Ch01_Quản trị trong thời kỳ bất ổn.pptx Richard Daft

Vietnamese Ver

1. Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

2. Tại sao quản trị đổi mới là quan trọng Định nghĩa về quản trị Các chức năng quản trị Sự hữu hiệu và hiệu quả Định nghĩa và p hân loại nhà quản trị Những thách thức khi trở thành quản trị viên Các công việc và vai trò của nhà quản trị Các kỹ năng quản trị Những năng lực quản trị hiện đại Quản trị trong DNVVN và tổ chức phi lợi nhuận Mục tiêu

3. TỔ CHỨC – MÔI TRƯỜNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Tổ chức : Thực thể xã hội tồn tại có mục tiêu rõ ràng , được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc và các chức năng hoạt động với đường ranh giới nhất định Đặc trưng cơ bản của một tổ chức : Thực thể của xã hội Tồn tại có mục tiêu rõ ràng Được cân nhắc kỹ càng về cấu trúc Có đường ranh giới riêng Quản trị chỉ diễn ra trong bối cảnh của một tổ chức 3

4. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác Mary Parker Follet Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn , tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức Robert Albanece

5. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi . Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn Robert Kreitner Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có hiệu quả , nhằm đạt các mục tiêu của nhóm Harold Kootz & Cyril O’Donnell

6. QUAN ĐIỂM CHỦ ĐẠO Quản trị là toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hữu hiệu và hiệu quả thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức Xem xét : - Tiến trình quản trị Hoạch định ( P - planing ) Tổ chức ( O - organizing ) Lãnh đạo ( L - leading ) Kiểm tra ( C - controlling ) - Hiệu quả & Hữu hiệu SỬ DỤNG NGUỒN LỰC ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU KẾT QUẢ (HỮU HIÊU) PHƯƠNG TIỆN (HIỆU QUẢ) Mục đích quản trị Gia tăng Cắt giảm

7. BẢN CHẤT/MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác / chỉ diễn ra trong bối cảnh tổ chức Quản trị giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu Quản trị làm cho tổ chức thích ứng với môi trường luôn thay đổi Quản trị giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực khan hiếm Quản trị để nâng cao thành tích tổ chức - vừa hữu hiệu , vừa có hiệu quả

8. Tiến trình quản trị 8 Hoạch định Thiết lập mục tiêu và cách thức đạt chúng Nguồn lực Con người Tài chính Vật tư Công nghệ Thông tin Lãnh đạo Sử dụng ảnh hưởng để động viên Kết quả Đạt mục tiêu Sản phẩm Dịch vụ Hữu hiệu Hiệu quả Tổ chức Phân công trách nhiệm và thực hiện công việc Kiểm soát Giám sát hoạt động và điều chỉnh đúng Các chức năng của quản trị

9. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ Hoạch định ( planing ) Xác định mục tiêu của tổ chức Phác thảo những hoạt động để đạt được mục tiêu Thiết lập các định hướng tổng quát cho tương lai Xác định và cam kết về nguồn lực Xác định những công việc cần làm Hình thành các kế hoạch hành động của tổ chức Tổ chức (organizing) Là tiến trình thiết lập một cấu trúc của tổ chức Phân chia công việc , quyền hành và phối hợp hoạt động Để hoàn thành kế hoạch , đạt các mục tiêu của tổ chức

10. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ Lãnh đạo (leading): Quá trình g ây ảnh hưởng qua việc truyền cảm hứng , thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết Kiểm tra (Controlling) Tiến trình một cá nhân hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện và điều chỉnh các sai lệch Nội dung kiểm tra Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện Đo lường kết quả thực hiện trên thực tế So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn Điều chỉnh các tiêu chuẩn / hoặc thực hiện ( nếu cần )

11. Thành tích của tổ chức Tính hiệu quả (Effectiveness) Là thước đo mức về mức độ hợp lý của việc sử dụng các nguồn lực để đạt một mục tiêu của tổ chức . So sánh giữa kết quả với chi phí HQ=KQ/CP Phản ánh trình độ đạt mục tiêu Gắn với việc sử dụng phương tiện hay nguồn lực đã sử dụng Tính hữu hiệu (Efficiency) Là thước đo về sự phù hợp của các mục tiêu mà một tổ chức theo đuổi và mức độ họ đạt được chúng . So sánh giữa kết quả với mục tiêu đặt ra Phản ánh mức độ phù hợp và đạt mục tiêu Gắn với kết quả đạt được 1- 11

12. Tính hữu hiệu , hiệu quả và thành tích trong một tổ chức HIỆU QUẢ Hữu h iệu cao H iệu quả thấp Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu phù hợp và đạt được mục tiêu cần thực hiện , nhưng lại sử dụng nguồn lực không tốt để đạt được mục tiêu đó. Kết quả: một s ả n phẩm khách hàng muốn, nhưng quá đắt để mua . Hữu h iệu cao Hiệu quả cao Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu p hù hợp và đạt được mục tiêu , đồng thời sử dung nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu . Kết quả: một sản phẩm khách hàng muốn với mức chất lượng đảm bảo và mức giá phù hợp . Hữu h iệu thấp Hiệu quả thấp Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu không phù hợp và không đạt được mục tiêu , nhưng s ử dụng nguồn lực một cách bất hợp lý . Kết quả: một sản phẩm chất lượng kém mà khách hàng không mong muốn Hữu h iệu thấp Hiệu quả cao Nhà quản trị lựa chọn mục tiêu không phù hợp và không đạt được mục tiêu , nhưng sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt mục tiêu . Kết quả: một sản phẩm chất lượng cao mà khách hàng không mong muốn THẤP CAO THẤP CAO Tổ chức thành tích cao thì vừa hữu hiệu và vừa hiệu quả HƯU HIỆU

13. NHÀ QUẢN TRỊ Quản trị viên : là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác . Nguồn nhân lực Nguồn lực tài chính Nguồn lực vật chất Nguồn thông tin Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Các chức năng quản trị Mục tiêu TC Nhà quản trị

14. Những bước ban đầu khi là một quản trị viên Các t ổ chức thường thúc đẩy các cá nhân nổi bật để trở thành nhà quản trị Trở thành một nhà quản trị là một sự chuyển hóa bản thân : D ịch chuyển từ một người làm đến một điều phối viên , từ đó phải thay đổi cách suy nghĩ , thái độ , thói quen Nhiều nhà quản trị mới muốn được tự do hơn để thực hiện những thay đổi và những gì họ cho là tốt cho tổ chức , nhưng họ phải hiểu rằng họ đang bị vây quanh bởi sự phụ thuộc Nhà quản trị thành công phải suy nghĩ về việc xây dựng các đội và mạng lưới Một số người trở thành nhà quản trị mới thực hiện sự chuyển hóa theo cách “thử lửa ”- học tập trong quá trình thực hiện 14

15. Tiến hành sự nhảy vọt từ thực hiện cá nhân sang nhà quản trị 15 Nguồn: “Transformation of Identity”, in Linda A. Hill, Becoming a Manager: Mastery of a New Identity, 2d ed. ( Boston, MA: Harvard Business Scholl Press, 2003), p.6. Là chuyên gia, thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Làm cho mọi công việc được thực hiện bởi nỗ lực của bản thân Hành động cá nhân Làm việc tương đối độc lập Người khái quát hóa, phối hợp các công việc đa dạng Làm cho mọi công việc được thực hiện bởi người khác Người xây dựng mạng lưới Hoạt động trong bối cảnh sự phụ thuộc rất cao Đến nhận dạng nhà quản trị Từ nhận dạng cá nhân

16. Bạn có thực sự muốn là nhà quản trị hay không ? Khối lượng công việc gia tăng Thách thức của việc giám sát các đồng nghiệp cũ Đau đầu về trách nhiệm đối với người khác Hy sinh lợi ích và một số sở thích cá nhân Bị vây quanh bởi nhiều thứ phụ thuộc lẫn nhau 16

17. Phân loại nhà quản trị: Theo chiều dọc Nhà quản trị cấp cao : Chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của tổ chức Quản trị viên cấp trung : Chịu trách nhiệm đối với hoạt động của các bộ phận cơ sở , những đơn vị kinh doanh thành viên Quản trị cấp cơ sở : Chịu trách nhiệm trực tiếp đối với hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ Ngoài ra có : Quản trị viên dự án , chương trình : Chịu trách nhiệm về những công việc có tính thời hạn của dự án 17

18. Các cấp bậc quản trị 18 Nguồn: Adapted from Thomas V. Bonoma and Joseph C. Lawler, “Chutes and Ladders: Growing the General Manager”, Sloan Management Review (Spring 1989): 27-37 Nhà quản trị cấp thấp Nhà quản trị cấp cao Những người ở các cấp này có thể được huy động vào một dự án do GĐ DỰ ÁN quản lý Các nhân viên - không là nhà quản trị Các việc trên dây chuyền sx Các việc ở văn phòng Cấp thấp ( tác nghiệp , cơ sở ) Tổ trưởng SX,bán hàng … Giám sát IT, HRM, kế toán Cấp trung Quản đốc dây chuyền sp/dv Trưởng phòng dvụ thông tin Cấp trung Giám đốc ĐV kinh doanh Giám đốc hành chính Tổng giám đốc Phó TGĐ hành chính Cấp cao Nhà quản trị cấp trung

19. Phân loại nhà quản trị: Theo chiều ngang Các nhà quản trị chức năng : Người lãnh đạo và chịu trách nhiệm về một bộ phận chuyên thực hiện những nhiệm vụ theo từng chức năng riêng biệt : Sản xuất , tài chính , nhân lực , marketing Bộ phận chức năng : Tập hợp các chuyên gia trong cùng lĩnh vực chuyên môn : Có kiến thức , kỹ năng giống nhau Nhà quản trị trực tuyến : Chịu trách nhiệm của bộ phận sản xuất , bán hàng - những trung tâm trực tiếp làm ra lợi nhuận Nhà quản trị tham mưu : Chịu trách nhiệm của bộ phận hỗ trợ / dịch vụ cho bộ phận trực tuyến Các nhà quản trị tổng quát/điều hành : Chịu trách nhiệm về hoạt động đối với các bộ phận thực hiện các chức năng khác nhau của một đơn vị độc lập 19

20. CÁC NHÀ QUẢN TRỊ CẦN LÀM GÌ? 20 Nguồn: Based on “What Do Managers Do?” The Wall Street Journal Online, http://guides.wsj.com/management/developing-a -leadership-style/what-do-managers-do/ (accessed August 11, 2010), article adapted from Alan Murray, The Wall Street Journal Essential Guide to Management (New York: Harper Business, 2010)

21. Các chức năng quản trị 21 Hoạch định ( Planing ) Lãnh đạo ( Leading ) Tổ chức ( organizing ) Kiểm soát ( Controlling ) POLC

22. Lượng thời gian tương đối nhà quản trị mỗi cấp tiêu tốn cho 4 công việc quản trị Hình 1.4 28 % 36 % 22 % 14 % 18 % 33 % 36 % 13 % 10 % 51 % 24 % 15 %

23. VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ theo Henry Mintzberg Vai trò : Là tập hợp các kỳ vọng đối với hành vi của nhà quản trị / những giá trị mang lại cho tổ chức Việc thực hiện tất cả các vai trò của nhà quản trị là để hoàn thành các chức năng : POLC Vai trò của nhà quản trị là quan trọng để hiểu về công việc cụ thể hàng ngày của họ Mỗi vai trò không phải là những hoạt động rời rạc hay độc lập , mà chúng luôn hòa quyện với nhau Các nhà quản trị cần có thời gian để suy nghĩ và lên kế hoạch để thực hiện các vai trò của mình 23

24. Mười vai trò của nhà quản trị 24

25. Tầm quan trọng trong vai trò người lãnh đạo và người liên kết theo cấp quản trị 25 Cao Trung bình Thấp Người lãnh đạo Người liên kết Tầm quan trọng Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao Nguồn: Based on information from A.I. Kraut et al, “ The Role of Manager: What’s Really Importanr in Different Management Jobs” Academy of Management Excutive 3 (1989).

26. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ Ba loại kỹ năng: Nhận thức / tư duy , Nhân sự / quan hệ con người, Chuyên môn/kỹ thuật Mức độ của các kỹ năng có thể khác nhau nhưng tất cả các nhà quản trị phải có các kỹ năng đó Việc áp dụng các kỹ năng quản trị thay đổi khi nhà quản trị thăng tiến trong hệ thống thang bậc quản trị 26

27. Mối quan hệ giữa các kỹ năng đối với quản trị 27 Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhận thức Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhận thức Nhân viên Nhà quản trị cấp trung

28. Kỹ năng với cấp bậc quản trị Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cơ sở Nhân viên

29. Khi nào thất bại trong việc sử dụng các kỹ năng Những thất bại nói chung về quản trị: Không lắng nghe khách hàng Không có khả năng tạo động lực cho nhân viên Không xây dựng các đội / nhóm Không có khả năng tạo ra sự hợp tác Thất bại trong xác định rõ ràng những kết quả thực hiện mong đợi Kỹ năng truyền thông và giao tiếp kém 29

30. Mười nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của nhà quản trị 30 1. Kỹ năng và thực hiện truyền thông kém 2. Mối quan hệ làm việc/tương tác cá nhân kém 3. Không tương thích giữa con người và công việc 4. Thất bại trong việc định rõ phương hướng/kết quả 5. Thất bại trong việc điều chỉnh và xóa bỏ thói quen 6. Thất bại trong việc ủy quyền và giao quyền 7. Thiếu sự liêm chính cá nhân và sự đáng tin cậy 8. Không có khả năng phát triển sự hợp tác / làm việc theo nhóm 9. Không có khả năng lãnh đạo và động viên người khác 10. Thực tiễn hoạch định kém/hành vi thụ động Nguồn: Adapted from Clinton O. Longenecker et al, “Causes and Consequences of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations”, Business Horizon 50 (2007): 145-155, Table I, with permission from Elsevier

31. NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Năng lực : là một sự tổng hòa kiến thức kỹ năng hành vi thái độ  góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc . Năng lực quản trị : là tập hợp các kiến thức , kỹ năng , hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau .

32. SÁU NĂNG LỰC QUẢN TRỊ Năng lực truyền thông Năng lực làm việc nhóm Năng lực tự quản Năng lực hành động chiến lược Năng lực hoạch định và điều hành Năng lực nhận thức toàn cầu Hiệu quả quản trị

33. Những năng lực quản trị trong thế giới ngày nay Nhà quản trị hiệu quả ngày nay là người hỗ trợ, giúp mọi người làm việc và trở thành người tốt nhất Nhà quản trị tốt nhất ngày nay là biết “đối mặt với tương lai ”. Các nhà q uản trị sử dụng phong cách lãnh đạo phân quyền 33

34. Năng lực quản trị hiện đại trong thế giới ngày nay 34 Nguyên lý quản trị Giám sát công việc Hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo Quản trị mối quan hệ Thiết kế tổ chức Từ người kiểm soát Đến người tạo điều kiện Từ g.sát / nỗ lực cá nhân Đến lãnh đạo nhóm Từ mâu thuẫn và cạnh tranh Đến hợp tác và trao đổi Từ độc đoán/ chuyên quyền Đến phân quyền Từ duy trì ổn định Đến động viên thực hiện sự thay đổi Từ tiếp cận truyền thống Đến tiếp cận hiện đại

35. Những năng lực quản trị mới Nhà quản trị hiện đại Đạt được nhiều hơn với nỗ lực ít hơn ( đạt hiệu quả ) Tìm cách thu phục cả trái tim và trí óc người lao động Xem sự thay đổi như là sự tự nhiên Truyền cảm hứng cho tầm nhìn và các giá trị văn hóa Cho phép con người tạo lập nơi làm việc có tính hợp tác Cho phép con người tạo lập nơi làm việc có hiệu quả 35

36. Những hành vi tốt của nhà quản trị 36 Để biết cách phát triển một nhà quản trị giỏi, các nhà lãnh đạo cao cấp của Google thực hiện nghiên cứu tóm lược, khảo sát các phản hồi , và các quyết định bổ nhiệm để xem những phẩm chất hình thành một nhà quản trị giỏi . Kết quả có 8 hành vi tốt được phát hiện sắp xếp theo thứ tự mức độ quản trọng là Trở thành một huấn luyện viên tốt Trao quyền cho người lao động và đừng quản lý một cách vụn vặt Thể hiện mối quan tâm đến sự thành công của các thành viên trong đội và tình trạng hoàn hảo về thể chất của người lao động Đừng trở nên yếu đuối: Hãy trở nên có năng suất và định hướng theo kết quả Trở thành một nhà truyền thông tốt và lắng nghe các thành viên trong đội Giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp Có một tầm nhìn rõ ràng và chiến lược cho đội Có những kỹ năng chuyên môn để đưa ra những lời khuyên cho các thành viên trong đội/nhóm

37. Các hoạt động của nhà quản trị Sự phiêu lưu khi thực hiện đa nhiệm vụ Hoạt động được đặc trưng bởi sự đa dạng, gián đoạn và ngắn gọn / không kéo dài Những người quản trị dịch chuyển trạng thái một cách nhanh chóng H. Mintzberg hầu hết các hoạt động được thực hiện ít hơn 9 phút Một số nhà quản trị cấp cơ sở chỉ sử dụng 48’’ cho một công việc Cuộc sống theo vòng xoáy của tốc độ Làm việc với tốc độ nhanh , đòi hỏi nhiều nghị lực VD. Phần lớn nhà quản trị cấp cao làm việc 12 h/ ngày , trong đó trên 50% dùng cho đi lại Công việc bị gián đoạn bởi những nhiễu loạn ngoài dự tính Luôn làm việc (để bắt kịp tiến độ ) 37

38. Quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ và tổ chức phi lợi nhuận Các doanh nghiệp nhỏ đang phát triển Không có đầy đủ các kỹ năng quản trị là một mối đe dọa đối với tổ chức Cũng phải thực hiện đầy đủ các chực năng quản trị : POLC Tầm quan trọng của mỗi vai trò quản trị ở doanh nghiệp nhỏ là khác với các doanh nghiệp lớn . Đối với nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ thì : Phát ngôn , khởi xướng / doanh nhân là quan trọng hơn Lãnh đạo / truyền cảm hứng và xử lý thông tin lại ít quan trọng hơn Các doanh nhân phải thúc đẩy kinh doanh Những tổ chức p hi lợi nhuận cần tài năng quản trị Giống nhau Cũng áp dụng bốn chức năng quản trị và công việc tương tự nhau Cũng sử dụng những kỹ năng tương tự trong kinh doanh Khác nhau cơ bản Đơn vị kinh doanh : Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra lợi nhuận Phi lợi nhuận : Nhà quản trị hướng nỗ lực để tạo ra các tác động xã hội Vai trò phát ngôn và lãnh đạo quan trọng hơn ở tổ chức phi lợi nhuận Tập trung nhiều hơn vào việc giữ được chi phí thấp Cần đo lường tài sản vô hình , chẳng hạn "cải thiện sức khỏe cộng đồng ” 38

39. Quản trị sáng tạo tại nơi làm việc trong bối cảnh mới Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường : Công nghệ Khách hàng Toàn cầu hóa Những thay đổi về giá trị xã hội Ở nơi làm việc trong bối cảnh mới công việc là thay đổi liên tục và linh hoạt Thành công phụ thuộc vào sáng tạo và cải tiến liên tục Quản trị vừa có tính khoa học lại vừa là nghệ thuật 39