Amostra do E-book 50 ferramentas de gestão

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1. Versão resumida VERSÃO RESUMIDA COM LINKS PARA MATERIAL COMPLEMENTAR

2. introdução Com as ferramentas certas em mãos, você será capaz de reduzir custos operacionais, diagnosticar e resolver problemas. Quando você precisa colocar um prego, você utiliza um martelo ou uma chave de fenda? Cada situação exige uma ferramenta específica, portanto reuni neste E-book: 50 Ferramentas de gestão. Aproveito para deixar aqui um link de acesso ao curso online que complementa este E-book. www.ferramentasdegestao.com 2

3. Atenção! Esta é uma versão resumida do E-book 50 Ferramentas de Gestão. Todavia, você pode adquirir também a versão completa com mais detalhes. 3

4. Ao final da leitura você será capaz de: • Conhecer melhor as ferramentas apresentadas; • Aprender onde e quando utilizá-las; e • Melhorar processos de trabalho. 4

5. CAPÍTULO 1 Diagrama de Ishikawa Técnica dos 5 Porquês Método FMEA CAPÍTULO 2 Matriz GUT Matriz BASICO Gráfico de Pareto CAPÍTULO 3 Método MASP PDCA Árvore de Oportunidades CAPÍTULO 4 Programa 5S Método DMAIC SIPOC CAPÍTULO 5 Ficha Técnica Contrato de Posicionamento Procedimento Operacional Padronizado CAPÍTULO 6 Técnica SMART Benchmarking Gráfico de Gantt www.ferramentasdegestao.com 5 SUMÁRIO

6. CAPÍTULO 7 Matriz Trade-Off Método PDCP Diagrama de Dispersão CAPÍTULO 8 Carta de Tendência Q de Yule DRE CAPÍTULO 9 Matriz BCG SERVQUAL CAPÍTULO 10 Model Business Canvas Matriz SWOT 5 Forças de Porter CAPÍTULO 11 5W2H Kanban CAPÍTULO 12 Organograma Fluxograma Diagrama de Afinidades 6 SUMÁRIO www.ferramentasdegestao.com

7. SUMÁRIO CAPÍTULO 13 PCO Jobe To Be Done Mapa Estratégico CAPÍTULO 14 DesignThinking Brainstorming CAPÍTULO 15 CEP KPI BSC CAPÍTULO 16 Folha de Verificação Histograma Checklist CAPÍTULO 17 Mapa da Empatia AIDALA Funil de Vendas CONSIDERAÇÕES FINAIS Sobre o Autor Outros E-books Publicados Mini Currículo 7 www.ferramentasdegestao.com

8. Capítulo 1 8 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para encontrar a causa-raiz dos problemas, bem como diagnosticar falhas nos processos. São elas: 1. Diagrama de Ishikawa 2. Técnica dos 5 Porquês 3. Método FMEA www.ferramentasdegestao.com

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10. 1. Diagrama de ishikawa www.ferramentasdegestao.com 10 O diagrama é bastante utilizado na análise e resolução de problemas. Recebe o nome de Diagrama de Ishiwaka em homenagem ao seu criador Kaoru Ishikawa, um dos expoentes da qualidade, mas também é muito conhecido por diagrama de causa-efeito. Kaoru Ishikawa A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada com intuito de analisar as causas primárias de um determinado problema através do método 6M’s ou suas variantes. A partir dessas causas, apresentam-se as secundárias tornando possível, com esta ferramenta, avaliar os efeitos dos problemas e concluir quais são os motivos que originam o problema conhecido e, assim, elaborar meios para agir efetivamente sobre eles.

11. 11 6M’s 1. Diagrama de ishikawa O formato da ferramenta lembra uma espinha de peixe, onde a cabeça do peixe representa o problema, esse chamaremos de efeito conhecido. As espinhas dorsais representam as causas primárias. As causas primárias são provenientes de algum modelo utilizado. Existem vários modelos, o mais tradicional agrega as causas em 6 grupos, também chamado de 6Ms, a saber: (M1) Meio Ambiente; (M2) Medida; (M3) Matéria Prima; (M4) Mão-de-obra; (M5) Método; e (M6) Máquina.

12. 12 Essas causas primárias são analisadas para se chegar à causa-raiz de determinado problema. Observe que nem sempre o problema central é identificado no início, quando temos um problema, geralmente, percebemos antes de qualquer coisa o efeito que esse problema produz, portanto necessitamos de uma ferramenta visual como esse diagrama para facilitar o diagnóstico. 1. Diagrama de ishikawa www.ferramentasdegestao.com

13. 13 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

14. 2. Técnica dos 5 porquês 14 Nascido em Dalian na China, Ohno , construiu uma carreira de mais de 40 anos na Toyota Motors Company . Seus estudos influenciaram um modelo de produção pautado na alta produtividade e desperdício zero. A simplicidade e eficácia desta ferramenta faz dela um ótimo recurso para diagnosticar e resolver problemas. A técnica dos Cinco Porquês é uma ferramenta desenvolvida pelo Eng. Químico Taiichi Ohno , notório colaborador do Sistema Toyota de Produção. Taiichi Ohno www.ferramentasdegestao.com

15. 15 2. Técnica dos 5 porquês Sem dúvida você deve ter se perguntado: “o porquê os problemas insistem em voltar?” O fato é que, na maioria das vezes, combatemos apenas os efeitos do problema, não costumamos dar a devida atenção as causas. Diante disso, faz-se necessário compreender a correlação entre: • Causa X Efeito • Motivo X Consequência • Circunstâncias do Problema X Problema em si • Sintomas X Doenças Para tanto, a técnica dos Cinco Porquês consiste na repetição da pergunta: “Por quê?” em função do problema que está sendo analisado até que se chegue à causa-raiz do problema.

16. 16 2. Técnica dos 5 porquês com esta técnica, apenas cinco perguntas são suficientes para descobrir as causas primárias dos problemas. Faça um teste: pergunte “o porquê” está acontecendo isso, quando estiver diante de um problema e a ponto de tomar uma decisão. Diante da resposta obtida, repita o processo perguntando novamente e, assim, sucessivamente até chegar à causa-raiz. www.ferramentasdegestao.com

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18. 3. Método FMEA 18 Failure Mode and Effect Analysis Identificar possíveis falhas em processos e corrigi-las é a principal função do Método de Análise de Modo de Falha e Efeito. Para utilizar essa ferramenta, a princípio, faz-se necessário construir instrumentos de medição, isto é, as escalas de 0 (zero) a 10 (dez). www.ferramentasdegestao.com

19. 19 3. Método FMEA Entenda por GRAVIDADE “G” é algo que é sério, crítico passível de provocar maiores danos. Então, com base nesse conceito quão grave é de fato o problema analisado? Vale salientar que os efeitos são identificados pelos clientes e relatados por eles. Então, qual a probabilidade em que o cliente identifique a falha e seja prejudicado por ela?

20. 3. Método FMEA 20 www.ferramentasdegestao.com A OCORRÊNCIA DA CAUSA “O”. Essa vai nos dizer se a ocorrência dos atrasos no atendimento é recorrente ou não. O MEIO DE DETECÇÃO “D”. Essa diz respeito à probabilidade da falha ser detectada antes do produto chegar ao cliente. www.ferramentasdegestao.com

21. 3. Método FMEA 21 x ÍNDICE DE RISCO x = O ÍNDICE DE RISCO é calculado com base nas classificações inseridas na tabela, por meio do cálculo: G x O x D, ou seja, a multiplicação dos valores de Gravidade, Ocorrência e Detecção com base nas três escalas apresentadas. É importante observar os efeitos da falha sob a perspectiva da gravidade, ocorrência e meio de detecção, respectivamente. Além disso, vale salientar que existe uma hierarquia entre os efeitos ou problemas listados, isso será revelado pelo cálculo do índice de risco.

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23. Capítulo 2 www.ferramentasdegestao.com 23 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para priorização de problemas, soluções e ações. São elas: 4. Matriz GUT 5. Matriz BASICO 6. Diagrama de Pareto

24. 4. Matriz gut 24 As palavras Gravidade, Urgência e Tendência dessa matriz nos ajudam a enxergarmos os problemas com intuito de hierarquizá-los, pois, dada as circunstâncias, geralmente, os recursos tangíveis (dinheiro, máquinas, mão de obra etc.) e intangíveis (tempo, motivação etc.) são sempre limitados. G U T A matriz GUT é a ferramenta adequada para priorizar problemas. É sabido que recursos são sempre limitados e boas escolhas implicam em racionalidade. Nessa perspectiva, boas escolhas estão atreladas a certos padrões ou parâmetros, destarte, a matriz GUT cumpre bem a função de priorizar os problemas de acordo com a Gravidade, Urgência e Tendência. www.ferramentasdegestao.com

25. 4. Matriz GUT 25 G U T A GRAVIDADE diz respeito à capacidade que determinado problema tem de produzir maiores efeitos negativos. Um problema “extremamente grave” produz maiores consequências para o projeto. A URGÊNCIA classifica aqueles problemas que precisam de atenção imediata, ou seja, exigem uma resposta mais ágil. A TENDÊNCIA representa a consequência da falta de ação sobre determinados problemas, pois, classifica-os como sendo aqueles problemas que tendem a piorar com o passar do tempo.

26. 26 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

27. 5. Matriz BASICO 27 www.ferramentasdegestao.com A matriz BASICO é uma ferramenta para priorizar projetos/soluções com base na relação Custo X Benefício X Exequibilidade . Através dessa ferramenta é possível melhorar o julgamento técnico antes da implementação de algum projeto, pois, recomenda-se elaborar uma análise bem acertada em decorrência da limitação dos recursos tangíveis (Ex.: Dinheiro) e intangíveis (Ex.: Tempo) presentes na execução de todo e qualquer projeto. O ÍNDICE DE PRIORIZAÇÃO é o critério utilizado para ranquear os projetos de acordo com três aspectos, a saber: o custo do projeto, o benefício que ele pode trazer e, por fim, a facilidade de execução. www.ferramentasdegestao.com

28. 5. Matriz BASICO Esse índice é composto por seis elementos, por isso, chamamos a ferramenta de B.A.S.I.C.O, pois, cada elemento representa uma letra desse acrônimo. 28 B A S I C O

29. 5. Matriz BASICO Para utilizar a matriz é necessário relacionar os seis elementos (Benefício, Abrangência, Satisfação, Investimento, Clientes e Operacionalização) com os valores qualitativos da escala de valor através de notas de 1 (um) a 5 (cinco) de acordo com a percepção de quem está utilizando a ferramenta, na qual a nota 5 (cinco) representa o juízo de valor máximo. A nota 3 (três) representa um meio termo e a nota 1 (um) representa o juízo de valor qualitativo mínimo. 29 www.ferramentasdegestao.com

30. 30 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

31. 6. GRÁFICO DE PARETO 31 O diagrama de Pareto tem a finalidade de demonstrar como priorizar um conjunto de problemas levando em conta um estudo realizado pelo economista e sociólogo italiano Vilfredo Pareto. Com base nesse estudo, ele descobriu um padrão que sempre se repetia. Esse ficou conhecido como “princípio de Pareto” ou “regra 80/20”. Essa regra diz que "80% dos efeitos são provenientes de apenas 20% das causas." Logo, focando no essencial é possível chegar à resolução do problema com menos esforços, isto é, maior eficiência.

32. 6. GRÁFICO DE PARETO 32 Com base no princípio de Pareto é provável que você descubra que 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos esforços, ou que 80% dos problemas são decorrentes de aproximadamente 20% das causas. PASSO A PASSO PARA CONSTRUIR O GRÁFICO: Definir o problema a ser analisado. Inserir a quantidade de ocorrências dos problemas em números absolutos. Calcular o valor acumulado de item. A partir das informações anteriores, criar um gráfico de Barras. www.ferramentasdegestao.com

33. 6. GRÁFICO DE PARETO Exemplo de Gráfico 33

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35. Capítulo 3 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para resolução de problemas e melhoria de processos. São elas: 7. Método MASP 8. PDCA 9. Diagrama de Árvore www.ferramentasdegestao.com 35

36. 36 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

37. 7. Método MASP 37 Notificação do problema Identificação do problema Contenção Análise de modo de falha Análise da causa-raiz Escolha e implementação de ações corretivas Controle e padronização. 7 ETAPAS No Método de Análise e Solução de Problemas – MASP , como você pode ver, o próprio nome já diz tudo. Um método é um meio utilizado para chegar a algum lugar. Dessa forma, vamos conhecer as etapas e procedimentos necessários para com este método analisar e resolver problemas. O MASP possui sete etapas:

38. 7. Método MASP 38 ENTRE OUTRAS CLIQUE NAS IMAGENS PARA SABER MAIS. www.ferramentasdegestao.com São exemplos de ferramentas para identificação do problema: diagrama de Pareto, matriz GUT, folha de verificação, diagrama de causa-efeito e/ou árvore de problemas e oportunidades. www.ferramentasdegestao.com

39. 7. Método MASP 39 ENTRE OUTRAS CLIQUE NAS IMAGENS PARA SABER MAIS. Na etapa de Análise de Modo de falha podemos utilizar alguns ferramentas de apoio ao FMEA: o brainstorming, o diagrama de dispersão, o fluxograma, o histograma e a análise dos 5 porquês.

40. 7. Método MASP 40 ENTRE OUTRAS CLIQUE NAS IMAGENS PARA SABER MAIS. www.ferramentasdegestao.com As etapas quatro e cinco caminham juntas. Portanto, é importante implementarmos algumas ferramentas que sirvam para ambos os propósitos, tais como: análise de árvore de falhas, caminho crítico, análise de fluxo de trabalho, benchmarking e diagrama de causa-efeito. www.ferramentasdegestao.com

41. 7. Método MASP 41 ENTRE OUTRAS CLIQUE NAS IMAGENS PARA SABER MAIS. Após identificar as falhas e as causas principais, é hora de implementar ações corretivas. Aqui, sugere-se algumas ferramentas de apoio como, por exemplo, a matriz de decisão, o gráfico de Gantt , o benchmarking, o DMAIC, a carta de tendência etc.

42. 7. Método MASP 42 Certificado de conclusão Acesso total vitalício Acompanhamento Tira-Dúvidas Modelos disponíveis na Nuvem Artigos complementares Análise e comentários do seu DGE disponível no final deste E-book. 50 MODELOS É necessário que você saiba como utilizar pelo menos 80% das ferramentas usadas nesse processo, portanto, RECOMENDO que você faça meu curso sobre as ferramentas apresentadas. Neste curso você terá acesso aos vários modelos disponíveis em Excel. Além de: www.ferramentasdegestao.com

43. 43 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

44. 8. Método PDCA 44 PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR AGIR 4 etapas www.ferramentasdegestao.com o método de gestão de processos conhecido por Ciclo PDCA visa propiciar de forma fácil a obtenção de uma operação voltada à melhoria contínua nos processos e nos produtos ou serviços. Esse método sugere um ciclo contínuo executado em quatro etapas: www.ferramentasdegestao.com

45. Na primeira etapa: (Planejamento - Plan ) Faz-se a identificação do problema no processo, analisamos suas causas e elaboramos antídotos para as não conformidades. Feito isso, giramos o PDCA. 45 PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR AGIR 4 etapas 8. Método PDCA

46. Na segunda etapa: (Execução - Do) os planos de ação outrora planejados na etapa de planejamento ( Plan ) são postos em prática. Nessa perspectiva, as ações corretivas para o problema são executadas. Então, ocorre mais um giro. 46 PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR AGIR 4 etapas 8. Método PDCA www.ferramentasdegestao.com www.ferramentasdegestao.com

47. Na terceira etapa: (Controle - Check ) controlamos para saber qual foi eficácia dos planos de ação executados através da comparação entre dois cenários: REALIZADO X PLANEJADO. Feito isso, giramos o PDCA, novamente. 47 PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR AGIR 4 etapas 8. Método PDCA

48. Na última etapa: (Ação corretiva - Act ) é hora de agir corretivamente, se verificarmos tal necessidade. Digamos que houve uma ação pouco eficaz na resolução do problema, teremos que melhorar aquela ação ou substitui-la por outra. 48 PLANEJAR EXECUTAR VERIFICAR AGIR 4 etapas www.ferramentasdegestao.com 8. Método PDCA www.ferramentasdegestao.com

49. o PDCA deverá ser rodado diversas vezes para garantir a melhoria contínua. Em cada etapa do processo é possível rodar o PDCA e melhorá-la. 49 MELHORIA CONTÍNUA 8. Método PDCA

50. 50 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

51. 9. Árvore de problemas/oportunidades A partir da alegoria da árvore, a ferramenta árvore de problemas e oportunidades tem por finalidade converter os problemas identificados em oportunidades de melhorias. Sendo assim, através dela fica fácil subdividir o problema em partes menores até chegar ao núcleo ou raiz, para depois proceder com criar ações corretivas, que chamaremos aqui de oportunidades de melhorias. 51

52. 9. Árvore de problemas/oportunidades Então, vejamos como funciona o método. Primeiro, para utilizar a árvore é necessário entender a simbologia por trás dela, a saber: Os galhos é a parte mais evidente. Neles estão os problemas que são consequência do problema central. Podemos chamar os “galhos” de efeitos do problema. No geral, são esses problemas que nós sentimos ou percebemos mais facilmente. 52 www.ferramentasdegestao.com www.ferramentasdegestao.com

53. 9. Árvore de problemas/oportunidades Os galhos é a parte mais evidente. Neles estão os problemas que são consequência do problema central. Podemos chamar os “galhos” de efeitos do problema. No geral, são esses problemas que nós sentimos ou percebemos mais facilmente. O “Tronco” da árvore é o problema central, isto é, o que mais está relacionado com os outros problemas, seja como causa ou como consequência. Agora peço sua atenção para a “Raiz” da árvore: A RAIZ É A CAUSA PRIMÁRIA DO PROBLEMA. 53

54. 9. Árvore de problemas/oportunidades Feita esta análise, é importante, transformar os efeitos (galhos) do seu problema em ações de contenção, não se preocupe, a contenção pode ser através de ações paliativas. O objetivo é apenas conter os efeitos por um tempo até que a solução para barrar o problema central seja criada. De igual modo, com a causa secundária do seu problema é preciso ter cautela, pois, essa às vezes pode ser grave, mas não corresponder ao problema raiz, o que dificulta a ação corretiva de fato. No entanto, transforme-a em oportunidade de melhoria. 54 Por fim, ainda com base na análise anterior com respeito à alegoria da árvore transforme a raiz do problema numa solução para ele. www.ferramentasdegestao.com www.ferramentasdegestao.com

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56. Capítulo 4 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para melhorar processos organizacionais. São elas: 10. Programa 5S 11. Método DMAIC 12. SIPOC www.ferramentasdegestao.com 56

57. 57 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

58. 10. Programa 5s Essa é uma ferramenta bastante utilizada por grandes corporações em diversos países e em todo mundo. Uma prova disso é que os grandes empreendedores japoneses a adotaram como filosofia de vida. Ainda, vale lembrar que, originalmente, o programa 5S foi utilizado no período de reconstrução do Japão pós-Guerra. Mas, atualmente, é utilizado para melhorar clima, cultura e processos organizacionais. 58

59. Diante disso, é importante que conheçamos os fundamentos teóricos desta ferramenta. Como próprio nome prenuncia, os 5’s (Cinco Sensos) são palavras da língua Japonesa, a saber: Seiri , Seisou , Seiton , Seiketsu e Shitsuke . Cada qual com significado completo: 59 www.ferramentasdegestao.com 10. Programa 5s www.ferramentasdegestao.com

60. Seiri O “Senso de Utilização”, encontre-o respondendo as seguintes perguntas: Você precisa muito de todas estas coisas que estão ao seu redor? Todas essas coisas são realmente necessárias para seu trabalho? O que não te fará falta de forma alguma? Seisou O “Senso de Limpeza”, encontre-o a partir dos seguintes questionamentos: O seu ambiente de trabalho está limpo? Se, sim! Então, não o suje mais. Os objetos ao seu redor são higienizados? Qual a frequência de limpeza? A limpeza é adequada? 60 10. Programa 5s

61. 61 www.ferramentasdegestao.com 10. Programa 5s Seiton O “Senso de Organização”, encontre-o ao perguntar se o local onde você guarda as coisas é apropriado, se os objetivos são fáceis de encontrar, se eles estão disponíveis sempre que necessário, se o acesso aos insumos de trabalho é rápido e fácil etc. Seiketsu O “Senso de Saúde”, encontre-o ao questionar-se sobre como anda sua saúde física e mental. Você faz exercícios? Está em forma? Sente-se bem? Como anda suas relações interpessoais? Shitsuke O “Senso de Disciplina”, encontre-o através dos seguintes questionamentos, sabendo que é a base para todos os outros, você pode se perguntar sobre o hábito de hábito de manter todas as outras melhorias alcançadas www.ferramentasdegestao.com

62. 62 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

63. 11. Método DMAIC 63 O DMAIC é um conjunto de fases pelas quais a melhoria nos processos acontece. O DMAIC pode ser comparado ao Método PDCA. Anteriormente, sugeri que fizéssemos o uso dele para resolver problemas, mas podemos utilizá-lo, de igual modo, para melhorar processos. Voltando ao DMAIC, entenda-o como sendo uma ferramenta utilizada para melhorar processos e, também, bastante utilizada na implementação de projetos. www.ferramentasdegestao.com

64. 11. Método DMAIC 64 Por que DMAIC? A ferramenta recebe esse nome por se tratar de uma sequência de palavras, onde as suas iniciais juntas formam o acrônimo. Note que são palavras na Língua Inglesa. Então, D de Define ou Definir; M de Measure ou Medir; A de Analyze ou Analisar; I de Improve ou Melhorar; e C de Control ou Controlar.

65. 11. Método DMAIC 65 Etapa Definir Nessa etapa, vamos identificar as oportunidades de melhorias que podem ser implementadas. Aqui construiremos o escopo do projeto. Tudo que estiver relacionado ao projeto entra na etapa de definição. Etapa Medir Na etapa seguinte, medir, coletaremos informações e faremos comparações entre o estado atual e o resultado desejado. Etapa Analisar Na próxima etapa, analisar, avaliaremos as oportunidades de melhorias e combateremos o problema central ou causa-raiz do problema, ora, identificado no processo. www.ferramentasdegestao.com

66. 11. Método DMAIC 66 Etapa Melhorar Continuando a girar o ciclo, agora, na etapa melhorar criaremos, de fato, as soluções, os protótipos e faremos os devidos testes. Isso tudo com base em um plano de ação bem elaborado nas etapas anteriores. Nessa etapa também, verificaremos os impactos obtidos pela implementação da melhoria criada e implementada no processo. tapa Controlar Por fim, na última etapa, controlar, criaremos meios de controle. É importante elaborar mecanismos de acompanhamento dos resultados alcançados. QUER CONHECER AS FERRAMENTAS DE CADA ETAPA? Adquira a versão completa do E-book.

67. 67 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

68. 12. Análise SIPOC 68 A Análise SIPOC ajudará a visualizar o processo como um todo. A partir de uma visão de cima é possível ver todo processo. Isso permite tomar decisões mais assertadas. Com essa ferramenta é possível mapear processos e visualizar de forma macro as entradas, o processamento e as saídas. A ferramenta recebe este nome por ser um acrônimo das palavras: Supplier , Input, Process , Output e Custumer ., onde, respectivamente, significam: fornecedores, entradas, processamento, saída e clientes. www.ferramentasdegestao.com

69. 12. Análise SIPOC 69 No processo de trabalho que você irá analisar com a SIPOC, você pode iniciar mapeando quem são os fornecedores. Logo após, as respectivas entradas fornecidas por eles. Em seguida, o processamento, que é aquilo que a empresa faz com os insumos que recebe. As saídas, por sua vez, são os resultados desse processamento. Os clientes, por fim, são os beneficiários dos resultados.

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71. Capítulo 5 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para organizar processos e fluxos de trabalho. São elas: 13. Ficha Técnica 14. Contrato de Posicionamento 15. POP www.ferramentasdegestao.com 71

72. 72 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

73. 13. Ficha Técnica 73 Esta ferramenta objetiva demonstrar os custos e o modo de produção de determinado produto/serviço tornando a comunicação gerencial e operacional mais efetiva. Além de definir custos de produção, obtém-se também o valor agregado em cada item que compõe o produto. Isso é importante na composição da tabela de precificação, que auxilia tanto a quem desenvolve o produto, quanto a quem gerencia as finanças, melhorando a percepção de valor e auxiliando na definição da margem de lucro. Com essa ferramenta é possível avaliar item por item que se agrega ao produto. Isso é importante para auxiliar na redução de custos diretos e indiretos ligados à produção.

74. 13. Ficha Técnica 74 Por exemplo: um chefe de cozinha, através da Ficha Técnica, terá a sua disposição informações técnicas acerca de determinado produto em relação à quantidade das partes que compõem o valor do prato pronto entre outros dados pertinentes. www.ferramentasdegestao.com

75. 13. Ficha Técnica 75 Esse tipo de ferramenta auxilia na composição da tabela de preços, isto é, na precificação e no acompanhamento de outras informações básicas como, por exemplo, Margem de Lucro, custo de mercadoria vendida - CMV, total de gastos com insumos, perda de produção, percentual de aproveitamento do insumo processado, além de outras informações financeiras como, por exemplo, impostos, taxas e tarifas agregados aquele produto específico

76. 76 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

77. 14. Contrato de Posicionamento 77 O contrato de posicionamento é um documento utilizado para adequar funções e responsabilidades que são delimitadas pelo organograma, ou seja, o organograma é estendido para o âmbito das tarefas, onde o indivíduo detentor do cargo além de executar o conjunto de atividades próprias dele, ainda, compromete-se a entregar determinados tipos de resultados. “O contrato de posicionamento é um documento utilizado para adequar funções e responsabilidades que são delimitadas pelo organograma.” www.ferramentasdegestao.com

78. 14. Contrato de Posicionamento 78 Este tipo de documento é imprescindível para organização de qualquer empresa de qualquer segmento. Vale salientar que o contrato de posicionamento tem valor institucional e suas diretrizes devem ser obedecidas por todos.

79. 14. Contrato de Posicionamento 79 Para criar um contrato de posicionamento é necessário, antes de qualquer coisa, conhecer bem o cargo que será objeto do contrato. Sendo assim, recomenda-se que ele seja criado mediante acompanhamento ou assessoria de profissionais de recursos humanos ou áreas afins, porque nesse documento serão detalhadas as atribuições do colaborador e os resultados esperados pela organização que o contratou. Deixo aqui um link http://www.mtecbo.gov.br/ para você pesquisar mais sobre a Classificação Brasileira de Ocupações – CBO do Ministério do Trabalho. www.ferramentasdegestao.com

80. 80 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

81. 15. POP 81 A ferramenta POP é um conceito bastante prático. Os procedimentos padronizados são criados para demonstrar o “como fazer as coisas da maneira certa”, isso porque eles explicam, metodicamente, como executar determinada tarefa dentro da empresa. Os POPs funcionam da seguinte forma: após ter o processo ou procedimento de trabalho mapeado, isto é, sabendo o que fazer e como fazer, o gestor vai juntamente com seu colaborador descrever as tarefas que precisam ser realizadas em determinado período. Isso pode conter atividades diárias, semanais, mensais e eventuais para que a empresa, através da sua força de trabalho, possa alcançar seus objetivos. www.ferramentasdegestao.com

82. 15. POP 82 A padronização do trabalho é algo que acelera a execução dele promovendo mais eficiência. Nesse ponto podemos voltar ao tempo e visitar o período da revolução industrial. Veremos o quanto a padronização foi positiva para as fábricas, a qual, atualmente, continua sendo.

83. 15. POP 83 Os Procedimentos Operacionais são em termos leigos aquela boa e velha “receita de como fazer” determinada coisa. Sendo assim, a padronização evita desperdícios de tempo, retrabalho e o “achismo”, pois, um processo é criado para ser executado através de um passo a passo bem consolidado, tornando-o cada vez mais eficiente. O POP é o instrumento de padronização para todas as atividades operacionais da empresa. No entanto, o POP prezará sempre por diretrizes específicas do que, como e quando fazer as tarefas em determinado período (Dia, Semana, Quinzena, Mês etc.) Se, por exemplo, uma determinada atividade for realizada apenas de seis em seis meses, essa entrará na lista das atividades eventuais do POP. www.ferramentasdegestao.com

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85. Capítulo 6 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para auxiliar na implementação de projetos. São elas: 16. Técnica SMART 17. Benchmarking 18. Gráfico de Gantt www.ferramentasdegestao.com 85

86. 86 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

87. 16. Técnica SMART 87 O método SMART é a ferramenta utilizada para refinar metas e torná-las mais factíveis, ou seja, possíveis de realização. Através deste método, é fácil criar metas mais realistas com base em uma série de fatores que agem no refinamento delas, adequando-as conforme a realidade pessoal ou empresarial de todos que precisam alcançar objetivos de curto, médio e longo prazo. Específica Mensurável Alcançável Relevante Temporal

88. 16. Técnica SMART 88 A ferramenta funciona da seguinte forma: as metas precisam ser específicas , portanto, alguns questionamentos como, por exemplo, o quê? Por quê? Quem? Onde? Etc., são necessários para que se tenha uma noção assertiva do objetivo que buscamos alcançar. As metas, também, precisam ser mensuráveis . Então, quanto custará a implementação do projeto? Quanto tempo será gasto? Qual percentual de retorno? Quanto será o resultado em porcentagem? Etc. Observe que tudo que se relaciona as metas, em termos quantitativo, será de grande valor para mensurá-las. www.ferramentasdegestao.com

89. 16. Técnica SMART 89 As metas, por conseguinte, precisam ser atingíveis ou alcançáveis. Para tanto, basta saber se meta semelhante a esta já foi alcançada. Então, com base nisso é possível inferir se os recursos serão suficientes e se o tempo será adequado. No entanto, não adianta em nada ter metas específicas, mensuráveis e alcançáveis se elas não fizerem sentido para você mesmo ou para sua Organização/Empresa, ou seja, elas também precisam ser relevantes. Mas o que vem a ser isso? Uma meta relevante é aquela que traz resultados como, por exemplo, diminuição de custos, aumento de lucros para empresa. Por fim, a última característica de uma meta bem refinada diz respeito a sua temporalidade . As metas têm que ser temporais. Pergunte-se: qual é o prazo? Em quanto tempo ela deve ser alcançada? Qual é o espaço de tempo que a meta possui? É de curto, médio ou longo prazo?

90. 90 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

91. 17. Benchmarking 91 o benchmarking ou simplesmente bench , nos ajudará a descobrir quais modelos, métodos e técnicas de trabalho estão sendo utilizados pela concorrência. Segundo especialistas, o Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional. ( Spendolini , 1992). CTRL C / CTRL V ? www.ferramentasdegestao.com

92. 17. Benchmarking 92 O processo de benchmarking é composto por seis etapas segundo modelo que apresento no curso: 50 Ferramentas de Gestão. Isso porque a essência das ferramentas que apresento é, basicamente, adaptável ao todo e qualquer sistema empresarial, por isso, ratifico sempre que as ferramentas aqui apresentas também são 100% adaptáveis a todo tipo de processo, então fique à vontade para adaptá-las aos seus mais diversos propósitos

93. 17. Benchmarking 93 Vejamos cada etapa na sequência: 1ª Etapa (Planejamento) temos o planejamento, onde é possível definir pontos de melhorias, definir indicadores e escolher a organização objeto de análise. 2ª Etapa (Recolha de dados) tratamos de escolher a ferramenta para captação de dados. 3ª Etapa (Análises e comparações) são criados meios de sistematização das informações e análises acerca da empresa objeto de avaliação. www.ferramentasdegestao.com

94. 17. Benchmarking 94 4ª Etapa (plano de mudanças) um plano de mudanças com intuito de fomentar a inserção de novos procedimentos no processo original, ou seja, antes do Benchmarking. 5ª Etapa (avaliar melhorias) O processo de avaliação das melhorias implementadas pode seguir vários métodos, onde identificaremos aquilo que pode ser implementado como inovação sempre melhorando os processos. Por fim, na 6ª Etapa , tratamos da repetição de todo processo com vistas à melhoria contínua. Aqui buscaremos repetir o processo de benchmarking sempre que possível para atualizar nossos modelos de acordo com o que tem de mais atual no mercado.

95. 95 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

96. 18. Gráfico de Gantt 96 www.ferramentasdegestao.com O Gráfico de Gantt é uma ferramenta útil para planejamento de tarefas e gerenciamento do tempo em projetos tipo cascata, onde uma tarefa depende da realização de outra. Essa relação de interdependência pode ser facilmente visualizada por meio desse gráfico. Em se tratando de implementação de projetos, o tempo é um recurso essencial e deve ser bem gerenciado. www.ferramentasdegestao.com

97. 18. Gráfico de Gantt 97 Para utilizar o Gráfico de Gantt , necessariamente, você precisa ter passado pela etapa de planejamento e, de antemão, possuir um projeto pronto, isto é, no ponto de execução com as tarefas, os responsáveis e os prazos bem definidos. Nesse contexto, você precisa listar as tarefas que devem ser executadas. Não esqueça de calcular a duração dessas tarefas, essa etapa leva em conta sua experiência na execução. Lembre-se que se trata de uma estimativa, ou seja, a execução poderá sofrer alterações, atrasos etc. Além disso, lembre-se de apontar os responsáveis por cada tarefa. É importante organizar seu cronograma deixando margem para ajustes futuros, por isso, utilize uma ferramenta versátil como o Microsoft Excel ou o Project. Aqui faço um adendo, indico as planilhas do curso: 50 Ferramentas de Gestão, todas são criadas em Excel e 100% editáveis.

98. 18. Gráfico de Gantt 98 Em suma: O fluxo de trabalho fica visível por meio do gráfico e facilita a interpretação dos prazos os entrelaçamentos, as atividades precedentes e as posteriores a tarefa que está sendo executada, por exemplo. www.ferramentasdegestao.com

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100. Capítulo 7 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para tomar decisões melhores com base em comparações e projeções. São elas: 19. Trade-Off 20. Método PDCP 21. Gráfico de Dispersão www.ferramentasdegestao.com 100

101. www.ferramentasdegestao.com 101 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

102. 19. Matriz Trade-Off 102 Quero iniciar com uma pergunta: você já precisou tomar uma decisão difícil? Isso é bem comum. Partindo do pressuposto que sua resposta seja positiva. É provável que dada a ausência de informações, às vezes, não sabemos aproveitar bem o momento e agimos por pura emoção. A Trade-off mesmo que tenha um nome complicado, esse conceito é bem simples de entender, porque ele pode representar uma decisão entre custo x benefício ou investimento x risco ou tempo x trabalho, por exemplo www.ferramentasdegestao.com

103. 19. Matriz Trade-Off 103 Essa é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão com base na melhor escolha racional possível. Entenda esse tipo de escolha dada a ausência de recursos que possibilitam uma decisão mais pensada. Isso corre muitas vezes por falta de tempo ou até mesmo por falta de instrumentos de medição tais quais apresentarei neste capítulo.

104. 19. Matriz Trade-Off 104 Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro que façamos uma análise de perdas e ganhos, ou seja, costumeiramente nos deparamos com pontos de decisão, onde uma escolha dará margem para outros eventos sucessivos. www.ferramentasdegestao.com

105. 19. Matriz Trade-Off 105 Antes de iniciarmos com a matriz Trade-Off, sugiro que façamos uma análise de perdas e ganhos, ou seja, costumeiramente nos deparamos com pontos de decisão, onde uma escolha dará margem para outros eventos sucessivos. Nesse interim, vale salientar que a depender das nossas escolhas vamos acumular perdas e ganhos. Isso ocorre porque, geralmente, uma decisão corrobora com “pros” e “contras”. Sendo assim, o mais prudente é aplicar uma análise prévia sobre o resultado da decisão partindo da premissa de que sua escolha por um dos dois elementos do Trade-Off trará consequências positivas e negativas.

106. 19. Matriz Trade-Off 106 Perdas e Ganhos é uma técnica de preparação uma espécie de momento de preparo para o trade-off. Agora é a hora de pontuar os critérios observados na etapa anterior em fatores positivos e negativos. Com base nesse entendimento, podemos analisar quaisquer “Trade- Offs ” que nos forem dados. Então, por exemplo, sobre a decisão de escolher entre custo e benefício, responda: o que eu ganho com isso? E o que eu perco com isso? Eu ganho no preço, mas perco em qualidade. Podemos dizer que Custo-Benefício é o ponto de equilíbrio entre menor custo e a maior qualidade possível, mas observe que o custo varia em função da qualidade, o contrário também é verdadeiro. www.ferramentasdegestao.com

107. 107 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

108. 20. Método PDCP 108 A ferramenta chamada de Método PDCP (Gráfico de Processo Decisório) auxilia na identificação de falhas e ajuda na tomada de decisão. Essa ferramenta serve para demonstrar o caminho a ser seguido e as consequências para cada ação realizada. O método abre um leque de possibilidades, onde são analisados causas e efeitos antes que a ação, propriamente dita, seja executada. www.ferramentasdegestao.com

109. 20. Método PDCP 109 Primeiro, pergunta-se: o que pode dar errado nesta etapa do processo? As respostas para tal indagação são na verdade hipóteses de possíveis falhas que podem ser materializadas, o que podemos chamar de consequências negativas. Essa análise, portanto, evita a tomada de más decisões, pois, demonstra em projeções os riscos inerentes a cada ação. Dessa forma, o mapeamento de todas as possíveis decisões para uma ação específica com intuito de demonstrar, graficamente, o melhor caminho a ser seguido, é importante, pois, existem consequências mais graves em detrimento de outras que são menos agravantes ao processo. Se tratando do mundo empresarial que envolve uma complexidade maior, onde nossas decisões atingem vários Stakeholders, precisamos ser prudentes ao fazer escolhas.

110. 20. Método PDCP 110 O esquema representado em redes facilita a visão global sobre causa e efeito. O Gráfico de Processo Decisório assume vários caminhos possíveis, ou seja, uma espécie de capilarizarão ou enraizamento como uma espécie de árvore e seus galhos, onde uma decisão abre um leque de opções, simultaneamente, em relação a outras opções e consequências contrárias ou adversas entre si. Isso proporciona uma visão geral das causas e consequências de determinada decisão. www.ferramentasdegestao.com

111. 111 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

112. 21. Gráfico de Dispersão 112 O Gráfico de dispersão é uma ferramenta visual capaz de demonstrar a relação existente entre duas variáveis no que se refere à causa e efeito, ou seja, é possível demonstrar como a variável X se comporta em relação a variável Y. A aplicação da ferramenta do âmbito da administração/gestão tornou-se bastante corriqueira, uma vez que, um problema (objeto de estudo) pode estar relacionado a outro em uma relação de causa-efeito que precisa ser testada para afastar quaisquer tipos de dúvidas www.ferramentasdegestao.com

113. 21. Gráfico de Dispersão 113 Para utilizar a ferramenta, primeiramente, é necessário criar uma tabela onde serão inseridos dados em duas colunas: Coluna X e Coluna Y. Vamos acordar que a Coluna X representa a causa e a Coluna Y, o efeito. Isto posto, vamos observar a seguinte situação: Qual a relação existente entre a aplicação das ferramentas de gestão da qualidade apresentadas neste E-book e a qualidade dos produtos/serviços da empresa após aplicação das ferramentas? Entender a correlação existente é o nosso objetivo

114. 21. Gráfico de Dispersão 114 Pois bem, voltando ao exemplo anterior, note que na tabela apresentada são atribuídas as duas variáveis: “X” e “Y” alguns valores e o objetivo é compará-los por meio do gráfico de dispersão e encontrar a correlação existente entre ambas. Qual é a correlação entre o uso das Ferramentas de gestão e a Qualidade sobre produtos ou serviços. Existe tal relação? Se sim, ela é positiva ou negativa? Note que a partir da tabela ainda não é possível identificar com exatidão se existe ou não uma correlação e se existindo ela vem a ser positiva ou negativa, mas através do Gráfico de Dispersão gerado através dos valores inseridos nela é possível visualizar a correção existente. Os gráficos auxiliam bastante e simplificam as análises. Sendo assim, fica muito mais simples chegar a uma conclusão aceitável sobre a correlação analisando o comportamento do gráfico em função das variáveis X e Y. Vejamos: www.ferramentasdegestao.com

115. 21. Gráfico de Dispersão 115 Note ainda que a correlação é positiva quando aumentamos o percentual de uso das ferramentas. Portanto, a resposta ao questionamento anterior é respondida ao avaliar a correlação positiva entre o uso das ferramentas e a qualidade, ou seja, quanto mais utilizamos as ferramentas melhores são os resultados. São apenas três comportamentos observados: correlação positiva, negativa ou simplesmente não existe correlação nenhuma. Em todo caso, se a correlação fosse negativa o gráfico estaria invertido. Se não houvesse correlação os pontos estariam dispersos no gráfico.

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117. Capítulo 8 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para analisar variáveis e demonstrar resultados. São elas: 22. Gráfico de Tendência 23. Q de Yule 24. DRE www.ferramentasdegestao.com 117

118. 118 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

119. 22. Gráfico de Tendência 119 É um gráfico de linhas que permite a representação visual de dados, descrevendo o comportamento de uma variável ao longo do tempo ou em função de outra variável de referência. Portanto o gráfico de tendência é muito importante para avaliar como um determinado elemento se comporta ao longo do tempo em relação a outro elemento também analisado. www.ferramentasdegestao.com

120. 22. Gráfico de Tendência 120 Como exemplo podemos pensar na seguinte situação: imagine que a quantidade de serviços prestados aumenta ou diminui em função do tempo. Como avaliar a tendência de ocorrer um aumento ou diminuição? Isso é possível por meio do gráfico de tendência. Então, observe a tabela abaixo e, por conseguinte, o gráfico que é construído a partir dela.

121. 22. Gráfico de Tendência 121 De acordo com o gráfico apresentado é nítido notar que a quantidade de serviços prestado “tende” (tendência) a aumentar em função do tempo. Quando queremos avaliar a tendência de determinado fator costumamos olhar para seu histórico no tempo, isso é de praxe. Na maioria dos casos a tendência se confirma. Por isso que os estatísticos costumam utilizar série históricas para simular projeções futuras. Na área financeira, por exemplo, as projeções de vendas são definidas pelo fluxo de caixa de anos anteriores em um determinado período. www.ferramentasdegestao.com

122. 122 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

123. 23. Q de Yule 123 A ferramenta Q de Yule tem por finalidade propiciar uma forma fácil e intuitiva para analisar duas variáveis dicotômicas ou binárias. Suponhamos que pretendemos averiguar se a estratégia de longo prazo contribui para o sucesso da empresa. Com base nessa ferramenta é possível analisar se uma variável interfere em outra através do seu grau de correlação. Vale salientar que a utilidade dessa ferramenta é notada quando precisamos avaliar dois fatores que não possuem relação direta de casualidade como, por exemplo, sucesso e estratégia. No exemplo: Sucesso e Estratégia a variável X (Sucesso) e a Y (Estratégia) podem ser correlacionadas à medida que uma possui influência sobre a outra. www.ferramentasdegestao.com

124. 23. Q de Yule 124 Mas como saber se essa influência realmente ocorre? Nesse contexto, precisamos avaliar o comportamento de X em função de Y ou vice-versa. Para essa análise existe uma fórmula pronta. Não é o objetivo deste E-book apresentá-la aqui. Não faria muito sentido, mas você precisa conhecer o processo que permite que essa avaliação ocorra. Primeiro é necessário verificar com base em um histórico, isto é, em uma base de dados os registros que confirmam que em determinado momento este conjunto amostral referente a variável “X” (Sucesso) recebe influência de “Y” (Estratégia). Isso é feito analisando, por exemplo, uma certa quantidade de empresas que ao aplicar determinada estratégia elas obtiveram sucesso.

125. 23. Q de Yule 125 Agora vamos observar a correlação entre Sucesso-SIM, Estratégia-SIM, Sucesso-NÃO e Estratégia-NÃO. Isso implica em dizer que é possível que determinada quantidade de empresa tenha obtido sucesso através da estratégia utilizada e outra quantidade não tenha obtido nenhum resultado. A matriz permite, ainda, inferir que muitas empresas que obtiveram sucesso não utilizaram as mesmas estratégias. O cruzamento desses dados faz sentido quando utilizamos a constante de Yule , ou Q de Yule . Essa constante é um número entre 1 positivo e 1 negativo. www.ferramentasdegestao.com

126. 23. Q de Yule 126 Logo, se a correlação for maior que 0, existe uma associação positiva, isso significa dizer, com base no exemplo anterior, que a estratégia influencia positivamente no sucesso organizacional, pois, com base nos valores apresentados: Estratégia-Sim/Sucesso-Sim (18); Estratégia-Não/Sucesso-Não (12); Sucesso-Sim/ EstratégiaNão (2) e Estratégia-Sim/Sucesso-Não (4) a resultante da correlação calculada foi de 0,93 determinando, assim, a existência de uma associação positiva muito forte.

127. 127 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

128. 24. DRE 128 Vamos explorar alguns conceitos importantes. Seguindo a ordem: receitas brutas; deduções; receitas líquidas; custo de mercadoria vendida; resultado operacional bruto; margem de contribuição; despesas operacionais; receitas e despesas financeiras líquidas; resultado financeiro líquido e ponto de equilíbrio.

129. 24. DRE 129 As receitas brutas são todas as vendas de produtos e serviços antes das deduções (descontos). Também é chamada de "vendas brutas". As deduções englobam as primeiras despesas que ocorrem no momento da venda. Ex.: abatimentos, imposto sobre vendas etc. As receitas líquidas são as receitas brutas menos as deduções e abatimentos. Esse é um indicador importante no que se refere a avaliação do tipo de desconto e como podemos melhorá-lo. www.ferramentasdegestao.com

130. 24. DRE 130 O Custo de Mercadoria vendida é o famoso CMV. Ele é calculado através da fórmula EI + C - EF (Estoque Inicial + Compras - Estoque Final). Mais importante do que decorar a fórmula é aprender como o CMV interfere em suas margens de lucro, portanto, fica a dica. O resultado obtido antes de deduzir as despesas operacionais, ou seja, da operação do negócio é o resultado operacional bruto . note que o CMV você pega e subtrai da sua receita líquida. A margem de contribuição busca representar quanto de vendas contribui para o pagamento das despesas fixas e para gerar lucro.

131. 24. DRE 131 As despesas operacionais o tipo de despesas envolvidas de forma direta com as atividades de produção, isto é, o esforço de vendas mais as despesas administrativas necessárias à execução das atividades empresariais. As receitas financeiras líquidas dizem respeito aos direitos relativos a juros ou multas, mas também, podem ser receitas de aplicações financeiras antes de qualquer dedução. As despesas , por sua vez, é a soma das despesas financeiras mais as variações cambiais diversas. Essas despesas podem ser originárias de juros de empréstimos ou outras obrigações cambiais, por exemplo. www.ferramentasdegestao.com

132. 24. DRE 132 O Resultado financeiro líquido consiste no cálculo da diferença entre as receitas financeiras líquidas e as despesas financeiras líquidas. Para finalizar, temos o Ponto de Equilíbrio . De acordo com Cordeiro e Salanek Filho: “o ponto de equilíbrio é calculado em valor e em quantidade para saber quanto que a empresa precisa vender para cobrir apenas o custo (fixo e variável) das mercadorias vendidas. No ponto de equilíbrio a empresa não terá nem lucro e nem prejuízos”.

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134. Capítulo 9 Neste capítulo apresentarei apenas duas ferramentas que podem ser utilizadas para avaliar projetos e serviços. São elas: 25. Matriz BCG 26. Gráfico SERVQUAL www.ferramentasdegestao.com 134

135. 135 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

136. 25. Matriz BCG 136 A matriz BCG é uma ferramenta para análise de portfólio de produtos e/ou serviços. Essa serve para analisar portfólio para, por conseguinte, decidir sobre atualização, investimentos ou exclusão de produtos/serviços do mix analisado com base em alguns critérios de valor, os quais veremos adiante. Esses critérios foram elaborados por meio de figuras, isto é, quatro classes, cada qual com suas próprias características onde os produtos que compõem o mix se encaixam. O parâmetro de avaliação é o ciclo de vida do produto, ascensão ou desgaste em relação a dois fatores: necessidade de investimentos e participação nos lucros.

137. 25. Matriz BCG 137 Para utilizar a Matriz BCG, basta entender os símbolos que fundamentam a ferramenta: A matriz utiliza quatro símbolos para classificar produtos e serviços conforme já elencados: www.ferramentasdegestao.com

138. 25. Matriz BCG 138 O símbolo “vaca leiteira” representa aqueles produtos que geram muito lucro para a empresa sem que sejam necessários muitos investimentos, pois, esses já estão consolidados no mercado. O segundo símbolo “estrela” diz respeito aos produtos ou serviços que geram muito lucro, isto é, possuem boa margem, mas também exigem muitos investimentos para obter um bom desempenho em vendas. O símbolo “ponto de interrogação” representa aqueles produtos que ainda não geram muito lucro. Em geral, são produtos inovadores ou recém-lançados, que parecem ter bom potencial de geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos em marketing e vendas, por exemplo. Por fim, o símbolo “abacaxi ” representa todos os produtos que não vendem bem, não têm boas margens de lucro e contribuem pouco para os resultados da empresa.

139. 139 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

140. 26. Gráfico SERVQUAL 140 A SERVQUAL é uma planilha de diagnóstico elaborada com base no método SERVQUAL de qualidade em serviços. Com essa ferramenta é possível analisar o estado atual da prestação de serviços da organização em comparação com o ideal ou desejado. Com essa ferramenta fazemos a análise dos pontos que precisam ser melhorados. É bem verdade que antes de querer mudar alguma coisa é necessário saber onde aplicar tal mudança, por isso, surge a ferramenta SERVQUAL para avaliar a qualidade dos serviços prestados. Quer saber como ela funciona? www.ferramentasdegestao.com

141. 26. Gráfico SERQUAL 141 A ferramenta se baseia em dois questionários distintos. O primeiro diz respeito ao cenário ideal, que podemos chamar de expectativa. O segundo, por sua vez, refere-se à realidade observada pelo entrevistado. Ambos (expectativa X realidade) podem ser apresentados por meio de gráficos do tipo radial para facilitar a visualização dos aspectos observados.

142. 26. Gráfico de Dispersão 142 Após responder ao questionário é possível avaliar por meio de um gráfico do tipo radial quais aspectos estão dentro da expectativa da organização, em termos da qualidade esperada, e quais precisam ser melhorados www.ferramentasdegestao.com

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144. Capítulo 10 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para viabilizar o planejamento estratégico e de negócios. São elas: 27. Model Business Canvas 28. Matriz SWOT 29. 5 Forças de Porter www.ferramentasdegestao.com 144

145. 145 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

146. 27. Model Business Canvas 146 O Model Business Canvas é a ferramenta utilizada para a criação de um modelo de negócios através de um planejamento estratégico simples e intuitivo bastante adequado a uma realidade empresarial moderna, onde a modernidade trouxe mais agilidade aos processos. Nessa perspectiva o Canvas é um modelo enxuto que visa demonstrar as áreas funcionais da empresa em um único quadro. Para explicar o funcionamento da ferramenta vamos fazer um paralelo entre ela e os modelos de negócios de várias páginas. Note que com o Canvas é possível apresentar a organização em 360° de forma bastante resumida e visualmente agradável. Ferramenta excelente para quem deseja apresentar um projeto-piloto ou protótipo em um petch de negócios. Não há necessidade de detalhar muito como se faz com o plano de negócios. www.ferramentasdegestao.com

147. 27. Model Business Canvas 147 O Canvas é composto por nove partes. As nove partes são distribuídas em quatro áreas que respondem sobre a organização as perguntas: O QUÊ? COMO? PARA QUEM? e QUANTO? Os parceiros, os recursos-chave e as atividades-chave ficam no primeiro quadrante se olharmos o plano da esquerda para direita. Esses elementos respondem à pergunta: “Como?”. O propósito fica no centro da folha e responda à pergunta: “O quê”. Os clientes, o relacionamento com os clientes e os fornecedores fica no terceiro quadrante e responde à pergunta: “Para Quem”. Finalmente, as fontes de receitas e despesas juntas formam um quadrante abaixo dos três primeiros e responde sobre “Quanto?”, ou seja, qual é a estrutura de custo e as fontes de receitas.

148. 27. Model Business Canvas 148 Existem vários modelos em relação a como se inicia o preenchimento do Canvas , mas isso é apenas questão de praxe, não influencia no resultado. Eu costumo iniciar pelo propósito ou proposta de valor para puder focar no planejamento daquilo que gera maior valor para o cliente. www.ferramentasdegestao.com

149. 149 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

150. 28. Matriz SWOT 150 A Matriz SWOT é uma poderosa ferramenta que auxilia no planejamento estratégico. Antes de explicar como ela funciona vamos entender o porquê ela tem esse nome. Trata-se de um acrônimo que representa, do inglês, quatro palavras traduzidas para português: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Cada uma compõe um aspecto ambiental da organização seja no âmbito interno ou externo. Dessa forma a Matriz SWOT ou Matriz FOFA, como também é bastante conhecida, tem a finalidade de explorar o contexto das forças e fraquezas presentes no ambiente organizacional interno e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente organizacional externo.

151. 28. Matriz SWOT 151 A listagem das forças da organização em relação ao ambiente interno é determinante para o planejamento estratégico, visto que, o empresário saberá quais são as potencialidades do seu próprio negócio. www.ferramentasdegestao.com

152. 28. Matriz SWOT 152 Conhecer as fraquezas é tão importante quanto conhecer as potencialidades. As fraquezas fazem parte do ambiente interno da organização, portanto, são imprescindíveis para demonstrar a deficiência que a organização possui objetivando conhecer as limitações e gerenciá-las melhor.

153. 28. Matriz SWOT 153 As oportunidades são vantagens que a empresa poderá utilizar no futuro. Uma oportunidade é algo que pode transformar um contexto adverso em algo bom para a organização. As oportunidades também direcionam programas de investimentos. www.ferramentasdegestao.com

154. 28. Matriz SWOT 154 Por fim, as ameaças, assim como as oportunidades, são elementos fora do controle da empresa, por isso, chamamos de fatores externos.

155. 155 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

156. 29. 5 Forças de Porter 156 Michael Porter, professor na Harvard Business School , universidade americana, cunhou o conceito de forças competitivas conhecidas, mundialmente, como as “5 forças de Porter”. Segundo Porter, existem cinco forças competitivas que determinam a estratégia organizacional. www.ferramentasdegestao.com

157. 29. 5 Forças de Porter 157 A primeira força diz respeito à rivalidade entre os concorrentes . Essa força é composta pela competição entre uma empresa e seus verdadeiros concorrentes. Sun Tzu , autor do livro Arte da Guerra, diz que aquele que conhece a si mesmo e ao inimigo não teme o resultado de cem batalhas.

158. 29. 5 Forças de Porter 158 A segunda força diz respeito aos produtos substitutos , ou seja, são produtos criados para finalidades diversas que por conveniência assumem em lugar de outro a função de “solucionador”, pelo menos em parte, de um determinado problema. Um exemplo é o computador que conectado à internet substitui vários produtos como, por exemplo, a TV, DVD etc. www.ferramentasdegestao.com

159. 29. 5 Forças de Porter 159 A terceira e a quarta força dizem respeito ao poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, respectivamente. O fornecedor pode barganhar quando seus produtos/serviços são raros ou de difícil acesso. Os clientes, por sua vez, possuem alto poder de barganha, por exemplo, quando utilizam meios de comunicação em massa para criticar uma empresa influenciando vários possíveis clientes de forma negativa.

160. 29. 5 Forças de Porter 160 Por fim, a última força competitiva é a barreira à entrada de novos concorrentes. Essa força é algo que favorece a empresa quando ela se preocupa em criar barreiras que visam impedir a entrada de concorrentes utilizando alguns dispositivos legais como, por exemplo, as marcas e patentes. www.ferramentasdegestao.com

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162. Capítulo 11 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para acompanhar a execução do planejamento. São elas: 30. 5W2H 31. Kanban 32. Diagrama em Setas www.ferramentasdegestao.com 162

163. 163 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

164. 30. 5W2H 164 A 5W2H são perguntas que direcionam à execução a partir do planejamento e conduzem à ação. Ela recebe esse nome por causa das sete perguntas, do inglês, que formam esta sigla: 5W2H. As palavras traduzidas significam: What (o que?) - isto é, o que deve ser feito? Why (por quê?) - qual é o motivo pelo qual deve ser feito? Where (onde?) - onde acontecerá a ação ou realização? When (quando?) - em que período em função do tempo? Who (por quem?) - quem será/serão o(s) responsável( is )? How (como?) - como será feito? e How much (quanto vai custar?) – quais são os custos envolvidos na execução do plano? www.ferramentasdegestao.com

165. 30. 5W2H 165 A seguir apresentarei um simples exemplo de uso dessa ferramenta. Digamos que um empresário deseja atualizar os equipamentos de informática da empresa. Então, ele decide criar um plano de ação para validar esse propósito. Veja como ele poderia fazer isso a partir da utilização da ferramenta 5W2H. Observe a tabela abaixo:

166. 166 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

167. 31. Kanban 167 O Kanban existe para demonstrar, visualmente, o fluxo de execução um determinado projeto ou trabalho. O processo consiste em dividir o quadro em etapas de execução para que seja possível saber em que etapa as atividades se encontram e quem são os responsáveis por elas. Entenda as etapas de execução como sendo o próprio fluxo das atividades de acordo com o que está sendo ou não executado pela equipe, isto é, atividades para fazer, fazendo e feito. www.ferramentasdegestao.com

168. 31. Kanban 168 Kanban é o nome dado a cartão em língua japonesa. Kanban significa cartão ou sinalização. O método é muito utilizado em processos produtivos. A utilização do Kanban exige uma sequência de etapas definidas como “Para fazer, Fazer e Feito”. É dessa forma que o quadro é dividido em três partes

169. 169 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

170. 32. Diagrama em Setas 170 O Diagrama em Setas é utilizado para mostrar o caminho crítico do projeto, tratase de um elemento visual que auxilia à tomada de decisão. O diagrama serve para mapear os caminhos com base no tempo de execução do projeto. Então, a partir dos vários caminhos apresentados, encontra-se o CC – Caminho Crítico. Assim, para calcular os elementos no diagrama é preciso conhecer os termos que o representa. www.ferramentasdegestao.com

171. 32. Diagrama em Setas 171 Utiliza-se o Diagrama em Setas para calcular o caminho crítico do projeto. Todavia, é extremamente necessário conhecer os termos que lhe são próprios. Diz-se que, em relação ao andamento do projeto, é preciso calcular, por exemplo, o início mais cedo, a duração e o término mais cedo. Além desses termos, pode-se ainda calcular o início mais tarde, a folga total e o término mais tarde. Fazendo isso em cada etapa do processo chegamos à conclusão, pela soma, de que o caminho crítico é aquele que representa a sequência de atividades que leva maior tempo para serem realizadas em um projeto.

172. 32. Diagrama em Setas 172 O método do caminho crítico é importante para identificar os gargalos do projeto, fazendo com que o foco recaia sobre as atividades do caminho crítico. Sabendo qual é o caminho-crítico fica mais fácil saber como priorizar as tarefas para que os prazos sejam obedecidos e se obtenha êxito na execução. Isso maximiza os resultados em relação a gestão do tempo em projetos que possuem prazos rígidos. CAMINHO-CRÍTICO www.ferramentasdegestao.com

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174. Capítulo 12 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para organizar processos e fluxos de trabalho. São elas: 33. Organograma 34. Fluxograma 35. Diagrama de Afinidades www.ferramentasdegestao.com 174

175. www.ferramentasdegestao.com 175 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

176. 33. Organograma 176 O Organograma serve para representar a estrutura formal da organização. Com ele é possível definir como a hierarquia funcionará, como organizar as funções e responsabilidades, além de demonstrar as linhas formas de comunicação entre os responsáveis. www.ferramentasdegestao.com

177. 33. Organograma 177 A pirâmide básica da organização nos mostra três níveis elementares de decisões com base na hierarquia demonstrada em um organograma do tipo linear. Tem-se que a alta administração é o nível estratégico, a intermediária é o tático e, por fim, na base da pirâmide está o nível operacional.

178. 33. Organograma 178 Exemplo de Organograma Linear www.ferramentasdegestao.com

179. 179 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

180. 34. Fluxograma 180 O fluxograma é uma ferramenta visual capaz de demonstrar, como próprio nome sugere, um fluxo. Esse fluxo, geralmente, é de processo, trabalho ou de etapas de um sistema. Utilizamos o fluxograma com a função de imprimir padrões em atividades de qualquer tipo. Não importa se é simples ou complexa, sendo processo tem fluxo. Muitas vezes é preciso utilizar um software de mapeamento de processos para que o fluxograma seja criado. No entanto, para aprender a utilizar bem o fluxograma primeiro é necessário entender a simbologia por trás dos elementos que o constitui. www.ferramentasdegestao.com

181. 34. Fluxograma 181 Diante disso, não há dispensa de conhecimento prévio, no entanto, o esquema é montado com formas geométricas simples o que auxilia no mapeamento adequado. Portanto, figuras como o círculo, o paralelogramo, o losango são comumente utilizados e cada qual possui um significado dentro da notação gráfica dessa ferramenta.

182. 34. Fluxograma 182 Note, porém, que o Fluxograma por si só já é autoexplicativo. A ideia de fluxo está presente mesmo para quem nunca estudou nada sobre o fluxograma, isso ajuda a demonstrar processos complexos para usuários distintos. Mas sua correta construção depende de obediência a algumas regras, além do entendimento da representação das formas geométricas. www.ferramentasdegestao.com

183. 183 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

184. 35. Diagrama de Afinidades 184 Agrupar ideias e informações em grupos afins para facilitar o planejamento de tarefas é a principal função do diagrama de afinidades. Uma ferramenta muito fácil de ser utilizada, onde até mesmo, com uma única folha de papel você pode aplicar todo processo criativo. No entanto, recomenda-se a utilização de cards. Aqueles “postites” coloridos são adequados para essa finalidade. www.ferramentasdegestao.com

185. 35. Diagrama de Afinidades 185 Os passos para elaboração são poucos, todavia o resultado é bastante proveitoso. Você pode utilizar a ferramenta juntamente com uma equipe, no entanto, ao aplicá-la sozinho o princípio é o mesmo. Pois bem, reúna informações em torno de um tema qualquer. Observar, porém, a pertinência das informações para resolução do problema ou elaboração de ações é o primeiro passo. Em seguida, adicione a primeira camada de texto “mais geral”, a qual abrange o problema conhecido. Note que nesse momento as ideias ainda são genéricas e você não possui ainda profundidade em relação ao tema explorado. Se estiver usando cards, o processo é o mesmo. Escreva nos cards e adicione-os em um mesmo quadrante para fomentar o agrupamento de ideias afins. Mas à medida que você for encaixando uma ideia dentro de outra, você vai perceber que muitas delas se atraem e que uma é consequência da outra e vice-versa..

186. 35. Diagrama de Afinidades 186 Então, a partir disso se torna possível decidir quais ideias são mais pertinentes, quais informações podem ser descartadas, quais oportunidades podem ser exploradas etc. Então, utilize essa ferramenta sempre que precisar organizar esforços para resolver algum problema ou criar soluções. No próximo capítulo apresentarei três ferramentas capaz de auxiliar na valorização de produtos e serviços, isto é, ferramentas para agregar valor aos produtos e aos serviços. Não precisa nem fechar o E-book, vai ali tomar um pouco d’água e volta aqui. Lembre-se de anotar os insights que você está tendo no decorrer dessa jornada. www.ferramentasdegestao.com

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188. Capítulo 13 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para agregar mais valor a produtos e serviços. São elas: 36. PCO 37. Jobe To Be Done 38. Mapa Estratégico www.ferramentasdegestao.com 188

189. 189 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

190. 36. PCO 190 A PCO – Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta, frequentemente, utilizada para avaliar o clima no que se refere à perspectiva dos envolvidos diretos no dia a dia empresarial. Isso ocorre em todos os âmbitos e níveis, ou seja, da alta administração ao nível operacional. Dessa forma, em uma PCO todos contribuem com suas opiniões em relação ao conjunto de perguntas pré-formatadas capaz de analisar o clima organizacional. Essas perguntas são sobre os salários, a liderança, a comunicação, o progresso profissional, os relacionamentos interpessoais, o ambiente de trabalho, o comprometimento, a lealdade, a fidelidade entre outros fatores. www.ferramentasdegestao.com

191. 36. PCO 191 O documento contendo o questionário é entregue a cada um dos colaboradores sem que se faça distinção hierárquica, departamental ou funcional. Numa pesquisa como essa não se deve levar em conta a hierarquia, pois, a contribuição de todos têm o mesmo valor. A escala de classificação gira em torno dos seguintes critérios: “Ótimo, Bom, Regular e Ruim”.

192. 36. PCO 192 Portanto, o objetivo da pesquisa não é outra, senão saber a opinião dos colaboradores em relação ao contexto organizacional no qual ele está inserido. Essa é uma forma de identificar a percepção dos colaboradores. Essa percepção tem o poder de trazer ações positivas ou negativas para a empresa. A cultura é moldada pelas interações que se dão a partir disso. A Pesquisa de Clima Organizacional ainda permite identificar os principais problemas relacionado a liderança e a gestão. É possível identificar barreiras na comunicação. É importante destacar que a PCO ajuda a alta administração a entender seus pontos fortes e fracos e assim poder tomar decisões mais bem pensadas de acordo com a cultura.

193. 193 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

194. 37. Jobe To Be Done 194 Jobe To Be Done é uma ferramenta desenvolvida para aumentar a percepção de valor do cliente ou usuário sobre produtos ou serviços que ele já utiliza. Essa ferramenta, assim como todas as outras, é bem simples. Basta que você entenda o fluxo. Para tanto, vamos examinar o processo pelo qual ela acontece, isto é, compreender as etapas que se seguem: Definição, Análise, Segmentação, Priorização, Aprendizado, Criação e Validação www.ferramentasdegestao.com

195. 37. Jobe To Be Done 195

196. 37. Jobe To Be Done 196 A primeira etapa é a definição . Definir o produto ou serviço que será analisado e, consequentemente, melhorado. Logo após essa etapa, é necessário fazer uma análise prévia de quais “Jobs” a empresa dispõe. Trata-se do momento de descoberta, nessa etapa muitos produtos podem assumir diversos Jobs a depender da finalidade, ou seja, existem “Jobs” que possuem abrangência social, funcional etc. www.ferramentasdegestao.com

197. 37. Jobe To Be Done 197 A terceira etapa é a de segmentar , onde você deve organizar e agrupar os Jobs encontrados para depois, na quarta etapa, priorizar aqueles que devem ser melhorados. Nessa etapa, indico a ferramenta Matriz BASICO para te ajudar a escolher o melhor plano de melhoria com base no custo, benefício e exequibilidade. A quinta etapa é “aprender” , trata-se do aprendizado com os concorrentes analisando os Jobs que podem ser implementados na organização, vamos chamar esse processo de “benchmarking express.”

198. 37. Jobe To Be Done 198 Na etapa seguinte, “criar”, é necessário pensar meios de elaborar uma experiência inovadora de consumo para o usuário. Feito isso, basta validar aquelas experiências que mais trouxeram resultados, ou seja, quais foram os Jobs melhorados que mais agradaram aos clientes. Por fim, disseminar a inovação criada. www.ferramentasdegestao.com

199. 199 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

200. 38. Mapa Estratégico 200 A missão empresarial, às vezes, nasce da missão pessoal do empreendedor e ambas se locupletam. É a razão de ser de uma organização. A missão dá sentido à visão. Uma visão, não pode em hipótese alguma contrariar sua missão. Haja vista, deve-se manter alinhamento entre uma coisa e outra por questões lógicas. A visão de futuro é algo menos subjetivo, pois, trata-se daquilo que nós queremos obter no futuro. Sejam bens materiais, conquistas pessoais, entre outras coisas. A visão empresarial existe dentro de um período chamado de horizonte estratégico. Esse horizonte é dividido em curto, médio e longo prazo. www.ferramentasdegestao.com

201. 38. Mapa Estratégico 201 As empresas devem definir a visão de futuro sempre com um tempo preestabelecido. É possível que a visão seja alcançada em menos tempo. É importante perceber como a visão impulsiona a ação. Os valores são o sustentáculo da sua missão e visão. Os valores funcionam como regras de conduta comuns a todos que se integram. Por exemplo, se eu sei que uma empresa tem como um dos valores a excelência no atendimento, na condição de colaborador devo atender aos clientes como o maior zelo possível, caso contrário não estou agindo em desconformidade aos valores, consequentemente, não obterei êxito nessa organização.

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203. Capítulo 14 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para criar soluções criativas e inovadoras. São elas: 39. Design Thinking 40. Effectuation 41. Jobe To Be Done www.ferramentasdegestao.com 203

204. 204 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

205. 39. Design Thinking 205 O Design Thinking é uma abordagem adaptativa para solução criativa de problemas, através dele é possível elaborar soluções e melhorar processos. O Design Thinking é dividido em cinco etapas. Em cada etapa temos uma sequência de atividades a serem executadas. Essas etapas, entretanto, admitem uso de várias ferramentas já apresentas neste E-book. O método é composto de cinco fases: Empatia, Definição, Ideação, Prototipação e Teste.

206. 39. Design Thinking 206 Na primeira etapa, “ EMPATIA”, há um conjunto de atividades que vai desde a pesquisa até a imersão com intuito de conhecer de perto os problemas e vivenciá-los para assim obter soluções. A observação e a vivência são peças fundamentais utilizadas nesta etapa. É recomendável a utilização do Mapa da Empatia. Definição. Nessa etapa são realizados registro e organização das informações coletadas na etapa anterior. A definição do problema por meio de levantamento de documentação experimental e obtida por meio da observação e vivência. Faz-se a identificação de padrões www.ferramentasdegestao.com

207. 39. Design Thinking 207 A terceira etapa, “ IDEAÇÃO” , consiste em utilizar ferramentas de geração de ideias como, por exemplo, o Brainstorming ou brainwriting . Ambos focados no uso da criatividade para sugerir soluções inovadoras que devem ser implementas na etapa seguinte, isto é, a quarta etapa, a “PROTOTIPAÇÃO”. Por fim, a última etapa, “TESTE”, busca com ela apresentar a MOV – Mínima Oferta Viável para testar o nível de aceitação da solução, isto é, para que a solução seja testada na prática, porém sem muitos investimentos.

208. www.ferramentasdegestao.com 208 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

209. 40. Effectuation 209 O Effectuation é uma técnica moderna de geração de ideias e criação de novos negócios criada para ser rápida e precisa. O mundo digital proporcional maior flexibilidade em vários segmentos. Empresas de tecnologias estão sempre lançando ideias inovadoras. Mas como podemos encontrar soluções e aproveitar esse “Boom”? A Effectuation busca auxiliar empreendedores que querem tirar suas ideias do papel. Agora te convido a conhecer o fluxo de valor fundamental desta ferramenta.

210. 40. Effectuation 210 O FLUXO DO EFFECTUATION A etapa um da jornada de “efetuação” é a mais elementar possível, a saber: conhecer-se. Isso significa refletir sobre quem somos, o que sabemos e o que fazemos. Essas três perguntas poderosas podem guiá-lo com mais clareza pelo trajeto que se segue. A etapa dois, negócios , diz respeito ao que podemos fazer para gerar valor, ou negócios. Quais as ações necessárias para gerar negócios a partir do que somos, sabemos e fazemos? www.ferramentasdegestao.com

211. 40. Effectuation 211 O FLUXO DO EFFECTUATION O próximo passo se chama “interações”, onde é possível descobrir com base na opinião do público-alvo quais ideias são mais aceitas, quais são as necessidades do mercado consumidor etc. Aqui é preciso emergir em diálogos, escuta ativa e comunicação para captar a essência do desejo dos prospectos e stakeholders.

212. 40. Effectuation 212 O FLUXO DO EFFECTUATION Feito isso, partimos para uma etapa mais sofisticada que se chama “comprometimento” . Nessa, é necessário entender como cada segmento, que possui interação com seu negócio, vai agir. Portanto, ocorre a formação de parcerias seja no B2C (Negócios para clientes), B2B (Negócios para negócios) e B2G (Negócios para governos). Após essa etapa, entramos na etapa de venda . Aqui é importante criar uma Oferta Mínima Viável - MOV. Não aposte tudo, faça algo pequeno, e faça rápido. www.ferramentasdegestao.com

213. 213 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

214. 41. Brainstorming 214 A ferramenta Brainstorming ou Tempestade de Ideias é utilizada para encontrar soluções de problemas de forma dinâmica, colaborativa e criativa. Utilize-a em grupo para geração de ideias quando precisar resolver algum problema simples ou complexo. A espontaneidade dessa ferramenta chama atenção. De forma despretensiosa você pode convocar sua equipe e pedir sugestões para determinado projeto, por exemplo. O método é capaz de fomentar a participação de toda a equipe. Com ele é muito mais fácil encontrar soluções diversas criativas e, geralmente, inovadoras. www.ferramentasdegestao.com

215. 41. Brainstorming 215 Na elaboração do Brainstorming deixe os participantes livres para pensar. Isso significa dizer que toda e qualquer ideia é bem-vinda. Pensar livremente é a regra. Quando um grupo de pessoas se dispõem a pensar soluções para determinado problema, os resultados são surpreendentes, pois, é como diz aquele velho ditado: “duas cabeças pensam mais do que uma”.

216. 41. Brainstorming 216 O facilitador deve deixar claro que a reunião é algo totalmente livre e toda e qualquer opinião, por mais desconexa que seja, será bem-vinda, pois, o propósito é fomentar a inovação antes de qualquer outra coisa, além disso, uma ideia puxa outra, por isso, a técnica recebe o nome de tempestade de ideias, uma vez que o volume de ideias é mais importante do que o tipo ou autor. Convoque o grupo para sugerir aquilo que achar mais pertinente, com base na percepção individual de cada um. Anote toda e qualquer sugestão em um quadro sem excluir nenhuma.

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218. Capítulo 15 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para subsidiar o controle de processos, indicadores e objetivos. São elas: 42. CEP – Controle Estatístico 43. KPI - Indicadores 44. BSC - Estratégico www.ferramentasdegestao.com 218

219. 219 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

220. 42. CEP – Controle Estatístico 220 O Controle Estatístico de Processos - CEP é uma ferramenta utilizada para monitorar processos no que se refere à criação de produtos ou serviços com intuito de diagnosticar falhas e saná-las, prontamente. O CEP, consiste em um processo que vai desde a escolha da ferramenta de coleta de dados até a análise dos resultados obtidos. Assim, dividimos o processo em várias etapas. Porém, vale salientar, há alteração no processo a depender do modelo de CEP utilizado. No exemplo a seguir chamarei de etapa zero aquela responsável pela escolha da ferramenta de coleta de dados.

221. 42. CEP – Controle Estatístico 221 Logo após, na etapa um , é a hora de determinar os limites do gráfico, ou seja, o LSC – Limite Superior de Controle, o LIC – Limite Inferior de Controle e o LM – Limite médio. www.ferramentasdegestao.com

222. 42. CEP – Controle Estatístico 222 Feito isso, vamos à etapa dois . Nessa etapa é necessário criar um cronograma de retirada de amostras do processo que está sendo controlado. Fazendo isso, criaremos um canal de retroalimentação para o nosso CEP. A definição da quantidade de retiradas amostrais também entra nesta etapa. Com as amostras em mãos, calcula-se a média e a amplitude delas, para complementar com as informações gerenciais da etapa três .

223. 42. CEP – Controle Estatístico 223 Concluímos o processo na etapa quatro . Nessa etapa ocorre o momento mais importante, onde as análises serão realizadas. Mas como tudo na vida exige ação, não paramos por aqui. A criação de um plano de ação é imprescindível.

224. 224 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

225. 43. KPI - Indicadores 225 o controle pode ser feito mediante KPI – Key Performance Indicator, os indicadores-chave de desempenho/performance. Eles são criados como parâmetros para medir desempenho nas mais diversas áreas. Existem KPI’s diversos. Vou citar alguns exemplos para que tenhamos um melhor proveito deste tópico. Na área financeira: lucratividade, rentabilidade, ticket-médio etc. No Marketing: Market Share . No RH: índice de turnover, taxa de absenteísmo etc. Enfim, para tudo que você possa imaginar existe um indicador, tudo que possa ser gerenciado, claro. www.ferramentasdegestao.com

226. 43. KPI - Indicadores 226 O Key Performance Indicator, sigla que se refere à indicador chave de desempenho serve para avaliar o desempenho de um processo seja ele qual for. É através dos KPI que fazemos o controle dos processos, analisando seus indicadores e tomando decisões racionais com base em números.

227. 43. KPI - Indicadores 227 Existem diferentes tipos de KPIs e todos demonstram resultados, apresentam análises de desempenho e identificam se seus objetivos pretendidos estão sendo alcançados. Isso é fundamental para que o empresário tome decisões mais assertivas com base em análises qualitativas e quantitativas, pois, como diz aquele velho ditado: “as pessoas mentem, os números não”. Por isso que o pai da administração moderna nos alertou. Medir é, por assim dizer, gerenciar. www.ferramentasdegestao.com

228. 228 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

229. 44. Balanced Scorecard 229 O Balanced Score Card é uma ferramenta para definição de indicadores, alcance de objetivos e engajamento da equipe. O BSC nos ajuda a verificar se o planejamento estratégico está sendo posto em prática, portanto com esta ferramenta a organização dispõe de indicadores que avaliam as metas de curto, médio e longo prazo. O BSC se divide em quatro áreas fundamentais da organização. São elas: financeira; clientes; processos; e aprendizagem e crescimento. www.ferramentasdegestao.com

230. 44. Balanced Scorecard 230 A primeira área (Financeira) será composta por indicadores como, por exemplo, o número de vendas por período, as vendas totais, as vendas por vendedor, as despesas e receitas totais, o lucro líquido, além de indicadores mais robustos como é o caso do ponto de equilíbrio, ticket médio, margem de contribuição, custo de mercadoria vendida, entre outros.

231. 44. Balanced Scorecard 231 A segunda área do BSC (Clientes) diz respeito às informações e indicadores que demonstram, por exemplo: o número de novos negócios, novos clientes, nível de satisfação dos clientes, velocidade no atendimento, entre outros indicadores. www.ferramentasdegestao.com

232. 44. Balanced Scorecard 232 A terceira área (Processos) compreende os processos internos e os indicadores criados para avaliá-los. Nessa área, os procedimentos operacionais, as fichas técnicas, os manuais de operação entre outros documentos são avaliados

233. 44. Balanced Scorecard 233 Por fim, a quarta área do BSC (Aprendizagem e Crescimento) é aquela mais importante, pois, ela serve de retroalimentação para o BSC, a partir do alcance das metas a experiência organizacional é auferida. Portanto, um BSC eficiente é aquele que possui meios de fomentar a aprendizagem e o crescimento da equipe.

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235. Capítulo 16 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para verificar não-conformidades nos processos. São elas: 45. Folha de Verificação 46. Histograma 47. Checklist www.ferramentasdegestao.com 235

236. 236 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

237. 45. Folha de Verificação 237 A folha de verificação serve para coletar e analisar dados que auxiliam à tomada de decisão. A ferramenta pode ser utilizada para coletar qualquer tipo de dado quantitativo. O controle estatístico da qualidade, atualmente, tem se mostrado eficiente em relação à base informacional para controle e monitoramento de informações que subsidiam processos. Sabendo disso, verificar a ocorrência de determinado dado em um processo pode ser a chave para solucionar problemas. www.ferramentasdegestao.com

238. 45. Folha de Verificação 238 Observe o seguinte exemplo: em uma empresa especializada em relacionamento com usuário/consumidor ocorre o registro dos atendimentos. Esses dados são coletados diariamente. A partir deles é possível identificar alguns padrões, mas também, algumas anormalidades ou não-conformidades. Não obstante, a folha de verificação organiza os dados e auxilia à tomada de decisão.

239. 45. Folha de Verificação 239 No exemplo acima, é possível extrair informações pertinentes como, por exemplo, número total de atendimentos diário, melhor dia, menor amplitude, média mensal entre outras coisas. No entanto, vale salientar que por si só a ferramenta não resolve problemas. Apenas, auxilia através de informações estatísticas à tomada de decisão. Voltando ao exemplo anterior, caso observemos que em um determinado dia houve menor percentual de atendimento e alta fila de espera, então é necessário agir corretivamente para sanar a anormalidade ou não conformidade. www.ferramentasdegestao.com

240. 240 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

241. 46. Histograma 241 O histograma serve para demonstrar a frequência com que um evento acontece, isso implica em análises estatísticas que promovem a melhor tomada de decisões. O procedimento para construir um histograma é bem simples. Primeiro, construímos um instrumento de coleta de dados. Esse conteúdo coletado através do instrumento alimentará a segunda etapa do histograma, os cálculos. www.ferramentasdegestao.com

242. 46. Histograma 242 O histograma demonstrará vários cálculos estatísticos como, por exemplo, a amplitude que é determinada pela subtração entre o maior e o menor valor encontrado na série de dados coletados; O número de classe que é definido por meio do tamanho da amostra, para tanto, utilizamos um padrão conforme tabela abaixo:

243. 46. Histograma 243 O intervalo de classe é definido pela amplitude dividida pelo número de classes. Por fim, os extremos das classes se agrupam em limite superior de classe e limite inferior de classe. Esses são os cálculos básicos do histograma. Após a realização desses cálculos, tem-se o histograma, propriamente dito. Ele conta as frequências com base no cálculo dos limites. Sendo assim, é possível identificar como os elementos contados são distribuídos. www.ferramentasdegestao.com

244. 46. Histograma 244 Análise Gráfica:

245. www.ferramentasdegestao.com 245 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

246. 47. Checklist 246 O checklist é uma ferramenta simples, mas eficaz no que se refere à organização pessoal. Ela é bastante utilizada no controle da execução de tarefas. Sabemos que a demanda de tarefas tanto na vida pessoal, quanto profissional é grande, por isso, não podemos confiar apenas em nossa memória. www.ferramentasdegestao.com

247. 47. Checklist 247 Esse método de controle se tornou uma ferramenta imprescindível em auditorias e análise de adequação aos requisitos ou detecção de não-conformidades, pois, traz consigo uma lista predefinida que deve ser seguida com intuito de fazer comparações, mas também, pode apresentar cronogramas de execução das tarefas, a depender do modelo utilizado. Mas além de mostrar as tarefas e permitir saber o percentual de andamento delas, a ferramenta ainda apresenta outras informações como, por exemplo, a quantidade exata de dias para conclusão, a prioridade da tarefa se é alta, normal ou baixa, o status (pendente, em andamento e concluída), a data de início, a data de término entre outras informações pertinentes.

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249. Capítulo 17 Neste capítulo apresentarei três ferramentas que podem ser utilizadas para prospectar e gerenciar processo de vendas. São elas: 48. Mapa da Empatia 49. AIDALA 50. Funil de Vendas www.ferramentasdegestao.com 249

250. 250 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

251. 48. Mapa da Empatia 251 O Mapa da empatia é uma ferramenta utilizada para criação do cliente ideal. Com ela é possível conhecer as dores, os objetivos, os comportamentos, as preferências do seu cliente ideal entre outros detalhes importantes que muitas vezes passam despercebidos. www.ferramentasdegestao.com

252. 48. Mapa da Empatia 252 O mapa da empatia consiste em analisar alguns pontos que demonstram o que os clientes realmente querem com base em alguns aspectos, quais sejam: Quem é o nosso cliente? Em Qual situação ele se encontra? Quem é o alvo/objeto da empatia? Essa etapa diz respeito ao conhecimento geral acerca do cliente. Agora do ponto de vista das ações desse cliente temos que responder questões como, por exemplo: O que ele precisa fazer? Quais as atividades esse cliente precisa executar? Quais dificuldades ele enfrenta? No âmbito da percepção visual, serão listadas questões sobre o que ele vê? Como percebe o mundo a sua volta? O que a TV, internet e os demais canais de entretenimento mostram? Quais informações ele tem acesso?

253. 48. Mapa da Empatia 253 Outras questões relativas a como eles se expressa como, por exemplo, tudo que se refere ao que ele diz , ou seja, o que ouvimos ele dizer? O que pensamos que ele diz? Qual opinião dele em relação a nossa empresa? Tem-se também aquilo que ele faz e que também entra no mapeamento. questões como, por exemplo, o que ele faz? Qual é a ocupação atual? O que é capaz de fazer? Por fim, o último ponto, trata-se do que ele escuta . Como absorve críticas dos outros, o que ouve no dia a dia em relação a empresa entre outras coisas. www.ferramentasdegestao.com

254. 254 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

255. 49. AIDALA 255 A maior vendedora do mundo, você a conhece? Ela se chama “AIDA” ela consegue quebrar recordes em vendas, pois, possui um método infalível. Na verdade, ela é o próprio método. Muita gente a chama de “estratégia AIDA”. Mas o que significa isso? Nessas alturas você já deve ter pensado que se trata de um acrônimo: “A.I.D.A”. Se sim, você acertou. Cada letra representa uma etapa da estratégia, com calma, explicarei tudo mais adiante, por ora, quero apenas que você entenda que todos bons vendedores utilizam essa estratégia. www.ferramentasdegestao.com

256. 49. AIDALA 256 Diante disso, serei bem objetivo neste tópico, pois, objetividade é o que você busca, não é mesmo? Antes de prosseguir tenho uma novidade. É que, atualmente, a AIDA evoluiu . Um dia ela acordou determinada a quebrar novos recordes, então decidiu inovar e ganhou mais duas letras, tornando-se AIDALA.

257. 49. AIDALA 257 inicia-se com o objetivo de chamar atenção das pessoas, mas isso não é tarefa fácil, se levarmos em conta a grande competitividade entre as organizações. A segunda etapa, por sua vez, objetiva gerar interesse no prospecto por aquilo que prendeu sua atenção. A terceira etapa requer um aprofundamento maior, pois, está relacionada à conversão do interesse em “saber mais” no desejo intrínseco consciente ou inconsciente de querer usufruir aquele produto ou serviço. Por fim, a última etapa do processo é a ação. As duas últimas letras “L e A” significam, respectivamente, Lealdade e Apóstolo. deve-se criar meios para que o cliente se torne leal ao produto/serviço. Não apenas isso, devemos nos esforçar para que esse cliente, além de ser fiel, torne-se apóstolo, ou seja, aquele indivíduo que vai trabalhar, gratuitamente, indicando seu produto, marca ou serviço para outras pessoas. www.ferramentasdegestao.com

258. 258 VISITE NOSSO SITE WWW.FERRAMENTASDEGESTAO.COM

259. 50. Funil de Vendas 259 O fluxo do processo pelo qual a venda acontece é um funil. O processo de venda ocorre por meio de constante qualificação dos prospectos, isto é, do contato inicial até a venda propriamente dita ocorre por meio de um processo de qualificação. A ferramenta é bastante útil quando precisamos organizar o processo de vendas. Não obstante, cada etapa merece uma atenção especial. Explico cada uma a seguir: www.ferramentasdegestao.com

260. 50. Funil de Vendas 260 A prospecção é o início de tudo. Nessa etapa os possíveis clientes são mapeados em um processo que chamamos de criação da persona, ou seja, do seu cliente ideal. A visita pode se dar por meio físico, mais comum, ou por meio tecnológico, pois, trata-se na verdade do contato direto com o prospecto que nesta etapa pode ser chamado de lead qualificado. A proposta é entregue no ato, em partes ou forma completa. Digo isso porque uma proposta pode ser dividida em várias entregas, a depender do pitch de venda utilizado.

261. A negociação é algo que ocorre em todo processo, digo, em todas as fases ou etapas dele. Chegando ao final do processo temos ainda que observar mais duas fases, a saber, fechamento e pós-venda . O fechamento é onde a venda, propriamente dita, acontece. Nessa fase é bom observar os indicadores ou gatilhos que demonstram o momento certo para apresentar valores. O fechamento é o resultado das etapas anteriores. o pós-venda é o que garante a sustentabilidade do processo, pois, fidelizar clientes é mais viável do que prospectar novos. Esse é o processo de vendas, o qual chamamos de funil 50. Funil de Vendas 261

262. 50. Funil de Vendas 262 www.ferramentasdegestao.com

263. Conclusão As ferramentas apresentadas neste E-book são apenas modelos, isto é, um processo modelado que explica como fazer determinadas coisas, portanto, faz-se necessário uma adaptação prévia para uso da ferramenta à realidade do teu projeto, processo ou negócio. Essa é uma versão resumida. Adquira a versão completa para se aprofundar nos detalhes. Aqui, eu encerro este pequeno E-book. Espero que você tenha gostado de conhecer todas as ferramentas. Aguardo você em outras oportunidades. Além desse tenho outros escritos, ao final deixarei eles e, também, as minhas redes sociais para que possamos nos conectar. Então, estarei à disposição sempre que quiser conversar um pouco sobre este meu trabalho. Link para referências utilizadas: Artigos no Drive Espero que você possa colocar em prática tudo que você aprendeu. Abraços! Até breve! Atenciosamente, Adm. Orlando Lima 263

264. SOBRE O AUTOR “ Orlando Lima é formado em Administração Pública pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atua como instrutor de cursos gerenciais. É instrutor Udemy do curso: Aprenda como organizar e gerenciar melhor sua empresa; Masterclass: empreendedorismo na prática; Introdução ao Planejamento Estratégico; Fundamentos Básicos da Administração e 50 Ferramentas de Gestão. www.ferramentasdegestao.com 264 www.ferramentasdegestao.com

265. OUTROS E-BOOKS 265 DISPONÍVEIS NA AMAZON

266. Curso: 50 Ferramentas de Gestão – Aula Grátis 266 Assista ao vídeo da primeira aula do Curso: 50 Ferramentas de Gestão gratuitamente EU QUERO