Blue and White Gradient Modern Project Presentation.pdf

tt

1. PUSAT LABA DAN
PUSAT INVESTASI
KELOMPOK 5:
Dosen Pengampu: Dr. Suhairi, S.E., M. Si., Ak., CA.
AKT 62122: Sistem Pengendalian Manajemen 2025
1.NESYA ANGELA (2310531047)
2.NAILA NURUL AFIFAH (2310532005)

2. LEARNING
OBJECTIVE CH 5
1. Menjelaskan karakteristik utama pusat laba dan cara evaluasinya.
2. Menjelaskan kelebihan dan kendala dalam pengelolaan pusat laba.
3. Menjelaskan masalah pengukuran yang terkait dengan pusat laba.
4. Menjelaskan karakteristik utama pusat investasi dan cara evaluasinya.
5. Menjelaskan secara kualitatif dan kuantitatif kelebihan dan
kekurangan return on investment (ROI), residual income (RI), dan
economic value added (EVA) dalam evaluasi pusat investasi.
6. Menjelaskan secara kualitatif dan kuantitatif masalah pengukuran
yang terkait dengan pusat investasi.

3. PUSAT LABA
(PROFIT CENTRE)CH 5

4. 01PENDAHULUAN
MEMAHAMI PUSAT LABA DAN PUSAT INVESTASI
Perusahaan yang terdesentralisasi, memiliki unit-unit yang disebut
Responsibility Centre atau Pusat Pertanggungjawaban.
Jika kinerja keuangan suatu pusat pertanggungjawaban diukur dengan selisih
antara pendapatan dan beban (Laba), maka pusat itu disebut Profit Centre.
Dalam unit bisnis lain, laba tidak hanya dilihat sendiri, tetapi juga
dibandingkan dengan jumlah aset yang digunakan untuk menghasilkan laba
tersebut. Pusat pertanggungjawaban model inilah yang disebut dengan
Investment Centre.

5. MEMBENTUK &
MENGUKUR KINERJA
PUSAT LABA
02
Apakah suatu bisnis sebaiknya dijadikan Pusat Laba?
Keputusan untuk membentuk pusat laba harus mempertimbangkan apakah suatu
unit tersebut memiliki kontrol yang cukup atas pendapatannya (misalnya, bisa
menetapkan harga jual) dan atas bebannya.
Jika sebuah unit hanya bisa mengontrol biayanya, maka ia lebih tepat disebut Cost
Centre, bukan Profit Centre.
Cara mengukur kinerja Pusat Laba
Terdapat berbagai alternatif metode pengukuran laba yang bisa dipakai, misalnya
berdasarkan laba operasional, laba bersih setelah biaya tertentu, atau metode lainnya
sesuai kebutuhan manajemen.

6. 03
PENDELEGASIAN
TANGGUNG JAWAB LABA
Otoritas penuh untuk menghasilkan laba tidak pernah didelegasikan sepenuhnya
kepada satu unit bisnis saja, karena keputusan yang mempengaruhi laba sering kali
melibatkan pertimbangan strategis tingkat perusahaan.
Sebelum sebuah unit diubah menjadi Pusat Laba, manajemen puncak harus
menganalisis kondisi yang memungkinkan pendelegasian ini berhasil.
REVENUE/EXPEND TRADE-OFF
Banyak keputusan manajemen inti melibatkan usulan untuk menambah pengeluaran
dengan harapan akan mendatangkan peningkatan pendapatan yang lebih besar lagi,
keputusan seperti ini disebut melibatkan "Pertukaran antara Pendapatan dan Biaya".
OTORITAS YANG TIDAK PENUH

7. 04 D SYARAT UTAMA
MENDELEGASIKAN
KEPUTUSAN TRADE-OFF
1) AKSES TERHADAP INFORMASI
YANG RELEVAN
2) ADANYA CARA UNTUK
MENGUKUR HASIL KEPUTUSAN
Manajer harus memiliki akses penuh terhadap
data dan informasi yang dibutuhkan untuk
membuat keputusan yang tepat.
Harus ada sistem pengukuran kinerja yang
dapat mengevaluasi apakah trade-off yang
dibuat oleh manajer tersebut berhasil atau
tidak. Tanpa pengukuran, kita tidak akan
pernah tahu apakah suatu keputusan yang
diambil benar-benar akan menghasilkan
keuntungan seperti yang dijanjikan.

8. 05
PERTIMBANGAN
MANAJEMEN
Semua pusat pertanggungjawaban dalam sebuah perusahaan
membentuk sebuah kontinum atau sebuah garis berkesinambungan:
Di satu sisi, ada unit yang sangat jelas harus menjadi Profit Centre
(ex: divisi regional yang hampir independen).
Di sisi lain, ada unit yang sangat jelas tidak boleh menjadi Profit
Centre (ex: departemen HR, keuangan yang sifatnya pendukung).
Tidak ada garis tegas yang memisahkan apakah suatu unit harus
menjadi profit centre atau tidak.
Meskipun tidak ada garis pemisah yang mutlak, konsep Profit Centre
dan Investment Centre sangat banyak diandalkan dalam dunia bisnis
nyata karena manfaatnya dalam mendorong akuntabilitas dan
semangat kewirausahaan.

9. 06 D KEUNTUNGAN
PEMBENTUKAN PUSAT
LABA
1) MENINGKATKAN KUALITAS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
2) SARANA PELATIHAN
MANAJEMEN
Keputusan menjadi lebih baik karena diambil
oleh manajer yang paling dekat dengan sumber
permasalahan. Dengan begitu, kecepatan
pengambilan keputusan juga meningkat, karena
tidak semua hal perlu dilaporkan atau
menunggu persetujuan manajer pusat.
Mengelola sebuah Pusat Laba ibarat
menjalankan sebuah perusahaan kecil. Seorang
manajer Pusat Laba harus memahami dan
mengkoordinasikan semua fungsi bisnis.
Pengalaman ini membuat mereka lebih siap
untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Di
sisi lain, manajemen puncak juga bisa
mengevaluasi potensi para manajer pusat laba
untuk posisi kepemimpinan yang lebih
strategis di masa depan

10. 07 D KEUNTUNGAN
PEMBENTUKAN PUSAT
LABA
3) MENINGKATKAN KESADARAN
AKAN LABA
CONTOH INTEGRASI: IKEA
Ketika bertanggung jawab atas laba, fokus
manajer adalah memaksimalkan selisih antara
pendapatan dan biaya.
Karena hasil kerja mereka mudah diukur melalui
laba, para manajer akan terdorong untuk
mencari cara-cara yang cerdas untuk
meningkatkan profitabilitas, bukan sekadar
menjual lebih banyak atau memotong biaya.
-- Kesadaran akan laba:
Manajer restoran IKEA berpikir bagaimana membuat
meatballs yang lezat dengan biaya rendah dan
volume tinggi untuk mencetak laba.
-- Kualitas keputusan:
Manajer restoran lokal mungkin memiliki kewenangan
untuk menyesuaikan menu sedikit dengan selera
lokal, tanpa menunggu persetujuan dari Swedia.
-- Training Ground:
Mengelola restoran yang ramai ini adalah pengalaman
berharga bagi seorang manajer yang mungkin suatu
hari akan mengelola seluruh gerai IKEA.

11. 08
KESULITAN DALAM
PENERAPAN PUSAT LABA
1) HILANGNYA KENDALI LANGSUNG
OLEH MANAJEMEN PUNCAK
Dengan adanya decentralized decision making,
manajemen pusat harus lebih mengandalkan
laporan pengendalian, bukan pengetahuan
langsung tentang operasi di lapangan.
Akibatnya bisa terjadi loss of control.
2) MUNCULNYA FRIKSI ANTAR UNIT
Ketika setiap unit menjadi Profit Centre yang
otonom, semangat kolaborasi bisa berubah
menjadi persaingan.
Konflik sering kali muncul akibat tiga hal:
1. Penentuan Harga Transfer (Transfer Price)
2. Pembebanan Biaya Bersama (Common
Costs)
3.Pembagian Kredit atas Penjualan Bersama

12. 09
KESULITAN DALAM
PENERAPAN PUSAT LABA
3) ADANYA BIAYA TAMBAHAN DAN
DUPLIKASI
Dengan pembagian ke dalam profit centre,
dibutuhkan lebih banyak manajemen, staf
administrasi, dan pencatatan. Hal ini
menambah additional costs.
Hal ini dapat menyebabkan duplikasi tugas dan
inefisiensi secara keseluruhan. Apa yang
sebelumnya ditangani secara terpusat dan
efisien, kini dikerjakan beberapa tim di masing-
masing divisi.
4) KETERBATASAN KOMPETENSI
MANAJER UMUM
Tidak semua organisasi fungsional
sebelumnya menyediakan kesempatan bagi
manajer untuk mengasah kemampuan
manajemen umum. Akibatnya, ketika ditunjuk
memimpin profit centre, mereka mungkin
belum cukup kompeten.

13. 10
KESULITAN DALAM
PENERAPAN PUSAT LABA
5) FOKUS BERLEBIHAN PADA KEUNTUNGAN JANGKA PENDEK
Pusat laba sering terjebak pada target laba saat ini, sehingga mengorbankan
keuntungan jangka panjang.
Tekanan untuk menunjukkan angka laba yang baik setiap kuartal dapat
mendorong manajer untuk mengambil jalan pintas yang merusak masa depan
bisnis.
Mereka mungkin mengorbankan hal-hal yang vital untuk keberlanjutan, seperti:
- Penelitian dan Pengembangan (R&D)
- Program pelatihan dan pengembangan karyawan
- Pemeliharaan (maintenance) mesin dan fasilitas

14. 11
UNIT BISNIS SEBAGAI
PUSAT LABA
KEY: KONSEP DASAR
Banyak perusahaan membentuk unit bisnis sebagai pusat laba, karena
manajer yang memimpin unit semacam ini biasanya mengendalikan
sumber daya kunci seperti pengembangan produk, manufaktur, dan
pemasaran.
Karena mereka punya kendali atas pendapatan (revenue) dan biaya
(cost), maka adalah logis untuk meminta mereka bertanggung jawab
atas laba yang akhirnya dihasilkan.

15. 12 D UNIT BISNIS
SEBAGAI PUSAT
LABA
BATASAN WEWENANG
UNIT BISNIS
BATASAN DARI UNIT
BISNIS LAIN
Dalam teori ideal, untuk mendapatkan manfaat
maksimal dari Pusat Laba, seorang manajer unit
harus memiliki otonomi seluas presiden
perusahaan independen. Namun, dalam praktiknya,
hal ini tidak mungkin dan tidak diinginkan.
Jika setiap unit benar-benar independen,
perusahaan kehilangan keunggulan ukuran
(advantages of size) dan sinergi.
Dengan mendelegasikan semua wewenang ke
level unit, manajemen puncak sebenarnya
mengabaikan tanggung jawabnya yang
diberikan oleh dewan direksi
Terdapat 3 jenis keputusan yang harus
dikontrol sebuah Pusat Laba:
1.Keputusan Produk
2.Keputusan Pemasaran
3.Keputusan Pengadaan/Produksi
Masalah muncul ketika ketiga aktivitas ini tidak
sepenuhnya berada di bawah satu unit.
Semakin terintegrasi sebuah perusahaan,
semakin sulit memisahkan kontribusi profit tiap
unit.

16. 13 D UNIT BISNIS
SEBAGAI PUSAT
LABA
BATASAN DARI MANAJEMEN
KORPORAT
MASALAH YANG SERING TIMBUL
Kendala ini bisa dikelompokkan menjadi tiga
jenis:
1.Kendala Strategis: Korporat ingin
memastikan arah perusahaan tetap pada
jalurnya.
2.Kendala Keseragaman (Uniformity): Untuk
menjaga konsistensi dan efisiensi secara
keseluruhan.
3.Kendala Ekonomi Sentralisasi: Beberapa
fungsi lebih murah jika dikelola terpusat.
Kendala dari korporat tidak menjadi masalah
besar selama dikelola dengan eksplisit dan
transparan. Manajer unit harus memahami
alasan di balik setiap kendala dan
menerimanya.
Masalah paling sering muncul justru di sekitar
layanan korporat yang terpusat. Seringkali,
unit bisnis merasa bahwa mereka bisa
mendapatkan layanan yang sama dengan
biaya lebih murah dari pihak eksternal.

17. 14
PUSAT LABA LAINNYA
(OTHER PROFIT CENTRES)
DEPARTEMEN PEMASARAN SEBAGAI PUSAT LABA
Cara mengubah Departemen Pemasaran menjadi Pusat Laba adalah dengan
membebankan biaya produk yang dijual kepada departemen pemasaran.
Ini membutuhkan kebijakan transfer price. Harga transfer ini, yang sebaiknya
berdasarkan pada biaya standar dan bukan biaya aktual, memberi manajer
pemasaran informasi yang relevan untuk mengambil keputusan optimal antara
pendapatan dan biaya.
Cocok diterapkan ketika pemasaran dilakukan di area geografis yang kondisinya
sangat berbeda dan sulit dikendalikan secara terpusat, seperti pemasaran di luar
negeri.

18. 15
PUSAT LABA LAINNYA
(OTHER PROFIT CENTRES)
DEPARTEMEN MANUFAKTUR SEBAGAI PUSAT LABA
Umumnya, manufaktur adalah expense centre. Namun, pengukuran ini bisa menimbulkan
masalah perilaku yang tidak diinginkan.
Contoh Masalah:
Seorang manajer pabrik mungkin mengorbankan kualitas produk hanya untuk
memenuhi target biaya standar.
Dia mungkin enggan memproduksi pesanan mendesak dari pelanggan penting karena
akan mengganggu jadwal produksi dan menaikkan biaya.
Dia mungkin tidak punya insentif untuk memproduksi item yang sulit dibuat atau
untuk meningkatkan standar produksi itu sendiri.
Solusi:
Ubah manufaktur menjadi profit centre. Beri "pendapatan" dengan cara mengkreditkan
harga jual produk dikurangi perkiraan biaya pemasaran. Sehingga memberi insentif untuk
tidak hanya fokus pada biaya, tetapi juga pada kualitas dan keluwesan produksi.

19. 16
PUSAT LABA LAINNYA
(OTHER PROFIT CENTRES)
UNIT LAYANAN & PENDUKUNG SEBAGAI PUSAT LABA
Unit-unit pendukung seperti Pemeliharaan (Maintenance), Teknologi Informasi
(IT), Transportasi, dan Layanan Pelanggan juga bisa diubah menjadi profit
centre.
Caranya adalah dengan meminta mereka menagih biaya (charge) atas jasa yang
diberikan kepada unit-unit lain dalam perusahaan. Unit yang menerima jasa
boleh saja mencari vendor dari luar jika harganya lebih murah dan kualitasnya
setara. Sistem ini menciptakan dinamika pasar internal.

20. 17
PUSAT LABA LAINNYA
(OTHER PROFIT CENTRES)
ORGANISASI LAINNYA (CABANG, RITEL, DLL)
SEBAGAI PUSAT LABA
Contoh:
Toko individual dalam jaringan ritel (seperti Alfamart atau Indomaret).
Restoran individual dalam jaringan makanan cepat saji (seperti KFC atau
McDonald's).
Hotel individual dalam jaringan hotel (seperti Accor atau Marriott).
Masing-masing outlet ini dikelola sebagai profit centre. Manajernya bertanggung
jawab penuh atas penjualan dan pengendalian biaya operasional outletnya, dan
kesuksesannya diukur dari laba yang dihasilkan.

21. PUSAT INVESTASI
(INVESTMENT
CENTRE)CH 5

22. Jumlah aset yang digunakan dalam pusat investasi
disebut sebagai basis investasi.
Terdapat dua metode utama yang menghubungkan
keuntungan dengan basis investasi:
1. Persentase pengembalian investasi, yang disebut
ROI
2. Pendapatan residual, yang disebut RID
18
PUSAT INVESTASI
Pusat tanggungjawab yang lebih luas, karena selain mengelola
pendapatan dan biaya, juga bertanggung jawab atas penggunaan aset
atau investasi.
Tujuan dari mengukur aset yang digunakan
adalah serupa dengan tujuan yang kita bahas
untuk pusat laba, yaitu:
1. Memberikan informasi yang berguna dalam
membuat keputusan yang tepat tentang
aset yang digunakan
2. Memotivasi manajer agar membuat
keputusan yang tepat yang merupakan
kepentingan terbaik perusahaan.
3. Mengukur kinerja unit bisnis sebagai
entitas ekonomi.

23. KENAPA DALAM MENILAI KINERJA UNIT BISNIS,
LABA SAJA TIDAK CUKUP?
Kalau perusahaan hanya fokus pada besarnya keuntungan tanpa
melihat berapa banyak aset/modal yang dipakai untuk menghasilkan
keuntungan itu, maka ukuran kinerjanya bisa menyesatkan.
Karena itu, perusahaan menggunakan ukuran pengembalian atas
investasi atau ROI. Dengan ROI, manajemen bisa membandingkan
kinerja antar unit secara adil, menilai efektivitas manajer, dan
menentukan alokasi sumber daya ke unit yang paling produktif.
PUSAT LABA DAN PUSAT INVESTASI
19

24. SASARAN UTAMA MANAJER
UNIT BISNIS
Secara umum, manajer unit bisnis
memiliki dua sasaran utama dalam
kinerjanya.
1.Memastikan bahwa sumber daya yang
sudah ada mampu menghasilkan
keuntungan yang memadai.
2.Mengambil keputusan investasi
dengan bijak
Menghubungkan laba dengan investasi
menjadi penting agar manajer
termotivasi mencapai kedua tujuan
tersebut. Namun, dalam praktiknya,
membangun sistem pengukuran yang
tidak hanya menilai laba tetapi juga
memperhitungkan aset yang digunakan
sering kali menghadapi tantangan
tersendiri.
20

25. Ada empat manfaat dari pengukuran ROI.
Ukuran yang komprehensif di mana segala
sesuatu yang mempengaruhi laporan
keuangan tercermin dalam rasio ini.
ROI mudah dihitung, mudah dipahami
Memungkinkan perbandingan kinerja yang
adil, baik antar-unit dalam perusahaan
maupun dengan pesaing di luar perusahaan.
Dianggap mudah untuk dikomunikasikan
secara internalD
ROI
Return on Investment adalah perbandingan
antara laba dan investasi yang digunakan
21ROI VERSUS RI
Kelemahan ROI
ROI dapat membuat manajer menolak proyek
yang menurunkan ROI divisi, meskipun proyek
tersebut meningkatkan profitabilitas perusahaan
secara keseluruhan
ROI mendorong manajer untuk jangka pendek
dan kurang memperhatikan jangka panjang

26. Ada empat manfaat dari pengukuran RI.
Semua unit bisnis memiliki tujuan laba yang
sama untuk investasi yang sebanding.
investasi yang menghasilkan keuntungan
melebihi biaya modal akan meningkatkan RI
Sistem kontrol manajemen dapat dijadikan
konsisten dengan kerangka yang digunakan
untuk keputusan tentang investasi modal dan
alokasi sumber daya
Mendorong manajer untuk mengambil
tindakan yang konsistenD
Residual Income adalah selisih laba operasi dan
jumlah pengembalian i investasi yang diharapkan
atas aktiva operasi
22ROI VERSUS RI
Kelemahan RI
Tidak menyelesaikan semua masalah dalam
mengukur profitabilitas di pusat investasi
Mendorong manajer untuk jangka pendek
dan kurang memperhatikan jangka panjang
RI

27. ROI
FORMULA ROI DAN RI23 ROI VERSUS RI
RI

28. 24 IMPLIKASIROI VERSUS RI

29. 25 ROI VERSUS RI

30. D PERHITUNGAN
ASSET EMPLOYED Ketika perusahaan menilai kinerja
manajer pusat investasi, Manajer
Puncak harus memutuskan basis
investasi apa yang dipakai (misalnya
total aset, aset tetap, atau aset bersih).
Tujuannya bukan sekadar untuk menilai,
tapi agar manajer benar-benar
termotivasi menggunakan aset yang
sudah ada secara efisien dan berhati-
hati saat menambah aset baru.
Jika kinerja manajer diukur dengan cara
yang mengaitkan laba dengan aset yang
digunakan, maka secara alami mereka
akan berusaha:
Mengoptimalkan aset yang ada
(tidak boros, tidak ada aset
nganggur).26

31. WORKING
CAPITAL
IN
GENERAL 27
Bagaimana memperlakukan modal kerja (aset
lancar dan kewajiban lancar) dalam perhitungan
basis investasi untuk mengukur kinerja unit
bisnis.
Jika semua aset lancar
dimasukkan tanpa
mengurangkan
kewajiban lancar
Bagus untuk motivasi, karena
manajer tidak selalu bisa
mengontrol utang usaha atau
kewajiban lancar lain.
Tapi hasilnya bisa berlebihan,
seolah-olah unit bisnis butuh
modal lebih besar dari kenyataan,
karena sebenarnya kewajiban
lancar juga sumber dana (dan
sering gratis/tanpa bunga).
Jika kewajiban lancar
dikurangkan dari aset lancar
(net working capital)
Lebih akurat untuk menunjukkan
berapa modal perusahaan yang
benar-benar ditanamkan.
Tapi bisa kurang adil, karena
membuat seakan manajer
bertanggung jawab atas
kewajiban lancar yang mungkin
tidak bisa mereka kendalikan.
PUSAT LABA DAN PUSAT INVESTASI

32. WORKING
CAPITAL
IN
GENERAL
(CONT.)
28
Studio Shodwe 2024Project.
Bagaimana memperlakukan modal kerja (aset
lancar dan kewajiban lancar) dalam perhitungan
basis investasi untuk mengukur kinerja unit
bisnis.
Kas
Biasanya dikendalikan
pusat, jadi saldo kas di
unit bisnis sebenarnya
hanya "float"
Piutang & persediaan
Umumnya dihitung
berdasarkan saldo akhir
periode

33. PROPERTY,
PLANT,
EQUIPMENT
29
Studio Shodwe 2024Project.
Bagaimana memperlakukan PPE dalam
perhitungan basis investasi untuk mengukur
kinerja unit bisnis.
Acquisition of
new equipment
Annuity
depreciation
Disposition of
assets
Gross Book Value

34. THANK YOU
ANY QUESTIONS?