báo cáo thực tập quản trị marketing đại học duy tân

ĐẠI HỌC DUY TÂN
KHOA QUẢN LÝ NAM KHUÊ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ MARKETING & CHIẾN LƯỢC (HP)
--------o0o---------
BÁO CÁO THỰC TẬP
“PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ ĐỀ XUẤT ĐỊNH
HƯỚNG ĐỔI MỚI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
THƯƠNG MẠI TTP SÀI GÒN ”
Giảng viên hướng dẫn:ThS. Nguyễn Thái Hà
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn
Mã số sinh viên: 27207121481
Lớp: K27HPQTM4
Đà Nẵng, tháng 03 năm 2025

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
ACKNOWLEDGEMENT (LỜI CẢM ƠN)
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Quản lý Nam Khuê, Trường Đại học Đà
Nẵng đã tạo điều kiện thuận lợi cho em học tập và hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô ThS. Nguyễn Thái Hà đã dày công
truyền đạt kiến thức và hướng dẫn em trong quá trình làm bài.
Em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã học được trong học kỳ qua để hoàn thành
bài báo cáo thực tập. Nhưng do kiến thức hạn chế và không có nhiều kinh nghiệm
thực tiễn nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày.
Rất kính mong sự góp ý của quý thầy cô để bài báo cáo thực tập của em được hoàn
thiện hơn.
Một lần nữa, em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô đã giúp
đỡ em trong quá trình thực hiện bài báo cáo thực tập này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 1

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
DECLARATION (LỜI CAM KẾT)
Em xin cam đoan báo cáo thực tập này là do em tự nghiên cứu. Những số liệu và trích
dẫn trong báo cáo thực tập này là trung thực, có tính khách quan và phù hợp với tình
hình thực tiễn. Những kết luận trong báo cáo thực tập này là do em tự nghiên cứu rút
ra và kế thừa từ những công trình đã nghiên cứu trước đó.
Em cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện báo cáo thực tập này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong báo cáo thực tập đã được chỉ rõ
nguồn gốc.
Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường về sự cam đoan này.
Đà Nẵng, ngày tháng năm 2025
Tác giả
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 2

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................7
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp....................................................................................7
1.1.1. Tên doanh nghiệp, ngành nghề hoạt động.................................................7
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................7
1.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi...............................................................8
1.1.4. Số lượng nhân viên, số lượng phòng ban...................................................9
1.1.5. Sơ đồ phòng ban và sơ đồ tổ chức nhân sự..............................................10
1.2. Giới thiệu các ngành kinh doanh của doanh nghiệp.....................................12
1.2.1. Ngành kinh doanh chính...........................................................................12
1.2.2. Tình hình thị trường..................................................................................13
1.2.3. Khách hàng mục tiêu.................................................................................14
1.3. Cơ sở lý thuyết..................................................................................................15
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
CÔNG TY TTP SÀI GÒN.........................................................................................18
2.1. Chiến lược Marketing của công ty TTP Sài Gòn..........................................18
2.1.1. Tầm nhìn dài hạn.......................................................................................18
2.1.2. Chiến lược Marketing hiện tại..................................................................18
2.1.3. Kết luận và đánh giá sơ bộ về chiến lược Marketing của công ty.........18
2.2. Phân tích số liệu Marketing trong 3 năm (2022-2024)..................................19
2.2.1. Số liệu bán hàng.........................................................................................19
2.2.2. Doanh thu...................................................................................................21
2.2.3. Chi phí Marketing.....................................................................................24
2.2.4. Hiệu quả Marketing...................................................................................29
2.2.5. Phân tích hoạt động Marketing giai đoạn 2022-2024.............................30
2.3. Chiến lược Marketing Mix - 7Ps.....................................................................35
2.3.1. Sản phẩm (Product)...................................................................................35
2.3.2. Giá cả (Price)..............................................................................................35
2.3.3. Phân phối (Place).......................................................................................36
2.3.4. Truyền thông (Promotion)........................................................................36
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 3

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
2.3.5. Con người (People)....................................................................................38
2.3.6. Quy trình (Process)....................................................................................39
2.3.7. Cơ sở vật chất (Physical Evidence)..........................................................39
2.4. Phân tích SWOT..............................................................................................40
2.4.1. Điểm mạnh – Điểm yếu (nội bộ doanh nghiệp).......................................40
2.4.2. Cơ hội – Thách thức (môi trường marketing – bên ngoài)....................41
CHƯƠNG 3: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH MARKETING ĐỀ
XUẤT CHO CÔNG TY TTP SÀI GÒN ...................................................................46
3.1. Nhận xét về hiệu quả hoạt động Marketing hiện tại.....................................46
3.1.1. Đánh giá chung hoạt động Marketing.....................................................46
3.1.2. Phân tích chi phí-hiệu quả........................................................................48
3.1.3. Đề xuất cải thiện hoạt động Marketing...................................................48
3.2. Kế hoạch ngắn hạn...........................................................................................49
3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn (6-12 tháng)................................................................49
3.2.2. Các hành động cần thực hiện....................................................................49
3.2.3. Nguồn lực....................................................................................................50
3.3. Kế hoạch dài hạn..............................................................................................51
3.3.1. Mục tiêu dài hạn (3-5 năm).......................................................................51
3.3.2. Các hành động cần thực hiện....................................................................51
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................54
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 4

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Danh mục bảng
Bảng 1.1. Số lượng nhân viên.......................................................................................9
Bảng 2.1. Tổng hợp doanh thu và tăng trưởng theo từng năm....................................18
Bảng 2.2. Chi phí hoạt động Marketing của công ty (2022-2024)..............................24
Bảng 2.3. Tỷ lệ chi phí Marketing so với doanh thu (2022-2024)..............................26
Bảng 2.4. Hiệu quả hoạt động Marketing (2022-2024)..............................................28
Bảng 2.5. Bảng giá chiết khấu áp dụng cho từng phân khúc khách hàng...................35
Bảng 2.6. Hệ thống phân phối theo từng khu vực.......................................................35
Bảng 2.7. Số lượng nhân viên theo phòng ban............................................................37
Bảng 2.8. Thời gian xử lí đơn hàng.............................................................................38
Bảng 2.9. Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh trên thị trường...................................42
Bảng 2.10. Tóm tắt kết quả phân tích SWOT.............................................................44
Danh mục biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Doanh thu bán lẻ chi tiết hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng của công ty
(2022-2024).....................................................................................................................
Biểu đồ 2.2. Tổng doanh thu của công ty theo khu vực năm 2024 (tỷ đồng).................
Biểu đồ 2.3. Doanh thu của công ty từ các nguồn offline và online (2022-2024)..........
Biểu đồ 2.4. Xu hướng doanh thu, chi phí qua các năm 2022-2024...........................30
Biểu đồ 2.5. Tình hình tăng trưởng khách hàng theo thời gian (2022-2024)..............32
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 5

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Logo Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn...........7
Hình 1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty........................................................................11
Hình 2.1. Hoạt động quảng bá hình ảnh của công ty..................................................25
Hình 2.2. Các hoạt động khuyến mãi được triển khai.................................................26
Hình 2.3. Sơn không chứa VOC hoặc chứa với lượng thấp........................................34
Hình 2.4. Showroom trưng bày sản phẩm của công ty ..............................................39
Hình 2.5. Đô thị và tỉ lệ đô thị hóa ở Việt Nam (2010-2022).....................................41

Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 6

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp
1.1.1. Tên doanh nghiệp, ngành nghề hoạt động
Hình 1.1. Logo Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn
Tên quốc tế TTP
SAIGON
TRADING CONSTRUCTION INVESTMENT
JOINT STOCK COMPANY
Mã số thuế 0311170660
Địa chỉ 249/20/6 Nguyễn Văn Tăng, Phường Long Thạnh Mỹ, Thành phố
Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Người đại diệnTRỊNH THỊ NHẤT
Điện thoại 0979843067
Ngày hoạt động2011-09-20
Quản lý bởi Chi cục Thuế thành phố Thủ Đức
Loại hình DN Công ty cổ phần ngoài NN
Tình trạng Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)
Ngành nghề chínhBán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây
dựng trong các cửa hàng chuyên doanh
- Chi tiết: Bán lẻ đồ ngũ kim trong các cửa hàng chuyên doanh.
Bán lẻ sơn, màu, véc ni trong các cửa hàng chuyên doanh. Bán lẻ
kính xây dựng trong các cửa hàng chuyên doanh. Bán lẻ xi măng,
gạch xây, ngói, đá, cát sỏi và vật liệu xây dựng khác trong các
cửa hàng chuyên doanh. Bán lẻ gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh trong
các cửa hàng chuyên doanh. Bán lẻ thiết bị lắp đặt khác trong xây
dựng trong các cửa hàng chuyên doanh
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn, tên quốc tế là TTP
Saigon Trading Construction Investment Joint Stock Company, được thành lập vào
ngày 20 tháng 9 năm 2011. Với hơn một thập kỷ hình thành và phát triển, công ty đã
không ngừng nỗ lực xây dựng thương hiệu và khẳng định vị thế của mình trong lĩnh
vực kinh doanh vật liệu xây dựng và các thiết bị lắp đặt khác phục vụ ngành xây dựng.
TTP Sài Gòn đặt trụ sở tại số 249/20/6 đường Nguyễn Văn Tăng, Phường Long
Thạnh Mỹ, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh – một khu vực có vị trí
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 7

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
chiến lược, thuận lợi cho giao thương và kết nối các khu vực phát triển kinh tế sôi
động của miền Nam Việt Nam.
Công ty hoạt động dưới sự lãnh đạo của bà Trịnh Thị Nhất – người đại diện pháp
luật. Với tư duy chiến lược và khả năng quản lý xuất sắc, bà đã dẫn dắt công ty vượt
qua nhiều giai đoạn thách thức để đạt được những thành tựu đáng ghi nhận. Hiện tại,
TTP Sài Gòn được quản lý bởi Chi cục Thuế Thành phố Thủ Đức và hoạt động dưới
loại hình doanh nghiệp là công ty cổ phần ngoài nhà nước.
Ngay từ khi thành lập, TTP Sài Gòn đã xác định ngành nghề kinh doanh chính là
bán lẻ các sản phẩm đồ ngũ kim, sơn, kính và các thiết bị lắp đặt khác phục vụ xây
dựng, với quy mô tập trung tại các cửa hàng chuyên doanh. Công ty không chỉ giới
hạn trong việc cung cấp các sản phẩm như ngũ kim, sơn, màu, véc ni mà còn mở rộng
kinh doanh sang các sản phẩm kính xây dựng, xi măng, gạch xây, ngói, đá, cát sỏi, và
nhiều loại vật liệu xây dựng khác. Ngoài ra, các sản phẩm gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh,
và các thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng cũng là những danh mục sản phẩm chủ lực,
đáp ứng đầy đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Trong hơn 14 năm hoạt động, công ty đã không ngừng mở rộng và phát triển thị
trường, đồng thời xây dựng mạng lưới khách hàng và đối tác kinh doanh rộng khắp.
Đặc biệt, các sản phẩm mà TTP Sài Gòn cung cấp luôn được đánh giá cao về chất
lượng và giá cả cạnh tranh, tạo dựng niềm tin và sự tín nhiệm của khách hàng. Mặt
khác, với sự nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng thị trường và yêu cầu ngày càng
cao của ngành xây dựng, công ty đã liên tục cải tiến, đổi mới và nâng cao chất lượng
dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
TTP Sài Gòn hiện vẫn duy trì hoạt động kinh doanh ổn định và hiệu quả, được cấp
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp
luật. Với ngành nghề kinh doanh chính phù hợp với nhu cầu phát triển mạnh mẽ của
lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam, công ty không chỉ tạo nên giá trị kinh tế mà còn đóng
góp tích cực vào sự phát triển chung của ngành công nghiệp xây dựng trong nước.
Với mục tiêu tiếp tục mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ, TTP Sài
Gòn đã, đang và sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các giải pháp
toàn diện về vật liệu xây dựng và thiết bị lắp đặt. Điều này không chỉ khẳng định vị
thế vững chắc của công ty trên thị trường mà còn tạo nên dấu ấn đáng tự hào trong
hành trình phát triển.
1.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn được thành lập với
sứ mệnh trở thành đối tác tin cậy hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và thương mại tại
Việt Nam. Sứ mệnh của công ty là mang đến những giải pháp xây dựng toàn diện, bền
vững và hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong các lĩnh
vực nhà ở, công trình công nghiệp và cơ sở hạ tầng. Với phương châm "Chất lượng là
nền tảng – Khách hàng là trọng tâm", TTP Sài Gòn luôn nỗ lực cải tiến chất lượng sản
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 8

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
phẩm và dịch vụ, đảm bảo mỗi công trình không chỉ đạt tiêu chuẩn kỹ thuật mà còn
mang lại giá trị kinh tế, xã hội cho cộng đồng.
Tầm nhìn của công ty là trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong
ngành xây dựng tại khu vực Đông Nam Á vào năm 2030, đồng thời nâng tầm thương
hiệu TTP Sài Gòn trên bản đồ quốc tế. Công ty đặt mục tiêu xây dựng hệ sinh thái bền
vững, nơi kết hợp hài hòa giữa các yếu tố môi trường, công nghệ hiện đại và sự phát
triển của con người. TTP Sài Gòn hướng đến việc áp dụng các công nghệ tiên tiến
trong mọi quy trình, từ thiết kế đến thi công, nhằm tạo ra những công trình vừa đảm
bảo mỹ quan, vừa thân thiện với môi trường.
Giá trị cốt lõi của công ty được xây dựng dựa trên bốn nguyên tắc nền tảng: "Tâm
– Tầm – Trí – Tín". Thứ nhất, "Tâm" thể hiện sự tận tâm trong từng dự án, lấy lợi ích
của khách hàng làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Thứ hai, "Tầm" là khát vọng lớn
lao, luôn không ngừng vươn xa và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường khu
vực và quốc tế. Thứ ba, "Trí" đề cao sự sáng tạo, đổi mới và ứng dụng công nghệ để
tạo ra những sản phẩm có giá trị cao. Cuối cùng, "Tín" là cam kết giữ vững uy tín với
khách hàng, đối tác và toàn thể nhân viên, đảm bảo thực hiện đúng những gì đã hứa.
TTP Sài Gòn còn chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên tinh thần đoàn
kết, hợp tác và chia sẻ. Công ty tin rằng con người là tài sản quý giá nhất, và chính sự
phát triển của đội ngũ nhân sự sẽ tạo nên sự khác biệt cho thương hiệu. Với những giá
trị cốt lõi vững chắc, công ty không chỉ hướng tới phát triển bền vững mà còn đóng
góp vào sự phát triển chung của ngành xây dựng và nền kinh tế quốc gia.
1.1.4. Số lượng nhân viên, số lượng phòng ban
Bảng 1.1. Số lượng nhân viên
Số công nhân viên
Tổng số lượng 40 30 50
Trình
độ
Ph
ổ
thông
Người 17 13 24
Cao
đẳng
Người 4 2 2
Đại họcNgười 17 13 21
Thạc sĩNgười 1 1 2
Tiến s
ĩ
Ngư
ời
1 1 1
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn là một trong những
đơn vị tiên phong trong lĩnh vực xây dựng và thương mại tại khu vực phía Nam, với
đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao. Theo thống kê mới
nhất, tổng số nhân viên của công ty hiện nay là 40 người, một con số phản ánh sự gọn
nhẹ trong cơ cấu tổ chức, giúp công ty dễ dàng điều hành và quản lý hoạt động. Số
lượng nhân viên trong các năm trước đó đã có sự thay đổi, cụ thể là 30 người vào năm
trước và đạt đến 50 người trong một giai đoạn cao điểm. Sự biến động này có thể
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 9

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
được lý giải bởi nhu cầu tuyển dụng phù hợp với từng dự án và kế hoạch phát triển
của công ty qua từng thời kỳ.
Về trình độ chuyên môn, công ty có sự phân bổ nhân lực khá đồng đều, đảm bảo
tính chuyên nghiệp trong từng bộ phận và vai trò. Đối với nhóm nhân viên có trình độ
phổ thông, số lượng hiện tại là 17 người, giảm so với 24 người trong năm trước đó.
Nhóm này thường đảm nhiệm các công việc lao động phổ thông hoặc hỗ trợ, đóng vai
trò nền tảng trong việc triển khai các hoạt động xây dựng và sản xuất tại công trường.
Bên cạnh đó, nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm một tỷ lệ nhỏ với 4 người trong
tổng số 40 nhân sự hiện tại, thể hiện một xu hướng tuyển dụng ngày càng chú trọng
vào trình độ học vấn cao hơn.
Đặc biệt, công ty có một lực lượng nhân viên trình độ đại học chiếm ưu thế, với
17 người hiện tại so với 13 người trong năm trước. Đây là lực lượng chủ chốt, đảm
nhiệm các công việc liên quan đến quản lý dự án, thiết kế, giám sát và các nhiệm vụ
chuyên môn cao. Đội ngũ này không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
chất lượng dự án mà còn thể hiện tầm nhìn của công ty trong việc nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực để cạnh tranh trên thị trường.
Ngoài ra, công ty còn có một số ít nhân viên có trình độ sau đại học. Hiện tại, đội
ngũ thạc sĩ và tiến sĩ của công ty lần lượt là 1 người và 1 người, giữ các vị trí chiến
lược trong công ty như hoạch định chiến lược, nghiên cứu và phát triển (R&D) hoặc
tư vấn chuyên môn. So với các năm trước, số lượng này khá ổn định, phản ánh sự chú
trọng vào việc duy trì đội ngũ nhân sự cấp cao để định hướng và đưa ra các chiến lược
đổi mới phù hợp với xu hướng thị trường. Đặc biệt, việc có các nhân sự trình độ tiến
sĩ không chỉ góp phần tăng cường uy tín của công ty mà còn là nền tảng cho các sáng
kiến cải tiến trong hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung, cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại
TTP Sài Gòn thể hiện sự đa dạng và linh hoạt, đáp ứng nhu cầu phát triển toàn diện
của doanh nghiệp. Từ đội ngũ lao động phổ thông đến các nhân sự trình độ cao, công
ty đã xây dựng một hệ thống nhân sự đồng bộ, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững
trong tương lai. Cùng với đó, sự thay đổi về số lượng nhân sự qua các năm cho thấy
khả năng thích nghi và điều chỉnh linh hoạt của công ty trước các yêu cầu và thách
thức mới từ thị trường.
1.1.5. Sơ đồ phòng ban và sơ đồ tổ chức nhân sự
Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn
như sau:
Hình 1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty
3
Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự
Tổng Giám đ
ốc công ty
: Là ngư
ời quản lý và giám sát tất cả các hoạt động kinh
doanh, con ngư
ời cũng như các hoạt động hợp tác của doanh nghiệp, thuê với nhiệm
kỳ không quá 3 năm. Tổng giám đốc có nhiệm vụ tr
ực tiếp điều hành các hoạt động
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 10

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
kinh doanh thư
ờng ngày của công ty, tổ chức thực hiện các hoạt động theo các quyết
đ
ịnh của Hội đồng thành viên. Từ đó, triển khai kế hoạch kinh doanh và các phương
á
n, dự án đầu tư. Kí kết hợp đồng nhân danh công ty với các đối tác và khách hàng.
Phó Tổng Giám đ
ốc
: gi
úp Tổng Giám đốc quản lý, điều hành gián tiếp các hoạt
đô
̣ng từ đầu tư, phát triển dự án, hành chính nhân sự, nguyên vật liệu đến kỹ thuật-sản
xu
ất, thi công dự án, công trình. Là người giúp Giám đốc quản lý, điều hành hoạt
đô
̣ng công ty
Nhiê
̣m vụ:
+ Phó TGĐ 1: Quản lý, giám sát trực tiếp và chịu trách nhiệm phòng Hậu cần,
phòng Cung vật tư và phòng Kỹ thuật – Kinh doanh.
+ Phó TGĐ 2: Quản lý, giám sát trực tiếp 3 phòng chức năng là Phòng Hoạch
định, phòng Tài chính - Kế toán, phòng Hành chính – Nhân sự.
Ban kiểm soát: L
à ban đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quản lý, điều
h
ành hoạt động kinh doanh của công ty, đảm bảo sự tách bạch giữa chủ sở hữu và
ngư
ời điều hành trực tiếp của công ty. Từ đó, kiểm tra và giám sát kĩ càng tính hợp
ph
áp, minh bạch, trung thực và chính xác trong việc quản lý, giám sát HĐQT, TGĐ,
PTGĐ trong viê
̣c điều hành, quản lý công ty. Thêm vào đó, kiểm tra, đánh giá, nhận
x
ét hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ.
Phòng Kỹ thuật - Kinh doanh: Báo cáo mọi tình hình biến động của nhà cung
cấp, đối tác, khách hàng để ban giám đốc kịp thời điều chỉnh và nắm bắt được tình
hình kinh doanh. Ngoài ra, phòng kỹ thuật và kinh doanh sẽ là người hướng dẫn và chỉ
đạo thi công, tham mưu ý kiến cho giám đốc và theo d
õi, kiểm soát và báo cáo, thúc
đ
ẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ
Phòng Hoạch định: L
à phòng ban giúp quản lý hoạt động xây dựng của công ty,
đưa ra đề xuất, xây dựng kế hoạch, hoạch định của công ty. Ký các văn bản hành
chính và nghiệp vụ theo quy định của pháp luật và của Công ty để thực hiện các công
việc được phân công và theo sự ủy quyền của TGĐ.
Phòng Tài chính Kế toán: L
à phòng ban giúp quản lý các hoạt động liên quan
đ
ến kinh tế, tài chính, ngân sách hoạt động của công ty, tiền lương thưởng nhân viên.
Đề xuất thực hiện các giải pháp huy động vốn trong và ngoài nước, thực hiện hạch
toán, báo cáo tài chính tổng hợp. Sau đó, đưa ra quyết toán các công trình, d
ự án xây
dựng đầu tư. Thanh toán tiền lương, ti
ền thưởng cho nhân viên, người lao động trong
công ty.
Phòng Hành chính Nhân sự: L
à phòng ban giúp quản lý các hoạt động liên
quan đ
ến điều phối nhân sự, lực lượng cho các phòng ban, từ đó đưa ra các quy định
đ
ối với từng nhân viên. Tham gia tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, xây dựng
quy chế tiền lương, nội quy lao động, quy chế làm việc, theo dõi hồ sơ người lao
động. Thêm vào đó là phối hợp phòng kế toán để thanh toán tiền lương thưởng cho
người lao động.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 11

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Phòng Hậu cần: L
à phòng ban giúp quản lý các hoạt động liên quan đến đấu
th
ầu, dự thầu, các công trình dự án. Được hình thành từ các nhân viên quản trị và hỗ
trợ, những người không phải đối mặt với khách hàng. Bao gồm các chức năng như
dàn xếp, thanh toán rõ ràng, duy trì hồ sơ, tuân thủ quy định, kế toán và các dịch vụ
CNTT. T
ổ chức, lập tiến độ, kiểm tra, giám sát các nhà thầu, các đội thi công xây lắp
đ
ảm bảo chất lượng và tiến độ các công trình, dự án, lập hồ sơ thanh toán khối lượng
ho
àn thành giai đoạn. Quyết toán các hạng mục công trình đã hoàn thành, bàn giao
đưa v
ào sử dụng
Phòng Cung vâ
̣t tư
: L
à phòng ban giúp quản lý các hoạt động liên quan đến
cung cấp vâ
̣t tư - nguyên vật liệu cung cấp cho sản xuất, cung ứng và sử dụng vật tư -
nguyên vâ
̣t liệu.
Phòng Marketing: L
à phòng ban giúp quản lý các hoạt động liên quan đến
truyền thông, quảng bá hình ảnh thương hiệu, công ty, sản phẩm dịch vụ. Xác định
nhu cầu thị trường, thị trường mục tiêu và mở rộng thị trường, thực hiện các chiến
lược Marketing, tham mưu cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan đến phát triển
thương hiệu, phát triển kênh phân phối, xây dựng nhãn hiệu sản phẩm mới, xác định
khách hàng mục tiêu và hỗ trợ các bộ phận khác trong công ty thực hiện các kế hoạch
marketing.
1.2. Giới thiệu các ngành kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Ngành kinh doanh chính
Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022-2024 của Công ty Cổ phần Đầu tư
Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn như sau:
B
ảng
1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024
Đơn vị tính: đồng
CHỈ
TIÊU
Đơn vị Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
Báo cáo tài chính
Doanh thu
các hoạt
động
VNĐ 43.768.140.24041.382.035.21045.245.865.760
Lợi nhuậnVNĐ 21.056.784.09819.019.850.22424.433.112.347
Tổng vốn VNĐ 42.124.977.45040.327.854.23644.492.674.459
Vốn cố
định
VNĐ 20.435.000.00019.150.000.00022.460.000.000
Vốn lưu
động
VNĐ
21.689.977.450
21.177.854.23622.032.674.459
Nguồn: Phòng K
ế toán
Ng
ành kinh doanh chính của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng VietStar là
ng
ành là xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, đây cũng là ngành đem lại nguồn lợi
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 12

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
nhuận cao nhất cho công ty. Có thể thấy doanh thu của công ty trong giai đoạn từ năm
2020-2022 có dấu hiệu tăng nhẹ, nhưng đến năm 2023 lại có sự suy giảm do ảnh
hưởng của đại dịch Covid 19. Trong giai đoạn này, doanh thu của công ty đã gi
ảm
2.386.105.030 VNĐ, tương đương với 5% so v
ới năm 2022. Sau khoảng hơn 2 năm
ch
ịu tác động bởi đại dịch thì công ty đã có sự thích nghi và đưa ra những phương án
để gi
úp công ty vượt qua khó khăn, phục hồi sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy có
nh
ững nỗ lực đó, công ty dần dần lấy lại cân bằng, ổn định kinh doanh hơn và có
nh
ững động thái mới tích cực và hứa hẹn sự khởi sắc của quá trình phát triển sau này.
1.2.2. Tình hình thị trường
- Quy mô thị trường:
Thị trường bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và các thiết bị lắp đặt trong xây dựng tại
Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển không ngừng nhờ vào nhu cầu xây dựng cơ
sở hạ tầng, nhà ở, và công trình thương mại ngày càng tăng. Đặc biệt, tại các thành
phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh – nơi Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Thương mại TTP Sài Gòn đặt trụ sở, quy mô thị trường còn mở rộng mạnh mẽ nhờ
tốc độ đô thị hóa nhanh. Theo thống kê từ các tổ chức nghiên cứu thị trường, ngành
vật liệu xây dựng và bán lẻ thiết bị liên quan đạt giá trị hàng tỷ USD mỗi năm và có sự
tham gia của hàng trăm doanh nghiệp lớn nhỏ trong nước.
Ngành bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và vật liệu xây dựng tại Việt Nam được đánh
giá là có tính cạnh tranh cao. Các cửa hàng chuyên doanh đóng vai trò quan trọng
trong việc cung cấp các sản phẩm thiết yếu như xi măng, gạch xây, ngói, đá, cát, thiết
bị vệ sinh và gạch ốp lát cho các công trình lớn nhỏ. Với nhu cầu đa dạng từ thị
trường, các doanh nghiệp trong ngành không chỉ phải đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng
mà còn cần mở rộng danh mục sản phẩm để phục vụ các phân khúc khách hàng khác
nhau, từ cá nhân đến doanh nghiệp xây dựng quy mô lớn. Đặc biệt, tại Thành phố Thủ
Đức – nơi có sự phát triển mạnh mẽ về cơ sở hạ tầng và quy hoạch đô thị, các sản
phẩm như sơn, kính xây dựng, và thiết bị lắp đặt ngày càng chiếm vai trò trọng yếu
trong chuỗi cung ứng.
- Tốc độ tăng trưởng:
Tốc độ tăng trưởng của thị trường bán lẻ trong lĩnh vực vật liệu xây dựng được
duy trì ở mức ổn định từ 8% đến 10% hàng năm trong thập kỷ qua, theo báo cáo của
Bộ Xây dựng và các tổ chức phân tích ngành nghề. Sự tăng trưởng này chủ yếu nhờ
vào tốc độ phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng tại Việt Nam, với hàng loạt dự
án hạ tầng lớn và khu dân cư cao cấp được triển khai. Điều này tạo động lực lớn cho
các doanh nghiệp như TTP Sài Gòn tập trung đầu tư và mở rộng hoạt động kinh doanh
để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Ngoài ra, xu hướng hiện đại hóa và chuyển đổi số trong ngành bán lẻ vật liệu xây
dựng cũng góp phần thúc đẩy tốc độ tăng trưởng. Các cửa hàng chuyên doanh như
TTP Sài Gòn không chỉ tập trung vào kênh bán hàng truyền thống mà còn dần chuyển
dịch sang mô hình thương mại điện tử để tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 13

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Cùng với đó, nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng thân thiện với môi trường, sơn không
độc hại và các thiết bị lắp đặt tiết kiệm năng lượng cũng đang định hình lại thị trường.
Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần cập nhật công nghệ mới và cải tiến sản phẩm
để cạnh tranh.
Nhìn chung, với tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ, thị trường bán lẻ đồ ngũ kim, sơn,
kính và thiết bị lắp đặt khác tại Việt Nam, đặc biệt tại khu vực Thành phố Hồ Chí
Minh, vẫn là một lĩnh vực đầy tiềm năng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đối mặt với
không ít thách thức như giá nguyên liệu tăng cao, yêu cầu về chất lượng khắt khe hơn
và áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Đây cũng chính là cơ hội để TTP
Sài Gòn khẳng định vị thế của mình thông qua việc xây dựng các chiến lược
marketing đổi mới và hiệu quả hơn trong thời gian tới.
1.2.3. Khách hàng mục tiêu
Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn, với địa chỉ tại
249/20/6 Nguyễn Văn Tăng, Phường Long Thạnh Mỹ, Thành phố Thủ Đức, Thành
phố Hồ Chí Minh, Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm
ngũ kim, sơn, kính, và thiết bị lắp đặt trong xây dựng. Với đặc thù ngành nghề và
danh mục sản phẩm đa dạng, khách hàng mục tiêu của công ty được xác định dựa trên
nhu cầu về vật liệu xây dựng, tính thẩm mỹ và chất lượng sản phẩm trong các công
trình xây dựng và trang trí nội thất.
Khách hàng mục tiêu đầu tiên là các nhà thầu xây dựng và các công ty hoạt động
trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, công nghiệp. Đây là nhóm khách hàng có nhu cầu
cao đối với các sản phẩm như xi măng, gạch xây, ngói, đá, cát sỏi, và các vật liệu xây
dựng cơ bản khác. Đặc điểm chung của nhóm khách hàng này là họ thường yêu cầu
sản phẩm với số lượng lớn, ưu tiên chất lượng ổn định và thời gian giao hàng nhanh
chóng để đảm bảo tiến độ thi công. Đối với nhóm khách hàng này, công ty cần xây
dựng chiến lược marketing tập trung vào sự cam kết chất lượng và khả năng cung cấp
liên tục, đồng thời thiết lập các mối quan hệ dài hạn nhằm gia tăng sự trung thành.
Thứ hai, các cá nhân và hộ gia đình có nhu cầu sửa chữa, xây mới hoặc cải tạo
không gian sống cũng là một phân khúc quan trọng. Nhóm khách hàng này thường
tìm kiếm các sản phẩm như sơn, màu, véc ni, gạch ốp lát, thiết bị vệ sinh, và các thiết
bị lắp đặt khác trong xây dựng. Đặc biệt, đối với nhóm khách hàng này, yếu tố giá cả
cạnh tranh, thiết kế hiện đại, và tư vấn chuyên nghiệp đóng vai trò quan trọng. Do đó,
công ty cần đầu tư vào các chương trình khuyến mãi, cung cấp dịch vụ tư vấn tận tình
và các giải pháp trọn gói nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
Ngoài ra, công ty cũng nhắm tới các cửa hàng, đại lý bán lẻ khác trong khu vực
Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Nhóm khách hàng này thường mua sản
phẩm với số lượng vừa và nhỏ để phân phối lại cho khách hàng lẻ. Đối với nhóm này,
việc thiết lập các chính sách giá hợp lý, chương trình chiết khấu hấp dẫn, và hệ thống
phân phối linh hoạt là yếu tố cần thiết để duy trì sự hợp tác lâu dài.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 14

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Một phân khúc khách hàng tiềm năng khác mà công ty có thể khai thác là các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, đặc biệt là các công ty phát triển
dự án khu dân cư và khu thương mại. Đây là nhóm khách hàng có khả năng đặt hàng
với số lượng lớn cho toàn bộ các dự án, từ vật liệu xây dựng cơ bản đến các thiết bị
lắp đặt cao cấp. Để thu hút nhóm khách hàng này, công ty cần xây dựng hình ảnh
chuyên nghiệp, khẳng định năng lực cung cấp và khả năng đáp ứng các yêu cầu đặc
biệt trong thời gian ngắn.
Với tầm nhìn dài hạn, việc phân tích và hiểu rõ nhu cầu của từng nhóm khách
hàng mục tiêu sẽ giúp công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP Sài Gòn
xây dựng được chiến lược marketing hiệu quả. Đồng thời, công ty cần không ngừng
đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng kỳ vọng của khách
hàng trong thị trường ngày càng cạnh tranh.
1.3. Cơ sở lý thuyết
Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và tăng trưởng
của một doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trường xây dựng và thương mại. Để có thể xây dựng một chiến lược marketing hiệu
quả, việc dựa trên những lý thuyết nền tảng giúp phân tích thực trạng, nhận diện cơ
hội và thách thức, từ đó đề xuất những định hướng đổi mới phù hợp là điều cần thiết.
Trong phạm vi nghiên cứu này, một số cơ sở lý thuyết quan trọng sẽ được áp dụng
nhằm làm rõ chiến lược marketing hiện tại của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng
Thương mại TTP Sài Gòn cũng như đề xuất giải pháp tối ưu.
Trước hết, cần hiểu rõ khái niệm về marketing và chiến lược marketing. Theo
Philip Kotler (2016), marketing là quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và xây dựng
mối quan hệ vững chắc nhằm thu được lợi ích từ khách hàng. Chiến lược marketing là
kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động marketing để đạt được lợi thế cạnh
tranh và tạo giá trị cho doanh nghiệp. Trong lĩnh vực xây dựng và thương mại, chiến
lược marketing không chỉ tập trung vào việc quảng bá sản phẩm, dịch vụ mà còn bao
gồm xây dựng thương hiệu, quản lý mối quan hệ khách hàng và tối ưu hóa các kênh
phân phối.
Một trong những mô hình quan trọng được sử dụng trong phân tích chiến lược
marketing là mô hình 4P (Product - Sản phẩm, Price - Giá, Place - Phân phối,
Promotion - Xúc tiến). Mô hình này giúp đánh giá các yếu tố cốt lõi trong chiến lược
marketing của doanh nghiệp. Đối với Công ty TTP Sài Gòn, việc phân tích sản phẩm
bao gồm danh mục sản phẩm, chất lượng, tính năng và mức độ khác biệt so với đối
thủ. Yếu tố giá cả cần xem xét mức giá hiện tại có phù hợp với giá trị mang lại hay
không. Hệ thống phân phối có đảm bảo độ phủ sóng thị trường mục tiêu chưa. Cuối
cùng, các hoạt động xúc tiến có đang được triển khai hiệu quả và tiếp cận đúng đối
tượng khách hàng hay không.
Ngoài mô hình 4P, mô hình SWOT cũng là công cụ hữu ích trong việc phân tích
nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. SWOT (Strengths - Điểm mạnh,
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 15

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities - Cơ hội, Threats - Thách thức) giúp đánh giá
năng lực hiện tại của công ty cũng như nhận diện các cơ hội và thách thức từ thị
trường. Ví dụ, điểm mạnh của TTP Sài Gòn có thể là danh tiếng thương hiệu, năng lực
thi công mạnh và đội ngũ nhân sự chất lượng cao. Tuy nhiên, điểm yếu có thể là hạn
chế trong chiến lược tiếp cận khách hàng hoặc khả năng thích ứng với công nghệ mới.
Về cơ hội, sự phát triển của ngành xây dựng và nhu cầu về các công trình chất lượng
cao là lợi thế, nhưng thách thức lớn đến từ sự cạnh tranh gay gắt và biến động của chi
phí nguyên vật liệu.
Ngoài ra, để nâng cao hiệu quả chiến lược marketing, lý thuyết về marketing kỹ
thuật số (Digital Marketing) ngày càng trở nên quan trọng. Theo nghiên cứu của
Chaffey & Smith (2022), việc ứng dụng các công cụ tiếp thị số như SEO, Google Ads,
mạng xã hội và Email Marketing giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng tiềm năng
nhanh hơn, giảm chi phí quảng cáo và nâng cao hiệu quả tương tác. Công ty TTP Sài
Gòn có thể tận dụng các nền tảng số để gia tăng nhận diện thương hiệu, tiếp cận khách
hàng mục tiêu và nâng cao hiệu quả bán hàng.
Bên cạnh đó, mô hình STP (Segmentation - Phân khúc thị trường, Targeting -
Nhắm mục tiêu, Positioning - Định vị thương hiệu) cũng rất quan trọng trong việc
định hướng chiến lược marketing. Phân khúc thị trường giúp xác định nhóm khách
hàng tiềm năng, nhắm mục tiêu giúp chọn ra phân khúc có giá trị nhất, và định vị
thương hiệu giúp công ty xây dựng hình ảnh khác biệt trên thị trường. Nếu TTP Sài
Gòn định vị là doanh nghiệp cung cấp các giải pháp xây dựng chất lượng cao với công
nghệ tiên tiến, các chiến lược marketing cần hướng đến việc truyền tải thông điệp này
một cách mạnh mẽ.
Mô hình PESTEL (Political - Chính trị, Economic - Kinh tế, Social - Xã hội,
Technological - Công nghệ, Environmental - Môi trường, Legal - Pháp lý) cung cấp
góc nhìn vĩ mô để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh
nghiệp. Sự thay đổi về chính sách pháp luật xây dựng, xu hướng kinh tế, sự phát triển
của công nghệ xây dựng, nhận thức về bảo vệ môi trường đều có tác động lớn đến
cách thức tiếp cận thị trường và hoạch định chiến lược marketing của công ty.
Việc áp dụng các mô hình lý thuyết như 4P, SWOT, STP, PESTEL cùng với các
xu hướng marketing kỹ thuật số sẽ giúp phân tích toàn diện chiến lược marketing hiện
tại của Công ty TTP Sài Gòn. Đồng thời, dựa vào các phân tích này, có thể đề xuất
những định hướng đổi mới nhằm nâng cao hiệu quả tiếp thị, tăng cường khả năng
cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 16

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA
CÔNG TY TTP SÀI GÒN
2.1. Chiến lược Marketing của công ty TTP Sài Gòn
2.1.1. Tầm nhìn dài hạn
TTP Sài Gòn định hướng đến năm 2030 sẽ trở thành một trong những thương hiệu
hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng không chỉ tại thị trường nội địa mà còn mở
rộng ra thị trường khu vực Đông Nam Á. Để đạt được điều này, công ty đặt Marketing
làm trụ cột chính, tập trung vào việc nâng cao giá trị thương hiệu và tối ưu trải nghiệm
khách hàng. Các định hướng dài hạn bao gồm:
Phát triển thương hiệu quốc gia: Xây dựng hình ảnh thương hiệu TTP Sài Gòn
gắn liền với uy tín, chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi tốt nhất trong
ngành.
Tối ưu hóa Marketing số: Đầu tư mạnh mẽ vào các nền tảng kỹ thuật số như
thương mại điện tử, dữ liệu lớn (Big Data) để cá nhân hóa trải nghiệm khách
hàng và gia tăng hiệu quả truyền thông.
Đẩy mạnh Marketing xanh: Thúc đẩy các chiến dịch quảng bá và phân phối sản
phẩm thân thiện với môi trường, từ đó nâng cao nhận thức về thương hiệu gắn
liền với phát triển bền vững.
2.1.2. Chiến lược Marketing hiện tại
Chiến lược Marketing của TTP Sài Gòn được thiết kế nhằm duy trì tăng trưởng
doanh thu ổn định và tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Công ty áp dụng
một chiến lược Marketing toàn diện, kết hợp giữa Marketing truyền thống và hiện đại,
dựa trên các trụ cột chính sau:
Chi
ến lược sản phẩm:
Tập trung vào việc đa dạng hóa danh mục sản phẩm và
phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường nhằm tạo sự khác biệt.
Chi
ến lược giá:
Chính sách giá linh hoạt với các mức chiết khấu phù hợp từng
phân khúc khách hàng để đảm bảo sự cạnh tranh và tối ưu lợi nhuận.
Chi
ến lược phân phối:
Kết hợp giữa kênh bán hàng trực tiếp, mạng lưới đại lý,
và thương mại điện tử nhằm mở rộng phạm vi tiếp cận thị trường.
Chi
ến lược truyền thông:
Sử dụng đồng thời các kênh quảng bá số và truyền
thống để tăng cường nhận diện thương hiệu và tạo sự gắn kết với khách hàng.
2.1.3. Kết luận và đánh giá sơ bộ về chiến lược Marketing của công ty
Chiến lược Marketing của TTP Sài Gòn đã đạt được những kết quả nổi bật như
tăng trưởng doanh thu và mở rộng mạng lưới phân phối. Tuy nhiên, công ty cần tăng
cường khai thác kênh thương mại điện tử và cải tiến hoạt động quảng bá số để tối ưu
hóa hiệu quả trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc thực hiện
đúng theo tầm nhìn dài hạn và đổi mới liên tục sẽ là chìa khóa để công ty đạt được
mục tiêu dẫn đầu ngành.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 17

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
2.2. Phân tích số liệu Marketing trong 3 năm (2022-2024)
2.2.1. Số liệu bán hàng
Trong giai đoạn 2022-2024, doanh thu của công ty cho thấy những biến động
lớn, nhưng sự phục hồi mạnh mẽ vào năm 2024 phản ánh khả năng điều chỉnh chiến
lược marketing kịp thời và hiệu quả. Năm 2022, doanh thu đạt 43.768 tỷ VNĐ với
mức tăng trưởng 3,2%, thể hiện sự ổn định nhờ các chiến dịch marketing tập trung
vào thị trường truyền thống, đặc biệt là thông qua các chương trình khuyến mãi và
phân phối tại điểm bán lẻ. Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng sản phẩm và dịch vụ khá thấp,
lần lượt là 3,2% và 1,8%, cho thấy công ty chú trọng nhiều hơn vào cải thiện sản
phẩm nhưng chưa thực sự khai thác mạnh các dịch vụ bổ sung.
Bảng 2.1. Tổng hợp doanh thu và tăng trưởng theo từng năm
Đơn vị tính: đồng
Năm
Doanh thu các hoạt
động
Tăng trưởng
doanh số
Tỷ lệ tăng trưởng theo sản
phẩm/ dịch vụ
2022 43.768.140.240 3,2 % 1,8 %
2023 41.382.035.210 - 4,3 % - 5,39 %
2024 45.245.865.760 7,12 % 8,88 %
(Nguồn: Phòng K
ế toán)
Năm 2023 là giai đoạn gặp nhiều khó khăn khi doanh thu giảm xuống 41.382 tỷ
VNĐ, tương ứng với mức tăng trưởng âm -4,3%. Nguyên nhân chính có thể xuất phát
từ cả yếu tố nội tại và bên ngoài, bao gồm việc kênh offline không đủ sức bù đắp sự
suy giảm của nhu cầu thị trường, trong khi kênh online chưa phát huy hiệu quả tối đa.
Điều này khiến công ty bỏ lỡ cơ hội khai thác nhóm khách hàng tiềm năng trên nền
tảng số. Ngoài ra, việc thiếu công cụ đo lường hiệu quả chặt chẽ từng kênh có thể đã
dẫn đến việc khó phát hiện sớm những lỗ hổng trong chiến lược marketing. Mặt khác,
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành cũng gây áp lực, khiến các
chiến dịch quảng bá không đủ hấp dẫn để giữ chân khách hàng. Đặc biệt, cả hai mảng
sản phẩm và dịch vụ đều giảm mạnh, với mức tăng trưởng sản phẩm đạt -5,39% và
dịch vụ -5,2%. Điều này phản ánh sự phụ thuộc lớn vào các thị trường quen thuộc mà
chưa có chiến lược mở rộng linh hoạt để ứng phó với biến động.
Sang năm 2024, công ty đã có sự phục hồi vượt bậc khi doanh thu đạt 45.246 tỷ
VNĐ, mức tăng trưởng doanh số đạt 7,12%, cao hơn nhiều so với năm 2022. Sự phục
hồi này là kết quả của việc công ty điều chỉnh chiến lược marketing, bao gồm việc
phân bổ ngân sách nhiều hơn vào các kênh trực tuyến, tăng cường nội dung quảng bá
số và tối ưu hóa trải nghiệm người dùng. Tỷ lệ tăng trưởng sản phẩm đạt 9,85% và
dịch vụ đạt 7,92%, cho thấy công ty không chỉ tập trung phát triển sản phẩm cốt lõi
mà còn đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ hậu mãi và
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 18

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
chăm sóc khách hàng. Việc tăng tỷ lệ chuyển đổi trên cả kênh online và offline, cùng
với cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cho thấy công ty không chỉ tập trung
vào tăng trưởng doanh thu ngắn hạn mà còn hướng đến sự bền vững lâu dài thông qua
việc tạo giá trị cao hơn từ khách hàng hiện tại. Các chương trình khuyến mãi đa kênh
và hoạt động quảng cáo trên mạng xã hội cũng góp phần thu hút khách hàng mới và
cải thiện tỷ lệ chuyển đổi.
Biểu đồ 2.1. Doanh thu bán lẻ chi tiết hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng của công
ty (2022-2024)
Đơn vị tính: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng K
ế toán)
Ngũ kim, Sơn, Màu, Véc ni – Nhóm sản phẩm chính
Nhóm sản phẩm này chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất trong cơ cấu kinh
doanh, với mức doanh thu duy trì ổn định từ 18.734 tỷ đồng năm 2022 và phục hồi
mạnh mẽ sau khó khăn vào năm 2024. Điều này phản ánh nhu cầu bền vững của thị
trường đối với các vật liệu xây dựng thiết yếu, đặc biệt trong lĩnh vực sửa chữa và
hoàn thiện nội thất. Mặc dù có sự suy giảm nhẹ vào năm 2023, nhưng nhóm sản phẩm
này vẫn cho thấy khả năng phục hồi nhanh chóng nhờ vào nhu cầu không ngừng của
các hộ gia đình và doanh nghiệp xây dựng nhỏ lẻ. Tuy nhiên, việc doanh thu phụ
thuộc lớn vào nhóm khách hàng truyền thống cho thấy đây là nhóm nhạy cảm với
những thay đổi trong chi tiêu của thị trường xây dựng. Những biến động về chính sách
đầu tư và thị trường nhà đất có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng trưởng doanh thu
của nhóm sản phẩm này.
Kính xây dựng, Xi măng, Ngói, Gạch – Phụ thuộc nhiều vào thị trường bất
động sản
Nhóm sản phẩm này cho thấy xu hướng suy giảm liên tục từ năm 2022 đến
2024, đánh dấu sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ sự sụt giảm của thị trường bất động sản.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 19
2022 2023 2024
0
5,000
10,000
15,000
20,000 18,734
18,149
17,585
13,646
13,155
12,795
5,812 5,645 5,4025,247 5,086 4,834
Ngũ kim, Sơn, Màu, Véc niKính xây dựng, Xi măng, Ngói, Gạch
Thiết bị lắp đặt khácCác dịch vụ cung cấp

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Khi thị trường bất động sản rơi vào tình trạng trì trệ, doanh thu từ các vật liệu xây
dựng cơ bản như kính, ngói, xi măng và gạch cũng chịu tác động tiêu cực do nhiều dự
án xây dựng bị đình trệ hoặc cắt giảm quy mô. Nhóm sản phẩm này phụ thuộc nhiều
vào các dự án xây dựng lớn, đặc biệt là các công trình nhà ở cao cấp và hạ tầng công
cộng. Sự chậm lại trong đầu tư xây dựng không chỉ làm giảm nhu cầu tiêu thụ mà còn
khiến doanh thu nhóm sản phẩm này bị ảnh hưởng kéo dài. Điều này cho thấy rủi ro
từ sự phụ thuộc vào một số ít phân khúc thị trường chính, khiến nhóm sản phẩm khó
có thể bứt phá doanh thu khi thị trường bất động sản gặp khó khăn.
Thiết bị lắp đặt khác – Cạnh tranh cao, thị trường bão hòa
Nhóm thiết bị lắp đặt ghi nhận sự giảm dần doanh thu qua các năm, phản ánh
sự bão hòa của thị trường và mức độ cạnh tranh cao. Với nhu cầu từ các công trình
xây dựng lớn giảm, nhóm sản phẩm này gặp khó khăn trong việc duy trì tăng trưởng.
Đặc biệt, khi các dự án xây dựng lớn bị trì hoãn, công ty không thể bù đắp doanh thu
thông qua các dự án nhỏ lẻ hoặc khách hàng cá nhân. Việc doanh thu giảm còn cho
thấy khả năng mở rộng thị phần của công ty đang bị hạn chế do thiếu sự đổi mới về
sản phẩm. Hơn nữa, xu hướng thị trường hiện đại đòi hỏi thiết bị lắp đặt có công nghệ
tích hợp và tiết kiệm năng lượng, nhưng nếu không đáp ứng kịp, công ty có thể gặp
rủi ro trong dài hạn.
Dịch vụ cung cấp – Chưa đáp ứng kỳ vọng của khách hàng
Doanh thu từ các dịch vụ công ty cung cấp liên tục giảm, cho thấy dấu hiệu của
việc không theo kịp xu hướng nhu cầu khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối
thủ. Điều này có thể xuất phát từ việc các dịch vụ chưa tạo ra đủ giá trị gia tăng để giữ
chân khách hàng. Sự giảm doanh thu trong mảng dịch vụ phản ánh việc khách hàng có
thể chuyển sang sử dụng các dịch vụ bên ngoài hoặc từ các nhà cung cấp khác có
nhiều ưu đãi hơn. Ngoài ra, sự suy giảm doanh thu cũng cho thấy có thể thiếu các gói
dịch vụ linh hoạt hoặc dịch vụ hậu mãi hấp dẫn để duy trì lòng trung thành từ khách
hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh, việc mảng dịch vụ giảm doanh thu có thể làm suy
yếu lợi thế cạnh tranh chung của công ty, đặc biệt khi khách hàng ngày càng coi trọng
các giá trị gia tăng đi kèm sản phẩm.
2.2.2. Doanh thu
Sự phân bố doanh thu của công ty giữa các khu vực từ trước đến nay luôn không
đồng đều, với khu vực miền Nam thường chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh
thu. Lấy số liệu năm 2024 để đại diện cho xu hướng này, phản ánh rõ chiến lược tập
trung chủ yếu vào thị trường miền Nam, đồng thời cho thấy mức độ đóng góp của các
khu vực miền Bắc và miền Trung.
Biểu đồ 2.2. Tổng doanh thu của công ty theo khu vực năm 2024 (tỷ đồng)
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 20

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
(Nguồn: Phòng K
ế toán)
Trong cơ cấu doanh thu năm 2024, sự phân bố doanh thu của công ty giữa các
khu vực cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, phản ánh chiến lược tập trung mạnh mẽ vào thị
trường miền Nam. Biểu đồ tròn minh họa doanh thu từ miền Nam đạt 31.710 tỷ VNĐ,
tương đương 70% tổng doanh thu, nhấn mạnh vai trò chủ chốt của khu vực này trong
chiến lược kinh doanh của công ty. Miền Nam không chỉ là khu vực phát triển năng
động, tập trung nhiều đô thị lớn như TP.HCM, mà còn là nơi có nhu cầu xây dựng,
sửa chữa và tiêu thụ hàng hóa cao nhờ sự phát triển nhanh chóng của các khu công
nghiệp và khu đô thị mới. Đây là thị trường mà công ty có thể dễ dàng triển khai các
chương trình khuyến mãi, phân phối hàng hóa và mở rộng mạng lưới điểm bán, giúp
tối ưu hóa doanh thu và tỷ lệ chuyển đổi. Thành công tại miền Nam cho thấy công ty
đã khai thác triệt để các đặc điểm đặc thù của khu vực này, từ khả năng chi tiêu cao
đến nhu cầu lớn về sản phẩm xây dựng và dịch vụ liên quan.
Tuy nhiên, bên cạnh miền Nam, công ty cũng duy trì một phần đáng kể doanh thu
từ miền Bắc và miền Trung. Năm 2024, doanh thu tại miền Bắc đạt 7.474 tỷ VNĐ
(tương ứng 16,5% tổng doanh thu). Miền Bắc, với trung tâm kinh tế lớn là Hà Nội và
các tỉnh công nghiệp phát triển như Bắc Ninh, Hải Phòng, cũng là một thị trường tiềm
năng nhưng chưa được khai thác mạnh như miền Nam. Khu vực này có đặc điểm tiêu
thụ thận trọng hơn và đòi hỏi những sản phẩm có chất lượng cao và phù hợp với các
dự án lớn mang tính công nghiệp. Dù doanh thu chưa cao so với miền Nam, nhưng
đây là khu vực mà công ty có thể ổn định nguồn thu nhờ sự phát triển bền vững của
thị trường xây dựng và hạ tầng.
Trong khi đó, miền Trung mang về doanh thu 6.115 tỷ VNĐ, tương ứng 13,5%
tổng doanh thu. Mặc dù đóng góp của miền Trung thấp hơn hai khu vực còn lại,
nhưng đây vẫn là khu vực đóng vai trò hỗ trợ quan trọng cho chiến lược dài hạn của
công ty. Miền Trung có đặc điểm phân bổ dân cư rộng, tập trung vào các đô thị ven
biển như Đà Nẵng, Nha Trang – những thành phố đang phát triển mạnh về du lịch và
bất động sản nghỉ dưỡng. Chính đặc điểm này giúp công ty có thể khai thác các nhu
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 21
31,710
7,474
6,115
Khu vực miền Nam Khu vực miền Bắc
Khu vực miền Trung

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
cầu đặc thù như vật liệu xây dựng phục vụ cho khách sạn, khu nghỉ dưỡng và các dự
án cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, do quy mô dân số và nhu cầu chi tiêu ở miền Trung chưa
bằng các khu vực lớn như miền Nam và miền Bắc, mức doanh thu từ khu vực này còn
hạn chế.
Biểu đồ 2.3. Doanh thu của công ty từ các nguồn offline và online (2022-2024)
Đơn vị tính: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng K
ế toán)
Doanh thu từ kênh offline
Năm 2022, kênh offline đóng góp 38.297 tỷ VNĐ, tương ứng 87,5% tổng doanh
thu của công ty. Điều này cho thấy vai trò chủ đạo của hệ thống phân phối truyền
thống, bao gồm các cửa hàng, đại lý và hình thức bán hàng trực tiếp tại điểm bán lẻ.
Tỷ lệ doanh thu cao từ kênh offline phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của thị trường
trực tiếp, nơi khách hàng quen thuộc với việc tiếp xúc trực tiếp sản phẩm trước khi
mua. Hệ thống phân phối rộng khắp và chuỗi cung ứng hiệu quả là yếu tố quan trọng
giúp duy trì sự ổn định của nguồn thu từ kênh này. Tuy nhiên, đến năm 2023, doanh
thu từ kênh offline giảm nhẹ xuống còn 36.002 tỷ VNĐ, chiếm 87,0% tổng doanh thu.
Sự suy giảm này có thể bắt nguồn từ sự ảnh hưởng của thị trường bất động sản hoặc
sự thay đổi thói quen mua sắm khi khách hàng dần chuyển sang các kênh số hóa. Dù
vậy, vào năm 2024, kênh offline phục hồi nhẹ, đạt 39.455 tỷ VNĐ, chiếm 87,2% tổng
doanh thu, phản ánh nỗ lực của công ty trong việc giữ vững thị phần tại các điểm bán
truyền thống. Tỷ lệ dao động nhỏ trong doanh thu từ kênh offline qua các năm cho
thấy công ty đang cố gắng cân bằng giữa việc tối ưu hóa kênh truyền thống và tìm
cách mở rộng kênh trực tuyến.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 22
2022 2023 2024
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
38,297
36,002
39,455
5,471
5,380
5,791
Doanh thu từ các hoạt động offlineDoanh thu từ các hoạt động online

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Doanh thu từ kênh online
Mặc dù doanh thu từ kênh online có sự gia tăng nhẹ qua các năm, nhưng tỷ trọng
vẫn khá thấp so với kênh offline. Năm 2022, doanh thu từ kênh online đạt 5.471 tỷ
VNĐ, tương ứng 12,5% tổng doanh thu. Tỷ lệ này tăng lên 13% vào năm 2023 với
doanh thu 5.380 tỷ VNĐ, phản ánh sự gia tăng trong hành vi mua sắm trực tuyến của
người tiêu dùng. Tuy nhiên, mức tăng này còn chậm, cho thấy công ty chưa tận dụng
hết tiềm năng của thị trường online. Đến năm 2024, doanh thu từ kênh online đạt
5.791 tỷ VNĐ, chiếm 12,8% tổng doanh thu. Sự gia tăng này có thể bắt nguồn từ việc
công ty bắt đầu triển khai các chiến dịch marketing số và cải thiện hệ thống bán hàng
trực tuyến. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng chưa đủ mạnh để tạo ra sự thay đổi đáng kể
trong cơ cấu doanh thu. Điều này có thể do một số nguyên nhân như hạ tầng kỹ thuật
số chưa đủ mạnh, trải nghiệm người dùng chưa tối ưu hoặc các kênh online chưa được
tích hợp chặt chẽ với hệ thống phân phối truyền thống. Ngoài ra, nhóm khách hàng
truyền thống của công ty vẫn ưu tiên hình thức mua trực tiếp, điều này khiến doanh
thu online khó có thể tăng trưởng nhanh chóng trong ngắn hạn.
Nguyên nhân sự chênh lệch giữa hai kênh
Sự chênh lệch lớn giữa doanh thu từ kênh offline và online phản ánh chiến lược
lâu đời của công ty là tập trung vào hệ thống bán hàng trực tiếp, điều này giúp đảm
bảo sự ổn định về mặt doanh thu nhưng cũng đặt ra những hạn chế nhất định trong bối
cảnh xu hướng số hóa đang ngày càng phát triển. Hệ thống offline mang lại lợi thế về
khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, xây dựng lòng tin thông qua trải nghiệm
thực tế, nhưng đi kèm theo đó là chi phí vận hành cao và phụ thuộc nhiều vào thị
trường truyền thống. Ngược lại, kênh online tuy có chi phí vận hành thấp hơn nhưng
lại gặp thách thức trong việc thu hút khách hàng chuyển đổi từ offline sang online. Sự
gia tăng chậm của doanh thu online có thể đến từ việc công ty chưa tối ưu hóa nội
dung số, thiếu các chương trình khuyến mãi hấp dẫn trên nền tảng trực tuyến hoặc trải
nghiệm mua sắm chưa được cá nhân hóa đủ để cạnh tranh với các đối thủ. Bên cạnh
đó, sự khác biệt về thói quen mua sắm giữa các khu vực cũng là yếu tố tác động đến
việc phân bổ doanh thu. Ví dụ, khách hàng ở miền Nam quen thuộc hơn với mua sắm
trực tiếp, trong khi ở miền Bắc và một phần miền Trung, khách hàng có xu hướng sử
dụng các kênh online nhiều hơn.
2.2.3. Chi phí Marketing
Trong giai đoạn này, ngân sách marketing của công ty có sự gia tăng nhằm hỗ
trợ chiến lược phát triển và gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Từ mức 4.4 tỷ
đồng năm 2022, ngân sách tăng lên 4.6 tỷ đồng vào năm 2024, cho thấy công ty đang
điều chỉnh và mở rộng đầu tư vào các hoạt động tiếp thị theo xu hướng phát triển của
thị trường.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 23

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Bảng 2.2. Chi phí hoạt động Marketing của công ty (2022-2024)
Đơn vị tính: đồng
Năm
Khuyến
mãi
Marketing
trực tiếp
Marketing
online
Thuê Agency
quảng cáo
Tổng ngân
sách
2022421.860.2402.109.301.204
632.279.03
6
1.212.848.1924.400.000.000
2023400.470.9672.029.052.903
533.961.29
0
1.174.714.8384.400.000.000
2024429.710.6142.173.830.167
657.204.46
9
1.263.854.7484.600.000.000
(Nguồn: Phòng Marketing)
Chi phí marketing trực tiếp – Tỷ trọng lớn nhất và vai trò cốt lõi
Chi phí marketing trực tiếp chiếm phần lớn trong ngân sách marketing của công
ty, tăng từ 2.109 tỷ đồng năm 2022 lên 2.173 tỷ đồng năm 2024. Điều này phản ánh
chiến lược ưu tiên kênh tiếp thị trực tiếp như hội chợ, sự kiện, và gặp gỡ khách hàng
tại điểm bán. Với đặc thù thị trường mà kênh offline vẫn chiếm ưu thế, marketing trực
tiếp giúp công ty xây dựng lòng tin, tạo trải nghiệm khách hàng tốt hơn và thúc đẩy
quyết định mua hàng nhanh chóng ngay tại chỗ. Các sự kiện trực tiếp mang lại lợi ích
lớn trong việc tương tác, củng cố mối quan hệ và gia tăng sự trung thành của khách
hàng. Tuy nhiên, mức tăng ngân sách này đi kèm với thách thức về chi phí nhân sự,
thiết bị, hậu cần và sự cạnh tranh gay gắt. Công ty phải không ngừng đổi mới, sáng
tạo để tối ưu hiệu quả từng sự kiện, đồng thời đảm bảo rằng mọi khoản đầu tư đều
đem lại giá trị tương xứng trong việc mở rộng thị phần và củng cố thương hiệu.
Hình 2.1. Hoạt động quảng bá hình ảnh của công ty
(Nguồn: Facebook chính thức của công ty)
Chi phí marketing online – Tăng trưởng theo xu hướng số hóa
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 24

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Chi phí marketing online có xu hướng tăng nhẹ từ 632 triệu đồng năm 2022 lên
657 triệu đồng năm 2024, thể hiện sự nỗ lực chuyển đổi số của công ty nhưng vẫn còn
khá hạn chế so với marketing trực tiếp. Ngân sách thấp này có thể do công ty gặp khó
khăn trong việc tối ưu hóa hoặc đo lường hiệu quả của các kênh kỹ thuật số. Sự khác
biệt lớn về tỷ trọng giữa marketing online và trực tiếp có thể gây ra những hạn chế
nhất định trong việc tiếp cận nhóm khách hàng trẻ và các đối tượng thường xuyên
mua sắm trực tuyến, khi xu hướng số hóa ngày càng tác động mạnh đến hành vi tiêu
dùng.
Chi phí khuyến mãi
Chi phí khuyến mãi của công ty có sự điều chỉnh linh hoạt, từ 421 triệu đồng năm
2022 giảm xuống 400 triệu đồng năm 2023 và tăng lên 429 triệu đồng vào năm 2024.
Sự dao động này phản ánh cách công ty sử dụng khuyến mãi như một công cụ chiến
lược nhằm tối ưu hóa hiệu quả từng giai đoạn. Năm 2022, công ty ưu tiên khuyến mãi
để thúc đẩy nhu cầu ngắn hạn, tập trung vào các chương trình giảm giá trực tiếp và ưu
đãi tại điểm bán nhằm duy trì doanh số và độ nhận diện thương hiệu. Tuy nhiên, năm
2023 đánh dấu sự thay đổi khi chi phí khuyến mãi giảm xuống, cho thấy công ty
chuyển trọng tâm sang xây dựng giá trị dài hạn, giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào
khuyến mãi và tập trung vào cá nhân hóa dịch vụ, chương trình khách hàng thân thiết
và trải nghiệm hậu mãi. Đến năm 2024, khi thị trường phục hồi, công ty tăng lại ngân
sách khuyến mãi lên 429 triệu đồng, nhằm tận dụng cơ hội kích cầu và giành lại thị
phần. Các chiến dịch khuyến mãi được triển khai đồng bộ với các hoạt động
marketing khác, đặc biệt là việc kết hợp khuyến mãi ngắn hạn và quảng bá số hóa,
giúp tối ưu hóa tỷ lệ chuyển đổi và doanh thu. Sự điều chỉnh này cho thấy công ty
không coi khuyến mãi là công cụ dùng mọi lúc mà sử dụng linh hoạt theo từng thời
điểm để tối đa hóa giá trị và bảo vệ hình ảnh thương hiệu.
Hình 2.2. Các hoạt động khuyến mãi được triển khai
(Nguồn: Facebook chính thức của công ty)
Chi phí thuê agency quảng cáo
Chi phí thuê agency quảng cáo của công ty ghi nhận mức tăng từ 1.174 tỷ đồng
vào năm 2023 lên 1.263 tỷ đồng vào năm 2024. Sự gia tăng này phản ánh chiến lược
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 25

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
đầu tư mạnh mẽ nhằm tận dụng chuyên môn từ các đối tác bên ngoài để thực hiện các
chiến dịch truyền thông quy mô lớn và có tính phức tạp cao. Với tốc độ phát triển
nhanh chóng của thị trường và sự cạnh tranh gay gắt, công ty nhận ra rằng việc hợp
tác với các agency là giải pháp hiệu quả để khai thác ý tưởng sáng tạo và tiếp cận
những công nghệ, xu hướng quảng bá tiên tiến. Các agency đóng vai trò quan trọng
trong việc hỗ trợ công ty từ khâu nghiên cứu thị trường, lên ý tưởng sáng tạo cho đến
triển khai chiến dịch và đo lường hiệu quả. Những chiến dịch này không chỉ dừng lại
ở việc nâng cao độ nhận diện thương hiệu mà còn tập trung vào việc tối ưu hóa tỷ lệ
chuyển đổi thông qua các kênh trực tuyến và trực tiếp. Bằng việc thuê các agency có
năng lực chuyên môn, công ty có thể mở rộng quy mô quảng bá, triển khai nhiều hoạt
động quảng cáo đồng thời mà vẫn đảm bảo tính chuyên nghiệp và chất lượng. Tuy
nhiên, việc tăng ngân sách cũng kéo theo những thách thức về kiểm soát chi phí và
hiệu quả, đặc biệt khi phụ thuộc vào các bên thứ ba.
Bảng 2.3. Tỷ lệ chi phí Marketing so với doanh thu (2022-2024)
Đơn vị tính: đồng
Năm
Tổng ngân sách
Marketing
Doanh thu
Số lượng
khách hàng
mới
CAC
Tỷ lệ chi phí
Marketing
2022 4.400.000.00043.768.140.240 50.23487.590 10,05 %
2023 4.400.000.00041.382.035.210 51.78984.960 10,63 %
2024 4.600.000.00045.245.865.760 54.87683.825 10,17 %
(Nguồn: Phòng Marketing)
Trong giai đoạn 2022-2024, tỷ lệ chi phí marketing của công ty dao động quanh
mức 10%, cho thấy khả năng kiểm soát ổn định ngân sách và hiệu quả trong việc phân
bổ nguồn lực để hỗ trợ doanh thu. Tỷ lệ chi phí marketing của công ty phản ánh chiến
lược phân bổ hợp lý và hiệu quả trong bối cảnh doanh thu có sự dao động. Việc duy
trì ngân sách marketing ổn định và tối ưu hóa chỉ số Customer Acquisition Cost
(CAC) cho thấy công ty không chỉ kiểm soát tốt chi phí mà còn khai thác hiệu quả
tiềm năng khách hàng mới để gia tăng doanh thu. Sự giảm dần của CAC cũng là minh
chứng cho khả năng tối ưu hóa quy trình marketing, giúp công ty không chỉ duy trì lợi
nhuận mà còn mở rộng thị phần.
Tỷ lệ chi phí marketing và doanh thu
Trong năm 2022, công ty dành ra 4.400 tỷ đồng cho các hoạt động marketing,
tương ứng với 10,05% tổng doanh thu 43.768 tỷ đồng. Đây là giai đoạn công ty duy
trì mức đầu tư marketing ổn định, phù hợp với việc triển khai các chiến lược
marketing truyền thống như tổ chức hội chợ, hội thảo khách hàng và các hoạt động
offline tại điểm bán – những kênh vốn dĩ đóng vai trò chủ lực trong việc tạo ra doanh
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 26

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
thu. Sự kết hợp giữa kênh marketing trực tiếp và quảng bá online giúp công ty thu hút
khách hàng mới hiệu quả mà vẫn kiểm soát được ngân sách ở mức an toàn.
Đến năm 2023, công ty phải đối mặt với những khó khăn khi doanh thu giảm
xuống còn 41.382 tỷ đồng, giảm 5,5% so với năm trước. Tuy nhiên, ngân sách
marketing vẫn được giữ nguyên ở mức 4.400 tỷ đồng, khiến tỷ lệ chi phí marketing
tăng lên 10,63%. Việc duy trì mức đầu tư marketing bất chấp doanh thu giảm phản
ánh nỗ lực của công ty trong việc chống lại sự suy giảm thị phần, đặc biệt trong giai
đoạn có nhiều thách thức từ yếu tố kinh tế và cạnh tranh gia tăng từ các đối thủ. Đây
là minh chứng cho thấy công ty không chỉ coi marketing là một công cụ hỗ trợ doanh
số ngắn hạn mà còn đặt kỳ vọng vào việc xây dựng và củng cố thương hiệu dài hạn.
Sang năm 2024, tình hình kinh doanh phục hồi mạnh mẽ với doanh thu đạt 45.246
tỷ đồng, vượt qua mức của năm 2022. Điều này cho phép công ty tăng nhẹ ngân sách
marketing lên 4.600 tỷ đồng, nhưng tỷ lệ chi phí marketing lại giảm về mức 10,17%.
Sự giảm nhẹ tỷ lệ này chứng tỏ công ty đã tối ưu hóa được hiệu quả của từng đồng chi
phí bỏ ra thông qua việc tập trung vào các chiến dịch có khả năng chuyển đổi cao.
Việc sử dụng ngân sách một cách linh hoạt, kết hợp giữa kênh trực tiếp và online,
cùng khả năng đo lường hiệu quả chiến dịch giúp công ty không chỉ đạt được mục tiêu
doanh thu mà còn tiết kiệm được ngân sách so với những năm trước.
Chi phí thu hút khách hàng mới (CAC)
CAC (Customer Acquisition Cost) là chỉ số quan trọng phản ánh mức độ hiệu quả
của các chiến dịch marketing trong việc thu hút khách hàng mới. Trong giai đoạn
2022-2024, CAC của công ty liên tục giảm từ 87.590 đồng vào năm 2022 xuống
83.825 đồng vào năm 2024. Điều này cho thấy công ty đã tối ưu hóa đáng kể các kênh
tiếp thị và hoạt động quảng bá. Sự giảm dần của CAC cho thấy rằng công ty không
chỉ đơn thuần tập trung vào việc chi tiêu mạnh tay mà còn ưu tiên hiệu quả của từng
chiến dịch, giúp tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo gia tăng khách hàng, từ đó phản
ánh hai yếu tố chính:
Tối ưu hóa chiến dịch marketing đa kênh: Việc kết hợp giữa kênh offline và
online, đặc biệt là đẩy mạnh quảng bá số hóa như quảng cáo trên mạng xã hội,
email marketing và SEO (tối ưu hóa công cụ tìm kiếm), đã giúp công ty tiếp
cận đúng đối tượng khách hàng tiềm năng với chi phí thấp hơn. Các nền tảng
số có khả năng nhắm đúng mục tiêu và cá nhân hóa thông điệp, giúp tăng tỷ lệ
chuyển đổi mà không cần tăng mạnh chi phí đầu tư.
Cải thiện tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng: Nhờ các chiến dịch
offline như hội nghị khách hàng, hội chợ thương mại và gặp gỡ trực tiếp tại
điểm bán, công ty không chỉ tạo ra nhiều khách hàng mới mà còn giữ chân
khách hàng cũ, giảm thiểu chi phí marketing phải chi thêm để duy trì doanh
thu. Đồng thời, việc cải tiến quy trình bán hàng và chăm sóc khách hàng đã góp
phần gia tăng tỷ lệ chuyển đổi, từ đó giảm CAC.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 27

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Tỷ lệ chi phí marketing ổn định quanh mức 10% kết hợp với sự giảm dần của CAC
và sự gia tăng số lượng khách hàng mới cho thấy công ty đang đi đúng hướng trong
chiến lược marketing của mình. Việc kết hợp hiệu quả giữa các hoạt động offline và
online đã giúp công ty vừa tiết kiệm ngân sách, vừa đạt được sự tăng trưởng bền vững
trong việc mở rộng tệp khách hàng. Những thành tựu này không chỉ góp phần cải
thiện doanh thu mà còn tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển dài hạn của công
ty trên thị trường.
2.2.4. Hiệu quả Marketing
Bảng 2.4. Hiệu quả hoạt động Marketing (2022-2024)
NămROI (%)ROE (%)ROA (%) LTV
Chuyển đổi
online (%)
Chuyển đổi
offline (%)
2022 478,56103,04 49,99 3,07 2,5 4,5
2023 432,27 99,32 47,16 3,55 2,8 4,7
2024 531,15108,79 54,91 3,91 3,2 5,0
(Nguồn: Phòng Marketing)
Hiệu suất tài chính từ các chỉ số ROI, ROE và ROA
ROI (Return on Investment – Tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư): Năm 2022,
chỉ số ROI đạt 478,56%, chứng minh rằng mỗi đồng chi phí marketing bỏ ra
tạo ra gấp gần 4,8 lần lợi nhuận. Đến năm 2024, ROI tăng lên 531,15%, thể
hiện sự cải thiện đáng kể trong việc sử dụng ngân sách marketing. Sự gia tăng
này có thể xuất phát từ các chiến dịch quảng bá số hóa, tối ưu hóa quảng cáo và
cải thiện trải nghiệm khách hàng tại các kênh trực tiếp lẫn trực tuyến. ROI cao
đồng nghĩa với việc công ty không chỉ duy trì được lợi thế cạnh tranh mà còn
tối đa hóa lợi nhuận trên mỗi đồng vốn bỏ ra cho marketing.
ROE (Return on Equity – Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu): ROE duy trì
mức cao, từ 103,04% vào năm 2022 lên 108,79% vào năm 2024. Điều này
chứng tỏ công ty không chỉ sử dụng vốn chủ sở hữu một cách hiệu quả mà còn
tối ưu hóa việc tái đầu tư để gia tăng lợi nhuận. Các chiến dịch marketing
không chỉ đơn thuần mang lại doanh thu mà còn tạo nền tảng để tăng cường giá
trị cổ đông và mở rộng khả năng tái đầu tư cho những dự án tương lai.
ROA (Return on Assets – Lợi nhuận trên tổng tài sản): Chỉ số ROA cũng
tăng đều đặn từ 49,99% lên 54,91%, cho thấy công ty khai thác tốt các tài sản
hiện có để tạo ra lợi nhuận. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh công
ty sử dụng kết hợp các tài sản vật lý như mạng lưới phân phối trực tiếp và các
tài sản số (website, mạng xã hội, công cụ quảng cáo trực tuyến) để hỗ trợ bán
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 28

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
hàng. ROA tăng trưởng ổn định phản ánh khả năng kết hợp giữa tài sản hữu
hình và vô hình trong việc gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Chỉ số Customer Lifetime Value (LTV)
Chỉ số LTV (Customer Lifetime Value) tăng từ 3,07 lên 3,91. Điều này có
nghĩa là mỗi đồng chi phí bỏ ra để thu hút một khách hàng mới mang lại giá trị lâu dài
cao hơn gần 4 lần. Đây là tín hiệu tích cực, cho thấy công ty không chỉ dừng lại ở việc
thu hút khách hàng mà còn xây dựng được các mối quan hệ bền vững thông qua các
chiến lược chăm sóc khách hàng, chương trình ưu đãi, và dịch vụ hậu mãi.
Việc gia tăng chỉ số LTV còn phản ánh rằng khách hàng cũ tiếp tục đóng góp vào
doanh thu thông qua việc tái mua hàng hoặc giới thiệu khách hàng mới, từ đó giảm
dần sự phụ thuộc vào các chiến dịch quảng bá đắt đỏ. Khi tỷ lệ này duy trì trên 3, công
ty đảm bảo được khả năng sinh lời lâu dài từ việc duy trì khách hàng hiện có và khai
thác giá trị gia tăng.
Tỷ lệ chuyển đổi – Tối ưu hiệu quả trên cả kênh trực tuyến và trực tiếp
Tỷ lệ chuyển đổi online tăng từ 2,5% lên 3,2%: Đây là minh chứng cho sự
thành công của các chiến dịch quảng bá số và việc cải thiện trải nghiệm người
dùng trên các nền tảng kỹ thuật số như website, ứng dụng thương mại điện tử
và mạng xã hội. Các hoạt động như tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO), quảng
cáo trả phí (PPC), và quảng bá qua mạng xã hội có thể đã giúp công ty tiếp cận
đúng đối tượng khách hàng, từ đó nâng cao khả năng chuyển đổi.
Tỷ lệ chuyển đổi offline tăng từ 4,5% lên 5,0%: Kênh offline, bao gồm bán
hàng tại cửa hàng, hội chợ và các buổi giới thiệu sản phẩm, vẫn đóng vai trò
chủ lực trong việc thúc đẩy doanh số. Sự gia tăng tỷ lệ chuyển đổi này có thể là
kết quả của việc cải thiện quy trình bán hàng, tối ưu hóa trải nghiệm tại điểm
bán và tận dụng tối đa các chương trình khuyến mãi ngắn hạn để kích thích
quyết định mua hàng của khách.
Việc cả hai kênh online và offline đều ghi nhận sự cải thiện trong tỷ lệ chuyển đổi
cho thấy công ty đang triển khai chiến lược marketing đồng bộ và hiệu quả. Trong bối
cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc duy trì sự phát triển song song của hai
kênh này giúp công ty tối đa hóa phạm vi tiếp cận khách hàng và giảm thiểu rủi ro từ
sự phụ thuộc vào một kênh duy nhất.
Nhìn chung, hiệu quả của các chiến dịch marketing đã được thể hiện rõ qua việc
cải thiện liên tục các chỉ số tài chính và vận hành. ROI, ROE và ROA tăng trưởng ổn
định chứng tỏ công ty đang tối ưu hóa chi phí marketing để tạo ra lợi nhuận cao hơn.
Chỉ số LTV vượt ngưỡng 3 cho thấy khả năng khai thác hiệu quả khách hàng hiện có,
trong khi tỷ lệ chuyển đổi ngày càng cao cho thấy sự thành công trong việc kết hợp
giữa kênh online và offline. Sự đồng bộ giữa các hoạt động marketing, từ việc quảng
bá thương hiệu đến tối ưu trải nghiệm khách hàng, không chỉ giúp công ty gia tăng
doanh thu mà còn xây dựng được nền tảng bền vững cho sự phát triển dài hạn.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 29

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Marketing không chỉ đơn thuần là một công cụ tạo doanh số mà còn đóng vai trò cốt
lõi trong việc tạo dựng giá trị và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
2.2.5. Phân tích hoạt động Marketing giai đoạn 2022-2024
Chiến lược marketing của công ty trong giai đoạn 2022-2024 đã thể hiện sự thích
nghi linh hoạt và các điều chỉnh phù hợp để ứng phó với những thay đổi trong thị
trường. Từ việc duy trì ổn định ngân sách marketing trong thời kỳ khó khăn đến việc
tăng cường đầu tư và tối ưu hóa vào năm 2024, công ty đã đạt được những bước tiến
quan trọng trong cả doanh thu và lợi nhuận. Phân tích chi tiết dưới đây sẽ làm rõ vai
trò của các chiến dịch marketing trong việc thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.
Biểu đồ 2.4. Xu hướng doanh thu, chi phí qua các năm 2022-2024
Đơn vị tính: đồng
Xu hướng doanh thu, chi phí marketing và lợi nhuận của công ty thể hiện sự ảnh
hưởng trực tiếp từ chiến lược marketing. Trong suốt giai đoạn này, chiến lược
marketing của công ty thể hiện rõ sự phát triển có hệ thống, chuyển đổi từ trạng thái
ổn định sang giai đoạn tăng trưởng vượt trội thông qua các biện pháp điều chỉnh kịp
thời và sự tập trung vào tối ưu hóa chi phí. Năm 2022, công ty dành 4.400 tỷ đồng cho
hoạt động marketing, tập trung chủ yếu vào các chiến dịch offline như hội chợ thương
mại, sự kiện tại điểm bán và hội nghị khách hàng. Điều này phản ánh chiến lược tiếp
cận truyền thống nhằm củng cố lòng tin và sự gắn bó của khách hàng cũ, đồng thời
thu hút khách hàng mới thông qua các trải nghiệm trực tiếp. Hiệu quả của chiến lược
này được minh chứng bằng doanh thu đạt 43.768 tỷ đồng và lợi nhuận giữ mức
21.056 tỷ đồng, cho thấy khả năng quản lý tốt nguồn ngân sách marketing để đạt được
kết quả tích cực. Tuy nhiên, năm 2023 lại là giai đoạn thử thách khi doanh thu giảm
xuống còn 41.382 tỷ đồng và lợi nhuận giảm xuống 19.020 tỷ đồng, mặc dù chi phí
marketing vẫn giữ nguyên ở mức 4.400 tỷ đồng. Sự sụt giảm này có thể đến từ nhiều
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 30
2022 2023 2024
0
10,000,000,000
20,000,000,000
30,000,000,000
40,000,000,000
50,000,000,000

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
yếu tố, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi hành vi tiêu dùng
hậu đại dịch và sự chậm trễ trong việc chuyển đổi kênh tiếp thị sang các nền tảng số.
Việc duy trì ngân sách marketing ổn định trong bối cảnh doanh thu sụt giảm cho thấy
công ty không vội vàng cắt giảm ngân sách mà thay vào đó, tập trung vào việc xây
dựng chiến lược dài hạn nhằm chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi. Điều này cũng cho
thấy sự tin tưởng của ban lãnh đạo vào khả năng điều chỉnh và cải tiến các chiến dịch
quảng bá trong tương lai gần. Bước sang năm 2024, công ty thực hiện các biện pháp
điều chỉnh chiến lược quan trọng bằng cách tăng ngân sách marketing lên 4.600 tỷ
đồng và tập trung mạnh vào các kênh số hóa. Điều này phản ánh tầm nhìn dài hạn
trong việc khai thác tối đa tiềm năng của nền tảng trực tuyến, nơi hành vi tiêu dùng
đang có xu hướng chuyển dịch mạnh mẽ. Sự gia tăng tỷ lệ chuyển đổi online từ 2,5%
năm 2022 lên 3,2% vào năm 2024 là bằng chứng rõ ràng cho thấy các chiến dịch
quảng bá số như quảng cáo trả phí (PPC), tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) và mạng
xã hội đã phát huy hiệu quả. Ngoài ra, việc cải thiện giao diện và trải nghiệm người
dùng trên các nền tảng thương mại điện tử cũng đóng vai trò quan trọng trong việc
thúc đẩy tỷ lệ chuyển đổi này.
Không chỉ dừng lại ở kênh online, công ty còn tiếp tục tận dụng tốt kênh truyền
thống, với tỷ lệ chuyển đổi offline tăng từ 4,5% lên 5,0% trong giai đoạn 2022-2024.
Điều này có thể là kết quả của việc cải tiến quy trình bán hàng tại điểm bán, tăng
cường các chương trình khuyến mãi ngắn hạn và tối ưu hóa dịch vụ chăm sóc khách
hàng. Các chiến dịch offline được triển khai đồng bộ và hiệu quả không chỉ tạo ra
doanh số tức thời mà còn góp phần xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng
thông qua những trải nghiệm tương tác thực tế. Sự kết hợp linh hoạt giữa hai kênh tiếp
thị này giúp công ty vừa mở rộng tệp khách hàng, vừa tối đa hóa hiệu quả chi phí. Chỉ
số LTV/CAC tăng từ 3,07 lên 3,91 vào năm 2024 minh chứng cho việc công ty không
chỉ thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân được khách hàng cũ, tận dụng giá trị lâu
dài mà họ mang lại. Điều này cho thấy rằng mỗi đồng chi phí bỏ ra để thu hút khách
hàng đều được chuyển hóa thành giá trị bền vững, nhờ vào các chiến lược chăm sóc
khách hàng hiệu quả và dịch vụ hậu mãi chất lượng. Khách hàng không chỉ tái mua
sản phẩm mà còn có thể trở thành người giới thiệu, giúp công ty mở rộng mạng lưới
khách hàng mà không cần tốn quá nhiều chi phí quảng bá.
Hiệu quả marketing còn được khẳng định thông qua các chỉ số ROI, ROE và ROA
đều tăng trưởng ổn định trong suốt giai đoạn. Tóm lại, giai đoạn 2022-2024 đánh dấu
sự chuyển mình tích cực của công ty trong việc ứng phó với những biến động thị
trường. Việc duy trì ngân sách marketing ổn định, tập trung vào các chiến dịch tối ưu
hóa và linh hoạt điều chỉnh giữa kênh trực tuyến và trực tiếp đã giúp công ty phục hồi
mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận. Các kết quả đạt được không chỉ thể hiện khả
năng quản trị ngân sách hiệu quả mà còn chứng minh rằng chiến lược marketing đóng
vai trò quan trọng trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh và tạo ra sự tăng trưởng bền
vững trong dài hạn.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 31

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Biểu đồ 2.5. Tình hình tăng trưởng khách hàng theo thời gian (2022-2024)
Giai đoạn 2022-2024 chứng kiến sự tăng trưởng ổn định về số lượng khách hàng
mới của công ty, phản ánh thành công trong chiến lược điều chỉnh marketing và khả
năng thích nghi linh hoạt với những thay đổi trong nhu cầu và hành vi tiêu dùng. Từ
nền tảng ban đầu vào năm 2022, công ty đã dần hoàn thiện các kênh tiếp cận và tối ưu
hóa chiến dịch quảng bá để tạo đà tăng trưởng vào các năm tiếp theo.
Tình hình tăng trưởng khách hàng theo thời gian
Trong ba năm liên tiếp, số lượng khách hàng mới của công ty tăng đều đặn qua
từng giai đoạn. Năm 2022, số lượng khách hàng mới đạt mức tương đối thấp do công
ty tập trung nhiều hơn vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng marketing và tối ưu hóa các
kênh tiếp thị. Đây là giai đoạn khởi đầu, khi công ty tập trung thiết lập nền tảng tiếp
cận thị trường và thử nghiệm các phương thức marketing mới như tích hợp kênh
online và offline.
Sang năm 2023, tốc độ tăng trưởng khách hàng mới bắt đầu ổn định hơn, cho thấy
công ty đã có những bước đầu thành công trong việc mở rộng thị trường và gia tăng
nhận diện thương hiệu. Các chiến dịch marketing triển khai trong năm này tập trung
vào việc khai thác các phân khúc khách hàng mới, đồng thời duy trì nhóm khách hàng
hiện tại thông qua các hoạt động tiếp thị trực tiếp, chương trình khuyến mãi và chăm
sóc khách hàng cá nhân hóa. Điều này giúp công ty đảm bảo sự ổn định về doanh thu,
ngay cả khi chưa có sự tăng trưởng đột phá.
Năm 2024 đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ với số lượng khách hàng mới
tăng vượt bậc so với các năm trước. Thành công này phần lớn đến từ việc công ty điều
chỉnh và nâng cấp các chiến lược marketing số hóa, tối ưu nội dung quảng bá và cải
thiện đáng kể trải nghiệm người dùng. Các kênh trực tuyến như mạng xã hội, website,
và thương mại điện tử được tối ưu hóa để tiếp cận chính xác hơn các đối tượng mục
tiêu. Sự gia tăng này cũng cho thấy công ty đã khai thác tốt tiềm năng từ việc mở rộng
thị trường và triển khai các chiến dịch tiếp thị đa kênh hiệu quả, tạo nên động lực lớn
trong việc thu hút và chuyển đổi khách hàng mới.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 32
2022 2023 2024
49000
50000
51000
52000
53000
50234
51789
51876
Số lượng khách hàng mới

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Sự thay đổi trong hành vi khách hàng
Trong giai đoạn này, hành vi của khách hàng có sự thay đổi rõ rệt, từ việc tập
trung vào các kênh bán hàng trực tiếp (offline) sang việc ưu tiên trải nghiệm mua sắm
đa kênh, đặc biệt trên nền tảng số. Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về tính cá nhân
hóa, sự linh hoạt và tính tiện lợi trong hành trình mua sắm của họ. Không chỉ đơn
thuần tìm kiếm sản phẩm tại cửa hàng, khách hàng còn muốn có trải nghiệm liền
mạch từ online đến offline, từ việc tìm kiếm sản phẩm trực tuyến cho đến tham gia
trực tiếp các sự kiện khuyến mãi tại điểm bán.
Sự thay đổi này phần nào phản ánh tác động của quá trình số hóa và những thay
đổi trong môi trường kinh tế, xã hội sau đại dịch. Khách hàng mong muốn có trải
nghiệm nhanh chóng, dễ dàng nhưng vẫn cá nhân hóa cao, với các chương trình
khuyến mãi và gợi ý sản phẩm phù hợp. Để đáp ứng điều này, công ty không chỉ mở
rộng sự hiện diện trên các nền tảng kỹ thuật số mà còn tích hợp chặt chẽ giữa hai kênh
online và offline, tạo ra một hệ sinh thái trải nghiệm liền mạch. Từ đó, công ty không
chỉ thu hút thêm khách hàng mới mà còn gia tăng khả năng giữ chân khách hàng
thông qua các chương trình khuyến khích tái mua và chăm sóc khách hàng sau bán.
Phân tích xu hướng qua các năm
Năm 2022: Xây dựng nền tảng marketing và tối ưu hệ thống tiếp cận
Năm 2022 là giai đoạn khởi đầu, khi công ty tập trung vào việc xây dựng và hoàn
thiện các kênh tiếp cận khách hàng. Với số lượng khách hàng mới còn ở mức khiêm
tốn, công ty chủ yếu đầu tư vào tối ưu hóa hệ thống nội bộ, bao gồm việc cải tiến quy
trình bán hàng, xây dựng hệ thống quản lý khách hàng (CRM) và thử nghiệm các
chiến dịch quảng bá. Giai đoạn này đóng vai trò thiết lập nền móng quan trọng cho
những bước phát triển về sau.
Năm 2023: Giai đoạn ổn định và mở rộng thị trường
Sang năm 2023, số lượng khách hàng mới tăng trưởng ổn định nhờ vào các chiến
dịch marketing tập trung vào khai thác thị trường mới. Các hoạt động quảng bá trong
giai đoạn này bao gồm sự kết hợp giữa marketing trực tiếp tại điểm bán và quảng bá
trên các nền tảng số. Công ty không chỉ đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi nhằm
kích cầu ngắn hạn mà còn chú trọng duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại thông
qua các chương trình chăm sóc sau bán hàng và cá nhân hóa thông điệp tiếp thị. Điều
này giúp công ty ổn định lượng khách hàng mới trong khi xây dựng nền tảng bền
vững cho việc mở rộng thị phần.
Năm 2024: Bùng nổ tăng trưởng nhờ tối ưu chiến lược marketing số hóa
Năm 2024 chứng kiến sự bứt phá trong tăng trưởng số lượng khách hàng mới.
Thành công này phần lớn nhờ vào sự đổi mới trong chiến lược marketing số và ứng
dụng công nghệ để tối ưu hóa trải nghiệm người dùng. Nội dung quảng bá được cá
nhân hóa, nhắm đúng mục tiêu và tối ưu trên các kênh số như mạng xã hội, công cụ
tìm kiếm và thương mại điện tử. Công ty cũng chú trọng nâng cao trải nghiệm khách
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 33

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
hàng bằng việc tích hợp các chương trình khuyến mãi và ưu đãi đa kênh, tạo động lực
cho khách hàng mới tham gia và tăng cường tương tác.
Ngoài ra, sự cải tiến trong dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng cũng đóng vai
trò không nhỏ trong việc thúc đẩy khách hàng quay lại và gia tăng mức độ trung
thành. Nhờ các chiến dịch marketing được đồng bộ hóa và tối ưu, công ty không chỉ
đạt được số lượng khách hàng mới cao mà còn nâng cao chất lượng khách hàng thông
qua tỷ lệ tái mua và gợi ý sản phẩm phù hợp.
2.3. Chiến lược Marketing Mix - 7Ps
2.3.1. Sản phẩm (Product)
Công ty cung cấp danh mục sản phẩm phong phú, từ vật liệu xây dựng cơ bản đến
các thiết bị lắp đặt cao cấp, đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng:
Sản phẩm mang tính ứng dụng cao: Đáp ứng tốt cho cả các công trình nhỏ lẻ và
các dự án xây dựng quy mô lớn.
Danh mục sản phẩm đa dạng: Công ty cung cấp đầy đủ các loại sản phẩm từ
ngũ kim, sơn, kính cường lực đến các thiết bị lắp đặt, đáp ứng nhu cầu của cả
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm xanh: Đưa vào danh mục các dòng sản phẩm thân thiện với
môi trường như sơn không chứa VOC, vật liệu tái chế.
Hình 2.3. Sơn không chứa VOC hoặc chứa với lượng thấp
(Nguồn: Facebook chính thức của công ty)
2.3.2. Giá cả (Price)
TTP Sài Gòn áp dụng chính sách giá linh hoạt, tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng nhưng vẫn đảm bảo biên lợi nhuận:
Chiết khấu cao cho đối tác chiến lược: Nhằm khuyến khích khách hàng quay
lại và duy trì hợp tác lâu dài.
Định giá dựa trên giá trị gia tăng: Các sản phẩm chất lượng cao đi kèm dịch vụ
hậu mãi tốt sẽ được định giá hợp lý nhằm tăng cường sự trung thành của khách
hàng.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 34

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Bảng 2.5. Bảng giá chiết khấu áp dụng cho từng phân khúc khách hàng
Phân khúc
khách hàng
Tỷ lệ
chiết khấu
Điều kiện áp dụng
Khách hàng lẻ 2% Mua hàng dưới 1 triệu VND
Đại lý nhỏ 5% Tổng giá trị đơn hàng từ 1-5 triệu VND
Đại lý lớn 8% Tổng giá trị đơn hàng từ 5-10 triệu VND
Nhà thầu xây dựng 10% Tổng giá trị hợp đồng từ 10-50 triệu VND
Đối tác chiến lược12%
Hợp đồng cung cấp sản phẩm trên 50 triệu
VND
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Kỹ thuật)
2.3.3. Phân phối (Place)
Hệ thống phân phối được tối ưu nhằm đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng
nhanh chóng và hiệu quả:
Kênh bán hàng trực tiếp: Các cửa hàng chuyên doanh tại Thành phố Hồ Chí
Minh là điểm phân phối chính, đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng từ khách
hàng lẻ, nhà thầu nhỏ và các dự án xây dựng cỡ vừa.
Phân phối thông qua đại lý: Đối với các khu vực ngoại thành hoặc tỉnh thành
lân cận, công ty hợp tác với các đại lý phân phối, đảm bảo khả năng cung ứng
kịp thời và mở rộng phạm vi thị trường.
Tối ưu hóa phân phối bằng thương mại điện tử: Website và các kênh số hóa hỗ
trợ việc giới thiệu sản phẩm và đặt hàng từ xa, giúp khách hàng tiếp cận sản
phẩm nhanh chóng.
Bảng 2.6. Hệ thống phân phối theo từng khu vực
Khu vực Hình thức phân phối Chức năng chính
Thành phố Hồ
Chí Minh
Các cửa hàng chuyên
doanh
Cung cấp sản phẩm trực tiếp cho
khách lẻ và các dự án nhỏ
Ngoại thành và
tỉnh lân cận
Phân phối thông qua các
đại lý địa phương
Phục vụ khách hàng ngoại thành
và đảm bảo tính liên tục cung ứng
Kênh thương
mại điện tử
Website công ty và các
sàn giao dịch trực tuyến
Đáp ứng nhu cầu đặt hàng từ xa và
cung cấp thông tin sản phẩm
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Kỹ thuật)
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 35

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
2.3.4. Truyền thông (Promotion)
Chiến lược truyền thông của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Thương mại TTP
Sài Gòn được thiết kế nhằm kết hợp hài hòa giữa các kênh truyền thông truyền thống
và kỹ thuật số để nâng cao nhận diện thương hiệu, thúc đẩy doanh số và xây dựng
lòng trung thành của khách hàng. Các hoạt động được triển khai toàn diện và phù hợp
với từng phân khúc khách hàng mục tiêu:
- Quảng c
áo kỹ thuật số (Digital Advertising)
Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ số và thói quen mua sắm trực tuyến,
công ty đã ưu tiên các chiến dịch quảng cáo số thông qua:
Facebook Ads, Zalo Ads, Google Ads: Nhằm tối ưu hóa khả năng tiếp cận đối
tượng khách hàng tiềm năng dựa trên các đặc điểm về địa lý, hành vi và sở
thích mua sắm.
SEO và nội dung số: Tối ưu hóa website công ty để nâng cao thứ hạng tìm
kiếm, đồng thời phát triển các bài viết tư vấn chuyên sâu nhằm tạo niềm tin cho
khách hàng khi lựa chọn sản phẩm.
Email Marketing: Gửi các bản tin điện tử và ưu đãi đặc biệt đến khách hàng
thân thiết để duy trì tương tác thường xuyên.
- Quan hệ công chúng (Public Relations - PR)
Đây là công cụ chủ chốt trong việc xây dựng và củng cố hình ảnh thương hiệu của
công ty thông qua:
Tham gia hội chợ, triển lãm ngành xây dựng: Để trưng bày sản phẩm và tìm
kiếm cơ hội hợp tác với các nhà thầu lớn, đối tác chiến lược.
Tổ chức sự kiện giới thiệu sản phẩm: Mời các đối tác, nhà thầu, và cơ quan báo
chí tham dự để tạo sự lan tỏa thông tin.
Thông cáo báo chí và các bài viết PR: Công bố các thành tựu của công ty, dự
án nổi bật hoặc sản phẩm mới trên các kênh truyền thông uy tín.
- Marketing nội dung (Content Marketing)
Nội dung chất lượng cao là yếu tố cốt lõi giúp công ty thu hút và giữ chân khách
hàng:
Bài viết chuyên sâu: Cung cấp thông tin hữu ích về cách sử dụng sản phẩm, tư
vấn thi công và lựa chọn vật liệu xây dựng.
Video hướng dẫn: Chia sẻ quy trình lắp đặt, các dự án nổi bật sử dụng sản
phẩm của công ty trên các nền tảng mạng xã hội như YouTube và Facebook.
Case study: Trình bày các dự án thành công của công ty để khẳng định năng
lực và tạo sự tin tưởng đối với các khách hàng mới.
- Khuy
ến mãi và chương trình tri ân khách hàng
Các chương trình khuyến mãi và ưu đãi đặc biệt nhằm kích thích nhu cầu mua sắm
và xây dựng lòng trung thành:
Chương trình khuyến mãi ngắn hạn: Giảm giá theo mùa hoặc theo từng dự án
lớn.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 36

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Chương trình khách hàng thân thiết: Tích điểm thưởng và quà tặng cho các
khách hàng lâu năm.
2.3.5. Con người (People)
TTP Sài Gòn nhận thức rõ rằng yếu tố con người là trung tâm của mọi hoạt động
Marketing, đặc biệt trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài và tạo dựng niềm tin với
khách hàng. Với đặc thù sản phẩm vật liệu xây dựng đòi hỏi tính chính xác và tư vấn
chuyên sâu, công ty đã thiết lập mô hình nhân sự chuyên biệt, đảm bảo hỗ trợ khách
hàng một cách tối ưu.
Mô hình tư vấn chuyên biệt 1-1: Mỗi khách hàng lớn hoặc nhà thầu sẽ được
phụ trách bởi một nhóm nhân viên gồm tư vấn kinh doanh và kỹ thuật, đảm bảo
hỗ trợ xuyên suốt từ khâu giới thiệu sản phẩm đến triển khai dự án.
Phối hợp đa phòng ban: Phòng Kỹ thuật - Kinh doanh và Phòng Hậu cần phối
hợp chặt chẽ để tối ưu quy trình cung ứng sản phẩm, giúp các dự án không bị
gián đoạn.
Chương trình đào tạo định kỳ: Bộ phận Marketing phối hợp với Phòng Hành
chính - Nhân sự tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về sản phẩm, kỹ năng bán
hàng và hiểu biết thị trường. Các nhân viên được trang bị kiến thức từ các xu
hướng công trình xây dựng đến kỹ thuật ứng dụng vật liệu xanh, nhằm đáp ứng
tốt nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Bảng 2.7. Số lượng nhân viên theo phòng ban
Phòng ban
Số lượng
nhân viên
Chức năng chính
Phòng Kỹ thuật -
Kinh doanh
12
Tư vấn khách hàng, triển khai và hỗ trợ thi
công
Phòng Tài chính -
Kế toán
6
Quản lý tài chính, hạch toán và quyết toán
dự án
Phòng Hậu cần 8
Quản lý và cung ứng vật tư, kiểm soát nhà
thầu
Phòng Cung ật tư 7
Cung cấp vật liệu, đảm bảo chất lượng và
số lượng nguyên vật liệu
Phòng Hành chính -
Nhân sự
4
Điều phối nhân sự, quản lý nội quy và chế
độ lao động
Phòng Hoạch định 3
Lập kế hoạch, đề xuất và triển khai chiến
lược phát triển công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 37

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
2.3.6. Quy trình (Process)
TTP Sài Gòn thiết kế các quy trình bán hàng, xử lý đơn hàng và dịch vụ hậu mãi
nhằm tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng:
Quy trình bán hàng trực tiếp: Khách hàng đến cửa hàng hoặc đại lý được nhân
viên tư vấn, báo giá và hỗ trợ chốt đơn.
Quy trình bán hàng qua thương mại điện tử: Khách hàng có thể đặt hàng online
thông qua website hoặc các kênh thương mại điện tử. Đơn hàng sẽ được xác
nhận và giao hàng trong vòng 1-3 ngày làm việc tùy khu vực.
Dịch vụ hậu mãi: Bao gồm bảo hành sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật và đổi trả nếu
có lỗi sản phẩm.
Bảng 2.8. Thời gian xử lí đơn hàng
Kênh phân phối
Thời gian xử lý
đơn hàng
Lưu ý
Bán hàng trực tiếp tại
cửa hàng
1 ngày làm việc
Giao ngay nếu có sẵn trong
kho
Bán hàng qua đại lý1-2 ngày làm việcPhụ thuộc vào lượng tồn kho
Thương mại điện tử 2-3 ngày làm việc
Áp dụng cho khu vực ngoại
thành
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Kỹ thuật)
2.3.7. Cơ sở vật chất (Physical Evidence)
Bằng chứng hữu hình là các yếu tố giúp khách hàng nhận biết thương hiệu và tăng
sự tin tưởng khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của TTP Sài Gòn:
Showroom và cửa hàng: Được thiết kế hiện đại, trưng bày các sản phẩm chính
giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn.
Tài liệu quảng cáo: Bao gồm tờ rơi, bảng giá và tài liệu sản phẩm để hỗ trợ
khách hàng trong quá trình ra quyết định.
Chứng nhận chất lượng: Công ty sở hữu nhiều chứng nhận về tiêu chuẩn kỹ
thuật và an toàn cho các sản phẩm ngũ kim, sơn và kính cường lực.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 38

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Hình 2.4. Showroom trưng bày sản phẩm của công ty
(Nguồn: Facebook chính thức của công ty)
2.4. Phân tích SWOT
2.4.1. Điểm mạnh – Điểm yếu (nội bộ doanh nghiệp)
2.4.1.1. Đi
ểm mạnh
TTP Sài Gòn sở hữu nhiều lợi thế nội tại giúp doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh
tranh và mở rộng thị trường trong ngành vật liệu xây dựng:
- Thương hiệu uy t
ín và bề dày kinh nghiệm:
Với gần 15 năm hoạt động, TTP Sài Gòn đã xây dựng được mối quan hệ bền
vững với nhiều đối tác lớn trong ngành. Uy tín thương hiệu không chỉ đảm bảo sự tin
tưởng từ khách hàng hiện tại mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển thêm
các mối quan hệ mới.
- Danh mục sản phẩm đa dạng v
à chất lượng cao:
Công ty cung cấp các dòng sản phẩm đa dạng từ ngũ kim, sơn, kính cường lực
đến các thiết bị lắp đặt hiện đại, đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khách hàng
khác nhau. Việc không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm giúp công ty duy trì khả
năng cạnh tranh trong phân khúc trung và cao cấp.
- Hệ thống phân phối linh hoạt:
Kết hợp giữa kênh phân phối truyền thống thông qua các cửa hàng chuyên doanh
và kênh thương mại điện tử đang phát triển, TTP Sài Gòn có khả năng tiếp cận khách
hàng nhanh chóng và hiệu quả tại nhiều khu vực khác nhau.
- Đội ngũ nhân s
ự chuyên môn cao:
Nhân viên của công ty, đặc biệt trong lĩnh vực tư vấn và kỹ thuật, được đào tạo
bài bản về kiến thức sản phẩm và kỹ năng bán hàng, đảm bảo khả năng tư vấn giải
pháp phù hợp cho từng đối tượng khách hàng.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 39

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
2.4.1.2. Đi
ểm yếu
Bên cạnh các điểm mạnh, TTP Sài Gòn vẫn đối diện với một số hạn chế nội tại có
thể ảnh hưởng đến khả năng tăng trưởng dài hạn:
- Quy mô nhân s
ự nhỏ:
Với tổng số nhân sự chỉ khoảng 40 người, việc phân bổ nguồn lực hiệu quả cho
nhiều dự án lớn đồng thời vẫn là một thách thức. Điều này có thể dẫn đến tình trạng
quá tải trong các giai đoạn cao điểm, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng dịch vụ.
- S
ự phụ thuộc vào khu vực miền Nam:
Phần lớn doanh thu của công ty đến từ thị trường TP.HCM và các tỉnh lân cận,
khiến công ty dễ bị tổn thương khi khu vực này gặp biến động về kinh tế hoặc nhu cầu
tiêu dùng.
- Khả năng số h
óa chưa đồng bộ:
Mặc dù đã triển khai kênh thương mại điện tử, hệ thống quản lý dữ liệu khách
hàng và phân tích hiệu quả Marketing vẫn chưa được tối ưu hóa, gây khó khăn trong
việc theo dõi hành vi và phản hồi của khách hàng.
- Hạn ch
ế trong đầu tư phát triển sản phẩm xanh:
Công ty chưa có đủ nguồn lực tài chính và công nghệ để đẩy mạnh nghiên cứu và
mở rộng dòng sản phẩm thân thiện với môi trường, vốn đang là xu hướng chính trong
ngành xây dựng.
2.4.2. Cơ hội – Thách thức (môi trường marketing – bên ngoài)
2.4.2.1. Cơ hội
- S
ự phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng và đô thị hóa:

Việt Nam đang chứng kiến tốc độ đô thị hóa thuộc hàng nhanh nhất khu vực
Đông Nam Á, với tỷ lệ đô thị hóa đạt 41,7% vào năm 2022 và dự kiến vượt 45% vào
năm 2025. Quá trình này diễn ra mạnh mẽ không chỉ ở các thành phố lớn như
TP.HCM và Hà Nội mà còn lan rộng đến các đô thị vệ tinh và khu công nghiệp trọng
điểm như Bình Dương, Đồng Nai và Long An. Sự mở rộng này tạo ra động lực lớn
thúc đẩy ngành xây dựng, kéo theo nhu cầu ngày càng cao đối với các loại vật liệu xây
dựng chất lượng.
Các dự án hạ tầng giao thông, khu đô thị mới, và nhà ở xã hội đang góp phần
chính vào sự gia tăng này. Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tổng vốn đầu tư công cho các
dự án hạ tầng và xây dựng nhà ở năm 2023 ước tính đạt 700 nghìn tỷ VND, bao gồm
các dự án trọng điểm như cao tốc Bắc - Nam, sân bay Long Thành, và khu đô thị mới
Thủ Thiêm. Tại Bình Dương và Đồng Nai, sự phát triển mạnh mẽ của các khu công
nghiệp lớn như VSIP và Amata tiếp tục làm tăng nhu cầu đối với các sản phẩm xây
dựng như ngói, xi măng, thép và kính cường lực.
Song hành với đó, các chủ đầu tư và nhà thầu hiện nay ngày càng ưu tiên sử dụng
các vật liệu xây dựng đạt chuẩn quốc tế để đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình.
Đặc biệt, các sản phẩm thân thiện với môi trường đang nhận được sự quan tâm lớn do
yêu cầu bền vững và an toàn từ các dự án nhà ở cao cấp và hạ tầng công cộng.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 40

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Đối với TTP Sài Gòn, đây là cơ hội lớn để công ty tham gia sâu vào các dự án hạ
tầng trọng điểm và mở rộng thị phần tại các khu vực đang bùng nổ xây dựng. Với
danh mục sản phẩm phong phú và chất lượng cao, công ty có thể cung cấp vật liệu cho
các công trình lớn, đặc biệt là các sản phẩm xanh nhằm đáp ứng xu hướng xây dựng
bền vững. Đồng thời, công ty có thể tận dụng các kênh phân phối tại Bình Dương,
Đồng Nai và các tỉnh thành khác để gia tăng độ phủ sản phẩm, mở rộng hoạt động
kinh doanh.
Hình 2.5. Đô thị và tỉ lệ đô thị hóa ở Việt Nam (2010-2022)
(Nguồn: Tạp Chí Xây Dựng)
- Xu hướng ưu tiên vật liệu xanh v
à bền vững:

Các chính sách hỗ trợ của chính phủ và nhận thức ngày càng cao của người tiêu
dùng về vấn đề môi trường tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tập trung vào sản
phẩm thân thiện với môi trường. Đây là cơ hội để TTP Sài Gòn đẩy mạnh dòng sản
phẩm xanh và tạo sự khác biệt trên thị trường.
- S
ự bùng nổ của thương mại điện tử và công nghệ số:

Thương mại điện tử đang trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, với
tốc độ tăng trưởng trung bình 25-30% mỗi năm. Theo báo cáo từ Bộ Công Thương,
giá trị giao dịch thương mại điện tử tại Việt Nam năm 2022 đạt gần 16 tỷ USD, và dự
kiến còn tăng trưởng bền vững trong những năm tới. Sự thay đổi này mở ra cơ hội lớn
cho các doanh nghiệp như TTP Sài Gòn tận dụng kênh số để mở rộng phạm vi thị
trường mà không cần đầu tư mạnh vào chi phí vận hành truyền thống.
Khách hàng, đặc biệt là các nhà thầu nhỏ và cá nhân, ngày càng có xu hướng tìm
kiếm và mua sắm trực tuyến các vật liệu xây dựng thông qua các nền tảng thương mại
điện tử hoặc trang web của nhà cung cấp. Sự tiện lợi trong việc tìm hiểu thông tin sản
phẩm, so sánh giá cả và đặt hàng nhanh chóng khiến hình thức mua sắm trực tuyến trở
thành một phần không thể thiếu trong hành vi tiêu dùng hiện đại.
- Ch
ính sách hỗ trợ từ chính phủ trong lĩnh vực xây dựng:

Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 41

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Các dự án hạ tầng lớn được khuyến khích đầu tư bởi chính sách tài trợ vốn, miễn
giảm thuế, tạo điều kiện thuận lợi để công ty mở rộng cung cấp sản phẩm và tăng
trưởng doanh thu.
2.4.2.2. Th
ách thức
- Cạnh tranh gay gắt trong ng
ành:
Các đối thủ lớn, bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài, không
ngừng gia tăng sức ép thông qua việc đưa ra các chương trình khuyến mãi, cải tiến sản
phẩm và mở rộng kênh phân phối. Chính nguyên nhân này đòi hỏi công ty phải luôn
đổi mới để duy trì thị phần.
Bảng 2.9. Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh trên thị trường
Tiêu chí
TTP Sài Gòn
VLXD Hòa Bình
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 42

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
VLXD Viglacera
Sản phẩm
Đa dạng: ngũ kim,
sơn, kính cường lực,
vật liệu xây dựng
xanh
Chủ yếu cung cấp
gạch, xi măng, bê
tông
Vật liệu gốm sứ,
kính xây dựng, ngói
Thị trường
chính
TP.HCM và các tỉnh
miền Nam
Cả nước với tập
trung tại miền Bắc
Miền Bắc và xuất
khẩu
Phân khúc
khách hàng
Đại lý nhỏ, nhà thầu
vừa và lớn, khách
hàng cá nhân
Nhà thầu lớn, dự án
hạ tầng, công trình
lớn
Nhà thầu, công
trình dân dụng và
công nghiệp
Chất lượng
sản phẩm
Được kiểm định
nghiêm ngặt, đạt tiêu
chuẩn Việt Nam
Chất lượng ổn định,
giá thành cạnh tranh
Sản phẩm đạt chuẩn
ISO quốc tế
Hệ thống
phân phối
Cửa hàng chuyên
doanh, đại lý phân
phối, thương mại điện
tử
Chủ yếu qua hệ
thống đại lý cấp 1,
cấp 2
Kênh phân phối
truyền thống và
xuất khẩu
Mức độ số
hóa
Đang phát triển kênh
thương mại điện tử và
quản lý khách hàng
Mức độ số hóa thấp
Có áp dụng thương
mại điện tử nhưng
chưa đồng bộ
Chiến lược
giá
Linh hoạt, chiết khấu
theo từng phân khúc
khách hàng
Giá trung bình, cạnh
tranh tốt với các đối
thủ nhỏ
Giá ổn định theo
từng sản phẩm và
thị trường
Chiến lược
Marketing
Kết hợp giữa
Marketing truyền
thống và kỹ thuật số
Chủ yếu dựa vào
mối quan hệ truyền
thống
Quảng cáo trên các
nền tảng truyền
thống và triển lãm
- Bi
ến động giá nguyên vật liệu:
Trong bối cảnh thị trường toàn cầu liên tục biến động, giá nguyên vật liệu xây
dựng như thép, kính cường lực và các sản phẩm ngũ kim đang trở thành thách thức
lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Đặc biệt, các mặt hàng nhập khẩu, vốn chịu
ảnh hưởng trực tiếp từ giá cả quốc tế, đã có mức tăng đáng kể trong những năm gần
đây. Theo số liệu từ Hiệp hội Thép Việt Nam (VSA), giá thép đã tăng trung bình từ
20-30% trong giai đoạn 2021-2022, chủ yếu do khủng hoảng chuỗi cung ứng và chi
phí vận chuyển quốc tế gia tăng.
Ngoài thép, kính xây dựng – một vật liệu quan trọng trong nhiều công trình –
cũng ghi nhận mức tăng giá khoảng 10-15% so với các năm trước, gây áp lực lên các
nhà thầu và nhà cung cấp vật liệu. Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ thị trường quốc tế
khiến các doanh nghiệp nội địa khó dự đoán và điều chỉnh chi phí sản xuất. Bất kỳ sự
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 43

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
gián đoạn nào trong chuỗi cung ứng hoặc thay đổi chính sách thương mại quốc tế
cũng đều có thể làm tăng giá thành nhập khẩu.
Việc biến động giá nguyên liệu không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng kiểm
soát chi phí mà còn đe dọa đến biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối với TTP Sài
Gòn, điều này đòi hỏi công ty phải xây dựng các chính sách linh hoạt, bao gồm việc
ký kết hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp hoặc tìm kiếm các nguồn cung trong
nước để giảm thiểu rủi ro. Ngoài ra, việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm thay
thế có thể trở thành giải pháp dài hạn để đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Thay đổi nhu cầu v
à thị hiếu của khách hàng:
Người tiêu dùng hiện nay đang có những đòi hỏi ngày càng khắt khe hơn về chất
lượng sản phẩm, mức độ an toàn và tính thân thiện với môi trường. Xu hướng này
không chỉ thể hiện qua việc lựa chọn sản phẩm mà còn qua sự sẵn lòng chi trả thêm
cho các giá trị bền vững và lợi ích dài hạn. Theo khảo sát từ Bộ Công Thương, nhu
cầu tiêu dùng sản phẩm xanh tại Việt Nam đã tăng trung bình 15% mỗi năm trong giai
đoạn 2021-2023, cho thấy người tiêu dùng không ngừng hướng tới những sản phẩm
mang lại lợi ích bền vững cho cả cá nhân lẫn cộng đồng.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, có đến 72% người tiêu dùng Việt Nam sẵn sàng chi
trả nhiều hơn cho sản phẩm thân thiện với môi trường, và 83% trong số đó xem yếu tố
bảo vệ sức khỏe là động lực chính khi quyết định lựa chọn sản phẩm. Điều này không
chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên hay không gây hại, mà
còn đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới không ngừng để đáp ứng kỳ vọng về công
nghệ sản xuất tiên tiến và minh bạch.
Ngoài ra, với mức độ sẵn lòng chi trả thêm từ 5-10% cho các sản phẩm xanh so
với sản phẩm thông thường, người tiêu dùng đang dần trở thành nhân tố thúc đẩy
mạnh mẽ quá trình chuyển đổi xanh trong các ngành công nghiệp. Sự thay đổi nhanh
chóng trong thị hiếu này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho TTP Sài Gòn, buộc công ty
không chỉ tập trung vào cải tiến sản phẩm mà còn phải xây dựng các chiến lược dài
hạn nhằm đáp ứng xu hướng phát triển bền vững. Những doanh nghiệp chậm trễ trong
việc nắm bắt xu hướng có thể đối mặt với nguy cơ bị loại bỏ khỏi thị trường ngày
càng cạnh tranh khốc liệt.
- C
ác yêu cầu kỹ thuật và tiêu chuẩn chất lượng khắt khe:
Các dự án xây dựng lớn đòi hỏi nhà cung cấp vật liệu phải đáp ứng được những
tiêu chuẩn chất lượng cao và các yêu cầu kỹ thuật nghiêm ngặt. Đây có thể là một
thách thức đối với công ty khi mở rộng quy mô sản xuất.
Bảng 2.10. Tóm tắt kết quả phân tích SWOT
Yếu tố Chi tiết
Điểm
mạnh
Thương hiệu uy tín, sản phẩm đa dạng, hệ thống phân phối linh hoạt,
đội ngũ nhân sự chuyên sâu
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 44

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Điểm yếu
Quy mô nhân sự nhỏ, phụ thuộc khu vực miền Nam, số hóa chưa đồng
bộ, hạn chế đầu tư sản phẩm xanh
Cơ hội
Đô thị hóa nhanh, xu hướng sử dụng vật liệu xanh, thương mại điện tử
phát triển, chính sách hỗ trợ
Thách
thức
Cạnh tranh khốc liệt, biến động giá nguyên vật liệu, thay đổi thị hiếu
khách hàng, yêu cầu khắt khe
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 45

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
CHƯƠNG 3: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KẾ HOẠCH MARKETING
ĐỀ XUẤT CHO CÔNG TY TTP SÀI GÒN
3.1. Nhận xét về hiệu quả hoạt động Marketing hiện tại
Các chiến dịch marketing hiện tại của công ty đã thể hiện vai trò quan trọng trong
việc duy trì và tăng trưởng doanh thu, đặc biệt là nhờ khai thác hiệu quả các kênh bán
hàng truyền thống. Thông qua những chiến dịch quảng bá sản phẩm và chương trình
khuyến mãi đa dạng tại điểm bán, công ty đã thành công trong việc thúc đẩy tỷ lệ
chuyển đổi và thu hút khách hàng mới. Các chương trình giảm giá trực tiếp, khuyến
mãi theo mùa, và hoạt động trưng bày sản phẩm nổi bật tại cửa hàng không chỉ tạo
động lực mua hàng tức thì mà còn góp phần xây dựng lòng trung thành của khách
hàng. Những chiến dịch này đã tối ưu hóa được kênh offline, vốn là một lợi thế cạnh
tranh của công ty trên các thị trường truyền thống, giúp duy trì nguồn doanh thu ổn
định và liên tục mở rộng tệp khách hàng tiềm năng.
Tuy nhiên, điểm hạn chế lớn của công ty là chưa tận dụng hết tiềm năng của các
kênh kỹ thuật số. Mặc dù công ty đã triển khai các hoạt động quảng bá trên mạng xã
hội, website và thương mại điện tử, nhưng mức độ tương tác và chuyển đổi từ các
kênh này còn thấp. Nội dung quảng bá chưa đủ hấp dẫn, khả năng cá nhân hóa thông
điệp tiếp thị chưa cao và các công cụ như SEO hay quảng cáo trả phí chưa được tối ưu
hóa triệt để. Điều này khiến công ty chưa thể khai thác hiệu quả nhóm khách hàng trẻ
tuổi, những người có xu hướng ưu tiên các kênh mua sắm trực tuyến và mong muốn
trải nghiệm kỹ thuật số tiện lợi, nhanh chóng. Hệ quả là tỷ lệ đóng góp doanh thu từ
kênh online vẫn còn thấp so với kỳ vọng, làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty
trong bối cảnh thị trường ngày càng chuyển dịch sang các nền tảng số.
3.1.1. Đánh giá chung hoạt động Marketing
Điểm mạnh
Khả năng giữ vững v
à tăng trưởng doanh thu
Công ty đã liên tục đạt được mức tăng trưởng doanh thu đều đặn qua từng năm, bất
chấp sự cạnh tranh gay gắt và những thay đổi trong hành vi tiêu dùng. Thành công này
chủ yếu đến từ các chương trình khuyến mãi đa dạng, phân phối mạnh tại các khu vực
truyền thống và chiến lược marketing phù hợp. Những hoạt động kích cầu trực tiếp,
như ưu đãi giá và quà tặng kèm sản phẩm, đã giúp công ty duy trì sức mua ổn định và
củng cố thị phần tại các khu vực chủ lực. Việc kết hợp linh hoạt giữa các kênh tiếp thị
trực tiếp và chương trình kích cầu ngắn hạn đã góp phần tối đa hóa doanh thu từ nhóm
khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm khách hàng mới.
Hiệu quả từ kênh offline
Công ty đã liên tục đạt được mức tăng trưởng doanh thu đều đặn qua từng năm, bất
chấp sự cạnh tranh gay gắt và những thay đổi trong hành vi tiêu dùng. Thành công này
chủ yếu đến từ các chương trình khuyến mãi đa dạng, phân phối mạnh tại các khu vực
truyền thống và chiến lược marketing phù hợp. Những hoạt động kích cầu trực tiếp,
như ưu đãi giá và quà tặng kèm sản phẩm, đã giúp công ty duy trì sức mua ổn định và
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 46

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
củng cố thị phần tại các khu vực chủ lực. Việc kết hợp linh hoạt giữa các kênh tiếp thị
trực tiếp và chương trình kích cầu ngắn hạn đã góp phần tối đa hóa doanh thu từ nhóm
khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm khách hàng mới.
Quản lý ngân s
ách tốt
Một trong những điểm mạnh nổi bật của công ty là khả năng quản lý ngân sách
marketing hiệu quả. Tỷ lệ chi phí marketing so với doanh thu duy trì ổn định quanh
mức 10%, cho thấy công ty đã phân bổ nguồn lực hợp lý và kiểm soát chặt chẽ chi phí
quảng bá. Mặc dù duy trì ngân sách ổn định, công ty vẫn đạt được mức tăng trưởng lợi
nhuận cao, chứng tỏ hiệu quả của các chiến dịch marketing trong việc tối ưu hóa chi
phí để mang lại giá trị tối đa.
Tỷ lệ giữ chân kh
ách hàng cao
Chỉ số LTV/CAC (Lifetime Value/Customer Acquisition Cost) liên tục tăng
trưởng, phản ánh khả năng thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả của công ty.
Không chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm khách hàng mới, công ty còn khai thác tốt giá trị
lâu dài từ nhóm khách hàng trung thành thông qua các chương trình chăm sóc đặc biệt
và dịch vụ hậu mãi chất lượng cao. Nhờ đó, chi phí thu hút khách hàng (CAC) giảm
dần, trong khi giá trị mà mỗi khách hàng mang lại tăng lên theo thời gian, giúp công
ty duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao và mở rộng tập khách hàng bền vững.
Điểm yếu
Chưa tối ưu h
óa kênh online
Mặc dù công ty đã mở rộng hoạt động quảng bá trên các kênh số như website,
thương mại điện tử và mạng xã hội, nhưng hiệu quả đạt được chưa thực sự tối ưu. Nội
dung quảng bá còn thiếu sự sáng tạo và hấp dẫn, khiến mức độ tương tác với người
dùng chưa cao. Các kênh này chưa được tối ưu hóa về SEO, quảng cáo trả phí hoặc
các công cụ nhắm mục tiêu cụ thể, dẫn đến khả năng khai thác khách hàng tiềm năng
trên môi trường số còn hạn chế. Sự chậm trễ trong việc phát triển các kênh online
khiến công ty có nguy cơ bỏ lỡ các nhóm khách hàng trẻ, những người ưu tiên mua
sắm trực tuyến.
Thi
ếu cá nhân hóa và tương tác khách hàng

Các chiến dịch marketing hiện tại chưa tập trung sâu vào việc cá nhân hóa trải
nghiệm khách hàng, điều này làm giảm hiệu quả trong việc tăng tỷ lệ chuyển đổi và
giá trị trung bình đơn hàng (AOV – Average Order Value). Khách hàng ngày càng
yêu cầu các trải nghiệm mua sắm được cá nhân hóa cao hơn, với những ưu đãi, thông
điệp hoặc gợi ý sản phẩm phù hợp với sở thích và hành vi của họ. Việc chưa áp dụng
mạnh mẽ các công nghệ như AI hoặc phân tích dữ liệu để cá nhân hóa trải nghiệm là
điểm yếu khiến công ty chưa thể tối đa hóa doanh thu từ từng khách hàng.
Độ bao phủ thương hiệu tại c
ác khu vực mới còn hạn chế

Công ty vẫn chủ yếu tập trung khai thác thị trường truyền thống và chưa mở rộng
mạnh mẽ sang các khu vực mới. Điều này khiến công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội tăng
trưởng tại các thị trường tiềm năng, nơi có nhu cầu lớn nhưng chưa được đáp ứng đầy
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 47

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
đủ. Việc không phân bổ nguồn lực để phát triển thương hiệu tại các địa phương mới
khiến công ty đối mặt với nguy cơ bị hạn chế trong khả năng mở rộng thị phần và tăng
trưởng dài hạn.
Hạn ch
ế trong đo lường hiệu quả từng kênh
Công ty chưa có hệ thống theo dõi và đo lường hiệu quả chặt chẽ của từng kênh
marketing riêng lẻ, đặc biệt là kênh online và offline. Điều này dẫn đến việc phân bổ
ngân sách chưa tối ưu, khi một số kênh có thể đang tiêu tốn nhiều ngân sách nhưng
không mang lại hiệu quả tương xứng. Sự thiếu hụt dữ liệu phân tích chính xác cũng
khiến công ty gặp khó khăn trong việc đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến dịch
marketing nhanh chóng và kịp thời.
3.1.2. Phân tích chi phí-hiệu quả
Mặc dù ngân sách marketing tăng từ 4.4 tỷ đồng lên 4.6 tỷ đồng vào năm 2024,
hiệu quả của các chiến dịch marketing vẫn được duy trì ổn định, thể hiện qua các chỉ
số ROI, ROE, và ROA đều tăng trưởng ấn tượng. ROI từ mức cao 478% năm 2022 đã
tăng lên 531% vào năm 2024, cho thấy công ty không chỉ quản lý tốt chi phí mà còn
tối ưu hóa lợi nhuận thu về trên từng đồng vốn đầu tư. ROE và ROA cũng phản ánh
sự thành công của việc sử dụng vốn chủ sở hữu và tài sản để tạo ra giá trị kinh tế. Tuy
nhiên, khi đi sâu vào phân tích từng kênh, một vấn đề lớn hiện ra là sự mất cân đối
trong đóng góp doanh thu giữa các kênh online và offline.
Cụ thể, phần lớn ngân sách hiện tại đang được phân bổ cho các kênh offline, bao
gồm hoạt động tại điểm bán, khuyến mãi trực tiếp và các chương trình tiếp cận khách
hàng tại khu vực truyền thống. Điều này mang lại hiệu quả nhanh chóng và ổn định,
khi kênh offline vẫn đóng vai trò chủ chốt trong việc thúc đẩy doanh thu và tỷ lệ
chuyển đổi. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào kênh offline có thể dẫn đến hạn chế trong dài
hạn, đặc biệt khi hành vi mua sắm của khách hàng đang dần chuyển sang môi trường
số. Mặt khác, kênh online hiện vẫn chưa phát huy hết tiềm năng mặc dù có tốc độ tăng
trưởng đáng kể. Tỷ lệ chuyển đổi online tăng từ 2,5% năm 2022 lên 3,2% năm 2024,
cho thấy nỗ lực cải thiện đã bắt đầu mang lại kết quả. Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn thấp
hơn đáng kể so với kênh offline, nơi tỷ lệ chuyển đổi duy trì trên 4,5%. Điều này cho
thấy việc phân bổ ngân sách hiện tại cho kênh online vẫn chưa đủ để khai thác toàn
diện tập khách hàng trên nền tảng số. Nếu công ty không tăng cường đầu tư vào các
chiến dịch quảng cáo số, cải thiện nội dung tiếp thị và tối ưu hóa trải nghiệm người
dùng, kênh online sẽ khó có thể đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng chung.
Một điểm quan trọng khác là việc thiếu công cụ đo lường hiệu quả chính xác trên
từng kênh có thể dẫn đến việc phân bổ ngân sách không tối ưu. Các chiến dịch online
cần được theo dõi chặt chẽ hơn thông qua các công cụ phân tích như Google Analytics
hoặc hệ thống CRM, giúp xác định rõ ràng kênh nào đang mang lại kết quả tốt nhất để
tập trung nguồn lực vào đó. Bên cạnh đó, công ty nên xem xét mức độ tương tác của
từng phân khúc khách hàng để điều chỉnh các chiến lược tiếp thị phù hợp hơn.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 48

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
3.1.3. Đề xuất cải thiện hoạt động Marketing
Các thay đổi để nâng cao hiệu suất
Đẩy mạnh chiến lược cá nhân hóa trên các kênh online, áp dụng công nghệ AI
để phân tích hành vi người dùng và cung cấp nội dung phù hợp.
Cải thiện chất lượng nội dung số, tập trung vào các chiến dịch video ngắn, bài
viết tương tác cao, và tối ưu hóa trải nghiệm người dùng trên website.
Áp dụng công cụ đo lường hiệu quả từng kênh như Google Analytics và CRM
để tối ưu chi phí marketing.
Đề xuất mới về các kênh và chiến lược
Mở rộng kênh social media marketing và hợp tác với các KOLs để tăng nhận
diện thương hiệu ở nhóm khách hàng trẻ.
Đẩy mạnh thương mại điện tử và các chương trình ưu đãi riêng trên nền tảng
trực tuyến để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp dụng chiến lược marketing theo từng khu vực (local marketing) để mở rộng
độ bao phủ thương hiệu tại các tỉnh, thành phố mới.
Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết, tích hợp trên cả kênh online và
offline để tối ưu giá trị dài hạn từ tập khách hàng hiện tại.
3.2. Kế hoạch ngắn hạn
3.2.1. Mục tiêu ngắn hạn (6-12 tháng)
TTP Sài Gòn đặt ra các mục tiêu chính trong ngắn hạn nhằm đảm bảo tăng trưởng
nhanh và củng cố thị phần:
Tăng trưởng doanh thu: Đạt mức tăng từ 10-15% so với cùng kỳ năm trước, tập
trung vào các sản phẩm ngũ kim và vật liệu xây dựng xanh.
Tăng nhận diện thương hiệu: Đẩy mạnh hình ảnh thương hiệu trong phân khúc
khách hàng cá nhân và các nhà thầu nhỏ tại TP.HCM và các tỉnh lân cận.
Tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng: Nâng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng mới lên
20%, đặc biệt thông qua các chương trình khuyến mãi và cải thiện dịch vụ
khách hàng.
3.2.2. Các hành động cần thực hiện
- Tri
ển khai các chương trình khuyến mãi ngắn hạn:
Chương trình giảm giá trực tiếp:
Áp dụng mức chiết khấu từ 5-10% cho các khách hàng mới hoặc khách hàng cá
nhân khi mua sắm các sản phẩm chủ lực như ngũ kim và kính cường lực.
Đối với khách hàng nhà thầu hoặc đại lý lớn, công ty sẽ áp dụng chiết khấu bổ
sung theo mức độ cam kết doanh số.
Khuyến mãi theo mùa:
Trong các dịp cao điểm như Tết Nguyên Đán, lễ 30/4 - 1/5, tổ chức chương
trình mua 1 tặng 1 hoặc ưu đãi quà tặng đi kèm cho đơn hàng lớn hơn 5 triệu
VND.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 49

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Đẩy mạnh chương trình “Khách hàng thân thiết”: tặng điểm thưởng hoặc phiếu
giảm giá cho lần mua hàng tiếp theo.
Hội chợ và sự kiện trưng bày sản phẩm:
Tổ chức gian hàng trưng bày sản phẩm tại các hội chợ xây dựng địa phương và
sự kiện cộng đồng.
Thực hiện các buổi giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng chuyên doanh để tăng
sự tương tác trực tiếp với khách hàng.
- Tăng cường quảng c
áo trên các kênh Social Media:
Chạy quảng cáo trên Facebook, Zalo, và TikTok:
Triển khai quảng cáo video giới thiệu các dòng sản phẩm chủ lực (ngũ kim, vật
liệu xây dựng xanh) với ngân sách quảng cáo tập trung vào đối tượng nhà thầu
nhỏ, chủ công trình cá nhân.
Chạy các chiến dịch quảng cáo có mục tiêu cụ thể, ví dụ:
Tăng lưu lượng truy cập website: Hướng khách hàng từ quảng cáo đến trang
sản phẩm để đặt hàng trực tuyến.
Thu hút khách hàng mới: Đặt mục tiêu tối ưu tỷ lệ chuyển đổi thông qua quảng
cáo remarketing (tiếp thị lại).
Chương trình review sản phẩm:
Hợp tác với các KOLs (người có ảnh hưởng trong ngành xây dựng) để đăng tải
các bài viết hoặc video đánh giá sản phẩm lên Facebook và TikTok.
Khuyến khích khách hàng cũ chia sẻ đánh giá tích cực trên fanpage công ty để
tăng độ tin cậy.
- Cải thiện dịch vụ kh
ách hàng nhằm tăng tỉ lệ khách hàng quay lại:
Tối ưu quy trình phản hồi:
Cải tiến quy trình phản hồi khách hàng, đảm bảo mọi thắc mắc được giải quyết
trong vòng 24 giờ làm việc.
Bố trí thêm nhân sự từ Phòng Hậu cần để hỗ trợ nhanh các yêu cầu đổi trả hoặc
bảo hành sản phẩm.
Chương trình khách hàng thân thiết:
Tạo hệ thống tích điểm dựa trên số lượng sản phẩm hoặc doanh thu của khách
hàng.
Khi đạt các mốc tích điểm nhất định, khách hàng có thể quy đổi thành phiếu
giảm giá hoặc nhận quà tặng như thiết bị ngũ kim nhỏ gọn.
Chính sách hậu mãi:
Cung cấp dịch vụ bảo trì miễn phí cho các sản phẩm lớn, đặc biệt là kính cường
lực và thiết bị lắp đặt.
Tổ chức các buổi hướng dẫn sử dụng sản phẩm trực tiếp tại công trình lớn hoặc
hội thảo nhỏ tại showroom.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 50

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
3.2.3. Nguồn lực
- Ngân sách Marketing: Sử dụng ngân sách hiện có và phân bổ linh hoạt, ưu tiên
các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo online với chi phí thấp nhưng hiệu quả cao.
- Nhân sự: Phối hợp giữa Phòng Kỹ thuật - Kinh doanh và Phòng Marketing để
triển khai khuyến mãi và dịch vụ khách hàng.
- Công nghệ hỗ trợ: Sử dụng phần mềm CRM để theo dõi và quản lý khách hàng,
từ đó tối ưu hóa chiến dịch khuyến mãi và quảng bá.
3.3. Kế hoạch dài hạn
3.3.1. Mục tiêu dài hạn (3-5 năm)
Đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình 12-15%/năm.
Mở rộng thị phần sang khu vực miền Bắc và Đông Nam Á thông qua các đối
tác chiến lược và thương mại điện tử.
Tăng cường ứng dụng công nghệ số để quản lý hiệu quả toàn bộ chuỗi giá trị từ
sản xuất, phân phối đến bán hàng.
3.3.2. Các hành động cần thực hiện
- Th
ực hiện nghiên cứu thị trường toàn diện
Mục tiêu: Nắm bắt xu hướng tiêu dùng và đặc điểm thị trường để phát triển các sản
phẩm phù hợp, tối ưu hóa chiến lược phân phối và tăng khả năng cạnh tranh.
Biện pháp:
Nghiên cứu thị trường khu vực miền Bắc và Đông Nam Á:
Thu thập dữ liệu về nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng tại các tỉnh thành phía
Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh) và các thị trường tiềm năng ở Đông
Nam Á (Campuchia, Lào).
Đánh giá mức độ cạnh tranh và thị phần hiện tại của các đối thủ tại khu vực
mục tiêu để tìm cơ hội mở rộng.
Khảo sát hành vi và nhu cầu khách hàng:
Khảo sát khách hàng cũ và tiềm năng để hiểu rõ hơn về nhu cầu sản phẩm xanh
và các yêu cầu đặc thù trong từng dự án.
Phân tích dữ liệu từ hệ thống CRM để xác định các yếu tố tác động đến quyết
định mua hàng của từng phân khúc.
Kết quả kỳ vọng:
- Tối ưu hóa danh mục sản phẩm dựa trên nhu cầu của từng khu vực.
- Đề xuất chính sách phân phối phù hợp với đặc điểm địa phương, ví dụ: ưu tiên
các đại lý khu vực miền Bắc hoặc thông qua các đối tác địa phương ở thị trường Đông
Nam Á.
- Đầu tư v
ào công nghệ chuyển đổi số
Mục tiêu: Nâng cao hiệu quả vận hành thông qua việc áp dụng công nghệ quản lý dữ
liệu khách hàng và tự động hóa các hoạt động Marketing, bán hàng và dịch vụ khách
hàng.
Biện pháp:
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 51

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Triển khai hệ thống CRM:
Tích hợp hệ thống CRM để quản lý dữ liệu khách hàng một cách đồng bộ, từ
thông tin giao dịch, lịch sử mua hàng đến phản hồi sau bán.
Theo dõi và phân tích hành trình của khách hàng nhằm tối ưu hóa các chiến
dịch tiếp thị.
Ứng dụng Marketing Automation:
Sử dụng phần mềm tự động hóa gửi email và thông báo khuyến mãi theo hành
vi của khách hàng.
Tạo chiến dịch tiếp thị cá nhân hóa dựa trên phân tích dữ liệu từ hệ thống CRM
để tăng tỷ lệ chuyển đổi.
Chuyển đổi số quy trình bán hàng:
Số hóa các quy trình đặt hàng, theo dõi đơn hàng và quản lý kho bãi, từ đó
giảm thiểu sai sót và cải thiện hiệu quả vận hành.
Kết quả kỳ vọng:
- Giảm thiểu thời gian xử lý đơn hàng và tối ưu chuỗi cung ứng.
- Tăng khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm và cá nhân hóa dịch vụ khách hàng.
- Ph
át triển đội ngũ Marketing chuyên nghiệp:
Mục tiêu: Xây dựng đội ngũ Marketing có năng lực cao về cả chiến lược truyền thống
lẫn kỹ thuật số nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển dài hạn.
Biện pháp:
Đào tạo nội bộ định kỳ:
Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về Marketing số, kỹ năng phân tích dữ
liệu và ứng dụng công nghệ trong quảng bá sản phẩm.
Đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh về kiến thức sản phẩm xanh và khả năng
tư vấn theo nhu cầu đặc thù của từng khách hàng.
Tuyển dụng nhân sự mới:
Tuyển dụng thêm nhân sự chuyên về thương mại điện tử, phân tích dữ liệu và
quản lý dự án Marketing.
Ưu tiên các ứng viên có kinh nghiệm về quản lý chiến dịch tiếp thị trên nền
tảng số như Facebook Ads, Google Ads.
Kết quả kỳ vọng:
- Tạo ra đội ngũ Marketing linh hoạt và có khả năng triển khai đồng bộ các chiến
dịch truyền thông trực tuyến và ngoại tuyến.
- Nâng cao hiệu quả quảng bá sản phẩm và tăng cường khả năng tiếp cận khách
hàng mới.
- Tăng cường mối quan hệ đối t
ác chiến lược
Mục tiêu: Xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược lâu dài nhằm đảm bảo nguồn
cung ổn định và mở rộng thị phần.
Biện pháp:
Liên kết với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng xanh:
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 52

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
Hợp tác với các nhà cung cấp sơn không chứa VOC, vật liệu tái chế để mở
rộng danh mục sản phẩm thân thiện với môi trường.
Đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn nhằm ổn định giá nguyên vật liệu và
giảm tác động của biến động thị trường.
Mở rộng mạng lưới phân phối:
Xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý tại miền Bắc và Đông Nam Á.
Ký kết hợp đồng phân phối độc quyền với các đối tác địa phương để tăng
cường độ phủ sản phẩm.
Liên kết với các nhà thầu lớn:
Thiết lập các mối quan hệ lâu dài với các nhà thầu xây dựng lớn để tăng khối
lượng đơn hàng.
Hỗ trợ các nhà thầu thông qua chính sách giá ưu đãi, dịch vụ kỹ thuật và hậu
mãi.
Kết quả kỳ vọng:
- Đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định và giảm thiểu rủi ro từ biến động giá.
- Mở rộng doanh số từ các dự án quy mô lớn thông qua hợp tác với các nhà thầu.
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 53

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th Edition). Pearson
Education.
2.Aaker, D. A. (2011). Building Strong Brands. Free Press.
3.Nielsen (2022). Báo cáo thường niên về hành vi người tiêu dùng và xu hướng
Marketing.
4.Armstrong, G., Kotler, P., & Opresnik, M. O. (2020). Marketing: An Introduction
(14th Edition). Pearson Education.
5.McKinsey & Company. (2021). Innovation and Growth Report.
6.Nagle, T. T., & Holden, R. K. (2002). The Strategy and Tactics of Pricing: A
Guide to Profitable Decision Making (3rd ed.). Prentice Hall.
7.Sweeny, J. A., & Wymer, W. W. (2015). Sales Promotion: Theory and Practice.
Routledge.
8.Anderson, E. T., & Narus, J. A. (2017). Business Market Management:
Understanding, Creating, and Delivering Value. Pearson Education.
9.Keller, K. L. (2013). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and
Managing Brand Equity (4th ed.). Pearson Education.
10.Schmitt, B., & Simonson, A. (2017). Marketing Aesthetics: The Strategic
Management of Brands, Identity, and Image. Free Press.
11.Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Press.
12.McKinsey & Company. (2020). How digital transformation is reshaping
marketing strategies. McKinsey Insights.
13.Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges
and opportunities of social media. Business Horizons, 53(1), 59-68.
14.Forrester Research. (2019). The impact of digital marketing on customer
acquisition and retention. Forrester Report.
15.Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2018). Services Marketing:
Integrating Customer Focus Across the Firm (7th ed.). McGraw-Hill Education.
16.Chaffey, D. (2020). Digital Marketing: Strategy, Implementation, and Practice
(7th ed.). Pearson.
17.Ryan, D. (2016). Understanding Digital Marketing: Marketing Strategies for
Engaging the Digital Generation (3rd ed.). Kogan Page.
18.Anh, M. (2024, May 27). Gia tăng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm xanh tại Việt
Nam. Nhịp Sống Kinh Tế Việt Nam & Thế Giới. https://vneconomy.vn/gia-tang-
nhu-cau-tieu-dung-san-pham-xanh-tai-viet-nam.htm
19.Số liệu đáng chú ý về hành vi tiêu dùng xanh của người Việt. (2024). Người Đô Thị.
https://nguoidothi.net.vn/so-lieu-dang-chu-y-ve-hanh-vi-tieu-dung-xanh-cua-nguoi-viet-
45899.html
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 54

Báo cáo thực tập Khoa Quản lý Nam Khuê
PHỤ LỤC
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Sinh viên: Nguyễn Thị Hải Nhàn Trang 55

báo cáo thực tập quản trị marketing đại học duy tân

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

báo cáo thực tập quản trị marketing đại học duy tân

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts

7-10. STP + Branding and Product &amp; Services Strategies.pptx

Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx