Antologia de consultoria unidad 2

Planeación de una Intervención de consultoría

1. CONSULTORÍA

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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN
ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE LOS RÍOS

MATERIA: CONSULTORÍA

TEMA: ANTOLOGÍA

ALUMNO: CHRISTIAMS ALEJANDRO ARROYO CANO

CARRERA: INGENIERÍA EN ALIMENTOS

CATEDRÁTICO: MA. CAROLINA DEL CARMEN PÉREZ SÁNCHEZ

TENOSIQUE, TABASCO A MARZO DEL 2014

2. CONSULTORÍA

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ÍNDICE
Unidad 2 Planeación de una Intervención de Consultoría
1.-contacto inicial ...................................................................................................... 3

2.-Metodos de diagnóstico ........................................................................................ 6

3.- Presentación de Propuesta ................................................................................. 21

4.-Tecnicas de Negociación...................................................................................... 28

5.-Tecnicas de Promoción ........................................................................................ 36

6.-Obtencion de Acuerdos ........................................................................................ 48

7.-Documentacion ..................................................................................................... 50

Preguntas y respuestas ............................................................................................ 53

Bibliografía ................................................................................................................ 59

3. CONSULTORÍA

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1.-Contacto Inicial

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque
satisface dos propósitos:
 Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
 Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar
(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la
relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra,
para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para
decidir si verdaderamente desean entrar en esta.
Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de
trabajo:
 Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante
que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos
puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben
contestar:
¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?

4. CONSULTORÍA

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¿Qué aspectos éticos debe considerar el consultor?
 Beneficios esperados:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la
adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la
resolución de problemas específicos.
En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede
usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como
llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que
facilite llegar a la situación deseada.
En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus
problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:
¿Qué es lo que el equipo necesita?
¿Qué es lo que el equipo desea?
¿Qué está dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?
¿Cuáles son los indicadores de éxito para el equipo?
¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?
La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel
interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre
estrategias que clarifiquen su conflicto.
En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber cómo maneja las
discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros
miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que
puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

5. CONSULTORÍA

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En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la
Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo,
recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de
integración de los equipos de trabajo.
Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con
un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:
 Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar cuál es
su dificultad.
 Problemas relacionados con los objetivos. El equipo puede tener un conocimiento
muy confuso del futuro.
 Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser incompetente
 para descubrir recursos alternativos de acción.
Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les
presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir
una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de
diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de
contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las
estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de
actividades.
Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del
proceso en sí mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los
conflictos que el equipo vive.
Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales
con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de
equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones. Los estilos son los
siguientes:

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 Estilo experto:
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo tanto
se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de interacción que
los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el consultor.
 Estilo servidor:
El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del
equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción que
este estilo genera es "SIRVEME".
 Estilo colaborador:
En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a
ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el
consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este tipo
de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta
para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como
usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta
última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto
a su condición actual y su estado futuro.

2.-Métodos de Diagnóstico

La segunda fase del proceso de consultoría es un diagnostico a fondo del problema que
se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en sus análisis.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio
que se necesita. La investigación y el diagnostico de los hechos reciben a menudo
escasa atención. Sin embargo, las decisiones relativas al tipo de datos que se ha de

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buscar o que se han de omitir, los aspectos del problema que conviene examinar a
fondo y los que se pueden eludir predeterminan la pertinencia y la calidad de las
soluciones que se propondrán.

El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es cierto
que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que: a) el
diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b) un
diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de manera
coherente con los objetivos del proyecto.

 Replanteamiento del problema y objetivo

Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y
vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultor puede
descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretación diferente de
las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto del contrato. Por ese motivo
siempre es útil revisar y replantear el problema y el objetivo de la consultoría al iniciar el
diagnóstico.

 El personal de la organización y el diagnóstico

El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda la verdad
acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de que el consultor
comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnosticar
los problemas por sí mismos. De ser posible, el cliente debe preparar a la organización
antes de que inicie su tarea el consultor

El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor o
información errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición de todas las
personas de la organización que deseen entrevistarse con él

8. CONSULTORÍA

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.
El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones y relaciones de
las que el cliente no está orgulloso, contra las que no puede luchar y que habría
preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a los colegas de la
empresa.

El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado, qué
hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y qué conclusiones son
preliminares, requiere la investigación y verificación de otros hechos, o los ya detectados
son definitivos y puede servir de base para la acción.

 Objetivo

La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que
los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayor impacto. En
lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Qué sucede? El consultor
debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de lograr? ¿Qué estamos
tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulso convencional de empezar por
reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarse por lograr una solución a un problema
erróneo.

Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. De este
modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivaciones y de
posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

 Problemas

El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales o
características siguientes.

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1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema(bajo
rendimiento; escasez de personal competente; carencia deideas de cómo invertir
el capital ocioso; deseo de mejorar los serviciosposventa.). Ha de determinar con
base en comparaciones, cómo seutiliza y como se justifica ¿Por qué decimos que
le rendimiento esbajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir
losdiversos síntomas del problema.

2. Ubicación física y en la organización. ¿En qué dependencia(divisiones,
departamentos, filiales) de la organización y en quéunidades físicas (plantas,
edificios, almacenes, oficinas) se haobservado el problema? ¿Qué otra
dependencia o unidades están opodrían estar afectadas? ¿Qué extensión tiene el
problema dentro dela organización? ¿afecta a las relaciones externas (por
ejemplo, conlos clientes o los abastecedores)?

3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del
personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen
un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?

4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos
absolutos (por ejemplo magnitud de pérdida de tiempo de trabajo o de dinero,
volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles
ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en
comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)? ¿De qué
modo afecta la dependencia o unidad en que se ha observado y a las personas
que tienen el problema? ¿Qué importancia tiene para la organización en
conjunto? ¿Qué beneficios obtendrán realmente la organización si se resuelve el
problema?

5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuándo existe el problema? ¿Se ha
observado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta apariencia

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aparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se está
agravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de la evolución
futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en el futuro?


Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:

 Las causas del problema.
 Otras relaciones importantes.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
 Las direcciones posibles de la acción futura.

Definición de los hechos necesarios

Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los
consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una
visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus
propuestas a la realidad.

 Plan para la recopilación de datos

Esta recopilación se preparará determinando exactamente qué datos se requieren. En
cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada de información
fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podrá utilizarse
plenamente en su intervención.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que el objetivo
no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por los efectos
anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas con respecto
a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la organización.

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El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datos sobre
acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relación con el
problema del que se ocupa. De esa manera, el cliente comprenderá las relaciones a las
que no ha prestado atención y el consultor dará una nueva prueba en su enfoque
metodológico.

 Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que se necesita
con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagnóstico. Cuando
más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán para obtenerlos.

 Período

La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe ser suficientemente
largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar los índices de crecimiento
o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones
estaciónales o a ciclos económicos.

Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales deben excluirse,
aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.

 Aspectos abarcados

En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una información
total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilará información respecto
de los pocos elementos vitales que representan el grueso de la actividad en el periodo
actual y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro.

 Organización y tabulación de los datos

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Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:

 Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice,tendencias,
causas, efectos.
 Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,
calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.
 Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos y procedimientos:
índices de actividad, emplazamiento, centro de control, distribución geográfica,
utilización de equipo.

Fuente de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

 Registros.
 Acontecimiento y condiciones.
 Recuerdos.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y transcribir,
Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms, cinta, dibujo,
fotografías, gráficos, etc.

Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las circunstancias
que los rodean, que se pueden observar.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas que
trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente puede
proporcionar información útil al consultor.

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 Observación
La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que no
se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras sucede el
acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar como se produce
el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la práctica, en fecha
posterior.
Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observación cabe
mencionar lo siguiente:

 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden y
limpieza)
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se les observa,
el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilos antes de
empezar a observar sus actividades.

Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los
trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.

 Cuestionario

En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número limitado
de hechos sencillos de un gran número de personas.

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El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en las que
se les pida que los contesten.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qué información se
desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán y clasificaran las respuestas.


FUENTES DE INFORMACIÓN

El lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la información que
requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e indirectas. Se denomina
fuente directa al escenario o protagonista de los hechos (el paciente); se llama fuente
indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar información sobre determinados
sucesos (ejemplo: registros).

Fuentes de información:

Personas, documentos o actividades de donde proceden los datos que sirven de base a
los razonamientos realizados en una evaluación.
Una de las formas más rápidas y económicas de reunir datos acerca de los clientes y del
mercado, son los DATOS SECUNDARIOS.
DATOS SECUNDARIOS EXTERNOS:
Los datos secundarios externos contienen información que ha sido recabada por otras
empresas y que se regalan o se venden para que otros puedan a su vez
aprovecharlos. En otros casos, la información ha sido recabada por el gobierno.

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Actualmente existe mucho interés por parte de los empresarios por conseguir datos Por
este motivo, hay varias compañías que se dedican a conseguir y publicar esos datos en
forma continua y los ofrecen a aquellas empresas que están interesadas en ellos,
mediante suscripciones o mediante una cuota única.
Una de las fuentes es por supuesto este sistema. Sin embargo, existe información muy
específica que podría no estar contenida aquí por lo que se presenta esta sección con
un gran número de fuentes de información secundaria a los que su empresa puede
acudir. Esta sección contiene los datos generales de las empresas así como el tipo de
información que proporcionan.

 SECTOR PÚBLICO
BANCO DE MEXICO
BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)
BANCO DE DATOS SECOBI ( Servicio De Consulta A Bancos De
Información)
CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)
INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)
DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL
PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E
INFORMATICA
NACIONAL FINANCIERA
SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL
SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL
(SEMIP)
SECRETARIA DE TURISMO

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 SECTOR PRIVADO
BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)
BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)
BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.
CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMERICAN CHAMBER OF
COMMERC)
CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
(CANACINTRA)
CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO
(CEESP)
Para dar soluciones a los clientes existe servicios de consultaría, en donde un ejemplo
de servicio es:
CimWorks dispone de servicios avanzados de consultoría para asegurar una
implementación con éxito de los productos instalados en la empresa. Nuestros técnicos
son especialistas en el uso de nuestros productos y tienen una dilatada experiencia que
ponemos a su disposición a través de una amplia oferta.
SolidWorks colabora directamente en los estudios de implementación en empresas
aportando un punto de vista internacional a la adaptación de la empresa a las nuevas
tecnologías.
Nuestra oferta está agrupada en los siguientes apartados:
Cursos no estándar
Cursos específicos a medida.
 Muebles
 Maquinaria
 Otros

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Cursos avanzados para determinados temas:
 Chapa
 Modelado avanzado
 Ensamblajes Grandes
 Comunicación
 API
 FloWorks
 CosmosWorks
 visualNASTRAN
 MoldWorks/SplitWorks
Realización de Proyectos
 Aplicaciones personalizadas sobre SolidWorks
Cuando alguna parte de su proceso de diseño sea susceptible de automatizarse, la
solución está en crear una pequeña aplicación personalizada que permite ahorros de
tiempo de 10 a 1 al realizar de forma automática tareas que tardarían mucho tiempo de
forma manual. SolidWorks dispone de toda la funcionalidad para que Vd. pueda obtener
lo mejor de su producto. Vea algunos ejemplos ya realizados que le ayudarán a
comprender el gran potencial de esta posibilidad.
 Ayuda personalizada para la realización de proyectos
Al abordar un proyecto puede necesitar consejo, ayuda inicial para realizar la
planificación, o, incluso, recursos humanos para realizar el trabajo. CimWorks le
proporciona todas estas posibilidades para asegurar el correcto desarrollo y la
finalización en los plazos deseados.
Consultoría para Mejoras de Proceso
 Estudio de Implementación y seguimiento

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CimWorks ofrece un servicio de estudio previo de su proceso, detección de elementos
susceptibles de mejora y realización de un plan de implementación progresiva que
asegure que su transición se realiza con total seguridad y se obtiene el máximo de su
instalación. El retorno de la inversión se produce así en el menor tiempo posible.
Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que
se van cubriendo con éxito todas las etapas.
 Estudio de Posibilidad de Mejoras
Para clientes actuales de SolidWorks, CimWorks ofrece un servicio de estudio de su
proceso actual, detección de elementos susceptibles de mejora y realización de un plan
de acción que asegure que su implantación da el máximo rendimiento.
Tras el estudio, CimWorks también realiza un seguimiento del proceso y se asegura que
se van cubriendo con éxito todas las etapas.
Implementación sistemas PDM
 Implementación de DBWorks
La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución
correcta. CimWorks le ofrece la posibilidad de realizar un estudio en profundidad de su
proceso, la creación de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación
introduciendo los elementos correctores necesarios para obtener el resultado mejor
posible.
 Implementación de SmarTeam
La implementación de un sistema PDM requiere una planificación previa y una ejecución
correcta. SmarTeam es un potente sistema PDM que le permite organizar toda su
documentación y hacerla accesible de forma controlada a todos los ámbitos de su

19. CONSULTORÍA

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empresa. CimWorks le ofrece un completo servicio de estudio de su proceso, la creación
de un plan de acción, y el seguimiento de la implementación.
Asimismo nuestros servicios de consultoría le adaptarán SmarTeam a sus necesidades
específicas y le ayudarán a integrar el producto con las aplicaciones ERP existentes

Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de la
investigación y evaluación.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto de análisis. El otro aspecto,
más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene la capacidad
potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del cambio previsto.

La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones del
análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.

El consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su experiencia le pueden
tender, tales como la tentación de extraer consecuencias precipitadas de hechos
superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar los hechos a
fondo.

Información al cliente

El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultory el cliente
en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y reacciones
negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está mal informado acerca

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de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones del consultor le llega como
una sorpresa.


La información que se proporciona al cliente deberá:

 Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización.
 Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y delos progresos
logrados en la investigación.
 Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.
 Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar suinvestigación, si es
necesario.

La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizada para
fomentar el cambio:

 ¿Es esto lo que se quiere?
 ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con
la intención de estimular el cambio?
 ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
 ¿Se debe advertir al cliente al respecto?


Forma de información facilitada al cliente.

Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de la
organización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma común consiste
en las reuniones de información con anexos a grupos de la organización cliente.

Terminación de la fase de diagnóstico.

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Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil la
celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones
principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su
análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.

Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si el
diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades,
y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

3.-Presentación de Propuesta
La planeación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problema
diagnosticado, presentación de propuestas al cliente y la preparación para la aplicación
de la solución. Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y la
planeación de la acción es conveniente que en la planeación de la acción el cliente
participe de manera activa:

 No se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que el
cliente conoce el enfoque adoptado y está de acuerdo con las soluciones de
sustitución que se están estudiando;
 La planeación de la acción exige la movilización de las personas más dotadas y el
examen de todas las ideas buenas;
 El personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificar con
el apoyo del consultor;
 Genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación;
 Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente.

La planeación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque
riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar

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propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y
decidir qué solución se ha de adoptar.
Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas
para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos
que se pueden prever y para superar cualquier resistencia de cambio.

Estructuración y programación

Definición de la Intervención y exigencias de su administración El alcance de la
intervención se suele definir en la propuesta dirigida al cliente y en el contrato, incluye el
comienzo y el final de la misma, objetivos, meta propuesta, programa de trabajo
consultores que participarán en la tarea, recursos necesarios, grado y forma de
participación del cliente, responsabilidad de supervisión, precio, cuestiones técnicas y
humanas relacionadas con el problema del cliente y el método que han adoptado los
consultores.

Tomando como base esta información, el consultor elegirá la manera de administrar la
intervención. Habrá que adoptar decisiones sobre las cuestiones siguientes:

 Utilización de un procedimiento de gestión normal o especial;
 Necesidad de designar a un jefe de equipo a tiempo completo;
 Tipo y nivel de experiencia de los consultores superiores;
 Conveniencia y frecuencia de controles detallados;
 Necesidad de informar y/o hacer participar a la dirección superior de la empresa
cliente;
 Posibilidad de poner a prueba nuevos métodos y técnicas ;
 Importancia de la intervención para el desarrollo futuro de la empresa;
 Lecciones que la empresa podrá sacar de esta intervención.

Las intervenciones de administración general deben ser dirigidas por jefes de equipo
que sean generalistas, las intervenciones funcionales son administradas o dirigidas por

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especialistas de categoría superior en comercialización, finanzas, producción u otra
esfera.

 Dotación del personal y programación de la intervención

Antes de establecer planes de trabajo detallados para cada intervención, el consultor
tiene que asegurarse de que los consultores dirigidos para realizar el trabajo estarán
disponibles en las fechas necesarias y para los periodos requeridos.

Las características técnicas del equipo deben corresponder a las características técnicas
de la intervención.

El consultor que negocia el contrato debe proporcionar orientación sobre las
características del cliente, sus preferencias y fobias, sus hábitos, sus intereses y su
forma general de vida.

A veces, es ventajoso complementar a un cliente de cierto tipo con un consultor de otras
características, pero la organización consultiva debe evitar emparejar a dos
personalidades claramente incompatibles.

Es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo se lleven bien entre sí.

Las relaciones humanas y la atmósfera que prevalecen en el equipo encargado de la
intervención afectarán a la calidad del trabajo y a la eficiencia tanto como la competencia
técnica de los consultores encargados de la ejecución y del jefe del equipo.

La programación de una intervención completa y del trabajo individual debe seguir la
regla de no dejar nunca a ningún consultor desocupado. El consultor debe disponer de
una reserva de trabajos para esta situación y alentar a los consultores a que formulen

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sugerencias para utilizar de modo productivo el tiempo que no pueden dedicar a otros
clientes.

 Plan general de la intervención

Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relación con un
calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esas actividades, el
volumen de trabajo e indica el momento en que se han de presentar informes
(provisionales y finales).

En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar:

 De arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número de
semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número de
actividades diferentes;
 De abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada
actividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planes
establecidos.

En un plan general de la intervención se prevé la aparición de algún imprevisto.

Un plan puede presentar por medio de un diagrama de barras, un cuadro en el que se
den valores numéricos, un diagrama de red (para proyectos largos y complejos) o una
combinación de éstos.

Es útil incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan de la intervención,
de forma que sea posible efectuar un control separado de las aportaciones del cliente y
del consultor.

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El equipo debe disponer de tiempo para tener una conversación en privado e
intercambiar impresiones. Los miembros del equipo deben verificar el plan general de la
intervención. Si no existe todavía un plan a corto plazo, deben elaborarlo con respecto a
la semana o a las dos semanas siguientes.
Control de los costos y presupuestos

Si el contrato estipula el pago de la suma global, el supervisor debe vigilar
meticulosamente si los procesos conseguidos corresponden en realidad al tiempo y a los
demás recursos empleados.

La responsabilidad del consultor con respecto al cliente exige un control de los costos
acumulados y su comparación con los progresos realmente conseguidos en la
realización de las tareas.

El consultor controla los presupuestos de las misiones asignadas, debe saber qué
intervenciones son rentables y cuáles no, para adoptar medidas correctivas con respecto
a su cartera de servicios, el diseño de las consultorías, la organización del trabajo y la
estructura y dirección del personal, remuneración de los asociados y consultores.

Gestión de la ejecución

La consultoría exige una considerable descentralización de la adopción de decisiones y
el control de las actividades prácticas. Una intervención funciona como un proyecto
relativamente independiente, en el que la mayor parte de las decisiones son adoptadas
sobre la marcha por el consultor ejecutor o por el jefe del equipo de común acuerdo con
el cliente.

Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos es un factor esencial en la
fiscalización de las intervenciones.

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Si surgen dificultades, el consultor que supervisa la intervención, tiene que prestar ayuda
al equipo ejecutor con su asesoramiento y orientación.

Para el autocontrol se sugiere lo siguiente:

 Establecer el “Diario de la intervención”. Este es un registro esencialde las
actividades mientas dura la tarea. Se redacta todos los días,por la tarde, con un
resumen de los acontecimientos importantes deldía (o la falta de acontecimientos)
y de los progresos realizados. Es un punto de referencia necesario para el
supervisor. Todo documento o nota escrito por el equipo asignado a la
intervención, debe quedar registrado en el diario y fechado.

 Horarios. El consultor encargado de la intervención se debe ajustar a los horarios
de trabajo de la organización cliente.


Cuando la intervención guarda relación con departamentos que trabajan en dos o tres
turnos, el consultor debe pasar el tiempo suficiente en cada uno de ellos para descubrir
todo lo que necesita.

 Sensibilidad, previsión y reacción. El consultor ejecutor de la intervención tiene
que ser sensible a todos los aspectos, el supervisor los debe verificar. Esta
sensibilidad va unida al autocontrol. El consultor tropezará con frustraciones y
deberá soportarlas con paciencia y buen humor.

 Favores ofrecidos por los clientes. El consultor no es un miembro delpersonal del
cliente y no debe esperar participar en beneficios porparte del cliente.

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El consultor debe decidir, con mucha prudencia, si debe aceptar un regalo por parte del
cliente y en qué momento. Normalmente, al final del proyecto no hay problema.

 Control del consultor supervisor y del cliente

El supervisor visita el lugar de la intervención con la frecuencia que impone las
circunstancias. Las visitas se hacen más frecuentes cuando el consultor encargado es
nuevo o cuando la intervención atraviesa por un periodo difícil. Todos los interesados
deben conocer de antemano las fechas de las visitas, con el fin de que se puedan
concertar entrevistas y adoptar otras disposiciones.

El supervisor debe pasar cierto tiempo, conjuntamente y por separado con el consultor
operativo y con el cliente para descubrir lo que opina uno del otro y conocer los avances
reales de la intervención. El supervisor examina los progresos realizados, en relación
con las políticas y los intereses más amplios de la organización cliente y de la
organización consultiva.


Con relación al cliente, el supervisor verifica si:

 Está satisfecho con los progresos generales de la intervención, la contribución
hecha por el equipo encargado de realizarlo y las relaciones que se han
establecido entre los consultores y los miembros del personal del cliente;
 Ha cumplido todas las obligaciones y hecho las aportaciones convenidas a la
intervención.

Para que el control sea eficiente, la organización cliente debe construir su propio
procedimiento para examinar los progresos de las tareas por realizar. Este
procedimiento debe: estudiar los informes previstos que han presentado los consultores,
recabar las opiniones de los empleados que colaboran con los consultores y examinar

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los métodos de trabajo y el comportamiento de los consultores. Cualquier problema que
surja deberá ser informado al supervisor.



4.-Tecnicas de Negociación
El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor más buscado está
provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologías y el nuevo papel
del consumidor nuevos espacios competitivos.
En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compañías deben estar
desarrolladas al máximo. Ya no es sólo negociar con los proveedores y distribuidores,
ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores
de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las
necesidades. En este entorno, aquellos que mejor negocian tienen más posibilidades.
También el nuevo papel del consumidor, mucho más informado, exigente e incluso en
muchos casos demandante de participación en el proceso de diseño, creación,
producción, distribución y comercialización de la oferta plantea nuevos retos a las
organizaciones y sitúa la negociación en un nuevo plano. Antes el proceso era
unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi
no había negociación. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor
desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio…
Todo ello hace que también en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles
y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la
capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental.
Por lo tanto, la negociación se ha convertido aún más si cabe de lo que era antes, en un
factor básico para obtener éxito en los negocios; un factor que todos los integrantes de
la empresa deben conocer en profundidad.

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Qué es negociar
Antes de entrar a analizar los ámbitos en los que se desarrolla la negociación y las
diferentes técnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.
Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos interdependientes y
coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos
objetivos de la forma más beneficiosa.
Por lo tanto, la primera condición en una negociación es que existan dos o más partes.
No hay negociación si no hay más de una parte.
La segunda condición es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos;
esto presupone que ninguna de las partes será capaz de alcanzar su objetivo sin la otra.
Esta es una condición indispensable. Si no hay una interdependencia, no será una
negociación, será una imposición de una parte sobre la otra.
La tercera condición es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es
necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de
conflicto que es donde debe intervenir la negociación.
La cuarta condición es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce
negociación cuando las partes implicadas poseen un interés real en alcanzar un
acuerdo.
Por último, la negociación requiere que las partes inmersas en la misma quieran
alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisión y no de negociación.
Ámbitos en los que es necesaria la negociación
Existen dos ámbitos en los que es necesaria la negociación, y estos son la
intraorganización y la extraorganización.

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La intraorganización se refiere a todas las negociaciones que día tras día debemos
entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.
Las organizaciones son sistemas sociotécnicos, esto significa que se componen de
recursos, tecnología, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero
también se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo,
y consigo mismas y con los demás.
Esto hace que dentro de una misma área organizativa existan personas que posean
objetivos interdependientes que aúnen lo personal con lo profesional y que para
conseguirlos deban negociar con otros actores de la misma área.
De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que
van a tener objetivos cuya materialización dependerá no solo de ellos sino también de
otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociación.
Y, por supuesto, la más común es la negociación entre áreas. Así, son de sobra
conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de
comercial, entre aprovisionamiento, producción y económico-financiero, etc. En estos
casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa, pero cada área tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. Así,
producción debe negociar con gestión de stocks el fabricar lo justo para que la fábrica no
tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario más amplio de lo
indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe
negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o
negociar con compras y con producción y stocks para que no se interrumpa el servicio a
los clientes pero sin generar un sobre stock.
En el plano de la extraempresa, las distintas áreas de la organización deben negociar
constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores,
empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de

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comunicación, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y
shareholders que influyen en el negocio.


Competencias necesarias y factores que influyen en la negociación
A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales
para negociar, el negociador a día de hoy se hace y no nace.
Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener éxito en las
negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:
 Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo
proceso va a ser beneficioso para él y para la otra parte.
 Motivación: solo las personas que se sientan a una negociación motivadas a
conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello
que nos motive.
 Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y física, debe ser
resistente y resilente; esto significa que resiste la presión y el paso del tiempo y
que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.
 Integridad: el negociador debe ser íntegro y parecerlo. El rival debe saber que
está ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El
respeto es fundamental para triunfar en la negociación.
 Reservado: una de las claves que veremos en la negociación es poseer la
información pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se
dice y se hace.
 Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso
negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le
lleve siempre a repreguntarse cosas.

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 Frialdad: debe mantenerse frío ante las situaciones de tensión y mantener una
perspectiva y visión más allá del momento que se vive.
 Conducta curiosa: el preguntar en la negociación va a ser básico, por lo que el
negociador debe saber qué preguntar y cómo preguntar en cada momento.
 Planificador: todo lo contrario a la improvisación. En la negociación nada debe ser
al azar, sino que todo debe estar planificado.
 Humildad: tener espíritu para aprender continuamente
 Escuchar: constantemente escuchar
 Flexibilidad: la negociación exige de nosotros cambios constantes que nos
obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.
 Confianza: el buen negociador tiene confianza en sí mismo aunque no es
confiado
En lo referente a los factores básicos que influyen en la negociación, debemos destacar
los siguientes:
 Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones.
Los hombres actúan bajo el paraguas de la razón y la emoción; la emoción sin
embargo es la que en la negociación dicta en muchos momentos nuestros
comportamientos. Es básico trabajar la inteligencia emocional para que no
bloquee a la racional.
 Social: por supuesto, la negociación es cosa de dos o más partes, por lo que se
establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe
desarrollar la empatía social y habilidades para el trato con los demás.
 Físico: nos guste o no, el físico juega una parte importante en la negociación. Por
un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia
apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.
 Técnico: por último, resulta evidente que el negociador debe conocer las técnicas
de negociación y debe ser un experto en la materia negociada. Sólo así se
pueden llegar a acuerdos provechosos.

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El proceso negociador y sus técnicas
Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y
reacciones diferentes, sí que es posible seguir un guion básico que nos guía por el
transcurso del proceso negociador.
Etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:
1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si
realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto supone
que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo,
quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos
actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y cómo la van a afrontar. Es
básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la
improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál es nuestro poder. En esta
parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de negociación y qué poder tenemos
nosotros.
2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de haberse
fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos intentar tener la
empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aquí
aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el límite bajo el cual no
estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocará la ruptura de
negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay un límite por debajo que no
debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre
tendremos el poder de retirarnos.
3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los
primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de la
convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de qué se va
a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca nuestras intenciones.

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Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo hará y
el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se producirá la reunión,
el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas que
le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el asunto a
negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial
acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.
4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema
somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es
decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy a contar le interesa, si es
así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya que nos sitúa en un plano de
poder por tener información que el otro no posee y despertamos su interés.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar
activamente y dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.
5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar,
hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues
nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo debemos enfocar la
presentación del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la técnica del
abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas relacionadas con un tema
que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
6) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el
gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo lanzarse a
hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo normal,
comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar cierta ansiedad.
Esto indica que es el momento de negociar.

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7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder
de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las fuentes de
poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las
distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier
momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos físicos
exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho
interés o ser demasiado servil.
8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap.
Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendrá una
serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro poder y la
ansiedad de la otra parte.
9) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap. Emplear
conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con
nuestra oferta.
10) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrará
objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las
verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya fondos, que no
pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da
evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin
llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea más necesario y
volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociación posible y es mejor
romperla. Hay técnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la
cuestión y salvar la situación; obviar la objeción y trasladarla al final de la negociación
para ir descubriendo nuevas vías que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en
estas etapas es fundamental.

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11) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos encontraremos
con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos
hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca
importancia.
Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la técnica del
sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a
esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que
apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión final
suele dar buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y
alabar su comportamiento.
Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso de
forma inmediata.
12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de
presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca volver a
hablar de lo relacionado con lo negociado.
13) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociación
para no repetir errores.
Así pues, observamos que negociar es como dice SunTszu en “El Arte de la guerra”
hacer creer a tu enemigo que estás lejos cuando estás cerca y que eres poderoso
cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a
atacar cuando más cerca está el ataque. Pero siempre sin perder de vista que el
resultado no debe ser la humillación de la otra parte, sino que todos queden
relativamente satisfechos.

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5.- Técnicas de promoción
La promoción nos ayuda a incrementar la percepción positiva hacia la marca. Pero
muchas veces la clave no está en el precio, ni en el producto en sí, sino en saber
sorprender a través de una estrategia creativa adecuada al público al que nos
dirigimos y también saber sorprender a través de una estrategia de ubicación de los
materiales de comunicación en el punto de venta.
Las promociones nos permiten captar nuevos clientes, fidelizar a los existentes o
aumentar la notoriedad de marca, en función de cómo se haya creado y comunicado la
campaña. La promoción es una técnica con la que podemos conseguir una gran eficacia
con un presupuesto mucho menor del que requiere la publicidad en medios masivos,
pero tiene sobre todo, dos factores muy importantes que nunca hay que perder de vista:
creatividad y, sobre todo, la importancia de su colocación en el punto de venta.

Toda comunicación requiere una creatividad. La creatividad se tiene que utilizar para
crear tanto el mensaje, la estrategia y la promoción en sí. No podemos transmitir una
promoción como un simple regalo, ha de ser una ilusión en la mente del público y una
llamada a la acción, por lo que la creatividad ha de emocionar, ilusionar y crear una
sinergia con la marca.
Una vez elaborada la creatividad promocional, tenemos que comunicarla al público
objetivo al que nos dirigimos, por lo que es muy importante todo su desarrollo y la
correcta ubicación de la comunicación promocional en el punto de venta.

La importancia de la promoción en el Punto de venta. PLV.

Cada punto de venta tiene establecido la forma más conveniente de comunicar sus
productos a través de objetos o elementos visuales, que "ayudan" al cliente, a percibir

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las características de los productos y servicios que ofrecen. Es de suma importancia que
los elementos promocionales visuales que instalemos sean atractivos, fáciles de
colocar y con la mejor relación coste-calidad-eficacia.
En la actualidad, el PLV tiene una importancia creciente en las decisiones de compra, ya
que nuestros consumidores no siempre actúan de la misma manera. Los motivos de
compra pueden ser muy diferentes: compra por impulso, compra de oportunidad,
compra con lista, compra reflexiva, compra con premio, compra precisa, compra mixta.
Cada tipo de compra necesita un posicionamiento y un PLV diferente, por lo que el
punto de venta se ha de convertir en un lugar que comunique bien todo el concepto
promocional que deseamos transmitir. El mensaje ha de ser austero y eficaz, atractivo y
fascinante. Debemos tener en cuenta que el punto de venta debe ser una experiencia
sensorial ya que ha de despertar "emociones" ya que el acto de compra forma parte de
un acto lúdico.

Podemos desglosar la importancia de la Promoción en el punto de venta en varios
puntos que siempre debemos tener en cuenta:
1.- Duración de la acción en el Punto de Venta
Normalmente ha de ser limitado en el tiempo. El consumidor se cansa de ver siempre lo
mismo.

2.- Ventajas de la Promoción en el punto de venta
 Atraer la atención
 Romper la monotonía
 Involucrar y comunicar algo importante
 Incrementar ventas
 Ayudar a la imagen
 Mantener la marca viva y fidelizar la compañía
 Impulsar la compra en el momento decisivo

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3.- Funciones
 Al 80% le sirve de ayuda
 Al 60% le sirve de utilidad
 Al 30% le sirve de recuerdo de los anuncios o los mensajes específicos (sobre
todo tabaco, refrescos y café)

4.- Efectos de las acciones de PLV a corto plazo De anticipación, los consumidores
están habituados y anticipan sus compras si van con una promoción.
Sobre los stocks, hay un mayor efecto de sustitución dentro de la gama de los formatos
promocionales en los clientes y consumidores.

De sustitución de marca. El valor añadido del PLV si es buena la comunicación, llega a
sustituir una marca por otra.

5.- Efectos de la Comunicación en el Punto de venta

Puede ser de animación, de imagen y de relaciones, ya que permite una puesta en
escena, salirse de la norma, mostrar puntualmente una imagen diferente, explotar temas
coherentes con la imagen y con el posicionamiento y establece relaciones fuertes con la
marca.

6.- Actitud del consumidor frente al PLV

A través de varios estudios sabemos que los consumidores leen:
 la marca un 53%
 el precio y la promoción un 33%

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 el nombre del producto un 21% Al día de hoy, las promociones han dejado de
ser exclusivamente una estrategia para reactivar las ventas de un producto en un
momento determinado y han pasado a formar parte de un conjunto de
herramientas destinadas a acercar la marca al consumidor y hacer que éste la
incorpore en sus hábitos de consumo y de compra en el punto de venta.
Las promociones forman parte hoy de la cultura del comprador, que incluso las
define y exige como necesarias y llega a diferenciar entre buenas y malas promociones.
El consumidor ha pasado de buscar las promociones cuando se acerca al punto de
venta a valorarlas, a distinguirlas y por tanto se ha vuelto más exigente. No quiere,
únicamente, un producto en promoción sino con una buena promoción.

Es en el punto de venta donde el consumidor emite su veredicto, de hecho es en él
donde se toma la mayoría de decisiones de compra, por lo que cada vez se ha de cuidar
más y se ha de mejorar en su diseño, su logística y en la preocupación del personal que
las ejecuta (la prescripción de las personas que recomiendan el producto).

Al fin y al cabo, conseguir la atención del consumidor es el objetivo de estas
acciones promocionales, por lo que cada día adquieren más importancia los
programas de formación, calidad, e incentivos a dependientes, así como la visibilidad
(diseño, ubicaciones, etc...). No podemos olvidarnos que el PLV es una técnica
comercial que nos permite presentar al potencial comprador el producto en las mejores
condiciones posibles. En definitiva, la promoción en el punto de venta, es una técnica
basada en la colocación del producto en la tienda de forma que éste se venda por
sí mismo.

En un mercado cada vez más competitivo, los jefes de producto necesitan tener un
mayor conocimiento acerca del impacto de las Promociones sobre los consumidores
para diseñar mejores campañas de Marketing. Pero también necesitan conseguir la
máxima rentabilidad de la inversión en Promociones ya que, según todos los datos, la
inversión en Promociones está experimentando un gran crecimiento.

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Actividades Promocionales
La actividad promocional es ante todo una herramienta de comunicación de la empresa
para dar a conocer sus productos a los consumidores e intentar influir en sus decisiones
de compra. Existen cuatro tipos de actividad promocional: Venta personal, Publicidad,
Relaciones Públicas y Promociones de Venta, y que se diferencian principalmente
por los medios utilizados para comunicarse con el mercado objetivo.


Promociones de Ventas
En los últimos años, las Promociones de Ventas se están convirtiendo en una de las
herramientas de comunicación más utilizadas por las empresas, llegando a representar
una parte importante del presupuesto de Marketing, y específicamente del presupuesto
de comunicación. Además, en los últimos años la promo ción de ventas está
incrementando considerablemente su peso sobre las ventas totales (más de una tercera

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parte de las ventas de productos de alimentación de España se realiza acompañadas de
una promoción).


La promoción de ventas es una actividad en la que tienen que implicarse y coordinarse
distintas áreas de la organización como: el Departamento de Marketing, el Área
Comercial o el Área de Producción. Por todo ello, siguiendo a Villalba y Periáñez (1),
podríamos definir la promoción de ventas como:
«El conjunto de actividades realizadas por la empresa, como consecuencia del
ofrecimiento de un incentivo, durante un periodo determinado de tiempo, que implican la
coordinación de diferentes áreas funcionales de la empresa, para la consecución de
determinados objetivos comerciales».

Objetivos y estrategias de las Promociones de Ventas

Es muy importante conocer el perfil del público objetivo al que se queremos dirigir
nuestras Promociones. El siguiente esquema nos muestra algunos de los públicos más
importantes a los que se dirigen las Promociones habitualmente.

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Normalmente las Promociones de Venta se utilizan como una herramienta táctica, para
conseguir incrementar las ventas en el corto plazo; si bien los objetivos y las acciones
promocionales empleadas variarán en función de los distintos públicos objetivos, como
podemos ver en el cuadro siguiente:

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No obstante, pueden ser utilizadas también para potenciar unas relaciones más
estables, a largo plazo, con el consumidor.

En base a este planteamiento se pueden aplicar dos tipos de estrategia promocional, en
función del tipo de consumidor al que nos dirijamos y de la relación que dicho
consumidor tenga con nuestra marca:

 Estrategia Ofensiva: Diseñada para la captación de nuevos consumidores.
 Estrategia Defensiva: Diseñada para mantener a los consumidores actuales.

A continuación podemos ver esquemáticamente los objetivos de cada estrategia en
función del tipo de consumidor y del horizonte temporal al que nos dirijamos.

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Una vez planteada la estrategia, habrá que definir el incentivo o beneficio que vamos a
ofrecer al consumidor para que perciba un mayor valor en el producto. Los incentivos o
beneficios para el consumidor pueden ser de dos tipos: de carácter monetario o de
carácter no monetario y podemos clasificarlos en dos grupos, en función de la
respuesta del consumidor que estará influida, a su vez, por las motivaciones del propio
consumidor para realizar la compra del producto:

 Utilitaristas: - Calidad; Ahorro; y Conveniencia
 Hedonistas: - Expresión de valor, Entretenimiento, Exploración Variedad.

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Eficacia de las Promociones de Ventas
Dado el volumen que está alcanzando la inversión en Promociones, así como los
costes que implica, los Fabricantes y Distribuidores necesitan saber cuánta de esa
actividad es realmente eficaz.

Como ya hemos dicho anteriormente, conocer al consumidor de nuestros productos, así
como sus motivaciones a la hora de efectuar sus compras, es decisivo para que las
acciones promocionales que efectuemos consigan los objetivos que nos hemos
planteado.
Existe una gran variedad de modelos para medir los efectos de las Promociones de
Ventas que podemos agrupar en tres grandes grupos:

 Modelos teóricos: Tratan de explicar el comportamiento de los individuos
 Modelos descriptivos o empíricos: Tratan de cuantificar los efectos de las
Promociones
 Modelos Operacionales o prescriptivos: Tratan de guiar la toma de decisiones
durante el desarrollo de una campaña de Promoción de Ventas.

Los resultados de uno de los modelos empíricos: Modelo del cuándo, qué y cuánto
comprar (Gupta 1993) (2), ponen de manifiesto que el origen delincremento de las
ventas debido a una promoción se distribuye de acuerdocon los siguientes datos:

 más del 84% a cambios de marca entre competidores (el que compraba la Marca
A compra la Marca B por estar en Promoción);
 algo memos del 14% a la aceleración de las compras (compran rápido la primera
que ven en Promoción);
 y sólo un 2% a un aumento de la cantidad comprada para almacenamiento
(como están en Promoción, compran dos).

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Una primera conclusión, a la vista de estos datos, es que las acciones depromoción
resultarán altamente efectivas en sectores con marcas muy competitivas, al obtener
ventas de los competidores;

Un modelo Matemático centrado en el análisis de las motivaciones del consumidor y su
influencia sobre su decisión de compra, podría ser el que exponemos a continuación, y
nos serviría tanto para diseñar Promociones eficientes, como para poder hacer su
evaluación y seguimiento posteriores.

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Conclusiones
La Promoción de Ventas es una acción de Marketing, limitada en el tiempo, cuyo
objetivo es ejercer un impacto directo en el comportamiento de los consumidores o de
los intermediarios.
Deben desarrollarse dentro de un plan global de Marketing. Y es muy importante
conocer al consumidor y saber que el ahorro no es la única motivación que le impulsa a
responder a una Promoción de Ventas.

6.- Obtención de acuerdos.

Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debe identificar la
solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a los clientes a identificar
los recursos; en dichos recursos se deberán usar tanto las habilidades personales como
las técnicas apropiadas mismas que se necesitarán para alcanzar sus metas. Algunos
recursos personales pueden ser desarrollados.

Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientes se
muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingencia contra
“fallas”.

Los consultores no deben olvidar que son asesores y auxiliares, y no los responsables
de la decisión. Su propósito es poner en práctica sus habilidades personales y técnicas
para que el cliente tome y ponga en práctica decisiones correctas.

El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soporte hasta
que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puede comentar
“Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un gran paso”,
“Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si no trabaja de esta
manera yo haré...”

En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.

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 Habilidades usadas
El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros y
realistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos.

Se debe:
 Escuchar.
 Definir objetivos.
 Visualizar el plan de acción.
 Proponer estrategias de solución de problemas.
 Salir o dar por terminado un encuentro.

Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de
negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de
negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo,
nuestras propuestas únicas de productos o servicios.

Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que
efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de
negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de
todos aquellos ante quienes los proclamamos.

El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar
cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios
y de nuestros programas.

La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación
de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras
propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente
nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.

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Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o
especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos,
técnicos y personal de apoyo.

Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas
de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de
capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en
verdaderas y efectivas comunidades de enseñanzaaprendizaje continua y permanente.


7.- documentación

Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar de
diagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y los registros la
observación y las entrevistas efectuadas por los consultores y los contactos fuera de la
organización cliente. La observación de actividades y las entrevistas con empleados
esenciales son vitales para reunir información.

Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el
consultor o cliente personalmente.

Hablar con sus clientes es una fuente esencial de información, pero estos contactos no
deben efectuarse sin el acuerdo de la organización cliente.
Otros métodos

Las reuniones de trabajo para identificación de los problemas, como parte de un
programa de perfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución de
problemas que han de abordar la organización.

Se celebran otras reuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se
efectúa un análisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.

52. CONSULTORÍA

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El diagnostico propio de empresarios o directores individuales. El consultor se reúne
con un grupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona un
instrumento para autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica el método que
se va utilizar. El autodiagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa
cliente desde el comienzo.

O el cliente aplica su propio método de diagnóstico basado en la experiencia y las
prácticas de la industria y la función del consultor estriba en verificar el autodiagnóstico
del cliente para complementarlo y darle precisión.

Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente los objetivos de
negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Los objetivos de
negocios tienen que recoger nuestras principales ventajas comparativas y, sobre todo,
nuestras propuestas únicas de productos o servicios.
Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con las que
efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros objetivos de
negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemos a disposición de
todos aquellos ante quienes los proclamamos.
El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar y refinar
cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos de negocios
y de nuestros programas.
La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con la retroalimentación
de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivos de negocios, nuestras
propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programas para proclamar efectivamente
nuestros productos y el logro de nuestras metas y objetivos.
Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos la información o
especificación cada vez más precisa del perfil que deben tener nuestros ejecutivos,
técnicos y personal de apoyo.
Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestros programas
de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestros programas de

53. CONSULTORÍA

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capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestras empresas en
verdaderas y efectivas comunidades de enseñanza aprendizaje continua y permanente.
El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y
de su ambiente da por resultado cambios en:
1. El ambiente.
2. Los objetivos y deseos de los gerentes.
3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.
4. Las relaciones de funciones.
5. Las relaciones interpersonales.

54. CONSULTORÍA

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Preguntas y respuestas

1. ¿Cuáles son los dos propósitos del consultor de procesos con el equipo de
trabajo¿?
 Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
 Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar
(objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
2. ¿Cuáles son los dos requisitos en la negociación de la relación de un
consultor con un equipo de trabajo?
Consentimiento mutuo y beneficios esperados
3. ¿Qué es consentimiento mutuo?
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante
que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos
puedan tomar decisiones fundamentales.

4. ¿Qué son los beneficios esperados?
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por
ejemplo, la adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de
grupo a la resolución de problemas específicos.
5. ¿Cuáles son los problemas que existen típicos en el contacto inicial de un
consultor de procesos con un equipo de trabajo?
 Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede ignorar
cuál es su dificultad.
 Problemas relacionados con los objetivos. El equipo puede tener un
conocimiento muy confuso del futuro.
 Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser
incompetente

55. CONSULTORÍA

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 Para descubrir recursos alternativos de acción.

6. ¿Qué estilo adopta el consultor cuando establece relaciones iniciales con
el equipo de trabajo?
 Estilo experto
 Estilo servidor
 Estilo colaborador
7. Define el estilo experto
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por
lo tanto se vuelve independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de
interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el
consultor.
8. Define el estilo servidor
El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los
deseos del equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de
interacción que este estilo genera es "SIRVEME".
9. Define el estilo colaborador:
En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que
corresponden a ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En
tal caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La
frase que caracteriza este tipo de interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".
10. ¿Cuáles son las 5 dimensiones o características principales para
identificar el problema del cliente?

 Sustancia o identidad.
 Ubicación física y en la organización

56. CONSULTORÍA

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 Tenencia del problema.
 Magnitud absoluta y relativa.
 Perspectivas cronológicas

11. ¿Cuál es la finalidad del diagnóstico?

 Las causas del problema.
 Otras relaciones importantes.
 Las posibilidades del cliente para resolver el problema.
 Las direcciones posibles de la acción futura.

12. ¿Cómo se presentan los hechos ante los consultores?

De tres formas:
 Registros.
 Acontecimiento y condiciones.
 Recuerdos.

13. ¿Que son los registros?
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer y
transcribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas,
microfilms, cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.

14. ¿Qué son los acontecimientos y condiciones?
Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y las
circunstancias que los rodean, que se pueden observar.

15. ¿Qué son los recuerdos?
Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplemente
puede proporcionar información útil al consultor.

57. CONSULTORÍA

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16. ¿Qué es la observación?

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información
que no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientras
sucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotar
como se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la
práctica, en fecha posterior.

17. ¿Qué información obtiene el consultor por medio de la información?

 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;
 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
 Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden
limpieza)
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
 Relaciones interpersonales y entre grupos.

18. Define cuestionario en la consultoría

En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número
limitado de hechos sencillos de un gran número de personas.

19. ¿Qué son las fuentes de información?
Es el lugar, persona u objeto al que la persona recurre para obtener la
información que requiere. Pueden agruparse en dos categorías: directas e
indirectas. Se denomina fuente directa al escenario o protagonista de los hechos
(el paciente); se llama fuente indirecta a todo aquello susceptible de proporcionar
información sobre determinados sucesos.

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20. ¿Cuáles son las fuentes del sector público?
 BANCO DE MEXICO
 BANCO NACIONAL DE COMERCIO EXTERIOR (BANCOMEXT)
 BANCO DE DATOS SECOBI (Servicio De Consulta A Bancos De Información)
 CONSEJO NACIONAL DE POBLACION (CONAPO)
 INFOTEC (INFORMACIÓN Y SERVICIOS TECNOLÓGICOS)
 DEPARTAMENTO DEL DISTRITO FEDERAL
 PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR
 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA, GEOGRAFIA E INFORMATICA
 NACIONAL FINANCIERA
 SECRETARIA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL
 SECRETARIA DE ENERGIA, MINAS E INDUSTRIA PARAESTATAL (SEMIP)
 SECRETARIA DE TURISMO
21. ¿Cuáles son las fuentes del sector privado?
 BANCO NACIONAL DE MEXICO S.A. (BANAMEX)
 BANCO DE COMERCIO S.A. (BANCOMER)
 BIMSA COMUNICACIONES S.A. DE C.V.
 CÁMARA AMERICANA DE COMERCIO A.C. (AMER ICAN CHAMBER OF
COMMERC)
 CAMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION
(CANACINTRA)
 CENTRO DE ESTUDIOS ECONOMICOS DEL SECTOR PRIVADO (CEESP)
22. ¿Qué es el plan general de la intervención?
Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relación
con un calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esas
actividades, el volumen de trabajo e indica el momento en que se han de
presentar informes (provisionales y finales).

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23. ¿Cómo se efectúan las estimaciones de tiempo en el plan general?

 De arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número de
semanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número de
actividades diferentes;
 De abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cada
actividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planes
establecidos.

24. ¿Qué es negociar?

Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos
interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les
permita alcanzar dichos objetivos de la forma más beneficiosa.

25. ¿Cuáles son las ventajas de la promoción en el punto de ventas?

 Atraer la atención
 Romper la monotonía
 Involucrar y comunicar algo importante
 Incrementar ventas
 Ayudar a la imagen
 Mantener la marca viva y fidelizar la compañía
 Impulsar la compra en el momento decisivo

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BIBLIOGRAFÍA
James Dey. 2007. La consultoría de empresas, México, Limusa noriega editores
Kubr M.1976, rev. 2005 . Management Consulting: A Guide to
theProfession(Bookwell)
Edersheim E. 2004. McKinsey’s Marvin Bower(Wiley).
Maister D. 2003. Managingthe Professional ServiceFirm, The Free Press.
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Limusa S.A. de C.V.
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Ginebra, Editorial Limusa S.A. de C.V.
http://www.geocities.com/perfilgerencial/consultoria_1.html
http://www.conento.com/servicios/formacion/newsletters/Tema6-Promociones-
deventas