CALIDAD MODELO SIX SIGMA EMPLEADO EN LAS ORGANIZACIONES NUMERO 4.pptx

HERRAMIENTA DE CALIDAD MODELO SIX SIGMA

1. Introducción El método Seis Sigma es una filosofía que apareció en el año 1987, en Motorola por un equipo de directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir los defectos de productos electrónicos. Debido a la globalización, las empresas del sector industrial y comercial empezaron a desarrollar técnicas para optimizar los procesos y mejorar su competitividad y productividad. Esta metodología también se enfoca en la mejora continua. Basada en los conceptos estadísticos de Shewart, Deming, Juran y Taguchi, seis sigma aporta soluciones a corto plazo de problemas repetitivos. Se compone de un diseño robusto además de establecer tolerancias para definir un estándar y saber que productos tienen o no la suficiente calidad para salir al mercado. Además de Motorola, dos organizaciones más que contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal, que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. En Latinoamérica, Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa Seis Sigma más exitoso. .

2. Métricas Seis Sigma Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea una aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización. El término se acuñó en el decenio de 1980­-1989, y le dio su nombre al programa de mejora Seis Sigma. índice Z Indicador de capacidad de un proceso que resulta de calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades de la desviación estándar.

3. Calidad Seis Sigma Proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto plazo es igual a Zc = 6 o cuando es a largo plazo ZL = 4.5, lo cual, a corto plazo significa Cpk = 2 y a largo plazo Ppk = 1.5 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO) El índice Z se usa como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad es del tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos. En este caso se utilizará como métrica a los defectos por millón de oportunidades de error (DPMO) : Métrica Seis Sigma para procesos de atributos que cuantifica los defectos esperados en un millón de oportunidades de error.

4. Metodología Seis Sigma Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega 44 de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente (Gutiérrez, 2009). Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología Seis Sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3.4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.

5. Por otra parte, Seis Sigma (6s) es una estrategia de mejora continua del negocio que tiene diferentes significados para diferentes grupos dentro de una organización. Considerando toda la empresa, es una iniciativa estratégica que busca alcanzar una mejora significativa en el crecimiento del negocio, en su capacidad y en la satisfacción de los clientes. En el nivel operacional, Seis Sigma tiene una naturaleza táctica orientada a mejorar métricas de eficiencia operacional, como tiempos de entrega, costos de no calidad y defectos por unidad. Mientras que a nivel proceso Seis Sigma se utiliza para reducir la variabilidad, y con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, así como disminuir los costos directos

6. En su nivel más elemental, la meta de 6s, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma, es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades de error. Este objetivo se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La clave está en desarrollar proyectos 6s con el propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma está definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

7. Características (princípios) de Seis Sigma (6s) Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integra a líderes de negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos.

8. Capacitación El tipo de entrenamiento que reciben los diferentes actores de un programa 6s. En particular, varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio que en general se conoce como el currículum de un black belt. La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC.

9. Cabe señalar que, en general, para lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este sentido, existen empresas consultoras que, con tal de vender, reducen la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como black belt, por ejemplo. Sin embargo, muchas veces se ha creído que para lograr los éxitos prometidos con Seis Sigma, basta acreditar una cierta cantidad de BB. Nada más alejado de la realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar problemas y de establecer prioridades; y sobre todo está orientada a la satisfacción del cliente. Acreditación

10. Orientada al cliente y enfocada en los procesos Otra de las características clave de Seis Sigma, que concuerda con dos de los principios de los sistemas de gestión de la calidad de la norma ISO­9000 es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6s en una empresa se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello, hay que revisar críticamente los procesos de la compañía. A partir de aquí se deben establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.

11. Seis Sigma se dirige con datos Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia 6s, pues gracias a ellos se identifican las variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar. Las mejoras en calidad no pueden implementarse al azar; por el contrario, se debe asignar el apoyo a los proyectos cuando a través de datos es posible demostrar que con la ejecución del proyecto el cliente percibirá la diferencia.

12. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una metodología. En 6s los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

13. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos El programa Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Generalmente, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo que le da un soporte práctico.

14. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros o incremento en ventas. Esto implica varias cosas: se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de los problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. Debe ser así porque es sabido que la mala calidad y el bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad

15. El trabajo por Seis Sigma se reconoce Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. Por ejemplo, con anterioridad señalamos que GE cambió su sistema de compensaciones a directivos, en el que 40% de ellas se basaban en los resultados logrados con Seis Sigma. De esta manera, la estrategia debe diseñar formas específicas en las que se reconocerán esfuerzos y éxitos por 6s

16. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años Esto significa que no desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas las características de 6s que hemos descrito, esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6s, conviene cuestionarse acerca de qué pasará con las iniciativas estratégicas que en ese momento se están trabajando. La respuesta es que la iniciativa 6s debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. La experiencia dice que esto sería relativamente fácil, ya que Seis Sigma es un enfoque muy poderoso que orienta y alinea los recursos para resolver los problemas críticos del negocio.

17. Seis Sigma se comunica Los programas 6s se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto permitirá afianzar en toda la empresa esta nueva filosofía, partiendo de explicar qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que se obtengan con 6s deben ser parte de este programa de comunicación.

18. La filosofía 6s

19. Etapas de un proyecto Seis Sigma Definir el proyecto (D) En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto.

20. Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion entrega al líder del equipo, este debe completar la definición especificando los diferentes elementos del marco del proyecto. De tal forma que, a través de él, quede claro de qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etcétera. Realizar el diagrama de proceso. Adicionalmente al marco del proyecto, es usual hacer un diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante asegurarse de que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad)

21. Medir la situación actual (M) El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, se define el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento; se establecen con mayor detalle las métricas (las Y9s) con las que se evaluará el éxito del proyecto, y se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que las Y9s puedan medirse en forma consistente. Además, con el sistema de medición validado se mide la situación actual (o línea base) para clarificar el punto de arranque del proyecto respecto a las Y9s.

22. Analizar las causas raíz (A) La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales), entender cómo generan el problema y confirmar las causas con datos. Se trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas y confirmarlas con datos. Obviamente, para encontrar las X vitales, primero será necesario identificar todas las variables de entrada o posibles causas del problema.

23. Mejorar (M) El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación, diseño de experimentos, poka-­yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.

24. Controlar para mantener la mejora (C) Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X vitales) y se cierra el proyecto. Muchas veces esta etapa es la más dolorosa o difícil, puesto que se trata de que los cambios hechos para evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen.

25. Esto implica la participación y adaptación a los cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la etapa de control es que las mejoras soporten la prueba del tiempo. En este sentido, es necesario establecer un sistema de control para: prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir (mantener las ganancias); impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden; mantener el desempeño del proceso, fomentar la mejora continua.

26. Estandarizar el proceso. En este nivel se deciden acciones para asegurar las mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que forman el proceso, tratando de no depender de controles manuales y de vigilancia sobre el desempeño. En otras palabras, se deben buscar cambios permanentes en los procesos y en sus métodos de operación.

27. 2. Documentar el plan de control. Se busca trabajar para mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos estándar de operación del proceso. La estandarización vía documentación contempla procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo ilustradas. Otras alternativas para lograr la estandarización de los métodos son: la capacitación, tanto para nuevos trabajadores como para los actuales, así como los sistemas a pruebas de errores (poka­yoke). Algunos consejos para documentar procedimientos son los siguientes: •  Involucrar a la gente que supervisa y aplica los métodos. •  Probar el procedimiento tal como se documentó. •  Ser completo, pero conciso. •  Colocar el procedimiento donde esté disponible fácilmente. •  Bosquejar un método para actualizar los procedimientos (mejora continua). •  Poner fecha a los procedimientos. •  Destruir los procedimientos obsoletos.

28. 3. Monitorear el proceso. Se deciden las mejoras al monitoreo del proceso para que mediante él se tenga evidencia de que el nivel de mejoras logrado se siga manteniendo. Los monitoreos pueden realizarse sobre entradas claves del proceso, así como sobre variables de salida crítica. Recordemos que por excelencia, las herramientas para analizar y monitorear el desempeño de un proceso son las cartas de control, pero debe asegurarse una elección y operación adecuada.

29. Algunas preguntas de evaluación acerca del monitoreo de un proceso con respecto a sus entradas y salidas claves, son las siguientes: •  ¿Cómo se monitorean? •  ¿Con qué frecuencia se verifican? •  ¿Se conocen las especificaciones y valores meta óptimos? •  ¿Cuál es su capacidad y estabilidad? •  ¿Cuáles deben tener cartas de control?

30. 4. Cerrar y difundir el proyecto. El objetivo de esta última actividad es asegurarse de que el proyecto 6s sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia 6s. Esta difusión ayudará a elevar el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto, así como a fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización.

31. Lean Seis Sigma En muchas organizaciones el programa Seis Sigma se ha reforzado con los principios y herramientas de procesos esbeltos. Esto ha permitido profundizar en la importancia de los conceptos de desperdicio, del flujo de los procesos y del tiempo de ciclo. A la estrategia reforzada se le conoce como Lean Seis Sigma.

32. EJEMPLO EMPRESA MANUFACTURERA QUE IMPLEMENTO LA METODOLOGIA SIX SIGMA A continuación se describe una implementación de la metodología Seis Sigma, cuyo propósito fue contribuir a la mejora del desempeño de la Cadena de Suministro de una empresa manufacturera a través del incremento en el nivel de servicio. El soporte teórico incluye elementos de la administración de la Cadena de Suministro, logística, almacén y la metodología Seis Sigma. La implementación fue apoyada con la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), que utiliza diversas herramientas en cada una de las etapas. Los resultados obtenidos consistieron en la reducción del tiempo ciclo y del tiempo extra, así como en el incremento en la eficiencia global de los equipos. En los resultados destaca un incremento del 7% de la eficiencia global del equipo.

33. Materiales y métodos Presentación del caso Para ser competitivas las empresas deben de enfrentar un sinfín de problemas y lograr un funcionamiento coordinado entre redes e integración de procesos claves que les permita formar sistemas robustos en su Cadena de Suministro, mediante herramientas que les proporcionen soporte para dirigir sus esfuerzos. En general, la integración de la Cadena de Suministro requiere que se analicen los procesos internos de la empresa y se busquen los puntos críticos que están afectando el flujo efectivo en la misma. Luego, se requiere proponer y evaluar estrategias; mediante una secuencia definida de etapas que permitan controlar los procesos internos reduciendo su variabilidad. Este trabajo presenta la aplicación de Seis Sigma en un caso de estudio de la Cadena de Suministro, enfocada al almacén de producto terminado de una empresa del ramo textil del Estado de Aguascalientes. Seis Sigma es una herramienta flexible que permite, en cada una de sus etapas, la integración de herramientas avanzadas de manufactura como técnicas muy específicas. Es apropiada para cualquier tipo de organización, incluso para aquellas empresas en desarrollo, y está integrada por las cinco etapas mencionadas previamente y representadas en la

34. Aplicación de la metodología Seis Sigma La aplicación que se reporta, efectuada en la empresa ya mencionada, tuvo como objetivo reducir la variabilidad de los procesos de la Cadena de Suministro para incrementar el nivel de servicio, mejorando con ello el desempeño de la Cadena de Suministro. Su proceso de desarrollo se reporta por etapas. Etapa 1. Definir Una vez que la Dirección de la empresa tomó la iniciativa de mejorar su Cadena de Suministro (figura 2) se identificaron áreas de oportunidad significativas en cada una de las etapas de la cadena. Un área de oportunidad se encontró en el almacén en las actividades de recepción, resguardo y la consolidación de mercancía para su distribución. Se realizó un diagrama de Pareto para determinar los factores con mayor incidencia .

35. En la figura 3 se puede observar, que la principal área de oportunidad es el producto de recepción del almacén de productos terminados, en donde la empresa recibía contenedores que eran transportados en camiones desde los diferentes puntos de la empresa para su distribución a tiendas.

36. Una vez identificada el área de oportunidad (figura 4), se procedió a desarrollar un mapeo de alto nivel (llamado también SIPOC (por las siglas en inglés de Supplier, Input, Process, Output y Customer), con la finalidad de observar y entender cómo se realizaban las actividades del almacén en general y de la recepción del producto en particular (figura 5).

37. El tiempo de descarga, la organización de lotes de entrega y la carga por pedido de los clientes era excesivo y ocasionaba una permanencia demasiado larga de los productos terminados en almacén que, en ocasiones, saturaba su capacidad haciendo necesario que se rentaran bodegas externas a la empresa para resguardarlos. Adicionalmente, una débil organización de las actividades de recepción y descarga ocasionaba errores y demoras en las entregas a los distribuidores, y un gasto excesivo de horas extra de trabajo daba la pauta para trabajar con esta variable. La Dirección, en conjunto con los proveedores, estableció seis puntos esenciales para cumplir con la satisfacción del servicio de recepción del almacén (Tabla 1). Entre los criterios de evaluación se encontraban: el tiempo de recepción, el desempeño en la recepción, el tiempo de liberación de la unidad, el conocimiento del área, la reacción de la organización a las quejas del cliente y la satisfacción general. A las variables críticas para calidad del servicio prestado por el almacén, se les determinó y clasificó el nivel importancia. En la matriz de la voz del cliente y del negocio (Tabla 1) se muestran las calificaciones bajas asignadas por los Proveedores 1 y 2 que indicaron la necesidad de acciones de mejora.

38. Etapa 2. Medir Una vez determinadas las variables a trabajar para reducir la variabilidad del producto sin recepción de los Proveedores 1 y 2; se procedió a la medición de tiempos de entrada y de descarga de las unidades que contienen el producto terminado. La Dirección marcó como tiempo de estudio meta para las entradas de unidades: 60 min +/- 10 min (Tabla 2). La presentación de datos se realizó por medio de gráficos de valores individuales representado un punto real de cada observación en un grupo ya que con éste resulta fácil determinar los valores atípicos y la dispersión de la distribución. Esto corresponde cuando el tamaño de la muestra menor a 50 datos [12], como en este caso (Tabla 2).

39. Se utilizó un análisis seis en uno, por su presentación de datos completos y gráficos para una fácil interpretación de los mismos (figura 6). El análisis mostró que los datos se comportaban normalmente con una variación en los tiempos de entrada σ = 24.77, indicando que el proceso era inhábil para cumplir con los requerimientos de nuestros proveedores por la Capacidad del proceso Cp = 0.47, El Cp es el índice que se usa para evaluar el proceso y Este índice separa y evalúa variación y centrado [4]. Por la finalidad del estudio interesa conocer la variación del proceso y no tanto la ubicación. Se observa que tiene un PPM = 161791.68 (partes por millón de defectos) mostrando que el proceso está arrojando mucho defectos y las entradas de las unidades están fuera de control.

40. El segundo análisis de la variable es la descarga, con un tiempo establecido por la Dirección de 60 min + 10 min (Tabla3). En la figura 7, se muestran los datos del segundo análisis, los cuales se comportan normalmente, con una variación en los tiempos de descarga σ =37.33, indicando que el proceso es inhábil para cumplir con los requerimientos de los clientes por el Cp = 0.31. Su PPM = 406882.24 (partes por millón de defectos) muestra que está descontrolado el tiempo de descarga de las unidades.

41. Etapa 3. Analizar El proceso arroja mucho defectos, por lo que se realiza un análisis de causa y efecto para determinar cuáles son las posibles causas-raíz de los efectos presentados: El diagrama de causa y efecto (figura 8) muestra las posibles causas raíz del área de opotunidad (producto sin recepción), proporcionando información necesaria para plantear las hipótesis sobre los tiempos de descarga de los operarios y sobre los métodos de acomodo del producto Primera hipótesis:  Los cuatro operarios tienen el mismo tiempo de descarga

42. El valor-p indica el criterio de aceptación y rechazo: H  se rechaza si la significancia observada es menor que la significancia predefinida, o sea, si valor-p < α , en caso contrario si el valor-p > α, no se rechaza H  [13]. Por lo anterior se acepta la H  (figura 9)

43. El R 2  del modelo anterior se acerca a 0. Se examina la gráfica de residuos para determinar los supuestos de normalidad (figura 10).

44. Los residuales se ubican a lo largo de la línea ajustada que se encuentra entre los bordes de confianza, sólo un valor atípico se encuentra alejado de línea de normalidad (figura 11). Los supuestos del valor p es mayor que 0.05 y la µ tiende a 0, por lo que es posible establecer que los residuos siguen una distribución normal, proporcionando evidencia para que el modelo anterior se considerara para el análisis de la variable. Se verificó el supuesto de que los residuos están distribuidos aleatoriamente y tienen una varianza constante del modelo unifactorial. Conclusión de la prueba de hipótesis : El análisis estadístico de la figura 99, muestra el valor de p es menor a 0.05. Se concluye que al menos uno de los operadores afecta más en el tipo de la descarga que el resto de sus compañeros. Esto comprueba que la variación entre los niveles de operadores es una variable significativa que afecta a la variable Y (tiempo de descarga). Segunda hipótesis:  Los métodos de acomodo del producto influye en el tiempo de la recepción. s

45. Conclusión de la prueba de hipótesis: El análisis estadístico muestra en figura 12, que el valor de p es menor a 0.05. Se concluye, que si hay una diferencia estadísticamente significativa entre los dos métodos. Por lo que, si es posible afirmar que un método alarga más el tiempo de recepción que el otro. Por lo que, el método si es una variable significativa que afecta a la variable Y (tiempo de descarga). Etapa 4. Mejorar Después del análisis de la hipótesis, se procede a buscar la solución con un Análisis 5 Por Qué, que es una técnica sistemática de preguntas utilizada para el análisis de problemas y para buscar las posibles causas y soluciones. Consiste en preguntar por qué cinco veces, por cada problema encontrado con el objetivo de ir más allá de los síntomas evidentes, hasta que la verdadera causa del problema se torne clara y se encuentre la solución más efectiva [14]. En la figura 13, se muestra un análisis realizado. Se omiten otros análisis para preservar la privacidad de la empresa. Como solución al área de oportunidad (producto sin recepción), se comenzó con la estandarización de los procesos y la capacitación al personal del área desarrollando las ayudas necesarias para la disminución del esfuerzo realizando las operaciones más ergonómicas. Además, se desarrolló un formato donde se registraron las frecuencias de las unidades que realizan las áreas involucradas.

46. Etapa 5. Controlar El control se llevó al cabo mediante una hoja de chequeo de entrada, descarga y salida de las unidades del almacén. Estos datos fueron registrados con el objetivo de valorar la variación de las frecuencias de entrega. Así, las áreas tuvieron una forma tangible de medir los procesos y tomar medidas preventivas o correctivas; para cumplir con los objetivos planteados. Resultados y discusión Concluida la aplicación de Seis Sigma en el almacén de producto terminado de la industria textil, se evaluó el logro de la finalidad de la metodología de reducir la variabilidad de los procesos analizados. A continuación, se muestra los estadísticos de frecuencia de las variables fuera de control que se estudiaron previamente (Tabla 4).

47. La figura 14, muestra los resultados del segundo análisis de capacidad de proceso del tiempo de entrada, el cual presenta normalidad con una variabilidad σ = 3.448, mostrando un proceso hábil que cumple con los requerimientos del cliente con un Cp = 1.93, y con un mínimo de defectos por millón en el proceso PPM = 1.87. Con las alternativas aplicadas a la segunda variable, se obtuvo el tiempo en minutos de descarga de unidades después de una mejora; estos resultados son presentados en la Tabla 5.

48. La figura 15 muestra los resultados de análisis de capacidad de proceso de descarga de unidades, el cual muestra normalidad con poca variabilidad (σ = 3.251). En los datos se observa un proceso hábil que cumple con los requerimientos del cliente y un Cp = 1.79, con un mínimo de defectos por millón en el proceso PPM = 2546.36. La Tabla 6 muestra los resultados de la aplicación de la metodología en el almacén, mostrando los datos anteriores y posteriores de la misma. Los almacenes son medidos por su OEE (Eficiencia Global del Equipo), tomando como referencia tanto al equipo como el conjunto de personas para y estableciendo como realmente se están utilizando los recursos permaneciendo por debajo de la meta establecida de la organización. OEE = razón de disponibilidad x razón de rendimiento x razón de calidad [15]. La Tabla 7 presenta un resumen de los problemas que se tenían a causa de la variabilidad de estas dos áreas por unidad .

49. Además, se presentó un decremento en métricos representativos como el tiempo extra generado por parte del área en un promedio de 10 horas por semana y otros gastos como alimentos y gasolina. La Tabla 8, refleja la reducción del 40% en el tiempo extra de las horas utilizadas para el transporte de las unidades por atrasos. El 60% restante es el proceso en cambios por producción. Antes de la implementación de la metodología Seis Sigma, no se trabajaba en base al tiempo-ciclo de descarga, por lo que fue preciso efectuar una medición que fue de un tiempo de descarga de una unidad de 118.4 minutos. Al reducirlo al objetivo de un tiempo descarga por unidad de 20.63 min, se logró un porcentaje de reducción del 82.57%. Conclusiones de la Implementación de Six Sigma en la Empresa Manufacturera La interacción y la variabilidad de la Cadena de Suministro, es un problema importante de las empresas presente en el actual entorno demandante. La ventaja de la metodología propuesta consiste en la utilización de herramientas para áreas administrativas y productivas en la superación de los problemas de la variabilidad entre los procesos de la Cadena de Suministro de las organizaciones. La metodología Seis Sigma, puede ser aplicada a cualquier organización con una Cadena de Suministro establecida con variantes en la utilización de las herramientas para analizar los resultados que pueden ser sencillas o complejas en función del problema y su contexto. Este enfoque de herramientas básicas de apoyo a la Cadena de Suministro permitió reducir la variabilidad en el almacén de producto terminado. Con ello, este análisis proporciona evidencia para afirmar el resultado exitoso del uso de Seis Sigma para la solución de problemas en la empresa y la reducción de la variabilidad, atribuida a los diferentes elementos de la Cadena de Suministro.