AULA_02_RETA_FINAL_CNU_BLOCO_5_Gestão_de_Pessoas_ANOTADO.pdf

Aula gestão de pessoas

1. CNU 2025.2
BLOCO TEMÁTICO 5 –ADMINISTRAÇÃO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS EIXO TEMÁTICO 1
GESTÃO GOVERNAMENTAL E MÉTODOS
APLICADOS
GESTÃO DE PESSOAS
AULA02
Prof. Elisabete Moreira

3. QUESTÕESFGV
LIDERANÇA; ESTILOSDELIDERANÇA ESITUAÇÕESDE
TRABALHO.
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4. Processo de redução da incerteza de um grupo.
Relaçãofuncional(satisfaznecessidades)entrelíderesubordinados.(
Fenômeno de influência interpessoal.
Processoquedepende(éfunção)dolíder,dosseguidoresedevariáveis
dasituação(contexto,tarefa).
Liderança –Visão Humanista
Liderança
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5. CONCEITUAL:maiorno
nívelestratégico
TÉCNICA:maiornonível
operacional
HUMANA:importante nos três
níveis; no tático é fundamental
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Liderança
HABILIDADES DA LIDERANÇA
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6. •Símbolo (figura de proa):atuar como referência;
•Líder:dirigir atividades interpessoais –persuadir, orientar, motivar;
•Elemento de Ligação: fazer redes e teias, relações e alianças.
•Monitor: coletar e analisar informações;
•Disseminador: partilhar informações;
•Porta-voz: transmitir de dentro para fora as informações.
•Solucionador de conflitos: resolver problemas;
•Empreendedor:identificar oportunidades, mudanças e melhoria;
•Administrador de recursos: alocar e programar recursos;
•Negociador:representar interesses do grupo/organização.
Interpessoal
Informacional
Decisorial
Liderança
PAPÉIS GERENCIAIS
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TEORIA DOS TRAÇOS
DE PERSONALIDADE
OslíderespossuemQUALIDADESINATASecaracterísticasde
personalidadequesãoessenciaisparaaliderançaeficaz.
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TEORIAS
COMPORTAMENTAIS
ESTILOSX(concepçãonegativa)eY(positiva)–DouglasMcGregor.
ESTILOSCLÁSSICOSDELIDERANÇAdeWhiteeLippitt–
AUTOCRÁTICO,DEMOCRÁTICOELAISSEZ-FAIRE.
SISTEMASGERENCIAISOUESTILOSdeLikert–AUTORITÁRIO-
COERCITIVO;AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE;CONSULTIVO E
PARTICIPATIVO(decisão;comunicação,relacionamento;sistema
recompensaepunição).
ESTUDOSDAUNIVERSIDADEDEOHIO–ESTRUTURADAINICIAÇÃOE
CONSIDERAÇÃO.
ESTUDOSDAUNIVERSIDADEDEMICHIGAN/LIKERT–bidimensional–
ORIENTADOPARAPRODUÇÃOEORIENTADOPARAPESSOAS.
GRIDGERENCIALBLAKEEMOUNTON–GESTÃOPOBRE(1.1);CLUBE
DECAMPO(1.9);MEIO-TERMO(5.5);AUTORIDADE(9.1);EQUIPES(9.9).
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TEORIAS SITUACIONAIS
OU CONTINGENCIAIS
TEORIADACONTINGÊNCIADEFIEDLER–LIDERANÇAORIENTADAPARA
TAREFA(situaçõesextremas)eLIDERANÇAORIENTADAPARAPESSOAS
(situaçõesmoderadas)–PODER,RELAÇÕESEESTRUTURATAREFA.
TEORIADORECURSOCOGNITIVODEFIEDLER–altatensão/experiência
dolíder;baixatensãoetarefascomplexas/habilidadeintelectual.
TEORIADOCAMINHO-METADEHOUSE–LÍDERDIRETIVO(tarefa
complexa),APOIADOR(tarefaestruturada);ORIENTADOPARACONQUISTA
(estruturadaecomplexa)ePARTICIPATIVO(lideradoexperienteelócus
controleinterno).
TEORIASITUACIONALDEHERSEYEBLANCHARD–MATURIDADEE
PRONTIDÃODOSUBORDINADO–M1(determinar,diretivo);M2
(persuadir,vender,negociar);M3(participar,compartilhar);M4(delegar).
TEORIADETROCALÍDERELIDERADO(LMX)–GRUPODEFORAEGRUPO
DEDENTRO(compatibilidade,competência,extroversão).
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ESTILOS EMERGENTES
OU NEOCARISMÁTICOS
LIDERANÇATRANSACIONAL–TROCA,METAERESULTADO–recompensas
contingentesporesforço;administraçãoporexceçãoativa;porexceção
passivaeadministraçãolaissez-faire.
LIDERANÇATRANSFORMACIONAL–AGENTEDEMUDANÇA–influência
idealizada;motivaçãoinspiracional;estimulaçãointelectual;consideração
individualizada.
LIDERANÇACARISMÁTICA–MÍSTICO,TRANSCENDENTAL–visão;
articulação;riscopessoal;sensibilidadeàsnecessidadesdosliderados;
comportamentosnãoconvencionais.
LIDERANÇAVISIONÁRIO/AUTÊNTICA/CONECTIVA,etc.
SUBSTITUTODELIDERANÇA:neutraliza(indiferençaàsrecompensas);
substituilíderapoiador(satisfação,coesão,orientaçãoprofissional-OP);
substituilíderinstrumental(metas,regras,tarefaestruturada,experiência;
treinamento,própriofeedback,coesão,OP).
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rumo à APROVAÇÃO!!!

13. 01.(FGV/2025/DPE-RO)Comrelaçãoàsteoriasdeliderança,assinaleaalternativaque
correspondeàteoriaquebuscaexplicarcomooníveldeinteligênciaeaexperiênciadolíder
influenciamodesempenhodogrupo,variandoconformeoníveldeestressedasituação:
A)TeoriadoGridGerencial.
B) Teoria dos Traços.
C) Teoria do Caminho-Meta.
D) Teoria do Recurso Cognitivo.
E) Teoria do Líder Substituo.
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14. 02.(FGV/2025/DPE-RO)Apósofalecimentodeseupai,Genivaldoassumeocontroleda
empresadafamíliaedecideimplementarmudançasnagestão.Combasenosconhecimentos
adquiridosemseuMBA,optaporadotaroestilodeliderançatransformacional.
Combasenesseestilodeliderança,écorretoafirmarqueGenivaldoterácomo
comportamento:
A)Estimularoscolaboradoresapensaremdeformacrítica,questionandoostatusquoe
desenvolvendosoluçõescriativasparaosproblemasorganizacionais.
B)Centralizaropodereatomadadedecisão,concentrandoasescolhasnasmãosda
liderança,comoobjetivodeagilizarosprocessosepromoveraçõesmaiscéleres.
C)Definirrecompensasparaodesempenhodesejado,estabelecendoumarelaçãodetroca
pelocumprimentodasmetas.
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15. D)Valorizaradisciplina,ocumprimentorigorosoderegraseprocedimentosinternos,
mantendoaordemeapadronizaçãodasatividades.
E)Monitorarconstantementeosprocessos,intervindoapenasquandoidentificardesviosde
desempenho.
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16. 03.(FGV/2025/DPE-RO)Combasenostiposdepoderexercidosemambientes
organizacionais,analiseassituaçõesaseguir:
1.Umprofessoradmiradopelosalunos,queinfluenciasuasatitudesecomportamentospor
meiodoexemploedocarisma.
2.UmchefedesetordaDefensoriaPública,quecoordenaaequipecombasenaautoridade
conferidaporseucargo.
3.Umsupervisorquereduzosbenefíciosdefuncionáriosquechegamatrasados,visando
conquistarrespeito.
Assituaçõesapresentadasrepresentam,respectivamente,ostiposdepoder
A) de referência, legítimo, coercitivo.
B) de competência, informacional, de recompensa.
C) pessoal, coercitivo, de referência.
D) informacional, de competência, legítimo.
E) coercitivo, de recompensa, pessoal.
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17. 04.(FGV/2025/MPU)Júliafoipromovidaeassumiurecentementealiderançadaequipeem
quetrabalhahácincoanos.Apromoçãonãofoimuitobemaceitapelosdemaismembrosda
equipe,quejulgamqueelanãoseriaapessoacomoperfilmaisadequadoparaafunção.Júlia
estápreocupadacomasituação,porquesabequeterápoucaautonomiaparareconhecerou
punirosmembrosdaequipe.Aequipeécompostaporseisprofissionaisexperientesebem
capacitadosqueapresentamfortemotivaçãoparaodesempenhodesuasatribuições.
Apoiando-senateoriadaliderançasituacionaldeHerseyeBlanchard,Júliaavaliaquea
equipeseencontranoníveldeprontidão“4”.
Considerandoqueessaavaliaçãoestácorreta,ateoriadaliderançasituacionaldeHerseye
Blanchardapontaque,nessascondições,oestilomaiseficazdeliderançaéo:
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18. A)diretivo;
B)realizador;
C)persuasivo;
D) participativo;
E) delegador
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19. 05.(FGV/2025/SEEC-RN)Dentreasteoriasdeliderançamaisreconhecidas,aliderança
transformacionalealiderançatransacionaloferecemabordagensdistintasparagerenciare
influenciarequipes.
Combasenessasteorias,aprincipaldiferençaentreessesdoisestilosdeliderançaéque
A)Aliderançatransformacionalfocaemrecompensascontingentesepenalidades,enquanto
aliderançatransacionalbuscainspiraremotivarseguidorescombaseemumavisão
compartilhada.
B)Aliderançatransformacionalenfatizaodesempenhobaseadoemregrasecontratos
formais,enquantoaliderançatransacionalinspiramudançasatravésdamotivaçãointrínseca
edoexemplopessoal.
C)Aliderançatransformacionalconcentra-seempromoveroengajamentoemocionaleo
crescimentodoscolaboradores,enquantoaliderançatransacionalpriorizaaexecução
eficientedetarefaspormeioderecompensasesançõesclaras.
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20. D)Aliderançatransacionalébaseadaemhabilidadescarismáticas,enquantoaliderança
transformacionalsefundamentaemaçõesdecontrolerígidoesupervisãodireta.
E)Aliderançatransformacionalémaiseficazemcenáriosdeestabilidadeorganizacional,
enquantoaliderançatransacionaléidealparasituaçõesdemudançaeinovação.
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22. QUESTÕESFGV
TEORIASDEMOTIVAÇÃO.
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23. Motivação
Motivaçãoé oresultado da interação entre o indivíduo e a situação.
DESEMPENHO
OPORTUNIDADE
CAPACIDADE E
APTIDÃO
MOTIVAÇÃO
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24. Teorias de Motivação do Conteúdo
Teoria da
Hierarquia das
Necessidades
Maslow
Teoria ERC
Alderfer
Teoria dos Dois
Fatores
Herzberg
Teoria das
Necessidades
Adquiridas
Mc Clelland
Teoria
X e Y
Mc Gregor
Autorrealização
Crescimento
Motivacionais
Realização
Estilos de
administração
que mostram a
forma como a
organização
motiva os
trabalhadores
Estima Poder
Relacionamento
Social
Higiênicos
Afiliação
Segurança
Existência
Fisiológica
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25. Teoria da Equidade –
Adams
MINHASrecompensasecontribuiçõesemrelaçãoaMIMou
aoOUTRO–próprio-eu;próprio-externo,outro-interno,
outro-externo.
Teoria da Definição de
Objetivos –Locke
Objetivossãofontedemotivação.Difíceis,desafiadores,
participativos,feedbackeAUTOEFICÁCIA
Teoria da Expectativa –
Vroom
Motivaçãodependedoesforçodespendidoparaumresultado
edovaloratribuídoaesse(recompensa)–expectância,
instrumentalidade,valência.
Teoria do Reforço –
Skinner
Reforçopositivo/negativo:comportamentodesejável;
consequênciapositiva/negativa.
Punição/Extinção–comportamentoindesejável;
consequêncianegativa/positiva.
Teorias de Motivação de Processo
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28. 01.(FGV/2025/MPU)Anaéumaadministradoraconcursadaquetrabalhaháumanonaárea
financeiradecertaempresapública.Antesdisso,elatrabalhouporcincoanosemumbanco
privado,masdecidiufazerconcursopúblicoporbuscarmaisestabilidadenavidaprofissional.
Aooptarportrabalharnaempresapública,Anarenunciouàremuneração20%maisaltaque
recebianobanco–mesmoassim,elaestavasatisfeitaemotivadacomonovotrabalho.
Recentemente,Anasoubequeobancoimplantouumapolíticadepagamentopor
desempenhoqueelevouaremuneraçãodosempregadosematé60%,enquantoasua
remuneraçãoéamesmadesdequeingressounaempresapública.Agora,elaavaliaque
deveriaterpermanecidonobanco,poissuadedicaçãoeesforçonotrabalhosãoiguaisno
bancoenaempresaatual.Anaficoudesmotivadacomotrabalhonaempresapúblicaepensa
emvoltarparaomercadofinanceiro.
CombasenateoriamotivacionaldaEquidade/JustiçaOrganizacional,asituaçãoilustrauma
percepçãodeinequidadeapartirdopontodereferência:
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29. A) outro-interno;
B) outro-externo;
C) próprio-outro;
D) próprio-interno;
E) próprio-externo.
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30. 02.(FGV/2025/DPE-RO)Asteoriasdamotivaçãonocontextoorganizacionalapresentam
diferentesperspectivassobreocomportamentohumanonotrabalho,considerandoaspectos
naturezadoindivíduo,suasnecessidades,percepçõesdejustiçaeexpectativas.
Combasenessasteorias,analiseasafirmativasaseguireassinaleaqueestácorretamente
relacionadaaoconceitoapresentado.
A)ATeoriaXentendequeoscolaboradoressãopreguiçosospornaturezaepossuemaversão
aotrabalho,sendonecessáriocontrolá-losdeformarígida.
B)ATeoriadaEquidadeentendequeindivíduoscomaltanecessidadedepodersãomais
propensosaassumirriscoselevadosnotrabalho.
C)ATeoriadaAutoeficáciaafirmaqueoindivíduodevesatisfazerasnecessidadesfisiológicas
antesdebuscarsegurança.
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31. D)ATeoriaBifatorialentendequeamotivaçãodependedefatorescomovalência,
expectativaeinstrumentalidade.
E)ATeoriadaHierarquiadasNecessidadesentendequeamotivaçãoestárelacionadaà
comparaçãoentreesforçoerecompensaemrelaçãoaseuspares.
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32. 03.(FGV/2025/DPE-RO)Duranteocampeonatoestadual,otécnicodeumtimedefuteboldo
estadodeRondôniapercebequeumdosjogadorestemseatrasadoconstantementeparaos
treinos,causandomal-estarentreosdemaismembrosdoelenco.Diantedisso,otécnico
decideafastá-lotemporariamentedaspartidasfinais,comoformaderespostaao
comportamentoinadequado.
CombasenaTeoriadoReforço,écorretoafirmarqueotécnicoutilizouaestratégiade:
A)Punição.
B)Extinção.
C)Mitigação.
D)Reforçopositivo.
E)Reforçonegativo.
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33. 04.(FGV/2024/TJ-RR)Oengajamentodetalentoséessencialparacriarumambientede
trabalhomotivadoreprodutivo,ondeoscolaboradoressesentemvalorizadosealinhados
comosobjetivosdaorganização.Esseecossistemaenvolveintegrarculturaorganizacional,
liderança,comunicaçãoereconhecimentoparamaximizaramotivaçãoeparticipação.
Umacondiçãoessencialparaasorganizaçõesengajaremtalentosé
A)desestimularoportunidadesdecrescimentoedesenvolvimento.
B)promoverumambientedetrabalhotóxico.
C)criarrecompensasinadequadas.
D)proporcionarumdesalinhamentoentrevaloresecultura.
E)oferecerumtrabalhoquetenhasentidoesignificadoparaapessoa.
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34. 05.(FGV/2024/CGMDEBELOHORIZONTE-MG)Amotivaçãoéumconstructoutilizadopara
ajudaracompreenderocomportamentohumano.
Comrelaçãoàsteoriasdemotivação,analiseasafirmativasaseguir.
I.AteoriamotivacionaldeMaslowbaseia-senachamadahierarquiadenecessidades.
II.AteoriaERCcondensaasnecessidadesdeexistência,relacionamentoecrescimento.
III.AteoriadosdoisfatoresdeHerzbergclassificaasnecessidadesbásicasderealização,
podereafiliação.
Estácorretooqueseafirmaem
A) I, II e III.
B) I e II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
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36. QUESTÕESFGV
GESTÃOPORCOMPETÊNCIA.
VALORIZAÇÃO, SISTEMASDERECOMPENSAS E
RESPONSABILIZAÇÃO .
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37. Gestão por Competência
COMPETÊNCIAS
Dimensões : CAPACIDADE ENTREGA
Elementos
COMPETÊNCIAS
HUMANAS
•Técnicas
•Gerencial
•Funcional
•Relacional
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
•Essenciais
•Funcionais
•Gerenciais
•Pessoais
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38. Os trabalhos desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre a
estratégia da organização, as competências organizacionais e as competências
individuais –as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos,
habilidades e atitudes em competência entregue para a organização
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Gestão por Competência
A competência é o conjunto de qualificações (underlyingcharacteristics) que permite à
pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação –são as pessoas que, ao
colocar em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as
competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto –as entregas
esperadas devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas.
•Asexpectativasdaempresaemrelaçãoàpessoadeveserexpressadeformaclara.
•Ascompetênciasdevemserconstruídascoletivamente,expressandoovocabulárioea
culturadacomunidade.
•Ascompetênciasdevemsergraduadasemfunçãodoníveldecomplexidadeda
entrega.

40. O processo de VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS pelo mercado e pela empresa está vinculado
ao nível de AGREGAÇÃO DE VALOR para a empresa e para o negócio –atribuições e
responsabilidades de maior complexidadecomo elemento de diferenciação.
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Gestão por Competência
A PESSOA pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades
sem mudar de cargo ou posição na empresa, mas a partir da ampliação do espaço
ocupacional –que indica o desenvolvimento da pessoa e a maior capacidade de agregar
valore que deve estar atrelada ao crescimento salarial.
As trajetórias de carreira são estáveis nas organizações, que só mudam quando há
mudanças substantivas nos macroprocessos, e isso ocorre somente quando a organização
muda sua natureza.

41. •PRIMEIRAFASE(finalde70,iníciode80):conceitoutilizadoparaprocessosde
seleçãoedesenvolvimento;porémaspessoaseramavaliadascombaseemum
mesmopadrãodecompetências,independentedaposiçãoqueocupasse.
•SEGUNDAFASE:ascompetênciascomeçaramaserdiferenciadaspornívelde
complexidade,comdeficiências:ausênciadealinhamentoentreascompetênciase
osobjetivosorganizacionaisestratégicos;conceitorestritoaossubsistemasseleção
edesenvolvimento.
•TERCEIRAFASE:iníciodavinculaçãoentreascompetênciasindividuaise
organizacionais,daincorporaçãodosconceitosdecomplexidadeeespaço
ocupacionaledousodoconceitoaplicadoàcarreiraeàremuneração.
•QUARTAFASE:aspessoascomeçamacompreendereincorporarosconceitosde
competências,complexidadeeespaçoocupacionaleestabelecerrelaçõescomas
estratégiasorganizacionais.
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Gestão por Competência

43. Gestão por Competência
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CASCATA DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

44. Gestão por Competência
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DISTRIBUIÇÃO DA COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS NA ORGANIZAÇÃO

45. 1.QuantoÀESTRATÉGIA:estreladonorteincorporadaemtodaaorganização.
•“Reconhecendoaabundânciadeoportunidadeserecursosdisponíveisparanós,obtermossucesso
aococriarvalorcomeparatodososnossosstakeholders.
2.QuantoàESTRUTURA:comorededeequipesaltamentecapacitadas.
•“Quandofordadaresponsabilidadeeautoridadeclaras,aspessoasserãoaltamenteengajadas,
cuidarãoumasdasoutras,descobrirãosoluçõesengenhosasefornecerãoresultadosexcepcionais.
3.QuantoaosPROCESSOS:ciclosrápidosdedecisãoedeaprendizado.
•“Vivemosemumambienteemconstanteevoluçãoenãopodemossaberexatamenteoqueofuturo
reserva.Amelhormaneirademinimizarosriscoseobtersucessoéabraçaraincertezaesermais
rápidaeprodutivaaotentarcoisasnovas.
4.QuantoàsPessoas:modelodinâmicodepessoasqueinflamaapaixão.
•“Lídereseficazescapacitamosfuncionáriosaassumirapropriedadetotal,confiantesdeque
levarãoaorganizaçãoacumprirseuobjetivoesuavisão.
5.QuantoàTecnologia:tecnologiacapacitadoradepróximageração.
•“Atecnologiaéperfeitamenteintegradaeessencialparatodososaspectosdaorganização
comoummeiodeliberarvalorepermitirreaçõesrápidasàsnecessidadesdosnegóciosedas
partesinteressadas.”
Nova Mentalidade das Pessoas
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48. 01.(FGV2025/TCE-RR)Existeahipótesedequeaimplementação,emumaorganização,do
modelodeGestãodePessoasporCompetênciaspromova,porsuaspráticasorganizacionais,
avalorizaçãodomérito.Umapossívelexplicaçãoéqueacompetênciaofereceumabase
estruturadaeobjetivaparaavaliarodesempenhoindividual.
AssinaleaafirmativaqueapresentacorretamenteumavantagemdomodelodeGestãode
PessoasporCompetências.
A)Omodeloprivilegiaosgestoresnasdecisõesdeevoluçãofuncional,semconsiderara
participaçãodoscolaboradores.
B)Aaplicaçãodomodeloreduzasubjetividadenosprocessosaobasear-seemfatose
evidências,promovendomeritocracia.
C)AGestãoporCompetênciasutilizalinguagemsubjetivaparaabordarindicadorese
resultadosorganizacionais.
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49. D)Omodelodesconsideraaposiçãohierárquicaeoníveldeinstruçãodoscolaboradoresao
definircritériosdeevoluçãofuncional.
E)Aprincipalvantagemdomodeloéasubstituiçãocompletadosgestoresporsistemas
automatizadosdefeedback.
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50. 02.(FGV/2025/TCE-RR)AGestãoporCompetênciasfomentaanálisesabrangentesque
engajamtodososníveisdaorganização,comoobjetivodealcançarprodutividadee
efetividadedemaneirasustentável.
Assinaleaopçãoqueapresentaumindicadorassociadoàcompetência
“Autodesenvolvimento”.
A)Organizasuasatividadeseadministraosrecursosdisponíveiscomeficácia.
B)Conciliaconflitosentrepessoasegrupospormeiododiálogoedatransparênciana
avaliaçãodefatos.
C)Distingueepriorizaoqueéimportanteeurgente.
D)Analisaeavaliafontesconfiáveisebuscainformaçõesquefavoreçamarealizaçãodassuas
atribuições.
E)Éeficaznaresoluçãodeconflitoscomosmembrosdaequipe,mantendoovínculode
confiançaentretodos.
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51. 03.(FGV/2025/TCE-RR)AGestãoporCompetênciasampliaaatuaçãodaáreadeGestãode
Pessoas,tornando-amaisobjetivaealinhadaàsestratégiasorganizacionaiseaosresultados
esperados.Paraseusucesso,éessencialqueasanálisesesoluçõesenvolvamtodososníveis
daorganização,enquantoseidentificamosdirecionadoresestratégicos—visão,missão,
valoreseobjetivos—necessáriosparagarantirprodutividadeeefetividade.
Assinaleaopçãoqueapresentaumindicadorassociadoàcompetência“Administraçãode
Conflitos”.
A)Conciliainteressesparaabuscaderesultadoscomuns.
B)Distingueepriorizaoqueéimportanteeurgente.
C)Cumpreasatividadesdentrodoprazoprogramado.
D)Avaliaconstantementeseutrabalho.
E)Administraosrecursosdisponíveiscomeficácia.
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52. 04.(FGV/2025/TCE-RR)AGestãodePessoasporCompetênciasintegrasubsistemasde
gestão,mapeiacompetênciasefacilitaaformaçãodeequipes,destacandootrabalhoem
equipecomoessencialparaosucessodaorganização.
EmrelaçãoaobenefíciodotrabalhoemequipenocontextodaGestãodePessoaspor
Competências,assinaleaafirmativacorreta.
A)Otrabalhoemequipevisaeliminarasdiferençasindividuaisparamanterauniformidade
dashabilidadesentreosmembros.
B)Acolaboraçãonotrabalhoemequipesignificaquecadaintegrantetrabalha
individualmenteparaalcançarmetaspessoais.
C)Acomunicaçãoeficaznotrabalhoemequipereduzosproblemascausadospela
comunicaçãoinformalepromoveacirculaçãoclaradeinformações.
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53. D)Decisõestomadasemequipetendemasermaislentas,masgarantemmaioruniformidade
naexecuçãodasatividades.
E)Ocompromissoemumaequipeéalcançadopormeiodevotaçãomajoritáriasobreas
decisõesaseremimplementadas.
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54. 05.(FGV/2025/SEEC-RN)UmórgãodaAdministraçãoPúblicaFederalestárealizandoum
processoseletivoparapreencherumavagadeAnalistadeTI,pormeiodeterceirização,tendo
emvistaasdiretrizesdo“governodigital”.Duranteaentrevista,orecrutadoravaliouo
candidatoe,apósasavaliações,constatouqueocandidatodemonstrouentusiasmopara
assumirdesafios,alémdedomíniotécniconaexecuçãodetarefasgerais,masreveloupouca
familiaridadeteóricacomastecnologiasespecíficasexigidaspelavagaecomosprocessosda
administraçãopública.Combasenessaanálise,àluzdagestãoporcompetências,assinalea
opçãoqueapresentaascompetênciasdocandidato.
A)Possuiatitude,habilidadeeconhecimento.
B)Possuiatitude,habilidade,masnãoconhecimento.
C)Possuiatitude,conhecimento,masnãohabilidade.
D) Possui conhecimento, habilidade, mas não atitude.
E) Possui habilidade, mas não conhecimento e nem atitude.
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55. 06.(FGV/2025/DPE-RO)Comrelaçãoàgestãoporcompetências,assinaleaalternativa
correta:
A)Aformaçãoacadêmicadoindivíduoéconsideradaumaatitudeadquirida.
B)Ocomprometimentocomprazosevidenciaumahabilidade.
C)Odomíniodalínguaestrangeirarepresentaumaatitudeprofissional.
D)Acapacidadedeescrevercomfluidezéumexemplodehabilidade.
E)Aproatividadeparacolaborarcomaequipeéumtipodeconhecimentoteórico.
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56. 07.(FGV/2025/DPE-RO)AcontrataçãodeservidoresnaAdministraçãoPúblicaexigemétodos
eficazes,comoagestãoporcompetências,paragarantiraseleçãodoprofissionalmais
qualificado.
Nessecontexto,aexigênciadeumdiplomadecursosuperioremDireitoparaacarreirade
defensorpúblicoresultanaaquisiçãodaseguintecompetência:
A)Conhecimento.
B)Habilidade.
C)Atitude.
D)Relacionais.
E)Metodológicas.
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57. 08.(FGV/2025/TRT-24°R)AgestãoporcompetênciasnaAdministraçãoPúblicacontribuipara
odesenvolvimentoorganizacionalaoalinharashabilidadesdosservidoresàsestratégias
institucionais,promovendomaioreficiência,desempenhoequalidadenaentregadeserviços
àsociedade.Assinaleaopçãoqueapresentacorretamentearelaçãoentreconhecimento,
habilidadeecompetêncianocontextodagestãoporcompetências.
A)Competênciarefere-seapenasàacumulaçãodeconhecimentotécnicoeacadêmico.
B)Habilidadeésaberaprendercontinuamenteetransformaroconhecimentoemresultado
concreto.
C)Conhecimentoéaaplicaçãopráticadahabilidadeparaalcançarresultadosemetas
organizacionais.
D) Conhecimento, habilidade e competência são conceitos equivalentes e podem ser usados
como sinônimos na gestão pública.
E) A competência envolve a integração entre conhecimento (saber), habilidade (saber fazer) e
a capacidade de alcançar resultados (saber fazer acontecer).
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58. 09.(FGV/2024/CVM)Atualmente,implantaragestãoporcompetênciasnaadministração
públicarequerumentendimentoquantoaoserroseacertoscometidosnopassadoe
consolidadoscomoentendimentosfundamentaisparaumaimplantaçãoqueproduzaos
resultadosesperados.
Existemdiferentesrecomendações,dentreasquaisadequeaimplantaçãodevesebasear
em:
A)conceitoscentraiseestruturantesalinhadosequeespelhamosmodelosconsolidadose
políticascomplexas;
B)consultoresexternosqueconheçamastécnicasdegestãoporcompetênciaseasmelhores
práticasdeempresasprivadas;
C)dirigentesqueatuemdesdeaconcepçãodoprojetoatéaidentificação,mobilizaçãoe
desenvolvimentodepotenciais;
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59. D)líderesqueadotemposturaconfortávelfrenteamelhorespráticasexternasdevidoaos
efeitossimbólicos;
E)modelosemétodosquebusquemadaptaçõesaomenossuperficiaisdevidoàfortecultura
doserviçopúblico.
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60. 10.(FGV/2024/AL-PR)Juntocomacrescentepermeabilidadedasorganizaçõeseumnovo
conceitodeAdministraçãomaisamploeabrangente,emumarealidadenovaediferente,a
organizaçãodofuturoprecisaestarprontaparaoferecerprodutosdealtaqualidadee
competitivos,satisfazendoosconsumidoressemcausardanosaoplanetaouàqualidadede
vidahumana.Diantedetantosdesafios,ogestorprecisaressignificarsuamentalidadee
desenvolvercompetênciasgerenciais.
Assinale,dentreasalternativasabaixo,aqueapresentaamarcaregistradadecompetências
gerenciaisquereconhecemaabundânciadeoportunidadeserecursosdisponíveisealcançam
sucessoaococriarvalorcomeparacomtodososstakeholders.
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61. A)Rededeequipescapacitadaseempoderadas.
B)Ciclosrápidosdedecisãoeaprendizado.
C)Estreladonorteaolongodetodaaorganização.
D)Modelodinâmicodepessoasqueinflamaapaixão.
E)Tecnologiahabilitadaparaapróximageração.
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62. GABARITO
06.D
07.A
08.E
09.C
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64. QUESTÕESFGV
CLIMAECULTURAORGANIZACIONAL .
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65. Cultura Organizacional
FORMAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
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66. Aculturamento ou Socialização –integrar e adaptar os novos membros aos seus
papéis. Os estágios envolvem: Pré-chegada, encontro e metamorfose.
Cultura Organizacional
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67. CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS DA
CULTURA
GraudeInovaçãoeassunçãodeRiscos.
GraudePrecisão,AnáliseeAtençãoaosDetalhes.
GraudeorientaçãoparaasPessoas.
GraudeorientaçãoparaoTrabalhoemEquipe.
GrauemqueaspessoassãoAgressivasouCompetitivas/
DóceisouAcomodadas.
GrauemqueasatividadesenfatizamaManutençãodo
Statusquo(estabilidade)/Crescimento.
GraudeorientaçãoparaResultados.
Cultura Organizacional
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68. Cultura Organizacional
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69. Quanto ao Sistema de
COMPARTILHAMENTO
Cultura DOMINANTE
SUBCULTURA
CONTRACULTURA
Quanto ao Grau de
INFLUENCIAÇÃO
Cultura FORTE
Cultura FRACA
Quanto ao Grau de
MUDANÇA
Cultura ADAPTATIVA
Cultura CONSERVADORA
Cultura Organizacional
CLASSIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

70. CULTURA CLIMA
Pressupostoscompartilhados–determina
os elementos culturais.
Percepçõescompartilhadas–sofre e recebe
influência da cultura.
Identidade e personalidade. Estado de ânimo (espírito) e ambientação.
Profunda, estável e duradoura. Superficial, instável, momentânea.
Mais fácil de ser percebida. Mais difícil de ser percebido.
Mudançasde mais longo prazo. Mudançasde mais curto prazo.
Classificaçãovariada. Favorável ou desfavorável.
Objeto de constatação–aspectos
psicológicos e descritivos.
Objeto de avaliação–aspectos cognitivos e
afetivos.
Cultura e ClimaOrganizacional

72. Prof. Elisabete Moreira
SIMBORA, RUMBORA, BORA ...
rumo à APROVAÇÃO!!!

73. 01.(FGV/2025/SEEC-RN)Umaorganizaçãoestárevisandosuaculturaorganizacionale,
duranteodiagnóstico,aconsultoriaidentificoutrêsaspectosimportantes:
1.Osescritóriossãoprojetadoscomespaçosabertosedecoradoscomosvaloresdaempresa
emdestaquenasparedes.
2.Oscolaboradoresutilizamumcódigodevestimentainformal,refletindoaaberturae
descontraçãodoambiente.
3.Aempresarealizahappyhoursmensaisparareconhecerasconquistasdasequipese
promoverintegraçãoentreoscolaboradores.
Combasenosníveisdeculturaorganizacional,écorretoafirmarqueesseselementosse
classificamcomo:
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74. A) 1 –Valores compartilhados, 2 –Artefatos, 3 –Pressupostos básicos.
B) 1 –Pressupostos básicos, 2 –Pressupostos básicos, 3 –Valores compartilhados.
C) 1 –Valores compartilhados, 2 –Pressupostos básicos, 3 –Valores compartilhados.
D) 1 –Artefatos, 2 –Artefatos, 3 –Pressupostos básicos.
E) 1 –Artefatos, 2 –Artefatos, 3 –Artefatos.
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75. 02.(FGV/2024/AL-PR)Aculturaorganizacionaléestudadahámuitotempoporantropólogos
esociólogos,oqueresultouemváriascategoriasedefinições.
Relacioneascategoriasabaixocomsuasrespectivasdefinições.
1.Clima2.Rituais3.Regrasdojogo4.Metáforasraízes
()maneiraspelasquaisosgruposevoluemparaseretratar,quepodemounãoser
reconhecidasconscientemente.
()normasimplícitas,nãoescritas,paraseadaptaràorganização.
()maneirascomoumgrupocelebraacontecimentosmarcantesquerefletemvaloresouritos
depassagemimportantes.
()sensaçãotransmitidaemumgrupopelolayoutfísicoeomodocomoosmembrosda
organizaçãointeragementresi.
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76. Assinaleaopçãoqueindicaarelaçãocorretanaordemapresentada.
A)1–3–2–4.
B)1–4–2–3.
C)4–1–3–2.
D)4–2–3–1.
E)4–3–2–1.
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77. 03.(FGV/2024/CÂMARAMUNICIPALDESÃOPAULO-SP)AGestãodeRecursosHumanosno
SetorPúblicoabrangeatividadesrelacionadasàintegraçãodosnovosmembrosàsnormas,
valoresepadrõesdecomportamentodaorganização.
Emrelaçãoàsocializaçãoorganizacional,avalieseasafirmativasaseguirsãoverdadeiras(V)
oufalsas(F).
()Oprogramadeintegraçãoouinduçãotemoobjetivodeminimizarochoquecultural,
tornandoosnovosmembrosmaisconfortáveiscomaculturadaorganização.
()Oreforçodehistóriasefolcloreorganizacionaléumaetapadoprocessodesocialização
queajudaaexplicarporqueaorganizaçãofazascoisasdeumamaneiraparticularepeculiar.
()Asocializaçãoorganizacionaléumprocessounidirecional,comaorganizaçãoditandoos
valoresenormasqueosnovosmembrosdevemadotar,semconsideraracontribuiçãodos
novosmembrosparaaculturaorganizacional.
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78. ()Asocializaçãoorganizacionalpodeincluirumafasedestrutivaqueenvolveadesconstrução
dosvaloresepadrõesdecomportamentopreviamenteaprendidospelonovomembroem
outrasorganizações.
Asafirmativassão,respectivamente,
A)V–F–F–F.
B)F–F–V–F.
C)V–V–V–V.
D)F–F–F–F.
E)V–V–F–V.
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79. 04.(FGV/2024)/TJ-AP)Umaorganizaçãoinvesterecursossignificativosemtreinamentoe
desenvolvimentodeliderançasedeequipes,afimdemelhoraracomunicaçãoeosaspectos
comportamentaisederelacionamento.Comisso,aaltadireçãoesperaumimpactopositivo
noclimaorganizacional.AáreadeRHquermonitoraroclimaorganizacional,comoformade
avaliarosresultadosdosesforçosdetreinamento.
Sãoindicadoresdeclimaorganizacional,entreoutros:
A)percentualdecargosdechefiaocupadospormulheres;percepçãodeequidadenas
promoções;
B)graudesatisfaçãocomospares;númerodeempregadosdealtodesempenho;
C)graudeconfiançanossuperiores;númerodeacidentesdetrabalho;
D)númerodedesligamentosvoluntários;graudediversidadedaforçadetrabalho;
E)graudesatisfaçãocomaspolíticasepráticasderecursoshumanos;graudesatisfaçãocom
ossuperiores.
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80. 05.(FGV/2024/ALETO)Aculturaorganizacionaltemsidoobjetodeestudoporantropólogose
sociólogosaolongodemuitasdécadas,resultandoemdiversascategoriasedefinições.Esses
estudiososexploraramascomplexidadesdasinteraçõeshumanasdentrodocontexto
organizacional,analisandoosvalores,crenças,normas,rituaisesímbolosquemoldama
identidadedeumaorganização.
Assinaleaopçãoqueindicaacategoriaquecompreendeasnormasimplícitas,nãoescritas,
paraseadaptaràorganização.
A)Regrasdojogo.
B)Metáforasraízes.
C)Rituais.
D)Celebrações.
E)Clima.
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81. GABARITO
05.A
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82. QUESTÕESFGV
NEGOCIAÇÃO EGESTÃODECONFLITOS.
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83. Gestão de Conflito
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84. Gestão de Conflito
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85. NEGOCIAÇÃO
DISTRIBUTIVA
NegociaçãoCompetitiva–ganha-perde(somazero)
vantagemepoder–relacionamentodecurtoprazo.
NEGOCIAÇÃO
INTEGRATIVA
NegociaçãoCooperativa–ganha–ganha
relacionamentodelongoprazo.
ARBITRAGEM
Decisão
Acatamentoecompromissomútuo.
Terceira
Pessoa
CONCILIAÇÃO
Pressão
Imposiçãolegalouconvite.
MEDIAÇÃO
Acordo
Estímuloàautocomposição.
AUTOCOMPOSIÇÃO Consensual–portransação,submissãoerenúncia.
Técnicas de Gestão de Conflito
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87. Prof. Elisabete Moreira
SIMBORA, RUMBORA, BORA ...
rumo à APROVAÇÃO!!!

88. 01.(FGV/2025/DPE-RO)Considereque,duranteumareuniãonaDefensoriaPúblicadoEstado
X,diferentesdepartamentosestejamemdesacordosobreaalocaçãodeumorçamento
destinadoaobrasderevitalização.Diantedoimpasse,umdosgestores,aopercebera
complexidadedasituação,adotaumaposturaaltamenteassertivaepoucocooperativa.
Nessacircunstância,evidencia-sequeogestoradotouumaposturaderesoluçãodeconflito
caracterizadacomo
A) competitiva.
B) de evitação.
C) colaborativa.
D) de acomodação.
E) de compromisso.
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89. 02.(FGV/2024/TJ-MS)Emcertaorganização,umaequiperecebeuaincumbênciade
desenvolvereimplantarumnovoeimportanteprojeto.CarloseDaniel,membrosdaequipe,
têmvisõesconflitantessobreamelhorformadedistribuirerealizarasdiversasatribuições,o
quegerouumimpassequetemdificultadooseguimentodoprojeto.Umareuniãodaequipe
foimarcadapelogerente,parasetentarchegaraalgumasolução.Nareunião,CarloseDaniel
reconheceramquehaviamsidointransigenteseconcordaramcomumapropostaquelevasse
emconta,parcialmente,ospontosdevistadecadaum.Oconflitodescritoeaabordagemde
administraçãodoconflitoapresentadasão,respectivamente:
A) conflito de processo; acomodação;
B) conflito de processo; compromisso (concessão);
C) conflito de tarefa; compromisso (concessão);
D) conflito de relacionamento; acomodação;
E) conflito de relacionamento; colaboração
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90. 03.(FGV/2024/CÂMARAMUNICIPALDESÃOPAULO-SP)Sobreamediaçãodeconflitosno
ambienteorganizacional,avalieseasafirmativasaseguirsãoverdadeiras(V)oufalsas(F).
()Numaorganização,aformadecomandoechefiasmuitojovensemrelaçãoaseus
subordinadospodemdesencadearconflitoshorizontais.
()Chefiasqueapresentamcompetitividademuitoacirradaeaescassezderecursospode
levaraconflitosverticais.
()Osambientespodemsebeneficiardetrabalhadoresqueexpressemsuasemoções,sem
seremagressivos,pejorativosoupreconceituosos,poisoclimaorganizacionaltendeaser
maissinergético.
Asafirmativassão,respectivamente,
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91. Asafirmativassão,respectivamente,
A) V –V –V.
B) V –F –V.
C) V –F –F.
D) F –V –F.
E) F –F –V.
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92. 04.(FGV/2024/CÂMARADEFORTALEZA-CE)Umgestordepessoasquebuscaestimularo
conflitoentreoscolaboradoresdaorganização,poracreditarqueasuaexistênciapromova
criatividadeeevitaaacomodação,éadeptodavisão
A) tradicional.
B) estrutural.
C) crítica.
D) interacionista.
E) relacional.
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93. 05.(FGV/2024/EPE)Eustáquio,insatisfeitocomseusalárioquenãoteveaumentonosúltimos
anos,decidiuconversarcomseuchefesobreessapossibilidade.Eleafirmouquedeveria
receberumaumentosalarialde20%paracompensaradefasagem.Ochefeprontamente
recusou,dizendoque,emfunçãodomomentoruimdaempresa,poderiaconcederno
máximo10%.Nodecorrerdaconversa,amboschegaramaumacordode15%deaumento,
consideradorazoávelporambos.
Comrelaçãoàsformasderesoluçãodeconflito,evidencia-senasituaçãoapresentada,ouso
da(o)
A) acomodação, com baixa assertividade e alta cooperação.
B) evitação,com baixa assertividade e baixa cooperação.
C) compromisso,com média assertividade e média cooperação.
D) colaboração, com baixa cooperação e média assertividade.
E) competição, com alta assertividade e alta cooperação.
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