Apalancamiento operativo

1. A
PALANCAMIENTO
O
PERATIVO
Equipo:
Ivonne Rojas León
Perla Marina Romero Salazar
Mercedes Yazmín Serrano C.
Sandra Silva Díaz
BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA
FACULTAD EN CONTADURIA PUBLICA
DHTIC

2. I
NTRODUCCIÓN

En el mundo de los negocios hay una serie de
decisiones que son ineludibles con independencia
en el sector en que la empresa opere o la
actividad principal a la que se dedique. El
siguiente ensayo pretende dar a conocer la
importancia del uso que tiene el apalancamiento
operativo en una empresa y los beneficios que con
esto se logra.

3. C
ONCEPTODEAPALANCAMIENTO
El uso de costos fijos en un intento por incrementar (o
apalancar) la rentabilidad (DOL).
Sustitución deCostos Variables por Costos Fijos que da como
consecuencia mayores niveles de Producción.
Modelo de planeación financiera, que tiene por objeto medir
el riesgo de operación para aprovechar al máximo los
resultados de los cambios en las ventas, sobre las utilidades
de operación, para tomar decisiones y alcanzar
objetivos.”(Perdomo Moreno 2°edición pag. 57).

4. -
Rentabilidad : aumentan la utili-
dad disponible para
los accionistas.
El apalancamiento
afecta
-Riesgo incertidumbre que se asocia a
la capacidad de la empresa
para cubrir sus obligaciones
de pago fijo.

5. 
Unejemplodelaaplicacióndeapalancamiento
operativoseencuentraenlaindustria
aeronáuticadondeunagranpartedeloscostos
totalessonfijos.Estoscostosincluyencosascomo
ladepreciacióndeedificiosyequipos,seguros,
impuestossobrelapropiedad,partedelas
cuentasglobalesdeserviciospúblicosyunaparte
delcostodelaadministración.

Loscostosvariablesvaríanenformadirecta
conelniveldeproducción.

6. E
JEMPLODEAPALANCAMIENTOOPERATIVOEN
UNAEMPRESA
.

Antes de un cambio en las
ventas:
Empresa FEmpresa V
Empresa
2F
Ventas $10,000$11,000$19,500
Costos de operación
Fijos (FC) $7,000$2,000$14,000
Variables (VC) $2,000$7,000$3,000
Utilidad de operación (EBIT)$1,000$2,000$2,500
Razones de Apalancamiento operativo
FC/Costos totales 0.780.220.82
FC/Ventas 0.70.180.72

7. Ahora sujetamos cada empresa a un incremento de 50% en las ventas del
año siguiente
y veamos que pasa. Después de un
incrementode 50% en las ventas.
Empresa
F
Empresa
V
Empresa
2F
Ventas $15,000$16,500$29,250
Costos de operación
Fijos
(FC)
$7,000$2,000$14,000
Variable (VC) $3,000$10,500$4,500
Utilidad de operación (EBIT)$5,000$4,000$10,750
Cambio porcentual en EBIT
400%100%330%

8. 
Tenemosa3empresasqueposeenvariascantidades
deapalancamientooperativo.LaempresaFtieneuna
grancantidaddecostosfijosdeoperación(FC)en
relaciónconloscostosvariables.LaempresaVtiene
unamayorcantidadendólaresdecostosvariablesde
operaciónquedecostosfijosdeoperación.Laempresa
2Ftienedosveceslacantidaddecostosfijosde
operacióndelaquetienelaempresaF.Entoncessi
cadaempresasesometeaunincrementoanticipado
del50%enlasventasdelañosiguienteloscostosfijos
nocambian.Todaslasempresasmuestranlosefectos
delapalancamientooperativo(estoes,loscambiosen
lasventasresultanencambiosmásque
proporcionalesenlasutilidadesoperativas).La
empresaFresultaserlamássensibleconun
incrementode50%enlasventasqueconduceaun
incrementode400%enlasutilidadesoperativas.

9. A
NÁLISISDEEQUILIBRIO

Una técnica para estudiar la relación entre costos
fijos, costos variables, utilidades y volumen de
ventas.

10. P
UNTODEEQUILIBRIO
Lainterseccióndelalíneadeloscostostotalescon
lalíneadelosingresostotalesdeterminaelpunto
deequilibrio.Enlasiguientefigurasemuestraque
elpuntodeequilibrioes4,000unidadesde
producción(o$200,000enventas)

11. Unidad, (P-V).
Q= $100,000/($50-$25)= 4,000
UNIDADES

12. G
RADODEAPALANCAMIENTOOPERATIVO

Eselcambioporcentualenlautilidadoperativa
(EBIT)deunaempresaresultantedeuncambio
de1%enlaproduccióndesusventas.Esla
herramientaquemideelefectoresultantedeun
cambiodevolumenenlasventassobrela
rentabilidadoperacional.

13. A mayor apalancamiento operativo mayor riesgo en el
negocio

14. 
Algebraicamente el GAO puede expresarse como:
GAO=



Formula 2:
GAO=


Otra fórmula que también puede utilizarse es la de:

15. ELPUNTODEEQUILIBRIO

Como regla general a las empresas no les gusta
operar bajo las condiciones de un grado de
apalancamiento operativo alto. En esa situación
una pequeña caída en las ventas puede conducir
a una pérdida operativa.

16. CONCLUSIONES

Enconclusiónelapalancamientoesunaherramienta
paraadministraraunaempresa,lacualesunarma
dedosfilosyaqueadicionaunriesgoadicionalaldel
negocio,quedenosermanejadoconconocimientode
causayexperienciasobreunaplaneaciónbien
realizadapuedeconduciraresultadosnefastos.Sin
embargosiseutilizainteligentementepuedetraer
utilidadesextraordinariasparalosaccionistas.Hay
indicadoresfinancierosfácilesdecalcularquepueden
daríndicesdeapalancamiento,paratomade
decisiones,sideseamoscalcularestosindicadoreses
necesariodividirnuestrosgastosdeoperaciónenfijos
yvariables,loqueayudaraacalcularfácilmenteestos
indicadores.

17. BIBLIOGRAFÍA

Gahlon, James. Fundamentos de Administración
Financiera. Prentice Hall. México, 6°edición.

http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_2183.pdf

http://www.javeriana.edu.co/decisiones/analfin/capitulo4.pd
f

http://www.pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm

http://ecampus.fca.unam.mx/ebook/imprimibles/contaduria/
costos_1/Unidad_9.pdf


Perdomo, Moreno Abraham. Métodos y Modelos Básicos de
Planeación Financiera. Thomson 2da Edición.


James C.V.H & John M. W. Jr. Fundamentos de
Administración Financiera. Prentice Hall, 8va Edición.