Ch16_Động cơ thúc đẩy.pptx Richard I Daft

Vietnamese ver

1. Chương 16 Thúc đẩy nhân viên

2. Mục tiêu Hiểu về động cơ và mô hình về động cơ thúc đẩy Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy Cách tiếp cận truyền thống Cách tiếp cận quan hệ con người Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực Cách tiếp cận hiện đại - Lý thuyết nội dung về động cơ thúc đẩy - Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình - Lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy Thiết kế công việc có tính thúc đẩy Những cách thức nhà quản trị có thể sử dụng để động viên nhân viên tại nơi làm việc 2

3. Khái niệm về động cơ thúc đẩy Động cơ thúc đẩy /motivation: Là thuật ngữ chung dùng để ám chỉ cả nỗ lực bên trong và bên ngoài của một cá nhân tạo ra sự nhiệt tình và sự kiên trì để theo đuổi một cách thức hành động đã được xác định Mục tiêu nghiên cứu động cơ : Biết được cái gì thôi thúc con người hành động ? Tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động nào đó ? Động viên nhân viên theo cách tốt nhất Động viên nhân viên : Những tác động có hướng đích của nhà quản trị để khích lệ nhân viên nhằm : Nâng cao thành tích Giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Công việc của nhà quản trị là hướng động cơ vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức 3

4. 4 Mô hình giản đơn về động cơ PHẦN THƯỞNG Dẫn đến thoả mãn nhu cầu . Phần thưởng bên trong & bên ngoài PHẢN HỒI P hần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại HÀNH VI Thể hiện : Suy nghĩ và hành động nhằm tạo ra thỏa mãn nhu cầu NHU CẦU Tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi về thực phẩm , quan hệ , sự thừa nhận , thành đạt …

5. 5 Phần thưởng nhằm thúc đẩy Phần thưởng bên trong ( nội sinh ) Là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể Phần thưởng bên ngoài ( ngoại sinh ) Phần thưởng mang đến từ người khác như : Tăng lương , sự thăng tiến … Nhà quản trị cần có nghệ thuật kết hợp giữa : Các phần thưởng với đ ộng cơ

6. 6 Kết hợp phần thưởng và động cơ trong động viên Cách tiếp cận tiêu cực trong động viên : Sử dụng sự sợ hãi để động viên (1) Sử dụng phương pháp ngoại sinh tiêu cực như đe dọa & trừng phạt để buộc cá nhân hoàn thành nhiện vụ (2) Cố gắng động viên bằng cách bám vào sự hoài nghi hay mối lo âu Cách tiếp cận tích cực trong động viên : Sử dụng niềm vui để động viên (3) Nỗ lực gây ảnh hưởng đến hành vi cá nhân thông qua phần thưởng ngoại sinh để tạo niềm vui (4) Thúc đẩy nghị lực và tận tụy bền vững qua việc giúp cá nhân nhận được phần thưởng nội sinh từ chính công việc của họ (1) Cách tiếp cận tiêu cực - Đe dọa & trừng phạt (2) Cách tiếp cận tiêu cực - Nhấn mạnh vào sự hoài nghi (3) Cách tiếp cận tích cực - Phần thưởng : Cơ hội , tăng lương (4) Cách tiếp cận tích cực - Tạo cảm giác tự hào , niềm vui Hình phạt / Sợ hãi Phần thưởng / niềm vui Tác động nội sinh Tác động ngoại sinh

7. 7 Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy Cách tiếp cận truyền thống-F.W.Taylor Con người thuần túy “ kinh tế ” Phân tích công việc , trả lương theo sản phẩm Cách tiếp cận các mối quan hệ với con người E.Mayo Con người “ kinh tế ” được thay bởi con người “ xã hội ” Nhấn mạnh mối quan hệ xã hội , nhóm làm việc Cách tiếp cận nguồn nhân lực Nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố : Kinh tế & xã hội Cách tiếp cận hiện đại Cách tiếp cận sự thỏa mãn nhu cầu trong động viên Cách tiếp cận theo quá trình trong động viên Cách tiếp cận củng cố trong động viên

8. 8 Các cách tiếp cận thỏa mãn nhu cầu trong động viên Con người có nhiều nhu cầu khác nhau Nhu cầu chuyển hóa thành động lực bên trong thúc đẩy con người suy nghĩ và hành động Hiểu được nhu cầu của nhân viên sẽ giúp nhà quản trị thiết kế phần thưởng thích hợp để động viên Các lý thuyết thỏa mãn nhu cầu trong động viên Lý thuyết hệ thống thang bậc nhu cầu của A.Maslow Lý thuyết ERG của Clayton Aldefer Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Lý thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland

9. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 9 Thỏa mãn trong công việc Thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu quan hệ giao tiếp/xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Nhiệt độ , không khí, lương An toàn lao động, đảm bảo công việc, phúc lợi Sự thừa nhận, địa vị cao, nhiều trách nhiệm Nhóm làm việc, khách hàng, đồng nghiệp, người giám sát Cơ hội được đào tạo, thăng tiến, trưởng thành và sáng tạo Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Sự thừa nhận của gia đình, bạn bè và cộng đồng Gia đình, bạn bè và xã hội Không có chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực Thức ăn, nước uống, ôxy

10. 10 Lý thuyết ERG Nhu cầu bậc thấp được ưu tiên thỏa mãn trước , họ đi lên từng bước trong thang nhu cầu Khi nhu cầu bậc cao không thể thỏa mãn họ sẽ quay lại nhu cầu thấp hơn ( nguyên tắc thất vọng – hồi quy ) Nhu cầu sinh tồn : Vật chất , không khí , Nhu cầu quan hệ giao tiếp : Cần có quan hệ xã hội Nhu cầu phát triển : Muốn được phát triển tài năng

11. 11 Lý thuyết hai nhân tố Nhân tố duy trì không mang lại thỏa mãn nên chúng không thúc đẩy nhân viên , mà chỉ làm mất đi sự bất bình của họ mà thôi Nhân tố thúc đẩy mang lại sự thỏa mãn vì vậy chúng có tác dụng động viên nhân viên làm việc tích cực Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Lương Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Thành tựu Sự công nhận Bản thân công việc Tính trách nhiệm Sự thăng tiến Sự phát triển Hoàn toàn thỏa mãn Hoàn toàn không thỏa mãn Trung lập Yếu tố duy trì : Tác nhân làm giảm sự bất mãn Yếu tố thúc đẩy : Tác nhân mang lại sự động viên

12. 12 Thuyết hai nhân tố Bình thường Trạng thái làm việc Yếu tố ảnh hưởng Yếu tố thúc đẩy Yếu tố duy trì Tích cực

13. 13 Lý thuyết nhu cầu đạt được David McClelland Có những nhu cầu cần phải có trong đời sống của mỗi cá nhân Phần lớn những nhu cầu không xuất hiện khi con người mới sinh ra , mà do họ học hỏi được vào những thời điểm khác nhau khi trải nghiệm cuộc sống Có 3 loại nhua cầu : Nhu cầu quyền lực : Gây ảnh hưởng , kiểm soát Nhu cầu liên kết : Tình bạn , tránh xung đột Nhu cầu thành công : Khát vọng đạt được thành công cao , làm được việc khó

14. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình 14 “Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa mãn nhu cầu và đạt các mục tiêu ” Thuyết thiết lập mục tiêu Thuyết công bằng Thuyết kỳ vọng

15. Thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke & Gary Latham) Nhà quản trị có thể gia t ăng sự động viên và kết quả thực hiện bằng cách thiết lập mục tiêu cụ thể có tính thử thách và cung cấp thông tin phản hồi kịp thời cho nhân viên Các yếu tố cơ bản của lý thuyết: Tính cụ thể của mục tiêu : Biết rõ những gì cần đạt sẽ tập trung năng lực để đạt chúng Độ khó của mục tiêu ( thách thức nhưng có thể ): Tạo ý thức về sự cố gắng và thúc đẩy sự nỗ lực Mức độ chấp nhận được của mục tiêu : Chấp nhận sẽ tập trung năng lực , tăng cam kết – “ đầu tư trọn vẹn ” Phản hồi : Cảm nhận những gì đang làm là đúng hay sai 15

16. Lý thuyết thiết lập mục tiêu 16 Mức độ chấp nhận Cụ thể Thách thức Phản hồi Động viên mạnh hơn

17. 17 THUYẾT CÔNG BẰNG ( J.Stacy Adams) Tập trung vào cảm nhận của các cá nhân về mức độ công bằng mà họ nhận được so với người khác ở cùng mức đóng góp Đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp ( nhập lượng công việc ) và những gì nhận được ( xuất lượng từ công việc ) của người này so với người khác trong cùng nhóm làm việc Khi cá nhân cảm nhận được sự đãi ngộ công bằng so với người khác qua phần thưởng nhận được nhờ vào kết quả công việc . Họ sẽ có được sự động viên Công nhận Cơ hội Tiền lương Phúc lợi … Thời gian Sức lực Trí tuệ Kinh nghiệm Tiền bạc … Công việc Nhận được (R) Đóng góp (V)

18. 18 THUYẾT CÔNG BẰNG ( J.Stacy Adams) Công bằng xẩy ra khi tỷ lệ giữa đóng góp và kết quả nhận được của người này bằng với của người khác V/R ( của A) = V’/R’ ( của B): Đã có công bằng Sự không công bằng ( bất công ) xảy ra khi tỷ lệ giữa đầu vào và kết quả nhận được là mất cân bằng so với người khác V/R ( của A) ≠ V’/R’ ( của B): Không công bằng Phương pháp phổ biến để giảm sự không công bằng Thay đổi những đóng góp (V) khi (R) cố định vd : Tùy trường hợp mà làm việc tăng lên hoặc giảm đi Làm thay đổi kết quả nhận được (R) khi (V) cố đinh vd : Đòi hỏi tăng lương , điều kiện làm việc Thay đổi cảm nhận : Thay đổi cảm nhận của bản thân về sự công bằng khi cả V & R đều cố đinh vd : Bóp méo một cách giả tạo về giá trị của những gì mà người khác nhận được Rời bỏ công việc

19. 19 THUYẾT CÔNG BẰNG ( J.Stacy Adams) Những góp ý dành cho nhà quản trị Cần tìm ra sự phù hợp giữa : Đòi hỏi của công việc ( kĩ năng , hiểu biết ...) và Khả năng của mỗi người và Nhu cầu về công việc của cấp dưới Đảm bảo mỗi cá nhân : Đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết đề đạt được kết quả đầu ra Cần cư xử công bằng với nhân viên

20. 20 THUYẾT KỲ VỌNG (Victor Vroom) Quan điểm : Lý thuyết này cho rằng sự động viên tùy thuộc vào những kỳ vọng của cá nhân đặt vào công việc của họ Nỗ lực E (Effort) sẽ dẫn đến sự thực hiện P (Performance) đạt kết quả cao : E P Thực hiện thành công (P) sẽ dẫn đến nhận được kết quả đầu ra O (Outcome) mong muốn – phần thưởng : P O Giá trị của phần thưởng (Valence) – Giá trị hay sức hấp dẫn của những phần thưởng đối với cá nhân . Gợi ý nhà quản trị Làm tăng kỳ vọng E P và P O Đưa ra phần thưởng có giá trị cho nhân viên

21. Các yếu tố chủ yếu của thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) 21 Nỗ lực (E) Sự thực hiện (P) ( kết quả công việc ) Kết quả đầu ra (O) (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Giá trị của kết quả nhận được / phần thưởng Kỳ vọng các nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả công việc mong muốn (E P) đợi (P O) Kỳ vọng sự thực hiện sẽ nhận được kết quả mong đợi / phần thưởng

22. 22 THUYẾT KỲ VỌNG ( L.Porter & E.Lawler ) Sự kết hợp lý thuyết kỳ vọng & lý thuyết công bằng Giá trị các phần thưởng Sự nỗ lực theo nhận thức , kỳ vọng nhận được phần thưởng Sự nỗ lực Sự thực hiện nhiệm vụ Phần thưởng nội tại Nhận thức nhiệm vụ Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Khả năng làm một nhiệm vụ cụ thể Phần thưởng bên ngoài Sự thỏa mãn Phản hồi Phản hồi

23. 23 Tư tưởng : Hành vi và kết quả nhận được ( hậu quả - thưởng hay phạt ) có tác động qua lại : Hành vi dẫn đến kết quả nhận được Kết quả nhận được sẽ tác động ngược trở lại đối với hành vi, nó thúc đẩy hành vi lặp lại hoặc giảm dần và đi đến dập tắt hành vi Củng cố hoặc ngăn chặn một hành vi thông qua phần thưởng hay hình phạt thích hợp Khái niệm liên quan Điều chỉnh hành vi: Thuật ngữ mà lý thuyết củng cố dùng để chỉ một tập hợp kỹ thuật nhằm điều chỉnh hành vi của cá nhân Luật tác động : Hành vi được củng cố tích cực ( khen ) thường có khuynh hướng lặp lại , hành vi không được củng cố thì thường không lặp lại Củng cố ( tăng cường ): Bất cứ điều gì để làm cho một hành vi chắc chắn lặp lại hay bị loại bỏ Củng cố trực tiếp trong động viên

24. 24 Thay đổi hành vi thông qua củng cố Hành vi dẫn đến hậu quả , đến lượt nó hậu quả chi phối ngược trở lại hành vi Mức độ làm việc chậm . Người giám sát yêu cầu làm việc nhanh hơn Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Nhân viên gia tăng tốc độ làm việc Khen ngợi hay đề xuất tăng lương cho nhân viên Tránh khiển trách hay tuyên bố tiêu cực đối với nhân viên Khiển trách hay đưa ra tuyên bố tiêu cực đối với nhân viên Loại bỏ việc tăng lương , giữ lại phần thưởng , lời khen Củng cố tích cực Tăng khả năng lập lại hành vi Học cách né tránh ( củng cố tiêu cực ) Tăng khả năng lập lại hành vi Trừng phạt Giảm khả năng lập lại hành vi làm chậm Sự triệt tiêu ( làm giảm dần ) Giảm khả năng lập lại hành vi làm chậm

25. 25 Củng cố tích cực : Việc tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho hành vi mong đợi có tác dụng động viên làm gia tăng khả năng lặp lại của hành vi Học cách né tránh / củng cố tiêu cực : Loại bỏ những hệ quả tiêu cực đối với hành vi mong muốn , nhờ đó sẽ khuyến khích và tăng sức mạnh cho hành vi Hình phạt : Là việc áp đặt những hậu quả khó chịu , không mong muốn lên nhân viên . Hình phạt thường gắn với hành vi không mong muốn Triệt tiêu củng cố ( làm giảm dần ): Từ chối hay ngăn không cho nhân viên nhận phần thưởng tích cực khi họ có hành vi không mong muốn , hành vi này sẽ dần biến mất VD: Đi học muộn thì không được cộng điểm , hành vi đi học muộn sẽ dần chấm dứt Bốn công cụ củng cố

26. Năm loại chương trình củng cố 26 Chương trình củng cố Bản chất của củng cố Ảnh hưởng lên hành vi khi ứng dụng Ảnh hưởng lên hành vi khi hủy bỏ Ví dụ Liên tục Áp dụng củng cố ngay sau khi mỗi hành động diễn ra Dẫn đến nhanh chóng có hành vi mới Dập tắt nhanh hành vi Khen hành vi tích cực Tỷ lệ cố định Chỉ củng cố sau khi đã xuất hiện đủ số lần hành vi cố định Nhanh chóng dẫn đến những sự thực hiện cao vừa phải , tốc độ ổn định Dập tắt nhanh hành vi Ba lần phát biểu cộng 1 điểm Khoảng cách cố định Chỉ củng cố sau khoảng thời gian cố định Dẫn đến những sự thực hiện trung bình và không thường xuyên Dập tắt nhanh Thưởng theo tuần , theo quý Tỷ lệ thay đổi Củng cố không phụ thuộc vào số lần xuất hiện của hành vi Dẫn đến những sự thực hiện cao Dập tắt chậm Phát biểu 2 hoặc 3 lần đều được 1 lần cộng điểm Khoảng cách thay đổi Củng cố không phụ thuộc vào thời gian Dẫn đến sự thực hiện cao vừa phải và ổn định Dập tắt chậm Đánh giá và phát thưởng vào thời điểm ngẫu nhiên Củng cố từng phần Chương trình củng cố Bản chất của củng cố Mức độ ảnh hưởng đến hành vi khi được ứng dụng Ảnh hưởng đến hành vi khi hủy bỏ Ví dụ minh họa

27. 27 Tư tưởng : Động lực không chỉ xuất phát từ phần thưởng hay hình phạt , mà còn đến từ quan sát – học tập của cá nhân về hành vi của người khác . Học tập và làm theo những hành vi của người khác mà được thưởng Né tránh những hành vi của người khác mà bị phạt Gợi ý cho nhà quản trị : Nhà quản trị thúc đẩy nhân viên thực hiện hành vi mong muốn bằng cách đảm bảo cho cá nhân có được : Cơ hội quan sát các hành vi mong đợi do người khác thực hiện Nhận thức chính xác những hành vi đó Ghi nhớ những hành vi đó Có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi muốn học Thấy được hành vi mà người khác thực hiện được tổ chức khen thưởng Lý thuyết học tập xã hội

28. 28 Thiết kế công việc có tính động viên : Đó là việc ứng dụng lý thuyết động viên vào việc thiết kế công việc nhằm mang lại sự động viên cho người thực hiện nó Luân chuyển công việc Mở rộng công việc Làm phong phú công việc Các yếu tố cơ bản trong thiết kế công việc để động viên Các khía cạnh cốt lõi của công việc (5 đặc điểm của công việc ) Trạng thái tâm lý tới hạn của người thực hiện Kết quả công việc và cá nhân Ứng dụng : Con người có nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau Những người có nhu cầu thấp về phát triển và thăng tiến mô đặc tính công việc có hiệu quả thấp Những người có nhu cầu cao về phát triển và thăng tiến thì mô hình rất hiệu quả . Họ ủng hộ mô hình và cải thiện các khía cạnh cốt lõi công việc THIẾT KẾ CÔNG VIỆC ĐỂ ĐỘNG VIÊN

29. Mô hình các đặc trưng công việc (Richard Hackman & Oleg Oldham) 29 Các yếu tố công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý chủ yếu Kết quả công việc và cá nhân Trải nghiệm về ý nghĩa của công việc Trải nghiệm về trách nhiệm đối với kết quả của công việc Nhận thức về kết quả thực tế của hoạt động tiến hành công việc Sự đa dạng kỹ năng Sự nhận dạng nhiệm vụ Tầm quan trọng của côngviệc Quyền tự chủ Thông tin phản hồi Động cơ làm việc bên trong cao Chất lượng thực hiện côngviệc cao Hài lòng cao với công việc Tỷ lệ lao động vắng mặt và luân chuyển thấp Sức mạnh về nhu cầu phát triển của nhân viên

30. Các chương trình thù lao mới có tính động viên Chương trình Mục đích Chi trả dựa trên kết quả thực hiện Khen thưởng cho từng nhân viên theo tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ , thường được gọi là chi trả theo công lao Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các mục tiêu thực hiện xác định trước được đáp ứng . Khuyến khích làm việc theo đội Kế hoạch bán cổ phần cho nhân viên Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty , đảm bảo cho họ được chia sẻ phần lợi nhuận thực hiện tăng thêm Các khoản thưởng trọn gói Khen thưởng trọn gói một lần cho nhân viên bằng tiền mặt dựa trên kết quả thực hiện Chi trả cho kiến thức Liên kết tiền lượng với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được . Các nhân viên được động viên học tập các kỹ năng của nhiều công việc , nhờ đó công ty tăng tính linh hoạt và hiệu quả Lịch làm việc linh hoạt Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ . Chia sẻ công việc cho phép hai hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc . Làm việc từ xa , còn gọi là nơi làm việc linh hoạt , cho phép nhân viên làm việc tại nhà hoặc từ một nơi khác Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội , chẳng hạn sự hợp tác , lắng nghe , và trao quyền cho người khác Phần thưởng cho đời sống Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những món quà đắt tiền như tivi có độ phân giải cao , vé xem bóng đá đội danh tiếng , đi du lịch nước ngoài

31. 31 Tạo môi trường làm việc để xây dựng lực lượng lao động phát triển mạnh Các tổ chức có năng xuất cao thường tập trung xây dựng môi trường làm việc mà ở đó tạo ra cá nhân phát triển mạnh Lực lượng lao động phát triển mạnh không những thỏa mãn và có năng suất cao , họ còn cam kết tạo ra tương lai cho bản thân và tổ chức . Cụ thể : Họ có sức sống mạnh mẽ : Dồi dào năng lực và đam mê Họ luôn học tập : Phát triển kiến thức , kỹ năng mới không chỉ đáp ứng hiện tại mà còn cho tương lai Cách tiếp cận xây dựng lực lượng lao động phát triển mạnh Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao Làm cho công việc có ý nghĩa vì tạo ra sự gắn kết CÁC Ý TƯỞNG SÁNG TẠO TRONG ĐỘNG VIÊN

32. 32 Trao quyền cho nhân viên Trao quyền làm tăng tính tự chủ , phát huy sáng kiến , nâng cao hiệu quả công việc Nhân viên sẽ nhận được các thông tin về kết quả thực hiện của công ty Nhân viên có kiến thức , kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty Nhân viên có quyền hành để ra những quyết định quan trọng Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực hiện Trao quyền cho nhân viên

33. 33 Gắn kết nhân viên với tổ chức làm cho họ thích thú với công việc , thỏa mãn với môi trường làm việc , tận tụy với tổ chức . Có 3 yếu tố tạo gắn kết : Nhân viên cảm nhận họ đang tiến hành công việc quan trọng Nhân viên cảm nhận được sự gắn kết với công ty , tạo được quan hệ tích cực với đồng nghiệp và nhà quản trị Nhân viên có cơ hội học tập , phát triển và thăng tiến Làm cho công việc có ý nghĩa tạo ra gắn kết Cảm nhận công việc có ý nghĩa Cảm nhận mối quan hệ liên kết Có cơ hội học tập & thăng tiến Sự gắn kết của người lao động Kết quả thực hiện cao Tăng kết quả thực hiện Giảm tỷ lệ luân chuyển Lợi nhuận cao hơn Khách hàng và nhân viên trung thành hơn