Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual

Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual

1. Business A Changing World 9th Edition Ferrell
Solutions Manual download
https://testbankdeal.com/product/business-a-changing-world-9th-
edition-ferrell-solutions-manual/
Explore and download more test bank or solution manual
at testbankdeal.com

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankdeal.com
to discover even more!
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Test Bank
https://testbankdeal.com/product/business-a-changing-world-9th-
edition-ferrell-test-bank/
Business A Changing World 10th Edition Ferrell Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/business-a-changing-world-10th-
edition-ferrell-solutions-manual/
Business A Changing World Canadian 6th Edition Ferrell
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/business-a-changing-world-
canadian-6th-edition-ferrell-solutions-manual/
Economics 1st Edition Acemoglu Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/economics-1st-edition-acemoglu-
solutions-manual/

3. Introduction to Educational Research 2nd Edition Mertler
Test Bank
https://testbankdeal.com/product/introduction-to-educational-
research-2nd-edition-mertler-test-bank/
Organizational Behavior 15th Edition Robbins Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/organizational-behavior-15th-edition-
robbins-solutions-manual/
Introduction to Psychology 10th Edition Plotnik Solutions
Manual
https://testbankdeal.com/product/introduction-to-psychology-10th-
edition-plotnik-solutions-manual/
Essentials of Statistics for Business and Economics 6th
Edition Anderson Test Bank
https://testbankdeal.com/product/essentials-of-statistics-for-
business-and-economics-6th-edition-anderson-test-bank/
Simulation with Arena 6th Edition Kelton Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/simulation-with-arena-6th-edition-
kelton-solutions-manual/

4. Western Civilization A Brief History Volume I 11th Edition
Perry Test Bank
https://testbankdeal.com/product/western-civilization-a-brief-history-
volume-i-11th-edition-perry-test-bank/

5. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-1
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
OBJECTIVES

LO 8-1 Define operations management, and differentiate between operations and manufacturing.
LO 8-2 Explain how operations management differs in manufacturing and service firms.
LO 8-3 Describe the elements involved in planning and designing an operations system.
LO 8-4 Specify some techniques managers may use to manage the logistics of transforming inputs
into finished products.
LO 8-5 Assess the importance of quality in operations management.
LO 8-6 Evaluate a business’s dilemma and propose a solution.


KEY TERMS AND DEFINITIONS

capacity The maximum load that an organizational unit can carry or operate.

computer-assisted
design (CAD)
The design of components, products, and processes on computers instead of on
paper.

computer-assisted
manufacturing (CAM)
Manufacturing that employs specialized computer systems to actually guide
and control the transformation processes.

computer-integrated
manufacturing (CIM)
A complete system that designs products, manages machines and materials,
and controls the operations function.

continuous
manufacturing
organizations

Companies that use continuously running assembly lines, creating products
with many similar characteristics.

customization Making products to meet a particular customer’s needs or wants.

economic order
quantity (EOQ) model
A model that identifies the optimum number of items to order to minimize the
costs of managing (ordering, storing, and using) inventory.

fixed-position layout A layout that brings all resources required to create a product to a central
location.

flexible
manufacturing
The use of computers to direct machinery to adapt to different versions of
similar operations.

inputs The resources—such as labor, money, materials, and energy—that are
converted into outputs.

intermittent
organizations
Organizations that deal with products of a lesser magnitude than do project
organizations; their products are not necessarily unique but possess a
significant number of differences.

6. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-2
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

inventory All raw materials, components, completed or partially completed products, and
pieces of equipment a firm uses.

inventory control The process of determining how many supplies and goods are needed and
keeping track of quantities on hand, where each item is, and who is responsible
for it.

ISO 9000 A series of quality assurance standards designed by the International
Organization for Standardization (ISO) to ensure consistent product quality
under many conditions.

ISO 14000 A comprehensive set of environmental standards that encourage companies
to conduct business in a cleaner, safer, and less wasteful way. ISO 14000
provides a uniform set of standards globally

just-in-time (JIT)
inventory
management
A technique using smaller quantities of materials that arrive “just in time” for
use in the transformation process and therefore require less storage space and
other inventory management expense.

manufacturing The activities and processes used in making tangible products; also called
production.

material-requirements
planning (MRP)
A planning system that schedules the precise quantity of materials needed to
make the product.

modular design The creation of an item in self-contained units, or modules, which can be
combined or interchanged to create different products.

operations The processes used in making both tangible and intangible products.

operations
management (OM)
The development and administration of the activities involved in transforming
resources into goods and services.

outputs The goods, services, and ideas that result from the conversion of inputs.

process layout A layout that organizes the transformation process into departments that group
related processes.

product layout A layout requiring that production be broken down into relatively simple tasks
assigned to workers who are usually positioned along an assembly line.

production The activities and processes used in making tangible products; also called
manufacturing.

7. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-3
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

project organization A company using a fixed-position layout because it is typically involved in
large, complex projects such as construction or exploration.

purchasing The buying of all materials needed by the organization; also called
procurement.

quality control The processes an organization uses to maintain its established quality
standards.

routing The sequence of operations through which the product must pass.

scheduling The assignment of required tasks to departments or even specific machines,
workers, or teams.

standardization The making of identical, interchangeable components or products.

statistical process
control
A system in which management collects and analyzes information about the
production process to pinpoint quality problems in the production system.

supply chain
management
Connecting and integrating all parties or members of the distribution system in
order to satisfy customers.

total quality
management (TQM)
A philosophy that uniform commitment to quality in all areas of an
organization will promote a culture that meets customers’ perceptions of
quality.



LECTURE OUTLINE AND NOTES
(PPT notations below refer to the Premium Content slides.)

PPT 8.4 Enter the World of Business: Taco Bell Masters the Drive-Thru
PPT 8.5
I. The Nature of Operations Management
A. Operations management (OM) refers to the development and administration
of the activities involved in transforming resources into goods and services.
1. Operations managers oversee the transformation process and the planning
and designing of operations systems, managing logistics, quality, and
productivity.
2. Quality and productivity have become fundamental aspects of operations
management because a company that cannot make products of the quality
desired by consumers, using resources efficiently and effectively, will not
be able to remain in business.
3. OM has historically been called production or manufacturing.
4. Also, the term “operations” represents an interest in viewing the
operations function as a whole rather than simply inputs and outputs.

8. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-4
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.6
5. Production and manufacturing refer to the physical activities and
processes used in making tangible goods and services. These two terms
are often used interchangeably.
6. Operations describes the activities—including production—involved in
producing both tangible and intangible products.
PPT 8.7-8.8
B. B. The Transformation Process
1. The transformation process is the process through which inputs are
converted into outputs.
a. Inputs are resources such as labor, money, materials, and energy.
b. Outputs are goods, services, and ideas.
2. The transformation process combines inputs in predetermined ways using
different equipment, administrative procedures, and technology to create a
product.
3. To ensure that the transformation process generates quality products
efficiently, operations managers control the process by taking measurements
(feedback) at various points in the transformation process, comparing
measurements to established standards, and taking corrective action for any
deviation.
4. Transformation may take place through one or more processes.
PPT 8.9 Responding to Business Challenges: Volkswagen’s Plan to Rebound in America
PPT 8.10-8.11
C. Operations Management in Service Businesses
1. Different types of transformation processes take place in organizations that
provide services.
2. Unlike tangible goods, services are effectively actions or performances that
must be directed toward consumers who use them.
3. Regardless of the level of customer contact, service businesses strive to
provide a standardized process.
4. Nature and Consumption of Outputs
a. Manufacturers produce tangible products, while service providers
produce intangible products.
b. The very nature of the service provider’s product requires a higher
degree of customer contact.
c. The actual performance of the service typically occurs at the point of
consumption.
d. Service providers are often more limited than manufacturers in selecting
work methods, assigning jobs, scheduling work, and exercising control
over operations.
e. The quality of the service experience is often controlled by a service
contact employee.
5. Uniformity of Inputs
a. Manufacturers typically have more control over the amount of
variability of the resources they use than do service providers.
b. Products of service organizations tend to be more “customized” than
those of their manufacturing counterparts.

9. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-5
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

6. Uniformity of Output
a. Because of the human element inherent in providing services, each
service tends to be performed differently.
b. Human and technological elements associated with a service can result
in a different day-to-day or even hour-to-hour performance of that
service.
7. Labor Required
a. Service providers are generally more labor intensive because of the high
level of customer contact, perishability of the output, and high degree of
variation of inputs and outputs.
b. A manufacturer is likely to be more capital intensive.
8. Measurement of Productivity
a. For manufacturers, measuring productivity is fairly straightforward
because of the tangibility of the output and its high degree of uniformity.
b. For service providers, variation in service requirements from job to job
and intangibility of the product make productivity measurement more
difficult.
9. Most organizations are a combination of manufacturer and service provider,
with both tangible and intangible qualities embodied in what they produce.
a. Subway’s tangible inputs are bread, tomatoes and lettuce, while their
outputs are customized sandwiches.
PPT 8.12
II. Planning and Designing Operations Systems
A. Before a company can make a product, it must decide what it will produce for
what group of customers, what processes it will use to make the products, and
what facilities it needs for production.
B. Planning the Product
1. Before making a product, a company must find out what consumers want
and design a product to satisfy that want.
2. Most companies use marketing research to find out what consumers want.
3. Developing a product can be a lengthy, expensive process.
4. The engineering or research and development department is charged with
turning a product idea into a workable design that can be produced
economically, as well as efficient production of the product.
5. Operations managers plan for the types and quantities of materials needed to
produce the product, the skills and quantity of people needed to make the
product, and the actual processes through which the inputs must pass.
C. Designing the Operations Processes
1. Before a firm can begin production, it must determine the appropriate
method of transforming resources into the desired product.
2. Often, customers’ specific needs and desires dictate the process.
3. Usually products are designed to be manufactured by one of three processes.
PPT 8.13
a. Standardization is making identical, interchangeable components or
even complete products.
1) Standardization speeds up production and quality control and
reduces production costs, although a customer might not get exactly

10. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-6
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
what he or she wants.

11. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-7
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

b. Modular design is the creation of an item in self-contained units, or
modules, which can be combined or interchanged to create different
products.
1) Modular design allows products to be repaired quickly, thus
reducing the cost of labor, but the component itself is expensive,
raising the cost of repair materials.
c. Customization is making products to meet a particular customer’s needs
or wants.
1) Products produced in this way are generally unique.
2) Mass customization is making products to meet the needs and
wants of a large number of individual customers
PPT 8.14
D. Planning Capacity
1. Capacity refers to the maximum load that an organizational unit can carry or
operate.
a. The unit of measurement may be a worker or machine, a department, a
branch, or even an entire plant.
b. Maximum capacity can be stated in terms of the inputs or outputs
provided.
2. Efficiently planning the organization’s capacity needs is an important
process for the operations manager.
a. Capacity levels that fall short can result in unmet demand (lost
customers).
b. When there is more capacity than needed, operating costs are driven up
needlessly due to unused and often expensive resources.
c. To avoid such situations, organizations must accurately forecast demand
and then plan capacity based on these forecasts.
3. Once a capacity decision—such as factory size—has been implemented, it is
very difficult to change the decision without incurring substantial costs.
PPT 8.15
E. Planning Facilities
1. Many products are produced in factories, but others are produced in stores, at
home, or where the product ultimately will be used.
2. Companies must decide where to locate their operations facilities, what
layout is best for producing their particular product, and even what
technology to apply to the transformation process.
a. Some companies are using both physical and virtual locations.
3. Facility Location
a. Once a facility-location decision has been made and implemented, the
firm must live with it due to the high costs involved.
b. When making the facility location decision, the firm must pay careful
attention to factors such as proximity to market, availability of raw
materials, availability of transportation, availability of power, climatic
influences, availability of labor, community characteristics (quality of
life), and taxes and inducements.
c. The facility location is complex because it involves the evaluation of
many factors, some of which cannot be measured with precision.

12. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-8
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.16
4. Facility Layout
a. Facility layout—the arrangement of the physical components of an
organization—is complex and can be highly technical.
b. There are three basic layouts used in industry.
1) A fixed-position layout has a central location for the basic product,
and all the resources required to create the product are brought to the
location. A company using a fixed-position layout may be called a
project organization because it is typically involved in large,
complex projects such as construction.
PPT 8.17
2) The process layout organizes the transformation process into
departments that group related processes. Intermittent
organizations, which create products to customers’ specifications
and produce relatively few units of each product, use the process
layout.
PPT 8.18
3) The product layout breaks down work into relatively simple tasks
assigned to workers positioned along an assembly line. Companies
that use this layout are known as continuous manufacturing
organizations because once they are set up, they run continuously,
creating products with many similar characteristics.
PPT 8.19
c. The chosen layout should best accommodate the type of activities
performed in the facility. For instance, Apple stores are designed to
make the most efficient use of space. The layout of the store allows
customers to test its products before purchasing.
PPT 8.20
5. Technology
a. Every industry has a basic underlying technology that dictates the nature
of its transformation process.
b. Additionally, computers and robots have strongly influenced the
operations of many businesses.
1) Computer-assisted design (CAD) is the design of components,
products, or processes on computers instead of paper.
2) Computer-assisted manufacturing (CAM) is the use of computers
in manufacturing to guide and control the transformation process.
3) Computers are also used to monitor and control the transformation
process.
PPT 8.21
4) Flexible manufacturing is a system that uses computers to direct
machinery to adapt to different versions of similar operations.
5) Robots perform a variety of tasks too difficult, dangerous, or
repetitive for humans and are becoming increasingly important in
assembly line uses, such as spot welding and painting.

13. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-9
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

6) Computer-integrated manufacturing (CIM) is a complete system
that utilizes CAD/CAM, flexible manufacturing, and robotics to
design products, manage machines and materials, and control the
operations function.
PPT 8.22-8.23
F. Sustainability in Manufacturing
1. Manufacturing and operations systems are quickly being remade to
reduce negative impacts on the natural environment.
2. Sustainability deals with conducting activities in such a way as to provide
for the long-term well-being of the natural environment, including all
biological
entities.
3. Issues include pollution of land, air and water; climate change; waste
management; deforestation; urban sprawl; protection of biodiversity; and
genetically modified foods.
4. Sustainability is increasingly important to stakeholders and can lead to
improved profits.
a. The outdoor clothing company Patagonia is always looking for a
greener way to design, produce, and recycle its products to fulfill its
mission: build the best product, cause no unnecessary harm, and use
business to inspire and implement solutions to the environmental
crisis.
PPT 8.24
III. Managing the Supply Chain
A. A major function of operations is supply chain management, which refers to
connecting and integrating all parties or members of the distribution system in
order to satisfy customers.
1. Also called logistics, supply chain management refers to all the activities
involved in obtaining and managing raw materials and component parts,
managing finished products, packaging them, and getting them to customers.
2. The supply chain integrates firms such as raw material suppliers,
manufacturers, retailers, and ultimate consumers into a seamless flow of
information and products.
PPT 8.25
B. Purchasing
1. Purchasing (or procurement) is the buying of all raw materials needed by
the organization.
2. The purchasing department aims to obtain items of the desired quality in the
right quantities at the lowest possible cost.
3. Not all organizations purchase materials; sometimes, a firm can make
materials more economically than an outside supplier. Others lease, rather
than buy, equipment.

14. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-10
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.26
C. Managing Inventory
1. Inventory is every raw material, component, completed or partially
completed product, and piece of equipment a firm uses.
2. There are three basic types of inventory:
a. Finished-goods inventory includes those products that are ready for sale,
such as a fully assembled automobile ready to ship to a dealer.
b. Work-in-process inventory consists of those products that are partly
completed or are in some stage of the transformation process.
c. Raw materials inventory includes all the materials that have been
purchased to be used as inputs for making other products.

PPT 8.27
3. Inventory control is the process of determining how many supplies and
goods are needed to keep track of quantities on hand, including where each
item is and who has responsibility for each item.
a. OM must be closely coordinated with inventory control.
4. Inventory managers spend a great deal of time trying to determine the proper
inventory level for each item.
PPT 8.28-8.29
a. The economic order quantity (EOQ) model is an approach to
inventory management that identifies the optimum number of items to
order to minimize the costs of managing (ordering, storing, and using)
them.
b. Just-in-time (JIT) inventory management eliminates waste by using
smaller quantities of materials that arrive “just in time” for use in the
transformation process, and therefore require less storage space and
other inventory management expense.
1) One downside to JIT inventory management might be shortages if
unforeseen circumstances, such as natural disasters, occur.
2) At Walmart, managing inventory involves finding the right balance
between excess inventory and not enough inventory. It uses just-in-
time inventory management to minimize inventory costs and
become more efficient.
c. Material-requirements planning (MRP) is a planning system that
schedules the precise quantity of materials needed to make the product.
PPT 8.30-8.32
D. Globalization has put pressure on supply chain managers to improve speed and
balance resources against competitive pressures.
E. Outsourcing
1. Outsourcing has increasingly become a component of supply chain
management in operations; it refers to the contracting of manufacturing or
other tasks to independent companies, often overseas.
i.a. Many athletic shoe manufacturers, such as Nike, outsource production to
China and Vietnam to take advantage of lower labor costs.
2. Companies that hire suppliers must make sure that their suppliers are
following company standards of conduct, as failure to do so could lead to
criticism of the company.

15. Visit https://testbankdead.com
now to explore a rich
collection of testbank,
solution manual and enjoy
exciting offers!

16. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-11
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

3. Outsourcing has increasingly been linked with the development of a
competitive advantage through improved product quality, speeding up the
time it takes products to get to the customer, and overall supply-chain
efficiencies.
i.a. Outsourcing allows companies to free up time and resources to focus on
what they do best and to create better opportunities to focus on customer
satisfaction.
4. However, outsourcing may create conflict with labor and negative public
opinion when it results in U.S. workers being replaced by lower-cost
workers in other countries.
PPT 8.33 Going Green: UPS Adds Green Practices to Its Logistics
PPT 8.34
F. Routing and Scheduling
1. Routing is the sequence of operations through which the product must pass.
a. The sequence depends on the product specifications developed by the
engineering department of the company.
2. Scheduling is the process of assigning work to be done to departments or
even specific machines or persons.
PPT 8.35-8.36
a. A popular scheduling technique is the Program Evaluation and Review
Technique (PERT), which evaluates the sequence of activities required
to complete a project to find the most efficient or critical path.
b. The path that requires the longest time from start to completion is called
the critical path because it determines the minimum amount of time in
which the process can be completed.
1) Producing a Big Mac involves several steps, including grilling the
patties; assembling the ingredients; and placing the Big Mac in its
package. If any of the activities on the critical path for production
fall behind schedule, the sandwich will not be completed on time,
causing customers to wait longer than they usually would.
PPT 8.37-8.39
IV. Managing Quality
A. Quality, like cost and efficiency, is a critical element of operations management
because defective products can quickly ruin a firm.
1. Quality reflects the degree to which a product meets the demands and
requirements of customers.
a. For instance, customers often consider the quality of service of many
airlines to be poor due to frequent flights delays, lost baggage, etc.
b. Independent sources such as the J.D. Power & Associates annual initial
quality survey can be helpful for companies in measuring the quality of
their products.
2. A company has to decide which quality characteristics it considers important
and then define those characteristics in terms that can be measured.
3. The Malcolm Baldrige National Quality Award is given to companies that
meet rigorous standards of quality.

17. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-12
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.40
4. Quality control refers to the processes an organization uses to maintain its
established quality standards.
a. Kia vehicles were seen as low quality but it recognized the importance
of quality control when it revamped its image. Sales for a one-year
period increased by 27%.
5. A method companies may use is statistical process control, where
management collects and analyzes information about the production process
to pinpoint quality problems.
PPT 8.41
6. To regain a competitive edge, a number of firms have adopted total quality
management (TQM), a philosophy that uniform commitment to quality in
all areas of the organization will promote a culture that meets customers’
perceptions of quality.
a. TQM involves coordinating efforts to improve customer satisfaction,
increase employee participation and empowerment, strengthen supplier
partnerships, and form and foster an organizational culture of continuous
quality improvement.
b. Continuous improvement of an organization’s products is built around
the notion that quality is free; in contrast, not having high-quality
products is expensive.
c. A primary tool of continuous improvement is benchmarking, the
measuring and evaluating of the quality of the firm’s goods, services, or
processes as compared with the quality produced by the best-performing
companies in the industry.
d. TQM should be incorporated throughout the transformation process, and
quality control should be viewed as an element of the product itself,
rather than as a function of the operations process.
PPT 8.42 Toyota Excels at Continuous Improvement (Videocase in book)
PPT 8.43
B. International Organization for Standardization
1. Regardless of whether a company has a TQM program, it must first
determine what standard of quality it desires and then assess whether its
products meet that standard.
a. Product specifications and quality standards must be set so the company
can create a product that will compete in the marketplace.
b. Quality standards can be incorporated into service businesses as well.
i.1) Quality standards for manufacturing might be the thickness of metal
for amount of a certain material.
ii.2) Service industry standards could be things such as how long a
customer waits or how many fries are in an order.
iii.c. The next step is inspection.
PPT 8.44
2. ISO 9000 is a series of quality assurance standards designed by the
International Organization for Standardization to ensure consistent product
quality under many conditions.

18. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-13
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

a. The standards provide a framework for documenting how a certified
business keeps records, trains employees, tests products, and fixes
defects.
b. Certification has become a virtual necessity for doing business in some
high-technology businesses.
3. ISO 14000 is a comprehensive set of environmental standards that
encourages a cleaner, safer world.
a. Helps create a uniform standard across nations with varying regulations
PPT 8.45
C. Inspection
1. Inspection reveals whether products meet established quality standards.
2. Some inspection techniques are simple—such as weighing or observation—
while others are elaborate.
3. Organizations normally inspect purchased items, work-in-process items, and
finished items.
4. The inspection of purchased items and finished items takes place after the
fact; the inspection of work-in-process is preventive.
D. Sampling
1. When inspection procedures are expensive to perform, use elaborate testing
equipment, destroy products, and require many hours to complete, it is
usually desirable to test just a sample of the output.
2. If the sample passes inspection, the inspector may assume that all the items
from the lot would also pass inspection.
3. Sampling will probably be used if tests are destructive to the product.
4. If human life or safety depends on the item, 100 percent inspection is called
for.
PPT 8.46
V. Integrating Operations and Supply Chain Management
A. Managing supply chains requires vigilance and the ability to make quick tactical
decisions.
1. Managing partners in the supply chain and operations is important because
many stakeholders hold the firm responsible for appropriate conduct related
to quality.
B. Businesses can manage the risks of global supply chains through the following:
1. Adopting a Global Supplier Code of Conduct
2. Encourage compliance and procurement employees to work together to
ensure ethical sourcing practices at reasonable prices.
3. Create a diverse supply chain to minimize risks
4. Perform regular audits on suppliers to ensure compliance to standards.
PPT 8.47 Solve the Dilemma: Planning for Pizza

19. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-14
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

BOXED TEXT DISCUSSION QUESTIONS

Responding to Business Challenges, Volkswagen's Plan to Rebound in America
Volkswagen (VW) has the goal to surpass Toyota and General Motors to become the world’s largest
automaker. However, VW has not been successful in America since the 1960s. Its failure to customize
cars to the American market led to its cars being viewed as lower quality cars. It has since begun to
make changes to customize its cars more toward American tastes.

1. Why did Volkswagen fail to succeed in the United States?
Volkswagen failed to succeed in the United States because its cars were modeled according to
German standards, not those in the United States. VW kept the same transmission gearing for car
models sold in the United States as those in Germany, even though roads in Germany allow for
faster speeds than U.S. highways. This failure at customization led many American automobile
owners to perceive VW cars as being of lower quality.

2. Describe Volkswagen’s new U.S. marketing strategy.
The company opened a $1 billion plant in Chattanooga, Tennessee to produce American versions
of the Passat and Jetta. VW is also building parts locally, and utilizing U.S. suppliers. This time,
however, VW is attempting to build more toward American tastes. The company is manufacturing
cars with more torque, upgraded features, and roomier interiors. VW’s CEO traveled to Florida to
ensure that the cars will run smoothly in the more tropical climate conditions of the Southern
states.

3. Do you feel that Volkswagen has a chance to become the top automaker? Why or why not?
Students’ answers will vary.


Going Green, UPS Adds Green Practices to Its Logistics
UPS is doing more with less. In 2010, the package volume increased by 1.8% but its fuel
consumption fell by 3.3% for each package. UPS hired Scott Wicker to be it Chief Sustainability
Officer, or CSO, to oversee embedding sustainability into its operations. Although using technology
and data measurements to calculate the resources was consuming, UPS found ways to be more
efficient. It invested in fuel-efficient vehicles and made slight changes in operations to save even
more fuel. UPS is creating a competitive advantage by becoming experts at incorporating green
practices into all facets of its operations.

1. How is UPS using sustainability to cut costs?
UPS uses technology and data measurements to calculate the resources it consumes and determine
ways to be more efficient. The company is investing in more fuel-efficient vehicles and has made
slight changes in operations, such as reducing the number of stops and only making right turns to
decrease driving time and save fuel. These methods enabled UPS to cut over 3 million gallons of
fuel and 68,000 metric tons of emissions from its logistics operations.

20. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-15
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

2. Which stakeholders have the ability to benefit from UPS’s green practices?
UPS has certainly been benefiting from these green practices in the form of cost savings, even as
the cost of packaging has increased. The environment benefits with fewer gas emissions and less
water wasted. Consumers benefit because UPS is helping by offering services such as a carbon
neutral service for U.S. deliveries. Additionally, the fact that UPS has been able to cut costs in its
operations may be able to keep UPS from raising future costs of services and packaging for
consumers.

3. How can UPS’s green practices act as a model for other companies to improve their
operations?
Students’ answers will vary. One answer might be that rival companies such as FedEx and DHL as
well as distribution companies can use similar practices to cut their emissions and save water
usage.


Solve the Dilemma: Planning for Pizza
McKing Corporation operates fast food restaurants in 50 states. It wanted to diversify into selling pizzas.
After six months of testing, it introduced three 16-inch pizzas; cheese, pepperoni and deluxe. After all the
time and money spent planning, advertising and training employees, one problem arose. The drive-thru
windows were not wide enough to allow a 16-inch pizza box to pass through.

1. What mistake did McKing make in approaching the introduction of pizza?
McKing failed to consider operations issues when designing the product. Specifically, it did not
ensure that product delivery (the drive-through service) was feasible for the new pizza product.

2. How could this product introduction have been coordinated to avoid the problems that were
encountered?
Introduction of this product could have been coordinated better by teaming operations management
personnel with the research and design personnel. Operations managers would know how to evaluate
the product from an operational issue, thus taking into consideration how the product will be produced
and delivered to the customer.

3. If you were an executive at McKing, how would you proceed with the introduction of pizza into
the restaurants?
Students’ answers will vary, but each should demonstrate an understanding of the problem being
corrected.

21. Other documents randomly have
different content

25. The Project Gutenberg eBook of Punainen
leski: Romaani

26. This ebook is for the use of anyone anywhere in the United States
and most other parts of the world at no cost and with almost no
restrictions whatsoever. You may copy it, give it away or re-use it
under the terms of the Project Gutenberg License included with this
ebook or online at www.gutenberg.org. If you are not located in the
United States, you will have to check the laws of the country where
you are located before using this eBook.
Title: Punainen leski: Romaani
Author: Sven Elvestad
Release date: June 18, 2018 [eBook #57351]
Language: Finnish
Credits: E-text prepared by Tapio Riikonen
*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK PUNAINEN LESKI:
ROMAANI ***

27. E-text prepared by Tapio Riikonen
PUNAINEN LESKI
Romaani
Kirj.
STEIN RIVERTON [Sven Elvestad]
Suomennos
Helsingissä, Kustannusosakeyhtiö Otava, 1915.

28. SISÄLLYS:
     I. Falkenberg.
    II. Laukaus.
   III. Rakas veli, minä olen viaton.
    IV. Salapoliisi.
     V. Ilta Pursiklubissa.
    VI. Kirjainarvoitus.
   VII. Seuraava päivä.
  VIII. "Hän on kostanut."
    IX. Naisen ryöstö.
     X. Kuollut talo.
    XI. Valaistu huone.
   XII. J.R.
  XIII. Uusi tulokas.
   XIV. Viimeinen keino.
    XV. Punaiset liekit.
   XVI. Kirje.
  XVII. Peili.
 XVIII. Kuoleman edessä.
   XIX. Hurja leikki.
    XX. Automobiili.

29.    XXI. Valentinen uusi autonkuljettaja.
  XXII. Loppu.

30. I.
Falkenberg.
Einar Falkenberg, tukkukauppias, Sandwich-saarten konsuli,
kolmekymmentäkaksivuotias, huvilanomistaja, astui salonkiinsa.
Hän veti taskustaan umpinaisen kultakellon, napsautti kuoren auki,
murahti tyytymättömästi ja meni peilin ääreen tarkastelemaan
asuansa.
Kello oli jo kymmenen minuuttia yli seitsemän.
Konsuli oli juhlapuvussa. Katseltuaan parisen minuuttia muhkeata
muotoaan peilin vihreässä syvyydessä, keksimättä mitään
muistutettavaa vartalossaan, viiksissään tai puvussaan, hän pisti
tyytyväisenä kätensä taskuun, veti esille hopeisen paperossikotelon
ja sytytti hyvänhajuisen egyptiläisen savukkeen.
Hän asteli hitaasti ympäri salia, katseli hajamielisesti tauluja, otti
pöydältä joitakuita käyntikortteja, heitti ne jälleen takaisin.
Sitten hän pysähtyi äkkiä. Jotain oli juolahtanut hänen mieleensä.
Hän siirsi työntöovet syrjään, astui parin kamarin läpi ja saapui

31. työhuoneeseensa.
Tämäkin huone oli varsin ylellisesti sisustettu.
Pehmeä matto verhosi koko lattiaa, seinät olivat suorastaan
peitetyt tauluilla, mutta näiden kehykset olivat tummanväriset.
Joukossa oli useita melkein sysimustia eebenholtsikehyksiä. Huone
teki siten kokonaisuudessaan raskaan ja synkänpuoleisen
vaikutuksen. Suuri kirjoituspöytä oli jotain harvinaista ulkomaista
sinertävää puulajia, runsaasti koristeltu leikkauksilla. Pöydällä oli
joku Rodinin pystykuvanen; sen yläpuolella riippui komeissa leveissä
kehyksissä Englannin amiraalikunnan toimittama Sandwich-saarten
kartta. Paperikori oli pikku mestariteos, lähtöisin sen saariryhmän
alkuasukkaiden käsistä, jota tukkukauppias Einar Falkenbergilla oli
kunnia edustaa Norjan pääkaupungissa.
Konsuli meni kirjoituskaapille; tämän vanhan, arvokkaan
huonekalun hän oli perinyt isoisältään, joka oli sen ostanut
huutokaupasta, missä myytiin jonkun ranskalaisen kreivi-vainaan
irtaimistoa. Hän avasi erään laatikon ja otti esiin ihka uudenaikaisen
teräksisen rahalippaan. Sitten hän tarkasteli kirjainlukkoa, kopautti
pari kertaa kanteen, pani lippaan takaisin paikalleen ja sulki kaapin
mutisten puoliääneen:
— Ei, tiesinhän minä. En ollut unohtanut lukita lipasta.
Sitten hän taas äkkiä katsoo kelloaan. Hänen ajatuksensa ovat
saaneet uuden suunnan. Hän on käynyt maltittomaksi.
— Mitä lempoa hän viivyttelee? sanoo hän. — Tämäpä merkillistä
hitautta.

32. Hän soittaa kelloa. Kuluu hetki, ja vanha palvelija astuu sisään.
Konsuli osoittaa kysyvästi sormellaan kattoa.
— On, vastaa ukko, joka on niin vanha, että puhuu miltei
kuiskaamalla. — Herra maalari on pian valmis. Vastikään kuulin
hänen siellä kiroilevan, ettei löydä hansikkaitaan.
— Hyvä. Onko vaunu esillä?
— On, herra konsuli. Hevoset ovat valjaissa.
— Mitä sanot? Emmekö saa automobiilia?
Vanha palvelija meni ilmeisesti hyvin hämilleen. Hän änkytti
joitakin käsittämättömiä sanoja, jotka saivat Falkenbergin
kivahtamaan tiukasti:
— Mitä!
— Niin, koska herra konsuli tahtoo sen tietää, sanoi palvelija, niin
pelkään, että automobiili on nyt kokonaan kadonnut.
— Mitä hittoa! kiivastui Falkenberg. — Onko veljeni automobiili
poissa?
— Konsulin veli, herra taiteilija, ajoi viimeksi automobiililla neljä
päivää sitten, kun konsuli oli Kööpenhaminassa.
— No sitten hän kai tietää minne se on joutunut. Ehkä se on
korjattavana?
Palvelija kakisteli kurkkuaan. Falkenberg kävi yhä
tarkkaavaisemmaksi.

33. — Sanoppa minulle, kysyi hän katsoen palvelijaan, — yksinkö
veljeni oli lähtiessään automobiililla?
— Ei, hänen seurassaan oli eräs nainen.
Konsuli nyökkäsi ja virkkoi nopeasti:
— Hyvä. Sano veljelleni että odotan.
Vanha palvelija oli jo aukaissut oven lähteäkseen, mutta isäntä,
joka oli käynyt epävarmaksi ja kuumeisen levottomaksi, pysäytti
hänet kysymällä:
— Tunsitko naisen?
Palvelija jäi seisomaan paikalleen.
— Tunsin, vastasi hän.
— Sulje ovi!
Palvelija sulki oven.
— Oliko se hän? kysyi Falkenberg.
— Oli, vastasi vanhus.
— Hyvä on. Käy sanomassa veljelleni, että ellei hän tuossa
paikassa tule, niin lähden yksin.
Palvelija meni.
Mutta nyt Falkenbergin hyvä tuuli oli tiessään. Sen sijalle oli
häneen tullut jotain ärtyisää ja kiihtynyttä. Hän kiroili hiljakseen.

34. Hetken kuluttua hän avasi oven ja ärjäisi:
— Takkini!
Joku palvelija lennätti juoksujalassa päällystakin, jonka
tukkukauppias kiireesti vetäisi ylleen.
Hän oli jo lähtemäisillään vaunuihin, kun hänet pysäytti reipas
ääni:
— Hohoi! Mihin semmoinen hoppu?
— Vai niin, siinä sinä olet, vastasi konsuli jurosti. — Hävyttömän
kauan olen saanut odottaa.
Hänen nuorempi veljensä oli astunut huoneeseen. Nuori maalari
Carl Falkenberg, "Charlie", kuten häntä tavallisesti nimitettiin,
tunnettu koko Kristianiassa — ei niin paljon maalaustensa vuoksi
kuin hurjan elämänsä ja lemmenseikkailujensa takia. Hänessä oli
jotain taiteellisen huolimatonta, joka pisti silmään veljen
moitteettoman ulkoasun rinnalla.
Charlie koki näyttää katuvaiselta ja sanoi:
— Mutta kellohan on vasta puoli kahdeksan, hyvä konsuli, ja sinä
olet nimenomaan määrännyt päivälliset kello kahdeksaksi.
— Et saa unohtaa, että minä olen isäntänä. Näyttäisikö mielestäsi
kauniilta, jos minä saapuisin kutsuihin myöhemmin kuin
kunniavieras, tanskalainen ystäväni.
— Oo, luuletko, että pari minuuttia sinne tai tänne merkitsee
paljonkaan tuolle tanskalaiselle kauppasaksalle.

35. Einar Falkenberg löi kätensä pöytään, niin että eräs kukkalasi
kaatui.
— Minä en salli, että sinä käytät tuota typerää jätkänkieltä, kun
puhut minun liiketuttavistani. Käytä sitä silloin, kun olet kahvila- ja
atelieerituttujesi parissa.
— No no…
— Minne olet muuten pannut automobiilin?
— Kuulehan, veli hyvä, se oli minun automobiilini.
— Oli, oli, kenties kaikki mitä sinulla enää oli jäljellä.
— Perinnöstänikö, tarkoitat?
— Perinnöstäsi, niinpä niin. Sillaikaa kuin minä olen järkevillä
yrityksillä ja työllä lisännyt osani kaksinkertaiseksi, olet sinä pannut
menemään melkein kaiken.
— Nyt on kai minun vuoroni muistuttaa sinua ajan kulumisesta,
sanoi toinen kuivasti.
— Olet siis myynyt automobiilin.
— Kukaties.
— Tai antanut sen tuolle… tuolle —
Hän vaikeni äkisti nähtyään veljensä kasvoissa ilmeen, joka sai
hänet hätkähtämään. Kaikista nuoremman veljen hullutuksista
huolimatta konsuli kuitenkin piti hänestä paljon.

36. — Ja miltä sinä näytätkään, jatkoi hän. — Silmänalustat
harmaankalpeat, kuumeinen puna ohimoilla. Teetkö kovasti työtä?
— En, en pahasti, vastasi Charlie tullen iloiseksi nähdessään
myrskyn vihdoin menneen ohi. — Mutta minä olen niin onnellinen,
olen rakastunut.
Konsuli katseli jälleen veljeään ja mutisi:
— Onnellinen! Hm. Vaikka näytät siltä, kuin eläisit ainaisen
mielipahan maailmassa.
Toisen kasvot synkistyivät jälleen.
— Tietysti en ole niin rikas kuin sinä, sanoi hän.
— Tule pois, mennään nyt, vastasi vanhempi nopeasti.
Veljekset astuivat vaunuihin ja lähtivät ajamaan huvilasta
Drammenin-tietä myöten. Oli kaunis, valoisa ilta, paljon väkeä
liikkeellä. Hienot vaunut, uljaat hevoset ja loistavat valjaat herättivät
huomiota.
Charlie, joka kaikin mokomin tahtoi estää keskustelua saamasta
mitään ikävää käännettä, kysyi:
— Et ole vielä kertonut mitään tanskalaisesta ystävästäsi, hyvä
veli.
Mikä hänen nimensä on?
— Stiegel. Hän on kelpo mies. Loistava liikemies. Olemme
äskettäin yksissä tuumin tehneet hyvän kaupan.
— Ja siksikö annat päivälliset?

37. — Siksi.
— Mitä se kauppa koski?
— Kahvia.
— Vai niin. Entä paljonko tuli sinun voitoksesi?
— Useita tuhansia. Tanskalaisen ystäväni voitto-osuuden maksan
hänelle huomisaamuna. Hän tulee luokseni kello puoli yksitoista.
— Sinulla on siis rahat kotona? kysyi Charlie aivan
välinpitämättömästi. Kaikki liikeasiat ikävystyttivät häntä aina
suuresti.
— Tietysti, vastasi tukkukauppias. — Ne ovat valmiina
kirjainlukkoisessa lippaassa.
— Paljonko siellä on?
— Kaksikymmentäviisi tuhatta.
Charlie säpsähti.
Hän kääntyi veljeensä päin ja kysyi kiihtyneenä:
— Mitä sinä sanot? Kaksikymmentäviisi tuhatta?
— Niin, vastasi veli hieman ihmeissään. — Onko se sinusta niin
hirveän paljon?
— Ei.
— Mitä sitten noin hämmästyit?

38. — Se muistuttaa minulle jotain… Summa… itse luku. Mutta sitä
sinä et ymmärrä, Einar. Ihan joutavaa. Puhukaamme muusta.
Einar Falkenberg silmäili veljeään tarkemmin. Hän alkoi tuntea
omituista levottomuutta. Mikä veljeä vaivasi? Charlie näytti todellakin
kalpealta ja onnettomalta. Samassa hän tervehti.
— Ketä sinä tervehdit? kysyi tukkukauppias.
— Tarkoitatko sitä herrasmiestä, jolla oli kellertävä kevättakki ja
joka käveli nopeasti Drammenin-tietä ylöspäin? Veikkonen, etkö sinä
häntä tunne?
— Hän oli näöltään kuin englantilainen nyrkkeilijä. Charlie nauroi.
— Niin, älä mielikään joutua hänen nyrkkiensä väliin. Hän on
vahva kuin tiikeri. Hän on Asbjörn Krag, salapoliisi.
— Hoo, vai poliisimies, sanoi tukkukauppias haukotellen.
Vaunut pysähtyivät Rosenkrantzin-kadulla Grand Hotelin edustalle.
Ovenvartia tuli ilmoittamaan, että muutamia herroja oli jo saapunut.
Konsuli riensi hotelliin. Pukuhuoneessa hän tapasi tanskalaisen
liikemiehen, herra Stiegelin, jonka esitteli veljelleen. Vieras oli pieni,
tumma herra, jolla oli ripeät, hermostuneet liikkeet.
Charlie alkoi jutella hänen kanssaan. He puhuivat tavallisista
asioista, urheilusta, teatterista, tanssista. — Konsulilla oli sillaikaa
täysi työ vastaanottaessaan muita vieraita, joita saapui ehtimiseen.
Vihdoin nuo kolme herraa pääsivät lähtemään seurusteluhuoneisiin
toiseen kerrokseen.

39. Heidän noustessaan mattojen peittämiä portaita rokokosaliin
tapahtui jotain omituista.
Tanskalainen herra kulki keskimäisenä. Hänen oikealla puolellaan
oli konsuli, vasemmalla tämän veli.
Samassa eräs pari astuu portaita alas muutamasta yläkerroksen
seurusteluhuoneesta.
Vastaantulijat ovat nuori nainen ja sotilaspukuinen herrasmies,
ratsumestari.
Nainen on hyvin hienosti puettu. Ja hän on kaunis. Hurmaava
hymy huulilla ja valkoinen, pilvenkaltainen kaulapuuhka löyhästi
hartioille heitettynä.
Konsuli tuntee hänet oitis.
Leikillisellä äänellä hän virkkaa:
— Charlie, siinä hän on.
Veli nostaa silmänsä ja hätkähtää.
Pieni tanskalainen liikemies huomaa hänkin parin. Samassa kuin se
tervehtien sivuuttaa heidät portaiden keskikohdalla, hän päästää
hiljaisen kirouksen ja tarttuu lujasti konsulia käsivarteen.
Nainen ja ratsumestari katoavat peilisaliin. He nauravat molemmat
ja ovat kiintyneet keskusteluunsa. Naisen silkkipuku sihajaa hänen
astuessaan kynnyksen yli.
Nuo kolme herraa ovat tahtomattaankin pysähtyneet.

40. Charlie on kalvennut. Hän kuiskaa joitakin sanoja, lauseen, jota
kumpikaan toisista ei käsitä. Se kuuluu kiroukselta. Herra Stiegel
katsoo kummeksien toisesta toiseen.
— Eteenpäin, hyvät herrat! huutaa konsuli naurahtaen
väkinäisesti.
Ja herrat nousevat edelleen portaita.
Rokokosalin viereisissä kolmessa seurusteluhuoneessa vilisee
frakkipukuisia herroja.
Konsuli Falkenberg on tällä kertaa pannut toimeen hienot
herrakutsut. Hän on ilmeisestikin tahtonut tehdä suurenmoisen
vaikutuksen tanskalaiseen liikemieheen. Hän on kutsunut kaikki
tuttavapiirinsä "nimet". Komeita arvonimiä vilisee. Siellä täällä
välkähtää ritarimerkki. Muutamalla nopealla silmäyksellä konsuli
selvittää itsellensä tilanteen. Leikkisä, humoristinen kamariherra
Toten on istuva kunniavieraan, tanskalaisen liikemiehen vieressä.
Tukkukauppias Einar Falkenberg, Sandwich-saarten konsuli,
pistäytyy varmuuden vuoksi rokokosalissa, missä pöytä on katettuna.
Se upeilee keskellä salia, raskaana ja värikylläisenä, kukilla ja pienillä
sähkölampuilla koristettuna. Lasit välkkyvät, taidokkaasti poimutetut
valkeat lautasliinat hohtavat. Palvelijat viimeistelevät kättensä työtä.
Falkenberg on tyytyväinen. Hän jakelee viimeisiä määräyksiään
samppanjasta. On tärkeätä, että itsekukin saa mieleistänsä.
Sitten hän palaa vieraittensa luo. Maurilaisessa kammiossa hän
huomaa kunniavieraan, herra Stiegelin, ja astuu hänen luoksensa.
Tanskalainen liikemies sanoo:

41. — Vai niin, siinä te olette. Hyvä on, olen etsinyt teitä. Kuulkaas,
tunnetteko sen naisen?
— Minkä naisen? kysyy Falkenberg. Hän oli jo melkein unohtanut
portaissa sattuneen kohtauksen. — Ahaa, tarkoitatte ratsumestarin
naista.
— Niin, häntä jonka tapasimme.
— Minä tuskin tunnen häntä. Tiedän, että hän on nimeltään rouva
Kempel. Hän on nuori leski.
— Aivan oikein, vastasi tanskalainen. — Hänen nimensä on
Valentine
Kempel.
— Tekin siis tunnette hänet?
— Tunnen. Ettekö nähnyt, miten ällistyin tavatessani hänet
portaissa?
— Huomasin sen. Mutta minä tunnen häntä, kuten sanottu, perin
vähän. Ihmiset pitävät hänestä, hän on vilkas ja ottaa paljon osaa
seuraelämään.
— Mikäli ymmärrän, sanoi herra Stiegel yhtäkkiä totisesti, — on
veljenne joutunut hänen pauloihinsa.
Konsuli tuijotti ällistyneenä häneen. Ei, mies puhui tosissaan. Hän
oli hyvin vakava.
— No no, sanoi Falkenberg, älkäämme puhuko siitä. Veljenihän on
jo aikoja sitten saavuttanut täysi-ikäisyyden.

42. — Jos tuntisin hänet paremmin, jatkoi toinen, niin varoittaisin
häntä. Kaksi vuotta sitten olin Hampurissa. Silloin Valentine asui
siellä ja oli hyvin juhlittu ja suosittu. Mutta sitten alettiin kuiskailla
hänen ympärillään. Häntä mainittiin eräällä nimellä — hiljaa tietysti.
— Ja mikä se nimitys oli? kysyi konsuli.
— "Petohämähäkki", vastasi herra Stiegel. — Missä muuten
veljenne on? lisäsi hän.
Falkenberg tähysteli hilpeätä seuraa, mutta Charlieta ei näkynyt
missään.
Aavistus valtasi hänet. Hän meni nopeasti huoneiden läpi ja saapui
portaille.
Ensi kerroksen ruokasalin ovessa hän näki veljensä seisovan
kalpeana ja miltei horjuen.
Valkopuuhkainen nainen, Valentine, pyyhkäisee samassa hänen
ohitseen.
Naisella on kiire. Ratsumestarin univormu häämöttää lähettyvillä.
Ja sitten hän virkkaa nopeasti ja hillitysti, mutta äänellä, jonka
sointu ennustaa vaaraa:
— Charlie, pelastatko minut?
Vastausta hän ei varro. Sanat tulivat salaman nopeudella,
ohimennen. Ne kuulostivat kuiskatulta hätähuudolta.
Kun Einar Falkenberg näki veljensä kasvot, tunsi hän pistoksen
rinnassaan.

43. Hän ei muistanut milloinkaan nähneensä Charlieta niin
masentuneena. Mutta nyt Charlie tuli portaita ylös, ja konsulin täytyi
kiiruhtaa takaisin, jottei veli huomaisi häntä.
Hän etsi herra Stiegelin, kunniavieraan, ja tarttui häntä
käsipuolesta.
Ja sitten avattiin loistavan salin ovet.

44. II.
Laukaus.
Konsuli Einar Falkenberg oli koko päivällisten ajan levoton veljensä
takia.
"Charlie, pelastatko minut?" oli Valentine sanonut. Äänen
kuumeinen sointu kaikui vielä hänen korvissaan. Hänen mieleensä oli
yhtäkkiä jysähtänyt, että jotain vakavaa oli tapahtumassa. Charlie ei
ollut vastannut, hän oli vain luonut naiseen kauhuisen katseen. Ja
sitten nainen oli kadonnut peilisaliin ratsumestarin rinnalla.
Konsuli silmäsi pöydän yli veljeensä, joka istui kamariherra Totenin
vieressä. Hän oli tahallaan sijoittanut nämä kaksi vierekkäin. Hän
tiesi, että kamariherra mielellään puheli Charlien kanssa, tällä kun oli
loppumaton varasto juttuja, etenkin lemmenseikkailuja koskevia,
Kristianian iloisesta hienostomaailmasta.
Mutta nyt tuntui siltä, kuin Charlie olisi kokonaan kadottanut
juttelukykynsä. Alussa hän istui synkkänä, miettiväisenä ja
hajamielisenä, sysäsipä kumoon jonkun lasinkin, niin hermostunut
hän oli. Hän söi vähän, mutta joi sitä enemmän, ja päivällisten

45. loppupuolella hänet valtasi eräänlainen pinnistetty iloisuus, joka oli
omituisen räikeänä vastakohtana hänen aikaisemmalle vaiteliaalle
totisuudelleen. Mutta kamariherra Toten riemastui muutoksesta.
Charlie pääsi vauhtiin ja kertoi joukon juttuja, ja kamariherra nauroi,
niin että ritarimerkit hyppivät rinnalla.
Ateria loppui vihdoin, ja vieraat hajaantuivat seurusteluhuoneisiin,
joissa tarjoiltiin kahvia. Sillä aikaa Charlie katosi hetkeksi, mutta kun
hän tuli takaisin mandoliini kainalossa, päästi iloinen seura riemuisan
remakan. Hänet nostettiin pöydälle, ja hän alkoi laulaa preerioista ja
bambu-puista, pikku neekeritytöistä, laajoista viljelysmaista, New
Orleansin kaduista — noita kauniita amerikkalaisia sävelmiä, joissa
helkkyy viehkeä, salainen kaihomielisyys. Hänellä oli miellyttävä,
pehmeä ääni, ja laulut otettiin ihastuksella vastaan. Mutta konsuli tuli
pakostakin liikutetuksi. Hän tunsi, miten veljen salainen murhe värisi
mandoliininkielten hennoissa sävelissä ja laulujen omituisessa
alakuloisuudessa.
Eräänä väliaikana tanskalainen liikemies, herra Stiegel, meni
Charlien luo kiittämään kohteliaasti. Samalla hän kysyi:
— Mitenkä työ sujuu, herra Falkenberg? Oletteko saanut mitään
uutta taulua valmiiksi?
— En mitään uutta, vastasi Charlie nappaillen vallattoman hilpeästi
soittimensa kieliä, — mutta minulla on koko joukko aloitettuja.
Kerrassaan loistavia ideoja, vakuutan teille. Mutta kun minusta on
ikävää nähdä noita puolivalmiita töitä, olen kääntänyt atelieerissani
kaikki kankaat nurin, niin että kävijät saavat nähdä vain takapuolet.
— Ettekö ole aikonut lähteä ulkomaille saamaan uusia vaikutteita?

46. — Olen kyllä.
— Eikö lähdetä yhdessä Pariisiin? Minun pitää matkustaa sinne
liikeasioitteni takia.
— Jospa se vain kävisi laatuun, sanoi Charlie miettiväisesti. —
Milloinka lähdette?
— Huomenna.
— Huomenna! Ei, ei käy päinsä.
Charlie aloitti uuden laulun, ja tanskalainen herra poistui mutisten
itsekseen:
— Hän on kiinni. Hän on kiinni, poika parka.
Juhla jatkui vielä tuntikauden. Saatettuaan vaunuihin viimeiset
vieraansa — paitsi herra Stiegeliä — konsuli etsi veljeään, mutta
Charlie oli silloin jo kadonnut.
— Herra konsulin veli lähti puoli tuntia sitten, tiesi hovimestari.
— Niinkö — menikö hän kotiin? kysyi Falkenberg.
— Hän on ainakin lähtenyt hotellista.
Falkenberg ymmärsi, että kun hotellin hovimestari käyttää
tällaista, kieltä, niin siinä piilee jotain.
— Mitä tarkoitatte? kysyi hän.
— Herra konsuli, mitäpä minä tarkoittaisin. Herra konsulin veli lähti
hotellista neljännestunti sitten.

47. — Mutta äskenhän juuri puhuitte puolesta tunnista.
— Niin, puoli tuntia sitten hän poistui seurasta.
— Vai niin se olikin! Mutta hän ei sentään lähtenyt heti?
— Ei, hän käväisi peilisalissa.
— Hyvä. Ajaenko hän lähti hotellista?
— Niin, he ajoivat.
— Heitä oli siis kaksi?
— Heitä oli kolme, herra konsuli.
Falkenberg katsoi terävästi hovimestariin.
— Ratsumestariko myös? kysyi hän.
— Niin.
* * * * *
Konsuli ja hänen tanskalainen liiketuttavansa päättivät ajella
hetkisen virkistyäkseen monien ja erilaisten pöytänautintojen
jälkeen.
He ajoivat aina Nordstrandille saakka.
Oli ihmeellinen, leuto ja valoisa yö. Molemmat herrat olivat hieman
hilpeällä tuulella. He tekivät uusia tulevaisuudensuunnitelmia ja
sopivat uusista liikeyrityksistä.

48. Vasta kolmen tienoissa he palasivat kaupunkiin. Konsuli kyyditsi
Stiegelin hänen hotelliinsa, ja erotessa hän sanoi:
— Odotan teitä kello puoli yksitoista aamupäivällä.
— Puoli yksitoista. Tulen täsmälleen.
— Minulla on rahat käteisinä, kaksikymmentäviisi tuhatta.
— Hyvä on.
He erosivat sydämellisesti hyvästellen. Einar Falkenberg lähti yksin
ajamaan Drammenin-tielle päin. Hän istui selkäkenossa vaunuissaan
ja tupakoi.
Hän koetti ajatella liikeasioita, mutta se ei ottanut onnistuakseen.
Myötäänsä hänen ajatuksensa palasivat veljeen. Mitenkä hänen
laitansa mahtoi olla?
Yksi seikka oli hänelle selvänä. Veli oli varmasti hyvin onneton.
Nuo kummalliset sanat soivat vielä hänen korvissaan, ja hän
toisteli niitä lakkaamatta itsekseen: "Charlie, pelastatko minut?"
Oskarinkadun kulmassa hän huomasi tutunnäköisen herrasmiehen
ajavan tavallisissa ajurinrattaissa. Se oli kamariherra Toten. Hän ei
ollut yksin. Falkenberg hymähti.
Kauempana, Skillebaekin lähellä, hänet herätti mietteistään
automobiilin törähdys. Hän tunsi äänen, sen suhteen ei voinut
erehtyä.
Kuski nykäisi vaistomaisesti suitsista ja kääntyi isäntäänsä päin.

49. — Kuulitteko sitä, herra konsuli? sanoi hän. — Se on varmasti
meidän automobiili.
— Niin, sen voisin vannoa, vastasi Falkenberg tähystellen
eteenpäin.
— Sen äänen tuntisin satojen joukosta. Olenhan itse ostanut torven
Lontoosta. Ehkäpä nyt saamme tietää, mitä veljeni kadonneesta
automobiilista on tullut.
Hänen mieleensä vilahti tuokioksi ajatus: kenties Charlie ajaa siinä.
Kiiltävä auto lähestyi nyt suurilla kumipyörillään. Oli melkein
valoisaa, joten se näkyi selvästi.
— Ei, tämä auto on vihreä, sanoi kuski. — Niin että ei se voi olla
meidän.
— Eipä tietenkään, vastasi konsuli. — Veljeni automobiili on
punainen.
— Sitäpaitsi lyhdynpitimet ovat toisenlaiset.
Automobiili porhalsi ohi.
Siinä istui kaksi miestä. Toinen oli mustapintainen, lähinnä
muistuttaen espanjalaista. Falkenberg kiintyi erityisesti näihin
kasvoihin.
— Aika roisto naamasta päättäen, mutisi kuski.
— Aja eteenpäin, sanoi konsuli heittäytyen selkäkenoon. Hän oli jo
unohtanut automobiilin. Ja hän tunsi itsensä väsyneeksi.

50. Falkenberg iloitsi päästessään vihdoin taas kotia huvilaansa. Hän
meni työhuoneeseensa ja avasi kaikki ikkunat, niin että ihana
aamuilma, joka toi muassaan puutarhasta puiden ja kukkien
tuoksua, sai täyttää koko huoneen ja virkistää häntä.
Hän istuutui suuren, leikkauskoristeisen kirjoituspöytänsä ääreen,
huokasi raskaasti ja mutisi:
— Vihdoinkin on siitä päästy ja saan mennä levolle.
Pöydällä oli muutamia kirjeitä, joita hän silmäili. Joukossa oli muun
muassa kamariherra Totenin lähettämä painettu illalliskutsu. Sen
alareunaan kamariherra oli omakätisesti kirjoittanut: "Saatte tehdä
mielenkiintoisen tuttavuuden."
Falkenberg pani kirjeet välinpitämättömästi syrjään. Mutta
alimaisena pinkassa tuli vastaan pieni neliskulmainen kuori, jonka
hän sieppasi halukkaasti. Hänen nimensä ja osoitteensa olivat
kirjoitetut sirolla naisen käsialalla.
Hän avasi kirjeen ja luki sen kahteen kertaan. Sitten hän hymyili
onnellisen näköisenä ja suuteli pientä paperia.
Mutta hänen täytyi koettaa nukkua hiukan. Hänellä oli vielä ruusu
napinreiässä illan juhlasta. Se alkoi lakastua ja hajota. Hän irroitti
sen ja heitti pois. Ja ruusu putosi matolle jääden siihen pienen
valkoisen paperipalan viereen.
Paperipala. Konsuli Falkenberg nosti sen lattialta. Hän ei sietänyt
epäjärjestystä työhuoneessaan. Mikä se semmoinen paperi oli, joka
oli pudonnut lattialle? Hän silmäili sitä — ja kavahti yhtäkkiä pystyyn.
— No mutta — mitä ihmettä!

51. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankdeal.com