bai-giang-khoi-nghiep-va-doi-moi-phan-2.pdf

No description

1. Bài giảng - Khởi nghiệp và đổi mới - Phần 2
finance-banking (Trường Đại học Tài chính - Marketing)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Bài giảng - Khởi nghiệp và đổi mới - Phần 2
finance-banking (Trường Đại học Tài chính - Marketing)
Scan to open on Studocu
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

2. 278

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

























BỒ TÀI CHÍNH
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING






TS. NGUYỄN XUÂN TRƯỜNG



BÀI GIẢNG

KHỞI NGHIỆP VÀ ĐỔI MỚI




PHẦN 2

(LƯU HÀNH NỘI)













TP. Hồ Chí Minh, 2020

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

3. 279

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường




















CHÚ Ý

ĐÂY LÀ TÀI LIỆU HỌC TẬP CHỈ DÀNH RIÊNG
CHO CÁC LỚP HỌC PHẦN KHỞI NGHIỆP VÀ ĐỔI
MỚI TẠI UFM TRONG HỌC KỲ 1/2020

Chỉ những người được tác giả chia sẻ mới được sử dụng, và
chỉ được sử dụng cho mục đích học tập!


TS. Nguyễn Xuân Trường
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

4. 280

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CHƯƠNG 7
NHẬN RA CƠ HỘI VÀ TẠO Ý TƯỞNG
KẾT QUẢ HỌC TẬP MONG ĐỢI CỦA CHƯƠNG
Sau khi học xong chương này, người học có thể:
 Phân biệt được cơ hội và ý tưởng.
 Áp dụng được ba cách tiếp cận chung mà các doanh nhân sử
dụng để xác định các cơ hội.
 Giải thích được về đặc điểm cá nhân của các doanh nhân góp
phần vào khả năng nhận ra cơ hội kinh doanh của họ.
 Xác định và mô tả các kỹ thuật mà doanh nhân sử dụng để tạo ra
ý tưởng.
 Thảo luận và đưa ra các hành động thực hiện để khuyến khích
phát triển liên tục các ý tưởng mới trong các công ty khởi
nghiệp.
GIỚI THIỆU
Xác định cơ hội là rất quan trọng trong kinh doanh, chương này
sẽ thảo luận về tầm quan trọng của việc hiểu sự khác biệt giữa ý tưởng
và cơ hội. Mặc dù các ý tưởng là thú vị và có thể hấp dẫn chúng ta
như những khả năng, nhưng thực tế không phải mọi ý tưởng đều là
nguồn gốc của một cơ hội cho một doanh nhân theo đuổi. Ngoài việc
mô tả sự khác biệt giữa ý tưởng và cơ hội, chương này cũng thảo luận
về cách tiếp cận mà các doanh nhân sử dụng để phát hiện cơ hội, cũng
như các yếu tố hoặc điều kiện trong môi trường bên ngoài có thể dẫn
đến cơ hội. Ngoài ra, một số đặc điểm nhất định dường như được liên
kết với các cá nhân lão luyện trong việc tìm ra các cơ hội kinh doanh
khả thi cũng được đề cập.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

5. 281

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

7.1 SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CƠ HỘI VÀ Ý TƯỞNG
Về cơ bản, các doanh nhân nhận ra một cơ hội và biến nó thành
một doanh nghiệp thành công (Yang, Zheng, & Zhao, 2014). Cơ hội là
một tập hợp hoàn cảnh thuận lợi tạo ra nhu cầu về một sản phẩm, dịch
vụ hoặc doanh nghiệp mới. Hầu hết các dự án kinh doanh được bắt
đầu theo một trong hai cách. Một số là đơn vị kinh doanh mạo hiểm
được kích thích từ bên ngoài. Trong trường hợp này, một doanh nhân
quyết định thành lập một công ty, tìm kiếm và nhận ra một cơ hội và
sau đó bắt đầu kinh doanh, như Jeff Bezos đã làm khi ông tạo ra
Amazon.com. Năm 1994, Bezos từ bỏ công việc rất tốt của mình tại
một công ty đầu tư ở thành phố New York và đến Seattle với kế hoạch
tìm kiếm một cơ hội hấp dẫn và ra mắt một công ty thương mại điện
tử. Các công ty khác được kích thích trong nội bộ, như iCracked. Một
doanh nhân nhận ra một vấn đề hoặc một khoảng cách (GAP) và cơ
hội và tạo ra một doanh nghiệp để giải quyết vấn đề hoặc lấp đầy
khoảng trống được xác định.
Bất kể cách nào trong hai cách này mà một doanh nhân bắt đầu
một doanh nghiệp mới, cơ hội rất khó để phát hiện ra. Việc xác định
một sản phẩm, dịch vụ hoặc cơ hội kinh doanh không phải là một
phiên bản khác của một thứ gì đó đã có sẵn, do vậy nó là rất khó. Một
lỗi phổ biến mà các doanh nhân mắc phải trong quá trình nhận biết cơ
hội là chọn một sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có mà họ thích hoặc đam
mê và sau đó cố gắng xây dựng một doanh nghiệp xung quanh phiên
bản tốt hơn một chút. Mặc dù cách tiếp cận này có vẻ hợp lý, nhưng
thường thì không phải vậy. Chìa khóa để nhận biết cơ hội là xác định
một sản phẩm hoặc dịch vụ mà mọi người cần và sẵn sàng mua, không
phải là sản phẩm mà một doanh nhân muốn sản xuất và bán.
Như trong Hình 2.1, một cơ hội có bốn đặc điểm cơ bản: Đó là
(1) hấp dẫn, (2) kịp thời, (3) bền bỉ và (4) được gắn với một sản phẩm,
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

6. 282

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

dịch vụ hoặc doanh nghiệp tạo ra hoặc tăng giá trị cho nó người mua
hoặc người dùng cuối. Để một doanh nhân tận dụng cơ hội, cửa sổ cơ
hội của nó phải được mở. Cửa sổ cơ hội là một phép ẩn dụ mô tả
khoảng thời gian mà một công ty có thể thực sự bước vào một thị
trường mới. Khi thị trường cho một sản phẩm mới được thiết lập, cửa
sổ cơ hội của nó sẽ mở ra. Khi thị trường phát triển, các công ty tham
gia và cố gắng thiết lập một vị trí có lợi nhuận. Tại một số thời điểm,
thị trường đáo hạn và cửa sổ cơ hội đóng lại. Đây là trường hợp với
các công cụ tìm kiếm Internet. Yahoo, công cụ tìm kiếm đầu tiên, xuất
hiện vào năm 1995 và thị trường phát triển nhanh chóng, với việc bổ
sung Lycos, Excite và một số công ty khác. Google gia nhập thị
trường vào năm 1998 với công nghệ tìm kiếm tiên tiến. Kể từ đó, thị
trường công cụ tìm kiếm đã trưởng thành và cửa sổ cơ hội ít nổi bật
hơn. Ngày nay, sẽ rất khó để một công ty tìm kiếm khởi nghiệp mới
thành công trừ khi nó mang lại lợi thế hấp dẫn so với các đối thủ cạnh
tranh đã được thiết lập hoặc nhắm mục tiêu một thị trường thích hợp
một cách mẫu mực.







Hình 7.1: Bốn đặc điểm cần thiết của một cơ hội

Hấp dẫn

Đúng thời điểm

Bền bỉ/lâu dài
Gắn với một sản
phẩm, dịch vụ
hoặc giá trị
Cơ hội
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

7. 283

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bing, công cụ tìm kiếm của Microsoft, đang chiếm lĩnh với
khoảng 18% thị phần (so với 67% của Google), nhưng chỉ sau khi
Microsoft nỗ lực rất nhiều trong cuộc cạnh tranh trực tiếp với Google.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng có một sự khác biệt giữa một
cơ hội và một ý tưởng. Một ý tưởng là một ý nghĩ, một ấn tượng hoặc
một ý niệm. Một ý tưởng có thể hoặc không thể đáp ứng các tiêu chí
của một cơ hội. Đây là một điểm quan trọng bởi vì nhiều dự án kinh
doanh thất bại không phải vì các doanh nhân khởi động họ đã làm việc
chăm chỉ, mà là vì không có cơ hội thực sự để bắt đầu. Trước khi hào
hứng với một ý tưởng kinh doanh, điều quan trọng là phải hiểu liệu ý
tưởng đó có đáp ứng nhu cầu hay không và đáp ứng các tiêu chí cho
một cơ hội. Doang nhiệp cần trả lời các câu hỏi cụ thể:
 Vấn đề doanh nghiệp đang cố gắng giải quyết cho khách hàng
hoặc người dùng là gì?
 Có bao nhiêu người có vấn đề này? Nói cách khác, quy mô của
thị trường là gì?
 Khách hàng tiềm năng hoặc người dùng có biết về vấn đề này
không, hoặc là nhu cầu tiềm ẩn, nghĩa là chưa được khám phá?
 Thị trường ổn định hay tăng trưởng? Nếu nó tăng trưởng, với tốc
độ hàng năm?
 Giải pháp của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích cho khách hàng
hay người dùng như thế nào?
 Bao nhiêu phần trăm của tổng thị trường mà sản phẩm hoặc dịch
vụ có thể hy vọng đạt được một cách hợp lý trong vài năm tới?
 Một sản phẩm hoặc dịch vụ khác từ các đối thủ cạnh tranh có sẵn
cho một phần nhu cầu này không?
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

8. 284

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Chính xác ai là khách hàng tiềm năng? Doanh nghiệp có thể đặt
tên cho chúng? có thể mô tả chúng?
 Làm thế nào doanh nghiệp có thể tiếp cận với các khách hàng
tiềm năng và thực hiện giao dịch trên trang web hoặc địa điểm
trực tiếp; thông qua các nhà phân phối như cửa hàng ứng dụng
trên Internet; hoặc thông qua các kênh bán lẻ đang tồn tại?
 Tiện ích của sản phẩm hoặc dịch vụ so với các sản phẩm thay thế
như thế nào?
7.2 BA CÁCH XÁC ĐỊNH CƠ HỘI
Càng ngày, các doanh nhân và những người nghiên cứu về khởi
nghiệp đang tập trung vào những gì tạo ra giá trị để bắt đầu giải quyết
và giải quyết vấn đề của khách hàng và người dùng. Doanh nhân cần
chắc chắn rằng vấn đề tồn tại và có thể mô tả nó một cách chi tiết
trước khi bắt đầu đầu tư mạnh vào việc xây dựng giải pháp của mình.
Trong quy trình tiêu chuẩn được chấp nhận từ lâu để khởi nghiệp, các
chủ doanh nghiệp sẽ xác định cơ hội trên thị trường và tạo ra một kế
hoạch kinh doanh và dự báo tài chính sẽ được cung cấp cho các nhà
đầu tư. Có ba cách tiếp cận mà các doanh nhân sử dụng để xác định
một cơ hội mà doanh nghiệp mới của họ có thể chọn theo đuổi. Một là
xác định được xu hướng; Hai là tìm và giải quyết vấn để; Ba là tìm
khoảng trống trên thị trường chưa được đáp ứng. Một khi một doanh
nhân hiểu được tầm quan trọng của từng phương pháp, họ sẽ có nhiều
khả năng tìm kiếm các cơ hội và ý tưởng phù hợp với từng hồ sơ.
Chúng ta thảo luận về ba phương pháp trong các phần dưới đây.
7.2.1 Quan sát xu hướng
Cách tiếp cận đầu tiên để xác định các cơ hội là quan sát xu
hướng và nghiên cứu cách chúng tạo ra cơ hội cho các doanh nhân
theo đuổi. Các xu hướng quan trọng nhất cần tuân theo là xu hướng
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

9. 285

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

kinh tế, xu hướng xã hội, tiến bộ công nghệ và hành động chính trị và
thay đổi quy định. Là một doanh nhân hoặc một doanh nhân tiềm
năng, điều quan trọng là phải nhận thức được những thay đổi trong
các lĩnh vực này. Tình cảm này được khẳng định bởi Michael Yang,
người sáng lập của Being.com, một trang mua sắm so sánh, người tin
rằng các kỹ năng quan sát nhạy bén và sẵn sàng đứng đầu trong các xu
hướng môi trường thay đổi là những thuộc tính quan trọng của các
doanh nhân thành công:
Một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một doanh nhân
giỏi là có khả năng quan sát nhạy bén. Về cơ bản nhìn thấy những gì
cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của mọi người và đưa ra những ý
tưởng và dịch vụ mới, đáp ứng những nhu cầu đó. Tôi luôn tin rằng
các doanh nhân dự đoán xu hướng và duy trì quan sát những gì cần
thiết để giải quyết những nhu cầu đó sẽ có cơ hội thành công cao hơn
trong thị trường (Gohmann & Fernandez, 2014).
Khi nhìn vào xu hướng môi trường để phân biệt các ý tưởng kinh
doanh mới, có hai điều cần lưu ý. Đầu tiên, nó rất quan trọng để phân
biệt giữa xu hướng (trend) và mốt (fads). Các doanh nghiệp mới
thường không có đủ nguồn lực để tăng tốc đủ nhanh để tận dụng lợi
thế của mốt. Thứ hai, mặc dù chúng ta thảo luận về từng xu hướng
riêng lẻ, chúng được kết nối với nhau và nên được xem xét đồng thời
khi động não các ý tưởng kinh doanh mới. Ví dụ, một lý do khiến điện
thoại thông minh rất phổ biến là vì chúng được hưởng lợi từ một số xu
hướng hội tụ cùng một lúc, bao gồm dân số di động ngày càng tăng
(xu hướng xã hội), thu nhỏ điện tử liên tục (xu hướng công nghệ) và
khả năng giúp người dùng tốt hơn trong việc quản lý tiền của họ thông
qua ngân hàng trực tuyến và so sánh mua sắm (xu hướng kinh tế). Nếu
có bất kỳ xu hướng nào trong số những xu hướng hiện tại, thì điện
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

10. 286

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

thoại thông minh sẽ thành công như họ và sẽ giữ được nhiều lời hứa
sẽ tiếp tục thành công hơn nữa trong tương lai.















Hình 7.2: Xu hướng môi trường gợi ý những khoảng trống cơ hội
kinh doanh hoặc sản phẩm
Xu hướng kinh tế
Tình trạng của nền
kinh tế Mức thu nhập
khả dụng Mô hình
chi tiêu tiêu dùng.
Áp lực xã hội
Xu hướng văn hóa và
xã hội Những thay
đổi về nhân khẩu học
Những suy nghĩ,
nhận thức, thái độ.
Tiến bộ công nghệ
Công nghệ mới Công
nghệ mới nổi Công
dụng mới của công
nghệ cũ.
Chính trị và qui
định
Những thay đổi mới
trong lĩnh vực chính
trị Luật pháp và quy
định mới.
Ý tưởng
kinh doanh,
sản phẩm và
dịch vụ mới
Khoảng cách cơ
hội kinh doanh,
sản phẩm hoặc
dịch vụ
Sự khác biệt giữa
những gì có sẵn và
những gì có thể
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

11. 287

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Hình 7.2 cung cấp một bản tóm tắt về mối quan hệ giữa các yếu
tố môi trường vừa được đề cập và xác định các khoảng trống cơ hội.
Tiếp theo, hãy nhìn vào cách các doanh nhân có thể nghiên cứu từng
yếu tố này để giúp họ phát hiện ra những khoảng trống cơ hội kinh
doanh, sản phẩm và dịch vụ.
 Áp lực kinh tế
Hiểu xu hướng kinh tế là hữu ích trong việc xác định các lĩnh
vực chín muồi cho các ý tưởng kinh doanh mới, cũng như các lĩnh vực
cần tránh (Coomes, Fernandez, & Gohmann, 2013). Khi nền kinh tế
phát triển mạnh, mọi người có nhiều tiền hơn để chi tiêu và sẵn sàng
mua các sản phẩm và dịch vụ tùy ý giúp nâng cao cuộc sống của họ.
Ngược lại, khi nền kinh tế yếu kém, mọi người không chỉ có ít tiền để
chi tiêu, họ thường miễn cưỡng chi tiêu số tiền họ có, vì sợ nền kinh tế
có thể trở nên tồi tệ hơn, và đến lượt họ, họ có thể mất việc vì của một
nền kinh tế suy yếu. Tuy vậy, trong một nền kinh tế yếu cũng tạo ra cơ
hội kinh doanh cho các doanh nghiệp khởi nghiệp với các sản phẩm,
dịch vụ giá thấp hơn, giúp người tiêu dùng và doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí.
Khi nghiên cứu các lực lượng kinh tế ảnh hưởng đến cơ hội kinh
doanh, điều quan trọng là phải đánh giá ai có tiền để chi tiêu và họ chi
tiêu vào việc gì. Ví dụ, sự gia tăng số lượng phụ nữ trong lực lượng
lao động và thu nhập khả dụng liên quan của họ phần lớn chịu trách
nhiệm cho số lượng các nhà bán lẻ trực tuyến và cửa hàng quần áo cửa
hàng nhắm vào phụ nữ chuyên nghiệp đã mở trong vài năm qua.
Tương tự, sức mua ngày càng tăng của dân số trẻ em đã dẫn đến sự
gia tăng của các nhà hàng chuyên biệt cho bà bầu và trẻ em ở Việt
Nam trong những năm qua.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

12. 288

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Thế hệ những người già (Baby boomers) là một nhóm tiềm năng
khác để kiểm tra. Những cá nhân này, những người được sinh ra từ
năm 1946 đến 1964, đang nghỉ hưu với số lượng lớn và sẽ nghỉ hưu
với số lượng thậm chí còn lớn hơn trong năm năm tới. Kỳ vọng là
những người này sẽ chuyển một phần lớn tài sản của họ sang các sản
phẩm và dịch vụ tạo điều kiện cho họ nghỉ hưu. Xu hướng này sẽ luôn
sinh ra các doanh nghiệp mới trong nhiều lĩnh vực, phần lớn là do
những người làm nghề bùng nổ trẻ em có thu nhập khả dụng cao hơn
so với các thế hệ trước. Ví dụ, những đứa trẻ thế hệ Y, thế hệ Z có khả
năng chi tiêu mua sắm mạnh tay. Các lĩnh vực khác chăm sóc sức
khỏe, du lịch và hàng tiêu dùng đóng gói gia tăng cho thế hệ này. Chi
phí năng lượng cao, cùng với mong muốn có trách nhiệm với xã hội,
cũng đã tạo ra một số lượng lớn các công ty khởi nghiệp đang phát
triển các sản phẩm và dịch vụ giúp doanh nghiệp và người tiêu dùng
tiết kiệm năng lượng hơn.
Hiểu biết về xu hướng kinh tế cũng giúp xác định các khu vực
cần tránh. Ví dụ, quyết định thành lập một công ty bán sản phẩm hoặc
dịch vụ cho các các khu vực công không phải là một điều khôn ngoan
trong thời kỳ suy thoái kinh tế. Tại Việt Nam và các quốc gia khác,
các khu vực công cũng bị ảnh hưởng nặng nề bởi việc cắt giảm ngân
sách tài trợ của chính phủ. Việc cắt giảm đã làm giảm đáng kể khả
năng để mua sản phẩm và dịch vụ mới.
 Các lực lượng xã hội
Sự hiểu biết về tác động của các lực lượng xã hội đối với các xu
hướng và cách chúng ảnh hưởng đến các sản phẩm, dịch vụ và ý
tưởng kinh doanh mới là một phần cơ bản của câu đố nhận biết cơ hội.
Thông thường, lý do mà một sản phẩm hoặc dịch vụ tồn tại có liên
quan nhiều hơn đến việc thỏa mãn nhu cầu xã hội hơn là nhu cầu minh
bạch hơn về sản phẩm. Chẳng hạn, sự phát triển của các nhà hàng thức
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

13. 289

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ăn nhanh, chủ yếu là vì một bộ phận người trẻ rất thích đồ ăn nhanh,
nhưng vì thực tế là mọi người bận rộn và thường không có thời gian
để tự nấu bữa ăn hoặc đó là nơi để gặp gỡ bạn bè trong nhưng dịp sinh
nhật, kỷ niệm. Tương tự, các trang mạng xã hội như Facebook,
Twitter và Instagram đang phổ biến vì chúng có thể được sử dụng để
đăng thông tin và ảnh trên một trang web. Họ phổ biến vì họ cho phép
mọi người kết nối và giao tiếp với nhau, đó là xu hướng tự nhiên của
con người.
Những thay đổi trong xu hướng xã hội thay đổi cách mọi người
và doanh nghiệp cư xử và cách họ đặt ưu tiên của họ. Những thay đổi
này ảnh hưởng đến cách sản phẩm và dịch vụ được xây dựng và bán.
Dưới đây là ví dụ về các xu hướng xã hội hiện đang ảnh hưởng đến
cách các cá nhân cư xử và đặt ưu tiên của họ:
 Lão hóa dân số.
 Sự đa dạng ngày càng tăng của lực lượng lao động.
 Tăng cường tham gia vào các mạng xã hội.
 Tăng trưởng trong việc sử dụng thiết bị di động.
 Tập trung ngày càng tăng vào sức khỏe và sức khỏe.
 Nhấn mạnh vào các dạng năng lượng sạch, bao gồm điện gió,
điện mặt trời, nhiên liệu sinh học và các loại khác.
 Di cư liên tục của người dân từ các thị trấn nhỏ và khu vực nông
thôn đến các thành phố.
 Mong muốn cá nhân hóa (tạo ra nhu cầu về các sản phẩm và dịch
vụ mà mọi người có thể điều chỉnh theo sở thích của riêng họ).
Mỗi xu hướng này đang cung cấp động lực cho các ý tưởng kinh
doanh mới. Việc di cư liên tục của người dân từ các thị trấn nhỏ và
khu vực nông thôn đến các thành phố, chẳng hạn, đang tạo ra nhiều
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

14. 290

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

tắc nghẽn trong các thành phố. Các doanh nghiệp như Grab, GoViet…
với dịch vụ chia sẻ xe hơi và xe gắn máy đã được bắt đầu một phần để
giải quyết vấn đề này. Tương tự, sự già hóa của dân số đang tạo ra các
cơ hội kinh doanh từ cung cấp dịch vụ đặt ăn tại nhà (Grabfood),
chăm sóc sức khỏe tại nhà…
Sự phổ biến của điện thoại thông minh là một xu hướng xã hội
mở ra cơ hội kinh doanh cho các doanh nhân trên toàn cầu. Hơn Sự
phổ biến của điện thoại thông minh và cách mạng nền tảng (flatform),
5G đã và đang thúc đẩy ra sinh ra các doanh nghiệp mới ở cả Việt
Nam và trên toàn thế giới. Đôi khi các xu hướng xã hội hội tụ để tạo
ra một ý tưởng kinh doanh hấp dẫn. Sự quan tâm ngày càng tăng đối
với các trang mạng xã hội như Facebook, Twitter và LinkedIn là một
xu hướng xã hội rất dễ thấy. Ngoài việc cung cấp cho mọi người
những cách thức mới để giao tiếp và tương tác với nhau, mạng xã hội
còn đóng vai trò là nền tảng cho các doanh nghiệp khác xây dựng.
 Những tiến bộ công nghệ
Những tiến bộ trong công nghệ thường xuyên phù hợp với
những thay đổi kinh tế và xã hội để tạo ra cơ hội. Ví dụ, có nhiều sự
chồng chéo giữa sự tập trung gia tăng về sức khỏe và sức khỏe cùng
với công nghệ. Các thiết bị “sinh – điện tử” đeo giúp mọi người duy
trì lối sống lành mạnh bằng cách theo dõi chuyển động, tiêu hao năng
lượng và giấc ngủ của họ. Ngày càng có nhiều ứng dụng theo dõi hoạt
động di động truyền dữ liệu họ thu thập đến các nhà cung cấp dịch vụ
chăm sóc sức khỏe của họ để họ có thể theo dõi các hoạt động của họ
và thông báo cho các phương pháp điều trị. Các công ty bảo hiểm và
tập đoàn đang ngày càng hợp tác với các công ty công nghệ để thiết
lập các chương trình giúp khuyến khích lối sống lành mạnh.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

15. 291

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Tiến bộ công nghệ cũng cung cấp cơ hội để giúp mọi người thực
hiện các công việc hàng ngày theo những cách tốt hơn hoặc thuận tiện
hơn. Ví dụ: googlemap là một ứng dụng hướng dẫn di chuyển giúp
người dùng lựa chọn cung đường ngắn nhất và thuận tiện nhất. Phần
mềm theo dõi không khí AirVisual giúp người dùng biết mức độ ô
nhiễm không khí ở các khu vực theo thời gian thực để có biện pháp
thể phòng, tránh ô nhiễm một cách tốt nhất.
Một khía cạnh khác của tiến bộ công nghệ là một khi công nghệ
được tạo ra, các sản phẩm thường xuất hiện để phát triển nó. Ví dụ,
việc tạo ra Apple iPod, iPhone, iPad và các thiết bị tương tự đã lần
lượt tạo ra toàn bộ các ngành sản xuất các thiết bị tương thích. Ví dụ,
Rokit là một công ty phụ kiện di động cao cấp chuyên sản xuất vỏ
điện thoại thông minh, tai nghe, bộ sạc thiết bị USB di động và loa
Bluetooth. Tương tự, ngày càng có nhiều start-up làm việc trên các
ứng dụng điện thoại thông minh. Ví dụ là Ubersense, chủ đề của tính
năng You Be the VC 5.2. Ubersense đã tạo ra một ứng dụng điện thoại
thông minh và máy tính bảng cho phép vận động viên, huấn luyện
viên và phụ huynh quay video về một vận động viên hoặc thi đấu của
vận động viên, sau đó phân tích video theo nhiều cách khác nhau.
 Hành động chính trị và những quy định
Thay đổi chính trị và quy định cũng cung cấp cơ sở cho các ý
tưởng kinh doanh. Ví dụ, các luật mới thường thúc đẩy các công ty
khởi nghiệp được đưa ra để tận dụng các thông số kỹ thuật của họ. Sự
kết hợp của các quy định mới, khuyến khích các doanh nghiệp chuyển
sang kế toán điện tử, khai báo hải quan điện tử, chữ ký số, dịch vụ
công trực tuyến… đang thúc đẩy các doanh nhân khởi động các ứng
dụng. Trong một số trường hợp, toàn bộ ngành xoay quanh việc một
số quy định của chính phủ có phát triển theo hướng có lợi cho ngành
hay không. Ví dụ, có một số Start-up đã sẵn sàng để thương mại hóa
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

16. 292

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

việc sử dụng máy bay không người lái cho một số mục đích nông
nghiệp như phun thuốc trừ sâu, bón phân.
Thay đổi chính trị cũng mang đến cơ hội kinh doanh và sản
phẩm mới. Ví dụ, sự bất ổn chính trị toàn cầu và mối đe dọa khủng bố
đã dẫn đến nhiều công ty trở nên có ý thức bảo mật hơn. Các công ty
này cần các sản phẩm và dịch vụ mới để bảo vệ tài sản vật chất và tài
sản trí tuệ của họ và để bảo vệ khách hàng và nhân viên của họ.
Bảng 7.1: Thay đổi xu hướng môi trường cung cấp cơ hội kinh
doanh và sản phẩm mới
Xu hướng môi trường Tạo ra các cơ hội kinh doanh, sản
phẩm và dịch vụ mới
Xu hướng kinh tế
-Tìm kiếm các lựa chọn thay thế cho
nhiên liệu hóa thạch truyền thống.
-Lão hóa dân số

-Xăng sinh học, năng lượng mặt trời,
năng lượng gió…
-Các ứng dụng chăm sóc người già
Xu hướng xã hội
-Sự quan tâm đến thực phẩm an toàn,
ngon hơn và lành mạnh hơn.
-Sự quan tâm ngày càng tăng đối với
sức khỏe, cảnh báo mối nguy hiểm
của việc thừa cân.

-Thực phẩm hữu cơ, thực phẩm chức
năng, phòng tập gym và yoga, giảm
cân.
-Hệ điều hành điện thoại thông minh,
ứng dụng điện thoại thông minh, phụ
kiện điện thoại thông minh.
Tiến bộ công nghệ
-Điện thoại thông minh.

-Vật liệu mới...

-Hệ điều hành, App điện thoại thông
minh.
-Các thiết bị thể dục có thể đeo..
Chính trị và quy định
-Luật phòng chống tác hại rượu bia
-Qui định thủ tục hành chính điện tử

-Dịch vụ đưa đón khách ăn nhậu.
-Các công ty dịch vụ kế toán, khai
báo hải quan.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

17. 293

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Ví dụ, ngành công nghiệp lưu trữ dữ liệu sao lưu đang mở rộng
vì xu hướng mới này trong xu hướng cảm thấy cần phải bảo vệ dữ liệu
nhiều hơn so với trước đây. Một ví dụ về khởi nghiệp trong lĩnh vực
này là Box.net, được tài trợ bởi Mark Cuban, chủ sở hữu của Dallas
Mavericks. Box.net cho phép khách hàng của mình lưu trữ dữ liệu
ngoại vi trực tuyến trên các máy chủ Box.net và truy cập thông qua
bất kỳ kết nối Internet nào. Bảng 7.1 đưa ra các ví dụ về những thay
đổi trong xu hướng môi trường cung cấp cơ hội và các khái niệm tiếp
theo để tận dụng lợi thế của chúng. Một điều mà các doanh nhân luôn
luôn làm khi xu hướng môi trường thay đổi khiến họ nghĩ về cơ hội
kinh doanh là tìm hiểu thêm về xu hướng trong nỗ lực định hình và
định hình ý tưởng của họ. Công ty khởi nghiệp Younet Media ra đời
với các dịch vụ giúp việc sử dụng hiệu quả phương tiện truyền thông
xã hội.
7.2.2 Giải quyết vấn đề
Cách tiếp cận thứ hai để xác định các cơ hội là nhận ra các vấn
đề đang gặp phải và tìm cách giải quyết chúng. Các vấn đề có thể
được nhận ra bằng cách quan sát những thách thức mà mọi người phải
đối mặt trong cuộc sống hàng ngày và thông qua các phương tiện đơn
giản hơn, chẳng hạn như trực giác, sự ngẫu nhiên hoặc cơ hội. John
Gardner, người sáng lập Nguyên nhân chung, đã nhận xét: Nhận xét
Mọi vấn đề là một cơ hội được ngụy trang rực rỡ (Kotler, 2003). Có
rất nhiều vấn đề phù hợp với quan sát này. Nhiều công ty đã được ra
đời bởi những người đã trải qua một vấn đề trong cuộc sống của họ và
sau đó nhận ra rằng giải pháp cho vấn đề này đại diện cho một cơ hội
kinh doanh. Chẳng hạn, năm 1991, Jay Sorensen cầm phải một tách cà
phê giấy quá nóng. Kinh nghiệm này đã khiến Sorensen phát minh ra
một tay áo cốc cách nhiệt và bắt đầu một công ty bán nó. Kể từ khi ra
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

18. 294

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

mắt công ty của mình (công ty Java Jacket) đến năm 2016 đã bán
được hơn bốn tỷ cốc tay áo.
Tương tự như vậy, sau khi chứng kiến vô số phụ nữ đi bộ về nhà
bằng chân trần sau một đêm dài, các sinh viên tài chính của Đại học
New York là Katie Shea và Susie Levitt đã lập một công ty có tên
CitySlips để tạo ra những đôi giày thoải mái, dễ mang theo. Họ đã tạo
ra một chiếc cặp có thể gấp lại để vừa với túi zip có kích thước bỏ túi,
dễ dàng phù hợp với hầu hết các ví nữ khác. Khi một người phụ nữ bật
lên đôi giày, chiếc túi mở ra một chiếc túi tote để mang giày cao gót.
Hai người bắt đầu bán CitySlips vào năm 2009; ngày nay, sản phẩm
của họ được mang trong hơn 500 cửa hàng (www.cityslips.com).
Sự phổ biến của điện thoại thông minh cho phép mọi người kết
nối tốt hơn, nhưng dẫn đến các vấn đề khi mọi người không thể truy
cập điện để sạc điện thoại trong một khoảng thời gian. Một số công ty
đã giải quyết vấn đề này theo những cách sáng tạo. Ví dụ như BioLite,
một bếp lò dành cho những người cắm trại sử dụng gỗ để tạo năng
lượng để sạc lại điện thoại thông minh và BikeCharge, một bộ thiết bị
được đặt gần bánh sau của xe đạp và trên tay lái của bạn sạc điện thoại
thông minh trong khi bạn đi xe..
7.2.3 Tìm khoảng trống trên thị trường
Trên thị trường là nguồn cơ hội kinh doanh thứ ba. Có rất nhiều
ví dụ về các sản phẩm mà người tiêu dùng cần hoặc muốn mà không
có sẵn hoặc không có sẵn ở một địa điểm cụ thể. Một phần của vấn đề
được tạo ra bởi các nhà bán lẻ lớn, như Co.opMart và BigC, cạnh
tranh chủ yếu về giá cả và cung cấp các mặt hàng phổ biến nhất nhắm
vào người tiêu dùng chính. Trong khi phương pháp này cho phép các
nhà bán lẻ lớn đạt được quy mô kinh tế, nó để lại những khoảng trống
trên thị trường. Đây là lý do mà các cửa hàng quần áo, cửa hàng đặc
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

19. 295

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

sản và các trang web thương mại điện tử tồn tại. Khoảng trống sản
phẩm trên thị trường đại diện cho các cơ hội kinh doanh khả thi. Ví
dụ, Trung nguyên nhận ra rằng không có cà phê nào trên thị trường
được sản xuất dành riêng cho phụ nữ. Để lấp đầy khoảng trống này,
Trung Nguyên tung ra sản phẩm Passiona dành riêng cho phụ nữ.
Tương tư, để phục vụ những người lái xe nghiền cà phê và giúp họ
tỉnh táo, càphê đóng lon ra đời.
Một công ty khác đang lấp đầy khoảng trống trên thị trường là
Con Cưng, một công ty bán quần áo và đồ dùng cho trẻ em, đây là
một thị trường lớn đáng ngạc nhiên. Một start-up trong một ngành
hoàn toàn khác là Tropica đã lấp khoảng trống trong ngành đào tạo là
cung cấp dịch vụ đào tạo trực tuyến trực tuyến.
Một cách phổ biến mà các khoảng trống trên thị trường được
nhận ra là khi mọi người trở nên thất vọng vì họ có thể tìm thấy một
sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cần và nhận ra rằng những người khác
cũng cảm thấy như vậy. Kịch bản này đã diễn ra cho Lorna Ketler và
Barb Wilkins, những người đã trở nên thất vọng khi họ không thể tìm
thấy quần áo phong cách cộng với kích cỡ phù hợp. Để đáp lại sự thất
vọng của họ, họ đã bắt đầu Bodility, một cửa hàng bán quần áo vui
nhộn và sành điệu, cộng với kích cỡ phù hợp. Kinh nghiệm của Ketler
và Wilkins, minh họa mức độ hấp dẫn của một ý tưởng kinh doanh khi
nó đạt được hợp âm đúng bằng cách lấp đầy một khoảng trống cộng
hưởng sâu sắc với một nhóm khách hàng cụ thể. Phản ánh về sự thành
công của Bodility, Wilkins nói: Nó rất bổ ích khi bạn chấp nhận rủi ro
và nó trả giá cho bạn và mọi người đang nói với bạn mỗi ngày, tôi rất
vui vì bạn đang ở đây.
Chúng tôi đã có người khóc trong cửa hàng của chúng tôi. Nó
xảy ra rất nhiều. Họ khóc vì họ rất hạnh phúc tìm quần áo phù hợp).
Một người phụ nữ mặc một chiếc quần jean vừa vặn với cô ấy, và cô
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

20. 296

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ấy gọi cho tôi một tiếng sau đó và nói, họ vẫn trông ổn, ngay cả khi ở
nhà! Thỉnh thoảng mọi người có một sự thay đổi cơ thể xảy ra, cho dù
họ bị bệnh hay có bầu và có rất nhiều cảm xúc liên quan đến nó. Nếu
bạn có thể đi và mua quần áo vừa vặn, điều đó giúp mọi người cảm
thấy tốt về bản thân (www. ladieswholaunch.com). Một kỹ thuật liên
quan để tạo cơ hội kinh doanh mới là lấy một sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có và tạo một danh mục mới bằng cách nhắm mục tiêu vào một
thị trường mục tiêu hoàn toàn khác. Cách tiếp cận này về cơ bản liên
quan đến việc tạo ra một khoảng cách và lấp đầy nó.
Một điều mà các doanh nhân phải lưu tâm trong việc theo đuổi
các cơ hội kinh doanh, bất kể cơ hội có dẫn đến thay đổi xu hướng
môi trường, giải quyết vấn đề hay tìm ra lỗ hổng trên thị trường hay
không, đó là cơ hội cuối cùng phải được đưa vào một doanh nghiệp
thành công
7.3 ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN CỦA DOANH NHÂN
Làm thế nào mà Michael Dell nảy ra ý tưởng xây dựng một công
ty máy tính cho chính mình? Làm thế nào mà Dave Roberts, người
sáng lập PopCap Games, phát hiện ra rằng có một thị trường rộng lớn
và đang phát triển cho các trò chơi điện tử thông thường. Các nhà
nghiên cứu đã xác định một số đặc điểm có xu hướng làm cho một số
người nhận ra cơ hội tốt hơn những người khác. Chúng ta đã định
nghĩa một cơ hội là một tình huống thuận lợi tạo ra nhu cầu về sản
phẩm, dịch vụ hoặc kinh doanh mới, nhưng thuật ngữ nhận biết cơ hội
đề cập đến quá trình nhận thức về khả năng kinh doanh mới có lợi
nhuận hoặc sản phẩm mới hoặc dịch vụ. Đó là, một cơ hội không thể
được theo đuổi cho đến khi nó nhận ra. Bây giờ, hãy cùng xem xét
một số đặc điểm cụ thể được chia sẻ bởi những người xuất sắc trong
việc nhận ra một cơ hội.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

21. 297

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

7.3.1 Kinh nghiệm
Một số nghiên cứu cho thấy kinh nghiệm trước đây trong một
ngành giúp các doanh nhân nhận ra cơ hội kinh doanh. Ví dụ, bằng
chứng theo thời gian về những người sáng lập công ty xuất hiện trong
danh sách Inc. 500 cho thấy hơn 40% những người được nghiên cứu
có ý tưởng cho các doanh nghiệp mới của họ khi làm nhân viên cho
các công ty trong cùng ngành (Lafley & Charan, 2008)). Phát hiện này
phù hợp với những báo cáo của các học giả nghiên cứu mối quan hệ
giữa kinh nghiệm trong ngành và có thể nhận ra cơ hội (Jones &
Casulli, 2014).
Có một số giải thích cho những phát hiện này. Bằng cách làm
việc trong một ngành, một cá nhân có thể phát hiện ra một phân khúc
thị trường không được đánh giá cao. Cũng có thể là trong khi làm việc
trong một lĩnh vực cụ thể, một cá nhân xây dựng một mạng lưới liên
hệ xã hội trong ngành đó có thể cung cấp những hiểu biết dẫn đến cơ
hội (Mollick, 2014). Mặc dù kinh nghiệm trước đây rất quan trọng
trong một ngành, trong hầu hết các trường hợp, có bằng chứng cho
thấy rằng những người bên ngoài một ngành đôi khi có thể tham gia
vào nó với một cách nhìn mới, và kết quả là đổi mới theo cách mà
những người có kinh nghiệm trước đó có thể gặp khó khăn.
7.3.2 Yếu tố nhận thức
Nhận biết cơ hội có thể là một kỹ năng bẩm sinh hoặc một quá
trình nhận thức (Lim, Busenitz, & Chidambaram, 2013). Có một số
người cho rằng các doanh nhân có một giác quan thứ sáu, cho phép họ
nhìn thấy những cơ hội mà người khác bỏ lỡ. Giác quan thứ sáu này
được gọi là sự tỉnh táo của doanh nhân, được định nghĩa chính thức là
khả năng chú ý mọi thứ mà không tham gia vào tìm kiếm có chủ ý
(McCaffrey, 2014). Hầu hết các doanh nhân đều nhìn thấy mình trong
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

22. 298

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ánh sáng này, tin rằng họ có nhiều cảnh báo hơn so với những người
khác. Sự tỉnh táo phần lớn là một kỹ năng được học và những người
có kiến thức về một lĩnh vực có xu hướng cảnh giác hơn với các cơ
hội trong lĩnh vực đó hơn những người khác. Một kỹ sư máy tính sẽ
cảnh giác hơn với nhu cầu và cơ hội trong ngành công nghiệp máy
tính so với luật sư. Các kết quả nghiên cứu về sự tỉnh táo của doanh
nhân là hỗn hợp. Một số nhà nghiên cứu kết luận rằng sự tỉnh táo vượt
ra ngoài nhận thấy mọi thứ và liên quan đến một nỗ lực có mục đích
hơn. Ví dụ, một học giả tin rằng có sự khác biệt quan trọng giữa người
tìm kiếm cơ hội (tức là, doanh nhân) và người không tham gia là
những đánh giá tương đối của họ về thị trường.
7.3.3 Mạng lưới xã hội
Phạm vi và độ sâu của mạng lưới xã hội mà cá nhân tham gia có
ảnh hưởng đến việc nhận biết cơ hội (Kacperczyk, 2013). Người xây
dựng một mạng lưới quan hệ xã hội và nghề nghiệp đáng kể sẽ tiếp
xúc với nhiều cơ hội và ý tưởng hơn so với những người có mạng lưới
thưa thớt. Sự tiếp xúc này có thể dẫn đến việc bắt đầu kinh doanh mới.
Kết quả nghiên cứu theo thời gian luôn cho thấy rằng khoảng 40% đến
50% những người bắt đầu kinh doanh có ý tưởng thông qua các liên
hệ xã hội (Harris, & Rae, 2010). Trong một nghiên cứu liên quan, sự
khác biệt giữa các doanh nhân solo (những người tự xác định ý tưởng
kinh doanh của riêng họ) và mạng lưới các doanh nhân (những người
xác định ý tưởng của họ thông qua các liên hệ xã hội) đã được kiểm
tra. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các doanh nhân mạng lưới xác
định nhiều cơ hội hơn so với các doanh nhân solo (Hills, Hultman,
Kraus& Schulte, 2010).
Một khái niệm quan trọng làm sáng tỏ tầm quan trọng của mạng
lưới xã hội đối với nhận biết cơ hội là tác động khác biệt của mối
quan hệ mạnh mẽ so với quan hệ yếu. Mối quan hệ với những người
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

23. 299

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

khác được gọi là mối quan hệ trên mạng lưới. Tất cả chúng ta đều có
mối quan hệ. Mối quan hệ ràng buộc mạnh mẽ được đặc trưng bởi sự
tương tác thường xuyên, chẳng hạn như mối quan hệ giữa đồng
nghiệp, bạn bè và vợ chồng. Mối quan hệ ràng buộc yếu được đặc
trưng bởi sự tương tác không thường xuyên, giống như mối quan hệ
giữa những người quen biết thông thường. Theo nghiên cứu trong lĩnh
vực này, nhiều khả năng một doanh nhân sẽ có được ý tưởng kinh
doanh mới thông qua mối quan hệ ràng buộc yếu hơn là mối quan hệ
ràng buộc mạnh mẽ, bởi vì mối quan hệ ràng buộc mạnh mẽ mà nó
thường hình thành giữa các cá nhân có cùng chí hướng, những hiểu
biết và ý tưởng mà các cá nhân đã có (Arregle, Batjargal, Hitt, Webb,
Miller, & Tsui, 2015).
Mặt khác, mối quan hệ yếu hình thành giữa những người quen
biết thông thường không thích hợp giữa những người có cùng chí
hướng, vì vậy một người có thể nói điều gì đó với người khác gây ra
một sự hoàn toàn mới đối với ý tưởng. Một ví dụ có thể là một thợ
điện giải thích cho chủ nhà hàng cách anh ta giải quyết vấn đề kinh
doanh. Sau khi nghe giải pháp, chủ nhà hàng có thể nói, tôi sẽ không
bao giờ nghe giải pháp đó từ ai đó trong công ty hoặc ngành của tôi.
Cái nhìn sâu sắc đó là hoàn toàn mới đối với tôi và có thể giúp tôi giải
quyết vấn đề của mình.
7.3.4 Sáng tạo
Sáng tạo là quá trình tạo ra một ý tưởng mới lạ hoặc hữu ích.
Xác định cơ hội có thể, ít nhất là một phần, là một quá trình sáng tạo.
Trên cơ sở giai thoại, dễ dàng nhận thấy sự sáng tạo liên quan đến
việc hình thành nhiều sản phẩm, dịch vụ và doanh nghiệp. Ngày càng
nhiều các nhóm doanh nhân làm việc trong một công ty là nguồn sáng
tạo cho công ty của họ (Klotz, Hmieleski, KBradley, & Busenitz,
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

24. 300

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

2014). Đối với một cá nhân, quy trình sáng tạo có thể được chia thành
năm giai đoạn trong Hình 7.3 (Anderson, Potočnik& Zhou, (2014).
Hãy xem xét các giai đoạn này liên quan đến quá trình nhận biết
cơ hội như thế nào. Trong hình, các mũi tên nằm ngang chỉ từ hộp này
sang hộp khác cho thấy quá trình sáng tạo tiến triển qua năm giai
đoạn. Mũi tên dọc gợi ý rằng nếu ở bất kỳ giai đoạn nào, một cá nhân
(chẳng hạn như một doanh nhân) sẽ bị mắc kẹt, hoặc không có đủ
thông tin hoặc hiểu biết sâu sắc để tiếp tục, lựa chọn tốt nhất là quay
trở lại giai đoạn chuẩn bị để có thêm kiến thức hoặc kinh nghiệm
trước khi tiếp tục tiến về phía trước.
Sự chuẩn bị: Chuẩn bị là nền tảng, kinh nghiệm và kiến thức mà
một doanh nhân mang đến cho quá trình nhận biết cơ hội. Giống như
một vận động viên phải luyện tập để trở nên xuất sắc, một doanh nhân
cần có kinh nghiệm để phát hiện ra các cơ hội. Theo thời gian, kết quả
nghiên cứu cho thấy rằng có từ 50 đến 90 phần trăm ý tưởng khởi
nghiệp xuất hiện từ kinh nghiệm làm việc trước đây của một người.
Ươm tạo: ươm tạo là giai đoạn mà một người xem xét một ý
tưởng hoặc suy nghĩ về một vấn đề; đó là những thứ nghiền ngẫm của
họ trong giai đoạn đó. Đôi khi ươm tạo là một hoạt động có ý thức, và
đôi khi nó vô thức và xảy ra trong khi một người đang tham gia vào
một hoạt động khác. Một nhà văn đã mô tả hiện tượng này bằng cách
nói rằng những ý tưởng của người đảo lộn xung quanh dưới ngưỡng
của ý thức.
Thấu hiểu: Thấu hiểu là cái nhìn sâu sắc, là ánh sáng của sự
công nhận khi giải pháp cho một vấn đề được nhìn thấy hoặc một ý
tưởng được sinh ra. Đôi khi nó được gọi là kinh nghiệm của Eureka.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

25. 301

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường







Hình 7.3: Năm bước để tạo ý tưởng sáng tạo











Hình 7.4: Quy trình xác định cơ hội
Chuẩn
bị
Ươm
tạo
Thấu hiểu
• Eureka!
• Hình thành
ý tưởng
• Giải quyết
vấn đề
Đánh
giá
Tinh
chỉnh
Xu hướng môi
trường
Yếu tố kinh tế Yếu
tố xã hội Tiến bộ
công nghệ Thay đổi
chính trị và pháp lý

Đặc điểm cá nhân
của một doanh
nhân
Kinh nghiệm trước
Các yếu tố nhận thức
Mạng lưới, Sáng tạo
Khoảng cách cơ hội
kinh doanh, sản
phẩm/ dịch vụ
Sự khác biệt giữa
những gì có sẵn
và cái có thể có
Ý tưởng
kinh
doanh, sản
phẩm và
dịch vụ
mới
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

26. 302

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Trong bối cảnh kinh doanh, đây là thời điểm một doanh nhân
nhận ra một cơ hội. Đôi khi kinh nghiệm này thúc đẩy quá trình tiến
về phía trước, và đôi khi nó thúc đẩy một cá nhân quay trở lại giai
đoạn chuẩn bị. Ví dụ, một doanh nhân có thể nhận ra tiềm năng cho
một cơ hội, nhưng có thể cảm thấy rằng cần có thêm kiến thức và suy
nghĩ trước khi theo đuổi nó.
Đánh giá: Đánh giá là giai đoạn của quá trình sáng tạo trong đó
một ý tưởng phải chịu sự xem xét và phân tích về tính khả thi của nó.
Nhiều doanh nhân đã nhầm lẫn bỏ qua bước này và cố gắng thực hiện
một ý tưởng trước khi họ khẳng định rằng nó khả thi. Đánh giá là một
giai đoạn đặc biệt thách thức của quá trình sáng tạo bởi vì nó đòi hỏi
một doanh nhân phải có cái nhìn thẳng thắn về khả năng tồn tại của
một ý tưởng.
Tinh chỉnh: Tinh chỉnh là giai đoạn mà ý tưởng sáng tạo được
đưa vào hình thức cuối cùng: Các chi tiết được thực hiện và ý tưởng
được chuyển thành một cái gì đó có giá trị, chẳng hạn như một sản
phẩm mới, dịch vụ hoặc khái niệm kinh doanh. Trong trường hợp của
một doanh nghiệp mới, đây là điểm mà tại đó một kế hoạch kinh
doanh được viết ra. Hình 7.4 minh họa quá trình nhận biết cơ hội. Như
thể hiện trong hình, có một mối liên hệ giữa nhận thức về các xu
hướng mới nổi và các đặc điểm cá nhân của doanh nhân vì hai khía
cạnh của sự thừa nhận cơ hội là phụ thuộc lẫn nhau. Ví dụ, một doanh
nhân có mạng lưới xã hội được thiết lập tốt có thể ở vị trí tốt hơn để
nhận ra các xu hướng công nghệ mới nổi so với một doanh nhân có
mạng lưới xã hội kém. Hoặc nhận thức về một xu hướng công nghệ
mới nổi, như số hóa có thể khiến một doanh nhân tham dự hội nghị
hoặc hội thảo để tìm hiểu thêm về chủ đề, mở rộng mạng lưới xã hội,
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

27. 303

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

7.4 KỸ THUẬT TẠO Ý TƯỞNG
Nói chung, doanh nhân xác định nhiều ý tưởng hơn cơ hội vì
nhiều ý tưởng thường được tạo ra để tìm cách tốt nhất để tận dụng cơ
hội (Alvarez, Barney, & Anderson, 2013). Một số kỹ thuật có thể
được sử dụng để kích thích và tạo điều kiện cho việc tạo ý tưởng mới
cho sản phẩm, dịch vụ, và doanh nghiệp. Hãy để một cái nhìn vào một
số trong số họ.
7.4.1 Động não (Brainstorming)
Một cách phổ biến để tạo ra ý tưởng kinh doanh mới là thông
qua hoạt động động não. Nói chung, động não chỉ đơn giản là quá
trình tạo ra một số ý tưởng về một chủ đề cụ thể. Các cách tiếp cận
bao gồm từ một người ngồi xuống với một miếng giấy màu vàng và
ghi lại những ý tưởng kinh doanh thú vị cho đến các phiên động não
chính thức, do người điều hành có liên quan đến một nhóm người.
Trong một buổi động não chính thức, trưởng nhóm yêu cầu những
người tham gia chia sẻ ý tưởng của họ. Một người chia sẻ một ý
tưởng, một người khác phản biện lại nó, một người khác phản biện với
người phản biện v.v. Biểu đồ lật hoặc bảng trắng điện tử thường được
sử dụng để ghi lại tất cả các ý tưởng. Một phiên sản xuất (productive)
là tự do và sống động. Phiên này không được sử dụng để phân tích
hoặc đưa ra quyết định cho các ý tưởng được tạo ra trong một phiên
động não cần phải được lọc và phân tích, nhưng điều này sẽ được thực
hiện sau. Bốn quy tắc nghiêm ngặt để tiến hành phiên động não chính
thức trong Bảng 7.2.
Quy tắc số một cho một phiên động não là không được phép chỉ
trích, bao gồm cả cười khúc khích, nhướng mày hoặc biểu cảm trên
khuôn mặt thể hiện sự hoài nghi hoặc nghi ngờ. Phê bình cản trở sự
sáng tạo và ức chế luồng ý tưởng tự do. Các phiên động não dành
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

28. 304

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

riêng để tạo ý tưởng kinh doanh mới thường ít trang trọng hơn. Một trí
tưởng tượng cá nhân là một yếu tố hạn chế duy nhất để động não. Yêu
cầu sinh viên hoàn thành báo cáo lỗi là một kỹ thuật phổ biến được sử
dụng trong các lớp học để dạy động não. Để biên soạn một báo cáo
lỗi, các sinh viên được hướng dẫn liệt kê 50 đến 75 điều kiện hoặc
những điều khác mà TRỰC TIẾP là lỗi của họ trong cuộc sống hàng
ngày. Yêu cầu sinh viên xác định một số điều kiện hoặc những điều
khiến họ giảm khả năng họ sẽ chỉ định những điều rõ ràng gây ra lỗi
cho họ (ví dụ: mang thức ăn vào lớp học, trong lớp không chú ý học
bài, bạn cùng phòng không gọn gàng... Sinh viên cũng có thể được
khuyến khích tổ chức các nhóm tập trung với bạn bè để điều kiện
động não có thể được đưa vào danh sách lỗi chung của họ.
7.4.2 Nhóm tập trung
Bảng 7.2: Quy tắc cho một phiên động não chính thức
Quy tắc Giải nghĩa
1
Không được chỉ trích, kể cả cười khúc khích, nhướng mày
hoặc biểu cảm thể hiện sự hoài nghi hoặc nghi ngờ. Phê
bình cản trở sự sáng tạo và ức chế luồng ý tưởng tự do.
2
Tự do, đó là sự thể hiện vô tư của các ý tưởng không có quy
tắc hoặc hạn chế, được khuyến khích; càng nhiều càng tốt.
Ngay cả những ý tưởng điên rồ hoặc kỳ quặc có thể dẫn đến
một ý tưởng tốt hoặc một giải pháp cho một vấn đề.
3
Di chuyển nhanh chóng và không có gì được phép làm
chậm tốc độ của phiên. Ví dụ, điều quan trọng hơn là nắm
bắt bản chất của một ý tưởng hơn là dành thời gian để viết
nó một cách gọn gàng, đẹp đẽ.
4
Nhảy cóc được khuyến khích. Điều này có nghĩa là sử dụng
một ý tưởng như một phương tiện để nhanh chóng chuyển
sang các ý tưởng khác cao, xa hơn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

29. 305

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một nhóm tập trung là một nhóm gồm từ 5 đến 10 người được
chọn vì mối quan hệ của họ với vấn đề đang được thảo luận. Các
nhóm tập trung được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, bao gồm
cả việc tạo ra các ý tưởng kinh doanh mới. Các nhóm tập trung thường
liên quan đến một nhóm người quen thuộc với một chủ đề, được tập
hợp lại để trả lời các câu hỏi và làm sáng tỏ vấn đề thông qua tính chất
cho và nhận của một cuộc thảo luận nhóm. Các nhóm tập trung
thường hoạt động tốt nhất như là một cách tiếp theo phiên động não,
khi ý tưởng chung cho một doanh nghiệp đã được hình thành nhưng
cần phải hoàn thiện thêm ý tưởng. Thông thường, các nhóm tập trung
được thực hiện bởi người điều hành được đào tạo. Các mục tiêu chính
của người điều hành là để giữ cho nhóm tập trung vào nhóm và tạo ra
cuộc thảo luận sôi nổi. Phần lớn hiệu quả của phiên nhóm tập trung
phụ thuộc vào khả năng của người điều hành để đặt câu hỏi và theo
dõi cuộc thảo luận.
7.4.3 Nguồn từ thư viện và các nghiên cứu trên internet
Cách tiếp cận thứ ba để tạo ra ý tưởng kinh doanh mới là tiến
hành nghiên cứu thư viện và Internet. Một xu hướng tự nhiên là nghĩ
rằng một ý tưởng nên được chọn và quá trình nghiên cứu ý tưởng nên
bắt đầu. Cách tiếp cận này quá tuyến tính. Thông thường, những ý
tưởng hay nhất xuất hiện khi khái niệm chung về một ý tưởng, giống
như tạo ra các trò chơi điện tử thông thường cho người lớn, được kết
hợp với thư viện và nghiên cứu Internet rộng lớn, có thể cung cấp cái
nhìn sâu sắc về loại trò chơi thông thường tốt nhất để tạo ra.
Thư viện thường là một nguồn thông tin không được sử dụng
đúng mức để tạo ra ý tưởng kinh doanh. Cách tiếp cận tốt nhất để sử
dụng thư viện là thảo luận về lĩnh vực quan tâm chung của bạn với
người thủ thư tham khảo, người có thể chỉ ra các tài nguyên hữu ích,
chẳng hạn như tạp chí chuyên ngành, tạp chí thương mại và báo cáo
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

30. 306

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ngành. Chỉ cần duyệt qua một số vấn đề của một tạp chí thương mại
về một chủ đề có thể châm ngòi cho những ý tưởng mới. Các công cụ
tìm kiếm và cơ sở dữ liệu rất mạnh cũng có sẵn thông qua các thư viện
đại học và công cộng lớn, sẽ tốn hàng trăm hoặc hàng ngàn đô la để
bạn tự truy cập. Một ví dụ là IBISWorld (www.ibisworld.com), một
công ty xuất bản nghiên cứu thị trường về tất cả các ngành công
nghiệp và phân loại chính trong các ngành công nghiệp.
Nghiên cứu qua Internet cũng rất quan trọng. Nếu bạn đang bắt
đầu từ đầu, chỉ cần nhập ý tưởng kinh doanh mới của mình vào
Google hoặc Bing sẽ tạo ra các liên kết đến các bài báo và tạp chí về
những ý tưởng kinh doanh mới nhất của những người sốt sắng nhất.
Mặc dù các loại bài viết này có bản chất chung, nhưng chúng đại diện
cho điểm khởi đầu nếu bạn đang cố gắng tạo ra các ý tưởng kinh
doanh mới từ đầu. Nếu có một ý tưởng cụ thể trong đầu, một kỹ thuật
hữu ích là thiết lập cảnh báo email Google. Google sử dụng các từ
khóa liên quan đến chủ đề bạn quan tâm. Thông báo qua email của
Google là các cập nhật email về kết quả mới nhất của Google, bao
gồm thông cáo báo chí, bài viết tin tức, bài trên blog dựa trên chủ đề
của bạn. Kỹ thuật này có sẵn miễn phí, sẽ cung cấp cho bạn một luồng
tin tức và bài đăng trên blog hàng ngày về các chủ đề cụ thể.
Một cách tiếp cận khác là theo dõi các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp và các chuyên gia trong các ngành công nghiệp mà bạn quan
tâm trên Twitter. Cách tốt nhất để xác định vị trí mọi người trên
Twitter mà bạn có thể quan tâm sau đây là nhập vào thanh tìm kiếm
các từ khóa có liên quan trước ký hiệu # #. Ví dụ: nếu bạn cực kỳ
quan tâm đến năng lượng mặt trời, hãy nhập loại #solarpower vào
thanh tìm kiếm. Tất cả các kết quả sẽ là những người hoặc công ty
tweet về chủ đề năng lượng mặt trời. Một khi một doanh nhân có một
ý tưởng, nó thường cần phải được định hình và hoàn thiện. Một cách
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

31. 307

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

để thực hiện điều này cùng với những gợi ý đã được đưa ra trước đó là
hãy tranh thủ một người cố vấn để giúp đỡ. Một lời giải thích về cách
sử dụng một người cố vấn trong vấn đề này, và nơi có thể tìm thấy
người cố vấn, được mô tả trong tính năng của đối tác để thành công.
7.4.4 Kỹ thuật khác
Các công ty sử dụng một loạt các kỹ thuật khác để tạo ra ý
tưởng. Một số công ty thành lập ban cố vấn khách hàng đáp ứng
thường xuyên để thảo luận về nhu cầu, mong muốn và các vấn đề có
thể dẫn đến những ý tưởng mới. Các công ty khác tiến hành các hình
thức nghiên cứu nhân học khác nhau, chẳng hạn như nghiên cứu trong
cuộc sống. Intuit, nhà sản xuất Quicken, Quickbooks và TurboTax,
thực hành nghiên cứu hàng ngày trong cuộc sống. Công ty thường
xuyên gửi các nhóm người thử nghiệm đến nhà và doanh nghiệp của
người dùng để xem các sản phẩm của họ đang hoạt động như thế nào
và để tìm hiểu sâu sắc về ý tưởng sản phẩm mới.
7.5 KHUYẾN KHÍCH PHÁT TRIỂN Ý TƯỞNG MỚI
Ở nhiều công ty, việc tạo ý tưởng là một quá trình khó hiểu. Tuy
nhiên, các dự án kinh doanh có thể thực hiện một số bước cụ thể để
xây dựng một tổ chức khuyến khích và bảo vệ các ý tưởng mới. Hãy
cùng xem các bước này là gì.
7.5.1 Thiết lập một tiêu điểm cho ý tưởng
Một số công ty gặp thách thức trong việc khuyến khích, thu thập
và đánh giá ý tưởng bằng cách chỉ định một người cụ thể sàng lọc và
theo dõi họ, nếu đó là công việc của mọi người, đó có thể không phải
là trách nhiệm của ai (De Jong, 2013). Một cách khác là thiết lập một
ngân hàng ý tưởng, là một kho lưu trữ vật lý hoặc kỹ thuật số để lưu
trữ ý tưởng.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

32. 308

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

7.5.2 Khuyến khích sự sáng tạo ở cấp độ công ty
Bảng 7.3: Hành động khuyến khích và ngăn cản sự sáng tạo
Cấp
tổ
chức

Ức
chế sự
sáng
tạo

 Không thuê người sáng tạo.
 Duy trì văn hóa tổ chức kìm hãm con người.
 Giữ chân mọi người trong cùng một công việc trong
nhiều năm, ngăn họ trải nghiệm sâu rộng.
 Thúc đẩy một tâm lý cho thấy rằng các giải pháp tốt
nhất cho tất cả các vấn đề đã được biết.
Hướng
dẫn
sáng
tạo
 Hỗ trợ và làm nổi bật sự sáng tạo tầm quan trọng
của cộng đồng trong tất cả các bộ phận của Cty.
 Thưởng cho những người thể hiện sự sáng tạo trong
công việc.
 Đầu tư vào các nguồn lực cho mục đích giúp nhân
viên trở nên sáng tạo hơn.
 Thuê những người có kỹ năng và quan điểm khác
biệt so với nhân viên hiện tại.
Cấp
độ cá
nhân
người
hướng
dẫn
sáng
tạo
Gây
ức chế
sự
sáng
tạo
 Bi quan, phán xét và phê phán.
 Trừng phạt mọi người vì những ý tưởng thất bại.
 Khăng khăng về sự chính xác và chắc chắn ngay từ
đầu trong quá trình sáng tạo.
 Không tập trung, hành động xa cách và giữ im lặng
khi nhân viên muốn thảo luận về ý tưởng mới.
Người
hướng
dẫn
sáng
tạo

 Lắng nghe chăm chú với mục đích công khai thừa
nhận và hỗ trợ các ý tưởng sớm trong quá trình phát
triển của họ.
 Coi nhân viên là bình đẳng.
 Suy đoán, cởi mở với ý tưởng của người khác.
 Bảo vệ những người trung thực sai lầm và cam kết
học hỏi từ họ.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

33. 309

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một ví dụ về ngân hàng ý tưởng sẽ là một vị trí được bảo vệ
bằng mật khẩu trên mạng nội bộ của công ty, chỉ dành cho những
nhân viên có trình độ. Nó có thể có một tệp cho các ý tưởng đang
được tích cực suy nghĩ và một tệp cho các ý tưởng không hoạt động.
Các công ty khác không có ngân hàng ý tưởng, mà thay vào đó
khuyến khích nhân viên giữ các tạp chí về ý tưởng của họ.
Có một sự khác biệt quan trọng giữa sáng tạo và đổi mới. Đổi
mới đề cập đến việc giới thiệu thành công các kết quả mới của một
công ty. Ngược lại, sáng tạo là quá trình tạo ra một ý tưởng mới lạ
hoặc hữu ích; Tuy nhiên, sáng tạo không yêu cầu thực hiện một ý
tưởng. Nói cách khác, sáng tạo là nguyên liệu thô đi vào đổi mới. Một
nhóm nhân viên có thể đưa ra hàng trăm ý tưởng sáng tạo hợp pháp
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhưng cuối cùng chỉ có một ý
tưởng có thể được thực hiện. Tất nhiên, có thể mất hàng trăm ý tưởng
sáng tạo để khám phá ý tưởng lý tưởng thỏa mãn một cơ hội.
Một nhân viên có thể thể hiện sự sáng tạo theo một số cách, bao
gồm giải quyết vấn đề hoặc tận dụng cơ hội và sử dụng nó để phát
triển ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Mặc dù sự sáng tạo thường
được coi là một thuộc tính riêng lẻ, nó có thể được khuyến khích hoặc
không khuyến khích ở cấp độ công ty. Mức độ mà một tổ chức
khuyến khích và khen thưởng sáng tạo ảnh hưởng đến đầu ra sáng tạo
của nhân viên (Gong, Kim, Lee, & Zhu, 2013). Bảng 2.5 cung cấp
danh sách các hành động và hành vi khuyến khích và không khuyến
khích sự sáng tạo ở cả cấp độ tổ chức và cấp độ giám sát viên.



Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

34. 310

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÓM TẮT CHƯƠNG
Một ý tưởng là một ý nghĩ, một ấn tượng hoặc một ý niệm. Cơ
hội là một ý tưởng có phẩm chất hấp dẫn, bền bỉ và kịp thời và được
gắn trong một sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra giá trị cho người mua
hoặc người dùng cuối. Không phải tất cả các ý tưởng là cơ hội. Khi
một cơ hội được nhận ra, một cửa sổ sẽ mở ra và thị trường để lấp đầy
cơ hội phát triển. Tại một số thời điểm, thị trường trưởng thành và trở
nên bão hòa với các đối thủ cạnh tranh, và cánh cửa cơ hội đóng lại.
Quan sát xu hướng, giải quyết vấn đề và tìm ra lỗ hổng trên thị
trường là ba cách tiếp cận chung mà các doanh nhân sử dụng để xác
định cơ hội kinh doanh. Lực lượng kinh tế, lực lượng xã hội, tiến bộ
công nghệ, và hành động chính trị và thay đổi quy định là bốn xu
hướng môi trường là công cụ chủ yếu trong việc tạo ra cơ hội. Thông
qua cách tiếp cận thứ hai, các doanh nhân xác định các vấn đề mà họ
và những người khác gặp phải trong các phần khác nhau của cuộc
sống và sau đó tiến hành phát triển một hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm
giải quyết vấn đề đã xác định. Quan sát cẩn thận mọi người và hành
động họ thực hiện là một cách tuyệt vời để tìm ra các vấn đề mà khi
được giải quyết sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng. Tìm khoảng trống
trên thị trường là cách thứ ba để phát hiện cơ hội kinh doanh. Thông
thường, cách thức hoạt động này là một doanh nhân nhận ra rằng một
số người quan tâm đến việc mua các sản phẩm chuyên dụng hơn,
chẳng hạn như guitar được sản xuất cho người chơi thuận tay trái hoặc
kéo cho những người thuận tay trái.
Theo thời gian, kết quả nghiên cứu và quan sát của các doanh
nhân trong hành động chỉ ra rằng một số người giỏi nhận ra cơ hội
hơn những người khác. Kinh nghiệm trước đây, các yếu tố nhận thức,
mạng xã hội và sáng tạo là những đặc điểm cá nhân chính mà các nhà
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

35. 311

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nghiên cứu đã xác định và quan sát cho thấy xu hướng làm cho một số
người nhận ra cơ hội kinh doanh tốt hơn những người khác.
Các doanh nhân sử dụng một số kỹ thuật cho mục đích xác định
ý tưởng cho các sản phẩm và dịch vụ mới. Động não là một trong số
này. Cụ thể hơn, động não là một kỹ thuật được sử dụng để nhanh
chóng tạo ra một số lượng lớn ý tưởng và giải pháp cho các vấn đề.
Một lý do để tiến hành một phiên động não là tạo ra các ý tưởng có
thể đại diện cho các cơ hội sản phẩm, dịch vụ hoặc kinh doanh. Một
nhóm tập trung, một doanh nhân kỹ thuật thứ hai sử dụng, là một tập
hợp gồm 5 đến 10 người đã được lựa chọn trên cơ sở các đặc điểm
chung của họ liên quan đến vấn đề đang được thảo luận. Một lý do để
tiến hành một nhóm tập trung là tạo ra các ý tưởng có thể đại diện cho
các cơ hội kinh doanh hoặc sản phẩm. Tìm kiếm cẩn thận và rộng rãi
của một thư viện vật lý nắm giữ và các trang web Internet là một kỹ
thuật thứ ba. Ở đây, doanh nhân sử dụng một tư duy cởi mở để sắp
xếp thông qua một lượng lớn thông tin và dữ liệu để xem liệu họ có
thể xác định được một vấn đề có thể giải quyết bằng cách tạo ra một
sản phẩm hoặc dịch vụ sáng tạo hay không.
Các doanh nhân và công ty của họ tham gia vào một số hành
động để khuyến khích phát triển và duy trì các ý tưởng kinh doanh.
Sáng tạo là trọng tâm của một nỗ lực đổi mới của công ty để đổi mới;
như vậy, các công ty có hành động để nuôi dưỡng sự sáng tạo. Cụ thể
hơn, các doanh nhân và công ty của họ khuyến khích sự sáng tạo ở
cấp độ công ty thông qua cả người hỗ trợ cấp độ tổ chức và cá nhân
của người sáng tạo. Các ví dụ về người hỗ trợ cấp độ tổ chức của sự
sáng tạo bao gồm hỗ trợ sáng tạo Tầm quan trọng và thuê những
người có kỹ năng và quan điểm khác nhau so với những nhân viên
hiện tại. Ví dụ về những người thúc đẩy mức độ giám sát cá nhân của
người sáng tạo bao gồm lắng nghe chăm chú nhằm mục đích thừa
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

36. 312

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nhận và hỗ trợ các ý tưởng sớm trong quá trình phát triển của họ và
bảo vệ những người mắc lỗi trung thực và cam kết học hỏi từ họ. Các
ý tưởng từ việc thực hiện sáng tạo được lưu trữ trong một ngân hàng ý
tưởng, đó là một kho lưu trữ vật lý hoặc kỹ thuật số để lưu trữ các ý
tưởng được tạo ra trong một liên doanh kinh doanh.















Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

37. 313

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Giải thích khoảng cách (GAP) cho cơ hội sản phẩm là gì? Làm
thế nào một doanh nhân có thể nói nếu một có khoảng cách cơ
hội thì sản phẩm tồn tại?
2. Cơ hội là gì? Phân tích đặc điểm của một cơ hội và giải thích tại
sao mỗi đặc điểm lại quan trọng?
3. Mô tả bốn xu hướng môi trường trọng nhất trong việc tạo ra cơ
hội cho doanh nghiệp khởi nghiệp?
4. Cung cấp một ví dụ về từng xu hướng môi trường và loại cơ hội
kinh doanh mà nó có thể giúp tạo ra?
5. Giải thích cách làm thế nào có thể tìm thấy một khoảng trống
trên thị trường (GAP) tạo ra một cơ hội kinh doanh?









Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

38. 314

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Alvarez, S. A., Barney, J. B., & Anderson, P. (2013). Forming and
exploiting opportunities: The implications of discovery and
creation processes for entrepreneurial and organizational
research. Organization science, 24(1), 301-317.
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and
creativity in organizations: A state-of-the-science review,
prospective commentary, and guiding framework. Journal of
management, 40(5), 1297-1333.
Arregle, J. L., Batjargal, B., Hitt, M. A., Webb, J. W., Miller, T., &
Tsui, A. S. (2015). Family ties in entrepreneurs’ social networks
and new venture growth. Entrepreneurship Theory and
Practice, 39(2), 313-344.
CitySlips Homepage, www.cityslips.com, Truy cập 18/10/2019.
Coomes, P. A., Fernandez, J., & Gohmann, S. F. (2013). The rate of
proprietorship among metropolitan areas: the impact of the local
economic environment and capital resources. Entrepreneurship
theory and practice, 37(4), 745-770.
De Jong, J. P. (2013). The decision to exploit opportunities for
innovation: A study of high–tech small–business
owners. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(2), 281-301.
Gong, Y., Kim, T. Y., Lee, D. R., & Zhu, J. (2013). A multilevel
model of team goal orientation, information exchange, and
creativity. Academy of Management Journal, 56(3), 827-851.
Harris, L., & Rae, A. (2010). The online connection: transforming
marketing strategy for small businesses. Journal of Business
Strategy.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

39. 315

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Hills, G. E., Hultman, C. M., Kraus, S., & Schulte, R. (2010). History,
theory and evidence of entrepreneurial marketing–an
overview. International Journal of Entrepreneurship and
Innovation Management, 11(1), 3-18.
Jones, M. V., & Casulli, L. (2014). International entrepreneurship:
Exploring the logic and utility of individual experience through
comparative reasoning approaches. Entrepreneurship Theory
and Practice, 38(1), 45-69.
Kacperczyk, A. J. (2013). Social influence and entrepreneurship: The
effect of university peers on entrepreneurial entry. Organization
Science, 24(3), 664-683.
Klotz, A. C., Hmieleski, K. M., Bradley, B. H., & Busenitz, L. W.
(2014). New venture teams: A review of the literature and
roadmap for future research. Journal of management, 40(1), 226-
255.
Kotler, P. (2003). Marketing insights from A to Z: 80 concepts every
manager needs to know. John Wiley & Sons.
Ladies Who Launch homepage, www. ladieswholaunch.com, Truy
cập March 10/112019.
Lafley, A. G., & Charan, R. (2008). Making Inspiration Routine. INC-
BOSTON MA, 30(6), 98.
Lim, J. Y. K., Busenitz, L. W., & Chidambaram, L. (2013). New
venture teams and the quality of business opportunities
identified: Faultlines between subgroups of founders and
investors. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(1), 47-67.
McCaffrey, M. (2014). On the theory of entrepreneurial incentives and
alertness. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(4), 891-
911.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

40. 316

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Mollick, E. (2014). The dynamics of crowdfunding: An exploratory
study. Journal of business venturing, 29(1), 1-16.
Yang, H., Zheng, Y., & Zhao, X. (2014). Exploration or exploitation?
Small firms' alliance strategies with large firms. Strategic
Management Journal, 35(1), 146-157.
Yang, M. (2006). Interview with Michael Yang, CEO of
Become.com. npost, originally posted on April 24, 2006, Truy
cập từ http://www.npost. com/?s=become.com, ngày 20/10/2019.











Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

41. 317

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CHƯƠNG 8
PHÂN TÍCH TÍNH KHẢ THI
KẾT QUẢ ĐẦU RA MONG ĐỢI CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn nên sẵn sàng:
 Giải thích được tính khả thi là gì và tại sao nó lại quan trọng.
 Mô tả phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ, giải thích
được mục đích của việc phân tích khả thi.
 Mô tả, phân tích được tính khả thi của ngành/thị trường, giải
thích mục đích của nó.
 Giải thích được phân tích tính khả thi của tổ chức là gì, mục đích
của phân tích tính khả thi.
 Mô tả phân tích khả thi tài chính là gì, giải thích tầm quan trọng
của nó.
 Mô tả một mẫu phân tích khả thi và giải thích tại sao điều quan
trọng đối với các doanh nhân là sử dụng mẫu này.
GIỚI THIỆU
Xác định cô hội là quan trọng, tuy nhiên cơ hội đó có khả năng
khai thác không, có khả thi không là bước quan trọng tiếp theo.
Chương này sẽ thảo luận về tầm quan trọng của phân tích khả thi.
Tiến hành phân tích tính khả thi được xây dựng tốt, trước khi phát
triển một mô hình kinh doanh, là một bước quan trọng để làm sáng tỏ
giá trị của một ý tưởng kinh doanh. Ngoài ra, chương này cung cấp
một phương pháp để tiến hành phân tích tính khả thi bằng cách mô tả
bốn lĩnh vực chính của nó: tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ, tính
khả thi của ngành / thị trường mục tiêu, tính khả thi của tổ chức và
tính khả thi về tài chính.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

42. 318

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

8.1 PHÂN TÍCH TÍNH KHẢ THI
Phân tích khả thi là quá trình xác định xem một ý tưởng kinh
doanh có khả thi hay không (xem Hình 8.1). Nếu một ý tưởng kinh
doanh không phù hợp với một hoặc nhiều trong bốn thành phần của
phân tích tính khả thi, thì nó nên bị loại bỏ hoặc suy nghĩ lại, như
trong hình. Nhiều doanh nhân mắc sai lầm khi xác định ý tưởng kinh
doanh và sau đó nhảy thẳng vào phát triển mô hình kinh doanh mà
không phân tích tính khả thi. Trình tự này thường bỏ qua hoặc cung
cấp ít thời gian cho bước quan trọng để kiểm tra tính khả thi của một ý
tưởng kinh doanh. Một sự chuyển đổi tinh thần phải được thực hiện
khi hoàn thành phân tích khả thi từ việc nghĩ ra ý tưởng kinh doanh
như chỉ là một ý tưởng để nghĩ về nó như một doanh nghiệp.
Một phân tích khả thi là một đánh giá về một doanh nghiệp tiềm
năng chứ không hoàn toàn là một ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ. Bản
chất tuần tự của các bước trong Hình 8.1 tách biệt rõ ràng phần điều
tra về tư duy thông qua giá trị của một ý tưởng kinh doanh từ phần lập
kế hoạch và bán hàng trong quy trình. Phân tích khả thi là bản chất
điều tra và được thiết kế để phê phán giá trị của một doanh nghiệp
được đề xuất. Một kế hoạch kinh doanh tập trung hơn vào kế hoạch và
bán hàng. Lý do nó rất quan trọng để hoàn thành toàn bộ quá trình,
theo John W. Mullins, tác giả của cuốn sách được đánh giá cao (The
New Business Road Test), là để tránh rơi vào “mọi thứ về cơ hội của
tôi là chế độ tuyệt vời”. Theo quan điểm của Mullins, việc không điều
tra đúng các ưu điểm của ý tưởng kinh doanh trước khi phát triển mô
hình kinh doanh và một kế hoạch kinh doanh được viết ra có nguy cơ
làm cho một doanh nhân gặp rủi ro vốn có liên quan đến doanh nghiệp
tiềm năng và dẫn đến kết quả quá tích cực của kế hoạch (Mullins,
(2017).

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

43. 319

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường















Hình 8.1: Vai trò của phân tích khả thi trong việc phát triển ý
tưởng kinh doanh thành công
Một phác thảo cho cách tiếp cận phân tích tính khả thi mà chúng
tôi mô tả trong chương này được cung cấp trong Bảng 8.1. Hoàn thành
một phân tích khả thi đòi hỏi phải thực hiện cả nghiên cứu sơ cấp và
thứ cấp. Nghiên cứu sơ cấp là nghiên cứu mà dữ liệu được thu thập
bởi người phân tích. Nó thường bao gồm nói chuyện với khách hàng
Thời gian và nguồn
lực cần để tiến lên phía
trước với ý tưởng kinh
doanh phụ thuộc vào...
.
Đề xuất dự án
kinh doanh
Tính khả thi
của sản
phẩm/D.vụ
Tính khả thi
của ngành/ thị
T mục tiêu
Tính khả
thi của tổ
chức
Tính khả
thi về tài
chính
Có cả bốn
lĩnh vực
Không trong
một hoặc
nhiều lĩnh vực
Tiến hành
kế hoạch
kinh doanh
Bỏ hoặc
suy nghĩ lại
ý tưởng
kinh doanh
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

44. 320

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

tiềm năng, nhận phản hồi từ các chuyên gia trong ngành, thực hiện các
nhóm tập trung và điều hành các cuộc khảo sát. Nghiên cứu dữ liệu
thứ cấp thăm dò đã được thu thập. Dữ liệu thường bao gồm các nghiên
cứu ngành, dữ liệu của Cục điều tra dân số, dự báo phân tích và thông
tin thích hợp khác được thu nhận qua thư viện và nghiên cứu Internet.
Cần nhấn mạnh rằng trong khi phân tích tính khả thi kiểm tra giá trị
của một ý tưởng cụ thể, nó cho phép nhiều cơ hội để ý tưởng được sửa
đổi, thay đổi và thay đổi do kết quả của phản hồi thu được và phân
tích được thực hiện.
Bảng 8.1: Phân tích khả thi
Phần Đánh giá
Phần 1: Tính khả
thi của sản phẩm /
dịch vụ
A. mong muốn sản phẩm / dịch vụ
B. Nhu cầu sản phẩm / dịch vụ
Phần 2: Tính khả
thi của ngành/thị
trường mục tiêu
A. Sức hấp dẫn của ngành
B. Sức hấp dẫn của thị trường mục tiêu
Phần 3: Tính khả
thi của tổ chức
A. Năng lực quản lý
B. Nguồn lực đầy đủ
Phần 4: Tính khả
thi về tài chính

A. Tổng số tiền mặt khởi nghiệp cần thiết
B. Hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp
tương tự
C. sức hấp dẫn tài chính tổng thể của liên doanh
đề xuất
Đánh giá tổng thể
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

45. 321

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Mục tiêu chính của phân tích tính khả thi là đưa ra ý tưởng để
thử nghiệm bằng cách khơi gợi phản hồi từ khách hàng tiềm năng, nói
chuyện với các chuyên gia trong ngành, nghiên cứu xu hướng của
ngành, suy nghĩ về tài chính và xem xét kỹ lưỡng theo những cách
khác. Những loại hoạt động này không chỉ giúp xác định liệu một ý
tưởng có khả thi hay không mà còn giúp định hình và nhào nặn ý
tưởng. Dưới đây là bốn lĩnh vực phân tích khả thi. Khu vực đầu tiên
chúng ta thảo luận là tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ.
8.2 PHÂN TÍCH KHẢ THI SẢN PHẨM / DỊCH VỤ
Phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ là đánh giá về sức
hấp dẫn chung của sản phẩm hoặc dịch vụ đang được đề xuất. Mặc dù
có nhiều điều quan trọng cần xem xét khi ra mắt một dự án mạo hiểm
mới, nhưng không có gì khác nếu bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ
không bán được. Có hai thành phần để phân tích tính khả thi của sản
phẩm / dịch vụ: mong muốn sản phẩm / dịch vụ và nhu cầu sản phẩm /
dịch vụ.
Mong muốn sản phẩm / dịch vụ là yếu tố đầu tiên của tính khả
thi của sản phẩm / dịch vụ là để khẳng định rằng sản phẩm hoặc dịch
vụ được đề xuất là mong muốn và phục vụ nhu cầu trên thị trường.
Bạn nên tự hỏi mình và những người khác những câu hỏi sau để xác
định sự hấp dẫn cơ bản của sản phẩm hoặc dịch vụ:
 Nó có ý nghĩa không? Có hợp lý không? Đó có phải là thứ mà
khách hàng thực sự sẽ mua không?
 Nó có tận dụng xu hướng môi trường, giải quyết vấn đề hoặc lấp
đầy khoảng trống trên thị trường không?
 Đây có phải là thời điểm tốt để giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ
ra thị trường hay không?
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

46. 322

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Có bất kỳ sai sót chết người nào trong sản phẩm hoặc dịch vụ
trong thiết kế hoặc khái niệm cơ bản không?
Tư duy đúng đắn ở giai đoạn phân tích tính khả thi là để có được
ý thức chung về câu trả lời cho những câu hỏi này và những câu hỏi
tương tự, thay vì cố gắng đi đến kết luận cuối cùng. Cách tốt nhất để
đạt được điều này là đi ra khỏi văn phòng và nói chuyện với khách
hàng tiềm năng. Cách làm này là câu thần chú chính của phong trào
khởi nghiệp tinh gọn, được đề cập chi tiết hơn trong các chương sau.
Một công cụ đặc biệt hữu ích trong việc thu hút phản hồi và lời
khuyên từ khách hàng tiềm năng là quản lý một bài kiểm tra khái niệm
sản phẩm.
8.2.1 Kiểm tra (thử nghiệm) khái niệm
Thử nghiệm khái niệm bao gồm thể hiện mô tả sơ bộ về ý tưởng
sản phẩm hoặc dịch vụ, được gọi là tuyên bố khái niệm, cho các
chuyên gia trong ngành và khách hàng tiềm năng để thu hút phản hồi
của họ. Đây là một tài liệu trình bày trên một trang gấy, thường bao
gồm những điều sau đây:
 Mô tả về sản phẩm hoặc dịch vụ: Phần này chi tiết các tính năng
của sản phẩm hoặc dịch vụ; nhiều người bao gồm một bản phác
thảo của nó là tốt.
 Thị trường mục tiêu dự định: Phần này liệt kê những người tiêu
dùng hoặc doanh nghiệp dự kiến sẽ mua sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Lợi ích của sản phẩm hoặc dịch vụ: Phần này mô tả các lợi ích
của sản phẩm hoặc dịch vụ và bao gồm một tài khoản về cách
sản phẩm hoặc dịch vụ thêm giá trị và / hoặc giải quyết vấn đề.
 Mô tả về cách sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được định vị so với đối
thủ cạnh tranh: Vị trí của công ty mô tả cách thức sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty được xác định so với các đối thủ cạnh tranh.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

47. 323

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Mô tả ngắn gọn về đội ngũ quản lý của công ty.
Sau khi tuyên bố khái niệm được phát triển, nó phải được thể
hiện cho ít nhất 20 người quen thuộc với ngành mà công ty dự định
tham gia và ai có thể cung cấp phản hồi có hiểu biết. Nên tránh sự cám
dỗ để hiển thị nó cho các thành viên gia đình và bạn bè vì những
người này có xu hướng đưa ra phản hồi tích cực. Thay vào đó, nó nên
được phân phối cho những người sẽ cung cấp phản hồi và lời khuyên
thẳng thắn và thông báo.
Tuyên bố khái niệm cho một công ty có tên New Venture Fitness
với sản phẩm đồ uống được cung cấp trong Hình 8.2. Đồ uống thể dục
mạo hiểm mới bán một dòng đồ uống thể dục bổ dưỡng và nhắm đến
những người đam mê thể thao. Chiến lược của nó là đặt các nhà hàng
nhỏ, tương tự như các nhà hàng sinh tố, gần các khu liên hợp thể thao
lớn. Điều quan trọng là giữ một tuyên bố khái niệm tương đối ngắn
(không quá một trang) để tăng khả năng mọi người sẽ đọc được nó.
Các tuyên bố khái niệm được đưa ra sau bởi một cuộc khảo sát ý định
mua ngắn.
Các thông tin thu được từ khảo sát nên được lập bảng và đọc kỹ.
Nếu thời gian cho phép, tuyên bố có thể được sử dụng theo cách lặp
để tăng cường ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ: bạn có thể hiển
thị tuyên bố cho một nhóm khách hàng tiềm năng, nhận phản hồi của
họ, điều chỉnh ý tưởng, hiển thị cho nhóm khách hàng thứ hai, điều
chỉnh ý tưởng thêm, v.v. Vấn đề không nói chuyện với khách hàng
tiềm năng trước khi bắt đầu kinh doanh là rất khó để biết liệu một sản
phẩm có đủ mong muốn hay không hoặc chỉ đơn giản dựa trên bản
năng hoặc nghiên cứu thứ cấp. Một lý do phổ biến khiến các doanh
nghiệp mới thất bại là vì không có một thị trường đủ lớn cho sản phẩm
mạo hiểm.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

48. 324

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 8.2: Khái niệm kinh doanh đồ uống thể thao mới
Sản phẩm
Đồ uống thể thể thao mới sẽ thơm ngon, đầy dinh dưỡng, hoàn toàn tự nhiên
cho những người đam mê thể thao khát nước. Đồ uống sẽ được bán thông
qua các cửa hàng nhỏ có cùng kích thước với các gian hàng sinh tố phổ
biến. Đồ uống được pha chế bởi Tiến sĩ A, một chuyên gia dinh dưỡng nổi
tiếng thế giới, và Tiến sĩ B, một chuyên gia về y học thể thao.
Thị trường mục tiêu
Trong ba năm đầu hoạt động, Công ty ABC có kế hoạch mở ba hoặc bốn
cửa hàng. Tất cả chúng sẽ được đặt gần các khu liên hợp thể thao lớn có
chứa sân bóng đá và nhà thi đấu đa năng. Thị trường mục tiêu là những
người đam mê thể thao.
Tại sao người chơi thể thao uống?
Ngành công nghiệp đồ uống thể thao tiếp tục phát triển. Công ty ABC sẽ
giới thiệu đồ uống thể thao mới thú vị sẽ có giá từ 20K đến $ 30K cho mỗi
chai 500 ml. Thanh năng lượng và đồ ăn nhẹ thể thao không kê đơn khác
cũng sẽ được bán. Mỗi nhà hàng sẽ chứa bàn ghế thoải mái (cả bên trong và
bên ngoài), nơi những người đam mê thể thao có thể tụ tập sau khi chơi thể
tham. Không khí sẽ vui vẻ và thoải mái.
Tính năng đặc biệt không có ở cửa hàng nào khác
Một tính năng đặc biệt, Đồ uống thể thao mới sẽ quay video các sự kiện thể
thao diễn ra trong khu liên hợp thể thao gần nhà hàng của họ và sẽ phát lại
các trò chơi nổi bật trên màn hình video trong nhà hàng của họ. Bộ phim nổi
bật sẽ là một bộ phim dài 30 phút sẽ phát liên tục từ các sự kiện thể thao
ngày trước. Tính năng đặc biệt này sẽ cho phép những người đam mê thể
thao, từ trẻ em chơi bóng đá đến người lớn trong các giải đấu thể thao khác,
ghé vào và nhìn thấy bản thân và đồng đội của họ trên truyền hình.
Nhóm quản lý
Đồ uống thể dục mạo hiểm mới được dẫn dắt bởi người đồng sáng lập của
công ty với dự án là ông X có 16 năm kinh nghiệm với chuỗi nhà hàng quốc
tế và Bà Ylà một kế toán viên được chứng nhận với bảy năm kinh nghiệm
tại một công ty kế toán lớn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

49. 325

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Thay vì phát triển một tuyên bố khái niệm chính thức, một số
doanh nhân tiến hành phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ
ban đầu bằng cách nói chuyện thông qua ý tưởng của họ với khách
hàng tiềm năng hoặc tiến hành các nhóm tập trung để thu hút phản
hồi. Sự kết hợp lý tưởng là làm cả hai phân phối một tuyên bố khái
niệm cho 20 người trở lên, những người có thể cung cấp phản hồi có
hiểu biết và tham gia trao đổi bằng lời nói với càng nhiều chuyên gia
trong ngành và khách hàng tiềm năng càng tốt. Ngoài ra còn có một số
lượng lớn các công cụ trực tuyến giúp các doanh nhân nhanh chóng và
không tốn kém liên lạc với khách hàng tiềm năng và hoàn thành các
bước khác trong quy trình phân tích khả thi.
8.2.2 Nhu cầu sản phẩm / dịch vụ
Thành phần thứ hai của phân tích tính khả thi của sản phẩm /
dịch vụ là xác định xem có nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ hay
không. Ba phương pháp thường được sử dụng để thực hiện việc này
bao gồm: (1) nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng; (2) sử
dụng các công cụ trực tuyến, như Google Adwords và trang đích, để
đánh giá nhu cầu; và (3) thư viện, Internet và nghiên cứu.
 Nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng
Cách duy nhất để biết sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp
có phải là cái mà mọi người muốn hay không bằng cách nói chuyện
với họ. Thật kỳ lạ, điều này lại thường không xảy ra. Một nghiên cứu
trên 120 nhà sáng lập doanh nghiệp tiết lộ rằng hơn một nửa đã phát
triển đầy đủ các sản phẩm của họ mà không nhận được phản hồi từ
người mua tiềm năng (Onyemah, Pesquera, & Ali, 2013). Nhìn chung,
hầu hết đều xem đó là một sai lầm. Các tác giả của nghiên cứu đã trích
dẫn một trong những người tham gia cho biết, công ty sẽ học được
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

50. 326

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nhiều hơn từ việc nói chuyện với năm khách hàng so với hàng giờ
nghiên cứu thị trường (tại máy tính).
Ý tưởng là để đánh giá phản ứng của khách hàng đối với khái
niệm chung mà công ty muốn bán. Các doanh nhân thường ngạc nhiên
khi phát hiện ra rằng một ý tưởng sản phẩm mà họ nghĩ rằng giải
quyết được một vấn đề hấp dẫn sẽ nhận được sự tiếp đón nồng hậu khi
họ nói chuyện với khách hàng thực tế. Trong một số trường hợp, công
ty phải tạm dừng và suy nghĩ cẩn thận về khách hàng tiềm năng là ai.
Ví dụ, trong chăm sóc sức khỏe, khách hàng của người dùng thường
không phải là bệnh nhân sẽ sử dụng thuốc hoặc được hưởng lợi từ một
quy trình y tế. Thay vào đó, khách hàng thực tế, hoặc đơn vị sẽ thanh
toán hóa đơn, thường là một công ty bảo hiểm.
Bảng 8.3: Các nhóm người doanh nghiệp cần hỏi về dịch vụ chăm
sóc Sức khỏe tại Nhà mới
Loại người để nói chuyện
1. Người dùng tiềm năng của dịch vụ.
2. Thành viên gia đình của người dùng tiềm năng của dịch vụ.
3. Bác sĩ.
4. Y tá.
5. Công ty bảo hiểm y tế.
6. Nhân viên y tế.
7. Công ty dược phẩm.
8. chủ sở hữu / quản lý của các cơ sở trợ giúp và nhà dưỡng lão.
9. Quản trị viên bệnh viện và bác sĩ.
10. Người sáng lập các công ty khác trong ngành chăm sóc sức khỏe
gia đình.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

51. 327

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Công ty cũng nên nói chuyện với càng nhiều người chơi có liên
quan trong một ngành càng tốt. Đôi khi điều này liên quan đến một
danh sách người phức tạp, nhưng cần phải kiểm tra đầy đủ tính khả thi
ban đầu của một ý tưởng. Ví dụ, giả sử bạn đã nghĩ đến việc ra mắt
một loại dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà mới. Dịch vụ này sẽ cho
phép người cao tuổi ở trong nhà lâu hơn trước khi vào viện trợ giúp
hoặc viện dưỡng lão, và nó sẽ giúp mọi người nhớ uống thuốc đúng
giờ và cung cấp các dịch vụ theo dõi chăm sóc sức khỏe khác.
Bảng 8.3 là danh sách các loại người mà công ty có thể muốn nói
chuyện như một phần của phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch
vụ chăm sóc sức khỏe mới. Trong khi danh sách dài, hãy tưởng tượng
cái nhìn sâu sắc phong phú mà bạn có thể có được về ý tưởng kinh
doanh của bạn từ những người trong các danh mục này.
Một cách tiếp cận để tìm những người đủ điều kiện để nói về ý
tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc phản ứng với tuyên bố khái niệm
là liên hệ với các hiệp hội thương mại và / hoặc tham dự các triển lãm
thương mại công nghiệp. Tham dự các triển lãm thương mại trong
ngành sẽ giúp tiếp xúc trực tiếp với nhiều người có thể hỗ trợ.
 Sử dụng các công cụ trực tuyến, chẳng hạn như google ad
từ trang gốc và trang đích, để đánh giá nhu cầu
Một cách tiếp cận phổ biến khác để đánh giá nhu cầu sản phẩm
là sử dụng các công cụ trực tuyến, chẳng hạn như Google AdWords và
trang đích. Cách thức hoạt động như sau. Giả sử doanh nhân đã phát
triển một loại kính râm mới cho người đi xe gắn máy và muốn đánh
giá nhu cầu có thể. Một cách để làm điều này là mua từ khóa trên
trang tìm kiếm của Google như kính râm đi xe máy và kính râm trực
tuyến. Doanh nhân có thể mua từ khóa thông qua chương trình Google
Google AdWords. Khi công ty mua từ khóa, khi ai đó tìm kiếm cụm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

52. 328

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

từ, xe gắn máy hoặc kính râm, thì một liên kết đến quảng cáo mà công
ty đã chuẩn bị sẽ hiển thị ở trên cùng hoặc bên phải kết quả tìm kiếm
không phải trả tiền.
Google sẽ cung cấp các phân tích về số lượng người nhấp vào
quảng cáo và số lượng người theo dõi và cung cấp địa chỉ email của
họ. Doanh nhân cũng có thể nắm bắt các địa chỉ e-mail được cung cấp.
Cái hay của việc sử dụng Google AdWords là những người nhấp vào
quảng cáo hoặc đang tìm kiếm cụm từ có nghĩa là xe gắn máy và hoặc
kính râm, hoặc họ sẽ thấy quảng cáo. Vì vậy, doanh nhân gợi ra những
câu trả lời từ một nhóm người mua tiềm năng tự chọn. Mục đích bao
quát là để có được cảm giác quan tâm đến sản phẩm của doanh nhân.
Nếu trong khoảng thời gian ba ngày, 10.000 người nhấp vào quảng
cáo và 4.000 cung cấp địa chỉ e-mail của họ cho công ty, điều đó có
thể báo hiệu sự quan tâm khá mạnh mẽ đối với sản phẩm. Mặt khác,
nếu chỉ có 500 người nhấp vào quảng cáo và 50 người cung cấp cho
công ty địa chỉ e-mail của họ, thì đó là một phản hồi ít khẳng định hơn
nhiều. Nó đúng là một cuộc gọi phán xét liên quan đến số lần nhấp
chuột thể hiện phản hồi đáng khích lệ đối với ý tưởng sản phẩm của
doanh nhân.
Thông thường, sử dụng chiến dịch AdWords và trang đích sẽ
không phải là điều duy nhất doanh nhân làm để đánh giá nhu cầu nếu
vẫn muốn nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng, như đã thảo
luận ở trên. Tuy nhiên, chạy một chiến dịch trang đích và AdWords là
một cách thực tế và thường có giá cả phải chăng để có được một điểm
dữ liệu khác liên quan đến việc đánh giá nhu cầu về một ý tưởng sản
phẩm hoặc dịch vụ mới.


Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

53. 329

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Nghiên cứu thư viện, internet và trinh thám (Gumshoe)
Cách thứ ba để đánh giá nhu cầu về ý tưởng sản phẩm hoặc dịch
vụ là bằng cách tiến hành nghiên cứu thư viện, Internet và kẹo thám
tử. Mặc dù nói chuyện với khách hàng tiềm năng là rất quan trọng, thu
thập dữ liệu thứ cấp về một ngành cũng hữu ích. Ví dụ, Đồ chơi giáo
dục siêu an toàn, thân thiện với môi trường cho trẻ em. Nghe có vẻ
như một ý tưởng tốt. Nhưng nghe có vẻ như là một ý tưởng hay, thì
như đã đề cập trong các phần trước, là đủ. Chúng ta cần phản hồi từ
khách hàng tiềm năng và dữ liệu liên quan đến ngành để đảm bảo. Dữ
liệu liên quan đến ngành có thể giúp chúng ta trả lời các loại câu hỏi
sau: Điều gì làm quỹ đạo của ngành công nghiệp đồ chơi? Các chuyên
gia trong ngành nói gì là những yếu tố quan trọng nhất mà cha mẹ cân
nhắc khi mua đồ chơi cho con? Có một phân khúc đồ chơi giáo dục
khác trong ngành công nghiệp đồ chơi lớn hơn không? Nếu vậy, phân
khúc này đang phát triển hay thu hẹp? Có một hiệp hội đã có số liệu
thống kê về nhu cầu thị trường cho đồ chơi giáo dục?
Điểm bao quát là đối với sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể của bạn,
bạn cần lưu trữ cũng như các hình thức nghiên cứu chính để đánh giá
nhu cầu có thể. Thư viện trường đại học của bạn là một nơi tốt để bắt
đầu và Internet là một nguồn tài nguyên tuyệt vời. Ví dụ, IBISWorld,
có sẵn miễn phí thông qua hầu hết các thư viện đại học, cung cấp các
báo cáo hiện tại về hàng trăm ngành công nghiệp. Báo cáo của nó về
ngành công nghiệp đồ chơi, thường xuyên được cập nhật, có tiêu đề là
Đồ chơi, Búp bê và Sản xuất trò chơi ở Mỹ (NAICS 33993). Báo cáo
này sẽ là một nơi tốt để bắt đầu hiểu về xu hướng của ngành. Nghiên
cứu Internet tổng quát hơn cũng thường hữu ích. Chỉ cần gõ một truy
vấn vào thanh tìm kiếm của Google hoặc Bing, chẳng hạn như nhu
cầu thị trường cho đồ chơi giáo dục, thì thường sẽ tạo ra các bài báo
và báo cáo công nghiệp hữu ích.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

54. 330

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Nghiên cứu đơn giản theo kiểu thám tử cũng rất quan trọng để
đạt được ý thức về nhu cầu có thể cho một ý tưởng sản phẩm hoặc
dịch vụ. Một thám tử hoặc một nhà điều tra tìm kiếm thông tin hoặc
manh mối bất cứ nơi nào họ có thể được tìm thấy. Hỏi mọi người họ
nghĩ gì về sản phẩm hoặc ý tưởng dịch vụ của bạn. Nếu ý tưởng của
bạn là bán đồ chơi giáo dục, hãy dành một tuần làm việc tình nguyện
tại một trung tâm chăm sóc ban ngày và xem cách trẻ em tương tác
với đồ chơi. Đưa chủ cửa hàng đồ chơi đi ăn trưa và thảo luận về ý
tưởng của bạn. Dành thời gian duyệt qua các cửa hàng đồ chơi và
quan sát các loại đồ chơi được chú ý nhất. Nếu bạn thực sự khởi động
một doanh nghiệp, đơn giản là có quá nhiều nguy cơ để dựa vào bản
năng ruột thịt và thông tin đáng nguyền rủa để đảm bảo với bạn rằng
sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽ bán. Thu thập càng nhiều thông tin
càng tốt trong thời gian hợp lý. Tầm quan trọng của thư viện, Internet
và nghiên cứu thám tử không làm suy yếu một khi một công ty được
thành lập. Điều quan trọng là liên tục đánh giá sức mạnh của ý tưởng
sản phẩm hoặc dịch vụ và học hỏi từ người dùng.
8.3 PHÂN TÍCH KHẢ THI NGÀNH / THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU
Tính khả thi của ngành / thị trường mục tiêu là sự đánh giá về
sức hấp dẫn chung của ngành và thị trường mục tiêu cho sản phẩm
hoặc dịch vụ đang được đề xuất. Có một sự khác biệt rõ rệt giữa một
ngành và thị trường mục tiêu của nó; do vậy có một sự hiểu biết rõ
ràng về sự khác biệt này là quan trọng. Một ngành là một nhóm các
công ty sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự, chẳng hạn như
máy tính, đồ chơi trẻ em, xe hơi hoặc mạng xã hội. Một thị trường
mục tiêu của công ty là phần giới hạn của ngành mà nó đi sâu hoặc
theo đó nó muốn khai thác. Hầu hết các doanh nghiệp khởi nghiệp,
thường không cố gắng phục vụ toàn bộ ngành. Thay vào đó, họ chọn
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

55. 331

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoặc một thị trường mục tiêu cụ thể và cố gắng phục vụ nhóm khách
hàng đó thật tốt. Có hai thành phần để phân tích tính khả thi của thị
trường ngành / mục tiêu: sức hấp dẫn của ngành và sức hấp dẫn của
thị trường mục tiêu.
8.3.1 Sức hấp dẫn của ngành
Các ngành khác nhau về mức độ hấp dẫn tổng thể của chúng
khác nhau (Lofstrom, Bates, & Parker, 2014). Nói chung, các ngành
hấp dẫn nhất có các đặc điểm được mô tả trong Bảng 8.4. Ba yếu tố
hàng đầu đặc biệt quan trọng. Các ngành còn trẻ hơn là già, sớm hơn
là muộn trong vòng đời của chúng và bị phân mảnh thay vì tập trung
dễ tiếp nhận những người mới tham gia hơn các ngành có đặc điểm
ngược lại. Bạn cũng muốn chọn một ngành có cấu trúc hấp dẫn, có
nghĩa là các doanh nghiệp khởi nghiệp có thể tham gia vào ngành này
(ở các thị trường mục tiêu khác nhau) và cạnh tranh hiệu quả.
Bảng 8.4: các đặc điểm hấp dẫn của một ngành
 Trẻ hơn là già.
 Sớm hơn là muộn trong vòng đời của họ.
 Được phân mảnh chứ không phải tập trung.
 Đang phát triển hơn là thu hẹp.
 Đang bán sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng phải có, chứ không
phải là muốn có.
 Không đông.
 Có tỷ suất lợi nhuận cao thay vì thấp.
 Không phụ thuộc nhiều vào giá thấp trong lịch sử của một nguyên
liệu thô, như xăng hoặc bột, để duy trì lợi nhuận.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

56. 332

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một số ngành được đặc trưng bởi các rào cản gia nhập cao như
vậy hoặc sự hiện diện của một hoặc hai doanh nghiệp lớn chiếm ưu
thế mà những người mới tham gia tiềm năng về cơ bản là đóng cửa.
Các yếu tố khác cũng rất quan trọng. Ví dụ, mức độ mà các xu
hướng môi trường và kinh doanh đang có xu hướng thay vì chống lại
ngành là rất quan trọng đối với ngành sức khỏe và khả năng của nó để
tạo ra thị trường mục tiêu hoặc thị trường mới. Là thay đổi xu hướng
kinh tế và xã hội giúp đỡ hoặc làm tổn thương những doanh nghiệp
đương nhiệm trong ngành? Là tỷ suất lợi nhuận tăng hay giảm? Là đổi
mới đang tăng tốc hay suy yếu? Là chi phí đầu vào tăng hay giảm? Là
thị trường mới cho các sản phẩm chủ lực của ngành công nghiệp đang
mở ra hoặc các thị trường hiện tại đang bị đóng cửa bởi các ngành
công nghiệp cạnh tranh? Bạn có thể bao quát tất cả các khía cạnh của
một ngành, nhưng bạn nên hiểu rõ về ngành mà bạn tham gia là một
ngành tốt hay kém cho các doanh nghiệp khởi nghiệp.
8.3.2 Sức hấp dẫn của thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một vị trí trong phân khúc thị trường lớn
hơn đại diện cho một nhóm khách hàng hẹp hơn có nhu cầu tương
đồng. Hầu hết các công ty mới khởi nghiệp chỉ đơn giản là không có
các nguồn lực cần thiết để tham gia vào một thị trường rộng lớn, ít
nhất là ban đầu. Thay vào đó, bằng cách tập trung vào một thị trường
mục tiêu nhỏ hơn, một công ty thường có thể tránh cạnh tranh trực
tiếp với các doanh nghiệp dẫn đầu ngành và có thể tập trung vào việc
phục vụ một thị trường chuyên biệt rất tốt.
Trong hầu hết các trường hợp, cho một start-up để giới thiệu một
ý tưởng sản phẩm hoàn toàn nguyên bản vào một thị trường hoàn toàn
mới. Phần lớn các trường hợp, nó quá đắt để trở thành người tiên
phong trong từng lĩnh vực. Hầu hết các công ty khởi nghiệp thành
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

57. 333

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

công đều giới thiệu một sản phẩm mới vào một thị trường hiện có
hoặc giới thiệu một thị trường mới cho một sản phẩm hiện có. Thách
thức trong việc xác định một thị trường mục tiêu hấp dẫn là tìm ra một
thị trường đủ lớn cho doanh nghiệp được đề xuất nhưng vẫn đủ nhỏ để
tránh thu hút các đối thủ lớn hơn ít nhất cho đến khi doanh nghiệp
khởi nghiệp có thể khởi đầu thành công.
Mặc dù nhìn chung rất dễ tìm thấy thông tin tốt để đánh giá sự
hấp dẫn của toàn bộ ngành, song nhận thấy sự hấp dẫn của một thị
trường mục tiêu nhỏ trong một ngành khó khăn hơn, đặc biệt nếu khởi
nghiệp đang tiên phong trong thị trường mục tiêu. Thông thường,
trong những trường hợp này, thông tin từ nhiều ngành và / hoặc thị
trường phải được thu thập và tổng hợp để thực hiện.
8.4 PHÂN TÍCH TÍNH KHẢ THI CỦA TỔ CHỨC
Phân tích tính khả thi của tổ chức được thực hiện để xác định
liệu một doanh nghiệp được đề xuất có đủ chuyên môn quản lý, năng
lực tổ chức và nguồn lực để khởi động thành công (Drover, Wood, &
Payne, 2014). Có hai vấn đề chính cần xem xét trong lĩnh vực này:
năng lực quản lý và khả năng cung cấp tài nguyên.
8.4.1 Năng lực quản lý
Một doanh nghiệp được đề xuất nên đánh giá năng lực hoặc khả
năng của đội ngũ quản lý ban đầu của mình, cho dù đó là một doanh
nhân duy nhất hay một nhóm lớn hơn (Mollick, 2014). Nhiệm vụ này
đòi hỏi các cá nhân bắt đầu công ty phải trung thực và thẳng thắn
trong sự tự trọng. Hai trong số các yếu tố quan trọng nhất trong lĩnh
vực này là niềm đam mê của riêng doanh nhân hoặc đội ngũ quản lý
dành cho ý tưởng kinh doanh và mức độ mà đội ngũ quản lý hoặc
riêng doanh nhân hiểu được thị trường mà công ty sẽ tham gia (Uy,
Foo, & Ilies, 2015). Không có thực tế thay thế cho các điểm mạnh
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

58. 334

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

trong các lĩnh vực này (Cassar, 2014). Tập hợp các yếu tố bổ sung
giúp xác định năng lực quản lý. Các nhà quản lý với các mạng xã hội
và chuyên nghiệp rộng lớn có một lợi thế ở chỗ họ có thể tiếp cận với
các đồng nghiệp và bạn bè để giúp họ lấp các lỗ hổng kinh nghiệm
hoặc kiến thức.
Ngoài ra, một doanh nghiệp mới tiềm năng nên có ý tưởng về
loại nhóm dự án mạo hiểm mới mà nó có thể thực hiện. Một nhóm dự
án mới là nhóm các nhà sáng lập, nhân viên chủ chốt và cố vấn quản
lý hoặc giúp quản lý một doanh nghiệp mới trong những năm khởi
nghiệp. Nếu người sáng lập hoặc người sáng lập của một dự án mới đã
xác định được một số cá nhân mà họ tin rằng sẽ gia nhập công ty sau
khi nó được đưa ra và những cá nhân này có khả năng cao, kiến thức
đó cho thấy sự tin cậy đối với tính khả thi của tổ chức của dự án mạo
hiểm tiềm năng. Lý do tương tự áp dụng cho những người có khả
năng cao mà một dự án mạo hiểm mới tin rằng sẽ sẵn sàng tham gia
hội đồng quản trị hoặc ban cố vấn của mình. Một điều mà nhiều nhà
sáng lập doanh nghiệp tiềm năng tìm thấy trong khi đánh giá năng lực
quản lý là họ có thể được hưởng lợi từ việc tìm kiếm một hoặc nhiều
đối tác để giúp họ khởi động doanh nghiệp của mình. Các mẹo để tìm
kiếm một đối tác kinh doanh phù hợp được cung cấp trong tính năng
đối tác thành công trên mạng.
8.4.2 Đủ khả năng tài nguyên
Lĩnh vực thứ hai của phân tích tính khả thi của tổ chức là xác
định liệu liên doanh được đề xuất có hoặc có khả năng có đủ nguồn
lực để tiến lên hay không. Trọng tâm trong phân tích tính khả thi của
tổ chức là phi tài chính tài nguyên. Mục tiêu là xác định các nguồn tài
chính phi tài chính quan trọng nhất và đánh giá sự sẵn có của chúng.
Một ví dụ là một start-up sẽ yêu cầu nhân viên có kỹ năng chuyên
môn. Nếu một công ty ra mắt trong một cộng đồng không có nhóm lao
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

59. 335

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

động bao gồm những người có kỹ năng đặt ra nhu cầu của công ty, thì
sẽ tồn tại một vấn đề nghiêm trọng về tài nguyên. Một vấn đề đủ về tài
nguyên quan trọng khác là khả năng có được sự bảo vệ sở hữu trí tuệ
trên các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp. Vấn đề này không áp
dụng cho tất cả các công ty mới khởi nghiệp, tuy nhiên, điều quan
trọng đối với các công ty đã phát minh ra một sản phẩm mới hoặc
đang giới thiệu một quy trình kinh doanh mới làm tăng giá trị cho
cách sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp.
Một thử nghiệm nhanh mà một Start-up có thể quản lý là xem
liệu bằng sáng chế đã được nộp cho ý tưởng sản phẩm hay quy trình
kinh doanh của mình hay chưa. Google Patents
(www.google.com/patents) là một cách thân thiện với người dùng để
tìm kiếm bằng sáng chế. Mặc dù nó không phải là một thay thế cho
việc sử dụng một luật sư bằng sáng chế, cách tiếp cận này có thể đưa
ra một đánh giá nhanh chóng về việc liệu ai đó đã đánh bại họ về một
sản phẩm cụ thể hoặc ý tưởng quy trình kinh doanh. Để kiểm tra khả
năng tài nguyên, một công ty nên liệt kê 6 đến 12 nguồn tài nguyên
phi tài chính quan trọng nhất mà họ sẽ cần để đưa ý tưởng kinh doanh
của mình về phía trước và xác định xem những tài nguyên đó có sẵn
không. Bảng 3.5 cung cấp danh sách các loại tài nguyên phi tài chính
quan trọng đối với nhiều thành công khởi nghiệp.
8.5 PHÂN TÍCH KHẢ THI TÀI CHÍNH
Phân tích khả thi tài chính là thành phần cuối cùng của phân tích
khả thi toàn diện. Để phân tích tính khả thi, đánh giá tài chính sơ bộ
thường là đủ, sự nghiêm ngặt bổ sung vào thời điểm này thường
không được yêu cầu bởi vì các chi tiết cụ thể của doanh nghiệp chắc
chắn sẽ phát triển, khiến việc dành nhiều thời gian sớm để chuẩn bị dự
báo tài chính chi tiết là không thực tế. Các vấn đề quan trọng nhất cần
xem xét trong giai đoạn này là tổng số tiền khởi nghiệp cần thiết, hiệu
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

60. 336

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

quả tài chính của các doanh nghiệp tương tự và sức hấp dẫn tài chính
chung của dự án được đề xuất. Nếu một dự án mạo hiểm mới được đề
xuất vượt ra khỏi giai đoạn phân tích tính khả thi, nó sẽ cần phải hoàn
thành báo cáo tài chính chuyên nghiệp (hoặc dự kiến) chứng minh khả
năng tài chính của công ty trong một đến ba năm đầu tiên tồn tại.
8.5.1 Tổng số tiền mặt khởi nghiệp cần thiết
Vấn đề đầu tiên này đề cập đến tổng số tiền mặt cần thiết để
chuẩn bị cho doanh nghiệp thực hiện lần bán hàng đầu tiên. Cần chuẩn
bị một ngân sách thực tế liệt kê tất cả các khoản mua và vốn dự kiến
và chi phí hoạt động cần thiết để đưa doanh nghiệp đi vào hoạt động.
Sau khi xác định một con số tổng, một lời giải thích về nguồn tiền sẽ
được đưa ra. Tránh những lời giải thích khó hiểu như trên mạng, kiểu:
“Tôi có kế hoạch mang lại cho các nhà đầu tư”, hoặc “tôi sẽ vay tiền”.
Mặc dù cuối cùng bạn có thể liên quan đến các nhà đầu tư hoặc người
cho vay trong doanh nghiệp của bạn, bạn cần phải có một tài khoản
chu đáo hơn về cách bạn sẽ cung cấp tiền mặt ban đầu.
Nếu tiền sẽ đến từ bạn bè và gia đình hoặc được huy động thông
qua các phương tiện khác, chẳng hạn như thẻ tín dụng hoặc hạn mức
tín dụng vốn chủ sở hữu, nên quy định một kế hoạch hợp lý để trả nợ
số tiền này. Chi phí khởi nghiệp mạo hiểm mới sẽ được chi trả và
hoàn trả như thế nào là một vấn đề quan trọng. Nhiều dự án mới có vẻ
hứa hẹn là mối quan tâm đang diễn ra nhưng không có cách nào để
tăng tiền để bắt đầu hoặc không bao giờ có thể phục hồi từ các chi phí
ban đầu liên quan. Khi dự tính chi phí khởi nghiệp, tốt hơn là đánh giá
quá cao thay vì đánh giá thấp các chi phí liên quan.
8.5.2 Hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp tương tự
Thành phần thứ hai của phân tích tính khả thi tài chính là ước
tính hiệu suất tài chính tiềm năng khởi nghiệp được đề xuất bằng cách
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

61. 337

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

so sánh nó với các doanh nghiệp tương tự, đã thành lập. Rõ ràng, nỗ
lực này sẽ dẫn đến con số gần đúng chứ không phải con số chính xác.
Có một số cách để làm điều này, tất cả đều liên quan đến một ít
lao động linh hoạt. Đầu tiên, dữ liệu lưu trữ cung cấp các báo cáo tài
chính chi tiết về hàng ngàn công ty riêng lẻ, có sẵn trực tuyến. Dữ liệu
dễ nhất để có được là trên các công ty giao dịch công khai thông qua
hoặc một nguồn tương tự. Các công ty này thường quá lớn, tuy nhiên,
để so sánh có ý nghĩa với các dự án mới được đề xuất. Thách thức là
tìm ra hiệu quả tài chính của các công ty nhỏ, có thể so sánh hơn.
Bảng 8.5: Các loại tài nguyên phi tài chính quan trọng đối với
nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp thành công
 Văn phòng giá cả phải chăng.
 Không gian phòng thí nghiệm, không gian sản xuất hoặc không
gian để khởi động một doanh nghiệp dịch vụ.
 Nhà sản xuất hợp đồng hoặc nhà cung cấp dịch vụ.
 Nhân viên quản lý chủ chốt (hiện tại và trong tương lai).
 Nhân viên hỗ trợ chính (hiện tại và trong tương lai).
 Thiết bị chính cần thiết để vận hành doanh nghiệp (máy tính, máy
móc, phương tiện giao hàng).
 Khả năng có được sự bảo vệ sở hữu trí tuệ trên các khía cạnh quan
trọng của doanh nghiệp.
 Hỗ trợ của chính quyền địa phương và chính quyền tiểu bang nếu
áp dụng cho việc ra mắt doanh nghiệp.
 Khả năng hình thành quan hệ đối tác kinh doanh thuận lợi.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

62. 338

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Có nhiều cách khác để có được dữ liệu tài chính trên các công ty
nhỏ hơn. Nếu một doanh nhân khởi nghiệp xác định một doanh nghiệp
giống với doanh nghiệp mà họ muốn bắt đầu và doanh nghiệp không
có khả năng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, việc yêu cầu chủ sở hữu
hoặc người quản lý doanh nghiệp chia sẻ doanh số là hoàn toàn chấp
nhận được và dữ liệu thu nhập. Ngay cả khi chủ sở hữu hoặc người
quản lý chỉ sẵn sàng nói chuyện một cách chung chung (ví dụ: doanh
thu hàng năm của chúng tôi nằm trong khoảng 30 tỷ và chúng tôi đã
chiếm khoảng 9% thị phần, thông tin đó chắc chắn tốt hơn không có
gì. Các tìm kiếm đơn giản về Internet, ProQuest và LexisNexis cũng
rất hữu ích. Nếu bạn có hứng thú với ngành may mặc thể thao, chỉ cần
gõ doanh số ngành công nghiệp may mặc thể thao và lợi nhuận của
ngành may mặc thể thao, sẽ luôn luôn dẫn đến các câu chuyện về các
công ty may mặc thể thao sẽ đề cập đến doanh số và lợi nhuận của họ.
Quan sát là cách cuối cùng để có được dữ liệu bán hàng cho các
doanh nghiệp tương tự. Cách tiếp cận này phù hợp trong một số
trường hợp. Ví dụ: nếu bạn đang muốn mở một cửa hàng sinh tố, bạn
có thể đánh giá loại hình bán hàng sẽ mong đợi bằng cách ước tính số
lượng người vào cửa hàng sinh tố tương tự trong khu vực của bạn,
cùng với lượng mua trung bình mỗi lần họ vào. Một cách rất cơ bản để
làm điều này là thường xuyên các cửa hàng này và đếm số lượng
khách hàng đến và đi khỏi cửa hàng trong các thời điểm khác nhau.
8.5.3 Sức hấp dẫn tài chính tổng thể của doanh nghiệp mạo hiệm
được đề xuất
Một số yếu tố khác có liên quan đến việc đánh giá sự hấp dẫn tài
chính của một doanh nghiệp mạo hiểm được đề xuất. Những đánh giá
này chủ yếu dựa trên một doanh nghiệp mạo hiểm mới dự kiến doanh
thu và tỷ suất lợi nhuận (hoặc lợi nhuận), như vừa thảo luận. Ở giai
đoạn phân tích tính khả thi, lợi nhuận dự kiến là một lời kêu gọi phán
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

63. 339

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

xét. Một ước tính chính xác hơn có thể được tính bằng cách lập báo
cáo tài chính chuyên nghiệp (hoặc dự kiến), bao gồm báo cáo lưu
chuyển tiền tệ từ một đến ba năm, báo cáo thu nhập và bảng cân đối
kế toán (cùng với các tỷ lệ tài chính đi kèm). Công việc này có thể
được thực hiện nếu thời gian và hoàn cảnh cho phép, nhưng thường
được thực hiện ở giai đoạn kế hoạch kinh doanh thay vì giai đoạn
phân tích tính khả thi của một dự án phát triển mạo hiểm mới. Để đạt
được viễn cảnh, tỷ lệ hoàn vốn dự kiến khởi nghiệp nên được cân nhắc
dựa trên các yếu tố sau để đánh giá liệu liên doanh có khả thi về mặt
tài chính hay không:
 Lượng vốn đầu tư.
 Rủi ro giả định khi ra mắt doanh nghiệp.
 Các lựa chọn thay thế hiện tại cho số tiền đang được đầu tư.
 Các lựa chọn thay thế hiện tại cho thời gian và nỗ lực của doanh
nhân.
Một số dự án có vẻ như đầy hứa hẹn trên bề mặt, song một số cơ
hội đơn giản có thể không đáng giá về mặt tài chính. Ví dụ, không có
ý nghĩa kinh tế nào đối với một nhóm doanh nhân đầu tư 10 tỷ vào
một công ty khởi nghiệp đầy rủi ro, vốn mang lại lợi nhuận tương đối
thấp (khoảng 3%) cho số vốn mà các doanh nhân đang đầu tư. Mức độ
đầy đủ của lợi nhuận cũng phụ thuộc vào các lựa chọn thay thế mà các
cá nhân liên quan có. Ví dụ, một cá nhân đang nghĩ đến việc rời bỏ
công việc 1 tỷ đồng mỗi năm để thành lập một công ty mới đòi hỏi tỷ
lệ hoàn vốn cao hơn so với việc rời bỏ công việc 500 triệu mỗi năm
Các yếu tố khác được sử dụng để cân nhắc tổng thể sức hấp dẫn tài
chính của một doanh nghiệp mới được liệt kê trong Bảng 8.6.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

64. 340

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

8.5.4 Mẫu phân tích khả thi
Phân tích đầy đủ đầu tiên, được thể hiện trong Bảng 8.6 là một
mẫu doanh nghiệp sử dụng để hoàn thành phân tích tính khả thi. Nó
được gọi là phân tích đầy đủ đầu tiên bởi vì một phân tích khả thi là
một doanh nhân ban đầu (hoặc một nhóm các doanh nhân) vượt qua
trong việc xác định tính khả thi của một ý tưởng kinh doanh. Nếu một
ý tưởng kinh doanh cắt giảm cơ bắp ở giai đoạn này, bước tiếp theo là
hoàn thành một kế hoạch kinh doanh. Các cơ chế để điền vào bảng
tính đầy đủ đầu tiên rất đơn giản. Nó ánh xạ bốn lĩnh vực phân tích
khả thi được mô tả trong chương này, nhấn mạnh những điểm quan
trọng nhất trong mỗi lĩnh vực.
Phần cuối cùng của bảng tính, tiềm năng tổng thể, có bao gồm
một phần cho phép sửa đổi đề xuất cho ý tưởng kinh doanh để cải
thiện tiềm năng hoặc tính khả thi của nó. Ví dụ, một doanh nghiệp có
thể bắt đầu lên kế hoạch sản xuất sản phẩm của riêng mình, nhưng
thông qua quá trình hoàn thành phân tích đầy đủ đầu tiên, hãy biết
rằng vốn cần thiết để thiết lập một cơ sở sản xuất bị cấm về cả số tiền
cần phải huy động và thời gian kéo dài để hòa vốn cho doanh nghiệp.
Kết quả là, hai trong số năm mục trong Phần 5, Đầu tư vốn ban đầu và
Thời gian để hòa vốn, có thể được đánh giá là tiềm năng thấp. Tuy
nhiên, điều này không cần phải là kết thúc. Trong cột có nhãn Gợi ý
để cải thiện tiềm năng, các nhà sáng lập doanh nghiệp có thể viết, Hãy
xem xét việc sản xuất hợp đồng hoặc thuê ngoài như một phương án
thay thế cho việc tự sản xuất sản phẩm. chẳng hạn như cái này và
buộc những người sáng lập phải suy nghĩ về các lựa chọn thay thế.
Nếu đề xuất cụ thể này là thực tế và được xác định là một cách tốt hơn
để tiến hành, một phiên bản sửa đổi của phân tích đầy đủ đầu tiên có
thể đánh giá hai yếu tố được đề cập trước đó, Yêu cầu về vốn ban đầu
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

65. 341

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

và Thời gian để hòa vốn, thay vì có tiềm năng thấp, vì sự thay đổi
trong khái niệm kinh doanh đã được thực hiện.
Ý tưởng kinh doanh ở giai đoạn phân tích khả thi phải luôn được
coi là chất lỏng và có thể thay đổi. Ít bị mất nếu một số phiên bản của
phân tích đầy đủ đầu tiên được hoàn thành cho cùng một ý tưởng kinh
doanh; tuy nhiên, sẽ còn nhiều thứ bị mất nếu một công ty mới khởi
nghiệp được một nửa trong khi viết một kế hoạch kinh doanh và kết
luận rằng việc kinh doanh đó là khả thi, hoặc thực sự ra mắt một
doanh nghiệp mà không có ít nhất là các kink hoạt động. Mặc dù hoàn
thành phân tích đầy đủ đầu tiên cần một số nghiên cứu và phân tích,
nhưng nó không có nghĩa là một quá trình dài. Nó cũng không có
nghĩa là một shot trong bóng tối. Những ý tưởng tốt nhất là những ý
tưởng xuất hiện từ phân tích dựa trên sự kiện và thông tin tốt, thay vì
suy đoán và phỏng đoán, như được nhấn mạnh trong suốt chương.
Bảng 8.6: Tính khả thi tài chính
 Doanh số tăng trưởng ổn định và nhanh chóng trong năm đến bảy
năm đầu tiên trong một thị trường được xác định rõ ràng.
 Tỷ lệ % doanh thu định kỳ cao có nghĩa là một khi Cty giành được
khách hàng, khách hàng sẽ cung cấp các nguồn doanh thu định kỳ.
 Khả năng dự báo thu nhập và chi phí với mức độ chắc chắn hợp lý.
 Các quỹ được tạo ra trong nội bộ để tài trợ và duy trì tăng trưởng.
 Có sẵn cơ hội thoát ra (mua lại hoặc chào bán công khai ban đầu)
để các nhà đầu tư chuyển đổi vốn chủ sở hữu thành tiền mặt.


Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

66. 342

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÓM TẮT CHƯƠNG
Phân tích khả thi là quá trình xác định liệu một ý tưởng kinh
doanh có khả thi hay không. Đó là một đánh giá sơ bộ về một ý tưởng
kinh doanh, được thực hiện cho mục đích xác định xem ý tưởng đó có
đáng để theo đuổi hay không. Thời điểm thích hợp để tiến hành phân
tích tính khả thi là suy nghĩ sớm thông qua triển vọng cho một ý tưởng
kinh doanh mới. Nó tuân theo sự công nhận cơ hội nhưng xuất hiện
trước sự phát triển của một mô hình kinh doanh và một kế hoạch kinh
doanh.
Phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ là đánh giá về sức
hấp dẫn chung của sản phẩm hoặc dịch vụ đang được đề xuất. Hai
thành phần của phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ là mong
muốn sản phẩm và nhu cầu sản phẩm. Một tuyên bố khái niệm, là một
mô tả sơ bộ về ý tưởng sản phẩm, được phát triển trong khía cạnh đặc
biệt này của quy trình phân tích tính khả thi để xem liệu sản phẩm
hoặc dịch vụ được đề xuất có ý nghĩa với khách hàng tiềm năng và
nếu nó có bất kỳ sai sót nghiêm trọng nào cần phải chú ý ngay lập tức.
Sử dụng các công cụ trực tuyến như Google AdWords và Trang đích
và thư viện tiến hành, Internet và nghiên cứu kẹo cao su là những kỹ
thuật mà các doanh nhân sử dụng để đánh giá nhu cầu về sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Phân tích tính khả thi của ngành / thị trường là đánh giá về sức
hấp dẫn chung của thị trường đối với sản phẩm hoặc dịch vụ đang
được đề xuất. Để phân tích tính khả thi, có hai vấn đề chính mà một
doanh nghiệp nên xem xét trong lĩnh vực này: sức hấp dẫn của ngành
và sức hấp dẫn của thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là một vị
trí trong phân khúc thị trường lớn hơn đại diện cho một nhóm khách
hàng hẹp hơn có nhu cầu tương tự. Hầu hết các công ty mới khởi
nghiệp chỉ đơn giản là don có các nguồn lực cần thiết để tham gia vào
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

67. 343

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

một thị trường rộng lớn, ít nhất là ban đầu. Thay vào đó, bằng cách tập
trung vào một thị trường mục tiêu nhỏ hơn, một công ty thường có thể
tránh được sự cạnh tranh trực tiếp với các nhà lãnh đạo ngành và có
thể tập trung vào việc phục vụ một thị trường chuyên biệt rất tốt. Một
ngành công nghiệp hấp dẫn có một số đặc điểm mong muốn cho một
liên doanh mới, bao gồm những ngành đang tồn tại (a) trẻ tuổi hơn là
cũ hoặc rất thành lập, (b) trong giai đoạn đầu chứ không phải là giai
đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và (c) bị phân mảnh (nơi một số
lượng lớn các công ty đang cạnh tranh nhưng không một công ty nào
có vị trí thống lĩnh thị trường) thay vì tập trung cao độ (nơi một vài
công ty lớn thống trị cạnh tranh).
Một phân tích khả thi của tổ chức được thực hiện để xác định
xem một doanh nghiệp được đề xuất có đủ chuyên môn quản lý, năng
lực tổ chức và nguồn lực để khởi động thành công doanh nghiệp của
mình hay không. Có hai vấn đề chính cần xem xét trong lĩnh vực này:
năng lực quản lý và khả năng tài nguyên. Liên quan đến năng lực quản
lý, mục đích là để xác định khả năng của nhóm quản lý ban đầu liên
doanh được đề xuất. Về mặt phân tích, khả năng tài nguyên có liên
quan đến việc xác định liệu liên doanh được đề xuất có đủ các nguồn
lực cần thiết để cạnh tranh thành công hay không.
Phân tích khả thi tài chính là phân tích tài chính sơ bộ về việc
liệu một ý tưởng kinh doanh có đáng để theo đuổi hay không. Các lĩnh
vực quan trọng nhất cần xem xét là tổng số tiền khởi nghiệp cần thiết,
hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp tương tự và sức hấp dẫn tài
chính chung của doanh nghiệp được đề xuất.
Màn hình đầu tiên là một mẫu để hoàn thành phân tích khả thi.
Nó được gọi là Màn hình đầu tiên vì một phân tích khả thi là một
doanh nhân ban đầu (hoặc nhóm doanh nhân) vượt qua trong việc xác
định tính khả thi của một ý tưởng kinh doanh.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

68. 344

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 8.7: Bảng phân tích tính khả thi
Yếu
(-1)
Trung
bình (0)
Mạnh
(+1)
Phần 1: Sức mạnh ý tưởng kinh doanh
1-Mức độ mà ý tưởng:
• Tận dụng xu hướng môi trường
• Giải quyết vấn đề
• Giải quyết một khoảng trống (GAP) trên thị
trường
2- Tính kịp thời của việc gia nhập thị trường.
3-Mức độ mà ý tưởng này tăng thêm giá trị cho
người mua hoặc người dùng cuối của nó
4-Mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách
cạnh tranh các sản phẩm đã có sẵn
5-Mức độ mà ý tưởng yêu cầu khách hàng thay
đổi các hành vi hoặc hành vi cơ bản của họ

Yếu




Không kịp
Thấp

Rất hài lòng

Những thay
đổi đáng kể

Trung bình




Trung bình
Trung bình

Hài lòng
trung bình
Yêu cầu thay
đổi vừa phải

Mạnh




Rất kịp thời
Cao

Không hài lòng
Ít hoặc không
thay đổi
Phần 2: các vấn đề liên quan đến ngành
1. Số lượng đối thủ cạnh tranh
2. Giai đoạn của vòng đời ngành
3. Tốc độ tăng trưởng của ngành
4. Tầm quan trọng của các sản phẩm/dịch vụ
của ngành với khách hàng
5. Lợi nhuận hoạt động của ngành

Nhiều
Trưởng thành
Ít/K phát triển
Mâu thuẫn

Thấp

Một vài
Phát triển
Phát triển TB
Muốn có

Trung bình

Không
Bùng nổ
Phát T mạnh
Phải có

Cao
Phần 3: thị trường mục tiêu và các vấn đề
liên quan đến khách hàng
1. Xác định thị trường mục tiêu cho doanh
nghiệp mạo hiểm mới.
2. Khả năng tạo ra các rào cản gia nhập với các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
3. Sức mua của khách hàng.
4. Dễ khiến khách hàng biết đến sản phẩm hoặc
dịch vụ mới.
5. Tiềm năng tăng trưởng của thị trường mục


Khó xác định

Không thể
sáng tạo
Thấp
Thấp

Thấp


Có thể xác
định
Có thể hoặc
không
Trung bình
Trung bình

Trung bình


Xác định
được
Có thể sáng
tạo
Cao
Cao

Cao
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

69. 345

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

tiêu
Phần 4: Các vấn đề liên quan đến người sáng
lập
1. Người sáng lập và người sáng lập kinh
nghiệm trong ngành.
2. Người sáng lập và các kỹ năng của họ khi họ
liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ liên doanh
mới được đề xuất.
3. Mức độ của người sáng lập, mạng lưới xã hội
và chuyên nghiệp liên quan trong ngành.
4. Mức độ mà doanh nghiệp mạo hiểm mới đề
xuất đáp ứng cho người sáng lập, mục tiêu,
nguyện vọng cá nhân.
5. Khả năng một nhóm có thể được kết hợp để
khởi động và phát triển DN mạo hiểm mới.


Không có
kinh nghiệm
Không có kỹ
năng

Không

Yếu


Không có khả
năng


Kinh nghiệm
trung bình
Kỹ năng
trung bình

Trung bình

Trung bình


Khả năng vửa


Có kinh
nghiệm
Có kỹ năng


Rộng khắp

Mạnh


Rất có khả
năng
Phần 5: Vấn đề tài chính
1. Đầu tư vốn ban đầu
2. Số lượng tài xế doanh thu (cách mà công ty
kiếm tiền)
3. Thời gian hòa vốn
4. Hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp
tương tự
5. Khả năng tài trợ cho việc phát triển sản phẩm
ban đầu và / hoặc chi phí khởi nghiệp ban đầu
từ quỹ cá nhân hoặc thông qua bootstrapping.

Cao
Một

> 2 năm


Yếu

Trung bình
Một đến ba

1-2 năm


Trung bình

Thấp
Trên ba

< 1 năm


Mạnh
Tiềm năng tổng thể
Mỗi phần có năm mục. Điểm số sẽ dao động từ
-5 đến +5 cho mỗi phần. Không có quy tắc cho
điểm. Bảng xếp hạng là một cuộc họp phán xét.
Tiềm năng tổng
thể của ý tưởng
kinh doanh dựa
trên từng phần
Gợi ý cải thiện
tiềm năng
Phần 1: Sức mạnh của ý tưởng kinh doanh


Phần 2: Các vấn đề liên quan đến ngành

Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa
Tiềm năng thấp
Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

70. 346

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường


Phần 3: Các vấn đề liên quan đến thị trường và
khách hàng

Phần 4: Người sáng lập- (hoặc Người sáng lập-)
Các vấn đề liên quan

Phần 5: Vấn đề tài chính


Đánh giá tổng thể


Tiềm năng thấp
Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa
Tiềm năng thấp
Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa
Tiềm năng thấp
Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa
Tiềm năng thấp
Tiềm năng cao
Tiềm năng vừa
Tiềm năng thấp



















Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

71. 347

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Mô tả bốn lĩnh vực mà một phân tích khả thi thực hiện khám
phá?
2. Giải thích phân tích tính khả thi của sản phẩm / dịch vụ?
3. So sánh hai cách mà các doanh nhân đánh giá nhu cầu sản
phẩm hoặc dịch vụ được đề xuất?
4. Phân tích tính khả thi của ngành / thị trường mục tiêu là gì,
cho ví dụ áp dụng?
5. Tại sao hầu hết các công ty mới khởi nghiệp tập trung vào
các thị trường mục tiêu tương đối nhỏ để bắt đầu thay vì các
thị trường lớn hơn với nhu cầu đáng kể hơn?
6. So sánh một số cách để xác định sự hấp dẫn của một thị
trường mục tiêu nhỏ trong một ngành lớn hơn?
7. Phân tích tính khả thi của tổ chức là gì? Giải thích hai vấn đề
chính cần xem xét khi tiến hành phân tích tính khả thi của tổ
chức?
8. Một số kỹ thuật mà một start-up có thể sử dụng để ước tính
hiệu quả tài chính tiềm năng của nó bằng cách so sánh nó
với các doanh nghiệp tương tự, đã thành lập là gì?
9. Một số yếu tố làm cho một doanh nghiệp khởi nghiệp tiềm
năng hấp dẫn từ góc độ tài chính tổng thể là gì?




Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

72. 348

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Cassar, G. (2014). Industry and startup experience on entrepreneur
forecast performance in new firms. Journal of Business
Venturing, 29(1), 137-151.
Drover, W., Wood, M. S., & Payne, G. T. (2014). The effects of
perceived control on venture capitalist investment decisions: A
configurational perspective. Entrepreneurship Theory and
Practice, 38(4), 833-861.
Lofstrom, M., Bates, T., & Parker, S. C. (2014). Why are some people
more likely to become small-businesses owners than others:
Entrepreneurship entry and industry-specific barriers. Journal of
Business Venturing, 29(2), 232-251.
Mollick, E. (2014). The dynamics of crowdfunding: An exploratory
study. Journal of business venturing, 29(1), 1-16.
Mullins, J. (2017). The New Business Road Test: What entrepreneurs
and investors should do before launching a lean start-up.
Pearson UK.
Onyemah, V., Pesquera, M. R., & Ali, A. (2013). What entrepreneurs
get wrong. Harvard Business Review, 91(5), 74-79.
Uy, M. A., Foo, M. D., & Ilies, R. (2015). Perceived progress
variability and entrepreneurial effort intensity: The moderating
role of venture goal commitment. Journal of Business
Venturing, 30(3), 375-389.




Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

73. 349

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CHƯƠNG 9
PHÁT TRIỄN KẾ HOẠCH KINH DOANH

KẾT QUẢ HỌC TẬP MONG ĐỢI CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, sinh viên có thể:
 Mô tả các mô hình kinh doanh và thảo luận về tầm quan trọng
của chúng.
 Xác định và mô tả mô hình kinh doanh tiêu chuẩn.
 Mô tả mô hình kinh doanh đột phá? Giải thích sự khác biệt của
mô hình kinh doanh độ phá so với mô hình kinh doanh tiêu
chuẩn.
 Giải thích các thành phần của mô hình khởi nghiệp tinh gọn
(Canvas)
 Giải thích tại sao mô hình B/I nên được các doanh nhân sử dụng
để phát triển mô hình kinh doanh cho công ty của họ.
GIỚI THIỆU
Thời điểm thích hợp để xác định mô hình kinh doanh của công
ty là tuân theo xác nhận ban đầu về ý tưởng kinh doanh và trước khi
làm sáng tỏ các chi tiết hoạt động của công ty. Trình tự này được mô
tả trong Hình 9.1. Chương này liên quan đến việc xác định mô hình
kinh doanh, được bắt đầu từ các mô hình kinh doanh và tầm quan
trọng của chúng. Sau đó giới thiệu và thảo luận về một mẫu để phát
triển một mô hình kinh doanh. Mô hình kinh doanh mẫu bao gồm 4
danh mục và 12 mục tạo nên mô hình kinh doanh vững chắc. Mẫu
cung cấp một cơ chế trực quan tốt để suy nghĩ và hiển thị các yếu tố
của mô hình kinh doanh chắc chắn. Một yếu tố quan trọng tương tự
như phân tích tính khả thi, không nên hoàn thành một mô hình kinh
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

74. 350

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

doanh cố định. Những người sáng lập một công ty nên ra thị trường,
nói chuyện với các khách hàng tiềm năng khi mô hình kinh doanh của
công ty này hình thành (Garud, Schildt & Lant, 2014). Đây là một
khía cạnh của việc phát triển một mô hình kinh doanh hiệu quả trong
suốt chương này.
9.1 MÔ HÌNH KINH DOANH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA
CHÚNG
Như đã nêu ở trên, một mô hình kinh doanh vững chắc là một kế
hoạch hoặc công thức của nó cho cách nó tạo ra, cung cấp và nắm bắt
giá trị cho các bên liên quan (Hình 9.1). Một mô hình kinh doanh
vững chắc đại diện cho các khía cạnh cốt lõi của hoạt động kinh
doanh. Nó cũng mô tả làm thế nào các khía cạnh cốt lõi phù hợp với
nhau và hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ, ba yếu tố quan trọng của mô hình kinh
doanh của doanh nghiệp là thị trường mục tiêu, cơ sở để phân biệt và
tài sản chính của nó.
Có hai loại mô hình kinh doanh chung: mô hình kinh doanh tiêu
chuẩn và mô hình kinh doanh đột phá.5 Tiếp theo, chúng tôi cung cấp
chi tiết về từng mô hình. Có hai loại mô hình kinh doanh chung: mô
hình kinh doanh tiêu chuẩn và mô hình kinh doanh đột phá (Andries,
Debackere, & Van, 2013). Dưới đây là chi tiết về từng mô hình.




Hình 9.1: Thời điểm thích hợp để xác định mô hình kinh doanh
của công ty
Xác định ban đầu
ý tưởng kinh
doanh
Chuẩn bị mô
hình / phương
thức kinh doanh
Làm sáng tỏ các
chi tiết hoạt động
của công ty
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

75. 351

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

9.2 MÔ HÌNH KINH DOANH TIÊU CHUẨN
Mô hình kinh doanh tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến bởi các
công ty hiện có cũng như bởi những người khởi động một dự án kinh
doanh mạo hiểm. Các mô hình kinh doanh tiêu chuẩn mô tả các kế
hoạch hoặc công thức hiện có mà các công ty có thể sử dụng để xác
định cách họ sẽ tạo, phân phối và nắm bắt giá trị cho các bên liên
quan. Có một số mô hình kinh doanh tiêu chuẩn hoặc phổ biến. Một
danh sách viết tắt được thể hiện trong Bảng 9.1. Hầu hết các mô hình
kinh doanh tiêu chuẩn, ngoại trừ mô hình freemium, đã được đưa ra
một thời gian.
Trên thực tế, nhiều mô hình kinh doanh được sử dụng bởi các
công ty trực tuyến ban đầu được phát triển bởi các công ty ngoại tuyến
và chỉ đơn giản được chuyển sang Internet. Ví dụ, Amazon đã không
phát minh ra một mô hình kinh doanh mới. Nó lấy mô hình kinh
doanh đặt hàng qua thư, được tiên phong từ nhiều năm trước bởi Sears
Roebuck và Company và chuyển nó trực tuyến. Tương tự như vậy,
eBay không phát minh ra mô hình kinh doanh đấu giá mà đã tồn tại
trong nhiều thế kỷ. Nó chuyển định dạng đấu giá trực tuyến. Tuy
nhiên, những gì Amazon.com và eBay đã làm, điều phổ biến ở những
người khởi nghiệp thành công, là áp dụng mô hình kinh doanh tiêu
chuẩn và xây dựng nó theo một hoặc nhiều cách có ý nghĩa để tạo ra
một cách tạo giá trị mới.
Birchbox, ví dụ, đã áp dụng mô hình kinh doanh thuê bao và sau
đó được xây dựng theo mô hình mới. Công ty này cung cấp cho các
thuê bao của mình một loại mẫu mỹ phẩm và chăm sóc da hàng tháng
với hy vọng lôi kéo họ mua phiên bản kích thước đầy đủ của cùng một
sản phẩm. Cấu trúc chi phí của nó thấp vì nó hoạt động thông qua
Internet và nhiều mẫu mà nó phân phối được cung cấp miễn phí bởi
các công ty muốn nhận sản phẩm của họ trước các khách hàng độc
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

76. 352

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

đáo của Birchbox. Mô hình kinh doanh nhiều mặt khác mà các mô
hình kinh doanh của Birchbox đã tạo ra là nó giới thiệu các sản phẩm
cho phụ nữ mà họ đã từng thử. Thông qua mô hình này, Birchbox tạo
ra hai luồng doanh thu cho chính nó (tức là dịch vụ đăng ký và bán
hàng trực tuyến) và nó tạo ra doanh số bổ sung cho các công ty cung
cấp các mẫu mà Birchbox phổ biến cho các thuê bao của mình.
Điều quan trọng là phải hiểu rằng không có mô hình kinh doanh
hoàn hảo (Chandler, Broberg, Allison, 2014). Mỗi mô hình tiêu chuẩn
đều có điểm mạnh và điểm yếu cố hữu. Ví dụ, thế mạnh của mô hình
kinh doanh thuê bao là doanh thu định kỳ. Birchbox có khoảng
400.000 thuê bao trả 10 đô la mỗi tháng. Kết quả là, nếu Birchbox duy
trì cơ sở thuê bao của mình, nó sẽ biết rằng nó có doanh thu tối thiểu 4
triệu đô la mỗi tháng.
Nhược điểm của mô hình kinh doanh thuê bao là nhóm churn.
Chaw Churn đề cập đến số lượng thuê bao mà một doanh nghiệp dựa
trên thuê bao bị mất mỗi tháng. Nếu Birchbox mất 10% số người đăng
ký mỗi tháng, họ sẽ cần tuyển 40.000 người đăng ký mới mỗi tháng
chỉ để duy trì doanh số. Đây là lý do tại sao các công ty có mô hình
kinh doanh theo dõi đăng ký thường cung cấp dịch vụ khách hàng ở
mức độ cao. Họ muốn giữ tỷ lệ người đăng ký cao nhất để giảm chi
phí và tránh các chi phí liên quan đến việc thay thế khách hàng hiện
tại. Điều quan trọng cần lưu ý là một mô hình kinh doanh vững chắc
đưa nó vượt ra ngoài ranh giới của chính nó.
Nhiều công ty có sự tham gia của những người khác như một
phần không thể thiếu trong các mô hình kinh doanh của họ. Một ví dụ
là Apple và đặc biệt là Apple App Store. Tính riêng trong năm 2019
đã có 2.570.000 ứng dụng đã có sẵn thông qua Google Plasy,
1.840.000 ứng dụng thông qua Apple App Store, 669.000 ứng dụng
thông qua Window Store.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

77. 353

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 9.1: Mô hình kinh doanh tiêu chuẩn
Tên Mô tả Ví dụ
Mô hình kinh
doanh quảng
cáo
Mô hình kinh doanh dựa trên việc cung cấp cho các nhà
quảng cáo quyền truy cập vào các hốc khách hàng được
nhắm mục tiêu cao.
Google,
Facebook,
Youtube
Mô hình kinh
doanh đấu giá

Mô hình kinh doanh đấu giá đã có từ 500 trước công
nguyên. Ý tưởng là cung cấp một nền tảng cho các cá nhân
và doanh nghiệp bán các mặt hàng theo hình thức đấu giá.
eBay,
uBid.com
Mô hình kinh
doanh Bricks
and Clicks
Một mô hình kinh doanh mà một công ty tích hợp cả sự
hiện diện ngoại tuyến (gạch) và trực tuyến (nhấp chuột).

Apple,
Barnes &
Nobe J.
Crew
Mô hình kinh
doanh nhượng
quyền
Một mô hình kinh doanh trong đó một công ty có sản
phẩm hoặc dịch vụ thành công (nhượng quyền) cấp phép
nhãn hiệu và phương thức kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác (nhượng quyền).
24h Fitness,
Panera Bread,
School of Rock
Mô hình kinh
doanh
Freemium
Một mô hình kinh doanh trong đó một công ty cung cấp
miễn phí phiên bản cơ bản của dịch vụ và kiếm tiền bằng
cách bán phiên bản cao cấp của dịch vụ
Dropbox,
Evernote,
Pandora
Mô hình kinh
doanh chi phí
thấp (low-
cost)
Một mô hình kinh doanh được thiết lập tốt dựa vào việc
giảm chi phí và kiếm tiền bằng cách phục vụ một số lượng
lớn khách hàng.

Vietjet,
Warby
Parker
Mô hình kinh
doanh nhà sản
xuất / nhà bán
lẻ
Một mô hình kinh doanh trong đó một nhà sản xuất vừa
sản xuất vừa bán (trực tuyến, ngoại tuyến hoặc cả hai) một
sản phẩm.

Apple,
Fitbit, Tesla
Motors
Mô hình kinh
doanh ngang
hàng (Peer-to-
Peer)
Một mô hình trong đó một doanh nghiệp đóng vai trò là
người mai mối giữa các cá nhân với một dịch vụ để cung
cấp và những người khác muốn dịch vụ.

Airbnb,
getaround,
Task Rabbit
Mô hình kinh
doanh dao cạo
và lưỡi dao
(Razor and
Blades)

Mô hình này liên quan đến việc bán hàng hóa phụ thuộc
với giá rẻ hơn Một loại hàng hóa (dao cạo râu) được bán
giảm giá, với hàng hóa phụ thuộc (lưỡi dao) được bán ở
mức cao hơn đáng kể.
Máy chơi game và trò chơi, Điện thoại di động và Thời
gian trên không, Máy in và Hộp mực
Máy chơi
game và trò
chơi, Điện
thoại di
động Máy in
và Hộp
mực,
Mô hình kinh
doanh thuê
bao
(Subscription)
Một mô hình kinh doanh nơi khách hàng trả phí thuê bao
hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm để có quyền truy cập
vào một sản phẩm hoặc dịch vụ.

Birchbox,
Blue Apron,
netflix
Mô hình kinh
doanh bán lẻ
truyền thống
Một mô hình kinh doanh kêu gọi một công ty bán sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình, được thực hiện bởi những
người khác, trực tiếp cho người tiêu dùng với mức giá ban
đầu. Có thể bán trực tuyến hoặc ngoại tuyến.
Amazon,
Whole
foods
Markets,
Zappos
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

78. 354

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bất kể mô hình kinh doanh nào mà một công ty khởi nghiệp
đang triển khai, một điều mà các công ty mới nên tự bảo vệ mình là
nghĩ rằng một mô hình kinh doanh cụ thể, bất kể trong hoàn cảnh nào.
Theo nghĩa này, các vấn đề sức mạnh của cơ hội phải được đánh giá
và tính khả thi của ý tưởng phải được xác nhận. Tính năng What Went
Wrong gần đó thu hút sự chú ý đến điểm này. Mặc dù mô hình kinh
doanh ngang hàng hiện đang rất hot, với các homerun như Airbnb và
Uber, sử dụng mô hình kinh doanh ngang hàng là không đủ để đảm
bảo thành công của công ty.
9.3 MÔ HÌNH KINH DOANH ĐỘT PHÁ
Loại thứ hai là mô hình kinh doanh đột phá. Các mô hình kinh
doanh đột phá, rất hiếm, là những mô hình không phù hợp với hồ sơ
của một mô hình kinh doanh tiêu chuẩn và đủ sức ảnh hưởng đến mức
chúng phá vỡ hoặc thay đổi cách thức kinh doanh trong một ngành
hoặc một phân khúc quan trọng trong một ngành (König,
Kammerlander, & Enders, 2013). Bảng 9.2, mô tả các mô hình kinh
doanh đột phá thực tế đã được sử dụng bởi bốn công ty khác nhau. Có
ba loại mô hình kinh doanh đột phá.
Loại đầu tiên được gọi là gián đoạn thị trường mới. Một sự gián
đoạn thị trường mới giải quyết một thị trường mà trước đây đã từng
phục vụ. Một ví dụ là Google và chương trình AdWords của nó.
AdWords cho phép nhà quảng cáo mua từ khóa trên trang chủ Google,
điều này sẽ kích hoạt quảng cáo dựa trên văn bản ở bên cạnh (và đôi
khi ở trên) kết quả tìm kiếm khi từ khóa được sử dụng. Vì vậy, nếu
bạn nhập các từ Đồ ăn nhẹ hữu cơ, vào thanh tìm kiếm của Google,
bạn sẽ thấy quảng cáo được trả tiền bởi các công ty có đồ ăn nhẹ hữu
cơ để bán. Quảng cáo thường được trả tiền trên cơ sở trả cho mỗi lần
nhấp. Chi phí của các từ khóa khác nhau tùy thuộc vào mức độ phổ
biến của từ này. Trước khi AdWords ra đời, quảng cáo trực tuyến là
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

79. 355

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

chi phí cấm đối với các doanh nghiệp nhỏ. Chẳng hạn, tại một thời
điểm, Yahoo yêu cầu các nhà quảng cáo phải chi ít nhất 5.000 đô la để
tạo ra một quảng cáo biểu ngữ hấp dẫn và 10.000 đô la cho một lần
mua quảng cáo tối thiểu. AdWords đã thay đổi điều đó. Khách hàng
của nó có thể thiết lập ngân sách và chi tiêu ít nhất là 1 đô la mỗi ngày
(tùy thuộc vào từ khóa mà họ đã mua). Do đó, AdWords là một mô
hình kinh doanh mới gây gián đoạn thị trường ở chỗ nó cung cấp một
cách cho các doanh nghiệp nhỏ, với số lượng lớn, để quảng cáo trực
tuyến.
Loại mô hình kinh doanh đột phá thứ hai được gọi là sự gián
đoạn thị trường cấp thấp (low-end market disruption). Đây là một loại
gián đoạn được giáo sư Clayton Christensen của Harvard viết một
cách tao nhã trong cuốn sách The Dilatorma Dilemma (Chakraborty,
2013). Sự gián đoạn cấp thấp có thể xảy ra khi các công ty trong
ngành tiếp tục cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ đến mức họ thực sự tốt
hơn hơn một phần khá lớn trong đáp ứng nhu cầu hoặc mong muốn
của khách hàng của họ. Hiệu suất quá cao này cung cấp quá mức. Ví
dụ ở đây bao gồm Vietjet ở Việt Nam và Ryanair ở Châu Âu. Vietjet
đã tạo ra mô hình kinh doanh điểm tới điểm (point-to-point), chi phí
thấp, không rườm rà như một giải pháp thay thế cho các dịch vụ cao
cấp được cung cấp bởi các hãng như Vietnam Airline. Bằng cách thực
sự cung cấp những gì một số người sẽ kết luận là dịch vụ kém hơn so
với các đối thủ cạnh tranh, Vietjet đã có thể thu hút một lượng khách
hàng lớn vẫn muốn có một chuyến đi an toàn và thoải mái, nhưng sẵn
sàng đánh đổi các tiện nghi với giá vé thấp hơn.
Các mô hình kinh doanh đột phá cấp thấp cũng được giới thiệu
để cung cấp một cách đơn giản hơn, rẻ hơn hoặc thuận tiện hơn để
thực hiện một công việc. Nếu một start-up đi theo con đường này,
những lợi thế phải hấp dẫn và công ty phải tấn công để gây gián đoạn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

80. 356

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một ví dụ của một công ty mà rút ra điều này là Uber, một công ty
khởi nghiệp năm 2009 kết nối những người cần đi xe với chủ sở hữu
của những chiếc xe tư nhân sẵn sàng cung cấp các chuyến đi.
Bảng 9.2: Bốn mô hình kinh doanh đột phá
Công ty Mô hình kinh doanh đột phá và mô tả

Mô hình kinh doanh
tiêu chuẩn đã bị phá vỡ
Dell Mô hình bán hàng máy tính trực tiếp cho
người tiêu dùng, cho phép người tiêu dùng
tùy chỉnh máy tính của họ
Giới thiệu khái niệm mua máy tính trước qua
điện thoại và sau đó qua Web. Khách hàng sẽ
cấu hình máy tính và trả tiền trước khi máy
tính được lắp ráp. Giao hàng qua UPS hoặc
fedEx.
Máy tính được lắp ráp,
vận chuyển đến cửa
hàng và sau đó trưng bày
trên kệ cho đến khi có
người mua chúng.
Không thể tùy chỉnh
được vì máy tính đã
được lắp ráp trước khi
khách hàng mua nó
Google

AdWords (quảng cáo trực tuyến)
Quảng cáo văn bản được giới thiệu, xuất hiện
ở bên phải hoặc trên cùng của kết quả tìm
kiếm không phải trả tiền, khi được nhấp sẽ
đưa người tìm đến trang web hoặc trang đích
của nhà quảng cáo. Quảng cáo văn bản có thể
được mua với giá chỉ 1 đô la. khách hàng ban
đầu của Google là những doanh nghiệp nhỏ
không thể mua được dịch vụ Yahoo.
Quảng cáo banner truyền
thống, được điều hành
bởi các công ty như
Yahoo. Một số dịch vụ
yêu cầu mua tối thiểu
10.000 đô la quảng cáo
cho một công ty để
quảng cáo trên Internet.
Salesforce.com

SaaS - Nhà cung cấp phần mềm quản lý quan
hệ khách hàng (CRM), công ty đầu tiên cung
cấp phần mềm CRM có giá cả phải chăng cho
các công ty nhỏ. Bằng cách di chuyển CRM
lên đám mây, nó cũng cho phép những người
khác truy cập dịch vụ CRM của họ ở bất cứ
nơi nào họ có kết nối Internet.
Phần mềm CRM được
cài đặt truyền thống, yêu
cầu phí cấp phép lớn,
được cung cấp bởi các
nhà cung cấp như Siebel
Systems và PeopleSoft
Uber

Kết nối nhanh chóng người lái với chủ sở hữu
của những chiếc xe tư nhân, những người sẵn
sàng cung cấp các chuyến đi
Công ty đầu tiên cung cấp cho người lái một
ứng dụng kết nối họ với chủ sở hữu những
chiếc xe tư nhân sẵn sàng cung cấp các
chuyến đi. Ưu điểm: xe sạch hơn, thanh toán
trực tiếp qua Uber để không có tiền đổi tay
giữa hành khách và tài xế và Uber biết vị trí
của tài xế gần nhất nên thời gian đón thường
giảm.
Taxi truyền thống và
dịch vụ xe hơi cho thuê
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

81. 357

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

9.4 MÔ HÌNH KHỞI NGHIỆP TINH GỌN
Mô hình khởi nghiệp tin gọn (lean startup) được Eric Ries đưa ra
trong cuốn sách Khởi nghiệp tinh gọn, được phổ biến bởi Alexander
Osterwalder và Yves Pigneur (2010). Mô hình kinh doanh Canvas bao
gồm chín phần cơ bản thể hiện logic cách một công ty dự định tạo,
phân phối và nắm bắt giá trị cho các bên liên quan của nó (Hình 9.3).
Mô hình Canvas đã trở nên phổ biến từ gốc rễ ở Thung lũng Silicon
đến các lớp học MBA (Hình 9.2). Theo mô tả của Steve Blank, các
doanh nghiệp khởi nghiệp cần kết hợp ba yếu tố:
1. Mô hình kinh doanh Canvas: Mô hình kinh doanh Canvas là
một tài liệu một trang ghi lại các giả thuyết của doanh nhân về
doanh nghiệp của họ. Thay đổi dự đoán của doanh nhân về
những gì họ không và không thể biết trước về kế hoạch kinh
doanh của họ. Nhìn thấy tất cả những điều chưa biết này trên
một trang giấy cho phép doanh nhân tưởng tượng các phần khác
nhau trong doanh nghiệp của họ có thể kết hợp với nhau như thế
nào. Khung tiêu chuẩn cho mô hình kinh doanh được phát triển
bởi Alexander Osterwalder và Yves Pigneur trong cuốn sách Thế
hệ mô hình kinh doanh của họ.
2. Phát triển khách hàng: Để kiểm tra các giả thuyết, doanh nhân
cần tương tác với khách hàng của mình. Đã qua rồi cái thời mà
doanh nhân giữ một sản phẩm đang phát triển một bí mật so với
thế giới, sợ rằng các đối thủ của họ sẽ đánh cắp nó trước khi ra
mắt. Thay vào đó, như Blank giải thích, hầu hết các ngành nhận
ra rằng phản hồi của khách hàng là vấn đề quan trọng hơn là bí
mật và… Phản hồi liên tục mang lại kết quả tốt hơn so với công
bố đã được kiểm duyệt. Hãy đến gặp khách hàng tiềm năng, nhà
cung cấp và đối tác để nhận phản hồi về các giả thuyết trong mỗi
phần của bức tranh tổng thể.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

82. 358

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

3. Phát triển nhanh: Để tạo phản hồi hữu ích từ khách hàng, hãy
tạo các nguyên mẫu để chia sẻ với họ và thực hiện nhanh chóng.
Sản phẩm khả thi tối thiểu mà doanh nghiệp có thể tạo ra để
kiểm tra ý tưởng là gì? Và một khi doanh nghiệp nhận được phản
hồi, họ có thể lặp lại nhanh chóng và thiết kế sản phẩm của mình
như thế nào để có thêm phản hồi mà không lãng phí thời gian
vào việc phát triển các yếu tố không cần thiết?
Khi doanh nhân thử các yếu tố khác nhau trong mô hình kinh
doanh của mình trên thị trường, họ sẽ tìm hiểu thêm về vấn đề mà họ
đang cố gắng giải quyết và giải pháp khả năng của bạn trên thị trường.
Những gì họ tìm hiểu về khách hàng sẽ giúp họ liên tục đánh giá ý
tưởng của mình. Các tiêu chí sau đây cho một cơ hội đáng để theo
đuổi:
 Nó tạo ra giá trị đáng kể cho khách hàng, những người sẵn sàng
trả phí để giải quyết vấn đề quan trọng hoặc sẽ là một nhu cầu
chưa được đáp ứng quan trọng.
 Nó mang lại tiềm năng đáng kể cho doanh nhân và nhà đầu tư,
đủ để đáp ứng những kỳ vọng rủi ro so với phần thưởng của họ.
 Nó thể hiện tốt với khả năng của người sáng lập và đội ngũ quản
lý, đó là ý tưởng là thứ họ có kinh nghiệm và kỹ năng để theo
đuổi.
 Nó rất bền bỉ, là cơ hội cho những người ủng hộ sẽ tiếp tục sử
dụng và thực sự, có thể sẽ phát triển mạnh mẽ trong một thời
gian hợp lý và không dựa trên một mốt nhất thời hoặc một nhu
cầu biến mất nhanh chóng.
 Cơ hội có thể chấp nhận được. Người ta sẽ nghĩ rằng một ý
tưởng thương mại đầy hứa hẹn sẽ luôn luôn hỗ trợ tài chính,
nhưng kinh nghiệm dạy chúng ta cách khác.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

83. 359

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Đối tác
chính
Hoạt động
chính
Giá trị đề
xuất
Mối quan hệ khách
hàng
Phân khúc
khách
hàng
Các đối tác
quan trọng
của chúng
ta là ai?
Các nhà
cung cấp
chính của
chúng ta là
ai?
Những
nguồn lực
chính nào
chúng ta có
được từ các
đối tác của
chúng ta?
Những hoạt
động chính
nào mà đối
tác thực
hiện
Những hoạt
động chính làm
đề xuất giá trị
của chúng tôi
yêu cầu?
Kênh phân phối
của chúng tôi?
Mối quan hệ
khách hàng?
Những nguồn
doanh thu?
Chúng ta
cung cấp giá
trị gì cho
khách hàng?
Chúng ta
đang giúp
giải quyết vấn
đề nào với
khách hàng
của chúng ta?
Những gói
sản phẩm và
dịch vụ nào
chúng ta đang
tìm kiếm cho
từng phân
khúc?
Những nhu
cầu của khách
hàng là chúng
ta đáp ứng?
Các sản phẩm
khả thi
minium là gì?
Làm thế nào để chúng
ta có được, giữ và
phát triển khách hàng?
Những mối quan hệ
khách hàng nào chúng
ta sẽ thiết lập?
Khách hàng được tích
hợp với mô hình kinh
doanh của chúng ta
thế nào?
Chi phí để có họ?
Chúng ta
đang tạo ra
giá trị cho
ai?
Khách hàng
quan trọng
nhất của
chúng ta là
ai?
Các nguyên
mẫu khách
hàng là gì?
Nguồn lực
chính
Các kênh phân phối
Những nguồn
lực quan trọng
nào để đề xuất
giá trị của
chúng tôi yêu
cầu?
Kênh phân phối
của chúng ta?
Mối quan hệ
khách hàng?
Những nguồn
doanh thu?
Thông qua các kênh
mà phân khúc khách
hàng của chúng ta
được phục vụ?
Các công ty khác tiếp
cận họ thế nào?
Những kênh nào làm
việc tốt nhất?
Những kênh nào là chi
phí hiệu quả nhất?
Ta tích hợp chúng với
thói quen của khách
hàng thế nào?
Cấu trúc chi phí Doàng doanh thu
Các chi phí quan trọng nhất vốn có cho
mô hình kinh doanh của chúng ta là gì?
Nguồn lực quan trọng, đắt tiền nhất?
Những hoạt động chính là đắt nhất?
Giá trị nào khách hàng sẵn sàng trả?
Họ đang trả cái gì?
Mô hình doanh thu là gì?
Các chiến thuật giá là gì?
Hình 9.2: Mô hình Canvas
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

84. 360

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

9.5 MÔ HÌNH BARRINGER / IRELAND
Mặc dù không phải ai cũng đồng ý chính xác về các thành phần
của mô hình Canvas, nhưng nhiều người đồng ý rằng mô hình kinh
Canvas có một bộ thuộc tính chung. Các thuộc tính này thường được
đặt trong một khung hoặc khuôn mẫu trực quan để dễ dàng nhìn thấy
các phần riêng lẻ và mối liên hệ của chúng. Khung mô hình kinh
doanh được sử dụng ở phần này là mô hình kinh doanh Barringer /
Ireland được thể hiện trong Hình 9.3. Nó toàn diện hơn so với Mô
hình Canvas ở chỗ nó bao gồm 4 danh mục chính và 12 phần riêng lẻ.












Hình 9.2: Mô hình kinh doanh Barringer/Ireland
Chiến lược cốt lõi
Sứ mạng
kinh doanh
Cơ sở của sự
khác biệt
Thị trường
mục tiêu
Phạm vi sản
phẩm / thị
trường
Nguồn lực

Năng lực lõi Tài sản chính
Tài chính
Cơ cấu chi
phí
Chi phí tài
chính / tài
trợ
Những nguồn doanh thu
Nguồn lực
Sản phẩm
(hoặc dịch
vụ) Sản xuất
Các đối tác
chính
Kênh phân
phối
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

85. 361

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Mười hai phần tạo nên một mô hình kinh doanh vững chắc.
Công việc của doanh nhân hoặc nhóm doanh nhân là cấu hình mô
hình kinh doanh công ty của họ theo cách tạo ra một doanh nghiệp khả
thi và thú vị. Mẫu mô hình doanh nghiệp Barringer / Ireland là một
công cụ cho phép một doanh nhân mô tả, dự án, sửa đổi và xoay vòng
một mô hình kinh doanh cho đến khi tất cả 12 phần được quyết định.
Bảng 9.5 là phiên bản mở rộng của mô Barringer / Ireland (B/I). Mười
hai phần được trải ra, cung cấp không gian cho các ý tưởng được ghi
lại, vạch ra và ghi lại một lần nữa khi các ý tưởng biến đổi và thay đổi.
Vui lòng sao chép và sử dụng mẫu để giúp hình thành mô hình kinh
doanh cho một công ty cá nhân. Tiếp theo, chúng ta thảo luận về từng
loại trong số 4 loại và 12 yếu tố riêng lẻ của mô hình kinh doanh vững
chắc. Chúng tôi sẽ đề cập thường xuyên đến Hình 9.2 trong suốt cuộc
thảo luận.
 Chiến lược cốt lõi
Thành phần đầu tiên của một mô hình kinh doanh là chiến lược
cốt lõi. Chiến lược cốt lõi mô tả cách doanh nghiệp có kế hoạch cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh (Foss & Lindenberg, 2013). Các
yếu tố chính của chiến lược cốt lõi là: sứ mệnh kinh doanh, cơ sở khác
biệt hóa, thị trường mục tiêu và phạm vi sản phẩm / thị trường.
Sứ mạng của doanh nghiệp: Một sứ mạng hoặc tuyên bố sứ
mạng của doanh nghiệp mô tả lý do tại sao nó tồn tại và mô hình kinh
doanh của nó phải hoàn thành (Williams, Morrell, & Mullane, 2014).
Nếu được viết và sử dụng đúng cách, một tuyên bố sứ mệnh có thể nói
lên một doanh nghiệp, bao quát các ưu tiên và đóng vai trò là la bàn
tài chính và đạo đức của nó. Sứ mạng của công ty là một hộp đầu tiên
cần được hoàn thành trong mẫu mô hình kinh doanh. Một tuyên bố sứ
mệnh được viết tốt là điều mà một doanh nghiệp có thể liên tục quay
trở lại khi nó đưa ra quyết định quan trọng trong các yếu tố khác của
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

86. 362

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

mô hình kinh doanh của mình. Ở mức 50.000 feet, một tuyên bố sứ
mệnh chỉ ra cách một công ty dự định tạo ra giá trị cho các bên liên
quan. Ví dụ: nhiệm vụ của Zynga trên là Kết nối thế giới thông qua
các trò chơi. Zynga là nhà sản xuất các trò chơi xã hội, như FarmVille
và Texas HoldEm Poker, có thể được chơi qua trang web và các nền
tảng mạng xã hội như Facebook và Google+. Tuyên bố sứ mạng cung
cấp hướng cho cách các yếu tố khác trong mô hình kinh doanh đi theo.
Công ty sẽ tập trung vào các hoạt động, trái ngược với các hoạt động
kinh doanh khác và các hoạt động của nó sẽ mang tính xã hội, nghĩa là
chúng sẽ được thiết kế để hoạt động với người khác. 11 phần còn lại
của mô hình kinh doanh sẽ hỗ trợ các cơ sở cơ bản này. Quy tắc ngón
tay cái để viết tuyên bố sứ mệnh. Một tuyên bố sứ mệnh kinh doanh
nên:
 Xác định lý do tại chỗ của nó là vì.
 Mô tả những gì làm cho công ty khác biệt.
 Rủi ro và thách thức nhưng có thể đạt được.
 Sử dụng giọng điệu thể hiện văn hóa và giá trị của công ty.
 Truyền đạt đam mê và gắn bó trong tâm trí người đọc.
 Hãy trung thực và không tự nhận là điều gì đó của công ty.
Cơ sở của sự khác biệt: Điều quan trọng là một doanh nghiệp
nói rõ các điểm phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của mình với các đối
thủ cạnh tranh (Chen, & Miller, 2015). Điều này giống với những gì
một số tác giả gọi là đề xuất giá trị của công ty. Một cơ sở khác biệt
của công ty là sự khác biệt khiến người tiêu dùng chọn một sản phẩm
của công ty so với một sản phẩm khác (Fischer & Reuber, 2014). Đó
là những gì giải quyết vấn đề hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khi hoàn thành cơ sở cho phần khác biệt của Mô hình doanh nghiệp
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

87. 363

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Barringer / Ireland, tốt nhất là giới hạn mô tả ở hai đến ba điểm. Ngoài
ra, hãy chắc chắn rằng giá trị của các điểm dễ nhìn và dễ hiểu.
Chắc chắn rằng các điểm khác biệt của bạn đề cập đến lợi ích
hơn là các tính năng là một điểm quan trọng khác cần nhớ khi xác
định cơ sở khác biệt của công ty. Các điểm khác biệt tập trung vào các
tính năng, chẳng hạn như giá trị kỹ thuật của sản phẩm, ít hấp dẫn hơn
các điểm tập trung vào lợi ích, đó là những gì sản phẩm có thể làm.
Thị trường mục tiêu: Việc xác định thị trường mục tiêu mà công ty
sẽ cạnh tranh là vô cùng quan trọng (Lim, Busenitz, & Chidambaram,
2013). Thị trường mục tiêu là một vị trí trong phân khúc thị trường
lớn hơn đại diện cho một nhóm khách hàng hẹp hơn có cùng sở thích
(Chandler, Broberg, & Allison, 2014). Mới nhất các doanh nghiệp
không bắt đầu bằng cách bán cho các thị trường rộng lớn. Thay vào
đó, hầu hết bắt đầu bằng cách xác định một phân khúc thị trường mới
nổi hoặc chưa được phục vụ trong một thị trường lớn hơn (Kuhn &
Galloway, 2015). Thị trường mục tiêu của công ty phải được làm rõ
trên mẫu mô hình kinh doanh. Một thị trường mục tiêu có thể dựa trên
bất kỳ biến có liên quan nào, miễn là nó xác định cho một công ty
nhóm khách hàng có cùng chí hướng mà họ sẽ cố gắng thu hút.
Loại nhận thức này về thị trường dự định của công ty và những
người có khả năng phản ứng tích cực nhất với sản phẩm hoặc dịch vụ
của công ty, rất hữu ích trong việc xây dựng tất cả các yếu tố của mô
hình kinh doanh của công ty. Ví dụ: nhắm mục tiêu phụ nữ ở mọi lứa
tuổi và hoàn cảnh, những người hào hứng thử những điều mới và học
hỏi thông qua khám phá đòi hỏi một số năng lực cốt lõi nhất định. Nó
đòi hỏi phải xác định và tuyển dụng những người có khả năng xây
dựng dự đoán và có thể định vị các đối tác và nhà cung cấp có sản
phẩm mới thú vị thu hút mọi nhóm tuổi. Các triết lý tương tự áp dụng
trên các mẫu mô hình kinh doanh. Thị trường mục tiêu mà một công
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

88. 364

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ty lựa chọn ảnh hưởng đến tất cả mọi thứ nó, từ các tài sản chính mà
nó có được cho đến tài chính hoặc tài trợ mà nó sẽ cần đến các mối
quan hệ đối tác mà nó hình thành.
Phạm vi sản phẩm / thị trường: Yếu tố thứ tư của chiến lược
cốt lõi là phạm vi sản phẩm / thị trường. Phạm vi sản phẩm / thị
trường của công ty xác định các sản phẩm và thị trường mà nó sẽ tập
trung. Hầu hết các công ty bắt đầu thu hẹp và theo đuổi các cơ hội sản
phẩm và thị trường liền kề khi công ty phát triển và trở nên an toàn về
tài chính. Như đã giải thích trước đó, các công ty mới thường không
có đủ nguồn lực để sản xuất nhiều sản phẩm và theo đuổi nhiều thị
trường cùng một lúc. Một ví dụ là Dropbox, công ty lưu trữ dữ liệu
trực tuyến. Khi Dropbox đang đưa ra ý tưởng kinh doanh của mình,
một thách thức là nó đã giải quyết được một vấn đề mà hầu hết mọi
người không biết họ có. Có nhiều cách để mọi người chuyển tập tin từ
thiết bị này sang thiết bị khác, chẳng hạn như thẻ nhớ USB, tập tin
email đến chính bạn, v.v.
Giải pháp Dropbox cho phép người dùng tạo một thư mục đặc
biệt trên mỗi thiết bị của họ, đồng bộ hóa và lưu trữ dữ liệu trên các
thiết bị. Dropbox đã giải quyết hoàn toàn vấn đề làm việc trên một tệp
trên một thiết bị, chẳng hạn như máy tính văn phòng, và sau đó không
có sẵn trên thiết bị khác, chẳng hạn như máy tính xách tay ở nhà. Khi
Dropbox ra mắt năm 2008, nó đã có một sản phẩm duy nhất là dịch vụ
lưu trữ dữ liệu trực tuyến của mình. Thị trường ban đầu mà nó theo
đuổi là những người am hiểu công nghệ ở Thung lũng Silicon. Kể từ
đó, thị trường Dropbox đã mở rộng cho tất cả người dùng máy tính và
Internet; công ty hiện có 200 triệu khách hàng. Nhưng trong năm năm
đầu tiên tồn tại, nó vẫn gắn bó với sản phẩm ban đầu, thích liên tục cải
thiện chất lượng dịch vụ lưu trữ dữ liệu trực tuyến hơn là phát triển
các dịch vụ mới. Cho đến năm 2013, Dropbox đã thêm một sản phẩm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

89. 365

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

thứ hai thông qua việc mua lại Mailbox, một dịch vụ xử lý email cho
thiết bị di động. Gần đây, công ty đã công bố một sản phẩm thứ ba,
Carousel, đây sẽ là một bộ sưu tập kỹ thuật số cho phép người dùng
chia sẻ toàn bộ ký ức cuộc sống của họ. Vì vậy, về phạm vi sản phẩm /
thị trường, Dropbox đã tiến triển như sau:
 Ra mắt sản phẩm đơn lẻ / Người dùng am hiểu công nghệ tại
Thung lũng Silicon.
 1-2 năm tồn tại sản phẩm đơn lẻ / Số lượng người dùng am hiểu
công nghệ tại Thung lũng Silicon và những người nói về dịch vụ.
 3-4 năm tồn tại. Tất cả người dùng máy tính và Internet.
 Có 5 năm tồn tại Hai sản phẩm / Tất cả người dùng máy tính và
Internet.
 6 năm tồn tại. Ba sản phẩm / Tất cả người dùng máy tính và
Internet.
Ví dụ này minh họa việc mở rộng phạm vi sản phẩm / thị trường
được cân nhắc kỹ lưỡng và thực hiện. Khi hoàn thành mô hình kinh
doanh của Barringer / Ireland, một công ty phải rất rõ ràng về phạm vi
sản phẩm / thị trường ban đầu và dự án 3-5 năm trong tương lai về mặt
mở rộng dự kiến. Một định dạng dấu đầu dòng, như được hiển thị cho
Dropbox ở trên, có thể chấp nhận được. Tương tự như tất cả các khía
cạnh của mô hình kinh doanh của công ty, phạm vi sản phẩm / thị
trường của nó sẽ ảnh hưởng đến các yếu tố khác của mô hình.
 Nguồn lực
Thành phần thứ hai của mô hình kinh doanh là nguồn lực (tài
nguyên). Nguồn lực là đầu vào mà một công ty sử dụng để sản xuất,
bán, phân phối và phục vụ sản phẩm hoặc dịch vụ (Hanson, Hitt, M.
Ireland, Hoskisson, 2016). Ở cấp độ cơ bản, một công ty phải có đủ
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

90. 366

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nguồn lực để cho phép mô hình kinh doanh của mình hoạt động. Ví
dụ: một công ty có thể cần một bằng sáng chế (nghĩa là một tài sản
chính) để bảo vệ cơ sở của sự khác biệt. Tương tự, một doanh nghiệp
có thể cần chuyên môn trong một số lĩnh vực nhất định (nghĩa là, năng
lực cốt lõi) để hiểu nhu cầu của thị trường mục tiêu. Ở cấp độ sâu hơn,
một nguồn lực quan trọng nhất của công ty, cả hữu hình và vô hình,
phải khó bắt chước và khó tìm được một sự thay thế để mô hình kinh
doanh của công ty có thể cạnh tranh lâu dài. Một ví dụ về tài nguyên
vô hình phù hợp với tiêu chí là danh tiếng của Zappos, về dịch vụ
khách hàng. Zappos luôn được xem rất thuận lợi vì khả năng cung cấp
dịch vụ khách hàng ở mức độ cao, khó bắt chước và khó tìm được
người thay thế. Các tài nguyên được phát triển và tích lũy trong một
khoảng thời gian (Bruton, Filatotchev, & Wright, 2013). Do đó, khi
hoàn thành Mẫu Kế hoạch kinh doanh của Barringer / Ireland, các tài
nguyên hiện tại mà công ty sở hữu phải là các tài nguyên được lưu ý,
nhưng cần lưu ý các nguồn lực khao khát.
Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là một yếu tố hoặc khả năng
cụ thể hỗ trợ mô hình kinh doanh của một công ty và làm cho nó khác
biệt với các đối thủ của mình. 23 Năng lực cốt lõi có thể có các hình
thức khác nhau, như bí quyết kỹ thuật, quy trình hiệu quả, mối quan
hệ tin cậy với khách hàng, chuyên môn trong thiết kế sản phẩm, vv Nó
cũng có thể bao gồm các yếu tố như niềm đam mê cho một ý tưởng
kinh doanh và tinh thần nhân viên cao. Một năng lực cốt lõi của công
ty LỚN quyết định phần lớn những gì nó có thể làm.
Nhiều công ty bán sản phẩm vật chất không tự sản xuất vì sản
xuất không phải là năng lực cốt lõi. Thay vào đó, năng lực cốt lõi của
họ có thể là trong các lĩnh vực như thiết kế và marketing sản phẩm. Ý
tưởng chính là để cạnh tranh một doanh nghiệp phải đặc biệt giỏi ở
một số điều nhất định và những điều nhất định đó phải hỗ trợ cho tất
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

91. 367

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

cả các yếu tố của mô hình kinh doanh. Ví dụ, Netflix đặc biệt giỏi
trong việc quản lý chuỗi cung ứng, điều cần thiết trong những năm
qua, mô hình kinh doanh của Netflix đã hướng chủ yếu vào việc phân
phối DVD cho khách hàng qua thư. Nếu không có năng lực cốt lõi
trong quản lý chuỗi cung ứng, toàn bộ mô hình kinh doanh của Netflix
sẽ không hoạt động. Hầu hết các start-up sẽ liệt kê hai đến ba năng lực
cốt lõi trên mẫu mô hình kinh doanh. Phù hợp với thông tin được cung
cấp ở trên, một năng lực cốt lõi sẽ hấp dẫn nếu nó không chỉ hỗ trợ
cho các sáng kiến của công ty, mà còn khó khăn để bắt chước và thay
thế. Rất ít start-up có năng lực cốt lõi trong hơn hai đến ba lĩnh vực.
Ví dụ, Khuôn viên của cô có ba năng lực cốt lõi:
Tài sản chính (key assets): Tài sản chính là tài sản mà một công
ty sở hữu cho phép mô hình kinh doanh của nó hoạt động (Gillis,
Combs, & Ketchen 2014). Các tài sản có thể là vật chất, tài chính, trí
tuệ hoặc con người. Tài sản vật chất bao gồm không gian vật lý, thiết
bị, phương tiện và mạng lưới phân phối. Tài sản trí tuệ bao gồm các
tài nguyên như bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền và bí mật thương
mại, cùng với thương hiệu của công ty và danh tiếng của nó. Tài sản
tài chính bao gồm tiền mặt, hạn mức tín dụng và các cam kết từ các
nhà đầu tư. Tài sản của con người bao gồm người sáng lập hoặc người
sáng lập công ty, nhân viên chủ chốt và cố vấn của công ty. Các công
ty khác nhau về các tài sản chính mà họ ưu tiên và tích lũy.
Tất cả các công ty yêu cầu tài sản tài chính ở mức độ khác nhau.
Các nhà bán lẻ như Whole Food Market và Amazon phụ thuộc nhiều
vào tài sản vật chất của Whole Whole Food vì các cửa hàng và
Amazon vì kho và mạng lưới phân phối. Các công ty như Grab hầu
như chỉ dựa vào tài sản trí tuệ. Grab không sử dụng các tài xế cung
cấp cho khách hàng của mình cưỡi hoặc sở hữu những chiếc xe họ lái.
Nó chỉ đơn giản cung cấp một nền tảng dựa trên công nghệ kết nối
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

92. 368

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

những người muốn đi với những người sẵn sàng cung cấp cho họ. Do
đó, các tài sản chính của Grab là một ứng dụng, thương hiệu và các
mối quan hệ mà nó có với khách hàng, tài xế và cộng đồng nơi nó
hoạt động. Nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào tài sản con người.
Rõ ràng, các nguồn lực chính khác nhau là cần thiết tùy thuộc vào mô
hình kinh doanh mà một công ty xác định. Để điền vào Mẫu mô hình
Barringer / Ireland, một công ty nên liệt kê ba đến bốn tài sản chính
mà công ty sở hữu hỗ trợ cho toàn bộ mô hình kinh doanh của mình.
Trong một số trường hợp, sự thành công liên tục của một mô hình
kinh doanh vững chắc dựa trên một nguồn lực chính duy nhất.
 Tài chính
Thành phần thứ ba của một mô hình kinh doanh tập trung vào tài
chính của nó. Đây là phần duy nhất trong mô hình kinh doanh của
công ty mô tả cách thức kiếm tiền của họ do đó, nó cực kỳ quan trọng.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, cách thức kiếm tiền là một trong
những khía cạnh cơ bản nhất mà mô hình kinh doanh của nó được xây
dựng (Casadesus‐Masanell, R., & Zhu, F. (2013). Các khía cạnh chính
của tài chính là: dòng doanh thu, cơ cấu chi phí và tài chính / tài trợ.
Luồng doanh thu: Một luồng doanh thu mô tả cách thức kiếm
tiền (Morris, Shirokova, & Shatalov, 2013). Một số doanh nghiệp có
một luồng doanh thu duy nhất, trong khi những doanh nghiệp khác có
một số nguồn. Ví dụ: hầu hết các nhà hàng có một luồng doanh thu
duy nhất từ cung cấp bữa ăn. Các nhà hàng khác có một số dòng
doanh thu từ dịch vụ ăn uống và bán sản phẩm tại quầy như nước sốt
thịt nướng đóng chai trong trường hợp nhà hàng đồ nướng. Bản chất
của cách các doanh nghiệp kiếm tiền cũng khác nhau. Một số doanh
nghiệp kiếm tiền thông qua thanh toán của khách hàng một lần, trong
khi những doanh nghiệp khác nhận được doanh thu định kỳ bằng cách
bán dịch vụ đăng ký thành viên.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

93. 369

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 9.3: Các dòng doanh thu phổ biến nhất
Dòng
doanh thu
Mô tả
Quảng cáo
(Advertisin
g)
Doanh thu được tạo ra từ quảng cáo một sản phẩm hoặc
dịch vụ cụ thể trên một tờ báo, tạp chí, trang web hoặc
theo một cách khác.
Hoa hồng
(Commissio
ns)

Doanh thu được tạo ra bằng cách đưa hai bên lại với
nhau để hoàn thành việc bán hàng. eBay tạo doanh thu
theo cách này. Tiền thường đến từ việc lấy một tỷ lệ
nhỏ trong giá bán.
Phí tải về
(Download
fee)

Doanh thu được tạo bằng cách cho phép người dùng tải
xuống một sản phẩm kỹ thuật số, chẳng hạn như ứng
dụng điện thoại thông minh, sách điện tử hoặc sản
phẩm phần mềm.
Cấp phép
(licensing)
Doanh thu được tạo ra từ việc tính phí cho việc sử dụng
tài sản trí tuệ được bảo vệ, chẳng hạn như sản phẩm
phần mềm.
Cho
thuê/kết nối
(Renting/
leasing)

Doanh thu được tạo bằng cách kết hợp ai đó muốn truy
cập tạm thời vào một tài sản hoặc năng lực với người sở
hữu tài sản hoặc có năng lực và sẵn sàng cung cấp nó.
Đây là cách các mạng ngang hàng hoạt động. Ví dụ bao
gồm Airbnb, TaskRợi và Uber.
Bán sản
phẩm
Bán một vật phẩm tốt như một sản phẩm trong một cửa
hàng bán lẻ hoặc trên một trang web.
Thuê / cho
thuê
Doanh thu được tạo ra bằng cách thuê hoặc cho thuê
một tài sản như xe cho thuê, máy sao chép hoặc một bộ
phận của máy móc chuyên dụng.

Bán dịch vụ Bán một dịch vụ như một bữa ăn trong nhà hàng hoặc
sửa xe.
Đăng ký

Dịch vụ bán một thuê bao trực tuyến, chẳng hạn như
netflix cho DVD hoặc truyền phát nội dung hoặc
Birchbox cho các mẫu lối sống.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

94. 370

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Ví dụ: nhiều nhà cung cấp trò chơi trực tuyến cung cấp trò chơi
cơ bản miễn phí và tạo ra phần lớn doanh thu của họ từ một số ít
người dùng mua các sản phẩm cao cấp như phím tắt tiết kiệm thời
gian, vũ khí đặc biệt và các tính năng khác để tăng cường chơi.
Các luồng doanh thu phổ biến nhất được thể hiện trong Bảng
9.3. Như đã lưu ý ở trên, nhiều doanh nghiệp có nhiều hơn một luồng
doanh thu, chủ yếu để tận dụng giá trị mà họ đang tạo ra cho khách
hàng của họ. Số lượng và bản chất của một luồng doanh thu từ doanh
nghiệp có tác động trực tiếp đến các yếu tố khác trong mô hình kinh
doanh của nó. Tất cả các doanh nghiệp vì lợi nhuận cần ít nhất một
luồng doanh thu để tài trợ cho hoạt động của họ. Việc các dòng doanh
thu bổ sung thêm hay bớt giá trị phụ thuộc vào bản chất của doanh
nghiệp và các yếu tố khác trong mô hình kinh doanh của nó. Điều này
cũng có ý nghĩa đối với một cửa hàng bán lẻ, chẳng hạn như cửa hàng
xe đạp, không chỉ bán xe đạp (Doanh thu số 1), mà còn bán phụ kiện
xe đạp (Doanh thu số 2), cung cấp dịch vụ sửa chữa xe đạp (Doanh
thu (Doanh thu số 3) và tài trợ cho các cuộc đua xe đạp địa phương
(Dòng doanh thu số 4).
Ngược lại, người bán ứng dụng điện thoại thông minh có thể tính
phí tải xuống một lần (Dòng doanh thu số 1) và cung cấp các bản nâng
cấp sản phẩm (Dòng doanh thu số 2). Nhưng người bán có thể ngừng
bán quảng cáo trực tuyến (Dòng doanh thu tiềm năng số 3), vì sợ rằng
quảng cáo trực tuyến sẽ làm giảm trải nghiệm chơi trò chơi và dẫn đến
đánh giá của người dùng kém hơn và cuối cùng là số lượt tải xuống ít
hơn. Khi điền vào Mẫu mô hình doanh nghiệp Barringer / Ireland, bạn
nên xác định rõ các luồng doanh thu của mình. Đặt chúng ở định dạng
dấu đầu dòng là tốt hơn.
Cấu trúc chi phí: Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp mô tả các
chi phí quan trọng nhất để hỗ trợ cho mô hình kinh doanh của mình
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

95. 371

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

(Cassar, 2014). Chi phí để thiết lập cơ sở khác biệt hóa, phát triển
năng lực cốt lõi, có được hoặc phát triển tài sản chính, hình thành
quan hệ đối tác, v.v. Nói chung, mục tiêu của hộp này trong mẫu mô
hình kinh doanh của công ty là gấp ba lần: xác định xem doanh nghiệp
là doanh nghiệp chi phí hay định hướng giá trị, xác định bản chất của
chi phí kinh doanh và xác định danh mục chi phí chính của doanh
nghiệp. Ban đầu, điều quan trọng là xác định vai trò của chi phí trong
một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể được phân loại theo định
hướng chi phí hoặc theo giá trị.
Các doanh nghiệp định hướng chi phí tập trung vào việc giảm
thiểu chi phí bất cứ khi nào có thể. Để làm điều này, toàn bộ mô hình
kinh doanh của công ty dựa trên sự ngăn chặn chi phí. Thay vì tập
trung vào định hướng chi phí thấp và thấp hơn so với các đối thủ, cấu
trúc chi phí, các mô hình kinh doanh theo hướng giá trị tập trung vào
việc cung cấp một sản phẩm chất lượng cao (hoặc trải nghiệm) và dịch
vụ được cá nhân hóa. Chuyên gia đo mắt thường bán kính theo toa
trong khoảng giá 1 triệu đến 5 triệu đồng. Giá trị bổ sung mà họ cung
cấp là nhiều lựa chọn, dịch vụ cá nhân hóa và lắp kính và các dịch vụ
tiếp theo miễn phí nếu kính cần được điều chỉnh hoặc sửa chữa.
Tiếp theo, điều quan trọng là xác định bản chất của chi phí kinh
doanh. Hầu hết các doanh nghiệp có cấu trúc chủ yếu là chi phí cố
định hoặc chi phí biến đổi. Chi phí cố định là chi phí vẫn giữ nguyên
mặc dù khối lượng hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp. Chi phí biến
đổi tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hóa hoặc dịch vụ được sản xuất.
Lý do mà nó rất quan trọng để biết điều này là vì nó tác động đến các
yếu tố khác trong mô hình kinh doanh của công ty. Chẳng hạn, việc
phát triển ứng dụng trên điện thoại thông minh bao gồm chi phí cố
định lớn (nghĩa là mã hóa và phát triển ứng dụng) và chi phí biến đổi
nhỏ (nghĩa là, chi phí gia tăng liên quan đến mỗi ứng dụng bổ sung
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

96. 372

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

được bán). Do đó, sẽ cần một số tiền lớn trước mắt, để tài trợ cho sự
phát triển ban đầu, nhưng không quá nhiều, để tài trợ cho việc bán ứng
dụng đang diễn ra. Ngược lại, một doanh nghiệp như cửa hàng bánh
sandwich phụ có thể có chi phí cố định thấp và chi phí biến đổi cao.
Chi phí ban đầu để thành lập doanh nghiệp có thể khiêm tốn, đặc biệt
nếu nó nằm trong một cơ sở cho thuê, nhưng chi phí nhân công và
nguyên liệu cần thiết để chuẩn bị và phục vụ bánh sandwich có thể
cao so với giá phải trả. Loại hình kinh doanh này có thể cần một
khoản đầu tư nhỏ hơn nhưng có thể cần một dòng tín dụng để tài trợ
cho các hoạt động đang diễn ra.
Các yếu tố khác của mô hình kinh doanh cũng có thể bị ảnh
hưởng. Ví dụ, một doanh nghiệp có chi phí cố định đáng kể, chẳng
hạn như một hãng hàng không, thường đầu tư lớn vào các tài sản
chính. Một công ty dựa trên dịch vụ, có thể có ít tài sản chính nhưng
có thể có năng lực cốt lõi và mạng lưới đối tác cho phép công ty cung
cấp nguyên liệu, thiết kế và cung cấp dịch vụ đáng tin cậy cho khách
hàng của mình.
Danh mục chi phí: Yếu tố thứ ba của cấu trúc chi phí là xác
định danh mục chi phí chính của doanh nghiệp. Ở giai đoạn mô hình
kinh doanh, không cần thiết phải thiết lập ngân sách hoặc chuẩn bị các
dự báo tài chính chuyên nghiệp. Tuy nhiên, điều cần thiết là phải có ý
thức về một loại chi phí chính của công ty. Ví dụ: các loại chi phí
chính của Facebook là chi phí trung tâm dữ liệu, marketing và bán
hàng, nghiên cứu và phát triển, nói chung và hành chính. Loại chi phí
này giúp doanh nghiệp hiểu được chi phí chính sẽ phát sinh ở đâu. Nó
cũng sẽ cung cấp cho bất cứ ai nhìn vào mẫu mô hình kinh doanh một
cảm giác về các hạng mục chi phí chính mà mô hình kinh doanh của
công ty phụ thuộc vào.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

97. 373

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Tài chính / Tài trợ: Cuối cùng, nhiều mô hình kinh doanh dựa
vào một lượng tài chính hoặc tài trợ nhất định để đưa mô hình kinh
doanh của họ vào cuộc sống. Ví dụ, mô hình kinh doanh của
Birchbox, có thể trông rất thanh lịch trên giấy, nhưng công ty cần một
khoản tiền đầu tư để đầu tư và vận hành. Hầu hết các doanh nghiệp
phải chịu chi phí trước thời điểm họ tạo ra doanh thu. Trước khi kiếm
được doanh thu, công ty phải thiết kế sản phẩm, sắp xếp sản xuất, mua
hàng tồn kho, mua khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng.
Trình tự này, thông thường, thường đòi hỏi phải truyền vốn trước cho
doanh nghiệp để có thể khả thi. Thiếu vốn, toàn bộ mô hình kinh
doanh là không thể đo lường được.
Một số doanh nhân có thể rút ra từ các nguồn lực cá nhân để tài
trợ cho doanh nghiệp của họ. Trong các trường hợp khác, doanh
nghiệp có thể đủ đơn giản để được tài trợ từ lợi nhuận của chính mình
ngay từ ngày đầu tiên. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc truyền
tiền hoặc tài trợ ban đầu là bắt buộc, như được mô tả ở trên. Trong
những trường hợp này, mẫu mô hình kinh doanh phải chỉ ra số tiền tài
trợ gần đúng sẽ cần và nơi có khả năng nhất để huy động đến từ đâu.
Tương tự như cấu trúc chi phí, ở giai đoạn mô hình kinh doanh dự
kiến không cần phải hoàn thành để xác định số tiền chính xác cần
thiết. Một con số xấp xỉ là đủ. Có ba loại chi phí cần xem xét: chi phí
vốn, chi phí một lần và các khoản dự phòng cho chi phí gia tăng.
Liên quan đến chi phí vốn, danh mục này bao gồm bất động sản,
văn phòng, thiết bị, phương tiện, đồ nội thất, đồ đạc, và vốn mua sắm.
Những chi phí khác nhau đáng kể tùy thuộc vào doanh nghiệp. Một
nhà hàng hoặc cửa hàng bán lẻ có thể có chi phí vốn đáng kể, trong
khi một doanh nghiệp dịch vụ có thể có ít hoặc không có chi phí vốn.
Danh mục thứ hai bao gồm các chi phí một lần như chi phí pháp lý để
khởi động kinh doanh, thiết kế trang web, mua sắm hàng tồn kho ban
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

98. 374

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

đầu và các chi phí một lần khác. Tất cả các doanh nghiệp phải chịu ít
nhất một số các chi phí này. Cuối cùng, một doanh nghiệp phải cho
phép chi phí tăng vọt. Nhiều doanh nghiệp yêu cầu một giai đoạn tăng
trưởng trong đó họ mất tiền cho đến khi họ hoàn toàn tăng tốc và đạt
được lợi nhuận. Ví dụ, thông thường một trung tâm thể dục mới phải
mất vài tháng để đạt được mục tiêu số thành viên và đạt được lợi
nhuận. Điều quan trọng là phải đặt tiền mặt sang một bên để vượt qua
giai đoạn này.
 Hoạt động (operations)
Góc phần tư cuối cùng trong mô hình kinh doanh tập trung vào
hoạt động. Hoạt động là cả hai không thể thiếu đối với một mô hình
kinh doanh tổng thể của công ty và đại diện cho nhịp đập ngày hôm
nay của một công ty. Các yếu tố chính của hoạt động là: sản xuất
(hoặc dịch vụ) sản xuất, các kênh và các đối tác quan trọng.
Sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ: Phần này tập trung vào cách
sản xuất và / hoặc dịch vụ của công ty. Nếu một công ty bán các sản
phẩm vật chất, các sản phẩm có thể được sản xuất hoặc sản xuất nội
bộ, bởi một nhà sản xuất hợp đồng hoặc thông qua một nhà cung cấp
bên ngoài. Quyết định này có tác động lớn đến tất cả các khía cạnh
của mô hình kinh doanh. Nếu quyết định sản xuất nội bộ, nó sẽ cần
phát triển các năng lực cốt lõi trong sản xuất và mua sắm các tài sản
chính liên quan đến quá trình sản xuất. Nó cũng sẽ đòi hỏi đầu tư
trước đáng kể.
Nếu một công ty sản xuất một sản phẩm vật lý không sử dụng
nhà sản xuất hợp đồng hoặc nhà cung cấp bên ngoài, thì khía cạnh
quan trọng của mô hình kinh doanh là khả năng tìm nhà sản xuất hợp
đồng phù hợp hoặc nhà cung cấp bên ngoài. Đây không phải là một
hoạt động tầm thường. Nó thường khó tìm được nhà sản xuất hợp
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

99. 375

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

đồng hoặc nhà cung cấp bên ngoài sẽ có cơ hội khởi nghiệp. Do đó,
trong mô hình doanh nghiệp của B/I, việc hoàn thành hộp này là
không đủ nếu chỉ đơn giản nói rằng Sản xuất sẽ được hoàn thành bởi
một nhà sản xuất hợp đồng. Tên gọi chính xác của nhà sản xuất là
không cần thiết, nhưng ý nghĩa chung là họ nằm ở đâu trên thế giới và
loại sắp xếp sẽ được giả định với nhà sản xuất là cần thiết. Nếu một
công ty đang cung cấp một dịch vụ chứ không phải là một sản phẩm
vật chất, một mô tả ngắn gọn về cách dịch vụ sẽ được cung cấp. Mẫu
mô hình kinh doanh cần báo cáo ngắn gọn cách thức hoạt động của
nó. Lời giải thích không cần dài dòng, nhưng nó cần phải thực chất.
Ví dụ: mô tả có thể chấp nhận cho Rover.com như sau:
Rover.com sẽ kết nối chủ sở hữu chó và người giữ chó thông qua một
trang web. Những người giữ chó sẽ được kiểm tra để đảm bảo trải
nghiệm chất lượng. Hỗ trợ khách hàng sẽ được cung cấp 24/7 để khắc
phục mọi sự cố xảy ra. Bảo hiểm thú cưng được cung cấp bao gồm bất
kỳ hóa đơn y tế nào mà một con chó có trong khi chăm sóc người giữ
xe Rover.com. Tuyên bố ngắn gọn này cung cấp rất nhiều thông tin về
cách Rover. com hoạt động và làm thế nào các yếu tố của mô hình
kinh doanh của nó cần được cấu hình. Đây là thông tin được cung cấp
trong một hộp khác trong mẫu mô hình kinh doanh.
Kênh phân phối (Channels): Kênh mô tả cách thức cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ của mình cho khách hàng (Chandy & Ramdas,
2013). Doanh nghiệp bán trực tiếp, thông qua trung gian hoặc thông
qua kết hợp cả hai. Nhiều doanh nghiệp bán trực tiếp, thông qua một
cửa hàng và / hoặc trực tuyến. Điều tương tự cũng đúng với các công
ty bán dịch vụ. Các khách sạn, ví dụ, bán dịch vụ của họ (thường là
phòng) trực tiếp thông qua trang web và dịch vụ đặt phòng qua điện
thoại, và cũng thông qua các trung gian như đại lý du lịch, công ty lữ
hành, hãng hàng không, v.v.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

100. 376

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một lựa chọn các kênh vững chắc ảnh hưởng đến các khía cạnh
khác của mô hình kinh doanh của nó. Do vậy công ty có thể duy trì
một chiến lược kênh đơn giản, bán hàng nghiêm ngặt thông qua trang
web của mình và một số lượng nhỏ các cửa hàng thuộc sở hữu công ty
hoặc đa kênh. Một số công ty sử dụng một lực lượng bán hàng kêu gọi
khách hàng tiềm năng cố gắng đạt doanh số. Đây là một chiến lược
đắt tiền nhưng cần thiết trong một số trường hợp. Ví dụ, nếu một công
ty đang bán một thiết bị y tế mới cần được chứng minh là được bán,
sử dụng một lực lượng bán hàng có thể là lựa chọn thực tế duy nhất.
Đối tác chính (key partner): Yếu tố cuối cùng của mô hình
kinh doanh B/I của công ty là các đối tác chính. Các công ty khởi
nghiệp, đặc biệt, thường không có đủ nguồn lực (hoặc tài trợ) để thực
hiện tất cả các nhiệm vụ cần thiết để làm cho mô hình kinh doanh của
họ hoạt động, vì vậy họ dựa vào các đối tác để thực hiện các vai trò
chính. Trong hầu hết các trường hợp, một doanh nghiệp không muốn
tự làm mọi thứ vì phần lớn các nhiệm vụ cần thiết để xây dựng sản
phẩm hoặc cung cấp dịch vụ nằm ngoài khả năng cốt lõi của doanh
nghiệp hoặc lĩnh vực chuyên môn. Quan hệ đối tác đầu tiên mà nhiều
doanh nghiệp giả định là với các nhà cung cấp. Nhà cung cấp là một
công ty cung cấp các bộ phận hoặc dịch vụ cho một công ty khác.
Hầu hết tất cả các công ty đều có nhà cung cấp đóng vai trò quan
trọng trong hoạt động của các mô hình kinh doanh của họ. Theo
truyền thống, các công ty duy trì mối quan hệ kéo dài cánh tay với các
nhà cung cấp của họ và xem họ gần như là đối thủ. Các nhà sản xuất
cần một bộ phận cấu thành sẽ đàm phán với một số nhà cung cấp để
tìm giá tốt nhất. Ngày nay, các công ty đang tránh xa cách tiếp cận
này và đang phát triển mối quan hệ hợp tác hơn với các nhà cung cấp.
Ngày càng nhiều, các nhà quản lý đang tập trung vào quản lý chuỗi
cung ứng, đó là sự phối hợp của dòng chảy của tất cả thông tin, tiền
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

101. 377

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

bạc và nguyên liệu di chuyển qua chuỗi cung ứng sản phẩm. Một tổ
chức có thể quản lý chuỗi cung ứng của mình càng hiệu quả thì toàn
bộ mô hình kinh doanh của nó sẽ hoạt động càng hiệu quả.
Bảng 9.4: Các loại quan hệ đối tác kinh doanh phổ biến nhất
Hình thức
hợp tác
Mô tả

Liên doanh

Một thực thể được tạo bởi hai hoặc nhiều công ty gộp
một phần tài nguyên của họ để tạo ra một tổ chức thuộc
sở hữu chung, riêng
Mạng lưới

Một cấu hình trung tâm và bánh xe với một công ty địa
phương tại trung tâm tổ chức sự phụ thuộc lẫn nhau của
một loạt các công ty phức tạp
Liên minh

Một nhóm các tổ chức có nhu cầu tương tự liên kết với
nhau để tạo ra một thực thể mới để giải quyết các nhu
cầu đó.
Liên minh
chiến lược

Một thỏa thuận giữa hai hoặc nhiều công ty thiết lập
mối quan hệ trao đổi nhưng không có quyền sở hữu
chung liên quan.
Hiệp hội
Thương mại

Các tổ chức (thường là phi lợi nhuận) được thành lập
bởi các công ty trong cùng ngành để thu thập và phổ
biến thông tin thương mại, cung cấp tư vấn pháp lý và
kỹ thuật, cung cấp đào tạo liên quan đến ngành và cung
cấp một nền tảng cho vận động hành lang tập thể.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

102. 378

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Cùng với các nhà cung cấp, các công ty hợp tác với các công ty
khác để làm cho mô hình kinh doanh của họ hoạt động. Các loại mối
quan hệ phổ biến nhất, bao gồm các liên minh chiến lược và liên
doanh, được thể hiện trong Bảng 9.4. Những lợi thế của việc tham gia
vào quan hệ đối tác bao gồm: có được quyền truy cập vào một tài
nguyên cụ thể, chia sẻ rủi ro và chi phí, tốc độ marketing và học hỏi
(Li, 2013). Quan hệ đối tác cũng có những bất lợi tiềm tàng (Yang,
Zheng, & Zhao, 2014). Nhược điểm bao gồm mất thông tin độc
quyền, phức tạp về quản lý và mất một phần quyền tự quyết quyết
định (Barringer & Harrison, 2000).
Khi hoàn thành Mẫu mô hình doanh nghiệp B/I, bạn nên xác
định quan hệ đối tác nhà cung cấp chính và các mối quan hệ đối tác
khác. Thông thường, một start-up bắt đầu với một số lượng đối tác
khá nhỏ, phát triển theo thời gian. Một xu hướng trong việc hợp tác,
được sử dụng bởi tất cả các loại hình doanh nghiệp, là sử dụng dịch
giả tự do để làm những công việc nằm ngoài khả năng cốt lõi của họ.
Một freelancer là một nhà thầu độc lập có kỹ năng trong một lĩnh vực
nhất định, chẳng hạn như phát triển phần mềm hoặc thiết kế trang
web. Có một số nền tảng Web đang giúp việc xác định và tìm kiếm
những người làm việc tự do đủ điều kiện ngày càng dễ dàng hơn. Các
nền tảng này được tô sáng trong tính năng đóng hộp Đối tác thành
công.





Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

103. 379

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 9.5: Các yếu tố chính trong mô hình kinh doanh B/I
Yếu tố Hướng dẫn
Sứ mạng
doanh nghiệp

Một sứ mạng hoặc tuyên bố sứ mệnh kinh doanh mô
tả lý do tại sao nó tồn tại và mô hình kinh doanh của
nó được cho là hoàn thành.
Cơ sở của sự
khác biệt
Một cơ sở khác biệt của công ty là sự khác biệt của nó
với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những gì khiến
người tiêu dùng chọn một sản phẩm hoặc dịch vụ của
công ty trên một sản phẩm khác.
Thị trường
mục tiêu
Thị trường mục tiêu là một vị trí trong phân khúc thị
trường lớn hơn đại diện cho một nhóm khách hàng
hẹp hơn có cùng sở thích. Đây là thị trường mà công
ty sẽ cạnh tranh.
Phạm vi sản
phẩm/thị
trường
Phạm vi sản phẩm / thị trường của công ty xác định
các sản phẩm và thị trường mà nó sẽ tập trung.

Năng lực cốt
lõi
Năng lực cốt lõi là một yếu tố hoặc khả năng cụ thể hỗ
trợ cho mô hình kinh doanh của công ty và tạo ra sự
khác biệt so với các đối thủ
Tài sản chính

Tài sản chính là tài sản mà một công ty sở hữu cho
phép mô hình kinh doanh của nó hoạt động. Các tài
sản có thể là vật chất, tài chính, trí tuệ hoặc con người.
Những nguồn
doanh thu

Một dòng doanh thu của hãng vững chắc mô tả những
cách mà nó kiếm tiền. Một số doanh nghiệp có một
nguồn doanh thu duy nhất, trong khi những doanh
nghiệp khác có một số.
Cơ cấu chi
phí

Một cấu trúc chi phí kinh doanh mô tả các chi phí
quan trọng nhất phát sinh để hỗ trợ mô hình kinh
doanh của nó.
Tài chính
hoặc tài trợ
Hộp này mô tả cách một doanh nghiệp sẽ tài trợ cho
mô hình kinh doanh của mình.
Sản xuất sản
phẩm/D. vụ
Phần này tập trung vào cách sản xuất và / hoặc dịch
vụ của hãng vững chắc.
Kênh phân
phối
Một kênh của công ty mô tả cách thức cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình cho khách hàng.
Đối tác chính

Hộp này mô tả các quan hệ đối tác quan trọng mà mô
hình kinh doanh của công ty phụ thuộc vào.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

104. 380

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÓM TẮT CHƯƠNG
Mô hình kinh doanh là một công thức vững chắc cho cách nó dự
định tạo, phân phối và nắm bắt giá trị cho các bên liên quan. Về bản
chất, một mô hình kinh doanh liên quan đến các khía cạnh cốt lõi về
cách một công ty sẽ tiến hành kinh doanh và cố gắng thành công trên
thị trường. Chất lượng của mô hình kinh doanh mà một công ty phát
triển, cũng như chất lượng của cách thức thực hiện mô hình đó, ảnh
hưởng đến hiệu suất của công ty trên cả ngắn hạn và dài hạn. Các bộ
phận hoặc yếu tố khác nhau của mô hình kinh doanh khớp với nhau
như thế nào và hỗ trợ lẫn nhau ảnh hưởng đến chất lượng của nó. Các
mô hình kinh doanh tốt nhất được phát triển và thực hiện theo những
cách mà các đối thủ cạnh tranh khó hiểu và bắt chước. Hơn nữa, sự
khác biệt giữa mô hình kinh doanh của hãng với các đối thủ cạnh
tranh càng lớn và giả định rằng mô hình đó đã được phát triển một
cách hiệu quả, khả năng một công ty sẽ thành công cạnh tranh càng
cao. Do đó, một công ty khởi nghiệp muốn phát triển một mô hình
kinh doanh quy định rõ ràng cách thức công ty dự định khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh và tạo ra giá trị cho các bên liên quan.
Có một số loại mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, điều quan trọng
đối với một doanh nhân là phải hiểu rằng không có mô hình kinh
doanh kiểu nào là vượt trội so với bất kỳ mô hình nào khác. Mô hình
kinh doanh tốt nhất là mô hình cho phép một công ty mô tả hiệu quả
giá trị mà họ dự định tạo ra cho các bên liên quan và chi tiết một cách
thích hợp các hành động mà họ sẽ thực hiện để tạo ra giá trị đó. Mô
hình kinh doanh tiêu chuẩn và đột phá là hai loại mô hình kinh doanh
được công nhận. Các mô hình kinh doanh tiêu chuẩn mô tả hoặc tiết lộ
kế hoạch hoặc công ty công thức có thể sử dụng để xác định cách họ
sẽ tạo, phân phối và nắm bắt giá trị cho các bên liên quan. Nhiều mô
hình tiêu chuẩn đã tồn tại trong nhiều năm. Khi lựa chọn một mô hình
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

105. 381

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

kinh doanh tiêu chuẩn, một liên doanh doanh nhân tin rằng nó có thể
tích hợp các yếu tố của mô hình đó một cách độc đáo như một phương
tiện tạo ra giá trị trong khi cạnh tranh với các đối thủ.
Các mô hình kinh doanh đột phá, rất hiếm, là những mô hình
không phù hợp với hồ sơ của một mô hình kinh doanh tiêu chuẩn và
đủ sức ảnh hưởng đến mức chúng phá vỡ hoặc thay đổi cách thức kinh
doanh trong một ngành hoặc trong một phân khúc hoặc phân khúc
quan trọng của ngành. Một sự gián đoạn thị trường mới và sự gián
đoạn thị trường thấp là hai loại mô hình gây rối. Một sự gián đoạn thị
trường mới tìm thấy một công ty sử dụng mô hình kinh doanh mà qua
đó nó có thể giải quyết một thị trường đã từng phục vụ trước đây
(Google là một ví dụ). Một sự gián đoạn thị trường cấp thấp là có thể
khi các công ty đã cạnh tranh trong một ngành đang cung cấp cho
khách hàng các sản phẩm hoặc dịch vụ vượt quá mong đợi hoặc mong
muốn của họ. Hoạt động cung cấp quá mức này, cung cấp cơ hội cho
một doanh nghiệp tham gia vào một ngành công nghiệp với mục đích
cung cấp cho khách hàng chức năng sản phẩm hoặc dịch vụ gần đúng
hơn những gì họ muốn. Các mô hình kinh doanh chi phí thấp thường
được sử dụng để tạo ra sự gián đoạn thị trường cấp thấp (Ví dụ
Southwest Airlines ở Hoa Kỳ và Ryanair ở Châu Âu).
Mẫu mô hình doanh nghiệp Barringer / Ireland có 4 loại chính và
12 phần riêng lẻ là một công cụ mà các doanh nhân có thể sử dụng để
mô tả, dự án, sửa đổi và xoay vòng các hành động dự định của mình
cho đến khi họ tin rằng các yếu tố mô hình được tích hợp theo cách
mang lại một công ty kinh doanh thú vị và khả thi. Chiến lược cốt lõi,
mô tả cách công ty có kế hoạch cạnh tranh so với các đối thủ, là chiến
lược đầu tiên trong bốn loại chính. Nhiệm vụ của công ty, một cơ sở
của sự khác biệt, thị trường mục tiêu và phạm vi sản phẩm / thị trường
là những phần của thể loại chiến lược cốt lõi. Tài nguyên, loại thứ hai,
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

106. 382

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

là đầu vào mà một công ty dự định sử dụng để bán, phân phối và phục
vụ sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Năng lực cốt lõi, là một yếu tố hoặc khả năng cụ thể hỗ trợ mô
hình kinh doanh của một công ty và phân biệt nó với các đối thủ cạnh
tranh và các tài sản chính, hoặc các tài sản mà một công ty sở hữu cho
phép mô hình kinh doanh của nó hoạt động, là những nguồn lực quan
trọng mà một công ty cần thực hiện như được gọi là cho chiến lược
cốt lõi được lựa chọn của nó. Loại thứ ba, tài chính, quan tâm đến việc
công ty dự định kiếm tiền như thế nào. Luồng doanh thu, xử lý các
cách chính xác mà một công ty kiếm được doanh thu, cấu trúc chi phí,
Mẫu nào. Phần sản xuất sản phẩm/dịch vụ của danh mục này nêu chi
tiết về các phương pháp sản xuất dự định của công ty. Phần kênh phân
phối chỉ định cách thức sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được phân phối cho
khách hàng, trong khi phần đối tác chính xác định những người khác
mà công ty dự định hợp tác làm phương tiện hỗ trợ cho hoạt động của
mình.










Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

107. 383

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Mô hình kinh doanh là gì? So sánh mô hình kinh doanh tiêu
chuẩn, mô hình kinh doanh đột phá, mô hình kinh doanh Canvas
và mô hình Barringer / Ireland?
2. Mô tả chi tiết các yếu tố chính của mô hình kinh doanh Barringer
/ Ireland?
3. Làm thế nào là một chiến lược cốt lõi vững chắc và nhiệm vụ
của nó liên quan với nhau như là một phần của một mô hình kinh
doanh?
4. Giải thích tại sao hầu hết các công ty khởi nghiệp ban đầu chọn
cạnh tranh trong một thị trường mục tiêu hẹp?
5. Tại sao các nguồn lực mà một công ty sở hữu một phần quan
trọng trong mô hình kinh doanh của nó?
6. Năng lực cốt lõi là gì? Hầu hết các năng lực khởi nghiệp có bao
nhiêu năng lực cốt lõi?
7. Luồng doanh thu là gì và giải thích tầm quan trọng của nó trong
sự thành công ngắn hạn và dài hạn của công ty?
8. Một số lợi thế phổ biến tích lũy cho một công ty là kết quả của
việc hợp tác với các công ty khác là gì?
9. Ai là người làm việc tự do, và tại sao những cá nhân này có khả
năng hấp dẫn như là đối tác cho một doanh nghiệp khởi nghiệp
mạo hiểm?




Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

108. 384

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Andries, P., Debackere, K., & Van Looy, B. (2013). Simultaneous
experimentation as a learning strategy: Business model
development under uncertainty. Strategic entrepreneurship
journal, 7(4), 288-310.
Barringer, B. R., & Harrison, J. S. (2000). Walking a tightrope:
Creating value through interorganizational relationships. Journal
of management, 26(3), 367-403.
Bruton, G. D., Filatotchev, I., Si, S., & Wright, M. (2013).
Entrepreneurship and strategy in emerging economies. Strategic
Entrepreneurship Journal, 7(3), 169-180.
Casadesus‐Masanell, R., & Zhu, F. (2013). Business model innovation
and competitive imitation: The case of sponsor‐based business
models. Strategic management journal, 34(4), 464-482.
Cassar, G. (2014). Industry and startup experience on entrepreneur
forecast performance in new firms. Journal of Business
Venturing, 29(1), 137-151.
Chakraborty, V. (2013). The Innovator's Dilemma: The Revolutionary
Book That Will Change the Way You Do Business. Journal of
information systems, 27(1), 333-335.
Chandler, G. N., Broberg, J. C., & Allison, T. H. (2014). Customer
value propositions in declining industries: Differences between
industry representative and high‐growth firms. Strategic
Entrepreneurship Journal, 8(3), 234-253.
Chandy, R., & Ramdas, K. (2013). The M in future. Business Strategy
Review, 24(1), 30-43.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

109. 385

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Chen, M. J., & Miller, D. (2015). Reconceptualizing competitive
dynamics: A multidimensional framework. Strategic
management journal, 36(5), 758-775.
Fischer, E., & Reuber, A. R. (2014). Online entrepreneurial
communication: Mitigating uncertainty and increasing
differentiation via Twitter. Journal of Business Venturing, 29(4),
565-583.
Foss, N. J., & Lindenberg, S. (2013). Microfoundations for strategy: A
goal-framing perspective on the drivers of value
creation. Academy of Management Perspectives, 27(2), 85-102.
Garud, R., Schildt, H. A., & Lant, T. K. (2014). Entrepreneurial
storytelling, future expectations, and the paradox of
legitimacy. Organization Science, 25(5), 1479-1492.
Gillis, W. E., Combs, J. G., & Ketchen Jr, D. J. (2014). Using
Resource–Based Theory to Help Explain Plural Form
Franchising. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(3), 449-
472.
Hanson, D., Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E.
(2016). Strategic management: Competitiveness and
globalisation. Cengage AU.
König, A., Kammerlander, N., & Enders, A. (2013). The family
innovator's dilemma: How family influence affects the adoption
of discontinuous technologies by incumbent firms. Academy of
Management Review, 38(3), 418-441.
Kuhn, K. M., & Galloway, T. L. (2015). With a little help from my
competitors: Peer networking among artisan
entrepreneurs. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(3),
571-600.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

110. 386

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Lim, J. Y. K., Busenitz, L. W., & Chidambaram, L. (2013). New
venture teams and the quality of business opportunities
identified: Faultlines between subgroups of founders and
investors. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(1), 47-67.
Li, D. (2013). Multilateral R&D alliances by new ventures. Journal of
Business Venturing, 28(2), 241-260.
Morris, M. H., Shirokova, G., & Shatalov, A. (2013). The Business
Model and Firm Performance: The Case of R ussian Food
Service Ventures. Journal of Small Business Management, 51(1),
46-65.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a
handbook for visionaries, game changers, and challengers. John
Wiley & Sons.
Williams Jr, R., L. Morrell, D., & V. Mullane, J. (2014).
Reinvigorating the mission statement through top management
commitment. Management Decision, 52(3), 446-459.
Yang, H., Zheng, Y., & Zhao, X. (2014). Exploration or exploitation?
Small firms' alliance strategies with large firms. Strategic
Management Journal, 35(1), 146-157.





Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

111. 387

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CHƯƠNG 10
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

CHUẨN ĐẦU RA CỦA CHƯƠNG
Sau khi học xong chương này, người học sẵn sàng:
 Giải thích được mục đích của một phân tích ngành và phân tích
đối thủ cạnh tranh.
 Xác định và thảo luận về năm lực lượng cạnh tranh quyết định
lợi nhuận của ngành.
 Giải thích giá trị mà các công ty khởi nghiệp tạo ra bằng cách sử
dụng thành công mô hình năm lực lượng.
 Xác định năm loại hình ngành chính và các cơ hội mà họ cung
cấp.
 Giải thích mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh và lưới
phân tích cạnh tranh.
GIỚI THIỆU
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét phân tích ngành và phân
tích đối thủ cạnh tranh. Phần đầu tiên của chương xem xét phân tích
ngành, đó là nghiên cứu kinh doanh tập trung vào tiềm năng của một
ngành. Một ngành là một nhóm các công ty sản xuất một sản phẩm
hoặc dịch vụ tương tự, chẳng hạn như âm nhạc và phòng tập yoga, và
sản xuất hàng tiêu dùng... Một khi đã xác định rằng một doanh nghiệp
mới là khả thi đối với ngành và thị trường mục tiêu mà nó dự định
cạnh tranh, thì cần phải phân tích sâu hơn để tìm hiểu về các lĩnh vực
được lựa chọn. Phân tích chuyên sâu giúp doanh nghiệp xác định xem
thị trường ngách hay thị trường mục tiêu mà nó xác định trong quá
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

112. 388

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

trình phân tích tính khả thi có thể thâm nhập được và thị trường nào
thể hiện điểm vào tốt nhất cho công ty mới.
Chúng ta tập trung vào phân tích đối thủ cạnh tranh trong phần
thứ hai của chương. Một phân tích đối thủ cạnh tranh là một đánh giá
chi tiết về một đối thủ cạnh tranh của công ty. Một khi một công ty
quyết định tham gia vào một ngành và chọn một thị trường để cạnh
tranh, nó phải có được sự hiểu biết về môi trường cạnh tranh của nó.
Chúng ta sẽ xem xét cách một công ty xác định cạnh tranh và tầm
quan trọng của việc hoàn thành lưới phân tích cạnh tranh.
10.1 PHÂN TÍCH NGÀNH
Khi muốn thâm nhập vào một ngành, một doanh nhân phải trả
lời ba câu hỏi trước khi theo đuổi ý tưởng bắt đầu một công ty. Đầu
tiên là ngành đó có thể thâm nhập được, đó có phải là một nơi thực tế
cho một doanh nghiệp mới tham gia không? Thứ hai, ngành đó có
chứa các thị trường đã chín muồi để đổi mới hoặc không được bảo vệ?
Thứ ba, có vị trí nào trong ngành sẽ tránh được một số thuộc tính tiêu
cực của toàn ngành không? Nó rất hữu ích cho một doanh nghiệp mạo
hiểm mới để suy nghĩ về vị trí của nó ở cả cấp độ công ty và cấp độ
sản phẩm hoặc dịch vụ. Ở cấp độ công ty, vị trí của một công ty xác
định vị trí của công ty so với các đối thủ cạnh tranh, như đã thảo luận
trong Chương 9.
Tầm quan trọng của việc biết được bối cảnh cạnh tranh, đó là
những gì một ngành, điều này có thể đã được công nhận lần đầu tiên
vào thế kỷ thứ tư bởi Tôn Tử (Sun Tzu), một triết gia Trung Quốc.
Ông đã viết cuốn The Art of War để giúp các tướng lĩnh chuẩn bị cho
trận chiến (còn gọi là binh pháp Tôn Tử). Tuy nhiên, những ý tưởng
trong cuốn sách vẫn được sử dụng cho đến ngày nay để giúp các nhà
quản lý chuẩn bị cho các công ty của họ cho các cuộc chiến cạnh tranh
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

113. 389

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

trên thị trường. Trích dẫn sau đây từ tác phẩm của Tôn Tử từ chỉ ra
tầm quan trọng của phân tích ngành: “Chúng tôi không đủ sức để lãnh
đạo một đội quân hành quân trừ khi chúng tôi quen thuộc với địa hình
của đất nước, cạm bẫy và đầm lầy (Tzu, 2002).
Mục đích của phân tích ngành là để xác định điều gì làm cho một
ngành hấp dẫn và quyết định phân khúc nào của ngành đó là hấp dẫn
nhất. Phân tích này cho thấy các chiến lược và nguồn lực thích hợp để
mua sắm hoặc phát triển. Sức hấp dẫn của ngành thường được biểu thị
bằng lợi nhuận trên mức bình thường hoặc tăng trưởng cao, tùy thuộc
vào nguồn lực và vị trí chi phí của các doanh nghiệp trong ngành. Mặt
khác, các ngành tăng trưởng cao thường hấp dẫn hơn đối với các công
ty kém hiệu quả hơn so với các công ty hiệu quả. Những loại khác biệt
này tồn tại để so sánh giữa các loại ngành khác nhau. Sự khác biệt có
thể được giảm bớt một số bởi các yếu tố ở cấp độ công ty, bao gồm
các sản phẩm, văn hóa, danh tiếng và các tài nguyên khác của công ty.
Tuy nhiên, trong các nghiên cứu khác nhau, các nhà nghiên cứu
đã phát hiện ra rằng từ 8 đến 30% sự thay đổi trong lợi nhuận của
công ty có liên quan trực tiếp đến ngành mà một công ty cạnh tranh
(Peer & Keil, 2013). Kết quả là, sức hấp dẫn chung của một ngành nên
là một phần của phương trình khi một doanh nhân quyết định có theo
đuổi một cơ hội cụ thể hay không. Nghiên cứu xu hướng ngành và sử
dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh là hai kỹ thuật mà các doanh
nhân có sẵn để đánh giá sự hấp dẫn của ngành.
 Nghiên cứu xu hướng ngành
Kỹ thuật đầu tiên mà một doanh nhân có sẵn để nhận ra sự hấp
dẫn của một ngành là nghiên cứu các xu hướng của ngành. Xu hướng
môi trường và kinh doanh là hai xu hướng quan trọng nhất để các
doanh nhân đánh giá.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

114. 390

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Xu hướng môi trường: Như đã thảo luận trong Chương 7, xu
hướng môi trường là rất quan trọng. Sức mạnh của một ngành thường
tăng hoặc giảm không nhiều vì kỹ năng quản lý của các công ty hàng
đầu trong một ngành cụ thể, nhưng vì xu hướng môi trường thay đổi
theo hướng có lợi hoặc chống lại các sản phẩm hoặc dịch vụ được bán
bởi các công ty trong ngành. Xu hướng kinh tế, xu hướng xã hội, tiến
bộ công nghệ và thay đổi chính trị và quy định là những xu hướng môi
trường quan trọng nhất để các doanh nhân nghiên cứu. Ví dụ, các
công ty trong các ngành bán sản phẩm cho người cao niên, như ngành
kính mắt và ngành công nghiệp trợ thính, được hưởng lợi từ xu hướng
xã hội của sự già hóa dân số.
Ngược lại, các ngành công nghiệp bán các sản phẩm thực phẩm
có nhiều đường, như ngành công nghiệp kẹo và nước giải khát có
đường, phải chịu hậu quả của sự nhấn mạnh đổi mới về sức khỏe và
thể lực. Đôi khi có nhiều thay đổi môi trường tại nơi làm việc tạo tiền
đề cho một tương lai của một ngành. Hiện tại có thể nhìn thấy tương
lai của ngành tự động hóa, xe hơi tự lái do sự phát triển mạnh của trí
tuệ nhân tạo. Dưới tác động của cuộc cách mạng ông nghiệp 4.0,
nhiều ngành sẽ thu hẹp, trong khi nhiều ngành khác sẽ có sự tăng
trưởng mạnh mẽ.
Xu hướng kinh doanh: Các xu hướng khác ảnh hưởng đến các
ngành phát sinh xu hướng môi trường, nhưng rất quan trọng cần đề
cập. Ví dụ, các công ty trong một số ngành được hưởng lợi từ việc
tăng khả năng thuê ngoài các chức năng sản xuất hoặc dịch vụ cho thị
trường lao động nước ngoài có chi phí thấp hơn, trong khi các doanh
nghiệp trong các ngành khác không chia sẻ lợi thế này. Theo cách
tương tự, các công ty trong một số ngành có thể chuyển chức năng
mua sắm và dịch vụ của khách hàng trực tuyến, với chi phí tiết kiệm
đáng kể, trong khi các công ty trong các ngành khác không thể nắm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

115. 391

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

bắt được lợi thế này. Xu hướng như những điều này ủng hộ một số
ngành hơn những ngành khác. Ví dụ sau khi Luật phòng chống tác hại
của rượu bia và nghị định 100 ra đời, ngành rượu bia ở Việt Nam ảnh
hưởng nghiêm trọng. Để đối phó với sự thay đổi của môi trường, điều
quan trọng là các công ty khởi nghiệp luôn đi đầu trong các xu hướng
kinh doanh và môi trường trong các ngành của họ. Một cách để làm
điều này là thông qua việc tham gia vào các hiệp hội thương mại công
nghiệp, triển lãm thương mại và tạp chí thương mại.
10.2 MÔ HÌNH NĂM TÁC LỰC CẠNH TRANH
Mô hình năm tác lực là một khung sử dụng để hiểu cấu trúc
ngành công nghiệp. Giáo sư Michael Porter đã phát triển công cụ quan
trọng này. Thể hiện trong hình 10.1, khung bao gồm các lực xác định
lợi nhuận của ngành (Porter, 2008). Các lực lượng này đe dọa thay
thế, mối đe dọa của những người mới tham gia (nghĩa là đối thủ cạnh
tranh mới), sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có, khả năng thương
lượng của các nhà cung cấp, và khả năng thương lượng của người
mua, quyết định tỷ lệ lợi nhuận trung bình của các công ty cạnh tranh
trong một ngành cụ thể hoặc một phân khúc cụ thể của một ngành.
Mỗi một trong năm tác lực này ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận
trung bình của các công ty trong một ngành bằng cách gây áp lực lên
lợi nhuận của ngành. Các công ty được quản lý tốt cố gắng định vị các
công ty của họ theo cách tránh hoặc giảm bớt các lực lượng này trong
một nỗ lực để đánh bại tỷ lệ lợi nhuận trung bình của ngành. Ví dụ, sự
cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành công tài chính là cao.
Một số công ty đã làm giảm tác động của mối đe dọa này đến lợi
nhuận của nó bằng cách cho vay trực tuyến. So với các dịch vụ tài
chính truyền thống, phương pháp này giúp giảm chi phí cho người tiêu
dùng và cung cấp mức lợi nhuận cao cho mỗi đơn hàng cho công ty.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

116. 392

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường



















Hình 10.1: Các yếu tố cấu trúc ngành
Quyền lực
người mua
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Cường độ cạnh
tranh
Quy mô kinh tế
Sự khác biệt S phẩm độc quyền
Nhận diện thương hiệu
Chi phí chuyển đổi
Yêu cầu về vốn
Tiếp cận phân phối
Lợi thế tuyệt đối chi phí
-Đường cong học hỏi độc
quyền
-Tiếp cận đầu vào cần thiết
-Thiết kế SP giá rẻ độc quyền
Chính sách của chính phủ
Trả đũa dự kiến
Quyền lực
người bán
Đối thủ cạnh
tranh mới
Sản phẩm thay
thế mới
Tăng trưởng ngành
Chi phí cố định /giá trị gia tăng
Gián đoạn vượt quá khả năng
Sản phẩm khác biệt
Nhận diện thương hiệu
Chi phí chuyển đổi
Tập trung và cân bằng
Độ phức tạp thông tin
Sự đa dạng của các đối thủ
cạnh tranh
Cổ đông công ty công ty
Rào cản rút lui
Yếu tố quyết định sức bán
Khác biệt biệt đầu vào
Chi phí chuyển đổi các nhà
cung cấp và Cty trong ngành
Có các đầu vào thay thế
Nhà cung cấp tập trung
Tầm quan trọng của nhà cung
cấp
Chi phí liên quan đến tổng số
mua hàng trong ngành
Tác động của đầu vào đến chi
phí hoặc sự khác biệt
Đe dọa hội nhập về phía trước
liên quan đến các công ty
trong ngành
Yếu tố quyết định sức mua
Mật độ người mua
Khối lượng mua
Chi phí chuyển đổi người mua
Thông tin người mua
Khả năng tích hợp ngược
Sản phẩm thay thế
Lực kéo
Giá mua tổng thể
Khác biệt sản phẩm
Bản sắc thương hiệu
Ảnh hưởng của chất lượng
Lợi nhuận của người mua
Động lực quyết định mua
Yếu tố đe dọa
thay thế
Giá sản phẩm
thay thế
Chi phí chuyển
đổi
Xu hướng
người mua
thay thế
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

117. 393

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Porter chỉ ra rằng lợi nhuận của ngành không chỉ là một chức
năng của một sản phẩm. Mặc dù sự năng động của các ngành công
nghiệp được đề cập đã thay đổi, những điểm cốt yếu của Porter phe
vẫn mang đến những hiểu biết quan trọng cho các doanh nhân như cái
nhìn sâu sắc. Lợi nhuận của ngành không phải là một chức năng của
sản phẩm trông như thế nào hoặc liệu nó thể hiện công nghệ cao hay
thấp mà là cấu trúc ngành. Ở Việt Nam hiện nay, một số ngành có tỷ
suất lợi nhuận cao như chế biến thực phẩm, cà phê… trong khi một số
ngành công nghệ cao lại không có lợi nhuận cho người tham gia. Năm
tác lực cạnh tranh mô tả dưới đây.
10.2.1 Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
Nhìn chung, các ngành hấp dẫn hơn khi mối đe dọa của hàng hóa
thay thế thấp. Điều này có nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ từ các
ngành khác có thể dễ dàng đóng vai trò thay thế cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ được sản xuất và bán trong ngành đầu mối. Ví dụ, có rất
ít sự thay thế nào cho thuốc kê đơn theo toa của bác sĩ, đó là một trong
những lý do ngành công nghiệp dược phẩm trong lịch sử có lợi nhuận
cao như vậy. Khi mọi người bị bệnh, họ thường không thể tranh luận
với dược sĩ về giá của một loại thuốc. Ngược lại, khi có sự thay thế
gần gũi cho một sản phẩm tồn tại, lợi nhuận của ngành bị triệt tiêu vì
người tiêu dùng sẽ chọn không mua khi giá quá cao. Hãy xem xét giá
vé tàu đường sắt. Nếu giá quá cao, các khách hàng sẽ chuyển sang sử
dụng máy bay hoặc đi xe đường bộ.
Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng nếu sản phẩm thay thế là miễn
phí hoặc gần như miễn phí. Ví dụ: nếu giá của thư chuyển phát quá
cao, mọi người sẽ ngày càng đính kèm tài liệu vào thư e-mail thay vì
gửi chúng qua UPS hoặc FedEx. Mức độ mà các sản phẩm thay thế
ngăn chặn lợi nhuận của một ngành phụ thuộc vào xu hướng của
người mua để thay thế. Đây là lý do tại sao các công ty trong một
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

118. 394

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ngành thường cung cấp cho khách hàng của họ các tiện nghi để giảm
khả năng họ sẽ chuyển sang một sản phẩm thay thế, ngay cả khi giá
tăng. Hãy nhìn vào ngành công nghiệp nhà hàng cà phê như một ví dụ
về điều này. Cà phê được bán tại Starbucks, The Coffee House tương
đối đắt tiền. Một người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy một tách cà
phê rẻ tiền hơn tại các quán cà phê vỉa hè, các xe cà phê tiện lợi hoặc
pha cà phê tại nhà thay vì trả nhiều tiền hơn tại Starbucks, The Coffee
House. Để giảm khả năng khách hàng sẽ chọn các lựa chọn thay thế
này, các chuỗi nhà hàng cà phê cung cấp cà phê tươi chất lượng cao,
bầu không khí dễ chịu (thường được coi là một phần của trải nghiệm)
và dịch vụ tốt. Nó cung cấp dịch vụ để khách hàng của họ giành được
chuyển đổi thành các sản phẩm thay thế. Mặc dù chiến lược này vẫn
đang được thực thi, nhưng có thể trong thời kỳ suy thoái kinh tế thì
hiệu quả của nó bị giảm.
10.2.2 Mối đe dọa của những người mới tham gia
Nhìn chung, các ngành hấp dẫn hơn khi mối đe dọa gia nhập
thấp. Điều này có nghĩa là các đối thủ cạnh tranh không thể dễ dàng
gia nhập ngành và sao chép những gì mà các công ty đương nhiệm
đang làm thành công để tạo ra lợi nhuận. Có một số cách mà các công
ty trong một ngành có thể giữ cho số lượng người mới tham gia thấp.
Những kỹ thuật này được gọi là rào cản để gia nhập. Rào cản gia nhập
là điều kiện tạo ra sự không tôn trọng đối với một công ty mới gia
nhập ngành.9. Hãy xem xét sáu nguồn rào cản chính để gia nhập:
 Tính kinh tế theo quy mô: Các ngành được đặc trưng bởi quy
mô kinh tế lớn rất khó cho các công ty mới tham gia, trừ khi họ
sẵn sàng chấp nhận bất lợi về chi phí. Kinh tế theo quy mô xảy
ra khi sản xuất hàng loạt một sản phẩm dẫn đến chi phí trung
bình thấp hơn. Ví dụ, Intel có các nhà máy vi xử lý khổng lồ sản
xuất số lượng lớn chip máy tính, do đó giảm chi phí trung bình
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

119. 395

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

của mỗi chip được sản xuất. Sẽ rất khó để một người mới tham
gia có thể phù hợp với lợi thế của Intel trên khu vực này. Có
những trường hợp trong đó lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi
quy mô kinh tế có thể được khắc phục. Ví dụ, nhiều nhà máy bia
vi mô đã tham gia thành công vào ngành bia bằng cách sản xuất
bia của họ tại địa phương và dựa vào một nhóm khách hàng thị
trường thích hợp tại địa phương.
 Khác biệt hóa sản phẩm: Các ngành công nghiệp như ngành
công nghiệp nước giải khát được đặc trưng bởi các công ty có
thương hiệu mạnh rất khó xâm nhập mà không chi mạnh cho
quảng cáo. Ví dụ, hãy tưởng tượng sẽ tốn kém như thế nào khi
cạnh tranh trực tiếp với PepsiCo (chủ sở hữu thương hiệu Pepsi)
hoặc Công ty Coca-Cola. Đổi mới sản phẩm là một cách khác
mà một công ty có thể phân biệt hàng hóa hoặc dịch vụ của mình
với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Apple là một ví dụ về
một công ty đã tạo ra sự khác biệt trong máy tính xách tay bằng
cách thường xuyên cải tiến các tính năng trên dòng MacBook
của mình, chẳng hạn như MacBook Air, cũng như các phụ kiện
mà khách hàng có thể mua để nâng cao trải nghiệm của họ như
người dùng. Họ làm điều này để không chỉ giữ khách hàng hiện
tại và giành được khách hàng mới mà còn ngăn cản các đối thủ
cạnh tranh lớn để cố gắng giành thị phần từ Apple trong ngành
công nghiệp máy tính xách tay.
 Yêu cầu về vốn: Nhu cầu đầu tư một số tiền lớn để có thể gia
nhập ngành là một rào cản khác để gia nhập. Ngành công nghiệp
ô tô được đặc trưng bởi nhu cầu vốn lớn, mặc dù Tesla, ra mắt
năm 2003, đã có thể vượt qua rào cản này và gây quỹ đáng kể
bằng cách chiếm được niềm tin của các nhà đầu tư thông qua
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

120. 396

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

chuyên môn và công nghệ xe điện. Bằng chứng hiện tại cho thấy
công ty này có thể có tiềm năng để đạt được thành công lâu dài.
 Lợi thế về chi phí không phụ thuộc vào qui mô: Các đối thủ
cạnh tranh có thể có những lợi thế về chi phí không liên quan
đến kích thước không dành cho những người mới tham gia.
Thông thường, những lợi thế này có cơ sở trong lịch sử công ty.
Ví dụ, các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong một ngành có thể đã
mua đất và thiết bị trong quá khứ khi chi phí thấp hơn nhiều so
với những người mới tham gia sẽ phải trả cho cùng một tài sản
tại thời điểm họ nhập cảnh.
 Thâm nhập vào các kênh phân phối: Các kênh phân phối
thường khó bị bẻ khóa. Điều này đặc biệt đúng trong các thị
trường đông đúc, chẳng hạn như thị trường cửa hàng tiện lợi. Để
một đồ uống thể thao mới được đặt trên kệ của cửa hàng tiện lợi,
nó thường phải thay thế một sản phẩm đã có sẵn.
 Rào cản chính phủ và pháp lý: Trong các ngành công nghiệp
tri thức, như công nghệ sinh học và phần mềm, bằng sáng chế,
nhãn hiệu và bản quyền tạo thành rào cản lớn cho việc gia nhập.
Các ngành công nghiệp khác, như ngân hàng và phát thanh
truyền hình, yêu cầu cấp giấy phép bởi cơ quan công quyền.
Khi các công ty khởi nghiệp tạo ra các ngành công nghiệp của
riêng họ hoặc tạo ra thị trường thích hợp mới trong các ngành công
nghiệp hiện tại, họ phải tạo ra các rào cản gia nhập của chính họ để
giảm bớt mối đe dọa của những người mới tham gia. Rất khó để các
công ty khởi nghiệp tạo ra rào cản gia nhập đắt đỏ, chẳng hạn như quy
mô kinh tế, bởi vì tiền thường rất eo hẹp. Mối đe dọa lớn nhất đối với
khả năng tồn tại của một công ty mới, đặc biệt nếu nó đang tạo ra một
thị trường mới, là các công ty lớn hơn, được tài trợ tốt hơn sẽ bước
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

121. 397

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

vào và sao chép những gì nó đang làm. Rào cản lý tưởng để gia nhập
là bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc bản quyền, điều này ngăn cản một
công ty khác nhân đôi những gì công ty khởi nghiệp đang làm.
Tuy nhiên, ngoài các loại tùy chọn này, các công ty mới thành
lập phải dựa vào các rào cản phi truyền thống để gia nhập để ngăn cản
những người mới tham gia, chẳng hạn như tập hợp một đội ngũ quản
lý đẳng cấp thế giới mà một công ty khác khó có thể sao chép. Trong
Bảng 5.1, chúng tôi cung cấp một danh sách các rào cản phi truyền
thống đối với mục nhập đặc biệt phù hợp với các công ty khởi nghiệp.
10.2.3 Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có
Trong hầu hết các ngành, yếu tố chính quyết định lợi nhuận của
ngành là mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã cạnh tranh
trong ngành. Một số ngành công nghiệp đang cạnh tranh khốc liệt đến
mức giá được đẩy xuống dưới mức chi phí. Khi điều này xảy ra, tổn
thất toàn ngành xảy ra. Trong các ngành công nghiệp khác, cạnh tranh
ít gay gắt hơn và cạnh tranh về giá bị khuất phục. Ví dụ, ngành hàng
không đang cạnh tranh khốc liệt và tỷ suất lợi nhuận chủ yếu dựa vào
giá nhiên liệu và nhu cầu của người tiêu dùng. Ngược lại, thị trường
cho các thiết bị y tế chuyên dụng ít cạnh tranh hơn và tỷ suất lợi nhuận
cao hơn. Có bốn yếu tố chính quyết định tính chất và cường độ của sự
cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong một ngành:
 Số lượng và số dư của đối thủ cạnh tranh: Với số lượng đối
thủ cạnh tranh lớn hơn, nhiều khả năng một hoặc nhiều người sẽ
cố gắng giành được khách hàng bằng cách giảm giá. Cắt giảm
giá gây ra vấn đề trong toàn ngành và xảy ra thường xuyên hơn
khi tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành có cùng quy
mô và khi không có người dẫn đầu thị trường rõ ràng.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

122. 398

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Mức độ khác biệt giữa các sản phẩm: Mức độ sản phẩm khác
nhau giữa nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác ảnh hưởng đến
sự cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, các ngành công nghiệp hàng
hóa như các nhà sản xuất sản phẩm giấy có xu hướng cạnh tranh
về giá vì không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa một nhà sản xuất
sản phẩm và một sản phẩm khác.
 Tốc độ tăng trưởng của một ngành: Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành chậm phát triển mạnh hơn so với các
ngành trong các ngành tăng trưởng nhanh. Các công ty công
nghiệp tăng trưởng chậm, như bảo hiểm, phải đấu tranh để giành
thị phần, điều này có thể cám dỗ họ hạ giá hoặc tăng chất lượng
để có được khách hàng. Trong các ngành công nghiệp tăng
trưởng nhanh, chẳng hạn như xuất bản sách điện tử, có đủ khách
hàng để đáp ứng hầu hết năng lực sản xuất của công ty, khiến
việc giảm giá ít xảy ra hơn.
 Mức chi phí cố định: Các công ty có chi phí cố định cao phải
bán một khối lượng sản phẩm cao hơn để đạt điểm hòa vốn so
với các công ty có chi phí cố định thấp. Khi điểm hòa vốn được
đáp ứng, mỗi đơn vị bán thêm sẽ đóng góp trực tiếp vào dòng
dưới cùng của công ty. Các công ty có chi phí cố định cao đang
lo lắng để lấp đầy năng lực của họ, và sự lo lắng này có thể dẫn
đến việc giảm giá.
10.2.4 Quyền lực của các nhà cung cấp
Nhìn chung, các ngành công nghiệp hấp dẫn hơn khi khả năng
thương lượng của các nhà cung cấp thấp. Trong một số trường hợp,
các nhà cung cấp có thể ngăn chặn lợi nhuận của các ngành mà họ bán
bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng của các thành phần mà họ
cung cấp. Nếu một nhà cung cấp làm giảm chất lượng của các thành
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

123. 399

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

phần mà nó cung cấp, chất lượng của thành phẩm sẽ bị ảnh hưởng và
nhà sản xuất cuối cùng sẽ phải hạ giá của nó. Nếu các nhà cung cấp
mạnh so với các công ty trong ngành mà họ bán, lợi nhuận của ngành
có thể bị ảnh hưởng. Một số yếu tố có tác động đến khả năng các nhà
cung cấp gây áp lực cho người mua bao gồm:
 Sư tập trung nhà cung cấp: Khi chỉ có một vài nhà cung cấp
cung cấp một sản phẩm quan trọng cho một số lượng lớn người
mua, nhà cung cấp có lợi thế. Đây là trường hợp trong ngành
dược phẩm, nơi tương đối ít nhà sản xuất thuốc đang bán cho
hàng ngàn bác sĩ và bệnh nhân của họ.
 Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí cố định mà
người mua gặp phải khi chuyển đổi hoặc thay đổi từ nhà cung
cấp này sang nhà cung cấp khác. Nếu chi phí chuyển đổi cao,
người mua sẽ ít có khả năng chuyển đổi nhà cung cấp. Ví dụ, các
nhà cung cấp thường cung cấp cho người mua lớn nhất của họ
phần mềm chuyên dụng giúp dễ dàng mua sản phẩm của họ. Sau
khi người mua dành thời gian và nỗ lực tìm hiểu hệ thống quản
lý hàng tồn kho và đặt hàng của nhà cung cấp, sẽ ít có khả năng
muốn dành thời gian và nỗ lực tìm hiểu hệ thống khác của nhà
cung cấp.
 Tính hấp dẫn của sản phẩm thay thế: Sức mạnh của nhà cung
cấp được tăng cường nếu không có sản phẩm thay thế hấp dẫn
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ mà nhà cung cấp cung cấp. Ví
dụ, ngành công nghiệp máy tính có thể làm được rất ít khi
Microsoft và Intel tăng giá, vì có khá ít sản phẩm thay thế cho
các sản phẩm của hãng này (mặc dù điều này ngày nay ít đúng
hơn so với trường hợp trong lịch sử).

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

124. 400

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 10.1: Rào cản phi truyền thống để thâm nhập nhành
Rào cản Giải thích Ví dụ
Sức
mạnh của
nhóm
quản lý
Nếu một start-up kết hợp một đội ngũ quản lý
đẳng cấp thế giới, nó có thể khiến các đối thủ
tiềm năng tạm dừng tham gia khởi nghiệp trong
ngành công nghiệp đã chọn.
Square
Lợi thế đi
đầu tiên
Nếu một công ty khởi nghiệp đi tiên phong
trong một ngành hoặc một khái niệm mới trong
một ngành hiện có, sự công nhận tên mà các
công ty khởi nghiệp có thể tạo ra một rào cản
đáng gờm để gia nhập.
Faceboo
k

Đam mê
đội ngũ
quản lý
và nhân
viên

Nếu các nhân viên chủ chốt của một công ty
khởi nghiệp có động lực cao bởi văn hóa độc
đáo, sẵn sàng làm việc vì niềm tin vào những gì
họ đang làm và dự đoán lợi nhuận tài chính lớn,
thì đây là sự kết hợp không thể sao chép bởi
một công ty lớn hơn.
Amgen
Mô hình
kinh
doanh
độc đáo
Nếu một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể xây
dựng một mô hình kinh doanh độc đáo và thiết
lập một mạng lưới các mối quan hệ làm cho mô
hình kinh doanh hoạt động, tập hợp lợi thế này
tạo ra rào cản gia nhập.
Netflix
Tên miền
Internet
Một số tên miền Internet rất nổi tiếng về mối
quan hệ với một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể
mà họ cung cấp cho một khởi đầu có ý nghĩa về
cơ hội thương mại điện tử. Hãy nghĩ về
www.1800flowers.com...
www.18
00contac
ts.com

Phát minh
ra cách
tiếp cận
mới cho
ngành
Nếu một start-up phát minh ra một cách tiếp
cận mới cho một ngành và thực hiện nó theo
một cách mẫu mực, những yếu tố này tạo ra
một rào cản gia nhập cho những kẻ bắt chước
tiềm năng.
Cirque
du Soleil
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

125. 401

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Sức mua: Nếu ngành có sức mua cao, người mua không phải là
một khách hàng quan trọng đối với các nhà cung cấp, thì các nhà
cung cấp có quyền lực. Nếu tổng số tiền mua tương đối nhỏ so
với tổng doanh thu của ngành cung cấp, thì sẽ khó có được sự
nhượng bộ về giá, cải thiện chất lượng hoặc các dịch vụ bổ sung
như giao hàng, bảo hành và sửa chữa tại chỗ.
 Tầm quan trọng của chất lượng: Khi sản phẩm hoặc dịch vụ
được mua là rất quan trọng đối với sự thành công của sản phẩm
hoặc dịch vụ của ngành, nó phải có chất lượng cao. Các công ty
đầu mối thường phải trả giá đắt cho chất lượng cao này. Nếu
không có chất lượng thay thế tương tự, ngành đầu mối có thể
mong đợi tăng chi phí cho sản phẩm hoặc dịch vụ, điều này có
thể làm giảm nghiêm trọng lợi nhuận của nó.
 Mối đe dọa của hội nhập về phía trước: Sức mạnh của nhà
cung cấp được tăng cường nếu có khả năng đáng tin cậy rằng
nhà cung cấp có thể gia nhập ngành công nghiệp người mua. Ví
dụ, Microsoft Power với tư cách là nhà cung cấp hệ điều hành
máy tính được tăng cường bởi mối đe dọa rằng nó có thể gia
nhập ngành công nghiệp PC nếu các nhà sản xuất PC chùn bước
quá nhiều với chi phí phần mềm hoặc đe dọa sử dụng hệ điều
hành từ nhà cung cấp phần mềm khác.
10.2.5 Quyền lực của người mua
Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, người mua hoặc khách
hàng có quyền chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm của nhà cung cấp.
Hai vấn đề đáng giá nhất đối với người mua trong các tình huống
thương lượng là: (1) giảm giá cho sản phẩm và (2) tăng chất lượng sản
phẩm. Cả hai vị trí thương lượng của người mua này đều làm giảm lợi
nhuận của công ty sản xuất. Nhìn chung, các ngành hấp dẫn hơn khi
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

126. 402

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

khả năng thương lượng của người mua (khách hàng của doanh nghiệp
khởi nghiệp) thấp. Người mua có thể ngăn chặn lợi nhuận của các
ngành mà họ mua bằng cách yêu cầu nhượng bộ giá hoặc tăng chất
lượng. Một số yếu tố ảnh hưởng đến người mua là Khả năng gây áp
lực lên nhà cung cấp và giảm lợi nhuận của các ngành mà họ mua.
Chúng bao gồm những điều sau đây:
 Sự tập trung nhóm người mua: Nếu người mua tập trung,
nghĩa là chỉ có một vài người mua lớn và họ mua từ một số
lượng lớn các nhà cung cấp, họ có thể gây áp lực cho các nhà
cung cấp để giảm chi phí và do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của
các ngành mà họ mua. Nếu nhóm mua thực hiện các giao dịch
mua lớn, họ sẽ mặc cả để giảm giá khối lượng. Các cơ sở cho
những giảm giá này là: (1) mối đe dọa giữ lại đơn đặt hàng và
làm gián đoạn sản xuất; (2) chi phí cho mỗi đơn vị thanh toán và
vận chuyển các đơn đặt hàng lớn thấp hơn và (3) chi phí sản xuất
thấp hơn do hoạt động sản xuất dài.
 Chi phí của người mua: Nếu các sản phẩm chiếm một phần
đáng kể trong tổng chi phí hoặc tổng thu nhập của người mua,
thì người mua trở nên cực kỳ nhạy cảm về giá. Khi mua hàng
lớn, nhượng bộ nhỏ về giá tạo ra lợi ích lớn cho người mua. Tầm
quan trọng của một mặt hàng đối với người mua càng lớn, người
mua sẽ càng nhạy cảm với giá mà nó phải trả. Ví dụ: nếu thành
phần được bán bởi nhà cung cấp chiếm 50% giá thành sản phẩm
của người mua, người mua sẽ mặc cả mạnh mẽ để có được giá
tốt nhất cho thành phần đó.
 Mức độ tiêu chuẩn hóa các sản phẩm của nhà cung cấp: Nếu
các sản phẩm có sẵn để mua về cơ bản là giống nhau, thì người
mua sẽ thờ ơ và họ có quyền lực. Nếu người mua có thể mua các
lựa chọn thay thế, họ tự nhiên tìm kiếm một lý do để mua từ một
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

127. 403

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

người bán cụ thể, và một lý do tốt là giá thấp hơn. Hàm ý ở đây
là công ty bán hàng có thể tin rằng họ có một sản phẩm nên có
giá cao vì chất lượng cao và các tính năng đặc biệt. Nếu các tính
năng này không quan trọng hoặc không được truyền đạt tới
người mua, người mua vẫn sẽ mua sắm theo giá. Mức độ khác
biệt của sản phẩm của nhà cung cấp so với các đối thủ cạnh tranh
ảnh hưởng đến sức mạnh thương lượng của người mua.
 Chi phí chuyển đổi: Nếu người mua phải đối mặt với ít chi phí
chuyển đổi và có thể mua sắm với giá hoặc chất lượng mà không
phát sinh chi phí giao dịch cao, thì người mua rất mạnh mẽ. Chi
phí chuyển đổi là chi phí khóa người mua vào mối quan hệ đang
diễn ra với người bán. Đôi khi, chi phí giao dịch cao cũng là kết
quả của chuyển đổi nhà cung cấp hoặc tìm kiếm thông tin. Đối
mặt với những chi phí này, người mua vẫn duy trì mối quan hệ
hiện tại, cho phép người bán duy trì tỷ suất lợi nhuận.
 Thu nhập của người mua: Người mua có lợi nhuận thấp hoặc
người có thu nhập thấp là nhạy cảm về giá. Độ nhạy của giá tăng
khi người mua thiếu tiền, thu nhập cá nhân (đối với người tiêu
dùng) hoặc lợi nhuận từ hoạt động (đối với người mua công
nghiệp). Những người giàu đôi khi mặc cả về giá cả và các đại lý
mua hàng của các công ty có lợi nhuận tìm kiếm một thỏa thuận
tiết kiệm. Tuy nhiên, thường xuyên hơn, đối với người mua có
đủ tiền, chi phí đàm phán một thỏa thuận khó khăn vượt xa các
khoản tiết kiệm nhỏ có được từ việc mặc cả về giá cả.
 Mối đe dọa của hội nhập ngược: Nếu người mua có thể tự
cung cấp toàn bộ sản phẩm, thì công ty đó sẽ tạo thành một mối
đe dọa cho sự tích hợp hoàn toàn lạc hậu. Nếu nó có thể cung
cấp một số đầu vào, quá trình này được gọi là tích hợp giảm dần.
Những lý do để tăng sức mua như sau: (1) Người mua có thể đưa
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

128. 404

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ra lời đề nghị mang đến cho người bán với kiến thức đầy đủ rằng
nếu người bán rời bỏ nó, thì công ty vẫn có thể tự cung cấp; (2)
người mua biết chi phí thực tế của việc sản xuất sản phẩm hoặc
cung cấp dịch vụ và do đó có thể thương lượng hiệu quả hơn với
giá đặt trước của người bán. Sức mạnh của người mua được tăng
cường nếu có mối đe dọa đáng tin cậy rằng người mua có thể
tham gia vào ngành của nhà cung cấp. Ví dụ, ngành công nghiệp
PC có thể giảm giá màn hình máy tính bằng cách đe dọa tự làm
màn hình nếu giá quá cao.
 Sự thờ ơ với chất lượng: Nếu các sản phẩm hoặc dịch vụ trong
một ngành không được phân biệt bởi chất lượng, chi phí sẽ trở
thành yếu tố quyết định trong lựa chọn của người tiêu dùng.
Trong sự thờ ơ với chất lượng, lý do chính khiến người mua
phân biệt giữa những người bán là giá cả. Độ nhạy giá tăng làm
cho người mua mua sắm xung quanh và ảnh hưởng tiêu cực đến
lợi nhuận của ngành.
 Thông tin đầy đủ: Người mua càng có nhiều thông tin về giá
sản phẩm, chi phí sản xuất, thuộc tính sản phẩm so sánh và chiến
lược đàm phán của người bán, thì càng có nhiều đòn bẩy thương
lượng. Trong các ngành trẻ, nơi người mua và người bán mới
giao dịch với nhau, dữ liệu giá và giá nhất định có thể được giữ
bí mật, điều này khiến các doanh nghiệp trong ngành trẻ ít phải
đối mặt với áp lực về lợi nhuận. Trong các ngành đã trưởng
thành, họ có thông tin đầy đủ, gây áp lực giảm giá.
10.3 GIÁ TRỊ CỦA MÔ HÌNH NĂM TÁC LỰC CẠNH TRANH
Cùng với việc giúp một công ty hiểu được sự năng động của
ngành mà nó dự định tham gia, mô hình năm lực lượng có thể được sử
dụng theo hai cách: (1) để giúp một công ty xác định liệu có nên gia
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

129. 405

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nhập vào một ngành cụ thể hay không và (2) có thể tìm ra một vị trí
hấp dẫn trong ngành đó. Hãy cùng kiểm tra hai kết quả tích cực này.
Đầu tiên, mô hình năm tác lực có thể được sử dụng để đánh giá
mức độ hấp dẫn của một ngành hoặc một vị trí cụ thể trong một ngành
bằng cách xác định mức độ đe dọa đối với lợi nhuận của ngành đối
với từng lực lượng, như trong Bảng 10.2. Phân tích về sức hấp dẫn
của ngành nên sâu hơn so với phân tích ít nghiêm ngặt hơn được thực
hiện trong quá trình phân tích tính khả thi. Ví dụ, nếu một công ty
điền vào biểu mẫu trong Bảng 10.2 và một số mối đe dọa đối với lợi
nhuận của ngành là cao, công ty có thể muốn xem xét lại việc gia nhập
ngành hoặc suy nghĩ cẩn thận về vị trí mà công ty sẽ chiếm lĩnh trong
ngành. Trong ngành công nghiệp nhà hàng, ví dụ, mối đe dọa của các
sản phẩm thay thế, mối đe dọa của những người mới tham gia và sự
cạnh tranh giữa các công ty hiện tại là rất cao. Đối với một số nhà
hàng nhất định, chẳng hạn như nhà hàng hải sản tươi sống, khả năng
thương lượng của các nhà cung cấp cũng có thể cao (số lượng nhà
cung cấp hải sản tương đối nhỏ so với số lượng nhà cung cấp thịt bò
và thịt gà). Do đó, một công ty gia nhập ngành nhà hàng có một số lực
lượng làm việc chống lại nó đơn giản chỉ vì bản chất của ngành.
Cách thứ hai, một công ty mới có thể áp dụng mô hình năm tác
lực để giúp xác định xem có nên tham gia vào ngành hay không bằng
cách sử dụng mô hình được mô tả trong Hình 10.2 để trả lời một số
câu hỏi chính. Bằng cách đó, một doanh nghiệp mạo hiểm mới có thể
đánh giá các ngưỡng mà nó có thể phải đáp ứng để thành công trong
một ngành cụ thể:
Câu hỏi 1: Ngành công nghiệp có phải là nơi thực tế để liên
doanh mới của chúng tôi tham gia không? Câu hỏi này có thể được trả
lời bằng cách xem xét sức hấp dẫn chung của một ngành, như được
mô tả trong Bảng 10.2, và bằng cách đánh giá xem cửa sổ cơ hội có
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

130. 406

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

mở không. Nó hướng tới các doanh nhân để xác định xem cửa sổ cơ
hội cho ngành công nghiệp là mở hay đóng.
Câu hỏi 2: Nếu chúng ta gia nhập ngành, công ty của chúng ta
có thể làm một công việc tốt hơn toàn bộ ngành để tránh hoặc làm
giảm tác động của các lực lượng ngăn chặn lợi nhuận của ngành
không? Tham gia vào một ngành công nghiệp với một thương hiệu
mới, những ý tưởng sáng tạo và một đội ngũ quản lý đẳng cấp thế giới
và hoạt động tốt hơn những người đương nhiệm trong ngành làm tăng
khả năng một liên doanh mới sẽ thành công. Những thành viên vượt
trội trong ngành cũng có thể đạt được nếu một doanh nghiệp mạo
hiểm mới mang đến một sản phẩm mới hấp dẫn cho thị trường được
cấp bằng sáng chế, ngăn chặn những người khác sao chép nó trong
một khoảng thời gian.
Câu 3: Có một vị trí duy nhất trong ngành để tránh hoặc giảm
bớt các lực lượng ngăn chặn lợi nhuận của ngành không?
Câu hỏi 4: Có một mô hình kinh doanh ưu việt nào có thể được
đưa ra mà các công ty đương nhiệm khó có thể nhân đôi? Mô hình
năm tác lực cung cấp một bức tranh về một ngành như hiện tại, đó là
cách mà một doanh nghiệp mới nhất thiết phải tiếp cận nó. Đôi khi các
công ty lớn nhất trong một ngành bị mắc kẹt bởi các chiến lược và
nghĩa vụ hợp đồng của riêng họ, tạo cơ hội cho một doanh nghiệp
khởi nghiệp để thử một cái gì đó mới.
Ví dụ, khi Dell bắt đầu bán máy tính trực tiếp cho người tiêu
dùng, các đối thủ lớn nhất của nó là Hew Hewlett-Packard, Compaq
và IBM không thể đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả. Họ đã bị khóa
trong một chiến lược bán hàng thông qua các nhà bán lẻ. Nếu họ đã cố
gắng bắt chước Dell và bán trực tiếp cho người dùng cuối thì họ sẽ xa
lánh các đối tác bán lẻ có giá trị nhất của họ như Sears và Best Buy.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

131. 407

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Tuy nhiên, cùng với thời gian trôi qua, các đối thủ của Dell, đã học
được cách bán hàng trực tiếp và hiệu quả cho người tiêu dùng, phần
lớn xóa đi lợi thế lịch sử của Dell, trong quá trình thực hiện.
Các bước liên quan đến việc trả lời những câu hỏi này được mô
tả trong Hình 10.2. Nếu những người sáng lập của một công ty mới tin
rằng một ngành cụ thể là một nơi thực tế cho liên doanh mới của họ,
thì một câu trả lời tích cực cho một hoặc nhiều câu hỏi được đặt ra
trong Hình 10.2 làm tăng khả năng liên doanh mới sẽ thành công.

Bảng 10.2: Xác định sự hấp dẫn của một ngành sử dụng mô hình
năm tác lực cạnh tranh
Tác lực cạnh tranh
Mối đe dọa đối với lợi
nhuận của ngành
Thấp T. bình Cao
Mối đe dọa của người thay thế
Mối đe dọa của những người mới
Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
Sức mạnh thương lượng của người mua
Hướng dẫn:
Bước 1: Chọn một ngành.
Bước 2: Xác định mức độ đe dọa đối với lợi nhuận của ngành đối với
từng lực lượng (thấp, trung bình hoặc cao).
Bước 3: Sử dụng bảng để phát triển cảm nhận chung về sự hấp dẫn
của ngành.
Bước 4: Sử dụng bảng để xác định các mối đe dọa thường liên quan
nhất đến lợi nhuận của ngành.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

132. 408

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường














Hình 10.2: Sử dụng mô hình năm tác lực để đặt câu hỏi để xác
định thành công tiềm năng của một doanh nghiệp mới
10.4 LOẠI NGÀNH VÀ CƠ HỘI CÓ THỂ CUNG CẤP
Cùng với việc nghiên cứu các yếu tố được thảo luận trước đây,
rất hữu ích cho một doanh nghiệp khởi nghiệp mới để nghiên cứu các
loại ngành để xác định các cơ hội mà họ cung cấp (Stam, Arzlanian, &
Elfring, 2014). Năm loại ngành phổ biến nhất, được mô tả trong Bảng
10.3, các ngành đang nổi, ngành phân mảnh, ngành trưởng thành, các
ngành đang suy giảm và các ngành công nghiệp toàn cầu (Klein,
Có
Có
Là ngành,
một nơi
thực tế cho
một doanh
nghiệp
mới?
Có những lĩnh
vực mà chúng ta
có thể tránh hoặc
giảm bớt các yếu
tố ngăn chặn lợi
nhuận của
ngành?
Câu trả lời tích
cực cho bất kỳ
câu hỏi nào trong
số này làm tăng
khả năng thành
công của doanh
nghiệp mới.
Có một vị trí duy
nhất trong ngành
tránh hoặc làm
giảm các yếu tố
ngăn chặn lợi
nhuận của ngành
không?
Có một mô hình
kinh doanh ưu
việt mà những
người đương
nhiệm trong
ngành sẽ khó có
thể lặp lại?
Một câu trả
lời tiêu cực
cho cả ba câu
hỏi cho thấy
xem xét lại
doanh nghiệp
mới.
Xem xét lại
doanh
nghiệp mạo
hiểm mới
Không
Có
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

133. 409

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Siegel, Wilson, & Wright, 2014). Có những cơ hội duy nhất liên quan
đến từng loại ngành.
10.4.1 Các ngành mới nổi
Một ngành mới nổi là một ngành mới, trong đó các quy trình vận
hành tiêu chuẩn vẫn chưa được phát triển. Công ty tiên phong hoặc
nắm quyền lãnh đạo của một ngành công nghiệp mới nổi thường nắm
bắt lợi thế đầu tiên. Lợi thế đầu tiên là lợi thế đôi khi không thể vượt
qua của công ty đầu tiên để thiết lập một vị trí quan trọng trong một
thị trường mới. Bởi vì mức độ không chắc chắn cao đặc trưng cho các
ngành công nghiệp mới nổi, bất kỳ cơ hội nào được nắm bắt có thể chỉ
tồn tại trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, nhiều liên doanh mới gia nhập
các ngành công nghiệp mới nổi bởi vì rào cản gia nhập thường thấp và
không có mô hình cạnh tranh được thiết lập.
10.4.2 Các ngành phân mảnh
Một ngành phân mảnh là một ngành được đặc trưng bởi một số
lượng lớn các công ty có quy mô xấp xỉ bằng nhau. Cơ hội chính cho
các doanh nghiệp khởi nghiệp trong các ngành phân mảnh là củng cố
ngành công nghiệp và thiết lập sự dẫn đầu của ngành do kết quả của
việc đó. Cách phổ biến nhất để thực hiện điều này là thông qua chiến
lược triển khai địa lý, trong đó một công ty bắt đầu mua lại các công
ty tương tự ở các khu vực địa lý khác nhau (Aaker, 2014). Đây là con
đường thường thấy cho sự phát triển của các doanh nghiệp như cửa
hàng sửa chữa ô tô và thẩm mỹ viện. Rất khó để họ tạo thêm thu nhập
ở một địa điểm duy nhất, vì vậy họ phát triển bằng cách mở rộng sang
các khu vực địa lý mới thông qua tăng trưởng hữu cơ hoặc bằng cách
mua lại các công ty tương tự.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

134. 410

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 10.3: Cơ cấu ngành và cơ hội
Loại
ngành
Đặc điểm ngành Cơ hội Ví dụ doanh nghiệp khởi
nghiệp
Các ngành
công
nghiệp
mới nổi

Những thay đổi gần đây về
nhu cầu hoặc công nghệ; quy
trình vận hành tiêu chuẩn công
nghiệp mới vẫn chưa được
phát triển



Lợi thế đầu
tiên

 Thiết Brain Sentry’s device
to help detect sports-
related concussions .
 Windspire in small-scale
wind-generated power.
 Buzzy’s procedure that
helps relieve the pain and
anxiety associated with
getting a shot
Công
nghiệp
phân mảnh

Số lượng lớn các công ty có
quy mô xấp xỉ bằng nhau

Hợp nhất

 Chipotle Mexican Grill in
fast-casual restaurants.
 1-800-GoT-JUnK? in junk
removal.
 Modcloth in women’s
clothing.
Các ngành
công
nghiệp
trưởng
thành
Nhu cầu tăng chậm, nhiều
khách hàng lặp lại và đổi mới
sản phẩm hạn chế

Đổi mới quy
trình và dịch
vụ sau bán
hàng

 Justin’s in peanut butter.
 Pure Fix Cycles in bicycles.
 Flings Bins in trash bags
Các ngành
công
nghiệp
giảm

Giảm nhu cầu nhất quán trong
ngành

Các nhà lãnh
đạo, thích
hợp, thu
hoạch và
thoái vốn

 Nucor in steel.
 JetBlue in airlines
 Cirque du Soleil in circuses
Các ngành
công
nghiệp
toàn cầu
Bán hàng quốc tế đáng kể Đa quốc gia
và toàn cầu

 PharmaJet in needleless
injection systems
 d.light in solar-powered
lantern

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

135. 411

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

10.4.3 Các ngành trưởng thành
Một ngành công nghiệp trưởng thành là một ngành công nghiệp
đang có nhu cầu chậm hoặc không tăng, có nhiều khách hàng lặp lại
(thay vì mới) và hạn chế đổi mới sản phẩm. Thỉnh thoảng, các doanh
nhân giới thiệu sản phẩm mới những đổi mới cho các ngành trưởng
thành, những người đương nhiệm đáng ngạc nhiên nghĩ rằng không có
gì mới là có thể trong ngành công nghiệp của họ. Sự hấp dẫn của các
ngành trưởng thành, đối với các công ty mới thành lập, là họ thường là
những ngành lớn có tiềm năng rất lớn nếu đổi mới sản phẩm và / hoặc
quy trình có thể được giới thiệu một cách hiệu quả và ngành này có
thể được hồi sinh.
10.4.4 Các ngành đang suy giảm
Một ngành đang suy giảm là một ngành hoặc một phần của
ngành công nghiệp đang bị giảm nhu cầu. Việc thuê DVD và trò chơi
video qua thư và sản xuất và phân phối sách giáo khoa bản cứng là
những ví dụ về các sản phẩm liên quan đến các ngành hoặc phân khúc
của một ngành đang trong tình trạng suy giảm. Thông thường, các
doanh nhân né tránh các ngành công nghiệp đang suy giảm vì các
doanh nghiệp trong ngành không đáp ứng các thử nghiệm về một cơ
hội hấp dẫn như chúng tôi đã mô tả trong Chương 7. Tuy nhiên, khi
khởi nghiệp sẽ làm ngược lại với sự khôn ngoan thông thường sẽ đề
nghị và, bằng cách đó, đặt ra một vị trí trong một ngành công nghiệp
đang suy giảm không được tranh cãi sôi nổi.
Các công ty kinh doanh sử dụng ba chiến lược khác nhau trong
các ngành công nghiệp đang suy giảm. Đầu tiên là áp dụng chiến lược
lãnh đạo, trong đó hãng cố gắng trở thành người chơi thống trị trong
ngành. Đây là một chiến lược hiếm hoi cho một startup trong một
ngành công nghiệp đang suy giảm. Thứ hai là theo đuổi một chiến
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

136. 412

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

lược thích hợp, tập trung vào một phân khúc hẹp của ngành có thể
được khuyến khích phát triển thông qua đổi mới sản phẩm hoặc quy
trình. Thứ ba là chiến lược giảm chi phí, được thực hiện thông qua
việc đạt được chi phí thấp hơn so với các chi nhánh của ngành thông
qua cải tiến quy trình. Đạt được chi phí thấp hơn cho phép một công
ty bán sản phẩm hoặc dịch vụ của mình với giá thấp hơn, tạo ra giá trị
cho người tiêu dùng trong quá trình thực hiện.
10.4.5 Các ngành toàn cầu
Một ngành toàn cầu là một ngành đang có doanh số quốc tế đáng
kể. Nhiều người khởi nghiệp tham gia vào các ngành công nghiệp toàn
cầu và từ ngày đầu tiên cố gắng thu hút thị trường quốc tế thay vì chỉ
thị trường trong nước. Hai chiến lược phổ biến nhất được các công ty
theo đuổi trong các ngành công nghiệp toàn cầu là chiến lược đa quốc
gia và chiến lược toàn cầu. Các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc
gia cạnh tranh giành thị phần trên cơ sở từng quốc gia và thay đổi dịch
vụ sản phẩm hoặc dịch vụ của họ để đáp ứng nhu cầu của thị trường
địa phương.
Ngược lại, các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sử dụng
cùng một cách tiếp cận cơ bản ở tất cả các thị trường nước ngoài. Sự
lựa chọn giữa hai chiến lược này phụ thuộc vào mức độ tương tự của
người tiêu dùng thị trường từ thị trường này đến thị trường khác. Ví
dụ, các công ty thực phẩm thường bị giới hạn trong chiến lược đa
quốc gia vì sở thích thực phẩm thay đổi đáng kể giữa các quốc gia.
Các công ty bán các sản phẩm phổ quát hơn, như giày thể thao, đã
thành công với các chiến lược toàn cầu. Các công ty kinh doanh có thể
sử dụng cả hai chiến lược thành công. Chìa khóa để đạt được thành
công là đạt được sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng Nhu cầu và lợi ích
của mình trong từng thị trường mà công ty dự định cạnh tranh (Gupta,
2013).
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

137. 413

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

10.5 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Sau khi một công ty có được sự hiểu biết về ngành và thị trường
mục tiêu mà họ dự định cạnh tranh, bước tiếp theo là hoàn thành phân
tích đối thủ cạnh tranh. Một phân tích đối thủ cạnh tranh là một phân
tích chi tiết về một cuộc cạnh tranh của công ty. Nó giúp một công ty
hiểu được vị trí của các đối thủ cạnh tranh chính và các cơ hội có sẵn
để có được lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều lĩnh vực. Đây là
những vấn đề quan trọng, đặc biệt đối với các dự án mới (Patel,
Fernhaber, McDougall‐Covin, & Van der Have, 2014). Theo Tôn Tử,
thời gian dành cho trinh sát ít khi bị lãng phí. Sau đó, chúng tôi sẽ
xem xét quá trình hoàn thành lưới phân tích cạnh tranh, đây là một
công cụ để tổ chức thông tin mà một công ty thu thập về các đối thủ
cạnh tranh chính của nó.
Xác định đối thủ Bước đầu tiên trong phân tích cạnh tranh là xác
định đối thủ là ai. Điều này là khó khăn hơn người ta có thể nghĩ.
Bước này tương đương với câu hỏi, Tôi đang kinh doanh gì? và sản
phẩm hoặc dịch vụ của tôi đáp ứng nhu cầu gì cho khách hàng? Cạnh
tranh bao gồm các công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng giống như
doanh nghiệp mới hoặc có tiềm năng phục vụ những khách hàng đó.
Làm thế nào có thể xác định sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh?
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể được xác định theo một số cách.
Phương pháp trực tiếp là hỏi khách hàng (của các công ty hiện tại)
hoặc khách hàng tiềm năng (của doanh nghiệp mới) ở nơi nào khác
mà họ sẽ xem xét mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Các phương pháp gián
tiếp bao gồm rà soát các thư mục thương mại và kinh doanh, đọc các
trang vàng và tìm kiếm trên Internet. Ngoài ra, một số công ty bán các
sản phẩm hoặc dịch vụ trên nhiều ngành. Ví dụ, một công ty sản xuất
phần mềm máy tính cho nha sĩ Các văn phòng của văn phòng hoạt
động trong cả ngành công nghiệp phần mềm máy tính và ngành chăm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

138. 414

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

sóc sức khỏe. Một lần nữa, loại công ty này có nhiều đối thủ tiềm
năng hơn nhưng cũng có nhiều cơ hội hơn để xem xét. Các loại đối
thủ khác nhau mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt được thể hiện trong
Hình 10.3. Các thách thức liên quan đến từng nhóm đối thủ này được
mô tả ở đây:
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đây là những doanh nghiệp cung
cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ giống hệt hoặc rất giống với các
doanh nghiệp hoàn thành việc tê liệt. Những đối thủ cạnh tranh
này là quan trọng nhất bởi vì họ đang theo đuổi cùng một khách
hàng như công ty mới. Một công ty mới phải đối mặt với chiến
thắng trước những người theo dõi trung thành của các đối thủ
cạnh tranh lớn, điều này rất khó thực hiện, ngay cả khi công ty
mới có một sản phẩm tốt hơn.
 Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Những đối thủ cạnh tranh này
cung cấp các sản phẩm thay thế gần gũi cho sản phẩm mà công
ty hoàn thành phân tích bán ra. Các sản phẩm của hãng này cũng
quan trọng ở chỗ họ nhắm đến cùng một nhu cầu cơ bản đang
được đáp ứng bởi sản phẩm mới của công ty.






Hình 10.3: Các loại đối thủ của doanh nghiệp mạo hiểm mới
Đối thủ cạnh
tranh trực tiếp
Các doanh
nghiệp cung cấp
các sản phẩm
giống hệt hoặc
tương tự
Đối thủ cạnh
tranh gián tiếp
Các doanh
nghiệp cung cấp
các sản phẩm
thay thế gần gũi
Đối thủ cạnh
tranh tương lai
Doanh nghiệp
chưa phải là đối
thủ cạnh tranh
hiện tại nhưng
có thể là bất cứ
lúc nào
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

139. 415

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Đối thủ cạnh tranh trong tương lai: Đây là những công ty
chưa phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc gián tiếp nhưng có
thể chuyển sang một trong những vai trò này bất cứ lúc nào. Các
công ty luôn quan tâm đến các đối thủ mạnh di chuyển vào thị
trường của họ.
Không thể để một công ty xác định tất cả các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp và gián tiếp của mình, chứ chưa nói đến các đối thủ cạnh
tranh trong tương lai. Tuy nhiên, việc xác định 5 đến 10 đối thủ cạnh
tranh trực tiếp hàng đầu và 5 đến 10 đối thủ cạnh tranh gián tiếp và
tương lai hàng đầu của nó giúp công ty dễ dàng hoàn thành lưới phân
tích cạnh tranh hơn. Nếu một công ty không có đối thủ cạnh tranh trực
tiếp, thì không nên quên rằng hiện trạng có thể là đối thủ cạnh tranh
khó khăn nhất trong tất cả. Nói chung, mọi người có khả năng chống
lại sự thay đổi và luôn có thể giữ tiền của họ thay vì chi tiêu
(Grichnik, Brinckmann, Singh, & Manigart, 2014).
Một tiện ích của sản phẩm hoặc dịch vụ phải tăng cao hơn chi
phí của nó, không chỉ về mặt tiền tệ mà còn về các rắc rối liên quan
đến chuyển đổi hoặc học một cái gì đó mới , để thúc đẩy ai đó mua
sản phẩm hoặc dịch vụ mới (Huarng, & Ribeiro-Soriano, 2014). Tạo
ra giá trị có ý nghĩa và sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh là
những hành động mà các doanh nghiệp nhỏ trong các ngành công
nghiệp đông đúc có thể thực hiện để cạnh tranh và giành thị phần.
10.5.1 Nguồn thơng tin cạnh tranh
Để hoàn thành một mạng lưới tình báo cạnh tranh có ý nghĩa,
trước tiên, một công ty phải hiểu được các chiến lược và hành vi của
đối thủ cạnh tranh. Thông tin được thu thập bởi một công ty để tìm
hiểu về các đối thủ cạnh tranh được gọi là trí thông minh cạnh tranh.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

140. 416

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 10.4: Nguồn thông tin cạnh tranh
Nguồn Mô tả/Lợi ích
Tham dự hội nghị và
triển lãm thương mại
Những người tham gia nói về các xu hướng
mới nhất trong ngành và thể hiện các sản
phẩm mới nhất của họ.
Mua sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh

Mua và sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về
lợi ích và những thiếu sót của họ. Quy trình
mua hàng có thể cung cấp dữ liệu về cách
đối thủ đối xử với khách hàng của mình.
Nghiên cứu các trang
web và trang truyền
thông xã hội của các đối
thủ cạnh tranh

Nhiều công ty đưa rất nhiều thông tin lên
trang web và các phương tiện truyền thông
xã hội, chẳng hạn như Facebook và Twitter
của họ, bao gồm thông tin sản phẩm và tin
tức mới nhất về công ty.
Thiết lập cảnh báo email
của Google

Thông báo email của Google là các cập
nhật về kết quả mới nhất của Google, bao
gồm thông cáo báo chí, tin tức và bài đăng
trên blog, trên bất kỳ từ khóa nào quan tâm.
bạn có thể thiết lập cảnh báo email bằng
tên công ty của bạn hoặc tên của đối thủ
cạnh tranh.
Đọc sách, tạp chí, trang
web và blog liên quan
đến ngành
Nhiều trong số các nguồn này chứa các bài
viết hoặc tính năng có thông tin về đối thủ
cạnh tranh.
Nói chuyện với khách
hàng về những gì thúc
đẩy họ mua sản phẩm
của bạn trái ngược với
sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh của bạn
Khách hàng có thể cung cấp nhiều thông
tin về ưu điểm và nhược điểm của sản
phẩm cạnh tranh.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

141. 417

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường


Có được trí thông minh cạnh tranh không phải lúc nào cũng là
một nhiệm vụ đơn giản. Nếu đối thủ cạnh tranh là một công ty giao
dịch công khai, một mô tả về doanh nghiệp của công ty và thông tin
tài chính của công ty có sẵn thông qua các báo cáo hàng năm nộp cho
Ủy ban chứng khoán nhà nước. Các báo cáo này là hồ sơ công khai và
có sẵn tại trang web của Ủy ban chứng khoán nhà nước. Nếu một hoặc
nhiều đối thủ cạnh tranh là một công ty tư nhân, nhiệm vụ sẽ khó khăn
hơn, do các công ty tư nhân không bắt buộc phải tiết lộ thông tin cho
công chúng. Có một số cách mà một công ty có thể có được thông tin
về các đối thủ cạnh tranh về mặt đạo đức. Một mẫu các kỹ thuật phổ
biến nhất được trình bày trong Bảng 10.4.
10.5.2 Hoàn thành lưới phân tích cạnh tranh
Bước tiếp theo là đánh giá một tập hợp các đối thủ tiềm năng
hiện tại và tiềm năng dựa trên các phẩm chất của nguồn lực của họ.
Phân tích này sẽ đưa ra một bức tranh về các điểm mạnh và điểm yếu
tương đối của đối thủ cạnh tranh và sẽ đưa ra một khung so sánh, cho
phép doanh nhân định vị của doanh nghiệp khởi nghiệp mới. Đối thủ
cạnh tranh yếu hơn có thể bị tấn công trực diện. Các đối thủ cạnh
tranh với các đặc điểm tương tự như những người mới tham gia có thể
là ứng cử viên cho các liên minh sẽ củng cố cả hai công ty. Hoặc
doanh nhân có thể được yêu cầu định vị doanh nghiệp mới xung
quanh các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ để tránh xung đột trực tiếp.
Một công cụ hữu ích để phân tích đối thủ là lưới cạnh tranh dựa
trên nguồn lực. Nó có thể giúp một công ty thấy cách họ chống lại các
đối thủ cạnh tranh, cung cấp ý tưởng cho thị trường để theo đuổi và có
lẽ quan trọng nhất, xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh chính của
nó. Để trở thành một công ty khả thi, một doanh nghiệp khởi nghiệp
mới phải có ít nhất một lợi thế cạnh tranh rõ ràng so với các đối thủ
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

142. 418

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

lớn. Một ví dụ về lưới phân tích cạnh tranh được cung cấp trong Bảng
10.5. Lưới trình bày sáu loại tài nguyên theo thuộc tính cho từng đối
thủ cạnh tranh và yêu cầu doanh nhân chỉ định điểm cho từng thứ
nguyên. Doanh nghiệp của doanh nhân được đưa vào phân tích.
Thông tin ban đầu thu được từ phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ xếp
hạng các đối thủ cạnh tranh trên từng loại nguồn lực, tạo ra một thứ
hạng lớn của tất cả các đối thủ cạnh tranh. Bước tiếp theo là kiểm tra
cách các đối thủ sử dụng các cơ sở tài nguyên của họ để đối đầu với
các tác lực trong ngành. Đó là, làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược của người ảnh hưởng đến sức mạnh của người mua,
sức mạnh của nhà cung cấp, các mối đe dọa của người thay thế, rào
cản gia nhập và sự cạnh tranh giữa các công ty? Các chiến lược của
đối thủ cạnh tranh được biết đến bằng cách nghiên cứu triển khai
nguồn lực của họ. Phân tích này cho phép doanh nhân trả lời câu hỏi
thứ hai được đặt ra trước đó trong chương: Cách tốt nhất để cạnh tranh
trong ngành để có lợi nhuận cao nhất là gì? Câu trả lời là: Hãy tìm
cách sử dụng một cơ sở tài nguyên của Khan để giảm các lực lượng đe
dọa lợi nhuận của công ty và định vị một công ty về quyền lãnh đạo
trong khu vực đó
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một quá trình phức tạp và đầy
thách thức. Nhưng, mối liên hệ giữa việc hiểu các đối thủ cạnh tranh
và cách một doanh nghiệp khởi nghiệp chống lại họ và thành công của
công ty mới trong cả ngắn hạn và dài hạn là rõ ràng và mạnh mẽ.
Trong tính năng của What What Went Wrong? hãy ghi nhớ các hành
động mà các công ty nên thực hiện để hiểu đối thủ cạnh tranh của họ
và hình thành một mạng lưới phân tích cạnh tranh. Trong một ý nghĩa
tổng thể, có thể làm việc hiệu quả hơn về mặt hiểu biết về các đối thủ
cạnh tranh và hành động của họ có làm tăng khả năng thành công cạnh
tranh của doanh nghiệp hay không?
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

143. 419

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 10.5: Lưới phân tích cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Dạng nguồn lực Cty
khởi N
Đối thủ cạnh tranh
#1 #2 #3 #4 #5
Nguồn lực vật chất
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế

Nguồn lực danh tiếng
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế Không

Nguồn lực tố chức
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế

Nguồn lực tài chính
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế

Tài sản trí tuệ/con người
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế

Nguồn lực kỹ thuật
-Hiếm
-Quý giá
-Khó sao chép
-Không thể thay thế

Tổng số điểm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

144. 420

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Hướng dẫn: Dùng thang 7 điểm, với 1 khi công ty hoàn toàn không có lợi
thế; giá trị bằng 4 nếu công ty sở hữu nguồn lực giống như đối thủ; Giá trị 7
chỉ ra rằng công ty sở hữu một lợi thế tuyệt.






















Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

145. 421

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÓM TẮT CHƯƠNG

Để cạnh tranh thành công, một công ty cần phải hiểu ngành mà
nó dự định cạnh tranh. Phân tích ngành là một khung hoặc công cụ
nghiên cứu kinh doanh tập trung vào tiềm năng của ngành. Kiến thức
thu được từ phân tích này giúp một công ty quyết định có nên gia
nhập ngành hay không và liệu nó có thể tạo ra một vị trí trong ngành
đó sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh hay không. Xu hướng môi trường và
xu hướng kinh doanh là hai thành phần chính của xu hướng ngành mà
các công ty nên nghiên cứu. Xu hướng môi trường bao gồm xu hướng
kinh tế, xu hướng xã hội, tiến bộ công nghệ và thay đổi chính trị và
quy định. Xu hướng kinh doanh bao gồm các xu hướng liên quan đến
kinh doanh khác phát sinh xu hướng môi trường nhưng rất quan trọng
để nhận biết và hiểu.
Các công ty sử dụng mô hình năm tác lực lượng cạnh tranh để
hiểu một cấu trúc ngành. Các bộ phận của mô hình năm tác lực của
Porter là mối đe dọa của người thay thế, mối đe dọa của những người
mới tham gia, sự cạnh tranh giữa các công ty hiện có, khả năng
thương lượng của nhà cung cấp và khả năng thương lượng của người
mua.
Điều các doanh nhân nên hiểu là mỗi tác lực cá nhân có khả
năng ảnh hưởng đến khả năng tạo ra lợi nhuận của bất kỳ công ty nào
trong khi cạnh tranh trong ngành hoặc một phân khúc của một ngành.
Thách thức là tìm một vị trí trong một ngành hoặc một phân khúc của
ngành mà xác suất công ty bị ảnh hưởng tiêu cực bởi năm lực lượng bị
giảm. Ngoài ra, kiểm tra thành công một ngành mang lại thông tin có
giá trị cho những người bắt đầu kinh doanh. Được trang bị thông tin
đã thu thập, các công ty đã sẵn sàng xem xét bốn câu hỏi liên quan
đến ngành cần được kiểm tra trước khi quyết định tham gia vào một
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

146. 422

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

ngành. Những câu hỏi này là: Liệu ngành đó có phải là một nơi thực tế
cho một doanh nghiệp khởi nghiệp mới? Nếu chúng ta gia nhập
ngành, công ty của chúng ta có thể làm một công việc tốt hơn toàn bộ
ngành trong việc tránh hoặc giảm bớt các mối đe dọa làm giảm lợi
nhuận của ngành không? Có một vị trí duy nhất trong ngành tránh
hoặc giảm bớt các lực lượng ngăn chặn lợi nhuận của ngành không?
Có một mô hình kinh doanh ưu việt nào có thể được đưa ra mà các
công ty đương nhiệm khó có thể nhân đôi?
Có năm loại ngành chính mà các doanh nghiệp xem xét khi lựa
chọn ngành mà họ sẽ cạnh tranh. Những loại ngành này và những cơ
hội mà họ cung cấp như sau: ngành mới nổi / lợi thế đầu tiên; Ngành
phân mảnh / hợp nhất; Ngành trưởng thành / nhấn mạnh vào dịch vụ
và đổi mới quy trình; Ngành suy giảm ngành / lãnh đạo, thích hợp, thu
hoạch và thoái vốn; và Chiến lược toàn cầu / chiến lược đa quốc gia
hoặc chiến lược toàn cầu.
Một phân tích đối thủ cạnh tranh là một phân tích chi tiết về cạnh
tranh của công ty. Nó giúp một công ty hiểu được vị trí của các đối
thủ cạnh tranh chính và các cơ hội có sẵn để có được lợi thế cạnh
tranh trong một hoặc nhiều lĩnh vực. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối
thủ cạnh tranh gián tiếp và đối thủ trong tương lai là ba nhóm đối thủ
mà một công ty mới phải đối mặt. Cạnh tranh thành công đòi hỏi một
công ty phải hiểu đối thủ cạnh tranh và những hành động họ có thể
làm trong tương lai. Có một số cách mà một công ty có thể có được về
mặt đạo đức thông tin mà họ tìm kiếm về các đối thủ cạnh tranh, bao
gồm tham dự các hội nghị và triển lãm thương mại; mua sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu các trang web của đối thủ cạnh tranh;
thiết lập cảnh báo email của Google; đọc sách, tạp chí và trang web
liên quan đến ngành; và nói chuyện với khách hàng về những gì thúc
đẩy họ mua sản phẩm của bạn trái ngược với sản phẩm của đối thủ
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

147. 423

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

cạnh tranh của bạn. Lưới phân tích cạnh tranh là một công cụ để tổ
chức thông tin mà một công ty thu thập về các đối thủ cạnh tranh.
Lưới này có thể giúp một công ty thấy cách họ chống lại các đối thủ
cạnh tranh, cung cấp ý tưởng cho các thị trường để theo đuổi, và, có lẽ
quan trọng nhất, xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh chính của nó.



















Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

148. 424

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Aaker, D. (2014). Aaker on branding: 20 principles that drive success.
Morgan James Publishing.
Grichnik, D., Brinckmann, J., Singh, L., & Manigart, S. (2014).
Beyond environmental scarcity: Human and social capital as
driving forces of bootstrapping activities. Journal of Business
Venturing, 29(2), 310-326.
Gupta, A. (2013). Small Businesses as Multinational Companies:
Overcoming Barriers and Finding Opportunities. Asian Journal
of Research in Banking and Finance, 3(11), 33-42.
Huarng, K. H., & Ribeiro-Soriano, D. E. (2014). Developmental
management: Theories, methods, and applications in
entrepreneurship, innovation, and sensemaking. Journal of
Business Research, 67(5), 657-662.
Klein, P. G., Siegel, D. S., Wilson, N., & Wright, M. (2014). The
effects of alternative investments on entrepreneurship,
innovation, and growth. Managerial and Decision
Economics, 35(2), 67-72.
Patel, P. C., Fernhaber, S. A., McDougall‐Covin, P. P., & van der
Have, R. P. (2014). Beating competitors to international markets:
The value of geographically balanced networks for
innovation. Strategic Management Journal, 35(5), 691-711.
Pe'er, A., & Keil, T. (2013). Are all startups affected similarly by
clusters? Agglomeration, competition, firm heterogeneity, and
survival. Journal of Business Venturing, 28(3), 354-372.
Porter, M. E. (2008). Competitive strategy: Techniques for analyzing
industries and competitors. Simon and Schuster.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

149. 425

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Porter, M. E. (1997). Competitive strategy. Measuring Business
Excellence, 1(2), 12-17.
Stam, W., Arzlanian, S., & Elfring, T. (2014). Social capital of
entrepreneurs and small firm performance: A meta-analysis of
contextual and methodological moderators. Journal of business
venturing, 29(1), 152-173.
Tzu, S. (2002). The Art of War (Shambhala Classics). Mineola, NY:
Dover Publications.
















Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

150. 426

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CHƯƠNG 11
VIẾT KẾ HOẠCH KINH DOANH

CHUẨN ĐẦU RA CỦA CHƯƠNG
Sau khi học xong chương này, người học sẵn sàng:
 Giải thích mục đích của một kế hoạch kinh doanh.
 Mô tả dược kế hoạch kinh doanh và giải thích được những gì cần
cho kế hoạch kinh doanh.
 Áp dụng hướng dẫn để viết được một kế hoạch kinh doanh hiệu
quả.
 Xác định và mô tả một phác thảo đề xuất của một kế hoạch kinh
doanh.
 Giải thích cách trình bày hiệu quả một kế hoạch kinh doanh cho
các nhà đầu tư tiềm năng.
GIỚI THIỆU
Việc xây dựng và viết kế hoạch đánh dấu bước chuyển từ xây
dựng chiến lược sang thực hiện sáng tạo doanh nghiệp mới. Các
doanh nhân hoặc thành viên nhóm doanh nhân cho đến nay đã thu
thập và phân tích thông tin. Họ đã xem xét sở thích và mục tiêu của
riêng mình để hiểu lý do tại sao họ muốn khởi mnghiệp. Họ đã đánh
giá cơ sở nguồn lực và xác định những gì hiếm, có giá trị, khó khăn và
không thể khai thác. Họ đã sàng lọc dữ liệu sản phẩm và thị trường,
phân tích các biến môi trường, xu hướng thị trường và sự cạnh tranh.
Họ đã thử nghiệm để hình dung doanh nghiệp sẽ trông như thế nào,
sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được sản xuất hoặc giao như thế nào và chất
lượng sẽ được theo dõi và cải thiện liên tục như thế nào.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

151. 427

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Chương này thảo luận về tầm quan trọng của việc viết một kế
hoạch kinh doanh. Mặc dù một số doanh nghiệp mạo hiểm mới chỉ
đơn giản là cách của nó và bắt đầu kinh doanh mà không có lợi ích
của kế hoạch chính thức, thật khó để tìm một chuyên gia không
khuyên bạn nên chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch
kinh doanh là một bài tường thuật bằng văn bản, thường dài từ 25 đến
35 trang, mô tả những gì một doanh nghiệp mới dự định thực hiện và
cách nó dự định thực hiện nó. Đối với hầu hết các dự án mới, kế hoạch
kinh doanh là một tài liệu hai mục đích được sử dụng cả trong và
ngoài công ty. Bên trong công ty, kế hoạch này giúp công ty phát triển
một bản đồ lộ trình trực tiếp để thực hiện các chiến lược và kế hoạch
của mình. Bên ngoài công ty, nó giới thiệu với các nhà đầu tư tiềm
năng và các bên liên quan khác về cơ hội kinh doanh mà công ty đang
theo đuổi và kế hoạch theo đuổi nó như thế nào.
Để bắt đầu chương này, chúng ta thảo luận về các vấn đề mà các
doanh nhân thường vật lộn khi đối mặt với thách thức viết kế hoạch
kinh doanh. Các chủ đề được bao gồm trong phần đầu tiên của chương
là những lý do để viết một kế hoạch kinh doanh, một mô tả về người
đọc kế hoạch kinh doanh và những gì họ tìm kiếm, và hướng dẫn để
làm theo khi lập kế hoạch kinh doanh bằng văn bản. Trong phần thứ
hai của chương, trình bày một phác thảo về một kế hoạch kinh doanh
với một mô tả về các tài liệu trong mỗi phần của kế hoạch. Phần thứ
ba của chương này đề cập đến các chiến lược về cách trình bày kế
hoạch kinh doanh cho các nhà đầu tư tiềm năng và những người khác.
11.1 KẾ HOẠCH KINH DOANH
Như được minh họa trong mô hình cơ bản của quy trình khởi
nghiệp đã được trình bày trong Chương 7, viết kế hoạch kinh doanh là
hoạt động cuối cùng được hoàn thành trong bước của quy trình khởi
nghiệp mang tên Ý tưởng phát triển kinh doanh thành công. Kế hoạch
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

152. 428

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

kinh doanh phải đủ thực chất và có đủ thông tin chi tiết về giá trị của
doanh nghiệp mới để thuyết phục người đọc rằng doanh nghiệp mới
rất thú vị và cần được hỗ trợ. Phần lớn chi tiết này được tích lũy trong
giai đoạn phân tích tính khả thi của việc điều tra giá trị của một doanh
nghiệp mới tiềm năng.
Kế hoạch kinh doanh là một văn bản chính thức về tầm nhìn của
doanh nhân, mô tả chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp. Phần
lớn các doanh nghiệp khởi nghiệp trên toàn thế giới được bắt đầu với
vối dưới 1000 đô la Mỹ, vì vậy hầu hết các doanh nhân mới sinh
không cần kế hoạch bằng văn bản. Tuy nhiên, quá trình lập kế hoạch,
nỗ lực để hình dung một tương lai mong muốn và quyết định làm thế
nào để biến nó thành hiện thực, luôn có lợi, cho dù nó có dẫn đến một
kế hoạch bằng văn bản hay không. Ở một số quốc gia, có thể bắt đầu
kinh doanh và nhận tài trợ trước khi đưa ra kế hoạch kinh doanh. Mối
quan hệ cá nhân mạnh mẽ hoặc thành viên trong một nhóm tài chính
cộng đồng sẽ là đủ. Bạn bè, gia đình, quan hệ dân tộc và các mối quan
hệ nhóm khác giúp các doanh nhân bắt đầu.
Ở cấp độ cá nhân, các doanh nhân có thể thấy mình xung đột với
các yêu cầu của doanh nghiệp mới. Người sáng lập có thể được thúc
đẩy bởi mong muốn có thu nhập đáng kể, lòng tự trọng của công
chúng, cảm giác ổn định và thời gian để giải trí và giải trí một khi
doanh nghiệp mới cất cánh lên khỏi mặt đất, nhưng các yêu cầu của tổ
chức có thể cản trở. Đầu tiên, một công ty mới đòi hỏi phải tái đầu tư,
và càng thành công thì càng cần nhiều tiền để tăng trưởng. Điều này
cản trở mong muốn của một doanh nhân về thu nhập cá nhân đáng kể:
Người đó có thể phải tái đầu tư phần lớn lợi nhuận ban đầu. Thứ hai,
đóng vai trò là người lãnh đạo và quản lý thường đòi hỏi phải đưa ra
quyết định nhân sự khó khăn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

153. 429

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Các cá nhân bị tổn thương bởi những quyết định này có thể
không giữ doanh nhân ở mức độ cao và thậm chí có thể trở thành kẻ
thù. Đó là khoảng thời gian ổn định dự kiến có thể không thành hiện
thực. Bắt đầu một doanh nghiệp mới có thể rất mệt mỏi và các doanh
nhân có thể cảm thấy họ xứng đáng được nghỉ ngơi trên vòng nguyệt
quế của mình, nhưng thường thì doanh nghiệp sẽ ở vào vị trí cần giải
quyết nhiều rủi ro hơn, phải đưa ra các quyết định quan trọng, và các
kế hoạch trước đó và các chiến lược phải được cải cách. Khi điều này
xảy ra, công ty đang xung đột với người tạo ra nó và thời gian giải trí
mơ ước hoặc dịch vụ gia đình hoặc cộng đồng phải được hoãn lại. Kế
hoạch kinh doanh giúp các doanh nhân giải quyết những xung đột này
bằng cách nhận ra các vấn đề trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm
trọng. Bằng cách dự đoán những giá trị mâu thuẫn này và viết chúng
vào kế hoạch, các doanh nhân có thể giảm căng thẳng cảm xúc của
chính họ. Khi một xung đột cụ thể phát sinh, doanh nhân có thể tham
khảo kế hoạch kinh doanh để giúp giải quyết nó.
Mặc dù thông thường cho thấy cần phải làm như vậy, song một
tỷ lệ tương đối lớn các doanh nhân không viết kế hoạch kinh doanh
cho các dự án mới của họ. Trên thực tế, một nghiên cứu năm 2010-
2012 của 350 doanh nhân đã phát hiện ra rằng trong số những người
đã gia nhập thành công (nghĩa là IPO hoặc bán cho một công ty khác),
chỉ khoảng 30% bắt đầu với một kế hoạch kinh doanh (Tjan,
Harrington, & Hsieh, 2012). Kết quả này cũng đồng với kết quả của
một cuộc khảo sát năm 2011 của The Hartford. Theo Nghiên cứu
Thành công về Doanh nghiệp Nhỏ năm 2011 của The Hartford, khảo
sát 2.000 chủ doanh nghiệp, chỉ có 35% chủ sở hữu nói rằng họ có kế
hoạch kinh doanh (newsroom.thehartford. com). Những thống kê này
không nên ngăn cản một doanh nhân viết kế hoạch kinh doanh. Thật
vậy, bằng chứng phong phú ủng hộ quan điểm cho rằng viết kế hoạch
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

154. 430

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

kinh doanh là một khoản đầu tư cực kỳ tốt về thời gian và tiền bạc của
một doanh nhân.
 Lý do để viết mội kế hoạch kinh doanh
Có hai lý do chính để viết một kế hoạch kinh doanh trong Hình
11.1. Đầu tiên, viết một kế hoạch kinh doanh buộc các nhà sáng lập
của một công ty phải suy nghĩ một cách có hệ thống qua từng khía
cạnh của doanh nghiệp mới của họ (Brinckmann, Grichnik, & Kapsa,
2010). Đây không phải là một nỗ lực tầm thường mà thường phải mất
vài ngày hoặc vài tuần để hoàn thành một kế hoạch kinh doanh phát
triển tốt và những người sáng lập thường sẽ gặp gỡ thường xuyên để
làm việc theo kế hoạch trong giai đoạn này.
Bất kể những người sáng lập của một doanh nghiệp có lương
tâm như thế nào, nó rất khó để kỷ luật bản thân để bao quát mức độ
chi tiết này mà không có kế hoạch kinh doanh. Như đã nêu trước đó,
việc viết một kế hoạch kinh doanh buộc một nhà sáng lập khởi nghiệp
phải suy nghĩ một cách có hệ thống thông qua mọi khía cạnh kinh
doanh của họ và phát triển một kế hoạch chi tiết cụ thể để tuân theo.








Hình 11.1: Hai lý do chính để viết một kế hoạch kinh doanh
Lý do nội bộ

Buộc nhóm sáng lập
phải suy nghĩ một cách
có hệ thống thông qua
mọi khía cạnh của
doanh nghiệp mới.
Lý do bên ngoài

Buộc nhóm sáng lập
truyền đạt giá trị của
một liên doanh mới cho
người ngoài, chẳng hạn
như các nhà đầu tư và
chủ ngân hàng.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

155. 431

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Lý do thứ hai để viết một kế hoạch kinh doanh là để tạo ra một
tài liệu kêu gọi đầu tư cho một công ty. Khi một doanh nghiệp mới
cần tài chính bên ngoài, nó phải có một kế hoạch, điều này có thể
không cần thiết ngay từ đầu, nhưng cuối cùng nó sẽ được sử dụng. kế
hoạch kinh doanh cung cấp một cơ chế cho một công ty khởi nghiệp
trẻ trình bày trước các nhà đầu tư tiềm năng, nhà cung cấp, đối tác
kinh doanh, ứng viên chính và những người khác. Việc doanh nhân có
kế hoạch kinh doanh không chỉ cung cấp cho bạn thông tin chi tiết về
liên doanh mà còn gợi ý rằng doanh nhân đã suy nghĩ qua từng yếu tố
của doanh nghiệp và cam kết đủ để doanh nghiệp mới đầu tư thời gian
và năng lượng cần thiết để chuẩn bị kế hoạch. Có một kế hoạch kinh
doanh cũng mang lại cho nhà đầu tư một cái gì đó mà họ có thể phản
ứng. Rất ít, nếu có, các nhà đầu tư sẽ dành thời gian để nghe lắng nghe
ý tưởng của bạn cho một doanh nghiệp mới, ít nhất là vào lúc đầu.
Công ty cũng được hưởng lợi từ quá trình lập kế hoạch. Nghiên
cứu cho thấy mối quan hệ tích cực giữa lập kế hoạch và hiệu suất ở
các doanh nghiệp mới và nhỏ (Schwenk & Shrader, 1993). Đó là, các
công ty có kế hoạch hoạt động tốt hơn và có nhiều khả năng thành
công hơn các công ty không có kế hoạch (Vesper, 1993). Có bốn lý do
tại sao điều này là như vậy.
(1) Tính toàn diện: Kế hoạch kinh doanh phải giải quyết đầy đủ tất
cả các vấn đề lớn mà doanh nghiệp khởi nghiệp mới phải đối
mặt. Tính toàn diện này cho phép doanh nhân nhìn thấy các
nguồn rắc rối có thể xảy ra và phát triển các chiến lược dự
phòng để đối mặt với những vấn đề này. Nó buộc doanh nhân
phải phát triển và thể hiện năng lực liên quan đến ngành
(Shepherd, Ettenson, & Crouch, 2000).
(2) Truyền thông: Kế hoạch kinh doanh truyền đạt khái niệm mạo
hiểm và tiềm năng cho nhiều đối tượng khác nhau. Một kế
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

156. 432

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoạch truyền tải hiệu quả tầm nhìn và sự phấn khích của người
sáng lập có thể thu hút các nguồn lực có giá trị cho doanh
nghiệp khởi nghiệp mới.
(3) Hướng dẫn: Kế hoạch kinh doanh đặt ra các mục tiêu và cột
mốc cho doanh nghiệp khởi nghiệp mới bằng cách đưa ra ý định
của nhóm doanh nhân và thiết lập các giá trị mà những người
sáng lập dự định thúc đẩy và bảo tồn. Theo thời gian, kế hoạch
có thể là một lộ trình hướng dẫn các nhà quản lý và nhân viên
trong việc ra quyết định. Khi nghi ngờ, hãy tham khảo kế
hoạch, có thể trở thành phương châm vững chắc trong hành
động. Nếu không có hướng dẫn như vậy, một tổ chức có thể
đánh mất mục đích và thế mạnh ban đầu của mình.
(4) Quy trình lập kế hoạch: Kết hợp một kế hoạch kinh doanh,
tham khảo kế hoạch thường xuyên và định kỳ xem xét và sửa
đổi có thể cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp khởi nghiệp
ngay cả khi một số khía cạnh của kế hoạch bị lỗi thời.
11.2 AI ĐỌC KẾ HOẠCH KINH DOANH VÀ HỌ TÌM GÌ
Có hai đối tượng chính cho một kế hoạch kinh doanh vững chắc.
Hãy nhìn vào mỗi người trong số họ.
11.2.1 Các nhân viên của doanh nghiệp
Một kế hoạch kinh doanh được viết rõ ràng, một kế hoạch cho
thấy tầm nhìn và kế hoạch tương lai của một công ty, rất quan trọng
đối với cả đội ngũ quản lý và nhân viên. Một số chuyên gia cho rằng
nó lãng phí thời gian để viết một kế hoạch kinh doanh vì thị trường
thay đổi nhanh đến mức mọi kế hoạch sẽ trở nên lỗi thời. Mặc dù nó
đúng là thị trường có thể và thường thay đổi nhanh chóng, quá trình
viết kế hoạch có thể có giá trị như chính kế hoạch. Một kế hoạch kinh
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

157. 433

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

doanh được viết rõ ràng cũng giúp một nhân viên xếp hạng và tập tin
của công ty hoạt động đồng bộ và tiến về phía trước một cách nhất
quán và có mục đích. Sự tồn tại của một kế hoạch kinh doanh đặc biệt
hữu ích cho các trưởng bộ phận chức năng của một công ty khởi
nghiệp. Sự sẵn có của một kế hoạch kinh doanh chính thức nói về tất
cả các khía cạnh của doanh nghiệp và các chiến lược, mục tiêu trong
tương lai của doanh nghiệp có thể giúp bạn đảm bảo rằng những gì
bạn làm đang phù hợp với kế hoạch và định hướng chung của công ty.
Quá trình thu thập thông tin, chia sẻ phân tích, xây dựng định
mức cho việc ra quyết định, đưa ra các giá trị của các nhà lãnh đạo,
xem xét các mục tiêu và liên kết những điều này với hành động giúp
công ty trở nên tốt hơn. Internet cung cấp cho các nhà nghiên cứu và
nhà phân tích các nguồn thông tin kinh doanh có giá trị mà trước đây
khó truy cập hoặc tốn kém. Google và Yahoo là những công cụ tìm
kiếm nổi bật nhất, nhưng hiện tại Wikipedia đang phát triển thông tin
đáng tin cậy về kinh doanh, bao gồm các nguồn và số liệu thống kê
của ngành. Một số trang web tốt nhất để tạo liên doanh mới được liệt
kê ở đây:
11.2.2 Các nhà đầu tư và các bên liên quan bên ngoài
Các bên liên quan bên ngoài đang được kêu gọi để tham gia vào
các công ty khởi nghiệp, chẳng hạn như các nhà đầu tư, đối tác kinh
doanh tiềm năng và nhân viên chủ chốt, là đối tượng thứ hai cho kế
hoạch kinh doanh. Các nhà đầu tư mong đợi những người sáng lập sẽ
tham gia và hiểu biết về tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp được
đề xuất. Để thu hút nhóm này, kế hoạch kinh doanh phải thực tế và
không phản ánh sự tự tin thái quá vào phần Công ty. Những tuyên bố
hoặc dự đoán quá lạc quan làm giảm uy tín của một kế hoạch kinh
doanh, vì vậy thật ngu ngốc khi đưa chúng vào. Đồng thời, kế hoạch
phải chứng minh rõ ràng rằng ý tưởng kinh doanh là khả thi và mang
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

158. 434

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

lại lợi nhuận tài chính cho các nhà đầu tư tiềm năng lớn hơn các lựa
chọn đầu tư rủi ro thấp hơn. Điều này cũng đúng với các đối tác kinh
doanh tiềm năng, khách hàng và các tân binh quan trọng. Trừ khi
doanh nghiệp mới có thể cho thấy rằng nó có tiềm năng ấn tượng, các
nhà đầu tư không có nhiều lý do để tham gia vào nó.
Các nhà đầu tư khác nhau về sự phụ thuộc mà họ đặt vào các kế
hoạch kinh doanh chính thức (Zachary & Mishra, 2013). Ban đầu,
nhiều nhà đầu tư yêu cầu một sàn PowerPoint hoặc bản tóm tắt điều
hành của một kế hoạch kinh doanh. Một sàn PowerPoint là một tập
hợp các slide PowerPoint ngắn để mô tả một ý tưởng kinh doanh và
một bản tóm tắt điều hành là một tổng quan từ một đến hai trang của
toàn bộ kế hoạch. Nếu lợi ích của họ đủ cao, trong một số trường hợp,
các nhà đầu tư sẽ yêu cầu một kế hoạch kinh doanh đầy đủ, và trong
các trường hợp khác, họ đã thắng được. Tuy nhiên, nó vẫn cần có một
kế hoạch kinh doanh. Nếu một nhà đầu tư cam kết, trong hầu hết các
trường hợp, một kế hoạch kinh doanh sẽ được yêu cầu trong giai đoạn
thẩm định. Sự siêng năng đề cập đến quá trình các nhà đầu tư trải qua
sau khi họ tạm thời cam kết đầu tư (Scarbrough, Swan, Amaeshi, &
Briggs, 2013).
Một công ty phải xác nhận tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
của mình và hiểu rõ về môi trường cạnh tranh trước khi trình bày kế
hoạch kinh doanh của mình cho người khác. Các nhà đầu tư tinh vi,
các đối tác kinh doanh tiềm năng và các tân binh quan trọng sẽ dựa
trên đánh giá về triển vọng tương lai của một công ty được đề xuất về
các sự kiện, không phải phỏng đoán hay quy mô. Các sự kiện hấp dẫn
nhất mà một công ty có thể cung cấp trong kế hoạch kinh doanh của
mình là kết quả của phân tích tính khả thi của riêng mình và sự khớp
nối của một mô hình kinh doanh đặc biệt và cạnh tranh.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

159. 435

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Một kế hoạch kinh doanh sẽ thất bại nếu nó hoàn toàn dựa trên
dự đoán của một doanh nhân về triển vọng tương lai của doanh
nghiệp. Ngoài các thuộc tính được đề cập trước đó, một kế hoạch kinh
doanh nên tiết lộ tất cả các giới hạn tài nguyên mà doanh nghiệp phải
giải quyết trước khi sẵn sàng bắt đầu kiếm thu nhập. Ví dụ, một công
ty có thể cần phải thuê người làm dịch vụ trước khi họ có thể tôn trọng
các bảo hành cho các sản phẩm mà họ bán. Thật là ngu ngốc khi một
doanh nghiệp mới cố gắng hạ thấp hoặc che giấu các nhu cầu tài
nguyên của nó. Một trong những lý do chính khiến các doanh nghiệp
khởi nghiệp mới tìm kiếm các nhà đầu tư là để có được vốn cần thiết
để thuê nhân sự chủ chốt, phát triển hơn nữa sản phẩm hoặc dịch vụ
của họ, cho thuê văn phòng hoặc lấp đầy một số khoảng trống khác
trong hoạt động của họ. Các nhà đầu tư hiểu điều này và các nhà đầu
tư có kinh nghiệm thường sẵn sàng giúp đỡ các công ty mà họ tài trợ
cho các lỗ hổng tài nguyên hoặc năng lực.
11.3 HƯỚNG DẪN VIẾT KẾ HOẠCH KINH DOANH
Có một số hướng dẫn quan trọng sẽ ảnh hưởng đến việc viết kế
hoạch kinh doanh. Điều quan trọng cần nhớ là một kế hoạch kinh
doanh vững chắc thường là khía cạnh đầu tiên của một doanh nghiệp
khởi nghiệp được đề xuất mà một nhà đầu tư sẽ nhìn thấy. Nếu kế
hoạch không đầy đủ hoặc có vẻ cẩu thả, nhà đầu tư dễ dàng suy luận
rằng chính doanh nghiệp đó chưa hoàn chỉnh và cẩu thả. Điều quan
trọng là phải nhạy cảm với cấu trúc, nội dung và phong cách của kế
hoạch kinh doanh trước khi gửi nó đến nhà đầu tư hoặc bất cứ ai khác
có thể tham gia với công ty mới. Bảng 11.1 liệt kê một số khía cạnh
nhất định của kế hoạch kinh doanh không đủ hoặc thiếu dấu hiệu.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

160. 436

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

11.3.1 Cấu trúc của Kế hoạch kinh doanh
Để tạo ấn tượng tốt nhất, một kế hoạch kinh doanh nên tuân theo
một cấu trúc thông thường, chẳng hạn như phác thảo được hiển thị
trong phần tiếp theo. Mặc dù một số doanh nhân muốn thể hiện sự
sáng tạo trong mọi việc họ làm, khởi hành từ cấu trúc cơ bản của định
dạng kế hoạch kinh doanh thông thường thường là một sai lầm. Thông
thường, các nhà đầu tư là những người rất bận rộn và muốn có một kế
hoạch, nơi họ có thể dễ dàng tìm thấy thông tin quan trọng. Nếu một
nhà đầu tư phải săn lùng thứ gì đó vì nó ở một nơi khác thường hoặc
không có ở đó, anh ta hoặc cô ta có thể từ bỏ và chuyển sang kế hoạch
tiếp theo (Drover, Wood, & Payne, 2014). Nhiều gói phần mềm có sẵn
sử dụng cách tiếp cận tương tác, đe dọa để hỗ trợ trong việc viết một
kế hoạch kinh doanh. Một số chương trình này rất hữu ích (Lawless,
2013).
Các doanh nhân nên tránh một kế hoạch soạn sẵn có vẻ như nó
đến từ một nguồn đóng hộp của Cameron. Gói phần mềm có thể hữu
ích trong việc cung cấp cấu trúc và tiết kiệm thời gian, nhưng thông
tin trong kế hoạch vẫn phải được điều chỉnh cho từng doanh nghiệp.
Một số doanh nghiệp thuê tư vấn hoặc cố vấn bên ngoài để viết kế
hoạch kinh doanh của họ. Mặc dù không có gì sai khi nhận lời khuyên
hoặc đảm bảo rằng một kế hoạch trông chuyên nghiệp nhất có thể,
một nhà tư vấn hoặc cố vấn bên ngoài không nên là tác giả chính của
kế hoạch. Cùng với các sự kiện và số liệu, một kế hoạch kinh doanh
cần dự kiến cảm giác dự đoán và hứng thú về các khả năng xung
quanh một liên doanh mới, một nhiệm vụ hoàn thành tốt nhất bởi
chính những người tạo ra doanh nghiệp (Getty, 2014).


Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

161. 437

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 11.1: Cảnh báo trong kế hoạch kinh doanh
Cảnh báo Giải thích
Người sáng lập
không có tiền đối
phó với rủi ro
Nếu những người sáng lập không sẵn sàng đặt tiền
vào rủi ro, tại sao lại phải có ai khác làm điều
này?
Một kế hoạch
được trích dẫn
kém
Một kế hoạch nên được xây dựng dựa trên bằng
chứng rõ và nghiên cứu sâu chứ không phải phỏng
đoán hay những gì một doanh nhân nghĩ là nghịch
sẽ xảy ra. Các nguồn cho tất cả các nghiên cứu
chính và phụ nên được trích dẫn.
Xác định quy mô
thị trường quá
rộng

Xác định thị trường cho một doanh nghiệp mới
quá rộng cho thấy thị trường mục tiêu chưa thực
sự được xác định rõ ràng. ví dụ, nói rằng một
doanh nghiệp mới sẽ nhắm mục tiêu vào ngành
công nghiệp dược phẩm toàn cầu là hữu ích. Cơ
hội thị trường cần được xác định rõ hơn, sẽ nhắm
đến một phân khúc hoặc một thị trường cụ thể nào
trong ngành.
Tài chính quá
tích cực

Nhiều nhà đầu tư bỏ qua trực tiếp phần này của kế
hoạch. Những dự báo được suy luận kém hoặc lạc
quan phi thực tế sẽ làm mất uy tín. Ngược lại,
những tuyên bố tỉnh táo, có lý do được hỗ trợ bởi
nghiên cứu kỹ càng và phán đoán nhanh chóng đạt
được sự tín nhiệm.
Sự chậm chạp
trong bất kỳ lĩnh
vực nào
Ý tưởng tốt cũng không làm cho người đọc bỏ qua
các lỗi chính tả, bảng cân đối tạo ra sự cân bằng
hay sự chậm chạp trong bất kỳ khu vực nào.
Những loại sai lầm này được coi là không tập
trung và làm tổn hại đến uy tín của doanh nhân.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

162. 438

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

11.3.2 Nội dung của Kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch kinh doanh cần cung cấp thông tin rõ ràng và súc tích
về tất cả các khía cạnh quan trọng của doanh nghiệp mới được đề
xuất. Nó phải đủ dài để cung cấp đủ thông tin, nhưng đủ ngắn để duy
trì sự quan tâm của độc giả. Đối với hầu hết các kế hoạch, từ 25 đến
35 trang là đủ. Các thông tin hỗ trợ, chẳng hạn như sơ yếu lý lịch của
các doanh nhân sáng lập có thể xuất hiện trong một phụ lục. Sau khi
kế hoạch kinh doanh được hoàn thành, nó cần được xem xét về chính
tả, ngữ pháp và để đảm bảo rằng không có thông tin quan trọng nào bị
bỏ qua. Có rất nhiều câu chuyện về kế hoạch kinh doanh được gửi đến
các nhà đầu tư mà bỏ qua những thông tin quan trọng, chẳng hạn như
xu hướng quan trọng của ngành, công ty cần bao nhiêu tiền hoặc cách
sử dụng tiền. Rõ ràng, doanh nhân đã quá tập trung vào nội dung của
kế hoạch đến nỗi họ chỉ đơn giản là quên cung cấp thông tin liên lạc
về chính kế hoạch kinh doanh. Đây là một sự đáng tiếc, bởi vì các nhà
đầu tư đã quan tâm đến việc tìm hiểu thêm về ý tưởng kinh doanh.
Phong cách hoặc định dạng của kế hoạch kinh doanh: Sự
xuất hiện của kế hoạch phải được suy nghĩ cẩn thận. Nó trông có vẻ rõ
ràng nhưng không tạo ấn tượng rằng doanh nhân đã đầu tư rất nhiều
công sức và tiền để lập ra nó. Những người đọc kế hoạch kinh doanh
đều biết rằng các doanh nhân có nguồn lực hạn chế và mong muốn họ
hành động phù hợp. Kế hoạch thể hiện một chất kết dính xoắn ốc để
hỗ trợ kế hoạch là một lựa chọn tốt. Khi viết kế hoạch, tránh bị cuốn
theo các yếu tố thiết kế có trong các chương trình xử lý văn bản,
chẳng hạn như kiểu in đậm, chữ nghiêng, kích thước phông chữ và
màu sắc khác nhau, hình nghệ thuật, v.v. Theo Essig (2014), việc sử
dụng quá mức các công cụ này làm cho một kế hoạch kinh doanh
trông có vẻ nghiệp dư hơn là chuyên nghiệp. Một trong những câu hỏi
phổ biến nhất mà các tác giả của kế hoạch kinh doanh cần trả lời là:
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

163. 439

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Thời gian và chi tiết nên như thế nào? trong kế hoạch kinh doanh đang
được viết. Có ba loại kế hoạch kinh doanh, mỗi loại có một quy tắc
khác nhau về độ dài và mức độ chi tiết. Trình bày trong Hình 6.2, ba
loại kế hoạch kinh doanh như sau:
 Kế hoạch tóm tắt: Một kế hoạch kinh doanh tóm tắt dài từ 10
đến 15 trang và hoạt động tốt nhất cho các công ty còn rất sớm
trong quá trình phát triển và chưa sẵn sàng để viết một kế hoạch
đầy đủ. Các tác giả có thể đang yêu cầu tài trợ để tiến hành phân
tích cần thiết để viết một kế hoạch đầy đủ. Thực tế, các kế hoạch
kinh doanh tóm tắt cũng được sử dụng bởi các doanh nhân rất có
kinh nghiệm, những người có thể đang nghĩ về một doanh
nghiệp mạo hiểm mới nhưng không muốn dành thời gian để viết
một kế hoạch kinh doanh đầy đủ.
 Kế hoạch kinh doanh đầy đủ: Một kế hoạch kinh doanh đầy đủ
thường dài từ 25 đến 35 trang. Loại kế hoạch này nói lên một
hoạt động và kế hoạch chi tiết hơn nhiều so với kế hoạch kinh
doanh tóm tắt và đó là định dạng thường được sử dụng để chuẩn
bị kế hoạch kinh doanh cho nhà đầu tư.
 Kế hoạch kinh doanh điều hành: Một số doanh nghiệp được
thành lập sẽ viết một kế hoạch kinh doanh điều hành, chủ yếu
dành cho đối tượng nội bộ. Một kế hoạch kinh doanh điều hành
là một kế hoạch chi tiết cho một hoạt động của công ty. Thường
có độ dài trong khoảng từ 40 đến 100 trang, các kế hoạch này rõ
ràng có thể có một lượng lớn chi tiết cung cấp hướng dẫn cho
các nhà quản lý vận hành.
Hầu hết các nhà đầu tư tin rằng quá trình viết một kế hoạch kinh
doanh đầy đủ là quan trọng, ngay cả khi họ không yêu cầu ban đầu.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

164. 440

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường











Hình 11.2: Các dạng kế hoạch kinh doanh
Ngày nay, trong khi một kế hoạch kinh doanh chính thức ít
quan trọng hơn để có được, thì việc thực hiện viết một kế hoạch kinh
doanh là vô cùng hữu ích. Là một doanh nhân, tôi đã tham gia viết
nhiều kế hoạch kinh doanh. Nó gần như luôn luôn tẻ nhạt, tốn thời
gian và khó khăn nhưng kết quả sẽ giúp cho nhà đầu tư cũng như nội
bộ hiểu rõ hơn về doanh nghiệp.
Một thư xin đầu tư phải đi kèm với một kế hoạch kinh doanh
được gửi cho một nhà đầu tư hoặc các bên liên quan khác thông qua
thư. Thư đề nghị cần giới thiệu ngắn gọn về doanh nhân và nêu rõ lý
do tại sao kế hoạch kinh doanh được gửi đến cá nhân nhận được. Nếu
một doanh nghiệp mới đang tìm kiếm nguồn tài trợ, một chiến lược
kém là lấy danh sách các nhà đầu tư và gửi một cách mù quáng kế
Kế hoạch kinh
doanh tóm tắt
10-15 trang,
dùng tốt nhất
cho các dự án
mới trong giai
đoạn đầu phát
triển muốn thử
nghiệm vùng
biển này để xem
các nhà đầu tư
có quan tâm đến
ý tưởng của họ
không
Kế hoạch kinh
doanh đầy đủ
25-35 trang
trang, dùng tốt
nhất cho các dự
án mới đang cần
tài trợ hoặc tài
trợ; phục vụ như
một kế hoạch
chi tiết của
người sáng lập
cho các hoạt
động của công
ty
Kế hoạch kinh
D điều hành
40-100 trang,
chủ yếu cho một
đối tượng nội
bộ; dùng như
một công cụ để
tạo ra một kế
hoạch chi tiết
cho hoạt động
mạo hiểm mới
của doanh
nghiệp và
hướng dẫn cho
các nhà quản lý
vận hành
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

165. 441

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoạch cho mọi người trong danh sách. Thay vào đó, mỗi người nhận
được một bản sao của kế hoạch nên được lựa chọn cẩn thận trên cơ sở
là một ứng cử viên đầu tư khả thi.
Các yếu tố của kế hoạch có thể thay đổi: Nguyên tắc cuối cùng
để viết kế hoạch kinh doanh là nhận ra rằng kế hoạch thường sẽ thay
đổi khi nó được viết và khi doanh nghiệp phát triển. Những hiểu biết
mới luôn xuất hiện khi các doanh nhân đắm mình vào việc viết kế
hoạch và bắt đầu nhận phản hồi từ người khác. Quá trình này tiếp diễn
trong suốt vòng đời của một công ty và nó khiến các doanh nhân phải
tỉnh táo và cởi mở với những hiểu biết và ý tưởng mới. Bởi vì kế
hoạch kinh doanh thường thay đổi trong khi được viết, có một trường
phái tư tưởng mới nổi phản đối ý tưởng viết kế hoạch kinh doanh và
ủng hộ thử nghiệm và học hỏi thử và lượm lặt thông qua phản hồi của
khách hàng về kế hoạch chính thức (Blank, 2017). Cách tiếp cận này,
có liên quan với phong trào Khởi nghiệp tinh gọn, tán thành nhiều ý
tưởng xuất sắc, đặc biệt là trong lĩnh vực lấy ý kiến phản hồi trực tiếp
từ khách hàng tiềm năng trước khi giải quyết ý tưởng kinh doanh và
mô hình kinh doanh để thực hiện ý tưởng. Giáo trình này tập trung với
lập luận rằng một kế hoạch kinh doanh, được tiến hành bởi một phân
tích khả thi, thể hiện một điểm khởi đầu quan trọng cho một doanh
nghiệp mới và phục vụ nhiều mục đích hữu ích.
Theo nghĩa này, những người phát triển một kế hoạch kinh
doanh nên hiểu rằng nó không nhằm mục đích trở thành một tài liệu
tĩnh được viết tách biệt tại bàn làm việc. Thay vào đó, dự đoán rằng
nghiên cứu được thực hiện để hoàn thành kế hoạch và phân tích tính
khả thi trước đó sẽ giúp các nhà sáng lập liên lạc với khách hàng tiềm
năng, nhà cung cấp, đối tác kinh doanh và những người khác và phản
hồi thu được từ những người chủ chốt này sẽ gây ra có kế hoạch thay
đổi khi được viết.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

166. 442

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 11.3: Dàn ý kế hoạch kinh doanh


























Trang bìa
Mục lục
Tóm tắt
ii. Phân tích ngành: Quy mô ngành, tốc độ tăng trưởng và dự báo doanh
số; Cấu trúc ngành; Bản chất của người tham gia Các yếu tố thành
công chính; Xu hướng ngành; Triển vọng dài hạn.
iii. Mô tả công ty: Lịch sử công ty Tuyên bố sứ mệnh Sản phẩm và dịch
vụ Tình trạng hiện tại Tình trạng pháp lý và quyền sở hữu Quan hệ
đối tác chính (nếu có)
iv. Phân tích thị trường: Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục
tiêu Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh Ước
tính doanh số hàng năm và thị phần.
v. Hiệu quả kinh doanh: Hướng đi, các nguồn Doanh thu và Lợi nhuận
Lợi nhuận; Chi phí cố định và chi phí biến đổi; Đòn bẩy hoạt động
và ý nghĩa của nó; Chi phí khởi đầu; Biểu đồ và tính toán hòa vốn.
vi. Kế hoạch marketing: Chiến lược marketing tổng thể; Sản phẩm, Giá
cả, Truyền thông và quy trình bán hàng phân phối (hoặc chu kỳ);
Chiến thuật bán hàng.
vii. Thiết kế và phát triển: Kế hoạch phát triển; Tình trạng và nhiệm vụ
Thách thức và rủi ro; Dự kiến chi phí phát triển; Các vấn đề độc
quyền (Bằng sáng chế, Nhãn hiệu, Bản quyền, Giấy phép, Tên
thương hiệu).
viii. Kế hoạch hoạt động: Phương pháp tiếp cận chung cho hoạt động Cơ
sở vật chất và thiết bị.
ix. Nhóm quản lý và cấu trúc công ty: Nhóm quản lý (bao gồm hồ sơ kỹ
năng) Ban giám đốc; Ban cố vấn Cấu trúc công ty
x. Lịch trình tổng thể
xi. Dự báo tài chính: Nguồn và công dụng của quỹ Báo cáo Giả định
Bảng kê khai cáo thu nhập; Bảng cân đối kế toán; Dòng tiền.
Phụ lục
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

167. 443

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Nó cũng dự đoán rằng chính doanh nghiệp sẽ lặp lại và thay đổi
sau khi ra mắt, dựa trên phản hồi bổ sung. Một số doanh nghiệp sẽ
thay đổi nhiều hơn những doanh nghiệp khác, dựa trên chất lượng
phân tích tính khả thi ban đầu của họ và tính mới và biến động của
ngành.
Phác thảo kế hoạch kinh doanh Một phác thảo được đề xuất của
kế hoạch kinh doanh đầy đủ xuất hiện trong Bảng 11.2. Các kế hoạch
cụ thể có thể khác nhau, tùy thuộc vào bản chất của doanh nghiệp và
tính cách của các doanh nhân sáng lập. Hầu hết các kế hoạch kinh
doanh không bao gồm tất cả các yếu tố được giới thiệu trong Bảng
11.2; chúng tôi bao gồm chúng ở đây cho mục đích hoàn thiện.
11.3.3 Khám phá từng phần của kế hoạch kinh doanh
Trang bìa: Trang bìa phải bao gồm tên, địa chỉ và số điện thoại
của công ty; ngày lập; các thông tin liên lạc cho các doanh nhân chính;
và địa chỉ trang web của công ty nếu có. Trang Facebook và tên
Twitter của công ty cũng có thể được đưa vào. Thông tin liên lạc phải
bao gồm số điện thoại, địa chỉ email và số điện thoại di động. Thông
tin này nên được tập trung ở đầu trang. Bởi vì thư xin tài trợ và kế
hoạch kinh doanh có thể được tách ra, nên bao gồm thông tin liên lạc
ở cả hai nơi. Phần dưới cùng của trang bìa nên bao gồm thông tin cảnh
báo người đọc về tính chất bí mật của kế hoạch. Nếu công ty đã có
một nhãn hiệu đặc biệt, nó nên được đặt ở gần trung tâm của trang.
Mục lục: Mục lục theo sau ngay trang bìa và tuân thủ định dạng
của các yếu tố kế hoạch kinh doanh. Mỗi phần chính được đánh số và
chia thành các phần phụ, sử dụng một trong hai phương pháp đánh số
phổ biến. Phương pháp phác thảo của Harvard sử dụng chữ số La Mã
cho các tiêu đề chính, chữ in hoa cho các phần chính, số Ả Rập cho
các phần phụ và kết hợp chữ số (ví dụ: 1a) cho các phần phụ nhỏ hơn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

168. 444

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Các định dạng thập phân đánh số mỗi tiêu đề chính, bắt đầu từ 1.0 và
các phần phụ theo sau được đánh số 1.10, 1.11 ,. . . 2.0, 2.10, 2.20, v.v
Tóm tắt điều hành và các phụ lục không được đánh số theo cách này.
Tóm tắt điều hành không có số; các số phụ lục được viết bằng tiếng Ả
Rập có trước (A.1, A.2, v.v.) để chỉ ra rằng chúng là các phụ lục. Nếu
kế hoạch có một số lượng đáng kể các bảng, số liệu, thì có danh mục
bảng và danh mục hình. Vì mục đích của mục lục và bảng số liệu là để
giúp người đọc dễ dàng trích xuất thông tin thích hợp, nên tránh các
hệ thống biên mục phức tạp
Tóm tắt điều hành: Tóm tắt điều hành là phần quan trọng nhất
của kế hoạch kinh doanh vì đây là phần đầu tiên của chất mà người
đọc nhìn thấy. Hầu hết các độc giả, đặc biệt là các nhà đầu tư, không
bao giờ đọc ngoài bản tóm tắt. Họ có quá nhiều kế hoạch để đọc và
quá ít thời gian. Vì vậy, nếu tóm tắt không thuyết phục, người đọc tiếp
tục kế hoạch tiếp theo. Người ta ước tính rằng chỉ có 10% của tất cả
các kế hoạch kinh doanh được đọc kỹ, có nghĩa là 90% bị từ chối sau
bản tóm tắt (Vesper, 1993). Tóm tắt điều hành là một tổng quan ngắn
về toàn bộ kế hoạch kinh doanh; nó cung cấp cho người đọc mọi thứ
người ta cần biết về bản chất đặc biệt của doanh nghiệp khởi nghiệp
mới (Bliemel, 2014). Trong nhiều trường hợp, trước tiên, một nhà đầu
tư sẽ yêu cầu một bản sao của bản PowerPoint hoặc bản tóm tắt điều
hành của công ty và sẽ yêu cầu một bản sao đầy đủ kế hoạch kinh
doanh chỉ sau khi trình chiếu PowerPoint hoặc tóm tắt điều hành là đủ
thuyết phục. Do đó, chắc chắn khi được yêu cầu, bản tóm tắt điều
hành được cho là trở thành phần quan trọng nhất trong kế hoạch kinh
doanh (Hormozi, Sutton, McMinn, & Lucio, 2002).
Điểm quan trọng nhất cần nhớ khi viết tóm tắt điều hành là nó
không phải là phần giới thiệu hay lời nói đầu cho kế hoạch kinh
doanh; thay vào đó, nó có nghĩa là một bản tóm tắt của chính kế
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

169. 445

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoạch. Một bản tóm tắt điều hành không nên vượt quá hai trang đơn.
Định dạng tốt nhất cho một bản tóm tắt điều hành là cung cấp một cái
nhìn tổng quan về kế hoạch kinh doanh trên cơ sở từng phần. Các chủ
đề nên được trình bày theo thứ tự như chúng được trình bày trong kế
hoạch kinh doanh.
Hai phiên bản tóm tắt giống nhau của bản tóm tắt điều hành nên
được chuẩn bị cho một phiên bản mà một phần của kế hoạch kinh
doanh và một phiên bản mà một tài liệu độc lập. Tài liệu độc lập nên
được sử dụng để chứa những người yêu cầu xem bản tóm tắt điều
hành trước khi họ quyết định xem họ có muốn xem toàn bộ kế hoạch
hay không. Mặc dù bản tóm tắt điều hành xuất hiện ở phần đầu của kế
hoạch kinh doanh, nó nên được viết sau cùng. Bản thân kế hoạch sẽ
phát triển khi nó viết ra, vì vậy không phải mọi thứ đều được biết ngay
từ đầu. Ngoài ra, nếu viết tóm tắt điều hành trước, sẽ gặp rủi ro khi cố
gắng viết một kế hoạch phù hợp với tóm tắt điều hành thay vì suy nghĩ
độc lập qua từng phần của kế hoạch.
Gợi ý và đề xuất cho việc chuẩn bị các phần khác của bản tóm
tắt điều hành gồm các nội dung sau:
 Loại hình kinh doanh: Tóm tắt sẽ mô tả ngành của bạn trong
khoảng mười từ. Một số nhà đầu tư sẽ không đầu tư vào một số
ngành nhất định, vì vậy việc làm rõ mặt trước giúp tiết kiệm thời
gian cho mọi người.
 Tóm tắt về công ty: Bản phác thảo hình thu nhỏ này của lịch sử
và nền tảng của công ty nhấn mạnh ngắn gọn về tích cực. Hơn
nửa trang (150 từ) không phải là một bản tóm tắt. Một tuyên bố
xác định sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty không nên
phức tạp bởi danh sách các phần mở rộng sản phẩm hoặc dịch vụ
phụ trợ. Thay vào đó, căng thẳng nên được đặt vào tính độc đáo
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

170. 446

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

của sản phẩm hoặc dịch vụ. Nếu nó không phải là duy nhất, tại
sao nó sẽ thành công?
 Quản lý: Những người điều hành công ty quan trọng hơn bất kỳ
yếu tố nào khác, nhưng tóm tắt không cần nhiều chi tiết. Liệt kê
hai hoặc ba người đứng đầu và nhấn mạnh kinh nghiệm trong
ngành của họ là đủ.
 Sản phẩm / Dịch vụ và Cạnh tranh: Đề cập đến cạnh tranh xác
định thị trường ngách mà công ty chiếm lĩnh. Một lần nữa, mô tả
này không quá nửa trang (150 từ).
 Tiền được yêu cầu: Tuyên bố ngắn gọn này chỉ định chính xác
số tiền cần thiết và phương tiện đầu tư: nợ, vốn chủ sở hữu. Nếu
công ty linh hoạt trong vấn đề này, bản tóm tắt cần nêu rõ cả ưu
tiên của công ty và sự sẵn sàng xem xét các lựa chọn thay thế.
Trong trường hợp này, một nhà đầu tư có thể đưa ra phản hồi và
thỏa thuận có thể được cơ cấu lại.
 Tài sản thế chấp: Nếu bản tóm tắt cung cấp một công cụ nợ, nó
sẽ cho biết liệu và dưới hình thức tài sản thế chấp nào sẽ có sẵn.
Công ty càng có nhiều tài sản thế chấp, lãi suất sẽ được tính càng
thấp và vốn chủ sở hữu sẽ phải từ bỏ càng ít.
 Sử dụng tiền thu được: Phần tài chính trong cơ quan chính của
kế hoạch kinh doanh sẽ chỉ định cách sử dụng tiền. Các thuật
ngữ quá rộng như chi phí thanh toán và cách tăng vốn làm việc
và không làm tăng sự tự tin, do đó, các mục như trả lương và
hàng tồn kho xây dựng được ưu tiên.
 Lịch sử tài chính: Lịch sử tài chính của công ty chỉ nên bao
gồm các danh mục chính doanh thu, thu nhập ròng, tài sản, nợ
phải trả và giá trị ròng của nhóm trong hai hoặc ba năm qua. Các
số liệu được trình bày trong lịch sử phải trùng khớp chính xác
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

171. 447

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

với những người trong cơ thể chính của kế hoạch. Phần này được
bỏ qua nếu doanh nghiệp là hoàn toàn mới.
 Dự đoán tài chính: Các dự báo này có cùng định dạng với lịch
sử tài chính, bao gồm hai hoặc ba năm và khớp với các số liệu
trong cơ thể chính của kế hoạch.
11.3.4 Phân tích ngành
Phần chính của kế hoạch kinh doanh bắt đầu bằng cách mô tả
ngành mà công ty dự định cạnh tranh. Mô tả này nên bao gồm dữ liệu
và thông tin về các đặc điểm khác nhau của ngành, chẳng hạn như quy
mô, tốc độ tăng trưởng và dự đoán bán hàng. Điều quan trọng là phải
tập trung nghiêm ngặt vào ngành kinh doanh và không đồng thời là
ngành và thị trường mục tiêu. Trước khi một doanh nghiệp chọn một
thị trường mục tiêu, họ cần nắm vững về ngành của mình, bao gồm cả
khu vực đầy hứa hẹn của ngành và nơi có điểm dễ bị tổn thương. Cấu
trúc ngành đề cập đến mức độ tập trung hoặc phân mảnh của một
ngành (Bartel & Wiesenfeld, 2013).
Các ngành phân mảnh dễ tiếp nhận đối với những người mới
tham gia hơn so với các ngành bị chi phối bởi một số ít các công ty
lớn. Bạn cũng nên cung cấp cho người đọc cảm nhận về bản chất của
những người tham gia trong ngành của bạn. Các vấn đề như liệu
những người tham gia chính trong ngành là sáng tạo hay bảo thủ và
phản ứng nhanh hay chậm với những thay đổi môi trường là những
loại đặc điểm cần truyền đạt. Bạn muốn người đọc hình dung ra cách
thức công ty của bạn sẽ phù hợp hoặc nhìn thấy khoảng trống mà công
ty của bạn sẽ lấp đầy. Các yếu tố thành công quan trọng trong một
ngành cũng rất quan trọng để biết và truyền đạt. Hầu hết các ngành có
từ 6 đến 10 yếu tố chính, trong đó tất cả những người tham gia phải
thiết lập năng lực làm nền tảng để cạnh tranh thành công với các đối
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

172. 448

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

thủ cạnh tranh. Hầu hết những người tham gia cố gắng để phân biệt
chính họ bằng cách xuất sắc trong hai hoặc ba lĩnh vực.
Xu hướng ngành nên được thảo luận, bao gồm cả xu hướng môi
trường và kinh doanh. Các xu hướng môi trường quan trọng nhất là xu
hướng kinh tế, xu hướng xã hội, tiến bộ công nghệ và thay đổi chính
trị và quy định. Xu hướng kinh doanh bao gồm các vấn đề như liệu tỷ
suất lợi nhuận trong ngành đang tăng hay giảm và chi phí đầu vào sẽ
tăng hay giảm. Phân tích ngành nên kết thúc bằng một tuyên bố ngắn
gọn về niềm tin của bạn về triển vọng dài hạn của ngành.
Mô tả công ty: Phần này bắt đầu với một mô tả chung về công
ty. Mặc dù thoạt nhìn phần này có vẻ ít quan trọng hơn những phần
khác, nhưng điều cực kỳ quan trọng là nó chứng minh cho người đọc
của bạn biết bạn biết cách chuyển một ý tưởng thành một doanh
nghiệp. Phần lịch sử công ty nên ngắn gọn, nhưng nên giải thích ý
tưởng cho công ty đến từ đâu và động lực đằng sau sự thành lập của
nó. Nếu câu chuyện về ý tưởng cho công ty xuất phát là chân thành,
hãy kể nó. Câu chuyện chân thành và thật là một câu chuyện mà bất
cứ ai cũng có thể liên quan. Nó thậm chí có thể khiến người ta phải
dừng lại và suy nghĩ, đó là một ý tưởng tuyệt vời.
Một tuyên bố sứ mạng xác định lý do tại sao một công ty tồn tại
và những gì nó khao khát trở thành (King, Case & Premo, 2013). Nếu
được viết và sử dụng đúng cách, một tuyên bố sứ mạng có thể xác
định con đường a công ty có và hoạt động như la bàn tài chính và đạo
đức của nó. Một số doanh nghiệp cũng bao gồm một khẩu hiệu trong
kế hoạch kinh doanh của họ. Khẩu hiệu là một cụm từ mà một doanh
nghiệp có kế hoạch sử dụng để củng cố vị trí của mình trên thị trường.
Phần sản phẩm và dịch vụ nên bao gồm phần giải thích về sản
phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Bao gồm một mô tả về cách sản phẩm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

173. 449

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoặc dịch vụ của bạn là duy nhất và cách bạn dự định định vị nó trên
thị trường. Vị trí của một sản phẩm hoặc dịch vụ là vị trí của nó so với
các đối thủ của nó. Phần này là nơi lý tưởng để bạn bắt đầu báo cáo
kết quả phân tích tính khả thi của mình. Nếu thử nghiệm khái niệm,
khảo sát ý định mua, và nghiên cứu thư viện, Internet cho kết quả có ý
nghĩa, chúng nên được báo cáo ở đây. Phần trạng thái hiện tại sẽ tiết lộ
khoảng cách phát triển của công ty bạn. Một cách tốt để đóng khung
cuộc thảo luận này là suy nghĩ về các mốc quan trọng. Một cột mốc là
một sự kiện đáng chú ý hoặc quan trọng. Nếu bạn đã chọn và đăng ký
tên công ty của bạn, hoàn thành phân tích tính khả thi, phát triển mô
hình kinh doanh và thành lập pháp nhân, bạn đã xóa một số mốc quan
trọng.
Tình trạng pháp lý và phần sở hữu phải cho biết ai sở hữu doanh
nghiệp và cách thức sở hữu được phân chia. Bạn cũng nên cho biết
hình thức sở hữu doanh nghiệp hiện tại của bạn là gì nếu vấn đề đó đã
được quyết định. Một mục cuối cùng mà một doanh nghiệp nên đề cập
trong phần mở đầu này là liệu nó có bất kỳ mối quan hệ đối tác quan
trọng nào không thể tách rời với doanh nghiệp hay không. Nhiều kế
hoạch kinh doanh dựa trên việc thiết lập quan hệ đối tác để làm cho
chúng hoạt động. Ví dụ về các loại quan hệ đối tác phổ biến trong các
kế hoạch kinh doanh được thể hiện trong tính năng đối tác thành công
trên mạng.
Phân tích thị trường: Phân tích thị trường khác biệt rõ rệt với
phân tích ngành. Trong khi phân tích ngành tập trung vào ngành mà
một công ty dự định cạnh tranh (ví dụ: ngành đồ chơi, ngành trung
tâm thể dục, ngành quần áo nam), phân tích thị trường chia ngành
thành các phân khúc cụ thể (hoặc thị trường mục tiêu) mà công ty sẽ
cố gắng khai thác. Hầu hết các công ty mới khởi nghiệp tập trung vào
phục vụ một thị trường mục tiêu cụ thể trong một ngành.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

174. 450

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Phần phân tích thị trường nhằm mục đích thuyết phục người đọc
hoặc nhà đầu tư rằng doanh nhân hoàn toàn hiểu môi trường cạnh
tranh và môi trường vĩ mô. Nó phải chứng minh rằng (1) thị trường có
thể đánh địa chỉ cho sản phẩm hoặc dịch vụ là đáng kể và đang phát
triển và (2) doanh nhân có thể đạt được vị thế cạnh tranh có thể bảo vệ
được. Gợi ý và đề xuất phân tích thị trường như sau:
 Thị trường tổng thể: Mô tả về ngành mà doanh nghiệp hướng
tới, bao gồm các điều kiện hiện tại và dự đoán về doanh số, lợi
nhuận, tốc độ tăng trưởng và các xu hướng khác. Ai là đối thủ
cạnh tranh hàng đầu và tại sao họ lại thành công? Thị trường
nằm ở đâu và phạm vi của nó là gì quốc tế, khu vực, quốc gia,
địa phương? Bởi vì các nhà đầu tư thích các ngành công nghiệp
có tiềm năng cho khối lượng bán hàng lớn và tốc độ tăng trưởng
cao, họ cần nhìn thấy bức tranh lớn.
 Thị trường cụ thể: Trong việc thu hẹp trọng tâm vào thị trường
mục tiêu, phân khúc mà công ty sẽ hoạt động, kế hoạch mô tả
các điều kiện hiện tại và dự kiến, đối thủ cạnh tranh và khách
hàng. Làm thế nào là quyết định mua hàng được thực hiện, và
bởi ai? Nếu một cuộc khảo sát thị trường đã được thực hiện, kết
quả của nó có thể được trình bày trong phần phụ lục. Những kết
luận nào có thể được rút ra từ nó? Các trường hợp tốt nhất,
trường hợp có khả năng, và dự đoán bán hàng trường hợp xấu
nhất cho tổng phân khúc thị trường là gì? Liệt kê năm loại người
mua lớn nhất. Bao nhiêu phần trăm doanh số bán hàng của công
ty được dự kiến đến từ những khách hàng này? Xu hướng cho
khách hàng của bạn Lợi nhuận và thu nhập là gì? Làm thế nào
công ty sẽ tiếp tục đánh giá cơ sở khách hàng của mình và cập
nhật thông tin?
 Các yếu tố cạnh tranh: Phần cực kỳ quan trọng này mô tả và
giải thích cách mỗi yếu tố ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

175. 451

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

của công ty. Phân tích bản chất cạnh tranh của ngành và công ty
hấp dẫn; sức mạnh của người mua và nhà cung cấp; sự sẵn có
của các sản phẩm và dịch vụ thay thế; chiều cao của rào cản ra
nhập ngành; và bản chất của sự cạnh tranh hiện tại. Nó phải
chứng minh làm thế nào cơ sở tài nguyên và chiến lược của nó
giải quyết các yếu tố này và đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh
tranh quan trọng nhất, so sánh điểm mạnh và điểm yếu của nó
với các nhà lãnh đạo thị trường. Cuối cùng, nó tóm tắt vị trí cạnh
tranh của công ty bạn.
 Ảnh hưởng môi trường vĩ mô: Phần quan trọng này thể hiện
kiến thức và năng lực của doanh nhân bằng cách đánh giá tác
động của các yếu tố môi trường vĩ mô. Phân tích các yếu tố
chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội học và sinh thái ảnh hưởng
đến công ty, có khả năng nhất và trường hợp xấu nhất. Nó kết
luận với một đánh giá về những rủi ro mà mỗi yếu tố này đặt ra
cho sự tồn tại và lợi nhuận của công ty
Phân tích thị trường nhằm tiến tới phân khúc, sau đó xác định thị
trường mục tiêu cụ thể mà nó sẽ tập trung vào. Thị trường có thể được
phân chia theo nhiều cách, chẳng hạn như theo địa lý (thành phố, tiểu
bang, quốc gia), các biến nhân khẩu học (tuổi, giới tính, thu nhập),
biến tâm lý (tính cách, lối sống, giá trị), v.v. Đôi khi một công ty phân
khúc thị trường của mình dựa trên nhiều chiều để đi sâu vào một phân
khúc cụ thể mà công ty nghĩ rằng nó có khả năng phục vụ duy nhất.
Một số start-up tạo ra giá trị bằng cách tìm một cách mới để
phân khúc một ngành. Start-up biết về người tiêu dùng trong thị
trường mục tiêu của mình, họ càng có thể trang bị nhiều sản phẩm
hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của họ. Ví dụ, nhiều người khởi
nghiệp khó bán sản phẩm cho các bệnh viện công lập, bởi vì các quyết
định mua hàng thường được đưa ra bởi các ủy ban (đưa ra quy trình ra
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

176. 452

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

quyết định) và việc tài trợ thường phải thông qua một số cấp quản trị
viên trước đó có thể được phê duyệt. Một phân tích đối thủ cạnh tranh,
đó là một phân tích chi tiết về một đối thủ cạnh tranh của công ty, nên
được đưa vào. Chúng tôi đã cung cấp một lời giải thích kỹ lưỡng về
cách hoàn thành phân tích đối thủ cạnh tranh trong Chương 10. Phần
cuối cùng của phân tích thị trường ước tính doanh số và thị phần hàng
năm của công ty. Có bốn cách cơ bản (Bảng 11.4) để một công ty mới
ước tính doanh số ban đầu của nó. Nếu có thể, nên sử dụng nhiều hơn
một phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ này. Kết quả quan trọng
nhất là phát triển một ước tính dựa trên các giả định hợp lý và có vẻ
vừa thực tế vừa có thể đạt được.
Tính kinh tế của doanh nghiệp: Phần này bắt đầu phân tích tài
chính của một doanh nghiệp, được bổ sung thêm trong các dự báo tài
chính. Nó giải quyết logic cơ bản về cách kiếm được lợi nhuận trong
kinh doanh và có bao nhiêu đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ kinh doanh
phải được bán cho doanh nghiệp để phá vỡ ngay cả khi bắt đầu kiếm
lợi nhuận. Các trình điều khiển doanh thu chính, là cách mà một
doanh nghiệp kiếm được tiền, nên được xác định. Nếu một doanh
nghiệp bán một sản phẩm duy nhất và không có gì khác, nó có một
trình điều khiển doanh thu. Nếu nó bán một sản phẩm cộng với bảo
đảm dịch vụ, nó có hai trình điều khiển doanh thu, v.v. Kích thước của
tổng lợi nhuận gộp cho mỗi trình điều khiển doanh thu nên được xác
định. Biên lợi nhuận gộp cho một trình điều khiển doanh thu là giá
bán trừ đi giá vốn hàng bán hoặc chi phí biến đổi. Các chi phí của
hàng hóa được bán là nguyên vật liệu và lao động trực tiếp cần thiết
để sản xuất trình điều khiển doanh thu.
Nếu doanh nghiệp của bạn có nhiều hơn một luồng doanh thu,
bạn nên tính tỷ lệ đóng góp cho mỗi doanh nghiệp. Nếu bạn có nhiều
sản phẩm trong danh mục luồng doanh thu nhất định, bạn có thể tính
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

177. 453

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

tỷ lệ đóng góp cho mỗi sản phẩm và lấy trung bình. Tỷ lệ đóng góp
của mỗi trình luồng doanh thu dựa trên tỷ lệ phần trăm doanh thu dự
kiến đến từ luồng doanh thu đó.
Bảng 11.4: Bốn phương pháp ước tính doanh số ban đầu của
doanh nghiệp khởi nghiệp
Phương
pháp
Giải thích
Phương pháp
ước tính

Các công ty khởi nghiệp có kế hoạch bán sản phẩm
toàn quốc thường sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống,
cố gắng ước tính tổng số người dùng sản phẩm, giá
trung bình khách hàng phải trả và thị phần đạt được.
Các công ty khởi nghiệp có kế hoạch bán tại địa
phương thường sử dụng phương pháp tiếp cận từ dưới
lên, cố gắng xác định số lượng khách hàng mong đợi
và số tiền trung bình mỗi khách hàng sẽ chi tiêu.
So sánh
tương đương
Tìm một công ty tương tự và ước tính doanh số hàng
năm của doanh nghiệp dựa vào công ty tương tự.
Liên hệ Hiệp
hội
Liên hệ với các hiệp hội trong ngành và hỏi họ về
doanh thu của các doanh nghiệp tương tự hoặc các
quy tắc ước tính doanh số cho các doanh nghiệp trong
ngành.
Tìm kiếm
trên Internet

Các tìm kiếm trên Internet thường tiết lộ các bài báo
và tạp chí cũng như các mục blog tập trung vào các
công ty trong ngành. Đôi khi, những bài viết và mục
blog này sẽ nói về những kinh nghiệm bán hàng của
một công ty giai đoạn đầu tương tự.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

178. 454

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Đòn bẩy hoạt động của công ty nên được thảo luận tiếp theo.
Đòn bẩy hoạt động của công ty là một phân tích về chi phí cố định và
chi phí biến đổi. Đòn bẩy hoạt động là cao nhất trong các công ty có
tỷ lệ chi phí cố định cao so với chi phí biến đổi. Ngược lại, đòn bẩy
hoạt động là thấp nhất trong các công ty có tỷ lệ chi phí cố định thấp
so với chi phí biến đổi. Cần thảo luận về ý nghĩa của đòn bẩy hoạt
động dự kiến của hãng. Ví dụ, một công ty có đòn bẩy hoạt động cao
mất nhiều thời gian hơn để đạt điểm hòa vốn; tuy nhiên, khi đạt đến
mức hòa vốn, phần lớn doanh thu của nó rơi xuống điểm mấu chốt.
Chi phí khởi nghiệp kinh doanh một lần nên được ước tính và
đặt vào một bảng. Những chi phí này bao gồm chi phí pháp lý, lệ phí
cho giấy phép và giấy phép kinh doanh, thiết kế trang web, thiết kế
logo doanh nghiệp và chi phí một lần tương tự. Chi phí hoạt động bình
thường không nên được bao gồm. Phần này sẽ kết thúc bằng phân tích
hòa vốn, đó là phân tích về số lượng đơn vị sản phẩm mà doanh
nghiệp phải bán trước khi hòa vốn và bắt đầu kiếm được lợi nhuận.
Kế hoạch marketing: Kế hoạch marketing tập trung vào cách
doanh nghiệp sẽ marketing và bán sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.
Nó liên quan đến các loại sản phẩm, giá cả, truyền thông, phân phối
và bán hàng. Cách tốt nhất để mô tả kế hoạch marketing của công ty là
bắt đầu bằng cách đưa ra chiến lược marketing, định vị và các điểm
khác biệt của công ty, sau đó nói về cách các khía cạnh tổng thể của
kế hoạch sẽ được hỗ trợ bởi giá, quy trình bán hàng và phân phối
quảng cáo và phân phối. Rõ ràng, nó không thể bao gồm một kế hoạch
marketing toàn diện trong bốn đến năm trang được phép trong kế
hoạch kinh doanh cho phần marketing, nhưng bạn nên đạt điểm cao
nhất có thể.
 Định hướng chiến lược tổng thể: Một chiến lược marketing
vững chắc đề cập đến cách tiếp cận tổng thể của nó để marketing
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

179. 455

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

các sản phẩm và dịch vụ của mình. Một cách tiếp cận tổng thể
của công ty thường tập trung vào cách nó định vị chính nó trên
thị trường của nó và làm thế nào nó khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh. Việc mô tả doanh nghiệp khởi nghiệp trong phần nền
có thể được đưa ra trọng tâm marketing bằng cách chuyển đổi nó
thành một tuyên bố về định hướng khách hàng. Những lợi ích và
kết quả tích cực nào khách hàng sẽ nhận được từ sự tương tác
với công ty? Đánh giá các nguồn lực mà công ty hoặc liên doanh
mới có hoặc có thể kiểm soát trong việc tạo ra mức độ nhận thức
và sự hài lòng cao của khách hàng. Giới thiệu này thể hiện một
cam kết cho các nỗ lực marketing.
 Chiến lược marketing: Mô tả ngắn gọn về phân khúc thị
trường, chọn thị trường mục tiêu, định vị và sản phẩm hoặc dịch
vụ chính của doanh nghiệp cùng với các đối thủ cạnh tranh lớn
có thể cho thấy chiến lược marketing sẽ hỗ trợ thế mạnh của sản
phẩm hoặc dịch vụ như thế nào và khai thác điểm yếu của đối
thủ. Xác định thị trường mục tiêu và sử dụng dữ liệu từ nghiên
cứu thị trường cho thấy lý do tại sao công ty đang cạnh tranh
trong phân khúc cụ thể này. Tại sao và làm thế nào để sản phẩm
của nó hấp dẫn phân khúc này? Chiến lược truyền thông
marketing và kích hoạt sự hấp dẫn này như thế nào? Công ty
muốn áp dụng hình ảnh nào? Hình ảnh này có phù hợp với sản
phẩm hoặc dịch vụ không? Tại sao nó sẽ hấp dẫn khách hàng?
Làm thế nào hình ảnh sẽ được truyền đạt? Đó là, các kế hoạch để
đóng gói, xây dựng thương hiệu và ghi nhãn sản phẩm là gì?
Những quảng cáo, hoạt động quảng cáo và chiến dịch được đề
xuất? Điều này cũng đòi hỏi một ngân sách và phân tích chi phí
marketing. Tài liệu quảng cáo (bản sao, bảng phân cảnh và hình
ảnh), nếu có, được bao gồm trong một phụ lục.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

180. 456

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

 Giá cả: Nếu sản phẩm của công ty đã được giải thích thỏa đáng
thì có thể chuyển trực tiếp đến chiến lược giá. Giá của công ty so
sánh với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? Chiến lược giá có
phù hợp với hình ảnh của công ty không? Liệu nó có tạo ra giá
trị cho khách hàng? Biên lợi nhuận trên mỗi đơn vị theo các
chương trình định giá khác nhau là gì? Chính sách tín dụng là gì
và nó có phù hợp với mô hình mua hàng trong ngành không?
Chính sách bảo hành là gì? Còn dịch vụ sau bán hàng thì sao?
Làm thế nào công ty sẽ tạo và thúc đẩy mối quan hệ liên tục với
người mua và khuyến khích kinh doanh lặp lại?
 Phân phối: Sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được phân phối như thế
nào? Bao gồm một mô tả về phạm vi địa lý và các kênh phân
phối?
 Dự báo bán hàng: Phần này mô tả quy trình hoặc chu kỳ bán
hàng của công ty và các chiến thuật bán hàng cụ thể mà công ty
sẽ sử dụng. Dự báo doanh số được lấy từ ba yếu tố phân tích thị
trường: (1) quy mô thị trường, (2) tỷ lệ thị trường mà công ty có
thể nắm bắt thông qua các nỗ lực marketing (tỷ lệ thâm nhập thị
trường) và (3) chiến lược giá. Dự báo bán hàng thường được
trình bày tốt nhất trong một hình hoặc biểu đồ. Chúng có thể
được hiển thị dưới dạng đơn vị sản phẩm (hoặc số lượng dịch vụ
được cung cấp) cũng như bằng doanh số. Sử dụng khung thời
gian ba năm, kế hoạch trình bày một trường hợp tốt nhất, trường
hợp rất có thể và trường hợp xấu nhất. Điều gì phân tách các
trường hợp tốt nhất, có khả năng nhất và tồi tệ nhất? Một biểu đồ
có thể minh họa xu hướng bán hàng và tăng trưởng.
 Phần tiếp theo sẽ đề cập đến cách tiếp cận của công ty với truyền
thông, khuyến mãi đều phải đồng bộ với định vị, sản phẩm, giá
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

181. 457

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

và phân phối và các điểm khác biệt của công ty như được mô tả
trước đây.
Kế hoạch thiết kế và phát triển sản phẩm (hoặc dịch vụ):
Nếu công ty đang phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn
mới, công ty cần bao gồm một phần trong kế hoạch kinh doanh tập
trung vào tình trạng nỗ lực phát triển. Nhiều công ty khởi nghiệp
dường như đầy hứa hẹn không bao giờ khởi đầu được vì những nỗ lực
phát triển sản phẩm của họ bị đình trệ hoặc sự phát triển thực tế của
sản phẩm hoặc dịch vụ hóa ra khó khăn hơn dự kiến. Vấn đề đầu tiên
cần giải quyết là mô tả giai đoạn hiện tại của sự phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ của bạn. Hầu hết các sản phẩm đi theo một lộ trình phát
triển hợp lý bao gồm quan niệm sản phẩm, tạo mẫu, sản xuất ban đầu
và sản xuất đầy đủ. Bạn nên mô tả cụ thể điểm mà sản phẩm hoặc dịch
vụ của bạn đang ở và cung cấp dòng thời gian mô tả các bước còn lại.
Nếu bạn đang ở giai đoạn đầu kinh doanh và chỉ có một ý tưởng, bạn
nên giải thích cẩn thận cách thức một nguyên mẫu, mô tả vật lý đầu
tiên của sản phẩm hoặc dịch vụ mới, sẽ được sản xuất.
Nguyên mẫu sản phẩm là biểu hiện vật lý đầu tiên của sản phẩm
mới, thường ở dạng thô hoặc sơ bộ. Ý tưởng là để thu hút phản hồi và
sau đó lặp đi lặp lại. Tương tự, một nguyên mẫu cho một công ty dựa
trên web có thể bao gồm phiên bản sơ bộ hoặc beta của trang web, với
đủ chức năng được tích hợp trong trang web để người dùng kiểm tra
nó và sau đó cung cấp phản hồi. Trong một số trường hợp, một
nguyên mẫu ảo là đủ. Nguyên mẫu ảo là hình ảnh 3D do máy tính tạo
ra về ý tưởng sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó hiển thị ý tưởng dưới dạng
mô hình 3D có thể được xem từ mọi phía và xoay 360 độ. Một phần
có nhãn Những thách thức và rủi ro của hồi giáo nên được đưa vào và
tiết lộ bất kỳ thách thức và rủi ro thiết kế và phát triển dự đoán chính
nào sẽ liên quan đến việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

182. 458

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Trong khi bạn muốn duy trì sự lạc quan, điều cuối cùng bạn muốn làm
là vẽ một bức tranh màu hồng quá mức về quá trình thiết kế và phát
triển của bạn sẽ diễn ra nhanh chóng và dễ dàng như thế nào. Những
người đọc có kinh nghiệm biết rằng phát triển sản phẩm và dịch vụ
vốn là một quá trình đầy thách thức và họ sẽ muốn hiểu biết sâu sắc về
những thách thức và rủi ro mà bạn dự đoán với lời đề nghị cụ thể của
bạn.
Phần cuối cùng sẽ mô tả mọi bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản
quyền hoặc bí mật thương mại mà bạn đã bảo mật hoặc có kế hoạch
bảo mật liên quan đến các sản phẩm hoặc dịch vụ bạn đang phát triển.
Nếu khởi nghiệp của bạn vẫn ở giai đoạn đầu và bạn chưa có hành
động liên quan đến các vấn đề sở hữu trí tuệ, bạn nên nhận tư vấn
pháp lý để tối thiểu bạn có thể thảo luận về kế hoạch của mình trong
các lĩnh vực này.
Kế hoạch hoạt động: Phần kế hoạch hoạt động của kế hoạch
kinh doanh phác thảo cách thức hoạt động kinh doanh của bạn và sản
phẩm hoặc dịch vụ của bạn sẽ được sản xuất như thế nào. Bạn phải đạt
được sự cân bằng cẩn thận giữa việc mô tả đầy đủ chủ đề này và cung
cấp quá nhiều chi tiết. Độc giả của bạn sẽ muốn có một ý nghĩa tổng
thể về cách thức hoạt động của doanh nghiệp, nhưng nhìn chung họ sẽ
không tìm kiếm các giải thích chi tiết. Do đó, tốt nhất là giữ cho phần
này ngắn và sắc nét. Một cách hữu ích để minh họa cách thức hoạt
động của doanh nghiệp của bạn là trước tiên hãy nói rõ cách tiếp cận
chung của bạn đối với các hoạt động theo những gì quan trọng nhất và
điều gì là vấn đề quyết định. Sau đó, bạn có thể đóng khung các cuộc
thảo luận về các hoạt động trở lại, các hoạt động hậu trường hoặc các
hoạt động hậu trường, và các giai đoạn phía trước, và những gì khách
hàng nhìn thấy và trải nghiệm. Ví dụ: nếu bạn đang mở một trung tâm
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

183. 459

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

thể dục mới, các vấn đề ở giai đoạn trước và giai đoạn trước có thể
được chia nhỏ như Bảng 11.5.
Rõ ràng là bạn có thể bình luận về từng vấn đề trong ba đến bốn
trang bạn có cho kế hoạch hoạt động của mình, nhưng bạn có thể đưa
ra các hoạt động chính ở giai đoạn trước và giai đoạn trước và giải
quyết những vấn đề quan trọng nhất. Phần tiếp theo của kế hoạch hoạt
động sẽ mô tả vị trí địa lý của doanh nghiệp của bạn. Trong một số
trường hợp, vị trí là một vấn đề cực kỳ quan trọng và trong các trường
hợp khác, đó là vấn đề.
Ở cấp độ chi tiết hơn, đối với các nhà hàng và doanh nghiệp bán
lẻ, vị trí cụ thể trong trung tâm mua sắm hoặc trung tâm mua sắm hoặc
một mặt nào đó của một con phố đông đúc, có thể tạo ra sự khác biệt
lớn. Phần này cũng sẽ mô tả một cơ sở và thiết bị vững chắc.
Bảng 11.5: Các hoạt động hậu trường và hoạt động bên ngoài
Hoạt động hậu trường Những gì các thành viên nhìn
thấy
 Lựa chọn nhân viên.
 Hướng dẫn vận hành.
 Mối quan hệ với các nhà cung
cấp.
 Mối quan hệ với chính quyền.
 Phát triển tài liệu marketing.
 Định hướng và đào tạo nhân
viên.
 Kế hoạch ứng phó khẩn cấp
 Thành viên tour.
 Giờ làm việc.
 Hỗ trợ nhân viên.
 Các lớp học và chương trình
thể dục.
 Máy tập thể dục.
 Hội thảo.
 Bản tin hàng tháng.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

184. 460

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Nên liệt kê các cơ sở và thiết bị quan trọng nhất của bạn và mô tả
ngắn gọn về cách chúng sẽ (hoặc đã) được mua, về việc chúng sẽ
được mua, thuê hoặc mua thông qua một số phương tiện khác.
Nếu công ty sản xuất một sản phẩm và sẽ ký hợp đồng hoặc thuê
ngoài sản xuất của bạn, bạn nên nhận xét về cách thực hiện điều đó.
Nếu các cơ sở của bạn là không cần thiết, chẳng hạn như không gian
làm việc chung cho các lập trình viên máy tính, thì không cần thiết
phải cung cấp một lời giải thích chi tiết.
Đội ngũ quản lý và cấu trúc công ty: Từ đầu đến cuối, kế
hoạch kinh doanh là một tài liệu có mục đích. Trong các phần sơ bộ,
nó giới thiệu công ty một cách chung chung. Trong phần chính, công
ty xem xét các mục tiêu, thị trường và chiến lược để đạt được các mục
tiêu của mình. Phần tài chính cho biết các quỹ cần thiết để khởi động
doanh nghiệp và quy mô dự đoán về doanh số, lợi nhuận và tăng
trưởng. Câu hỏi được lặp lại cho người đọc xuyên suốt là: Tại sao tôi
nên tin vào bất cứ điều gì? Đây là câu trả lời nằm trong phần tổ chức
và quản lý. Phần này mô tả về những người làm chủ chốt của công ty,
các doanh nhân và đội ngũ quản lý hàng đầu, cũng như các nhân viên
kỹ thuật, có uy tín và nhân lực của công ty.
Nhiều nhà đầu tư và những người khác đọc kế hoạch kinh doanh
trước tiên nhìn vào bản tóm tắt điều hành và sau đó đi thẳng đến phần
nhóm quản lý để đánh giá sức mạnh của những người bắt đầu công ty.
Các nhà đầu tư đọc nhiều kế hoạch kinh doanh với những ý tưởng thú
vị và thị trường thú vị hơn là họ có thể tài trợ. Kết quả là, nó thường
không phải là ý tưởng hay thị trường giành được tài trợ giữa các kế
hoạch cạnh tranh, mà là nhận thức rằng một nhóm quản lý được chuẩn
bị tốt hơn để thực hiện ý tưởng của mình so với các nhóm khác. Nhiều
nhà đầu tư muốn biết rằng những người liên quan có chất lượng cao
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

185. 461

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

nhất. Người ta nói rằng, Hãy cho chúng tôi một kế hoạch B với một
nhóm A hoặc một kế hoạch A với một nhóm B...
Đội ngũ quản lý của một công ty mới thường bao gồm người
sáng lập hoặc những người sáng lập và một số ít nhân viên quản lý
chủ chốt. Một hồ sơ ngắn gọn của mỗi thành viên của nhóm quản lý
nên được cung cấp, bắt đầu với người sáng lập hoặc những người sáng
lập của công ty. Mỗi hồ sơ nên bao gồm các thông tin sau:
 Chức danh của vị trí.
 Nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí.
 Ngành trước và kinh nghiệm liên quan.
 Thành công trước.
 Nền tảng giáo dục.
Mặc dù chúng nên được trình bày ngắn gọn, các hồ sơ sẽ minh
họa lý do tại sao mỗi cá nhân đủ điều kiện và sẽ đóng góp duy nhất
cho sự thành công của công ty. Một số thuộc tính của nhóm quản lý
nên được nêu bật nếu chúng được áp dụng trong trường hợp của bạn.
Ví dụ, các nhà đầu tư và những người khác có xu hướng thích các
thành viên trong nhóm, những người đã làm việc cùng nhau trước đây.
Suy nghĩ ở đây là nếu mọi người đã làm việc cùng nhau trước đây và
quyết định hợp tác để thành lập một công ty mới, điều đó thường có
nghĩa là họ hòa hợp và tin tưởng lẫn nhau (Crawford, & LePine,
2013). Bạn cũng nên xác định những khoảng trống (GAP) tồn tại
trong nhóm quản lý và của bạn kế hoạch và thời gian biểu để điền vào
chúng. Bản lý lịch đầy đủ của nhân viên nhóm quản lý chủ chốt có thể
được đặt trong phần phụ lục của kế hoạch kinh doanh. Nếu một start-
up có một ban giám đốc và / hoặc một ban cố vấn, trình độ và vai trò
của họ nên được giải thích và họ nên được đưa vào như một phần của
đội ngũ quản lý của bạn.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

186. 462

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Hội đồng quản trị là một hội đồng gồm các cá nhân được bầu bởi
các cổ đông của một tập đoàn để giám sát việc quản lý công ty. Một
ban cố vấn là một hội đồng chuyên gia được ban quản lý của một công
ty yêu cầu tư vấn và tư vấn trên cơ sở liên tục. Không giống như một
ban giám đốc, một ban cố vấn không có trách nhiệm pháp lý đối với
công ty và đưa ra lời khuyên không ràng buộc. Nhiều người khởi
nghiệp yêu cầu những người có kỹ năng hoặc chuyên môn cụ thể phục
vụ trong ban cố vấn của họ để giúp lấp lỗ hổng năng lực cho đến khi
công ty có đủ khả năng thuê thêm nhân sự. Ví dụ: nếu một công ty
được bắt đầu bởi hai nhà thiết kế Web và không có ai trong đội ngũ
nhân viên có chuyên môn về mareting, công ty có thể đặt một hoặc hai
người trong ban cố vấn có chuyên môn về marketing để hỗ trợ hướng
dẫn và tư vấn.
Phần cuối cùng của phần này trong kế hoạch kinh doanh của bạn
tập trung vào cách thức công ty của bạn sẽ được cấu trúc. Ngay cả khi
bạn là một người khởi nghiệp, bạn nên phác thảo cách thức công ty
hiện đang được cấu trúc và cách nó sẽ được cấu trúc khi nó phát triển.
Điều quan trọng là cấu trúc nội bộ của một công ty có ý nghĩa và các
đường dây truyền thông và trách nhiệm là rõ ràng. Bao gồm một mô tả
về cấu trúc công ty của bạn cũng trấn an những người đọc kế hoạch
mà bạn biết cách dịch ý tưởng kinh doanh của bạn thành một công ty
hoạt động. Cách hiệu quả nhất để minh họa cách thức một công ty sẽ
được cấu trúc và các dòng thẩm quyền và trách nhiệm sẽ được áp
dụng là bao gồm một biểu đồ Grantt trong kế hoạch. Một sơ đồ tổ
chức là một đại diện đồ họa về cách phân chia thẩm quyền và trách
nhiệm trong công ty. Sơ đồ tổ chức nên được trình bày ở định dạng đồ
họa nếu có thể.
Lịch trình tổng thể: Một lịch trình nên được chuẩn bị cho thấy
các sự kiện lớn cần thiết để khởi động doanh nghiệp. Lịch trình phải ở
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

187. 463

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

định dạng các mốc quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp, như thành lập doanh nghiệp, hoàn thành các nguyên mẫu, thuê
cơ sở, có được nguồn tài chính quan trọng, bắt đầu sản xuất hoạt động,
có được bán hàng đầu tiên, v.v. Một lịch trình được chuẩn bị và trình
bày hiệu quả có thể cực kỳ có giá trị trong việc thuyết phục các nhà
đầu tư tiềm năng rằng đội ngũ quản lý nhận thức được những gì cần
làm để khởi động doanh nghiệp và có kế hoạch để đạt được điều đó.
Dự đoán tài chính: Phần cuối cùng của kế hoạch kinh doanh
trình bày một dự báo tài chính vững chắc (hoặc dự kiến) của công ty.
Đã hoàn thành các phần trước của kế hoạch, thật dễ dàng để biết lý do
tại sao các dự đoán tài chính đến sau cùng. Họ thực hiện các kế hoạch
mà bạn đã phát triển và thể hiện chúng dưới dạng tài chính. Điều đầu
tiên bao gồm là một nguồn và sử dụng báo cáo quỹ, đây là một tài liệu
cho biết cụ thể công ty cần bao nhiêu tiền (nếu ý định của kế hoạch
kinh doanh là huy động tiền), tiền sẽ đến từ đâu, và tiền sẽ được sử
dụng như thế nào. Mục tiếp theo cần bao gồm là một bảng giả định, đó
là lời giải thích về các giả định quan trọng nhất mà báo cáo tài chính
dựa vào. Một số giả định sẽ dựa trên thông tin chung và không có
nguồn cụ thể nào được trích dẫn để chứng minh giả định.
Ví dụ: nếu bạn tin rằng nền nền kinh tế sẽ tăng trưởng, có được
sức mạnh trong vòng ba đến năm năm tới và rằng một giả định cơ bản
thúc đẩy các dự đoán bán hàng của bạn, thì bạn nên nêu ra giả định
đó. Trong trường hợp này, bạn sẽ không trích dẫn một nguồn cụ thể
mà bạn có thể phản ánh quan điểm đồng thuận. (Nó sau đó tùy thuộc
vào người đọc của bạn để đồng ý hoặc không đồng ý). Các giả định
khác sẽ dựa trên thông tin rất cụ thể và bạn nên trích dẫn nguồn cho
các giả định của mình.
Tầm quan trọng của việc xác định các giả định quan trọng nhất
mà doanh nghiệp dựa trên và xem xét kỹ lưỡng các giả định được
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

188. 464

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

minh họa trong tính năng của What What Went Wrong. Báo cáo tài
chính chuyên nghiệp (hoặc dự kiến) là trung tâm của phần tài chính
trong kế hoạch kinh doanh. Mặc dù thoạt nhìn, việc lập báo cáo tài
chính dường như là một bài tập tẻ nhạt, nhưng nó lại là một quá trình
khá đơn giản nếu các phần trước của kế hoạch của bạn là kỹ lưỡng.
Báo cáo tài chính cũng đại diện cho đêm chung kết của toàn bộ kế
hoạch. Kết quả là, nó rất thú vị để xem họ biến ra như thế nào.
Một báo cáo tài chính của công ty khác chuyên nghiệp tương tự
như báo cáo lịch sử mà một công ty được thành lập chuẩn bị, ngoại trừ
họ mong đợi hơn là theo dõi quá khứ. Báo cáo tài chính chuyên
nghiệp bao gồm báo cáo thu nhập, bảng cân đối kế toán mẫu và báo
cáo lưu chuyển tiền tệ. Chúng thường được chuẩn bị theo thứ tự này vì
thông tin chảy một cách hợp lý từ cái này sang cái khác. Hầu hết các
chuyên gia khuyến nghị có dự báo tài chính cho từ ba đến năm năm.
Nếu công ty là một doanh mới nghiệp khởi nghiệp mới, nó phải trình
bày như sau: (1) Báo cáo lãi lỗ dự báo (báo cáo thu nhập) trong 5 năm,
hàng tháng trong năm đầu tiên, hàng quý trong hai năm tiếp theo và
hàng năm sau đó. (2) Báo cáo và phân tích dòng tiền dự kiến hàng
tháng trong năm đầu tiên và cho đến khi công ty có dòng tiền dương,
hàng quý trong hai năm tiếp theo và hàng năm sau đó. (3) Bảng cân
đối kế toán dự kiến cho các kết thúc của 3 đến 5 năm đầu tiên.
Nếu công ty đã tồn tại, cũng nên bao gồm báo cáo tài chính 3
năm liền gần nhất. Hầu hết các kế hoạch kinh doanh giải thích hoặc có
ý nghĩa của một báo cáo tài chính lịch sử hoặc vững chắc thông qua
phân tích tỷ lệ. Các tỷ số, chẳng hạn như lợi nhuận trên tài sản và lợi
nhuận bán hàng, được tính bằng cách lấy số ra khỏi báo cáo tài chính
và hình thành tỷ lệ với chúng. Mỗi tỷ lệ có một ý nghĩa riêng liên quan
đến tiềm năng của doanh nghiệp.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

189. 465

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Phụ lục: Bất kỳ tài liệu nào không dễ dàng phù hợp với nội
dung của kế hoạch kinh doanh sẽ xuất hiện trong phụ lục. Nhóm quản
lý cấp cao, ảnh hoặc sơ đồ nguyên mẫu sản phẩm hoặc sản phẩm, dữ
liệu tài chính nhất định và dự báo nghiên cứu thị trường. Các phụ lục
không nên cồng kềnh và thêm chiều dài đáng kể cho kế hoạch kinh
doanh. Nó chỉ bao gồm các thông tin bổ sung quan trọng cho kế hoạch
nhưng không phù hợp để đưa vào trong chính kế hoạch đó.
Rủi ro quan trọng và tình huống bất ngờ: Trong phần này,
doanh nghiệp khởi nghiệp mới tuân theo các quy tắc công bố đầy đủ,
tiết lộ tất cả các thông tin quan trọng và có liên quan mà một nhà đầu
tư thận trọng cần. Bản chất của thông tin này vốn đã tiêu cực, bao gồm
mọi lý do tại sao một người nào đó không muốn đầu tư vào doanh
nghiệp. Bằng cách tiết lộ đầy đủ thông tin này, các doanh nhân thực
hiện nghĩa vụ pháp lý và đạo đức của họ và trung thực về triển vọng
của công ty. Nếu các nhà đầu tư bị mất số tiền đầu tư, công bố đầy đủ
có thể là một biện pháp bảo vệ chống lại khiếu nại về trách nhiệm dân
sự hoặc hình sự. Phần này thường bao gồm các loại thông tin sau đây
và tác động tiềm năng của từng loại đối với liên doanh mới:
1. Không thể sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đã hứa.
2. Không đáp ứng thời hạn sản xuất hoặc dự báo bán hàng.
3. Vấn đề với nhà cung cấp và nhà phân phối.
4. Xu hướng công nghiệp không lường trước.
5. Những sự kiện không lường trước trong môi trường chính trị,
kinh tế, xã hội, công nghệ và sinh thái.
6. Thất bại trong việc trả đũa bởi các đối thủ cạnh tranh với nhiều
nguồn lực hơn.
7. Các vấn đề của quản lý chưa được chứng minh và thiếu kinh
nghiệm.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

190. 466

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

8. Những vấn đề của công nghệ chưa được chứng minh và chưa
phát triển.
9. Khó khăn trong việc tăng thêm tài chính.
10. Các vấn đề khác cụ thể đối với công ty trong câu hỏi
Lập kế hoạch và các mốc quan trọng: Kế hoạch kinh doanh vạch
ra một số hành động sẽ được thực hiện trong tương lai, các hành động
được thảo luận trong nhiều phần khác nhau của kế hoạch. Để củng cố
thời gian của các sự kiện, kế hoạch nên trình bày một lịch trình ở dạng
biểu đồ, liệt kê các mốc quan trọng cần đạt được trong thời gian gần
và trung hạn. Điều này giúp các nhà đầu tư biết khi nào công ty sẽ cần
thêm vốn truyền và cho phép họ theo dõi tiến trình của công ty. Ngày
dương lịch dự kiến cho các sự kiện sau sẽ xuất hiện:
1. Tìm kiếm tư vấn pháp lý và dịch vụ kế toán.
2. Lưu trữ các tài liệu cần thiết để thiết lập hình thức kinh doanh
hợp pháp mong muốn và hoàn thành các yêu cầu cấp phép.
3. Hoàn thành các nỗ lực nghiên cứu và phát triển.
4. Hoàn thành một nguyên mẫu làm việc.
5. Mua hoặc cho thuê các cơ sở sản xuất và văn phòng và không
gian bán lẻ.
6. Lựa chọn nhân sự: quản lý, lành nghề, bán thành thạo.
7. Đặt hàng vật tư, nguyên liệu sản xuất, tồn kho.
8. Bắt đầu sản xuất.
9. Đơn hàng đầu tiên, bán hàng và thanh toán.
10. Ngày và sự kiện quan trọng khác.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

191. 467

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Phần kết luận: Có một vài kết thúc lỏng lẻo và chi tiết còn lại
để báo cáo trong phần kết luận. Một bản tóm tắt ngắn gọn về những
điểm nổi bật và các tính năng chính của báo cáo phải bao gồm định
hướng chiến lược tổng thể của công ty, lý do tin rằng công ty sẽ thành
công, một mô tả ngắn về cách công ty sẽ khai thác các nguồn lực độc
đáo của mình để tận dụng lợi thế, dự báo doanh thu và lợi nhuận của
công ty, yêu cầu về vốn và tỷ lệ sở hữu cho người sáng lập và nhà đầu
tư. Bởi vì đây là một bản tóm tắt, không có thông tin mới nên được
báo cáo ở đây. Các doanh nhân thậm chí có thể sử dụng các từ chính
xác được sử dụng trong các phần trước vì sự lặp lại sẽ củng cố thông
điệp và chứng minh tính nhất quán.
Lưu ý: Khi đánh giá và xem xét kế hoạch kinh doanh đã hoàn
thành, người viết nên đặt mình vào vị trí độc giả để xác định xem
những câu hỏi quan trọng nhất về khả năng kinh doanh của họ liên
quan đã được trả lời chưa. Bảng 11.6 liệt kê 10 câu hỏi quan trọng
nhất mà một kế hoạch kinh doanh nên trả lời. Nó là một danh sách
kiểm tra tốt cho bất kỳ nhà văn kế hoạch kinh doanh.
Phụ lục: Danh sách một phần của các phần phụ lục có thể được
thể hiện dưới đây:
1. Một bức ảnh hoặc bản vẽ của sản phẩm (nếu phù hợp), bao gồm
tiêu đề và nhãn nếu cần thiết. Nếu sản phẩm hoặc quy trình có
tính kỹ thuật cao và các nhà đầu tư có thể có phần kỹ thuật được
xem xét bởi một kỹ sư tư vấn, toàn bộ phần kỹ thuật phải được
bao gồm riêng.
2. Một bức ảnh hoặc bản vẽ của vị trí dự định của doanh nghiệp và
bố cục vật lý (nếu thích hợp), chú thích nếu cần thiết.
3. Dự báo doanh thu và lợi nhuận ở dạng biểu đồ.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

192. 468

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

4. Khảo sát thị trường và tài liệu về quy mô và tính chất của thị
trường.
5. Quảng cáo mẫu, tài liệu quảng cáo và giao thức tiếp thị từ xa.
6. Thông cáo báo chí mẫu.
7. Bảng giá, danh mục và danh sách gửi thư (chỉ tiêu đề của danh
sách, không phải tất cả các nội dung).
8. Tất cả các báo cáo tài chính chi tiết và được chú thích, bao gồm
báo cáo thu nhập, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, bảng cân đối kế
toán, tính toán hòa vốn và bảng chi phí khởi nghiệp.
9. Lịch trình mua lại tài sản cố định.
10. Tờ khai thuế cá nhân và doanh nghiệp.
11. Sơ yếu lý lịch của người sáng lập, thành viên hội đồng quản trị
và các cá nhân chủ chốt.
12. Thư giới thiệu hoặc tài liệu tham khảo nhân vật.
13. Bất kỳ thông tin bổ sung nào được coi là phù hợp.
11.4 ĐO LƯỜNG KẾ HOẠCH
Mặc dù doanh nhân đã cố gắng viết kế hoạch kinh doanh, để trả
lời tất cả các câu hỏi có thể hiểu được, độc giả vẫn có thể tìm thấy vấn
đề. Các nhà đầu tư và các chuyên gia khác sẽ tiếp tục đặt câu hỏi, phê
bình và đề xuất khi họ đọc nó và họ thường muốn có thêm thông tin
khi gặp trực tiếp doanh nhân. Không thể trả lời tất cả các câu hỏi được
đưa ra bởi kế hoạch hoặc thậm chí để dự đoán những gì họ có thể hỏi.
Tuy nhiên, độc giả sẽ áp dụng một số tiêu chí chung và thường sẽ thể
hiện bốn mối quan tâm chính cụ thể mà doanh nhân sẽ phải giải quyết
chi tiết (Gladstone, 1988). Bốn tiêu chuẩn chung để đánh giá một kế
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

193. 469

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoạch được sử dụng bởi các nhà đầu tư, chuyên gia kinh doanh và
sinh viên lên kế hoạch kinh doanh là:
 Tính toàn diện: Kế hoạch phải bao gồm tất cả các chủ đề và vấn
đề liên quan. Sử dụng một mẫu giúp thực hiện được điều này.
Khi một phần của mẫu không được áp dụng, người viết chỉ cần
thể hiện một trang có tiêu đề chủ đề và lưu ý rằng phần đó là
không thể áp dụng. Điều này cảnh báo người đọc rằng không có
gì bị thiếu và chủ đề đó không cần thiết cho kế hoạch.
 Phân tích: Kế hoạch cần phải vượt ra ngoài các mô tả và sử
dụng các công cụ phân tích nổi bật và thông tin. Phân tích tài
nguyên, ngành, đối thủ cạnh tranh và sản phẩm là điển hình. Các
dự báo tài chính nên bao gồm các mô hình phân tích tỷ lệ phần
trăm, lợi nhuận và so sánh với các doanh nghiệp được thành lập
và điểm chuẩn của ngành.
 Tính hợp lý: Giả định sẽ được độc giả đặt câu hỏi. Các giả định
hợp lý có thể được so sánh với điểm chuẩn và sự kiện, nó nằm
trong phạm vi thành lập và kinh nghiệm củ angười đọc. Tuy
nhiên, tính hợp lý là cực kỳ quan trọng “trong mắt của kẻ si
tình”.
 Viết và trình bày: Tài liệu cần phải được viết, tổ chức và trình
bày tốt.
 Các tiêu chí cụ thể
Các tiêu chí trong bốn tiêu chuẩn thường xuyên xuất hiện trong
các bài phê bình về kế hoạch kinh doanh. Những điều này liên quan
đến việc quản lý, các nguồn lực, dự đoán và lợi nhuận, và việc thoát ra
hoặc thu hoạch của liên doanh.
Sự quản lý: Nhiều lần, các doanh nhân và đội ngũ quản lý hàng
đầu được hỏi, Bạn là ai? Người đọc phải tìm cách đánh giá sự trung
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

194. 470

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

thực của doanh nhân. Kế hoạch kinh doanh đã được đọc và phân tích,
nhưng không có tài liệu bằng văn bản nào có thể trả lời các câu hỏi về
tính cách và tính chính trực của doanh nhân. Lý lịch của anh ấy hoặc
cô ấy sẽ được nghiên cứu và bất kỳ sự mâu thuẫn nào phải được xử lý.
Nếu có bất kỳ nghi ngờ nào về tính cách của doanh nhân, đầu tư tài
chính sẽ phải cân nhắc. Các doanh nhân phải trình bày lịch sử nghề
nghiệp của họ, trả lời các câu hỏi về động lực của họ và thảo luận về
những gì họ tin rằng họ có thể đạt được. Một số doanh nhân đã chuẩn
bị cho doanh nghiệp khởi nghiệp mới trong suốt cuộc đời của họ, và
sự nghiệp trước đây của họ là sự kết hợp hoàn hảo cho các doanh
nghiệp mới dự định của họ. Doanh nhân sinh viên đôi khi có cơ hội
thực hành bảo vệ đội ngũ quản lý của họ và các vấn đề kế hoạch kinh
doanh khác trước khi các doanh nhân dày dạn kinh nghiệm.
Nguồn lực: Các nhà đầu tư liên tục xem xét các đề xuất về tài
chính, và một cách để phát hiện ra một doanh nghiệp có tiềm năng cao
là xem xét kỹ lưỡng cơ sở nguồn lực của công ty. Những nguồn lực
hiếm, có giá trị, khó sao chép và không thể khai thác mà công ty có,
nó có thể kiểm soát, hoặc sẽ sản xuất không? Tính độc đáo là rất quan
trọng. Ngoài ra, công ty sẽ cần chứng minh làm thế nào nó có thể giữ
lợi nhuận và tiền thuê được tạo ra bởi nguồn lực của mình. Các doanh
nhân nên chuẩn bị sẵn sàng cho hàng tá những câu hỏi về mô tả các
kịch bản trong đó chiến lược dựa trên nguồn lực của công ty bị tấn
công hoặc phá hoại.
Dự trù và thu hồi: Đội ngũ quản lý hàng đầu của công ty sẽ
được yêu cầu chứng minh các giả định dựa trên dự báo doanh số, dự
toán chi phí, chi phí hành chính và số liệu lợi nhuận ròng. Do đó, dữ
liệu nên có một nền tảng vững chắc trong thực tế. Đồng thời, các dự
báo phải đủ lạc quan để chỉ ra lợi nhuận vững chắc cho các nhà đầu
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

195. 471

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

tư. Đây là một xung đột cơ bản trong nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp
mới và sự không nhất quán sẽ được kiểm tra kỹ lưỡng.
11.5 TRÌNH BÀY KẾ HOẠCH KINH DOANH
Nếu kế hoạch kinh doanh khơi gợi thành công sự quan tâm của
một nhà đầu tư tiềm năng, bước tiếp theo là gặp gỡ nhà đầu tư và trình
bày kế hoạch trực tiếp. Nhà đầu tư thường muốn gặp gỡ với những
người sáng lập công ty.
Bảng 11.6: 10 câu hỏi quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh


















1. Doanh nghiệp chỉ là một ý tưởng, hay nó là một cơ hội với tiềm
năng thực sự?
2. Sản phẩm/dịch vụ có khả thi không? Liệu nó có thêm giá trị đáng
kể cho khách hàng? Một phân tích khả thi đã được hoàn thành?
Nếu vậy, kết quả là gì?
3. Doanh nghiệp có đang bước vào một ngành đang phát triển thú vị
và công ty có xác định được vị trí hấp dẫn trong ngành không?
4. Doanh nghiệp có thị trường mục tiêu được xác định rõ không?
5. Doanh nghiệp có những điểm khác biệt thực sự so với các đối thủ
cạnh tranh không? Là những điểm khác biệt bền vững?
6. Doanh nghiệp có kế hoạch marketing hợp lý không?
7. Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, có kỹ năng và có nhiệm vụ ra
mắt công ty mới không?
8. Kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp có hợp lý không?
9. Các giả định mà doanh nghiệp đang dựa trên các dự đoán tài
chính của mình là thực tế?
10. Các dự báo tài chính đã hoàn thành chính xác chưa và chúng có
dự đoán một tương lai tươi sáng cho doanh nghiệp không?
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

196. 472

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bởi vì các nhà đầu tư cuối cùng chỉ tài trợ cho một vài doanh
nghiệp, những người sáng lập của một công ty mới nên tạo ấn tượng
tích cực với nhà đầu tư nhất có thể. Cuộc họp đầu tiên với một nhà
đầu tư thường rất ngắn, khoảng một giờ (Vanacker, Manigart, &
Meuleman, 2014). Nhà đầu tư thường yêu cầu thuyết trình từ 15 đến
20 phút bằng các slide PowerPoint và sử dụng thời gian còn lại để đặt
câu hỏi. Nếu nhà đầu tư ấn tượng và muốn tìm hiểu thêm về doanh
nghiệp, những người thuyết trình sẽ được yêu cầu quay lại cuộc họp
thứ hai để gặp nhà đầu tư và các đối tác của mình. Cuộc họp này
thường sẽ kéo dài hơn và sẽ yêu cầu trình bày kỹ lưỡng hơn.
Khi được yêu cầu gặp nhà đầu tư, những người sáng lập một
doanh nghiệp mới nên chuẩn bị một bộ slide PowerPoint sẽ lấp đầy
khoảng thời gian cho phép cho phần trình bày của cuộc họp. Các định
dạng tương tự áp dụng cho hầu hết các cuộc thi kế hoạch kinh doanh.
Nguyên tắc đầu tiên trong việc thuyết trình là làm theo hướng dẫn.
Nếu một nhà đầu tư nói với một doanh nhân rằng anh ta hoặc cô ta có
một giờ và giờ đó sẽ bao gồm một bài thuyết trình dài 20 phút và thời
gian trả lời câu hỏi 40 phút, bài thuyết trình không nên kéo dài hơn 20
phút. Bài thuyết trình nên được thực hiện trơn tru và được diễn tập tốt.
Các slide nên sắc nét và không lộn xộn. Các doanh nhân nên đến cuộc
hẹn đúng giờ và được chuẩn bị tốt. Nếu cần bất kỳ thiết bị nghe nhìn
nào, doanh nhân nên chuẩn bị cung cấp thiết bị nếu nhà đầu tư không
có nó. Những sắp xếp này nên được thực hiện trước cuộc họp. Bài
thuyết trình nên bao gồm nói chuyện đơn giản và nên tránh biệt ngữ
kỹ thuật.
11.5.1 Bản thuyết trình Kế hoạch kinh doanh
Các doanh nhân khởi nghiệp có thể nhầm lẫn dành quá nhiều
thời gian để nói về công nghệ sẽ đi vào một sản phẩm hoặc dịch vụ
mới và không đủ thời gian để nói về chính doanh nghiệp. Các vấn đề
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

197. 473

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

quan trọng nhất cần trình bày trong bài thuyết trình và cách trình bày
chúng được trình bày trong Bảng 11.7. Định dạng trình bày này yêu
cầu sử dụng 12 slide. Một sai lầm phổ biến mà các doanh nhân mắc
phải là chuẩn bị quá nhiều slide và sau đó cố gắng lướt qua chúng
trong một bài thuyết trình dài 20 phút.
11.5.2 Câu hỏi và phản hồi mong đợi từ các nhà đầu tư
Cho dù trong cuộc họp ban đầu hoặc trong các lần tiếp theo, một
doanh nhân sẽ được hỏi bởi một loạt các câu hỏi của các nhà đầu tư
tiềm năng. Các doanh nhân thông minh có một ý tưởng vững chắc về
những gì mong đợi và được chuẩn bị cho các truy vấn này.
Bởi vì các nhà đầu tư thường gặp phải tình trạng rất quan trọng
(Renko, 2013) rất dễ khiến một doanh nhân nản lòng, đặc biệt nếu nhà
đầu tư dường như chọc vào mọi khía cạnh của kế hoạch kinh doanh.
Động lực tương tự tiêu biểu cho các phiên hỏi và trả lời theo dõi các
bài thuyết trình trong các cuộc thi kế hoạch kinh doanh. Trên thực tế,
một nhà đầu tư có khả năng xác định điểm yếu trong kế hoạch kinh
doanh hoặc thuyết trình sẽ giúp ích cho doanh nhân. Điều này là do
doanh nhân có thể lấy ý kiến phản hồi của nhà đầu tư và sử dụng nó
để cải thiện kế hoạch kinh doanh và / hoặc thuyết trình.
Trong cuộc họp đầu tiên, các nhà đầu tư thường tập trung vào
việc liệu có cơ hội thực sự hay không và liệu đội ngũ quản lý có kinh
nghiệm và kỹ năng để thực hiện dự án doanh nghiệp khởi nghiệp hay
không. Nhà đầu tư cũng sẽ cố gắng để biết liệu các nhà quản lý có tự
tin cao trong dự án doanh nghiệp của họ hay không. Thời gian hỏi và
trả lời là vô cùng quan trọng. Ở đây, các nhà đầu tư thường tìm kiếm
những doanh nhân nghĩ tốt như thế nào và họ hiểu biết như thế nào về
dự án doanh nghiệp khởi nghiệp.

Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

198. 474

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Bảng 11.7: Mười hai slide trong bài thuyết trình cho nhà đầu tư
Chủ đề Giải thích
1. Tiêu đề

Giới thiệu bài thuyết trình với tên công ty, tên của những
người sáng lập và logo của công ty nếu có.
2. Vấn đề Nêu ngắn gọn vấn đề cần giải quyết hoặc cần phải điền vào.
3. Giải
pháp
Giải thích cách công ty của bạn sẽ giải quyết vấn đề hoặc làm
thế nào nó sẽ thỏa mãn nhu cầu được lấp đầy.
4. Cơ hội
và thị T
mục tiêu
Nói rõ thị trường mục tiêu cụ thể và về xu hướng kinh doanh
và môi trường đang cung cấp cho mục tiêu của doanh nghiệp
đà tăng trưởng.
5. Công
nghệ

Nói về công nghệ của bạn hoặc bất kỳ khía cạnh bất thường
nào của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Không nói một cách
quá kỹ thuật. Làm cho mô tả của bạn dễ hiểu và thú vị.
6. Cạnh
tranh
Giải thích cụ thể về lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị
trường và cách nó sẽ cạnh tranh với các đối thủ cạnh.
7.
Marketing
và bán hàng
Mô tả chiến lược marketing tổng thể và quá trình bán hàng.
Nếu đã tiến hành nghiên cứu chính về cách mọi người cảm
nhận về sản phẩm, hãy báo cáo kết quả tại đây.
8. Đội ngũ
quản lý
Mô tả đội ngũ quản lý hiện tại. Giải thích cách nhóm kết hợp
với nhau và nền tảng và chuyên môn của họ là chìa khóa cho
sự thành công của công ty. Nếu có một ban cố vấn hoặc ban
giám đốc, hãy đề cập ngắn gọn về các cá nhân quan trọng liên
quan. Nếu có khoảng trống trong nhóm của mình, hãy giải
thích cách thức và thời điểm chúng sẽ được lấp đầy.
9. dự đoán
tài chính

Thảo luận ngắn gọn về tài chính, cần bao nhiêu vốn để có lời
và khi nào sẽ hòa vốn. Sử dụng các slide bổ sung nếu cần để
hiển thị đúng thông tin, nhưng đừng bỏ qua.
10. Hiện
trạng

Mô tả trạng thái hiện tại của công ty trong bối cảnh các cột
mốc mà đã đạt được cho đến nay. Đừng làm giảm giá trị của
những thành tựu của công ty.
11. Tài
chính
Đặt ra cụ thể số tiền mà bạn đang tìm kiếm và cách bạn sử
dụng tiền.
12. Tóm tắt

Đưa bài thuyết trình đến gần. Tóm tắt những điểm mạnh nhất
của doanh nghiệp và nhóm. Góp ý phản hồi từ khán giả cho
doanh nghiệp.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

199. 475

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÓM TẮT CHƯƠNG
Kế hoạch kinh doanh là một bài tường thuật bằng văn bản mô tả
những gì một doanh nghiệp khởi nghiệp mới dự định thực hiện và
cách nó lên kế hoạch để đạt được mục tiêu của mình. Đối với hầu hết
các doanh nghiệp mới, kế hoạch kinh doanh là một tài liệu hai mục
đích được sử dụng cả trong và ngoài công ty. Bên trong công ty, nó
giúp công ty phát triển một lộ trình để thực hiện các chiến lược của
mình. Bên ngoài công ty, nó làm quen các nhà đầu tư tiềm năng và các
bên liên quan khác với cơ hội kinh doanh mà công ty đang theo đuổi
và mô tả cách doanh nghiệp sẽ theo đuổi cơ hội đó.
Hai đối tượng chính cho một kế hoạch kinh doanh vững chắc là
các nhân viên và nhà đầu tư tiềm năng và các bên liên quan bên ngoài
khác. Có nhiều loại kế hoạch kinh doanh khác nhau. Ví dụ, một kế
hoạch kinh doanh tóm tắt là 10 đến 15 trang và hoạt động tốt nhất cho
các công ty trong giai đoạn đầu phát triển. Các công ty này không có
thông tin cần thiết cho một kế hoạch kinh doanh đầy đủ nhưng có thể
tập hợp một kế hoạch kinh doanh tóm tắt để xem các nhà đầu tư tiềm
năng có quan tâm đến ý tưởng của họ không. Một kế hoạch kinh
doanh đầy đủ, thường từ 25 đến 35 trang, trình bày các hoạt động và
kế hoạch của công ty chi tiết hơn nhiều so với kế hoạch kinh doanh
tóm tắt và là định dạng thông thường cho kế hoạch kinh doanh được
chuẩn bị cho một nhà đầu tư. Một kế hoạch kinh doanh điều hành
thường được chuẩn bị cho một đối tượng nội bộ. Nó dài 40 đến 100
trang và cung cấp một kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty.
Hướng dẫn có sẵn cho những người viết một kế hoạch kinh
doanh để làm theo. Tuân thủ các hướng dẫn này làm tăng khả năng
một doanh nhân sẽ phát triển một kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Cấu
trúc của kế hoạch là hướng dẫn đầu tiên để xem xét. Lời khuyên ở đây
là một cấu trúc thông thường nên được sử dụng để phát triển một kế
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

200. 476

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

hoạch kinh doanh. Làm điều này cho phép các nhà đầu tư kinh doanh
tập trung vào các phần của một kế hoạch quan trọng đối với quá trình
ra quyết định của họ. Thứ hai, một kế hoạch kinh doanh nên ngắn gọn
và rõ ràng trong sự phát triển của nó. Tất cả các khía cạnh quan trọng
của liên doanh đề xuất nên được bao gồm trong kế hoạch. Sau khi
viết, kế hoạch cần được kiểm tra các lỗi ngữ pháp, lỗi chính tả và để
xác minh rằng tất cả các thông tin quan trọng trên thực tế đều được
bao gồm. Phong cách và định dạng của kế hoạch là các vấn đề xung
quanh hướng dẫn thứ ba được đóng khung. Sự xuất hiện của kế hoạch
nên được đánh giá cẩn thận; tuy nhiên, nó phải phù hợp với cấu trúc
thông thường (như đã lưu ý trước đó) và không nên đề xuất với nhà
đầu tư tiềm năng rằng một số tiền lớn đã được sử dụng để tự chuẩn bị
kế hoạch.
l4. Một kế hoạch kinh doanh có nhiều phần, trong đó phần đầu
tiên là bản tóm tắt điều hành. Tóm tắt điều hành là một tổng quan
nhanh về toàn bộ kế hoạch kinh doanh và cung cấp cho độc giả bận
rộn mọi thứ họ cần biết về bản chất đặc biệt của liên doanh mới.
Trong nhiều trường hợp, một nhà đầu tư sẽ yêu cầu một bản tóm tắt
điều hành của công ty và sẽ yêu cầu một bản sao của kế hoạch kinh
doanh đầy đủ chỉ khi bản tóm tắt điều hành đủ thuyết phục. Phân tích
ngành, một phần khác của kế hoạch kinh doanh, mô tả ngành mà một
doanh nghiệp sẽ tham gia. Phần phân tích thị trường của kế hoạch chia
phân tích ngành thành các phân đoạn và số không trong các phân khúc
cụ thể (hoặc thị trường mục tiêu) mà công ty sẽ tìm cách kháng cáo.
Đội ngũ quản lý và bộ phận cấu trúc công ty của một kế hoạch kinh
doanh là rất quan trọng. Nhiều nhà đầu tư và những người khác đọc kế
hoạch kinh doanh trước tiên nhìn vào bản tóm tắt điều hành và sau đó
đi thẳng đến phần nhóm quản lý để đánh giá sức mạnh của những
người bắt đầu công ty. Các nguồn và sử dụng của báo cáo quỹ là một
tài liệu cho biết cụ thể công ty cần bao nhiêu tiền (nếu nó đang huy
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

201. 477

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

động tiền), tiền sẽ đến từ đâu và sẽ được sử dụng vào mục đích gì.
Một bảng giả định là một lời giải thích về các giả định quan trọng nhất
mà phân tích tài chính của một doanh nghiệp dựa trên.
Sau khi viết kế hoạch kinh doanh, doanh nhân phải chuẩn bị để
trình bày nó một cách hiệu quả cho các nhà đầu tư tiềm năng và có thể
cả những người khác nữa. Phần thuyết trình bày một kế hoạch kinh
doanh thường kéo dài 20 phút nhận xét chính thức, kèm theo khoảng
12 slide PowerPoint và 40 phút cho phần câu hỏi và trả lời. Bài thuyết
trình nên được thực hiện trơn tru và hiểu rõ. Các slide cần sắc nét và
rõ ràng và chuyên nghiệp.












Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

202. 478

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Kế hoạch kinh doanh là gì? Những lợi thế của việc chuẩn bị một
kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp khởi nghiệp mới là gì?
2. Hai lý do chính cho những người bắt đầu một doanh nghiệp mạo
hiểm mới để viết một kế hoạch kinh doanh là gì?
3. Giải thích tại sao quá trình viết một kế hoạch kinh doanh cũng
quan trọng như chính kế hoạch đó, đặc biệt đối với đội ngũ quản
lý hàng đầu của một công ty trẻ?
4. Các nhà đầu tư thường sẽ phản ứng như thế nào nếu họ nghĩ rằng
một kế hoạch kinh doanh dựa trên các ước tính và dự đoán thay
vì dựa trên các phân tích và sự kiện cẩn thận?
5. Giải thích tại sao điều quan trọng đối với một kế hoạch kinh
doanh là tuân theo một cấu trúc thông thường chứ không phải là
sáng tạo và sáng tạo cao?
6. Sự khác biệt giữa một kế hoạch kinh doanh tóm tắt, kế hoạch
kinh doanh đầy đủ và một kế hoạch kinh doanh điều hành là gì?
Tại sao tóm tắt điều hành là một trong những điều đầu tiên xuất
hiện trong kế hoạch kinh doanh, lại phải được viết sau cùng?
7. Phân biệt phân tích ngành và phần phân tích thị trường của kế
hoạch kinh doanh là gì?
8. Nếu bạn đang phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn
mới, bạn nên đưa loại thông tin nào vào kế hoạch kinh doanh của
mình về tình trạng của những nỗ lực phát triển?
9. Tại sao nhóm quản lý và lộ trình cấu trúc công ty trong kế hoạch
kinh doanh được coi là một trong những phần quan trọng nhất?
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

203. 479

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Adams, R. (2007). A good hard kick in the ass: Basic training for
entrepreneurs. Crown Business.
Bartel, C. A., & Wiesenfeld, B. M. (2013). The social negotiation of
group prototype ambiguity in dynamic organizational
contexts. Academy of Management Review, 38(4), 503-524.
Blank, S. (2017). Why the lean start-up changes everything. Harvard
business review.
Bliemel, M. J. (2014). Getting entrepreneurship education out of the
classroom and into students’ heads. Entrepreneurship Research
Journal, 4(2), 237-260.
Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Should
entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on
contextual factors impacting the business planning–performance
relationship in small firms. Journal of business Venturing, 25(1),
24-40.
Crawford, E. R., & LePine, J. A. (2013). A configural theory of team
processes: Accounting for the structure of taskwork and
teamwork. Academy of Management Review, 38(1), 32-48.
Drover, W., Wood, M. S., & Payne, G. T. (2014). The effects of
perceived control on venture capitalist investment decisions: A
configurational perspective. Entrepreneurship Theory and
Practice, 38(4), 833-861.
Essig, L. (2014). Ownership, failure, and experience: Goals and
evaluation metrics of university-based arts venture
incubators. Entrepreneurship Research Journal, 4(1), 117-135.
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

204. 480

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

Gladstone, D. (1988). Venture capital handbook. New York: Prentice
Hall.
Getty, P. M. (2014). Slide 4: Opportunity and Market. In The 12
Magic Slides (pp. 115-124). Apress, Berkeley, CA.
Hormozi, A. M., Sutton, G. S., McMinn, R. D., & Lucio, W. (2002).
Business plans for new or small businesses: paving the path to
success. Management Decision.
King, D. L., Case, C. J., & Premo, K. M. (2013). 2012 Mission
statements: a ten country global analysis. Academy of Strategic
Management Journal, 12(1), 77.
Lawless, M. W. (2013). Entrepreneurial risk: Jordan Baltimore and
Oyster Digital Media. Entrepreneurship Theory and
Practice, 37(5), 1229-1245.
Parhankangas, A., & Ehrlich, M. (2014). How entrepreneurs seduce
business angels: An impression management approach. Journal
of Business Venturing, 29(4), 543-564.
Renko, M. (2013). Early challenges of nascent social
entrepreneurs. Entrepreneurship theory and practice, 37(5),
1045-1069.
Scarbrough, H., Swan, J., Amaeshi, K., & Briggs, T. (2013).
Exploring the role of trust in the deal–making process for early–
stage technology ventures. Entrepreneurship Theory and
Practice, 37(5), 1203-1228.
Schwenk, C. R., & Shrader, C. B. (1993). Effects of formal strategic
planning on financial performance in small firms: A meta-
analysis. Entrepreneurship theory and practice, 17(3), 53-64.
Vanacker, T., Manigart, S., & Meuleman, M. (2014). Path‐dependent
evolution versus intentional management of investment ties in
Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701

205. 481

Khởi nghiệp và Đổi mới TS. Nguyễn Xuân Trường

science‐based entrepreneurial firms. Entrepreneurship Theory
and Practice, 38(3), 671-690.
Vesper, K. H. (1993). New venture mechanics. Prentice Hall.
Shepherd, D. A., Ettenson, R., & Crouch, A. (2000). New venture
strategy and profitability: A venture capitalist's
assessment. journal of Business Venturing, 15(5-6), 449-467.
Tjan, A. K., Harrington, R. J., & Hsieh, T. Y. (2012). Heart, smarts,
guts, and luck: What it takes to be an entrepreneur and build a
great business. Harvard Business Press.
The Hartford Small Business Success Study, 2011. Available at
http://newsroom.thehartford. com, (Truy cập March 1, 2019).
Zachary, R., & Mishra, C. S. (2013). Research on Angel Investments:
The intersection of equity investments and
entrepreneurship. Entrepreneurship Research Journal, 3(2), 160-
170.








Downloaded by Jen Lee ([email protected])
lOMoARcPSD|52804701