Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual

Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Solutions Manual

1. Business A Changing World 9th Edition Ferrell
Solutions Manual pdf download
https://testbankfan.com/product/business-a-changing-world-9th-
edition-ferrell-solutions-manual/

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Business A Changing World 9th Edition Ferrell Test Bank
https://testbankfan.com/product/business-a-changing-world-9th-
edition-ferrell-test-bank/
Business A Changing World 10th Edition Ferrell
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/business-a-changing-world-10th-
edition-ferrell-solutions-manual/
Business A Changing World Canadian 6th Edition Ferrell
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/business-a-changing-world-
canadian-6th-edition-ferrell-solutions-manual/
Network Management Principles and Practices 2nd Edition
Subramanian Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/network-management-principles-
and-practices-2nd-edition-subramanian-solutions-manual/

3. Human Motor Control 2nd Edition Rosenbaum Test Bank
https://testbankfan.com/product/human-motor-control-2nd-edition-
rosenbaum-test-bank/
Nutrition Health and Safety for Young Children
Promoting Wellness 2nd Edition Sorte Test Bank
https://testbankfan.com/product/nutrition-health-and-safety-for-
young-children-promoting-wellness-2nd-edition-sorte-test-bank/
Financial Markets and Institutions Global 8th Edition
Mishkin Test Bank
https://testbankfan.com/product/financial-markets-and-
institutions-global-8th-edition-mishkin-test-bank/
Patterns Across Cultures 2nd Edition Hirschberg
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/patterns-across-cultures-2nd-
edition-hirschberg-solutions-manual/
Legal Environment Of Business A Managerial Approach
Theory To Practice 1st Edition Melvin Test Bank
https://testbankfan.com/product/legal-environment-of-business-a-
managerial-approach-theory-to-practice-1st-edition-melvin-test-
bank/

4. Business Ethics Ethical Decision Making and Cases 10th
Edition Ferrell Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/business-ethics-ethical-decision-
making-and-cases-10th-edition-ferrell-solutions-manual/

5. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-1
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
OBJECTIVES

LO 8-1 Define operations management, and differentiate between operations and manufacturing.
LO 8-2 Explain how operations management differs in manufacturing and service firms.
LO 8-3 Describe the elements involved in planning and designing an operations system.
LO 8-4 Specify some techniques managers may use to manage the logistics of transforming inputs
into finished products.
LO 8-5 Assess the importance of quality in operations management.
LO 8-6 Evaluate a business’s dilemma and propose a solution.


KEY TERMS AND DEFINITIONS

capacity The maximum load that an organizational unit can carry or operate.

computer-assisted
design (CAD)
The design of components, products, and processes on computers instead of on
paper.

computer-assisted
manufacturing (CAM)
Manufacturing that employs specialized computer systems to actually guide
and control the transformation processes.

computer-integrated
manufacturing (CIM)
A complete system that designs products, manages machines and materials,
and controls the operations function.

continuous
manufacturing
organizations

Companies that use continuously running assembly lines, creating products
with many similar characteristics.

customization Making products to meet a particular customer’s needs or wants.

economic order
quantity (EOQ) model
A model that identifies the optimum number of items to order to minimize the
costs of managing (ordering, storing, and using) inventory.

fixed-position layout A layout that brings all resources required to create a product to a central
location.

flexible
manufacturing
The use of computers to direct machinery to adapt to different versions of
similar operations.

inputs The resources—such as labor, money, materials, and energy—that are
converted into outputs.

intermittent
organizations
Organizations that deal with products of a lesser magnitude than do project
organizations; their products are not necessarily unique but possess a
significant number of differences.

6. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-2
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

inventory All raw materials, components, completed or partially completed products, and
pieces of equipment a firm uses.

inventory control The process of determining how many supplies and goods are needed and
keeping track of quantities on hand, where each item is, and who is responsible
for it.

ISO 9000 A series of quality assurance standards designed by the International
Organization for Standardization (ISO) to ensure consistent product quality
under many conditions.

ISO 14000 A comprehensive set of environmental standards that encourage companies
to conduct business in a cleaner, safer, and less wasteful way. ISO 14000
provides a uniform set of standards globally

just-in-time (JIT)
inventory
management
A technique using smaller quantities of materials that arrive “just in time” for
use in the transformation process and therefore require less storage space and
other inventory management expense.

manufacturing The activities and processes used in making tangible products; also called
production.

material-requirements
planning (MRP)
A planning system that schedules the precise quantity of materials needed to
make the product.

modular design The creation of an item in self-contained units, or modules, which can be
combined or interchanged to create different products.

operations The processes used in making both tangible and intangible products.

operations
management (OM)
The development and administration of the activities involved in transforming
resources into goods and services.

outputs The goods, services, and ideas that result from the conversion of inputs.

process layout A layout that organizes the transformation process into departments that group
related processes.

product layout A layout requiring that production be broken down into relatively simple tasks
assigned to workers who are usually positioned along an assembly line.

production The activities and processes used in making tangible products; also called
manufacturing.

7. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-3
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

project organization A company using a fixed-position layout because it is typically involved in
large, complex projects such as construction or exploration.

purchasing The buying of all materials needed by the organization; also called
procurement.

quality control The processes an organization uses to maintain its established quality
standards.

routing The sequence of operations through which the product must pass.

scheduling The assignment of required tasks to departments or even specific machines,
workers, or teams.

standardization The making of identical, interchangeable components or products.

statistical process
control
A system in which management collects and analyzes information about the
production process to pinpoint quality problems in the production system.

supply chain
management
Connecting and integrating all parties or members of the distribution system in
order to satisfy customers.

total quality
management (TQM)
A philosophy that uniform commitment to quality in all areas of an
organization will promote a culture that meets customers’ perceptions of
quality.



LECTURE OUTLINE AND NOTES
(PPT notations below refer to the Premium Content slides.)

PPT 8.4 Enter the World of Business: Taco Bell Masters the Drive-Thru
PPT 8.5
I. The Nature of Operations Management
A. Operations management (OM) refers to the development and administration
of the activities involved in transforming resources into goods and services.
1. Operations managers oversee the transformation process and the planning
and designing of operations systems, managing logistics, quality, and
productivity.
2. Quality and productivity have become fundamental aspects of operations
management because a company that cannot make products of the quality
desired by consumers, using resources efficiently and effectively, will not
be able to remain in business.
3. OM has historically been called production or manufacturing.
4. Also, the term “operations” represents an interest in viewing the
operations function as a whole rather than simply inputs and outputs.

8. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-4
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.6
5. Production and manufacturing refer to the physical activities and
processes used in making tangible goods and services. These two terms
are often used interchangeably.
6. Operations describes the activities—including production—involved in
producing both tangible and intangible products.
PPT 8.7-8.8
B. B. The Transformation Process
1. The transformation process is the process through which inputs are
converted into outputs.
a. Inputs are resources such as labor, money, materials, and energy.
b. Outputs are goods, services, and ideas.
2. The transformation process combines inputs in predetermined ways using
different equipment, administrative procedures, and technology to create a
product.
3. To ensure that the transformation process generates quality products
efficiently, operations managers control the process by taking measurements
(feedback) at various points in the transformation process, comparing
measurements to established standards, and taking corrective action for any
deviation.
4. Transformation may take place through one or more processes.
PPT 8.9 Responding to Business Challenges: Volkswagen’s Plan to Rebound in America
PPT 8.10-8.11
C. Operations Management in Service Businesses
1. Different types of transformation processes take place in organizations that
provide services.
2. Unlike tangible goods, services are effectively actions or performances that
must be directed toward consumers who use them.
3. Regardless of the level of customer contact, service businesses strive to
provide a standardized process.
4. Nature and Consumption of Outputs
a. Manufacturers produce tangible products, while service providers
produce intangible products.
b. The very nature of the service provider’s product requires a higher
degree of customer contact.
c. The actual performance of the service typically occurs at the point of
consumption.
d. Service providers are often more limited than manufacturers in selecting
work methods, assigning jobs, scheduling work, and exercising control
over operations.
e. The quality of the service experience is often controlled by a service
contact employee.
5. Uniformity of Inputs
a. Manufacturers typically have more control over the amount of
variability of the resources they use than do service providers.
b. Products of service organizations tend to be more “customized” than
those of their manufacturing counterparts.

9. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-5
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

6. Uniformity of Output
a. Because of the human element inherent in providing services, each
service tends to be performed differently.
b. Human and technological elements associated with a service can result
in a different day-to-day or even hour-to-hour performance of that
service.
7. Labor Required
a. Service providers are generally more labor intensive because of the high
level of customer contact, perishability of the output, and high degree of
variation of inputs and outputs.
b. A manufacturer is likely to be more capital intensive.
8. Measurement of Productivity
a. For manufacturers, measuring productivity is fairly straightforward
because of the tangibility of the output and its high degree of uniformity.
b. For service providers, variation in service requirements from job to job
and intangibility of the product make productivity measurement more
difficult.
9. Most organizations are a combination of manufacturer and service provider,
with both tangible and intangible qualities embodied in what they produce.
a. Subway’s tangible inputs are bread, tomatoes and lettuce, while their
outputs are customized sandwiches.
PPT 8.12
II. Planning and Designing Operations Systems
A. Before a company can make a product, it must decide what it will produce for
what group of customers, what processes it will use to make the products, and
what facilities it needs for production.
B. Planning the Product
1. Before making a product, a company must find out what consumers want
and design a product to satisfy that want.
2. Most companies use marketing research to find out what consumers want.
3. Developing a product can be a lengthy, expensive process.
4. The engineering or research and development department is charged with
turning a product idea into a workable design that can be produced
economically, as well as efficient production of the product.
5. Operations managers plan for the types and quantities of materials needed to
produce the product, the skills and quantity of people needed to make the
product, and the actual processes through which the inputs must pass.
C. Designing the Operations Processes
1. Before a firm can begin production, it must determine the appropriate
method of transforming resources into the desired product.
2. Often, customers’ specific needs and desires dictate the process.
3. Usually products are designed to be manufactured by one of three processes.
PPT 8.13
a. Standardization is making identical, interchangeable components or
even complete products.
1) Standardization speeds up production and quality control and
reduces production costs, although a customer might not get exactly

10. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-6
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
what he or she wants.

11. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-7
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

b. Modular design is the creation of an item in self-contained units, or
modules, which can be combined or interchanged to create different
products.
1) Modular design allows products to be repaired quickly, thus
reducing the cost of labor, but the component itself is expensive,
raising the cost of repair materials.
c. Customization is making products to meet a particular customer’s needs
or wants.
1) Products produced in this way are generally unique.
2) Mass customization is making products to meet the needs and
wants of a large number of individual customers
PPT 8.14
D. Planning Capacity
1. Capacity refers to the maximum load that an organizational unit can carry or
operate.
a. The unit of measurement may be a worker or machine, a department, a
branch, or even an entire plant.
b. Maximum capacity can be stated in terms of the inputs or outputs
provided.
2. Efficiently planning the organization’s capacity needs is an important
process for the operations manager.
a. Capacity levels that fall short can result in unmet demand (lost
customers).
b. When there is more capacity than needed, operating costs are driven up
needlessly due to unused and often expensive resources.
c. To avoid such situations, organizations must accurately forecast demand
and then plan capacity based on these forecasts.
3. Once a capacity decision—such as factory size—has been implemented, it is
very difficult to change the decision without incurring substantial costs.
PPT 8.15
E. Planning Facilities
1. Many products are produced in factories, but others are produced in stores, at
home, or where the product ultimately will be used.
2. Companies must decide where to locate their operations facilities, what
layout is best for producing their particular product, and even what
technology to apply to the transformation process.
a. Some companies are using both physical and virtual locations.
3. Facility Location
a. Once a facility-location decision has been made and implemented, the
firm must live with it due to the high costs involved.
b. When making the facility location decision, the firm must pay careful
attention to factors such as proximity to market, availability of raw
materials, availability of transportation, availability of power, climatic
influences, availability of labor, community characteristics (quality of
life), and taxes and inducements.
c. The facility location is complex because it involves the evaluation of
many factors, some of which cannot be measured with precision.

12. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-8
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.16
4. Facility Layout
a. Facility layout—the arrangement of the physical components of an
organization—is complex and can be highly technical.
b. There are three basic layouts used in industry.
1) A fixed-position layout has a central location for the basic product,
and all the resources required to create the product are brought to the
location. A company using a fixed-position layout may be called a
project organization because it is typically involved in large,
complex projects such as construction.
PPT 8.17
2) The process layout organizes the transformation process into
departments that group related processes. Intermittent
organizations, which create products to customers’ specifications
and produce relatively few units of each product, use the process
layout.
PPT 8.18
3) The product layout breaks down work into relatively simple tasks
assigned to workers positioned along an assembly line. Companies
that use this layout are known as continuous manufacturing
organizations because once they are set up, they run continuously,
creating products with many similar characteristics.
PPT 8.19
c. The chosen layout should best accommodate the type of activities
performed in the facility. For instance, Apple stores are designed to
make the most efficient use of space. The layout of the store allows
customers to test its products before purchasing.
PPT 8.20
5. Technology
a. Every industry has a basic underlying technology that dictates the nature
of its transformation process.
b. Additionally, computers and robots have strongly influenced the
operations of many businesses.
1) Computer-assisted design (CAD) is the design of components,
products, or processes on computers instead of paper.
2) Computer-assisted manufacturing (CAM) is the use of computers
in manufacturing to guide and control the transformation process.
3) Computers are also used to monitor and control the transformation
process.
PPT 8.21
4) Flexible manufacturing is a system that uses computers to direct
machinery to adapt to different versions of similar operations.
5) Robots perform a variety of tasks too difficult, dangerous, or
repetitive for humans and are becoming increasingly important in
assembly line uses, such as spot welding and painting.

13. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-9
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

6) Computer-integrated manufacturing (CIM) is a complete system
that utilizes CAD/CAM, flexible manufacturing, and robotics to
design products, manage machines and materials, and control the
operations function.
PPT 8.22-8.23
F. Sustainability in Manufacturing
1. Manufacturing and operations systems are quickly being remade to
reduce negative impacts on the natural environment.
2. Sustainability deals with conducting activities in such a way as to provide
for the long-term well-being of the natural environment, including all
biological
entities.
3. Issues include pollution of land, air and water; climate change; waste
management; deforestation; urban sprawl; protection of biodiversity; and
genetically modified foods.
4. Sustainability is increasingly important to stakeholders and can lead to
improved profits.
a. The outdoor clothing company Patagonia is always looking for a
greener way to design, produce, and recycle its products to fulfill its
mission: build the best product, cause no unnecessary harm, and use
business to inspire and implement solutions to the environmental
crisis.
PPT 8.24
III. Managing the Supply Chain
A. A major function of operations is supply chain management, which refers to
connecting and integrating all parties or members of the distribution system in
order to satisfy customers.
1. Also called logistics, supply chain management refers to all the activities
involved in obtaining and managing raw materials and component parts,
managing finished products, packaging them, and getting them to customers.
2. The supply chain integrates firms such as raw material suppliers,
manufacturers, retailers, and ultimate consumers into a seamless flow of
information and products.
PPT 8.25
B. Purchasing
1. Purchasing (or procurement) is the buying of all raw materials needed by
the organization.
2. The purchasing department aims to obtain items of the desired quality in the
right quantities at the lowest possible cost.
3. Not all organizations purchase materials; sometimes, a firm can make
materials more economically than an outside supplier. Others lease, rather
than buy, equipment.

14. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-10
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.26
C. Managing Inventory
1. Inventory is every raw material, component, completed or partially
completed product, and piece of equipment a firm uses.
2. There are three basic types of inventory:
a. Finished-goods inventory includes those products that are ready for sale,
such as a fully assembled automobile ready to ship to a dealer.
b. Work-in-process inventory consists of those products that are partly
completed or are in some stage of the transformation process.
c. Raw materials inventory includes all the materials that have been
purchased to be used as inputs for making other products.

PPT 8.27
3. Inventory control is the process of determining how many supplies and
goods are needed to keep track of quantities on hand, including where each
item is and who has responsibility for each item.
a. OM must be closely coordinated with inventory control.
4. Inventory managers spend a great deal of time trying to determine the proper
inventory level for each item.
PPT 8.28-8.29
a. The economic order quantity (EOQ) model is an approach to
inventory management that identifies the optimum number of items to
order to minimize the costs of managing (ordering, storing, and using)
them.
b. Just-in-time (JIT) inventory management eliminates waste by using
smaller quantities of materials that arrive “just in time” for use in the
transformation process, and therefore require less storage space and
other inventory management expense.
1) One downside to JIT inventory management might be shortages if
unforeseen circumstances, such as natural disasters, occur.
2) At Walmart, managing inventory involves finding the right balance
between excess inventory and not enough inventory. It uses just-in-
time inventory management to minimize inventory costs and
become more efficient.
c. Material-requirements planning (MRP) is a planning system that
schedules the precise quantity of materials needed to make the product.
PPT 8.30-8.32
D. Globalization has put pressure on supply chain managers to improve speed and
balance resources against competitive pressures.
E. Outsourcing
1. Outsourcing has increasingly become a component of supply chain
management in operations; it refers to the contracting of manufacturing or
other tasks to independent companies, often overseas.
i.a. Many athletic shoe manufacturers, such as Nike, outsource production to
China and Vietnam to take advantage of lower labor costs.
2. Companies that hire suppliers must make sure that their suppliers are
following company standards of conduct, as failure to do so could lead to
criticism of the company.

15. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-11
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

3. Outsourcing has increasingly been linked with the development of a
competitive advantage through improved product quality, speeding up the
time it takes products to get to the customer, and overall supply-chain
efficiencies.
i.a. Outsourcing allows companies to free up time and resources to focus on
what they do best and to create better opportunities to focus on customer
satisfaction.
4. However, outsourcing may create conflict with labor and negative public
opinion when it results in U.S. workers being replaced by lower-cost
workers in other countries.
PPT 8.33 Going Green: UPS Adds Green Practices to Its Logistics
PPT 8.34
F. Routing and Scheduling
1. Routing is the sequence of operations through which the product must pass.
a. The sequence depends on the product specifications developed by the
engineering department of the company.
2. Scheduling is the process of assigning work to be done to departments or
even specific machines or persons.
PPT 8.35-8.36
a. A popular scheduling technique is the Program Evaluation and Review
Technique (PERT), which evaluates the sequence of activities required
to complete a project to find the most efficient or critical path.
b. The path that requires the longest time from start to completion is called
the critical path because it determines the minimum amount of time in
which the process can be completed.
1) Producing a Big Mac involves several steps, including grilling the
patties; assembling the ingredients; and placing the Big Mac in its
package. If any of the activities on the critical path for production
fall behind schedule, the sandwich will not be completed on time,
causing customers to wait longer than they usually would.
PPT 8.37-8.39
IV. Managing Quality
A. Quality, like cost and efficiency, is a critical element of operations management
because defective products can quickly ruin a firm.
1. Quality reflects the degree to which a product meets the demands and
requirements of customers.
a. For instance, customers often consider the quality of service of many
airlines to be poor due to frequent flights delays, lost baggage, etc.
b. Independent sources such as the J.D. Power & Associates annual initial
quality survey can be helpful for companies in measuring the quality of
their products.
2. A company has to decide which quality characteristics it considers important
and then define those characteristics in terms that can be measured.
3. The Malcolm Baldrige National Quality Award is given to companies that
meet rigorous standards of quality.

16. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-12
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

PPT 8.40
4. Quality control refers to the processes an organization uses to maintain its
established quality standards.
a. Kia vehicles were seen as low quality but it recognized the importance
of quality control when it revamped its image. Sales for a one-year
period increased by 27%.
5. A method companies may use is statistical process control, where
management collects and analyzes information about the production process
to pinpoint quality problems.
PPT 8.41
6. To regain a competitive edge, a number of firms have adopted total quality
management (TQM), a philosophy that uniform commitment to quality in
all areas of the organization will promote a culture that meets customers’
perceptions of quality.
a. TQM involves coordinating efforts to improve customer satisfaction,
increase employee participation and empowerment, strengthen supplier
partnerships, and form and foster an organizational culture of continuous
quality improvement.
b. Continuous improvement of an organization’s products is built around
the notion that quality is free; in contrast, not having high-quality
products is expensive.
c. A primary tool of continuous improvement is benchmarking, the
measuring and evaluating of the quality of the firm’s goods, services, or
processes as compared with the quality produced by the best-performing
companies in the industry.
d. TQM should be incorporated throughout the transformation process, and
quality control should be viewed as an element of the product itself,
rather than as a function of the operations process.
PPT 8.42 Toyota Excels at Continuous Improvement (Videocase in book)
PPT 8.43
B. International Organization for Standardization
1. Regardless of whether a company has a TQM program, it must first
determine what standard of quality it desires and then assess whether its
products meet that standard.
a. Product specifications and quality standards must be set so the company
can create a product that will compete in the marketplace.
b. Quality standards can be incorporated into service businesses as well.
i.1) Quality standards for manufacturing might be the thickness of metal
for amount of a certain material.
ii.2) Service industry standards could be things such as how long a
customer waits or how many fries are in an order.
iii.c. The next step is inspection.
PPT 8.44
2. ISO 9000 is a series of quality assurance standards designed by the
International Organization for Standardization to ensure consistent product
quality under many conditions.

17. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-13
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

a. The standards provide a framework for documenting how a certified
business keeps records, trains employees, tests products, and fixes
defects.
b. Certification has become a virtual necessity for doing business in some
high-technology businesses.
3. ISO 14000 is a comprehensive set of environmental standards that
encourages a cleaner, safer world.
a. Helps create a uniform standard across nations with varying regulations
PPT 8.45
C. Inspection
1. Inspection reveals whether products meet established quality standards.
2. Some inspection techniques are simple—such as weighing or observation—
while others are elaborate.
3. Organizations normally inspect purchased items, work-in-process items, and
finished items.
4. The inspection of purchased items and finished items takes place after the
fact; the inspection of work-in-process is preventive.
D. Sampling
1. When inspection procedures are expensive to perform, use elaborate testing
equipment, destroy products, and require many hours to complete, it is
usually desirable to test just a sample of the output.
2. If the sample passes inspection, the inspector may assume that all the items
from the lot would also pass inspection.
3. Sampling will probably be used if tests are destructive to the product.
4. If human life or safety depends on the item, 100 percent inspection is called
for.
PPT 8.46
V. Integrating Operations and Supply Chain Management
A. Managing supply chains requires vigilance and the ability to make quick tactical
decisions.
1. Managing partners in the supply chain and operations is important because
many stakeholders hold the firm responsible for appropriate conduct related
to quality.
B. Businesses can manage the risks of global supply chains through the following:
1. Adopting a Global Supplier Code of Conduct
2. Encourage compliance and procurement employees to work together to
ensure ethical sourcing practices at reasonable prices.
3. Create a diverse supply chain to minimize risks
4. Perform regular audits on suppliers to ensure compliance to standards.
PPT 8.47 Solve the Dilemma: Planning for Pizza

18. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-14
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

BOXED TEXT DISCUSSION QUESTIONS

Responding to Business Challenges, Volkswagen's Plan to Rebound in America
Volkswagen (VW) has the goal to surpass Toyota and General Motors to become the world’s largest
automaker. However, VW has not been successful in America since the 1960s. Its failure to customize
cars to the American market led to its cars being viewed as lower quality cars. It has since begun to
make changes to customize its cars more toward American tastes.

1. Why did Volkswagen fail to succeed in the United States?
Volkswagen failed to succeed in the United States because its cars were modeled according to
German standards, not those in the United States. VW kept the same transmission gearing for car
models sold in the United States as those in Germany, even though roads in Germany allow for
faster speeds than U.S. highways. This failure at customization led many American automobile
owners to perceive VW cars as being of lower quality.

2. Describe Volkswagen’s new U.S. marketing strategy.
The company opened a $1 billion plant in Chattanooga, Tennessee to produce American versions
of the Passat and Jetta. VW is also building parts locally, and utilizing U.S. suppliers. This time,
however, VW is attempting to build more toward American tastes. The company is manufacturing
cars with more torque, upgraded features, and roomier interiors. VW’s CEO traveled to Florida to
ensure that the cars will run smoothly in the more tropical climate conditions of the Southern
states.

3. Do you feel that Volkswagen has a chance to become the top automaker? Why or why not?
Students’ answers will vary.


Going Green, UPS Adds Green Practices to Its Logistics
UPS is doing more with less. In 2010, the package volume increased by 1.8% but its fuel
consumption fell by 3.3% for each package. UPS hired Scott Wicker to be it Chief Sustainability
Officer, or CSO, to oversee embedding sustainability into its operations. Although using technology
and data measurements to calculate the resources was consuming, UPS found ways to be more
efficient. It invested in fuel-efficient vehicles and made slight changes in operations to save even
more fuel. UPS is creating a competitive advantage by becoming experts at incorporating green
practices into all facets of its operations.

1. How is UPS using sustainability to cut costs?
UPS uses technology and data measurements to calculate the resources it consumes and determine
ways to be more efficient. The company is investing in more fuel-efficient vehicles and has made
slight changes in operations, such as reducing the number of stops and only making right turns to
decrease driving time and save fuel. These methods enabled UPS to cut over 3 million gallons of
fuel and 68,000 metric tons of emissions from its logistics operations.

19. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-15
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

2. Which stakeholders have the ability to benefit from UPS’s green practices?
UPS has certainly been benefiting from these green practices in the form of cost savings, even as
the cost of packaging has increased. The environment benefits with fewer gas emissions and less
water wasted. Consumers benefit because UPS is helping by offering services such as a carbon
neutral service for U.S. deliveries. Additionally, the fact that UPS has been able to cut costs in its
operations may be able to keep UPS from raising future costs of services and packaging for
consumers.

3. How can UPS’s green practices act as a model for other companies to improve their
operations?
Students’ answers will vary. One answer might be that rival companies such as FedEx and DHL as
well as distribution companies can use similar practices to cut their emissions and save water
usage.


Solve the Dilemma: Planning for Pizza
McKing Corporation operates fast food restaurants in 50 states. It wanted to diversify into selling pizzas.
After six months of testing, it introduced three 16-inch pizzas; cheese, pepperoni and deluxe. After all the
time and money spent planning, advertising and training employees, one problem arose. The drive-thru
windows were not wide enough to allow a 16-inch pizza box to pass through.

1. What mistake did McKing make in approaching the introduction of pizza?
McKing failed to consider operations issues when designing the product. Specifically, it did not
ensure that product delivery (the drive-through service) was feasible for the new pizza product.

2. How could this product introduction have been coordinated to avoid the problems that were
encountered?
Introduction of this product could have been coordinated better by teaming operations management
personnel with the research and design personnel. Operations managers would know how to evaluate
the product from an operational issue, thus taking into consideration how the product will be produced
and delivered to the customer.

3. If you were an executive at McKing, how would you proceed with the introduction of pizza into
the restaurants?
Students’ answers will vary, but each should demonstrate an understanding of the problem being
corrected.

20. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-16
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

SUPPLEMENTAL LECTURE

Statistical Quality Control

It seems to make sense that if a firm is going to implement a program of quality control, then it would
want to check its products carefully to see that each lived up to whatever standard of quality had been
established. This careful scrutiny of every unit of the product is ideal, but in some cases, it is impossible.
A firm may be producing so many units of a product that it is not cost efficient to check each item.

The textbook points out that a firm using destructive testing cannot test each item. Take an arsenal, for
instance. If the firm tests each round of 50-caliber machine gun ammunition manufactured at the arsenal,
then there will be nothing left to ship out to the armed forces.

One way to avoid checking each item is through the use of statistical quality control. In this method,
quality control personnel take periodic samples from the production process and test them. The theory
dictates that if the samples are chosen in a manner that is sufficiently scientific, then statistical sampling is
just as efficient as inspecting the entire population of units of a product.

An example of sampling is illustrated by television surveys of American viewers. A few thousand
monitors on TV sets scattered across the nation enable rating services to claim that millions of Americans
were watching a particular show at a particular time. Some of the TV sampling activity has come under
criticism, and Congressional investigation committees have called in representatives of the rating services
that measure America’s viewing habits. Audience surveys are a very serious business when you consider
that low-rated networks can lose millions of dollars in advertising revenue. Thus, the sampling techniques
of the rating services are very important.

If you are a skeptic about sampling, then you will enjoy the anecdote about the 1948 presidential election.
All the learned pollsters, with their scientific sampling methods, picked Thomas Dewey to win the
election.

As it turned out, Harry Truman won the election.

The question remains whether statistical quality control is as safe as 100 percent inspection. Some years
ago at a quality control (QC) conference, an experienced QC practitioner defended sampling by telling this
story:

One of the QC veteran’s earliest jobs in the field was in a brewery. For several hours at a stretch, he was to
look through a magnifying glass at empty beer bottles coming down an assembly line. The bottles
themselves were big, and under a magnifying glass they were gigantic. He checked every bottle that went
by—every bottle; 100 percent inspection. As a prank, a colleague placed a large wooden clothespin in one
of the empty bottles. When the bottle with the pin inside went through the magnifying-glass inspection
location, the QC inspector missed it. The point the QC veteran was making was that with 100 percent
inspection, concentration and efficiency can still be lost.

The QC veteran would conclude that when each item in the population is thoroughly checked, fatigue of
the inspector becomes a factor. If the sample has a problem, the assembly line can be stopped immediately
and the necessary corrections made. Therefore, statistical quality control through sampling can be
efficient, less costly, and, if set up properly, effective. Statistical quality control can also be transported to
fields outside production of goods. Here’s an example.

21. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-17
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.


Mary Witcher is in charge of the administrative section of BW Normantics. Recently, the firm has
launched a nationwide search for newly graduated scientific talent. Although Mary Witcher has been on
the road making the contacts, a personnel officer, Alicia Williams, has handled all the arrangements for
having the candidates visit the facilities of BW Normantics at Crescent Bend, Ohio. Alicia had done a
tremendous job of keeping up with some 75 candidates—plane tickets, motel reservations, expense
reports, follow-up correspondence, etc. There were some days when Alicia was seeing to the visits of as
many as seven candidates simultaneously, and she was still able to keep up with all of it.

Mary Witcher realized that the demands on Alicia were unrealistic. But at the same time, Mary was
responsible for Alicia’s job being done in a proper fashion, so Mary decided to give Alicia a “statistical
quality control” spot check. Mary came over to Alicia’s desk and engaged in a friendly talk. Although
Alicia was not aware of what was actually happening, she was cooperative. First, Mary said, “Alicia, I’d
like to check to see if we informed Dr. Melba Mafferson that she was not selected for a position here.
Would you be kind enough to pull her file?”

“Okay. Here it is.”

“Everything seems to be in order except that we have not notified Dr. Mafferson that we are not going to
make her an offer, and she was here for an interview some three weeks ago.”

“I’ll get on it right away,” Alicia promised.

“How about the folder on Arlene Corliss?”

“Here you are, Ms. Witcher.”

“This looks fine. She was here last week, and you have notified her that we will not be offering her a
position.”

“Anything else, Ms. Witcher?”

“No, that takes care of what I needed. Just as a suggestion, Alicia, you might go through your files and be
sure that we have notified each candidate who has come here whether we want to see them further or
discontinue contact.”

“Yes, Ms. Witcher.”

A quick sampling of Alicia’s filing system revealed one shortcoming out of two files inspected. From this
finding, Mary Witcher concluded that Alicia needed a closer item-by-item check. Statistical quality
control is valid, and it can be used beyond the factory floor.

22. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-18
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.


Discussion Questions:

1. What is the purpose of statistical quality control?
Statistical quality control personnel take periodic samples from the production process and test them.
The theory dictates that if the samples are chosen in a manner that is sufficiently scientific, then
statistical sampling is just as efficient as inspecting the entire population of units of a product.

2. Is it important how Mary Witcher selected the two files that she “spot checked” in Alicia’s filing
system?
Yes, it is important. For instance, Mary asked Alicia about the people that didn’t make it in. Since the
communication Alicia was sending would be rejection letters (or emails), it probably wasn’t as high a
priority to Alicia as informing those who made it in. Also, Mary selected a woman who was
interviewed one week earlier versus a woman interviewed three weeks earlier. The timeliness of the
samples was important because Alicia seemed to forget about those who had been interviewed a long
time before. This shows that statistical samples should be chosen in such a way as to represent the
target population accurately.


CONTROVERSIAL ISSUE

How Much Robotics Is Too Much?

This is an age of automation and computerization. Marvels are possible in our time, but sometimes certain
citizens become frustrated with these modern innovations.

For example, there are people who are annoyed by solicitations via the telephone. Such solicitations are
often timed for the dinner hour so that family members will be at home, which doubles the bother. Add to
this the automated telephone solicitor. You answer your phone, and a recording begins to speak. Some
react by thinking: “If your firm does not think enough of me as a prospective client to have a human call
me, then I absolutely refuse to listen to your message.”

More and more robots are being used in industry, and more and more of the products we consume are
partially manufactured by the concept we call robotics.

Certainly, the fact that robots save wages for a firm is considerable motivation to employ them. Also,
robots do an excellent job of precise, repetitive jobs. But the question arises of whether robots do as good
a job as humans. The experts would say that it depends on the task involved and the quality level of the
humans replaced in the process.

Discussion Questions:

1. Suppose you are traveling down the highway in a new car. Would you gain more comfort and
security from the knowledge that your car was carefully assembled by ultra-conscientious and
highly-skilled artisans or some experimental robots being broken in at the factory?
Student answers will vary.

23. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-19
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

2. Would you react favorably to a doctor being assisted by a robot? How would you like the idea of
a robot being involved in an operation on you?
Student answers will vary.

3. Would the use of a robot save the patient money? If so, would insurance firms opt for robotics
operations all the time to cut costs?
It may save money if it makes the doctor’s job easier and more efficient. Insurance firms may like
these cost-cutting measures, but they would likely experience much resistance on the part of
stakeholders. Consumers will likely not trust robots as much as human doctors. It could take a long
time for such trust to develop, and only if robots prove to be safer and more efficient than human
doctors. So it is not likely that consumers would tolerate insurance firms which insist that something
like health be completely robotic operated.


SO YOU WANT A JOB IN OPERATIONS MANAGEMENT

What role do supply chain managers play in the success of businesses?

Supply chain managers have a tremendous impact on the success of an organization. These managers
are engaged in every facet of the business process, including planning, purchasing, production,
transportation, storage and distribution, customer service, and more. Their performance helps
organizations control expenses, boost sales, and maximize profits.


REVISIT THE WORLD OF BUSINESS, Taco Bell Masters the Drive-thru
When it comes to the drive-thru, Taco Bell is the master. 70% of customers use the drive-thru –
designated as the fast food industry’s make-it-or-break-it element. Taco Bell revamped its drive-thru
to standardize procedures, eliminate bottlenecks, and work to optimize staff efficiency. Taco Bell
serves customers, on average, in 164 seconds.

1. Why was it so important for Taco Bell to create a seamless drive-thru process?
Approximately 70 percent of a fast-food restaurant’s customers come from the drive-thru—
making it the make-or-break element of the process. An inefficient drive-thru that keeps customers
waiting or that messes up the order will often compel the customer to go somewhere else. The
nature of the fast-food industry means that customer switching costs are quite low. Therefore,
perfecting the drive-thru process provides restaurants like Taco Bell with a significant competitive
advantage.

2. How does the Taco Bell drive-thru process manage for quality?
Taco Bells specializes employees into two groups: Service Champions (drive-thru) and Food
Champions (food preparation). This specialization allows each group to direct their efforts to
getting their tasks performed correctly. To ensure consistency of service, Service Champions are
trained to follow a specific script as they greet customers and take orders. They enter orders into
the point of sale system, make drinks when needed, and handle payments. An assembly line of
food items to construct, different types of wrappers, and detailed procedures for every step of the
process helps Food Champions to avoid mistakes. When processing orders for more complex
menu items, Service Champions may assist Food Champions in food preparation to get the process
done quickly and catch any mistakes in the order.

24. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-20
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

3. Why is speed and accuracy of service just as important as the quality of finished food for
Taco Bell?
While the quality of the food is certainly important to convince customers to return, speed and
accuracy of service are essential to service operations. Because service transactions often occur
face-to-face and are consumed immediately (unlike physical goods that can be used later), how
quickly the service is provided and in what manner will greatly determine customer satisfaction
and willingness to return. The service quality might also vary depending upon the person and even
the time of the transaction (e.g. the service provider might be stressed or having a bad day). For
Taco Bell speed is necessary so that consumers are not kept waiting, while scripts ensure that
employees treat customers consistently.


CHECK YOUR PROGRESS

1. What is operations management?

Operations management is the development and administration of the activities involved in
transforming resources into goods and services.

2. Differentiate among the terms operations, production, and manufacturing.

Production and manufacturing are used interchangeably to represent the activities and processes used
in making tangible products. Operations is a broader term, describing those processes used in the
making of both tangible and intangible products.

3. Compare and contrast a manufacturer versus a service provider in terms of operations
management.

Manufacturers and service providers both must schedule and control operations as well as allocate
necessary resources. However, though manufacturers and service providers often perform similar
activities, they differ in the following five basic ways: (1) nature and consumption of outputs, (2)
uniformity of inputs, (3) uniformity of outputs, (4) labor requirements, and (5) measurement of
productivity.

4. Who is involved in planning products?

The functions involved in planning products include research, engineering, and operations
management. In larger corporations, these functions may be separate departments; however, in smaller
companies, one or two individuals may be responsible for all planning functions. It is important to
have every part of a firm involved in planning products to ensure that they not only satisfy customers
but also allow a firm to achieve its objectives.

5. In what industry would the fixed-position layout be most efficient? The process layout? The
product layout? Use real examples.

25. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-21
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.


A fixed-position layout uses a central location for the basic product, and all resources required to
create the product are moved to that location. Students’ examples will vary, but a bridge under
construction would be one example of fixed-position layout.

The process or functional layout organizes the transformation process into departments according to
the type of work to be done. These organizations are known as intermittent organizations and deal
with products of lesser magnitude than product organizations. They are able to create a product to a
customer’s specifications and produce relatively few units of each product. Students’ examples will
vary, but a factory that engages in printing activities would be one example of fixed-position layout.

A product or line layout requires that the work of creating a product be broken down into activities or
tasks requiring relatively short periods of time and be assigned to workers positioned along the line.
The product moves from one worker to another and each one in turn performs the required tasks or
activities. Organizations using this layout are known as continuous manufacturing organizations
because once they are set up they run continuously, creating products with many similar
characteristics. Students’ examples will vary, but a company that makes plastic components would be
one example of fixed-position layout.


6. What criteria do businesses use when deciding where to locate a plant?

The following factors are considered for plant location:
a. Proximity to market
b. Availability of raw materials
c. Availability of transportation
d. Availability of power
e. Climatic influences
f. Availability of labor
g. Community characteristics
h. Taxes and inducements

7. What is flexible manufacturing? How can it help firms improve quality?

In flexible manufacturing, computers direct machinery to adapt to different versions of similar
operations. This can help the firm improve quality because one machine can be programmed to carry
out its function for several different versions of an engine. This eliminates the need to shut down the
production line to refit the machine.

8. Define supply chain management and summarize the activities it involves.

Supply chain management refers to connecting and integrating all parties or members of the
distribution system in order to satisfy customers. It includes all the activities involved in obtaining and
managing raw materials and component parts, managing finished products, packaging them, and
getting them to customers. Its primary activities include purchasing, managing inventory, and
scheduling.

26. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-22
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.


9. Describe some of the methods a firm may use to control inventory.

A firm may use a variety of methods to control inventory including economic order quantity
(identifies the optimum number of items to order to minimize the costs of managing them), just-in-
time inventory management (eliminates waste by using smaller quantities of materials that arrive
“just-in-time” for use), and material-requirements planning (a planning system that schedules the
precise quantity of materials needed to make the product).

10. When might a firm decide to inspect a sample of its products rather than test every product for
quality?

Whether to inspect 100 percent of the output or only part of it is related to the cost of the inspection
process, destructiveness of the inspection process, and the importance of the item to the safety of
consumers or others. The greater the cost and the more destructive the inspection process, the more
likely the firm is to use sampling techniques. However, the more important an item is to the safety of
consumers or others, the more likely the firm is to examine all items.

GET INVOLVED

1. Compare and contrast OM at McDonald’s with that of Honda of America. Compare and
contrast OM at McDonald’s with that of a bank in your neighborhood.

Sample answer (not exhaustive):
McDonald’s Honda of America Local bank
Inputs Human labor, money,
management, energy,
cooking oil, meat,
condiments, pickles,
ketchup, mustard, bread,
soft drinks, milk, coffee
grounds, juice
concentrate, water,
potatoes, plastic toys,
menus, ice cream cones,
wrappers
Human labor at
factory, salespeople,
money, management,
energy, engines,
braking systems, steel,
glass, door panels,
windows, rubber, tires,
dashboard needles,
transmission gears,
steering wheel, seats,
air conditioner vents,
radios, mirrors, paint
Human labor, money,
management,
information and
customer data, paper,
calculators,
knowledge
Equipment Metal forming
equipment, machining
equipment, car lifts,
robotics, conveyor
systems, lubrication
equipment, wheel spoke
spinning machine,
assembly line, welding
machines, hydraulic
press machines,
stamping parts,
Drive-thru equipment
(loudspeaker, signs),
cash registers, ovens,
cutlery, playground
equipment, fryer, ice
cream machine, coffee
maker, soda
dispensers, ice makers,
shelves, food
preparation tables
(assembly line)
Teller machines,
drive-thru equipment,
computers, filing
systems, ATM
machines, counters,
drawers

27. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-23
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
rotational equipment
Method of
manufacturing
Assembly line Assembly line _________________
Output Finished automobiles A quality food product
and an enjoyable
environment
Financial services that
can be customized to
the needs of customers
Physical Good Yes Yes Possibly (money)
Contact with
customer (services)
None except at
dealerships
Extensive Extensive, including
online and in-person
(high touch and high
tech)
Control over
uniformity of
outputs
Large amount of control Strong control over
consistency of food
products; less control
over service
Financial services
must comply with
regulatory
requirements,
although service may
vary
Level of
standardization
Very standardized
although car models
might differ
Some customization as
consumers can request
varying adjustments to
their food products
Mass customization
provides
opportunities to adjust
financial products to
needs of specific
customers


2. Find a real company that uses JIT, either in your local community or in a business journal. Why
did the company decide to use JIT? What have been the advantages and disadvantages of using
JIT for that particular company? What has been the overall effect on the quality of the
company’s products or services? What has been the overall effect on the company’s bottom
line?
Students’ answers will vary based on the company they choose.

3. Interview someone from your local Chamber of Commerce and ask him or her what incentives
the community offers to encourage organizations to locate there. (See if these incentives relate to
the criteria firms use to make location decisions.)
Students’ answers will vary.

BUILD YOUR SKILLS

The goal of this exercise is to help students understand the concept of cycle time and the five dimensions
of cycle time: speed, connectivity, interactive relationships, customization, and responsiveness. During the
role play, students should be able to define the business activities that are related to the dimensions. The
main concern is that students gather enough information to complete all boxes. In some cases, it may be
hard for them to determine both strengths and weaknesses. For example, in some categories, the
“customer” may be able to identify only positive things, and, in some cases, everything may be negative.
The important thing is for the students to understand the variables that relate to cycle time improvement.

28. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-24
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

BUILD YOUR BUSINESS PLAN

You need to stress to the students the growth in the service industry and the effect this has had on all of
them. Sometimes students are confused and view the service industry as replacing the manufacturing
industry. There has been a shift in the manufacturing sector of outsourcing and importing which has hurt
the labor force. However, students need to understand this is only indirectly related to the growth of the
service sector.

What students need to understand is that unemployed workers in the manufacturing industry need to
consider making the transition to the service sector. Ask students what preparation would be necessary for
the labor force to enter the service sector.


SEE FOR YOURSELF VIDEOCASE : Toyota Excels at Continuous Improvement

Case Overview
Even from the beginning, when Toyota manufactured looms instead of automobiles, quality was a
strong part of the Toyota Way. After Toyota was spun off in 1937 as Toyota Motor Company, the firm
implemented a number of innovative operational concepts. Its just-in-time (JIT) management systems,
which involves ordering materials when they are needed rather than storing large amounts as
inventory, was a revolutionary concept that changed the way many companies operate. Its jikoda
system, or “automation with a human touch,” states that any employee, no matter his or her status in
the factory, is empowered to stop the production line if he or she detects a problem. In this way,
defects can be eliminated before becoming a part of the finished product. Additionally, Toyota
implemented the concept of kaizen, or continuous improvement.

Despite its strong principles of quality, Toyota faltered with the recall crisis of 2009 and 2010.
Although a later investigation revealed that most of the crashes were a result of driver error, Toyota’s
reputation for quality was still tarnished. However, sales have begun to rebound, and the company’s
re-commitment to operational excellence is once again cementing its reputation for quality and
continuous improvement

Questions for Discussion

1. Describe how Toyota’s just-in-time management principles contribute to quality.
Toyota’s just-in-time (JIT) management principles contribute to quality because it involves only
ordering materials when they are needed rather than storing large amounts as inventory. These
materials arrive just in time to be transformed into outputs. This concept enables Toyota to
eliminate waste, inventory costs, and storage costs. As a result, the company is more efficient and
is better able to focus on quality.

2. Why is empowering employees to look for ways to continuously improve operations so
effective for Toyota?
Empowering employees to look for ways to continuously improve operations has been so effective
for Toyota because receiving input from a variety of diverse employees who understand the
company’s systems can yield insightful ways to improve operations and save costs. For instance,
when employees began experimenting with cast molds, they discovered a new process to make
engines at half the cost. These innovations have propelled Toyota into being one of the world’s top
automakers.

29. Chapter 08 - Managing Service and Manufacturing Operations
8-25
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.


3. Why do you think Toyota’s reputation is recovering so quickly after the recalls?
Students’ answers may vary, but the fact that an investigation revealed that many of the crashes
resulted from driver error helped to exonerate Toyota somewhat. The firm has been quick to promote
the quality of its products and its recommitment to the Toyota Way. It also appears to be the brand of
choice among minority car buyers. Many of its car models are therefore some of the best sold cars in
the United States.

TEAM EXERCISE

Students will form groups and assign the responsibility of finding companies that outsource their
production to other countries. Questions to ask include: What are the key advantages of this
outsourcing decision? Do you see any drawbacks or weaknesses in this approach? Why would a
company not outsource when such a tactic can be undertaken to cut manufacturing costs? Students
will then report their findings to the class.


TERM PAPER OR PROJECT TOPICS

These topics could be assigned as individual or collaborative projects:
1. The Influence of W. Edwards Deming on Modern Quality Control
2. A Study of Just-in-Time Inventory Concepts in American Manufacturing
3. Advantages and Disadvantages of Robots in Manufacturing
4. Utilization of Quality Circles in Organizations


GUEST SPEAKER SUGGESTIONS

1. A professor of production and operations management to talk about different production and
operations processes.
2. A representative of a manufacturing firm to talk about production and operations management
processes.
3. A quality-control manager from a local firm to talk about quality-control techniques, statistical
sampling, quality circles, or other quality programs employed at that firm.
4. A software representative to demonstrate CAD or CAM applications. Many of these software
representatives will have videos or other visual presentations designed to inform potential users about
their products. Some of these demonstration packages would be informative for class use.
5. A representative of a firm that markets industrial robots. As in the case of CAD and CAM software,
industrial robot representatives may have videos and visual presentations to provide information about
the use of industrial robots.

30. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

31. – Igazán el van ájulva.
A bárónő már készen volt a repülő sós flaconnal, a mit kantusa
zsebéből elővett s az alélt nő orra alá tartott; de bizony minden siker
nélkül.
– A parasztnőnek erős természete van, dörmögé Vavel; ha az
egyszer elájul, holmi illatszerektől föl nem ébred. Ennek érvágás kell.
– De Istenem! hát mit tegyünk? Az orvost nem hivathatom most,
nem is akarnám, hogy mindent megtudjon.
– Én értek az érvágáshoz, mondá Vavel.
– Ah. Ön uram?
– Valamikor tanultam az orvostant.
– De hát mivel akar eret vágni?
– Itt a sebészi eszközeim.
– Ah, ön arra is gondolt, hogy itt valakit elájulva talál.
– Csak egy nőcselédre volna szükségem, a ki a karját tartja az
aléltnak, míg a műtétet végzem.
– Nem akarom, hogy felköltsünk valakit. Nem tehetem-e én meg?
– Ah! Ön akarna segédkezni? Nem fél a vér látásától?
– Félek biz én. De attól még sem olyan nagyon, mint hogy önt
egy cselédem meglássa itt, ebben az órában.
– De hisz ez is meg fog látni, ha felocsudik.
– Oh, ez iránt biztos vagyok. Ez hallgatni fog.
– Tehát tegyünk kisérletet.
A kisérletnek a vége bizony csak az lett, hogy az elájult nőcseléd
az ügyesen végrehajtott érvágásra felocsudott, hanem akkor meg a

32. segédkező úrhölgy arcza sápadt halálra; szemei elfordultak
szemhéjaik alá s ajkai elkékültek; szerencsére neki finomabb
természete volt, az arczába fecskendett hideg víz és a repülő só
rögtön életre téríté. Feje az ifju férfi vállán, termete karjain
nyugodott addig a néhány perczig.
– Ne vesződjék ön velem, suttogá a hölgy, a mint szemeit
felnyitotta, s fejét Vavel karjára nyugtatva találta, hanem lásson a
másik nő után. Azzal felugrott térdeiről.
Azt a cselédet meg az életretérés után úgy rázta a hideg láz,
hogy a fogai is összevaczogtak bele, vagy talán a rémület hatása volt
az? Nem kellett neki más, csak nyugodtan fekve maradni és
betakarózni. Ha csak láz a baja, az majd elmulik magától; ha pedig
iszonyat, az ellen nincs orvosság. Nem felelt a kérdésre mást, csak
azt, hogy «jaj Istenem!»
A bárónő és a gróf visszatértek az alkovenes szobába.
Ideje volt néhány obligát frázissal helyreütni az elmulasztott
bevezetést.
– Nagyon sajnálom, bárónő, hogy önnel ez a kellemetlenség
történt, ezen a mi kedves, csendes vidékünkön, a hol oly besületes
nép lakik, hogy az ember künn feledheti az erszényét az udvarán, s
nem lopják el. Úgy, hogy én meg nem foghatom, honnan kerültek
elő a Fertő tó környékén a zsiványok?
A bárónő közbenevetett.
– Engemet az egész rablókaland inkább mulattatott, mint sem
elrémített. Úgy is egész életemben vágyam volt színről-színre
láthatni azokat a nevezetes magyarországi zsiványokat, a kikről a
bécsiek olyan csodadolgokat tudnak mesélni. Most legalább czélt
értem. Ez igazi kaland volt, a minőket a regényekben olvashatni.
– Hanem e regénynek lehetett volna igen szomorú vége.

33. – Igen, ha az ég egy hatalmas, bátor szabadítót nem küld
számomra.
– Azt valóban az ég küldte; mert ha történetesen ez éjjel
holdfogyatkozás nincs, s én azt távcsőmmel nem vizsgálom, s ha
történetesen az ecclipsis okozta szünet alatt szét nem nézek a vidék
felett is, akkor nem veszem észre, hogy önhöz álarczos alakok törnek
be az erkélyajtón.
– Ah, ön ezt távcsővel látta meg? – Jövőre jobban fogok vigyázni
magamra.
Vavel gróf értette ezt; de más értelmet adott neki. Most jól esett
a maga vétkét a rablókra kennie.
– Bizony azt jól fogja tenni a bárónő, ha jövőben nem hagyja
nyitva éjszakára az erkélye ajtaját s a kastély udvarán éji őrt állít fel;
aztán meg a cselédjeit felfegyverzi és a közelben hálatja.
– Oh nem, nem! Jövőre pénzt is fogok itthon tartani, hogy ha
eljönnek a rabló urak, kielégíthessem őket.
Vavel gróf, látva, hogy a bárónő nagy lelki erejét akarja tüntetni
az által, hogy tréfára veszi e komoly veszedelmet, maga sem akart
hátra maradni s ugyanazon hangulatból folytatá:
– No hát csak kérem az előadás napját velem előre tudatni, hogy
mikor a «Schlagwort»-ra kerül a sor, el ne késsem a «jelenetről».
A bárónő nevetett s a közben kezét nyujtva, bocsánatot kért
varázslatteljes tekintetével.
– Lássa ön, milyen bolond vagyok én? A helyett, hogy bámulnám
és megköszönném önnek a nemes, lovagias vakmerőséget, a mit
nem tudom, hogy ki utánozna még? úgy teszek, mintha fel se
venném az egész veszélyt, a miből kiszabadított. Ne vegye komolyan
az én bohóskodásomat. Az a szerencsétlen szokásom, hogy
mindenből gúnyt űzök. Most egész komolyan kérem önt még egy
nemes tettre, a mi különös kivánság ugyan; de el fogom mondani az

34. okát. S azzal kivette Vavel kezéből a görcsös botot, a mivel az
indulásra kész voltát jelezé, s lefoglalta azt mintegy zálogul az
ottmaradásra.
Vavel gróf minden egyébre gondolt, csak arra nem, a mit a
bárónő kivánt tőle.
– Ne szóljon ön arról, a mi ez órában itt történt, senkinek.
– Ezt igen szívesen megállom, bárónő.
– Nem akarom, hogy a hatóság vizsgálatot indítson a rablási
kisérlet miatt.
(No ilyen vizsgálatra Vavel grófnak volt legkevesebb szüksége, a
hol felelni kell e kérdésekre: ki vagy? mi vagy? hol születtél? hogy
kerültél ide? mi dolgod itten?)
A gróf fejével intett, mutatva, hogy már elkezdte a hallgatást.
– «Önnek» felfedhetem e kivánságom okát. Ez a nő, a kit most
életre hozni segített, ugyanaz az asszony, a kiről önnek írtam: a híres
rabló felesége, Sátán Lászlóé, vagy a hogy a népajk kificzamította a
nevét: Sátán Laczié. Ha most kitudódnék az, hogy engemet az éjjel
rablók támadtak meg, minden ember azt mondaná egyszerre:
«ezeket a Sátán Laczi felesége idézte oda; annak az ura volt az! Ő
czimborázott velük; ő eresztette be azokat!» s akkor ezt a szegény
asszonyt börtönöznék be rögtön.
– S ön ártatlannak tartja őt e merényletben?
– Bizonyosan mondhatom önnek, hogy az. És én nem fogom őt
elbocsátani magamtól, hanem itt tartom tovább is, és itt fog hálni a
hálószobám mellett és rá lesznek bízva a szekrényeim kulcsai.
S minden állításának nyomatékául egyet ütött Vavel vasasvégű
botjával a parquettera.
– Tehát becsületes nőnek tartja őt, bárónő?

35. – Lelkemet teszem rá, hogy az! Van rossz multja, de azt már
megbánta; vannak hibái, de azokról el kell neki szokni. Én akarom,
hogy becsületes nő legyen, s a kit én egyszer pártul fogtam, azt nem
engedem nyomorultul elveszni.
Vavel gróf e szónál önkéntelenül nyujtá kezét a bárónő elé, a mit
annak kézszorítása fogadott.
– Nézze ön: a másik pártfogoltam is, mikor két lábon járni
tanítottam, hogy megharapta a karomat, hanem azért én mégis
megtanítom őt ember módra járni.
A bárónő köntöse ujját feltűrve, megmutatta Vavel grófnak a
márványsima kart, a mely bizonyosan egyike azoknak, a miket a
milói Venus elvesztett, egy friss harapás nyomaival a bársony
felszínen.
– Tehát nagyon kérem, ön se szóljon e mai találkozásunkról
senkinek, a hogy én sem fogok. S már most visszaadom a fegyverét.
Odahaza azóta bizonyosan aggódik ön miatt valaki.
– Igen. A komornyikom.
– Már most csak arra kérem, ha eltávozik ön, zárja be maga után
a kapuajtót s a kulcsát hajítsa fel az erkélyre. Én ott megtalálom azt
s aztán biztonságban leszek. Higyje el, hogy én jól tudom, mivel
lettem adósa ma, s jöhet idő, a mikor tartozásomat lerovom. Isten
önnel!
S azzal utánozhatatlan grácziával nyujtá kezét a grófnak.
Vavel gróf búcsút vett. Eltávoztában még egyszer figyelmesen
körülnézett, ha nem rejtőzött-e el a rablók egyike valami zugban?
Oda alant bezárta a kapuajtót s aztán még egyszer meglátta a
bárónőt, a mint várt rá, hogy a felhajított kulcsot átvegye. Az rögtön
visszatért a terembe.
Vavel pedig sietett haza.

36. Henryt ott találta Marie szobája ajtajában a felvont sárkányú
fegyverrel.
– Nincs semmi baj itthon? kérdé tőle. Marie nem ébredt fel?
– Nem. Hanem álmában kiáltott valamit, a míg ön oda volt; jól
hallottam az ajtón keresztül: «Lajos! – Vigyázz! – Harap!»
Vajjon kiről álmodott?
A rablókalandról pedig senki sem beszélt ki semmit.
IV.
Lajos nem tagadhatta el magában, hogy ez a nő nagy
foglalásokat tett eddigi eszmekörében. A csillagászatban elfoglalta a
holdnak a helyét, a classica litteraturában az ideálnak a helyét s a
metaphysicában az absolut jónak a helyét. Feltalálta őt a
mysticismusban a távolbalátás, együttérzés tanai között s nem birt
összes bölcsészeti tudománya annyi hatalommal, hogy őt a nem
létező lények közé disputálja.
Azt megtudta tenni, hogy őt ne lássa többé. Távcsövét soha e
nap óta nem fordította a szomszéd kastély felé. Beérte vele, ha a
szegény apró emberek mindennapi baját, örömét vizsgálhatta vele.
Hanem azt, hogy gondolatai ott ne lakjanak nála, azt nem volt képes
kieszközölni. S a távollevő gondolatok elárulják magukat az arczon, a
szemekben s vannak, a kik az arczból, a szemekből olvasni tudnak.
– Valami bánata van önnek Lajos? szólítá meg egy délben,
hallgatag együttülés után Marie.
Lajos felrezzent.
– Igen. Rossz hírek a külföldről.

37. Csakhogy ilyen válaszszal nem lehet azokat megcsalni, a kik
olvasni tudnak arczvonásokból, szemekből.
Egy délután ismét nesztelenül fellopózott az observatoriumba
Marie, s meglepte Lajost a távcsőnél.
– Hadd lássam? Szép-e?
– Nagyon szép, mondá Lajos s odahagyta ülni Mariet a helyébe.
A leány a távcsőbe nézett s látott maga előtt egy paréjjal benőtt
parasztudvart, a minek a házküszöbén egy öreg anyóka ült
megfordított szakajtón s kis unoka-lányát tanította harisnyát kötni.
– Ah, hát a szép szomszédnőt nem nézi ön?
– Nem nézem.
– Miért nem nézi ön?
– Mert sem annak nincs szüksége arra, hogy én megtudjam, mit
végez? sem énnekem.
A leány nagyot nézett rá azokkal az okos szemeivel, hogy Lajos
elszégyenlette magát. Válasza nagyon hasonlított azokhoz a banális
feleletekhez, a miket pedans nevelők mondanak növendékeiknek, a
kikről azt hiszik, hogy nem kell nekik mindent megtudni.
Marie pedig már nem volt gyermek.
Oda igazította a távcsövet a kastély felé s addig-addig keresgélt,
míg rátalált, a mit keresett.
– Milyen szomorú! mondá Lajosnak.
Lajos nem vette azt tudomásul.
– Vajjon miért olyan szomorú?
Lajos nem mondott róla véleményt.
Akkor azután a leány maga felelt meg a kérdésre.

38. – Most bizonyosan nem szereti őt senki.
És aztán csak nem tudott megválni a távcsőtől.
– Most épen úgy tetszik, mintha egyenesen a szemem közé
nézne. Most meg összekulcsolja a kezeit, mintha valamiért
imádkoznék.
Lajos pædagogi józansággal mondá Marienak:
– Ha ön soká fog a távcsőbe nézni ily feszült figyelemmel,
egészen elferdíti vele az arczát.
– Úgy-e? mondá a leány, s aztán ha a szájam görbe volna, s a fél
szemem hunyorogna, akkor azt mondaná minden ember: «ahol
megy a csúf Marinka ni!» és nem kellene fátyolt viselnem az
arczomon.
És aztán csinált nagy erőtetve egy olyan fintorképet, a milyent
mondott: görbe szájjal, hunyorgó szemmel, hogy utóbb Lajos
könyörögni kezdett neki:
– Ah, ne tegyen úgy, Marie!
– Hát nem mindegy-e az önnek, akár szép vagyok, akár rút? –
Aztán, hogy megenyhítse e kegyetlenséget, hozzátette engesztelően:
s ha csúf lennék is, nem szeretne-e ön akkor is úgy, – mint a fakir
szereti Brahmáját?
Lajos folytatta szokott levelezéseit tudós Mercatoris urammal.
Azokat a leveleket, mint mindig, Marienak diktálta; saját kéziratát
nem látta e vidéken senki. E szerint lehetetlen lett volna neki
legkisebb czélzást, vagy tudakozódást is intéznie a lelkészhez a
bárónő felől, a nélkül, hogy azt Marie meg ne tudta volna. Annyit
még is megtudakolt egyszer a lelkésztől, hogy valjon hogy viseli

39. magát az a bizonyos asszony, a ki az ő általa egyszer felfogadott
gyermeknek a szülője, s jelenleg a bárónő udvarában van?
Erre azt a választ kapta, hogy a Sátánné, nehány nappal a nagy
holdfogyatkozás után, minden kigondolható ok nélkül, eltünt a
kastélyból. A bárónő nagyon meg volt miatta illetődve; de nem
engedte, hogy az eltüntet nyomozzák: kinyilatkoztatá, hogy a
kastélyból nem vitt el semmit, és neki semmi oka sincs őt üldöztetni.
A grófot ez eset arra a gondolatra vezette, hogy amaz éjjeli
betöréshez még is volt valami köze a pórnőnek. Tán a czinkosság
bűntudata kényszeríté a kastélyt elhagyni. Lehetett még annál
rosszabb indoka is. Lehet, hogy a rablók után szökött, hogy azoknak
hírt vigyen a kastély belső körülményeiről s azokkal egy újabb,
minden erőszakra előkészített betörést tervezzen.
E themából aztán nagy akadémiai vitatkozás támadt a gróf és a
tiszteletes között: a helyesen, vagy helytelenül alkalmazott
jótékonyság elmélete fölött.
In praxi pedig az lett a következése, hogy most már Lajos éjente
inkább az observatoriumában hált, mint ágyasházában s az éji őr
nem vigyázott jobban a szomszéd ház kapuira, mint ő. A
hálószobájában pedig egész ütege a puskáknak és pisztolyoknak volt
sorba rakva minden éjjel.
Egy este későn kényszerű félbeszakítást szenvedett a
kémszemlészet; a minden csillagvizsgálók ellensége, a zápor, elvette
a kilátást; korábban a szokottnál haza kellett térnie a hálószobájába.
Rendesen szövétnek nélkül járta meg ezt az útat: a lámpavilág az
observatoriumban elárulta volna az ottlétét, azt, mint egy világító
tornyot látta volna meg mindenki nagy messzeségre. Ismerte már jól
a járást a sötétben is, szobájának ajtaja legszélső volt a folyosó
északi részén, könnyen odatalált. Ott azután a sötétben is ismerte
azt a helyet, a hol Döbereiner-féle gyújtója állt, annak a platin-
taplójánál meggyújtá a viasztekercsét s azzal lefeküdt.

40. Ez este azonban, a mint szobája ajtajához ért, meglepetve látta,
hogy annak a kulcslyukán keresztül valami világosság tör elő. –
Valaki van a hálószobájában.
Hirtelen benyitott. Az asztalán gyertya égett s háttal ez asztalnak
állt előtte egy egészen ismeretlen férfi, e tájon nem dívó
népviseletben.
Ez az ember egészen elfogta előle az útat a rendberakott
lőfegyvereihez.
– Kicsoda ön? Hogy jön ide? Mit akar? Kiálta rá a gróf.
– Én vagyok a «Sátán Laczi», – mondá az idegen halk hangon.
E szóra a gróf egyszerre odaszökött hozzá s megragadta a férfi
karjait.
Ezek a karok olyanok voltak, mint a saskeselyűnek a czombjai:
csupa ín és csont. A gróf fiatal erőben levő férfi volt, hanem hogy ha
ez a szoba mind tele volna olyan erős, izmos férfiakkal, mint ő, s
azok mind Sátán Laczit fognák elől-hátul és körös-körül, ő azok közül
mind kitépné magát. Nem egyszer tett le ő már ilyen remeket.
Hanem ezúttal meg sem mozdítá a karjait az ellentámadásra; hagyta
azokat megtámadója által összeszorítani s csendesen, nyugodtan
dörmögé:
– Látja a gróf úr, hogy nincs nálam fegyver; pedig a hátam
mögött volna elég, ha kellene. Nem jöttem ide rosszat tenni.
Lajos bámulva nézett rá s elereszté a karjait.
– Hát miért jött ön ide?
– Először is azért, hogy megmondjam a gróf úrnak, hogy nem én
voltam az, a ki a bárónő kastélyára éjszaka rátört s őt ki akarta
rabolni, nem is az én czimboráim. Pedig, tudom, hogy azt mondták:
Sátán Laczi cselekedte ezt! Hát csak azt jöttem megmondani, hogy
ezt nem én tettem. Templomot már törtem fel, megvallom; de a ház,

41. a hol a porontyomnak ételt, italt, vaczkot adnak, nekem több, mint a
templom. S mégis azt mondják, hogy Sátán Laczi mívelte azt a
czudarságot; pedig Sátán Laczi csak egy van, s azt ismeri minden
ember. Annak nem adhatja ki magát semmi emberfia; mert olyan
csak egy van a világon. – Olvashatta a gróf úr a statáriumfán a
személyleirásomat, megitélheti.
Azzal a gyertya felé fordúlt az éjjeli látogató, megmutatni az
ábrázatját. – Jellemzetes csúf volt. Eszményképe a rútnak.
– Hát van-e még ember, a ki az én passusomba beleilljék, gróf
úr? szólt kérkedő hangon. Kinek van még ilyen felhasított nyúlszája?
ki visel még ilyen lángjegyet a pofáján? s különösen kinek van még a
világon hat újja a jobb kezén, mint nekem? A ki a kezemet meglátja,
tudhatja róla, hogy én vagyok az. (Valósággal kettős hüvelykújja
volt.) – Hanem e rút arczon volt valami búskomor kifejezés, a mi
visszataszító külsejének hatását enyhítette.
– De hát kik lehettek akkor azok az éji betörők? Kérdé tőle a gróf.
Sátán Laczi megvetésre fintorította az arczát.
– Hát kik? Holmi pernahajderek! Alávaló, komisz pernahajderek!
S kiköpött a czímezésük után.
Lajos persze soha se hallotta ezt a szót.
– Hanem mindez csak mendemonda, gróf úr; folytatá a furcsa
éjjeli vendég. Nem ettem maszlagot, hogy a becsületemet jőjjek
keresni. Ámbátor azt az egyet restellem, mikor azt mondják, hogy
Sátán Laczi volt az, a kit negyedmagával kivert egyetlen ember a
házból egy görcsös bottal! Pernahajder az egész rongyos familiájuk!
– Hanem hát azért jöttem, hogy a gróf úr az én nyomorúlt kis
porontyomat felszedette a sás közül; pártját fogta, kietette, de még
azt sem restelte tőle, hogy maga becses személyében oktatgatta,
hogy ne legyen belőle olyan emberkutya, mint az apja, vagy valami
vizi csoda, mint a Hanyi Istók. Ez az én adósságom s ezért én meg
akarok fizetni. – Hát ugyan mivel tud egy zsivány fizetni? – Zsivány-

42. tudománynyal. – Meg akartam a gróf úrnak mutatni, hogy be lehet
ám ebbe a kastélyba jönni annak, a ki igazi rabló, akkor, a mikor
akar. – Majd ha eltávozom s a gróf úr körülnéz, akkor majd meglátja,
hogy a zár az ajtón, a keresztvas az ablakon a rablónak nem
akadály. – A hogy én bejöhettem, bejöhet más is. – Azt mondják,
hogy a gróf úr ebben a kastélyban valami nagy kincset őriz. – Én
nem tudom, nem is keresem, hogy mi az? – Ha az úton
megtalálnám, visszahoznám. Ha más elrabolná, én visszarabolnám.
De lehetnek mások, a kik azt minden áron meg akarják kapni. S
lássa a gróf úr, a milyen könnyen megtehettem én azt, hogy ide az
ágyasházába tudatlanúl belopózzam, épen olyan könnyen megteheti
más, hogy a folyosó tulsó szegletébe «köd előttem, köd utánam»
belopakodjék s azalatt, a míg a gróf úr odafenn a toronyban a
csillagokat vizsgálja, rég árkon-bokron is túl legyen azzal a féltett
kincsével.
Lajos a névtelen ijedelem hörgését hallatá. Térdei megrogytak
alatta. Haja felborzadt. Egész testén hideg láz futott át.
«Marie!» ordítá fel önfeledten.
Azzal hirtelen felkapá az égő gyertyát az asztaláról s rohant
rémülten a leány hálószobája felé. Ott hagyta Sátán Laczit a
szobájában magára.
A mióta ő maga nem foglalta el helyét azon a megszokott
kereveten, azóta meghagyta a leánynak, hogy lefekvés előtt szobája
ajtaját mindig bezárja kulcscsal.
Most az ajtó nyitva volt.
Lajos kábult rémülettel rohant az alkoven felé. – Félrehúzta a
függönyt… A leány ott aludt csendesen: arczát karjára hajtva;
lábánál a kedvencz macskája; ágya előtt a két mopsz, egymáshoz
bújva. Hanem az a fülke a falban, melyben az aczélszekrényke állt,
egészen fel volt tárva s a benne elhelyezett szekrényke fölé valami
furcsa játékszer volt letéve: egy arasznyi emberalak, mely egy

43. kerekes gépet hajt; hasonlót ahhoz, a minővel a bebörtönzött rabok
daraszolják a szűrposztónak való gyapjút.
Lajosnak a szívverése akadozott el. – Hisz innen az ő távollétében
mindent elvihettek volna: a leányt az aczélszekrénynyel együtt.
Kezébe vette azt a különös mimelést, mely merőben összegyúrt
fekete kenyérből volt készítve s visszatért a saját szobájába.
Sátán Laczi azt mondá neki a kezében tartott játékszerre:
– Emlékül hoztam ezt azokért a harisnyácskákért, a miket valaki,
ettől a háztól, készített az én kölykem számára. A börtönben tanuljuk
mi az ilyen figurákat csinálni, mikor nagyon unjuk magunkat.
Rabmunka ez.
– De hogy tudott ön a bezárt ajtón bemenni, a miben belülről
benne volt a kulcs?
Sátán Laczi aztán megmutatta a grófnak azt a tolvajeszközt, a
mivel az ilyen zárban hagyott kulcsot kívülről el tudják fordítani.
– Ez a legrosszabb védelem a betörés ellen: a kulcsot a zárban
hagyni; ezt már minden kontár ki tudja nyitni. Egyedül az olyan ajtók
kinyithatlanok, a miknek zárát csak belülről lehet nyitni és zárni,
kívülről pedig nincs rajtuk semmi kulcslyuk.
– Erről nincs fogalmam.
– Én ismerek egy ezermestert itt valahol a szomszédságban, a ki
tud ilyeneket készíteni. Annak majd én megmagyarázom, hogy
hogyan kell; ő maga asztalos, lakatos, órás egy személyben.
A gróf csodálkozva rázta a fejét. Hogy a rabló magyarázza meg a
lakatosnak: milyen az a zár, a mit senki se tud felnyitni?
– No hát elküldjem ide azt az ezermestert? kérdé Sátán Laczi.
– Föltéve, hogy az ember okos ember és nem fecsegő.

44. – Ez pedig bolond ember, a ki mindig fecseg. De azért nem
szükség tőle visszahökkenni; csak egy bolondsága van, s mindig
arról fecseg. Megérti ő azt, a mit neki magyaráznak, el is készíti úgy,
de soha ahhoz hozzá nem szól, a miről vele beszélnek. Neki csak egy
dolga van: hogyan kellene Napoleont megverni. Szüntelen haditervet
készít, öldöklő masinákat fundál, s azt magyarázza, hogyan kellett
volna egy ütközetet megnyerni. Ebbe bolondult meg. – Ezt akár
leitatják, akár tüzes vassal vallatják, egyebet nem tudnak meg tőle,
mint Napoleon elpusztítására való rettentő terveket. Ez elkészíti gróf
úr házán a felnyithatatlan ajtókat s minden embernek pokolgépekről
és fortificatiokról fog beszélni.
– Jól van. Küldje őt ide hozzám.
– Hanem – még egyet mondok, gróf úr: – ha még olyan erős
zárakat és lakatokat csináltat a gróf úr kincse védelmére: rabló ellen
egyes-egyedül az védelmezi azt meg igazán és bizonyosan, ha
éjszakára saját maga is ott hál abban a szobában, a hol a kincse áll.
Egy bátor férfi többet ér, mint száz lakat. Nem ok nélkül mondom én,
hogy vigyázzon a gróf úr a kincsére! Többet tudok, mint a mennyit
beszélek. Nem Sátán Laczi a legnagyobb rabló a világon. Vigyázzon
magára!
– Köszönöm.
– Elhiszi-e hát gróf úr, hogy nem én voltam és nem az én
czimboráim, a kik a szomszéd kastélyba betörtek?
– Elhiszem.
– Akkor elvégeztem itt a dolgomat.
– Még nem végezte ön el, szólt Vavel, s szekrényéhez lépve,
kivett abból egy szalmába font üveget és egy kis poharat, s ezt
teletöltötte. Hátra van még az áldomás. A ki hozzám vendégül
köszönt be, az e nélkül nem megy odább.
– Igaz a. Ámbár furcsa vendég voltam. Koczogtatás nélkül jöttem
be. Hanem hiszen ma remekeltem. Majd meglátja azt gróf úr. Nem

45. köszöntöm fel; mert az én szavamra nem sokat hallgatnak az égben.
Vavel leült az asztal mellé.
– Még egy szóra. Most én akarok önnek valami tanácsot adni. Én
önnek a lelkében jóravaló indulatokat fedeztem fel. Önnek a szíve
nincs megromolva. Hagyja ön el ezt az utat, a mely…
– Tudom: az akasztófához és a pokolba vezet.
– Kezdjen ön valami mesterséget; én kész vagyok önt az első
berendezésnél megsegíteni. Adok önnek pénzt kölcsön; majd
visszafizeti, ha jól megy a dolga. Térjen a becsületes munka útjára.
Gyönyörűség ez.
– Köszönöm a jó tanácsot, gróf úr, de már késő. Tudtam volna én
ezt magamtól is, s szerettem volna dolgozni, volt is ügyességem
hozzá. De hát senki sem szenvedett meg ezzel a csúf pofámmal
maga körül; gyerek koromtól fogva mindig csúfság tárgya voltam. Az
apám nemes ember volt. A mióta eszemet tudom, mindig a
tömlöczben ült. Egy párszor bevittek hozzá. Olyankor nagyon
megvigasztalt azzal, hogy milyen jó nemes embernek lenni: ha lop,
nem szabad őt megbotozni s ha embert öl, nem akasztják fel, hanem
fejét veszik; azért azt el ne felejtsem, hogy nemes ember vagyok, s
ha bajba kerülök, csak arra appelláljak. Ez volt, a mit a
testamentumában rám hagyott. – Még mikor élt is árva voltam.
Disznópásztornál egyéb nem lehettem ezzel az ábrázattal. De még
arra is rossz voltam. A kinek a disznaja elvetélt, rám fogta, hogy az
én kancsal szemem rontotta meg az emséjét. Onnan is elkergettek.
Utoljára az iharosi gróf fogadott fel az udvarába. Bolond hivatalt
adott. Volt neki két szelidített medvéje. Azokat kellett sétálni
hordoznom a faluban. A medvéknek a két első lábuk fel volt kötve a
nyakukba, úgy hogy kénytelenek voltak a két hátulsó lábukon járni,
én meg velük karonfogva a középen, mintha két kisasszonyt
vezetnék a promenádra. Aztán, mikor így együtt sétáltunk a faluban,
az emberek utánunk kiabáltak: ahol megy az iharosi gróf három
medvéje! Elszoktam a dologtól, s hozzászoktam, hogy világcsúfja

46. legyek. Még akkor nem tanultam lopni. A medvék híztak a kezem
alatt, mindennapra kijárt nekik két kenyér. Egy nap a falu végén egy
putriban megláttam egy szegény zsellérasszonyt, a ki leányostól
együtt majd meghalt éhen. Attól fogva a medvék soványkodni
kezdtek. Az egyik kenyeret elloptam a nyomorultak számára s az
azoknak jól esett. Hanem a sáfár rájött a tolvajságomra s engem
elkergettek a hivatalomból, a zselléreket meg a putriból. Az öreg
asszony megfagyott az úton; tél volt. A leánya rám maradt. Ketten
voltunk. Egymáshoz kötöttük magunkat. A boldogtalan asszonyt
aztán senki se akarta szolgálatba fogadni, azért, mert az én
feleségem volt. (Kápsáló barát eskettetett bennünket össze az
erdőn.) Az erdő lett a hazánk. Az erdő pedig rossz tanácsokat ád.
Azok az odvas fák, mintha beszélnének a beletévedő emberfiával.
Még most is hallgatom, hogy mit beszélnek. Hozzászoktam, hogy
elvegyem a másét. Nem is tudnék dolgozni már. Nem tudnék
szobában hálni, embereknek köszönni, urakat megsüvegelni. Mikor
az a poronty a világra jött, azt mondtam az asszonynak: eredj vele
az erdőből, vedd be magad valami faluba; láss dologhoz; ne hagyd,
hogy zsivány legyen belőle. De mindig kifirtatták a szomszédok,
hogy ő a Sátán Laczi felesége, s azontúl nem volt helyben maradása
s meg csak utánam jött az erdőre szerencsétlenkedni. Ott kell már
nekem végeznem: az erdőben, a hol kezdtem. Semmihez sem értek
már. Nem tudnék egy barázdát szántani. Ott kell végeznem az utolsó
fánál: az akasztófánál. Mert a statárium alatt a nemes ember fiát is
felakasztják. S a hova én befészkelem magamat, abban a
vármegyében kiüt a statárium azonnal. S nekem tetszik az, hogy úgy
kergetnek. Mintha a szivemet csiklandanák, mikor hallom, hogy
ropog a puska előttem, utánnam. Még egy dologhoz nem mondom,
hogy nem volna kedvem: valami nagy verekedéshez, a hol az ember
oda ugorhatik valami nagy csoport közé s vághat maga körül, míg
embert lát; katona szerettem volna lenni, hanem hát nem fogadott
el soha a verbunk, elkergettek; azt mondták, hogy nem csufítják el
velem a regementet. Pedig azt legjobban szerettem volna. – No de
hát, a mi nem lehet, az nem lehet. – Megyek vissza az erdőmbe. –
Köszönöm a jó tanácsot és a jó alamáziát. (A pálinka még akkor a
magyar köznép előtt ujság volt, alamáziának hítták.)

47. Azzal felvette az ajtó megé letett túri kalapját a rabló s hangos
lépésekkel megindult a szobából kifelé.
Az ajtóban még egyszer megállt.
– Gróf úr. Én tudom ám azt jól, hogy a zsiványok és becsületes
emberek között nincsen semmi conventio. Gróf úrnak nem csak
szabadságában áll, de még kötelessége is, engem, a kinek a fejére
díj van téve, a mint puskavégre kaphat, lelőni; s azt megteheti, a
míg innen a kastélyból kijutok.
– Én nem lövök arra, a kinek az asztalomon poharat töltöttem.
– No lám. Ezt nem tudtam. Zsivány vagyok: nem tudom, mi a
szokás a derék emberek közt? Én azt hittem, hogy úgy lesz.
Gyanakodó vagyok. No hát megmondom, hogy a gróf úr valamennyi
lőfegyverében a puskaporos serpenyőnek a lyuka viaszszal van
betömve; azokat mind tisztíttassa ki, mert nem lehet velük lőni.
Vavel gróf odasietett a fegyverszekrényéhez, s csakugyan úgy
tapasztalá, hogy a fegyverei mind lőképtelenekké vannak téve. A
rabló nagyon elővigyázó volt s biztosította magát minden feljülkerülő
hatalom ellen.
De már ekkor eltünt a gróf szemei elől.
Lajos utána sietett a szövétnekkel, összekereste a kastély minden
zugát s nem tudott rájönni, hogy hová lett csodálatos vendége? Az
egyetlen főajtó, melyen be lehetett járni, zárva volt és a
keresztvasrúd is fel volt téve eléje; az ablakok is mind betéve és a
redőnyök lecsukva. – Csak hosszas keresés után akadt rá egy áruló
jelre, egy sáros lábnyomra egy ablak hidján. A rabló ott jött be,
kívülről felcsavarva az ablak és redőny reteszeit. Az ablakot elzáró
keresztvasak ketteje el volt görbítve s a mesével határos volt, hogy
azon a szűk nyiláson egy izmos férfi keresztül sajtolhatta magát.
Sátán Laczi csakugyan remekelt ma; megmutatta a grófnak
gyakorlatilag, hogy igazi zsivány, akárhol be tud az ő kastélyába

48. jutni. Azok a minapiak nem voltak igaziak, hanem csak
pernahajderek.
Vavel gróf addig nem nyugodott meg, a míg ki nem nyomozta
annak a furcsa szónak az értelmét.
Páriz-Pápaiban bizony nem volt arról felvilágosítás adva. Hanem
aztán ráemlékezett, hogy jelent meg egy pár év előtt (1804-ben) egy
geniális magyar munka (latin nyelven) «Hungaria in parabolis» – az
felvilágosításokat ád az ilyen rendkívüli kifejezésekről. Nála is meg
volt az a könyv, mint minden ez országban megjelenő opus.
Előkereste azt, s megtalálta benne a pernahajdert.
Elkorcsosult lovagrend volt az, Aradmegyében, Szent-György
lovagok czíme alatt, melynek tagjai azonban Istendicséret s a
pogányok leküzdése helyett a környék birtokosainak kifosztogatását
tűzték ki feladatokul; s mert insigniáikban medvebőr-palást volt a
jellemző viselet, az általuk leginkább mortifikált svábok által
elneveztettek «Bärenhäuterek»-nek; a miből a magyar népajk
pernahajdert csavarintott. – Tehát ez a szó olyan gézengúzt jelent, a
ki rontja a «zsiványnak a becsületét».
Ezzel aztán egy újabb talány állt Vavel gróf elé.
Hát akkor miféle emberek voltak ezek a betörők?
S még nagyobb kérdés volt az, hogy mi oka volt Sátán Laczinak a
Névtelen Várba beszökés merényletét elkövetni, csak azért, hogy ő
neki elmondja azt, hogy nem ő és nem az ő czimborái követték el a
minapi betörést, hanem valaki más?
Törhette ezen a fejét! A míg egyszer valaki el nem fogja neki
mondani az érthetetlen mese indokait, addig hasztalan minden
találgatás.
* * *
Egy hézagot talált Vavel gróf a rabló előadásában. Mi
összefüggése van Sátán Laczi felesége eltünésének a bárónő

49. kastélyából az ő rejtélyes megjelenésével a Névtelen Várban?
Meglehet, hogy még majd ennek a kiegészítését is megtalálja
valaha.
* * *
Most csak az a kérdés, hogy értesítse-e a bárónőt erről a
felfedezésről, vagy sem? – Hisz ez őt érdekli legközelebbről.
De hogyan? Sajátkezűleg levelet nem ír soha. Marienak pedig le
nem diktálhatja azt, a mi ez éjjel a Névtelen Várban történt.
V.
Másnap délután Henry bejött a grófhoz jelenteni, hogy egy
bolond ember van itt, a ki minden áron akar a gróffal beszélni. Azt
mondja, hogy egy olyan ágyút talált föl, a mivel ötszáz embert lehet
okvetetlenül lelőni. Nem hágy békét, hogy csak jelentsem be, hogy ő
a Mátyás mester.
– Igen, én rendeltem őt ide, mondá a gróf. Vezesse fel hozzám.
Henry nagyon csóválta a fejét, a mibe sehogy se akart
belemenni, hogy mi dolguk lehet egymással egy olyan okos
embernek, mint az ő ura, s egy olyan bolond embernek, mint a
látogatója?
Elhozta az embert.
Eredeti alak volt. Olyanformájú öltöny volt rajta, a minőt a kerek
föld minden népei között senki se visel. A kabátja tetszés szerint
ködmönné, vagy köpönyeggé volt idomítható: ha akarta, ujja is volt,
ha akarta, nem volt. Még a sarúja is saját találmány, a hogy azt a
csizmadia meg nem tudná önteni. Szakála hosszúra volt hagyva, de
bajusza le volt nyirva, szintúgy a haja egész a bőrig. Sovány
arczának minden vonása izgékony volt, s mindig valami olyan

50. indulatot fejezett ki, a minek semmi köze sem volt ahhoz, a mit
beszélt: haragos volt, tréfás volt, elbámult, a nélkül hogy valami
indoka lett volna rá. Aztán volt egy kurta plajbásza, azt beszéd
közben a szájába dugdosta s nagy gyorsan illustrálta vele az
előadását, a tenyerébe rajzolva vele.
– Épen jókor jött Mátyás mester, mondá a gróf.
– Hja bizony; de csak a marengói ütközetből el ne késtem volna;
sóhajtá fel a nevezetes férfiú. – A mi felett Henry elkezdett
csendesen mosolyogni.
– Azon már nem segíthetünk, Mátyás mester; az elveszett,
nyugtatá őt meg a gróf, hanem nálam volna valami hirtelen
elkészítendő munka, a mit önre szeretnék bizni. Jőjjön velem, majd
megmagyarázom.
Mátyás mester annyiban érkezett jókor, hogy Marie épen a
kertjébe távozott sétálni, a hol egy órát el szokott tölteni s ez alatt
Lajos átvezethette az ezermestert a leány szobájába s ott
elmondhatta, hogy mit szeretne ő itt létesíteni?
Mátyás mester figyelmesen hallgatott a gróf beszédére s a
közben az előhúzott hüvelykmérővel kiméregette a tudni való
hosszakat és széleket, s miután jól megértett mindent, ünnepélyes
bámulatra nyúló ábrázattal mondá:
– Igenis; de mért veszett el a marengói ütközet? azért, mert
Gvozdanovics generálisnak nem volt annyi talentuma, hogy mikor
Napoleon lovassága azt a nagy attakot csinálta a batteriái ellen, ő
azon a hosszú allén minden fára felmászatott volna három katonát,
kettő töltötte volna a puskát, egy meg lőtt volna folyvást. A svalizsér
utána nem tudott mászni, mind ott hagyta volna a fogát. A
generálisnak azt kellett volna kommandirozni: «halbe Bataillon, halb
links, Baum hinauf Marsch!!!»
De már ezt Henry nem állta ki, a nélkül, hogy a fal felé fordulva,
ki ne nevesse magát egy kicsit.

51. – Ez is igaz Mátyás mester, mondá a gróf jámborul, hanem hát
azt szeretném megtudni, hogy képes-e ön azt, a mit én kivánok
öntől, tökéletesen kiállítani?
Mátyás mester szomorú arczot öltött, pedig a mit mondott, az
nem volt szomorú.
– Hát ha azt meg tudom csinálni, hogy mikor még egyszer ránk
jön az a… Napoleon; hát úgy megkötözöm, hogy se té, se tova nem
tud mozdulni saját ármádiájával, tetszik azt tudni? Találtam föl egy
hordozható sánczot, vaspléhből: azt minden katonánk magával
hordja, mikor jön az ellenség, azt letámasztja maga elé, azon csak
egy akkora nyilás van, hogy a puskája kifér rajta; ő neki semmi
golyóbis nem árthat, ő meg mind lepuskázhatja az ellenséget. Az
olyan lesz, mint egy megerősített vár, a mit odább lehet vinni. Akkor
az egész Napoleonnak halt wer da, bey fusz!
Henriknek majd szétpukkadt a két pofája a nevetés visszafojtása
miatt. A gróf mérgesen nézegetett rá.
– Meg vagyok felőle győződve, hogy olyan lesz, szólt a gróf
beleegyezőleg. Hanem a fődolog ennél az én stratagémámnál az,
hogy kívülről ne legyen semmiképen felnyitható.
Mátyás mester agyarkodó arczfintorra kényszeríté magát.
– Oh uram s én Istenem. Hát a mágneses golyóbisokat ki találta
fel: nem én? Hogy ólom helyett mágnesvasból kell a golyóbisokat
csinálni. Az ilyen aztán minden lövésre embert talál. Nem addig van!
Nekünk szélpuskás regementeket kell formálnunk. A szélpuska nem
durranik. Akkor aztán éjszaka támadjuk meg a… a francziát, hogy
mire Napoleon fölébred, azt látja, hogy az egész serege le van ölve,
még a hangját se hallotta.
Henry kezdett már bámulni és nem nevetett.
– Megnyugszom a nézeteiben, Mátyás mester, mondá a gróf, de
jól értse meg: ennek az én fortélyos művemnek úgy kell alkotva
lenni, hogy ki a zárt helyen belűl van, mind levegőt, mind

52. világosságot eleget kapjon és maga mégis hozzájárulhatlan és
láthatatlan legyen.
Mátyás mester arczán a kételkedés foglalt helyet. Pedig
ellenkezőleg, az, a mit most mondott, egészen positiv alapokon
épült.
– Hát tudja azt a nagyságos úr, hogy mire való a gummilásztikum
csizma? Hát mikor a mi katonáink a francziák sánczait ostromolják,
akkor ilyen nagy gumilásztikumot kötnek a talpukra. Aztán mikor az
árokhoz érnek, egyszerre beleugranak az árok fenekére, a
gumilásztikum meg az árokból épen olyan magasra felrúgja őket egy
ugrással az ellenség sánczára.
Henry teletömte a száját a zsebkendőjével, hogy veres és kék lett
az arcza az elfojtott jó kedvtől.
– Mind elhiszem; szólt megnyugodva a gróf. De nem akar ön
némi kis rajzot készíteni előleges megtekintés végett?
Oh Mátyás mesternek volt tervezetes könyvecskéje a zsebében,
hová a rábizott munkát szakavatott kézzel belevázolja; hanem
mindenek előtt (ha már plajbászra és papirosra került a dolog) meg
kellett ismerkednie a grófnak azzal a furfangos ágyúval, a mi
egyszerre ötszáz embert seper le a csatatérről.
– Mert az így van. Két ágyúcső van egymáshoz forrasztva, tíz
foknyi éles szögletben, úgy hogy a töltéskamrájuk egy lesz, hanem a
két szájuk széjjel megy. Ebbe két golyóbist tesznek bele, a mik egy
hosszú lánczczal egymáshoz vannak csatolva. Mikor aztán elsütik az
ágyút, a két golyóbis kétfelé repülve, széthúzza a hosszú lánczot, s a
mit közbekap ellenséget, annak mind lekaszálja vele a fejét. Feuer!
Bumm! Kopf ab!
De már ezt nem birta elviselni Henry, ki kellett futnia a szobából.
Ez neki is sok volt.
Lajos pedig egészen meg volt elégedve Mátyás mesterrel. Talált
egy embert, a ki tökéletesen érti a maga dolgát, de mindig a

53. hadvezérek dolgairól beszél; azt pedig, a mi körülötte történik, se
nem látja, se nem hallja; se arról tudomást venni s még beszélni is
érdemesnek nem találja. Ilyen ember kellett neki.
Két hétig dolgozott a Névtelen Várban Mátyás mester; ez idő
alatt Henry, a ki megosztá vele szobáját, annyit tanult a strategiából,
hogy a vékonyai megfájdultak a sok röhögéstől; de hogy a faluban
valakinek arról beszélt volna Mátyás mester, hogy mit dolgozik ő a
Névtelen Várban, az nem történt meg. Az ő társaságában csak
Napoleont lehet verni.
– Gróf úr! mondá a munka vége felé Henry. Ha én ezt a Mátyás
mestert még sokáig hallgatom az ő Napoleonverésével, még magam
is olyan bolond leszek, mint ő.
Vavel Lajos azt mondta rá:
– Az vagy már régen szolgám. – Velem együtt.
* * *
Hanem a tervezett mestermű tökéletesen sikerült.
Azt Mátyás mester elébb a kastélynak egy földszinti szobájából
rögtönzött műhelyében állítá össze, s a grófnak csak akkor mutatta
azt meg, mikor már készen volt. Vavel meg volt vele elégedve.
Hanem nagyobb kérdés volt annál, hogy Marie hogy lesz vele
megelégedve?
Hogyan lesz a leány kibékíthető azzal a gondolattal, hogy ő
minden éjszakára úgy be legyen zárva, mint a drezdai «zöld
boltozat» kincsei? Mikor a valódi indokkal nem lehet őt
megismertetni.
Lajos főzött ki egy tervet.
Nem sokára elkövetkezett a születésnapi ünnep. A tizenhatodik
évforduló már.

54. A leány szépsége a hajadoni bűbáj teljes pompájában fejlődött ki,
a gyermekes naivságot felváltotta nála az érzelemteljes ábránd.
Egész lénye keresztül ment már a hajadonság napfordítóján, a hol a
gondtalan pajzánság helyét elfoglalja a túlérzékeny szemérmetesség.
A ragyogó szemeket elfellegezte a méla érzelgés, s az ajkak már
tudtak bánatot is kifejezni.
Lajos ezen a napon is, mint szoká, eljött őt üdvözölni, de a leány
nem adott neki elő semmi kivánságot; ezen a napon, a melynek
kiváltsága van a tegezésre, meg a gyermekóhajtások teljesítésére.
Csak a tegezés maradt meg.
Ebédnél és ebéd után hosszabb időt töltöttek együtt. Lajos
szándékosan tartóztatta vissza Mariet az olvasószobában. Azalatt
alkalma volt Mátyás mesternek a maga kész remekét a leány
hálószobájában nyélbe sütni.
Az a remekmű egy furfangos göngyöleg függöny volt, vékony
aczélpálczákból, a mik úgy voltak egymáshoz kapcsolva, hogy
világosság és szabad lég átszürődhetett köztük. Ez a redőny egészen
betölté annak a két márványoszlopnak a közét, mely a leány
fekhelyéhez vezető fülke-boltozatot emelé. Egy zsinór meghuzására
az érczfüggöny legöngyölődött, a mint annak az alsó széle a padlatot
érte, két csapantyú két felől azt úgy leszorítá, hogy azt kívülről se
felnyitni, se betörni nem lehetett. Azután megint, ha egy gombot
megnyomtak a padlón, az egész érczgöngyöleg magától szépen
felgördült.
Csakhogy ez meg fogja majd rémíteni a leányt. Azt fogja
kérdezni: hát az életemre törnek-e, mikor alszom?
Óvatosan kellett őt ezzel megbarátkoztatni.
– Hát ez évben semmi kivánságod se volt, kedves Marie? kérdé
tőle Lajos a születésnapi lakoma után, melyen a szakácsné készítette
pompás torta érintetlen maradt. Pedig Marie neve is ki volt abban
formálva czukorvirágokból. Egyiket sem akarta összetörni. Majd ki
lesz osztva Marie távoli kegyenczei, a kis falusi leánykák között, a kik

55. e napon odajönnek a kapu elé, s körtánczot járnak és dalolnak s
virágokat hajigálnak be az udvarra.
A leány elmélázva felelt:
– Volt bizony kedves Lajos. Elvesztettem valamit; de te azt
nekem nem adhatod vissza.
– Mi az, a mit te elvesztettél Marie? Kérlek.
– Az álmomat.
– Az álmodat?
– Azt ám. A régi jó álmomat. S a helyett nem hozhatsz nekem
újat se Bécsből, se Párisból. Azelőtt oly jó alvó voltam, hogy alig
mondhattam végig az imádságomat az ágyban, s ha nem siettem jól
az Amennel, már akkor, mire arra került a sor, egy más világban
jártam. S ha fölébredtem is nagy néha éjszaka, s hallottam, hogy az
óra ütni készül, még alkudoztam vele, hogy ne üssön nagy időt;
hadd legyen még messze a reggel. Úgy örültem a sötétségnek. És
nem jutott eszembe, hogy a sötétben lehet valami, a mitől félni kell.
Mindig nyitott ajtónál háltam. A mióta meg zárt ajtónál alszom, néha
éjfélig is fennvirrasztok. Valami oktalan borzadály fog el, a mi
szemeimet nyitva tartja, mikor így egyedül maradok s csendesség
támad körülem; állatkáim is alszanak. Azt hiszem, hogy a nagy
csendben valaki lopózva közelít a hátam mögött s a vállamon
keresztültekint. Minden zugban, minden butor mögött lesi rémeket,
elbújt embereket képzelek, a kik ott guggolnak, s nem merek oda
menni, hogy meglássam. S ha lefeküdtem s eloltottam a gyertyát,
azt képzelem, hogy sirboltban vagyok, elevenen eltemetve, a mély
csendességben. Ha pedig valami hangot hallok, a szívem elkezd
sebesen dobogni; találgatom, hogy mi lehetett az? Ha a szél
megzörrenti ablakomat, azt hiszem, be akarnak rám törni, rossz
emberek, – a kik régen valamikor üldöztek s szeretnék elfutni előlük.
Akkor aztán fejemre rántom takarómat, hogy ne lássak és ne halljak
semmit, s ha így elalszom, oly rosszakat álmodom, hogy örülök,
mikor fölébredek megint. S aztán úgy alkuszom az óraütéssel, hogy

56. miért nem több? Bár jönne már a reggel! S a míg megvirrad,
ezerféle gondolat jár keresztül-kasul az agyamon. S némelyik úgy
fáj, hogy én azt ki nem tudom mondani! Valamit érzek, a mi
végtelen és elszédítő.
Lajos kezébe fogta gyöngéden Marie kezét.
– Hátha én vissza tudnám adni elvesztett álmodat? Ha ismét ott
volnék, mint azelőtt, az általad felvetett ottománon.
A leány a szemébe nézett: be, egész a lelkéig. Tudott-e már
valamit? Vagy csak az a csodálatos divinatiói erő, a mi a nőknek
adatott, hogy behatoljanak a lelkek titkaiba, volt nála már tizenhat
éves korában úgy kifejlődve, hogy sejtse, a mit nem tud?
Szelid komolysággal mondá:
– Nem, kedves Lajos, az lehetetlen.
– S ha én találtam volna ki valamit, a mi azt lehetővé tegye?
A leány arcza elsápadt. Mire gondolt most?
Lajos nem hagyta őt kétségben.
– Jőjj át szobádba s lásd meg.
A leány odatette kis porczellánkezét az ifju karjára s átment vele
saját szobájába.
Lajos odavezette őt a fülkébe; maga kívül maradt.
– Húzd meg azt a zsinórt ágyad fölött.
Abban a perczben, a mint a leány azt megtette, a fal mögé rejtett
göngyöleg legördült s bezárta őt.
A leány meglepetve kiálta a künn maradottnak:
– Ah, én most be vagyok zárva?
É

57. – Igen. És kívülről senki az érczredőnyt el nem mozdithatja.
Hanem, ha a lábaddal megnyomsz egy rézfogantyút, a mit láthatsz
fényleni az oszlop tövében, akkor megint szabad lészsz.
A másik perczben az ezermester alkotványa ismét
felgöngyölődött a fülke homlokzatába.
A leány elbámult rajta.
– És aztán még egy fortélya van e csodagépezetnek, magyarázta
neki Lajos. Ugyanaz a zsinór, mely megrántva a redőnyt leereszti, jelt
ád az én dolgozó-szobámban egy csengetyűvel, s akkor én
felszedem a könyveimet és irásaimat, átköltözöm ide ebbe a szobába
s folytatom a munkámat itt, a mi téged nem fog zavarni. Itt ez
alkovenben csak annyi világosság szürődik a redőnyön át, hogy sötét
ne legyen körüled. Te akkor nem fogsz félni, s ismét megtalálod az
álmodat.
Most már nem csókolta meg a leány ez ünnepi ajándékért. De
mind a két kezét odanyujtá neki s megszorítá azokkal az ifju kezeit,
oly forrón, oly erősen, hogy az többet mondott minden szónál, –
minden csóknál.
– Mennyit kellett neked ezen gondolkodnod, míg kitaláltad?
suttogá melegen.
– Úgy-e meg vagy vele elégedve?
– Nagyon! Ez igen jó lesz.
Szegény gyermek! Egy kicsit megczukrozták neki a keserű
gyógyszert, s azt mondta rá, hogy igen jó.
Este alig várta, hogy kisérletet tehessen a csodagépével. Nem
kezdett hozzá az egyedül kártyázáshoz; már tíz órakor lefeküdt. –
Abban a perczben, a melyben az érczfüggöny az ütközőjébe
csappant, hangzottak Lajos tompa léptei a folyosón. Jött
készségesen, egyik kezében hozva két ágú gyertyatartót, másikban a
pisztolytokot, meg a kalamárist, a hóna alatt könyvet és papirt, a

58. szájában pedig a keresztbefogott irótollat; s azzal letelepedett a
megszokott kerevetre, s folytatta a fehér asztalkán munkálatait.
A leány – nem lett volna leány – ha az érczfüggönyön keresztül
nem nézte volna sokáig csodálatos védelmezőjét. Ezt a gyönyörű
tanulmányfőt, mely tenyerébe támasztva a néma könyv fölé hajol, s
egy vonás meg nem mozdul rajta. Mintha e homlok domborodásai, e
szemöldökök kiálló izmai, e classicus metszésű orr, ez achillesi ajk és
áll mind bronzból volnának öntve. Igazi hős; – hős, a ki a föld
legerősebb dæmonaival: az emberi indulatokkal harczol. És győz.
És a leány e naptól fogva megtalálta, a mit elvesztett: a régi jó
álmát ismét. Nem üldözte se rémlátás, se szívdobogás. Az a
végtelenség érzete is elmaradt tőle.
Igen, de a régi jó álom hajdanta korán is jött; nem váratott
magára. A leány megkisérté másnap, hogy hátha félórával hamarább
adna jelt: meghallaná-e azt Lajos?
Meghallotta. Fél tízre is eljött. – És aztán a leány (ilyenek az
elkényeztetett gyermekek!) egész a visszaélésig vitte a kisérletet.
Megadta a jelt kilencz órakor, fél kilenczkor, utóljára nyolcz órakor is.
A madarakkal együtt feküdt le, csakhogy annál hamarább ott tudja
őt a szobájában. Az pedig jött abban a pillanatban.
S aztán gondolá magában a leány:
«Szeret. Nagyon szeret. Mint a fakir a Brahmáját, mint a persa
Hosszeinját, mint a carthausi a Boldogasszonyát: úgy szeret.»

59. ÖTÖDIK RÉSZ.
BARTHELMY ANGE.
I.
Marie tehát jól meg volt védve minden regényes erőszak ellen. Ő
felőle teljesen meg lehetett nyugtatva Vavel Lajos. Sátán Laczi
tanácsa egészen bevált. De mi történjék Landsknechtsschild
bárónővel? A veszély ránézve még mindig létezik.
Vavel Lajos, mint aféle külföldről beszármazott újmagyar, a
magyarországi rablóéletben egész rendszert képzelt, a mióta a
kastélyba betörtek, de még inkább, a mióta a nevezetes zsivány azt
a furcsa látogatást tette éjjel a Névtelen Várban. Annak a beszéde
után hajlandó volt azt hinni, hogy Magyarországon kétféle zsiványok
vannak: regényes, democrata hajlamúak, mint voltak a
highwaymannek, – és rablólovagok, minők voltak a Dooneok
Angliában. Az elsőbbek közé sorozta Sátán Laczit, az utóbbiak alatt
képzelte a «Bärenhäutereket». A mi igen nagy tévedés volt az ő
részéről. Futóbetyár, lótolvaj, pusztázó szegény legény mindig volt a
Duna, Tisza között, épen úgy, mint vannak Londonban, Párisban,
Bécsben, Berlinben a társadalomnak hasonló ellenségei, kik szeretik
elvenni a másét s a törvényhatóságokkal folytonos ellentétben élnek,
csakhogy az ottani rablók a háztömkelegek oduiban, a mieink pedig
az erdőkben tenyésznek, és azoknak ártalmatlanná tételére mindig
elég volt a patriarchalis apparatus, a mit közigazgatásnak neveztek;
úgy hiszszük, hogy az utolsó zsiványok, a kiket csak a múlt évben

60. egész Szlavoniáig kergettek a pandurjaink, valószinűleg nem voltak a
legutolsók; hanem biz ez már a jelen században csak speciálitás,
mint a medve. A ki az ilyenben gyönyörködik, annak még
szolgálhatunk egy-egy példánynyal: maga a rablóélet nálunk nem
regény már, csak genrekép; a históriáig soha se vitte, mint Olasz- és
Görögországban. – A mi azonban a délczeg Bärenhäutereket illeti,
azoknak még a várát is tőbül kihányták régen a XVII-ik században:
azokkal nem kedveskedhetünk többé.
Vavel gróf mind a mellett hajlandó volt szó szerint venni azt, a
mit könyvből olvasott s komolyan töprengett azon, hogy mi módon
adhatná tudtára szomszédnőjének ezt a nevezetes fölfedezését,
miután a veszély azt is közvetlenül fenyegeti.
Sajátkezűleg nem írhatott neki. Egyik elővigyázati rendszabálya
az volt, hogy kéziratával senkinek ne szolgáljon. Az is áruló jel lehet.
Eddigi leveleit rendesen Marienek diktálta. Ez esetben lehetetlen az
eddig követett levelezési mód. Marienak nem szabad megtudni a
rabló éjjeli látogatását a Névtelen várban; – de még kevésbbé Lajos
látogatását a szomszéd kastélyban.
Mit tegyen hát, hogy a bárónőt a feje felett függő veszélytől
megóvja? Maga menjen-e oda: élőszóval elmondani azt, a mit
megtudott?
A jó sors igen szépen kisegíté Vavel Lajost ebből a tépelődésből.
Egy este trombitaszó csalta az ablakához, s a mint kitekintett, az
országúton végig egy zászlóalj lovasságot látott felvonulni.
Dragonyosok voltak, a hogy fénylő taréjos sisakjuk mutatá; hogy
nem vértesek, azt könnyű lovaikról lehetett megtudni.
A helységbe beérve, az ezred zenekara rákezdé a legszebb
mazur-indulót s úgy tartá ünnepélyes bevonulását.
Lajos láthatta a távcsövén, hogy a katonákat hogyan szállásolták
el a gazdákhoz házszerte, s este a káplári kalapácsverés a jeladó kis
táblákon már áthangzott a helységből s kilencz órakor a világ négy

61. része felé elhangzó takarodó hirdeté, hogy a vitézek megérdemlett
nyugalomra hajtják le fejeiket.
Ezen az estén azt is láthatá, hogy a szomszéd kastélynak azon a
szárnyán is ki vannak világítva az ablakok, mely eddig rendesen
sötét szokott maradni. Oda nagyon valószínűleg maga az
ezredparancsnok szállásolta be magát: a hogy illett is; sőt a
karabélylyal őrködő strázsa a kapuban e föltevést egészen
kétségtelenné tette.
Már most azután egészen meg lehetett nyugodva Vavel gróf,
hogy a rablók nem fognak rátörni a bárónő kastélyára: van eszük,
hogy nem őgyelegnek olyan helyen, a hol lovas katonák ütöttek
tanyát.
És ezzel egyúttal más egyéb veszély is elmult.
Ez a veszély, úgy látszik, abból állt, hogy még utóbb Katalin
bárónő tör be a Névtelen várba s az rabolhatja el a vár urától azt, a
mit majd nehéz lesz Sátán Laczinak visszalopni: a szívét.
Ez is el volt hárítva a szép dragonyos ezred beszállásolásával.
Lajos feléje se nézett a kastélynak többé. Bizonyos volt felőle, hogy
ott deli lovagok vannak, feles számmal, a kik az úrnőt kedélyesen
elmulattatják, nem szorul ő többé az ő unalmas philosophemáira.
Hallhatta minden este a kastély erkélye előtt felállított ezredi
zenekar válogatott ouverturejeit s néha a kastély nyitott ablakain át
a táncz-zenét is, késő éjszakáig. Ott jól mulatnak. Okosan teszik.
Mi köze neki mindezekhez?
De valami köze mégis volt hozzá; mert a lovas vitézeket minden
reggel kivezették gyakorlatokra ugyanazon az úton, a melyen ő
szokta a rendes sétakocsizást tenni; a végett aztán, hogy ne
találkozzék velük, a kirándulási óráját déli tizenkét órára tette át, a
mikor a katonák ebédelnek.
Nem is akadtak bele egymásba soha.

62. Attól nem kellett tartania, hogy az ő lakásába is szállásoljanak be
katonát; a Névtelen vár kapujára egy nagy kétfejű sas volt festve,
melynek szügyében a magyar nemesi czímer pompázott, két fejének
csőrei pedig arra voltak alkalmazva, hogy egy széles sávot
feszítsenek szét e felirattal: SALVA GUARDIA. Most megtudta a gróf
a hasznát ennek a decoratiónak. Ez azt jelenti, hogy ott nemesi telek
van, mely három privilegiummal van felruházva: szabad benne bort
mérni; szabad rajta zsidónak lakni, s nem szabad bele katonát
szállásolni.
A megérkezés utáni napokban az ezredparancsnok látogatást tett
a Névtelen várban, a hogy gavallér emberhez illett, ki a világi
szokásokkal ismerős; ott a komornyiktól azt a biztosítást nyerte,
hogy a gróf nincsen idehaza.
A tiszt úr aztán átadta a névjegyét, s Henry felvitte azt Vavelnek,
a ki, mint tudva van, mindig otthon volt.
Lajos ezt olvasá a névjegyről:
«Barthelmy Leon, vicomte, csász. kir. lovassági ezredes.»
Gondolkozott rajta, hogy hol hallott, vagy olvasott e névről valaha
valamit? De csak nem jutott eszébe.
Megnyugodott felőle, hogy semmi közük sincsen egymáshoz s a
látogatási kisérlet nem lehetett egyéb udvariassági szokásos
bekoczogtatásnál. A jövevény főúr sorba vizitezi a körül-belül lakó
uraságokat.
A látogatást pedig vissza illett adni. Ennek is tudta a
leghelyesebb módját Vavel. Az observatoriumból kileste, mikor megy
el a kastélyból az ezredes lovagló iskolát tartani, akkor kerekedett fel
a viszontlátogatásra; nem találta őt otthon s ott hagyta a kapusnál a
névjegyét.
Azt hitte, hogy ezzel ki vannak egyenlítve.

63. Másnap azonban megint átlovagolt a Névtelen várhoz az ezredes,
megujítva a meghiúsult látogatást. – Az ezúttal sem sikerült. – Henry
azt mondta, hogy az úr dolgozik, be van zárkózva, ilyenkor nem
lehet hozzáférni. – Barthelmy Leon átadta névjegyét s ezúttal feltette
magában, hogy napestig otthon fog maradni és bevárja a
viszontlátogatást, a mit szomszédok és utasok között huszonnégy
óra alatt vissza nem adni erős gorombaság.
Mire azonban a Névtelen vártól a kastélyig visszalovagolt, már ott
találta a kapusnál Vavel névjegyét, viszonzásul a sajátjára. Bámult
rajta, hogyan lehetett annak őt megelőzni? Megmagyarázták aztán
neki, hogy a gróf csónakon jött át a Névtelen várból s úgy is tért
vissza, s ez négyszerte rövidebb út, mint lóháton körülkerülni az
öblöt.
Még ezt sem akarta megérteni az ezredes. Meg akarta mutatni,
hogy ő milyen makacs, megátalkodott tisztelője a Névtelen vár
lakójának: a következő napon este nyolcz órakor tette udvarlását.
Ezúttal azt a választ nyerte Henrytől, hogy az úr már lefeküdt.
– Beteg talán?
– Nem a. Ez a rendes lefekvési ideje.
– De már hogy mehet valaki este nyolcz órakor az ágyba?
S megint ott hagyta a látogató-jegyét.
Ezt a látogatást aztán Vavel másnap reggeli három órakor adta
vissza az ezredesnek.
Akkor még természetesen minden ember aludt a kastélyban;
csak az őrt álló silbak rivallt rá a vendégre, hogy «halt, wer da?» s
megtudván, hogy a közeledő jó barát, nem gátolta meg abban, hogy
a kapust felzavarja. Az boglyos fejét azon tollasan, a hogy az ágyból
felvette, kidugva az ajtón, bámulva kérdezé a gróftól, hogy mit
parancsol?
– Itthon van az ezredes úr? Kérdé a gróf.