Caso práctico kodak - La Mente del Estratega (Ohmae)

Caso práctico kodak - Ohmae: Caso práctico: Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak – Abordaje del problema según Ohmae

1. Caso práctico: Las verdaderas enseñanzas del declive de Kodak – Abordaje del problema según Ohmae María Castro Yesid Vera

2. 1. Cual fue el problema?

3. Desafíos Tecnológicos: No logró adaptarse a la transición tecnológica que estaba amenazando a su negocio. La directiva era consiente de esto, pero no fue capaz de reaccionar asertivamente al cambio que se avecinaba (en este caso, de la tecnología analógica a la digital) que tenía enfrente. Creían que por tener barreras de entrada altas de entrada en la tecnología de las películas analógicas (compleja), donde dominaban pocos competidores (Fuji y Agfa), así que ellos podrían seguir liderando ese mercado. Contrario a la tecnología analógica, la tecnología digital tenía una barrera de entrada más baja , por lo tanto, cualquiera podría entrar a ese negocio. Los de Kodak subestimaron el potencial que esta tecnología podría generar y pensaron que su tecnología seguiría liderando el mercado.

4. Desafíos Producción: El volumen de ventas cayó debido a que tuvieron que reducir la producción sin aumentar en excesos los costes, el inventario en las estanterías de los minoristas se redujo. Los fotógrafos profesionales que tradicionalmente trabajaban con película análogas se cambiaron a tecnología digital lo que redujo aún más la absorción de costes. Un desafío adicional , los cines empezaron a usar tecnología digital, lo que conllevó a pérdidas. La directiva no habló del problema en público; además, no tenían un reemplazo que captara mas demanda. En cuanto al ecosistema, se perdió la lealtad de los clientes minoristas .

5. Desafíos organizacionales : Falta de visión y de pensamiento flexible : A pesar de estar consientes de que se avecinaba un cambio, los directivos de Kodak prefieren proteger película analógica hasta final. Visión de túnel. Perdieron el Norte, la dirección. Respuesta lenta : Kodak creó una División de Tecnologías Digitales, sin embargo, la directiva subestimó la llegada de los Smartphone y la competencia que podría llegar a ser para su negocio. Resistencia al cambio : Desafíos organizativos generados por la resistencia al cambio de la tecnología lo que conllevó a conflictos internos. Intentos fallidos: Incursionaron en el negocio de las impresiones, pero había fuertes competidores (HP, Canon, Epson), sin embargo, fracasaron.

6. 2. Métodos, procesos y matrices Las metodologías, proceso y matrices que podríamos aplicar para la solución. 5 fuerzas de Porter : Analizar la industria fotográfica (cámaras, películas, digital), amenaza de productos sustitutos, rivalidad, poder de clientes, poder de proveedores, nuevos entrantes. Análisis de Ciclo de Vida del Producto (BCG), tasa de crecimiento vs cuota mercado. Matriz Ansoff o Producto-Mercado : para evaluar estrategias de intensivas o de diversificación para superarse a la competencia. Análisis de Recursos y Capacidades (VRIO): para evaluar si las capacidades de Kodak eran valiosas, raras, inimitables y organizadas para capturar valor. Benchmarking. comparar a Kodak con competidores que sí se adaptaron (ej. Fujifilm y Afga ). Análisis PESTEL : Análisis de Factores Externos (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnología, Ecológico, Legal)

7. 3. Que habría que hacer según la visión de Ohmae?

8. Identificar los Puntos Críticos (causas raíz) El primer punto de partida es la identificación del problema mediante la aplicación de un proceso de análisis para extraer los puntos críticos, es decir, la causa raíz del problema . Ohmae propone varios pasos para ello: Delimitación del problema mediante 4 pasos: la identificación de los fenómenos concretos, algo así como sus síntomas del problema, su agrupación, abstracción y la determinación del enfoque específico . Método de aciertos y errores que consiste en dividir el problema en asuntos más pequeños que sean más manejables y mesurables. Para ello, Ohmae plantea: Diagrama del problema y Diagrama de utilidades . Diagrama del problema para encontrar las causas raíz de este y acciones a realizar. En este caso, KODAK no hizo esfuerzos para ver como se adaptaba al cambio tecnológico por el uso masivo de cámaras digitales y Smartphones. Se enfocó en optimizar su tecnología análoga. Quedó atrapada en conflictos laborales internos. No reaccionó a tiempo a los cambios que se avecinaban. Diagrama de utilidades para analizar las causas del declive de la rentabilidad e identificar las áreas que requieren mayor atención como el análisis de los precios de venta, los costos de producción y volumen .

9. 4 Estrategias Básicas Ohmae presenta cuatro estrategias básicas que pudo haber utilizado Kodak utilizar como gerentes para fortalecer la posición de la compañía frente a los competidores: Factores Clave de Éxito (FCE) : Concentrar sus recursos y esfuerzos en desarrollar ciertas capacidades con el fin lograr un movimiento en su posición relativa con respecto a sus competidores. Kodak era el líder del mercado, sin embargo, no enfocó sus esfuerzos estratégicos (recursos humanos y tecnológicos) hacia lo digital de manera asertiva y oportuna . Superioridad Relativa : Aprovechar cualquier diferencia que exista con la competencia para. Kodak no aprovechó su liderazgo en el mercado, su marca, para apalancar su transición. Ellos tenían todos los recursos, pero los desaprovecharon. No se movieron.

10. 4 Estrategias Básicas Ohmae presenta cuatro estrategias básicas que pudo haber utilizado Kodak utilizar como gerentes para fortalecer la posición de la compañía frente a los competidores: Iniciativas Agresivas : Consiste en desafiar el statu quo , cambiar las reglas de juego del negocio con el objetivo de arruinar los FCE de la competencia . Kodak, como consecuencia de su falta de visión y optimismo ciego, no fue capaz de redefinir el mercado, aún siendo el líder en ese momento. No rompió las reglas. Grados de Libertad Estratégica (GLE) . Aprovechar su capacidad de innovación para pe.: apertura de nuevos mercados, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Kodak pudo haber realizado alianzas como empresas de desarrollo de softwares para iniciar su transición tecnológica y no quedarse rezagada.

11. Visión Estratégica Ohmae nos explica los errores que deben evitar cometer, es decir, lo que debemos tener en cuenta para obtener una visión estratégica: Evitar la visión de túnel Pensamiento flexible Enfoque en FCE Sondeo de los FCE Desafío a las restricciones Esquizofrenia estratégica Cambio de actitud

12. Triángulo Estratégico (3Cs) Ohmae nos presenta, el concepto del triángulo estratégico (3Cs) a partir del cual se pueden desarrollar las estrategias: Corporación : Kodak lideraba la tecnología análoga de la fotografía. A partir del análisis y evaluación de la interrelación entre sus capacidades con las necesidad del cliente y lo que estaba haciendo la competencia, Kodak habría podido decidir cambiar el enfoquehacia lo digital en vez de proteger la tecnología análoga. Competencia : Kodak no monitoreó lo que estaba haciendo la competencia. Fuji redirigió su estrategia hacia la elaboración de cosméticos y fármacos. Sony y Canon aprovecharon la modularidad tecnológica y reaccionaron rápido a los cambios del mercado. Cliente : Personas, Fotógrafos profesionales, Cines. Kodak subestimo que los clientes pudieran adoptar las tecnologías digitales. No se monitorearon los deseos de los clientes. No se colocó al cliente de primero.

13. 4. Cambio de Paradigma 🔺 Triángulo Estratégico – Versión Normal (Paradigma en la base) Base: Paradigma (creencias, modelo mental, patrones) Kodak creía que la película fotográfica era el núcleo eterno de su negocio. Su paradigma: proteger a toda costa la franquicia del carrete, que generaba miles de millones de dólares y altos márgenes. La organización estaba moldeada para defender ese modelo, incluso cuando ya se vislumbraba la disrupción digital. Lados: Modelo Estructura centrada en la producción química y en la cadena de valor del revelado (fabricación, distribución, alianzas con minoristas). Inercia organizativa: trabajadores y directivos ligados al film y reacios a perder poder en las nuevas áreas digitales. Punta: Creencias/Acciones visibles Continuar expandiendo la película y retrasar la transición digital. Inversiones tardías en cámaras digitales y, más adelante, en impresoras de tinta (HP, Canon y Epson ya consolidadas). Fusión de divisiones tradicionales con digitales en 2003 → pérdida de enfoque.

14. 4. Cambio de Paradigma 🔻 Triángulo Estratégico Invertido (Visión/Acciones como base) Base: Visión / Acciones necesarias Aceptar que el negocio del film estaba en declive irreversible. Apostar de forma temprana y agresiva por la fotografía digital y por diversificación (como hizo Fujifilm en cosmética, salud y materiales avanzados). Desarrollar un ecosistema digital propio (software, almacenamiento, plataformas online) para sustituir el de revelado. Lados: Modelo Reorientar recursos y capacidades (I+D en química avanzada, sensores, patentes) hacia mercados emergentes con futuro. Redefinir su modelo de negocio con menores márgenes pero mayor escala. Preparar un plan de reducción de escala eficiente para la planta productiva y su red de distribución. Punta: Paradigma deseado Dejar de pensarse como “empresa de películas fotográficas” y asumirse como empresa de soluciones de imagen . Creencia: la innovación disruptiva puede y debe venir desde dentro, aunque implique sacrificar productos estrella.

15. 4. Cambio de Paradigma ✅ En síntesis: Triángulo normal de Kodak: se apoyaba en un paradigma obsoleto (film = futuro eterno). Triángulo invertido propuesto: debió apoyarse en una visión de transformación digital, con un modelo adaptado y nuevas creencias estratégicas y debe venir desde dentro, aunque implique sacrificar productos estrella.