Carpeta de administracion

CARPETA DE
ADMINISTRACION
[Subtítulo del documento]

22 DE MAYO DE 2017
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE MEXICO
Lic. Enfermería 6”C”

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Índice
1. “Planeación: concepto, importancia y tipos”............................................................. 4
2. “Etapas de la Planeación.” .......................................................................................... 6
3. “Herramientas de planeación administrativa”........................................................... 9
 Matriz foda ...............................................................................................................10
 Diagrama de gantt .....................................................................................................10
 Diagrama de flujo de datos.........................................................................................10
 Análisis de red pert ....................................................................................................11
4. “Diagnostico situacional (Matriz foda)” ....................................................................12
5. “Planes y programas de enfermería” .......................................................................14
6. “Organización” .............................................................................................................17
7. “Organigramas” ...........................................................................................................18
8. “Integración general y su aplicación” .......................................................................20
9. “Principios de la integración de personas y cosas” ...............................................22
Los principios de la integración de personas: ...........................................................22
Principios de la integración de las cosas. ..................................................................23
10. “Reglas, técnicas y etapas de integración” .........................................................25
11. “Indicadores para el cálculo de personal” ...........................................................27
Criterios para la dotación de personal. .......................................................................27
Indicadores para el cálculo de personal .....................................................................28
Procedimiento para el calculo de personal. ...............................................................31
12. “Dirección” ................................................................................................................33
13. “Motivación y liderazgo” .........................................................................................35
Liderazgo .........................................................................................................................35
Motivación .......................................................................................................................36
14. Supervisión y delegación .......................................................................................38
Supervisión......................................................................................................................38
Delegación.......................................................................................................................39
15. “Análisis de problemas y toma de decisiones” ...................................................41
Proceso para el análisis de problemas y toma de decisiones ................................41
Tipos de toma de decisiones........................................................................................42
16. “Conceptualización de proceso de control” ........................................................43

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17. “Principios y tipos de control” ................................................................................45
18. “Instrumentos de control” .......................................................................................47
Supervisión......................................................................................................................47
Informes: ..........................................................................................................................49
Manuales: ........................................................................................................................49
Plan de Supervisión: ......................................................................................................49
Cedula de Evaluación del Personal de Enfermería:.................................................49
19. “Proceso de control en el recurso humano”........................................................50
20. “Evaluación y auditoria”..........................................................................................52
21. “Calidad y calidad de enfermería” ........................................................................54
22. “Aspectos generales de la calidad” ......................................................................55
23. “Aspectos generales del sistema de salud” ........................................................58
24. “Sistema de información administrativa de recursos humanos de enfermería
(SIARHE)” ...........................................................................................................................61
25. Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS)................63
26. “Indicadores de calidad”.........................................................................................64
27. “Comité de calidad y seguridad del paciente. (COCASEP)”............................67
28. “Comité para la detección y control de infecciones nosocomiales (CODECIN)”
69
29. “Procesos estandarizados” ....................................................................................71
30. “40 Estándares básicos de la atención de enfermería” ...................................73
31. “Subsistema de información de equipamiento, recursos humanos e
infraestructura para la atención de la salud (SINERHIAS)” ........................................76
Red hospitalaria de vigilancia epidemiológica (rhove) .............................................77
32. “Acreditación de hospitales” ..................................................................................79
Objetivo: ...........................................................................................................................79
Proceso de Acreditación. ..............................................................................................79
33. “Certificación”...........................................................................................................81
34. “Certificación de enfermería”.................................................................................86

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1. “Planeación: concepto, importancia y
tipos”

Concepto
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual
consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con
base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además
de la determinación de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios
para una eficiente utilización.
Planear significa decidir en el presente las acciones que habrán de ejecutarse en el
futuro, con el fin de arribar a objetivos previamente establecidos. De acuerdo con
ello la planeación puede definirse como un proceso anticipatorio de asignación de
recursos (personas, bienes, dinero y tiempo) para el logro de fines determinados.
En esta etapa, se va a escoger o elegir, la actividad a realizar, y se van a establecer
las metas y objetivos a los que se desean y se esperan alcanzar y la manera de
cómo se va a lograr esto. Para esta etapa el administrador o gerente con
conocimientos, se va a plantear una serie de preguntas para realizarlo.

Características de la planeación

1. Unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente, en una
empresa a pesar de tener cada uno sus propios objetivos, deberán ser
congruentes en sus fines y sus medios de tal manera que puedan
ingresarse y acomodarse para formar un solo plan general.
2. Continuidad: la planeación es una actividad de los administradores
que nunca terminan.
3. Precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos
reduciendo en lo posible la imprevisión y haciendo énfasis, en la
elaboración de planes desarrollados.
4. Penetrabilidad: La planeación no es una actividad exclusiva de los
niveles jerárquicos superiores más bien la actividad de formular planes
es obligatoria para todo ejecutivo dentro de su área específica de
trabajo.
La planeación comprende la definición de objetivos o metas de la organización. El
establecimiento de una estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo
de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar actividades.

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Importancia

• Se planea para salir airoso de las situaciones problemáticas
• para enfrentarlas racional y organizadamente
• para resolverlas de la mejor manera posible.
• cuando los recursos disponibles son escasos o insuficientes, la
planeación permite obtenerlos a tiempo y optimizar su utilización.

Tipos

En función del tiempo que se considere para alcanzar los objetivos y metas de la
planeación existen tres tipos de planeación
• planeación de corto plazo es a un año,
 mediano plazo es a dos o tres años
 largo plazo es a cinco a más años.
En función que quien realiza la planeación existen tres tipos:
• La planeación estratégica es responsabilidad del nivel directivo más alto de
la organización.
• La planeación táctica se lleva a cabo en las diferentes áreas que dependen
del nivel directivo
• La planeación operativa consiste de actividades muy detalladas que deben
ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la organización, por lo general,
determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano

Bibliografía
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.
http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html
http://conapo.gob.mx/work/models/CONAPO/Resource/208/6/images/LaPlanea
cionDemograficaEnMexico.pdf.
http://www.lostipos.com/de/planeacion.html
http://www.definicion.org/planeacion

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2. “Etapas de la Planeación.”

Planear significa decidir en el presente las acciones que habrán de ejecutarse en el
futuro, con el fin de arribar a objetivos previamente establecidos. De acuerdo con
ello la planeación puede definirse como un proceso anticipatorio de asignación de
recursos (personas, bienes, dinero y tiempo) para el logro de fines determinados.

Pronóstico.
El pronóstico es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan
continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible,
funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento
sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente.

Premisas de Planeación.
Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar
el desarrollo de un Plan.
Las Premisas reducen el nivel de incertidumbre ayudando al planificador a prever el
futuro. Se deben establecer antes, durante y después del proceso de planeación,
ya que tienen que tomarse en cuenta para darle certeza a dicho proceso.

Misión o Propósito.
Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras
similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
empresa. Definir que es la organización y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente
específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir
el crecimiento creativo. Distinguir a una organización de todas las demás. Servir
como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en
términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos.
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los
objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la

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empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Características:
Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los
medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis
preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué)

Estrategias.
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una
empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tácticas, ya que
éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir
un mayor número de cursos de acción.

Políticas.
Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
una organización. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a
que: Facilitan la delegación de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a
su libre albedrío ciertas decisiones. Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al
minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan
un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y
uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus
operaciones Facilitan la inducción del nuevo personal Lineamientos: Establecerse
por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisión Darse a
conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con
las demás políticas Revisarse periódicamente Ser razonable y aplicable a la práctica
Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulación
Ser flexible

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Programas
 Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
 La importancia de los programas es que: Suministran información e indican
el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades,
sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables
de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de
responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los
costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse
específicamente Determinan el tiempo de iniciación terminación de
actividades Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias
Presupuestos.
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Características: Es un esquema,
pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente Está
expresado en términos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda
la empresa Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la
organización Es diseñado para un periodo determinado Bibliografía Elementos de
Administración Harold Koontz Introducción a la Teoría General de la Administración
Idalberto Chiavenato Administración Moderna Reyes Ponce, Agustín.

Bibliografía
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
http://www.lostipos.com/de/planeacion.html
http://www.definicion.org/planeacion
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

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3. “Herramientas de planeación
administrativa”

Concepto
Es una función administrativa que se encarga de suministrar los medios con los que
los recursos humanos manejan los problemas de un ambiente, esto con el fin de
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos
A su vez la planeación es lo primero que se debe de hacer en un proceso
administrativo para poder partir de un problema, se analizan y se crean planes,
programas, cursos de acción de las estrategias o actividades para poder lograr los
objetivos para obtener resultados exitosos.

Herramientas de planeación
Tienden a mejorar el trabajo del administrador en la toma de decisiones, ya
que busca la alternativa más adecuada a la situación que se presenta, aumentando
la productividad y desempeño laboral.
Las herramientas de planeación evalúan:
 Análisis del entorno: Se analizan por medio de la información en
detalle una serie de variables, situaciones o condiciones que afecta o
pueden implicar positiva o negativamente el desarrollo de una
empresa en el presente o futuro.
 El competidor: Este factor es importante para ver que hace y como
sus acciones afectan el enfoque de la organización por medio de los
competidores.
 Escenario: emplea una gama de técnicas para investigar, recoger
ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa
todos aquellos eventos que definan los terrenos competitivos del
futuro.
 Pronóstico: Predicciones de resultados positivos que nos pueden
ayudar a tener una referencia del comportamiento de ciertas acciones.
En la planeación hay muchas herramientas, algunas más aplicadas que otras
debido a que conlleva a mejores resultados, entre las cuales podemos encontrar:

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 Matriz foda
El acrónimo de FODA define cuatro conceptos que son
fundamentales para la organización:
• Fortalezas: Aspectos positivos de la
organización y que son dignos de mantener.
• Oportunidades: Aspectos o situaciones que
ofrece el medio y que son favorables para la
empresa.
• Debilidades: Son de carácter interno ya que
son los puntos débiles de la organización.
• Amenazas: Son los obstáculos que se presentan a largo plazo que
evitan el logro de los objetivos organizacionales

 Diagrama de gantt

Herramienta de planificación de barras horizontales
las cuales muestran la duración que dedicamos a
cada una de las tareas planeadas en el proyecto

 Diagrama de flujo de datos
Es una herramienta que representa gráficamente
un proceso, ofrece una descripción visual de las
actividades involucradas, mostrando la secuencia
y facilitando la comprensión de cada actividad con
las demás.
Cada paso del proceso de la activas es
representado por un símbolo estos símbolos
estarán unidos entre sí por flechas, las cuales
indicarán la dirección que tomara el proceso

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 Análisis de red pert

Es una herramienta de la Administración para
tener una mejor eficiencia y eficacia a la hora
de elaborar los procesos adecuados que se
tiene pensado realizar.
Herramienta de planeación y control la cual
permite la comparación de lo planeado con el
tiempo real.
Programa un proyecto por adelantado y
calcular el tiempo necesario para su
finalización

Bibliografía
https://www.gestiopolis.com/herramientas-planeacion-administrativa/
http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/330/1/images/herramienta
s_y_tecnicas_de_la_planeacion.pdf
http://repository.uaeh.edu.mx/bitstream/bitstream/handle/123456789/10590/Herra
mientas%20para%20la%20planeacion.pdf?sequence=1

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4. “Diagnostico situacional (Matriz foda)”

Es la ejecución de una metodología que permite la detección de diversas
problemáticas y su importancia relativa.
Forma parte de la primera etapa de un proceso administrativo

Elementos del diagnóstico situacional
 Análisis de variables externas
 Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. FODA
 Análisis de variables internas
Para desarrollar un diagnóstico de situación se deben de tomar en cuenta varios
aspectos:
 Diagnóstico particular (descripción de la situación): Identificar y describir
todos aquellos factores que estén influyendo sobre la situación del objeto de
estudio.
 Análisis y pronóstico de la situación (identificación de problemas, y detalle de
necesidades sentidas y no sentidas; predicciones y proyecciones razonadas)
 Factores indirectos (sociales, económicos, políticos, ambientales).
 Factores directos (genéticos, nutrición, manejo, sanitarios).
 Determinación de prioridades (de acción y de investigación)
 Conclusiones (identificación de líneas de acción y formulación de programas)

MATRIZ FODA
Herramienta de planificación estratégica diseñada para realizar un análisis interno
(fortalezas, debilidades) y externo (oportunidades y amenazas).
OBJETIVO
Identificar y analizar las fuerzas y debilidades de la institución y organización así
como las Oportunidades y amenazas que se presentan.
Se utilizara para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes
factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y amenazas
También se puede encontrar como “Matriz de Análisis DAFO” (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

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Fortalezas: capacidades especiales con las que se cuentan, y que permiten tener
una posición privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: son los factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en se actúa y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son los factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización

Bibliografía
http://www.seduca2.uaemex.mx/material/LIA/AEPyMES/Cnt21.php
http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-
organizacion.shtml#ixzz4hZCtj5JN

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5. “Planes y programas de enfermería”

Conceptos

 Plan
Proceso a definir metas a futuro desglosándolas en acciones específicas a corto
medio y a largo plazo para llevar a cabo el plan se necesita un programa.

 Programa
Es una serie de pasos en secuencia para llevar a cabo un plan. Para escribir un
programa se requiere que haya un plan previo, al menos en la mente de la persona
que escriba el programa. Un paso del programa se llama objetivo.
Un programa está compuesto de objetivos. Un objetivo es una acción que debería
llevarse a cabo para lograr la finalidad que se desea.

Proceso de planificación

El proceso de la planificación comienza con un análisis del sistema, con el
establecimiento de los objetivos (metas) de la organización, y culmina con la puesta
en práctica y el control de los planes estratégicos y tácticos. Se trata de un proceso
continuo caracterizado por siete fases interdependientes, muchas de las cuales se
pueden presentar al mismo tiempo. Para emprender un programa de planificación,
el administrador de servicios de enfermería considera cada una de ellas, ya sea
explícita o implícitamente.
 Etapas

1. Etapa 1 “Análisis y evaluación del sistema”
El análisis del sistema existente constituye el primer paso para formular los planes
estratégicos Según Churchman (1968) existen cinco factores fundamentales,
inherentes al análisis del sistema como una unidad y son:
 Objetivos y medidas de desempeño
 El ambiente y las limitaciones permanentes de recursos
 Actividades, metas y medidas de desempeño de los subsistemas y
funcionamiento.

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2. Etapa 2 “Formulación de las metas de la organización y de los
individuos.”
La segunda etapa ayuda a identificar los fines hacia los cuales la administración
desearía que se dirigiera el sistema durante un periodo determinado de tiempo. En
esta etapa es preciso definir un programa a fin de cumplir con las metas
establecidas. Para elaborar el programa, es necesario evaluar las metas desde tres
puntos de vista la prioridad, el tiempo y la estructura.

3. Etapa 3 “Evaluación de la potencialidad y capacidad actuales de
la organización.”
Un administrador de servicios de enfermería no puede establecer metas ni objetivos
realistas si desconoce las capacidades actuales de la organización y, en especial,
las de su departamento. En todos los subsistemas y niveles de la organización se
debe llevar a cabo una autoevaluación completa, a fin de obtener un panorama
exacto de todo el sistema, lo anterior exige una planificación cooperativa por parte
de todos los jefes de departamento. A medida que cada departamento funcional de
la organización realiza la autoevaluación, la información que se vaya obteniendo
indicará las capacidades actuales del sistema.
La información describirá
 los recursos disponibles
 los puntos fuertes y débiles
 las oportunidades y limitaciones existentes en el medio interno y el
externo.

 Etapa 4 “Formulación de cursos de acción alternativos."
Esta etapa incluye la determinación de los medios, gracias a los cuales se cumplirán
las metas y objetivos de la organización. El administrador de servicios de enfermería
puede conceptualizar el hecho de incrementar las enfermeras profesionales en la
planta de personal (por ejemplo, las que tengan antecedentes en salud pública
pueden trabajar como coordinadoras de la atención en los hogares) la ampliación
del equipo de enfermería a fin de que incluya al equipo de salud. En esta etapa se
pueden considerar otros cursos de acción; lo anterior puede significar crear
diferentes medios para satisfacer las exigencias y necesidades de los pacientes y
de la comunidad, quizá solicitando ideas al personal.

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 Etapa 5 “Establecimiento de prioridades basándose en la eficacia y la
evaluación.”
En esta etapa, se proyectan las consecuencias de los diversos planes enumerados
en la etapa 4. Esta fase se ocupa fundamentalmente del establecimiento de
prioridades Teniendo en cuenta que el programa que se pretende crear casi siempre
superará al personal e instalaciones disponibles, por lo general resulta conveniente
establecer prioridades en los diversos aspectos del servicio que se planifica.

 Etapa 6 “Puesta en práctica.”
Esta fase se ocupa de la asignación de recursos
Se trata de la etapa de la acción y la dirección, en este momento, el tiempo y el
alcance desempeñan un papel muy importante a medida que se responden las
preguntas concretas relativas al qué, quién, cómo y cuándo.

 Etapa 7 “Evaluación, control e inspección.”
La evaluación o provisión para medir los resultados de servicio en comparación con
los objetivos se debe incluir en lodos los planes, se necesita planificar desde el inicio
del servicio para asegurar que se realicen comprobaciones progresivas periódicas
que sean necesarias a fin de introducir las modificaciones convenientes antes del
siguiente periodo de planificación.

Bibliografía
COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PARA LA FORMACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS PARA LA SALUD. (2013). "Planes y programas de enfermeria". Mexico:
SEP

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6. “Organización”

Concepto de organización
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.

Importancia de la organización
 Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos
productos).
 Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los
objetivos.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.
 Evita lentitud e ineficiencia.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las
funciones y responsabilidades.
 La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la
empresa, la autoridad y su ambiente.

La organización lineal:
Y la estructura más simple y antigua, esta basada en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
 Características de la organización lineal
Posee principios esenciales (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy defendida por
Fayol en su teoría clásica de la administración.
Tiene líneas formales de comunicación, únicamente se comunica con los órganos
o cargos entre si a través de las líneas presentes del organigrama ecepto los
situados en la sima del mismo.

Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-
organizacion.shtml#ixzz4hZCtj5JN

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7. “Organigramas”

Los organigramas son diagramas que representan gráficamente y de manera
simplificada la estructura formal que posee una organización. De esta forma, los
organigramas muestran las principales funciones dentro de la organización y las
relaciones que existen entre ellas. Son muy utilizados ya que resultan sencillos y
rápidos de comprender.
Para analizar y comprender un
diagrama de estas características es
importante entender que los cuadros
representan cada uno de los puestos de
la estructura organizacional, y las líneas,
la cadena de autoridad y la
comunicación que los une. El siguiente
modelo representa fielmente lo que es
un organigrama.

Funciones de los organigramas
Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten
analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones más
importantes que pueden ser encontradas por este método son:
 Fallas de control interno
 Duplicación de funciones
 Departamentalización inadecuada
 Funciones importantes que se han descuidado
 Falta de unidad de mando
 Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna
a un cargo
 Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control,
etc.
Por otro lado, los organigramas cumplen una función como medio de comunicación
dentro de la organización. A través de ellos se puede, por ejemplo, informar a los
empleados la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de
los puestos, informar a terceros interesados en la organización cómo es la
estructura, facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tienen los
miembros de ascender, mostrar a los nuevos empleados un cuadro global de la
estructura a la que acaban de ingresar, etc.

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Distintos tipos de organigramas
Existen distintos tipos y clasificaciones de organigramas, los cuales se pueden
distinguir segundo los siguientes criterios:
 Según su contenido
Organigramas estructurales: presentan solamente la estructura administrativa de
la organización.
Organigramas funcionales: muestran, además de las unidades y sus relaciones,
las principales funciones de cada departamento.
Organigramas de integración de puestos: resaltan dentro de cada unidad, los
puestos actuales y también el numero de plazas existentes y requeridas.

 Según la amplitud que se utiliza
Organigramas de carácter general: muestran toda la organización y sus
interrelaciones.
Organigramas de carácter específico: representan solamente la organización de
un departamento o sub-unidad dentro de la organización.

 Según la forma elegida
Verticales: muestran a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, con la
máxima autoridad ubicada en el nivel superior.
Horizontales: ordena las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando
a la máxima autoridad en el extremo izquierdo.
Mixtos: disponen la estructura utilizando recursos verticales y horizontales.
Circulares: colocan a la máxima autoridad en el centro, y los departamentos en
torno a esta.

Bibliografía
http://igestion20.com/organigramas-concepto-funciones-y-distintos-tipos/
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

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8. “Integración general y su aplicación”

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organización
y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.
 La planeación nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.
 La organización nos ha señalado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Importancia
Es el primer paso práctico de la etapa de la dinámica y, por lo mismo, de ella
depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática,
tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico

Principios de la integración de personas

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo
social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos
para desempeñarla adecuadamente.

2.- De la provisión de elementos administrativos
Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
de su puesto.
Este principio, que podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos
materiales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia,
cuando se trata de los elementos que la admón. Exige para la eficiente realización
de un trabajo.

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3.-De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene
espacialísima importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado.
Si alguien ha señalado que una fabrica puede considerarse como una maquina
gigantesca, cuya eficiencia dependerá de la articulación de las diversas partes, con
mayor razón pondrá decirse que una empresa debe considerarse como una
articulación social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el último
mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir
a esa empresa, reviste importancia básica. Si tratándose de una maquina, jamás al
recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita,
prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que funciona, perfectamente
acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme,
con mayor razón debe hacerse tratándose de un hombre, que no es maquina si no
persona.

Bibliografía
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
Vollmann Thomas E. (2005). Planeación y Control de la Producción. México
Horngren Charles T. (2007). Contabilidad de Costos. México
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.
Heizer y Render (2009) Principios de Administración de operaciones

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9. “Principios de la integración de personas
y cosas”

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la
empresa .la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los
elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación
del personal.

Los principios de la integración de personas:
 Adecuación de hombres y funciones.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo
social, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimos para
desempeñar la adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las
funciones y no las funciones a los hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptación de
la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y
dependerá de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto más
importante, ya que en cierto modo, la empresa será toda ella como sea su jefe
supremo.

 Provisión de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones
de su puesto.
Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que
desarrollo adecuadamente.

 Importancia de la introducción adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha
las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende
recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para
su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto
adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para
realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.

23

Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los
recursos humanos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.

La integración comprende cuatro etapas.

• Reclutamiento: obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.

• Selección: mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos el más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.

• Introducción o inducción: articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional.

• Capacitación y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal para lograr su máxima eficiencia.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de
los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.

Principios de la integración de las cosas.
• Carácter administrativo.
• Abastecimiento oportuno
• Instalación y mantenimiento.
• Delegación y control.

Integración de personal
Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional. Requisitos- mantener un inventario de las personas disponibles-
reclutar- seleccionar- emplear- ascender- evaluar- planear las carreras- remunerar-
capacitar.

24

 Asignación de salarios. Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional
del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y
condiciones de trabajo a cada puesto.
 Asignación de funciones Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto
clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
 Determinación de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos, en
tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de
la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
 Calificación de méritos. Evaluar, mediante los medios más objetivos, la
actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de
su puesto.
 Incentivos y premios. Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos
para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
 Control de asistencia. establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia
con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados
como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su
control.

Bibliografía
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/06/toc.html
https://es.scribd.com/.../PRINCIPIOS-DE-LA-INTEGRACION-DE-COSAS-Y-
PERSO
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
Vollmann Thomas E. (2005). Planeación y Control de la Producción. México
Horngren Charles T. (2007). Contabilidad de Costos. México
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.
Heizer y Render (2009) Principios de Administración de operaciones

25

10. “Reglas, técnicas y etapas de
integración”

Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa
miembros debidamente articulados en su jerarquía
A) Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas
totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en
ella, tanto haciéndolos conocidos a la misma como despertando en
ellos el interese necesario.
B) Selección: tiene por objeto escoger entre los distintos
candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más
aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.
C) Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo
elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida
y adecuada.
D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que
cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.

Las técnicas apropiadas
1. El primer problema supone, además de la precisión de las políticas de
crecimiento expansión, mejoramiento, etc., la formación de gráficos de
organización toma actuales y potenciales pero si tomamos en cuenta que la
técnica de desarrollo de ejecutivos supone tiempo para prepararlos
adecuadamente, y que, por lo mismo, debemos comenzar a desarrollar ahora
los que habremos de requerir dentro de 2 a 3 años, necesitaremos tener
también una grafica potencial, ya que aun reconocimiento que “deberían
existir” en nuestra empresa no podemos tenerlos ahora, pero confiamos en
tener un futuro próximo tales ejecutivos.

2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberían
quedarse, como mínimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos
ejecutivos.

3. La determinación de cual y como es el material humano con que contamos,
implica uno de los problemas mas serios en el desarrollo ejecutivo

26

4. La determinación de las fechas en que iremos requiriendo a los futuros
ejecutivos, y de la forma concreta de llenar las vacantes, parece solucionarse
del mejor modo posible con las llamadas “tablas de reemplazo”

5. El desarrollo de ejecutivos propiamente dicho, supone, en nuestra opinión a
distraimiento capacitación y formación

Bibliografía
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
Vollmann Thomas E. (2005). Planeación y Control de la Producción. México
Horngren Charles T. (2007). Contabilidad de Costos. México
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

27

11. “Indicadores para el cálculo de
personal”

La necesidad de que la atención a los usuarios de los servicios de salud sea cubierta
satisfactoriamente en las diversas instituciones que conforman este sector, en lo
que a personal de enfermería se refiere, ha generado una constante búsqueda, para
lograr que la prestación de estos servicios se traduzca en prácticas efectivas
logradas a través del equilibrio entre cuidados de calidad y mayor productividad en
los servicios.
Con este motivo se han realizado diversos estudios para precisar el tiempo de
atención de enfermería que demandan los pacientes en su estancia hospitalaria,
atendiendo entre otros factores fundamentales, a la terapéutica establecida y al
grado de autosuficiencia que éstos tienen.
Así, se ha llegado a precisar el tiempo de atención directa de enfermería que los
pacientes requieren en 24 horas, mismo que se traduce en los indicadores de horas
enfermera-paciente que por décadas, han servido en las instituciones de salud para
calcular los recursos humanos que se asignarán en las unidades hospitalarias.
Específicamente en México, en algunas instituciones del Sector Salud, los
indicadores han tenido modificaciones con base en los cambios habidos en los
sistemas de salud, tipo de usuarios y la experiencia acumulada por las enfermeras
administradoras quienes han identificado aspectos relevantes en el comportamiento
dinámico de los servicios.

Criterios para la dotación de personal.
 Distribución año calendario.
• Días laborables: 200
• Días no laborables: 150 de ausentismo programado que incluye:
descansos, vacaciones, festivos y los correspondientes por
contrato colectivo de trabajo y por ley, equivalente al 41%.
• Faltas previsibles: Para determinar este criterio se deberán hacer
estudios retrospectivos por años nones; lo deseable es que el
estudio abarque un período mínimo de 3 años. En promedio no
deberá rebasar los quince días.

 Porcentaje de personal según nivel de atención y nivel académico del
personal de enfermería.
• Para tercer nivel

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80 % personal profesional (la distribución de enfermeras generales y el de
especialistas será determinado de acuerdo con la especialidad)
20 % personal no profesional (auxiliar de enfermería).
• Para segundo nivel
70 % personal profesional (40% categoría enfermeras generales y 30 %
enfermeras especialistas)
30% personal no profesional (auxiliar de enfermería)
• Por turno
35% matutino
25% vespertino
20% nocturno (para cada velada)

 Otros
• En caso de programas específicos la atención deberá ser otorgada,
en orden de prioridad, por licenciados en enfermería o enfermeras
con curso postécnico correspondiente con la naturaleza del
programa.
• Los indicadores: horas enfermera -paciente para los programas
especiales se determinarán atendiendo el criterio de productividad
con calidad, mismo que considera entre otros aspectos:

a) Número de pacientes atendidos por jornada laboral
b) Índice de control de pacientes con adherencia al tratamiento
c) Índice de infecciones concomitantes
d) Índice ingresos y reingresos hospitalarios
e) Índice de alta por mejoría

Utilizar 6 horas de atención directa al paciente como constante en la fórmula del
procedimiento para el cálculo de personal.
• Para la determinación de personal de enfermería será necesario
tomar en cuenta si los servicios tienen personal específico para la
preparación, manejo y control de los recursos tecnológicos:
aparatos de monitoreo cardiaco o hemodinámico, aparatos de
apoyo ventilatorio, y de nutrición parenteral, entre otros.

Indicadores para el cálculo de personal
El antecedente más fidedigno sobre el origen de los indicadores enfermera -
paciente que actualmente operan en el Sistema Nacional de Salud (SNS) se
encontró en un estudio de sombra realizado en una institución de la seguridad social
en la década de los 80’s, por un grupo de expertos en enfermería.

29

El estudio incluyó la medición del tiempo destinado a la atención directa de los
pacientes por parte del personal de enfermería y a establecer el tiempo de atención
indirecta invertido en: los enlaces de turno, actividades de preparación de material
y equipo, medicamentos, visita médica, actualización de indicaciones médicas,
asistencia a reuniones de carácter administrativo o docente, entre otros.
De la medición de estos tiempos resultaron dos datos: los indicadores horas
enfermera– paciente y la constante (6) aplicada en la fórmula para el cálculo de
personal, representando esta última el tiempo de jornada efectiva de trabajo que
utiliza el personal de enfermería para los cuidados directos y las actividades
indirectas que realiza, independientemente de la jornada laboral contratada.
Con el fin de tener una base que permitiera determinar los indicadores horas
enfermera – paciente que se incluyen en el presente documento y que servirán
como guía para calcular el número de personal de enfermería que se asigna en las
plantillas de las unidades hospitalarias, se revisaron diversas fuentes documentales
de carácter normativo de las principales instituciones del SNS, y se convocó a
representantes de enfermería de estas mismas para conformar un grupo de trabajo
interinstitucional que mediante la técnica de Delphi concluyera en una propuesta
que pudiera ser aplicable en todas las instituciones. Los indicadores que se incluyen
a continuación no representan la totalidad de los mismos, debido a la gran
diversidad en cuanto a clasificación y denominación que cada una de las
instituciones plantea con respecto a los servicios; sin embargo, se considera que
pudieran ser representativos y de aplicación general en el sector.

30

31

Procedimiento para el calculo de personal.

32

Bibliografía
SECRETARÍA DE SALUD Subsecretaría de Innovación y Calidad Comisión
Interinstitucional de Enfermería. (2003). GUÍA TÉCNICA PARA LA DOTACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS EN ENFERMERÍA. Mexico : Comisión
Interinstitucional de Enfermería.
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

33

12. “Dirección”

Según el autor Fayol: Define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la
dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".
Es la acción de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones
de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro
deseado, surge de los pasos de la planificación y la organización.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es
la función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el
logro de los objetivos.

Importancia
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien
realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas
las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

La dirección es trascendental por
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

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Principios
De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
De acuerdo con esto los principios de la dirección son:
 Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización
para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como
los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de
los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal o arbitraria.
 De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución
de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales
de comunicación establecidos por la organización formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
 De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que
este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización,
pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.

Bibliografía
http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccion-
administrativa2.shtml#ixzz4hZHetQS9 Jay Heizer, Barry Render. (2009)
Principios de Administracion de Operaciones , Septima Edicion. Mexico
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

35

13. “Motivación y liderazgo”

Liderazgo
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las
personas, motivándolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas
personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la
consecución de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la
seguridad al hablar además de la capacidad de socializar con los demás.

Tipos de liderazgo
 Autocrático: El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones.
Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los
subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.

 Democrático: Este estilo de liderazgo participativo se caracteriza porque el
líder busca la participación de su equipo y el consejo en la toma de
decisiones.

 Liberal: Este estilo de liderazgo se caracteriza por una libertad completa por
parte del grupo en las decisiones y una participación mínima del líder. El líder
no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y deja a éste a su propia
iniciativa.

Desventajas de ser líder
 Se quita mucho tiempo personal, el líder tiene que dedicar mucho
tiempo a su trabajo, pese a que parece lo contrario.
 Un líder siempre tiene más responsabilidades, y es que si algo
pasa es el máximo responsable de ello.
 Es responsable de sus errores y de los de los demás,
independientemente de que no tengan que ver con él.
 Tiene que hacer más papeleo, más trámites, controlar todo, tener
más conocimientos de los procesos.
 Tiene que aprender continuamente, en ocasiones de una forma
más rápida.
 Los miembros de la empresa no lo tratan como a los demás, a
veces incluso le miran como una persona lejana.

36

 En muchas ocasiones su imagen es la del vago que trabaja media
hora al día y llega tarde a la empresa
 Si pierden la confianza del grupo la empresa puede ir mal.
 Tiene que ocuparse de muchas más funciones que los empleados
ni conocen ni reconocen.
 Tiene cierta incertidumbre sobre lo que puede pasar.
 Se tiene que ocupar de las demás personas de la empresa
fomentando aspectos como sus aptitudes, actitudes, motivación,
clima laboral, etc.

Ventajas de ser líder
 Es la cabeza y el responsable de la empresa
 Tiene un mayor salario y mayores recompensas
 Si la empresa va bien se reconocen sus funciones como persona
exitosa
 Suele mantener buenas relaciones humanas con el grupo
 Suele ganarse el respeto, gratitud y aprecio de las personas
 Se suele relacionar ser líder con ser exitoso
 Tiene un mayor estatus social y laboral
 En muchas ocasiones, tiene flexibilidad en sus labores, funciones
y otros aspectos
 Tiene una mayor influencia en las personas

Algunas de las características más importantes de todo líder exitoso son: que sabe
escuchar a los demás integrantes de su grupo; que se acerca a cada uno de ellos y
se toma el tiempo de conocerlos bien, prestando especial atención a sus
necesidades; que no se muestra como un amo todopoderoso, sino que intenta dar
un espacio a cada uno, para que todos sientan que forman parte de las decisiones;
que sabe aprender de sus errores y que no tiene miedo al cambio, dado que en éste
reside el secreto de su continuidad en el rol.

Motivación
La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en
una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como
«la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes

37

internos que incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa,
dirige y mantiene la conducta.

De acuerdo con Maslow, las personas están motivadas debido a necesidades
insatisfechas. Las necesidades enumeradas desde las básicas hasta las más
complejas son:

Desmotivación
Un término opuesto a motivación es desmotivación, generalmente definido como un
sentimiento de desesperanza ante los obstáculos o como un estado de angustia y
pérdida de entusiasmo, disposición o energía.

Frustración
Sentimiento de tristeza, decepción y desilusión que esta imposibilidad provoca.
"un sentimiento prolongado de frustración puede llevar a la depresión”

Bibliografía
https://books.google.com.mx/books?id=hp1oXHLDKJQC&printsec=frontcover&dq=
motivacion&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiGp6GXxvjTAhXKw1QKHXXpDDUQ6AEI
JzAB#v=onepage&q&f=false
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

38

14. Supervisión y delegación

Supervisión
Es una de las funciones principales de gestión, liderazgo, dirección y control que
realiza la enfermera para mejorar las condiciones de trabajo y garantizar una
atención de calidad.
Su propósito en enfermería es:
Que ella junto con los colaboradores brinden atención de calidad y calidez, que
refleje los cuidados de enfermería en las fases de prevención, curación y
rehabilitación, así como a promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia
del personal para lograr la máxima productividad.

La finalidad de la supervisión
 Mejorar la calidad de la atención de enfermería
 Crear un ambiente favorable a las personas.
 Impulsar el desarrollo del personal.
 Mantener la disciplina y el interés en el trabajo.
 Organizar la utilización de los recursos materiales.

Métodos de supervisión
 Método directo: Percibe de una manera objetiva, en él la enfermera
desarrolla la habilidad de observar detenidamente según objetivos
específicos con el propósito de obtener información sobre el cuidado ofrecido
a cada uno de los pacientes que se atienden, en este método se utiliza la
observación, los recorridos, entrevistas, la orientación y la enseñanza.
 Método indirecto: Se lleva a cabo mediante la revisión de lo escrito en el
expediente del paciente, los planes de atención, expedientes del personal,
instrumentos técnicos administrativos y planes de rotación del personal.

Papel del supervisor
 Una supervisión eficiente exige no solo conocimientos, también
habilidades, visión y previsión.
 El éxito del supervisor generalmente determina el éxito de los
proyectos y objetivos de la organización.

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 El papel del supervisor se divide en dos categorías de
responsabilidades que en sus funciones básicas son facetas
diferentes de una misma actividad por lo que no puede llevar a cabo
una al prescindir de la otra. Estas facetas son:
 Los principios del supervisor
 Aplicación de los métodos de la supervisión
 Ambas deben contribuir al logro de los objetivos de la organización.

Características del supervisor
 Conocimiento del Trabajo
 Conocimiento de sus Responsabilidades
 Habilidad Para Instruir
 Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera
se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente
todos los procesos del trabajo.
 Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderear a su personal, dirigiéndolo
con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y
colaboración de sus trabajos.

Delegación

Transferencia de tareas funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre
una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerárquico para que opere
en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.
La delegación efectiva consta de procedimientos:
 Planificación
 Ejecución

Normas para una delegación eficaz
 Definir las tareas y delegar la autoridad, definir los resultados esperados.
 Seleccionar la persona a partir del trabajo a realizar.
 Mantener abiertas las líneas de comunicación
 Establecer los controles apropiados.
 Recompensar la delegación eficaz y la exitosa atribución de la autoridad.

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Ventajas de la delegación:
1. Ahorra tiempo en la gestión.
2. Potencialización capacidades Gerenciales
3. Reducción de costes de la Empresa y crecimiento de la misma.
4. Incrementa la participación del empleado.
5. Aumento de la motivación.
6. Permiten a quien delega transmitir conocimientos
7. Preparación del personal para nuevos cargos.
8. Favorece la especialización

Desventajas de la delegación:
1. Típicas en una Dirección autoritaria y poco democrática
2. La mala delegación puede llevar al fracaso directivo.
3. Delegación de tareas sin justificación y sin objetivos claros.

Proceso adecuado de delegación:
1. Quien delegue no puede hacerlo con todas sus funciones, solo con alguna
de ellas.
2. Solo puede hacerlo con algunas tareas, eligiendo la persona indicada.
3. El objetivo debe ser claro y específico.
4. Quien delegue debe informar por escrito al delegado y superiores,
especificando las tareas que va a asumir.
5. El delegado puede aceptar o rechazar la oferta. Si la acepta tendrá el poder,
la autoridad y acceso a los eventuales recursos que requiera.
6. Supervisión permanente de la tarea.

Bibliografía
Jay Heizer, Barry Render. (2009) Principios de Administracion de Operaciones ,
Septima Edicion. Mexico
Vollmann Thomas E. (2005). Planeación y Control de la Producción. México
Horngren Charles T. (2007). Contabilidad de Costos. México
Reyes Ponce Agustin. (2004) Administración Moderna.

41

15. “Análisis de problemas y toma de
decisiones”

Conceptos
 Análisis de problemas:
Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo diversas acciones para la resolver
alguna cuestión mediante procesos de razonamiento.
 Toma de decisiones
Es el proceso de selección entre dos o más alternativas después de realizar un
previo análisis una serie de factores que intervienen de forma directa para elegir la
más adecuada.

Proceso para el análisis de problemas y toma de decisiones

 Identificación y selección del problema
Esta etapa hace referencia a encontrar el problema para que así en un momento
tomar la decisión para encontrar la solución a este.
 ¿dónde está ocurriendo?
 ¿qué es lo que ocurre?
 ¿en qué momento sucede?
 ¿a quién involucra?
 ¿por qué ocurre este problema?

 Análisis del problema
Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas si el
problema resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar
una breve descripción de cada una de las partes.
Se debe diferenciar los aspectos que son “importantes” y cuales son “urgentes

 Generar alternativas de solución
Se desarrollan posibles soluciones, se deben generar muchas para poder encontrar
alguna que resulte adecuada para la solución del problema de forma satisfactoria.

42

 Evaluación de la solución
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solución para el
problema, se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo
a los objetivos de la organización y asignar un valor.
 Selección y planificación de la solución
 ¿cuál alternativa tiene más probabilidades de resolver el
problema?
 ¿se cuenta con los recursos necesarios?
 ¿cuál es el grado de riesgo inherente a cada alternativa?

 Ejecución y Control
Este paso se encarga de garantizar que la planificación de la solución se lleve a
cabo en los tiempos previamente planeados aplicando controles correctos para el
aseguramiento de los objetivos deseados.

Tipos de toma de decisiones

 Decisiones Programadas
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y
rutinarias debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente.

 Decisiones No programadas
Las decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan
esporádicamente o aquellas que requieren de un modelo muy específico para su
solución.

BIBLIOGRAFIA
http://www.gqs-inc.com/spanish/solucion-problemas.htm
http://www.administracion-estrategia-2/toma-decisiones-solucion-problemas-
administracion.htm

43

16. “Conceptualización de proceso de
control”

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas.
El control consiste en tres pasos:
1) Medición del desempeño.
2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación
de las diferencias que existen.
3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las
necesarias medidas correctivas.

Medición del Desempeño
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades
de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Comparación del desempeño con el estándar
 Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general
se necesitan criterios para evaluar su significado.
 Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que
es satisfactorio o no adecuado

Corrección de las Desviaciones
 Asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
 Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una
acción enérgica e inmediata.

44

La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre
el desempeño
 Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir
acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable
a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo
esperado
 La aeste último paso en el proceso de control implica más que buscar
dificultades y corregirlas.
 Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos
para eliminar la fuente de la diferencia.
 La acción remediadora
 este último paso en el proceso de control implica más que buscar
dificultades y corregirlas.
 Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos
para eliminar la fuente de la diferencia.

Bibliografía
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/08/aplicaciones-de-control.html
H. Salvador, (2016), MANUAL DE SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA
HOSPITALARIA, Ministerio de Salud y Asistencia Social Dirección de
Regulación Unidad de Enfermería.

45

17. “Principios y tipos de control”

El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizándolo y si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Elementos del control.
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
Importancia.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la
planeación.

46

Principios del Control
 Equilibrio. A cada grupo o delegación conferida debe
proporcionársele el grado de control correspondiente.
 De los objetivos. Se refiere a que el control existe en función de los
Objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos
prestablecidos.
 De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo.

Bibliografía
H. Salvador, (2016), MANUAL DE SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA
HOSPITALARIA, Ministerio de Salud y Asistencia Social Dirección de
Regulación Unidad de Enfermería.
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/08/aplicaciones-de-control.htm

47

18. “Instrumentos de control”

Supervisión.
Es una interacción personal (individual o grupal) a través de la cual se desarrolla un
proceso de enseñanza-aprendizaje entre supervisor (es) y supervisado(s).
 Tipos de supervisión

o Directa: Es el método en el que existe contacto directo con el
personal supervisado y supervisor. Se realiza a través de técnicas
y procedimientos.
o Indirecta: Es el método en el que no existe contacto personal con
el supervisado; se realiza a través de instrumentos.

 Técnicas y procedimientos para la supervisión directa.

 Observación:
Proceso de examinar con atención las condiciones o actividades para recoger datos
descriptivos y cuantitativos.

 Comunicación:
Es transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes, sentimientos y
pensamientos, por lo que también forma parte de las relaciones personales.

 Recorrido:
Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los
servicios que se presta a los pacientes y actuación de los empleados.

 Entrevista:
Conversación entre dos o más personas con el propósito de obtener efectos
deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y
asesorar en la solución de problemas.

48

 Enseñanza:
Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo.
La enseñanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o
planeada.

 Asesoría:
Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y
autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza

 Reuniones:
Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propósito
de obtener participación proactiva en situaciones presentadas en los servicios
hospitalarios.

 Instrumentos para la supervisión indirecta

Un instrumento es un documento o herramienta escrita que se utiliza para constatar
la ejecución de una o varias tareas. El tipo de instrumento a utilizar depende del
objetivo que se tenga definido.

Características de los instrumentos de control.
 Claro
 Elaborado correctamente
 Legible
 Que este firmado por la persona que lo elaboró.

Los instrumentos aplicados en enfermería se organizan entorno a cuatro
aspectos:
• Colectar información,
• Clasificar la información
• Analizar y Generar solucione

49

Informes:
Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas,
estos pueden ser estadísticos e informativos.

Manuales:
Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del
grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del
empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones

Plan de Supervisión:
Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los objetivos con
mayor eficiencia.

Cedula de Evaluación del Personal de Enfermería:
Instrumento de supervisión y evaluación indirecta destinado a determinar la calidad
del desempeño del profesional de enfermería durante sus procedimientos y al
desarrollar cada una de sus funciones.

Bibliografía.
H. Salvador, (2016), MANUAL DE SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA
HOSPITALARIA, Ministerio de Salud y Asistencia Social Dirección de Regulación
Unidad de Enfermería.
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/08/aplicaciones-de-control.htm

50

19. “Proceso de control en el recurso
humano”

Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos
los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste
departamento.
 Auditoria de recursos humanos
En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas
deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se
evalúan y analizan tales deficiencia, para recabar ésta información es necesario
realizar entrevistas y cuestionarios.
También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que
obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características
y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

 Evaluación de la actuación
Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la
organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los
que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio,
quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores
antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y
recompensas.

 Evaluación de reclutamiento y selección
Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos
concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como
efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado,
así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que
provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

 Evaluación de capacitación y desarrollo
Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de
ciertos índices como productividad y desarrollo del personal.

51

 Evaluación de la motivación
Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque como ya sabemos,
la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para
obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la
empresa:
 Encuestas de actitud.
 Estudios sobre ausentismo, retardos.
 Frecuencia de conflictos.
 Buzón de quejas y sugerencias.
 Productividad.

 Evaluación de sueldos y salarios
Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal
de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que se
adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
 Investigación de salarios con empresas de la región
que tengan características similares.
 Estudios de incentivos en relación con la productividad.
 Presupuestos de salarios.
 Evaluación de puestos.

 Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones
Para medir la efectividad de éstos programas,se lleva a cabo a través de análisis y
registros:
 Índices de accidentes.
 Participación del personal en los programas de servicios y
prestaciones.
 Estudios de ausentismo, de fatiga.
 Sugerencias y quejas.

Bibliografía.
H. Salvador, (2016), MANUAL DE SUPERVISIÓN DE ENFERMERÍA
HOSPITALARIA, Ministerio de Salud y Asistencia Social Dirección de Regulación
Unidad de Enfermería.
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/08/aplicaciones-de-control.htm

52

20. “Evaluación y auditoria”

Evaluación

Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia, con
que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos,
posibilitando la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas
correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas.

Evaluación del cuidado de enfermería.
La evaluación es la fase final del proceso de enfermería y se produce siempre que
el profesional de enfermería interacciona con el paciente.
La evaluación se puede llevar a cabo como parte del proceso de enfermería cuando
se compara el estado de salud del paciente con los objetivos definidos por el
profesional de enfermería. Como objetivo de esta actividad, usted determinará si el
plan de cuidados es adecuado, realista, actual o si necesita revisión. Si el paciente
no ha conseguido los objetivos, usted se dedicará a la resolución del problema para
determinar cómo revisar el plan de cuidados.

Auditoria
Es una herramienta del Sistema de Gestión de Calidad que evalúa hechos con el
objeto de determinar el grado de correspondencia existente entre la condición
encontrada y los criterios establecidos.
Auditoría en Enfermería: Proceso planificado y sistemático, llevado acabo por las
enfermeras, para controlar la calidad e idoneidad del cuidado prestado al paciente
con el propósito de descubrir y resolver los problemas más importantes.

La Auditoría en Enfermería va a permitir
• Mejorar la aplicación del Proceso de Atención de Enfermería.
• Mejorar la administración de Enfermería.
• Mejorar la Atención de Enfermería.
• La oportunidad para enriquecer los programas de Educación
continúa.

53

Tipos de Auditoría en Enfermería
• De primera Parte: (Auditoría Interna)
• De segunda Parte: (Auditoría Externa)
• De tercera Parte: (Auditoría Externa)

Auditoría de primera parte (Auditoría Interna)
• Esta es una auditoría realizada por una organización o un departamento a sus
propios sistemas, procedimientos e instalaciones.
• Los auditores pueden provenir de la misma organización o ser especialmente
contratados para actuar en nombre de ella.

Auditoría de segunda parte (Auditoría Externa)
• Esta es una auditoría realizada por una organización a sus propios suministradores
o subcontratistas.
• Las auditorías pueden ser hechas también por organizaciones que prestan
servicios de Auditoría.

Auditoria de tercera parte (Auditoria Externa)
• Es la auditoría realizada por una organización acreditada, para la aprobación y
registros del sistema de Calidad de una organización de acuerdo con una norma de
Aseguramiento de la Calidad nacional o internacional.

54

21. “Calidad y calidad de enfermería”

Calidad

Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
y cumplir con las especificaciones con la que fue diseñado.
Los principales objetivos de la calidad son los siguientes:
1.- Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en
sus objetivos las satisfacción de sus necesidades y expectativa
(haciéndose eco de nuevas especificaciones para satisfaceros).
2.-Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia
la mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten.
3.- Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir
productos o servicios de alta calidad.

Calidad según la OMS
Consiste en la ejecución de acuerdo a estándares de intervenciones de probada
seguridad, que son económicamente accesibles a la población en cuestión, y que
poseen la capacidad de producir un impacto positivo en la morbi-mortalidad,
discapacidad y malnutrición.
La calidad en el cuidado de enfermería implica los siguientes factores:
 La naturaleza del cuidado,
 Razón para proporcionar
 El objetivo que se propone
 La aplicación de conocimiento
 Y la adecuada utilización de la tecnología y recursos humanos

Bibliografia
 Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud. Madrid: Ministerio de
Sanidad y Consumo
 Vuori, H. Introducción a la calidad. En: Marquet, R. Garantía de calidaden
atención primaria de salud. Monografías clínicas en Atención Primaria.
Barcelona: Doyma, 1993; 1-6.

55

22. “Aspectos generales de la calidad”

En general, la calidad es un concepto mal entendido en el ambiente sanitario. La
calidad es más que una definición o un propósito. Actualmente, representa una
disciplina con un cuerpo de conocimientos propios. Por lo tanto, como tal disciplina,
podemos decir que el abordaje de la calidad se aprende. Los fundamentos de la
calidad son el conjunto de principios, métodos y estrategias que intentan movilizar
a los profesionales, con el propósito de ofertar buenos servicios que obtengan la
satisfacción del cliente al menor coste posible.
 La calidad es una forma de pensamiento donde la excelencia rige las
decisiones y actividades de todos y cada uno de los integrantes de la
organización, incluido la Dirección, que debe formular la política de
calidad del centro y constituirse en impulsora del cambio.
 EL preciso definir qué se entiende por calidad asistencial, para medir
y medir para saber cómo podemos intervenir para mejorar aquello que
previamente hemos definido.

Desarrollo histórico de la calidad.

Código de
Hammurabi en
el año 2000
a,c.
•Promulgaba en Babilonia el código que regulaba la atención
médica y en el que incluía Sanciones por errores médicos por
malos resultados.
Papiro de
Egipto 2000 a.
C.
•Se encontraban algunos de los primeros estándares
referidos a la práctica médica

56

Cómo podemos apreciar, ya desde el principio de la medicina encontramos
ejemplos de evaluación y mejora de la práctica profesional, la mayoría de autores
están de acuerdo en mencionar como precursora de la moderna ciencia de la
calidad el trabajo de Florence Nightingale en el Barrack Hospital durante la guerra
de Crimea (1854).

Motivaciones para explicitar la calidad de la atención

En el área de salud deben existir diferentes motivos que deben implicarnos a los
profesionales sanitarios logrando asegurar y mejorar la calidad de nuestras
prestaciones de servicio.

Aspectos médicos
 Garantizar la atención oportuna, en tiempo real y a toda la población que lo
precise.
 Actitud ética que debe regir la actividad profesional, ofreciendo al usuario la
posibilidad de recibir la información que precise, en un lenguaje
Tratado de
Hipócrates de
500 a. C,
•Recoge las primeras bases éticas y legales de obligado
cumplimiento para los médicos que aún hoy siguen vigentes.
Tratado
Galeno 200
d. C.
 Es un trabajo donde se estandariza el conocimiento
Médico de la época.

57

comprensible para que pueda cooperar en la recuperación óptima de su
salud.
 Todo esto para satisfacer las necesidades de cada individuo al que se
atiende.

Aspectos legales
 Se fundamentan principalmente en la declaración de la Organización
Mundial de la Salud (O.M.S. 1983).
 La calidad de la asistencia sanitaria ha de ser una materia de evaluación
y control integrada en el funcionamiento ordinario del Hospital.”
 Sus órganos directivos y los conocimientos técnicos y promoción han de
ser conocidos y utilizados por un amplio número de profesionales como
herramienta para la mejora de la asistencia prestada en los servicios.

58

23. “Aspectos generales del sistema de
salud”

La expansión de las instituciones que ofrecen servicios de salud se ha acompañado
por una mejoría notable en las condiciones de salud de la población mexicana. –
Desde la década de 1940, casi se ha duplicado la esperanza de vida, de 41 a 75
años de edad en 2002 y la mortalidad infantil ha caído de 1262 por cada 1 000
nacidos vivos a 21 en 2002.

Contexto Social y Económico
Medido con respecto al PIB per cápita, México es el segundo país más pobre de la
OCDE, después de Turquía, con un ingreso per cápita que se sitúa en niveles
medios con respecto a los países de América Latina. – En 2002, su PIB per cápita
apenas superó 9 000 dólares (ajustados por Paridades de Poder de Compra, PPC),
lo que representó sólo una cuarta parte del de Estados Unidos (OECD, 2004c).
México también muestra una de las distribuciones del ingreso y la riqueza más
desiguales del mundo. – En 2000, entre 13 y 14 por ciento de la población vivía con
menos de $1 dólar diario y 46 por ciento con $2 dólares diarios. – Más de una cuarta
parte de la población mayor de 15 años de edad no había terminado la educación
primaria (OECD, 2004b). Contexto Social y Económico

Tendencias demográficas
En términos de población, México se sitúa en tercer lugar entre los países de la
OCDE, después de Estados Unidos y Japón, con un número estimado de 102
millones de habitantes en 2002 (OECD, 2004c) contra 68 millones en 1980. – El
proceso de urbanización de México ha sido acelerado y, algunas veces,
desordenado. – Al principio de este siglo, más de tres cuartas partes de la población
vivían en zonas urbanas, en comparación con dos terceras partes en 1980.
Casi una tercera parte de la población se concentra hoy en cuatro zonas
metropolitanas principales Cerca de 20 millones de personas viven en la zona
metropolitana de la Ciudad de México Una cuarta parte de la población vive en
localidades de menos de 2 500 habitantes (INEGI, 2000) Tendencias demográficas

59

Características Epidemiológicas
México ha experimentado una transición epidemiológica. Hace medio siglo, las
enfermedades contagiosas e infecciosas, como la diarrea, la influenza y la
neumonía, representaron la principal causa de muerte para la mayoría de la
población, y han disminuido de forma continua como fuente de mortalidad a lo largo
de los años, mientras que ha aumentado la importancia de las enfermedades no
contagiosas, como las afecciones crónicas y las relacionadas con la edad.

Cobertura y financiamiento de servicios de salud
La cobertura de los servicios de salud en México se encuentra en extremo
fragmentada. – La estructura del financiamiento de la salud refleja los numerosos
esquemas de aseguramiento y el papel significativo del sector privado en la
prestación y el financiamiento de los servicios de salud.
Fragmentación de la cobertura de los servicios de salud entre las diversas
instituciones Los términos “no asegurado” y “asegurado” se refieren a un
entorno institucional particular en el que las personas reciben la atención
médica. La población “asegurada” recibe atención gratuita de prestadores de
servicios que pertenecen a su institución de seguridad social. La población
“no asegurada” puede tener acceso a servicios de salud a costos menores
que los de mercado en establecimientos de la Secretaría de Salud y de los
estados financiados con recursos públicos.

Sistema de seguridad social (SS)
El sistema de seguridad social en México es obligatorio para los trabajadores
asalariados en el sector formal y proporciona servicios de salud y otras prestaciones
para los beneficiarios y sus dependientes. – Se observa el funcionamiento de varios
fondos, cada uno de los cuales cubre distintas categorías de empleados. – Estas
instituciones son responsables de financiar y prestar servicios de salud a sus
afiliados y operar como estructuras integradas de manera vertical.
 El financiamiento de las instituciones de seguridad social proviene de una
combinación de aportaciones de empleadores y trabajadores y una
transferencia del gobierno federal. – La reforma financiera llevada a cabo por
el IMSS en 1995 se está acercando a una situación de estabilidad luego de
un periodo de transición de 10 años. – La reforma ha aumentado de manera
importante el financiamiento del gobierno para la atención médica mediante
los beneficios de enfermedades y maternidad (Banco Mundial, 2004b).
Sistema de seguridad social (SS)

60

Recursos Humanos
Regulación para limitar riesgos sanitarios en México – El gobierno mexicano ha
establecido una prioridad de primer nivel para la pro- tección de la población contra
riesgos sanitarios y, con este propósito, estableció en 2001 la Comisión Federal
para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS). – Tiene facultades en lo
relacionado con la redacción de normas oficiales mexicanas que conciernen a
diversos productos y actividades, la evaluación de riesgos sanitarios y la aplicación
de sanciones y medidas de seguridad en los renglones de su competencia.

Bibliografia
https://es.slideshare.net/teen_crm/organizacion-del-sistema-de-salud-en-mexico-
ocde

61

24. “Sistema de información
administrativa de recursos humanos de
enfermería (SIARHE)”

EL SIARHE proporciona información del perfil del personal de enfermería desde el
punto de vista académico, laboral y profesional.
Algunos de sus beneficios son:
 Identificación de necesidades de formación del recurso humano, en
cuanto al número y tipo que se requiere para satisfacer las demandas
de atención.
 Justificar la ampliación de la plantilla del personal para la operación de
nuevas unidades y la formación de especialistas.
 Reubicación del personal de acuerdo a nivel de formación y
ocupación.

El SIARHE se constituye como un referente sistemático de información para el
desarrollo de estrategias de planificación, contratación, retención, distribución y
utilización de las capacidades del personal de enfermería:

 En la planificación de recursos humanos
Un aspecto fundamental en la planificación y la toma de decisiones es no centrarse
únicamente en aspectos relacionados con el número, es conveniente, además,
considerar la formación académica, el nivel de competencia de los recursos, y la
posibilidad de enfrentar satisfactoriamente la demanda prevista.

 Para la contratación y retención.

Identificar las condiciones laborales, salariales y expectativas de desarrollo
profesional, es condición indispensable para implementar acciones encaminadas a
atraer y retener al personal de enfermería en el campo profesional, institucional y
nacional.

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 En la distribución
Intervenciones que favorezcan el equilibrio entre el personal de enfermería, las
cargas de trabajo y las necesidades continuas y cambiantes del entorno laboral local
o nacional, sólo pueden ser determinadas si se cuenta con información suficiente,
confiable y disponible en los momentos en los que ésta se requiere.

 Para la utilización adecuada de la formación académica

La identificación del potencial de desarrollo de los trabajadores de la salud, en
especial del profesional de enfermería, ofrece a las organizaciones una alternativa
para implementar acciones que permitan la mejor utilización y aprovechamiento de
las capacidades del personal de enfermería.

BIBLIOGRAFIA.

• web.ssaver.gob.mx/enfermeria/siarhe
• www.calidad.salud.gob.mx/site/noticias/doc/20150805_13.pdf

63

25. Sistema Nacional de Indicadores de
Calidad en Salud (INDICAS)

Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud
Es una herramienta sistematizada que permite registrar y monitorear indicadores de
calidad en las unidades de los servicios de salud.

Integra
 Encuestas realizadas a los usuarios del servicio medico
 Expedientes Clínicos
 Registros de los establecimientos del Sistema Nacional de Salud

Propósito
 Conocer los niveles de calidad percibida
 Monitorear la calidad e identificar las áreas de oportunidad
 Tomar decisiones con el fin de contribuir a brindar servicios de salud con
calidad y seguridad para el paciente

Objetivo
 Tener todos los instrumentos necesarios para el funcionamiento del ciclo de
mejora INDICAS
 Tener un medio de consulta puntual completo y accesible
 ( Cuadernillo INDICAS). Se encuentra concentrada toda la información
necesaria para el uso correcto de este sistema . Formatos de recolección,
seguimiento de las acciones de mejora, que se requieren de forma anual

64

26. “Indicadores de calidad”

El Sistema Nacional de Indicadores de Calidad en Salud (INDICAS) es una
herramienta que permite registrar y monitorear indicadores de calidad en las
unidades de los servicios de salud, además de darles seguimiento y la oportunidad
de establecer comparaciones entre las unidades de atención médica en el país.
Mecanismo sistemático y permanente de monitoreo del avance, resultado y alcance
de la operación diaria de la organización y dependencias, para evaluar el
cumplimiento de su quehacer organizacional, a través de indicadores y metas.
Son parámetros utilizados para medir el nivel de cumplimiento de una actividad o
un evento.

Objetivo General:

Contar con un sistema integral de medición para el Sistema Nacional de Salud que
integre evidencias de mejora de la calidad técnica, calidad percibida y calidad en la
gestión adecuado a las necesidades de información y evaluación de líneas de
acción del Sistema Integral de Calidad en Salud (SICALIDAD).

 Indicador de trato digno por enfermería
1. La enfermera(o) lo saluda en forma amable
2. Se presenta la enfermera(o) con usted
3. Cuando la enfermera(o) se dirige a usted lo hace por su nombre
4. La enfermera(o) le explica sobre los cuidados o actividades que le
va a realizar
5. La enfermera(o) se interesa porque dentro de lo posible su estancia
sea agradable
6. La enfermera(o) procura ofrecerle las condiciones necesarias que
guardan su intimidad y/o pudor
7. La enfermera(o) lo hace sentirse segura(o) al atenderle
8. La enfermera(o) lo trato con respeto
9. La enfermera(o) le enseña a usted o a su familiar los cuidados que
debe tener respecto a su padecimiento
10. Hay continuidad en los cuidados de enfermería las 24 horas del día
11. Se siente satisfecho con el trato que le da la enfermera(o)

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 Indicador de ministración de medicamentos vía oral
1. Verifica que los datos del registro de medicamentos y el nombre
del paciente correspondan con la orden médica
2. Verifica el nombre y la presentación del medicamento
3. Verifica la caducidad del medicamento
4. Verifica la dosis y hora de ministración del medicamento
5. Le habla al paciente por su nombre y le explica el procedimiento el
procedimiento que le va a realizar
6. Se cerciora que el paciente ingiera el medicamento
7. Registra el medicamento al término del procedimiento en el formato
establecido

 Indicador de prevención de infecciones de vías
urinarias en pacientes con sonda vesical instalada
1. La bolsa colectora se mantiene por debajo del nivel de la vejiga
2. La sonda vesical está fija de acuerdo al sexo del paciente
3. La sonda se encuentra con membrete de identificación
4. La sonda y el tubo de drenaje permiten el libre flujo de orina a la
bolsa conectora
5. El sistema de drenaje se mantiene cerrado
6. Registra características macroscópicas de la orina
7. Anota medidas higiénicas y de orientación proporcionadas al
paciente
8. Reporta ausencia o presencia de signos y síntomas que evidencien
infección de vías urinarias
9. Anota datos referentes al funcionamiento de la sonda

 Indicador de prevención de caídas a pacientes
hospitalizados
1. Valora y registra los factores de riesgo de caída en el paciente
durante su estancia hospitalaria
2. Establece en el plan de cuidados las intervenciones de enfermería
de acuerdo al riesgo de caída
3. Utiliza los recursos disponibles y necesarios para la seguridad del
paciente
4. Informa al paciente y familiar sobre el riesgo de caída

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5. Orienta sobre el uso y manejo del equipo y elementos para la
seguridad del paciente
6. Revalora y ajusta de acuerdo al estado del paciente, las
intervenciones de enfermería establecidas en el plan de cuidados
7. Registra presencia o ausencia de incidente o accidente que
presente al paciente

 Indicador de vigilancia y control de enclisis instalada
1. La solución instalada tiene menos de 24 horas
2. La solución cuenta con membrete elaborado conforme a la
normatividad
3. La venoclisis y el equipo tiene menos de 72 horas de instalado
4. El equipo de la venoclisis se encuentra libre de residuos
5. El sitio de punción y área periférica de la venoclisis se encuentran
sin signos de infección
6. El catéter se encuentra instalado firmemente y la fijación está limpia
7. La solución parental tiene circuito cerrado

 Indicador de prevención de úlceras por presión a
pacientes hospitalizados
1. Valora y registra factores de riesgo que predisponen al paciente
para la aparición de úlceras por presión
2. Establece el plan de cuidados y ejecuta las intervenciones de
enfermería de acuerdo al riesgo
3. Utiliza los elementos disponibles y necesarios para prevenir la
aparición de úlceras por presión
4. Orienta al paciente y familiar sobre las formas de prevenir las
úlceras por presión
5. Revalora y reajusta de acuerdo al estado del paciente las
intervenciones de enfermería establecidas en el plan de cuidados.

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27. “Comité de calidad y seguridad del
paciente. (COCASEP)”

Es un órgano colegiado de carácter técnico consultivo que tiene por objeto analizar
los problemas de la calidad de atención en los establecimientos de salud y
establecer acciones para la mejora continua de la calidad y seguridad del paciente.
Éste es integrado por:
 Coordinador (Presidente).
 Gestor de calidad (Secretario técnico).
 Responsable de servicio de la unidad (Vocales).
 Aval ciudadano.
Los Comités de Calidad y Seguridad del Paciente (COCASEP) son los órganos
responsables de llevar a cabo las estrategias para establecer mejoras de calidad.
Es necesario contar con una instancia que coordine y analice acciones en el ámbito
de calidad de las unidades de salud, que favorezca la buena práctica profesional, la
difusión de avances en calidad técnica de los servicios médicos y de enfermería,
orientación a los usuarios, a favor de la calidad y el trabajo permanente de revisión
y mejora continua.

Objetivo general.
Constituir y dinamizar el funcionamiento de los Comités de Calidad y Seguridad del
Paciente tanto en hospitales como en las estructuras coordinadoras del primer nivel
de salud (jurisdicciones y regiones) situando de esta manera la calidad en la agenda
permanente de los prestadores de salud.

Objetivos específicos:
 Contar con lineamientos comunes sobre integrantes, funciones y procesos
de rendición de cuentas de los COCASEP.
 Apoyar y difundir las acciones que realicen los COCASEP existentes en el
sector salud difundiendo experiencias de éxito.
 Desarrollar un programa de rectoría y referencia para todos los COCASEP y
de supervisión medición de impacto en materia de calidad en los acuerdos
adoptados en el seno de los COCASEP.

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Documentación del COCASEP.
 Convocatoria.
 Acta de Instalación
 Calendarización
 Minuta de Sesión
 Seguimiento de Acuerdos
 Criterios de la Memoria Anual
 Supervisión a nivel Estatal o Jurisdicción Sanitaria
 Supervisión a nivel Establecimiento de Salud
 Instructivo de llenado Plan de Mejora Continua de la Calidad en Salud
(PMCCS)

Funciones del COCASEP en unidades prestadoras de salud.
 Elaborar el Plan de Mejora de Continua para la Calidad y la Seguridad del
Paciente. Dicho programa será el plan de trabajo anual.
 Coordinar los diferentes subcomités de la unidad prestadora de salud.
 Adoptar iniciativas destinadas a difundir y actualizar el conocimiento de la
normativa aplicable en materia de calidad.
 Participar como órgano técnico permanente para asesorar a la dirección en
temas de calidad y seguridad del paciente.
 Adoptar iniciativas destinadas a difundir y actualizar el conocimiento de la
normativa aplicable en materia de calidad.
 Participar como órgano técnico permanente para asesorar a la dirección en
temas de calidad y seguridad del paciente.

69

28. “Comité para la detección y control de
infecciones nosocomiales (CODECIN)”

El Comité de Infecciones Nosocomiales debe ser un órgano conformado por
especialistas en salud y prestadores de servicios. Las funciones particulares de
cada uno de sus integrantes debe estar bien establecida y cada uno debe de tener
una actitud de servicio y de compromiso.

Objetivo
Identificar, prevenir y controlar las infecciones nosocomiales y llevar a cabo la
vigilancia epidemiológica de ellas, de acuerdo a los instrumentos específicos
disponibles, para abatir y mantener al mínimo posible tal patología.

Normas en las que se basan
 Normas Oficiales Mexicanas - Norma Oficial Mexicana No. 017 SSA2 2012
Para la vigilancia epidemiológica. D.O.F 19- 02- 2013
 Norma Oficial Mexicana No. 045 para la vigilancia epidemiológica, para la
prevención y control de las infecciones nosocomiales. D.O.F. 20-11-2009.

Que hace el comité
Debe establecer los mecanismos para evitar que ocurran episodios de infección
adquirida en el hospital susceptibles de prevenirse, conociendo con exactitud cuáles
son las principales infecciones, su frecuencia, en qué tipo de pacientes ocurre, en
qué servicios y a qué procedimiento está asociado el personal que participó, así
como la detección oportuna de brotes y medidas de control aplicadas

Cada cuando se reune el comité
El Comité debe reunirse mensualmente e informar al presidente las tasas de
infecciones nosocomiales por área y servicio, de esta manera se conocerán los
problemas existentes periódicamente y se dictarán las medidas que conduzcan a
prevenir y resolver los problemas.

70

Lineamientos
De conformidad con las políticas definidas por la Secretaría de Salud, las
disposiciones de la Ley General de Salud, el reglamento en Materia de Prestación
de Servicios de Atención Medica, el Manual para la Organización y Funcionamiento
de las Unidades Hospitalarias y los Lineamientos para la operación de los Comités
Técnico Médicos Hospitalarios, se fundamenta este comité con el propósito principal
de contribuir a mejorar las calidad de la atención en diversos ámbitos del quehacer
hospitalario

Integrantes
 Presidente (Director del Hospital)
 Secretario técnico (Epidemiólogo del Hospital)
 Los vocales que son el resto de los participantes que acudió a la
convocatoria presentada a todo el personal hospitalario.

Funciones del comité
 Realizar la búsqueda intencionada de casos nuevos de infección nosocomial
y/o estudios de brotes y realizar el seguimiento de los casos ya reportados
hasta su resolución o alta del paciente.
 Recopilar toda la información pertinente del caso a través del llenado del
formato específico de infecciones nosocomiales.
 Integrar esta información y presentarla primero para la implementación
inmediata de las medidas pertinentes.
 Analizar la información procesada para definir las políticas de prevención y
control de las infecciones nosocomiales y actualizarlas de forma continua.
 Coordinar, supervisar y evaluar el cumplimiento de las acciones
implementadas dentro de su ámbito de competencia.

71

29. “Procesos estandarizados”

El personal de enfermería debe contar con los conocimientos, las habilidades y las
herramientas técnicas y sociales que le permitan evaluar las condiciones de un
paciente a su ingreso y durante su estancia hospitalaria para disminuir la presencia
de eventos adversos.
¿Qué es un proceso?
Proceso es el conjunto de actividades secuenciales y complementarias que llevan
a satisfacer una necesidad particular de un paciente o cliente, que integran de
manera coordinada los diferentes servicios, personas y elementos claves de la
atención.
¿Qué es estándar?
Los estándares corresponden entonces, a documentos obtenidos por consenso,
con el objetivo de unificar y simplificar criterios de manera que sean convenientes y
benéficos para las personas involucradas. Estos se logran a partir de información
periódica y de la consulta de los requerimientos y expectativas de los usuarios.
Propósito
El propósito de los estándares operacionales es dirigir el cuidado del paciente a
través de unos lineamientos específicos de cuidado. En consecuencia, es un
método para obtener una concordancia entre el hacer y el quehacer, plantea la
necesidad de definir el procedimiento para la ejecución de una determinada tarea
mediante la planeación de las acciones para ejecutar.
Ejemplos de procesos estandarizados
 PREVENCION DE CAIDAS
 LAVADO DE MANOS
 MOMENTOS PARA LAVADO DE MANOS
 IDENTIFICACION DE LOS PACIENTES
 HISTORIAL CLINICO

72

Estandarización
La estandarización de los procesos permite obtener resultados previsibles de
atención de los usuarios en el servicio de urgencias y señalar el camino lógico de
la relación paciente – organización dentro del proceso de atención, mediante una
serie de pasos que integren de manera coordinada todos los servicios que
intervienen, las personas y los recursos materiales indispensables para la atención
al paciente y su familia, y el mismo servicio que se está prestando.
Los estándares sirven como referencia y guía de la práctica profesional, tiene un
carácter dinámico, abierto, flexible y siempre estar dispuesto a la modificación
cuando ésta conlleve la mejora del proceso.
El estándar operacional debe ser producto de un consenso, autorizado por un grupo
de trabajo idóneo, que no limite la aplicación de otros estándares y que tenga la
posibilidad de ser controlado por medio de una evaluación permanente; un proceso
puede requerir uno o más estándares operacionales.

Bibliografía

https://encolombia.com/medicina/revistas-medicas/enfermeria/ve-104

http://www.gob.mx/salud

73

30. “40 Estándares básicos de la atención
de enfermería”

Estándares de la práctica de enfermería:
Un estándar es una declaración o criterio que puede usar una profesión y el público
general para medir la calidad de la práctica. Los estándares establecidos de la
práctica de la enfermería hacen responsable a cada profesional de enfermería de
su práctica. Esto significa que cada profesional de enfermería que presta asistencia
tiene la responsabilidad u obligación de avalar sus propias conductas dentro de su
función. Las organizaciones profesionales de enfermería elaboran y ejecutan
estándares de práctica para identificar con claridad las responsabilidades del
profesional de enfermería ante la sociedad.
 Calidad de la práctica: el profesional de enfermería refuerza de forma
sistemática la calidad y eficacia de la práctica de la enfermería.
 Evaluación de la práctica: el profesional de enfermería evalúa la
propia práctica en relación con los modelos y guías de práctica
profesional, los estatutos relevantes, las reglas y la normativa.
 Educación: el profesional de enfermería obtiene el conocimiento y la
competencia que refleja la práctica actual de la enfermería.
 Colegiación: el profesional de enfermería interactúa con colegas y
compañeros y contribuye al desarrollo profesional.
 Colaboración: el profesional de enfermería colabora con el paciente,
la familia y otros en la práctica de la enfermería.
 Ética: el profesional de enfermería integra las provisiones éticas en
todas las áreas de práctica.
 Investigación: el profesional de enfermería integra en su práctica las
observaciones obtenidas en la investigación.
 Utilización de recursos: el profesional de enfermería considera los
factores relacionados con la seguridad, eficacia, coste e influencia en
la práctica en la planificación y prestación de los servicios de
enfermería.
 Liderazgo: el profesional de enfermería proporciona liderazgo en la
profesión y en el marco de la práctica profesional.
Los 40 estándares determinados para la realización de esta investigación se
dividieron en ocho apartados:

I. DATOS GENERALES
1. Unidad médica, nombre, edad, sexo, servicio, cama, fecha

74

2. Diagnóstico médico

II. SIGNOS VITALES
3. Frecuencia cardiaca
4. Presión arterial
5. Presión venosa central
6. Frecuencia respiratoria
7. Alteración en constantes vitales

III. CUMPLIMIENTO DE LOS CUIDADOS GENERALES
8. Estatura
9. Peso
10. Perímetro
11. Fórmula/dieta/líquidos
12. Ingesta del paciente
13. Ayuno

IV. ADMINISTRACIÓN DE LÍQUIDOS PARENTERALES
14. Administración de soluciones
15. Elementos sanguíneos
16. Oportunidad en la administración de los elementos sanguíneos
17. Total de ingresos parentales

V. CONTROL DE LÍQUIDOS
18. Congruencia ingresos
19. Egresos: uresis
20. Egresos: evacuaciones
21. Egresos: sangrado, succión
22. Total ingresos
23. Total egresos

VI. CUMPLIMIENTO DE LA PRESCRIPCIÓN MÉDICA
24. Solicitud de estudios de laboratorio
25. Toma de reactivos
26. Programación de intervención quirúrgica
27. Administración de medicamentos
28. Realización de tratamientos

75

VII. DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ATENCIÓN Y CUIDADOS
INDEPENDIENTES DE ENFERMERÍA
29. Signos y síntomas
30. Cuidados de enfermería
31. Identificación de necesidades de atención
32. Intervenciones de enfermería
33. Respuesta y evolución
34. Responsable de atención
35. Responsable de supervisar

VII. ESTRUCTURA Y RESULTADOS CONSIDERADOS EN LOS NUMERALES.
36. Personal
37. Perfiles
38. Material
39. Quejas
40. Quejas

BIBLIOGRAFIAS
 http://www.conamed.gob.mx/publicaciones/pdf/revista_oct-
dic_2013_supl.pdf ( REVISTA CONAMED)
http://www.mailxmail.com/curso-enfermeria-medicoquirurgica-online/estandares-
practica-enfermeria-ana-codigo-etica (Estándares de la práctica de enfermería)

76

31. “Subsistema de información de
equipamiento, recursos humanos e
infraestructura para la atención de la
salud (SINERHIAS)”

Principal objetivo:
Generar información, de manera precisa y oportuna, que ilustre la distribución y uso
de los recursos y que además permita dar seguimiento y oriente la evaluación del
desempeño del sector salud. A partir de la información generada se puede tener un
análisis agregado y sistemático que oriente una mayor efectividad en la inversión
de los recursos en el sector, una mayor equidad en su asignación y una mayor
eficiencia en su uso.
Es de vital importancia por ello conocer la forma y la cantidad en que se están
asignando los recursos a nivel nacional; cuantos médicos, enfermeras, equipo
médico y otros recursos existen en cada entidad para enfrentar la demanda de
servicios de salud. En este sentido, la infraestructura instalada y los recursos con
los cuales se cuenta para otorgar los servicios de atención a la población presenta
características y directrices definidas en función de las instituciones prestadoras y
del contexto social en el cual se encuentran.
El sistema de salud en México está conformado por tres grandes tipos de
prestadores de servicios, que son: públicos para población asegurada, públicos
para población no asegurada y privados. En este sentido, la capacidad de respuesta
de la Secretaría de Salud en cada una de las entidades federativas depende de los
recursos disponibles con los cuales presta la atención médica, en un tiempo y lugar
determinado.
Es de todos conocido que dentro de los sistemas de salud los recursos físicos,
materiales y humanos son componentes primordiales de la prestación de servicios
ya que son el medio a través del cuál se satisface la demanda de atención médica
por parte de la población.
Por ello, el desarrollo de los sistemas de información en salud relacionados con la
infraestructura física, los recursos humanos, materiales y el equipo médico de todos
los establecimientos de salud tienen un papel trascendental en la planeación,
evaluación, programación, así como en la toma de decisiones acerca de la
prestación de los servicios.
En este sentido la recopilación de datos del equipamiento, recursos humanos e
infraestructura disponible ha transitado por diferentes etapas y mecanismos. En el

77

caso de la información de los SESA’s, a partir del año 1986 se inicio un registro de
manera rutinario relacionado con recursos físicos, humanos y materiales a partir del
denominado SEIB (Subsistema de Estadísticas e Información Básica). Fue hasta
1996 cuando se actualiza el SEIB convirtiéndose en el conocido SISPA (Sistema de
Información en Salud para Población Abierta), mismo que en 1999 evoluciona
incorporando módulos independientes para captar información de servicios de
salud, recursos, morbilidad y mortalidad. En el caso de los recursos el módulo se
denomino RENIS (Registro Nacional de Infraestructura en Salud), mismo que se
orientó al registro de los recursos humanos, materiales y de infraestructura para la
salud. Conviene señalar que hasta este momento el registro se hacia de manera
impresa a través de formatos diseñados para ello. Durante el 2002, se presenta una
versión web de RENIS, misma que contaba con 5 formatos de llenado y que
operaba en las áreas de estadística. A la par del desarrollo y evolución del SISPA,
se aprueba el desarrollo de PEMISPA (Plan Estatal Maestro de Infraestructura en
Salud para Población Abierta) en 1995 como un instrumento para el desarrollo,
conservación y equipamiento de unidades médicas. Dicho sistema operaba en las
áreas de infraestructura de las entidades, utilizando 12 cédulas de evaluación. El
sistema operaba en modo gráfico, ambiente de red, equipo Pentium como mínimo
(Acces 97). En 2004, como parte de las actividades de fortalecimiento del Sistema
Nacional de Información en Salud, se establece la necesidad de unificar los
subsistemas de información existentes en uno sólo, dando origen al SINERHIAS.

Red hospitalaria de vigilancia epidemiológica (rhove)

Es una disciplina científica que estudia el comportamiento de las enfermedades que
presentan principalmente los pacientes hospitalizados, en especial infecciones que
se desarrollan a partir del contagio o transmisión de unos enfermos a otros o de
enfermos a personas sanas, durante su internamiento.
Así mismo, implementa acciones de prevención y control de las infecciones, a través
de decisiones tomadas como producto del estudio epidemiológico de los pacientes,
para con ello evitar un daño mayor a la salud de la población, incluido el personal
de salud que atiende a los enfermos.
La aplicación de la vigilancia epidemiológica hospitalaria brinda un importante apoyo
a todos los servicios que en los hospitales se ofrecen, para mejorar la calidad de la
atención de la población.
Consiste en desarrollar en forma permanente tres sistemas o áreas de trabajo y
atención.
 Información confiable.
 Prevención, control de infecciones y brotes nosocomiales.

78

 Toma de decisiones para mejorar la calidad de la atención a la
población.

Flujo de la información
Los elementos de la vigilancia epidemiológica de infecciones nosocomiales (IN)
incluyen los casos y los factores de riesgo.
El presente programa no sustituye la notificación semanal de casos nuevos que se
realiza en el formato vigente para la notificación semanal de casos y las actividades
que para esta notificación se requieran llevar a cabo. Sólo se circunscribe a las
actividades relacionadas con la vigilancia epidemiológica de las infecciones
nosocomiales.
El sistema de información epidemiológica de las infecciones nosocomiales
comprende:
a. Notificación inmediata de brotes por IN.
b. Notificación inmediata de defunciones con IN en las áreas
de atención neonatal.
c. Notificación mensual de casos y defunciones por IN.
d. Estudios epidemiológicos de brote.
e. Estudios epidemiológicos de padecimientos y situaciones
especiales.

Bibliografía:
http://web.ssaver.gob.mx/uies/files/2015/03/03-Manual_RHoVE_.pdf
http://intranet.saludsonora.gob.mx/documentos/sinerhias/Lineamientos%20de%20
SINERHIAS.pdf

79

32. “Acreditación de hospitales”

Objetivo:
Establecer el proceso para el otorgamiento de la acreditación a los establecimientos
y servicios de atención médica que cumplan los criterios en materia de n

Proceso de Acreditación.
La Acreditación será aplicable para los siguientes tipos de servicios y
establecimientos:
 En los relativos al CAUSES (Catálogo universal de Servicios de Salud)
para establecimientos fijos o móviles incluyendo unidades médicas móviles
y unidades médicas especializadas.
 Intervenciones financiadas por el FPGC (Fondo de Protección contra Gastos
Catastróficos)
 Intervenciones financiadas por el SMSXXI (Seguro Médico Siglo XXI)
Lo componen 5 etapas, las cuales son
 Fase I Programación.

 Priorización de establecimientos para la acreditación.
 Programa estatal de asistencia de acreditación.
 Programa anual de acreditación.
 Fase II Evaluación.

 Logística Estatal.
 Logística Federal.
 Ejecución de la Visita de Evaluación.
 Fase III Dictamen.

 Elaboración del informe de hallazgos y dictamen de acreditación de
los establecimientos que atienden servicios esenciales y los cubiertos por el
FPGC.
 Dictamen no favorable.
 Plan de contingencia.


80

 Fase IV Supervisión.

 Programación de la supervisión.
 Visita de supervisión, la Resolución.
 Suspensión de la Acreditación.
 Fase V Reacreditación.

 Requisitos de mejora continua que habrán de cumplir los establecimientos
para renovar la acreditación durante el proceso de reacreditación.
 Programa anual de reacreditación.
 Visita de reacreditación y resolución.

Criterios mayores y características de las cédulas de
evaluación que aplicarán en el procedimiento de
acreditación de los establecimientos prestadores de
servicios de atención médica.
Las cédulas de evaluación para la acreditación están desarrolladas con base en el:
a) Enfoque de atención médica

b) Tipo de acreditación

c) Estructura física

d) Tipo de áreas físicas

e) Sustento

f) Criterio:
 Estructura
 Proceso
 Evidencia documental

Bibliografía
 Manual para la acreditación de establecimientos y servicios de atención médica
 http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5464192&fecha=06/12/2016

81

33. “Certificación de hospitales”

La Certificación de Establecimientos de Atención Médica es el proceso por el
cual el Consejo de Salubridad General reconoce a los establecimientos de
atención médica, que participan de manera voluntaria y cumplen los
estándares necesarios para brindar servicios con buena calidad en la
atención médica y seguridad a los pacientes.

SiNaCEAM
El Consejo de Salubridad General, publicó en el Diario Oficial de la
Federación, el Acuerdo para el desarrollo y funcionamiento del Sistema
Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica
(SiNaCEAM).
El objetivo del SiNaCEAM es coadyuvar en la mejora continua de la calidad
de los servicios de atención médica y de la seguridad que se brinda a los
pacientes, además de impulsar a las instituciones participantes a mantener
ventajas competitivas para alcanzar, sostener y mejorar su posición en el
entorno.

Criterios para la certificación de hospitales
 Primero.
La certificación de hospitales la llevará a cabo el Consejo de Salubridad General, a
petición de las personas interesadas en obtener dicha certificación.

 Segundo.
Para obtener la certificación del Consejo de Salubridad General los hospitales
interesados deberán reunir los requisitos que para cada área se señalan en el
presente instrumento, y de acuerdo con el tipo de hospital de que se trate.

 Tercero.
Cuando se trate de hospitales generales que cuenten con hasta treinta camas
deberán reunir lo siguiente:
I. Estructura

82

II. Funciones de atención al paciente
III. Funciones de apoyo a la atención
IV. Indicadores

 Cuarto.
Cuando se trate de hospitales generales que cuenten con más de treinta camas
deberán reunir lo siguiente:
I. Estructura
II. Funciones de atención al paciente
III. Funciones de apoyo a la atención
IV. Indicadores

 Quinto.
Cuando se trate de hospitales que atiendan una o varias especialidades médicas
deberán reunir lo siguiente:
I. Estructura
II. Funciones de atención al paciente
III. Funciones de apoyo a la atención
IV. Indicadores

 Sexto.
Cuando los hospitales realicen actividades de enseñanza o investigación, además
de los requisitos que se señalan en los puntos tercero, cuarto y quinto del presente,
según se trate de hospitales generales o de especialidades deberán reunir lo
siguiente:
 Enseñanza
 Investigación

 Séptimo.
Las particularidades de cada uno de los requisitos establecidos en los puntos
tercero, cuarto, quinto y sexto del presente, se determinarán en los manuales
correspondientes, a cargo del Consejo de Salubridad General.
Los manuales estarán a disposición de los hospitales interesados en la
certificación, y los agentes evaluadores deberán ajustarse a éstos.

83

Ventajas de la certificación
 Demuestra que se cumplen estándares que tienen como referencia la
seguridad de los pacientes.
 Evidencia el compromiso con la mejora continua que se tiene con el
paciente, su familia, el personal de la unidad y la sociedad.
 Prueba que su Hospital es competitivo internacionalmente.
 Preferentemente será considerado para la asignación de personal en
formación.
El proceso para la certificación está compuesto de 3 fases mediante las cuales el
Consejo de Salubridad General, a través de la SiNaCEAM y, de manera operativa,
de la Dirección General Adjunta de Articulación, evalúa el cumplimiento de
estándares de calidad y seguridad del paciente en la estructura, procesos y
resultados. Dichas fases son:
 Inscripción y Autoevaluación.
 Auditoría.
 Dictamen.

Requisitos que se debe de cubrir para que un establecimiento
de atención médica se inscriba al (sinaceam).
El establecimiento de atención médica hospitalaria, ambulatoria, de rehabilitación,
de hemodiálisis o psiquiátrica, deberá:
 Tener, por lo menos, un año de funcionamiento.
 Demostrar que cuenta con las Licencias Sanitarias que correspondan
a los servicios que brinde.
 No tener procedimientos administrativos abiertos ante la Comisión
Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios o ante las
autoridades de regulación sanitaria de las entidades federativas.
 Los hospitales clasificados por la Coordinación General de Protección
Civil de la Secretaría de Gobernación como “de alta complejidad y alto
nivel resolutivo (rojos)”, deberán contar, al menos, con una evaluación
interinstitucional de la lista de verificación, de acuerdo al protocolo de
visitas de evaluación hospitalaria del Programa Hospital Seguro.

84

 En los casos que aplique, haber pasado, por lo menos un año,
después de haber recibido un dictamen de “No Certificado” por parte
de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de Atención
Médica.

 Primera fase del proceso de certificación: inscripción y autoevaluación
Los hospitales que cumplan los requisitos antes descritos estarán en posibilidades
de realizar la Autoevaluación e Inscripción al proceso de certificación; cabe señalar
que es sumamente importante que previo a este paso, la organización se encuentre
trabajando en la implementación del Modelo del CSG para la Atención en Salud con
Calidad y Seguridad acorde a lo que se solicita en los Estándares para Certificar
Hospitales versión 2015.
La Autoevaluación está enfocada en aquellos requisitos que debe cumplir un
hospital en función de lo dispuesto en la legislación aplicable vigente: la Ley General
de Salud, sus Reglamentos y en las Normas Oficiales Mexicanas; así como en la
definición de los procesos clave para la implementación del Modelo del CSG para
la Atención en Salud con Calidad y Seguridad.
Los requisitos de la Autoevaluación se ponderan en tres niveles: Indispensables,
Necesarios y Convenientes. Para que un hospital pueda inscribirse al SiNaCEAM,
debe haber cumplido el 100% de los requisitos ponderados como “Indispensables”,
el 80% o más de los “Necesarios” y el 50% o más de los “Convenientes”.
Una vez que el Consejo de Salubridad General comunica a la autoridad del hospital
que ha aprobado esta primera fase, se considera que el establecimiento se
encuentra en “proceso de certificación”, en cuyo caso puede expedirse, en el
momento en que así sea solicitada, una constancia. El hospital, además se integrará
a la lista de “Hospitales en Proceso de Certificación” que se encuentra publicada en
la página web de este Consejo.

 Segunda fase del proceso de certificación: auditoría
Es la segunda fase del proceso de certificación, donde se evalúa mediante una
auditoría, en la cual las actividades fundamentales que se llevan a cabo son las
siguientes:
 Conferencia de apertura por el líder de auditoría.
 Presentación del contexto general del hospital.
 Evaluación de la definición de los procesos y sistemas acordes al
Modelo del CSG.
 Seguimientos de paciente.
 Recorridos por las instalaciones.

85

 Evaluaciones de los Sistemas Críticos (Manejo y Uso de los
Medicamentos – MMU, Prevención y Control de Infecciones – PCI,
Gestión y Seguridad de las Instalaciones – FMS, Competencias y
Educación del Personal – SQE).
 Evaluación de los servicios subrogados.
 Evaluación del Plan de Calidad y Seguridad del Paciente.
 Seguimiento indeterminado de procesos.
 Entrega del Reporte de Auditoría.

 Tercera fase del proceso de certificación: dictamen

El Dictamen es la fase del proceso de certificación en donde se lleva a cabo el
análisis de la información obtenida en las dos primeras fases del Proceso de
Certificación (Inscripción y Autoevaluación, y Auditoría) y la Comisión para la
Certificación de Establecimientos de Atención Médica (CCEAM), de forma
colegiada, emite el dictamen de “Certificar” o “No Certificar” al hospital.

 Al terminar la Auditoría el equipo realiza un (Informe de Auditoría), mismo
que es entregado al Consejo de Salubridad General. Éste es revisado y
validado para procesarlo en un reporte que la Comisión para la Certificación
de Establecimientos de Atención Médica, en sesión colegiada, revisa y
dictamina.
 El Dictamen de la Comisión para la Certificación de Establecimientos de
Atención Médica es: CERTIFICA o NO CERTIFICA.

Bibliografía
http://www.csg.gob.mx/descargas/pdfs/certificacion/estandares/3aEdicion-
EstandaresHospitales2015.pdf
http://www.csg.gob.mx/descargas/pdfs/certificacion/establecimientos/Hospitales/20
16/Autoevaluacion_Hospitales_2016.pdf
http://www.facmed.unam.mx/eventos/seam2k1/DRriveroMARZ20.pdf
http://himfg.com.mx/descargas/documentos/principal/EstablecimientosAtencionM.p
df
http://salud.edomex.gob.mx/html/Otros/CERTIFICACION%20DE%20HOSPITALE
S.%20CRITERIOS%20PARA%20LA.PDF

86

34. “Certificación de enfermería”

Se entiende por certificación profesional al proceso de evaluación externa,
encaminada a identificar y validar el nivel de competencia que posee la enfermera
(o), en relación a un perfil profesional laboral, para mostrar evidencias y hacer
constar públicamente que poseen los conocimientos, habilidades, destrezas y
valores necesarios para el ejercicio de la profesión de acuerdo con criterios e
indicadores definidos por sus pares profesionales. Es una estrategia de regulación
interna de la profesión para mejorar la calidad del cuidado de enfermería y
garantizar a la sociedad la seguridad del cuidado libre de riesgos.

Quien avala la certificación
El Colegio de Profesionales de la Enfermería del Estado de México. A.C. hace las
gestiones correspondientes para realizar el proceso de Certificación a través del
Consejo Mexicano de Certificación de Enfermería, organismo auxiliar de la
Secretaría de Educación Pública en la Vigilancia del Ejercicio Profesional a través
del Reconocimiento de Idoneidad SEP/DGP/CP/052/12 por contar con procesos
idóneos para certificar conocimientos, experiencia y desempeño ético de los
profesionales de enfermería.

Proceso de certificación
1. El proceso de certificación inicia cuando el profesional de
enfermería toma la decisión de realizar esta evaluación.
2. Se recopila un expediente en donde se integran las evidencias
necesarias para la Certificación Profesional en Enfermería.
3. Entrega de expedientes al coordinador de sede y/o al COPEEM
A.C.
4. Se envía dicho expediente por parte del COPEEM A.C. para
aceptación de inscripción como candidato al proceso de
certificación.
5. Se hacen llegar las guías de estudio de acuerdo al perfil
académico al sustentante de manera electrónica por correo o
coordinador de sede.
6. Se asigna sede y fecha para curso de actualización y examen
de evaluación. El curso se imparte por parte del COPEEM A.C.
con el fin de reforzar los conocimientos del profesional y
resolver dudas.
7.

87

Requisitos
Los requisitos para la certificación y recertificación son:
1. Entrega de expediente: Se entregara, 1 juego en sobre bolsa con ficha de
identificación pegada en la parte de afuera del sobre bolsa, dicho expediente
debe de estar escaneado en un CD en formato Word, (NO EN PDF) un
documento por hoja en el orden que se indica en la hoja de valoración, con
la ficha de identificación correspondiente pegada en el sobre que viene el
CD, dicho expediente deberá estar integrado con la siguiente
documentación:
A. Solicitud (llenar formatos S-02 y S-04, así como hoja de
valoración de certificación o recertificación según sea el caso)
B. Título Profesional expedido por institución educativa
oficialmente reconocida, con anverso y reverso, que la copia
legibles.
C. Cédula Profesional expedida por DGP
* En el caso de recertificación, anexar también copia del último
certificado de calidad (constancia de certificación)
D. Constancia de ejercicio laboral expedida por institución
donde labora con sello.
E. Dictamen sobre Desempeño Ético Profesional avalado por la
Directora, Subdirectora o Jefe de Enfermeras de la institución
donde labora.
F. Fotografías tamaño infantil
G. Fotografías tamaño diploma
H. Identificación oficial (IFE, Pasaporte, Cartilla Militar)
I. Comprobante de pago.
J. Los documentos probatorios que acreditan su actualización
de los últimos 3 años, así como reconocimientos y lo que marca
la hoja de valoración según sea el caso, certificación o
recertificación (constancias 2014, 2015 y 2016)

Bibliografía
http://copeem.com.mx/wp-content/uploads/2017/01/Qu%C3%A9-es-la-
certificaci%C3%B3n-profesional-de-Enfermer%C3%ADa.pdf

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