Analisis E Interpretacion De Indicadores
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Nov 02, 2009
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About This Presentation
metodología indicadores
Slide Content
AnAnáálisis e Interpretaci lisis e Interpretacióón de Indicadores de n de Indicadores de
Gesti Gestióón y Resultados n y Resultados
Desarrollar capacidades para describir el comportamiento estático
y dinámico de los valores calculados de indicadores de demanda,
eficiencia, velocidad de los proces os, efectividad y resultados, para
evidenciar los niveles de cumplimiento de una política, plan,
programa o proyecto.
Gesti Gestióón y Resultados n y Resultados
Desarrollar capacidades para describir el comportamiento estático
y dinámico de los valores calculados de indicadores de demanda,
eficiencia, velocidad de los proces os, efectividad y resultados, para
evidenciar los niveles de cumplimiento de una política, plan,
programa o proyecto.
¿Quées analizar?
“Proceso de
categorización,
ordenación y descripción
del comportamiento de
uno o más indicadores de
gestión y/o resultados,
con la finalidad de
conocer la
direccionalidad de una
determinada Unidad de
Análisis”
¿Quées interpretar
“Proceso explicativo a partir de análisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad,
jerarquía y categorías que
permiten estimar (derivar
inferencias) o determinar
relaciones causa-efecto y
repercusiones en cadena
para evaluar y decidir en
base a un plan”
“Proceso de
categorización,
ordenación y descripción
del comportamiento de
uno o más indicadores de
gestión y/o resultados,
con la finalidad de
conocer la
direccionalidad de una
determinada Unidad de
Análisis”
¿Quées interpretar
“Proceso explicativo a partir de análisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad,
jerarquía y categorías que
permiten estimar (derivar
inferencias) o determinar
relaciones causa-efecto y
repercusiones en cadena
para evaluar y decidir en
base a un plan”
Niveles de An Niveles de Anáálisis e Interpretaci lisis e Interpretacióón de Indicadores de Gesti n de Indicadores de Gestióón y n y
Resultados Resultados…¿…¿CCóómo leer Indicadores mo leer Indicadores……??
8. Análisis e
Interpretación
Dinámico Interindicador
8. Análisis e
Interpretación
Dinámico Interindicador
1.Análisis Estático
Intradindicador
1.Análisis Estático
Intradindicador
2.Análisis Estático
Interindicador
2.Análisis Estático
Interindicador
6. Análisis e
Interpretación
Estático Interindicador
6. Análisis e
Interpretación
Estático Interindicador
3. Análisis Dinámico
Intraindicador
3. Análisis Dinámico
Intraindicador
4. Análisis
Dinámico Interindicador
5. Análisis e
Interpretación
Estático Intraindicador
5. Análisis e
Interpretación
Estático Intraindicador
7. Análisis e
Interpretación
Dinámico Intraindicador
7. Análisis e
Interpretación
Dinámico Intraindicador
Resultados Resultados…¿…¿CCóómo leer Indicadores mo leer Indicadores……??
8. Análisis e
Interpretación
Dinámico Interindicador
8. Análisis e
Interpretación
Dinámico Interindicador
1.Análisis Estático
Intradindicador
1.Análisis Estático
Intradindicador
2.Análisis Estático
Interindicador
2.Análisis Estático
Interindicador
6. Análisis e
Interpretación
Estático Interindicador
6. Análisis e
Interpretación
Estático Interindicador
3. Análisis Dinámico
Intraindicador
3. Análisis Dinámico
Intraindicador
4. Análisis
Dinámico Interindicador
5. Análisis e
Interpretación
Estático Intraindicador
5. Análisis e
Interpretación
Estático Intraindicador
7. Análisis e
Interpretación
Dinámico Intraindicador
7. Análisis e
Interpretación
Dinámico Intraindicador
Experiencia y conocimiento aplicado con juicio
SABIDURIA
JUICIO VALORES Y
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
SINTESIS
INFORMACION
ANALISIS
DATOS
SABIDURIA
JUICIO VALORES Y
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
SINTESIS
INFORMACION
ANALISIS
DATOS
¿…cuálesson las herramientas que se utilizan para conectar ideas
habladas o escritas…?
¿…cuálesson las herramientas que se utilizan para conectar ideas
habladas o escritas…? ¿Quéson los conectores? ¿Quéson los conectores?
“Son unidades léxicas que
permiten indicar el tipo de
enlace entre información
precedente y la nueva
información que se introduce
para producir información”.
“Son unidades léxicas que
permiten indicar el tipo de
enlace entre información
precedente y la nueva
información que se introduce
para producir información”.
¿Cuántos tipos de
conexión o relación
conectiva se pueden
distinguir entre dos o
más enunciados?
¿Cuántos tipos de
conexión o relación
conectiva se pueden
distinguir entre dos o
más enunciados?
¿…para qué se utilizan los conectores…? ¿…para qué se utilizan los conectores…?
“…son utilizados como indicadores
funcionales para organizar textos e ideas
habladas y crear una determinada
perspectiva textual, para enfatizar puntos
decisivos, rebatir puntos anteriores, etc…
manifiestan la linearización del
pensamiento…”
a. Relaciones de adición a. Relaciones de adición
b. Relación de oposición b. Relación de oposición
c. Relación de consecuencia c. Relación de consecuencia
habladas o escritas…?
¿…cuálesson las herramientas que se utilizan para conectar ideas
habladas o escritas…? ¿Quéson los conectores? ¿Quéson los conectores?
“Son unidades léxicas que
permiten indicar el tipo de
enlace entre información
precedente y la nueva
información que se introduce
para producir información”.
“Son unidades léxicas que
permiten indicar el tipo de
enlace entre información
precedente y la nueva
información que se introduce
para producir información”.
¿Cuántos tipos de
conexión o relación
conectiva se pueden
distinguir entre dos o
más enunciados?
¿Cuántos tipos de
conexión o relación
conectiva se pueden
distinguir entre dos o
más enunciados?
¿…para qué se utilizan los conectores…? ¿…para qué se utilizan los conectores…?
“…son utilizados como indicadores
funcionales para organizar textos e ideas
habladas y crear una determinada
perspectiva textual, para enfatizar puntos
decisivos, rebatir puntos anteriores, etc…
manifiestan la linearización del
pensamiento…”
a. Relaciones de adición a. Relaciones de adición
b. Relación de oposición b. Relación de oposición
c. Relación de consecuencia c. Relación de consecuencia
¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…? ¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…?
a. Conectores
sumativos
a. Conectores
sumativos
b. Conectores
argumentativos
b. Conectores
argumentativos
c. Conectores
consecutivos
c. Conectores
consecutivos
•Además (E)
•Asimismo (E)
•Encima (O)
•Por una parte (E)
•Por otra parte (E)
•Igualmente (E)
•Sin embargo (E)
•No obstante (E)
•Ahora bien (O)
•En cambio (O-E)
•Por el contrario (E)
•De todos modos (O)
Para valoración personal,
oral, crítica, igual de
importancia, articulación
de información adicional,
mayor importancia,
desglose de bloques, no
oposición entre
contenidos
•Con todo (E)
•(Ni) aun así
Para observación
primordial, entornos de
hipótesis, advertencia,
amenaza, conclusión,
resumen, juego con la
negación, oposición
conclusiva y subjetiva,
contraste por
comparación.
•Por (lo) tanto (E)
•Por consiguiente (E)
•En consecuencia (E)
•De ahí que (E)
•Así pues (E)
•Así que (O)
•Luego (E)
•Pues (E)
Posición intermedia,
conclusión inferida,
conclusiones de
cierre, rigor inferido
a. Conectores
sumativos
a. Conectores
sumativos
b. Conectores
argumentativos
b. Conectores
argumentativos
c. Conectores
consecutivos
c. Conectores
consecutivos
•Además (E)
•Asimismo (E)
•Encima (O)
•Por una parte (E)
•Por otra parte (E)
•Igualmente (E)
•Sin embargo (E)
•No obstante (E)
•Ahora bien (O)
•En cambio (O-E)
•Por el contrario (E)
•De todos modos (O)
Para valoración personal,
oral, crítica, igual de
importancia, articulación
de información adicional,
mayor importancia,
desglose de bloques, no
oposición entre
contenidos
•Con todo (E)
•(Ni) aun así
Para observación
primordial, entornos de
hipótesis, advertencia,
amenaza, conclusión,
resumen, juego con la
negación, oposición
conclusiva y subjetiva,
contraste por
comparación.
•Por (lo) tanto (E)
•Por consiguiente (E)
•En consecuencia (E)
•De ahí que (E)
•Así pues (E)
•Así que (O)
•Luego (E)
•Pues (E)
Posición intermedia,
conclusión inferida,
conclusiones de
cierre, rigor inferido
Para indicar el orden cronológico y el orden
de importancia.
Primero,
Segundo,
En primer lugar
Antes que nada
Ante todo
En último término
Por último
Por fin,
Finalmente,
Sobre todo,
Lo más importante
Antes
Mientras
Después
Para introducir una idea adicionalY,
Además,
Así mismo
Algo semejante ocurre con
Al mismo tiempo
Para introducir un contrastePero,
Sin embargo,
Ahora bien,
Aunque,
A diferencia de,
Mientras que,
No obstante,
En cambio,
FunciónConectores
Para introducir un ejemploPor ejemplo, Así,
Tal como,
Un ejemplo de Para introducir una explicaciónEs decir, O sea que,
En otras palabras,
Esto es, Para introducir causaPorque, Puesto que,
Debido a lo que, Ya que,
Para introducir un resultadoEn consecuencia,
Por consiguiente,
Por lo tanto,
De ahí que,
Para introducir una condiciónSi, Siempre que,
A condición de que,
Para introducir la finalidadPara que,
A fin de que,
Con objeto de,
¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…?
de importancia.
Primero,
Segundo,
En primer lugar
Antes que nada
Ante todo
En último término
Por último
Por fin,
Finalmente,
Sobre todo,
Lo más importante
Antes
Mientras
Después
Para introducir una idea adicionalY,
Además,
Así mismo
Algo semejante ocurre con
Al mismo tiempo
Para introducir un contrastePero,
Sin embargo,
Ahora bien,
Aunque,
A diferencia de,
Mientras que,
No obstante,
En cambio,
FunciónConectores
Para introducir un ejemploPor ejemplo, Así,
Tal como,
Un ejemplo de Para introducir una explicaciónEs decir, O sea que,
En otras palabras,
Esto es, Para introducir causaPorque, Puesto que,
Debido a lo que, Ya que,
Para introducir un resultadoEn consecuencia,
Por consiguiente,
Por lo tanto,
De ahí que,
Para introducir una condiciónSi, Siempre que,
A condición de que,
Para introducir la finalidadPara que,
A fin de que,
Con objeto de,
¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…?
Función de los Conectores
Para introducir una conclusiónEn resumen.
En una palabra
En conclusión,
Para concluir,
Función
Para introducir una comparación
Como, Al igual que,
Del mismo modo, DE modo similar,
Conectores
Para introducir una conclusiónEn resumen.
En una palabra
En conclusión,
Para concluir,
Función
Para introducir una comparación
Como, Al igual que,
Del mismo modo, DE modo similar,
Conectores
Ejercicios de Análisis e
Interpretación de Indicadores de
Gestión y Resultados
Interpretación de Indicadores de
Gestión y Resultados
Ejercicio Nº ___.
El pasivo circulante experimentó un crecimiento de un 9.9% en
relación a lo previsto lo cual se debió, fundamentalmente, a
que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un
86.9% motivado básicamente a la no cancelación de los
montos considerados en la formulación para los rubros
intereses de mora e impuestos por pagar.
Ejercicio Nº ___.
Resultados
Puede observarse que en términos de la gestión global de EDELCA, la efectividad de la producción incrementó en un 7.8%
para el segundo semestre del año1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habiéndose generado un incremento de la productividad de un
14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la producción para el mismo semestre no se materializó como percepción de ingresos, lo que se
demuestra mediante el indicador de oportunidad en la
cancelación de la energía vendida, la cual es de un 18.4% (33.58
días). En este sentido se recomienda concebir y diseñar una
política de venta de energía y considerar la inclusión de
cláusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren
el tiempo de recuperación de los bolívares-venta aunado al
incremento de la inflación en un 3.6% promedio intermensual
podría afectar la operacionalidad de la organización en un
momento futuro de gestión. En cuanto al nivel de eficiencia
parcial (tecnología mayor) se refiere, puede observarse que la
capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un
26.8%, el porcentaje más alto de todas las centrales
hidroeléctricas de Latinoamérica; margen porcentual de posible
aprovechamiento en los procesos de expansión de largo plazo
que incrementarían aún más la productividad.
Comentarios:
Ejercicio Nº ___
Gestión
...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de
Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos
incremento hasta 139 comprobantes, 40 más de los procesadas
para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horas-
hombre se refiere puede obse rvarse que aunque 5 de 12
trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5
x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituyó factor
limitante en el nivel de productiv
i
dad logrado, el cual ascendió a
29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de
Relaciones Industriales, a quienes se les asignó tareas superestructuradas, asignándoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro
Comentarios:
Por otro lado, la fuerte disminución del nivel de devoluciones
representó un 12.8% lo que fue determinante en el incrementó
de la productividad. A futuro este esfuerzo estará vinculado a
reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la
documentación consignada ante el Departamento de Control
Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de
la sede. Para este proceso se util
i
zarán Gráficos de Pareto e
Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, así como se reforzarán los elementos técnicos claves en materia presupuestaria.
Comentarios: Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que presentó la ejecución de la porción
circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecutó en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.
El pasivo circulante experimentó un crecimiento de un 9.9% en
relación a lo previsto lo cual se debió, fundamentalmente, a
que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un
86.9% motivado básicamente a la no cancelación de los
montos considerados en la formulación para los rubros
intereses de mora e impuestos por pagar.
Ejercicio Nº ___.
Resultados
Puede observarse que en términos de la gestión global de EDELCA, la efectividad de la producción incrementó en un 7.8%
para el segundo semestre del año1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habiéndose generado un incremento de la productividad de un
14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la producción para el mismo semestre no se materializó como percepción de ingresos, lo que se
demuestra mediante el indicador de oportunidad en la
cancelación de la energía vendida, la cual es de un 18.4% (33.58
días). En este sentido se recomienda concebir y diseñar una
política de venta de energía y considerar la inclusión de
cláusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren
el tiempo de recuperación de los bolívares-venta aunado al
incremento de la inflación en un 3.6% promedio intermensual
podría afectar la operacionalidad de la organización en un
momento futuro de gestión. En cuanto al nivel de eficiencia
parcial (tecnología mayor) se refiere, puede observarse que la
capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un
26.8%, el porcentaje más alto de todas las centrales
hidroeléctricas de Latinoamérica; margen porcentual de posible
aprovechamiento en los procesos de expansión de largo plazo
que incrementarían aún más la productividad.
Comentarios:
Ejercicio Nº ___
Gestión
...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de
Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos
incremento hasta 139 comprobantes, 40 más de los procesadas
para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horas-
hombre se refiere puede obse rvarse que aunque 5 de 12
trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5
x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituyó factor
limitante en el nivel de productiv
i
dad logrado, el cual ascendió a
29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de
Relaciones Industriales, a quienes se les asignó tareas superestructuradas, asignándoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro
Comentarios:
Por otro lado, la fuerte disminución del nivel de devoluciones
representó un 12.8% lo que fue determinante en el incrementó
de la productividad. A futuro este esfuerzo estará vinculado a
reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la
documentación consignada ante el Departamento de Control
Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de
la sede. Para este proceso se util
i
zarán Gráficos de Pareto e
Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, así como se reforzarán los elementos técnicos claves en materia presupuestaria.
Comentarios: Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que presentó la ejecución de la porción
circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecutó en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.
DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
1.X =
P
=I
=
3.X =
P
I
=
2.X =
P
I
=
4.X =
P =
I
=
=
Tiempo
Real
X
=
Productos
Insumos
X
Tiempo
Planificado
Aprobaciones
=
Demandas
X
5.X =
I
=
P
1.X =
P
=I
=
3.X =
P
I
=
2.X =
P
I
=
4.X =
P =
I
=
=
Tiempo
Real
X
=
Productos
Insumos
X
Tiempo
Planificado
Aprobaciones
=
Demandas
X
5.X =
I
=
P
……
cuando los valores absolutos no dicen nada cuando los valores absolutos no dicen nada
……
Puestos de trabaja
otorgados
=
……he incrementado los he incrementado los
puestos de trabajo puestos de trabajo……..
Habitantes
residenciados
……aunque,,, aunque,,,
Talleres dictados
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
capacitaci capacitaci
óó
n n
……
..
Horas-hombre
invertidas
……no obstante,,, no obstante,,,
Bs. Recaudados
(precios corrientes)
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
recaudaci recaudaci
óó
n n
……
..
Bs. recaudados
(precios
constantes)
……ssíínnembargo,,, embargo,,,
Créditos agrícolas
aprobados
=
……he incrementado la he incrementado la
aprobaci aprobacióón de cr n de crééditos ditos
agragríícolas colas ……
Solicitudes de
créditos
consignadas
……en cambio,,, en cambio,,,
cuando los valores absolutos no dicen nada cuando los valores absolutos no dicen nada
……
Puestos de trabaja
otorgados
=
……he incrementado los he incrementado los
puestos de trabajo puestos de trabajo……..
Habitantes
residenciados
……aunque,,, aunque,,,
Talleres dictados
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
capacitaci capacitaci
óó
n n
……
..
Horas-hombre
invertidas
……no obstante,,, no obstante,,,
Bs. Recaudados
(precios corrientes)
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
recaudaci recaudaci
óó
n n
……
..
Bs. recaudados
(precios
constantes)
……ssíínnembargo,,, embargo,,,
Créditos agrícolas
aprobados
=
……he incrementado la he incrementado la
aprobaci aprobacióón de cr n de crééditos ditos
agragríícolas colas ……
Solicitudes de
créditos
consignadas
……en cambio,,, en cambio,,,
……
cuando los valores absolutos no dicen nada cuando los valores absolutos no dicen nada
……
=
……
he incrementado los he incrementado los
puestos de trabajo puestos de trabajo
……
..
……aunque,,, aunque,,,
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
capacitaci capacitaci
óó
n n
……
..
……no obstante,,, no obstante,,,
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
recaudaci recaudaci
óó
n n
……
..
……ssíínnembargo,,, embargo,,,
=
……
________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ______________________... ______________________...
……___________________.., ___________________..,
cuando los valores absolutos no dicen nada cuando los valores absolutos no dicen nada
……
=
……
he incrementado los he incrementado los
puestos de trabajo puestos de trabajo
……
..
……aunque,,, aunque,,,
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
capacitaci capacitaci
óó
n n
……
..
……no obstante,,, no obstante,,,
=
……
hemos incrementado la hemos incrementado la
recaudaci recaudaci
óó
n n
……
..
……ssíínnembargo,,, embargo,,,
=
……
________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ______________________... ______________________...
……___________________.., ___________________..,
Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIÓN DEL
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
(United States Office of Personnel Management
Office of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE
FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)
Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es
la medida de la cantidad de trabajo generada por día por cada
bolívar invertido. La efectividad es la medida de cuán bien se
logra un objetivo.
Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE
RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las
quejas deberían ser respondidas en 10 días. Revisando sus
prácticas actuales, usted encuentra que sólo 40% de las quejas
son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted también
se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder
a un promedio de 12 quejas al día, mientras que los empleados
de una unidad similar responden con 20 al día. Una razón que
usted identifica , es que la segunda unidad tiene máquinas de
escribir automáticas, de tal forma que usted las considera como
referencia para la primera unidad, y luego toma otra medición.
Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al día, y
responden a todas dentro de 10 días. De acuerdo, usted ha
mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora veámoslo en el
contexto de toda la organización.
Su misión, según señala la información tomada de su paquete
presupuestario, es “Proporcionar prestamos a todos las familias
elegibles.” Usted, o alguien, ha determinado que no tiene
suficientes fondos para lograr esta misión en su totalidad. Usted
decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo
el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad
de año el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas
al día. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y
efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 días, pero
usted no ha logrado su misión cual es la de “proporcionar
prestamos a familias elegibles”. Su efectividad organizacional es
inadecuada, o su misión es no realística.
Usted decide redefinir su misión para “identificar a las familias más necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva”, con la submetas siguientes: “otorgar 30.000 prestamos durante el año” (7.500 por trimestre) y “procesar aplicaciones en 30 días”. Usted analiza las unidades que revisan la aplicación de préstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al día, mientras que las de la otra unidad completan 12. También encuentra que los trabajadores más lentos casi no cometen errores, mientras que los más
rápidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la
forma de aplicación, reduce el número de revisiones requeridas,
entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los
que más producen sobre el estándar de 12. Ahora los empleados
están procesando 15 aplicaciones al día, casi libres de errores.
Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 días por préstamo. Usted está por debajo en 1500
prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 días más allá de lo establecido.
Usted sostiene reunión con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine
su objetivo a 24 mil prestamos al año, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 días. Usted está obteniendo sólo 20 quejas a la semana, así que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y
equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de préstamos,
que ahora están siendo preparadas manualmente. Este
movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 días. Usted
ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.
CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
(United States Office of Personnel Management
Office of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE
FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)
Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es
la medida de la cantidad de trabajo generada por día por cada
bolívar invertido. La efectividad es la medida de cuán bien se
logra un objetivo.
Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE
RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las
quejas deberían ser respondidas en 10 días. Revisando sus
prácticas actuales, usted encuentra que sólo 40% de las quejas
son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted también
se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder
a un promedio de 12 quejas al día, mientras que los empleados
de una unidad similar responden con 20 al día. Una razón que
usted identifica , es que la segunda unidad tiene máquinas de
escribir automáticas, de tal forma que usted las considera como
referencia para la primera unidad, y luego toma otra medición.
Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al día, y
responden a todas dentro de 10 días. De acuerdo, usted ha
mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora veámoslo en el
contexto de toda la organización.
Su misión, según señala la información tomada de su paquete
presupuestario, es “Proporcionar prestamos a todos las familias
elegibles.” Usted, o alguien, ha determinado que no tiene
suficientes fondos para lograr esta misión en su totalidad. Usted
decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo
el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad
de año el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas
al día. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y
efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 días, pero
usted no ha logrado su misión cual es la de “proporcionar
prestamos a familias elegibles”. Su efectividad organizacional es
inadecuada, o su misión es no realística.
Usted decide redefinir su misión para “identificar a las familias más necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva”, con la submetas siguientes: “otorgar 30.000 prestamos durante el año” (7.500 por trimestre) y “procesar aplicaciones en 30 días”. Usted analiza las unidades que revisan la aplicación de préstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al día, mientras que las de la otra unidad completan 12. También encuentra que los trabajadores más lentos casi no cometen errores, mientras que los más
rápidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la
forma de aplicación, reduce el número de revisiones requeridas,
entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los
que más producen sobre el estándar de 12. Ahora los empleados
están procesando 15 aplicaciones al día, casi libres de errores.
Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 días por préstamo. Usted está por debajo en 1500
prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 días más allá de lo establecido.
Usted sostiene reunión con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine
su objetivo a 24 mil prestamos al año, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 días. Usted está obteniendo sólo 20 quejas a la semana, así que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y
equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de préstamos,
que ahora están siendo preparadas manualmente. Este
movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 días. Usted
ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.
•Nuestralógicapuedeestarequivocada!
•Necesitamosidentificary revisarlo que
no estéfuncionando
•Necesitamosaprenderde lo queesté
funcionandoy replicarlo
Las habilidades desarrolladas
en el análisis e interpretación constituyen la base
de la Evaluación de Gestión y Resultados
•Necesitamosidentificary revisarlo que
no estéfuncionando
•Necesitamosaprenderde lo queesté
funcionandoy replicarlo
Las habilidades desarrolladas
en el análisis e interpretación constituyen la base
de la Evaluación de Gestión y Resultados
¿…haciadónde
marcha
el Ministerio…?
¿…haciadónde
marcha
el Ministerio…?
=
Horas-procesamiento
quejas
X
Quejas
consignadas
=
Bolívares
cancelados-recolección
de basura
X
Bolívares-deuda
recolección de basura
=
Metros3 de
aguas negras
eliminadas
X
Metros3 de
aguas negras
en META
de reducción
=
Mts3 de agua
purificada
X
Mts3 de agua
contaminada
Plantas purificadoras
de aguas negras
AÑO 2000 =
X
Plantas
purificadoras
de aguas
negras
AÑO 2005
Plantas
purificadoras
de aguas negras
AÑO 1999
=
X
Toneladas
de basura
recolectada
Toneladas
de basura
existente =
X
Puntos-satisfacción
recolección de basura
Puntos-satisfacción
teóricos
recolección
de basura
=
X
Casos de cuadros
diarreicos registrados
Habitantes en el
área estimados
Hidro…
Empresas
Recolectoras
de Basura
M.A.R.N.
=
X
Horas-aprobación
plantas de
purificación
Plantas de purificación
instaladas
marcha
el Ministerio…?
¿…haciadónde
marcha
el Ministerio…?
=
Horas-procesamiento
quejas
X
Quejas
consignadas
=
Bolívares
cancelados-recolección
de basura
X
Bolívares-deuda
recolección de basura
=
Metros3 de
aguas negras
eliminadas
X
Metros3 de
aguas negras
en META
de reducción
=
Mts3 de agua
purificada
X
Mts3 de agua
contaminada
Plantas purificadoras
de aguas negras
AÑO 2000 =
X
Plantas
purificadoras
de aguas
negras
AÑO 2005
Plantas
purificadoras
de aguas negras
AÑO 1999
=
X
Toneladas
de basura
recolectada
Toneladas
de basura
existente =
X
Puntos-satisfacción
recolección de basura
Puntos-satisfacción
teóricos
recolección
de basura
=
X
Casos de cuadros
diarreicos registrados
Habitantes en el
área estimados
Hidro…
Empresas
Recolectoras
de Basura
M.A.R.N.
=
X
Horas-aprobación
plantas de
purificación
Plantas de purificación
instaladas
Anamuc, Ercus, 2005
Anamuc, Ercus, 2005
T1
T2
T3
T4
T5
0
10
20
30
40
50
==
Total de Delincuentes Total de Delincuentes
Capturados Capturados
XX
Total de Total de
Delincuentes Delincuentes
Denunciados Denunciados
Se observa que la tasa de
captura tiende al descenso,
lo cual no se interpreta
como un incumplimiento al
objetivo institucional, sino a
una reducción del auge
delictivo; mayormente
localizado en la zona “c”. En
consecuencia habiendo
disminuido el denominador
en mayor proporción al
numerador, el indicador
global muestra igual
comportamiento.
La organización encargada
de la seguridad en la zona se
encuentra por debajo del
nivel de competitividad de
los delincuentes, dado que
las armas en manos éstos son
de superior sofisticación que
las que poseen los efectivos
policiales. Las armas de los
delincuentes disponen de
RAYOS LASER.
1
2
3
4
5
2.10
2.15
2.20
2.25
2.30
2.35
2.40
2.45
2.50
==
Total de armas RO4.5 Total de armas RO4.5
decomisadas decomisadas
XX
Total de armas Total de armas
existentes en la existentes en la
comunidad comunidad
Anamuc, Ercus, 2005
T1
T2
T3
T4
T5
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20
30
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==
Total de Delincuentes Total de Delincuentes
Capturados Capturados
XX
Total de Total de
Delincuentes Delincuentes
Denunciados Denunciados
Se observa que la tasa de
captura tiende al descenso,
lo cual no se interpreta
como un incumplimiento al
objetivo institucional, sino a
una reducción del auge
delictivo; mayormente
localizado en la zona “c”. En
consecuencia habiendo
disminuido el denominador
en mayor proporción al
numerador, el indicador
global muestra igual
comportamiento.
La organización encargada
de la seguridad en la zona se
encuentra por debajo del
nivel de competitividad de
los delincuentes, dado que
las armas en manos éstos son
de superior sofisticación que
las que poseen los efectivos
policiales. Las armas de los
delincuentes disponen de
RAYOS LASER.
1
2
3
4
5
2.10
2.15
2.20
2.25
2.30
2.35
2.40
2.45
2.50
==
Total de armas RO4.5 Total de armas RO4.5
decomisadas decomisadas
XX
Total de armas Total de armas
existentes en la existentes en la
comunidad comunidad
Anamuc, Ercus, 2005
Anamuc, Ercus, 2005
Se observa una tendencia a
satisfacer las exigencias de
seguridad oportunamente, lo
cual puede estar incidiendo en
la tendencia del indicador 1.
Sin embargo, ello no está
influenciado por una mayor
cantidad de recursos
vehiculares, sino más bien por
una mejora de los planes de
cobertura, los cuales
estuvieron influenciados por
un sentido estratégico en su
diseño.
1
2
3
4
5 0
20
40
60
80
==
Total de solicitudes de Total de solicitudes de
cobertura policial cobertura policial
analizadas oportunamente analizadas oportunamente
XX
Total de solicitudes Total de solicitudes
de cobertura policial de cobertura policial
consignadas consignadas
==
Total de inspecciones Total de inspecciones
policiales realizadas policiales realizadas
segsegúún las n las
especificaciones especificaciones ““aa””, ,
““bb””, , ““cc””y y ““dd””
XX
Total de inspecciones Total de inspecciones
policiales planificadas policiales planificadas
segsegúún especificaciones n especificaciones
““aa””, , ““bb””, , ““cc””y y ““dd””
1
2
3
4
5
0
10
20
30
40
50
La tendencia de este indicador
es a la disminución, con lo cual
el sentido de maximización no
es objeto de cumplimiento por
parte del gobierno, lo que con
mucha seguridad influenciará
en la productividad del servicio
de seguridad. Será necesario
desagregar el cumplimiento
por separado, a los efectos de
atender los requerimientos y
mejoras del caso.
Anamuc, Ercus, 2005
Se observa una tendencia a
satisfacer las exigencias de
seguridad oportunamente, lo
cual puede estar incidiendo en
la tendencia del indicador 1.
Sin embargo, ello no está
influenciado por una mayor
cantidad de recursos
vehiculares, sino más bien por
una mejora de los planes de
cobertura, los cuales
estuvieron influenciados por
un sentido estratégico en su
diseño.
1
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==
Total de solicitudes de Total de solicitudes de
cobertura policial cobertura policial
analizadas oportunamente analizadas oportunamente
XX
Total de solicitudes Total de solicitudes
de cobertura policial de cobertura policial
consignadas consignadas
==
Total de inspecciones Total de inspecciones
policiales realizadas policiales realizadas
segsegúún las n las
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““bb””, , ““cc””y y ““dd””
XX
Total de inspecciones Total de inspecciones
policiales planificadas policiales planificadas
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““aa””, , ““bb””, , ““cc””y y ““dd””
1
2
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0
10
20
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La tendencia de este indicador
es a la disminución, con lo cual
el sentido de maximización no
es objeto de cumplimiento por
parte del gobierno, lo que con
mucha seguridad influenciará
en la productividad del servicio
de seguridad. Será necesario
desagregar el cumplimiento
por separado, a los efectos de
atender los requerimientos y
mejoras del caso.
Anamuc, Ercus, 2005
Anamuc, Ercus, 2005
Se observa que el promedio de
edad se ve fuertemente
influenciado por el valor
promedial de los asesinos, lo
que significa que la juventud
está atentando contra la vida de
los adultos. Un mejor análisis de
este indicador puede requerir
de los indicadores de posesión
de armas de la población
juvenil, así como la distribución,
venta y consumo de drogas por
edades y por zonas, dados los
reportes analizados.
1
2
3
4
5
0.55
0.60
0.65
0.70
0.75
0.80
0.85
==
XX
Total de A Total de Aññosos--edad edad--
asesinados asesinados
Total de Total de
asesinados asesinados
Total de a Total de aññosos--edad edad--
asesinos asesinos
Total de Total de
asesinos asesinos
La tendencia de este
indicador representa un
logro significativo para el
gobierno, si se toma en
cuenta la exigencia
establecida para el proceso
de recuperación. No
obstante, debe prestarse
atención a las condiciones
en las que se localiza cada
automóvil y el lugar de
recuperación, con la
finalidad de complementar
con otros indicadores
1
2
3
4
5 0
10
20
30
40
==
XX
Total de Autom Total de Automóóviles viles
Recuperados en el Recuperados en el
lapso de 72 horas lapso de 72 horas
Total de Autom Total de Automóóviles viles
Recuperados Antes y Recuperados Antes y
Despu Despuéés de 72 horas s de 72 horas
Anamuc, Ercus, 2005
Se observa que el promedio de
edad se ve fuertemente
influenciado por el valor
promedial de los asesinos, lo
que significa que la juventud
está atentando contra la vida de
los adultos. Un mejor análisis de
este indicador puede requerir
de los indicadores de posesión
de armas de la población
juvenil, así como la distribución,
venta y consumo de drogas por
edades y por zonas, dados los
reportes analizados.
1
2
3
4
5
0.55
0.60
0.65
0.70
0.75
0.80
0.85
==
XX
Total de A Total de Aññosos--edad edad--
asesinados asesinados
Total de Total de
asesinados asesinados
Total de a Total de aññosos--edad edad--
asesinos asesinos
Total de Total de
asesinos asesinos
La tendencia de este
indicador representa un
logro significativo para el
gobierno, si se toma en
cuenta la exigencia
establecida para el proceso
de recuperación. No
obstante, debe prestarse
atención a las condiciones
en las que se localiza cada
automóvil y el lugar de
recuperación, con la
finalidad de complementar
con otros indicadores
1
2
3
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5 0
10
20
30
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==
XX
Total de Autom Total de Automóóviles viles
Recuperados en el Recuperados en el
lapso de 72 horas lapso de 72 horas
Total de Autom Total de Automóóviles viles
Recuperados Antes y Recuperados Antes y
Despu Despuéés de 72 horas s de 72 horas
Reporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales Reporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales
1.- UNIDAD DE ANALISIS:
4.-FECHA:
15. COSTO DE SOLUCIONES 15. COSTO DE SOLUCIONES
O REFUERZOS O REFUERZOS
EJECUTADO PROGRAMADO
S1 Bs.
S2Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5Bs.
S1 Bs.
S2Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5Bs.
17. BENEFICIO PLANIFICADO 17. BENEFICIO PLANIFICADO
B1 .
B2.
B3 .
B4 .
B5.
6.- CAUSAS DE DESVIACIONES
POSITIVAS O NEGATIVAS
7.- Grupo
Responsable
8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS
11. INDICADORES
SATELITES
12. PERIODOS
M1M2 M3 M4 M5
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.
S1.
S2.
S3.
S4.
S5.
S6.
14. VALORES % 14. VALORES %
13. INDICADOR DISFUNCIONAL
2.- REPORTE NRO:3.- REUNION NRO:
5
.INDICADOR:
10. DECISION
16. TIEMPO 16. TIEMPO--
EJECUCION EJECUCION
18. FECHA 18. FECHA
VERIFICACION VERIFICACION
APROBADO APROBADORECHAZADO RECHAZADO
M6
Barrio la Resurrección
X
X
X
X
X
71817-7-2001
X =
Total de delitos a la Total de delitos a la
propiedad privada propiedad privada
Total de unidades habitacionales Total de unidades habitacionales
en la zona en la zona
86.55.22.1 1.70.89
2.83.43.94.104.85.1
48 1.2
6 y 8
p.m.
4232 2415 13
Rotación de apresados
Tiempo Unitario
de Captura del
delincuente(horas)
Tasa de Conexión al
“Sistema Interbarrio”
Intervalo de Horas
del Hecho Delictivo
12.1 16.9 32.5 39.1 46.1
Nivel de Robos a la Propiedad Nivel de Robos a la Propiedad
Privada Privada
Alto consumo de drogas en
jóvenes entre 18 y 23 años
Obras inconclusas en estado
de abandono
Armas de fuego con modelos
superiores a las poseídas por los
gendarmes de la zona.
Escaso apoyo de las instancias
legales, lo que incide en una alta
rotación de apresados.
““DD””
““AA””
““BB””
““CC””
““EE””
Racionalizar módulo del
sistema de información
asociado a consumo de
drogas y sus vinculaciones.
Contactar y demostrar con gráficos
la incidencia del bajo nivel
luminotécnico en la delincuencia
de la zona a la gerencia del servicio
eléctrico.
Recomendar a las autoridades
establecer normas de uso de
las armas de fuego de los
gendarmes.
Redactar propuestas a las
autoridades de la Entidad
Federal, asociadas el hecho
delictivo, complementado con
los valores de los indicadores del
caso.
Comunicar a las
autoridades policiales de
la zona la posesión de
armas de fuego para
verificar especificaciones.
““DD””y y ““AA””
““AA””y y ““JJ””
““BB””““CC””y y ““JJ””
““BB””y y ““CC””
““EE””““CC””““DD””
y y ““JJ””
Reducción de tenencia de armas
Incremento de la productividad laboral
Menor tasa de mortalidad
Mantener nivel de tiempo de captura
4-8-2001
30-8-2001
14-9-2001
10-9-2001
22-10-2001
0
50
100
Mejora visualización y concentración geográfica de
delincuentes.
19.000.000,oo
6.000.000,oo
19.000.000,oo
6.000.000,oo
75 d 75 dííasas
30 d 30 dííasas
8 y 10
p.m.
5 y 7
p.m.
9 y 11
p.m.
10 y 12
p.m.
6 y 9
p.m.
Corrupción policial (evidencia de
posesión de armas en manos de
delincuentes con códigos de la
institución policial)
Inexistencia de seguimiento
sistemático de los factores que
inciden en los patrones de
conducta delictivos.
““JJ””
Consolidar información en Módulo de
Seguridad para comunicar a las familias y
autoridades los indicadores de factores y
la agregación y desagregación de
aspectos-hecho delictivo.Digitalización
de fotos de delincuentes de la zona.
7.- Grupo
Responsable
““EE””y y ““JJ””
X
1.- UNIDAD DE ANALISIS:
4.-FECHA:
15. COSTO DE SOLUCIONES 15. COSTO DE SOLUCIONES
O REFUERZOS O REFUERZOS
EJECUTADO PROGRAMADO
S1 Bs.
S2Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5Bs.
S1 Bs.
S2Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5Bs.
17. BENEFICIO PLANIFICADO 17. BENEFICIO PLANIFICADO
B1 .
B2.
B3 .
B4 .
B5.
6.- CAUSAS DE DESVIACIONES
POSITIVAS O NEGATIVAS
7.- Grupo
Responsable
8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS
11. INDICADORES
SATELITES
12. PERIODOS
M1M2 M3 M4 M5
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.
S1.
S2.
S3.
S4.
S5.
S6.
14. VALORES % 14. VALORES %
13. INDICADOR DISFUNCIONAL
2.- REPORTE NRO:3.- REUNION NRO:
5
.INDICADOR:
10. DECISION
16. TIEMPO 16. TIEMPO--
EJECUCION EJECUCION
18. FECHA 18. FECHA
VERIFICACION VERIFICACION
APROBADO APROBADORECHAZADO RECHAZADO
M6
Barrio la Resurrección
X
X
X
X
X
71817-7-2001
X =
Total de delitos a la Total de delitos a la
propiedad privada propiedad privada
Total de unidades habitacionales Total de unidades habitacionales
en la zona en la zona
86.55.22.1 1.70.89
2.83.43.94.104.85.1
48 1.2
6 y 8
p.m.
4232 2415 13
Rotación de apresados
Tiempo Unitario
de Captura del
delincuente(horas)
Tasa de Conexión al
“Sistema Interbarrio”
Intervalo de Horas
del Hecho Delictivo
12.1 16.9 32.5 39.1 46.1
Nivel de Robos a la Propiedad Nivel de Robos a la Propiedad
Privada Privada
Alto consumo de drogas en
jóvenes entre 18 y 23 años
Obras inconclusas en estado
de abandono
Armas de fuego con modelos
superiores a las poseídas por los
gendarmes de la zona.
Escaso apoyo de las instancias
legales, lo que incide en una alta
rotación de apresados.
““DD””
““AA””
““BB””
““CC””
““EE””
Racionalizar módulo del
sistema de información
asociado a consumo de
drogas y sus vinculaciones.
Contactar y demostrar con gráficos
la incidencia del bajo nivel
luminotécnico en la delincuencia
de la zona a la gerencia del servicio
eléctrico.
Recomendar a las autoridades
establecer normas de uso de
las armas de fuego de los
gendarmes.
Redactar propuestas a las
autoridades de la Entidad
Federal, asociadas el hecho
delictivo, complementado con
los valores de los indicadores del
caso.
Comunicar a las
autoridades policiales de
la zona la posesión de
armas de fuego para
verificar especificaciones.
““DD””y y ““AA””
““AA””y y ““JJ””
““BB””““CC””y y ““JJ””
““BB””y y ““CC””
““EE””““CC””““DD””
y y ““JJ””
Reducción de tenencia de armas
Incremento de la productividad laboral
Menor tasa de mortalidad
Mantener nivel de tiempo de captura
4-8-2001
30-8-2001
14-9-2001
10-9-2001
22-10-2001
0
50
100
Mejora visualización y concentración geográfica de
delincuentes.
19.000.000,oo
6.000.000,oo
19.000.000,oo
6.000.000,oo
75 d 75 dííasas
30 d 30 dííasas
8 y 10
p.m.
5 y 7
p.m.
9 y 11
p.m.
10 y 12
p.m.
6 y 9
p.m.
Corrupción policial (evidencia de
posesión de armas en manos de
delincuentes con códigos de la
institución policial)
Inexistencia de seguimiento
sistemático de los factores que
inciden en los patrones de
conducta delictivos.
““JJ””
Consolidar información en Módulo de
Seguridad para comunicar a las familias y
autoridades los indicadores de factores y
la agregación y desagregación de
aspectos-hecho delictivo.Digitalización
de fotos de delincuentes de la zona.
7.- Grupo
Responsable
““EE””y y ““JJ””
X
ZONA ESTE ZONA ESTE ZONA ESTE2,8 2,8 2,8
ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR4,24,24,2
ZONA ESTE EDAD 22 - 28 ZONA ESTE EDAD 22 ZONA ESTE EDAD 22 --28283,98 3,98 3,98
ZONA SUR EDAD 28 - 34 ZONA SUR EDAD 28 ZONA SUR EDAD 28 --34341,92 1,92 1,92
ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.2,10 2,10 2,10
ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.1,15 1,15 1,15
EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES18.4 18.4 18.4
DIA VIERNES-SABADO (VIOLACIONES) DIA VIERNES DIA VIERNES--SABADO (VIOLACIONES) SABADO (VIOLACIONES)71.32% 71.32% 71.32%
DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)28. 68% 28. 68% 28. 68%
DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA13,8 13,8 13,8
DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR21,70 21,70 21,70
Resultados de An Resultados de Anáálisis Estad lisis Estadíístico de Valores Hist stico de Valores Históóricos ricos
(Violaciones (Violaciones úúltimos 6 a ltimos 6 añños)os)
ZONA SUR ZONA SUR ZONA SUR4,24,24,2
ZONA ESTE EDAD 22 - 28 ZONA ESTE EDAD 22 ZONA ESTE EDAD 22 --28283,98 3,98 3,98
ZONA SUR EDAD 28 - 34 ZONA SUR EDAD 28 ZONA SUR EDAD 28 --34341,92 1,92 1,92
ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.2,10 2,10 2,10
ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.1,15 1,15 1,15
EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES EDAD PROMEDIO DE VIOLADORES18.4 18.4 18.4
DIA VIERNES-SABADO (VIOLACIONES) DIA VIERNES DIA VIERNES--SABADO (VIOLACIONES) SABADO (VIOLACIONES)71.32% 71.32% 71.32%
DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)28. 68% 28. 68% 28. 68%
DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA DISTANCIA HOGAR DE VIOLADA13,8 13,8 13,8
DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR21,70 21,70 21,70
Resultados de An Resultados de Anáálisis Estad lisis Estadíístico de Valores Hist stico de Valores Históóricos ricos
(Violaciones (Violaciones úúltimos 6 a ltimos 6 añños)os)
Reporte Integral de Gesti Reporte Integral de Gestióón No . 14 n No . 14
1.- UNIDAD DE ANALISIS:
4.-FECHA:
16. COSTO DE SOLUCIONES 16. COSTO DE SOLUCIONES
O REFUERZOS O REFUERZOS
EJECUTADO PROGRAMADO
S1 Bs.
S2 Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5 Bs.
S1 Bs.
S2 Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5 Bs.
18. BENEFICIO PLANIFICADO 18. BENEFICIO PLANIFICADO
B1 .
B2.
B3 .
B4 .
B5.
6.- CAUSAS DE DESVIACIONES
POSITIVAS O NEGATIVAS
7.-UNIDAD
RESP.
8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS
9.-UNIDAD
RESP.
12. INDICADORES
SATELITES
13. PERIODOS
M1M2 M3 M4 M5
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.
S1.
S2.
S3.
S4.
S5.
S6.
15. VALORES % 15. VALORES %14. INDICADOR DISFUNCIONAL
2.- REPORTE NRO:3.- REUNION NRO:
5
.INDICADOR:
10. DECISION
17. TIEMPO 17. TIEMPO--
EJECUCION EJECUCION
19. FECHA 19. FECHA
VERIFICACION VERIFICACION
APROBADO APROBADORECHAZADO RECHAZADO
M6
Dirección de Finanzas
X
X
X
X
X
71816-7-2001
X =
Total de dep Total de depóósitos sitos
INCORRECTAMENTE realizados INCORRECTAMENTE realizados
Total de dep Total de depóósitos realizados sitos realizados
86.55.22.1 1.70.89
2.83.43.94.104.85.1
48 34.2 0.2
3
52
0.3
0
52
0.4
9
54
0.56
55
0.58
53
0.4
0
Bs. Erroneamente
Depositados (miles-mill)
Tiempo Unitario
de Retrabajo en un Ciclo
(en horas)
Causa Abono Personas
Fallecidas/Errores Totales
Satisfacción de
Usuarios
22.1 20.9 12.5 6.1 2.1
Nivel de Inconformidad de
Depósitos en Cuenta al
Personal
Procesos manuales ofrecen
dicrecionalidad que posiblemente
afecta confiabilidad del producto
final.
Inexistencia de un método de
eliminación oportuna de
renunciantes y fallecidos.
Selección errada de beneficiarios
en nómina
Ambigüedad en el proceso de
comunicaciones entre las unidades
responsabilizadas del proceso de
depósitos
Solicitud de pagos indebidos no
ajustados a la normativa legal
existente
““DD””
““AA””
““BB””
““CC””
““EE””
Racionalizar y automatizar
procesos, así como ajustar
mecanismos de control.
Estudiar mecanismo que
genere simultaneidad de
provisión de información
entre unidades involucradas
Crear métodos de control
apoyados en automatización
mediante tecnología.
Estandarizar estructura de
comunicaciones entre
unidades
, mediante
reuniones técnicas.
Estandarizar Lista de Chequeo del
Proceso de Pago, Métodos de
Validación en los sistemas
internos entre UNIDADES
INVOLUCRADAS.
Organizaci Organizacióó
n y n y
MMéétodos y todos y
Sistemas Sistemas
Organizaci Organizacióón y n y
MMéétodos, todos,
Finanzas y Finanzas y
Personal. Personal.
Personal, Personal,
Sistemas y Sistemas y
Finanzas Finanzas
Recursos Recursos
Humanos Humanos
Todas las Todas las
Unidades Unidades
Anteriores Anteriores
Aprovechamiento del Recurso Humano
Rescate parcial del patrimonio del
Ministerio
Incremento de la satisfacción de los
usuarios
Mejores relaciones con instituciones
bancarias
4-8-2001
30-8-2001
14-9-2001
10-9-2001
22-10-2001
0
50
100
Mejora de la imagen institucional
89.000.000,oo
6.000.000,oo
78.000.000,oo
6.000.000,oo
75 d 75 dííasas
30 d 30 dííasas
1.- UNIDAD DE ANALISIS:
4.-FECHA:
16. COSTO DE SOLUCIONES 16. COSTO DE SOLUCIONES
O REFUERZOS O REFUERZOS
EJECUTADO PROGRAMADO
S1 Bs.
S2 Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5 Bs.
S1 Bs.
S2 Bs.
S3 Bs.
S4 Bs.
S5 Bs.
18. BENEFICIO PLANIFICADO 18. BENEFICIO PLANIFICADO
B1 .
B2.
B3 .
B4 .
B5.
6.- CAUSAS DE DESVIACIONES
POSITIVAS O NEGATIVAS
7.-UNIDAD
RESP.
8.-SOLUCIONES O
REFORZADORES
RECOMENDADOS
9.-UNIDAD
RESP.
12. INDICADORES
SATELITES
13. PERIODOS
M1M2 M3 M4 M5
C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.
S1.
S2.
S3.
S4.
S5.
S6.
15. VALORES % 15. VALORES %14. INDICADOR DISFUNCIONAL
2.- REPORTE NRO:3.- REUNION NRO:
5
.INDICADOR:
10. DECISION
17. TIEMPO 17. TIEMPO--
EJECUCION EJECUCION
19. FECHA 19. FECHA
VERIFICACION VERIFICACION
APROBADO APROBADORECHAZADO RECHAZADO
M6
Dirección de Finanzas
X
X
X
X
X
71816-7-2001
X =
Total de dep Total de depóósitos sitos
INCORRECTAMENTE realizados INCORRECTAMENTE realizados
Total de dep Total de depóósitos realizados sitos realizados
86.55.22.1 1.70.89
2.83.43.94.104.85.1
48 34.2 0.2
3
52
0.3
0
52
0.4
9
54
0.56
55
0.58
53
0.4
0
Bs. Erroneamente
Depositados (miles-mill)
Tiempo Unitario
de Retrabajo en un Ciclo
(en horas)
Causa Abono Personas
Fallecidas/Errores Totales
Satisfacción de
Usuarios
22.1 20.9 12.5 6.1 2.1
Nivel de Inconformidad de
Depósitos en Cuenta al
Personal
Procesos manuales ofrecen
dicrecionalidad que posiblemente
afecta confiabilidad del producto
final.
Inexistencia de un método de
eliminación oportuna de
renunciantes y fallecidos.
Selección errada de beneficiarios
en nómina
Ambigüedad en el proceso de
comunicaciones entre las unidades
responsabilizadas del proceso de
depósitos
Solicitud de pagos indebidos no
ajustados a la normativa legal
existente
““DD””
““AA””
““BB””
““CC””
““EE””
Racionalizar y automatizar
procesos, así como ajustar
mecanismos de control.
Estudiar mecanismo que
genere simultaneidad de
provisión de información
entre unidades involucradas
Crear métodos de control
apoyados en automatización
mediante tecnología.
Estandarizar estructura de
comunicaciones entre
unidades
, mediante
reuniones técnicas.
Estandarizar Lista de Chequeo del
Proceso de Pago, Métodos de
Validación en los sistemas
internos entre UNIDADES
INVOLUCRADAS.
Organizaci Organizacióó
n y n y
MMéétodos y todos y
Sistemas Sistemas
Organizaci Organizacióón y n y
MMéétodos, todos,
Finanzas y Finanzas y
Personal. Personal.
Personal, Personal,
Sistemas y Sistemas y
Finanzas Finanzas
Recursos Recursos
Humanos Humanos
Todas las Todas las
Unidades Unidades
Anteriores Anteriores
Aprovechamiento del Recurso Humano
Rescate parcial del patrimonio del
Ministerio
Incremento de la satisfacción de los
usuarios
Mejores relaciones con instituciones
bancarias
4-8-2001
30-8-2001
14-9-2001
10-9-2001
22-10-2001
0
50
100
Mejora de la imagen institucional
89.000.000,oo
6.000.000,oo
78.000.000,oo
6.000.000,oo
75 d 75 dííasas
30 d 30 dííasas
FORMULA DE CALCULO FORMULA DE CALCULO
ITE =
(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA
HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE
TRANSPORTE.
TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS
EN EL PROCESO (*)
TOTAL DÍAS STANDAR ESTABLECIDO
POR LA ORGANIZACION
COMPORTAMIENTO ANUAL COMPORTAMIENTO ANUAL
GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO
ANUAL ANUAL
1998 1.00 1998 1.00
1999 0.89 1999 0.89
2000 0.55 2000 0.55
TENDENCIA 2001 0.36 TENDENCIA 2001 0.36
2002 2003 2004 2005
AAÑÑOSOS
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
SISTEMA DE INDICADORES
UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS
REPORTE Nº__________ FECHA REUNION: __/___/___.
ANALISIS E INTERPRETACION ANALISIS E INTERPRETACION
EL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE
PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE
VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FÍSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS, LAS
AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS
TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO
PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
BUROCRÁTICOS Y SELECCIÓN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS
A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS.
No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia
determinante en esta mejora, dada la integración de las autoridades de
Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acordó
comunicarse con los ciudadanos a través de Internet, mediante la
utilización de formatos electrónicos que le permiten al gobierno calcular
automáticamente e instantáneamente los indicadores que no sólo
tienen que ver con violaciones, sino también con el resto de los
problemas delictivos identificados.
Anamuc, Ercus, 2005
ITE =
(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA
HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE
TRANSPORTE.
TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS
EN EL PROCESO (*)
TOTAL DÍAS STANDAR ESTABLECIDO
POR LA ORGANIZACION
COMPORTAMIENTO ANUAL COMPORTAMIENTO ANUAL
GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO
ANUAL ANUAL
1998 1.00 1998 1.00
1999 0.89 1999 0.89
2000 0.55 2000 0.55
TENDENCIA 2001 0.36 TENDENCIA 2001 0.36
2002 2003 2004 2005
AAÑÑOSOS
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
SISTEMA DE INDICADORES
UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS
REPORTE Nº__________ FECHA REUNION: __/___/___.
ANALISIS E INTERPRETACION ANALISIS E INTERPRETACION
EL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE
PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE
VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FÍSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS, LAS
AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS
TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO
PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIÓN DE PROCEDIMIENTOS
BUROCRÁTICOS Y SELECCIÓN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS
A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS.
No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia
determinante en esta mejora, dada la integración de las autoridades de
Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acordó
comunicarse con los ciudadanos a través de Internet, mediante la
utilización de formatos electrónicos que le permiten al gobierno calcular
automáticamente e instantáneamente los indicadores que no sólo
tienen que ver con violaciones, sino también con el resto de los
problemas delictivos identificados.
Anamuc, Ercus, 2005
Fase 4 Fase 4
Tratamiento de Desv Tratamiento de Desvííos y Generaci os y Generacióón de n de
Soluciones Soluciones
Identificar oportunidades de mejoramiento a través
del análisis de uno o más desvíos de indicadores de
gestión y/o de resultados, que conduzcan al
establecimiento de metas operativas y estratégicas
como expresión a la transformación de la
organización y a los requerimientos de la ciudadanía
Tratamiento de Desv Tratamiento de Desvííos y Generaci os y Generacióón de n de
Soluciones Soluciones
Identificar oportunidades de mejoramiento a través
del análisis de uno o más desvíos de indicadores de
gestión y/o de resultados, que conduzcan al
establecimiento de metas operativas y estratégicas
como expresión a la transformación de la
organización y a los requerimientos de la ciudadanía
___. Un Enfoque Tecnológico aplicado a la Producción y Selección de
Soluciones
¿¿QuQuééesestecnolog tecnologííaa??
¿¿QuQuééno no esestecnolog tecnologííaa??
1. Arboles
2. Rocas
3. Materiales naturales
¿…¿…esesééstosto??
Todos Todos
estos estos
son son
productos productos
de la de la
tecnolog tecnolog
íí
aa
, ,
peropero
tecnolog tecnolog
íí
aa
eses
algoalgo
mm
áá
ss
queque
esoeso
……
Tecnolog Tecnologííaaesesunaunacombinaci combinacióónnde:de:
1.1.Gente Gentecomo comotutu
2.2.TusTusideas ideas
3.3.……y y laslasherramientas herramientasquequeutilizas utilizaspara para
resolver resolverproblemas problemas
11……..implica implicaconvertir convertir
elementos elementosnaturales naturales
en en productos productosúútiles tiles
2. Es el 2. Es el usousoprprááctico ctico
del del conocimiento conocimiento
humano humano
Soluciones
¿¿QuQuééesestecnolog tecnologííaa??
¿¿QuQuééno no esestecnolog tecnologííaa??
1. Arboles
2. Rocas
3. Materiales naturales
¿…¿…esesééstosto??
Todos Todos
estos estos
son son
productos productos
de la de la
tecnolog tecnolog
íí
aa
, ,
peropero
tecnolog tecnolog
íí
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eses
algoalgo
mm
áá
ss
queque
esoeso
……
Tecnolog Tecnologííaaesesunaunacombinaci combinacióónnde:de:
1.1.Gente Gentecomo comotutu
2.2.TusTusideas ideas
3.3.……y y laslasherramientas herramientasquequeutilizas utilizaspara para
resolver resolverproblemas problemas
11……..implica implicaconvertir convertir
elementos elementosnaturales naturales
en en productos productosúútiles tiles
2. Es el 2. Es el usousoprprááctico ctico
del del conocimiento conocimiento
humano humano
Tecnología es:
““Es la Es la aplicaci aplicacióónndel del conocimiento conocimientoy el y el usouso
de de loslosrecursos recursospara parasatisfacer satisfacerlaslas
necesidades necesidadesde la de la gente gentey y resolver resolver
problemas problemas””
““Se Se requiere requiere
ser ser
creativo creativo””
““Se Se pide pideno no proporcionar proporcionar
soluciones solucionespresupuestarias presupuestarias, ,
sino sinoideas ideas brillantes brillantesqueque
luego luegopueden puedeno no o no requerir requerir
dichos dichosrecursos recursos””
““Es la Es la aplicaci aplicacióónndel del conocimiento conocimientoy el y el usouso
de de loslosrecursos recursospara parasatisfacer satisfacerlaslas
necesidades necesidadesde la de la gente gentey y resolver resolver
problemas problemas””
““Se Se requiere requiere
ser ser
creativo creativo””
““Se Se pide pideno no proporcionar proporcionar
soluciones solucionespresupuestarias presupuestarias, ,
sino sinoideas ideas brillantes brillantesqueque
luego luegopueden puedeno no o no requerir requerir
dichos dichosrecursos recursos””
El Proceso Mental y Administrativo para la Toma de Decisiones
El proceso de análisis e interpretación de los resultados de cálculo de los porcentajes que señalan la ejecución exitosa o no d e un determinado
plan, gira en torno a un proceso mental cuya lógica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformación, a partir
de los procesos de medición del desempeño de la organización y de los resultados con que ésta influya en su entorno social y ec onómico. Las
acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes:
1. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relación. Mentalice la categoría de la variable y
su unidad de medida.
2. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relación. Observe su categoría de variable y
verifique que se trata de un patrón de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional.
3. Mentalice la denominación de la relación del numerador y denominador anteriores, y asóciela a lo que se pretende medir
4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritméticas, como expresión del valor numérico de los
esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Análisis, identifique el desvío (si lo hubiere) que servirá de punto de partida para
plantear un reto de aumento o un reto de disminución.
5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvío positivo o negativo del indicador, o puede tratarse
simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no está contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un período
anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al período de planificación y medición actual. Los factores pueden ser
económicos, físicos o cronológicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificación de fact ores, por lo que el
analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en
la reacción gerencial del nivel estratégico. Esta acción, puede ser complementada con la participación de otros técnicos por lo que se deben
desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Análisis considerada, mediante el uso de los instrumentos
correspondientes.
6. Habiéndose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvío, deben surgir las soluciones operativas (en el
ámbito de la estructura de la organización) y las de tipo estrat égico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificación de los factores
correspondientes a la acción anterior. Debe observarse que un medio de presentación de gestión o resultados, debe considerar y presentar al
nivel estratégico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratégico posea puntos de partida
para seleccionar una o más de ellas.
7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su
comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos.
8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentación generalizada entre los miembros de la Unidad de Análisis, por lo que de existir aun
posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboración de un medio de presentación de gestión o resultados,
quedará sujeto a la participación de los técnicos y la máxima autoridad de una dependencia de la organización. Con esta fase se acuerda el
ensamblaje final del medio de presentación.
9. Habiéndose ensamblado el medio de presentación, y verificadas las especificaciones de calidad estética y técnicas correspondientes, se
enviará al departamento que corresponda su validación correspondientes (la Oficina de Planificación y Presupuesto, Organización y Métodos,
Organización y Sistemas, u otra).
El proceso de análisis e interpretación de los resultados de cálculo de los porcentajes que señalan la ejecución exitosa o no d e un determinado
plan, gira en torno a un proceso mental cuya lógica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformación, a partir
de los procesos de medición del desempeño de la organización y de los resultados con que ésta influya en su entorno social y ec onómico. Las
acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes:
1. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relación. Mentalice la categoría de la variable y
su unidad de medida.
2. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relación. Observe su categoría de variable y
verifique que se trata de un patrón de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional.
3. Mentalice la denominación de la relación del numerador y denominador anteriores, y asóciela a lo que se pretende medir
4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritméticas, como expresión del valor numérico de los
esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Análisis, identifique el desvío (si lo hubiere) que servirá de punto de partida para
plantear un reto de aumento o un reto de disminución.
5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvío positivo o negativo del indicador, o puede tratarse
simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no está contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un período
anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al período de planificación y medición actual. Los factores pueden ser
económicos, físicos o cronológicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificación de fact ores, por lo que el
analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en
la reacción gerencial del nivel estratégico. Esta acción, puede ser complementada con la participación de otros técnicos por lo que se deben
desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Análisis considerada, mediante el uso de los instrumentos
correspondientes.
6. Habiéndose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvío, deben surgir las soluciones operativas (en el
ámbito de la estructura de la organización) y las de tipo estrat égico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificación de los factores
correspondientes a la acción anterior. Debe observarse que un medio de presentación de gestión o resultados, debe considerar y presentar al
nivel estratégico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratégico posea puntos de partida
para seleccionar una o más de ellas.
7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su
comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos.
8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentación generalizada entre los miembros de la Unidad de Análisis, por lo que de existir aun
posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboración de un medio de presentación de gestión o resultados,
quedará sujeto a la participación de los técnicos y la máxima autoridad de una dependencia de la organización. Con esta fase se acuerda el
ensamblaje final del medio de presentación.
9. Habiéndose ensamblado el medio de presentación, y verificadas las especificaciones de calidad estética y técnicas correspondientes, se
enviará al departamento que corresponda su validación correspondientes (la Oficina de Planificación y Presupuesto, Organización y Métodos,
Organización y Sistemas, u otra).
10. La Oficina de Planificación y Presupuesto establecerá las vinculaciones entre los resultados numéricos de cada una de las Un idades
de Análisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el análisis e interpretación global
determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresión del esfuerzo de las áreas que
conforman a la organización.
11. Una vez complementado el medio de presentación de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de
Planificación y Presupuesto lo elevará al nivel superior, de tal fo rma de enterar a dicho nivel y éste establezca las nuevas acciones
operativas y estratégicas a las que hubiere lugar.
12. En esta fase, el nivel superior de la organización en compañía de los gerentes de las distintas Unidades de Análisis, estud ia la
factibilidad de considerar una o más acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al
establecimiento de las metas para el próximo período, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas.
13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecución se deben
derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo.
14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organización está generando influ encias
a favor de la ciudadanía. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios períodos, debe ser una expresión del
cumplimiento de su razón de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultad os de
su desempeño.
Bajo la consideración de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendició n de
Cuentas, la organización debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Sólo de esta manera se podrán identificar las oportunidades para
hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Análisis.
En la página siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.
de Análisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el análisis e interpretación global
determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresión del esfuerzo de las áreas que
conforman a la organización.
11. Una vez complementado el medio de presentación de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de
Planificación y Presupuesto lo elevará al nivel superior, de tal fo rma de enterar a dicho nivel y éste establezca las nuevas acciones
operativas y estratégicas a las que hubiere lugar.
12. En esta fase, el nivel superior de la organización en compañía de los gerentes de las distintas Unidades de Análisis, estud ia la
factibilidad de considerar una o más acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al
establecimiento de las metas para el próximo período, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas.
13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecución se deben
derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo.
14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organización está generando influ encias
a favor de la ciudadanía. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios períodos, debe ser una expresión del
cumplimiento de su razón de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultad os de
su desempeño.
Bajo la consideración de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendició n de
Cuentas, la organización debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Sólo de esta manera se podrán identificar las oportunidades para
hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Análisis.
En la página siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.
Diagrama de Acciones para la Toma de Decisiones
7. Análisis e Interpretación del Indicador
Fórmula del
Indicador
3. Denominación
1. Total de
=
2. Total de
4. Identificar desvío
del indicador
5. Identificar factores
incidentes positivos
y/o negativos
5.1. Internos
5.2. Externos
Económicos
Físicos
Cronológicos
6. Reacción Gerencial (soluciones operativas y estratégicas)
Económicos Físicos Cronológicos
6.1. Operativas
6.2. Estratégicas
N
I
V
E
L
E
S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
8. Reunión con participación de
técnicos de la gerencia
9. Envío de Informe Gerencial o
Memoria y Cuenta a la unidad
correspondiente
AR
10. Consolidación de
información con inclusión de
indicadores por una unidad
autorizada en la organización
11. Envío a Presidencia
12. Selección de soluciones y
establecimiento de metas
13. Monitoreo de metas y
evaluación de beneficios
14. Reflexión y feedback
¿Ha mejorado el desempeño de la
organización?
¿La organización ha generado
influencias a favor del sector
industrial y de la sociedad?
Sustantivo en plural
(unidad de medida)
Sustantivo en plural
(unidad de medida)
Verbo en participio
pasado (acción)
Verbo en participio
pasado (acción)
¿Qué denominación
recibirá la relación?
¿Se trata de un reto de
aumento o de
disminución?
¿Cuáles factores de estas
categorías incidieron en el
comportamiento del indicador?
¿Cuáles serán las estrategias que revertirán
situaciones críticas o impulsarán el
comportamiento de un indicador?
¿Cuáles
estrategias
serán
aprobadas o
rechazadas?
¿Cuál será el nivel de profundidad con
que se narrarán los resultados
numéricos de la medición del
desempeño y los resultados?
¿Cuál es la estructura
de redacción del
numerador?
¿Cuál es la estructura
de redacción del
denominador?
¿Existe oportunidad de
agregar valor al medio
de presentación?
¿Qué
vinculaciones
globales puede
hacer dicha
unidad
¿Cuál estrategia fue
seleccionada por las
propuestas de gerentes
de ka institución?
Patrón de Referencia ¿Cuáles?
Este diagrama corresponde al libro “Instrumentos y Técnicas de la
Rendición de Cuentas: Un Enfoque Estratégico”, de Diofante Acevedo
Gamboa (texto en proceso de producción).
7. Análisis e Interpretación del Indicador
Fórmula del
Indicador
3. Denominación
1. Total de
=
2. Total de
4. Identificar desvío
del indicador
5. Identificar factores
incidentes positivos
y/o negativos
5.1. Internos
5.2. Externos
Económicos
Físicos
Cronológicos
6. Reacción Gerencial (soluciones operativas y estratégicas)
Económicos Físicos Cronológicos
6.1. Operativas
6.2. Estratégicas
N
I
V
E
L
E
S
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
8. Reunión con participación de
técnicos de la gerencia
9. Envío de Informe Gerencial o
Memoria y Cuenta a la unidad
correspondiente
AR
10. Consolidación de
información con inclusión de
indicadores por una unidad
autorizada en la organización
11. Envío a Presidencia
12. Selección de soluciones y
establecimiento de metas
13. Monitoreo de metas y
evaluación de beneficios
14. Reflexión y feedback
¿Ha mejorado el desempeño de la
organización?
¿La organización ha generado
influencias a favor del sector
industrial y de la sociedad?
Sustantivo en plural
(unidad de medida)
Sustantivo en plural
(unidad de medida)
Verbo en participio
pasado (acción)
Verbo en participio
pasado (acción)
¿Qué denominación
recibirá la relación?
¿Se trata de un reto de
aumento o de
disminución?
¿Cuáles factores de estas
categorías incidieron en el
comportamiento del indicador?
¿Cuáles serán las estrategias que revertirán
situaciones críticas o impulsarán el
comportamiento de un indicador?
¿Cuáles
estrategias
serán
aprobadas o
rechazadas?
¿Cuál será el nivel de profundidad con
que se narrarán los resultados
numéricos de la medición del
desempeño y los resultados?
¿Cuál es la estructura
de redacción del
numerador?
¿Cuál es la estructura
de redacción del
denominador?
¿Existe oportunidad de
agregar valor al medio
de presentación?
¿Qué
vinculaciones
globales puede
hacer dicha
unidad
¿Cuál estrategia fue
seleccionada por las
propuestas de gerentes
de ka institución?
Patrón de Referencia ¿Cuáles?
Este diagrama corresponde al libro “Instrumentos y Técnicas de la
Rendición de Cuentas: Un Enfoque Estratégico”, de Diofante Acevedo
Gamboa (texto en proceso de producción).
¿Quées una solución?
Es una acción correctiva o preventiva
acordada para disminuir una situación
disfuncional de una determinada
categoría cuya magnitud y tiempo de
presencia en la organización, se
convierte en una oportunidad para la
mejora de la productividad.
La productividad puede ser a lo
interno de la organización o fuera de
ella, si se contempla en una política,
un plan, programa o proyecto.
¿La solución es nueva o
tradicional?
Para ello debemos atender a la
siguiente clasificación:
Sin
transformación
Sin
transformación
Sin
transformación
Rescate
Transformación
Problemas de
ayer
Problemas de
ayer
Problemas de
hoy
Problemas de
hoy
Problemas de
hoy
Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Solución
estretégico-
creativas
¿Cuáles herramientas utilizamos para
el proceso de selección de una
solución?
Elaborar Cuadro de Desvíos a. Producir soluciones por cada desvío b. Clasificar soluciones por categorías de
variables
c. Colocar soluciones en “Instrumento de
Jerarquización de Soluciones” (Tabla Criterios-Soluciones con “Gradientes de Apreciación”
d. Evaluar la solución
e. Utilizar Diagrama Cómo-Cómo para
implementar la solución
f. Establecer meta que exprese “Reto de
Aumento”, “Reto de Disminución” o “Reto a
Mantenerse en un Intervalo”
Son varias las herramientas que se pueden
utilizar para generar soluciones. Una más
sofisticadas que otras, una requieren inversión
de tiempo superior a otras. Para efectos de este
taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento:
Es una acción correctiva o preventiva
acordada para disminuir una situación
disfuncional de una determinada
categoría cuya magnitud y tiempo de
presencia en la organización, se
convierte en una oportunidad para la
mejora de la productividad.
La productividad puede ser a lo
interno de la organización o fuera de
ella, si se contempla en una política,
un plan, programa o proyecto.
¿La solución es nueva o
tradicional?
Para ello debemos atender a la
siguiente clasificación:
Sin
transformación
Sin
transformación
Sin
transformación
Rescate
Transformación
Problemas de
ayer
Problemas de
ayer
Problemas de
hoy
Problemas de
hoy
Problemas de
hoy
Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Soluciones de
ayer
Soluciones de
hoy
Solución
estretégico-
creativas
¿Cuáles herramientas utilizamos para
el proceso de selección de una
solución?
Elaborar Cuadro de Desvíos a. Producir soluciones por cada desvío b. Clasificar soluciones por categorías de
variables
c. Colocar soluciones en “Instrumento de
Jerarquización de Soluciones” (Tabla Criterios-Soluciones con “Gradientes de Apreciación”
d. Evaluar la solución
e. Utilizar Diagrama Cómo-Cómo para
implementar la solución
f. Establecer meta que exprese “Reto de
Aumento”, “Reto de Disminución” o “Reto a
Mantenerse en un Intervalo”
Son varias las herramientas que se pueden
utilizar para generar soluciones. Una más
sofisticadas que otras, una requieren inversión
de tiempo superior a otras. Para efectos de este
taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento:
a.a.Diagrama Diagrama ¿¿Por qu Por quéé? ? --¿¿Por qu Por quéé??
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
¿¿Por qu Por quéé? ?
a.a.Soluciones por Desv Soluciones por Desvííoo
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________ Solución 1
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Criterios
Solución 2 Solución 3Solución 4 Solución 5 Solución 6
12345
12345
12345 12345
12345 12345 12345 12345
Costo de la solución
Tiempo de espera
Vinculación misión-
visión
Repercusión Interna
Repercusión Externa
Dificultad para Resolver Problema
Control sobre el
Problema
Capacidad Tecnológicas
Disponibles
Totales por Solución
ALTOBAJO
ALTOBAJO
BAJOALTO
BAJOALTO
BAJOALTO
ALTABAJA
BAJOALTO
BAJOALTO
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________ Solución 1
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Criterios
Solución 2 Solución 3Solución 4 Solución 5 Solución 6
12345
12345
12345 12345
12345 12345 12345 12345
Costo de la solución
Tiempo de espera
Vinculación misión-
visión
Repercusión Interna
Repercusión Externa
Dificultad para Resolver Problema
Control sobre el
Problema
Capacidad Tecnológicas
Disponibles
Totales por Solución
ALTOBAJO
ALTOBAJO
BAJOALTO
BAJOALTO
BAJOALTO
ALTABAJA
BAJOALTO
BAJOALTO
a.a.Diagrama Diagrama ¿¿CCóómo? mo? --¿¿CCóómo?mo?
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________
¿¿CCóómo?mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
Indicador: _______________________________Valor del Desv Indicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________ o:__________
¿¿CCóómo?mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
¿¿CCóómo? mo?
Instrumentos metodológicos como soporte al ANALISIS
E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y
RESULTADOS
Instrumentos metodol Instrumentos metodolóógicos como soporte al ANALISIS gicos como soporte al ANALISIS
E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y
RESULTADOS RESULTADOS
1. Diagrama ¿Porqué? ¿Porqué? 1. Diagrama 1. Diagrama ¿¿Porqu Porquéé? ? ¿¿Porqu Porquéé?? 2. Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? 2. Diagrama 2. Diagrama ¿¿CCóómo? mo? ¿¿CCóómo? mo? 3. Diagrama de Flujo 3. Diagrama de Flujo 3. Diagrama de Flujo
4. Diagrama de Espacio 4. Diagrama de Espacio 4. Diagrama de Espacio
5. Diagrama de Arbol 5. Diagrama de 5. Diagrama de Arbol Arbol
6. Matriz de Jerarquización 6. Matriz de Jerarquizaci 6. Matriz de Jerarquizacióónn
7. Campos de Fuerza 7. Campos de Fuerza 7. Campos de Fuerza
E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y
RESULTADOS
Instrumentos metodol Instrumentos metodolóógicos como soporte al ANALISIS gicos como soporte al ANALISIS
E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y
RESULTADOS RESULTADOS
1. Diagrama ¿Porqué? ¿Porqué? 1. Diagrama 1. Diagrama ¿¿Porqu Porquéé? ? ¿¿Porqu Porquéé?? 2. Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? 2. Diagrama 2. Diagrama ¿¿CCóómo? mo? ¿¿CCóómo? mo? 3. Diagrama de Flujo 3. Diagrama de Flujo 3. Diagrama de Flujo
4. Diagrama de Espacio 4. Diagrama de Espacio 4. Diagrama de Espacio
5. Diagrama de Arbol 5. Diagrama de 5. Diagrama de Arbol Arbol
6. Matriz de Jerarquización 6. Matriz de Jerarquizaci 6. Matriz de Jerarquizacióónn
7. Campos de Fuerza 7. Campos de Fuerza 7. Campos de Fuerza
10. Técnicas de Resolución de Problemas 10. T 10. Téécnicas de Resoluci cnicas de Resolucióón de Problemas n de Problemas
15. Juego de Actores 15. Juego de Actores 15. Juego de Actores
8. Técnica DELPHI 8. T8. Téécnica DELPHI cnica DELPHI
9. Técnicas de Racionalización 9. T9. Téécnicas de Racionalizaci cnicas de Racionalizacióónn
11. Curvas de Aprendizaje 11. Curvas de Aprendizaje 11. Curvas de Aprendizaje
12. Técnicas de Incentivos No Financieros 12. T 12. Téécnicas de Incentivos No Financieros cnicas de Incentivos No Financieros
13. Gráfico de Pareto 13. Gr 13. Grááfico de fico de Pareto Pareto
14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad
16. Escenarios 16. Escenarios 16. Escenarios
17. Benchmarking 17. 17. Benchmarking Benchmarking
18. Gráfico de Control 18. Gr 18. Grááfico de Control fico de Control
19. Análisis Costo-Beneficio 19. An 19. Anáálisis Costo lisis Costo--Beneficio Beneficio
15. Juego de Actores 15. Juego de Actores 15. Juego de Actores
8. Técnica DELPHI 8. T8. Téécnica DELPHI cnica DELPHI
9. Técnicas de Racionalización 9. T9. Téécnicas de Racionalizaci cnicas de Racionalizacióónn
11. Curvas de Aprendizaje 11. Curvas de Aprendizaje 11. Curvas de Aprendizaje
12. Técnicas de Incentivos No Financieros 12. T 12. Téécnicas de Incentivos No Financieros cnicas de Incentivos No Financieros
13. Gráfico de Pareto 13. Gr 13. Grááfico de fico de Pareto Pareto
14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad
16. Escenarios 16. Escenarios 16. Escenarios
17. Benchmarking 17. 17. Benchmarking Benchmarking
18. Gráfico de Control 18. Gr 18. Grááfico de Control fico de Control
19. Análisis Costo-Beneficio 19. An 19. Anáálisis Costo lisis Costo--Beneficio Beneficio
Fase 5 Fase 5
Proceso de Petici Proceso de Petici
óó
n y Rendici n y Rendici
óó
n de Cuentas n de Cuentas
Internas y Externas Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y
presentar cuentas ante instancias internas y externas
de la organización, como respuesta a las políticas de
administración de información y/o de acuerdo a las
exigencias legales inherentes a la Rendición de
Cuentas.
Proceso de Petici Proceso de Petici
óó
n y Rendici n y Rendici
óó
n de Cuentas n de Cuentas
Internas y Externas Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y
presentar cuentas ante instancias internas y externas
de la organización, como respuesta a las políticas de
administración de información y/o de acuerdo a las
exigencias legales inherentes a la Rendición de
Cuentas.
FASE 5. Proceso de Petición y Rendición de
Cuenta ante diversas instancias
Cuenta ante diversas instancias
Tecnologíade
Informacióny
Rendiciónde Cuentas
¿Para quese le utiliza?
¿Estáaisladaen la
organizacióny con
respectoa otras
organizaciones?
Informacióny
Rendiciónde Cuentas
¿Para quese le utiliza?
¿Estáaisladaen la
organizacióny con
respectoa otras
organizaciones?
1.¿Sistemas sin inteligencia? 2. ¿Sistemas sin régimen de
prioridades?
3. ¿Procesos sin “orden y
concierto”
4. ¿Procesos “vagan en la
mente del funcionario
público”?
5. ¿Procesos para controlar al
usuario?
6. ¿Procesos para controlar el
proceso?
7. ¿Procesos para controlar al
funcionaariopúblico?
8. ¿…y la tecnología?
1. Pautasde Auditoría y Control de Gestión
prioridades?
3. ¿Procesos sin “orden y
concierto”
4. ¿Procesos “vagan en la
mente del funcionario
público”?
5. ¿Procesos para controlar al
usuario?
6. ¿Procesos para controlar el
proceso?
7. ¿Procesos para controlar al
funcionaariopúblico?
8. ¿…y la tecnología?
1. Pautasde Auditoría y Control de Gestión
¿Cómose dainicioa la disminuciónde la esclavitud
de losauditores, paraqueéstosagreguenvalor y
ayudena transformar?
Ministerio
“1”
Ministerio
“2”
Contraloría
“3”
de losauditores, paraqueéstosagreguenvalor y
ayudena transformar?
Ministerio
“1”
Ministerio
“2”
Contraloría
“3”
¿…y el sistemade información?
¿Datos
Ministerio
“a”?
¿Información
en Ministerio
“b”?
¿Cruzada o
dispersa?
¿…quétalestáaúncon tecnología?
¿Datos
Ministerio
“a”?
¿Información
en Ministerio
“b”?
¿Cruzada o
dispersa?
¿…quétalestáaúncon tecnología?
Fase 5 Fase 5
Proceso de Petici Proceso de Petici
óó
n y Rendici n y Rendici
óó
n de Cuentas Internas y Externas n de Cuentas Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante
instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de
administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes
a la Rendición de Cuentas de un determinado país.
Estructura de Manual de Evaluaci Estructura de Manual de Evaluacióón del Desempe n del Desempeñño y Rendici o y Rendicióón de Cuentas n de Cuentas
1. Car 1. Caráátula tula
2. Presentaci 2. Presentacióónn
3. 3. Fundamentaci FundamentacióónnLegal Legal
4. Objetivos y prop 4. Objetivos y propóósito sito
4.1. Objetivos 4.1. Objetivos
4.2. Prop 4.2. Propóósito sito
5. Procesos 5. Procesos
5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta 5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta
5.2. Procesos de Elaboraci 5.2. Procesos de Elaboracióón de Medios de Presentaci n de Medios de Presentacióónn
5.2.1. Responsables 5.2.1. Responsables
5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentaci 5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentacióón y Estructura n y Estructura
5.2.3. Medios de Presentaci 5.2.3. Medios de Presentacióónn
5.2.3.1. Cuadros 5.2.3.1. Cuadros
5.2.3.2. Gr 5.2.3.2. Grááficos ficos
5.2.3.3. Reportes 5.2.3.3. Reportes
5.2.3.4. Informes 5.2.3.4. Informes
5.2.3.5. Memoria y Cuenta 5.2.3.5. Memoria y Cuenta
5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentaci 5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentacióónn
5.3. Establecimiento de l 5.3. Establecimiento de lóógica secuencial horizontal y vertical de gica secuencial horizontal y vertical de ááreas, rubros de indicadores e reas, rubros de indicadores e
indicadores indicadores
5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentaci 5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentacióónn
5.5. Redacci 5.5. Redaccióón de procedimientos de medici n de procedimientos de medicióón y c n y cáálculo de indicadores de gesti lculo de indicadores de gestióón y resultados n y resultados
5.6. Proceso de Rendici 5.6. Proceso de Rendicióón de Cuentas n de Cuentas
5.6.1. 5.6.1. Intradepartamento Intradepartamento
5.6.2. 5.6.2. Interdepartamento Interdepartamento
5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinaci 5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinacióón)n)
5.6.4. Instituci 5.6.4. Institucióón comunidad organizada n comunidad organizada
6. Modelo de An 6. Modelo de Anáálisis e lisis e Interpretraci Interpretracióónn
7. M 7. Méétodo de Generaci todo de Generacióón de Soluciones ante Desv n de Soluciones ante Desvííos de Indicadores os de Indicadores
8. Estructura de Informes de Gesti 8. Estructura de Informes de Gestióón y Resultados n y Resultados
9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluaci 9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluacióón y Presentaci n y Presentacióónn
10. Monitoreo, control y evaluaci 10. Monitoreo, control y evaluacióón de los Medios de Evaluaci n de los Medios de Evaluacióón y Presentaci n y Presentacióónn
11. Pol 11. Políítica de utilizaci tica de utilizacióón del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPE n del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEÑÑO Y RENDICION DE CUENTAS O Y RENDICION DE CUENTAS
Proceso de Petici Proceso de Petici
óó
n y Rendici n y Rendici
óó
n de Cuentas Internas y Externas n de Cuentas Internas y Externas
Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante
instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de
administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes
a la Rendición de Cuentas de un determinado país.
Estructura de Manual de Evaluaci Estructura de Manual de Evaluacióón del Desempe n del Desempeñño y Rendici o y Rendicióón de Cuentas n de Cuentas
1. Car 1. Caráátula tula
2. Presentaci 2. Presentacióónn
3. 3. Fundamentaci FundamentacióónnLegal Legal
4. Objetivos y prop 4. Objetivos y propóósito sito
4.1. Objetivos 4.1. Objetivos
4.2. Prop 4.2. Propóósito sito
5. Procesos 5. Procesos
5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta 5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta
5.2. Procesos de Elaboraci 5.2. Procesos de Elaboracióón de Medios de Presentaci n de Medios de Presentacióónn
5.2.1. Responsables 5.2.1. Responsables
5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentaci 5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentacióón y Estructura n y Estructura
5.2.3. Medios de Presentaci 5.2.3. Medios de Presentacióónn
5.2.3.1. Cuadros 5.2.3.1. Cuadros
5.2.3.2. Gr 5.2.3.2. Grááficos ficos
5.2.3.3. Reportes 5.2.3.3. Reportes
5.2.3.4. Informes 5.2.3.4. Informes
5.2.3.5. Memoria y Cuenta 5.2.3.5. Memoria y Cuenta
5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentaci 5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentacióónn
5.3. Establecimiento de l 5.3. Establecimiento de lóógica secuencial horizontal y vertical de gica secuencial horizontal y vertical de ááreas, rubros de indicadores e reas, rubros de indicadores e
indicadores indicadores
5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentaci 5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentacióónn
5.5. Redacci 5.5. Redaccióón de procedimientos de medici n de procedimientos de medicióón y c n y cáálculo de indicadores de gesti lculo de indicadores de gestióón y resultados n y resultados
5.6. Proceso de Rendici 5.6. Proceso de Rendicióón de Cuentas n de Cuentas
5.6.1. 5.6.1. Intradepartamento Intradepartamento
5.6.2. 5.6.2. Interdepartamento Interdepartamento
5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinaci 5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinacióón)n)
5.6.4. Instituci 5.6.4. Institucióón comunidad organizada n comunidad organizada
6. Modelo de An 6. Modelo de Anáálisis e lisis e Interpretraci Interpretracióónn
7. M 7. Méétodo de Generaci todo de Generacióón de Soluciones ante Desv n de Soluciones ante Desvííos de Indicadores os de Indicadores
8. Estructura de Informes de Gesti 8. Estructura de Informes de Gestióón y Resultados n y Resultados
9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluaci 9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluacióón y Presentaci n y Presentacióónn
10. Monitoreo, control y evaluaci 10. Monitoreo, control y evaluacióón de los Medios de Evaluaci n de los Medios de Evaluacióón y Presentaci n y Presentacióónn
11. Pol 11. Políítica de utilizaci tica de utilizacióón del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPE n del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEÑÑO Y RENDICION DE CUENTAS O Y RENDICION DE CUENTAS
Bibliograf Bibliograf
íí
aa
Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY:
Syracuse University)
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Metodología del Control de Gestión: Del In dicador a la Toma de
Decisiones”, Producción Independiente, Caracas, Venezuela.
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Diseño de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratégico”, Texto en
proceso de redacción, Caracas, Venezuela, 2004.
Acevedo Gamboa, Diofante (2003) “Nuevos Enfoques del Control de Gestión y Resultados”, Producción
Independiente, Caracas, Venezuela.
Contraloría General de Antioquia, República de Colombia, Elementos Teóricos de la Rendición de
Cuentas del Departamento de Antioquia, Medellín, 2002.
íí
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Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY:
Syracuse University)
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Metodología del Control de Gestión: Del In dicador a la Toma de
Decisiones”, Producción Independiente, Caracas, Venezuela.
Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Diseño de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratégico”, Texto en
proceso de redacción, Caracas, Venezuela, 2004.
Acevedo Gamboa, Diofante (2003) “Nuevos Enfoques del Control de Gestión y Resultados”, Producción
Independiente, Caracas, Venezuela.
Contraloría General de Antioquia, República de Colombia, Elementos Teóricos de la Rendición de
Cuentas del Departamento de Antioquia, Medellín, 2002.
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