Apuntes inicia ampliado

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Manual para personas emprendedoras
Edición: V 2.1
Resumen:
Este Manual esta realizado para apoyar la actividad emprendedora,
mostrando contenidos que resultan importantes para la creación de una
empresa.
El presente manual se complementa con las diapositivas de clase, sirviendo uno
de apoyo al otro.
Para facilitar su lectura, se presenta fraccionadamente, de forma que puede
encontrarse cualquier contenido fácilmente.
Puedes hacer click en el panel de navegación para ir a un apartado
específico.
APUNTES

SESIÓN 1-A-GENERACIÓN DE IDEAS (Scamper) / VIABILIDAD
DE LA IDEA
Pese a que la idea por sí sola no garantiza que se pueda generar una empresa, sí supone una semilla para su
formación. Es por esta razón que resulta extremadamente importante el ser capaz de trabajar nuestras ideas,
poniéndolas a prueba, explorando todo su potencial.
Existen múltiples herramientas de generación de ideas, desde las más sencillas como el brainstorming, a
complejos sistemas de desarrollo de conceptos. Entre ellos, encontramos el método SCAMPER elaborado por

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Alex Osborn y ampliado por Bob Eberlee. Este método nos permite explorar las posibilidades y variantes que
aporta una idea utilizando una metodología de Brainstorming guiado.
El método SCAMPER se basa en 7 fases basadas en verbos de acción, que permiten enfocar una idea desde
diferentes puntos de vista. Es importante tener en cuenta que, previo a la utilización de este método, deberemos
seleccionar el foco creativo. Este foco creativo nos permite centrarnos en un problema que deseamos
solucionar o bien en una idea que queremos mejorar/explorar.
A continuación detallamos cada una de las fases del método SCAMPER:
(S): Sustituir: basado en la sustitución de objetos, persona o funciones.
¿Qué más puede ser sustituido? ¿Podemos cambiar las reglas? ¿Otros ingredientes? ¿Otros materiales? ¿Otro
proceso o procedimiento? ¿Otra fuerza? ¿Otro sitio? ¿Una aproximación diferente? ¿Otra parte en vez de
esta?
Ejemplo: utilizar la sacarina para sustituir el azúcar, o utilizar el iPhone para sustituir al reproductor de MP3.
Otro ejemplo de sustitución es el Cirque du Soleil, que sustituye los animales por actuaciones muy plásticas y
con personas.
(C) Combinar: basado en la combinación de diferentes elementos, personas o funciones.
¿Qué ideas se pueden combinar? ¿Podemos combinar propósitos, intenciones? ¿Qué tal una colección? ¿Qué
tal una mezcla, una aleación, una agrupación? ¿Combinar unidades? ¿Qué otros servicios podríamos mezclar
con este? ¿Cómo podríamos empaquetar una combinación? ¿Qué se puede combinar para multiplicar los
posibles usos? ¿Qué materiales podríamos combinar?
Ejemplo: combinar pegamento con pequeños papeles, cosa que desembocó en un famoso invento, el post-it.
Otro elemento famoso que responde a este movimiento es el kínder sorpresa, fruto de combinar un regalo con
un bombón de chocolate.
(A) Adaptar: basado en la adaptación de un procedimiento o sistema a una necesidad o sector diferente ¿Qué
más es como esto?
¿Qué otra idea te sugiere esto?
¿El pasado nos ofrece algún paralelismo?
¿Qué podríamos copiar?.
¿Qué idea podríamos incorporar?
¿Qué otro proceso se podría adaptar?
¿Qué más se podría adaptar?
¿En qué diferentes contextos puedo incluir mi concepto?
¿Qué ideas de otros campos o sectores diferentes al mío puedo incorporar?
Ejemplo: Adaptar el “vending” a las gasolineras o a la compra de entradas de cine.
(M) Magnificar / Modificar: basado en la modificación de alguno de los aspectos del producto o servicio ¿Qué
podemos magnificar, ampliar, o extender?
¿Qué podemos exagerar?
¿Qué podemos sobredimensionar?
¿Qué podemos añadir? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto? ¿Más largo?
¿Qué tal con más frecuencia? ¿Características adicionales?
¿Qué puede dar valor añadido? ¿Lo podemos duplicar?

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¿Cómo lo podríamos llevar a un extremo absoluto?
Ejemplo: Crear el paraguas familiar, simplemente aumentando su tamaño. También maximizar el papel de
baño, consiguiendo más metros en el mismo espacio.
(P) Poner otros usos: basado en dotar de usos diferentes al producto o servicio ¿Para
qué más se podría usar?
¿Hay nuevas maneras de usarlo tal y como es, tal y como está?
¿Qué otros usos tendría si lo modificamos?
¿Qué más se podría hacer a partir de esto? ¿Otras extensiones? ¿Otros clientes?
Ejemplo: En el campo de servicio, encontramos la evolución de muchos centros deportivos, que pasan de ser
lugares dedicados al entrenamiento únicamente, a ser entornos donde se potencia el conocer otras personas.
Un caso famoso de cambio de uso es el del medicamento Viagra, que acaba sirviendo para algo que en
principio era un efecto secundario de su indicación original.
(E) Eliminar / Minimizar: basado en la eliminación de elementos propios del producto o servicio ¿Qué
pasaría sí fuese más pequeño?
¿Qué habría que omitir?
¿Lo tendría que dividir?
¿Trocearlo?
¿Separarlo en diferentes partes?
¿Reducir? ¿Hacer más eficiente?
¿Hacerlo en miniatura? ¿Condensar? ¿Compactar? ¿Restar? ¿Eliminar?
¿Se pueden eliminar las reglas?
¿Qué hay que no sea necesario?
¿Qué nos revelaría un diagrama del proceso?
Ejemplo: Eliminar las colas y la incertidumbre al renovar el DNI/Pasaporte, pidiendo cita previa por internet o
teléfono. Eliminar parte del servicio para ofrecer un mejor precio de los muebles es una de las bases del negocio
de IKEA.
(R) Reordenar / Invertir: basado en la reinvención, en poner todo en duda y construir de nuevo la idea ¿Cuáles
son los opuestos?
¿Cuáles son los negativos?
¿Le podemos dar la vuelta?
¿Hacer lo que no se espera?
Ejemplo: Un claro ejemplo de la inversión de un producto es el “camel Bag”, que nace de invertir un envase de
líquido.
Oportunidad de negocio
La oportunidad de negocio es un concepto que nos habla de las posibilidades que tiene nuestra idea de
convertirse en un sistema empresarial que se relacione con el mercado generando rentabilidad. Simplificando,
nos habla de si nuestra idea puede desembocar en un negocio rentable o de forma opuesta, no tiene un
mercado que esté dispuesto a aceptarlo.

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Determinar la oportunidad de negocio no es una tarea fácil, ya que depende de algo externo y difícil de
interpretar, el mercado.
Mientras que una idea parte de nosotros y se aplica al mercado, una oportunidad nace del mercado mismo y
se muestra en base a tendencias, necesidades insatisfechas o elementos similares.
Es importante tener en cuenta que el éxito de un producto o servicio depende del mercado, que es el que
deberá consumirlo y pagar por ello. Resulta imprescindible pues, desde un principio, ser capaz de aplicar un
filtro de viabilidad a la puesta en marcha de nuestra idea.
Los factores principales para tener en cuenta si estamos ante una oportunidad de negocio y no solamente ante
una idea son:
- ¿Soluciona un problema existente?
- Debemos tener claro que nuestra propuesta aporta una solución a un problema claro y concreto.
- ¿Existe la necesidad actualmente?
- Es importante determinar si la necesidad que pretendemos cubrir existe en nuestra posible
clientela y si es consciente de ello. También deberemos determinar hasta que punto el mercado
precisa una mejora o alternativa al respecto o no.
- ¿Es factible tecnológicamente, legalmente, socialmente, etc.?
- Desde un primer momento, es importante contemplar si las capacidades de que disponemos y
las que tenemos a nuestro alcance nos permitirán llevar a la práctica nuestra idea.
- ¿Tiene sentido a nivel financiero? (“Back of an envelope numbers”)
- Aunque la cuenta de explotación de nuestro proyecto es algo que suele trabajarse al final de un
plan de negocio, en la creación de nuevas empresas es muy importante realizar un
planteamiento financiero inicial. El objeto de este primer estudio no es conseguir una cuenta
detallada, sino evaluar los rangos económicos en los que se podría mover nuestro negocio.
Este primer “tanteo” financiero nos permitirá evaluar el atractivo e incluso viabilidad de nuestro
proyecto antes de empezar a trabajar a fondo en él.
- Los principales métodos de cálculo aproximado de la viabilidad del proyecto son:
- Método “Up-to down forecasting”: Este método permite partir del total de ventas potenciales
(Mercado total – Mercado al que no puedo acceder o al que no interesa mi propuesta) y, aplicando el
margen de mercado o esperado por mi parte, intuir cual es mi capacidad máxima de facturación.
- Método “Bottom-up forecasting”: Se trata de estimar nuestro negocio partiendo de nuestra
capacidad comercial. En función de lo que sabemos que puede vender cada profesional
comercial y del número de profesionales comerciales, podemos inferir a grandes rasgos
cuantas ventas podremos realizar. Al combinar esto con los márgenes que conocemos de la
competencia o bien los que creemos que tendremos, podemos ver si podremos pagar lo que se precisa
para montar el negocio o no.
Habitualmente calculamos ambos métodos, permitiéndonos el primero conocer el potencial máximo y el
segundo, una primera idea de si el negocio se podrá mantener o no por sí mismo.

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SESIÓN 1-B ESTRATEGIA Y ANÁLISIS EXTERNO
En los momentos actuales el cambio es la característica fundamental del entorno, lo cual decide
transformaciones en las empresas, por lo que no bastan las políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación
y un estilo de pensamiento estratégico.
Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el presente,
basado no solamente en alcanzar un futuro soñado, sino en la determinación de cursos de acción flexibles.
Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así:
EFICIENCIA + EFECTIVIDAD + TRANSFORMACIÓN + INNOVACIÓN = ÉXITO CAMBIO
La estrategia es la respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería
ser?
Es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la
estrategia establecida solo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena.
Es importante, en aras de seguir un único hilo conductor, detenernos a examinar atentamente, que en última
instancia la planificación estratégica es un modelo de cambio, en el cual a partir del conocimiento de la misión
de nuestra empresa, se realiza un estado de diagnóstico actual, que nos permita precisar dónde nos
encontramos ahora.
Sobre esta base se elabora, con la participación de todos los implicados, un estado deseado, superior, que
refleje las aspiraciones colectivas para un período determinado. Y una vez definido, trazarnos un programa de
accionar estratégico que nos permita cumplimentarlo. La planeación se asume como aquella función que
permite anticiparse, prever.
Para conquistar el futuro se requiere anteponerse, prever lo que ocurrirá, ya que el futuro se prevé o se padece.
La planificación es un proceso a través del cual, de forma consensual los integrantes de un proyecto, proyectan
lo que se debe hacer ahora para garantizar los éxitos venideros. Se parte de un diagnóstico que lo más objetivo
posible, que permita precisar el “ahora”.
A partir de ahí se proyecta el qué, el cómo y el cuándo hacerlo, todo lo cual se materializa en la elaboración de
objetivos desafiantes pero alcanzables, que logre movilizar todas las fuerzas de la organización en ese sentido.
En última instancia dirigir es decidir. La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de
una empresa, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias
externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno.
Se debe dejar muy claro que la Planificación Estratégica es una parte de la Dirección Estratégica, y que esta
última, es mucho más amplia.
Enfoque estratégico
Como producto de este ejercicio, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de
la empresa en el transcurso del tiempo, por lo cual esto representa uno de los resultados más trascendentes
del proceso.
Se parte del hecho de que la estrategia como concepto significa: imaginar, concebir, trazar planes para forjar
proyectos, y lleva implícito minimizar las incertidumbres a partir del conocimiento y así disminuir los riesgos en
la toma de decisiones.

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En el gráfico de EACRECER primero tenemos que definir la misión, visión y valores. La estrategia es elegir que
hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en cuáles no. Implica elección de un camino, dejando de lado
otras opciones.
A partir de este momento se divide el análisis en dos grandes partes: el externo y el interno. En el primero se
plantean cuestiones del “macro entorno”, el conocido análisis PESTELI, que es un ejercicio para tratar de
prever el futuro del entorno en las dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y de
Responsabilidad Social Corporativa, así como del sector a nivel macro. Y por otra parte el análisis del entorno
más próximo al proyecto, al sector propiamente dicho donde se analizan tres piezas claves, los clientes, los
proveedores y la competencia.
El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo.
Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente.
La estructura del plan de empresa
En el proceso de generación de un plan de empresa, es importante diferenciar 3 fases:

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- Análisis: Es la fase que genera los pilares del proyecto/empresa. El análisis nos da la base sobre la que
decidimos lanzar el proyecto o bien desestimarlo. Incluye la investigación y la recogida de datos para poder
tomar una decisión.
- Estrategia: Es la fase en la que se toman las decisiones a largo y medio plazo. Esto es decidir la estrategia
que seguirá el proyecto y comprende desde la segmentación del mercado potencial, hasta la selección de mi
clientela, aquella a la que dirijo mi producto/servicio y el posicionamiento de mi producto o servicio (¿Quién
quiero ser en la mente de las personas que consumirán mi producto o servicio?)
- Táctica: Esta es la última fase, y aunque es la más conocida, nunca debe llevarse a cabo sin recoger
antes datos, analizarlos, y decidir la estrategia de la empresa. La táctica siempre debe estar al servicio de la
estrategia, y comprende decisiones como el concepto de producto/servicio, el precio, la distribución y la
comunicación que haré para que las personas que van a consumir mis productos o mis servicios me reconozcan
y quieran adquirirlo.
En este punto se tratará la fase de análisis:
Análisis
Para realizar un buen plan de empresa, será necesario obtener datos tanto internos (¿quién soy yo?, ¿cuáles
son mis fortalezas y debilidades?), como externos (¿quién es la competencia?, ¿es atractivo el sector?, ¿es
propicio el entorno para desarrollar mi proyecto?)
Estos aspectos los hemos analizado al diseñar y formular nuestra estrategia competitiva y se concretarán entre
otros en el plan de empresa. Al trazar nuestra estrategia hemos tenido en cuenta los aspectos externos e
internos, en un espectro que incluye desde los más abarcadores hasta los más específicos (Análisis PESTELI,
Análisis Sectorial), DAFO y ventajas competitivas entre otros.
Análisis externo
El análisis externo nos permite determinar cuáles son las circunstancias que el entorno o los demás
participantes con los que nos relacionamos, nos ofrecen ante la perspectiva de lanzar un proyecto o empresa.
De esta forma, un correcto estudio externo, nos permitirá determinar si es un buen momento para crear el
proyecto, o bien si algún factor externo lo desaconseja. Las amenazas y oportunidades deben ser evaluadas
concienzudamente.
El objeto del análisis externo es determinar aquellos factores que podemos considerar como oportunidades que
nos ofrece el mercado, y aquellos factores que suponen una amenaza para nuestro proyecto/empresa.
Existen 4 elementos básicos a tener en cuenta en el análisis externo:

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1) Análisis PESTEL
La herramienta de análisis PESTEL, investiga las variables política, económica, social, tecnológica, ecológica,
legal y el sector a nivel macro. Son los factores externos en los cuales encontraremos información que nos
ayuda a identificar la viabilidad del negocio y conocer el mercado donde queremos llegar.
A continuación se detallan cada una de las variables, con ejemplos para orientar la investigación:
POLÍTICA: Un estudio de las posibles políticas de los gobiernos que nos beneficien o estén relacionados con
la actividad comercial.
- Presupuesto del estado y si este tiene alguna política de apoyo económico a las iniciativas
emprendedoras.
- Tratados comerciales o TLC con otros países, que nos benefician en la creación del negocio
o en una posible internacionalización.
- ECONÓMICA: Los factores que afectan la oferta y la demanda del producto o servicio, que se
desea comercializar.
- Las políticas económicas del gobierno frente al uso de la moneda y si ésta nos afecta en caso
de que seamos exportadores. Si es un negocio local para identificar en qué moneda se
manejan las operaciones mercantiles.
- Los impuestos legales que debemos cancelar a un ente público al poner en funcionamiento el
negocio.
- PIB. Producto Interno Bruto o el valor de todos los bienes y servicios finales producidos dentro
de una nación en un año determinado, identificando si este ha subido o bajado para determinar
si al crear el negocio contribuimos al aumento.
- IPC. Índice de Precios al Consumidor, mide la evolución de los precios de los bienes y
servicios representativos de los gastos de consumos de los hogares y se compara de un año
a otro o de un país a otro. Para el nuevo negocio es importante ya que si el IPC aumenta, a su
vez también la inflación que es el es el incremento generalizado y sostenido de los precios de
los bienes y servicios, por lo tanto, al ofrecer nuestro producto o servicio miraremos cómo se
están comportando los precios en el mercado.
- SOCIAL: Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes
de la clientela a quienes queremos llegar.
- Gustos de las personas, con los cuales identificaremos si el producto o servicio que se desea
ofrecer satisface los gustos de los clientes.
- Nivel de ingresos, para identificar si nuestra potencial clientela está en capacidad de adquirir
el producto o servicio que se desea ofrecer.
- Crecimiento de la población, va relacionado con el número de clientela objetiva y potencial a
la cual vamos a llegar.
- Distribución de edades del mercado objetivo, residencia en zonas urbanas o rurales
- TECNOLÓGICO: Son los avances científicos de los países y/o regiones que nos favorecen al
momento de emplear la tecnología como instrumento para competir.
- El uso de Internet, en caso de lanzar campañas publicitarias si nos beneficia que la población
use esta herramienta.
- La tecnología de punta que se relaciona con los bienes que deseamos adquirir para poner en
funcionamiento el negocio.
- Tecnologías que se están desarrollando y nos puedan servir en el futuro.
ECOLÓGICO: Relacionar siempre el negocio con todo lo que contribuya a no contaminar el medio ambiente.
- Leyes que protegen el medio ambiente a las cuales nos vamos a acoger como empresa.
- Empresas aliadas que nos apoyen en el reciclaje.

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- LEGAL: Los factores que intervienen a la hora de crear el negocio o constituirlo legalmente.
- Requisitos para crear la empresa, escritura pública, el registro único empresarial y demás
trámites legales dependiendo del tipo de empresa que se desea crear.
- Leyes sobre el empleo y seguridad laboral.
- Leyes que regulan el sector al cual nos queremos dirigir.
- Licencias para el funcionamiento del negocio.
- Derechos de propiedad intelectual.
2) Análisis PORTER: El análisis PORTER permite estudiar el atractivo de un sector. Concretamente, estudia las
fuerzas que están presentes en un sector y que actúan sobre nuestra empresa y sobre el resto de las
empresas que en el compiten.

- La primera de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre las empresas competidoras. A
medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor
será la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre las
empresas competidoras son: las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del
mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de las empresas competidoras y/o
proveedoras.
- Por ejemplo: en un barrio en el que ponemos un restaurante y existen pocas e mpresas
parecidas, y las que hay son bastante diferentes, es previsible que podamos mantener precios
“holgados”. En cambio, si colocamos nuestro negocio en un barrio en el que hay muchos y
además difícilmente diferenciables por parte de nuestra clientela, es previsible que se
produzca una rivalidad muy alta entre los diferentes restaurantes de la zona
- Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevas empresas competidoras. Para
determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de
barreras de entrada y economías de escalas, el acceso a los canales de distribución, las
necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.
- Por ejemplo: si monto un negocio de comida a domicilio a partir de un restaurante que tengo,
y funciona muy bien, es fácil que otros restaurantes pronto hagan lo mismo. Esto se produce
porque las barreras de entrada son muy bajas, es decir, no hay apenas coste ni monetario ni
de recursos ni conocimiento.
- La tercera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos sustitutivos. Los
principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del
sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciación de los productos y/o
precio del resto de productos sustitutivos.

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- Por ejemplo: En un servicio de clases de yoga, un sustituto directo sería otras clases de yoga,
pero también deberíamos tener en cuenta el lanzamiento de un juego de Wii-fit, para ponerse
en forma en casa. Pese a resultar un producto/servicio muy diferente, competirá con nosotros
- La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de las empresas proveedoras, donde
el grado de concentración, el impacto del coste de las empresas proveedoras en el coste total
del producto y/o las características especificas del producto, son algunos de los principales
factores que determinan la rentabilidad de un sector.
- Por ejemplo: el caso extremo que nos sirve para ejemplificar esta fuerza es montar una
empresa que distribuye una única marca. Esta empresa tendrá una gran dependencia de esta
marca, que controlará y marcará la negociación, ya que si decide romper el acuerdo con
nosotros, nuestra empresa quedará sin producto. En estos casos es especialmente importante
tener un buen acuerdo firmado o contemplar la opción de representar otras marcas, de forma
que no dependamos solo de una de ellas.
- Por último, la quinta fuerza competitiva es el poder de negociación de las personas o empresas
compradoras. Su volumen de compra, el grado de dependencia de los canales de distribución
y/o la sensibilidad de estas personas o empresas compradoras al precio son algunos de los
factores de definen esta fuerza competitiva.
- Por ejemplo: cuando nos asociamos con diferentes empresas de nuestro sector, s omos
capaces de negociar mejor nuestras compras. En el caso de montar un restaurante, unirme
con otros restaurantes para realizar compras de maquinaria como cafeteras, puede ayudarme
a conseguir mejores precios que en el caso de ir solo. Esta es la base de empresas actuales,
que trabajan la compra agrupada, como “Privalia”, “Groupon”, “Let’s bonus”, etc.
3) Análisis del Benchmarking:
El análisis del Benchmarking nos permite entender la oferta y características de las empresas con las que
competimos en el mercado. Esta herramienta se explica en la sección 2A de este manual.
4) Análisis de las personas consumidoras:
El análisis de las personas que pueden comprar nuestro producto o servicio es básico para cualquier empresa
que quiera tener una mínima sostenibilidad empresarial. En el apartado 3A de este manual se tratan las
herramientas relacionadas con este estudio.

SESIÓN 2A Y 2B BENCHMARKING / DAFO / VENTAJA
COMPETITIVA
Tabla de Benchmarking
La tabla de Benchmarking es una herramienta simple que permite organizar la información de la competencia
de forma que se puede comparar fácilmente. Se recomienda trabajar con los atributos en las filas y con las
diferentes empresas competidoras en las columnas, colocando aquellas empresas competidoras más
parecidas a la nuestra en las primeras columnas y aquellas más diferentes en las últimas.
Asimismo, es interesante incluir en la valoración de los atributos que compararemos entre las empresas
competidoras elementos cuantitativos, ya que este tipo de información nos permitirá tener métricas sobre el
punto en que nos encontramos respecto a otras empresas.
En el siguiente ejemplo se comparan un grupo de gimnasios, de forma cuantitativa, con algunos de los atributos
de compra, lo cual permite una idea más clara de cómo se comporta la competencia y de esta forma contribuir
al posicionamiento estratégico.

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Análisis interno
El análisis interno nos permite tomar consciencia de quienes somos. Un análisis bien diseñado, nos permitirá
obtener información sobre aquello en lo que destacamos, y aquello en lo que no destacamos. En términos
empresariales lo denominaremos fortalezas y debilidades.
En el caso de un equipo de futbol, esto respondería a determinar aquello que, sin necesidad de mirar fuera del
equipo, sabemos que dominamos y aquello que sabemos que es una asignatura pendiente de mejorar. Puede
considerar el análisis por funciones:
- Área de marketing
- Área de operaciones
- Área de finanzas
- Área de Sistemas
- Área de Personal
En nuestro caso, trabajaremos con un sistema similar, llamado perfil de Capacidades internas o PCI, que nos
permite analizar las capacidades de la que dispone nuestra empresa con respecto a un proyecto determinado:
- Capacidad directiva
- Capacidad competitiva
- Capacidad financiera
- Capacidad técnica/tecnológica (I+D)
- Capacidad de recursos humanos
De esto se desprenden dos elementos internos:
- Fortaleza es algo que la empresa destaca y le hace competente. Es aquellas características se
la empresa en que nos apoyaremos para cumplir la misión a la que nos encomendaremos. Para
identificar cuáles son nuestras fortalezas, deberíamos tener en cuenta las habilidades de
nuestro equipo, los activos físicos valiosos, los activos intangibles valiosos y las capacidades
competitivas.
- Debilidad es una carencia de la empresa, bajo desempeño en comparación con otras o
condición que la coloca en una desventaja. Son aquellas cuestiones que debemos superar de
inmediato para poder cumplir la misión. Para identificar las debilidades, deberíamos tener en
cuenta las deficiencias en las habilidades de nuestro equipo y las ausencias de activos
humanos valiosos, carencias de activos organizacionales e intangibles.

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Cadena de valor:
La cadena de valor de una empresa se compone de actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades de apoyo son las actividades que ayudan a soportar el proceso “core” de la empresa, es decir, la
actividad básica a la que se dedica. Por otra parte, las actividades de apoyo, son aquellas que inciden
favorablemente para poder cumplir el “core” de la empresa
Por ejemplo: En una empresa de fabricación de juguetes, tenemos actividades primarias que están
relacionadas con la fabricación de estos juguetes, desde la elección de la materia prima hasta su venta,
pasando por la transformación. Igualmente, tenemos actividades como la generación de facturas que son
actividades de apoyo, que no forman parte directamente de aquello a lo que se dedica la empresa pero que
son imprescindibles para el negocio.
La cadena de valor se trata en detalle en la sección 7 A, junto a múltiples elementos relacionados con la cadena
de valor y las operaciones.
DAFO
Una vez conocidos los factores internos, propios de nuestra empresa y de nuestras capacidades como
personas emprendedoras, y los factores externos, tales como entorno, competencia, fuerzas del sector y
clientela potencial, estamos en condiciones de realizar una matriz DAFO. Esta matriz DAFO es un elemento
dinámico, que ira cambiando y nutriéndose de la información que iremos descubriendo durante la generación
de nuestro plan de negocio.
D.A.F.O. (siglas iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), nos correlaciona los aspectos
internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas. A continuación
definiremos los aspectos que constituyen la matriz DAFO.

- Fortalezas
- Se definen como los principales factores propios de la empresa que constituyen los elementos
más poderosos, en los que nos debemos apoyar para cumplir la misión.
- Debilidades
- Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse,
impedirán cumplir la misión.
- Oportunidades
- Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea posible influir sobre su
ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o
favoreciendo el cumplimiento de la misión.
- Amenazas

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Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender, impedir o provocar, pero que si
ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.
Estos análisis nos posibilitan centrarnos en aquellos factores, que tienen un protagonismo fundamental, tanto
en lo interno como en lo externo. Lo importante a partir de ahora no es el qué, sino el cómo (Opciones
estratégicas). No se trata de decisiones para mañana, en el corto plazo, sino para un período largo que tiene
que permitir a la empresa mantener y consolidar las ventajas competitivas.
Es muy importante comprender y accionar de manera que la empresa reconozca qué recursos estratégicos
cuenta y que siendo explotados por sus competencias estratégicas, crean esas ventajas competitivas que
ofrecen un valor añadido por el que está dispuesto pagar nuestra clientela.
Para ello tomando en consideración todos los aspectos analizados se trata de crear las líneas estratégicas que
me permitan crear y sostener en el tiempo esas ventajas competitivas.

Uno de los valores principales de la matriz DAFO, es que si una vez generada cruzamos los campos internos
con los externos, podemos ver fácilmente si tenemos amenazas que pueden impactar sobre elementos débiles
de nuestra empresa, o bien si tenemos suficientes fortalezas para atacar con garantías una oportunidad de
mercado determinada. Esto es algo básico para aumentar las posibilidades de éxito en el lanzamiento de una
nueva empresa. Ventaja competitiva
Una empresa o iniciativa emprendedora puede tener múltiples diferencias con respecto a su competencia.
Estas diferencias pueden ser de interés para alcanzar el éxito, pero pueden resultar simplemente elementos
de contraste no apreciados por aquellas personas que son potenciales compradoras. La ventaja competitiva
es un tipo de diferenciación muy especial, que cumple con varias características:

Para que una diferencia con respecto a las empresas competidoras sea una ventaja competitiva, es importante
que forme parte de ella misma. Cuando lo que nos hace diferentes no nos pertenece, tenemos que tener en

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cuenta que no contamos con ventajas competitivas, ya que esa diferencia podría ser adquirida por otras
empresas fácilmente.
Para que una diferencia se convierta en una ventaja competitiva deberá ser apreciada por la clientela potencial,
pero además deberá estar apoyada en recursos estratégicos de la empresa y sobre todo en las competencias
estratégicas que permitan convertir esos recursos en ventajas competitivas.
Por ejemplo: Zara ofrece precios razonables y moda inmediata, algo que muchas personas aprecian lo
suficiente como para comprar sus productos. Si lo analizamos en profundidad, esto es posible gracias a las
excelentes capacidades de Zara tanto en captación de diseño como en la logística. Estos son recursos
estratégicos que han hecho que Zara mantenga su liderazgo durante las últimas décadas.

SESIÓN GRUPAL 1 MODELO DE NEGOCIO
Una vez que se ha trazado la estrategia empresarial, es decir que se ha determinado la manera en la cual se
van a establecer y mantener las ventajas competitivas, podemos centrarnos en definir, analizar y desarrollar
nuestro modelo de negocio.
Un buen modelo de negocio es esencial para cualquier empresa, ya sea una empresa de nueva constitución o
para una empresa ya establecida.
El modelo de negocio es la representación simplificada de la lógica de negocio. Se define como un conjunto de
presunciones planificadas sobre cómo la empresa creará valor para los grupo implicados de interés (clientes,
inversionistas, socios,…).
Como definición podríamos decir: “un modelo de negocio es un concepto complejo, que define el modo con el
que la empresa consigue y utiliza sus recursos con el objeto de generar valor de forma sostenible, e
intercambiarlo por ingresos que garanticen su supervivencia en una situación de mercado, es decir, en
competencia.”
Toda empresa tiene un funcionamiento que responde a un modelo de negocio. Este modelo trasciende el propio
producto o servicio, y es el responsable junto al mercado de que un proyecto funcione o fracase. Un ejemplo
de modelo de negocio es el que puede partir de un mismo recurso estratégico: Imaginemos que tenemos 40
bicicletas…
1) Un modelo de negocio posible seria utilizar este recurso estratégico, más una actividad de conocimiento de las
necesidades de los comercios del barrio, para crear una empresa que se dedicara a transportar productos por
la zona. Usando nuestras bicicletas, transportaríamos productos de nuestra clientela local ( los comercios ) a
las personas consumidoras en sus casas, un servicio a domicilio ecológico. La propuesta de valor seria
entonces la ecología en el transporte y el servicio cercano y del propio barrio. Los ingresos vendrían por la
venta de envíos.
2) Otro modelo de negocio seria montar una empresa de rutas por Barcelona con nuestras bicicletas. Esta
empresa utilizaría las bicicletas para realizar tours por la ciudad, enseñando lugares emblemáticos a los que
no hay acceso al tráfico en coche y mediante un turismo activo y en varios idiomas. La propuesta de valor seria
el conocimiento histórico y la actividad lúdica y activa.
Como vemos el modelo de negocio trasciende el producto o servicio, y es en mayor medida, el responsable del
éxito o fracaso de un proyecto. Es fácil encontrar ejemplos conocidos en los que un mismo producto, lanzado
de dos formas diferentes, es decir, lanzado con diferentes modelos de negocio, ha funcionado de forma
diferente.
Este es el caso de Nespresso, que fracasó rotundamente en su primer lanzamiento enfocado a empresas y en
cambio se convirtió en uno de los grandes negocios del último siglo con su segunda propuesta de modelo de
negocio enfocado a consumidores finales con un aliado clave como fue Krups.

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De las diferentes propuestas de modelos de negocio, la propuesta de trabajo de Alex Osterwalder e Ives
Pigneault para diseño y análisis de modelo de negocio es simple, sugerente y práctica. Es importante, tener en
cuenta que este modelo no contempla la competencia ni el entorno, por lo que debe ser entendido como una
excelente herramienta que precisa del resto para conseguir buenos resultados. La herramienta conocida como
“Business Model Canvas” permite diseñar el modelo de negocio de manera gráfica. Su flexibilidad hace que de
manera visual se puedan realizar cambios a través de todo el modelo y valorar diversas perspectivas.
En el LIENZO se desarrolla en tres etapas: Descripción del modelo, Evaluación del modelo, Mejoras o cambios
en el modelo.
A su vez el lienzo se divide en 9 módulos:

Módulo-Segmento de clientes: Aquí se agrupa la clientela, actual o potencial según características
específicas y variables como geográficas, demográficas, etc.
Módulo-Propuesta de Valor: En este módulo se determina qué valor vamos a ofrecer a estos determinados
segmentos. Hay que describir qué le ofreceremos diferente por lo cual están dispuestos a pagar y sobre todo
qué necesidades satisface.
Módulo-Canales de distribución: Los canales de distribución que utilizaremos para cada producto o servicio
deben precisarse aquí. Los canales para que la gente nos conozca, para que nuestra clientela evalúe nuestra
propuesta de valor, nos compren, les entreguemos los productos/servicios y le ofrezcamos el servicio
postventa.
Módulo-Relaciones con la clientela: Aquí identificamos cuáles recursos monetarios y de tiempo utilizamos
para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Debemos averiguar qué tipo de relaciones esperan,
cuánto cuestan y cómo integrarlos de manera armoniosa con tu modelo de negocio.
Módulo-Flujos de ingresos: Identificamos de dónde proceden nuestro flujo monetario y qué aportación
monetaria hace cada segmento. Averiguaremos las diferentes formas de pago, márgenes y por qué están
dispuestos a pagar nuestros clientes.
Módulo-Recursos claves: Son los medios necesarios para ofrecer y entregar los productos o servicios
descritos anteriormente Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más
importante y la relacionamos con el segmento de personas consumidoras, los canales de distribución, las
relaciones con la clientela, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves para ser capaces
de entregar nuestra oferta. Para cada propuesta de valor hay que repetir esta operación.
Módulo: Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y
las relaciones con la clientela, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Para cada
propuesta de valor hay que repetir esta operación.

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Módulo- Socios clave: En este módulo definiremos cuales son las empresas proveedoras y empresas o
personas asociadas clave que necesitamos trabajar para que la empresa funcione. Definiremos también que
tipo de relación estableceremos con ellos.
Módulo- Estructura de costes: En este módulo especificamos los costes de la empresa, determinando cuales
son los más caros y posteriormente como podrás reducirlo. Hay que seguir el rastro de cada uno de los
elementos analizados en el Lienzo: actividades, recursos, relaciones, etc.

SESIÓN 3A INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Concepto de marketing
“Marketing es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos mediante procesos de
intercambio.” (Philip Kotler)
La clave para alcanzar los objetivos de una organización consiste en identificar las necesidades y deseos del
público objetivo y entregar los satisfactores deseados de una forma más efectiva y eficiente que la competencia.
Hay que equilibrar tres consideraciones a la hora de establecer las políticas de marketing: Beneficios de la
empresa, satisfacción de los deseos de las personas consumidoras, e interés público. Investigación de
mercado
La investigación de mercado pretende aportar datos que permitan objetivar el problema y tener información
para mejorar la toma de decisiones. Es un proceso que refleja las necesidades, tendencias y perfil del mercado;
así como la opinión conducta y hábitos de las personas consumidoras.
Antes de empezar una investigación de mercado, es necesario preguntarnos qué problema o aspecto queremos
investigar y por qué. Cuándo ya tenemos el problema y los aspectos definidos, tenemos que seleccionar el tipo
de análisis de información que utilizaremos y diseñar la muestra. Hay diferentes fuentes de información:
- Data secundaria:
Datos obtenidos de fuentes secundarias, que están relacionados con nuestro proyecto. Este
tipo de datos suelen encontrarse en estudios realizados por terceros, fuentes bibliográficas,
estudios estadísticos, etc.
Permiten conseguir estudios fiables y con muestras controladas, pero suelen aportarnos
información indirecta que apoya nuestras hipótesis pero que no resulta concluyente, ya que no
responde exactamente a nuestra solución concreta al problema.
Es importante conseguir información de fuentes secundaras para: o Conocer tendencias y
factores “macro” en el que desarrollaremos nuestra actividad
o Conocer información disponible y el interés que despierta el ámbito en el que trabajará nuestra empresa
o Conseguir estudios fiables e información genérica del mercado
Barcelona Activa ofrece la herramienta “Ubica’t”: un sistema telemático que permite analizar el mercado global
de la zona escogida, la actividad económica y la situación demográfica.
- Data primaria:
Datos obtenidos de fuentes propias, que responden exactamente a las necesidades de nuestro proyecto. Esta
información debe permitir disminuir al máximo la incertidumbre sobre el lanzamiento de nuestro producto o
servicio en todos sus ámbitos: solución aportada, precio, concepto ampliado de producto, etc.
Encontramos dos familias de investigación primaria principales: los métodos cuantitativos y los cualitativos.

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- Método cualitativo:
El método cualitativo tiene como objetivo descubrir, formular preguntas de investigación, recopilar datos, sin
medición numérica, como la descripción y las observaciones. Para las personas que investigan aporta
información explicativa de motivaciones, actitudes, creencias y conductas ante un producto, servicio, marca
etc.
La investigación cualitativa la utilizamos sobretodo en cuando no disponemos de ninguna información previa
sobre quienes consumen o cuándo queremos generar nuevas ideas y/o conceptos del producto/servicio.
En caso de investigación cualitativa investigamos el “porqué” de las cosas, es inductiva.
La metodología más conocida es el “focus group”, y se basa en estudiar la opinión y/o comportamiento de un
grupo de personas sobre un determinado producto o servicio. Este sistema nos permite extraer información
cualitativa del comportamiento de compra.
- Método Cuantitativo:
La metodología cuantitativa se basa en recolecciones de datos, datos numéricos, uso de estadísticas referente
a la muestra de los sujetos estudiados en la población.
El método cuantitativo tiene como objetivo contestar las preguntas anteriormente definidas y comprobar nuestra
hipótesis anteriormente creada sobre nuestro producto/servicio, idea de negocio etc. Se basa en la medición
numérica y el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de la población.
La técnica cuantitativa más conocida es la encuesta, y se basa en una batería de preguntas enfocadas a
conocer las necesidades de las personas que podrían consumir nuestro producto o servicio.
Una buena encuesta debería ser corta (no más de 15 preguntas en el caso de presenciales y no más de 8 en
el caso de encuestas on-line), además de contemplar:
1) Datos del perfil de la persona encuestada: por ejemplo, edad, residencia, medios de comunicación que
consume habitualmente, etc.
2) Datos generales respecto al sector: Por ejemplo, si consume productos o servicios parecidos a los que
queremos lanzar al mercado, o su opinión al respecto de los mismos
3) Datos específicos
o Necesidades respecto al producto o servicio: Los atributos más importantes cuando esta persona compra
un producto o un servicio como el que proponemos. También la imagen que esta persona tiene de los
productos o servicios existentes.
o Intención de compra: La percepción de “precio razonable” para la persona a la que nos dirigimos, así
como la intención de compra una vez conoce nuestra propuesta de valor.
La investigación del mercado es uno de los pasos indispensables para verificar que nuestro nuevo
producto/servicio realmente cumple con las expectativas de los posibles consumidores. Los datos obtenidos
sobre el mercado nos facilitan tomar decisiones estratégicas acertadas, disminuye los riesgos de fracaso e
idéntica posibles problemas que se podrían producir.
Análisis del consumidor:
El análisis de las personas consumidoras nos permite conocer los atributos más importantes en el proceso de
compra. Esto se refiere a aquellos elementos que consideran más importantes y que determinan su elección
de producto o servicio y será una información clave para desarrollar la fase estratégica.
Un buen estudio de la clientela potencial permitirá entender también el proceso de compra, así como identificar
las figuras básicas implicadas en el mismo:
- Iniciadora: Persona que inicia un proceso de compra, por ejemplo: un niño en el caso de un juguete
- Prescriptora: Persona que prescribe un determinado producto o marca, por ejemplo: Profesionales de
la medicina o farmacia en el caso de un medicamento

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- Influenciadora: Persona que se involucra en el proceso, por ejemplo: una persona que está atendiendo
en el lineal de una tienda de electrodomésticos
- Decisora: Persona que toma la decisión de compra, por ejemplo: Los hijos adolescentes en el caso de
la compra de una bicicleta
- Compradora: Persona que dispone el dinero necesario para la compra, por ejemplo: los padres de los
adolescentes anteriores que querían una bicicleta
- Consumidora: Persona que disfruta el producto o servicio, por ejemplo: los adolescentes que eligieron
una bicicleta que pagaron sus padres y que acabaran utilizando ellos Asociaciones relacionadas con la
investigación de mercados:
- AEDEMO: Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión
- ANEIMO: Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados y Opinión Pública -
ESOMAR: European Society for Opinion and Marketing Research
Otros recursos:
Como elementos a consultar, os recomendamos:
a) http://oportunitatsdenegoci.barcelonanetactiva.com/es/-
Útil para analizar las tendencias económicas y de negocio en distintos sectores estratégico en Barcelona en
los ámbitos de Ciencias de la Vida, Construcción, Industria Tradicional e Industrias Creativas
b) Informes en profundidad de Barcelona Activa en Barcelona Empresas
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion
-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=informe
c) Cuando vayas a comenzar tu estudio de mercado, estudia el informe: “Diseña tus propias herramientas de
investigación”
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/informes/disseny_eines_investigacio.jsp-
d) Enlaces de interés de asociaciones, de Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat y Camerdata entre otros
http://www.barcelonanetactiva.com/barcelonanetactiva/es/biblioteca.do?desti=/barcelonanetactiva/es/creacion
-de-empresas/biblioteca-d-emprenedor/index16142.jsp&cat=Marketing&ct=enlla%E7
e) Para desarrollar tu Plan de Marketing http://pinnova.upc.edu/recursos/guia_pla_de_marketing_innova.pdf
Para ampliar información sobre investigación de mercados, es posible revisar las “notas técnicas” relacionadas
con estos temas:
- Ejemplo de encuesta y su procesamiento
- Guía de Estudio de Mercado
- Guía Plan de Marketing

SESIÓN 3B POSICIONAMIENTO Y CONCEPTO DE PRODUCTO
En esta fase tendremos que hacernos este tipo de preguntas:
¿Tendré un producto/servicio para todos los públicos o solo para la tercera edad?

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¿Será para chicos, para chicas o unisex?
¿Será para gente que viva cerca o bien para alguien de cualquier país?
La estrategia responderá a estas dudas, así como a lo que respecta a decidir cómo intentaremos que este
mercado objetivo que seleccionamos, nos perciba.

Objetivos
Es importante tener en cuenta que la fijación de objetivos, como el resto del plan de empresa, es algo dinámico
que deberá revisarse según se realicen cambios en las fases anteriores y/o ulteriores (por ejemplo, un cambio
en la estrategia de precios puede afectar directamente a los objetivos marcados, por lo que deberá revisarse
su impacto y coherencia antes de cerrar el plan de marketing). Los objetivos de marketing se construyen en
infinitivo, y deberían ser:
- Específicos
- Medibles
- Alcanzables
- Realistas
- Tiempo definido
De esta forma, un objetivo como “tener una buena notoriedad de marca” sería un objetivo que nunca podríamos
saber si se ha cumplido ni en qué grado. Deberíamos construir objetivos pues que sí lo permitieran, como por
ejemplo: “aumentar en un 20% el índice general de satisfacción de los clientes”.
Concepto de producto
Cuándo ya hemos tomado decisiones estratégicas sobre nuestro posicionamiento y tenemos claro hacía donde
vamos, a quién le vamos a vender nuestro producto, el paso siguiente para poder tener éxito es definir
correctamente el Marketing Mix.
El Marketing mix es un conjunto de elementos claves con los que una empresa o producto o servicio lograrán
influenciar en la decisión de compra de la clientela.
La aplicación coordinada y cohesionada de las diferentes estrategias del marketing mix, permitirán que la
empresa sea capaz de satisfacer las necesidades del consumidor. Esto debería realizarse garantizándose la
rentabilidad, la sostenibilidad, y creando una posición clara en la mente de la persona consumidora. Poco a
poco, esto nos permite ganar un lugar diferencial y exclusivo en nuestra clientela objetivo.
El concepto del producto se divide en 3 partes: características básicas, atributos que le asignamos y las
percepciones de nuestras posibles personas compradoras.

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El concepto del producto va más allá del propio producto o servicio y engloba todo aquello que la clientela
adquiere o busca adquirir al optar por una opción de compra determinada. Se divide en beneficio básico y
Producto ampliado/aumentado (aplicable tanto a producto como a servicio).

Por ejemplo, un reloj, tiene como beneficio básico “dar la hora”, pero por supuesto, los elementos responsables
de la compra de la mayoría de relojes de cierto nivel económico son totalmente diferentes. Estos van desde la
marca o el diseño hasta el propio “packaging” o los años de garantía. Estos elementos últimos, aunque no
forman parte de la esencia del producto, si son básicos para la persona que los adquiere, pudiendo decantar
su decisión de compra.
Segmentación
La segmentación de mercados es un proceso de división del mercado en subgrupos de compradores
homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos que
permita satisfacer de forma más efectiva sus necesidades, intereses y preferencias y se permita al mismo
tiempo alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

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Para que la segmentación sea eficaz, los segmentos deber ser:
• Identificables y su potencial de compra medible.
• Accesibles: Ser efectivamente alcanzados y servidos.
• Sustanciales: Ser lo suficientemente grandes para ser rentables.
• Diferentes en sus comportamientos de compra o uso del producto.
• Posibles de servir.
• Defendibles.
Elección del “target o si-cliente”
Una vez determinados los diferentes segmentos, es decir, una vez particionado todo el conjunto de posibles
consumidores de mi producto/servicio, deberemos tomar una decisión.
La elección de la persona que conformará nuestro “target” es la primera y a veces dolorosa decisión estratégica
de calado. Debemos decidir a quién queremos dirigirnos, y eso conlleva la difícil decisión de decirnos a nosotros
mismos que hay una parte de las potenciales personas consumidoras a quien no nos dirigiremos.
Esta parte suele generar conflicto en las empresas, pero es imprescindible, ya que los recursos son limitados,
y es imposible llegar a todo el mercado de forma eficiente y con una propuesta de producto/servicio que les
satisfaga por igual.
Cabe destacar que seleccionar el “target” no es seleccionar la única tipología de persona que comprará. Cuando
seleccionamos el “target” estamos seleccionamos a la persona que, como potencial consumidora, intentaremos
convencer de que somos su producto/servicio ideal, pero posteriormente, el mercado decidirá quién es quien
acaba consumiéndolo. Estudio de información sobre el “target”
Aquí retomamos, si es necesario, lo abordado en el análisis estratégico para abordar los atributos en más
detalle si es preciso.

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En este punto, una vez seleccionado nuestro “target”, deberemos estudiar en profundidad la información que
conseguimos en la investigación de mercado.
Centrándonos únicamente en este grupo escogido, deberemos trabajar sobre los atributos más valorados por
él, y ponerlos en relación con la información que tenemos de mercado. Para realizar esto, utilizamos el mapa
de atributos, que nos permite organizar las preferencias de nuestro consumidor o consumidora, a la vez que
graficamos nuestra propuesta y la de la competencia.

Este mapa me permite escoger los atributos que me permiten diferenciarme de la competencia, empezando
por las opciones que más importan a nuestro “target”. Ordenar los atributos por orden de preferencia de nuestro
consumidor (en orden de las agujas del reloj), nos facilita enormemente el proceso.
Posicionamiento
El posicionamiento se define una vez hemos decidido a quién nos dirigiremos.
Posicionar es el arte de conseguir un lugar claro y reconocible respecto a otras opciones, en la mente de las
personas consumidoras. Para determinar esto, generamos mapas de posicionamiento, que nos ayudan a
determinar dónde están los servicios/productos que compiten con el mío, o bien donde me colocaría a mí el
consumidor.
El elemento estratégico principal es la elección de uno o dos factores como máximo sobre los que posicionarme.
Para realizar esta tarea deberemos basarnos en el mapa de atributos, seleccionando un máximo de dos
atributos según los siguientes elementos principales:
- Escoger atributos que en los que sea mejor que toda la competencia, o al menos, que la mayoría
- Escoger los atributos más importantes para mi “target”
En base al ejemplo anterior, si fuéramos la marca azul oscuro, seleccionaríamos o bien “sabor” y que sea
“natural”, o bien podríamos optar por una posición más potente para diferenciarme pero menos apreciada por
el consumidor: “natural” y “mayor conservación”.
En este caso mostraremos la opción “natural” y “sabor”, consiguiendo el objetivo de estar en una zona

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positiva en la que solo está mi marca:

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SESIÓN 4A MARKETING - PRECIO Y COMUNICACIÓN

cuando decidamos una propuesta para el producto, el precio, la distribución y la comunicación deberemos ser
capaces de responder a las siguientes preguntas:
- Producto/servicio:
¿Ofrezco más valor o menos que el de mis empresas competidoras? ¿Las personas consumidoras aprecian
mis diferencias o bien solo puedo competir ofreciendo mi producto/servicio más barato?
- Precio:
¿Seré más caro o más barato que las empresas competidoras? ¿Tengo margen con respecto a mis costes?
¿Me compraran más si bajo el precio o menos si lo aumento?
- Distribución:
¿Necesito hacer una distribución física del producto? ¿Tengo acceso a los canales en los que quiero vender?
¿Haré promociones de mi producto para incentivar su compra? ¿tengo suficiente fuerza comercial para vender
todo lo que pretendo vender?
- Comunicación:
¿Cuánto dedico a comunicar mi producto/servicio? ¿Rentabilizo bien el dinero que gasto en comunicar? ¿El
mensaje es coherente con el público al que pretendo llegar? ¿De qué forma debería comunicarlo y en qué
momento?
Fijación de precios
La fijación de precios es un proceso aparentemente sencillo, pero en realidad engloba un proceso de análisis
y toma de decisiones estratégicas que es importante conocer.
La fijación de precios debe tener en cuenta cuatro factores principales, entre los que se encuentran elementos
internos y elementos externos.
Los elementos internos se dividen en dos:

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- Los costes: conocer los costes es imprescindible en el proceso de toma de decisiones sobre el precio. Son
muchas las empresas que por desconocimiento de sus costes reales, fijan precios que les generan pérdidas.
Esto es sumamente grave ya que desemboca en empresas que pierdan más dinero contra más ventas
consiguen. Es importante pues conocer todos los costes variables ligados a un determinado servicio o producto.
- Estrategia empresarial: el precio transmite información de nuestro producto o servicio, por esta razón, es
importante aplicar la estrategia en la fijación de precios. Esto significa que pese al precio lógico que deberíamos
tener, podemos llegar a fijar uno superior o bien inferior en función de si queremos alcanzar una consideración
Premium o bien “low-cost”.
Los elementos externos se dividen también en dos elementos principales:
- La intención de compra: La intención de compra de la persona consumidora es básica para fiar un precio,
ya que como hemos comentado en otros apartados de este tratado, el mercado es el que decide el valor que
aporta un producto o servicio. En este sentido, conocer cuánto vale nuestro producto o servicio para quien lo
va a consumir, es imprescindible para marcar un precio que este dentro de su rango lógico de costes.
La competencia: El ser humano, define el precio en base a la comparación, ya que este no deja de ser un
elemento abstracto que utilizamos para convivir en nuestra sociedad a nivel transaccional. Por esta razón,
nuestro precio, debe tener en cuenta la política de precios de los productos o servicios similares de la
competencia. Este proceso es especialmente susceptible de periodificarse, ya que para ser competitivos, es
importante estar enterado de los cambios de políticas de precio de nuestras empresas competidoras directos.

Las políticas de precio se relacionan con la estrategia de la empresa, y deben ser coherentes con ella.
Simplificando, la decisión será orientarnos a competir por precio o bien por diferenciación.
A modo de ejemplo:
Para fijar el precio de una lámpara hecha a mano, debemos:
1) Revisar nuestros costes variables, que incluyen tanto los materiales como las horas de trabajo dedicadas.
Además, tener en cuenta según las unidades que fabricaremos, cuanto es el porcentaje de costes fijos como
el alquiler del local o la publicidad que debe soportar este producto para contribuir a mantener toda la empresa.
Con esto tendré el precio por debajo del cual no puedo vender.
2) Persona consumidora: mediante una encuesta a mi clientela puedo entender lo que está dispuesta a pagar.
Este factor es el que me permitirá entender si debo aumentar o reducir mi precio. De esta forma, podre ver que
el precio esperado de nuestra lámpara, que tiene un coste interno de 15€, está entre 40 y 70€.

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3) Competencia: Realizando una tabla de estudio de los productos de la competencia, descubriría los precios
de los productos similares al mío. Vemos por ejemplo que los precios de mi principal empresa competidora,
son de 68€.
4) Estrategia: en este último paso, volvemos a las necesidades propias de nuestra empresa. En este caso,
nos interesa penetrar mercado rápidamente, por lo que decidimos que pese a que podríamos poner el mismo
precio que nuestro competidor o incluso algo mayor, decidimos marcar nuestro precio en 50€. Comunicación
La comunicación en la empresa se concentra en la transmisión de información.

Como toda transmisión de información se basa en las figuras principales del emisor, del canal/mensaje/código
y en la del receptor. Para que esta comunicación sea efectiva, es básico que la empresa tenga muy claro su
objetivo y su público. El mensaje debería ser siempre consistente con nuestra estrategia, con nuestro
posicionamiento deseado y siempre enfocado a nuestro público objetivo. Si nuestra clientela no se siente
identificada con el mensaje, será muy complicado conseguir fidelizarla.
El proceso de comunicación utilizará diferentes estilos, pero todos ellos trabajan sobre un sistema de filtros
continuos que intentarán incitar a las personas que forman parte de nuestro target, a pasar a la acción y realizar
la compra. El conocido sistema AIDA, muestra las diferentes fases de esta comunicación desde la perspectiva
de los objetivos que se persiguen:

Son múltiples los canales de comunicación, pero se definen dos estilos principales:
- Push: Es la comunicación que se basa en intentar empujar el producto hacia el mercado. Este tipo de
estrategias de comunicación se basa en las relaciones personales y de canal. Un ejemplo es el de
productos que se venden a tiendas. En muchas ocasiones, estos productos o servicios suelen dedicar
su presupuesto de marketing a instruir sobre las bondades de lo que ofrecemos a las personas que los
acabaran vendiendo.
- Pull: Esta es la estrategia propia de los productos de marca conocida o que se dirigen directamente al
mercado. Esta comunicación se basa en intentar que el cliente pida una marca determinada en las
tiendas que los distribuyen.
Normalmente, las empresas que empiezan con presupuestos ajustados apuestan por invertir en relaciones
personales y estrategia “push”, pero siempre combinándolo con estrategias “pull” que son las que permiten que
construyamos la marca. Por ejemplo, una nueva marca de ropa que queremos lanzar al mercado precisará de
ambos tipos de comunicación, por una parte precisará conseguir que las tiendas que la venderán nos ayuden

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a que el cliente conozca las bondades de nuestro producto/servicio, pero también será interesante realizar
acciones de marketing al nuestra potencial clientela para que cuando vaya a otras tiendas pida nuestro
producto.
Compra de medios:
La mayoría de los negocios, nuevos o en funcionamiento se enfrentan a la decisión de escoger los medios que
utilizarán para comunicarse.
- Prensa, medios escritos y otros medios:
En la compra de estos medios es importante tener en cuenta el público objetivo. Dado que son medios masivos,
debemos tener en cuenta que estaremos pagando por todas las personas que consumen ese medio, aunque
realmente solo queramos impactar a algunos.
- Medios locales:
Los medios locales suelen permitirnos tener precios más asequibles, y especialmente, controlar mejor el perfil
geográfico de nuestros impactos publicitarios.
- Compra digital:
En la compra de medios digitales encontramos múltiples vías. La más conocida es la compra de clics. En esta
modalidad pagamos únicamente por las personas que visitan nuestra página o bien por los que clican para
pedir más información. La ventaja es que pagamos solo por las personas que están interesadas en lo que
proponemos, pero el precio por impacto, suele ser mucho más alto. En estos medios, es crucial asegurarnos
de segmentar muy bien nuestra clientela, especialmente importante será dar un mensaje claro, de forma que
solo cliquen las personas que realmente podrían comprar nuestro producto o servicio.
Escojamos la opción que escojamos, es importante tener en cuenta que deberíamos encontrar una forma de
realizar un seguimiento o medida.
Si tenemos una empresa de alquiler de bicicletas y ponemos durante el primer año un anuncio en el periódico,
uno en una revista y uno en la radio o televisión local y no implementamos un sistema de seguimiento, seremos
incapaces de entender cuál fue la mejor opción. La consecuencia es que el siguiente año desconoceremos
cuales de los medios que utilizamos son rentables y deberían contratarse de nuevo.

SESIÓN 5A MARKETING / DISTRIBUCIÓN / FUERZA DE
VENTAS
El proceso comercial
La fuerza de ventas es una parte vital de la empresa.
1. ¿Qué significa vender?
Vender significa conseguir que otras personas adquieran un producto o servicio con la promesa de que este
redunde en un beneficio mutuo.
2. Proceso de venta
Según Stanton, Etzel y Walker, el proceso de venta es una secuencia lógica de pasos que emprende la persona
que realiza las funciones comerciales para tratar con clientela potencial y que tiene por objeto producir la
compra deseada
Los pasos del proceso de venta son los siguientes:

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PREVENTA
Reconocimiento de
las necesidades
En esta etapa es importante que la persona que realiza las funciones
comerciales tenga suficientes recursos para poder escuchar
activamente y conseguir que la persona que queremos que nos
compre se sienta escuchada
Evaluación de
opciones disponibles
conocidas
Evaluación de opciones disponibles conocidas: cuándo el vendedor
conoce a fondo las necesidades del cliente, tiene que evaluar
diferentes opciones para conseguir la satisfacción de las dos partes
(tanto de la empresa, como de la clientela)
VENTA
Decisión de compra
La persona a la que queremos vender ya dispone de diferentes
opciones de compra, ahora es el momento cuándo la persona
vendedora tiene que intentar cerrar la venta con las mejores
condiciones posibles para la empresa y para la persona compradora.
Proceso de compra
En el proceso de compra entran en juego varios actores, no solamente
la persona comercial. En este momento tiene que responder todo el
equipo de empresa a las necesidades identificadas.
POSTVENTA
Periodo de prueba
El proceso de compra no se acaba en el momento de la venta del
producto o servicio. Una persona que se considere buena vendedora
debería ser capaz de mantener el contacto con la persona que compró
el servicio o producto después de la compra para asegurarse del
correcto funcionamiento y cumplimiento de las necesidades
anteriormente identificadas.
Éxito
Después de cada venta hay que medir el grado de satisfacción con la
contratación del servicio o la compra del producto para poder mejorar
continuamente nuestra oferta.
Roles de la función de venta
Ya hemos comentado anteriormente que hay diferentes procesos de venta. En cada fase una persona que
realiza funciones comerciales debe escoger el rol necesario para cumplir los objetivos de la venta. Figura nº
1: Diferentes roles para la persona que realizan la función de venta

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PREVENTA

En la fase de preventa, la persona que se dedica a la venta debería actuar como detective y cazadora.
El personal de ventas, en su fase de detective tiene que estudiar y conocer todo lo que afecta la venta del
nuestro producto o servicio. La función de detective tiene que buscar potenciales clientes e identificar la
competencia, entorno, sector, clientela y consumidor.
Con la información disponible se transforma a la función cazadora. El papel de cazadora implica escoger y
definir nuestro “target”. En la fase anterior ya hemos identificado varios posibles personas clientes pero ahora
es el momento de escoger nuestra clientela ideal para nuestro tipo de producto. Si intentamos abarcar todos
los posibles tipos de clientela en los que habitualmente sus estilos de vida y características son muy diversas,
lo que puede pasarnos finalmente es que no llegar a ninguno de los segmentos. Por eso la función de
“cazadora” es clave para lograr el éxito.
VENTA

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Cuándo ya conocemos a nuestro target, la función vendedora tiene que transformarse a función médica. En
este papel, antes de dar cualquier diagnosis, la persona debe escuchar primero activamente al paciente. Esto
es básico para poder detectar los elementos positivos del apalancamiento de la venta.
Cuándo ya tenemos claro las necesidades de este cliente potencial, entra en el juego la función sastre. En este
momento la persona vendedora debe confeccionar una forma de presentar el producto de tal manera que
responda a las necesidades del cliente.
En el momento que tenemos la propuesta preparada, la persona vendedora la tiene que vender y alcanzar el
cierre, utilizando las técnicas de tratado de objeciones de las cuáles hablaremos más adelante.
POSTVENTA

La mayoría de las personas emprendedoras pensamos que cuándo hemos alcanzado el pedido o la firma del
contrato, el proceso de venta se acaba allí. Aquí es dónde se comete el error, ya que tenemos que encontrar
la forma de seguir en contacto con la persona que nos ha comprado para la fidelizarla y maximizar el volumen
de ventas.
Tratamiento de objeciones
En el proceso de las ventas, intervienen factores emocionales y psicológicos. Hay que saber escuchar y leer lo
que quiere decir el oponente, para identificar los objetivos que este persigue.
La PNL o Programación Neurolingüística surgió a principios de los años 70, con la colaboración entre John
Grinder (profesor de lingüística de la Universidad de California) y Richard Blander (estudiante de psicología
de la misma universidad).
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo
organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante
nuestros sentidos.
La programación neurolingüística se desarrolló en dos direcciones:
- Como un proceso para descubrir los patrones de conducta necesarios para sobresalir en la vida.
- Como las formas efectivas de pensar y comunicarse empleadas por personas sobresalientes.
- En resumen, la PNL sostiene que para tener éxito en la vida se requieren tres elementos básicos:
- Tener una idea clara de lo que se quiere lograr en cada situación.
- Estar alerta y mantener los sentidos abiertos para darse cuenta de lo que se está obteniendo en el
proceso.
- Tener la flexibilidad para ir cambiando la forma de actuar hasta obtener lo que se quiere.
Las objeciones son elementos naturales dentro del proceso de compra, suelen formar parte de él, por lo que
debemos aprender a tratarlas como una parte fundamental y positiva del proceso.
Hay que tener en cuenta los elementos básicos:
- No discutir con la persona a la que intentamos realizar una venta

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- Escuchar atentamente la objeción
- Analizar qué elemento real subyace en la objeción que nos plantea
- Repetir la objeción al cliente para asegurar que la hemos entendido
- Conceder una parte de razón a la persona con la que tratamos
- No perder la positividad ni demostrar nerviosismo
- No detenernos y conservar la fluidez del proceso
- Responder de forma breve y concisa para no dar pie a generar nuevas objeciones
Proceso de cierre de venta
El cierre es el acto por cuál se llega a un acuerdo entre la persona que actúa como cliente y la que lo hace en
la función vendedora. Debemos cerrar la venta siempre cuándo la persona a la que vendemos esté preparada
a cerrar, sin que se siente presionada porque así podríamos poner en peligro toda la venta.
Para saber un buen momento para cerrar la venta, la clave está en escuchar y observar con detalle.
Los momentos propicios para cerrar la venta son cuándo:
- La persona se muestra complacida con nuestro producto/servicio y no parece estar buscando otro
- Cuándo muestra especial interés en nuestro producto/servicio
- En el momento en que muestra confusión y cansancio, es la señal de no aportar más soluciones pero
intentar cerrar la venta
- Las frases como “No me gusta el precio pero el producto/servicio sí” o “este es el estilo que estoy
buscando”, son señales para cerrar la venta
Para poder cerrar la venta, debemos estar convencidos de los beneficios del producto. Si estamos preocupados
o tenemos miedo, debemos ser conscientes de ello y afrontar los miedos. El miedo al rechazo es uno de los
problemas que puede afectar nuestro negocio. Este miedo nos paraliza y no permite avanzar. Por eso es
importante que las personas que llevan el área comercial sean optimistas, con ganas de avanzar y con
formación y supervisión adecuada al tipo de producto/servicio.
En el caso que la persona a la que queremos vender percibe que nos sentimos inseguros, aprovechará la
situación y conseguirá mejores resultados. Por eso es muy importante capacitar a nuestro personal y supervisar
los resultados obtenidos.
Los resultados para nuestra empresa no dependen solamente del precio pactado. Una persona experta en
técnicas comerciales sabrá negociar las condiciones de pago, vender otros productos o servicios que ha
identificado a lo largo de la negociación, conseguir plazos de entrega más largos etc.
Retribución comercial
A la hora de determinar cuánto vale realmente una persona comercial, influyen muchas variables (el volumen
de ventas, el nivel de fidelización de los clientes, el número de nuevos clientes que consigue, el beneficio por
venta realizada...) (Alcazar, 2008). También depende del tipo de producto o servicio que queremos vender.
La estrategia de retribución comercial es una de las decisiones claves en nuestra empresa que pueden
determinar el éxito o fracaso de nuestro modelo de negocio.
En general, diferenciamos dos tipos de retribuciones: fijo y variable.
El fijo aporta la seguridad a nuestro personal comercial y le quita la presión para vender con márgenes de
beneficios bajos pero por otro lado no tiene ningún tipo de presión para vender más. Respeto al variable motiva
a las personas a subir el volumen de ventas pero muchas veces no ayuda a tener en cuenta el margen de
beneficio que le queda a la empresa.

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En la mayoría de PYMES se utiliza el método combinado entre el fijo y variable para motivar a vender más pero
a la vez asegurar una parte fija cada mes.
Los errores más comunes que deberíamos evitar, es fijar un % sobre ventas sin tener en cuenta nuestro margen
de beneficio. En estos casos nuestro equipo comercial intentará bajar el precio de venta al mínimo para poder
colocar el producto sin tener en cuenta nuestro coste.
Si medimos el éxito de nuestro personal comercial solamente con el variable de nuevos clientes, corremos el
peligro que no fidelizaremos nuestra clientela habitual. Los tiempos cambian y actualmente los posibles clientes
pueden ser parte de nuestra clientela ya existente, a la que podemos satisfacer más necesidades.

SESIÓN 5B PLAN COMERCIAL
En cuándo tengamos preparada la previsión de ventas, teniendo en cuenta el coste del producto, el precio de
venta y la cantidad necesaria para vender según el año previsto, no podemos olvidar preparar un buen plan
comercial.
El plan comercial tiene 2 funciones básicas:
1. Control para la empresa: la empresa tiene que estar informada sobre el volumen de ventas de cada persona
del departamento comercial
2. Instrucciones para cada comercial: estas personas deben disponer de objetivos claros que nuestra empresa
espera de ellas y mantenerlas motivadas según los objetivos marcados en el plan comercial.
Los elementos que deberí amos tener en cuenta:

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No basta con un buen diseño del plan comercial, hay que asegurarnos de que realizamos un buen control sobre
el cumplimiento de los objetivos. La mayoría de los planes comerciales fallan por la falta de rigor y persistencia
en el control rutinario.
Como muchos de las herramientas presentadas en esta guía de apoyo, su utilidad depende de la perseverancia
y en su uso y del realismo y rigor de los datos que se introducen. Para conseguir esto, se recomienda dar una
periodicidad a la revisión del mismo, y ligar su cumplimentación a los objetivos que se fijan para retribuir a
nuestro personal comercial (el mensaje que transmitimos si no lo hacemos, es que no es importante para
nosotros).

SESIÓN 6 E-MARKETING Y E-COMMERCE
Introducción
El e-Marketing es la utilización de Internet para el marketing directo con el fin de entrar en contacto
con los potenciales clientes, convertirlos en clientes y fidelizarlos.
El e-Marketing es una opción muy utilizada por las empresas para promocionar y difundir sus
productos y servicios. El motivo es el bajo coste y la obtención de las preferencias de la clientela.
Cambios en la cadena de valor
Internet permite cambiar la cadena de valor y “desintermediar”. Consigue llegar a la clientela final sin
pasar por las intermediarias que existen en el mundo físico.

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Qué hacer:
1. Tener un plan
2. Marcar objetivos medibles
3. Ser coherente
4. Ser “buena”
5. Crear contenido de valor
6. Crear una red fuerte
7. Coger compromiso
8. Escuchar Qué no hacer:
1. Crecer a lo “loco”
2. Cada aplicación sirve para una cosa
3. Ser insistente 4 . Spam
5. No agradecer
6. Vender
7. Hacer el marketing de siempre
En definitiva, Internet afecta a como las consumidoras llegan a productos y servicios. Modifica los
hábitos de consumo.
Por lo tanto, Internet revoluciona la cadena de valor tradicional y hay que aprender a apalancar el
negocio online sobre el offline y al revés. Nacen nuevas formas de negocio donde la consumidora
tiene más incidencia: “coopetion” y “crowdsourcing”. Existen modelos, estrategias y fuentes de
ingresos en Internet que, a menudo, se solapan entre sí. Los fundamentos básicos online son la “long
tail”, el “freemium” y la usabilidad.
Cada modelo puede tener una o varias fuentes de ingresos pero pueden formarse distintos modelos
de negocio en una web. El tráfico es un factor crítico en la mayoría de modelos de negocio online.
Existen dos formas de dar a conocer nuestros negocios online: la publicidad y el social media

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marketing. La publicidad nos da mucho tráfico pero poca conexión con la clientela. Mientras Social
Media es todo lo contrario.
Hoy en día la mayoría de las empresas están presentes en el mundo de Internet. ¿Pero qué ocurre
cuando detectamos un nicho en internet donde tanto la demanda como la competencia van
creciendo? Javier Gorrende (2012) analiza uno de los casos exitosos del mundo e-marketing.
Veamos el caso del «ecommerce» My Best Present, una empresa alicantina dedicada a la venta de
regalos personalizados que supo adelantarse hace años a las tendencias de consumo (y de
búsqueda en Internet) y tomar posiciones en un nicho actualmente muy competido como es el de los
artículos originales y los regalos con foto en Internet.
Ubicada físicamente en Alcoy, My Best Present comenzó a vender online en el año 2006 cuando la
competencia en el nicho de los regalos personalizados era bastante limitada. La empresa
comercializa hasta 350 referencias de muy distintos productos personalizados con fotografías. La
tienda posee una media de 15.500 visitas al mes con un ratio de conversión visitas/compra del 2 ,5%
y ha sido precisamente en estos años de crisis cuando más ha aumentado su facturación hasta un
40% en los últimos 5 años. Un ratio promedio de venta de una tienda online en España suele estar
en el 1%. Así que algo están haciendo bien.
Una de las claves de su éxito ha estado en que, además de vender directamente sus productos
online, ha diversificado el negocio y también sirve pedidos a tiendas físicas del sector de los regalos,
ofreciendo descuentos por grandes cantidades. Siete años después de la puesta en marcha de la
empresa, las personas responsables de My Best Present cuentan cuáles consideran que han sido
las claves de su éxito y cuáles son las estrategias que cuidan día a día para mantenerse lo más
visibles posible.
El factor de la anticipación: adelantarse a la creciente tendencia de compra de este tipo de
productos. En el año 2006 estaban prácticamente solos en este nicho de mercado en Internet y eso
les permitió tomar posiciones. Han hecho desde ese entonces, la inversiones necesarias para
evolucionar y adaptare a lo que demanda su clientela.
Catálogo muy amplio y variedad de precios: consideran que una de sus fortalezas es la amplitud
del catálogo, con hasta 350 referencias distintas de productos de precios muy variados, aptos para
todo tipo de presupuestos.
Usabilidad de la web: cuidan al máximo su sitio web con la premisa de ponerle las cosas muy fáciles
a los clientes y no complicarles la experiencia de la compra. Desde la misma página home intentan
despejar todas las dudas que pueda tener alguien antes de comprar (cómo pueden pagar, cuándo lo
recibirán, cuáles son las condiciones de envío, etc.). Igualmente, el proceso de compra se puede
completar en apenas un click para que la persona pueda pagar fácilmente una vez que ha
seleccionado el producto que quiere y reduciendo así al máximo los pasos que tiene que hacer.
Velocidad en la entrega y garantía en los plazos de entrega. Su compromiso de entrega a toda
España es de dos días (excepto Canarias, que son ocho) y lo cumplen a rajatabla. Muchas veces la
compra de un regalo se deja para el último momento, pero lo importante es que se pueda entregar
en la fecha señalada que ha motivado la compra de ese regalo.
Campañas de publicidad SEM: Apuestan por la publicidad de pago por click en los buscadores
(Google) sobre todo al principio para atraer tráfico con el fin de dar a conocer sus productos.
Adicionalmente aprovechan las épocas especiales de regalos (día de la madre, del padre, navidad)
para hacer campañas especiales.

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Marketing de contenidos.: Han potenciado desde el principio la estrategia del marketing de
contenidos a través de la creación de su propio blog. Asimismo, fueron una de las primeras empresas
del sector en desarrollar una red de blogs propia relacionados con el nicho de negocio, como es
www.regalospersonalizadosweb.com, Esta táctica les ha ayudado en divulgar información sobre
productos de interés, dar ideas sobre qué regalar con distintos motivos, compartir las últimas
novedades y, al mismo tiempo, afianzar su estrategia de visibilidad. La persona que compra este tipo
de producto, siempre está buscando consejos y crear este tipo de contenidos siempre es un buen
imán para atraerlos.
Como conclusión, comentan que, en resumen, «se trata de conseguir un equilibrio entre lo que
vendes (tu producto y tu marca) y cómo lo vendes (tu sitio web y tu estrategia de visibilidad). Si
cuidas mucho tu visibilidad en Internet y tu valor como marca pero tu producto no es bueno
o no tiene demanda no te vale de nada, y tampoco si tu web no está orientada al cliente y la
conversión pero, del mismo modo, de poco te sirve tener los mejores productos del mercado si no
consigues hacerte visible para quienes pueden estar interesar en lo que tú vendes».
“Socialmood” resume 7 claves de éxito para hacer crecer tu red:
1. Más del 30% del tráfico de un e-commerce viene de buscadores. Si acabas de empezar y el nicho
es ultra competitivo, céntrate en el branding y en la propuesta de valor. Si ofreces algo único, el
tráfico orgánico acabará viniendo. Google solo querrá a una web cuando el resto del mundo la
quiera.
2. Una persona cliente que vuelve a la web pasa el doble de tiempo y convierte más que uno nuevo.
Mima a la persona que ya ha sido usuaria.
3. Móvil, SEM y Youtube. Son las fuentes de tráfico con mayor crecimiento. Que aumente el tráfico
en Youtube y CPC –coste por clic– significa más competencia y pujas más caras, respectivamente.
Invierte sólo si hay retorno.
4. iPhone e iPad. La mayoría del tráfico móvil proviene de dispositivos Apple. Optimiza antes para
navegadores y resoluciones de iPhone e iPad que para Android.
5. Lanza tus campañas cuando sepas que tienes más tráfico.
6. Un visitante de Facebook vale como cuatro de Twitter.
7. En redes sociales, Facebook y Twitter son los que más tráfico generan. Youtube aporta los
usuarios de más calidad.
Fuente: Siete pistas para que el negocio online sea más eficaz,
Emprendedores&Empleo,(expansion.com, 2013)
En clase aprenderemos elementos básicos relacionados con crear negocios basados en crear una página
web así como con entender las estrategias básicas en los negocios on-line. Además se introducirán las
herramientas de social media relacionándolas con su uso para conseguir el máximo número de visitas y
compras posible.

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SESIÓN 7A OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CALIDAD
Gestión de procesos
Del artículo: “Los procesos: fundamentos básicos” de ANN E. GRAY y JAMES LEONARD
La gestión de las operaciones aborda el diseño, la gestión y la mejora del conjunto de actividades que crean
productos y servicios suministrándolos a las personas que los adquieren. A estas actividades, las personas, los
recursos (incluyendo la tecnología y los conocimientos) y los procedimientos que dictan cómo se organiza el
trabajo los denominamos el sistema operativo.
La unidad básica de construcción de los sistemas operativos es el proceso. La mayoría de sistemas operativos
consisten en múltiples procesos. Un proceso toma inputs (en forma de materias primas, mano de obra, capital
[equipos/tecnología], conocimientos y energía), y crea outputs que son de mayor valor para los clientes (y, en
consecuencia, de mayor valor para la propia organización).
Para comprender un proceso, resulta útil contar con un método sencillo para describirlo y con algunas
definiciones estándar para sus componentes. Un diagrama de flujo de procesos constituye un buen modo para
describir un sistema operativo.
Una vez se ha descrito un proceso mediante un diagrama de flujos de procesos, sus componentes deben
analizarse para llegar a conclusiones sobe su rendimiento general. En las siguientes secciones analizamos
cada componente del proceso (los inputs, outputs, tareas, flujos y el almacenamiento de productos) y, al mismo
tiempo, empezaremos a desarrollar métodos de medida y análisis.
- Inputs
Como hemos explicado, los inputs de un proceso pueden dividirse al menos en cuatro categorías: mano de
obra, materiales, energía y capital. Para analizar un sistema operativo debemos medir estos inputs y determinar
la cantidad de cada uno de ellos que se necesita para producir una cierta cantidad de output.
- Otputs
El output de un proceso puede ser un producto o un servicio que se genera formando el inventario de productos
acabados (IPA) antes de dejar el sistema.. De hecho, ésta es una importante característica de la mayoría de
procesos que proporcionan servicios: no suele ser fácil (o posible) almacenarlos para distribuirlos más tarde.
Tareas, flujos y almacenamiento
Hasta ahora hemos explicado qué entra y qué sale de un proceso, pero también debemos comprender qué
sucede a los lados de un proceso. Los detalles de cada proceso son diferentes, pero en general todas las
actividades de un proceso se dividen en tres categorías: tareas, flujos y almacenamiento.
Normalmente, una tarea implica el añadido de un input que aproxima más el producto o servicio al output
deseado. Algunos ejemplos de tareas son:
(1) operar un taladro para modificar una pieza de metal;
(2) inspeccionar un componente para asegurar que cumple con una norma;
(3) pilotar un avión;
(4) anestesiar al paciente antes de una operación.
Muchas veces, una tarea adopta la forma de mano de obra y capital añadidos; en los procesos con alguna
forma de automatización, la tarea puede consistir en sustituir la mano de obra por capital y/o materiales.
- Capacidad
La capacidad es la tasa máxima de output del proceso, y se mide en unidades de output por unidad de tiempo:
una acería, por ejemplo, puede producir un cierto número de toneladas de acero al año; o una oficina de
seguros puede procesar un cierto número de reclamaciones por hora.

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- Eficiencia
La eficiencia es un indicador que pone en relación la cantidad o valor del output del proceso con la cantidad o
valor del input. La eficiencia se utiliza de forma generalizada para medir procesos físicos. Todo motor tiene una
eficiencia, expresada como ratio de energía output por energía input.
Así, un motor con una eficiencia del 75% puede generar el 75% de la energía input como energía output útil
Calidad
Al igual que la flexibilidad, la calidad puede describirse de maneras distintas. La calidad de producto puede
evaluarse usando indicadores externos (comparar el producto con otros disponibles en el mercado) o internos
(comparar unidades individuales entre sí o con la especificación de diseño del producto). Generalmente, los
indicadores de calidad externos evalúan hasta qué punto el diseño del producto satisface las demandas y
necesidades de los clientes.
Entre los posibles componentes de la calidad de producto destacan:
-El rendimiento del producto
-Sus características
-Fiabilidad
-Durabilidad
-Capacidad funcional
-Diseño estético
Ejemplo de diagrama de flujo

Un ejemplo interesante para ayudar a la comprensión del flujo de procesos en una empresa de servicios es el siguiente:

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Cadena de valor
La Cadena de valor es el conjunto de actividades que crean valor y generan un margen. A continuación la
cadena de valor genérica según la definió Michael Porter

Como variación de esta cadena de valor genérica, EACRECER propone a partir de varios especialistas una
variante de esta cadena de valor aplicable a los servicios.

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- Marketing y ventas
Igual a la genérica, pero ahora ubicadas en el origen de la prestación que ocurre recién contratada, por tanto
imprescindible VC en este eslabón
- Personal de contacto
Interactúa directamente con la clientela, responsable permanente de la variabilidad dl servicio, en muchos
casos generador del servicio
- Soporte físico/ y habilidades
Elementos que toman parte en la prestación y las habilidades e idoneidad del equipo
- Prestación
El concepto mismo del servicio, solución que ofrece o a lo que resuelve. Se ajusta cuantas veces sea necesario,
respondiendo a las necesidades del target
- Clientela potencial
Interviene y condiciona la calidad del servicio, contribuye o no a la calidad. Si nos vuelve a elegir seguramente
no será lo mismo.
- Otros clientes
Convivencia de varios personas usuarias en el mismo momento y lugar *Segmentación
- Abastecimiento
Se convierte en un eslabón. Adquisición de materiales, insumos, soportes físicos, servicios de capacitación,
espacios publicitarios, seguros de salud, etc.
- Tecnología
Desarrollo de nuevos conceptos, software
- Desarrollo Humano y organización interna
Departamentalización, funciones organizativas y de personal
- Infraestructura y ambiente
Espacio físico donde ocurre la prestación o algunos “episodios” entre la organización y la persona o empresa
compradora. Edificios, instalaciones, comodidades, mantenimiento
Capacidad productiva
¿Cómo calcular su capacidad productiva máxima?

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En primer lugar, determinar cuánto tiempo le toma a una persona completar una unidad de su servicio o
producto. Esto es su tiempo de ciclo. Si el trabajo no lo puede desarrollar una sola persona necesitaríamos
saber cuántas horas/trabajador serían el tiempo de ciclos.
Digamos para un tipo de producto determinado se requieren 100h/producto, o sea ese es el tiempo del ciclo.
A continuación, tomar el número total de horas de trabajo disponibles y multiplicar por el número de personas
empleadas requeridas para completar el trabajo. Si en una semana tuviéramos disponibles 40 h de trabajo y
tuviéramos 10 personas empleadas para completar el trabajo, entonces el número de horas/persona para una
semana sería 400 h.
Luego divida este número por el tiempo de ciclo. O sea, dividiríamos estas 400h disponibles entre el tiempo de
ciclo, que era de 100h/producto, lo cual daría como resultado que la capacidad productiva máxima de esa
empresa para ese tipo de producto es de 4 productos y/o servicios a la semana
El resultado es el número máximo de unidades o servicios que su empresa podría producir, es decir su
capacidad máxima en un periodo determinado
Si deseas determinar el ingreso máximo, multiplica la capacidad máxima por el precio medio por unidad.
Como la capacidad máxima es un estimado generalmente irreal, para determinar la tasa de utilización, debemos
realizar un cálculo de la capacidad media en un período determinado y decidirla entre el nivel óptimo.
Ejercicio
Calcula la capacidad máxima de una empresa con respecto a uno de sus productos o servicios. Cuando termine
realice una simulación de la capacidad media y de la tasa de utilización.
Una persona necesita alrededor de 4 horas para ofrecer su servicio a una empresa compradora. Así que, en
un día típico de una persona puede hacer 2 llamadas de servicio o alrededor de 8 horas de tiempo facturable.
Si en una semana de 5 días laborables hay 6 personas, que pueden trabajar 8 horas diarias. ¿Cuál es la
capacidad máxima de esa empresa para ese producto?
Gestión de la calidad
Del artículo: “Competir en las ocho dimensiones de la calidad” de DAVID A. GARVIN
Buena calidad significa complacer a las personas consumidoras y no sólo evitarles disgustos. ¿Cómo compite
en calidad una empresa, deliberada y estratégicamente? En primer lugar, la dirección de dichas empresas debe
dividir el concepto de calidad en partes que puedan gestionar, esto es, en las ocho dimensiones de la calidad
por la que las personas consumidoras juzgan los productos: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad,
conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio, estética y calidad percibida. La
dirección de la empresa debe investigar con la mayor atención sus mercados potenciales y los puntos fuertes
de sus competidores para asegurarse de cuáles de esas ocho dimensiones de la calidad pueden destacarse
en sus productos o servicios.
Para alcanzar mejoras en la calidad, creo que la dirección de las empresas necesita cambiar de manera de
pensar y ver las cosas desde la perspectiva de la persona consumidora. Claro está que los estudios de mercado
adquieren una nueva dimensión en este contexto, igual que tiene nueva importancia un estudio cuidadoso de
los productos de los competidores. Una cosa es cierta: alta calidad significa complacer a los consumidores, no
sólo evitarles disgustos. Los diseñadores de nuevos productos, a su vez, deben centrar su atención no ya en
los precios en el momento de la compra, sino en los costes que van a producirse durante la vida del producto,
incluyendo gastos de servicio y mantenimiento, los gastos totales en que va a incurrir la persona consumidora.
Incluso sus quejas adquieren especial relevancia pues proporcionan valiosa información sobre el producto.
Sugiero ocho dimensiones o categorías críticas de la calidad que puedan servir de marco para un análisis
estratégico: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad,
disposición de servicio, estética y calidad percibida. Algunas de ellas se apoyan entre sí, otras, no. Un producto
o servicio puede lograr una alta puntuación en una dimensión de calidad y otra muy baja en una dimensión

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diferente, incluso puede ocurrir que una mejora en una dimensión sólo pueda lograrse a expensas de un
detrimento en otra.
1. Prestaciones. Por supuesto, al hablar de prestaciones nos referimos a las características funcionales
primarias del producto. Como esta dimensión de la calidad comprende atributos mensurables, se pueden
clasificar las marcas de una manera objetiva basándose en aspectos concretos de sus prestaciones.
2. Peculiaridades. Lo hasta ahora dicho puede aplicarse a las peculiaridades, una segunda dimensión de la
calidad que es, con frecuencia, un aspecto secundario de las prestaciones. Definimos como peculiaridades
todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico de un producto o servicio.
3. Fiabilidad. Esta dimensión refleja las probabilidades de que un producto se estropee o funcione mal dentro
de un período de tiempo determinado. Entre los métodos más corrientes de medición de la fiabilidad están el
tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo.
4. Conformidad con las especificaciones. Una nueva dimensión de la calidad es la conformidad, el grado
en que el diseño y las características funcionales de un producto cumplen las normas establecidas. Esta
dimensión debe mucho a los enfoques tradicionales sobre calidad que adoptaron los pioneros en el tema.
Todos los productos y servicios incluyen especificaciones de algún tipo.
5. Durabilidad. La durabilidad como forma de medir la vida útil de un producto, tiene dimensiones técnicas y
económicas. Desde el punto de vista técnico, la durabilidad puede definirse como la cantidad de uso que una
persona puede obtener de un producto antes de que se deteriore. Después de un cierto número de horas de
uso el filamento de una bombilla se quema y hay que sustituir dicha bombilla. Es imposible repararla.
6. Disposición de servicio. La sexta dimensión de la calidad es la disposición de servicio, esto es, la rapidez,
cortesía, competencia en el trabajo y facilidad de reparación. A los consumidores les preocupa no sólo que se
averíe un producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a utilizar, la
puntualidad con que se realizan las visitas de servicio, el trato del personal de servicio y la frecuencia con que
las visitas de servicio o las reparaciones son incapaces de resolver los problemas pendientes
7. Estética. Las dos últimas dimensiones de la calidad son las de carácter más subjetivo. La estética (el
aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de un producto) es, evidentemente, un tema de valoración personal que
refleja las preferencias de un determinado individuo. Pese a ello, parecen existir ciertas normas de general
aceptación cuando los consumidores realizan una clasificación de productos basándose en su sabor. Un
estudio de calidad sobre 33 tipos de alimentos, puso al descubierto que una gran calidad se asociaba,
generalmente, con «aroma rico e intenso, sabor natural, sabor fresco, buen aroma, y aspecto apetitoso».
8. Calidad percibida. Los consumidores no siempre tienen información completa sobre los atributos de un
determinado producto o servicio. Su única base para comparar dos marcas puede ser algún tipo de medición
indirecta. La buena fama es el componente primario de la calidad percibida. Su fuerza dimana de una analogía
irrazonable: que la calidad de los productos de hoy es similar a la calidad de los productos de ayer o que la
calidad de una nueva línea de productos es similar a la de los productos ya conocidos de la misma empresa.
Hemos completado la lista de las ocho dimensiones de la calidad. Las nociones más tradicionales (conformidad
con las especificaciones y fiabilidad) siguen siendo importantes, pero están subsumidas dentro de un marco
estratégico más amplio. El primer reto para cualquier empresa es servirse de dicho.
En algunos casos, hay productos o servicios que sólo pueden mejorarse en una dimensión de la calidad si otra
dimensión empeora.
Diferentes abordajes de la Calidad

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SESIÓN 7B RRHH PLANIFICACIÓN
La Dirección de Personas debe tener un enfoque estratégico para motivar, desarrollar, y lograr el compromiso
del principal activo de la organización: las personas. La Dirección de personas o de desarrollo se sustenta en
los siguientes principios:
La dirección de personas tiene entre sus componentes más significativos los siguientes:
- Planificación de las necesidades de personal con carácter anticipativo
- Análisis y diseño de puestos de trabajo
- Reclutamiento
- Selección
- Preparación inicial para el puesto
- Formación y desarrollo
- Organización de la entidad (estructuras, plantillas, departamentalización)
- Elevación del clima sociopsicológico laboral
- Evaluación del desempeño
- Establecimientos de políticas de retribución
- Establecimientos de políticas de estimulación y beneficios
- Atención a la disciplina y la productividad
- Relaciones laborales

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- Protección e higiene del trabajo.
- Calidad y perfeccionamiento del sistema de dirección
Análisis de puestos de trabajo
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Antes de estudiar
cada puesto las personas que analizan deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad.
En una empresa pequeña que comienza se puede desarrollar de manera manual. Cuando la organización se
hace más compleja, la información se maneja con sistemas computarizados.
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización. Esta función tiene como objetivo el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempeñan. Algunas de las principales actividades vinculadas con esta información son:
- Compensar en forma equitativa al personal
- Ubicar al personal en los puestos adecuados
- Determinar niveles realistas de desempeño
- Planificar y crear planes para capacitación y desarrollo
- Identificar las personas candidatas adecuadas a las vacantes
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño del personal
- Conocer las necesidades reales de personal
Proceso de reclutamiento y selección
El reclutamiento es el punto de partida para de todo el proceso de Desarrollo Humano. Es a partir de una
adecuada selección que es más eficaz el desarrollo del resto de los componentes del desarrollo humano.
La selección y el reclutamiento de personal pueden ser de fuentes tanto internas como externas.
En ocasiones, las políticas fijadas por la empresa pueden limitar las actividades de reclutamiento. La práctica
en las políticas de promoción interna es positiva, ya que se deduce la práctica de una buena política de
fidelización y desarrollo del personal interno de la empresa, pero en contrapartida, puede afectar la
incorporación de personas con ideas y perspectivas.
Por otro lado, las políticas sobre la situación del personal en consonancia con las leyes de un país determinado
pueden vetar o favorecer la contratación de personal temporal, incidiendo directamente sobre las actividades
de reclutamiento de las empresas
La persona o departamento encargado de selección debe considerar una serie de puntos importantes para la
realización de un buen reclutamiento:
Aspectos a tener en cuenta:
- Conocer a fondo el mercado laboral, la competencia, los convenios y tablas salariales en función de los
distintos puestos de trabajo a seleccionar. De la misma manera que los márgenes en los que se puede mover
en cuanto a negociación de salarios permitidos por la empresa, en tanto que nunca debe estar por debajo de
convenio.
- Conocer las diferentes fuentes de reclutamiento internas y externas y los costes económicos que conlleva
Existen una serie de factores externos que pueden limitar y a la vez, desafiar el proceso de reclutamiento ya
que se originan en la propia empresa, en el reclutador, o en personas responsables del proceso de
reclutamiento, y al medio externo donde se encuentra la empresa.

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Estos factores pueden ser el reconocimiento social, la tasa de empleo de la zona, las condiciones del sector de
la empresa, el desequilibrio en la oferta laboral, los cambios en materia de legislación laboral y las actividades
de reclutamiento realizadas por otras empresas.
Por consiguiente, entendemos que el reclutamiento es el conjunto de procesos utilizados para atraer personas
candidatas potenciales con capacidades para ocupar los puestos que deseamos cubrir dentro de la
organización y se ajustan a las necesidades requeridas.
Formación y desarrollo
Para obtener candidaturas adecuadas, es importante determinar aquellas características que pueden resultar
eficaces para las tareas de la empresa. Si se produce un ajuste entre las competencias de la persona y las
requeridas por el puesto, los resultados serán favorables.
La formación y el desarrollo es el subsistema que intenta ser una vía para garantizar que las personas de la
organización estén capacitadas y entrenadas para satisfacer los requerimientos de las empresas e instituciones
y poder cumplimentar sus objetivos y la misión encomendada.
Para eso tiene que estar orientada hacia los resultados, con una importante sistematicidad, y sobre todo
enfocada hacia el perfeccionamiento de los equipos de trabajo, por encima de las genialidades individuales.
Además, la formación es un motivador del personal siempre que se dirija hacia el desarrollo de las personas
trabajadoras y tenga una aplicabilidad real. Para detectar las necesidades de formación existentes, debemos
tener claros la proyección y línea estratégica de la empresa, la cultura organizacional, y los diseños de puesto
de trabajo con proyección de futuro.
Una vez detectadas las necesidades formativas, surge como fruto el desarrollo del plan de formación siempre
en línea con el plan estratégico de la empresa donde se especifican de forma clara los objetivos de dicho plan
a corto, medio y largo plazo.
Un plan de formación debe ser siempre realista, dinámico y flexible, y siempre se ajustará a las exigencias y
necesidades de las personas afectadas, en equilibrio con los intereses de la empresa.

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SESIONES 8 Y 9 JURIDICO/FISCAL/LABORAL
Introducción
El tipo de forma jurídica que adopte la empresa, dentro de las que permiten las leyes del país, es una cuestión
fundamental a la hora de crearla. Las personas fundadoras de las empresas determinan, entre las formas
posibles, la más conveniente, de acuerdo, entre otros, a los siguientes elementos:
- Volumen de medios necesarios para emprender el negocio (por ejemplo, si es alto y no se tienen
todos los recursos, será mejor constituir una sociedad, para aportarlos entre varios socios).
- Número de participantes iniciales (si son varios, tiene que ser una sociedad).
- Riesgo patrimonial que se quiere asumir con la actividad en caso de quiebra, fraude, indemnizaciones,
daños, etc. (responsabilidad ilimitada o limitada). Una sociedad de responsabilidad limitada tiene menos
riesgos, pues en caso de quiebra, pago de indemnizaciones, etc. sólo se responde con la empresa (
recursos de la empresa, edificios, vehículos, máquinas, mobiliario, cuentas corrientes, etc.), en una
empresa de responsabilidad ilimitada, la propiedad responde con todos sus bienes (dinero, ingresos,
propiedades, muebles, etc.) presentes y futuros. No obstante, en algunos casos puede preferirse la
responsabilidad ilimitada, porque, en principio, da más garantías si la empresa quiere, por ejemplo,
pedir un crédito o realizar un negocio con otra empresa o persona.
Desde el punto de vista de las leyes hay que distinguir entre la “personalidad física” ( “persona física” es
aquella “nacida con forma humana”, de acuerdo al Código de Comercio) y la “personalidad jurídica” ( propia
de las empresas y distinta de la de sus propietarios).

TRABAJO AUTÓNOMO
Persona física que realiza en nombre propio y por medio de una empresa, una actividad comercial, industrial o
profesional.
Es la persona propietaria que ejerce un control total de la empresa, dirige personalmente su gestión y responde
de las deudas contraídas frente a terceros con todos sus bienes y derechos, sin que exista diferencia entre su
patrimonio mercantil y su patrimonio personal.
La persona autónoma debe ser mayor de edad, tener plena capacidad jurídica y, por tanto, la libre disposición
de bienes, y ejercer, por cuenta propia y de forma habitual, una actividad empresarial.
La elección de esta forma jurídica puede estar justificada por motivos fiscales y por la simplicidad en su
constitución y obligaciones formales, pero como contrapartida se encuentra el alto riesgo que conlleva para la
persona empresaria, ya que sus bienes personales responden de las deudas contraídas en el ejercicio de su
actividad empresarial.
La e mpr e sa
según
su forma
jurídica
PERSONALISTA
NO
PERSONALISTA
persona jurídica
capac. de obrar
Tipos de formas jurídicas
T rabajo autónomo
Sociedad Civil
Sociedad Limitada
Sociedad Anó nima.
Sociedad Limitada Laboral
Sociedad Anónima Laboral
Cooperativas

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Las personas autónomas no están obligadas a inscribirse en el Registro Mercantil.
SOCIEDAD CIVIL
Una sociedad civil es un contrato según el cual dos o más personas, para desarrollar una actividad económica
y repartirse unas ganancias, ponen en común cualquiera de los factores siguientes: dinero, bienes y/o trabajo.
Para constituir esta sociedad no es necesaria ninguna formalidad, excepto en caso que los socios aporten
bienes inmuebles o derechos reales; en este caso es obligatorio constituirla dante notario y pagar el Impuesto
de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ya que se traspasa patrimonio de los socios
a la sociedad civil).
SOCIEDAD LIMITADA
La Sociedad Limitada (SL) es el tipo de sociedad mercantil más extendido en España, siendo muy utilizada
por personas empresarias autónomas, que de esta forma limitan su responsabilidad al capital aportado,
evitando responder con su patrimonio personal ante las deudas de sus negocios.
Características:
- Número de personas socias: mínimo de una, sin existir límite máximo. En el caso de una única persona
socia se crea una sociedad limitada unipersonal. Pueden ser personas físicas o jurídicas.
- Responsabilidad de las personas socias: solidaria entre ellos y limitada al capital aportado, de manera
que las personas socias no responden ante las deudas con su patrimonio personal.
- Clase de personas socias: pueden ser socias trabajadoras y/o socias capitalistas.
- Nombre o Denominación Social: deberá ser un nombre que nadie haya registrado antes (para lo que
habrá que efectuar la pertinente consulta en el Registro Mercantil Central) seguido de la expresión
Sociedad Limitada o su respectiva abreviatura S.L.
- Capital social: el mínimo legal es de 3.005,06 € totalmente desembolsado, sin existir límite máximo.
Puede estar formado por aportaciones monetarias (dinero) o en especie, como por ejemplo un
ordenador, una furgoneta o cualquier otro bien, siendo necesario disponer de una valoración de ese
bien aceptada por todos los socios fundadores.
- División del capital social: en participaciones sociales, cuya transmisión tiene ciertas limitaciones
legales, contando siempre las demás personas socias con derecho de preferencia frente a terceros.
- Domicilio Social: lo normal es que sea la dirección en la que se ubica la empresa, debiendo estar en
España. Un cambio de domicilio social dentro del mismo municipio puede ser aprobado por la persona
Administradora pero para un traslado de municipio es necesario el apoyo en Junta de Socios.
- Objeto Social: es la actividad o actividades a las que se va a dedicar la empresa. Normalmente se
prepara una relación relativamente amplia de actividades, con las inicialmente previstas y otras
potenciales, para evitar gastos administrativos en caso de ampliar actividades.
- Constitución: mediante estatutos y escritura pública firmados ante notario y presentados posteriormente
en el Registro Mercantil. Será necesario detallar las aportaciones que realiza cada persona socia y el
porcentaje de capital social que le corresponde a cada persona socia.
- Junta General de personas socias: es el órgano máximo de deliberación y toma de decisiones. Se
convoca por las personas administradoras en los seis primeros meses del año para presentar la gestión
realizada, aprobar las cuentas anuales y el reparto del resultado. Otros asuntos que suelen tratarse en
las Juntas son las modificaciones en los estatutos y los nombramientos y ceses de administradores.
Pueden convocarse con carácter ordinario o extraordinario y siempre que lo solicite socios que
representen el 5% del capital social.
- Obligaciones fiscales: una sociedad limitada está obligada a tributar por el Impuesto de sociedades y
el IVA.

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- Régimen Seguridad Social: régimen de personas autónomas para administradores y personas socias
que tengan control de la sociedad. El resto en régimen general.
SOCIEDAD ANÓNIMA
La constitución de la sociedad anónima está condicionada al otorgamiento de una escritura pública ante
Notario y su inscripción en el Registro Mercantil.
Puede ser constituida por una única persona socia y es necesario que el capital social (cuyo mínimo es
60.101,21 €, y se divide en acciones) se halle íntegramente suscrito por la / las personas socias y, al menos el
25 % desembolsado.
La responsabilidad de las personas socias estará limitada al capital que aportó a la sociedad.
Así, las características de la sociedad anónima son las siguientes:
- Tiene personalidad jurídica propia.
- Su carácter es mercantil cualquiera que sea la naturaleza de su objeto.
- La constitución se formaliza a través de escritura pública y de su posterior inscripción en el Registro
- Mercantil.
- En el nombre de la sociedad debe figurar obligatoriamente la expresión “Sociedad Anónima” o su
abreviatura “S.A.”
- Puede ser constituida por una sola persona.
- El capital social no puede ser inferior a 60.101,21 € y está representado en acciones.
- El capital debe estar íntegramente suscrito y desembolsado, al menos en un 25 % del valor nominal de
las acciones.
- El capital está compuesto por las aportaciones de los socios que pueden realizarse en metálico, en
bienes o en derechos.
- Sólo pueden ser objeto de aportación los bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración
económica.
- En ningún caso puede ser objeto de aportación el trabajo o los servicios prestados por los socios.
- El accionista debe aportar a la sociedad la porción de capital no desembolsada en la forma y dentro del
plazo previsto por los estatutos o, en su defecto, por acuerdo o decisión de los administradores.
- Las personas fundadoras responden solidariamente frente a la sociedad, las personas accionistas y las
personas terceras, de las aportaciones sociales, de la valoración de las aportaciones que no se realicen
en dinero, de la adecuada inversión de los fondos destinados al pago de los gastos de constitución y
de los datos inexactos o falsos que realicen en la escritura de constitución.
- Las acciones pueden emitirse nominativas (a nombre de cada una de las personas socias) o la
portadora.
- Hasta la inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil no puedan entregarse ni transmitirse
acciones.
- Las acciones son indivisibles.
SOCIEDAD LABORAL (SL / SA)
Las sociedades laborales son un tipo de sociedades limitadas o anónimas que se consideran de economía
social porque el grado de participación de las personas trabajadoras en la empresa es superior a las
sociedades de tipo mercantil.
El artículo 1 de la Ley 4/1997 de 24 de marzo, de Sociedades Laborales publicada al BOE de 25 de marzo de
1997 establece la siguiente definición :

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“1. Las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada en las cuales la mayoría del capital social sea
propiedad de trabajadores que presten en ellas servicios retribuidos en forma personal y directa, la relación
laboral de los cuales sea por tiempo indefinido, podrán obtener la calificación de “Sociedad Laboral” cuando
concurran los requisitos establecidos en la presente ley.”
Las características básicas de las sociedades laborales son las siguientes:
- La mayoría del capital social (51%) tiene que pertenecer a las personas trabajadoras de la sociedad
que presten en ella servicios laborales con contrato por tiempo indefinido y a tiempo completo.
- Ninguna persona socia no podrá poseer participaciones que representen más de 1/3 del capital social.
- Existen dos tipos de acciones o participaciones a la empresa, dependiendo de si la persona titular de
la participación trabaja a la empresa o si tan sólo participa con su capital.
Por tanto, el capital social está dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales, que serán de
dos clases: laboral cuando las personas titulares de las acciones o participaciones trabajen en la empresa con
contrato por tiempo indefinido, y de clase general para el resto.
- No se admite la creación de diferentes clases de acciones o participaciones que otorguen diferentes
derechos a sus titulares, para garantizar la igualdad de todas las personas socias.
- Se establece un derecho de adquisición preferente en caso de transmi sión de acciones o
participaciones de carácter laboral, con el objetivo de consolidar la participación de las personas
trabajadoras en el capital de la empresa,
- Además de las reservas legales o estatutarias se tiene que dotar un Fondo Especial de Reserva no
distribuible excepto en el caso de liquidación, dotado con un máximo del 10% de los beneficios líquidos
de cada ejercicio que sólo podrá ser destinado a compensar pérdidas en el caso que las reservas
legales o estatutarias no fueran suficientes. Si se dota hasta un 25% de los beneficios líquidos se puede
acceder a bonificaciones en el Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos
Documentados.
- La contratación de personas trabajadoras por tiempo indefinido sin participación en el capital está
limitada. Si la sociedad tiene más de 25 personas trabajadoras no puede ser superior al 15% de las
ejercidas por el total de personas socias trabajadoras. Si la sociedad tiene menos de 25 personas no
puede ser superior al 25% de les ejercidas por el total de personas socias trabajadoras.
SOCIEDAD COOPERATIVA
La sociedad cooperativa, a diferencia de las sociedades mercantiles, se presenta como una asociación de
personas físicas o jurídicas que, teniendo intereses o necesidades socio-económicos comunes, desarrollan
una actividad empresarial, imputándose los resultados económicos a las personas socias, una vez atendidos
los fondos comunitarios, en función la actividad cooperativa que realizan.
Se presenta como una sociedad con un marcado carácter social cuyo objeto es facilitar a sus personas socias
determinados bienes o servicios al precio mínimo posible (cooperativas de consumo), o retribuir sus
prestaciones al máximo posible (cooperativas de producción).
Sus principales características son:
- Su capital es variable.
- La adhesión y baja de las personas socias es libre y voluntaria.
- Su estructura y gestión son democráticas.
- Pueden desarrollar cualquier actividad y, en los casos en los que la Ley lo permita, operaciones con
terceros.
- Todas las personas socias tienen los mismos derechos.
- Tienen personalidad jurídica propia.

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- La constitución de la sociedad se realiza mediante escritura pública, que será inscrita en el Registro de
Cooperativas del Ministerio de Trabajo.
- El nombre de la sociedad incluirá “Sociedad Cooperativa” o su abreviatura “S. Coop.”
- Los órganos de la Sociedad serán la Asamblea General, el Consejo Rector, el órgano de dirección
unipersonal y el Comité de Recursos. Las cooperativas de primer grado, si lo prevén sus estatutos,
constituirán este Comité, que tramitará y resolverá los recursos contra las sanciones impuestas a los
socios.
- Las personas socias no responderán personalmente de las deudas sociales, salvo que en los estatutos
se disponga lo contrario, en cuyo caso se indicará el alcance de esta responsabilidad.
- Existirá un Fondo de Reserva obligatorio, destinado a la consolidación, desarrollo y garantía de la
cooperativa.
- Todos las personas socias participan en los excedentes netos que puedan repartirse en concepto de
retorno cooperativo.
- De los excedentes, el 30 % se destinará al Fondo de Reserva obligatorio y / o al Fondo de Educación
y Promoción.
- En las cooperativas de trabajo asociado, el número de personas trabajadoras asalariadas con contrato
por tiempo indefinido no podrá ser superior al 10 % del total de las personas socias.
- Por su parte, las cooperativas pueden ser:
- De primer grado: Las personas socias son personas físicas o jurídicas, como por ejemplo, las de trabajo
asociado, de personas consumidoras y usuarias, de viviendas, agrarias, de explotación comunitaria de
la tierra, de servicios, del mar, transportistas, de seguros, sanitarias, de enseñanza o de crédito.
- De segundo grado: Están constituidas por dos o más cooperativas de la misma o distinta clase. El
número de personas socias fundadoras en las de trabajo asociado es de 3.
Trámites para constituir una empresa
TRÁMITES RELACIONADOS CON LA UBICACIÓN
TRÁMITES RELACIONADOS CON LA FORMA JURÍDICA
Para el trabajo autónomo basta con comunicar a Hacienda el alta censal o inicio de la actividad y darse de alta
en la Seguridad Social. Los trámites son rápidos (se puede hacer en un solo día) y baratos.
Por su parte la Sociedad Civil tiene estos dos trámites más un tercero, que es la redacción de un contrato entre
los 2 ó más personas que se asocian para desarrollar una actividad económica y repartirse unas ganancias.
Este tipo de trámites son mayores y más costosos en el caso de que se constituya una forma jurídica no
personalista. Al crear una persona jurídica con capacidad para obrar hay que seguir una serie de pasos:
- Solicitud de certificación de denominación social. Hay que pedir un nombre para la persona
jurídica diferente al de cualquier otra persona que la identifique en el tráfico mercantil. Se pide
ante el Registro Mercantil Central.
- Depósito del capital social mínimo en una entidad bancaria.
- Redacción de los estatutos sociales o normas de funcionamiento de la sociedad y elevación a
escritura pública ante notario.
- Declaración previa de inicio de actividad y solicitud del Código de Identificación Fiscal (CIF),
que es como el NIF de las personas físicas.
- Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (
ITPAJD ).
- Inscripción en el Registro Mercantil.

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- Declaración censal de alta en Hacienda.
- Inscripción de la empresa en la Seguridad Social y altas de socios y trabajadores si es el caso.
- Comunicación de apertura del centro de trabajo.
- Obtención del libro de visitas frente a posibles inspecciones laborales.
Para ampliar la información se puede consultar la Guía de Formas Jurídicas del portal
www.barcelonanetactiva.com.
OTROS TRÁMITES
Este apartado hace referencia a todos aquellos actos complementarios a los anteriores y que tienen relación
con la puesta en marcha de una empresa. Registrar una marca o nombre comercial, darse de alta en un registro
concreto (como el de instaladores por ejemplo), inscripción de un establecimiento turístico, etc.
Estos trámites se centralizan en la red de Oficinas de Gestión Empresarial (OGE) de la Generalitat. Para crear
su empresa es recomendable aprovechar el programa PAIT de Barcelona Activa que especifica todos los
pasos y trámites para crear la empresa.
* Más información en las sesiones formativas.

Apuntes laborales
TRABAJO POR CUENTA PROPIA
Dentro de los regímenes de trabajo por cuenta propia el más habitual es el Régimen Especial de Trabajadores
Autónomos (RETA). El pago se hace por mensualidades coincidiendo con los meses naturales del año (de tal
manera que el mes del alta se paga entero aunque se haga el día 29, por lo que es aconsejable empezar la
actividad a principios de mes).
Se trata de un Régimen compatible con el Régimen General, por lo que una persona trabajadora puede estar
dada de alta en los dos.
Para calcular el pago mensual (cuota) se coge como referencia una base de cotización con un límite mínimo y
máximo. A esta base de euros se le multiplica un porcentaje en función del nivel de protección. La básica es
por enfermedad común o accidente no laboral, y se puede aumentar protegiendo contingencias de accidente
de trabajo y enfermedad profesional.
Otra posibilidad es dotar a la persona autónoma del derecho a la prestación por desempleo. Sólo si cotiza por
cese de actividad tendrá derecho a paro, lo cual encarece el coste mensual del RETA.
Para rebajar esta cuota de cotización mensual, que oscila entre 261 y más de 1.00 euros al mes, la
Administración ofrece bonificaciones en determinados casos de hasta un 80% de la base para personas que
se den de alta en el RETA por primera vez o después de más de 5 años sin cotizar y que no contraten personas
trabajadoras.
En lo referente a protección por enfermedad común o accidente no laboral (motivos de baja laboral no
relacionados directamente con el trabajo), las personas autónomas tienen derecho a cobrar la baja de la
Seguridad Social a partir del cuarto día, igual que una persona asalariada. Esta protección es obligatoria si no
se cotiza en Régimen General.
En el caso de accidente de trabajo y enfermedad profesional (que tienen relación directa con el desempeño del
trabajo) el derecho de la persona autónoma a cobrar la baja empieza, como en el caso de las personas
asalariadas, al día siguiente. Es condición indispensable que la persona se haya acogido a la cobertura de la
prestación por incapacidad temporal.
La cotización por accidente de trabajo y enfermedad profesional ya es obligatoria para todas las personas
trabajadoras en régimen autónomo, pero de momento esta prorrogada la posibilidad de no cotizar debido a la

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coyuntura económica. Los que sí deben cotizar por este concepto obligatoriamente son las personas
autónomas económicamente dependientes (TRADE) , aquellos cuyo principal cliente supone al menos el 75%
de su facturación anual.
Finalmente, hay que destacar que no cabe la jubilación anticipada antes de los 65 años, salvo que haya
cotizaciones a otros regímenes o en situaciones especiales.
En el RETA cotizan las personas que están encuadradas dentro del trabajo autónomo, las personas socias
trabajadores de las sociedades civiles y los socios de las SL y SA que tengan mayoría del capital (51%), por sí
mismos o juntamente con familiares y cónyuges. También cotizan en este régimen las personas socias
trabajadoras de SL y SA que sean administradoras con un 33% o más del capital, y aquellas que tengan sólo
un 25% del capital pero realicen funciones de dirección y gerencia.
También cotizan en el RETA las personas socias de cooperativas de responsabilidad ilimitada.
TRABAJO POR CUENTA AJENA
El trabajo por cuenta ajena está encuadrado dentro del Régimen General de la Seguridad Social.
La cotización se fija aplicando los tipos de cotización correspondientes al sueldo de convenio o al sueldo
pactado si la retribución es superior a la que marca el convenio. La empresa tiene que pagar cada mes las
cotizaciones presentando boletines (suma de la aportación de la empresa y de la persona trabajadora).
La base de cotización es el salario mínimo fijado en convenio más prorrata de pagas extras o el salario pactado,
que se multiplica por tipos de cotización encuadrados en grupos, según la categoría profesional de la persona
trabajadora. Cada grupo tiene unos límites máximos y mínimos.
En el caso de la protección por accidente de trabajo y enfermedad profesional se fija un porcentaje aplicable a
la base en función de la actividad de la empresa (CNAE) o el puesto de trabajo si este implica riesgo diferente.
En el Régimen General cotizan las personas socias de SL y SA que no ejerzan funciones de dirección y
gerencia y tengan menos del 33% del capital. Si son personal directivo o de gerencia deben tener menos del
25% del capital social. En ambos casos no deben superar el 50% de participación juntamente con familiares
hasta segundo grado o vínculo conyugal.
También cotizan por cuenta ajena las personas socias trabajadoras de sociedades laborales que tengan
minoría del capital (51%), por sí mismos o juntamente con familiares y cónyuges, y las personas trabajadoras
no socias.
Asimismo, están encuadrados en el Régimen General los socios de cooperativas de responsabilidad limitada.
CONTRATO DE TRABAJO
Es aquella relación jurídica por la que una persona trabajadora presta sus servicios retribuidos por cuenta ajena
de forma voluntaria, bajo la dirección y control de otra persona física jurídica o comunidad de bienes (persona
empleadora o empresaria).
La persona trabajadora tiene derecho a su integridad física y a una adecuada política de seguridad e higiene,
así como a la percepción puntual de la remuneración pactada o legalmente establecida.
Como deberes básicos de las personas trabajadoras están:
- Cumplir con las obligaciones concretas de su puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de buena
fe y diligencia.
- Observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten.
- Cumplir las órdenes e instrucciones de la persona empresaria en el ejercicio de sus facultades
directivas.
- Contribuir a la mejora de la productividad.
Las modalidades de contratos a partir del 1 de enero del 2014 son las siguientes:

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- Indefinidos.
- Temporales.
- De formación y aprendizaje.
- De prácticas.
Impuestos que afectan a las empresas
IMPUESTO DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS (IAE)
IMPUESTO DE LA RENTA DE LAS PERSONAS FÍSICAS
Estimación objetiva
Régimen voluntario, susceptible de renuncia por el contribuyente, que pretende una simplificación en las
normas que determinan el rendimiento neto, y que no exige contabilidad.
En este régimen el rendimiento neto de la actividad no se calcula como en el régimen de estimación directa por
diferencia entre ingresos y gastos, sino que los ingresos van a determinarse por aplicación de unas unidades
objetivas previamente determinadas, (como por ejemplo el número de mesas de un restaurante, metros de la
barra de una bar, energía eléctrica consumida, etc.), cuya nota común es que son elementos indicadores del
funcionamiento de una actividad. A cada unidad o módulo establecido se le asigna una cantidad en unidades
monetarias, que va a determinar los ingresos computables, independientemente de la facturación o la cifra de
ingresos real.
En lo que se refiere a los gastos deducibles, éstos se encuentran tasados y se encuentran especificados en la
Ley y Reglamento del Impuesto, y Orden Ministerial que regulan este régimen.
Se pueden acoger a este régimen:
- Personas físicas que desarrollen alguna de las actividades sometidas a este régimen y que aparecen
en la Orden ministerial antes mencionada.
- Que no se encuentre excluido de la aplicación de este régimen, por otras circunstancias que se
expondrán a continuación.
- Que no haya renunciado a la aplicación de este régimen.
- Que el volumen de ingresos no supere ingresos de 450.000 € ni compras de 300.000€
La Orden Ministerial que regula el régimen de estimación objetiva cada año es la que establece, las cuantías
aplicables a cada unidad, para calcular la cuantía de los módulos correspondientes.
El número de unidades de cada módulo se determina en función de ciertos parámetros que varían según la
naturaleza del mismo. Así pueden ser horas dedicadas a la actividad, cuando estemos calculando el módulo
de personal asalariado y no asalariado, kilómetros recorridos, kilovatios/hora consumidos etc. Existen por tanto
dos grandes tipos de módulos, los que podemos prorratear y los que se refieren a un consumo efectivo. Los
que podemos prorratear, se refieren a aquellos que se calculan por si utilización efectiva durante el año.
Sobre el rendimiento neto calculado al inicio de ejercicio, se aplica como regla general un 4% en concepto de
pago fraccionado. Será de un 2% para actividades que no tengan más de un empleado, 2% para las que no
tengan personal asalariado.
La presentación de los pagos fraccionados se efectúa el 20 de enero, 20 de abril, 20 de julio y 20 de octubre.
Cuando se produzca una de las causas que motivan la exclusión de este régimen, los efectos se producirán el
año siguiente. La principal consecuencia es que la persona contribuyente para a tributar por el régimen
simplificado de estimación directa, siempre que cumpla los requisitos establecidos para acogerse a tal régimen,
salvo renuncia al mismo. En este caso pasaría a tributar por el régimen de estimación directa.

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Si la persona contribuyente desarrolla dos o más actividades económicas, y queda excluida en una de ellas del
régimen de estimación objetiva, todas sus actividades deben tributar de acuerdo al régimen de estimación
directa, ya que éste "arrastra" a todas las actividades económicas que pueda desarrollar la misma persona.

Impuesto sobre Sociedades (IS)
El art 1 del Texto Refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (TRLIS) establece: "el IS es un tributo
de carácter directo y personal que grava la renta de las sociedades y demás entidades jurídicas, de acuerdo
con las normas de esta Ley". Además se caracteriza por ser un impuesto periódico y proporcional.
Las rentas sujetas a gravamen coinciden con el resultado empresarial determinado con arreglo a las normas
mercantiles. Adicionalmente, se integran en la renta cantidades que no han tenido reflejo en la contabilidad.
Se aplica teniendo en cuenta el criterio de la residencia efectiva. Se entiende que son residentes en España
cuando cumplan cualquiera de los siguientes requisitos:
- que se hubieran constituido conforme a las leyes españolas;
- que tengan su domicilio social en territorio español;
- que tengan la sede de dirección efectiva en territorio español.
Tributarán en España por la totalidad de las rentas obtenidas con independencia del lugar en que se produjeron
y de la residencia del pagador. El período impositivo no podrá exceder en ningún caso de 12 meses. El IS se
devengará el último día del mismo.
El impuesto que se paga sigue la lógica de cálculo del régimen de estimación directa:
Ingresos - Gastos
En este caso hay algunos gastos no deducibles:
- Retribuciones de fondos propios.
- Multas, sanciones y recargos.
- Pérdidas del juego.
- Donativos y liberalidades.
- Los gastos por operaciones realizadas con entidades residentes en paraísos fiscales.
Con carácter general, se aplica el principio del devengo, esto es, con independencia de la fecha de pago o
cobro. Una excepción a la regla es la relativa al tratamiento fiscal que reciben las operaciones a plazos o con
precio aplazado.
El TRLIS exige que los gastos, para que sean deducibles, se hayan imputado contablemente en la cuenta de
pérdidas y ganancias o en una cuenta de reservas.
El IS es proporcional. El tipo de gravamen permanece invariable independientemente del volumen de la renta;
esto no significa que exista un único tipo de gravamen, sino que el TRLIS fija un tipo general y otros tipos
específicos para sujetos pasivos determinados. El tipo general será el 30%.
Las empresas de reducida dimensión con una facturación de menos de 5 millones de euros suponen un régimen
especial y aplicarán la siguiente escala:
- Entre 0 y 300.000€ al 15 %.
- Resto al 20%.
Otros incentivos fiscales aplicables a estas empresas son los siguientes:
- Libertad de amortización para las inversiones con creación de empleo: la sociedad tiene que ser de
reducida dimensión en el periodo en que se realiza la inversión y esta ha de realizarse en elementos

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nuevos del activo fijo material o de inversiones inmobiliarias, los elementos no tienen que estar afectos
a una actividad empresarial, es suficiente con que forme parte del inmovilizado de la empresa.
- Libertad de amortización para inversiones de escaso valor: se aplica a elementos del inmovilizado
material nuevos cuyo valor unitario no exceda de 601,01 €, el limite a las inversiones que se pueden
amortizar libremente es de 12.020,24€.
- Amortización acelerada del inmovilizado nuevo e intangible: Las inversiones en elementos nuevos de
inmovilizado material o de las inversiones inmobiliarias, así como los elementos del inmovilizado
intangible que figuran en tablas, pueden amortizarse, a efectos fiscales, al porcentaje que resulte de
multiplicar por 2 el coeficiente de amortización lineal máximo previsto en las tablas de amortización.
- Pérdidas por deterioro por posibles insolvencias de deudores: las entidades de reducida dimensión
tienen la posibilidad de dotar pérdidas por deterioro tanto sobre aquellos deudores que al cierre del
período impositivo estén en situación de insolvencia, como sobre aquellos otros deudores sobre los
que no hay riesgo cierto de insolvencia. Esto significa que se puede realizar una dotación global del 1%
del saldo de los deudores existentes al final del ejercicio.
- Contratos de arrendamiento financiero: La fiscalidad de los contratos de «leasing» celebrados por las
entidades de reducida dimensión, tienen unos incentivos fiscales especiales.
La declaración se presenta entre el 1 y el 25 de julio y hay pagos fraccionados en abril, octubre y diciembre.

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Impuesto Sobre el Valor Añadido (IVA)
El impuesto tiene por objeto el consumo final, pero a través de gravar las entregas de bienes y prestaciones de
servicios que realizan las personas empresarias y profesionales, quienes repercuten el impuesto a los
sucesivos adquirientes, deduciéndose la cuota soportada en sus adquisiciones, y tributando en cada fase por
su valor añadido.
El IVA también tiene por objeto las adquisiciones intracomunitarias y las importaciones de bienes.
Se aplica en territorio español, incluyendo en él las islas adyacentes, el mar territorial y el espacio aéreo
correspondiente a dicho ámbito, con algunas excepciones (Canarias, Ceuta y Melilla).
Operaciones no sujetas:
- Transmisión del patrimonio empresarial o profesional.
- Operaciones promocionales
- Supuestos que no constituyen actividad empresarial.
- Concesiones y autorizaciones administrativas.
- Operaciones de autoconsumo.
Supuestos de exención:
- Servicios médicos y sanitarios.
- Servicios de carácter social y asistencial.
- Servicios educativos.
- Operaciones de seguros.
- Exenciones inmobiliarias.
Al igual que el IRFP, el IVA tiene diversos regímenes de tributación que se aplican en función del epígrafe en
el que esté encuadrada la actividad económica. Los 3 principales son los siguientes:
- Régimen General.
- Régimen Simplificado (módulos).
- Recargo de Equivalencia (régimen especial).
Régimen General
Este régimen resulta aplicable cuando no lo sea ninguno de los especiales o bien, cuando se haya renunciado
o se quede excluido del simplificado o del régimen especial de la agricultura, ganadería y pesca. En qué
consiste el régimen general:
(+) IVA repercutido o devengado
(-) IVA soportado o deducible
(=) IVA a ingresar o devolver
Se repercutirá a la clientela el IVA que corresponda según el importe de la operación y el tipo aplicable 21%,
10 % ó 4%, salvo que la misma esté exenta del impuesto.
Las obligaciones formales son:
- Expedir y entregar factura completa a su clientela y conservar copia. No obstante, en determinadas
operaciones, por ejemplo ventas al por menor, podrá emitirse un tiquet cuando el importe no exceda
de 3.000 € IVA incluido.
- Exigir factura de sus empresas proveedoras y conservarla para poder deducir el IVA soportado.

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- Llevar los siguientes libros registro: Libro registro de facturas expedidas, Libro registro de facturas
recibidas, Libro registro de bienes de inversión, Libro registro de determinadas operaciones
intracomunitarias
Los sujetos pasivos presentarán cuatro declaraciones trimestrales en el modelo 303 en los siguientes plazos:
los tres primeros trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre el
1 y el 30 del mes de enero del año siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen Anual, modelo
390.
Régimen Simplificado (módulos)
Este régimen responde, al igual que los módulos de IRPF, responde a la lógica de “Hacienda me calcula lo que
tengo que pagar”. Hay unas unidades objetivas previamente determinadas, (como por ejemplo el número de
mesas de un restaurante, metros de la barra de una bar, energía eléctrica consumida, etc.), cuya nota común
es que son elementos indicadores del funcionamiento de una actividad. A cada unidad o módulo establecido
se le asigna una cantidad en unidades monetarias y esto da como resultado la liquidación del Impuesto sobre
el Valor Añadido en el Régimen Simplificado, que se determina al término de cada ejercicio. No obstante, la
persona empresaria o profesional realizará un ingreso a cuenta con periodicidad trimestral.
Con carácter general, la liquidación del Impuesto sobre el Valor Añadido por la realización de cada actividad
acogida al régimen especial simplificado resultará de la diferencia entre «cuotas devengadas por operaciones
corrientes» y «cuotas soportadas o satisfechas por operaciones corrientes», relativas a dicha actividad, con un
«importe mínimo» de cuota a ingresar, importe determinado para cada actividad en la Orden de aprobación de
los índices y módulos para ese ejercicio.
Del importe de la cuota devengada por operaciones corrientes podrán deducirse las cuotas soportadas o
satisfechas por la adquisición o importación de bienes y servicios, distintos de los activos fijos, destinados al
desarrollo de la actividad. Asimismo, será deducible el 1 por ciento del importe de la cuota devengada por
operaciones corrientes en concepto de cuotas soportadas, por este mismo tipo de operaciones, de difícil
justificación.
Los sujetos pasivos presentarán cuatro declaraciones trimestrales en el modelo 310 en los siguientes plazos:
los tres primeros trimestres entre el 1 y el 20 de los meses de abril, julio y octubre y el cuarto trimestre entre el
1 y el 30 del mes de enero del año siguiente de forma simultánea con la Declaración Resumen Anual, modelo
390.
Recargo de Equivalencia
Dentro de los regímenes especiales uno de los más habituales es el recargo de equivalencia, típico de comercio
al por menor.
El comercio minorista es el que vende habitualmente bienes muebles o semovientes sin haberlos sometido a
procesos de fabricación, elaboración o manufactura, siempre que las ventas a personas consumidoras finales
durante el año precedente fueran superiores al 80% de las ventas totales realizadas.
Si no se reúnen estos requisitos, será de aplicación el régimen general, pero si se reúnen no se puede renunciar
a este régimen, a diferencia del de módulos.
Las empresas proveedoras repercuten al comerciante en la factura, el IVA correspondiente más el recargo de
equivalencia, por separado y a los siguientes tipos:
- Artículos al tipo general del 21%: recargo del 5,2%
- Artículos al tipo reducido del 10%: recargo del 1,4%
- Artículos al tipo superreducido del 4%: recargo del 0,5%
En el régimen de recargo de equivalencia la empresa comerciante no está obligado a efectuar ingreso alguno
por la actividad.

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SESIÓN 8A RRHH: GESTIÓN
Retribución y salarios
El sistema retributivo es uno de los puntos fundamentales en la estrategia de la empresa. La negociación
retributiva debe ser un aspecto negociado de acuerdo siempre a ambas partes no sólo porque sea un factor
de los que genera mayores costes de la empresa, sino además porque las personas trabajadoras y la empresa
se dirijan hacia el mismo objetivo.
El sistema retributivo debe tenerse en cuenta como uno de los pilares principales de la estrategia de la empresa
ya que influye directamente en el comportamiento de cada uno de las personas empleadas.
No por ello se ha de olvidar al gobierno y a los sindicatos que juegan un papel importante en las negociaciones
salariales. Los sindicatos intentan conseguir retribuciones más altas y seguridad en el empleo mientras que la
empresa, en línea a ese aumento en las retribuciones, intenta a su vez contrarrestarlo con el crecimiento de la
productividad.
Un salario o retribución de un trabajador se entiende como el total de las percepciones económicas tanto en
dinero como en especie. En términos laborales, se entiende como retribución el salario base y sus
complementos salariales los cuales constituyen la parte variable de la retribución.
Es importante no confundir la competitividad de las empresas por la retribución que ofrezcan, es decir, no son
competitivas las que más pagan. Es el proyecto, la estrategia empresarial, la capacidad de adaptación al
cambio, el clima laboral y la imagen de la empresa lo que más atrae y fideliza a las personas trabajadoras.
Además, el salario emocional es actualmente junto con la posibilidad de establecer una política conciliación
familiar y laboral, dos de los elementos más atractivos a la hora de mantener o escoger una empresa. Como
ya hemos comentado, la retribución tiene una variable de salario base y otra de complementos los cuales
pueden venir dados a través de bonos anuales, primas o cantidades abonadas en función del desempeño, etc.
Las políticas retributivas se basan en criterios establecidos marcados por el IPC (Índice de Precios al Consumo)
y según las negociaciones de los convenios colectivos. El salario base pues, viene marcado según el convenio
del sector, provincia y país en la que está inscrita la empresa.
A este salario base se le añade una retribución variable generalmente negociada de forma individual y realizada
mediante bonos, gratificaciones, comisiones, incentivos o primas individuales y establecidas en función de la
responsabilidad y esfuerzo del binomio puesto-encargado.
La individualización salarial no hay que olvidar que conlleva una serie de riesgos como puede ser la destrucción
del espíritu de equipo, el aumento de la competitividad y rivalidad, del deterioro del ambiente de trabajo, etc.
Una política retributiva necesita una serie de herramientas como son:
- El A.P.T. (Análisis del puesto de trabajo)
- El D.P.T. (Descripción del puesto de trabajo.)
- El convenio correspondiente al sector que se dedica la empresa.
- Rangos salariales que el convenio marca según lo niveles de responsabilidad.
- Las evaluaciones de rendimiento, etc.
A modo de resumen y de forma esquemática, la retribución no es más que:

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Cambio en el personal personal
Cambio en las organizaciones Cambio en el entorno
macroeconómico
Retribución
El desarrollar un buen sistema de retribución conlleva a una mejora en el rendimiento individual y en la eficacia
organizativa.
El plan de retribución de la empresa debe tener en cuenta tanto al puesto de trabajo como la persona que lo
ocupa. Debe ser equitativo en su parte interna con respecto a la competencia externa de las retribuciones.
Debe satisfacer las necesidades y expectativas de cada trabajador, teniendo como base el puesto de trabajo,
las competencias del trabajador y su rendimiento.

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SESIÓN 9: Cookies, patentes, marcas, protección de datos
Cookies
Una cookie (o galleta informática) es una pequeña información enviada por un sitio web y
almacenado en el navegador del usuario, de manera que el sitio web puede consultar la actividad
previa de la persona usuaria.
Sus principales funciones son:
- Llevar el control de personas usuarias: cuando una persona introduce su nombre de usuario y
contraseña, se almacena una cookie para que no tenga que estar introduciéndolas para cada página
del servidor. Sin embargo, una cookie no identifica solo a una persona, sino a una combinación de
ordenador-navegador-usuario.
- Conseguir información sobre los hábitos de navegación de la persona usuaria, e intentos de spyware
(programas espía), por parte de agencias de publicidad y otros. Esto puede causar problemas de
privacidad y es una de las razones por la que las cookies tienen sus detractores.
Para proteger la privacidad de personas navegantes, se reguló la gestión de Cookies por la Directiva
Europea 2009/136/CE.
Esta misma directiva establece en el artículo 21:
“Measures should be taken to prevent unauthorised access to communications in order to protect
the confidentiality of communications, including both the contents and any data related to such
communications, by means of public communications networks and publicly available electronic
communications services.”
Por lo tanto, se tiene que facilitar a las personas navegantes en nuestra página web, información
clara y completa sobre la utilización de los dispositivos de almacenaje y recuperación de datos, con
el objetivo final de proteger la privacidad de todas las personas que han entrado en nuestra página
web.
Patentes y marcas
En la página web www.oemp.es podemos registrar nuestra marca y patentar nuestra idea. Antes de registrar
la marca, tenemos que comprobar que no existe ya en el mercado. Esta investigación podemos efectuar a
través de la página web TMView. A partir de allí podemos descargar la solicitud directamente en www.oemp.es.
La duración del registro son 10 años prorrogables indefinidamente a partir de la fecha de la solicitud.
Protección de datos
Todas las empresas que manejan documentación sobre personas físicas identificables están obligadas cumplir
la Ley Orgánica 15/99 de Protección de Datos.
El artículo 1 de la Ley establece:
“La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos
personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de
su honor e intimidad personal y familiar.”
Las infracciones en materia de protección de datos aparecen tipificadas en el artículo 44 de la Ley. Se establece
una clasificación en infracciones leves, infracciones graves e infracciones muy graves, tipificándose multas que
ascienden hasta los 601.000 €.
Infracciones (art. 44 LOPD) Sanciones (art. 45 LOPD)

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- Infracción Leve de 601,01 a 60.101,21 €
- Infracción Grave de 60.101,21 a 300.506,05 €
- Infracción Muy Grave de 300.506,05 a 601.012,10 €

Fuente: PRODAT (2011)

SESIÓN 10 FINANZAS BALANCE
Introducción
Para lanzar una nueva empresa no basta tener una buena idea de negocio. Quizás hemos sido capaces de
interpretar unas necesidades no satisfechas en determinados grupos de clientes potenciales y hasta tenemos
la voluntad y la capacidad profesional para trabajar en esa línea de negocio con la esperanza de tener buenos
resultados.
Normalmente a la persona emprendedora le sobra la energía y la tenacidad para luchar por esos resultados,
pero no hay que olvidar que hablamos de negocios. Empresas que deben dar un beneficio para los promotores
y para la sociedad en su conjunto para lo que se necesitan no sólo recursos humanos sino también financieros.
Normalmente hay que hacer inversiones en maquinaria, equipos, mobiliario, marketing, presencia web,
existencia, recursos humanos, trámites de registro y toda una larga lista que tiene que ser perfectamente
controlada.
Esta es la principal razón para abordar esta fase del proyecto. La etapa de planificación económica financiera
nos ofrece las herramientas necesarias para saber con exactitud que necesitamos, en qué debemos invertir y
qué resultados, con la lógica prudencia, vamos a obtener en el futuro.

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Normalmente en términos de inversión nos apoyamos primeramente en familiares y amigos y recursos propios
para llevar a adelante nuestro proyecto. Pero muchas veces no es suficiente y hay que acudir a inversores
externos a la empresa que nos facilitarán los recursos financieros si ofrecemos unas garantías.
Estas garantías son las que tendremos que tener también con la clientela y los propios trabajadores y
colaboradores de la empresa, e incluso con nosotros mismos.
Una buena idea, mal gestionada económicamente es una idea que fracasa, aún cuando conceptualmente la
idea esté muy bien definida.
Los temas que veremos proponen dotar al nuevo emprendedor de las herramientas necesarias para lograr que
su proyecto se convierta en una empresa rentable.
Los objetivos que nos proponemos son:
1. Entender la naturaleza de los principales conceptos de contabilidad asociados al lanzamiento de un
proyecto emprendedor
2. Conocer las principales técnicas de obtención de datos para la toma de las decisiones financieras en un
proyecto emprendedor
3. Aprender la metodología de análisis para la toma de decisiones financieras en un proyecto emprendedor
en términos de inversiones y financiación ¿Qué es la gestión?
Concepto de Gestión: administrar hábilmente los factores económicos, de producción o responsabilidades que
se nos han entregado, llevando a cabo su proceso de transformación con el mayor grado de eficiencia posible.
Concepto Gestión de Proyectos: Ser capaces de identificar los desafíos entregados por la empresa/proyecto o
bien por el mercado, construyendo y evaluando diversas soluciones, eligiendo la que responda con mayor
grado a los conceptos de eficiencia y eficacia, para luego ejecutarla y administrarla acorde a la planificación
preestablecida, junto con el control de sus resultados acorde a los objetivos ya establecidos.

¿Qué es la gestión económico-financiera?
La gestión económica-financiera será la encargada de velar por los recursos económicos del proyecto o
empresa, y deberá ser capaz tanto de planificar, como de administrar y controlar dichos recursos.

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El concepto de gestión, engloba la estrategia en su deber, por lo que no solo se centrará en la técnica sino en
la relación entre las acciones y los objetivos finales a las que estas deben responder. Por ello, es vital tener en
cuenta la planificación.
Para entender la real dimensión de la gestión económico-financiera de la empresa es importante entender el
ciclo de la actividad económica de una empresa. La empresa es una forma de organización humana en la que
se aplican recursos humanos, materiales y financieros para obtener unos resultados, normalmente en forma
de bienes y servicios que se ponen en el mercado para recibir a cambio unos beneficios. Tal y como se muestra
en el siguiente esquema.

Planificación económica-financiera
La planificación económica y financiera consiste en la realización de previsiones del resultado económico de la
empresa, formado por ingresos menos los gastos, teniendo por resultado la pérdida o ganancia en un
determinado periodo. Y por otra parte, las previsiones de flujos financieros de la misma, que partiendo del saldo
inicial de tesorería y teniendo en cuenta los cobros y pagos nos darán como resultado el saldo final de tesorería,
en un periodo determinado.
SESIÓN 10B TESORERÍA
Tesorería o Flujo de Caja
El presupuesto de tesorería es un documento en donde se refleja el ciclo financiero de la empresa, es decir, el
flujo de fondos derivado del ciclo de explotación de la empresa.

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Los cobros y las ventas, así como los pagos y los gastos, no suelen coincidir en el tiempo, esto implica que en
el corto plazo obtener beneficios no implica que se disponga de fondos para hacer frente a los pagos. Para
poder controlar la capacidad real de pago y por lo tanto la existencia de necesidades financieras para dicho fin,
es necesario realizar una previsión y posterior seguimiento de los cobros y los pagos.
En la realización de este documento se utiliza el llamado criterio de caja.
En este presupuesto se reflejan las entradas y salidas de dinero (cobros y pagos) que se irán produciendo.
La base para su realización es el plan de ventas, plan de inversiones y presupuesto de costes.
El esquema general para su elaboración es el siguiente:
Saldo Inicial Disponible: Cantidades disponibles en las cuentas de tesorería (Bancos y Caja) al inicio del
período considerado.
+ Cobros de explotación: Cobros relacionados con la actividad propia de la empresa, son
fundamentalmente los cobros de las ventas del plan de ventas teniendo en cuenta las condiciones de cobro
con clientes.
- Pagos de explotación: Pagos relacionados con la actividad propia de la empresa, son los pagos del
presupuesto de costes teniendo en cuanta las condiciones de pago a empresas proveedoras.
= Saldo de explotación
+ Entradas Ajenas a la explotación: aquellas que no guardan relación con la actividad incluyendo la obtención
de préstamos y la contribución de los socios.
- Salidas ajenas a la explotación: por lo general están relacionadas con pagos en concepto de amortización
de deuda y la compra de activos.
= Saldo final disponible al final de período: si es positivo se habla de superávit y si es negativo déficit (lo
que supondrá la búsqueda de recursos para su financiación)
Los presupuestos de tesorería son una herramienta muy importante para detectar necesidades financieras del
proyecto con la antelación suficiente para la toma de decisiones encaminadas a solventar dichas necesidades,
permitiendo prever con la suficiente anticipación puntas de tesorería tanto negativas como positivas.
Plan de Inversiones y Financiación
Plan de Inversiones
El plan de inversiones consiste en un documento en donde se especifican los elementos que forman la
estructura empresarial, cuya dimensión, viene definida por la previsión de ventas. Es decir, debemos determinar
qué necesitamos para alcanzar la capacidad productiva necesaria para elaborar la cantidad de productos y
servicios definida en la previsión de ventas.
Para esta determinación es necesario evaluar cuáles son las necesidades de infraestructuras (capacidad,
tecnología necesaria y coste de dichas infraestructuras) para el desarrollo de la actividad cuando esté a pleno
rendimiento. Las ventas son las que determinan la capacidad necesaria y no al revés. Es importante determinar
que en muchas ocasiones las necesidades de infraestructura se producen en diferentes períodos según unos
hitos.
Existen varios criterios para evaluar las inversiones:
- Valor Actual Neto: Valor actual de los flujos de caja menos la inversión. Descontamos el pago futuro
esperado por la tasa de rentabilidad que ofrecen las alternativas comparables de inversión. La tasa de
descuento, llamada coste de oportunidad del capital, pues es la rentabilidad a la que se renuncia para
invertir en el proyecto.
Este criterio mantiene el incremento de riqueza cuando se aceptan proyectos que valen más de lo que cuestan.
Se deben de aceptar los proyectos que arrojan un valor actual neto positivo.
VAN= - Inversión inicial +( Flujo / 1 + r) +( Flujo / (1 + r)^2) + ....
- Plazo de recuperación: Es la cantidad de tiempo que debe de transcurrir para recuperar la inversión
original.

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- Tasa interna de rentabilidad: es la tasa de descuento cuyo VAN es cero.
TIR = Beneficio / Inversión
Plan de Financiación
La mayoría de proyectos precisan de recursos económicos para poder llevarse a cabo.
Los orígenes de estos recursos pueden ser diversos:
Recursos propios de la organización: Recursos de los que disponemos sin necesidad de endeudarnos
Personas Socias: Recursos que provienen de las personas socias o promotores del proyecto. Suelen esperar
un rendimiento a cambio del riesgo que asumen
Bancos: Son recursos económicos que se contratan con entidades financieras sea a corto plazo o bien a largo
plazo. Estos recursos tienen un coste y suelen permitir la devolución en plazos.
Inversores: Algunas personas, bien por filantropía o bien porque esperan un rendimiento económico, pueden
aportar dinero a proyectos. Suelen demandar un rendimiento mayor que los bancos y que las personas socias.
Subvenciones: Esta es una fuente de financiación que proviene o bien de la administración, o bien de otras
entidades. Consiste en una fuente de recursos que se pueden obtener en condiciones especiales. Estas
pueden ir desde créditos a intereses inferiores de lo que ofrece el mercado, a recursos económicos que no se
deben devolver (a fondo perdido).

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SESIÓN 11A FINANZAS INDICADORES PRINCIPALES
Análisis de viabilidad económico financiera
¿En qué consiste el análisis de viabilidad de un proyecto empresarial?
El estudio de viabilidad es el momento más importante para la toma de decisiones sobre el lanzamiento del
proyecto emprendedor. Aunque tiene un enfoque principalmente económico financiero es el resultado de todo
un proceso de análisis de viabilidad de etapas anteriores que puede resumirse en el siguiente diagrama:

¿En qué consiste en análisis de viabilidad económico-financiero de un proyecto empresarial?
La viabilidad económico-financiera como tal consiste en el análisis de los siguientes instrumentos:
- Plan de inversiones y su financiación: desde las mínimas imprescindibles para la puesta en marcha del
negocio hasta las necesarias para el día a día. Debe establecerse cuáles se cubrirán con recursos propios y
cuáles con recursos ajenos.
- Cuenta de explotación provisional: por un lado, se analiza el volumen de ventas previsto en cada
momento y, por el otro, los gastos, para así prever si los ingresos generados por la actividad permitirán cubrir
estos últimos.
- Plan de tesorería y flujo de caja: la previsión sobre el balance de situación analiza la liquidez de la
empresa (es decir, su capacidad de respuesta ante compromisos a corto plazo) y su solvencia (capacidad de
respuesta a largo plazo).
- Punto de equilibrio: conocido también como «punto muerto» o «umbral de rentabilidad», es la cifra de
ventas a la que debe llegar la empresa para comenzar a tener beneficios.
En todos estos cálculos conviene adoptar siempre una posición «pesimista» al realizar las estimaciones.
También es recomendable hacerlas imaginando no sólo uno, sino varios escenarios posibles: con una
demanda regular, con demanda fluctuante, con diferentes precios de venta al público, etc.
Existen además una serie de ratios que ayudan a tomar las decisiones que analizaremos a continuación:
Principales Ratios de Análisis de la Viabilidad de un proyecto empresarial
Los ratios son cocientes, comparaciones entre dos magnitudes homogéneas que nos muestran claves sobre
la eficiencia de la empresa, sobre su rentabilidad, su liquidez y su solvencia.
La información que proporciona un ratio es valiosa si se la compara con otros ratios similares de distintos
ejercicios económicos y con los ratios medios de empresas del sector. No obstante existen unos valores de
referencia en el análisis de los mismos.
En el modelo se proponen tres tipos de ratios que nos hablan de distintos aspectos de la gestión en la empresa,
se encuentran vinculados a la hoja de cálculo correspondiente a las proyecciones a tres años.
Ratios económicos o de rentabilidad
Analizan aspectos relacionados con la eficacia de la empresa, la medida de la rentabilidad de la empresa:
Margen sobre Ventas: ( BAII/Ventas Netas) Ratio que compara el Beneficio de Explotación con las Ventas
Netas. Viene expresado en tantos por cientos y es uno de los dos componentes del ratio de Rentabilidad

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Económica. Cuanto más alto sea mejores resultados tendrá la empresa. Suele ser la base de una rentabilidad
económica alta en el caso de productos/servicios diferenciados.
Rotación de las Ventas: (Activo/Ventas Netas) Ratio expresado en número de veces, es el segundo
componente de la Rentabilidad Económica, informa sobre el número de veces que rota el activo o inversión en
la empresa. Conviene que sea alto, algo común en productos/servicios poco diferenciados que basan su
rentabilidad en vender muchos productos o prestar muchos servicios.
Rentabilidad Económica: (BAII/Activo) Indica la eficacia de la gestión de la empresa y viene expresado en
porcentajes, compara el Beneficio de la Explotación (BAII) con el total de activos. Cuanto más alto sea el ratio
mejor. La rentabilidad puede basarse en altos márgenes sobre ventas y/o en una elevada rotación de los
activos.
Rentabilidad Financiera: (Beneficio Neto/ Capitales propios) Mide la remuneración a la propiedad de la
empresa, es decir, el rendimiento que obtiene el capital de sus inversiones basado en términos de beneficio
neto. Se expresa en porcentajes y cuanto más alto mejor.
Ratios de liquidez o de estructura financiera a corto plazo
Comparan información del balance, concretamente elementos del activo circulante con elementos del pasivo
circulante, analizando la situación de la empresa en el corto plazo, la dificultad para atender a sus compromisos
de pago y sus necesidades de financiación a corto plazo.
Solvencia a corto plazo: (Activo Corriente/ Pasivo Corriente .Ratio muy utilizado en análisis de riesgos, mide
la capacidad de la empresa para hacer frente a deudas a corto plazo. Tiene la desventaja de no distinguir entre
los distintos tipos de activos circulantes, algunos de los cuales son mucho más líquidos que otros y mucho más
fácilmente convertibles en dinero. Viene expresado en unidades monetarias debiendo ser superior a uno para
que el fondo de rotación de la empresa sea positivo
Test de la Prueba ácida: (Realizable + Disponible/ Pasivo Corriente). Compara los activos circulantes de la
empresa – excluyendo las existencias- con las deudas a corto plazo; de esa manera minimiza el riesgo de que
las existencias no se vendan y por tanto no se conviertan en liquidez. Se expresa en unidades monetarias
debiendo encontrarse entre 0,5 y 1 para ser óptimo. Cuanto más se aproxime a la unidad más excelente
resultará.
Tesorería: (Disponible/Pasivo Corriente). Medida de la liquidez absoluta pues compara el dinero de caja y
bancos –no contempla ni las existencias ni las cuentas por cobrar- con las deudas a corto plazo. Se expresa
en unidades monetarias y será más excelente cuanto más se aproxime a la unidad.
Ratios de estructura financiera a largo plazo
Comparan elementos del balance y nos hablan de la solvencia que la empresa tiene y de su grado de
sostenibilidad en el largo plazo:
Grado de endeudamiento o apalancamiento financiero: (Total Deuda/Total Pasivo) Compara la Deuda Total
con el total de la financiación o Pasivo. Se expresa en unidades monetarias, una de las reglas de oro de la
situación patrimonial de una empresa, es que su Pasivo debe estar compuesto a partes iguales por un 50 %
de recursos propios y un 50% de recursos ajenos; en la práctica la mayoría de las empresas y más en épocas
de dinero barato recurren a mayores niveles de endeudamiento para con ello aumentar su rentabilidad
financiera –esto es el fenómeno llamado del “apalancamiento financiero”- que sin embargo aumenta el riesgo
del proyecto empresarial.
Coeficiente de Garantía: (Activo real/ Total exigible) Indica el grado de cobertura del activo real sobre el pasivo
exigible. Una empresa será tanto más solvente cuanto mayor sea el valor de este ratio, expresado en unidades
monetarias; en todo caso habrá de ser superior a la unidad, pues si no, la empresa se hallaría en situación de
quiebra técnica. Los que se dedican a este análisis contemplan valores óptimos de 2 y 3 en caso de tratarse
de una empresa de servicios o de un comercio, respectivamente.

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Podrían utilizarse más ratios, por ejemplo los operativos o de funcionamiento, pero por motivos prácticos se ha
preferido prescindir de ellos en el modelo, además conviene no abusar del uso de los ratios en el análisis
económico-financiero de un proyecto empresarial.
Stock
Definición: stock hace referencia a la cantidad de existencias de un artículo almacenado en un momento dado.
Existen varias maneras de realizar el cálculo y el control de stock, siendo este último un elemento de vital
importancia para mantener la gobernabilidad financiera de la empresa.
Dentro de los diferentes sistemas de control del stock encontramos uno especialmente indicado para los
emprendedores y para aquellas empresas que tienen estructuras reducidas. Este sistema es el conocido como
Kanban.
El sistema Kanban se basa en señales, utilizando tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. En la cola
de almacenaje de un producto, se sitúa una tarjeta adherida al mínimo de stock que hemos definido. Este
marcador permite que en el momento que llegamos al límite de stock que hemos decidido, la persona que
utiliza este producto puede tomarlo y dejarlo en la cola de compras. Esto permite un sencillo control del
inventario que reduce drásticamente el riesgo de quedarnos sin productos o materia prima.
Ejemplo: En el caso de una farmacia, ponemos un marcador delante de las 10 últimas unidades de un
mucolítico. Sabemos que habitualmente nos compran 10 a la semana, con lo que en el momento que llego a
la tarjeta, la persona que se ocupa del reabastecimiento sabe que tiene un plazo de una semana para traer
nueva mercancía antes de que la farmacia se quede sin este producto.
Otro elemento de interés es el índice de rotación del inventario. Este índice nos permite analizar la frecuencia
de venta de un producto, arrojándonos datos importantes sobre la rentabilidad de los diferentes productos
respecto a la media de unidades que tenemos almacenadas, el tiempo que tardan en venderse, etc. IR =
VENTAS A PRECIO DE COSTE / EXISTÉNCIAS MEDIAS
- Ventas a precio de coste
Son las unidades vendidas durante el periodo, pueden expresarse en unidades físicas o en unidades
monetarias; en este último caso, la cifra debe reflejar el coste de las ventas (o las ventas a precio de coste),
no los ingresos por ventas, pues distorsionaría el resultado.
- Existencias medias
Son las unidades almacenadas por término medio durante el periodo, igualmente pueden expresarse en
unidades físicas o en unidades monetarias, a su valor en el almacén.
Las dos cifras deben expresarse en la misma unidad.
- Fórmula para determinar la rotación de inventarios
La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el
promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.

SESIÓN 11B FINANZAS-CUENTA DE EXPLOTACIÓN
Cuenta de explotación/resultados
La Cuenta de explotación/resultados es un documento contable en el que se recogen los ingresos y gastos que
tiene la empresa durante el ejercicio económico; la diferencia de estos nos dará el beneficio o pérdida de la
sociedad.
Los ingresos son aquellas operaciones que incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que los
gastos son aquellas actividades que lo disminuyen.

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Ejemplo de ingresos: venta de productos, dividendos recibidos por la empresa, subvenciones, etc. Ejemplo de
gastos: consumo de mercaderías, coste de la plantilla, consumo telefónico y eléctrico, etc.
Observación: hay un aspecto fundamental que hay que tener muy claro desde el principio. La diferencia entre
los conceptos de ingresos y cobros, así como entre los conceptos de gastos y pagos.
Ingresos/Gastos vs Cobros/Pagos
Ingresos y cobros.
Ingresos y cobros son dos conceptos distintos. El concepto de ingreso hace referencia a operaciones que
incrementan el valor patrimonial de la empresa, mientras que el concepto de cobro se refiere al hecho en sí de
recibir el dinero.
Por ejemplo, si gano un premio de lotería, en el momento en el que sale mi número premiado se produce un
ingreso (ha aumentado el valor de mi patrimonio), aunque puede que no cobre el premio hasta dentro de un
mes. Posteriormente, en el momento en el que recibo el dinero del premio, se produce el cobro.
En el caso de la empresa también se da esta distinción: por ejemplo, en el momento en el que la empresa
realiza una venta se produce un ingreso (aunque todavía no la haya cobrado); posteriormente, cuando el la
clientela paga, se produce el cobro.
Pues bien, en la Cuenta de Resultados se recogen los ingresos, no los cobros; es decir, en la Cuenta de
Resultados se registrará la venta en el momento en el que se produce (ingreso), con independencia del
momento en el que se cobre.
Gastos y pagos.
La diferencia entre los conceptos de gastos y pagos es similar a la anterior: el gasto hace referencia a una
operación que disminuye el valor de mi patrimonio, mientras que el pago se refiere al hecho de entregar el
dinero y saldar la deuda.
Por ejemplo, si me ponen una multa de tráfico por exceso de velocidad, en ese momento de la multa se me
origina un gasto (disminuye el valor de mi patrimonio), aunque la multa tarde 2 meses en pagarla.
Más tarde, cuando entrego el dinero de la multa, se produce el pago.
En la empresa, por ejemplo, si contrata los servicios de un bufete de abogacía, esto le empieza a originar un
gasto, aunque tarde 6 meses en pagarlo.
En la Cuenta de Resultados se recogen los gastos en los que incurre la empresa, con independencia del
momento en el que procede al pago de los mismos.
Elementos de una cuenta de resultados
Ventas brutas: Representa la facturación de la empresa en un período de tiempo, a valor de venta
Ventas netas: Representa la facturación de la empresa en un periodo de tiempo, descontando las devoluciones
y los descuentos comerciales
Coste de la mercancía vendida: representa el costo de toda la mercancía vendida.
Margen bruto: Corresponde a las ventas netas menos el coste de la mercancía vendida. Saber el margen
bruto, es la clave de gestión de cualquier negocio. Para poder calcular el margen bruto, tenemos que saber el
Precio de venta – Precio de coste / Precio de venta. Por el precio de coste en caso del margen bruto se entiende
toda la materia prima relacionada con la creación del producto. En el caso del servicio, solamente aplicamos la
materia prima necesaria y calcularemos el margen neto (beneficio neto del cuál hablamos más adelante).
Gastos generales, de ventas y administrativos de explotación: representan todos aquellos gastos que la
empresa requiere para su normal funcionamiento y desempeño (pago de servicios de luz, agua, teléfono,
alquiler, impuestos, entre otros).

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Beneficio neto de explotación: Es el margen bruto menos los Gastos de explotación generales, de ventas y
administrativos.
Ingresos Financieros: Representan todos aquellos ingresos financieros que recibe la empresa o que se
imputan al proyecto.
Beneficio antes de impuesto e intereses: corresponde al margen que queda después de sumar los ingresos
financieros
Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos relacionados a endeudamientos o servicios del
sistema financieros.
Beneficio antes de impuestos: Corresponde al margen que queda después de restar los gastos financieros
al Beneficio antes de impuestos e intereses.
Impuesto sobre beneficios: Es el impuesto a tributar en función del Beneficio obtenido antes de impuestos
Beneficio después de impuestos: Corresponde a aplicar los impuestos sobre el Beneficio antes de impuestos
Dividendos: Corresponde, cuando el tipo de empresa lo permite, a la salida de capital hacia los accionistas
Beneficio retenido: Corresponde al resultado último, que se obtiene tras haber pagado dividendos.
Configuración de la cuenta de resultados:
+ VENTAS BRUTAS DE EJERCICIO
- DEVOLUCIONES
- DESCUENTOS COMERCIALES
= VENTAS NETAS
- COSTE DE LA MERCANCÍA VENDIDA
= MARGEN BRUTO SOBRE VENTAS O DE EXPLOTACIÓN
- GASTOS DE EXPLOTACIÓN
= BENEFICIO NETO DE EXPLOTACIÓN
+/- RESULTADOS ACCESORIOS Y EXTRAORDINARIOS
+ INGRESOS FINANCIEROS
= BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES
- GASTOS FINANCIEROS
= BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS
= BENEFICIOS DESPUES DE IMPUESTOS
- DIVIDENDOS
= BENEFICIO RETENIDO

SESIÓN 12A FINANZAS PUNTO MUERTO
El punto de equilibrio o punto muerto
El punto de equilibrio o punto muerto es el nivel de ventas que consigue cubrir exactamente todos los costes
de las actividades. Exceder esa cifra implica obtener beneficios y no llegar significa operar en pérdidas.

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Es el punto en el cual se cruzan la recta de ingresos y la recta de los costes totales, entendidos como la suma
de los costes fijos más los variables.
Aunque tiene una validez muy relativa, el cálculo del punto muerto es una herramienta útil para:
- La determinación de precios
- El control de costes
- La proyección de beneficios
- La estimación del impacto en la rentabilidad de distintas circunstancias económicas o de determinadas
decisiones de la gerencia.
Cálculo del Punto Muerto
El punto muerto se determina sobre la base de la siguiente formula:
Punto muerto en unidades = Costes Fijos totales / Margen de Contribución unitario
Donde el Margen de contribución no es más que la diferencia entre el precio al se prevé vender el producto y
los costes variables unitarios asociados a la producción de una unidad de producto.

Punto muerto en unidades monterias = Costes Fijos totales / 1-( Costes variables/ ventas )

SESIÓN 12 A-FINANZAS CUENTA PREVISIONAL Y CÁLCULO
DE ESCENARIOS FINANCIEROS
¿Cómo crear una cuenta de resultados previsional?
La cuenta de resultados nos permite determinar si una empresa o proyecto han conseguido generar beneficios
o pérdidas.
Cuando creamos un proyecto nuevo, en cambio, nos interesa prever cuales serán estos resultados que aún no
han acontecido y proyectarlos en el tiempo.
La cuenta de resultados nos permite precisamente proyectar estos resultados antes de lanzar el proyecto, de
forma que podemos hacer escenarios posibles que nos muestren ¿Qué pasará si mis ventas y mis costes
son…?.
Para generar esta cuenta previsional, para determinar los escenarios, precisamos hacer una previsión de
costes y ventas.

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Es muy importante ser exhaustiva y realista, tanto con las expectativas e ingreso como con los costes, ya que
una vez iniciado el proyecto, será muy complicado redirigir cualquiera de ambos.
Solemos decidir los costes en base a los costes históricos, o bien, preferiblemente, en base a presupuestos
que podemos conseguir antes de lanzar el proyecto.
En el caso de los ingresos, la previsión se complica. Las ventas pueden preverse principalmente en base a:
1. Ventas históricas del mismo producto o de uno similar
2. Información de ventas de los competidores
3. Información secundaria obtenida de fuentes como internet
4. Intención de compra obtenida mediante encuestas y sondeos
Análisis de escenarios: realista y pesimista y optimista
Debido a la dificultad a la que nos enfrentamos cuando pretendemos obtener una previsión de ventas, es
altamente recomendable trabajar con escenarios.
Con esta técnica, decidimos tres estructuras, una que nos habla de lo que creemos que deberíamos vender (
realista), una de lo que creemos que venderíamos si las cosas no fueran bien (pesimista), y por último, lo que
creemos que podríamos llegar a vender de tener suerte (optimista).
Como vemos, esta parte del plan financiero está íntimamente relacionada con el plan de márketing y comercial.
La relación entre las ventas esperadas y la fuerza comercial, la elección de canales o bien la inversión de
márketing suele ser muy estrecha. Es por ello que para realizar una buena previsión financiera es vital definir
bien nuestro mercado potencial, conocer el comportamiento de quienes compran, analizar la intención de
compra y especialmente, estudiar al detalle el plan comercial de la empresa y su histórico (en el caso de
tenerlo).
* Barcelona Activa te facilita la información sobre tus costes laborables, opciones de préstamos según tu
situación actual gracias a la herramienta: CALCULADORA FINANCIERA.

SESIÓN 13 INTERNACIONALIZACIÓN
Actualmente cuando las empresas se plantean la posibilidad de una salida internacional deben cuestionarse,
con profundidad, si esta es una opción estratégica oportuna o se trata de una moda, un esnobismo o una
postura continuista de lo que hacen las empresas competidoras. La internacionalización solamente tiene
sentido si se trata de una opción estratégica analizada suficientemente.
Las 6 Q’s de la Internacionalización
Muchas empresas se preguntan si es, para ellas, interesante la salida al mercado internacional.
La dura realidad de las cifras negativas en las cuentas de resultados hace que tengan que enfrentar el dilema
de tener que cerrar parte o todo su negocio, mientras que otras empresas compensan esta situación con una
creciente actividad en el exterior.
Analicemos el proceso de internacionalización en base a las 6 Q’s.
1.- Por QUE internacionalizar. Las empresas, haca años veían la internacionalización como una manera de
“airearse” fuera, aprender, aplicar lo aprendido en el mercado nacional para crecer o defender su posición. De
esta fase “defensiva” se pasó a una fase “ofensiva”. Se sale fuera por la necesidad de crecer, viendo el mercado
exterior como un complemento al nacional. Actualmente, la internacionalización es una necesidad para
sobrevivir. Dentro de unos años, quien no esté fuera con fuerza, quedará reducido a ser un concepto
“hiperlocal”, aferrado a los valores de un territorio.
Por ejemplo: Si tenemos una empresa de producción de aceite en España, nos puede resultar interesante
internacionalizarnos a otros países. En España nuestro producto puede ser difícil de diferenciar y muy

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abundante, pero al internacionalizarnos a otro país, nuestro producto puede ser mucho más diferencial y
podemos conseguir mejores precios de venta.
Para empresas como Inditex o Mango, que superan el 70% de su facturación en el exterior, su exposición
desde hace más de 20 años a los mercados exteriores ha hecho que mejoraran progresivamente el producto,
la imagen de marca, el diseño de tienda, la gestión de personas, los procesos, etc. y ello reforzará, en definitiva,
su modelos de negocio, y con ello se acelerará su crecimiento. Empresas como Desigual, que ha multiplicado
por 10 su facturación en los últimos 5 años, reconocen que la internacionalización es uno de los pilares del
concepto, o como Shana, concepto de reciente creación y que en apenas dos años de existencia ha firmado
contratos de franquicia con los principales operadores mundiales del retail y que tiene previsto acabar su
segundo año de existencia con un 30% de facturación internacional.
2.- CUANDO. La internacionalización, si se trata de la opción estratégica más oportuna, ha de ser para ayer,
es decir tan pronto como sea posible. Las empresas que todavía no están fuera se preguntarán: ¿estamos
todavía a tiempo? Es imperativo ponerse a trabajar hoy mismo para internacionalizarse. Para ello, hay que
analizar bien nuestra empresa y saber qué tenemos que cambiar (producto o servicio, marca, personas,
logística, sistemas, mentalidad (¡!..) para dar el salto con las mínimas garantías. Una vez fuera, habrá que estar
preparado para escuchar realmente a estos mercados y hacer los cambios necesarios. Si no es así, ¿Para qué
salimos?
Por ejemplo: en el caso de nuestra empresa productora de aceite, un buen momento para internacionalizarse
puede ser el momento en el que la empresa esté estabilizada económicamente combinado con que se detecte
una oportunidad clara para penetrar un mercado extranjero. Si mi empresa tiene problemas graves e producción
o financieros, a priori, no es un buen momento para internacionalizarnos.
En el caso concreto de las empresas españolas, a la internacionalización le ayuda la buena imagen que la
marca España sigue teniendo en las calles y centros comerciales de todo el mundo, gracias a marcas líderes
que lo han hecho muy bien fuera.
3.- QUÉ se internacionaliza. Antes de plantearse la internacionalización hay tres condiciones que tenemos que
trabajar para que podamos ofrecerlo:
a) Ha de ser un modelo de negocio rodado operacionalmente
b) Rentable
c) Y que sea una propuesta WIN-WIN para cualquier socio internacional del que vayamos de la mano.
Por ejemplo: En una empresa que tiene diferentes secciones, las que se podrían internacionalizar serian
aquellas que tengamos perfectamente controladas. Si inicio una empresa o una línea de negocio en mi empresa
e intento internacionalizarla, corro el riesgo de que el propio desconocimiento que aun tengo del mismo se una
a las incertidumbres del nuevo país o cultura y hagan fracasar el proyecto.
4.- Con QUIÉN. Podemos abrir mercados con operaciones propias, o de la mano de grupos locales que nos
faciliten la entrada. Esto último es lo recomendable en algunas partes del mundo donde, por ley, es imposible
entrar de manera directa o bien por la situación socio-política. ¿Qué buscaremos en estos casos?
a) Una empresa local consolidada, con una profunda y exitosa experiencia en distribución del producto o
servicio
b) Amplios recursos humanos
c) Recursos económicos para abordar la rápida expansión por el país.
d) Cultura de empresa muy próxima a la nuestra
e) Clave: Persona que va a llevar nuestra marca: la figura de Brand manager. Se ha de participar de
manera muy directa en la elección de la persona que va a gestionar el proyecto y nuestro interlocutor
del día a día.

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Por ejemplo: Si queremos montar una empresa filial en China, será necesario encontrar un partner del país que
sea parte socia de esta filial, ya que si no el gobierno no nos dejará montar esta empresa. De la misma forma,
en Japón, si queremos distribuir aceite de nuestra pequeña empresa española, deberemos llegar a un acuerdo
con distribuidoras japonesas, ya que existe un fuerte oligopolio para este tipo de productos.
5.- DÓNDE. Los mercados más próximos y avanzados (Europa Occidental y Norteamérica) suelen ser más
difíciles debido a la gran competencia que hay: Todas las marcas ya están allí esperándonos. Tendremos la
opción, muy interesante, de entrar en los mercados donde hay menos competencia “emergentes” o donde hay
grupos de retail e inversores, especializados en llevar marcas a la zona (Oriente Medio y Lejano).
Aprovecharemos, de esta manera, para rodar las operaciones internacionales, coger velocidad, y llegado el
momento, afrontar mercados más difíciles.
Por ejemplo: Si tengo mi empresa pequeña empresa productora de aceite, podría escoger países asiáticos. La
ventaja seria que el mercado estará menos saturado, pero la desventaja principal será el propio
desconocimiento del producto. Aunque los mercados por desarrollar son a largo plazo los más interesantes
para una empresa, en el corto plazo, es recomendable inicial la actividad internacional con países conocidos,
hasta coger la práctica y conocimientos que este tipo de actividad precisa.
6.- CÓMO. Antes de dar el paso final de internacionalización, debemos haber cubierto con éxito tres fases:
a) Internacionalizar la internacionalización: que la empresa esté realmente preparada para dar el salto fuera,
tanto desde el punto de vista estratégico como en el análisis funcional de los diversos departamentos que se
verán involucrados. Para esto, ayudará muchísimo que se haga un análisis DAFO completo, con la ayuda de
alguien desde “fuera” que nos ayude a analizarnos antes de un salto tan importante.
b) Apuntar: Determinar qué países son “objetivo” en nuestro plan de internacionalización, y de estos, cuales
son prioritarios para, a continuación, hacer un plan de implantación en los países elegidos para el año 1 , el 2,
etc.
c) Disparar. Es el momento de la verdad. En esta fase, deberemos elegir la modalidad de implantación
(monomarca, multimarca, franquicia o propia), asignar los recursos necesarios y empezar a rodar. Muy
importante será el análisis de los primeros resultados, que nos hagan tomar medidas correctoras y hacer los
cambios necesarios para que se corrijan desviaciones y defectos iniciales.
Terminaremos este apartado con una pequeña historia de Inditex. Amancio Ortega abrió su primera tienda
internacional en Nueva York (¡!..) en el año 1989, Esta tienda, junto con la de París, que abrió al año siguiente,
le sirvió de plataforma para que toda la compañía se preparara para afrontar con éxito la salida al exterior.
Con esta experiencia, Inditex aprendió a diseñar su modelo de implantación internacional y cambiar a fondo la
manera de trabajar para afrontarlo con éxito. Veintitrés años después, ya en una fase muy avanzada de
internacionalización, Inditex ha abierto a primeros de 2012 su nueva tienda en el número 666 de la Quinta
Avenida de Nueva York. Se trata de un concepto innovador de “flagship” de Zara con el que dar un nuevo
impulso a la marca y marcar las reglas de juego de lo que serán los próximos años en el retail de moda. Se
espera que esta tienda sirva de punta de lanza para la siguiente fase de internacionalización de Inditex y, en
concreto, de Zara, con una mayor presencia en el mercado norteamericano.

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SESIÓN 14A ELEVATOR PITCH
Elevator pitch
El Pitch y Twitter tienen algo en común: la brevedad
¿Cómo hacer para mantener la atención en tan poco tiempo cuando quien nos escucha tiene mil cosas en la
cabeza?
Para lograr la atención, es imprescindible elaborar un guión, practicarlo y ponerlo a prueba.
Seguro que tú conoces hasta el más mínimo detalle los diferentes aspectos de tu negocio, y como te apasiona,
te gustaría hablar todo el tiempo de ello, sin embargo, es imprescindible no perderse en detalles que puedan
ser molestos, confusos e incomprensibles para nuestra audiencia.
Otro aspecto vital es determinar cuáles son los objetivos del elevator pitch, cual es mi posible audiencia y que
voy a hacer para conquistarla. No es lo mismo enfocar el discurso para una persona inversora que para
posibles clientes, por ejemplo.
Es imprescindible estar seguro de cual es nuestro target. Hay que tener mucho cuidado de no lanzarle nuestro
discurso a cualquier persona que se encontremos en “el ascensor”, pues podemos lograr el efecto de que
quiera “bajar por las escaleras”.
Lo emotivo debe ser bien cuidado. Con el poco tiempo que tenemos si logramos interesarlo o que le caigamos
bien, es un buen paso para ajustar una cita posterior más elaborada. Lograr enganchar es nuestra meta
primaria.
Algunos pasos a seguir en la preparación de nuestro “elevator pitch”:
1. Determinar nuestras posibles audiencias
Nuestros posibles oyentes pueden ser diferentes. Así que la sugerencia es preparar varios tipos de discursos,
que puedan abordar contenidos muy parecidos, pero con enfoque variado.
2. Escribir y reescribir nuestro discurso
Una vez que hayamos definido nuestra audiencia, no debemos confiar en nuestro conocimiento del negocio, ni
en nuestra experiencia. Hay que estructurar el discurso y afinarlo cada vez más. No es aconsejable que el
discurso este plagado de tecnicismos, todo lo contrario debe ser comprensible para una persona que no
conozca del tema.
3. Ensayar
Una vez escrito, los ensayos son imprescindibles para reajustar tanto el tiempo como el contenido. Es ideal que
alguien nos escuche, una persona conocida y si es posible amistades inversoras o empresarios.
4. Remodelar
Ahora debemos refinar nuestro discurso, ajustarlo a varios timings y preparar varias versiones para los
diferentes casos. Toca ya, memorizarlo aunque tenemos que ser flexibles en nuestra presentación si se
requiere.
5. Actualizar
No debemos olvidar que los tiempos cambiar rápidamente y se hace necesario actualizar nuestro discurso
según las novedades del mercado, cambios en los clientes y todo lo que influye en nuestro producto y necesite
revisión.
Elementos básicos del elevator pitch
Es importante tener en cuenta que las personas y empresas que invierten en proyectos, lo hacen especialmente
en las personas que los componen. Por ello, es imprescindible ser capaces de transmitir no solo contenido,

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sino también los valores, especialmente el compromiso con la empresa, la pasión por el sector y las
capacidades necesarias para conseguir el éxito.
Adicionalmente, es importante ser rigurosos con la lectura del mercado, y nunca subestimar a la competencia.
Una de las cosas que más desconfianza transmite es el intentar minimizar una amenaza evidente, como lo es
la competencia. Siempre existen empresas competidoras, bien competencia directa o competencia indirecta
(competencia y concurrencia), y es algo que es positivo, ya que significa que existe un mercado real para
nuestro producto o servicio. Lo que debemos demostrar, lejos de negar su existencia, es que nuestro sistema
ofrece mejoras con respecto a lo que ahora existe.
Existen múltiples sistemas de presentación de proyectos, pero la mayoría comparten diversas fases en su
transcurso (lanzamiento inicial, construcción continua y cierre final). En el caso de EACRECER abogamos por
que cada persona encuentre su sistema, en base a una estructura mínima:

Tener claro nuestro “pitch” es síntoma de madurez de nuestro proyecto empresarial. Es importante tener en
cuenta que esta herramienta no sirve solo para buscara personas que quieran invertir en nuestro proyecto, sino
también para transmitir el negocio a bancos, entidades financieras o incluso a personas que podrían asociarse
con nosotros.

SESIÓN 14B GENERACIÓN DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Cuadro de mando
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en Castellano es una herramienta de gestión y dirección
que sirve para instrumentar en la práctica la estrategia, para gestionarla y evaluar su efectividad.
El cuadro de mando integral en su versión original propuesta por Norton y Kaplan se desarrolla a partir de una
relación causa-efecto en la que la incidencia en uno de los componentes de las cuatro perspectivas de las que
consta produce un efecto que puede afectar en los resultados.
Estas cuatro perspectivas son:
La perspectiva financiera que describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros.
La perspectiva de la clientela, por su parte, define cuál es la propuesta de valor para los “clientes objetivo” de
la empresa.

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La perspectiva de procesos internos identifica los procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto
sobre la estrategia.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia.
En el enfoque del Cuadro de Mando que implementa la consultora EACRECER CONSULTORES ASOCIADOS,
estas perspectivas se incluyen en la dirección por objetivos y resultados a través de los cuadros de mando por
ejes. Las diferentes perspectivas se encuentran integradas en los diferentes ejes estratégicos a partir de los
objetivos estratégicos y operativos.
El cuadro de mando en cuestión se centra en cada uno de los ejes estratégicos de la organización, definiendo
con claridad los objetivos para cada uno, su consecuente sistema de indicadores y metas, las acciones
pertinentes, su calendario y valoración. Al tratar de definir los objetivos en la gestión, estos se señalan como
las metas a alcanzar, de manera que deben estar identificados de tal forma que pueda determinarse su éxito o
fracaso. Son los fines que entendemos y nos proponemos y que pretendemos obtener en toda operación o
actividad.
La idea de objetivos, tiene una gran relación con “resultados”, ya que el fin de todo el proceso es la obtención
de los resultados que se habían fijado en los objetivos. Esto justifica que muchos llamen a esta filosofía de
dirección, Dirección por Objetivos y Resultados. Se define como el proceso de dirección a través del cual, la
directiva y las personas que colaboran identifican conjuntamente sus fines comunes y definen cada una de las
diferentes áreas de responsabilidad individual en términos de los resultados que se esperan y usan estas
medidas como guías para manejar la empresa y fijar la contribución de cada uno de los mismos.
Al igual que la misión la determinación de los objetivos ha jugado un papel preponderante en la formulación de
las estrategias y esto se debe fundamentalmente a la necesidad que tienen de ser modificados en dependencia
de las variaciones del entorno. En un significado más amplio un objetivo se define como un estado, situación o
resultado futuro que un conjunto de actores se plantea lograr. Con los objetivos se conoce qué se quiere,
cuándo se quiere y dónde se quiere.
En la fijación de todas las metas debe intervenir la persona que se va a encargar de lograrla, lo cual incide en
altos niveles de compromiso. Esta fijación debe hacerse, no en forma vaga y dispersa, sino evidentemente
cuantitativa. Más que pensar en objetivos, se fijan resultados. Es muy importante la etapa de concertación y de
mediación de resultados, a través de la cual en un primer momento, se fijan más que los objetivos, los llamados
criterios de medidas y posteriormente en diferentes momentos se evalúan los resultados alcanzados.
En la aplicación práctica de estos preceptos se ha podido constatar que este sistema tiene los siguientes
beneficios:
Permite conocer exactamente que se espera de cada quien.
Posibilita mayor libertad de acción, independencia y autonomía.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Contribuye a concentrarse en áreas centrales y claves.
Ayuda a perfeccionar los puntos de vista de cada miembro del colectivo.
Indica cómo lograr superar las deficiencias.
Las “metas” no se imponen, sino por el contrario, en lo fundamental, se elaboran por consenso. Las personas
se sienten consultadas, importantes y partícipes de la empresa y sus resultados.
Vincula a todos en la responsabilidad de obtener resultados.
Posibilita la priorización y jerarquización de aspectos.
Permite evaluar mejor el desempeño de cada subordinado
Evita que las personas directivas tengan que estar ultimando cada detalle de la realización.

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En el proceso interactivo entre jefes y las personas subordinadas se fertilizan sensiblemente los proyectos.
Se mejoran las relaciones interpersonales y la comunicación entre directivos y personas subalternas.
Facilita y estimula la formación de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Propicia el desarrollo de todos los niveles de dirección.
Motiva significativamente al colectivo laboral.
Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener y debe ser realista y medible para apreciar
exactamente qué se pretende.
Los objetivos deben ser:
Objetivos: Para poder fijar con eficacia los objetivos, lo primero debe ser que se elaboren, sobre un sustento,
cuidadosamente estudiado y con un fundamento sólido de la realidad
Flexibles: El hecho de que sean precisos no puede provocar un esquema que no puedan variarse o ser
actualizados, de acuerdo a las nuevas características del entorno.
Tangibles: fáciles de medir.
Realistas: Deben ser de tal naturaleza que deben ser posibles de alcanzar y al mismo tiempo que constituyan
un reto o desafío.
Desafiantes: Deben constituir un reto o desafío
Motivantes: Al elaborarlos con la participación de personas de diferentes niveles se erigen como una
herramienta de motivación y provocan un reto agradable, con una implícita satisfacción personal.
Precisos: Deben fijarse en forma tal que no queden dudas, ni de ser entendidos de diferentes modos, por
distintas personas
Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite:
Tener un sentido de dirección: saber que queremos.
Focalizar nuestros esfuerzos: saber qué priorizar.
Tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar caminos correctos.
Evaluar nuestro progreso: saber en qué medida hemos avanzado.
Una parte importante de los objetivos lo constituyen los indicadores, o sea las unidades de medida, la métrica
a través de los cuales mediremos su cumplimiento.
Las metas, a su vez son los niveles deseados hasta los cuales queremos llegar. A partir de este momento,
determinaremos cuales son las acciones necesarias para necesarias para su exitoso cumplimiento, quienes
serán las personas responsables de desarrollarla y cuando se calendarizarán.
Es imprescindible efectuar una retroalimentación para verificar si la estrategia se está cumpliendo, si existe
algún cambio en el entorno o han existido dificultades y posibles cambios a ejecutar durante la propia dinámica
del proceso. Hay que evaluar los resultados alcanzados en comparación con los objetivos propuestos. Esta
evaluación se realiza al final del proceso, aunque en cada fase del proceso se efectúa una evaluación periódica
de los mismos.

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