Cómo Llegar a ser un Líder Exitoso

Cómo Lllegar a ser un Lider Exitoso

1. 1
"Los
líderes
hacen
las
cosas
correctas,
mientras
que
los
managers
hacen
las
cosas
correctamente".
Lao-Tse,
Siglo
VI
a.C.,
una
de
las
figuras
más
destacadas
de
la
filosofía
china.
"
El
mejor
líder
es
aquel
de
quien
apenas
la
gente
se
da
cuenta
".
Es
malo
si
la
gente
se
deja
dirigir
por
él
de
manera
acrítica.
Lo
peor
es
cuando
los
demás
lo
desprecian.
Si
no
aprecia
a
las
personas,
ellas
tampoco
lo
apreciarán.
Un
buen
líder
habla
poco,
y
cuando
termina
su
tarea,
todos
alrededor
dicen:
"
Esto
lo
hemos
hecho
nosotros.
Este
objetivo
lo
hemos
cumplido
nosotros.
"
Cómo
llegar
a
ser
un
líder
exitoso

2. 2
1.
¿Que
es
el
leadership?
Lead
er
ship
(lid
er
azgo)
es
un
pro
ceso
en
el
que
el
líder
trata
de
in
fluir
o
per
suadir
a
sus
alrede
dores
(seguidores
o
ad
her
entes)
a
cumplir
los
ob
je
tivos
de
la
organización.
Lead
er
ship
es
un
pro
ceso
sin
fin,
porque
el
cumplim
iento
de
un
ob
je
tivo
se
con
vierte
en
el
comienzo
de
otro.
2.
¿Qué
no
es
el
leadership?
Lead
er
ship
no
está
vin
cu
lado
a
una
sóla
per
sona
es
pecí
fica,
man
ager
o
jefe
en
el
puesto
de
alta
geren
cia;
la
com
pren
sión
del
lead
er
ship
no
está
com
pleta
sin
com
pren
der
los
vín
cu
los
en
tre
el
líder
y
sus
seguidores.
Lead
er
ship
tam
poco
sig
nifica
que
la
per
sona
sólo
deba
tener
ras
gos
de
per
son
al
i
dad
de
un
líder.
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3. 3
3.
¿
Cuál
es
el
papel
principal
de
un
leader?
4.
¿Cuales
son
demás
papeles
de
un
líder?
-
Garan
ti
zar
que
se
cum
plan
los
ob
je
tivos
de
una
or
ga
ni
zación,
con
la
ayuda
del
con-
vencimiento
de
sus
seguidores.
Lo
más
im
por
tante
es
la
mo
ti
vación
de
los
seguidores
en
las
primeras
eta
pas
de
re
al
ización
del
tra
bajo,
y
en
las
úl
ti
mas
eta
pas
de
val
o
ración
de
aque
l
los
que
han
al
can
zado
el
rendimiento
de
seado.
Del
mismo
modo,
es
nece
sario
sacar
las
con
se
cuen
cias
para
aque
l
los
que
no
lo
gran
el
re
sul-
tado
de
seado,
para
que
sepan
que
en
la
próx
ima
tarea
deben
es
forzarse
más.
-
Una
vez
que
el
ob
je
tivo
está
es
table
cido,
el
líder
asume
su
pa
pel,
que
con
siste
en
garan
ti
zar
el
logro
ex
i
toso
de
ob
je
tivos.
-
Otro
pa
pel
im
por
tante
de
un
líder
es
rep
re
sen
tar
a
la
or
ga
ni
zación
y
es
tar
conec-
tado
con
el
mundo
ex
te
rior
con
el
fin
de
obtener
re
cur
sos
nece
sar
ios
para
al
can
zar
los
ob
je
tivos
de
la
em
presa.
-
Si
es
nece
sario,
el
líder
debe
de
fender
la
in
te
gri
dad
de
la
or
ga
ni
zación.
-
No
re
si
s
tirse
a
los
de
safíos.

Todo
lo
con
trario
-
bus
car
opor
tu
nidades
de
safi
antes,
ar
riés
garse,
apren
der
de
sus
er
rores
y
de
los
er
rores
de
los
demás.
-
In
spi
rar
a
otros
para
unirse
y
pon
erse
de
acuerdo
so
bre
un
nuevo
ob
je
tivo
-
pen
sar
en
el
fu
turo,
crear
una
visión
común
y
an
i
mar
a
otros
a
par
tic
i
par
en
ella.
-
Ayu
dar
a
los
demás
a
ac
tuar
-
Ayuda
a
los
demás
a
tra
ba
jar
jun
tos,
crear
ob
je
tivos
co
munes
y
fo
men
tar
la
con
fi
anza,
ayudán
doles
a
de
sar
rol
lar
sus
ha
bil
i
dades
y
tal-
en
tos.
-
Ser
un
ejem
plo

-
com
pán
dose
de
man
era
con
sis
tente
con
los
val
ores
de
la
or
ga
ni-
zación
y
ayu
dar
a
otros
a
al
can
zar
logros
aunque
pe
queños,
que
les
mo
tiven,
so
bre
todo
si
el
ob
je
tivo
no
puede
lo
grarse
ráp
i
da
mente.
-
An
i
mar
a
otros
-
apre
ciar
la
con
tribu
ción
de
cada
in
di
viduo
para
lo
grar
el
objetivo.

4. 4
6.
¿Qué
tan
importante
para
un
líder
es
la
lealtad
y
devoción
de
su
equipo?
Los
líderes
por
lo
gen
eral
son
per
sonas
sen
si
bles.
Cono
cen
su
equipo
y
crean
en
él
un
sen
tido
de
con
fi
anza
mu
tua.
Los
equipos
de
tra
bajo
son
a
menudo
más
leales
al
líder
que
al
man
ager.
Esta
leal
tad
la
crea
el
líder,
quien
asume
la
re
spon
s
abil
i
dad
en
una
var
iedad
de
ca
sos,
tales
como:
1.
Tomará
la
re
spon
s
abil
i
dad
en
el
caso
de
que
no
se
lo
gre
cumplir
con
cierto
objetivo.
2.
Cel
e
bra
aún
logros
más
pe
queños
del
equipo
de
tra
bajo,
y
con
eso
les
mo
tiva
a
cumplir
otras
tar
eas
parciales.
5.
¿Cuáles
son
las
características
de
un
líder
exitoso?
Ras
gos
de
per
son
al
i
dad
-
de
ter
mi
nación,
es
ta
bil
i
dad
emo
cional,
tacto,
au
toes
tima,
in-
te
gri
dad
per
sonal,
in
di
vid
u
al
i
dad
y
creatividad.
Ha
bil
i
dades
in
t
elec
tuales

-
cri
te
rio,
conocimiento,
ha
bil
i
dades
de
comunicación.

5. 5
Ex
is
ten
dos
per
spec
ti
vas
de
cómo
con
ver
tirse
en
un
líder
real
mente
ex
i
toso.
¿Con
cuál
de
el
las
co
in
cide
usted?
7.
¿Los
líderes
nacen
o
se
hacen?
1.
Punto
de
vista
tradicional:
Los
líderes
son
como
"personajes
míticos,"
separados
del
resto
de
la
humanidad
y
facultados
con
la
característica
misteriosa,
que
allana
el
camino
para
su
éxito
inevitable.
Si
usted
no
ha
nacido
como
un
líder,
hay
muy
pocas
cosas
que
usted
puede
hacer
para
convertirse
en
uno.
2.
Punto
de
vista
moderno:
Gracias
a
la
paciencia,
perseverancia
y
diligencia
usted
también
puede
ser
muy
eficaz
y
un
líder
exitoso.
Los
buenos
líderes
se
hacen
y
forman,
no
nacen
-
si
usted
tiene
suficiente
voluntad,
puede
también
convertirse
en
un
líder.
Los
buenos
líderes
se
desarrollan
gracias
a
un
proceso
infinito
de
estudio,
entrenamiento
y
adquisición
de
la
experiencia.
8.
¿Existe
alguna
diferencia
entre
el
management
(administración)
y
leadership
(liderazgo)?
Lead
er
ship
es
sólo
una
parte
del
man
age
ment.
El
man
ager
no
puede
ser
sólo
un
líder.
Para
ser
efi
caz,
debe
tener
tam
bién
una
au
tori
dad
for
mal.
La
ad
min
is
tración
y
el
lid
er
azgo
son
dos
for
mas
difer
entes
de
or
ga
ni
zar
la
gente.
El
man
ager
uti
liza
méto
dos
for
males
y
racionales,
mien
tras
que
el
líder
uti
liza
la
pasión
y
la
emo
ción.
9.
¿Cuál
es
el
propósito
del
leadership?
Lead
er
ship
es
una
forma
de
mo
ti
var
al
equipo;
eso
le
per
mite
al
can
zar
ob-
je
tivos
fi
ja
dos.
Tam
bién
in
cluye
la
re
spon
s
abil
i
dad
por
el
equipo
en
su
conjunto.

6. 6
10.
¿Cuáles
son
las
habilidades
requeridas
de
un
líder?
Los
líderes
deben
tener
una
am
plia
gama
de
ha
bil
i
dades,
con
tro
lar
téc
ni
cas
y
es
trate-
gias
difer
entes,
in
cluyendo
las
de:
-
Planificación
-
Ha
bil
i
dad
de
comunicación
-
Organización
-
Conocimiento
del
en
torno
en
el
que
el
equipo
se
mueve.
11.
¿Cuáles
son
los
estilos
de
liderazgo
(leadership)?
Hay
var
ios
es
ti
los
difer
entes
de
lid
er
azgo
que
se
pueden
iden
ti
ficar
en
cada
una
de
es-
tas
téc
ni
cas
de
con
trol.
Cada
téc
nica
tiene
sus
for
t
alezas
y
de
bil
i
dades,
y
cada
una
uti
liza
el
lid
er
azgo
(lead
er
ship)
de
difer
entes
maneras.
Es
ti
los
se
lec
ciona
dos
de
liderazgo:
I.
Au
tocrático
o
Há
ganlo
a
mi
manera.
II.
Buro
crático
o
Há
ganlo,
sigu
iendo
las
reglas.
III.
Laissez-
Faire
o
De
jen
que
las
cosas
sigan
su
curso.
IV.
Democrático
o
Votemos.

7. 7
I.
Au
tocrático
o
Ha
ganlo
a
mi
manera.
El
es
tilo
de
lid
er
azgo
au
tocrático
es
el
es
tilo
en
que
el
su
pe
rior
de
cide
sin
pre
gun
tar
a
los
em
plea
dos
que
ideas
tienen
ellos.
-
Se
basa
en
las
ame
nazas
y
castigos.
-
No
cree
en
los
empleados.
-
No
per
mite
la
en
trada
de
los
empleados.
Util
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
au
tocrático
si:
-
Usted
tiene
per
sonal
nuevo,
in
ex
perto,
que
no
saben
cuáles
son
las
tar
eas
que
deben
cumplir
o
que
pro
ced
imien
tos
deben
seguir.
-
Usted
en
con
trará
que
la
su
per
visión
efec
tiva
sólo
se
puede
pro
por
cionar
me
di-
ante
in
struc
ciones
y
reglamen
tos
detallados.
-
Los
em
plea
dos
no
re
spon
den
a
otros
es
ti
los
de
liderazgo.
-
Se
re
quiere
un
alto
nivel
de
pro
duc
tivi
dad
to
dos
los
días
o
sólo
tiene
un
tiempo
lim
i
tado
para
tomar
las
decisiones.
-
El
per
sonal
cues
tiona
(pone
en
duda)
su
autoridad.
-
El
de
par
ta
mento
es
tuvo
mal
ges
tion
ado
e
in
e
fi
ciente
antes
de
su
llegada.
No
util
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
au
tocrático
si:
-
Los
em
plea
dos
es
peran
que
sus
opin
iones
serán
escuchadas.
-
Los
em
plea
dos
son
tími
dos
o
es
tán
irritados.
-
Los
em
plea
dos
em
piezan
a
de
pen
der
de
usted
en
cada
decisión.
-
Si
usted
nota
una
moral
baja
en
tre
los
em
plea
dos,
alto
ausen
tismo,
sal
i
das
fre-
cuentes
y
tra
bajo
interrumpido
II.
Es
tilo
de
lid
er
azgo
buro
crático
o
Há
ganlo,
sigu
iendo
las
reglas.
El
es
tilo
de
lid
er
azgo
buro
crático
es
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
en
el
que
el
jefe
uti
liza
las
re-
glas
y
di
rec
tri
ces
aprobadas
y
es
pera
que
se
van
a
seguir
y
respetar.

U
til
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
buro
crático
si:
-
Los
em
plea
dos
tra
ba
jan
con
un
equipo
peli
groso
o
sen
si
ble
que
re
quiere
un
con-
junto
es
pecí
fico
de
pro
ced
imien
tos
e
in
struc
ciones
para
su
op
eración.
-
Los
em
plea
dos
re
al
izan
repeti
da
mente
las
mis
mas
tar
eas
rutinarias.
-
Usted
quiere
que
sus
em
plea
dos
en
tien
dan
que
deben
man
tener
cier
tos
es
tán-
dares
o
procesos.
-
Por
ejem
plo,
si
usted
re
al
iza
un
en
tre
namiento
de
seguridad
-
Los
em
plea
dos
re
al
izan
una
tarea
du
rante
la
que
mane
jan
dinero
en
efectivo.

8. 8
No
util
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
buro
crático
si:
-
Este
es
tilo
con
duce
a
los
hábitos
de
tra
bajo
difí
ciles
de
eliminar.
-
Los
em
plea
dos
pier
den
in
terés
en
su
tra
bajo
y
sus
colegas.
-
El
su
pe
rior
se
con
vierte
más
bien
en
un
policía
en
lu
gar
de
un
líder.
-
Los
tra
ba
jadores
ha
cen
sólo
lo
que
se
es
pera
de
el
los,
y
nada
más.
III.
Es
tilo
de
lid
er
azgo
Laissez-
Faire
o
De
jen
que
las
cosas
sigan
su
curso.
El
es
tilo
Laissez-
Faire
es
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
en
el
que
el
su
pe
rior
da
pocas
o
ninguna
in
struc
ción
y
da
a
los
em
plea
dos
la
mayor
lib
er
tad
posible.

U
til
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
Laissez-
Faire
si:
-
Tiene
em
plea
dos
al
ta
mente
cal
i
fi
ca
dos,
que
es
tán
orgul
losos
de
su
tra
bajo
y
de-
sean
la
independencia.
-
Uti
liza
pro
fe
sion
ales
ex
ter
nos
como
per
sonal
o
as
esores
calificados.
-
Usted
puede
con
fiar
en
sus
em
plea
dos
porque
son
con
fi
ables
y
tienen
experiencia.

No
util
ice
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
Laissez-
Faire
si:
-
Ex
iste
la
posi
bil
i
dad
de
que
sus
em
plea
dos
se
sien
tan
in
se
guros
porque
no
dispon
drán
de
sus
instrucciones.
-
No
se
puede
pro
por
cionar
a
los
em
plea
dos
retroal
i
mentación
so
bre
cómo
es
tán
ha
ciendo
su
trabajo.
-
Usted
no
es
ca
paz
de
agrade
cer
a
sus
em
plea
dos
por
un
tra
bajo
bien
hecho.
-
Usted
no
en
tiende
sus
re
spon
s
abil
i
dades
y
es
pera
que
sus
em
plea
dos
lo
sustituirán.
IV.
Es
tilo
de
lid
er
azgo
democrático
o
Votemos
El
es
tilo
de
lid
er
azgo
democrático
es
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
en
el
que
el
su
pe
rior
fo
menta
la
par
tic
i
pación
en
el
cumplim
iento
de
la
tarea
y
el
tra
bajo
en
equipo
de
cada
uno
de
los
empleados.

9. 9
12.
¿Cuáles
son
las
dos
posibles
orientaciones
de
leadership?
a)
Ori
entación
a
las
tar
eas
o
en
foque
prescriptivo
La
ori
entación
a
las
tar
eas
o
en
foque
pre
scrip
tivo
re
fleja
el
grado
en
que
el
líder
está
in-
tere
sado
en
una
tarea
de
ter
mi
nada
y
ase
gu
ramiento
de
que
su
equipo
la
ter
mine.
b)
Ori
entación
a
los
em
plea
dos
o
en
foque
de
apoyo
La
ori
entación
a
los
em
plea
dos
o
en
foque
de
apoyo
re
fleja
hasta
qué
punto
el
líder
se
pre
ocupa
por
las
per
sonas
de
su
en
torno
y
por
su
apoyo.
Uno
de
los
puntos
de
vista
a
los
diferentes
estilos
de
liderazgo
habla
de
la
orientación
a
las
tareas
o
enfoque
prescriptivo
y
el
otro
habla
de
la
orientación
a
los
empleados.
Utilice
el
estilo
de
liderazgo
democrático
si:
-
Usted
quiere
que
sus
empleados
tengan
la
máxima
información
posible
acerca
de
los
problemas
para
que
puedan
resolver
tareas
en
su
trabajo.
-
Desea
que
los
empleados
participen
en
la
toma
de
decisiones
o
en
la
resolución
de
problemas.
-
Quiere
proporcionar
a
los
empleados
una
fuerte
satisfacción
en
el
trabajo.
-
Usted
tiene
problema
más
grande
o
complejo
cuya
solución
requiere
múltiples
puntos
de
vista.
-
Tiene
un
personal
altamente
calificado
y
experimentado.
-
Deben
introducirse
cambios
o
resolver
problemas
que
los
empleados
pueden
influir.
-
Usted
quiere
promover
el
trabajo
en
equipo
y
la
participación
en
la
toma
de
decisiones

No
utilice
el
estilo
de
liderazgo
democrático
si:
-
No
hay
suficiente
tiempo
para
escuchar
la
opinión
de
todos
los
empleados.
-
Es
más
fácil
y
más
eficaz
de
tomar
la
decisión
por
usted
mismo.
-
Usted
no
puede
permitirse
errores.
-
Se
siente
amenazado
por
este
estilo
de
liderazgo.

10. 10
14.
¿Cuáles
son
las
palabras
más
importantes
del
leadership
eficaz?
-
Ocho
pal
abras
más
im
por
tantes
de
lead
er
ship:
"Tengo
que
ad
mi
tir
que
he
cometido
un
error."
-
Seis
pal
abras
más
im
por
tantes
de
lead
er
ship:
"Usted
ha
he
cho
muy
buen
tra
bajo."
-
Cu
a
tro
pal
abras
más
im
por
tantes
de
lead
er
ship:

"¿Cuál
es
su
opinión?"
-
Tres
pal
abras
más
im
por
tantes
de
lead
er
ship:

"¿Po
dría
por
fa
vor
..."
-
Dos
pal
abras
más
im
por
tantes
de
lead
er
ship:

"Muchas
gracias".
-
Una
pal
abra
más
im
por
tante
de
lead
er
ship:
"Nosotros"
-
Pal
abra
menos
im
por
tante
de
lead
er
ship:
"Yo"
13
.
¿Cuáles
son
los
cinco
pasos
principales
que
le
ayudarán
a
convertirse
en
un
líder
situacional
efectivo?
1.
Dese
cuenta
en
qué
tarea
de
sea
cen
trarse
y
con
qué
em
pleado
o
equipo
debe
tra
ba
jar.
Pre
gunta:
"¿Qué
tarea
quiero
lograr?"
2.
Es
peci
fique
clara
mente
el
re
sul
tado
de
seado
que
de
sea
que
al
cance
el
em-
pleado.
Pre
gunta:
"¿Cuál
es
el
rendimiento
re
querido
en
relación
con
la
tarea
especificada?"
3.
Iden
ti
fique
las
com
pe
ten
cias
de
los
em
plea
dos
en
relación
con
esta
tarea
en
par
tic
u
lar.
Pre
gunta:
"¿Tiene
el
em
pleado
conocimiento
y
ha
bil
i
dades
nece
sarias
junto
con
la
auto-
confianza
y
mo
ti
vación
para
tra
ba
jar
en
el
nivel
requerido?"
4.
Tenga
en
cuenta
el
es
tilo
de
lid
er
azgo
ade
cuado
para
el
em
pleado
es
pecí
fico.
Pre
gunta:
"¿Cómo
ofrezco
el
tipo
cor
recto
de
lid
er
azgo
y
la
can
ti
dad
nece
saria
de
in-
for
ma
ción,
in
struc
ciones
y
apoyo
al
em
pleado
para
que
cumpla
la
tarea?"
5.
Comience
con
el
es
tilo
elegido
de
lid
er
azgo
y
per
son
al
icelo
de
acuerdo
con
el
de
sar
rollo
de
la
eje
cu
ción
de
la
tarea
y
el
rendimiento
del
em
pleado.
Pre
gunta:
"¿Cuándo
es
nece
sario
au
men
tar
o
dis
minuir
la
can
ti
dad
de
in
struc
ciones
para
el
em
pleado
para
que
cumpla
la
tarea
de
man
era
efi
ciente
y
correcta?"

11. 11
-
Trate
a
cada
em
pleado
como
usted
quiere
ser
tratado.
-
Tenga
in
terés
sin
cero
por
otros.
-
Cada
em
pleado
es
algo
es
pe
cial
y
es
tratada
como
tal.
-
Sea
un
ejemplo.
-
Util
ice
su
"PODER"
con
cuidado.
-
Tenga
principios.
-
Fo
mente
la
co
lab
o
ración
me
di
ante
la
creación
de
una
at
mós
fera
de
confianza.
-
En
caso
de
fallo
de
cualquier
com
pañero
de
tra
bajo
pregún
tese
a
si
mismo,
donde
ocur
rió
el
error.
-
Diga
"NOSOTROS"
no
"YO"
o
"TÚ"
-
Conozca
a
su
equipo
y
per
son
al
i
dades
individuales.
-
Man
tenga
las
de
ci
siones
a
nivel
pro
fe
sional,
nunca
en
tre
al
plano
personal.
-
Su
as
pecto
gen
eral
es
im
por
tante,
es
decir
-
Su
apariencia
-
Su
forma
de
vestir
-
Cómo
se
siente
y
cuál
es
la
reac
ción
de
los
demás
a
su
persona.
-
Cómo
habla
-
Len
guaje
cor
po
ral
y
tono
de
su
voz.
Toda
su
ac
ti
tud
y
com
por
tamiento
mues
tra
si
usted
es
un
pro
fe
sional
y
un
ver
dadero
líder.
16.
¿Cómo
convertirse
en
un
líder
reconocido?
15.
¿Quién
es
un
líder
exitoso?
-
Quien
juega
limpio
-
Es
respetuoso
-
Organizado
-
De
confianza
-
In
tere
sado
en
el
trabajo
-
Da
lo
mejor
de
si
mismo
-
No
es
emocional
-
Con
fía
en
si
mismo
-
Es
diplomático
-
Es
accesible
-
Uti
liza
un
lenguaje
cor
po
ral
positivo
-
Uti
liza
un
tono
de
voz
positivo
-
No
crit
ica
a
los
demás
-
Sabe
ele
gir
el
mo
mento
ade
cuado
para
la
dis
cusión
-
No
pre
gunta
demasiado
-
Conoce
las
necesi
dades
de
los
miem
bros
del
equipo
y
sus
diferencias
-
S
abe
ex
plicar
su
es
tilo
de
tra
bajo
y
por
qué
es
exitoso

12. 12
17.
¿Cuáles
son
las
habilidades
de
un
líder
eficaz?
Lead
er
ship
es,
sin
duda,
so
bre
todo
so
bre
el
com
por
tamiento
ha
cia
los
demás.
Las
per
sonas
gen
eral
mente
tratan
de
que
sus
sub
or
di
na
dos
los
perciban
como
líderes:
-
In
te
gri
dad
-
es
el
req
ui
sito
más
im
por
tante.
Sin
la
in
te
gri
dad,
todo
lo
demás
no
sig
nifica
nada.
Si
otros
no
pueden
con
fiar
en
usted
y
no
saben
lo
que
pueden
es-
perar
de
usted,
usted
nunca
po
drá
lle
gar
a
ser
un
líder
exitoso.
-
Madurez
emo
cional
-
no
sea
de
sagrad
able
con
nadie
-
sin
gri
tos
o
que
jas,
in
cluso
si
está
eno
jado
o
molesto.
-
Lid
er
azgo
dando
ejem
plo
-
siem
pre
se
le
ve
tra
ba
jar
más
y
con
más
de
cisión
que
nadie.
-
Ayuda
-
esté
al
lado
de
su
per
sonal
cuando
lo
necesita.
-
Equidad
-
trate
a
cada
per
sona
de
man
era
recta
y
según
se
merece.
-
Lidiar
con
el
mal
com
por
tamiento
o
no
ético
con
fuerza
y
claridad.
-
Es
cuchar
y
real
mente
en
ten
der
a
la
gente
y
darle
de
saber
que
lo
hace
(esto
no
sig
nifica
que
usted
tiene
que
es
tar
de
acuerdo
con
todo
el
mundo
-
la
com
pren-
sión
y
la
aceptación
son
dos
cosas
difer
entes).
-
Siem
pre
asuma
la
re
spon
s
abil
i
dad
y
la
culpa
de
los
er
rores
de
sus
subordinados.
-
Siem
pre
muestre
de
agradec
imiento
a
los
demás
en
su
éxito.
-
Nunca
ac
túe
con
sober
bia:
-
Cubra
la
es
palda
a
su
gente
y
apoyela.
-
Sea
de
ci
sivo,
pero
que
to
dos
sepan
que
usted
está
ha
ciendo
una
de
cisión
justa
y
equilibrada.
-
Pida
las
opin
iones
de
los
demás,
pero
per
manezca
neu
tral
y
objetivo.
-
Sea
hon
esto,
pero
sen
si
ble
al
trans
mi
tir
malas
noti
cias
o
críticas.
-
Siem
pre
haga
lo
que
dice
que
hará
-
cumpla
con
sus
promesas.
-
Tra
baje
per
sis
ten
te
mente
para
con
ver
tirse
en
un
ex
perto
en
lo
que
usted
hace.
-
Anime
a
su
gente
en
su
crecimiento.
-
Siem
pre
re
calque
lo
positivo.
-
Son
ría
y
anime
a
otros
para
que
se
di
vier
tan
y
sean
felices.
-
De
sconecte
-
rompa
las
bar
reras
y
su
com
pro
miso
con
el
lead
er
ship
-
per
mita
a
sí
mismo
y
a
los
demás
cono
cerse
uno
al
otro.
-
Tome
no
tas
y
man
tenga
los
reg
istros
en
orden.
-
Plan
i
fique
y
priorice.
-
Ges
tione
bien
su
tiempo
y
ayude
con
esto
a
otros.
-
In
cluya
a
otras
per
sonas
en
sus
pro
ce
sos
de
pen
samiento,
es
pe
cial
mente
en
el
man
age
ment
de
los
cambios.
-
Lea
li
bros
buenos
y
obtenga
el
as
eso
ramiento
de
las
per
sonas
buenas.

13. 13
18.
10
principios
básicos
de
leadership
según
Jack
Welch.
1.
Sólo
hay
una
manera
-
la
directa;
establezca
el
tono
y
el
carácter
de
la
organización.
2.
Este
abierto
a
cualquier
persona,
a
lo
que
en
cualquier
lugar
pueda
ofrecer;
transfiera
el
aprendizaje
a
toda
la
organización.
3.
Sustituya
a
las
personas
adecuadas
en
el
lugar
correcto
-
es
más
importante
que
la
creación
de
estrategias.
4.
El
ambiente
informal
es
una
ventaja
competitiva.
5.
Asegúrese
de
que
cada
persona
sea
importante
y
sea
consciente
de
ello.
6.
Confianza
justificada
gana
-
la
mejor
manifestación
de
la
verdadera
autoestima
es
la
honestidad.
7.
Los
negocios
también
deben
ser
divertidos
-
la
celebración
de
logros
sobresalientes
sirve
como
un
elemento
energizante.
8.
Nunca
subestime
al
otro.
9.
Entienda
donde
está
el
verdadero
valor
añadido,
y
coloque
allá
su
mejor
personal.
10.
Reconozca
cuando
entrometerse
y
cuándo
dejarlo
ir
-
se
trata
de
puro
instinto.
La
principal
prioridad
del
líder
es
terminar
el
trabajo,
cualquiera
que
sea.
Los
líderes
realizan
las
cosas
de
manera,
que:
-
Conocen
sus
metas
y
tienen
un
plan
para
llegar
a
ellas.
-
Construyen
un
equipo
capaz
de
lograr
estos
objetivos.
-
Ayudan
a
cada
miembro
del
equipo
para
sacar
lo
mejor
de
si
mismo;
usted
como
líder
debe
conocerse
a
sí
mismo,
sus
puntos
fuertes
y
débiles,
poder
construir
el
mejor
equipo
de
todos.
19.
¿Cuál
es
la
principal
prioridad
del
leader?

14. 14
20.
¿Qué
dicen
algunas
personalidades
conocidas
sobre
el
Leadership?
"Leadership
es
el
arte
de
conseguir
que
otros
hagan
todo
lo
que
usted
quiere,
porque
ellos
mismos
lo
quieren."
Dwight
D.
Eisenhower
General
de
5
estrellas
y
Presidente
Nro.
34
de
los
Estados
Unidos
de
América.
"La
gente
pregunta
cuál
es
la
diferencia
entre
un
líder
y
un
jefe.
El
líder
trabaja
de
manera
abierta
y
el
jefe
en
secreto.
El
líder
guía
y
el
jefe
dirige".
Theodore
Roosevelt
Presidente
de
los
Estados
Unidos
de
América
"Las
oportunidades
no
se
ofrecen.
Uno
debe
luchar
y
trabajar
para
obtenerlas.
Eso
requiere
perseverancia
y
valor".
Indíra
Ghádí
Política
india,
ex
Presidente
del
Gobierno
de
la
India.

15. 15
"Ninguna
empresa
se
va
a
hacer
grande
si
no
inventa
una
manera
como
cambiar
hasta
los
últimos
empleados
en
directores."
Tomas
Bata,
empresario
Fundador
de
la
empresa
de
calzado
Bata.
"Un
sueño
es
sólo
un
sueño.
La
meta
es
un
sueño
con
un
plan
y
una
fecha
límite.
?
Harvey
Mackay
Autor
de
motivación
reconocido
y
orador
centrado
en
los
negocios.
"Seis
hombres
fieles
me
sirven,
todo
lo
que
sé,
de
ellos
tengo.
Sus
nombres
son
Qué,
Quién,
Cuándo
y
Porqué
y
Cómo
y
A
dónde".
Rudyard
Kipling
Escritor
británico,
periodista
y
poeta,
el
primer
ganador
británico
del
Premio
Nobel
de
Literatura
en
1907.
"Alabo
en
voz
alta.
Culpo
en
voz
baja
".

Catalina
la
Grande
Emperatriz
de
Rusia

16. 16
?Lo
más
importante
en
la
vida
no
es
sacar
provecho
de
su
éxito
-
esto
lo
logra
cualquier
estúpido.
Lo
más
importante
es
beneficiarse
de
sus
errores
".
William
Bolitho
Periodista
sudafricano,
escritor
y
biógrafo.
"Detrás
de
cada
hombre
capaz
está
siempre
otra
persona
capaz".

viejo
proverbio
chino
"¡La
derrota
-
no
conozco
el
significado
de
esta
palabra"!
Margaret
Thatcher
Política
británica,
ex
Presidente
del
Gobierno
británico
y
del
Partido
Conservador.

17. 17
21.
¿Cuáles
son
las
fuentes
del
"Poder"
de
leadership?
Vale
la
pena
con
sid
erar
que
el
líder
tiene
un
gran
"Poder"
e
in
flu
en
cia
so
bre
los
demás.
Puede
uti
lizar
las
rec
om
pen
sas
en
cualquier
forma
(fi
nanciera
y
no
financiera-
el
o
gio,
etc.).
En
el
caso
de
que
un
tra
ba
jador
o
equipos
no
ten
gan
el
rendimiento
es
per
ado,
tam
bién
tiene
una
var
iedad
de
for
mas
de
"cas
tigo"
(de
nuevo
a
nivel
fi
nanciero
y
no
financiero).
Por
ejem
plo,
puede
de
s
pedir
a
un
tra
ba
jador
de
su
tarea,
lo
cual
es
es
pe
cial
mente
im-
por
tante
en
el
caso
de
las
tar
eas
im
por
tantes
y
de
pres
ti
gio
lo
que
a
menudo
es
peor
cas
tigo
que
la
pér
dida
económica.
Un
área
sep
a
rada
es
el
"Poder"
que
re
sulta
de
la
posi
ción
for
mal
de
líder
en
la
em
presa,
es
de
cir,
su
posi
ción
en
el
or
gan
i
grama
de
la
empresa.
Mu
chos
lead
ers
tam
bién
tienen
la
ven
taja
de
disponer
del
"Poder"
de
bido
a
su
conocimiento
y
ex
pe
ri
en
cia
en
su
campo
y
porque
mu
chos
em
plea
dos
los
ad
mi
ran
por
lo
que
ya
han
logrado.
¿Cómo,
en
tonces,
re
sumir
las
fuentes
de
"Poder"
de
un
líder?
-
Poder
de
rec
om
pensa
-
el
líder
uti
liza
recompensas.
-
Poder
co
erci
tivo
-
el
líder
uti
liza
castigos.
-
Poder
legí
timo
-
rela
cionado
con
una
posi
ción
ofi
cial
en
la
organización.
-
Poder
ini
cial
-
basado
en
el
atrac
tivo
del
líder
y
el
he
cho
de
que
su
per
sonal
lo
admira.
-
Poder
de
ex
perto
-
basado
en
el
conocimiento
y
la
ex
pe
ri
en
cia
del
líder
en
su
campo.

18. 18
22.
¿Qué
conclusiones
se
derivan
de
los
conocimientos
sobre
el
leadership?
El
líder
ve
y
tiene
una
visión
de
un
fu
turo
mejor;
trae
esta
visión
del
fu
turo
a
la
vida,
cree
en
ella
y
ase
gura
re
cur
sos
para
su
eje
cu
ción.
Un
buen
lid
er
azgo
sig
nifica
conex
ión
y
co
lab
o
ración
con
las
per
sonas
ade
cuadas,
so
cios
clave
del
ne
go
cio,
em
plea
dos,
provee
dores,
clientes
y
com
pren
sión
del
en
torno
es-
tratégico.
Sig
nifica
crear
una
visión
del
fu
turo
y
en
con
trar
man
eras
de
lle
gar
allí.
Lead
er
ship
con
siste
en
la
es
truc
turación
y
ase
gu
ramiento
de
re
cur
sos
de
la
or
ga
ni-
zación.
Se
trata
de
con
struir
la
marca,
in
spi
rar
a
otros,
crear
val
ores
y
nor
mas
so
bre
las
que
hay
que
actuar.
Lead
er
ship
sig
nifica
ser
un
campeón
del
cam
bio
y
la
in
no
vación,
man
te
niendo
el
ob
je-
tivo
fi
nal.
Lead
er
ship
tam
bién
sig
nifica
que
usted
tiene
que
ac
tuar
cuando
se
en
frentan
con
la
am
bigüedad
o
in
cer
tidum
bre,
tiene
que
tomar
de
ci
siones
difí
ciles
y
asumir
la
plena
re-
spon
s
abil
i
dad
por
ellas.

19. 19
Retroal
i
mentación
in
dis
pens
able
¿Le
ha
re
sul
tado
in
tere
sante
y
útil
este
li
bro
elec
trónico?
Si
es
así,
el
li
bro
elec
trónico
ha
cumplido
su
propósito
y
el
tiempo
ded
i
cado
a
su
redac
ción
no
fue
gas
tado
en
vano.
Me
gus
tará
si
usted
me
es
cribe
y
apre
ciaré
cualquier
co
men
tario
recibido
de
su
parte
al
correo
elec
trónico
[email protected].
Sus
co
men
tar
ios
nos
per
miten
ex
pandir
y
ac
tu
alizar
el
li
bro
elec
trónico
para
que
sea
ben
efi
cioso
para
más
lectores.
Autor:
PhDr.
Pavel
Makovský,
Ph.D.,
MBA
Fundador
y
Presidente
de
LIGS
University
-
de
esta
universidad
moderna
en
línea
que
proporciona
programas
de
calidad
y
asequibles
de
MBA,
MSc,DBA
y
PhD
en
forma
interactive
online
o
executive
en
varios
idiomas.
Finalista
de
la
competencia
de
"Manager
del
año"
en
2010
y
2014
y
titular
de
"Manager
del
Sector
de
la
educación
en
la
República
Checa
para
el
2014"
dentro
del
marco
de
la
22ª
edición
de
la
competencia
de
"Manager
del
año".
Su
lema
es:
"El
éxito
es
una
mezcla
de
trabajo
duro
y
sueños
grandes."
(L.
Iacocca)