Caso 2 - Aeroporto de Denver

Caso de falha

1. CASO 2

Aeroporto de Denver (DIA)


O que era para ser o maior sistema de bagagens automatizado do mundo tornou-
se um exemplo clássico de como projetos complexos de tecnologia podem dar errado.
Na década de 90 iniciaram-se os trabalhos de construção do aeroporto de Denver,
nos EUA, com uma área de 140 km², este era para ser o maior aeroporto do país com
capacidade para lidar com mais de 50 milhões de passageiros por ano.
A ideia de automatizar todo o manuseio das bagagens deste enorme aeroporto
traria vantagens competitivas exclusivas como um tempo de retorno da aeronave de
apenas 30 minutos.
Porém, graças ao imenso fracasso do sistema de bagagens, a abertura do aeroporto
foi adiada por um total de 16 meses. As despesas para manter o aeroporto inativo e os
juros em empréstimos para sua construção custaram à cidade de Denver 1,1 milhão de
dólares por dia, durante todo o tempo de atraso.
Quando finalmente chegou o dia da abertura do aeroporto o sistema de bagagens
era apenas uma vaga lembrança do projeto inicial e mesmo assim erros grotescos
ocorreram, como esmagamento de bagagens e a colisão de dois carrinhos (que
carregavam as bagagens) em alta velocidade. Foi um vexame público. O sistema nunca
funcionou bem e em 2005, a United Airlines anunciou que iria abandonar o sistema
completamente.
Analisando as falhas...
De forma genérica, podemos dizer que o projeto falhou, pois, os tomadores de
decisão subestimaram a complexidade real envolvida. Dez vezes maior que qualquer
outro sistema semelhante, o aumento do tamanho resultou em um aumento exponencial
da complexidade envolvida.
Projetos análogos, porém, de dimensões consideravelmente menores e mais
simples são os sistemas instalados no aeroporto de São Francisco e Monique, que levaram
dois anos para serem implementados.

2. Problema 1: O processo de licitações para liberação da construção do aeroporto
atrasou demasiadamente e a fim de atender a data prevista para abertura, o projeto
precisava ser concluído em apenas dois anos. Muitos dos problemas subsequentes foram
provavelmente agravados por atalhos que a equipe tomou enquanto tentavam cumprir um
cronograma impossível.
Problema 2: Mudança de estratégia. Inicialmente a estratégia era de que cada
companhia aérea se responsabilizaria pela movimentação de sua própria bagagem. De
fato, a United Airlines prosseguiu com este plano envolvendo a BAE (Sistemas
Aeroportuários da Boeing). Porém a Continental Airlines não fez o mesmo. A equipe do
projeto percebeu, neste momento, que para fazer um sistema totalmente integrado era
preciso assumir a responsabilidade e não repassa-la as companhias aéreas. Esta decisão
foi mais acertada porém ocorreu tardiamente. A natureza integrada do novo sistema
significava que em vez das companhias cuidarem das próprias instalações, o aeroporto
assumiria este controle.
Problema 3: Decisão de prosseguir. Após esta mudança estratégica a equipe do
projeto e a BAE decidiram avançar com o projeto apesar das evidências de que não
haveria tempo suficiente para concluir o projeto com êxito. Havia pelo menos três indícios
que o projeto não era viável em dois anos de execução:
1. Na década de 90 Breier Neidle Patrone Associados, em seu relatório, indicou
que a complexidade requerida pelo projeto era muito alta;
2. Três propostas de fornecedores externos foram recebidas e analisadas, e
nenhum poderia construir o sistema em tempo para abertura do aeroporto em
outubro de 1993;
3. Peritos do aeroporto de Munique informaram que o sistema utilizado no
aeroporto da cidade era muito mais simples e mesmo assim teria levado dois
anos par ser construído. E houve um tempo antes da abertura para que os erros
fossem eliminados.
Do ponto de vista da equipe do projeto não havia experiências previas nessa área.
O engenheiro civil Slinger foi eleito o responsável por todo o projeto do aeroporto e desta
forma não pode se concentrar no sistema de bagagens.
Para a BAE esta era uma oportunidade única de participar de um projeto estado
da arte e receber grandes receitas. Houve também uma crença de que para aquele tamanho
de aeroporto não seria possível atender os requisitos necessários utilizando o modelo
manual convencional que hoje está implementado.
Problema 4: Compromissos de Escopo, Tempo e Custo (Tríplice Restrição). A
BAE efetivou o compromisso de entregar o sistema completo em um determinado arranjo
de escopo, tempo e custo o que transferiu grande parte dos riscos a ela. Isto demonstra
uma falha grande no nível mais alto da gestão da BAE em reconhecer o nível do risco
associado a este projeto. Incrivelmente as condições contratuais foram discutidas em
apenas 3 reuniões. As principais partes interessadas, as companhias aéreas, não foram
incluídas nestas discussões o que posteriormente acarretou diversas mudanças.
Problema 5: Aceitação dos pedidos de mudanças. Embora na negociação inicial a
BAE havia afirmado que nenhuma mudança seria feita, a pressão para satisfazer as

3. necessidades dos stakeholders foi forte demais e foram forçados a aceita-las. Algumas
das mudanças necessitava de sérias reformulações do que já havia sido feito.
Problema 6: Estrutura física do edifício. A construção física do aeroporto e o
sistema de bagagens compartilhavam o mesmo espaço físico, alimentação elétrica, etc.
Como o projeto da construção do edifício foi iniciado antes do sistema de bagagens,
admitiu-se (premissa) que se conseguiria acomodar o sistema com o projeto físico já
realizado. Infelizmente quando o sistema de bagagens foi finalmente iniciado percebeu-
se que haviam curvas muito fechadas no prédio o que acarretou uma redução de
velocidade do sistema, de 60 carros por minuto para 30. Isto demonstra que não houve
integração entre a concepção do edifício e do sistema de bagagens.
Problema 7: Decisão de procurar um caminho diferente. Após demonstração
pública de que o projeto era um fracasso, em 1994, o prefeito de Denver interviu e
solicitou uma auditoria de um perito especialista. O resultado foi o corte do projeto e a
ordenação de um sistema manual para o aeroporto com um custo adicional de 51 milhões
de dólares. Esta foi uma decisão sábia, porém tomada muito após o desastre. Teria sido
muito eficiente se esta auditoria fosse realizada em um momento mais propício para
correções.

Fonte: Case Study – Denver International Airport Baggage Handling System – An
Illustration of ineffectual decision making – Calleam Colsulting Ltd – Why
Techology Projects Fail

Destaquem quais foram os pontos chave que fizeram desse projeto um fracasso e como
membro da equipe de gerenciamento, o que você teria feito para que esses problemas
fossem evitados?