caso de estudio: THE MEDICAL DEVICES SUPPLY CHAIN

Caso de estudio sobre una empresa que requiere llevar a cabo cambios ante el muevo impuestos sobre ingresos que proyecta una disminución en sus ingresos afectando a la fuerza laboral

1. Un plan
estratégico
The Medical Devices
Supply Chain

2. INDICE
1.-Presentador (CV)
2.-Introducción (Situación de la empresa a presentar)
•Participantes de decisiones de la empresa
•Aspectos financieros
•Diagrama de flujo
3.-Áreas de oportunidad
4.-Propuesta
5.-Conclusión

3. AUTOR
•Licenciatura en Mercadotecnia | ITESM-Campus
Laguna | Dic 2006
•Distinción en Publicidad| ITESM-CL | Dic 2006
•Certificación en Agile Management | UVM Ibaktor
(Online) | Jun 2024 -Nov 2024
•Certificación como Scrum Master | Scrumstudy
(Online) | Presente
LEM. LUIS DOMÍNGUEZ B.

4. SITUACIÓN ACTUAL
•The Medical Technologies Corporation (MTC)
•Ubicado en Collegeville, Pennsylvania
•Presenta un nuevo impuesto del 2.3% sobre ingresos
•Una proyección del 10% de reducción a sus ingresos de los próximos años.
•Busca una solución para contrarrestar ese porcentaje de reducción a sus ingresos y no afectar el área laboral
•Perfiles estratégicos: Chris Evert (the Chief Supply Chain Officer), Peter Sampras (CFO), Vendedores (general),
Médicos especializados y Encargados de administración de hospitales

5. DIAGRAMA DE FLUJO ACTUAL
Fabrica MTC
Proveedores de
suministro
Distribuidores de
cirugía médica
Empresas de logística
de terceros (3PL)
Hospitales
Empresa de
esterilización
Fabrica MTC
1er Nivel
2do Nivel Sucursal/ventas
Distribuidor
regionales
Centro Centrales

6. ASPECTOS FINANCIEROS

7. ASPECTOS FINANCIEROS

8. ÁREAS DE OPORTUNIDAD
Hemos detectado dos posibles áreas de oportunidades dentro de la empresa,
que ayudara a contrarrestar el nuevo impuesto que amenaza con disminuir
los ingresos de la empresa.
MTC
RESTRUCTURA
DE FLUJOS DE
PROCESO
INCREMENTACION
DE PARTICIPACION
EN: Specialists and
alternate-care
providers
Ambos proyectos
pueden trabajar al
mismo tiempo, uno a
corto plazo y el otro
a largo plazo

9. PROPUESTA 1
RESTRUCTURA DE
RESTRUCTURA DE
FLUJOS DE
PROCESO

10. Necesitamos eliminar algunos procesos por medio de una atención mas directa
al cliente, es necesario quitar empresas subcontratadas para el servicio de
logística.
La empresa recibe los suministros de los equipos médicos que se ofrecen al
cliente, este los manda directo a un centro DE ATENCION Y DISTRIBUCION,
que estará ubicados en puntos estratégicos, y estos distribuyen los productos
a los hospitales o a los médicos.
La empresa manda a centros regionales y estos a centros de atención y
distribución, y por ultimo estos entregan en hospitales de su zona.
Estos centros de ATENCION Y DISCRIBUCION, tendrán un área de venta y de
esterilización.
Puntos a considerar:

11. oOptimización de inventarios clínicos mediante trazabilidad avanzada
oMTC puede liderar proyectos para implementar sistemas de trazabilidad en
tiempo real.
oControlar el inventario de dispositivos médicos desde el almacén central hasta
el quirófano.
oReduce pérdidas, mejora la rotación, evita caducidades y facilita auditorías
regulatorias.
oSe cumple la normas sanidad de manera mas efectiva
oSe Reduce los tiempo de entrega y de retorno de materia a esterilizar
oSe tiene un contacto directo con el cliente
oNo se pierde el valor del cliente

12. CENTRO DE ATENCION Y
DISTRIBUCION

13. AREA DE ATENCION Y VENTAS
ALMACEN
AREA DE
ESTERELIZACION
AREA COMUN
BANDA
LAYOUT
(CENTRO DE ATENCION Y DISTRIBUCION)

14. UBICACIÓN

15. MODELO DE NEGOCIOS
MTC mantendría la propiedad mayoritaria y el control estratégico, pero la nueva entidad tendría su
propia razón social, estructura contable, equipo operativo y posiblemente autonomía fiscal. Esta
empresa se encargaría de:
•Operar los centros de atención y distribución.
•Gestionar inventarios, entregas, esterilización y servicio postventa.
•Coordinar con hospitales y clientes institucionales.
•Implementar protocolos logísticos y de calidad bajo estándares de MTC.
Se alteran los costos:
1.Separación contable y fiscal
2.Costos operativos más visibles y controlables
3.Flexibilidad laboral y contractual
4.Inversión escalonada y financiable

16. Ventajas estratégicas del modelo
•Mayor especialización operativa: la nueva empresa se enfoca exclusivamente en logística,
atención y distribución, lo que mejora la eficiencia y la calidad del servicio.
•Control sin saturación: MTC mantiene el control estratégico sin absorber la carga
operativa diaria.
•Mejor percepción ante clientes institucionales: los hospitales pueden ver a la empresa
como un operador logístico profesional, mientras MTC se mantiene como proveedor
tecnológico y clínico.
•Capacidad de expansión regional: la empresa puede replicar el modelo en distintas
ciudades o estados, adaptándose a normativas locales y necesidades específicas.
•La separación debe ser jurídica pero no estratégica: los protocolos, estándares y KPIs
deben seguir siendo definidos por MTC.
•Se requiere una estructura de gobernanza clara, con mecanismos de supervisión,
auditoría y alineación de objetivos.
•La marca, reputación y experiencia del cliente deben mantenerse coherentes entre ambas
entidades.

17. INCREMENTACION DE
PARTICIPACION EN: Specialists
and alternate-care providers
PROPUESTA 2
Se proyecta que alcanzará USD
919.5 mil millones para 2034,
con una tasa compuesta anual
(CAGR) del 17.9%.
Otro estudio estima que el
mercado crecerá desde USD
154.65 mil millones en 2024
hasta USD 623.95 mil millones
en 2033, con una CAGR del
16.5%.
Más del 70% de la población
mundial utiliza medicina
alternativa como parte de su
atención primaria.

18. Maximización de ingresos libres
de carga fiscal: Al estar exento del
impuesto del 2.3% sobre ingresos,
cada dólar que entra por esta vía
tiene un mayor impacto neto en la
utilidad.
Crecimiento del mercado de
atención alternativa: MTC puede
capitalizar esta tendencia
ofreciendo soluciones adaptadas
a estos entornos
Mayor flexibilidad operativa y
comercial: Esto permite a MTC
implementar modelos de venta
directa, consignación, y atención
personalizada, lo que reduce
costos de intermediación y
mejora la experiencia del cliente
Pensando en crecer a un 30% de la participación en esa área,
podemos ver que la utilidad vuelve a crecer para el 2015 y esto es
por que simulamos que un 30% evitaría un impuesto y resto lo
tendría.

19. Desalineación operativa entre MTC y la empresa spin-off
Al crear una entidad independiente, existe el riesgo de que los procesos, estándares de calidad o tiempos de
respuesta no estén perfectamente alineados con los de MTC, afectando la experiencia del cliente o la trazabilidad de
los kits.
Contingencia: Establecer un sistema de gobernanza con protocolos compartidos, KPIs comunes y auditorías
cruzadas. Por otra parte Integrar plataformas tecnológicas (ERP, CRM, trazabilidad) que permitan visibilidad total
entre ambas entidades.
Sobrecarga de capital y recursos en la fase inicial
La creación de centros propios y una empresa spin-off implica inversión en infraestructura, personal, tecnología y
validaciones sanitarias. Si no se gestiona con precisión, puede afectar la liquidez o desviar recursos clave de la
operación principal.
Contingencia: Aplicar un modelo de expansión escalonado por zonas geográficas prioritarias (benchmarking de
demanda). Asi como Buscar financiamiento externo para la spin-off (leasing, capital privado, subsidios regionales).
Resistencia interna o cultural al cambio de modelo
El cambio de estructura puede generar fricciones internas, especialmente si hay áreas que pierden control o si el
personal no entiende el propósito estratégico del spin-off.
Contingencia: Comunicar claramente los beneficios del modelo a todos los niveles. También el Incluir líderes
operativos en el diseño del spin-off y sus procesos.

20. CONCLUSION
La propuesta tiene una lógica sólida: incrementar participación en un segmento
fiscalmente exento y operativamente ágil, mientras se descentraliza la atención y
distribución para mejorar eficiencia. Pero para que esto funcione, MTC debe tratar la
spin-off no como una empresa separada, sino como una extensión estratégica, con
control, coordinación y visión compartida.
El principio debe recaer en el Valor del cliente, las estrategias comerciales, cuidando de
nuestra fuerza de ventas y la calidad del servicio.
GRACIAS