Apresentação de economia marítima sobre a Maersk line

Economia maritima

1. 1. Caracterização dos Operadores que Firmaram a Aliança Maersk -Sealand : Líder de mercado com uma quota de 12%. P&O Nedlloyd : Quarta maior operadora mundial, com uma quota de mercado de 6,2%. 2. Ano em que a Aliança foi Firmada A aquisição ocorreu em agosto de 2005. 3. Objetivos da Aliança Responder à crescente procura por transporte marítimo de carga contentorizada. Aumentar a capacidade de frota de forma imediata. Integrar verticalmente os serviços logísticos, controlando a cadeia de abastecimento. Obter vantagens competitivas através da prestação de um serviço logístico integrado.

2. 4. Ganhos/Resultados/Se Conseguiu Alcançar os Objetivos da Aliança A aquisição adicionou 162 navios à frota existente da Maersk-Sealand, resultando num aumento de capacidade de 44%. A operação também deu acesso à carteira de pedidos de 42 navios que estavam a ser construídos pela P&O. No entanto, a integração funcional enfrentou desafios, resultando em prejuízos financeiros: em 2007, a Maersk Line teve apenas um lucro de 217 milhões de dólares, insuficiente para cobrir o prejuízo de 568 milhões de dólares do ano anterior. Em 2009, os resultados operacionais foram negativos em 2,127 milhões de dólares. A quota de mercado da Maersk Lines passou de 18,2% em 2005 para 14,6% em 2010.

3. 5. Frota Individual Antes da Aliança e Frota Conjunta Após a Aliança Antes da Aliança Maersk-Sealand : 387 navios. P&O Nedlloyd : 162 navios. Após a Aliança Frota combinada : 549 navios. 6. Valor Investido pela Aliança A aquisição foi realizada por 2,3 bilhões de euros, com a Maersk oferecendo cerca de 57 euros por cada ação da P&O, representando um ganho acionista de 37% em relação ao valor da cotação das ações em Bolsa no dia da compra.

4. 7. Análise dos Gráficos Existentes Os gráficos indicam que, após a fusão, a Maersk enfrentou desafios financeiros e operacionais, com uma queda na quota de mercado e resultados operacionais negativos em alguns anos. 8. Considerar o Cronograma dos Investimentos A integração funcional das empresas começou em fevereiro de 2006, com a expectativa de conclusão até o final de 2006.No entanto, o processo de integração não foi concluído conforme o cronograma, enfrentando problemas devido a culturas corporativas diferentes.

5. A frota actual da Maersk Atualmente, em 2025, a Maersk possui uma frota de aproximadamente 735 navios porta-contêineres, com uma capacidade total de 4.536.588 TEUs (unidades equivalentes a vinte pés), representando cerca de 14,3% do mercado global de transporte marítimo de contêineres. A empresa continua a investir na modernização de sua frota, com pedidos recentes de navios movidos a combustíveis alternativos, como metanol, alinhando-se ao seu compromisso de alcançar emissões líquidas zero até 2040.

6. 10. Lugar que Ocupa em Termos de Ranking dos Operadores Marítimos Mundiais Antes da Aliança (2005) Maersk-Sealand : 1.º lugar (líder mundial), com 12% de quota de mercado. P&O Nedlloyd : 4.º lugar mundial, com 6,2% de quota de mercado. Após a Aliança (2005) A nova entidade combinada reforçou a posição de liderança global, ultrapassando os 18% de quota de mercado imediatamente após a fusão. Evolução Posterior A quota de mercado da Maersk caiu para 14,6% em 2010, indicando perda de participação no mercado global mesmo mantendo a liderança.

7. 11. Outros Aspectos Relevantes a) Desafios na Integração Cultural A Maersk enfrentou problemas de integração funcional devido a diferenças culturais com a P&O Nedlloyd. O sistema de gestão centralizado da Maersk contrastava com o estilo mais descentralizado da P&O. b) Impactos Financeiros Apesar do crescimento da frota e da presença no mercado, a aliança trouxe resultados operacionais negativos em alguns anos. Exemplo : prejuízo de 2,127 mil milhões de dólares em 2009.

8. c) Efeitos na Gestão Logística A estratégia visava controlar a cadeia logística como um todo, verticalizando as operações com terminais portuários, agentes de navegação, contentores, etc. Essa abordagem visava melhorar o serviço ao cliente e reduzir custos operacionais. d) Reputação e Visibilidade A aliança reforçou o reconhecimento da marca Maersk Line como um dos players mais importantes da logística mundial. No entanto, a fusão foi vista como mal gerida em termos de sinergias e eficiência operacional.