Bài 4 Quyết định quản trị.pptx

Quản trị học
Bài 4 Quyết định quản trị.

1. BÀI 4: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Ra quyết định là một công việc cực kỳ quan trọng của nhà quản trị , nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức . Mục đích của bài này : Bản chất của quyết định quản trị và Quy trình ra quyết định của nhà quản trị . Các nội dung cụ thể : Khái niệm và phân loại quyết định quản trị Quy trình ra quyết định quản trị Các mô hình ra quyết định quản trị Hiểu và vận dụng được một số công cụ định lượng trong ra quyết định Nắm được những yếu tố nhằm nâng cao hiệu quả của quyết định quản trị

2. 4.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.1.1 Khái niệm Chú ý: Không phải lựa chọn phương án là phần chính của ra quyết định , mà đó chỉ là một bước cuối cùng trong quá trình ra quyết định mà thôi . Có ít nhất 4 vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định : Có vấn đề hay dịp may để cải thiện hoàn cảnh hay không ? Tìm kiếm những giải pháp nào ? Phương án nào ? Lựa chọn một giải pháp tối ưu trong các giải pháp đó Thực thi giải pháp đã chọn

3. Bảng 4.1 Làm thế nào để đưa ra quyết định Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như sai 1.Tôi thích việc ra quyết định nhanh chóng để dành thời gian cho việc giải quyết những vấn đề kế tiếp 2.Tôi thích sử dụng quyền lực của mình để ra quyết định nếu tôi chắc chắn rằng tôi đúng 3.Tôi đánh giá cao tính quyết đoán 4. Thường chỉ có một giải pháp đúng cho một vấn đề 5.Tôi nhận dạng những con người có liên quan trong quá trình ra quyết định 6.Tôi tìm kiếm các góc nhìn mâu thuẫn nhau 7.Tôi thường sử dụng chiến lược thảo luận để đi đến một giải pháp 8.Tôi tìm kiếm các ý nghĩa khác nhau khi đối mặt với một lượng lớn dữ liệu 9.Tôi sử dụng thời gian để tìm kiếm sự hợp lý của mọi việc và sử dụng logic có hệ thống

4. “ Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng ( tổ chức ) để giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chin muồi , trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động , chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng ( tổ chức )” Hoặc định nghĩa một cách đơn giản hơn :” Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị , nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức , để giải quyết một vấn đề nào đó trên cơ sở phân tích các thông tin về hiện trạng của tổ chức ‘ ( trang 86)

5. Quá trình đưa ra quyết định quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật 4.1.2 Đặc điểm của quyết định quản trị - Mọi thành viên trong tổ chức đều có thể ra quyết định , nhưng chỉ có nhà quản trị mới đưa ra quyết định quản trị - Quyết định quản trị đưa ra khi vấn đề đã chin muồi - Quyết định quản trị luôn gắn với thông tin - Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo

6. 4.1.3 Các yêu cầu đối với quyết định quản trị - Phải có căn cứ khoa học : quyết định phải có căn cứ , có cơ sở , có thể lý giải được - Bảo đảm tính pháp lý ( tính thẩm quyền ): quyết định phải đúng thẩm quyền , hợp pháp - Bảo đảm tính thống nhất : quyết định phải phù hợp với nhiệm vụ , mục tiêu của tổ chức - Bảo đảm tính cụ thể ( tính hình thức : quyết định phải ngắn gọn , dễ hiểu , cụ thể , chi tiết) - Chỉ rõ thời gian thực hiện:khi nào bắt đầu và khi nào kết thúc - Phải được đưa ra kịp thời : nhằm giải quyết kịp thời những yêu cầu của thực tiễn - Có địa chỉ rõ ràng

7. 4.1.4 Phân loại các quyết định quản trị 4.1.4.1 Theo tính chất của vấn đề ra quyết định : - Quyết định chiến lược : Là những quyết định có tầm quan trọng , xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức . Thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện - Quyết định chiến thuật : Là những quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lãnh vực hoạt động , thường do các nhà quản trị cấp giữa thực hiện - Quyết định tác nghiệp:Là những quyết định giải quyết những vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận . Thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện

8. PHÂN LOẠI CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ - Chiến lược - Dài hạn - Toàn cục - Kế hoạch - Lập - Chiến thuật - Trung hạn - Bộ phận - Tổ chức trình - Tác nghiệp - Ngắn hạn - Điều hành trước - Kiểm tra - Không lập trình QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Tính chất vấn đề Thời gian thực hiện Phạm vi thực hiện Chức năng quản trị Phg pháp soạn thảo

9. 4.1.4.2 Theo thời gian thực hiện - Quyết định dài hạn:Là những quyết định thực hiện trong khoảng thời gian dài , thường dài hơn một vòng hoạch định - Quyết định trung hạn : Là những quyết định thực hiện trong một thời gian khá dài , nhưng dưới một vòng hoạch định - Quyết định ngắn hạn:Là những quyết định giải quyết tức thì , nhanh chóng . Thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy

10. 4.1.4.3 Theo phạm vi thực hiện - Quyết định toàn cục : Là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức - Quyết định bộ phận:Là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến một hay vài bộ phận trong tổ chức 4.1.4.4 Theo chức năng quản trị Quyết định về kế hoạch : Liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn phương án hay kế hoạch hoạt động Quyết định về tổ chức : Liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức hay vấn đề nhân sự

11. - Quyết định về điều hành : Liên quan đến những mệnh lệnh , khen thưởng , động viên hay những cách thức giải quyết vấn đề - Quyết định về kiểm tra : Liên quan đến đánh giá kết quả , tìm nguyên nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động 4.1.4.5 Theo phương pháp soạn thảo - Các quyết định được lập trình trước : Dùng trong những tình huống thường gặp , thể lệ và thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên Các quyết định không lập trình : Dùng trong những tình huống bất thường , mới mẻ , khác hẳn những điều thường gặp . Vì thế không có những phương pháp chuẩn mà nhà quản trị phải phán đoán dùng trực giác , kinh nghiệm để nghĩ ra

12. cách giải quyết phù hợp trong từng hoàn cảnh Trong thực tế , các nhà quản trị cấp cao thường phải đối phó với các quyết định không lập trình , ngược lại , các nhà quản trị cấp thấp thì làm quyết định có lập trình . Có thể so sánh 2 loại quyết định này trong bảng dưới đây

13. LOẠI BẢN CHẤT QUYẾT ĐỊNH KỸ THUẬT LÀM QUYẾT ĐỊNH Lập trình     Lập lại và thường xuyên , một thủ tục nhất định được lập ra , những quyết định không được coi là mới Thói quen , cách điều hành căn bản , những chương trình , các xử lý dữ liệu tự động Không lập trình Mới mẻ, không cấu trúc, kết quả bất thường, không có phương pháp rõ ràng Phán đoán , trực giác , kinh nghiệm , sáng tạo trong lựa chọn và thực hiện Bảng 4.1 Bản chất của quyết định

14. 4.1.5 Các cấp làm quyết định Quyết định không lập trình thì do nhà quản trị cấp cao thực hiện ( chiến lược , chính sách , kế hoạch dài hạn ); Cấp trung gian làm những quyết định chiến thuật,những quyết định quản trị liên kết tổ chức với môi trường nhằm thực hiện những mục tiêu do nhà quản trị cấp cao đề ra ; Và cuối cùng những quyết định lập trình thì do các nhà quản trị cấp thấp làm

15. - Mức độ chia sẻ làm các quyết định giữa nhà quản trị cấp cao với cấp thấp còn phụ thuộc vào ngành kinh doanh , bản chất vấn đề và đặc biệt là tính văn hóa của dân tộc . - Ngày nay do môi trường ngày càng biến động và kỹ thuật ngày càng thay đổi nhanh chóng thì khuynh hướng cá nhân làm quyết định ngày càng trở nên quan trọng Trình độ văn hóa,khả năng chuyên môn và kinh nghiệm của nhà quản trị là cực kỳ quan trọng

16. 4.1.6 Chức năng của quyết định quản trị - Chức năng định hướng : Q uyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt động cho đối tượng - Chức năng bảo đảm : Quyết định đưa ra khi có điều kiện phải thực hiện được , nói lên tính khả thi của quyết định - Chức năng phối hợp : Quyết định phải xác định những mối quan hệ , vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề

17. Chức năng cưỡng bức : Một quyết định khi ban hành luôn phải có tính mệnh lệnh,bắt buộc các đối tượng phải thi hành,đồng thời cũng phải đảm bảo tính động viên và khuyến khích đối tượng tham gia với một tinh thần tự giác cao nhất 4.2 QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 4 .2.1 Môi trường làm quyết định Có 3 loại môi trường sau : - Môi trường chắc chắn ( Ổn định ). Khi các nhà quản trị biết rõ các phương án cũng như điều kiện và hậu quả của hành động . Trong trường hợp này , nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất trong trường hợp xác định

18. - Môi trường không chắc chắn : Phần lớn các quyết định hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn . Vừa không biết hết các tình huống , vừa không lường trước hết các hậu quả . Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát , chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này , nhà quản trị không có đủ thông tin mà phải dựa vào sự suy đoán và kinh nghiệm của mình . Nếu suy đoán sai hay không thích hợp chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại

19. - Môi trường rất mơ hồ ( Môi trường rủi ro ): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng , các đường lối hành động không nhận ra , thiếu thông tin để dự đoán hậu quả . Những liên hệ mong manh và thay đổi thường xuyên . Đây là trường hợp khó khăn nhất khi làm quyết định đối với nhà quản trị . Trường hợp này , nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm

20. 4.2.2 Các bước ra quyết định quản trị Quy trình ra quyết định gồm 6 bước ( xem sơ đồ 7.1, trang 88) Bước 1: Nhận ra và xác định tình huống . ở bước này cần nhận ra vấn đề cần quyết định Một vấn đề được định nghĩa là sự khác biệt giữa điều mong muốn và thực trạng . Nhà quản lý phải đo được khoảng cách này Giải quyết vấn đề là quá trình nhận ra khoảng cách và đưa ra hành động giải quyết . Trong bước này , nhà quản trị phải nắm vững những nội dung sau : + Truy tìm vấn đề . Phải có một hệ thống thông tin hiệu quả ( xác định cái sai và mô tả cái sai ) + Nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề ( như chẩn đoán bệnh đó )

21. Sáu bước trong quy trình ra quyết định quản trị 1 2 3 4 5 6 Nhận ra và xác định tình huống Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá Tìm kiếm các phương án Đánh giá các phương án Quyết định Chọn phương án tối ưu

22. + Quyết định giải quyết vấn đề ( quyết định làm quyết định ). Ở đây nhà quản trị phải trả lời 3 câu hỏi : (1) Vấn đề có dễ đối phó không ? (2) Vấn đề tự nó có thể qua đi được không ? Và (3) Tôi có phải tác động đến nó hay không ? + Vấn đề khủng hoảng : Là những vấn đề bất ngờ xảy ra dẫn đến xáo trộn , tai họa nếu không giải quyết ngay Bước 2: Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá . Những tiêu chuẩn này là cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của quyết định . Chú ý là các tiêu chuẩn của quyết định phải đảm bảo tính định lượng , dễ hiểu , dễ đánh giá và thực tế

23. Bước 3:Tìm kiếm các phương án ; Số lượng các phương án phụ thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề cần quyết định . Thông thường khi có nhiều phương án thì khả năng lựa chọn một phương án tốt là cao nhưng lại mất nhiều thời gian và chi phí . Bước này có thể dễ dàng hơn nếu nhà quản trị có nhiều kinh nghiệm và am hiểu đối tượng quản lý Bước 4: Đánh giá các phương án . Cần phải đánh giá tất cả các giải pháp đưa ra. Cần phải có khuôn mẫu và những tiêu chuẩn để đánh giá . Đầu tiên phải đánh giá tính khả thi của giải pháp , nếu không khả thi thì không xét tiếp . Cuối cùng phải tính đến hậu quả của giải pháp

24. Bước 5: Chọn phương án tối ưu ( chọn giải pháp tốt nhất ). Chỉ có giải pháp nào qua được 4 bước mới được xét tiếp . Tiêu chí lựa chọn , đầu tiên phải là tính khả thi , thích hợp nhất và hậu quả ít nhất Bước 6: Quyết định ( quyết định cuối cùng ) Thực chất là thi hành giải pháp đã chọn . Sự thành công của một quyết định phụ thuộc vào khả năng biến kế hoạch thành hành động . Nhà quản trị phải biết tổ chức và thuyết phục . Đôi khi sự thất bại là do người nhân viên không thấy tầm quan trọng của vấn đề hay đôi khi nhà quản trị không tranh thủ được sự ủng hộ của mọi người

25. 4.2.3 Các mô hình ra quyết định ( các phương pháp ra quyết định ) 4.2.3.1 Quyết định cá nhân : Nhà quản trị phải tự mình ra quyết định dựa trên những thông tin đã có . Người ra quyết định có đủ thẩm quyền và khả năng giải quyết các vấn đề nảy sinh . Quyết định cá nhân đòi hỏi phải có thời gian và trách nhiệm cao 4.2.3.2 Quyết định có tham vấn . Khi nhà quản trị cần có thêm thông tin và ý kiến của người khác . Tham vấn có thể chính thức , có thể không chính thức . Người được tham vấn có thể là cá nhân , là nhóm . Loại mô hình này hữu ích khi nhà quản trị phải giải quyết những vấn đề phức tạp , phi cấu trúc …. hoặc có khi phải giải quyết vấn đề liên quan đến nhiều chuyên môn , kiến thức mà nhà quản trị không hiểu sâu . Tuy vậy , dùng phương pháp này nhà quản trị cần tỉnh táo và có giới hạn , nếu không sẽ rơi vào tình trạng bị đ ộng

26. 4.2.3.3 Quyết định tập thể : Nhà quản trị phải tranh thủ thông tin từ tập thể , vận động tập thể tham gia vào các quyết định . Quyết định tập thể vừa đảm bảo tính sáng suốt mà còn cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân . Quyết định tập thể chỉ phát huy trong khâu mục tiêu và các giải pháp , do tập thể có nhiều cá nhân , nhiều thông tin, nhiều cách tiếp cận vấn đề . Một số hoàn cảnh sau cũng có thể dùng mô hình tập thể là :

27. - Có đủ thời gian để sử dụng phương pháp này - Mỗi thành viên tham dự có đủ thông tin như mong muốn - Các thành viên cam kết theo đuổi mục tiêu - Quyết định không lập trình trước và có nhiều bất trắc - Muốn huấn luyện cấp dưới trong việc ra quyết định Nhiều tác giả như Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago đã phát triển mô hình ra quyết định , trong đó gồm 5 phong cách ( mô hình ) ra quyết định

28. Các phong cách ra quyết định Nội dung Mô hình 1 Nhà quản trị độc lập ra quyết định Mô hình 2 Nhà quản trị đề nghị cấp dưới cung cấp các thông tin, sau đó độc lập đưa ra quyết định Mô hình 3 Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp dưới có liên quan để lắng nghe ý kiến và đề nghị của họ , sau đó ra quyết định Mô hình 4 Nhà quản trị trao đổi với cấp dưới để lấy ý kiến & đề nghị chung của họ , sau đó ra quyết định Mô hình 5 Nhà quản trị bàn bạc với tập thể , lấy ý kiến & và quyết định dựa trên ý kiến đa số Bảng 4.2 C ác phong cách ra quyết định

29. Có 5 mô hình ra quyết định trên nhưng mỗi loại có những ưu , nhược điểm riêng ( t rang 91)   ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM Kiểu 1 và 2 Thời gian ra quyết định ngắn Tiết kiệm chi phí thời gian Độc đoán , không tận dụng được suy nghĩ của người khác Kiểu 3,4,5 Tận dụng được kiến thức và kinh nghiệm của người khác. Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược Tốn thời gian Khuynh hướng nhượng bộ , thỏa hiệp Trách nhiệm cá nhân không rõ Bảng 4.3 Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định

30. Tóm lại , những vấn đề không nên cần lưu ý khi ra quyết định là : - Quá tin tưởng vào kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao - Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó - Việc ra những quyết định dựa trên những ấn tượng hay cảm súc cá nhân - Quá cầu toàn trong việc ra quyết định Ra quyết định trong khi lượng thông tin không đầy đủ , thiếu quá nhiều … 4.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Với sự phát triển mạnh mẽ của tin học và các công cụ tính toán , ngày nay các nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ làm cho quá trình đưa ra quyết định được nhanh chóng và chính xác hơn . Có nhiều công cụ , tuy nhiên dựa vào nhu cầu và điều kiện có thể chọn ra những công cụ thích hợp nhất

31. 4.3.1 Các công cụ định lượng 4.3.1.1 Ma trận kết quả kinh doanh Ma trận này mô tả giá trị có thể có của những phương án bằng cách trình bày những hiệu quả và những xác suất có thể xảy ra. Xác suất là những biến cố có thể xảy ra , được gán cho giá trị từ 0 ( không có khả năng xảy ra ) đến 1 ( chắc chắn sẽ xảy ra ). Giá trị dự liệu của một đường lối hành động là tổng số giá trị được dự liệu cho đường lối đó nhân với xác suất xảy ra của từng giá trị . Ví dụ,một nhà quản trị định tung ra một sản phẩm mới , ông ta dự đoán xác suất 0,3 cho việc thu về 60.000 USD;0,4 cho việc thu về 40.000USD và 0,3 cho việc lỗ 20.000 USD thì lúc đó giá trị dự liệu sẽ là : GTDL=0,3x60.000 +0,4x40.000 + 0,3x (-20.000) = 28.000 USD

32. Nhà quản trị sẽ so sánh giá trị dự liệu này so với các giá trị dự liệu của các phương án khác để từ đó chọn phương án nào có giá trị dự liệu cao nhất Thí dụ : Một nhà đầu tư có 100.000USD và ông ta có 3 công ty A.B,C để lựa chọn . Ông tin rằng doanh lợi sẽ phụ thuộc và số bán của công ty và ông dự đoán với xác suất 0,4 cho việc số bán cao và 0,6 cho việc số bán thấp . Sau khi tham vấn của một trung tâm thông tin, ông có ma trận sau :

33.     Số bán cao ( Xác suất 0,4) Số bàn thấp ( Xác suất 0,6) Phương án 1 Công ty A +45.000$ -10.000$ Phương án 2 Công ty B +80.000$ 25.000@ Phương án 3 Công ty C + 30.000$ - 5.000 Lúc đó ta có : GTDL của A= 0,4 x (45.000) +0,6x (10.000)= 12.000$ GTDL của B=0,4x(80.000$) +0,6x (-25.000)= 17.000$ GTDL của C = 0,4 x (30.000) +0,6x(-5000)= 9000$ Ma trận kết quả kinh doanh cho thấy đầu tư vào Công ty B là có triển vọng nhất

34. 4.3.1.2 Cây quyết định (The Decision Tree) Là phương pháp ra quyết định cho phép nhà quản trị đánh giá các vấn đề theo một trật tự logic. Thông qua đó để tìm ra giải pháp tối ưu cho những dự định tương lai . Cây quyết định thường có nhiều nhánh , mỗi nhánh là một giải pháp mà người ra quyết định có thể lựa chọn . Các ô vuông biểu thị điểm quyết định;các vòng tròn biểu thị là các biến cố . Có thể biểu thị kỹ thuật ra quyết định này qua thí dụ sau :

35. Thí dụ , cần phải lựa chọn giữa 2 sản phẩm A và B. Nhà quản trị cho rằng yếu tố quan trọng là số bán . Với sản phẩm A có xác suất 0,55 và cho số bán cao , thu về 30.000.000đ ; Xác suất là 0,45 cho số bán thấp và thu về 5.000.000đ. Và sản phẩm B có xác suất 0,65 cho số bán cao và thu về 20.000.000đ; xác suất 0,35 cho số bán thấp và thu về 10.000.000đ. Lúc đó , giá trị dự liệu của A là 18.750.000đ và của B là 16.500.000đ. Dùng cây quyết định ta thấy đầu tư vào A là hợp lý hơn

36. 4.3.2 Các công cụ bán định lượng 4.3.2.1 Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể,không đòi hỏi sự hiện diện của các thành viên và không đối mặt nhau để tránh những áp lực lên nhau . Kỹ thuật này gồm các bước như sau : 1. Một vấn đề được đặt ra. Các thành viên được yêu cầu cho các giải pháp thông qua việc trả lời một loạt các câu hỏi được chuẩn bị sẵn một cách cẩn thận 2. Mỗi thành viên hoàn tất một cách độc lập bảng câu hỏi theo các quan điểm và phương án của mình

37. 3. Những kết quả trả lời của lần thứ nhất được tập hợp lại và in ra 4. Đánh giá và in ra kết quả trả lời của tất cả các thành viên . Mỗi người nhận được một bản đánh giá kết quả 5. Chọn ra những giải pháp mới hay, hoặc sửa chữa những giải pháp ban đầu 6. Nhắc lại bước 4 và 5 nhiều hay ít là tùy theo yêu cầu cho đến khi có sự nhất trí giữa các thành viên theo một giới hạn nhất định

38. 4.3.2.2 Kỹ thuật tập thể danh nghĩa 1. Là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm giải pháp trên cơ sở đánh giá phương án của mỗi cá nhân . Kỹ thuật này gồm các bước như sau : Những thành viên họp lại , mỗi người tự ghi ý kiến của mình 2. Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình và cứ tiếp tục như vậy cho đến khi không còn ai có ý kiến nữa . Tất cả các ý kiến đều được ghi lại một cách cẩn thận , đầy đủ 3. Tập thể bây giờ mới thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến , cho ý kiến chung 4. Mỗi thành viên độc lập cho điểm những ý kiến . Quyết định sau cùng là những ý kiến nào có điểm cao nhất

39. 4.4 NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 4.4.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết định hiệu quả Ra quyết định quản trị là một công việc hết sức phức tạp , gắn liền với trình độ của nhà quản trị và còn mang tính nghệ thuật , đòi hỏi nhà quản trị phải có 4 phẩm chất sau : Kinh nghiệm;khả năng xét đoán ; óc sáng tạo ; và khả năng định lượng 4.4.1.1 Kinh nghiệm Nhà quản trị có hẳn một kho kinh nghiệm sau bao nhiêu năm đã quản trị doanh nghiệp , có cả những kinh nghiệm thành công và cả những kinh nghiệm thất bại . Tuy nhiên cũng không nên dựa vào kinh nghiệm một cách quá đáng

40. 4.4.1.2 Khả năng xét đoán Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và chính xác, bao gồm : lương tri, sự chin chắn, lý luận và kinh nghiệm 4.4.1.3 Óc sáng tạo Là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được kết quả vừa mới lạ, vừa hữu hiệu. Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá các vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ nhìn ra được vấn đề mà người khác không nhìn thấy. Tuy nhiên, giá trị rõ ràng nhất của óc sáng tạo chính là phát hiện những khả năng lựa chọn. Óc sáng tạo rất cần thiết trong trường hợp gặp những vấn đề có cấu trúc xấu

41. 4.4.1.4 Khả năng định lượng Liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học , những phương pháp định lượng trong quản trị . Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt hiệu quả cao nhất . Tuy nhiên , nó chỉ là công cụ chứ không thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà quản trị được 4.4.2 Nâng cao hiệu quả việc thực hiện quyết định Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề quan trọng và là một quá trình khó khăn phức tạp . Muốn vậy , cần thực hiện tốt các công việc sau :

42. 4.4.2.1 Triển khai quyết định Nhà quản trị phải triển khai cụ thể , rõ ràng các nội dung của quyết định đến các nhóm , các cá nhân có trách nhiệm thực thi . Người có liên quan phải thấu hiểu trách nhiệm và vị trí của mình , phải đúng thời gian 4.4.2.2 Bảo đảm các điều kiện vật chất 4.4.2.3 Giữ vững thông tin phản hồi 4.4.2.4 Tổng kết và đánh giá kết quả

43. 4.4.3 Các trợ giúp khi làm quyết định 4.4.3.1 Người phản biện 4.4.3.2 Tham vấn đa nguyên . Tuy nhiên cần hướng tới mục tiêu của các quyết định , chấp nhận những ý kiến đa chiều và cả những phản biện trái chiều , nhưng nhà quản trị vẫn phải có tính độc lập tương đối trong quyết định của mình 4.4.3.3 Chất vấn biện chứng Là một nhóm được chỉ định đóng vai phản biện những giá trị , những suy đoán ban đầu của người làm quyết định.Nhà quản trị phải xem xét lại những suy đoán và các quyết định của mình . Phương pháp này rất hữu ích cho nhà quản trị đặc biệt trong trường hợp còn đang lưỡng lự hay chưa thật hiểu thấu đáo vấn đề

44. Tổ chức thực hiện quyết định có thể thông qua một quy trình gồm 4 bước sau ( Sách trang 91) Bước 1: Truyền đạt nội dung quyết định đến những bộ phận và nhân sự có trách nhiêm thi hành Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định Bước 3 : Kiểm tra và điều chỉnh quyết định Bước 4: Tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm việc thực hiện quyết định

45. Bốn bước trong quy trình tổ chức thực hiện quyết định 1 2 3 4 Truyền đạt nội dung quyết định Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện Kiểm tra và điều chỉnh quyết định Tổng kết đánh giá , rút kinh nghiệm

46. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Vai trò của quyết định quản trị ? 2. Các loại quyết định quản trị ? 3. Các chức năng và yêu cầu đối với quyết định quản trị 4. Tại sao phải phân tích môi trường làm quyết định quản trị ? 5. Phân tích các bước của quy trình ra quyết định 6. Các mô hình ra quyết định quản trị 7. So sánh giữa quyết định quản trị cá nhân và quyết định quản trị tập thể

47. 8. Khi nào nên áp dụng mô hình quyết định tập thể ? Nó có hiệu quả không ? 9. Kinh nghiệm ảnh hưởng như thế nào đối với nhà quản trị khi ra quyết định ? 10..Muốn nâng cao hiệu quả của làm quyết định nhà quản trị phải làm gì ? 11. Tại sao quyết định quản trị phải luôn là sự sáng tạo của nhà quản trị - TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

48. Tình huống 1: Hai phương án sản xuất củ a Công ty Hoàng Vũ Công ty Hoàng Vũ có số bán gia tăng liên tục trong 3 năm , nhưng muốn phát triển thì chỉ có cách thay đổi cách thức sản xuất . Kỹ sư trưởng Vũ Nam, đưa ra 2 phương án , (1) Sử dụng nhiều lao động bằng cách mướn thêm lao động và làm ngoài giờ , (2) Sử dụng nhiêu máy móc thiết bị thông qua tự động hóa . Phó giám đốc kinh doanh Mai Kha thì không tin tưởng vào dự đoán thương vụ cho năm tới . Ông ta cho rằng xác suất thương vụ tăng là 0,7 và thương vụ giảm là 0,3

49. Dùng số liệu về giá thành hai phương án phát triển của kỹ sư trưởng và phó giám đốc , trưởng phòng kế hoạch Quốc Kỳ tính ra được rằng khi dùng nhiều lao động thì doanh lợi hàng năm là $ 500.000 nếu số bán tăng và doanh lợi là $200.000 nếu số bán giảm . Còn dùng tự động hóa thì doanh lợi sẽ là $485.000 hàng năm nếu doanh số bán tăng và $225.000 nếu doanh số bán giảm . Sẽ có buổi họp tham mưu vào thứ ba tới để chọn phương án sản xuất . 1. Bạn quyết định chọn phương án nào?Tại sao ? 2. Trình bày quy trình ra quyết định của bạn ? 3. Bạn nhận xét gì khi chọn sử dụng các công cụ định lượng khi ra quyết định

50. Tình huống 2: Thị trường giày ở Châu Phi Một hãng giày nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem xét và phân tích thị trường trong nước đã nhận thấy những dấu hiệu của sự bão hòa . Ban giám đốc cửa hàng quyết định cử các nhân viên của phòng Marketing tiến hành thăm dò khả năng thâm nhập thị trường ngoài nước . Hai nhân viên giàu kinh nghiệm được cử đến một nước thuộc châu Phi Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát hiện ra rằng ở đất nước châu Phi này không thấy ai đi giày

51. Họ quyết định thông báo thông tin này về cho ban lãnh đạo của hãng ở nhà cùng với ý kiến của họ . Chuyên gia thứ nhất cho rằng ở đây chưa có ai đi giày và đất nước này là một thị trường đầy tiềm năng hãng cần nhanh chống chớp cơ hội . Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm hầu như trái ngược , ở đây người ta không đi giày . Vì vậy mang giày dến sẽ không có ai mua 1.Theo bạn , hai chuyên gia Marketing của hang giày trên , ai đúng , ai sai ? Tại sao ? 2. nếu bạn là giám đốc cửa hàng giày trên , anh (chi) sẽ quyết định như thế nào ? 3 . Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết định

52. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Ra quyết định là : a) Công việc của các nhà quản trị cấp cao b) Lựa chọn một giải pháp cho vấn đề đã xác định c) Một công việc mang tính nghệ thuật d) Tất cả những cách hiểu trên đều sai 2. Ra quyết định là một hoạt động a) Nhờ vào trực giác b) Mang tính khoa học và nghệ thuật c) Nhờ vào kinh nghiệm d) Tất cả đều sai

53. 3.Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong quá trình ra quyết định ở bước : a) Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá b) Tìm kiếm thông tin c) So sánh các phương án d) Tất cả đều sai 4 . Ra quyết định là một công việc của nhà quản trị b) Mang tính nghệ thuật c) Vừa mang tính khoa học và vừa mang tính nghệ thuật d) Tất cả những ý nêu trên đều sai

54. 5. Nhà quản trị nên a) chọn mô hình ra quyết định đã thành công trước đó b) xem xét nhiều yếu tố để lựa chọn mô hình ra quyết định phù hợp c) sử dụng mô hình tham vấn để ra quyết định d) sử dụng mô hình”ra quyết định tập thể ” vì đây là mô hình tốt nhất 6. Ra quyết định nhóm a) Luôn luôn mang lại hiệu quả cao b) it khi mang lại hiệu quả cao c) Mang lại hiệu quả cao trong những điều kiện phù hợp nhất định d) tốn kém thời gian

55. 7. Để giải quyết được vấn đề , nhà quản trị cần : a) Chú trọng đến khâu ra quyết định b) Chú trọng đến khâu thực hiện quyết định c) Chú trọng đến cả a và b d) Chú trọng đến khâu ra quyết định nhiều hơn 8.Mô hình ra quyết định có tham vấn là : a) Trao đổi với người khác trước khi ra quyết định b) Thu thập thông tin từ cấp dưới trước khi ra quyết định c) Dựa vào ý kiến số đông để ra quyết định d) Dựa trên sự hiểu biết cá nhân để ra quyết định

56. 9. Quyết định quản trị đề ra là Mong muốn của nhà quản trị Mệnh lệnh của nhà quản trị c) Mong muốn của tổ chức d) Sản phẩm đặc biệt của lao động quản trị 10. Tính khoa học của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong quá trình ra quyết định ở bước a) Tìm kiếm các phương án b) Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá c) Đánh giá các phương án d)Ra quyết định 11. Nhà quản trị thường được xem là : Người ra quyết định b) Người tạo ra hòa bỉnh c) Người tạo ra xung đột d) Người triệt tiêu lợi nhuận

57. 12….. là một phần quan trọng của quản trị tốt bởi vì các quyết định xác định cách tổ chức giải quyết vấn đề của mình , phân bổ nguồn lực , và hoàn thành mục tiêu như thế nào Thực hiện tổ chức Xác định tầm nhìn cạnh tranh c) Thực hiện liên kết đúng cách d ) Ra quyết định tốt 13…. Là thực hiện lựa chọn từ các phương án khác nhau a)Ra quyết định b) Thiết lập mục tiêu c) Xác định chiến thuật d) Xây dựng chiến lược

58. 14. Mark, một nhà quản trị sản xuất tại Kaylie’s Kookware , gần đây đã lựa chọn cho công nhân làm thêm giờ thay vì thuê thêm nhiều công nhân hơn . Hiện Mark đang triển khai công việc theo lựa chọn của mình . Đây là một ví dụ của … a) Hoạch định b)Ra quyết định c) Tổ chức d) Kiểm soát 15. Bierderlack có chính sách cho nghỉ việc đối với nhân viên vắng mặt không lý do từ 3 lần trở lên trong vòng 6 tháng . Coleen, nhà quản trị tại Bierderlack , vừa quyết định cho nghỉ việc một nhân viên làm việc theo ca vì vi phạm chính sách này . Đây là ví dụ của : a) Quyết định lập trình ( theo chương trình ) b) Quyết định không lập trình c ) Quyết định quan trọng d) Nhà quản trị kém

59. 16. Quyết định không lập trình được dùng để giải quyết các tình huống : a) Khác lạ b) Phi cấu trúc c) Quan trọng đối với tổ chức d) a,b,c đều đúng 17. Lựa chọn sau đây là ví dụ tốt nhất cho loại quyết định không lập trình ? a) Sắp xếp lại hệ thống cung ứng b) Phát triển một sản phẩm hay một dịch vụ mới c) Thực hiện bảo trì định kỳ cho các thiết bị trong nhà máy d ) Kết thúc hợp đồng với nhân viên do vi phạm quy định của công ty

60. 18. Giám đốc tài chính tại Big Bend Inc. đã mắc một sai lầm ngớ ngẩn khi chỉ xem xét số liệu kinh doanh của các năm trước để dự báo kinh doanh cho năm tới . Đây là ví dụ của sai lệch nào ? a) Bị tác động bởi những án tượng ban đầu b) Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ c) Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy d) Kéo dài tình trạng hiện hữu