Change Leadership in Nursing management hospital
M2nkners
10 views
172 slides
Jan 12, 2025
Slide 1 of 300
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
About This Presentation
Change Leadership in Nursing management hospital
Slide Content
UBAH
KEPEMIMPINAN
DI
KEPERAWATAN
BAGAIMANA PERUBAHAN TERJADI DALAM
SISTEM RUMAH SAKIT YANG KOMPLEKS
MAIREAD HICKEY • PHYLLIS BECK KRITEK
E D I T O R S
UBAH
KEPERAWATAN
KEPEMIMPINAN
DI
CUPANGKRITEK
KEPEMIMPINAN
DI
KEPERAWATAN
BAGAIMANA PERUBAHAN TERJADI DALAM
SISTEM RUMAH SAKIT YANG KOMPLEKS
MAIREAD HICKEY • PHYLLIS BECK KRITEK
E D I T O R S
UBAH
KEPERAWATAN
KEPEMIMPINAN
DI
CUPANGKRITEK
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Ubah Kepemimpinan
dalam Keperawatan
Bagaimana
Perubahan Terjadi
dalam Sistem Rumah
Sakit yang Kompleks
?mD
Ubah Kepemimpinan
dalam Keperawatan
Bagaimana
Perubahan Terjadi
dalam Sistem Rumah
Sakit yang Kompleks
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
Mairead Hickey, PhD, RN, FAHA, adalah pemimpin perawat yang dikenal secara nasional
di bidang akademisi dan layanan. Pada saat buku ini ditulis, dia adalah kepala perawat dan
wakil presiden senior Layanan Perawatan Pasien di Rumah Sakit Brigham dan Wanita di
Boston, Massachusetts. Dia sekarang memegang posisi chief operating officer dan wakil
presiden eksekutif di Brigham and Women's / Faulkner Hospitals. Sebelum kembali ke
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Dr. Hickey adalah seorang spesialis perawat klinis,
profesor asosiasi, dan ketua program pascasarjana untuk spesialis perawat klinis di Yale
University School of Nursing. Dr. Hickey telah menjabat secara nasional di berbagai posisi
kepemimpinan keperawatan, termasuk sebagai direktur Asosiasi Perawat Perawatan Kritis
Amerika, sebagai anggota Dewan Keperawatan Kardiovaskular dari Asosiasi Jantung
Amerika, dan sebagai direktur Institut Kepemimpinan Perawatan Kesehatan Keperawatan di
Boston. Dia telah berpartisipasi dalam beberapa gugus tugas nasional untuk memajukan
kebijakan publik dan praktik dan pendidikan keperawatan. Dia telah menerbitkan secara luas
dalam jurnal peer-review, memiliki catatan presentasi nasional yang luas, dan telah melayani
di beberapa dewan editorial atau peninjau, termasuk Journal of Cardiovascular Nursing,
American Journal of Critical Care, Nursing Clinics of North America, Nursing Research, dan
lain-lain. Dia memperoleh gelar sarjana keperawatan dari Boston College, MSN dari Boston
University, dan PhD dari University of Connecticut. Dia adalah rekan di American Heart
Association.
Phyllis Beck Kritek, RN, PhD, FAAN, adalah seorang perawat-sarjana dan penulis yang
dikenal secara nasional, dan dicari sebagai pembicara, konsultan, pelatih, dan fasilitator
tentang keterlibatan konflik; pengembangan organisasi/kepemimpinan; komunikasi gender,
generasi, dan multikultural; dan globalisasi. Dr. Kritek telah menerbitkan secara ekstensif di
jurnal dan buku peer-review dan telah menghasilkan dua buku: Negosiasi di Meja yang Tidak
Rata: Mengembangkan Keberanian Moral dalam Menyelesaikan Konflik Kita (Jossey-Bass,
1994; 2001), dan Refleksi tentang Penyembuhan: Konstruksi Keperawatan Pusat (NLN
Press, 1996). Dr. Kritek telah menjabat di dewan editorial beberapa jurnal keperawatan dan
merupakan editor Forum Keperawatan dari tahun 1989 hingga 1992. Dia telah memegang
berbagai peran kepemimpinan akademik, termasuk dekan keperawatan di Universitas
Marquette; pendiri direktur program doktoral dan direktur Pusat Penelitian Keperawatan di
University of Wisconsin, Milwaukee; dan Florence Thelma Hall, Profesor Terhormat dalam
Keperawatan dan pendiri direktur program doktoral Fakultas Keperawatan Universitas Texas
di Galveston. Dia memperoleh gelar MSN dan PhD di University of Illinois College of
Nursing, dan dianugerahi Penghargaan Alumni Perawat Terhormat pada tahun 2000. Dr.
Kritek adalah Anggota American Academy of Nursing, dan telah menjabat dalam berbagai
peran kepemimpinan organisasi profesional dengan Program Akreditasi Kesehatan
Masyarakat (CHAP), NLN, NANDA, Komisi Lulusan Sekolah Perawat Asing (CGFNS), dan
Masyarakat Profesional dalam Penyelesaian Sengketa (SPIDR). Dia adalah penerima
sebelumnya dari Kellogg National Leadership Fellowship, di mana dia memulai
keterlibatannya dalam keterlibatan konflik. Pekerjaan internasionalnya adalah sebagai
konsultan, pendidik, dan fasilitator kelompok untuk komunitas perawatan kesehatan di
Kanada, Meksiko, Venezuela, Brasil, Belanda, Inggris, Australia, Cina, India, dan Irak. Pada
tahun 2003, dia mengundurkan diri dari posisi akademisnya untuk menciptakan kepemilikan
tunggalnya, "keberanian," untuk mendedikasikan dirinya penuh waktu untuk memberikan
layanan keterlibatan konflik kepada profesional perawatan kesehatan.
?mD
?D
Mairead Hickey, PhD, RN, FAHA, adalah pemimpin perawat yang dikenal secara nasional
di bidang akademisi dan layanan. Pada saat buku ini ditulis, dia adalah kepala perawat dan
wakil presiden senior Layanan Perawatan Pasien di Rumah Sakit Brigham dan Wanita di
Boston, Massachusetts. Dia sekarang memegang posisi chief operating officer dan wakil
presiden eksekutif di Brigham and Women's / Faulkner Hospitals. Sebelum kembali ke
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Dr. Hickey adalah seorang spesialis perawat klinis,
profesor asosiasi, dan ketua program pascasarjana untuk spesialis perawat klinis di Yale
University School of Nursing. Dr. Hickey telah menjabat secara nasional di berbagai posisi
kepemimpinan keperawatan, termasuk sebagai direktur Asosiasi Perawat Perawatan Kritis
Amerika, sebagai anggota Dewan Keperawatan Kardiovaskular dari Asosiasi Jantung
Amerika, dan sebagai direktur Institut Kepemimpinan Perawatan Kesehatan Keperawatan di
Boston. Dia telah berpartisipasi dalam beberapa gugus tugas nasional untuk memajukan
kebijakan publik dan praktik dan pendidikan keperawatan. Dia telah menerbitkan secara luas
dalam jurnal peer-review, memiliki catatan presentasi nasional yang luas, dan telah melayani
di beberapa dewan editorial atau peninjau, termasuk Journal of Cardiovascular Nursing,
American Journal of Critical Care, Nursing Clinics of North America, Nursing Research, dan
lain-lain. Dia memperoleh gelar sarjana keperawatan dari Boston College, MSN dari Boston
University, dan PhD dari University of Connecticut. Dia adalah rekan di American Heart
Association.
Phyllis Beck Kritek, RN, PhD, FAAN, adalah seorang perawat-sarjana dan penulis yang
dikenal secara nasional, dan dicari sebagai pembicara, konsultan, pelatih, dan fasilitator
tentang keterlibatan konflik; pengembangan organisasi/kepemimpinan; komunikasi gender,
generasi, dan multikultural; dan globalisasi. Dr. Kritek telah menerbitkan secara ekstensif di
jurnal dan buku peer-review dan telah menghasilkan dua buku: Negosiasi di Meja yang Tidak
Rata: Mengembangkan Keberanian Moral dalam Menyelesaikan Konflik Kita (Jossey-Bass,
1994; 2001), dan Refleksi tentang Penyembuhan: Konstruksi Keperawatan Pusat (NLN
Press, 1996). Dr. Kritek telah menjabat di dewan editorial beberapa jurnal keperawatan dan
merupakan editor Forum Keperawatan dari tahun 1989 hingga 1992. Dia telah memegang
berbagai peran kepemimpinan akademik, termasuk dekan keperawatan di Universitas
Marquette; pendiri direktur program doktoral dan direktur Pusat Penelitian Keperawatan di
University of Wisconsin, Milwaukee; dan Florence Thelma Hall, Profesor Terhormat dalam
Keperawatan dan pendiri direktur program doktoral Fakultas Keperawatan Universitas Texas
di Galveston. Dia memperoleh gelar MSN dan PhD di University of Illinois College of
Nursing, dan dianugerahi Penghargaan Alumni Perawat Terhormat pada tahun 2000. Dr.
Kritek adalah Anggota American Academy of Nursing, dan telah menjabat dalam berbagai
peran kepemimpinan organisasi profesional dengan Program Akreditasi Kesehatan
Masyarakat (CHAP), NLN, NANDA, Komisi Lulusan Sekolah Perawat Asing (CGFNS), dan
Masyarakat Profesional dalam Penyelesaian Sengketa (SPIDR). Dia adalah penerima
sebelumnya dari Kellogg National Leadership Fellowship, di mana dia memulai
keterlibatannya dalam keterlibatan konflik. Pekerjaan internasionalnya adalah sebagai
konsultan, pendidik, dan fasilitator kelompok untuk komunitas perawatan kesehatan di
Kanada, Meksiko, Venezuela, Brasil, Belanda, Inggris, Australia, Cina, India, dan Irak. Pada
tahun 2003, dia mengundurkan diri dari posisi akademisnya untuk menciptakan kepemilikan
tunggalnya, "keberanian," untuk mendedikasikan dirinya penuh waktu untuk memberikan
layanan keterlibatan konflik kepada profesional perawatan kesehatan.
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Ubah Kepemimpinan
dalam Keperawatan
Bagaimana Perubahan
Terjadi dalam Sistem
Rumah Sakit yang
Kompleks
Perawat Brigham dan Rumah Sakit Wanita Menceritakan
Kisah Mereka
Editor
Mairead Hickey, PhD, RN,
FAHA Phyllis Beck Kritek,
RN, PhD, FAAN
?mD
Ubah Kepemimpinan
dalam Keperawatan
Bagaimana Perubahan
Terjadi dalam Sistem
Rumah Sakit yang
Kompleks
Perawat Brigham dan Rumah Sakit Wanita Menceritakan
Kisah Mereka
Editor
Mairead Hickey, PhD, RN,
FAHA Phyllis Beck Kritek,
RN, PhD, FAAN
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
?-U?-U
?-U
?-U
?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y
?-Y?-Y
?-U?-Y?-Y?-Y?-Y
?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y
?-U
?-U
?D
Seluruh hak cipta.
Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan,
atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis,
fotokopi, perekaman, atau lainnya, tanpa izin sebelumnya dari Springer Publishing Company,
LLC, atau otorisasi melalui pembayaran biaya yang sesuai ke Copyright Clearance Center, Inc.,
222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400, faks 978-646-8600,
[email protected] atau di web di www.copyright.com.
Perusahaan Penerbitan Springer,
LLC 11 West 42nd Street New
York, NY 10036
www.springerpub.com
Editor Akuisisi: Allan Graubard Komposisi:
Layanan Penerbitan S4Carlisle
ISBN: 978-0-8261-0837-1
Buku elektronik ISBN: 978-0-8261-0838-8
11 12 13 14/ 5 4 3 2 1
Penulis dan penerbit Karya ini telah melakukan segala upaya untuk menggunakan sumber yang
diyakini dapat diandalkan untuk memberikan informasi yang akurat dan kompatibel dengan
standar yang diterima secara umum pada saat publikasi. Karena ilmu kedokteran terus
berkembang, basis pengetahuan kami terus berkembang. Oleh karena itu, ketika informasi baru
tersedia, perubahan dalam proses menjadi diperlukan. Kami menyarankan agar pembaca selalu
berkonsultasi dengan penelitian terkini dan kebijakan kelembagaan tertentu sebelum melakukan
prosedur klinis apa pun. Penulis dan penerbit tidak bertanggung jawab atas kerusakan khusus,
konsekuensial, atau teladan yang diakibatkan, seluruhnya atau sebagian, dari penggunaan
pembaca, atau ketergantungan pada, informasi yang terkandung dalam buku ini. Penerbit tidak
bertanggung jawab atas keberlangsungan atau keakuratan URL untuk situs Web Internet
eksternal atau pihak ketiga yang dirujuk dalam publikasi ini dan tidak menjamin bahwa konten apa
pun di situs Web tersebut, atau akan tetap, akurat atau sesuai.
Data Katalogisasi dalam Publikasi Perpustakaan Kongres
Ubah kepemimpinan dalam keperawatan : bagaimana perubahan terjadi dalam sistem rumah
sakit yang kompleks / editor, Mairead Hickey, Phyllis Beck Kritek.
p.; sentimeter.
Termasuk referensi bibliografi.
ISBN 978-0-8261-0837-1 — ISBN 978-0-8261-0838-8 (e-book)
1. Layanan keperawatan—Administrasi. 2. Kepemimpinan. 3. Perubahan organisasi. I.
Cupang, Mairead. II. Kritek, Phyllis Beck, 1943– [DNLM: 1. Layanan Keperawatan, Rumah
Sakit—organisasi & administrasi. 2. Kepemimpinan.
3. Administrator Perawat. 4. Perawatan Keperawatan—organisasi & administrasi. 5. Inovasi
Organisasi. WY 105]
RT89 . C43
362.17'3068—dc23 2011020935
Diskon khusus untuk jumlah besar buku kami tersedia untuk perusahaan, asosiasi profesional,
perusahaan farmasi, organisasi perawatan kesehatan, dan kelompok kualifikasi lainnya.
Jika Anda tertarik dengan buku khusus, termasuk bab dari lebih dari satu judul kami, kami juga
dapat menyediakan layanan itu.
Untuk detailnya, silakan hubungi:
Departemen Penjualan Khusus, Springer Publishing Company, LLC
11 West 42nd Street, Lantai 15 , New York, NY
10036-8002 Telepon: 877-687-7476 atau 212-431-4370;
Faks: 212-941-7842 Email: [email protected]
Dicetak di Amerika Serikat oleh Bang Printing
Hak Cipta © 2012 Springer Publishing Company, LLC
?mD
?D
?-U?-U
?-U
?-U
?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y
?-Y?-Y
?-U?-Y?-Y?-Y?-Y
?-Y?-Y?-Y?-Y?-Y
?-U
?-U
?D
Seluruh hak cipta.
Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan,
atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis,
fotokopi, perekaman, atau lainnya, tanpa izin sebelumnya dari Springer Publishing Company,
LLC, atau otorisasi melalui pembayaran biaya yang sesuai ke Copyright Clearance Center, Inc.,
222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, 978-750-8400, faks 978-646-8600,
[email protected] atau di web di www.copyright.com.
Perusahaan Penerbitan Springer,
LLC 11 West 42nd Street New
York, NY 10036
www.springerpub.com
Editor Akuisisi: Allan Graubard Komposisi:
Layanan Penerbitan S4Carlisle
ISBN: 978-0-8261-0837-1
Buku elektronik ISBN: 978-0-8261-0838-8
11 12 13 14/ 5 4 3 2 1
Penulis dan penerbit Karya ini telah melakukan segala upaya untuk menggunakan sumber yang
diyakini dapat diandalkan untuk memberikan informasi yang akurat dan kompatibel dengan
standar yang diterima secara umum pada saat publikasi. Karena ilmu kedokteran terus
berkembang, basis pengetahuan kami terus berkembang. Oleh karena itu, ketika informasi baru
tersedia, perubahan dalam proses menjadi diperlukan. Kami menyarankan agar pembaca selalu
berkonsultasi dengan penelitian terkini dan kebijakan kelembagaan tertentu sebelum melakukan
prosedur klinis apa pun. Penulis dan penerbit tidak bertanggung jawab atas kerusakan khusus,
konsekuensial, atau teladan yang diakibatkan, seluruhnya atau sebagian, dari penggunaan
pembaca, atau ketergantungan pada, informasi yang terkandung dalam buku ini. Penerbit tidak
bertanggung jawab atas keberlangsungan atau keakuratan URL untuk situs Web Internet
eksternal atau pihak ketiga yang dirujuk dalam publikasi ini dan tidak menjamin bahwa konten apa
pun di situs Web tersebut, atau akan tetap, akurat atau sesuai.
Data Katalogisasi dalam Publikasi Perpustakaan Kongres
Ubah kepemimpinan dalam keperawatan : bagaimana perubahan terjadi dalam sistem rumah
sakit yang kompleks / editor, Mairead Hickey, Phyllis Beck Kritek.
p.; sentimeter.
Termasuk referensi bibliografi.
ISBN 978-0-8261-0837-1 — ISBN 978-0-8261-0838-8 (e-book)
1. Layanan keperawatan—Administrasi. 2. Kepemimpinan. 3. Perubahan organisasi. I.
Cupang, Mairead. II. Kritek, Phyllis Beck, 1943– [DNLM: 1. Layanan Keperawatan, Rumah
Sakit—organisasi & administrasi. 2. Kepemimpinan.
3. Administrator Perawat. 4. Perawatan Keperawatan—organisasi & administrasi. 5. Inovasi
Organisasi. WY 105]
RT89 . C43
362.17'3068—dc23 2011020935
Diskon khusus untuk jumlah besar buku kami tersedia untuk perusahaan, asosiasi profesional,
perusahaan farmasi, organisasi perawatan kesehatan, dan kelompok kualifikasi lainnya.
Jika Anda tertarik dengan buku khusus, termasuk bab dari lebih dari satu judul kami, kami juga
dapat menyediakan layanan itu.
Untuk detailnya, silakan hubungi:
Departemen Penjualan Khusus, Springer Publishing Company, LLC
11 West 42nd Street, Lantai 15 , New York, NY
10036-8002 Telepon: 877-687-7476 atau 212-431-4370;
Faks: 212-941-7842 Email: [email protected]
Dicetak di Amerika Serikat oleh Bang Printing
Hak Cipta © 2012 Springer Publishing Company, LLC
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Buku ini didedikasikan untuk para perawat
di Rumah Sakit Brigham dan Wanita:
mereka dari masa lalu yang di pundaknya
kita berdiri, mereka yang sekarang yang
telah membuat visi nyata menuju
keunggulan, dan mereka dari masa depan
yang akan membawa visi ke depan.
?mD
Buku ini didedikasikan untuk para perawat
di Rumah Sakit Brigham dan Wanita:
mereka dari masa lalu yang di pundaknya
kita berdiri, mereka yang sekarang yang
telah membuat visi nyata menuju
keunggulan, dan mereka dari masa depan
yang akan membawa visi ke depan.
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?mD
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?Ww?Ww
?Ww?Ww
AnniionoRee
?-U?-U
,,?-U?-U
oeineoniionone
,,?-U?-U
,, ?-U?-U
,,?-U?-U
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
?-U?-U?-U
Isi
Kata Pengantar: Joanne
Disch xxi Kata Pengantar xxiii
Bagian SATU: aN INvItatION tO rEadErs Kami
Pendahuluan: Undangan 3
Phyllis Beck Kritek
1. Memulai Perjalanan 5
Mairead Hickey
Bagian twO: CrEatINg thE CONdItIONs fOr ChaNgE
2. Menemukan dan Mendefinisikan Yang Baik 21
Mary Lou Etheredge dan M. Patricia Gibbons
3. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Sehat 31
Angelleen Peters-Lewis, Mary Lou Etheredge, Joan M.
Vitello-Cicciu, Mary Lou Moore, dan Nancy Hickey
4. Memperkuat Praktek Keperawatan 39
Eloise Balasco Cathcart dan Katie Gallagher Fillipon
5. Memastikan Suara Perawat: Merancang, Mengembangkan, dan Menerapkan
Struktur Komite 47
Barbara Bauman, Ellen Liston, Anne Bane, Denise Goldsmith, Ann
Furey, dan Diane R. Lancaster
6. Pusat Keunggulan Keperawatan: Mengatur Meja 57
Laura Mylott, Patrice K. Nicholas, dan M. Patricia Gibbons
7. Pusat Keunggulan Keperawatan: Inisiatif dan Inovasi 65
Patrice K. Nicholas, Laura Mylott, Katherine Gregory, Mary Lou Etheredge, Angelleen
Peters-Lewis, Leo Buckley, Jr., Ellen Bergeron, Julianne Nee, Janice Little, Laurie
Cairns, Ileana Jimenez-Garcia, Maria Teresa Panizales, dan Dorothy Bradley
8. Melampaui Kepatuhan Peraturan: Perjalanan Kualitas Kami 75
Diane R. Lancaster dan Carolyn Hayes
Vii
?mD
?Ww?Ww
?Ww?Ww
AnniionoRee
?-U?-U
,,?-U?-U
oeineoniionone
,,?-U?-U
,, ?-U?-U
,,?-U?-U
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
?-U?-U?-U
Isi
Kata Pengantar: Joanne
Disch xxi Kata Pengantar xxiii
Bagian SATU: aN INvItatION tO rEadErs Kami
Pendahuluan: Undangan 3
Phyllis Beck Kritek
1. Memulai Perjalanan 5
Mairead Hickey
Bagian twO: CrEatINg thE CONdItIONs fOr ChaNgE
2. Menemukan dan Mendefinisikan Yang Baik 21
Mary Lou Etheredge dan M. Patricia Gibbons
3. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Sehat 31
Angelleen Peters-Lewis, Mary Lou Etheredge, Joan M.
Vitello-Cicciu, Mary Lou Moore, dan Nancy Hickey
4. Memperkuat Praktek Keperawatan 39
Eloise Balasco Cathcart dan Katie Gallagher Fillipon
5. Memastikan Suara Perawat: Merancang, Mengembangkan, dan Menerapkan
Struktur Komite 47
Barbara Bauman, Ellen Liston, Anne Bane, Denise Goldsmith, Ann
Furey, dan Diane R. Lancaster
6. Pusat Keunggulan Keperawatan: Mengatur Meja 57
Laura Mylott, Patrice K. Nicholas, dan M. Patricia Gibbons
7. Pusat Keunggulan Keperawatan: Inisiatif dan Inovasi 65
Patrice K. Nicholas, Laura Mylott, Katherine Gregory, Mary Lou Etheredge, Angelleen
Peters-Lewis, Leo Buckley, Jr., Ellen Bergeron, Julianne Nee, Janice Little, Laurie
Cairns, Ileana Jimenez-Garcia, Maria Teresa Panizales, dan Dorothy Bradley
8. Melampaui Kepatuhan Peraturan: Perjalanan Kualitas Kami 75
Diane R. Lancaster dan Carolyn Hayes
Vii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Uontents
eeFoincipeooeconcice
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
ISI
Bagian thrEE: frOm PrINCIPlEs tO PrOjECts, PrOgrams, dan PraCtICEs
Bagian A. Perubahan Seluruh Institusi
9. Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur: Catatan
Dari Lapangan 85
Barbara Bauman, Cindy Jodoin, dan Sharon Swan
10. Perubahan Melalui Narasi 101
10.1 Proyek Naratif Manajer Perawat 101
Eloise Balasco Cathcart, Miriam Greenspan, dan Miriam Trainer
10.2 Menavigasi Perubahan Melalui Narasi 108
Pearl Cunningham dan Phyllis Bailey
10.3 Tumbuh Brigham 114
Katie Fillipon dan Marsha Milone
11. Perubahan Melalui Pakar Klinis: Peran dan Dampak APN 123
11.1 Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri: Membangun
Infrastruktur untuk Praktek dan Pemodelan Peran APN 123
Barbara E. Lakatos, Monique T. Mitchell, dan Mary Lou Etheredge
11.2 Pergeseran dari Krisis ke Perawatan: Hasil dari
Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri 134
Barbara E. Lakatos, Amy L. Kenefick, Monique
Mitchell, Mary Lou Etheredge, dan Laura Mylott
11.3 Perawat Praktek Tingkat Lanjut dalam Aksi 143
Leslie DeLisle
11.4 Perspektif Kepemimpinan dalam Meningkatkan Perawatan
Pasien Mengigau dalam Pengaturan Perawatan Akut 146
Kimberly A. Ternavan dan Margaret Higgins
12. Etika Kepedulian 155
12.1 Percakapan Etika secara Real Time: Program
Etika Klinis di BWH 155
Martha Jurchak
12.2 Memperkuat Agen Moral pada Perawat ICU Baru 157
Martha Jurchak dan Mary Pennington
12.3 Penyelidikan Etika Putaran 164
Martha Jurchak dan Elizabeth Eagan-Bengston
12.4 Meringankan Tekanan Moral: Perjalanan untuk
Menciptakan Lingkungan yang Paling Mendukung 173
Cynthia Jodoin, Eileen Molina, dan Katie Fillipon
13. Perubahan Teknologi 179
13.1 Praktek Klinis sebagai Konteks Pengembangan
Kompetensi Teknologi 179
Ann Furey, Cheryl Avitabile, Anne Bane, Carol J.
Luppi, Denise Goldsmith, dan Laura Mylott
Viii
?mD
?-U?-U?-Uontents
eeFoincipeooeconcice
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
ISI
Bagian thrEE: frOm PrINCIPlEs tO PrOjECts, PrOgrams, dan PraCtICEs
Bagian A. Perubahan Seluruh Institusi
9. Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur: Catatan
Dari Lapangan 85
Barbara Bauman, Cindy Jodoin, dan Sharon Swan
10. Perubahan Melalui Narasi 101
10.1 Proyek Naratif Manajer Perawat 101
Eloise Balasco Cathcart, Miriam Greenspan, dan Miriam Trainer
10.2 Menavigasi Perubahan Melalui Narasi 108
Pearl Cunningham dan Phyllis Bailey
10.3 Tumbuh Brigham 114
Katie Fillipon dan Marsha Milone
11. Perubahan Melalui Pakar Klinis: Peran dan Dampak APN 123
11.1 Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri: Membangun
Infrastruktur untuk Praktek dan Pemodelan Peran APN 123
Barbara E. Lakatos, Monique T. Mitchell, dan Mary Lou Etheredge
11.2 Pergeseran dari Krisis ke Perawatan: Hasil dari
Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri 134
Barbara E. Lakatos, Amy L. Kenefick, Monique
Mitchell, Mary Lou Etheredge, dan Laura Mylott
11.3 Perawat Praktek Tingkat Lanjut dalam Aksi 143
Leslie DeLisle
11.4 Perspektif Kepemimpinan dalam Meningkatkan Perawatan
Pasien Mengigau dalam Pengaturan Perawatan Akut 146
Kimberly A. Ternavan dan Margaret Higgins
12. Etika Kepedulian 155
12.1 Percakapan Etika secara Real Time: Program
Etika Klinis di BWH 155
Martha Jurchak
12.2 Memperkuat Agen Moral pada Perawat ICU Baru 157
Martha Jurchak dan Mary Pennington
12.3 Penyelidikan Etika Putaran 164
Martha Jurchak dan Elizabeth Eagan-Bengston
12.4 Meringankan Tekanan Moral: Perjalanan untuk
Menciptakan Lingkungan yang Paling Mendukung 173
Cynthia Jodoin, Eileen Molina, dan Katie Fillipon
13. Perubahan Teknologi 179
13.1 Praktek Klinis sebagai Konteks Pengembangan
Kompetensi Teknologi 179
Ann Furey, Cheryl Avitabile, Anne Bane, Carol J.
Luppi, Denise Goldsmith, dan Laura Mylott
Viii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
ontents?-U?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
, ?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
ISI
13.2 Menciptakan budaya komitmen melalui pelatihan simulasi
multidisiplin dan multiprofesional kolaboratif 190
De'Ann McNamara dan Michael G. Kyller
14. Perubahan Melalui Sinergi: Membangun Kemitraan 197
14.1 Kemitraan Akademik di Rumah Sakit Brigham dan Wanita:
Komitmen dan Kapasitas Kami untuk Pendidikan Klinis 197
Linda A. Evans, Hallie Greenberg, Yolanda
Harmuth, Laura Mylott, dan Patrice K. Nicholas
14.2 Visi Departemen Keperawatan tentang Staf Keperawatan yang
Dipersiapkan Sarjana Muda: Pengembangan dan Implementasi
Bachelor of Science di Tempat dalam Program Keperawatan 203
Linda A. Evans dan Patrice K. Nicholas
14.3 Mencegah Pasien Jatuh: Mencapai Visi 208
Patricia C. Dykes, Ann C. Hurley, Ronna Zaremski, dan Diane L. Carroll
14.4 Kepemimpinan Interdisipliner dalam Lini Layanan Onkologi 215
Patricia Reid Ponte
15. Memperluas Lensa Klinis Kami: Perawatan Integratif 223
15.1 Perawatan Integratif 223
Patricia M. Reilly dan Teresa M. Buchanan
15.2 Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk Tujuan
Pengurangan Stres pada Perawat 230
Alice O'Brien, Heather Hogan, Santina Wilson, Mary Absi, dan James Roche
15.3 Latihan Reiki: Kenyamanan bagi Pasien dan Perawat 239
Suzanne Silvernail, Margaret Costello, dan Sarah Thompson
Bagian B. Area Layanan dan Perubahan Program
16. Pengembangan Tim Kepemimpinan Perawatan Kritis: Di
Mana Kita Dulu, Di Mana Kita Sekarang, dan Ke Mana
Kita Akan Pergi 243
Matthew Quin, Teresa Moore Buchanan, Catherine Paccioretti,
Joyce Thomas-Browning, Kathleen M. Leone, Shaun Golden,
Karen Reilly, dan Karyl J. Davenport
17. Membangun Baru 259
Mary Lou Moore dan Catherine Saniuk
18. Ilmu saraf sebagai Teladan 269
18.1 Persimpangan Pernyataan Visi Departemen Keperawatan BWH dengan
Teori, Ahli Teori, dan Praktek Keperawatan 269
Vincent M. Vacca, Jr.
18.2 Mitra dalam Perawatan: Peningkatan Kualitas di Tempat Kerja di Unit
Perawatan Intensif Neuroscience 277
Shaun Emas
Ix
?mD
ontents?-U?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
, ?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,,
?-U?-U
,,?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
ISI
13.2 Menciptakan budaya komitmen melalui pelatihan simulasi
multidisiplin dan multiprofesional kolaboratif 190
De'Ann McNamara dan Michael G. Kyller
14. Perubahan Melalui Sinergi: Membangun Kemitraan 197
14.1 Kemitraan Akademik di Rumah Sakit Brigham dan Wanita:
Komitmen dan Kapasitas Kami untuk Pendidikan Klinis 197
Linda A. Evans, Hallie Greenberg, Yolanda
Harmuth, Laura Mylott, dan Patrice K. Nicholas
14.2 Visi Departemen Keperawatan tentang Staf Keperawatan yang
Dipersiapkan Sarjana Muda: Pengembangan dan Implementasi
Bachelor of Science di Tempat dalam Program Keperawatan 203
Linda A. Evans dan Patrice K. Nicholas
14.3 Mencegah Pasien Jatuh: Mencapai Visi 208
Patricia C. Dykes, Ann C. Hurley, Ronna Zaremski, dan Diane L. Carroll
14.4 Kepemimpinan Interdisipliner dalam Lini Layanan Onkologi 215
Patricia Reid Ponte
15. Memperluas Lensa Klinis Kami: Perawatan Integratif 223
15.1 Perawatan Integratif 223
Patricia M. Reilly dan Teresa M. Buchanan
15.2 Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk Tujuan
Pengurangan Stres pada Perawat 230
Alice O'Brien, Heather Hogan, Santina Wilson, Mary Absi, dan James Roche
15.3 Latihan Reiki: Kenyamanan bagi Pasien dan Perawat 239
Suzanne Silvernail, Margaret Costello, dan Sarah Thompson
Bagian B. Area Layanan dan Perubahan Program
16. Pengembangan Tim Kepemimpinan Perawatan Kritis: Di
Mana Kita Dulu, Di Mana Kita Sekarang, dan Ke Mana
Kita Akan Pergi 243
Matthew Quin, Teresa Moore Buchanan, Catherine Paccioretti,
Joyce Thomas-Browning, Kathleen M. Leone, Shaun Golden,
Karen Reilly, dan Karyl J. Davenport
17. Membangun Baru 259
Mary Lou Moore dan Catherine Saniuk
18. Ilmu saraf sebagai Teladan 269
18.1 Persimpangan Pernyataan Visi Departemen Keperawatan BWH dengan
Teori, Ahli Teori, dan Praktek Keperawatan 269
Vincent M. Vacca, Jr.
18.2 Mitra dalam Perawatan: Peningkatan Kualitas di Tempat Kerja di Unit
Perawatan Intensif Neuroscience 277
Shaun Emas
Ix
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Uontents
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
, ?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
, ?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,,
?-U?-U
19. Mengubah dan Meningkatkan Peran Perawat 285
19.1 Transisi Perawat Baru ke Praktik Perawatan Akut:
Perjalanan Kami Mendesain Ulang Program 285
Ellen Bergeron, Dorothy Bradley, Diane M. Campbell, Miriam Greenspan, Carol J.
Luppi, Mary Pennington, dan Laura Mylott
19.2 Pendekatan Kerja Tim Kolaboratif untuk Orientasi
Keperawatan Berbasis Unit 300
Christine Smith
19.3 Administrasi Keperawatan Off-Shift: Dibentuk oleh Visi 304
Judith Perron, Neha Thakkar, dan Elvi Rigby
Bagian C. Refleksi Individu tentang Pengalaman Perubahan
20. Nilai dan Visi 309
20.1 Kepemimpinan Otentik: Aplikasi Real-Time di BWH 309
Nancy Hickey dan Eileen M. O'Connell
20.2 Kolaborasi Sejati: Model Multidisiplin 312
Kristin Alt Styer
21. Kisah Kepemimpinan 315
21.1 Dari Groupthink ke Tim Aksi: Mengubah Cara
Kita Memecahkan Masalah 315
Eileen Molina
21.2 Memilih Tempat Kerja Terbaik 320
Joan M. Vitello-Cicciu
22. Pendidik Perawat 323
22.1 Dampak Pendidik Perawat Klinis 323
Ronna E. Zaremski
22.2 Keterlibatan Perawat: Menghidupkan Kembali Gairah 329
Cynthia F. Loring
22.3 Rumah Sakit Brigham dan Wanita dari
Pandangan Instruktur Keperawatan 334
Patricia Normandin
23. Melampaui Perbatasan Kita 339
23.1 Namanya Samuel 339
Patricia C. Kekuatan
23.2 Pelajaran yang dipetik di Haiti 341
Elizabeth A. Samson
23.3 Beasiswa Keperawatan Kesehatan Global: Awal 344
Patrice K. Nicholas
24. Mengapa Orang Bercita-cita untuk Bekerja di Brigham and Women's
Hospital? Pemandangan dari Layanan Bisnis 347
Leo F. Buckley, Jr.
x ISI
?mD
?-U?-U?-Uontents
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,
?-U?-U
, ?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
, ?-U?-U
,,?-U?-U
,
?-U?-U
,?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,
?-U?-U
,,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
,,
?-U?-U
19. Mengubah dan Meningkatkan Peran Perawat 285
19.1 Transisi Perawat Baru ke Praktik Perawatan Akut:
Perjalanan Kami Mendesain Ulang Program 285
Ellen Bergeron, Dorothy Bradley, Diane M. Campbell, Miriam Greenspan, Carol J.
Luppi, Mary Pennington, dan Laura Mylott
19.2 Pendekatan Kerja Tim Kolaboratif untuk Orientasi
Keperawatan Berbasis Unit 300
Christine Smith
19.3 Administrasi Keperawatan Off-Shift: Dibentuk oleh Visi 304
Judith Perron, Neha Thakkar, dan Elvi Rigby
Bagian C. Refleksi Individu tentang Pengalaman Perubahan
20. Nilai dan Visi 309
20.1 Kepemimpinan Otentik: Aplikasi Real-Time di BWH 309
Nancy Hickey dan Eileen M. O'Connell
20.2 Kolaborasi Sejati: Model Multidisiplin 312
Kristin Alt Styer
21. Kisah Kepemimpinan 315
21.1 Dari Groupthink ke Tim Aksi: Mengubah Cara
Kita Memecahkan Masalah 315
Eileen Molina
21.2 Memilih Tempat Kerja Terbaik 320
Joan M. Vitello-Cicciu
22. Pendidik Perawat 323
22.1 Dampak Pendidik Perawat Klinis 323
Ronna E. Zaremski
22.2 Keterlibatan Perawat: Menghidupkan Kembali Gairah 329
Cynthia F. Loring
22.3 Rumah Sakit Brigham dan Wanita dari
Pandangan Instruktur Keperawatan 334
Patricia Normandin
23. Melampaui Perbatasan Kita 339
23.1 Namanya Samuel 339
Patricia C. Kekuatan
23.2 Pelajaran yang dipetik di Haiti 341
Elizabeth A. Samson
23.3 Beasiswa Keperawatan Kesehatan Global: Awal 344
Patrice K. Nicholas
24. Mengapa Orang Bercita-cita untuk Bekerja di Brigham and Women's
Hospital? Pemandangan dari Layanan Bisnis 347
Leo F. Buckley, Jr.
x ISI
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
ontents?-U?-U?-U
VSnLUSSTeJoneonine
,,?-U?-U
,,?-U?-U
?-U?-U
ISI
Bagian IV: ringkasan dan CONClusIONs: thE jOurNEy CONtINuEs
25. Pelajaran yang Dipetik: Perjalanan Melalui Kaca Spion
Phyllis Beck Kritek
26. Perjalanan Berlanjut . . . Ikuti saja jalan bata kuning
Jacqueline G. Somerville
353
357
Indeks 359
Xi
?mD
ontents?-U?-U?-U
VSnLUSSTeJoneonine
,,?-U?-U
,,?-U?-U
?-U?-U
ISI
Bagian IV: ringkasan dan CONClusIONs: thE jOurNEy CONtINuEs
25. Pelajaran yang Dipetik: Perjalanan Melalui Kaca Spion
Phyllis Beck Kritek
26. Perjalanan Berlanjut . . . Ikuti saja jalan bata kuning
Jacqueline G. Somerville
353
357
Indeks 359
Xi
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?mD
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
,?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
?-U?-U?-U
Tabel 2.1
Tabel 9.1
Tabel 9.2
Tabel 9.3
Tabel 9.4
Tabel 11.1
Tabel 11.2
Tabel 11.3
Tabel 11.4
Tabel 22.2.1
Gambar
1.1
Gambar
5.1
Tabel
Tema Kelompok Fokus 25
Contoh Agenda: Standar, Kebijakan, dan Prosedur Rapat
Komite Pengarah 90
Templat Presenter: Standar, Kebijakan, dan Prosedur,
Rapat 93
Contoh pesan email pembaruan bulanan kepada perawat BWH
dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur 95
Tanggapan Survei dari Anggota Komite Pengarah SPP:
Mengevaluasi Kemajuan Kami 97
Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat Menanggapi Situasi
Perawatan Pasien Terpilih, 2009 (N = 51**) 136
Perbandingan Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat dalam
Memberikan Perawatan dalam Berbagai Situasi Klinis: 2006 (n =
81) Dibandingkan dengan Responden 2009 (n = 51) 137
Persentase Jawaban yang Benar terhadap Pengetahuan tentang
Delirium, Responden Survei 2009 (N = 51) 138
Alasan Permintaan Konsultasi oleh Perawat Unit untuk
PNRS 2007–2009 (31 bulan) 139
Inisiatif Bayi Prematur Terlambat (LPT) pada
CWN 10: Pencapaian Gugus Tugas 332
Angka
BWH Departemen Keperawatan Model Perubahan
Proses Perubahan Struktur Komite Keperawatan 49
13
Xiii
?mD
,?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,?-U?-U
,?-U?-U
?-U?-U?-U
Tabel 2.1
Tabel 9.1
Tabel 9.2
Tabel 9.3
Tabel 9.4
Tabel 11.1
Tabel 11.2
Tabel 11.3
Tabel 11.4
Tabel 22.2.1
Gambar
1.1
Gambar
5.1
Tabel
Tema Kelompok Fokus 25
Contoh Agenda: Standar, Kebijakan, dan Prosedur Rapat
Komite Pengarah 90
Templat Presenter: Standar, Kebijakan, dan Prosedur,
Rapat 93
Contoh pesan email pembaruan bulanan kepada perawat BWH
dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur 95
Tanggapan Survei dari Anggota Komite Pengarah SPP:
Mengevaluasi Kemajuan Kami 97
Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat Menanggapi Situasi
Perawatan Pasien Terpilih, 2009 (N = 51**) 136
Perbandingan Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat dalam
Memberikan Perawatan dalam Berbagai Situasi Klinis: 2006 (n =
81) Dibandingkan dengan Responden 2009 (n = 51) 137
Persentase Jawaban yang Benar terhadap Pengetahuan tentang
Delirium, Responden Survei 2009 (N = 51) 138
Alasan Permintaan Konsultasi oleh Perawat Unit untuk
PNRS 2007–2009 (31 bulan) 139
Inisiatif Bayi Prematur Terlambat (LPT) pada
CWN 10: Pencapaian Gugus Tugas 332
Angka
BWH Departemen Keperawatan Model Perubahan
Proses Perubahan Struktur Komite Keperawatan 49
13
Xiii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
,p
?-U?-U
,p ?-U?-U
,p
?-U?-U
, ?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,U
?-U?-U
,p?-U?-U
, ?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
Kotak 3.1
Kotak 6.1
Kotak
13.1
Kotak 13.2
Kotak
15.2.1
Kotak 16.1
Kotak 16.2
Kotak 18.1
Kotak 19.1
Kotak 19.2
Kotak 19.3
Kotak 19.4
Xiv
Kotak
Area Prioritas untuk Lingkungan Kerja yang Sehat: Pernyataan Komitmen, Bukti
Kemajuan, dan Keterampilan yang Dibutuhkan 36 Tujuan Perdana Pusat
Keunggulan Keperawatan 58 Tujuan Kelompok Penasihat Implementasi TV
Pendidikan Pasien 185
Prinsip Panduan Pendidikan Pasien di BWH 186
Abstrak Studi: Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk
Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat Sambil Meningkatkan
Kualitas dan Perawatan Pasien Kami 231
Ringkasan Rekomendasi Dari "Komite Penyambutan"
247
Umpan Balik Perawat Float tentang Pedoman
dan Praktek Float yang Ditingkatkan 249
FASTHUGSBID untuk Pasien Anda, oleh Perawat
Kami, dengan Setiap Serah Terima RN-RN 274
Fokus: Staf Berpengalaman dan Berpengalaman Terbaik 305
Fokus: Lingkungan Teraman 306
Fokus: Lingkungan Teraman—Kode
Hazmat/Komandan Insiden 307
Fokus: Perawatan yang Sangat Baik untuk Pasien
dan Keluarga di Masa Tergelap 308
?mD
,p
?-U?-U
,p ?-U?-U
,p
?-U?-U
, ?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
,U
?-U?-U
,p?-U?-U
, ?-U?-U
,p
?-U?-U
,p
?-U?-U
Kotak 3.1
Kotak 6.1
Kotak
13.1
Kotak 13.2
Kotak
15.2.1
Kotak 16.1
Kotak 16.2
Kotak 18.1
Kotak 19.1
Kotak 19.2
Kotak 19.3
Kotak 19.4
Xiv
Kotak
Area Prioritas untuk Lingkungan Kerja yang Sehat: Pernyataan Komitmen, Bukti
Kemajuan, dan Keterampilan yang Dibutuhkan 36 Tujuan Perdana Pusat
Keunggulan Keperawatan 58 Tujuan Kelompok Penasihat Implementasi TV
Pendidikan Pasien 185
Prinsip Panduan Pendidikan Pasien di BWH 186
Abstrak Studi: Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk
Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat Sambil Meningkatkan
Kualitas dan Perawatan Pasien Kami 231
Ringkasan Rekomendasi Dari "Komite Penyambutan"
247
Umpan Balik Perawat Float tentang Pedoman
dan Praktek Float yang Ditingkatkan 249
FASTHUGSBID untuk Pasien Anda, oleh Perawat
Kami, dengan Setiap Serah Terima RN-RN 274
Fokus: Staf Berpengalaman dan Berpengalaman Terbaik 305
Fokus: Lingkungan Teraman 306
Fokus: Lingkungan Teraman—Kode
Hazmat/Komandan Insiden 307
Fokus: Perawatan yang Sangat Baik untuk Pasien
dan Keluarga di Masa Tergelap 308
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-U
Kontributor
Mary Absi, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cheryl Avitabile, RN, Direktur Program MSN, Program Pendidikan Pusat,
Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Phyllis G. Bailey, Perawat Staf RN, Ruang Operasi, Bedah Jantung,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Anne Bane, RN, Direktur MSN, Inovasi Sistem Klinis, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Barbara A. Bauman, RN, MS, MPA Direktur Eksekutif Keperawatan, Layanan Bedah,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ellie Bergeron, RN, Direktur Program MSN, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Dorothy Bradley, RN, Direktur Program MSN, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Teresa Moore Buchanan, MBA, Manajer Proyek RN, ICU/Proyek Khusus,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Leo F. Buckley Jr., Direktur Eksekutif MBA Layanan Bisnis, Layanan Perawatan Pasien
dan Departemen Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Laurie Cairns, Asisten Administrasi BS, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane Campbell, RN, BSN, ALM Pendidik Perawat, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane L. Carroll, PhD, RN, FAAN Yvonne L. Munn Peneliti Perawat,
Institut Perawatan Pasien, Rumah Sakit Umum Massachusetts, Boston,
MA
Eloise Balasco Cathcart, MSN, RN, PROFESOR DAN KOORDINATOR ASOSIASI
KLINIS FAAN, PROGRAM PASCASARJANA ADMINISTRASI KEPERAWATAN,
Universitas New York, Sekolah Tinggi Keperawatan, New York, NY; Konsultan, Program
Pengembangan Peran Manajer Perawat, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
xv
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-U
Kontributor
Mary Absi, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cheryl Avitabile, RN, Direktur Program MSN, Program Pendidikan Pusat,
Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Phyllis G. Bailey, Perawat Staf RN, Ruang Operasi, Bedah Jantung,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Anne Bane, RN, Direktur MSN, Inovasi Sistem Klinis, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Barbara A. Bauman, RN, MS, MPA Direktur Eksekutif Keperawatan, Layanan Bedah,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ellie Bergeron, RN, Direktur Program MSN, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Dorothy Bradley, RN, Direktur Program MSN, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Teresa Moore Buchanan, MBA, Manajer Proyek RN, ICU/Proyek Khusus,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Leo F. Buckley Jr., Direktur Eksekutif MBA Layanan Bisnis, Layanan Perawatan Pasien
dan Departemen Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Laurie Cairns, Asisten Administrasi BS, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane Campbell, RN, BSN, ALM Pendidik Perawat, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane L. Carroll, PhD, RN, FAAN Yvonne L. Munn Peneliti Perawat,
Institut Perawatan Pasien, Rumah Sakit Umum Massachusetts, Boston,
MA
Eloise Balasco Cathcart, MSN, RN, PROFESOR DAN KOORDINATOR ASOSIASI
KLINIS FAAN, PROGRAM PASCASARJANA ADMINISTRASI KEPERAWATAN,
Universitas New York, Sekolah Tinggi Keperawatan, New York, NY; Konsultan, Program
Pengembangan Peran Manajer Perawat, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
xv
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-UontributorsKONTRIBUTOR
Margaret Costello, PhD, Perawat RN yang Bertanggung Jawab, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Pearl Cunningham, RN, BSN, MBA, CNOR Direktur Keperawatan, Ruang
Operasi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Karyl Davenport, MSN, Direktur Keperawatan RN, ICU Luka Bakar/Trauma dan
Bedah, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Leslie A. DeLisle, MS, Manajer Program PMHCNS-BC, Pusat Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia C. Dykes, RN, DNSc, Ilmuwan Perawat Senior FAAN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Instruktur
Kedokteran, Sekolah Kedokteran Harvard, Cambridge, MA
Elizabeth Eagan-Bengston, RN, Asisten Direktur Perawat MS, Kardiologi Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Mary Lou Etheredge, MS, PMHCNS-BC Direktur Eksekutif, Pengembangan
Praktek Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Linda Evans, RN, MSN, CNOR Spesialis Penelitian dan Kualitas,
Program Trauma dan Luka Bakar, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Katie Fillipon, RN, MS, OCN, FNP-BC Direktur Keperawatan, Layanan Onkologi
dan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Anne Furey, RN, Direktur Program Pendidikan Pasien MBA, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
M. Patricia Gibbons, RN, Kepala Perawat Asosiasi DNSc, Departemen
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Shaun W. Golden, MSN, Direktur Keperawatan RN, ICU Ilmu Saraf,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Denise Goldsmith, RN, MS, MPH Direktur Eksekutif, Informatika untuk Layanan
Keperawatan dan Perawatan Pasien, Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Hallie Greenberg, RN, MS-PREP, Pendidik Perawat BC, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Miriam Greenspan, RN, Koordinator Program MS, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Katherine Gregory, RN, PhD Asisten Profesor, Boston College, Ilmuwan Perawat Haley,
Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Yolanda B. Harmuth, RN, Pendidik Perawat BSN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Carolyn M. Hayes, PhD, RN, DIREKTUR EKSEKUTIF NEA-BC , Layanan Keperawatan &
Klinis Onkologi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Direktur Senior, Program
Pasien dan Keluarga, Institut Kanker Dana-Farber, Boston, MA
Xvi
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-UontributorsKONTRIBUTOR
Margaret Costello, PhD, Perawat RN yang Bertanggung Jawab, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Pearl Cunningham, RN, BSN, MBA, CNOR Direktur Keperawatan, Ruang
Operasi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Karyl Davenport, MSN, Direktur Keperawatan RN, ICU Luka Bakar/Trauma dan
Bedah, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Leslie A. DeLisle, MS, Manajer Program PMHCNS-BC, Pusat Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia C. Dykes, RN, DNSc, Ilmuwan Perawat Senior FAAN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Instruktur
Kedokteran, Sekolah Kedokteran Harvard, Cambridge, MA
Elizabeth Eagan-Bengston, RN, Asisten Direktur Perawat MS, Kardiologi Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Mary Lou Etheredge, MS, PMHCNS-BC Direktur Eksekutif, Pengembangan
Praktek Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Linda Evans, RN, MSN, CNOR Spesialis Penelitian dan Kualitas,
Program Trauma dan Luka Bakar, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Katie Fillipon, RN, MS, OCN, FNP-BC Direktur Keperawatan, Layanan Onkologi
dan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Anne Furey, RN, Direktur Program Pendidikan Pasien MBA, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
M. Patricia Gibbons, RN, Kepala Perawat Asosiasi DNSc, Departemen
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Shaun W. Golden, MSN, Direktur Keperawatan RN, ICU Ilmu Saraf,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Denise Goldsmith, RN, MS, MPH Direktur Eksekutif, Informatika untuk Layanan
Keperawatan dan Perawatan Pasien, Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Hallie Greenberg, RN, MS-PREP, Pendidik Perawat BC, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Miriam Greenspan, RN, Koordinator Program MS, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Katherine Gregory, RN, PhD Asisten Profesor, Boston College, Ilmuwan Perawat Haley,
Pusat Keunggulan Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Yolanda B. Harmuth, RN, Pendidik Perawat BSN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Carolyn M. Hayes, PhD, RN, DIREKTUR EKSEKUTIF NEA-BC , Layanan Keperawatan &
Klinis Onkologi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Direktur Senior, Program
Pasien dan Keluarga, Institut Kanker Dana-Farber, Boston, MA
Xvi
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
ontributors?-U?-U?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
KONTRIBUTOR
Nancy Hickey, RN, MS Direktur Eksekutif Keperawatan, Darurat dan Layanan Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Margaret Higgins, MSN, Pendidik Perawat Klinis RN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Heather Hogan, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ann C. Hurley, RN, DNSc, Ilmuwan Perawat Senior FAAN – Emerita, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Pusat Keunggulan Keperawatan; Penyelidik Senior, Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, Departemen Kedokteran Umum, Boston, MA
Ileana Jimenez-Garcia, Direktur Administrasi MBA Kantor Karir Fakultas Multikultural,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cynthia M. Jodoin, RN, BSN, MHA, OCN Direktur Keperawatan, Hematologi-Onkologi-
BMT, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Martha K. Jurchak, RN, PhD Direktur Eksekutif, Layanan Etika Klinis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Amy Kenefick, PhD, CNM, FNP-BC, APRN Associate Professor, University of
Connecticut, School of Nursing; Associate Professor, University of Connecticut,
Fakultas Kedokteran, Storrs, CT
Michael G. Kyller, RN, BSN, CCRN Pendidik Klinis, Pusat Kardiologi Diagnostik
dan Intervensi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Barbara E. Lakatos, DNP, Direktur Program PMHCNS-BC, Layanan Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane R. Lancaster, PhD, RN Mantan Direktur Eksekutif, Pengukuran &
Peningkatan Kualitas, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Kepala
Perawat Asosiasi, Peningkatan Praktik Berbasis Bukti, Cambridge Health Alliance,
Somerville, MA
Kathleen Leone, BSN, MBA, RN Direktur Keperawatan, Perawatan Intensif
Medis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Janice M. Little, Manajer Bisnis MBA, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ellen Liston, RN, Manajer Program MSN, Pengembangan Praktik
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cynthia F. Loring, RNC, Pendidik Perawat Klinis MS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Carol Luppi, RN, BSN, ALM Pendidik Perawat untuk Teknologi,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
De'Ann McNamara, RN, MS, CRN, Acnp Pendidik Klinis, Radiologi Intervensi, Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Marsha J. Milone, RN, Direktur Keperawatan MSN/ED, Layanan Onkologi dan
Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Monique T. Mitchell, MS, Direktur Program PMHCNS-BC, Layanan Sumber
Daya Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xvii
?mD
ontributors?-U?-U?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
KONTRIBUTOR
Nancy Hickey, RN, MS Direktur Eksekutif Keperawatan, Darurat dan Layanan Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Margaret Higgins, MSN, Pendidik Perawat Klinis RN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Heather Hogan, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ann C. Hurley, RN, DNSc, Ilmuwan Perawat Senior FAAN – Emerita, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Pusat Keunggulan Keperawatan; Penyelidik Senior, Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, Departemen Kedokteran Umum, Boston, MA
Ileana Jimenez-Garcia, Direktur Administrasi MBA Kantor Karir Fakultas Multikultural,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cynthia M. Jodoin, RN, BSN, MHA, OCN Direktur Keperawatan, Hematologi-Onkologi-
BMT, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Martha K. Jurchak, RN, PhD Direktur Eksekutif, Layanan Etika Klinis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Amy Kenefick, PhD, CNM, FNP-BC, APRN Associate Professor, University of
Connecticut, School of Nursing; Associate Professor, University of Connecticut,
Fakultas Kedokteran, Storrs, CT
Michael G. Kyller, RN, BSN, CCRN Pendidik Klinis, Pusat Kardiologi Diagnostik
dan Intervensi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Barbara E. Lakatos, DNP, Direktur Program PMHCNS-BC, Layanan Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Diane R. Lancaster, PhD, RN Mantan Direktur Eksekutif, Pengukuran &
Peningkatan Kualitas, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA; Kepala
Perawat Asosiasi, Peningkatan Praktik Berbasis Bukti, Cambridge Health Alliance,
Somerville, MA
Kathleen Leone, BSN, MBA, RN Direktur Keperawatan, Perawatan Intensif
Medis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Janice M. Little, Manajer Bisnis MBA, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ellen Liston, RN, Manajer Program MSN, Pengembangan Praktik
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Cynthia F. Loring, RNC, Pendidik Perawat Klinis MS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Carol Luppi, RN, BSN, ALM Pendidik Perawat untuk Teknologi,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
De'Ann McNamara, RN, MS, CRN, Acnp Pendidik Klinis, Radiologi Intervensi, Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Marsha J. Milone, RN, Direktur Keperawatan MSN/ED, Layanan Onkologi dan
Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Monique T. Mitchell, MS, Direktur Program PMHCNS-BC, Layanan Sumber
Daya Keperawatan Psikiatri, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xvii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-UontributorsKONTRIBUTOR
Eileen Molina, RN, Direktur Perawat MS, Keperawatan Onkologi/Nyeri dan Perawatan
Paliatif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Mary Lou Moore, MSN, Direktur Eksekutif RN, Keperawatan
Kardiovaskular, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Laura Mylott, RN, PhD Direktur Eksekutif, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Julie Nee, Koordinator Proyek Operasi AS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Patrice K. Nicholas, RN, MS, MPH, ANP, DNSc, DHL (Hon.), Direktur FAAN,
Kesehatan Global dan Kemitraan Akademik, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia A. Normandin, DNP, RN, CEN, CPN, CPEN Northeastern University dan
Simmons College Instruktur Medis-Bedah, Obstetri, Keperawatan Anak, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Alice A. O'Brien, RN, Direktur Perawat MS, Shapiro 8 dan Pusat Kardiovaskular,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Eileen M. O'Connell, RN, Administrator Perawat MS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Catherine Paccioretti, MS, Direktur Keperawatan RN, Kolam Apung Menengah dan
ICU, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Maria Teresa Panizales, RN, Manajer Program Kualitas MSN, Pusat Bedah dan
Kesehatan Masyarakat, Departemen Bedah, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Mary Pennington, RN, Direktur Program Keperawatan MSN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Judith Perron, MSN, RN Off Shift Administrator
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Angellen Peters-Lewis, PhD, Direktur Eksekutif RN, Pusat Keperawatan dan Layanan
Klinis Wanita dan Bayi Baru Lahir, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia C. Powers, Perawat Staf RN, Trauma Ortopedi, Ruang Operasi,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Matthew Quin, MSN, Direktur Keperawatan RN, Bedah
Jantung, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia Reid Ponte, RN, DNSc, FAAN, NEA-BC Wakil Presiden Senior, Layanan
Perawatan Pasien dan Kepala Petugas Keperawatan, Institut Kanker Dana-Farber, Boston,
MA; Direktur Eksekutif, Keperawatan Onkologi & Layanan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Karen Reilly, MBA, Direktur Keperawatan RN, CCU/Kardiologi Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xviii
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U?-U?-UontributorsKONTRIBUTOR
Eileen Molina, RN, Direktur Perawat MS, Keperawatan Onkologi/Nyeri dan Perawatan
Paliatif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Mary Lou Moore, MSN, Direktur Eksekutif RN, Keperawatan
Kardiovaskular, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Laura Mylott, RN, PhD Direktur Eksekutif, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Julie Nee, Koordinator Proyek Operasi AS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Patrice K. Nicholas, RN, MS, MPH, ANP, DNSc, DHL (Hon.), Direktur FAAN,
Kesehatan Global dan Kemitraan Akademik, Pusat Keunggulan Keperawatan,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia A. Normandin, DNP, RN, CEN, CPN, CPEN Northeastern University dan
Simmons College Instruktur Medis-Bedah, Obstetri, Keperawatan Anak, Rumah Sakit
Brigham dan Wanita, Boston, MA
Alice A. O'Brien, RN, Direktur Perawat MS, Shapiro 8 dan Pusat Kardiovaskular,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Eileen M. O'Connell, RN, Administrator Perawat MS, Rumah Sakit Brigham dan Wanita,
Boston, MA
Catherine Paccioretti, MS, Direktur Keperawatan RN, Kolam Apung Menengah dan
ICU, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Maria Teresa Panizales, RN, Manajer Program Kualitas MSN, Pusat Bedah dan
Kesehatan Masyarakat, Departemen Bedah, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Mary Pennington, RN, Direktur Program Keperawatan MSN, Pusat Keunggulan
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Judith Perron, MSN, RN Off Shift Administrator
Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston,
MA
Angellen Peters-Lewis, PhD, Direktur Eksekutif RN, Pusat Keperawatan dan Layanan
Klinis Wanita dan Bayi Baru Lahir, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia C. Powers, Perawat Staf RN, Trauma Ortopedi, Ruang Operasi,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Matthew Quin, MSN, Direktur Keperawatan RN, Bedah
Jantung, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Patricia Reid Ponte, RN, DNSc, FAAN, NEA-BC Wakil Presiden Senior, Layanan
Perawatan Pasien dan Kepala Petugas Keperawatan, Institut Kanker Dana-Farber, Boston,
MA; Direktur Eksekutif, Keperawatan Onkologi & Layanan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Karen Reilly, MBA, Direktur Keperawatan RN, CCU/Kardiologi Medis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xviii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
ontributors?-U?-U?-UKONTRIBUTOR
Patricia M. Reilly, RN, Direktur Program MSN, Perawatan
Integratif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Elvi Rigby, MSN, RN Administrator Keperawatan Shift Off, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
James Roche, RN, BSN, Pendidik Perawat Kardiovaskular MEd,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Elizabeth A. Samson, Perawat Staf RN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Catherine Saniuk, MSN, Pendidik Klinis RN, Bedah Jantung, Perangkat
Bantuan Ventrikel, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Suzanne M. Silvernail, MSN, Direktur Perawat RN, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Christine M. Smith, RN, MSN, PCCN Pendidik Perawat, Keperawatan
Medis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Jacqueline Somerville, PhD, RN Wakil Presiden Senior Layanan Perawatan Pasien
dan Kepala Petugas Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Kristin Alt Styer, MSN, Direktur Program Kualitas RN, Keperawatan
Perioperatif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Sharon Swan, RN, BSN, MSN Perawat Klinis, Unit Perawatan Intensif Bedah,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Kim Ternavan, RN, MS/MBA Direktur Keperawatan Perawatan Kritis, Rumah Sakit
Universitas USC, Los Angeles, CA
Neha A. Thakkar, MSN, FNP, RN Administrator Keperawatan Off
Shift, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Joyce Thomas-Browning, MS, Direktur Keperawatan RN, ICU Bedah
Toraks/Perawatan Menengah Toraks, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Sarah Thompson, MSN, Pendidik Perawat RN, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Miriam Trainer, RNC, MS, IBCLC Direktur Keperawatan, CWN 9 dan Dukungan
Laktasi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Vincent M. Vacca, Jr., RN, MSN, CCRN Pendidik Perawat Klinis, Unit Perawatan Intensif
Neuroscience, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Joan Vitello-Cicciu, PhD, RN, NEA-BC, FAHA, FAAN Direktur Eksekutif, Keperawatan
Perioperatif dan Layanan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Santina Wilson, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ronna Zaremski, RN, MSN, CCRN Pendidik Perawat Klinis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xix
?mD
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
?-U
ontributors?-U?-U?-UKONTRIBUTOR
Patricia M. Reilly, RN, Direktur Program MSN, Perawatan
Integratif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Elvi Rigby, MSN, RN Administrator Keperawatan Shift Off, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
James Roche, RN, BSN, Pendidik Perawat Kardiovaskular MEd,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Elizabeth A. Samson, Perawat Staf RN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Catherine Saniuk, MSN, Pendidik Klinis RN, Bedah Jantung, Perangkat
Bantuan Ventrikel, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Suzanne M. Silvernail, MSN, Direktur Perawat RN, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Christine M. Smith, RN, MSN, PCCN Pendidik Perawat, Keperawatan
Medis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Jacqueline Somerville, PhD, RN Wakil Presiden Senior Layanan Perawatan Pasien
dan Kepala Petugas Keperawatan, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Kristin Alt Styer, MSN, Direktur Program Kualitas RN, Keperawatan
Perioperatif, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Sharon Swan, RN, BSN, MSN Perawat Klinis, Unit Perawatan Intensif Bedah,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Kim Ternavan, RN, MS/MBA Direktur Keperawatan Perawatan Kritis, Rumah Sakit
Universitas USC, Los Angeles, CA
Neha A. Thakkar, MSN, FNP, RN Administrator Keperawatan Off
Shift, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Joyce Thomas-Browning, MS, Direktur Keperawatan RN, ICU Bedah
Toraks/Perawatan Menengah Toraks, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Sarah Thompson, MSN, Pendidik Perawat RN, Rumah Sakit Brigham dan
Wanita, Boston, MA
Miriam Trainer, RNC, MS, IBCLC Direktur Keperawatan, CWN 9 dan Dukungan
Laktasi, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Vincent M. Vacca, Jr., RN, MSN, CCRN Pendidik Perawat Klinis, Unit Perawatan Intensif
Neuroscience, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Joan Vitello-Cicciu, PhD, RN, NEA-BC, FAHA, FAAN Direktur Eksekutif, Keperawatan
Perioperatif dan Layanan Klinis, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Santina Wilson, RN, Perawat Staf BSN, Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Ronna Zaremski, RN, MSN, CCRN Pendidik Perawat Klinis,
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, Boston, MA
Xix
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?mD
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-U
Kata pengantar
"Visi tanpa tindakan hanyalah mimpi –
Tindakan tanpa visi hanya
menghabiskan waktu – Visi dengan
tindakan dapat mengubah dunia." (Anonim)
Buku luar biasa ini oleh para perawat di Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) melambangkan
kutipan ini. Dipimpin oleh Chief Nursing Officer Mairead Hickey, Departemen Keperawatan memulai
perjalanan transformasional yang telah membentuk kembali praktik keperawatan profesional dan,
dalam prosesnya, telah meningkatkan perawatan pasien ke tingkat yang baru. Sejak awal, BWH dan
lembaga pendirinya, Rumah Sakit Boston Lying In, Peter Bent Brigham, dan Robert Bent Brigham,
telah dikenal karena kualitas perawatan dan semangat inovasi mereka. BWH secara konsisten
menempati peringkat di antara rumah sakit top Amerika. Namun seperti yang dicatat Dr. Hickey, awal
1990-an adalah waktu yang sulit untuk keperawatan di organisasi. Pengenalan pendekatan jalur
layanan memisahkan perawat satu sama lain. Struktur administrasi (dengan kepala perawat melapor
kepada chief operating officer) melemahkan suara keperawatan. Perpaduan peran di antara para
pemimpin keperawatan menciptakan ketidakpastian, dan ketegangan ada seputar perundingan
kolektif. Selama periode ini, saya mengunjungi organisasi dan merasa sangat sedih karena hal-hal
tidak bisa berbeda.
Masukkan Dr. Hickey, dan arahnya mulai berubah. Dimulai dengan para perawat, dia memunculkan
cerita mereka dan meluncurkan kampanye yang dimulai dengan "menemukan dan mendefinisikan
yang baik." Dia menciptakan peran baru dan infrastruktur dan, yang lebih penting, meletakkan dasar
untuk lingkungan kerja yang sehat. Selama 5 tahun berikutnya, dia bekerja dengan perawat—staf
perawat, direktur, perawat praktik lanjutan, mitra komunitas—untuk mengubah hampir setiap
aspek Departemen Keperawatan. Bersama-sama, mereka menciptakan kemitraan dan peluang
baru bagi para perawat. Secara kolektif, mereka mengangkat suara keperawatan di BWH.
Membaca sekarang tentang perjalanan 5 tahun terakhir membuatnya tampak begitu sederhana,
namun upaya yang diperlukan untuk transformasi ini pasti monumental.
Seperti yang dicatat oleh rekan editor, perjalanan ini memiliki relevansi dengan dokter, pendidik,
administrasi, pembuat kebijakan, dan pemimpin dari semua tingkatan. Kekuatannya terletak
pada kejelasan cerita, kepedihan kata-kata perawat itu sendiri, dan pengakuan bahwa perawat
pada dasarnya terlibat dalam proses transformasi ini. Mereka memiliki pemimpin dengan visi,
tetapi seperti yang dicatat oleh pepatah dari Konfederasi Iroquois: "Pemimpin itu seperti tongkat
jalan bagi orang-orang untuk bersandar, tetapi orang-oranglah yang menggerakkan tongkat itu."
Xxi
?mD
?-U?-U?-U
Kata pengantar
"Visi tanpa tindakan hanyalah mimpi –
Tindakan tanpa visi hanya
menghabiskan waktu – Visi dengan
tindakan dapat mengubah dunia." (Anonim)
Buku luar biasa ini oleh para perawat di Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) melambangkan
kutipan ini. Dipimpin oleh Chief Nursing Officer Mairead Hickey, Departemen Keperawatan memulai
perjalanan transformasional yang telah membentuk kembali praktik keperawatan profesional dan,
dalam prosesnya, telah meningkatkan perawatan pasien ke tingkat yang baru. Sejak awal, BWH dan
lembaga pendirinya, Rumah Sakit Boston Lying In, Peter Bent Brigham, dan Robert Bent Brigham,
telah dikenal karena kualitas perawatan dan semangat inovasi mereka. BWH secara konsisten
menempati peringkat di antara rumah sakit top Amerika. Namun seperti yang dicatat Dr. Hickey, awal
1990-an adalah waktu yang sulit untuk keperawatan di organisasi. Pengenalan pendekatan jalur
layanan memisahkan perawat satu sama lain. Struktur administrasi (dengan kepala perawat melapor
kepada chief operating officer) melemahkan suara keperawatan. Perpaduan peran di antara para
pemimpin keperawatan menciptakan ketidakpastian, dan ketegangan ada seputar perundingan
kolektif. Selama periode ini, saya mengunjungi organisasi dan merasa sangat sedih karena hal-hal
tidak bisa berbeda.
Masukkan Dr. Hickey, dan arahnya mulai berubah. Dimulai dengan para perawat, dia memunculkan
cerita mereka dan meluncurkan kampanye yang dimulai dengan "menemukan dan mendefinisikan
yang baik." Dia menciptakan peran baru dan infrastruktur dan, yang lebih penting, meletakkan dasar
untuk lingkungan kerja yang sehat. Selama 5 tahun berikutnya, dia bekerja dengan perawat—staf
perawat, direktur, perawat praktik lanjutan, mitra komunitas—untuk mengubah hampir setiap
aspek Departemen Keperawatan. Bersama-sama, mereka menciptakan kemitraan dan peluang
baru bagi para perawat. Secara kolektif, mereka mengangkat suara keperawatan di BWH.
Membaca sekarang tentang perjalanan 5 tahun terakhir membuatnya tampak begitu sederhana,
namun upaya yang diperlukan untuk transformasi ini pasti monumental.
Seperti yang dicatat oleh rekan editor, perjalanan ini memiliki relevansi dengan dokter, pendidik,
administrasi, pembuat kebijakan, dan pemimpin dari semua tingkatan. Kekuatannya terletak
pada kejelasan cerita, kepedihan kata-kata perawat itu sendiri, dan pengakuan bahwa perawat
pada dasarnya terlibat dalam proses transformasi ini. Mereka memiliki pemimpin dengan visi,
tetapi seperti yang dicatat oleh pepatah dari Konfederasi Iroquois: "Pemimpin itu seperti tongkat
jalan bagi orang-orang untuk bersandar, tetapi orang-oranglah yang menggerakkan tongkat itu."
Xxi
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Uoreword
?-Up
?-U
?-U
?-U
KATA PENGANTAR
Kekuatan buku ini juga terletak pada dua kekuatan tambahan. Pertama, ini adalah buku sumber
daya yang luar biasa yang menguraikan langkah-langkah yang harus diambil seorang pemimpin
dalam mengubah sebagian, atau semua, dari suatu organisasi. Bab-bab terpisah membahas
masalah spesifik yang dapat digunakan oleh perawat, atau siapa pun dalam hal ini, untuk mencapai
tujuan tertentu; Jika digabungkan, mereka membentuk cetak biru untuk tindakan yang menjamin
kesuksesan. Kedua, buku ini adalah kisah inspiratif yang menegaskan, menerangi, dan mengangkat
keperawatan sebagai seni terbaik. Membaca buku itu, setelah menjadi perawat selama lebih dari 40
tahun, saya diingatkan lagi mengapa saya memilih keperawatan dan sangat bersyukur atas pilihan
itu. Para perawat di BWH harus berterima kasih sebesar-besarnya atas karunia yang telah mereka
berikan kepada kami dari pekerjaan mereka dan buku ini.
Sebagai catatan akhir yang pas untuk kata pengantar ini, saya memiliki kesempatan untuk
kembali mengunjungi rumah sakit pada bulan Mei lalu—dan hak istimewa menjadi Profesor
Tamu Estrellita dan Yousuf Karsh pertama di bidang Keperawatan. Perbedaan antara kunjungan
saya sebelumnya dan yang ini sangat mendalam. Kali ini ada semangat, antusiasme, dan energi
positif di aula. Saya bertemu dengan perawat yang tersenyum dan terlibat yang jelas sibuk tetapi
bersemangat dan bangga dengan pekerjaan mereka. Dokter dan lainnya berbicara dengan penuh
semangat tentang bekerja dengan perawat untuk meningkatkan perawatan pasien. Administrator
berbicara secara positif tentang peran penting keperawatan dalam organisasi. Saya merasa
sangat senang bahwa segalanya sangat berbeda.
Joan Dish, PhD, RN, Menyenangkan
Profesor dan Direktur Klinis, Katharine J.
Ketua Kepemimpinan Keperawatan Pusat
Internasional Densford, Unit Koperasi
Kesehatan & Sistem Populasi Katherine R.
dan C. Walton Lillehei Ketua Kepemimpinan
Keperawatan Universitas Minnesota, Sekolah
Keperawatan, Minneapolis, MN
Xxii
?mD
?-U?-U?-Uoreword
?-Up
?-U
?-U
?-U
KATA PENGANTAR
Kekuatan buku ini juga terletak pada dua kekuatan tambahan. Pertama, ini adalah buku sumber
daya yang luar biasa yang menguraikan langkah-langkah yang harus diambil seorang pemimpin
dalam mengubah sebagian, atau semua, dari suatu organisasi. Bab-bab terpisah membahas
masalah spesifik yang dapat digunakan oleh perawat, atau siapa pun dalam hal ini, untuk mencapai
tujuan tertentu; Jika digabungkan, mereka membentuk cetak biru untuk tindakan yang menjamin
kesuksesan. Kedua, buku ini adalah kisah inspiratif yang menegaskan, menerangi, dan mengangkat
keperawatan sebagai seni terbaik. Membaca buku itu, setelah menjadi perawat selama lebih dari 40
tahun, saya diingatkan lagi mengapa saya memilih keperawatan dan sangat bersyukur atas pilihan
itu. Para perawat di BWH harus berterima kasih sebesar-besarnya atas karunia yang telah mereka
berikan kepada kami dari pekerjaan mereka dan buku ini.
Sebagai catatan akhir yang pas untuk kata pengantar ini, saya memiliki kesempatan untuk
kembali mengunjungi rumah sakit pada bulan Mei lalu—dan hak istimewa menjadi Profesor
Tamu Estrellita dan Yousuf Karsh pertama di bidang Keperawatan. Perbedaan antara kunjungan
saya sebelumnya dan yang ini sangat mendalam. Kali ini ada semangat, antusiasme, dan energi
positif di aula. Saya bertemu dengan perawat yang tersenyum dan terlibat yang jelas sibuk tetapi
bersemangat dan bangga dengan pekerjaan mereka. Dokter dan lainnya berbicara dengan penuh
semangat tentang bekerja dengan perawat untuk meningkatkan perawatan pasien. Administrator
berbicara secara positif tentang peran penting keperawatan dalam organisasi. Saya merasa
sangat senang bahwa segalanya sangat berbeda.
Joan Dish, PhD, RN, Menyenangkan
Profesor dan Direktur Klinis, Katharine J.
Ketua Kepemimpinan Keperawatan Pusat
Internasional Densford, Unit Koperasi
Kesehatan & Sistem Populasi Katherine R.
dan C. Walton Lillehei Ketua Kepemimpinan
Keperawatan Universitas Minnesota, Sekolah
Keperawatan, Minneapolis, MN
Xxii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
WHYTHS
?-U?-U?-U
Kata pengantar
Setiap
kata pengantar berorientasi. Buku kami dirancang untuk menjawab pertanyaan
yang jelas: Mengapa buku ini ditulis? Siapa yang menulisnya? Tentang apa ini? Bagaimana hal itu bisa
bermanfaat bagi pembaca? Siapa yang akan menganggapnya berguna? Meskipun ada banyak buku,
bab dalam buku, dan artikel jurnal yang menggambarkan kepemimpinan perubahan dalam
keperawatan, kami percaya buku ini unik. Delapan puluh delapan orang, hampir semua perawat dan
hampir semua kolega dalam organisasi yang sama, menceritakan bagian mereka dari kisah yang lebih
besar tentang proses perubahan yang digerakkan oleh visi departemen keperawatan. Masing-masing
memberikan perspektif yang unik; semua menggambarkan proses transformatif yang sama. Diambil
sebagai komposit, buku ini mendokumentasikan keterkaitan dan dampak sinergis dari kepemimpinan
perubahan dalam keperawatan seperti yang dilaporkan oleh perawat Rumah Sakit Brigham dan
Wanita. Dilihat sebagai studi kasus, ini memvalidasi kepemimpinan perubahan dalam keperawatan.
mengapa ini BUKU?
Ini adalah buku tentang keperawatan yang ditulis oleh perawat untuk perawat, sekarang dan masa depan.
Ini juga untuk semua orang yang mereka kenal yang berjuang untuk memahami dunia kerja perawat yang
berpraktik, apa yang sebenarnya kita lakukan dengan waktu kita, bagaimana kita melakukannya, dan
mengapa. Ini menyediakan kaleidoskop perspektif: Setiap orang menceritakan kisah terkait; Setiap orang
menceritakan kisah yang unik. Jika Anda seorang perawat yang membaca buku ini, Anda mungkin ingin
membeli salinan untuk orang tua, pasangan, saudara kandung, atau bibi buyut yang tidak pernah "mengerti"
mengapa Anda merasa bersemangat dengan pekerjaan Anda, mengapa Anda ingin meningkatkan dunia
kerja Anda, dan mengapa Anda tidak dapat sepenuhnya menjelaskan apa yang Anda lakukan untuk
mencari nafkah.
Ini juga merupakan buku tentang perubahan: perubahan yang disengaja, fokus, gigih, dan praktis. Ini
menggambarkan bagaimana seorang pemimpin perawat, membuat tujuan bersama dengan
sekelompok pemimpin perawat, memperhatikan potensi yang ditemukan pada setiap perawat, dapat
mengubah pengertian organisasi tentang dirinya sendiri dan budayanya. Tidak ada perspektif tunggal
yang menang: semuanya diperhitungkan. Tidak ada perubahan yang berdiri sendiri: mereka semua
adalah bagian dari jalinan komitmen yang lebih besar terhadap visi bersama. Perubahan ini
mengasumsikan kemitraan, sinkronisitas, dan perhatian yang tepat terhadap kemungkinan. Mereka
yang mewujudkannya mengambil beasiswa perubahan, kepemimpinan, dan praktik keperawatan dan
menenunnya ke dalam jalinan proses. Jika Anda tertarik dengan perubahan, buku ini menjelaskan
bagaimana semua teori itu dimainkan di dunia nyata. Anda mungkin ingin membagikannya kepada
orang lain yang mencari perubahan konstruktif dan afirmatif dalam dunia kerja mereka.
Buku ini bermaksud untuk menginformasikan. Ini menunjukkan bahwa ada keuntungan yang bisa diperoleh dalam
menghentikan beberapa kebiasaan dan pola lama, yang dapat Anda terjemahkan penelitian ke dalam tindakan. Ini
Xxiii
?mD
WHYTHS
?-U?-U?-U
Kata pengantar
Setiap
kata pengantar berorientasi. Buku kami dirancang untuk menjawab pertanyaan
yang jelas: Mengapa buku ini ditulis? Siapa yang menulisnya? Tentang apa ini? Bagaimana hal itu bisa
bermanfaat bagi pembaca? Siapa yang akan menganggapnya berguna? Meskipun ada banyak buku,
bab dalam buku, dan artikel jurnal yang menggambarkan kepemimpinan perubahan dalam
keperawatan, kami percaya buku ini unik. Delapan puluh delapan orang, hampir semua perawat dan
hampir semua kolega dalam organisasi yang sama, menceritakan bagian mereka dari kisah yang lebih
besar tentang proses perubahan yang digerakkan oleh visi departemen keperawatan. Masing-masing
memberikan perspektif yang unik; semua menggambarkan proses transformatif yang sama. Diambil
sebagai komposit, buku ini mendokumentasikan keterkaitan dan dampak sinergis dari kepemimpinan
perubahan dalam keperawatan seperti yang dilaporkan oleh perawat Rumah Sakit Brigham dan
Wanita. Dilihat sebagai studi kasus, ini memvalidasi kepemimpinan perubahan dalam keperawatan.
mengapa ini BUKU?
Ini adalah buku tentang keperawatan yang ditulis oleh perawat untuk perawat, sekarang dan masa depan.
Ini juga untuk semua orang yang mereka kenal yang berjuang untuk memahami dunia kerja perawat yang
berpraktik, apa yang sebenarnya kita lakukan dengan waktu kita, bagaimana kita melakukannya, dan
mengapa. Ini menyediakan kaleidoskop perspektif: Setiap orang menceritakan kisah terkait; Setiap orang
menceritakan kisah yang unik. Jika Anda seorang perawat yang membaca buku ini, Anda mungkin ingin
membeli salinan untuk orang tua, pasangan, saudara kandung, atau bibi buyut yang tidak pernah "mengerti"
mengapa Anda merasa bersemangat dengan pekerjaan Anda, mengapa Anda ingin meningkatkan dunia
kerja Anda, dan mengapa Anda tidak dapat sepenuhnya menjelaskan apa yang Anda lakukan untuk
mencari nafkah.
Ini juga merupakan buku tentang perubahan: perubahan yang disengaja, fokus, gigih, dan praktis. Ini
menggambarkan bagaimana seorang pemimpin perawat, membuat tujuan bersama dengan
sekelompok pemimpin perawat, memperhatikan potensi yang ditemukan pada setiap perawat, dapat
mengubah pengertian organisasi tentang dirinya sendiri dan budayanya. Tidak ada perspektif tunggal
yang menang: semuanya diperhitungkan. Tidak ada perubahan yang berdiri sendiri: mereka semua
adalah bagian dari jalinan komitmen yang lebih besar terhadap visi bersama. Perubahan ini
mengasumsikan kemitraan, sinkronisitas, dan perhatian yang tepat terhadap kemungkinan. Mereka
yang mewujudkannya mengambil beasiswa perubahan, kepemimpinan, dan praktik keperawatan dan
menenunnya ke dalam jalinan proses. Jika Anda tertarik dengan perubahan, buku ini menjelaskan
bagaimana semua teori itu dimainkan di dunia nyata. Anda mungkin ingin membagikannya kepada
orang lain yang mencari perubahan konstruktif dan afirmatif dalam dunia kerja mereka.
Buku ini bermaksud untuk menginformasikan. Ini menunjukkan bahwa ada keuntungan yang bisa diperoleh dalam
menghentikan beberapa kebiasaan dan pola lama, yang dapat Anda terjemahkan penelitian ke dalam tindakan. Ini
Xxiii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Ureface
WHATSTHSAUT
KATA PENGANTAR
Perubahan muncul bukan dari perhatian pada "apa yang salah" tetapi untuk investasi
sistematis pada "kebaikan." Peran penting kepemimpinan terlihat jelas di seluruh buku,
namun perubahan muncul dari keahlian, dedikasi, dan keterlibatan semua peserta dalam
prosesnya. Suara, visibilitas, visi, dan nilai-nilai muncul dan membuat pernyataan mereka.
Eksperimen dengan segala hal mulai dari melibatkan perawat pemula hingga meningkatkan
papan nama menjadi peluang untuk menciptakan praktik keperawatan yang lebih baik dan
dunia praktik yang lebih baik. Setiap penulis jelas: Penerima manfaat utama dari semua
perubahan ini adalah pasien dan keluarga yang mencari perawatan di BWH. Metrik adalah
sumber daya yang harus ditambang dan diimbangi dengan desakan pada kekuatan kualitatif
yang membentuk jiwa keperawatan yang peduli, penuh kasih, dan sangat etis.
apa itu BOOK aBOut?
Para editor menyusun awal dan akhir buku ini. Di Bagian I, Phyllis Kritek mengeluarkan undangan
kepada Anda sebagai pembaca untuk berbagi dalam perjalanan kami dan Mairead Hickey
menceritakan kisah bernuansa memulai perjalanan: pendahulunya, visi dan niatnya, proses yang
dia jalankan, dan alasan di balik tindakan yang dia ambil. Bagian IV mencakup ringkasan buku dan
pembukaan ke tahap perjalanan berikutnya, yang disediakan oleh Kepala Perawat BWH yang baru,
Jacqueline Somerville. Bagian II dan III sangat berbeda. Mereka "dirancang" oleh penulis sendiri,
dari pemula hingga ahli, yang melangkah maju, bersedia menceritakan bagian mereka dari cerita.
Dari staf perawat hingga direktur eksekutif, penulis perawat ini menggambarkan peran mereka
dalam perjalanan perubahan, dan melakukannya dengan suara mereka sendiri, dari perspektif
individu mereka. Terkadang kelompok-kelompok bergabung bersama untuk menceritakan kisah,
terkadang satu orang berangkat untuk memberikan narasi secara reflektif. Dari komunitas
"sukarelawan" pendongeng dengan cerita yang akan diceritakan ini, kami menyusun struktur
Bagian II dan III, membiarkan cerita itu sendiri menentukan bagaimana kami menyusun buku.
Bagian II sebagian besar diceritakan dari perspektif mereka yang memiliki tanggung jawab terbesar
untuk menciptakan kondisi perubahan: direktur dan direktur eksekutif yang bertanggung jawab atas
inisiatif di seluruh institusi yang akan memungkinkan Departemen Keperawatan untuk mengejar
visi transformatif: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Mulai dari proses ketat yang dirancang untuk "menemukan dan
mendefinisikan" yang baik, para pemimpin dan konsultan perawat berpartisipasi dalam berbagai
upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang sehat, mengembangkan pemimpin perawat,
mendukung praktik reflektif, dan menciptakan struktur yang diperlukan bagi semua perawat untuk
memiliki suara. Menekankan praktik berbasis bukti, Center for Nursing Excellence meluncurkan
segudang perubahan dan inisiatif yang penting untuk mengejar keunggulan. Kepala perawat
asosiasi, M. Patricia Gibbons (Trish), bergerak di antara proyek-proyek dengan mulus, baik
mengkatalisasi maupun mendukungnya. Berkembang dari hubungan keperawatan tradisional dan
terfragmentasi ke hubungan kolaboratif profesional memastikan perhatian pada kualitas, dan
program dan praktik informatif menggeser perusahaan kualitas untuk berubah pada titik perawatan
yang didasarkan pada penyebaran dan penggunaan data real-time.
Bagian A dari Bagian III menjelaskan perubahan di seluruh institusi, pertama dalam
menetapkan standar dan kebijakan penting untuk perawatan yang sangat baik.
Penggunaan narasi yang terintegrasi selama proses perubahan memberikan suara
kepada perawat dan memberikan jalan menuju praktik reflektif. Perawat praktik lanjutan
(APN) mengambil peran baru yang mengubah perawatan dan manajemen sumber daya,
didukung oleh bukti dampak. Konsisten dengan kepemimpinan keperawatan dalam etika
kepedulian, perhatian terhadap tantangan moral yang dihadapi
Xxiv
?mD
?-U?-U?-Ureface
WHATSTHSAUT
KATA PENGANTAR
Perubahan muncul bukan dari perhatian pada "apa yang salah" tetapi untuk investasi
sistematis pada "kebaikan." Peran penting kepemimpinan terlihat jelas di seluruh buku,
namun perubahan muncul dari keahlian, dedikasi, dan keterlibatan semua peserta dalam
prosesnya. Suara, visibilitas, visi, dan nilai-nilai muncul dan membuat pernyataan mereka.
Eksperimen dengan segala hal mulai dari melibatkan perawat pemula hingga meningkatkan
papan nama menjadi peluang untuk menciptakan praktik keperawatan yang lebih baik dan
dunia praktik yang lebih baik. Setiap penulis jelas: Penerima manfaat utama dari semua
perubahan ini adalah pasien dan keluarga yang mencari perawatan di BWH. Metrik adalah
sumber daya yang harus ditambang dan diimbangi dengan desakan pada kekuatan kualitatif
yang membentuk jiwa keperawatan yang peduli, penuh kasih, dan sangat etis.
apa itu BOOK aBOut?
Para editor menyusun awal dan akhir buku ini. Di Bagian I, Phyllis Kritek mengeluarkan undangan
kepada Anda sebagai pembaca untuk berbagi dalam perjalanan kami dan Mairead Hickey
menceritakan kisah bernuansa memulai perjalanan: pendahulunya, visi dan niatnya, proses yang
dia jalankan, dan alasan di balik tindakan yang dia ambil. Bagian IV mencakup ringkasan buku dan
pembukaan ke tahap perjalanan berikutnya, yang disediakan oleh Kepala Perawat BWH yang baru,
Jacqueline Somerville. Bagian II dan III sangat berbeda. Mereka "dirancang" oleh penulis sendiri,
dari pemula hingga ahli, yang melangkah maju, bersedia menceritakan bagian mereka dari cerita.
Dari staf perawat hingga direktur eksekutif, penulis perawat ini menggambarkan peran mereka
dalam perjalanan perubahan, dan melakukannya dengan suara mereka sendiri, dari perspektif
individu mereka. Terkadang kelompok-kelompok bergabung bersama untuk menceritakan kisah,
terkadang satu orang berangkat untuk memberikan narasi secara reflektif. Dari komunitas
"sukarelawan" pendongeng dengan cerita yang akan diceritakan ini, kami menyusun struktur
Bagian II dan III, membiarkan cerita itu sendiri menentukan bagaimana kami menyusun buku.
Bagian II sebagian besar diceritakan dari perspektif mereka yang memiliki tanggung jawab terbesar
untuk menciptakan kondisi perubahan: direktur dan direktur eksekutif yang bertanggung jawab atas
inisiatif di seluruh institusi yang akan memungkinkan Departemen Keperawatan untuk mengejar
visi transformatif: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Mulai dari proses ketat yang dirancang untuk "menemukan dan
mendefinisikan" yang baik, para pemimpin dan konsultan perawat berpartisipasi dalam berbagai
upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang sehat, mengembangkan pemimpin perawat,
mendukung praktik reflektif, dan menciptakan struktur yang diperlukan bagi semua perawat untuk
memiliki suara. Menekankan praktik berbasis bukti, Center for Nursing Excellence meluncurkan
segudang perubahan dan inisiatif yang penting untuk mengejar keunggulan. Kepala perawat
asosiasi, M. Patricia Gibbons (Trish), bergerak di antara proyek-proyek dengan mulus, baik
mengkatalisasi maupun mendukungnya. Berkembang dari hubungan keperawatan tradisional dan
terfragmentasi ke hubungan kolaboratif profesional memastikan perhatian pada kualitas, dan
program dan praktik informatif menggeser perusahaan kualitas untuk berubah pada titik perawatan
yang didasarkan pada penyebaran dan penggunaan data real-time.
Bagian A dari Bagian III menjelaskan perubahan di seluruh institusi, pertama dalam
menetapkan standar dan kebijakan penting untuk perawatan yang sangat baik.
Penggunaan narasi yang terintegrasi selama proses perubahan memberikan suara
kepada perawat dan memberikan jalan menuju praktik reflektif. Perawat praktik lanjutan
(APN) mengambil peran baru yang mengubah perawatan dan manajemen sumber daya,
didukung oleh bukti dampak. Konsisten dengan kepemimpinan keperawatan dalam etika
kepedulian, perhatian terhadap tantangan moral yang dihadapi
Xxiv
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
reface?-U?-U?-U
WHATSTHSGDFR
WHWLLFDTHSUSFUL
KATA PENGANTAR
oleh perawat dan pasien dieksplorasi dan ditangani. Ekspansi teknologi di mana-mana dalam
perawatan kesehatan dibingkai ulang, dan keutamaan praktik klinis mendorong perubahan
ini. Segudang kemitraan baru dan mitra baru muncul dan menjadi penting untuk sinergi yang
memajukan proses perubahan. Penelitian kolaboratif yang ketat dan publikasi temuan mani
mengintensifkan komitmen terhadap profesionalisme berbasis bukti. Dampak manusiawi dari
praktik integratif mendapatkan visibilitas, penerimaan, dan efek.
Di Bagian B Bagian III, penulis perawat menjelaskan area layanan dan perubahan program. Direktur
unit perawatan intensif menggabungkan kekuatan untuk membuat perubahan yang menguntungkan
semua, staf dan pasien. Sebuah langkah yang kompleks dan menantang dijelaskan, memberikan
rincian tentang bagaimana visi membentuk perencanaan dan pelaksanaan. Upaya satu unit untuk
mencerminkan perubahan yang dilembagakan oleh Departemen Keperawatan di dunia mereka
dijelaskan, termasuk pengenalan suara pasien dan keluarga dalam perbaikan diri unit. Akhirnya, ketika
proses perubahan bergerak maju di seluruh rumah sakit, peran perawat berubah bersama mereka.
Dampak dari visi untuk memastikan perubahan ini didokumentasikan.
Bagian III, Bagian C, menyediakan forum untuk suara-suara reflektif, menggambarkan
proses perubahan dari perspektif pribadi dan individu, melalui narasi yang memberi tahu
pembaca seperti apa yang tampak bagi para penulis perawat ini saat mereka
mengalami proses perubahan. Peran kepemimpinan, kontribusi pendidik perawat, dan
keterlibatan perawat dalam inisiatif global BWH yang berkembang memberikan titik
fokus refleksi dan berbagi. Suara terakhir di Bagian III disediakan oleh Leo Buckley,
seorang peserta dan pengamat yang terlibat, yang mensintesis banyak dari apa yang
tersirat di seluruh Bagian III: mengapa perawat bercita-cita untuk bekerja di BWH. Dia
mampu mundur, mengamati keseluruhan, dan berbagi rasa afirasi ceritanya.
Suara-suara terakhir ini menunjuk ke titik akhir dari kisah perubahan ini, ringkasan di
Bagian IV, dan pembukaan perjalanan berikutnya yang terungkap saat buku berakhir.
apa itu BOOK gOOd fOr
Rumah Sakit Brigham dan Wanita adalah bagian dari pusat penelitian perawatan kesehatan,
politik, kekuasaan, dan politik yang intens. Ada beberapa hub ini di Amerika Serikat, dan apa
yang mereka lakukan membuat perbedaan. Kami percaya buku ini dapat membuat
perbedaan. Kami tidak menyarankan replikasi atau peniruan. Sebaliknya, kami percaya buku
ini dapat mengkatalisasi orang lain untuk menciptakan perubahan yang mereka inginkan.
Sementara yang lain merenungkan dampak dari beragam pergeseran dalam perawatan
kesehatan di Amerika Serikat, perawat akan sibuk membuat perubahan yang paling baik
melayani pasien, keluarga, dan komunitas. Buku ini menjelaskan seperti apa tampilannya,
dan menyediakan templat yang sekaligus pragmatis dan transformatif.
Apakah BUKU berguna?
Saat Anda menulis buku, ada baiknya membayangkan pembaca Anda. Berikut
adalah beberapa pembaca yang kami gambarkan:
• Orang-orang yang bertanya-tanya apakah keperawatan itu untuk mereka,
apakah mereka menginginkan pekerjaan itu, seperti apa sebenarnya
• Mahasiswa keperawatan pemula membayangkan masa depan, ingin
mendengar dari "perawat sejati" yang melakukan "keperawatan sejati" dan
bagaimana mereka membuat segalanya lebih baik
Xxv
?mD
reface?-U?-U?-U
WHATSTHSGDFR
WHWLLFDTHSUSFUL
KATA PENGANTAR
oleh perawat dan pasien dieksplorasi dan ditangani. Ekspansi teknologi di mana-mana dalam
perawatan kesehatan dibingkai ulang, dan keutamaan praktik klinis mendorong perubahan
ini. Segudang kemitraan baru dan mitra baru muncul dan menjadi penting untuk sinergi yang
memajukan proses perubahan. Penelitian kolaboratif yang ketat dan publikasi temuan mani
mengintensifkan komitmen terhadap profesionalisme berbasis bukti. Dampak manusiawi dari
praktik integratif mendapatkan visibilitas, penerimaan, dan efek.
Di Bagian B Bagian III, penulis perawat menjelaskan area layanan dan perubahan program. Direktur
unit perawatan intensif menggabungkan kekuatan untuk membuat perubahan yang menguntungkan
semua, staf dan pasien. Sebuah langkah yang kompleks dan menantang dijelaskan, memberikan
rincian tentang bagaimana visi membentuk perencanaan dan pelaksanaan. Upaya satu unit untuk
mencerminkan perubahan yang dilembagakan oleh Departemen Keperawatan di dunia mereka
dijelaskan, termasuk pengenalan suara pasien dan keluarga dalam perbaikan diri unit. Akhirnya, ketika
proses perubahan bergerak maju di seluruh rumah sakit, peran perawat berubah bersama mereka.
Dampak dari visi untuk memastikan perubahan ini didokumentasikan.
Bagian III, Bagian C, menyediakan forum untuk suara-suara reflektif, menggambarkan
proses perubahan dari perspektif pribadi dan individu, melalui narasi yang memberi tahu
pembaca seperti apa yang tampak bagi para penulis perawat ini saat mereka
mengalami proses perubahan. Peran kepemimpinan, kontribusi pendidik perawat, dan
keterlibatan perawat dalam inisiatif global BWH yang berkembang memberikan titik
fokus refleksi dan berbagi. Suara terakhir di Bagian III disediakan oleh Leo Buckley,
seorang peserta dan pengamat yang terlibat, yang mensintesis banyak dari apa yang
tersirat di seluruh Bagian III: mengapa perawat bercita-cita untuk bekerja di BWH. Dia
mampu mundur, mengamati keseluruhan, dan berbagi rasa afirasi ceritanya.
Suara-suara terakhir ini menunjuk ke titik akhir dari kisah perubahan ini, ringkasan di
Bagian IV, dan pembukaan perjalanan berikutnya yang terungkap saat buku berakhir.
apa itu BOOK gOOd fOr
Rumah Sakit Brigham dan Wanita adalah bagian dari pusat penelitian perawatan kesehatan,
politik, kekuasaan, dan politik yang intens. Ada beberapa hub ini di Amerika Serikat, dan apa
yang mereka lakukan membuat perbedaan. Kami percaya buku ini dapat membuat
perbedaan. Kami tidak menyarankan replikasi atau peniruan. Sebaliknya, kami percaya buku
ini dapat mengkatalisasi orang lain untuk menciptakan perubahan yang mereka inginkan.
Sementara yang lain merenungkan dampak dari beragam pergeseran dalam perawatan
kesehatan di Amerika Serikat, perawat akan sibuk membuat perubahan yang paling baik
melayani pasien, keluarga, dan komunitas. Buku ini menjelaskan seperti apa tampilannya,
dan menyediakan templat yang sekaligus pragmatis dan transformatif.
Apakah BUKU berguna?
Saat Anda menulis buku, ada baiknya membayangkan pembaca Anda. Berikut
adalah beberapa pembaca yang kami gambarkan:
• Orang-orang yang bertanya-tanya apakah keperawatan itu untuk mereka,
apakah mereka menginginkan pekerjaan itu, seperti apa sebenarnya
• Mahasiswa keperawatan pemula membayangkan masa depan, ingin
mendengar dari "perawat sejati" yang melakukan "keperawatan sejati" dan
bagaimana mereka membuat segalanya lebih baik
Xxv
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Ureface
KATA PENGANTAR
• Mahasiswa master keperawatan membayangkan peran sebagai agen perubahan,
sebagai seseorang yang, dengan seperangkat kompetensi baru dan kredensial baru, ingin
menggunakannya untuk membuat perbedaan untuk meningkatkan perawatan pasien
• Mahasiswa DNP keperawatan menuju proyek batu penjuru dan mencari
menu ide-ide hebat yang layak dijelajahi
• Mahasiswa PhD keperawatan penasaran tentang program penelitian yang
tertanam dalam kedekatan intens dari pemberian asuhan keperawatan
• Pendidik perawat, memperhatikan kebutuhan mahasiswa keperawatan dan keinginan
serta kebutuhan mereka untuk belajar dan membayangkan karir mereka melalui lensa
perawat klinis yang melakukan keperawatan dunia nyata
• Calon pemimpin perawat yang mencari rekan kerja, untuk orang lain yang telah
membayangkan jalan menuju keunggulan dan dapat memberikan beberapa ide
yang baik dan praktis tentang bagaimana melanjutkannya
• Pemimpin perawat mapan yang tahu selalu ada lebih banyak yang harus dilakukan dan lebih
banyak yang bisa dilakukan, dan menyambut stimulus dari kisah kepemimpinan orang lain
Kami pikir tidak ada buku lain yang menceritakan kisah keperawatan dengan cara ini: satu proses
perubahan yang dimiliki oleh banyak orang, bervariasi dan komprehensif dalam jumlah dan sifat
cerita yang diceritakan, kaya akan susunan pendongeng. Anda akan menemukan pragmatisme
kontrol kualitas yang dimeriahkan oleh kreativitas, perluasan praktik berbasis bukti untuk
memasukkan deskripsi keunggulan dalam praktik keperawatan, hubungan yang tajam ketika
sekolah bertemu dengan praktik dengan keterbukaan, kekuatan pengukuran dan kekuatan narasi.
Perawat akan mengenali keperawatan dalam buku ini, bukan seperti yang kita bayangkan, tetapi
sebagaimana adanya: luar biasa dalam komitmen dan kompleksitasnya dan selalu ditantang
untuk menjadi lebih baik.
Buku ini adalah potret momen ketika komunitas perawat, berbagi perjalanan
perubahan, mengubah diri mereka sendiri dan dunia kerja mereka. Mereka bersedia
menceritakan kisah mereka, untuk memberikan suara kepada perawat dan perawat
melalui cerita itu. Mereka tidak akan menjanjikan jawaban yang benar, atau menjual
versi realitas mereka—tetapi kami tahu Anda akan belajar dari mereka.
xxvi
?mD
?-U?-U?-Ureface
KATA PENGANTAR
• Mahasiswa master keperawatan membayangkan peran sebagai agen perubahan,
sebagai seseorang yang, dengan seperangkat kompetensi baru dan kredensial baru, ingin
menggunakannya untuk membuat perbedaan untuk meningkatkan perawatan pasien
• Mahasiswa DNP keperawatan menuju proyek batu penjuru dan mencari
menu ide-ide hebat yang layak dijelajahi
• Mahasiswa PhD keperawatan penasaran tentang program penelitian yang
tertanam dalam kedekatan intens dari pemberian asuhan keperawatan
• Pendidik perawat, memperhatikan kebutuhan mahasiswa keperawatan dan keinginan
serta kebutuhan mereka untuk belajar dan membayangkan karir mereka melalui lensa
perawat klinis yang melakukan keperawatan dunia nyata
• Calon pemimpin perawat yang mencari rekan kerja, untuk orang lain yang telah
membayangkan jalan menuju keunggulan dan dapat memberikan beberapa ide
yang baik dan praktis tentang bagaimana melanjutkannya
• Pemimpin perawat mapan yang tahu selalu ada lebih banyak yang harus dilakukan dan lebih
banyak yang bisa dilakukan, dan menyambut stimulus dari kisah kepemimpinan orang lain
Kami pikir tidak ada buku lain yang menceritakan kisah keperawatan dengan cara ini: satu proses
perubahan yang dimiliki oleh banyak orang, bervariasi dan komprehensif dalam jumlah dan sifat
cerita yang diceritakan, kaya akan susunan pendongeng. Anda akan menemukan pragmatisme
kontrol kualitas yang dimeriahkan oleh kreativitas, perluasan praktik berbasis bukti untuk
memasukkan deskripsi keunggulan dalam praktik keperawatan, hubungan yang tajam ketika
sekolah bertemu dengan praktik dengan keterbukaan, kekuatan pengukuran dan kekuatan narasi.
Perawat akan mengenali keperawatan dalam buku ini, bukan seperti yang kita bayangkan, tetapi
sebagaimana adanya: luar biasa dalam komitmen dan kompleksitasnya dan selalu ditantang
untuk menjadi lebih baik.
Buku ini adalah potret momen ketika komunitas perawat, berbagi perjalanan
perubahan, mengubah diri mereka sendiri dan dunia kerja mereka. Mereka bersedia
menceritakan kisah mereka, untuk memberikan suara kepada perawat dan perawat
melalui cerita itu. Mereka tidak akan menjanjikan jawaban yang benar, atau menjual
versi realitas mereka—tetapi kami tahu Anda akan belajar dari mereka.
xxvi
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-U
Ucapan Terima Kasih
Mairead
Hickeyingin membuat pengakuan berikut: Buku ini
mencerminkan perjalanan kita sebagai perawat di Brigham and Women's Hospital (BWH).
Berbicara untuk seluruh Departemen Keperawatan, saya ingin mengucapkan terima kasih
kepada beberapa individu dan kelompok yang sangat penting untuk mewujudkan buku ini:
Phyllis Kritek, yang sebagai konsultan, pengamat, kolega, dan teman kami, memberikan
validasi pekerjaan kami dan inspirasi kepada departemen kami. Buku ini adalah ide
awalnya, dan sebagai rekan editor, guru, dan pemimpin keperawatan, dia dengan murah
hati menawarkan banyak hadiah kepada kami sepanjang perjalanan kami.
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, sebuah lembaga di mana para pemimpin dan karyawan klinis
dan administrasi menciptakan lingkungan di mana pasien dan keluarga menerima perawatan
terbaik. Itu melalui komitmen untuk perawatan pasien Dr. Gary Gottlieb, presiden BWH saat itu
dan sekarang chief executive officer Partners HealthCare; Dr. Betsy Nabel, presiden BWH; Dr.
Andy Whittemore, kepala petugas medis; dan Kate Walsh, saat itu chief operating officer; bahwa
perawat BWH memberikan kontribusi unik mereka kepada pasien dan keluarga.
Para pemimpin Departemen Keperawatan BWH, yang membentuk lingkungan praktik di mana
perawat dengan andal "mengenal pasien mereka dan memastikan pasien merasa dikenal oleh
perawat mereka." Dalam tim kepemimpinan, Dr. Trish Gibbons, kepala perawat, adalah advokat
sengit untuk pekerjaan dan posisi perawat dalam perawatan pasien. Mary Lou Etheredge, RN,
direktur eksekutif Praktek Keperawatan, dengan elegan menciptakan jalur bagi praktik keperawatan
untuk berkembang, dan Dewan Eksekutif Keperawatan dan direktur keperawatan dengan penuh
semangat memastikan bahwa kondisi praktik keperawatan bersemangat dan berkelanjutan. Julie
White, sebagai asisten administrasi, mengelola masalah logistik apa pun setiap hari, memberi
semua penulis ruang untuk berkreasi. Akhirnya dan yang paling penting, komunitas perawat di
BWH, yang memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga setiap hari dan
tanpa lelah memajukan pekerjaan disiplin keperawatan.
Pada catatan pribadi, ada dua orang yang ingin saya akui. Pertama, ibu saya,
Louise Hickey, RN, yang sebagai kepala perawat mencontohkan dan mengajari
saya apa artinya menjadi pemimpin yang otentik. Kedua, suami saya Bob, yang
memenuhi roh saya dengan kasih, motivasi, energi, dan nasihat yang bijaksana.
xxvii
?mD
?-U?-U?-U
Ucapan Terima Kasih
Mairead
Hickeyingin membuat pengakuan berikut: Buku ini
mencerminkan perjalanan kita sebagai perawat di Brigham and Women's Hospital (BWH).
Berbicara untuk seluruh Departemen Keperawatan, saya ingin mengucapkan terima kasih
kepada beberapa individu dan kelompok yang sangat penting untuk mewujudkan buku ini:
Phyllis Kritek, yang sebagai konsultan, pengamat, kolega, dan teman kami, memberikan
validasi pekerjaan kami dan inspirasi kepada departemen kami. Buku ini adalah ide
awalnya, dan sebagai rekan editor, guru, dan pemimpin keperawatan, dia dengan murah
hati menawarkan banyak hadiah kepada kami sepanjang perjalanan kami.
Rumah Sakit Brigham dan Wanita, sebuah lembaga di mana para pemimpin dan karyawan klinis
dan administrasi menciptakan lingkungan di mana pasien dan keluarga menerima perawatan
terbaik. Itu melalui komitmen untuk perawatan pasien Dr. Gary Gottlieb, presiden BWH saat itu
dan sekarang chief executive officer Partners HealthCare; Dr. Betsy Nabel, presiden BWH; Dr.
Andy Whittemore, kepala petugas medis; dan Kate Walsh, saat itu chief operating officer; bahwa
perawat BWH memberikan kontribusi unik mereka kepada pasien dan keluarga.
Para pemimpin Departemen Keperawatan BWH, yang membentuk lingkungan praktik di mana
perawat dengan andal "mengenal pasien mereka dan memastikan pasien merasa dikenal oleh
perawat mereka." Dalam tim kepemimpinan, Dr. Trish Gibbons, kepala perawat, adalah advokat
sengit untuk pekerjaan dan posisi perawat dalam perawatan pasien. Mary Lou Etheredge, RN,
direktur eksekutif Praktek Keperawatan, dengan elegan menciptakan jalur bagi praktik keperawatan
untuk berkembang, dan Dewan Eksekutif Keperawatan dan direktur keperawatan dengan penuh
semangat memastikan bahwa kondisi praktik keperawatan bersemangat dan berkelanjutan. Julie
White, sebagai asisten administrasi, mengelola masalah logistik apa pun setiap hari, memberi
semua penulis ruang untuk berkreasi. Akhirnya dan yang paling penting, komunitas perawat di
BWH, yang memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga setiap hari dan
tanpa lelah memajukan pekerjaan disiplin keperawatan.
Pada catatan pribadi, ada dua orang yang ingin saya akui. Pertama, ibu saya,
Louise Hickey, RN, yang sebagai kepala perawat mencontohkan dan mengajari
saya apa artinya menjadi pemimpin yang otentik. Kedua, suami saya Bob, yang
memenuhi roh saya dengan kasih, motivasi, energi, dan nasihat yang bijaksana.
xxvii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?-U?-U?-Ucknowledgments
TERIMA KASIH
Phyllis Kritek ingin mengucapkan terima kasih berikut: Pertama-tama saya ingin mengucapkan
terima kasih kepada rekan editor saya, Mairead Hickey, yang semangat, keberanian, komitmen,
dan kompetensinya membuat perubahan yang dijelaskan dalam buku ini menjadi kenyataan;
kualitas yang sama membuat buku ini menjadi kenyataan. Trish Gibbons memberikan landasan
dalam realisme dan kemungkinan dan Julie White mengelola logistik dan komunikasi dengan
anggun dan keterampilan. Jangkar saya di Brigham, Mary Lou Etheredge, memenuhi perannya
dengan belas kasihan, kejelasan, dan kebijaksanaan serta memiliki kekaguman dan rasa
syukur saya. Penulis kami, dari pemula hingga ahli, energik, berkomitmen, sering bersyukur,
dan memaafkan.
Di Springer Publishing, editor kami, Allan Graubard, memperjuangkan dan mendukung
proyek ini dan memberikan keahlian yang luar biasa. Bimbingannya tidak salah, bahkan
ketika saya menginginkan sebaliknya, dan diungkapkan dengan kesabaran dan ketekunan.
Christina Ferraro mengelola proses secara efisien, menciptakan jalan menuju penyelesaian.
Rose Mary Piscitelli, manajer produksi kami, luar biasa: kompeten, responsif, dan secara
konsisten membantu.
Teman-teman saya adalah angin di bawah sayap saya. "Wanita yang Pergi ke Air," seperti
biasa, menyemangati saya: Eleanore Kirsch, Janet Krejci, Shelly Malin, dan Sue Pinkerton.
Phyllis Waters dan Poldi Tschirch adalah batu ujian saya dengan apa yang penting, dan Sara
Looney, seperti biasa, wanita bijaksana. Barbara Nichols dan Gloria Smith memastikan bahwa
saya melihat realitas dengan lensa sudut lebar. Deb Gerardi dan John Godon adalah
pendukung lokal saya, memberikan dorongan dan telinga yang sabar terhadap perenungan
saya yang sering.
Motivasi saya untuk menciptakan dunia yang lebih baik untuk generasi berikutnya
selalu ditanggapi oleh orang-orang yang paling saya sayangi: putri saya, Patricia
Kritek dan Rebecca Kritek, alias Trish dan Becky; cucu-cucu saya, Alex, Grady, dan
Riley Mormon; dan ayah mereka, Shannon Mormon. Lingkaran dalam masa depan
ini membuat saya fokus pada apa yang penting dan mengapa itu penting bagi saya.
xxviii
?mD
?-U?-U?-Ucknowledgments
TERIMA KASIH
Phyllis Kritek ingin mengucapkan terima kasih berikut: Pertama-tama saya ingin mengucapkan
terima kasih kepada rekan editor saya, Mairead Hickey, yang semangat, keberanian, komitmen,
dan kompetensinya membuat perubahan yang dijelaskan dalam buku ini menjadi kenyataan;
kualitas yang sama membuat buku ini menjadi kenyataan. Trish Gibbons memberikan landasan
dalam realisme dan kemungkinan dan Julie White mengelola logistik dan komunikasi dengan
anggun dan keterampilan. Jangkar saya di Brigham, Mary Lou Etheredge, memenuhi perannya
dengan belas kasihan, kejelasan, dan kebijaksanaan serta memiliki kekaguman dan rasa
syukur saya. Penulis kami, dari pemula hingga ahli, energik, berkomitmen, sering bersyukur,
dan memaafkan.
Di Springer Publishing, editor kami, Allan Graubard, memperjuangkan dan mendukung
proyek ini dan memberikan keahlian yang luar biasa. Bimbingannya tidak salah, bahkan
ketika saya menginginkan sebaliknya, dan diungkapkan dengan kesabaran dan ketekunan.
Christina Ferraro mengelola proses secara efisien, menciptakan jalan menuju penyelesaian.
Rose Mary Piscitelli, manajer produksi kami, luar biasa: kompeten, responsif, dan secara
konsisten membantu.
Teman-teman saya adalah angin di bawah sayap saya. "Wanita yang Pergi ke Air," seperti
biasa, menyemangati saya: Eleanore Kirsch, Janet Krejci, Shelly Malin, dan Sue Pinkerton.
Phyllis Waters dan Poldi Tschirch adalah batu ujian saya dengan apa yang penting, dan Sara
Looney, seperti biasa, wanita bijaksana. Barbara Nichols dan Gloria Smith memastikan bahwa
saya melihat realitas dengan lensa sudut lebar. Deb Gerardi dan John Godon adalah
pendukung lokal saya, memberikan dorongan dan telinga yang sabar terhadap perenungan
saya yang sering.
Motivasi saya untuk menciptakan dunia yang lebih baik untuk generasi berikutnya
selalu ditanggapi oleh orang-orang yang paling saya sayangi: putri saya, Patricia
Kritek dan Rebecca Kritek, alias Trish dan Becky; cucu-cucu saya, Alex, Grady, dan
Riley Mormon; dan ayah mereka, Shannon Mormon. Lingkaran dalam masa depan
ini membuat saya fokus pada apa yang penting dan mengapa itu penting bagi saya.
xxviii
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
BAGIAN SATU
Undangan untuk Pembaca Kami
?mD
BAGIAN SATU
Undangan untuk Pembaca Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
i
?AM?AM?AM
Perkenalan
Undangan
Phyllis Beck Kritek
Perubahan
terjadi. Itu bisa disengaja, direncanakan, dan dilaksanakan
dengan perhatian dan tujuan. Ini dapat dibentuk oleh segudang inisiatif dan didukung baik
melalui sumber daya dan perawatan dan afirmasi interpersonal. Buku ini tumbuh dari
serangkaian percakapan tentang perubahan, tentang perawat yang membuat perbedaan,
tentang tantangan perawatan pasien yang sangat baik yang diberikan oleh perawat yang diberi
visi, suara, otonomi, dan kepemimpinan yang terlibat. Percakapan diakhiri dengan komitmen.
Saya kadang-kadang menjadi peserta, lebih sering menjadi pengamat, masuk dan keluar dari
arena perubahan, memperhatikan, berkomentar. Saat hadir, saya menjabat sebagai konsultan
dalam menciptakan lingkungan kerja profesional. Pekerjaan itu sendiri memberikan ukuran
proses perubahan. Itu juga memberi saya pengalaman yang memvalidasi perubahan.
Percakapan kami beralih ke berbagi pelajaran yang dipetik. Kami menyadari bahwa kami dapat
memberikan pemimpin perawat lainnya, calon pemimpin perawat, dan mahasiswa keperawatan
dengan jendela ke dalam perawatan kesehatan saat ini di salah satu tempat yang paling
menantang. Cerita kami akan deskriptif, bukan preskriptif.
Kami perawat sering diingatkan bahwa kami telah gagal menceritakan kisah kami. Kita juga cenderung
menceritakannya dalam fragmen-fragmen, satu atau beberapa manuskrip dalam jurnal yang menggambarkan
satu dimensi tentang apa yang mungkin terjadi ketika perawat yang baik melakukan pekerjaan yang baik.
Terkadang seorang pemimpin perawat yang hebat membagikan pelajarannya yang dipelajari, meskipun
mereka yang berbagi dalam prosesnya mungkin memiliki kesempatan terbatas untuk memberikan perspektif
yang memperkaya cerita. Seringkali perawat akademis menceritakan kisah keperawatan. Lebih jarang kita
mendengar suara perawat yang melakukan pekerjaan keperawatan penuh waktu.
Percakapan kami menjadi responsif terhadap semua kesadaran ini: Kami dapat menceritakan kisah
keperawatan dengan cara yang unik. Kami dapat mengatakannya sebagai komposit, membawa
beragam perspektif, banyak suara, dan sudut pandang dari seluruh departemen keperawatan. Kita
bisa menceritakan kisahnya seperti mereka yang memimpin, merancang, mengatur, mengawasi, dan
memberikan perhatian menceritakannya. Dan dalam menceritakan kisahnya, kita dapat mengungkap
interaksi halus di antara inisiatif, bagaimana perubahan dalam satu ruang berinteraksi dengan
perubahan lain, dan bagaimana keseluruhan sinergis sangat berbeda dari narasi tentang satu bagian.
Keragaman memperkaya, dan kisah kami akan memvalidasi kebenaran itu.
Mairead Hickey, rekan editor buku ini, memulai proses perubahan sebagai Kepala
Petugas Keperawatan baru Rumah Sakit Brigham dan Wanita di Boston,
3
?mD
i
?AM?AM?AM
Perkenalan
Undangan
Phyllis Beck Kritek
Perubahan
terjadi. Itu bisa disengaja, direncanakan, dan dilaksanakan
dengan perhatian dan tujuan. Ini dapat dibentuk oleh segudang inisiatif dan didukung baik
melalui sumber daya dan perawatan dan afirmasi interpersonal. Buku ini tumbuh dari
serangkaian percakapan tentang perubahan, tentang perawat yang membuat perbedaan,
tentang tantangan perawatan pasien yang sangat baik yang diberikan oleh perawat yang diberi
visi, suara, otonomi, dan kepemimpinan yang terlibat. Percakapan diakhiri dengan komitmen.
Saya kadang-kadang menjadi peserta, lebih sering menjadi pengamat, masuk dan keluar dari
arena perubahan, memperhatikan, berkomentar. Saat hadir, saya menjabat sebagai konsultan
dalam menciptakan lingkungan kerja profesional. Pekerjaan itu sendiri memberikan ukuran
proses perubahan. Itu juga memberi saya pengalaman yang memvalidasi perubahan.
Percakapan kami beralih ke berbagi pelajaran yang dipetik. Kami menyadari bahwa kami dapat
memberikan pemimpin perawat lainnya, calon pemimpin perawat, dan mahasiswa keperawatan
dengan jendela ke dalam perawatan kesehatan saat ini di salah satu tempat yang paling
menantang. Cerita kami akan deskriptif, bukan preskriptif.
Kami perawat sering diingatkan bahwa kami telah gagal menceritakan kisah kami. Kita juga cenderung
menceritakannya dalam fragmen-fragmen, satu atau beberapa manuskrip dalam jurnal yang menggambarkan
satu dimensi tentang apa yang mungkin terjadi ketika perawat yang baik melakukan pekerjaan yang baik.
Terkadang seorang pemimpin perawat yang hebat membagikan pelajarannya yang dipelajari, meskipun
mereka yang berbagi dalam prosesnya mungkin memiliki kesempatan terbatas untuk memberikan perspektif
yang memperkaya cerita. Seringkali perawat akademis menceritakan kisah keperawatan. Lebih jarang kita
mendengar suara perawat yang melakukan pekerjaan keperawatan penuh waktu.
Percakapan kami menjadi responsif terhadap semua kesadaran ini: Kami dapat menceritakan kisah
keperawatan dengan cara yang unik. Kami dapat mengatakannya sebagai komposit, membawa
beragam perspektif, banyak suara, dan sudut pandang dari seluruh departemen keperawatan. Kita
bisa menceritakan kisahnya seperti mereka yang memimpin, merancang, mengatur, mengawasi, dan
memberikan perhatian menceritakannya. Dan dalam menceritakan kisahnya, kita dapat mengungkap
interaksi halus di antara inisiatif, bagaimana perubahan dalam satu ruang berinteraksi dengan
perubahan lain, dan bagaimana keseluruhan sinergis sangat berbeda dari narasi tentang satu bagian.
Keragaman memperkaya, dan kisah kami akan memvalidasi kebenaran itu.
Mairead Hickey, rekan editor buku ini, memulai proses perubahan sebagai Kepala
Petugas Keperawatan baru Rumah Sakit Brigham dan Wanita di Boston,
3
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Massachusetts. Ceritanya adalah cerita pertama dalam buku ini, dan mengatur panggung untuk
terungkapnya beragam narasi yang menceritakan kisah yang lebih kompleks, lengkap, dan
menarik. Mairead menggunakan metafora perjalanan, mengintegrasikan setiap perubahan dan
perkembangan ke dalam metafora yang lebih besar dan lebih terbuka ini, memungkinkan
Departemen Keperawatan untuk beradaptasi sambil tetap fokus, untuk menanggapi krisis
sambil mempertahankan kemajuan ke depan, untuk tetap dalam perjalanan.
Satu pemimpin perawat dapat membuat perbedaan. Kelompok perawat yang beragam dapat membuat
tujuan bersama dengan pemimpin itu dan menciptakan perubahan yang mereka pilih. Kami tidak
berpendapat bahwa kami memiliki cerita yang "benar" atau "terbaik" untuk diceritakan, hanya bahwa
keperawatan secara kolektif menguntungkan dari templat kemungkinan bersama. Kami tidak
menempatkan yang sempurna, melainkan menceritakan kisah tentang apa yang mungkin dalam
investasi kolektif dalam yang sempurna. Lingkungan perawatan kesehatan adalah sistem adaptif yang
kompleks: Jika Anda mengejar adaptasi dengan niat, Anda menjadi perubahan yang ingin Anda lihat.
Perubahan adalah hal yang diberikan: Apa yang Anda lakukan dengannya yang diperhitungkan.
Saya akan membimbing Anda melalui buku ini, menenun suara perawat menjadi
satu cerita. Saya akan menunjukkan rambu-rambu di sepanjang perjalanan,
menunjukkan hubungan di antara beragam suara, menawarkan refleksi yang
muncul bagi saya saat saya mengamati perawat rumah sakit yang kompleks,
menantang, dan terkenal membuat komitmen mereka terhadap visi yang mereka
bagikan.
4 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Massachusetts. Ceritanya adalah cerita pertama dalam buku ini, dan mengatur panggung untuk
terungkapnya beragam narasi yang menceritakan kisah yang lebih kompleks, lengkap, dan
menarik. Mairead menggunakan metafora perjalanan, mengintegrasikan setiap perubahan dan
perkembangan ke dalam metafora yang lebih besar dan lebih terbuka ini, memungkinkan
Departemen Keperawatan untuk beradaptasi sambil tetap fokus, untuk menanggapi krisis
sambil mempertahankan kemajuan ke depan, untuk tetap dalam perjalanan.
Satu pemimpin perawat dapat membuat perbedaan. Kelompok perawat yang beragam dapat membuat
tujuan bersama dengan pemimpin itu dan menciptakan perubahan yang mereka pilih. Kami tidak
berpendapat bahwa kami memiliki cerita yang "benar" atau "terbaik" untuk diceritakan, hanya bahwa
keperawatan secara kolektif menguntungkan dari templat kemungkinan bersama. Kami tidak
menempatkan yang sempurna, melainkan menceritakan kisah tentang apa yang mungkin dalam
investasi kolektif dalam yang sempurna. Lingkungan perawatan kesehatan adalah sistem adaptif yang
kompleks: Jika Anda mengejar adaptasi dengan niat, Anda menjadi perubahan yang ingin Anda lihat.
Perubahan adalah hal yang diberikan: Apa yang Anda lakukan dengannya yang diperhitungkan.
Saya akan membimbing Anda melalui buku ini, menenun suara perawat menjadi
satu cerita. Saya akan menunjukkan rambu-rambu di sepanjang perjalanan,
menunjukkan hubungan di antara beragam suara, menawarkan refleksi yang
muncul bagi saya saat saya mengamati perawat rumah sakit yang kompleks,
menantang, dan terkenal membuat komitmen mereka terhadap visi yang mereka
bagikan.
4 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
?q
?q?q
?AM?AM?AM
1
Memulai Perjalanan
Mairead Hickey
Pada tahun
2005, saya beruntung ditunjuk sebagai kepala petugas keperawatan
(CNO) dari Rumah Sakit Brigham and Women's Hospital (BWH), sebuah pusat medis akademik tersier
dan kuarter dengan 763 tempat tidur, yang berafiliasi dengan Harvard Medical School, di Boston,
Massachusetts, yang didedikasikan untuk perawatan pasien, pengajaran, penelitian, dan kesehatan
masyarakat. Seperti setiap CNO baru, saya bangga dengan penunjukan saya dan senang dengan
peluang yang ditawarkannya. Namun, setelah kegembiraan pertama yang tersipu
Saya mulai merenungkan lebih serius tentang tanggung jawab ganda saya sebagai eksekutif
senior organisasi dan kepala disiplin keperawatan (Cathcart, 2008; Clifford, 1998). Saya
mengakui akuntabilitas saya untuk mengintegrasikan tujuan keperawatan dan institusi dan
untuk menciptakan budaya dan lingkungan yang memastikan pasien dan keluarga dari
asuhan keperawatan yang sangat baik dan perawat memiliki kesempatan untuk berlatih
dengan cara yang jujur dan akuntabel.
Untungnya, ada banyak literatur yang kaya dan terus berkembang yang dapat digunakan oleh CNO
yang menjelaskan apa yang dibutuhkan perawat untuk memberikan perawatan yang sangat baik dan
mencapai hasil pasien yang positif. Saya mendapati diri saya sering merujuk pada lektur itu dalam
minggu-minggu dan bulan-bulan pertama saya. Ini memberikan bimbingan saat saya bertemu dengan
perawat klinis BWH untuk belajar tentang kegembiraan dan tantangan praktik mereka, dan dengan
pemimpin perawat dan non-perawat untuk belajar tentang dukungan dan harapan lembaga untuk
Departemen Keperawatan (DON). Apa yang saya pelajari melalui percakapan ini tidak hanya memberi
makna baru pada literatur, tetapi juga membentuk pekerjaan kami, saat kami mengembangkan visi dan
tujuan untuk DON, dan memetakan rencana untuk menciptakan lingkungan yang sehat bagi perawat,
pasien, dan keluarga di BWH. Dalam buku ini, saya bergabung dengan perawat di seluruh BWH dalam
menggambarkan perjalanan kami untuk mencapai visi departemen kami: Perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
Saya memulai cerita kami di bab ini dengan membahas apa yang telah kami pelajari dari
penelitian tentang lingkungan kerja yang sehat untuk perawat dan menggambarkan lingkungan
praktik keperawatan di BWH ketika saya menjadi CNO. Saya juga menjelaskan proses yang
kami gunakan untuk meletakkan dasar bagi lingkungan di mana visi kami dapat menjadi hidup.
Inti dari proses ini adalah partisipasi aktif perawat dari setiap peran dan pengaturan. Melalui
kelompok fokus, pertemuan staf, forum komunitas, komitmen, dan diskusi satu lawan satu,
perawat di seluruh organisasi berpartisipasi dalam menentukan visi dan tujuan untuk DON,
menetapkan prioritas untuk perubahan, dan
5
?mD
?q
?q
?q?q
?AM?AM?AM
1
Memulai Perjalanan
Mairead Hickey
Pada tahun
2005, saya beruntung ditunjuk sebagai kepala petugas keperawatan
(CNO) dari Rumah Sakit Brigham and Women's Hospital (BWH), sebuah pusat medis akademik tersier
dan kuarter dengan 763 tempat tidur, yang berafiliasi dengan Harvard Medical School, di Boston,
Massachusetts, yang didedikasikan untuk perawatan pasien, pengajaran, penelitian, dan kesehatan
masyarakat. Seperti setiap CNO baru, saya bangga dengan penunjukan saya dan senang dengan
peluang yang ditawarkannya. Namun, setelah kegembiraan pertama yang tersipu
Saya mulai merenungkan lebih serius tentang tanggung jawab ganda saya sebagai eksekutif
senior organisasi dan kepala disiplin keperawatan (Cathcart, 2008; Clifford, 1998). Saya
mengakui akuntabilitas saya untuk mengintegrasikan tujuan keperawatan dan institusi dan
untuk menciptakan budaya dan lingkungan yang memastikan pasien dan keluarga dari
asuhan keperawatan yang sangat baik dan perawat memiliki kesempatan untuk berlatih
dengan cara yang jujur dan akuntabel.
Untungnya, ada banyak literatur yang kaya dan terus berkembang yang dapat digunakan oleh CNO
yang menjelaskan apa yang dibutuhkan perawat untuk memberikan perawatan yang sangat baik dan
mencapai hasil pasien yang positif. Saya mendapati diri saya sering merujuk pada lektur itu dalam
minggu-minggu dan bulan-bulan pertama saya. Ini memberikan bimbingan saat saya bertemu dengan
perawat klinis BWH untuk belajar tentang kegembiraan dan tantangan praktik mereka, dan dengan
pemimpin perawat dan non-perawat untuk belajar tentang dukungan dan harapan lembaga untuk
Departemen Keperawatan (DON). Apa yang saya pelajari melalui percakapan ini tidak hanya memberi
makna baru pada literatur, tetapi juga membentuk pekerjaan kami, saat kami mengembangkan visi dan
tujuan untuk DON, dan memetakan rencana untuk menciptakan lingkungan yang sehat bagi perawat,
pasien, dan keluarga di BWH. Dalam buku ini, saya bergabung dengan perawat di seluruh BWH dalam
menggambarkan perjalanan kami untuk mencapai visi departemen kami: Perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
Saya memulai cerita kami di bab ini dengan membahas apa yang telah kami pelajari dari
penelitian tentang lingkungan kerja yang sehat untuk perawat dan menggambarkan lingkungan
praktik keperawatan di BWH ketika saya menjadi CNO. Saya juga menjelaskan proses yang
kami gunakan untuk meletakkan dasar bagi lingkungan di mana visi kami dapat menjadi hidup.
Inti dari proses ini adalah partisipasi aktif perawat dari setiap peran dan pengaturan. Melalui
kelompok fokus, pertemuan staf, forum komunitas, komitmen, dan diskusi satu lawan satu,
perawat di seluruh organisasi berpartisipasi dalam menentukan visi dan tujuan untuk DON,
menetapkan prioritas untuk perubahan, dan
5
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E
V
E
?q
?q
mengevaluasi kemajuan kami untuk mengembangkan lingkungan yang optimal bagi
perawat, pasien, dan keluarga.
melibatkan begitu banyak perawat dalam pekerjaan ini berarti kami menerima aliran umpan
balik, ide-ide baru, dan saran tentang arah baru untuk dijelajahi. Re- sult adalah proses yang
dinamis, yang ditandai dengan mundur sesekali dan koreksi arah yang sering saat kami
mendefinisikan seperti apa visi departemen dalam hal operasional. Meskipun terkadang
rumit dan seringkali menantang,
Saya percaya pendekatan partisipatif kami menjelaskan keberhasilan kami dalam mengembangkan
struktur yang memungkinkan kami untuk mendukung dan memajukan perawat dan praktik
keperawatan, dan memastikan hasil yang sangat baik bagi pasien dan keluarga saat ini dan di
masa depan. Pendekatan partisipatif inilah yang memungkinkan penulisan cerita kami, karena itu
bukan hanya menjadi cerita saya tetapi juga kisah setiap perawat di departemen kami.
Meskipun kami telah mencapai banyak hal, perjalanan kami belum berakhir, karena DON di
BWH, seperti departemen keperawatan di mana-mana, akan terus berubah dan berkembang
selaras dengan organisasi dan lingkungan perawatan kesehatan yang lebih luas dan
kebutuhan pasien dan keluarga kami. Namun demikian, kami percaya nilai-nilai dan
infrastruktur yang telah kami bangun memposisikan kami untuk menghadapi tantangan masa
depan. Meskipun setiap departemen keperawatan itu unik, para pemimpin perawat di
organisasi perawatan kesehatan saat ini menghadapi banyak masalah yang sama dan dapat
belajar banyak dengan mempelajari cerita dan pengalaman satu sama lain. Karena alasan
itulah kami menulis buku ini. Harapan saya bahwa kisah kami tentang apa yang telah kami
lakukan di BWH, dan apa yang telah kami pelajari dan akomodasi hingga saat ini, akan
membantu para pemimpin perawat, calon pemimpin perawat, dan perawat mahasiswa yang
memiliki komitmen yang sama dengan kami untuk menciptakan lingkungan terbaik bagi
perawat untuk berlatih dan bagi pasien untuk menerima perawatan.
MENDUKUNG PEKERJAAN PENTING PERAWAT
Sebagai perawat, kita semua adalah anggota komunitas profesional yang disatukan oleh tradisi
praktik yang didedikasikan untuk perawatan pasien dan keluarga. Sejak Florence Nightingale,
perawat telah bergabung dengan pemahaman bersama tentang kepedulian dan apa artinya menjadi
perawat. Seperti yang dinyatakan dengan elegan oleh virginia Henderson dan Gladys Nite dalam
buku penting mereka, The Principles and Practice of Nursing, sebagai perawat kita memiliki hak
istimewa unik untuk memasuki kehidupan individu ketika mereka paling rentan dan "membantu
individu (sakit atau sehat) dengan kegiatan yang berkontribusi pada kesehatan, atau pemulihannya
(atau kematian yang damai) yang mereka lakukan tanpa bantuan ketika mereka memiliki kekuatan
yang diperlukan, kehendak, atau pengetahuan" (1998, hlm. 14). Namun, dengan hak istimewa ini,
muncul tanggung jawab untuk memastikan bahwa asuhan keperawatan yang kami berikan sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan setiap pasien dan didasarkan pada pengetahuan terbaik yang
tersedia. Sejak zaman Nightingale, praktik keperawatan telah berkembang dan matang, dan hari ini
didasarkan pada informasi ilmiah yang kaya, pengetahuan pengalaman, dan kode etik (American
Nurses Association, 2001) yang mengharuskan kita untuk menghormati martabat dan nilai setiap
individu.
Bahkan ketika praktik keperawatan terus berkembang, fokus pada pasien dan keluarga tetap
menjadi sentral, mendasari cara perawatan diberikan di banyak pengaturan. Hubungan
perawat-pasien adalah inti dari praktik keperawatan profesional dan berfungsi sebagai dasar
model keperawatan berbasis hubungan yang telah menetapkan standar untuk pemberian
asuhan keperawatan selama bertahun-tahun (Clifford, 1980; Manthey, 1973, 2006).
6 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E
V
E
?q
?q
mengevaluasi kemajuan kami untuk mengembangkan lingkungan yang optimal bagi
perawat, pasien, dan keluarga.
melibatkan begitu banyak perawat dalam pekerjaan ini berarti kami menerima aliran umpan
balik, ide-ide baru, dan saran tentang arah baru untuk dijelajahi. Re- sult adalah proses yang
dinamis, yang ditandai dengan mundur sesekali dan koreksi arah yang sering saat kami
mendefinisikan seperti apa visi departemen dalam hal operasional. Meskipun terkadang
rumit dan seringkali menantang,
Saya percaya pendekatan partisipatif kami menjelaskan keberhasilan kami dalam mengembangkan
struktur yang memungkinkan kami untuk mendukung dan memajukan perawat dan praktik
keperawatan, dan memastikan hasil yang sangat baik bagi pasien dan keluarga saat ini dan di
masa depan. Pendekatan partisipatif inilah yang memungkinkan penulisan cerita kami, karena itu
bukan hanya menjadi cerita saya tetapi juga kisah setiap perawat di departemen kami.
Meskipun kami telah mencapai banyak hal, perjalanan kami belum berakhir, karena DON di
BWH, seperti departemen keperawatan di mana-mana, akan terus berubah dan berkembang
selaras dengan organisasi dan lingkungan perawatan kesehatan yang lebih luas dan
kebutuhan pasien dan keluarga kami. Namun demikian, kami percaya nilai-nilai dan
infrastruktur yang telah kami bangun memposisikan kami untuk menghadapi tantangan masa
depan. Meskipun setiap departemen keperawatan itu unik, para pemimpin perawat di
organisasi perawatan kesehatan saat ini menghadapi banyak masalah yang sama dan dapat
belajar banyak dengan mempelajari cerita dan pengalaman satu sama lain. Karena alasan
itulah kami menulis buku ini. Harapan saya bahwa kisah kami tentang apa yang telah kami
lakukan di BWH, dan apa yang telah kami pelajari dan akomodasi hingga saat ini, akan
membantu para pemimpin perawat, calon pemimpin perawat, dan perawat mahasiswa yang
memiliki komitmen yang sama dengan kami untuk menciptakan lingkungan terbaik bagi
perawat untuk berlatih dan bagi pasien untuk menerima perawatan.
MENDUKUNG PEKERJAAN PENTING PERAWAT
Sebagai perawat, kita semua adalah anggota komunitas profesional yang disatukan oleh tradisi
praktik yang didedikasikan untuk perawatan pasien dan keluarga. Sejak Florence Nightingale,
perawat telah bergabung dengan pemahaman bersama tentang kepedulian dan apa artinya menjadi
perawat. Seperti yang dinyatakan dengan elegan oleh virginia Henderson dan Gladys Nite dalam
buku penting mereka, The Principles and Practice of Nursing, sebagai perawat kita memiliki hak
istimewa unik untuk memasuki kehidupan individu ketika mereka paling rentan dan "membantu
individu (sakit atau sehat) dengan kegiatan yang berkontribusi pada kesehatan, atau pemulihannya
(atau kematian yang damai) yang mereka lakukan tanpa bantuan ketika mereka memiliki kekuatan
yang diperlukan, kehendak, atau pengetahuan" (1998, hlm. 14). Namun, dengan hak istimewa ini,
muncul tanggung jawab untuk memastikan bahwa asuhan keperawatan yang kami berikan sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan setiap pasien dan didasarkan pada pengetahuan terbaik yang
tersedia. Sejak zaman Nightingale, praktik keperawatan telah berkembang dan matang, dan hari ini
didasarkan pada informasi ilmiah yang kaya, pengetahuan pengalaman, dan kode etik (American
Nurses Association, 2001) yang mengharuskan kita untuk menghormati martabat dan nilai setiap
individu.
Bahkan ketika praktik keperawatan terus berkembang, fokus pada pasien dan keluarga tetap
menjadi sentral, mendasari cara perawatan diberikan di banyak pengaturan. Hubungan
perawat-pasien adalah inti dari praktik keperawatan profesional dan berfungsi sebagai dasar
model keperawatan berbasis hubungan yang telah menetapkan standar untuk pemberian
asuhan keperawatan selama bertahun-tahun (Clifford, 1980; Manthey, 1973, 2006).
6 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
?q
?q
V V
Model-model ini menekankan akuntabilitas profesional perawat untuk perawatan pasien dan
menugaskan tanggung jawab perawat untuk mengembangkan, menerapkan, dan mengawasi
rencana perawatan bagi pasien mereka dan mengadvokasi kebutuhan pasien dan keluarga.
Agar model berhasil, praktik dan sistem yang mendukung penilaian profesional dan
pengambilan keputusan oleh perawat, melindungi hubungan perawat-pasien, dan memastikan
pengembangan profesional perawat yang berkelanjutan harus ada. Mengembangkan sistem ini
dan menciptakan lingkungan yang mendukung pekerjaan perawat dan yang memfasilitasi
praktik kepedulian adalah tanggung jawab mendasar departemen keperawatan dan
kepemimpinan keperawatan (Benner, 2001; Cathcart, 2008). Tanggung jawab ini membentuk
studi saya tentang literatur keperawatan dan memandu keputusan kepemimpinan saya.
Saya belajar bahwa para pemimpin perawat yang ingin menciptakan lingkungan kerja yang
optimal bagi perawat dapat belajar banyak dengan memeriksa badan penelitian keperawatan
kami yang terus berkembang. Sekarang sudah lebih dari 25 tahun sejak studi rumah sakit Magnet
asli American Academy of Nursing (McClure, Poulin, Sovie, & Wandelt, 1983) meneliti karakter
rumah sakit yang unggul dalam menarik dan mempertahankan perawat. Melalui penelitian ini,
penulis mengidentifikasi karakteristik utama lingkungan kerja yang mempromosikan perawat dan
praktik keperawatan, dan yang mendukung upaya perawat untuk memengaruhi perawatan pasien
dan mencapai hasil pasien yang optimal. Karakteristik ini termasuk fokus yang berpusat pada
pasien dan filosofi kepedulian; pemimpin yang terlihat dan dapat diakses; kesempatan bagi staf
perawatan langsung untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan;
dukungan untuk otonomi keperawatan dan pengembangan profesional yang berkelanjutan; dan
program yang kuat dan berkualitas yang berfokus pada penanganan dan koreksi masalah dalam
pengaturan praktik (Coile, 2001; McClure dkk., 1983).
Studi rumah sakit Magnet asli mengatur panggung untuk penelitian dan dialog tentang
lingkungan kerja yang sehat bagi perawat dan pasien yang berlanjut hingga saat ini. Selama
dekade terakhir, misalnya, Aiken dan rekan-rekannya telah melakukan banyak penelitian yang
meneliti hubungan antara lingkungan kerja perawat dan perawat dan hasil pasien. Mereka telah
menunjukkan bahwa dukungan staf dan organisasi dan manajerial yang tepat untuk
keperawatan dikaitkan dengan tingkat kepuasan pasien dan perawat yang lebih tinggi, tingkat
kelelahan perawat yang lebih rendah, peringkat perawat yang lebih baik tentang kualitas
perawatan, dan tingkat kematian pasien yang lebih rendah dan kegagalan untuk menyelamatkan
(Aiken, Clarke, & Sloane, 2002; Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski, & Silber, 2002; vahey, Aiken,
Sloane, Clarke, & vargas, 2004). Kualitas lingkungan praktik perawat sangat penting, dengan
hasil pasien dan perawat yang lebih baik ditemukan di lingkungan yang ditandai dengan
kepemimpinan dan dukungan keperawatan yang kuat, hubungan kolegial antara perawat dan
dokter, dan pengembangan staf yang berkelanjutan dan upaya manajemen mutu (Aiken, Clarke,
Sloane, Lake, & Cheney, 2008). Tingkat pendidikan perawat juga membuat perbedaan, seperti
yang ditunjukkan oleh studi dalam pengaturan bedah di mana proporsi perawat sarjana muda
yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat kematian pasien yang lebih rendah dan kegagalan
untuk menyelamatkan (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane, & Silber, 2003).
Lingkungan kerja perawat juga menjadi fokus utama Institute of Medicine (IOM). Dalam
laporannya tahun 2003, Menjaga Pasien Aman: Mengubah Lingkungan Kerja Perawat (IOM,
2003), IOM menyoroti hubungan antara kualitas lingkungan kerja perawat dan keselamatan
pasien. Laporan tersebut menempatkan penekanan khusus pada peran pemimpin perawat,
menyerukan para pemimpin perawat untuk mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional:
terlibat dengan staf dalam mengejar tujuan yang dipegang bersama, sementara juga memastikan
kepegawaian yang tepat dan mendukung perawat dalam memperoleh pengetahuan dan
BAB 1: BeGINNING HARI 7
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
?q
?q
V V
Model-model ini menekankan akuntabilitas profesional perawat untuk perawatan pasien dan
menugaskan tanggung jawab perawat untuk mengembangkan, menerapkan, dan mengawasi
rencana perawatan bagi pasien mereka dan mengadvokasi kebutuhan pasien dan keluarga.
Agar model berhasil, praktik dan sistem yang mendukung penilaian profesional dan
pengambilan keputusan oleh perawat, melindungi hubungan perawat-pasien, dan memastikan
pengembangan profesional perawat yang berkelanjutan harus ada. Mengembangkan sistem ini
dan menciptakan lingkungan yang mendukung pekerjaan perawat dan yang memfasilitasi
praktik kepedulian adalah tanggung jawab mendasar departemen keperawatan dan
kepemimpinan keperawatan (Benner, 2001; Cathcart, 2008). Tanggung jawab ini membentuk
studi saya tentang literatur keperawatan dan memandu keputusan kepemimpinan saya.
Saya belajar bahwa para pemimpin perawat yang ingin menciptakan lingkungan kerja yang
optimal bagi perawat dapat belajar banyak dengan memeriksa badan penelitian keperawatan
kami yang terus berkembang. Sekarang sudah lebih dari 25 tahun sejak studi rumah sakit Magnet
asli American Academy of Nursing (McClure, Poulin, Sovie, & Wandelt, 1983) meneliti karakter
rumah sakit yang unggul dalam menarik dan mempertahankan perawat. Melalui penelitian ini,
penulis mengidentifikasi karakteristik utama lingkungan kerja yang mempromosikan perawat dan
praktik keperawatan, dan yang mendukung upaya perawat untuk memengaruhi perawatan pasien
dan mencapai hasil pasien yang optimal. Karakteristik ini termasuk fokus yang berpusat pada
pasien dan filosofi kepedulian; pemimpin yang terlihat dan dapat diakses; kesempatan bagi staf
perawatan langsung untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan;
dukungan untuk otonomi keperawatan dan pengembangan profesional yang berkelanjutan; dan
program yang kuat dan berkualitas yang berfokus pada penanganan dan koreksi masalah dalam
pengaturan praktik (Coile, 2001; McClure dkk., 1983).
Studi rumah sakit Magnet asli mengatur panggung untuk penelitian dan dialog tentang
lingkungan kerja yang sehat bagi perawat dan pasien yang berlanjut hingga saat ini. Selama
dekade terakhir, misalnya, Aiken dan rekan-rekannya telah melakukan banyak penelitian yang
meneliti hubungan antara lingkungan kerja perawat dan perawat dan hasil pasien. Mereka telah
menunjukkan bahwa dukungan staf dan organisasi dan manajerial yang tepat untuk
keperawatan dikaitkan dengan tingkat kepuasan pasien dan perawat yang lebih tinggi, tingkat
kelelahan perawat yang lebih rendah, peringkat perawat yang lebih baik tentang kualitas
perawatan, dan tingkat kematian pasien yang lebih rendah dan kegagalan untuk menyelamatkan
(Aiken, Clarke, & Sloane, 2002; Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski, & Silber, 2002; vahey, Aiken,
Sloane, Clarke, & vargas, 2004). Kualitas lingkungan praktik perawat sangat penting, dengan
hasil pasien dan perawat yang lebih baik ditemukan di lingkungan yang ditandai dengan
kepemimpinan dan dukungan keperawatan yang kuat, hubungan kolegial antara perawat dan
dokter, dan pengembangan staf yang berkelanjutan dan upaya manajemen mutu (Aiken, Clarke,
Sloane, Lake, & Cheney, 2008). Tingkat pendidikan perawat juga membuat perbedaan, seperti
yang ditunjukkan oleh studi dalam pengaturan bedah di mana proporsi perawat sarjana muda
yang lebih tinggi dikaitkan dengan tingkat kematian pasien yang lebih rendah dan kegagalan
untuk menyelamatkan (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane, & Silber, 2003).
Lingkungan kerja perawat juga menjadi fokus utama Institute of Medicine (IOM). Dalam
laporannya tahun 2003, Menjaga Pasien Aman: Mengubah Lingkungan Kerja Perawat (IOM,
2003), IOM menyoroti hubungan antara kualitas lingkungan kerja perawat dan keselamatan
pasien. Laporan tersebut menempatkan penekanan khusus pada peran pemimpin perawat,
menyerukan para pemimpin perawat untuk mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional:
terlibat dengan staf dalam mengejar tujuan yang dipegang bersama, sementara juga memastikan
kepegawaian yang tepat dan mendukung perawat dalam memperoleh pengetahuan dan
BAB 1: BeGINNING HARI 7
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
R
E
?AM
?AM
?q?q?q
?AM
keterampilan yang diperlukan untuk berlatih dengan aman dan untuk berkomunikasi dan
berkolaborasi dengan anggota tim perawatan kesehatan.
Sejumlah organisasi keperawatan telah membangun pekerjaan yang berkembang ini untuk
membuat pedoman untuk mengembangkan lingkungan kerja yang sehat bagi perawat.
American Nurses Credentialing Center (ANCC), misalnya, menyediakan kerangka kerja melalui
Program pengakuan® Magnet untuk mengembangkan lingkungan kerja yang mempromosikan
keunggulan keperawatan (ANCC, 2008). Demikian pula, American Association of Critical Care
Nurses (AACN) telah mendefinisikan Standar untuk Membangun dan Mempertahankan
Lingkungan Kerja yang Sehat (AACN, 2005). Standar-standar ini menyoroti pentingnya
komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati, pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian
yang tepat, pengakuan yang bermakna, dan kepemimpinan yang otentik.
masing-masing sumber ini membantu dalam mengkonseptualisasikan perjalanan
yang saya mulai.
PERAN CNO
Sebagai CNO, kami ditantang untuk menciptakan budaya dan lingkungan yang mendukung
perawat dan praktik keperawatan serta memastikan perawatan yang sangat baik bagi pasien dan
keluarga. Kita dapat mencapai tujuan itu dengan terbaik dengan membangun bukti yang disajikan
dalam literatur, standar yang direkomendasikan oleh organisasi profesional, dan wawasan dan
pengalaman kita sendiri. Tanggung jawab penting lainnya melibatkan penafsiran praktik
keperawatan kepada organisasi melalui perilaku kami, bahasa yang kami gunakan untuk
menggambarkan pekerjaan perawat klinis, dan strategi yang kami kembangkan untuk
mempromosikan dan mendukung keperawatan di dalam institusi (Cathcart, 2008). Melalui kata-kata
dan tindakan kami, kami dapat membantu organisasi lebih menghargai bagaimana praktik
keperawatan ahli membuat perbedaan kualitatif dan kuantitatif dalam pengalaman perawatan dan
hasil perawatan untuk pasien dan keluarga.
Dalam istilah operasional, saya percaya peran CNO dan departemen keperawatan
mencakup tiga bidang atau bidang tanggung jawab yang tumpang tindih:
• Operasi organisasi: Ini termasuk memastikan kepegawaian yang tepat dan
ketersediaan sumber daya yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pasien dan
keluarga 24/7. Ini juga membutuhkan memimpin dan berpartisipasi bersama dalam
perencanaan organisasi dan upaya kualitas dan keselamatan.
• Praktek keperawatan Ini termasuk melibatkan perawat dalam membentuk lingkungan praktik,
memberikan dukungan yang dibutuhkan perawat untuk mengembangkan praktik mereka
sendiri sehingga mereka dapat memberikan perawatan berbasis bukti, berpusat pada pasien
dan keluarga. Ini juga membutuhkan memastikan bahwa perawat tidak pernah merasa
"sendirian" dalam praktik mereka, atau tidak didukung saat merawat pasien dan keluarga.
• Lingkungan praktik profesional Ini termasuk menciptakan dan memelihara budaya
dan program serta sumber daya yang mendukung pembelajaran berkelanjutan dan
pengembangan profesional perawat, sambil mempromosikan beasiswa
keperawatan, praktik reflektif, kolaborasi, dan kepemimpinan otentik.
Saya menemukan bahwa konseptualisasi peran CNO dan DON ini memberi saya kerangka kerja
yang berguna untuk mengembangkan infrastruktur untuk memenuhi tujuan organisasi dan
memajukan serta mendukung perawat dan disiplin profesional keperawatan. Di bagian berikutnya,
8 PANDUAN I: INvitasi UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
R
E
?AM
?AM
?q?q?q
?AM
keterampilan yang diperlukan untuk berlatih dengan aman dan untuk berkomunikasi dan
berkolaborasi dengan anggota tim perawatan kesehatan.
Sejumlah organisasi keperawatan telah membangun pekerjaan yang berkembang ini untuk
membuat pedoman untuk mengembangkan lingkungan kerja yang sehat bagi perawat.
American Nurses Credentialing Center (ANCC), misalnya, menyediakan kerangka kerja melalui
Program pengakuan® Magnet untuk mengembangkan lingkungan kerja yang mempromosikan
keunggulan keperawatan (ANCC, 2008). Demikian pula, American Association of Critical Care
Nurses (AACN) telah mendefinisikan Standar untuk Membangun dan Mempertahankan
Lingkungan Kerja yang Sehat (AACN, 2005). Standar-standar ini menyoroti pentingnya
komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati, pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian
yang tepat, pengakuan yang bermakna, dan kepemimpinan yang otentik.
masing-masing sumber ini membantu dalam mengkonseptualisasikan perjalanan
yang saya mulai.
PERAN CNO
Sebagai CNO, kami ditantang untuk menciptakan budaya dan lingkungan yang mendukung
perawat dan praktik keperawatan serta memastikan perawatan yang sangat baik bagi pasien dan
keluarga. Kita dapat mencapai tujuan itu dengan terbaik dengan membangun bukti yang disajikan
dalam literatur, standar yang direkomendasikan oleh organisasi profesional, dan wawasan dan
pengalaman kita sendiri. Tanggung jawab penting lainnya melibatkan penafsiran praktik
keperawatan kepada organisasi melalui perilaku kami, bahasa yang kami gunakan untuk
menggambarkan pekerjaan perawat klinis, dan strategi yang kami kembangkan untuk
mempromosikan dan mendukung keperawatan di dalam institusi (Cathcart, 2008). Melalui kata-kata
dan tindakan kami, kami dapat membantu organisasi lebih menghargai bagaimana praktik
keperawatan ahli membuat perbedaan kualitatif dan kuantitatif dalam pengalaman perawatan dan
hasil perawatan untuk pasien dan keluarga.
Dalam istilah operasional, saya percaya peran CNO dan departemen keperawatan
mencakup tiga bidang atau bidang tanggung jawab yang tumpang tindih:
• Operasi organisasi: Ini termasuk memastikan kepegawaian yang tepat dan
ketersediaan sumber daya yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pasien dan
keluarga 24/7. Ini juga membutuhkan memimpin dan berpartisipasi bersama dalam
perencanaan organisasi dan upaya kualitas dan keselamatan.
• Praktek keperawatan Ini termasuk melibatkan perawat dalam membentuk lingkungan praktik,
memberikan dukungan yang dibutuhkan perawat untuk mengembangkan praktik mereka
sendiri sehingga mereka dapat memberikan perawatan berbasis bukti, berpusat pada pasien
dan keluarga. Ini juga membutuhkan memastikan bahwa perawat tidak pernah merasa
"sendirian" dalam praktik mereka, atau tidak didukung saat merawat pasien dan keluarga.
• Lingkungan praktik profesional Ini termasuk menciptakan dan memelihara budaya
dan program serta sumber daya yang mendukung pembelajaran berkelanjutan dan
pengembangan profesional perawat, sambil mempromosikan beasiswa
keperawatan, praktik reflektif, kolaborasi, dan kepemimpinan otentik.
Saya menemukan bahwa konseptualisasi peran CNO dan DON ini memberi saya kerangka kerja
yang berguna untuk mengembangkan infrastruktur untuk memenuhi tujuan organisasi dan
memajukan serta mendukung perawat dan disiplin profesional keperawatan. Di bagian berikutnya,
8 PANDUAN I: INvitasi UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q ?q
?q
?q
R
E
?q
R
saya menjelaskan langkah pertama kita untuk mengembangkan infrastruktur ini. Langkah-langkah
ini dimulai pada bulan pertama saya sebagai CNO, dan melibatkan proses penemuan di mana
saya menilai masing-masing dari tiga ranah yang saya jelaskan di atas dan memperoleh
pemahaman tentang budaya, struktur, dan operasi BWH dan DON. Meskipun deskripsi saya
menyajikan cerita yang metodis dan cukup linier, mungkin penting untuk dicatat bahwa kami terlibat
dalam proses penemuan bersama ini sambil bersaing dengan tuntutan dan krisis yang membentuk
sistem perawatan kesehatan yang kompleks dan menantang yang bekerja oleh perawat saat ini.
Kami dengan cepat belajar bahwa tetap fokus pada tujuan perubahan kami sendiri merupakan
keterampilan penting dalam melangkah maju dalam perjalanan kami.
MENILAI LINGKUNGAN
Berdasarkan pengalaman saya sebelumnya sebagai perawat klinis, peneliti perawat, dan
administrasi di BWH dan di tempat lain, saya masuk ke peran CNO dengan visi tentang apa yang
saya yakini secara pribadi diperlukan untuk mencapai hasil pasien terbaik melalui pekerjaan
perawat. Saya juga menyadari bahwa lingkungan kerja yang sehat untuk perawat harus dibangun di
atas fondasi yang cukup kuat untuk mempertahankan siklus perubahan dalam pemberian perawatan
kesehatan, dan itu mewakili kecocokan — dan mudah-mudahan sinergi — antara apa yang
dihargai dan ingin dicapai oleh pemimpin perawat dan perawat klinis dan apa yang akan
diakomodasi dan didukung oleh lembaga dari waktu ke waktu. Sebelum memetakan kursus untuk
DON di BWH, saya tahu pertama-tama saya harus belajar lebih banyak tentang institusi dari
perspektif baru saya sebagai CNO, terutama tentang harapannya mengenai perawatan pasien,
lingkungan perawatan, dan peran, posisi, dan otoritas pemimpin perawat dan disiplin klinis
keperawatan. Saya juga harus belajar tentang DON, termasuk bagaimana DON disusun dan
diposisikan dalam organisasi, kualitas asuhan keperawatan, dan visi, nilai, dan harapan yang
dipegang oleh perawat klinis.
Saya menyadari cara terbaik untuk memperoleh pemahaman ini adalah dengan
berbicara dengan individu yang paling mengenal BWH: para pemimpin yang memandu
operasinya dan perawat klinis yang memberikan perawatan hari demi hari, 24/7. Dengan
demikian saya memulai proses penemuan. Selama 3 bulan, saya berbicara dengan
setiap pemimpin keperawatan dan banyak pemimpin non-keperawatan dan bertemu
dengan perawat klinis di seluruh institusi. Saya juga dapat mulai menyusun hubungan
yang penting untuk upaya perubahan kami di masa depan.
Penilaian Kelembagaan
Seperti dicatat, BWH adalah pusat medis akademik tersier dan kuaterner dengan 763 tempat tidur,
yang berafiliasi dengan Harvard Medical School, yang didedikasikan untuk perawatan pasien,
pengajaran, penelitian, dan kesehatan dan layanan masyarakat. BWH didirikan pada tahun 1980
ketika Rumah Sakit Peter Bent Brigham, Rumah Sakit Robert Breck Brigham, dan Rumah Sakit
Boston untuk Wanita bergabung menjadi Pusat Rumah Sakit Afiliasi, kemudian dinamai Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, salah satu rumah sakit terbesar di wilayah New England. Sebelum
penggabungan, masing-masing lembaga pendiri menikmati keunggulan lokal dan nasional selama
bertahun-tahun. Akar Rumah Sakit Wanita Boston, misalnya, membentang kembali ke tahun 1832
dengan berdirinya Rumah Sakit Boston Lying-In, salah satu rumah sakit bersalin pertama di negara
itu; Rumah Sakit Peter Bent Brigham dan Robert Breck Brigham masing-masing didirikan pada
tahun 1911 dan 1914. Ketiga institusi tersebut adalah tempat dari banyak kemajuan klinis yang
BAB 1: BeGINNING HARI 9
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q ?q
?q
?q
R
E
?q
R
saya menjelaskan langkah pertama kita untuk mengembangkan infrastruktur ini. Langkah-langkah
ini dimulai pada bulan pertama saya sebagai CNO, dan melibatkan proses penemuan di mana
saya menilai masing-masing dari tiga ranah yang saya jelaskan di atas dan memperoleh
pemahaman tentang budaya, struktur, dan operasi BWH dan DON. Meskipun deskripsi saya
menyajikan cerita yang metodis dan cukup linier, mungkin penting untuk dicatat bahwa kami terlibat
dalam proses penemuan bersama ini sambil bersaing dengan tuntutan dan krisis yang membentuk
sistem perawatan kesehatan yang kompleks dan menantang yang bekerja oleh perawat saat ini.
Kami dengan cepat belajar bahwa tetap fokus pada tujuan perubahan kami sendiri merupakan
keterampilan penting dalam melangkah maju dalam perjalanan kami.
MENILAI LINGKUNGAN
Berdasarkan pengalaman saya sebelumnya sebagai perawat klinis, peneliti perawat, dan
administrasi di BWH dan di tempat lain, saya masuk ke peran CNO dengan visi tentang apa yang
saya yakini secara pribadi diperlukan untuk mencapai hasil pasien terbaik melalui pekerjaan
perawat. Saya juga menyadari bahwa lingkungan kerja yang sehat untuk perawat harus dibangun di
atas fondasi yang cukup kuat untuk mempertahankan siklus perubahan dalam pemberian perawatan
kesehatan, dan itu mewakili kecocokan — dan mudah-mudahan sinergi — antara apa yang
dihargai dan ingin dicapai oleh pemimpin perawat dan perawat klinis dan apa yang akan
diakomodasi dan didukung oleh lembaga dari waktu ke waktu. Sebelum memetakan kursus untuk
DON di BWH, saya tahu pertama-tama saya harus belajar lebih banyak tentang institusi dari
perspektif baru saya sebagai CNO, terutama tentang harapannya mengenai perawatan pasien,
lingkungan perawatan, dan peran, posisi, dan otoritas pemimpin perawat dan disiplin klinis
keperawatan. Saya juga harus belajar tentang DON, termasuk bagaimana DON disusun dan
diposisikan dalam organisasi, kualitas asuhan keperawatan, dan visi, nilai, dan harapan yang
dipegang oleh perawat klinis.
Saya menyadari cara terbaik untuk memperoleh pemahaman ini adalah dengan
berbicara dengan individu yang paling mengenal BWH: para pemimpin yang memandu
operasinya dan perawat klinis yang memberikan perawatan hari demi hari, 24/7. Dengan
demikian saya memulai proses penemuan. Selama 3 bulan, saya berbicara dengan
setiap pemimpin keperawatan dan banyak pemimpin non-keperawatan dan bertemu
dengan perawat klinis di seluruh institusi. Saya juga dapat mulai menyusun hubungan
yang penting untuk upaya perubahan kami di masa depan.
Penilaian Kelembagaan
Seperti dicatat, BWH adalah pusat medis akademik tersier dan kuaterner dengan 763 tempat tidur,
yang berafiliasi dengan Harvard Medical School, yang didedikasikan untuk perawatan pasien,
pengajaran, penelitian, dan kesehatan dan layanan masyarakat. BWH didirikan pada tahun 1980
ketika Rumah Sakit Peter Bent Brigham, Rumah Sakit Robert Breck Brigham, dan Rumah Sakit
Boston untuk Wanita bergabung menjadi Pusat Rumah Sakit Afiliasi, kemudian dinamai Rumah
Sakit Brigham dan Wanita, salah satu rumah sakit terbesar di wilayah New England. Sebelum
penggabungan, masing-masing lembaga pendiri menikmati keunggulan lokal dan nasional selama
bertahun-tahun. Akar Rumah Sakit Wanita Boston, misalnya, membentang kembali ke tahun 1832
dengan berdirinya Rumah Sakit Boston Lying-In, salah satu rumah sakit bersalin pertama di negara
itu; Rumah Sakit Peter Bent Brigham dan Robert Breck Brigham masing-masing didirikan pada
tahun 1911 dan 1914. Ketiga institusi tersebut adalah tempat dari banyak kemajuan klinis yang
BAB 1: BeGINNING HARI 9
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
E
E
U
?q
?q?q ?q
?q
?q
inovatif, termasuk penggunaan teknik antiseptik dalam persalinan; keberhasilan penggunaan
"paru-paru besi" dalam pengobatan polio; pengembangan metode untuk mengumpulkan,
menyimpan, dan mentransfusi darah; dan transplantasi organ manusia pertama yang berhasil.
Saat ini, BWH diakui karena kualitas perawatannya, perusahaan penelitian ekstensif yang
didukung oleh lebih dari $500 juta dalam pendanaan, program pelatihan yang sangat kompetitif,
kemajuan dalam keselamatan pasien, dan inovasi dalam teknologi perawatan kesehatan dan
informatika. Rumah sakit ini juga merupakan salah satu pendiri Partners HealthCare System,
jaringan pemberian perawatan kesehatan terpadu terbesar di New England. Dengan sekitar
44,000 rawat inap dan 950,000 kunjungan rawat jalan setiap tahun, BWH memenuhi kebutuhan
pasien di seluruh Boston, Massachusetts, wilayah New England, dan sekitarnya. Kunci
keberhasilan kami adalah 12.000 karyawan kami, 3.100 di antaranya adalah perawat.
Pada tahun 1990-an, BWH, seperti rumah sakit di seluruh Amerika Serikat, mengalami periode
pemotongan biaya dan restrukturisasi yang mendalam yang sebagian didorong oleh persaingan ketat
terkait perawatan terkelola dan upaya untuk menahan pengeluaran rumah sakit. Selama waktu ini,
para pemimpin rumah sakit memperkenalkan struktur lini layanan yang memberikan wakil presiden
administrasi lini layanan wewenang yang luas untuk menganggarkan dan mengelola biaya, termasuk
beberapa biaya yang berkaitan dengan personel perawat. Hal ini memiliki implikasi serius bagi CNO
dan DON, yang kehilangan kendali finansial atas sumber daya keperawatan yang signifikan namun
tetap bertanggung jawab atas praktik keperawatan. Saat mereka bekerja untuk menyeimbangkan
kebutuhan keperawatan dan administrasi, para pemimpin perawat mengalami kebingungan peran,
sementara program untuk memajukan praktik keperawatan menderita dan perawat klinis tumbuh
semakin selaras dengan lini layanan mereka daripada DON.
Pada tahun 2004, 1 tahun sebelum saya menjadi CNO, situasinya berubah ketika presiden rumah
sakit merestrukturisasi hubungan pelaporan eksekutif. CNO sekarang melapor langsung kepada
presiden daripada chief operating officer (COO). Hal ini menempatkan CNO pada pijakan yang
sama dengan COO dan chief medical officer (CMO). CNO juga mendapatkan kembali banyak
kontrol anggaran. Dengan perubahan ini, CNO dan DON berada dalam posisi untuk membangun
kembali dan memperkuat hubungan mereka dengan perawat klinis dan untuk mengembangkan
komunitas profesional dan lingkungan praktik yang melampaui batas-batas jalur layanan.
Dalam diskusi awal saya dengan para pemimpin rumah sakit, saya berfokus untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih dalam tentang perspektif, harapan, dan komitmen para pemimpin terhadap
peran kepala perawat dan DON. Apa yang saya dengar dari presiden dan COO meyakinkan.
Kedua individu sebelumnya telah berlatih di lembaga dengan departemen keperawatan yang kuat
dan memahami peran penting yang dimainkan perawat dalam perawatan pasien dan di tim
perawatan. Mereka memandang DON sebagai pusat pekerjaan kritis misi
organisasi—memberikan perawatan pasien yang sangat baik—dan mengharapkan CNO untuk
bermitra dengan mereka dan CMO, sebagaimana mestinya, dalam inisiatif administratif dan klinis.
Mereka juga menyuarakan komitmen mereka untuk menempatkan semua perawat di DON dan
bertanggung jawab kepada CNO untuk praktik keperawatan, melawan keputusan sebelumnya yang
membuat perawat di lini layanan terpilih melapor ke administrator lini layanan non-perawat. Pada
saat yang sama, mereka mengharapkan para pemimpin di DON untuk memastikan bahwa perawat
sepenuhnya berkomitmen pada perawatan pasien, tim perawatan, dan kualitas perawatan di
institusi.
Namun, saat berbicara dengan para pemimpin senior lainnya, saya menemukan bahwa
meskipun mayoritas menghargai kontribusi perawat individu dan pemimpin perawat,
10 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
E
E
U
?q
?q?q ?q
?q
?q
inovatif, termasuk penggunaan teknik antiseptik dalam persalinan; keberhasilan penggunaan
"paru-paru besi" dalam pengobatan polio; pengembangan metode untuk mengumpulkan,
menyimpan, dan mentransfusi darah; dan transplantasi organ manusia pertama yang berhasil.
Saat ini, BWH diakui karena kualitas perawatannya, perusahaan penelitian ekstensif yang
didukung oleh lebih dari $500 juta dalam pendanaan, program pelatihan yang sangat kompetitif,
kemajuan dalam keselamatan pasien, dan inovasi dalam teknologi perawatan kesehatan dan
informatika. Rumah sakit ini juga merupakan salah satu pendiri Partners HealthCare System,
jaringan pemberian perawatan kesehatan terpadu terbesar di New England. Dengan sekitar
44,000 rawat inap dan 950,000 kunjungan rawat jalan setiap tahun, BWH memenuhi kebutuhan
pasien di seluruh Boston, Massachusetts, wilayah New England, dan sekitarnya. Kunci
keberhasilan kami adalah 12.000 karyawan kami, 3.100 di antaranya adalah perawat.
Pada tahun 1990-an, BWH, seperti rumah sakit di seluruh Amerika Serikat, mengalami periode
pemotongan biaya dan restrukturisasi yang mendalam yang sebagian didorong oleh persaingan ketat
terkait perawatan terkelola dan upaya untuk menahan pengeluaran rumah sakit. Selama waktu ini,
para pemimpin rumah sakit memperkenalkan struktur lini layanan yang memberikan wakil presiden
administrasi lini layanan wewenang yang luas untuk menganggarkan dan mengelola biaya, termasuk
beberapa biaya yang berkaitan dengan personel perawat. Hal ini memiliki implikasi serius bagi CNO
dan DON, yang kehilangan kendali finansial atas sumber daya keperawatan yang signifikan namun
tetap bertanggung jawab atas praktik keperawatan. Saat mereka bekerja untuk menyeimbangkan
kebutuhan keperawatan dan administrasi, para pemimpin perawat mengalami kebingungan peran,
sementara program untuk memajukan praktik keperawatan menderita dan perawat klinis tumbuh
semakin selaras dengan lini layanan mereka daripada DON.
Pada tahun 2004, 1 tahun sebelum saya menjadi CNO, situasinya berubah ketika presiden rumah
sakit merestrukturisasi hubungan pelaporan eksekutif. CNO sekarang melapor langsung kepada
presiden daripada chief operating officer (COO). Hal ini menempatkan CNO pada pijakan yang
sama dengan COO dan chief medical officer (CMO). CNO juga mendapatkan kembali banyak
kontrol anggaran. Dengan perubahan ini, CNO dan DON berada dalam posisi untuk membangun
kembali dan memperkuat hubungan mereka dengan perawat klinis dan untuk mengembangkan
komunitas profesional dan lingkungan praktik yang melampaui batas-batas jalur layanan.
Dalam diskusi awal saya dengan para pemimpin rumah sakit, saya berfokus untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih dalam tentang perspektif, harapan, dan komitmen para pemimpin terhadap
peran kepala perawat dan DON. Apa yang saya dengar dari presiden dan COO meyakinkan.
Kedua individu sebelumnya telah berlatih di lembaga dengan departemen keperawatan yang kuat
dan memahami peran penting yang dimainkan perawat dalam perawatan pasien dan di tim
perawatan. Mereka memandang DON sebagai pusat pekerjaan kritis misi
organisasi—memberikan perawatan pasien yang sangat baik—dan mengharapkan CNO untuk
bermitra dengan mereka dan CMO, sebagaimana mestinya, dalam inisiatif administratif dan klinis.
Mereka juga menyuarakan komitmen mereka untuk menempatkan semua perawat di DON dan
bertanggung jawab kepada CNO untuk praktik keperawatan, melawan keputusan sebelumnya yang
membuat perawat di lini layanan terpilih melapor ke administrator lini layanan non-perawat. Pada
saat yang sama, mereka mengharapkan para pemimpin di DON untuk memastikan bahwa perawat
sepenuhnya berkomitmen pada perawatan pasien, tim perawatan, dan kualitas perawatan di
institusi.
Namun, saat berbicara dengan para pemimpin senior lainnya, saya menemukan bahwa
meskipun mayoritas menghargai kontribusi perawat individu dan pemimpin perawat,
10 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
U
?q
U
?q
?q
U
?q?q
?q
?q
?q
pemahaman mereka tentang keperawatan sebagai disiplin profesional, dan tentang bagaimana
DON membantu organisasi mencapai misi dan tujuan strategisnya, lebih terbatas. Sebagian, ini
karena interaksi mereka yang jarang dengan perawat, karena perawat klinis jarang berpartisipasi
dalam komite organisasi dan hanya sedikit pemimpin perawat yang menjabat sebagai ketua
komite. Kecuali mereka bekerja dengan perawat di unit klinis, para pemimpin dan staf di
departemen non-keperawatan memiliki sedikit kesempatan untuk menyaksikan kebijaksanaan
dan keahlian yang ditawarkan perawat.
Penilaian Departemen
Dari pengalaman saya sebelumnya di DON, saya tahu bahwa perawatan pasien dan praktik klinis
adalah pusat identitas departemen. Demikian juga, komitmen terhadap pendidikan keperawatan.
sampai tahun 1985, BWH adalah rumah bagi Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham, dan
banyak lulusan sekolah masih berlatih di unit-unit tersebut. Sejak itu, BWH telah menjadi rumah
sakit pilihan bagi banyak sekolah keperawatan di wilayah tersebut, dengan lebih dari 1,000
mahasiswa pascasarjana dan sarjana keperawatan menyelesaikan rotasi klinis di rumah sakit
setiap tahun. Perundingan bersama juga berperan dalam membentuk identitas keperawatan,
karena perawat BWH telah diwakili oleh unit perundingan kolektif selama lebih dari 40 tahun.
Seperti yang telah disebutkan, dalam 15 tahun sebelum saya ditunjuk sebagai CNO, BWH
DON telah melewati tantangan signifikan yang berasal dari restrukturisasi organisasi. Namun,
sepanjang waktu ini, para pemimpin dan staf perawat telah menunjukkan kreativitas dan
kepemimpinan dalam mendukung pertumbuhan rumah sakit yang berkelanjutan, meskipun
program untuk memajukan praktik keperawatan dan disiplin profesional keperawatan hanya
menerima dukungan organisasi yang terbatas.
Salah satu tujuan utama selama fase penemuan saya adalah untuk bertemu dengan sebanyak
mungkin perawat dan belajar tentang praktik keperawatan dan perawatan pasien melalui toko
mereka. Di sini, saya dipandu oleh prinsip-prinsip penyelidikan apresiatif, filosofi dan strategi untuk
perubahan yang menekankan mengidentifikasi kebaikan dalam suatu organisasi, dan
membangunnya untuk membayangkan dan kemudian mencapai cita-cita atau "apa yang mungkin"
(Watkins & Cooperrider, 2000). Kedua pendekatan yang digabungkan ini — menjangkau dan
menemukan yang baik — menjadi landasan proses perubahan yang dijelaskan dalam buku ini.
Menemukan kebaikan dalam keperawatan BWH membutuhkan kehadiran dengan perawat dan
bertemu mereka dalam pengaturan mereka sendiri di unit rawat inap dan ar- eas rawat jalan di
mana mereka memberikan perawatan. Itu juga mengharuskan saya tetap terbuka untuk
mendengar apa yang dikatakan perawat sambil mengklarifikasi, untuk diri saya sendiri, siapa
mereka, apa yang membuat mereka bangga, seperti apa praktik mereka yang mereka inginkan,
dan apa kekhawatiran mereka. akhirnya, saya bertemu dengan ratusan perawat di unit
perawatan pasien, dalam kelompok fokus, dan melalui pertemuan dengan kelompok dan
individu; perawat, pada kenyataannya, dari setiap tingkatan dan dalam setiap peran, termasuk
perawat klinis, pendidik perawat, perawat yang bertanggung jawab, manajer perawat, dan
direktur perawat. Pertemuan-pertemuan ini memberi saya penilaian yang kaya data, dan
menetapkan pola berbagi informasi berdasarkan rasa saling percaya dan rasa hormat.
Melalui pengamatan dan percakapan saya, saya menyaksikan contoh-contoh kerja tim yang
menakjubkan dan kolaborasi interdisipliner, bertemu perawat yang terlibat dalam penelitian keperawatan
yang inovatif, dan mendengar banyak contoh perawatan yang sangat baik yang berpusat pada pasien
dan keluarga. Saya juga belajar tentang kebanggaan yang luar biasa yang diambil perawat BWH dalam
pekerjaan mereka dan perawatan yang mereka berikan kepada pasien dan keluarga. Ini adalah tema
BAB 1: BeGINNING HARI 11
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
U
?q
U
?q
?q
U
?q?q
?q
?q
?q
pemahaman mereka tentang keperawatan sebagai disiplin profesional, dan tentang bagaimana
DON membantu organisasi mencapai misi dan tujuan strategisnya, lebih terbatas. Sebagian, ini
karena interaksi mereka yang jarang dengan perawat, karena perawat klinis jarang berpartisipasi
dalam komite organisasi dan hanya sedikit pemimpin perawat yang menjabat sebagai ketua
komite. Kecuali mereka bekerja dengan perawat di unit klinis, para pemimpin dan staf di
departemen non-keperawatan memiliki sedikit kesempatan untuk menyaksikan kebijaksanaan
dan keahlian yang ditawarkan perawat.
Penilaian Departemen
Dari pengalaman saya sebelumnya di DON, saya tahu bahwa perawatan pasien dan praktik klinis
adalah pusat identitas departemen. Demikian juga, komitmen terhadap pendidikan keperawatan.
sampai tahun 1985, BWH adalah rumah bagi Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham, dan
banyak lulusan sekolah masih berlatih di unit-unit tersebut. Sejak itu, BWH telah menjadi rumah
sakit pilihan bagi banyak sekolah keperawatan di wilayah tersebut, dengan lebih dari 1,000
mahasiswa pascasarjana dan sarjana keperawatan menyelesaikan rotasi klinis di rumah sakit
setiap tahun. Perundingan bersama juga berperan dalam membentuk identitas keperawatan,
karena perawat BWH telah diwakili oleh unit perundingan kolektif selama lebih dari 40 tahun.
Seperti yang telah disebutkan, dalam 15 tahun sebelum saya ditunjuk sebagai CNO, BWH
DON telah melewati tantangan signifikan yang berasal dari restrukturisasi organisasi. Namun,
sepanjang waktu ini, para pemimpin dan staf perawat telah menunjukkan kreativitas dan
kepemimpinan dalam mendukung pertumbuhan rumah sakit yang berkelanjutan, meskipun
program untuk memajukan praktik keperawatan dan disiplin profesional keperawatan hanya
menerima dukungan organisasi yang terbatas.
Salah satu tujuan utama selama fase penemuan saya adalah untuk bertemu dengan sebanyak
mungkin perawat dan belajar tentang praktik keperawatan dan perawatan pasien melalui toko
mereka. Di sini, saya dipandu oleh prinsip-prinsip penyelidikan apresiatif, filosofi dan strategi untuk
perubahan yang menekankan mengidentifikasi kebaikan dalam suatu organisasi, dan
membangunnya untuk membayangkan dan kemudian mencapai cita-cita atau "apa yang mungkin"
(Watkins & Cooperrider, 2000). Kedua pendekatan yang digabungkan ini — menjangkau dan
menemukan yang baik — menjadi landasan proses perubahan yang dijelaskan dalam buku ini.
Menemukan kebaikan dalam keperawatan BWH membutuhkan kehadiran dengan perawat dan
bertemu mereka dalam pengaturan mereka sendiri di unit rawat inap dan ar- eas rawat jalan di
mana mereka memberikan perawatan. Itu juga mengharuskan saya tetap terbuka untuk
mendengar apa yang dikatakan perawat sambil mengklarifikasi, untuk diri saya sendiri, siapa
mereka, apa yang membuat mereka bangga, seperti apa praktik mereka yang mereka inginkan,
dan apa kekhawatiran mereka. akhirnya, saya bertemu dengan ratusan perawat di unit
perawatan pasien, dalam kelompok fokus, dan melalui pertemuan dengan kelompok dan
individu; perawat, pada kenyataannya, dari setiap tingkatan dan dalam setiap peran, termasuk
perawat klinis, pendidik perawat, perawat yang bertanggung jawab, manajer perawat, dan
direktur perawat. Pertemuan-pertemuan ini memberi saya penilaian yang kaya data, dan
menetapkan pola berbagi informasi berdasarkan rasa saling percaya dan rasa hormat.
Melalui pengamatan dan percakapan saya, saya menyaksikan contoh-contoh kerja tim yang
menakjubkan dan kolaborasi interdisipliner, bertemu perawat yang terlibat dalam penelitian keperawatan
yang inovatif, dan mendengar banyak contoh perawatan yang sangat baik yang berpusat pada pasien
dan keluarga. Saya juga belajar tentang kebanggaan yang luar biasa yang diambil perawat BWH dalam
pekerjaan mereka dan perawatan yang mereka berikan kepada pasien dan keluarga. Ini adalah tema
BAB 1: BeGINNING HARI 11
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
?q
?q
?q
universal yang disuarakan oleh perawat di setiap peran dan pengaturan. Saya menyadari bahwa
kekuatan ini akan membantu kita semua dengan baik dalam perjalanan kita bersama.
Ketika perawat berbagi pemikiran mereka tentang praktik mereka, DON, dan
institusi, tema lain juga mulai muncul. Ini difokuskan pada apa yang diinginkan
perawat sebagai profesional keperawatan di BWH, termasuk:
• Untuk "didengar" dan terlibat dalam keputusan yang memengaruhi praktik mereka
dan perawatan pasien dan keluarga
• Untuk terlibat aktif dalam membentuk lingkungan praktik klinis (misalnya, sistem,
teknologi, persediaan, dan sumber daya lainnya)
• Didukung oleh kehadiran manajer mereka
• Memiliki kesempatan untuk berkembang secara profesional dan terlibat dalam beasiswa
• Untuk secara aktif terlibat dalam komunikasi interdisipliner tentang pasien dan
keluarga
• Untuk terus melakukan percakapan dengan kepala perawat
Selain mengidentifikasi tema-tema ini, saya juga belajar bahwa meskipun contoh keunggulan
keperawatan dapat ditemukan di seluruh institusi, mereka cenderung terjadi secara terpisah
dan biasanya tidak diketahui oleh perawat di bidang lain, karena perawat memiliki sedikit
kesempatan untuk mendiskusikan praktik keperawatan dan berbagi pengalaman lintas batas
unit. Selain itu, sistem, praktik, dan proses yang ada untuk mendukung praktik keperawatan
sangat bervariasi tergantung pada berbagai variabel, termasuk waktu, hari dalam seminggu,
unit, dan manajer. Banyak perawat juga tampaknya tidak terbiasa dengan konsep
keperawatan sebagai disiplin profesional dengan kontrak sosial dan tanggung jawab, dan
dengan menjadi bagian dari komunitas keperawatan yang lebih luas yang melampaui
batas-batas unit mereka. Mereka juga tidak jelas tentang apa yang dapat mereka harapkan
dari CNO dan peran serta tujuan DON, dan mencatat bahwa pertemuan dengan saya
mewakili pengalaman pertama mereka berbicara dengan kepala perawat.
Meskipun saya menyadari ada banyak pekerjaan yang harus dilakukan, saya termotivasi oleh
energi dan kebanggaan yang telah saya saksikan dalam diskusi saya dengan perawat. Saya juga
percaya bahwa saya telah memperoleh pemahaman yang baik tentang posisi keperawatan dalam
organisasi dan telah mulai merumuskan prioritas di tingkat kelembagaan. Salah satu prioritas
adalah fokus untuk memastikan bahwa para pemimpin departemen non-keperawatan
mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang disiplin keperawatan dan peran penting
perawat dan DON dalam memastikan perawatan yang aman, efektif, berpusat pada pasien, dan
operasi 24/7. Untuk itu, saya secara konsisten berbagi dengan rekan-rekan pemimpin BWH saya
tentang kemajuan kami terhadap perubahan yang ingin kami capai. Saya juga ingin memfasilitasi
partisipasi perawat yang lebih luas dalam kelompok pengambilan keputusan organisasi dan untuk
mempromosikan pengembangan kemitraan kepemimpinan perawat-dokter untuk mengawasi area
klinis, jika sesuai. Saya percaya bahwa kemitraan semacam itu, yang sudah ada di beberapa ar-
eas institusi, mempromosikan kolaborasi interdisipliner yang penting untuk keselamatan pasien dan
peningkatan perawatan (Ponte, 2004). Namun, saya berharap bahwa perubahan ini dan lainnya
akan berkembang secara alami karena prioritas yang lebih mendesak dan penting ditangani:
mengembangkan lingkungan praktik profesional di mana disiplin dan praktik keperawatan dapat
berkembang dan terus tumbuh dan berkembang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan
keluarga. Mengatasi prioritas ini membutuhkan keterlibatan pemimpin perawat dan perawat klinis,
12 Langkah I: INFORMASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q
?q
?q
?q
universal yang disuarakan oleh perawat di setiap peran dan pengaturan. Saya menyadari bahwa
kekuatan ini akan membantu kita semua dengan baik dalam perjalanan kita bersama.
Ketika perawat berbagi pemikiran mereka tentang praktik mereka, DON, dan
institusi, tema lain juga mulai muncul. Ini difokuskan pada apa yang diinginkan
perawat sebagai profesional keperawatan di BWH, termasuk:
• Untuk "didengar" dan terlibat dalam keputusan yang memengaruhi praktik mereka
dan perawatan pasien dan keluarga
• Untuk terlibat aktif dalam membentuk lingkungan praktik klinis (misalnya, sistem,
teknologi, persediaan, dan sumber daya lainnya)
• Didukung oleh kehadiran manajer mereka
• Memiliki kesempatan untuk berkembang secara profesional dan terlibat dalam beasiswa
• Untuk secara aktif terlibat dalam komunikasi interdisipliner tentang pasien dan
keluarga
• Untuk terus melakukan percakapan dengan kepala perawat
Selain mengidentifikasi tema-tema ini, saya juga belajar bahwa meskipun contoh keunggulan
keperawatan dapat ditemukan di seluruh institusi, mereka cenderung terjadi secara terpisah
dan biasanya tidak diketahui oleh perawat di bidang lain, karena perawat memiliki sedikit
kesempatan untuk mendiskusikan praktik keperawatan dan berbagi pengalaman lintas batas
unit. Selain itu, sistem, praktik, dan proses yang ada untuk mendukung praktik keperawatan
sangat bervariasi tergantung pada berbagai variabel, termasuk waktu, hari dalam seminggu,
unit, dan manajer. Banyak perawat juga tampaknya tidak terbiasa dengan konsep
keperawatan sebagai disiplin profesional dengan kontrak sosial dan tanggung jawab, dan
dengan menjadi bagian dari komunitas keperawatan yang lebih luas yang melampaui
batas-batas unit mereka. Mereka juga tidak jelas tentang apa yang dapat mereka harapkan
dari CNO dan peran serta tujuan DON, dan mencatat bahwa pertemuan dengan saya
mewakili pengalaman pertama mereka berbicara dengan kepala perawat.
Meskipun saya menyadari ada banyak pekerjaan yang harus dilakukan, saya termotivasi oleh
energi dan kebanggaan yang telah saya saksikan dalam diskusi saya dengan perawat. Saya juga
percaya bahwa saya telah memperoleh pemahaman yang baik tentang posisi keperawatan dalam
organisasi dan telah mulai merumuskan prioritas di tingkat kelembagaan. Salah satu prioritas
adalah fokus untuk memastikan bahwa para pemimpin departemen non-keperawatan
mengembangkan pemahaman yang lebih dalam tentang disiplin keperawatan dan peran penting
perawat dan DON dalam memastikan perawatan yang aman, efektif, berpusat pada pasien, dan
operasi 24/7. Untuk itu, saya secara konsisten berbagi dengan rekan-rekan pemimpin BWH saya
tentang kemajuan kami terhadap perubahan yang ingin kami capai. Saya juga ingin memfasilitasi
partisipasi perawat yang lebih luas dalam kelompok pengambilan keputusan organisasi dan untuk
mempromosikan pengembangan kemitraan kepemimpinan perawat-dokter untuk mengawasi area
klinis, jika sesuai. Saya percaya bahwa kemitraan semacam itu, yang sudah ada di beberapa ar-
eas institusi, mempromosikan kolaborasi interdisipliner yang penting untuk keselamatan pasien dan
peningkatan perawatan (Ponte, 2004). Namun, saya berharap bahwa perubahan ini dan lainnya
akan berkembang secara alami karena prioritas yang lebih mendesak dan penting ditangani:
mengembangkan lingkungan praktik profesional di mana disiplin dan praktik keperawatan dapat
berkembang dan terus tumbuh dan berkembang untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan
keluarga. Mengatasi prioritas ini membutuhkan keterlibatan pemimpin perawat dan perawat klinis,
12 Langkah I: INFORMASI UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E E
?q
?q?q
dan meminta mereka bekerja dengan saya untuk memeriksa di mana kami berada sebagai
departemen dan untuk menentukan visi untuk masa depan.
MENGEMBANGKAN VISI UNTUK DEPARTEMEN KEPERAWATAN
Selama periode penemuan awal saya, saya telah bertemu dengan Dewan eksekutif Perawat
Departemen Keperawatan (NeB), yang terdiri dari direktur eksekutif keperawatan, yaitu, perawat
yang memberikan kepemimpinan di bidang klinis tertentu atau dengan tanggung jawab di seluruh
departemen. Saya beralih ke anggota kelompok ini untuk membantu saya mengevaluasi apa yang
saya dengar dalam percakapan saya dengan perawat, dan untuk menggunakan informasi ini dan
literatur mengenai pengembangan praktik keperawatan dan lingkungan praktik profesional untuk
mengidentifikasi perubahan yang perlu kami buat dan mulai membuat sketsa rencana jangka
pendek dan jangka panjang.
Seperti disebutkan sebelumnya, saya tahu bahwa contoh-contoh keunggulan keperawatan
sangat penting di seluruh organisasi; namun, karena keunggulan terjadi di, kemungkinan
bahwa pasien dan keluarga akan menerima asuhan keperawatan yang sangat baik
bervariasi tergantung pada perawat, unit, kepemimpinan unit, dan faktor lainnya. Direktur
eksekutif dan saya sepakat bahwa tantangan paling kritis kami (Gambar 1.1) adalah untuk
beralih dari keadaan variabilitas tinggi saat ini ke keadaan keandalan tinggi yang
berkelanjutan, di mana setiap pasien dan keluarga BWH dijamin menerima perawatan yang
luar biasa selama pengalaman perawatan mereka, dan setiap perawat secara konsisten
menunjukkan praktik yang sangat baik. Hal ini membutuhkan penguatan aspek lingkungan
kerja dan mengembangkan lingkungan praktik profesional. Lebih spesifik, kami ingin
menciptakan lingkungan yang dibedakan oleh budaya keterbukaan, transparansi, dan
kolaborasi; kepemimpinan keperawatan otentik; partisipasi perawat dalam pengambilan
keputusan; dan sistem untuk mendukung perawat dalam praktik mereka dan untuk
memelihara pembelajaran, kemajuan, dan beasiswa yang berkelanjutan.
Gambar 1.1 BWH Departemen Keperawatan Model Proses Perubahan
Departemen Keperawatan
Lingkungan Praktek Profesional
Keadaan Saat Ini
Lingkungan
Praktek
Profesional
Hasil pasien yang optimal
Lingkungan kerja yang sehat
Keunggulan praktik keperawatan
Variabilitas Tinggi
Visi Keperawatan
Nilai
Tujuan Strategis
Pengembangan Kepemimpinan
Pengembangan
Praktek Klinis
Keadaan Masa Depan
Lingkungan
Praktek
Profesional
Hasil pasien yang optimal
Lingkungan kerja yang sehat
Keunggulan praktik keperawatan
Keandalan dan
Keberlanjutan Tinggi
BAB 1: BeGINNING HARI 13
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E E
?q
?q?q
dan meminta mereka bekerja dengan saya untuk memeriksa di mana kami berada sebagai
departemen dan untuk menentukan visi untuk masa depan.
MENGEMBANGKAN VISI UNTUK DEPARTEMEN KEPERAWATAN
Selama periode penemuan awal saya, saya telah bertemu dengan Dewan eksekutif Perawat
Departemen Keperawatan (NeB), yang terdiri dari direktur eksekutif keperawatan, yaitu, perawat
yang memberikan kepemimpinan di bidang klinis tertentu atau dengan tanggung jawab di seluruh
departemen. Saya beralih ke anggota kelompok ini untuk membantu saya mengevaluasi apa yang
saya dengar dalam percakapan saya dengan perawat, dan untuk menggunakan informasi ini dan
literatur mengenai pengembangan praktik keperawatan dan lingkungan praktik profesional untuk
mengidentifikasi perubahan yang perlu kami buat dan mulai membuat sketsa rencana jangka
pendek dan jangka panjang.
Seperti disebutkan sebelumnya, saya tahu bahwa contoh-contoh keunggulan keperawatan
sangat penting di seluruh organisasi; namun, karena keunggulan terjadi di, kemungkinan
bahwa pasien dan keluarga akan menerima asuhan keperawatan yang sangat baik
bervariasi tergantung pada perawat, unit, kepemimpinan unit, dan faktor lainnya. Direktur
eksekutif dan saya sepakat bahwa tantangan paling kritis kami (Gambar 1.1) adalah untuk
beralih dari keadaan variabilitas tinggi saat ini ke keadaan keandalan tinggi yang
berkelanjutan, di mana setiap pasien dan keluarga BWH dijamin menerima perawatan yang
luar biasa selama pengalaman perawatan mereka, dan setiap perawat secara konsisten
menunjukkan praktik yang sangat baik. Hal ini membutuhkan penguatan aspek lingkungan
kerja dan mengembangkan lingkungan praktik profesional. Lebih spesifik, kami ingin
menciptakan lingkungan yang dibedakan oleh budaya keterbukaan, transparansi, dan
kolaborasi; kepemimpinan keperawatan otentik; partisipasi perawat dalam pengambilan
keputusan; dan sistem untuk mendukung perawat dalam praktik mereka dan untuk
memelihara pembelajaran, kemajuan, dan beasiswa yang berkelanjutan.
Gambar 1.1 BWH Departemen Keperawatan Model Proses Perubahan
Departemen Keperawatan
Lingkungan Praktek Profesional
Keadaan Saat Ini
Lingkungan
Praktek
Profesional
Hasil pasien yang optimal
Lingkungan kerja yang sehat
Keunggulan praktik keperawatan
Variabilitas Tinggi
Visi Keperawatan
Nilai
Tujuan Strategis
Pengembangan Kepemimpinan
Pengembangan
Praktek Klinis
Keadaan Masa Depan
Lingkungan
Praktek
Profesional
Hasil pasien yang optimal
Lingkungan kerja yang sehat
Keunggulan praktik keperawatan
Keandalan dan
Keberlanjutan Tinggi
BAB 1: BeGINNING HARI 13
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
R
E
E
E
?q
?q
E
E
Langkah pertama yang penting, kami sepakat, adalah mengembangkan visi departemen untuk menyatukan
perawat di seluruh organisasi dan memandu perubahan. Sebagai permulaan, sekelompok dari kami bekerja
untuk meninjau apa yang dikatakan perawat selama pertemuan saya dengan mereka dan mengidentifikasi
tema-tema penting. Sekali lagi, kebanggaan perawat atas perawatan yang mereka berikan kepada pasien
dan keluarga terlihat jelas, seperti halnya keinginan mereka untuk lingkungan kerja yang mempromosikan
perkembangan profesional mereka dan mendukung mereka dalam memberikan perawatan yang aman dan
sangat baik. Berdasarkan kata-kata dan pernyataan perawat, kami menyusun pernyataan visi ini untuk
DON: untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan
staf terbaik, di lingkungan yang paling aman. Kami juga mengidentifikasi nilai-nilai yang
mendukung visi ini dan menyusun pernyataan berikut untuk menjelaskannya:
• Kemitraan yang saling menghormati antara pasien, keluarga, dan pengasuh
adalah sumber perawatan.
• Akuntabilitas individu dan kolektif sangat penting untuk mencapai misi kami.
• Semua yang mencari, memberikan, atau mendukung pemberian perawatan di komunitas
kami yang beragam berhak mendapatkan kepekaan, kasih sayang, dan rasa hormat kami.
• Praktik yang sangat baik berbasis bukti dan ditandai dengan penciptaan,
penerapan, dan evaluasi pengetahuan.
• Konsistensi, keadilan, dan integritas sangat penting dalam mengembangkan dan
membimbing staf.
• Kerja tim interdisipliner sangat penting untuk perawatan yang sangat baik.
Kelompok pertama yang meninjau pernyataan visi dan nilai adalah keanggotaan penuh NeB,
yang juga meninjau data kualitatif yang mendasari dan tema dari mana visi dan nilai-nilai itu
berasal. Selain memvalidasi visi dan nilai-nilai, anggota NeB membantu mengatur tema ke
dalam tujuan departemen. Tujuan mengidentifikasi prinsip-prinsip panduan untuk lingkungan
praktik profesional yang ingin kami ciptakan dalam hal yang berarti bagi perawat yang
berpraktik. Mereka termasuk sentralitas hubungan perawat-pasien; partisipasi perawat dalam
membentuk lingkungan; kolaborasi antar dan intraprofesional; dan dukungan untuk praktik
keperawatan, pengembangan profesional, dan beasiswa.
Dengan NeB, saya menyadari bahwa ujian sebenarnya dari visi, nilai, dan tujuan adalah
bagaimana mereka diterima oleh perawat dalam organisasi: apakah perawat setuju bahwa
pernyataan ini mencerminkan keyakinan dan peran mereka dalam perawatan pasien, dan apakah
mereka memotivasi perawat untuk menjadi mitra dalam membawa departemen ke tingkat yang
baru. Tiga bulan setelah dimulainya fase penemuan awal saya, saya kembali mulai bertemu
dengan para pemimpin perawat dan perawat klinis dalam pertemuan dan forum terbuka dan di unit
perawatan pasien untuk membahas visi, nilai, dan tujuan serta apakah mereka beresonansi
dengan pengalaman dan keyakinan perawat. Saya juga mempresentasikannya dalam apa yang
akan menjadi pidato tahunan "State of the Nursing Department", yang terbuka untuk semua
perawat dalam organisasi dan memberi kami kesempatan untuk merenungkan bersama di mana
kami berada sebagai sebuah departemen dan apa yang kami inginkan. Membangun lingkaran
umpan balik ini menjadi praktik penting dalam mempertahankan hubungan kepercayaan,
kolaborasi, dan perubahan.
Umpan balik dari pimpinan perawat dan staf yang diperoleh melalui forum ini konsisten positif,
dengan banyak perawat menyatakan bahwa mereka merasa terwakili dengan baik oleh visi,
nilai, dan tujuan. Kami juga menerima dukungan dari presiden rumah sakit dan COO, yang
menegaskan kembali keyakinan mereka akan pentingnya DON yang kuat. Dukungan mereka
14 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
R
E
E
E
?q
?q
E
E
Langkah pertama yang penting, kami sepakat, adalah mengembangkan visi departemen untuk menyatukan
perawat di seluruh organisasi dan memandu perubahan. Sebagai permulaan, sekelompok dari kami bekerja
untuk meninjau apa yang dikatakan perawat selama pertemuan saya dengan mereka dan mengidentifikasi
tema-tema penting. Sekali lagi, kebanggaan perawat atas perawatan yang mereka berikan kepada pasien
dan keluarga terlihat jelas, seperti halnya keinginan mereka untuk lingkungan kerja yang mempromosikan
perkembangan profesional mereka dan mendukung mereka dalam memberikan perawatan yang aman dan
sangat baik. Berdasarkan kata-kata dan pernyataan perawat, kami menyusun pernyataan visi ini untuk
DON: untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan
staf terbaik, di lingkungan yang paling aman. Kami juga mengidentifikasi nilai-nilai yang
mendukung visi ini dan menyusun pernyataan berikut untuk menjelaskannya:
• Kemitraan yang saling menghormati antara pasien, keluarga, dan pengasuh
adalah sumber perawatan.
• Akuntabilitas individu dan kolektif sangat penting untuk mencapai misi kami.
• Semua yang mencari, memberikan, atau mendukung pemberian perawatan di komunitas
kami yang beragam berhak mendapatkan kepekaan, kasih sayang, dan rasa hormat kami.
• Praktik yang sangat baik berbasis bukti dan ditandai dengan penciptaan,
penerapan, dan evaluasi pengetahuan.
• Konsistensi, keadilan, dan integritas sangat penting dalam mengembangkan dan
membimbing staf.
• Kerja tim interdisipliner sangat penting untuk perawatan yang sangat baik.
Kelompok pertama yang meninjau pernyataan visi dan nilai adalah keanggotaan penuh NeB,
yang juga meninjau data kualitatif yang mendasari dan tema dari mana visi dan nilai-nilai itu
berasal. Selain memvalidasi visi dan nilai-nilai, anggota NeB membantu mengatur tema ke
dalam tujuan departemen. Tujuan mengidentifikasi prinsip-prinsip panduan untuk lingkungan
praktik profesional yang ingin kami ciptakan dalam hal yang berarti bagi perawat yang
berpraktik. Mereka termasuk sentralitas hubungan perawat-pasien; partisipasi perawat dalam
membentuk lingkungan; kolaborasi antar dan intraprofesional; dan dukungan untuk praktik
keperawatan, pengembangan profesional, dan beasiswa.
Dengan NeB, saya menyadari bahwa ujian sebenarnya dari visi, nilai, dan tujuan adalah
bagaimana mereka diterima oleh perawat dalam organisasi: apakah perawat setuju bahwa
pernyataan ini mencerminkan keyakinan dan peran mereka dalam perawatan pasien, dan apakah
mereka memotivasi perawat untuk menjadi mitra dalam membawa departemen ke tingkat yang
baru. Tiga bulan setelah dimulainya fase penemuan awal saya, saya kembali mulai bertemu
dengan para pemimpin perawat dan perawat klinis dalam pertemuan dan forum terbuka dan di unit
perawatan pasien untuk membahas visi, nilai, dan tujuan serta apakah mereka beresonansi
dengan pengalaman dan keyakinan perawat. Saya juga mempresentasikannya dalam apa yang
akan menjadi pidato tahunan "State of the Nursing Department", yang terbuka untuk semua
perawat dalam organisasi dan memberi kami kesempatan untuk merenungkan bersama di mana
kami berada sebagai sebuah departemen dan apa yang kami inginkan. Membangun lingkaran
umpan balik ini menjadi praktik penting dalam mempertahankan hubungan kepercayaan,
kolaborasi, dan perubahan.
Umpan balik dari pimpinan perawat dan staf yang diperoleh melalui forum ini konsisten positif,
dengan banyak perawat menyatakan bahwa mereka merasa terwakili dengan baik oleh visi,
nilai, dan tujuan. Kami juga menerima dukungan dari presiden rumah sakit dan COO, yang
menegaskan kembali keyakinan mereka akan pentingnya DON yang kuat. Dukungan mereka
14 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q?q
?q?q
E
?q
?q
?q?q
sangat penting untuk semua pekerjaan kami, termasuk fase berikutnya, yang melibatkan
penguatan elemen infrastruktur inti departemen dan memposisikan departemen untuk
mengubah visinya menjadi kenyataan.
MEMPERSIAPKAN LINGKUNGAN UNTUK PERUBAHAN
Dengan visi, nilai, dan tujuan departemen yang ditetapkan, kami kemudian menghadapi tantangan
untuk memilah-milah langkah kami selanjutnya. Visi itu sendiri membantu kami tetap berada di
jalurnya. Dalam dialog dengan perawat di seluruh organisasi, kami terus mengajukan dua
pertanyaan: Seperti apa visi dalam hal operasional? Bagaimana kita tahu kapan kita telah
mencapainya? Umpan balik dari perawat tentang arti perawatan yang sangat baik dan apa yang
diperlukan untuk memastikan perawat terbaik dan lingkungan teraman sangat penting dalam
memprioritaskan langkah selanjutnya. Kami juga merasa terbantu untuk mengingat tiga ranah
atau bidang tanggung jawab utama DON: operasi sehari-hari, praktik keperawatan, dan
lingkungan praktik profesional. Visi tersebut memperjelas apa yang kami perjuangkan, sementara
ranah departmental menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi infrastruktur inti kami dan
mengidentifikasi elemen-elemen yang perlu diperkuat dan dikembangkan. Saat kami menghadapi
tantangan sehari-hari dari tanggung jawab kami, kami dapat secara bersamaan membingkai
keputusan yang kami buat melalui visi dan nilai-nilai kami dan dengan demikian memajukan tujuan
kami. Pada awal 2007, setelah menyelesaikan langkah pertama dalam perjalanan bersama kami,
saya bekerja dengan anggota NeB untuk memetakan rencana strategis awal untuk DON. Tujuan
kami adalah untuk memastikan bahwa kami memiliki keahlian, struktur, dan sistem yang
diperlukan untuk memenuhi kewajiban langsung kami di setiap bidang dan juga mulai bekerja
untuk mencapai tujuan jangka panjang kami. Rencana tersebut mengidentifikasi sistem dasar
yang perlu diperkuat, seperti yang diperlukan untuk manajemen keuangan, perekrutan dan retensi
perawat, serta pemantauan dan manajemen kualitas dan keselamatan. Ini juga mengidentifikasi
prioritas lain. Ini termasuk memperkuat struktur kepemimpinan departemen dan kemampuan
pengembangan kepemimpinan; menciptakan mekanisme untuk melibatkan perawat klinis dalam
membentuk lingkungan praktik; dan mengembangkan struktur dan proses untuk mendukung
pembelajaran dan mempromosikan inovasi, beasiswa, dan kolaborasi antar dan intraprofesional.
Beberapa inisiatif awal yang diluncurkan untuk mengatasi prioritas ini dijelaskan di bagian berikut.
Memperkuat Struktur dan Pengembangan Kepemimpinan
Tim kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk memastikan operasi sehari-hari yang efektif
dan lingkungan yang mendukung praktik keperawatan yang sehat. Tujuan saya adalah memiliki
tim eksekutif yang akan bermitra dengan saya untuk mencapai tujuan departemen. Pada saat
yang sama kami akan mencontohkan perilaku kepemimpinan otentik dengan tetap terbuka
terhadap ide-ide baru, menyambut peluang untuk berkolaborasi, dan menumbuhkan
kepemimpinan di antara perawat di semua peran. Sebagai pendahulu untuk menekankan fokus
ini dalam tujuan departemen kami, saya telah memperluas tim kepemimpinan eksekutif seiring
dengan berkembangnya proses perubahan. Saya membuat beberapa peran baru:
• Associate Chief Nurse, untuk memberikan kepemimpinan dalam mengawasi
aspek operasi klinis, praktik keperawatan, dan perawatan pasien, dan untuk
membantu memperkuat infrastruktur departemen
BAB 1: BeGINNING HARI 15
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?q?q
?q?q
E
?q
?q
?q?q
sangat penting untuk semua pekerjaan kami, termasuk fase berikutnya, yang melibatkan
penguatan elemen infrastruktur inti departemen dan memposisikan departemen untuk
mengubah visinya menjadi kenyataan.
MEMPERSIAPKAN LINGKUNGAN UNTUK PERUBAHAN
Dengan visi, nilai, dan tujuan departemen yang ditetapkan, kami kemudian menghadapi tantangan
untuk memilah-milah langkah kami selanjutnya. Visi itu sendiri membantu kami tetap berada di
jalurnya. Dalam dialog dengan perawat di seluruh organisasi, kami terus mengajukan dua
pertanyaan: Seperti apa visi dalam hal operasional? Bagaimana kita tahu kapan kita telah
mencapainya? Umpan balik dari perawat tentang arti perawatan yang sangat baik dan apa yang
diperlukan untuk memastikan perawat terbaik dan lingkungan teraman sangat penting dalam
memprioritaskan langkah selanjutnya. Kami juga merasa terbantu untuk mengingat tiga ranah
atau bidang tanggung jawab utama DON: operasi sehari-hari, praktik keperawatan, dan
lingkungan praktik profesional. Visi tersebut memperjelas apa yang kami perjuangkan, sementara
ranah departmental menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi infrastruktur inti kami dan
mengidentifikasi elemen-elemen yang perlu diperkuat dan dikembangkan. Saat kami menghadapi
tantangan sehari-hari dari tanggung jawab kami, kami dapat secara bersamaan membingkai
keputusan yang kami buat melalui visi dan nilai-nilai kami dan dengan demikian memajukan tujuan
kami. Pada awal 2007, setelah menyelesaikan langkah pertama dalam perjalanan bersama kami,
saya bekerja dengan anggota NeB untuk memetakan rencana strategis awal untuk DON. Tujuan
kami adalah untuk memastikan bahwa kami memiliki keahlian, struktur, dan sistem yang
diperlukan untuk memenuhi kewajiban langsung kami di setiap bidang dan juga mulai bekerja
untuk mencapai tujuan jangka panjang kami. Rencana tersebut mengidentifikasi sistem dasar
yang perlu diperkuat, seperti yang diperlukan untuk manajemen keuangan, perekrutan dan retensi
perawat, serta pemantauan dan manajemen kualitas dan keselamatan. Ini juga mengidentifikasi
prioritas lain. Ini termasuk memperkuat struktur kepemimpinan departemen dan kemampuan
pengembangan kepemimpinan; menciptakan mekanisme untuk melibatkan perawat klinis dalam
membentuk lingkungan praktik; dan mengembangkan struktur dan proses untuk mendukung
pembelajaran dan mempromosikan inovasi, beasiswa, dan kolaborasi antar dan intraprofesional.
Beberapa inisiatif awal yang diluncurkan untuk mengatasi prioritas ini dijelaskan di bagian berikut.
Memperkuat Struktur dan Pengembangan Kepemimpinan
Tim kepemimpinan yang kuat sangat penting untuk memastikan operasi sehari-hari yang efektif
dan lingkungan yang mendukung praktik keperawatan yang sehat. Tujuan saya adalah memiliki
tim eksekutif yang akan bermitra dengan saya untuk mencapai tujuan departemen. Pada saat
yang sama kami akan mencontohkan perilaku kepemimpinan otentik dengan tetap terbuka
terhadap ide-ide baru, menyambut peluang untuk berkolaborasi, dan menumbuhkan
kepemimpinan di antara perawat di semua peran. Sebagai pendahulu untuk menekankan fokus
ini dalam tujuan departemen kami, saya telah memperluas tim kepemimpinan eksekutif seiring
dengan berkembangnya proses perubahan. Saya membuat beberapa peran baru:
• Associate Chief Nurse, untuk memberikan kepemimpinan dalam mengawasi
aspek operasi klinis, praktik keperawatan, dan perawatan pasien, dan untuk
membantu memperkuat infrastruktur departemen
BAB 1: BeGINNING HARI 15
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E R
E
E
E
?q
E
E
U
?q
E
E
• Direktur eksekutif, Pengukuran dan pelaporan Kualitas, untuk memberikan
kepemimpinan pada proses kualitas klinis dan hasil pasien
• Direktur eksekutif, Praktek Keperawatan, untuk memimpin upaya yang bertujuan
memahami karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik dan kondisi yang
diperlukan untuk mendukungnya
• Direktur eksekutif, Pengembangan Profesional Keperawatan, untuk memberi
saran kepada kami tentang metode yang paling efektif dan tepat untuk mendukung
pembelajaran berkelanjutan dalam praktik keperawatan kontemporer
• Direktur eksekutif, Kemitraan Akademik Keperawatan dan Kesehatan Global, untuk
memfasilitasi kemitraan dengan sekolah keperawatan dan komunitas global berbasis
universitas dan untuk menciptakan program dan pengalaman pendidikan klinis yang inovatif
Penciptaan peran ini memperluas kapasitas kepemimpinan kami untuk memenuhi tujuan kami.
Dengan tim kepemimpinan yang diperluas ini, kami kemudian dapat membuat inisiatif dalam
rencana strategis yang memajukan komitmen kami terhadap pengembangan dan kejelasan
kepemimpinan. Kami mengidentifikasi subkelompok yang bertugas meninjau dan mengklarifikasi
deskripsi peran untuk posisi kepemimpinan kunci lainnya, termasuk peran manajer perawat dan
direktur klinis. Kami menegaskan kembali pentingnya NeB dalam memfasilitasi dialog,
perencanaan, dan pengawasan di antara para pemimpin perawat eksekutif dan mengembangkan
struktur tambahan untuk memastikan komunikasi yang efektif di antara tim kepemimpinan
keperawatan yang lebih luas. Kami meluncurkan inisiatif untuk mempromosikan pengembangan
kepemimpinan yang berkelanjutan dan membantu pemimpin perawat memperoleh keterampilan
yang dibutuhkan untuk menciptakan lingkungan praktik yang sehat bagi staf klinis. Kami mengambil
langkah-langkah untuk memperluas keterlibatan pemimpin perawat pada komitmen organisasi dan
struktur interprofesional lainnya yang memengaruhi operasi klinis dan pembuatan keputusan dalam
organisasi. Sebagai hasil dari pekerjaan ini, gelar "Direktur Perawat" dan "Manajer Perawat" diubah
menjadi "Direktur eksekutif, Keperawatan" dan "Direktur, Keperawatan", masing-masing, agar
sesuai dengan gelar kepemimpinan kolaborasi interprofesional di dalam institusi.
Melibatkan Perawat Klinis
Yang mendasari visi, nilai, dan tujuan departemen kami adalah komitmen kami untuk memastikan
bahwa suara dan perspektif perawat klinis memandu upaya kami untuk membentuk kembali
lingkungan praktik. Melibatkan perawat klinis dalam pengambilan keputusan, dan bermitra dengan
mereka untuk menentukan standar, kebijakan, dan praktik perawatan, mempromosikan rasa
kebersamaan dan akuntabilitas bersama dan membantu perawat menghargai peran mereka
sebagai "anggota-peserta dalam tradisi praktik keperawatan" (Benner, 2001, hlm. vi). Komite
keperawatan adalah cara yang sangat efektif untuk memastikan keterlibatan perawat. Pada tahun
2007, NeB menyewa lima komite keperawatan: Standar, Kebijakan, dan Prosedur; Pendidikan
Pasien dan Keluarga; Keselamatan, Kualitas, dan Peningkatan Perawatan; Informatika dan
Inovasi Klinis; dan Latihan. Tim pemimpin dan saya sepakat bahwa 50% dari setiap anggota
komite akan menjadi perawat klinis.
Untuk memastikan bahwa suara perawat lain juga akan didengar, saya bekerja dengan para
pemimpin perawat untuk meresmikan rencana untuk melanjutkan pertemuan mingguan saya
dengan perawat di unit perawatan pasien dan dalam kelompok fokus. Forum-forum ini terbukti
penting untuk membantu saya menjalin hubungan dengan perawat klinis dan untuk
mendapatkan wawasan tentang apa yang perawat butuhkan untuk berkembang secara
16 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
E R
E
E
E
?q
E
E
U
?q
E
E
• Direktur eksekutif, Pengukuran dan pelaporan Kualitas, untuk memberikan
kepemimpinan pada proses kualitas klinis dan hasil pasien
• Direktur eksekutif, Praktek Keperawatan, untuk memimpin upaya yang bertujuan
memahami karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik dan kondisi yang
diperlukan untuk mendukungnya
• Direktur eksekutif, Pengembangan Profesional Keperawatan, untuk memberi
saran kepada kami tentang metode yang paling efektif dan tepat untuk mendukung
pembelajaran berkelanjutan dalam praktik keperawatan kontemporer
• Direktur eksekutif, Kemitraan Akademik Keperawatan dan Kesehatan Global, untuk
memfasilitasi kemitraan dengan sekolah keperawatan dan komunitas global berbasis
universitas dan untuk menciptakan program dan pengalaman pendidikan klinis yang inovatif
Penciptaan peran ini memperluas kapasitas kepemimpinan kami untuk memenuhi tujuan kami.
Dengan tim kepemimpinan yang diperluas ini, kami kemudian dapat membuat inisiatif dalam
rencana strategis yang memajukan komitmen kami terhadap pengembangan dan kejelasan
kepemimpinan. Kami mengidentifikasi subkelompok yang bertugas meninjau dan mengklarifikasi
deskripsi peran untuk posisi kepemimpinan kunci lainnya, termasuk peran manajer perawat dan
direktur klinis. Kami menegaskan kembali pentingnya NeB dalam memfasilitasi dialog,
perencanaan, dan pengawasan di antara para pemimpin perawat eksekutif dan mengembangkan
struktur tambahan untuk memastikan komunikasi yang efektif di antara tim kepemimpinan
keperawatan yang lebih luas. Kami meluncurkan inisiatif untuk mempromosikan pengembangan
kepemimpinan yang berkelanjutan dan membantu pemimpin perawat memperoleh keterampilan
yang dibutuhkan untuk menciptakan lingkungan praktik yang sehat bagi staf klinis. Kami mengambil
langkah-langkah untuk memperluas keterlibatan pemimpin perawat pada komitmen organisasi dan
struktur interprofesional lainnya yang memengaruhi operasi klinis dan pembuatan keputusan dalam
organisasi. Sebagai hasil dari pekerjaan ini, gelar "Direktur Perawat" dan "Manajer Perawat" diubah
menjadi "Direktur eksekutif, Keperawatan" dan "Direktur, Keperawatan", masing-masing, agar
sesuai dengan gelar kepemimpinan kolaborasi interprofesional di dalam institusi.
Melibatkan Perawat Klinis
Yang mendasari visi, nilai, dan tujuan departemen kami adalah komitmen kami untuk memastikan
bahwa suara dan perspektif perawat klinis memandu upaya kami untuk membentuk kembali
lingkungan praktik. Melibatkan perawat klinis dalam pengambilan keputusan, dan bermitra dengan
mereka untuk menentukan standar, kebijakan, dan praktik perawatan, mempromosikan rasa
kebersamaan dan akuntabilitas bersama dan membantu perawat menghargai peran mereka
sebagai "anggota-peserta dalam tradisi praktik keperawatan" (Benner, 2001, hlm. vi). Komite
keperawatan adalah cara yang sangat efektif untuk memastikan keterlibatan perawat. Pada tahun
2007, NeB menyewa lima komite keperawatan: Standar, Kebijakan, dan Prosedur; Pendidikan
Pasien dan Keluarga; Keselamatan, Kualitas, dan Peningkatan Perawatan; Informatika dan
Inovasi Klinis; dan Latihan. Tim pemimpin dan saya sepakat bahwa 50% dari setiap anggota
komite akan menjadi perawat klinis.
Untuk memastikan bahwa suara perawat lain juga akan didengar, saya bekerja dengan para
pemimpin perawat untuk meresmikan rencana untuk melanjutkan pertemuan mingguan saya
dengan perawat di unit perawatan pasien dan dalam kelompok fokus. Forum-forum ini terbukti
penting untuk membantu saya menjalin hubungan dengan perawat klinis dan untuk
mendapatkan wawasan tentang apa yang perawat butuhkan untuk berkembang secara
16 Langkah I: INDIKASI UNTUK reADerS Kami
chaptginningthon?AM?AM?AM
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
EEE
E
?q
?q
?q
eferences
R E
?q
EE
profesional dan memberikan perawatan yang sangat baik. Untuk mendukung perawat dalam
menghadiri sesi ini, kami sepakat untuk menjadwalkan tanggal sebelumnya sehingga perawat
dapat memperhitungkan rapat ke dalam alur kerja mereka. Investasi publik dalam peluang
terstruktur untuk memberikan suara kepada perawat adalah faktor sentral dalam memajukan
tujuan kami dan memastikan komitmen keperawatan yang luas untuk tujuan tersebut.
Mendukung Pembelajaran dan Mempromosikan Inovasi, Kolaborasi, dan Beasiswa
DON telah menerapkan sejumlah program yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
pembelajaran dan pengembangan profesional perawat. Dari jumlah tersebut, beberapa
diakui untuk teknik inovatif, sedangkan yang lain mengandalkan praktik lama yang
belum diperiksa secara kritis selama bertahun-tahun. Elemen kunci dari rencana
strategis kami melibatkan menyatukan program-program ini di bawah satu payung
dengan meluncurkan Pusat keunggulan Keperawatan (CNe). Sejak awal, CNe
dibayangkan sebagai mesin inovasi dan pusat yang akan mengintegrasikan pendidikan
keperawatan, penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi dalam mendukung
praktik klinis. Selain menjadi sumber daya bagi perawat klinis, CNe akan berfungsi
sebagai rumah bagi para sarjana keperawatan, peneliti, dan staf klinis.
MENERAPKAN PERUBAHAN
Struktur, program, dan praktik yang telah saya jelaskan di sini hanyalah contoh dari perubahan
yang kami perkenalkan dan berlanjut hingga saat ini. Mereka juga menceritakan kisah dari
perspektif saya. Di bagian selanjutnya dari buku ini, pemimpin perawat dan perawat klinikal
menjelaskan perubahan ini dan perubahan lainnya secara lebih rinci dan mendiskusikan
bagaimana rasanya menjadi bagian dari proses perubahan. Meskipun saya telah menjelaskan
awal perjalanan dan niat kami saat kami berangkat, kisah mereka adalah mewujudkannya,
tentang penerapan perubahan.
Pada akhir tahun 2007, kami telah mencapai tonggak sejarah. Perubahan telah
digerakkan. Kami tahu ke mana kami akan pergi dan mengapa— dan kami terus
maju. Meskipun kami masih merupakan cara yang baik untuk mencapai visi
departemen, perawat di seluruh organisasi telah mulai melihat diri mereka sebagai
anggota komunitas profesional, dan lingkaran perawat yang terus meluas
berkomitmen untuk, dan terlibat langsung dalam, upaya kami untuk membangun
lingkungan praktik yang kuat dan sehat — untuk memastikan perawatan yang
sangat baik bagi pasien dan keluarga, perawat terbaik, dan lingkungan teraman.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Cheung, r., Sloane, D., & Silber, J. (2003). Tingkat pendidikan
perawat rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 290,
1617–1623. doi:10.1001/jama.290.12.1617 Aiken, LH, Clarke, SP, & Sloane, DM (2002).
Kepegawaian, organisasi, dan kualitas perawatan rumah sakit: Temuan lintas nasional.
Prospek Keperawatan, 50(5), 187–194.
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit pada kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229. doi:10.1097/01.NNA.0000312773.42352.d7 Aiken, LH,
BAB 1: BeGINNING HARI 17
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
EEE
E
?q
?q
?q
eferences
R E
?q
EE
profesional dan memberikan perawatan yang sangat baik. Untuk mendukung perawat dalam
menghadiri sesi ini, kami sepakat untuk menjadwalkan tanggal sebelumnya sehingga perawat
dapat memperhitungkan rapat ke dalam alur kerja mereka. Investasi publik dalam peluang
terstruktur untuk memberikan suara kepada perawat adalah faktor sentral dalam memajukan
tujuan kami dan memastikan komitmen keperawatan yang luas untuk tujuan tersebut.
Mendukung Pembelajaran dan Mempromosikan Inovasi, Kolaborasi, dan Beasiswa
DON telah menerapkan sejumlah program yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan
pembelajaran dan pengembangan profesional perawat. Dari jumlah tersebut, beberapa
diakui untuk teknik inovatif, sedangkan yang lain mengandalkan praktik lama yang
belum diperiksa secara kritis selama bertahun-tahun. Elemen kunci dari rencana
strategis kami melibatkan menyatukan program-program ini di bawah satu payung
dengan meluncurkan Pusat keunggulan Keperawatan (CNe). Sejak awal, CNe
dibayangkan sebagai mesin inovasi dan pusat yang akan mengintegrasikan pendidikan
keperawatan, penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi dalam mendukung
praktik klinis. Selain menjadi sumber daya bagi perawat klinis, CNe akan berfungsi
sebagai rumah bagi para sarjana keperawatan, peneliti, dan staf klinis.
MENERAPKAN PERUBAHAN
Struktur, program, dan praktik yang telah saya jelaskan di sini hanyalah contoh dari perubahan
yang kami perkenalkan dan berlanjut hingga saat ini. Mereka juga menceritakan kisah dari
perspektif saya. Di bagian selanjutnya dari buku ini, pemimpin perawat dan perawat klinikal
menjelaskan perubahan ini dan perubahan lainnya secara lebih rinci dan mendiskusikan
bagaimana rasanya menjadi bagian dari proses perubahan. Meskipun saya telah menjelaskan
awal perjalanan dan niat kami saat kami berangkat, kisah mereka adalah mewujudkannya,
tentang penerapan perubahan.
Pada akhir tahun 2007, kami telah mencapai tonggak sejarah. Perubahan telah
digerakkan. Kami tahu ke mana kami akan pergi dan mengapa— dan kami terus
maju. Meskipun kami masih merupakan cara yang baik untuk mencapai visi
departemen, perawat di seluruh organisasi telah mulai melihat diri mereka sebagai
anggota komunitas profesional, dan lingkaran perawat yang terus meluas
berkomitmen untuk, dan terlibat langsung dalam, upaya kami untuk membangun
lingkungan praktik yang kuat dan sehat — untuk memastikan perawatan yang
sangat baik bagi pasien dan keluarga, perawat terbaik, dan lingkungan teraman.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Cheung, r., Sloane, D., & Silber, J. (2003). Tingkat pendidikan
perawat rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 290,
1617–1623. doi:10.1001/jama.290.12.1617 Aiken, LH, Clarke, SP, & Sloane, DM (2002).
Kepegawaian, organisasi, dan kualitas perawatan rumah sakit: Temuan lintas nasional.
Prospek Keperawatan, 50(5), 187–194.
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit pada kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229. doi:10.1097/01.NNA.0000312773.42352.d7 Aiken, LH,
BAB 1: BeGINNING HARI 17
?AM?AM?AMatnnitationtoRads
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
UR
?q
E
R
R
?q
V YY
?q
R ?q?q
V V
Clarke, SP, Sloane, DM, Sochalski, J., & Silber, JH (2002). Staf perawat rumah sakit dan
kematian pasien, kelelahan perawat, dan ketidakpuasan pekerjaan. Jurnal Asosiasi Medis
Amerika, 288, 1987–1993. doi:10.1001/jama.288.16.1987 Asosiasi Perawat Perawatan
Kritis Amerika. (2005). Standar AACN untuk membangun dan mempertahankan lingkungan
kerja yang sehat: Perjalanan menuju keunggulan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 14,
187–197.
Asosiasi Perawat Amerika. (2001). Kode etik perawat dengan pernyataan interpretatif. Silver
Spring, MD: Penulis.
Pusat Kredensial Perawat Amerika. (2008). Manual aplikasi: Program Pengenalan Magnet.
Silver Spring, MD: Penulis.
Benner, P. (2001, edisi peringatan). Dari pemula hingga ahli. sungai Saddle atas, NJ:
Prentice- Hall.
Cathcart, EB (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91. doi:10.1097/01.
NAQ.0000314536.91122.8b
Clifford, JC (1980). Keperawatan primer: Model kontemporer untuk pemberian perawatan.
Jurnal Farmasi Rumah Sakit Amerika, 37, 1089–1091.
Clifford, JC (1998). Restrukturisasi: Dampak organisasi rumah sakit pada kepemimpinan
keperawatan. Chicago, IL: Penerbitan Rumah Sakit Amerika.
Coile, r. C. (2001, 1 Juli). Rumah sakit magnet menggunakan budaya, bukan upah, untuk
mengatasi usia pendek keperawatan. Jurnal Manajemen Kesehatan. Diakses dari
manajemen http://www.allbusiness.com/ / 3604699- 1.html Henderson, v., & Nite, G. (1978).
Prinsip dan praktik keperawatan (edisi ke-6). New york, Ny: Macmillan.
Institut Kedokteran. (2003). Menjaga keamanan pasien: Mengubah lingkungan kerja
perawat. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Manthey, M. (1973). Keperawatan primer masih hidup dan sehat di rumah sakit. Jurnal
Keperawatan Amerika, 73(1), 83–87.
Manthey, M. (2006). Kepemimpinan untuk perawatan berbasis hubungan. Keperawatan
Kreatif, 12(1), 10–11. McClure, ML, Poulin, MA, Sovie, MD, & Wandelt, MA (1983). Rumah
sakit magnet: Daya tarik dan retensi perawat profesional. Kansas City, MO: Asosiasi
Perawat Amerika.
Ponte, PR (2004). Kepemimpinan bersama perawat-dokter: Model pemerintahan praktik
interdisipliner. Jurnal Administrasi Keperawatan, 34, 481–484.
vahey, DC, Aiken, LH, Sloane, DM, Clarke, SP, & vargas, D. (2004). Kelelahan perawat dan
kepuasan pasien. Perawatan Medis, 42(2 Suppl.), 1157–1166.
Watkins, JM, & Cooperrider, DL (2000). Penyelidikan apresiatif: Sebuah para-digm
transformatif. Jurnal Jaringan Pengembangan Organisasi, 32, 6–12.
18 Langkah I: INFORMASI UNTUK reADerS Kami
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
UR
?q
E
R
R
?q
V YY
?q
R ?q?q
V V
Clarke, SP, Sloane, DM, Sochalski, J., & Silber, JH (2002). Staf perawat rumah sakit dan
kematian pasien, kelelahan perawat, dan ketidakpuasan pekerjaan. Jurnal Asosiasi Medis
Amerika, 288, 1987–1993. doi:10.1001/jama.288.16.1987 Asosiasi Perawat Perawatan
Kritis Amerika. (2005). Standar AACN untuk membangun dan mempertahankan lingkungan
kerja yang sehat: Perjalanan menuju keunggulan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 14,
187–197.
Asosiasi Perawat Amerika. (2001). Kode etik perawat dengan pernyataan interpretatif. Silver
Spring, MD: Penulis.
Pusat Kredensial Perawat Amerika. (2008). Manual aplikasi: Program Pengenalan Magnet.
Silver Spring, MD: Penulis.
Benner, P. (2001, edisi peringatan). Dari pemula hingga ahli. sungai Saddle atas, NJ:
Prentice- Hall.
Cathcart, EB (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91. doi:10.1097/01.
NAQ.0000314536.91122.8b
Clifford, JC (1980). Keperawatan primer: Model kontemporer untuk pemberian perawatan.
Jurnal Farmasi Rumah Sakit Amerika, 37, 1089–1091.
Clifford, JC (1998). Restrukturisasi: Dampak organisasi rumah sakit pada kepemimpinan
keperawatan. Chicago, IL: Penerbitan Rumah Sakit Amerika.
Coile, r. C. (2001, 1 Juli). Rumah sakit magnet menggunakan budaya, bukan upah, untuk
mengatasi usia pendek keperawatan. Jurnal Manajemen Kesehatan. Diakses dari
manajemen http://www.allbusiness.com/ / 3604699- 1.html Henderson, v., & Nite, G. (1978).
Prinsip dan praktik keperawatan (edisi ke-6). New york, Ny: Macmillan.
Institut Kedokteran. (2003). Menjaga keamanan pasien: Mengubah lingkungan kerja
perawat. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Manthey, M. (1973). Keperawatan primer masih hidup dan sehat di rumah sakit. Jurnal
Keperawatan Amerika, 73(1), 83–87.
Manthey, M. (2006). Kepemimpinan untuk perawatan berbasis hubungan. Keperawatan
Kreatif, 12(1), 10–11. McClure, ML, Poulin, MA, Sovie, MD, & Wandelt, MA (1983). Rumah
sakit magnet: Daya tarik dan retensi perawat profesional. Kansas City, MO: Asosiasi
Perawat Amerika.
Ponte, PR (2004). Kepemimpinan bersama perawat-dokter: Model pemerintahan praktik
interdisipliner. Jurnal Administrasi Keperawatan, 34, 481–484.
vahey, DC, Aiken, LH, Sloane, DM, Clarke, SP, & vargas, D. (2004). Kelelahan perawat dan
kepuasan pasien. Perawatan Medis, 42(2 Suppl.), 1157–1166.
Watkins, JM, & Cooperrider, DL (2000). Penyelidikan apresiatif: Sebuah para-digm
transformatif. Jurnal Jaringan Pengembangan Organisasi, 32, 6–12.
18 Langkah I: INFORMASI UNTUK reADerS Kami
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
t
BAGIAN DUA
Membuat Kondisi untuk Perubahan
?/m
t
BAGIAN DUA
Membuat Kondisi untuk Perubahan
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?/m
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?zA?zA?zA
2
Menemukan dan Mendefinisikan Yang Baik
Mary Lou Etheredge dan M. Patricia Gibbons
Visi
untuk Departemen Keperawatan (DON)—untuk memberikan perawatan keperawatan yang
sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling
aman—dikembangkan setelah berbulan-bulan percakapan antara kepala petugas keperawatan
(CNO), Mairead Hickey, dan staf keperawatan klinis di Brigham and Women's Hospital (BWH). Visi
tersebut beresonansi dengan perawat dalam semua peran dan di seluruh organisasi karena
mencerminkan harapan, nilai, dan keyakinan perawat. Di antara para pemimpin perawat, hal itu
memicu dialog tentang memulai proses penciptaan lingkungan di mana visi dapat dicapai. Pada
musim semi 2006, CNO menantang pemimpin perawat untuk fokus secara khusus pada dua
pertanyaan: Seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di Rumah Sakit Brigham dan
Wanita? dan Bagaimana kami memastikan perawatan yang sangat baik untuk setiap pasien?
Sebagai pemimpin perawat di Dewan Eksekutif Perawat (NEB), kami tahu ini adalah pertanyaan
kritis, karena jawaban mereka akan memberikan peta jalan untuk pekerjaan yang akan kami mulai.
Dengan mendefinisikan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH, DON akan
diposisikan untuk membangun kantong-kantong keunggulan yang kami yakini sudah ada dalam
organisasi dan menciptakan lingkungan di mana setiap pasien dan keluarga menerima perawatan
yang sangat baik. Tujuan kami adalah untuk mendukung semua perawat dalam mengembangkan
praktik mereka untuk memberikan perawatan itu.
Di permukaan, pertanyaan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH tampaknya
mudah dijawab. Semua direktur keperawatan (sebelumnya disebut manajer perawat) dan direktur
eksekutif dapat menunjukkan contoh-contoh praktik yang sangat baik dalam organisasi dan perawat
yang sangat baik. Namun, setelah mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan lebih dalam, kami
menyadari bahwa pemahaman kami tentang asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH terbatas,
karena sebagian besar didasarkan pada anekdot dan asumsi yang kami kembangkan dari mengamati
berbagai individu dan kelompok perawat di lembaga tersebut. Kami menyadari bahwa untuk
benar-benar memahami seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik, kami harus pergi ke
sumbernya: kepada perawat di setiap bagian organisasi yang secara konsisten memberikan perawatan
yang sangat baik dan diidentifikasi sebagai panutan oleh rekan-rekan mereka.
Kami memutuskan untuk meluncurkan inisiatif "Menemukan dan Mendefinisikan Kebaikan", dengan
tujuan menggambarkan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH seperti yang
diartikulasikan oleh perawat yang dikenal memberikan perawatan yang sangat baik. CNO menunjuk saya
(MLE), sebagai direktur eksekutif pengembangan praktik keperawatan, untuk memimpin inisiatif tersebut.
Tim pemimpin perawat, termasuk kepala perawat asosiasi (MPG) dan direktur perioperatif
21
?/m
?zA?zA?zA
2
Menemukan dan Mendefinisikan Yang Baik
Mary Lou Etheredge dan M. Patricia Gibbons
Visi
untuk Departemen Keperawatan (DON)—untuk memberikan perawatan keperawatan yang
sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling
aman—dikembangkan setelah berbulan-bulan percakapan antara kepala petugas keperawatan
(CNO), Mairead Hickey, dan staf keperawatan klinis di Brigham and Women's Hospital (BWH). Visi
tersebut beresonansi dengan perawat dalam semua peran dan di seluruh organisasi karena
mencerminkan harapan, nilai, dan keyakinan perawat. Di antara para pemimpin perawat, hal itu
memicu dialog tentang memulai proses penciptaan lingkungan di mana visi dapat dicapai. Pada
musim semi 2006, CNO menantang pemimpin perawat untuk fokus secara khusus pada dua
pertanyaan: Seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di Rumah Sakit Brigham dan
Wanita? dan Bagaimana kami memastikan perawatan yang sangat baik untuk setiap pasien?
Sebagai pemimpin perawat di Dewan Eksekutif Perawat (NEB), kami tahu ini adalah pertanyaan
kritis, karena jawaban mereka akan memberikan peta jalan untuk pekerjaan yang akan kami mulai.
Dengan mendefinisikan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH, DON akan
diposisikan untuk membangun kantong-kantong keunggulan yang kami yakini sudah ada dalam
organisasi dan menciptakan lingkungan di mana setiap pasien dan keluarga menerima perawatan
yang sangat baik. Tujuan kami adalah untuk mendukung semua perawat dalam mengembangkan
praktik mereka untuk memberikan perawatan itu.
Di permukaan, pertanyaan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH tampaknya
mudah dijawab. Semua direktur keperawatan (sebelumnya disebut manajer perawat) dan direktur
eksekutif dapat menunjukkan contoh-contoh praktik yang sangat baik dalam organisasi dan perawat
yang sangat baik. Namun, setelah mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan lebih dalam, kami
menyadari bahwa pemahaman kami tentang asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH terbatas,
karena sebagian besar didasarkan pada anekdot dan asumsi yang kami kembangkan dari mengamati
berbagai individu dan kelompok perawat di lembaga tersebut. Kami menyadari bahwa untuk
benar-benar memahami seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik, kami harus pergi ke
sumbernya: kepada perawat di setiap bagian organisasi yang secara konsisten memberikan perawatan
yang sangat baik dan diidentifikasi sebagai panutan oleh rekan-rekan mereka.
Kami memutuskan untuk meluncurkan inisiatif "Menemukan dan Mendefinisikan Kebaikan", dengan
tujuan menggambarkan seperti apa asuhan keperawatan yang sangat baik di BWH seperti yang
diartikulasikan oleh perawat yang dikenal memberikan perawatan yang sangat baik. CNO menunjuk saya
(MLE), sebagai direktur eksekutif pengembangan praktik keperawatan, untuk memimpin inisiatif tersebut.
Tim pemimpin perawat, termasuk kepala perawat asosiasi (MPG) dan direktur perioperatif
21
?zA?zA?zAateatingtheonditionfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
?T
w ?zA
w?zA
w ?zA
w ?zA
S
keperawatan, bergabung dengan saya dalam perencanaan dan implementasi. CNO
tetap terlibat dalam pekerjaan dan mendukung kemajuan kami, menggarisbawahi
pentingnya pekerjaan ini dan memastikan dukungan luas di antara tim kepemimpinan
keperawatan.
MENGEMBANGKAN RENCANA UNTUK MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK
Untuk mengembangkan rencana untuk menemukan dan mendefinisikan kebaikan, tim kerja
menggunakan prinsip-prinsip penyelidikan apresiatif. Seperti yang disebutkan dalam Bab 1,
penyelidikan apresiatif adalah filosofi dan strategi perubahan yang melibatkan identifikasi yang
terbaik dari "apa adanya" dalam suatu organisasi, dan menggunakannya untuk membayangkan
dan mencapai ideal, atau "apa yang mungkin terjadi." Metode penyelidikan apresiatif pertama
kali dimodelkan di BWH oleh CNO saat dia bertemu dengan perawat di seluruh rumah sakit
dan memasukkan masukan mereka ke dalam visi departemen. Metodologi penyelidikan
apresiatif berbeda dari metode perubahan sebelumnya karena menuntut keterlibatan aktif staf
di setiap tingkatan dan mengalihkan fokus dari mengidentifikasi apa yang salah menjadi
merangkul dan membangun apa yang benar dan apa yang mungkin.
Untuk sepenuhnya memahami seperti apa perawatan yang sangat baik di BWH, kami perlu
mendengar dari perawat di seluruh organisasi. Selain itu, melibatkan banyak perawat klinis dalam
fase penemuan proses penyelidikan apresiatif meletakkan dasar untuk partisipasi yang tersebar
luas dalam fase berikutnya: bermimpi, atau membayangkan apa yang mungkin; merancang, atau
bersama-sama membangun lingkungan yang ideal; dan mencapai takdir, dalam hal ini, lingkungan
yang sehat bagi pasien dan keluarga yang dapat dipertahankan dengan andal di masa depan.
Fase penemuan penyelidikan apresiatif juga bergantung pada penceritaan dan pada individu yang
berbagi fakta dan perasaan tentang apa yang paling berhasil dalam organisasi. Jenis pendekatan
ini mengeksplorasi aspek dan dimensi organisasi atau konstruksi dan memfasilitasi identifikasi
tema-tema utama. Dengan lebih dari 3.000 perawat di berbagai bidang klinis, menemukan cara
untuk menangkap dan menganalisis cerita dan deskripsi perawatan dan praktik yang sangat baik
dari perawat di seluruh institusi merupakan tantangan yang menakutkan. Kami memenuhi
tantangan ini melalui proses multilangkah berikut:
Langkah 1: Kelompok fokus berbasis unit Direktur perawat melakukan kelompok fokus di
unit/area mereka. Kelompok fokus terdiri dari perawat yang diakui oleh rekan-rekan, kolega,
dan supervisor sebagai memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan
keluarga.
Langkah 2: Analisis Komentar yang diperoleh dari kelompok fokus dianalisis untuk
menguraikan tema. Tema-tema itu, kami temukan, mencerminkan yang ada dalam
literatur (nota- bible karya Benner).
Langkah 3: Tinjauan dan validasi oleh perawat klinis Perawat klinis meninjau tema
dan menanggapi pertanyaan, "Apakah kita melakukannya dengan benar?"
Langkah 4: Klarifikasi dan penyempurnaan Meskipun awalnya tidak direncanakan,
langkah keempat akhirnya ditambahkan, dan melibatkan diskusi kelompok kecil
dengan penerima dan penerima penghargaan Essence of Nursing Award.
(Penghargaan ini, diberikan setiap tahun kepada perawat klinis atau perawat yang
bertanggung jawab [NIC], mengakui perawat yang mewakili cita-cita profesi
keperawatan dan keperawatan BWH terbaik. lihat Bab 7.) Tujuan dari diskusi ini
adalah untuk mengungkap, melalui narasi perawat, bagaimana mereka membuat
perbedaan bagi pasien dan keluarga, memunculkan detail yang lebih besar tentang
karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik yang biasanya luput dari
perhatian dan tetap tidak terlihat.
22 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
?T
w ?zA
w?zA
w ?zA
w ?zA
S
keperawatan, bergabung dengan saya dalam perencanaan dan implementasi. CNO
tetap terlibat dalam pekerjaan dan mendukung kemajuan kami, menggarisbawahi
pentingnya pekerjaan ini dan memastikan dukungan luas di antara tim kepemimpinan
keperawatan.
MENGEMBANGKAN RENCANA UNTUK MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK
Untuk mengembangkan rencana untuk menemukan dan mendefinisikan kebaikan, tim kerja
menggunakan prinsip-prinsip penyelidikan apresiatif. Seperti yang disebutkan dalam Bab 1,
penyelidikan apresiatif adalah filosofi dan strategi perubahan yang melibatkan identifikasi yang
terbaik dari "apa adanya" dalam suatu organisasi, dan menggunakannya untuk membayangkan
dan mencapai ideal, atau "apa yang mungkin terjadi." Metode penyelidikan apresiatif pertama
kali dimodelkan di BWH oleh CNO saat dia bertemu dengan perawat di seluruh rumah sakit
dan memasukkan masukan mereka ke dalam visi departemen. Metodologi penyelidikan
apresiatif berbeda dari metode perubahan sebelumnya karena menuntut keterlibatan aktif staf
di setiap tingkatan dan mengalihkan fokus dari mengidentifikasi apa yang salah menjadi
merangkul dan membangun apa yang benar dan apa yang mungkin.
Untuk sepenuhnya memahami seperti apa perawatan yang sangat baik di BWH, kami perlu
mendengar dari perawat di seluruh organisasi. Selain itu, melibatkan banyak perawat klinis dalam
fase penemuan proses penyelidikan apresiatif meletakkan dasar untuk partisipasi yang tersebar
luas dalam fase berikutnya: bermimpi, atau membayangkan apa yang mungkin; merancang, atau
bersama-sama membangun lingkungan yang ideal; dan mencapai takdir, dalam hal ini, lingkungan
yang sehat bagi pasien dan keluarga yang dapat dipertahankan dengan andal di masa depan.
Fase penemuan penyelidikan apresiatif juga bergantung pada penceritaan dan pada individu yang
berbagi fakta dan perasaan tentang apa yang paling berhasil dalam organisasi. Jenis pendekatan
ini mengeksplorasi aspek dan dimensi organisasi atau konstruksi dan memfasilitasi identifikasi
tema-tema utama. Dengan lebih dari 3.000 perawat di berbagai bidang klinis, menemukan cara
untuk menangkap dan menganalisis cerita dan deskripsi perawatan dan praktik yang sangat baik
dari perawat di seluruh institusi merupakan tantangan yang menakutkan. Kami memenuhi
tantangan ini melalui proses multilangkah berikut:
Langkah 1: Kelompok fokus berbasis unit Direktur perawat melakukan kelompok fokus di
unit/area mereka. Kelompok fokus terdiri dari perawat yang diakui oleh rekan-rekan, kolega,
dan supervisor sebagai memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan
keluarga.
Langkah 2: Analisis Komentar yang diperoleh dari kelompok fokus dianalisis untuk
menguraikan tema. Tema-tema itu, kami temukan, mencerminkan yang ada dalam
literatur (nota- bible karya Benner).
Langkah 3: Tinjauan dan validasi oleh perawat klinis Perawat klinis meninjau tema
dan menanggapi pertanyaan, "Apakah kita melakukannya dengan benar?"
Langkah 4: Klarifikasi dan penyempurnaan Meskipun awalnya tidak direncanakan,
langkah keempat akhirnya ditambahkan, dan melibatkan diskusi kelompok kecil
dengan penerima dan penerima penghargaan Essence of Nursing Award.
(Penghargaan ini, diberikan setiap tahun kepada perawat klinis atau perawat yang
bertanggung jawab [NIC], mengakui perawat yang mewakili cita-cita profesi
keperawatan dan keperawatan BWH terbaik. lihat Bab 7.) Tujuan dari diskusi ini
adalah untuk mengungkap, melalui narasi perawat, bagaimana mereka membuat
perbedaan bagi pasien dan keluarga, memunculkan detail yang lebih besar tentang
karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik yang biasanya luput dari
perhatian dan tetap tidak terlihat.
22 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
chapteindinganddefiningthegood?zA?zA?zA
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
ww
ww
ww
ww
Kelompok Fokus Berbasis Unit
Meminta direktur keperawatan untuk melakukan kelompok fokus di unit mereka menawarkan
keuntungan utama. Pertama, kelompok fokus berbasis unit memungkinkan pertemuan diadakan
pada waktu yang nyaman bagi perawat klinis, sehingga memudahkan lebih banyak perawat untuk
berpartisipasi. Melibatkan staf dari satu unit atau area berarti kelompok dapat fokus pada aspek
praktik dan kondisi yang secara unik berkontribusi pada perawatan yang sangat baik dari
perspektif khusus mereka. Akhirnya, kelompok fokus yang dipimpin oleh direktur perawat
memberi perawat klinis dan direktur kesempatan yang tak ternilai untuk berbicara tentang praktik
khusus unit dan perawatan kesehatan dan keluarga. Percakapan antara direktur perawat dan staf
bergeser dari operasi dan "apa yang tidak berhasil" ke pasien, keluarga, dan perawatan. Bagi
keperawatan BWH, ini adalah pergeseran budaya yang signifikan.
Pada saat yang sama, melakukan kelompok fokus berbasis unit menimbulkan sejumlah tantangan
lo-gisistik. Ini melibatkan memastikan konsistensi dalam pertanyaan dan format kelompok fokus,
mempersiapkan dan mendukung direktur perawat sebagai pemimpin kelompok fokus, dan
membantu mereka memilih anggota staf yang sesuai untuk berpartisipasi. Bekerja sama dengan
direktur perawat, kami mengembangkan dan menerapkan rencana untuk mengatasi setiap
tantangan ini.
Untuk memastikan pendekatan yang konsisten, kami mengembangkan empat
pertanyaan berikut yang diajukan para direktur kepada kelompok mereka:
1. Seperti apa perawatan yang baik pada unit ini?
2. Apa yang berkontribusi pada kemampuan Anda untuk memberikan perawatan yang baik?
3. Seperti apa perawatan yang baik dari perspektif pasien?
4. Seberapa sering Anda dapat memberikan perawatan yang baik?
Kami mengembangkan toolkit kelompok fokus untuk direktur perawat/pemimpin kelompok fokus
yang mencakup flip chart, spidol, catatan tempel, dan pertanyaan kelompok fokus. Selain itu,
kami bertemu dengan direktur perawat dalam kelompok-kelompok kecil untuk membahas tips
dan teknik untuk melakukan sesi kelompok fokus, menjawab pertanyaan para pemimpin, dan
memberikan panduan untuk memilih perawat klinis untuk berpartisipasi. Bila diperlukan, kami
mengadakan simulasi kelompok fokus, menggunakan permainan peran untuk mempersiapkan
para pemimpin dengan lebih baik untuk melakukan sesi.
Ketika menawarkan panduan tentang memilih perawat untuk berpartisipasi, kami meminta direktur
perawat untuk memilih perawat yang diakui oleh rekan kerja mereka karena memberikan
perawatan yang sangat baik; yang menunjukkan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang tinggi; dan siapa yang ingin diberikan oleh direktur perawat untuk merawat diri
mereka sendiri atau keluarga mereka sendiri. Selain mengandalkan penilaian mereka sendiri, para
direktur didorong untuk mendapatkan rekomendasi dari pendidik unit dan perawat lainnya di staf.
Mereka diminta untuk menyertakan setidaknya tiga atau lebih perawat di setiap sesi dan
melibatkan setidaknya 10% staf mereka dalam proses kelompok fokus. Direktur perawat
melakukan lebih dari satu kelompok fokus jika mereka mau. Ketika direktur menyelesaikan
kelompok fokus mereka, kami berkumpul kembali untuk memberi pembekalan Semua berkomentar
tentang betapa positifnya berbicara tentang pasien dan berlatih dengan perawat mereka dan
betapa senangnya mereka melakukan percakapan dengan perawat klinis tentang perawatan
pasien dan fokus pada "kebaikan." Pembekalan dan antusiasme para direktur perawat
menyegarkan kami semua.
Kelompok fokus berbasis unit dilakukan selama 3 bulan. Pada akhirnya, semua kecuali
tiga (dari lebih dari 30) area klinis memiliki setidaknya satu kelompok, dan lebih dari 300
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 23
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
ww
ww
ww
ww
Kelompok Fokus Berbasis Unit
Meminta direktur keperawatan untuk melakukan kelompok fokus di unit mereka menawarkan
keuntungan utama. Pertama, kelompok fokus berbasis unit memungkinkan pertemuan diadakan
pada waktu yang nyaman bagi perawat klinis, sehingga memudahkan lebih banyak perawat untuk
berpartisipasi. Melibatkan staf dari satu unit atau area berarti kelompok dapat fokus pada aspek
praktik dan kondisi yang secara unik berkontribusi pada perawatan yang sangat baik dari
perspektif khusus mereka. Akhirnya, kelompok fokus yang dipimpin oleh direktur perawat
memberi perawat klinis dan direktur kesempatan yang tak ternilai untuk berbicara tentang praktik
khusus unit dan perawatan kesehatan dan keluarga. Percakapan antara direktur perawat dan staf
bergeser dari operasi dan "apa yang tidak berhasil" ke pasien, keluarga, dan perawatan. Bagi
keperawatan BWH, ini adalah pergeseran budaya yang signifikan.
Pada saat yang sama, melakukan kelompok fokus berbasis unit menimbulkan sejumlah tantangan
lo-gisistik. Ini melibatkan memastikan konsistensi dalam pertanyaan dan format kelompok fokus,
mempersiapkan dan mendukung direktur perawat sebagai pemimpin kelompok fokus, dan
membantu mereka memilih anggota staf yang sesuai untuk berpartisipasi. Bekerja sama dengan
direktur perawat, kami mengembangkan dan menerapkan rencana untuk mengatasi setiap
tantangan ini.
Untuk memastikan pendekatan yang konsisten, kami mengembangkan empat
pertanyaan berikut yang diajukan para direktur kepada kelompok mereka:
1. Seperti apa perawatan yang baik pada unit ini?
2. Apa yang berkontribusi pada kemampuan Anda untuk memberikan perawatan yang baik?
3. Seperti apa perawatan yang baik dari perspektif pasien?
4. Seberapa sering Anda dapat memberikan perawatan yang baik?
Kami mengembangkan toolkit kelompok fokus untuk direktur perawat/pemimpin kelompok fokus
yang mencakup flip chart, spidol, catatan tempel, dan pertanyaan kelompok fokus. Selain itu,
kami bertemu dengan direktur perawat dalam kelompok-kelompok kecil untuk membahas tips
dan teknik untuk melakukan sesi kelompok fokus, menjawab pertanyaan para pemimpin, dan
memberikan panduan untuk memilih perawat klinis untuk berpartisipasi. Bila diperlukan, kami
mengadakan simulasi kelompok fokus, menggunakan permainan peran untuk mempersiapkan
para pemimpin dengan lebih baik untuk melakukan sesi.
Ketika menawarkan panduan tentang memilih perawat untuk berpartisipasi, kami meminta direktur
perawat untuk memilih perawat yang diakui oleh rekan kerja mereka karena memberikan
perawatan yang sangat baik; yang menunjukkan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang tinggi; dan siapa yang ingin diberikan oleh direktur perawat untuk merawat diri
mereka sendiri atau keluarga mereka sendiri. Selain mengandalkan penilaian mereka sendiri, para
direktur didorong untuk mendapatkan rekomendasi dari pendidik unit dan perawat lainnya di staf.
Mereka diminta untuk menyertakan setidaknya tiga atau lebih perawat di setiap sesi dan
melibatkan setidaknya 10% staf mereka dalam proses kelompok fokus. Direktur perawat
melakukan lebih dari satu kelompok fokus jika mereka mau. Ketika direktur menyelesaikan
kelompok fokus mereka, kami berkumpul kembali untuk memberi pembekalan Semua berkomentar
tentang betapa positifnya berbicara tentang pasien dan berlatih dengan perawat mereka dan
betapa senangnya mereka melakukan percakapan dengan perawat klinis tentang perawatan
pasien dan fokus pada "kebaikan." Pembekalan dan antusiasme para direktur perawat
menyegarkan kami semua.
Kelompok fokus berbasis unit dilakukan selama 3 bulan. Pada akhirnya, semua kecuali
tiga (dari lebih dari 30) area klinis memiliki setidaknya satu kelompok, dan lebih dari 300
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 23
?zA?zA?zAateatingtheonditionfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
?T
R
R
S
R
?T
perawat klinis (lebih dari 10% dari semua perawat klinis BWH) berpartisipasi. Proses ini
menghasilkan sejumlah besar data: Sekitar 1.000 komentar yang direkam dikirimkan
kepada kami untuk dianalisis.
Menganalisis data kelompok fokus dan meninjau serta memvalidasi temuan
Setelah kelompok fokus terakhir dilakukan, kami meninjau dan menganalisis data. Dalam
prosesnya, kami berkonsultasi sebentar-sebentar dengan peneliti kualitatif, serta perawat yang
dikenal karena pengetahuannya tentang praktik keperawatan, karya Patricia Benner, dan
bagaimana perawatan yang sangat baik ditunjukkan dalam pengaturan klinis.
Kami menganalisis data dengan dua cara. Setiap peninjau individu pertama kali
meninjau setiap titik data beberapa kali. Para reviewer sebagai sebuah kelompok
kemudian berkumpul untuk memeriksa data. Melalui proses ini, tema umum mulai
muncul. Pada akhirnya, empat tema berikut diidentifikasi, masing-masing
menggambarkan dimensi yang berbeda dari asuhan keperawatan eksselen di BWH:
• hubungan dengan pasien dan keluarga
• hubungan dengan tim
• Komunikasi
• Lingkungan
Kami kemudian beralih ke literatur keperawatan, dan pada karya Benner khususnya (Benner,
2001; Benner, Kyriakidis, & stannard, 2000; Benner & Wrubel, 1989), untuk mengembangkan
definisi dan deskriptor op-erasional untuk setiap tema, menggunakan komentar individu yang
diperoleh melalui kelompok fokus sebagai titik perbandingan (Tabel 2.1). Misalnya, untuk tema
"hubungan dengan pasien dan keluarga", definisi berikut dikembangkan: Bermitra dengan
pasien dan keluarga menyediakan kerangka kerja untuk hubungan kepedulian, dan melalui
praktik kepedulian pekerjaan sentral keperawatan terjadi. Deskriptor yang diidentifikasi untuk
tema ini—keterlibatan, hubungan penyembuhan, memaksimalkan partisipasi dan kontrol
pasien dalam pemulihannya sendiri, dan pengajaran-pelatihan—lebih lanjut mengklarifikasi
ruang lingkup tema dan bagaimana tema itu dimanifes dalam praktik perawat BWH yang
sangat baik.
Keempat tema, dengan definisi dan deskriptornya, disajikan kepada tiga kelompok yang
terdiri dari perawat yang telah berpartisipasi dalam salah satu kelompok fokus berbasis unit
asli. Ketiga kelompok tersebut menegaskan bahwa tema, definisi, dan deskriptor akurat
dalam representasi mereka dari apa yang telah dikatakan, hanya mengusulkan perubahan
kata-kata kecil.
Diambil sebagai komposit, definisi dan deskriptor menggambarkan bagaimana perawat
yang sangat baik di BWH mendekati perawatan pasien dan berinteraksi dengan
lingkungan mereka. Perawat yang sangat baik di BWH memandang pasien dan
keluarga sebagai sentral, yang merupakan dasar dari semua keputusan perawatan
mereka. Mereka hadir untuk pasien dan melihat pasien sebagai orang nyata dengan
kehidupan, budaya, dan hubungan yang mendahului dan melampaui episode
perawatan. Bertindak sebagai pemandu, perawat yang sangat baik dengan sengaja
menggunakan pengetahuan klinis, pemikiran ke depan, dan pengetahuan yang terampil
untuk menanggapi dan mengelola perubahan kebutuhan klinis pasien mereka. Perawat
BWH ini membawa pemahaman mendasar tentang pasien ini ke tim perawatan dan
bekerja secara kolaboratif untuk memastikan akses terintegrasi untuk perawatan.
24 ATURAN II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
?T
R
R
S
R
?T
perawat klinis (lebih dari 10% dari semua perawat klinis BWH) berpartisipasi. Proses ini
menghasilkan sejumlah besar data: Sekitar 1.000 komentar yang direkam dikirimkan
kepada kami untuk dianalisis.
Menganalisis data kelompok fokus dan meninjau serta memvalidasi temuan
Setelah kelompok fokus terakhir dilakukan, kami meninjau dan menganalisis data. Dalam
prosesnya, kami berkonsultasi sebentar-sebentar dengan peneliti kualitatif, serta perawat yang
dikenal karena pengetahuannya tentang praktik keperawatan, karya Patricia Benner, dan
bagaimana perawatan yang sangat baik ditunjukkan dalam pengaturan klinis.
Kami menganalisis data dengan dua cara. Setiap peninjau individu pertama kali
meninjau setiap titik data beberapa kali. Para reviewer sebagai sebuah kelompok
kemudian berkumpul untuk memeriksa data. Melalui proses ini, tema umum mulai
muncul. Pada akhirnya, empat tema berikut diidentifikasi, masing-masing
menggambarkan dimensi yang berbeda dari asuhan keperawatan eksselen di BWH:
• hubungan dengan pasien dan keluarga
• hubungan dengan tim
• Komunikasi
• Lingkungan
Kami kemudian beralih ke literatur keperawatan, dan pada karya Benner khususnya (Benner,
2001; Benner, Kyriakidis, & stannard, 2000; Benner & Wrubel, 1989), untuk mengembangkan
definisi dan deskriptor op-erasional untuk setiap tema, menggunakan komentar individu yang
diperoleh melalui kelompok fokus sebagai titik perbandingan (Tabel 2.1). Misalnya, untuk tema
"hubungan dengan pasien dan keluarga", definisi berikut dikembangkan: Bermitra dengan
pasien dan keluarga menyediakan kerangka kerja untuk hubungan kepedulian, dan melalui
praktik kepedulian pekerjaan sentral keperawatan terjadi. Deskriptor yang diidentifikasi untuk
tema ini—keterlibatan, hubungan penyembuhan, memaksimalkan partisipasi dan kontrol
pasien dalam pemulihannya sendiri, dan pengajaran-pelatihan—lebih lanjut mengklarifikasi
ruang lingkup tema dan bagaimana tema itu dimanifes dalam praktik perawat BWH yang
sangat baik.
Keempat tema, dengan definisi dan deskriptornya, disajikan kepada tiga kelompok yang
terdiri dari perawat yang telah berpartisipasi dalam salah satu kelompok fokus berbasis unit
asli. Ketiga kelompok tersebut menegaskan bahwa tema, definisi, dan deskriptor akurat
dalam representasi mereka dari apa yang telah dikatakan, hanya mengusulkan perubahan
kata-kata kecil.
Diambil sebagai komposit, definisi dan deskriptor menggambarkan bagaimana perawat
yang sangat baik di BWH mendekati perawatan pasien dan berinteraksi dengan
lingkungan mereka. Perawat yang sangat baik di BWH memandang pasien dan
keluarga sebagai sentral, yang merupakan dasar dari semua keputusan perawatan
mereka. Mereka hadir untuk pasien dan melihat pasien sebagai orang nyata dengan
kehidupan, budaya, dan hubungan yang mendahului dan melampaui episode
perawatan. Bertindak sebagai pemandu, perawat yang sangat baik dengan sengaja
menggunakan pengetahuan klinis, pemikiran ke depan, dan pengetahuan yang terampil
untuk menanggapi dan mengelola perubahan kebutuhan klinis pasien mereka. Perawat
BWH ini membawa pemahaman mendasar tentang pasien ini ke tim perawatan dan
bekerja secara kolaboratif untuk memastikan akses terintegrasi untuk perawatan.
24 ATURAN II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
chapteindinganddefiningthegood?zA?zA?zA
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
Tema
Hubungan Dengan Pasien dan
Keluarga:
Tabel 2.1
Tema Kelompok Fokus
Deskriptor
Komentar Perwakilan
Definisi Operasional: Bermitra dengan Keterlibatan: Keterlibatan interpersonal atau relasional
pasien dan keluarga menyediakan kerangka kerjauntuk hubungan kepedulian, dan melalui praktikkepedulian pekerjaan sentral keperawatan terjadi.
hubungan antara perawat dan pasien/atau keluarga(Benner).
Hubungan penyembuhan: Menciptakan iklim untuk dan membangunkomitmen untuk penyembuhan. Memobilisasi harapan bagi perawatdan juga pasien. Menemukan interpretasi atau pemahaman yangdapat diterima tentang penyakit, rasa sakit, ketakutan, kecemasan,atau emosi stres lainnya. Membantu pasien untuk menggunakandukungan sosial, emosional, atau spiritual (Benner).
"Di sini untuk pasien" "Ikatandengan pasien dan keluarga""Kehadiran perawat untukmemastikan seseorang selalumelihat" "RN tertarik pada pasienbukan sebagai diagnosis tetapisebagai pribadi" "Mengetahui sayamembuat perbedaan"
Memaksimalkan partisipasi dan kontrol pasien dalam atau "Mendengarkan aktif"pemulihannya sendiri. Ada dua komponen: (1) merasakankekuatan, dorongan, keinginan, dan kemampuan pasien untukmeningkatkan dan (2) memobilisasi kekuatan-kekuatan inidalam hubungan antara perawat dan pasien. Dalam beberapakasus, mungkin juga memerlukan melayani sebagai advokatpasien (misalnya, berdebat menentang intervensi teknologiyang berpotensi berbahaya demi kemampuan pasien untukmengontrol dan memperbaiki kondisinya tanpa intervensi).Dalam situasi seperti ini, perawat menggunakan hubunganmereka dengan pasien untuk mendapatkan keterlibatan dankontrol pasien sendiri. Ada upaya yang ditentukan untukmemaksimalkan kendali pasien atas hidupnya (Benner).Pelatihan mengajar: Perawat memberikan tolok ukur danjadwal kepada pasien (yang dirawat di rumah sakit) yang tidaktahu apa yang diharapkan selama perjalanan penyakit. Jadiperawat, jika memungkinkan, memperingatkan pasien terlebihdahulu apa yang diharapkan, memperbaiki salah tafsir, danmenawarkan penjelasan untuk perubahan tubuh. Dengandemikian, perawat menjadi ahli dalam melatih pasien melaluisuatu penyakit (Benner).
"Dengarkan, klarifikasi" "Sayamengenal pasien lebih baikdaripada siapa pun di ruangan itu"
(lanjutan)
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 25
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
Tema
Hubungan Dengan Pasien dan
Keluarga:
Tabel 2.1
Tema Kelompok Fokus
Deskriptor
Komentar Perwakilan
Definisi Operasional: Bermitra dengan Keterlibatan: Keterlibatan interpersonal atau relasional
pasien dan keluarga menyediakan kerangka kerjauntuk hubungan kepedulian, dan melalui praktikkepedulian pekerjaan sentral keperawatan terjadi.
hubungan antara perawat dan pasien/atau keluarga(Benner).
Hubungan penyembuhan: Menciptakan iklim untuk dan membangunkomitmen untuk penyembuhan. Memobilisasi harapan bagi perawatdan juga pasien. Menemukan interpretasi atau pemahaman yangdapat diterima tentang penyakit, rasa sakit, ketakutan, kecemasan,atau emosi stres lainnya. Membantu pasien untuk menggunakandukungan sosial, emosional, atau spiritual (Benner).
"Di sini untuk pasien" "Ikatandengan pasien dan keluarga""Kehadiran perawat untukmemastikan seseorang selalumelihat" "RN tertarik pada pasienbukan sebagai diagnosis tetapisebagai pribadi" "Mengetahui sayamembuat perbedaan"
Memaksimalkan partisipasi dan kontrol pasien dalam atau "Mendengarkan aktif"pemulihannya sendiri. Ada dua komponen: (1) merasakankekuatan, dorongan, keinginan, dan kemampuan pasien untukmeningkatkan dan (2) memobilisasi kekuatan-kekuatan inidalam hubungan antara perawat dan pasien. Dalam beberapakasus, mungkin juga memerlukan melayani sebagai advokatpasien (misalnya, berdebat menentang intervensi teknologiyang berpotensi berbahaya demi kemampuan pasien untukmengontrol dan memperbaiki kondisinya tanpa intervensi).Dalam situasi seperti ini, perawat menggunakan hubunganmereka dengan pasien untuk mendapatkan keterlibatan dankontrol pasien sendiri. Ada upaya yang ditentukan untukmemaksimalkan kendali pasien atas hidupnya (Benner).Pelatihan mengajar: Perawat memberikan tolok ukur danjadwal kepada pasien (yang dirawat di rumah sakit) yang tidaktahu apa yang diharapkan selama perjalanan penyakit. Jadiperawat, jika memungkinkan, memperingatkan pasien terlebihdahulu apa yang diharapkan, memperbaiki salah tafsir, danmenawarkan penjelasan untuk perubahan tubuh. Dengandemikian, perawat menjadi ahli dalam melatih pasien melaluisuatu penyakit (Benner).
"Dengarkan, klarifikasi" "Sayamengenal pasien lebih baikdaripada siapa pun di ruangan itu"
(lanjutan)
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 25
?zA?zA?zAateatingtheonditionfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?A
Tema
Tabel 2.1
Tema Kelompok Fokus (lanjutan)
Deskriptor
Komentar Perwakilan
Hubungan dengan tim:Definisi Operasional: Perawat Ahli di BWH po-
Duduk sendiri sebagai mitra dengan seluruh anggotatim dalam rangka mengatur perawatan danpengobatan pasien/keluarga. Mereka menyadari
Membangun tim: Mengembangkan komunitas perhatian,keterampilan, dan kolaborasi. Untuk mengembangkan pengetahuanpraktis yang memadai, pengetahuan, dan pengetahuan umum
"Kohesif" "Mengatur nada untukperawat lainnya"
berdiri tentang latihan dan peran, harapan umum "Kerja tim, lompat ketika beberapa-
Kekuatan/kelemahan tim/lingkungan dan tetapterlibat dan terlibat untuk mendapatkan apa yangdibutuhkan pasien.
harus dibangun (Benner).
Agensi: Kemampuan untuk bertindak ataumemengaruhi suatu situasi (Benner).Pengetahuan terampil tentang kepemimpinan klinis danpembinaan dan pendampingan orang lain: Memfasilitasiperkembangan klinis orang lain; melatih orang lain dalammenafsirkan, meramalkan, dan menanggapi transisi pasien;menjembatani kesenjangan dalam perawatan pasien;membangun dan memelihara hubungan kolaboratif;mengubah sistem perawatan (Benner).
seseorang membutuhkan bantuan""Keberanian" "Bersikap proaktifuntuk mencegah timbulnyamasalah" "Berbagi pengetahuan""Mengajar dengan membericontoh"
Komunikasi:Definisi Operasional: Berdasarkan pengetahuan mereka Membangun tim dan pengembangan masyarakat yang melekat pada
dari pasien, pemahaman klinis mereka dan kurangmemahami situasi klinis dan hasil perawatan yangdiinginkan, perawat ahli BWH tetap bermitradengan pasien dan keluarga dan terlibat dengananggota tim dalam dialog yang paling dicirikansebagai terbuka, jujur, dan kolaboratif. Mengetahuibahwa pasien membutuhkan perawatan berbasistim untuk hasil terbaik, perawat ahli bekerja untukmemahami kontribusi spesifik dari setiap disiplinilmu dan terlibat dalam perilaku yangmempromosikan dan melestarikan fungsi
"Komunikasi yang terbuka dan mudah dengan pekerjaan yang peduli membutuhkan perhatian dankerja: Bekerja tim itu" sangat penting sehingga jalinan itulah yang menyatukan "Komunikasi yang kuatmelintasi kemungkinan untuk bertindak di dunia sosial. Jalinan perasaan, budaya, dan konvensi yangmenopang kepercayaan dan komunikasi "Cepat" selalu rapuh dan rentan. Bukan hanya "Komunikasidengan keluarga harus dijaga dari kerusakan dan kehancuran, tetapi dan satu sama lain dalam timperawatan" harus dilindungi dari ketidakpedulian atau pengabaian belaka. Sikap "Tenang": Mengacupada gaya dan cara bertindak dan berinteraksi, yang meliputi gerak tubuh, postur, dan sikap(Benner).
26 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?A
Tema
Tabel 2.1
Tema Kelompok Fokus (lanjutan)
Deskriptor
Komentar Perwakilan
Hubungan dengan tim:Definisi Operasional: Perawat Ahli di BWH po-
Duduk sendiri sebagai mitra dengan seluruh anggotatim dalam rangka mengatur perawatan danpengobatan pasien/keluarga. Mereka menyadari
Membangun tim: Mengembangkan komunitas perhatian,keterampilan, dan kolaborasi. Untuk mengembangkan pengetahuanpraktis yang memadai, pengetahuan, dan pengetahuan umum
"Kohesif" "Mengatur nada untukperawat lainnya"
berdiri tentang latihan dan peran, harapan umum "Kerja tim, lompat ketika beberapa-
Kekuatan/kelemahan tim/lingkungan dan tetapterlibat dan terlibat untuk mendapatkan apa yangdibutuhkan pasien.
harus dibangun (Benner).
Agensi: Kemampuan untuk bertindak ataumemengaruhi suatu situasi (Benner).Pengetahuan terampil tentang kepemimpinan klinis danpembinaan dan pendampingan orang lain: Memfasilitasiperkembangan klinis orang lain; melatih orang lain dalammenafsirkan, meramalkan, dan menanggapi transisi pasien;menjembatani kesenjangan dalam perawatan pasien;membangun dan memelihara hubungan kolaboratif;mengubah sistem perawatan (Benner).
seseorang membutuhkan bantuan""Keberanian" "Bersikap proaktifuntuk mencegah timbulnyamasalah" "Berbagi pengetahuan""Mengajar dengan membericontoh"
Komunikasi:Definisi Operasional: Berdasarkan pengetahuan mereka Membangun tim dan pengembangan masyarakat yang melekat pada
dari pasien, pemahaman klinis mereka dan kurangmemahami situasi klinis dan hasil perawatan yangdiinginkan, perawat ahli BWH tetap bermitradengan pasien dan keluarga dan terlibat dengananggota tim dalam dialog yang paling dicirikansebagai terbuka, jujur, dan kolaboratif. Mengetahuibahwa pasien membutuhkan perawatan berbasistim untuk hasil terbaik, perawat ahli bekerja untukmemahami kontribusi spesifik dari setiap disiplinilmu dan terlibat dalam perilaku yangmempromosikan dan melestarikan fungsi
"Komunikasi yang terbuka dan mudah dengan pekerjaan yang peduli membutuhkan perhatian dankerja: Bekerja tim itu" sangat penting sehingga jalinan itulah yang menyatukan "Komunikasi yang kuatmelintasi kemungkinan untuk bertindak di dunia sosial. Jalinan perasaan, budaya, dan konvensi yangmenopang kepercayaan dan komunikasi "Cepat" selalu rapuh dan rentan. Bukan hanya "Komunikasidengan keluarga harus dijaga dari kerusakan dan kehancuran, tetapi dan satu sama lain dalam timperawatan" harus dilindungi dari ketidakpedulian atau pengabaian belaka. Sikap "Tenang": Mengacupada gaya dan cara bertindak dan berinteraksi, yang meliputi gerak tubuh, postur, dan sikap(Benner).
26 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
chapteindinganddefiningthegood?zA?zA?zA
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?A
tim. Melalui wawasan yang konsisten tentang perilakumereka sendiri dan orang lain, perawat ini berkomunikasidan membangun hubungan dengan menawarkan, danterbuka terhadap, umpan balik dan saran yang konstruktif.
Lingkungan:Definisi Operasional: Di BWH, perawat ahli Merancang pekerjaan perawat agar memiliki kesinambungan
menunjukkan komitmen terhadap lingkungan praktikyang saling menghormati dan mendukung. Merekamenghargai kepemimpinan yang terlihat danberpengetahuan luas yang memfasilitasi kemampuanmereka untuk memberikan perawatan. Perawat inimendorong penyelidikan klinis, berfungsi secaraotomatis, dan memikul tanggung jawab ataspengembangan profesional mereka sendiri. Meskipunperawat ahli mengakui dan mengakui pentingnyamemiliki sistem dan proses, mereka tidak membiarkantidak adanya sistem/proses tersebut bertindak sebagaipenghalang untuk memberikan perawatan.
dan konteks untuk mengembangkan hubungan saling percaya danpenilaian klinis yang cerdas berdasarkan mengetahui pasienmereka memberikan perawatan yang paling aman (Benner).
"Penugasan—Menjagapenugasan yang sama,kesinambungan perawatan danpenugasan, kenali pasien""Pemimpin yang menginspirasi""Energi unit positif"
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 27
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?A
tim. Melalui wawasan yang konsisten tentang perilakumereka sendiri dan orang lain, perawat ini berkomunikasidan membangun hubungan dengan menawarkan, danterbuka terhadap, umpan balik dan saran yang konstruktif.
Lingkungan:Definisi Operasional: Di BWH, perawat ahli Merancang pekerjaan perawat agar memiliki kesinambungan
menunjukkan komitmen terhadap lingkungan praktikyang saling menghormati dan mendukung. Merekamenghargai kepemimpinan yang terlihat danberpengetahuan luas yang memfasilitasi kemampuanmereka untuk memberikan perawatan. Perawat inimendorong penyelidikan klinis, berfungsi secaraotomatis, dan memikul tanggung jawab ataspengembangan profesional mereka sendiri. Meskipunperawat ahli mengakui dan mengakui pentingnyamemiliki sistem dan proses, mereka tidak membiarkantidak adanya sistem/proses tersebut bertindak sebagaipenghalang untuk memberikan perawatan.
dan konteks untuk mengembangkan hubungan saling percaya danpenilaian klinis yang cerdas berdasarkan mengetahui pasienmereka memberikan perawatan yang paling aman (Benner).
"Penugasan—Menjagapenugasan yang sama,kesinambungan perawatan danpenugasan, kenali pasien""Pemimpin yang menginspirasi""Energi unit positif"
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 27
?zA?zA?zAateatingtheonditionfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
?T
Klarifikasi dan Penyempurnaan
Tema, definisi, dan deskriptor memberikan jendela penting tentang seperti apa asuhan
keperawatan yang sangat baik di BWH, dan ke dalam kondisi yang diperlukan perawat untuk
memberikan perawatan yang sangat baik. Namun, kami percaya bahwa dialog baru saja
dimulai. Secara khusus, kami ingin lebih mengasah secara spesifik bagaimana praktik
unggulan perawat ini berkembang dan bagaimana mereka membuat perbedaan bagi pasien
dan keluarga. Untuk mendapatkan wawasan tentang bidang-bidang ini, kami mengundang
perawat yang dalam 3 tahun terakhir telah menjadi penerima penghargaan atau penerima
BWH Essence of Nursing Award untuk membantu kami.
Penghargaan Esensi Keperawatan adalah kehormatan tertinggi DON. Ini mengakui perawat
klinikal yang mewakili cita-cita profesi keperawatan dan keperawatan BWH terbaik. Rekan-rekan,
kolega, manajer, pasien, dan keluarga mengajukan nominasi untuk penghargaan tersebut.
Sebelas dari 15 "Perawat Esensi", yang mewakili penampang bidang klinikal dan spesialisasi,
berpartisipasi dalam proses ini. Kami berkonsultasi dengan Patricia Hooper Kyriakidis, rekan
penulis dengan Patricia Benner dan Daphne stannard, dari Kebijaksanaan Klinis dan Intervensi
dalam Perawatan Akut dan Kritis: Pendekatan Berpikir-dalam-Tindakan (2000), yang membantu
memastikan bahwa kami menangkap secara akurat dan komprehensif apa yang dikatakan
Perawat Esensi kepada kami.
Dalam kelompok-kelompok kecil, Perawat Esensi diminta untuk berbicara tentang situasi yang tak
terlupakan dari praktik sehari-hari ketika mereka membuat perbedaan bagi pasien atau keluarga.
Saat perawat ini menjelaskan bagaimana mereka mengenal pasien, kami meminta mereka untuk
menyertakan rincian tentang perawatan yang mereka berikan, kekhawatiran yang mereka miliki, dan
bagaimana situasinya terungkap. Kami melatih mereka untuk menawarkan sebanyak mungkin detail
dan kekhususan. Kisah-kisah yang mereka bagikan menggambarkan ikatan kuat yang
dikembangkan perawat yang sangat baik dengan pasien mereka dan perpaduan pengetahuan,
kasih sayang, dan keterampilan yang merupakan keunggulan praktik mereka.
Setiap sesi kelompok direkam dan kemudian ditranskripsikan kata demi kata untuk analisis
mendalam oleh tim interpretatif yang terdiri dari pakar klinis, konten, dan metodologis yang
membantu memastikan bahwa kami menangkap, secara akurat dan komprehensif, apa yang
telah didiskusikan oleh Perawat Esensi. Dipandu oleh Patricia Hooper Kyriakidis, dan
menggunakan metodologi fenomenologis interpretatif (Benner, 1996), tim interpretatif
meninjau dan menafsirkan setiap cerita secara rinci untuk tema dan aspek praktik yang
sangat baik (Packer & Addison, 1989). Tujuan kami adalah untuk mengungkap semua
prinsip dan karakteristik yang meresap dari praktik keperawatan yang sangat baik di BWH.
Proses interpretasi melibatkan pengkodean tematik dan menggambarkan kebiasaan dan
praktik umum sehari-hari yang ditunjukkan oleh Perawat Esensi ini. Melalui proses ini, 49
tema diidentifikasi sebagai umum dan meresap di seluruh praktik perawat. Tambahan 25
tema muncul yang lebih spesifik dan memungkinkan artikulasi yang lebih jelas dari tema
yang meresap.
Seperti yang dicatat oleh Benner, jenis pendekatan interpretatif ini menghasilkan "deskripsi yang
dapat dikelola namun kaya tentang praktik keperawatan yang sebenarnya" (Benner, 2001, hlm.
39). Respons keperawatan individu dapat memiliki arti yang berbeda tergantung pada
konteksnya. Melibatkan anggota tim interpretatif dalam proses pembongkaran, yang memiliki
pemahaman klinikal dan pengetahuan pengalaman seperti pendongeng, lebih memastikan bahwa
kekhawatiran dan niat pendongeng lebih dipahami sepenuhnya dan ditafsirkan dengan baik.
Benner mencatat, "Biasanya satu atau dua interpretasi terbaik muncul karena makna situasi
dipertahankan daripada dilucuti menjadi sifat atau perilaku yang diobjektifikasi dan bebas konteks"
28 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
?T
Klarifikasi dan Penyempurnaan
Tema, definisi, dan deskriptor memberikan jendela penting tentang seperti apa asuhan
keperawatan yang sangat baik di BWH, dan ke dalam kondisi yang diperlukan perawat untuk
memberikan perawatan yang sangat baik. Namun, kami percaya bahwa dialog baru saja
dimulai. Secara khusus, kami ingin lebih mengasah secara spesifik bagaimana praktik
unggulan perawat ini berkembang dan bagaimana mereka membuat perbedaan bagi pasien
dan keluarga. Untuk mendapatkan wawasan tentang bidang-bidang ini, kami mengundang
perawat yang dalam 3 tahun terakhir telah menjadi penerima penghargaan atau penerima
BWH Essence of Nursing Award untuk membantu kami.
Penghargaan Esensi Keperawatan adalah kehormatan tertinggi DON. Ini mengakui perawat
klinikal yang mewakili cita-cita profesi keperawatan dan keperawatan BWH terbaik. Rekan-rekan,
kolega, manajer, pasien, dan keluarga mengajukan nominasi untuk penghargaan tersebut.
Sebelas dari 15 "Perawat Esensi", yang mewakili penampang bidang klinikal dan spesialisasi,
berpartisipasi dalam proses ini. Kami berkonsultasi dengan Patricia Hooper Kyriakidis, rekan
penulis dengan Patricia Benner dan Daphne stannard, dari Kebijaksanaan Klinis dan Intervensi
dalam Perawatan Akut dan Kritis: Pendekatan Berpikir-dalam-Tindakan (2000), yang membantu
memastikan bahwa kami menangkap secara akurat dan komprehensif apa yang dikatakan
Perawat Esensi kepada kami.
Dalam kelompok-kelompok kecil, Perawat Esensi diminta untuk berbicara tentang situasi yang tak
terlupakan dari praktik sehari-hari ketika mereka membuat perbedaan bagi pasien atau keluarga.
Saat perawat ini menjelaskan bagaimana mereka mengenal pasien, kami meminta mereka untuk
menyertakan rincian tentang perawatan yang mereka berikan, kekhawatiran yang mereka miliki, dan
bagaimana situasinya terungkap. Kami melatih mereka untuk menawarkan sebanyak mungkin detail
dan kekhususan. Kisah-kisah yang mereka bagikan menggambarkan ikatan kuat yang
dikembangkan perawat yang sangat baik dengan pasien mereka dan perpaduan pengetahuan,
kasih sayang, dan keterampilan yang merupakan keunggulan praktik mereka.
Setiap sesi kelompok direkam dan kemudian ditranskripsikan kata demi kata untuk analisis
mendalam oleh tim interpretatif yang terdiri dari pakar klinis, konten, dan metodologis yang
membantu memastikan bahwa kami menangkap, secara akurat dan komprehensif, apa yang
telah didiskusikan oleh Perawat Esensi. Dipandu oleh Patricia Hooper Kyriakidis, dan
menggunakan metodologi fenomenologis interpretatif (Benner, 1996), tim interpretatif
meninjau dan menafsirkan setiap cerita secara rinci untuk tema dan aspek praktik yang
sangat baik (Packer & Addison, 1989). Tujuan kami adalah untuk mengungkap semua
prinsip dan karakteristik yang meresap dari praktik keperawatan yang sangat baik di BWH.
Proses interpretasi melibatkan pengkodean tematik dan menggambarkan kebiasaan dan
praktik umum sehari-hari yang ditunjukkan oleh Perawat Esensi ini. Melalui proses ini, 49
tema diidentifikasi sebagai umum dan meresap di seluruh praktik perawat. Tambahan 25
tema muncul yang lebih spesifik dan memungkinkan artikulasi yang lebih jelas dari tema
yang meresap.
Seperti yang dicatat oleh Benner, jenis pendekatan interpretatif ini menghasilkan "deskripsi yang
dapat dikelola namun kaya tentang praktik keperawatan yang sebenarnya" (Benner, 2001, hlm.
39). Respons keperawatan individu dapat memiliki arti yang berbeda tergantung pada
konteksnya. Melibatkan anggota tim interpretatif dalam proses pembongkaran, yang memiliki
pemahaman klinikal dan pengetahuan pengalaman seperti pendongeng, lebih memastikan bahwa
kekhawatiran dan niat pendongeng lebih dipahami sepenuhnya dan ditafsirkan dengan baik.
Benner mencatat, "Biasanya satu atau dua interpretasi terbaik muncul karena makna situasi
dipertahankan daripada dilucuti menjadi sifat atau perilaku yang diobjektifikasi dan bebas konteks"
28 PART II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
chapteindinganddefiningthegood?zA?zA?zA
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
S
?T
?T
(Benner, 2001, hlm. 40). Berbeda dengan pendekatan daftar periksa, deskripsi praktik
keperawatan yang muncul jelas, holistik, dan lebih lengkap.
Tim interpretatif kemudian mengelompokkan 49 tema yang memiliki kesamaan. Setiap klaster
memungkinkan kami untuk mendefinisikan lima karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik di
BWH:
• Mengenal pasien dan keluarga dan membuat mereka merasa dikenal dan diperhatikan
• Membuat penilaian klinis berdasarkan kebutuhan pasien tertentu, menyelesaikan
masalah pasien, dan mengantisipasi kemungkinan probabilitas
• Bekerja dengan dan memimpin orang lain untuk bertindak secara bertanggung
jawab dan berani secara tepat waktu atas nama pasien/keluarga
• Praktik kepedulian, termasuk interaksi dan intervensi, yang dipandu oleh gagasan
kuat tentang perawatan yang baik, tanggung jawab moral, dan rasa hormat
terhadap orang/keluarga/orang yang dicintai
• tetap penuh perhatian, selaras, dan menanggapi kebutuhan klinis dan pengajaran pasien
tertentu ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik dan tidak berjalan dengan baik
Kami kemudian mempresentasikan kelima karakteristik ini kepada sekelompok kecil Perawat
Esensi, yang semuanya telah berpartisipasi dalam kelompok naratif, meminta mereka untuk
meninjau karakteristik dan menanggapi pertanyaan: "Apakah kami secara akurat menafsirkan
apa yang Anda katakan kepada kami tentang praktik Anda?" Para perawat menegaskan bahwa
lima karakteristik mencerminkan apa yang telah mereka katakan kepada kami. Kami senang
melihat bahwa empat tema asli muncul sebagai bagian dari karakteristik.
Kemudian, pada bulan November 2008, kami lebih lanjut memvalidasi karakteristik ketika kami
memperkenalkannya ke Komite Praktik yang baru dibentuk. Anggota Komite Praktek termasuk
perawat dalam semua peran (perawat klinis, pendidik, direktur) yang mewakili setiap area rumah
sakit (35 anggota) yang dipilih oleh direktur mereka untuk memberikan perawatan yang sangat
baik kepada pasien dan keluarga mereka. Panitia ini juga menegaskan bahwa kelima karakteristik
tersebut secara akurat mencerminkan praktik keperawatan yang sangat baik di BWH. Kami
mendapatkan kepercayaan diri tambahan ketika kami mencatat bahwa karakteristik praktik yang
sangat baik yang terungkap dalam narasi perawat BWH mewujudkan semua aspek penting dari
praktik keperawatan yang dijelaskan oleh Benner, Tanner, dan Chesla (1996) dan Benner et al.
(2000), aspek yang sekarang divalidasi dengan lebih dari 35 tahun penelitian yang dipengaruhi
oleh pekerjaan Benner. Dengan validasi ini, DON secara resmi mengadopsi empat tema dan lima
karakteristik.
PELAJARAN UTAMA DAN LANGKAH SELANJUTNYA
Dalam kombinasi, empat tema awal perawatan keperawatan yang sangat baik dan lima karakter
praktik keperawatan yang sangat baik yang diidentifikasi oleh kelompok fokus perawat dan
kelompok naratif memberikan gambaran yang jelas dan menarik tentang apa itu perawatan
keperawatan yang sangat baik di BWH. Bagi para pemimpin perawat dan staf, temuan ini sangat
menarik karena didasarkan pada praktik aktual perawat klinis BWH — wawasan yang pada
akhirnya divalidasi oleh literatur keperawatan. Hasil dari inisiatif Finding and Defining the Good
memberi visi kami makna dengan cara yang lebih konkret dan menjadi dasar bagi upaya
departemen untuk menciptakan lingkungan praktik profesional bagi pasien, keluarga, dan perawat.
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 29
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?T
S
?T
?T
(Benner, 2001, hlm. 40). Berbeda dengan pendekatan daftar periksa, deskripsi praktik
keperawatan yang muncul jelas, holistik, dan lebih lengkap.
Tim interpretatif kemudian mengelompokkan 49 tema yang memiliki kesamaan. Setiap klaster
memungkinkan kami untuk mendefinisikan lima karakteristik praktik keperawatan yang sangat baik di
BWH:
• Mengenal pasien dan keluarga dan membuat mereka merasa dikenal dan diperhatikan
• Membuat penilaian klinis berdasarkan kebutuhan pasien tertentu, menyelesaikan
masalah pasien, dan mengantisipasi kemungkinan probabilitas
• Bekerja dengan dan memimpin orang lain untuk bertindak secara bertanggung
jawab dan berani secara tepat waktu atas nama pasien/keluarga
• Praktik kepedulian, termasuk interaksi dan intervensi, yang dipandu oleh gagasan
kuat tentang perawatan yang baik, tanggung jawab moral, dan rasa hormat
terhadap orang/keluarga/orang yang dicintai
• tetap penuh perhatian, selaras, dan menanggapi kebutuhan klinis dan pengajaran pasien
tertentu ketika segala sesuatunya berjalan dengan baik dan tidak berjalan dengan baik
Kami kemudian mempresentasikan kelima karakteristik ini kepada sekelompok kecil Perawat
Esensi, yang semuanya telah berpartisipasi dalam kelompok naratif, meminta mereka untuk
meninjau karakteristik dan menanggapi pertanyaan: "Apakah kami secara akurat menafsirkan
apa yang Anda katakan kepada kami tentang praktik Anda?" Para perawat menegaskan bahwa
lima karakteristik mencerminkan apa yang telah mereka katakan kepada kami. Kami senang
melihat bahwa empat tema asli muncul sebagai bagian dari karakteristik.
Kemudian, pada bulan November 2008, kami lebih lanjut memvalidasi karakteristik ketika kami
memperkenalkannya ke Komite Praktik yang baru dibentuk. Anggota Komite Praktek termasuk
perawat dalam semua peran (perawat klinis, pendidik, direktur) yang mewakili setiap area rumah
sakit (35 anggota) yang dipilih oleh direktur mereka untuk memberikan perawatan yang sangat
baik kepada pasien dan keluarga mereka. Panitia ini juga menegaskan bahwa kelima karakteristik
tersebut secara akurat mencerminkan praktik keperawatan yang sangat baik di BWH. Kami
mendapatkan kepercayaan diri tambahan ketika kami mencatat bahwa karakteristik praktik yang
sangat baik yang terungkap dalam narasi perawat BWH mewujudkan semua aspek penting dari
praktik keperawatan yang dijelaskan oleh Benner, Tanner, dan Chesla (1996) dan Benner et al.
(2000), aspek yang sekarang divalidasi dengan lebih dari 35 tahun penelitian yang dipengaruhi
oleh pekerjaan Benner. Dengan validasi ini, DON secara resmi mengadopsi empat tema dan lima
karakteristik.
PELAJARAN UTAMA DAN LANGKAH SELANJUTNYA
Dalam kombinasi, empat tema awal perawatan keperawatan yang sangat baik dan lima karakter
praktik keperawatan yang sangat baik yang diidentifikasi oleh kelompok fokus perawat dan
kelompok naratif memberikan gambaran yang jelas dan menarik tentang apa itu perawatan
keperawatan yang sangat baik di BWH. Bagi para pemimpin perawat dan staf, temuan ini sangat
menarik karena didasarkan pada praktik aktual perawat klinis BWH — wawasan yang pada
akhirnya divalidasi oleh literatur keperawatan. Hasil dari inisiatif Finding and Defining the Good
memberi visi kami makna dengan cara yang lebih konkret dan menjadi dasar bagi upaya
departemen untuk menciptakan lingkungan praktik profesional bagi pasien, keluarga, dan perawat.
BAB 2: MENEMUKAN DAN MENDEFINISIKAN YANG BAIK 29
?zA?zA?zAateatingtheonditionfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferenes
S
S
S
S
R ?,
S
Secara khusus, hasilnya secara langsung menginformasikan pekerjaan Komite Praktek, yang
ditugaskan untuk mengembangkan strategi untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan" yang
telah kami temukan dan untuk mendukung perawat dalam memperoleh keterampilan dan
pengetahuan klinis yang diperlukan untuk memberikan perawatan yang sangat baik.
Pengembangan kepemimpinan juga menjadi prioritas untuk mendukung perawat dalam
memberikan perawatan yang sangat baik. Inisiatif diluncurkan untuk mengklarifikasi peran
kepemimpinan dan untuk mendukung pemimpin perawat di semua tingkatan dalam memperoleh
keterampilan yang diperlukan untuk berfungsi sebagai pemimpin yang kuat dari disiplin klinis
keperawatan di tingkat lokal dan departemen. Inisiatif lain diluncurkan untuk membantu pimpinan
perawat dan staf melanjutkan pemeriksaan praktik dan hubungan perawat-pasien/keluarga.
Penyelidikan apresiatif, proses kelompok fokus, dan kelompok naratif telah memberi perawat
apresiasi baru atas apa yang dapat mereka pelajari dengan memeriksa pengalaman mereka dan
berbagi wawasan satu sama lain. Akibatnya, mereka sangat menginginkan kesempatan tambahan
untuk dialog dan refleksi. Berbagai faktor berkontribusi pada keberhasilan inisiatif Finding and
Defining the Good. Di antara yang paling penting adalah keterlibatan dan dukungan berkelanjutan
dari CNO. Sejak awal, inisiatif itu tetap menjadi prioritas utama baginya. Ini pada gilirannya
membuatnya tetap menjadi prioritas utama bagi setiap anggota NEB. Menunjuk direktur praktik
keperawatan untuk memimpin inisiatif ini adalah kunci lain dari keberhasilannya. Selain memastikan
bahwa inisiatif tersebut tetap menjadi yang terdepan, DON mengilhaminya dengan rasa hormat
yang mendalam terhadap pekerjaan klinis perawat, rasa hormat yang dicerminkan oleh setiap orang
yang terlibat dalam inisiatif tersebut.
Kami juga percaya bahwa desain inisiatif itu penting. Dengan memvalidasi hasil kelompok
fokus dan sesi naratif dengan staf perawat dan dengan temuan dari literatur, prosesnya
menjadi ketat yang kami yakini tidak sering ditemukan dalam pengaturan layanan.
Melibatkan perawat dan direktur dari hampir semua unit juga merupakan kuncinya. Mereka
tidak hanya berkontribusi pada validitas temuan, tetapi juga membantu perawat di seluruh
organisasi mengembangkan antusiasme untuk menemukan pendekatan terhadap tantangan
kami yang muncul untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan" dengan cara yang akan
bermanfaat bagi pasien dan keluarga serta staf.
Para penulis mengakui orang-orang berikut yang memberikan kontribusi substantif
pada pekerjaan dan hasil yang dijelaskan dalam bab ini: Peggy Doyle, MS, RN;
Karen Dick, PhD, RN; dan Mary Ellin Smith, MSN, RN.
Referensi
Benner, P. (Ed.). (1996). Fenomenologi interpretatif: Perwujudan, kepedulian dan etika.
Seribu Oaks, CA: bijak.
Benner, P. (2001). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis (edisi ke-2). Menlo Park, CA: Addison Wesley.
Benner, P., Kyriakidis, P., & stannard, D. (2000). Kebijaksanaan klinis dan intervensi dalam
perawatan akut dan kritis: Pendekatan berpikir-dalam-tindakan. Philadelphia, PA: WB
saunders. Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (1996). Keahlian dalam praktik keperawatan:
Kepedulian, penilaian klinis, dan etika (edisi ke-1). New York, NY: Penerbitan Springer.
Benner, P., & Wrubel, J. (1989). Keutamaan kepedulian. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Packer, MJ, & Addison, RB (1989). Memasuki lingkaran: Investigasi Hermeneutika dalam
psikologi. Albany, NY: sUNY Press.
30 CATATAN II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferenes
S
S
S
S
R ?,
S
Secara khusus, hasilnya secara langsung menginformasikan pekerjaan Komite Praktek, yang
ditugaskan untuk mengembangkan strategi untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan" yang
telah kami temukan dan untuk mendukung perawat dalam memperoleh keterampilan dan
pengetahuan klinis yang diperlukan untuk memberikan perawatan yang sangat baik.
Pengembangan kepemimpinan juga menjadi prioritas untuk mendukung perawat dalam
memberikan perawatan yang sangat baik. Inisiatif diluncurkan untuk mengklarifikasi peran
kepemimpinan dan untuk mendukung pemimpin perawat di semua tingkatan dalam memperoleh
keterampilan yang diperlukan untuk berfungsi sebagai pemimpin yang kuat dari disiplin klinis
keperawatan di tingkat lokal dan departemen. Inisiatif lain diluncurkan untuk membantu pimpinan
perawat dan staf melanjutkan pemeriksaan praktik dan hubungan perawat-pasien/keluarga.
Penyelidikan apresiatif, proses kelompok fokus, dan kelompok naratif telah memberi perawat
apresiasi baru atas apa yang dapat mereka pelajari dengan memeriksa pengalaman mereka dan
berbagi wawasan satu sama lain. Akibatnya, mereka sangat menginginkan kesempatan tambahan
untuk dialog dan refleksi. Berbagai faktor berkontribusi pada keberhasilan inisiatif Finding and
Defining the Good. Di antara yang paling penting adalah keterlibatan dan dukungan berkelanjutan
dari CNO. Sejak awal, inisiatif itu tetap menjadi prioritas utama baginya. Ini pada gilirannya
membuatnya tetap menjadi prioritas utama bagi setiap anggota NEB. Menunjuk direktur praktik
keperawatan untuk memimpin inisiatif ini adalah kunci lain dari keberhasilannya. Selain memastikan
bahwa inisiatif tersebut tetap menjadi yang terdepan, DON mengilhaminya dengan rasa hormat
yang mendalam terhadap pekerjaan klinis perawat, rasa hormat yang dicerminkan oleh setiap orang
yang terlibat dalam inisiatif tersebut.
Kami juga percaya bahwa desain inisiatif itu penting. Dengan memvalidasi hasil kelompok
fokus dan sesi naratif dengan staf perawat dan dengan temuan dari literatur, prosesnya
menjadi ketat yang kami yakini tidak sering ditemukan dalam pengaturan layanan.
Melibatkan perawat dan direktur dari hampir semua unit juga merupakan kuncinya. Mereka
tidak hanya berkontribusi pada validitas temuan, tetapi juga membantu perawat di seluruh
organisasi mengembangkan antusiasme untuk menemukan pendekatan terhadap tantangan
kami yang muncul untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan" dengan cara yang akan
bermanfaat bagi pasien dan keluarga serta staf.
Para penulis mengakui orang-orang berikut yang memberikan kontribusi substantif
pada pekerjaan dan hasil yang dijelaskan dalam bab ini: Peggy Doyle, MS, RN;
Karen Dick, PhD, RN; dan Mary Ellin Smith, MSN, RN.
Referensi
Benner, P. (Ed.). (1996). Fenomenologi interpretatif: Perwujudan, kepedulian dan etika.
Seribu Oaks, CA: bijak.
Benner, P. (2001). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis (edisi ke-2). Menlo Park, CA: Addison Wesley.
Benner, P., Kyriakidis, P., & stannard, D. (2000). Kebijaksanaan klinis dan intervensi dalam
perawatan akut dan kritis: Pendekatan berpikir-dalam-tindakan. Philadelphia, PA: WB
saunders. Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (1996). Keahlian dalam praktik keperawatan:
Kepedulian, penilaian klinis, dan etika (edisi ke-1). New York, NY: Penerbitan Springer.
Benner, P., & Wrubel, J. (1989). Keutamaan kepedulian. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Packer, MJ, & Addison, RB (1989). Memasuki lingkaran: Investigasi Hermeneutika dalam
psikologi. Albany, NY: sUNY Press.
30 CATATAN II: Makan KONDISI untuk PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x?x
?D
?Nb?Nb?Nb
3
Menciptakan Lingkungan Kerja yang Sehat
Angelleen Peters- Lewis, Mary Lou Etheredge, Joan M. Vitello-
Cicciu, Mary Lou Moore, dan Nancy Hickey
Upaya sistematis kami untuk "menemukan dan mendefinisikan yang baik" lebih dari sekadar
memberi kami pemahaman tentang praktik keperawatan yang sangat baik di Rumah Sakit
Brigham dan Wanita (BWH) (Bab 2); itu juga menarik perhatian kami pada lingkungan perawatan.
Anggota tim kepemimpinan eksekutif Departemen Keperawatan (DON) menyadari bahwa area
ini membutuhkan perhatian bersamaan kami. Lingkungan kerja yang sehat yang mendukung dan
saling menghormati adalah prasyarat yang diperlukan dari lingkungan praktik profesional dan
keunggulan keperawatan. Tanpa lingkungan seperti itu, pengembangan profesional perawat
yang berkelanjutan dan kemampuan mereka untuk memberikan perawatan yang sangat baik dan
mencapai hasil pasien yang optimal dapat sangat terkendala Pada bulan Januari 2008, Dewan
Eksekutif Perawat (NEB) berkomitmen untuk mengembangkan lingkungan kerja yang sehat
sebagai langkah dasar dalam menciptakan lingkungan praktik profesional, dan memulai proses
multifaset untuk mendefinisikan dan menerapkan rencana tindakan.
Konsep DON kami bekerja sama sebagai kolektif terpadu untuk memajukan perawatan pasien
dan pengembangan praktik relatif baru bagi kami. Sebelum penunjukan Mairead Hickey sebagai
kepala petugas keperawatan (CNO) kami, beberapa perawat dan pemimpin perawat melapor
kepada wakil presiden administrasi di lini layanan dan dengan demikian berada di luar lingkup
DON. Hal ini mengakibatkan fragmentasi yang menghambat pengembangan disiplin dan identitas
kami sebagai komunitas profesional. Namun, kami memutuskan bahwa sejarah kami tidak akan
menghambat rencana kami untuk membangun lingkungan praktik profesional. Dalam bab ini,
kami menjelaskan pekerjaan kami untuk mengidentifikasi elemen-elemen kunci dari lingkungan
kerja yang sehat di BWH, untuk memeriksa elemen-elemen ini dalam konteks pekerjaan kami
yang sedang berlangsung, dan untuk menetapkan area prioritas dan rencana aksi yang
komprehensif.
MEMAHAMI LINGKUNGAN KERJA YANG SEHAT
Sebagai eksekutif perawat di pusat medis akademik yang sibuk, kami mengakui bahwa kegiatan
yang terkait dengan operasi perawatan pasien menghabiskan banyak waktu dan perhatian kami.
Kami menyadari bahwa kami perlu menyusun dan berkomitmen untuk pengembangan lingkungan
kerja yang sehat secara sengaja. Untuk memenuhi komitmen kami, kami menunjuk
31
?/m
?x?x
?D
?Nb?Nb?Nb
3
Menciptakan Lingkungan Kerja yang Sehat
Angelleen Peters- Lewis, Mary Lou Etheredge, Joan M. Vitello-
Cicciu, Mary Lou Moore, dan Nancy Hickey
Upaya sistematis kami untuk "menemukan dan mendefinisikan yang baik" lebih dari sekadar
memberi kami pemahaman tentang praktik keperawatan yang sangat baik di Rumah Sakit
Brigham dan Wanita (BWH) (Bab 2); itu juga menarik perhatian kami pada lingkungan perawatan.
Anggota tim kepemimpinan eksekutif Departemen Keperawatan (DON) menyadari bahwa area
ini membutuhkan perhatian bersamaan kami. Lingkungan kerja yang sehat yang mendukung dan
saling menghormati adalah prasyarat yang diperlukan dari lingkungan praktik profesional dan
keunggulan keperawatan. Tanpa lingkungan seperti itu, pengembangan profesional perawat
yang berkelanjutan dan kemampuan mereka untuk memberikan perawatan yang sangat baik dan
mencapai hasil pasien yang optimal dapat sangat terkendala Pada bulan Januari 2008, Dewan
Eksekutif Perawat (NEB) berkomitmen untuk mengembangkan lingkungan kerja yang sehat
sebagai langkah dasar dalam menciptakan lingkungan praktik profesional, dan memulai proses
multifaset untuk mendefinisikan dan menerapkan rencana tindakan.
Konsep DON kami bekerja sama sebagai kolektif terpadu untuk memajukan perawatan pasien
dan pengembangan praktik relatif baru bagi kami. Sebelum penunjukan Mairead Hickey sebagai
kepala petugas keperawatan (CNO) kami, beberapa perawat dan pemimpin perawat melapor
kepada wakil presiden administrasi di lini layanan dan dengan demikian berada di luar lingkup
DON. Hal ini mengakibatkan fragmentasi yang menghambat pengembangan disiplin dan identitas
kami sebagai komunitas profesional. Namun, kami memutuskan bahwa sejarah kami tidak akan
menghambat rencana kami untuk membangun lingkungan praktik profesional. Dalam bab ini,
kami menjelaskan pekerjaan kami untuk mengidentifikasi elemen-elemen kunci dari lingkungan
kerja yang sehat di BWH, untuk memeriksa elemen-elemen ini dalam konteks pekerjaan kami
yang sedang berlangsung, dan untuk menetapkan area prioritas dan rencana aksi yang
komprehensif.
MEMAHAMI LINGKUNGAN KERJA YANG SEHAT
Sebagai eksekutif perawat di pusat medis akademik yang sibuk, kami mengakui bahwa kegiatan
yang terkait dengan operasi perawatan pasien menghabiskan banyak waktu dan perhatian kami.
Kami menyadari bahwa kami perlu menyusun dan berkomitmen untuk pengembangan lingkungan
kerja yang sehat secara sengaja. Untuk memenuhi komitmen kami, kami menunjuk
31
?Nb?Nb?Nbateatintheonditionohane
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
SS S
S
F
?D
S
S?D
S
S
?D
pertemuan Advancing Nursing Practice (ANP) bulanan kami sebagai arena optimal untuk mulai
mengeksplorasi prinsip dan elemen lingkungan kerja yang sehat. Pertemuan ANP menyatukan
kami sebagai tim eksekutif perawat untuk tujuan nyata terlibat dalam diskusi tentang praktik
keperawatan, pengembangan praktik, dan strategi untuk memajukan disiplin keperawatan. Sebagai
langkah pertama, kami memeriksa bagaimana lingkungan kerja yang sehat dijelaskan dalam
literatur, dan menemukan bukti kuat yang memvalidasi komitmen kami dan menawarkan panduan
yang bermanfaat. Kami menemukan bukti yang meningkat bahwa lingkungan kerja yang sehat
terkait dengan perawatan pasien yang aman, kepuasan pasien, dan kepuasan dan retensi perawat
(American Hospital Association, 2002; Aiken, Clarke, Cheung, sloane, & silber, 2003; Aiken, Clarke,
sloane, Lake, & Cheney, 2008; Kramer & schmalenburg, 2008).
Yang menarik bagi kami adalah karya American Association of Critical Care Nurses (AACN).
Organisasi ini telah memainkan peran utama dalam mengadvokasi lingkungan kerja yang
mendukung dan menumbuhkan keunggulan dalam perawatan pasien dan yang aman,
menyembuhkan, manusiawi, dan menghormati tanggung jawab, kebutuhan, kontribusi, dan
hak semua individu, termasuk pasien, orang yang mereka cintai, dan staf perawat (AACN,
2005). AACN mengidentifikasi enam standar penting untuk membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja yang sehat: komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati,
pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian yang tepat, pengakuan yang bermakna,
dan kepemimpinan yang otentik. Untuk setiap standar, AACN juga mengidentifikasi elemen
penting, yang terdiri dari struktur, proses, program, dan perilaku, yang diperlukan agar
standar dapat dicapai. Elemen-elemen ini memiliki daya tarik dan resonansi khusus bagi
kami dan mulai membentuk perencanaan kami.
MENETAPKAN PRIORITAS UNTUK TINDAKAN
Melalui tinjauan literatur kami, kami memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang
unsur-unsur lingkungan kerja yang sehat. Langkah kami selanjutnya melibatkan meninjau
elemen-elemen dan menetapkan area prioritas di mana kami akan memusatkan perhatian kami.
Melalui proses berulang yang melibatkan debat dan dialog yang kuat, kami mencapai
kesepakatan pada bidang-bidang berikut: komunikasi terampil, kolaborasi, kepemimpinan otentik,
pengakuan yang bermakna, kepegawaian yang tepat, dan persiapan pendidikan perawat di
semua peran — bidang prioritas yang pada tingkat tinggi mencerminkan daftar elemen penting
AACN. Kami juga sepakat untuk tetap fokus pada keunggulan praktik sebagai penekanan inti.
Kami menyadari bahwa prioritas kami adalah bagian dari proses perubahan transformatif yang
lebih besar dan bahwa beberapa prioritas kami sudah menjadi fokus inisiatif substantif lainnya.
Center for Nursing Excellence (CNE) mendesain ulang praktik DON kami seputar pendidikan
keperawatan (Bab 6). Literatur keperawatan mendukung hubungan antara tenaga kerja
keperawatan yang terdidik, hasil pasien, dan lingkungan kerja yang sehat (Aiken, Clarke, &
sloane, 2002; Aiken dkk., 2003; AACN, 2005). Sebagai kelompok kepemimpinan, kami bangga
dengan kenyataan bahwa jumlah perawat yang dipersiapkan BsN di BWH terus meningkat.
Kemajuan ini membuat NEB, dalam 2 tahun terakhir, membuat pernyataan posisi yang
menetapkan BsN sebagai persyaratan untuk masuk ke praktik keperawatan bagi perawat yang
baru berlisensi. Dokumen yang kami kembangkan yang menjelaskan persyaratan BsN kami untuk
perawat kami yang baru berlisensi mengomunikasikan nilai-nilai kami tentang pendidikan formal
kepada perawat klinis BWH kami dan komunitas yang lebih besar. Sebagai DON, kami juga
bangga dengan umur panjang dan pengetahuan pengalaman perawat, termasuk mereka yang
32 PArT II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
SS S
S
F
?D
S
S?D
S
S
?D
pertemuan Advancing Nursing Practice (ANP) bulanan kami sebagai arena optimal untuk mulai
mengeksplorasi prinsip dan elemen lingkungan kerja yang sehat. Pertemuan ANP menyatukan
kami sebagai tim eksekutif perawat untuk tujuan nyata terlibat dalam diskusi tentang praktik
keperawatan, pengembangan praktik, dan strategi untuk memajukan disiplin keperawatan. Sebagai
langkah pertama, kami memeriksa bagaimana lingkungan kerja yang sehat dijelaskan dalam
literatur, dan menemukan bukti kuat yang memvalidasi komitmen kami dan menawarkan panduan
yang bermanfaat. Kami menemukan bukti yang meningkat bahwa lingkungan kerja yang sehat
terkait dengan perawatan pasien yang aman, kepuasan pasien, dan kepuasan dan retensi perawat
(American Hospital Association, 2002; Aiken, Clarke, Cheung, sloane, & silber, 2003; Aiken, Clarke,
sloane, Lake, & Cheney, 2008; Kramer & schmalenburg, 2008).
Yang menarik bagi kami adalah karya American Association of Critical Care Nurses (AACN).
Organisasi ini telah memainkan peran utama dalam mengadvokasi lingkungan kerja yang
mendukung dan menumbuhkan keunggulan dalam perawatan pasien dan yang aman,
menyembuhkan, manusiawi, dan menghormati tanggung jawab, kebutuhan, kontribusi, dan
hak semua individu, termasuk pasien, orang yang mereka cintai, dan staf perawat (AACN,
2005). AACN mengidentifikasi enam standar penting untuk membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja yang sehat: komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati,
pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian yang tepat, pengakuan yang bermakna,
dan kepemimpinan yang otentik. Untuk setiap standar, AACN juga mengidentifikasi elemen
penting, yang terdiri dari struktur, proses, program, dan perilaku, yang diperlukan agar
standar dapat dicapai. Elemen-elemen ini memiliki daya tarik dan resonansi khusus bagi
kami dan mulai membentuk perencanaan kami.
MENETAPKAN PRIORITAS UNTUK TINDAKAN
Melalui tinjauan literatur kami, kami memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang
unsur-unsur lingkungan kerja yang sehat. Langkah kami selanjutnya melibatkan meninjau
elemen-elemen dan menetapkan area prioritas di mana kami akan memusatkan perhatian kami.
Melalui proses berulang yang melibatkan debat dan dialog yang kuat, kami mencapai
kesepakatan pada bidang-bidang berikut: komunikasi terampil, kolaborasi, kepemimpinan otentik,
pengakuan yang bermakna, kepegawaian yang tepat, dan persiapan pendidikan perawat di
semua peran — bidang prioritas yang pada tingkat tinggi mencerminkan daftar elemen penting
AACN. Kami juga sepakat untuk tetap fokus pada keunggulan praktik sebagai penekanan inti.
Kami menyadari bahwa prioritas kami adalah bagian dari proses perubahan transformatif yang
lebih besar dan bahwa beberapa prioritas kami sudah menjadi fokus inisiatif substantif lainnya.
Center for Nursing Excellence (CNE) mendesain ulang praktik DON kami seputar pendidikan
keperawatan (Bab 6). Literatur keperawatan mendukung hubungan antara tenaga kerja
keperawatan yang terdidik, hasil pasien, dan lingkungan kerja yang sehat (Aiken, Clarke, &
sloane, 2002; Aiken dkk., 2003; AACN, 2005). Sebagai kelompok kepemimpinan, kami bangga
dengan kenyataan bahwa jumlah perawat yang dipersiapkan BsN di BWH terus meningkat.
Kemajuan ini membuat NEB, dalam 2 tahun terakhir, membuat pernyataan posisi yang
menetapkan BsN sebagai persyaratan untuk masuk ke praktik keperawatan bagi perawat yang
baru berlisensi. Dokumen yang kami kembangkan yang menjelaskan persyaratan BsN kami untuk
perawat kami yang baru berlisensi mengomunikasikan nilai-nilai kami tentang pendidikan formal
kepada perawat klinis BWH kami dan komunitas yang lebih besar. Sebagai DON, kami juga
bangga dengan umur panjang dan pengetahuan pengalaman perawat, termasuk mereka yang
32 PArT II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
chapteeatinaealthoknionment?Nb?Nb?Nb
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?D
?Nb
?D?D
?D
?Nb
?NbF
?Nb
F
R
mungkin tidak memiliki gelar lanjutan tetapi menunjukkan komitmen yang mendalam untuk belajar
seumur hidup. Oleh karena itu, kami juga berdedikasi untuk membuat deskripsi tentang tenaga
kerja terdidik yang menghormati staf senior yang menunjukkan komitmen ini. Pembelajar yang
terlibat dalam lingkungan yang mendukung rasa ingin tahu dan pendidikan berkelanjutan menjadi
ciri pembelajaran seumur hidup. Prinsip ini diintegrasikan ke dalam definisi DON tentang
persiapan pendidikan untuk perawat, menunjukkan komitmen mendalam kami terhadap
pembelajaran seumur hidup dan investasi kami dalam menciptakan peluang untuk pembelajaran
ini.
Kami juga menyadari bahwa CNE mengkatalisasi inisiatif tentang pengakuan yang berarti bagi
perawat kami, mengintegrasikannya ke dalam tujuan mereka yang berfokus pada pendidikan,
penelitian, beasiswa, dan perawatan kesehatan global (Bab 7). Keunggulan praktik telah
dieksplorasi dan diartikulasikan melalui proses kami untuk "menemukan dan mendefinisikan
yang baik" (Bab 2). Oleh karena itu, kami berfokus pada bidang prioritas yang tersisa:
kolaborasi, komunikasi terampil, kepemimpinan otentik, dan kepegawaian yang tepat.
Rencana kami adalah untuk membagikan rekomendasi kami untuk bidang prioritas dengan
pimpinan keperawatan (direktur perawat dan manajer program) dan mendapatkan umpan
balik, konsensus, dan dukungan mereka dalam mengembangkan dan menerapkan rencana
aksi. Namun, sebelum terlibat dengan tim kepemimpinan keperawatan yang lebih besar, kami
sepakat bahwa penting untuk terlebih dahulu mengembangkan definisi operasional, penjelasan
tentang apa yang kami maksud dengan setiap konsep. Kami ingin menghormati integritas
karya mani AACN sambil membuat konsep-konsep yang dapat diterapkan pada budaya BWH.
Kami percaya bahwa mengadaptasi definisi dan menanamkannya dalam konteks BWH akan
membantu pekerjaan ini beresonansi dan lebih mudah dianut oleh anggota komunitas
keperawatan. Kami mengembangkan definisi berikut untuk tujuan ini:
• Kolaborasi Kemampuan untuk membentuk kemitraan untuk kebaikan yang lebih besar
yang didasarkan pada tujuan bersama, menghormati filosofi perawatan yang berpusat
pada pasien dan keluarga, dan mungkin yang paling penting, dipandu oleh
pengetahuan khusus disiplin.
• Komunikasi yang terampil bersifat kontekstual dan harus dipandu oleh komitmen
untuk menghormati, terlibat dalam dialog yang berkelanjutan, menunjukkan kesopanan,
dan merangkul keterbukaan terhadap berbagai sudut pandang. Sangat penting bahwa
cara komunikasi sesuai dengan situasi.
• Kepemimpinan otentik untuk bidang prioritas ini, kami mengidentifikasi deskripsi berikut:
kesesuaian antara nilai-nilai yang diungkapkan, integritas, keberanian, dan kemampuan
untuk mengkomunikasikan nilai untuk pengetahuan keperawatan. Deskriptor ini hanya mulai
mencerminkan diskusi kaya yang mengelilingi area ini, atau apresiasi kita atas pentingnya
kepemimpinan otentik dalam membangun dan memajukan lingkungan kerja yang sehat
(lihat Bab 20.1).
• Kepegawaian yang Tepat Fenomena yang dinamis dan kompleks yang
mencerminkan faktor kuantitatif dan kualitatif. Bagi kami, kepegawaian yang tepat tidak
hanya didasarkan pada rasio yang telah ditentukan sebelumnya. Sebaliknya, pemimpin
perawat menentukan kepegawaian yang tepat berdasarkan sensus, ketajaman
(termasuk variabel psikososial), penilaian klinis, dan pengalaman perawat klinis.
Setelah mengembangkan definisi ini, kami merayakan secara singkat dan merenungkan
keterlibatan kami dalam mengidentifikasi area prioritas sebelum memutuskan langkah
CATATAN 3: CREATEg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 33
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?D
?Nb
?D?D
?D
?Nb
?NbF
?Nb
F
R
mungkin tidak memiliki gelar lanjutan tetapi menunjukkan komitmen yang mendalam untuk belajar
seumur hidup. Oleh karena itu, kami juga berdedikasi untuk membuat deskripsi tentang tenaga
kerja terdidik yang menghormati staf senior yang menunjukkan komitmen ini. Pembelajar yang
terlibat dalam lingkungan yang mendukung rasa ingin tahu dan pendidikan berkelanjutan menjadi
ciri pembelajaran seumur hidup. Prinsip ini diintegrasikan ke dalam definisi DON tentang
persiapan pendidikan untuk perawat, menunjukkan komitmen mendalam kami terhadap
pembelajaran seumur hidup dan investasi kami dalam menciptakan peluang untuk pembelajaran
ini.
Kami juga menyadari bahwa CNE mengkatalisasi inisiatif tentang pengakuan yang berarti bagi
perawat kami, mengintegrasikannya ke dalam tujuan mereka yang berfokus pada pendidikan,
penelitian, beasiswa, dan perawatan kesehatan global (Bab 7). Keunggulan praktik telah
dieksplorasi dan diartikulasikan melalui proses kami untuk "menemukan dan mendefinisikan
yang baik" (Bab 2). Oleh karena itu, kami berfokus pada bidang prioritas yang tersisa:
kolaborasi, komunikasi terampil, kepemimpinan otentik, dan kepegawaian yang tepat.
Rencana kami adalah untuk membagikan rekomendasi kami untuk bidang prioritas dengan
pimpinan keperawatan (direktur perawat dan manajer program) dan mendapatkan umpan
balik, konsensus, dan dukungan mereka dalam mengembangkan dan menerapkan rencana
aksi. Namun, sebelum terlibat dengan tim kepemimpinan keperawatan yang lebih besar, kami
sepakat bahwa penting untuk terlebih dahulu mengembangkan definisi operasional, penjelasan
tentang apa yang kami maksud dengan setiap konsep. Kami ingin menghormati integritas
karya mani AACN sambil membuat konsep-konsep yang dapat diterapkan pada budaya BWH.
Kami percaya bahwa mengadaptasi definisi dan menanamkannya dalam konteks BWH akan
membantu pekerjaan ini beresonansi dan lebih mudah dianut oleh anggota komunitas
keperawatan. Kami mengembangkan definisi berikut untuk tujuan ini:
• Kolaborasi Kemampuan untuk membentuk kemitraan untuk kebaikan yang lebih besar
yang didasarkan pada tujuan bersama, menghormati filosofi perawatan yang berpusat
pada pasien dan keluarga, dan mungkin yang paling penting, dipandu oleh
pengetahuan khusus disiplin.
• Komunikasi yang terampil bersifat kontekstual dan harus dipandu oleh komitmen
untuk menghormati, terlibat dalam dialog yang berkelanjutan, menunjukkan kesopanan,
dan merangkul keterbukaan terhadap berbagai sudut pandang. Sangat penting bahwa
cara komunikasi sesuai dengan situasi.
• Kepemimpinan otentik untuk bidang prioritas ini, kami mengidentifikasi deskripsi berikut:
kesesuaian antara nilai-nilai yang diungkapkan, integritas, keberanian, dan kemampuan
untuk mengkomunikasikan nilai untuk pengetahuan keperawatan. Deskriptor ini hanya mulai
mencerminkan diskusi kaya yang mengelilingi area ini, atau apresiasi kita atas pentingnya
kepemimpinan otentik dalam membangun dan memajukan lingkungan kerja yang sehat
(lihat Bab 20.1).
• Kepegawaian yang Tepat Fenomena yang dinamis dan kompleks yang
mencerminkan faktor kuantitatif dan kualitatif. Bagi kami, kepegawaian yang tepat tidak
hanya didasarkan pada rasio yang telah ditentukan sebelumnya. Sebaliknya, pemimpin
perawat menentukan kepegawaian yang tepat berdasarkan sensus, ketajaman
(termasuk variabel psikososial), penilaian klinis, dan pengalaman perawat klinis.
Setelah mengembangkan definisi ini, kami merayakan secara singkat dan merenungkan
keterlibatan kami dalam mengidentifikasi area prioritas sebelum memutuskan langkah
CATATAN 3: CREATEg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 33
?Nb?Nb?Nbateatintheonditionohane
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?D
F
S
S
?Nb
?D
selanjutnya. Kami menyadari bahwa untuk mencapai tingkat kemajuan yang berarti, area fokus
kami harus jelas, realistis, dan dapat dicapai. Mengembangkan rencana aksi yang bertujuan
untuk sepenuhnya memajukan semua bidang prioritas tampaknya tidak realistis, jadi kami
memutuskan untuk lebih menyempurnakan daftarnya. Untuk memandu keputusan kami, kami
menilai kekuatan kami sebagai departemen keperawatan dan pencapaian kami hingga saat ini,
dan mengidentifikasi bidang-bidang yang benar-benar akan mendorong kami maju dalam
perjalanan menuju menciptakan bersama, dengan perawat klinis, lingkungan praktik profesional.
Kami merasa nyaman dengan penilaian kami bahwa staf yang tepat sudah ditangani. Kami
memiliki program kepegawaian yang kuat, dianut oleh kepemimpinan keperawatan, yang
mencakup pesan yang konsisten dan terpadu mengenai kepegawaian kepada staf klinis.
Kami sepakat bahwa komunikasi yang terampil dan kolaborasi sejati saling berhubungan.
Mendengarkan, terbuka terhadap gagasan dan saran orang lain, dan berkomunikasi dengan jelas
adalah dasar dari proses kolaboratif. untuk alasan ini, pada bulan April 2008 kami memulai
perjalanan yang disengaja sebagai komunitas kepemimpinan untuk menyempurnakan keterampilan
komunikasi kami. Untuk membantu memandu kami dalam perjalanan ini, kami mengundang Phyllis
Beck Kritek ke BWH. Dia telah menawarkan bimbingan, pengamatan, dan pembelajaran
berkelanjutan tentang lingkungan kerja yang sehat, keterlibatan konflik, dan pengembangan
kepemimpinan. Keterlibatan dan pembinaannya yang berkelanjutan telah memberikan kontribusi
yang tak ternilai bagi keberhasilan yang telah kami capai. Sambil berfokus pada keterampilan
komunikasi, kami terus mempersempit daftar bidang prioritas kami, sekarang tiga: kolaborasi,
kepemimpinan otentik, dan perhatian berkelanjutan kami untuk mempraktikkan keunggulan. Pada
musim gugur 2009, kami siap untuk melanjutkan ke langkah berikutnya: menyalakan
a untuk bertindak di bidang-bidang prioritas ini di antara kelompok direktur perawat.
MELIBATKAN DIREKTUR PERAWAT DALAM MENGEMBANGKAN RENCANA AKSI
Saat kami membuat rencana untuk menjangkau direktur perawat, kami juga menyadari bahwa
kepemimpinan berkelanjutan di tingkat eksekutif sangat penting untuk memastikan transformasi dan
kemajuan dalam setiap area layanan dan program di DON. Oleh karena itu, setiap eksekutif perawat
ditugaskan ke salah satu dari tiga bidang prioritas dan ditugaskan untuk mengembangkan definisi yang
lebih komprehensif dan terperinci yang selanjutnya membingkai area tersebut dalam konteks BWH.
Rencana kami adalah untuk membagikan definisi ini dengan direktur perawat di seminar
Kepemimpinan bulanan kami berikutnya. Kami sepakat bahwa kami telah mengembangkan
Definisi komprehensif untuk keunggulan praktik melalui inisiatif "menemukan dan
mendefinisikan kebaikan" kami. Sekali lagi bekerja menuju kejelasan yang lebih besar,
kami menghasilkan definisi yang lebih halus dari dua prioritas fokus yang akan
membentuk pekerjaan kami dengan para direktur:
Kepemimpinan otentik: Kepemimpinan otentik adalah kemampuan untuk mewujudkan dan
menjelek-jelekkan nilai-nilai dan keyakinan profesional, membuat keputusan yang dipandu oleh
nilai-nilai, menunjukkan keberanian, dan memotivasi serta menginspirasi orang lain untuk terlibat
dalam memajukan pekerjaan disiplin dalam menciptakan lingkungan praktik profesional.
Pemimpin otentik adalah praktisi reflektif yang terlibat dalam penilaian diri berkelanjutan yang
bertujuan untuk memahami kemampuan mereka untuk memengaruhi individu dan kelompok dan
bagaimana orang lain mengalaminya. Pemimpin otentik berfungsi sebagai panutan dan
mencapai pekerjaan mereka melalui komunikasi yang terampil, membangun tim, pemikiran
strategis, kreditivitas, memimpin perubahan, melayani orang lain, dan membangun kemitraan
34 PART II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?D
F
S
S
?Nb
?D
selanjutnya. Kami menyadari bahwa untuk mencapai tingkat kemajuan yang berarti, area fokus
kami harus jelas, realistis, dan dapat dicapai. Mengembangkan rencana aksi yang bertujuan
untuk sepenuhnya memajukan semua bidang prioritas tampaknya tidak realistis, jadi kami
memutuskan untuk lebih menyempurnakan daftarnya. Untuk memandu keputusan kami, kami
menilai kekuatan kami sebagai departemen keperawatan dan pencapaian kami hingga saat ini,
dan mengidentifikasi bidang-bidang yang benar-benar akan mendorong kami maju dalam
perjalanan menuju menciptakan bersama, dengan perawat klinis, lingkungan praktik profesional.
Kami merasa nyaman dengan penilaian kami bahwa staf yang tepat sudah ditangani. Kami
memiliki program kepegawaian yang kuat, dianut oleh kepemimpinan keperawatan, yang
mencakup pesan yang konsisten dan terpadu mengenai kepegawaian kepada staf klinis.
Kami sepakat bahwa komunikasi yang terampil dan kolaborasi sejati saling berhubungan.
Mendengarkan, terbuka terhadap gagasan dan saran orang lain, dan berkomunikasi dengan jelas
adalah dasar dari proses kolaboratif. untuk alasan ini, pada bulan April 2008 kami memulai
perjalanan yang disengaja sebagai komunitas kepemimpinan untuk menyempurnakan keterampilan
komunikasi kami. Untuk membantu memandu kami dalam perjalanan ini, kami mengundang Phyllis
Beck Kritek ke BWH. Dia telah menawarkan bimbingan, pengamatan, dan pembelajaran
berkelanjutan tentang lingkungan kerja yang sehat, keterlibatan konflik, dan pengembangan
kepemimpinan. Keterlibatan dan pembinaannya yang berkelanjutan telah memberikan kontribusi
yang tak ternilai bagi keberhasilan yang telah kami capai. Sambil berfokus pada keterampilan
komunikasi, kami terus mempersempit daftar bidang prioritas kami, sekarang tiga: kolaborasi,
kepemimpinan otentik, dan perhatian berkelanjutan kami untuk mempraktikkan keunggulan. Pada
musim gugur 2009, kami siap untuk melanjutkan ke langkah berikutnya: menyalakan
a untuk bertindak di bidang-bidang prioritas ini di antara kelompok direktur perawat.
MELIBATKAN DIREKTUR PERAWAT DALAM MENGEMBANGKAN RENCANA AKSI
Saat kami membuat rencana untuk menjangkau direktur perawat, kami juga menyadari bahwa
kepemimpinan berkelanjutan di tingkat eksekutif sangat penting untuk memastikan transformasi dan
kemajuan dalam setiap area layanan dan program di DON. Oleh karena itu, setiap eksekutif perawat
ditugaskan ke salah satu dari tiga bidang prioritas dan ditugaskan untuk mengembangkan definisi yang
lebih komprehensif dan terperinci yang selanjutnya membingkai area tersebut dalam konteks BWH.
Rencana kami adalah untuk membagikan definisi ini dengan direktur perawat di seminar
Kepemimpinan bulanan kami berikutnya. Kami sepakat bahwa kami telah mengembangkan
Definisi komprehensif untuk keunggulan praktik melalui inisiatif "menemukan dan
mendefinisikan kebaikan" kami. Sekali lagi bekerja menuju kejelasan yang lebih besar,
kami menghasilkan definisi yang lebih halus dari dua prioritas fokus yang akan
membentuk pekerjaan kami dengan para direktur:
Kepemimpinan otentik: Kepemimpinan otentik adalah kemampuan untuk mewujudkan dan
menjelek-jelekkan nilai-nilai dan keyakinan profesional, membuat keputusan yang dipandu oleh
nilai-nilai, menunjukkan keberanian, dan memotivasi serta menginspirasi orang lain untuk terlibat
dalam memajukan pekerjaan disiplin dalam menciptakan lingkungan praktik profesional.
Pemimpin otentik adalah praktisi reflektif yang terlibat dalam penilaian diri berkelanjutan yang
bertujuan untuk memahami kemampuan mereka untuk memengaruhi individu dan kelompok dan
bagaimana orang lain mengalaminya. Pemimpin otentik berfungsi sebagai panutan dan
mencapai pekerjaan mereka melalui komunikasi yang terampil, membangun tim, pemikiran
strategis, kreditivitas, memimpin perubahan, melayani orang lain, dan membangun kemitraan
34 PART II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
chapteeatinaealthoknionment?Nb?Nb?Nb
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Nb
S
S
S
VS
S
S
S S
profesional. Kolaborasi sejati: Kolaborasi sejati adalah upaya bersama individu dan kelompok
untuk mencapai tujuan bersama. Kolaborasi ada dalam hasil yang melebihi apa yang dapat
dicapai oleh satu orang secara individu. Kolaborasi melibatkan keterlibatan dalam dialog terbuka
untuk menghadapi masalah, mengeksplorasi masalah yang mendasarinya, dan menggabungkan
wawasan untuk membentuk pemahaman dan/atau pendekatan yang lebih kaya. "Kebijaksanaan
kolektif" ini mengakui, merangkul, dan memfasilitasi interdemen. Ini dibangun di atas kemitraan
intradisipliner dan interdisipliner berdasarkan rasa saling menghormati, kepercayaan, visi
bersama dan pengambilan keputusan, dan tujuan bersama.
Kami sekarang siap untuk mempresentasikan pekerjaan kami dan definisi operasional kepada
direktur perawat di seminar Kepemimpinan, yang kami anggap sebagai tempat optimal untuk
rencana kami. Seminar Kepemimpinan adalah forum bulanan penting yang menghadirkan kepala
dan kepala asosiasi keperawatan, direktur eksekutif perawat, direktur perawat, dan direktur
program. Sebagai komunitas kepemimpinan DON, kami terlibat dalam pembelajaran kolektif,
bekerja untuk mendapatkan konsensus, dan memvalidasi dan menyempurnakan lebih lanjut
pekerjaan DON saat ini dan masa depan. Melalui seminar Kepemimpinan, para pemimpin perawat
telah bekerja sama untuk mengartikulasikan pekerjaan kepemimpinan, mengembangkan bahasa
yang sama, mempromosikan konsistensi dalam praktik kepemimpinan, mengembangkan dan
menyempurnakan keterampilan kepemimpinan, membangun kepercayaan, dan memecahkan
masalah umum. Mairead Hickey telah menggunakan seminar untuk menantang kami sebagai
komunitas kepemimpinan untuk beralih dari keadaan variabilitas tinggi ke salah satu keandalan
tinggi, dan untuk menerapkan apa yang kami pelajari dalam lingkungan praktik. Kami telah
mengundang pemimpin perawat yang diakui secara nasional, selain Phyllis Beck Kritek, ke
seminar untuk memajukan pembelajaran kolektif kami. Kathleen McCauley, mantan presiden
AACN, sarjana tamu BWH, dan Profesor dan Associate Dekan di University of Pennsylvania,
berbagi wawasannya selama minggu pengakuan perawat. Patricia Hooper Kyriakidis, sarjana
terkemuka dan penyelidik kembali tentang pengembangan praktik dan bagaimana praktik ahli
ditunjukkan dalam pengaturan klinikal, telah menjadi panduan berkelanjutan dari Komite Praktik
dan pekerjaan kami untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan." Tujuan kami membawa area
prioritas untuk lingkungan kerja yang sehat ke seminar Kepemimpinan adalah untuk melibatkan tim
kepemimpinan keperawatan dalam dialog, dan mendapatkan validasi dan bantuan mereka dalam
mengembangkan tujuan yang dapat ditindaklanjuti.
Kelompok seminar Kepemimpinan merangkul konsep lingkungan kerja yang sehat dan pemilihan
serta definisi dari tiga bidang prioritas. Diskusi berlangsung meriah dan menimbulkan banyak
kegembiraan di dalam kelompok. Mairead Hickey mencatat bahwa langkah selanjutnya untuk
memajukan ketiga bidang tersebut adalah mengembangkan tujuan yang dapat ditindaklanjuti. dia
mengundang anggota seminar Kepemimpinan untuk membentuk tim kerja yang berfokus pada
kepemimpinan otentik, kolaborasi sejati, dan keunggulan praktik, dan untuk berkolaborasi dalam
menentukan tujuan yang akan memandu pekerjaan saat kami bergerak maju.
Selama beberapa bulan ke depan, tim kerja, dikombinasikan dengan kelompok seminar
yang lebih besar, berfokus pada mengidentifikasi keterampilan dan pendidikan yang
diperlukan untuk membantu semua anggota kepemimpinan keperawatan sepenuhnya
mengintegrasikan setiap bidang ke dalam praktik kepemimpinan mereka. Hasil dari
pekerjaan kami ditampilkan di Kotak 3.1. Tim kerja juga mengembangkan pernyataan
yang membuat komitmen kami terhadap kepemimpinan otentik, kolaborasi sejati, dan
keunggulan praktik di antara perawat klinis secara eksplisit, dan mengidentifikasi kriteria
atau bukti untuk menilai keberhasilan kami dalam memasukkan setiap bidang prioritas
ke dalam praktik kepemimpinan.
CATATAN 3: CREATINg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 35
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Nb
S
S
S
VS
S
S
S S
profesional. Kolaborasi sejati: Kolaborasi sejati adalah upaya bersama individu dan kelompok
untuk mencapai tujuan bersama. Kolaborasi ada dalam hasil yang melebihi apa yang dapat
dicapai oleh satu orang secara individu. Kolaborasi melibatkan keterlibatan dalam dialog terbuka
untuk menghadapi masalah, mengeksplorasi masalah yang mendasarinya, dan menggabungkan
wawasan untuk membentuk pemahaman dan/atau pendekatan yang lebih kaya. "Kebijaksanaan
kolektif" ini mengakui, merangkul, dan memfasilitasi interdemen. Ini dibangun di atas kemitraan
intradisipliner dan interdisipliner berdasarkan rasa saling menghormati, kepercayaan, visi
bersama dan pengambilan keputusan, dan tujuan bersama.
Kami sekarang siap untuk mempresentasikan pekerjaan kami dan definisi operasional kepada
direktur perawat di seminar Kepemimpinan, yang kami anggap sebagai tempat optimal untuk
rencana kami. Seminar Kepemimpinan adalah forum bulanan penting yang menghadirkan kepala
dan kepala asosiasi keperawatan, direktur eksekutif perawat, direktur perawat, dan direktur
program. Sebagai komunitas kepemimpinan DON, kami terlibat dalam pembelajaran kolektif,
bekerja untuk mendapatkan konsensus, dan memvalidasi dan menyempurnakan lebih lanjut
pekerjaan DON saat ini dan masa depan. Melalui seminar Kepemimpinan, para pemimpin perawat
telah bekerja sama untuk mengartikulasikan pekerjaan kepemimpinan, mengembangkan bahasa
yang sama, mempromosikan konsistensi dalam praktik kepemimpinan, mengembangkan dan
menyempurnakan keterampilan kepemimpinan, membangun kepercayaan, dan memecahkan
masalah umum. Mairead Hickey telah menggunakan seminar untuk menantang kami sebagai
komunitas kepemimpinan untuk beralih dari keadaan variabilitas tinggi ke salah satu keandalan
tinggi, dan untuk menerapkan apa yang kami pelajari dalam lingkungan praktik. Kami telah
mengundang pemimpin perawat yang diakui secara nasional, selain Phyllis Beck Kritek, ke
seminar untuk memajukan pembelajaran kolektif kami. Kathleen McCauley, mantan presiden
AACN, sarjana tamu BWH, dan Profesor dan Associate Dekan di University of Pennsylvania,
berbagi wawasannya selama minggu pengakuan perawat. Patricia Hooper Kyriakidis, sarjana
terkemuka dan penyelidik kembali tentang pengembangan praktik dan bagaimana praktik ahli
ditunjukkan dalam pengaturan klinikal, telah menjadi panduan berkelanjutan dari Komite Praktik
dan pekerjaan kami untuk "melestarikan dan memperluas kebaikan." Tujuan kami membawa area
prioritas untuk lingkungan kerja yang sehat ke seminar Kepemimpinan adalah untuk melibatkan tim
kepemimpinan keperawatan dalam dialog, dan mendapatkan validasi dan bantuan mereka dalam
mengembangkan tujuan yang dapat ditindaklanjuti.
Kelompok seminar Kepemimpinan merangkul konsep lingkungan kerja yang sehat dan pemilihan
serta definisi dari tiga bidang prioritas. Diskusi berlangsung meriah dan menimbulkan banyak
kegembiraan di dalam kelompok. Mairead Hickey mencatat bahwa langkah selanjutnya untuk
memajukan ketiga bidang tersebut adalah mengembangkan tujuan yang dapat ditindaklanjuti. dia
mengundang anggota seminar Kepemimpinan untuk membentuk tim kerja yang berfokus pada
kepemimpinan otentik, kolaborasi sejati, dan keunggulan praktik, dan untuk berkolaborasi dalam
menentukan tujuan yang akan memandu pekerjaan saat kami bergerak maju.
Selama beberapa bulan ke depan, tim kerja, dikombinasikan dengan kelompok seminar
yang lebih besar, berfokus pada mengidentifikasi keterampilan dan pendidikan yang
diperlukan untuk membantu semua anggota kepemimpinan keperawatan sepenuhnya
mengintegrasikan setiap bidang ke dalam praktik kepemimpinan mereka. Hasil dari
pekerjaan kami ditampilkan di Kotak 3.1. Tim kerja juga mengembangkan pernyataan
yang membuat komitmen kami terhadap kepemimpinan otentik, kolaborasi sejati, dan
keunggulan praktik di antara perawat klinis secara eksplisit, dan mengidentifikasi kriteria
atau bukti untuk menilai keberhasilan kami dalam memasukkan setiap bidang prioritas
ke dalam praktik kepemimpinan.
CATATAN 3: CREATINg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 35
?Nb?Nb?Nbateatintheonditionohane
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?q
?q?q
?q
?q?q?q
?q
Kotak 3.1 Area Prioritas untuk Lingkungan Kerja yang Sehat: Pernyataan
Komitmen, Bukti Kemajuan, dan Keterampilan yang Diperlukan
Kepemimpinan Otentik
Pernyataan Komitmen
Saya percaya bahwa kepemimpinan otentik sangat penting untuk keunggulan dalam perawatan
pasien. Kepemimpinan keperawatan di BWH dan saya berkomitmen untuk mengembangkan
semua praktik kepemimpinan untuk memastikan kami dapat terus menginspirasi orang lain;
mendukung pertumbuhan, pembelajaran, dan beasiswa; menjadi advokat yang kuat untuk pasien
dan keluarga dan mentor untuk staf; dan juara untuk perubahan dengan keberanian, transparansi,
integritas, dan refleksi diri.
Bukti
• Hubungan kepercayaan
• Lingkungan yang aman untuk terlibat dalam dialog terbuka tentang praktik dan pasien. Bagaimana bisa
I telah menangani situasi ini secara berbeda?
Keterampilan
• Tetap dalam dialog
• Membangun hubungan
• Refleksi diri
• Keberanian
• Keterlibatan
Kolaborasi Sejati
Pernyataan Komitmen
Kami berkomitmen untuk memberikan perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga yang
sangat baik melalui kolaborasi sejati yang disengaja, menghormati, reflektif, dan menerima
keragaman pemikiran.
Bukti
• Etiket email yang tepat (penurunan volume 25%, peningkatan kepuasan karyawan dengan
komunikasi TI)
• Resolusi konflik melalui kolaborasi verbal (gunakan kata-kata yang lebih efektif,
mengeksplorasi kata-kata "pemicu", melakukan setidaknya satu lokakarya penyelidikan
apresiatif tentang penggunaan kata-kata / bahasa afirmatif)
• Pendampingan dan pembinaan dalam resolusi konflik
• Jelajahi dan definisikan komponen pertemuan dan rapat staf
• Kerumunan khusus layanan- / unit- / departemen
• Bentuk klub buku kepemimpinan dengan keanggotaan
Keterampilan
• Penggunaan keheningan/refleksi
• Bagaimana tetap dalam percakapan ketika konflik / perbedaan muncul
Keunggulan Praktik
Pernyataan Komitmen
Komitmen kami adalah untuk melestarikan dan mempromosikan hubungan perawat-pasien/keluarga.
36 PArT II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?q
?q?q
?q
?q?q?q
?q
Kotak 3.1 Area Prioritas untuk Lingkungan Kerja yang Sehat: Pernyataan
Komitmen, Bukti Kemajuan, dan Keterampilan yang Diperlukan
Kepemimpinan Otentik
Pernyataan Komitmen
Saya percaya bahwa kepemimpinan otentik sangat penting untuk keunggulan dalam perawatan
pasien. Kepemimpinan keperawatan di BWH dan saya berkomitmen untuk mengembangkan
semua praktik kepemimpinan untuk memastikan kami dapat terus menginspirasi orang lain;
mendukung pertumbuhan, pembelajaran, dan beasiswa; menjadi advokat yang kuat untuk pasien
dan keluarga dan mentor untuk staf; dan juara untuk perubahan dengan keberanian, transparansi,
integritas, dan refleksi diri.
Bukti
• Hubungan kepercayaan
• Lingkungan yang aman untuk terlibat dalam dialog terbuka tentang praktik dan pasien. Bagaimana bisa
I telah menangani situasi ini secara berbeda?
Keterampilan
• Tetap dalam dialog
• Membangun hubungan
• Refleksi diri
• Keberanian
• Keterlibatan
Kolaborasi Sejati
Pernyataan Komitmen
Kami berkomitmen untuk memberikan perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga yang
sangat baik melalui kolaborasi sejati yang disengaja, menghormati, reflektif, dan menerima
keragaman pemikiran.
Bukti
• Etiket email yang tepat (penurunan volume 25%, peningkatan kepuasan karyawan dengan
komunikasi TI)
• Resolusi konflik melalui kolaborasi verbal (gunakan kata-kata yang lebih efektif,
mengeksplorasi kata-kata "pemicu", melakukan setidaknya satu lokakarya penyelidikan
apresiatif tentang penggunaan kata-kata / bahasa afirmatif)
• Pendampingan dan pembinaan dalam resolusi konflik
• Jelajahi dan definisikan komponen pertemuan dan rapat staf
• Kerumunan khusus layanan- / unit- / departemen
• Bentuk klub buku kepemimpinan dengan keanggotaan
Keterampilan
• Penggunaan keheningan/refleksi
• Bagaimana tetap dalam percakapan ketika konflik / perbedaan muncul
Keunggulan Praktik
Pernyataan Komitmen
Komitmen kami adalah untuk melestarikan dan mempromosikan hubungan perawat-pasien/keluarga.
36 PArT II: Kriteria KONDISI fOr CHANgE
chapteeatinaealthoknionment?Nb?Nb?Nb
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?q
S
eferences
SRS S
SS
?D
SS
S
S
S
S
S
Bukti
• Tugas yang dipandu oleh kontinuitas untuk menjaga hubungan perawat-pasien/keluarga
• Kehadiran direktur perawat untuk pengawasan "disengaja" (keterlibatan dan keterlibatan
untuk mengetahui staf, pasien, dan iklim Anda di unit)
• Penciptaan visi bersama (memimpin dan mengelola perubahan)
Keterampilan
• Bagaimana mengembangkan staf untuk pengembangan praktik
• Tahapan pengembangan praktik
LANGKAH BERIKUTNYA
Pekerjaan ANP dan seminar Kepemimpinan sangat mendasar dan terus memandu upaya kami untuk
menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang saling menghormati, mendukung, dan sehat bagi
perawat di BWH. Kami secara kolektif menggeser budaya keperawatan kami, menciptakan lingkungan
praktik profesional yang mengintegrasikan praktik terbaik disiplin kami dengan karakter dan karakteristik
unik BWH. Kami telah melampaui fragmen yang mencirikan struktur dan praktik kami sebelumnya dan
menyadari bahwa kami mengembangkan identitas unik kami sebagai komunitas keperawatan profesional
BWH. Para pemimpin perawat terlibat dalam pembelajaran intensif untuk memastikan bahwa keterampilan
yang ditentukan untuk setiap prioritas tertanam dalam praktik kepemimpinan kami. Kami juga telah
mengembangkan dan memperkenalkan Program Pengembangan Direktur Perawat. Program ini akan
digunakan untuk membimbing direktur perawat dalam memeriksa gaya dan kemampuan kepemimpinan
mereka sendiri dan membantu mereka memperoleh keterampilan kepemimpinan baru. Ini adalah niat kami
untuk terus menggunakan inisiatif ini dan inisiatif lainnya untuk memberdayakan pemimpin perawat untuk
menciptakan dan mempertahankan lingkungan kerja yang bermanfaat bagi pasien, keluarga, dan perawat
dan membantu kami mencapai visi DON: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga,
dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Cheung, r., sloane, D., & silber, J. (2003). Tingkat pendidikan perawat
rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 290, 1617–1623.
Aiken, LH, Clarke, SP, & sloane, DM (2002). Kepegawaian, organisasi, dan kualitas
perawatan rumah sakit: Temuan lintas nasional. Prospek Keperawatan, 50(5), 187–194.
Aiken, LH, Clarke, SP, sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit terhadap kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229.
Asosiasi Perawat Perawatan Kritis Amerika. (2005). Standar AACN untuk membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja yang sehat. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 14(3),
187–197. Asosiasi Rumah Sakit Amerika [AHA], Komisi Tenaga Kerja untuk Rumah Sakit
dan Sistem Kesehatan. (2002). Di tangan kita: Bagaimana para pemimpin rumah sakit dapat
membangun tenaga kerja yang berkembang. Chicago, IL: Asosiasi Rumah Sakit Amerika.
Institut Kedokteran, Dewan Layanan Perawatan Kesehatan, Komite Lingkungan Kerja untuk
Perawat dan Keselamatan Pasien. (2004). Menjaga pasien tetap aman: Mengubah
lingkungan kerja perawat (A. Page, Ed.). Washington, DC: National Academies Press.
Kramer, M., & schmalenberg, C. (2008). Konfirmasi lingkungan kerja yang sehat. Perawat
Perawatan Kritis, 28(2), 56–63.
CATATAN 3: CREATEg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 37
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?q
S
eferences
SRS S
SS
?D
SS
S
S
S
S
S
Bukti
• Tugas yang dipandu oleh kontinuitas untuk menjaga hubungan perawat-pasien/keluarga
• Kehadiran direktur perawat untuk pengawasan "disengaja" (keterlibatan dan keterlibatan
untuk mengetahui staf, pasien, dan iklim Anda di unit)
• Penciptaan visi bersama (memimpin dan mengelola perubahan)
Keterampilan
• Bagaimana mengembangkan staf untuk pengembangan praktik
• Tahapan pengembangan praktik
LANGKAH BERIKUTNYA
Pekerjaan ANP dan seminar Kepemimpinan sangat mendasar dan terus memandu upaya kami untuk
menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang saling menghormati, mendukung, dan sehat bagi
perawat di BWH. Kami secara kolektif menggeser budaya keperawatan kami, menciptakan lingkungan
praktik profesional yang mengintegrasikan praktik terbaik disiplin kami dengan karakter dan karakteristik
unik BWH. Kami telah melampaui fragmen yang mencirikan struktur dan praktik kami sebelumnya dan
menyadari bahwa kami mengembangkan identitas unik kami sebagai komunitas keperawatan profesional
BWH. Para pemimpin perawat terlibat dalam pembelajaran intensif untuk memastikan bahwa keterampilan
yang ditentukan untuk setiap prioritas tertanam dalam praktik kepemimpinan kami. Kami juga telah
mengembangkan dan memperkenalkan Program Pengembangan Direktur Perawat. Program ini akan
digunakan untuk membimbing direktur perawat dalam memeriksa gaya dan kemampuan kepemimpinan
mereka sendiri dan membantu mereka memperoleh keterampilan kepemimpinan baru. Ini adalah niat kami
untuk terus menggunakan inisiatif ini dan inisiatif lainnya untuk memberdayakan pemimpin perawat untuk
menciptakan dan mempertahankan lingkungan kerja yang bermanfaat bagi pasien, keluarga, dan perawat
dan membantu kami mencapai visi DON: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga,
dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Cheung, r., sloane, D., & silber, J. (2003). Tingkat pendidikan perawat
rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 290, 1617–1623.
Aiken, LH, Clarke, SP, & sloane, DM (2002). Kepegawaian, organisasi, dan kualitas
perawatan rumah sakit: Temuan lintas nasional. Prospek Keperawatan, 50(5), 187–194.
Aiken, LH, Clarke, SP, sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit terhadap kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229.
Asosiasi Perawat Perawatan Kritis Amerika. (2005). Standar AACN untuk membangun dan
mempertahankan lingkungan kerja yang sehat. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 14(3),
187–197. Asosiasi Rumah Sakit Amerika [AHA], Komisi Tenaga Kerja untuk Rumah Sakit
dan Sistem Kesehatan. (2002). Di tangan kita: Bagaimana para pemimpin rumah sakit dapat
membangun tenaga kerja yang berkembang. Chicago, IL: Asosiasi Rumah Sakit Amerika.
Institut Kedokteran, Dewan Layanan Perawatan Kesehatan, Komite Lingkungan Kerja untuk
Perawat dan Keselamatan Pasien. (2004). Menjaga pasien tetap aman: Mengubah
lingkungan kerja perawat (A. Page, Ed.). Washington, DC: National Academies Press.
Kramer, M., & schmalenberg, C. (2008). Konfirmasi lingkungan kerja yang sehat. Perawat
Perawatan Kritis, 28(2), 56–63.
CATATAN 3: CREATEg A HEALTHy WOrK ENvIrONMENT 37
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?/m
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?y
?-fi?-fi?-fi
4
Memperkuat Praktek Keperawatan
Eloise Balasco Cathcart dan Katie Gallagher Fillipon
Visi Departemen Keperawatan BWH (DON) untuk memberikan "perawatan yang sangat
baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman"
menjadi hidup dalam hubungan antara pasien dan perawat klinis. Praktek adalah inti dari
pekerjaan profesi keperawatan; Peran administrasi dan pendidikan penting karena
mendukung upaya sentral ini. Perawatan pasien juga merupakan pekerjaan penting
organisasi, sehingga memastikan bahwa perawat klinis didukung untuk berlatih dengan
baik dan bahwa lingkungan yang cocok untuk praktik adalah tanggung jawab penting dari
Chief Nursing Officer (CNO) dan tim kepemimpinan keperawatan.
PRAKTIK KEPERAWATAN
Jadi, di awal proses penerapan visi, kami mulai berbicara tentang pekerjaan perawat klinis
yang terlibat dalam perawatan langsung pasien dan keluarga sebagai praktik. Di setiap
kesempatan, kami mengakui keperawatan sebagai salah satu praktik utama yang diperlukan
untuk memastikan kualitas dan keamanan dalam perawatan pasien yang dirawat di rumah
sakit di BWH. Menyempurnakan pemahaman kolektif kita tentang keperawatan sebagai
praktik menjadi fokus utama dari proses perubahan kita.
Sebuah praktik adalah jaringan pengetahuan yang terintegrasi, keterampilan, dan perilaku
etis; semuanya harus hadir secara bersamaan dan terus diperkuat dalam situasi tertentu dari
waktu ke waktu agar praktik dapat tumbuh dan berkembang. Memiliki praktik lebih kompleks
daripada menguasai tugas dan teknik atau menerapkan teori pada situasi tertentu (Benner,
Tanner, & Chesla, 2009).
Kami percaya bahwa perawat klinis yang akan menjadi pemimpin dalam mewujudkan
kehidupan ini adalah praktisi ahli, mampu melihat dalam situasi tertentu apa yang perlu
dilakukan untuk pasien dan keluarga, dan mengetahui bagaimana melakukannya dengan
cara yang menghormati kekhawatiran pasien dan keluarga. Para perawat ini akan selalu
bekerja untuk mencapai apa yang benar dan baik bagi pasien, dan dapat diandalkan untuk
membangun kepercayaan dengan pasien dan keluarga. Mereka juga akan berperan penting
dalam menciptakan komunitas praktik yang sangat baik di unit tempat mereka bekerja, di
mana pengetahuan dan nilai-nilai yang dianggap penting oleh kelompok tersebut
39
?K/
?y
?-fi?-fi?-fi
4
Memperkuat Praktek Keperawatan
Eloise Balasco Cathcart dan Katie Gallagher Fillipon
Visi Departemen Keperawatan BWH (DON) untuk memberikan "perawatan yang sangat
baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman"
menjadi hidup dalam hubungan antara pasien dan perawat klinis. Praktek adalah inti dari
pekerjaan profesi keperawatan; Peran administrasi dan pendidikan penting karena
mendukung upaya sentral ini. Perawatan pasien juga merupakan pekerjaan penting
organisasi, sehingga memastikan bahwa perawat klinis didukung untuk berlatih dengan
baik dan bahwa lingkungan yang cocok untuk praktik adalah tanggung jawab penting dari
Chief Nursing Officer (CNO) dan tim kepemimpinan keperawatan.
PRAKTIK KEPERAWATAN
Jadi, di awal proses penerapan visi, kami mulai berbicara tentang pekerjaan perawat klinis
yang terlibat dalam perawatan langsung pasien dan keluarga sebagai praktik. Di setiap
kesempatan, kami mengakui keperawatan sebagai salah satu praktik utama yang diperlukan
untuk memastikan kualitas dan keamanan dalam perawatan pasien yang dirawat di rumah
sakit di BWH. Menyempurnakan pemahaman kolektif kita tentang keperawatan sebagai
praktik menjadi fokus utama dari proses perubahan kita.
Sebuah praktik adalah jaringan pengetahuan yang terintegrasi, keterampilan, dan perilaku
etis; semuanya harus hadir secara bersamaan dan terus diperkuat dalam situasi tertentu dari
waktu ke waktu agar praktik dapat tumbuh dan berkembang. Memiliki praktik lebih kompleks
daripada menguasai tugas dan teknik atau menerapkan teori pada situasi tertentu (Benner,
Tanner, & Chesla, 2009).
Kami percaya bahwa perawat klinis yang akan menjadi pemimpin dalam mewujudkan
kehidupan ini adalah praktisi ahli, mampu melihat dalam situasi tertentu apa yang perlu
dilakukan untuk pasien dan keluarga, dan mengetahui bagaimana melakukannya dengan
cara yang menghormati kekhawatiran pasien dan keluarga. Para perawat ini akan selalu
bekerja untuk mencapai apa yang benar dan baik bagi pasien, dan dapat diandalkan untuk
membangun kepercayaan dengan pasien dan keluarga. Mereka juga akan berperan penting
dalam menciptakan komunitas praktik yang sangat baik di unit tempat mereka bekerja, di
mana pengetahuan dan nilai-nilai yang dianggap penting oleh kelompok tersebut
39
?-fi?-fi?-fiartratinthonditionorhan
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
F
SF
S
S
E
Bentuk budaya, gaya, dan kebiasaan perawat yang berpraktik dan memberikan visi
praktik untuk perawat baru.
Sebuah praktik memiliki jenis pengetahuan tertentu, "pengetahuan terampil," yang tertanam di
dalamnya yang diperoleh praktisi keperawatan melalui pembelajaran pengalaman dan mengenal
pasien. Agar pembelajaran berdasarkan pengalaman terjadi, perawat harus selaras dengan pasien
dan mampu membaca apa yang terjadi dalam situasi tertentu, terbuka untuk membalikkan
pemahamannya tentang situasi, dan dapat merenungkan apa yang telah terjadi dan apa yang telah
dipelajari (Benner, sutphen, Leonard, & Day 2010). Untuk alasan ini, praktik itu sendiri merupakan
sumber pengembangan pengetahuan klinis dan perolehan keterampilan yang berkelanjutan bagi
perawat. Oleh karena itu, pengaturan perawatan pasien adalah tempat di mana pembelajaran terkait
erat dengan pemberian perawatan pasien, sebuah fakta yang memiliki implikasi mendalam bagi
administrator perawat dan pendidik unit. Mempelajari pengetahuan terampil tentang praktik
membutuhkan toleransi terhadap kesalahan; Dengan demikian lingkungan kerja yang sehat yang
ditandai dengan rasa hormat dan kesopanan yang mendukung praktisi muda merupakan prasyarat
untuk belajar bagaimana menjadi perawat yang sangat baik (Shirey, 2006). Tantangan bagi manajer
perawat adalah bagaimana menghubungkan perawat dan pasien dalam hubungan yang memastikan
perawatan terbaik bagi pasien dan pembelajaran pengalaman maksimum bagi perawat sambil
melindungi keselamatan keduanya (Cathcart, 2008). Pemahaman kami tentang keharusan ini
membentuk inisiatif kami yang berfokus pada penguatan praktik keperawatan.
Patricia Benner menggunakan Model Akuisisi keterampilan Dreyfus untuk menggambarkan
bagaimana praktik keperawatan berkembang dari pemikiran analitik yang terpisah, digerakkan
oleh aturan, dari perawat baru ke praktik perawat ahli yang digerakkan oleh situasi yang sangat
efisien dan efektif (Benner, 1984). Ketika seorang perawat maju ke tingkat praktik yang baru,
dunia klinikal dilihat dengan mata baru, dan bagaimana perawat memahami perubahan hak
pilihan moralnya juga.
Pemula tingkat lanjut fokus pada penyelesaian tugas dalam tuntutan waktu praktik klinis, dan
belajar menggunakan dan mengadaptasi aturan dan pengetahuan teoritis dalam situasi konkret.
Cara berpikir mereka terutama analitis; Mereka cenderung disibukkan dengan menyelesaikan
tugas-tugas yang ada dan paling nyaman mengikuti prosedur yang ditentukan. Kinerja mereka
sebagian besar normatif dan sebagian besar aman; mereka memahami agen moral sebagai
tanggung jawab untuk membuat pasien menjalani hari dan menyelesaikan semua tugas dan
prosedur yang diperlukan (Chan, Brykczynski, Malone, & Benner, 2010).
Praktisi ahli, sebaliknya, membuat hubungan intuitif antara melihat masalah yang menonjol
dalam situasi dan menanggapinya dengan cara yang efisien dan efektif. Ahli menggunakan
penalaran praktis yang terlibat dan pemahaman persepsi yang canggih untuk melihat apa
yang perlu dilakukan untuk pasien, dan dapat bergerak dengan cepat untuk memenuhi
kebutuhan pasien tanpa melalui proses yang membuang-buang waktu untuk
mempertimbangkan solusi alternatif (Benner et al., 2009). Perawat ahli melihat tuntutan etis
praktik sebagai keterlibatan otentik dengan pasien dan keluarga untuk berjalan bersama
mereka melalui pengalaman penyakit, dengan maksud memulihkan kesehatan dan menjaga
martabat dengan cara apa pun yang berarti bagi pasien tertentu.
Sebagai langkah dalam pengembangan dari pemula tingkat lanjut menjadi ahli, perawat menjadi
praktisi yang kompeten. Fase perkembangan ini sangat penting, karena perawat mulai melihat
kemungkinan yang melekat dalam praktik sementara pada saat yang sama berhadapan langsung
dengan penderitaan, kerentanan, keberanian, dan ketahanan yang semuanya merupakan bagian
40 BAGIAN II: Kondisi KONDISI KONDISI ATAU STRATEGI
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
F
SF
S
S
E
Bentuk budaya, gaya, dan kebiasaan perawat yang berpraktik dan memberikan visi
praktik untuk perawat baru.
Sebuah praktik memiliki jenis pengetahuan tertentu, "pengetahuan terampil," yang tertanam di
dalamnya yang diperoleh praktisi keperawatan melalui pembelajaran pengalaman dan mengenal
pasien. Agar pembelajaran berdasarkan pengalaman terjadi, perawat harus selaras dengan pasien
dan mampu membaca apa yang terjadi dalam situasi tertentu, terbuka untuk membalikkan
pemahamannya tentang situasi, dan dapat merenungkan apa yang telah terjadi dan apa yang telah
dipelajari (Benner, sutphen, Leonard, & Day 2010). Untuk alasan ini, praktik itu sendiri merupakan
sumber pengembangan pengetahuan klinis dan perolehan keterampilan yang berkelanjutan bagi
perawat. Oleh karena itu, pengaturan perawatan pasien adalah tempat di mana pembelajaran terkait
erat dengan pemberian perawatan pasien, sebuah fakta yang memiliki implikasi mendalam bagi
administrator perawat dan pendidik unit. Mempelajari pengetahuan terampil tentang praktik
membutuhkan toleransi terhadap kesalahan; Dengan demikian lingkungan kerja yang sehat yang
ditandai dengan rasa hormat dan kesopanan yang mendukung praktisi muda merupakan prasyarat
untuk belajar bagaimana menjadi perawat yang sangat baik (Shirey, 2006). Tantangan bagi manajer
perawat adalah bagaimana menghubungkan perawat dan pasien dalam hubungan yang memastikan
perawatan terbaik bagi pasien dan pembelajaran pengalaman maksimum bagi perawat sambil
melindungi keselamatan keduanya (Cathcart, 2008). Pemahaman kami tentang keharusan ini
membentuk inisiatif kami yang berfokus pada penguatan praktik keperawatan.
Patricia Benner menggunakan Model Akuisisi keterampilan Dreyfus untuk menggambarkan
bagaimana praktik keperawatan berkembang dari pemikiran analitik yang terpisah, digerakkan
oleh aturan, dari perawat baru ke praktik perawat ahli yang digerakkan oleh situasi yang sangat
efisien dan efektif (Benner, 1984). Ketika seorang perawat maju ke tingkat praktik yang baru,
dunia klinikal dilihat dengan mata baru, dan bagaimana perawat memahami perubahan hak
pilihan moralnya juga.
Pemula tingkat lanjut fokus pada penyelesaian tugas dalam tuntutan waktu praktik klinis, dan
belajar menggunakan dan mengadaptasi aturan dan pengetahuan teoritis dalam situasi konkret.
Cara berpikir mereka terutama analitis; Mereka cenderung disibukkan dengan menyelesaikan
tugas-tugas yang ada dan paling nyaman mengikuti prosedur yang ditentukan. Kinerja mereka
sebagian besar normatif dan sebagian besar aman; mereka memahami agen moral sebagai
tanggung jawab untuk membuat pasien menjalani hari dan menyelesaikan semua tugas dan
prosedur yang diperlukan (Chan, Brykczynski, Malone, & Benner, 2010).
Praktisi ahli, sebaliknya, membuat hubungan intuitif antara melihat masalah yang menonjol
dalam situasi dan menanggapinya dengan cara yang efisien dan efektif. Ahli menggunakan
penalaran praktis yang terlibat dan pemahaman persepsi yang canggih untuk melihat apa
yang perlu dilakukan untuk pasien, dan dapat bergerak dengan cepat untuk memenuhi
kebutuhan pasien tanpa melalui proses yang membuang-buang waktu untuk
mempertimbangkan solusi alternatif (Benner et al., 2009). Perawat ahli melihat tuntutan etis
praktik sebagai keterlibatan otentik dengan pasien dan keluarga untuk berjalan bersama
mereka melalui pengalaman penyakit, dengan maksud memulihkan kesehatan dan menjaga
martabat dengan cara apa pun yang berarti bagi pasien tertentu.
Sebagai langkah dalam pengembangan dari pemula tingkat lanjut menjadi ahli, perawat menjadi
praktisi yang kompeten. Fase perkembangan ini sangat penting, karena perawat mulai melihat
kemungkinan yang melekat dalam praktik sementara pada saat yang sama berhadapan langsung
dengan penderitaan, kerentanan, keberanian, dan ketahanan yang semuanya merupakan bagian
40 BAGIAN II: Kondisi KONDISI KONDISI ATAU STRATEGI
chaptrStrnthninthracticorin?-fi?-fi?-fi
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
GF
S
S
S
S
S S
E
SS
SF
dari kondisi manusia (Benner et al., 2009). Masalah-masalah ini disembunyikan dari pemula
tingkat lanjut, yang terutama peduli dengan mendapatkan pasien dengan aman sepanjang hari.
Pada tahap yang kompeten, perawat menyadari keterbatasan teori dan aturan dalam meresepkan
intervensi yang benar untuk situasi tertentu, dan melihat bahwa penilaiannya sangat penting untuk
memastikan hasil yang baik bagi pasien. Ini bisa menjadi waktu kebangkitan besar bagi perawat
serta waktu kecemasan yang besar, dan jalan yang aman ke fase pengembangan praktik
"kompeten" yang penting ini masih bergantung pada pembelajaran yang diperoleh dari bekerja
bersama perawat yang lebih berpengalaman. Ketidakmampuan perawat yang kompeten untuk
melihat atau menafsirkan tanda atau gejala klinikal yang menonjol dikoreksi oleh kebijaksanaan
pengalaman dan keterampilan melihat orang lain (Benner et al. 2010).
Melalui penggunaan kreatif narasi klinis, kami dapat memulai pengalaman belajar
suportif bagi perawat yang dirancang untuk membantu mereka melalui kemajuan
menuju peningkatan kompetensi ini. Seperti yang ditulis oleh Katie gallagher fillipon,
narasi klinis ini menerangi bagaimana pengetahuan klinis dan agen moral berkembang
pada seorang perawat muda yang memiliki sekitar 2 tahun pengalaman klinis dan yang
praktiknya berkembang ke fase yang kompeten:
Hari dia datang adalah hari yang sibuk, saya ingat itu. Suaminya datang di hadapannya
dengan banyak barang dan saya mencoba membantunya menyeka film dan pakaian dan
memasukkannya ke dalam ruangan. Dia tampak seperti anak kecil; matanya terbelalak
dan ketakutan. Semua anggota keluarga transplantasi sumsum tulang (BMT) terlihat
seperti itu pada hari pertama, seperti mereka baru saja melangkah ke planet asing di
mana Anda hanya dapat berinteraksi melalui masker dan sarung tangan dan pakaian
yang dibuang dalam kantong zip-lock.
Ketika dia berkendara ke lantai setelah kateter Hickman ditempatkan, hal pertama yang
ingin dia lakukan adalah makan. Saya mencoba untuk mulai mengajarinya tentang apa
yang diharapkan, tetapi dengan cepat menyadari bahwa dia tampaknya tahu lebih
banyak daripada saya. dia adalah kebalikan dari banyak pasien kami — dia
berbicara tentang struktur kromosom dan turunan protein dan saya mencoba
memberitahunya tentang pembatasan diet.
dia berusia 28 tahun dan saya berusia 24 tahun. Dalam dirinya, saya bisa melihat diri saya
dengan sangat jelas, yang menakutkan. dia bisa menjadi saya dan dengan mudah saya bisa
menjadi dia. Pada usia 18 tahun, dia didiagnosis menderita anemia aplastik. Sepuluh tahun
kemudian dia telah berubah menjadi sindrom myelodisplastic. Dia telah mencari kecocokan
transplantasi selama hampir setahun ketika opsi transplantasi tali pusat ganda tersedia
untuknya. Penyakitnya telah menjadi pertempuran yang dia perjuangkan secara diam-diam
dan sendirian. Dia kehilangan ibunya di usia muda dan ayahnya berusia 70-an. Segera
setelah diagnosis, dia hamil seorang putra. Semua orang menyarankan dia untuk
menggugurkan bayinya, bahwa itu terlalu berbahaya, tetapi dia menolak dan putranya
sekarang berusia 10 tahun. Suami dan putranya adalah seluruh dunianya. dia tidak pernah
menangis. Dia tidak pernah menunjukkan kelemahan. Dia adalah model kekuatan dan
kemauan. selama bulan pertama dia bersama kami, dia berlayar melewatinya. Kami
mengenal keluarganya dan mereka mengenal kami. Kami mendekorasi kamarnya untuk
ulang tahun putranya yang ke-10—kami membantu mengatur makan malam Thanksgiving
khusus untuknya—kami mencoret hari-hari di kalendernya dan menunggu hitungannya
kembali. Di ruang belakang, kami akan mengkhawatirkannya—dia tidak pernah cukup
sakit. Dalam hati saya, saya tahu ada sesuatu yang tidak beres, dan kemudian sehari setelah
CHAPTeR 4: sTReNgTHeNINg THe PRACTICe Dari NuRsINg 41
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
GF
S
S
S
S
S S
E
SS
SF
dari kondisi manusia (Benner et al., 2009). Masalah-masalah ini disembunyikan dari pemula
tingkat lanjut, yang terutama peduli dengan mendapatkan pasien dengan aman sepanjang hari.
Pada tahap yang kompeten, perawat menyadari keterbatasan teori dan aturan dalam meresepkan
intervensi yang benar untuk situasi tertentu, dan melihat bahwa penilaiannya sangat penting untuk
memastikan hasil yang baik bagi pasien. Ini bisa menjadi waktu kebangkitan besar bagi perawat
serta waktu kecemasan yang besar, dan jalan yang aman ke fase pengembangan praktik
"kompeten" yang penting ini masih bergantung pada pembelajaran yang diperoleh dari bekerja
bersama perawat yang lebih berpengalaman. Ketidakmampuan perawat yang kompeten untuk
melihat atau menafsirkan tanda atau gejala klinikal yang menonjol dikoreksi oleh kebijaksanaan
pengalaman dan keterampilan melihat orang lain (Benner et al. 2010).
Melalui penggunaan kreatif narasi klinis, kami dapat memulai pengalaman belajar
suportif bagi perawat yang dirancang untuk membantu mereka melalui kemajuan
menuju peningkatan kompetensi ini. Seperti yang ditulis oleh Katie gallagher fillipon,
narasi klinis ini menerangi bagaimana pengetahuan klinis dan agen moral berkembang
pada seorang perawat muda yang memiliki sekitar 2 tahun pengalaman klinis dan yang
praktiknya berkembang ke fase yang kompeten:
Hari dia datang adalah hari yang sibuk, saya ingat itu. Suaminya datang di hadapannya
dengan banyak barang dan saya mencoba membantunya menyeka film dan pakaian dan
memasukkannya ke dalam ruangan. Dia tampak seperti anak kecil; matanya terbelalak
dan ketakutan. Semua anggota keluarga transplantasi sumsum tulang (BMT) terlihat
seperti itu pada hari pertama, seperti mereka baru saja melangkah ke planet asing di
mana Anda hanya dapat berinteraksi melalui masker dan sarung tangan dan pakaian
yang dibuang dalam kantong zip-lock.
Ketika dia berkendara ke lantai setelah kateter Hickman ditempatkan, hal pertama yang
ingin dia lakukan adalah makan. Saya mencoba untuk mulai mengajarinya tentang apa
yang diharapkan, tetapi dengan cepat menyadari bahwa dia tampaknya tahu lebih
banyak daripada saya. dia adalah kebalikan dari banyak pasien kami — dia
berbicara tentang struktur kromosom dan turunan protein dan saya mencoba
memberitahunya tentang pembatasan diet.
dia berusia 28 tahun dan saya berusia 24 tahun. Dalam dirinya, saya bisa melihat diri saya
dengan sangat jelas, yang menakutkan. dia bisa menjadi saya dan dengan mudah saya bisa
menjadi dia. Pada usia 18 tahun, dia didiagnosis menderita anemia aplastik. Sepuluh tahun
kemudian dia telah berubah menjadi sindrom myelodisplastic. Dia telah mencari kecocokan
transplantasi selama hampir setahun ketika opsi transplantasi tali pusat ganda tersedia
untuknya. Penyakitnya telah menjadi pertempuran yang dia perjuangkan secara diam-diam
dan sendirian. Dia kehilangan ibunya di usia muda dan ayahnya berusia 70-an. Segera
setelah diagnosis, dia hamil seorang putra. Semua orang menyarankan dia untuk
menggugurkan bayinya, bahwa itu terlalu berbahaya, tetapi dia menolak dan putranya
sekarang berusia 10 tahun. Suami dan putranya adalah seluruh dunianya. dia tidak pernah
menangis. Dia tidak pernah menunjukkan kelemahan. Dia adalah model kekuatan dan
kemauan. selama bulan pertama dia bersama kami, dia berlayar melewatinya. Kami
mengenal keluarganya dan mereka mengenal kami. Kami mendekorasi kamarnya untuk
ulang tahun putranya yang ke-10—kami membantu mengatur makan malam Thanksgiving
khusus untuknya—kami mencoret hari-hari di kalendernya dan menunggu hitungannya
kembali. Di ruang belakang, kami akan mengkhawatirkannya—dia tidak pernah cukup
sakit. Dalam hati saya, saya tahu ada sesuatu yang tidak beres, dan kemudian sehari setelah
CHAPTeR 4: sTReNgTHeNINg THe PRACTICe Dari NuRsINg 41
?-fi?-fi?-fiartratinthonditionorhan
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
S
S
E
F
Thanksgiving, saya meninggalkannya dengan demam 105 yang mengerikan dari tempat tidur.
Dia takut, suaminya takut dan kami tahu ada yang tidak beres.
Kurang dari seminggu kemudian kami mengetahui bahwa dia telah menolak kedua tali
itu, yang tidak pernah terjadi pada protokol ini di Brigham. Dia sangat netral dan dalam
bahaya terkena infeksi besar, tetapi yang lebih buruk adalah kehancurannya: prospek
30 hari lagi di rumah sakit, terisolasi, terpisah dari keluarganya.
Kami melakukan yang terbaik untuk membuatnya tetap termotivasi, meyakinkannya bahwa mereka
akan menemukan dua tali lagi, bahwa mereka akan membuat rencana perawatan baru, bahwa itu
akan berhasil, meskipun kami tidak tahu apakah itu akan berhasil. Kami mendorongnya untuk
berjalan, makan, dan percaya bahwa itu semua terjadi karena suatu alasan.
Saat Natal mendekat, kami memutuskan untuk mendekorasi unit. Di atas setiap pintu,
kami menggantung kata-kata cinta dan iman, dan di atas pintunya kami menggantung
kata HARAPAN. Saat kami mendekorasi pod, kami berpikir untuk membuat segalanya
sedikit lebih cerah untuknya.
Mereka menemukan tali baru dan mereka datang tiga hari sebelum Natal. Mereka seperti
hadiah awal untuk kita semua. Hitungannya kembali sekitar 30 hari kemudian, dan pada
hari dia pergi, kami menangis untuknya dan bersamanya. dia mengatakan kepada kami
bahwa dia tidak bisa melakukannya tanpa kami, tetapi saya tidak akan pernah
melupakan pelajaran yang dia ajarkan kepada saya.
Ketika dia tiba, dia tahu semua yang perlu diketahui tentang trans-plant dan saya
bertanya-tanya apa yang harus saya tawarkan kepadanya. Tapi apa yang dia bantu saya
ingat adalah alasan saya menjadi perawat. Ini tentang lebih dari sekadar mengoceh fakta
dan mengubah pakaian garis tengah. Ini tentang duduk dengan seseorang selama 10 menit
ekstra, menggantung tanda Selamat Ulang Tahun untuk anak berusia 10 tahun, dan
membantu orang menemukan harapan ketika mereka kehilangannya.
Narasi ini mengatur panggung untuk percakapan antara perawat dan mantan pewawancara
yang membimbing perawat untuk mengartikulasikan peningkatan keterampilan dan
pengetahuan yang tertanam dalam praktiknya dan mengenali nilai dan nilai pekerjaannya
dengan pasien ini dan keluarganya. Dengan demikian, ini menciptakan kondisi untuk
memperkuat praktik keperawatan. Pertukaran berikutnya menyediakan templat untuk proses
ini. Percakapan kami mencerminkan peran kami masing-masing, eloise Cathcart sebagai
pewawancara dan Katie fillipon sebagai perawat reflektif yang mencatat kompetensinya yang
berkembang.
Pewawancara: Apa yang Anda pelajari dari pengalaman merawat pasien ini?
Perawat: Ketika saya bertemu pasien ini, saya benar-benar melihat diri saya untuk pertama
kalinya pada pasien lain. Saya telah merawat banyak pasien yang lebih tua, tetapi ini adalah
pertama kalinya saya pikir saya benar-benar dihadapkan pada kematian saya sendiri dan
saya pikir juga pertama kalinya saya mungkin dapat melihat bahwa pasien benar-benar tidak
berbeda dari kita. Saya pikir saya berubah dalam cara saya berlatih dan mencapai titik di
mana saya bisa masuk ke ruangan dan tidak lagi melihat peralatan tetapi melihat orang itu
dan itu memungkinkan saya untuk benar-benar menjadi "perawat" dengan cara yang sangat
bermakna.
Dengan mengenali aspek-aspek dirinya pada pasien muda ini, perawat berhubungan dengan
kemanusiaannya yang sama dan dapat melihat pasien mudanya sebagai orang yang nyata,
42 BAGIAN II: Kondisi KONDISI KONDISI ATAU STRATEGI
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
S
S
E
F
Thanksgiving, saya meninggalkannya dengan demam 105 yang mengerikan dari tempat tidur.
Dia takut, suaminya takut dan kami tahu ada yang tidak beres.
Kurang dari seminggu kemudian kami mengetahui bahwa dia telah menolak kedua tali
itu, yang tidak pernah terjadi pada protokol ini di Brigham. Dia sangat netral dan dalam
bahaya terkena infeksi besar, tetapi yang lebih buruk adalah kehancurannya: prospek
30 hari lagi di rumah sakit, terisolasi, terpisah dari keluarganya.
Kami melakukan yang terbaik untuk membuatnya tetap termotivasi, meyakinkannya bahwa mereka
akan menemukan dua tali lagi, bahwa mereka akan membuat rencana perawatan baru, bahwa itu
akan berhasil, meskipun kami tidak tahu apakah itu akan berhasil. Kami mendorongnya untuk
berjalan, makan, dan percaya bahwa itu semua terjadi karena suatu alasan.
Saat Natal mendekat, kami memutuskan untuk mendekorasi unit. Di atas setiap pintu,
kami menggantung kata-kata cinta dan iman, dan di atas pintunya kami menggantung
kata HARAPAN. Saat kami mendekorasi pod, kami berpikir untuk membuat segalanya
sedikit lebih cerah untuknya.
Mereka menemukan tali baru dan mereka datang tiga hari sebelum Natal. Mereka seperti
hadiah awal untuk kita semua. Hitungannya kembali sekitar 30 hari kemudian, dan pada
hari dia pergi, kami menangis untuknya dan bersamanya. dia mengatakan kepada kami
bahwa dia tidak bisa melakukannya tanpa kami, tetapi saya tidak akan pernah
melupakan pelajaran yang dia ajarkan kepada saya.
Ketika dia tiba, dia tahu semua yang perlu diketahui tentang trans-plant dan saya
bertanya-tanya apa yang harus saya tawarkan kepadanya. Tapi apa yang dia bantu saya
ingat adalah alasan saya menjadi perawat. Ini tentang lebih dari sekadar mengoceh fakta
dan mengubah pakaian garis tengah. Ini tentang duduk dengan seseorang selama 10 menit
ekstra, menggantung tanda Selamat Ulang Tahun untuk anak berusia 10 tahun, dan
membantu orang menemukan harapan ketika mereka kehilangannya.
Narasi ini mengatur panggung untuk percakapan antara perawat dan mantan pewawancara
yang membimbing perawat untuk mengartikulasikan peningkatan keterampilan dan
pengetahuan yang tertanam dalam praktiknya dan mengenali nilai dan nilai pekerjaannya
dengan pasien ini dan keluarganya. Dengan demikian, ini menciptakan kondisi untuk
memperkuat praktik keperawatan. Pertukaran berikutnya menyediakan templat untuk proses
ini. Percakapan kami mencerminkan peran kami masing-masing, eloise Cathcart sebagai
pewawancara dan Katie fillipon sebagai perawat reflektif yang mencatat kompetensinya yang
berkembang.
Pewawancara: Apa yang Anda pelajari dari pengalaman merawat pasien ini?
Perawat: Ketika saya bertemu pasien ini, saya benar-benar melihat diri saya untuk pertama
kalinya pada pasien lain. Saya telah merawat banyak pasien yang lebih tua, tetapi ini adalah
pertama kalinya saya pikir saya benar-benar dihadapkan pada kematian saya sendiri dan
saya pikir juga pertama kalinya saya mungkin dapat melihat bahwa pasien benar-benar tidak
berbeda dari kita. Saya pikir saya berubah dalam cara saya berlatih dan mencapai titik di
mana saya bisa masuk ke ruangan dan tidak lagi melihat peralatan tetapi melihat orang itu
dan itu memungkinkan saya untuk benar-benar menjadi "perawat" dengan cara yang sangat
bermakna.
Dengan mengenali aspek-aspek dirinya pada pasien muda ini, perawat berhubungan dengan
kemanusiaannya yang sama dan dapat melihat pasien mudanya sebagai orang yang nyata,
42 BAGIAN II: Kondisi KONDISI KONDISI ATAU STRATEGI
chaptrStrnthninthracticorin?-fi?-fi?-fi
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
S
dengan kehidupan nyata yang dibentuk oleh harapan, kegembiraan, ketakutan, dan
kekhawatiran. Pemahaman perawat tentang seperti apa kehidupan pasien ini dan apa arti
penyakit dan rawat inap khusus ini baginya membantu perawat untuk membayangkan bagaimana
dia dapat membuat perbedaan dengan cara yang lebih signifikan daripada hanya mengelola
aspek teknis perawatan pasien. Dia mulai melihat bahwa menjadi perawat lebih mendalam
daripada menguasai tugas dan melewati hari; bahwa praktik tersebut menawarkan kesempatan
untuk membuat perbedaan nyata dalam kehidupan manusia lain. Rasa hak pilihan moral
perawat—pemahamannya tentang mengapa dia ada di sana—berubah dan dia dapat
melihat kemungkinan menjelajah ke tempat keterlibatan otentik dengan pasien ini dalam
pengalaman penyakitnya yang unik. Perawat mulai memperoleh keterampilan keterlibatan, yang
tanpanya seseorang tidak dapat mencapai keahlian dalam praktik (Benner et al., 2009).
Pewawancara: Apa yang sulit bagi Anda dalam merawat pasien ini?
Perawat: Ketika saya tahu di pagi hari bahwa tali pusatnya belum dicangkokkan, ini adalah salah
satu hari yang paling sulit bagi saya. Kami menunggu sepanjang hari untuk Hadirin datang dan
berbicara dengannya tentang berita itu, mereka mencoba menyusun rencana bersama sehingga
mereka akan memiliki sesuatu yang penuh harapan untuk dibagikan. Ini baru kedua kalinya kami
melakukan transplantasi tali pusat ganda pada unit, tetapi ketakutan saya hampir lebih untuk
semangatnya karena saya mengenalnya dan apa yang penting baginya dan itu adalah
keluarganya dan rasanya seperti dia dirampok waktu bersama mereka. Saya merasa seperti kami
mengambil angin dari layarnya dan saya benar-benar takut itu akan mematahkannya.
Mengenal pasien ini dan apa yang penting baginya mengatur apa yang penting bagi perawat.
Meskipun kurangnya pengalaman dokter dengan program medis mutakhir ini, ketakutan perawat
adalah bahwa dunia pasien akan runtuh di bawah beban perpisahan yang berkelanjutan dari
keluarganya. Dia tahu bahwa "suami dan putranya adalah seluruh dunianya." Kepedulian perawat
menjadi melestarikan kemampuan pasien untuk menjadi istri dan ibu, yang merupakan
kepribadiannya dan memberi makna pada hidupnya. Dengan melindungi martabat dan
kepribadian pasien ini, perawat menjalani salah satu praktik keperawatan fokus dan memperkuat
pemahamannya sendiri tentang apa artinya menjadi perawat (Benner et al., 2010).
Pewawancara: Apa yang membantu Anda melewati masa merawat pasien ini?
Perawat: Saya pikir yang sangat penting tentang waktu ini sebenarnya adalah konsep
sebuah tim. Untuk menjadi penyedia perawatan yang kuat, Anda harus bekerja dalam lingkungan yang
mendukung, yang saya lakukan. Kami memiliki begitu banyak keraguan tentang pasien ini, tetapi kami
semua percaya padanya dan ketika sulit untuk berjalan di ruangan itu dengan senyuman dan
membicarakannya melalui kecemasannya, kami dapat mengandalkan satu sama lain untuk
membicarakan ketakutan kami terhadapnya, sehingga dia tidak akan pernah melihat atau merasakan
semua itu. Yang penting saat ini adalah mengenal pasien ini; dia berkemauan keras dan keras kepala
dan memiliki
Eksterior yang tangguh, Anda harus melewatinya untuk mendapatkan apa yang ada di
dalamnya dan itu sangat penting karena dia perlu berbicara tentang betapa
menakutkannya ini sehingga dia bisa fokus untuk menjadi lebih baik dan tidak menyimpan
semuanya terdampar. Juga, apa yang membuat saya melewati waktu ini adalah
kebijaksanaan mentor perawat yang telah melakukan pekerjaan ini selama bertahun-tahun.
Para mentor ini selalu memberi tahu saya bahwa ketika seorang pasien mendapatkan
kemoterapi dan tidak sakit, Anda harus tahu itu adalah pertanda buruk. Ini berasal dari
BAB 4: sTReNgTHeNINg PRAKTIK NuRsINg 43
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
S
dengan kehidupan nyata yang dibentuk oleh harapan, kegembiraan, ketakutan, dan
kekhawatiran. Pemahaman perawat tentang seperti apa kehidupan pasien ini dan apa arti
penyakit dan rawat inap khusus ini baginya membantu perawat untuk membayangkan bagaimana
dia dapat membuat perbedaan dengan cara yang lebih signifikan daripada hanya mengelola
aspek teknis perawatan pasien. Dia mulai melihat bahwa menjadi perawat lebih mendalam
daripada menguasai tugas dan melewati hari; bahwa praktik tersebut menawarkan kesempatan
untuk membuat perbedaan nyata dalam kehidupan manusia lain. Rasa hak pilihan moral
perawat—pemahamannya tentang mengapa dia ada di sana—berubah dan dia dapat
melihat kemungkinan menjelajah ke tempat keterlibatan otentik dengan pasien ini dalam
pengalaman penyakitnya yang unik. Perawat mulai memperoleh keterampilan keterlibatan, yang
tanpanya seseorang tidak dapat mencapai keahlian dalam praktik (Benner et al., 2009).
Pewawancara: Apa yang sulit bagi Anda dalam merawat pasien ini?
Perawat: Ketika saya tahu di pagi hari bahwa tali pusatnya belum dicangkokkan, ini adalah salah
satu hari yang paling sulit bagi saya. Kami menunggu sepanjang hari untuk Hadirin datang dan
berbicara dengannya tentang berita itu, mereka mencoba menyusun rencana bersama sehingga
mereka akan memiliki sesuatu yang penuh harapan untuk dibagikan. Ini baru kedua kalinya kami
melakukan transplantasi tali pusat ganda pada unit, tetapi ketakutan saya hampir lebih untuk
semangatnya karena saya mengenalnya dan apa yang penting baginya dan itu adalah
keluarganya dan rasanya seperti dia dirampok waktu bersama mereka. Saya merasa seperti kami
mengambil angin dari layarnya dan saya benar-benar takut itu akan mematahkannya.
Mengenal pasien ini dan apa yang penting baginya mengatur apa yang penting bagi perawat.
Meskipun kurangnya pengalaman dokter dengan program medis mutakhir ini, ketakutan perawat
adalah bahwa dunia pasien akan runtuh di bawah beban perpisahan yang berkelanjutan dari
keluarganya. Dia tahu bahwa "suami dan putranya adalah seluruh dunianya." Kepedulian perawat
menjadi melestarikan kemampuan pasien untuk menjadi istri dan ibu, yang merupakan
kepribadiannya dan memberi makna pada hidupnya. Dengan melindungi martabat dan
kepribadian pasien ini, perawat menjalani salah satu praktik keperawatan fokus dan memperkuat
pemahamannya sendiri tentang apa artinya menjadi perawat (Benner et al., 2010).
Pewawancara: Apa yang membantu Anda melewati masa merawat pasien ini?
Perawat: Saya pikir yang sangat penting tentang waktu ini sebenarnya adalah konsep
sebuah tim. Untuk menjadi penyedia perawatan yang kuat, Anda harus bekerja dalam lingkungan yang
mendukung, yang saya lakukan. Kami memiliki begitu banyak keraguan tentang pasien ini, tetapi kami
semua percaya padanya dan ketika sulit untuk berjalan di ruangan itu dengan senyuman dan
membicarakannya melalui kecemasannya, kami dapat mengandalkan satu sama lain untuk
membicarakan ketakutan kami terhadapnya, sehingga dia tidak akan pernah melihat atau merasakan
semua itu. Yang penting saat ini adalah mengenal pasien ini; dia berkemauan keras dan keras kepala
dan memiliki
Eksterior yang tangguh, Anda harus melewatinya untuk mendapatkan apa yang ada di
dalamnya dan itu sangat penting karena dia perlu berbicara tentang betapa
menakutkannya ini sehingga dia bisa fokus untuk menjadi lebih baik dan tidak menyimpan
semuanya terdampar. Juga, apa yang membuat saya melewati waktu ini adalah
kebijaksanaan mentor perawat yang telah melakukan pekerjaan ini selama bertahun-tahun.
Para mentor ini selalu memberi tahu saya bahwa ketika seorang pasien mendapatkan
kemoterapi dan tidak sakit, Anda harus tahu itu adalah pertanda buruk. Ini berasal dari
BAB 4: sTReNgTHeNINg PRAKTIK NuRsINg 43
?-fi?-fi?-fiartratinthonditionorhan
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
pengalaman bertahun-tahun dan dari mengenal pasien mereka. Perawat memberi tahu kita
bagaimana dukungan rekan-rekan membantu meningkatkan keberanian dan kemampuannya
untuk mentolerir dan menjadi saksi atas kerugian dan tragedi yang tidak adil yang dialami pasien
ini (Charon, 2001). Pemahaman bersama staf tentang praktik yang baik dan tentang apa yang
penting dalam perawatan pasien di unit ini membentuk cara mereka bekerja sama untuk saling
menawarkan bimbingan dan jeda dari pekerjaan perawatan yang menuntut pasien transplantasi
sumsum tulang yang sakit kritis. Komunitas praktik berfungsi sebagai tempat pembaruan bagi
perawat, sehingga dia pada gilirannya dapat mendukung pasien dalam menjaga harapan dan
menggali ketakutannya. Ini juga berfungsi sebagai gudang kebijaksanaan klinis perawat yang
lebih berpengalaman yang telah merawat banyak pasien dalam situasi serupa, dan pengetahuan
klinis yang diperoleh secara pengalaman ini membuat perawat peka terhadap fakta bahwa ada
sesuatu yang salah dengan pasien—tidak seperti tanda peringatan dini bencana yang akan
datang.
Pewawancara: Apa arti menulis narasi ini dan merenungkan pengalaman ini bagi
Anda?
Perawat: Ketika saya menulis narasi ini, saya tidak tahu bahwa itu berarti apa-apa. Kapan
Saya membagikannya dengan rekan-rekan saya, mereka memberi tahu saya bahwa saya telah melakukan
pekerjaan dengan baik dengan pasien ini, dan saya mulai percaya bahwa mungkin saya bisa membuat
perbedaan. Melihat ke belakang, ini adalah pertama kalinya saya ingat pergi setiap hari dan tahu mengapa
saya melakukan apa yang saya lakukan. Saya bisa melihat bahwa dengan membentuk hubungan dengan
pasien,
I bisa menjadi perawat dengan cara yang sama sekali berbeda.
Validasi yang datang dari rekan-rekan membantu perawat muda ini untuk mengenali nilai dan
nilai pekerjaannya dan memperkuat rasa kompetensi dan penguasaannya. Pemahaman perawat
tentang praktik yang baik bukanlah masalah preferensi individu, tetapi "secara sosial dibentuk
dan tertanam dalam disiplin serta dalam norma dan adat istiadat unit tertentu di mana perawat
berpraktik" (Benner et al., 2009, hlm. 215). Narasi menyuarakan pengalaman perawat ini,
menceritakan bagaimana rasanya baginya merawat pasien ini, dan menggambarkan cara-cara
praktiknya tumbuh dari pengalaman ini. Narasi membantu melestarikan dan memperluas praktik
kepedulian yang merupakan dasar untuk praktik keperawatan dan yang mungkin berisiko dalam
budaya yang berfokus pada efisiensi, efektivitas, dan produktivitas (Cathcart, 2008).
Mewujudkan visi yang mencakup perawatan yang sangat baik mengharuskan
perawat untuk secara efektif terlibat dengan pasien dan keluarga untuk mencapai
penyembuhan, memulihkan martabat, dan membuat perawatan medis yang
kompleks aman dan efektif (Cathcart, 2008). Pekerjaan yang luar biasa seperti itu
lebih kompleks daripada sekadar melakukan tugas dan perawatan; Itu tergantung
pada keberadaan praktik perawatan yang sangat terampil yang dapat diandalkan
oleh perawat yang memahami kekuatan yang melekat dalam praktik dan
berkomitmen untuk mencapai keahlian. Realisasi visi ini pada akhirnya bergantung
pada pemimpin keperawatan yang kuat yang menghormati pekerjaan perawat klinis
yang sangat penting bagi misi DON, memahami dan mendukung cara-cara di mana
pengetahuan klinis berkembang, dan memegang ruang organisasi terbuka untuk
praktik kepedulian ini untuk diartikulasikan dan berkembang. Komitmen dan
dukungan inilah yang menggerakkan BWH DON untuk memperkuat praktik melalui
proses perubahan yang terfokus dan dibina.
44 BAGIAN II: Kondisi Lingkungan (KONDISI KRITIS)
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
S
pengalaman bertahun-tahun dan dari mengenal pasien mereka. Perawat memberi tahu kita
bagaimana dukungan rekan-rekan membantu meningkatkan keberanian dan kemampuannya
untuk mentolerir dan menjadi saksi atas kerugian dan tragedi yang tidak adil yang dialami pasien
ini (Charon, 2001). Pemahaman bersama staf tentang praktik yang baik dan tentang apa yang
penting dalam perawatan pasien di unit ini membentuk cara mereka bekerja sama untuk saling
menawarkan bimbingan dan jeda dari pekerjaan perawatan yang menuntut pasien transplantasi
sumsum tulang yang sakit kritis. Komunitas praktik berfungsi sebagai tempat pembaruan bagi
perawat, sehingga dia pada gilirannya dapat mendukung pasien dalam menjaga harapan dan
menggali ketakutannya. Ini juga berfungsi sebagai gudang kebijaksanaan klinis perawat yang
lebih berpengalaman yang telah merawat banyak pasien dalam situasi serupa, dan pengetahuan
klinis yang diperoleh secara pengalaman ini membuat perawat peka terhadap fakta bahwa ada
sesuatu yang salah dengan pasien—tidak seperti tanda peringatan dini bencana yang akan
datang.
Pewawancara: Apa arti menulis narasi ini dan merenungkan pengalaman ini bagi
Anda?
Perawat: Ketika saya menulis narasi ini, saya tidak tahu bahwa itu berarti apa-apa. Kapan
Saya membagikannya dengan rekan-rekan saya, mereka memberi tahu saya bahwa saya telah melakukan
pekerjaan dengan baik dengan pasien ini, dan saya mulai percaya bahwa mungkin saya bisa membuat
perbedaan. Melihat ke belakang, ini adalah pertama kalinya saya ingat pergi setiap hari dan tahu mengapa
saya melakukan apa yang saya lakukan. Saya bisa melihat bahwa dengan membentuk hubungan dengan
pasien,
I bisa menjadi perawat dengan cara yang sama sekali berbeda.
Validasi yang datang dari rekan-rekan membantu perawat muda ini untuk mengenali nilai dan
nilai pekerjaannya dan memperkuat rasa kompetensi dan penguasaannya. Pemahaman perawat
tentang praktik yang baik bukanlah masalah preferensi individu, tetapi "secara sosial dibentuk
dan tertanam dalam disiplin serta dalam norma dan adat istiadat unit tertentu di mana perawat
berpraktik" (Benner et al., 2009, hlm. 215). Narasi menyuarakan pengalaman perawat ini,
menceritakan bagaimana rasanya baginya merawat pasien ini, dan menggambarkan cara-cara
praktiknya tumbuh dari pengalaman ini. Narasi membantu melestarikan dan memperluas praktik
kepedulian yang merupakan dasar untuk praktik keperawatan dan yang mungkin berisiko dalam
budaya yang berfokus pada efisiensi, efektivitas, dan produktivitas (Cathcart, 2008).
Mewujudkan visi yang mencakup perawatan yang sangat baik mengharuskan
perawat untuk secara efektif terlibat dengan pasien dan keluarga untuk mencapai
penyembuhan, memulihkan martabat, dan membuat perawatan medis yang
kompleks aman dan efektif (Cathcart, 2008). Pekerjaan yang luar biasa seperti itu
lebih kompleks daripada sekadar melakukan tugas dan perawatan; Itu tergantung
pada keberadaan praktik perawatan yang sangat terampil yang dapat diandalkan
oleh perawat yang memahami kekuatan yang melekat dalam praktik dan
berkomitmen untuk mencapai keahlian. Realisasi visi ini pada akhirnya bergantung
pada pemimpin keperawatan yang kuat yang menghormati pekerjaan perawat klinis
yang sangat penting bagi misi DON, memahami dan mendukung cara-cara di mana
pengetahuan klinis berkembang, dan memegang ruang organisasi terbuka untuk
praktik kepedulian ini untuk diartikulasikan dan berkembang. Komitmen dan
dukungan inilah yang menggerakkan BWH DON untuk memperkuat praktik melalui
proses perubahan yang terfokus dan dibina.
44 BAGIAN II: Kondisi Lingkungan (KONDISI KRITIS)
chaptrStrnthninthracticorin?-fi?-fi?-fi
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
eferences
S
SF
S
E
G
S
S
REFERENSI
Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Benner, P., sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. san francisco, CA: Jossey-Bass.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan (edisi
ke-2). New York, NY: springer.
Cathcart, e. (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91. Chan, g., Brykczynski,
K., Malone, R., & Benner, P. (2010). Fenomenologi interpretatif dalam penelitian perawatan
kesehatan. Indianapolis, IN. sigma Theta Tau.
Charon, R. (2001). Kedokteran naratif: Model untuk empati, refleksi, profesi, dan kepercayaan.
Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 286(15), 1897–1902.
shirey, M. (2006). Pemimpin otentik menciptakan lingkungan kerja yang sehat untuk praktik
keperawatan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 15(3), 256–267.
BAB 4: sTReNgTHeNINg THe PRACTICe Dari NuRsINg 45
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
eferences
S
SF
S
E
G
S
S
REFERENSI
Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Benner, P., sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. san francisco, CA: Jossey-Bass.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan (edisi
ke-2). New York, NY: springer.
Cathcart, e. (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91. Chan, g., Brykczynski,
K., Malone, R., & Benner, P. (2010). Fenomenologi interpretatif dalam penelitian perawatan
kesehatan. Indianapolis, IN. sigma Theta Tau.
Charon, R. (2001). Kedokteran naratif: Model untuk empati, refleksi, profesi, dan kepercayaan.
Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 286(15), 1897–1902.
shirey, M. (2006). Pemimpin otentik menciptakan lingkungan kerja yang sehat untuk praktik
keperawatan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 15(3), 256–267.
BAB 4: sTReNgTHeNINg THe PRACTICe Dari NuRsINg 45
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?K/
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
’’
’’
’’
’’
?OM?OM?OM
5
Memastikan Suara Perawat: Merancang,
Mengembangkan, dan Menerapkan Struktur Komite
Barbara Bauman, Ellen Liston, Anne Bane, Denise
Goldsmith, Ann Furey, dan Diane R. Lancaster
Pada musim
panas tahun 2006, anggota Dewan Eksekutif Perawat (NEB)
Brigham and Women's Hospital (BWH) memulai eksplorasi infrastruktur tata kelola bersama yang
ada dan kita inginkan. Kami ingin perawat klinis terlibat secara aktif dan mendalam dalam pekerjaan
aktual departemen, dan berusaha menciptakan infrastruktur yang akan memastikan hal ini. Kami
telah ditugaskan oleh Chief Nurse Officer (CNO) kami Mairead Hickey untuk mengembangkan
struktur yang tepat untuk melakukan pekerjaan yang kami tentukan penting bagi Departemen
Keperawatan (DON). Termasuk dalam tuduhan ini adalah harapan bahwa kami akan membuat
proses pelaporan kepada komunitas keperawatan. Sebelum beralih untuk mengembangkan
struktur yang tepat, tindakan pertama kami adalah memahami visi kami, nilai-nilai kami, dan
pengalaman kami hingga saat ini dengan menyelesaikan pekerjaan esensial departemen. Setelah
direnungkan, kami menyadari bahwa banyak keberhasilan masa lalu dalam DON telah
direalisasikan melalui komite formal, gugus tugas, dan kelompok kerja. Kami juga berkomitmen
untuk merancang sistem, struktur, dan proses untuk memastikan bahwa suara kolektif semua
perawat akan didengar dalam lingkungan yang mendorong penyelidikan klinis, kolaborasi, dan
pembelajaran berkelanjutan. Oleh karena itu, kami mengusulkan struktur komite untuk
menanggapi tuduhan CNO kami. Kami membayangkan bahwa pekerjaan utama komite adalah
menyediakan forum di mana keahlian perawat memengaruhi dan membentuk lingkungan praktik
keperawatan. Selanjutnya, kami menentukan bahwa pekerjaan utama perawat dalam posisi
kepemimpinan adalah membangun dan menerapkan proses dan sistem yang mengoperasikan
keputusan komite.
Berdasarkan dua premis mendasar ini, kami mengembangkan prinsip-prinsip
panduan berikut untuk mengembangkan struktur komite:
1. Perawat dari peran perawatan langsung, kepemimpinan, dan eksekutif terlibat.
2. Keanggotaan akan memastikan keahlian yang sesuai dan representasi area klinis.
3. Evaluasi tujuan adalah bagian dari pekerjaan masing-masing komite.
4. Karena keselamatan dan kualitas adalah komponen perawatan berkualitas baik, keselamatan
pasien dan pengembangan praktik adalah tanggung jawab bersama dari semua peran.
47
?/m
’’
’’
’’
’’
?OM?OM?OM
5
Memastikan Suara Perawat: Merancang,
Mengembangkan, dan Menerapkan Struktur Komite
Barbara Bauman, Ellen Liston, Anne Bane, Denise
Goldsmith, Ann Furey, dan Diane R. Lancaster
Pada musim
panas tahun 2006, anggota Dewan Eksekutif Perawat (NEB)
Brigham and Women's Hospital (BWH) memulai eksplorasi infrastruktur tata kelola bersama yang
ada dan kita inginkan. Kami ingin perawat klinis terlibat secara aktif dan mendalam dalam pekerjaan
aktual departemen, dan berusaha menciptakan infrastruktur yang akan memastikan hal ini. Kami
telah ditugaskan oleh Chief Nurse Officer (CNO) kami Mairead Hickey untuk mengembangkan
struktur yang tepat untuk melakukan pekerjaan yang kami tentukan penting bagi Departemen
Keperawatan (DON). Termasuk dalam tuduhan ini adalah harapan bahwa kami akan membuat
proses pelaporan kepada komunitas keperawatan. Sebelum beralih untuk mengembangkan
struktur yang tepat, tindakan pertama kami adalah memahami visi kami, nilai-nilai kami, dan
pengalaman kami hingga saat ini dengan menyelesaikan pekerjaan esensial departemen. Setelah
direnungkan, kami menyadari bahwa banyak keberhasilan masa lalu dalam DON telah
direalisasikan melalui komite formal, gugus tugas, dan kelompok kerja. Kami juga berkomitmen
untuk merancang sistem, struktur, dan proses untuk memastikan bahwa suara kolektif semua
perawat akan didengar dalam lingkungan yang mendorong penyelidikan klinis, kolaborasi, dan
pembelajaran berkelanjutan. Oleh karena itu, kami mengusulkan struktur komite untuk
menanggapi tuduhan CNO kami. Kami membayangkan bahwa pekerjaan utama komite adalah
menyediakan forum di mana keahlian perawat memengaruhi dan membentuk lingkungan praktik
keperawatan. Selanjutnya, kami menentukan bahwa pekerjaan utama perawat dalam posisi
kepemimpinan adalah membangun dan menerapkan proses dan sistem yang mengoperasikan
keputusan komite.
Berdasarkan dua premis mendasar ini, kami mengembangkan prinsip-prinsip
panduan berikut untuk mengembangkan struktur komite:
1. Perawat dari peran perawatan langsung, kepemimpinan, dan eksekutif terlibat.
2. Keanggotaan akan memastikan keahlian yang sesuai dan representasi area klinis.
3. Evaluasi tujuan adalah bagian dari pekerjaan masing-masing komite.
4. Karena keselamatan dan kualitas adalah komponen perawatan berkualitas baik, keselamatan
pasien dan pengembangan praktik adalah tanggung jawab bersama dari semua peran.
47
?OM?OM?OMtetintheonditionfohne
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
’’
’’
’’
’’A
A
’’
’’R
’’
’’S
’’
’’
’’
S
S
A
A
A
A
5. Pendampingan dan pembinaan adalah komponen inti dari pekerjaan komite.
6. Komite akan didukung melalui kepemimpinan dan sumber daya lainnya.
7. Jika perlu, komite akan dihubungkan dengan direktur program departemen
keperawatan yang relevan.
8. Akuntabilitas untuk implementasi adalah pekerjaan kepemimpinan.
Saat diskusi berlanjut, gagasan "benang kritis" muncul. Benang kritis adalah tema,
konsep, atau pertimbangan penting yang kami berkomitmen untuk dijalin di semua
pekerjaan semua komite. Utas penting yang kami identifikasi adalah:
1. Visi dan tujuan departemen
2. Kepatuhan terhadap peraturan
3. Praktik berbasis bukti
4. Rencana Pendidikan Staf
5. Kelayakan dan dampak operasional
6. Rencana komunikasi, termasuk pemangku kepentingan utama
7. Evaluasi program
Kami menyadari bahwa tidak semua pekerjaan departemen akan (atau harus) dilakukan
melalui komite. Ada inisiatif terprogram di dalam departemen yang telah menentukan
proses dan tujuan, seperti orientasi dan pelatihan/pendidikan untuk implementasi
teknologi baru. Kami memutuskan bahwa struktur komite ini akan dirancang untuk
menyelesaikan pekerjaan di lima bidang strategis utama:
• Praktek Keperawatan
• Peningkatan Kualitas, Keamanan, dan Perawatan
• Pendidikan Pasien dan Keluarga
• Informatika dan Inovasi Klinis
• standar, Kebijakan, dan Prosedur
Setiap komite akan diketuai bersama oleh perawat klinis dan pemimpin perawat (baik
direktur atau pendidik), dan keanggotaan akan dikonfigurasi sehingga setidaknya 50%
anggota di setiap komite adalah perawat klinis. Keanggotaan harus didistribusikan secara
merata di seluruh divisi klinis dan bidang khusus. Setiap komite juga akan memiliki satu atau
dua penasihat, yang merupakan pemimpin keperawatan senior, baik Direktur Program atau
Direktur Eksekutif di DON. Ketua bersama dan penasihat akan menjadi Komite Koordinasi
Keperawatan (NCC) kami. Mereka akan bertemu setiap bulan untuk meninjau dan
mengoordinasikan kegiatan semua komite. NCC diketuai bersama oleh Kepala Perawat
asosiasi, Direktur Eksekutif untuk Pengembangan Praktek, dan direktur keperawatan. semua
komite akan melapor ke NCC, yang melapor ke NEB. NEB dengan demikian akan menjadi
badan persetujuan akhir untuk rekomendasi komite.
Pekerjaan sistematis untuk menciptakan infrastruktur yang kami inginkan selesai,
kami mempresentasikan prinsip-prinsip panduan, struktur, dan biaya komite awal
kepada NEB pada musim gugur 2006. Dengan persetujuan resmi mereka, kami
menetapkan diri kami ke tugas berikutnya: mengembangkan infrastruktur yang
diusulkan yang akan mengaktifkan komite dan pekerjaan mereka. Penasihat lebih
lanjut menyempurnakan biaya komite, memilih ketua bersama pertama, dan
menentukan keanggotaan terperinci dari setiap komite. Setelah berkonsultasi
48 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
’’
’’
’’
’’A
A
’’
’’R
’’
’’S
’’
’’
’’
S
S
A
A
A
A
5. Pendampingan dan pembinaan adalah komponen inti dari pekerjaan komite.
6. Komite akan didukung melalui kepemimpinan dan sumber daya lainnya.
7. Jika perlu, komite akan dihubungkan dengan direktur program departemen
keperawatan yang relevan.
8. Akuntabilitas untuk implementasi adalah pekerjaan kepemimpinan.
Saat diskusi berlanjut, gagasan "benang kritis" muncul. Benang kritis adalah tema,
konsep, atau pertimbangan penting yang kami berkomitmen untuk dijalin di semua
pekerjaan semua komite. Utas penting yang kami identifikasi adalah:
1. Visi dan tujuan departemen
2. Kepatuhan terhadap peraturan
3. Praktik berbasis bukti
4. Rencana Pendidikan Staf
5. Kelayakan dan dampak operasional
6. Rencana komunikasi, termasuk pemangku kepentingan utama
7. Evaluasi program
Kami menyadari bahwa tidak semua pekerjaan departemen akan (atau harus) dilakukan
melalui komite. Ada inisiatif terprogram di dalam departemen yang telah menentukan
proses dan tujuan, seperti orientasi dan pelatihan/pendidikan untuk implementasi
teknologi baru. Kami memutuskan bahwa struktur komite ini akan dirancang untuk
menyelesaikan pekerjaan di lima bidang strategis utama:
• Praktek Keperawatan
• Peningkatan Kualitas, Keamanan, dan Perawatan
• Pendidikan Pasien dan Keluarga
• Informatika dan Inovasi Klinis
• standar, Kebijakan, dan Prosedur
Setiap komite akan diketuai bersama oleh perawat klinis dan pemimpin perawat (baik
direktur atau pendidik), dan keanggotaan akan dikonfigurasi sehingga setidaknya 50%
anggota di setiap komite adalah perawat klinis. Keanggotaan harus didistribusikan secara
merata di seluruh divisi klinis dan bidang khusus. Setiap komite juga akan memiliki satu atau
dua penasihat, yang merupakan pemimpin keperawatan senior, baik Direktur Program atau
Direktur Eksekutif di DON. Ketua bersama dan penasihat akan menjadi Komite Koordinasi
Keperawatan (NCC) kami. Mereka akan bertemu setiap bulan untuk meninjau dan
mengoordinasikan kegiatan semua komite. NCC diketuai bersama oleh Kepala Perawat
asosiasi, Direktur Eksekutif untuk Pengembangan Praktek, dan direktur keperawatan. semua
komite akan melapor ke NCC, yang melapor ke NEB. NEB dengan demikian akan menjadi
badan persetujuan akhir untuk rekomendasi komite.
Pekerjaan sistematis untuk menciptakan infrastruktur yang kami inginkan selesai,
kami mempresentasikan prinsip-prinsip panduan, struktur, dan biaya komite awal
kepada NEB pada musim gugur 2006. Dengan persetujuan resmi mereka, kami
menetapkan diri kami ke tugas berikutnya: mengembangkan infrastruktur yang
diusulkan yang akan mengaktifkan komite dan pekerjaan mereka. Penasihat lebih
lanjut menyempurnakan biaya komite, memilih ketua bersama pertama, dan
menentukan keanggotaan terperinci dari setiap komite. Setelah berkonsultasi
48 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
chpteuintheoiceoftheue?OM?OM?OM
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
G
Gambar 5.1 Struktur Komite Keperawatan
Struktur Komite Keperawatan
Kepala Perawat / Wakil
Presiden Senior untuk
Layanan Perawatan
Pasien
Dewan Eksekutif Perawat
Komite Koordinasi Keperawatan
Dewan NIC
Pendidik Perawat
Dewan Direktur Perawat
Standar,
Kebijakan &
Prosedur
Peningkatan
Kualitas,
Keselamatan
& Perawatan
Praktek
Keperawatan
Edukasi
Pasien
Informatika &
Inovasi Klinis
Dengan direktur perawat mengenai apa yang paling cocok dengan jadwal staf, jadwal rapat
ditetapkan, kamar dipesan, dan dukungan administrasi serta sumber daya diperoleh. Para
penasihat dan ketua bersama NCC mengembangkan proses formal untuk meminta dan
menyetujui perawat klinis untuk menjadi anggota komite. Co-chair menghadiri sesi pendidikan
formal, yang dilakukan oleh para penasihat, tentang bagaimana mengatur dan menjalankan
pertemuan yang efektif. Musim gugur 2007 menandai dimulainya struktur komite baru secara
resmi. Berikut ini adalah refleksi singkat tentang pekerjaan 3 tahun terakhir, yang ditulis oleh
para penasihat dengan kontribusi dari ketua bersama masing-masing komite (Gambar 5.1).
KOMITE PRAKTIK
Penasihat: Ellen Liston, RN, MSN
Komite Praktik, yang diketuai bersama oleh Mary Beth Mondello dan alice O'Brien, memiliki 40
anggota; 65% adalah perawat klinis, dan 35% dalam peran kepemimpinan keperawatan. Komite ini
ditugaskan untuk memberikan masukan kepada pimpinan keperawatan tentang apa yang perlu ada
sehingga setiap perawat BWH memiliki kesempatan untuk mencapai keunggulan dan setiap pasien
akan menerima perawatan yang sangat baik dengan keandalan yang tinggi daripada variabilitas.
Kami tahu bahwa praktik yang sangat baik ada. Sebelum pembentukan Komite Praktek, perawat
klinis yang sangat baik di BWH telah diidentifikasi dan, dari narasi mereka, lima karakteristik praktik
yang sangat baik telah terungkap dalam proses yang kami sebut "Menemukan dan Mendefinisikan
yang baik" (Bab 2). Oleh karena itu, pekerjaan Komite Praktek akan berfokus pada pelestarian dan
perluasan keunggulan itu dalam praktik.
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 49
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
G
Gambar 5.1 Struktur Komite Keperawatan
Struktur Komite Keperawatan
Kepala Perawat / Wakil
Presiden Senior untuk
Layanan Perawatan
Pasien
Dewan Eksekutif Perawat
Komite Koordinasi Keperawatan
Dewan NIC
Pendidik Perawat
Dewan Direktur Perawat
Standar,
Kebijakan &
Prosedur
Peningkatan
Kualitas,
Keselamatan
& Perawatan
Praktek
Keperawatan
Edukasi
Pasien
Informatika &
Inovasi Klinis
Dengan direktur perawat mengenai apa yang paling cocok dengan jadwal staf, jadwal rapat
ditetapkan, kamar dipesan, dan dukungan administrasi serta sumber daya diperoleh. Para
penasihat dan ketua bersama NCC mengembangkan proses formal untuk meminta dan
menyetujui perawat klinis untuk menjadi anggota komite. Co-chair menghadiri sesi pendidikan
formal, yang dilakukan oleh para penasihat, tentang bagaimana mengatur dan menjalankan
pertemuan yang efektif. Musim gugur 2007 menandai dimulainya struktur komite baru secara
resmi. Berikut ini adalah refleksi singkat tentang pekerjaan 3 tahun terakhir, yang ditulis oleh
para penasihat dengan kontribusi dari ketua bersama masing-masing komite (Gambar 5.1).
KOMITE PRAKTIK
Penasihat: Ellen Liston, RN, MSN
Komite Praktik, yang diketuai bersama oleh Mary Beth Mondello dan alice O'Brien, memiliki 40
anggota; 65% adalah perawat klinis, dan 35% dalam peran kepemimpinan keperawatan. Komite ini
ditugaskan untuk memberikan masukan kepada pimpinan keperawatan tentang apa yang perlu ada
sehingga setiap perawat BWH memiliki kesempatan untuk mencapai keunggulan dan setiap pasien
akan menerima perawatan yang sangat baik dengan keandalan yang tinggi daripada variabilitas.
Kami tahu bahwa praktik yang sangat baik ada. Sebelum pembentukan Komite Praktek, perawat
klinis yang sangat baik di BWH telah diidentifikasi dan, dari narasi mereka, lima karakteristik praktik
yang sangat baik telah terungkap dalam proses yang kami sebut "Menemukan dan Mendefinisikan
yang baik" (Bab 2). Oleh karena itu, pekerjaan Komite Praktek akan berfokus pada pelestarian dan
perluasan keunggulan itu dalam praktik.
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 49
?OM?OM?OMtetintheonditionfohne
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
G
Secara historis, ketika berbicara tentang keunggulan dalam praktik keperawatan, budaya
BWH telah membingkai diskusi seputar kepatuhan, teknologi, dan penilaian/dokumentasi
kompetensi. Oleh karena itu, percakapan tentang keunggulan dalam perawatan pasien
dengan fokus pada hubungan perawat/pasien/keluarga dan pengembangan praktik akan
menjadi hal baru. Komite perlu dipersiapkan untuk pekerjaan ini. Kami meminta bantuan dari
Patricia Hooper Kyriakidis, yang membawa kepada komite pengetahuannya tentang tahapan
praktik dan pengembangan praktik, dan pengalamannya dengan kekayaan yang dibawa
narasi untuk memahami dan menegaskan sifat kompleks dan pengalaman dari praktik
keperawatan. Ketersediaannya ke komite terbukti sangat berharga.
Tugas pertama panitia adalah mengkonfirmasi karakteristik praktik unggulan yang telah diungkap
dari narasi perawat ahli di BWH. Untuk tujuan validasi, panitia ditanya, "Apakah karakteristik
secara akurat mencerminkan praktik keperawatan yang sangat baik di BWH?" Jawabannya
adalah ya, tetapi rekomendasi untuk perubahan bahasa ditawarkan. Komite berpikir beberapa
kata-kata terlalu akademis untuk dapat diakses oleh perawat biasa yang merawat pasien
(misalnya, klinis alih-alih berpikir kritis, perilaku alih-alih perilaku). Namun, menyederhanakan
kata-kata yang berlebihan menipiskan luas, kedalaman, kompleksitas, dan makna praktik kaya
yang terungkap dalam narasi perawat. Untuk memindahkan budaya keperawatan kami dari pola
pikir teknis ke profesional, bahasa yang jelas dan akurat itu penting. setelah dialog yang hidup
tentang makna dan signifikansi dari apa yang muncul dalam praktik keperawatan BWH, kami
mengadopsi bahasa karakteristik untuk mencerminkan dan melestarikan kekayaan praktik serta
karya interpretatif ilmiah yang digunakan untuk mendefinisikannya. Kami lebih sepenuhnya
menghargai alasan kekhawatiran tersebut setelah kami meningkatkan pemahaman kami tentang
tahapan perkembangan klinis, dari pemula hingga ahli. Kami memperoleh pengetahuan yang
lebih lengkap tentang pekerjaan dasar yang memberikan dukungan ilmiah untuk lima
karakteristik BWH. Pendidikan ini sangat interaktif, dan ditempatkan dalam konteks situasi pasien
tertentu sehingga anggota komite mendengar suara, niat, dan keprihatinan perawat melalui
narasi. Melalui proses ini, anggota memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang asal usul
dan kompleksitas yang diartikulasikan dalam karakteristik dan bagaimana mereka muncul pada
berbagai tahap praktik. Mereka mulai menghargai bahwa keunggulan dapat hadir pada setiap
tahap praktik ketika ada pembelajaran yang berkelanjutan. Ada juga pemahaman yang lebih baik
tentang praktik ahli.
Selanjutnya, untuk memahami sejauh mana kebutuhan akan pengembangan klinis, panitia
ditanya, "Berapa persen perawat di unit Anda yang akan Anda pilih untuk merawat Anda atau
anggota keluarga?" Komite mengakui bahwa mayoritas perawat akan mendapat manfaat dari
pengembangan klinis lebih lanjut untuk mendapatkan keahlian pengalaman yang didefinisikan
dalam lima karakteristik perawat yang sangat baik (misalnya, kolaborasi, kepemimpinan klinis).
Patricia Hooper Kyriakidis menjelaskan bahwa ini tidak mengejutkan, karena sedikit pendidikan
klinis pasca-sarjana berfokus pada pengembangan aspek-aspek praktis utama yang
diidentifikasi dalam karakteristik, seperti keterlibatan, interaksi terampil dengan pasien dan
keluarga, atau agen moral, membuat perawat bergantung pada pembelajaran coba-coba.
Berdasarkan sumber daya literatur yang kaya yang sama yang memandu inisiatif "Menemukan
dan Mendefinisikan kebaikan" yang dijelaskan dalam Bab 2, kami dapat menemukan dukungan
untuk keputusan kami yang berbasis bukti dan teruji. Kami kemudian menggunakan proses
penyelidikan apresiatif untuk mendapatkan dan menjelaskan dukungan dan/atau kondisi yang
perlu ada untuk memberikan kesempatan kepada setiap perawat BWH untuk mengembangkan
50 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
G
Secara historis, ketika berbicara tentang keunggulan dalam praktik keperawatan, budaya
BWH telah membingkai diskusi seputar kepatuhan, teknologi, dan penilaian/dokumentasi
kompetensi. Oleh karena itu, percakapan tentang keunggulan dalam perawatan pasien
dengan fokus pada hubungan perawat/pasien/keluarga dan pengembangan praktik akan
menjadi hal baru. Komite perlu dipersiapkan untuk pekerjaan ini. Kami meminta bantuan dari
Patricia Hooper Kyriakidis, yang membawa kepada komite pengetahuannya tentang tahapan
praktik dan pengembangan praktik, dan pengalamannya dengan kekayaan yang dibawa
narasi untuk memahami dan menegaskan sifat kompleks dan pengalaman dari praktik
keperawatan. Ketersediaannya ke komite terbukti sangat berharga.
Tugas pertama panitia adalah mengkonfirmasi karakteristik praktik unggulan yang telah diungkap
dari narasi perawat ahli di BWH. Untuk tujuan validasi, panitia ditanya, "Apakah karakteristik
secara akurat mencerminkan praktik keperawatan yang sangat baik di BWH?" Jawabannya
adalah ya, tetapi rekomendasi untuk perubahan bahasa ditawarkan. Komite berpikir beberapa
kata-kata terlalu akademis untuk dapat diakses oleh perawat biasa yang merawat pasien
(misalnya, klinis alih-alih berpikir kritis, perilaku alih-alih perilaku). Namun, menyederhanakan
kata-kata yang berlebihan menipiskan luas, kedalaman, kompleksitas, dan makna praktik kaya
yang terungkap dalam narasi perawat. Untuk memindahkan budaya keperawatan kami dari pola
pikir teknis ke profesional, bahasa yang jelas dan akurat itu penting. setelah dialog yang hidup
tentang makna dan signifikansi dari apa yang muncul dalam praktik keperawatan BWH, kami
mengadopsi bahasa karakteristik untuk mencerminkan dan melestarikan kekayaan praktik serta
karya interpretatif ilmiah yang digunakan untuk mendefinisikannya. Kami lebih sepenuhnya
menghargai alasan kekhawatiran tersebut setelah kami meningkatkan pemahaman kami tentang
tahapan perkembangan klinis, dari pemula hingga ahli. Kami memperoleh pengetahuan yang
lebih lengkap tentang pekerjaan dasar yang memberikan dukungan ilmiah untuk lima
karakteristik BWH. Pendidikan ini sangat interaktif, dan ditempatkan dalam konteks situasi pasien
tertentu sehingga anggota komite mendengar suara, niat, dan keprihatinan perawat melalui
narasi. Melalui proses ini, anggota memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang asal usul
dan kompleksitas yang diartikulasikan dalam karakteristik dan bagaimana mereka muncul pada
berbagai tahap praktik. Mereka mulai menghargai bahwa keunggulan dapat hadir pada setiap
tahap praktik ketika ada pembelajaran yang berkelanjutan. Ada juga pemahaman yang lebih baik
tentang praktik ahli.
Selanjutnya, untuk memahami sejauh mana kebutuhan akan pengembangan klinis, panitia
ditanya, "Berapa persen perawat di unit Anda yang akan Anda pilih untuk merawat Anda atau
anggota keluarga?" Komite mengakui bahwa mayoritas perawat akan mendapat manfaat dari
pengembangan klinis lebih lanjut untuk mendapatkan keahlian pengalaman yang didefinisikan
dalam lima karakteristik perawat yang sangat baik (misalnya, kolaborasi, kepemimpinan klinis).
Patricia Hooper Kyriakidis menjelaskan bahwa ini tidak mengejutkan, karena sedikit pendidikan
klinis pasca-sarjana berfokus pada pengembangan aspek-aspek praktis utama yang
diidentifikasi dalam karakteristik, seperti keterlibatan, interaksi terampil dengan pasien dan
keluarga, atau agen moral, membuat perawat bergantung pada pembelajaran coba-coba.
Berdasarkan sumber daya literatur yang kaya yang sama yang memandu inisiatif "Menemukan
dan Mendefinisikan kebaikan" yang dijelaskan dalam Bab 2, kami dapat menemukan dukungan
untuk keputusan kami yang berbasis bukti dan teruji. Kami kemudian menggunakan proses
penyelidikan apresiatif untuk mendapatkan dan menjelaskan dukungan dan/atau kondisi yang
perlu ada untuk memberikan kesempatan kepada setiap perawat BWH untuk mengembangkan
50 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
chpteuintheoiceoftheue?OM?OM?OM
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
A
S
A
A
G
R
S
A
S
A
A
S
keahlian dan setiap pasien kesempatan untuk menerima asuhan keperawatan ahli. Setelah
mempertimbangkan dengan cermat, komite merinci dukungan dan kondisi yang diperlukan
untuk kemajuan praktik. Ini dikelompokkan menjadi lima tema:
• Manajer perawat yang efektif
• rekan kerja yang mendukung
• budaya belajar
• jaminan sumber daya yang memadai dan adil
• Strategi dan kondisi yang kondusif
Kami meninjau literatur keperawatan yang tersedia, sekali lagi sangat menarik sumber daya yang
membentuk inisiatif "Menemukan dan Mendefinisikan yang baik", dan bekerja untuk
mengidentifikasi apa yang merupakan lingkungan kerja yang sehat. Bacaan, yang tersedia untuk
anggota komite, memvalidasi bagi kami bahwa tema kami konsisten dengan penelitian
keperawatan saat ini. Namun, suara komite ditimbang lebih bermakna dan kebutuhan untuk
bertindak membuatnya lebih mendesak.
Komite Praktek sangat bangga dengan pencapaiannya: mengkonfirmasi karakteristik praktik yang
sangat baik, menjadi berpengetahuan tentang tahapan praktik, memperkirakan prevalensi
pengembangan klinis yang diperlukan, dan mengidentifikasi dukungan dan kondisi yang
diperlukan untuk mendukung praktik yang sangat baik. Pekerjaan komite ini telah
menginformasikan dan membentuk pengembangan program tertentu yang sedang berlangsung,
termasuk proyek Pengembangan peran Direktur Perawat kami yang dirancang untuk lebih
mengembangkan direktur keperawatan sebagai pemimpin klinis disiplin di tingkat unit; seminar
Kepemimpinan keperawatan kami, yang menyediakan forum untuk pembelajaran kolektif semua
perawat dalam peran kepemimpinan; dan Proyek Dokumentasi Perawatan akut kami, sebuah
inisiatif di seluruh sistem untuk mengubah dokumentasi kertas saat ini tentang perawatan pasien
ke format elektronik otomatis.
Komite telah menghadapi tantangan asing yang berbeda dari yang dihadapi sebagian besar
komite lain. Tidak seperti komite yang ditugaskan untuk menghasilkan sesuatu yang nyata,
seperti kebijakan yang direvisi atau protokol keselamatan baru, pekerjaan komite ini kurang
nyata dan lebih kualitatif. Masalah yang mengakibatkan variabilitas kualitas perawatan dibahas;
Rekomendasi yang dapat menghasilkan pencapaian keandalan yang tinggi dalam kualitas
perawatan ditawarkan. Mengkomunikasikan isi diskusi ini telah berlangsung dengan
kepemimpinan keperawatan; Namun, menyampaikan hal ini kepada staf klinis telah menjadi
tantangan. Anggota komite disurvei secara teratur tentang metode yang telah mereka gunakan
untuk berbagi pekerjaan ini dengan rekan mereka. Beberapa anggota, dengan hasil yang
beragam, telah memanfaatkan pertemuan staf dan dewan komunikasi. Waktu di pertemuan
komite disediakan untuk melatih anggota dalam melibatkan rekan kerja dalam percakapan
tentang pengembangan praktik dan mendengar tentang keberhasilan dan kegagalan mereka.
Ini adalah proses yang berkelanjutan bagi komite, dan itu mengajarkan kita cara terbaik untuk
berkomunikasi dan memajukan pekerjaan kualitatif ini. Tantangan lain bagi komite ini adalah
membedakan pekerjaan komite dari pekerjaan kepemimpinan. Adopsi dan implementasi
rekomendasi komite ini paling sering merupakan pekerjaan kepemimpinan. beberapa
mengalami penundaan dan ketidakpastian sebagai kurangnya kemajuan. Anggota komite
diingatkan bahwa mengubah budaya itu lambat dan hasil spesifik akan sulit diukur dalam
jangka pendek. Kami memperkuat dengan anggota komite bahwa mereka memang
memengaruhi kepemimpinan dan membentuk arah DON. Suara mereka terus memandu
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 51
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
A
S
A
A
G
R
S
A
S
A
A
S
keahlian dan setiap pasien kesempatan untuk menerima asuhan keperawatan ahli. Setelah
mempertimbangkan dengan cermat, komite merinci dukungan dan kondisi yang diperlukan
untuk kemajuan praktik. Ini dikelompokkan menjadi lima tema:
• Manajer perawat yang efektif
• rekan kerja yang mendukung
• budaya belajar
• jaminan sumber daya yang memadai dan adil
• Strategi dan kondisi yang kondusif
Kami meninjau literatur keperawatan yang tersedia, sekali lagi sangat menarik sumber daya yang
membentuk inisiatif "Menemukan dan Mendefinisikan yang baik", dan bekerja untuk
mengidentifikasi apa yang merupakan lingkungan kerja yang sehat. Bacaan, yang tersedia untuk
anggota komite, memvalidasi bagi kami bahwa tema kami konsisten dengan penelitian
keperawatan saat ini. Namun, suara komite ditimbang lebih bermakna dan kebutuhan untuk
bertindak membuatnya lebih mendesak.
Komite Praktek sangat bangga dengan pencapaiannya: mengkonfirmasi karakteristik praktik yang
sangat baik, menjadi berpengetahuan tentang tahapan praktik, memperkirakan prevalensi
pengembangan klinis yang diperlukan, dan mengidentifikasi dukungan dan kondisi yang
diperlukan untuk mendukung praktik yang sangat baik. Pekerjaan komite ini telah
menginformasikan dan membentuk pengembangan program tertentu yang sedang berlangsung,
termasuk proyek Pengembangan peran Direktur Perawat kami yang dirancang untuk lebih
mengembangkan direktur keperawatan sebagai pemimpin klinis disiplin di tingkat unit; seminar
Kepemimpinan keperawatan kami, yang menyediakan forum untuk pembelajaran kolektif semua
perawat dalam peran kepemimpinan; dan Proyek Dokumentasi Perawatan akut kami, sebuah
inisiatif di seluruh sistem untuk mengubah dokumentasi kertas saat ini tentang perawatan pasien
ke format elektronik otomatis.
Komite telah menghadapi tantangan asing yang berbeda dari yang dihadapi sebagian besar
komite lain. Tidak seperti komite yang ditugaskan untuk menghasilkan sesuatu yang nyata,
seperti kebijakan yang direvisi atau protokol keselamatan baru, pekerjaan komite ini kurang
nyata dan lebih kualitatif. Masalah yang mengakibatkan variabilitas kualitas perawatan dibahas;
Rekomendasi yang dapat menghasilkan pencapaian keandalan yang tinggi dalam kualitas
perawatan ditawarkan. Mengkomunikasikan isi diskusi ini telah berlangsung dengan
kepemimpinan keperawatan; Namun, menyampaikan hal ini kepada staf klinis telah menjadi
tantangan. Anggota komite disurvei secara teratur tentang metode yang telah mereka gunakan
untuk berbagi pekerjaan ini dengan rekan mereka. Beberapa anggota, dengan hasil yang
beragam, telah memanfaatkan pertemuan staf dan dewan komunikasi. Waktu di pertemuan
komite disediakan untuk melatih anggota dalam melibatkan rekan kerja dalam percakapan
tentang pengembangan praktik dan mendengar tentang keberhasilan dan kegagalan mereka.
Ini adalah proses yang berkelanjutan bagi komite, dan itu mengajarkan kita cara terbaik untuk
berkomunikasi dan memajukan pekerjaan kualitatif ini. Tantangan lain bagi komite ini adalah
membedakan pekerjaan komite dari pekerjaan kepemimpinan. Adopsi dan implementasi
rekomendasi komite ini paling sering merupakan pekerjaan kepemimpinan. beberapa
mengalami penundaan dan ketidakpastian sebagai kurangnya kemajuan. Anggota komite
diingatkan bahwa mengubah budaya itu lambat dan hasil spesifik akan sulit diukur dalam
jangka pendek. Kami memperkuat dengan anggota komite bahwa mereka memang
memengaruhi kepemimpinan dan membentuk arah DON. Suara mereka terus memandu
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 51
?OM?OM?OMtetintheonditionfohne
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
RR RS
S
S
SS
AA
S
AR AR
A
keunggulan praktik keperawatan yang berkembang di BWH dan kualitas perawatan yang dapat
diandalkan oleh pasien dan keluarga mereka.
KOMITE INOVASI INFORMATIKA DAN KLINIS
Penasihat: Anne Bane, RN, MSN dan Denise Goldsmith, RN, MS, MPH
Komite Informatika dan Inovasi Klinis diketuai bersama oleh Heidi Doucette, rN, CNrN, dan
Carol Booth, rN, MsN. Ini memiliki 36 anggota, di mana 74% adalah perawat staf klinis dan
26% adalah pendidik perawat atau memiliki peran kepemimpinan keperawatan. Tujuan
utama Komite adalah untuk memastikan bahwa praktik keperawatan mendorong keputusan
terkait teknologi, sehingga mendukung dan meningkatkan peran perawat klinis dalam
merawat pasien sambil mempromosikan keselamatan pasien dan staf. Untuk mencapai
tujuan ini, komite menyetujui serangkaian fungsi utama. Komite akan:
• Berfungsi sebagai forum untuk meninjau dan menyetujui teknologi sistem informasi
baru yang berdampak pada perawat klinis, termasuk menginformasikan desain,
konfigurasi, implementasi, dan dukungan berkelanjutan dari teknologi baru dan sistem
informasi klinis.
• berfungsi sebagai forum untuk umpan balik dan perbaikan berkelanjutan
untuk teknologi yang ada yang digunakan di BWH.
• Mengidentifikasi kriteria yang terkait dengan pemilihan teknologi baru dan sistem
informasi klinis dengan penekanan pada faktor manusia kritis dan alur kerja
perawat klinis.
• Memberikan keahlian pengujian pengguna untuk sistem klinis BWH.
• Memberikan informasi dan umpan balik kepada Komite Pengarah Sistem Informasi
yang membuat keputusan seputar penganggaran dan pendanaan proyek.
Melalui kelompok fokus terstruktur, kegiatan analisis alur kerja atau mendengarkan
presentasi tamu diikuti dengan diskusi kelompok, komite telah memberikan umpan
balik dan arahan untuk banyak inisiatif BWH, termasuk:
• proyek Dokumentasi Perawatan akut (aCD)
• pengembangan dan validasi Perpustakaan Obat Pompa pintar
• Komunikasi Pesanan Laboratorium
• TV Pendidikan Pasien
• Dukungan downtime Farmasi/eMar (catatan administrasi Obat elektronik)
Penetapan dan komunikasi aturan dasar etiket pertemuan adalah langkah pertama yang penting
menuju kesuksesan kami. Ini membantu mengklarifikasi peran anggota, ketua bersama dan
penasihat, dan tanggung jawab masing-masing dalam konteks pekerjaan komite. Sementara
penasihat komite adalah fasilitator rapat yang berpengalaman, ketua bersama tidak. Kami juga
mengembangkan dan menerapkan templat terstruktur dengan garis waktu yang jelas untuk
membantu memandu presentasi tamu. Untuk membantu membangun otoritas posisi dari ketua
bersama, para penasihat merasa yang terbaik adalah duduk di bagian belakang ruangan
52 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
RR RS
S
S
SS
AA
S
AR AR
A
keunggulan praktik keperawatan yang berkembang di BWH dan kualitas perawatan yang dapat
diandalkan oleh pasien dan keluarga mereka.
KOMITE INOVASI INFORMATIKA DAN KLINIS
Penasihat: Anne Bane, RN, MSN dan Denise Goldsmith, RN, MS, MPH
Komite Informatika dan Inovasi Klinis diketuai bersama oleh Heidi Doucette, rN, CNrN, dan
Carol Booth, rN, MsN. Ini memiliki 36 anggota, di mana 74% adalah perawat staf klinis dan
26% adalah pendidik perawat atau memiliki peran kepemimpinan keperawatan. Tujuan
utama Komite adalah untuk memastikan bahwa praktik keperawatan mendorong keputusan
terkait teknologi, sehingga mendukung dan meningkatkan peran perawat klinis dalam
merawat pasien sambil mempromosikan keselamatan pasien dan staf. Untuk mencapai
tujuan ini, komite menyetujui serangkaian fungsi utama. Komite akan:
• Berfungsi sebagai forum untuk meninjau dan menyetujui teknologi sistem informasi
baru yang berdampak pada perawat klinis, termasuk menginformasikan desain,
konfigurasi, implementasi, dan dukungan berkelanjutan dari teknologi baru dan sistem
informasi klinis.
• berfungsi sebagai forum untuk umpan balik dan perbaikan berkelanjutan
untuk teknologi yang ada yang digunakan di BWH.
• Mengidentifikasi kriteria yang terkait dengan pemilihan teknologi baru dan sistem
informasi klinis dengan penekanan pada faktor manusia kritis dan alur kerja
perawat klinis.
• Memberikan keahlian pengujian pengguna untuk sistem klinis BWH.
• Memberikan informasi dan umpan balik kepada Komite Pengarah Sistem Informasi
yang membuat keputusan seputar penganggaran dan pendanaan proyek.
Melalui kelompok fokus terstruktur, kegiatan analisis alur kerja atau mendengarkan
presentasi tamu diikuti dengan diskusi kelompok, komite telah memberikan umpan
balik dan arahan untuk banyak inisiatif BWH, termasuk:
• proyek Dokumentasi Perawatan akut (aCD)
• pengembangan dan validasi Perpustakaan Obat Pompa pintar
• Komunikasi Pesanan Laboratorium
• TV Pendidikan Pasien
• Dukungan downtime Farmasi/eMar (catatan administrasi Obat elektronik)
Penetapan dan komunikasi aturan dasar etiket pertemuan adalah langkah pertama yang penting
menuju kesuksesan kami. Ini membantu mengklarifikasi peran anggota, ketua bersama dan
penasihat, dan tanggung jawab masing-masing dalam konteks pekerjaan komite. Sementara
penasihat komite adalah fasilitator rapat yang berpengalaman, ketua bersama tidak. Kami juga
mengembangkan dan menerapkan templat terstruktur dengan garis waktu yang jelas untuk
membantu memandu presentasi tamu. Untuk membantu membangun otoritas posisi dari ketua
bersama, para penasihat merasa yang terbaik adalah duduk di bagian belakang ruangan
52 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
chpteuintheoiceoftheue?OM?OM?OM
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
A
RSRS
A
?C
?C
A
sehingga kontak mata antara anggota dan ketua bersama didorong. Kami terus berjuang dengan
dua masalah utama; anggota komite yang blak-blakan dan komunikasi pekerjaan komite. Untuk
mengatasi yang pertama, kami harus melakukan percakapan sampingan dengan anggota yang
mengambil lebih dari bagian yang adil dari waktu tayang mereka, dan fokus selama pertemuan
untuk mendorong anggota kami yang kurang aktif untuk berpartisipasi. Untuk mengatasi yang
terakhir, kami telah melembagakan serangkaian informasi "bawa pulang" yang didistribusikan
anggota ke unit mereka.
Sebelum pembentukan komite ini, tidak ada forum untuk umpan balik perawat klinis/pengguna akhir
tentang teknologi baru yang diperkenalkan ke dalam alur kerja mereka. Komite ini menyediakan
akses perawat klinis di samping tempat tidur kepada karyawan BWH yang tugasnya membeli
dan/atau mendukung teknologi informasi baru. Ini adalah fenomena baru dalam organisasi kami.
Sementara pergeseran budaya untuk mencari umpan balik pengguna akhir pada awalnya lambat,
kami sekarang menemukan bahwa komite sangat dicari untuk memberikan umpan balik sebelum,
selama, dan setelah pembelian dan implementasi teknologi baru. Jelas bahwa menyediakan forum
untuk umpan balik pengguna akhir tentang sistem klinis baru serta masalah/masalah saat ini
mengarah pada solusi yang lebih akurat dan tepat waktu. Selain itu, perawat merasa lebih dihargai
dan sekarang melihat diri mereka sebagai bagian dari solusi.
Anggota melaporkan bahwa berbagi pekerjaan mereka satu sama lain "menginspirasi
orang lain di ruangan itu" dan bahwa itu adalah "motivator yang hebat". Tema yang
sangat penting yang kami temukan dalam umpan balik evaluasi adalah bahwa ada
"berbagi ide dalam pengaturan yang tidak menghakimi", bahwa "kami didengarkan dan
pendapat kami penting". Mereka percaya bahwa apa yang mereka lakukan "berdampak
pada perawat di samping tempat tidur dengan cara yang positif" dan mereka "secara
aktual memecahkan masalah dan meningkatkan perawatan". Seorang anggota
menyimpulkan dengan baik pemikirannya tentang pekerjaan itu; "Pekerjaan yang kami
lakukan akan berdampak luas pada keperawatan BWH di masa depan".
KOMITE PENDIDIKAN PASIEN DAN KELUARGA
Penasihat: Ann Furey, RN, MBA
Komite Pendidikan Pasien dan Keluarga diketuai bersama oleh Deb Moody, rN,
BsN, dan Cindy Loring, rN, MsN. Ini terdiri dari 22 anggota; 51% adalah perawat
klinis; 49% lainnya adalah pemimpin perawat dan direktur Perpustakaan Pasien dan
Keluarga. Selain itu, kami menyertakan ketentuan untuk anggota ad hoc ketika
pekerjaan komite membutuhkan keahlian dari disiplin ilmu lain. Biaya komite
memberikan dasar untuk tujuan dan sasaran kami, dan meliputi:
• Memberikan umpan balik tentang kebijakan, prosedur, dan standar pendidikan
pasien DON berdasarkan praktik terbaik dan standar Komisi Bersama
• Memberikan masukan ke dalam tujuan program Pendidikan Pasien
• Membuat rekomendasi untuk sumber daya pendidikan yang diperlukan
• Memberikan masukan dan umpan balik tentang teknologi dan media baru yang
dapat mendukung penyampaian pendidikan pasien
• memberi saran tentang kebutuhan
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 53
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
A
RSRS
A
?C
?C
A
sehingga kontak mata antara anggota dan ketua bersama didorong. Kami terus berjuang dengan
dua masalah utama; anggota komite yang blak-blakan dan komunikasi pekerjaan komite. Untuk
mengatasi yang pertama, kami harus melakukan percakapan sampingan dengan anggota yang
mengambil lebih dari bagian yang adil dari waktu tayang mereka, dan fokus selama pertemuan
untuk mendorong anggota kami yang kurang aktif untuk berpartisipasi. Untuk mengatasi yang
terakhir, kami telah melembagakan serangkaian informasi "bawa pulang" yang didistribusikan
anggota ke unit mereka.
Sebelum pembentukan komite ini, tidak ada forum untuk umpan balik perawat klinis/pengguna akhir
tentang teknologi baru yang diperkenalkan ke dalam alur kerja mereka. Komite ini menyediakan
akses perawat klinis di samping tempat tidur kepada karyawan BWH yang tugasnya membeli
dan/atau mendukung teknologi informasi baru. Ini adalah fenomena baru dalam organisasi kami.
Sementara pergeseran budaya untuk mencari umpan balik pengguna akhir pada awalnya lambat,
kami sekarang menemukan bahwa komite sangat dicari untuk memberikan umpan balik sebelum,
selama, dan setelah pembelian dan implementasi teknologi baru. Jelas bahwa menyediakan forum
untuk umpan balik pengguna akhir tentang sistem klinis baru serta masalah/masalah saat ini
mengarah pada solusi yang lebih akurat dan tepat waktu. Selain itu, perawat merasa lebih dihargai
dan sekarang melihat diri mereka sebagai bagian dari solusi.
Anggota melaporkan bahwa berbagi pekerjaan mereka satu sama lain "menginspirasi
orang lain di ruangan itu" dan bahwa itu adalah "motivator yang hebat". Tema yang
sangat penting yang kami temukan dalam umpan balik evaluasi adalah bahwa ada
"berbagi ide dalam pengaturan yang tidak menghakimi", bahwa "kami didengarkan dan
pendapat kami penting". Mereka percaya bahwa apa yang mereka lakukan "berdampak
pada perawat di samping tempat tidur dengan cara yang positif" dan mereka "secara
aktual memecahkan masalah dan meningkatkan perawatan". Seorang anggota
menyimpulkan dengan baik pemikirannya tentang pekerjaan itu; "Pekerjaan yang kami
lakukan akan berdampak luas pada keperawatan BWH di masa depan".
KOMITE PENDIDIKAN PASIEN DAN KELUARGA
Penasihat: Ann Furey, RN, MBA
Komite Pendidikan Pasien dan Keluarga diketuai bersama oleh Deb Moody, rN,
BsN, dan Cindy Loring, rN, MsN. Ini terdiri dari 22 anggota; 51% adalah perawat
klinis; 49% lainnya adalah pemimpin perawat dan direktur Perpustakaan Pasien dan
Keluarga. Selain itu, kami menyertakan ketentuan untuk anggota ad hoc ketika
pekerjaan komite membutuhkan keahlian dari disiplin ilmu lain. Biaya komite
memberikan dasar untuk tujuan dan sasaran kami, dan meliputi:
• Memberikan umpan balik tentang kebijakan, prosedur, dan standar pendidikan
pasien DON berdasarkan praktik terbaik dan standar Komisi Bersama
• Memberikan masukan ke dalam tujuan program Pendidikan Pasien
• Membuat rekomendasi untuk sumber daya pendidikan yang diperlukan
• Memberikan masukan dan umpan balik tentang teknologi dan media baru yang
dapat mendukung penyampaian pendidikan pasien
• memberi saran tentang kebutuhan
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 53
?OM?OM?OMtetintheonditionfohne
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
A
A
S
’
’
’R
pengembangan staf Prioritas awal komite adalah menyediakan sumber daya pendidikan
pasien yang memadai kepada staf perawat. Karena kami memiliki semua area klinis yang
diwakili di komite, sesi brainstorming awal tentang sumber daya yang dibutuhkan berfungsi
sebagai penilaian kebutuhan di seluruh organisasi. Tujuan kami adalah untuk memastikan
bahwa staf memiliki sumber daya pendidikan pasien yang diperlukan.
Orientasi anggota adalah langkah pertama yang penting dalam fokus kami pada pendidikan
pasien. Komisi Bersama menekankan perlunya menyediakan pasien dengan materi tertulis
yang terkini, akurat, dan memiliki tingkat membaca kelas enam yang kira-kira. Mereka
menganjurkan penguatan materi cetak dengan instruksi verbal untuk meningkatkan
pemahaman pasien dan kepatuhan terhadap rencana perawatan. Orientasi anggota komite
kami meliputi pendidikan tentang literasi kesehatan dan materi pendidikan yang sesuai untuk
pasien, sebagian dibentuk oleh pedoman ini. Orientasi ini mempersiapkan kami sebagai
komite untuk mulai mengejar tujuan kami dan memenuhi tanggung jawab kami.
Komite telah terlibat dalam sejumlah kegiatan selama 3 tahun sejak awal. Beberapa
yang sangat signifikan meliputi:
• Mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber daya elektronik yang saat ini ada di
intranet rumah sakit dan menentukan mana yang akan berguna bagi staf perawat dan
dapat disertakan di Situs Web Pendidikan Pasien
• Memberikan umpan balik tentang sistem TV interaktif BWH yang baru sebagai
alat edukasi pasien
• Memberikan umpan balik tentang pembelian database pendidikan pasien dengan
menilai konten untuk menentukan bahwa luasnya topik tersedia untuk memenuhi
kebutuhan berbagai bidang klinis dan mengevaluasi konten untuk akurasi dan relevansi
• memberi nasihat tentang proses mendidik dan mendokumentasikan
antikoagulasi dan pengendalian infeksi
• Memberi saran tentang tindakan terbaik yang harus diambil ketika perubahan dalam
perusahaan asuransi mengubah ketersediaan glukometer diabetes dan menciptakan
dampak yang signifikan pada pengajaran pemantauan glukosa perawat
Pekerjaan komite ini telah memberikan banyak pelajaran berharga bagi kita yang
terlibat. Beberapa yang paling penting termasuk keyakinan kami bahwa:
1. Representasi luas perawat dari semua bidang klinis sangat penting untuk
memfasilitasi pekerjaan komite.
2. Persentase staf perawat yang bertugas di komite harus selalu lebih besar dari
51%, untuk memastikan bahwa suara mereka hadir dalam pekerjaan.
3. Representasi beberapa peran keperawatan adalah penting. Kehadiran
direktur perawat, pendidik perawat, dan staf perawat memungkinkan semua
perspektif untuk menginformasikan pekerjaan komite.
Untuk orang lain yang berharap untuk membuat inisiatif yang sebanding, kami menawarkan saran berikut:
• Dukungan CNO sangat penting. Ketika perawat berpartisipasi dalam pekerjaan
komite, itu harus dibayar dengan anggaran unit mereka, dan membutuhkan upaya
direktur keperawatan untuk memastikan bahwa perawat yang dijadwalkan untuk
54 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
A
A
S
’
’
’R
pengembangan staf Prioritas awal komite adalah menyediakan sumber daya pendidikan
pasien yang memadai kepada staf perawat. Karena kami memiliki semua area klinis yang
diwakili di komite, sesi brainstorming awal tentang sumber daya yang dibutuhkan berfungsi
sebagai penilaian kebutuhan di seluruh organisasi. Tujuan kami adalah untuk memastikan
bahwa staf memiliki sumber daya pendidikan pasien yang diperlukan.
Orientasi anggota adalah langkah pertama yang penting dalam fokus kami pada pendidikan
pasien. Komisi Bersama menekankan perlunya menyediakan pasien dengan materi tertulis
yang terkini, akurat, dan memiliki tingkat membaca kelas enam yang kira-kira. Mereka
menganjurkan penguatan materi cetak dengan instruksi verbal untuk meningkatkan
pemahaman pasien dan kepatuhan terhadap rencana perawatan. Orientasi anggota komite
kami meliputi pendidikan tentang literasi kesehatan dan materi pendidikan yang sesuai untuk
pasien, sebagian dibentuk oleh pedoman ini. Orientasi ini mempersiapkan kami sebagai
komite untuk mulai mengejar tujuan kami dan memenuhi tanggung jawab kami.
Komite telah terlibat dalam sejumlah kegiatan selama 3 tahun sejak awal. Beberapa
yang sangat signifikan meliputi:
• Mengidentifikasi dan mengevaluasi sumber daya elektronik yang saat ini ada di
intranet rumah sakit dan menentukan mana yang akan berguna bagi staf perawat dan
dapat disertakan di Situs Web Pendidikan Pasien
• Memberikan umpan balik tentang sistem TV interaktif BWH yang baru sebagai
alat edukasi pasien
• Memberikan umpan balik tentang pembelian database pendidikan pasien dengan
menilai konten untuk menentukan bahwa luasnya topik tersedia untuk memenuhi
kebutuhan berbagai bidang klinis dan mengevaluasi konten untuk akurasi dan relevansi
• memberi nasihat tentang proses mendidik dan mendokumentasikan
antikoagulasi dan pengendalian infeksi
• Memberi saran tentang tindakan terbaik yang harus diambil ketika perubahan dalam
perusahaan asuransi mengubah ketersediaan glukometer diabetes dan menciptakan
dampak yang signifikan pada pengajaran pemantauan glukosa perawat
Pekerjaan komite ini telah memberikan banyak pelajaran berharga bagi kita yang
terlibat. Beberapa yang paling penting termasuk keyakinan kami bahwa:
1. Representasi luas perawat dari semua bidang klinis sangat penting untuk
memfasilitasi pekerjaan komite.
2. Persentase staf perawat yang bertugas di komite harus selalu lebih besar dari
51%, untuk memastikan bahwa suara mereka hadir dalam pekerjaan.
3. Representasi beberapa peran keperawatan adalah penting. Kehadiran
direktur perawat, pendidik perawat, dan staf perawat memungkinkan semua
perspektif untuk menginformasikan pekerjaan komite.
Untuk orang lain yang berharap untuk membuat inisiatif yang sebanding, kami menawarkan saran berikut:
• Dukungan CNO sangat penting. Ketika perawat berpartisipasi dalam pekerjaan
komite, itu harus dibayar dengan anggaran unit mereka, dan membutuhkan upaya
direktur keperawatan untuk memastikan bahwa perawat yang dijadwalkan untuk
54 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
chpteuintheoiceoftheue?OM?OM?OM
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
S S
ARSRS
?C
pertemuan tercakup secara memadai di unit. Praktik BWH untuk memastikan
partisipasi staf perawat dalam pekerjaan komite jauh dari perawatan pasien telah
berhasil karena memiliki dukungan eksekutif yang kuat.
• untuk menanggapi permintaan perawat dan menunjukkan bagaimana umpan balik
mereka telah membentuk keputusan. Sangat memberdayakan dan memuaskan
bagi perawat untuk mengetahui bahwa suara mereka telah berdampak.
• Komite pendidikan pasien seringkali multidisiplin. Di BWH, komite kami
adalah komite keperawatan. Hal ini memungkinkan kami untuk fokus pada
praktik keperawatan sebagai sarana untuk memberikan pendidikan pasien
yang berkualitas.
KOMITE PENINGKATAN KUALITAS, KESELAMATAN, DAN PERAWATAN
Penasihat: Diane R. Lancaster, RN, PhD
Komite Kualitas, keselamatan, dan Peningkatan Perawatan (QsCI) diketuai bersama oleh Mary
antonelli, rN, MPH, dan stephanie Capello, rN, BsN. Ini memiliki 19 anggota; 58% adalah perawat
klinis dan 42% adalah perawat dalam peran kepemimpinan. Dalam merancang komitmen ini, kami
ditantang untuk menciptakan hubungan yang seimbang antara peran tata kelola komite dan
tanggung jawab operasional direktur program departemen kualitas dalam program kualitas kami
yang baru dibentuk.
Karena anggota komite ini adalah sekelompok perawat yang sangat berbakat yang metode
operasinya adalah melompat langsung dengan kedua kaki untuk menyelesaikan masalah,
kelompok ini pada awalnya berjuang untuk menerima bahwa ini bukan ekspektasi. Butuh waktu
sekitar 18 bulan bagi komite untuk merasa nyaman dengan gagasan bahwa peran utama setiap
anggota adalah untuk memastikan bahwa suara perawat didengar dan berfungsi untuk
menginformasikan inisiatif peningkatan sistem dan proses yang sedang berlangsung atau dalam
pengembangan; Pada dasarnya, bahwa peran mereka dan komite adalah salah satu tata kelola
representasional dan bukan administrasi program. Selain itu, ketua bersama komite secara
konsisten mengingatkan staf di setiap pertemuan bahwa suara mereka sangat penting untuk
mengidentifikasi dan memberi saran tentang masalah keselamatan atau kualitas perawatan yang
mereka alami selama praktik sehari-hari di samping tempat tidur sebelum masalah tersebut
menjadi pola atau tren. Membingkai peran dan kontribusi mereka dengan cara ini adalah strategi
yang disengaja yang digunakan oleh ketua bersama untuk membantu staf berkembang
nilai yang lebih kuat untuk pencegahan sebagai intervensi utama di pusat medis
akademik kuarter.
Memiliki komite yang dipimpin bersama oleh seorang staf perawat dan salah satu direktur program
berkualitas selama 3 tahun pertama adalah mekanisme yang efektif di mana ketua staf memiliki
panutan dan mentor untuk belajar dan tumbuh. Pada akhir masa jabatan 3 tahunnya, ketua bersama
perawat staf kami dapat memimpin untuk menjalankan pertemuan, mengembangkan keterampilan
yang luar biasa dalam manajemen agenda dan tindak lanjut item, dan menjabat sebagai
panutan bagi anggota komite lainnya dalam komunikasi dan penerapan temuan
proyek di unitnya. Dalam upaya untuk memastikan bahwa semua anggota komite
memiliki kesempatan untuk membawa masalah untuk didiskusikan, dia
mengusulkan dan menerapkan konsep "lingkaran terbuka". Ini adalah item agenda
tetap yang terjadi baik pada awal atau akhir setiap pertemuan di mana anggota
didorong untuk berbagi pekerjaan inovatif yang terjadi di unit mereka atau untuk
mengidentifikasi masalah proses atau sistem yang memengaruhi keselamatan
dan/atau perawatan pasien.
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 55
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
A
S S
ARSRS
?C
pertemuan tercakup secara memadai di unit. Praktik BWH untuk memastikan
partisipasi staf perawat dalam pekerjaan komite jauh dari perawatan pasien telah
berhasil karena memiliki dukungan eksekutif yang kuat.
• untuk menanggapi permintaan perawat dan menunjukkan bagaimana umpan balik
mereka telah membentuk keputusan. Sangat memberdayakan dan memuaskan
bagi perawat untuk mengetahui bahwa suara mereka telah berdampak.
• Komite pendidikan pasien seringkali multidisiplin. Di BWH, komite kami
adalah komite keperawatan. Hal ini memungkinkan kami untuk fokus pada
praktik keperawatan sebagai sarana untuk memberikan pendidikan pasien
yang berkualitas.
KOMITE PENINGKATAN KUALITAS, KESELAMATAN, DAN PERAWATAN
Penasihat: Diane R. Lancaster, RN, PhD
Komite Kualitas, keselamatan, dan Peningkatan Perawatan (QsCI) diketuai bersama oleh Mary
antonelli, rN, MPH, dan stephanie Capello, rN, BsN. Ini memiliki 19 anggota; 58% adalah perawat
klinis dan 42% adalah perawat dalam peran kepemimpinan. Dalam merancang komitmen ini, kami
ditantang untuk menciptakan hubungan yang seimbang antara peran tata kelola komite dan
tanggung jawab operasional direktur program departemen kualitas dalam program kualitas kami
yang baru dibentuk.
Karena anggota komite ini adalah sekelompok perawat yang sangat berbakat yang metode
operasinya adalah melompat langsung dengan kedua kaki untuk menyelesaikan masalah,
kelompok ini pada awalnya berjuang untuk menerima bahwa ini bukan ekspektasi. Butuh waktu
sekitar 18 bulan bagi komite untuk merasa nyaman dengan gagasan bahwa peran utama setiap
anggota adalah untuk memastikan bahwa suara perawat didengar dan berfungsi untuk
menginformasikan inisiatif peningkatan sistem dan proses yang sedang berlangsung atau dalam
pengembangan; Pada dasarnya, bahwa peran mereka dan komite adalah salah satu tata kelola
representasional dan bukan administrasi program. Selain itu, ketua bersama komite secara
konsisten mengingatkan staf di setiap pertemuan bahwa suara mereka sangat penting untuk
mengidentifikasi dan memberi saran tentang masalah keselamatan atau kualitas perawatan yang
mereka alami selama praktik sehari-hari di samping tempat tidur sebelum masalah tersebut
menjadi pola atau tren. Membingkai peran dan kontribusi mereka dengan cara ini adalah strategi
yang disengaja yang digunakan oleh ketua bersama untuk membantu staf berkembang
nilai yang lebih kuat untuk pencegahan sebagai intervensi utama di pusat medis
akademik kuarter.
Memiliki komite yang dipimpin bersama oleh seorang staf perawat dan salah satu direktur program
berkualitas selama 3 tahun pertama adalah mekanisme yang efektif di mana ketua staf memiliki
panutan dan mentor untuk belajar dan tumbuh. Pada akhir masa jabatan 3 tahunnya, ketua bersama
perawat staf kami dapat memimpin untuk menjalankan pertemuan, mengembangkan keterampilan
yang luar biasa dalam manajemen agenda dan tindak lanjut item, dan menjabat sebagai
panutan bagi anggota komite lainnya dalam komunikasi dan penerapan temuan
proyek di unitnya. Dalam upaya untuk memastikan bahwa semua anggota komite
memiliki kesempatan untuk membawa masalah untuk didiskusikan, dia
mengusulkan dan menerapkan konsep "lingkaran terbuka". Ini adalah item agenda
tetap yang terjadi baik pada awal atau akhir setiap pertemuan di mana anggota
didorong untuk berbagi pekerjaan inovatif yang terjadi di unit mereka atau untuk
mengidentifikasi masalah proses atau sistem yang memengaruhi keselamatan
dan/atau perawatan pasien.
Langkah 5: ENsUrINg SUARA NUrsE 55
?OM?OM?OMtetintheonditionfohne
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
S
S
S
S S
RASSRSS
A
Fungsi utama komite adalah untuk:
• meninjau data dari komite rumah sakit terkait untuk mengidentifikasi tren yang
berkaitan dengan praktik keperawatan dan hasil pasien
• Mengidentifikasi dan merekomendasikan sistem dan proses departemen yang
membutuhkan perbaikan untuk memajukan hasil pasien dan praktik keperawatan
• Memanfaatkan data yang andal dan valid untuk mendukung pengambilan
keputusan klinis dan pengembangan inovasi klinis
• Mengidentifikasi kebutuhan pendidikan pasien dan staf terkait dengan inisiatif
kualitas dan keselamatan
• Mengidentifikasi kebutuhan akan kebijakan, prosedur, dan pedoman baru atau
yang direvisi berdasarkan temuan proyek kualitas dan keselamatan
• Menyediakan staf dengan data yang andal dan valid untuk memberdayakan
pengambilan keputusan klinis mereka dan membantu pengembangan inovasi klinis
• meninjau kinerja berbasis departemen dan unit pada langkah-langkah yang
peka terhadap perawat dan mengidentifikasi peluang untuk perbaikan
Untuk menyelesaikan pekerjaannya, komite QsCI berinteraksi dengan berbagai
fungsi rumah sakit dan gugus tugas. Beberapa contohnya meliputi:
• Ergonomi terkait penggunaan lift langit-langit, pendidikan, cedera staf, kepuasan pasien
• Departemen Teknik Biomedis, untuk merevisi kebijakan dan proses tag perbaikan
untuk meningkatkan penggunaan staf dan menyediakan proses untuk identifikasi
peralatan yang rusak yang andal
• Komite Keamanan Obat, untuk meninjau masalah terkait pengobatan yang
diratakan keluar dari sistem laporan keamanan
Singkatnya, departemen ini berutang banyak pada pelajaran yang diajarkan oleh
kelompok anggota komite perdana ini, dan akan terus menuai manfaat tersebut
selama bertahun-tahun yang akan datang.
KOMITE PENGARAH STANDAR, KEBIJAKAN, DAN PROSEDUR
Advisor: Barbara Bauman, RN, MS, MPA
Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur diketuai bersama oleh Cindy
Jodoin, rN, MHa, dan sharon swan, rN, BsN, MsN(c). Ini memiliki 23 anggota, di
mana 61% adalah perawat klinis dan 39% adalah perawat dalam peran
kepemimpinan. deskripsi dan diskusi yang lebih mendalam tentang komite kelima
ini disediakan dalam Bab 9. Laporan terperinci tentang struktur dan pekerjaan satu
komite ini memberikan pandangan yang lebih dekat dan pemahaman yang lebih
baik tentang "mur dan baut" sebenarnya untuk memulai, menumbuhkan, dan
mempertahankan komite besar di lingkungan rumah sakit perawatan akut yang
kompleks. Kami percaya pekerjaan kami memberikan contoh berharga dari proses
perubahan yang dipandu oleh visi.
56 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
S
S
S
S S
RASSRSS
A
Fungsi utama komite adalah untuk:
• meninjau data dari komite rumah sakit terkait untuk mengidentifikasi tren yang
berkaitan dengan praktik keperawatan dan hasil pasien
• Mengidentifikasi dan merekomendasikan sistem dan proses departemen yang
membutuhkan perbaikan untuk memajukan hasil pasien dan praktik keperawatan
• Memanfaatkan data yang andal dan valid untuk mendukung pengambilan
keputusan klinis dan pengembangan inovasi klinis
• Mengidentifikasi kebutuhan pendidikan pasien dan staf terkait dengan inisiatif
kualitas dan keselamatan
• Mengidentifikasi kebutuhan akan kebijakan, prosedur, dan pedoman baru atau
yang direvisi berdasarkan temuan proyek kualitas dan keselamatan
• Menyediakan staf dengan data yang andal dan valid untuk memberdayakan
pengambilan keputusan klinis mereka dan membantu pengembangan inovasi klinis
• meninjau kinerja berbasis departemen dan unit pada langkah-langkah yang
peka terhadap perawat dan mengidentifikasi peluang untuk perbaikan
Untuk menyelesaikan pekerjaannya, komite QsCI berinteraksi dengan berbagai
fungsi rumah sakit dan gugus tugas. Beberapa contohnya meliputi:
• Ergonomi terkait penggunaan lift langit-langit, pendidikan, cedera staf, kepuasan pasien
• Departemen Teknik Biomedis, untuk merevisi kebijakan dan proses tag perbaikan
untuk meningkatkan penggunaan staf dan menyediakan proses untuk identifikasi
peralatan yang rusak yang andal
• Komite Keamanan Obat, untuk meninjau masalah terkait pengobatan yang
diratakan keluar dari sistem laporan keamanan
Singkatnya, departemen ini berutang banyak pada pelajaran yang diajarkan oleh
kelompok anggota komite perdana ini, dan akan terus menuai manfaat tersebut
selama bertahun-tahun yang akan datang.
KOMITE PENGARAH STANDAR, KEBIJAKAN, DAN PROSEDUR
Advisor: Barbara Bauman, RN, MS, MPA
Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur diketuai bersama oleh Cindy
Jodoin, rN, MHa, dan sharon swan, rN, BsN, MsN(c). Ini memiliki 23 anggota, di
mana 61% adalah perawat klinis dan 39% adalah perawat dalam peran
kepemimpinan. deskripsi dan diskusi yang lebih mendalam tentang komite kelima
ini disediakan dalam Bab 9. Laporan terperinci tentang struktur dan pekerjaan satu
komite ini memberikan pandangan yang lebih dekat dan pemahaman yang lebih
baik tentang "mur dan baut" sebenarnya untuk memulai, menumbuhkan, dan
mempertahankan komite besar di lingkungan rumah sakit perawatan akut yang
kompleks. Kami percaya pekerjaan kami memberikan contoh berharga dari proses
perubahan yang dipandu oleh visi.
56 Bagian II: Pertimbangkan KONDISI UNTUK CHaNgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?C—?C—?C—
6
Pusat Keunggulan Keperawatan: Mengatur Meja
Laura Mylott, Patrice K. Nicholas, dan M. Patricia Gibbons
Ketika
kepala perawat Brigham and Women's Hospital (BWH) kami yang baru, Mairead Hickey,
mengartikulasikan visi departemen untuk "memberikan perawatan yang sangat baik, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman," dia juga berjanji bahwa ketika perubahan terjadi, tidak ada perawat yang akan
merasa sendirian dalam praktiknya. Niatnya adalah untuk membuka kemungkinan untuk
menyempurnakan dan memperluas praktik keperawatan yang sangat baik; memungkinkan pemikiran
inovatif; dan menciptakan keamanan bagi pasien, keluarga, dan perawat saat model praktik baru muncul dan
diuji. Sejak awal dia membayangkan Center for Nursing Excellence (CNE) sebagai kendaraan inti untuk
membawa tingkat perubahan transformasional yang diperlukan di bidang klinis.
Menggabungkan dua program tradisional yang ada—pengembangan staf dan penelitian
keperawatan—CNE dibuat pada tahun 2007. Untuk menandakan peran kunci yang akan
dimainkan CNE dalam mencapai tujuan Departemen Keperawatan (DON), Kepala Perawat
Asosiasi, Patricia Gibbons, mengambil posisi Direktur Eksekutif CNE dan menunjuk dua
direktur keperawatan ke posisi yang baru didirikan: satu untuk inovasi dalam pengajaran
klinis dan praktik berbasis bukti (Laura Mylott), dan satu untuk kesehatan global dan
kemitraan akademik (Patrice Nicholas). Kedua direktur membawa beasiswa ke praktik
keperawatan klinis dan memimpin inisiatif yang ditandatangani untuk mendorong keterlibatan
dan kemitraan dengan staf klinis. Kami menciptakan tim perintis yang menjadikan CNE
sebagai sumber daya utama dalam proses perubahan dan transformasi kami.
Tugas pertama kami adalah menyatukan staf CNE baru untuk mengeksplorasi bagaimana
mereka akan mengintegrasikan pendidikan, penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi
untuk mendukung praktik keperawatan klinis. Tujuan kami adalah untuk memastikan stabilitas
dalam program yang ada sambil membuka kemungkinan untuk cara-cara baru dan kreatif untuk
memenuhi kebutuhan staf klinis. Justru fokus pada integrasi dan kemajuan praktik keperawatan
inilah yang mulai menandakan perubahan yang akan datang. Delapan tujuan kemudian
dikembangkan untuk memandu pekerjaan CNE dengan staf klinis (Kotak 6.1).
Kami tahu perubahan diperlukan baik di dalam pusat yang baru dibuat maupun dalam
hubungan pusat dengan staf klinis dan kepemimpinan. Penilaian internal awal CNE
mengungkapkan bahwa meskipun anggota staf individu dan beberapa program sangat
dihargai, "Pusat" yang muncul dipandang jauh dan terpisah dari dunia praktik klinis yang
sebenarnya. Pada gilirannya, staf pusat mengalami kekurangan
57
?/m
?C—?C—?C—
6
Pusat Keunggulan Keperawatan: Mengatur Meja
Laura Mylott, Patrice K. Nicholas, dan M. Patricia Gibbons
Ketika
kepala perawat Brigham and Women's Hospital (BWH) kami yang baru, Mairead Hickey,
mengartikulasikan visi departemen untuk "memberikan perawatan yang sangat baik, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman," dia juga berjanji bahwa ketika perubahan terjadi, tidak ada perawat yang akan
merasa sendirian dalam praktiknya. Niatnya adalah untuk membuka kemungkinan untuk
menyempurnakan dan memperluas praktik keperawatan yang sangat baik; memungkinkan pemikiran
inovatif; dan menciptakan keamanan bagi pasien, keluarga, dan perawat saat model praktik baru muncul dan
diuji. Sejak awal dia membayangkan Center for Nursing Excellence (CNE) sebagai kendaraan inti untuk
membawa tingkat perubahan transformasional yang diperlukan di bidang klinis.
Menggabungkan dua program tradisional yang ada—pengembangan staf dan penelitian
keperawatan—CNE dibuat pada tahun 2007. Untuk menandakan peran kunci yang akan
dimainkan CNE dalam mencapai tujuan Departemen Keperawatan (DON), Kepala Perawat
Asosiasi, Patricia Gibbons, mengambil posisi Direktur Eksekutif CNE dan menunjuk dua
direktur keperawatan ke posisi yang baru didirikan: satu untuk inovasi dalam pengajaran
klinis dan praktik berbasis bukti (Laura Mylott), dan satu untuk kesehatan global dan
kemitraan akademik (Patrice Nicholas). Kedua direktur membawa beasiswa ke praktik
keperawatan klinis dan memimpin inisiatif yang ditandatangani untuk mendorong keterlibatan
dan kemitraan dengan staf klinis. Kami menciptakan tim perintis yang menjadikan CNE
sebagai sumber daya utama dalam proses perubahan dan transformasi kami.
Tugas pertama kami adalah menyatukan staf CNE baru untuk mengeksplorasi bagaimana
mereka akan mengintegrasikan pendidikan, penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi
untuk mendukung praktik keperawatan klinis. Tujuan kami adalah untuk memastikan stabilitas
dalam program yang ada sambil membuka kemungkinan untuk cara-cara baru dan kreatif untuk
memenuhi kebutuhan staf klinis. Justru fokus pada integrasi dan kemajuan praktik keperawatan
inilah yang mulai menandakan perubahan yang akan datang. Delapan tujuan kemudian
dikembangkan untuk memandu pekerjaan CNE dengan staf klinis (Kotak 6.1).
Kami tahu perubahan diperlukan baik di dalam pusat yang baru dibuat maupun dalam
hubungan pusat dengan staf klinis dan kepemimpinan. Penilaian internal awal CNE
mengungkapkan bahwa meskipun anggota staf individu dan beberapa program sangat
dihargai, "Pusat" yang muncul dipandang jauh dan terpisah dari dunia praktik klinis yang
sebenarnya. Pada gilirannya, staf pusat mengalami kekurangan
57
?C—?C—?C—ateatingtheonditionohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
F
S
F
FS
S
KOTAK 6.1 Tujuan Perdana Pusat Keunggulan Keperawatan
1. Mendukung keberhasilan transisi dokter berpengalaman dan perawat baru berlisensi ke
praktik keperawatan dan sebagai anggota tim interdisipliner di BWH.
2. Buat program orientasi dan pengembangan untuk staf tidak berlisensi yang memberikan
perawatan kepada pasien dan keluarga, dan mendukung dokter dalam pekerjaan mereka.
3. Gunakan strategi pengajaran berbasis bukti dan inovatif untuk memandu praktik pengajaran,
memastikan keunggulan dalam pengajaran perawat praktik dan mahasiswa keperawatan.
4. Memanfaatkan inovasi dalam teknologi untuk meningkatkan keselamatan pasien, mempercepat
pekerjaan perawat klinis, meningkatkan proses dokumentasi, membangun lingkungan klinis simulasi
untuk pembelajaran, dan mengintegrasikan inovasi ini dengan mulus ke dalam praktik.
5. Mendirikan pusat penelitian berbasis bukti sehingga praktik keperawatan di BWH mencerminkan ilmu
pengetahuan, pembelajaran berdasarkan pengalaman, dan pengembangan pengetahuan klinis terbaik saat ini.
6. Mempromosikan integrasi terapi penyembuhan dan perawatan integratif ke dalam praktik
perawat.
7. Bermitra dengan perguruan tinggi keperawatan untuk menemukan cara yang lebih baik untuk
mendidik mahasiswa keperawatan, mengintegrasikan siswa dengan mulus di seluruh
pendidikan profesional mereka, dan mengidentifikasi peran kritis dokter BWH dalam upaya itu.
8. Mengembangkan agenda kesehatan global berdasarkan pendekatan yang kompeten secara
budaya yang menggabungkan peran perawat klinis dan pendidik untuk mempromosikan
kesehatan, mengurangi kesenjangan penyakit, dan meningkatkan hasil pengobatan.
koneksi ke manajer klinis, koneksi yang mereka butuhkan untuk memastikan bahwa program yang
dirancang untuk mendukung perawat klinis relevan dan didasarkan pada realitas praktik klinis.
Kedua kelompok berfungsi dalam silo paralel dan melewatkan kesempatan untuk dialog dan
kolaborasi. Saat kami melihat ke masa depan, kami yakin perubahan yang sukses akan
membutuhkan hubungan baru, baik di dalam maupun di luar CNE, dan pengembangan rasa
komunitas keperawatan yang kuat di dalam departemen keperawatan. Kami percaya bahwa dasar
dari hubungan ini harus menjadi visi bersama yang dengan jelas menggambarkan ke mana kami
akan pergi sebagai departemen klinis keperawatan dan bagaimana CNE dapat membantu
membawa kami ke sana. Akhirnya, kami tahu bahwa melakukan pekerjaan ini akan memiliki
kemungkinan keberhasilan terbaik jika dibingkai sebagai prioritas strategis kepala perawat.
Wawasan ini membentuk inisiatif awal kami.
Kami yakin bahwa tetap terlibat, serta menyatukan orang-orang yang tepat yang dapat tetap dalam
percakapan dan mengajukan pertanyaan yang tepat, akan menghasilkan kreativitas yang dibutuhkan
untuk membayangkan Center for Nursing Excellence yang baru (Cooperrider, Whitney, & stavros, 2008).
Kami menyadari bahwa seruan untuk perubahan akan ditingkatkan oleh keberhasilan awal yang dapat
dirayakan untuk membangun kredibilitas dan momentum (Kouzes & Posner, 1995). Kami menyadari
bahwa sejumlah besar pemangku kepentingan yang dapat menciptakan masa depan yang diinginkan
perlu terlibat dalam proses tersebut. untuk alasan ini, kami memilih proses perencanaan pencarian di
masa depan sebagai strategi perubahan kami (Weisbord & Janoff, 2000). Kepala perawat dan kepala
perawat asosiasi mengirim surat pribadi yang mengundang 60 orang untuk berpartisipasi. Undangan itu
mengatur panggung untuk pekerjaan penting ini:
Rencana strategis Departemen Keperawatan tahun ini mengidentifikasi beberapa pekerjaan
yang perlu kita capai selama tahun-tahun mendatang. Pusat Keunggulan Keperawatan
sangat penting untuk misi kami. Tujuan Pusat ini adalah untuk menggabungkan pendidikan,
penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi untuk mengembangkan praktik
58 PArT II: Mempertimbangkan KONDISI fOr PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
F
S
F
FS
S
KOTAK 6.1 Tujuan Perdana Pusat Keunggulan Keperawatan
1. Mendukung keberhasilan transisi dokter berpengalaman dan perawat baru berlisensi ke
praktik keperawatan dan sebagai anggota tim interdisipliner di BWH.
2. Buat program orientasi dan pengembangan untuk staf tidak berlisensi yang memberikan
perawatan kepada pasien dan keluarga, dan mendukung dokter dalam pekerjaan mereka.
3. Gunakan strategi pengajaran berbasis bukti dan inovatif untuk memandu praktik pengajaran,
memastikan keunggulan dalam pengajaran perawat praktik dan mahasiswa keperawatan.
4. Memanfaatkan inovasi dalam teknologi untuk meningkatkan keselamatan pasien, mempercepat
pekerjaan perawat klinis, meningkatkan proses dokumentasi, membangun lingkungan klinis simulasi
untuk pembelajaran, dan mengintegrasikan inovasi ini dengan mulus ke dalam praktik.
5. Mendirikan pusat penelitian berbasis bukti sehingga praktik keperawatan di BWH mencerminkan ilmu
pengetahuan, pembelajaran berdasarkan pengalaman, dan pengembangan pengetahuan klinis terbaik saat ini.
6. Mempromosikan integrasi terapi penyembuhan dan perawatan integratif ke dalam praktik
perawat.
7. Bermitra dengan perguruan tinggi keperawatan untuk menemukan cara yang lebih baik untuk
mendidik mahasiswa keperawatan, mengintegrasikan siswa dengan mulus di seluruh
pendidikan profesional mereka, dan mengidentifikasi peran kritis dokter BWH dalam upaya itu.
8. Mengembangkan agenda kesehatan global berdasarkan pendekatan yang kompeten secara
budaya yang menggabungkan peran perawat klinis dan pendidik untuk mempromosikan
kesehatan, mengurangi kesenjangan penyakit, dan meningkatkan hasil pengobatan.
koneksi ke manajer klinis, koneksi yang mereka butuhkan untuk memastikan bahwa program yang
dirancang untuk mendukung perawat klinis relevan dan didasarkan pada realitas praktik klinis.
Kedua kelompok berfungsi dalam silo paralel dan melewatkan kesempatan untuk dialog dan
kolaborasi. Saat kami melihat ke masa depan, kami yakin perubahan yang sukses akan
membutuhkan hubungan baru, baik di dalam maupun di luar CNE, dan pengembangan rasa
komunitas keperawatan yang kuat di dalam departemen keperawatan. Kami percaya bahwa dasar
dari hubungan ini harus menjadi visi bersama yang dengan jelas menggambarkan ke mana kami
akan pergi sebagai departemen klinis keperawatan dan bagaimana CNE dapat membantu
membawa kami ke sana. Akhirnya, kami tahu bahwa melakukan pekerjaan ini akan memiliki
kemungkinan keberhasilan terbaik jika dibingkai sebagai prioritas strategis kepala perawat.
Wawasan ini membentuk inisiatif awal kami.
Kami yakin bahwa tetap terlibat, serta menyatukan orang-orang yang tepat yang dapat tetap dalam
percakapan dan mengajukan pertanyaan yang tepat, akan menghasilkan kreativitas yang dibutuhkan
untuk membayangkan Center for Nursing Excellence yang baru (Cooperrider, Whitney, & stavros, 2008).
Kami menyadari bahwa seruan untuk perubahan akan ditingkatkan oleh keberhasilan awal yang dapat
dirayakan untuk membangun kredibilitas dan momentum (Kouzes & Posner, 1995). Kami menyadari
bahwa sejumlah besar pemangku kepentingan yang dapat menciptakan masa depan yang diinginkan
perlu terlibat dalam proses tersebut. untuk alasan ini, kami memilih proses perencanaan pencarian di
masa depan sebagai strategi perubahan kami (Weisbord & Janoff, 2000). Kepala perawat dan kepala
perawat asosiasi mengirim surat pribadi yang mengundang 60 orang untuk berpartisipasi. Undangan itu
mengatur panggung untuk pekerjaan penting ini:
Rencana strategis Departemen Keperawatan tahun ini mengidentifikasi beberapa pekerjaan
yang perlu kita capai selama tahun-tahun mendatang. Pusat Keunggulan Keperawatan
sangat penting untuk misi kami. Tujuan Pusat ini adalah untuk menggabungkan pendidikan,
penelitian, pengembangan profesional, dan inovasi untuk mengembangkan praktik
58 PArT II: Mempertimbangkan KONDISI fOr PERUBAHAN
chapteheSettingtheable?C—?C—?C—
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
FS
FS
F
keperawatan, mendukung perawatan pasien dan keluarga, dan memajukan disiplin
keperawatan. Sekarang saatnya bagi kita untuk berpikir tentang bagaimana CNE masa depan
seharusnya terlihat. Untuk itu, kami ingin mengundang Anda untuk bergabung dengan kami
dengan staf Pusat dalam proses perencanaan strategis untuk memastikan program, bakat,
dan ide yang tepat saat kami bergerak maju untuk masa depan yang sukses. (M. Hickey & M.
P. GIbbons, komunikasi pribadi, surat undangan untuk staf BWH, 2007)
MELUNCURKAN PENCARIAN MASA DEPAN
Pada bulan Januari 2008, kami meluncurkan konferensi pencarian masa depan kami, berjudul
"Pusat Keunggulan Keperawatan Besok." Lebih dari 60 anggota staf, mewakili semua peran
dan bidang klinis dalam DON, secara aktif berpartisipasi dalam program 4 hari. Konferensi
pencarian masa depan itu sendiri adalah intervensi. Belum pernah ada kelompok seperti ini
berkumpul untuk mendengarkan, belajar, dan menciptakan visi untuk perubahan. Bagi staf
pusat, butuh keberanian untuk mendengar dan tetap terbuka terhadap ide-ide kelompok yang
mewakili komunitas keperawatan yang luas, dan bagi komunitas, dibutuhkan keyakinan bahwa
suaranya akan didengar dan pendapatnya penting. Dua tujuan konferensi ini adalah untuk:
• Membangun kemitraan yang akan menginformasikan program
pengembangan pengetahuan klinis, perolehan keterampilan, dan beasiswa
• Menjelaskan cara-cara di mana CNE dapat menjadi elemen inti dalam semua upaya DON
untuk memajukan praktik keperawatan dan meningkatkan perawatan pasien dan keluarga
Dengan menggunakan alat perencanaan tindakan ini, kami menggambarkan tren historis dan
global, melakukan perjalanan ke masa kini, dan akhirnya menciptakan masa depan yang ideal
berdasarkan visi bersama. Melalui bimbingan fasilitator ahli, semua tim mengelola diri mereka
sendiri; Energi di ruangan itu kuat, kreatif, dan sangat mengharukan. Banyak staf melaporkan
bahwa mereka tidak pernah berpartisipasi dalam proses yang begitu energi, juga tidak pernah
dimintai pendapat mereka tentang hal-hal penting.
Dari konferensi ini, serangkaian strategi diusulkan yang berfokus pada membangun
kemitraan antara staf CNE dan komunitas keperawatan. Tujuan kami adalah
untuk memperkuat kualitas praktik keperawatan, inovasi klinis, beasiswa, pengajaran
dan kepemimpinan untuk meningkatkan hasil perawatan. Tujuan dari partisipan ini
adalah untuk memastikan bahwa semua program yang dirancang untuk memajukan
pengembangan pengetahuan klinis, perolehan keterampilan dan beasiswa relevan
secara klinis, didasarkan pada pengetahuan klinis dan ilmiah serta praktik terbaik
berbasis bukti, sesuai dengan prinsip-prinsip desain program dan pedagogi yang baik
dan memanfaatkan teknologi canggih. (Pusat Keunggulan Keperawatan BWH, 2008)
Bersama-sama komunitas keperawatan mengidentifikasi lima bidang sebagai prioritas dalam
membentuk masa depan praktik keperawatan di BWH dan menciptakan tugas untuk
masing-masing. Bidangnya adalah pembaruan, sekolah keperawatan, teknologi yang dirancang
perawat, komunikasi, dan pengembangan peran asisten perawatan (PCA). Setiap gugus tugas
diberi tanggung jawab dan dipimpin bersama oleh anggota staf CNE dan perawat profesional dari
komunitas keperawatan, memperkuat komitmen terhadap kemitraan. Anggota dipilih berdasarkan
minat yang diidentifikasi pada konferensi; anggota lain ditambahkan sesuai kebutuhan.
BAGIAN 6: CNE: MENGATUR TABEL 59
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
FS
FS
F
keperawatan, mendukung perawatan pasien dan keluarga, dan memajukan disiplin
keperawatan. Sekarang saatnya bagi kita untuk berpikir tentang bagaimana CNE masa depan
seharusnya terlihat. Untuk itu, kami ingin mengundang Anda untuk bergabung dengan kami
dengan staf Pusat dalam proses perencanaan strategis untuk memastikan program, bakat,
dan ide yang tepat saat kami bergerak maju untuk masa depan yang sukses. (M. Hickey & M.
P. GIbbons, komunikasi pribadi, surat undangan untuk staf BWH, 2007)
MELUNCURKAN PENCARIAN MASA DEPAN
Pada bulan Januari 2008, kami meluncurkan konferensi pencarian masa depan kami, berjudul
"Pusat Keunggulan Keperawatan Besok." Lebih dari 60 anggota staf, mewakili semua peran
dan bidang klinis dalam DON, secara aktif berpartisipasi dalam program 4 hari. Konferensi
pencarian masa depan itu sendiri adalah intervensi. Belum pernah ada kelompok seperti ini
berkumpul untuk mendengarkan, belajar, dan menciptakan visi untuk perubahan. Bagi staf
pusat, butuh keberanian untuk mendengar dan tetap terbuka terhadap ide-ide kelompok yang
mewakili komunitas keperawatan yang luas, dan bagi komunitas, dibutuhkan keyakinan bahwa
suaranya akan didengar dan pendapatnya penting. Dua tujuan konferensi ini adalah untuk:
• Membangun kemitraan yang akan menginformasikan program
pengembangan pengetahuan klinis, perolehan keterampilan, dan beasiswa
• Menjelaskan cara-cara di mana CNE dapat menjadi elemen inti dalam semua upaya DON
untuk memajukan praktik keperawatan dan meningkatkan perawatan pasien dan keluarga
Dengan menggunakan alat perencanaan tindakan ini, kami menggambarkan tren historis dan
global, melakukan perjalanan ke masa kini, dan akhirnya menciptakan masa depan yang ideal
berdasarkan visi bersama. Melalui bimbingan fasilitator ahli, semua tim mengelola diri mereka
sendiri; Energi di ruangan itu kuat, kreatif, dan sangat mengharukan. Banyak staf melaporkan
bahwa mereka tidak pernah berpartisipasi dalam proses yang begitu energi, juga tidak pernah
dimintai pendapat mereka tentang hal-hal penting.
Dari konferensi ini, serangkaian strategi diusulkan yang berfokus pada membangun
kemitraan antara staf CNE dan komunitas keperawatan. Tujuan kami adalah
untuk memperkuat kualitas praktik keperawatan, inovasi klinis, beasiswa, pengajaran
dan kepemimpinan untuk meningkatkan hasil perawatan. Tujuan dari partisipan ini
adalah untuk memastikan bahwa semua program yang dirancang untuk memajukan
pengembangan pengetahuan klinis, perolehan keterampilan dan beasiswa relevan
secara klinis, didasarkan pada pengetahuan klinis dan ilmiah serta praktik terbaik
berbasis bukti, sesuai dengan prinsip-prinsip desain program dan pedagogi yang baik
dan memanfaatkan teknologi canggih. (Pusat Keunggulan Keperawatan BWH, 2008)
Bersama-sama komunitas keperawatan mengidentifikasi lima bidang sebagai prioritas dalam
membentuk masa depan praktik keperawatan di BWH dan menciptakan tugas untuk
masing-masing. Bidangnya adalah pembaruan, sekolah keperawatan, teknologi yang dirancang
perawat, komunikasi, dan pengembangan peran asisten perawatan (PCA). Setiap gugus tugas
diberi tanggung jawab dan dipimpin bersama oleh anggota staf CNE dan perawat profesional dari
komunitas keperawatan, memperkuat komitmen terhadap kemitraan. Anggota dipilih berdasarkan
minat yang diidentifikasi pada konferensi; anggota lain ditambahkan sesuai kebutuhan.
BAGIAN 6: CNE: MENGATUR TABEL 59
?C—?C—?C—ateatingtheonditionohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
FS
F
S
FS
SSS
S
S
R
Masing-masing kelompok ini mencapai hasil dan melaporkan kepada komunitas yang lebih besar.
Lebih dari segalanya, konferensi pencarian masa depan berfungsi sebagai katalis untuk
perubahan cepat dan menggerakkan cara baru untuk membentuk hubungan untuk memajukan
agenda DON. Dengan berbagi pengalaman yang menciptakan awal dari pusat baru atas nama
seluruh komunitas keperawatan, kami sedang dalam perjalanan ke fase berikutnya dari pekerjaan
kami.
MENGEMBANGKAN KEMITRAAN DAN STRATEGI BARU UNTUK PEMBELAJARAN
Diberi energi dan diinformasikan oleh dialog intradisipliner baru yang terinspirasi oleh konferensi
pencarian masa depan, staf CNE bermitra dengan staf klinis dan pemimpin untuk memulai proses
mengevaluasi program pendidikan yang ada, bertindak berdasarkan prioritas yang diidentifikasi
dalam pencarian di masa depan, dan menanggapi tantangan baru. Meskipun kami tahu bahwa
staf klinis dan pemimpin perawat menghargai individu di CNE karena pengetahuan,
pendampingan, dan keterampilan manajemen proyek mereka, kami melihat peluang untuk
meningkatkan nilai pendidikan dari program yang ada.
Kami mengidentifikasi beberapa faktor di sini. Pada saat itu, sebagian besar program
pendidikan terencana yang diajarkan oleh staf CNE mendukung orientasi dan Dukungan Hidup
Jantung Dasar dan Lanjutan (ACL/BL). Metode pengajaran didaktik tradisional di kelas
menekankan "hal-hal yang perlu diketahui" sebagai lawan dari "cara berpikir" (Benner,
sutphen, Leonard, & Day, 2010). Kesempatan untuk penerapan pengetahuan baru dan praktik
langsung terbatas. Karena ukuran kelas tidak dapat diprediksi, dengan peserta dari berbagai
pengaturan dan peran klinis, format kuliah sering digunakan dengan konten
menyeluruh—pendekatan "satu ukuran untuk semua". Staf memiliki kesempatan terbatas
untuk mengakomodasi jenis pembelajaran yang berbeda dan perbedaan generasi. Setiap
program orientasi rN menyediakan praktikum klinis yang dibimbing yang memasangkan
kelompok kecil perawat yang baru dipekerjakan dengan satu pendidik CNE di unit klinis
(ditunjuk sebagai pod orientasi). Peluang untuk pembelajaran berbasis kontekstual, didukung
rekan sejawat, dan akulturasi (Benner et al., 2010) didukung dalam model ini dan dihargai oleh
peserta, staf CNE, dokter, dan pemimpin. Sementara aspek-aspek dari program ini sangat
berhasil, itu tidak dapat memenuhi tekanan yang berkembang untuk perawat baru berdasarkan
peningkatan volume pasien. Akibatnya, tanggal perekrutan untuk perawat baru tertunda,
dengan direktur perawat sangat tidak puas sebagai hasilnya. Selain itu, perawat baru sangat
ingin pergi ke unit rumah mereka dan menimbulkan ketidakpuasan karena harus "memulai dari
awal lagi" dan membangun hubungan baru dengan rekan kerja.
Kami semua setuju bahwa kami ingin mempertahankan kekuatan peluang belajar berbasis bukti
dan pengalaman dan memasukkan strategi ini dalam semua program kami. Kami juga ingin
responsif terhadap kekhawatiran yang ada dan mengakomodasi volume karyawan baru untuk
mendukung pertumbuhan rumah sakit. Kami menyadari bahwa pembelajaran berdasarkan
pengalaman dan pembangunan tim terjadi paling baik ketika perawat baru bermitra dengan mentor
perawat klinis yang berpengetahuan. Kami berkomitmen untuk mendesain ulang program untuk
memenuhi kebutuhan organisasi, dengan menempatkan dyad pembimbing-perawat sebagai
intinya, sambil mempersiapkan dan mengelilingi perawat baru kami dengan dukungan yang tepat
untuk mempromosikan pengembangan pengetahuan klinis dan transisi ke lingkungan praktik BWH.
Perencanaan kami juga dibentuk oleh pertumbuhan eksponensial dalam jumlah teknologi klinis dan
informasi yang digunakan di lingkungan perawatan klinis. Baru-baru ini, staf CNE telah berhasil
60 PArT II: Makan KONDISI fOr PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
FS
F
S
FS
SSS
S
S
R
Masing-masing kelompok ini mencapai hasil dan melaporkan kepada komunitas yang lebih besar.
Lebih dari segalanya, konferensi pencarian masa depan berfungsi sebagai katalis untuk
perubahan cepat dan menggerakkan cara baru untuk membentuk hubungan untuk memajukan
agenda DON. Dengan berbagi pengalaman yang menciptakan awal dari pusat baru atas nama
seluruh komunitas keperawatan, kami sedang dalam perjalanan ke fase berikutnya dari pekerjaan
kami.
MENGEMBANGKAN KEMITRAAN DAN STRATEGI BARU UNTUK PEMBELAJARAN
Diberi energi dan diinformasikan oleh dialog intradisipliner baru yang terinspirasi oleh konferensi
pencarian masa depan, staf CNE bermitra dengan staf klinis dan pemimpin untuk memulai proses
mengevaluasi program pendidikan yang ada, bertindak berdasarkan prioritas yang diidentifikasi
dalam pencarian di masa depan, dan menanggapi tantangan baru. Meskipun kami tahu bahwa
staf klinis dan pemimpin perawat menghargai individu di CNE karena pengetahuan,
pendampingan, dan keterampilan manajemen proyek mereka, kami melihat peluang untuk
meningkatkan nilai pendidikan dari program yang ada.
Kami mengidentifikasi beberapa faktor di sini. Pada saat itu, sebagian besar program
pendidikan terencana yang diajarkan oleh staf CNE mendukung orientasi dan Dukungan Hidup
Jantung Dasar dan Lanjutan (ACL/BL). Metode pengajaran didaktik tradisional di kelas
menekankan "hal-hal yang perlu diketahui" sebagai lawan dari "cara berpikir" (Benner,
sutphen, Leonard, & Day, 2010). Kesempatan untuk penerapan pengetahuan baru dan praktik
langsung terbatas. Karena ukuran kelas tidak dapat diprediksi, dengan peserta dari berbagai
pengaturan dan peran klinis, format kuliah sering digunakan dengan konten
menyeluruh—pendekatan "satu ukuran untuk semua". Staf memiliki kesempatan terbatas
untuk mengakomodasi jenis pembelajaran yang berbeda dan perbedaan generasi. Setiap
program orientasi rN menyediakan praktikum klinis yang dibimbing yang memasangkan
kelompok kecil perawat yang baru dipekerjakan dengan satu pendidik CNE di unit klinis
(ditunjuk sebagai pod orientasi). Peluang untuk pembelajaran berbasis kontekstual, didukung
rekan sejawat, dan akulturasi (Benner et al., 2010) didukung dalam model ini dan dihargai oleh
peserta, staf CNE, dokter, dan pemimpin. Sementara aspek-aspek dari program ini sangat
berhasil, itu tidak dapat memenuhi tekanan yang berkembang untuk perawat baru berdasarkan
peningkatan volume pasien. Akibatnya, tanggal perekrutan untuk perawat baru tertunda,
dengan direktur perawat sangat tidak puas sebagai hasilnya. Selain itu, perawat baru sangat
ingin pergi ke unit rumah mereka dan menimbulkan ketidakpuasan karena harus "memulai dari
awal lagi" dan membangun hubungan baru dengan rekan kerja.
Kami semua setuju bahwa kami ingin mempertahankan kekuatan peluang belajar berbasis bukti
dan pengalaman dan memasukkan strategi ini dalam semua program kami. Kami juga ingin
responsif terhadap kekhawatiran yang ada dan mengakomodasi volume karyawan baru untuk
mendukung pertumbuhan rumah sakit. Kami menyadari bahwa pembelajaran berdasarkan
pengalaman dan pembangunan tim terjadi paling baik ketika perawat baru bermitra dengan mentor
perawat klinis yang berpengetahuan. Kami berkomitmen untuk mendesain ulang program untuk
memenuhi kebutuhan organisasi, dengan menempatkan dyad pembimbing-perawat sebagai
intinya, sambil mempersiapkan dan mengelilingi perawat baru kami dengan dukungan yang tepat
untuk mempromosikan pengembangan pengetahuan klinis dan transisi ke lingkungan praktik BWH.
Perencanaan kami juga dibentuk oleh pertumbuhan eksponensial dalam jumlah teknologi klinis dan
informasi yang digunakan di lingkungan perawatan klinis. Baru-baru ini, staf CNE telah berhasil
60 PArT II: Makan KONDISI fOr PERUBAHAN
chapteheSettingtheable?C—?C—?C—
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
memimpin dan mendukung desain dan penerjemahan teknologi ke dalam praktik klinis. Kami
belajar bahwa kemitraan sejati dengan pengguna akhir (perawat klinis atau PCA) dalam fase
desain, pengajaran, implementasi, dan evaluasi sangat penting untuk kesuksesan. Kami menyadari
peluang untuk mengintegrasikan pendekatan ini ke dalam semua program. Kami berinvestasi
dalam memperluas keterlibatan dokter dalam semua program kami dan dalam mempelajari cara
mengajarkan teknologi secara efektif baik di kelas maupun di lingkungan klinis. Kami ingin investasi
ini mendukung praktik klinis yang peduli, dengan pasien di pusat praktik keperawatan. Kami ingin
pasien kami merasa dikenal oleh perawat mereka.
KONTEKS DAN KATALIS UNTUK PERUBAHAN
Penting untuk dicatat bahwa perubahan kami terjadi dalam konteks yang lebih luas dari
serangkaian perubahan DON. Tujuan kami di CNE adalah untuk memimpin dan mengelola desain
ulang program sambil mempertahankan kemampuan untuk berinovasi. Saat kami bersiap untuk
mengadakan gugus tugas, kami menyertakan perwakilan dari semua peran dalam keperawatan
untuk mempelajari program pendidikan atau mengembangkan program baru. Visi CNO untuk
melibatkan suara perawat klinis dalam membentuk lingkungan praktik menawarkan kepada kami
cara berpikir dan berbicara tentang praktik klinis dan berbicara sebagai komunitas keperawatan.
Staf CNE berpartisipasi sebagai pemimpin dan anggota dalam inisiatif DON ini, dengan hasil yang
dimaksudkan untuk memperkuat hubungan kolegial, memperkaya pekerjaan, dan menyertakan
beragam perspektif dan keahlian. Pengalaman ini mendorong pembelajaran baru dan kolaborasi
baru yang membantu mempersiapkan staf CNE dan komunitas klinis untuk membuat perubahan
berbasis bukti dan kompatibel secara budaya. Baik staf klinis maupun pimpinan tidak hanya
berbagi bagaimana mereka belajar, tetapi juga membingkai ulang apa yang perlu mereka ketahui.
Di dalam CNE, akuisisi baru peralatan simulasi kesetiaan tinggi memberikan kesempatan
menarik untuk belajar tentang strategi pengajaran pengalaman yang inovatif. Simulasi
berfokus pada peserta, dan menawarkan kesempatan pembelajaran reflektif, relevansi
kontekstual, dan umpan balik langsung. Ini juga merupakan metode yang sangat baik untuk
mempelajari cara berkomunikasi lebih efektif, bekerja sama dalam tim, dan berlatih
menggunakan teknologi klinis dan informasi secara real time tanpa membahayakan
pasien—semua kebutuhan pembelajaran prioritas bagi dokter dan penting untuk hasil
pasien yang berkualitas. Ketika staf CNE mempelajari cara-cara baru pengajaran ini dalam
kemitraan dengan dokter sebagai ahli konten, itu menginformasikan praktik mereka dan
mereka mulai mengganti kuliah dengan strategi pengajaran/pembelajaran "kesetiaan rendah"
seperti bermain peran, diskusi reflektif, dan metode pengajaran berbasis masalah.
Pergeseran dari mengajarkan fakta ke mengajarkan bagaimana bernalar, memecahkan
masalah, memprioritaskan, mendelegasikan, bernegosiasi, menyelesaikan kembali konflik,
sadar budaya, dan mencapai konsensus mulai terjadi.
DAMPAK DESAIN ULANG PROGRAM DAN INFRASTRUKTUR BARU
Kami dapat memulai perubahan yang kami cari. Selama periode 3 tahun, kami mendesain
ulang program pendidikan dasar yang mendukung transisi (orien-tasi), serta pengembangan
peran pembimbing dan perawat beban. Kami memulai program simulasi baru. Melalui proses
desain ulang ini, baik staf CNE maupun komunitas klinis mulai menyadari bahwa meskipun
BAB 6: CNE: MENGATUR TABEL 61
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
memimpin dan mendukung desain dan penerjemahan teknologi ke dalam praktik klinis. Kami
belajar bahwa kemitraan sejati dengan pengguna akhir (perawat klinis atau PCA) dalam fase
desain, pengajaran, implementasi, dan evaluasi sangat penting untuk kesuksesan. Kami menyadari
peluang untuk mengintegrasikan pendekatan ini ke dalam semua program. Kami berinvestasi
dalam memperluas keterlibatan dokter dalam semua program kami dan dalam mempelajari cara
mengajarkan teknologi secara efektif baik di kelas maupun di lingkungan klinis. Kami ingin investasi
ini mendukung praktik klinis yang peduli, dengan pasien di pusat praktik keperawatan. Kami ingin
pasien kami merasa dikenal oleh perawat mereka.
KONTEKS DAN KATALIS UNTUK PERUBAHAN
Penting untuk dicatat bahwa perubahan kami terjadi dalam konteks yang lebih luas dari
serangkaian perubahan DON. Tujuan kami di CNE adalah untuk memimpin dan mengelola desain
ulang program sambil mempertahankan kemampuan untuk berinovasi. Saat kami bersiap untuk
mengadakan gugus tugas, kami menyertakan perwakilan dari semua peran dalam keperawatan
untuk mempelajari program pendidikan atau mengembangkan program baru. Visi CNO untuk
melibatkan suara perawat klinis dalam membentuk lingkungan praktik menawarkan kepada kami
cara berpikir dan berbicara tentang praktik klinis dan berbicara sebagai komunitas keperawatan.
Staf CNE berpartisipasi sebagai pemimpin dan anggota dalam inisiatif DON ini, dengan hasil yang
dimaksudkan untuk memperkuat hubungan kolegial, memperkaya pekerjaan, dan menyertakan
beragam perspektif dan keahlian. Pengalaman ini mendorong pembelajaran baru dan kolaborasi
baru yang membantu mempersiapkan staf CNE dan komunitas klinis untuk membuat perubahan
berbasis bukti dan kompatibel secara budaya. Baik staf klinis maupun pimpinan tidak hanya
berbagi bagaimana mereka belajar, tetapi juga membingkai ulang apa yang perlu mereka ketahui.
Di dalam CNE, akuisisi baru peralatan simulasi kesetiaan tinggi memberikan kesempatan
menarik untuk belajar tentang strategi pengajaran pengalaman yang inovatif. Simulasi
berfokus pada peserta, dan menawarkan kesempatan pembelajaran reflektif, relevansi
kontekstual, dan umpan balik langsung. Ini juga merupakan metode yang sangat baik untuk
mempelajari cara berkomunikasi lebih efektif, bekerja sama dalam tim, dan berlatih
menggunakan teknologi klinis dan informasi secara real time tanpa membahayakan
pasien—semua kebutuhan pembelajaran prioritas bagi dokter dan penting untuk hasil
pasien yang berkualitas. Ketika staf CNE mempelajari cara-cara baru pengajaran ini dalam
kemitraan dengan dokter sebagai ahli konten, itu menginformasikan praktik mereka dan
mereka mulai mengganti kuliah dengan strategi pengajaran/pembelajaran "kesetiaan rendah"
seperti bermain peran, diskusi reflektif, dan metode pengajaran berbasis masalah.
Pergeseran dari mengajarkan fakta ke mengajarkan bagaimana bernalar, memecahkan
masalah, memprioritaskan, mendelegasikan, bernegosiasi, menyelesaikan kembali konflik,
sadar budaya, dan mencapai konsensus mulai terjadi.
DAMPAK DESAIN ULANG PROGRAM DAN INFRASTRUKTUR BARU
Kami dapat memulai perubahan yang kami cari. Selama periode 3 tahun, kami mendesain
ulang program pendidikan dasar yang mendukung transisi (orien-tasi), serta pengembangan
peran pembimbing dan perawat beban. Kami memulai program simulasi baru. Melalui proses
desain ulang ini, baik staf CNE maupun komunitas klinis mulai menyadari bahwa meskipun
BAB 6: CNE: MENGATUR TABEL 61
?C—?C—?C—ateatingtheonditionohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
F
program pendidikan tradisional memiliki nilai, ada juga peluang dan keuntungan ketika
individu dengan keahlian klinikal dan pengajaran bermitra dalam proyek yang kurang formal
atau "real-time". Dengan demikian, staf CNE mulai bermitra dengan cara baru dengan dokter
untuk mendukung proyek berbasis unit/layanan dan inisiatif BWH.
Prinsip-prinsip desain utama telah muncul yang memandu pendekatan kami untuk
mengajar in- terventions dan desain program:
• Perawat klinis sebagai pelatih / mentor sangat penting dalam pembelajaran dan
pengembangan praktik
• Pembelajaran terjadi paling baik ketika kontekstual dan berbasis sosial
• Belajar bukanlah sebuah peristiwa, tetapi proses bertahap
• Kemitraan antara dokter ahli dan ahli "pengajaran" dan pengembangan
program (staf CNE) sering mengarah pada intervensi yang paling efektif
Prinsip-prinsip ini sinergis dengan visi DON tentang keperawatan profesional, dan
telah menginformasikan seperangkat pedoman yang digunakan dalam CNE untuk
program / konsultasi "lama" dan baru serta pengembangan dan evaluasi proyek.
DESAIN ULANG PERAN STAF CNE
Menanggapi perubahan ini, praktik banyak staf CNE telah bergeser dari guru menjadi pelatih,
konsultan, agen perubahan, dan manajer proyek. Ketika staf CNE mendesain ulang peran mereka,
CNE dapat memperluas dan mendiversifikasi penawaran pendidikan pusatnya untuk memasukkan
program di luar orientasi awal (misalnya, pengembangan praktik perawat National League for
Nursing (NLN), program perawatan paliatif, simulasi dan pengembangan keterampilan komputasi
untuk PCA, dan konsultasi dan pertemuan pada proyek). Biasanya, permintaan konsultasi sinergis
dengan perubahan yang terjadi di lingkungan klinis BWH/DON. Kami dapat menawarkan keahlian,
menyesuaikan rencana pengajaran / pembelajaran dengan kebutuhan khusus staf dan populasi
pasien, dan membantu implementasi sesuai kebutuhan. misalnya, staf CNE bermitra dengan
pemimpin keperawatan dan dokter di bidang onkologi untuk mengembangkan beberapa strategi
berbeda untuk mendukung pengembangan praktik klinis dan pembelajaran baru selama perluasan
layanan ini dan implementasi bersamaan dari beberapa teknologi baru. Dukungan klinis di tempat
oleh staf CNE diberikan di semua fase proyek ini. Selain itu, staf CNE telah mengumpulkan
kelompok-kelompok kecil perawat untuk melakukan tinjauan berbasis bukti tentang praktik klinis
prioritas. Mereka telah bermitra dengan departemen di seluruh rumah sakit untuk menerapkan
standar/teknologi baru dan mengembangkan strategi pengajaran yang kompatibel dengan
perubahan ini. Staf CNE juga sudah mulai mengintegrasikan beasiswa ke dalam semua program.
Kami telah menerima lebih dari $20,000 dalam bentuk hibah yang telah mendukung bidang inovatif
dalam merancang dan mengevaluasi strategi pembelajaran simulasi.
Perubahan paling baik dipertahankan ketika menjadi bagian dari norma dan
nilai-nilai departemen (Kotter, 1996). Dengan hati-hati menyelaraskan pekerjaan
baru dengan visi dan tujuan DON, dan dengan melibatkan komunitas keperawatan
dalam menciptakan CNE, kami dapat menciptakan ruang organisasi untuk refleksi
dan membangun cara baru dalam melakukan bisnis. Setelah berhati-hati untuk
mengatur meja, kami menemukan bahwa perawat BWH dapat meluangkan waktu
mereka di meja bahkan lebih dari yang kami bayangkan.
62 PArT II: Mempertimbangkan KONDISI fOr PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
F
program pendidikan tradisional memiliki nilai, ada juga peluang dan keuntungan ketika
individu dengan keahlian klinikal dan pengajaran bermitra dalam proyek yang kurang formal
atau "real-time". Dengan demikian, staf CNE mulai bermitra dengan cara baru dengan dokter
untuk mendukung proyek berbasis unit/layanan dan inisiatif BWH.
Prinsip-prinsip desain utama telah muncul yang memandu pendekatan kami untuk
mengajar in- terventions dan desain program:
• Perawat klinis sebagai pelatih / mentor sangat penting dalam pembelajaran dan
pengembangan praktik
• Pembelajaran terjadi paling baik ketika kontekstual dan berbasis sosial
• Belajar bukanlah sebuah peristiwa, tetapi proses bertahap
• Kemitraan antara dokter ahli dan ahli "pengajaran" dan pengembangan
program (staf CNE) sering mengarah pada intervensi yang paling efektif
Prinsip-prinsip ini sinergis dengan visi DON tentang keperawatan profesional, dan
telah menginformasikan seperangkat pedoman yang digunakan dalam CNE untuk
program / konsultasi "lama" dan baru serta pengembangan dan evaluasi proyek.
DESAIN ULANG PERAN STAF CNE
Menanggapi perubahan ini, praktik banyak staf CNE telah bergeser dari guru menjadi pelatih,
konsultan, agen perubahan, dan manajer proyek. Ketika staf CNE mendesain ulang peran mereka,
CNE dapat memperluas dan mendiversifikasi penawaran pendidikan pusatnya untuk memasukkan
program di luar orientasi awal (misalnya, pengembangan praktik perawat National League for
Nursing (NLN), program perawatan paliatif, simulasi dan pengembangan keterampilan komputasi
untuk PCA, dan konsultasi dan pertemuan pada proyek). Biasanya, permintaan konsultasi sinergis
dengan perubahan yang terjadi di lingkungan klinis BWH/DON. Kami dapat menawarkan keahlian,
menyesuaikan rencana pengajaran / pembelajaran dengan kebutuhan khusus staf dan populasi
pasien, dan membantu implementasi sesuai kebutuhan. misalnya, staf CNE bermitra dengan
pemimpin keperawatan dan dokter di bidang onkologi untuk mengembangkan beberapa strategi
berbeda untuk mendukung pengembangan praktik klinis dan pembelajaran baru selama perluasan
layanan ini dan implementasi bersamaan dari beberapa teknologi baru. Dukungan klinis di tempat
oleh staf CNE diberikan di semua fase proyek ini. Selain itu, staf CNE telah mengumpulkan
kelompok-kelompok kecil perawat untuk melakukan tinjauan berbasis bukti tentang praktik klinis
prioritas. Mereka telah bermitra dengan departemen di seluruh rumah sakit untuk menerapkan
standar/teknologi baru dan mengembangkan strategi pengajaran yang kompatibel dengan
perubahan ini. Staf CNE juga sudah mulai mengintegrasikan beasiswa ke dalam semua program.
Kami telah menerima lebih dari $20,000 dalam bentuk hibah yang telah mendukung bidang inovatif
dalam merancang dan mengevaluasi strategi pembelajaran simulasi.
Perubahan paling baik dipertahankan ketika menjadi bagian dari norma dan
nilai-nilai departemen (Kotter, 1996). Dengan hati-hati menyelaraskan pekerjaan
baru dengan visi dan tujuan DON, dan dengan melibatkan komunitas keperawatan
dalam menciptakan CNE, kami dapat menciptakan ruang organisasi untuk refleksi
dan membangun cara baru dalam melakukan bisnis. Setelah berhati-hati untuk
mengatur meja, kami menemukan bahwa perawat BWH dapat meluangkan waktu
mereka di meja bahkan lebih dari yang kami bayangkan.
62 PArT II: Mempertimbangkan KONDISI fOr PERUBAHAN
chapteheSettingtheable?C—?C—?C—
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
S
SF
S
SF
S
SF
REFERENSI
Benner, P., sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. stanford, CA: Yayasan Carnegie untuk Kemajuan Pengajaran. Pusat
Keunggulan Keperawatan BWH. (2008). Laporan akhir dan rekomendasi pencarian masa
depan. Boston, MA: Rumah Sakit Brigham dan Wanita.
Cooperrider, D., Whitney, D., & stavros, J. (2008). Buku pegangan penyelidikan apresiatif:
Untuk pemimpin perubahan (edisi ke-2). Brunswick, OH: Penerbitan Kustom Mahkota.
Kotter, JP (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business Press. Kouzes, J.,
& Posner, B. (1995). Tantangan kepemimpinan (edisi ke-4). san francisco, CA: Jossey-Bass.
Weisbord, M., & Janoff, s. (2000). Pencarian masa depan: Panduan tindakan untuk
menemukan kesamaan dalam organisasi dan komunitas. san francisco, CA: Penerbit
Berrett-Koehler.
BAGIAN 6: CNE: MENGATUR TABEL 63
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
S
SF
S
SF
S
SF
REFERENSI
Benner, P., sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. stanford, CA: Yayasan Carnegie untuk Kemajuan Pengajaran. Pusat
Keunggulan Keperawatan BWH. (2008). Laporan akhir dan rekomendasi pencarian masa
depan. Boston, MA: Rumah Sakit Brigham dan Wanita.
Cooperrider, D., Whitney, D., & stavros, J. (2008). Buku pegangan penyelidikan apresiatif:
Untuk pemimpin perubahan (edisi ke-2). Brunswick, OH: Penerbitan Kustom Mahkota.
Kotter, JP (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business Press. Kouzes, J.,
& Posner, B. (1995). Tantangan kepemimpinan (edisi ke-4). san francisco, CA: Jossey-Bass.
Weisbord, M., & Janoff, s. (2000). Pencarian masa depan: Panduan tindakan untuk
menemukan kesamaan dalam organisasi dan komunitas. san francisco, CA: Penerbit
Berrett-Koehler.
BAGIAN 6: CNE: MENGATUR TABEL 63
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?/m
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?wB?wB?wB
7
Pusat Keunggulan Keperawatan:
Inisiatif dan Inovasi
Patrice K. Nicholas, Laura Mylott, Katherine Gregory, Mary Lou
Etheredge, Angelleen Peters-Lewis, Leo Buckley, Jr., Ellen
Bergeron, Julianne Nee, Janice Little, Laurie Cairns, Ileana
Jimenez-Garcia, Maria Teresa Panizales, dan Dorothy Bradley
Proses
Pencarian Masa Depan Januari 2008, yang disponsori oleh Kepala dan Kepala
Petugas Keperawatan Asosiasi dan dijelaskan dalam Bab 6, menghasilkan lima ar- eas prioritas
untuk memandu Pusat Keunggulan Keperawatan (CNE) dalam pekerjaannya untuk menciptakan
masa depan praktik keperawatan di BWH; prioritas pertama adalah pembaruan. Untuk mencapai hal
ini, sebagai staf CNE, kami menyadari bahwa kami perlu menanamkan proyek kami yang sedang
berlangsung dengan penekanan pada pembaruan dan menciptakan inisiatif yang muncul dalam
semangat ini saat kami berangkat untuk mencapai tujuan kami. Sepanjang buku ini, banyak inisiatif
dijelaskan yang menunjukkan kapasitas kita untuk memperbarui. Inovasi dalam teknologi (Bab 13),
dalam kemitraan akademik (Bab 14), dalam terapi integratif (Bab 15), dalam program transisi perawat
(Bab 19), dan dalam keterlibatan global (Bab 23) semuanya menunjukkan komitmen CNE untuk
memenuhi tujuannya dan menggambarkan hasil kami. Kami juga menceritakan kisah investasi kami
dalam penelitian berbasis bukti di Bab 11.2, 14.3, dan 15.2.
Inisiatif yang digerakkan oleh tujuan ini semuanya memajukan visi Departemen Keperawatan
(DON): Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Dalam bab ini kami menjelaskan infrastruktur dan mekanisme yang
dibuat untuk memungkinkan inisiatif ini dan inovasi yang tertanam, memberikan peta jalan untuk
mencapai tujuan yang berfokus secara khusus pada beasiswa, pengakuan pencapaian,
kompetensi budaya, dan agenda kesehatan global. Semua upaya kami didasarkan pada
keyakinan bersama kami bahwa beasiswa, pendidikan, dan keragaman harus tertanam dalam
pemahaman kami tentang praktik profesional dan akan mencakup semua kelompok peran dalam
DON. Salah satu kesadaran paling awal kami adalah bahwa tujuan kami akan mengarah pada
perluasan kemitraan kami, baik saat ini maupun yang mungkin.
Meskipun CNE memiliki tradisi bermitra dengan berbagai pemangku kepentingan, kami
menyadari bahwa memperluas kemitraan kami lebih lanjut akan menciptakan sinergi baru.
Beberapa di antaranya bersifat internal, termasuk pembuatan mekanisme pendanaan yang
65
?K/
?wB?wB?wB
7
Pusat Keunggulan Keperawatan:
Inisiatif dan Inovasi
Patrice K. Nicholas, Laura Mylott, Katherine Gregory, Mary Lou
Etheredge, Angelleen Peters-Lewis, Leo Buckley, Jr., Ellen
Bergeron, Julianne Nee, Janice Little, Laurie Cairns, Ileana
Jimenez-Garcia, Maria Teresa Panizales, dan Dorothy Bradley
Proses
Pencarian Masa Depan Januari 2008, yang disponsori oleh Kepala dan Kepala
Petugas Keperawatan Asosiasi dan dijelaskan dalam Bab 6, menghasilkan lima ar- eas prioritas
untuk memandu Pusat Keunggulan Keperawatan (CNE) dalam pekerjaannya untuk menciptakan
masa depan praktik keperawatan di BWH; prioritas pertama adalah pembaruan. Untuk mencapai hal
ini, sebagai staf CNE, kami menyadari bahwa kami perlu menanamkan proyek kami yang sedang
berlangsung dengan penekanan pada pembaruan dan menciptakan inisiatif yang muncul dalam
semangat ini saat kami berangkat untuk mencapai tujuan kami. Sepanjang buku ini, banyak inisiatif
dijelaskan yang menunjukkan kapasitas kita untuk memperbarui. Inovasi dalam teknologi (Bab 13),
dalam kemitraan akademik (Bab 14), dalam terapi integratif (Bab 15), dalam program transisi perawat
(Bab 19), dan dalam keterlibatan global (Bab 23) semuanya menunjukkan komitmen CNE untuk
memenuhi tujuannya dan menggambarkan hasil kami. Kami juga menceritakan kisah investasi kami
dalam penelitian berbasis bukti di Bab 11.2, 14.3, dan 15.2.
Inisiatif yang digerakkan oleh tujuan ini semuanya memajukan visi Departemen Keperawatan
(DON): Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Dalam bab ini kami menjelaskan infrastruktur dan mekanisme yang
dibuat untuk memungkinkan inisiatif ini dan inovasi yang tertanam, memberikan peta jalan untuk
mencapai tujuan yang berfokus secara khusus pada beasiswa, pengakuan pencapaian,
kompetensi budaya, dan agenda kesehatan global. Semua upaya kami didasarkan pada
keyakinan bersama kami bahwa beasiswa, pendidikan, dan keragaman harus tertanam dalam
pemahaman kami tentang praktik profesional dan akan mencakup semua kelompok peran dalam
DON. Salah satu kesadaran paling awal kami adalah bahwa tujuan kami akan mengarah pada
perluasan kemitraan kami, baik saat ini maupun yang mungkin.
Meskipun CNE memiliki tradisi bermitra dengan berbagai pemangku kepentingan, kami
menyadari bahwa memperluas kemitraan kami lebih lanjut akan menciptakan sinergi baru.
Beberapa di antaranya bersifat internal, termasuk pembuatan mekanisme pendanaan yang
65
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
G
?wB
?wB
?wB
akan memaksimalkan dampak sumber daya kami dan mengelolanya secara efisien.
Beberapa melibatkan mitra eksternal, seperti kolaborasi ekstensif yang kami lakukan dengan
mitra akademik kami di wilayah metropolitan Boston, keterlibatan kami dalam Partners
Healthcare System (PHS) dan inisiatif organisasi nonpemerintah (NgO), dan antarmuka kami
dengan komunitas keperawatan nasional yang lebih besar melalui peningkatan penyebaran
hasil ilmiah kami. Memperluas kemitraan kami juga menggali sinergi baru di mana kami
dapat memenuhi dua atau lebih tujuan secara bersamaan; Misalnya, tujuan kami untuk
mempromosikan terapi perawatan integratif ke dalam praktik perawat, untuk mendukung
praktik berbasis bukti, dan untuk penelitian keperawatan lebih lanjut yang menyatu dalam
pemberian hibah penelitian bagi sekelompok perawat untuk mempelajari dampak terapi
integratif pada pengurangan stres pada perawat (Bab 15.2).
PENELITIAN DAN BEASISWA
CNE mendukung penelitian keperawatan di berbagai tempat. BWH memiliki
beberapa program alam yang menyediakan sumber daya untuk perawat dokter dan
penyelidik dan memastikan jalur inisiatif yang muncul, inovasi, peluang pendidikan,
dan proyek penelitian. Pada saat yang sama, mencari dukungan eksternal
tambahan telah memuncak dalam pembentukan posisi perawat-ilmuwan yang
didanai bekerja sama dengan Boston College. Masing-masing ini memajukan
komitmen CNE terhadap penelitian dan beasiswa.
Penghargaan Studi Keperawatan Lily Kravitz
Penghargaan Studi Keperawatan Lily Kravitz didirikan oleh Dr. Arthur Kravitz untuk menghormati
ibunya, Lily, yang hidupnya "mencontohkan cita-cita tertinggi dalam kepedulian dalam profesi
keperawatan." Sejak didirikan pada tahun 1995, penghargaan ini telah mendukung lebih dari 45
individu dan/atau tim yang melakukan studi keperawatan yang berkontribusi pada seni dan ilmu
praktik keperawatan. Pada tahun 2002, dana untuk penghargaan ini diambil dari harta mantan
pasien, Mr. David Coe, yang ingin mengakui perawatan ahli yang dia terima saat menjadi pasien
di BWH. Dalam lingkungan perawatan kesehatan yang ditantang oleh peningkatan pengetahuan
dan kemajuan teknologi, pentingnya perawatan yang penuh kasih dan memelihara memerlukan
penyelidikan. Perawat memiliki peluang terbesar untuk meningkatkan kesehatan dan keutuhan
dokter mereka ketika mereka berlatih di lingkungan profesional di mana penyelidikan dan inovasi
ilmiah didorong dan didukung. BWH menyediakan lingkungan dan Penghargaan Studi
Keperawatan Lily Kravitz memberikan uang benih dan dukungan yang memungkinkan penerima
untuk mengejar keunggulan dalam perawatan keperawatan. Daftar penerima perawat baru-baru
ini dan fokus penelitian mereka menunjukkan komitmen ini:
• Menerapkan terapi komplementer alternatif untuk tujuan pengurangan stres pada
perawat sambil meningkatkan kualitas dan perawatan pasien kami: Santina
Wilson, Mary Absi, dan Heather Hogan
• Mengembangkan protokol perawatan untuk pencegahan dan pengelolaan ulkus
tekanan dalam operasi jantung: Maria Bentain-Melanson, Mary Aquilino, Trevor Herrin,
Karen Politano, dan Maryann Solari.
• Keamanan Kateter Vena Pusat di Departemen Gawat Darurat: Thomas Chafe
66 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
G
?wB
?wB
?wB
akan memaksimalkan dampak sumber daya kami dan mengelolanya secara efisien.
Beberapa melibatkan mitra eksternal, seperti kolaborasi ekstensif yang kami lakukan dengan
mitra akademik kami di wilayah metropolitan Boston, keterlibatan kami dalam Partners
Healthcare System (PHS) dan inisiatif organisasi nonpemerintah (NgO), dan antarmuka kami
dengan komunitas keperawatan nasional yang lebih besar melalui peningkatan penyebaran
hasil ilmiah kami. Memperluas kemitraan kami juga menggali sinergi baru di mana kami
dapat memenuhi dua atau lebih tujuan secara bersamaan; Misalnya, tujuan kami untuk
mempromosikan terapi perawatan integratif ke dalam praktik perawat, untuk mendukung
praktik berbasis bukti, dan untuk penelitian keperawatan lebih lanjut yang menyatu dalam
pemberian hibah penelitian bagi sekelompok perawat untuk mempelajari dampak terapi
integratif pada pengurangan stres pada perawat (Bab 15.2).
PENELITIAN DAN BEASISWA
CNE mendukung penelitian keperawatan di berbagai tempat. BWH memiliki
beberapa program alam yang menyediakan sumber daya untuk perawat dokter dan
penyelidik dan memastikan jalur inisiatif yang muncul, inovasi, peluang pendidikan,
dan proyek penelitian. Pada saat yang sama, mencari dukungan eksternal
tambahan telah memuncak dalam pembentukan posisi perawat-ilmuwan yang
didanai bekerja sama dengan Boston College. Masing-masing ini memajukan
komitmen CNE terhadap penelitian dan beasiswa.
Penghargaan Studi Keperawatan Lily Kravitz
Penghargaan Studi Keperawatan Lily Kravitz didirikan oleh Dr. Arthur Kravitz untuk menghormati
ibunya, Lily, yang hidupnya "mencontohkan cita-cita tertinggi dalam kepedulian dalam profesi
keperawatan." Sejak didirikan pada tahun 1995, penghargaan ini telah mendukung lebih dari 45
individu dan/atau tim yang melakukan studi keperawatan yang berkontribusi pada seni dan ilmu
praktik keperawatan. Pada tahun 2002, dana untuk penghargaan ini diambil dari harta mantan
pasien, Mr. David Coe, yang ingin mengakui perawatan ahli yang dia terima saat menjadi pasien
di BWH. Dalam lingkungan perawatan kesehatan yang ditantang oleh peningkatan pengetahuan
dan kemajuan teknologi, pentingnya perawatan yang penuh kasih dan memelihara memerlukan
penyelidikan. Perawat memiliki peluang terbesar untuk meningkatkan kesehatan dan keutuhan
dokter mereka ketika mereka berlatih di lingkungan profesional di mana penyelidikan dan inovasi
ilmiah didorong dan didukung. BWH menyediakan lingkungan dan Penghargaan Studi
Keperawatan Lily Kravitz memberikan uang benih dan dukungan yang memungkinkan penerima
untuk mengejar keunggulan dalam perawatan keperawatan. Daftar penerima perawat baru-baru
ini dan fokus penelitian mereka menunjukkan komitmen ini:
• Menerapkan terapi komplementer alternatif untuk tujuan pengurangan stres pada
perawat sambil meningkatkan kualitas dan perawatan pasien kami: Santina
Wilson, Mary Absi, dan Heather Hogan
• Mengembangkan protokol perawatan untuk pencegahan dan pengelolaan ulkus
tekanan dalam operasi jantung: Maria Bentain-Melanson, Mary Aquilino, Trevor Herrin,
Karen Politano, dan Maryann Solari.
• Keamanan Kateter Vena Pusat di Departemen Gawat Darurat: Thomas Chafe
66 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
chaptehenitiatiesandnnoations?wB?wB?wB
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?wB
?wB
V
R
f
G
G
Penghargaan sebelumnya berfokus pada peningkatan efisiensi dan kualitas perawatan;
meningkatkan kualitas hidup; meningkatkan kepuasan pasien; memberdayakan pasien,
keluarga, dan pengasuh; dan meningkatkan kolaborasi di antara pengasuh.
Penghargaan Pengayaan Mary Fay
Penghargaan Pengayaan Mary Fay memungkinkan perawat untuk bepergian, mengamati,
dan belajar di pusat keunggulan di lokasi lain dan untuk membawa kembali ke BWH
pengetahuan yang telah mereka peroleh sebagai hasil dari pengalaman mereka. Diprakarsai
pada tahun 1999 dan didanai oleh Yousuf dan Estrellita Karsh, Dr. Marshall Wolf, dan DON,
penghargaan ini memberi perawat BWH kesempatan untuk mengeksplorasi solusi inovatif
dan berbasis bukti untuk masalah pasien/klinis yang kompleks dan menerapkan solusi
tersebut di bidang praktik klinis mereka. Daftar penerima perawat baru-baru ini dan fokus
eksplasi mereka menunjukkan kesesuaian inisiatif ini dengan tujuan CNE dan pernyataan
visi DON:
• Perawatan Paliatif: Meningkatkan Pengiriman Kami: Katie Fillipon dan Eileen Molina
• Komunikasi dan Kolaborasi Perawat-Dokter: Meningkatkan Hasil Pasien:
Eileen Miller
• Meningkatkan Pemulangan dari NICU: Jessica Marchetti dan Jennifer Flückiger
Sejak awal, Mary Fay Enrichment Award telah mendanai 34 proyek yang
melibatkan 73 perawat yang telah mengeksplorasi praktik terbaik di lembaga lain
yang diakui secara nasional dan telah menerapkan praktik ini di departemen
mereka sendiri. Proyek telah berdampak pada perawatan di semua area layanan
keperawatan DON. Perlu juga dicatat bahwa kebutuhan populasi pasien kami yang
paling rentan telah ditangani melalui proyek-proyek yang didanai.
Cendekiawan Tamu Karsh
Pada tahun 2009, DON menerima hadiah yang sangat murah hati dari Estrellita Karsh, seorang
dermawan lama dan teman keperawatan BWH: dana abadi yang mendanai Profesor tamu
Estrellita dan Yousuf Karsh di bidang Keperawatan, dan kuliah sarjana tamu tahunan yang
bertepatan dengan Pekan pengakuan Perawat dan kegiatan untuk merayakan keperawatan
selama bulan Mei. Dana abadi memberikan kesempatan tahunan untuk melibatkan pemimpin
keperawatan yang dikenal secara nasional atau internasional untuk mengunjungi BWH dan
melibatkan perawat BWH dalam percakapan tentang asuhan keperawatan yang sangat baik.
Sarjana tamu perdana, Joanne Disch, seorang profesor klinis, pemegang Kursi Lillehei dalam
Kepemimpinan Keperawatan, dan direktur Pusat Internasional Katherine J. Densford untuk
Kepemimpinan Keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Minnesota, mempresentasikan
tentang "Cara Membuat Tim Ahli Dari Tim Ahli."
Penghargaan Beasiswa Genevieve Hope Blaney
Yayasan Batu Cook gretchen, terinspirasi oleh rekan senamanya, genevieve Hope Blaney,
yang merupakan perawat terdaftar, menyumbangkan uang untuk mendukung beasiswa
pendidikan bagi perawat. Penghargaan ini diberikan setiap tahun kepada perawat BWH yang
mengejar pendidikan sarjana muda dan pascasarjana di bidang keperawatan. CNE juga
BAB 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 67
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?wB
?wB
V
R
f
G
G
Penghargaan sebelumnya berfokus pada peningkatan efisiensi dan kualitas perawatan;
meningkatkan kualitas hidup; meningkatkan kepuasan pasien; memberdayakan pasien,
keluarga, dan pengasuh; dan meningkatkan kolaborasi di antara pengasuh.
Penghargaan Pengayaan Mary Fay
Penghargaan Pengayaan Mary Fay memungkinkan perawat untuk bepergian, mengamati,
dan belajar di pusat keunggulan di lokasi lain dan untuk membawa kembali ke BWH
pengetahuan yang telah mereka peroleh sebagai hasil dari pengalaman mereka. Diprakarsai
pada tahun 1999 dan didanai oleh Yousuf dan Estrellita Karsh, Dr. Marshall Wolf, dan DON,
penghargaan ini memberi perawat BWH kesempatan untuk mengeksplorasi solusi inovatif
dan berbasis bukti untuk masalah pasien/klinis yang kompleks dan menerapkan solusi
tersebut di bidang praktik klinis mereka. Daftar penerima perawat baru-baru ini dan fokus
eksplasi mereka menunjukkan kesesuaian inisiatif ini dengan tujuan CNE dan pernyataan
visi DON:
• Perawatan Paliatif: Meningkatkan Pengiriman Kami: Katie Fillipon dan Eileen Molina
• Komunikasi dan Kolaborasi Perawat-Dokter: Meningkatkan Hasil Pasien:
Eileen Miller
• Meningkatkan Pemulangan dari NICU: Jessica Marchetti dan Jennifer Flückiger
Sejak awal, Mary Fay Enrichment Award telah mendanai 34 proyek yang
melibatkan 73 perawat yang telah mengeksplorasi praktik terbaik di lembaga lain
yang diakui secara nasional dan telah menerapkan praktik ini di departemen
mereka sendiri. Proyek telah berdampak pada perawatan di semua area layanan
keperawatan DON. Perlu juga dicatat bahwa kebutuhan populasi pasien kami yang
paling rentan telah ditangani melalui proyek-proyek yang didanai.
Cendekiawan Tamu Karsh
Pada tahun 2009, DON menerima hadiah yang sangat murah hati dari Estrellita Karsh, seorang
dermawan lama dan teman keperawatan BWH: dana abadi yang mendanai Profesor tamu
Estrellita dan Yousuf Karsh di bidang Keperawatan, dan kuliah sarjana tamu tahunan yang
bertepatan dengan Pekan pengakuan Perawat dan kegiatan untuk merayakan keperawatan
selama bulan Mei. Dana abadi memberikan kesempatan tahunan untuk melibatkan pemimpin
keperawatan yang dikenal secara nasional atau internasional untuk mengunjungi BWH dan
melibatkan perawat BWH dalam percakapan tentang asuhan keperawatan yang sangat baik.
Sarjana tamu perdana, Joanne Disch, seorang profesor klinis, pemegang Kursi Lillehei dalam
Kepemimpinan Keperawatan, dan direktur Pusat Internasional Katherine J. Densford untuk
Kepemimpinan Keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Minnesota, mempresentasikan
tentang "Cara Membuat Tim Ahli Dari Tim Ahli."
Penghargaan Beasiswa Genevieve Hope Blaney
Yayasan Batu Cook gretchen, terinspirasi oleh rekan senamanya, genevieve Hope Blaney,
yang merupakan perawat terdaftar, menyumbangkan uang untuk mendukung beasiswa
pendidikan bagi perawat. Penghargaan ini diberikan setiap tahun kepada perawat BWH yang
mengejar pendidikan sarjana muda dan pascasarjana di bidang keperawatan. CNE juga
BAB 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 67
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
G
G
G
menjadwalkan makan siang dengan donor beasiswa untuk menyoroti penerima penghargaan
dan berbagi kesuksesan mereka dengan donor.
Program Perawat-Ilmuwan Steven dan Kathleen Haley
Program Perawat-Ilmuwan Steven dan Kathleen Haley dibuat pada tahun 2009 melalui hadiah $ 1
juta dari Steven dan Kathleen (Powers) Haley, pencipta Brain Science Foundation. Ini adalah
hadiah tunggal terbesar yang pernah diberikan kepada BWH DON dan pencapaian signifikan
dalam memenuhi tujuan CNE untuk membangun pusat penelitian berbasis bukti sehingga praktik
keperawatan kami dapat mencerminkan sains terbaik dan pengembangan pengetahuan klinis. Ini
juga memajukan tujuan kami untuk meningkatkan kemitraan kami dengan lembaga akademik saat
kami mengejar tujuan penelitian dan beasiswa. Program ini dirancang untuk memastikan bahwa
ilmu keperawatan yang dihasilkan oleh perawat akademis "di samping tempat tidur" bekerja sama
dengan perawat klinis dan bahwa temuan diintegrasikan "di samping tempat tidur" oleh perawat
yang sama ini.
Pada tahun 2010, Kate gregory, asisten profesor di Boston College's School of Nursing,
dinobatkan sebagai Ilmuwan Perawat Haley pertama yang mengejar program pencarian
kembali dalam kemitraan dengan staf keperawatan klinis di Pusat BWH untuk Wanita dan
Bayi Baru Lahir. Dengan menggunakan teknologi baru dan strategi prediksi penyakit, Kate
gregory bertujuan untuk lebih memahami patogenesis penyakit gastrointestinal pada bayi
prematur dan mengembangkan model prediksi penyakit baru, khususnya untuk necrotizing
enterocolitis (NEC). Pada gilirannya, ia bertujuan untuk mengidentifikasi biomarker potensial
untuk NEC yang akan memberi dokter neonatal alat baru untuk identifikasi dini dan diagnosis
penyakit ini pada bayi prematur. Dia secara bersamaan bekerja langsung dengan perawat
BWH untuk memajukan penelitian dan beasiswa mereka dan untuk memajukan praktik
keperawatan di BWH. Untuk merayakan pencapaian kolaboratif yang sukses ini, CNE kami
mengadakan resepsi perdana di mana Susan gennaro, dekan Boston College School of
Nursing, dan Mairead Hickey, Kepala Perawat BWH, menjabat sebagai co-host,
memperkenalkan Perawat-Ilmuwan Haley pertama dan keluarga Haley.
MERAYAKAN KEUNGGULAN KEPERAWATAN
Kehormatan tertinggi yang diberikan oleh DON adalah Mary S. Fay Essence of Nursing
Award, yang diberikan setiap tahun kepada perawat BWH yang paling mewakili cita-cita
tertinggi profesi keperawatan. Dari yang terbaik di antara rekan-rekan kami, kami
mengenali mereka yang melangkah maju, mengutamakan pasien, hari demi hari, dan
mewakili "esensi keperawatan" yang sebenarnya. Penghargaan ini adalah pengakuan
batu penjuru yang dirayakan setiap Mei selama Pekan Perawat Nasional. Penerima
yang dinominasikan dipilih oleh mereka yang paling mampu menilai keunggulan mereka:
perawat yang bekerja dengan mereka setiap hari.
MENGAKUI MITRA KAMI DALAM PERAWATAN
CNE, sambil memajukan landasan ilmiah perawatan kami, juga beralih ke mitra kami dalam
perawatan, untuk mendukung anggota staf dan staf tidak berlisensi yang memberikan perawatan
kepada pasien dan keluarga kami dan mendukung dokter kami dalam pekerjaan mereka. Karena
68 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
G
G
G
menjadwalkan makan siang dengan donor beasiswa untuk menyoroti penerima penghargaan
dan berbagi kesuksesan mereka dengan donor.
Program Perawat-Ilmuwan Steven dan Kathleen Haley
Program Perawat-Ilmuwan Steven dan Kathleen Haley dibuat pada tahun 2009 melalui hadiah $ 1
juta dari Steven dan Kathleen (Powers) Haley, pencipta Brain Science Foundation. Ini adalah
hadiah tunggal terbesar yang pernah diberikan kepada BWH DON dan pencapaian signifikan
dalam memenuhi tujuan CNE untuk membangun pusat penelitian berbasis bukti sehingga praktik
keperawatan kami dapat mencerminkan sains terbaik dan pengembangan pengetahuan klinis. Ini
juga memajukan tujuan kami untuk meningkatkan kemitraan kami dengan lembaga akademik saat
kami mengejar tujuan penelitian dan beasiswa. Program ini dirancang untuk memastikan bahwa
ilmu keperawatan yang dihasilkan oleh perawat akademis "di samping tempat tidur" bekerja sama
dengan perawat klinis dan bahwa temuan diintegrasikan "di samping tempat tidur" oleh perawat
yang sama ini.
Pada tahun 2010, Kate gregory, asisten profesor di Boston College's School of Nursing,
dinobatkan sebagai Ilmuwan Perawat Haley pertama yang mengejar program pencarian
kembali dalam kemitraan dengan staf keperawatan klinis di Pusat BWH untuk Wanita dan
Bayi Baru Lahir. Dengan menggunakan teknologi baru dan strategi prediksi penyakit, Kate
gregory bertujuan untuk lebih memahami patogenesis penyakit gastrointestinal pada bayi
prematur dan mengembangkan model prediksi penyakit baru, khususnya untuk necrotizing
enterocolitis (NEC). Pada gilirannya, ia bertujuan untuk mengidentifikasi biomarker potensial
untuk NEC yang akan memberi dokter neonatal alat baru untuk identifikasi dini dan diagnosis
penyakit ini pada bayi prematur. Dia secara bersamaan bekerja langsung dengan perawat
BWH untuk memajukan penelitian dan beasiswa mereka dan untuk memajukan praktik
keperawatan di BWH. Untuk merayakan pencapaian kolaboratif yang sukses ini, CNE kami
mengadakan resepsi perdana di mana Susan gennaro, dekan Boston College School of
Nursing, dan Mairead Hickey, Kepala Perawat BWH, menjabat sebagai co-host,
memperkenalkan Perawat-Ilmuwan Haley pertama dan keluarga Haley.
MERAYAKAN KEUNGGULAN KEPERAWATAN
Kehormatan tertinggi yang diberikan oleh DON adalah Mary S. Fay Essence of Nursing
Award, yang diberikan setiap tahun kepada perawat BWH yang paling mewakili cita-cita
tertinggi profesi keperawatan. Dari yang terbaik di antara rekan-rekan kami, kami
mengenali mereka yang melangkah maju, mengutamakan pasien, hari demi hari, dan
mewakili "esensi keperawatan" yang sebenarnya. Penghargaan ini adalah pengakuan
batu penjuru yang dirayakan setiap Mei selama Pekan Perawat Nasional. Penerima
yang dinominasikan dipilih oleh mereka yang paling mampu menilai keunggulan mereka:
perawat yang bekerja dengan mereka setiap hari.
MENGAKUI MITRA KAMI DALAM PERAWATAN
CNE, sambil memajukan landasan ilmiah perawatan kami, juga beralih ke mitra kami dalam
perawatan, untuk mendukung anggota staf dan staf tidak berlisensi yang memberikan perawatan
kepada pasien dan keluarga kami dan mendukung dokter kami dalam pekerjaan mereka. Karena
68 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
chaptehenitiatiesandnnoations?wB?wB?wB
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CC
R
R
RV
CC
narasumber penting ini membangkitkan rasa terima kasih kami yang sebesar-besarnya, kami
juga ingin mengakui kontribusi mereka melalui penghargaan. Kami membuat dua kategori
penghargaan untuk menghormati kinerja luar biasa di antara para mitra ini.
1. Pengakuan Asisten Perawatan Pasien/Asisten Medis/Asisten Layanan Darurat.
Penghargaan ini mengakui PCA, asisten medis, atau asisten layanan darurat yang
praktiknya mencerminkan perawatan welas asih, keterampilan layanan pelanggan, sikap
positif, kerja tim, komunikasi yang efektif dengan anggota tim, dan keterampilan
kepemimpinan. Penerima juga harus menunjukkan bahwa mereka mempertahankan standar
perawatan dengan memberi contoh dan komitmen untuk belajar. Penerima menerima
penghargaan kristal dan penghargaan uang. Pada tahun 2010, kami memprakarsai
penyertaan video tentang penerima yang kami mainkan sebagai bagian dari perayaan
penghargaan. "Video pengakuan" ini dirancang untuk menangkap penerima penghargaan
"beraksi" untuk menampilkan kerja tim, layanan pelanggan, dan kepedulian penerima.
2. Dukungan Administratif untuk Penghargaan Layanan Perawatan Pasien.
Pada tahun 2010, kami memprakarsai Penghargaan Dukungan Administratif untuk
Layanan Perawatan Pasien, yang dirancang untuk mengakui staf dalam peran
seperti koordinator unit atau spesialis bisnis yang secara konsisten menunjukkan
kinerja unggul dalam peran mereka. Kriteria untuk penghargaan ini meliputi
layanan pelanggan yang kuat dan keterampilan komunikasi, empati terhadap
pasien dan keluarga mereka, sikap profesional, panutan yang kuat untuk diikuti
orang lain, komitmen terhadap pertumbuhan pribadi dan profesional, dan investasi
dalam pengoperasian unit dan keselamatan serta kenyamanan pasien.
MENEGASKAN KOMPETENSI BUDAYA
Populasi pasien BWH mencerminkan keragaman budaya yang kaya dari komunitas
metropolitan Boston, seperti halnya staf BWH. Tujuan CNE untuk mengembangkan agenda
kesehatan global didasarkan pada penegasan dan perluasan kompetensi budaya DON. Selain
itu, penyakit yang terus-menerus dan kesenjangan pengobatan di antara minoritas menjadi
perhatian seluruh PHS, dan kebutuhan untuk meningkatkan diversifikasi staf sebagai salah satu
cara untuk mengatasi kekhawatiran ini diakui. Semua faktor ini membentuk komitmen CNE
untuk menegaskan kompetensi budaya dan berinvestasi pada mereka yang paling mampu
memimpin BWH dalam mencapai tujuan ini.
Tiga program penghargaan dimulai pada tahun 2008 untuk menghormati perwakilan dari tiga
kelompok perawat dan staf yang mencontohkan keragaman budaya kita. Kriteria untuk ketiga
penghargaan tersebut sama: Penerima harus menunjukkan kontribusi yang signifikan dalam
mendukung tujuan keragaman BWH kami untuk meningkatkan perawatan pasien yang sensitif
secara budaya di dalam unit mereka; telah menjabat sebagai anggota aktif organisasi
layanan/komunitas dan/atau profesional; telah terlibat dalam kegiatan yang bertujuan untuk
mempersiapkan generasi berikutnya dari perawat/karyawan multikultural; dan, untuk pelamar
perawat, telah terlibat dalam kegiatan ilmiah.
Kami menyadari bahwa tujuan memajukan perawatan untuk populasi pasien multikultural
kami dapat didukung melalui memajukan tenaga kerja kami yang beragam, termasuk
perawat, asisten perawatan pasien, staf administrasi dan pendukung, farmasi, layanan
antar-preter, dan departemen lainnya. Mendukung tujuan staf terbaik termasuk karyawan
BAB 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 69
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CC
R
R
RV
CC
narasumber penting ini membangkitkan rasa terima kasih kami yang sebesar-besarnya, kami
juga ingin mengakui kontribusi mereka melalui penghargaan. Kami membuat dua kategori
penghargaan untuk menghormati kinerja luar biasa di antara para mitra ini.
1. Pengakuan Asisten Perawatan Pasien/Asisten Medis/Asisten Layanan Darurat.
Penghargaan ini mengakui PCA, asisten medis, atau asisten layanan darurat yang
praktiknya mencerminkan perawatan welas asih, keterampilan layanan pelanggan, sikap
positif, kerja tim, komunikasi yang efektif dengan anggota tim, dan keterampilan
kepemimpinan. Penerima juga harus menunjukkan bahwa mereka mempertahankan standar
perawatan dengan memberi contoh dan komitmen untuk belajar. Penerima menerima
penghargaan kristal dan penghargaan uang. Pada tahun 2010, kami memprakarsai
penyertaan video tentang penerima yang kami mainkan sebagai bagian dari perayaan
penghargaan. "Video pengakuan" ini dirancang untuk menangkap penerima penghargaan
"beraksi" untuk menampilkan kerja tim, layanan pelanggan, dan kepedulian penerima.
2. Dukungan Administratif untuk Penghargaan Layanan Perawatan Pasien.
Pada tahun 2010, kami memprakarsai Penghargaan Dukungan Administratif untuk
Layanan Perawatan Pasien, yang dirancang untuk mengakui staf dalam peran
seperti koordinator unit atau spesialis bisnis yang secara konsisten menunjukkan
kinerja unggul dalam peran mereka. Kriteria untuk penghargaan ini meliputi
layanan pelanggan yang kuat dan keterampilan komunikasi, empati terhadap
pasien dan keluarga mereka, sikap profesional, panutan yang kuat untuk diikuti
orang lain, komitmen terhadap pertumbuhan pribadi dan profesional, dan investasi
dalam pengoperasian unit dan keselamatan serta kenyamanan pasien.
MENEGASKAN KOMPETENSI BUDAYA
Populasi pasien BWH mencerminkan keragaman budaya yang kaya dari komunitas
metropolitan Boston, seperti halnya staf BWH. Tujuan CNE untuk mengembangkan agenda
kesehatan global didasarkan pada penegasan dan perluasan kompetensi budaya DON. Selain
itu, penyakit yang terus-menerus dan kesenjangan pengobatan di antara minoritas menjadi
perhatian seluruh PHS, dan kebutuhan untuk meningkatkan diversifikasi staf sebagai salah satu
cara untuk mengatasi kekhawatiran ini diakui. Semua faktor ini membentuk komitmen CNE
untuk menegaskan kompetensi budaya dan berinvestasi pada mereka yang paling mampu
memimpin BWH dalam mencapai tujuan ini.
Tiga program penghargaan dimulai pada tahun 2008 untuk menghormati perwakilan dari tiga
kelompok perawat dan staf yang mencontohkan keragaman budaya kita. Kriteria untuk ketiga
penghargaan tersebut sama: Penerima harus menunjukkan kontribusi yang signifikan dalam
mendukung tujuan keragaman BWH kami untuk meningkatkan perawatan pasien yang sensitif
secara budaya di dalam unit mereka; telah menjabat sebagai anggota aktif organisasi
layanan/komunitas dan/atau profesional; telah terlibat dalam kegiatan yang bertujuan untuk
mempersiapkan generasi berikutnya dari perawat/karyawan multikultural; dan, untuk pelamar
perawat, telah terlibat dalam kegiatan ilmiah.
Kami menyadari bahwa tujuan memajukan perawatan untuk populasi pasien multikultural
kami dapat didukung melalui memajukan tenaga kerja kami yang beragam, termasuk
perawat, asisten perawatan pasien, staf administrasi dan pendukung, farmasi, layanan
antar-preter, dan departemen lainnya. Mendukung tujuan staf terbaik termasuk karyawan
BAB 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 69
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
V
G
R
R
G
BWH yang mencerminkan komunitas yang kami layani dan mampu meningkatkan hasil
pasien dengan mengadvokasi penyediaan perawatan yang sesuai secara budaya.
Penghargaan Ujima
Penghargaan BWH Ujima didirikan untuk mengakui, menghormati, dan merayakan kontribusi
perawat terdaftar BWH keturunan Afrika. Ujima adalah salah satu dari tujuh prinsip Kwanzaa,
perayaan keluarga, komunitas, dan budaya: ini menggambarkan prinsip kerja kolektif, budaya,
dan tanggung jawab. Di bawah kepemimpinan Angelleen Peters-Lewis, Direktur Eksekutif
Connors Center for Women and Newborns, perayaan perdana kami pada tahun 2008
menghormati Sondra Holland dan termasuk ceramah dari Ujima tamu pertama kami, Deborah
Washington, Direktur Keanekaragaman untuk Layanan Perawatan Pasien di Rumah Sakit
Umum Massachusetts dan penerima penghargaan Nursing Spectrum Nurse of the Year.
Pada tahun 2009, perayaan Ujima kami diperluas untuk mencakup staf BWH kami yang
merupakan anggota Departemen Layanan Perawatan Pasien. Sheila Jones Cannon, Asisten
Profesor di Sekolah Tinggi Keperawatan dan Ilmu Kesehatan di University of
Massachusetts–Boston, menjabat sebagai pembicara terkemuka kami dan berbagi
pengalamannya dalam memajukan keragaman dalam perawatan kesehatan. Pada tahun 2010,
rumay Alexander, Profesor Klinis dan Direktur Urusan Multikultural di University of North Carolina,
Chapel Hill School of Nursing, berbicara tentang keragaman dan belajar bagaimana lebih
memahami satu sama lain. Penerima penghargaan termasuk Nadia raymond dari DON dan
Kerrie-Ann Jack dan Michele Plaisiond.
Upacara penghargaan dan perayaan dijadwalkan selama Bulan Sejarah Hitam, waktu untuk
memperingati orang Afrika-Amerika yang telah mengubah dunia dan untuk merayakan
sejarah dan budaya Afrika-Amerika. Bulan Sejarah Kulit Hitam pertama kali dimulai pada
tahun 1926, ketika Carter g. Woodson, seorang PhD Harvard dan sejarawan, pertama kali
memulai perayaan untuk sejarah Afrika-Amerika. Dia memilih minggu kedua di bulan
Februari karena itu termasuk ulang tahun Frederick Douglass dan Abraham Lincoln, presiden
keenam belas Amerika Serikat. Frederick Douglass terlahir sebagai budak, namun bertekad
untuk bebas: Dia melarikan diri dari perbudakan dan menjadi salah satu tokoh paling
berpengaruh di abad kesembilan belas. Dia adalah pembicara yang kuat dalam gerakan
antiperbudakan, seorang penulis, dan advokat untuk hak-hak orang Afrika-Amerika dan
wanita. Pada tahun 1976, peringatan dua ratus tahun Amerika Serikat, peringatan selama
seminggu diperpanjang hingga seluruh bulan Februari untuk memberikan cukup waktu untuk
program dan kegiatan perayaan. BWH dengan senang hati memasukkan program Ujima
Award di antara perayaan nasional ini.
Penghargaan Warisan Hispanik
Upacara Perayaan dan Penghargaan Layanan Keperawatan dan Perawatan Pasien Warisan
Hispanik didirikan untuk mengakui dan merayakan kontribusi perawat BWH dan karyawan
layanan perawatan pasien warisan Hispanik/Latin; perayaan diadakan selama Bulan Warisan
Hispanik Nasional, 15 September hingga 15 Oktober. DON dan PCS di Rumah Sakit
Brigham dan Wanita setiap tahun memperingati bulan ini sebagai waktu untuk mengakui,
menghormati, dan merayakan kontribusi perawat dan karyawan kami dari warisan
70 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
V
G
R
R
G
BWH yang mencerminkan komunitas yang kami layani dan mampu meningkatkan hasil
pasien dengan mengadvokasi penyediaan perawatan yang sesuai secara budaya.
Penghargaan Ujima
Penghargaan BWH Ujima didirikan untuk mengakui, menghormati, dan merayakan kontribusi
perawat terdaftar BWH keturunan Afrika. Ujima adalah salah satu dari tujuh prinsip Kwanzaa,
perayaan keluarga, komunitas, dan budaya: ini menggambarkan prinsip kerja kolektif, budaya,
dan tanggung jawab. Di bawah kepemimpinan Angelleen Peters-Lewis, Direktur Eksekutif
Connors Center for Women and Newborns, perayaan perdana kami pada tahun 2008
menghormati Sondra Holland dan termasuk ceramah dari Ujima tamu pertama kami, Deborah
Washington, Direktur Keanekaragaman untuk Layanan Perawatan Pasien di Rumah Sakit
Umum Massachusetts dan penerima penghargaan Nursing Spectrum Nurse of the Year.
Pada tahun 2009, perayaan Ujima kami diperluas untuk mencakup staf BWH kami yang
merupakan anggota Departemen Layanan Perawatan Pasien. Sheila Jones Cannon, Asisten
Profesor di Sekolah Tinggi Keperawatan dan Ilmu Kesehatan di University of
Massachusetts–Boston, menjabat sebagai pembicara terkemuka kami dan berbagi
pengalamannya dalam memajukan keragaman dalam perawatan kesehatan. Pada tahun 2010,
rumay Alexander, Profesor Klinis dan Direktur Urusan Multikultural di University of North Carolina,
Chapel Hill School of Nursing, berbicara tentang keragaman dan belajar bagaimana lebih
memahami satu sama lain. Penerima penghargaan termasuk Nadia raymond dari DON dan
Kerrie-Ann Jack dan Michele Plaisiond.
Upacara penghargaan dan perayaan dijadwalkan selama Bulan Sejarah Hitam, waktu untuk
memperingati orang Afrika-Amerika yang telah mengubah dunia dan untuk merayakan
sejarah dan budaya Afrika-Amerika. Bulan Sejarah Kulit Hitam pertama kali dimulai pada
tahun 1926, ketika Carter g. Woodson, seorang PhD Harvard dan sejarawan, pertama kali
memulai perayaan untuk sejarah Afrika-Amerika. Dia memilih minggu kedua di bulan
Februari karena itu termasuk ulang tahun Frederick Douglass dan Abraham Lincoln, presiden
keenam belas Amerika Serikat. Frederick Douglass terlahir sebagai budak, namun bertekad
untuk bebas: Dia melarikan diri dari perbudakan dan menjadi salah satu tokoh paling
berpengaruh di abad kesembilan belas. Dia adalah pembicara yang kuat dalam gerakan
antiperbudakan, seorang penulis, dan advokat untuk hak-hak orang Afrika-Amerika dan
wanita. Pada tahun 1976, peringatan dua ratus tahun Amerika Serikat, peringatan selama
seminggu diperpanjang hingga seluruh bulan Februari untuk memberikan cukup waktu untuk
program dan kegiatan perayaan. BWH dengan senang hati memasukkan program Ujima
Award di antara perayaan nasional ini.
Penghargaan Warisan Hispanik
Upacara Perayaan dan Penghargaan Layanan Keperawatan dan Perawatan Pasien Warisan
Hispanik didirikan untuk mengakui dan merayakan kontribusi perawat BWH dan karyawan
layanan perawatan pasien warisan Hispanik/Latin; perayaan diadakan selama Bulan Warisan
Hispanik Nasional, 15 September hingga 15 Oktober. DON dan PCS di Rumah Sakit
Brigham dan Wanita setiap tahun memperingati bulan ini sebagai waktu untuk mengakui,
menghormati, dan merayakan kontribusi perawat dan karyawan kami dari warisan
70 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
chaptehenitiatiesandnnoations?wB?wB?wB
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
RR
R
G
G
a
R
V
R
G
Hispanik/Latin yang telah memberikan dampak positif pada hasil pasien dengan
mengadvokasi penyediaan perawatan yang sensitif secara budaya dan yang telah bekerja
untuk meningkatkan kompetensi generasi berikutnya dari karyawan multikultural.
Pengamatan Warisan Hispanik Nasional dimulai pada tahun 1968 sebagai Pekan Warisan
Hispanik, di bawah Presiden Lyndon Johnson, dan diperluas oleh Presiden Ronald Reagan pada
tahun 1988 untuk mencakup periode 30 hari mulai 15 September dan berakhir pada 15 Oktober.
Undang-undang ini diberlakukan menjadi undang-undang pada 17 Agustus 1988. Periode ini
merayakan sejarah, budaya, dan kontribusi warga Amerika yang nenek moyangnya berasal dari
Spanyol, Meksiko, Karibia, dan Amerika Tengah dan Selatan.
Populasi wilayah metropolitan Boston memiliki representasi yang kaya dari beragam
budaya Hispanik ini, termasuk Puerto Riko, Meksiko, Chili, Kolombia, Honduras,
Guatemala, El Salvador, dan Argentina. Staf kami adalah sumber daya kami yang paling
berharga dalam memastikan perawatan pasien yang berkualitas bagi komunitas ini. Dua
penerima pertama penghargaan ini adalah Hilda gallegos-Dargon dan Marta Solis.
Sama seperti Penghargaan Ujima, tahun kedua perayaan termasuk pembicara tamu,
perwakilan Negara Bagian Jeffrey Sanchez. Mazie Anckle dan Mishel Burgos dihormati
selama upacara ini. Oswald Mondejar, wakil Presiden Sumber Daya Manusia di
Partners Continuing Care, berbicara pada perayaan ketiga kami, di mana penerima
penghargaan adalah Ana Lora, Wanda Ocasio, dan Lina Sanchez.
Penghargaan Penduduk Kepulauan Asia-Pasifik
Penghargaan BWH Asia-Pacific Islander didirikan untuk mengakui dan merayakan kontribusi
perawat Asia dan Kepulauan Pasifik. Dalam mengejar visi DON untuk memberikan perawatan
yang sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling
aman, kami menyadari bahwa staf terbaik termasuk para karyawan BWH yang mencerminkan
komunitas yang kami layani dan mampu meningkatkan hasil pasien dengan mengadvokasi
penyediaan perawatan yang kompeten secara budaya—dalam hal ini, perawatan untuk pasien
kami keturunan Asia atau Kepulauan Pasifik.
Bulan Warisan Asia Pasifik Amerika (APAHM) dirayakan pada bulan Mei untuk memperingati
kontribusi orang-orang keturunan Asia dan Kepulauan Pasifik di Amerika Serikat. Kongres
meloloskan resolusi kongres bersama pada tahun 1978 untuk memperingati Pekan Warisan
Asia-Amerika selama minggu pertama bulan Mei. Tanggal ini dipilih karena dua peringatan
penting terjadi selama waktu ini: kedatangan imigran Jepang pertama di Amerika pada 7 Mei
1843, dan penyelesaian jalur kereta api lintas benua (oleh banyak pekerja Cina) pada 10 Mei
1869. Pada tahun 1990, Kongres memilih untuk memperluasnya dari seminggu menjadi
perayaan selama sebulan, dan pada Mei 1992, bulan Mei secara permanen ditetapkan
sebagai "Bulan Warisan Asia/Pasifik Amerika."
Perayaan yang dijelaskan di sini juga merupakan bagian dari pengakuan, pada bulan Mei, perawat
atau staf warisan Asia/Kepulauan Pasifik. Tess Panizales adalah penerima pertama penghargaan
ini pada tahun 2008, dan grace Mascarinas Huebsch diakui pada tahun 2009. Seperti perayaan
penghargaan lainnya, seorang dosen tamu menjadi bagian dari perayaan pada tahun 2009. Haeok
Lee, seorang profesor di College of Nursing and Health Sciences di University of
Massachusetts–Boston, mengeksplorasi pertanyaan tentang "Kesenjangan Kesehatan atau
Kesenjangan Data."
Kami percaya bahwa penghargaan ini melakukan lebih dari sekadar mengakui perawat dan
pemimpin staf yang merupakan juara langkah kolektif kami menuju kompetensi budaya. Mereka
CABTer 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 71
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
RR
R
G
G
a
R
V
R
G
Hispanik/Latin yang telah memberikan dampak positif pada hasil pasien dengan
mengadvokasi penyediaan perawatan yang sensitif secara budaya dan yang telah bekerja
untuk meningkatkan kompetensi generasi berikutnya dari karyawan multikultural.
Pengamatan Warisan Hispanik Nasional dimulai pada tahun 1968 sebagai Pekan Warisan
Hispanik, di bawah Presiden Lyndon Johnson, dan diperluas oleh Presiden Ronald Reagan pada
tahun 1988 untuk mencakup periode 30 hari mulai 15 September dan berakhir pada 15 Oktober.
Undang-undang ini diberlakukan menjadi undang-undang pada 17 Agustus 1988. Periode ini
merayakan sejarah, budaya, dan kontribusi warga Amerika yang nenek moyangnya berasal dari
Spanyol, Meksiko, Karibia, dan Amerika Tengah dan Selatan.
Populasi wilayah metropolitan Boston memiliki representasi yang kaya dari beragam
budaya Hispanik ini, termasuk Puerto Riko, Meksiko, Chili, Kolombia, Honduras,
Guatemala, El Salvador, dan Argentina. Staf kami adalah sumber daya kami yang paling
berharga dalam memastikan perawatan pasien yang berkualitas bagi komunitas ini. Dua
penerima pertama penghargaan ini adalah Hilda gallegos-Dargon dan Marta Solis.
Sama seperti Penghargaan Ujima, tahun kedua perayaan termasuk pembicara tamu,
perwakilan Negara Bagian Jeffrey Sanchez. Mazie Anckle dan Mishel Burgos dihormati
selama upacara ini. Oswald Mondejar, wakil Presiden Sumber Daya Manusia di
Partners Continuing Care, berbicara pada perayaan ketiga kami, di mana penerima
penghargaan adalah Ana Lora, Wanda Ocasio, dan Lina Sanchez.
Penghargaan Penduduk Kepulauan Asia-Pasifik
Penghargaan BWH Asia-Pacific Islander didirikan untuk mengakui dan merayakan kontribusi
perawat Asia dan Kepulauan Pasifik. Dalam mengejar visi DON untuk memberikan perawatan
yang sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling
aman, kami menyadari bahwa staf terbaik termasuk para karyawan BWH yang mencerminkan
komunitas yang kami layani dan mampu meningkatkan hasil pasien dengan mengadvokasi
penyediaan perawatan yang kompeten secara budaya—dalam hal ini, perawatan untuk pasien
kami keturunan Asia atau Kepulauan Pasifik.
Bulan Warisan Asia Pasifik Amerika (APAHM) dirayakan pada bulan Mei untuk memperingati
kontribusi orang-orang keturunan Asia dan Kepulauan Pasifik di Amerika Serikat. Kongres
meloloskan resolusi kongres bersama pada tahun 1978 untuk memperingati Pekan Warisan
Asia-Amerika selama minggu pertama bulan Mei. Tanggal ini dipilih karena dua peringatan
penting terjadi selama waktu ini: kedatangan imigran Jepang pertama di Amerika pada 7 Mei
1843, dan penyelesaian jalur kereta api lintas benua (oleh banyak pekerja Cina) pada 10 Mei
1869. Pada tahun 1990, Kongres memilih untuk memperluasnya dari seminggu menjadi
perayaan selama sebulan, dan pada Mei 1992, bulan Mei secara permanen ditetapkan
sebagai "Bulan Warisan Asia/Pasifik Amerika."
Perayaan yang dijelaskan di sini juga merupakan bagian dari pengakuan, pada bulan Mei, perawat
atau staf warisan Asia/Kepulauan Pasifik. Tess Panizales adalah penerima pertama penghargaan
ini pada tahun 2008, dan grace Mascarinas Huebsch diakui pada tahun 2009. Seperti perayaan
penghargaan lainnya, seorang dosen tamu menjadi bagian dari perayaan pada tahun 2009. Haeok
Lee, seorang profesor di College of Nursing and Health Sciences di University of
Massachusetts–Boston, mengeksplorasi pertanyaan tentang "Kesenjangan Kesehatan atau
Kesenjangan Data."
Kami percaya bahwa penghargaan ini melakukan lebih dari sekadar mengakui perawat dan
pemimpin staf yang merupakan juara langkah kolektif kami menuju kompetensi budaya. Mereka
CABTer 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 71
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
G
G
G
G
G
G R
R
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
juga memberikan visibilitas yang lebih tinggi dan kesadaran akan sifat multikultural staf dan
populasi pasien kami, dan mengakui bahwa menegaskan kompetensi budaya adalah pilihan
dan area di mana seseorang dapat unggul. Seperti disebutkan sebelumnya, fokus pada
kompetensi budaya ini sebagian dipandang sebagai pendahulu keberhasilan pengembangan
dan implementasi agenda kesehatan global.
AGENDA KESEHATAN GLOBAL
Ketika kami mulai mengeksplorasi peran kami dalam inisiatif keperawatan global kami, kami
menyadari bahwa meskipun perawat memainkan peran penting dalam pemberian perawatan
kesehatan di Amerika Serikat dan secara global, mereka sering tidak diakui atas kontribusi
mereka kepada tim perawatan kesehatan dan pencapaian hasil pasien yang optimal. Meskipun
minat yang meningkat dalam keperawatan kesehatan global di Amerika Serikat, perawat sangat
kurang dihargai di bidang pemberian kesehatan global. Ditambah dengan kekurangan perawat di
dunia, faktor-faktor ini menciptakan situasi yang semakin menantang. Di negara-negara yang
memiliki sumber daya terbatas, masalah kompleks (termasuk kurangnya kesempatan pendidikan
dan profesional dan migrasi perawat ke negara-negara Barat) berkontribusi pada kekurangan
perawat. Kami percaya bahwa profesi keperawatan dapat dan harus memberikan kepemimpinan
untuk mengatasi hambatan yang berkontribusi pada kekurangan keperawatan di Amerika Serikat
dan luar negeri sambil memberikan kesempatan untuk karir di luar biasa. Dengan dukungan DON
dan kepala perawat kami, kami mengembangkan Program Beasiswa Perawat Kesehatan global
(gNFP) sebagai kontribusi awal yang dapat kami berikan, dalam kemitraan dengan rekan-rekan
BWH dan Partners In Health (PIH) kami untuk pengembangan tenaga kerja keperawatan global
yang beragam dan terdidik dengan baik. Langkah pertama ini mengatur panggung untuk agenda
kesehatan global kita yang muncul.
Beasiswa Keperawatan Kesehatan Global
Tujuan kami dalam menciptakan gNFP adalah untuk meningkatkan keragaman tenaga kerja
keperawatan dan memberikan dukungan kepada rekan-rekan di komunitas keperawatan global.
Tujuan kami untuk gNFP termasuk memberikan kesempatan bagi perawat yang berbasis di AS
untuk berkontribusi pada upaya merawat populasi dunia dengan bekerja bahu-membahu
dengan perawat di lingkungan yang kekurangan sumber daya dan, setelah kembali ke Amerika
Serikat, untuk berbagi pengalaman mereka dengan rekan kerja. Hasil dari pertukaran
profesional ini akan menjadi pemahaman dan apresiasi yang lebih luas tentang profesi
keperawatan oleh para profesional kesehatan dari semua latar belakang. Program kami juga
ditujukan untuk menarik dan mempertahankan para pemimpin perawat di Amerika Serikat yang
dapat berkontribusi untuk memecahkan masalah emigrasi dan "brain drain" dari negara-negara
miskin sumber daya.
Peran keperawatan dalam kesehatan global masih berkembang, dan dokter yang
kuat diperlukan untuk memajukan peran itu. Kami percaya bahwa gNFP kami dapat
menarik ahli baru ke profesi keperawatan; program residensi medis serupa di BWH,
residensi Kesetaraan Kesehatan dan Penyakit Dalam global Doris dan Howard
Hiatt, menarik pelamar dari seluruh dunia. Kami percaya bahwa program beasiswa
unik kami akan menarik bagi para profesional muda yang mempertimbangkan karir
di bidang keperawatan. Penekanan dalam investasi CNE dalam kesehatan global
ini diilustrasikan dengan baik melalui pekerjaan perintis kami di Rwanda.
72 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?K/
G
G
G
G
G
G R
R
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
juga memberikan visibilitas yang lebih tinggi dan kesadaran akan sifat multikultural staf dan
populasi pasien kami, dan mengakui bahwa menegaskan kompetensi budaya adalah pilihan
dan area di mana seseorang dapat unggul. Seperti disebutkan sebelumnya, fokus pada
kompetensi budaya ini sebagian dipandang sebagai pendahulu keberhasilan pengembangan
dan implementasi agenda kesehatan global.
AGENDA KESEHATAN GLOBAL
Ketika kami mulai mengeksplorasi peran kami dalam inisiatif keperawatan global kami, kami
menyadari bahwa meskipun perawat memainkan peran penting dalam pemberian perawatan
kesehatan di Amerika Serikat dan secara global, mereka sering tidak diakui atas kontribusi
mereka kepada tim perawatan kesehatan dan pencapaian hasil pasien yang optimal. Meskipun
minat yang meningkat dalam keperawatan kesehatan global di Amerika Serikat, perawat sangat
kurang dihargai di bidang pemberian kesehatan global. Ditambah dengan kekurangan perawat di
dunia, faktor-faktor ini menciptakan situasi yang semakin menantang. Di negara-negara yang
memiliki sumber daya terbatas, masalah kompleks (termasuk kurangnya kesempatan pendidikan
dan profesional dan migrasi perawat ke negara-negara Barat) berkontribusi pada kekurangan
perawat. Kami percaya bahwa profesi keperawatan dapat dan harus memberikan kepemimpinan
untuk mengatasi hambatan yang berkontribusi pada kekurangan keperawatan di Amerika Serikat
dan luar negeri sambil memberikan kesempatan untuk karir di luar biasa. Dengan dukungan DON
dan kepala perawat kami, kami mengembangkan Program Beasiswa Perawat Kesehatan global
(gNFP) sebagai kontribusi awal yang dapat kami berikan, dalam kemitraan dengan rekan-rekan
BWH dan Partners In Health (PIH) kami untuk pengembangan tenaga kerja keperawatan global
yang beragam dan terdidik dengan baik. Langkah pertama ini mengatur panggung untuk agenda
kesehatan global kita yang muncul.
Beasiswa Keperawatan Kesehatan Global
Tujuan kami dalam menciptakan gNFP adalah untuk meningkatkan keragaman tenaga kerja
keperawatan dan memberikan dukungan kepada rekan-rekan di komunitas keperawatan global.
Tujuan kami untuk gNFP termasuk memberikan kesempatan bagi perawat yang berbasis di AS
untuk berkontribusi pada upaya merawat populasi dunia dengan bekerja bahu-membahu
dengan perawat di lingkungan yang kekurangan sumber daya dan, setelah kembali ke Amerika
Serikat, untuk berbagi pengalaman mereka dengan rekan kerja. Hasil dari pertukaran
profesional ini akan menjadi pemahaman dan apresiasi yang lebih luas tentang profesi
keperawatan oleh para profesional kesehatan dari semua latar belakang. Program kami juga
ditujukan untuk menarik dan mempertahankan para pemimpin perawat di Amerika Serikat yang
dapat berkontribusi untuk memecahkan masalah emigrasi dan "brain drain" dari negara-negara
miskin sumber daya.
Peran keperawatan dalam kesehatan global masih berkembang, dan dokter yang
kuat diperlukan untuk memajukan peran itu. Kami percaya bahwa gNFP kami dapat
menarik ahli baru ke profesi keperawatan; program residensi medis serupa di BWH,
residensi Kesetaraan Kesehatan dan Penyakit Dalam global Doris dan Howard
Hiatt, menarik pelamar dari seluruh dunia. Kami percaya bahwa program beasiswa
unik kami akan menarik bagi para profesional muda yang mempertimbangkan karir
di bidang keperawatan. Penekanan dalam investasi CNE dalam kesehatan global
ini diilustrasikan dengan baik melalui pekerjaan perintis kami di Rwanda.
72 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
chaptehenitiatiesandnnoations?wB?wB?wB
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
R
V
V
R R
R
R V
R
V R
R
R
V
R
R R
R
R
G
G
Mitra Dalam Kesehatan Rwanda
Pada tahun 2005, Partners In Health mulai bekerja di dua distrik kesehatan pedesaan di rwanda
sebagai mitra pelaksana dalam Clinton Foundation HIv/AIDS Initiative. Tujuannya adalah untuk
meluncurkan program perawatan, perawatan, dan pencegahan HIv terintegrasi berdasarkan
model perawatan yang pertama kali dikembangkan PIH di Haiti dengan organisasi saudaranya,
Zanmi Lasante. Pekerjaan di rwanda adalah bagian dari kolaborasi PIH dengan Kementerian
Kesehatan Rwanda (MOH), dan Pusat Pengobatan dan Penelitian untuk AIDS (TrAC), yang
tujuannya adalah untuk meningkatkan pengobatan dan perawatan HIv dan memperkuat program
pelatihan dan evaluasi nasional di Rwanda. Tujuannya adalah untuk mengembangkan model
perawatan pedesaan untuk HIv yang dapat diadaptasi dan direplikasi di seluruh rwanda dan di
negara-negara Afrika lainnya.
Ketika direktur negara dan manajer proyek tiba di Rumah Sakit rwinkwavu Rwanda, seharusnya
melayani hampir setengah juta orang, tetapi tidak memiliki satu dokter pun untuk melakukannya.
Dalam 8 bulan pertama, 30.000 orang diuji untuk HIv (tes pertama untuk banyak orang), dan
ratusan dimulai dengan obat dan rejimen nutrisi yang menyelamatkan nyawa. Sejak saat itu,
model ini telah diperluas untuk menyediakan sumber daya dan infrastruktur ke tujuh puskesmas di
kabupaten Kayonza dan Kirehe di provinsi timur, serta puskesmas di provinsi utara Burera.
Perawat memainkan peran penting dalam program yang disediakan PIH, dengan lebih dari 300
perawat yang terlibat, berbeda dengan hanya 20 dokter.
Kekurangan perawat merupakan tantangan di seluruh dunia. Di Amerika Serikat, ada sekitar
sembilan perawat untuk setiap seribu orang. Di rwanda, ada kurang dari satu perawat untuk
setiap seribu orang. Beban kerja pada perawat ini sangat besar, terutama di tempat-tempat di
mana dokter jarang. Di Rumah Sakit Distrik di rwinkwavu, lokasi pertama untuk PIH di rwanda,
ada 81 perawat dan 11 dokter untuk 80 tempat tidur pasien. Terlalu sering, satu tempat tidur
menampung lebih dari satu pasien. Perawat mengisi semua jenis peran di rumah sakit, mulai dari
keperawatan di samping tempat tidur hingga staf laboratorium, menyediakan kepemimpinan
perencanaan strategis, dan mengeluarkan obat-obatan di apotek. Intinya, perawat memelihara
sistem perawatan kesehatan ini.
Kami menyadari bahwa pendidikan minimal dan tanggung jawab yang sangat bervariasi di antara
para perawat ini menjadikan ini tempat yang ideal untuk program beasiswa kami, di mana
seorang dokter perawat berpengalaman, melalui beasiswa 6 bulan, dapat membantu mengatasi
segudang tantangan yang dihadapi para perawat ini. Kami percaya bahwa memahami perspektif
perawat Rwanda dan bekerja sama dengan mereka untuk menetapkan tujuan pelatihan dan
perbaikan sistem adalah dua prinsip dari persekutuan yang bermanfaat. Kami memprakarsai
panggilan untuk pelamar, dengan prinsip-prinsip ini memandu proses pemilihan kami.
Pada bulan September 2008, rekan perawat pertama kami, Kate Sullivan, tiba di rwanda dan
memprakarsai gNFP. Dia mampu membuat perbedaan substantif dalam perawatan bersalin
melalui pelatihan, panutan, dan advokasi untuk perawat. Karya dan kesuksesannya dijelaskan
secara lebih rinci dalam Bab 23.3. Kami terus mengevaluasi Program Keperawatan global
BWH kami sambil mencari sumber pendanaan tambahan dan mengembangkan hubungan
yang lebih dekat dengan PIH.
Program global PIH muncul lebih dari 20 tahun yang lalu setelah gempa bumi dahsyat
melanda negara kepulauan Haiti. Ketika Haiti sekali lagi mengalami gempa bumi dahsyat
pada 12 Januari 2010, perawat klinis sukarelawan BWH menjadi sumber daya penting dalam
upaya bantuan. Bersama dengan dokter dan kepemimpinan keperawatan, staf keperawatan
KISAH 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 73
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
R
V
V
R R
R
R V
R
V R
R
R
V
R
R R
R
R
G
G
Mitra Dalam Kesehatan Rwanda
Pada tahun 2005, Partners In Health mulai bekerja di dua distrik kesehatan pedesaan di rwanda
sebagai mitra pelaksana dalam Clinton Foundation HIv/AIDS Initiative. Tujuannya adalah untuk
meluncurkan program perawatan, perawatan, dan pencegahan HIv terintegrasi berdasarkan
model perawatan yang pertama kali dikembangkan PIH di Haiti dengan organisasi saudaranya,
Zanmi Lasante. Pekerjaan di rwanda adalah bagian dari kolaborasi PIH dengan Kementerian
Kesehatan Rwanda (MOH), dan Pusat Pengobatan dan Penelitian untuk AIDS (TrAC), yang
tujuannya adalah untuk meningkatkan pengobatan dan perawatan HIv dan memperkuat program
pelatihan dan evaluasi nasional di Rwanda. Tujuannya adalah untuk mengembangkan model
perawatan pedesaan untuk HIv yang dapat diadaptasi dan direplikasi di seluruh rwanda dan di
negara-negara Afrika lainnya.
Ketika direktur negara dan manajer proyek tiba di Rumah Sakit rwinkwavu Rwanda, seharusnya
melayani hampir setengah juta orang, tetapi tidak memiliki satu dokter pun untuk melakukannya.
Dalam 8 bulan pertama, 30.000 orang diuji untuk HIv (tes pertama untuk banyak orang), dan
ratusan dimulai dengan obat dan rejimen nutrisi yang menyelamatkan nyawa. Sejak saat itu,
model ini telah diperluas untuk menyediakan sumber daya dan infrastruktur ke tujuh puskesmas di
kabupaten Kayonza dan Kirehe di provinsi timur, serta puskesmas di provinsi utara Burera.
Perawat memainkan peran penting dalam program yang disediakan PIH, dengan lebih dari 300
perawat yang terlibat, berbeda dengan hanya 20 dokter.
Kekurangan perawat merupakan tantangan di seluruh dunia. Di Amerika Serikat, ada sekitar
sembilan perawat untuk setiap seribu orang. Di rwanda, ada kurang dari satu perawat untuk
setiap seribu orang. Beban kerja pada perawat ini sangat besar, terutama di tempat-tempat di
mana dokter jarang. Di Rumah Sakit Distrik di rwinkwavu, lokasi pertama untuk PIH di rwanda,
ada 81 perawat dan 11 dokter untuk 80 tempat tidur pasien. Terlalu sering, satu tempat tidur
menampung lebih dari satu pasien. Perawat mengisi semua jenis peran di rumah sakit, mulai dari
keperawatan di samping tempat tidur hingga staf laboratorium, menyediakan kepemimpinan
perencanaan strategis, dan mengeluarkan obat-obatan di apotek. Intinya, perawat memelihara
sistem perawatan kesehatan ini.
Kami menyadari bahwa pendidikan minimal dan tanggung jawab yang sangat bervariasi di antara
para perawat ini menjadikan ini tempat yang ideal untuk program beasiswa kami, di mana
seorang dokter perawat berpengalaman, melalui beasiswa 6 bulan, dapat membantu mengatasi
segudang tantangan yang dihadapi para perawat ini. Kami percaya bahwa memahami perspektif
perawat Rwanda dan bekerja sama dengan mereka untuk menetapkan tujuan pelatihan dan
perbaikan sistem adalah dua prinsip dari persekutuan yang bermanfaat. Kami memprakarsai
panggilan untuk pelamar, dengan prinsip-prinsip ini memandu proses pemilihan kami.
Pada bulan September 2008, rekan perawat pertama kami, Kate Sullivan, tiba di rwanda dan
memprakarsai gNFP. Dia mampu membuat perbedaan substantif dalam perawatan bersalin
melalui pelatihan, panutan, dan advokasi untuk perawat. Karya dan kesuksesannya dijelaskan
secara lebih rinci dalam Bab 23.3. Kami terus mengevaluasi Program Keperawatan global
BWH kami sambil mencari sumber pendanaan tambahan dan mengembangkan hubungan
yang lebih dekat dengan PIH.
Program global PIH muncul lebih dari 20 tahun yang lalu setelah gempa bumi dahsyat
melanda negara kepulauan Haiti. Ketika Haiti sekali lagi mengalami gempa bumi dahsyat
pada 12 Januari 2010, perawat klinis sukarelawan BWH menjadi sumber daya penting dalam
upaya bantuan. Bersama dengan dokter dan kepemimpinan keperawatan, staf keperawatan
KISAH 7: CNE: INISIAT DAN INNOvations 73
?wB?wB?wBateatintheonditionsfohane
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
klinis kami dikerahkan pada fase akut setelah gempa bumi dan dalam kemitraan dengan
rekan-rekan kami di PIH. Kisah mereka juga diceritakan dalam Pasal 23.1 dan 23.2.
KESIMPULAN
Bab ini telah menyediakan peta jalan untuk perubahan ketika tujuan sebuah pusat
yang diberikan pada keunggulan keperawatan, dalam semangat pembaruan,
memfokuskan energinya, menciptakan inisiatif yang sesuai, dan merangkul inovasi.
Karena pekerjaan kami memiliki kualitas yang tidak pernah berakhir, kami
mengantisipasi bahwa masa depan kami akan terus kaya akan inisiatif dan inovasi.
74 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
klinis kami dikerahkan pada fase akut setelah gempa bumi dan dalam kemitraan dengan
rekan-rekan kami di PIH. Kisah mereka juga diceritakan dalam Pasal 23.1 dan 23.2.
KESIMPULAN
Bab ini telah menyediakan peta jalan untuk perubahan ketika tujuan sebuah pusat
yang diberikan pada keunggulan keperawatan, dalam semangat pembaruan,
memfokuskan energinya, menciptakan inisiatif yang sesuai, dan merangkul inovasi.
Karena pekerjaan kami memiliki kualitas yang tidak pernah berakhir, kami
mengantisipasi bahwa masa depan kami akan terus kaya akan inisiatif dan inovasi.
74 PART II: Kriteria KONDISI UNTUK CHANgE
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Wz?Wz?Wz
8
Melampaui Kepatuhan Peraturan: Perjalanan Kualitas Kami
Diane R. Lancaster dan Carolyn Hayes
Saya pikir perasaan seseorang menyia-nyiakan diri mereka sendiri dalam
kata-kata; semuanya harus disaring ke dalam tindakan yang membawa hasil.
—Florence Nightingale
Seorang
pasien onkologi pernah mengatakan kepada pertemuan penasihat pasien
dan keluarga bahwa dia ingin memiliki kaos yang dibuat untuk mereka semua yang bertuliskan, "Saya
selamat dari kanker. Jangan bunuh aku dengan tanganmu yang kotor." Hal ini dikatakan dalam
konteks diskusi tentang kampanye nasional "Speak Up" yang mendorong kebersihan tangan di
kalangan profesional kesehatan. Maksudnya diambil dengan baik. Bukti menunjukkan bahwa efek
yang didapat di rumah sakit dari kebersihan tangan yang tidak memadai adalah faktor risiko yang
diketahui bagi pasien. Faktanya, menurut Organisasi Kesehatan Dunia (2009), setiap hari 247 orang
meninggal akibat infeksi terkait perawatan kesehatan. Itu setara dengan pesawat Boeing 767 yang
jatuh setiap hari (Blouin, 2010). Mengetahui hal ini menempatkan pasien dalam posisi rentan. Pada
pertemuan ini, disarankan kepada pasien ini agar mereka waspada dalam mendorong anggota tim
perawatan kesehatan untuk menjaga kebersihan tangan sesuai kebutuhan.
PERAN KEPEMIMPINAN DALAM KUALITAS DAN KESELAMATAN
Sebagai perawat, kita sering bangga dengan peran kita sebagai advokat atau agen perjalanan yang
aman melalui sistem kita. Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, landasan visi kami
dalam Departemen Keperawatan (DON) Brigham and Women's Hospital (BWH), mengamanatkan
bahwa kami menciptakan lingkungan di mana kebersihan tangan yang luar biasa tidak hanya
merupakan harapan, tetapi juga kenyataan. Terlepas dari keyakinan kami bahwa tidak ada anggota tim
perawatan kesehatan yang berniat mengabaikan kebersihan tangan atau membahayakan pasien, itu
masih terjadi. Bukti juga memberi tahu kita bahwa pasien lebih mungkin dirugikan oleh pengekangan
daripada dijaga keamanannya, tetapi kita masih memiliki lebih banyak pasien dalam pengekangan
daripada kriteria berbasis bukti yang akan ditentukan (Gilbert & Counsell, 1999; Miles & Meyers, 1994).
Jatuh dengan cedera terus terjadi di pusat medis akademik (AMC) (Dykes, Carroll, Hurley, Benoit, &
Middleton, 2009; Dykes et al., 2010). Profesional perawatan kesehatan tahu bagaimana peristiwa ini
memengaruhi pasien dan keluarga dengan sangat baik, dan kami tidak terkecuali. Sebagai pemimpin,
kami perlu menjaga garis pandang kami pada pasien dan keluarga,
75
?/m
?Wz?Wz?Wz
8
Melampaui Kepatuhan Peraturan: Perjalanan Kualitas Kami
Diane R. Lancaster dan Carolyn Hayes
Saya pikir perasaan seseorang menyia-nyiakan diri mereka sendiri dalam
kata-kata; semuanya harus disaring ke dalam tindakan yang membawa hasil.
—Florence Nightingale
Seorang
pasien onkologi pernah mengatakan kepada pertemuan penasihat pasien
dan keluarga bahwa dia ingin memiliki kaos yang dibuat untuk mereka semua yang bertuliskan, "Saya
selamat dari kanker. Jangan bunuh aku dengan tanganmu yang kotor." Hal ini dikatakan dalam
konteks diskusi tentang kampanye nasional "Speak Up" yang mendorong kebersihan tangan di
kalangan profesional kesehatan. Maksudnya diambil dengan baik. Bukti menunjukkan bahwa efek
yang didapat di rumah sakit dari kebersihan tangan yang tidak memadai adalah faktor risiko yang
diketahui bagi pasien. Faktanya, menurut Organisasi Kesehatan Dunia (2009), setiap hari 247 orang
meninggal akibat infeksi terkait perawatan kesehatan. Itu setara dengan pesawat Boeing 767 yang
jatuh setiap hari (Blouin, 2010). Mengetahui hal ini menempatkan pasien dalam posisi rentan. Pada
pertemuan ini, disarankan kepada pasien ini agar mereka waspada dalam mendorong anggota tim
perawatan kesehatan untuk menjaga kebersihan tangan sesuai kebutuhan.
PERAN KEPEMIMPINAN DALAM KUALITAS DAN KESELAMATAN
Sebagai perawat, kita sering bangga dengan peran kita sebagai advokat atau agen perjalanan yang
aman melalui sistem kita. Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, landasan visi kami
dalam Departemen Keperawatan (DON) Brigham and Women's Hospital (BWH), mengamanatkan
bahwa kami menciptakan lingkungan di mana kebersihan tangan yang luar biasa tidak hanya
merupakan harapan, tetapi juga kenyataan. Terlepas dari keyakinan kami bahwa tidak ada anggota tim
perawatan kesehatan yang berniat mengabaikan kebersihan tangan atau membahayakan pasien, itu
masih terjadi. Bukti juga memberi tahu kita bahwa pasien lebih mungkin dirugikan oleh pengekangan
daripada dijaga keamanannya, tetapi kita masih memiliki lebih banyak pasien dalam pengekangan
daripada kriteria berbasis bukti yang akan ditentukan (Gilbert & Counsell, 1999; Miles & Meyers, 1994).
Jatuh dengan cedera terus terjadi di pusat medis akademik (AMC) (Dykes, Carroll, Hurley, Benoit, &
Middleton, 2009; Dykes et al., 2010). Profesional perawatan kesehatan tahu bagaimana peristiwa ini
memengaruhi pasien dan keluarga dengan sangat baik, dan kami tidak terkecuali. Sebagai pemimpin,
kami perlu menjaga garis pandang kami pada pasien dan keluarga,
75
?Wz?Wz?Wzateatingtheonditionsfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
c
R
Menggabungkan pandangan dunia kita bahwa mereka adalah alasan kita ada dan perawatan
yang sangat baik adalah komitmen kita kepada mereka. Kami percaya bahwa kami
berkewajiban untuk memimpin dari kesadaran kami bahwa praktik berbasis bukti mendukung
budaya keselamatan dan bahwa keandalan sistem dan proses yang ditingkatkan menjaga
lingkungan yang aman sekaligus meningkatkan efisiensi. Sebagai pemimpin, kami juga tahu
bahwa staf terbaik sangat menghargai dan berniat untuk memberikan perawatan yang sangat
baik, tetapi kondisi untuk kesuksesan mereka harus ada. Untuk "staf terbaik", ini bukan hanya
masalah nilai: Perawat klinis dapat dan akan mengubah praktik ketika para pemimpin memberi
mereka alat yang mereka butuhkan untuk melakukannya. Perawat klinis membutuhkan
pemimpin untuk memperkuat bahwa garis pandang pada pasien dan keluarga adalah inti dari
setiap keputusan. Bagi para pemimpin DON dan perawat klinis, ini tentang pasien dan
keluarga mereka. Staf terbaik bertanya: "Tindakan apa yang memengaruhi perawatan pasien
dan keluarga?" dan "Apa yang perlu saya ketahui/miliki/lakukan untuk memberikan perawatan
itu?" Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kami mulai menciptakan infrastruktur, peran
kepemimpinan, dan proses untuk mendukung pekerjaan mereka.
INFRASTRUKTUR DAN PENCIPTAAN PERAN
Pada awal tahun 2005, lembaga perawatan kesehatan dikejutkan oleh ledakan kriteria pelaporan
eksternal yang diperlukan, proliferasi Tujuan Keselamatan Pasien Nasional oleh Komisi Bersama
(TJC), dan, bagi kami di BWH, survei rumah sakit TJC yang tertunda dan saingan kepala petugas
perawat (CNO) baru, Mairead Hickey. Selain itu, saya (DrL) hanya beberapa bulan berperan
sebagai Direktur Eksekutif untuk Peningkatan dan Pengukuran Kualitas untuk DON. Setelah saya
menyelesaikan penilaian selama 3 bulan, sangat jelas bagi saya bahwa DON membutuhkan lebih
dari sekadar "pesta satu" untuk berhasil menciptakan infrastruktur yang akan mendukung
pemberian perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga kami.
Oleh karena itu, saya membayangkan peran yang akan berfungsi sebagai katalis di tingkat unit untuk
merangsang aktivitas seputar perbaikan yang diperlukan dalam perawatan pasien melalui
pemeriksaan praktik saat ini dan/atau alur kerja atau masalah sistem. Perawat dalam peran ini harus
bersedia memperoleh lebih dari sekadar pengetahuan klinis yang terkait dengan disiplin untuk
meningkatkan dan memajukan praktik keperawatan: Mereka harus menjadi agen perubahan. Ini
akan membutuhkan perawat dengan praktik klinis yang kuat yang juga dapat mendiagnosis
kegagalan sistem dan menerapkan metodologi peningkatan kualitas untuk desain, implementasi,
evaluasi, dan keberlanjutan solusi inovatif yang mengatasi masalah sistem dan/atau masalah
perawatan pasien. Idealnya, mereka akan bekerja untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak
perlu dalam proses klinis utama, mengurangi dan menyebarkan kembali sumber daya yang terbuang
secara lebih efektif, dan meningkatkan alur kerja. Upaya mereka akan membantu menghemat
dan/atau menangkap kembali waktu untuk fungsi keperawatan di samping tempat tidur yang bernilai
tambah.
Penilaian saya selama 3 bulan tentang keadaan program kualitas di BWH juga membuktikan
bahwa lini layanan hematologi/onkologi telah memperkenalkan dua perawat yang
dipersiapkan master dalam peran koordinator keperawatan. Mereka membawa keahlian dan
fokus khusus yang akan menambah pekerjaan direktur perawat dalam kaitannya dengan
peningkatan kualitas, serta mendukung pekerjaan perawat klinis dan aktualisasi visi
departemen. Sebagai anggota tim kepemimpinan unit dan lini layanan, pekerjaan perawat ini
dirancang untuk memengaruhi perawatan pasien melalui upaya yang disengaja dan
76 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
c
R
Menggabungkan pandangan dunia kita bahwa mereka adalah alasan kita ada dan perawatan
yang sangat baik adalah komitmen kita kepada mereka. Kami percaya bahwa kami
berkewajiban untuk memimpin dari kesadaran kami bahwa praktik berbasis bukti mendukung
budaya keselamatan dan bahwa keandalan sistem dan proses yang ditingkatkan menjaga
lingkungan yang aman sekaligus meningkatkan efisiensi. Sebagai pemimpin, kami juga tahu
bahwa staf terbaik sangat menghargai dan berniat untuk memberikan perawatan yang sangat
baik, tetapi kondisi untuk kesuksesan mereka harus ada. Untuk "staf terbaik", ini bukan hanya
masalah nilai: Perawat klinis dapat dan akan mengubah praktik ketika para pemimpin memberi
mereka alat yang mereka butuhkan untuk melakukannya. Perawat klinis membutuhkan
pemimpin untuk memperkuat bahwa garis pandang pada pasien dan keluarga adalah inti dari
setiap keputusan. Bagi para pemimpin DON dan perawat klinis, ini tentang pasien dan
keluarga mereka. Staf terbaik bertanya: "Tindakan apa yang memengaruhi perawatan pasien
dan keluarga?" dan "Apa yang perlu saya ketahui/miliki/lakukan untuk memberikan perawatan
itu?" Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kami mulai menciptakan infrastruktur, peran
kepemimpinan, dan proses untuk mendukung pekerjaan mereka.
INFRASTRUKTUR DAN PENCIPTAAN PERAN
Pada awal tahun 2005, lembaga perawatan kesehatan dikejutkan oleh ledakan kriteria pelaporan
eksternal yang diperlukan, proliferasi Tujuan Keselamatan Pasien Nasional oleh Komisi Bersama
(TJC), dan, bagi kami di BWH, survei rumah sakit TJC yang tertunda dan saingan kepala petugas
perawat (CNO) baru, Mairead Hickey. Selain itu, saya (DrL) hanya beberapa bulan berperan
sebagai Direktur Eksekutif untuk Peningkatan dan Pengukuran Kualitas untuk DON. Setelah saya
menyelesaikan penilaian selama 3 bulan, sangat jelas bagi saya bahwa DON membutuhkan lebih
dari sekadar "pesta satu" untuk berhasil menciptakan infrastruktur yang akan mendukung
pemberian perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga kami.
Oleh karena itu, saya membayangkan peran yang akan berfungsi sebagai katalis di tingkat unit untuk
merangsang aktivitas seputar perbaikan yang diperlukan dalam perawatan pasien melalui
pemeriksaan praktik saat ini dan/atau alur kerja atau masalah sistem. Perawat dalam peran ini harus
bersedia memperoleh lebih dari sekadar pengetahuan klinis yang terkait dengan disiplin untuk
meningkatkan dan memajukan praktik keperawatan: Mereka harus menjadi agen perubahan. Ini
akan membutuhkan perawat dengan praktik klinis yang kuat yang juga dapat mendiagnosis
kegagalan sistem dan menerapkan metodologi peningkatan kualitas untuk desain, implementasi,
evaluasi, dan keberlanjutan solusi inovatif yang mengatasi masalah sistem dan/atau masalah
perawatan pasien. Idealnya, mereka akan bekerja untuk menghilangkan langkah-langkah yang tidak
perlu dalam proses klinis utama, mengurangi dan menyebarkan kembali sumber daya yang terbuang
secara lebih efektif, dan meningkatkan alur kerja. Upaya mereka akan membantu menghemat
dan/atau menangkap kembali waktu untuk fungsi keperawatan di samping tempat tidur yang bernilai
tambah.
Penilaian saya selama 3 bulan tentang keadaan program kualitas di BWH juga membuktikan
bahwa lini layanan hematologi/onkologi telah memperkenalkan dua perawat yang
dipersiapkan master dalam peran koordinator keperawatan. Mereka membawa keahlian dan
fokus khusus yang akan menambah pekerjaan direktur perawat dalam kaitannya dengan
peningkatan kualitas, serta mendukung pekerjaan perawat klinis dan aktualisasi visi
departemen. Sebagai anggota tim kepemimpinan unit dan lini layanan, pekerjaan perawat ini
dirancang untuk memengaruhi perawatan pasien melalui upaya yang disengaja dan
76 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
chapteeondRegulatoomplianceuualitoune?Wz?Wz?Wz
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
kolaboratif. Saya telah menemukan solusi saya untuk bergerak melampaui "pesta satu" saya
dan memulai kemitraan kolaboratif dengan direktur eksekutif lini layanan ini, Carolyn Hayes,
untuk membuat templat ini menjadi model peningkatan kualitas BWH.
Memanfaatkan keberhasilan peran kepemimpinan inovatif dari koordinator keperawatan dalam
lini layanan hematologi/onkologi, kami mengubah judul peran menjadi direktur program kualifikasi
(QPD) dan mereplikasinya di setiap lini layanan DON. Perawat yang dipersiapkan master ini,
yang membawa setidaknya 5 tahun pengalaman klinis ke peran tersebut, mengisi kekosongan
dalam keahlian yang diperlukan yang memastikan keberhasilan unit dalam merancang,
menerapkan, menyebarkan, dan mempertahankan program berkualitas yang relevan dengan
perawatan populasi pasien mereka. Keterampilan yang kami butuhkan untuk peran ini termasuk
memahami teori peningkatan kualitas, metodologi, statistik, prinsip-prinsip kolaborasi, dan
penciptaan dan penerjemahan praktik berbasis bukti ke samping tempat tidur. Pekerjaan mereka
multidisiplin dan lintas departemen. Dengan demikian, komunikasi yang efektif dan keterampilan
membangun tim/manajemen adalah suatu keharusan untuk membangun hubungan kolaboratif
yang efektif dengan berbagai disiplin ilmu dan departemen.
QPD bertanggung jawab atas program yang terkait dengan keselamatan pasien, pengukuran dan
peningkatan kualitas, ukuran hasil yang sensitif terhadap perawat, praktik berbasis bukti, dan
kepatuhan terhadap peraturan untuk unit dalam lini layanan klinis tertentu, serta serangkaian tindakan
inti yang melintasi DON. Dia mengawasi dan bertanggung jawab untuk memastikan pengumpulan,
pemeliharaan, analisis, interpretasi, dan penyebaran temuan data kualitas, keselamatan, penelitian,
dan kepatuhan. QPD juga mempekerjakan, melatih, mengawasi, dan mengevaluasi staf program yang
terkait dengan inisiatif keselamatan dan kualitas yang diperlukan untuk memenuhi tujuan proyek.
Selain itu, QPD memberikan kepemimpinan, manajemen, dan fasilitasi tim dan upaya peningkatan
kualitas terkait dalam divisi keperawatan dan lintas departemen operasional terkait. QPD
mengembangkan dan memimpin program peningkatan kualitas lini layanan mereka untuk melakukan
perubahan dan mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan dari DON. Mereka melakukan penilaian
kebutuhan untuk mengidentifikasi masalah praktik/sistem dan membuat atau meningkatkan proses
dan sistem untuk memenuhi tujuan dan sasaran program. Oleh karena itu, mereka mengambil peran
sebagai manajer proyek untuk proyek-proyek tertentu yang mencakup kemampuan keseluruhan untuk
hasil operasional dan pengawasan tim proyek, termasuk umpan balik tentang kinerja kerja. Mereka
bertanggung jawab kepada sponsor proyek. Selain itu, perawat dalam peran ini bekerja dengan
pemimpin lini layanan, direktur, dan tim peningkatan perawatan. Mereka memantau dan/atau
melakukan pengumpulan dan kompilasi data dan memastikan masuknya data klinis/kepatuhan yang
akurat dan andal ke dalam database berbasis web atau Access untuk semua kasus pasien yang
memenuhi syarat. Mereka juga menganalisis, menafsirkan, dan menyajikan hasil program
kualitas/keselamatan kepada berbagai audiens, termasuk CNO dan Wakil Presiden Senior Layanan
Perawatan Pasien, kepala layanan, direktur keperawatan eksekutif, direktur keperawatan, dan
pendidik, serta staf keperawatan dan medis garis depan. Berdasarkan temuan proyek, QPD juga
memimpin pengembangan dan peninjauan kebijakan perawatan pasien dan standar keperawatan
yang terkait dengan proyek mereka untuk lini layanan dan departemen. Mereka juga dapat
memfasilitasi dan/atau berpartisipasi dalam penelitian keperawatan dan/atau penulisan hibah,
sebagaimana mestinya, untuk menghasilkan bukti baru yang memenuhi kebutuhan program dan
departemen.
Pada tahun 2007, setiap lini layanan dalam DON dapat membuat dan mempekerjakan peran
ini. Posisi ini menikmati struktur pelaporan matriks. Setiap QPD memiliki kemampuan untuk
DON serta pekerjaan khusus saluran unit/layanan. Dalam struktur seperti itu, QPD memiliki
kegembiraan dan tantangan dari perspektif klinis, operasional, dan peningkatan kualitas
KETENTUAN 8: KESESUAIAN SPESIFIKASI: KUALITAS KUALITAS ANDA 77
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
kolaboratif. Saya telah menemukan solusi saya untuk bergerak melampaui "pesta satu" saya
dan memulai kemitraan kolaboratif dengan direktur eksekutif lini layanan ini, Carolyn Hayes,
untuk membuat templat ini menjadi model peningkatan kualitas BWH.
Memanfaatkan keberhasilan peran kepemimpinan inovatif dari koordinator keperawatan dalam
lini layanan hematologi/onkologi, kami mengubah judul peran menjadi direktur program kualifikasi
(QPD) dan mereplikasinya di setiap lini layanan DON. Perawat yang dipersiapkan master ini,
yang membawa setidaknya 5 tahun pengalaman klinis ke peran tersebut, mengisi kekosongan
dalam keahlian yang diperlukan yang memastikan keberhasilan unit dalam merancang,
menerapkan, menyebarkan, dan mempertahankan program berkualitas yang relevan dengan
perawatan populasi pasien mereka. Keterampilan yang kami butuhkan untuk peran ini termasuk
memahami teori peningkatan kualitas, metodologi, statistik, prinsip-prinsip kolaborasi, dan
penciptaan dan penerjemahan praktik berbasis bukti ke samping tempat tidur. Pekerjaan mereka
multidisiplin dan lintas departemen. Dengan demikian, komunikasi yang efektif dan keterampilan
membangun tim/manajemen adalah suatu keharusan untuk membangun hubungan kolaboratif
yang efektif dengan berbagai disiplin ilmu dan departemen.
QPD bertanggung jawab atas program yang terkait dengan keselamatan pasien, pengukuran dan
peningkatan kualitas, ukuran hasil yang sensitif terhadap perawat, praktik berbasis bukti, dan
kepatuhan terhadap peraturan untuk unit dalam lini layanan klinis tertentu, serta serangkaian tindakan
inti yang melintasi DON. Dia mengawasi dan bertanggung jawab untuk memastikan pengumpulan,
pemeliharaan, analisis, interpretasi, dan penyebaran temuan data kualitas, keselamatan, penelitian,
dan kepatuhan. QPD juga mempekerjakan, melatih, mengawasi, dan mengevaluasi staf program yang
terkait dengan inisiatif keselamatan dan kualitas yang diperlukan untuk memenuhi tujuan proyek.
Selain itu, QPD memberikan kepemimpinan, manajemen, dan fasilitasi tim dan upaya peningkatan
kualitas terkait dalam divisi keperawatan dan lintas departemen operasional terkait. QPD
mengembangkan dan memimpin program peningkatan kualitas lini layanan mereka untuk melakukan
perubahan dan mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan dari DON. Mereka melakukan penilaian
kebutuhan untuk mengidentifikasi masalah praktik/sistem dan membuat atau meningkatkan proses
dan sistem untuk memenuhi tujuan dan sasaran program. Oleh karena itu, mereka mengambil peran
sebagai manajer proyek untuk proyek-proyek tertentu yang mencakup kemampuan keseluruhan untuk
hasil operasional dan pengawasan tim proyek, termasuk umpan balik tentang kinerja kerja. Mereka
bertanggung jawab kepada sponsor proyek. Selain itu, perawat dalam peran ini bekerja dengan
pemimpin lini layanan, direktur, dan tim peningkatan perawatan. Mereka memantau dan/atau
melakukan pengumpulan dan kompilasi data dan memastikan masuknya data klinis/kepatuhan yang
akurat dan andal ke dalam database berbasis web atau Access untuk semua kasus pasien yang
memenuhi syarat. Mereka juga menganalisis, menafsirkan, dan menyajikan hasil program
kualitas/keselamatan kepada berbagai audiens, termasuk CNO dan Wakil Presiden Senior Layanan
Perawatan Pasien, kepala layanan, direktur keperawatan eksekutif, direktur keperawatan, dan
pendidik, serta staf keperawatan dan medis garis depan. Berdasarkan temuan proyek, QPD juga
memimpin pengembangan dan peninjauan kebijakan perawatan pasien dan standar keperawatan
yang terkait dengan proyek mereka untuk lini layanan dan departemen. Mereka juga dapat
memfasilitasi dan/atau berpartisipasi dalam penelitian keperawatan dan/atau penulisan hibah,
sebagaimana mestinya, untuk menghasilkan bukti baru yang memenuhi kebutuhan program dan
departemen.
Pada tahun 2007, setiap lini layanan dalam DON dapat membuat dan mempekerjakan peran
ini. Posisi ini menikmati struktur pelaporan matriks. Setiap QPD memiliki kemampuan untuk
DON serta pekerjaan khusus saluran unit/layanan. Dalam struktur seperti itu, QPD memiliki
kegembiraan dan tantangan dari perspektif klinis, operasional, dan peningkatan kualitas
KETENTUAN 8: KESESUAIAN SPESIFIKASI: KUALITAS KUALITAS ANDA 77
?Wz?Wz?Wzateatingtheonditionsfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
RRRR
R
R
uu
uu
uu
dalam pendekatan dan pengawasan pekerjaan. Sebagai bagian dari sistem perawatan
kesehatan yang besar, fokus peran ini bisa seluas sistem. Namun, untuk tetap setia pada visi
mengubah praktik di tingkat dyad perawat-pasien, akuntabilitas dalam unit jalur layanan dan
DON mendasari pekerjaan terbaik.
METODOLOGI
Kami percaya bahwa kualitas terjadi dari tindakan yang disengaja dan disengaja dari
individu dalam suatu organisasi. Ini bukan proyek tunggal, atau tanggung jawab
satu komite, peran, atau orang. Ini adalah cara berpikir tentang pekerjaan kami dalam
perawatan kesehatan, menjaga mata kami tetap fokus pada pasien dan keluarga, mendekati
perbaikannya, dan melibatkan semua orang.
Seluruh tim kepemimpinan DON berkontribusi pada prioritas pekerjaan berbasis proyek yang
dibangun berdasarkan tinjauan tahunan audit, kepuasan pasien, dan data peningkatan proses
serta persyaratan standar penelitian dan peraturan saat ini. Suara pelanggan, pasien/keluarga
dan/atau perawat klinis kami, dan suara proses memiliki bobot yang sama dalam proses
prioritas ini. Fokus pada pengurangan dan pencegahan risiko sebagai intervensi adalah benang
merah dalam pekerjaan. Dalam menciptakan dan menerapkan pendekatan dan metodologi
kualitas DON, kami sangat dipengaruhi oleh karya dua individu kunci di Institute for Healthcare
Improvement (IHI), roger resar dan robert Lloyd. Pekerjaan resar (2006) tentang prinsip-prinsip
keandalan tinggi telah memberi kami alat yang sangat baik yang membantu kami mencapai visi
kami untuk menjadi DON dengan keandalan tinggi. Premis di balik perawatan kesehatan
menjadi industri "keandalan tinggi" bertumpu pada kemampuan kita untuk mengidentifikasi
alasan yang tepat untuk efek samping dan menemukan cara untuk mencegahnya terjadi sejak
awal, atau setidaknya untuk menguranginya (Blouin, 2010). Untuk itu, satu QPD berhasil
menggunakan kerangka resar untuk mengurangi penyebaran enterococci resisten vancomycin
(VrE), kondisi yang didapat di rumah sakit, pada satu unit perawatan pasien dari tingkat dasar
4,7/1.000 hari pasien menjadi 1,9/1.000 hari pasien.
Karya Lloyd (2004) telah menyediakan kerangka kerja tentang bagaimana kita mendekati
peningkatan kualitas berkelanjutan (CQI) dan pengukurannya di DON. Dia mengidentifikasi
tiga elemen dasar yang merupakan komponen penting untuk setiap perjalanan kualitas:
1. Mendengarkan suara pelanggan (VOC); yaitu, pengguna akhir suatu proses
2. Mendengarkan suara proses (VOP)
3. Menggunakan data untuk membuat keputusan
Hasil kualitas ketika masing-masing kegiatan ini berlaku secara bersamaan setiap
hari.
Suara Pelanggan
Sebagai dokter, kita memiliki sejarah panjang dalam meresepkan atau campur tangan dan
lambat untuk mendengarkan—namun kita bingung ketika pasien tidak mematuhinya!
Mendengarkan VOC secara konstan dan disengaja adalah pendekatan yang diperlukan
tetapi tidak cukup untuk mencapai kualitas. Mendengarkan memberikan konteks untuk
78 PART II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
RRRR
R
R
uu
uu
uu
dalam pendekatan dan pengawasan pekerjaan. Sebagai bagian dari sistem perawatan
kesehatan yang besar, fokus peran ini bisa seluas sistem. Namun, untuk tetap setia pada visi
mengubah praktik di tingkat dyad perawat-pasien, akuntabilitas dalam unit jalur layanan dan
DON mendasari pekerjaan terbaik.
METODOLOGI
Kami percaya bahwa kualitas terjadi dari tindakan yang disengaja dan disengaja dari
individu dalam suatu organisasi. Ini bukan proyek tunggal, atau tanggung jawab
satu komite, peran, atau orang. Ini adalah cara berpikir tentang pekerjaan kami dalam
perawatan kesehatan, menjaga mata kami tetap fokus pada pasien dan keluarga, mendekati
perbaikannya, dan melibatkan semua orang.
Seluruh tim kepemimpinan DON berkontribusi pada prioritas pekerjaan berbasis proyek yang
dibangun berdasarkan tinjauan tahunan audit, kepuasan pasien, dan data peningkatan proses
serta persyaratan standar penelitian dan peraturan saat ini. Suara pelanggan, pasien/keluarga
dan/atau perawat klinis kami, dan suara proses memiliki bobot yang sama dalam proses
prioritas ini. Fokus pada pengurangan dan pencegahan risiko sebagai intervensi adalah benang
merah dalam pekerjaan. Dalam menciptakan dan menerapkan pendekatan dan metodologi
kualitas DON, kami sangat dipengaruhi oleh karya dua individu kunci di Institute for Healthcare
Improvement (IHI), roger resar dan robert Lloyd. Pekerjaan resar (2006) tentang prinsip-prinsip
keandalan tinggi telah memberi kami alat yang sangat baik yang membantu kami mencapai visi
kami untuk menjadi DON dengan keandalan tinggi. Premis di balik perawatan kesehatan
menjadi industri "keandalan tinggi" bertumpu pada kemampuan kita untuk mengidentifikasi
alasan yang tepat untuk efek samping dan menemukan cara untuk mencegahnya terjadi sejak
awal, atau setidaknya untuk menguranginya (Blouin, 2010). Untuk itu, satu QPD berhasil
menggunakan kerangka resar untuk mengurangi penyebaran enterococci resisten vancomycin
(VrE), kondisi yang didapat di rumah sakit, pada satu unit perawatan pasien dari tingkat dasar
4,7/1.000 hari pasien menjadi 1,9/1.000 hari pasien.
Karya Lloyd (2004) telah menyediakan kerangka kerja tentang bagaimana kita mendekati
peningkatan kualitas berkelanjutan (CQI) dan pengukurannya di DON. Dia mengidentifikasi
tiga elemen dasar yang merupakan komponen penting untuk setiap perjalanan kualitas:
1. Mendengarkan suara pelanggan (VOC); yaitu, pengguna akhir suatu proses
2. Mendengarkan suara proses (VOP)
3. Menggunakan data untuk membuat keputusan
Hasil kualitas ketika masing-masing kegiatan ini berlaku secara bersamaan setiap
hari.
Suara Pelanggan
Sebagai dokter, kita memiliki sejarah panjang dalam meresepkan atau campur tangan dan
lambat untuk mendengarkan—namun kita bingung ketika pasien tidak mematuhinya!
Mendengarkan VOC secara konstan dan disengaja adalah pendekatan yang diperlukan
tetapi tidak cukup untuk mencapai kualitas. Mendengarkan memberikan konteks untuk
78 PART II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
chapteeondRegulatoomplianceuualitoune?Wz?Wz?Wz
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
menanggapi (Lloyd, 2004). Langkah selanjutnya adalah mengubah apa yang kita dengar
menjadi taktik atau strategi tindakan kita untuk pelanggan utama yang diidentifikasi.
Karakteristik Kualitas Utama
Karakteristik kualitas utama (QC) adalah hal yang paling dipedulikan pelanggan
(Lloyd, 2004). Mereka akan bervariasi dari pelanggan ke pelanggan. Bagi kami,
mendefinisikan QC kunci dari suatu proses atau produk adalah bagian penting dari
proses VOC. Ini mencegah kita menjadi mangsa berpikir bahwa kita tahu apa yang
diinginkan, dibutuhkan, atau diharapkan pelanggan kita, seperti alat peta proses
mencegah kita berpikir bahwa kita tahu apa elemen dari proses penting.
Suara Proses
Setelah mendengarkan dan mendengar VOC, langkah kami selanjutnya adalah
mengidentifikasi proses yang memengaruhi perspektif pelanggan. Mendengarkan VOC tanpa
rencana untuk meningkatkan proses menunjukkan "mendengarkan tanpa merespons."
Mendengarkan VOP tanpa menghubungkan proses dengan harapan pelanggan
menghasilkan "merespons tanpa mendengarkan" (Lloyd, 2004). Bagi kami, CQI yang sukses
membutuhkan keduanya, selain penggunaan data untuk pengambilan keputusan.
Apa yang harus kita ukur? Apa yang akan berbeda?
Kasus bisnis terkuat untuk ukuran kualitas perawatan kesehatan adalah kasus investasi
dalam pencegahan kondisi yang didapat di rumah sakit (misalnya, infeksi, ulkus tekanan,
jatuh karena cedera, kesalahan pengobatan). Ilmu pengukuran kualitas dalam keperawatan
sedang dalam fase perkembangan awal. Pekerjaan awal difokuskan pada pencegahan
hubungan antara staf rN dan hasil pasien (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski, & Silber, 2002;
Burnes Bolton dkk., 2007; Kane, Shamliyan, Mueller, Duval, & Wilt, 2007). Perhatian kita
sekarang perlu beralih ke studi sistem dan proses di lingkungan kerja rN (Aiken, Clarke,
Sloane, Lake, & Cheney, 2008). Sebagai contoh, kita tidak benar-benar tahu apakah
langkah-langkah yang peka terhadap perawat mencerminkan proses praktik keperawatan
atau tingkat efektifitas sistem dokumentasi rumah sakit. Kami terus fokus pada hasil ketika
hasilnya ada dalam studi dan standarisasi proses. Contoh yang berguna dari ini termasuk
studi kami tentang komunikasi handoff dan tim respons cepat. Meskipun ini telah menjadi titik
awal yang baik untuk mempertajam pemahaman kita tentang apa yang seharusnya menjadi
visi dan keterampilan berkualitas kita, kita perlu mulai bergerak menuju pengembangan
metrik yang penting: indikator proses dan hasil yang reflektif dari VOC dan VOP. Misalnya,
ada kebutuhan yang jelas untuk menginvestasikan kembali waktu perawat dalam perawatan
langsung dan kegiatan bernilai tambah lainnya yang berarti bagi pasien dan keluarga.
Sebuah studi tahun 2008 terhadap 36 rumah sakit yang diterbitkan dalam edisi musim panas
2008 dari Permanente Journal menemukan bahwa perawat medis dan bedah hanya
menghabiskan 15 persen waktu mereka untuk kegiatan perawatan pasien. Sebagian besar
waktu mereka dihabiskan untuk dokumentasi, koordinasi perawatan, dan pemberian obat"
(Bisognano, 2010, hlm. 84). Kami percaya peran QPD dapat membantu menganalisis dan
merampingkan perubahan berkelanjutan pada alur kerja perawat saat ini dengan cara yang
memastikan bahwa waktu perawatan pasien langsung perawat ditingkatkan.
TANGGAL 8: BEyOND rEGULATOry COMPLIANCE: OUr QUALITy JOUrNEy 79
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
menanggapi (Lloyd, 2004). Langkah selanjutnya adalah mengubah apa yang kita dengar
menjadi taktik atau strategi tindakan kita untuk pelanggan utama yang diidentifikasi.
Karakteristik Kualitas Utama
Karakteristik kualitas utama (QC) adalah hal yang paling dipedulikan pelanggan
(Lloyd, 2004). Mereka akan bervariasi dari pelanggan ke pelanggan. Bagi kami,
mendefinisikan QC kunci dari suatu proses atau produk adalah bagian penting dari
proses VOC. Ini mencegah kita menjadi mangsa berpikir bahwa kita tahu apa yang
diinginkan, dibutuhkan, atau diharapkan pelanggan kita, seperti alat peta proses
mencegah kita berpikir bahwa kita tahu apa elemen dari proses penting.
Suara Proses
Setelah mendengarkan dan mendengar VOC, langkah kami selanjutnya adalah
mengidentifikasi proses yang memengaruhi perspektif pelanggan. Mendengarkan VOC tanpa
rencana untuk meningkatkan proses menunjukkan "mendengarkan tanpa merespons."
Mendengarkan VOP tanpa menghubungkan proses dengan harapan pelanggan
menghasilkan "merespons tanpa mendengarkan" (Lloyd, 2004). Bagi kami, CQI yang sukses
membutuhkan keduanya, selain penggunaan data untuk pengambilan keputusan.
Apa yang harus kita ukur? Apa yang akan berbeda?
Kasus bisnis terkuat untuk ukuran kualitas perawatan kesehatan adalah kasus investasi
dalam pencegahan kondisi yang didapat di rumah sakit (misalnya, infeksi, ulkus tekanan,
jatuh karena cedera, kesalahan pengobatan). Ilmu pengukuran kualitas dalam keperawatan
sedang dalam fase perkembangan awal. Pekerjaan awal difokuskan pada pencegahan
hubungan antara staf rN dan hasil pasien (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski, & Silber, 2002;
Burnes Bolton dkk., 2007; Kane, Shamliyan, Mueller, Duval, & Wilt, 2007). Perhatian kita
sekarang perlu beralih ke studi sistem dan proses di lingkungan kerja rN (Aiken, Clarke,
Sloane, Lake, & Cheney, 2008). Sebagai contoh, kita tidak benar-benar tahu apakah
langkah-langkah yang peka terhadap perawat mencerminkan proses praktik keperawatan
atau tingkat efektifitas sistem dokumentasi rumah sakit. Kami terus fokus pada hasil ketika
hasilnya ada dalam studi dan standarisasi proses. Contoh yang berguna dari ini termasuk
studi kami tentang komunikasi handoff dan tim respons cepat. Meskipun ini telah menjadi titik
awal yang baik untuk mempertajam pemahaman kita tentang apa yang seharusnya menjadi
visi dan keterampilan berkualitas kita, kita perlu mulai bergerak menuju pengembangan
metrik yang penting: indikator proses dan hasil yang reflektif dari VOC dan VOP. Misalnya,
ada kebutuhan yang jelas untuk menginvestasikan kembali waktu perawat dalam perawatan
langsung dan kegiatan bernilai tambah lainnya yang berarti bagi pasien dan keluarga.
Sebuah studi tahun 2008 terhadap 36 rumah sakit yang diterbitkan dalam edisi musim panas
2008 dari Permanente Journal menemukan bahwa perawat medis dan bedah hanya
menghabiskan 15 persen waktu mereka untuk kegiatan perawatan pasien. Sebagian besar
waktu mereka dihabiskan untuk dokumentasi, koordinasi perawatan, dan pemberian obat"
(Bisognano, 2010, hlm. 84). Kami percaya peran QPD dapat membantu menganalisis dan
merampingkan perubahan berkelanjutan pada alur kerja perawat saat ini dengan cara yang
memastikan bahwa waktu perawatan pasien langsung perawat ditingkatkan.
TANGGAL 8: BEyOND rEGULATOry COMPLIANCE: OUr QUALITy JOUrNEy 79
?Wz?Wz?Wzateatingtheonditionsfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
Y
R
i
R
Bagaimana Kita Akan Tahu Bahwa Perubahan Adalah Perbaikan?
Dalam menganalisis data peningkatan kualitas kami, kami mengingatkan diri kami tentang apa yang
kami pikirkan sebagai salah satu prinsip paling membantu yang dapat digunakan oleh praktisi
peningkatan kualitas sebelum memulai fase analisis data dari pekerjaan mereka: "Anda dan saya
tidak melihat hal-hal apa adanya. Kami melihat hal-hal apa adanya." Kami berkomitmen untuk
menggunakan kerangka kerja Plan, Do, Study, Act (PDSA) siklus cepat, serta memperoleh
keterampilan untuk memahami dan menafsirkan variasi dalam data peningkatan kinerja secara
akurat. Kami percaya bahwa ini adalah kunci untuk membantu kami menyaring persepsi kami
sendiri tentang cerita data. Peningkatan kualitas PDSA siklus cepat memungkinkan kami untuk
menganalisis kerusakan spesifik dalam proses perawatan, menentukan penyebab kegagalan yang
mendasari spesifiknya, mengembangkan solusi yang disesuaikan, dan menguji solusi tersebut
secara real time di lingkungan perawatan pasien yang sebenarnya sebelum menyebarkan
perubahan praktik ke seluruh organisasi kami. Kami fokus pada implementasi cepat dari tes
perubahan kecil secara real time dan dalam kondisi nyata yang menghasilkan pengetahuan baru
yang digunakan untuk menciptakan tes perubahan berikutnya. Perubahan tersebut
didokumentasikan melalui proses pengumpulan data. Untuk menerjemahkan data menjadi informasi
yang dapat ditindaklanjuti yang bermakna memerlukan pemahaman variasi data melalui penerapan
teori dan teknik kontrol proses statistik. Beberapa tindakan pencegahan memandu proses kami.
Pertama, kita harus memahami jenis variasi dalam data kita: Apakah itu variasi penyebab khusus
atau penyebab umum? Kita harus lebih tahu bagaimana menafsirkan variasi itu. Variasi penyebab
khusus tidak berarti variasi "baik", sama seperti variasi penyebab umum tidak berarti variasi "buruk".
Akhirnya, kita menyadari bahwa kita harus tahu bagaimana menggambarkan variasi dalam proses
sehingga orang lain akan memahami cerita yang diceritakan oleh data. Memahami variasi dalam
pekerjaan peningkatan kualitas dicapai dengan menggunakan bagan lari dan kontrol. Bagan run dan
kontrol adalah plot data dari waktu ke waktu yang berfungsi untuk mengidentifikasi dan
membedakan antara penyebab variasi khusus dan umum. Ini adalah alat terbaik untuk menentukan
apakah strategi perbaikan memiliki efek yang diinginkan.
Dalam menerapkan metodologi kami, kami menjadi semakin yakin bahwa sebagai pemimpin
disiplin klinis, kami perlu mempersiapkan perawat saat ini dan masa depan dengan
pengetahuan dan keahlian dalam penerapan metodologi dan konsep peningkatan kualitas
seperti proses keandalan tinggi, standarisasi, penyebaran, keberlanjutan, dan kontrol proses
statistik. Ini akan menciptakan kondisi yang kita butuhkan untuk mengembangkan dan
mengukur hasil yang sensitif terhadap perawat yang bermakna. Dari pemahaman dan
penggunaan metodologi dan keterampilan inilah DON dengan keandalan tinggi, yang mampu
menciptakan dan mempertahankan peningkatan dalam perawatan pasien dan keluarga,
akan tercipta.
PENGUATAN
Program kualitas DON kami dan proyek-proyek yang mendukungnya dirancang dalam kemitraan
dengan staf di tingkat lokal. QPD memimpin atau memimpin tim interprofesional atau antar
departemen yang dibentuk untuk mengatasi masalah atau perubahan praktik. Perhatian yang dapat
diberikan setiap QPD kepada populasi pasien tertentu, lingkungan geografis, dan tim klinis sambil
menerapkan ketelitian metodologi peningkatan kualitas yang dipelajari tidak hanya mendorong
perubahan, tetapi juga mempertahankannya. Infrastruktur yang kami buat sesuai dengan tujuan
DON untuk bergerak menuju keandalan yang tinggi. Kami percaya bahwa tujuan itu sangat maju
dengan kemampuan QPD untuk menilai, mengintervensi, dan mengevaluasi di tingkat lokal sambil
menerapkan inisiatif dari tim kualitas di seluruh departemen yang terintegrasi. Secara desain, produk
80 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
Y
R
i
R
Bagaimana Kita Akan Tahu Bahwa Perubahan Adalah Perbaikan?
Dalam menganalisis data peningkatan kualitas kami, kami mengingatkan diri kami tentang apa yang
kami pikirkan sebagai salah satu prinsip paling membantu yang dapat digunakan oleh praktisi
peningkatan kualitas sebelum memulai fase analisis data dari pekerjaan mereka: "Anda dan saya
tidak melihat hal-hal apa adanya. Kami melihat hal-hal apa adanya." Kami berkomitmen untuk
menggunakan kerangka kerja Plan, Do, Study, Act (PDSA) siklus cepat, serta memperoleh
keterampilan untuk memahami dan menafsirkan variasi dalam data peningkatan kinerja secara
akurat. Kami percaya bahwa ini adalah kunci untuk membantu kami menyaring persepsi kami
sendiri tentang cerita data. Peningkatan kualitas PDSA siklus cepat memungkinkan kami untuk
menganalisis kerusakan spesifik dalam proses perawatan, menentukan penyebab kegagalan yang
mendasari spesifiknya, mengembangkan solusi yang disesuaikan, dan menguji solusi tersebut
secara real time di lingkungan perawatan pasien yang sebenarnya sebelum menyebarkan
perubahan praktik ke seluruh organisasi kami. Kami fokus pada implementasi cepat dari tes
perubahan kecil secara real time dan dalam kondisi nyata yang menghasilkan pengetahuan baru
yang digunakan untuk menciptakan tes perubahan berikutnya. Perubahan tersebut
didokumentasikan melalui proses pengumpulan data. Untuk menerjemahkan data menjadi informasi
yang dapat ditindaklanjuti yang bermakna memerlukan pemahaman variasi data melalui penerapan
teori dan teknik kontrol proses statistik. Beberapa tindakan pencegahan memandu proses kami.
Pertama, kita harus memahami jenis variasi dalam data kita: Apakah itu variasi penyebab khusus
atau penyebab umum? Kita harus lebih tahu bagaimana menafsirkan variasi itu. Variasi penyebab
khusus tidak berarti variasi "baik", sama seperti variasi penyebab umum tidak berarti variasi "buruk".
Akhirnya, kita menyadari bahwa kita harus tahu bagaimana menggambarkan variasi dalam proses
sehingga orang lain akan memahami cerita yang diceritakan oleh data. Memahami variasi dalam
pekerjaan peningkatan kualitas dicapai dengan menggunakan bagan lari dan kontrol. Bagan run dan
kontrol adalah plot data dari waktu ke waktu yang berfungsi untuk mengidentifikasi dan
membedakan antara penyebab variasi khusus dan umum. Ini adalah alat terbaik untuk menentukan
apakah strategi perbaikan memiliki efek yang diinginkan.
Dalam menerapkan metodologi kami, kami menjadi semakin yakin bahwa sebagai pemimpin
disiplin klinis, kami perlu mempersiapkan perawat saat ini dan masa depan dengan
pengetahuan dan keahlian dalam penerapan metodologi dan konsep peningkatan kualitas
seperti proses keandalan tinggi, standarisasi, penyebaran, keberlanjutan, dan kontrol proses
statistik. Ini akan menciptakan kondisi yang kita butuhkan untuk mengembangkan dan
mengukur hasil yang sensitif terhadap perawat yang bermakna. Dari pemahaman dan
penggunaan metodologi dan keterampilan inilah DON dengan keandalan tinggi, yang mampu
menciptakan dan mempertahankan peningkatan dalam perawatan pasien dan keluarga,
akan tercipta.
PENGUATAN
Program kualitas DON kami dan proyek-proyek yang mendukungnya dirancang dalam kemitraan
dengan staf di tingkat lokal. QPD memimpin atau memimpin tim interprofesional atau antar
departemen yang dibentuk untuk mengatasi masalah atau perubahan praktik. Perhatian yang dapat
diberikan setiap QPD kepada populasi pasien tertentu, lingkungan geografis, dan tim klinis sambil
menerapkan ketelitian metodologi peningkatan kualitas yang dipelajari tidak hanya mendorong
perubahan, tetapi juga mempertahankannya. Infrastruktur yang kami buat sesuai dengan tujuan
DON untuk bergerak menuju keandalan yang tinggi. Kami percaya bahwa tujuan itu sangat maju
dengan kemampuan QPD untuk menilai, mengintervensi, dan mengevaluasi di tingkat lokal sambil
menerapkan inisiatif dari tim kualitas di seluruh departemen yang terintegrasi. Secara desain, produk
80 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
chapteeondRegulatoomplianceuualitoune?Wz?Wz?Wz
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
kerja dari peran ini disajikan pada pertemuan tim proyek berbasis unit, pertemuan kepemimpinan di
seluruh departemen, dan forum komite interdisipliner, yang semuanya dihadiri oleh berbagai
kelompok peran untuk memastikan penyebaran praktik terbaik serta pembelajaran tentang apa yang
dicoba dan tidak berhasil.
Di setiap kesempatan, QPD memperkuat hubungan antara bukti, perubahan, dan hasil pasien.
Direktur perawat, direktur eksekutif, dan pemimpin klinikal lainnya melakukan putaran latihan
secara rutin dengan perawat klinis. Selain itu, direktur perawat telah membuat komitmen untuk
menilai pasien mereka yang berisiko mengalami masalah kulit, delirium (lihat Bab 11), dan jatuh
(lihat Bab 14.3) dalam putaran harian mereka dengan perawat klinis mereka. Direktur perawat,
direktur eksekutif, dan kepala perawat mengirim catatan kepada staf klinis yang mengakui
pekerjaan yang dilakukan, menyoroti kontribusi dan hubungan proyek dengan visi kami. Dalam
komunikasi ini, kami secara spesifik mengartikulasikan bagaimana sebuah proyek meningkatkan
keselamatan, meningkatkan perawatan pasien dan keluarga, atau mengembangkan staf.
Kami telah menciptakan infrastruktur, peran, dan proses untuk memaksimalkan berbagi
praktik terbaik dan mempertahankan perubahan. Seluruh tim kepemimpinan
bertanggung jawab untuk memprioritaskan pekerjaan ini. Proses ini dirancang untuk
tetap setia pada keyakinan kami bahwa perawat klinis termotivasi oleh perawatan
pasien yang sangat baik dan komitmen kami untuk menciptakan kondisi bagi
kesuksesan mereka.
RINGKASAN
Sejak tantangan IOM yang diajukan dalam Crossing the Quality Chasm (2001), telah diterima
secara umum bahwa perhatian yang terfokus pada kualitas adalah apa yang dimaksud
dengan praktik klinis dan apa yang dibutuhkan perawatan kesehatan. Kami meluncurkan
personel ini, dalam peran baru ini, di bawah program ini berdasarkan prinsip bahwa jika garis
pandang Anda adalah perawatan pasien dan keluarga yang sangat baik dengan staf terbaik
di lingkungan yang paling aman, maka "Kualitas sama dengan praktik, tidak ada derajat
pemisahan." Saat kami merenungkan keberhasilan kami, selalu menyadari perlunya
terus-menerus memperkenalkan bukti baru ke dalam praktik dan meningkatkan keandalan
kami, masa depan kami dipandang penuh dengan kemungkinan dan tantangan yang sedang
berlangsung. Dan kami menantikan mereka.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit terhadap kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229.
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Sochalski, J., & Silber, JH (2002). Staf perawat rumah
sakit dan kematian pasien, kelelahan perawat, dan ketidakpuasan pekerjaan. Jurnal Asosiasi
Medis Amerika, 288(16), 1987–1993.
Bisognano, M. (2010). Peran Keperawatan dalam mengubah perawatan kesehatan. Eksekutif
Kesehatan, 2, 84–87. Blouin, AS (2010). Membantu memecahkan masalah keamanan dan kualitas
perawatan kesehatan yang paling kritis. Jurnal Kualitas Perawatan Keperawatan, 25(2), 95–99.
Burnes Bolton, L., Aydin, CE, Donaldson, N., Brown, DS, Sandhu, M., Fridman, M., &
Aronow, HU (2007). Rasio kepegawaian perawat yang diamanatkan di California:
Perbandingan kepegawaian dan hasil yang sensitif terhadap perawat sebelum dan sesudah
regulasi. Kebijakan, Politik, & Praktek Keperawatan, 8, 238–249.
TANGGAL 8: KEPATUHAN BERDASARKAN PERATURAN: KUALITAS KUALITAS AWAL 81
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
kerja dari peran ini disajikan pada pertemuan tim proyek berbasis unit, pertemuan kepemimpinan di
seluruh departemen, dan forum komite interdisipliner, yang semuanya dihadiri oleh berbagai
kelompok peran untuk memastikan penyebaran praktik terbaik serta pembelajaran tentang apa yang
dicoba dan tidak berhasil.
Di setiap kesempatan, QPD memperkuat hubungan antara bukti, perubahan, dan hasil pasien.
Direktur perawat, direktur eksekutif, dan pemimpin klinikal lainnya melakukan putaran latihan
secara rutin dengan perawat klinis. Selain itu, direktur perawat telah membuat komitmen untuk
menilai pasien mereka yang berisiko mengalami masalah kulit, delirium (lihat Bab 11), dan jatuh
(lihat Bab 14.3) dalam putaran harian mereka dengan perawat klinis mereka. Direktur perawat,
direktur eksekutif, dan kepala perawat mengirim catatan kepada staf klinis yang mengakui
pekerjaan yang dilakukan, menyoroti kontribusi dan hubungan proyek dengan visi kami. Dalam
komunikasi ini, kami secara spesifik mengartikulasikan bagaimana sebuah proyek meningkatkan
keselamatan, meningkatkan perawatan pasien dan keluarga, atau mengembangkan staf.
Kami telah menciptakan infrastruktur, peran, dan proses untuk memaksimalkan berbagi
praktik terbaik dan mempertahankan perubahan. Seluruh tim kepemimpinan
bertanggung jawab untuk memprioritaskan pekerjaan ini. Proses ini dirancang untuk
tetap setia pada keyakinan kami bahwa perawat klinis termotivasi oleh perawatan
pasien yang sangat baik dan komitmen kami untuk menciptakan kondisi bagi
kesuksesan mereka.
RINGKASAN
Sejak tantangan IOM yang diajukan dalam Crossing the Quality Chasm (2001), telah diterima
secara umum bahwa perhatian yang terfokus pada kualitas adalah apa yang dimaksud
dengan praktik klinis dan apa yang dibutuhkan perawatan kesehatan. Kami meluncurkan
personel ini, dalam peran baru ini, di bawah program ini berdasarkan prinsip bahwa jika garis
pandang Anda adalah perawatan pasien dan keluarga yang sangat baik dengan staf terbaik
di lingkungan yang paling aman, maka "Kualitas sama dengan praktik, tidak ada derajat
pemisahan." Saat kami merenungkan keberhasilan kami, selalu menyadari perlunya
terus-menerus memperkenalkan bukti baru ke dalam praktik dan meningkatkan keandalan
kami, masa depan kami dipandang penuh dengan kemungkinan dan tantangan yang sedang
berlangsung. Dan kami menantikan mereka.
REFERENSI
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Lake, ET, & Cheney, T. (2008). Pengaruh lingkungan
perawatan rumah sakit terhadap kematian pasien dan hasil perawat. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 38(5), 223–229.
Aiken, LH, Clarke, SP, Sloane, DM, Sochalski, J., & Silber, JH (2002). Staf perawat rumah
sakit dan kematian pasien, kelelahan perawat, dan ketidakpuasan pekerjaan. Jurnal Asosiasi
Medis Amerika, 288(16), 1987–1993.
Bisognano, M. (2010). Peran Keperawatan dalam mengubah perawatan kesehatan. Eksekutif
Kesehatan, 2, 84–87. Blouin, AS (2010). Membantu memecahkan masalah keamanan dan kualitas
perawatan kesehatan yang paling kritis. Jurnal Kualitas Perawatan Keperawatan, 25(2), 95–99.
Burnes Bolton, L., Aydin, CE, Donaldson, N., Brown, DS, Sandhu, M., Fridman, M., &
Aronow, HU (2007). Rasio kepegawaian perawat yang diamanatkan di California:
Perbandingan kepegawaian dan hasil yang sensitif terhadap perawat sebelum dan sesudah
regulasi. Kebijakan, Politik, & Praktek Keperawatan, 8, 238–249.
TANGGAL 8: KEPATUHAN BERDASARKAN PERATURAN: KUALITAS KUALITAS AWAL 81
?Wz?Wz?Wzateatingtheonditionsfohange
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
R
RR
R
R
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, AC, Benoit, A., & Middleton, B. (2009). Mengapa pasien di
rumah sakit perawatan akut jatuh? Bisakah jatuh dicegah? Jurnal Administrasi Keperawatan,
39(6), 299–304.
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, A., Lipsitz, S., Benoit, A., Chang, F., . . . Middleton, B.
(2010). Pencegahan jatuh di rumah sakit perawatan akut: Uji coba acak. Jurnal Asosiasi
Medis Amerika, 304(17), 1912–1918.
Gilbert, M., & Counsell, C. (1999). Perubahan yang direncanakan untuk menerapkan program
pengurangan pengekangan. Jurnal Kualitas Perawatan Keperawatan, 13(5), 57–64.
Institut Kedokteran. (2001). Melintasi jurang kualitas: Sistem kesehatan baru untuk abad
ke-21. Washington, DC: National Academy Press.
Kane, RL, Shamliyan, T., Mueller, C., Duval, S., & Wilt, T. (2007). Asosiasi tingkat staf
perawat yang terdaftar dan hasil pasien. Perawatan Medis, 45(12), 1195–1204. Lloyd, r.
(2004). Perawatan kesehatan berkualitas: Panduan untuk mengembangkan dan
menggunakan indikator. Sudbury, MA: Penerbit Jones & Bartlett.
Miles, SH, & Meyers, r. (1994). Melepaskan ikatan orang tua: pembaruan 1989–1993. Klinik
Kedokteran Geriatri, 10(3), 513–525.
resar, rk (2006). Membuat proses perawatan kesehatan nonbencana dapat diandalkan:
Belajar berjalan sebelum berlari dalam menciptakan organisasi dengan keandalan tinggi.
Penelitian Layanan Kesehatan, 41(4), 1677–1689.
Organisasi Kesehatan Dunia. (2009). Pedoman WHO tentang kebersihan tangan dalam
perawatan kesehatan. Diambil dari
http://whqlibdoc.who.int/hq/2009/WHO_IEr_PSP_2009.07_eng.pdf
82 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
R
R
R
RR
R
R
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, AC, Benoit, A., & Middleton, B. (2009). Mengapa pasien di
rumah sakit perawatan akut jatuh? Bisakah jatuh dicegah? Jurnal Administrasi Keperawatan,
39(6), 299–304.
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, A., Lipsitz, S., Benoit, A., Chang, F., . . . Middleton, B.
(2010). Pencegahan jatuh di rumah sakit perawatan akut: Uji coba acak. Jurnal Asosiasi
Medis Amerika, 304(17), 1912–1918.
Gilbert, M., & Counsell, C. (1999). Perubahan yang direncanakan untuk menerapkan program
pengurangan pengekangan. Jurnal Kualitas Perawatan Keperawatan, 13(5), 57–64.
Institut Kedokteran. (2001). Melintasi jurang kualitas: Sistem kesehatan baru untuk abad
ke-21. Washington, DC: National Academy Press.
Kane, RL, Shamliyan, T., Mueller, C., Duval, S., & Wilt, T. (2007). Asosiasi tingkat staf
perawat yang terdaftar dan hasil pasien. Perawatan Medis, 45(12), 1195–1204. Lloyd, r.
(2004). Perawatan kesehatan berkualitas: Panduan untuk mengembangkan dan
menggunakan indikator. Sudbury, MA: Penerbit Jones & Bartlett.
Miles, SH, & Meyers, r. (1994). Melepaskan ikatan orang tua: pembaruan 1989–1993. Klinik
Kedokteran Geriatri, 10(3), 513–525.
resar, rk (2006). Membuat proses perawatan kesehatan nonbencana dapat diandalkan:
Belajar berjalan sebelum berlari dalam menciptakan organisasi dengan keandalan tinggi.
Penelitian Layanan Kesehatan, 41(4), 1677–1689.
Organisasi Kesehatan Dunia. (2009). Pedoman WHO tentang kebersihan tangan dalam
perawatan kesehatan. Diambil dari
http://whqlibdoc.who.int/hq/2009/WHO_IEr_PSP_2009.07_eng.pdf
82 PArT II: MEMPERTIMBANGKAN KONDISI UNTUK PERUBAHAN
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
tr
BAGIAN ThRee
Dari Prinsip ke Proyek, Program,
dan Praktik
?K/
tr
BAGIAN ThRee
Dari Prinsip ke Proyek, Program,
dan Praktik
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?K/
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?fix?fix?fix
Bagian A: Perubahan Seluruh Institusi
9
Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan
Prosedur: Catatan Dari Lapangan
Barbara Bauman, Cindy Jodoin, dan Sharon Swan
Tradisi
menyamakan standar, kebijakan, dan prosedur keperawatan dengan
praktik keperawatan klinikal adalah tradisi yang panjang dan kaya di seluruh profesi kami.
Buktinya tetap ada di sini di Brigham and Women's Hospital (BWH) dalam manual kebijakan dan
prosedur keperawatan online kami yang diberi label "Manual Praktik Klinis." Namun, karena
kami, pimpinan dan staf keperawatan, telah bekerja untuk memahami, mendefinisikan, dan
mempromosikan praktik keperawatan profesional, konseptualisasi praktik baru telah muncul
melalui proses perubahan sistematis kami. Kami percaya bahwa karakteristik praktik
keperawatan yang sangat baik di BWH adalah:
• Mengenal pasien dan membuat pasien dan keluarga merasa dikenal dan
diperhatikan
• Membuat penilaian klinis khusus untuk masing-masing pasien
• Menunjukkan praktik kepedulian, termasuk interaksi dan intervensi yang
dipandu oleh gagasan kuat tentang perawatan yang baik
• Tetap memperhatikan dan selaras dengan respons pasien dan memberikan
perawatan secara individual
• Bekerja dengan dan memimpin orang lain untuk bertindak atas nama pasien dan keluarga
Deskripsi praktik keperawatan yang sangat baik ini muncul dari komitmen di seluruh departemen
terhadap pernyataan visi kami: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga oleh staf
terbaik di lingkungan yang paling aman. Seperti yang diingatkan oleh Mairead Hickey, Chief
Nursing Officer (CNO) kami, di dunia yang kompleks saat ini, praktik keperawatan jauh lebih dari
sekadar melakukan tugas-tugas teknis. Ini membutuhkan perpaduan kritis antara pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku yang menghasilkan intervensi yang spesifik untuk setiap pasien dan
keluarga.
Standar, kebijakan, prosedur, pedoman, dan sejenisnya memberikan landasan yang kuat untuk
mendukung dan membimbing praktik. Mereka sangat penting dalam memastikan perawatan
pasien yang andal dan aman. Namun, mereka sendiri tidak merupakan praktik. Praktek adalah
penggunaan keterampilan, pengetahuan, dan penilaian perawat dalam memberikan perawatan
kepada pasien tertentu pada saat tertentu. Ini kontekstual, bukan preskriptif.
85
?K/
?fix?fix?fix
Bagian A: Perubahan Seluruh Institusi
9
Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan
Prosedur: Catatan Dari Lapangan
Barbara Bauman, Cindy Jodoin, dan Sharon Swan
Tradisi
menyamakan standar, kebijakan, dan prosedur keperawatan dengan
praktik keperawatan klinikal adalah tradisi yang panjang dan kaya di seluruh profesi kami.
Buktinya tetap ada di sini di Brigham and Women's Hospital (BWH) dalam manual kebijakan dan
prosedur keperawatan online kami yang diberi label "Manual Praktik Klinis." Namun, karena
kami, pimpinan dan staf keperawatan, telah bekerja untuk memahami, mendefinisikan, dan
mempromosikan praktik keperawatan profesional, konseptualisasi praktik baru telah muncul
melalui proses perubahan sistematis kami. Kami percaya bahwa karakteristik praktik
keperawatan yang sangat baik di BWH adalah:
• Mengenal pasien dan membuat pasien dan keluarga merasa dikenal dan
diperhatikan
• Membuat penilaian klinis khusus untuk masing-masing pasien
• Menunjukkan praktik kepedulian, termasuk interaksi dan intervensi yang
dipandu oleh gagasan kuat tentang perawatan yang baik
• Tetap memperhatikan dan selaras dengan respons pasien dan memberikan
perawatan secara individual
• Bekerja dengan dan memimpin orang lain untuk bertindak atas nama pasien dan keluarga
Deskripsi praktik keperawatan yang sangat baik ini muncul dari komitmen di seluruh departemen
terhadap pernyataan visi kami: Perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga oleh staf
terbaik di lingkungan yang paling aman. Seperti yang diingatkan oleh Mairead Hickey, Chief
Nursing Officer (CNO) kami, di dunia yang kompleks saat ini, praktik keperawatan jauh lebih dari
sekadar melakukan tugas-tugas teknis. Ini membutuhkan perpaduan kritis antara pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku yang menghasilkan intervensi yang spesifik untuk setiap pasien dan
keluarga.
Standar, kebijakan, prosedur, pedoman, dan sejenisnya memberikan landasan yang kuat untuk
mendukung dan membimbing praktik. Mereka sangat penting dalam memastikan perawatan
pasien yang andal dan aman. Namun, mereka sendiri tidak merupakan praktik. Praktek adalah
penggunaan keterampilan, pengetahuan, dan penilaian perawat dalam memberikan perawatan
kepada pasien tertentu pada saat tertentu. Ini kontekstual, bukan preskriptif.
85
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
Kami secara kolektif menyadari bahwa membedakan praktik dari proses perawatan standar
membutuhkan kewaspadaan yang konstan. Ada kecenderungan alami untuk ingin
mengembangkan kebijakan, protokol, algoritma, pohon keputusan, dan formula yang sebanding
yang akan mencakup setiap skenario klinis dan memberi tahu setiap tingkat praktisi apa yang
harus dilakukan dalam situasi apa pun. Namun, ini bukan fungsi mereka. Standar, kebijakan, dan
prosedur adalah salah satu alat dalam perangkat perawat klinis yang dapat digunakan untuk
melakukan in-terventions yang dipandu oleh penilaian klinis perawat dan rencana perawatan
pasien. Mereka menyediakan metodologi standar untuk melakukan tugas dan fungsi penting. Ini
tidak hanya memastikan keamanan dan kualitas perawatan, tetapi juga memungkinkan perawat
klinis untuk lebih fokus pada pemikiran kritis dan penilaian yang diperlukan untuk memberikan
perawatan yang sangat baik kepada pasien yang sangat akut dan kompleks.
MEMULAI: DARI MANA KAMI BERASAL
Pada musim semi 2007, setelah berbulan-bulan diskusi, refleksi, dan desain, kepemimpinan
keperawatan di BWH siap untuk menerapkan struktur komite baru kami (dijelaskan secara rinci
dalam Bab 5). Untuk Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur (SPP) yang baru
dirancang, implementasi ini akan membutuhkan pengencangan, karena model aktif sudah ada
untuk melakukan pekerjaan mengembangkan, merevisi, dan meninjau standar, pedoman,
kebijakan, dan prosedur. Sebagai bagian dari peran saya, saya memiliki tanggung jawab untuk
memimpin dua komite besar Departemen Keperawatan (DON) yang mengelola proses peninjauan
dan persetujuan kebijakan dan prosedur. Yang pertama, Komite Praktek Klinis, pada dasarnya
mencakup semua kebijakan dan prosedur bedah medis dan telah dibentuk selama beberapa
tahun. Yang kedua, Komite Pengarah Praktek Klinis, telah dibentuk hanya beberapa tahun
sebelumnya sebagai forum pusat di mana DON menyalurkan semua kebijakan dan prosedur
keperawatan dari semua lokasi praktik yang berbeda (bedah, kedokteran/darurat, kardiovaskular,
peri-operatif, kesehatan wanita, onkologi, dan rawat jalan). Kedua komite ini adalah elemen utama
dari konfederasi komite, gugus tugas, dan kelompok kepentingan ad hoc dan individu yang
terorganisir secara longgar yang menghasilkan berbagai dokumen, kebijakan, prosedur, dan
pedoman untuk mendukung praktik klinis perawat. Area lain yang memiliki upaya serupa
termasuk Pusat Wanita dan Bayi Baru Lahir (CWN), Departemen Gawat Darurat (ED), dan
Layanan Keperawatan Peri-operatif. Komposisi keanggotaan kelompok-kelompok ini sangat
bervariasi dan sebagian besar terdiri dari perawat, pendidik dan orang lain dengan peran
kepemimpinan klinis; sedikit jika ada perawat klinis yang diwakili. Model ini sampai tingkat tertentu
mampu melakukan pekerjaan itu. Itu juga merupakan model yang agak tradisional yang
cenderung menyamakan kebijakan dan prosedur dengan praktik. Kami siap untuk melakukan
perubahan dan perubahan harus dimulai dari puncak dengan Komite Pengarah SPP kami.
Ruang lingkup pekerjaan yang sangat luas yang harus dilakukan membutuhkan struktur
yang memanfaatkan keahlian sejumlah besar perawat dari setiap layanan. Ini juga
membutuhkan proses yang efektif namun efisien untuk memastikan bahwa materi yang
diajukan dan disetujui oleh komite berbasis bukti, masuk akal secara konseptual,
relevan dan mewakili praktik keperawatan saat ini di BWH, dan konsisten dengan
persyaratan organisasi dan peraturan yang lebih besar. Kami menyadari bahwa kami
tidak hanya akan menciptakan struktur baru, tetapi juga cara baru dalam melakukan
pekerjaan kami. Bagaimana komite pengarah kami beroperasi akan sama pentingnya
dengan apa yang kami lakukan dalam melibatkan rekan perawat kami dalam tujuan
kami.
86 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
Kami secara kolektif menyadari bahwa membedakan praktik dari proses perawatan standar
membutuhkan kewaspadaan yang konstan. Ada kecenderungan alami untuk ingin
mengembangkan kebijakan, protokol, algoritma, pohon keputusan, dan formula yang sebanding
yang akan mencakup setiap skenario klinis dan memberi tahu setiap tingkat praktisi apa yang
harus dilakukan dalam situasi apa pun. Namun, ini bukan fungsi mereka. Standar, kebijakan, dan
prosedur adalah salah satu alat dalam perangkat perawat klinis yang dapat digunakan untuk
melakukan in-terventions yang dipandu oleh penilaian klinis perawat dan rencana perawatan
pasien. Mereka menyediakan metodologi standar untuk melakukan tugas dan fungsi penting. Ini
tidak hanya memastikan keamanan dan kualitas perawatan, tetapi juga memungkinkan perawat
klinis untuk lebih fokus pada pemikiran kritis dan penilaian yang diperlukan untuk memberikan
perawatan yang sangat baik kepada pasien yang sangat akut dan kompleks.
MEMULAI: DARI MANA KAMI BERASAL
Pada musim semi 2007, setelah berbulan-bulan diskusi, refleksi, dan desain, kepemimpinan
keperawatan di BWH siap untuk menerapkan struktur komite baru kami (dijelaskan secara rinci
dalam Bab 5). Untuk Komite Pengarah Standar, Kebijakan, dan Prosedur (SPP) yang baru
dirancang, implementasi ini akan membutuhkan pengencangan, karena model aktif sudah ada
untuk melakukan pekerjaan mengembangkan, merevisi, dan meninjau standar, pedoman,
kebijakan, dan prosedur. Sebagai bagian dari peran saya, saya memiliki tanggung jawab untuk
memimpin dua komite besar Departemen Keperawatan (DON) yang mengelola proses peninjauan
dan persetujuan kebijakan dan prosedur. Yang pertama, Komite Praktek Klinis, pada dasarnya
mencakup semua kebijakan dan prosedur bedah medis dan telah dibentuk selama beberapa
tahun. Yang kedua, Komite Pengarah Praktek Klinis, telah dibentuk hanya beberapa tahun
sebelumnya sebagai forum pusat di mana DON menyalurkan semua kebijakan dan prosedur
keperawatan dari semua lokasi praktik yang berbeda (bedah, kedokteran/darurat, kardiovaskular,
peri-operatif, kesehatan wanita, onkologi, dan rawat jalan). Kedua komite ini adalah elemen utama
dari konfederasi komite, gugus tugas, dan kelompok kepentingan ad hoc dan individu yang
terorganisir secara longgar yang menghasilkan berbagai dokumen, kebijakan, prosedur, dan
pedoman untuk mendukung praktik klinis perawat. Area lain yang memiliki upaya serupa
termasuk Pusat Wanita dan Bayi Baru Lahir (CWN), Departemen Gawat Darurat (ED), dan
Layanan Keperawatan Peri-operatif. Komposisi keanggotaan kelompok-kelompok ini sangat
bervariasi dan sebagian besar terdiri dari perawat, pendidik dan orang lain dengan peran
kepemimpinan klinis; sedikit jika ada perawat klinis yang diwakili. Model ini sampai tingkat tertentu
mampu melakukan pekerjaan itu. Itu juga merupakan model yang agak tradisional yang
cenderung menyamakan kebijakan dan prosedur dengan praktik. Kami siap untuk melakukan
perubahan dan perubahan harus dimulai dari puncak dengan Komite Pengarah SPP kami.
Ruang lingkup pekerjaan yang sangat luas yang harus dilakukan membutuhkan struktur
yang memanfaatkan keahlian sejumlah besar perawat dari setiap layanan. Ini juga
membutuhkan proses yang efektif namun efisien untuk memastikan bahwa materi yang
diajukan dan disetujui oleh komite berbasis bukti, masuk akal secara konseptual,
relevan dan mewakili praktik keperawatan saat ini di BWH, dan konsisten dengan
persyaratan organisasi dan peraturan yang lebih besar. Kami menyadari bahwa kami
tidak hanya akan menciptakan struktur baru, tetapi juga cara baru dalam melakukan
pekerjaan kami. Bagaimana komite pengarah kami beroperasi akan sama pentingnya
dengan apa yang kami lakukan dalam melibatkan rekan perawat kami dalam tujuan
kami.
86 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
MEMULAI: MENENTUKAN TUJUAN DAN RESTRUKTURISASI
Seiring dengan konsepsi struktur komite baru, tujuan, dan fungsinya menjadi lebih
jelas bagi kita semua, tuduhan awal Komite Pengarah SPP yang baru ditunjuk juga
menjadi lebih jelas. Mereka harus:
• Mengkoordinasikan peninjauan dan persetujuan standar, kebijakan, prosedur
(SPP), dan pedoman untuk semua area rawat inap, peri-operasi, dan rawat jalan
• Memastikan konsistensi SPP dan pedoman berdasarkan bukti/penelitian,
teknologi baru, atau perubahan praktik
• Mengidentifikasi kebutuhan akan SPP baru/revisi berdasarkan bukti baru,
teknologi, atau perubahan praktik
• Mengembangkan rencana komunikasi dan implementasi
• Menyediakan forum untuk diskusi masalah klinis dan pertanyaan
• Membuat jaringan untuk para ahli tentang standar praktik, kebijakan, dan prosedur
Sebagai sarana untuk memastikan suara perawat klinis dalam pengambilan keputusan, tim
kepemimpinan eksekutif keperawatan telah menentukan bahwa semua anggota komite akan
menjadi 50% perawat klinis dan 50% perawat dalam peran kepemimpinan. Kami sudah
merinci dengan cermat unit mana yang akan menunjuk perawat klinis dan mana yang akan
menunjuk perawat kepemimpinan untuk berpartisipasi dalam komite spesifik mana. Tujuan
kami adalah untuk memastikan distribusi yang merata dari perwakilan staf klinis dan
kepemimpinan baik di seluruh komite maupun di berbagai unit perawatan pasien.
Keanggotaan komite kami sebelumnya tidak mengikuti model ini. Oleh karena itu, perlu
dilakukan restrukturisasi saat memulai Komite Pengarah SPP. Ini berarti kami harus membuat
beberapa keputusan yang menyakitkan dan melakukan beberapa percakapan yang sulit, karena
kami mengidentifikasi anggota komite tertentu yang tidak cocok untuk komite baru. Sebagai
penasihat, saya memulai percakapan dengan para perawat ini, menggambarkan perubahan
keanggotaan sebagai restrukturisasi dan bukan sebagai refleksi atas kinerja atau kontribusi, dan
berterima kasih kepada mereka atas kerja keras mereka hingga saat ini. Sebagai CNO, Mairead
Hickey juga mengirim surat resmi yang berterima kasih atas kontribusi mereka terhadap
pekerjaan departemen. Situasi ini unik bagi Komite Pengarah SPP, karena komite baru lainnya
tidak memiliki keberadaan sebelumnya atau memiliki struktur keanggotaan yang sesuai yang
dipertahankan.
Kami juga merestrukturisasi dan menyempurnakan konfederasi komite, gugus tugas,
dan kelompok kepentingan yang disebutkan sebelumnya menjadi lima subkomite lini
layanan yang akan bertemu secara teratur untuk melakukan pekerjaan pengembangan
awal tentang standar, kebijakan, dan program. Subkomite ini adalah Medis-Bedah
(termasuk onkologi dan kardiovaskular), Wanita dan Bayi Baru Lahir, Peri-operasi,
Departemen Gawat Darurat, dan Rawat Jalan. Setiap subkomite memiliki dua ketua
bersama yang kemudian menjadi anggota Komite Pengarah SPP. Ketua bersama dan
anggota individu dari lima subkomite ini melakukan banyak pekerjaan dalam
menyiapkan standar, kebijakan, dan prosedur untuk pra-sentasi dan peninjauan untuk
persetujuan akhir oleh Komite Pengarah SPP. Dengan demikian, Komite Pengarah SPP
mendapat manfaat dari keahlian sekitar 50 perawat yang berpartisipasi dalam subkomite
lini layanan, serta dari banyak ahli perawat dan dokter ahli lainnya yang mereka
konsultasikan dalam melakukan pekerjaan mereka. Pekerjaan terperinci dari subkomite
sangat penting untuk memastikan bahwa 25 anggota Komite Pengarah SPP dapat fokus
pada akurasi, relevansi, dan koherensi keseluruhan bahan yang mereka tinjau, daripada
berfokus pada kesalahan penulisan kata dan ketik.
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 87
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
MEMULAI: MENENTUKAN TUJUAN DAN RESTRUKTURISASI
Seiring dengan konsepsi struktur komite baru, tujuan, dan fungsinya menjadi lebih
jelas bagi kita semua, tuduhan awal Komite Pengarah SPP yang baru ditunjuk juga
menjadi lebih jelas. Mereka harus:
• Mengkoordinasikan peninjauan dan persetujuan standar, kebijakan, prosedur
(SPP), dan pedoman untuk semua area rawat inap, peri-operasi, dan rawat jalan
• Memastikan konsistensi SPP dan pedoman berdasarkan bukti/penelitian,
teknologi baru, atau perubahan praktik
• Mengidentifikasi kebutuhan akan SPP baru/revisi berdasarkan bukti baru,
teknologi, atau perubahan praktik
• Mengembangkan rencana komunikasi dan implementasi
• Menyediakan forum untuk diskusi masalah klinis dan pertanyaan
• Membuat jaringan untuk para ahli tentang standar praktik, kebijakan, dan prosedur
Sebagai sarana untuk memastikan suara perawat klinis dalam pengambilan keputusan, tim
kepemimpinan eksekutif keperawatan telah menentukan bahwa semua anggota komite akan
menjadi 50% perawat klinis dan 50% perawat dalam peran kepemimpinan. Kami sudah
merinci dengan cermat unit mana yang akan menunjuk perawat klinis dan mana yang akan
menunjuk perawat kepemimpinan untuk berpartisipasi dalam komite spesifik mana. Tujuan
kami adalah untuk memastikan distribusi yang merata dari perwakilan staf klinis dan
kepemimpinan baik di seluruh komite maupun di berbagai unit perawatan pasien.
Keanggotaan komite kami sebelumnya tidak mengikuti model ini. Oleh karena itu, perlu
dilakukan restrukturisasi saat memulai Komite Pengarah SPP. Ini berarti kami harus membuat
beberapa keputusan yang menyakitkan dan melakukan beberapa percakapan yang sulit, karena
kami mengidentifikasi anggota komite tertentu yang tidak cocok untuk komite baru. Sebagai
penasihat, saya memulai percakapan dengan para perawat ini, menggambarkan perubahan
keanggotaan sebagai restrukturisasi dan bukan sebagai refleksi atas kinerja atau kontribusi, dan
berterima kasih kepada mereka atas kerja keras mereka hingga saat ini. Sebagai CNO, Mairead
Hickey juga mengirim surat resmi yang berterima kasih atas kontribusi mereka terhadap
pekerjaan departemen. Situasi ini unik bagi Komite Pengarah SPP, karena komite baru lainnya
tidak memiliki keberadaan sebelumnya atau memiliki struktur keanggotaan yang sesuai yang
dipertahankan.
Kami juga merestrukturisasi dan menyempurnakan konfederasi komite, gugus tugas,
dan kelompok kepentingan yang disebutkan sebelumnya menjadi lima subkomite lini
layanan yang akan bertemu secara teratur untuk melakukan pekerjaan pengembangan
awal tentang standar, kebijakan, dan program. Subkomite ini adalah Medis-Bedah
(termasuk onkologi dan kardiovaskular), Wanita dan Bayi Baru Lahir, Peri-operasi,
Departemen Gawat Darurat, dan Rawat Jalan. Setiap subkomite memiliki dua ketua
bersama yang kemudian menjadi anggota Komite Pengarah SPP. Ketua bersama dan
anggota individu dari lima subkomite ini melakukan banyak pekerjaan dalam
menyiapkan standar, kebijakan, dan prosedur untuk pra-sentasi dan peninjauan untuk
persetujuan akhir oleh Komite Pengarah SPP. Dengan demikian, Komite Pengarah SPP
mendapat manfaat dari keahlian sekitar 50 perawat yang berpartisipasi dalam subkomite
lini layanan, serta dari banyak ahli perawat dan dokter ahli lainnya yang mereka
konsultasikan dalam melakukan pekerjaan mereka. Pekerjaan terperinci dari subkomite
sangat penting untuk memastikan bahwa 25 anggota Komite Pengarah SPP dapat fokus
pada akurasi, relevansi, dan koherensi keseluruhan bahan yang mereka tinjau, daripada
berfokus pada kesalahan penulisan kata dan ketik.
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 87
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
s
U
?k
MEMULAI: SELEKSI DAN PENGEMBANGAN CO-CHAIRS,
DUKUNGAN STAF, DAN PERAN PENASIHAT
Sebagai ketua komite kebijakan dan prosedur sebelumnya, saya telah mengamati beberapa
kepemimpinan dan perawat klinis melakukan pekerjaan ini. Sekarang, sebagai penasihat, saya
memiliki tanggung jawab untuk merekomendasikan kepada Kepala Perawat yang menurut saya
akan sesuai sebagai dua ketua bersama pertama Komite Pengarah SPP yang baru. Mengetahui
bahwa satu ketua harus menjadi pemimpin keperawatan dan satu perawat klinis, saya cukup
beruntung dapat merekrut direktur perawat dari layanan keperawatan Hematologi-Onkologi dan
perawat klinis perawatan kritis berpengalaman dari unit Perawatan Intensif Bedah. Keduanya telah
menunjukkan kepemimpinan dan pengetahuan klinis ahli dalam pertemuan komite sebelumnya,
dan saya telah mengembangkan hubungan kerja yang nyaman dengan keduanya. Untuk
mengembangkan grup start-up, saya telah menemukan bahwa hubungan kerja yang solid
sebelumnya terbukti penting. Para ketua bersama memimpin rapat komite bulanan, membantu
menentukan agenda pada pertemuan perencanaan bulanan kami, dan mengomunikasikan
pekerjaan komite kepada komunitas keperawatan pada umumnya melalui saluran formal dan
informal. Karena beban kerja yang luar biasa, sumber daya administratif yang berdedikasi sangat
penting untuk keberhasilan berfungsinya komite. Peran penting adalah dukungan staf, yang saat
ini disediakan oleh direktur program dari Center for Nursing Excellence. Seorang perawat yang
dipersiapkan master, dia mengambil notulen di semua pertemuan, menyusun agenda untuk
ditinjau, mengoordinasikan presentasi untuk rapat komite, bekerja dengan staf sekretaris untuk
menyelesaikan dokumen dan membuatnya online, dan secara umum mengelola alur kerja. Untuk
komite khusus ini, penting bagi staf pendukung memiliki latar belakang klinis untuk menafsirkan
dan mengelola pekerjaan dengan tepat. Keterampilan organisasi yang unggul, kami dengan cepat
belajar, adalah keharusan lain. Pusat Keunggulan Keperawatan terbukti menjadi sumber daya
yang tak ternilai dalam pekerjaan kami. Sebagai penasihat, peran saya adalah untuk memastikan
bahwa ketua bersama memiliki sumber daya untuk melakukan pekerjaan mereka memimpin
komite. Sumber daya ini adalah waktu, energi, dan fokus saya pada mereka dan pada pekerjaan
yang ada; pengalaman dan keahlian organisasi saya dalam memimpin kelompok dan komite;
perspektif dan wawasan saya secara keseluruhan; dan terkadang otoritas peran saya untuk
mengambil keputusan atau memanfaatkan sumber daya dari tempat lain. Konsepsi yang
mendasari saya di sini adalah pemimpin sebagai guru. Artinya, saya percaya bahwa memimpin
adalah untuk menumbuhkan pembelajaran orang lain. Tujuan utama saya adalah agar para ketua
bersama akan belajar menjadi pemimpin komite yang efektif melalui pengalaman mereka dan
melalui refleksi dengan saya dan satu sama lain tentang pengalaman itu. Selain itu, saya cukup
sengaja sebagai panutan dalam menunjukkan pendekatan yang bijaksana, langsung, dan
konsisten dalam hubungan saya dengan mereka.
BERKEMBANG: MENGELOLA RAPAT
Sebelum pertemuan pertama komite baru, semua ketua bersama dan penasihat komite menghadiri
sesi pendidikan formal tentang keseluruhan struktur komite dan kesenangan mengelola dan
memimpin rapat komite. Ini termasuk bagaimana mengatur agenda dan bagaimana mengelola
kelompok dan dinamika. Pekerjaan dasar ini memungkinkan kami untuk bergerak cepat ke
spesifikasi mengelola komite khusus ini. Dalam pertemuan awal Komite Pengarah SPP, fokus
utamanya adalah menyatukan para anggota ke dalam kelompok yang berfungsi dan menetapkan
ketua bersama sebagai pemimpin. Ini sangat penting mengingat otoritas posisi yang saya miliki
sebagai direktur eksekutif. Perlu jelas sejak awal bahwa ini bukan komite atau pertemuan saya;
88 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
s
U
?k
MEMULAI: SELEKSI DAN PENGEMBANGAN CO-CHAIRS,
DUKUNGAN STAF, DAN PERAN PENASIHAT
Sebagai ketua komite kebijakan dan prosedur sebelumnya, saya telah mengamati beberapa
kepemimpinan dan perawat klinis melakukan pekerjaan ini. Sekarang, sebagai penasihat, saya
memiliki tanggung jawab untuk merekomendasikan kepada Kepala Perawat yang menurut saya
akan sesuai sebagai dua ketua bersama pertama Komite Pengarah SPP yang baru. Mengetahui
bahwa satu ketua harus menjadi pemimpin keperawatan dan satu perawat klinis, saya cukup
beruntung dapat merekrut direktur perawat dari layanan keperawatan Hematologi-Onkologi dan
perawat klinis perawatan kritis berpengalaman dari unit Perawatan Intensif Bedah. Keduanya telah
menunjukkan kepemimpinan dan pengetahuan klinis ahli dalam pertemuan komite sebelumnya,
dan saya telah mengembangkan hubungan kerja yang nyaman dengan keduanya. Untuk
mengembangkan grup start-up, saya telah menemukan bahwa hubungan kerja yang solid
sebelumnya terbukti penting. Para ketua bersama memimpin rapat komite bulanan, membantu
menentukan agenda pada pertemuan perencanaan bulanan kami, dan mengomunikasikan
pekerjaan komite kepada komunitas keperawatan pada umumnya melalui saluran formal dan
informal. Karena beban kerja yang luar biasa, sumber daya administratif yang berdedikasi sangat
penting untuk keberhasilan berfungsinya komite. Peran penting adalah dukungan staf, yang saat
ini disediakan oleh direktur program dari Center for Nursing Excellence. Seorang perawat yang
dipersiapkan master, dia mengambil notulen di semua pertemuan, menyusun agenda untuk
ditinjau, mengoordinasikan presentasi untuk rapat komite, bekerja dengan staf sekretaris untuk
menyelesaikan dokumen dan membuatnya online, dan secara umum mengelola alur kerja. Untuk
komite khusus ini, penting bagi staf pendukung memiliki latar belakang klinis untuk menafsirkan
dan mengelola pekerjaan dengan tepat. Keterampilan organisasi yang unggul, kami dengan cepat
belajar, adalah keharusan lain. Pusat Keunggulan Keperawatan terbukti menjadi sumber daya
yang tak ternilai dalam pekerjaan kami. Sebagai penasihat, peran saya adalah untuk memastikan
bahwa ketua bersama memiliki sumber daya untuk melakukan pekerjaan mereka memimpin
komite. Sumber daya ini adalah waktu, energi, dan fokus saya pada mereka dan pada pekerjaan
yang ada; pengalaman dan keahlian organisasi saya dalam memimpin kelompok dan komite;
perspektif dan wawasan saya secara keseluruhan; dan terkadang otoritas peran saya untuk
mengambil keputusan atau memanfaatkan sumber daya dari tempat lain. Konsepsi yang
mendasari saya di sini adalah pemimpin sebagai guru. Artinya, saya percaya bahwa memimpin
adalah untuk menumbuhkan pembelajaran orang lain. Tujuan utama saya adalah agar para ketua
bersama akan belajar menjadi pemimpin komite yang efektif melalui pengalaman mereka dan
melalui refleksi dengan saya dan satu sama lain tentang pengalaman itu. Selain itu, saya cukup
sengaja sebagai panutan dalam menunjukkan pendekatan yang bijaksana, langsung, dan
konsisten dalam hubungan saya dengan mereka.
BERKEMBANG: MENGELOLA RAPAT
Sebelum pertemuan pertama komite baru, semua ketua bersama dan penasihat komite menghadiri
sesi pendidikan formal tentang keseluruhan struktur komite dan kesenangan mengelola dan
memimpin rapat komite. Ini termasuk bagaimana mengatur agenda dan bagaimana mengelola
kelompok dan dinamika. Pekerjaan dasar ini memungkinkan kami untuk bergerak cepat ke
spesifikasi mengelola komite khusus ini. Dalam pertemuan awal Komite Pengarah SPP, fokus
utamanya adalah menyatukan para anggota ke dalam kelompok yang berfungsi dan menetapkan
ketua bersama sebagai pemimpin. Ini sangat penting mengingat otoritas posisi yang saya miliki
sebagai direktur eksekutif. Perlu jelas sejak awal bahwa ini bukan komite atau pertemuan saya;
88 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
sebaliknya, itu milik ketua bersama dan keanggotaan. Untungnya, seperti yang saya tahu mereka
akan melakukannya, para ketua bersama melangkah tepat ke piring dan mengambil alih sejak awal,
sementara saya dengan penuh syukur mundur ke latar belakang.
Pertemuan pertama termasuk minuman ringan (sekarang bagian dari setiap pertemuan) dan
latihan pemecah kebekuan. Kami dengan cermat mempertimbangkan konfigurasi ruangan dan
tempat duduk co-chair, bersama dengan staf pendukung dan penasihat. Sejak awal, para ketua
duduk bersama di kepala meja menghadap ke layar (semua materi disajikan dan diedit secara
elektronik secara real time) dengan keanggotaan di samping dan di depan mereka. Sebagai
penasihat, saya duduk di samping, atau dalam beberapa kasus di belakang ketua bersama. Staf
membutuhkan waktu beberapa menit dan mengelola pengeditan di layar secara real time di
komputer, yang juga berada di samping.
Volume pekerjaan dan sifat meninjau, merevisi, dan mengembangkan sekitar 160 standar,
kebijakan, dan prosedur per tahun mengharuskan pertemuan terorganisir dan efisien.
Sebagai ketua bersama, dukungan staf, dan penasihat, kami bertemu setiap bulan selama
satu jam, 2 minggu sebelum pertemuan Komite Pengarah SPP untuk meninjau dan
merencanakan pertemuan berikutnya. Kami menyelesaikan agenda yang telah disusun oleh
staf pendukung. Komite Pengarah SPP bertemu setiap bulan pada hari Rabu ketiga; Rapat
biasanya berlangsung 21/2 jam. Staf pendukung memposting agenda terperinci dan semua
draf dokumen setidaknya seminggu ke depan, dan anggota diharapkan telah meninjau
semua materi sebelum menghadiri pertemuan untuk memfasilitasi diskusi yang
komprehensif. Perawat klinis dibayar total 4 jam/bulan untuk mendukung komitmen ini. Tabel
9.1 menunjukkan agenda khas yang menunjukkan kompleksitas masalah yang ditangani
komite. Ini juga memvalidasi pentingnya manajemen waktu dan proses.
Keseimbangan antara memberikan cukup waktu untuk diskusi dan menggerakkan kelompok ke
konsensus atau keputusan adalah dinamika yang konstan. Salah satu strategi kami adalah
pengembangan "Template Presenter", yang ditunjukkan pada Tabel 9.2, yang menggunakan
format standar untuk memfasilitasi dan merampingkan presentasi materi untuk ditinjau. Semua
presenter melengkapi template sebelum mempresentasikan kepada komite dan menyerahkannya
kepada staf pendukung, yang kemudian menyisipkan sebagian ke dalam agenda sehingga grup
dapat meninjau konten penting sebelumnya. Mereka juga menggunakannya selama presentasi
yang sebenarnya. Sumber daya ini tidak hanya meningkatkan efisiensi, tetapi juga menandakan
harapan profesionalisme oleh Komite Pengarah SPP.
Strategi lain yang kami gunakan adalah meminta pembicara tamu untuk menyajikan topik yang
berkontribusi pada pengetahuan dan pengembangan anggota sehingga mereka lebih membumi
pada topik yang sedang dibahas. Misalnya, pustakawan medis telah menentukan cara melakukan
pencarian literatur; Direktur Manajemen Risiko berbicara tentang masalah kewajiban; dan
penasihat dan ketua bersama dari Komite Pendidikan Pasien membahas Situs Web pendidikan
pasien yang baru.
Kedua ketua bersama telah menjadi cukup terampil dalam mengelola agenda yang
kompleks dan agresif. Misalnya, kadang-kadang diskusi berlangsung selama beberapa
waktu tanpa tanda-tanda penyelesaian, karena ketidaksepakatan di antara anggota,
karena presentasi itu sendiri tidak jelas, atau karena percakapan mengungkap
kesenjangan dalam informasi atau pengetahuan. Strategi untuk mengelola skenario ini
termasuk meminta presenter untuk meneliti lebih lanjut dan kembali bulan depan;
menentukan bahwa resolusi akan membutuhkan sumber daya atau pengambil
keputusan luar, seperti badan pengatur atau rumah sakit atau kepemimpinan eksekutif
keperawatan; atau meminta dukungan bagi seseorang untuk bekerja dengan
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 89
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
sebaliknya, itu milik ketua bersama dan keanggotaan. Untungnya, seperti yang saya tahu mereka
akan melakukannya, para ketua bersama melangkah tepat ke piring dan mengambil alih sejak awal,
sementara saya dengan penuh syukur mundur ke latar belakang.
Pertemuan pertama termasuk minuman ringan (sekarang bagian dari setiap pertemuan) dan
latihan pemecah kebekuan. Kami dengan cermat mempertimbangkan konfigurasi ruangan dan
tempat duduk co-chair, bersama dengan staf pendukung dan penasihat. Sejak awal, para ketua
duduk bersama di kepala meja menghadap ke layar (semua materi disajikan dan diedit secara
elektronik secara real time) dengan keanggotaan di samping dan di depan mereka. Sebagai
penasihat, saya duduk di samping, atau dalam beberapa kasus di belakang ketua bersama. Staf
membutuhkan waktu beberapa menit dan mengelola pengeditan di layar secara real time di
komputer, yang juga berada di samping.
Volume pekerjaan dan sifat meninjau, merevisi, dan mengembangkan sekitar 160 standar,
kebijakan, dan prosedur per tahun mengharuskan pertemuan terorganisir dan efisien.
Sebagai ketua bersama, dukungan staf, dan penasihat, kami bertemu setiap bulan selama
satu jam, 2 minggu sebelum pertemuan Komite Pengarah SPP untuk meninjau dan
merencanakan pertemuan berikutnya. Kami menyelesaikan agenda yang telah disusun oleh
staf pendukung. Komite Pengarah SPP bertemu setiap bulan pada hari Rabu ketiga; Rapat
biasanya berlangsung 21/2 jam. Staf pendukung memposting agenda terperinci dan semua
draf dokumen setidaknya seminggu ke depan, dan anggota diharapkan telah meninjau
semua materi sebelum menghadiri pertemuan untuk memfasilitasi diskusi yang
komprehensif. Perawat klinis dibayar total 4 jam/bulan untuk mendukung komitmen ini. Tabel
9.1 menunjukkan agenda khas yang menunjukkan kompleksitas masalah yang ditangani
komite. Ini juga memvalidasi pentingnya manajemen waktu dan proses.
Keseimbangan antara memberikan cukup waktu untuk diskusi dan menggerakkan kelompok ke
konsensus atau keputusan adalah dinamika yang konstan. Salah satu strategi kami adalah
pengembangan "Template Presenter", yang ditunjukkan pada Tabel 9.2, yang menggunakan
format standar untuk memfasilitasi dan merampingkan presentasi materi untuk ditinjau. Semua
presenter melengkapi template sebelum mempresentasikan kepada komite dan menyerahkannya
kepada staf pendukung, yang kemudian menyisipkan sebagian ke dalam agenda sehingga grup
dapat meninjau konten penting sebelumnya. Mereka juga menggunakannya selama presentasi
yang sebenarnya. Sumber daya ini tidak hanya meningkatkan efisiensi, tetapi juga menandakan
harapan profesionalisme oleh Komite Pengarah SPP.
Strategi lain yang kami gunakan adalah meminta pembicara tamu untuk menyajikan topik yang
berkontribusi pada pengetahuan dan pengembangan anggota sehingga mereka lebih membumi
pada topik yang sedang dibahas. Misalnya, pustakawan medis telah menentukan cara melakukan
pencarian literatur; Direktur Manajemen Risiko berbicara tentang masalah kewajiban; dan
penasihat dan ketua bersama dari Komite Pendidikan Pasien membahas Situs Web pendidikan
pasien yang baru.
Kedua ketua bersama telah menjadi cukup terampil dalam mengelola agenda yang
kompleks dan agresif. Misalnya, kadang-kadang diskusi berlangsung selama beberapa
waktu tanpa tanda-tanda penyelesaian, karena ketidaksepakatan di antara anggota,
karena presentasi itu sendiri tidak jelas, atau karena percakapan mengungkap
kesenjangan dalam informasi atau pengetahuan. Strategi untuk mengelola skenario ini
termasuk meminta presenter untuk meneliti lebih lanjut dan kembali bulan depan;
menentukan bahwa resolusi akan membutuhkan sumber daya atau pengambil
keputusan luar, seperti badan pengatur atau rumah sakit atau kepemimpinan eksekutif
keperawatan; atau meminta dukungan bagi seseorang untuk bekerja dengan
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 89
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
N
N
NICU
N
NICU
?C
NICUI
NICU
N
I
C
C
Tanggal rapat 16 Desember 2009 Waktu: 16:00–18:30 Lokasi: PCS-Tower 1
Waktu Topik Siapa Tindak lanjut
16:00–16:30 Selamat Datang/Perkenalan
11-18-09 menit tinjauan
Identifikasi item agenda
Operasi Keperawatan
Pembaruan Komite
Peralatan
Sharon Swan
Cindy Jodoin
L. Buckley
16:30–16:35 WIBCWN J. Daisy
Diskusi:
WnH F.4 Penggunaan dan Penyimpanan Formula
WnH P.2 Pemeriksaan Pasca Melahirkan
nicu T.2 Transfer/Transportasi Bayi BWH NICU ke Rumah Sakit Anak Boston
(CHB)
WnH M.4 Gondok, Campak, Imunisasi Rubella
nicu E.2 Membantu Pengarsipan Prosedur Transfusi Pertukaran Volume
Parsial 3 halaman
nicu i.1 Konfirmasi Glukosa Darah Menggunakan
I-Stat nicu F.1 Pedoman Perawatan Berfokus
Keluarga WnH V.2 Kebijakan Pengunjung CWN
16:35–16:40 AMB M. Reynolds
Diskusi:
AMB-04 Pedoman Pemantauan Prosedur Pasca-Endoskopi—S. Cialfi Direvisi
16:45–18:00 Bedah Medis M. Willis & I.
Fleischer ~4:40
C. Daddio-Pierce
~4:45
A. Kutukan ~4:50
L. Preston ~5:00
J. Praetsch ~5:10
A. Feinberg ~5:15
V. Vacca ~5:20
J. Beloff ~5:30
D. Lancaster~5:40
Pembahasan: GiT-15 Menerapkan Kantong Ostomi ke Stoma, Fistula,
atau Luka yang Menguras — M. Willis, D. Bryant dan I. Fleischer
direvisi
Produk baru—satu dipotong agar pas dan yang lainnya adalah produk yang
dapat dicetak. Jangan gunakan produk kulit lain dengan produk yang dapat
dicetak. Respon positif dari pasien dan staf perawat.
cDV-05 Membantu Kardioversi dan Defibrilasi Zoll M Series Biphasic Automatic
External Defibrillator (AED)—C. Daddio-Pierce Salinan akhir untuk ditinjau
cDV-29 Membantu Dengan Pacing Transkutan Eksternal—C. Daddio-Pierce
Salinan akhir untuk ditinjau
90 PArT III: FrOM PrINCIPlES UNTUK PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Standar, Kebijakan,
dan Prosedur Rapat Komite Pengarah
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
N
N
NICU
N
NICU
?C
NICUI
NICU
N
I
C
C
Tanggal rapat 16 Desember 2009 Waktu: 16:00–18:30 Lokasi: PCS-Tower 1
Waktu Topik Siapa Tindak lanjut
16:00–16:30 Selamat Datang/Perkenalan
11-18-09 menit tinjauan
Identifikasi item agenda
Operasi Keperawatan
Pembaruan Komite
Peralatan
Sharon Swan
Cindy Jodoin
L. Buckley
16:30–16:35 WIBCWN J. Daisy
Diskusi:
WnH F.4 Penggunaan dan Penyimpanan Formula
WnH P.2 Pemeriksaan Pasca Melahirkan
nicu T.2 Transfer/Transportasi Bayi BWH NICU ke Rumah Sakit Anak Boston
(CHB)
WnH M.4 Gondok, Campak, Imunisasi Rubella
nicu E.2 Membantu Pengarsipan Prosedur Transfusi Pertukaran Volume
Parsial 3 halaman
nicu i.1 Konfirmasi Glukosa Darah Menggunakan
I-Stat nicu F.1 Pedoman Perawatan Berfokus
Keluarga WnH V.2 Kebijakan Pengunjung CWN
16:35–16:40 AMB M. Reynolds
Diskusi:
AMB-04 Pedoman Pemantauan Prosedur Pasca-Endoskopi—S. Cialfi Direvisi
16:45–18:00 Bedah Medis M. Willis & I.
Fleischer ~4:40
C. Daddio-Pierce
~4:45
A. Kutukan ~4:50
L. Preston ~5:00
J. Praetsch ~5:10
A. Feinberg ~5:15
V. Vacca ~5:20
J. Beloff ~5:30
D. Lancaster~5:40
Pembahasan: GiT-15 Menerapkan Kantong Ostomi ke Stoma, Fistula,
atau Luka yang Menguras — M. Willis, D. Bryant dan I. Fleischer
direvisi
Produk baru—satu dipotong agar pas dan yang lainnya adalah produk yang
dapat dicetak. Jangan gunakan produk kulit lain dengan produk yang dapat
dicetak. Respon positif dari pasien dan staf perawat.
cDV-05 Membantu Kardioversi dan Defibrilasi Zoll M Series Biphasic Automatic
External Defibrillator (AED)—C. Daddio-Pierce Salinan akhir untuk ditinjau
cDV-29 Membantu Dengan Pacing Transkutan Eksternal—C. Daddio-Pierce
Salinan akhir untuk ditinjau
90 PArT III: FrOM PrINCIPlES UNTUK PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Standar, Kebijakan,
dan Prosedur Rapat Komite Pengarah
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
ICU
C
ICU
U
U
U
ISC
U
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Pertemuan Komite Pengarah
Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
Pedoman icu-14: Pemantauan Tekanan Arteri Pulmonalis—C. Daddio-Pierce
Salinan akhir untuk ditinjau
MED-01 Administrasi Obat Keperawatan—A. Bane direvisi
• Terapis Pernapasan (RT) yang dipekerjakan oleh BWH dapat menerima
perintah lisan atau telepon. RT dapat memberikan obat inhalasi pada pasien
yang berventilasi.
• Obat kemoterapi tidak lagi didokumentasikan pada lembaran obat biru
dan hijau tetapi didokumentasikan dalam eMAR.
• Distribusi unit Penyimpanan Med di samping tempat tidur yang dapat dikunci terus berlanjut.
Lampiran tambahan 2: Wadah Penyimpanan Obat Samping Tempat Tidur: Petunjuk
Penggunaan.
cDV-28 Perawatan Pasien Dengan Alat Pacu Jantung Transvena
Sementara— L. Preston direvisi
Cara menstabilkan atau mengamankan dengan benar. Dua generator alat pacu
jantung telah pensiun. Baterai baru harus diganti untuk setiap pasien baru.
Pesanan MD untuk aktivitas pasien.
Teknik Pengukuran Curah Jantung icu-15 —L. Preston Revisi
Judul diubah dan perubahan lainnya mencerminkan peningkatan Vigilance II.
Tampilannya berbeda; akan memberikan gambar dan tombol depan tidak diberi label.
Kebijakan #3 baru: Perintah MD untuk perhitungan Fick CO dengan gas darah vena.
Curah Jantung berasal dari garis PA. Vigaleo adalah pengiriman tertutup jalur seni.
Pedoman EQu-26 untuk Penyelesaian Daftar Periksa Peralatan
Darurat—J. Praetsch Diulas
Tabung gel hijau yang dilepas yang disebut gel Signa karena penggunaan
minimal dan masalah keamanan.
Kebijakan Mesin Hisap Portabel EQu-30 S-SORT—J. Praetsch Diulas
Tidak ada perubahan
Mesin Gerak Pasif Berkelanjutan (CPM) EQu-32—A. Feinberg Revisi
Menambahkan detail dan gambar yang disematkan dalam prosedur untuk
kejelasan dan CCL terbaru.
Misc-02 Perawatan Postmortem Pasien Dewasa—A. Feinberg Revisi
Menambahkan informasi Med-Legal setelah berkonsultasi dengan Janet Barnes
("Sumber daya lain yang relevan" bagian baru dengan tautan ke Manual Staf
Adm Med). Keperawatan mendapat arahan dari yang hadir atau dari residen
setelah diskusi residen dengan hadir.
Komite: menambahkan kematian dalam waktu 24 jam setelah masuk. Diskusi
tentang praktik ini menunjukkan variasi dalam praktik, meninggalkan segalanya,
menghapus ETT, variasi antara ICU dan area menengah serta variasi di antara
area menengah. Kunjungan keluarga, perawatan paliatif, praktik postmortem.
• Jika tidak yakin dengan persyaratan untuk tabung, saluran, saluran
pembuangan, dapat ditinggalkan tetapi perlu ditutup atau diikat.
• Contoh dokumentasi buku catatan patologi
EQu-25 Sepatu Bot Kompresi Pneumatik Intermiten—V. Vacca Revisi
Judul diubah menjadi Penggunaan Perangkat Kompresi Sekuensial (SCD) SCD
Express dan Lengan Kompresi Intermiten dan Manset Kaki
(lanjutan)
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 91
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
ICU
C
ICU
U
U
U
ISC
U
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Pertemuan Komite Pengarah
Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
Pedoman icu-14: Pemantauan Tekanan Arteri Pulmonalis—C. Daddio-Pierce
Salinan akhir untuk ditinjau
MED-01 Administrasi Obat Keperawatan—A. Bane direvisi
• Terapis Pernapasan (RT) yang dipekerjakan oleh BWH dapat menerima
perintah lisan atau telepon. RT dapat memberikan obat inhalasi pada pasien
yang berventilasi.
• Obat kemoterapi tidak lagi didokumentasikan pada lembaran obat biru
dan hijau tetapi didokumentasikan dalam eMAR.
• Distribusi unit Penyimpanan Med di samping tempat tidur yang dapat dikunci terus berlanjut.
Lampiran tambahan 2: Wadah Penyimpanan Obat Samping Tempat Tidur: Petunjuk
Penggunaan.
cDV-28 Perawatan Pasien Dengan Alat Pacu Jantung Transvena
Sementara— L. Preston direvisi
Cara menstabilkan atau mengamankan dengan benar. Dua generator alat pacu
jantung telah pensiun. Baterai baru harus diganti untuk setiap pasien baru.
Pesanan MD untuk aktivitas pasien.
Teknik Pengukuran Curah Jantung icu-15 —L. Preston Revisi
Judul diubah dan perubahan lainnya mencerminkan peningkatan Vigilance II.
Tampilannya berbeda; akan memberikan gambar dan tombol depan tidak diberi label.
Kebijakan #3 baru: Perintah MD untuk perhitungan Fick CO dengan gas darah vena.
Curah Jantung berasal dari garis PA. Vigaleo adalah pengiriman tertutup jalur seni.
Pedoman EQu-26 untuk Penyelesaian Daftar Periksa Peralatan
Darurat—J. Praetsch Diulas
Tabung gel hijau yang dilepas yang disebut gel Signa karena penggunaan
minimal dan masalah keamanan.
Kebijakan Mesin Hisap Portabel EQu-30 S-SORT—J. Praetsch Diulas
Tidak ada perubahan
Mesin Gerak Pasif Berkelanjutan (CPM) EQu-32—A. Feinberg Revisi
Menambahkan detail dan gambar yang disematkan dalam prosedur untuk
kejelasan dan CCL terbaru.
Misc-02 Perawatan Postmortem Pasien Dewasa—A. Feinberg Revisi
Menambahkan informasi Med-Legal setelah berkonsultasi dengan Janet Barnes
("Sumber daya lain yang relevan" bagian baru dengan tautan ke Manual Staf
Adm Med). Keperawatan mendapat arahan dari yang hadir atau dari residen
setelah diskusi residen dengan hadir.
Komite: menambahkan kematian dalam waktu 24 jam setelah masuk. Diskusi
tentang praktik ini menunjukkan variasi dalam praktik, meninggalkan segalanya,
menghapus ETT, variasi antara ICU dan area menengah serta variasi di antara
area menengah. Kunjungan keluarga, perawatan paliatif, praktik postmortem.
• Jika tidak yakin dengan persyaratan untuk tabung, saluran, saluran
pembuangan, dapat ditinggalkan tetapi perlu ditutup atau diikat.
• Contoh dokumentasi buku catatan patologi
EQu-25 Sepatu Bot Kompresi Pneumatik Intermiten—V. Vacca Revisi
Judul diubah menjadi Penggunaan Perangkat Kompresi Sekuensial (SCD) SCD
Express dan Lengan Kompresi Intermiten dan Manset Kaki
(lanjutan)
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 91
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
s
s
s
NU
w
OSI
II
N
CSI
S
O
Informasi yang bertentangan yang diterima oleh pendidik perawat dan staf perawat
antara presentasi pendidik perawat dan presentasi unit (prioritas efektivitas
komponen). Berkonsultasi dengan Dr Goldhaber untuk mendefinisikan urutan:
Pedoman Umum:
1. Lengan setinggi paha lebih disukai
2. Lengan setinggi lutut jika dikontraindikasikan setinggi paha
3. Manset kaki jika secara klinis diindikasikan dan diperintahkan oleh MD
nEu-03 Perawatan Pasien yang Membutuhkan Drainase Cairan Serebrospinal (CSF)
Dengan Sistem Drainase Ventrikel Eksternal (EVD)—V. Vacca dan H. Doucette
Direvisi
NEU-04 tertanam di NEU-03. Arsip NEB-04. Mencerminkan peralatan baru:
Sistem Drainase CSF Codman EDS-3 dengan gambar. Laser digunakan untuk
menyusun landmark anatomi.
Formulir perintah dan skrining yang disetujui dokter untuk imunisasi
pneumokokus/influenza rawat inap—J. Beloff direvisi
Ditambahkan ke bagian vaksin Influenza tidak diindikasikan; Vaksin influenza
telah dipesan tetapi belum diterima oleh rumah sakit karena masalah
produksi/distribusi vaksin. Juga stiker dengan informasi yang sama tersedia.
Pembaruan H1n1: MD harus menyaring vaksin ini dan menulis pesanan. Tahun
depan H1N1 akan menjadi komponen vaksin flu tahunan.
perawatan Pasien yang ingin bunuh diri—D. Presentasi informasi Lancaster
Kebijakan bunuh diri ini merupakan revisi dari kebijakan sebelumnya dan ditinjau
dan direvisi dengan masukan dari anggota komite bunuh diri. Ini telah ditinjau oleh
sponsor eksekutif, hukum, kepatuhan, kualitas, dan beberapa lainnya, dan
sekarang siap untuk persetujuan akhir. Kebijakan yang ditangani persyaratan
untuk JC NPSG-15 mencakup penilaian risiko pasien dan lingkungan, sumber daya
saat pasien dipulangkan. Frekuensi tinggi di UGD tetapi pasien dapat dirawat.
Peran pengasuh 1:1 dibahas (1 pengasuh mungkin tidak ditugaskan untuk 2
pasien bunuh diri). Kebijakan terletak di Manual Kebijakan Staf Adm Med.
sTD-01 Dokumentasi Praktek Keperawatan Klinis dalam Catatan Pasien—
D. Lancaster Direvisi
Keperawatan Tanda Tanggal, Waktu (Kebijakan Rekam Medis): Kebijakan
tanda tangan JC baru (STD-01 diperbarui untuk mencerminkan perubahan).
Pedoman FoR-08 untuk Pengisian Formulir Penilaian Pasien—B. Griffin
Mengarsipkan
18:00–18:10 PeriOP C. Kubiak
J. Walion
18:10–18:30
WIB
Perubahan praktik untuk
agenda Operasi
Keperawatan Agenda
Terbuka:
S. Angsa
C. Jodoin
presenter untuk memperkuat karya asli. Mengetahui "kapan harus memegangnya
dan kapan harus melipatnya" mengharuskan para ketua bersama mengetahui dan
membaca kelompok dengan baik, sehingga anggota merasa jumlah waktu yang
dihabiskan untuk suatu masalah adalah benar, dan bahwa keputusan untuk
mendorong penyelesaian atau tidak benar.
92 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Pertemuan Komite Pengarah
Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
s
s
s
NU
w
OSI
II
N
CSI
S
O
Informasi yang bertentangan yang diterima oleh pendidik perawat dan staf perawat
antara presentasi pendidik perawat dan presentasi unit (prioritas efektivitas
komponen). Berkonsultasi dengan Dr Goldhaber untuk mendefinisikan urutan:
Pedoman Umum:
1. Lengan setinggi paha lebih disukai
2. Lengan setinggi lutut jika dikontraindikasikan setinggi paha
3. Manset kaki jika secara klinis diindikasikan dan diperintahkan oleh MD
nEu-03 Perawatan Pasien yang Membutuhkan Drainase Cairan Serebrospinal (CSF)
Dengan Sistem Drainase Ventrikel Eksternal (EVD)—V. Vacca dan H. Doucette
Direvisi
NEU-04 tertanam di NEU-03. Arsip NEB-04. Mencerminkan peralatan baru:
Sistem Drainase CSF Codman EDS-3 dengan gambar. Laser digunakan untuk
menyusun landmark anatomi.
Formulir perintah dan skrining yang disetujui dokter untuk imunisasi
pneumokokus/influenza rawat inap—J. Beloff direvisi
Ditambahkan ke bagian vaksin Influenza tidak diindikasikan; Vaksin influenza
telah dipesan tetapi belum diterima oleh rumah sakit karena masalah
produksi/distribusi vaksin. Juga stiker dengan informasi yang sama tersedia.
Pembaruan H1n1: MD harus menyaring vaksin ini dan menulis pesanan. Tahun
depan H1N1 akan menjadi komponen vaksin flu tahunan.
perawatan Pasien yang ingin bunuh diri—D. Presentasi informasi Lancaster
Kebijakan bunuh diri ini merupakan revisi dari kebijakan sebelumnya dan ditinjau
dan direvisi dengan masukan dari anggota komite bunuh diri. Ini telah ditinjau oleh
sponsor eksekutif, hukum, kepatuhan, kualitas, dan beberapa lainnya, dan
sekarang siap untuk persetujuan akhir. Kebijakan yang ditangani persyaratan
untuk JC NPSG-15 mencakup penilaian risiko pasien dan lingkungan, sumber daya
saat pasien dipulangkan. Frekuensi tinggi di UGD tetapi pasien dapat dirawat.
Peran pengasuh 1:1 dibahas (1 pengasuh mungkin tidak ditugaskan untuk 2
pasien bunuh diri). Kebijakan terletak di Manual Kebijakan Staf Adm Med.
sTD-01 Dokumentasi Praktek Keperawatan Klinis dalam Catatan Pasien—
D. Lancaster Direvisi
Keperawatan Tanda Tanggal, Waktu (Kebijakan Rekam Medis): Kebijakan
tanda tangan JC baru (STD-01 diperbarui untuk mencerminkan perubahan).
Pedoman FoR-08 untuk Pengisian Formulir Penilaian Pasien—B. Griffin
Mengarsipkan
18:00–18:10 PeriOP C. Kubiak
J. Walion
18:10–18:30
WIB
Perubahan praktik untuk
agenda Operasi
Keperawatan Agenda
Terbuka:
S. Angsa
C. Jodoin
presenter untuk memperkuat karya asli. Mengetahui "kapan harus memegangnya
dan kapan harus melipatnya" mengharuskan para ketua bersama mengetahui dan
membaca kelompok dengan baik, sehingga anggota merasa jumlah waktu yang
dihabiskan untuk suatu masalah adalah benar, dan bahwa keputusan untuk
mendorong penyelesaian atau tidak benar.
92 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
Tabel 9.1 Contoh Agenda: Pertemuan Komite Pengarah
Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
rpe
s
?k
Tabel 9.2 Templat Penyaji: Standar, Kebijakan, dan Prosedur Pertemuan
Maksud:
Memberikan pendekatan standar dan komprehensif untuk menyajikan materi pada pertemuan
Komite Pengarah Standar, Kebijakan dan Prosedur. Pastikan bahwa semua masalah substantif dan
menonjol dibahas secara menyeluruh dan, sejauh mungkin, dengan cara yang ringkas. Tanggal:
___________ Judul standar/kebijakan/prosedur:
__________________________________________
Siapa yang terpengaruh (periksa
semua yang berlaku) 'O RN Menengah
'O RN ICU 'O LPN 'O PCA/MA 'O
Koordinator unit/pengawas operasi 'O
____________________ Lainnya
Status SPP
'O baru 'O
direvisi 'O
ditinjau
Poin-poin penting/perubahan substantif:
'O ____________________________________________________________
'O ____________________________________________________________
Departemen/individu yang terlibat dalam pengembangan/revisi: 'O
________________________________________
'O ________________________________________
Siapa yang dapat bertindak sebagai sumber daya terkait
SPP ini? 'O ____________________________________
'O ____________________________________
Untuk pertanyaan/dukungan tentang presentasi Anda, silakan hubungi:
Cindy Jodoin, RN, Heme-Onc/BMT [email protected]
Sharon Swan, RN, ICU Bedah [email protected]
Ketua bersama, staf pendukung, dan saya selalu memberi pembekalan selama 15 hingga 20
menit setelah setiap pertemuan. Kami membahas bagaimana pertemuan keseluruhan
berlangsung, terutama dengan partisipasi dan dinamika kelompok. Kami mengidentifikasi dan
mengklarifikasi masalah yang diangkat dan menentukan tindakan intervensi atau tindak lanjut
apa yang akan dilakukan dan oleh siapa sebelum pertemuan perencanaan berikutnya.
SPP yang menerima persetujuan akhir dari komite bergerak di sebelah Dewan
Eksekutif Perawat (NEB) untuk ditinjau, didiskusikan, dan disetujui. Ini adalah item
agenda bulanan tetap untuk NEB. Setelah disetujui di NEB, mereka di-line.
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 93
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
rpe
s
?k
Tabel 9.2 Templat Penyaji: Standar, Kebijakan, dan Prosedur Pertemuan
Maksud:
Memberikan pendekatan standar dan komprehensif untuk menyajikan materi pada pertemuan
Komite Pengarah Standar, Kebijakan dan Prosedur. Pastikan bahwa semua masalah substantif dan
menonjol dibahas secara menyeluruh dan, sejauh mungkin, dengan cara yang ringkas. Tanggal:
___________ Judul standar/kebijakan/prosedur:
__________________________________________
Siapa yang terpengaruh (periksa
semua yang berlaku) 'O RN Menengah
'O RN ICU 'O LPN 'O PCA/MA 'O
Koordinator unit/pengawas operasi 'O
____________________ Lainnya
Status SPP
'O baru 'O
direvisi 'O
ditinjau
Poin-poin penting/perubahan substantif:
'O ____________________________________________________________
'O ____________________________________________________________
Departemen/individu yang terlibat dalam pengembangan/revisi: 'O
________________________________________
'O ________________________________________
Siapa yang dapat bertindak sebagai sumber daya terkait
SPP ini? 'O ____________________________________
'O ____________________________________
Untuk pertanyaan/dukungan tentang presentasi Anda, silakan hubungi:
Cindy Jodoin, RN, Heme-Onc/BMT [email protected]
Sharon Swan, RN, ICU Bedah [email protected]
Ketua bersama, staf pendukung, dan saya selalu memberi pembekalan selama 15 hingga 20
menit setelah setiap pertemuan. Kami membahas bagaimana pertemuan keseluruhan
berlangsung, terutama dengan partisipasi dan dinamika kelompok. Kami mengidentifikasi dan
mengklarifikasi masalah yang diangkat dan menentukan tindakan intervensi atau tindak lanjut
apa yang akan dilakukan dan oleh siapa sebelum pertemuan perencanaan berikutnya.
SPP yang menerima persetujuan akhir dari komite bergerak di sebelah Dewan
Eksekutif Perawat (NEB) untuk ditinjau, didiskusikan, dan disetujui. Ini adalah item
agenda bulanan tetap untuk NEB. Setelah disetujui di NEB, mereka di-line.
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 93
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
L
?k
?k
R
R
G
LR
BERKEMBANG: MENGELOLA PEKERJAAN DI LUAR RAPAT
Seperti rumah sakit perawatan akut lainnya, lingkungan praktik kami kompleks,
seringkali intens, dan selalu serba cepat. Pertanyaan dan tantangan hadir setiap hari
ketika masalah klinis yang tidak terduga muncul; inovasi, pengetahuan, atau teknologi
baru diperkenalkan; atau peraturan berubah. Ada komunikasi dan konsultasi email yang
konstan di antara ketua bersama, staf pendukung, dan saya sendiri, karena masalah
dan pertanyaan dapat dan dibawa kepada salah satu dari kita. Setiap pertanyaan yang
tidak dijawab dengan pencarian cepat di manual online atau pengalihan ke sumber daya
yang sesuai dibawa ke pertemuan perencanaan kami untuk potensi penyertaan pada
agenda berikutnya. Kadang-kadang, ada urgensi untuk menyelesaikan atau mengatasi
masalah dengan cepat; misalnya, ketika produk atau peralatan baru telah diterapkan
dan prosedurnya harus diperbarui agar tersedia pada saat yang sama. Dalam kasus
seperti itu, kami menggunakan proses peninjauan dan persetujuan yang dipercepat, di
mana informasi penting dikirim melalui email kepada anggota komite dengan tenggat
waktu tanggapan.
MEMPERTAHANKAN: STRATEGI KOMUNIKASI DAN UMPAN BALIK
Saat kami mendapatkan pengalaman, kami menyadari bahwa kami perlu mengembangkan
proses komunikasi yang lebih kuat untuk memastikan bahwa semua perawat BWH mendapat
informasi yang tepat tentang SPP baru atau yang diubah. Secara historis, email kepada semua
staf telah digunakan secara episodikal, tergantung pada sifat perubahan. Kami mengembangkan
template yang terdiri dari kisi yang mengkategorikan SPP yang disetujui menurut konten dan
area praktik yang terpengaruh, dengan poin-poin yang menyoroti perubahan penting. Dokumen
ini dijuluki "Baru untuk Anda/Waktu untuk meninjau" dan didistribusikan setiap bulan kepada staf
dari ketua bersama. Staf dapat melihat judul kategori untuk menentukan faktor mana yang
relevan dengan praktik mereka tanpa harus meninjau semuanya. Tabel 9.3 menunjukkan contoh
dari "Baru untuk Anda/Waktu untuk meninjau" baru-baru ini yang disiapkan oleh Brenda griffin,
Direktur Program Pusat Keunggulan Keperawatan yang memberikan dukungan staf kami.
Pada penutupan setiap pertemuan Komite Pengarah SPP, komite meninjau persetujuan
untuk pertemuan itu dan menentukan mana yang memiliki kepentingan atau dampak
tertentu. Para ketua bersama kemudian menyoroti SPP terpilih ini di kolom pembaruan
komite bulanan BWH Nurse, buletin keperawatan internal kami. Umpan balik penting lainnya
yang kami andalkan adalah "hit rate" untuk SPP, yaitu, SPP mana yang paling sering diakses
melalui manual online. Informasi ini dikumpulkan setiap tahun dan dibagikan dengan komite,
sehingga kami tahu di mana mungkin ada area fokus, yang berpotensi menunjukkan
kesenjangan pengetahuan atau masuknya perawat baru di departemen.
Di pertengahan tahun kedua komite baru, kami memutuskan untuk mensurvei
anggota Komite Pengarah SPP kami untuk menilai bagaimana perasaan mereka
dan kelompok itu melakukannya dan untuk meminta ide dan umpan balik untuk
membimbing para pemimpin dalam menentukan arah komite di masa depan.
Meskipun ini telah menjadi area diskusi dalam kelompok selama pertemuan, kami
menginginkan survei anonim juga untuk memberikan kesempatan kepada setiap
anggota untuk secara bebas menyuarakan pemikiran dan pendapatnya. Tujuh item
survei dikembangkan dan dinilai menggunakan skala likert sederhana. hasil
disajikan pada Tabel 9.4.
94 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?K/
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
L
?k
?k
R
R
G
LR
BERKEMBANG: MENGELOLA PEKERJAAN DI LUAR RAPAT
Seperti rumah sakit perawatan akut lainnya, lingkungan praktik kami kompleks,
seringkali intens, dan selalu serba cepat. Pertanyaan dan tantangan hadir setiap hari
ketika masalah klinis yang tidak terduga muncul; inovasi, pengetahuan, atau teknologi
baru diperkenalkan; atau peraturan berubah. Ada komunikasi dan konsultasi email yang
konstan di antara ketua bersama, staf pendukung, dan saya sendiri, karena masalah
dan pertanyaan dapat dan dibawa kepada salah satu dari kita. Setiap pertanyaan yang
tidak dijawab dengan pencarian cepat di manual online atau pengalihan ke sumber daya
yang sesuai dibawa ke pertemuan perencanaan kami untuk potensi penyertaan pada
agenda berikutnya. Kadang-kadang, ada urgensi untuk menyelesaikan atau mengatasi
masalah dengan cepat; misalnya, ketika produk atau peralatan baru telah diterapkan
dan prosedurnya harus diperbarui agar tersedia pada saat yang sama. Dalam kasus
seperti itu, kami menggunakan proses peninjauan dan persetujuan yang dipercepat, di
mana informasi penting dikirim melalui email kepada anggota komite dengan tenggat
waktu tanggapan.
MEMPERTAHANKAN: STRATEGI KOMUNIKASI DAN UMPAN BALIK
Saat kami mendapatkan pengalaman, kami menyadari bahwa kami perlu mengembangkan
proses komunikasi yang lebih kuat untuk memastikan bahwa semua perawat BWH mendapat
informasi yang tepat tentang SPP baru atau yang diubah. Secara historis, email kepada semua
staf telah digunakan secara episodikal, tergantung pada sifat perubahan. Kami mengembangkan
template yang terdiri dari kisi yang mengkategorikan SPP yang disetujui menurut konten dan
area praktik yang terpengaruh, dengan poin-poin yang menyoroti perubahan penting. Dokumen
ini dijuluki "Baru untuk Anda/Waktu untuk meninjau" dan didistribusikan setiap bulan kepada staf
dari ketua bersama. Staf dapat melihat judul kategori untuk menentukan faktor mana yang
relevan dengan praktik mereka tanpa harus meninjau semuanya. Tabel 9.3 menunjukkan contoh
dari "Baru untuk Anda/Waktu untuk meninjau" baru-baru ini yang disiapkan oleh Brenda griffin,
Direktur Program Pusat Keunggulan Keperawatan yang memberikan dukungan staf kami.
Pada penutupan setiap pertemuan Komite Pengarah SPP, komite meninjau persetujuan
untuk pertemuan itu dan menentukan mana yang memiliki kepentingan atau dampak
tertentu. Para ketua bersama kemudian menyoroti SPP terpilih ini di kolom pembaruan
komite bulanan BWH Nurse, buletin keperawatan internal kami. Umpan balik penting lainnya
yang kami andalkan adalah "hit rate" untuk SPP, yaitu, SPP mana yang paling sering diakses
melalui manual online. Informasi ini dikumpulkan setiap tahun dan dibagikan dengan komite,
sehingga kami tahu di mana mungkin ada area fokus, yang berpotensi menunjukkan
kesenjangan pengetahuan atau masuknya perawat baru di departemen.
Di pertengahan tahun kedua komite baru, kami memutuskan untuk mensurvei
anggota Komite Pengarah SPP kami untuk menilai bagaimana perasaan mereka
dan kelompok itu melakukannya dan untuk meminta ide dan umpan balik untuk
membimbing para pemimpin dalam menentukan arah komite di masa depan.
Meskipun ini telah menjadi area diskusi dalam kelompok selama pertemuan, kami
menginginkan survei anonim juga untuk memberikan kesempatan kepada setiap
anggota untuk secara bebas menyuarakan pemikiran dan pendapatnya. Tujuh item
survei dikembangkan dan dinilai menggunakan skala likert sederhana. hasil
disajikan pada Tabel 9.4.
94 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CS
I
SC
CC
?C
C
?C
C
able
TABEL 9.3 Contoh Pesan E-mail Pembaruan Bulanan kepada
Perawat BWH dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur
Pesan dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur . . .
Silakan tinjau daftar terlampir kebijakan yang telah direvisi atau baru. Jika kebijakan tersebut relevan
dengan praktik Anda, Anda akan menemukan semua pembaruan di sini.
Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur ingin mengomunikasikan perubahan secara efektif kepada
Anda, perawat klinis. Jika Anda memiliki pertanyaan atau komentar, jangan ragu untuk menghubungi
kami.
Terima kasih
Cindy Jodoin, RN, dan Sharon Swan,
Ketua Bersama RN SPP
Baru bagi Anda/Saatnya Meninjau Kebijakan dan Prosedur
Dikirim oleh Brenda Griffin, RN, MBA
bab bagian/Judul
Siapa yang
Terpengaruh?
Poin-poin penting/perubahan substantif
cDV cDV-00 Pedoman untuk
Peran/Tanggung Jawab
Keperawatan dalam
Resusitasi Kardiopulasi
Dewasa
Rawat inap• Menambahkan peran pendidik perawat
selama kode, cara mendapatkan ringkasan
kode.
cDV-01 Tower Code
Tim Tanggung
Jawab Perawat
Rawat inap• Judul diubah menjadi: Tanggung
Jawab Perawat Tim Kode.
• Cakupan yang disediakan oleh tim kode
Tower, ED, dan Shapiro dengan lampiran
terlampir yang menguraikan lokasi spesifik
yang dijelaskan dalam kebijakan. (Perlu
detail lebih lanjut terkait dengan keadaan
khusus; misalnya, kode dewasa di NICU,
pengunjung runtuh di ruang Tower setelah
kematian yang tidak terduga, kode L1 & L2
menjadi membingungkan — Tim yang
dipanggil perlu didorong oleh lokasi.)
• Menghapus semua daftar peralatan
tim kode.
• Menambahkan mendapatkan cetakan
Ringkasan Kode Zoll.
cDV-17 Kode
Kebidanan Biru
Rawat Inap
Rawat
Jalan
• Bahasa tambahan re: OB darurat
pelepasan darah dan manajemen
perdarahan.
• Informasi tambahan tentang: pemisahan
neonatus dari ibu setiap saat selama
penempatan pita ID yang tepat.
• Daftar obat pendarahan OB dan referensi
terbaru.
(lanjutan)
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 95
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CS
I
SC
CC
?C
C
?C
C
able
TABEL 9.3 Contoh Pesan E-mail Pembaruan Bulanan kepada
Perawat BWH dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur
Pesan dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur . . .
Silakan tinjau daftar terlampir kebijakan yang telah direvisi atau baru. Jika kebijakan tersebut relevan
dengan praktik Anda, Anda akan menemukan semua pembaruan di sini.
Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur ingin mengomunikasikan perubahan secara efektif kepada
Anda, perawat klinis. Jika Anda memiliki pertanyaan atau komentar, jangan ragu untuk menghubungi
kami.
Terima kasih
Cindy Jodoin, RN, dan Sharon Swan,
Ketua Bersama RN SPP
Baru bagi Anda/Saatnya Meninjau Kebijakan dan Prosedur
Dikirim oleh Brenda Griffin, RN, MBA
bab bagian/Judul
Siapa yang
Terpengaruh?
Poin-poin penting/perubahan substantif
cDV cDV-00 Pedoman untuk
Peran/Tanggung Jawab
Keperawatan dalam
Resusitasi Kardiopulasi
Dewasa
Rawat inap• Menambahkan peran pendidik perawat
selama kode, cara mendapatkan ringkasan
kode.
cDV-01 Tower Code
Tim Tanggung
Jawab Perawat
Rawat inap• Judul diubah menjadi: Tanggung
Jawab Perawat Tim Kode.
• Cakupan yang disediakan oleh tim kode
Tower, ED, dan Shapiro dengan lampiran
terlampir yang menguraikan lokasi spesifik
yang dijelaskan dalam kebijakan. (Perlu
detail lebih lanjut terkait dengan keadaan
khusus; misalnya, kode dewasa di NICU,
pengunjung runtuh di ruang Tower setelah
kematian yang tidak terduga, kode L1 & L2
menjadi membingungkan — Tim yang
dipanggil perlu didorong oleh lokasi.)
• Menghapus semua daftar peralatan
tim kode.
• Menambahkan mendapatkan cetakan
Ringkasan Kode Zoll.
cDV-17 Kode
Kebidanan Biru
Rawat Inap
Rawat
Jalan
• Bahasa tambahan re: OB darurat
pelepasan darah dan manajemen
perdarahan.
• Informasi tambahan tentang: pemisahan
neonatus dari ibu setiap saat selama
penempatan pita ID yang tepat.
• Daftar obat pendarahan OB dan referensi
terbaru.
(lanjutan)
BAB 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 95
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CS
I
SC
C
ecg
UIUI
S
able
bab bagian/Judul
Siapa yang
Terpengaruh?
Poin-poin penting/perubahan substantif
• Informasi yang dibutuhkan untuk anggota
Tim Kode untuk pasien rawat inap hamil
menara. • Kode OB untuk pengiriman.
cDV-26 Mendapatkan
Elektrokardiogram (EKG)
12-Lead Menggunakan
MAC 5000/5500
Rawat Inap
Rawat
Jalan
• Menambahkan model 5500 ke prosedur
yang berfungsi sama dengan 5000
kecuali bahwa 5000 memiliki floppy disk
yang ditangani oleh teknisi EKG.
• Fungsi pemindai untuk ID pasien (5500
hanya keluar dengan 5 huruf pertama dari
nama belakang pasien, tetapi semua
grafik demo lainnya hadir).
• Tercatat bahwa di Shapiro ada 2 situs jack
analog.
• Proses DE ditambahkan proses yang
mencerminkan untuk sistem MUISE ketika
informasi yang tidak akurat dimasukkan dalam
kesalahan atau pasien kemudian diidentifikasi
dengan nama.
DAG Amicar® Rawat inap•Baru
Halolan-menghirup Rawat inap• Rute hirup Flolan hanya diberikan kepada
pasien berventilasi di ICU oleh terapis
pernapasan dengan perawat mengawasi
pasien.
MemanduGuiDE-06 Pedoman
untuk Mengatur Waktu
Pemberian Insulin
Subkutan
Rawat inap• Untuk menentukan prosedur klinis yang
tepat untuk pemberian insulin subkutan
yang terkait dengan POCT.
• Insulin Subkutan Nutrisi, Insulin Subkutan
Pemasyarakatan, dan Insulin Subkutan Basal
terkait dengan makan pasien, nampan
tertunda, NPO, pemberian makan tabung, dan
TPN.
s Perawatan Pasien
Bunuh Diri
Rawat
inap ED
• Persyaratan yang ditangani kebijakan untuk
JC NPSG-15 mencakup penilaian risiko pasien
dan lingkungan, sumber daya saat pasien
dipulangkan. Frekuensi tinggi di UGD tetapi
pasien dapat dirawat. Peran pengasuh 1:1
dibahas (1 pengasuh mungkin tidak ditugaskan
untuk 2 pasien bunuh diri). Kebijakan juga
terdapat di Manual Kebijakan Staf Adm Med
96 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
TABEL 9.3 Contoh Pesan E-mail Pembaruan Bulanan kepada Perawat
BWH dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CS
I
SC
C
ecg
UIUI
S
able
bab bagian/Judul
Siapa yang
Terpengaruh?
Poin-poin penting/perubahan substantif
• Informasi yang dibutuhkan untuk anggota
Tim Kode untuk pasien rawat inap hamil
menara. • Kode OB untuk pengiriman.
cDV-26 Mendapatkan
Elektrokardiogram (EKG)
12-Lead Menggunakan
MAC 5000/5500
Rawat Inap
Rawat
Jalan
• Menambahkan model 5500 ke prosedur
yang berfungsi sama dengan 5000
kecuali bahwa 5000 memiliki floppy disk
yang ditangani oleh teknisi EKG.
• Fungsi pemindai untuk ID pasien (5500
hanya keluar dengan 5 huruf pertama dari
nama belakang pasien, tetapi semua
grafik demo lainnya hadir).
• Tercatat bahwa di Shapiro ada 2 situs jack
analog.
• Proses DE ditambahkan proses yang
mencerminkan untuk sistem MUISE ketika
informasi yang tidak akurat dimasukkan dalam
kesalahan atau pasien kemudian diidentifikasi
dengan nama.
DAG Amicar® Rawat inap•Baru
Halolan-menghirup Rawat inap• Rute hirup Flolan hanya diberikan kepada
pasien berventilasi di ICU oleh terapis
pernapasan dengan perawat mengawasi
pasien.
MemanduGuiDE-06 Pedoman
untuk Mengatur Waktu
Pemberian Insulin
Subkutan
Rawat inap• Untuk menentukan prosedur klinis yang
tepat untuk pemberian insulin subkutan
yang terkait dengan POCT.
• Insulin Subkutan Nutrisi, Insulin Subkutan
Pemasyarakatan, dan Insulin Subkutan Basal
terkait dengan makan pasien, nampan
tertunda, NPO, pemberian makan tabung, dan
TPN.
s Perawatan Pasien
Bunuh Diri
Rawat
inap ED
• Persyaratan yang ditangani kebijakan untuk
JC NPSG-15 mencakup penilaian risiko pasien
dan lingkungan, sumber daya saat pasien
dipulangkan. Frekuensi tinggi di UGD tetapi
pasien dapat dirawat. Peran pengasuh 1:1
dibahas (1 pengasuh mungkin tidak ditugaskan
untuk 2 pasien bunuh diri). Kebijakan juga
terdapat di Manual Kebijakan Staf Adm Med
96 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
TABEL 9.3 Contoh Pesan E-mail Pembaruan Bulanan kepada Perawat
BWH dari Komite Standar, Kebijakan, dan Prosedur (lanjutan)
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
EE
EE
EE
R
S
S
s?C
?Sh?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh
s
?Sh?Sh
sangat
Tidak
setuju %
Tidak
setuju %
Setuju
%
Sangat
Setuju
%
Tidak
tahu
%
1. Saya punya cukup waktu untuk
mempersiapkan pertemuan.
2. Saya memiliki cukup
informasi untuk berpartisipasi
dalam pertemuan.
3. Jumlah materi yang kita
bahas dalam rapat biasa
sudah tepat.
4. Kecepatan dan lamanya
pertemuan sudah tepat.
5. Saya pikir pekerjaan yang kami
lakukan di komite penting bagi
Departemen Keperawatan.
6. Saya dipandang sebagai sumber
daya oleh rekan-rekan saya
karena pekerjaan saya di komite.
7. Saya merasa bahwa saya adalah
anggota penting dari komite.
0
5
0
0
0
0
0
39
6
6
17
0
6
0
56
61
72
55
22
61
78
5
28
22
28
78
22
17
0
0
0
0
0
11
5
Kami juga mengembangkan tiga pertanyaan terbuka dengan kotak teks bebas yang
besar untuk memungkinkan responden kami memberikan detail sebanyak yang
mereka inginkan. Kami mengajukan tiga pertanyaan berikut:
1. Apa yang paling cocok dari komite?
2. Satu hal apa yang akan Anda ubah tentang komite atau cara fungsinya?
3. Silakan berikan komentar atau saran lain untuk perbaikan
Tanggapan atas pertanyaan terbuka termasuk komentar berikut yang memberikan
panduan dalam merencanakan perubahan dan memvalidasi proses yang kami gunakan:
• Mendorong semua suara untuk didengar
• Memungkinkan waktu libur dari pekerjaan di samping tempat tidur untuk berpartisipasi
• Kami menerima umpan balik
• tidak sesering di awal, kami masih kadang-kadang terjebak dalam pekerjaan
editorial; ingin bekerja untuk menguranginya lebih jauh
• Cara para pemimpin bersama tidak bias, dan ingin semuanya dilakukan dengan benar. Mereka
sama-sama memberi anggota dan tamu kesempatan untuk mengekspresikan ide-ide mereka.
• Saya merasa suara saya didengar oleh departemen keperawatan ketika saya
mengajukan kekhawatiran tentang: kebijakan.
KISAH 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 97
Tabel 9.4 Tanggapan Survei dari Anggota Komite Pengarah
SPP: Mengevaluasi Kemajuan Kami
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?k
EE
EE
EE
R
S
S
s?C
?Sh?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh
s
?Sh?Sh
s
?Sh
s
?Sh?Sh
sangat
Tidak
setuju %
Tidak
setuju %
Setuju
%
Sangat
Setuju
%
Tidak
tahu
%
1. Saya punya cukup waktu untuk
mempersiapkan pertemuan.
2. Saya memiliki cukup
informasi untuk berpartisipasi
dalam pertemuan.
3. Jumlah materi yang kita
bahas dalam rapat biasa
sudah tepat.
4. Kecepatan dan lamanya
pertemuan sudah tepat.
5. Saya pikir pekerjaan yang kami
lakukan di komite penting bagi
Departemen Keperawatan.
6. Saya dipandang sebagai sumber
daya oleh rekan-rekan saya
karena pekerjaan saya di komite.
7. Saya merasa bahwa saya adalah
anggota penting dari komite.
0
5
0
0
0
0
0
39
6
6
17
0
6
0
56
61
72
55
22
61
78
5
28
22
28
78
22
17
0
0
0
0
0
11
5
Kami juga mengembangkan tiga pertanyaan terbuka dengan kotak teks bebas yang
besar untuk memungkinkan responden kami memberikan detail sebanyak yang
mereka inginkan. Kami mengajukan tiga pertanyaan berikut:
1. Apa yang paling cocok dari komite?
2. Satu hal apa yang akan Anda ubah tentang komite atau cara fungsinya?
3. Silakan berikan komentar atau saran lain untuk perbaikan
Tanggapan atas pertanyaan terbuka termasuk komentar berikut yang memberikan
panduan dalam merencanakan perubahan dan memvalidasi proses yang kami gunakan:
• Mendorong semua suara untuk didengar
• Memungkinkan waktu libur dari pekerjaan di samping tempat tidur untuk berpartisipasi
• Kami menerima umpan balik
• tidak sesering di awal, kami masih kadang-kadang terjebak dalam pekerjaan
editorial; ingin bekerja untuk menguranginya lebih jauh
• Cara para pemimpin bersama tidak bias, dan ingin semuanya dilakukan dengan benar. Mereka
sama-sama memberi anggota dan tamu kesempatan untuk mengekspresikan ide-ide mereka.
• Saya merasa suara saya didengar oleh departemen keperawatan ketika saya
mengajukan kekhawatiran tentang: kebijakan.
KISAH 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 97
Tabel 9.4 Tanggapan Survei dari Anggota Komite Pengarah
SPP: Mengevaluasi Kemajuan Kami
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
R
MEMPERTAHANKAN: MENYEMPURNAKAN DAN MENDEFINISIKAN ULANG TUJUAN
Seiring dengan semakin mendalam pengalaman kami dan kami memasuki tahun
ketiga, kami mendefinisikan kembali tujuan Komite Pengarah SPP sebagai berikut:
• Mengkoordinasikan peninjauan, konsistensi, dan persetujuan standar, kebijakan,
dan prosedur.
• Mengidentifikasi kebutuhan apa pun untuk mengembangkan atau merevisi dokumen-dokumen ini.
• Memastikan bahwa bahasa dan isi standar, kebijakan, dan prosedur
memenuhi persyaratan peraturan.
• Memastikan homogenitas dan kesesuaian bahasa dengan standar,
kebijakan, dan prosedur disiplin ilmu lain.
• Mempromosikan praktik berbasis bukti dengan memberikan pendidikan
kepada anggota tentang penggunaan sumber daya perpustakaan.
• Menyempurnakan dan mengklarifikasi proses pengembangan standar, kebijakan,
prosedur, dan pedoman, memastikan konsistensi tentang bagaimana informasi diatur
dan disajikan.
• Mengembangkan strategi untuk meningkatkan aksesibilitas bagi staf.
Sekarang, saat kita mendekati akhir tahun ketiga, lebih banyak peluang untuk
menumbuhkan dan mengembangkan Komite Pengarah SPP muncul, karena pergantian
staf telah terjadi, dan perencanaan dimulai untuk transisi kepemimpinan. Dan kami terus
berkembang. Cindy dan Sharon, ketua bersama Komite Pengarah SPP, melengkapi bab
ini dengan refleksi tentang pengalaman mereka dan berbagi kebijaksanaan mereka
dengan komunitas keperawatan.
Ketua Bersama SPP: Narasi oleh Cindy Jodoin
Ketika saya pertama kali didekati mengenai peran ketua bersama untuk Komite Pengarah SPP,
saya merasa terhormat, khawatir, dan ambivalen—cukup banyak dalam urutan itu. Sebagai
anggota komite pengarah sebelumnya yang meninjau kebijakan dan prosedur keperawatan untuk
departemen keperawatan besar ini, saya tahu volume pekerjaan yang diperlukan setiap bulan.
Selain itu, rasa tanggung jawab untuk menyediakan pekerjaan berbasis bukti dan bermanfaat
sebagai sumber daya bagi perawat di samping tempat tidur selalu membangkitkan komitmen
waktu dan energi yang serius. Kesempatan untuk memberikan kepemimpinan bagi komite ini
dengan perawat klinis, bagaimanapun, terlalu menarik untuk tidak diterima.
3 tahun terakhir telah menjadi tantangan yang luar biasa, termasuk kesempatan untuk
bekerja sebagai ketua bersama dengan perawat klinis, direktur eksekutif, dan direktur
program dari Center for Nursing Excellence, dan semua anggota komitmen. Ketua
bersama perawat klinis saya dan saya telah membangun lingkungan di mana semua
umpan balik diterima dan dihargai, partisipasi didorong, dan praktik berbasis bukti
adalah prinsip panduan untuk semua keputusan. Pertemuan awal kami termasuk
menetapkan aturan dasar untuk semua pertemuan mendatang. Aturan-aturan ini
termasuk memulai dan mengakhiri tepat waktu, hanya satu orang yang berbicara pada
satu waktu (hindari sidebar), kehadiran diharapkan, ponsel dan pager bergetar, dan
komitmen ketua bersama untuk menjaga item agenda dan diskusi dalam kerangka
waktu yang ditentukan. Aturan ini membantu menjaga agenda tetap tepat sasaran dan
menunjukkan rasa hormat kepada anggota serta tamu.
98 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
R
MEMPERTAHANKAN: MENYEMPURNAKAN DAN MENDEFINISIKAN ULANG TUJUAN
Seiring dengan semakin mendalam pengalaman kami dan kami memasuki tahun
ketiga, kami mendefinisikan kembali tujuan Komite Pengarah SPP sebagai berikut:
• Mengkoordinasikan peninjauan, konsistensi, dan persetujuan standar, kebijakan,
dan prosedur.
• Mengidentifikasi kebutuhan apa pun untuk mengembangkan atau merevisi dokumen-dokumen ini.
• Memastikan bahwa bahasa dan isi standar, kebijakan, dan prosedur
memenuhi persyaratan peraturan.
• Memastikan homogenitas dan kesesuaian bahasa dengan standar,
kebijakan, dan prosedur disiplin ilmu lain.
• Mempromosikan praktik berbasis bukti dengan memberikan pendidikan
kepada anggota tentang penggunaan sumber daya perpustakaan.
• Menyempurnakan dan mengklarifikasi proses pengembangan standar, kebijakan,
prosedur, dan pedoman, memastikan konsistensi tentang bagaimana informasi diatur
dan disajikan.
• Mengembangkan strategi untuk meningkatkan aksesibilitas bagi staf.
Sekarang, saat kita mendekati akhir tahun ketiga, lebih banyak peluang untuk
menumbuhkan dan mengembangkan Komite Pengarah SPP muncul, karena pergantian
staf telah terjadi, dan perencanaan dimulai untuk transisi kepemimpinan. Dan kami terus
berkembang. Cindy dan Sharon, ketua bersama Komite Pengarah SPP, melengkapi bab
ini dengan refleksi tentang pengalaman mereka dan berbagi kebijaksanaan mereka
dengan komunitas keperawatan.
Ketua Bersama SPP: Narasi oleh Cindy Jodoin
Ketika saya pertama kali didekati mengenai peran ketua bersama untuk Komite Pengarah SPP,
saya merasa terhormat, khawatir, dan ambivalen—cukup banyak dalam urutan itu. Sebagai
anggota komite pengarah sebelumnya yang meninjau kebijakan dan prosedur keperawatan untuk
departemen keperawatan besar ini, saya tahu volume pekerjaan yang diperlukan setiap bulan.
Selain itu, rasa tanggung jawab untuk menyediakan pekerjaan berbasis bukti dan bermanfaat
sebagai sumber daya bagi perawat di samping tempat tidur selalu membangkitkan komitmen
waktu dan energi yang serius. Kesempatan untuk memberikan kepemimpinan bagi komite ini
dengan perawat klinis, bagaimanapun, terlalu menarik untuk tidak diterima.
3 tahun terakhir telah menjadi tantangan yang luar biasa, termasuk kesempatan untuk
bekerja sebagai ketua bersama dengan perawat klinis, direktur eksekutif, dan direktur
program dari Center for Nursing Excellence, dan semua anggota komitmen. Ketua
bersama perawat klinis saya dan saya telah membangun lingkungan di mana semua
umpan balik diterima dan dihargai, partisipasi didorong, dan praktik berbasis bukti
adalah prinsip panduan untuk semua keputusan. Pertemuan awal kami termasuk
menetapkan aturan dasar untuk semua pertemuan mendatang. Aturan-aturan ini
termasuk memulai dan mengakhiri tepat waktu, hanya satu orang yang berbicara pada
satu waktu (hindari sidebar), kehadiran diharapkan, ponsel dan pager bergetar, dan
komitmen ketua bersama untuk menjaga item agenda dan diskusi dalam kerangka
waktu yang ditentukan. Aturan ini membantu menjaga agenda tetap tepat sasaran dan
menunjukkan rasa hormat kepada anggota serta tamu.
98 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
chaptehetandadsoiciesandocedesteeinommittee?fix?fix?fix
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
J G
J J
R
Komite ini telah membawa suara perawat di samping tempat tidur ke masing-masing dan setiap
kebijakan dan prosedur. Pengalaman yang bervariasi dari begitu banyak spesialisasi telah
menyumbangkan pengetahuan tak ternilai yang diintegrasikan ke dalam Manual Praktek Klinis,
menjadikannya alat yang berguna. Selain itu, kami telah dapat meningkatkan mesin pencari dan
organisasi manual sehingga informasi ditemukan dengan lebih mudah. Dalam tinjauan terbaru
tentang seberapa sering 10 kebijakan/prosedur teratas dalam manual diakses, persentasenya
hampir dua kali lipat selama 2 tahun terakhir. Manual ini telah menjadi dokumen yang lebih
ramah pengguna yang terus berkembang seiring dengan perawatan dan praktik keperawatan
yang terus berkembang.
Saya pikir pencapaian terbesar kami adalah meningkatkan aksesibilitas kebijakan dan prosedur.
Kami secara rutin melacak jumlah "hit" untuk SPP, termasuk "Sepuluh SPP Teratas", yaitu SPP
yang paling sering diakses melalui manual online. Pada Februari 2009, ada 2148 hit untuk
Sepuluh Besar; pada Februari 2010, ada 3918. hanya satu contoh adalah IVT-21 (pedoman
untuk Flushing Central IV Catheters), yang memiliki 21 hit pada Juni 2008, 166 hit pada Juli 2009,
dan 629 hit pada Februari 2010. Ini telah menjadi manual yang berguna dan digunakan, bukan
hanya sumber daya dalam nama saja. Beberapa langkah selanjutnya adalah merampingkan
kebijakan dan mengembangkan ringkasan "Ringkas Ringkasan pembaca" untuk situasi yang
muncul. Tentu saja, kami selalu mencari cara untuk meningkatkan komunikasi dengan staf.
Pembelajaran yang paling penting bagi saya adalah terkait dengan tetap teratur,
menjaga anggota tetap pada jalur dan dalam batasan waktu, dan belajar bagaimana
sangat berbeda berbagai spesialisasi dapat melakukan prosedur yang sama. Saya
memiliki perspektif yang jauh lebih luas tentang berbagai cara setiap perawat berfungsi
di BWH. Saran saya kepada mereka yang berada dalam perjalanan ini adalah untuk
melambat dan membawa staf perawat ke dalam proses lebih awal. Pendidikan tentang
struktur komite dan dinamika kelompok mungkin membantu. Itu untuk kami.
Co-Chairing SPP: Narasi oleh Sharon Swan
Kekuatan komite ini adalah rasa aman di dalam kelompok. Komite kami telah disusun ulang dengan
beberapa anggota asli. Kami adalah rekan kerja, tetapi sebagian besar orang asing satu sama lain.
Perawat klinis memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk dibawa, tetapi kami diminta untuk
memanfaatkannya dengan cara baru, dan bagaimana melakukannya menciptakan kurva belajar yang
besar. Saya tentu mengalami hal ini sebagai ketua bersama pemula yang direndahkan hati lebih dari
satu kali. Tapi tidak apa-apa; itu adalah bagian dari proses. Pujian tertinggi yang kami terima, dalam
pikiran saya, adalah ketika seorang anggota komite mengatakan kepada ketua bersama saya: "Aman
untuk membuat kesalahan di sini." Di luar pekerjaan, kami telah menciptakan lingkungan kepercayaan,
mendorong anggota untuk mengeksplorasi dan berkembang. Hal ini memungkinkan anggota individu
untuk tumbuh dan menumbuhkan komite sebagai sebuah entitas.
Arah pertumbuhan ini adalah ke luar. Kita harus menjalin hubungan dan berkomunikasi dalam
keperawatan dan organisasi rumah sakit pada umumnya. Pekerjaan ini saling terkait, bukan
terisolasi. Bagian dari pertumbuhan komite adalah melihat bagaimana pekerjaan kami cocok dalam
gambaran yang lebih besar ini. Ini membutuhkan komunikasi yang menjangkau secara vertikal dan
hori-zontal. Menemukan cara yang konsisten dan bermakna untuk berkomunikasi telah menjadi
tantangan bagi masing-masing komite serta untuk departemen dan organisasi. Untuk memfasilitasi
komunikasi perawat-ke-perawat dan perawat-ke-sistem, pendidikan dan keterbukaan adalah
elemen kunci dan harus dimasukkan ke dalam pekerjaan oleh pimpinan komite. Bagaimana
melakukan ini adalah pengalaman belajar penting yang berkelanjutan. Saat panitia mencapai usia
CHAPTEr 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 99
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
J G
J J
R
Komite ini telah membawa suara perawat di samping tempat tidur ke masing-masing dan setiap
kebijakan dan prosedur. Pengalaman yang bervariasi dari begitu banyak spesialisasi telah
menyumbangkan pengetahuan tak ternilai yang diintegrasikan ke dalam Manual Praktek Klinis,
menjadikannya alat yang berguna. Selain itu, kami telah dapat meningkatkan mesin pencari dan
organisasi manual sehingga informasi ditemukan dengan lebih mudah. Dalam tinjauan terbaru
tentang seberapa sering 10 kebijakan/prosedur teratas dalam manual diakses, persentasenya
hampir dua kali lipat selama 2 tahun terakhir. Manual ini telah menjadi dokumen yang lebih
ramah pengguna yang terus berkembang seiring dengan perawatan dan praktik keperawatan
yang terus berkembang.
Saya pikir pencapaian terbesar kami adalah meningkatkan aksesibilitas kebijakan dan prosedur.
Kami secara rutin melacak jumlah "hit" untuk SPP, termasuk "Sepuluh SPP Teratas", yaitu SPP
yang paling sering diakses melalui manual online. Pada Februari 2009, ada 2148 hit untuk
Sepuluh Besar; pada Februari 2010, ada 3918. hanya satu contoh adalah IVT-21 (pedoman
untuk Flushing Central IV Catheters), yang memiliki 21 hit pada Juni 2008, 166 hit pada Juli 2009,
dan 629 hit pada Februari 2010. Ini telah menjadi manual yang berguna dan digunakan, bukan
hanya sumber daya dalam nama saja. Beberapa langkah selanjutnya adalah merampingkan
kebijakan dan mengembangkan ringkasan "Ringkas Ringkasan pembaca" untuk situasi yang
muncul. Tentu saja, kami selalu mencari cara untuk meningkatkan komunikasi dengan staf.
Pembelajaran yang paling penting bagi saya adalah terkait dengan tetap teratur,
menjaga anggota tetap pada jalur dan dalam batasan waktu, dan belajar bagaimana
sangat berbeda berbagai spesialisasi dapat melakukan prosedur yang sama. Saya
memiliki perspektif yang jauh lebih luas tentang berbagai cara setiap perawat berfungsi
di BWH. Saran saya kepada mereka yang berada dalam perjalanan ini adalah untuk
melambat dan membawa staf perawat ke dalam proses lebih awal. Pendidikan tentang
struktur komite dan dinamika kelompok mungkin membantu. Itu untuk kami.
Co-Chairing SPP: Narasi oleh Sharon Swan
Kekuatan komite ini adalah rasa aman di dalam kelompok. Komite kami telah disusun ulang dengan
beberapa anggota asli. Kami adalah rekan kerja, tetapi sebagian besar orang asing satu sama lain.
Perawat klinis memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk dibawa, tetapi kami diminta untuk
memanfaatkannya dengan cara baru, dan bagaimana melakukannya menciptakan kurva belajar yang
besar. Saya tentu mengalami hal ini sebagai ketua bersama pemula yang direndahkan hati lebih dari
satu kali. Tapi tidak apa-apa; itu adalah bagian dari proses. Pujian tertinggi yang kami terima, dalam
pikiran saya, adalah ketika seorang anggota komite mengatakan kepada ketua bersama saya: "Aman
untuk membuat kesalahan di sini." Di luar pekerjaan, kami telah menciptakan lingkungan kepercayaan,
mendorong anggota untuk mengeksplorasi dan berkembang. Hal ini memungkinkan anggota individu
untuk tumbuh dan menumbuhkan komite sebagai sebuah entitas.
Arah pertumbuhan ini adalah ke luar. Kita harus menjalin hubungan dan berkomunikasi dalam
keperawatan dan organisasi rumah sakit pada umumnya. Pekerjaan ini saling terkait, bukan
terisolasi. Bagian dari pertumbuhan komite adalah melihat bagaimana pekerjaan kami cocok dalam
gambaran yang lebih besar ini. Ini membutuhkan komunikasi yang menjangkau secara vertikal dan
hori-zontal. Menemukan cara yang konsisten dan bermakna untuk berkomunikasi telah menjadi
tantangan bagi masing-masing komite serta untuk departemen dan organisasi. Untuk memfasilitasi
komunikasi perawat-ke-perawat dan perawat-ke-sistem, pendidikan dan keterbukaan adalah
elemen kunci dan harus dimasukkan ke dalam pekerjaan oleh pimpinan komite. Bagaimana
melakukan ini adalah pengalaman belajar penting yang berkelanjutan. Saat panitia mencapai usia
CHAPTEr 9: KOMITE STANDArDS, POlICIES, DAN PrOCEDurES STEErINg 99
?fix?fix?fixatomincipestooectsoamsandactices
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
tua dua setengah tahun, saran yang akan saya bagikan dengan departemen keperawatan lain yang
cukup berani untuk mencoba model ini sederhana: Percayai perawat Anda, baik di tingkat klinis
maupun kepemimpinan. Ada pengetahuan dan bakat ekspansif yang menunggu untuk
dimanfaatkan. Proses ini meningkatkan praktik dan lingkungan kerja. Hasil akhirnya adalah
perawatan pasien yang sangat baik. Kegembiraan ada dalam perjalanan dan cinta ada di detailnya.
100 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
tua dua setengah tahun, saran yang akan saya bagikan dengan departemen keperawatan lain yang
cukup berani untuk mencoba model ini sederhana: Percayai perawat Anda, baik di tingkat klinis
maupun kepemimpinan. Ada pengetahuan dan bakat ekspansif yang menunggu untuk
dimanfaatkan. Proses ini meningkatkan praktik dan lingkungan kerja. Hasil akhirnya adalah
perawatan pasien yang sangat baik. Kegembiraan ada dalam perjalanan dan cinta ada di detailnya.
100 PArT III: FrOM PrINCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, DAN PrACTICES
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
?N“?N“?N“
10
Perubahan Melalui Narasi
10.1 Proyek Narasi Manajer Perawat
Eloise Balasco Cathcart, Miriam Greenspan, dan Miriam Trainer
Menciptakan
lingkungan yang sehat bagi pasien, keluarga, dan staf adalah
tanggung jawab inti manajer perawat (Kramer, Schmalenberg, & Maguire, 2010). Mengetahui cara
memilih dan mengembangkan kandidat untuk peran manajemen pusat ini diperlukan untuk mencapai
visi Departemen Keperawatan (DON) Brigham and Women's Hospital (BWH) untuk memberikan
"perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan
yang paling aman." Literatur penuh dengan studi yang menggambarkan sifat-sifat manajer
perawat yang sukses, serta faktor-faktor yang mendukung keterlibatan atau menciptakan stres
dan tantangan bagi manajer garis depan (Asosiasi Perawat Terdaftar Perioperatif [APRN], 2004;
Kramer, Schmalenberg, & Maguire, 2010; Mackoff & Triolo, 2008a, 2008b, 2008c; Shirey, 2006;
Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Tetapi dalam pekerjaan kami dengan manajer perawat di
BWH, kami ingin mengetahui sesuatu yang berbeda: Apa yang dialami manajer perawat dalam
praktik sehari-hari mereka saat mereka mencoba menerapkan visi DON? Bagaimana mereka
belajar melakukan pekerjaan relasional spesifik situasi yang berkaitan dengan mencapai hasil
yang baik bagi pasien dan staf? Bagaimana mereka menyelaraskan staf untuk membangun
praktik keperawatan dan meningkatkan perawatan pasien? Bagaimana dilema etika muncul bagi
mereka? Bagaimana kerusakan atau kegagalan dalam praktik mereka terwujud? Bagaimana
mereka tahu apa yang baik untuk pasien, keluarga, dan staf? Bagaimana mereka belajar
bagaimana mewujudkannya?
Sebagai salah satu langkah pertama dalam inisiatif pengembangan kepemimpinan yang lebih
luas dalam DON, kami melakukan Proyek Narasi Manajer Perawat untuk menerangi
pemahaman kami tentang pengalaman hidup manajer perawat di BWH. Kami memanfaatkan
metodologi artikulasi praktik yang dijelaskan oleh Patricia Benner dalam korpus penelitiannya
tentang pengembangan pengetahuan klinis. Benner menggunakan fenomonologi interpretatif
untuk menggambarkan pengalaman hidup, pengetahuan praktis yang terampil, dan perilaku etis
yang tertanam dalam praktik sehari-hari perawat klinis, dan menjelaskan proses di mana praktik
keperawatan ahli berkembang (Benner, 1984; Benner, Hooper-Kyriakidis, & Stannard, 1999;
Benner, Tanner, & Chesla, 2009; Benner, Sutphen, Leonard, & Day, 2010). Pada saat proyek
ini, mereka yang ada dalam buku ini diidentifikasi sebagai direktur perawat ditunjuk sebagai
manajer perawat, dan oleh karena itu sebutan yang kami gunakan dalam menggambarkan
proyek kami.
101
?mD
?D
?N“?N“?N“
10
Perubahan Melalui Narasi
10.1 Proyek Narasi Manajer Perawat
Eloise Balasco Cathcart, Miriam Greenspan, dan Miriam Trainer
Menciptakan
lingkungan yang sehat bagi pasien, keluarga, dan staf adalah
tanggung jawab inti manajer perawat (Kramer, Schmalenberg, & Maguire, 2010). Mengetahui cara
memilih dan mengembangkan kandidat untuk peran manajemen pusat ini diperlukan untuk mencapai
visi Departemen Keperawatan (DON) Brigham and Women's Hospital (BWH) untuk memberikan
"perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan
yang paling aman." Literatur penuh dengan studi yang menggambarkan sifat-sifat manajer
perawat yang sukses, serta faktor-faktor yang mendukung keterlibatan atau menciptakan stres
dan tantangan bagi manajer garis depan (Asosiasi Perawat Terdaftar Perioperatif [APRN], 2004;
Kramer, Schmalenberg, & Maguire, 2010; Mackoff & Triolo, 2008a, 2008b, 2008c; Shirey, 2006;
Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Tetapi dalam pekerjaan kami dengan manajer perawat di
BWH, kami ingin mengetahui sesuatu yang berbeda: Apa yang dialami manajer perawat dalam
praktik sehari-hari mereka saat mereka mencoba menerapkan visi DON? Bagaimana mereka
belajar melakukan pekerjaan relasional spesifik situasi yang berkaitan dengan mencapai hasil
yang baik bagi pasien dan staf? Bagaimana mereka menyelaraskan staf untuk membangun
praktik keperawatan dan meningkatkan perawatan pasien? Bagaimana dilema etika muncul bagi
mereka? Bagaimana kerusakan atau kegagalan dalam praktik mereka terwujud? Bagaimana
mereka tahu apa yang baik untuk pasien, keluarga, dan staf? Bagaimana mereka belajar
bagaimana mewujudkannya?
Sebagai salah satu langkah pertama dalam inisiatif pengembangan kepemimpinan yang lebih
luas dalam DON, kami melakukan Proyek Narasi Manajer Perawat untuk menerangi
pemahaman kami tentang pengalaman hidup manajer perawat di BWH. Kami memanfaatkan
metodologi artikulasi praktik yang dijelaskan oleh Patricia Benner dalam korpus penelitiannya
tentang pengembangan pengetahuan klinis. Benner menggunakan fenomonologi interpretatif
untuk menggambarkan pengalaman hidup, pengetahuan praktis yang terampil, dan perilaku etis
yang tertanam dalam praktik sehari-hari perawat klinis, dan menjelaskan proses di mana praktik
keperawatan ahli berkembang (Benner, 1984; Benner, Hooper-Kyriakidis, & Stannard, 1999;
Benner, Tanner, & Chesla, 2009; Benner, Sutphen, Leonard, & Day, 2010). Pada saat proyek
ini, mereka yang ada dalam buku ini diidentifikasi sebagai direktur perawat ditunjuk sebagai
manajer perawat, dan oleh karena itu sebutan yang kami gunakan dalam menggambarkan
proyek kami.
101
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
G
Berdasarkan keyakinan kami bahwa manajer perawat memiliki praktik yang khusus untuk peran
unik mereka, kami berusaha untuk mengartikulasikan dalam bahasa umum pengetahuan dan
gagasan khusus tentang kebaikan yang tertanam dalam praktik kepemimpinan sentral ini.
Penggunaan contoh narratif dengan interpretasi terpandu memungkinkan manajer untuk
menggambarkan apa dan bagaimana mereka tahu tentang situasi tertentu dari praktik sehari-hari
mereka dalam istilah pengalaman orang pertama. Kami mendengar tentang ciri-ciri menonjol dari
situasi ini yang menarik perhatian para manajer, dan tentang makna dan emosi yang ditimbulkan
oleh situasi bagi mereka (Benner, 1994).
Kami membagi 32 manajer perawat menjadi lima kelompok berdasarkan masa jabatan mereka
dalam peran manajer perawat. Layanan klinis peserta beragam, sehingga setiap kelompok
bertemu dengan rekan-rekan dari kelompok yang dipimpin oleh direktur selain mereka sendiri.
Setiap kelompok menghadiri 8 seminar mingguan dengan durasi 2 jam selama periode 2 tahun.
Setiap peserta menulis dan membacakan kepada kelompok contoh naratif dari praktik
manajemen terbaiknya atau cerita tentang waktu kerusakan praktik di mana pembelajaran kritis
terjadi bagi manajer. Seorang konsultan (Eloise Cathcart) dan koordinator program (Miriam
greenspan), seorang eksekutif perawat berpengalaman dan manajer perawat, masing-masing,
yang memiliki keahlian dalam interpretasi naratif, memfasilitasi seminar tersebut. Dalam bab ini
kami menjelaskan pengalaman kami dan memberikan contoh dari peserta manajer perawat
(Miriam Trainer).
Kelompok pertama, manajer perawat paling berpengalaman, merasa nyaman menghuni peran
kepemimpinan penting ini dan berbicara dari perspektif mereka sebagai pemimpin. Mereka
berbicara tentang bagaimana mengenal masing-masing perawat dan praktik mereka adalah dasar
untuk mengembangkan staf mereka dan mencapai tujuan program. Dalam narasi mereka, kami
mendengar cerita tentang bagaimana mereka menghadapi tantangan yang mereka hadapi saat
mereka bekerja untuk mengubah budaya di unit mereka, bagaimana mereka melatih staf untuk
memperkuat nilai dan nilai praktik klinis mereka, dan bagaimana mereka menggunakan
pengetahuan terampil yang diasah dengan baik untuk menavigasi sistem demi kebaikan pasien
dan staf. Kelompok ini mampu membayangkan bagaimana narasi dapat berguna bagi mereka
dalam menyempurnakan dan memperluas visi DON pada unit masing-masing.
Kelompok kedua memiliki masa jabatan peran terpendek, dan narasi mereka menceritakan
pengalaman mereka dalam transisi ke peran baru dan asing. Perasaan sendirian, kekhawatiran
tentang menjadi tidak kompeten, dan kesulitan dengan manajemen waktu dan menjaga
keseimbangan kehidupan kerja adalah tema dominan dalam narasi ini. Para teladan memberikan
kesempatan untuk belajar di lokasi. Fasilitator melatih peserta untuk "melihat" situasi ini dengan
mata seorang manajer, membantu mereka dengan transisi peran mereka dari dokter ke manajer.
Interpretasi situasi yang disajikan dalam narasi membantu manajer baru ini mengembangkan rasa
keunggulan dan belajar bagaimana terlibat dengan staf, bagaimana mengelola batasan, dan
bagaimana membantu staf berkembang sebagai sebuah tim.
Kelompok berikutnya, yang bertemu selama 18 bulan ke depan, termasuk manajer yang masa
jabatannya antara 2 dan 5 tahun. Narasi mereka sering berbicara tentang tantangan tanpa henti
yang melekat dalam peran tersebut. Tantangan-tantangan ini dialami sebagai tugas administratif
yang bersaing dengan "pekerjaan penting" yang digambarkan sendiri bersama perawat seputar
masalah perawatan pasien. Karena para manajer ini belum belajar bagaimana bekerja melalui
staf, mereka melihat diri mereka bertanggung jawab untuk mengelola kerusakan yang terjadi
dalam proses perawatan pasien sehingga staf akan bebas untuk melaksanakan tugas harian
mereka. Pengalaman mereka tentang peran tersebut dibentuk oleh tuntutan yang diberikan
102 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
G
Berdasarkan keyakinan kami bahwa manajer perawat memiliki praktik yang khusus untuk peran
unik mereka, kami berusaha untuk mengartikulasikan dalam bahasa umum pengetahuan dan
gagasan khusus tentang kebaikan yang tertanam dalam praktik kepemimpinan sentral ini.
Penggunaan contoh narratif dengan interpretasi terpandu memungkinkan manajer untuk
menggambarkan apa dan bagaimana mereka tahu tentang situasi tertentu dari praktik sehari-hari
mereka dalam istilah pengalaman orang pertama. Kami mendengar tentang ciri-ciri menonjol dari
situasi ini yang menarik perhatian para manajer, dan tentang makna dan emosi yang ditimbulkan
oleh situasi bagi mereka (Benner, 1994).
Kami membagi 32 manajer perawat menjadi lima kelompok berdasarkan masa jabatan mereka
dalam peran manajer perawat. Layanan klinis peserta beragam, sehingga setiap kelompok
bertemu dengan rekan-rekan dari kelompok yang dipimpin oleh direktur selain mereka sendiri.
Setiap kelompok menghadiri 8 seminar mingguan dengan durasi 2 jam selama periode 2 tahun.
Setiap peserta menulis dan membacakan kepada kelompok contoh naratif dari praktik
manajemen terbaiknya atau cerita tentang waktu kerusakan praktik di mana pembelajaran kritis
terjadi bagi manajer. Seorang konsultan (Eloise Cathcart) dan koordinator program (Miriam
greenspan), seorang eksekutif perawat berpengalaman dan manajer perawat, masing-masing,
yang memiliki keahlian dalam interpretasi naratif, memfasilitasi seminar tersebut. Dalam bab ini
kami menjelaskan pengalaman kami dan memberikan contoh dari peserta manajer perawat
(Miriam Trainer).
Kelompok pertama, manajer perawat paling berpengalaman, merasa nyaman menghuni peran
kepemimpinan penting ini dan berbicara dari perspektif mereka sebagai pemimpin. Mereka
berbicara tentang bagaimana mengenal masing-masing perawat dan praktik mereka adalah dasar
untuk mengembangkan staf mereka dan mencapai tujuan program. Dalam narasi mereka, kami
mendengar cerita tentang bagaimana mereka menghadapi tantangan yang mereka hadapi saat
mereka bekerja untuk mengubah budaya di unit mereka, bagaimana mereka melatih staf untuk
memperkuat nilai dan nilai praktik klinis mereka, dan bagaimana mereka menggunakan
pengetahuan terampil yang diasah dengan baik untuk menavigasi sistem demi kebaikan pasien
dan staf. Kelompok ini mampu membayangkan bagaimana narasi dapat berguna bagi mereka
dalam menyempurnakan dan memperluas visi DON pada unit masing-masing.
Kelompok kedua memiliki masa jabatan peran terpendek, dan narasi mereka menceritakan
pengalaman mereka dalam transisi ke peran baru dan asing. Perasaan sendirian, kekhawatiran
tentang menjadi tidak kompeten, dan kesulitan dengan manajemen waktu dan menjaga
keseimbangan kehidupan kerja adalah tema dominan dalam narasi ini. Para teladan memberikan
kesempatan untuk belajar di lokasi. Fasilitator melatih peserta untuk "melihat" situasi ini dengan
mata seorang manajer, membantu mereka dengan transisi peran mereka dari dokter ke manajer.
Interpretasi situasi yang disajikan dalam narasi membantu manajer baru ini mengembangkan rasa
keunggulan dan belajar bagaimana terlibat dengan staf, bagaimana mengelola batasan, dan
bagaimana membantu staf berkembang sebagai sebuah tim.
Kelompok berikutnya, yang bertemu selama 18 bulan ke depan, termasuk manajer yang masa
jabatannya antara 2 dan 5 tahun. Narasi mereka sering berbicara tentang tantangan tanpa henti
yang melekat dalam peran tersebut. Tantangan-tantangan ini dialami sebagai tugas administratif
yang bersaing dengan "pekerjaan penting" yang digambarkan sendiri bersama perawat seputar
masalah perawatan pasien. Karena para manajer ini belum belajar bagaimana bekerja melalui
staf, mereka melihat diri mereka bertanggung jawab untuk mengelola kerusakan yang terjadi
dalam proses perawatan pasien sehingga staf akan bebas untuk melaksanakan tugas harian
mereka. Pengalaman mereka tentang peran tersebut dibentuk oleh tuntutan yang diberikan
102 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
G
U
U
V
kepada mereka oleh staf dan pemimpin perawat senior yang mereka laporkan, dan mereka
sering berbicara tentang kesulitan yang terlibat dalam mengelola dua kekuatan yang
kadang-kadang mereka anggap bertentangan. Fasilitator melatih para manajer ini untuk
"bekerja" daripada "melakukan untuk" staf sebagai model praktik kepemimpinan, sehingga staf
dapat belajar untuk memasukkan dimensi kepemimpinan klinis ke dalam praktik mereka sendiri.
Pekerjaan narasi kami dengan manajer perawat ini dan lainnya secara konsisten
menunjukkan bahwa, dalam praktik terbaik mereka, manajer perawat mampu terlibat dalam
pekerjaan relasional yang menuntut yang merupakan inti dari praktik kepemimpinan penting
ini, melihat apa yang dipertaruhkan dalam situasi terbuka tertentu, dan melakukan intervensi
dengan cara yang memastikan hasil yang baik bagi pasien dan staf (Cathcart, greenspan, &
Quin, 2010). Narasi berikut oleh Miriam Trainer memberikan contoh bagaimana gagasan
kebaikan ini dijalani.
Peringatan klinis dikirim melalui email bahwa seorang pasien yang berusia 32 minggu
akan datang untuk melahirkan operasi caesar sebelum tanggal jatuh tempo. Bayi itu
memiliki kelainan yang tidak sesuai dengan kehidupan dan kepala bayi tiga kali ukuran
kepala bayi rata-rata. Tim OB memutuskan bahwa perlu melakukan operasi ini lebih
awal untuk mengeluarkan kepala bayi. Orang tua sangat menyadari situasinya dan
ingin bayi tidak pergi ke NICu tetapi tinggal di kamar bersama mereka di unit
pascapersalinan untuk menghabiskan waktu sebanyak mungkin dengan bayi. Ini
adalah praktik yang sebelumnya belum pernah dilakukan pada unit pascapersalinan.
Praktek keperawatan di unit-unit ini terbatas pada merawat pasien pascapersalinan
dan bayi yang sehat. Jika seorang bayi akan mati, bayi itu ada di NICu. Orang tua ini
sangat menginginkan bayi dan menjalani IvF [fertilisasi in vitro] untuk hamil. Mereka
sekarang merencanakan kelahiran dan kematian bayi mereka dan membuat rencana
agar keinginan mereka dilaksanakan.
Selama pertemuan kepegawaian harian kami, kami diberitahu bahwa pasien akan
datang besok dan dijadwalkan untuk operasi. Kami ditanya ke unit mana pasien akan
pergi. Karena saya meliput manajer perawat lain dan manajer perawat lainnya baru di
posisinya, saya mengatakan bahwa pasien akan pergi ke unit saya, CWN 9. Karena ini
adalah praktik baru bagi staf saya,
Saya berpikir, "Siapa yang akan merawat keluarga ini?" Saya menginginkan perawat yang
nyaman dengan kematian dan kematian dan ingat bahwa saya telah mengirim email kepada staf
mengenai partisipasi dalam program perawatan paliatif baru yang akan kami kembangkan. Saya
telah menerima beberapa email dari staf yang menyatakan bahwa mereka akan senang menjadi
bagian dari ini. Saya melihat bahwa tiga dari staf ini berada di 2 hari berikutnya.
Saya ingin staf siap untuk keluarga ini, jadi saya menelepon masing-masing di rumah
dan mendiskusikan rencananya. Saya mengatur untuk memiliki staf tambahan untuk
membebaskan perawat untuk keluarga ini. Kami benar-benar tidak memiliki praktik dan
hanya mengembangkan buku duka untuk digunakan staf sebagai sumber daya. Saya
mendapatkan buku dan kotak duka dan meninjau kebijakannya.
Saya pikir semuanya sudah siap, tetapi tidak begitu. Operasi telah dijadwalkan ulang untuk
hari berikutnya. Saya bersyukur bahwa staf masih aktif. Dari informasi yang diberikan saya
pikir bayi itu tidak akan hidup lama. Salah lagi. Saya masuk pada pukul 7:00 pagi dan
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 103
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
G
U
U
V
kepada mereka oleh staf dan pemimpin perawat senior yang mereka laporkan, dan mereka
sering berbicara tentang kesulitan yang terlibat dalam mengelola dua kekuatan yang
kadang-kadang mereka anggap bertentangan. Fasilitator melatih para manajer ini untuk
"bekerja" daripada "melakukan untuk" staf sebagai model praktik kepemimpinan, sehingga staf
dapat belajar untuk memasukkan dimensi kepemimpinan klinis ke dalam praktik mereka sendiri.
Pekerjaan narasi kami dengan manajer perawat ini dan lainnya secara konsisten
menunjukkan bahwa, dalam praktik terbaik mereka, manajer perawat mampu terlibat dalam
pekerjaan relasional yang menuntut yang merupakan inti dari praktik kepemimpinan penting
ini, melihat apa yang dipertaruhkan dalam situasi terbuka tertentu, dan melakukan intervensi
dengan cara yang memastikan hasil yang baik bagi pasien dan staf (Cathcart, greenspan, &
Quin, 2010). Narasi berikut oleh Miriam Trainer memberikan contoh bagaimana gagasan
kebaikan ini dijalani.
Peringatan klinis dikirim melalui email bahwa seorang pasien yang berusia 32 minggu
akan datang untuk melahirkan operasi caesar sebelum tanggal jatuh tempo. Bayi itu
memiliki kelainan yang tidak sesuai dengan kehidupan dan kepala bayi tiga kali ukuran
kepala bayi rata-rata. Tim OB memutuskan bahwa perlu melakukan operasi ini lebih
awal untuk mengeluarkan kepala bayi. Orang tua sangat menyadari situasinya dan
ingin bayi tidak pergi ke NICu tetapi tinggal di kamar bersama mereka di unit
pascapersalinan untuk menghabiskan waktu sebanyak mungkin dengan bayi. Ini
adalah praktik yang sebelumnya belum pernah dilakukan pada unit pascapersalinan.
Praktek keperawatan di unit-unit ini terbatas pada merawat pasien pascapersalinan
dan bayi yang sehat. Jika seorang bayi akan mati, bayi itu ada di NICu. Orang tua ini
sangat menginginkan bayi dan menjalani IvF [fertilisasi in vitro] untuk hamil. Mereka
sekarang merencanakan kelahiran dan kematian bayi mereka dan membuat rencana
agar keinginan mereka dilaksanakan.
Selama pertemuan kepegawaian harian kami, kami diberitahu bahwa pasien akan
datang besok dan dijadwalkan untuk operasi. Kami ditanya ke unit mana pasien akan
pergi. Karena saya meliput manajer perawat lain dan manajer perawat lainnya baru di
posisinya, saya mengatakan bahwa pasien akan pergi ke unit saya, CWN 9. Karena ini
adalah praktik baru bagi staf saya,
Saya berpikir, "Siapa yang akan merawat keluarga ini?" Saya menginginkan perawat yang
nyaman dengan kematian dan kematian dan ingat bahwa saya telah mengirim email kepada staf
mengenai partisipasi dalam program perawatan paliatif baru yang akan kami kembangkan. Saya
telah menerima beberapa email dari staf yang menyatakan bahwa mereka akan senang menjadi
bagian dari ini. Saya melihat bahwa tiga dari staf ini berada di 2 hari berikutnya.
Saya ingin staf siap untuk keluarga ini, jadi saya menelepon masing-masing di rumah
dan mendiskusikan rencananya. Saya mengatur untuk memiliki staf tambahan untuk
membebaskan perawat untuk keluarga ini. Kami benar-benar tidak memiliki praktik dan
hanya mengembangkan buku duka untuk digunakan staf sebagai sumber daya. Saya
mendapatkan buku dan kotak duka dan meninjau kebijakannya.
Saya pikir semuanya sudah siap, tetapi tidak begitu. Operasi telah dijadwalkan ulang untuk
hari berikutnya. Saya bersyukur bahwa staf masih aktif. Dari informasi yang diberikan saya
pikir bayi itu tidak akan hidup lama. Salah lagi. Saya masuk pada pukul 7:00 pagi dan
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 103
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
G
U
V
melihat perawat malam mulai memberikan laporan tentang keluarga ini kepada perawat
siang. Perawat siang hari itu memiliki ekspresi ngeri di wajahnya. Saya segera pergi dan
duduk dan mendengarkan laporan. Perawat malam telah terikat dengan keluarga ini dan
ingin rencana berjalan sesuai keinginan keluarga. Saya dapat melihat bahwa perawat siang
hari tidak dapat mengendalikan emosinya mengenai tugasnya. Saya tidak menelepon
perawat ini dan ini mengejutkannya. Saya bertanya apakah dia baik-baik saja dan dia
mengatakan kepada saya "Tidak." Dia mengatakan bahwa dia tidak pernah merawat pasien
yang sekarat dan tidak berpikir dia bisa menangani tugas ini.
Saya berpikir, "Ya Tuhan—apa yang akan saya lakukan?" Saya membutuhkan keluarga
dan keluarga untuk memiliki lingkungan yang mendukung, peduli, dan berempati.
Saya membutuhkan program ini berjalan lancar sebagai contoh bagi keluarga lain dan
saya perlu membuat perawat merasa percaya diri dan nyaman merawat keluarga ini.
Saya melihat lembar tugas untuk melihat siapa yang ada di dan apakah saya dapat
membuat perubahan.
Saya masih berpikir bahwa perawat ini akan menjadi perawat yang akan saya tugaskan kepada pasien.
Dia fokus pada pasien dan selalu memberikan segalanya untuk praktiknya. Saya tahu pada saat itu apa
yang perlu saya lakukan. Saya mengatakan kepadanya bahwa saya akan berada di sampingnya
sepanjang jalan dan bahwa saya tidak akan meninggalkannya. Saya mengatakan kepadanya bahwa
saya sangat nyaman dalam merawat keluarga ini dan saya akan menjadi pendukungnya.
Saya tahu bahwa staf mengawasi dan saya harus menjadi pemimpin. Perawat dan saya
pergi ke kamar pasien dan saya berbicara dengan pasien tentang dia menjadi ibu baru dan
kami mendiskusikan seperti siapa bayi itu, berapa panjang jari-jari bayi itu. Orang tua
berbicara dengan dan membacakan untuk bayi. Ibu meletakkan bayi itu ke payudara dan
terus menyentuh wajah bayinya. Perawat mulai terlibat dalam percakapan dan membantu
ayah menggendong bayi. Saya meninggalkan ruangan untuk menelepon NICu untuk
mendapatkan lebih banyak morfin untuk bayinya. Perawat datang kepada saya sambil
menangis dan mengatakan dia pikir bayi itu telah meninggal. Dia tidak bisa mendengar
detak jantung atau mendeteksi pernapasan. Saya pergi ke kamar, mendengarkan dan
memberi tahu orang tua bahwa saya tidak dapat mendengar detak jantung tetapi saya akan
menghubungi dokter untuk datang dan melihat bayinya.
Sulit bagi orang tua ini untuk mengetahui akhir telah tiba. Mereka menangis dan
bergoyang dengan bayi itu. Perawat dan saya tinggal di kamar atas permintaan para
petugas. Sang ibu ingin memandikan bayi dan mendandani bayinya. Saya menawarkan
kepada perawat bahwa saya akan melakukan ini. Dia menolak tawaran itu dan ingin
bersama ibunya dan membantu. Dia membiarkan keluarga bersama bayi selama yang
mereka inginkan. Perawat membawa bayi ke ruangan lain dan saya melakukan perawatan
postmortem saat dia menonton. Dia menggendong bayi itu ke kamar mayat dengan saya
di sisinya. Kami mengucapkan selamat tinggal pada bayi itu dan saya memasukkan bayi
itu ke dalam laci. Dia menangis tentang betapa menyedihkannya ini dan betapa hebatnya
orang tua orang-orang ini. Dia kembali merawat ibunya setelah kami melakukan
pembekalan departemen.
Perawat ini mengirim email kepada saya beberapa kali malam itu tentang hal-hal yang
terjadi dengan sertifikat kematian, rumah duka, dan memberi tahu saya betapa dia
didukung. Saya tahu bahwa pengalaman ini telah mengubah dia secara pribadi. Dia
telah terikat dengan keluarga ini dan masih ingin merawat mereka.
Beberapa minggu kemudian kami diminta untuk mempresentasikan putaran ke vP Keperawatan.
Saya sedikit terkejut ketika perawat yang terlibat dalam perawatan keluarga ini datang pada hari
libur mereka. Mereka telah melakukan pekerjaan yang benar dengan cara yang mendukung sebaik
104 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
G
U
V
melihat perawat malam mulai memberikan laporan tentang keluarga ini kepada perawat
siang. Perawat siang hari itu memiliki ekspresi ngeri di wajahnya. Saya segera pergi dan
duduk dan mendengarkan laporan. Perawat malam telah terikat dengan keluarga ini dan
ingin rencana berjalan sesuai keinginan keluarga. Saya dapat melihat bahwa perawat siang
hari tidak dapat mengendalikan emosinya mengenai tugasnya. Saya tidak menelepon
perawat ini dan ini mengejutkannya. Saya bertanya apakah dia baik-baik saja dan dia
mengatakan kepada saya "Tidak." Dia mengatakan bahwa dia tidak pernah merawat pasien
yang sekarat dan tidak berpikir dia bisa menangani tugas ini.
Saya berpikir, "Ya Tuhan—apa yang akan saya lakukan?" Saya membutuhkan keluarga
dan keluarga untuk memiliki lingkungan yang mendukung, peduli, dan berempati.
Saya membutuhkan program ini berjalan lancar sebagai contoh bagi keluarga lain dan
saya perlu membuat perawat merasa percaya diri dan nyaman merawat keluarga ini.
Saya melihat lembar tugas untuk melihat siapa yang ada di dan apakah saya dapat
membuat perubahan.
Saya masih berpikir bahwa perawat ini akan menjadi perawat yang akan saya tugaskan kepada pasien.
Dia fokus pada pasien dan selalu memberikan segalanya untuk praktiknya. Saya tahu pada saat itu apa
yang perlu saya lakukan. Saya mengatakan kepadanya bahwa saya akan berada di sampingnya
sepanjang jalan dan bahwa saya tidak akan meninggalkannya. Saya mengatakan kepadanya bahwa
saya sangat nyaman dalam merawat keluarga ini dan saya akan menjadi pendukungnya.
Saya tahu bahwa staf mengawasi dan saya harus menjadi pemimpin. Perawat dan saya
pergi ke kamar pasien dan saya berbicara dengan pasien tentang dia menjadi ibu baru dan
kami mendiskusikan seperti siapa bayi itu, berapa panjang jari-jari bayi itu. Orang tua
berbicara dengan dan membacakan untuk bayi. Ibu meletakkan bayi itu ke payudara dan
terus menyentuh wajah bayinya. Perawat mulai terlibat dalam percakapan dan membantu
ayah menggendong bayi. Saya meninggalkan ruangan untuk menelepon NICu untuk
mendapatkan lebih banyak morfin untuk bayinya. Perawat datang kepada saya sambil
menangis dan mengatakan dia pikir bayi itu telah meninggal. Dia tidak bisa mendengar
detak jantung atau mendeteksi pernapasan. Saya pergi ke kamar, mendengarkan dan
memberi tahu orang tua bahwa saya tidak dapat mendengar detak jantung tetapi saya akan
menghubungi dokter untuk datang dan melihat bayinya.
Sulit bagi orang tua ini untuk mengetahui akhir telah tiba. Mereka menangis dan
bergoyang dengan bayi itu. Perawat dan saya tinggal di kamar atas permintaan para
petugas. Sang ibu ingin memandikan bayi dan mendandani bayinya. Saya menawarkan
kepada perawat bahwa saya akan melakukan ini. Dia menolak tawaran itu dan ingin
bersama ibunya dan membantu. Dia membiarkan keluarga bersama bayi selama yang
mereka inginkan. Perawat membawa bayi ke ruangan lain dan saya melakukan perawatan
postmortem saat dia menonton. Dia menggendong bayi itu ke kamar mayat dengan saya
di sisinya. Kami mengucapkan selamat tinggal pada bayi itu dan saya memasukkan bayi
itu ke dalam laci. Dia menangis tentang betapa menyedihkannya ini dan betapa hebatnya
orang tua orang-orang ini. Dia kembali merawat ibunya setelah kami melakukan
pembekalan departemen.
Perawat ini mengirim email kepada saya beberapa kali malam itu tentang hal-hal yang
terjadi dengan sertifikat kematian, rumah duka, dan memberi tahu saya betapa dia
didukung. Saya tahu bahwa pengalaman ini telah mengubah dia secara pribadi. Dia
telah terikat dengan keluarga ini dan masih ingin merawat mereka.
Beberapa minggu kemudian kami diminta untuk mempresentasikan putaran ke vP Keperawatan.
Saya sedikit terkejut ketika perawat yang terlibat dalam perawatan keluarga ini datang pada hari
libur mereka. Mereka telah melakukan pekerjaan yang benar dengan cara yang mendukung sebaik
104 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
mungkin. Dan ketika saya mendengar perawat berkata, "Sebelumnya saya tidak berpikir saya bisa
merawat keluarga ini dan sekarang saya tahu bahwa saya bisa," saya tahu bahwa saya telah
membuat perbedaan dalam praktik perawat ini, program perawatan paliatif, dan untuk bayi dan
pasangan ini. Melalui keterampilan klinis saya dalam merawat pasien yang sekarat di seluruh
kontinuum, saya dapat menunjukkan kompetensi dalam praktik, dengan perawatan yang berpusat
pada keluarga sebagai fokus kami dan bahwa tidak ada perawat yang akan ditinggalkan sendirian;
bahwa dukungan dan bimbingan antisipatif akan ada untuk staf. Keterampilan kepemimpinan saya
dalam mengetahui praktik dan mengetahui staf membantu saya membantu perawat dalam
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk mendukung keluarga ini. Para perawat
bertanya apakah mereka dapat mempresentasikan kasus ini kepada staf. Wow! Saya pikir betapa
hebatnya berbagi latihan. Saat makan siang, para perawat menceritakan kisah mereka dan ruangan
dipenuhi dengan asisten unit, koordinator unit, asisten perawatan pasien, dan perawat dan tidak ada
yang bergerak. Setiap orang di ruangan itu terpaku pada narasi. Saat pulang ke rumah, pasien dan
suaminya berterima kasih atas kebaikan yang kami tunjukkan dan dia memegang di pangkuannya
jejak kaki berharga yang kami bantu buat.
Manajer perawat ini menceritakan tantangan yang dihadapinya ketika dia mengetahui bahwa bayi
dengan kelainan yang tidak sesuai dengan kehidupan akan dirawat di unitnya dan bahwa orang
tua dari bayi ini memiliki gagasan yang pasti tentang bagaimana mereka menginginkan segala
sesuatunya berjalan. Secara kebetulan, manajer perawat telah berada dalam tahap perencanaan
untuk mengembangkan program berkabung untuk unitnya, yang telah menghasilkan minat yang
baik dari pihak staf. Fakta bahwa dia harus menghadapi situasi yang menghancurkan ini sebelum
perencanaan selesai dan perawat dipersiapkan dengan baik menunjukkan sifat pekerjaan klinis:
Tidak dapat diprediksi, tidak teratur, dan terbuka. Ini adalah panggung publik di mana manajer
perawat mengelola.
Terlepas dari pekerjaan persiapan manajer ini dengan perawat terpilih, yang dia yakini dapat
memberikan perawatan yang baik untuk keluarga ini, dia tiba pada suatu pagi dan menemukan
perawatan pasien diserahkan kepada seorang perawat dengan "ekspresi ngeri di wajahnya."
Perawat itu jelas kewalahan: "Saya bertanya apakah dia baik-baik saja dan dia mengatakan
kepada saya 'Tidak.' Dia mengatakan bahwa dia tidak pernah merawat pasien yang sekarat dan
tidak berpikir dia bisa menangani tugas ini."
Di sinilah manajer perawat dengan fasih menyuarakan tuntutan etis dari praktiknya. Dia mengerti bahwa
dia ada di sana untuk memastikan perawatan yang sangat baik bagi pasien dan keluarga khusus ini,
untuk berjalan bersama perawat melalui medan yang kasar ini sehingga perawat dapat keluar dengan
selamat di sisi lain, dan untuk melestarikan program duka yang sedang berkembang ini sehingga
keluarga yang belum datang dapat memiliki akses ke perawatan semacam ini. Dia tidak perlu melalui
daftar opsi alternatif yang membosankan untuk mengetahui apa yang perlu dia lakukan. Dia dapat,
dalam sekejap, untuk melihat ciri-ciri yang menonjol dari situasi dan segera mengetahui apa yang
dipertaruhkan. Keputusannya untuk menyusun ulang agendanya untuk hari itu dan melatih perawat yang
ketakutan ini adalah contoh yang luar biasa dari praktik berbasis respons yang selaras; dia tahu apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya (Benner et al., 2010).
Jika manajer perawat ini kurang terampil atau kurang sadar akan apa yang dipertaruhkan, dia
mungkin telah mengurangi pentingnya ekspresi ngeri di wajah perawat, atau hanya mengubah
tugas. Tapi dia mengenal perawat ini dan tahu apa yang mampu dilakukan orang ini, dan
menyadari apa manfaatnya baginya dalam bertahan dalam situasi pembelajaran yang berisiko
tinggi ini. Manajer perawat menyadari bahwa hanya pembelajaran pengalaman yang dapat
datang kepada perawat ini dari tetap terlibat dalam perawatan keluarga khusus ini yang akan
menghasilkan pengetahuan terampil kompleks yang diperlukan untuk memperluas praktik
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 105
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
mungkin. Dan ketika saya mendengar perawat berkata, "Sebelumnya saya tidak berpikir saya bisa
merawat keluarga ini dan sekarang saya tahu bahwa saya bisa," saya tahu bahwa saya telah
membuat perbedaan dalam praktik perawat ini, program perawatan paliatif, dan untuk bayi dan
pasangan ini. Melalui keterampilan klinis saya dalam merawat pasien yang sekarat di seluruh
kontinuum, saya dapat menunjukkan kompetensi dalam praktik, dengan perawatan yang berpusat
pada keluarga sebagai fokus kami dan bahwa tidak ada perawat yang akan ditinggalkan sendirian;
bahwa dukungan dan bimbingan antisipatif akan ada untuk staf. Keterampilan kepemimpinan saya
dalam mengetahui praktik dan mengetahui staf membantu saya membantu perawat dalam
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk mendukung keluarga ini. Para perawat
bertanya apakah mereka dapat mempresentasikan kasus ini kepada staf. Wow! Saya pikir betapa
hebatnya berbagi latihan. Saat makan siang, para perawat menceritakan kisah mereka dan ruangan
dipenuhi dengan asisten unit, koordinator unit, asisten perawatan pasien, dan perawat dan tidak ada
yang bergerak. Setiap orang di ruangan itu terpaku pada narasi. Saat pulang ke rumah, pasien dan
suaminya berterima kasih atas kebaikan yang kami tunjukkan dan dia memegang di pangkuannya
jejak kaki berharga yang kami bantu buat.
Manajer perawat ini menceritakan tantangan yang dihadapinya ketika dia mengetahui bahwa bayi
dengan kelainan yang tidak sesuai dengan kehidupan akan dirawat di unitnya dan bahwa orang
tua dari bayi ini memiliki gagasan yang pasti tentang bagaimana mereka menginginkan segala
sesuatunya berjalan. Secara kebetulan, manajer perawat telah berada dalam tahap perencanaan
untuk mengembangkan program berkabung untuk unitnya, yang telah menghasilkan minat yang
baik dari pihak staf. Fakta bahwa dia harus menghadapi situasi yang menghancurkan ini sebelum
perencanaan selesai dan perawat dipersiapkan dengan baik menunjukkan sifat pekerjaan klinis:
Tidak dapat diprediksi, tidak teratur, dan terbuka. Ini adalah panggung publik di mana manajer
perawat mengelola.
Terlepas dari pekerjaan persiapan manajer ini dengan perawat terpilih, yang dia yakini dapat
memberikan perawatan yang baik untuk keluarga ini, dia tiba pada suatu pagi dan menemukan
perawatan pasien diserahkan kepada seorang perawat dengan "ekspresi ngeri di wajahnya."
Perawat itu jelas kewalahan: "Saya bertanya apakah dia baik-baik saja dan dia mengatakan
kepada saya 'Tidak.' Dia mengatakan bahwa dia tidak pernah merawat pasien yang sekarat dan
tidak berpikir dia bisa menangani tugas ini."
Di sinilah manajer perawat dengan fasih menyuarakan tuntutan etis dari praktiknya. Dia mengerti bahwa
dia ada di sana untuk memastikan perawatan yang sangat baik bagi pasien dan keluarga khusus ini,
untuk berjalan bersama perawat melalui medan yang kasar ini sehingga perawat dapat keluar dengan
selamat di sisi lain, dan untuk melestarikan program duka yang sedang berkembang ini sehingga
keluarga yang belum datang dapat memiliki akses ke perawatan semacam ini. Dia tidak perlu melalui
daftar opsi alternatif yang membosankan untuk mengetahui apa yang perlu dia lakukan. Dia dapat,
dalam sekejap, untuk melihat ciri-ciri yang menonjol dari situasi dan segera mengetahui apa yang
dipertaruhkan. Keputusannya untuk menyusun ulang agendanya untuk hari itu dan melatih perawat yang
ketakutan ini adalah contoh yang luar biasa dari praktik berbasis respons yang selaras; dia tahu apa
yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya (Benner et al., 2010).
Jika manajer perawat ini kurang terampil atau kurang sadar akan apa yang dipertaruhkan, dia
mungkin telah mengurangi pentingnya ekspresi ngeri di wajah perawat, atau hanya mengubah
tugas. Tapi dia mengenal perawat ini dan tahu apa yang mampu dilakukan orang ini, dan
menyadari apa manfaatnya baginya dalam bertahan dalam situasi pembelajaran yang berisiko
tinggi ini. Manajer perawat menyadari bahwa hanya pembelajaran pengalaman yang dapat
datang kepada perawat ini dari tetap terlibat dalam perawatan keluarga khusus ini yang akan
menghasilkan pengetahuan terampil kompleks yang diperlukan untuk memperluas praktik
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 105
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
perawat ini (Benner et al., 2010). Situasi ini memperkuat fakta bahwa pasien dan praktik kami
adalah guru kami yang paling penting. Manajer perawat terlibat dengan perawat dan melatihnya
melalui apa yang digambarkan Benner et al. sebagai "penalaran klinis dalam transisi" (Benner et
al., 1999; Benner et al., 2010). Manajer berdiri berdampingan dengan perawat, mengajarinya
bagaimana memikirkan apa yang terjadi di hadapannya dan bagaimana melacak situasi yang
berubah sambil selalu memperhatikan makna tanggapan pasien. Manajer mencontohkan
bagaimana melestarikan pengalaman mengasuh anak untuk keluarga ini, dengan "berbicara
dengan pasien tentang menjadi ibu baru dan seperti apa bayinya, berapa lama bayi itu
memilikinya"—hadiah penting bagi keluarga yang akan meninggalkan rumah sakit dengan
kenangan daripada bayi yang baru lahir. Penyelarasan, rasa hormat, rasa ingin tahu, dan
kesediaan untuk lengah ini semuanya untuk kebaikan keluarga ini dan menerangi gagasan
tentang kebaikan dalam praktik keperawatan klinis (Benner et al., 2010).
Ketika bayi meninggal, perawat tertekan, tetapi kita melihat bahwa dia mulai mengklaim
perawatan keluarga ini untuk dirinya sendiri. Dia menolak tawaran manajer perawat untuk
memandikan dan mendandani bayi, dengan mengatakan bahwa "dia ingin bersama ibu dan
asisten itu." Manajer perawat dengan terampil memodulasi batas antara dirinya dan perawat,
memberi perawat lebih banyak ruang tetapi tidak pernah pergi. Kami mendengar bagaimana
perawat menghubungi manajer perawat beberapa kali di malam hari, dan akhirnya perawat
berkata, "Sebelumnya saya tidak berpikir saya bisa merawat keluarga ini dan sekarang saya
tahu bahwa saya bisa." Kompetensi dan kepercayaan diri yang baru ditemukan ini membuat
pengalihan akuntabilitas lengkap.
Praktek perawat telah berubah. Dia telah memperoleh pembelajaran baru, dan dia diingatkan
sekali lagi bahwa dia dapat membuat perbedaan dalam kehidupan pasien dan keluarga yang
dipercayakan kepada perawatannya. Situasi ini mengajarkan perawat ini pelajaran penting
tentang nilai perawatan ketika penyembuhan tidak mungkin dilakukan (Cathcart, 2008). Seiring
dengan pertumbuhan dalam praktiknya ini muncul pertumbuhan pribadi; Manajer perawat
memberi tahu kami bahwa dia "tahu pengalaman ini telah mengubah dia [perawat] secara pribadi."
Nilai dan nilai pekerjaannya dengan keluarga khusus ini diakui dan diperkuat saat dia dengan
bangga menceritakan kisah untuk rekan kerjanya dan kepala petugas keperawatan.
Narasi ini juga merupakan contoh praktik kepemimpinan perawat yang sangat terampil. Manajer
perawat masuk ke dalam situasi yang penuh emosional ini dan, dengan sangat hati-hati tetapi tidak
ada jaminan keberhasilan, membantu keluarga ini dan perawat ini untuk muncul utuh. Dia sadar
bahwa keterlibatan sarat risiko semacam ini selalu membawa pengawasan ketat: "Saya tahu staf
mengawasi dan saya harus menjadi pemimpin." Dia autentik; apa yang dia lakukan cocok dengan
nilai-nilai yang membentuknya sebagai pribadi dan sebagai perawat (Shirey, 2006). Kita dapat
mendengarnya mengartikulasikan keberhasilannya dalam melestarikan nilai-nilai yang dia
identifikasi sejak awal sebagai penting baginya: "kompetensi dalam praktik, perawatan yang
berpusat pada keluarga dan bahwa tidak ada perawat yang akan ditinggalkan sendirian" dalam
pekerjaan perawatan pasien yang menuntut namun indah. Manajer perawat ini tahu bahwa
kesuksesan utamanya tergantung pada kompetensi stafnya (Hill, 2004). Kemampuannya untuk
meningkatkan praktik di unitnya dan mencapai tujuan terprogram bergantung pada kemampuan
stafnya untuk menjalani praktik yang sangat terampil, jadi berjalan ke rawa seperti yang
digambarkan dalam narasi ini biasanya sepadan dengan risikonya. Dia menawarkan kepada kita
gambaran keahlian kepemimpinan yang memengaruhi tidak hanya keluarga dan perawat khusus
ini, tetapi juga seluruh komunitas praktik keperawatan dan organisasi.
Narasi yang disajikan sebagai bagian dari inisiatif ini memperkuat peran penting manajer
perawat dalam menerjemahkan visi DON untuk memberikan "perawatan yang sangat baik
106 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
perawat ini (Benner et al., 2010). Situasi ini memperkuat fakta bahwa pasien dan praktik kami
adalah guru kami yang paling penting. Manajer perawat terlibat dengan perawat dan melatihnya
melalui apa yang digambarkan Benner et al. sebagai "penalaran klinis dalam transisi" (Benner et
al., 1999; Benner et al., 2010). Manajer berdiri berdampingan dengan perawat, mengajarinya
bagaimana memikirkan apa yang terjadi di hadapannya dan bagaimana melacak situasi yang
berubah sambil selalu memperhatikan makna tanggapan pasien. Manajer mencontohkan
bagaimana melestarikan pengalaman mengasuh anak untuk keluarga ini, dengan "berbicara
dengan pasien tentang menjadi ibu baru dan seperti apa bayinya, berapa lama bayi itu
memilikinya"—hadiah penting bagi keluarga yang akan meninggalkan rumah sakit dengan
kenangan daripada bayi yang baru lahir. Penyelarasan, rasa hormat, rasa ingin tahu, dan
kesediaan untuk lengah ini semuanya untuk kebaikan keluarga ini dan menerangi gagasan
tentang kebaikan dalam praktik keperawatan klinis (Benner et al., 2010).
Ketika bayi meninggal, perawat tertekan, tetapi kita melihat bahwa dia mulai mengklaim
perawatan keluarga ini untuk dirinya sendiri. Dia menolak tawaran manajer perawat untuk
memandikan dan mendandani bayi, dengan mengatakan bahwa "dia ingin bersama ibu dan
asisten itu." Manajer perawat dengan terampil memodulasi batas antara dirinya dan perawat,
memberi perawat lebih banyak ruang tetapi tidak pernah pergi. Kami mendengar bagaimana
perawat menghubungi manajer perawat beberapa kali di malam hari, dan akhirnya perawat
berkata, "Sebelumnya saya tidak berpikir saya bisa merawat keluarga ini dan sekarang saya
tahu bahwa saya bisa." Kompetensi dan kepercayaan diri yang baru ditemukan ini membuat
pengalihan akuntabilitas lengkap.
Praktek perawat telah berubah. Dia telah memperoleh pembelajaran baru, dan dia diingatkan
sekali lagi bahwa dia dapat membuat perbedaan dalam kehidupan pasien dan keluarga yang
dipercayakan kepada perawatannya. Situasi ini mengajarkan perawat ini pelajaran penting
tentang nilai perawatan ketika penyembuhan tidak mungkin dilakukan (Cathcart, 2008). Seiring
dengan pertumbuhan dalam praktiknya ini muncul pertumbuhan pribadi; Manajer perawat
memberi tahu kami bahwa dia "tahu pengalaman ini telah mengubah dia [perawat] secara pribadi."
Nilai dan nilai pekerjaannya dengan keluarga khusus ini diakui dan diperkuat saat dia dengan
bangga menceritakan kisah untuk rekan kerjanya dan kepala petugas keperawatan.
Narasi ini juga merupakan contoh praktik kepemimpinan perawat yang sangat terampil. Manajer
perawat masuk ke dalam situasi yang penuh emosional ini dan, dengan sangat hati-hati tetapi tidak
ada jaminan keberhasilan, membantu keluarga ini dan perawat ini untuk muncul utuh. Dia sadar
bahwa keterlibatan sarat risiko semacam ini selalu membawa pengawasan ketat: "Saya tahu staf
mengawasi dan saya harus menjadi pemimpin." Dia autentik; apa yang dia lakukan cocok dengan
nilai-nilai yang membentuknya sebagai pribadi dan sebagai perawat (Shirey, 2006). Kita dapat
mendengarnya mengartikulasikan keberhasilannya dalam melestarikan nilai-nilai yang dia
identifikasi sejak awal sebagai penting baginya: "kompetensi dalam praktik, perawatan yang
berpusat pada keluarga dan bahwa tidak ada perawat yang akan ditinggalkan sendirian" dalam
pekerjaan perawatan pasien yang menuntut namun indah. Manajer perawat ini tahu bahwa
kesuksesan utamanya tergantung pada kompetensi stafnya (Hill, 2004). Kemampuannya untuk
meningkatkan praktik di unitnya dan mencapai tujuan terprogram bergantung pada kemampuan
stafnya untuk menjalani praktik yang sangat terampil, jadi berjalan ke rawa seperti yang
digambarkan dalam narasi ini biasanya sepadan dengan risikonya. Dia menawarkan kepada kita
gambaran keahlian kepemimpinan yang memengaruhi tidak hanya keluarga dan perawat khusus
ini, tetapi juga seluruh komunitas praktik keperawatan dan organisasi.
Narasi yang disajikan sebagai bagian dari inisiatif ini memperkuat peran penting manajer
perawat dalam menerjemahkan visi DON untuk memberikan "perawatan yang sangat baik
106 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
r
J
UU
V
J
G
kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman" menjadi
kenyataan. Narasi manajer perawat secara konsisten menerangi apa yang dipertaruhkan bagi
pasien dan staf dalam proses perawatan pasien di BWH, bagaimana niat dan tujuan manajer
dijalani, dan bagaimana penilaian manajer menentukan strategi dan tindakan. Mampu memilah
dan menempatkan bahasa pada cara-cara manajer perawat bekerja dengan staf untuk
memastikan bahwa pasien dan keluarga menerima perawatan yang mereka butuhkan di
lingkungan yang paling aman memberikan pemahaman tentang kompleksitas dan pentingnya
praktik kepemimpinan garis depan yang tak terbantahkan ini (Cathcart et al., 2010).
Referensi
Asosiasi Perawat Terdaftar Perioperatif. (2004). Inventarisasi keterampilan manajer perawat.
Denver, CO: Penulis.
Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Benner, P. (1994). Peran artikulasi dalam memahami praktik dan pengalaman sebagai
sumber pengetahuan dalam keperawatan klinis. Dalam j. Tully & DM Weinstock (Eds.),
Filsafat di masa pluralisme: Perspektif tentang filsafat Charles Taylor
(hlm. 136–155). Cambridge, Inggris: Cambridge university Press.
Benner, P., Hooper-Kyriakidis, P., & Stannard, D. (1999). Kebijaksanaan klinis dan intervensi
dalam perawatan kritis: Pendekatan berpikir dalam tindakan. Philadelphia, PA: WB
Saunders. Benner, P., Sutphen, M., Leonard, v., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan
untuk transformasi radikal. San Francisco, CA: jossey-Bass.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan (edisi
ke-2). New York, NY: Penerbitan Springer.
Cathcart, E. (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91.
Cathcart, E., greenspan, M., & Quin, M. (2010). Pembentukan manajer perawat: Peran
pembelajaran pengalaman dalam pengembangan kepemimpinan. Jurnal Manajemen
Keperawatan, 18(4), 440–447. Bukit, L. (2004). Pengembangan manajer baru untuk abad
ke-21. Akademi Eksekutif Manajemen, 18(3), 121–126.
Kramer, M., Schmalenberg, C., & Maguire, P. (2010). Sembilan struktur dan praktik
kepemimpinan penting untuk lingkungan kerja magnetis (sehat). Administrasi Keperawatan
Triwulanan, 34(1), 4–17.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008a). Garis pandang: Wadah dalam keterlibatan manajer perawat.
Pemimpin Perawat, 6(2), 21–28.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008b). Mengapa manajer perawat bertahan? Membangun model
en- gagement. Bagian 1, Dimensi keterlibatan. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(3),
118–124.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008c). Mengapa manajer perawat bertahan? Membangun model
keterlibatan. Bagian 2, Budaya keterlibatan. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(4),
166–171. Shirey, M. (2006). Pemimpin otentik menciptakan lingkungan kerja yang sehat
untuk praktik keperawatan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 15(3), 256–267.
Shirey, M., Ebright, P., & McDaniel, A. (2008). Tidak bisa tidur di Amerika: Manajer perawat
mengatasi stres dan kompleksitas. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(3), 125–131.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 107
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
r
J
UU
V
J
G
kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman" menjadi
kenyataan. Narasi manajer perawat secara konsisten menerangi apa yang dipertaruhkan bagi
pasien dan staf dalam proses perawatan pasien di BWH, bagaimana niat dan tujuan manajer
dijalani, dan bagaimana penilaian manajer menentukan strategi dan tindakan. Mampu memilah
dan menempatkan bahasa pada cara-cara manajer perawat bekerja dengan staf untuk
memastikan bahwa pasien dan keluarga menerima perawatan yang mereka butuhkan di
lingkungan yang paling aman memberikan pemahaman tentang kompleksitas dan pentingnya
praktik kepemimpinan garis depan yang tak terbantahkan ini (Cathcart et al., 2010).
Referensi
Asosiasi Perawat Terdaftar Perioperatif. (2004). Inventarisasi keterampilan manajer perawat.
Denver, CO: Penulis.
Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan kekuatan dalam praktik
keperawatan klinis. Menlo Park, CA: Addison-Wesley.
Benner, P. (1994). Peran artikulasi dalam memahami praktik dan pengalaman sebagai
sumber pengetahuan dalam keperawatan klinis. Dalam j. Tully & DM Weinstock (Eds.),
Filsafat di masa pluralisme: Perspektif tentang filsafat Charles Taylor
(hlm. 136–155). Cambridge, Inggris: Cambridge university Press.
Benner, P., Hooper-Kyriakidis, P., & Stannard, D. (1999). Kebijaksanaan klinis dan intervensi
dalam perawatan kritis: Pendekatan berpikir dalam tindakan. Philadelphia, PA: WB
Saunders. Benner, P., Sutphen, M., Leonard, v., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan
untuk transformasi radikal. San Francisco, CA: jossey-Bass.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan (edisi
ke-2). New York, NY: Penerbitan Springer.
Cathcart, E. (2008). Peran kepala petugas perawat dalam memimpin praktik: Pelajaran dari
tradisi Benner. Administrasi Keperawatan Triwulanan, 32(2), 87–91.
Cathcart, E., greenspan, M., & Quin, M. (2010). Pembentukan manajer perawat: Peran
pembelajaran pengalaman dalam pengembangan kepemimpinan. Jurnal Manajemen
Keperawatan, 18(4), 440–447. Bukit, L. (2004). Pengembangan manajer baru untuk abad
ke-21. Akademi Eksekutif Manajemen, 18(3), 121–126.
Kramer, M., Schmalenberg, C., & Maguire, P. (2010). Sembilan struktur dan praktik
kepemimpinan penting untuk lingkungan kerja magnetis (sehat). Administrasi Keperawatan
Triwulanan, 34(1), 4–17.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008a). Garis pandang: Wadah dalam keterlibatan manajer perawat.
Pemimpin Perawat, 6(2), 21–28.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008b). Mengapa manajer perawat bertahan? Membangun model
en- gagement. Bagian 1, Dimensi keterlibatan. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(3),
118–124.
Mackoff, B., & Triolo, P. (2008c). Mengapa manajer perawat bertahan? Membangun model
keterlibatan. Bagian 2, Budaya keterlibatan. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(4),
166–171. Shirey, M. (2006). Pemimpin otentik menciptakan lingkungan kerja yang sehat
untuk praktik keperawatan. Jurnal Perawatan Kritis Amerika, 15(3), 256–267.
Shirey, M., Ebright, P., & McDaniel, A. (2008). Tidak bisa tidur di Amerika: Manajer perawat
mengatasi stres dan kompleksitas. Jurnal Administrasi Keperawatan, 38(3), 125–131.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 107
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
J
?D
10.2 Menavigasi Perubahan Melalui Narasi
Pearl Cunningham dan Phyllis Bailey
Di
2007, Departemen Keperawatan (DON) Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH)
memulai perjalanan mengembangkan dan menerapkan visi: untuk menyediakan
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang
paling aman. Saya (Pearl) menjadi direktur perawat di departemen Ruang Operasi (OR) pada Mei
2008. Sebagai direktur baru, saya percaya penting bagi saya untuk menghormati komitmen saya
kepada staf untuk menyediakan lingkungan di mana mereka dapat menjadi contoh dari visi yang
telah kami kembangkan. Pada akhir Juli 2008, kami pindah ke gedung Shapiro Cardiovascular yang
baru (lihat Bab 17), yang menampung 16 ruang operasi tambahan. Selama bulan-bulan
sebelumnya, saya telah bekerja sangat keras untuk menyediakan staf dengan semua sumber daya
yang mereka butuhkan untuk merawat pasien kami di lingkungan baru mereka.
Saya merasa bahwa tanggung jawab saya adalah memberikan informasi dan
sumber daya untuk memastikan staf dapat memberikan perawatan terbaik.
Mengatakan bahwa itu adalah masa perubahan besar akan meremehkan. Selama 5
bulan terakhir, banyak waktu telah dihabiskan untuk mengarahkan dan
mengintegrasikan 30 karyawan baru ke ruang operasi. Ada program pendidikan
besar-besaran yang dirancang untuk mengarahkan lebih dari 300 anggota staf ke ruang
yang baru dibangun dan peralatan baru yang dibeli. Tanaman fisik tumbuh seluas ribuan
kaki persegi. Orang-orang harus mengarahkan kembali diri ke tempat persediaan dan
peralatan disimpan. Ruang ganti baru diperlukan dan kenormalan satu-satunya ruang
pribadi yang dapat disebut orang sendiri diubah secara harfiah dalam semalam.
Alur kerja staf berubah secara signifikan. Ketika staf menyuarakan keprihatinan tentang
perbedaan yang dirasakan di kamar, saya mengingatkan mereka bahwa kami memberikan
perawatan yang sangat baik di semua kamar. Saya memastikan bahwa kami tidak pernah
berbicara tentang "OR baru dan OR lama"; itu adalah "Menara atau ruangan yang ada dan
kamar Shapiro." Dengan OR kami tersebar di antara dua gedung terpisah, banyak orang
berpikir bahwa kami sekarang memiliki dua departemen OR yang terpisah. Untuk membantu
orang menavigasi arus lalu lintas baru, kami bahkan mencetak peta saku!
Saya bekerja keras untuk mencoba mempertahankan lingkungan di mana orang akan
merasa didukung. Kompetensi inti kepemimpinan ini merupakan fokus penting ketika kami
mengembangkan misi dan visi untuk DON. Dalam konteks inilah saya belajar nilai narasi
dalam mengatasi tantangan yang dihadapi oleh perawat yang menghadapi situasi kerja yang
penuh tekanan ini.
Hari libur pertama di ruang operasi baru adalah akhir pekan Hari Buruh. Kapan
Saya kembali pada hari Senin, saya berasumsi bahwa semuanya berjalan dengan baik,
karena saya tidak mendengar sebaliknya. Saya berkeliling di ruang jantung. Saya mendekati
Phyllis, salah satu perawat jantung dengan pengalaman paling banyak, untuk bertanya
tentang harinya dan pasien yang dia rawat.
Dia bertanya apakah saya punya waktu sebentar untuk berbicara dengannya tentang pasiennya dari
hari Jumat sebelumnya. Dia sangat prihatin dengan serangkaian pengalaman yang dia miliki dengan
108
?mD
J
?D
10.2 Menavigasi Perubahan Melalui Narasi
Pearl Cunningham dan Phyllis Bailey
Di
2007, Departemen Keperawatan (DON) Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH)
memulai perjalanan mengembangkan dan menerapkan visi: untuk menyediakan
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang
paling aman. Saya (Pearl) menjadi direktur perawat di departemen Ruang Operasi (OR) pada Mei
2008. Sebagai direktur baru, saya percaya penting bagi saya untuk menghormati komitmen saya
kepada staf untuk menyediakan lingkungan di mana mereka dapat menjadi contoh dari visi yang
telah kami kembangkan. Pada akhir Juli 2008, kami pindah ke gedung Shapiro Cardiovascular yang
baru (lihat Bab 17), yang menampung 16 ruang operasi tambahan. Selama bulan-bulan
sebelumnya, saya telah bekerja sangat keras untuk menyediakan staf dengan semua sumber daya
yang mereka butuhkan untuk merawat pasien kami di lingkungan baru mereka.
Saya merasa bahwa tanggung jawab saya adalah memberikan informasi dan
sumber daya untuk memastikan staf dapat memberikan perawatan terbaik.
Mengatakan bahwa itu adalah masa perubahan besar akan meremehkan. Selama 5
bulan terakhir, banyak waktu telah dihabiskan untuk mengarahkan dan
mengintegrasikan 30 karyawan baru ke ruang operasi. Ada program pendidikan
besar-besaran yang dirancang untuk mengarahkan lebih dari 300 anggota staf ke ruang
yang baru dibangun dan peralatan baru yang dibeli. Tanaman fisik tumbuh seluas ribuan
kaki persegi. Orang-orang harus mengarahkan kembali diri ke tempat persediaan dan
peralatan disimpan. Ruang ganti baru diperlukan dan kenormalan satu-satunya ruang
pribadi yang dapat disebut orang sendiri diubah secara harfiah dalam semalam.
Alur kerja staf berubah secara signifikan. Ketika staf menyuarakan keprihatinan tentang
perbedaan yang dirasakan di kamar, saya mengingatkan mereka bahwa kami memberikan
perawatan yang sangat baik di semua kamar. Saya memastikan bahwa kami tidak pernah
berbicara tentang "OR baru dan OR lama"; itu adalah "Menara atau ruangan yang ada dan
kamar Shapiro." Dengan OR kami tersebar di antara dua gedung terpisah, banyak orang
berpikir bahwa kami sekarang memiliki dua departemen OR yang terpisah. Untuk membantu
orang menavigasi arus lalu lintas baru, kami bahkan mencetak peta saku!
Saya bekerja keras untuk mencoba mempertahankan lingkungan di mana orang akan
merasa didukung. Kompetensi inti kepemimpinan ini merupakan fokus penting ketika kami
mengembangkan misi dan visi untuk DON. Dalam konteks inilah saya belajar nilai narasi
dalam mengatasi tantangan yang dihadapi oleh perawat yang menghadapi situasi kerja yang
penuh tekanan ini.
Hari libur pertama di ruang operasi baru adalah akhir pekan Hari Buruh. Kapan
Saya kembali pada hari Senin, saya berasumsi bahwa semuanya berjalan dengan baik,
karena saya tidak mendengar sebaliknya. Saya berkeliling di ruang jantung. Saya mendekati
Phyllis, salah satu perawat jantung dengan pengalaman paling banyak, untuk bertanya
tentang harinya dan pasien yang dia rawat.
Dia bertanya apakah saya punya waktu sebentar untuk berbicara dengannya tentang pasiennya dari
hari Jumat sebelumnya. Dia sangat prihatin dengan serangkaian pengalaman yang dia miliki dengan
108
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
G
situasi pasien yang kompleks dan menantang selama akhir pekan. Dia ingin tahu apakah dia
telah "melakukan hal yang benar" untuk pasiennya. Dia mulai menceritakan kepada saya
apa yang terjadi, yang dijelaskan di sini dalam ceritanya tentang pengalaman itu.
Saya sedang duduk di ruang media di area jantung pada hari Jumat sebelum akhir
pekan Hari Buruh. Kami baru saja pindah ke OR baru kami di gedung Shapiro, dan kami
mulai terbiasa dengan lingkungan sekitar. Saya sedang meninjau email saya, ketika
seorang ahli anestesi, yang telah bekerja dengan baik dengan saya, meminta saya untuk
merawat Nyonya A., seorang pasien dengan aneurisma aorta turun, yang dapat
mengancam jiwa. Perbaikannya berisiko dan rumit.
Saya senang bekerja dengan ahli anestesi, jadi saya bertanya kepada perawat yang bertanggung
jawab (NIC) apakah saya dapat mengganti tugas saya. NIC menatapku dengan heran ketika
Saya meminta tugas saya diubah. Saya ditugaskan untuk berperan sebagai perawat
yang berkeliling dalam cangkok bypass arteri koroner, yang biasa disebut dengan
akronimnya, CABg, kasus yang tidak terlalu rumit daripada yang dialami Nyonya A.
Sebagai sirkulator di ruangan itu, saya bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perawat scrub, anggota tim yang steril untuk membantu ahli bedah di lapangan, memiliki
semua yang dibutuhkan. Saya juga bertanggung jawab untuk memberikan perawatan,
memantau alur kasus, dan membantu tim dalam menjaga keselamatan pasien. Ketika
saya pergi menemui Nyonya A., dia dipindahkan ke lorong oleh ahli anestesi. Dia duduk
tegak di tempat tidur dengan kaki disilangkan. Kami mengadakan pertemuan singkat di
mana saya memperkenalkan diri; kami berbicara tentang gedung Shapiro baru dan
keluarganya. Saya bertanya kepadanya siapa yang menunggunya. Dia mengatakan
suaminya akan masuk nanti. Ahli anestesi berhenti di luar ruangan untuk meninjau
manajemen rasa sakitnya. Saya kembali ke kamar untuk membantu perawat lulur.
Nyonya A. dibawa ke kamar. Saya tetap tenang dalam pendekatan saya saat saya
memperkenalkan kembali teknolog bedah, perfusi, dan diri saya sendiri. Saya
memberikan arahan eksplisit kepada pasien mengenai cara yang benar untuk bergerak
dari tandu ke meja OR. Saya kemudian melakukan jeda keamanan dasar yang
mencakup nama pasien, gelang ID, tanggal lahir, nomor identifikasi medis, alergi, dan
saya memverifikasi formulir persetujuan yang ditandatangani. Tidak peduli seberapa
banyak pengalaman yang saya miliki dalam merawat pasien di lingkungan OR,
keterbatasan waktu masih menyebabkan saya stres besar.
Perhatian utama pasien adalah manajemen nyeri pasca operasi. Sementara ahli
anestesi meninjau pilihannya, saya dapat terus membuka persediaan dan instrumen
steril untuk teknolog. Setelah meninjau pilihan manajemen nyerinya, kami membuat
Nyonya A. nyaman di atas meja, menyediakan selimut hangat, dan sentuhan yang
meyakinkan.
Kami kemudian berbicara tentang keluarganya. Kami berbicara tentang suaminya dan
dia menyebutkan saudara perempuannya. Nyonya A. khawatir tentang suaminya, dan
dia meminta saya untuk memberi tahu dia bagaimana keadaannya. Ahli anestesi
memproses induksi anestesi.
Operasi itu panjang dan rumit. Hampir 8 jam setelah kasus ini, beberapa
produk darah diberikan dan prosedurnya berjalan buruk. Dokter bedah
meminta saya untuk menelepon suaminya untuk memberi tahu dia bahwa
segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Saya menelepon penghubung
pasien hanya untuk mengetahui bahwa suami Ms. A. telah pergi untuk
memindahkan mobilnya.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 109
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
G
situasi pasien yang kompleks dan menantang selama akhir pekan. Dia ingin tahu apakah dia
telah "melakukan hal yang benar" untuk pasiennya. Dia mulai menceritakan kepada saya
apa yang terjadi, yang dijelaskan di sini dalam ceritanya tentang pengalaman itu.
Saya sedang duduk di ruang media di area jantung pada hari Jumat sebelum akhir
pekan Hari Buruh. Kami baru saja pindah ke OR baru kami di gedung Shapiro, dan kami
mulai terbiasa dengan lingkungan sekitar. Saya sedang meninjau email saya, ketika
seorang ahli anestesi, yang telah bekerja dengan baik dengan saya, meminta saya untuk
merawat Nyonya A., seorang pasien dengan aneurisma aorta turun, yang dapat
mengancam jiwa. Perbaikannya berisiko dan rumit.
Saya senang bekerja dengan ahli anestesi, jadi saya bertanya kepada perawat yang bertanggung
jawab (NIC) apakah saya dapat mengganti tugas saya. NIC menatapku dengan heran ketika
Saya meminta tugas saya diubah. Saya ditugaskan untuk berperan sebagai perawat
yang berkeliling dalam cangkok bypass arteri koroner, yang biasa disebut dengan
akronimnya, CABg, kasus yang tidak terlalu rumit daripada yang dialami Nyonya A.
Sebagai sirkulator di ruangan itu, saya bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
perawat scrub, anggota tim yang steril untuk membantu ahli bedah di lapangan, memiliki
semua yang dibutuhkan. Saya juga bertanggung jawab untuk memberikan perawatan,
memantau alur kasus, dan membantu tim dalam menjaga keselamatan pasien. Ketika
saya pergi menemui Nyonya A., dia dipindahkan ke lorong oleh ahli anestesi. Dia duduk
tegak di tempat tidur dengan kaki disilangkan. Kami mengadakan pertemuan singkat di
mana saya memperkenalkan diri; kami berbicara tentang gedung Shapiro baru dan
keluarganya. Saya bertanya kepadanya siapa yang menunggunya. Dia mengatakan
suaminya akan masuk nanti. Ahli anestesi berhenti di luar ruangan untuk meninjau
manajemen rasa sakitnya. Saya kembali ke kamar untuk membantu perawat lulur.
Nyonya A. dibawa ke kamar. Saya tetap tenang dalam pendekatan saya saat saya
memperkenalkan kembali teknolog bedah, perfusi, dan diri saya sendiri. Saya
memberikan arahan eksplisit kepada pasien mengenai cara yang benar untuk bergerak
dari tandu ke meja OR. Saya kemudian melakukan jeda keamanan dasar yang
mencakup nama pasien, gelang ID, tanggal lahir, nomor identifikasi medis, alergi, dan
saya memverifikasi formulir persetujuan yang ditandatangani. Tidak peduli seberapa
banyak pengalaman yang saya miliki dalam merawat pasien di lingkungan OR,
keterbatasan waktu masih menyebabkan saya stres besar.
Perhatian utama pasien adalah manajemen nyeri pasca operasi. Sementara ahli
anestesi meninjau pilihannya, saya dapat terus membuka persediaan dan instrumen
steril untuk teknolog. Setelah meninjau pilihan manajemen nyerinya, kami membuat
Nyonya A. nyaman di atas meja, menyediakan selimut hangat, dan sentuhan yang
meyakinkan.
Kami kemudian berbicara tentang keluarganya. Kami berbicara tentang suaminya dan
dia menyebutkan saudara perempuannya. Nyonya A. khawatir tentang suaminya, dan
dia meminta saya untuk memberi tahu dia bagaimana keadaannya. Ahli anestesi
memproses induksi anestesi.
Operasi itu panjang dan rumit. Hampir 8 jam setelah kasus ini, beberapa
produk darah diberikan dan prosedurnya berjalan buruk. Dokter bedah
meminta saya untuk menelepon suaminya untuk memberi tahu dia bahwa
segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik. Saya menelepon penghubung
pasien hanya untuk mengetahui bahwa suami Ms. A. telah pergi untuk
memindahkan mobilnya.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 109
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Selama waktu itu, pasien mengalami henti jantung dan mereka memulai CPR. Saya memiliki banyak
tugas yang harus dilakukan, seperti memesan lebih banyak persediaan darah, memberikan obat,
dan meminta staf tambahan. Dalam kekacauan itu, suami petugas itu membalas panggilan ke OR.
Saya bertanya kepada ahli bedah apa yang harus saya katakan kepada suaminya; Dia menjawab,
"Kita perlu mempersiapkannya." Saya merasa panik mengetahui saya harus memberitahunya
bahwa kami sedang melakukan CPR pada istrinya. Dia berkata, "Apa artinya itu?" Saya mengatakan
kepadanya bahwa kami mencoba menyelamatkan hidupnya. Dia menjawab, "Apakah dia akan
mati?" Saya berkata, "Saya tidak tahu, Pak. Kami melakukan semua yang kami bisa." Saya bertanya
apakah dia ingin bertemu dengan seorang pendeta dan dia berkata, dengan tegas, "Tidak!" Dalam
waktu 30 menit menjadi jelas bahwa kami telah melakukan semua yang kami bisa, dan bahwa
Nyonya A. tidak akan selamat. Mereka menyebut kode itu.
Setelah kejutan kematiannya, ahli bedah, rekan jantung, ahli perfusi, dan ahli anestesi
meninggalkan ruangan, dan saya tetap membersihkan Nyonya A. dan membuatnya
serapi mungkin untuk suaminya. Beberapa perawat, yang tidak ditugaskan, membantu
merawat tubuhnya, memberikan perhatian khusus pada tangannya, mengetahui
suaminya ingin memegangnya.
Tindakan tidak mementingkan diri dari para perawat itu, yang telah kehilangan istirahat makan
mereka untuk membantu, menggerakkan saya. Perawat lain membantu saya memindahkan
Nyonya A. ke ruang transfer di OR sehingga Tuan A. dapat melihatnya dengan privasi. Perawat
itu tinggal bersama Nyonya A. sementara saya pergi menjemput suaminya.
Sejak pindah ke gedung baru, saya tidak yakin dengan lokasi ruang tunggu penghubung
pasien. Saya menelepon Penghubung Pasien untuk meminta petunjuk dan kemudian pergi
menemui Tuan A., yang sedang menunggu sendirian. Setelah memperkenalkan diri,
Saya bertanya apakah saya harus menelepon salah satu saudara perempuan Nyonya A. Dia
berkata, "Tidak, saya perlu memberi tahu anak saya." Nyonya A. tidak pernah menyebutkan
memiliki anak. Saya bertanya-tanya di mana putranya, tetapi merasa tidak pantas untuk bertanya.
Mr. A. tergoda untuk menelepon, tetapi sangat kesal sehingga dia tidak dapat mengoperasikan
ponselnya untuk menemukan nomor telepon putranya. Saya meminta sekretaris di Penghubung
Pasien untuk menggunakan bantuan direktori untuk menemukan nomor putranya, tetapi dia baru
saja memulai posisinya dan dia tidak dapat menemukan nomor tersebut.
Saya mengajak Mr. A. untuk melihat istrinya. Ketika kami sampai di ruang transfer, dia menangis
kesakitan. Saya hancur, seperti perawat yang menunggu bersama Nyonya A. Setelah melihat
istrinya, Tuan A. bertanya kepada saya apa yang harus dia lakukan. Saya menelepon NIC untuk
bantuan, tetapi tidak ada tanggapan. Tidak tahu harus berbuat apa, saya membawanya untuk
mengambil barang-barang istrinya, termasuk ponselnya. Saya berharap nomor telepon putranya
akan ada di telepon. Saya menelepon meja depan dan meminta NIC lagi, dan menunggu
beberapa saat. Ketika tidak ada yang datang ke telepon, saya berpikir untuk menelepon pekerja
sosial. Saya menelepon nomor di direktori kami dan tidak ada tanggapan.
Saya merasa bahwa saya sepenuhnya bertanggung jawab atas pria ini, yang hanya ingin pulang.
Saya tidak tahu harus berbuat apa, jadi saya mengantarnya ke mobilnya, dan karena saya baru
saja kehilangan suami sahabat saya, saya menyarankan agar seorang direktur pemakaman dapat
membantunya. Dia berterima kasih kepada saya dan berkata, "Semoga hidup baik, Phyl." Kami
berdua menangis. Saya tidak pernah mengatakan kepadanya bahwa orang-orang memanggil
saya seperti itu.
Saya meyakinkan Phyllis bahwa dia telah melakukan hal yang benar, terutama
dalam memindahkan perawatan pasiennya ke perawat lain sambil merawat
suaminya. Saya khawatir bahwa Phyllis merasa bahwa dia tidak memiliki dukungan
dalam membantu Mr. A. menavigasi lingkungan. Ini adalah tindakan terakhir Phyllis
dalam merawat Nyonya A. Saya merasa seperti telah mengecewakannya.
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Selama waktu itu, pasien mengalami henti jantung dan mereka memulai CPR. Saya memiliki banyak
tugas yang harus dilakukan, seperti memesan lebih banyak persediaan darah, memberikan obat,
dan meminta staf tambahan. Dalam kekacauan itu, suami petugas itu membalas panggilan ke OR.
Saya bertanya kepada ahli bedah apa yang harus saya katakan kepada suaminya; Dia menjawab,
"Kita perlu mempersiapkannya." Saya merasa panik mengetahui saya harus memberitahunya
bahwa kami sedang melakukan CPR pada istrinya. Dia berkata, "Apa artinya itu?" Saya mengatakan
kepadanya bahwa kami mencoba menyelamatkan hidupnya. Dia menjawab, "Apakah dia akan
mati?" Saya berkata, "Saya tidak tahu, Pak. Kami melakukan semua yang kami bisa." Saya bertanya
apakah dia ingin bertemu dengan seorang pendeta dan dia berkata, dengan tegas, "Tidak!" Dalam
waktu 30 menit menjadi jelas bahwa kami telah melakukan semua yang kami bisa, dan bahwa
Nyonya A. tidak akan selamat. Mereka menyebut kode itu.
Setelah kejutan kematiannya, ahli bedah, rekan jantung, ahli perfusi, dan ahli anestesi
meninggalkan ruangan, dan saya tetap membersihkan Nyonya A. dan membuatnya
serapi mungkin untuk suaminya. Beberapa perawat, yang tidak ditugaskan, membantu
merawat tubuhnya, memberikan perhatian khusus pada tangannya, mengetahui
suaminya ingin memegangnya.
Tindakan tidak mementingkan diri dari para perawat itu, yang telah kehilangan istirahat makan
mereka untuk membantu, menggerakkan saya. Perawat lain membantu saya memindahkan
Nyonya A. ke ruang transfer di OR sehingga Tuan A. dapat melihatnya dengan privasi. Perawat
itu tinggal bersama Nyonya A. sementara saya pergi menjemput suaminya.
Sejak pindah ke gedung baru, saya tidak yakin dengan lokasi ruang tunggu penghubung
pasien. Saya menelepon Penghubung Pasien untuk meminta petunjuk dan kemudian pergi
menemui Tuan A., yang sedang menunggu sendirian. Setelah memperkenalkan diri,
Saya bertanya apakah saya harus menelepon salah satu saudara perempuan Nyonya A. Dia
berkata, "Tidak, saya perlu memberi tahu anak saya." Nyonya A. tidak pernah menyebutkan
memiliki anak. Saya bertanya-tanya di mana putranya, tetapi merasa tidak pantas untuk bertanya.
Mr. A. tergoda untuk menelepon, tetapi sangat kesal sehingga dia tidak dapat mengoperasikan
ponselnya untuk menemukan nomor telepon putranya. Saya meminta sekretaris di Penghubung
Pasien untuk menggunakan bantuan direktori untuk menemukan nomor putranya, tetapi dia baru
saja memulai posisinya dan dia tidak dapat menemukan nomor tersebut.
Saya mengajak Mr. A. untuk melihat istrinya. Ketika kami sampai di ruang transfer, dia menangis
kesakitan. Saya hancur, seperti perawat yang menunggu bersama Nyonya A. Setelah melihat
istrinya, Tuan A. bertanya kepada saya apa yang harus dia lakukan. Saya menelepon NIC untuk
bantuan, tetapi tidak ada tanggapan. Tidak tahu harus berbuat apa, saya membawanya untuk
mengambil barang-barang istrinya, termasuk ponselnya. Saya berharap nomor telepon putranya
akan ada di telepon. Saya menelepon meja depan dan meminta NIC lagi, dan menunggu
beberapa saat. Ketika tidak ada yang datang ke telepon, saya berpikir untuk menelepon pekerja
sosial. Saya menelepon nomor di direktori kami dan tidak ada tanggapan.
Saya merasa bahwa saya sepenuhnya bertanggung jawab atas pria ini, yang hanya ingin pulang.
Saya tidak tahu harus berbuat apa, jadi saya mengantarnya ke mobilnya, dan karena saya baru
saja kehilangan suami sahabat saya, saya menyarankan agar seorang direktur pemakaman dapat
membantunya. Dia berterima kasih kepada saya dan berkata, "Semoga hidup baik, Phyl." Kami
berdua menangis. Saya tidak pernah mengatakan kepadanya bahwa orang-orang memanggil
saya seperti itu.
Saya meyakinkan Phyllis bahwa dia telah melakukan hal yang benar, terutama
dalam memindahkan perawatan pasiennya ke perawat lain sambil merawat
suaminya. Saya khawatir bahwa Phyllis merasa bahwa dia tidak memiliki dukungan
dalam membantu Mr. A. menavigasi lingkungan. Ini adalah tindakan terakhir Phyllis
dalam merawat Nyonya A. Saya merasa seperti telah mengecewakannya.
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
Saya melatih Phyllis, memberinya alternatif tentang cara menemukan sumber daya yang dia
butuhkan untuk memberikan perawatan. Dia tidak menyadari bahwa ada pekerja sosial di
Departemen Gawat Darurat. OR cukup mandiri di masa lalu, jadi kami selalu bergantung
pada sumber daya kami sendiri, tetapi penambahan gedung kardiovaskular dan
infrastrukturnya adalah masa depan.
Administrator perawat akan menjadi sumber yang bagus untuk membantu Tuan A., tetapi bukan
sumber daya yang biasanya kami manfaatkan. Saya menyadari bahwa kita perlu melakukannya di
masa depan. Saya juga mengingatkan Phyllis bahwa Mr. A. mungkin tidak menginginkan
"pendeta" sebagai pendukung agama jika dia terbiasa merujuk pada seorang imam atau
denominasi agama lainnya. Bahkan jika dia tidak menginginkan pendeta sebagai pendukung
agama, pendeta dapat membantu mengawal anggota keluarga ke OR, atau kembali ke ruang
tunggu. Saya meyakinkannya bahwa dia benar-benar melakukan hal yang benar dalam merawat
Tuan A. sebagai perpanjangan dari merawat istrinya. Saya mengatakan kepadanya bahwa ini
mewujudkan misi dan visi DON, perawatan terbaik untuk pasien dan keluarga. Dia telah
mentransfer perawatan pasiennya ke pengasuh ahli lain untuk merawat anggota keluarga.
Phyllis dan saya berbicara tentang dia sebagai perawat berpengalaman dengan keterampilan berpikir kritis
yang berkembang dengan baik. Phyllis masih merasa dia memberikan perawatan dengan suasana
ketidakpastian. Dia bangga dengan kemampuannya untuk memberikan perawatan dengan mudah. Kami
berbicara tentang keprihatinan kami; jika dia mengalami kesulitan menavigasi perubahan dalam sistem,
bagaimana kami bisa mendukung perawat OR yang baru berlisensi dan tidak berpengalaman, yang baru-baru
ini dipekerjakan untuk mengakomodasi pertumbuhan kami? Kami berbicara tentang cara perawat
berpengalaman menceritakan kisah mereka dan bagaimana itu adalah cara untuk mentransfer pengetahuan.
Kami ingin memastikan bahwa orang-orang lain belajar dari pengalamannya. Dia mengatakan bahwa dia
akan membicarakannya kepada orang lain dan saya berjanji untuk melatih NIC tentang cara-cara untuk
memberikan dukungan kepada staf, bagaimana memanfaatkan sumber daya yang tersedia.
Musim gugur itu, Phyllis memasuki program RN ke BSN yang ditawarkan oleh Emmanuel
College di tempat di BWH (lihat Bab 14). Phyllis telah bertanya apakah saya akan menulis surat
rekomendasi untuk mendukung aplikasinya ke program tersebut. Saya sangat senang
mendengar bahwa Phyllis telah memutuskan untuk mendaftar. Dia khawatir untuk kembali ke
sekolah setelah waktu yang lama. Kami membicarakannya pada beberapa kesempatan, dan
saya meyakinkan Phyllis bahwa dia lebih dari mampu menyelesaikan program dengan sukses.
Saya bangga dengan keputusannya untuk memulai program ini.
Selama semester pertama, Phyllis harus menulis makalah berdasarkan teori keperawatan. Dia
memilih Teori Kenyamanan Katherine Kolcaba. Dia bertanya apakah tidak apa-apa untuk
menulis narasinya tentang kasus Nyonya A. Saya meyakinkannya bahwa tidak akan ada
masalah jika dia menghapus informasi pengenal apa pun. Phyllis bekerja keras di atas kertas,
khawatir tentang menulis sesuatu yang, di matanya, sempurna. Dia membawanya kepada saya
untuk dilihat dan saya meyakinkannya bahwa itu adalah makalah yang sangat bagus. Dia tidak
yakin, tetapi pasrah, tentang apa yang akan terjadi. Ketika dia menerima nilainya, dia
membawa kertas itu untuk menunjukkan kepada saya "A" yang dia terima di atasnya. Saya
tahu bahwa pada saat itu, Phyllis menyadari untuk pertama kalinya bahwa dia benar-benar
dapat memenuhi tantangan keputusannya untuk kembali ke sekolah.
Di akhir semester, Phyllis mengundang saya ke kelas terakhirnya untuk menghadiri
presentasi makalah. Untungnya, ada beberapa krisis di OR, dan saya tidak berpikir
saya akan berhasil masuk ke kelas. Karena pekerjaan yang telah dia lakukan dan
komitmennya untuk tumbuh sebagai seorang praktisi dan sebagai pribadi, saya
tidak ingin mengecewakannya. Untungnya, saya berhasil sampai di sana tepat pada
waktunya. Ketika saya masuk ke ruangan, saya bisa melihat dalam ekspresinya
betapa berartinya saya
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 111
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
Saya melatih Phyllis, memberinya alternatif tentang cara menemukan sumber daya yang dia
butuhkan untuk memberikan perawatan. Dia tidak menyadari bahwa ada pekerja sosial di
Departemen Gawat Darurat. OR cukup mandiri di masa lalu, jadi kami selalu bergantung
pada sumber daya kami sendiri, tetapi penambahan gedung kardiovaskular dan
infrastrukturnya adalah masa depan.
Administrator perawat akan menjadi sumber yang bagus untuk membantu Tuan A., tetapi bukan
sumber daya yang biasanya kami manfaatkan. Saya menyadari bahwa kita perlu melakukannya di
masa depan. Saya juga mengingatkan Phyllis bahwa Mr. A. mungkin tidak menginginkan
"pendeta" sebagai pendukung agama jika dia terbiasa merujuk pada seorang imam atau
denominasi agama lainnya. Bahkan jika dia tidak menginginkan pendeta sebagai pendukung
agama, pendeta dapat membantu mengawal anggota keluarga ke OR, atau kembali ke ruang
tunggu. Saya meyakinkannya bahwa dia benar-benar melakukan hal yang benar dalam merawat
Tuan A. sebagai perpanjangan dari merawat istrinya. Saya mengatakan kepadanya bahwa ini
mewujudkan misi dan visi DON, perawatan terbaik untuk pasien dan keluarga. Dia telah
mentransfer perawatan pasiennya ke pengasuh ahli lain untuk merawat anggota keluarga.
Phyllis dan saya berbicara tentang dia sebagai perawat berpengalaman dengan keterampilan berpikir kritis
yang berkembang dengan baik. Phyllis masih merasa dia memberikan perawatan dengan suasana
ketidakpastian. Dia bangga dengan kemampuannya untuk memberikan perawatan dengan mudah. Kami
berbicara tentang keprihatinan kami; jika dia mengalami kesulitan menavigasi perubahan dalam sistem,
bagaimana kami bisa mendukung perawat OR yang baru berlisensi dan tidak berpengalaman, yang baru-baru
ini dipekerjakan untuk mengakomodasi pertumbuhan kami? Kami berbicara tentang cara perawat
berpengalaman menceritakan kisah mereka dan bagaimana itu adalah cara untuk mentransfer pengetahuan.
Kami ingin memastikan bahwa orang-orang lain belajar dari pengalamannya. Dia mengatakan bahwa dia
akan membicarakannya kepada orang lain dan saya berjanji untuk melatih NIC tentang cara-cara untuk
memberikan dukungan kepada staf, bagaimana memanfaatkan sumber daya yang tersedia.
Musim gugur itu, Phyllis memasuki program RN ke BSN yang ditawarkan oleh Emmanuel
College di tempat di BWH (lihat Bab 14). Phyllis telah bertanya apakah saya akan menulis surat
rekomendasi untuk mendukung aplikasinya ke program tersebut. Saya sangat senang
mendengar bahwa Phyllis telah memutuskan untuk mendaftar. Dia khawatir untuk kembali ke
sekolah setelah waktu yang lama. Kami membicarakannya pada beberapa kesempatan, dan
saya meyakinkan Phyllis bahwa dia lebih dari mampu menyelesaikan program dengan sukses.
Saya bangga dengan keputusannya untuk memulai program ini.
Selama semester pertama, Phyllis harus menulis makalah berdasarkan teori keperawatan. Dia
memilih Teori Kenyamanan Katherine Kolcaba. Dia bertanya apakah tidak apa-apa untuk
menulis narasinya tentang kasus Nyonya A. Saya meyakinkannya bahwa tidak akan ada
masalah jika dia menghapus informasi pengenal apa pun. Phyllis bekerja keras di atas kertas,
khawatir tentang menulis sesuatu yang, di matanya, sempurna. Dia membawanya kepada saya
untuk dilihat dan saya meyakinkannya bahwa itu adalah makalah yang sangat bagus. Dia tidak
yakin, tetapi pasrah, tentang apa yang akan terjadi. Ketika dia menerima nilainya, dia
membawa kertas itu untuk menunjukkan kepada saya "A" yang dia terima di atasnya. Saya
tahu bahwa pada saat itu, Phyllis menyadari untuk pertama kalinya bahwa dia benar-benar
dapat memenuhi tantangan keputusannya untuk kembali ke sekolah.
Di akhir semester, Phyllis mengundang saya ke kelas terakhirnya untuk menghadiri
presentasi makalah. Untungnya, ada beberapa krisis di OR, dan saya tidak berpikir
saya akan berhasil masuk ke kelas. Karena pekerjaan yang telah dia lakukan dan
komitmennya untuk tumbuh sebagai seorang praktisi dan sebagai pribadi, saya
tidak ingin mengecewakannya. Untungnya, saya berhasil sampai di sana tepat pada
waktunya. Ketika saya masuk ke ruangan, saya bisa melihat dalam ekspresinya
betapa berartinya saya
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 111
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
J
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
telah datang. Dia memastikan bahwa teman-teman sekelasnya tahu bahwa saya adalah
direkturnya, dan betapa saya telah mendukungnya.
BWH DON mendorong penggunaan narasi sebagai cara bagi perawat untuk merefleksikan
praktik mereka dan untuk mentransfer pengetahuan. Saya bertanya kepada Phyllis apakah dia
akan mempresentasikan makalahnya sebagai narasi kepada direktur eksekutif kami. Narasi
akan menjadi cara yang bagus untuk berbicara tentang praktik kepedulian perawat ruang
operasi: itu mewujudkan suara perawat OR.
Phyllis khawatir tetapi dia berkata, "Aku akan melakukannya untukmu, karena kamu merasa
nyaman denganku." Dia sangat gugup untuk mempresentasikannya dan kami berkumpul untuk
mengerjakannya dan menyempurnakannya. Direktur eksekutif kami menghargai; dia pikir itu
berbicara tentang praktik keperawatan di OR. Dia khawatir bahwa orang-orang tidak tahu apa
yang terjadi di OR, jadi ini adalah cara untuk mengungkapkan apa yang dilakukan perawat OR.
Kepala petugas perawat, Mairead Hickey, menghadiri pertemuan staf unit terpisah. Saya
memutuskan untuk meminta Phyllis untuk mempresentasikan narasi pada pertemuan staf
berikutnya dan menjelaskan bahwa saya akan mengundang kepala perawat dan kepala perawat
asosiasi, dan lainnya. Ini akan menjadi pertama kalinya seorang anggota staf mempresentasikan
narasi pada pertemuan staf.
Selama berbulan-bulan setelah pindah, kami mengatasi beberapa masalah "rumah baru", tetapi itu
jelas merupakan waktu yang menegangkan. Saya merasa akan baik bagi staf untuk memiliki
kesempatan untuk merenungkan praktik mereka dan ini adalah format yang sempurna untuk refleksi
itu. Lebih dari 100 anggota diperkirakan akan hadir. Phyllis sekali lagi berkata, "Aku benar-benar gugup
tentang ini, tapi maukah kamu ada di sana?" Saya mengatakan kepadanya bahwa saya benar-benar
akan berada di sana. Sekali lagi dia berkata, "Saya akan melakukannya untuk Anda, saya tidak pernah
berpikir saya akan berada dalam program BSN, tetapi Anda percaya pada saya dan inilah saya." Saya
menjelaskan bahwa saya menghargai itu, dan ini untuk semua perawat.
Kami meminta narasumber di Pusat Keunggulan Keperawatan untuk membantu
membongkar narasi. Dia bekerja dengan Phyllis sebelum rapat staf dan lagi selama
pertemuan. Ini membantu Phyllis untuk merenungkan praktiknya.
Pada hari presentasi, Phyllis memberi tahu saya bahwa dia sangat gugup sehingga dia khawatir
dia akan sakit. Dia tidak yakin bahwa dia melakukan hal yang benar. Dia telah bertemu dengan
beberapa anggota staf yang menyatakan bahwa mereka tidak yakin mengapa Phyllis kembali ke
sekolah dan yang membuatnya meragukan dirinya sendiri. Saya sekali lagi meyakinkannya
bahwa dia melakukan hal yang benar. Dia berbicara tentang bagaimana pendekatannya terhadap
praktiknya telah berubah dan tentang pertumbuhan yang dia alami.
Kami masuk, saya duduk di depan ruangan, dan Phyllis mulai membaca narasinya.
Untuk sesaat, suaranya goyah, lalu kami melakukan kontak mata dan seolah-olah
suaranya mengambil sayap. Dia kuat dan percaya diri, dan saya kagum bahwa ini
adalah orang yang sama yang begitu khawatir. Anda bisa mendengar peniti jatuh di
ruangan saat Phyllis membacakan kata-kata terakhirnya:
Saya kemudian mengetahui bahwa alasan putranya tidak ada di sana adalah karena
dia bersama tunangannya yang bersama ibunya yang telah meninggal hari itu.
Praktik saya telah selamanya diubah oleh pasien ini dan suaminya.
Saya sekarang memastikan bahwa saya memiliki kontak yang tepat untuk membantu pasien dan
keluarga yang mengalami kehilangan tragis, dan saya tidak menghakimi masalah keluarga.
Saya ingin mengucapkan terima kasih kepada jL, teknolog bedah. Tanpa
keterampilan dan semangat kerja timnya, saya tidak dapat mencurahkan
banyak perhatian kepada Nyonya A.
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
J
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
telah datang. Dia memastikan bahwa teman-teman sekelasnya tahu bahwa saya adalah
direkturnya, dan betapa saya telah mendukungnya.
BWH DON mendorong penggunaan narasi sebagai cara bagi perawat untuk merefleksikan
praktik mereka dan untuk mentransfer pengetahuan. Saya bertanya kepada Phyllis apakah dia
akan mempresentasikan makalahnya sebagai narasi kepada direktur eksekutif kami. Narasi
akan menjadi cara yang bagus untuk berbicara tentang praktik kepedulian perawat ruang
operasi: itu mewujudkan suara perawat OR.
Phyllis khawatir tetapi dia berkata, "Aku akan melakukannya untukmu, karena kamu merasa
nyaman denganku." Dia sangat gugup untuk mempresentasikannya dan kami berkumpul untuk
mengerjakannya dan menyempurnakannya. Direktur eksekutif kami menghargai; dia pikir itu
berbicara tentang praktik keperawatan di OR. Dia khawatir bahwa orang-orang tidak tahu apa
yang terjadi di OR, jadi ini adalah cara untuk mengungkapkan apa yang dilakukan perawat OR.
Kepala petugas perawat, Mairead Hickey, menghadiri pertemuan staf unit terpisah. Saya
memutuskan untuk meminta Phyllis untuk mempresentasikan narasi pada pertemuan staf
berikutnya dan menjelaskan bahwa saya akan mengundang kepala perawat dan kepala perawat
asosiasi, dan lainnya. Ini akan menjadi pertama kalinya seorang anggota staf mempresentasikan
narasi pada pertemuan staf.
Selama berbulan-bulan setelah pindah, kami mengatasi beberapa masalah "rumah baru", tetapi itu
jelas merupakan waktu yang menegangkan. Saya merasa akan baik bagi staf untuk memiliki
kesempatan untuk merenungkan praktik mereka dan ini adalah format yang sempurna untuk refleksi
itu. Lebih dari 100 anggota diperkirakan akan hadir. Phyllis sekali lagi berkata, "Aku benar-benar gugup
tentang ini, tapi maukah kamu ada di sana?" Saya mengatakan kepadanya bahwa saya benar-benar
akan berada di sana. Sekali lagi dia berkata, "Saya akan melakukannya untuk Anda, saya tidak pernah
berpikir saya akan berada dalam program BSN, tetapi Anda percaya pada saya dan inilah saya." Saya
menjelaskan bahwa saya menghargai itu, dan ini untuk semua perawat.
Kami meminta narasumber di Pusat Keunggulan Keperawatan untuk membantu
membongkar narasi. Dia bekerja dengan Phyllis sebelum rapat staf dan lagi selama
pertemuan. Ini membantu Phyllis untuk merenungkan praktiknya.
Pada hari presentasi, Phyllis memberi tahu saya bahwa dia sangat gugup sehingga dia khawatir
dia akan sakit. Dia tidak yakin bahwa dia melakukan hal yang benar. Dia telah bertemu dengan
beberapa anggota staf yang menyatakan bahwa mereka tidak yakin mengapa Phyllis kembali ke
sekolah dan yang membuatnya meragukan dirinya sendiri. Saya sekali lagi meyakinkannya
bahwa dia melakukan hal yang benar. Dia berbicara tentang bagaimana pendekatannya terhadap
praktiknya telah berubah dan tentang pertumbuhan yang dia alami.
Kami masuk, saya duduk di depan ruangan, dan Phyllis mulai membaca narasinya.
Untuk sesaat, suaranya goyah, lalu kami melakukan kontak mata dan seolah-olah
suaranya mengambil sayap. Dia kuat dan percaya diri, dan saya kagum bahwa ini
adalah orang yang sama yang begitu khawatir. Anda bisa mendengar peniti jatuh di
ruangan saat Phyllis membacakan kata-kata terakhirnya:
Saya kemudian mengetahui bahwa alasan putranya tidak ada di sana adalah karena
dia bersama tunangannya yang bersama ibunya yang telah meninggal hari itu.
Praktik saya telah selamanya diubah oleh pasien ini dan suaminya.
Saya sekarang memastikan bahwa saya memiliki kontak yang tepat untuk membantu pasien dan
keluarga yang mengalami kehilangan tragis, dan saya tidak menghakimi masalah keluarga.
Saya ingin mengucapkan terima kasih kepada jL, teknolog bedah. Tanpa
keterampilan dan semangat kerja timnya, saya tidak dapat mencurahkan
banyak perhatian kepada Nyonya A.
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada TR, yang membantu saya merawat Nyonya A.,
dan mempersiapkannya untuk suaminya. Saya mengalihkan perawatan Nyonya A. kepadanya ketika
I pergi untuk merawat suami Nyonya A.
Ada keheningan yang mendalam dan kemudian tepuk tangan meriah; Banyak yang berlinang
air mata. Staf datang setelah itu dan mengatakan itu adalah presentasi paling mendalam yang
pernah diberikan oleh salah satu rekan mereka. Lebih dari satu orang mengatakan mereka
merasakan perubahan di udara hari itu. Mereka berharap dapat terus menyajikan cerita
mereka. Sebagai pemimpin peri-operatif, kami berkomitmen untuk mendengar kisah-kisah itu.
Saya senang melihat pertumbuhan Phyllis dan benar-benar merasa bahwa ini adalah awal
dari perubahan budaya. Saya sangat bangga dengan pekerjaan yang telah dia lakukan dan
Saya berharap dapat berada di sana bagi staf untuk membantu mereka
berkembang dan tumbuh dalam praktik mereka.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 113
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada TR, yang membantu saya merawat Nyonya A.,
dan mempersiapkannya untuk suaminya. Saya mengalihkan perawatan Nyonya A. kepadanya ketika
I pergi untuk merawat suami Nyonya A.
Ada keheningan yang mendalam dan kemudian tepuk tangan meriah; Banyak yang berlinang
air mata. Staf datang setelah itu dan mengatakan itu adalah presentasi paling mendalam yang
pernah diberikan oleh salah satu rekan mereka. Lebih dari satu orang mengatakan mereka
merasakan perubahan di udara hari itu. Mereka berharap dapat terus menyajikan cerita
mereka. Sebagai pemimpin peri-operatif, kami berkomitmen untuk mendengar kisah-kisah itu.
Saya senang melihat pertumbuhan Phyllis dan benar-benar merasa bahwa ini adalah awal
dari perubahan budaya. Saya sangat bangga dengan pekerjaan yang telah dia lakukan dan
Saya berharap dapat berada di sana bagi staf untuk membantu mereka
berkembang dan tumbuh dalam praktik mereka.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 113
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
U
?D
10.3 Tumbuh Brigham
Katie Fillipon dan Marsha Milone
Sebagai
dua direktur perawat yang relatif baru, kami telah belajar bahwa orientasi ke
rumah sakit sangat penting untuk sosialisasi dan keberhasilan integrasi perawat baru ke dalam
praktik. Kami masuk Brigham and Women's Hospital (BWH) sebagai perawat lulusan baru 8 tahun
yang lalu dan menyelesaikan proses orientasi asli yang dikembangkan oleh Center for Nursing
Excellence (CNE). Kami kemudian dipromosikan menjadi peran direktur keperawatan onkologi
sebagai bagian dari perluasan pesat layanan onkologi, dan mulai merencanakan untuk
mengakomodasi masuknya staf baru. Ini memberi kami kesempatan unik untuk meninjau proses
orientasi yang saat ini digunakan dan menyesuaikannya, menciptakan proses baru berdasarkan
pelajaran yang dipetik.
Dalam bab ini, dengan menggunakan narasi, kami mendemonstrasikan pelajaran yang
dipetik melalui pengalaman hidup kami dan melalui laporan langsung yang diberikan oleh
perawat lain. Melalui pekerjaan naratif yang dilakukan di sini di BWH (lihat Bab 10.1), kami
telah belajar bahwa narasi menyediakan sumber informasi yang kaya di semua bidang
keperawatan. Kami memilih untuk menggunakan narasi untuk lebih memahami apa yang
berhasil dan tidak berhasil dalam proses orientasi.
Pertama-tama kami fokus pada proses orientasi yang ada, yang telah kami selesaikan
sendiri. menggunakan model yang cukup tradisional, itu terdiri dari satu minggu orientasi
ruang kelas ke rumah sakit diikuti dengan 4 minggu orientasi pada unit medis/bedah di
bawah bimbingan CNE, 2 minggu pada siang hari dan 2 minggu pada malam hari (lihat
Bab 19.1). Perawat beralih ke spesialisasi yang ditunjuk setelah urutan 5 minggu ini.
Pengalaman orientasi kita dijelaskan dalam narasi berikut.
Narasi 1
Sebagai mahasiswa keperawatan, saya jatuh cinta dengan onkologi. Bekerja sebagai asisten
perawatan pasien (PCA) di unit medis-bedah/onkologi, saya akan melihat cara para perawat
akan membentuk hubungan yang langgeng dan berkelanjutan dengan pasien-pasien ini dan
keluarga mereka, dan berpikir, "Itulah tipe perawat yang saya inginkan."
Pada semester terakhir saya di sekolah perawat, saya berkesempatan untuk datang ke
BWH dan menghabiskan satu semester melakukan praktikum mahasiswa di salah satu
unit onkologi. Itu adalah kesempatan seumur hidup. Semester saya di bidang onkologi
membuka pintu untuk posisi sebagai perawat lulusan baru, dan saya tidak sabar untuk
kembali ke Brigham dan menjadi "perawat sejati." Saya menghabiskan seminggu dalam
orientasi kelas, bertemu dengan perawat baru lainnya yang berbagi kegugupan yang
sama dengan saya, dan bersiap untuk pergi ke unit.
Kelompok perawat baru kami ditempatkan di 10ab dan dibagi menjadi dua sehingga
ada lima perawat baru di setiap pod. Pada minggu pertama di unit ini, kami bekerja
dengan seorang instruktur fakultas, seperti instruktur sekolah perawat. Orang ini ada di
sana untuk memberikan tugas, menjawab pertanyaan, dan berfungsi sebagai sumber
daya. Ketika dia merasa Anda siap, Anda ditugaskan untuk dua pasien. Si
114
?mD
U
?D
10.3 Tumbuh Brigham
Katie Fillipon dan Marsha Milone
Sebagai
dua direktur perawat yang relatif baru, kami telah belajar bahwa orientasi ke
rumah sakit sangat penting untuk sosialisasi dan keberhasilan integrasi perawat baru ke dalam
praktik. Kami masuk Brigham and Women's Hospital (BWH) sebagai perawat lulusan baru 8 tahun
yang lalu dan menyelesaikan proses orientasi asli yang dikembangkan oleh Center for Nursing
Excellence (CNE). Kami kemudian dipromosikan menjadi peran direktur keperawatan onkologi
sebagai bagian dari perluasan pesat layanan onkologi, dan mulai merencanakan untuk
mengakomodasi masuknya staf baru. Ini memberi kami kesempatan unik untuk meninjau proses
orientasi yang saat ini digunakan dan menyesuaikannya, menciptakan proses baru berdasarkan
pelajaran yang dipetik.
Dalam bab ini, dengan menggunakan narasi, kami mendemonstrasikan pelajaran yang
dipetik melalui pengalaman hidup kami dan melalui laporan langsung yang diberikan oleh
perawat lain. Melalui pekerjaan naratif yang dilakukan di sini di BWH (lihat Bab 10.1), kami
telah belajar bahwa narasi menyediakan sumber informasi yang kaya di semua bidang
keperawatan. Kami memilih untuk menggunakan narasi untuk lebih memahami apa yang
berhasil dan tidak berhasil dalam proses orientasi.
Pertama-tama kami fokus pada proses orientasi yang ada, yang telah kami selesaikan
sendiri. menggunakan model yang cukup tradisional, itu terdiri dari satu minggu orientasi
ruang kelas ke rumah sakit diikuti dengan 4 minggu orientasi pada unit medis/bedah di
bawah bimbingan CNE, 2 minggu pada siang hari dan 2 minggu pada malam hari (lihat
Bab 19.1). Perawat beralih ke spesialisasi yang ditunjuk setelah urutan 5 minggu ini.
Pengalaman orientasi kita dijelaskan dalam narasi berikut.
Narasi 1
Sebagai mahasiswa keperawatan, saya jatuh cinta dengan onkologi. Bekerja sebagai asisten
perawatan pasien (PCA) di unit medis-bedah/onkologi, saya akan melihat cara para perawat
akan membentuk hubungan yang langgeng dan berkelanjutan dengan pasien-pasien ini dan
keluarga mereka, dan berpikir, "Itulah tipe perawat yang saya inginkan."
Pada semester terakhir saya di sekolah perawat, saya berkesempatan untuk datang ke
BWH dan menghabiskan satu semester melakukan praktikum mahasiswa di salah satu
unit onkologi. Itu adalah kesempatan seumur hidup. Semester saya di bidang onkologi
membuka pintu untuk posisi sebagai perawat lulusan baru, dan saya tidak sabar untuk
kembali ke Brigham dan menjadi "perawat sejati." Saya menghabiskan seminggu dalam
orientasi kelas, bertemu dengan perawat baru lainnya yang berbagi kegugupan yang
sama dengan saya, dan bersiap untuk pergi ke unit.
Kelompok perawat baru kami ditempatkan di 10ab dan dibagi menjadi dua sehingga
ada lima perawat baru di setiap pod. Pada minggu pertama di unit ini, kami bekerja
dengan seorang instruktur fakultas, seperti instruktur sekolah perawat. Orang ini ada di
sana untuk memberikan tugas, menjawab pertanyaan, dan berfungsi sebagai sumber
daya. Ketika dia merasa Anda siap, Anda ditugaskan untuk dua pasien. Si
114
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Minggu pertama sangat bagus. Saya merasa saya memiliki jaring pengaman, sekelompok
teman sebaya, dan kenyamanan model yang saya kenal dengan baik di sekolah perawat.
Minggu kedua membawa serangkaian keadaan yang jauh berbeda. Kami bergilir ke shift
malam, dan instruktur fakultas yang hebat itu pergi. Kami dipasangkan dengan perawat
yang merawat pasien kami, dan jika Anda memiliki dua pasien, seringkali dua perawat
yang berbeda. Para perawat ini juga merawat tiga pasien lainnya; pasien mereka sakit,
perawat sibuk, dan kami gugup. Ini adalah pertama kalinya saya memberikan perawatan
tanpa pengawasan, dan saya merasa seperti sedang mendayung anjing di tsunami.
Memiliki sekelompok perawat lain yang baru berlatih dan memiliki tampilan rusa di lampu
depan yang sama adalah satu-satunya benteng dalam apa yang terasa seperti lima hari
terpanjang dalam hidup saya.
Di akhir peregangan 2 minggu ini saya turun ke lantai lima, di mana
Saya akan memulai orientasi onkologi saya. Ini adalah penghiburan bagi saya karena saya pernah
berada di sana sebelumnya sebagai mahasiswa, tetapi dalam banyak hal rasanya seperti memulai dari
awal. Saya harus menunjukkan kepada pembimbing saya bahwa saya dapat melakukan tugas-tugas
tertentu, dan saya memiliki sekelompok staf yang sama sekali baru untuk ditemui. Saya menghabiskan 6
minggu berikutnya di unit ini, dengan terutama satu pembimbing, tetapi ketika dia tidak ada di sana, saya
akan ditempatkan dengan orang lain, kadang-kadang dua orang selama 12 jam sehari. Pada hari-hari
seperti ini
Saya akan diberitahu bahwa saya melakukan sesuatu yang salah, padahal pada kenyataannya saya
hanya melakukan apa yang telah ditunjukkan kepada saya, apa yang telah dilakukan perawat lain. Itu
selalu terasa seperti beberapa langkah mundur; perasaan yang membuat frustrasi.
Pada akhir 6 minggu saya pada 5, saya diberitahu bahwa sudah waktunya untuk pindah ke unit
lain, dan pembimbing lain. Saya tiba di lantai enam dengan perasaan seperti yang saya alami
pada hari pertama saya di 10ab, dan lantai lima mengirimi saya dengan hadiah perpisahan dari
segalanya dan semua orang yang harus saya takuti di unit baru. Rasanya seperti saya
membutuhkan waktu sekitar 2 minggu untuk mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari
pembimbing saya dan untuk menyesuaikan latihan saya dengan gaya yang disukainya.
Setiap perawat dan setiap unit memiliki praktik yang berbeda. Rasanya sangat sulit untuk
membangun kepercayaan diri, untuk mengenal orang dan untuk membentuk hubungan.
Pada akhir orientasi saya, tidak ada posisi yang tersedia di satu unit, jadi saya mulai
mengapung ke unit yang berbeda selama sekitar tiga bulan sampai posisi terbuka di lantai
lima, di unit lain di mana saya belum bekerja. Di sinilah saya menemukan rumah dan, pada
waktunya, dengan rumah itu saya menemukan latihan dan kepercayaan diri saya. Melihat
kembali pengalaman orientasi saya, saya merasa bahwa itu membuat saya lebih kuat, dan
lebih tangguh, mungkin lebih mampu mengatasi perubahan. Itu adalah pengalaman yang
tidak menghancurkan saya tetapi pasti mendekati. Pengalaman ini tentu saja membuat saya
seperti sekarang ini, seseorang yang tahu bahwa kita dapat melakukan yang lebih baik,
bahwa kita harus melakukan yang lebih baik, dan bahwa saya menciptakan yang lebih baik.
Narasi 2
Saya mulai di BWH pada Oktober 2003. Itu adalah mimpi yang menjadi kenyataan.
Setelah sepupu saya mengalahkan perjuangannya melawan kanker, saya tahu
perawatan kanker adalah apa yang ingin saya lakukan. Minggu pertama orientasi
saya adalah di CNE di mana kami meninjau manfaat, melakukan tes pengobatan,
menonton video, dan memutuskan apa yang akan kami lakukan jika itu adalah
pasien kami. Setelah minggu ini berakhir, saatnya pergi ke unit. Saya pergi ke
lantai 15, unit medis/bedah, untuk memulai orientasi saya. Bagian dari orientasi
saya ini adalah 4 minggu. Saya melakukan 2 minggu hari dan 2 minggu malam.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 115
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
Minggu pertama sangat bagus. Saya merasa saya memiliki jaring pengaman, sekelompok
teman sebaya, dan kenyamanan model yang saya kenal dengan baik di sekolah perawat.
Minggu kedua membawa serangkaian keadaan yang jauh berbeda. Kami bergilir ke shift
malam, dan instruktur fakultas yang hebat itu pergi. Kami dipasangkan dengan perawat
yang merawat pasien kami, dan jika Anda memiliki dua pasien, seringkali dua perawat
yang berbeda. Para perawat ini juga merawat tiga pasien lainnya; pasien mereka sakit,
perawat sibuk, dan kami gugup. Ini adalah pertama kalinya saya memberikan perawatan
tanpa pengawasan, dan saya merasa seperti sedang mendayung anjing di tsunami.
Memiliki sekelompok perawat lain yang baru berlatih dan memiliki tampilan rusa di lampu
depan yang sama adalah satu-satunya benteng dalam apa yang terasa seperti lima hari
terpanjang dalam hidup saya.
Di akhir peregangan 2 minggu ini saya turun ke lantai lima, di mana
Saya akan memulai orientasi onkologi saya. Ini adalah penghiburan bagi saya karena saya pernah
berada di sana sebelumnya sebagai mahasiswa, tetapi dalam banyak hal rasanya seperti memulai dari
awal. Saya harus menunjukkan kepada pembimbing saya bahwa saya dapat melakukan tugas-tugas
tertentu, dan saya memiliki sekelompok staf yang sama sekali baru untuk ditemui. Saya menghabiskan 6
minggu berikutnya di unit ini, dengan terutama satu pembimbing, tetapi ketika dia tidak ada di sana, saya
akan ditempatkan dengan orang lain, kadang-kadang dua orang selama 12 jam sehari. Pada hari-hari
seperti ini
Saya akan diberitahu bahwa saya melakukan sesuatu yang salah, padahal pada kenyataannya saya
hanya melakukan apa yang telah ditunjukkan kepada saya, apa yang telah dilakukan perawat lain. Itu
selalu terasa seperti beberapa langkah mundur; perasaan yang membuat frustrasi.
Pada akhir 6 minggu saya pada 5, saya diberitahu bahwa sudah waktunya untuk pindah ke unit
lain, dan pembimbing lain. Saya tiba di lantai enam dengan perasaan seperti yang saya alami
pada hari pertama saya di 10ab, dan lantai lima mengirimi saya dengan hadiah perpisahan dari
segalanya dan semua orang yang harus saya takuti di unit baru. Rasanya seperti saya
membutuhkan waktu sekitar 2 minggu untuk mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari
pembimbing saya dan untuk menyesuaikan latihan saya dengan gaya yang disukainya.
Setiap perawat dan setiap unit memiliki praktik yang berbeda. Rasanya sangat sulit untuk
membangun kepercayaan diri, untuk mengenal orang dan untuk membentuk hubungan.
Pada akhir orientasi saya, tidak ada posisi yang tersedia di satu unit, jadi saya mulai
mengapung ke unit yang berbeda selama sekitar tiga bulan sampai posisi terbuka di lantai
lima, di unit lain di mana saya belum bekerja. Di sinilah saya menemukan rumah dan, pada
waktunya, dengan rumah itu saya menemukan latihan dan kepercayaan diri saya. Melihat
kembali pengalaman orientasi saya, saya merasa bahwa itu membuat saya lebih kuat, dan
lebih tangguh, mungkin lebih mampu mengatasi perubahan. Itu adalah pengalaman yang
tidak menghancurkan saya tetapi pasti mendekati. Pengalaman ini tentu saja membuat saya
seperti sekarang ini, seseorang yang tahu bahwa kita dapat melakukan yang lebih baik,
bahwa kita harus melakukan yang lebih baik, dan bahwa saya menciptakan yang lebih baik.
Narasi 2
Saya mulai di BWH pada Oktober 2003. Itu adalah mimpi yang menjadi kenyataan.
Setelah sepupu saya mengalahkan perjuangannya melawan kanker, saya tahu
perawatan kanker adalah apa yang ingin saya lakukan. Minggu pertama orientasi
saya adalah di CNE di mana kami meninjau manfaat, melakukan tes pengobatan,
menonton video, dan memutuskan apa yang akan kami lakukan jika itu adalah
pasien kami. Setelah minggu ini berakhir, saatnya pergi ke unit. Saya pergi ke
lantai 15, unit medis/bedah, untuk memulai orientasi saya. Bagian dari orientasi
saya ini adalah 4 minggu. Saya melakukan 2 minggu hari dan 2 minggu malam.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 115
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Selama waktu ini, saya merasa seperti seorang siswa. Kami memiliki penasihat fakultas
dan kami diberi satu pasien dengan staf perawat mengikuti kami dan pada akhirnya
bertanggung jawab atas pasien itu. Meskipun saya menjadi semakin nyaman dengan
sistem, saya juga mengembangkan hubungan dengan perawat di unit ini dan menjadi
semakin cemas untuk pindah ke unit berikutnya. Untuk orientasi saya, saya dijadwalkan
untuk menghabiskan 4 minggu di lantai 15, dan kemudian pindah ke lantai lima
(hematologi umum/onkologi) selama 6 minggu dan kemudian beralih ke unit tempat saya
akan bekerja selama 6 minggu terakhir untuk memasukkan bagian transplantasi sumsum
tulang dari orientasi saya.
Ketika saya pindah ke lantai lima, saya merasa seperti memulai dari awal lagi. Saya tidak
mengenal perawat dan saya takut dengan populasi onkologi karena saya baru saja
menghabiskan 4 minggu terakhir belajar tentang jalur kritis untuk pasien bedah. Saya
tidak pernah memiliki pembimbing yang mantap selama bagian ini dari orien- tasi saya
dan saya merasa seperti saya diberi sedikit bimbingan. Pada saat saya terbiasa dengan
perawat di unit ini dan populasi pasien, sudah waktunya untuk pindah lagi. Kepercayaan
diri saya tidak berada di tempat yang saya inginkan atau butuhkan.
Bagian terakhir dari orientasi saya adalah di unit transplantasi hematologi/onkologi/sumsum
tulang di mana saya akan menghabiskan 4 tahun pertama karir keperawatan saya. 6 minggu
ini adalah orientasi saya yang paling terstruktur. Saya memiliki satu pembimbing yang
ditugaskan kepada saya di unit ini, dan saya dapat mengembangkan hubungan dan
keterampilan yang saya perlukan untuk berhasil. Dia membantu saya dengan mendorong
saya dan menantang saya sehingga saya akan memahami populasi onkologi dan komplikasi
yang perlu saya waspadai. Saya menyelesaikan orientasi setelah 16 minggu, dan rasa
tanggung jawab yang luar biasa menyelimuti saya. Saya sendirian dan bertanggung jawab
atas empat pasien semalam berjuang melawan kanker mereka. Saya merasa bahwa orientasi
saya adalah angin puyuh aktivitas, tetapi saya dapat mempelajari apa yang saya butuhkan
dan dapat memberikan perawatan yang aman kepada pasien saya. Saya memiliki lingkungan
di mana tidak ada pertanyaan yang merupakan pertanyaan bodoh dan saya terus belajar
sambil berjalan. Saya menghabiskan 4 tahun berikutnya mencintai setiap menit dalam karir
saya, dan mengetahui bahwa saya memberikan sesuatu kepada pasien saya setiap hari.
Dalam merefleksikan narasi kami, kami melihat proses orientasi yang retak dengan sosialisasi
yang tertunda ke dalam praktik. Kesadaran ini membentuk perencanaan kami. Kami memulai
ekspansi cepat kami pada musim gugur 2008. Untuk membuka unit pertama dari tiga unit, kami
akan mempekerjakan 20 perawat baru. Karena kami baru dalam peran kepemimpinan kami,
kami bermitra dengan CNE untuk bertukar pikiran tentang cara paling efektif untuk
mentransisikan perawat baru ini ke dalam praktik. Kami tahu kami memiliki kesempatan untuk
meningkatkan proses saat ini. Untuk merekrut dan mempertahankan staf terbaik, sangat
penting bagi kami untuk menciptakan lingkungan yang mendukung, dan membantu perawat
baru menjalin hubungan dan bermitra dengan perawat di unit baru mereka.
Perubahan pertama kami membawa perawat baru ke spesialisasi onkologi selama 2 minggu
pertama, namun tetap fokus pada sistem pembelajaran. Seorang perawat ahli dari dalam
layanan onkologi daripada dari CNE mengisi peran anggota fakultas. Perubahan ini
memungkinkan sosialisasi langsung ke dalam budaya dan praktik kami. Setelah awal
2 minggu, perawat baru beralih bekerja dengan pembimbing. Tujuan kami menjadi
konsistensi: Kami menginginkan perubahan sesedikit mungkin. Perawat baru ini ditugaskan
1 hari dan 1 malam pembimbing selama 12 minggu orientasi mereka yang tersisa. Setiap
minggu perawat baru bertemu dengan direktur perawat, pendidik perawat, dan pembimbing, di
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Selama waktu ini, saya merasa seperti seorang siswa. Kami memiliki penasihat fakultas
dan kami diberi satu pasien dengan staf perawat mengikuti kami dan pada akhirnya
bertanggung jawab atas pasien itu. Meskipun saya menjadi semakin nyaman dengan
sistem, saya juga mengembangkan hubungan dengan perawat di unit ini dan menjadi
semakin cemas untuk pindah ke unit berikutnya. Untuk orientasi saya, saya dijadwalkan
untuk menghabiskan 4 minggu di lantai 15, dan kemudian pindah ke lantai lima
(hematologi umum/onkologi) selama 6 minggu dan kemudian beralih ke unit tempat saya
akan bekerja selama 6 minggu terakhir untuk memasukkan bagian transplantasi sumsum
tulang dari orientasi saya.
Ketika saya pindah ke lantai lima, saya merasa seperti memulai dari awal lagi. Saya tidak
mengenal perawat dan saya takut dengan populasi onkologi karena saya baru saja
menghabiskan 4 minggu terakhir belajar tentang jalur kritis untuk pasien bedah. Saya
tidak pernah memiliki pembimbing yang mantap selama bagian ini dari orien- tasi saya
dan saya merasa seperti saya diberi sedikit bimbingan. Pada saat saya terbiasa dengan
perawat di unit ini dan populasi pasien, sudah waktunya untuk pindah lagi. Kepercayaan
diri saya tidak berada di tempat yang saya inginkan atau butuhkan.
Bagian terakhir dari orientasi saya adalah di unit transplantasi hematologi/onkologi/sumsum
tulang di mana saya akan menghabiskan 4 tahun pertama karir keperawatan saya. 6 minggu
ini adalah orientasi saya yang paling terstruktur. Saya memiliki satu pembimbing yang
ditugaskan kepada saya di unit ini, dan saya dapat mengembangkan hubungan dan
keterampilan yang saya perlukan untuk berhasil. Dia membantu saya dengan mendorong
saya dan menantang saya sehingga saya akan memahami populasi onkologi dan komplikasi
yang perlu saya waspadai. Saya menyelesaikan orientasi setelah 16 minggu, dan rasa
tanggung jawab yang luar biasa menyelimuti saya. Saya sendirian dan bertanggung jawab
atas empat pasien semalam berjuang melawan kanker mereka. Saya merasa bahwa orientasi
saya adalah angin puyuh aktivitas, tetapi saya dapat mempelajari apa yang saya butuhkan
dan dapat memberikan perawatan yang aman kepada pasien saya. Saya memiliki lingkungan
di mana tidak ada pertanyaan yang merupakan pertanyaan bodoh dan saya terus belajar
sambil berjalan. Saya menghabiskan 4 tahun berikutnya mencintai setiap menit dalam karir
saya, dan mengetahui bahwa saya memberikan sesuatu kepada pasien saya setiap hari.
Dalam merefleksikan narasi kami, kami melihat proses orientasi yang retak dengan sosialisasi
yang tertunda ke dalam praktik. Kesadaran ini membentuk perencanaan kami. Kami memulai
ekspansi cepat kami pada musim gugur 2008. Untuk membuka unit pertama dari tiga unit, kami
akan mempekerjakan 20 perawat baru. Karena kami baru dalam peran kepemimpinan kami,
kami bermitra dengan CNE untuk bertukar pikiran tentang cara paling efektif untuk
mentransisikan perawat baru ini ke dalam praktik. Kami tahu kami memiliki kesempatan untuk
meningkatkan proses saat ini. Untuk merekrut dan mempertahankan staf terbaik, sangat
penting bagi kami untuk menciptakan lingkungan yang mendukung, dan membantu perawat
baru menjalin hubungan dan bermitra dengan perawat di unit baru mereka.
Perubahan pertama kami membawa perawat baru ke spesialisasi onkologi selama 2 minggu
pertama, namun tetap fokus pada sistem pembelajaran. Seorang perawat ahli dari dalam
layanan onkologi daripada dari CNE mengisi peran anggota fakultas. Perubahan ini
memungkinkan sosialisasi langsung ke dalam budaya dan praktik kami. Setelah awal
2 minggu, perawat baru beralih bekerja dengan pembimbing. Tujuan kami menjadi
konsistensi: Kami menginginkan perubahan sesedikit mungkin. Perawat baru ini ditugaskan
1 hari dan 1 malam pembimbing selama 12 minggu orientasi mereka yang tersisa. Setiap
minggu perawat baru bertemu dengan direktur perawat, pendidik perawat, dan pembimbing, di
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
mana perawat baru dan pembimbing diminta untuk membahas tiga hal yang telah berjalan
dengan baik dan tiga area yang mereka harapkan untuk ditingkatkan. Ini menciptakan umpan
balik waktu nyata dan komunikasi terbuka, memberikan kesempatan bagi semua orang untuk
tetap berada di halaman yang sama dan memastikan kemajuan yang sukses dari perawat baru.
Tujuan mingguan yang dapat dicapai ditetapkan pada akhir setiap pertemuan.
Berikut ini adalah narasi perawat yang bertanggung jawab pada unit pertama yang
dibuka. Dia pertama-tama menggambarkan orientasi pribadinya, tidak seperti yang
baru saja dijelaskan, dan kemudian membandingkannya dengan orientasi baru,
termasuk perannya dalam mewujudkannya.
Narasi 3
Mimpiku telah menjadi kenyataan; Saya telah ditawari pekerjaan di bidang onkologi di
BWH. Saya baru saja menyelesaikan penempatan klinis senior selama 3 bulan di 6b, salah
satu pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang. Saya merasa siap dan
berpengalaman dalam dasar-dasar keperawatan dan budaya Brigham. Minggu pertama
sulit, pekerjaan baru di rumah sakit besar, di kota besar di mana saya mengenal sangat
sedikit orang. Kami memulai dengan seminggu pembelajaran di kelas di mana semua
perawat baru dikelompokkan. Kami dengan cepat mengakui ketakutan satu sama lain dan
menjadi sistem pendukung satu sama lain.
Minggu berikutnya kami ditempatkan dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil. Saya dimasukkan
ke dalam "kelompok medis" dan kami berlima pergi ke lantai neurologi. Kami memiliki instruktur
yang luar biasa yang mendukung kami selama 2 minggu ke depan. Ini adalah perasaan yang
sangat akrab. Rasanya seperti klinis di sekolah perawat. Apa yang begitu aku takutkan? Kami
terbatas dalam tanggung jawab kami untuk perawatan pasien kami. Seorang perawat "sejati" dari
lantai masih merawat pasien dan kami hanya ada di sana untuk mempelajari sistemnya. Hal-hal
mulai sedikit terurai bagi saya saat ini. Saya perhatikan betapa berbedanya perawatan di sini ketika
saya membandingkannya dengan apa yang saya lihat dengan pasien onkologi. Ketika saya
bertanya kepada instruktur saya tentang hal ini, dia mengkonfirmasi ketakutan saya: Hal-hal
tertentu dilakukan dengan sangat berbeda pada layanan onkologi. Mengapa saya berada di lantai
neurologi? Saya di sini untuk menjadi perawat onkologi. Saya menyesuaikan diri dengan
bagaimana hal-hal dilakukan dan melewati minggu-minggu berikutnya dengan kelompok teman
baru saya. Segalanya terasa lebih baik, saya merasa seperti saya didukung.
Setelah sebulan saya di grup ini, dunia saya diguncang saat saya pindah ke rumah baru saya pada
jam 5a. Semua emosi muncul kembali, semua keamanan dan kepercayaan diri saya hilang. Saya
gugup dan cemas seperti hari pertama saya. Sekali lagi tidak ada yang mengenal saya, tidak ada
yang tahu pencapaian saya sebulan terakhir. Kelompok teman-teman pendukung saya telah
pindah ke lantai kardiologi, toraks, dan medis. Saya beruntung menemukan diri saya dengan
seorang pembimbing yang hebat. Dia adalah perawat yang hebat dan guru yang baik. Dia
meringankan saya ke minggu pertama. Kemudian, saat saya mulai merasa aman lagi, dia jatuh
sakit dan keluar sebentar-sebentar. Saya diteruskan dari perawat ke perawat pada hari-hari dia
tidak ada di sana. Tidak ada yang benar-benar ditugaskan. Semua orang sangat informatif tentang
bagaimana mereka melakukan sesuatu, jadi saya dengan cepat belajar untuk melakukan apa yang
diperintahkan kepada saya setiap hari. Tidak ada yang mengomunikasikan kemajuan saya kepada
saya atau satu sama lain. Tidak ada yang pernah memberikan kritik yang membangun; itu selalu
hanya "Kamu baik-baik saja." Saya merasa kewalahan.
Bulan-bulan berlalu, dan orientasi saya berakhir pada Malam Natal, 2 minggu
lebih cepat dari jadwal. Saya tidak begitu yakin apakah itu karena saya siap
atau karena
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 117
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?D
mana perawat baru dan pembimbing diminta untuk membahas tiga hal yang telah berjalan
dengan baik dan tiga area yang mereka harapkan untuk ditingkatkan. Ini menciptakan umpan
balik waktu nyata dan komunikasi terbuka, memberikan kesempatan bagi semua orang untuk
tetap berada di halaman yang sama dan memastikan kemajuan yang sukses dari perawat baru.
Tujuan mingguan yang dapat dicapai ditetapkan pada akhir setiap pertemuan.
Berikut ini adalah narasi perawat yang bertanggung jawab pada unit pertama yang
dibuka. Dia pertama-tama menggambarkan orientasi pribadinya, tidak seperti yang
baru saja dijelaskan, dan kemudian membandingkannya dengan orientasi baru,
termasuk perannya dalam mewujudkannya.
Narasi 3
Mimpiku telah menjadi kenyataan; Saya telah ditawari pekerjaan di bidang onkologi di
BWH. Saya baru saja menyelesaikan penempatan klinis senior selama 3 bulan di 6b, salah
satu pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang. Saya merasa siap dan
berpengalaman dalam dasar-dasar keperawatan dan budaya Brigham. Minggu pertama
sulit, pekerjaan baru di rumah sakit besar, di kota besar di mana saya mengenal sangat
sedikit orang. Kami memulai dengan seminggu pembelajaran di kelas di mana semua
perawat baru dikelompokkan. Kami dengan cepat mengakui ketakutan satu sama lain dan
menjadi sistem pendukung satu sama lain.
Minggu berikutnya kami ditempatkan dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil. Saya dimasukkan
ke dalam "kelompok medis" dan kami berlima pergi ke lantai neurologi. Kami memiliki instruktur
yang luar biasa yang mendukung kami selama 2 minggu ke depan. Ini adalah perasaan yang
sangat akrab. Rasanya seperti klinis di sekolah perawat. Apa yang begitu aku takutkan? Kami
terbatas dalam tanggung jawab kami untuk perawatan pasien kami. Seorang perawat "sejati" dari
lantai masih merawat pasien dan kami hanya ada di sana untuk mempelajari sistemnya. Hal-hal
mulai sedikit terurai bagi saya saat ini. Saya perhatikan betapa berbedanya perawatan di sini ketika
saya membandingkannya dengan apa yang saya lihat dengan pasien onkologi. Ketika saya
bertanya kepada instruktur saya tentang hal ini, dia mengkonfirmasi ketakutan saya: Hal-hal
tertentu dilakukan dengan sangat berbeda pada layanan onkologi. Mengapa saya berada di lantai
neurologi? Saya di sini untuk menjadi perawat onkologi. Saya menyesuaikan diri dengan
bagaimana hal-hal dilakukan dan melewati minggu-minggu berikutnya dengan kelompok teman
baru saya. Segalanya terasa lebih baik, saya merasa seperti saya didukung.
Setelah sebulan saya di grup ini, dunia saya diguncang saat saya pindah ke rumah baru saya pada
jam 5a. Semua emosi muncul kembali, semua keamanan dan kepercayaan diri saya hilang. Saya
gugup dan cemas seperti hari pertama saya. Sekali lagi tidak ada yang mengenal saya, tidak ada
yang tahu pencapaian saya sebulan terakhir. Kelompok teman-teman pendukung saya telah
pindah ke lantai kardiologi, toraks, dan medis. Saya beruntung menemukan diri saya dengan
seorang pembimbing yang hebat. Dia adalah perawat yang hebat dan guru yang baik. Dia
meringankan saya ke minggu pertama. Kemudian, saat saya mulai merasa aman lagi, dia jatuh
sakit dan keluar sebentar-sebentar. Saya diteruskan dari perawat ke perawat pada hari-hari dia
tidak ada di sana. Tidak ada yang benar-benar ditugaskan. Semua orang sangat informatif tentang
bagaimana mereka melakukan sesuatu, jadi saya dengan cepat belajar untuk melakukan apa yang
diperintahkan kepada saya setiap hari. Tidak ada yang mengomunikasikan kemajuan saya kepada
saya atau satu sama lain. Tidak ada yang pernah memberikan kritik yang membangun; itu selalu
hanya "Kamu baik-baik saja." Saya merasa kewalahan.
Bulan-bulan berlalu, dan orientasi saya berakhir pada Malam Natal, 2 minggu
lebih cepat dari jadwal. Saya tidak begitu yakin apakah itu karena saya siap
atau karena
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 117
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Saya adalah tubuh untuk mengisi lubang dalam jadwal. Namun, saya beruntung: Semua perawat yang
berbagi tanggung jawab mengajar saya terus membantu saya melalui tahun pertama sendiri. Itu
benar-benar telah mengambil sebuah desa. Saya masih berterima kasih kepada mereka atas semua
yang mereka ajarkan kepada saya. Saya mendapatkan banyak kepercayaan diri saat ini, memajukan
praktik keperawatan saya, dan memutuskan untuk pindah ke lantai transplantasi sumsum tulang baru
di mana saya tumbuh dalam pengalaman saya dalam 5 tahun ke depan.
Ketika saya mendengar ada posisi untuk perawat yang bertanggung jawab yang tersedia di
pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang baru yang akan dibuka, saya
mengambil kesempatan itu. Saya diberi posisi itu dan mulai menetapkan bagaimana kami
akan mengarahkan perawat baru kami. Ada arus masuk besar yang datang ke lantai baru.
Bersama dengan direktur saya dan dua pendidik perawat baru, kami mulai mendiskusikan
pengalaman kami. Kami berempat telah memulai di Brigham tepat pada waktu yang sama.
Diputuskan kami akan mencoba sesuatu yang berbeda, kami akan memulai perawat
onkologi baru kami di lantai kami. Saya diminta untuk mengajarkan 2 minggu pertama
orientasi "baru". Saya akan memiliki dua perawat baru bersama saya selama
minggu-minggu itu sehingga mereka akan mendapatkan dukungan sebaya yang kami miliki
dalam model lama. Saya gugup; Saya telah berorientasikan, tetapi tidak pernah dua orang
pada saat yang sama. Pengalaman bagi saya akhirnya menjadi pengalaman yang luar
biasa. Kurangnya komunikasi yang saya rasakan selama orientasi saya sendiri telah hilang.
Saya melihat betapa didukung oleh para perawat baru oleh staf. Itu adalah tim yang akan
bekerja sama dengan mereka yang mengarahkan mereka sejak awal. Kami mengadakan
pertemuan mingguan dengan manajer dan pendidik untuk membahas kemajuan setiap
perawat baru. Kami memulai dialog terbuka di mana kami membahas kemajuan, hal-hal
yang berjalan dengan baik, dan hal-hal yang perlu dikerjakan. Sebagai pendahulu, saya
merasa didukung dan saya dapat melihat kemajuan dari minggu ke minggu berkat
komunikasi yang terbuka. Sebagai perawat yang bertanggung jawab, saya dapat bekerja
dengan sebagian besar perawat baru selama orientasi ini. Saya merasa saya dapat menjalin
hubungan mentor dengan masing-masing dari mereka. Hubungan ini memungkinkan saya
untuk mendukung mereka dengan lebih baik sebagai perawat yang bertanggung jawab.
Saya tahu apa kekuatan dan kelemahan mereka.
Pengalaman ini telah membuat saya menjadi perawat yang lebih baik dan pembimbing yang lebih
baik. Saya belajar bagaimana berkomunikasi lebih efektif, terbuka, dan jujur dengan perawat baru.
Saya mencoba membimbing mereka dalam praktik mereka, untuk mendukung mereka daripada
memberi tahu mereka bagaimana saya melakukan sesuatu. Saya mencoba menanamkan
kepercayaan diri dan rasa tim dalam diri mereka. Saya pikir pengalaman pribadi saya sebagai
perawat Brigham yang baru membentuk saya menjadi perawat saya saat ini. Itu mengajarkan
saya untuk menjadi orang yang bertanggung jawab. Saya harap saya memengaruhi perawat yang
saya orientasikan secara positif seperti pembimbing saya memengaruhi saya.
Narasi berikut ditulis oleh salah satu perawat baru yang berada di kelompok
pertama yang menerapkan program orientasi baru kami. Dari narasinya, kami dapat
mulai mengumpulkan informasi tentang apa yang bekerja dengan model baru kami
dan alasannya.
Narasi 4
Setelah periode 6 bulan setelah lulus dihabiskan untuk melamar ke berbagai posisi di
rumah sakit di Boston, saya sangat gembira menerima tawaran di BWH di unit onkologi.
Saat saya berjalan melalui pintu masuk depan pada hari pertama saya, saya diliputi dengan
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK
Saya adalah tubuh untuk mengisi lubang dalam jadwal. Namun, saya beruntung: Semua perawat yang
berbagi tanggung jawab mengajar saya terus membantu saya melalui tahun pertama sendiri. Itu
benar-benar telah mengambil sebuah desa. Saya masih berterima kasih kepada mereka atas semua
yang mereka ajarkan kepada saya. Saya mendapatkan banyak kepercayaan diri saat ini, memajukan
praktik keperawatan saya, dan memutuskan untuk pindah ke lantai transplantasi sumsum tulang baru
di mana saya tumbuh dalam pengalaman saya dalam 5 tahun ke depan.
Ketika saya mendengar ada posisi untuk perawat yang bertanggung jawab yang tersedia di
pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang baru yang akan dibuka, saya
mengambil kesempatan itu. Saya diberi posisi itu dan mulai menetapkan bagaimana kami
akan mengarahkan perawat baru kami. Ada arus masuk besar yang datang ke lantai baru.
Bersama dengan direktur saya dan dua pendidik perawat baru, kami mulai mendiskusikan
pengalaman kami. Kami berempat telah memulai di Brigham tepat pada waktu yang sama.
Diputuskan kami akan mencoba sesuatu yang berbeda, kami akan memulai perawat
onkologi baru kami di lantai kami. Saya diminta untuk mengajarkan 2 minggu pertama
orientasi "baru". Saya akan memiliki dua perawat baru bersama saya selama
minggu-minggu itu sehingga mereka akan mendapatkan dukungan sebaya yang kami miliki
dalam model lama. Saya gugup; Saya telah berorientasikan, tetapi tidak pernah dua orang
pada saat yang sama. Pengalaman bagi saya akhirnya menjadi pengalaman yang luar
biasa. Kurangnya komunikasi yang saya rasakan selama orientasi saya sendiri telah hilang.
Saya melihat betapa didukung oleh para perawat baru oleh staf. Itu adalah tim yang akan
bekerja sama dengan mereka yang mengarahkan mereka sejak awal. Kami mengadakan
pertemuan mingguan dengan manajer dan pendidik untuk membahas kemajuan setiap
perawat baru. Kami memulai dialog terbuka di mana kami membahas kemajuan, hal-hal
yang berjalan dengan baik, dan hal-hal yang perlu dikerjakan. Sebagai pendahulu, saya
merasa didukung dan saya dapat melihat kemajuan dari minggu ke minggu berkat
komunikasi yang terbuka. Sebagai perawat yang bertanggung jawab, saya dapat bekerja
dengan sebagian besar perawat baru selama orientasi ini. Saya merasa saya dapat menjalin
hubungan mentor dengan masing-masing dari mereka. Hubungan ini memungkinkan saya
untuk mendukung mereka dengan lebih baik sebagai perawat yang bertanggung jawab.
Saya tahu apa kekuatan dan kelemahan mereka.
Pengalaman ini telah membuat saya menjadi perawat yang lebih baik dan pembimbing yang lebih
baik. Saya belajar bagaimana berkomunikasi lebih efektif, terbuka, dan jujur dengan perawat baru.
Saya mencoba membimbing mereka dalam praktik mereka, untuk mendukung mereka daripada
memberi tahu mereka bagaimana saya melakukan sesuatu. Saya mencoba menanamkan
kepercayaan diri dan rasa tim dalam diri mereka. Saya pikir pengalaman pribadi saya sebagai
perawat Brigham yang baru membentuk saya menjadi perawat saya saat ini. Itu mengajarkan
saya untuk menjadi orang yang bertanggung jawab. Saya harap saya memengaruhi perawat yang
saya orientasikan secara positif seperti pembimbing saya memengaruhi saya.
Narasi berikut ditulis oleh salah satu perawat baru yang berada di kelompok
pertama yang menerapkan program orientasi baru kami. Dari narasinya, kami dapat
mulai mengumpulkan informasi tentang apa yang bekerja dengan model baru kami
dan alasannya.
Narasi 4
Setelah periode 6 bulan setelah lulus dihabiskan untuk melamar ke berbagai posisi di
rumah sakit di Boston, saya sangat gembira menerima tawaran di BWH di unit onkologi.
Saat saya berjalan melalui pintu masuk depan pada hari pertama saya, saya diliputi dengan
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
J
kegembiraan dan ketakutan. Saya telah menghabiskan sebagian besar rotasi klinis saya di
sekolah bekerja di rumah sakit komunitas yang lebih kecil, jadi sangat mengejutkan berada
di institusi sebesar itu. Hari pertama dihabiskan di sebuah ruangan kecil di mana kami
mempelajari beberapa keterampilan dasar bekerja dengan pasien onkologi. Saya lega
memiliki perawat baru lainnya yang saya temui di rumah sakit bersama saya. Kami
mendengarkan rekaman perawat lain yang menandatangani laporannya. Segera perut saya
turun untuk mengetahui ini adalah cara kami memberikan laporan di lantai. Saya sudah
takut mendengarkan diri saya sendiri di kaset. Saat kami terus mendengarkan, perawat
yang mahir berbicara dalam bahasa asing dengan kata-kata seperti: "garis Hickman,"
"AML," "713," "TBI," terjalin seluruhnya. Perutku tenggelam lebih jauh. Saya ingat berpikir,
"Saya tidak akan pernah mengerti ini." tepat ketika pikiran ini terlintas di benak saya, salah
satu pendidik perawat berkata, "Saya tahu Anda berdua mungkin benar-benar kewalahan
sekarang, tetapi percayalah, ini akan menjadi seperti bahasa kedua bagi Anda lebih cepat
dari yang Anda pikirkan." Itu benar. Dalam 2 minggu pertama saya mulai memahami
kosakata dan bahkan mulai merekam laporan sendiri.
Salah satu staf perawat berpengalaman di unit membimbing saya dan perawat baru lainnya
melalui alur sehari-hari yang biasa di unit. Kami masing-masing hanya mengambil satu pasien.
Meskipun saya belum sepenuhnya bertanggung jawab atas pasien tunggal saya, saya masih
memiliki pertanggungjawaban yang terburu-buru datang ke atas saya. Perasaan ini adalah
sesuatu yang belum pernah saya rasakan sebelumnya di sekolah perawat. Inilah saya, seorang
perawat berlisensi yang bertanggung jawab atas kehidupan orang lain. Dalam laporan, saya
mengetahui bahwa pasien ini adalah seorang pria berusia 30 tahun dengan limfoma Hodgkin
yang dirawat untuk transplantasi sel punca autolo-gous. Seketika saya terkejut dengan betapa
mudanya dia. Saya tidak menyangka akan memiliki pasien kanker yang hanya 8 tahun lebih tua
dari saya. Saya terhenti sejenak pagi itu, mengajukan pertanyaan kepada instruktur klinis saya,
membaca bagannya, dan meneliti lebih banyak tentang diagnosisnya di komputer. Saya
merasa takut untuk benar-benar memasuki kamarnya, takut dia akan menanyakan pertanyaan
yang tidak bisa saya jawab. Saya bukan lagi perawat mahasiswa, saya sekarang bekerja
sebagai perawat berlisensi dengan lencana bertuliskan "RN" dan saya merasa bahwa saya
perlu memiliki semua jawaban. Akhirnya saya mengenakan topeng, gaun, dan sarung tangan
saya dan berjalan ke kamarnya. Saya terkejut melihatnya duduk di tepi ranjang rumah sakitnya,
mengenakan celana piyama dan kaos putih. Saya memperkenalkan diri dan dengan cepat
menambahkan bahwa itu adalah hari pertama saya sebagai perawat baru dan bahwa saya
mengikuti perawat yang lebih senior di lantai. Kami segera terikat karena fakta bahwa kami
tumbuh hanya beberapa kota yang jauh dari satu sama lain dan kegugupan saya atas situasi itu
tampaknya menghilang. Sepanjang sisa hari pertama saya, pasien saya memberi saya riwayat
penyakitnya dan menjelaskan semua yang diharapkan dari transplantasi sel puncanya. Saya
beruntung memiliki seorang pasien yang begitu bersedia berbicara tentang penyakitnya. Karena
sebagian besar pasien di unit onkologi menghabiskan beberapa minggu dan terkadang
berbulan-bulan di unit tersebut, mereka dapat dimengerti lelah menceritakan kisah yang sama
berulang kali.
Sepanjang tahun berikutnya, saya terus mengikuti pasien ini melalui kekambuhan,
transplantasi alogenik, dan beberapa komplikasi cangkok-versus-inang yang
mengikutinya. Menjadi jelas betapa pasien ini menghargai saya dan perawat lain di unit
itu. Setiap kali dia dirawat, dia akan meminta untuk ditempatkan di lantai kami. Dia akan
selalu memastikan untuk memberi tahu semua orang bahwa saya adalah perawatnya
pada hari pertama saya bekerja. Saat saya mengikutinya melalui terapinya, dia mengikuti
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 119
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
J
kegembiraan dan ketakutan. Saya telah menghabiskan sebagian besar rotasi klinis saya di
sekolah bekerja di rumah sakit komunitas yang lebih kecil, jadi sangat mengejutkan berada
di institusi sebesar itu. Hari pertama dihabiskan di sebuah ruangan kecil di mana kami
mempelajari beberapa keterampilan dasar bekerja dengan pasien onkologi. Saya lega
memiliki perawat baru lainnya yang saya temui di rumah sakit bersama saya. Kami
mendengarkan rekaman perawat lain yang menandatangani laporannya. Segera perut saya
turun untuk mengetahui ini adalah cara kami memberikan laporan di lantai. Saya sudah
takut mendengarkan diri saya sendiri di kaset. Saat kami terus mendengarkan, perawat
yang mahir berbicara dalam bahasa asing dengan kata-kata seperti: "garis Hickman,"
"AML," "713," "TBI," terjalin seluruhnya. Perutku tenggelam lebih jauh. Saya ingat berpikir,
"Saya tidak akan pernah mengerti ini." tepat ketika pikiran ini terlintas di benak saya, salah
satu pendidik perawat berkata, "Saya tahu Anda berdua mungkin benar-benar kewalahan
sekarang, tetapi percayalah, ini akan menjadi seperti bahasa kedua bagi Anda lebih cepat
dari yang Anda pikirkan." Itu benar. Dalam 2 minggu pertama saya mulai memahami
kosakata dan bahkan mulai merekam laporan sendiri.
Salah satu staf perawat berpengalaman di unit membimbing saya dan perawat baru lainnya
melalui alur sehari-hari yang biasa di unit. Kami masing-masing hanya mengambil satu pasien.
Meskipun saya belum sepenuhnya bertanggung jawab atas pasien tunggal saya, saya masih
memiliki pertanggungjawaban yang terburu-buru datang ke atas saya. Perasaan ini adalah
sesuatu yang belum pernah saya rasakan sebelumnya di sekolah perawat. Inilah saya, seorang
perawat berlisensi yang bertanggung jawab atas kehidupan orang lain. Dalam laporan, saya
mengetahui bahwa pasien ini adalah seorang pria berusia 30 tahun dengan limfoma Hodgkin
yang dirawat untuk transplantasi sel punca autolo-gous. Seketika saya terkejut dengan betapa
mudanya dia. Saya tidak menyangka akan memiliki pasien kanker yang hanya 8 tahun lebih tua
dari saya. Saya terhenti sejenak pagi itu, mengajukan pertanyaan kepada instruktur klinis saya,
membaca bagannya, dan meneliti lebih banyak tentang diagnosisnya di komputer. Saya
merasa takut untuk benar-benar memasuki kamarnya, takut dia akan menanyakan pertanyaan
yang tidak bisa saya jawab. Saya bukan lagi perawat mahasiswa, saya sekarang bekerja
sebagai perawat berlisensi dengan lencana bertuliskan "RN" dan saya merasa bahwa saya
perlu memiliki semua jawaban. Akhirnya saya mengenakan topeng, gaun, dan sarung tangan
saya dan berjalan ke kamarnya. Saya terkejut melihatnya duduk di tepi ranjang rumah sakitnya,
mengenakan celana piyama dan kaos putih. Saya memperkenalkan diri dan dengan cepat
menambahkan bahwa itu adalah hari pertama saya sebagai perawat baru dan bahwa saya
mengikuti perawat yang lebih senior di lantai. Kami segera terikat karena fakta bahwa kami
tumbuh hanya beberapa kota yang jauh dari satu sama lain dan kegugupan saya atas situasi itu
tampaknya menghilang. Sepanjang sisa hari pertama saya, pasien saya memberi saya riwayat
penyakitnya dan menjelaskan semua yang diharapkan dari transplantasi sel puncanya. Saya
beruntung memiliki seorang pasien yang begitu bersedia berbicara tentang penyakitnya. Karena
sebagian besar pasien di unit onkologi menghabiskan beberapa minggu dan terkadang
berbulan-bulan di unit tersebut, mereka dapat dimengerti lelah menceritakan kisah yang sama
berulang kali.
Sepanjang tahun berikutnya, saya terus mengikuti pasien ini melalui kekambuhan,
transplantasi alogenik, dan beberapa komplikasi cangkok-versus-inang yang
mengikutinya. Menjadi jelas betapa pasien ini menghargai saya dan perawat lain di unit
itu. Setiap kali dia dirawat, dia akan meminta untuk ditempatkan di lantai kami. Dia akan
selalu memastikan untuk memberi tahu semua orang bahwa saya adalah perawatnya
pada hari pertama saya bekerja. Saat saya mengikutinya melalui terapinya, dia mengikuti
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 119
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
?D
V V
?D
saya selama tahun pertama keperawatan saya. Dia akan selalu menertawakan seberapa
jauh saya telah datang sebagai perawat sejak penerimaan pertamanya ketika dia
mengajari saya tentang rencana perawatan dan terminologi yang tepat.
Orang-orang sering bertanya kepada saya mengapa saya masuk ke onkologi, hampir selalu
mengarah ke pertanyaan, "Bukankah itu sangat menyedihkan?" Saya merasa tertekan pada
waktu-waktu tertentu; namun, terlepas dari kenyataan bahwa pasien tidak selalu memiliki
prognosis terbaik, dampak yang dapat kami buat untuk meningkatkan kualitas hidup
mereka selama perawatan mereka adalah alasan mengapa saya memilih bidang ini.
Pada saat kami membuka unit kedua dan ketiga, kami menjadi lebih nyaman dan
kompeten dengan model orientasi baru kami. Hal ini dibuktikan dengan narasi
berikut dari seorang perawat yang berada di kelompok ketiga perawat yang
menjalani orientasi ini.
Narasi 5
Setelah bekerja di sini di BWH dalam kapasitas nonklinis selama beberapa tahun, saya
tahu ketika saya lulus dari sekolah perawat bahwa tidak ada tempat lain yang lebih suka
saya memulai karir keperawatan profesional saya. Untungnya, muncul kesempatan bagi
saya untuk bergabung dengan pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang yang
baru dibuka. Saya mempersiapkan diri untuk kewalahan oleh semua pengetahuan yang
perlu saya kuasai tentang kemoterapi dan transplantasi sel punca, selain hanya belajar
bagaimana menjadi perawat yang berlatih secara mandiri! Saya tidak tahu apa yang tidak
saya ketahui, jadi saya berencana untuk mengajukan banyak pertanyaan di sepanjang
jalan. Untungnya, inisiasi saya cukup lancar, berkat proses orientasi yang dibangun dengan
hati-hati dan mentor saya yang luar biasa.
2 minggu pertama saya dipasangkan dengan perawat lain yang baru berlisensi. Memiliki
seseorang pada tahap yang sama untuk berbagi pengalaman sangat membantu. Kami
masing-masing hanya membawa satu pasien dan kami bekerja sama dengan perawat
berpengalaman untuk mempelajari proses, dokumentasi, dan budaya unit, membantu saya
mengembangkan rasa alur kerja selama shift dan menjadi terbiasa dengan tugas-tugas sehari-hari
seperti tabung IV, laboratorium menggambar, dan mengganti pembalut garis tengah. Dengan
sangat cepat, menjadi jelas bagi saya bahwa sekolah perawat telah memberi saya pengetahuan,
tetapi mengajari saya sangat sedikit untuk mempersiapkan saya untuk benar-benar bekerja
sebagai perawat. Pelatihan di tempat kerja yang menyeluruh dan terfokus yang saya terima dalam
2 minggu pertama ini dan seterusnya sangat penting bagi saya untuk mengembangkan
kenyamanan dan kepercayaan diri dalam keterampilan khusus, pemecahan masalah, dan
multitasking.
Setelah 2 minggu awal selesai, saya dipasangkan dengan seorang pembimbing perawat
berpengalaman untuk bekerja dengan satu lawan satu selama 5 minggu pada shift malam dan
selanjutnya, pembimbing lain pada shift siang selama 5 minggu. Para penerus ini adalah sumber
daya yang sangat baik, dan bersedia dan mampu membantu saya sebanyak atau sesedikit yang
saya rasa saya butuhkan. Seiring berjalannya waktu, saya semakin mengambil tanggung jawab
dan kemandirian. Saya mulai berpikir sendiri dan menjawab pertanyaan saya sendiri. Atau,
setidaknya, saya tahu ke mana harus pergi untuk menemukan jawabannya! Pembimbing saya
sangat mendukung saat saya beralih ke praktik yang lebih mandiri.
Mungkin elemen yang paling penting dari orientasi keperawatan saya adalah pertemuan
kemajuan mingguan saya. Pembimbing saya dan saya akan duduk bersama direktur
120 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?mD
?N“?N“?N“artromrinciplestoroectsroramsandractices
?D
V V
?D
saya selama tahun pertama keperawatan saya. Dia akan selalu menertawakan seberapa
jauh saya telah datang sebagai perawat sejak penerimaan pertamanya ketika dia
mengajari saya tentang rencana perawatan dan terminologi yang tepat.
Orang-orang sering bertanya kepada saya mengapa saya masuk ke onkologi, hampir selalu
mengarah ke pertanyaan, "Bukankah itu sangat menyedihkan?" Saya merasa tertekan pada
waktu-waktu tertentu; namun, terlepas dari kenyataan bahwa pasien tidak selalu memiliki
prognosis terbaik, dampak yang dapat kami buat untuk meningkatkan kualitas hidup
mereka selama perawatan mereka adalah alasan mengapa saya memilih bidang ini.
Pada saat kami membuka unit kedua dan ketiga, kami menjadi lebih nyaman dan
kompeten dengan model orientasi baru kami. Hal ini dibuktikan dengan narasi
berikut dari seorang perawat yang berada di kelompok ketiga perawat yang
menjalani orientasi ini.
Narasi 5
Setelah bekerja di sini di BWH dalam kapasitas nonklinis selama beberapa tahun, saya
tahu ketika saya lulus dari sekolah perawat bahwa tidak ada tempat lain yang lebih suka
saya memulai karir keperawatan profesional saya. Untungnya, muncul kesempatan bagi
saya untuk bergabung dengan pod transplantasi hematologi/onkologi/sumsum tulang yang
baru dibuka. Saya mempersiapkan diri untuk kewalahan oleh semua pengetahuan yang
perlu saya kuasai tentang kemoterapi dan transplantasi sel punca, selain hanya belajar
bagaimana menjadi perawat yang berlatih secara mandiri! Saya tidak tahu apa yang tidak
saya ketahui, jadi saya berencana untuk mengajukan banyak pertanyaan di sepanjang
jalan. Untungnya, inisiasi saya cukup lancar, berkat proses orientasi yang dibangun dengan
hati-hati dan mentor saya yang luar biasa.
2 minggu pertama saya dipasangkan dengan perawat lain yang baru berlisensi. Memiliki
seseorang pada tahap yang sama untuk berbagi pengalaman sangat membantu. Kami
masing-masing hanya membawa satu pasien dan kami bekerja sama dengan perawat
berpengalaman untuk mempelajari proses, dokumentasi, dan budaya unit, membantu saya
mengembangkan rasa alur kerja selama shift dan menjadi terbiasa dengan tugas-tugas sehari-hari
seperti tabung IV, laboratorium menggambar, dan mengganti pembalut garis tengah. Dengan
sangat cepat, menjadi jelas bagi saya bahwa sekolah perawat telah memberi saya pengetahuan,
tetapi mengajari saya sangat sedikit untuk mempersiapkan saya untuk benar-benar bekerja
sebagai perawat. Pelatihan di tempat kerja yang menyeluruh dan terfokus yang saya terima dalam
2 minggu pertama ini dan seterusnya sangat penting bagi saya untuk mengembangkan
kenyamanan dan kepercayaan diri dalam keterampilan khusus, pemecahan masalah, dan
multitasking.
Setelah 2 minggu awal selesai, saya dipasangkan dengan seorang pembimbing perawat
berpengalaman untuk bekerja dengan satu lawan satu selama 5 minggu pada shift malam dan
selanjutnya, pembimbing lain pada shift siang selama 5 minggu. Para penerus ini adalah sumber
daya yang sangat baik, dan bersedia dan mampu membantu saya sebanyak atau sesedikit yang
saya rasa saya butuhkan. Seiring berjalannya waktu, saya semakin mengambil tanggung jawab
dan kemandirian. Saya mulai berpikir sendiri dan menjawab pertanyaan saya sendiri. Atau,
setidaknya, saya tahu ke mana harus pergi untuk menemukan jawabannya! Pembimbing saya
sangat mendukung saat saya beralih ke praktik yang lebih mandiri.
Mungkin elemen yang paling penting dari orientasi keperawatan saya adalah pertemuan
kemajuan mingguan saya. Pembimbing saya dan saya akan duduk bersama direktur
120 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethroharratie?N“?N“?N“
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
perawat dan pendidik perawat saya. Saya akan mempersiapkan pertemuan dengan
membuat daftar tiga hal yang saya rasakan positif dan tiga hal yang ingin saya tingkatkan.
Pembimbing, direktur perawat, dan pendidik perawat saya juga memiliki kesempatan untuk
memberikan umpan balik formal dan berkontribusi untuk menetapkan tujuan yang tepat
untuk minggu mendatang. Jadwal dan format pertemuan ini menyediakan forum untuk
diskusi terbuka dan umpan balik yang jujur dan memungkinkan saya untuk melacak
kemajuan saya selama periode orientasi. Ketika akhir periode orientasi tiba, saya merasa
lebih siap daripada yang berani saya harapkan. Saya tahu kekuatan dan batasan saya,
sumber daya saya, dan tantangan saya. Orientasi saya menghasilkan dasar yang kuat
dalam praktik keperawatan, berkat populasi pasien Brigham yang menantang dan
menginspirasi serta mentor perawat saya yang berpengalaman. Sekarang, hampir delapan
bulan kemudian, saya terus belajar dan berkembang pada setiap shift yang saya kerjakan,
dan saya tidak bisa lebih bahagia atau lebih bangga menjadi perawat Brigham.
Setelah mengevaluasi pengalaman orientasi kami sendiri dan memahami nilai sosialisasi yang
ditunjukkan dalam literatur, kami menciptakan proses orientasi di mana perawat baru datang
langsung ke spesialisasi yang ditentukan. Waktu tambahan yang dihabiskan di unit dan
infrastruktur yang mendukung memastikan proses orientasi yang lebih sukses dan integrasi lebih
awal dari perawat baru ke dalam tim. Kenyamanan yang meningkat di lingkungan mereka
membantu mereka mengembangkan keterampilan berpikir kritis dan membentuk hubungan yang
bermakna dengan pasien dan keluarga. Saat kami menyaksikan perawat baru ini berkembang
selama 2 tahun terakhir, kami merasa bahwa mereka memiliki alat yang mereka butuhkan untuk
memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga kami.
Para penulis mengucapkan terima kasih kepada orang-orang berikut yang memberikan masukan ke
dalam bab kami: Caitlin Guerrero, BSN, RN, OCN; Laura Wesley Russell, BSN, RN; dan Jenna Moran,
BSN, RN.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 121
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
perawat dan pendidik perawat saya. Saya akan mempersiapkan pertemuan dengan
membuat daftar tiga hal yang saya rasakan positif dan tiga hal yang ingin saya tingkatkan.
Pembimbing, direktur perawat, dan pendidik perawat saya juga memiliki kesempatan untuk
memberikan umpan balik formal dan berkontribusi untuk menetapkan tujuan yang tepat
untuk minggu mendatang. Jadwal dan format pertemuan ini menyediakan forum untuk
diskusi terbuka dan umpan balik yang jujur dan memungkinkan saya untuk melacak
kemajuan saya selama periode orientasi. Ketika akhir periode orientasi tiba, saya merasa
lebih siap daripada yang berani saya harapkan. Saya tahu kekuatan dan batasan saya,
sumber daya saya, dan tantangan saya. Orientasi saya menghasilkan dasar yang kuat
dalam praktik keperawatan, berkat populasi pasien Brigham yang menantang dan
menginspirasi serta mentor perawat saya yang berpengalaman. Sekarang, hampir delapan
bulan kemudian, saya terus belajar dan berkembang pada setiap shift yang saya kerjakan,
dan saya tidak bisa lebih bahagia atau lebih bangga menjadi perawat Brigham.
Setelah mengevaluasi pengalaman orientasi kami sendiri dan memahami nilai sosialisasi yang
ditunjukkan dalam literatur, kami menciptakan proses orientasi di mana perawat baru datang
langsung ke spesialisasi yang ditentukan. Waktu tambahan yang dihabiskan di unit dan
infrastruktur yang mendukung memastikan proses orientasi yang lebih sukses dan integrasi lebih
awal dari perawat baru ke dalam tim. Kenyamanan yang meningkat di lingkungan mereka
membantu mereka mengembangkan keterampilan berpikir kritis dan membentuk hubungan yang
bermakna dengan pasien dan keluarga. Saat kami menyaksikan perawat baru ini berkembang
selama 2 tahun terakhir, kami merasa bahwa mereka memiliki alat yang mereka butuhkan untuk
memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga kami.
Para penulis mengucapkan terima kasih kepada orang-orang berikut yang memberikan masukan ke
dalam bab kami: Caitlin Guerrero, BSN, RN, OCN; Laura Wesley Russell, BSN, RN; dan Jenna Moran,
BSN, RN.
BAB 10: CHANgE THROugH NARRATIvE 121
?mD?mD?mD?mD ?mD?mD
?mD
?mD
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
?-M?-M?-M
11
Perubahan Melalui Pakar
Klinis: Peran dan Dampak
APN
11.1 Layanan Sumber Daya Keperawatan
Psikiatri: Membangun Infrastruktur untuk
Praktek dan Memodelkan Peran APN
Barbara E. Lakatos, Monique T. Mitchell, dan Mary Lou Etheredge
Dalam
perjalanan kami untuk mencapai visi Departemen Keperawatan (DON) —
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling
aman —fokus utama dan prioritas utama bagi para pemimpin perawat adalah membangun infrastruktur
untuk mendukung perawatan dan praktik. Untuk memandu pekerjaan ini, Dewan Eksekutif Keperawatan
(NEB) secara teratur meninjau data kualitas dan keselamatan pasien, termasuk data tentang penggunaan
pengekangan, jatuh pasien, dan pemanfaatan pengasuh, serta praktik perawatan saat ini, seperti
penggunaan personel keamanan oleh perawat untuk menahan pasien yang perilakunya tidak dapat
dikelola. Anggota dewan memutuskan bahwa mereka memerlukan penilaian yang lebih rinci untuk
memahami fakultur yang mendasari praktik-praktik ini dan untuk memandu perbaikan dalam perawatan
psikologis yang diberikan perawat kepada pasien dan keluarga.
Dengan persetujuan NEB, kami meluncurkan proses yang pada akhirnya mengarah pada
pengembangan program yang didedikasikan untuk mendukung perawatan psikologis pasien dan
keluarga. Mary Lou Etheredge, direktur eksekutif untuk Pengembangan Praktek Keperawatan,
memberikan kepemimpinan eksekutif untuk pekerjaan ini dan Barbara Lakatos melakukan
penilaian sistem. Monique Mitchell bergabung dengan Barbara, keduanya perawat praktik lanjutan
(APN), dan mereka menjadi direktur program Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
(PNRS), menyediakan konten dan pengalaman praktik. Ini adalah kisah tentang bagaimana kami
mengembangkan dan menerapkan Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri.
Pekerjaan kami dimulai pada bulan Agustus 2006, dengan merancang dan melakukan
penilaian sistem (Lewandowski & Adamle, 2009). Dalam bab ini, kami menjelaskan
proses asosiasi, bagaimana kami menggunakan temuannya untuk mengembangkan
PNRS, dan bagaimana PNRS membantu perawat dalam memberikan asuhan
keperawatan berbasis psikologis dan berfungsi sebagai model untuk peran APN.
123
?K/
?’
?-M?-M?-M
11
Perubahan Melalui Pakar
Klinis: Peran dan Dampak
APN
11.1 Layanan Sumber Daya Keperawatan
Psikiatri: Membangun Infrastruktur untuk
Praktek dan Memodelkan Peran APN
Barbara E. Lakatos, Monique T. Mitchell, dan Mary Lou Etheredge
Dalam
perjalanan kami untuk mencapai visi Departemen Keperawatan (DON) —
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling
aman —fokus utama dan prioritas utama bagi para pemimpin perawat adalah membangun infrastruktur
untuk mendukung perawatan dan praktik. Untuk memandu pekerjaan ini, Dewan Eksekutif Keperawatan
(NEB) secara teratur meninjau data kualitas dan keselamatan pasien, termasuk data tentang penggunaan
pengekangan, jatuh pasien, dan pemanfaatan pengasuh, serta praktik perawatan saat ini, seperti
penggunaan personel keamanan oleh perawat untuk menahan pasien yang perilakunya tidak dapat
dikelola. Anggota dewan memutuskan bahwa mereka memerlukan penilaian yang lebih rinci untuk
memahami fakultur yang mendasari praktik-praktik ini dan untuk memandu perbaikan dalam perawatan
psikologis yang diberikan perawat kepada pasien dan keluarga.
Dengan persetujuan NEB, kami meluncurkan proses yang pada akhirnya mengarah pada
pengembangan program yang didedikasikan untuk mendukung perawatan psikologis pasien dan
keluarga. Mary Lou Etheredge, direktur eksekutif untuk Pengembangan Praktek Keperawatan,
memberikan kepemimpinan eksekutif untuk pekerjaan ini dan Barbara Lakatos melakukan
penilaian sistem. Monique Mitchell bergabung dengan Barbara, keduanya perawat praktik lanjutan
(APN), dan mereka menjadi direktur program Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
(PNRS), menyediakan konten dan pengalaman praktik. Ini adalah kisah tentang bagaimana kami
mengembangkan dan menerapkan Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri.
Pekerjaan kami dimulai pada bulan Agustus 2006, dengan merancang dan melakukan
penilaian sistem (Lewandowski & Adamle, 2009). Dalam bab ini, kami menjelaskan
proses asosiasi, bagaimana kami menggunakan temuannya untuk mengembangkan
PNRS, dan bagaimana PNRS membantu perawat dalam memberikan asuhan
keperawatan berbasis psikologis dan berfungsi sebagai model untuk peran APN.
123
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
CC
?’
?’
?’
C
MENILAI ASUHAN KEPERAWATAN PSIKOLOGIS
NEB menetapkan lima area rawat inap dengan pemanfaatan pengasuh tinggi sebagai area target
dan mengalokasikan kami 3 bulan untuk menyelesaikan penilaian. Dari pengalaman APN kami
sebelumnya, kami tahu kemungkinan ada banyak faktor di berbagai lapisan organisasi yang
memengaruhi tingkat pengasuh dan penggunaan keamanan oleh perawat. Untuk penelitian ini,
kami memutuskan untuk menggunakan pendekatan sistem untuk memandu penilaian, memperoleh
data dasar, dan mengembangkan rekomendasi dan rencana (chaffee & McNeill, 2007; clancy,
Effken, & Pesut, 2008; Paley, 2007). Pendekatan sistem sebanding dengan penilaian fisik yang
dilakukan oleh perawat klinis saat menilai pasien, karena melibatkan proses terorganisir yang
mempertimbangkan keseluruhan daripada memisahkan bagian yang terputus dan memberikan
dasar untuk tindakan atau intervensi. Kami menyadari bahwa fokus pada keseluruhan daripada satu
bagian dari organisasi akan membantu kami memahami konteks peristiwa dan menilai hubungan di
antara mereka, dan menyediakan kerangka kerja untuk merancang proses perubahan yang efektif.
Kami baru mengenal BWH, dan memasuki sistem tanpa pengetahuan sebelumnya tentang
masalah organisasi tertentu. Ini memberi kami kebebasan untuk menjelajahi berbagai jalan dan
mendapatkan gambaran yang lebih komprehensif. Sebagai langkah pertama, kami menguraikan
tujuan untuk proses penilaian. Pertama, kami ingin mendengar perspektif perawat dalam berbagai
peran dan mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang status praktik keperawatan
psikologis di BWH. Kedua, kami ingin menghasilkan dukungan untuk memperkenalkan perubahan
dari perawat di setiap tingkatan dan dari kelompok dan departemen lain yang terlibat dalam
mengatasi masalah perilaku dan kejiwaan pada pasien. Kami kemudian memetakan proses
penilaian multilangkah. Ini termasuk: (1) pertemuan dengan pemimpin perawat eksekutif dan
direktur perawat dan pendidik dari lima unit rawat inap yang diidentifikasi oleh NEB; (2)
memperoleh masukan dari perawat klinis pada lima unit melalui rapat staf dan
a perawat klinis; dan (3) berbicara dengan perwakilan dari departemen utama
(misalnya, Keamanan, Psikiatri, Layanan Sosial) terlibat dalam mengatasi masalah perilaku
dan psikiatri, dan meninjau kebijakan yang relevan serta data kualitas dan keselamatan.
Masukan dari Pimpinan Keperawatan
Dalam diskusi dengan para pemimpin keperawatan eksekutif, kami mendengar tentang
budaya krisis yang mencirikan interaksi keperawatan dengan pasien yang perilakunya
tidak dapat mereka kelola. Seperti yang dijelaskan oleh seorang direktur eksekutif:
Kami mengajari perawat apa yang harus dilakukan dalam keadaan darurat medis—mereka
memanggil tim kode, dan sekelompok profesional ahli berlari ke keadaan darurat medis
untuk membantu mereka dalam penilaian dan perawatan yang aman. Ada peran yang
ditentukan untuk setiap anggota staf dalam memberikan perawatan kepada pasien. Selama
keadaan darurat perilaku, kami meminta bantuan dan satu-satunya responden adalah tim
keamanan. Perawatan berhenti dan perawat hanya kembali ke samping tempat tidur ketika
krisis perilaku tertahan. Tidak ada peran yang ditentukan untuk perawat, dan tidak ada ahli
yang datang untuk membantu perawat dalam penilaian dan perawatan mereka.
Memiliki perawat yang melepaskan diri dari perawatan pasien mengganggu direktur eksekutif. Yang
juga mengganggu adalah tingkat penggunaan pengasuh dan dilema yang dihadapi para pemimpin unit
setiap kali seorang perawat memerintahkan pengasuh untuk mengawasi pasien yang "tidak
terkendali". Ketika ditanya apakah pengasuh dibutuhkan, perawat biasanya menanggapi dengan
124 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
CC
?’
?’
?’
C
MENILAI ASUHAN KEPERAWATAN PSIKOLOGIS
NEB menetapkan lima area rawat inap dengan pemanfaatan pengasuh tinggi sebagai area target
dan mengalokasikan kami 3 bulan untuk menyelesaikan penilaian. Dari pengalaman APN kami
sebelumnya, kami tahu kemungkinan ada banyak faktor di berbagai lapisan organisasi yang
memengaruhi tingkat pengasuh dan penggunaan keamanan oleh perawat. Untuk penelitian ini,
kami memutuskan untuk menggunakan pendekatan sistem untuk memandu penilaian, memperoleh
data dasar, dan mengembangkan rekomendasi dan rencana (chaffee & McNeill, 2007; clancy,
Effken, & Pesut, 2008; Paley, 2007). Pendekatan sistem sebanding dengan penilaian fisik yang
dilakukan oleh perawat klinis saat menilai pasien, karena melibatkan proses terorganisir yang
mempertimbangkan keseluruhan daripada memisahkan bagian yang terputus dan memberikan
dasar untuk tindakan atau intervensi. Kami menyadari bahwa fokus pada keseluruhan daripada satu
bagian dari organisasi akan membantu kami memahami konteks peristiwa dan menilai hubungan di
antara mereka, dan menyediakan kerangka kerja untuk merancang proses perubahan yang efektif.
Kami baru mengenal BWH, dan memasuki sistem tanpa pengetahuan sebelumnya tentang
masalah organisasi tertentu. Ini memberi kami kebebasan untuk menjelajahi berbagai jalan dan
mendapatkan gambaran yang lebih komprehensif. Sebagai langkah pertama, kami menguraikan
tujuan untuk proses penilaian. Pertama, kami ingin mendengar perspektif perawat dalam berbagai
peran dan mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang status praktik keperawatan
psikologis di BWH. Kedua, kami ingin menghasilkan dukungan untuk memperkenalkan perubahan
dari perawat di setiap tingkatan dan dari kelompok dan departemen lain yang terlibat dalam
mengatasi masalah perilaku dan kejiwaan pada pasien. Kami kemudian memetakan proses
penilaian multilangkah. Ini termasuk: (1) pertemuan dengan pemimpin perawat eksekutif dan
direktur perawat dan pendidik dari lima unit rawat inap yang diidentifikasi oleh NEB; (2)
memperoleh masukan dari perawat klinis pada lima unit melalui rapat staf dan
a perawat klinis; dan (3) berbicara dengan perwakilan dari departemen utama
(misalnya, Keamanan, Psikiatri, Layanan Sosial) terlibat dalam mengatasi masalah perilaku
dan psikiatri, dan meninjau kebijakan yang relevan serta data kualitas dan keselamatan.
Masukan dari Pimpinan Keperawatan
Dalam diskusi dengan para pemimpin keperawatan eksekutif, kami mendengar tentang
budaya krisis yang mencirikan interaksi keperawatan dengan pasien yang perilakunya
tidak dapat mereka kelola. Seperti yang dijelaskan oleh seorang direktur eksekutif:
Kami mengajari perawat apa yang harus dilakukan dalam keadaan darurat medis—mereka
memanggil tim kode, dan sekelompok profesional ahli berlari ke keadaan darurat medis
untuk membantu mereka dalam penilaian dan perawatan yang aman. Ada peran yang
ditentukan untuk setiap anggota staf dalam memberikan perawatan kepada pasien. Selama
keadaan darurat perilaku, kami meminta bantuan dan satu-satunya responden adalah tim
keamanan. Perawatan berhenti dan perawat hanya kembali ke samping tempat tidur ketika
krisis perilaku tertahan. Tidak ada peran yang ditentukan untuk perawat, dan tidak ada ahli
yang datang untuk membantu perawat dalam penilaian dan perawatan mereka.
Memiliki perawat yang melepaskan diri dari perawatan pasien mengganggu direktur eksekutif. Yang
juga mengganggu adalah tingkat penggunaan pengasuh dan dilema yang dihadapi para pemimpin unit
setiap kali seorang perawat memerintahkan pengasuh untuk mengawasi pasien yang "tidak
terkendali". Ketika ditanya apakah pengasuh dibutuhkan, perawat biasanya menanggapi dengan
124 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
berbagi kekhawatiran dan kecemasan mereka dan keyakinan mereka bahwa pengasuh diperlukan
untuk menjaga keamanan pasien. Para pemimpin unit umumnya mendukung permintaan perawat
untuk pengasuh, tetapi berjuang dengan cara memberikan perawatan terbaik sambil menjaga pasien
dan staf tetap aman dan mengurangi atau mempertahankan biaya.
Setelah berbicara dengan pimpinan perawat eksekutif, kami bertemu dengan direktur perawat dan
pendidik di masing-masing dari lima unit. Para pemimpin unit berbicara terus terang tentang
keprihatinan mereka tentang perawatan pasien, dan berbagi kekhawatiran mereka tentang
keamanan dan kualitas perawatan bagi pasien dengan masalah psikologis dan perilaku serta
keselamatan dan kualitas hidup perawat yang merawat mereka. Mereka menggambarkan
ketidaknyamanan perawat klinis dalam merawat pasien dengan perilaku yang tidak terkendali, dan
tidak terbiasa dengan pendekatan terbaik untuk memenuhi kebutuhan pasien. Mereka juga berbagi
keprihatinan mereka tentang praktik keperawatan yang melibatkan pengekangan pasien, dan
mencatat bahwa audit prevalensi pengekangan, di mana perawat dengan benar mengidentifikasi
langkah-langkah paling ketat yang digunakan sebelum memperkenalkan pengekangan,
menunjukkan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi langkah-langkah ini; bagaimana pernah;
Itu tidak mengubah praktik mereka. "Kami patuh dalam mencentang semua kotak tetapi kami
tampaknya tidak keluar dari siklus," kata seorang direktur perawat. Yang penting, tim kepemimpinan
di kelima unit sepakat bahwa perubahan diperlukan, dan visi bersama kami tentang bagaimana
perawatan bisa berbeda mulai muncul. Ini adalah langkah penting dan menandai awal dari proses
perubahan.
Masukan dari Perawat Klinis
Langkah kami selanjutnya melibatkan mendengar dari perawat klinis. Pimpinan perawat di
setiap unit mengundang kami ke pertemuan staf untuk menjelaskan proses penilaian.
Berkolaborasi dengan kami, mereka menekankan pentingnya mendengar "suara perawat"
dan mendorong perawat untuk berbagi kekhawatiran, kekhawatiran, dan cerita mereka
tentang perawatan dan menantang situasi pasien.
Para perawat sangat vokal selama pertemuan dan siap mendiskusikan ketakutan mereka terhadap
pasien dengan masalah perilaku, keyakinan mereka bahwa perilaku seperti itu disengaja, dan
kekhawatiran mereka tentang terluka. Mereka ingin memberikan perawatan yang paling aman dan
terbaik, tetapi mengatakan mereka khawatir tentang keselamatan mereka sendiri dan menginginkan
bantuan untuk memahami mengapa mereka merasa frustrasi dan mengapa merawat pasien dengan
masalah perilaku begitu sulit. Para perawat juga menggambarkan "merasa kasihan" pada pasien yang
bingung dan "marah" pada pasien yang gelisah, tidak terlalu bingung dan keluarga mereka. Seorang
perawat menawarkan cerita berikut sebagai penjelasan, "Jika saya melihat seseorang bertingkah aneh
sewaktu naik kereta bawah tanah, saya bangun dan pindah ke sisi lain mobil karena orang itu
membuat saya cemas dan takut akan keselamatan saya. Jika orang tersebut terus bertindak gila dan
berbicara dengan orang-orang yang tidak ada di sana, saya biasanya meninggalkan kereta bawah
tanah dan memberi tahu keamanan sehingga mereka dapat menangani mereka. Keamanan publik itu
penting." Implikasinya adalah bahwa menyebut keamanan masuk akal setiap kali seseorang merasa
terancam. Untuk memproses skenario ini, kami meminta para perawat untuk membayangkan apa yang
akan mereka lakukan jika orang yang mengancam dirawat di unit mereka. "Bayangkan Anda sekarang
adalah perawat orang ini untuk malam itu," saran kami. "Anda tidak bisa pindah dan Anda harus
memberikan perawatan. Bagaimana Anda akan mencapainya?" Para perawat menggambarkan proses
"menetapkan batasan" pada perilaku pasien dan menghubungi keamanan untuk "membuat mereka
berperilaku." Ketika kami menekan mereka lebih lanjut tentang penilaian mereka, para perawat
menggambarkan betapa cemasnya perasaan mereka, tetapi tidak dapat menjelaskan bagaimana
mereka akan menilai pasien dan melakukan intervensi untuk memastikan perawatan yang aman dan
efektif. Kami kemudian meminta perawat untuk membayangkan bahwa perilaku pasien berasal dari
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 125
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
berbagi kekhawatiran dan kecemasan mereka dan keyakinan mereka bahwa pengasuh diperlukan
untuk menjaga keamanan pasien. Para pemimpin unit umumnya mendukung permintaan perawat
untuk pengasuh, tetapi berjuang dengan cara memberikan perawatan terbaik sambil menjaga pasien
dan staf tetap aman dan mengurangi atau mempertahankan biaya.
Setelah berbicara dengan pimpinan perawat eksekutif, kami bertemu dengan direktur perawat dan
pendidik di masing-masing dari lima unit. Para pemimpin unit berbicara terus terang tentang
keprihatinan mereka tentang perawatan pasien, dan berbagi kekhawatiran mereka tentang
keamanan dan kualitas perawatan bagi pasien dengan masalah psikologis dan perilaku serta
keselamatan dan kualitas hidup perawat yang merawat mereka. Mereka menggambarkan
ketidaknyamanan perawat klinis dalam merawat pasien dengan perilaku yang tidak terkendali, dan
tidak terbiasa dengan pendekatan terbaik untuk memenuhi kebutuhan pasien. Mereka juga berbagi
keprihatinan mereka tentang praktik keperawatan yang melibatkan pengekangan pasien, dan
mencatat bahwa audit prevalensi pengekangan, di mana perawat dengan benar mengidentifikasi
langkah-langkah paling ketat yang digunakan sebelum memperkenalkan pengekangan,
menunjukkan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi langkah-langkah ini; bagaimana pernah;
Itu tidak mengubah praktik mereka. "Kami patuh dalam mencentang semua kotak tetapi kami
tampaknya tidak keluar dari siklus," kata seorang direktur perawat. Yang penting, tim kepemimpinan
di kelima unit sepakat bahwa perubahan diperlukan, dan visi bersama kami tentang bagaimana
perawatan bisa berbeda mulai muncul. Ini adalah langkah penting dan menandai awal dari proses
perubahan.
Masukan dari Perawat Klinis
Langkah kami selanjutnya melibatkan mendengar dari perawat klinis. Pimpinan perawat di
setiap unit mengundang kami ke pertemuan staf untuk menjelaskan proses penilaian.
Berkolaborasi dengan kami, mereka menekankan pentingnya mendengar "suara perawat"
dan mendorong perawat untuk berbagi kekhawatiran, kekhawatiran, dan cerita mereka
tentang perawatan dan menantang situasi pasien.
Para perawat sangat vokal selama pertemuan dan siap mendiskusikan ketakutan mereka terhadap
pasien dengan masalah perilaku, keyakinan mereka bahwa perilaku seperti itu disengaja, dan
kekhawatiran mereka tentang terluka. Mereka ingin memberikan perawatan yang paling aman dan
terbaik, tetapi mengatakan mereka khawatir tentang keselamatan mereka sendiri dan menginginkan
bantuan untuk memahami mengapa mereka merasa frustrasi dan mengapa merawat pasien dengan
masalah perilaku begitu sulit. Para perawat juga menggambarkan "merasa kasihan" pada pasien yang
bingung dan "marah" pada pasien yang gelisah, tidak terlalu bingung dan keluarga mereka. Seorang
perawat menawarkan cerita berikut sebagai penjelasan, "Jika saya melihat seseorang bertingkah aneh
sewaktu naik kereta bawah tanah, saya bangun dan pindah ke sisi lain mobil karena orang itu
membuat saya cemas dan takut akan keselamatan saya. Jika orang tersebut terus bertindak gila dan
berbicara dengan orang-orang yang tidak ada di sana, saya biasanya meninggalkan kereta bawah
tanah dan memberi tahu keamanan sehingga mereka dapat menangani mereka. Keamanan publik itu
penting." Implikasinya adalah bahwa menyebut keamanan masuk akal setiap kali seseorang merasa
terancam. Untuk memproses skenario ini, kami meminta para perawat untuk membayangkan apa yang
akan mereka lakukan jika orang yang mengancam dirawat di unit mereka. "Bayangkan Anda sekarang
adalah perawat orang ini untuk malam itu," saran kami. "Anda tidak bisa pindah dan Anda harus
memberikan perawatan. Bagaimana Anda akan mencapainya?" Para perawat menggambarkan proses
"menetapkan batasan" pada perilaku pasien dan menghubungi keamanan untuk "membuat mereka
berperilaku." Ketika kami menekan mereka lebih lanjut tentang penilaian mereka, para perawat
menggambarkan betapa cemasnya perasaan mereka, tetapi tidak dapat menjelaskan bagaimana
mereka akan menilai pasien dan melakukan intervensi untuk memastikan perawatan yang aman dan
efektif. Kami kemudian meminta perawat untuk membayangkan bahwa perilaku pasien berasal dari
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 125
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
kejang atau sepsis dan bertanya bagaimana penilaian dan intervensi mereka akan berbeda. Para
perawat merespons dengan nyaman, karena merawat pasien dengan sepsis dan kejang sudah tidak
asing lagi dan para perawat lebih percaya diri dengan keterampilan penilaian dan intervensi mereka.
Kami mengidentifikasi bahwa dengan tidak adanya kerangka klinis untuk menilai perilaku pasien,
perawat mengadopsi kerangka kerja sosial dan menggunakan pendekatan yang akan mereka gunakan
dalam situasi sosial.
Para perawat juga diminta untuk menyelesaikan penilaian diri tentang kenyamanan dan
kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan masalah perilaku. Delapan puluh lima
dari 250 perawat (34%) menyelesaikan survei. Di antara responden, 47% mengidentifikasi
"pasien yang berisiko cedera" (yaitu, pasien yang perilakunya tidak aman atau yang berisiko
tinggi melukai diri sendiri atau orang lain) sebagai pasien yang paling tidak dapat dikelola.
Untuk 52% responden, ini adalah kelompok yang paling tidak nyaman mereka rawat, dan
untuk 54% ini adalah kelompok yang mereka rasa paling tidak kompeten. Responden
merasa sedikit lebih nyaman dan kompeten merawat pasien dengan perubahan status
mental atau fungsi kognitif. Kami menemukan bahwa dengan kedua populasi pasien,
perawat tidak menunjukkan pemahaman tentang bagaimana menilai pasien atau melakukan
intervensi yang tepat.
Sumber Data Lainnya
Kami melanjutkan dengan penilaian sistem, berbicara dengan perwakilan dari kelompok dan
departemen lain yang terlibat dalam merawat pasien dengan delirium akut dan masalah
perilaku. Selama beberapa minggu, kami bertemu dengan administrator keperawatan dan
perwakilan dari Psikiatri, Divisi Penuaan, Manajemen kasus, Keamanan, Layanan Sosial,
Farmasi, Layanan Rehabilitasi, dan Layanan Pasien dan Keluarga. Kami memeriksa data
kualitas dan keselamatan serta kebijakan dan prosedur yang berkaitan dengan keadaan
darurat keamanan, penggunaan pengekangan, prevalensi jatuh, cedera staf, panggilan sakit,
pergantian staf, tingkat infeksi, dan prevalensi ulkus tekanan; data administrasi dan biaya
terkait dengan penggunaan pengasuh; dan rekam medis pasien tertentu. Selain itu, inisiatif
kualitas dan keselamatan nasional ditinjau untuk melihat di mana BWH cocok dalam
kerangka kerja yang lebih besar (Armstrong, 2006; Hader, 2008; Institut Kedokteran [IOM],
2000).
Menganalisis Data
Dalam menyaring data, kami menyadari bahwa delirium lazim terjadi pada banyak pasien
dengan gangguan perilaku, terutama pada mereka yang menggunakan intervensi
penahanan perilaku. Ini tidak mengherankan: Delirium adalah salah satu sindrom kognitif
yang paling umum di pengaturan perawatan akut. Delirium disebabkan oleh kondisi medis
dan ditandai dengan perubahan akut dalam status mental dan kesadaran yang berfluktuasi
sepanjang hari (American Psychiatric Association [APA], 2000). Pasien mengigau mengalami
gangguan kognitif dan memiliki kesulitan mengikuti petunjuk, mengingat informasi, memulai
perawatan diri, dan mengikuti isyarat. Terlepas dari prevalensinya, delirium tidak dipahami
dengan baik atau mudah diidentifikasi oleh perawat dan dokter (Inouye, 2006; Steis & Fick,
2008). Menambah tantangan adalah kenyataan bahwa delirium dapat hadir dengan cara
yang berbeda: sebagai delirium hiperaktif, di mana pasien menjadi sangat gelisah; delirium
126 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
kejang atau sepsis dan bertanya bagaimana penilaian dan intervensi mereka akan berbeda. Para
perawat merespons dengan nyaman, karena merawat pasien dengan sepsis dan kejang sudah tidak
asing lagi dan para perawat lebih percaya diri dengan keterampilan penilaian dan intervensi mereka.
Kami mengidentifikasi bahwa dengan tidak adanya kerangka klinis untuk menilai perilaku pasien,
perawat mengadopsi kerangka kerja sosial dan menggunakan pendekatan yang akan mereka gunakan
dalam situasi sosial.
Para perawat juga diminta untuk menyelesaikan penilaian diri tentang kenyamanan dan
kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan masalah perilaku. Delapan puluh lima
dari 250 perawat (34%) menyelesaikan survei. Di antara responden, 47% mengidentifikasi
"pasien yang berisiko cedera" (yaitu, pasien yang perilakunya tidak aman atau yang berisiko
tinggi melukai diri sendiri atau orang lain) sebagai pasien yang paling tidak dapat dikelola.
Untuk 52% responden, ini adalah kelompok yang paling tidak nyaman mereka rawat, dan
untuk 54% ini adalah kelompok yang mereka rasa paling tidak kompeten. Responden
merasa sedikit lebih nyaman dan kompeten merawat pasien dengan perubahan status
mental atau fungsi kognitif. Kami menemukan bahwa dengan kedua populasi pasien,
perawat tidak menunjukkan pemahaman tentang bagaimana menilai pasien atau melakukan
intervensi yang tepat.
Sumber Data Lainnya
Kami melanjutkan dengan penilaian sistem, berbicara dengan perwakilan dari kelompok dan
departemen lain yang terlibat dalam merawat pasien dengan delirium akut dan masalah
perilaku. Selama beberapa minggu, kami bertemu dengan administrator keperawatan dan
perwakilan dari Psikiatri, Divisi Penuaan, Manajemen kasus, Keamanan, Layanan Sosial,
Farmasi, Layanan Rehabilitasi, dan Layanan Pasien dan Keluarga. Kami memeriksa data
kualitas dan keselamatan serta kebijakan dan prosedur yang berkaitan dengan keadaan
darurat keamanan, penggunaan pengekangan, prevalensi jatuh, cedera staf, panggilan sakit,
pergantian staf, tingkat infeksi, dan prevalensi ulkus tekanan; data administrasi dan biaya
terkait dengan penggunaan pengasuh; dan rekam medis pasien tertentu. Selain itu, inisiatif
kualitas dan keselamatan nasional ditinjau untuk melihat di mana BWH cocok dalam
kerangka kerja yang lebih besar (Armstrong, 2006; Hader, 2008; Institut Kedokteran [IOM],
2000).
Menganalisis Data
Dalam menyaring data, kami menyadari bahwa delirium lazim terjadi pada banyak pasien
dengan gangguan perilaku, terutama pada mereka yang menggunakan intervensi
penahanan perilaku. Ini tidak mengherankan: Delirium adalah salah satu sindrom kognitif
yang paling umum di pengaturan perawatan akut. Delirium disebabkan oleh kondisi medis
dan ditandai dengan perubahan akut dalam status mental dan kesadaran yang berfluktuasi
sepanjang hari (American Psychiatric Association [APA], 2000). Pasien mengigau mengalami
gangguan kognitif dan memiliki kesulitan mengikuti petunjuk, mengingat informasi, memulai
perawatan diri, dan mengikuti isyarat. Terlepas dari prevalensinya, delirium tidak dipahami
dengan baik atau mudah diidentifikasi oleh perawat dan dokter (Inouye, 2006; Steis & Fick,
2008). Menambah tantangan adalah kenyataan bahwa delirium dapat hadir dengan cara
yang berbeda: sebagai delirium hiperaktif, di mana pasien menjadi sangat gelisah; delirium
126 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
?’
?’
G
hipoaktif, di mana pasien mengantuk dan pendiam; dan presentasi campuran, yang
menggabungkan keadaan hiperaktif dan hipoaktif.
Selain pasien dengan delirium, perawat merawat dua kelompok pasien lain yang
menunjukkan tantangan perilaku. Satu kelompok terdiri dari pasien dengan diagnosis
psiko-kiattrik yang jelas yang dirawat di rumah sakit untuk perawatan medis atau bedah.
Kelompok lainnya lebih kecil dan terdiri dari pasien psikiatri yang dirawat saat menunggu
tempat tidur di fasilitas psikiatri.
Kami menyadari bahwa kurangnya pengetahuan tentang cara menilai dan merawat pasien
dengan masalah perilaku merupakan faktor utama yang berkontribusi terhadap tingginya tingkat
penggunaan pengasuh dan keadaan darurat keamanan. Karena perawat tidak memahami
penyebab delirium akut dan gangguan perilaku lainnya, atau mengetahui teknik penilaian,
pencegahan, dan manajemen yang tepat, mereka berjuang untuk memenuhi tujuan mereka
untuk memberikan perawatan yang baik dan aman. Perawat juga tidak memiliki alat standar
untuk melakukan penilaian status mental dan skrining delirium yang selanjutnya membatasi
kemampuan mereka untuk mempersonalisasi dan mengoptimalkan perawatan pasien (Lakatos
et al., 2009). Dengan tidak adanya kerangka kerja klinis berbasis bukti untuk menilai dan
mengelola perilaku pasien, perawat menggunakan kerangka kerja sosial dan mengandalkan
strategi penahanan yang, dalam beberapa kasus, memperburuk perilaku dan meningkatkan
risiko pasien untuk kejadian iatrogenik seperti ulkus tekanan dan jatuh.
Kami menyimpulkan bahwa para perawat membutuhkan lebih banyak pelatihan untuk memenuhi
kebutuhan psikologis pasien dan keluarga. Meskipun sebagian besar perawat yang bekerja di
spesialisasi medis/bedah mempelajari keterampilan dasar keperawatan psikiatri di sekolah
perawat, pelatihan ini saja tidak mempersiapkan mereka untuk memberikan perawatan yang
dibutuhkan oleh pasien dengan delirium dan kondisi kejiwaan. Di BWH, seperti di kebanyakan
rumah sakit perawatan akut, orientasi keperawatan dan hari kompetensi tahunan berfokus pada
aspek teknologi perawatan dan bukan membantu perawat memperoleh dan menyempurnakan
keterampilan yang diperlukan untuk membangun hubungan interpersonal dengan pasien dan
keluarga dalam situasi yang penuh emosional. Selain itu, perawat dengan keahlian dalam
keperawatan berbasis psikologis tidak tersedia untuk melatih perawat dan mencontohkan praktik
terbaik. Mengingat faktor-faktor ini, tidak mengherankan jika perawat merasa tidak berdaya dalam
menghadapi krisis perilaku dan mengandalkan pengasuh dan keamanan untuk mempertahankan
kontrol.
Rekomendasi
Kami menyiapkan laporan untuk NEB yang merangkum hasil penilaian dan menguraikan
rekomendasi untuk meningkatkan perawatan psikologis yang diberikan kepada pasien dan
keluarga. Kami menekankan defisit pengetahuan perawat, mencatat bahwa hasil penilaian
kebutuhan keperawatan menunjukkan bahwa mayoritas perawat berada pada tingkat awal
praktik keperawatan psikologis dan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk mengenali pasien mengigau atau secara efektif campur tangan dalam
perawatan mereka. Tanpa basis pengetahuan ini, perawat menanggapi pasien menggunakan
kerangka kerja sosial daripada klinis dan beralih ke dukungan ke sumber daya yang tersedia
bagi mereka (yaitu, pengasuh dan Keamanan).
Kami yakin bahwa pendekatan terprogram, memadukan pendidikan, pedoman perawatan berbasis
evi-dence, dan sumber daya ahli, diperlukan. Kami mengusulkan pembentukan Layanan Sumber
Daya Keperawatan Psikiatri yang dikelola oleh perawat psikiatri ahli praktik lanjutan yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan untuk membantu perawat mengembangkan kompetensi
keperawatan yang diperlukan. Tujuan kami adalah untuk menciptakan layanan yang memajukan
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 127
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
?’
?’
G
hipoaktif, di mana pasien mengantuk dan pendiam; dan presentasi campuran, yang
menggabungkan keadaan hiperaktif dan hipoaktif.
Selain pasien dengan delirium, perawat merawat dua kelompok pasien lain yang
menunjukkan tantangan perilaku. Satu kelompok terdiri dari pasien dengan diagnosis
psiko-kiattrik yang jelas yang dirawat di rumah sakit untuk perawatan medis atau bedah.
Kelompok lainnya lebih kecil dan terdiri dari pasien psikiatri yang dirawat saat menunggu
tempat tidur di fasilitas psikiatri.
Kami menyadari bahwa kurangnya pengetahuan tentang cara menilai dan merawat pasien
dengan masalah perilaku merupakan faktor utama yang berkontribusi terhadap tingginya tingkat
penggunaan pengasuh dan keadaan darurat keamanan. Karena perawat tidak memahami
penyebab delirium akut dan gangguan perilaku lainnya, atau mengetahui teknik penilaian,
pencegahan, dan manajemen yang tepat, mereka berjuang untuk memenuhi tujuan mereka
untuk memberikan perawatan yang baik dan aman. Perawat juga tidak memiliki alat standar
untuk melakukan penilaian status mental dan skrining delirium yang selanjutnya membatasi
kemampuan mereka untuk mempersonalisasi dan mengoptimalkan perawatan pasien (Lakatos
et al., 2009). Dengan tidak adanya kerangka kerja klinis berbasis bukti untuk menilai dan
mengelola perilaku pasien, perawat menggunakan kerangka kerja sosial dan mengandalkan
strategi penahanan yang, dalam beberapa kasus, memperburuk perilaku dan meningkatkan
risiko pasien untuk kejadian iatrogenik seperti ulkus tekanan dan jatuh.
Kami menyimpulkan bahwa para perawat membutuhkan lebih banyak pelatihan untuk memenuhi
kebutuhan psikologis pasien dan keluarga. Meskipun sebagian besar perawat yang bekerja di
spesialisasi medis/bedah mempelajari keterampilan dasar keperawatan psikiatri di sekolah
perawat, pelatihan ini saja tidak mempersiapkan mereka untuk memberikan perawatan yang
dibutuhkan oleh pasien dengan delirium dan kondisi kejiwaan. Di BWH, seperti di kebanyakan
rumah sakit perawatan akut, orientasi keperawatan dan hari kompetensi tahunan berfokus pada
aspek teknologi perawatan dan bukan membantu perawat memperoleh dan menyempurnakan
keterampilan yang diperlukan untuk membangun hubungan interpersonal dengan pasien dan
keluarga dalam situasi yang penuh emosional. Selain itu, perawat dengan keahlian dalam
keperawatan berbasis psikologis tidak tersedia untuk melatih perawat dan mencontohkan praktik
terbaik. Mengingat faktor-faktor ini, tidak mengherankan jika perawat merasa tidak berdaya dalam
menghadapi krisis perilaku dan mengandalkan pengasuh dan keamanan untuk mempertahankan
kontrol.
Rekomendasi
Kami menyiapkan laporan untuk NEB yang merangkum hasil penilaian dan menguraikan
rekomendasi untuk meningkatkan perawatan psikologis yang diberikan kepada pasien dan
keluarga. Kami menekankan defisit pengetahuan perawat, mencatat bahwa hasil penilaian
kebutuhan keperawatan menunjukkan bahwa mayoritas perawat berada pada tingkat awal
praktik keperawatan psikologis dan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
diperlukan untuk mengenali pasien mengigau atau secara efektif campur tangan dalam
perawatan mereka. Tanpa basis pengetahuan ini, perawat menanggapi pasien menggunakan
kerangka kerja sosial daripada klinis dan beralih ke dukungan ke sumber daya yang tersedia
bagi mereka (yaitu, pengasuh dan Keamanan).
Kami yakin bahwa pendekatan terprogram, memadukan pendidikan, pedoman perawatan berbasis
evi-dence, dan sumber daya ahli, diperlukan. Kami mengusulkan pembentukan Layanan Sumber
Daya Keperawatan Psikiatri yang dikelola oleh perawat psikiatri ahli praktik lanjutan yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan untuk membantu perawat mengembangkan kompetensi
keperawatan yang diperlukan. Tujuan kami adalah untuk menciptakan layanan yang memajukan
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 127
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
G
visi DON, diintegrasikan ke dalam praktik keperawatan, dan memodelkan pembelajaran yang
dikontekstualkan, terlibat, dan perubahan praktik berbasis unit. PNRS, menurut NEB, juga akan
berfungsi sebagai model untuk bagaimana memanfaatkan dan memaksimalkan dampak perawat
praktik lanjutan, dan menyetujui pengembangannya pada Februari 2007.
MENGEMBANGKAN DAN MELAKSANAKAN LAYANAN
SUMBER DAYA KEPERAWATAN PSIKIATRI
Sejak awal, kami membayangkan PNRS mencakup tiga komponen: konsultasi,
pembinaan, dan pendidikan. Banyak ahli dan peneliti keperawatan telah menyoroti
pentingnya komponen-komponen ini untuk mengembangkan dan mendukung praktik
keperawatan psikologis (Benner, Sutphen, Leonard, & Day, 2010; gilje, Klose, & Birger,
2007; Lewis & Levy, 1982; Karsten, Baggot, Brown, & cahill, 2010; McAllister, 2008).
Atas arahan NEB, kami fokus pada dukungan perawat di lima unit keperawatan yang
ditargetkan. Maksud kami adalah untuk mengubah budaya seputar praktik keperawatan
psikologis dari budaya krisis menjadi budaya kepedulian. Sebagai langkah pertama, dan
dengan kolaborasi sebagai prinsip panduan, kami berfokus pada keterlibatan pemimpin
perawat dan perawat klinis dalam menemukan kebaikan dalam praktik keperawatan dan
membangun kebaikan itu untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan. Ini adalah contoh
di mana "berjalan sesuai pembicaraan" adalah tantangan, membutuhkan komitmen,
keberanian, dan keyakinan bahwa dengan bekerja sama kita dapat meningkatkan praktik saat
ini dan melibatkan perawat dalam mengubah pemikiran dan kebiasaan perawatan mereka.
dipandu oleh masukan dari pimpinan perawat dan perawat klinis, kami mulai bekerja
untuk merancang dan mengimplementasikan tiga komponen PNRS—kurikulum
pendidikan, konsultasi ahli, dan sumber daya pembinaan—mengembangkannya
secara bersamaan dan dengan tujuan meningkatkan kemampuan perawat klinis untuk
memberikan perawatan berbasis psikologis.
Kurikulum Pendidikan
Tujuan kami untuk kurikulum pendidikan keperawatan termasuk membantu perawat belajar
bagaimana menilai status mental pasien mereka dan membantu mereka memahami prinsip
dan praktik yang mendasari praktik keperawatan berbasis psikologis. Kami juga
mendedikasikan sebagian kurikulum untuk menjelaskan PNRS, bagaimana cara kerjanya,
dan bagaimana kami, sebagai APN, akan berfungsi sebagai sumber daya bagi perawat.
Kami mengembangkan dua modul pendidikan, dengan pra dan sesudah tes dan evaluasi, dan
memperoleh jam kontak untuk kredit pendidikan berkelanjutan bagi peserta. Setiap modul
mencakup komponen didaktik dan presentasi kasus yang memfasilitasi diskusi interaktif.
Bekerja dengan pemimpin perawat di unit, kami mengidentifikasi kesempatan untuk
menawarkan beberapa program setiap hari. Tujuan kami adalah menjangkau sebanyak
mungkin perawat, dan selama periode 5 minggu kami mengajar total 50 program. Delapan
puluh dua persen perawat di lima unit menghadiri setidaknya satu kelas, dan 60% menghadiri
keduanya. Untuk perawat yang tidak dapat menghadiri sesi tatap muka, kami menyediakan
modul online yang berisi konten yang sama.
Melalui pra dan sesudah tes, kami mengukur persepsi perawat tentang pengetahuan, kenyamanan,
dan kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan perubahan status mental dan delirium,
128 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
G
visi DON, diintegrasikan ke dalam praktik keperawatan, dan memodelkan pembelajaran yang
dikontekstualkan, terlibat, dan perubahan praktik berbasis unit. PNRS, menurut NEB, juga akan
berfungsi sebagai model untuk bagaimana memanfaatkan dan memaksimalkan dampak perawat
praktik lanjutan, dan menyetujui pengembangannya pada Februari 2007.
MENGEMBANGKAN DAN MELAKSANAKAN LAYANAN
SUMBER DAYA KEPERAWATAN PSIKIATRI
Sejak awal, kami membayangkan PNRS mencakup tiga komponen: konsultasi,
pembinaan, dan pendidikan. Banyak ahli dan peneliti keperawatan telah menyoroti
pentingnya komponen-komponen ini untuk mengembangkan dan mendukung praktik
keperawatan psikologis (Benner, Sutphen, Leonard, & Day, 2010; gilje, Klose, & Birger,
2007; Lewis & Levy, 1982; Karsten, Baggot, Brown, & cahill, 2010; McAllister, 2008).
Atas arahan NEB, kami fokus pada dukungan perawat di lima unit keperawatan yang
ditargetkan. Maksud kami adalah untuk mengubah budaya seputar praktik keperawatan
psikologis dari budaya krisis menjadi budaya kepedulian. Sebagai langkah pertama, dan
dengan kolaborasi sebagai prinsip panduan, kami berfokus pada keterlibatan pemimpin
perawat dan perawat klinis dalam menemukan kebaikan dalam praktik keperawatan dan
membangun kebaikan itu untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan. Ini adalah contoh
di mana "berjalan sesuai pembicaraan" adalah tantangan, membutuhkan komitmen,
keberanian, dan keyakinan bahwa dengan bekerja sama kita dapat meningkatkan praktik saat
ini dan melibatkan perawat dalam mengubah pemikiran dan kebiasaan perawatan mereka.
dipandu oleh masukan dari pimpinan perawat dan perawat klinis, kami mulai bekerja
untuk merancang dan mengimplementasikan tiga komponen PNRS—kurikulum
pendidikan, konsultasi ahli, dan sumber daya pembinaan—mengembangkannya
secara bersamaan dan dengan tujuan meningkatkan kemampuan perawat klinis untuk
memberikan perawatan berbasis psikologis.
Kurikulum Pendidikan
Tujuan kami untuk kurikulum pendidikan keperawatan termasuk membantu perawat belajar
bagaimana menilai status mental pasien mereka dan membantu mereka memahami prinsip
dan praktik yang mendasari praktik keperawatan berbasis psikologis. Kami juga
mendedikasikan sebagian kurikulum untuk menjelaskan PNRS, bagaimana cara kerjanya,
dan bagaimana kami, sebagai APN, akan berfungsi sebagai sumber daya bagi perawat.
Kami mengembangkan dua modul pendidikan, dengan pra dan sesudah tes dan evaluasi, dan
memperoleh jam kontak untuk kredit pendidikan berkelanjutan bagi peserta. Setiap modul
mencakup komponen didaktik dan presentasi kasus yang memfasilitasi diskusi interaktif.
Bekerja dengan pemimpin perawat di unit, kami mengidentifikasi kesempatan untuk
menawarkan beberapa program setiap hari. Tujuan kami adalah menjangkau sebanyak
mungkin perawat, dan selama periode 5 minggu kami mengajar total 50 program. Delapan
puluh dua persen perawat di lima unit menghadiri setidaknya satu kelas, dan 60% menghadiri
keduanya. Untuk perawat yang tidak dapat menghadiri sesi tatap muka, kami menyediakan
modul online yang berisi konten yang sama.
Melalui pra dan sesudah tes, kami mengukur persepsi perawat tentang pengetahuan, kenyamanan,
dan kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan perubahan status mental dan delirium,
128 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
?’
menggunakan skala Likert empat poin di mana skor yang lebih tinggi sama dengan lebih banyak dari
setiap dimensi. Kedua modul menghasilkan peningkatan skor. Peringkat perawat tentang kenyamanan
dan kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan perubahan status mental dan delirium naik dari
skor 2 sebelum sesi, menjadi 3 setelah sesi. Perawat juga menunjukkan peningkatan pengetahuan
secara keseluruhan yang terkait dengan kedua bidang tersebut. Dalam komentar tertulis, perawat
berbicara secara positif tentang bagaimana konten tersebut akan bermanfaat bagi praktik mereka.
komentar termasuk, "Ini adalah yang terbaik dalam layanan," "Paling relevan [dalam layanan]," dan "Ini
memberi saya alat yang dapat saya gunakan dengan pasien saya hari ini." Sebagian besar perawat
mengatakan mereka belum menerima pendidikan tentang penilaian status mental atau delirium selama
pendidikan keperawatan formal atau orientasi rumah sakit mereka. "Sebagian besar pasien kami
menderita delirium," kata salah satunya. "Mengapa kita tidak mengajarkan ini di sekolah?" Kata yang
lain, "Saya telah melabeli pasien sebagai tidak patuh dan sekarang saya dapat melihat mereka tidak
dapat memahami apa yang saya ajarkan kepada mereka." Untuk perawat di semua unit, pendidikan
dan pengenalan PNRS memberi energi; Semua orang bersemangat untuk memulai dan memanfaatkan
pengetahuan baru mereka dalam praktik.
Setelah mayoritas perawat menghadiri sesi pendidikan, kami telah
dasar dasar dan bahasa umum untuk memulai diskusi tentang perawatan pasien.
Oleh karena itu, kami pindah ke fase kedua implementasi PNRS: memperkenalkan
layanan konsultasi dan pembinaan kami.
Layanan Konsultasi dan Pembinaan
Sebelum menyiapkan layanan konsultasi dan pembinaan kami, kami harus memperhatikan banyak
detail, mulai dari menemukan dan mendirikan kantor hingga membuat proses untuk rujukan,
penilaian, tindak lanjut, umpan balik, dan pengukuran hasil. Tugas kami adalah memberikan
cakupan ke lima unit perawatan pasien. Ini diterjemahkan menjadi 150 tempat tidur dan 250
perawat klinis. Dengan 1,4 setara penuh waktu yang mewakili dua APN (keduanya bekerja paruh
waktu), kami memutuskan bahwa kami dapat memberikan cakupan 4 hari seminggu, 12 jam setiap
hari. Ini memastikan bahwa kami akan terlihat dan tersedia untuk perawat di semua shift. Selain itu,
karena jadwal kami tumpang tindih satu hari setiap minggu, kami akan dapat mengoordinasikan
pekerjaan kami dan memastikan pendekatan yang konsisten dan terpadu. Untuk memandu upaya
kami, kami mengembangkan pernyataan visi dan tujuan layanan, yang menyoroti komitmen kami
untuk mendukung perawat dalam memberikan perawatan berbasis psikologis yang sangat baik
bagi pasien BWH dan keluarga mereka. Selain itu, kami mengadopsi model layanan untuk PNRS,
bukan model praktik individu. Ini berarti bahwa alih-alih menugaskan setiap APN ke unit tertentu,
kami berkomitmen untuk memberikan respons yang mulus terhadap permintaan bantuan dengan
meminta kami masing-masing mengenal, mendukung, dan merespons dengan cara yang sama
kepada semua unit, pimpinan perawat, dan perawat klinis.
Kami juga memeriksa proses konsultasi di BWH untuk memahami apa yang mungkin diharapkan
perawat dari kami dan apakah kami perlu membingkai ulang harapan mereka. Kami belajar
bahwa dalam BWH, perawat umumnya memandang konsultan sebagai dokter ahli yang
mengevaluasi pasien, memasukkan rekomendasi ahli ke dalam rekam medis, dan berfokus pada
"menangani masalah." Perawat tidak dapat memulai permintaan konsultasi dan jarang
berpartisipasi dalam diskusi dengan konsultan tentang rencana perawatan. Kami berkomitmen
untuk mengubah kerangka konsultasi ini dengan menekankan keutamaan peran perawat klinis
dan memposisikan PNRS sebagai sumber daya yang didedikasikan untuk membantu perawat
meningkatkan praktik mereka dan meningkatkan perawatan yang mereka berikan kepada pasien
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 129
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
?’
menggunakan skala Likert empat poin di mana skor yang lebih tinggi sama dengan lebih banyak dari
setiap dimensi. Kedua modul menghasilkan peningkatan skor. Peringkat perawat tentang kenyamanan
dan kompetensi mereka dalam merawat pasien dengan perubahan status mental dan delirium naik dari
skor 2 sebelum sesi, menjadi 3 setelah sesi. Perawat juga menunjukkan peningkatan pengetahuan
secara keseluruhan yang terkait dengan kedua bidang tersebut. Dalam komentar tertulis, perawat
berbicara secara positif tentang bagaimana konten tersebut akan bermanfaat bagi praktik mereka.
komentar termasuk, "Ini adalah yang terbaik dalam layanan," "Paling relevan [dalam layanan]," dan "Ini
memberi saya alat yang dapat saya gunakan dengan pasien saya hari ini." Sebagian besar perawat
mengatakan mereka belum menerima pendidikan tentang penilaian status mental atau delirium selama
pendidikan keperawatan formal atau orientasi rumah sakit mereka. "Sebagian besar pasien kami
menderita delirium," kata salah satunya. "Mengapa kita tidak mengajarkan ini di sekolah?" Kata yang
lain, "Saya telah melabeli pasien sebagai tidak patuh dan sekarang saya dapat melihat mereka tidak
dapat memahami apa yang saya ajarkan kepada mereka." Untuk perawat di semua unit, pendidikan
dan pengenalan PNRS memberi energi; Semua orang bersemangat untuk memulai dan memanfaatkan
pengetahuan baru mereka dalam praktik.
Setelah mayoritas perawat menghadiri sesi pendidikan, kami telah
dasar dasar dan bahasa umum untuk memulai diskusi tentang perawatan pasien.
Oleh karena itu, kami pindah ke fase kedua implementasi PNRS: memperkenalkan
layanan konsultasi dan pembinaan kami.
Layanan Konsultasi dan Pembinaan
Sebelum menyiapkan layanan konsultasi dan pembinaan kami, kami harus memperhatikan banyak
detail, mulai dari menemukan dan mendirikan kantor hingga membuat proses untuk rujukan,
penilaian, tindak lanjut, umpan balik, dan pengukuran hasil. Tugas kami adalah memberikan
cakupan ke lima unit perawatan pasien. Ini diterjemahkan menjadi 150 tempat tidur dan 250
perawat klinis. Dengan 1,4 setara penuh waktu yang mewakili dua APN (keduanya bekerja paruh
waktu), kami memutuskan bahwa kami dapat memberikan cakupan 4 hari seminggu, 12 jam setiap
hari. Ini memastikan bahwa kami akan terlihat dan tersedia untuk perawat di semua shift. Selain itu,
karena jadwal kami tumpang tindih satu hari setiap minggu, kami akan dapat mengoordinasikan
pekerjaan kami dan memastikan pendekatan yang konsisten dan terpadu. Untuk memandu upaya
kami, kami mengembangkan pernyataan visi dan tujuan layanan, yang menyoroti komitmen kami
untuk mendukung perawat dalam memberikan perawatan berbasis psikologis yang sangat baik
bagi pasien BWH dan keluarga mereka. Selain itu, kami mengadopsi model layanan untuk PNRS,
bukan model praktik individu. Ini berarti bahwa alih-alih menugaskan setiap APN ke unit tertentu,
kami berkomitmen untuk memberikan respons yang mulus terhadap permintaan bantuan dengan
meminta kami masing-masing mengenal, mendukung, dan merespons dengan cara yang sama
kepada semua unit, pimpinan perawat, dan perawat klinis.
Kami juga memeriksa proses konsultasi di BWH untuk memahami apa yang mungkin diharapkan
perawat dari kami dan apakah kami perlu membingkai ulang harapan mereka. Kami belajar
bahwa dalam BWH, perawat umumnya memandang konsultan sebagai dokter ahli yang
mengevaluasi pasien, memasukkan rekomendasi ahli ke dalam rekam medis, dan berfokus pada
"menangani masalah." Perawat tidak dapat memulai permintaan konsultasi dan jarang
berpartisipasi dalam diskusi dengan konsultan tentang rencana perawatan. Kami berkomitmen
untuk mengubah kerangka konsultasi ini dengan menekankan keutamaan peran perawat klinis
dan memposisikan PNRS sebagai sumber daya yang didedikasikan untuk membantu perawat
meningkatkan praktik mereka dan meningkatkan perawatan yang mereka berikan kepada pasien
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 129
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
G
dan keluarga. Tujuan kami adalah untuk memberdayakan perawat dengan keterampilan baru
dan mendukung mereka dalam mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk
memberikan perawatan terlepas dari presentasi perilaku pasien mereka.
Kami merancang proses rujukan kami untuk memastikan tanggapan tepat waktu
terhadap permintaan bantuan. Setiap perawat, pada shift apa pun, dapat melengkapi
formulir rujukan kami dan mengirimkannya melalui faks ke layanan kami. Formulir
rujukan meminta perawat untuk mengidentifikasi alasan mereka meminta dukungan dan
untuk menyediakan beberapa data demografis pasien dasar. Perawat dengan
kebutuhan mendesak akan bantuan didorong untuk mengirim halaman ke APN untuk
bantuan yang lebih cepat. Kami juga meminta perawat untuk memberi tahu direktur
keperawatan mereka kapan pun mereka mengirim faks rujukan. Ini akan membantu
para pemimpin perawat tetap sadar akan masalah klinis dan akan memfasilitasi
kolaborasi antara layanan kami dan tim pemimpin unit.
Meluncurkan Layanan
Perawat mulai meminta konsultasi PNRS segera setelah layanan resmi diluncurkan. Rutinitas
harian kami termasuk mengevaluasi rujukan konsultasi baru, menindaklanjuti kasus-kasus yang
dirujuk sebelumnya, dan pembulatan dengan pimpinan keperawatan, perawat yang
bertanggung jawab (NIc), dan staf perawat di setiap unit. Rutinitas ini memastikan ketersediaan
kami dan sangat penting untuk membangun kehadiran yang andal. Itu juga memungkinkan
kami untuk mengenal setiap perawat dan bagi mereka untuk mengenal kami.
Awalnya, perawat melihat kami dalam kerangka kerja yang sama yang diterapkan pada
konsultan lain—sebagai sumber daya yang akan "menghadapi" perilaku pasien yang
menantang. Kami terkadang merasa sulit untuk keluar dari cetakan ini dan, selama krisis, harus
menahan diri untuk menyelamatkan perawat dan merebut peran perawat di samping tempat
tidur. Kami harus terus mengingatkan diri kami untuk mengalihkan fokus kami dari
memecahkan "masalah" yang teridentifikasi, menjadi mengajar dan memodelkan cara baru dan
lebih baik untuk memberikan perawatan. Selama minggu-minggu pertama, perawat juga
mengungkapkan ketakutan tentang "dikecewakan" karena mencentang kotak yang salah atau
mengisi formulir yang salah dan tentang dinilai atau "dinilai." secara bertahap, dengan berfokus
pada membantu perawat memberikan perawatan dan menggunakan pendekatan yang tidak
menghakimi, perawat mulai memahami praktik kami dan peran APN PNRS.
Meskipun kami menerima aliran rujukan yang stabil, kami segera menyadari bahwa beberapa pasien
berisiko tinggi tidak dirujuk. Kami menyadari bahwa mengatasi masalah ini membutuhkan dukungan
dari kepemimpinan keperawatan dan kami mengusulkan untuk melakukan putaran mingguan 2 jam
dengan pemimpin perawat di setiap unit. Para pemimpin perawat merangkul saran ini dan juga
setuju untuk bertemu setiap minggu untuk membahas perawatan pasien, praktik keperawatan, serta
kualitas dan keselamatan, mengakui bahwa ini akan memfasilitasi proses perubahan dan
berkontribusi untuk membangun rasa saling percaya (Karsten et al., 2010).
Sebagai APN, peran kami dalam mengembangkan dan menerapkan model layanan
baru sangat unik. Kami percaya PNRS menawarkan pengalaman belajar yang
berharga bagi siswa APN. Selama tahun pertama pengembangan program, kami
menjangkau sekolah keperawatan yang menawarkan gelar master dalam
keperawatan psikiatri dan kesehatan mental dan mempekerjakan Leslie DeLisle,
RN, untuk magang siswa selama 3 bulan. Teladan Leslie mengikuti bab kedua kita;
ini menggambarkan berbagai masalah praktik dan keselamatan yang dihadapi
perawat saat merawat pasien mengigau, dan menggambarkan bagaimana APN
dapat berperan dalam memfasilitasi praktik keperawatan berbasis psikologis.
130 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
G
dan keluarga. Tujuan kami adalah untuk memberdayakan perawat dengan keterampilan baru
dan mendukung mereka dalam mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk
memberikan perawatan terlepas dari presentasi perilaku pasien mereka.
Kami merancang proses rujukan kami untuk memastikan tanggapan tepat waktu
terhadap permintaan bantuan. Setiap perawat, pada shift apa pun, dapat melengkapi
formulir rujukan kami dan mengirimkannya melalui faks ke layanan kami. Formulir
rujukan meminta perawat untuk mengidentifikasi alasan mereka meminta dukungan dan
untuk menyediakan beberapa data demografis pasien dasar. Perawat dengan
kebutuhan mendesak akan bantuan didorong untuk mengirim halaman ke APN untuk
bantuan yang lebih cepat. Kami juga meminta perawat untuk memberi tahu direktur
keperawatan mereka kapan pun mereka mengirim faks rujukan. Ini akan membantu
para pemimpin perawat tetap sadar akan masalah klinis dan akan memfasilitasi
kolaborasi antara layanan kami dan tim pemimpin unit.
Meluncurkan Layanan
Perawat mulai meminta konsultasi PNRS segera setelah layanan resmi diluncurkan. Rutinitas
harian kami termasuk mengevaluasi rujukan konsultasi baru, menindaklanjuti kasus-kasus yang
dirujuk sebelumnya, dan pembulatan dengan pimpinan keperawatan, perawat yang
bertanggung jawab (NIc), dan staf perawat di setiap unit. Rutinitas ini memastikan ketersediaan
kami dan sangat penting untuk membangun kehadiran yang andal. Itu juga memungkinkan
kami untuk mengenal setiap perawat dan bagi mereka untuk mengenal kami.
Awalnya, perawat melihat kami dalam kerangka kerja yang sama yang diterapkan pada
konsultan lain—sebagai sumber daya yang akan "menghadapi" perilaku pasien yang
menantang. Kami terkadang merasa sulit untuk keluar dari cetakan ini dan, selama krisis, harus
menahan diri untuk menyelamatkan perawat dan merebut peran perawat di samping tempat
tidur. Kami harus terus mengingatkan diri kami untuk mengalihkan fokus kami dari
memecahkan "masalah" yang teridentifikasi, menjadi mengajar dan memodelkan cara baru dan
lebih baik untuk memberikan perawatan. Selama minggu-minggu pertama, perawat juga
mengungkapkan ketakutan tentang "dikecewakan" karena mencentang kotak yang salah atau
mengisi formulir yang salah dan tentang dinilai atau "dinilai." secara bertahap, dengan berfokus
pada membantu perawat memberikan perawatan dan menggunakan pendekatan yang tidak
menghakimi, perawat mulai memahami praktik kami dan peran APN PNRS.
Meskipun kami menerima aliran rujukan yang stabil, kami segera menyadari bahwa beberapa pasien
berisiko tinggi tidak dirujuk. Kami menyadari bahwa mengatasi masalah ini membutuhkan dukungan
dari kepemimpinan keperawatan dan kami mengusulkan untuk melakukan putaran mingguan 2 jam
dengan pemimpin perawat di setiap unit. Para pemimpin perawat merangkul saran ini dan juga
setuju untuk bertemu setiap minggu untuk membahas perawatan pasien, praktik keperawatan, serta
kualitas dan keselamatan, mengakui bahwa ini akan memfasilitasi proses perubahan dan
berkontribusi untuk membangun rasa saling percaya (Karsten et al., 2010).
Sebagai APN, peran kami dalam mengembangkan dan menerapkan model layanan
baru sangat unik. Kami percaya PNRS menawarkan pengalaman belajar yang
berharga bagi siswa APN. Selama tahun pertama pengembangan program, kami
menjangkau sekolah keperawatan yang menawarkan gelar master dalam
keperawatan psikiatri dan kesehatan mental dan mempekerjakan Leslie DeLisle,
RN, untuk magang siswa selama 3 bulan. Teladan Leslie mengikuti bab kedua kita;
ini menggambarkan berbagai masalah praktik dan keselamatan yang dihadapi
perawat saat merawat pasien mengigau, dan menggambarkan bagaimana APN
dapat berperan dalam memfasilitasi praktik keperawatan berbasis psikologis.
130 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C C
?’
Memperluas Jangkauan Kami
Pekerjaan kami di lima unit perawatan pasien memungkinkan kami untuk mengembangkan
hubungan dengan departemen di seluruh organisasi. Segera kami terlibat dalam peluncuran
berbagai proyek dan inisiatif interdisipliner. Dalam satu proyek, kami bermitra dengan pusat
Keunggulan Keperawatan dan perguruan tinggi Simmons untuk membangun modul pendidikan kami
dan mengembangkan skenario simulasi tentang merawat pasien yang mengigau. Pendidik perawat
yang menggunakan skenario ini secara konsisten menerima umpan balik positif dari perawat klinis.
Dalam inisiatif lain, kami membantu memperkenalkan putaran perawatan pasien interdisipliner.
Selama kami bekerja di salah satu unit, kami mengetahui bahwa putaran interdisipliner tidak terjadi
secara teratur. Perawat frustrasi karena kurangnya komunikasi yang dapat diandalkan dengan
dokter, dan dokter frustrasi karena sering dihubungi oleh perawat. Bekerja dengan kepemimpinan
keperawatan, kami merumuskan rencana untuk putaran interdisipliner yang dijadwalkan dan
berpartisipasi dalam putaran tersebut setelah dimulai. Sepanjang partisipasi kami, kami
menawarkan pengamatan dan saran mengenai perawatan pasien dan mencontohkan
kepemimpinan keperawatan dan staf perawat bagaimana terlibat dalam dialog antarprofesional dan
membuat suara mereka didengar.
Kami juga berkolaborasi dengan rekan dokter di bidang kedokteran dan psikia- mencoba
mengembangkan pedoman perawatan berbasis bukti interdisipliner untuk pasien yang
mengalami delirium, penarikan alkohol, bunuh diri, dan bahaya (DASH). PNRS APN
memimpin subkomite DASH bersama dengan seorang rekan dokter, dan telah ikut
memimpin komite pengarah keseluruhan dalam organisasi. Proyek DASH merupakan
inisiatif besar yang disponsori oleh kepemimpinan eksekutif rumah sakit, dan kemajuan
yang luar biasa dalam praktik interdisipliner di lembaga tersebut.
RINGKASAN
Pengalaman kami selama 6 bulan pertama peluncuran PNRS menyoroti nilai memadukan
pendidikan formal dengan "pembinaan yang terletak" (Benner et al., 2010). Kami menemukan
bahwa pendidikan formal penting dalam, meskipun tidak cukup untuk, membangun bahasa yang
sama dan memulai percakapan tentang perawatan. Pelatihan di samping tempat tidur
memungkinkan kami untuk mencontohkan perawatan berbasis psikologis, mendukung perawat
dalam mempraktikkan keterampilan baru, memengaruhi lingkungan perawatan, dan secara lebih
efektif mengubah budaya dari krisis ke perawatan. Untuk perawat yang baru berlatih, yang biasanya
cemas dan fokus untuk menguasai keterampilan teknis, hadir di samping tempat tidur sangat
penting (Burritt & Steckel, 2009). Dengan bekerja berdampingan dengan perawat baru, kami dapat
mengurangi kecemasan mereka dan mendorong mereka untuk mencoba intervensi baru.
Pengalaman kami juga mengajarkan kami pentingnya berkolaborasi dengan pemimpin perawat di
unit perawatan pasien. Para pemimpin perawat berperan penting dalam membantu kami
memengaruhi tingkat keterlibatan perawat, memandu alokasi sumber daya, dan merangsang
permintaan bantuan perawatan. Kepemimpinan mereka, penerimaan terhadap perubahan, dan
kesediaan untuk meminta bantuan juga berfungsi sebagai model bagi staf perawat, mendorong
mereka untuk bergabung dalam proses mengubah dan meningkatkan praktik keperawatan.
Sejak memperkenalkan PNRS pada Februari 2007, kami telah memberikan konsultasi dan
pembinaan ahli untuk lebih dari 2.100 pertemuan pasien dan menawarkan lebih dari 170 jam
pendidikan formal kepada ratusan perawat di seluruh organisasi. Kami terus mengevaluasi hasil
praktik kami, memperkenalkan perubahan untuk mengurangi variabilitas dalam praktik, dan
beradaptasi dengan kebutuhan organisasi yang terus berkembang, sambil tetap berkomitmen
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 131
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C C
?’
Memperluas Jangkauan Kami
Pekerjaan kami di lima unit perawatan pasien memungkinkan kami untuk mengembangkan
hubungan dengan departemen di seluruh organisasi. Segera kami terlibat dalam peluncuran
berbagai proyek dan inisiatif interdisipliner. Dalam satu proyek, kami bermitra dengan pusat
Keunggulan Keperawatan dan perguruan tinggi Simmons untuk membangun modul pendidikan kami
dan mengembangkan skenario simulasi tentang merawat pasien yang mengigau. Pendidik perawat
yang menggunakan skenario ini secara konsisten menerima umpan balik positif dari perawat klinis.
Dalam inisiatif lain, kami membantu memperkenalkan putaran perawatan pasien interdisipliner.
Selama kami bekerja di salah satu unit, kami mengetahui bahwa putaran interdisipliner tidak terjadi
secara teratur. Perawat frustrasi karena kurangnya komunikasi yang dapat diandalkan dengan
dokter, dan dokter frustrasi karena sering dihubungi oleh perawat. Bekerja dengan kepemimpinan
keperawatan, kami merumuskan rencana untuk putaran interdisipliner yang dijadwalkan dan
berpartisipasi dalam putaran tersebut setelah dimulai. Sepanjang partisipasi kami, kami
menawarkan pengamatan dan saran mengenai perawatan pasien dan mencontohkan
kepemimpinan keperawatan dan staf perawat bagaimana terlibat dalam dialog antarprofesional dan
membuat suara mereka didengar.
Kami juga berkolaborasi dengan rekan dokter di bidang kedokteran dan psikia- mencoba
mengembangkan pedoman perawatan berbasis bukti interdisipliner untuk pasien yang
mengalami delirium, penarikan alkohol, bunuh diri, dan bahaya (DASH). PNRS APN
memimpin subkomite DASH bersama dengan seorang rekan dokter, dan telah ikut
memimpin komite pengarah keseluruhan dalam organisasi. Proyek DASH merupakan
inisiatif besar yang disponsori oleh kepemimpinan eksekutif rumah sakit, dan kemajuan
yang luar biasa dalam praktik interdisipliner di lembaga tersebut.
RINGKASAN
Pengalaman kami selama 6 bulan pertama peluncuran PNRS menyoroti nilai memadukan
pendidikan formal dengan "pembinaan yang terletak" (Benner et al., 2010). Kami menemukan
bahwa pendidikan formal penting dalam, meskipun tidak cukup untuk, membangun bahasa yang
sama dan memulai percakapan tentang perawatan. Pelatihan di samping tempat tidur
memungkinkan kami untuk mencontohkan perawatan berbasis psikologis, mendukung perawat
dalam mempraktikkan keterampilan baru, memengaruhi lingkungan perawatan, dan secara lebih
efektif mengubah budaya dari krisis ke perawatan. Untuk perawat yang baru berlatih, yang biasanya
cemas dan fokus untuk menguasai keterampilan teknis, hadir di samping tempat tidur sangat
penting (Burritt & Steckel, 2009). Dengan bekerja berdampingan dengan perawat baru, kami dapat
mengurangi kecemasan mereka dan mendorong mereka untuk mencoba intervensi baru.
Pengalaman kami juga mengajarkan kami pentingnya berkolaborasi dengan pemimpin perawat di
unit perawatan pasien. Para pemimpin perawat berperan penting dalam membantu kami
memengaruhi tingkat keterlibatan perawat, memandu alokasi sumber daya, dan merangsang
permintaan bantuan perawatan. Kepemimpinan mereka, penerimaan terhadap perubahan, dan
kesediaan untuk meminta bantuan juga berfungsi sebagai model bagi staf perawat, mendorong
mereka untuk bergabung dalam proses mengubah dan meningkatkan praktik keperawatan.
Sejak memperkenalkan PNRS pada Februari 2007, kami telah memberikan konsultasi dan
pembinaan ahli untuk lebih dari 2.100 pertemuan pasien dan menawarkan lebih dari 170 jam
pendidikan formal kepada ratusan perawat di seluruh organisasi. Kami terus mengevaluasi hasil
praktik kami, memperkenalkan perubahan untuk mengurangi variabilitas dalam praktik, dan
beradaptasi dengan kebutuhan organisasi yang terus berkembang, sambil tetap berkomitmen
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 131
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
?’
C
?’
eerences
C
CJ
J
G C
JC
C
C J?’
G JC
?’
U
C
C
CC
JCC
J
pada komponen layanan inti kami yaitu konsultasi, pembinaan, dan pendidikan. Kami baru-baru
ini memperoleh dana untuk memperluas layanan kami dengan mempekerjakan mantan magang
kami, Leslie DeLisle. Di dalam DON, PNRS diidentifikasi sebagai model untuk cara-cara di mana
APN dapat berfungsi sebagai sumber daya bagi perawat sambil berkontribusi langsung pada
perawatan pasien.
BWH, seperti organisasi perawatan akut lainnya, terus tumbuh lebih rumit, tetapi
seperti yang dikatakan seorang perawat, "Mengenal pasien saya membantu saya
memberikan perawatan terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami percaya
layanan kami telah berdampak positif pada keselamatan pasien dan praktik
keperawatan dan telah menghasilkan peningkatan perawatan psikologis kepada
pasien dan keluarga serta peningkatan pengalaman keperawatan. Dalam bab 11.2,
kami meninjau hasil dari layanan sumber daya keperawatan psikiatri ini.
Referensi
Asosiasi Psikiatri Amerika (APA). 2000. Manual diagnostik dan statistik gangguan mental
(edisi ke-4). Washington, DC: Penulis.
Armstrong, F. (2006). Menjaga keamanan perawat: Perspektif industri. Perawat
Kontemporer, 21, 209–211.
Benner, P., Sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. San Francisco, cA: jossey-Bass.
Berman, A., Mezey, M., Kobayashi, M., Fulmer, T., Stanley, j., Thornlow, D., & Rosenfeld, P.
(2005). Konten Keperawatan Gerontologis dalam Program Keperawatan Sarjana Muda:
Perbandingan temuan dari tahun 1997 dan 2003. Jurnal Keperawatan Profesional, 21(5),
268–275. Burrit, j., & Steckel, c. (2009). Mendukung kurva pembelajaran untuk praktik
keperawatan kontemporer. Jurnal Administrasi Keperawatan, 39(11), 479–484.
chaffee, M., & McNeill, M. (2007). Model keperawatan sebagai sistem adaptif yang
kompleks. Prospek Keperawatan, 55, 232–241.
clancy, T., Effken, j., & Pesut, D. (2008). Aplikasi teori sistem kompleks dalam pendidikan,
penelitian, dan praktik keperawatan. Prospek Keperawatan, 56, 248–256.
gilje, F., Klose, P., & Birger, j. (2007). Kompetensi Klinis Kritis dalam Sarjana
Psikiatri-Keperawatan Kesehatan Mental. Jurnal Pendidikan Keperawatan, 46(11),
522–526. Hader, R. (2008). Survei kekerasan di tempat kerja 2008: temuan yang
meresahkan. Manajemen Keperawatan, 39(7), 13–19.
Inouye, SK (2006). Delirium pada orang tua. Jurnal Kedokteran New England, 354,
1157–1164.
Institut Kedokteran (IOM). (2000). Kesalahan adalah manusia: Membangun sistem
kesehatan yang lebih aman. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Karsten, M., Baggot, D., Brown, A., & cahill, M. (2010). Pembinaan profesional sebagai
strategi yang efektif untuk mempertahankan manajer garis depan. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 40(3), 140–144.
Lakatos, B., capasso, V., Mitchell, M., Kilroy, S., Lussier-cushing, M., Sumner, L.,
Repper-Delisis, j., Kelleher, D., DeLisle, L., cruz, c., & Stern, T. (2009). Jatuh di rumah sakit
umum: Asosiasi dengan delirium, usia lanjut, dan prosedur bedah tertentu.
Psikosomatik, 50, 218–216.
Lewandowski, W., & Adamle, K. (2009). Bidang substantif praktik spesialis perawat klinis.
Spesialis Perawat Klinis, 23(2), 73–90.
Lewis, A., & Levy, j. (1982). Keperawatan penghubung psikiatri: Teori & praktik klinis.
Reston, VA: Penerbitan Reston.
132 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
?’
C
?’
eerences
C
CJ
J
G C
JC
C
C J?’
G JC
?’
U
C
C
CC
JCC
J
pada komponen layanan inti kami yaitu konsultasi, pembinaan, dan pendidikan. Kami baru-baru
ini memperoleh dana untuk memperluas layanan kami dengan mempekerjakan mantan magang
kami, Leslie DeLisle. Di dalam DON, PNRS diidentifikasi sebagai model untuk cara-cara di mana
APN dapat berfungsi sebagai sumber daya bagi perawat sambil berkontribusi langsung pada
perawatan pasien.
BWH, seperti organisasi perawatan akut lainnya, terus tumbuh lebih rumit, tetapi
seperti yang dikatakan seorang perawat, "Mengenal pasien saya membantu saya
memberikan perawatan terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami percaya
layanan kami telah berdampak positif pada keselamatan pasien dan praktik
keperawatan dan telah menghasilkan peningkatan perawatan psikologis kepada
pasien dan keluarga serta peningkatan pengalaman keperawatan. Dalam bab 11.2,
kami meninjau hasil dari layanan sumber daya keperawatan psikiatri ini.
Referensi
Asosiasi Psikiatri Amerika (APA). 2000. Manual diagnostik dan statistik gangguan mental
(edisi ke-4). Washington, DC: Penulis.
Armstrong, F. (2006). Menjaga keamanan perawat: Perspektif industri. Perawat
Kontemporer, 21, 209–211.
Benner, P., Sutphen, M., Leonard, V., & Day, L. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. San Francisco, cA: jossey-Bass.
Berman, A., Mezey, M., Kobayashi, M., Fulmer, T., Stanley, j., Thornlow, D., & Rosenfeld, P.
(2005). Konten Keperawatan Gerontologis dalam Program Keperawatan Sarjana Muda:
Perbandingan temuan dari tahun 1997 dan 2003. Jurnal Keperawatan Profesional, 21(5),
268–275. Burrit, j., & Steckel, c. (2009). Mendukung kurva pembelajaran untuk praktik
keperawatan kontemporer. Jurnal Administrasi Keperawatan, 39(11), 479–484.
chaffee, M., & McNeill, M. (2007). Model keperawatan sebagai sistem adaptif yang
kompleks. Prospek Keperawatan, 55, 232–241.
clancy, T., Effken, j., & Pesut, D. (2008). Aplikasi teori sistem kompleks dalam pendidikan,
penelitian, dan praktik keperawatan. Prospek Keperawatan, 56, 248–256.
gilje, F., Klose, P., & Birger, j. (2007). Kompetensi Klinis Kritis dalam Sarjana
Psikiatri-Keperawatan Kesehatan Mental. Jurnal Pendidikan Keperawatan, 46(11),
522–526. Hader, R. (2008). Survei kekerasan di tempat kerja 2008: temuan yang
meresahkan. Manajemen Keperawatan, 39(7), 13–19.
Inouye, SK (2006). Delirium pada orang tua. Jurnal Kedokteran New England, 354,
1157–1164.
Institut Kedokteran (IOM). (2000). Kesalahan adalah manusia: Membangun sistem
kesehatan yang lebih aman. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Karsten, M., Baggot, D., Brown, A., & cahill, M. (2010). Pembinaan profesional sebagai
strategi yang efektif untuk mempertahankan manajer garis depan. Jurnal Administrasi
Keperawatan, 40(3), 140–144.
Lakatos, B., capasso, V., Mitchell, M., Kilroy, S., Lussier-cushing, M., Sumner, L.,
Repper-Delisis, j., Kelleher, D., DeLisle, L., cruz, c., & Stern, T. (2009). Jatuh di rumah sakit
umum: Asosiasi dengan delirium, usia lanjut, dan prosedur bedah tertentu.
Psikosomatik, 50, 218–216.
Lewandowski, W., & Adamle, K. (2009). Bidang substantif praktik spesialis perawat klinis.
Spesialis Perawat Klinis, 23(2), 73–90.
Lewis, A., & Levy, j. (1982). Keperawatan penghubung psikiatri: Teori & praktik klinis.
Reston, VA: Penerbitan Reston.
132 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
JC
McAllister, M. (2008). Inovasi pendidikan. Melihat ke bawah permukaan: Mengembangkan
keterampilan literasi kritis untuk mengurangi stigma gangguan mental. Jurnal Pendidikan
Keperawatan, 47(9), 426–430.
Paley, j. (2007). Sistem Adaptif Kompleks dan Keperawatan. Penyelidikan Keperawatan,
14(3), 233–242. Steis, M., & Fick, D. (2008). Apakah perawat mengenali delirium? Jurnal
Keperawatan Gerontologis, 35(9), 40–45.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 133
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
JC
McAllister, M. (2008). Inovasi pendidikan. Melihat ke bawah permukaan: Mengembangkan
keterampilan literasi kritis untuk mengurangi stigma gangguan mental. Jurnal Pendidikan
Keperawatan, 47(9), 426–430.
Paley, j. (2007). Sistem Adaptif Kompleks dan Keperawatan. Penyelidikan Keperawatan,
14(3), 233–242. Steis, M., & Fick, D. (2008). Apakah perawat mengenali delirium? Jurnal
Keperawatan Gerontologis, 35(9), 40–45.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 133
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
?’
C
J
J
11.2 Pergeseran dari Krisis ke Perawatan: Hasil
dari Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
Barbara E. Lakatos, Amy L. Kenefick, Monique
Mitchell, Mary Lou Etheredge, dan Laura Mylott
Penilaian
yang kami lakukan dari Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
(PNRS) terhadap perawat di lima unit rawat inap di BWH pada tahun 2006 mengungkapkan defisit
pengetahuan dalam memberikan asuhan keperawatan berbasis psikologis, penilaian status
mental, perawatan delirium dan manajemen keselamatan. Para perawat mengakui
ketidaknyamanan umum dan kurangnya kepercayaan diri di bidang-bidang ini. Dukungan sistem
tidak ada dalam pengaturan perawatan kesehatan rawat inap untuk membantu staf perawat dalam
memberikan perawatan berbasis psikologis. Dari domain status mental afektif, perilaku, dan
kognitif, tampaknya hanya domain perilaku yang diakui, dan intervensi terbatas pada penahanan
melalui penggunaan pengasuh, kode keamanan, dan pengekangan. Perawat sering khawatir
akan keselamatan mereka dan memandang perilaku pasien sebagai disengaja daripada gejala
penyakit (yaitu, delirium). Kami mengembangkan dan menerapkan layanan kami untuk
menggabungkan komponen inti pendidikan, konsultasi, dan pembinaan. Selama 2 tahun kami
memberikan pertanggungan (1,4 setara penuh waktu [FTE]) pada empat hari 12 jam ke lima unit
rawat inap (155 tempat tidur), dan 250 staf perawat. Populasi pasien pada unit ini meliputi bariatrik,
transplantasi ginjal, cedera otak, ortopedi, nyeri dan perawatan paliatif, medis umum, jantung,
vaskular, trauma, dan lain-lain. Strategi implementasi (dirinci dalam bab 11.1) termasuk sesi
pendidikan tentang delirium dan penilaian status mental, konsultasi untuk pasien, dan pembinaan
staf perawat yang berfokus pada intervensi perawatan psikologis untuk meningkatkan keamanan
dan kualitas perawatan.
Kami menggunakan kerangka teoritis Peplau (1991/1952) dan Benner (1984) yang didasarkan
pada hubungan interpersonal antara perawat dan pasien untuk memandu pengembangan program
PNRS. Peplau (1991/1952) menegaskan bahwa meskipun keperawatan bersifat interpersonal dan
teknis, proses keperawatan tidak dapat bersifat teknis. Ketika pasien dirawat di rumah sakit,
kebutuhan psikologis dasar muncul, menciptakan ketegangan dan kecemasan pada pasien, yang
menuntun mereka untuk mencari cara untuk menghilangkan kecemasan. Setelah perawat
memahami kecemasan dan pentingnya menjalin hubungan, perawatan dapat diberikan. Jika
perawat tidak memperhatikan hubungan interpersonal ini, kecemasan pasien dapat meningkat dan
perawat mungkin merasa lebih cemas dan jauh dari pasien dan keluarga. Peran perawat dalam
membantu pasien merasa aman dan tidak terlalu cemas tidak bisa diremehkan. Keterlibatan
perawat dengan pasien membantu perawat untuk "mengenal" pasien sebagai manusia (Benner,
1984), menciptakan hubungan yang berfungsi untuk memandu penilaian dan asuhan keperawatan.
Evaluasi hasil yang diidentifikasi adalah proses penting untuk pengembangan praktik
berbasis bukti (Fineout-Overholt & johnston, 2007), praktik keperawatan psikiatri (Yakimo,
jurlowica, & Murray, 2004), dan peningkatan kualitas (Lilford, Brown, & Nicholl, 2007). Dalam
bab ini kita meninjau hasil dari
134
?K/
?’
?’
C
J
J
11.2 Pergeseran dari Krisis ke Perawatan: Hasil
dari Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
Barbara E. Lakatos, Amy L. Kenefick, Monique
Mitchell, Mary Lou Etheredge, dan Laura Mylott
Penilaian
yang kami lakukan dari Layanan Sumber Daya Keperawatan Psikiatri
(PNRS) terhadap perawat di lima unit rawat inap di BWH pada tahun 2006 mengungkapkan defisit
pengetahuan dalam memberikan asuhan keperawatan berbasis psikologis, penilaian status
mental, perawatan delirium dan manajemen keselamatan. Para perawat mengakui
ketidaknyamanan umum dan kurangnya kepercayaan diri di bidang-bidang ini. Dukungan sistem
tidak ada dalam pengaturan perawatan kesehatan rawat inap untuk membantu staf perawat dalam
memberikan perawatan berbasis psikologis. Dari domain status mental afektif, perilaku, dan
kognitif, tampaknya hanya domain perilaku yang diakui, dan intervensi terbatas pada penahanan
melalui penggunaan pengasuh, kode keamanan, dan pengekangan. Perawat sering khawatir
akan keselamatan mereka dan memandang perilaku pasien sebagai disengaja daripada gejala
penyakit (yaitu, delirium). Kami mengembangkan dan menerapkan layanan kami untuk
menggabungkan komponen inti pendidikan, konsultasi, dan pembinaan. Selama 2 tahun kami
memberikan pertanggungan (1,4 setara penuh waktu [FTE]) pada empat hari 12 jam ke lima unit
rawat inap (155 tempat tidur), dan 250 staf perawat. Populasi pasien pada unit ini meliputi bariatrik,
transplantasi ginjal, cedera otak, ortopedi, nyeri dan perawatan paliatif, medis umum, jantung,
vaskular, trauma, dan lain-lain. Strategi implementasi (dirinci dalam bab 11.1) termasuk sesi
pendidikan tentang delirium dan penilaian status mental, konsultasi untuk pasien, dan pembinaan
staf perawat yang berfokus pada intervensi perawatan psikologis untuk meningkatkan keamanan
dan kualitas perawatan.
Kami menggunakan kerangka teoritis Peplau (1991/1952) dan Benner (1984) yang didasarkan
pada hubungan interpersonal antara perawat dan pasien untuk memandu pengembangan program
PNRS. Peplau (1991/1952) menegaskan bahwa meskipun keperawatan bersifat interpersonal dan
teknis, proses keperawatan tidak dapat bersifat teknis. Ketika pasien dirawat di rumah sakit,
kebutuhan psikologis dasar muncul, menciptakan ketegangan dan kecemasan pada pasien, yang
menuntun mereka untuk mencari cara untuk menghilangkan kecemasan. Setelah perawat
memahami kecemasan dan pentingnya menjalin hubungan, perawatan dapat diberikan. Jika
perawat tidak memperhatikan hubungan interpersonal ini, kecemasan pasien dapat meningkat dan
perawat mungkin merasa lebih cemas dan jauh dari pasien dan keluarga. Peran perawat dalam
membantu pasien merasa aman dan tidak terlalu cemas tidak bisa diremehkan. Keterlibatan
perawat dengan pasien membantu perawat untuk "mengenal" pasien sebagai manusia (Benner,
1984), menciptakan hubungan yang berfungsi untuk memandu penilaian dan asuhan keperawatan.
Evaluasi hasil yang diidentifikasi adalah proses penting untuk pengembangan praktik
berbasis bukti (Fineout-Overholt & johnston, 2007), praktik keperawatan psikiatri (Yakimo,
jurlowica, & Murray, 2004), dan peningkatan kualitas (Lilford, Brown, & Nicholl, 2007). Dalam
bab ini kita meninjau hasil dari
134
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
PNRS (Lakatos, 2009). Kami memperoleh persetujuan IRB untuk studi deskriptif kami dan
mengirim email ke semua 250 perawat yang bekerja di lima unit, meminta partisipasi sukarela
mereka dalam penelitian kami. Selama periode 3 minggu, kami mengadakan survei online
melalui Survey Monkey (2009) untuk mengumpulkan data yang tidak teridentifikasi, dan
menganalisis data menggunakan rilis SPSS 17.0.0 (SPSS Inc., chicago, IL).
Sampel kami (N 5 51) terutama terdiri dari perawat yang dipersiapkan sarjana muda, dengan lebih
sedikit perawat yang disiapkan gelar associate dan master. dibandingkan dengan perawat
perawatan langsung yang bekerja di BWH, ada lebih banyak perawat baru yang berpraktik dalam
penelitian kami yang telah berada di organisasi 1-5 tahun (44%), dengan 14% telah berada di sana
6-10 tahun, 14% dengan 11-15 tahun, dan 28% lebih dari 15 tahun. Kami membandingkan ini
dengan 2913 perawat perawatan langsung yang bekerja di BWH dengan 1 hingga lebih dari
35 tahun pengalaman. Dari jumlah ini, 25% dari semua perawat telah berada di organisasi
selama 1-5 tahun, 24% selama 6-10 tahun, 13% selama 11-15 tahun, 10% selama 16-20
tahun, 11% selama 21-25 tahun, 10% selama 26-30 tahun, 5% selama 31-35 tahun, dan 2%
selama lebih dari 35 tahun.
Kami memiliki dua bagian berbeda dalam survei. Di bagian satu, kami meminta perawat untuk
menilai kenyamanan dan kompetensi mereka (menggunakan skala 1-4 Likert) dalam memberikan
perawatan berbasis psikologis untuk 19 variabel; Di bagian dua, kami meminta setiap perawat
untuk mengisi kuesioner pengetahuan 10 item tentang delirium. Kami menggunakan korelasi
Pearson dan uji-t independen untuk menganalisis skor di bagian satu, dan menggunakan
taksonomi Bloom dan Krathwohl dari domain kognitif, afektif, dan psikomotor (Bloom, Englhart,
Furst, Hill, & Krathwohl, 1956; Krathwohl, Bloom, & Masia, 1973) untuk menganalisis skor di
bagian dua.
Hasil survei sangat mencolok (Tabel 11.1). Untuk sampel (N 5 51), skor kenyamanan dan
kompetensi 2009 menghasilkan korelasi Pearson secara keseluruhan r 5 .987, p 5 0.000.
Korelasi positif yang kuat ini menunjukkan bahwa tingkat kenyamanan perawat terkait dengan
kompetensi yang dirasakannya. Korelasi linier yang kuat mencerminkan hubungan intuitif
antara tingkat keterampilan atau kompetensi perawat yang dirasakan dan kenyamanan dalam
memberikan perawatan berbasis psikologis.
Uji-t independen (Tabel 11.2) digunakan untuk membandingkan peringkat kenyamanan dan
kompetensi dari fase penilaian (2006) ke fase evaluasi (2009) dari sampel perawat yang
tidak tertandingi dari lima unit yang sama. Rata-rata, skor kenyamanan pada tahun 2009
lebih tinggi (M 5 2,95) daripada skor pada tahun 2006 (M 5 2,87). Selain itu, skor
kompetensi rata-rata pada tahun 2009 lebih tinggi (M 5 3,10) daripada skor pada tahun
2006 (M 5 2,91). Ada perbedaan yang signifikan dalam skor kenyamanan dan kompetensi
untuk empat variabel (delirium, menuntut, impulsif, dan manipulatif) pada tingkat p, 0,01
dan untuk satu variabel (membutuhkan) pada tingkat p, 0,05. Meskipun ini bukan penilaian
perawat ke perawat yang cocok, penelitian ini menunjukkan perbedaan dalam skor perawat
yang berlatih di unit pada tahun 2006 dan pada tahun 2009.
Selanjutnya, respon delirium pada tahun 2009 (Tabel 11.3) mengungkapkan bahwa
peserta mampu mengidentifikasi delirium sebagai sindrom, obat antipsikotik yang
digunakan untuk mengobati gejala perilaku, intervensi keperawatan yang ditujukan
untuk mobilisasi dini, dan jadwal perawatan harian untuk memfasilitasi tingkat fungsi
dasar. Para responden juga dapat mengenali bahwa gangguan kognisi, lekas
marah, dan agitasi mungkin memerlukan keterlibatan keluarga untuk pengajaran
pemulangan, dan bahwa advokasi pasien diperlukan ketika delirium hadir untuk
memastikan persetujuan yang diinformasikan. Subtipe delirium, bagaimanapun,
tidak mudah diidentifikasi.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 135
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
PNRS (Lakatos, 2009). Kami memperoleh persetujuan IRB untuk studi deskriptif kami dan
mengirim email ke semua 250 perawat yang bekerja di lima unit, meminta partisipasi sukarela
mereka dalam penelitian kami. Selama periode 3 minggu, kami mengadakan survei online
melalui Survey Monkey (2009) untuk mengumpulkan data yang tidak teridentifikasi, dan
menganalisis data menggunakan rilis SPSS 17.0.0 (SPSS Inc., chicago, IL).
Sampel kami (N 5 51) terutama terdiri dari perawat yang dipersiapkan sarjana muda, dengan lebih
sedikit perawat yang disiapkan gelar associate dan master. dibandingkan dengan perawat
perawatan langsung yang bekerja di BWH, ada lebih banyak perawat baru yang berpraktik dalam
penelitian kami yang telah berada di organisasi 1-5 tahun (44%), dengan 14% telah berada di sana
6-10 tahun, 14% dengan 11-15 tahun, dan 28% lebih dari 15 tahun. Kami membandingkan ini
dengan 2913 perawat perawatan langsung yang bekerja di BWH dengan 1 hingga lebih dari
35 tahun pengalaman. Dari jumlah ini, 25% dari semua perawat telah berada di organisasi
selama 1-5 tahun, 24% selama 6-10 tahun, 13% selama 11-15 tahun, 10% selama 16-20
tahun, 11% selama 21-25 tahun, 10% selama 26-30 tahun, 5% selama 31-35 tahun, dan 2%
selama lebih dari 35 tahun.
Kami memiliki dua bagian berbeda dalam survei. Di bagian satu, kami meminta perawat untuk
menilai kenyamanan dan kompetensi mereka (menggunakan skala 1-4 Likert) dalam memberikan
perawatan berbasis psikologis untuk 19 variabel; Di bagian dua, kami meminta setiap perawat
untuk mengisi kuesioner pengetahuan 10 item tentang delirium. Kami menggunakan korelasi
Pearson dan uji-t independen untuk menganalisis skor di bagian satu, dan menggunakan
taksonomi Bloom dan Krathwohl dari domain kognitif, afektif, dan psikomotor (Bloom, Englhart,
Furst, Hill, & Krathwohl, 1956; Krathwohl, Bloom, & Masia, 1973) untuk menganalisis skor di
bagian dua.
Hasil survei sangat mencolok (Tabel 11.1). Untuk sampel (N 5 51), skor kenyamanan dan
kompetensi 2009 menghasilkan korelasi Pearson secara keseluruhan r 5 .987, p 5 0.000.
Korelasi positif yang kuat ini menunjukkan bahwa tingkat kenyamanan perawat terkait dengan
kompetensi yang dirasakannya. Korelasi linier yang kuat mencerminkan hubungan intuitif
antara tingkat keterampilan atau kompetensi perawat yang dirasakan dan kenyamanan dalam
memberikan perawatan berbasis psikologis.
Uji-t independen (Tabel 11.2) digunakan untuk membandingkan peringkat kenyamanan dan
kompetensi dari fase penilaian (2006) ke fase evaluasi (2009) dari sampel perawat yang
tidak tertandingi dari lima unit yang sama. Rata-rata, skor kenyamanan pada tahun 2009
lebih tinggi (M 5 2,95) daripada skor pada tahun 2006 (M 5 2,87). Selain itu, skor
kompetensi rata-rata pada tahun 2009 lebih tinggi (M 5 3,10) daripada skor pada tahun
2006 (M 5 2,91). Ada perbedaan yang signifikan dalam skor kenyamanan dan kompetensi
untuk empat variabel (delirium, menuntut, impulsif, dan manipulatif) pada tingkat p, 0,01
dan untuk satu variabel (membutuhkan) pada tingkat p, 0,05. Meskipun ini bukan penilaian
perawat ke perawat yang cocok, penelitian ini menunjukkan perbedaan dalam skor perawat
yang berlatih di unit pada tahun 2006 dan pada tahun 2009.
Selanjutnya, respon delirium pada tahun 2009 (Tabel 11.3) mengungkapkan bahwa
peserta mampu mengidentifikasi delirium sebagai sindrom, obat antipsikotik yang
digunakan untuk mengobati gejala perilaku, intervensi keperawatan yang ditujukan
untuk mobilisasi dini, dan jadwal perawatan harian untuk memfasilitasi tingkat fungsi
dasar. Para responden juga dapat mengenali bahwa gangguan kognisi, lekas
marah, dan agitasi mungkin memerlukan keterlibatan keluarga untuk pengajaran
pemulangan, dan bahwa advokasi pasien diperlukan ketika delirium hadir untuk
memastikan persetujuan yang diinformasikan. Subtipe delirium, bagaimanapun,
tidak mudah diidentifikasi.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 135
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
Tabel 11.1
Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat yang
Menanggapi Situasi Perawatan Pasien Terpilih, 2009 (
N
5
51**)
Kenyamanan (Rentang 1–4) Kompetensi (Rentang 1–4)
rn
MinMaxMSD
n
MinMaxMSD
Alkohol .821*41243.22.52541243.10.496Kecemasan .822*39233.21.52241243.27.549Cedera berisiko.764*41143.27.63339243.26.498Kebingungan .927*40043.05.71440043.08.730Delirium .830*39243.15.46939243.13.469Menuntut .955*39243.23.53639243.21.522Demensia .791*39243.21.46939243.21.522Depresi .943*39243.08.48039243.10.447DC PCA .852*39243.26.59537243.22.630Mencari narkoba.859*39142.97.62839243.05.510Impulsif .928*39243.13.61538243.16.547Manipulatif.787*39243.03.62839243.05.605Membutuhkan .829*38243.24.54239243.28.560Pesan PCA .962*39243.38.59038243.37.589Kekerasan .911*39142.76.66739142.79.656Psikotik .935*39142.69.61439142.64.628Pengekangan .884*39243.25.59539243.28.560Seksualisasi .798*39142.46.72039142.56.680Bunuh diri .928*39143.00.72539143.08.664
Nota. Korelasi kenyamanan dan kompetensi Pearson dihitung untuk setiap variabel. *Korelasi signifikan pada level 0,01 (2-tailed). p
5
.000 untuk semua variabel. ** Dari total
sampel N
5
51, ada 41 tanggapan terhadap item ini.
136 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
Tabel 11.1
Skor Kenyamanan dan Kompetensi Perawat yang
Menanggapi Situasi Perawatan Pasien Terpilih, 2009 (
N
5
51**)
Kenyamanan (Rentang 1–4) Kompetensi (Rentang 1–4)
rn
MinMaxMSD
n
MinMaxMSD
Alkohol .821*41243.22.52541243.10.496Kecemasan .822*39233.21.52241243.27.549Cedera berisiko.764*41143.27.63339243.26.498Kebingungan .927*40043.05.71440043.08.730Delirium .830*39243.15.46939243.13.469Menuntut .955*39243.23.53639243.21.522Demensia .791*39243.21.46939243.21.522Depresi .943*39243.08.48039243.10.447DC PCA .852*39243.26.59537243.22.630Mencari narkoba.859*39142.97.62839243.05.510Impulsif .928*39243.13.61538243.16.547Manipulatif.787*39243.03.62839243.05.605Membutuhkan .829*38243.24.54239243.28.560Pesan PCA .962*39243.38.59038243.37.589Kekerasan .911*39142.76.66739142.79.656Psikotik .935*39142.69.61439142.64.628Pengekangan .884*39243.25.59539243.28.560Seksualisasi .798*39142.46.72039142.56.680Bunuh diri .928*39143.00.72539143.08.664
Nota. Korelasi kenyamanan dan kompetensi Pearson dihitung untuk setiap variabel. *Korelasi signifikan pada level 0,01 (2-tailed). p
5
.000 untuk semua variabel. ** Dari total
sampel N
5
51, ada 41 tanggapan terhadap item ini.
136 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
AlkoholKecemasanCederaberisikoKebingunganDeliriumPermintaanDemensiaDepresiDC PCA
Tabel 11.2
Perbandingan Skor Kenyamanan dan Kompetensi
Perawat dalam Memberikan Perawatan dalam Berbagai SituasiKlinis:
2006 (n
5
81) Dibandingkan dengan Responden 2009 (n
5
51)
Kompetensi Kenyamanan
06/0906/09 06/0906/09
n
M t df p n M t df p
76/413.07/3.221.32115.19076/413.11/3.10.045114.964 78/3933.2/1.24.357115.72280/413.20/3.27.607119.54579/413.19/3.27.637118.52579/393.20/3.26.468116.641 79/403.20/3.051.22117.22575/403.20/3.081.01113.31378/392.77/3.153.49100.87.00176/392.78/3.133.3499.88 1.001 81/392.79/3.233.67101.18 1.000 72/392.85/3.212.67109
1
.009
78/393.17/3.21.377115.70777/393.13/3.21.654114.514 80/392.95/3.081.18101.04.24177/392.95/3.101.27114.20577/393.05/3.261.42114.15875/373.13/3.22.564110.574
Mencari narkoba80/392.81/2.971.2193.44.23175/392.76/3.052.36107.39Impulsif
1
.020 75/392.69/3.133.3191.74 1.001 76/382.78/3.163.1494.41 1.002
Manipulatif80/392.54/3.033.5896.23PerintahKebutuhanPCAKekerasanPsikotikRestraintsSeksualisasiBunuh Diri
1
.001 76/392.58/3.053.5397.57
1
.001 78/382.94/3.242.31114 1.023 78/392.99/3.282.36115 1.020
76/393.37/3.38.130113.89676/382.28/3.377.27112 1.000 75/392.52/2.761.6996.89.09379/392.27/2.793.5897.5377/392.38/2.692.2298.66 1.029 78/393.12/2.643.71115
1
.001
2
.000 74/393.05/3.251.51111.13579/392.17/3.288.16109.94 1.000 77/392.44/2.46.122114.90379/392.77/2.561.37100.59.175
79/392.77/3.001.4595.77.15278/392.74/3.072.2699.01 1.026
Catatan. Sig. (2-ekor) hal
5 ,
.05.
Nota. Data yang hilang dalam 7 dari 2006 dan 14 dari 2009 tanggapan.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 137
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
AlkoholKecemasanCederaberisikoKebingunganDeliriumPermintaanDemensiaDepresiDC PCA
Tabel 11.2
Perbandingan Skor Kenyamanan dan Kompetensi
Perawat dalam Memberikan Perawatan dalam Berbagai SituasiKlinis:
2006 (n
5
81) Dibandingkan dengan Responden 2009 (n
5
51)
Kompetensi Kenyamanan
06/0906/09 06/0906/09
n
M t df p n M t df p
76/413.07/3.221.32115.19076/413.11/3.10.045114.964 78/3933.2/1.24.357115.72280/413.20/3.27.607119.54579/413.19/3.27.637118.52579/393.20/3.26.468116.641 79/403.20/3.051.22117.22575/403.20/3.081.01113.31378/392.77/3.153.49100.87.00176/392.78/3.133.3499.88 1.001 81/392.79/3.233.67101.18 1.000 72/392.85/3.212.67109
1
.009
78/393.17/3.21.377115.70777/393.13/3.21.654114.514 80/392.95/3.081.18101.04.24177/392.95/3.101.27114.20577/393.05/3.261.42114.15875/373.13/3.22.564110.574
Mencari narkoba80/392.81/2.971.2193.44.23175/392.76/3.052.36107.39Impulsif
1
.020 75/392.69/3.133.3191.74 1.001 76/382.78/3.163.1494.41 1.002
Manipulatif80/392.54/3.033.5896.23PerintahKebutuhanPCAKekerasanPsikotikRestraintsSeksualisasiBunuh Diri
1
.001 76/392.58/3.053.5397.57
1
.001 78/382.94/3.242.31114 1.023 78/392.99/3.282.36115 1.020
76/393.37/3.38.130113.89676/382.28/3.377.27112 1.000 75/392.52/2.761.6996.89.09379/392.27/2.793.5897.5377/392.38/2.692.2298.66 1.029 78/393.12/2.643.71115
1
.001
2
.000 74/393.05/3.251.51111.13579/392.17/3.288.16109.94 1.000 77/392.44/2.46.122114.90379/392.77/2.561.37100.59.175
79/392.77/3.001.4595.77.15278/392.74/3.072.2699.01 1.026
Catatan. Sig. (2-ekor) hal
5 ,
.05.
Nota. Data yang hilang dalam 7 dari 2006 dan 14 dari 2009 tanggapan.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 137
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
Item Pengetahuan
Persen Benar
n Tanggapan
Pertanyaan 1: Delirium sebagai sindrom Pertanyaan 2:
Etiologi delirium Pertanyaan 3: Delirium hipoaktif
Pertanyaan 4: Pemberian Haldol Pertanyaan 5:
Asuhan keperawatan delirium Pertanyaan 6*:
Pengajaran DC untuk delirium Pertanyaan 7:
Pemberian obat untuk delirium Pertanyaan 8:
Intervensi ambulasi Pertanyaan 9: Intervensi
keperawatan untuk delirium Pertanyaan 10: Informed
consent dan delirium
38
38
37
36
37
37
35
35
37
35
89.5%
60.5%
51.4%
86.1%
97.0%
100%
48.5%
97.1%
67.6%
92.4%
Nota. Persentase jawaban yang benar dalam setiap pertanyaan. * Dari
total sampel, N 5 51, ada 38 tanggapan untuk item ini.
Kami tidak terkejut bahwa defisit pengetahuan mengenai hipodelirium, pemberian obat
sesuai kebutuhan (PRN) yang tepat untuk gejala perilaku, intervensi keperawatan untuk
delirium, dan pengenalan etiologi yang berkembang memerlukan dukungan berkelanjutan
untuk tertanam dalam praktik perawat. Literatur mengidentifikasi delirium sebagai salah satu
kondisi yang paling umum dan kurang dikenali dalam pengaturan perawatan akut, dengan
presentasi aktivitas hipoaktif, hiperaktif, dan campuran (Idemoto & Kresevic, 2007; Inouye,
2006). Para perawat telah menjadi terampil dalam mengenali penanda perilaku delirium
hiperaktif, seperti merangkak keluar dari tempat tidur, menarik tabung, risiko jatuh, dan
agitasi. Presentasi delirium hipoaktif, seperti tidak berpartisipasi dalam perawatan, penarikan,
dan kelesuan (Forrest, Willis, Holm, Kwon, Anderson, & Foreman, 2007), tetap menantang
dan mungkin memerlukan intervensi pendidikan yang berbeda.
Kami meninjau pengetahuan perawat tentang delirium berdasarkan pengalaman
bertahun-tahun dan membagi tanggapan mereka menjadi dua kelompok. kelompok satu
mencakup perawat dengan pengalaman 0-6 tahun dan kelompok dua mencakup perawat
dengan pengalaman 7 tahun atau lebih yang telah terpapar PNRS selama pembentukan atau
implementasinya. Temuan menunjukkan bahwa perawat dengan pengalaman 10 tahun atau
lebih tidak lebih berpengetahuan tentang delirium daripada perawat dengan pengalaman 1-3
tahun. Selain itu, perawat dengan pengalaman bertahun-tahun lebih berpengetahuan tentang
delirium. Benner menyarankan bahwa pengalaman bertahun-tahun tidak setara dengan
keahlian kecuali ada keterlibatan aktif, praktik reflektif, dan pembelajaran berkelanjutan yang
menginformasikan pengembangan praktik.
permintaan konsultasi yang mencakup tahun 2006 hingga Agustus 2009 ditinjau
dalam Tabel 11.4. Permintaan perawat untuk bantuan dalam memberikan
perawatan psikologis terbagi dalam tiga kategori utama: delirium (60%), ketajaman
psikiatri (25%) (dengan subset vio-lent, seksualisasi, psikotik, dan bunuh diri), dan
respons terhadap penyakit (15%). Mayoritas pasien dirujuk ke PNRS untuk delirium
(60%), yang tidak mengherankan mengingat tingkat delirium pada pasien yang
dirawat di rumah sakit dan pengetahuan yang terbatas
138 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
Tabel 11.3 Persen Tanggapan yang Benar terhadap
Pengetahuan Delirium, Responden Survei 2009 (N 5 51)
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
Item Pengetahuan
Persen Benar
n Tanggapan
Pertanyaan 1: Delirium sebagai sindrom Pertanyaan 2:
Etiologi delirium Pertanyaan 3: Delirium hipoaktif
Pertanyaan 4: Pemberian Haldol Pertanyaan 5:
Asuhan keperawatan delirium Pertanyaan 6*:
Pengajaran DC untuk delirium Pertanyaan 7:
Pemberian obat untuk delirium Pertanyaan 8:
Intervensi ambulasi Pertanyaan 9: Intervensi
keperawatan untuk delirium Pertanyaan 10: Informed
consent dan delirium
38
38
37
36
37
37
35
35
37
35
89.5%
60.5%
51.4%
86.1%
97.0%
100%
48.5%
97.1%
67.6%
92.4%
Nota. Persentase jawaban yang benar dalam setiap pertanyaan. * Dari
total sampel, N 5 51, ada 38 tanggapan untuk item ini.
Kami tidak terkejut bahwa defisit pengetahuan mengenai hipodelirium, pemberian obat
sesuai kebutuhan (PRN) yang tepat untuk gejala perilaku, intervensi keperawatan untuk
delirium, dan pengenalan etiologi yang berkembang memerlukan dukungan berkelanjutan
untuk tertanam dalam praktik perawat. Literatur mengidentifikasi delirium sebagai salah satu
kondisi yang paling umum dan kurang dikenali dalam pengaturan perawatan akut, dengan
presentasi aktivitas hipoaktif, hiperaktif, dan campuran (Idemoto & Kresevic, 2007; Inouye,
2006). Para perawat telah menjadi terampil dalam mengenali penanda perilaku delirium
hiperaktif, seperti merangkak keluar dari tempat tidur, menarik tabung, risiko jatuh, dan
agitasi. Presentasi delirium hipoaktif, seperti tidak berpartisipasi dalam perawatan, penarikan,
dan kelesuan (Forrest, Willis, Holm, Kwon, Anderson, & Foreman, 2007), tetap menantang
dan mungkin memerlukan intervensi pendidikan yang berbeda.
Kami meninjau pengetahuan perawat tentang delirium berdasarkan pengalaman
bertahun-tahun dan membagi tanggapan mereka menjadi dua kelompok. kelompok satu
mencakup perawat dengan pengalaman 0-6 tahun dan kelompok dua mencakup perawat
dengan pengalaman 7 tahun atau lebih yang telah terpapar PNRS selama pembentukan atau
implementasinya. Temuan menunjukkan bahwa perawat dengan pengalaman 10 tahun atau
lebih tidak lebih berpengetahuan tentang delirium daripada perawat dengan pengalaman 1-3
tahun. Selain itu, perawat dengan pengalaman bertahun-tahun lebih berpengetahuan tentang
delirium. Benner menyarankan bahwa pengalaman bertahun-tahun tidak setara dengan
keahlian kecuali ada keterlibatan aktif, praktik reflektif, dan pembelajaran berkelanjutan yang
menginformasikan pengembangan praktik.
permintaan konsultasi yang mencakup tahun 2006 hingga Agustus 2009 ditinjau
dalam Tabel 11.4. Permintaan perawat untuk bantuan dalam memberikan
perawatan psikologis terbagi dalam tiga kategori utama: delirium (60%), ketajaman
psikiatri (25%) (dengan subset vio-lent, seksualisasi, psikotik, dan bunuh diri), dan
respons terhadap penyakit (15%). Mayoritas pasien dirujuk ke PNRS untuk delirium
(60%), yang tidak mengherankan mengingat tingkat delirium pada pasien yang
dirawat di rumah sakit dan pengetahuan yang terbatas
138 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
Tabel 11.3 Persen Tanggapan yang Benar terhadap
Pengetahuan Delirium, Responden Survei 2009 (N 5 51)
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
C
CC G
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
Diagnosis Primer PNRS Persentase
Delirium/Kebingungan
Respon terhadap penyakit
Penyalahgunaan zat
Bunuh diri/Pembunuhan
Demensia Etika /
Keluarga
Skizofrenia/Psikosis
Gangguan suasana hati
Kecemasan Gangguan
kepribadian Cedera
kepala
60.1%
14.5%
4.9%
3.8%
3.3%
3.3%
3.1%
3.0%
1.9%
1.9%
1.8%
perawat memiliki tentang memberikan perawatan untuk pasien yang mengigau
(Maldonado, 2008; Rigney, 2006). Ini juga konsisten dengan intervensi yang ditargetkan
yang ditetapkan oleh PNRS selama fase penilaian.
Pasien ketajaman psikiatri, kategori rujukan terbesar kedua (25%), mewakili masalah keamanan
langsung dan diidentifikasi oleh perawat sebagai "berisiko" untuk perilaku yang tidak aman. Pasien
yang melakukan kekerasan, bunuh diri, dan pembunuhan dapat meningkatkan tingkat kecemasan
perawat dan ketakutan akan keselamatan pribadi (Ballard, Pao, Henderson, Lee, Bostwick, &
Rosenstein, 2008; cutcliffe & Stevenson, 2008). Dalam pengaturan apa pun, pasien bunuh diri
mewakili beberapa pasien yang paling berisiko dan membutuhkan perawatan khusus. Jumlah tempat
tidur psikiatri telah menurun (Brown, 2007), yang menyebabkan peningkatan jumlah pasien psikiatri
yang dirawat di tempat tidur rumah sakit umum dan membebani kapasitas sistem perkotaan besar
secara nasional. Ketika pasien berisiko dengan gangguan kejiwaan primer dirawat di lantai medis
atau bedah rawat inap, staf perawat terutama bertanggung jawab untuk mengelola keselamatan
pasien. Kompetensi yang diperlukan untuk mengelola populasi pasien ini dengan aman sering
melebihi keterampilan (chan, chien, & Tso, 2009; gilje, Klose, & Birger, 2007) dan tingkat kenyamanan
staf perawat dalam pengaturan perawatan kesehatan umum. Perawat membutuhkan pelatihan ahli
untuk merawat dan mengelola pasien ini dengan aman agar tetap terlibat dengan perawatan. Kategori
ketiga pasien yang dirujuk kepada kami untuk konsultasi adalah "respons terhadap penyakit," sebesar
15 persen. Respon terhadap penyakit mengacu pada respons emosional pasien yang diharapkan dan
diantisipasi untuk dirawat di rumah sakit atau sakit. Ada peran penting bagi perawat di samping
tempat tidur untuk terhubung dengan pasien dan keluarga untuk mengurangi kecemasan dan
penderitaan mereka. Perawat yang baru dalam praktik berfokus pada penguasaan tugas dan
teknologi, dan tidak dapat menghargai bahwa berhubungan dengan pasien memfasilitasi penyediaan
asuhan keperawatan. Membangun hubungan interpersonal dengan pasien sering bersaing dengan
tuntutan lingkungan perawatan kita yang serba cepat dan didorong oleh teknologi. Perawat merasa
tidak nyaman dan tidak siap untuk menangani perawatan psikologis dan meminta bantuan dari kami
dalam mengembangkan hubungan interpersonal dengan pasien dan keluarga mereka. Kami
membimbing mereka tentang cara berbicara dengan pasien yang menangis atau sedih sebagai
respons terhadap diagnosis, pengobatan, atau rawat inap yang lama. Melalui pendidikan dan
pembinaan, para perawat dapat mengidentifikasi peran mereka dalam perawatan psikologis pasien
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 139
Tabel 11.4 Alasan Permintaan Konsultasi oleh
Perawat Unit untuk PNRS 2007–2009 (31 bulan)
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
C
CC G
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
?Iv
Diagnosis Primer PNRS Persentase
Delirium/Kebingungan
Respon terhadap penyakit
Penyalahgunaan zat
Bunuh diri/Pembunuhan
Demensia Etika /
Keluarga
Skizofrenia/Psikosis
Gangguan suasana hati
Kecemasan Gangguan
kepribadian Cedera
kepala
60.1%
14.5%
4.9%
3.8%
3.3%
3.3%
3.1%
3.0%
1.9%
1.9%
1.8%
perawat memiliki tentang memberikan perawatan untuk pasien yang mengigau
(Maldonado, 2008; Rigney, 2006). Ini juga konsisten dengan intervensi yang ditargetkan
yang ditetapkan oleh PNRS selama fase penilaian.
Pasien ketajaman psikiatri, kategori rujukan terbesar kedua (25%), mewakili masalah keamanan
langsung dan diidentifikasi oleh perawat sebagai "berisiko" untuk perilaku yang tidak aman. Pasien
yang melakukan kekerasan, bunuh diri, dan pembunuhan dapat meningkatkan tingkat kecemasan
perawat dan ketakutan akan keselamatan pribadi (Ballard, Pao, Henderson, Lee, Bostwick, &
Rosenstein, 2008; cutcliffe & Stevenson, 2008). Dalam pengaturan apa pun, pasien bunuh diri
mewakili beberapa pasien yang paling berisiko dan membutuhkan perawatan khusus. Jumlah tempat
tidur psikiatri telah menurun (Brown, 2007), yang menyebabkan peningkatan jumlah pasien psikiatri
yang dirawat di tempat tidur rumah sakit umum dan membebani kapasitas sistem perkotaan besar
secara nasional. Ketika pasien berisiko dengan gangguan kejiwaan primer dirawat di lantai medis
atau bedah rawat inap, staf perawat terutama bertanggung jawab untuk mengelola keselamatan
pasien. Kompetensi yang diperlukan untuk mengelola populasi pasien ini dengan aman sering
melebihi keterampilan (chan, chien, & Tso, 2009; gilje, Klose, & Birger, 2007) dan tingkat kenyamanan
staf perawat dalam pengaturan perawatan kesehatan umum. Perawat membutuhkan pelatihan ahli
untuk merawat dan mengelola pasien ini dengan aman agar tetap terlibat dengan perawatan. Kategori
ketiga pasien yang dirujuk kepada kami untuk konsultasi adalah "respons terhadap penyakit," sebesar
15 persen. Respon terhadap penyakit mengacu pada respons emosional pasien yang diharapkan dan
diantisipasi untuk dirawat di rumah sakit atau sakit. Ada peran penting bagi perawat di samping
tempat tidur untuk terhubung dengan pasien dan keluarga untuk mengurangi kecemasan dan
penderitaan mereka. Perawat yang baru dalam praktik berfokus pada penguasaan tugas dan
teknologi, dan tidak dapat menghargai bahwa berhubungan dengan pasien memfasilitasi penyediaan
asuhan keperawatan. Membangun hubungan interpersonal dengan pasien sering bersaing dengan
tuntutan lingkungan perawatan kita yang serba cepat dan didorong oleh teknologi. Perawat merasa
tidak nyaman dan tidak siap untuk menangani perawatan psikologis dan meminta bantuan dari kami
dalam mengembangkan hubungan interpersonal dengan pasien dan keluarga mereka. Kami
membimbing mereka tentang cara berbicara dengan pasien yang menangis atau sedih sebagai
respons terhadap diagnosis, pengobatan, atau rawat inap yang lama. Melalui pendidikan dan
pembinaan, para perawat dapat mengidentifikasi peran mereka dalam perawatan psikologis pasien
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 139
Tabel 11.4 Alasan Permintaan Konsultasi oleh
Perawat Unit untuk PNRS 2007–2009 (31 bulan)
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
C C?’
C
C
C
dan apa respons "normal" terhadap rawat inap untuk pasien tertentu. Ketika perawat memperoleh
penguasaan keterampilan psikologis yang diperlukan untuk memberikan perawatan holistik yang
berkualitas, kemampuan mereka untuk melibatkan pasien secara interpersonal ditingkatkan, sehingga
meningkatkan perawatan pasien mereka secara keseluruhan.
Permintaan bantuan keamanan dari lima unit, dibandingkan dengan dua kuartal setiap
tahun 2007-2009, menurun secara nyata. Panggilan dari perawat untuk bantuan dalam
menahan perilaku pasien menurun. Permintaan bantuan keamanan [2007
(n 5 157, M 5 2.00, SD 5 1.227), 2008 (n 5 67, M 5 2.34, SD 5 .980), 2009 (n 5 82, M 5 2.00,
SD 5 .852)] menurun 57% dari tahun 2007 ke tahun 2008. Perawat meminta bantuan
keamanan untuk pasien dengan cedera otak traumatis (TBI), delirium, gejala kejiwaan
(psikosis, skizofrenia, bipolar, depresi, PTSD, kecemasan, bunuh diri, pembunuhan),
penyalahgunaan zat, dan demensia. Permintaan perawat untuk bantuan keamanan bergeser
dari hukuman—"Saya memanggil keamanan untuk menetapkan batasan pada pasien
ini"—menjadi perawatan dan penyediaan perawatan yang aman—"Saya butuh bantuan
untuk mengobati pasien saya." Telah terjadi pergeseran dari mode krisis ke mode penilaian,
intervensi, dan perawatan yang lebih baik. Ada sedikit peningkatan dalam permintaan bantuan
keamanan dari tahun 2008 hingga 2009 dalam kategori TBI dan pasien psikiatri, yang
mencerminkan peningkatan populasi ini.
Mengurangi anggaran "pengasuh" 1:1 telah menjadi fokus rumah sakit perawatan akut selama
bertahun-tahun, tetapi beberapa upaya untuk "mengurangi pengasuh" tidak mengarah pada
perubahan yang berkelanjutan. Hasil penelitian kami menunjukkan penurunan pemanfaatan
pengasuh atau asisten perawatan pasien satu-ke-satu (PcA). Rata-rata 2007/2008 dari permintaan
PcA satu-ke-satu untuk bantuan pada lima unit untuk delirium rata-rata 9,74 FTE. Pemanfaatan
rata-rata untuk tahun 2009 adalah 8,07 FTE, menghasilkan penurunan keseluruhan sebesar 1,67
FTE. Ketika pemahaman tentang etiologi gangguan perilaku meningkat, intervensi keperawatan
lebih berfokus pada identifikasi dan pengurangan risiko cedera pasien daripada penahanan.
Kepemimpinan keperawatan mendukung pergeseran ini dengan peningkatan perhatian pada peran
direktur dalam menyelaraskan sumber daya berdasarkan kebutuhan perawatan pasien. Pembinaan
intensif oleh kepemimpinan keperawatan (direktur eksekutif, direktur, dan perawat yang
bertanggung jawab) memberikan peningkatan manajemen pengawasan fiskal, mengalihkan fokus
kepemimpinan dari penahanan ke perawatan. Para direktur terlibat dalam "mengetahui" pasien
mana yang berisiko tinggi, di tingkat unit, menyediakan anggaran dan pengawasan klinis untuk
lokasi sumber daya dan dukungan klinis. Modifikasi bahasa dari "pengasuh" (peran pasif dan tidak
terlibat) menjadi 1:1 PcA (pengasuh yang lebih aktif) sangat penting dalam mengubah budaya
perawatan dan mencerminkan pergeseran untuk mengidentifikasi kebutuhan perawatan pasien.
PcA 1:1 berpartisipasi dalam menciptakan lingkungan yang tenang, tenang, dan aman, di mana
PcA memberikan perawatan yang didelegasikan kepada pasien seperti berjalan, buang air kecil,
dan memberi makan, alih-alih berbicara di telepon, menonton TV, atau membaca. Perawat telah
mempelajari apa yang diharapkan dari pasien yang berisiko mengalami delirium atau cedera.
Mereka dapat mengidentifikasi gangguan perilaku, mengenali risiko keselamatan, mengidentifikasi
etiologi, dan mengembangkan rencana perawatan individual.
Selanjutnya, praktik ini telah bergeser dari intervensi berorientasi krisis ke intervensi pencegahan
dan berbasis perawatan, yang meningkatkan keselamatan pasien. Kenyamanan dan kompetensi
perawat, pengetahuan tentang delirium, dan kualitas asuhan keperawatan psikologis meningkat.
140 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
C C?’
C
C
C
dan apa respons "normal" terhadap rawat inap untuk pasien tertentu. Ketika perawat memperoleh
penguasaan keterampilan psikologis yang diperlukan untuk memberikan perawatan holistik yang
berkualitas, kemampuan mereka untuk melibatkan pasien secara interpersonal ditingkatkan, sehingga
meningkatkan perawatan pasien mereka secara keseluruhan.
Permintaan bantuan keamanan dari lima unit, dibandingkan dengan dua kuartal setiap
tahun 2007-2009, menurun secara nyata. Panggilan dari perawat untuk bantuan dalam
menahan perilaku pasien menurun. Permintaan bantuan keamanan [2007
(n 5 157, M 5 2.00, SD 5 1.227), 2008 (n 5 67, M 5 2.34, SD 5 .980), 2009 (n 5 82, M 5 2.00,
SD 5 .852)] menurun 57% dari tahun 2007 ke tahun 2008. Perawat meminta bantuan
keamanan untuk pasien dengan cedera otak traumatis (TBI), delirium, gejala kejiwaan
(psikosis, skizofrenia, bipolar, depresi, PTSD, kecemasan, bunuh diri, pembunuhan),
penyalahgunaan zat, dan demensia. Permintaan perawat untuk bantuan keamanan bergeser
dari hukuman—"Saya memanggil keamanan untuk menetapkan batasan pada pasien
ini"—menjadi perawatan dan penyediaan perawatan yang aman—"Saya butuh bantuan
untuk mengobati pasien saya." Telah terjadi pergeseran dari mode krisis ke mode penilaian,
intervensi, dan perawatan yang lebih baik. Ada sedikit peningkatan dalam permintaan bantuan
keamanan dari tahun 2008 hingga 2009 dalam kategori TBI dan pasien psikiatri, yang
mencerminkan peningkatan populasi ini.
Mengurangi anggaran "pengasuh" 1:1 telah menjadi fokus rumah sakit perawatan akut selama
bertahun-tahun, tetapi beberapa upaya untuk "mengurangi pengasuh" tidak mengarah pada
perubahan yang berkelanjutan. Hasil penelitian kami menunjukkan penurunan pemanfaatan
pengasuh atau asisten perawatan pasien satu-ke-satu (PcA). Rata-rata 2007/2008 dari permintaan
PcA satu-ke-satu untuk bantuan pada lima unit untuk delirium rata-rata 9,74 FTE. Pemanfaatan
rata-rata untuk tahun 2009 adalah 8,07 FTE, menghasilkan penurunan keseluruhan sebesar 1,67
FTE. Ketika pemahaman tentang etiologi gangguan perilaku meningkat, intervensi keperawatan
lebih berfokus pada identifikasi dan pengurangan risiko cedera pasien daripada penahanan.
Kepemimpinan keperawatan mendukung pergeseran ini dengan peningkatan perhatian pada peran
direktur dalam menyelaraskan sumber daya berdasarkan kebutuhan perawatan pasien. Pembinaan
intensif oleh kepemimpinan keperawatan (direktur eksekutif, direktur, dan perawat yang
bertanggung jawab) memberikan peningkatan manajemen pengawasan fiskal, mengalihkan fokus
kepemimpinan dari penahanan ke perawatan. Para direktur terlibat dalam "mengetahui" pasien
mana yang berisiko tinggi, di tingkat unit, menyediakan anggaran dan pengawasan klinis untuk
lokasi sumber daya dan dukungan klinis. Modifikasi bahasa dari "pengasuh" (peran pasif dan tidak
terlibat) menjadi 1:1 PcA (pengasuh yang lebih aktif) sangat penting dalam mengubah budaya
perawatan dan mencerminkan pergeseran untuk mengidentifikasi kebutuhan perawatan pasien.
PcA 1:1 berpartisipasi dalam menciptakan lingkungan yang tenang, tenang, dan aman, di mana
PcA memberikan perawatan yang didelegasikan kepada pasien seperti berjalan, buang air kecil,
dan memberi makan, alih-alih berbicara di telepon, menonton TV, atau membaca. Perawat telah
mempelajari apa yang diharapkan dari pasien yang berisiko mengalami delirium atau cedera.
Mereka dapat mengidentifikasi gangguan perilaku, mengenali risiko keselamatan, mengidentifikasi
etiologi, dan mengembangkan rencana perawatan individual.
Selanjutnya, praktik ini telah bergeser dari intervensi berorientasi krisis ke intervensi pencegahan
dan berbasis perawatan, yang meningkatkan keselamatan pasien. Kenyamanan dan kompetensi
perawat, pengetahuan tentang delirium, dan kualitas asuhan keperawatan psikologis meningkat.
140 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’C
C
eerences
C
J
J
CC
Lima item (delirium, menuntut, impulsif, manipulatif, membutuhkan) secara signifikan lebih tinggi
pada tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2006 dalam skor kenyamanan dan kompetensi.
Pasien yang secara resmi digambarkan sebagai "bertindak" atau "membutuhkan batas" sekarang
dinilai oleh perawat sebagai mengigau dan membutuhkan perawatan. Selain itu, permintaan
perawat untuk bantuan keamanan turun sebesar 57% dan penggunaan PcA/pengasuh satu lawan
satu menurun sebesar 17%. Perawat mengantisipasi presentasi perilaku dari pasien mengigau dan
memberikan perawatan berbasis psikologis, tidak lagi mengalami perilaku sebagai krisis yang
membutuhkan pengaturan batas keamanan atau perilaku.
Perubahan praktik membutuhkan energi, dukungan, dan komitmen kepemimpinan untuk mengatasi
perubahan itu dari waktu ke waktu. Lingkungan perawatan kami kompleks secara teknologi, tetapi
perhatian pada kesehatan psikologis pasien memfasilitasi perawatan yang aman dan holistik.
Pendidikan, konsultasi, dan pembinaan oleh perawat ahli di samping tempat tidur mengatasi sumber
kecemasan perawat dan membangun keterampilan perawat untuk praktik reflektif. Keterlibatan mereka
dalam pembelajaran dan penyelidikan yang aktif dan berkelanjutan sangat penting. Perawat yang
merasa aman dalam memberikan perawatan kepada pasien yang menunjukkan manifestasi perilaku
delirium dapat memenuhi kebutuhan perawatan yang meningkat dari pasien ini. Memberikan
kesempatan bagi perawat untuk merenungkan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil, dan
untuk mempraktikkan pendekatan perawatan yang baru dipelajari, mengarah pada peningkatan
keterampilan interpersonal dan perawatan psikologis pasien yang ditingkatkan.
Mengenal pasien membutuhkan perawat untuk mengembangkan pengetahuan tentang pasien
tertentu; Konsultasi dan pembinaan memberikan pendekatan yang memodelkan dan membantu
dalam pengembangan keterampilan psikologis pada perawat. Penurunan permintaan untuk
bantuan keamanan dan PcA satu-ke-satu mencerminkan peningkatan kenyamanan dan
kompetensi perawat dalam memberikan perawatan psikologis kepada pasien mereka.
Tanpa dukungan klinis dan kepemimpinan di samping tempat tidur, perawat mengalami
kesulitan menanamkan pengetahuan baru ke dalam praktik mereka. Perawat membangun
kenyamanan dan kepercayaan serta menunjukkan kepemilikan asuhan keperawatan
psikologis sebagai bagian penting dari pekerjaan mereka. Ketika kepemimpinan dan
dukungan dalam lingkungan praktik tidak ada, perawatan mungkin secara dangkal aman dari
sudut pandang teknologi/kepatuhan, tetapi pasien tetap berisiko karena tidak terlibat dari
hubungan perawat-pasien. Kami beruntung bekerja di lingkungan di mana ini diakui dan
perawatan yang terlibat didukung, dan berharap dapat meneruskan pengetahuan ini kepada
orang lain yang berkomitmen untuk mengubah praktik keperawatan.
Referensi
Ballard, E., Pao, M., Henderson, D., Lee, L., Bostwick, M., & Rosenstein, D. (2008). Bunuh
diri dalam lingkungan medis. Jurnal Komisi Bersama tentang Kualitas & Keselamatan
Pasien, 34(8), 474–481. Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan
kekuatan dalam praktik keperawatan klinis. Taman Menlo, cA: Addison-Wesley.
Bloom, BS, Englhart, MD, Furst, EJ, Hill, WH, & Krathwohl, DR (Eds.). (1956).
Taksonomi tujuan pendidikan, klasifikasi tujuan pendidikan, Buku Pegangan I: Domain
kognitif. New York, NY: Longmans.
Coklat, j. (2007). Survei layanan psikiatri unit gawat darurat. Psikiatri Rumah Sakit Umum,
29, 475–480.
chan, S., chien, W., & Tso, S. (2009). Mengevaluasi pengetahuan, sikap, dan kompetensi
perawat setelah program pendidikan tentang pencegahan bunuh diri. Pendidikan Perawat
Hari Ini, 29, 763–769.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 141
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’C
C
eerences
C
J
J
CC
Lima item (delirium, menuntut, impulsif, manipulatif, membutuhkan) secara signifikan lebih tinggi
pada tahun 2009 dibandingkan dengan tahun 2006 dalam skor kenyamanan dan kompetensi.
Pasien yang secara resmi digambarkan sebagai "bertindak" atau "membutuhkan batas" sekarang
dinilai oleh perawat sebagai mengigau dan membutuhkan perawatan. Selain itu, permintaan
perawat untuk bantuan keamanan turun sebesar 57% dan penggunaan PcA/pengasuh satu lawan
satu menurun sebesar 17%. Perawat mengantisipasi presentasi perilaku dari pasien mengigau dan
memberikan perawatan berbasis psikologis, tidak lagi mengalami perilaku sebagai krisis yang
membutuhkan pengaturan batas keamanan atau perilaku.
Perubahan praktik membutuhkan energi, dukungan, dan komitmen kepemimpinan untuk mengatasi
perubahan itu dari waktu ke waktu. Lingkungan perawatan kami kompleks secara teknologi, tetapi
perhatian pada kesehatan psikologis pasien memfasilitasi perawatan yang aman dan holistik.
Pendidikan, konsultasi, dan pembinaan oleh perawat ahli di samping tempat tidur mengatasi sumber
kecemasan perawat dan membangun keterampilan perawat untuk praktik reflektif. Keterlibatan mereka
dalam pembelajaran dan penyelidikan yang aktif dan berkelanjutan sangat penting. Perawat yang
merasa aman dalam memberikan perawatan kepada pasien yang menunjukkan manifestasi perilaku
delirium dapat memenuhi kebutuhan perawatan yang meningkat dari pasien ini. Memberikan
kesempatan bagi perawat untuk merenungkan apa yang berhasil dan apa yang tidak berhasil, dan
untuk mempraktikkan pendekatan perawatan yang baru dipelajari, mengarah pada peningkatan
keterampilan interpersonal dan perawatan psikologis pasien yang ditingkatkan.
Mengenal pasien membutuhkan perawat untuk mengembangkan pengetahuan tentang pasien
tertentu; Konsultasi dan pembinaan memberikan pendekatan yang memodelkan dan membantu
dalam pengembangan keterampilan psikologis pada perawat. Penurunan permintaan untuk
bantuan keamanan dan PcA satu-ke-satu mencerminkan peningkatan kenyamanan dan
kompetensi perawat dalam memberikan perawatan psikologis kepada pasien mereka.
Tanpa dukungan klinis dan kepemimpinan di samping tempat tidur, perawat mengalami
kesulitan menanamkan pengetahuan baru ke dalam praktik mereka. Perawat membangun
kenyamanan dan kepercayaan serta menunjukkan kepemilikan asuhan keperawatan
psikologis sebagai bagian penting dari pekerjaan mereka. Ketika kepemimpinan dan
dukungan dalam lingkungan praktik tidak ada, perawatan mungkin secara dangkal aman dari
sudut pandang teknologi/kepatuhan, tetapi pasien tetap berisiko karena tidak terlibat dari
hubungan perawat-pasien. Kami beruntung bekerja di lingkungan di mana ini diakui dan
perawatan yang terlibat didukung, dan berharap dapat meneruskan pengetahuan ini kepada
orang lain yang berkomitmen untuk mengubah praktik keperawatan.
Referensi
Ballard, E., Pao, M., Henderson, D., Lee, L., Bostwick, M., & Rosenstein, D. (2008). Bunuh
diri dalam lingkungan medis. Jurnal Komisi Bersama tentang Kualitas & Keselamatan
Pasien, 34(8), 474–481. Benner, P. (1984). Dari pemula hingga ahli: Keunggulan dan
kekuatan dalam praktik keperawatan klinis. Taman Menlo, cA: Addison-Wesley.
Bloom, BS, Englhart, MD, Furst, EJ, Hill, WH, & Krathwohl, DR (Eds.). (1956).
Taksonomi tujuan pendidikan, klasifikasi tujuan pendidikan, Buku Pegangan I: Domain
kognitif. New York, NY: Longmans.
Coklat, j. (2007). Survei layanan psikiatri unit gawat darurat. Psikiatri Rumah Sakit Umum,
29, 475–480.
chan, S., chien, W., & Tso, S. (2009). Mengevaluasi pengetahuan, sikap, dan kompetensi
perawat setelah program pendidikan tentang pencegahan bunuh diri. Pendidikan Perawat
Hari Ini, 29, 763–769.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 141
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
CJC
J
J
G JC
?’
C
CJU
JC
U
J
cutcliffe, j. R., & Stevenson, c. (2008). Merasakan jalan kita dalam kegelapan: Perawatan
keperawatan psikiatri orang yang ingin bunuh diri—Sebuah tinjauan literatur. Jurnal
Internasional Studi Keperawatan, 45, 942–953.
Fineout-Overholt, E., & johnston, L. (2007). Evaluasi: Langkah penting untuk proses EBP.
Pandangan Dunia tentang Keperawatan Berbasis Bukti, 4(1), 54–59.
Forrest, j., Willis, L., Holm, K., Kwon, M., Anderson, M., & Foreman, M. (2007). Mengenali
delirium yang tenang. Jurnal Keperawatan Amerika, 107(4), 35–39.
gilje, F., Klose, P., & Birger, j. (2007). Kompetensi Klinis Kritis dalam Sarjana
Psikiatri-Keperawatan Kesehatan Mental. Jurnal Pendidikan Keperawatan, 46(11),
522–526. Idemoto, B., & Kresevic, D. (2007). Hasil sensitif perawat yang muncul dan
praktik berbasis bukti pada pasien jantung pasca operasi. Klinik Keperawatan Perawatan
Kritis Amerika Utara, 19, 371–384.
Inouye, SK (2006). Delirium pada orang tua. Jurnal Kedokteran New England, 354,
1157–1165.
Institut Kedokteran (IOM). (2000). Kesalahan adalah manusia. Washington, DC: Pers
Akademi Nasional.
Krathwohl, DR, Bloom, BS, & Masia, BB (1973). Taksonomi tujuan pendidikan, klasifikasi
tujuan pendidikan. Buku Pegangan II: Domain afektif. New York, NY: David McKay.
Lakatos, B. (2009). Hasil dari layanan sumber daya keperawatan psikiatri. Diambil dari
Disertasi dan Tesis Proquest. (Perintah Aksesi No. AAT 340200.)
Lilford, R., Brown, c., & Nicholl, j. (2007). Penggunaan langkah-langkah proses untuk
memantau kualitas praktik klinis. Jurnal Medis Inggris, 335, 648–650.
Maldonado, JR (2008). Delirium dalam pengaturan perawatan akut: karakteristik, diagnosis,
dan pengobatan. Klinik Perawatan Kritis, 24, 657–722.
Peplau, HE (1952, diterbitkan ulang 1991). Hubungan interpersonal dalam keperawatan: Kerangka
konseptual referensi untuk keperawatan psikodinamik. New York, NY: Penerbitan Springer.
Rigney, TS (2006). Delirium pada lansia yang dirawat di rumah sakit dan rekomendasi untuk praktik.
Keperawatan Geriatri, 27(3), 151–156.
Monyet Survei. (2009). Panduan pengguna Survey Monkey: Panduan pelanggan untuk
navigasi akun, pembuatan survei, distribusi survei, & analisis data. Diakses tanggal 8 Mei
2009, dari http:// s3.amazonaws.com/SurveyMonkeyFiles/userManual.pdf Yakimo, R.,
jurlowica, L., & Murray, R. (2004). Evaluasi hasil dalam praktik keperawatan
konsultasi-penghubung psikiatri. Arsip Keperawatan Psikiatri, 17(6), 215–227.
142 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
CJC
J
J
G JC
?’
C
CJU
JC
U
J
cutcliffe, j. R., & Stevenson, c. (2008). Merasakan jalan kita dalam kegelapan: Perawatan
keperawatan psikiatri orang yang ingin bunuh diri—Sebuah tinjauan literatur. Jurnal
Internasional Studi Keperawatan, 45, 942–953.
Fineout-Overholt, E., & johnston, L. (2007). Evaluasi: Langkah penting untuk proses EBP.
Pandangan Dunia tentang Keperawatan Berbasis Bukti, 4(1), 54–59.
Forrest, j., Willis, L., Holm, K., Kwon, M., Anderson, M., & Foreman, M. (2007). Mengenali
delirium yang tenang. Jurnal Keperawatan Amerika, 107(4), 35–39.
gilje, F., Klose, P., & Birger, j. (2007). Kompetensi Klinis Kritis dalam Sarjana
Psikiatri-Keperawatan Kesehatan Mental. Jurnal Pendidikan Keperawatan, 46(11),
522–526. Idemoto, B., & Kresevic, D. (2007). Hasil sensitif perawat yang muncul dan
praktik berbasis bukti pada pasien jantung pasca operasi. Klinik Keperawatan Perawatan
Kritis Amerika Utara, 19, 371–384.
Inouye, SK (2006). Delirium pada orang tua. Jurnal Kedokteran New England, 354,
1157–1165.
Institut Kedokteran (IOM). (2000). Kesalahan adalah manusia. Washington, DC: Pers
Akademi Nasional.
Krathwohl, DR, Bloom, BS, & Masia, BB (1973). Taksonomi tujuan pendidikan, klasifikasi
tujuan pendidikan. Buku Pegangan II: Domain afektif. New York, NY: David McKay.
Lakatos, B. (2009). Hasil dari layanan sumber daya keperawatan psikiatri. Diambil dari
Disertasi dan Tesis Proquest. (Perintah Aksesi No. AAT 340200.)
Lilford, R., Brown, c., & Nicholl, j. (2007). Penggunaan langkah-langkah proses untuk
memantau kualitas praktik klinis. Jurnal Medis Inggris, 335, 648–650.
Maldonado, JR (2008). Delirium dalam pengaturan perawatan akut: karakteristik, diagnosis,
dan pengobatan. Klinik Perawatan Kritis, 24, 657–722.
Peplau, HE (1952, diterbitkan ulang 1991). Hubungan interpersonal dalam keperawatan: Kerangka
konseptual referensi untuk keperawatan psikodinamik. New York, NY: Penerbitan Springer.
Rigney, TS (2006). Delirium pada lansia yang dirawat di rumah sakit dan rekomendasi untuk praktik.
Keperawatan Geriatri, 27(3), 151–156.
Monyet Survei. (2009). Panduan pengguna Survey Monkey: Panduan pelanggan untuk
navigasi akun, pembuatan survei, distribusi survei, & analisis data. Diakses tanggal 8 Mei
2009, dari http:// s3.amazonaws.com/SurveyMonkeyFiles/userManual.pdf Yakimo, R.,
jurlowica, L., & Murray, R. (2004). Evaluasi hasil dalam praktik keperawatan
konsultasi-penghubung psikiatri. Arsip Keperawatan Psikiatri, 17(6), 215–227.
142 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C C
J
J
J
CU
J
?-M?-M?-M
11.3 Perawat Praktek Tingkat Lanjut dalam Aksi
Leslie DeLisle
Pada tahun
2009, tahun terakhir sekolah pascasarjana saya, saya berpartisipasi
dalam pengalaman klinis independen dengan dukungan dan kolaborasi dari BWH Psychiatric Nursing
Resource Service (PNRS). Saya bekerja menuju gelar lanjutan sebagai Spesialis Perawat Klinis
Psikiatri Dewasa (cNS), peran yang menekankan kepemimpinan klinis, pengembangan staf, dan
pendidikan. Magang ini membantu saya mengembangkan keterampilan klinis saya dalam peran itu,
salah satu dari banyak dalam keperawatan dengan sebutan umum: perawat praktik lanjutan (APN).
Kisah ini bagi saya adalah contoh bagaimana saya belajar untuk menerapkan peran APN. Saya telah
mengubah nama pasien dan perawat untuk menghormati kerahasiaan.
Saya tiba di tempat kerja pada hari Senin pagi dan menuju ke kantor PNRS untuk mengatur hari
saya. Saya memprioritaskan rujukan baru dan mencatat bahwa seorang perawat meminta
bantuan dengan seorang pasien, Mr. j., karena "agitasi akut, ketidakpatuhan, perilaku penyerang,
dan keluarga yang menantang." Ketika saya tiba di unit, beberapa perawat bersyukur, "Anda pasti
ada di sini untuk Tuan j." Saya menemukan perawat merawatnya, yang akan saya panggil
Meghan. Dia tampak kewalahan dan dalam kesusahan. Saya mengatakan kepadanya bahwa
saya ada di sana untuk membantu dan akan membaca bagan pasien sampai dia tersedia untuk
meninjau perawatannya bersama saya.
Mr. j. adalah seorang pria berusia 72 tahun yang dirawat seminggu sebelumnya karena pendarahan
gastrointestis bagian atas. Dia membutuhkan lebih dari 25 unit produk darah selama beberapa hari
untuk menstabilkannya. Dia dipindahkan dari ICU sehari sebelumnya ke unit perawatan
intermediasi ini. Catatan keperawatan menggambarkan banyak potensi masalah keselamatan,
termasuk merangkak dari tempat tidur, menolak perawatan, dan menyerang staf perawat.
Agitasinya meningkat dalam semalam, membutuhkan beberapa keadaan darurat keamanan untuk
dipanggil, dan akhirnya menghasilkan penggunaan pengekangan dan pengamat 1:1.
Ketika Meghan keluar dari kamarnya, dia menyatakan, "Saya sangat senang Anda ada di sini;
Orang ini sangat mengerikan. Saya merasa sangat buruk." Dia tampak kelelahan—dan saat
itu baru pukul 9:00 pagi. Saya memintanya untuk memberi tahu saya tentang tantangan khusus
keperawatan dan prioritas medis. Dia menggambarkan pasien berisiko jatuh atau melukai
dirinya sendiri dan orang lain. "Dia tidak mengikuti arahan, terus berteriak pada saya, mencoba
meninju saya, dan perawat tadi malam mengatakan dia mengambil stetoskopnya! Seseorang
akan terluka; Saya tidak tahu harus berbuat apa." Dia mengatakan keluarga itu sering
mengajukan pertanyaan; Dia tidak yakin bagaimana harus menanggapi, dan dokter sedang
dalam operasi, tidak tersedia. Dia khawatir bahwa dia memiliki sedikit waktu untuk dua
pasiennya yang lain karena Mr. j. begitu "di luar kendali."
Kami melihat rekam medis bersama. Saya bertanya kepada Meghan apa yang menurutnya
mungkin menyebabkan gejala-gejala ini dan dia bertanya-tanya apakah dia memiliki riwayat
alkohol atau demen-tia. Ini adalah hipotesis yang bagus, tetapi saya merasa dia kehilangan
diagnosis keseluruhan: delirium. Saya meninjau karakteristik khas delirium. Meghan menyatakan
dia pikir dia mengigau, tetapi tidak yakin dan tidak ingin terdengar konyol. Saya meyakinkannya
bahwa delirium itu rumit, tidak dikenali dengan baik, dan bahwa dia tepat sasaran.
143
?K/
C C
J
J
J
CU
J
?-M?-M?-M
11.3 Perawat Praktek Tingkat Lanjut dalam Aksi
Leslie DeLisle
Pada tahun
2009, tahun terakhir sekolah pascasarjana saya, saya berpartisipasi
dalam pengalaman klinis independen dengan dukungan dan kolaborasi dari BWH Psychiatric Nursing
Resource Service (PNRS). Saya bekerja menuju gelar lanjutan sebagai Spesialis Perawat Klinis
Psikiatri Dewasa (cNS), peran yang menekankan kepemimpinan klinis, pengembangan staf, dan
pendidikan. Magang ini membantu saya mengembangkan keterampilan klinis saya dalam peran itu,
salah satu dari banyak dalam keperawatan dengan sebutan umum: perawat praktik lanjutan (APN).
Kisah ini bagi saya adalah contoh bagaimana saya belajar untuk menerapkan peran APN. Saya telah
mengubah nama pasien dan perawat untuk menghormati kerahasiaan.
Saya tiba di tempat kerja pada hari Senin pagi dan menuju ke kantor PNRS untuk mengatur hari
saya. Saya memprioritaskan rujukan baru dan mencatat bahwa seorang perawat meminta
bantuan dengan seorang pasien, Mr. j., karena "agitasi akut, ketidakpatuhan, perilaku penyerang,
dan keluarga yang menantang." Ketika saya tiba di unit, beberapa perawat bersyukur, "Anda pasti
ada di sini untuk Tuan j." Saya menemukan perawat merawatnya, yang akan saya panggil
Meghan. Dia tampak kewalahan dan dalam kesusahan. Saya mengatakan kepadanya bahwa
saya ada di sana untuk membantu dan akan membaca bagan pasien sampai dia tersedia untuk
meninjau perawatannya bersama saya.
Mr. j. adalah seorang pria berusia 72 tahun yang dirawat seminggu sebelumnya karena pendarahan
gastrointestis bagian atas. Dia membutuhkan lebih dari 25 unit produk darah selama beberapa hari
untuk menstabilkannya. Dia dipindahkan dari ICU sehari sebelumnya ke unit perawatan
intermediasi ini. Catatan keperawatan menggambarkan banyak potensi masalah keselamatan,
termasuk merangkak dari tempat tidur, menolak perawatan, dan menyerang staf perawat.
Agitasinya meningkat dalam semalam, membutuhkan beberapa keadaan darurat keamanan untuk
dipanggil, dan akhirnya menghasilkan penggunaan pengekangan dan pengamat 1:1.
Ketika Meghan keluar dari kamarnya, dia menyatakan, "Saya sangat senang Anda ada di sini;
Orang ini sangat mengerikan. Saya merasa sangat buruk." Dia tampak kelelahan—dan saat
itu baru pukul 9:00 pagi. Saya memintanya untuk memberi tahu saya tentang tantangan khusus
keperawatan dan prioritas medis. Dia menggambarkan pasien berisiko jatuh atau melukai
dirinya sendiri dan orang lain. "Dia tidak mengikuti arahan, terus berteriak pada saya, mencoba
meninju saya, dan perawat tadi malam mengatakan dia mengambil stetoskopnya! Seseorang
akan terluka; Saya tidak tahu harus berbuat apa." Dia mengatakan keluarga itu sering
mengajukan pertanyaan; Dia tidak yakin bagaimana harus menanggapi, dan dokter sedang
dalam operasi, tidak tersedia. Dia khawatir bahwa dia memiliki sedikit waktu untuk dua
pasiennya yang lain karena Mr. j. begitu "di luar kendali."
Kami melihat rekam medis bersama. Saya bertanya kepada Meghan apa yang menurutnya
mungkin menyebabkan gejala-gejala ini dan dia bertanya-tanya apakah dia memiliki riwayat
alkohol atau demen-tia. Ini adalah hipotesis yang bagus, tetapi saya merasa dia kehilangan
diagnosis keseluruhan: delirium. Saya meninjau karakteristik khas delirium. Meghan menyatakan
dia pikir dia mengigau, tetapi tidak yakin dan tidak ingin terdengar konyol. Saya meyakinkannya
bahwa delirium itu rumit, tidak dikenali dengan baik, dan bahwa dia tepat sasaran.
143
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
J
J
J
?’
J
J
J
J
C
J
Kami mengevaluasi pasien bersama-sama. Mr. j. adalah pria lemah yang tampak ketakutan. Dia
memiliki seprai yang didorong ke samping dan piyama rumah sakitnya dipelintir di dekat
dadanya. Dia berorientasi pada diri sendiri saja dan mengalami kesulitan menanggapi
pertanyaan apa pun. Dia bertanya apakah dia sekarat dan apakah saya akan membantunya
"melarikan diri dari penjara ini." Dia menunjuk ke lengannya dengan infus dan berbicara tentang
ular yang merangkak di lengannya. Dia berbalik untuk berbicara dengan orang-orang yang dia
yakini berdiri di dekat jendela (tidak ada seorang pun di jendela), dan menyatakan bahwa dia
"diserang" dan perlu membela diri. Saya meyakinkan pasien tentang keselamatannya dan
menggunakan bahasa sederhana untuk mengarahkannya kembali ke lingkungannya. "Tuan j.,
ini tempat yang aman. Anda berada di Rumah Sakit Brigham dan Wanita di Boston."
Saya telah meyakinkan Meghan bahwa saya akan membantunya menemukan kata-kata untuk
berbicara dengan keluarga. Istri dan putrinya berada di samping tempat tidur dan tertekan. Putrinya
berbicara dengan pasien dengan suara keras—"Ayah, ini aku, Alice; Apakah Anda tidak tahu siapa
Saya?" —sementara istri duduk diam di sudut, menangis. Saya meminta mereka untuk keluar dari
ruangan sehingga Meghan dan saya bisa mendiskusikan perawatannya dengan mereka. Kami
meyakinkan mereka bahwa asisten perawatan pasien akan tetap berada di kamar, dan mereka dengan
enggan meninggalkan samping tempat tidur. Mereka menyuarakan keprihatinan bahwa Mr. j. "menjadi
gila" dan menyatakan, "Ini bukan Mike kami." Saya mencontohkan bagaimana menanggapi pertanyaan
keluarga untuk Meghan, mendemonstrasikan bagaimana secara aktif mendengarkan kekhawatiran
mereka dan mengurangi kecemasan mereka dengan memberikan pendidikan. Kami membahas delirium,
kemungkinan etiologi berdasarkan masalah medis utamanya, dan pengobatan. Saya meyakinkan mereka
bahwa delirium akan membaik saat masalah medis stabil. Saya memperlihatkan apa yang dapat mereka
lakukan untuk menghiburnya dan memberi mereka pamflet pendidikan tentang delirium. Mereka merasa
lega mengetahui apa yang terjadi pada orang yang mereka cintai, apa pendekatan perawatannya, dan
apa yang dapat mereka lakukan untuk membantu pemulihannya.
Sebelum meninggalkan unit, saya bertemu dengan Meghan dan mendiskusikan wawancara
dengan pasien dan keluarga, berbagai etiologi yang menyebabkan delirium, dan intervensi khusus
yang dapat dia gunakan untuk menjaga dirinya dan Mr. j. tetap aman. Pertama-tama dia bisa mulai
dengan menganjurkan agar Mr. j. menerima obat yang tepat untuk meredakan tekanan subjektif
yang dia alami mengingat paranoia, kecemasan, dan halusinasi. Dia kemudian akan dapat fokus
untuk memobilisasinya dan memberinya bantuan untuk kegiatan kehidupan sehari-hari, termasuk
pengawasan dengan makanan sehingga dia akan meningkatkan status gizinya. Meghan juga
dapat menyesuaikan lingkungan perawatan langsung agar tidak terlalu merangsang dan bekerja
berdampingan dengan staf pendukung di unit untuk memastikan bahwa semua orang menyadari
perawatan yang dibutuhkan Mr. j. Meghan sekarang tampak lebih santai dan lebih nyaman
memberikan perawatan kepada Mr. j. Saya meninggalkan catatan terperinci di bagan pasien yang
mencerminkan keterlibatan saya dengan pasien dan keluarga serta rekomendasi kami.
Peran saya sebagai cNS adalah untuk menenangkan dan memengaruhi situasi yang penuh tekanan
dengan memberikan konsultasi ahli kepada pasien, informasi dan kenyamanan kepada keluarga,
pembinaan kepada perawat, dan pendidikan dan perencanaan perawatan untuk perawatan berkelanjutan
pasien. Begitu Meghan mengerti bahwa Mr. j. mengalami delirium, dia dapat mengalihkan pemikirannya
tentang dia dari pasien yang sulit yang mencoba menyakitinya menjadi pasien dengan diagnosis yang
memerlukan penilaian dan intervensi. Dengan pembinaan dan dukungan, Meghan mampu mengisi
kesenjangan dalam pengetahuannya, mengurangi kecemasannya, dan terhubung dengan pasien ini dan
keluarganya untuk memberikan perawatan yang efektif. Bagi saya, contoh ini hanya menggambarkan
beberapa masalah dan kekhawatiran keselamatan yang dihadapi perawat setiap hari. Pekerjaan saya
dengan Meghan meningkatkan pengalamannya dalam merawat pasien yang mengigau, memberinya
keterampilan untuk digunakan dalam praktik masa depan dengan pasien mengigau, dan secara positif
144 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
J
J
J
?’
J
J
J
J
C
J
Kami mengevaluasi pasien bersama-sama. Mr. j. adalah pria lemah yang tampak ketakutan. Dia
memiliki seprai yang didorong ke samping dan piyama rumah sakitnya dipelintir di dekat
dadanya. Dia berorientasi pada diri sendiri saja dan mengalami kesulitan menanggapi
pertanyaan apa pun. Dia bertanya apakah dia sekarat dan apakah saya akan membantunya
"melarikan diri dari penjara ini." Dia menunjuk ke lengannya dengan infus dan berbicara tentang
ular yang merangkak di lengannya. Dia berbalik untuk berbicara dengan orang-orang yang dia
yakini berdiri di dekat jendela (tidak ada seorang pun di jendela), dan menyatakan bahwa dia
"diserang" dan perlu membela diri. Saya meyakinkan pasien tentang keselamatannya dan
menggunakan bahasa sederhana untuk mengarahkannya kembali ke lingkungannya. "Tuan j.,
ini tempat yang aman. Anda berada di Rumah Sakit Brigham dan Wanita di Boston."
Saya telah meyakinkan Meghan bahwa saya akan membantunya menemukan kata-kata untuk
berbicara dengan keluarga. Istri dan putrinya berada di samping tempat tidur dan tertekan. Putrinya
berbicara dengan pasien dengan suara keras—"Ayah, ini aku, Alice; Apakah Anda tidak tahu siapa
Saya?" —sementara istri duduk diam di sudut, menangis. Saya meminta mereka untuk keluar dari
ruangan sehingga Meghan dan saya bisa mendiskusikan perawatannya dengan mereka. Kami
meyakinkan mereka bahwa asisten perawatan pasien akan tetap berada di kamar, dan mereka dengan
enggan meninggalkan samping tempat tidur. Mereka menyuarakan keprihatinan bahwa Mr. j. "menjadi
gila" dan menyatakan, "Ini bukan Mike kami." Saya mencontohkan bagaimana menanggapi pertanyaan
keluarga untuk Meghan, mendemonstrasikan bagaimana secara aktif mendengarkan kekhawatiran
mereka dan mengurangi kecemasan mereka dengan memberikan pendidikan. Kami membahas delirium,
kemungkinan etiologi berdasarkan masalah medis utamanya, dan pengobatan. Saya meyakinkan mereka
bahwa delirium akan membaik saat masalah medis stabil. Saya memperlihatkan apa yang dapat mereka
lakukan untuk menghiburnya dan memberi mereka pamflet pendidikan tentang delirium. Mereka merasa
lega mengetahui apa yang terjadi pada orang yang mereka cintai, apa pendekatan perawatannya, dan
apa yang dapat mereka lakukan untuk membantu pemulihannya.
Sebelum meninggalkan unit, saya bertemu dengan Meghan dan mendiskusikan wawancara
dengan pasien dan keluarga, berbagai etiologi yang menyebabkan delirium, dan intervensi khusus
yang dapat dia gunakan untuk menjaga dirinya dan Mr. j. tetap aman. Pertama-tama dia bisa mulai
dengan menganjurkan agar Mr. j. menerima obat yang tepat untuk meredakan tekanan subjektif
yang dia alami mengingat paranoia, kecemasan, dan halusinasi. Dia kemudian akan dapat fokus
untuk memobilisasinya dan memberinya bantuan untuk kegiatan kehidupan sehari-hari, termasuk
pengawasan dengan makanan sehingga dia akan meningkatkan status gizinya. Meghan juga
dapat menyesuaikan lingkungan perawatan langsung agar tidak terlalu merangsang dan bekerja
berdampingan dengan staf pendukung di unit untuk memastikan bahwa semua orang menyadari
perawatan yang dibutuhkan Mr. j. Meghan sekarang tampak lebih santai dan lebih nyaman
memberikan perawatan kepada Mr. j. Saya meninggalkan catatan terperinci di bagan pasien yang
mencerminkan keterlibatan saya dengan pasien dan keluarga serta rekomendasi kami.
Peran saya sebagai cNS adalah untuk menenangkan dan memengaruhi situasi yang penuh tekanan
dengan memberikan konsultasi ahli kepada pasien, informasi dan kenyamanan kepada keluarga,
pembinaan kepada perawat, dan pendidikan dan perencanaan perawatan untuk perawatan berkelanjutan
pasien. Begitu Meghan mengerti bahwa Mr. j. mengalami delirium, dia dapat mengalihkan pemikirannya
tentang dia dari pasien yang sulit yang mencoba menyakitinya menjadi pasien dengan diagnosis yang
memerlukan penilaian dan intervensi. Dengan pembinaan dan dukungan, Meghan mampu mengisi
kesenjangan dalam pengetahuannya, mengurangi kecemasannya, dan terhubung dengan pasien ini dan
keluarganya untuk memberikan perawatan yang efektif. Bagi saya, contoh ini hanya menggambarkan
beberapa masalah dan kekhawatiran keselamatan yang dihadapi perawat setiap hari. Pekerjaan saya
dengan Meghan meningkatkan pengalamannya dalam merawat pasien yang mengigau, memberinya
keterampilan untuk digunakan dalam praktik masa depan dengan pasien mengigau, dan secara positif
144 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
J
memengaruhi perawatan Mr. j. Pada Mei 2010, saya beruntung bergabung dengan PNRS sebagai anggota
layanan. Saya mengalami setiap hari bagaimana dukungan APN terhadap staf perawat di samping tempat
tidur dihargai dan penting untuk hasil pasien yang positif. Saya telah belajar melalui latihan bahwa bagi
saya untuk menjadi efektif, dibutuhkan kesabaran, lingkungan yang mendukung, dan pengawasan serta
dukungan berharga yang diberikan oleh rekan PNRS saya. Saat saya bekerja bersama perawat di samping
tempat tidur untuk memodelkan pendekatan perawatan baru bagi pasien yang berurusan dengan masalah
kesehatan psikologis, saya berusaha untuk menjadi otentik saat saya menginspirasi para perawat ini untuk
berpikir secara berbeda tentang pasien mereka.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 145
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
J
memengaruhi perawatan Mr. j. Pada Mei 2010, saya beruntung bergabung dengan PNRS sebagai anggota
layanan. Saya mengalami setiap hari bagaimana dukungan APN terhadap staf perawat di samping tempat
tidur dihargai dan penting untuk hasil pasien yang positif. Saya telah belajar melalui latihan bahwa bagi
saya untuk menjadi efektif, dibutuhkan kesabaran, lingkungan yang mendukung, dan pengawasan serta
dukungan berharga yang diberikan oleh rekan PNRS saya. Saat saya bekerja bersama perawat di samping
tempat tidur untuk memodelkan pendekatan perawatan baru bagi pasien yang berurusan dengan masalah
kesehatan psikologis, saya berusaha untuk menjadi otentik saat saya menginspirasi para perawat ini untuk
berpikir secara berbeda tentang pasien mereka.
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 145
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?’
?’ ?’
?’
?’
?’
F
C
C
OO
OO
OO
OO
U
11.4 Perspektif Kepemimpinan dalam Meningkatkan Perawatan
Pasien Mengigau dalam Pengaturan Perawatan Akut
Kimberly A. Ternavan dan Margaret Higgins
Dalam
layanan perawatan pasien medis-bedah Brigham and Women's Hospital,
ada dua tingkat perawatan: perawatan intensif dan perawatan menengah. Unit kami adalah unit
bedah perawatan menengah dengan 31 tempat tidur yang mencakup pasien telemetri dan
perawatan umum. Populasi pasien utama kami meliputi pasien luka bakar/trauma dan
transplantasi ginjal/pengobatan ginjal, meskipun kami juga merawat pasien bedah lainnya
berdasarkan permintaan sensus. Tim perawat kami telah beradaptasi dengan baik untuk
menangani tugas pasien yang melibatkan beragam tim bedah dan/atau medis dan pasien
dengan berbagai kebutuhan. Kami memiliki sekitar 56 perawat, yang usia rata-rata 37 tahun dan
rata-rata masa kerja di rumah sakit adalah 6,4 tahun.
MODEL DAN TUJUAN KEPEMIMPINAN: SIAP untuk PERUBAHAN
Kimberly Ternavan, direktur perawat kami, dan Margaret Higgins, pendidik perawat klinis
kami, memimpin tim kepemimpinan kami. Tim ini juga mencakup tujuh perawat yang
bertanggung jawab (NIcs), pemimpin klinis yang ditunjuk yang bekerja secara kolaboratif
dengan tim kepemimpinan dalam merencanakan dan menerapkan perawatan pasien. NIcs
bertemu sebagai kelompok setiap bulan selama 4 jam untuk membahas operasi unit. Aspek
kunci dari peran mereka adalah menerjemahkan tujuan kelompok kepemimpinan ke tim
perawat lainnya dan memberikan umpan balik kepada tim pimpinan tentang apa yang terjadi
di unit kami di tingkat staf perawat. Selama pertemuan kepemimpinan bulanan, kami
membahas pengambilan keputusan operasional, inisiatif peningkatan, kompetensi / rencana
pendidikan, dan masalah lain yang mungkin muncul. Pada pertemuan pertama kami, kami
mengembangkan empat tujuan utama yang akan mendukung pekerjaan kami setiap bulan:
1. Peningkatan komunikasi di antara tim perawatan pasien
2. Pengembangan pendekatan kerja tim untuk perawatan pasien
3. Pembentukan inti kepemimpinan yang kuat dan dihormati
4. Partisipasi dan pengembangan inisiatif pendidikan untuk mendukung
pengembangan profesional
Kami percaya tujuan kami mencerminkan visi Departemen Keperawatan (DON):
Perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan
yang paling aman. Jika kami dapat menerapkan tujuan berbasis unit kami, kami yakin kami
akan selaras dengan visi DON.
Saat tim kepemimpinan mulai berkembang, kami mengundang tamu untuk bergabung dengan kami. Pada
dasarnya, kami ingin bermitra dengan departemen lain sebagai cara untuk meningkatkan perawatan pasien
kami. Kami memiliki forum bulanan di mana kami dapat mengundang mereka untuk berpartisipasi, dan
sebaliknya, ketika ada masalah, mereka memiliki tempat untuk berbicara dengan kami tentang hal itu.
Menggunakan
146
?K/
?’
?’ ?’
?’
?’
?’
F
C
C
OO
OO
OO
OO
U
11.4 Perspektif Kepemimpinan dalam Meningkatkan Perawatan
Pasien Mengigau dalam Pengaturan Perawatan Akut
Kimberly A. Ternavan dan Margaret Higgins
Dalam
layanan perawatan pasien medis-bedah Brigham and Women's Hospital,
ada dua tingkat perawatan: perawatan intensif dan perawatan menengah. Unit kami adalah unit
bedah perawatan menengah dengan 31 tempat tidur yang mencakup pasien telemetri dan
perawatan umum. Populasi pasien utama kami meliputi pasien luka bakar/trauma dan
transplantasi ginjal/pengobatan ginjal, meskipun kami juga merawat pasien bedah lainnya
berdasarkan permintaan sensus. Tim perawat kami telah beradaptasi dengan baik untuk
menangani tugas pasien yang melibatkan beragam tim bedah dan/atau medis dan pasien
dengan berbagai kebutuhan. Kami memiliki sekitar 56 perawat, yang usia rata-rata 37 tahun dan
rata-rata masa kerja di rumah sakit adalah 6,4 tahun.
MODEL DAN TUJUAN KEPEMIMPINAN: SIAP untuk PERUBAHAN
Kimberly Ternavan, direktur perawat kami, dan Margaret Higgins, pendidik perawat klinis
kami, memimpin tim kepemimpinan kami. Tim ini juga mencakup tujuh perawat yang
bertanggung jawab (NIcs), pemimpin klinis yang ditunjuk yang bekerja secara kolaboratif
dengan tim kepemimpinan dalam merencanakan dan menerapkan perawatan pasien. NIcs
bertemu sebagai kelompok setiap bulan selama 4 jam untuk membahas operasi unit. Aspek
kunci dari peran mereka adalah menerjemahkan tujuan kelompok kepemimpinan ke tim
perawat lainnya dan memberikan umpan balik kepada tim pimpinan tentang apa yang terjadi
di unit kami di tingkat staf perawat. Selama pertemuan kepemimpinan bulanan, kami
membahas pengambilan keputusan operasional, inisiatif peningkatan, kompetensi / rencana
pendidikan, dan masalah lain yang mungkin muncul. Pada pertemuan pertama kami, kami
mengembangkan empat tujuan utama yang akan mendukung pekerjaan kami setiap bulan:
1. Peningkatan komunikasi di antara tim perawatan pasien
2. Pengembangan pendekatan kerja tim untuk perawatan pasien
3. Pembentukan inti kepemimpinan yang kuat dan dihormati
4. Partisipasi dan pengembangan inisiatif pendidikan untuk mendukung
pengembangan profesional
Kami percaya tujuan kami mencerminkan visi Departemen Keperawatan (DON):
Perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan
yang paling aman. Jika kami dapat menerapkan tujuan berbasis unit kami, kami yakin kami
akan selaras dengan visi DON.
Saat tim kepemimpinan mulai berkembang, kami mengundang tamu untuk bergabung dengan kami. Pada
dasarnya, kami ingin bermitra dengan departemen lain sebagai cara untuk meningkatkan perawatan pasien
kami. Kami memiliki forum bulanan di mana kami dapat mengundang mereka untuk berpartisipasi, dan
sebaliknya, ketika ada masalah, mereka memiliki tempat untuk berbicara dengan kami tentang hal itu.
Menggunakan
146
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
FF
?’
?’
pertemuan bulanan kami untuk menjangkau peran dan layanan lain, NIcs telah mampu
membangun hubungan di seluruh rumah sakit. Selain itu, mereka telah dapat mengakui
praktik keperawatan mereka sendiri dan menyadari bahwa mereka memiliki "suara" dalam
tim kepemimpinan kami.
Membangun visi DON yang baru dicetak dan tujuan khusus unit kami, tim ingin
menciptakan visi yang lebih dalam untuk unit kami dan ingin membagikannya dengan
semua staf. Selama pertemuan kepemimpinan bulanan, kami membuat pernyataan
kami tentang ke mana kami menuju sebagai sebuah tim, unit, dan manusia dan apa
artinya menjadi bagian dari tim perawat 8AB. Kami dengan bangga menggantung
pernyataan berikut di masing-masing dari dua unit keperawatan kami: "8AB
berkomitmen untuk memberikan perawatan pasien yang luar biasa dalam lingkungan
profesionalisme, integritas, rasa hormat, kasih sayang, dan humor."
fINDING A CHANGE fOCUS: DELIRIUM DAN PASIEN BEDAH
Setelah mengembangkan staf perawat yang berfungsi dengan baik melalui sistem yang efisien
dan operasi serta sumber daya yang konkret, kami menyadari bahwa banyak tantangan yang
tersisa dalam perawatan populasi pasien tertentu. Yang penting adalah pa- tient yang bingung.
Staf sering menggambarkan kebingungan dan perilaku menantang yang dimanifestasikan
pasien-pasien ini menggunakan istilah yang mungkin digunakan orang awam, deskripsi yang
lebih sosial daripada profesional. Pasien-pasien ini mungkin dirawat pasca operasi, setelah
trauma, atau menarik diri dari alkohol atau obat-obatan. Staf sering melabeli mereka dengan
istilah seperti "gila", "aneh", "menantang", "sulit", atau "pelupa". Langkah pertama kami menuju
peningkatan praktik sebenarnya adalah menempatkan perilaku yang menantang dan tanda-tanda
gangguan kognitif ke dalam konteks klinis. Paling sering kami menemukan bahwa pasien yang
kami kesulitankan untuk menggambarkan secara klinis benar-benar mengalami delirium karena
faktor klinikal, seperti cedera otak, infeksi, kurang tidur, atau nyeri. Menurut sebuah studi oleh
Pandharipande et al. yang dilaporkan dalam Journal of Trauma, Injury, Infection and Critical Care,
70 % pasien bedah dan trauma mengalami delirium (Pandharipande et al., 2008). Karena ini
adalah salah satu kelompok utama dokter yang kami rawat di unit kami, menjadi jelas bahwa staf
membutuhkan lebih banyak dukungan dalam menangani diagnosis sekunder ini. Meskipun itu
adalah diagnosis sekunder, tantangan untuk menjaga keselamatan bagi pasien ini sering menjadi
fokus utama perawat di samping tempat tidur.
Banyak dari pasien ini dipindahkan dari unit perawatan intensif. Mereka sering memiliki riwayat
kompleks yang mungkin termasuk pemberian obat obat obat dan analgesik yang signifikan,
penyalahgunaan obat atau alkohol sebelumnya, atau intervensi bedah baru-baru ini. Selain itu,
mereka sering dipindahkan ke unit kami pada waktu tersibuk, selama pergantian shift untuk tim
perawat. Volume kebisingan pada unit bisa sangat keras, semakin mengganggu pasien
mengigau yang sering dengan mudah atau sudah terlalu terstimulasi. Proses penyerahan
perawat-ke-perawat sering terganggu ketika pasien tiba sesaat sebelum akhir atau awal shift,
yang berpotensi menyebabkan kegagalan komunikasi. Kadang-kadang perawatan pasien
dipindahkan ke residen medis night float yang belum pernah terlibat dengan kasus ini
sebelumnya. Tim di luar shift ini akan melakukan yang terbaik untuk mendapatkan rencana
perawatan pasien tanpa tim utama yang tersedia, tetapi pada dasarnya semua penyedia
perawatan baru untuk pasien, yang menyebabkan kesulitan dalam transisi ke tingkat perawatan
yang berbeda. Seringkali staf perawat merasa perlu menahan pasien secara fisik dan
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 147
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
FF
?’
?’
pertemuan bulanan kami untuk menjangkau peran dan layanan lain, NIcs telah mampu
membangun hubungan di seluruh rumah sakit. Selain itu, mereka telah dapat mengakui
praktik keperawatan mereka sendiri dan menyadari bahwa mereka memiliki "suara" dalam
tim kepemimpinan kami.
Membangun visi DON yang baru dicetak dan tujuan khusus unit kami, tim ingin
menciptakan visi yang lebih dalam untuk unit kami dan ingin membagikannya dengan
semua staf. Selama pertemuan kepemimpinan bulanan, kami membuat pernyataan
kami tentang ke mana kami menuju sebagai sebuah tim, unit, dan manusia dan apa
artinya menjadi bagian dari tim perawat 8AB. Kami dengan bangga menggantung
pernyataan berikut di masing-masing dari dua unit keperawatan kami: "8AB
berkomitmen untuk memberikan perawatan pasien yang luar biasa dalam lingkungan
profesionalisme, integritas, rasa hormat, kasih sayang, dan humor."
fINDING A CHANGE fOCUS: DELIRIUM DAN PASIEN BEDAH
Setelah mengembangkan staf perawat yang berfungsi dengan baik melalui sistem yang efisien
dan operasi serta sumber daya yang konkret, kami menyadari bahwa banyak tantangan yang
tersisa dalam perawatan populasi pasien tertentu. Yang penting adalah pa- tient yang bingung.
Staf sering menggambarkan kebingungan dan perilaku menantang yang dimanifestasikan
pasien-pasien ini menggunakan istilah yang mungkin digunakan orang awam, deskripsi yang
lebih sosial daripada profesional. Pasien-pasien ini mungkin dirawat pasca operasi, setelah
trauma, atau menarik diri dari alkohol atau obat-obatan. Staf sering melabeli mereka dengan
istilah seperti "gila", "aneh", "menantang", "sulit", atau "pelupa". Langkah pertama kami menuju
peningkatan praktik sebenarnya adalah menempatkan perilaku yang menantang dan tanda-tanda
gangguan kognitif ke dalam konteks klinis. Paling sering kami menemukan bahwa pasien yang
kami kesulitankan untuk menggambarkan secara klinis benar-benar mengalami delirium karena
faktor klinikal, seperti cedera otak, infeksi, kurang tidur, atau nyeri. Menurut sebuah studi oleh
Pandharipande et al. yang dilaporkan dalam Journal of Trauma, Injury, Infection and Critical Care,
70 % pasien bedah dan trauma mengalami delirium (Pandharipande et al., 2008). Karena ini
adalah salah satu kelompok utama dokter yang kami rawat di unit kami, menjadi jelas bahwa staf
membutuhkan lebih banyak dukungan dalam menangani diagnosis sekunder ini. Meskipun itu
adalah diagnosis sekunder, tantangan untuk menjaga keselamatan bagi pasien ini sering menjadi
fokus utama perawat di samping tempat tidur.
Banyak dari pasien ini dipindahkan dari unit perawatan intensif. Mereka sering memiliki riwayat
kompleks yang mungkin termasuk pemberian obat obat obat dan analgesik yang signifikan,
penyalahgunaan obat atau alkohol sebelumnya, atau intervensi bedah baru-baru ini. Selain itu,
mereka sering dipindahkan ke unit kami pada waktu tersibuk, selama pergantian shift untuk tim
perawat. Volume kebisingan pada unit bisa sangat keras, semakin mengganggu pasien
mengigau yang sering dengan mudah atau sudah terlalu terstimulasi. Proses penyerahan
perawat-ke-perawat sering terganggu ketika pasien tiba sesaat sebelum akhir atau awal shift,
yang berpotensi menyebabkan kegagalan komunikasi. Kadang-kadang perawatan pasien
dipindahkan ke residen medis night float yang belum pernah terlibat dengan kasus ini
sebelumnya. Tim di luar shift ini akan melakukan yang terbaik untuk mendapatkan rencana
perawatan pasien tanpa tim utama yang tersedia, tetapi pada dasarnya semua penyedia
perawatan baru untuk pasien, yang menyebabkan kesulitan dalam transisi ke tingkat perawatan
yang berbeda. Seringkali staf perawat merasa perlu menahan pasien secara fisik dan
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 147
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
C
?’
menggunakan pengasuh/pengamat untuk menjaga keselamatan pasien. Intervensi ini adalah
respons terhadap perilaku tetapi bukan terhadap diagnosis delirium, yang mungkin dapat kami
identifikasi sebelumnya. Seringkali staf perawat akan meninggalkan shift mereka dengan
perasaan tidak berdaya dan kalah yang kuat, merasakan kurangnya rencana perawatan yang
solid dan konsisten. Banyak dari perasaan ini disebabkan oleh frustrasi karena tidak memenuhi
standar perawatan yang mereka yakini dibutuhkan pasien atau bahwa mereka tahu mereka
mampu memberikan kepada pasien dan keluarga.
MEMULAI PROSES PERUBAHAN: LAYANAN
KONSULTASI PERAWAT PSIKIATRI
Pada awal tahun 2007, Dewan Eksekutif Keperawatan (NEB) membentuk Layanan Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri (PNRS) untuk meningkatkan asuhan keperawatan psikologis yang diberikan
kepada pasien yang dirawat di rumah sakit dan keluarga mereka serta akses ke layanan psikiatri
untuk pasien yang dirawat di rumah sakit. PNRS dirancang untuk meningkatkan pengalaman
perawat yang merawat pasien dengan masalah kesehatan perilaku dan membantu menciptakan
lingkungan perawatan yang aman (lihat bab 11.1 dan 11.2 untuk informasi rinci lebih lanjut tentang
PNRS). PNRS akan menawarkan kesempatan kepada staf untuk dilatih di samping tempat tidur,
secara real time, tentang kebutuhan pasien tertentu yang terkait dengan perawatan kesehatan
mental dan khususnya delirium pada pasien yang dirawat di rumah sakit. Layanan tersebut
memerlukan formulir rujukan standar untuk diisi oleh perawat; Perintah dokter tidak diperlukan
untuk meminta konsultasi ini. Sumber daya akan tersedia Senin hingga Jumat. Awalnya, layanan
melibatkan konsultasi empat mata dengan staf perawat atas permintaan mereka. Pertemuan di
samping tempat tidur ini dapat mencakup "pendidikan informal dan formal, termasuk penelitian
saat ini, praktik berbasis bukti, intervensi dan pendekatan perawatan." Di antara masalah potensial
yang sesuai untuk rujukan, PNRS mencantumkan "delirium atau perubahan status mental" dan
"masalah keamanan potensial atau aktual: penggunaan pengekangan dan pengasuh." Kami telah
menemukan sumber daya kami.
Saat program percontohan awal PNRS dimulai, kami percaya penting bahwa sebagai direktur
perawat dan pendidik klinis, kami mendorong staf untuk menjangkau layanan konsultasi,
melanjutkan praktik mencari bantuan dari ahli klinis yang telah kami gunakan dalam pertemuan
kepemimpinan kami. Ini bisa menjadi sesuatu yang sederhana seperti pengingat verbal bahwa
layanan itu ada. Kami sering mengidentifikasi peluang perawatan pasien—dan ada
banyak—yang akan mendapat manfaat dari layanan ini. Kami yakin bahwa penting juga bagi
kami berdua untuk mengakses sumber daya untuk mendukung praktik kami. Untuk memberikan
dasar sebelum pertemuan satu lawan satu di samping tempat tidur di unit, PNRS menyediakan
dua kelas 1 jam tentang "Status Mental" dan "Delirium." Kami membuat komitmen untuk
membuat semua staf menghadiri pendidikan ini, termasuk kami berdua, dan itu diterima dengan
sangat baik.
Awalnya, staf mengungkapkan perasaan campur aduk tentang "orang luar"—spesialis perawat
klinis PNRS (cNS)—datang ke unit kami dan memberikan saran tentang peningkatan
perawatan. Butuh pengakuan kami sendiri bahwa kami tentu saja tidak sempurna (bukan
pengakuan yang mudah di pusat akademik besar) untuk mendorong staf. Lebih penting lagi,
pasien kami yang mengalami delirium adalah orang-orang yang membayar harga karena
kurangnya pendidikan dan kesadaran kami. Kami juga mencatat bahwa dalam kasus pasien
tertentu, bahkan ketika kami menyadari delirium, situasinya masih rumit karena kurangnya
pengetahuan tentang intervensi apa yang harus diterapkan. Untungnya, sebagian besar staf
148 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
?’
C
?’
menggunakan pengasuh/pengamat untuk menjaga keselamatan pasien. Intervensi ini adalah
respons terhadap perilaku tetapi bukan terhadap diagnosis delirium, yang mungkin dapat kami
identifikasi sebelumnya. Seringkali staf perawat akan meninggalkan shift mereka dengan
perasaan tidak berdaya dan kalah yang kuat, merasakan kurangnya rencana perawatan yang
solid dan konsisten. Banyak dari perasaan ini disebabkan oleh frustrasi karena tidak memenuhi
standar perawatan yang mereka yakini dibutuhkan pasien atau bahwa mereka tahu mereka
mampu memberikan kepada pasien dan keluarga.
MEMULAI PROSES PERUBAHAN: LAYANAN
KONSULTASI PERAWAT PSIKIATRI
Pada awal tahun 2007, Dewan Eksekutif Keperawatan (NEB) membentuk Layanan Sumber Daya
Keperawatan Psikiatri (PNRS) untuk meningkatkan asuhan keperawatan psikologis yang diberikan
kepada pasien yang dirawat di rumah sakit dan keluarga mereka serta akses ke layanan psikiatri
untuk pasien yang dirawat di rumah sakit. PNRS dirancang untuk meningkatkan pengalaman
perawat yang merawat pasien dengan masalah kesehatan perilaku dan membantu menciptakan
lingkungan perawatan yang aman (lihat bab 11.1 dan 11.2 untuk informasi rinci lebih lanjut tentang
PNRS). PNRS akan menawarkan kesempatan kepada staf untuk dilatih di samping tempat tidur,
secara real time, tentang kebutuhan pasien tertentu yang terkait dengan perawatan kesehatan
mental dan khususnya delirium pada pasien yang dirawat di rumah sakit. Layanan tersebut
memerlukan formulir rujukan standar untuk diisi oleh perawat; Perintah dokter tidak diperlukan
untuk meminta konsultasi ini. Sumber daya akan tersedia Senin hingga Jumat. Awalnya, layanan
melibatkan konsultasi empat mata dengan staf perawat atas permintaan mereka. Pertemuan di
samping tempat tidur ini dapat mencakup "pendidikan informal dan formal, termasuk penelitian
saat ini, praktik berbasis bukti, intervensi dan pendekatan perawatan." Di antara masalah potensial
yang sesuai untuk rujukan, PNRS mencantumkan "delirium atau perubahan status mental" dan
"masalah keamanan potensial atau aktual: penggunaan pengekangan dan pengasuh." Kami telah
menemukan sumber daya kami.
Saat program percontohan awal PNRS dimulai, kami percaya penting bahwa sebagai direktur
perawat dan pendidik klinis, kami mendorong staf untuk menjangkau layanan konsultasi,
melanjutkan praktik mencari bantuan dari ahli klinis yang telah kami gunakan dalam pertemuan
kepemimpinan kami. Ini bisa menjadi sesuatu yang sederhana seperti pengingat verbal bahwa
layanan itu ada. Kami sering mengidentifikasi peluang perawatan pasien—dan ada
banyak—yang akan mendapat manfaat dari layanan ini. Kami yakin bahwa penting juga bagi
kami berdua untuk mengakses sumber daya untuk mendukung praktik kami. Untuk memberikan
dasar sebelum pertemuan satu lawan satu di samping tempat tidur di unit, PNRS menyediakan
dua kelas 1 jam tentang "Status Mental" dan "Delirium." Kami membuat komitmen untuk
membuat semua staf menghadiri pendidikan ini, termasuk kami berdua, dan itu diterima dengan
sangat baik.
Awalnya, staf mengungkapkan perasaan campur aduk tentang "orang luar"—spesialis perawat
klinis PNRS (cNS)—datang ke unit kami dan memberikan saran tentang peningkatan
perawatan. Butuh pengakuan kami sendiri bahwa kami tentu saja tidak sempurna (bukan
pengakuan yang mudah di pusat akademik besar) untuk mendorong staf. Lebih penting lagi,
pasien kami yang mengalami delirium adalah orang-orang yang membayar harga karena
kurangnya pendidikan dan kesadaran kami. Kami juga mencatat bahwa dalam kasus pasien
tertentu, bahkan ketika kami menyadari delirium, situasinya masih rumit karena kurangnya
pengetahuan tentang intervensi apa yang harus diterapkan. Untungnya, sebagian besar staf
148 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
?’
menyambut baik kesempatan untuk berbagi praktik mereka dan mempelajari keterampilan baru
dalam pengelolaan pasien yang sulit dan menantang ini. Awalnya, beberapa staf tidak nyaman
dengan praktik mereka dan cenderung tidak terlibat dengan psikiatri cNS. Ketika perawat mulai
melihat nilai dalam layanan konsultasi melalui peningkatan nyata dalam perilaku pasien, dengan
risiko keamanan yang lebih sedikit dan agitasi yang lebih sedikit, mereka lebih reseptif dan mulai
mencari layanan sumber daya secara mandiri. Menariknya, temuan tak terduga muncul. Banyak
staf perawat menyadari bahwa mereka tidak memiliki kesempatan untuk mendiskusikan praktik di
luar tanggung jawab tim perawat langsung mereka. Ini meningkatkan kesadaran tentang
bagaimana tim perawat kami sering bekerja dalam isolasi meskipun kami bekerja di samping
(secara harfiah) beberapa distrik lainnya. Terlalu sering, suara perawat hilang. Mengetahui cara
mengomunikasikan temuan, seperti status mental yang berubah, adalah tantangan, meskipun itu
adalah temuan keperawatan akan jauh lebih rentan untuk dikenali karena jumlah waktu yang
dihabiskan dengan pasien dan fakta bahwa gejala delirium sering meningkat dan berkurang. Kami
tahu bahwa apa yang dilihat tim dokter pada putaran pagi memberikan gambaran yang tidak
lengkap tentang status mental pasien. Perjuangan dalam komunikasi ada di antara tim perawat
kami sendiri; Kami kemudian semakin berjuang untuk berkomunikasi dengan anggota tim lain
yang merawat pasien ini.
MEMBAWA PERUBAHAN KE TINGKAT BERIKUTNYA
Setelah sekitar satu tahun rujukan dan konsultasi PNRS, unit kami siap untuk menggerakkan
kepemimpinan kami dalam merawat populasi pasien ini ke tingkat berikutnya. cNS menyarankan
bahwa inisiatif yang lebih terkonsentrasi mungkin membantu; Kami masih dalam tahap awal
belajar bagaimana membantu pasien kami dengan delirium. PNRS tertarik untuk bekerja lebih
erat dengan satu tim perawat tertentu untuk benar-benar menimbulkan perubahan dalam praktik
keperawatan. Karena unit perawat kami memiliki penggunaan asisten perawatan pasien tertinggi
terkait dengan pengamatan dekat pasien yang mengigau, beberapa populasi pasien yang
menantang, dan tim kepemimpinan yang terlibat, kami adalah area pertama yang diidentifikasi
untuk bekerja secara intensif dengan PNRS sebagai proyek percontohan.
Sebagai pemimpin di unit, kami melihat percontohan ini sebagai peluang besar untuk
melanjutkan pertumbuhan dan perkembangan tim kami. Staf tertarik pada peluang baru
untuk pengembangan dan menghargai akses ke peningkatan pengetahuan tentang delirium
dan pengelolaannya. Kemajuan praktik klinis akan memberikan dukungan untuk kemitraan
baru ini dengan manajer program. Kemitraan ini memungkinkan bimbingan dan pembinaan
lebih lanjut untuk seluruh tim kami. Di masa lalu, baik perawat maupun tim manajemen
mereka bertahan hidup dengan bekerja secara terpisah, meskipun kami semua seharusnya
bekerja sama. Ini juga telah terlihat dalam skala yang lebih besar di dalam DON, tim perawat
bedah yang dipisahkan dari tim perawat medis. Ada sedikit berbagi praktik kepemimpinan di
seluruh tim. DON membalikkan pola itu. Kemitraan dengan PNRS akan menjadi kesempatan
untuk berbagi cerita kami dan semoga berbagi perkembangan dan hasil kami dengan
seluruh BWH. Sebagai pemimpin grup, kami diberi kesempatan untuk menguji model baru
yang merupakan inisiatif penting DON yang mendukung pernyataan visi baru dan penekanan
baru pada kolaborasi.
Saat kami mulai mengembangkan rencana kami untuk percontohan intensif, kami belajar lebih
banyak tentang pentingnya suara perawat dalam meningkatkan praktik. Tim PNRS telah berhasil
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 149
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
?’
menyambut baik kesempatan untuk berbagi praktik mereka dan mempelajari keterampilan baru
dalam pengelolaan pasien yang sulit dan menantang ini. Awalnya, beberapa staf tidak nyaman
dengan praktik mereka dan cenderung tidak terlibat dengan psikiatri cNS. Ketika perawat mulai
melihat nilai dalam layanan konsultasi melalui peningkatan nyata dalam perilaku pasien, dengan
risiko keamanan yang lebih sedikit dan agitasi yang lebih sedikit, mereka lebih reseptif dan mulai
mencari layanan sumber daya secara mandiri. Menariknya, temuan tak terduga muncul. Banyak
staf perawat menyadari bahwa mereka tidak memiliki kesempatan untuk mendiskusikan praktik di
luar tanggung jawab tim perawat langsung mereka. Ini meningkatkan kesadaran tentang
bagaimana tim perawat kami sering bekerja dalam isolasi meskipun kami bekerja di samping
(secara harfiah) beberapa distrik lainnya. Terlalu sering, suara perawat hilang. Mengetahui cara
mengomunikasikan temuan, seperti status mental yang berubah, adalah tantangan, meskipun itu
adalah temuan keperawatan akan jauh lebih rentan untuk dikenali karena jumlah waktu yang
dihabiskan dengan pasien dan fakta bahwa gejala delirium sering meningkat dan berkurang. Kami
tahu bahwa apa yang dilihat tim dokter pada putaran pagi memberikan gambaran yang tidak
lengkap tentang status mental pasien. Perjuangan dalam komunikasi ada di antara tim perawat
kami sendiri; Kami kemudian semakin berjuang untuk berkomunikasi dengan anggota tim lain
yang merawat pasien ini.
MEMBAWA PERUBAHAN KE TINGKAT BERIKUTNYA
Setelah sekitar satu tahun rujukan dan konsultasi PNRS, unit kami siap untuk menggerakkan
kepemimpinan kami dalam merawat populasi pasien ini ke tingkat berikutnya. cNS menyarankan
bahwa inisiatif yang lebih terkonsentrasi mungkin membantu; Kami masih dalam tahap awal
belajar bagaimana membantu pasien kami dengan delirium. PNRS tertarik untuk bekerja lebih
erat dengan satu tim perawat tertentu untuk benar-benar menimbulkan perubahan dalam praktik
keperawatan. Karena unit perawat kami memiliki penggunaan asisten perawatan pasien tertinggi
terkait dengan pengamatan dekat pasien yang mengigau, beberapa populasi pasien yang
menantang, dan tim kepemimpinan yang terlibat, kami adalah area pertama yang diidentifikasi
untuk bekerja secara intensif dengan PNRS sebagai proyek percontohan.
Sebagai pemimpin di unit, kami melihat percontohan ini sebagai peluang besar untuk
melanjutkan pertumbuhan dan perkembangan tim kami. Staf tertarik pada peluang baru
untuk pengembangan dan menghargai akses ke peningkatan pengetahuan tentang delirium
dan pengelolaannya. Kemajuan praktik klinis akan memberikan dukungan untuk kemitraan
baru ini dengan manajer program. Kemitraan ini memungkinkan bimbingan dan pembinaan
lebih lanjut untuk seluruh tim kami. Di masa lalu, baik perawat maupun tim manajemen
mereka bertahan hidup dengan bekerja secara terpisah, meskipun kami semua seharusnya
bekerja sama. Ini juga telah terlihat dalam skala yang lebih besar di dalam DON, tim perawat
bedah yang dipisahkan dari tim perawat medis. Ada sedikit berbagi praktik kepemimpinan di
seluruh tim. DON membalikkan pola itu. Kemitraan dengan PNRS akan menjadi kesempatan
untuk berbagi cerita kami dan semoga berbagi perkembangan dan hasil kami dengan
seluruh BWH. Sebagai pemimpin grup, kami diberi kesempatan untuk menguji model baru
yang merupakan inisiatif penting DON yang mendukung pernyataan visi baru dan penekanan
baru pada kolaborasi.
Saat kami mulai mengembangkan rencana kami untuk percontohan intensif, kami belajar lebih
banyak tentang pentingnya suara perawat dalam meningkatkan praktik. Tim PNRS telah berhasil
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 149
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
C
C
C
C
C
G
?’C
?’
sebelumnya dalam bekerja dengan sekelompok perawat "juara" dan mengusulkan penggunaan
pendekatan ini dengan unit kami. Juara adalah seorang dokter yang percaya diri dengan praktiknya,
disosialisasikan dengan baik di antara dan dihormati oleh rekan-rekannya, mudah didekati dan
nyaman berkolaborasi dengan staf tentang praktik. Istilah umum lainnya untuk juara adalah ahli atau
pengguna super. Kami tahu bahwa untuk mendapatkan perubahan dalam praktik, kami harus
mendapatkan dukungan dari staf dan memiliki dukungan yang tersedia di semua shift. Kami
berharap bahwa grup juara ini beragam dan mampu mewakili ketiga shift kerja. Ini adalah proses
baru dan penting untuk memiliki anggota tim yang tepat untuk melakukan transisi yang mulus untuk
perubahan praktik yang sukses. Setelah kami bertukar pikiran dan mengembangkan kelompok ideal
kami, daftar tersebut disajikan dan diterima oleh tim kepemimpinan, termasuk, yang paling penting,
kelompok NIc. Kami menyertakan dua dari tujuh NIc yang telah meminta untuk terlibat dalam
kelompok ini. Kami menyebut kelompok itu sebagai "Ahli Delirium kami." Ini adalah langkah penting
bagi kami, karena kami tidak pernah menggunakan model juara di unit ini dan tidak ingin membuat
dua kelompok terpisah dalam staf perawat. Kami menginginkan koneksi di mana umpan balik
berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain di kedua arah.
Untuk memberikan pelatihan tambahan, cNS psikiatri memimpin seminar sehari penuh untuk 10
anggota staf, termasuk dua NIc. Kali ini jauh dari unit kami memungkinkan kami untuk melihat
lebih mendalam tentang apa praktik saat ini, dan yang lebih penting, beberapa tantangan yang
dihadapi perawat setiap hari dalam merawat pasien yang mengigau. Sebagai direktur dan
pendidik, kami menyaksikan cNS memimpin kelas dengan cara yang baru bagi kami. Dia
memiliki pengetahuan, tetapi juga berbagi banyak pengalaman sebelumnya. Meskipun seminar
memiliki dimensi didaktik, mendengar cerita tentang frustrasi dan hambatan perawat kami untuk
memberikan perawatan adalah apa yang pada akhirnya perlu kami ketahui untuk menemukan
motivasi untuk berubah dan komitmen untuk menghilangkan hambatan kami saat ini terhadap
perawatan berkualitas bagi pasien delirium kami.
Pada pagi hari, cNS memberi kami informasi tentang perilaku yang akan membantu kami
mengidentifikasi delirium (tidak selalu jelas!) dan meninjau kemungkinan penyebab gangguan
perilaku, termasuk infeksi, infark miokard, dis-turban tidur, dan terutama obat-obatan; cukup umum,
obat-obatan yang kami berikan di rumah sakit untuk mengobati satu masalah kemudian
menciptakan delirium. Ini memberi kami konteks klinis untuk bekerja di dalamnya, menggantikan
istilah kami yang tidak akurat seperti aneh atau gila. Memberi kami bahasa untuk digunakan yang
berfokus pada data daripada perilaku adalah langkah penting dalam mempersiapkan kami untuk
mengomunikasikan temuan kami dengan tepat.
Informasi terpenting yang kami, sebagai pemimpin, kumpulkan pada siang hari adalah tema-tema
berulang yang kami dengar dengan mendengarkan para perawat. Kali ini juga merupakan
kesempatan bagi direktur untuk secara jujur berbagi perspektifnya tentang kendala anggaran dan
tekanan yang dia rasakan untuk mengurangi pengeluaran pengamat pasien yang digunakan
dengan kelompok dokter ini. Bagian sore hari kemudian lebih merupakan forum terbuka. Kami
telah meminta masing-masing dari 10 perawat untuk membawa cerita naif bersama mereka. Tidak
butuh banyak waktu bagi setiap perawat untuk mengingat shift atau pengalaman merawat pasien
yang mengigau. Seringkali, ceritanya berasal dari shift yang dikerjakan perawat tepat sebelum
kelas. Itu membuat kami sadar akan besarnya masalahnya. Dalam mendengarkan cerita naratif
dari setiap perawat dan mengidentifikasi tema yang berulang, kami dapat membuat lima
sub-kelompok kerja untuk mengatasi masalah yang kami hadapi di unit tersebut. Kelima
subkelompok tersebut adalah usia pengasuh, pendidikan rekan kerja, pendidikan keluarga, peran
asisten perawatan pasien (PcA) dan putaran keselamatan, dan komunikasi dokter/perawat. Setiap
subkelompok terdiri dari dua perawat yang sangat tertarik pada aspek perawatan pasien kami.
150 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
C
C
C
C
C
G
?’C
?’
sebelumnya dalam bekerja dengan sekelompok perawat "juara" dan mengusulkan penggunaan
pendekatan ini dengan unit kami. Juara adalah seorang dokter yang percaya diri dengan praktiknya,
disosialisasikan dengan baik di antara dan dihormati oleh rekan-rekannya, mudah didekati dan
nyaman berkolaborasi dengan staf tentang praktik. Istilah umum lainnya untuk juara adalah ahli atau
pengguna super. Kami tahu bahwa untuk mendapatkan perubahan dalam praktik, kami harus
mendapatkan dukungan dari staf dan memiliki dukungan yang tersedia di semua shift. Kami
berharap bahwa grup juara ini beragam dan mampu mewakili ketiga shift kerja. Ini adalah proses
baru dan penting untuk memiliki anggota tim yang tepat untuk melakukan transisi yang mulus untuk
perubahan praktik yang sukses. Setelah kami bertukar pikiran dan mengembangkan kelompok ideal
kami, daftar tersebut disajikan dan diterima oleh tim kepemimpinan, termasuk, yang paling penting,
kelompok NIc. Kami menyertakan dua dari tujuh NIc yang telah meminta untuk terlibat dalam
kelompok ini. Kami menyebut kelompok itu sebagai "Ahli Delirium kami." Ini adalah langkah penting
bagi kami, karena kami tidak pernah menggunakan model juara di unit ini dan tidak ingin membuat
dua kelompok terpisah dalam staf perawat. Kami menginginkan koneksi di mana umpan balik
berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain di kedua arah.
Untuk memberikan pelatihan tambahan, cNS psikiatri memimpin seminar sehari penuh untuk 10
anggota staf, termasuk dua NIc. Kali ini jauh dari unit kami memungkinkan kami untuk melihat
lebih mendalam tentang apa praktik saat ini, dan yang lebih penting, beberapa tantangan yang
dihadapi perawat setiap hari dalam merawat pasien yang mengigau. Sebagai direktur dan
pendidik, kami menyaksikan cNS memimpin kelas dengan cara yang baru bagi kami. Dia
memiliki pengetahuan, tetapi juga berbagi banyak pengalaman sebelumnya. Meskipun seminar
memiliki dimensi didaktik, mendengar cerita tentang frustrasi dan hambatan perawat kami untuk
memberikan perawatan adalah apa yang pada akhirnya perlu kami ketahui untuk menemukan
motivasi untuk berubah dan komitmen untuk menghilangkan hambatan kami saat ini terhadap
perawatan berkualitas bagi pasien delirium kami.
Pada pagi hari, cNS memberi kami informasi tentang perilaku yang akan membantu kami
mengidentifikasi delirium (tidak selalu jelas!) dan meninjau kemungkinan penyebab gangguan
perilaku, termasuk infeksi, infark miokard, dis-turban tidur, dan terutama obat-obatan; cukup umum,
obat-obatan yang kami berikan di rumah sakit untuk mengobati satu masalah kemudian
menciptakan delirium. Ini memberi kami konteks klinis untuk bekerja di dalamnya, menggantikan
istilah kami yang tidak akurat seperti aneh atau gila. Memberi kami bahasa untuk digunakan yang
berfokus pada data daripada perilaku adalah langkah penting dalam mempersiapkan kami untuk
mengomunikasikan temuan kami dengan tepat.
Informasi terpenting yang kami, sebagai pemimpin, kumpulkan pada siang hari adalah tema-tema
berulang yang kami dengar dengan mendengarkan para perawat. Kali ini juga merupakan
kesempatan bagi direktur untuk secara jujur berbagi perspektifnya tentang kendala anggaran dan
tekanan yang dia rasakan untuk mengurangi pengeluaran pengamat pasien yang digunakan
dengan kelompok dokter ini. Bagian sore hari kemudian lebih merupakan forum terbuka. Kami
telah meminta masing-masing dari 10 perawat untuk membawa cerita naif bersama mereka. Tidak
butuh banyak waktu bagi setiap perawat untuk mengingat shift atau pengalaman merawat pasien
yang mengigau. Seringkali, ceritanya berasal dari shift yang dikerjakan perawat tepat sebelum
kelas. Itu membuat kami sadar akan besarnya masalahnya. Dalam mendengarkan cerita naratif
dari setiap perawat dan mengidentifikasi tema yang berulang, kami dapat membuat lima
sub-kelompok kerja untuk mengatasi masalah yang kami hadapi di unit tersebut. Kelima
subkelompok tersebut adalah usia pengasuh, pendidikan rekan kerja, pendidikan keluarga, peran
asisten perawatan pasien (PcA) dan putaran keselamatan, dan komunikasi dokter/perawat. Setiap
subkelompok terdiri dari dua perawat yang sangat tertarik pada aspek perawatan pasien kami.
150 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcT, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CU
CU
CU
?’
CU
C
C
Dengan bimbingan direktur perawat, pendidik, dan manajer program, mereka akan menyelesaikan
proyek. Ini menjadi kelompok juara perawat kami.
Penggunaan Sitter
Penggunaan pengasuh jelas membebani anggaran kami dalam masa ekonomi yang sulit, tetapi
itu juga membuat perencanaan staf menjadi tantangan. Dengan fokus pada perawatan pasien
yang sangat baik, kami membutuhkan tinjauan dan pemanfaatan sumber daya kami yang
bertanggung jawab. Penting untuk membahas mengapa pengasuh digunakan dan
langkah-langkah yang diambil untuk menggunakan solusi alternatif sebelum sumber daya ini
diterapkan. Ini akan memfasilitasi implementasi rencana perawatan pasien yang lebih baik dan
memastikan alokasi sumber daya yang tepat untuk perawatan pasien. Melalui penelitian dasar
kami, kami menemukan bahwa sejumlah besar pasien dipindahkan dari perawatan intensif
dengan pengasuh di tempat sebelum terlihat di unit kami. Oleh karena itu, subkelompok juara ini
membahas "transfer pasien Icu" dengan mengembangkan pedoman untuk mendukung transisi
perawatan dengan pasien mengigau. Dengan dukungan tim kepemimpinan, staf akan
mengevaluasi pasien di ICU sebelum dipindahkan. Percakapan dan penilaian akan dilakukan di
samping tempat tidur pasien sebelum tiba di unit kami. Kami kemudian dapat mengevaluasi
kebutuhan akan pengasuh. Komunikasi langsung dengan staf Icu ini, untuk sesuatu selain
laporan, adalah hal baru dan beberapa staf skeptis tentang efeknya. Kami mendengarkan
dengan seksama semua umpan balik karena itu adalah praktik baru.
Pelajaran terpenting yang dipetik adalah perlunya mengevaluasi dan kemudian mengevaluasi
kembali pasien sebelum, selama, dan setelah transfer. Tidak selalu tepat untuk melepas
pengasuh tepat sebelum memindahkan pasien. Kami mengubah pedoman berkali-kali saat kami
menerima umpan balik dari staf. Kami tahu penting untuk mendengarkan dan menanggapi
kekhawatiran untuk mempertahankan dukungan staf. Awalnya kami merasa bahwa pengasuh
tidak selalu diperlukan untuk memindahkan pasien Icu, tetapi menyadari bahwa perubahan shift
adalah waktu yang keras dan merangsang bagi pasien yang mengigau, kami mengevaluasi
kembali dan memutuskan mungkin yang terbaik untuk mempertahankan pengasuh selama
beberapa jam selama fase transisi. Lingkungan baru, intensitas perawatan dan observasi yang
lebih rendah, serta kamar bersama, bisa sangat merangsang pasien yang sudah mengigau. Kami
juga melihat kembali waktu transfer untuk menghindari perubahan shift. Kami menyadari bahwa
ini semua bisa menjadi perubahan praktik penting yang dapat kami lakukan secara berbeda
setelah kami menyadari peran yang mereka mainkan dalam mencoba menjaga keamanan
pasien.
Pendidikan Rekan Kerja
Kami tahu kami membutuhkan semua staf perawat untuk menerima informasi yang telah kami
pelajari di kelas intensif satu hari. Subkelompok juara ini mempelajari opsi pendidikan unit dan
bekerja dengan manajer program untuk mengembangkan "Putaran Delirium 1 jam," yang
dijadwalkan pada hari Kamis saat makan siang. Salah satu staf perawat akan mempresentasikan
pasiennya dan kekhawatiran yang terkait dengan perilaku yang ditunjukkan selama penerimaan
pasien. Informasi klinis tentang pasien, seperti riwayat, laboratorium, dan sebagainya, akan
disajikan, termasuk tinjauan pengobatan. Kami kemudian akan bertukar pikiran tentang rencana
perawatan alternatif, jika diperlukan. Selanjutnya, cNS psikiatri akan menjadi model peran
bagaimana dia akan menyelesaikan penilaian awalnya dan kemudian bekerja dengan kelompok
dalam pengembangan rencana. Para perawat mendapat manfaat dari diskusi real-time yang
memberi mereka contoh konkret tentang bagaimana menangani keputusan sulit di mana
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 151
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
CU
CU
CU
?’
CU
C
C
Dengan bimbingan direktur perawat, pendidik, dan manajer program, mereka akan menyelesaikan
proyek. Ini menjadi kelompok juara perawat kami.
Penggunaan Sitter
Penggunaan pengasuh jelas membebani anggaran kami dalam masa ekonomi yang sulit, tetapi
itu juga membuat perencanaan staf menjadi tantangan. Dengan fokus pada perawatan pasien
yang sangat baik, kami membutuhkan tinjauan dan pemanfaatan sumber daya kami yang
bertanggung jawab. Penting untuk membahas mengapa pengasuh digunakan dan
langkah-langkah yang diambil untuk menggunakan solusi alternatif sebelum sumber daya ini
diterapkan. Ini akan memfasilitasi implementasi rencana perawatan pasien yang lebih baik dan
memastikan alokasi sumber daya yang tepat untuk perawatan pasien. Melalui penelitian dasar
kami, kami menemukan bahwa sejumlah besar pasien dipindahkan dari perawatan intensif
dengan pengasuh di tempat sebelum terlihat di unit kami. Oleh karena itu, subkelompok juara ini
membahas "transfer pasien Icu" dengan mengembangkan pedoman untuk mendukung transisi
perawatan dengan pasien mengigau. Dengan dukungan tim kepemimpinan, staf akan
mengevaluasi pasien di ICU sebelum dipindahkan. Percakapan dan penilaian akan dilakukan di
samping tempat tidur pasien sebelum tiba di unit kami. Kami kemudian dapat mengevaluasi
kebutuhan akan pengasuh. Komunikasi langsung dengan staf Icu ini, untuk sesuatu selain
laporan, adalah hal baru dan beberapa staf skeptis tentang efeknya. Kami mendengarkan
dengan seksama semua umpan balik karena itu adalah praktik baru.
Pelajaran terpenting yang dipetik adalah perlunya mengevaluasi dan kemudian mengevaluasi
kembali pasien sebelum, selama, dan setelah transfer. Tidak selalu tepat untuk melepas
pengasuh tepat sebelum memindahkan pasien. Kami mengubah pedoman berkali-kali saat kami
menerima umpan balik dari staf. Kami tahu penting untuk mendengarkan dan menanggapi
kekhawatiran untuk mempertahankan dukungan staf. Awalnya kami merasa bahwa pengasuh
tidak selalu diperlukan untuk memindahkan pasien Icu, tetapi menyadari bahwa perubahan shift
adalah waktu yang keras dan merangsang bagi pasien yang mengigau, kami mengevaluasi
kembali dan memutuskan mungkin yang terbaik untuk mempertahankan pengasuh selama
beberapa jam selama fase transisi. Lingkungan baru, intensitas perawatan dan observasi yang
lebih rendah, serta kamar bersama, bisa sangat merangsang pasien yang sudah mengigau. Kami
juga melihat kembali waktu transfer untuk menghindari perubahan shift. Kami menyadari bahwa
ini semua bisa menjadi perubahan praktik penting yang dapat kami lakukan secara berbeda
setelah kami menyadari peran yang mereka mainkan dalam mencoba menjaga keamanan
pasien.
Pendidikan Rekan Kerja
Kami tahu kami membutuhkan semua staf perawat untuk menerima informasi yang telah kami
pelajari di kelas intensif satu hari. Subkelompok juara ini mempelajari opsi pendidikan unit dan
bekerja dengan manajer program untuk mengembangkan "Putaran Delirium 1 jam," yang
dijadwalkan pada hari Kamis saat makan siang. Salah satu staf perawat akan mempresentasikan
pasiennya dan kekhawatiran yang terkait dengan perilaku yang ditunjukkan selama penerimaan
pasien. Informasi klinis tentang pasien, seperti riwayat, laboratorium, dan sebagainya, akan
disajikan, termasuk tinjauan pengobatan. Kami kemudian akan bertukar pikiran tentang rencana
perawatan alternatif, jika diperlukan. Selanjutnya, cNS psikiatri akan menjadi model peran
bagaimana dia akan menyelesaikan penilaian awalnya dan kemudian bekerja dengan kelompok
dalam pengembangan rencana. Para perawat mendapat manfaat dari diskusi real-time yang
memberi mereka contoh konkret tentang bagaimana menangani keputusan sulit di mana
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 151
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
J
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
jawabannya tidak selalu hitam dan putih; Kami perlu merasa nyaman dengan coba-coba.
Perlahan-lahan, ada lebih sedikit kasus untuk didiskusikan pada putaran mingguan dan kami
memindahkan Putaran Delirium ke dua mingguan dan kemudian bulanan. Staf menjadi lebih
nyaman dengan membuat penilaian, berkomunikasi dengan tim, dan membentuk penilaian klinis.
Selain itu, subkelompok ini juga mengembangkan buku sumber daya untuk direferensikan oleh
staf jika cNS psikiatri tidak tersedia, di tengah malam atau di akhir pekan.
Pendidikan Keluarga
Subkelompok ketiga dari ahli delirium berfokus pada pendidikan keluarga. Tanyakan kepada
perawat mana pun dan dia tahu betapa gugup dan khawatirnya anggota keluarga ketika orang
yang dicintai mengalami delirium. Mereka bertanya-tanya apa yang terjadi pada anggota keluarga
mereka dan apakah pasien akan kembali "normal". Untuk meyakinkan anggota keluarga, dan juga
memberikan beberapa saran tentang cara merawat pasien seperti itu, dengan saran seperti
menjaga ruangan tetap tenang dan mengingatkan pasien bahwa dia aman, kami mengembangkan
brosur pendidikan keluarga. Ini menjelaskan tidak hanya intervensi, tetapi juga tiga jenis delirium
yang berbeda. Sangat meyakinkan memiliki alat yang dapat digunakan oleh staf perawat untuk
memberikan dukungan kepada keluarga. Ini juga memberi tahu keluarga bahwa delirium adalah hal
biasa dan mereka bukan satu-satunya orang yang telah melihat hal ini terjadi pada orang yang
dicintai. hanya mengetahui ada istilah untuk perubahan perilaku terkadang memberikan
kenyamanan.
Peran PCA dan Putaran Keamanan
Setelah perawat menerima pelatihan tambahan, kami ingin memperluasnya ke semua anggota
tim perawat, termasuk PcA kami, yang menghabiskan banyak waktu dengan pasien di unit
kami. Kami menyadari bahwa kami tidak menggunakannya sebaik mungkin untuk lebih
mendukung langkah-langkah keamanan bagi pasien mengigau kami. Dua ahli delirium kami
membantu mengoordinasikan "Hari Pendidikan PcA." Ini diterima dengan sangat baik oleh
kelompok PcA. Seluruh kelompok ahli delium, dengan penambahan direktur perawat dan
pendidik, merencanakan dan menyampaikan hari itu. Beberapa topik dibahas, termasuk tingkat
jatuh, perangkat keselamatan seperti sabuk pangkuan atau alarm kursi, dan juga fitur
keselamatan di tempat tidur. Kami juga membahas program putaran keselamatan, serta cara
untuk meningkatkan laporan shift agar lebih inklusif terhadap PcA. Kelompok PcA juga
mengemukakan salah satu kekhawatiran mereka: Mereka mengalami kesulitan dalam melapor
ke banyak perawat selama satu shift. Akibatnya, kelompok kerja delirium mengubah pola
kepegawaian unit kami untuk membuat tim PcA/RN untuk setiap pa- tient. Idealnya, PcA hanya
bekerja dengan dua perawat selama shift siang dan shift malam. (Setiap pod hanya memiliki
satu PcA di malam hari, jadi itu bukan pilihan.) Tujuan kami adalah untuk memfasilitasi
akuntabilitas untuk PcA, meningkatkan komunikasi, dan membuat akses perawat sedikit lebih
mudah, daripada meminta PcA untuk mencoba mengoordinasikan perawatan pasien yang
mereka berikan dengan empat atau lima perawat yang berbeda.
Komunikasi Dokter/Perawat
Subkelompok terakhir membahas komunikasi dokter/perawat, salah satu tantangan paling
berbeda yang kami hadapi. Ada beberapa alasan untuk kesulitan ini. Kami adalah pusat medis
akademik yang besar dan sibuk dan ada banyak tuntutan yang bersaing pada dokter. Mungkin
152 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
C
J
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
jawabannya tidak selalu hitam dan putih; Kami perlu merasa nyaman dengan coba-coba.
Perlahan-lahan, ada lebih sedikit kasus untuk didiskusikan pada putaran mingguan dan kami
memindahkan Putaran Delirium ke dua mingguan dan kemudian bulanan. Staf menjadi lebih
nyaman dengan membuat penilaian, berkomunikasi dengan tim, dan membentuk penilaian klinis.
Selain itu, subkelompok ini juga mengembangkan buku sumber daya untuk direferensikan oleh
staf jika cNS psikiatri tidak tersedia, di tengah malam atau di akhir pekan.
Pendidikan Keluarga
Subkelompok ketiga dari ahli delirium berfokus pada pendidikan keluarga. Tanyakan kepada
perawat mana pun dan dia tahu betapa gugup dan khawatirnya anggota keluarga ketika orang
yang dicintai mengalami delirium. Mereka bertanya-tanya apa yang terjadi pada anggota keluarga
mereka dan apakah pasien akan kembali "normal". Untuk meyakinkan anggota keluarga, dan juga
memberikan beberapa saran tentang cara merawat pasien seperti itu, dengan saran seperti
menjaga ruangan tetap tenang dan mengingatkan pasien bahwa dia aman, kami mengembangkan
brosur pendidikan keluarga. Ini menjelaskan tidak hanya intervensi, tetapi juga tiga jenis delirium
yang berbeda. Sangat meyakinkan memiliki alat yang dapat digunakan oleh staf perawat untuk
memberikan dukungan kepada keluarga. Ini juga memberi tahu keluarga bahwa delirium adalah hal
biasa dan mereka bukan satu-satunya orang yang telah melihat hal ini terjadi pada orang yang
dicintai. hanya mengetahui ada istilah untuk perubahan perilaku terkadang memberikan
kenyamanan.
Peran PCA dan Putaran Keamanan
Setelah perawat menerima pelatihan tambahan, kami ingin memperluasnya ke semua anggota
tim perawat, termasuk PcA kami, yang menghabiskan banyak waktu dengan pasien di unit
kami. Kami menyadari bahwa kami tidak menggunakannya sebaik mungkin untuk lebih
mendukung langkah-langkah keamanan bagi pasien mengigau kami. Dua ahli delirium kami
membantu mengoordinasikan "Hari Pendidikan PcA." Ini diterima dengan sangat baik oleh
kelompok PcA. Seluruh kelompok ahli delium, dengan penambahan direktur perawat dan
pendidik, merencanakan dan menyampaikan hari itu. Beberapa topik dibahas, termasuk tingkat
jatuh, perangkat keselamatan seperti sabuk pangkuan atau alarm kursi, dan juga fitur
keselamatan di tempat tidur. Kami juga membahas program putaran keselamatan, serta cara
untuk meningkatkan laporan shift agar lebih inklusif terhadap PcA. Kelompok PcA juga
mengemukakan salah satu kekhawatiran mereka: Mereka mengalami kesulitan dalam melapor
ke banyak perawat selama satu shift. Akibatnya, kelompok kerja delirium mengubah pola
kepegawaian unit kami untuk membuat tim PcA/RN untuk setiap pa- tient. Idealnya, PcA hanya
bekerja dengan dua perawat selama shift siang dan shift malam. (Setiap pod hanya memiliki
satu PcA di malam hari, jadi itu bukan pilihan.) Tujuan kami adalah untuk memfasilitasi
akuntabilitas untuk PcA, meningkatkan komunikasi, dan membuat akses perawat sedikit lebih
mudah, daripada meminta PcA untuk mencoba mengoordinasikan perawatan pasien yang
mereka berikan dengan empat atau lima perawat yang berbeda.
Komunikasi Dokter/Perawat
Subkelompok terakhir membahas komunikasi dokter/perawat, salah satu tantangan paling
berbeda yang kami hadapi. Ada beberapa alasan untuk kesulitan ini. Kami adalah pusat medis
akademik yang besar dan sibuk dan ada banyak tuntutan yang bersaing pada dokter. Mungkin
152 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
hapterChanethrohClinialperts?-M?-M?-M
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
C
juga sulit bagi perawat untuk menunjukkan kepada disiplin ilmu lain pentingnya pekerjaan yang
mereka lakukan. Salah satu tema yang ditemukan dari karya naratif adalah bahwa seringkali para
perawat akan mencoba untuk berbagi gambaran yang mereka lihat dalam perilaku pasien mereka
dan itu tidak dipahami dengan baik oleh rekan-rekan dokter kami. Selain itu, tim dokter belum
menerima tingkat pendidikan dan dukungan yang sama untuk perawatan delirium dengan tim
perawat. Kelompok perawat telah dididik sementara kami secara tidak sengaja meninggalkan tim
dokter dari pekerjaan yang kami lakukan. Sebagian besar komunikasi antara perawat dan dokter
adalah melalui paging pesan teks. Sekali lagi, keperawatan sering berada dalam posisi terbaik
untuk mengidentifikasi pasien yang tidak bersahabat berdasarkan jumlah waktu yang dihabiskan
dengan pasien. Perawat merasa kekhawatiran yang mereka kemukakan sering diabaikan atau
bahwa dokter tidak bertanggung jawab atas apa yang dikatakan perawat kepada mereka. Harus
diakui, di masa lalu, kekhawatiran telah disajikan dalam deskripsi yang tidak memiliki kejelasan
klinis dari posisi baru kita tentang delirium yang baru.
Salah satu layanan utama kami, populasi pasien trauma, adalah area yang kami pilih
untuk difokuskan karena kami sering memiliki pasien dengan cedera otak, penarikan
alkohol/obat-obatan, atau delirium, dan seringkali ketiganya. Kelompok pasien khusus
ini menghadirkan tantangan unik bagi staf perawat. Kami mensurvei staf dan
menemukan bahwa proses komunikasi dengan tim dokter tidak efektif. Pada bulan
September tahun yang sama, kami memulai putaran trauma multidisiplin dua kali
seminggu yang tidak hanya mencakup perawat dan dokter, tetapi seluruh tim, termasuk
terapi fisik, koordinasi perawatan, cNS trauma, pekerjaan sosial, direktur, pendidik, dan
cNS psikiatrik, bersama dengan disiplin ilmu lain sesuai kebutuhan.
PERUBAHAN BUDAYA KAMI
Keterlibatan staf dalam inisiatif peningkatan kinerja ini meningkatkan kesadaran akan masalah
keselamatan yang ada di unit kami. Seringkali, sama seperti staf perawat dapat bekerja secara
terpisah meskipun mereka berada di samping satu sama lain, begitu pula direktur dan pendidik
dapat bekerja secara terpisah dari staf. Jenis inisiatif ini membuat seluruh staf kami berkumpul,
menghadapi kenyataan situasi dan memiliki energi untuk mencoba cara lain—dan terkadang
tidak mudah. Kami harus jujur tentang area kekurangan kami dan kami harus bersedia untuk
kembali ke topik berulang kali sampai kami melakukannya dengan benar. Kami menyadari bahwa
tim kepemimpinan kami dapat meningkatkan berbagi data mereka dan memberikan umpan balik
tidak hanya kepada kelompok NIc, tetapi juga kepada setiap staf perawat di unit kami. Kami
berhasil mengurangi tingkat penurunan kami sebesar 35%, mengurangi pergantian karyawan
sebesar 9%, dan menelepon 50% lebih sedikit "kode abu-abu" atau permintaan dukungan
keamanan pada unit. Kita harus bersedia berpisah dengan ilusi kesempurnaan yang ingin kita
yakini ada. Kadang-kadang menyakitkan, tetapi pada akhirnya kami mendapatkan lebih banyak
lagi.
Pelajaran kedua yang dipetik adalah bahwa perubahan praktik yang dipimpin oleh teman sebaya
bisa sangat berhasil. Ini adalah upaya nyata pertama unit kami untuk membuat staf memodelkan
cara baru dalam mendekati populasi pasien. Menyaksikan kelompok berkumpul adalah salah
satu bagian terbaik dari pengalaman itu. Memiliki seorang perawat membantu perawat lain yang
berjuang memberikan perawatan kepada pasien yang mengigau tidak hanya bermanfaat bagi
staf yang terlibat, tetapi juga bermanfaat bagi direktur dan pendidik. Yang terpenting, pasien dan
keluarga, yang bahkan mungkin tidak menyadari perbedaannya, menerima perawatan yang
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 153
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
C
C
C
juga sulit bagi perawat untuk menunjukkan kepada disiplin ilmu lain pentingnya pekerjaan yang
mereka lakukan. Salah satu tema yang ditemukan dari karya naratif adalah bahwa seringkali para
perawat akan mencoba untuk berbagi gambaran yang mereka lihat dalam perilaku pasien mereka
dan itu tidak dipahami dengan baik oleh rekan-rekan dokter kami. Selain itu, tim dokter belum
menerima tingkat pendidikan dan dukungan yang sama untuk perawatan delirium dengan tim
perawat. Kelompok perawat telah dididik sementara kami secara tidak sengaja meninggalkan tim
dokter dari pekerjaan yang kami lakukan. Sebagian besar komunikasi antara perawat dan dokter
adalah melalui paging pesan teks. Sekali lagi, keperawatan sering berada dalam posisi terbaik
untuk mengidentifikasi pasien yang tidak bersahabat berdasarkan jumlah waktu yang dihabiskan
dengan pasien. Perawat merasa kekhawatiran yang mereka kemukakan sering diabaikan atau
bahwa dokter tidak bertanggung jawab atas apa yang dikatakan perawat kepada mereka. Harus
diakui, di masa lalu, kekhawatiran telah disajikan dalam deskripsi yang tidak memiliki kejelasan
klinis dari posisi baru kita tentang delirium yang baru.
Salah satu layanan utama kami, populasi pasien trauma, adalah area yang kami pilih
untuk difokuskan karena kami sering memiliki pasien dengan cedera otak, penarikan
alkohol/obat-obatan, atau delirium, dan seringkali ketiganya. Kelompok pasien khusus
ini menghadirkan tantangan unik bagi staf perawat. Kami mensurvei staf dan
menemukan bahwa proses komunikasi dengan tim dokter tidak efektif. Pada bulan
September tahun yang sama, kami memulai putaran trauma multidisiplin dua kali
seminggu yang tidak hanya mencakup perawat dan dokter, tetapi seluruh tim, termasuk
terapi fisik, koordinasi perawatan, cNS trauma, pekerjaan sosial, direktur, pendidik, dan
cNS psikiatrik, bersama dengan disiplin ilmu lain sesuai kebutuhan.
PERUBAHAN BUDAYA KAMI
Keterlibatan staf dalam inisiatif peningkatan kinerja ini meningkatkan kesadaran akan masalah
keselamatan yang ada di unit kami. Seringkali, sama seperti staf perawat dapat bekerja secara
terpisah meskipun mereka berada di samping satu sama lain, begitu pula direktur dan pendidik
dapat bekerja secara terpisah dari staf. Jenis inisiatif ini membuat seluruh staf kami berkumpul,
menghadapi kenyataan situasi dan memiliki energi untuk mencoba cara lain—dan terkadang
tidak mudah. Kami harus jujur tentang area kekurangan kami dan kami harus bersedia untuk
kembali ke topik berulang kali sampai kami melakukannya dengan benar. Kami menyadari bahwa
tim kepemimpinan kami dapat meningkatkan berbagi data mereka dan memberikan umpan balik
tidak hanya kepada kelompok NIc, tetapi juga kepada setiap staf perawat di unit kami. Kami
berhasil mengurangi tingkat penurunan kami sebesar 35%, mengurangi pergantian karyawan
sebesar 9%, dan menelepon 50% lebih sedikit "kode abu-abu" atau permintaan dukungan
keamanan pada unit. Kita harus bersedia berpisah dengan ilusi kesempurnaan yang ingin kita
yakini ada. Kadang-kadang menyakitkan, tetapi pada akhirnya kami mendapatkan lebih banyak
lagi.
Pelajaran kedua yang dipetik adalah bahwa perubahan praktik yang dipimpin oleh teman sebaya
bisa sangat berhasil. Ini adalah upaya nyata pertama unit kami untuk membuat staf memodelkan
cara baru dalam mendekati populasi pasien. Menyaksikan kelompok berkumpul adalah salah
satu bagian terbaik dari pengalaman itu. Memiliki seorang perawat membantu perawat lain yang
berjuang memberikan perawatan kepada pasien yang mengigau tidak hanya bermanfaat bagi
staf yang terlibat, tetapi juga bermanfaat bagi direktur dan pendidik. Yang terpenting, pasien dan
keluarga, yang bahkan mungkin tidak menyadari perbedaannya, menerima perawatan yang
cHAPTER 11: cHANgE THROugH cLINIcAL ExPERTS 153
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
eerence
lebih baik. Tampaknya ketika diberi lebih banyak informasi tentang delirium dan fokus dasar
pada keterampilan komunikasi, staf perawat mengembangkan suara yang telah hilang.
Menyaksikan hubungan di antara semua anggota tim berkembang secara positif sangat
bermanfaat.
Memberi staf perawat kesempatan untuk mempraktikkan pengetahuan baru mereka di
lingkungan yang aman sangat penting. Kami memiliki pengalaman di mana perawat diajar di
kelas tetapi kemudian tidak pernah memiliki kesempatan untuk benar-benar menerapkan
perubahan yang telah mereka pelajari. Dalam proses perubahan yang kami gunakan,
perawat kami merumuskan rencana untuk dokter dan meninjau kembali rencana berulang
kali, seringkali melibatkan direktur dan pendidik sebagai papan suara. Perubahan bisa jadi
menantang, tetapi untungnya kami memilih orang yang tepat untuk peran "ahli delirium "yang
mengambil pengetahuan dari kelas dan mempraktikkannya keesokan harinya. Senang juga
melihat seorang perawat membantu perawat lain. Ini menciptakan lingkungan tim daripada
mentalitas "pasien saya" dan "pasien Anda". Pasien yang mengigau menjadi "pasien kami."
Referensi
Pandharipande, P., dkk. (2008). Prevalensi dan faktor risiko perkembangan delirium pada
pasien unit perawatan intensif bedah dan trauma. Jurnal Trauma, Cedera, Infeksi &
Perawatan Kritis, 65(1), 34–41.
154 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?K/
?-M?-M?-Martromriniplestoroetsroramsandraties
G
C
eerence
lebih baik. Tampaknya ketika diberi lebih banyak informasi tentang delirium dan fokus dasar
pada keterampilan komunikasi, staf perawat mengembangkan suara yang telah hilang.
Menyaksikan hubungan di antara semua anggota tim berkembang secara positif sangat
bermanfaat.
Memberi staf perawat kesempatan untuk mempraktikkan pengetahuan baru mereka di
lingkungan yang aman sangat penting. Kami memiliki pengalaman di mana perawat diajar di
kelas tetapi kemudian tidak pernah memiliki kesempatan untuk benar-benar menerapkan
perubahan yang telah mereka pelajari. Dalam proses perubahan yang kami gunakan,
perawat kami merumuskan rencana untuk dokter dan meninjau kembali rencana berulang
kali, seringkali melibatkan direktur dan pendidik sebagai papan suara. Perubahan bisa jadi
menantang, tetapi untungnya kami memilih orang yang tepat untuk peran "ahli delirium "yang
mengambil pengetahuan dari kelas dan mempraktikkannya keesokan harinya. Senang juga
melihat seorang perawat membantu perawat lain. Ini menciptakan lingkungan tim daripada
mentalitas "pasien saya" dan "pasien Anda". Pasien yang mengigau menjadi "pasien kami."
Referensi
Pandharipande, P., dkk. (2008). Prevalensi dan faktor risiko perkembangan delirium pada
pasien unit perawatan intensif bedah dan trauma. Jurnal Trauma, Cedera, Infeksi &
Perawatan Kritis, 65(1), 34–41.
154 BAGIAN III: DARI PRINcIPLES KE PROjEcTS, PROgRAMS, DAN PRAcTIcES
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3
12
Etika Kepedulian
12.1 Percakapan Etika secara Real
Time: Program Etika Klinis di BWH
Martha Jurchak
Pada tahun
1996, BWH menciptakan Layanan Etika, layanan konsultasi 24/7
yang dikelola oleh seorang direktur dokter dan asisten direktur perawat dan didukung oleh asisten
administrasi penuh waktu. Saya datang ke Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) pada tahun 1999
sebagai asisten direktur. Dalam 3 tahun berikutnya, kami bekerja untuk meningkatkan pengetahuan
dan akses BWH ke konsultasi etika, yang tersedia bagi siapa saja di rumah sakit yang menginginkan
bantuan untuk mengatasi aspek etika perawatan klinis. Pasien, anggota keluarga, perawat, dan dokter
menelepon dalam jumlah yang semakin banyak. Dalam upaya kami untuk "menyebarkan berita" dan
meningkatkan pengetahuan tentang dan akses ke layanan, saya menawarkan kesempatan kepada
direktur eksekutif dan direktur keperawatan untuk bekerja dengan mereka untuk mengatasi masalah
etika di unit mereka. Beberapa saya tidak pernah mendengar kabar darinya. Beberapa menelepon saya
untuk menanyakan tentang program pendidikan atau "sesi bincang-bincang"; beberapa mengundang
saya untuk melakukan putaran.
Saya ditunjuk sebagai direktur Layanan Etika pada tahun 2004 setelah pensiunnya direktur
dokter. Berkolaborasi dengan ketua bersama komite etika, kami memberikan dukungan kepada
kelompok dokter yang memberikan konsultasi etika, mempertahankan komitmen kami untuk
partisipasi dan kolaborasi multidisiplin. Model konsultasi etika kami konsisten dengan
rekomendasi organisasi nasional, American Society for Bioethics and Humanities (Ausilio,
Arnold, & Youngner, 2000). Disebut fasilitasi etika, ini mencerminkan fokus resolusi konflik
interpersonal dan analisis kasus filosofis yang diperlukan untuk konsultasi etika bersamaan.
Komite etika dan layanan konsultasi bertujuan untuk membangun dan menumbuhkan
komunitas moral yang dinamis di BWH, di mana perbedaan diharapkan dan dialog didorong.
Dalam kata-kata M. U. Walker (1993), kami berusaha untuk menjaga "ruang moral terbuka"
dalam organisasi untuk percakapan tentang perbedaan nilai-nilai etika. Tujuan ini konsisten
dengan misi organisasi dan visi departemen keperawatan— keunggulan dalam perawatan
pasien, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman. Ini juga berkontribusi pada evolusi
model praktik keperawatan di BWH yang sedang dikembangkan. Etika pada dasarnya adalah
tentang pertanyaan "Apa yang baik?" dan "Apa hal yang benar untuk dilakukan?"
Pertanyaan-pertanyaan ini sangat penting dalam praktik klinis. Semua perawatan kesehatan
155
?/m
?)3?)3?)3
12
Etika Kepedulian
12.1 Percakapan Etika secara Real
Time: Program Etika Klinis di BWH
Martha Jurchak
Pada tahun
1996, BWH menciptakan Layanan Etika, layanan konsultasi 24/7
yang dikelola oleh seorang direktur dokter dan asisten direktur perawat dan didukung oleh asisten
administrasi penuh waktu. Saya datang ke Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) pada tahun 1999
sebagai asisten direktur. Dalam 3 tahun berikutnya, kami bekerja untuk meningkatkan pengetahuan
dan akses BWH ke konsultasi etika, yang tersedia bagi siapa saja di rumah sakit yang menginginkan
bantuan untuk mengatasi aspek etika perawatan klinis. Pasien, anggota keluarga, perawat, dan dokter
menelepon dalam jumlah yang semakin banyak. Dalam upaya kami untuk "menyebarkan berita" dan
meningkatkan pengetahuan tentang dan akses ke layanan, saya menawarkan kesempatan kepada
direktur eksekutif dan direktur keperawatan untuk bekerja dengan mereka untuk mengatasi masalah
etika di unit mereka. Beberapa saya tidak pernah mendengar kabar darinya. Beberapa menelepon saya
untuk menanyakan tentang program pendidikan atau "sesi bincang-bincang"; beberapa mengundang
saya untuk melakukan putaran.
Saya ditunjuk sebagai direktur Layanan Etika pada tahun 2004 setelah pensiunnya direktur
dokter. Berkolaborasi dengan ketua bersama komite etika, kami memberikan dukungan kepada
kelompok dokter yang memberikan konsultasi etika, mempertahankan komitmen kami untuk
partisipasi dan kolaborasi multidisiplin. Model konsultasi etika kami konsisten dengan
rekomendasi organisasi nasional, American Society for Bioethics and Humanities (Ausilio,
Arnold, & Youngner, 2000). Disebut fasilitasi etika, ini mencerminkan fokus resolusi konflik
interpersonal dan analisis kasus filosofis yang diperlukan untuk konsultasi etika bersamaan.
Komite etika dan layanan konsultasi bertujuan untuk membangun dan menumbuhkan
komunitas moral yang dinamis di BWH, di mana perbedaan diharapkan dan dialog didorong.
Dalam kata-kata M. U. Walker (1993), kami berusaha untuk menjaga "ruang moral terbuka"
dalam organisasi untuk percakapan tentang perbedaan nilai-nilai etika. Tujuan ini konsisten
dengan misi organisasi dan visi departemen keperawatan— keunggulan dalam perawatan
pasien, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman. Ini juga berkontribusi pada evolusi
model praktik keperawatan di BWH yang sedang dikembangkan. Etika pada dasarnya adalah
tentang pertanyaan "Apa yang baik?" dan "Apa hal yang benar untuk dilakukan?"
Pertanyaan-pertanyaan ini sangat penting dalam praktik klinis. Semua perawatan kesehatan
155
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
D
D
DN
r
R J N
Para profesional menghibur pertanyaan penting saat merawat pasien: "Apa yang baik untuk pasien
ini?" Sebagian besar waktu, pertanyaan ini dengan cepat dijawab tanpa konflik: kejelasan tentang
pedoman praktik, diagnosis pasien, dan kepentingan pasien semuanya selaras untuk
menggerakkan perawatan di sepanjang jalur yang jelas dan tidak bertentangan. Ini tidak berarti
bahwa pertanyaan-pertanyaan etika tidak ada, hanya saja bahwa mereka mudah diatasi. Kita
cenderung memperhatikan masalah etika ketika ada ambiguitas, ketidakpastian, atau konflik.
Setelah menegaskan bahwa etika adalah aspek mendasar dari praktik keperawatan, bagaimana
kita dapat melibatkan perawat dalam pertanyaan-pertanyaan ini, membantu mengembangkan
keterampilan yang diperlukan untuk membedakan pilihan, dan kemudian mendorong agensi dan,
terkadang, keberanian moral untuk bertindak berdasarkan pilihan yang diidentifikasi?
Saya menjawab pertanyaan ini secara organik dalam peran saya sebagai perawat-etika di BWH. Saya
bekerja untuk responsif terhadap pertanyaan etika di mana pun mereka muncul. Saya menerapkan
pandangan "sudut lebar" ini pada permintaan konsultasi etika. Dalam bidang pengembangan
keperawatan, ketika saya berbicara tentang ketersediaan 24/7 dari bip konsultasi etika, saya
mendorong, "jangan hanya menelepon ketika Anda tahu Anda menginginkan konsultasi etika. Hubungi
kami ketika Anda bertanya-tanya 'Apakah ini hal yang benar untuk dilakukan? Saya tidak yakin ini yang
terbaik untuk pasien.' jangan khawatir sendirian! Panggil kami!" Dan perawat melakukannya!
Karena tawaran itu diambil, kita dapat membagikan cerita dalam buku ini yang membuat
spesifik apa yang mungkin hanya dibayangkan. Apa yang dicerminkan oleh kisah-kisah ini?
Mereka mewakili minat untuk bertemu perawat di mana mereka berada. Mengikuti prinsip
dasar pembelajaran orang dewasa, kami membangun pengetahuan dan keterampilan yang
diperoleh peserta didik kami yang membawa mereka ke titik ini dalam perjalanan mereka.
Cerita-cerita tersebut mencerminkan pengalaman hidup tentang keberanian moral,
ketidakpastian moral, dan tekanan moral. Percakapan etika menyuarakan tantangan
"mendorong" terhadap asumsi yang dapat atau telah membuat perawat "di tengah-tengah",
"tidak berdaya", dan sebagai "korban" dari struktur kekuasaan kelembagaan yang dirasakan.
Tujuan saya adalah untuk tetap dalam percakapan tentang etika—dengan perawat, dokter,
dan rekan perawatan kesehatan lainnya, dan dengan pasien dan keluarga mereka. Tetap
dalam percakapan berarti membantu perawat mengembangkan bahasa etika yang
memungkinkan mereka untuk mengklarifikasi sudut pandang mereka dan mendiskusikan
masalah yang menjadi perhatian. Ini berarti menciptakan kesempatan untuk penyelidikan
dan wacana dalam putaran. Ini berarti mendorong refleksi tentang praktik yang mengakui
"yang baik" dan mendorong "yang lebih baik." Pekerjaan ini memberlakukan misi departemen
keperawatan: keunggulan dalam perawatan pasien, dengan staf terbaik, di lingkungan yang
paling aman.
Referensi
Ausilio, MP, Arnold, RM, & Youngner, SJ (2000). Konsultasi etika perawatan kesehatan:
sifat, tujuan, dan kompetensi. Sejarah Penyakit Dalam, 133, 59–69.
Walker, MU (1993). Menjaga ruang moral tetap terbuka. Laporan Pusat Hastings, 23(2), 33–40.
156 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
D
D
DN
r
R J N
Para profesional menghibur pertanyaan penting saat merawat pasien: "Apa yang baik untuk pasien
ini?" Sebagian besar waktu, pertanyaan ini dengan cepat dijawab tanpa konflik: kejelasan tentang
pedoman praktik, diagnosis pasien, dan kepentingan pasien semuanya selaras untuk
menggerakkan perawatan di sepanjang jalur yang jelas dan tidak bertentangan. Ini tidak berarti
bahwa pertanyaan-pertanyaan etika tidak ada, hanya saja bahwa mereka mudah diatasi. Kita
cenderung memperhatikan masalah etika ketika ada ambiguitas, ketidakpastian, atau konflik.
Setelah menegaskan bahwa etika adalah aspek mendasar dari praktik keperawatan, bagaimana
kita dapat melibatkan perawat dalam pertanyaan-pertanyaan ini, membantu mengembangkan
keterampilan yang diperlukan untuk membedakan pilihan, dan kemudian mendorong agensi dan,
terkadang, keberanian moral untuk bertindak berdasarkan pilihan yang diidentifikasi?
Saya menjawab pertanyaan ini secara organik dalam peran saya sebagai perawat-etika di BWH. Saya
bekerja untuk responsif terhadap pertanyaan etika di mana pun mereka muncul. Saya menerapkan
pandangan "sudut lebar" ini pada permintaan konsultasi etika. Dalam bidang pengembangan
keperawatan, ketika saya berbicara tentang ketersediaan 24/7 dari bip konsultasi etika, saya
mendorong, "jangan hanya menelepon ketika Anda tahu Anda menginginkan konsultasi etika. Hubungi
kami ketika Anda bertanya-tanya 'Apakah ini hal yang benar untuk dilakukan? Saya tidak yakin ini yang
terbaik untuk pasien.' jangan khawatir sendirian! Panggil kami!" Dan perawat melakukannya!
Karena tawaran itu diambil, kita dapat membagikan cerita dalam buku ini yang membuat
spesifik apa yang mungkin hanya dibayangkan. Apa yang dicerminkan oleh kisah-kisah ini?
Mereka mewakili minat untuk bertemu perawat di mana mereka berada. Mengikuti prinsip
dasar pembelajaran orang dewasa, kami membangun pengetahuan dan keterampilan yang
diperoleh peserta didik kami yang membawa mereka ke titik ini dalam perjalanan mereka.
Cerita-cerita tersebut mencerminkan pengalaman hidup tentang keberanian moral,
ketidakpastian moral, dan tekanan moral. Percakapan etika menyuarakan tantangan
"mendorong" terhadap asumsi yang dapat atau telah membuat perawat "di tengah-tengah",
"tidak berdaya", dan sebagai "korban" dari struktur kekuasaan kelembagaan yang dirasakan.
Tujuan saya adalah untuk tetap dalam percakapan tentang etika—dengan perawat, dokter,
dan rekan perawatan kesehatan lainnya, dan dengan pasien dan keluarga mereka. Tetap
dalam percakapan berarti membantu perawat mengembangkan bahasa etika yang
memungkinkan mereka untuk mengklarifikasi sudut pandang mereka dan mendiskusikan
masalah yang menjadi perhatian. Ini berarti menciptakan kesempatan untuk penyelidikan
dan wacana dalam putaran. Ini berarti mendorong refleksi tentang praktik yang mengakui
"yang baik" dan mendorong "yang lebih baik." Pekerjaan ini memberlakukan misi departemen
keperawatan: keunggulan dalam perawatan pasien, dengan staf terbaik, di lingkungan yang
paling aman.
Referensi
Ausilio, MP, Arnold, RM, & Youngner, SJ (2000). Konsultasi etika perawatan kesehatan:
sifat, tujuan, dan kompetensi. Sejarah Penyakit Dalam, 133, 59–69.
Walker, MU (1993). Menjaga ruang moral tetap terbuka. Laporan Pusat Hastings, 23(2), 33–40.
156 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
N
NN
?(
?(
?(
N
N
N
N
N
?(
?)3?)3?)3
12.2 Memperkuat Agen Moral pada Perawat ICU Baru
Martha Jurchak dan Mary Pennington
Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) memiliki lebih dari 110 tempat tidur perawatan kritis
dewasa yang dikelola oleh lebih dari 600 perawat. Setiap tahun, 40 hingga 60 perawat baru
dipekerjakan ke posisi terbuka di unit perawatan intensif (ICU) dan berpartisipasi dalam program
perawat-magang perawatan kritis, pintu gerbang ke praktik ICU di BWH. Perawat baru direkrut dari
unit menengah medis-bedah atau langsung keluar dari sekolah untuk program ini, yang memiliki
kurikulum yang kuat yang memprioritaskan pengetahuan tentang proses patofisiologis mental
dasar dan intervensi yang diurutkan dengan pengalaman klinis melalui model pembimbing khusus.
Ini berbasis bukti, konsisten dengan pedoman dan standar profesional American Association of
Critical Care nurses (AACn), dan dibandingkan dengan program pusat akademik lainnya. Data
evaluasi program kualitatif awal positif pada semua aspek program— dengan satu pengecualian.
Perawat-magang perawatan kritis melaporkan merasa tidak siap, bingung, berkonflik, dan
kesal dalam menanggapi masalah etika yang mereka amati atau alami di ICU. Beberapa
dikejutkan oleh keteraturan keputusan hidup dan mati yang dibuat oleh tim interdisipliner.
Seringkali perawat baru merasa marah ketika mereka merasa bahwa keluarga ditawari
"harapan palsu" dengan terapi agresif yang tampaknya hanya memperpanjang kematian dan
penderitaan.
Meskipun SK tidak dapat mengomunikasikan rasa sakit atau penderitaan apa pun kepada kami, saya
merasa bahwa tindakan pengobatan kami memperpanjang tekanan fisiologisnya secara keseluruhan,
daripada memperbaikinya, yang bagi saya diterjemahkan menjadi penderitaan. Sebagai pengasuh,
saya merasa seolah-olah saya melakukan sesuatu "untuk" pasien, bukan "untuk" pasien.
Diketahui bahwa masalah etika dan kekhawatiran umumnya ditemui dalam praktik
perawatan kritis. Harapan ini terjadi, bagaimanapun, dalam konteks harapan
substantif yang ditempatkan pada perawat dalam Kode Etik keperawatan Asosiasi
Perawat Amerika (2008):
• " Perawat harus mengemukakan isu-isu sulit yang berkaitan dengan perawatan pasien
dan/atau kendala institusi pada praktik etika untuk didiskusikan dan ditinjau" (hlm. 13).
• " Perawat memiliki tanggung jawab untuk mengungkapkan perspektif moral, bahkan ketika mereka
berbeda dari perspektif orang lain dan bahkan ketika mereka mungkin tidak menang" (hlm. 19).
Praktek keperawatan perawatan kritis serba cepat, dengan data berkelanjutan yang datang ke
perawat dan dengan keputusan menit ke menit yang dibuat tentang perawatan. perawat sepuluh
tahun tidak merenungkan atau memproses emosi yang dihasilkan oleh peristiwa yang mengubah
hidup di ICU. Bagaimana pengalaman ini diproses? Bagaimana kita mengajarkan dan mendukung
keterampilan etis advokasi? Pendidikan untuk perawat tentang strategi untuk sengaja merefleksikan
perspektif moral jarang ditawarkan dalam program orientasi. Perawat diharapkan untuk mempelajari
keterampilan penalaran etis melalui pengamatan teman sebaya, tampaknya melalui osmosis.
Pendekatan ini cenderung tidak konsisten dan tidak dapat diandalkan.
157
?/m
N
NN
?(
?(
?(
N
N
N
N
N
?(
?)3?)3?)3
12.2 Memperkuat Agen Moral pada Perawat ICU Baru
Martha Jurchak dan Mary Pennington
Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) memiliki lebih dari 110 tempat tidur perawatan kritis
dewasa yang dikelola oleh lebih dari 600 perawat. Setiap tahun, 40 hingga 60 perawat baru
dipekerjakan ke posisi terbuka di unit perawatan intensif (ICU) dan berpartisipasi dalam program
perawat-magang perawatan kritis, pintu gerbang ke praktik ICU di BWH. Perawat baru direkrut dari
unit menengah medis-bedah atau langsung keluar dari sekolah untuk program ini, yang memiliki
kurikulum yang kuat yang memprioritaskan pengetahuan tentang proses patofisiologis mental
dasar dan intervensi yang diurutkan dengan pengalaman klinis melalui model pembimbing khusus.
Ini berbasis bukti, konsisten dengan pedoman dan standar profesional American Association of
Critical Care nurses (AACn), dan dibandingkan dengan program pusat akademik lainnya. Data
evaluasi program kualitatif awal positif pada semua aspek program— dengan satu pengecualian.
Perawat-magang perawatan kritis melaporkan merasa tidak siap, bingung, berkonflik, dan
kesal dalam menanggapi masalah etika yang mereka amati atau alami di ICU. Beberapa
dikejutkan oleh keteraturan keputusan hidup dan mati yang dibuat oleh tim interdisipliner.
Seringkali perawat baru merasa marah ketika mereka merasa bahwa keluarga ditawari
"harapan palsu" dengan terapi agresif yang tampaknya hanya memperpanjang kematian dan
penderitaan.
Meskipun SK tidak dapat mengomunikasikan rasa sakit atau penderitaan apa pun kepada kami, saya
merasa bahwa tindakan pengobatan kami memperpanjang tekanan fisiologisnya secara keseluruhan,
daripada memperbaikinya, yang bagi saya diterjemahkan menjadi penderitaan. Sebagai pengasuh,
saya merasa seolah-olah saya melakukan sesuatu "untuk" pasien, bukan "untuk" pasien.
Diketahui bahwa masalah etika dan kekhawatiran umumnya ditemui dalam praktik
perawatan kritis. Harapan ini terjadi, bagaimanapun, dalam konteks harapan
substantif yang ditempatkan pada perawat dalam Kode Etik keperawatan Asosiasi
Perawat Amerika (2008):
• " Perawat harus mengemukakan isu-isu sulit yang berkaitan dengan perawatan pasien
dan/atau kendala institusi pada praktik etika untuk didiskusikan dan ditinjau" (hlm. 13).
• " Perawat memiliki tanggung jawab untuk mengungkapkan perspektif moral, bahkan ketika mereka
berbeda dari perspektif orang lain dan bahkan ketika mereka mungkin tidak menang" (hlm. 19).
Praktek keperawatan perawatan kritis serba cepat, dengan data berkelanjutan yang datang ke
perawat dan dengan keputusan menit ke menit yang dibuat tentang perawatan. perawat sepuluh
tahun tidak merenungkan atau memproses emosi yang dihasilkan oleh peristiwa yang mengubah
hidup di ICU. Bagaimana pengalaman ini diproses? Bagaimana kita mengajarkan dan mendukung
keterampilan etis advokasi? Pendidikan untuk perawat tentang strategi untuk sengaja merefleksikan
perspektif moral jarang ditawarkan dalam program orientasi. Perawat diharapkan untuk mempelajari
keterampilan penalaran etis melalui pengamatan teman sebaya, tampaknya melalui osmosis.
Pendekatan ini cenderung tidak konsisten dan tidak dapat diandalkan.
157
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
J
DNDN
NENSESNESFSENEEN
?(
D
D
Secara historis, program orientasi perawatan kritis memprioritaskan perolehan keterampilan
teknis, pengetahuan klinis, pengawasan, efisiensi, dan organisasi. Namun, pengakuan
keperawatan didasarkan pada model etis. Bagaimana hak pilihan moral dan perilaku etis
dikembangkan, diperkuat, dan dipertahankan bagi perawat?
Kami ingin melakukan sesuatu tentang kebutuhan perawat perawatan kritis baru yang
belum terpenuhi dan seringkali tidak diakui ini. Masing-masing dari kita dapat membawa
keahlian pribadi kita ke keprihatinan bersama. Keahlian perawatan kritis dari direktur
program magang (Mary Pennington) dan keahlian etika dari direktur etika (Martha
jurchak) digabungkan untuk menciptakan program yang tidak hanya memenuhi
kebutuhan ini tetapi juga membuat dampak langsung pada kualitas perawatan yang
disiapkan oleh perawat. Kami mencapai ini melalui intervensi pendidikan yang
ditargetkan. Langkah pertama kami adalah mengatasi masalah yang kami tangani
dengan lebih baik. Bagi kami, intervensi ini adalah cara yang sangat spesifik untuk
mengimplementasikan visi departemen keperawatan (dOn) BWH.
neW nURses AnD THe RIsK Dari DIsenGAGeMenT
Benner, Tanner dan Chesla (2009) telah menggambarkan perawat baru sebagai pemula
tingkat lanjut yang umumnya mengalami kecemasan yang meluas. Perawat ini secara teratur
mengartikulasikan ketakutan mereka menyakiti pasien karena kurangnya pengalaman
mereka, mendorong mereka untuk mengandalkan perawat, protokol, pedoman, aturan, dan
standar yang berpengalaman untuk memandu pengambilan keputusan klinis. Di hutan teknis
perawatan kritis, pemula tingkat lanjut mengelola kecemasan dengan melihat pasien mereka
sebagai daftar tugas. Setelah perawat baru menguasai keterampilan dan tugas teknis,
mereka mulai melihat dan terhubung dengan pasien sebagai orang yang memiliki keluarga,
kehidupan, harapan, dan impian. Hubungan ini memfasilitasi pengembangan praktik
kepedulian dan perilaku etis. Benner menamai fenomena ini "keterlibatan" dan
mendefinisikannya sebagai "keterlibatan emosional atau koneksi dengan seseorang dan/atau
situasi", Hooper-Kyriakidis & Stannard, (Benner, 1999, hlm. 567). Ketika perawat beralih dari
pemula tingkat lanjut menjadi dokter yang kompeten, mereka mulai berdiri di atas kedua kaki
mereka sendiri. Kadang-kadang, karena perawat baru "terlihat baik" dan tampak mandiri,
manajer, pendidik, atau pembimbing akan mulai menarik dukungan dan membiarkan mereka
"terbang sendiri." Selama transisi inilah perawat baru mungkin mulai bertanya-tanya:
"Mengapa kita secara agresif merawat pasien ini ketika kita tahu dia akan meninggal?"
"Mengapa kita menekan keluarga untuk menyumbangkan organ putra mereka?" "Apakah
ekstubasi terminal etis?" selama masa kesadaran pemula ini, perawat baru mulai
memperhatikan hal-hal yang menciptakan ketidaknyamanan bagi mereka. meskipun "terlihat
baik", perawat baru mungkin merasa bingung tentang masalah etika kompleks yang
biasanya muncul di ICU. Mereka mungkin bertanya-tanya bagaimana menjadi advokat
pasien. Penampilan eksternal kompetensi klinis ini, ditambah dengan dialog batin
ketidakpastian dan pertanyaan yang kurang terlihat, dapat menyebabkan pembimbing
kehilangan kesempatan mengajar ini. Untuk menambatkan pengalaman klinis ini dengan
praktik kepedulian, pemula yang maju membutuhkan ruang yang aman untuk merenungkan
praktik keperawatan mereka. Biaya untuk tidak menyediakan waktu dan ruang untuk
merenungkan masalah ini tinggi: untuk perawat, pasien, dan profesi. Penting juga bahwa
perawat baru dibimbing dan dibimbing melalui masa-masa rentan ini. Kami percaya bahwa
orientasi perawatan kritis harus mencakup model yang menciptakan ruang bagi perawat baru
untuk menceritakan kisah kecemasan mereka. Kami yakin bahwa ketika refleksi bukan
bagian dari orientasi, panggung diatur untuk melepaskan diri.
158 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
J
DNDN
NENSESNESFSENEEN
?(
D
D
Secara historis, program orientasi perawatan kritis memprioritaskan perolehan keterampilan
teknis, pengetahuan klinis, pengawasan, efisiensi, dan organisasi. Namun, pengakuan
keperawatan didasarkan pada model etis. Bagaimana hak pilihan moral dan perilaku etis
dikembangkan, diperkuat, dan dipertahankan bagi perawat?
Kami ingin melakukan sesuatu tentang kebutuhan perawat perawatan kritis baru yang
belum terpenuhi dan seringkali tidak diakui ini. Masing-masing dari kita dapat membawa
keahlian pribadi kita ke keprihatinan bersama. Keahlian perawatan kritis dari direktur
program magang (Mary Pennington) dan keahlian etika dari direktur etika (Martha
jurchak) digabungkan untuk menciptakan program yang tidak hanya memenuhi
kebutuhan ini tetapi juga membuat dampak langsung pada kualitas perawatan yang
disiapkan oleh perawat. Kami mencapai ini melalui intervensi pendidikan yang
ditargetkan. Langkah pertama kami adalah mengatasi masalah yang kami tangani
dengan lebih baik. Bagi kami, intervensi ini adalah cara yang sangat spesifik untuk
mengimplementasikan visi departemen keperawatan (dOn) BWH.
neW nURses AnD THe RIsK Dari DIsenGAGeMenT
Benner, Tanner dan Chesla (2009) telah menggambarkan perawat baru sebagai pemula
tingkat lanjut yang umumnya mengalami kecemasan yang meluas. Perawat ini secara teratur
mengartikulasikan ketakutan mereka menyakiti pasien karena kurangnya pengalaman
mereka, mendorong mereka untuk mengandalkan perawat, protokol, pedoman, aturan, dan
standar yang berpengalaman untuk memandu pengambilan keputusan klinis. Di hutan teknis
perawatan kritis, pemula tingkat lanjut mengelola kecemasan dengan melihat pasien mereka
sebagai daftar tugas. Setelah perawat baru menguasai keterampilan dan tugas teknis,
mereka mulai melihat dan terhubung dengan pasien sebagai orang yang memiliki keluarga,
kehidupan, harapan, dan impian. Hubungan ini memfasilitasi pengembangan praktik
kepedulian dan perilaku etis. Benner menamai fenomena ini "keterlibatan" dan
mendefinisikannya sebagai "keterlibatan emosional atau koneksi dengan seseorang dan/atau
situasi", Hooper-Kyriakidis & Stannard, (Benner, 1999, hlm. 567). Ketika perawat beralih dari
pemula tingkat lanjut menjadi dokter yang kompeten, mereka mulai berdiri di atas kedua kaki
mereka sendiri. Kadang-kadang, karena perawat baru "terlihat baik" dan tampak mandiri,
manajer, pendidik, atau pembimbing akan mulai menarik dukungan dan membiarkan mereka
"terbang sendiri." Selama transisi inilah perawat baru mungkin mulai bertanya-tanya:
"Mengapa kita secara agresif merawat pasien ini ketika kita tahu dia akan meninggal?"
"Mengapa kita menekan keluarga untuk menyumbangkan organ putra mereka?" "Apakah
ekstubasi terminal etis?" selama masa kesadaran pemula ini, perawat baru mulai
memperhatikan hal-hal yang menciptakan ketidaknyamanan bagi mereka. meskipun "terlihat
baik", perawat baru mungkin merasa bingung tentang masalah etika kompleks yang
biasanya muncul di ICU. Mereka mungkin bertanya-tanya bagaimana menjadi advokat
pasien. Penampilan eksternal kompetensi klinis ini, ditambah dengan dialog batin
ketidakpastian dan pertanyaan yang kurang terlihat, dapat menyebabkan pembimbing
kehilangan kesempatan mengajar ini. Untuk menambatkan pengalaman klinis ini dengan
praktik kepedulian, pemula yang maju membutuhkan ruang yang aman untuk merenungkan
praktik keperawatan mereka. Biaya untuk tidak menyediakan waktu dan ruang untuk
merenungkan masalah ini tinggi: untuk perawat, pasien, dan profesi. Penting juga bahwa
perawat baru dibimbing dan dibimbing melalui masa-masa rentan ini. Kami percaya bahwa
orientasi perawatan kritis harus mencakup model yang menciptakan ruang bagi perawat baru
untuk menceritakan kisah kecemasan mereka. Kami yakin bahwa ketika refleksi bukan
bagian dari orientasi, panggung diatur untuk melepaskan diri.
158 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
D
D
?(
SESS
J
R
Pengalaman langsung kami dengan perawat-magang kami memvalidasi keyakinan kami
lebih jauh. Banyak perawat-magang BWH putus asa dan putus asa oleh frekuensi pendapat
yang bertentangan antara dokter dan perawat atau antara dokter dan anggota keluarga dan
ambiguitas mengidentifikasi hal yang "benar" untuk dilakukan. Beberapa perawat-magang
tetap berada di luar situasi, tidak melihat diri mereka memiliki kekuatan untuk memengaruhi
bagaimana suatu situasi terungkap, tetapi mengalaminya sebagai pengamat. Keheningan
ketika dihadapkan dengan kesalahan yang dirasakan mengatur panggung untuk melepaskan
diri dengan merusak nilai-nilai etika dan harga diri (Kelly, 1998). Penelitian Patricia Benner
dan rekan-rekannya (Benner, Hooper-Kyriakidis, & Stannard, 1999) menemukan bahwa
penalaran etis yang terlibat memerlukan keterlibatan perawat dalam situasi tersebut.
detasemen dari situasi klinis menghambat pengembangan keterampilan penalaran etis.
Seperti yang dicatat oleh seorang magang:
Meskipun keluarga Mr. M. mengetahui prognosisnya yang sangat buruk, mereka tidak
proaktif dalam membuat keputusan mengenai perawatan Mr. M. Saya merasa bahwa
ini karena para dokter mengatakan kepada mereka bahwa mereka tidak perlu
membuat keputusan apa pun selama hampir 2 minggu setelah dia masuk. Dengan
menunda keputusan pengobatan ulang, staf menempatkannya pada risiko tidak hanya
penurunan neurologis lebih lanjut, tetapi juga infeksi nosokomial, kerusakan kulit, dVT,
PE, kekurangan gizi dan sepsis, hanya untuk beberapa nama. Saya merasa bahwa Mr.
M. tidak dianjurkan untuk secara efisien. Keluarganya seharusnya diberi pilihan
sesegera mungkin dan diberi tahu tentang manfaat membuat keputusan sejak dini
dalam perawatan kritis.
Ketika dihadapkan pada masalah etika dan kekhawatiran, perawat perawatan kritis
mengalami tekanan moral, dan beberapa mulai menjauhkan diri dari masalah etika.
Ketika perawat baru gagal terlibat, mereka tidak harus meninggalkan pekerjaan. Mereka
datang untuk bekerja dan secara kompeten melakukan bagian teknis dan klinis dari
peran mereka. Namun mereka tidak memiliki hubungan pasien yang otentik, tidak ada
cerita, dan benar-benar tidak ada praktik keperawatan, karena tidak ada hubungan
perawat-pasien yang peduli. Gejala ketidakterlibatan termasuk tidak menjalin hubungan
dengan pasien, melihat pasien sebagai diagnosis atau di luar komunitas sendiri, dan
mendekati pasien sebagai daftar tugas yang harus diselesaikan. Fenomena ini
mencegah perawat untuk mengakui dan menanggapi penderitaan pasien (Benner et al.,
1999). Ini juga menciptakan kondisi untuk tekanan moral.
PERBEDAAN MORAL
Tekanan moral didefinisikan sebagai situasi yang terjadi ketika seseorang mengetahui (atau
merasakan bahwa dia tahu) tindakan yang benar tetapi tidak dapat menindaklanjutinya (jameton,
1984). Hasilnya adalah ketidakseimbangan psikologis, emosi yang menyakitkan, dan perasaan
harga diri profesional yang rendah. Ketika perawat mengalami tekanan moral, mereka mungkin
merasa seperti bertindak bertentangan dengan nilai-nilai pribadi dan/atau profesional mereka.
Masalah etika yang belum terselesaikan yang menyebabkan tekanan moral bagi perawat
perawatan kritis dapat menyebabkan pelepasan jika mereka secara pasif menerima atau
berkompromi dengan mengorbankan melakukan apa yang mereka tahu sebagai tindakan yang
benar. Penelitian menunjukkan bahwa perubahan signifikan dalam nilai-nilai etika dan profesional
BAB 12: ETIKA TAHUN 159
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
D
D
?(
SESS
J
R
Pengalaman langsung kami dengan perawat-magang kami memvalidasi keyakinan kami
lebih jauh. Banyak perawat-magang BWH putus asa dan putus asa oleh frekuensi pendapat
yang bertentangan antara dokter dan perawat atau antara dokter dan anggota keluarga dan
ambiguitas mengidentifikasi hal yang "benar" untuk dilakukan. Beberapa perawat-magang
tetap berada di luar situasi, tidak melihat diri mereka memiliki kekuatan untuk memengaruhi
bagaimana suatu situasi terungkap, tetapi mengalaminya sebagai pengamat. Keheningan
ketika dihadapkan dengan kesalahan yang dirasakan mengatur panggung untuk melepaskan
diri dengan merusak nilai-nilai etika dan harga diri (Kelly, 1998). Penelitian Patricia Benner
dan rekan-rekannya (Benner, Hooper-Kyriakidis, & Stannard, 1999) menemukan bahwa
penalaran etis yang terlibat memerlukan keterlibatan perawat dalam situasi tersebut.
detasemen dari situasi klinis menghambat pengembangan keterampilan penalaran etis.
Seperti yang dicatat oleh seorang magang:
Meskipun keluarga Mr. M. mengetahui prognosisnya yang sangat buruk, mereka tidak
proaktif dalam membuat keputusan mengenai perawatan Mr. M. Saya merasa bahwa
ini karena para dokter mengatakan kepada mereka bahwa mereka tidak perlu
membuat keputusan apa pun selama hampir 2 minggu setelah dia masuk. Dengan
menunda keputusan pengobatan ulang, staf menempatkannya pada risiko tidak hanya
penurunan neurologis lebih lanjut, tetapi juga infeksi nosokomial, kerusakan kulit, dVT,
PE, kekurangan gizi dan sepsis, hanya untuk beberapa nama. Saya merasa bahwa Mr.
M. tidak dianjurkan untuk secara efisien. Keluarganya seharusnya diberi pilihan
sesegera mungkin dan diberi tahu tentang manfaat membuat keputusan sejak dini
dalam perawatan kritis.
Ketika dihadapkan pada masalah etika dan kekhawatiran, perawat perawatan kritis
mengalami tekanan moral, dan beberapa mulai menjauhkan diri dari masalah etika.
Ketika perawat baru gagal terlibat, mereka tidak harus meninggalkan pekerjaan. Mereka
datang untuk bekerja dan secara kompeten melakukan bagian teknis dan klinis dari
peran mereka. Namun mereka tidak memiliki hubungan pasien yang otentik, tidak ada
cerita, dan benar-benar tidak ada praktik keperawatan, karena tidak ada hubungan
perawat-pasien yang peduli. Gejala ketidakterlibatan termasuk tidak menjalin hubungan
dengan pasien, melihat pasien sebagai diagnosis atau di luar komunitas sendiri, dan
mendekati pasien sebagai daftar tugas yang harus diselesaikan. Fenomena ini
mencegah perawat untuk mengakui dan menanggapi penderitaan pasien (Benner et al.,
1999). Ini juga menciptakan kondisi untuk tekanan moral.
PERBEDAAN MORAL
Tekanan moral didefinisikan sebagai situasi yang terjadi ketika seseorang mengetahui (atau
merasakan bahwa dia tahu) tindakan yang benar tetapi tidak dapat menindaklanjutinya (jameton,
1984). Hasilnya adalah ketidakseimbangan psikologis, emosi yang menyakitkan, dan perasaan
harga diri profesional yang rendah. Ketika perawat mengalami tekanan moral, mereka mungkin
merasa seperti bertindak bertentangan dengan nilai-nilai pribadi dan/atau profesional mereka.
Masalah etika yang belum terselesaikan yang menyebabkan tekanan moral bagi perawat
perawatan kritis dapat menyebabkan pelepasan jika mereka secara pasif menerima atau
berkompromi dengan mengorbankan melakukan apa yang mereka tahu sebagai tindakan yang
benar. Penelitian menunjukkan bahwa perubahan signifikan dalam nilai-nilai etika dan profesional
BAB 12: ETIKA TAHUN 159
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
DN
L
N
dapat terjadi ketika perawat baru bertransisi ke praktik, dan didasarkan pada sejauh mana
perawat baru menggabungkan norma dan nilai-nilai budaya rumah sakit sebagai milik mereka
sendiri (Kelly, 1998). Bagi perawat baru, masuk ke dalam praktik adalah waktu untuk
mengembangkan dan memperkuat hak pilihan moral saat mereka menemukan suara mereka.
Meskipun sekolah perawat menyertakan pendidikan etika untuk siswa, itu belum terbukti
mengurangi kesulitan yang dimiliki perawat baru dalam mengartikulasikan kekhawatiran mereka.
Agar perawat baru menjadi pemikir mandiri yang menentukan nasib sendiri, dan bergerak ke
peran advokasi pasien mereka, kami menyimpulkan bahwa pendidikan yang disengaja dan
ditargetkan diperlukan. Intervensi pendidikan khusus ini konsisten dengan tujuan mengubah
praktik keperawatan di samping tempat tidur dan mengaktualisasikan visi BWH dOn.
Narasi
Menjelang akhir orientasi ICU, setiap perawat-magang diminta untuk menulis narasi
yang menggambarkan masalah etika yang dia alami atau saksikan selama orientasi.
Kisah naratif memberikan jendela untuk mengeksplorasi pengalaman moral perawat.
Kami meminta mereka untuk mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa kekhawatiran Anda?
• Bagaimana Anda memahami masalah etika ini?
• Bagaimana perasaan Anda tentang keputusan yang dibuat?
• Siapa yang tersedia untuk membantu Anda memikirkan hal ini?
Para perawat kembali sebagai kelompok dan berbagi pengalaman mereka satu
sama lain, ahli etika perawat, dan direktur program perawatan kritis. Kami
menggunakan narasi sebagai alat untuk merangsang percakapan tentang kerangka
etika, agen moral, dan praktik keperawatan.
Membuat Intervensi
Dalam merancang intervensi ini, kami memiliki beberapa tujuan. Kami ingin memperkenalkan
kerangka kerja untuk analisis etika. Kami ingin menggunakan masalah yang diidentifikasi oleh
perawat ICU sendiri sebagai masalah sebagai contoh kasus yang akan menjadi fokus intervensi
kami; Kami akan menerapkan kerangka kerja kami untuk narasi perawat-magang. Narasi
memberikan kesempatan bagi perawat-magang untuk memikirkan pemikiran mereka,
merenungkan apa yang telah dilakukan, dan mengungkap asumsi yang dibuat. Kami juga ingin
membantu mereka mengidentifikasi sumber daya di lembaga yang tersedia untuk mengatasi
masalah etika.
Kami percaya bahwa identifikasi masalah etika pada dasarnya kompleks. Seperti
kebanyakan praktik klinis, tantangannya adalah menemukan pola, mengidentifikasi
masalah dari lautan informasi dan data. Dalam etika klinis, pertanyaan tentang
etika – "Apa yang benar?" atau "Apa yang baik?" —sering kali pertama kali
muncul pada perawat sebagai perasaan tidak nyaman atau cemas (Alderson,
1991). perawat sering mengungkapkan kekhawatiran awal mereka tentang aspek
etika perawatan dalam hal perasaan: "Saya hanya tidak merasa kami melakukan
hal yang benar. Naluri saya mengatakan kepada saya bahwa ini bukan hal yang
baik untuk dilakukan." Perasaan ada sesuatu yang salah atau "salah" memulai
identifikasi potensi masalah etika.
160 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
DN
L
N
dapat terjadi ketika perawat baru bertransisi ke praktik, dan didasarkan pada sejauh mana
perawat baru menggabungkan norma dan nilai-nilai budaya rumah sakit sebagai milik mereka
sendiri (Kelly, 1998). Bagi perawat baru, masuk ke dalam praktik adalah waktu untuk
mengembangkan dan memperkuat hak pilihan moral saat mereka menemukan suara mereka.
Meskipun sekolah perawat menyertakan pendidikan etika untuk siswa, itu belum terbukti
mengurangi kesulitan yang dimiliki perawat baru dalam mengartikulasikan kekhawatiran mereka.
Agar perawat baru menjadi pemikir mandiri yang menentukan nasib sendiri, dan bergerak ke
peran advokasi pasien mereka, kami menyimpulkan bahwa pendidikan yang disengaja dan
ditargetkan diperlukan. Intervensi pendidikan khusus ini konsisten dengan tujuan mengubah
praktik keperawatan di samping tempat tidur dan mengaktualisasikan visi BWH dOn.
Narasi
Menjelang akhir orientasi ICU, setiap perawat-magang diminta untuk menulis narasi
yang menggambarkan masalah etika yang dia alami atau saksikan selama orientasi.
Kisah naratif memberikan jendela untuk mengeksplorasi pengalaman moral perawat.
Kami meminta mereka untuk mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apa kekhawatiran Anda?
• Bagaimana Anda memahami masalah etika ini?
• Bagaimana perasaan Anda tentang keputusan yang dibuat?
• Siapa yang tersedia untuk membantu Anda memikirkan hal ini?
Para perawat kembali sebagai kelompok dan berbagi pengalaman mereka satu
sama lain, ahli etika perawat, dan direktur program perawatan kritis. Kami
menggunakan narasi sebagai alat untuk merangsang percakapan tentang kerangka
etika, agen moral, dan praktik keperawatan.
Membuat Intervensi
Dalam merancang intervensi ini, kami memiliki beberapa tujuan. Kami ingin memperkenalkan
kerangka kerja untuk analisis etika. Kami ingin menggunakan masalah yang diidentifikasi oleh
perawat ICU sendiri sebagai masalah sebagai contoh kasus yang akan menjadi fokus intervensi
kami; Kami akan menerapkan kerangka kerja kami untuk narasi perawat-magang. Narasi
memberikan kesempatan bagi perawat-magang untuk memikirkan pemikiran mereka,
merenungkan apa yang telah dilakukan, dan mengungkap asumsi yang dibuat. Kami juga ingin
membantu mereka mengidentifikasi sumber daya di lembaga yang tersedia untuk mengatasi
masalah etika.
Kami percaya bahwa identifikasi masalah etika pada dasarnya kompleks. Seperti
kebanyakan praktik klinis, tantangannya adalah menemukan pola, mengidentifikasi
masalah dari lautan informasi dan data. Dalam etika klinis, pertanyaan tentang
etika – "Apa yang benar?" atau "Apa yang baik?" —sering kali pertama kali
muncul pada perawat sebagai perasaan tidak nyaman atau cemas (Alderson,
1991). perawat sering mengungkapkan kekhawatiran awal mereka tentang aspek
etika perawatan dalam hal perasaan: "Saya hanya tidak merasa kami melakukan
hal yang benar. Naluri saya mengatakan kepada saya bahwa ini bukan hal yang
baik untuk dilakukan." Perasaan ada sesuatu yang salah atau "salah" memulai
identifikasi potensi masalah etika.
160 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
J J
R ?(?(
RR
D
R
G
D
L
D
Tantangan bagi dokter adalah untuk beralih dari hubungan afektif mereka dengan masalah ke
keterlibatan intelektual dengan memahami dan menyelesaikannya. Dengan kata lain, identifikasi
masalah etis didorong oleh pengaruh dan perasaan sementara pekerjaan pemecahan masalah etis
didorong oleh pemrosesan kognitif dan intelektual. Seseorang hampir selalu memiliki "reaksi usus",
respons langsung. Tetapi jawaban awal yang tidak reflektif dan tidak biasa ini untuk "Apa hal yang
benar untuk dilakukan?" tidak mencerminkan pemikiran terbaik kita. Dengan bekerja secara
sistematis melalui unsur-unsur kerangka kerja untuk masalah etika dalam perawatan klinis,
kemungkinan baru muncul; Perspektif yang berbeda dapat dipertimbangkan, seringkali mengarah
pada wawasan baru tentang masalah yang dihadapi. Kesadaran baru, sering diungkapkan dengan
tulus seperti, "Oh, saya tidak pernah memikirkannya seperti itu ," muncul dari penerapan sistematis
kerangka kerja.
Banyak penulis dan ahli etika klinis telah menyarankan kerangka kerja, dan mereka
mengandung beberapa elemen serupa: memperhatikan informasi faktual dari mana
keputusan tentang apa yang harus dilakukan harus dibuat, identifikasi orang-orang yang
memiliki otoritas moral atau kepentingan dalam hasil keputusan, dan identifikasi yang jelas
dari masalah etika atau masalah etika. Kami memilih untuk menggunakan kerangka kerja
yang dikembangkan dan diuji oleh jurchak (McCormick & jurchak, 2006) selama beberapa
tahun bekerja dalam etika klinis, kerangka kerja FESOr. Akronim menangkap elemen penting
dari kerangka analisis kasus etis:
F—Fakta E—Pertanyaan atau masalah
etika S—Pemangku Kepentingan O—Opsi
untuk mengatasi masalah etika r—evaluasi
ulang pilihan opsi yang dibuat
Dalam pekerjaan kami dengan magang, kami meninjau secara singkat model ini, dan
juga meninjau prinsip-prinsip bioetika dan maknanya—otonomi, kebajikan,
nonmaleficence, dan keadilan (Beauchamp & Childress, 1994). Kami kemudian
menggunakan narasi untuk menerapkan kerangka kerja. Narasi yang ditulis oleh
perawat-magang adalah cerita tentang masalah etika yang mereka alami atau amati
selama orientasi perawatan kritis mereka. Beberapa tema dari narasi tersebut meliputi:
• perbedaan pendapat tentang pilihan perawatan di antara dokter, perawat, dan
keluarga, terutama ketika perawat yang menceritakan kisah itu percaya bahwa mereka
tahu apa yang diinginkan pasien
• Menanggapi keluarga ketika mereka "mengharapkan mukjizat" atau telah
memutuskan untuk "menyerahkan keputusan di tangan Tuhan"
• berurusan dengan keluarga yang "ingin semuanya selesai"
• membatasi atau menarik pengobatan ketika dianggap "menyerah" pada
pasien
• berurusan dengan keluarga atau pasien yang meminta perawatan yang tidak
akan dipilih atau menurut tidak terbaik oleh perawat yang terlibat
• Memberikan dukungan dan perawatan kepada pasien ketika perawat percaya
bahwa tim medis telah melepaskan diri dari pasien yang bertransisi dari pasien
ICU akut yang tidak stabil menjadi "pasien ICU kronis"; mencatat bahwa
perawatan emosional dan berkelanjutan dari pasien kronis tampaknya jatuh
terutama pada perawat dan bertanya-tanya bagaimana melibatkan kembali tim
medis
BAB 12: ETIKA CArIng 161
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
J J
R ?(?(
RR
D
R
G
D
L
D
Tantangan bagi dokter adalah untuk beralih dari hubungan afektif mereka dengan masalah ke
keterlibatan intelektual dengan memahami dan menyelesaikannya. Dengan kata lain, identifikasi
masalah etis didorong oleh pengaruh dan perasaan sementara pekerjaan pemecahan masalah etis
didorong oleh pemrosesan kognitif dan intelektual. Seseorang hampir selalu memiliki "reaksi usus",
respons langsung. Tetapi jawaban awal yang tidak reflektif dan tidak biasa ini untuk "Apa hal yang
benar untuk dilakukan?" tidak mencerminkan pemikiran terbaik kita. Dengan bekerja secara
sistematis melalui unsur-unsur kerangka kerja untuk masalah etika dalam perawatan klinis,
kemungkinan baru muncul; Perspektif yang berbeda dapat dipertimbangkan, seringkali mengarah
pada wawasan baru tentang masalah yang dihadapi. Kesadaran baru, sering diungkapkan dengan
tulus seperti, "Oh, saya tidak pernah memikirkannya seperti itu ," muncul dari penerapan sistematis
kerangka kerja.
Banyak penulis dan ahli etika klinis telah menyarankan kerangka kerja, dan mereka
mengandung beberapa elemen serupa: memperhatikan informasi faktual dari mana
keputusan tentang apa yang harus dilakukan harus dibuat, identifikasi orang-orang yang
memiliki otoritas moral atau kepentingan dalam hasil keputusan, dan identifikasi yang jelas
dari masalah etika atau masalah etika. Kami memilih untuk menggunakan kerangka kerja
yang dikembangkan dan diuji oleh jurchak (McCormick & jurchak, 2006) selama beberapa
tahun bekerja dalam etika klinis, kerangka kerja FESOr. Akronim menangkap elemen penting
dari kerangka analisis kasus etis:
F—Fakta E—Pertanyaan atau masalah
etika S—Pemangku Kepentingan O—Opsi
untuk mengatasi masalah etika r—evaluasi
ulang pilihan opsi yang dibuat
Dalam pekerjaan kami dengan magang, kami meninjau secara singkat model ini, dan
juga meninjau prinsip-prinsip bioetika dan maknanya—otonomi, kebajikan,
nonmaleficence, dan keadilan (Beauchamp & Childress, 1994). Kami kemudian
menggunakan narasi untuk menerapkan kerangka kerja. Narasi yang ditulis oleh
perawat-magang adalah cerita tentang masalah etika yang mereka alami atau amati
selama orientasi perawatan kritis mereka. Beberapa tema dari narasi tersebut meliputi:
• perbedaan pendapat tentang pilihan perawatan di antara dokter, perawat, dan
keluarga, terutama ketika perawat yang menceritakan kisah itu percaya bahwa mereka
tahu apa yang diinginkan pasien
• Menanggapi keluarga ketika mereka "mengharapkan mukjizat" atau telah
memutuskan untuk "menyerahkan keputusan di tangan Tuhan"
• berurusan dengan keluarga yang "ingin semuanya selesai"
• membatasi atau menarik pengobatan ketika dianggap "menyerah" pada
pasien
• berurusan dengan keluarga atau pasien yang meminta perawatan yang tidak
akan dipilih atau menurut tidak terbaik oleh perawat yang terlibat
• Memberikan dukungan dan perawatan kepada pasien ketika perawat percaya
bahwa tim medis telah melepaskan diri dari pasien yang bertransisi dari pasien
ICU akut yang tidak stabil menjadi "pasien ICU kronis"; mencatat bahwa
perawatan emosional dan berkelanjutan dari pasien kronis tampaknya jatuh
terutama pada perawat dan bertanya-tanya bagaimana melibatkan kembali tim
medis
BAB 12: ETIKA CArIng 161
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
EN
CNCSN
D
N
DN
?(
Evaluasi
Karena kami tertarik untuk mengukur dampak dari pekerjaan ini, kami mengembangkan survei
evaluasi dan mengirimkannya kepada mereka yang telah menyelesaikan program tersebut.
Evaluasi dikirim 6 hingga 12 bulan setelah program selesai dan re-sults mengkonfirmasi bahwa
banyak tujuan kami tercapai. Tujuannya adalah untuk menyediakan kerangka kerja untuk
berpikir melalui masalah etika dan untuk mengidentifikasi sumber daya kelembagaan yang
tersedia yang mendukung pemecahan masalah etika di samping tempat tidur. Tanggapan
survei semakin memperkuat temuan ini.
Umpan balik positif. Berikut ini adalah kutipan dari evaluasi survei:
Saya merasa bahwa setelah program etika, saya dapat lebih memahami beberapa hal,
mengetahui dan belajar bahwa begitu banyak dari apa yang saya rasakan baik-baik saja dan tidak
salah. Kemampuan untuk mengungkapkan betapa sulitnya situasi etis ini. Saya merasa didukung.
Pada saat itulah saya mulai merasakan, meskipun ini akan menjadi tantangan yang sangat besar
dalam hidup saya: Saya datang ke ICU untuk membuat perbedaan dan inilah yang
I akan melakukannya.
kesimpulan
Keunggulan dalam keperawatan perawatan kritis modern menuntut praktik keperawatan yang
terlibat secara psikologis, ahli secara teknis, dan cerdik secara intelektual. Dalam
mempersiapkan perawat ICU baru untuk memenuhi berbagai tuntutan ini, fokus program awal
kami pada keahlian teknis terungkap tidak memadai terkait pengembangan keterampilan etis.
Tanggapan kami adalah membuat program yang membahas pengembangan profesional, risiko
pelepasan keterlibatan, dan tekanan moral melalui penggunaan narasi. Mengidentifikasi
masalah etika dan menuliskannya dalam narasi mengharuskan perawat-magang ICU untuk
menempatkan diri mereka dalam konteks lingkungan dan budaya ICU yang baru dan untuk
menemukan suara mereka dalam mengekspresikan pandangan mereka. Mendiskusikan narasi
memberikan kesempatan untuk menggunakan kerangka kerja untuk pemecahan masalah etis
dan untuk membiasakan staf baru dengan perawat-etika, serta menyediakan tautan ke layanan
konsultasi 24 jam yang tersedia untuk mengatasi masalah etika dan undangan untuk
menggunakannya di masa depan. Tindakan mendiskusikan narasi dengan rekan-rekan serta
ahli klinis menumbuhkan lingkungan untuk refleksi dan pemikiran kritis yang mengakui masalah
saat ini, serta menabur benih pengingat akan dukungan di masa depan.
Program ini telah berlangsung selama 5 tahun terakhir, dengan 181 perawat lulusan
darinya. Narasi yang ditulis oleh perawat-magang menjadi lebih kaya dari waktu ke
waktu. Kami percaya ini karena pergeseran budaya melalui praktik reflektif:
sekarang, perawat-magang diajarkan oleh perawat yang telah melalui program
perawat-magang perawatan kritis. Pembimbing ICU BWH saat ini melatih dan
membimbing perawat baru saat mereka menulis tentang masalah etika mereka.
Program perawat magang perawatan kritis kami memberikan dukungan untuk visi
keunggulan dOn dalam praktik keperawatan dengan menciptakan model praktik
reflektif berdasarkan perilaku etis dan agensi.
162 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
EN
CNCSN
D
N
DN
?(
Evaluasi
Karena kami tertarik untuk mengukur dampak dari pekerjaan ini, kami mengembangkan survei
evaluasi dan mengirimkannya kepada mereka yang telah menyelesaikan program tersebut.
Evaluasi dikirim 6 hingga 12 bulan setelah program selesai dan re-sults mengkonfirmasi bahwa
banyak tujuan kami tercapai. Tujuannya adalah untuk menyediakan kerangka kerja untuk
berpikir melalui masalah etika dan untuk mengidentifikasi sumber daya kelembagaan yang
tersedia yang mendukung pemecahan masalah etika di samping tempat tidur. Tanggapan
survei semakin memperkuat temuan ini.
Umpan balik positif. Berikut ini adalah kutipan dari evaluasi survei:
Saya merasa bahwa setelah program etika, saya dapat lebih memahami beberapa hal,
mengetahui dan belajar bahwa begitu banyak dari apa yang saya rasakan baik-baik saja dan tidak
salah. Kemampuan untuk mengungkapkan betapa sulitnya situasi etis ini. Saya merasa didukung.
Pada saat itulah saya mulai merasakan, meskipun ini akan menjadi tantangan yang sangat besar
dalam hidup saya: Saya datang ke ICU untuk membuat perbedaan dan inilah yang
I akan melakukannya.
kesimpulan
Keunggulan dalam keperawatan perawatan kritis modern menuntut praktik keperawatan yang
terlibat secara psikologis, ahli secara teknis, dan cerdik secara intelektual. Dalam
mempersiapkan perawat ICU baru untuk memenuhi berbagai tuntutan ini, fokus program awal
kami pada keahlian teknis terungkap tidak memadai terkait pengembangan keterampilan etis.
Tanggapan kami adalah membuat program yang membahas pengembangan profesional, risiko
pelepasan keterlibatan, dan tekanan moral melalui penggunaan narasi. Mengidentifikasi
masalah etika dan menuliskannya dalam narasi mengharuskan perawat-magang ICU untuk
menempatkan diri mereka dalam konteks lingkungan dan budaya ICU yang baru dan untuk
menemukan suara mereka dalam mengekspresikan pandangan mereka. Mendiskusikan narasi
memberikan kesempatan untuk menggunakan kerangka kerja untuk pemecahan masalah etis
dan untuk membiasakan staf baru dengan perawat-etika, serta menyediakan tautan ke layanan
konsultasi 24 jam yang tersedia untuk mengatasi masalah etika dan undangan untuk
menggunakannya di masa depan. Tindakan mendiskusikan narasi dengan rekan-rekan serta
ahli klinis menumbuhkan lingkungan untuk refleksi dan pemikiran kritis yang mengakui masalah
saat ini, serta menabur benih pengingat akan dukungan di masa depan.
Program ini telah berlangsung selama 5 tahun terakhir, dengan 181 perawat lulusan
darinya. Narasi yang ditulis oleh perawat-magang menjadi lebih kaya dari waktu ke
waktu. Kami percaya ini karena pergeseran budaya melalui praktik reflektif:
sekarang, perawat-magang diajarkan oleh perawat yang telah melalui program
perawat-magang perawatan kritis. Pembimbing ICU BWH saat ini melatih dan
membimbing perawat baru saat mereka menulis tentang masalah etika mereka.
Program perawat magang perawatan kritis kami memberikan dukungan untuk visi
keunggulan dOn dalam praktik keperawatan dengan menciptakan model praktik
reflektif berdasarkan perilaku etis dan agensi.
162 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
r
N
DN
J N N
N N
D
J NJ
J
Referensi
Alderson, P. (1991). Bioetika mengabaikan emosi manusia [abstrak]. Buletin Etika
Kedokteran, 68, 13–21.
Asosiasi perawat Amerika. (2008). Kode etik perawat dengan pernyataan interpretatif. Silver
Spring, Md: buku keperawatan.
Beauchamp, T., & Childress, j. (1994). Prinsip-prinsip etika biomedis. New York, nY: Oxford
University Press.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan:
Kepedulian, penilaian klinis, dan etika (edisi ke-2). new York, nY: Springer Publishing.
Benner, P., Hooper-Kyriakidis, P., & Stannard, d. (1999). Kebijaksanaan klinis dan intervensi
dalam perawatan kritis: Pendekatan berpikir dalam tindakan. Philadelphia, PA: Saunders.
jameton, A. (1984). Praktek keperawatan: Masalah etika. Englewood, nj: Prentice Hall. Kelly,
B. (1998). Menjaga integritas moral: Studi lanjutan dengan perawat lulusan baru. Jurnal
Keperawatan Tingkat Lanjut, 28(5), 1134–1145.
McCormick, M., & jurchak, M. (2006). Jalur untuk penalaran moral dalam perawatan kesehatan di rumah.
Perawat Kesehatan Rumah, 24(10), 654–661.
BAB 12: ETIKA GEREJA 163
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
r
N
DN
J N N
N N
D
J NJ
J
Referensi
Alderson, P. (1991). Bioetika mengabaikan emosi manusia [abstrak]. Buletin Etika
Kedokteran, 68, 13–21.
Asosiasi perawat Amerika. (2008). Kode etik perawat dengan pernyataan interpretatif. Silver
Spring, Md: buku keperawatan.
Beauchamp, T., & Childress, j. (1994). Prinsip-prinsip etika biomedis. New York, nY: Oxford
University Press.
Benner, P., Tanner, C., & Chesla, C. (2009). Keahlian dalam praktik keperawatan:
Kepedulian, penilaian klinis, dan etika (edisi ke-2). new York, nY: Springer Publishing.
Benner, P., Hooper-Kyriakidis, P., & Stannard, d. (1999). Kebijaksanaan klinis dan intervensi
dalam perawatan kritis: Pendekatan berpikir dalam tindakan. Philadelphia, PA: Saunders.
jameton, A. (1984). Praktek keperawatan: Masalah etika. Englewood, nj: Prentice Hall. Kelly,
B. (1998). Menjaga integritas moral: Studi lanjutan dengan perawat lulusan baru. Jurnal
Keperawatan Tingkat Lanjut, 28(5), 1134–1145.
McCormick, M., & jurchak, M. (2006). Jalur untuk penalaran moral dalam perawatan kesehatan di rumah.
Perawat Kesehatan Rumah, 24(10), 654–661.
BAB 12: ETIKA GEREJA 163
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
DNDN
?(
N
?(
12.3 Penyelidikan Putaran Etika
Martha Jurchak dan Elizabeth Eagan-Bengston
Perawat
yang berpraktik di lingkungan perawatan akut tidak hanya harus menjadi
dokter ahli. Mereka sama-sama ditantang oleh segudang situasi moral yang kompleks:
pengambilan keputusan akhir kehidupan, penggunaan teknologi yang memperpanjang kematian,
otonomi pasien, dan banyak keputusan klinis yang membutuhkan konsensus di antara beragam
pemangku kepentingan. Praktik etis perawat diuji setiap hari, dan bahkan perawat yang sangat
berpengalaman pun berjuang dengan dilema etika yang menantang ini. Tantangan kompleks
tanggung jawab etis semakin menjadi fokus kerangka kerja perawat manajemen pasien di ICU dan
area perawatan pasien lainnya. Di Brigham and Women's Hospital (BWH), fokus pada etika telah
ditingkatkan karena kami telah bekerja untuk memberlakukan pernyataan visi departemen
keperawatan (dOn):
"Perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman."
Tantangan etis yang dihadapi perawat BWH dibentuk oleh ketiga dimensi keperawatan
yang diartikulasikan dalam pernyataan ini: perawatan, staf, dan keselamatan.
Dalam bab ini kami menceritakan kisah bersama kami tentang mengatasi tantangan etika
tersebut dengan memulai putaran etika: Elizabeth sebagai asisten direktur perawat di Unit
Perawatan Koroner (CCU) dan unit kardiologi medis menengah, dan Martha dalam perannya
sebagai perawat-etika BWH. Staf perawat mencakup campuran perawat ahli tingkat tinggi dan
perawat pemula yang cukup berpengalaman. Selama beberapa dekade terakhir, kita telah
menyaksikan evolusi terapi obat baru dan canggih, perangkat, dan intervensi penopang hidup
yang telah menangkal penyakit dan memperpanjang umur. Meskipun kita dapat dengan cepat
mengagumi dan merasakan kegembiraan tentang bagaimana sumber daya ini telah mengubah
jalannya banyak penyakit, mereka juga telah mengantarkan pertanyaan yang membingungkan
secara etis tentang situasi pasien/keluarga. Teknologi baru ini tidak hanya mendorong pilihan
baru bagi pasien, tetapi juga menimbulkan banyak pertanyaan bagi perawat di samping tempat
tidur. Apakah kekhawatiran pasien adalah tentang melanjutkan dukungan hidup atau memulai
tindakan penyelamatan jiwa yang memperpanjang kematian, situasi kompleks ini menyulitkan
untuk mengetahui apa hal yang benar untuk pasien tertentu yang sakit akut. Sebelum kami
memulai putaran etika, staf perawat CCU memiliki beberapa pengalaman sebelumnya dengan
berpartisipasi dalam diskusi etika informal, yang dipimpin oleh Martha sebagai perawat-etika
rumah sakit. Diskusi diadakan pada saat kata etika menimbulkan tanggapan "upaya terakhir" dari
banyak dokter yang merawat unit. Perawat merasa bahwa jika mereka meminta konsultasi etika,
para dokter akan melihat perawat mempertanyakan penilaian klinis mereka. Apa yang
benar-benar dicari para perawat adalah kemampuan untuk berbicara dengan jujur tentang
kekhawatiran atau ketidakpastian etika mereka.
Seringkali staf perawat bertemu dengan dokter yang enggan membahas masalah
mengarahkan perawatan pasien, menarik perawatan, atau bahkan mempertimbangkan
pilihan yang akan membatasi pengobatan yang tersedia. Ketika para perawat dapat memulai
percakapan ini, mereka sering merasa bahwa mereka memiliki pertukaran negatif yang tidak
produktif yang menghasilkan sedikit solusi. Kontras antara perspektif dokter dan perspektif
perawat menciptakan kesenjangan komunikasi tentang hal yang benar untuk dilakukan
164
?/m
DNDN
?(
N
?(
12.3 Penyelidikan Putaran Etika
Martha Jurchak dan Elizabeth Eagan-Bengston
Perawat
yang berpraktik di lingkungan perawatan akut tidak hanya harus menjadi
dokter ahli. Mereka sama-sama ditantang oleh segudang situasi moral yang kompleks:
pengambilan keputusan akhir kehidupan, penggunaan teknologi yang memperpanjang kematian,
otonomi pasien, dan banyak keputusan klinis yang membutuhkan konsensus di antara beragam
pemangku kepentingan. Praktik etis perawat diuji setiap hari, dan bahkan perawat yang sangat
berpengalaman pun berjuang dengan dilema etika yang menantang ini. Tantangan kompleks
tanggung jawab etis semakin menjadi fokus kerangka kerja perawat manajemen pasien di ICU dan
area perawatan pasien lainnya. Di Brigham and Women's Hospital (BWH), fokus pada etika telah
ditingkatkan karena kami telah bekerja untuk memberlakukan pernyataan visi departemen
keperawatan (dOn):
"Perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman."
Tantangan etis yang dihadapi perawat BWH dibentuk oleh ketiga dimensi keperawatan
yang diartikulasikan dalam pernyataan ini: perawatan, staf, dan keselamatan.
Dalam bab ini kami menceritakan kisah bersama kami tentang mengatasi tantangan etika
tersebut dengan memulai putaran etika: Elizabeth sebagai asisten direktur perawat di Unit
Perawatan Koroner (CCU) dan unit kardiologi medis menengah, dan Martha dalam perannya
sebagai perawat-etika BWH. Staf perawat mencakup campuran perawat ahli tingkat tinggi dan
perawat pemula yang cukup berpengalaman. Selama beberapa dekade terakhir, kita telah
menyaksikan evolusi terapi obat baru dan canggih, perangkat, dan intervensi penopang hidup
yang telah menangkal penyakit dan memperpanjang umur. Meskipun kita dapat dengan cepat
mengagumi dan merasakan kegembiraan tentang bagaimana sumber daya ini telah mengubah
jalannya banyak penyakit, mereka juga telah mengantarkan pertanyaan yang membingungkan
secara etis tentang situasi pasien/keluarga. Teknologi baru ini tidak hanya mendorong pilihan
baru bagi pasien, tetapi juga menimbulkan banyak pertanyaan bagi perawat di samping tempat
tidur. Apakah kekhawatiran pasien adalah tentang melanjutkan dukungan hidup atau memulai
tindakan penyelamatan jiwa yang memperpanjang kematian, situasi kompleks ini menyulitkan
untuk mengetahui apa hal yang benar untuk pasien tertentu yang sakit akut. Sebelum kami
memulai putaran etika, staf perawat CCU memiliki beberapa pengalaman sebelumnya dengan
berpartisipasi dalam diskusi etika informal, yang dipimpin oleh Martha sebagai perawat-etika
rumah sakit. Diskusi diadakan pada saat kata etika menimbulkan tanggapan "upaya terakhir" dari
banyak dokter yang merawat unit. Perawat merasa bahwa jika mereka meminta konsultasi etika,
para dokter akan melihat perawat mempertanyakan penilaian klinis mereka. Apa yang
benar-benar dicari para perawat adalah kemampuan untuk berbicara dengan jujur tentang
kekhawatiran atau ketidakpastian etika mereka.
Seringkali staf perawat bertemu dengan dokter yang enggan membahas masalah
mengarahkan perawatan pasien, menarik perawatan, atau bahkan mempertimbangkan
pilihan yang akan membatasi pengobatan yang tersedia. Ketika para perawat dapat memulai
percakapan ini, mereka sering merasa bahwa mereka memiliki pertukaran negatif yang tidak
produktif yang menghasilkan sedikit solusi. Kontras antara perspektif dokter dan perspektif
perawat menciptakan kesenjangan komunikasi tentang hal yang benar untuk dilakukan
164
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
EEES
setiap pasien yang diberikan. Kurangnya pemahaman tentang pandangan satu sama lain
inilah yang menghambat pertukaran terbuka tentang apa yang terbaik untuk pasien,
tampaknya fokus pada apa yang terasa lebih baik bagi masing-masing pengasuh.
Percakapan awal antara staf perawat dan perawat-etis mulai memberikan suara dan
kredibilitas pada perasaan dan perspektif perawat tentang pengalaman pasien mereka.
Diskusi memberi perawat keberanian untuk berbagi "kekhawatiran" mereka dalam forum
yang terbuka dan aman dan memunculkan rasa "kebebasan tanpa penghakiman", bersama
dengan kepercayaan baru dalam praktik keperawatan mereka dan suara sebagai advokat
pasien. Para perawat merasa bahwa memiliki keahlian seorang perawat-ahli etika
memberikan panduan "pada saat ini" untuk mengidentifikasi dilema etika dan memfasilitasi
diskusi yang sulit. Diskusi awal ini mengatur panggung untuk apa yang pada waktunya
muncul sebagai "putaran etika." Kami telah memulai program yang lemah.
BERGERAK BERGERAK KAMI
Layanan kardiovaskular pindah ke gedung baru (Bab 17). Tim manajemen keperawatan memulai
pekerjaan dan perencanaan untuk apa yang dijanjikan akan menjadi proses pertarungan. Prioritas
bergeser; begitu pula upaya kami dalam membuat putaran etika, yang dialihkan ke belakang
sampai perpindahan selesai. Gedung baru, yang menawarkan lingkungan unik untuk pengalaman
perawatan pasien/keluarga, juga memungkinkan anggota keluarga untuk bermalam dengan
pasien di dalam ruangan, sehingga menambah dimensi interaksi yang berharga dengan keluarga,
perawat, dan anggota tim lainnya. Filosofi perawatan kami, meskipun selalu mendukung
kepedulian terhadap keluarga, sekarang merangkul kepedulian, minat, dan kehadiran mereka "di
depan dan di tengah."
Ketika staf perawat berasimilasi ke dalam lingkungan perawatan baru yang berpusat pada
pasien/keluarga ini, mereka mulai mengajukan pertanyaan dan terlibat dalam diskusi tentang
dukungan, tidak hanya dalam mengelola perawatan medis pasien mereka, tetapi juga berurusan
dengan kehadiran fisik anggota keluarga yang kadang-kadang konstan di ruangan itu. Ada banyak
antisipasi dan beberapa kecemasan di antara para perawat sebelum pindah tentang kecenderungan
anggota keluarga di kamar pasien. Banyak yang menyatakan keprihatinan bahwa kehadiran
keluarga yang begitu intens dapat menghambat perawatan. Menariknya, banyak perawat yang lebih
senior memiliki kekhawatiran tentang bagaimana rasanya memiliki anggota keluarga tepat di
ruangan saat memberikan perawatan.
Kekhawatiran ini membuka pintu lagi bagi kami untuk fokus kembali pada putaran etika. Kami
menyadari bahwa kami dapat mengeksplorasi isu-isu ini melalui kolaborasi dengan Layanan Etika,
yang dengan demikian dapat mendukung perawat kami dan meningkatkan praktik mereka dengan
memberi mereka kesempatan untuk mengeksplorasi kekhawatiran mereka. Kami percaya bahwa jika
kami menyediakan forum diskusi yang aman dan nonkonfrontatif, perawat kami dapat belajar
mengatasi masalah rutin yang muncul sebagai hambatan dan ketidakpastian etika.
Jadi direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etis bertemu untuk meninjau kembali
implementasi putaran etika mingguan formal yang tertunda di CCU dan unit kardiologi medis
menengah kami. Disepakati bahwa perlunya forum reguler ada. Memang, langkah itu telah
mengungkapkan dilema baru tambahan yang memerlukan perhatian kami. Tujuan kami adalah
untuk lebih memupuk hubungan antara staf perawat dan Layanan Etika melalui kemitraan kami
dengan perawat-ahli etika. Keputusan pimpinan keperawatan CCU untuk menerapkan putaran
etika menunjukkan komitmen untuk secara jujur mengatasi kebutuhan yang menonjol: perawat
membutuhkan ruang untuk berbagi pikiran kesusahan mereka yang sering tidak terucapkan
tentang bagaimana mengelola diskusi sulit dengan pasien atau anggota keluarga serta rekan
BAB 12: ETIKA TAHUN 165
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
EEES
setiap pasien yang diberikan. Kurangnya pemahaman tentang pandangan satu sama lain
inilah yang menghambat pertukaran terbuka tentang apa yang terbaik untuk pasien,
tampaknya fokus pada apa yang terasa lebih baik bagi masing-masing pengasuh.
Percakapan awal antara staf perawat dan perawat-etis mulai memberikan suara dan
kredibilitas pada perasaan dan perspektif perawat tentang pengalaman pasien mereka.
Diskusi memberi perawat keberanian untuk berbagi "kekhawatiran" mereka dalam forum
yang terbuka dan aman dan memunculkan rasa "kebebasan tanpa penghakiman", bersama
dengan kepercayaan baru dalam praktik keperawatan mereka dan suara sebagai advokat
pasien. Para perawat merasa bahwa memiliki keahlian seorang perawat-ahli etika
memberikan panduan "pada saat ini" untuk mengidentifikasi dilema etika dan memfasilitasi
diskusi yang sulit. Diskusi awal ini mengatur panggung untuk apa yang pada waktunya
muncul sebagai "putaran etika." Kami telah memulai program yang lemah.
BERGERAK BERGERAK KAMI
Layanan kardiovaskular pindah ke gedung baru (Bab 17). Tim manajemen keperawatan memulai
pekerjaan dan perencanaan untuk apa yang dijanjikan akan menjadi proses pertarungan. Prioritas
bergeser; begitu pula upaya kami dalam membuat putaran etika, yang dialihkan ke belakang
sampai perpindahan selesai. Gedung baru, yang menawarkan lingkungan unik untuk pengalaman
perawatan pasien/keluarga, juga memungkinkan anggota keluarga untuk bermalam dengan
pasien di dalam ruangan, sehingga menambah dimensi interaksi yang berharga dengan keluarga,
perawat, dan anggota tim lainnya. Filosofi perawatan kami, meskipun selalu mendukung
kepedulian terhadap keluarga, sekarang merangkul kepedulian, minat, dan kehadiran mereka "di
depan dan di tengah."
Ketika staf perawat berasimilasi ke dalam lingkungan perawatan baru yang berpusat pada
pasien/keluarga ini, mereka mulai mengajukan pertanyaan dan terlibat dalam diskusi tentang
dukungan, tidak hanya dalam mengelola perawatan medis pasien mereka, tetapi juga berurusan
dengan kehadiran fisik anggota keluarga yang kadang-kadang konstan di ruangan itu. Ada banyak
antisipasi dan beberapa kecemasan di antara para perawat sebelum pindah tentang kecenderungan
anggota keluarga di kamar pasien. Banyak yang menyatakan keprihatinan bahwa kehadiran
keluarga yang begitu intens dapat menghambat perawatan. Menariknya, banyak perawat yang lebih
senior memiliki kekhawatiran tentang bagaimana rasanya memiliki anggota keluarga tepat di
ruangan saat memberikan perawatan.
Kekhawatiran ini membuka pintu lagi bagi kami untuk fokus kembali pada putaran etika. Kami
menyadari bahwa kami dapat mengeksplorasi isu-isu ini melalui kolaborasi dengan Layanan Etika,
yang dengan demikian dapat mendukung perawat kami dan meningkatkan praktik mereka dengan
memberi mereka kesempatan untuk mengeksplorasi kekhawatiran mereka. Kami percaya bahwa jika
kami menyediakan forum diskusi yang aman dan nonkonfrontatif, perawat kami dapat belajar
mengatasi masalah rutin yang muncul sebagai hambatan dan ketidakpastian etika.
Jadi direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etis bertemu untuk meninjau kembali
implementasi putaran etika mingguan formal yang tertunda di CCU dan unit kardiologi medis
menengah kami. Disepakati bahwa perlunya forum reguler ada. Memang, langkah itu telah
mengungkapkan dilema baru tambahan yang memerlukan perhatian kami. Tujuan kami adalah
untuk lebih memupuk hubungan antara staf perawat dan Layanan Etika melalui kemitraan kami
dengan perawat-ahli etika. Keputusan pimpinan keperawatan CCU untuk menerapkan putaran
etika menunjukkan komitmen untuk secara jujur mengatasi kebutuhan yang menonjol: perawat
membutuhkan ruang untuk berbagi pikiran kesusahan mereka yang sering tidak terucapkan
tentang bagaimana mengelola diskusi sulit dengan pasien atau anggota keluarga serta rekan
BAB 12: ETIKA TAHUN 165
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
ESNNENEE
R
N
N
N
D
?(
44 ?(
dokter. Kami semua setuju: perawat membutuhkan bantuan untuk mengatasi kekhawatiran atau
ketidakpastian etis.
ResPOnDInG KE NEe neeD
Pertemuan direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etika mengarah pada
rencana untuk mengatasi masalah etika yang diidentifikasi oleh staf perawat. Kami menyadari
bahwa intervensi putaran etika telah berhasil di unit lain dan dapat direplikasi di sini. Putaran
etika didasarkan pada asumsi bahwa "etika" adalah aspek mendasar dari perawatan pasien.
Ini karena etika adalah tentang menentukan tindakan apa yang benar untuk diambil atau apa
yang merupakan "berbuat baik" dalam suatu situasi. Perawatan pasien mengharuskan dokter
mempertimbangkan, secara berkelanjutan, apa tindakan yang benar atau perawatan yang
baik. Pertanyaan-pertanyaan tentang apa yang benar atau baik dapat dijawab dengan cepat
dan mudah—standar praktik atau bobot bukti dapat menunjukkan dengan jelas intervensi
yang baik terhadap masalah klinis, sehingga pertanyaan-pertanyaan etika melayang di bawah
bidang kesadaran—sampai ada konflik. Merefleksikan praktik klinis, memikirkan seperti apa
"perawatan yang baik" untuk pasien, atau menyuarakan renungan internal perawat tentang apa
yang benar untuk dilakukan adalah inti dari putaran etika. Mereka adalah kesempatan yang
dijadwalkan secara teratur untuk mendiskusikan etika praktik klinis dengan rekan kerja dan
fasilitator etika. Format yang kami setujui adalah putaran mingguan yang dipimpin oleh asisten
rektor perawat dan perawat-etika sambil melibatkan perawat yang bertanggung jawab (nIC)
dan perawat yang merawat pasien, serta staf perawat atau multidisiplin lainnya yang tersedia.
Setiap minggu kami akan memulai putaran dengan mendekati nIC, menanyakan apakah ada
pertanyaan etis, masalah, atau kekhawatiran dengan pasien atau keluarga di unit tersebut.
Pertanyaan lain menyusul, seperti: "Siapa pasien yang paling mengkhawatirkan Anda?"
"Pasien mana yang paling banyak menghabiskan waktu di unit?" "Dari pasien di sini hari ini,
menurut Anda siapa yang paling 'bermasalah'?" Setelah kami mengidentifikasi pasien dan
kekhawatiran, kami menyertakan perawat yang merawat pasien dalam diskusi yang sekarang
meluas. Tujuan kami jelas: untuk melibatkan perawat dalam refleksi praktik mereka. Struktur
umum dari putaran etika berbasis inkuiri dimulai dengan ringkasan singkat tentang situasi klinis
oleh perawat. Ini diikuti dengan eksplorasi kekhawatiran atau kekhawatiran etis oleh
perawat-etis, deskripsi pilihan untuk berdiri di bawah atau mengelola, dan rencana untuk
"langkah selanjutnya." Misalnya, setelah mendengar dari nIC bahwa pasien tertentu memiliki
riwayat penyalahgunaan narkoba yang tidak jelas dan telah menolak beberapa obat dan
pengujian dan menuntut yang lain, kami memindahkan putaran etika ke perawat, yang frustrasi
dengan kurangnya kooperatif pasien. Kami membingkai masalah ini sebagai salah satu
ekspektasi kepercayaan yang tidak terpenuhi, dan bertanya: "apakah Anda tahu apa yang dia
harapkan atau harapkan dari rawat inap di rumah sakit?" Dia tidak melakukannya, dan setuju
bahwa itu adalah pertanyaan yang bagus. Dari sini, tim kebetulan datang berkeliling dan kami
juga melibatkan mereka dalam pertanyaan: "Menurut Anda seperti apa 'perawatan yang baik'
untuk pasien ini?" Opsi dipertimbangkan dan rencana tentatif dirumuskan.
Kami percaya bahwa format penyelidikan ini mendukung tujuan proyek kami untuk:
1. Sediakan waktu dan pengaturan yang terstruktur bagi staf perawat untuk
memiliki kesempatan "saat ini" untuk berbicara secara terbuka dan nyaman
tentang masalah etika saat muncul untuk pemecahan masalah "tepat waktu".
166 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
ESNNENEE
R
N
N
N
D
?(
44 ?(
dokter. Kami semua setuju: perawat membutuhkan bantuan untuk mengatasi kekhawatiran atau
ketidakpastian etis.
ResPOnDInG KE NEe neeD
Pertemuan direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etika mengarah pada
rencana untuk mengatasi masalah etika yang diidentifikasi oleh staf perawat. Kami menyadari
bahwa intervensi putaran etika telah berhasil di unit lain dan dapat direplikasi di sini. Putaran
etika didasarkan pada asumsi bahwa "etika" adalah aspek mendasar dari perawatan pasien.
Ini karena etika adalah tentang menentukan tindakan apa yang benar untuk diambil atau apa
yang merupakan "berbuat baik" dalam suatu situasi. Perawatan pasien mengharuskan dokter
mempertimbangkan, secara berkelanjutan, apa tindakan yang benar atau perawatan yang
baik. Pertanyaan-pertanyaan tentang apa yang benar atau baik dapat dijawab dengan cepat
dan mudah—standar praktik atau bobot bukti dapat menunjukkan dengan jelas intervensi
yang baik terhadap masalah klinis, sehingga pertanyaan-pertanyaan etika melayang di bawah
bidang kesadaran—sampai ada konflik. Merefleksikan praktik klinis, memikirkan seperti apa
"perawatan yang baik" untuk pasien, atau menyuarakan renungan internal perawat tentang apa
yang benar untuk dilakukan adalah inti dari putaran etika. Mereka adalah kesempatan yang
dijadwalkan secara teratur untuk mendiskusikan etika praktik klinis dengan rekan kerja dan
fasilitator etika. Format yang kami setujui adalah putaran mingguan yang dipimpin oleh asisten
rektor perawat dan perawat-etika sambil melibatkan perawat yang bertanggung jawab (nIC)
dan perawat yang merawat pasien, serta staf perawat atau multidisiplin lainnya yang tersedia.
Setiap minggu kami akan memulai putaran dengan mendekati nIC, menanyakan apakah ada
pertanyaan etis, masalah, atau kekhawatiran dengan pasien atau keluarga di unit tersebut.
Pertanyaan lain menyusul, seperti: "Siapa pasien yang paling mengkhawatirkan Anda?"
"Pasien mana yang paling banyak menghabiskan waktu di unit?" "Dari pasien di sini hari ini,
menurut Anda siapa yang paling 'bermasalah'?" Setelah kami mengidentifikasi pasien dan
kekhawatiran, kami menyertakan perawat yang merawat pasien dalam diskusi yang sekarang
meluas. Tujuan kami jelas: untuk melibatkan perawat dalam refleksi praktik mereka. Struktur
umum dari putaran etika berbasis inkuiri dimulai dengan ringkasan singkat tentang situasi klinis
oleh perawat. Ini diikuti dengan eksplorasi kekhawatiran atau kekhawatiran etis oleh
perawat-etis, deskripsi pilihan untuk berdiri di bawah atau mengelola, dan rencana untuk
"langkah selanjutnya." Misalnya, setelah mendengar dari nIC bahwa pasien tertentu memiliki
riwayat penyalahgunaan narkoba yang tidak jelas dan telah menolak beberapa obat dan
pengujian dan menuntut yang lain, kami memindahkan putaran etika ke perawat, yang frustrasi
dengan kurangnya kooperatif pasien. Kami membingkai masalah ini sebagai salah satu
ekspektasi kepercayaan yang tidak terpenuhi, dan bertanya: "apakah Anda tahu apa yang dia
harapkan atau harapkan dari rawat inap di rumah sakit?" Dia tidak melakukannya, dan setuju
bahwa itu adalah pertanyaan yang bagus. Dari sini, tim kebetulan datang berkeliling dan kami
juga melibatkan mereka dalam pertanyaan: "Menurut Anda seperti apa 'perawatan yang baik'
untuk pasien ini?" Opsi dipertimbangkan dan rencana tentatif dirumuskan.
Kami percaya bahwa format penyelidikan ini mendukung tujuan proyek kami untuk:
1. Sediakan waktu dan pengaturan yang terstruktur bagi staf perawat untuk
memiliki kesempatan "saat ini" untuk berbicara secara terbuka dan nyaman
tentang masalah etika saat muncul untuk pemecahan masalah "tepat waktu".
166 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
44
44R
44R
DN
N
N
R
J
N
N
2. Gunakan sumber daya perawat-ahli etika untuk pengajaran "tepat waktu",
pemecahan masalah, dan triase masalah etika.
3. Memperkuat pesan bahwa sumber daya kelembagaan tersedia untuk mengatasi
masalah etika dalam perawatan pasien.
4. Memperkuat pengakuan dan dukungan kepemimpinan keperawatan untuk
mengidentifikasi dan menerapkan aspek etika perawatan pasien.
Tujuan-tujuan ini mendukung visi dOn untuk memberikan perawatan pasien yang sangat baik
dengan membantu perawat untuk mengidentifikasi masalah etika dan terlibat dalam
pemecahan masalah tentangnya sebelum menjadi konflik. Ini juga mendukung kelompok
kepemimpinan dalam pengembangan praktik keperawatan mereka melalui refleksi.
Untuk memperkenalkan putaran etika dan membangun dukungan, kami mengadakan tiga sesi
makan siang informasi untuk perawat yang bertanggung jawab dan staf perawat selama periode 2
minggu. Sesi-sesi ini memberi kesempatan kepada kepemimpinan keperawatan CCU dan
perawat-etika untuk memperkenalkan ide kepada staf, menjelaskan tujuan, menjelaskan format, dan
menjawab pertanyaan. Kami menganggap tanggapan itu "menerima dengan hati-hati", dengan
beberapa pertanyaan yang diajukan. Namun, kami memperhatikan bahwa diskusi berfokus pada
salah satu dari dua topik yang konsisten. Yang pertama adalah tentang pasien saat ini yang
menantang, bermasalah, atau "mengkhawatirkan secara etis." Yang kedua berfokus pada pasien
yang menantang tetapi sudah lama dipulang: Para perawat ingat berkumpul bersama untuk
membicarakan pertanyaan atau masalah yang ditimbulkan pasien ini. Tema-tema ini sangat
membantu kami. Kami menganggapnya sebagai dukungan untuk program dan indikasi kuat tentang
perlunya putaran tersebut.
Kami juga bertemu dengan kelompok nIC di salah satu pertemuan bulanan yang dijadwalkan
secara teratur. Meskipun presentasinya sama seperti yang dilakukan kepada staf perawat,
tanggapan dari kelompok ini lebih suam-suam kuku. Ada sedikit diskusi dan beberapa
pertanyaan, meskipun ketika ditanya, mereka mendukung rencana kami dan (dengan hati-hati)
setuju untuk berpartisipasi. Seseorang membayangkan mereka berpikir, "Apa yang kita hadapi?"
Memang, pertanyaan yang mungkin kita semua tanyakan!
Dengan tujuan yang diidentifikasi dan pengenalan tercapai, kami memulai penerapan
putaran. Setiap minggu, direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etika
akan bertemu di unit CCU dan unit perawatan menengah yang berbeda.
Perawat-ahli etika mengembangkan pernyataan pembukaan standar yang dia gunakan dalam
menyetujui nIC: "Kami melakukan putaran etika, yang merupakan kesempatan setiap minggu
untuk menyentuh basis tentang pasien dan keluarga yang ada di sini saat ini, dan untuk mencari
tahu apakah ada pertanyaan etika atau kekhawatiran dengan mereka. Masalahnya tidak harus
menjadi dilema etika, tetapi bisa saja pertanyaan yang muncul terkait dengan etika—tentang
apa yang benar atau baik untuk dilakukan. Ada yang muncul dengan pasien ini?"
tanggapan sangat bervariasi. Mereka menjalankan keseluruhan dari "Tenang; tidak ada
masalah" dan "Oh, saya lupa kita memiliki putaran ini" hingga "Sangat beruntung Anda ada di
sini hari ini! Kami baru saja berbicara dalam laporan tentang apa yang akan kami lakukan
dengan pasien ini!" dan "Anda harus pergi dan berbicara dengan joan—dia mengalami waktu
yang sangat sulit dengan pasien itu!" Kadang-kadang, dalam percakapan dengan nIC, kita akan
terlibat dalam diskusi bersama tentang situasi pasien yang memerlukan perhatian kita.
Percakapan akan dimulai dengan melihat ke bawah daftar pasien saat ini, dengan komentar dua
atau tiga kata pada masing-masing pasien saat nIC memindai daftar, mengidentifikasi setiap
BAB 12: ETIKA TAHUN 167
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
44
44R
44R
DN
N
N
R
J
N
N
2. Gunakan sumber daya perawat-ahli etika untuk pengajaran "tepat waktu",
pemecahan masalah, dan triase masalah etika.
3. Memperkuat pesan bahwa sumber daya kelembagaan tersedia untuk mengatasi
masalah etika dalam perawatan pasien.
4. Memperkuat pengakuan dan dukungan kepemimpinan keperawatan untuk
mengidentifikasi dan menerapkan aspek etika perawatan pasien.
Tujuan-tujuan ini mendukung visi dOn untuk memberikan perawatan pasien yang sangat baik
dengan membantu perawat untuk mengidentifikasi masalah etika dan terlibat dalam
pemecahan masalah tentangnya sebelum menjadi konflik. Ini juga mendukung kelompok
kepemimpinan dalam pengembangan praktik keperawatan mereka melalui refleksi.
Untuk memperkenalkan putaran etika dan membangun dukungan, kami mengadakan tiga sesi
makan siang informasi untuk perawat yang bertanggung jawab dan staf perawat selama periode 2
minggu. Sesi-sesi ini memberi kesempatan kepada kepemimpinan keperawatan CCU dan
perawat-etika untuk memperkenalkan ide kepada staf, menjelaskan tujuan, menjelaskan format, dan
menjawab pertanyaan. Kami menganggap tanggapan itu "menerima dengan hati-hati", dengan
beberapa pertanyaan yang diajukan. Namun, kami memperhatikan bahwa diskusi berfokus pada
salah satu dari dua topik yang konsisten. Yang pertama adalah tentang pasien saat ini yang
menantang, bermasalah, atau "mengkhawatirkan secara etis." Yang kedua berfokus pada pasien
yang menantang tetapi sudah lama dipulang: Para perawat ingat berkumpul bersama untuk
membicarakan pertanyaan atau masalah yang ditimbulkan pasien ini. Tema-tema ini sangat
membantu kami. Kami menganggapnya sebagai dukungan untuk program dan indikasi kuat tentang
perlunya putaran tersebut.
Kami juga bertemu dengan kelompok nIC di salah satu pertemuan bulanan yang dijadwalkan
secara teratur. Meskipun presentasinya sama seperti yang dilakukan kepada staf perawat,
tanggapan dari kelompok ini lebih suam-suam kuku. Ada sedikit diskusi dan beberapa
pertanyaan, meskipun ketika ditanya, mereka mendukung rencana kami dan (dengan hati-hati)
setuju untuk berpartisipasi. Seseorang membayangkan mereka berpikir, "Apa yang kita hadapi?"
Memang, pertanyaan yang mungkin kita semua tanyakan!
Dengan tujuan yang diidentifikasi dan pengenalan tercapai, kami memulai penerapan
putaran. Setiap minggu, direktur perawat, asisten direktur perawat, dan perawat-etika
akan bertemu di unit CCU dan unit perawatan menengah yang berbeda.
Perawat-ahli etika mengembangkan pernyataan pembukaan standar yang dia gunakan dalam
menyetujui nIC: "Kami melakukan putaran etika, yang merupakan kesempatan setiap minggu
untuk menyentuh basis tentang pasien dan keluarga yang ada di sini saat ini, dan untuk mencari
tahu apakah ada pertanyaan etika atau kekhawatiran dengan mereka. Masalahnya tidak harus
menjadi dilema etika, tetapi bisa saja pertanyaan yang muncul terkait dengan etika—tentang
apa yang benar atau baik untuk dilakukan. Ada yang muncul dengan pasien ini?"
tanggapan sangat bervariasi. Mereka menjalankan keseluruhan dari "Tenang; tidak ada
masalah" dan "Oh, saya lupa kita memiliki putaran ini" hingga "Sangat beruntung Anda ada di
sini hari ini! Kami baru saja berbicara dalam laporan tentang apa yang akan kami lakukan
dengan pasien ini!" dan "Anda harus pergi dan berbicara dengan joan—dia mengalami waktu
yang sangat sulit dengan pasien itu!" Kadang-kadang, dalam percakapan dengan nIC, kita akan
terlibat dalam diskusi bersama tentang situasi pasien yang memerlukan perhatian kita.
Percakapan akan dimulai dengan melihat ke bawah daftar pasien saat ini, dengan komentar dua
atau tiga kata pada masing-masing pasien saat nIC memindai daftar, mengidentifikasi setiap
BAB 12: ETIKA TAHUN 167
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
N
N
N
D
D
N
D
D
R
D
pasien: "tidak masalah," "pulang," "mengigau, tetapi terkendali," "masalah dengan istri, tetapi
pekerjaan sosial ada di dalamnya" . . . sampai kami khawatir: "Sekarang yang ini mungkin salah
satu yang ingin Anda bicarakan. Pasien telah dirawat empat kali dalam 3 bulan terakhir. Gagal
jantungnya benar-benar dalam tahap akhir. Para dokter mengatakan kepada kami bahwa
mereka telah kehabisan pilihan untuk bagaimana mengelola kegagalannya. Namun dia masuk .
. . lagi. Dia sudah berada di sini 3 hari sekarang, dan tidak ada status kode! tampaknya tidak ada
yang berdiskusi dengannya tentang apa yang dia ingin kita lakukan jika dia membuat kode. . .
dan dia akan melakukannya! Para dokter tampaknya takut untuk melakukan percakapan itu
dengannya . . . dan Anda tahu apa yang terjadi: Perawat dibiarkan memegang tas. Itu tidak adil!
Sekarang itu sesuatu yang bisa Anda lakukan!"
Dalam situasi khusus ini, perawat-ahli etika melibatkan perawat dalam penyelidikan.
Dialog berikutnya menunjukkan bagaimana etika berputar saat penyelidikan dapat
dilanjutkan. Perawat-ahli etika memulai percakapan.
"Ya, itu terdengar seperti situasi yang sangat mengkhawatirkan! Saya bertanya-tanya apa
yang dipikirkan oleh dokter tentang semua ini—empat rawat inap yang begitu berdekatan.
Dia pasti takut atau khawatir, atau siapa yang tahu apa. Tahukah Anda apa yang dia pikirkan
tentang ini? Apa arti semua pengakuan ini baginya? Dan saya bertanya-tanya apa
pendapatnya tentang resusitasi? tahukah kamu?"
Perawat menjawab "tidak," tetapi berspekulasi: "Saya yakin dia berpikir itu seperti yang
terjadi di TV. Sebagian besar pasien melakukannya. Anda tahu, Anda tiba-tiba pergi, dan tim
kode bergegas masuk dan mengerjakan Anda, dan Anda baik-baik saja dan keluar keesokan
harinya! Tentu saja tidak seperti itu!"
Perawat-ahli etika menyelidiki: "apakah menurut Anda perawat mungkin memulai
percakapan itu?"
Jawabannya: "Saya rasa tidak! Kita bisa memenggal kepala kita [oleh dokter] karena
memberi tahu pasien apa yang kita pikirkan, terutama ketika itu berbeda dari apa pun
yang akan mereka katakan [dokter] kepada mereka."
Perawat-ahli etika itu bersikeras: "Saya tidak terlalu memikirkan perawat yang memberi tahu
pasien apa status kode yang seharusnya. Saya lebih berpikir tentang mencoba mencari tahu
apa yang dipikirkan pasien tentang hal itu, hanya mencoba membaca di mana dia berada."
Perawat bertanya, "Apa maksudmu?"
Perawat-etika melanjutkan: "Saya membayangkan sesuatu seperti perawat, saat merapikan tempat
tidur atau bahkan mungkin menyelesaikan penilaian keperawatan, mengatakan kepada petugas
sesuatu seperti 'Saya tahu Anda harus sering datang ke rumah sakit dalam beberapa bulan terakhir
dan saya bertanya-tanya apa pendapat Anda tentang itu.' Ini akan menjadi pembukaan untuk
mengetahui di mana pasien berada tentang perkembangan gagal jantungnya. Apakah dia tidak tahu
apa artinya? Apakah dia takut atau khawatir, dan belum berbicara dengan siapa pun tentang itu?
Apakah dia lebih mengkhawatirkan istrinya? Siapa tahu! Tapi itu akan menjadi entri untuk mencari
tahu. Terkait dengan itu, Anda dapat mengajukan pertanyaan, 'Sudahkah Anda memikirkan apa
yang ingin Anda lakukan jika Anda mengalami serangan jantung?' Jadi, ini benar-benar tentang
mengajukan pertanyaan; tentang penyelidikan. Ini bukan tentang memberi tahu pasien apa pun,
sungguh. Ini tentang mendengarkan dan menyediakan ruang bagi mereka untuk berbicara tentang di
mana mereka berada. Apakah Anda melihat perbedaannya?"
Perawat ini melakukannya.
Kami berterima kasih kepada perawat, mengingatkannya bahwa kami akan kembali minggu
depan, dan pindah ke unit berikutnya. Saat kami berkeliling, direktur perawat dan asisten mulai
berbicara tentang betapa universalnya tema yang kami temukan di seluruh unit. Mereka juga
mencatat bahwa mereka melihat perbedaan dalam praktik di antara para perawat dan
168 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
N
N
N
D
D
N
D
D
R
D
pasien: "tidak masalah," "pulang," "mengigau, tetapi terkendali," "masalah dengan istri, tetapi
pekerjaan sosial ada di dalamnya" . . . sampai kami khawatir: "Sekarang yang ini mungkin salah
satu yang ingin Anda bicarakan. Pasien telah dirawat empat kali dalam 3 bulan terakhir. Gagal
jantungnya benar-benar dalam tahap akhir. Para dokter mengatakan kepada kami bahwa
mereka telah kehabisan pilihan untuk bagaimana mengelola kegagalannya. Namun dia masuk .
. . lagi. Dia sudah berada di sini 3 hari sekarang, dan tidak ada status kode! tampaknya tidak ada
yang berdiskusi dengannya tentang apa yang dia ingin kita lakukan jika dia membuat kode. . .
dan dia akan melakukannya! Para dokter tampaknya takut untuk melakukan percakapan itu
dengannya . . . dan Anda tahu apa yang terjadi: Perawat dibiarkan memegang tas. Itu tidak adil!
Sekarang itu sesuatu yang bisa Anda lakukan!"
Dalam situasi khusus ini, perawat-ahli etika melibatkan perawat dalam penyelidikan.
Dialog berikutnya menunjukkan bagaimana etika berputar saat penyelidikan dapat
dilanjutkan. Perawat-ahli etika memulai percakapan.
"Ya, itu terdengar seperti situasi yang sangat mengkhawatirkan! Saya bertanya-tanya apa
yang dipikirkan oleh dokter tentang semua ini—empat rawat inap yang begitu berdekatan.
Dia pasti takut atau khawatir, atau siapa yang tahu apa. Tahukah Anda apa yang dia pikirkan
tentang ini? Apa arti semua pengakuan ini baginya? Dan saya bertanya-tanya apa
pendapatnya tentang resusitasi? tahukah kamu?"
Perawat menjawab "tidak," tetapi berspekulasi: "Saya yakin dia berpikir itu seperti yang
terjadi di TV. Sebagian besar pasien melakukannya. Anda tahu, Anda tiba-tiba pergi, dan tim
kode bergegas masuk dan mengerjakan Anda, dan Anda baik-baik saja dan keluar keesokan
harinya! Tentu saja tidak seperti itu!"
Perawat-ahli etika menyelidiki: "apakah menurut Anda perawat mungkin memulai
percakapan itu?"
Jawabannya: "Saya rasa tidak! Kita bisa memenggal kepala kita [oleh dokter] karena
memberi tahu pasien apa yang kita pikirkan, terutama ketika itu berbeda dari apa pun
yang akan mereka katakan [dokter] kepada mereka."
Perawat-ahli etika itu bersikeras: "Saya tidak terlalu memikirkan perawat yang memberi tahu
pasien apa status kode yang seharusnya. Saya lebih berpikir tentang mencoba mencari tahu
apa yang dipikirkan pasien tentang hal itu, hanya mencoba membaca di mana dia berada."
Perawat bertanya, "Apa maksudmu?"
Perawat-etika melanjutkan: "Saya membayangkan sesuatu seperti perawat, saat merapikan tempat
tidur atau bahkan mungkin menyelesaikan penilaian keperawatan, mengatakan kepada petugas
sesuatu seperti 'Saya tahu Anda harus sering datang ke rumah sakit dalam beberapa bulan terakhir
dan saya bertanya-tanya apa pendapat Anda tentang itu.' Ini akan menjadi pembukaan untuk
mengetahui di mana pasien berada tentang perkembangan gagal jantungnya. Apakah dia tidak tahu
apa artinya? Apakah dia takut atau khawatir, dan belum berbicara dengan siapa pun tentang itu?
Apakah dia lebih mengkhawatirkan istrinya? Siapa tahu! Tapi itu akan menjadi entri untuk mencari
tahu. Terkait dengan itu, Anda dapat mengajukan pertanyaan, 'Sudahkah Anda memikirkan apa
yang ingin Anda lakukan jika Anda mengalami serangan jantung?' Jadi, ini benar-benar tentang
mengajukan pertanyaan; tentang penyelidikan. Ini bukan tentang memberi tahu pasien apa pun,
sungguh. Ini tentang mendengarkan dan menyediakan ruang bagi mereka untuk berbicara tentang di
mana mereka berada. Apakah Anda melihat perbedaannya?"
Perawat ini melakukannya.
Kami berterima kasih kepada perawat, mengingatkannya bahwa kami akan kembali minggu
depan, dan pindah ke unit berikutnya. Saat kami berkeliling, direktur perawat dan asisten mulai
berbicara tentang betapa universalnya tema yang kami temukan di seluruh unit. Mereka juga
mencatat bahwa mereka melihat perbedaan dalam praktik di antara para perawat dan
168 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
?(
N
N
bertanya-tanya bagaimana melibatkan staf dalam refleksi dan percakapan yang akan mendorong
eksplorasi tema-tema berulang ini. Kami berhenti untuk mendiskusikan ini dengan lebih hati-hati.
Kami menentukan bahwa perbedaan dalam praktik keperawatan yang kami ketahui dapat
digambarkan dengan cara yang berbeda:
• Perbedaan antara "memberitahu" pasien dan "bertanya" kepada mereka
• Perbedaan antara pendekatan daftar periksa untuk interaksi pasien dan
pendekatan in-quiry
• Perbedaan antara melihat perawatan pasien sebagai serangkaian tugas yang
harus dilakukan secara ver- sus melibatkan dan "mengenal" pasien
Saat kami merenungkan tema apa yang kami temukan dalam putaran etika, kami mengamati
bahwa mereka memberi kesempatan kepada kepemimpinan keperawatan CCU untuk lebih
memahami staf mereka dan praktik keperawatan yang mereka berikan. kepemimpinan dan
staf juga melihat keduanya dari sudut yang berbeda: Penyelidikan putaran membuka jendela
ke dalam masalah praktik keperawatan serta menjadi jalan untuk pemecahan masalah bagi
pasien tertentu. Beberapa tema yang kami catat dan diskusikan antara lain:
• Apa kewajiban yang kita miliki kepada keluarga pasien internasional, ketika dia tiba
dengan sedikit uang, tidak ada tempat tinggal, ketidakmampuan untuk berbicara
bahasa Inggris, dan tidak ada pengalaman pernah berada di luar negara asal mereka?
• Seperti apa advokasi untuk pasien ketika mereka telah kehilangan kapasitas keputusan dan
pasangan atau proksi perawatan kesehatan mereka tampaknya bagi perawat tidak membuat
keputusan berdasarkan kepentingan terbaik pasien tetapi kepentingan mereka sendiri?
• Bagaimana kita mengatasi kebutuhan dan komplikasi setelah seorang pasien
menuduh seorang perawat melakukan perawatan yang kasar saat dirawat di rumah
sakit, ketika penyelidikan mengungkapkan bahwa respons pasien tampaknya terkait
dengan gangguan stres pascatrauma yang tidak dikenali oleh pasien?
• Bagaimana kita mengelola perasaan yang diaktifkan pada staf ketika mereka bereaksi
terhadap pasien yang membuat pilihan yang diyakini staf tidak mempromosikan
kesejahteraan dan kesehatan?
• Bagaimana kita mengatasi masalah yang muncul ketika anggota keluarga
staf menjadi pasien?
• Bagaimana kita mengatasi tantangan terhadap komitmen kita terhadap perawatan yang
berpusat pada keluarga ketika kita menilai keluarga sebagai keluarga dengan batasan yang
buruk, yang mengalami kesulitan menghormati privasi pasien lain, atau yang permintaan,
tuntutan, dan perhatian yang membutuhkan waktu staf yang "tidak adil"?
• Bagaimana kita bisa mengatasi struktur pekerjaan keperawatan dan bagaimana
hal itu mempromosikan atau menghambat perawatan yang baik untuk pasien
tertentu (misalnya, "Shift malam selalu melakukan ini!")?
• Bagaimana perawat dapat lebih memahami dan bekerja dengan pengaruh agama dan budaya yang
mengarah pada apa yang dipandang sebagai pilihan perawatan kesehatan yang kontroversial?
Dari diskusi kami dan daftar tema kami yang muncul, kami memutuskan bahwa akan berguna untuk
menjaga aliran umpan balik tetap terbuka dengan nIC, dan bertemu dengan mereka 3 bulan setelah
dimulainya putaran etika untuk memeriksa. Umpan balik mereka berguna dan informatif. NIC
mengamati bahwa fokus diskusi dalam putaran etika telah bergeser dari pembicaraan tentang tugas
BAB 12: ETIKA TAHUN 169
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
?(
N
N
bertanya-tanya bagaimana melibatkan staf dalam refleksi dan percakapan yang akan mendorong
eksplorasi tema-tema berulang ini. Kami berhenti untuk mendiskusikan ini dengan lebih hati-hati.
Kami menentukan bahwa perbedaan dalam praktik keperawatan yang kami ketahui dapat
digambarkan dengan cara yang berbeda:
• Perbedaan antara "memberitahu" pasien dan "bertanya" kepada mereka
• Perbedaan antara pendekatan daftar periksa untuk interaksi pasien dan
pendekatan in-quiry
• Perbedaan antara melihat perawatan pasien sebagai serangkaian tugas yang
harus dilakukan secara ver- sus melibatkan dan "mengenal" pasien
Saat kami merenungkan tema apa yang kami temukan dalam putaran etika, kami mengamati
bahwa mereka memberi kesempatan kepada kepemimpinan keperawatan CCU untuk lebih
memahami staf mereka dan praktik keperawatan yang mereka berikan. kepemimpinan dan
staf juga melihat keduanya dari sudut yang berbeda: Penyelidikan putaran membuka jendela
ke dalam masalah praktik keperawatan serta menjadi jalan untuk pemecahan masalah bagi
pasien tertentu. Beberapa tema yang kami catat dan diskusikan antara lain:
• Apa kewajiban yang kita miliki kepada keluarga pasien internasional, ketika dia tiba
dengan sedikit uang, tidak ada tempat tinggal, ketidakmampuan untuk berbicara
bahasa Inggris, dan tidak ada pengalaman pernah berada di luar negara asal mereka?
• Seperti apa advokasi untuk pasien ketika mereka telah kehilangan kapasitas keputusan dan
pasangan atau proksi perawatan kesehatan mereka tampaknya bagi perawat tidak membuat
keputusan berdasarkan kepentingan terbaik pasien tetapi kepentingan mereka sendiri?
• Bagaimana kita mengatasi kebutuhan dan komplikasi setelah seorang pasien
menuduh seorang perawat melakukan perawatan yang kasar saat dirawat di rumah
sakit, ketika penyelidikan mengungkapkan bahwa respons pasien tampaknya terkait
dengan gangguan stres pascatrauma yang tidak dikenali oleh pasien?
• Bagaimana kita mengelola perasaan yang diaktifkan pada staf ketika mereka bereaksi
terhadap pasien yang membuat pilihan yang diyakini staf tidak mempromosikan
kesejahteraan dan kesehatan?
• Bagaimana kita mengatasi masalah yang muncul ketika anggota keluarga
staf menjadi pasien?
• Bagaimana kita mengatasi tantangan terhadap komitmen kita terhadap perawatan yang
berpusat pada keluarga ketika kita menilai keluarga sebagai keluarga dengan batasan yang
buruk, yang mengalami kesulitan menghormati privasi pasien lain, atau yang permintaan,
tuntutan, dan perhatian yang membutuhkan waktu staf yang "tidak adil"?
• Bagaimana kita bisa mengatasi struktur pekerjaan keperawatan dan bagaimana
hal itu mempromosikan atau menghambat perawatan yang baik untuk pasien
tertentu (misalnya, "Shift malam selalu melakukan ini!")?
• Bagaimana perawat dapat lebih memahami dan bekerja dengan pengaruh agama dan budaya yang
mengarah pada apa yang dipandang sebagai pilihan perawatan kesehatan yang kontroversial?
Dari diskusi kami dan daftar tema kami yang muncul, kami memutuskan bahwa akan berguna untuk
menjaga aliran umpan balik tetap terbuka dengan nIC, dan bertemu dengan mereka 3 bulan setelah
dimulainya putaran etika untuk memeriksa. Umpan balik mereka berguna dan informatif. NIC
mengamati bahwa fokus diskusi dalam putaran etika telah bergeser dari pembicaraan tentang tugas
BAB 12: ETIKA TAHUN 169
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
DN
RN
dan "kekhawatiran yang berpusat pada perawat" (pekerjaan yang merasa terbebani oleh perawat) ke
diskusi yang lebih berpusat pada pasien. Pandangan mereka bahwa putaran telah berkembang,
dengan lebih banyak keterlibatan dalam pertanyaan-pertanyaan seperti:
• Seperti apa asuhan keperawatan yang baik untuk pasien ini?
• Apa yang menghambat perawatan yang baik untuk pasien ini?
• Apa artinya bertanggung jawab atas asuhan keperawatan untuk pasien ini?
• Apa kebiasaan praktik kita yang membina—atau menghambat—perawatan pasien ini?
• Bagaimana praktik serah terima / kontinuitas perawatan kami berdampak pada perawatan pasien?
Dengan menggunakan proses naratif yang telah memandu banyak pekerjaan
penerapan penglihatan di BWH di dOn, kami dapat mengartikulasikan lebih lanjut
perubahan ini seperti yang dilihat melalui mata asisten direktur perawat. Narasi
berikut olehnya menangkap kesadaran kita akan perubahan dan kemajuan.
Kami membulatkan unit terakhir hari itu. Kami memeriksa dengan perawat yang bertanggung
jawab dan bertanya apakah ada masalah yang dapat kami bantu. Tuduhan itu mengarahkan
kami ke perawat yang merawat Tuan S. Tuan S. adalah seorang pria berusia 50 tahun yang
telah ditangkap, melanjutkan untuk menjalani kursus medis yang sangat rumit, dan sekarang
berada di akhir hidupnya. Keluarganya berjaga-jaga terus-menerus di samping tempat
tidurnya. Kami mendekati perawat dan bertanya apakah ada masalah yang dapat kami
bantu. Jelas bagi kami bahwa perawat mengalami kesulitan atau sedang berkonflik. Dia
segera meluncurkan fakta bahwa pasiennya adalah CMO (Comfort Measures Only) dan dia
memberikan perawatan yang baginya tidak masuk akal. Dia mengajukan pertanyaan
berturut-turut kepada kami: "Mengapa mereka memerintahkan tes pada pasien ini?
Mengapa saya mengganti laboratorium ketika pasien ini adalah CMO? Mengapa kita
melakukan begitu banyak? Itu tidak masuk akal!" Jelas perawat tidak memahami perbedaan
antara status CMO dan penarikan perawatan. Kesusahan yang dia alami sangat terasa.
Kami mendengarkan sementara dia melampiaskan rasa frustrasinya. Saya ingat ekspresi
berjuang di wajahnya. Pada saat inilah perawat-ahli etika membawa kejelasan seperti itu ke
situasi yang menantang. Dia diam-diam berjalan ke komputer dan membawa kembali
salinan Kebijakan CMO BWH untuk dibagikan dengan perawat. Dengan banyak sensitivitas
terhadap perawat, dia mengarahkannya ke area tertentu dari kebijakan untuk melihat
kembali dengannya dan mengarahkan kegelisahannya. Dia melibatkan perawat dalam
percakapan yang menekankan gagasan bahwa intervensi tertentu di akhir kehidupan secara
teratur dimasukkan dalam perawatan CMO pasien untuk memastikan kenyamanan dan
martabat pasien. Perjuangannya didorong oleh kurangnya pemahaman.
Percakapan yang terjadi antara perawat-ahli etika dan perawat dilakukan dengan rasa
hormat yang lembut tetapi langsung ke intinya. Perawat tampak agak malu tetapi pasti
dilayani dengan baik oleh pertukaran ini. Saya pikir intervensi kami pada saat itu
menciptakan peluang. Pertama dan terpenting, itu mengganggu siklus kesusahan perawat
yang telah menciptakan penghalang baginya. Fokusnya didorong oleh kaskade pemikiran
negatif yang didorong oleh kurangnya pemahaman daripada apa yang terbaik untuk pasien
ini. Kedua, dia diberi informasi penting yang memungkinkannya untuk memfokuskan
kembali perhatiannya dan diberdayakan oleh langkah selanjutnya daripada merasa kesal
dan tidak percaya. Saya tahu kami telah membuat perbedaan dalam arah perawatan pasien
itu dan kemampuan perawat untuk mengelolanya demi kepentingan terbaik pasien dan
170 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
DN
RN
dan "kekhawatiran yang berpusat pada perawat" (pekerjaan yang merasa terbebani oleh perawat) ke
diskusi yang lebih berpusat pada pasien. Pandangan mereka bahwa putaran telah berkembang,
dengan lebih banyak keterlibatan dalam pertanyaan-pertanyaan seperti:
• Seperti apa asuhan keperawatan yang baik untuk pasien ini?
• Apa yang menghambat perawatan yang baik untuk pasien ini?
• Apa artinya bertanggung jawab atas asuhan keperawatan untuk pasien ini?
• Apa kebiasaan praktik kita yang membina—atau menghambat—perawatan pasien ini?
• Bagaimana praktik serah terima / kontinuitas perawatan kami berdampak pada perawatan pasien?
Dengan menggunakan proses naratif yang telah memandu banyak pekerjaan
penerapan penglihatan di BWH di dOn, kami dapat mengartikulasikan lebih lanjut
perubahan ini seperti yang dilihat melalui mata asisten direktur perawat. Narasi
berikut olehnya menangkap kesadaran kita akan perubahan dan kemajuan.
Kami membulatkan unit terakhir hari itu. Kami memeriksa dengan perawat yang bertanggung
jawab dan bertanya apakah ada masalah yang dapat kami bantu. Tuduhan itu mengarahkan
kami ke perawat yang merawat Tuan S. Tuan S. adalah seorang pria berusia 50 tahun yang
telah ditangkap, melanjutkan untuk menjalani kursus medis yang sangat rumit, dan sekarang
berada di akhir hidupnya. Keluarganya berjaga-jaga terus-menerus di samping tempat
tidurnya. Kami mendekati perawat dan bertanya apakah ada masalah yang dapat kami
bantu. Jelas bagi kami bahwa perawat mengalami kesulitan atau sedang berkonflik. Dia
segera meluncurkan fakta bahwa pasiennya adalah CMO (Comfort Measures Only) dan dia
memberikan perawatan yang baginya tidak masuk akal. Dia mengajukan pertanyaan
berturut-turut kepada kami: "Mengapa mereka memerintahkan tes pada pasien ini?
Mengapa saya mengganti laboratorium ketika pasien ini adalah CMO? Mengapa kita
melakukan begitu banyak? Itu tidak masuk akal!" Jelas perawat tidak memahami perbedaan
antara status CMO dan penarikan perawatan. Kesusahan yang dia alami sangat terasa.
Kami mendengarkan sementara dia melampiaskan rasa frustrasinya. Saya ingat ekspresi
berjuang di wajahnya. Pada saat inilah perawat-ahli etika membawa kejelasan seperti itu ke
situasi yang menantang. Dia diam-diam berjalan ke komputer dan membawa kembali
salinan Kebijakan CMO BWH untuk dibagikan dengan perawat. Dengan banyak sensitivitas
terhadap perawat, dia mengarahkannya ke area tertentu dari kebijakan untuk melihat
kembali dengannya dan mengarahkan kegelisahannya. Dia melibatkan perawat dalam
percakapan yang menekankan gagasan bahwa intervensi tertentu di akhir kehidupan secara
teratur dimasukkan dalam perawatan CMO pasien untuk memastikan kenyamanan dan
martabat pasien. Perjuangannya didorong oleh kurangnya pemahaman.
Percakapan yang terjadi antara perawat-ahli etika dan perawat dilakukan dengan rasa
hormat yang lembut tetapi langsung ke intinya. Perawat tampak agak malu tetapi pasti
dilayani dengan baik oleh pertukaran ini. Saya pikir intervensi kami pada saat itu
menciptakan peluang. Pertama dan terpenting, itu mengganggu siklus kesusahan perawat
yang telah menciptakan penghalang baginya. Fokusnya didorong oleh kaskade pemikiran
negatif yang didorong oleh kurangnya pemahaman daripada apa yang terbaik untuk pasien
ini. Kedua, dia diberi informasi penting yang memungkinkannya untuk memfokuskan
kembali perhatiannya dan diberdayakan oleh langkah selanjutnya daripada merasa kesal
dan tidak percaya. Saya tahu kami telah membuat perbedaan dalam arah perawatan pasien
itu dan kemampuan perawat untuk mengelolanya demi kepentingan terbaik pasien dan
170 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
anggota keluarga. Itu juga membuka mata bagi tim kepemimpinan bahwa seorang dokter
senior memiliki pemahaman yang salah tentang kebijakan ini. Ini menyoroti dan
menegaskan pengetahuan bahwa perawat tampil pada berbagai tingkat kapasitas
meskipun kebijakan praktik standar.
Saat kami merenungkan kembali pekerjaan yang dicapai sejak memulai putaran mingguan, kami
mengidentifikasi beberapa wawasan (yang muncul dari intervensi); wawasan yang telah membantu
staf perawat di samping tempat tidur dan tim kepemimpinan unit. Kami telah menemukan bahwa
putaran etika menyediakan forum bagi staf untuk merenungkan secara terbuka tentang perjuangan
batin atau konflik yang mengganggu mereka tentang situasi pasien tertentu. Mereka dapat meminta
bimbingan: "Apa hal yang benar untuk dilakukan dengan situasi ini?" Berkali-kali kita telah memulai
percakapan kita dengan seorang perawat atau perawat yang bertanggung jawab dan menemukan
bahwa mereka tampak bingung tentang seorang pasien tetapi tidak mudah untuk mengajukan
pertanyaan mereka atau menyampaikan kekhawatiran mereka, hanya karena mereka tidak yakin.
Peran perawat-etika berlapis-lapis selama putaran ini: Perawat-etika tidak hanya menawarkan
kepada perawat pendapat ahli tentang kekhawatiran atau masalah etis, tetapi melalui pertanyaan
juga mengkatalisasi wawasan yang mengharuskan perawat untuk memikirkan pertanyaan mereka
sendiri dan menemukan cara untuk membentuk pertanyaan mereka! Perawat-ahli etika memfasilitasi
pemahaman perawat kami tentang kekhawatiran mereka dan membantu mereka mengklarifikasi
nilai-nilai mereka. Analisis kasus etis dan eksplorasi konflik interpersonal mereka membimbing
mereka menuju pemecahan dan penyelesaian masalah.
Kami telah belajar bahwa penyelidikan putaran etika, didukung oleh kepemimpinan keperawatan,
mempromosikan dialog terbuka dan hormat yang mengakui perbedaan nilai-nilai di antara staf
perawat. Melalui penyelidikan putaran, perawat dapat lebih memahami pertanyaan atau konflik
mereka sendiri. Ini memberdayakan perawat kami untuk mengambil tindakan dalam langkah
selanjutnya dari perawatan pasien mereka. Hasil dari setiap pembulatan bervariasi. Seringkali
tidak ada jawaban langsung dan kami setuju bahwa tindak lanjut yang lebih terlibat diperlukan.
Perawat dibimbing menuju pilihan potensial untuk dipertimbangkan dan dikejar baik dengan tim
atau tim yang bekerja dengan pasien dan keluarga. Terkadang kami membuat rencana bekerja
sama dengan perawat tentang kemungkinan langkah selanjutnya yang harus diambil.
Kadang-kadang, perawat-ahli etika dapat merekomendasikan konsultasi etika untuk memfasilitasi
dialog dan, diharapkan, mencapai konsensus di antara semua pihak.
Kami juga telah belajar bahwa putaran etika memberi pemimpin perawat kami kesempatan untuk
berpartisipasi secara aktif mendengarkan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mundur dan
mengamati: untuk mendengar cerita, pertanyaan, kekhawatiran, dan pertukaran antara
perawat-etis dan staf perawat. Peran kepemimpinan keperawatan adalah untuk mendengarkan
pengalaman perawat kami melalui cerita mereka dan belajar tentang praktik pribadi mereka. Dari
mendengarkan secara aktif ini, kami mencoba mengidentifikasi dengan lebih baik apa yang dapat
kami lakukan untuk mendukung perkembangan perawat kami dan perawatan klinis mereka di
samping tempat tidur. Bagi tim kepemimpinan kami, nilai sebenarnya yang diperoleh dalam
berpartisipasi dalam putaran etika mingguan berlapis-lapis: Ada manfaat yang signifikan untuk
dapat mengamati perilaku dan respons individu dan dengan demikian mengidentifikasi hal-hal
yang dapat kita lakukan sebagai pemimpin baik untuk mendukung perawat individu dan untuk
mengembangkan praktik keperawatan. Ini termasuk pembangunan yang berfokus pada isu-isu
etika dan masalah pembangunan praktis lainnya. Nilai yang lebih baik bagi tim kami adalah
bahwa dengan mendengarkan jalur penyelidikan dan mengamati pendekatan perawat-etika,
keahlian kami sendiri ditingkatkan. Konsep mempromosikan resolusi etis melalui komunikasi yang
BAB 12: ETIKA PENULISAN 171
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
anggota keluarga. Itu juga membuka mata bagi tim kepemimpinan bahwa seorang dokter
senior memiliki pemahaman yang salah tentang kebijakan ini. Ini menyoroti dan
menegaskan pengetahuan bahwa perawat tampil pada berbagai tingkat kapasitas
meskipun kebijakan praktik standar.
Saat kami merenungkan kembali pekerjaan yang dicapai sejak memulai putaran mingguan, kami
mengidentifikasi beberapa wawasan (yang muncul dari intervensi); wawasan yang telah membantu
staf perawat di samping tempat tidur dan tim kepemimpinan unit. Kami telah menemukan bahwa
putaran etika menyediakan forum bagi staf untuk merenungkan secara terbuka tentang perjuangan
batin atau konflik yang mengganggu mereka tentang situasi pasien tertentu. Mereka dapat meminta
bimbingan: "Apa hal yang benar untuk dilakukan dengan situasi ini?" Berkali-kali kita telah memulai
percakapan kita dengan seorang perawat atau perawat yang bertanggung jawab dan menemukan
bahwa mereka tampak bingung tentang seorang pasien tetapi tidak mudah untuk mengajukan
pertanyaan mereka atau menyampaikan kekhawatiran mereka, hanya karena mereka tidak yakin.
Peran perawat-etika berlapis-lapis selama putaran ini: Perawat-etika tidak hanya menawarkan
kepada perawat pendapat ahli tentang kekhawatiran atau masalah etis, tetapi melalui pertanyaan
juga mengkatalisasi wawasan yang mengharuskan perawat untuk memikirkan pertanyaan mereka
sendiri dan menemukan cara untuk membentuk pertanyaan mereka! Perawat-ahli etika memfasilitasi
pemahaman perawat kami tentang kekhawatiran mereka dan membantu mereka mengklarifikasi
nilai-nilai mereka. Analisis kasus etis dan eksplorasi konflik interpersonal mereka membimbing
mereka menuju pemecahan dan penyelesaian masalah.
Kami telah belajar bahwa penyelidikan putaran etika, didukung oleh kepemimpinan keperawatan,
mempromosikan dialog terbuka dan hormat yang mengakui perbedaan nilai-nilai di antara staf
perawat. Melalui penyelidikan putaran, perawat dapat lebih memahami pertanyaan atau konflik
mereka sendiri. Ini memberdayakan perawat kami untuk mengambil tindakan dalam langkah
selanjutnya dari perawatan pasien mereka. Hasil dari setiap pembulatan bervariasi. Seringkali
tidak ada jawaban langsung dan kami setuju bahwa tindak lanjut yang lebih terlibat diperlukan.
Perawat dibimbing menuju pilihan potensial untuk dipertimbangkan dan dikejar baik dengan tim
atau tim yang bekerja dengan pasien dan keluarga. Terkadang kami membuat rencana bekerja
sama dengan perawat tentang kemungkinan langkah selanjutnya yang harus diambil.
Kadang-kadang, perawat-ahli etika dapat merekomendasikan konsultasi etika untuk memfasilitasi
dialog dan, diharapkan, mencapai konsensus di antara semua pihak.
Kami juga telah belajar bahwa putaran etika memberi pemimpin perawat kami kesempatan untuk
berpartisipasi secara aktif mendengarkan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mundur dan
mengamati: untuk mendengar cerita, pertanyaan, kekhawatiran, dan pertukaran antara
perawat-etis dan staf perawat. Peran kepemimpinan keperawatan adalah untuk mendengarkan
pengalaman perawat kami melalui cerita mereka dan belajar tentang praktik pribadi mereka. Dari
mendengarkan secara aktif ini, kami mencoba mengidentifikasi dengan lebih baik apa yang dapat
kami lakukan untuk mendukung perkembangan perawat kami dan perawatan klinis mereka di
samping tempat tidur. Bagi tim kepemimpinan kami, nilai sebenarnya yang diperoleh dalam
berpartisipasi dalam putaran etika mingguan berlapis-lapis: Ada manfaat yang signifikan untuk
dapat mengamati perilaku dan respons individu dan dengan demikian mengidentifikasi hal-hal
yang dapat kita lakukan sebagai pemimpin baik untuk mendukung perawat individu dan untuk
mengembangkan praktik keperawatan. Ini termasuk pembangunan yang berfokus pada isu-isu
etika dan masalah pembangunan praktis lainnya. Nilai yang lebih baik bagi tim kami adalah
bahwa dengan mendengarkan jalur penyelidikan dan mengamati pendekatan perawat-etika,
keahlian kami sendiri ditingkatkan. Konsep mempromosikan resolusi etis melalui komunikasi yang
BAB 12: ETIKA PENULISAN 171
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
CNCSN
DN
DN
N
saling menghormati telah menjadi fokus untuk pekerjaan di depan kita. Kami juga telah
diberdayakan oleh kebutuhan untuk terlibat dalam percakapan yang saling menghormati namun
kritis dengan perawat kami untuk mendukung praktik terbaik.
kesimpulan
Perjalanan kami dengan putaran etika di CCU dan unit perawatan menengah
sangat mirip dengan perjalanan penemuan dOn. Kami mengidentifikasi kebutuhan,
kemudian mengembangkan gagasan bersama tentang bagaimana kami dapat
mengatasinya dalam visi dOn: memberikan perawatan yang sangat baik kepada
pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman.
Kolaborasi kami antara tim kepemimpinan unit dan perawat-etika dan dengan nIC
dan staf perawat membawa kami ke tempat pengembangan praktik dan
peningkatan perawatan yang tidak terduga melalui penyelidikan tentang pertanyaan
mendasar dari pekerjaan kami: "Seperti apa perawatan yang baik untuk pasien dan
keluarga ini?" Menyediakan ruang konversasi untuk merenungkan bersama telah
menghasilkan peluang untuk mengajar, dukungan staf perawat, dan intervensi
dengan masalah, yang semuanya mendukung tujuan keunggulan dan pertumbuhan
kami.
172 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
CNCSN
DN
DN
N
saling menghormati telah menjadi fokus untuk pekerjaan di depan kita. Kami juga telah
diberdayakan oleh kebutuhan untuk terlibat dalam percakapan yang saling menghormati namun
kritis dengan perawat kami untuk mendukung praktik terbaik.
kesimpulan
Perjalanan kami dengan putaran etika di CCU dan unit perawatan menengah
sangat mirip dengan perjalanan penemuan dOn. Kami mengidentifikasi kebutuhan,
kemudian mengembangkan gagasan bersama tentang bagaimana kami dapat
mengatasinya dalam visi dOn: memberikan perawatan yang sangat baik kepada
pasien dan keluarga dengan staf terbaik di lingkungan yang paling aman.
Kolaborasi kami antara tim kepemimpinan unit dan perawat-etika dan dengan nIC
dan staf perawat membawa kami ke tempat pengembangan praktik dan
peningkatan perawatan yang tidak terduga melalui penyelidikan tentang pertanyaan
mendasar dari pekerjaan kami: "Seperti apa perawatan yang baik untuk pasien dan
keluarga ini?" Menyediakan ruang konversasi untuk merenungkan bersama telah
menghasilkan peluang untuk mengajar, dukungan staf perawat, dan intervensi
dengan masalah, yang semuanya mendukung tujuan keunggulan dan pertumbuhan
kami.
172 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
DNDN
G
R
?)3?)3?)3
12.4 Mengurangi Tekanan Moral: Perjalanan untuk
Menciptakan Lingkungan yang Paling Mendukung
Cynthia Jodoin, Eileen Molina, dan Katie Fillipon
Saat ini kami
menjabat sebagai direktur keperawatan untuk Layanan
Transplantasi Sel Punca Hematologi/Onkologi/Hematopoietik (Heme/Onc/HSCT). Layanan kami
juga berisi populasi perawatan paliatif. Layanan ini terdiri dari sebelas unit terpisah: tiga fokus pada
tumor padat dan perawatan nyeri/paliatif, satu pada pasien HSCT berisiko tinggi, dan tujuh adalah
campuran hematologi/tumor padat dan pasien HSCT. Saat visi departemen keperawatan BWH
(dOn) terungkap, kami, sebagai direktur keperawatan layanan onkologi, merenungkan bagaimana
kami dapat membantu perawat untuk merasa didukung dan tidak sendirian. Sebagai seorang
perawat, Anda menghadapi hilangnya nyawa, krisis keluarga yang berduka, dan panggilan dari
pengakuan yang menanyakan kapan tempat tidur akan tersedia untuk pasien
berikutnya—kadang-kadang dalam hitungan saat. Setelah menjalani pengalaman ini sendiri dan
kemudian mengamatinya dari peran sutradara, bebannya benar-benar terasa. Dalam lingkungan
kerja yang sibuk, merupakan tantangan untuk meluangkan waktu untuk mengakui kerugian ini dan
mengatasi pengalaman sulit ini. Agar staf kami dapat melewati hari dan dapat masuk ke kamar
sebelah dengan senyuman setelah meninggalkan tempat tidur berjaga-jaga, sangat penting untuk
dapat menciptakan lingkungan yang mendukung mereka.
Bagaimana kita menciptakan lingkungan yang sehat dan memungkinkan perawat untuk
merenungkan, memproses, dan kembali ke samping tempat tidur dengan segar dan siap untuk
terhubung dengan dokter dan keluarga berikutnya? Kami telah melakukan beberapa penelitian dan
diskusi seputar perbedaan moral yang melekat dalam menyaksikan penderitaan manusia dan menjadi
bagian dari keputusan etis yang sulit (Zuzelo, 2007; Shepard, 2010). Selain itu, pengalaman
membantu pasien dan keluarga dengan kematian dan kematian sangat mempengaruhi perawat dan
terus mempengaruhi mereka bertahun-tahun kemudian (gunther & Thomas, 2006). Tekanan moral
juga dapat berdampak buruk pada kemampuan perawat untuk merawat pasien mereka.
Menggunakan metodologi yang memungkinkan diskusi dan komunikasi seputar masalah dan ekspresi
emosi dapat membantu staf untuk menangani peristiwa pasien traumatis ini (Zuzelo, 2007).
Layanan onkologi memiliki 110 tempat tidur dengan lebih dari 300 perawat. Tanggung jawab
sehari-hari yang tercakup dalam populasi pasien ini jauh melampaui kebutuhan fisik mereka.
Perawat kami sering berjuang dengan stres dan tekanan emosional yang dapat ditimbulkan oleh
spesialisasi ini, termasuk masalah akhir kehidupan, pasien menolak perawatan, dan penderitaan
eksistensial. Selain itu, staf sering menyuarakan perasaan sedih dan kehilangan ketika pasien
yang sudah lama mereka kenal meninggal dunia. Ketika kita memasangkan ini dengan tingkat
stres normal dari pusat medis akademik yang sibuk, jelas bahwa staf membutuhkan dukungan
agar dapat merawat pasien berikutnya dengan baik. Sederhananya, perawat tidak dapat
memberikan perawatan yang sangat baik kecuali mereka memiliki tempat yang aman untuk
mendiskusikan pikiran dan perasaan mereka dengan cara yang membantu mereka memproses
peristiwa yang memengaruhi mereka. Merefleksikan peristiwa dan tanggapan individu membantu
staf untuk belajar dari pengalaman mereka dan terus tumbuh serta mengembangkan praktik
mereka.
173
?/m
DNDN
G
R
?)3?)3?)3
12.4 Mengurangi Tekanan Moral: Perjalanan untuk
Menciptakan Lingkungan yang Paling Mendukung
Cynthia Jodoin, Eileen Molina, dan Katie Fillipon
Saat ini kami
menjabat sebagai direktur keperawatan untuk Layanan
Transplantasi Sel Punca Hematologi/Onkologi/Hematopoietik (Heme/Onc/HSCT). Layanan kami
juga berisi populasi perawatan paliatif. Layanan ini terdiri dari sebelas unit terpisah: tiga fokus pada
tumor padat dan perawatan nyeri/paliatif, satu pada pasien HSCT berisiko tinggi, dan tujuh adalah
campuran hematologi/tumor padat dan pasien HSCT. Saat visi departemen keperawatan BWH
(dOn) terungkap, kami, sebagai direktur keperawatan layanan onkologi, merenungkan bagaimana
kami dapat membantu perawat untuk merasa didukung dan tidak sendirian. Sebagai seorang
perawat, Anda menghadapi hilangnya nyawa, krisis keluarga yang berduka, dan panggilan dari
pengakuan yang menanyakan kapan tempat tidur akan tersedia untuk pasien
berikutnya—kadang-kadang dalam hitungan saat. Setelah menjalani pengalaman ini sendiri dan
kemudian mengamatinya dari peran sutradara, bebannya benar-benar terasa. Dalam lingkungan
kerja yang sibuk, merupakan tantangan untuk meluangkan waktu untuk mengakui kerugian ini dan
mengatasi pengalaman sulit ini. Agar staf kami dapat melewati hari dan dapat masuk ke kamar
sebelah dengan senyuman setelah meninggalkan tempat tidur berjaga-jaga, sangat penting untuk
dapat menciptakan lingkungan yang mendukung mereka.
Bagaimana kita menciptakan lingkungan yang sehat dan memungkinkan perawat untuk
merenungkan, memproses, dan kembali ke samping tempat tidur dengan segar dan siap untuk
terhubung dengan dokter dan keluarga berikutnya? Kami telah melakukan beberapa penelitian dan
diskusi seputar perbedaan moral yang melekat dalam menyaksikan penderitaan manusia dan menjadi
bagian dari keputusan etis yang sulit (Zuzelo, 2007; Shepard, 2010). Selain itu, pengalaman
membantu pasien dan keluarga dengan kematian dan kematian sangat mempengaruhi perawat dan
terus mempengaruhi mereka bertahun-tahun kemudian (gunther & Thomas, 2006). Tekanan moral
juga dapat berdampak buruk pada kemampuan perawat untuk merawat pasien mereka.
Menggunakan metodologi yang memungkinkan diskusi dan komunikasi seputar masalah dan ekspresi
emosi dapat membantu staf untuk menangani peristiwa pasien traumatis ini (Zuzelo, 2007).
Layanan onkologi memiliki 110 tempat tidur dengan lebih dari 300 perawat. Tanggung jawab
sehari-hari yang tercakup dalam populasi pasien ini jauh melampaui kebutuhan fisik mereka.
Perawat kami sering berjuang dengan stres dan tekanan emosional yang dapat ditimbulkan oleh
spesialisasi ini, termasuk masalah akhir kehidupan, pasien menolak perawatan, dan penderitaan
eksistensial. Selain itu, staf sering menyuarakan perasaan sedih dan kehilangan ketika pasien
yang sudah lama mereka kenal meninggal dunia. Ketika kita memasangkan ini dengan tingkat
stres normal dari pusat medis akademik yang sibuk, jelas bahwa staf membutuhkan dukungan
agar dapat merawat pasien berikutnya dengan baik. Sederhananya, perawat tidak dapat
memberikan perawatan yang sangat baik kecuali mereka memiliki tempat yang aman untuk
mendiskusikan pikiran dan perasaan mereka dengan cara yang membantu mereka memproses
peristiwa yang memengaruhi mereka. Merefleksikan peristiwa dan tanggapan individu membantu
staf untuk belajar dari pengalaman mereka dan terus tumbuh serta mengembangkan praktik
mereka.
173
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
NSCSESES
?(
R
?(
?(
?(
Untuk mengatasi kekhawatiran ini, tim kepemimpinan kami mengembangkan beberapa
praktik, masing-masing dirancang untuk membawa masalah etika dan emosional yang sulit
ke permukaan untuk refleksi, diskusi, dan pemrosesan. Hanya dengan cara ini staf kami
dapat terus tumbuh dalam praktik keperawatan mereka, memberikan komitmen keunggulan
yang sama kepada setiap pasien dan keluarga baru. Oleh karena itu, kami menjelaskan
empat praktik dan dampaknya terhadap staf dan perawatan yang kami berikan: putaran
morbiditas/moralitas/studi kasus, putaran spiritualitas, putaran etika, dan upacara peringatan.
MORBIDITAS/MORTALITAS ROUnDs/cAse sTUDIes
Untuk membantu perawat kami mengatasi tekanan moral, kami melembagakan putaran morbiditas
dan mortalitas/tinjauan studi kasus yang dimodifikasi di unit perawatan intensif (ICU) Transplantasi
Sel Punca Hematopoietik (HSCT), mengundang beberapa anggota tim perawatan pasien untuk
berpartisipasi: dokter yang merawat, perawat utama, perawat-etis jika sesuai, koordinator
perawatan, dan perwakilan dari apotek. Direktur keperawatan memfasilitasi diskusi, menjaganya
tetap pada jalurnya, menjaga aturan dasar, dan meringkas. Kami menggunakan format percakapan
yang santai. Aturan dasarnya sederhana: Setiap anggota berkomunikasi dengan hormat, tidak ada
yang menyela ketika seseorang berbicara, diskusi kami bersifat rahasia, dan kami semua akan
bekerja untuk menghindari komentar yang disalahkan atau meremehkan. Baik dokter yang merawat
atau perawat utama memulai dengan pandangan singkat tentang pasien/keluarga, termasuk
mengapa kasus ini dipilih untuk tinjauan ini. Percakapan kami mungkin lebih fokus pada perawatan
fisiologis, termasuk mengapa rencana perawatan tertentu digunakan. Di lain waktu kita meninjau
pengalaman kita dengan pasien/keluarga yang sedang menantang, mengidentifikasi apa yang kita
lakukan dengan baik dan apa yang bisa kita lakukan lebih baik di lain waktu. Kami menyimpulkan
dengan ringkasan pelajaran yang dipetik, apa yang dilakukan staf dengan baik, dan mengapa kasus
ini menunjukkan tantangan populasi pasien ini.
Staf melaporkan bahwa mereka menemukan putaran ini sangat membantu. Setiap anggota
tim memiliki pemahaman yang lebih baik tentang perspektif anggota lain, termasuk tanggung
jawab bersama dan kepedulian semua peserta.
Program ini mengakomodasi berbagai topik. Pada putaran baru-baru ini, dokter yang hadir
membahas penyebab kematian seorang pasien muda yang baru saja dipulangkan; Dia
berbicara dengan cara yang membantu staf menyadari bahwa mereka tidak berkontribusi pada
peristiwa malang yang menyebabkan kematiannya. Di unit lain, staf kami sangat tertekan
dengan kematian seorang pasien yang telah mengalami penderitaan eksistensial yang parah
selama penyakit yang berkepanjangan yang mencakup masalah sosial yang sulit. Dalam hal ini
kami mengundang dokter yang merawat, perawat-etis, pekerja sosial, perawat primer, dan staf
lainnya dalam layanan kami. Kami ingin memberikan kesempatan kepada semua staf
Heme/Onc/HSCT yang bekerja dengan pasien perawatan nyeri dan paliatif untuk belajar dari
pengalaman satu unit. Pasien ini bagi kami adalah simbol dari peningkatan fokus kami untuk
menghilangkan penderitaan eksistensial dan fisik (rousseau, 2001).
Seperti yang kadang-kadang terjadi pada putaran ini, tidak ada jawaban hitam-putih
tentang bagaimana kita dapat menangani pasien/keluarga yang menderita dalam
banyak hal. Namun, kami menyediakan forum untuk diskusi yang kaya tentang
pengalaman dan perspektif bersama. Manfaatnya ada dua kali lipat. Ini memberi
kami kesempatan untuk memahami bagaimana anggota tim yang berbeda
menjalani pengalaman dengan pasien/keluarga ini. Ini juga menciptakan lingkungan
yang rahasia dan aman untuk mengekspresikan kecemasan dan tekanan moral
yang datang dengan karir dalam praktik keperawatan yang sering kali mencakup
pengalaman emosional seperti itu.
174 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
NSCSESES
?(
R
?(
?(
?(
Untuk mengatasi kekhawatiran ini, tim kepemimpinan kami mengembangkan beberapa
praktik, masing-masing dirancang untuk membawa masalah etika dan emosional yang sulit
ke permukaan untuk refleksi, diskusi, dan pemrosesan. Hanya dengan cara ini staf kami
dapat terus tumbuh dalam praktik keperawatan mereka, memberikan komitmen keunggulan
yang sama kepada setiap pasien dan keluarga baru. Oleh karena itu, kami menjelaskan
empat praktik dan dampaknya terhadap staf dan perawatan yang kami berikan: putaran
morbiditas/moralitas/studi kasus, putaran spiritualitas, putaran etika, dan upacara peringatan.
MORBIDITAS/MORTALITAS ROUnDs/cAse sTUDIes
Untuk membantu perawat kami mengatasi tekanan moral, kami melembagakan putaran morbiditas
dan mortalitas/tinjauan studi kasus yang dimodifikasi di unit perawatan intensif (ICU) Transplantasi
Sel Punca Hematopoietik (HSCT), mengundang beberapa anggota tim perawatan pasien untuk
berpartisipasi: dokter yang merawat, perawat utama, perawat-etis jika sesuai, koordinator
perawatan, dan perwakilan dari apotek. Direktur keperawatan memfasilitasi diskusi, menjaganya
tetap pada jalurnya, menjaga aturan dasar, dan meringkas. Kami menggunakan format percakapan
yang santai. Aturan dasarnya sederhana: Setiap anggota berkomunikasi dengan hormat, tidak ada
yang menyela ketika seseorang berbicara, diskusi kami bersifat rahasia, dan kami semua akan
bekerja untuk menghindari komentar yang disalahkan atau meremehkan. Baik dokter yang merawat
atau perawat utama memulai dengan pandangan singkat tentang pasien/keluarga, termasuk
mengapa kasus ini dipilih untuk tinjauan ini. Percakapan kami mungkin lebih fokus pada perawatan
fisiologis, termasuk mengapa rencana perawatan tertentu digunakan. Di lain waktu kita meninjau
pengalaman kita dengan pasien/keluarga yang sedang menantang, mengidentifikasi apa yang kita
lakukan dengan baik dan apa yang bisa kita lakukan lebih baik di lain waktu. Kami menyimpulkan
dengan ringkasan pelajaran yang dipetik, apa yang dilakukan staf dengan baik, dan mengapa kasus
ini menunjukkan tantangan populasi pasien ini.
Staf melaporkan bahwa mereka menemukan putaran ini sangat membantu. Setiap anggota
tim memiliki pemahaman yang lebih baik tentang perspektif anggota lain, termasuk tanggung
jawab bersama dan kepedulian semua peserta.
Program ini mengakomodasi berbagai topik. Pada putaran baru-baru ini, dokter yang hadir
membahas penyebab kematian seorang pasien muda yang baru saja dipulangkan; Dia
berbicara dengan cara yang membantu staf menyadari bahwa mereka tidak berkontribusi pada
peristiwa malang yang menyebabkan kematiannya. Di unit lain, staf kami sangat tertekan
dengan kematian seorang pasien yang telah mengalami penderitaan eksistensial yang parah
selama penyakit yang berkepanjangan yang mencakup masalah sosial yang sulit. Dalam hal ini
kami mengundang dokter yang merawat, perawat-etis, pekerja sosial, perawat primer, dan staf
lainnya dalam layanan kami. Kami ingin memberikan kesempatan kepada semua staf
Heme/Onc/HSCT yang bekerja dengan pasien perawatan nyeri dan paliatif untuk belajar dari
pengalaman satu unit. Pasien ini bagi kami adalah simbol dari peningkatan fokus kami untuk
menghilangkan penderitaan eksistensial dan fisik (rousseau, 2001).
Seperti yang kadang-kadang terjadi pada putaran ini, tidak ada jawaban hitam-putih
tentang bagaimana kita dapat menangani pasien/keluarga yang menderita dalam
banyak hal. Namun, kami menyediakan forum untuk diskusi yang kaya tentang
pengalaman dan perspektif bersama. Manfaatnya ada dua kali lipat. Ini memberi
kami kesempatan untuk memahami bagaimana anggota tim yang berbeda
menjalani pengalaman dengan pasien/keluarga ini. Ini juga menciptakan lingkungan
yang rahasia dan aman untuk mengekspresikan kecemasan dan tekanan moral
yang datang dengan karir dalam praktik keperawatan yang sering kali mencakup
pengalaman emosional seperti itu.
174 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
SNECSNS
N
R?(
D
sPIRITUALITY AnD eTHIcs ROUnDs
Putaran spiritualitas dan etika menyediakan pengaturan yang aman bagi staf untuk secara terbuka
mendiskusikan masalah dan kekhawatiran terkait praktik mereka sebagai staf perawat yang
memengaruhi kesejahteraan spiritual, emosional, etika, dan fisik mereka, dan kemampuan mereka
untuk memberikan perawatan terbaik bagi pasien/keluarga sambil juga merawat diri mereka sendiri.
Staf perawat memberikan lebih dari sekadar kenyamanan fisik kepada pasien mereka dengan
sering "memberi" diri mereka sendiri secara emosional dan spiritual dalam proses memberikan
perawatan. Mereka terus-menerus ditantang mengenai sistem kepercayaan etis mereka sendiri.
Pekerjaan sehari-hari yang terlibat memberi mereka sedikit waktu untuk merenungkan latihan
mereka atau berbagi peristiwa yang mereka hadapi. Biaya emosional dari memberi juga dapat
menyebabkan kepedulian dan kelelahan, yang membuat staf beralih ke cara mengatasi diri sendiri
ketika mereka tidak bertugas dan memiliki waktu untuk merenungkan (Keidel, 2002).
Putaran spiritualitas dan etika memberi staf sarana dukungan dan perawatan yang terlihat dan kuat
yang secara langsung memengaruhi dan memengaruhi perawatan yang diberikan kepada pasien
dan keluarga sambil menjaga kesejahteraan emosional penyedia perawatan. Staf dapat saling
mendukung, berbagi pengalaman belajar, menjelaskan situasi sulit, dan mengakui pengalaman
bersama yang mungkin dianggap sebagai peristiwa yang terisolasi. Putaran juga memungkinkan
direktur untuk mengidentifikasi area di mana staf mungkin memerlukan pendidikan atau
peningkatan dalam praktik yang ada. Kami juga menemukan bahwa putaran ini memperkuat
kolaborasi perawat dengan berbagai departemen yang membentuk tim multidisiplin (misalnya,
departemen Etika atau Pendeta). Ini juga merupakan kesempatan bagi perawat dan asisten
perawatan pasien (PCA) untuk saling menjalin ikatan dan mendukung melalui situasi yang
menantang dengan cara yang santai.
Putaran spiritualitas dan etika dilakukan pada hari-hari berturut-turut (putaran spiritualitas
pada hari Rabu kedua, putaran etika pada hari Kamis kedua setiap bulan). Mereka diadakan
selama 1 jam di ruang konferensi, dengan cara meja bundar dengan makan siang yang
disediakan. Staf ditanya apakah mereka ingin mengangkat kasus tertentu, meskipun
seringkali kasus tersebut diputuskan sebelumnya. Seringkali subjek yang sama dibahas,
tetapi dengan pendekatan atau penekanan yang berbeda. Kami mengirim email kepada staf
sehari sebelum dan hari pertemuan, dengan subjek disertakan (jika sesuai). Aturan dasar
dasar mengenai kerahasiaan subjek yang dibahas dirujuk di awal setiap pertemuan.
Putaran Spiritualitas
Baik seorang pendeta dan direktur keperawatan mengetuai putaran spiritualitas, yang
merupakan sukarelawan lainnya untuk staf. Kami sering membahas presentasi kasus yang
sangat penting bagi staf di salah satu unit. Biasanya kami mempersiapkan terlebih dahulu
dengan memilih beberapa artikel jurnal yang bermanfaat yang dapat dibaca oleh peserta
putaran setelah diskusi kami.
Kami telah belajar bahwa berbagai pendeta berbeda dalam pendekatan mereka untuk
melakukan putaran spiritualitas. Kami percaya ini memberi staf keragaman perspektif dan
membuat putaran lebih berharga. Pendeta mungkin atau mungkin tidak menekankan fokus
rohani secara khusus. Beberapa pendeta terkadang memulai dengan doa, pegangan tangan,
atau meditasi. Yang lain tidak membawa agama ke dalam percakapan kecuali subjek
dikaitkan dengan agama.
Beberapa subjek yang telah kami bahas termasuk penderitaan eksistensial,
transplantasi sumsum tulang tanpa darah (transplantasi dilakukan tanpa dukungan
BAB 12: ETIKA CArIng 175
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
SNECSNS
N
R?(
D
sPIRITUALITY AnD eTHIcs ROUnDs
Putaran spiritualitas dan etika menyediakan pengaturan yang aman bagi staf untuk secara terbuka
mendiskusikan masalah dan kekhawatiran terkait praktik mereka sebagai staf perawat yang
memengaruhi kesejahteraan spiritual, emosional, etika, dan fisik mereka, dan kemampuan mereka
untuk memberikan perawatan terbaik bagi pasien/keluarga sambil juga merawat diri mereka sendiri.
Staf perawat memberikan lebih dari sekadar kenyamanan fisik kepada pasien mereka dengan
sering "memberi" diri mereka sendiri secara emosional dan spiritual dalam proses memberikan
perawatan. Mereka terus-menerus ditantang mengenai sistem kepercayaan etis mereka sendiri.
Pekerjaan sehari-hari yang terlibat memberi mereka sedikit waktu untuk merenungkan latihan
mereka atau berbagi peristiwa yang mereka hadapi. Biaya emosional dari memberi juga dapat
menyebabkan kepedulian dan kelelahan, yang membuat staf beralih ke cara mengatasi diri sendiri
ketika mereka tidak bertugas dan memiliki waktu untuk merenungkan (Keidel, 2002).
Putaran spiritualitas dan etika memberi staf sarana dukungan dan perawatan yang terlihat dan kuat
yang secara langsung memengaruhi dan memengaruhi perawatan yang diberikan kepada pasien
dan keluarga sambil menjaga kesejahteraan emosional penyedia perawatan. Staf dapat saling
mendukung, berbagi pengalaman belajar, menjelaskan situasi sulit, dan mengakui pengalaman
bersama yang mungkin dianggap sebagai peristiwa yang terisolasi. Putaran juga memungkinkan
direktur untuk mengidentifikasi area di mana staf mungkin memerlukan pendidikan atau
peningkatan dalam praktik yang ada. Kami juga menemukan bahwa putaran ini memperkuat
kolaborasi perawat dengan berbagai departemen yang membentuk tim multidisiplin (misalnya,
departemen Etika atau Pendeta). Ini juga merupakan kesempatan bagi perawat dan asisten
perawatan pasien (PCA) untuk saling menjalin ikatan dan mendukung melalui situasi yang
menantang dengan cara yang santai.
Putaran spiritualitas dan etika dilakukan pada hari-hari berturut-turut (putaran spiritualitas
pada hari Rabu kedua, putaran etika pada hari Kamis kedua setiap bulan). Mereka diadakan
selama 1 jam di ruang konferensi, dengan cara meja bundar dengan makan siang yang
disediakan. Staf ditanya apakah mereka ingin mengangkat kasus tertentu, meskipun
seringkali kasus tersebut diputuskan sebelumnya. Seringkali subjek yang sama dibahas,
tetapi dengan pendekatan atau penekanan yang berbeda. Kami mengirim email kepada staf
sehari sebelum dan hari pertemuan, dengan subjek disertakan (jika sesuai). Aturan dasar
dasar mengenai kerahasiaan subjek yang dibahas dirujuk di awal setiap pertemuan.
Putaran Spiritualitas
Baik seorang pendeta dan direktur keperawatan mengetuai putaran spiritualitas, yang
merupakan sukarelawan lainnya untuk staf. Kami sering membahas presentasi kasus yang
sangat penting bagi staf di salah satu unit. Biasanya kami mempersiapkan terlebih dahulu
dengan memilih beberapa artikel jurnal yang bermanfaat yang dapat dibaca oleh peserta
putaran setelah diskusi kami.
Kami telah belajar bahwa berbagai pendeta berbeda dalam pendekatan mereka untuk
melakukan putaran spiritualitas. Kami percaya ini memberi staf keragaman perspektif dan
membuat putaran lebih berharga. Pendeta mungkin atau mungkin tidak menekankan fokus
rohani secara khusus. Beberapa pendeta terkadang memulai dengan doa, pegangan tangan,
atau meditasi. Yang lain tidak membawa agama ke dalam percakapan kecuali subjek
dikaitkan dengan agama.
Beberapa subjek yang telah kami bahas termasuk penderitaan eksistensial,
transplantasi sumsum tulang tanpa darah (transplantasi dilakukan tanpa dukungan
BAB 12: ETIKA CArIng 175
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
RN
D
?(
EEEENFESECE
?(
R
transfusi produk darah), penderitaan akhir hidup, sudut pandang akhir kehidupan dari
keluarga tertentu, pertemuan di tempat kerja, dan terapi komplementer. Baik rn dan PCA
diundang dan didesak untuk berpartisipasi.
PCA kita paling sering adalah orang-orang yang menunjukkan kenyamanan terbesar dengan
spiritualitas. Salah satu PCA tersebut sangat nyaman dengan diskusi spiritual dengan
pasien/keluarga, tetapi tidak pernah memaksakan. Ketika dia datang ke putaran spiritualitas, kami
bertanya bagaimana dia tahu pasien/keluarga mana yang harus diajak bicara tentang agama. Dia
mengatakan bahwa saat merapikan tempat tidur, dia akan diam-diam menyenandungkan musik
religius. Jika dokter menyebutkan sesuatu kepadanya tentang apa yang dia senandungkan, itu
akan membuka percakapan di antara mereka, dan dia akan membiarkan pasien memimpin.
Semua orang belajar hari itu bahwa sesuatu yang diperkenalkan secara halus dapat membuat
pasien memutuskan apakah mereka ingin berbicara tentang spiritualitas atau agama. menemukan
apakah seorang pasien ingin berbicara tentang agama sering bisa menjadi subjek yang
canggung, tetapi PCA ini telah menanganinya dengan baik.
Putaran Etika
Putaran etika (diadakan pada hari Kamis kedua setiap bulan) dilakukan dengan
perawat-etika dan direktur keperawatan. Karena sebagian besar staf kami bekerja
kurang dari 40 jam seminggu, mereka tidak menghadiri kedua pertemuan tersebut, dan
kami menemukan kelompok yang benar-benar berbeda hadir setiap hari. Sangat sering,
subjek yang sama dibawa dari putaran spiritualitas ke putaran etika, meskipun
percakapan biasanya mengambil jalur yang berbeda. Sekali lagi, ini biasanya dipandu
oleh presentasi kasus yang terjadi pada saat ini atau baru saja terjadi.
Ini DeVeLOPMenT Dari MeMORIAL seRVIce
Konsep upacara peringatan untuk staf kami diciptakan sebagai cara untuk membantu mengatasi kelelahan
pengasuh. Karena kami pernah menjadi staf perawat dan pendidik perawat yang sekarang kami arahkan
dalam pekerjaan mereka, kami memahami jumlah korban yang diperlukan untuk merawat pasien yang
sakit kritis di akhir kehidupan. Kami akan mengadakan Kebaktian Peringatan Heme/Onc/HSCT ketiga kami
musim gugur ini. Kami menciptakan ini agar staf kami dapat memiliki tempat yang aman dan ditunjuk di
mana mereka dapat fokus pada diri mereka sendiri dan kehilangan mereka. Layanan ini memungkinkan
staf untuk meluangkan waktu dari unit untuk terhubung satu sama lain dan dalam beberapa kasus untuk
terhubung kembali dengan keluarga yang sangat berarti bagi mereka.
Sebuah komite multidisiplin yang terdiri dari pekerja sosial, koordinator perawatan, pendeta,
dokter, perawat, asisten perawatan pasien, koordinator unit, pendidik, dan manajer
menciptakan dan mengembangkan upacara peringatan. Ada nilai besar dalam menjadikan
pekerjaan ini sebagai upaya kolaboratif. Representasi dari berbagai kelompok tersebut telah
mendorong keterlibatan dan partisipasi staf yang lebih besar.
Keluarga pasien yang kami hilangkan diundang kembali untuk merayakan kehidupan orang yang
mereka cintai dan untuk mengakui dampak kehilangan ini terhadap komunitas kami. Sangat
mengharukan melihat staf terhubung kembali dengan keluarga dan keluarga yang terhubung
satu sama lain. Layanan ini mencakup pembacaan dan lagu bersama oleh banyak anggota staf
yang berbeda. Mungkin bagian yang paling berarti dari kebaktian ini adalah upacara di mana
setiap keluarga menyerahkan foto orang yang mereka cintai; Gambar kemudian ditampilkan di
layar dengan nama, yang dibacakan dengan lantang. Anggota keluarga diundang untuk
176 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
?/m
?)3?)3?)3atomicipestooectsoamsaactices
RN
D
?(
EEEENFESECE
?(
R
transfusi produk darah), penderitaan akhir hidup, sudut pandang akhir kehidupan dari
keluarga tertentu, pertemuan di tempat kerja, dan terapi komplementer. Baik rn dan PCA
diundang dan didesak untuk berpartisipasi.
PCA kita paling sering adalah orang-orang yang menunjukkan kenyamanan terbesar dengan
spiritualitas. Salah satu PCA tersebut sangat nyaman dengan diskusi spiritual dengan
pasien/keluarga, tetapi tidak pernah memaksakan. Ketika dia datang ke putaran spiritualitas, kami
bertanya bagaimana dia tahu pasien/keluarga mana yang harus diajak bicara tentang agama. Dia
mengatakan bahwa saat merapikan tempat tidur, dia akan diam-diam menyenandungkan musik
religius. Jika dokter menyebutkan sesuatu kepadanya tentang apa yang dia senandungkan, itu
akan membuka percakapan di antara mereka, dan dia akan membiarkan pasien memimpin.
Semua orang belajar hari itu bahwa sesuatu yang diperkenalkan secara halus dapat membuat
pasien memutuskan apakah mereka ingin berbicara tentang spiritualitas atau agama. menemukan
apakah seorang pasien ingin berbicara tentang agama sering bisa menjadi subjek yang
canggung, tetapi PCA ini telah menanganinya dengan baik.
Putaran Etika
Putaran etika (diadakan pada hari Kamis kedua setiap bulan) dilakukan dengan
perawat-etika dan direktur keperawatan. Karena sebagian besar staf kami bekerja
kurang dari 40 jam seminggu, mereka tidak menghadiri kedua pertemuan tersebut, dan
kami menemukan kelompok yang benar-benar berbeda hadir setiap hari. Sangat sering,
subjek yang sama dibawa dari putaran spiritualitas ke putaran etika, meskipun
percakapan biasanya mengambil jalur yang berbeda. Sekali lagi, ini biasanya dipandu
oleh presentasi kasus yang terjadi pada saat ini atau baru saja terjadi.
Ini DeVeLOPMenT Dari MeMORIAL seRVIce
Konsep upacara peringatan untuk staf kami diciptakan sebagai cara untuk membantu mengatasi kelelahan
pengasuh. Karena kami pernah menjadi staf perawat dan pendidik perawat yang sekarang kami arahkan
dalam pekerjaan mereka, kami memahami jumlah korban yang diperlukan untuk merawat pasien yang
sakit kritis di akhir kehidupan. Kami akan mengadakan Kebaktian Peringatan Heme/Onc/HSCT ketiga kami
musim gugur ini. Kami menciptakan ini agar staf kami dapat memiliki tempat yang aman dan ditunjuk di
mana mereka dapat fokus pada diri mereka sendiri dan kehilangan mereka. Layanan ini memungkinkan
staf untuk meluangkan waktu dari unit untuk terhubung satu sama lain dan dalam beberapa kasus untuk
terhubung kembali dengan keluarga yang sangat berarti bagi mereka.
Sebuah komite multidisiplin yang terdiri dari pekerja sosial, koordinator perawatan, pendeta,
dokter, perawat, asisten perawatan pasien, koordinator unit, pendidik, dan manajer
menciptakan dan mengembangkan upacara peringatan. Ada nilai besar dalam menjadikan
pekerjaan ini sebagai upaya kolaboratif. Representasi dari berbagai kelompok tersebut telah
mendorong keterlibatan dan partisipasi staf yang lebih besar.
Keluarga pasien yang kami hilangkan diundang kembali untuk merayakan kehidupan orang yang
mereka cintai dan untuk mengakui dampak kehilangan ini terhadap komunitas kami. Sangat
mengharukan melihat staf terhubung kembali dengan keluarga dan keluarga yang terhubung
satu sama lain. Layanan ini mencakup pembacaan dan lagu bersama oleh banyak anggota staf
yang berbeda. Mungkin bagian yang paling berarti dari kebaktian ini adalah upacara di mana
setiap keluarga menyerahkan foto orang yang mereka cintai; Gambar kemudian ditampilkan di
layar dengan nama, yang dibacakan dengan lantang. Anggota keluarga diundang untuk
176 PArT III: FrOM PrInCIPlES KE PrOjECTS, PrOgrAMS, Dan PrACTICES
chaptehethicsofai?)3?)3?)3
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
N
r
GN
GJ
R
R
menggantung ornamen di pohon untuk mengakui kehilangan mereka. Waktu juga disertakan
bagi staf untuk menggantung ornamen tambahan untuk pasien yang hilang yang tidak diwakili
oleh keluarga hari itu. Pengembangan layanan ini telah menjadi kesempatan luar biasa untuk
berbagi dampak luar biasa yang dimiliki setiap kehidupan pada setiap anggota tim perawatan
kesehatan.
Tidak ada program yang dapat menghilangkan tekanan moral, pengalaman yang
melekat pada pekerjaan yang kita lakukan. Namun, kami dapat, dan percaya bahwa
kami telah, meringankan beberapa perbedaan moral itu dengan program kami, dan
memungkinkan perawat kami untuk memberikan jenis perawatan luar biasa yang
ingin mereka berikan dan paling mampu diberikan.
Referensi
gunther, M., & Thomas, SP (2006). Narasi perawat tentang acara perawatan pasien yang tak terlupakan.
Jurnal Beasiswa Keperawatan, 38(4), 370–377.
Keidel, g. C. (2002, Mei/Juni). Kelelahan dan kelelahan kasih sayang di antara pengasuh rumah sakit.
Jurnal Rumah Sakit & Perawatan Paliatif Amerika, 19(3), 200–205.
rousseau, P. (2001). Penderitaan eksistensial dan sedasi paliatif. Jurnal Rumah Sakit &
Perawatan Paliatif Amerika, 18(3), 151–153.
Shepard, A. (2010). Tekanan moral: Konsekuensi dari kepedulian. Jurnal Klinis Keperawatan
Onkologi, 14(1), 25–28.
Zuzelo, PR (2007). Mengeksplorasi tekanan moral perawat terdaftar. Etika Keperawatan,
14(3), 344–360.
BAB 12: ETIKA PENULISAN 177
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
N
r
GN
GJ
R
R
menggantung ornamen di pohon untuk mengakui kehilangan mereka. Waktu juga disertakan
bagi staf untuk menggantung ornamen tambahan untuk pasien yang hilang yang tidak diwakili
oleh keluarga hari itu. Pengembangan layanan ini telah menjadi kesempatan luar biasa untuk
berbagi dampak luar biasa yang dimiliki setiap kehidupan pada setiap anggota tim perawatan
kesehatan.
Tidak ada program yang dapat menghilangkan tekanan moral, pengalaman yang
melekat pada pekerjaan yang kita lakukan. Namun, kami dapat, dan percaya bahwa
kami telah, meringankan beberapa perbedaan moral itu dengan program kami, dan
memungkinkan perawat kami untuk memberikan jenis perawatan luar biasa yang
ingin mereka berikan dan paling mampu diberikan.
Referensi
gunther, M., & Thomas, SP (2006). Narasi perawat tentang acara perawatan pasien yang tak terlupakan.
Jurnal Beasiswa Keperawatan, 38(4), 370–377.
Keidel, g. C. (2002, Mei/Juni). Kelelahan dan kelelahan kasih sayang di antara pengasuh rumah sakit.
Jurnal Rumah Sakit & Perawatan Paliatif Amerika, 19(3), 200–205.
rousseau, P. (2001). Penderitaan eksistensial dan sedasi paliatif. Jurnal Rumah Sakit &
Perawatan Paliatif Amerika, 18(3), 151–153.
Shepard, A. (2010). Tekanan moral: Konsekuensi dari kepedulian. Jurnal Klinis Keperawatan
Onkologi, 14(1), 25–28.
Zuzelo, PR (2007). Mengeksplorasi tekanan moral perawat terdaftar. Etika Keperawatan,
14(3), 344–360.
BAB 12: ETIKA PENULISAN 177
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?/m
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
?E
?x:?x:?x:
13
Perubahan Teknologi
13.1 Praktek Klinis sebagai Konteks
Pengembangan Kompetensi Teknologi
Ann Furey, Cheryl Avitabile, Anne Bane, Carol
J. Luppi, Denise Goldsmith, dan Laura Mylott
Selama
bertahun-tahun, Brigham and Women's Hospital (BWH), seperti
pengaturan perawatan akut lainnya, telah memperkenalkan banyak teknologi inovatif yang
dirancang untuk mendukung pilihan pengobatan baru dan meningkatkan keselamatan pasien.
Sementara banyak teknologi awal menargetkan mekanisme administratif yang mendukung
proses alur kerja, yang diperkenalkan kemudian sering menargetkan aspek perawatan pasien dan
berdampak langsung pada alur kerja dan praktik keperawatan. Meskipun perawat klinis sering
menjadi pengguna utama teknologi ini, mereka biasanya tidak terlibat dalam pengembangan
teknologi atau perencanaan implementasi.
Saat Departemen Keperawatan (DON) memulai proses perubahan yang digerakkan oleh
visi, kami, sebagai pendidik perawat dan spesialis informatika di Center for Nursing
Excellence (CNE), berangkat untuk mengubah pendekatan ini terhadap pengenalan
teknologi. Secara khusus, kami bertujuan untuk memastikan bahwa perawat, sebagai
pengguna akhir utama dari banyak teknologi, berkontribusi pada pengembangan dan
implementasi teknologi dengan melayani dalam tim desain, berpartisipasi dalam pengujian,
dan memimpin pelatihan dan upaya implementasi di unit klinis. Upaya kami dipandu oleh
prinsip penting: Teknologi yang digunakan dalam pengaturan perawatan klinis harus
mendukung praktik keperawatan dan perawatan pasien daripada mendefinisikannya, dan
tidak boleh mengorbankan upaya perawat untuk mengenal pasien mereka dan memastikan
bahwa pasien mereka merasa dikenal oleh mereka. Bab ini menceritakan kisah kita tentang
menjadikan prinsip ini sebagai batu ujian untuk keputusan dan hasil kita.
PRAKTEK KLINIS SEBAGAI KONTEKS PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN
Kami percaya bahwa praktik memberikan konteks yang berguna dan penting untuk membantu perawat
belajar menggunakan teknologi baru dan mengintegrasikannya ke dalam perawatan pasien. Hal ini
didukung oleh teori pembelajaran orang dewasa yang menunjukkan bahwa sebagian besar orang dewasa
merasa lebih mudah untuk mempelajari keterampilan baru atau memperoleh pengetahuan baru ketika
proses belajar mengajar dibangun di atas pengetahuan sebelumnya dan pengalaman sebelumnya dan
179
?/m
?E
?E
?x:?x:?x:
13
Perubahan Teknologi
13.1 Praktek Klinis sebagai Konteks
Pengembangan Kompetensi Teknologi
Ann Furey, Cheryl Avitabile, Anne Bane, Carol
J. Luppi, Denise Goldsmith, dan Laura Mylott
Selama
bertahun-tahun, Brigham and Women's Hospital (BWH), seperti
pengaturan perawatan akut lainnya, telah memperkenalkan banyak teknologi inovatif yang
dirancang untuk mendukung pilihan pengobatan baru dan meningkatkan keselamatan pasien.
Sementara banyak teknologi awal menargetkan mekanisme administratif yang mendukung
proses alur kerja, yang diperkenalkan kemudian sering menargetkan aspek perawatan pasien dan
berdampak langsung pada alur kerja dan praktik keperawatan. Meskipun perawat klinis sering
menjadi pengguna utama teknologi ini, mereka biasanya tidak terlibat dalam pengembangan
teknologi atau perencanaan implementasi.
Saat Departemen Keperawatan (DON) memulai proses perubahan yang digerakkan oleh
visi, kami, sebagai pendidik perawat dan spesialis informatika di Center for Nursing
Excellence (CNE), berangkat untuk mengubah pendekatan ini terhadap pengenalan
teknologi. Secara khusus, kami bertujuan untuk memastikan bahwa perawat, sebagai
pengguna akhir utama dari banyak teknologi, berkontribusi pada pengembangan dan
implementasi teknologi dengan melayani dalam tim desain, berpartisipasi dalam pengujian,
dan memimpin pelatihan dan upaya implementasi di unit klinis. Upaya kami dipandu oleh
prinsip penting: Teknologi yang digunakan dalam pengaturan perawatan klinis harus
mendukung praktik keperawatan dan perawatan pasien daripada mendefinisikannya, dan
tidak boleh mengorbankan upaya perawat untuk mengenal pasien mereka dan memastikan
bahwa pasien mereka merasa dikenal oleh mereka. Bab ini menceritakan kisah kita tentang
menjadikan prinsip ini sebagai batu ujian untuk keputusan dan hasil kita.
PRAKTEK KLINIS SEBAGAI KONTEKS PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN
Kami percaya bahwa praktik memberikan konteks yang berguna dan penting untuk membantu perawat
belajar menggunakan teknologi baru dan mengintegrasikannya ke dalam perawatan pasien. Hal ini
didukung oleh teori pembelajaran orang dewasa yang menunjukkan bahwa sebagian besar orang dewasa
merasa lebih mudah untuk mempelajari keterampilan baru atau memperoleh pengetahuan baru ketika
proses belajar mengajar dibangun di atas pengetahuan sebelumnya dan pengalaman sebelumnya dan
179
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
L
SL
?E
?E
menggabungkan situasi yang menyerupai peristiwa dan masalah kehidupan nyata. Dengan
menggunakan strategi pengajaran "kontekstual", guru memaparkan peserta didik pada situasi
secara keseluruhan. Peserta didik mulai mengenali dan memahami apa yang paling penting dan
paling tidak penting saat mereka mengasimilasi pengetahuan baru dan menentukan bagaimana
menerapkannya dalam praktik dan lingkungan kerja mereka (Baker, 2001). Ketika ditambah
dengan pembinaan, kritik yang mendukung, dan kesempatan untuk berdiskusi dengan
rekan-rekan, pendekatan kontekstual untuk pengajaran dan pembelajaran menjadi strategi yang
ampuh untuk membantu perawat mencapai kompetensi teknologi (Benner, sutphen, leonard, &
Day, 2010).
Dalam mengubah pendekatan kami terhadap adopsi teknologi, kami memastikan bahwa praktik
menyediakan konteks di setiap langkah. Saat merencanakan implementasi, kami mulai melibatkan
para pemimpin dan staf berbasis unit dalam diskusi di mana mereka mengantisipasi bagaimana
teknologi akan memengaruhi praktik keperawatan dan membantu mereka mencapai hasil yang
diinginkan. Saat melatih staf untuk menggunakan teknologi, kami mengajarkan perawat
langkah-langkah teknis yang diperlukan, dan juga menggunakan skenario dan contoh dari praktik
untuk membantu mereka mengantisipasi bagaimana teknologi akan memengaruhi pasien dan
mengembangkan keterampilan berpikir kritis yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah. Kami
juga memberikan umpan balik dan pembinaan saat perawat mulai menggunakan teknologi dalam
pengaturan klinis dan menciptakan peluang bagi perawat untuk berbagi pengalaman mereka satu
sama lain. Pengalaman kami mengajarkan kami bahwa menggunakan praktik sebagai konteks
untuk pengajaran mensinergikan teknologi dengan perawatan pasien dan mempromosikan
koeksistensi yang harmonis antara teknologi dan praktik kepedulian. Dengan membantu perawat
memahami nuansa penggunaan teknologi saat memberikan perawatan pasien, kami memperkuat
peran teknologi sebagai alat bagi perawat.
Selain menggunakan praktik sebagai konteks untuk adopsi teknologi, kami juga mulai
melibatkan pengguna akhir—pemimpin perawat dan staf perawat dari pengaturan klinis di
mana teknologi akan digunakan—dalam setiap langkah proses adopsi teknologi. Ini adalah
perubahan penting, karena memajukan tujuan DON untuk memastikan bahwa suara perawat
klinis membantu mendorong keputusan yang memengaruhi lingkungan praktik. Selain itu,
perawat klinis memiliki perspektif yang unik dan penting tentang bagaimana suatu teknologi
akan memengaruhi pasien, alur kerja keperawatan, dan keselamatan pasien. Bekerja
dengan rekan-rekan di Teknologi Informasi dan pemimpin perawat di unit klinis, kami
mengatur agar perawat klinis berpartisipasi dalam tim yang terlibat dalam desain teknologi
dan mulai melibatkan mereka dalam perencanaan pelengkapan. Kami juga mulai melatih
perawat klinis sebagai "pengguna super" untuk memberikan dukungan real-time kepada staf.
Pengguna super perawat klinis memiliki apresiasi yang mendalam atas kesulitan
memasukkan teknologi baru ke dalam perawatan pasien dan praktik keperawatan. Karena
itu, mereka memiliki tingkat kredibilitas yang tinggi di antara rekan-rekan mereka. Selain
menjadi juara perubahan, pengguna pendukung perawat klinis membantu kami
mempertahankan perubahan dengan menyediakan infrastruktur untuk pembelajaran dan
dukungan berkelanjutan.
PELAJARAN YANG DIPETIK DAN REKOMENDASI
Kami telah menggunakan prinsip dan praktik yang dijelaskan di sini untuk membantu perawat
dalam pengaturan klinis setiap tahun mencapai kompetensi dalam berbagai teknologi dan
aplikasi komputasi sambil juga mendukung proses perubahan DON. Berdasarkan
180 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
L
SL
?E
?E
menggabungkan situasi yang menyerupai peristiwa dan masalah kehidupan nyata. Dengan
menggunakan strategi pengajaran "kontekstual", guru memaparkan peserta didik pada situasi
secara keseluruhan. Peserta didik mulai mengenali dan memahami apa yang paling penting dan
paling tidak penting saat mereka mengasimilasi pengetahuan baru dan menentukan bagaimana
menerapkannya dalam praktik dan lingkungan kerja mereka (Baker, 2001). Ketika ditambah
dengan pembinaan, kritik yang mendukung, dan kesempatan untuk berdiskusi dengan
rekan-rekan, pendekatan kontekstual untuk pengajaran dan pembelajaran menjadi strategi yang
ampuh untuk membantu perawat mencapai kompetensi teknologi (Benner, sutphen, leonard, &
Day, 2010).
Dalam mengubah pendekatan kami terhadap adopsi teknologi, kami memastikan bahwa praktik
menyediakan konteks di setiap langkah. Saat merencanakan implementasi, kami mulai melibatkan
para pemimpin dan staf berbasis unit dalam diskusi di mana mereka mengantisipasi bagaimana
teknologi akan memengaruhi praktik keperawatan dan membantu mereka mencapai hasil yang
diinginkan. Saat melatih staf untuk menggunakan teknologi, kami mengajarkan perawat
langkah-langkah teknis yang diperlukan, dan juga menggunakan skenario dan contoh dari praktik
untuk membantu mereka mengantisipasi bagaimana teknologi akan memengaruhi pasien dan
mengembangkan keterampilan berpikir kritis yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah. Kami
juga memberikan umpan balik dan pembinaan saat perawat mulai menggunakan teknologi dalam
pengaturan klinis dan menciptakan peluang bagi perawat untuk berbagi pengalaman mereka satu
sama lain. Pengalaman kami mengajarkan kami bahwa menggunakan praktik sebagai konteks
untuk pengajaran mensinergikan teknologi dengan perawatan pasien dan mempromosikan
koeksistensi yang harmonis antara teknologi dan praktik kepedulian. Dengan membantu perawat
memahami nuansa penggunaan teknologi saat memberikan perawatan pasien, kami memperkuat
peran teknologi sebagai alat bagi perawat.
Selain menggunakan praktik sebagai konteks untuk adopsi teknologi, kami juga mulai
melibatkan pengguna akhir—pemimpin perawat dan staf perawat dari pengaturan klinis di
mana teknologi akan digunakan—dalam setiap langkah proses adopsi teknologi. Ini adalah
perubahan penting, karena memajukan tujuan DON untuk memastikan bahwa suara perawat
klinis membantu mendorong keputusan yang memengaruhi lingkungan praktik. Selain itu,
perawat klinis memiliki perspektif yang unik dan penting tentang bagaimana suatu teknologi
akan memengaruhi pasien, alur kerja keperawatan, dan keselamatan pasien. Bekerja
dengan rekan-rekan di Teknologi Informasi dan pemimpin perawat di unit klinis, kami
mengatur agar perawat klinis berpartisipasi dalam tim yang terlibat dalam desain teknologi
dan mulai melibatkan mereka dalam perencanaan pelengkapan. Kami juga mulai melatih
perawat klinis sebagai "pengguna super" untuk memberikan dukungan real-time kepada staf.
Pengguna super perawat klinis memiliki apresiasi yang mendalam atas kesulitan
memasukkan teknologi baru ke dalam perawatan pasien dan praktik keperawatan. Karena
itu, mereka memiliki tingkat kredibilitas yang tinggi di antara rekan-rekan mereka. Selain
menjadi juara perubahan, pengguna pendukung perawat klinis membantu kami
mempertahankan perubahan dengan menyediakan infrastruktur untuk pembelajaran dan
dukungan berkelanjutan.
PELAJARAN YANG DIPETIK DAN REKOMENDASI
Kami telah menggunakan prinsip dan praktik yang dijelaskan di sini untuk membantu perawat
dalam pengaturan klinis setiap tahun mencapai kompetensi dalam berbagai teknologi dan
aplikasi komputasi sambil juga mendukung proses perubahan DON. Berdasarkan
180 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
(( ?-?I/
(( ?x:
((?x:
(( ?x:
(( ?x:
S
S
pengalaman kami, kami telah mengembangkan rekomendasi berikut untuk membantu
perawat mencapai kompetensi teknologi.
1. Gunakan model kepemimpinan proyek yang memadukan praktik klinis dan keahlian informatika.
Perawat yang memimpin inisiatif teknologi harus memiliki pemahaman yang baik tentang
teknologi dan praktik untuk membantu staf mencapai kompetensi teknologi dan menguasai
keterampilan berpikir kritis yang diperlukan untuk menggunakan teknologi dalam perawatan
pasien. Kami telah menemukan bahwa model kepemimpinan bersama, yang melibatkan
pendidik perawat/spesialis klinis dan spesialis informatika perawat, adalah cara yang efektif
untuk membantu perawat mencapai kompetensi teknis yang didasarkan pada praktik.
2. Bermitra dengan pemimpin berbasis unit. Upaya implementasi teknologi paling berhasil
ketika para pemimpin berbasis unit sepenuhnya terlibat dalam proses dan berperan dengan
perawat pendidik dan perawat informatika spesialis untuk membimbing inisiasi. Pemimpin
berbasis unit dapat memastikan bahwa proses implementasi menghormati budaya unit serta
alur kerja dan praktik keperawatan. Mereka harus memimpin dalam menetapkan harapan
untuk kinerja staf dan mengawasi upaya komunikasi dan pengawasan. Sebagai koordinator
proyek, pendidik perawat dan spesialis informatika dapat mendukung upaya pemimpin unit
dengan menyediakan bahasa dan materi informasi yang tepat untuk memfasilitasi
komunikasi, mengembangkan pelatihan dan sumber daya lain untuk perawat klinis, dan
menerapkan mekanisme untuk memastikan dukungan waktu nyata dan mendapatkan
umpan balik.
3. Libatkan pengguna akhir. Perawat klinis dan pengguna akhir lainnya memiliki pemahaman
unik tentang bagaimana teknologi memengaruhi alur kerja. Selama fase desain, mereka
dapat menemukan potensi masalah yang mungkin terlewatkan; Saat merencanakan
implementasi, mereka dapat memberikan wawasan yang membantu pendidik membingkai
teknologi dalam konteks praktik dan mengembangkan pedoman penggunaan yang sesuai;
Selama evaluasi, mereka dapat memberikan umpan balik penting tentang kinerja teknologi
dan perubahan yang diperlukan.
4. Gunakan pendekatan inkremental untuk mengajar/belajar dan pemecahan masalah kehidupan nyata.
Menggunakan pendekatan inkremental untuk mengajar memungkinkan peserta didik untuk
membangun apa yang telah disajikan dan mengasimilasi informasi sebelum beralih ke konten baru.
Pendekatan inkremental bekerja dengan baik saat memperkenalkan teknologi baru, yang seringkali
mengharuskan perawat untuk menguasai beberapa langkah berurutan. Program instruksional yang
digunakan untuk memperkenalkan teknologi baru juga harus melibatkan perawat sebagai peserta
aktif dalam pembelajaran mereka sendiri dengan menggunakan metode pengajaran berdasarkan
pengalaman, seperti skenario kehidupan nyata. Ini membantu perawat mengantisipasi masalah
yang mungkin timbul ketika menggunakan teknologi dalam praktik, dan membantu perawat
mengembangkan keterampilan penalaran teknologi dan klinis yang mereka butuhkan untuk
pemecahan masalah.
5. Memiliki dukungan ekstra yang tersedia selama implementasi. Selama fase awal
implementasi, pengguna menghadapi kurva belajar yang curam dan perlu memiliki akses
yang siap untuk mendapatkan dukungan ahli dan real-time. Pengguna super, atau staf
berbasis unit yang menerima pelatihan khusus dalam menggunakan teknologi, sangat
penting untuk upaya implementasi. Dengan memberikan dukungan dan bantuan real-time
satu lawan satu dengan pemecahan masalah, pengguna super membantu perawat
menguasai mekanisme teknologi dan memasukkannya ke dalam praktik. Pengguna super
juga memainkan peran kunci dalam memperjuangkan teknologi dan memfasilitasi
perubahan tingkat unit. Dukungan tambahan dari pakar teknologi, pakar klinis, dan sumber
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 181
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
(( ?-?I/
(( ?x:
((?x:
(( ?x:
(( ?x:
S
S
pengalaman kami, kami telah mengembangkan rekomendasi berikut untuk membantu
perawat mencapai kompetensi teknologi.
1. Gunakan model kepemimpinan proyek yang memadukan praktik klinis dan keahlian informatika.
Perawat yang memimpin inisiatif teknologi harus memiliki pemahaman yang baik tentang
teknologi dan praktik untuk membantu staf mencapai kompetensi teknologi dan menguasai
keterampilan berpikir kritis yang diperlukan untuk menggunakan teknologi dalam perawatan
pasien. Kami telah menemukan bahwa model kepemimpinan bersama, yang melibatkan
pendidik perawat/spesialis klinis dan spesialis informatika perawat, adalah cara yang efektif
untuk membantu perawat mencapai kompetensi teknis yang didasarkan pada praktik.
2. Bermitra dengan pemimpin berbasis unit. Upaya implementasi teknologi paling berhasil
ketika para pemimpin berbasis unit sepenuhnya terlibat dalam proses dan berperan dengan
perawat pendidik dan perawat informatika spesialis untuk membimbing inisiasi. Pemimpin
berbasis unit dapat memastikan bahwa proses implementasi menghormati budaya unit serta
alur kerja dan praktik keperawatan. Mereka harus memimpin dalam menetapkan harapan
untuk kinerja staf dan mengawasi upaya komunikasi dan pengawasan. Sebagai koordinator
proyek, pendidik perawat dan spesialis informatika dapat mendukung upaya pemimpin unit
dengan menyediakan bahasa dan materi informasi yang tepat untuk memfasilitasi
komunikasi, mengembangkan pelatihan dan sumber daya lain untuk perawat klinis, dan
menerapkan mekanisme untuk memastikan dukungan waktu nyata dan mendapatkan
umpan balik.
3. Libatkan pengguna akhir. Perawat klinis dan pengguna akhir lainnya memiliki pemahaman
unik tentang bagaimana teknologi memengaruhi alur kerja. Selama fase desain, mereka
dapat menemukan potensi masalah yang mungkin terlewatkan; Saat merencanakan
implementasi, mereka dapat memberikan wawasan yang membantu pendidik membingkai
teknologi dalam konteks praktik dan mengembangkan pedoman penggunaan yang sesuai;
Selama evaluasi, mereka dapat memberikan umpan balik penting tentang kinerja teknologi
dan perubahan yang diperlukan.
4. Gunakan pendekatan inkremental untuk mengajar/belajar dan pemecahan masalah kehidupan nyata.
Menggunakan pendekatan inkremental untuk mengajar memungkinkan peserta didik untuk
membangun apa yang telah disajikan dan mengasimilasi informasi sebelum beralih ke konten baru.
Pendekatan inkremental bekerja dengan baik saat memperkenalkan teknologi baru, yang seringkali
mengharuskan perawat untuk menguasai beberapa langkah berurutan. Program instruksional yang
digunakan untuk memperkenalkan teknologi baru juga harus melibatkan perawat sebagai peserta
aktif dalam pembelajaran mereka sendiri dengan menggunakan metode pengajaran berdasarkan
pengalaman, seperti skenario kehidupan nyata. Ini membantu perawat mengantisipasi masalah
yang mungkin timbul ketika menggunakan teknologi dalam praktik, dan membantu perawat
mengembangkan keterampilan penalaran teknologi dan klinis yang mereka butuhkan untuk
pemecahan masalah.
5. Memiliki dukungan ekstra yang tersedia selama implementasi. Selama fase awal
implementasi, pengguna menghadapi kurva belajar yang curam dan perlu memiliki akses
yang siap untuk mendapatkan dukungan ahli dan real-time. Pengguna super, atau staf
berbasis unit yang menerima pelatihan khusus dalam menggunakan teknologi, sangat
penting untuk upaya implementasi. Dengan memberikan dukungan dan bantuan real-time
satu lawan satu dengan pemecahan masalah, pengguna super membantu perawat
menguasai mekanisme teknologi dan memasukkannya ke dalam praktik. Pengguna super
juga memainkan peran kunci dalam memperjuangkan teknologi dan memfasilitasi
perubahan tingkat unit. Dukungan tambahan dari pakar teknologi, pakar klinis, dan sumber
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 181
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
((?x:
M
((?x:
S
M
?E
MRMR
daya online juga harus tersedia. Pemimpin berbasis proyek dan unit harus terus
mengevaluasi kebutuhan pengguna untuk menentukan berapa lama pengguna super
sepanjang waktu dan dukungan khusus lainnya harus tersedia.
6. Berikan kesempatan untuk umpan balik. Selama periode go-live, pengguna pasti
menemukan masalah dengan teknologi. Mengidentifikasi dan menyelesaikan gangguan ini
adalah bagian penting dari proses implementasi. Mekanisme untuk mendapatkan umpan
balik pengguna harus diperkenalkan saat go-live dimulai dan berlanjut selama periode
implementasi. Identifikasi masalah harus ditindaklanjuti dengan resolusi yang bijaksana.
Tanggapan tepat waktu terhadap umpan balik perawat mengirimkan pesan bahwa
perspektif keperawatan dihargai dan mendorong perawat untuk melihat diri mereka
sebagai mitra dalam proses implementasi.
7. Pertahankan dukungan setelah keadaan normal "baru" tercapai. Setelah fase
implementasi selesai, pengguna masih membutuhkan dukungan dari sumber daya ahli.
Selain sumber daya online, perawat harus dapat mengakses spesialis keperawatan
dan informatika yang akrab dengan teknologi. Pengguna super berbasis unit dapat
sangat membantu selama waktu ini, karena mereka menyediakan infrastruktur untuk
pembelajaran berkelanjutan dan untuk mendukung staf melalui modifikasi dan
peningkatan teknologi.
Di bagian berikut, kami memberikan beberapa contoh kasus dunia nyata tentang
bagaimana kami menerapkan rekomendasi ini dalam proses implementasi teknologi
kami. Kami percaya contoh-contoh tersebut secara efektif menunjukkan bahwa praktik
menyediakan kerangka kerja yang bermakna untuk mengembangkan kompetensi
teknologi di setiap jenis pelajar, mulai dari perawat yang paham teknologi hingga asisten
perawatan pasien dengan pengalaman komputer yang terbatas. Demikian pula, kami
telah menemukan bahwa menggunakan praktik sebagai konteks memfasilitasi
penguasaan berbagai jenis sistem, mulai dari sistem manajemen pengobatan
multikomponen hingga program video pendidikan pasien yang relatif mudah digunakan.
STUDI KASUS #1: MENGINTEGRASIKAN SISTEM MANAJEMEN
PENGOBATAN KE DALAM PRAKTIK KEPERAWATAN
Kesalahan dalam manajemen dan administrasi obat adalah salah satu kesalahan medis yang
paling umum, mempengaruhi sekitar 1,5 juta orang setiap tahun dengan biaya miliaran dolar
(National Academies, 2006). Teknologi sering disebut memiliki potensi untuk secara dramatis
mengurangi kesalahan pengobatan. Namun, untuk menjadi efektif, teknologi harus
melengkapi alur kerja dokter daripada memerlukan perubahan signifikan dalam praktik (Ash,
Berg, & Coiera, 2004), dan harus mendukung setiap langkah kompleks dan saling terkait yang
terlibat dalam manajemen pengobatan.
Di BWH, dokter dan pakar informasi terlibat dalam upaya multifase untuk menerapkan sistem
manajemen pengobatan point-of-care loop tertutup yang terdiri dari beberapa aplikasi terintegrasi
dan mendukung proses manajemen pengobatan, mulai dari pemesanan melalui administrasi hingga
pengawasan. Komite pengarah multidisiplin mengawasi upaya keseluruhan, dengan tim kerja
multi-disiplin yang terpisah memandu pengembangan, implementasi, pengujian, dan
penyempurnaan setiap komponen. Bagian penting dari sistem manajemen pengobatan adalah
catatan Administrasi Obat Elektronik (emAr) dan sistem pemindaian kode batang. Ketika sistem ini
pertama kali diperkenalkan, spesialis perawat membantu mengevaluasinya, tetapi perawat klinis
tidak terlibat. Akibatnya, proyek mengalami masalah selama fase pengujian karena perawat di unit
182 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
((?x:
M
((?x:
S
M
?E
MRMR
daya online juga harus tersedia. Pemimpin berbasis proyek dan unit harus terus
mengevaluasi kebutuhan pengguna untuk menentukan berapa lama pengguna super
sepanjang waktu dan dukungan khusus lainnya harus tersedia.
6. Berikan kesempatan untuk umpan balik. Selama periode go-live, pengguna pasti
menemukan masalah dengan teknologi. Mengidentifikasi dan menyelesaikan gangguan ini
adalah bagian penting dari proses implementasi. Mekanisme untuk mendapatkan umpan
balik pengguna harus diperkenalkan saat go-live dimulai dan berlanjut selama periode
implementasi. Identifikasi masalah harus ditindaklanjuti dengan resolusi yang bijaksana.
Tanggapan tepat waktu terhadap umpan balik perawat mengirimkan pesan bahwa
perspektif keperawatan dihargai dan mendorong perawat untuk melihat diri mereka
sebagai mitra dalam proses implementasi.
7. Pertahankan dukungan setelah keadaan normal "baru" tercapai. Setelah fase
implementasi selesai, pengguna masih membutuhkan dukungan dari sumber daya ahli.
Selain sumber daya online, perawat harus dapat mengakses spesialis keperawatan
dan informatika yang akrab dengan teknologi. Pengguna super berbasis unit dapat
sangat membantu selama waktu ini, karena mereka menyediakan infrastruktur untuk
pembelajaran berkelanjutan dan untuk mendukung staf melalui modifikasi dan
peningkatan teknologi.
Di bagian berikut, kami memberikan beberapa contoh kasus dunia nyata tentang
bagaimana kami menerapkan rekomendasi ini dalam proses implementasi teknologi
kami. Kami percaya contoh-contoh tersebut secara efektif menunjukkan bahwa praktik
menyediakan kerangka kerja yang bermakna untuk mengembangkan kompetensi
teknologi di setiap jenis pelajar, mulai dari perawat yang paham teknologi hingga asisten
perawatan pasien dengan pengalaman komputer yang terbatas. Demikian pula, kami
telah menemukan bahwa menggunakan praktik sebagai konteks memfasilitasi
penguasaan berbagai jenis sistem, mulai dari sistem manajemen pengobatan
multikomponen hingga program video pendidikan pasien yang relatif mudah digunakan.
STUDI KASUS #1: MENGINTEGRASIKAN SISTEM MANAJEMEN
PENGOBATAN KE DALAM PRAKTIK KEPERAWATAN
Kesalahan dalam manajemen dan administrasi obat adalah salah satu kesalahan medis yang
paling umum, mempengaruhi sekitar 1,5 juta orang setiap tahun dengan biaya miliaran dolar
(National Academies, 2006). Teknologi sering disebut memiliki potensi untuk secara dramatis
mengurangi kesalahan pengobatan. Namun, untuk menjadi efektif, teknologi harus
melengkapi alur kerja dokter daripada memerlukan perubahan signifikan dalam praktik (Ash,
Berg, & Coiera, 2004), dan harus mendukung setiap langkah kompleks dan saling terkait yang
terlibat dalam manajemen pengobatan.
Di BWH, dokter dan pakar informasi terlibat dalam upaya multifase untuk menerapkan sistem
manajemen pengobatan point-of-care loop tertutup yang terdiri dari beberapa aplikasi terintegrasi
dan mendukung proses manajemen pengobatan, mulai dari pemesanan melalui administrasi hingga
pengawasan. Komite pengarah multidisiplin mengawasi upaya keseluruhan, dengan tim kerja
multi-disiplin yang terpisah memandu pengembangan, implementasi, pengujian, dan
penyempurnaan setiap komponen. Bagian penting dari sistem manajemen pengobatan adalah
catatan Administrasi Obat Elektronik (emAr) dan sistem pemindaian kode batang. Ketika sistem ini
pertama kali diperkenalkan, spesialis perawat membantu mengevaluasinya, tetapi perawat klinis
tidak terlibat. Akibatnya, proyek mengalami masalah selama fase pengujian karena perawat di unit
182 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
MR
MR
MR
MR
MR
MR
S
?xI ?x:MR
R
RMR
?xI ?x:
MR
S
?xI?x:
MR
klinis mengidentifikasi alarm dan elemen desain lainnya yang tidak konsisten dengan praktik
administrasi obat. Implementasi emAr sudah berlangsung ketika DON memulai proses perubahan
yang digerakkan oleh visi. Proyek ini dengan cepat menjadi kendaraan untuk perubahan, karena
memungkinkan kami untuk mengkritik pendekatan kami terhadap pengenalan teknologi dan
memperkenalkan pendekatan baru yang didasarkan pada praktik. Sebagai langkah pertama,
spesialis perawat dari CNE yang membantu memandu implementasi emAr mengusulkan
penambahan perawat klinikal ke dalam tim kerja emAr. Bekerja dengan pemimpin perawat di unit
percontohan, dia mengundang beberapa perawat klinis untuk bergabung dengan tim kerja emAr dan
membantunya mengidentifikasi elemen yang harus diubah untuk mendukung proses pemberian obat
dengan lebih baik. Perawat klinis segera menjadi juara proyek dan memainkan peran penting
selama peluncuran unit percontohan, membantu mengajari staf cara menggunakan teknologi dan
melayani sebagai pengguna super selama periode peluncuran. Sistem emAr berhasil diterapkan
pada unit percontohan. Perawat klinis sekarang menjadi anggota tim proyek yang mengawasi
implementasinya di area baru.
Proyek emAr membantu kami menetapkan prinsip dan praktik yang sekarang
memandu upaya pengenalan teknologi kami. Sejak mengubah pendekatan kami,
kami secara konsisten menggunakan praktik sebagai kerangka kerja untuk
memandu proyek, seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh berikut.
1. Desain perangkat keras dan perangkat lunak. Sistem emAr mengotomatiskan "lima hak" (5rs)
pemberian obat: obat yang tepat, dosis yang tepat, rute yang tepat, waktu yang tepat, dan pasien
yang tepat. Memvalidasi 5rs adalah praktik standar untuk perawat. Juara perawat emAr
memainkan peran penting dalam mengidentifikasi fitur keselamatan penting, seperti saran
elektronik yang memperingatkan perawat tentang kemungkinan masalah sebelum pengobatan
diberikan. Perawat yang berpartisipasi dalam upaya ini termasuk individu yang sering
memperjuangkan perubahan, serta perawat yang sering menolak dan kritis terhadap ide-ide baru.
Menyertakan perawat dengan sikap yang berbeda ini memastikan bahwa berbagai masalah akan
diidentifikasi dan ditangani selama fase desain, dan menghasilkan sistem yang memuaskan
kritikus yang paling keras sekalipun.
2. Pengujian dan pemeriksaan dalam pengaturan klinis. Setelah fase desain selesai, emAr diuji
dalam pengaturan klinis. Untuk mempersiapkan, para juara perawat membantu mengembangkan
kebijakan, prosedur, dan pedoman terperinci yang mengatur penggunaan teknologi, dan
memastikan bahwa prosedur tersebut konsisten dengan alur kerja keperawatan yang ada dan
mendukung praktik keperawatan saat ini. Perawat klinis di unit keperawatan meninjau pedoman
dan prosedur, seperti halnya standar, Komite Kebijakan dan Prosedur, yang memastikan bahwa
kebijakan tersebut konsisten dengan praktik keperawatan di seluruh organisasi.
Fase pengujian merupakan bagian penting dari keseluruhan proses pengembangan, karena
realitas praktik manajemen pengobatan yang kompleks tidak dapat ditangkap secara
memadai dalam pengaturan simulasi. Perawat klinis memainkan peran yang tak ternilai
selama fase ini, mengidentifikasi banyak masalah yang memerlukan modifikasi sebelum
implementasi yang luas.
3. Pendidikan dan pelatihan. Bekerja dengan spesialis perawat klinis, para juara perawat
memastikan bahwa pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada staf sebelum implementasi
lebih dari sekadar memperkenalkan fitur teknis emAr. Pengajaran diberikan dalam konteks
perawatan pasien dan termasuk contoh realistis dari alur kerja keperawatan. Modul pelatihan
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 183
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
MR
MR
MR
MR
MR
MR
S
?xI ?x:MR
R
RMR
?xI ?x:
MR
S
?xI?x:
MR
klinis mengidentifikasi alarm dan elemen desain lainnya yang tidak konsisten dengan praktik
administrasi obat. Implementasi emAr sudah berlangsung ketika DON memulai proses perubahan
yang digerakkan oleh visi. Proyek ini dengan cepat menjadi kendaraan untuk perubahan, karena
memungkinkan kami untuk mengkritik pendekatan kami terhadap pengenalan teknologi dan
memperkenalkan pendekatan baru yang didasarkan pada praktik. Sebagai langkah pertama,
spesialis perawat dari CNE yang membantu memandu implementasi emAr mengusulkan
penambahan perawat klinikal ke dalam tim kerja emAr. Bekerja dengan pemimpin perawat di unit
percontohan, dia mengundang beberapa perawat klinis untuk bergabung dengan tim kerja emAr dan
membantunya mengidentifikasi elemen yang harus diubah untuk mendukung proses pemberian obat
dengan lebih baik. Perawat klinis segera menjadi juara proyek dan memainkan peran penting
selama peluncuran unit percontohan, membantu mengajari staf cara menggunakan teknologi dan
melayani sebagai pengguna super selama periode peluncuran. Sistem emAr berhasil diterapkan
pada unit percontohan. Perawat klinis sekarang menjadi anggota tim proyek yang mengawasi
implementasinya di area baru.
Proyek emAr membantu kami menetapkan prinsip dan praktik yang sekarang
memandu upaya pengenalan teknologi kami. Sejak mengubah pendekatan kami,
kami secara konsisten menggunakan praktik sebagai kerangka kerja untuk
memandu proyek, seperti yang diilustrasikan oleh contoh-contoh berikut.
1. Desain perangkat keras dan perangkat lunak. Sistem emAr mengotomatiskan "lima hak" (5rs)
pemberian obat: obat yang tepat, dosis yang tepat, rute yang tepat, waktu yang tepat, dan pasien
yang tepat. Memvalidasi 5rs adalah praktik standar untuk perawat. Juara perawat emAr
memainkan peran penting dalam mengidentifikasi fitur keselamatan penting, seperti saran
elektronik yang memperingatkan perawat tentang kemungkinan masalah sebelum pengobatan
diberikan. Perawat yang berpartisipasi dalam upaya ini termasuk individu yang sering
memperjuangkan perubahan, serta perawat yang sering menolak dan kritis terhadap ide-ide baru.
Menyertakan perawat dengan sikap yang berbeda ini memastikan bahwa berbagai masalah akan
diidentifikasi dan ditangani selama fase desain, dan menghasilkan sistem yang memuaskan
kritikus yang paling keras sekalipun.
2. Pengujian dan pemeriksaan dalam pengaturan klinis. Setelah fase desain selesai, emAr diuji
dalam pengaturan klinis. Untuk mempersiapkan, para juara perawat membantu mengembangkan
kebijakan, prosedur, dan pedoman terperinci yang mengatur penggunaan teknologi, dan
memastikan bahwa prosedur tersebut konsisten dengan alur kerja keperawatan yang ada dan
mendukung praktik keperawatan saat ini. Perawat klinis di unit keperawatan meninjau pedoman
dan prosedur, seperti halnya standar, Komite Kebijakan dan Prosedur, yang memastikan bahwa
kebijakan tersebut konsisten dengan praktik keperawatan di seluruh organisasi.
Fase pengujian merupakan bagian penting dari keseluruhan proses pengembangan, karena
realitas praktik manajemen pengobatan yang kompleks tidak dapat ditangkap secara
memadai dalam pengaturan simulasi. Perawat klinis memainkan peran yang tak ternilai
selama fase ini, mengidentifikasi banyak masalah yang memerlukan modifikasi sebelum
implementasi yang luas.
3. Pendidikan dan pelatihan. Bekerja dengan spesialis perawat klinis, para juara perawat
memastikan bahwa pendidikan dan pelatihan yang diberikan kepada staf sebelum implementasi
lebih dari sekadar memperkenalkan fitur teknis emAr. Pengajaran diberikan dalam konteks
perawatan pasien dan termasuk contoh realistis dari alur kerja keperawatan. Modul pelatihan
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 183
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
S
?xI?x:MR
S
SR
SR
MR
MR
MR
MR
study
G
berbasis komputer (CBT) mandiri berguna dalam mengembangkan teknologi baru, tetapi dilengkapi
dengan instruksi kelas langsung untuk memberikan pengalaman "kehidupan nyata" kepada
perawat dalam menggunakan sistem dan membantu mereka mengembangkan teknik berpikir kritis
yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah dalam pengaturan klinikal. Selama fase go-live,
para juara perawat berfungsi sebagai pengguna super, memberikan pembinaan dan bertindak
sebagai sumber daya dan agen perubahan di antara rekan-rekan mereka. Setelah teknologi
sepenuhnya digunakan, pengguna super perawat melanjutkan peran perawat staf asli mereka,
memberikan matriks keahlian teknologi di seluruh institusi.
4. Memastikan keberlanjutan. Setelah emAr sepenuhnya terintegrasi di seluruh
institusi, spesialis perawat dan juara perawat terus memberikan dukungan waktu
nyata kepada staf di unit. Staf juga memiliki akses ke sumber daya teknis dan klinis
cadangan melalui telepon 24 jam sehari dan ke instruksi manual online.
Seiring dengan sumber daya ini, "putaran keselamatan" yang sedang berlangsung juga
membantu memastikan keberlanjutan sistem. Melalui putaran keselamatan, para pemimpin
multidisiplin di tim implementasi bertemu dengan staf di unit untuk mendengar umpan balik
mereka tentang cara kerja emAr dan elemen apa yang perlu ditingkatkan. Umpan balik ini
membantu mengungkap hasil yang tidak diinginkan yang belum ditemukan selama pengujian
pra-implementasi. Umpan balik yang diberikan oleh perawat juga mengarah pada perubahan
yang meningkatkan cara sistem mendukung alur kerja perawat, sehingga menghindari solusi
dan hasil negatif lainnya. Saat implementasi emAr berlanjut di unit lain, perawat klinis
memainkan peran penting, mengevaluasi kecocokan emAr dengan alur kerja keperawatan di
setiap area dan berfungsi sebagai instruktur dan pengguna super di unit tersebut. Melibatkan
staf dengan cara ini memastikan bahwa emAr tetap menjadi alat yang efektif bagi perawat,
yang mendukung mereka dalam memberikan perawatan pasien yang aman.
STUDI KASUS #2: TEKNOLOGI VIDEO
INTERAKTIF UNTUK PENDIDIKAN PASIEN
Pendidikan pasien adalah bagian penting dari praktik keperawatan. Dengan mengajarkan pasien
keterampilan pemantauan diri dan perawatan diri, perawat memberdayakan pasien untuk menjadi
mitra dalam mempromosikan kesehatan dan mengelola penyakit. Agar pengajaran menjadi
efektif, setiap anggota tim perawatan harus terlibat dalam membantu pasien memahami
konsep-konsep kunci dan memperoleh keterampilan kritis. Untuk alasan ini, mendokumentasikan
sesi pengajaran sangat penting. Dokumentasi menjamin kontinuitas dan konsistensi di seluruh
sesi pengajaran dan membantu perawat dan penyedia perawatan lainnya untuk mengidentifikasi
apa yang telah diajarkan dan menilai efektivitas strategi pengajaran.
Mengingat intensitas dan sifat jangka pendek dari sebagian besar rawat inap, perawat rawat
inap ditantang untuk menemukan cara untuk mengajarkan konsep-konsep penting. Pada tahun
2008, DON mengamankan pembelian sistem video pendidikan pasien yang terkomputerisasi
dan interaktif untuk membantu perawat memberikan pendidikan pasien yang tepat waktu dan
individual. Dengan fungsionalitas canggihnya, perawat dapat memilih materi/video pendidikan
dan menetapkannya kepada pasien individu menggunakan komputer laptop. Pasien kemudian
dapat mengakses video yang ditugaskan melalui televisi di kamar rumah sakit mereka. Setelah
menonton video pendidikan, pasien dapat menggunakan pengontrol televisi untuk menunjukkan
apakah dia ingin berbicara dengan perawat tentang informasi yang diberikan video. Perawat
184 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
S
?xI?x:MR
S
SR
SR
MR
MR
MR
MR
study
G
berbasis komputer (CBT) mandiri berguna dalam mengembangkan teknologi baru, tetapi dilengkapi
dengan instruksi kelas langsung untuk memberikan pengalaman "kehidupan nyata" kepada
perawat dalam menggunakan sistem dan membantu mereka mengembangkan teknik berpikir kritis
yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah dalam pengaturan klinikal. Selama fase go-live,
para juara perawat berfungsi sebagai pengguna super, memberikan pembinaan dan bertindak
sebagai sumber daya dan agen perubahan di antara rekan-rekan mereka. Setelah teknologi
sepenuhnya digunakan, pengguna super perawat melanjutkan peran perawat staf asli mereka,
memberikan matriks keahlian teknologi di seluruh institusi.
4. Memastikan keberlanjutan. Setelah emAr sepenuhnya terintegrasi di seluruh
institusi, spesialis perawat dan juara perawat terus memberikan dukungan waktu
nyata kepada staf di unit. Staf juga memiliki akses ke sumber daya teknis dan klinis
cadangan melalui telepon 24 jam sehari dan ke instruksi manual online.
Seiring dengan sumber daya ini, "putaran keselamatan" yang sedang berlangsung juga
membantu memastikan keberlanjutan sistem. Melalui putaran keselamatan, para pemimpin
multidisiplin di tim implementasi bertemu dengan staf di unit untuk mendengar umpan balik
mereka tentang cara kerja emAr dan elemen apa yang perlu ditingkatkan. Umpan balik ini
membantu mengungkap hasil yang tidak diinginkan yang belum ditemukan selama pengujian
pra-implementasi. Umpan balik yang diberikan oleh perawat juga mengarah pada perubahan
yang meningkatkan cara sistem mendukung alur kerja perawat, sehingga menghindari solusi
dan hasil negatif lainnya. Saat implementasi emAr berlanjut di unit lain, perawat klinis
memainkan peran penting, mengevaluasi kecocokan emAr dengan alur kerja keperawatan di
setiap area dan berfungsi sebagai instruktur dan pengguna super di unit tersebut. Melibatkan
staf dengan cara ini memastikan bahwa emAr tetap menjadi alat yang efektif bagi perawat,
yang mendukung mereka dalam memberikan perawatan pasien yang aman.
STUDI KASUS #2: TEKNOLOGI VIDEO
INTERAKTIF UNTUK PENDIDIKAN PASIEN
Pendidikan pasien adalah bagian penting dari praktik keperawatan. Dengan mengajarkan pasien
keterampilan pemantauan diri dan perawatan diri, perawat memberdayakan pasien untuk menjadi
mitra dalam mempromosikan kesehatan dan mengelola penyakit. Agar pengajaran menjadi
efektif, setiap anggota tim perawatan harus terlibat dalam membantu pasien memahami
konsep-konsep kunci dan memperoleh keterampilan kritis. Untuk alasan ini, mendokumentasikan
sesi pengajaran sangat penting. Dokumentasi menjamin kontinuitas dan konsistensi di seluruh
sesi pengajaran dan membantu perawat dan penyedia perawatan lainnya untuk mengidentifikasi
apa yang telah diajarkan dan menilai efektivitas strategi pengajaran.
Mengingat intensitas dan sifat jangka pendek dari sebagian besar rawat inap, perawat rawat
inap ditantang untuk menemukan cara untuk mengajarkan konsep-konsep penting. Pada tahun
2008, DON mengamankan pembelian sistem video pendidikan pasien yang terkomputerisasi
dan interaktif untuk membantu perawat memberikan pendidikan pasien yang tepat waktu dan
individual. Dengan fungsionalitas canggihnya, perawat dapat memilih materi/video pendidikan
dan menetapkannya kepada pasien individu menggunakan komputer laptop. Pasien kemudian
dapat mengakses video yang ditugaskan melalui televisi di kamar rumah sakit mereka. Setelah
menonton video pendidikan, pasien dapat menggunakan pengontrol televisi untuk menunjukkan
apakah dia ingin berbicara dengan perawat tentang informasi yang diberikan video. Perawat
184 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
menerima permintaan pasien di komputer laptop, dan setelah menindaklanjuti pasien dapat
mendokumentasikan interaksi pengajaran pasien melalui opsi pelaporan online aplikasi video.
Meskipun sistem video pendidikan pasien ramah pengguna, ini merupakan perubahan signifikan
dalam praktik pendidikan pasien perawat BWH. Sejalan dengan prinsip kami bahwa teknologi
harus mendukung praktik keperawatan daripada mendefinisikannya, direktur perawat untuk
pendidikan pasien dan direktur perawat untuk informatika, yang memimpin implementasi sistem,
mengadakan kelompok penasihat untuk membantu mereka mengevaluasi dampak potensial dari
teknologi ini pada praktik dan mengembangkan rekomendasi untuk pengenalannya. Selain
pemimpin proyek, kelompok penasihat termasuk perawat klinis, direktur perawat, pendidik
perawat, dan direktor eksekutif perawat. Tujuan kelompok penasihat ditampilkan di Kotak 13.1.
Sebagai langkah pertama, kelompok penasihat menilai keadaan praktik pendidikan pasien saat
ini di BWH dan menyetujui seperangkat prinsip panduan yang akan diterapkan di seluruh
organisasi (Kotak 13.2). Prinsip-prinsip tersebut menegaskan kembali akuntabilitas perawat
klinis untuk pendidikan pasien dan menekankan pentingnya mengetahui dokter dan mengetahui
serta menggunakan sumber daya dan alat pendidikan yang sesuai. Dengan menggambarkan
standar dan harapan pendidikan pasien untuk perawat BWH, prinsip-prinsip tersebut
memberikan kerangka kerja untuk menentukan bagaimana teknologi video dapat digunakan
dengan baik untuk memfasilitasi dan mendukung perawat dalam memenuhi kebutuhan
pendidikan pasien dan keluarga, sehingga menyiapkan panggung untuk perubahan.
Kelompok penasihat juga mengembangkan rekomendasi tentang bagaimana aplikasi harus
diperkenalkan, digunakan, dan dimanfaatkan untuk mendukung pekerjaan perawat klinis.
Rekomendasi tersebut meliputi: meminta perawat klinis ahli meninjau semua konten video;
mengharuskan perawat untuk bertanya kepada pasien apakah mereka memiliki pertanyaan
setelah menonton video (daripada meminta pasien menyelesaikan tes formal); meminta perawat
menggunakan sistem untuk membuat laporan yang mendokumentasikan video mana yang
direkomendasikan kepada pasien, mana yang ditonton, tanggal dan waktu menonton, sifat
pertanyaan tindak lanjut yang diajukan oleh pasien, dan intervensi keperawatan yang didorong
oleh pengalaman menonton; Masukkan semua laporan ke dalam rekam medis.
Dengan rekomendasi ini, kelompok penasihat mengidentifikasi tiga unit kardiologi
perantara sebagai area percontohan. Direktur perawat untuk pendidikan pasien, direktur
perawat untuk informatika, dan direktur perawat dari unit rawat inap setuju untuk
Kotak 13.1 Tujuan Kelompok Penasihat Implementasi TV Pendidikan Pasien
1. Mengartikulasikan keadaan praktik pendidikan pasien saat ini di BWH dan dalam literatur
keperawatan.
2. Mengevaluasi aplikasi dan dampaknya terhadap praktik pendidikan pasien perawat klinis.
3. Identifikasi implikasi alur kerja yang dihasilkan dari aplikasi yang ditayangkan.
4. Identifikasi kebijakan yang mungkin diperlukan untuk mendukung penggunaan aplikasi
dalam pengaturan klinis.
5. Identifikasi proses untuk mempersiapkan lingkungan untuk perubahan ini.
6. Identifikasi proses dan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan aplikasi ini.
7. Rancang tugas implementasi penting dengan Gugus Tugas Pendidikan Pasien.
8. Memandu pekerjaan Satuan Tugas Pendidikan Pasien, meminta umpan balik dari pengguna
percontohan, dan membuat perubahan sesuai kebutuhan.
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 185
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
menerima permintaan pasien di komputer laptop, dan setelah menindaklanjuti pasien dapat
mendokumentasikan interaksi pengajaran pasien melalui opsi pelaporan online aplikasi video.
Meskipun sistem video pendidikan pasien ramah pengguna, ini merupakan perubahan signifikan
dalam praktik pendidikan pasien perawat BWH. Sejalan dengan prinsip kami bahwa teknologi
harus mendukung praktik keperawatan daripada mendefinisikannya, direktur perawat untuk
pendidikan pasien dan direktur perawat untuk informatika, yang memimpin implementasi sistem,
mengadakan kelompok penasihat untuk membantu mereka mengevaluasi dampak potensial dari
teknologi ini pada praktik dan mengembangkan rekomendasi untuk pengenalannya. Selain
pemimpin proyek, kelompok penasihat termasuk perawat klinis, direktur perawat, pendidik
perawat, dan direktor eksekutif perawat. Tujuan kelompok penasihat ditampilkan di Kotak 13.1.
Sebagai langkah pertama, kelompok penasihat menilai keadaan praktik pendidikan pasien saat
ini di BWH dan menyetujui seperangkat prinsip panduan yang akan diterapkan di seluruh
organisasi (Kotak 13.2). Prinsip-prinsip tersebut menegaskan kembali akuntabilitas perawat
klinis untuk pendidikan pasien dan menekankan pentingnya mengetahui dokter dan mengetahui
serta menggunakan sumber daya dan alat pendidikan yang sesuai. Dengan menggambarkan
standar dan harapan pendidikan pasien untuk perawat BWH, prinsip-prinsip tersebut
memberikan kerangka kerja untuk menentukan bagaimana teknologi video dapat digunakan
dengan baik untuk memfasilitasi dan mendukung perawat dalam memenuhi kebutuhan
pendidikan pasien dan keluarga, sehingga menyiapkan panggung untuk perubahan.
Kelompok penasihat juga mengembangkan rekomendasi tentang bagaimana aplikasi harus
diperkenalkan, digunakan, dan dimanfaatkan untuk mendukung pekerjaan perawat klinis.
Rekomendasi tersebut meliputi: meminta perawat klinis ahli meninjau semua konten video;
mengharuskan perawat untuk bertanya kepada pasien apakah mereka memiliki pertanyaan
setelah menonton video (daripada meminta pasien menyelesaikan tes formal); meminta perawat
menggunakan sistem untuk membuat laporan yang mendokumentasikan video mana yang
direkomendasikan kepada pasien, mana yang ditonton, tanggal dan waktu menonton, sifat
pertanyaan tindak lanjut yang diajukan oleh pasien, dan intervensi keperawatan yang didorong
oleh pengalaman menonton; Masukkan semua laporan ke dalam rekam medis.
Dengan rekomendasi ini, kelompok penasihat mengidentifikasi tiga unit kardiologi
perantara sebagai area percontohan. Direktur perawat untuk pendidikan pasien, direktur
perawat untuk informatika, dan direktur perawat dari unit rawat inap setuju untuk
Kotak 13.1 Tujuan Kelompok Penasihat Implementasi TV Pendidikan Pasien
1. Mengartikulasikan keadaan praktik pendidikan pasien saat ini di BWH dan dalam literatur
keperawatan.
2. Mengevaluasi aplikasi dan dampaknya terhadap praktik pendidikan pasien perawat klinis.
3. Identifikasi implikasi alur kerja yang dihasilkan dari aplikasi yang ditayangkan.
4. Identifikasi kebijakan yang mungkin diperlukan untuk mendukung penggunaan aplikasi
dalam pengaturan klinis.
5. Identifikasi proses untuk mempersiapkan lingkungan untuk perubahan ini.
6. Identifikasi proses dan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan aplikasi ini.
7. Rancang tugas implementasi penting dengan Gugus Tugas Pendidikan Pasien.
8. Memandu pekerjaan Satuan Tugas Pendidikan Pasien, meminta umpan balik dari pengguna
percontohan, dan membuat perubahan sesuai kebutuhan.
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 185
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
?’
?’
?’
Kotak 13.2 Prinsip Panduan Pendidikan Pasien di BWH
• Akuntabilitas untuk pendidikan pasien terletak pada peran setiap perawat klinis dan
merupakan bagian penting dari model praktik profesional.
• Tanggung jawab setiap perawat klinis adalah menyediakan, mengevaluasi, dan
mendokumentasikan pendidikan di sepanjang kontinum perawatan.
• Kegiatan pendidikan pasien dikomunikasikan kepada seluruh tim perawatan kesehatan
melalui metode lisan dan tertulis.
• Mengenal pasien/keluarga sangat penting agar pendidikan pasien yang efektif terjadi:
• Pendidikan pasien didorong oleh kebutuhan pasien/keluarga.
• Pendidikan pasien diberikan setelah penilaian interaktif tentang kesiapan dan preferensi
belajar.
• Pendidikan pasien bersifat kontekstual.
• Pengajaran yang diprioritaskan digunakan sehingga semua pasien siap untuk
dialihkan/keluar dari rumah sakit dengan aman.
• Praktik terbaik pendidikan pasien lebih mungkin terjadi ketika mengetahui pasien
dikombinasikan dengan pengetahuan klinis khusus.
• Mengetahui sumber daya/alat pendidikan:
• Pendidikan pasien terutama diberikan melalui interaksi dan dialog dengan pasien.
• Sumber daya dan alat pendidikan pasien digunakan untuk mendukung interaksi perawat/pasien.
• Sumber daya dan alat pendidikan yang paling tepat didorong oleh kebutuhan pasien.
mengawasi pilot. Sesuai dengan praktik kami dalam melibatkan perawat klinis dalam inisiatif
teknologi, para pemimpin proyek merekrut perawat klinis dan pemimpin perawat dari area
percontohan untuk melayani di gugus tugas pendidikan pasien. Gugus tugas memimpin dalam
mengembangkan pedoman dan memetakan proses untuk mengintegrasikan sistem video/TV ke
dalam praktik pengajaran dan dokumentasi pasien. Ini juga mengasumsikan akuntabilitas untuk
memantau penggunaan sistem dan mengevaluasi efektivitas dan dampaknya terhadap praktik
keperawatan.
Sebelum sistem ini diterapkan pada unit-unit, direktur perawat untuk pendidikan pendidikan dan
direktur perawat informatika melatih 16 staf perawat sebagai pengguna super melalui sesi pelatihan
kelas selama 90 menit. Pelatihan untuk staf lainnya berlangsung di unit dan didukung oleh
pengguna super. Sepanjang periode go-live 2 minggu, direktur keperawatan unit melepaskan satu
pengguna super dari staf setiap shift untuk memberikan pelatihan dan dukungan pribadi secara
real-time. Direktur perawat untuk unit rawat inap dan direktur perawat untuk pendidikan pasien juga
melakukan putaran setiap hari untuk menawarkan bantuan tambahan kepada perawat dalam
menggunakan teknologi dalam praktik mereka, menjawab pertanyaan, dan mengumpulkan umpan
balik perawat. Perawat juga memberikan umpan balik melalui opsi online.
Melalui audit observasi yang dilakukan selama tahap awal percontohan, gugus tugas pendidikan
pasien mengetahui bahwa sebagian besar staf tidak mematuhi pedoman dokumentasi pendidikan
pasien yang baru dibuat. Berdasarkan temuan ini, gugus tugas memulai pelatihan tambahan yang
berfokus pada dokumentasi dan penggunaan teknologi pendidikan video dalam konteks praktik
pendidikan pasien. Saat pilot berlanjut, perawat melaporkan bahwa meskipun teknologi ini mudah
digunakan selama pelatihan, itu rumit untuk digunakan dalam alur kerja sehari-hari mereka.
Menanggapi temuan ini, para pemimpin percontohan dan gugus tugas pendidikan pasien bekerja
dengan vendor untuk menerapkan lebih dari 20 peningkatan dan perubahan sistem yang
memudahkan perawat untuk memasukkan sistem ke dalam praktik pendidikan pasien dan alur
186 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
?’
?’
?’
Kotak 13.2 Prinsip Panduan Pendidikan Pasien di BWH
• Akuntabilitas untuk pendidikan pasien terletak pada peran setiap perawat klinis dan
merupakan bagian penting dari model praktik profesional.
• Tanggung jawab setiap perawat klinis adalah menyediakan, mengevaluasi, dan
mendokumentasikan pendidikan di sepanjang kontinum perawatan.
• Kegiatan pendidikan pasien dikomunikasikan kepada seluruh tim perawatan kesehatan
melalui metode lisan dan tertulis.
• Mengenal pasien/keluarga sangat penting agar pendidikan pasien yang efektif terjadi:
• Pendidikan pasien didorong oleh kebutuhan pasien/keluarga.
• Pendidikan pasien diberikan setelah penilaian interaktif tentang kesiapan dan preferensi
belajar.
• Pendidikan pasien bersifat kontekstual.
• Pengajaran yang diprioritaskan digunakan sehingga semua pasien siap untuk
dialihkan/keluar dari rumah sakit dengan aman.
• Praktik terbaik pendidikan pasien lebih mungkin terjadi ketika mengetahui pasien
dikombinasikan dengan pengetahuan klinis khusus.
• Mengetahui sumber daya/alat pendidikan:
• Pendidikan pasien terutama diberikan melalui interaksi dan dialog dengan pasien.
• Sumber daya dan alat pendidikan pasien digunakan untuk mendukung interaksi perawat/pasien.
• Sumber daya dan alat pendidikan yang paling tepat didorong oleh kebutuhan pasien.
mengawasi pilot. Sesuai dengan praktik kami dalam melibatkan perawat klinis dalam inisiatif
teknologi, para pemimpin proyek merekrut perawat klinis dan pemimpin perawat dari area
percontohan untuk melayani di gugus tugas pendidikan pasien. Gugus tugas memimpin dalam
mengembangkan pedoman dan memetakan proses untuk mengintegrasikan sistem video/TV ke
dalam praktik pengajaran dan dokumentasi pasien. Ini juga mengasumsikan akuntabilitas untuk
memantau penggunaan sistem dan mengevaluasi efektivitas dan dampaknya terhadap praktik
keperawatan.
Sebelum sistem ini diterapkan pada unit-unit, direktur perawat untuk pendidikan pendidikan dan
direktur perawat informatika melatih 16 staf perawat sebagai pengguna super melalui sesi pelatihan
kelas selama 90 menit. Pelatihan untuk staf lainnya berlangsung di unit dan didukung oleh
pengguna super. Sepanjang periode go-live 2 minggu, direktur keperawatan unit melepaskan satu
pengguna super dari staf setiap shift untuk memberikan pelatihan dan dukungan pribadi secara
real-time. Direktur perawat untuk unit rawat inap dan direktur perawat untuk pendidikan pasien juga
melakukan putaran setiap hari untuk menawarkan bantuan tambahan kepada perawat dalam
menggunakan teknologi dalam praktik mereka, menjawab pertanyaan, dan mengumpulkan umpan
balik perawat. Perawat juga memberikan umpan balik melalui opsi online.
Melalui audit observasi yang dilakukan selama tahap awal percontohan, gugus tugas pendidikan
pasien mengetahui bahwa sebagian besar staf tidak mematuhi pedoman dokumentasi pendidikan
pasien yang baru dibuat. Berdasarkan temuan ini, gugus tugas memulai pelatihan tambahan yang
berfokus pada dokumentasi dan penggunaan teknologi pendidikan video dalam konteks praktik
pendidikan pasien. Saat pilot berlanjut, perawat melaporkan bahwa meskipun teknologi ini mudah
digunakan selama pelatihan, itu rumit untuk digunakan dalam alur kerja sehari-hari mereka.
Menanggapi temuan ini, para pemimpin percontohan dan gugus tugas pendidikan pasien bekerja
dengan vendor untuk menerapkan lebih dari 20 peningkatan dan perubahan sistem yang
memudahkan perawat untuk memasukkan sistem ke dalam praktik pendidikan pasien dan alur
186 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
kerja. Peningkatan tersebut termasuk pesan "peringatan pasien" yang memberi tahu pasien bahwa
pilihan video tersedia dan direkomendasikan untuk mereka tonton, akses sistem yang lebih mudah
bagi perawat melalui laptop, dan proses yang disederhanakan untuk mendokumentasikan interaksi
pengajaran pasien. Setelah menerapkan peningkatan, gugus tugas mengumpulkan umpan balik
yang menunjukkan bahwa perawat puas dengan kegunaan sistem dan perubahan sistem. Gugus
tugas juga melakukan audit dokumentasi pendidikan pasien yang mengungkapkan peningkatan
substansial atas tingkat dokumentasi sebelum sistem diterapkan.
Melalui proyek ini, kami menegaskan kembali pentingnya melibatkan perawat klinis dan
pemimpin perawat dalam upaya pengenalan teknologi. Dengan memimpin upaya untuk
membuat pedoman praktik, melayani sebagai pengguna super, dan mengasumsikan
akuntabilitas untuk memantau kepatuhan, pemimpin perawat dan staf di gugus tugas
pendidikan pasien menunjukkan kepemilikan proses implementasi teknologi, mendapatkan
dukungan staf, dan memastikan bahwa sistem pendidikan pasien mendukung daripada
praktik keperawatan yang ditentukan. Bertindak berdasarkan umpan balik pengguna juga
penting. Dalam melakukannya, para pemimpin proyek dan gugus tugas pendidikan pasien
mengirim pesan bahwa masukan perawat dihargai, dan mengidentifikasi peningkatan yang
meningkatkan bagaimana teknologi sesuai dengan alur kerja keperawatan, memfasilitasi
adopsi yang luas.
STUDI KASUS #3: KOMPETENSI KOMPUTER DI
ANTARA ASISTEN PERAWATAN PASIEN
Asisten perawatan pasien (PCA) adalah anggota staf di banyak bidang klinis di BWH, bekerja
bersama perawat dan membantu mereka memberikan perawatan fisik dan memenuhi kebutuhan
pasien dan keluarga. Secara historis, PCA tidak harus berinteraksi dengan teknologi komputer di
tempat kerja. Namun, setelah rumah sakit mengkomputerisasi praktik komunikasi rutin dan fungsi
administrasi (misalnya, pendaftaran tunjangan, gaji elektronik), dan memperkenalkan proyek
dokumentasi perawatan akut (ACD) yang memerlukan dokumentasi elektronik tanda-tanda vital,
memastikan literasi komputer di antara PCA menjadi prioritas.
Pada tahun 2010, seorang pendidik perawat dan spesialis informatika perawat di CNE membentuk
tim kerja yang terdiri dari PCA, perawat klinis, dan pemimpin perawat, dan bekerja dengan tim untuk
merancang program literasi komputer PCA dan mengujisnya di dua bidang klinik. Sebagai langkah
pertama, tim kerja menetapkan tujuan untuk program tersebut, yang termasuk membantu PCA
menjadi kompeten dalam aplikasi komputer yang ada dan mempersiapkannya untuk menggunakan
aplikasi klinis baru yang terkait dengan ACD. Dengan menggunakan praktik PCA sebagai konteks,
tim kerja kemudian berkolaborasi dengan perawat dan spesialis informatika untuk menentukan
konten program. Mengetahui bahwa keterampilan komputasi PCA sangat bervariasi, tim kerja dan
pemimpin proyek membuat dua kelas terpisah: satu untuk PCA dengan keterampilan komputer
minimal atau tanpa dan satu lagi untuk PCA dengan keterampilan komputer menengah. Kami telah
menemukan bahwa mengelompokkan individu sesuai dengan keterampilan mereka meningkatkan
kepuasan peserta dan memungkinkan pendidik untuk mengajarkan informasi yang relevan dengan
kecepatan yang dapat diikuti oleh sebagian besar peserta didik.
Baik program literasi komputer PCA pemula dan menengah mencakup perpaduan sesi kelas
dan kegiatan praktik berbasis unit. Peneliti perawat, sebagai instruktur utama, menyajikan
konten secara bertahap, sehingga setiap sesi pengajaran dibangun di atas apa yang
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 187
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
kerja. Peningkatan tersebut termasuk pesan "peringatan pasien" yang memberi tahu pasien bahwa
pilihan video tersedia dan direkomendasikan untuk mereka tonton, akses sistem yang lebih mudah
bagi perawat melalui laptop, dan proses yang disederhanakan untuk mendokumentasikan interaksi
pengajaran pasien. Setelah menerapkan peningkatan, gugus tugas mengumpulkan umpan balik
yang menunjukkan bahwa perawat puas dengan kegunaan sistem dan perubahan sistem. Gugus
tugas juga melakukan audit dokumentasi pendidikan pasien yang mengungkapkan peningkatan
substansial atas tingkat dokumentasi sebelum sistem diterapkan.
Melalui proyek ini, kami menegaskan kembali pentingnya melibatkan perawat klinis dan
pemimpin perawat dalam upaya pengenalan teknologi. Dengan memimpin upaya untuk
membuat pedoman praktik, melayani sebagai pengguna super, dan mengasumsikan
akuntabilitas untuk memantau kepatuhan, pemimpin perawat dan staf di gugus tugas
pendidikan pasien menunjukkan kepemilikan proses implementasi teknologi, mendapatkan
dukungan staf, dan memastikan bahwa sistem pendidikan pasien mendukung daripada
praktik keperawatan yang ditentukan. Bertindak berdasarkan umpan balik pengguna juga
penting. Dalam melakukannya, para pemimpin proyek dan gugus tugas pendidikan pasien
mengirim pesan bahwa masukan perawat dihargai, dan mengidentifikasi peningkatan yang
meningkatkan bagaimana teknologi sesuai dengan alur kerja keperawatan, memfasilitasi
adopsi yang luas.
STUDI KASUS #3: KOMPETENSI KOMPUTER DI
ANTARA ASISTEN PERAWATAN PASIEN
Asisten perawatan pasien (PCA) adalah anggota staf di banyak bidang klinis di BWH, bekerja
bersama perawat dan membantu mereka memberikan perawatan fisik dan memenuhi kebutuhan
pasien dan keluarga. Secara historis, PCA tidak harus berinteraksi dengan teknologi komputer di
tempat kerja. Namun, setelah rumah sakit mengkomputerisasi praktik komunikasi rutin dan fungsi
administrasi (misalnya, pendaftaran tunjangan, gaji elektronik), dan memperkenalkan proyek
dokumentasi perawatan akut (ACD) yang memerlukan dokumentasi elektronik tanda-tanda vital,
memastikan literasi komputer di antara PCA menjadi prioritas.
Pada tahun 2010, seorang pendidik perawat dan spesialis informatika perawat di CNE membentuk
tim kerja yang terdiri dari PCA, perawat klinis, dan pemimpin perawat, dan bekerja dengan tim untuk
merancang program literasi komputer PCA dan mengujisnya di dua bidang klinik. Sebagai langkah
pertama, tim kerja menetapkan tujuan untuk program tersebut, yang termasuk membantu PCA
menjadi kompeten dalam aplikasi komputer yang ada dan mempersiapkannya untuk menggunakan
aplikasi klinis baru yang terkait dengan ACD. Dengan menggunakan praktik PCA sebagai konteks,
tim kerja kemudian berkolaborasi dengan perawat dan spesialis informatika untuk menentukan
konten program. Mengetahui bahwa keterampilan komputasi PCA sangat bervariasi, tim kerja dan
pemimpin proyek membuat dua kelas terpisah: satu untuk PCA dengan keterampilan komputer
minimal atau tanpa dan satu lagi untuk PCA dengan keterampilan komputer menengah. Kami telah
menemukan bahwa mengelompokkan individu sesuai dengan keterampilan mereka meningkatkan
kepuasan peserta dan memungkinkan pendidik untuk mengajarkan informasi yang relevan dengan
kecepatan yang dapat diikuti oleh sebagian besar peserta didik.
Baik program literasi komputer PCA pemula dan menengah mencakup perpaduan sesi kelas
dan kegiatan praktik berbasis unit. Peneliti perawat, sebagai instruktur utama, menyajikan
konten secara bertahap, sehingga setiap sesi pengajaran dibangun di atas apa yang
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 187
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
S
mendahuluinya. Pendidik perawat juga memasukkan situasi kehidupan nyata yang
diidentifikasi oleh tim kerja ke dalam sesi pengajaran, dan setelah setiap sesi menugaskan
kegiatan untuk diselesaikan peserta di unit mereka.
Kelas pemula, berdurasi 4 jam, memperkenalkan dasar-dasar komputer, termasuk terminologi
(misalnya, desktop, laptop, mouse), dasar-dasar Internet, dasar-dasar email, dan etiket email
profesional. PCA pada tingkat ini juga belajar cara menggunakan mouse dan menavigasi
keyboard. Di kelas menengah, juga berdurasi 4 jam, PCA belajar cara menggunakan sistem
rumah sakit yang dipilih, termasuk email, sistem sumber daya manusia yang digunakan untuk
pendaftaran tunjangan, dan program manajemen pembelajaran online yang digunakan BWH
untuk memberikan pelatihan yang diperlukan. Mereka yang berpartisipasi dalam kelas pemula
melanjutkan ke kelas menengah setelah keterampilan mereka divalidasi.
tujuh belas PCA dari dua unit klinis, yang diidentifikasi sebagai unit percontohan ACD,
berpartisipasi dalam program percontohan. Sebelum kelas dimulai, kami meminta pimpinan
keperawatan dan peserta untuk menggambarkan kemampuan dan tingkat kenyamanan mereka
menggunakan komputer. Kami secara khusus tertarik pada keterampilan mengetik mereka,
keakraban dengan email, dan perangkat lunak pengolah kata, serta bahasa pilihan mereka untuk
belajar. Pemimpin proyek dan tim kerja menggunakan informasi ini untuk menugaskan setiap PCA
ke kelas pemula atau menengah. Pendidik perawat juga menggunakan informasi tersebut untuk
mengatasi hambatan bahasa dan untuk menyesuaikan konten dan pendekatan program untuk
membangun pengetahuan dan tingkat keterampilan yang ada dari pelajar PCA kami.
Untuk memfasilitasi pembelajaran, peserta masing-masing memiliki workstation untuk
mempraktikkan apa yang mereka pelajari selama sesi kelas. Penugasan di unit klinis semakin
memperkuat pembelajaran. Pemimpin perawat dan perawat klinis di unit memberikan pembinaan
dan mendukung PCA dalam menyelesaikan tugas mereka, membina pembangunan tim serta
kompetensi komputer. PCA menyimpan catatan sesi latihan mereka, mencatat apakah mereka
berhasil menyelesaikan kegiatan yang ditugaskan dan apakah mereka membutuhkan bantuan.
Pendidik perawat bertemu dengan PCA untuk membahas pengalaman mereka dan tantangan
apa pun yang mereka hadapi dalam menyelesaikan tugas mereka. PCA juga menyelesaikan alat
evaluasi pembelajaran online yang memperkuat keterampilan yang mereka pelajari dan
memungkinkan pendidik untuk mengidentifikasi area di mana mereka membutuhkan lebih
banyak dukungan.
Empat puluh satu persen PCA yang menyelesaikan program berpartisipasi dalam kelas pemula.
Semua peserta melaporkan merasa lebih percaya diri menggunakan perangkat keras seperti mouse
dan keyboard. Mereka juga menggambarkan melakukan lebih banyak aktivitas online seperti "melihat
gaji mereka" dan memeriksa email baru. PCA menyatakan bahwa mereka bersyukur atas
kesempatan untuk mempelajari keterampilan ini di tempat kerja dan melaporkan bahwa mereka
merasa lebih "terhubung" dengan "anak-anak dan masyarakat" mereka dengan keterampilan
komputasi yang lebih baik. Para instruktur mengalami kepuasan "membuat perbedaan". Pelajaran
yang kami pelajari termasuk peningkatan pemahaman tentang kebutuhan belajar orang dewasa yang
berbicara bahasa Inggris sebagai bahasa kedua. Untuk peserta didik ini, kami sekarang menyajikan
informasi menggunakan metode audio dan visual secara bersamaan dan menggunakan lebih banyak
isyarat selama latihan. Kami juga telah menciptakan lebih banyak kesempatan untuk memeriksa
mereka dan menilai pengetahuan dan keterampilan mereka melalui demonstrasi dan umpan balik.
Kami percaya bahwa faktor kunci yang berkontribusi pada keberhasilan program ini adalah
mengumpulkan PCA, pemimpin perawat, dan staf klinis yang bekerja dengan PCA bersama-sama
untuk membantu kami menentukan konten program. Masukan mereka sangat penting dalam
memastikan bahwa program tersebut memenuhi kebutuhan pembelajaran PCA dan relevan dengan
praktik PCA. Memiliki pemimpin perawat dan perawat klinis memberikan pembinaan di unit juga
188 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
S
mendahuluinya. Pendidik perawat juga memasukkan situasi kehidupan nyata yang
diidentifikasi oleh tim kerja ke dalam sesi pengajaran, dan setelah setiap sesi menugaskan
kegiatan untuk diselesaikan peserta di unit mereka.
Kelas pemula, berdurasi 4 jam, memperkenalkan dasar-dasar komputer, termasuk terminologi
(misalnya, desktop, laptop, mouse), dasar-dasar Internet, dasar-dasar email, dan etiket email
profesional. PCA pada tingkat ini juga belajar cara menggunakan mouse dan menavigasi
keyboard. Di kelas menengah, juga berdurasi 4 jam, PCA belajar cara menggunakan sistem
rumah sakit yang dipilih, termasuk email, sistem sumber daya manusia yang digunakan untuk
pendaftaran tunjangan, dan program manajemen pembelajaran online yang digunakan BWH
untuk memberikan pelatihan yang diperlukan. Mereka yang berpartisipasi dalam kelas pemula
melanjutkan ke kelas menengah setelah keterampilan mereka divalidasi.
tujuh belas PCA dari dua unit klinis, yang diidentifikasi sebagai unit percontohan ACD,
berpartisipasi dalam program percontohan. Sebelum kelas dimulai, kami meminta pimpinan
keperawatan dan peserta untuk menggambarkan kemampuan dan tingkat kenyamanan mereka
menggunakan komputer. Kami secara khusus tertarik pada keterampilan mengetik mereka,
keakraban dengan email, dan perangkat lunak pengolah kata, serta bahasa pilihan mereka untuk
belajar. Pemimpin proyek dan tim kerja menggunakan informasi ini untuk menugaskan setiap PCA
ke kelas pemula atau menengah. Pendidik perawat juga menggunakan informasi tersebut untuk
mengatasi hambatan bahasa dan untuk menyesuaikan konten dan pendekatan program untuk
membangun pengetahuan dan tingkat keterampilan yang ada dari pelajar PCA kami.
Untuk memfasilitasi pembelajaran, peserta masing-masing memiliki workstation untuk
mempraktikkan apa yang mereka pelajari selama sesi kelas. Penugasan di unit klinis semakin
memperkuat pembelajaran. Pemimpin perawat dan perawat klinis di unit memberikan pembinaan
dan mendukung PCA dalam menyelesaikan tugas mereka, membina pembangunan tim serta
kompetensi komputer. PCA menyimpan catatan sesi latihan mereka, mencatat apakah mereka
berhasil menyelesaikan kegiatan yang ditugaskan dan apakah mereka membutuhkan bantuan.
Pendidik perawat bertemu dengan PCA untuk membahas pengalaman mereka dan tantangan
apa pun yang mereka hadapi dalam menyelesaikan tugas mereka. PCA juga menyelesaikan alat
evaluasi pembelajaran online yang memperkuat keterampilan yang mereka pelajari dan
memungkinkan pendidik untuk mengidentifikasi area di mana mereka membutuhkan lebih
banyak dukungan.
Empat puluh satu persen PCA yang menyelesaikan program berpartisipasi dalam kelas pemula.
Semua peserta melaporkan merasa lebih percaya diri menggunakan perangkat keras seperti mouse
dan keyboard. Mereka juga menggambarkan melakukan lebih banyak aktivitas online seperti "melihat
gaji mereka" dan memeriksa email baru. PCA menyatakan bahwa mereka bersyukur atas
kesempatan untuk mempelajari keterampilan ini di tempat kerja dan melaporkan bahwa mereka
merasa lebih "terhubung" dengan "anak-anak dan masyarakat" mereka dengan keterampilan
komputasi yang lebih baik. Para instruktur mengalami kepuasan "membuat perbedaan". Pelajaran
yang kami pelajari termasuk peningkatan pemahaman tentang kebutuhan belajar orang dewasa yang
berbicara bahasa Inggris sebagai bahasa kedua. Untuk peserta didik ini, kami sekarang menyajikan
informasi menggunakan metode audio dan visual secara bersamaan dan menggunakan lebih banyak
isyarat selama latihan. Kami juga telah menciptakan lebih banyak kesempatan untuk memeriksa
mereka dan menilai pengetahuan dan keterampilan mereka melalui demonstrasi dan umpan balik.
Kami percaya bahwa faktor kunci yang berkontribusi pada keberhasilan program ini adalah
mengumpulkan PCA, pemimpin perawat, dan staf klinis yang bekerja dengan PCA bersama-sama
untuk membantu kami menentukan konten program. Masukan mereka sangat penting dalam
memastikan bahwa program tersebut memenuhi kebutuhan pembelajaran PCA dan relevan dengan
praktik PCA. Memiliki pemimpin perawat dan perawat klinis memberikan pembinaan di unit juga
188 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
JSMS
RL G
SML L S
J
J R
R
penting. Ini meyakinkan PCA akan umpan balik real-time dan memperdalam pemahaman perawat
tentang kebutuhan dan kemampuan literasi komputer PCA.
RINGKASAN
Memperkenalkan teknologi baru ke dalam pengaturan klinis adalah proses perubahan yang
kompleks, yang membutuhkan tim yang melibatkan pendidik perawat, ekspektur teknologi dan
informatika, pemimpin perawat, dan staf klinis. Seperti yang disebutkan di awal bab ini, upaya
kami dipandu oleh prinsip penting: Teknologi yang digunakan dalam pengaturan perawatan
klinis harus mendukung praktik keperawatan dan perawatan pasien daripada
mendefinisikannya , dan tidak boleh mengorbankan upaya perawat untuk mengenal pasien
mereka dan memastikan bahwa pasien mereka merasa dikenal oleh mereka. Kami percaya
contoh kasus kami menunjukkan bahwa praktik menyediakan konteks yang berguna dan
penting untuk mengajarkan perawat cara menggunakan teknologi baru. Dengan membantu
mereka mengantisipasi bagaimana teknologi akan memengaruhi pasien dan alur kerja mereka,
menggunakan praktik sebagai konteks membantu perawat mengembangkan pemikiran kritis
dan keterampilan pemecahan masalah yang diperlukan untuk mengintegrasikan teknologi
dengan aman ke dalam perawatan pasien. Contoh kasus juga menggambarkan pentingnya
mencari umpan balik tentang teknologi dari perawat klinis. Sebagai penyedia perawatan garis
depan dan pengguna akhir dari banyak teknologi, perawat klinis dapat menawarkan wawasan
dan saran yang tak ternilai untuk meningkatkan teknologi dan memastikan bahwa teknologi
tersebut mendukung praktik keperawatan dan perawatan yang aman dan efisien.
REFERENSI
Ash, js, Berg, m., & Coiera, EC (2004). beberapa konsekuensi yang tidak diinginkan dari teknologi
informasi dalam perawatan kesehatan: Sifat kesalahan terkait sistem informasi perawatan pasien.
Jurnal Asosiasi Informatika Medis Amerika, 11(2), 104–112.
Baker, C. (2001). Pembelajaran dan teknologi berbasis masalah: Pedagogi yang peduli
dalam keperawatan. Dalam r. C. locsin (Ed.), Memajukan teknologi, kepedulian, dan
keperawatan. Westport, CT: kayu hijau. Benner, P., sutphen, m., leonard, V., & Day, l.
(2010). Mendidik perawat. san Francisco, CA: jossey-Bass.
Akademi Nasional. (2006, 20 Juli). Berita dari Akademi Nasional. Diambil dari http://
www8.nationalacademies.org/onpinews/newsitem.aspx?recordID=11623
BAB 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 189
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
JSMS
RL G
SML L S
J
J R
R
penting. Ini meyakinkan PCA akan umpan balik real-time dan memperdalam pemahaman perawat
tentang kebutuhan dan kemampuan literasi komputer PCA.
RINGKASAN
Memperkenalkan teknologi baru ke dalam pengaturan klinis adalah proses perubahan yang
kompleks, yang membutuhkan tim yang melibatkan pendidik perawat, ekspektur teknologi dan
informatika, pemimpin perawat, dan staf klinis. Seperti yang disebutkan di awal bab ini, upaya
kami dipandu oleh prinsip penting: Teknologi yang digunakan dalam pengaturan perawatan
klinis harus mendukung praktik keperawatan dan perawatan pasien daripada
mendefinisikannya , dan tidak boleh mengorbankan upaya perawat untuk mengenal pasien
mereka dan memastikan bahwa pasien mereka merasa dikenal oleh mereka. Kami percaya
contoh kasus kami menunjukkan bahwa praktik menyediakan konteks yang berguna dan
penting untuk mengajarkan perawat cara menggunakan teknologi baru. Dengan membantu
mereka mengantisipasi bagaimana teknologi akan memengaruhi pasien dan alur kerja mereka,
menggunakan praktik sebagai konteks membantu perawat mengembangkan pemikiran kritis
dan keterampilan pemecahan masalah yang diperlukan untuk mengintegrasikan teknologi
dengan aman ke dalam perawatan pasien. Contoh kasus juga menggambarkan pentingnya
mencari umpan balik tentang teknologi dari perawat klinis. Sebagai penyedia perawatan garis
depan dan pengguna akhir dari banyak teknologi, perawat klinis dapat menawarkan wawasan
dan saran yang tak ternilai untuk meningkatkan teknologi dan memastikan bahwa teknologi
tersebut mendukung praktik keperawatan dan perawatan yang aman dan efisien.
REFERENSI
Ash, js, Berg, m., & Coiera, EC (2004). beberapa konsekuensi yang tidak diinginkan dari teknologi
informasi dalam perawatan kesehatan: Sifat kesalahan terkait sistem informasi perawatan pasien.
Jurnal Asosiasi Informatika Medis Amerika, 11(2), 104–112.
Baker, C. (2001). Pembelajaran dan teknologi berbasis masalah: Pedagogi yang peduli
dalam keperawatan. Dalam r. C. locsin (Ed.), Memajukan teknologi, kepedulian, dan
keperawatan. Westport, CT: kayu hijau. Benner, P., sutphen, m., leonard, V., & Day, l.
(2010). Mendidik perawat. san Francisco, CA: jossey-Bass.
Akademi Nasional. (2006, 20 Juli). Berita dari Akademi Nasional. Diambil dari http://
www8.nationalacademies.org/onpinews/newsitem.aspx?recordID=11623
BAB 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 189
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
RR
M
?E
R
?E
?E
13.2 Menciptakan budaya komitmen
melalui pelatihan simulasi multidisiplin
dan multiprofesional kolaboratif
De'Ann McNamara dan Michael G. Kyller
Pada musim
semi 2010, Pusat Kardiologi Intervensi Diagnostik
dan Radiologi Intervensi (CDIC/Ir) di Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) merayakan
selesainya program selama setahun untuk mengevaluasi kompetensi staf,
menumbuhkan kerja tim, dan meningkatkan keterampilan komunikasi di antara staf di divisi
kami. Bab ini menjelaskan apa yang kami rayakan dan mengapa, diceritakan dari perspektif
dua pendidik yang mewujudkannya.
MENGHADAPI TANTANGAN
Dua tahun lalu, masing-masing departemen kami mengalami ketegangan sumber daya dalam
memelihara dokumentasi kompetensi staf wajib tahunan. mempertahankan dua format
kompetensi staf yang terpisah tidak efisien dan membuat frustrasi bagi pendidik dan staf. Kami
telah bekerja secara independen, masing-masing dengan "pemotong kue" yang sesuai dengan
evaluasi keterampilan yang tidak selalu berlaku untuk bidang prosedural / keterampilan yang
sangat spesifik, dan kami mendekati kebangkrutan kreatif. Upaya untuk melacak staf untuk
melakukan kompetensi dengan cara catch-as-catch-can sering gagal langsung. Kami berdua
benar-benar jengkel, jadi kami memutuskan untuk bersimpati. Kami bertanya pada diri sendiri,
"Bisakah kita melakukan ini dengan lebih baik?" Kami mengidentifikasi masalah dan mulai
bertukar pikiran tentang kemungkinan (meskipun awalnya tampak seperti mengeluh dan
merengek). Kelelahan yang terkait dengan kuliah berulang dan menunjukkan keterampilan setiap
tahun mendorong penciptaan pendekatan baru yang inovatif untuk mengajar dan mempraktikkan
item kompetensi. Kami mengembangkan rencana strategis, menemukan sumber daya eksekutif
untuk dukungan kepemimpinan, dan merancang program kompetensi untuk departemen kami
yang lebih interaktif, kondusif untuk belajar, melibatkan teknolog, dan membina pembangunan
tim.
MEMBAYANGKAN PENDEKATAN BARU
Kami mendefinisikan portofolio baru untuk mencakup apa yang perlu diketahui oleh penyedia di
CDIC/Ir untuk dapat merawat pasien. Meskipun banyak fungsi dan keterampilan staf di bidang
prosedural yang mirip dengan yang ada di area rumah sakit rawat inap, banyak pekerjaan dan
banyak keahlian yang berbeda. Akibatnya, kami tidak hanya perlu mencakup beberapa konten
yang terkait dengan peralatan darurat, pengendalian infeksi, dan tujuan keselamatan pasien, tetapi
kami juga harus memperhitungkan fakta bahwa pasien kami menerima kontras, membutuhkan
akses pembuluh darah, dan memiliki kebutuhan obat penenang dan pengobatan khusus yang unik
untuk area ini. Program kompetensi kami harus memenuhi beragam kebutuhan di antara peserta
kami.
190
?/m
RR
M
?E
R
?E
?E
13.2 Menciptakan budaya komitmen
melalui pelatihan simulasi multidisiplin
dan multiprofesional kolaboratif
De'Ann McNamara dan Michael G. Kyller
Pada musim
semi 2010, Pusat Kardiologi Intervensi Diagnostik
dan Radiologi Intervensi (CDIC/Ir) di Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) merayakan
selesainya program selama setahun untuk mengevaluasi kompetensi staf,
menumbuhkan kerja tim, dan meningkatkan keterampilan komunikasi di antara staf di divisi
kami. Bab ini menjelaskan apa yang kami rayakan dan mengapa, diceritakan dari perspektif
dua pendidik yang mewujudkannya.
MENGHADAPI TANTANGAN
Dua tahun lalu, masing-masing departemen kami mengalami ketegangan sumber daya dalam
memelihara dokumentasi kompetensi staf wajib tahunan. mempertahankan dua format
kompetensi staf yang terpisah tidak efisien dan membuat frustrasi bagi pendidik dan staf. Kami
telah bekerja secara independen, masing-masing dengan "pemotong kue" yang sesuai dengan
evaluasi keterampilan yang tidak selalu berlaku untuk bidang prosedural / keterampilan yang
sangat spesifik, dan kami mendekati kebangkrutan kreatif. Upaya untuk melacak staf untuk
melakukan kompetensi dengan cara catch-as-catch-can sering gagal langsung. Kami berdua
benar-benar jengkel, jadi kami memutuskan untuk bersimpati. Kami bertanya pada diri sendiri,
"Bisakah kita melakukan ini dengan lebih baik?" Kami mengidentifikasi masalah dan mulai
bertukar pikiran tentang kemungkinan (meskipun awalnya tampak seperti mengeluh dan
merengek). Kelelahan yang terkait dengan kuliah berulang dan menunjukkan keterampilan setiap
tahun mendorong penciptaan pendekatan baru yang inovatif untuk mengajar dan mempraktikkan
item kompetensi. Kami mengembangkan rencana strategis, menemukan sumber daya eksekutif
untuk dukungan kepemimpinan, dan merancang program kompetensi untuk departemen kami
yang lebih interaktif, kondusif untuk belajar, melibatkan teknolog, dan membina pembangunan
tim.
MEMBAYANGKAN PENDEKATAN BARU
Kami mendefinisikan portofolio baru untuk mencakup apa yang perlu diketahui oleh penyedia di
CDIC/Ir untuk dapat merawat pasien. Meskipun banyak fungsi dan keterampilan staf di bidang
prosedural yang mirip dengan yang ada di area rumah sakit rawat inap, banyak pekerjaan dan
banyak keahlian yang berbeda. Akibatnya, kami tidak hanya perlu mencakup beberapa konten
yang terkait dengan peralatan darurat, pengendalian infeksi, dan tujuan keselamatan pasien, tetapi
kami juga harus memperhitungkan fakta bahwa pasien kami menerima kontras, membutuhkan
akses pembuluh darah, dan memiliki kebutuhan obat penenang dan pengobatan khusus yang unik
untuk area ini. Program kompetensi kami harus memenuhi beragam kebutuhan di antara peserta
kami.
190
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
R
S
S
M
R
Kami kemudian mencari pemangku kepentingan yang kritis. Kami berbagi ide kami dengan
mereka, dan meminta mereka untuk investasi sumber daya, bimbingan, dan persetujuan tujuan
kami. Para pemangku kepentingan termasuk direktur keperawatan departemen kami dan direktur
Center for Nursing Excellence (CNE). Dukungan para direktur sangat penting untuk upaya
terkoordinasi dan penguatan konten wajib rumah sakit inti dan konten khusus unit.
Direktur keperawatan departemen kami mengoordinasikan jadwal staf untuk program
penjadwalan sangat penting untuk memastikan campuran staf dari setiap bidang dan disiplin ilmu,
yang pada gilirannya memastikan pembelajaran kolaboratif melalui berbagi dan bertukar sudut
pandang. Misalnya, seorang perawat yang melakukan kasus serupa di Ir, berbeda dengan
laboratorium kateterisasi, dapat memberikan pendekatan yang berbeda, atau seorang teknolog
mungkin fokus pada titik yang berbeda dari perawat. Dengan berbagi, keduanya dapat
memperluas perspektif mereka dalam merawat pasien dalam kasus atau situasi yang sama.
Direktur CNE mengakui validitas kreasi kami dan otoritas yang didegradasi untuk desain,
peramalan, perencanaan, dan penjadwalan presentasi konten. Di lembaga besar seperti BWH,
akuisisi dan cadangan peralatan juga menjadi pertimbangan, selain mengamankan ruangan,
menemukan laboratorium simulasi, dan menjadwalkan personel. Mereka juga sepakat untuk
mendukung upaya kami melalui alokasi ruang program yang diperlukan, sumber daya simulasi,
dan dukungan administratif untuk menyinkronkan seluruh upaya. Para pemimpin ini mengambil
pandangan luas tentang apa arti program ini bagi pertumbuhan departemen: efisiensi,
pengendalian biaya, komitmen, dan pembangunan tim interprofesional. Mereka menyadari,
seperti yang kami lakukan, bahwa ini semua berarti manfaat tambahan bagi pasien kami.
Kami menyematkan diskusi tentang kebijakan rumah sakit dalam konten kami (misalnya,
pengendalian infeksi, manajemen risiko, kualitas, dan keamanan). Para pemangku
kepentingan menghargai manfaat finansial rumah sakit yang dapat dihasilkan dari
diskusi kebijakan ini dalam program ini. Menyelaraskan tujuan program dengan visi CNE
untuk mengembangkan budaya baru dalam pelatihan dan pengujian kompetensi adalah
kompetensi utama dalam pendekatan kami terhadap pembuatan dan struktur program.
Format multiprofesional muncul dan mulai secara bersamaan mencakup apresiasi
multidepartemen, multidivisi, multilevel, multiguna. Salah satu peringatan yang diberikan
CNE kepada kami adalah memiliki pemikiran yang cermat untuk implikasi
pasca-pertumbuhan, seperti fakta bahwa orang lain ingin terlibat. Pada saat itu kami
tidak tahu apa artinya ... Tapi sekarang kita melakukannya!
MENGEMBANGKAN PROGRAM
Alokasi ruang berdasarkan siapa cepat dia dapat di BWH, dan kami tidak ingin menemukan diri
kami tanpa tempat untuk menjalankan program ini. Di awal musim panas kami membuat
penilaian, mengidentifikasi jumlah anggota staf yang perlu menghadiri program kompetensi dan
sumber daya yang tersedia bagi kami. Yang terakhir termasuk ketersediaan ruang dan
laboratorium simulasi, peralatan, dan staf yang tahu cara menulis program komputer simulasi
sesuai dengan naskah yang belum kami buat. Untungnya, staf laboratorium administrasi dan
simulasi CNE bersabar dengan kami saat kami memproduksi generasi pertama dari program ini.
pertemuan dengan direktur eksekutif CNE mengungkapkan persyaratan wajib untuk konten
kompetensi rN umum, yang mendorong perhitungan berapa banyak waktu dan area apa yang
akan kami curahkan untuk konten khusus unit dan latihan simulasi. Kami merasa kuat bahwa
CABTer 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 191
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
R
S
S
M
R
Kami kemudian mencari pemangku kepentingan yang kritis. Kami berbagi ide kami dengan
mereka, dan meminta mereka untuk investasi sumber daya, bimbingan, dan persetujuan tujuan
kami. Para pemangku kepentingan termasuk direktur keperawatan departemen kami dan direktur
Center for Nursing Excellence (CNE). Dukungan para direktur sangat penting untuk upaya
terkoordinasi dan penguatan konten wajib rumah sakit inti dan konten khusus unit.
Direktur keperawatan departemen kami mengoordinasikan jadwal staf untuk program
penjadwalan sangat penting untuk memastikan campuran staf dari setiap bidang dan disiplin ilmu,
yang pada gilirannya memastikan pembelajaran kolaboratif melalui berbagi dan bertukar sudut
pandang. Misalnya, seorang perawat yang melakukan kasus serupa di Ir, berbeda dengan
laboratorium kateterisasi, dapat memberikan pendekatan yang berbeda, atau seorang teknolog
mungkin fokus pada titik yang berbeda dari perawat. Dengan berbagi, keduanya dapat
memperluas perspektif mereka dalam merawat pasien dalam kasus atau situasi yang sama.
Direktur CNE mengakui validitas kreasi kami dan otoritas yang didegradasi untuk desain,
peramalan, perencanaan, dan penjadwalan presentasi konten. Di lembaga besar seperti BWH,
akuisisi dan cadangan peralatan juga menjadi pertimbangan, selain mengamankan ruangan,
menemukan laboratorium simulasi, dan menjadwalkan personel. Mereka juga sepakat untuk
mendukung upaya kami melalui alokasi ruang program yang diperlukan, sumber daya simulasi,
dan dukungan administratif untuk menyinkronkan seluruh upaya. Para pemimpin ini mengambil
pandangan luas tentang apa arti program ini bagi pertumbuhan departemen: efisiensi,
pengendalian biaya, komitmen, dan pembangunan tim interprofesional. Mereka menyadari,
seperti yang kami lakukan, bahwa ini semua berarti manfaat tambahan bagi pasien kami.
Kami menyematkan diskusi tentang kebijakan rumah sakit dalam konten kami (misalnya,
pengendalian infeksi, manajemen risiko, kualitas, dan keamanan). Para pemangku
kepentingan menghargai manfaat finansial rumah sakit yang dapat dihasilkan dari
diskusi kebijakan ini dalam program ini. Menyelaraskan tujuan program dengan visi CNE
untuk mengembangkan budaya baru dalam pelatihan dan pengujian kompetensi adalah
kompetensi utama dalam pendekatan kami terhadap pembuatan dan struktur program.
Format multiprofesional muncul dan mulai secara bersamaan mencakup apresiasi
multidepartemen, multidivisi, multilevel, multiguna. Salah satu peringatan yang diberikan
CNE kepada kami adalah memiliki pemikiran yang cermat untuk implikasi
pasca-pertumbuhan, seperti fakta bahwa orang lain ingin terlibat. Pada saat itu kami
tidak tahu apa artinya ... Tapi sekarang kita melakukannya!
MENGEMBANGKAN PROGRAM
Alokasi ruang berdasarkan siapa cepat dia dapat di BWH, dan kami tidak ingin menemukan diri
kami tanpa tempat untuk menjalankan program ini. Di awal musim panas kami membuat
penilaian, mengidentifikasi jumlah anggota staf yang perlu menghadiri program kompetensi dan
sumber daya yang tersedia bagi kami. Yang terakhir termasuk ketersediaan ruang dan
laboratorium simulasi, peralatan, dan staf yang tahu cara menulis program komputer simulasi
sesuai dengan naskah yang belum kami buat. Untungnya, staf laboratorium administrasi dan
simulasi CNE bersabar dengan kami saat kami memproduksi generasi pertama dari program ini.
pertemuan dengan direktur eksekutif CNE mengungkapkan persyaratan wajib untuk konten
kompetensi rN umum, yang mendorong perhitungan berapa banyak waktu dan area apa yang
akan kami curahkan untuk konten khusus unit dan latihan simulasi. Kami merasa kuat bahwa
CABTer 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 191
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
L
R M
M R
LSLS
M
S
LS
J
JSGSG
SG
S
SG
simulasi akan meningkatkan pembelajaran keterampilan yang tercakup dalam "hari kompetensi"
dengan memberikan kesempatan untuk melatih keterampilan dengan skenario yang kami tulis
untuk area kami.
Menulis skrip simulasi adalah tantangan karena kami harus mempertimbangkan staf dari
berbagai divisi saat membangun skenario. Kami memutuskan bahwa perawatan dasar
patient, pemantauan, intervensi, komunikasi, dan kerja tim adalah item yang melampaui
semua divisi, dan di sinilah kami menginvestasikan upaya kami. Praktik pembagian
bervariasi. hilangnya simetri tidak akan menghalangi visi kita untuk perspektif dan perhatian
yang lebih luas di luar unit individu.
CNE menetapkan konten wajib setiap tahun, tetapi tidak mengamanatkan bagaimana hal itu
diajarkan. Mereka memberi kami pedoman untuk konten dan kami menciptakan bagaimana
konten akan disajikan, bersama dengan urutan modul. Setiap tahun wajib bagi semua rN rumah
sakit untuk melakukan pemeriksaan keterampilan untuk Praktek manekin yang melibatkan
manajemen Jalan Napas dan CPr. Namun, di divisi kami, perawat juga diharuskan untuk
bersertifikat Advanced Cardiac life support (ACls), dan kami merasa bijaksana untuk meninjau
keterampilan ini untuk menyertai item kompetensi dasar ini. Kami mulai dengan Automated
External Defibrillation (AED) dan Praktik manekin dan kemudian beralih ke konten mengenai
defibrillator, baik manual maupun menggunakan bantalan defibrilasi, dengan demonstrasi
pengembalian langsung untuk setiap perangkat. Kami kemudian memiliki modul mondar-mandir
transvena spesifik unit. beberapa konten ini lebih berlaku untuk area tertentu daripada yang lain;
Namun, alat pacu jantung dapat muncul pada pasien mana pun di divisi mana pun, dan
mengetahui dasar-dasar fisika alat pacu jantung dan pemecahan masalah baik untuk setiap
perawat. Kami mengakhiri modul ini dengan tinjauan aritmia dan tes untuk menilai pemahaman
peserta didik tentang aritmia dan defibrilasi, serta terapi ACls dan obat-obatan.
Kami menggabungkan kompetensi lain yang dibutuhkan rumah sakit serta konten khusus unit
dengan merancang game untuk meniru acara permainan TV "bahaya". Dalam game ini kami
membahas tujuan keselamatan pasien nasional (NPsg) Komisi gabungan, kebijakan
pengendalian infeksi (NPsg #7), dan penilaian dan dokumentasi kulit menggunakan skala
Braden. Konten lain yang termasuk dalam sesi ini adalah pengekangan, obat-obatan termasuk
antikoagulan (NPsg #3), dan perawatan dan masalah situs akses prosedural. Kami
mendedikasikan kategori khusus untuk radiasi dan keamanan laser. Meskipun beberapa konten
ini mungkin tidak berlaku untuk unit keperawatan umum, ini penting untuk area prosedural yang
menggunakan sistem x-ray dan laser.
Kami juga membuat game untuk konten ulasan sistem kardiovaskular. Kami membagi
peserta menjadi dua kelompok, kemudian menampilkan slide PowerPoint yang
menunjukkan anatomi kardiovaskular dasar yang akan diidentifikasi. Setiap kelompok
diberi bel untuk dibunyikan ketika mereka mengidentifikasi sebanyak mungkin
kekosongan dari slide PowerPoint. Pada titik ini di siang hari—sekitar satu jam setelah
makan siang—kami menemukan bahwa cokelat adalah stimulan yang bagus untuk
berpartisipasi.
MENERAPKAN PROGRAM: MEMPERKENALKAN SIMULASI
Setelah menyelesaikan proses pengembangan, kami siap untuk menerapkannya, dan
berinvestasi dalam pengalaman belajar yang positif bagi peserta kami. Untuk membantu
mencairkan suasana dan menambahkan sedikit humor, kami mengenakan wig, topi, pita
nama, dan jubah johnnie / rumah sakit dan diperkenalkan sebagai pasien. "Tim" peserta
192 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
L
R M
M R
LSLS
M
S
LS
J
JSGSG
SG
S
SG
simulasi akan meningkatkan pembelajaran keterampilan yang tercakup dalam "hari kompetensi"
dengan memberikan kesempatan untuk melatih keterampilan dengan skenario yang kami tulis
untuk area kami.
Menulis skrip simulasi adalah tantangan karena kami harus mempertimbangkan staf dari
berbagai divisi saat membangun skenario. Kami memutuskan bahwa perawatan dasar
patient, pemantauan, intervensi, komunikasi, dan kerja tim adalah item yang melampaui
semua divisi, dan di sinilah kami menginvestasikan upaya kami. Praktik pembagian
bervariasi. hilangnya simetri tidak akan menghalangi visi kita untuk perspektif dan perhatian
yang lebih luas di luar unit individu.
CNE menetapkan konten wajib setiap tahun, tetapi tidak mengamanatkan bagaimana hal itu
diajarkan. Mereka memberi kami pedoman untuk konten dan kami menciptakan bagaimana
konten akan disajikan, bersama dengan urutan modul. Setiap tahun wajib bagi semua rN rumah
sakit untuk melakukan pemeriksaan keterampilan untuk Praktek manekin yang melibatkan
manajemen Jalan Napas dan CPr. Namun, di divisi kami, perawat juga diharuskan untuk
bersertifikat Advanced Cardiac life support (ACls), dan kami merasa bijaksana untuk meninjau
keterampilan ini untuk menyertai item kompetensi dasar ini. Kami mulai dengan Automated
External Defibrillation (AED) dan Praktik manekin dan kemudian beralih ke konten mengenai
defibrillator, baik manual maupun menggunakan bantalan defibrilasi, dengan demonstrasi
pengembalian langsung untuk setiap perangkat. Kami kemudian memiliki modul mondar-mandir
transvena spesifik unit. beberapa konten ini lebih berlaku untuk area tertentu daripada yang lain;
Namun, alat pacu jantung dapat muncul pada pasien mana pun di divisi mana pun, dan
mengetahui dasar-dasar fisika alat pacu jantung dan pemecahan masalah baik untuk setiap
perawat. Kami mengakhiri modul ini dengan tinjauan aritmia dan tes untuk menilai pemahaman
peserta didik tentang aritmia dan defibrilasi, serta terapi ACls dan obat-obatan.
Kami menggabungkan kompetensi lain yang dibutuhkan rumah sakit serta konten khusus unit
dengan merancang game untuk meniru acara permainan TV "bahaya". Dalam game ini kami
membahas tujuan keselamatan pasien nasional (NPsg) Komisi gabungan, kebijakan
pengendalian infeksi (NPsg #7), dan penilaian dan dokumentasi kulit menggunakan skala
Braden. Konten lain yang termasuk dalam sesi ini adalah pengekangan, obat-obatan termasuk
antikoagulan (NPsg #3), dan perawatan dan masalah situs akses prosedural. Kami
mendedikasikan kategori khusus untuk radiasi dan keamanan laser. Meskipun beberapa konten
ini mungkin tidak berlaku untuk unit keperawatan umum, ini penting untuk area prosedural yang
menggunakan sistem x-ray dan laser.
Kami juga membuat game untuk konten ulasan sistem kardiovaskular. Kami membagi
peserta menjadi dua kelompok, kemudian menampilkan slide PowerPoint yang
menunjukkan anatomi kardiovaskular dasar yang akan diidentifikasi. Setiap kelompok
diberi bel untuk dibunyikan ketika mereka mengidentifikasi sebanyak mungkin
kekosongan dari slide PowerPoint. Pada titik ini di siang hari—sekitar satu jam setelah
makan siang—kami menemukan bahwa cokelat adalah stimulan yang bagus untuk
berpartisipasi.
MENERAPKAN PROGRAM: MEMPERKENALKAN SIMULASI
Setelah menyelesaikan proses pengembangan, kami siap untuk menerapkannya, dan
berinvestasi dalam pengalaman belajar yang positif bagi peserta kami. Untuk membantu
mencairkan suasana dan menambahkan sedikit humor, kami mengenakan wig, topi, pita
nama, dan jubah johnnie / rumah sakit dan diperkenalkan sebagai pasien. "Tim" peserta
192 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
RL
S
G
S
S
diberikan penyerahan pasien, dan tim yang sekarang bertanggung jawab atas pasien
dialihkan ke manekin sebagai pasien. Manekin itu berada di area prosedur di mana skenario
dimulai.
Skenario simulasi yang kami tulis sangat kompleks dan pasien, tentu saja, tidak
pernah membaca buku itu. Kami menggunakan situasi umum dan tidak umum yang
dapat terjadi di daerah kami sebagai skenario simulasi; Misalnya, pasien dengan
sindrom koroner akut mendadak, prosedur stent karotis dengan komplikasi, dan
pasien dengan komplikasi perdarahan situs akses. Staf harus berpikir kritis, baik
sendiri maupun sebagai kelompok, untuk menilai, memperlakukan, dan memanggil
sumber daya yang tepat untuk membantu. Karena kelompok berpengalaman dapat
memahami masalah dengan cepat, mereka mempercepat skenario lebih cepat
daripada skenario yang diprogram. Akibatnya, tim kontrol simulasi harus dapat
bereaksi pada pemberitahuan milidetik dengan staf yang lebih berpengalaman ini.
Kami tidak bisa membuat adegan pasien cukup rumit!
JADI ANDA BELAJAR SESUATU?
Ketika seorang peserta mengucapkan kata-kata ajaib seperti, "Hei, saya tidak tahu itu!" atau
"Oh ya, saya lupa begitulah caranya," kita akan selalu berkata, "Oh? jadi kamu belajar
sesuatu?" Dan salah satu dari kami akan mencoret-coret komentar di buku catatan. Jumlah
coretan sangat mengesankan pada akhir tahun!
Melalui mata para peserta, kami menciptakan alat yang diperlukan untuk mempertahankan persyaratan
kompetensi, mengomunikasikan praktik terbaik melalui simulasi, dan menerapkan keterampilan secara
langsung di tempat yang paling penting: di samping tempat tidur pasien. Kita telah melihat
perubahan nyata dalam interaksi antara staf kami dan dengan kami sejak instalasi
simulasi ke dalam program. Ini bukan kompetensi terkomputerisasi, tetapi
pendekatan manusia. Pembekalan menawarkan kesempatan untuk mendengar tentang latar
belakang kreatif para peserta melalui diskusi forum terbuka. Peserta didorong untuk bertanya
kepada rekan kerja mereka tentang praktik mereka dan belajar dari satu sama lain.
Perubahan persepsi dan perspektif dimungkinkan dengan perpaduan ahli teknologi dan
perawat dan bergabungnya CDIC dan Ir. pembelajaran terbukti melalui berbagi cerita dari
pengalaman individu selama bertahun-tahun.
Kami mengakhiri hari kami dengan evaluasi program. Kami meminta kejujuran dan
saran. Beberapa asimetri mengenai konten untuk area prosedur tertentu dicatat, yang
berbicara tentang keragaman divisi kami. Namun, secara keseluruhan, kami menerima
hasil yang luar biasa, terutama peringkat 5 pada skala 5 poin. Komentar sama-sama
menegaskan, seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini: "Saya tidak yakin pada
awalnya . . . TAPI saya harus mengatakan simulasinya bagus!" "Sejujurnya, salah satu
hari kompetensi terbaik yang pernah saya hadiri dalam 10 tahun terakhir! Kerja bagus!"
"Menarik, menyenangkan, dan membantu." "Simulasi luar biasa!"
APA YANG KAMI PELAJARI
Beberapa orang percaya bahwa hari kompetensi hanyalah tentang pemeriksaan keterampilan
dan kotak centang tanpa materi baru. Namun, kami menemukan bahwa bahkan ketika centang
ditandai di kotak, peserta program kami telah mempelajari hal-hal baru, membuat realisasi yang
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 193
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
S
RL
S
G
S
S
diberikan penyerahan pasien, dan tim yang sekarang bertanggung jawab atas pasien
dialihkan ke manekin sebagai pasien. Manekin itu berada di area prosedur di mana skenario
dimulai.
Skenario simulasi yang kami tulis sangat kompleks dan pasien, tentu saja, tidak
pernah membaca buku itu. Kami menggunakan situasi umum dan tidak umum yang
dapat terjadi di daerah kami sebagai skenario simulasi; Misalnya, pasien dengan
sindrom koroner akut mendadak, prosedur stent karotis dengan komplikasi, dan
pasien dengan komplikasi perdarahan situs akses. Staf harus berpikir kritis, baik
sendiri maupun sebagai kelompok, untuk menilai, memperlakukan, dan memanggil
sumber daya yang tepat untuk membantu. Karena kelompok berpengalaman dapat
memahami masalah dengan cepat, mereka mempercepat skenario lebih cepat
daripada skenario yang diprogram. Akibatnya, tim kontrol simulasi harus dapat
bereaksi pada pemberitahuan milidetik dengan staf yang lebih berpengalaman ini.
Kami tidak bisa membuat adegan pasien cukup rumit!
JADI ANDA BELAJAR SESUATU?
Ketika seorang peserta mengucapkan kata-kata ajaib seperti, "Hei, saya tidak tahu itu!" atau
"Oh ya, saya lupa begitulah caranya," kita akan selalu berkata, "Oh? jadi kamu belajar
sesuatu?" Dan salah satu dari kami akan mencoret-coret komentar di buku catatan. Jumlah
coretan sangat mengesankan pada akhir tahun!
Melalui mata para peserta, kami menciptakan alat yang diperlukan untuk mempertahankan persyaratan
kompetensi, mengomunikasikan praktik terbaik melalui simulasi, dan menerapkan keterampilan secara
langsung di tempat yang paling penting: di samping tempat tidur pasien. Kita telah melihat
perubahan nyata dalam interaksi antara staf kami dan dengan kami sejak instalasi
simulasi ke dalam program. Ini bukan kompetensi terkomputerisasi, tetapi
pendekatan manusia. Pembekalan menawarkan kesempatan untuk mendengar tentang latar
belakang kreatif para peserta melalui diskusi forum terbuka. Peserta didorong untuk bertanya
kepada rekan kerja mereka tentang praktik mereka dan belajar dari satu sama lain.
Perubahan persepsi dan perspektif dimungkinkan dengan perpaduan ahli teknologi dan
perawat dan bergabungnya CDIC dan Ir. pembelajaran terbukti melalui berbagi cerita dari
pengalaman individu selama bertahun-tahun.
Kami mengakhiri hari kami dengan evaluasi program. Kami meminta kejujuran dan
saran. Beberapa asimetri mengenai konten untuk area prosedur tertentu dicatat, yang
berbicara tentang keragaman divisi kami. Namun, secara keseluruhan, kami menerima
hasil yang luar biasa, terutama peringkat 5 pada skala 5 poin. Komentar sama-sama
menegaskan, seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini: "Saya tidak yakin pada
awalnya . . . TAPI saya harus mengatakan simulasinya bagus!" "Sejujurnya, salah satu
hari kompetensi terbaik yang pernah saya hadiri dalam 10 tahun terakhir! Kerja bagus!"
"Menarik, menyenangkan, dan membantu." "Simulasi luar biasa!"
APA YANG KAMI PELAJARI
Beberapa orang percaya bahwa hari kompetensi hanyalah tentang pemeriksaan keterampilan
dan kotak centang tanpa materi baru. Namun, kami menemukan bahwa bahkan ketika centang
ditandai di kotak, peserta program kami telah mempelajari hal-hal baru, membuat realisasi yang
PANDUAN 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 193
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
?E
S
?E
J
S
lebih tajam dan lebih akurat tentang praktik saat ini, dan menerima informasi berbasis bukti yang
diperbarui untuk mendukung praktik saat ini. Kami belajar untuk menyesuaikan bagian-bagian
yang menyakitkan dan mengganti gaya presentasi yang biasa-biasa saja dengan melibatkan
peserta dengan cara-cara kreatif, seperti permainan aneh yang ditemukan sebagai dasar untuk
pembelajaran yang hebat! Kami juga melakukan program di luar lokasi, di mana staf bebas dari
tekanan untuk berinteraksi dengan alur kerja hari itu.
Dari pelajaran yang kami pelajari, kami telah membuat daftar rekomendasi yang mungkin
berguna bagi orang lain, dan memasukkannya di sini sebagai peta jalan untuk replikasi:
• Biarkan diri Anda berpikir secara berbeda.
• mencari pemimpin keperawatan kolaboratif untuk mendukung upaya kreatif untuk pembelajaran.
• Bersiaplah untuk gaya torsi, koefisien gesekan, dan inersia. Kami kadang-kadang
menghadapi perlawanan yang luar biasa, tetapi begitu staf tenggelam dalam program,
itu diselesaikan.
• Diskusikan tujuan, konten, dan dukungan dengan pemimpin perawat di awal
proses. Mereka mungkin melihat masalah yang dari perspektif mereka harus
ditangani dan/atau diperkuat.
• Cobalah untuk mengadakan program di luar kampus atau jauh dari area
perawatan langsung sehingga staf tidak terganggu oleh arus pasien selama sesi.
• Pertimbangkan ruang konferensi awal, laboratorium simulasi, dan pemesanan peralatan
(termasuk alat bantu audiovisual yang diperlukan), terutama jika ruang sulit diakses.
Ruang yang ramai dan akomodasi yang buruk mengurangi pengalaman.
• Jika memungkinkan, gunakan simulasi untuk mengerjakan hal-hal tidak berwujud
seperti komunikasi (briefing/debriefing) dan team building. Interaksi ini memberikan
banyak momen belajar/mengajar.
• Memasukkan keterampilan ke dalam skenario simulasi yang sesuai dengan area perawatan/prosedur
peserta. Ini adalah penguatan besar dari penggunaan klinis keterampilan. Ini membawanya ke tingkat
berikutnya yang paling dekat dengan perawatan pasien yang sebenarnya.
• Istirahat cokelat dan kopi adalah suatu keharusan!
• Sertakan kompetisi tim yang bersahabat (yah, terkadang tidak "terlihat" ramah) dalam
pengaturan gaya permainan untuk konten kering (kurang menarik). Tujuan
keselamatan bersama Komisi menjadi sangat menarik!
• menyusun sesi pembekalan yang akan dipimpin terutama oleh staf dengan hanya
"fasilitasi lembut" oleh instruktur. Ini adalah media lain yang kaya untuk belajar.
• Izinkan dan dokumentasikan evaluasi yang bijaksana dengan kejujuran yang brutal untuk
digunakan untuk perbaikan berkelanjutan. Kami mengubah beberapa hal saat kami pergi,
selain menggunakan komentar untuk merencanakan program tahun depan.
• Undang anggota tim lain (misalnya, dokter prosedur, dokter anestesi, praktisi perawat,
asisten dokter, dan staf rumah) untuk berkontribusi, berdiskusi, dan mewujudkan situasi
yang lebih realistis. Sungguh menakjubkan bagaimana disiplin ilmu yang berbeda melihat
sesuatu dari perspektif yang berbeda. Sekali lagi, kami sering mendengar anggota tim
berkata, "Saya tidak tahu itu" atau "Saya tidak pernah memikirkannya seperti itu."
BERGERAK MAJU
Strategi berkelanjutan kami adalah mengembangkan hari kompetensi yang mampu
melibatkan dokter, asisten dokter, praktisi perawat, perawat, terapis pernapasan, dan
pasien sebagai anggota tim asisten dalam kinerja komando yang ditangkap ini. Tujuan kami
194 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
?/m
?x:?x:?x:atoincipetooectoaandactice
?E
S
?E
J
S
lebih tajam dan lebih akurat tentang praktik saat ini, dan menerima informasi berbasis bukti yang
diperbarui untuk mendukung praktik saat ini. Kami belajar untuk menyesuaikan bagian-bagian
yang menyakitkan dan mengganti gaya presentasi yang biasa-biasa saja dengan melibatkan
peserta dengan cara-cara kreatif, seperti permainan aneh yang ditemukan sebagai dasar untuk
pembelajaran yang hebat! Kami juga melakukan program di luar lokasi, di mana staf bebas dari
tekanan untuk berinteraksi dengan alur kerja hari itu.
Dari pelajaran yang kami pelajari, kami telah membuat daftar rekomendasi yang mungkin
berguna bagi orang lain, dan memasukkannya di sini sebagai peta jalan untuk replikasi:
• Biarkan diri Anda berpikir secara berbeda.
• mencari pemimpin keperawatan kolaboratif untuk mendukung upaya kreatif untuk pembelajaran.
• Bersiaplah untuk gaya torsi, koefisien gesekan, dan inersia. Kami kadang-kadang
menghadapi perlawanan yang luar biasa, tetapi begitu staf tenggelam dalam program,
itu diselesaikan.
• Diskusikan tujuan, konten, dan dukungan dengan pemimpin perawat di awal
proses. Mereka mungkin melihat masalah yang dari perspektif mereka harus
ditangani dan/atau diperkuat.
• Cobalah untuk mengadakan program di luar kampus atau jauh dari area
perawatan langsung sehingga staf tidak terganggu oleh arus pasien selama sesi.
• Pertimbangkan ruang konferensi awal, laboratorium simulasi, dan pemesanan peralatan
(termasuk alat bantu audiovisual yang diperlukan), terutama jika ruang sulit diakses.
Ruang yang ramai dan akomodasi yang buruk mengurangi pengalaman.
• Jika memungkinkan, gunakan simulasi untuk mengerjakan hal-hal tidak berwujud
seperti komunikasi (briefing/debriefing) dan team building. Interaksi ini memberikan
banyak momen belajar/mengajar.
• Memasukkan keterampilan ke dalam skenario simulasi yang sesuai dengan area perawatan/prosedur
peserta. Ini adalah penguatan besar dari penggunaan klinis keterampilan. Ini membawanya ke tingkat
berikutnya yang paling dekat dengan perawatan pasien yang sebenarnya.
• Istirahat cokelat dan kopi adalah suatu keharusan!
• Sertakan kompetisi tim yang bersahabat (yah, terkadang tidak "terlihat" ramah) dalam
pengaturan gaya permainan untuk konten kering (kurang menarik). Tujuan
keselamatan bersama Komisi menjadi sangat menarik!
• menyusun sesi pembekalan yang akan dipimpin terutama oleh staf dengan hanya
"fasilitasi lembut" oleh instruktur. Ini adalah media lain yang kaya untuk belajar.
• Izinkan dan dokumentasikan evaluasi yang bijaksana dengan kejujuran yang brutal untuk
digunakan untuk perbaikan berkelanjutan. Kami mengubah beberapa hal saat kami pergi,
selain menggunakan komentar untuk merencanakan program tahun depan.
• Undang anggota tim lain (misalnya, dokter prosedur, dokter anestesi, praktisi perawat,
asisten dokter, dan staf rumah) untuk berkontribusi, berdiskusi, dan mewujudkan situasi
yang lebih realistis. Sungguh menakjubkan bagaimana disiplin ilmu yang berbeda melihat
sesuatu dari perspektif yang berbeda. Sekali lagi, kami sering mendengar anggota tim
berkata, "Saya tidak tahu itu" atau "Saya tidak pernah memikirkannya seperti itu."
BERGERAK MAJU
Strategi berkelanjutan kami adalah mengembangkan hari kompetensi yang mampu
melibatkan dokter, asisten dokter, praktisi perawat, perawat, terapis pernapasan, dan
pasien sebagai anggota tim asisten dalam kinerja komando yang ditangkap ini. Tujuan kami
194 PArT III: FrOm PrINCIPlEs TO PrOjECTs, PrOgrAms, DAN PrACTICEs
chapteechnooicahane?x:?x:?x:
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
?E
adalah untuk meningkatkan komunikasi melalui partisipasi tim yang lengkap dalam generasi
berikutnya dari program yang ada. Visi Departemen Keperawatan kami adalah
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Kami terus mencoba berbagai metode dan teknik
untuk memenuhi visi ini melalui praktik berbasis bukti. Setelah kami menemukan
praktik terbaik saat ini, kami mulai melihat data dan teknologi yang lebih baru untuk
meningkatkan program kami. Beginilah cara kami akan mendorong produksi
simulasi inovatif generasi berikutnya untuk menampilkan, menyediakan, dan
mengevaluasi peluang praktik perawatan yang sangat baik.
BAB 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 195
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?E
?E
adalah untuk meningkatkan komunikasi melalui partisipasi tim yang lengkap dalam generasi
berikutnya dari program yang ada. Visi Departemen Keperawatan kami adalah
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Kami terus mencoba berbagai metode dan teknik
untuk memenuhi visi ini melalui praktik berbasis bukti. Setelah kami menemukan
praktik terbaik saat ini, kami mulai melihat data dan teknologi yang lebih baru untuk
meningkatkan program kami. Beginilah cara kami akan mendorong produksi
simulasi inovatif generasi berikutnya untuk menampilkan, menyediakan, dan
mengevaluasi peluang praktik perawatan yang sangat baik.
BAB 13: TECHNOlOgICAl CHANgE 195
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?/m
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afi
14
Perubahan Melalui Sinergi: Membangun Kemitraan
14.1 Kemitraan Akademik di Brigham and Women's
Hospital: Komitmen dan Kapasitas Kami untuk
Pendidikan Klinis
Linda A. Evans, Hallie Greenberg, Yolanda
Harmuth, Laura Mylott, dan Patrice K. Nicholas
Kemitraan akademik
di Brigham and Women's Hospital
(BWH), dibuat dan dipertahankan melalui keterlibatan dan kepemimpinan Center for Nursing
Excellence (CNE), dibentuk oleh filosofi, didasarkan pada hubungan kolaboratif, dan terbuka
terhadap kemungkinan. Kami memandang mereka sangat penting untuk masa depan disiplin
keperawatan dan percaya bahwa lingkungan kerja yang sehat harus mencakup peluang pendidikan
yang komprehensif dan kreatif untuk generasi perawat berikutnya. Kami mempromosikan filosofi
yang responsif terhadap sifat dan nilai-nilai generasi yang sedang berkembang. Teknologi progresif
dalam pendidikan, termasuk pembelajaran online, pendekatan lanjutan untuk administrasi obat
elektronik, praktik perekaman dan rekonsiliasi, sistem entri pesanan dokter berbasis komputer, dan
dokumentasi perawatan akut online, harus dianut saat menyusun kurikulum pendidikan untuk
mahasiswa keperawatan. Kami percaya pada penggunaan bukti empiris terkini, peer-review,
tentang topik-topik yang melekat pada pendidikan keperawatan. Kami menghargai praktik
pendidikan terbaik di Amerika Serikat dan internasional. Selain itu, dalam pengaturan kami, kami
telah mengintegrasikan persyaratan utama dari lingkungan kerja yang sehat yang diidentifikasi oleh
American Association of Critical Care Nurses (AACN): komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati,
pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian yang tepat, pengakuan yang bermakna, dan
kepemimpinan otentik (lihat Bab 3). Persyaratan yang sama ini tersirat dalam pernyataan visi
Departemen Keperawatan (DON) kami:
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, oleh staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Lebih khusus lagi, kami percaya bahwa:
• Kemitraan yang saling menghormati di antara pasien, keluarga, dan pengasuh
adalah sumber perawatan. Mereka yang belajar di lingkungan kita harus
merangkul filosofi ini juga.
• Akuntabilitas individu dan kolektif sangat penting untuk mencapai misi kami.
197
?/m
?Afi?Afi?Afi
14
Perubahan Melalui Sinergi: Membangun Kemitraan
14.1 Kemitraan Akademik di Brigham and Women's
Hospital: Komitmen dan Kapasitas Kami untuk
Pendidikan Klinis
Linda A. Evans, Hallie Greenberg, Yolanda
Harmuth, Laura Mylott, dan Patrice K. Nicholas
Kemitraan akademik
di Brigham and Women's Hospital
(BWH), dibuat dan dipertahankan melalui keterlibatan dan kepemimpinan Center for Nursing
Excellence (CNE), dibentuk oleh filosofi, didasarkan pada hubungan kolaboratif, dan terbuka
terhadap kemungkinan. Kami memandang mereka sangat penting untuk masa depan disiplin
keperawatan dan percaya bahwa lingkungan kerja yang sehat harus mencakup peluang pendidikan
yang komprehensif dan kreatif untuk generasi perawat berikutnya. Kami mempromosikan filosofi
yang responsif terhadap sifat dan nilai-nilai generasi yang sedang berkembang. Teknologi progresif
dalam pendidikan, termasuk pembelajaran online, pendekatan lanjutan untuk administrasi obat
elektronik, praktik perekaman dan rekonsiliasi, sistem entri pesanan dokter berbasis komputer, dan
dokumentasi perawatan akut online, harus dianut saat menyusun kurikulum pendidikan untuk
mahasiswa keperawatan. Kami percaya pada penggunaan bukti empiris terkini, peer-review,
tentang topik-topik yang melekat pada pendidikan keperawatan. Kami menghargai praktik
pendidikan terbaik di Amerika Serikat dan internasional. Selain itu, dalam pengaturan kami, kami
telah mengintegrasikan persyaratan utama dari lingkungan kerja yang sehat yang diidentifikasi oleh
American Association of Critical Care Nurses (AACN): komunikasi yang terampil, kolaborasi sejati,
pengambilan keputusan yang efektif, kepegawaian yang tepat, pengakuan yang bermakna, dan
kepemimpinan otentik (lihat Bab 3). Persyaratan yang sama ini tersirat dalam pernyataan visi
Departemen Keperawatan (DON) kami:
perawatan yang sangat baik untuk pasien dan keluarga, oleh staf terbaik, di
lingkungan yang paling aman. Lebih khusus lagi, kami percaya bahwa:
• Kemitraan yang saling menghormati di antara pasien, keluarga, dan pengasuh
adalah sumber perawatan. Mereka yang belajar di lingkungan kita harus
merangkul filosofi ini juga.
• Akuntabilitas individu dan kolektif sangat penting untuk mencapai misi kami.
197
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
L
• Semua yang mencari atau memberikan perawatan di komunitas kami yang beragam, dan semua siswa
yang terlibat dalam pengalaman belajar, berhak mendapatkan kepekaan, kasih sayang, dan rasa hormat.
• Praktik yang sangat baik berbasis bukti dan ditandai dengan pengembangan,
penerapan, dan evaluasi pengetahuan.
• Konsistensi, keadilan, dan integritas sangat penting dalam mengembangkan dan
membimbing staf.
• Nilai-nilai spesifik yang dinyatakan di sini menunjukkan komitmen kami untuk
mendidik generasi perawat masa depan.
Tim kepemimpinan BWH DON kami memiliki sejarah panjang komitmen terhadap pendidikan
klinis perawat. Komitmen ini berkembang dari model awal pendidikan diploma di Peter Bent
Brigham School of Nursing menjadi filosofi persiapan sarjana muda kami saat ini sebagai dasar
untuk praktik keperawatan profesional. Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham, salah satu
sekolah keperawatan paling awal di timur laut Amerika Serikat, ditutup pada tahun 1985. Namun,
DON terus memajukan misi pengajaran pusat perawatan kesehatan akademik kami dengan
komitmen kami terhadap kemitraan akademik.
Tenaga kerja keperawatan BWH kami termasuk perawat yang memegang gelar sarjana muda di
bidang keperawatan (BSN) dan lainnya dengan gelar master dan doktoral. Sejumlah besar
perawat klinis BWH, bagaimanapun, belum mencapai BSN. Untuk mendukung staf perawat yang
disiapkan BSN, kami telah melembagakan inisiatif utama. Inisiatif ini mencakup kemitraan dengan
lembaga akademik: program BSN di tempat dengan Emmanuel College, dan program RN-ke-BSN
online melalui University of Massachusetts, Boston. Kami juga berpartisipasi dalam program
RN-ke-MSN dengan Regis College.
Evolusi pendidikan keperawatan dari pendidikan berbasis rumah sakit ke berbasis
universitas mendukung pengalaman belajar di berbagai lokasi klinis. Lembaga akademik
dan lembaga yang menyediakan pengalaman klinis harus memiliki tujuan bersama dan
komitmen bersama. Kami meliputi:
• Pengembangan lulusan keperawatan dengan pengetahuan ilmiah, estetika,
dan etika yang sehat tentang disiplin keperawatan
• Keahlian klinis mendalam yang dikembangkan melalui pengalaman kehidupan
nyata dan dalam pengaturan laboratorium simulasi dengan fidelitas tinggi
• Kemampuan untuk menerjemahkan temuan berbasis bukti ke dalam praktik
• Apresiasi terhadap masalah kebijakan yang berlaku untuk sistem klinis,
perawatan pasien, dan hasil kesehatan
• Integrasi teknologi canggih dalam pendidikan, perawatan pasien, dan
evaluasi hasil
Karya baru-baru ini oleh Benner, Sutphen, leonard, dan Day (2010), didukung oleh Carnegie
Foundation for the Advancement of Teaching, menyerukan transformasi radikal dalam cara
kita mendidik perawat di abad ke-21. Tanggapan kami terhadap ajakan bertindak ini dimulai
dengan menyusun pernyataan posisi DON tentang kemitraan akademik untuk memandu
kami dalam upaya masa depan kami. Hasil dari pekerjaan kami sebagai berikut.
PRINSIP PANDUAN UNTUK KEMITRAAN KLINIS/AKADEMIK DI BWH
• DON berkomitmen untuk mendidik generasi perawat berikutnya dan
memenuhi misi itu dengan menjaga hubungan akademik dan kemitraan yang
kuat.
198 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
L
• Semua yang mencari atau memberikan perawatan di komunitas kami yang beragam, dan semua siswa
yang terlibat dalam pengalaman belajar, berhak mendapatkan kepekaan, kasih sayang, dan rasa hormat.
• Praktik yang sangat baik berbasis bukti dan ditandai dengan pengembangan,
penerapan, dan evaluasi pengetahuan.
• Konsistensi, keadilan, dan integritas sangat penting dalam mengembangkan dan
membimbing staf.
• Nilai-nilai spesifik yang dinyatakan di sini menunjukkan komitmen kami untuk
mendidik generasi perawat masa depan.
Tim kepemimpinan BWH DON kami memiliki sejarah panjang komitmen terhadap pendidikan
klinis perawat. Komitmen ini berkembang dari model awal pendidikan diploma di Peter Bent
Brigham School of Nursing menjadi filosofi persiapan sarjana muda kami saat ini sebagai dasar
untuk praktik keperawatan profesional. Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham, salah satu
sekolah keperawatan paling awal di timur laut Amerika Serikat, ditutup pada tahun 1985. Namun,
DON terus memajukan misi pengajaran pusat perawatan kesehatan akademik kami dengan
komitmen kami terhadap kemitraan akademik.
Tenaga kerja keperawatan BWH kami termasuk perawat yang memegang gelar sarjana muda di
bidang keperawatan (BSN) dan lainnya dengan gelar master dan doktoral. Sejumlah besar
perawat klinis BWH, bagaimanapun, belum mencapai BSN. Untuk mendukung staf perawat yang
disiapkan BSN, kami telah melembagakan inisiatif utama. Inisiatif ini mencakup kemitraan dengan
lembaga akademik: program BSN di tempat dengan Emmanuel College, dan program RN-ke-BSN
online melalui University of Massachusetts, Boston. Kami juga berpartisipasi dalam program
RN-ke-MSN dengan Regis College.
Evolusi pendidikan keperawatan dari pendidikan berbasis rumah sakit ke berbasis
universitas mendukung pengalaman belajar di berbagai lokasi klinis. Lembaga akademik
dan lembaga yang menyediakan pengalaman klinis harus memiliki tujuan bersama dan
komitmen bersama. Kami meliputi:
• Pengembangan lulusan keperawatan dengan pengetahuan ilmiah, estetika,
dan etika yang sehat tentang disiplin keperawatan
• Keahlian klinis mendalam yang dikembangkan melalui pengalaman kehidupan
nyata dan dalam pengaturan laboratorium simulasi dengan fidelitas tinggi
• Kemampuan untuk menerjemahkan temuan berbasis bukti ke dalam praktik
• Apresiasi terhadap masalah kebijakan yang berlaku untuk sistem klinis,
perawatan pasien, dan hasil kesehatan
• Integrasi teknologi canggih dalam pendidikan, perawatan pasien, dan
evaluasi hasil
Karya baru-baru ini oleh Benner, Sutphen, leonard, dan Day (2010), didukung oleh Carnegie
Foundation for the Advancement of Teaching, menyerukan transformasi radikal dalam cara
kita mendidik perawat di abad ke-21. Tanggapan kami terhadap ajakan bertindak ini dimulai
dengan menyusun pernyataan posisi DON tentang kemitraan akademik untuk memandu
kami dalam upaya masa depan kami. Hasil dari pekerjaan kami sebagai berikut.
PRINSIP PANDUAN UNTUK KEMITRAAN KLINIS/AKADEMIK DI BWH
• DON berkomitmen untuk mendidik generasi perawat berikutnya dan
memenuhi misi itu dengan menjaga hubungan akademik dan kemitraan yang
kuat.
198 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
G
G
G
L
G
G
L
• Penciptaan lingkungan belajar klinis yang kuat sangat penting untuk hasil yang
sukses bagi mahasiswa perawat.
• Harapan fakultas dan staf keperawatan klinis harus diartikulasikan,
diimplementasikan, dan dievaluasi.
• Teknologi pembelajaran kreatif meningkatkan pembelajaran bagi mahasiswa
keperawatan dan melengkapi interaksi langsung dengan pasien, keluarga, dan staf
di unit klinis.
• DON kami akan terus fokus pada pengembangan kemitraan akademik yang
mendukung tenaga kerja profesional kami di masa depan.
• Pengalaman belajar klinis siswa harus dipandu oleh tujuan yang dibagikan
oleh staf perawat di masing-masing unit.
• Kemitraan klinis / akademik kami di masa depan akan mempromosikan hubungan
dengan program yang mempersiapkan perawat di tingkat sarjana muda. Kesempatan
pendidikan juga akan dapat diakses oleh siswa yang mengejar gelar master di bidang
keperawatan, atau penelitian atau praktik gelar doktoral.
• Hubungan klinis / akademik akan mendorong misi kami untuk mengembangkan tenaga
kerja keperawatan multikultural yang mendukung populasi pasien kami yang beragam.
KELOMPOK PENASIHAT KEMITRAAN AKADEMIK
Kelompok Penasihat Kemitraan Akademik dibentuk di bawah bimbingan CNE pada tahun 2008.
Fokusnya adalah untuk mempromosikan inisiatif kreatif melalui membangun kekuatan masa lalu.
Ini memberi kami kesempatan untuk mengevaluasi kembali dan memperluas upaya
penjangkauan kami kepada siswa. Tujuan menyeluruh untuk kelompok Penasihat adalah untuk
mengembangkan dan menerapkan model inovatif untuk mengajar mahasiswa keperawatan,
sambil mempromosikan BWH sebagai tempat yang bagus untuk praktik keperawatan. Selain itu,
kami berharap dapat memastikan jalur perawat profesional untuk memenuhi kebutuhan pasien
BWH dan keluarga mereka. Keanggotaan awal kelompok Penasihat terdiri dari 15 perawat yang
mewakili berbagai kelompok peran dari seluruh organisasi. Kelompok ini diketuai bersama oleh
Patrice Nicholas, Direktur Kemitraan Akademik, dan linda Evans, pada saat itu pendidik perawat
di Ruang Operasi. Kelompok Penasihat memulai pekerjaannya dengan secara resmi
menggambarkan komitmen kami terhadap pendidikan mahasiswa keperawatan dan
mendefinisikan peran dan tanggung jawab staf klinis BWH dalam kemitraan klinis dan akademik.
Meskipun kami tahu BWH memiliki komitmen yang kuat untuk pendidikan mahasiswa
keperawatan, jelas bahwa kami menggunakan berbagai pedagogi untuk mendidik para siswa
ini. Untuk mengeksplorasi masalah ini, beberapa anggota kelompok Penasihat melakukan studi
penelitian kualitatif dan deskriptif menggunakan metodologi kelompok fokus untuk menunjukkan
peran dan tanggung jawab perawat staf klinis kami dalam memberikan pendidikan kepada
mahasiswa keperawatan. Tiga model pembelajaran dieksplorasi: model klinis-fakultas di mana
anggota fakultas mengawasi pengalaman belajar enam hingga delapan siswa; model berbasis
pembimbing di mana seorang perawat berpengalaman dipasangkan dengan satu siswa untuk
jangka waktu yang lama; atau, seperti di area tertentu dari pengaturan kami, model yang
dikenal sebagai model Unit Pendidikan Khusus (Moscato, Miller, logsdon, Weinberg, &
Chorpenning, 2007).
Temuan ini memvalidasi komitmen staf kami untuk mengajar siswa keperawatan. Temuan
mencatat faktor-faktor penting yang menentukan hasil: pengajaran komitmen waktu yang
ekstensif yang diperlukan, variabilitas pengalaman yang besar, peran instruktur sekolah
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN KERAJINAN 199
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
G
G
G
L
G
G
L
• Penciptaan lingkungan belajar klinis yang kuat sangat penting untuk hasil yang
sukses bagi mahasiswa perawat.
• Harapan fakultas dan staf keperawatan klinis harus diartikulasikan,
diimplementasikan, dan dievaluasi.
• Teknologi pembelajaran kreatif meningkatkan pembelajaran bagi mahasiswa
keperawatan dan melengkapi interaksi langsung dengan pasien, keluarga, dan staf
di unit klinis.
• DON kami akan terus fokus pada pengembangan kemitraan akademik yang
mendukung tenaga kerja profesional kami di masa depan.
• Pengalaman belajar klinis siswa harus dipandu oleh tujuan yang dibagikan
oleh staf perawat di masing-masing unit.
• Kemitraan klinis / akademik kami di masa depan akan mempromosikan hubungan
dengan program yang mempersiapkan perawat di tingkat sarjana muda. Kesempatan
pendidikan juga akan dapat diakses oleh siswa yang mengejar gelar master di bidang
keperawatan, atau penelitian atau praktik gelar doktoral.
• Hubungan klinis / akademik akan mendorong misi kami untuk mengembangkan tenaga
kerja keperawatan multikultural yang mendukung populasi pasien kami yang beragam.
KELOMPOK PENASIHAT KEMITRAAN AKADEMIK
Kelompok Penasihat Kemitraan Akademik dibentuk di bawah bimbingan CNE pada tahun 2008.
Fokusnya adalah untuk mempromosikan inisiatif kreatif melalui membangun kekuatan masa lalu.
Ini memberi kami kesempatan untuk mengevaluasi kembali dan memperluas upaya
penjangkauan kami kepada siswa. Tujuan menyeluruh untuk kelompok Penasihat adalah untuk
mengembangkan dan menerapkan model inovatif untuk mengajar mahasiswa keperawatan,
sambil mempromosikan BWH sebagai tempat yang bagus untuk praktik keperawatan. Selain itu,
kami berharap dapat memastikan jalur perawat profesional untuk memenuhi kebutuhan pasien
BWH dan keluarga mereka. Keanggotaan awal kelompok Penasihat terdiri dari 15 perawat yang
mewakili berbagai kelompok peran dari seluruh organisasi. Kelompok ini diketuai bersama oleh
Patrice Nicholas, Direktur Kemitraan Akademik, dan linda Evans, pada saat itu pendidik perawat
di Ruang Operasi. Kelompok Penasihat memulai pekerjaannya dengan secara resmi
menggambarkan komitmen kami terhadap pendidikan mahasiswa keperawatan dan
mendefinisikan peran dan tanggung jawab staf klinis BWH dalam kemitraan klinis dan akademik.
Meskipun kami tahu BWH memiliki komitmen yang kuat untuk pendidikan mahasiswa
keperawatan, jelas bahwa kami menggunakan berbagai pedagogi untuk mendidik para siswa
ini. Untuk mengeksplorasi masalah ini, beberapa anggota kelompok Penasihat melakukan studi
penelitian kualitatif dan deskriptif menggunakan metodologi kelompok fokus untuk menunjukkan
peran dan tanggung jawab perawat staf klinis kami dalam memberikan pendidikan kepada
mahasiswa keperawatan. Tiga model pembelajaran dieksplorasi: model klinis-fakultas di mana
anggota fakultas mengawasi pengalaman belajar enam hingga delapan siswa; model berbasis
pembimbing di mana seorang perawat berpengalaman dipasangkan dengan satu siswa untuk
jangka waktu yang lama; atau, seperti di area tertentu dari pengaturan kami, model yang
dikenal sebagai model Unit Pendidikan Khusus (Moscato, Miller, logsdon, Weinberg, &
Chorpenning, 2007).
Temuan ini memvalidasi komitmen staf kami untuk mengajar siswa keperawatan. Temuan
mencatat faktor-faktor penting yang menentukan hasil: pengajaran komitmen waktu yang
ekstensif yang diperlukan, variabilitas pengalaman yang besar, peran instruktur sekolah
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN KERAJINAN 199
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
?S
L
L
L
keperawatan, dan hubungan rumah sakit dengan lembaga akademik. Semua model mendidik
siswa tampaknya membantu mahasiswa keperawatan untuk berkembang. Yang terpenting,
mereka yang berpartisipasi dalam penelitian ini, dan yang telah menjabat sebagai pembimbing
klinis mahasiswa keperawatan, percaya bahwa mengajar siswa secara positif memengaruhi hasil
pasien. Hal ini mengintensifkan komitmen kelompok untuk bermitra dengan lembaga akademik,
untuk mendukung proses pendidikan bagi siswa, dan untuk mendukung rekan-rekan kami dalam
mengejar gelar sarjana muda.
KEMITRAAN AKADEMIK DENGAN PUSAT KEUNGGULAN KEPERAWATAN
Kredensial dan Orientasi Fakultas
BWH setiap tahun menyambut sekitar 100 fakultas keperawatan, yang menyelesaikan
proses kredensial dan hak istimewa yang ketat yang memberi mereka otorisasi untuk berlatih
di BWH. Kami memverifikasi kredensial keperawatan dan standar mandat praktik
keperawatan yang selaras dengan persyaratan lisensi Dewan Pendaftaran Keperawatan
Persemakmuran Massachusetts (BORN) dan termasuk dalam ruang lingkup
Undang-Undang Praktek Perawat. Staf CNE mengarahkan instruktur keperawatan klinis
menggunakan situasi dan format pembelajaran didaktik, pengalaman, dan klinis.
Penempatan Klinis
Mahasiswa keperawatan disambut di BWH dalam berbagai pengaturan klinis. Sebagai
rumah sakit pendidikan academik, peran pendidikan klinis bagi mahasiswa keperawatan
sepenuhnya tertanam dalam perawatan pasien. Dalam perendaman klinis awal, siswa diajar
dalam kelompok yang terdiri dari sekitar delapan siswa per instruktur. Kelompok siswa
ditugaskan ke sebagian besar unit klinis di BWH kecuali unit perawatan intensif. Salah satu
pedagogi unik yang diterapkan adalah unit pendidikan khusus, yang akan dijelaskan nanti
dalam bab ini. Mahasiswa praktikum senior memasuki BWH untuk pengalaman klinis yang
memuncak sebelum lulus. Pengalaman ini memerlukan keterlibatan dalam pembimbing satu
lawan satu dengan perawat terdaftar BWH selama sekitar 180 jam total. Setiap sekolah
memiliki kebijakannya sendiri mengenai lamanya pengalaman dan penempatan siswa di
bidang spesialisasi seperti persalinan, Kelahiran, dan Pemulihan dan Ruang Operasi.
Sekolah keperawatan juga menetapkan jam klinis berdasarkan persyaratan kurikuler bagi
siswa untuk mengikuti ujian lisensi, atau untuk persyaratan dewan sertifikasi untuk siswa
keperawatan praktik lanjutan. Mahasiswa keperawatan dalam program pascasarjana juga
ditugaskan ke praktika klinis untuk mengembangkan keterampilan praktik lanjutan, dan
bekerja di bawah arahan pembimbing praktisi perawat.
Mitra Sistem Perawatan Kesehatan / Kolaborasi Kepemimpinan Klinis
Universitas Massachusetts Boston untuk Keragaman dalam Keperawatan
Salah satu kemitraan akademik kami yang paling inovatif adalah Kepemimpinan Klinis
Kolaboratif untuk Keragaman dalam Keperawatan (ClC). Kepemimpinan College of Nursing
and Health Sciences (CNHS) di University of Massachusetts, Boston, dan Partners
HealthCare System (PHS), termasuk kepemimpinan keperawatan senior di BWH, berperan
penting dalam pengembangan inisiatif ini. Antara tahun 2007 dan 2009, PHS dan CNHS
200 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
?S
L
L
L
keperawatan, dan hubungan rumah sakit dengan lembaga akademik. Semua model mendidik
siswa tampaknya membantu mahasiswa keperawatan untuk berkembang. Yang terpenting,
mereka yang berpartisipasi dalam penelitian ini, dan yang telah menjabat sebagai pembimbing
klinis mahasiswa keperawatan, percaya bahwa mengajar siswa secara positif memengaruhi hasil
pasien. Hal ini mengintensifkan komitmen kelompok untuk bermitra dengan lembaga akademik,
untuk mendukung proses pendidikan bagi siswa, dan untuk mendukung rekan-rekan kami dalam
mengejar gelar sarjana muda.
KEMITRAAN AKADEMIK DENGAN PUSAT KEUNGGULAN KEPERAWATAN
Kredensial dan Orientasi Fakultas
BWH setiap tahun menyambut sekitar 100 fakultas keperawatan, yang menyelesaikan
proses kredensial dan hak istimewa yang ketat yang memberi mereka otorisasi untuk berlatih
di BWH. Kami memverifikasi kredensial keperawatan dan standar mandat praktik
keperawatan yang selaras dengan persyaratan lisensi Dewan Pendaftaran Keperawatan
Persemakmuran Massachusetts (BORN) dan termasuk dalam ruang lingkup
Undang-Undang Praktek Perawat. Staf CNE mengarahkan instruktur keperawatan klinis
menggunakan situasi dan format pembelajaran didaktik, pengalaman, dan klinis.
Penempatan Klinis
Mahasiswa keperawatan disambut di BWH dalam berbagai pengaturan klinis. Sebagai
rumah sakit pendidikan academik, peran pendidikan klinis bagi mahasiswa keperawatan
sepenuhnya tertanam dalam perawatan pasien. Dalam perendaman klinis awal, siswa diajar
dalam kelompok yang terdiri dari sekitar delapan siswa per instruktur. Kelompok siswa
ditugaskan ke sebagian besar unit klinis di BWH kecuali unit perawatan intensif. Salah satu
pedagogi unik yang diterapkan adalah unit pendidikan khusus, yang akan dijelaskan nanti
dalam bab ini. Mahasiswa praktikum senior memasuki BWH untuk pengalaman klinis yang
memuncak sebelum lulus. Pengalaman ini memerlukan keterlibatan dalam pembimbing satu
lawan satu dengan perawat terdaftar BWH selama sekitar 180 jam total. Setiap sekolah
memiliki kebijakannya sendiri mengenai lamanya pengalaman dan penempatan siswa di
bidang spesialisasi seperti persalinan, Kelahiran, dan Pemulihan dan Ruang Operasi.
Sekolah keperawatan juga menetapkan jam klinis berdasarkan persyaratan kurikuler bagi
siswa untuk mengikuti ujian lisensi, atau untuk persyaratan dewan sertifikasi untuk siswa
keperawatan praktik lanjutan. Mahasiswa keperawatan dalam program pascasarjana juga
ditugaskan ke praktika klinis untuk mengembangkan keterampilan praktik lanjutan, dan
bekerja di bawah arahan pembimbing praktisi perawat.
Mitra Sistem Perawatan Kesehatan / Kolaborasi Kepemimpinan Klinis
Universitas Massachusetts Boston untuk Keragaman dalam Keperawatan
Salah satu kemitraan akademik kami yang paling inovatif adalah Kepemimpinan Klinis
Kolaboratif untuk Keragaman dalam Keperawatan (ClC). Kepemimpinan College of Nursing
and Health Sciences (CNHS) di University of Massachusetts, Boston, dan Partners
HealthCare System (PHS), termasuk kepemimpinan keperawatan senior di BWH, berperan
penting dalam pengembangan inisiatif ini. Antara tahun 2007 dan 2009, PHS dan CNHS
200 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
?S
L
,,
,, L
,, L
,,L
,, L
,,
L
L
menandatangani nota kesepakatan (MOA) untuk mendanai upaya tersebut. Perjanjian
pertama mendukung 18 mahasiswa keperawatan sarjana yang beragam secara ras dan
etnis, yang kedua 19 mahasiswa, dan yang ketiga 18 mahasiswa lainnya. Hibah tersebut
juga memberi ClC dana dukungan administratif selama tahun kedua program. Siswa dipilih
berdasarkan proses kompetitif yang menilai keunggulan akademik dan klinis pelamar, dan
termasuk wawancara dengan anggota Komite Pengarah. Komite ini terdiri dari pendidik
perawat dari CNHS serta administrasi keperawatan dan sumber daya manusia dan direktur
keperawatan dari lembaga PHS, termasuk BWH. Tujuannya adalah agar siswa mendapatkan
pekerjaan di lembaga PHS setelah lulus, dan berpotensi, posisi kepemimpinan keperawatan
di masa depan. Ini akan membuat dampak positif yang definitif dengan meningkatkan jumlah
perawat profesional yang beragam secara budaya di lembaga PHS.
Tujuan spesifik dari ClC adalah untuk:
1. Mendukung secara finansial mahasiswa keperawatan yang beragam dengan penggantian biaya kuliah dan
tunjangan sehingga tanggung jawab pekerjaan di luar terbatas, memungkinkan
konsentrasi penuh pada studi mereka.
2. Memfasilitasi kelancaran transisi siswa ClC untuk bekerja sebagai perawat
terdaftar di fasilitas PHS dengan:
a. Memastikan jumlah maksimum penempatan klinis untuk siswa ClC di
lembaga PHS.
b. Menugaskan siswa ClC ke lembaga PHS untuk pengalaman klinis
pembimbing batu penjuru mereka.
c. Menugaskan mentor perawat terdaftar PHS untuk setiap siswa ClC untuk
mendukung strategi untuk secara efektif mengelola berbagai masalah ras, etnis,
dan budaya yang mungkin dihadapi siswa dalam karir profesional mereka.
d. Mendorong peluang kerja PCA musim panas di lembaga PHS.
Mentor adalah perawat terdaftar sukarelawan yang beragam secara ras dan etnis.
Pasangan mentor/mentee ditentukan oleh anggota Komite Pengarah ClC, dengan
tujuan memaksimalkan pengalaman bagi kedua peserta. Para mentor berorientasi pada
tujuan program ClC untuk memastikan hubungan yang saling menghormati dengan
mentee mereka, memungkinkan komunikasi dan refleksi yang terbuka. Mentor fokus
pada pengembangan keterampilan kepemimpinan dan memberikan bimbingan untuk
menjadi perawat multikultural yang sukses di PHS. Pasangan ini terus bekerja sama
selama tahun pertama pekerjaan perawat terdaftar yang baru berlisensi. Ini memberikan
dukungan dan bimbingan berkelanjutan dengan tantangan transisi.
Unit Pendidikan Khusus
Unit Pendidikan Khusus (DEU) menawarkan cara inovatif untuk bermitra dengan perawat yang
berlokasi di akademisi dan praktik klinis untuk menciptakan pengalaman belajar klinis dan ilmiah
terintegrasi bagi siswa dan staf klinis. Dimodelkan setelah "Program Portland, Oregon" yang
dijelaskan oleh Moscato et al. (2007), tujuan program utama BWH/UMASS adalah untuk
mengubah unit perawatan pasien menjadi lingkungan belajar/mengajar yang optimal melalui
upaya kolaboratif staf klinis, pemimpin keperawatan, mahasiswa, dan fakultas akademik.
Kemitraan klinis mendorong peluang di mana sumber daya, pengetahuan, dan pengalaman
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 201
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
?S
L
,,
,, L
,, L
,,L
,, L
,,
L
L
menandatangani nota kesepakatan (MOA) untuk mendanai upaya tersebut. Perjanjian
pertama mendukung 18 mahasiswa keperawatan sarjana yang beragam secara ras dan
etnis, yang kedua 19 mahasiswa, dan yang ketiga 18 mahasiswa lainnya. Hibah tersebut
juga memberi ClC dana dukungan administratif selama tahun kedua program. Siswa dipilih
berdasarkan proses kompetitif yang menilai keunggulan akademik dan klinis pelamar, dan
termasuk wawancara dengan anggota Komite Pengarah. Komite ini terdiri dari pendidik
perawat dari CNHS serta administrasi keperawatan dan sumber daya manusia dan direktur
keperawatan dari lembaga PHS, termasuk BWH. Tujuannya adalah agar siswa mendapatkan
pekerjaan di lembaga PHS setelah lulus, dan berpotensi, posisi kepemimpinan keperawatan
di masa depan. Ini akan membuat dampak positif yang definitif dengan meningkatkan jumlah
perawat profesional yang beragam secara budaya di lembaga PHS.
Tujuan spesifik dari ClC adalah untuk:
1. Mendukung secara finansial mahasiswa keperawatan yang beragam dengan penggantian biaya kuliah dan
tunjangan sehingga tanggung jawab pekerjaan di luar terbatas, memungkinkan
konsentrasi penuh pada studi mereka.
2. Memfasilitasi kelancaran transisi siswa ClC untuk bekerja sebagai perawat
terdaftar di fasilitas PHS dengan:
a. Memastikan jumlah maksimum penempatan klinis untuk siswa ClC di
lembaga PHS.
b. Menugaskan siswa ClC ke lembaga PHS untuk pengalaman klinis
pembimbing batu penjuru mereka.
c. Menugaskan mentor perawat terdaftar PHS untuk setiap siswa ClC untuk
mendukung strategi untuk secara efektif mengelola berbagai masalah ras, etnis,
dan budaya yang mungkin dihadapi siswa dalam karir profesional mereka.
d. Mendorong peluang kerja PCA musim panas di lembaga PHS.
Mentor adalah perawat terdaftar sukarelawan yang beragam secara ras dan etnis.
Pasangan mentor/mentee ditentukan oleh anggota Komite Pengarah ClC, dengan
tujuan memaksimalkan pengalaman bagi kedua peserta. Para mentor berorientasi pada
tujuan program ClC untuk memastikan hubungan yang saling menghormati dengan
mentee mereka, memungkinkan komunikasi dan refleksi yang terbuka. Mentor fokus
pada pengembangan keterampilan kepemimpinan dan memberikan bimbingan untuk
menjadi perawat multikultural yang sukses di PHS. Pasangan ini terus bekerja sama
selama tahun pertama pekerjaan perawat terdaftar yang baru berlisensi. Ini memberikan
dukungan dan bimbingan berkelanjutan dengan tantangan transisi.
Unit Pendidikan Khusus
Unit Pendidikan Khusus (DEU) menawarkan cara inovatif untuk bermitra dengan perawat yang
berlokasi di akademisi dan praktik klinis untuk menciptakan pengalaman belajar klinis dan ilmiah
terintegrasi bagi siswa dan staf klinis. Dimodelkan setelah "Program Portland, Oregon" yang
dijelaskan oleh Moscato et al. (2007), tujuan program utama BWH/UMASS adalah untuk
mengubah unit perawatan pasien menjadi lingkungan belajar/mengajar yang optimal melalui
upaya kolaboratif staf klinis, pemimpin keperawatan, mahasiswa, dan fakultas akademik.
Kemitraan klinis mendorong peluang di mana sumber daya, pengetahuan, dan pengalaman
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 201
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
eferences
L L
J
JL L
dibagikan dan timbal balik. Model ini memungkinkan praktik keperawatan untuk menginformasikan
pembelajaran siswa dan pendidikan keperawatan untuk menginformasikan praktik keperawatan
dan pengembangan pengetahuan.
Pengalaman belajar-mengajar klinis bersifat imersif dan dirancang untuk memberikan siswa
dengan kontinuitas yang substansial merawat pasien/keluarga, serta dengan
bimbingan/hubungan tim. Hubungan ini menumbuhkan kepercayaan, memungkinkan
penerapan pengetahuan teoritis, mempromosikan pengembangan pengetahuan dan
keterampilan klinis, dan memungkinkan siswa untuk mengalami keanggotaan dalam tim
perawatan kesehatan. Entitas yang berkolaborasi berpartisipasi dalam pengembangan
semua fase pengembangan kurikulum, implementasi (mengajarkan pengalaman didaktik dan
klinis, mengawasi, membimbing, dan mengevaluasi siswa), dan evaluasi program. Perawat
staf klinis dipilih oleh direktur perawat dan dipersiapkan untuk menjadi instruktur klinikal (CI)
melalui kegiatan pengembangan staf kolaboratif. CI adalah guru klinis utama bagi siswa. CI
mengembangkan tugas klinis sesuai dengan tujuan pembelajaran akademik dan peluang
waktu nyata, memberikan umpan balik, dan berkolaborasi dengan mahasiswa dan fakultas
akademik dalam desain semua pengalaman belajar yang mendukung pembelajaran klinis
dan pencapaian tujuan. Direktur perawat dan pendidik perawat (dengan dukungan fakultas)
mengambil kepemimpinan untuk menginformasikan dan mempersiapkan staf perawat
tentang peran CI, tujuan program, dan peran mereka dalam mendukung CI / dyad siswa dan
dalam memberikan kepemimpinan sehari-hari untuk implementasi model.
Siswa ditugaskan ke DEU oleh fakultas akademik. Peran fakultas akademik
tradisional diperluas untuk mencakup fokus pada pengembangan dan dukungan CI
sebagai guru / pelatih. Anggota fakultas akademik yang ditugaskan ke unit tersebut
bergelar Koordinator Fakultas Klinis (CFC). CFC bermitra dengan CI untuk
mendorong penggunaan strategi pengajaran / pembelajaran berbasis bukti,
memberikan dukungan, memastikan pencapaian siswa dari hasil klinis yang
diharapkan, dan berkolaborasi dalam evaluasi prestasi siswa.
RINGKASAN
Pencapaian kami di BWH ditujukan untuk memajukan kemitraan akademik yang
mengatasi kebutuhan akan transformasi radikal tentang bagaimana kami mendidik
perawat untuk lingkungan pasien yang kompleks. Melalui kemitraan kreatif dan tujuan
kami untuk mendidik perawat untuk praktik hari ini, serta memajukan proses
pembelajaran seumur hidup, kami merangkul misi mengajar di pusat kesehatan
akademik kami. Dengan cara ini kami mengakomodasi perawatan terbaik di lingkungan
yang paling aman oleh staf perawat profesional kami.
REFERENSI
Benner, P., Sutphen, M., leonard, V., & Day, l. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. San Francisco, CA: jossey-Bass.
Moscato, SR, Miller, j., logsdon, K., Weinberg, S., & Chorpenning, l. (2007). Unit pendidikan
khusus: Model pendidikan mitra klinis yang inovatif. Prospek Keperawatan, 55(1), 31–37.
202 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
eferences
L L
J
JL L
dibagikan dan timbal balik. Model ini memungkinkan praktik keperawatan untuk menginformasikan
pembelajaran siswa dan pendidikan keperawatan untuk menginformasikan praktik keperawatan
dan pengembangan pengetahuan.
Pengalaman belajar-mengajar klinis bersifat imersif dan dirancang untuk memberikan siswa
dengan kontinuitas yang substansial merawat pasien/keluarga, serta dengan
bimbingan/hubungan tim. Hubungan ini menumbuhkan kepercayaan, memungkinkan
penerapan pengetahuan teoritis, mempromosikan pengembangan pengetahuan dan
keterampilan klinis, dan memungkinkan siswa untuk mengalami keanggotaan dalam tim
perawatan kesehatan. Entitas yang berkolaborasi berpartisipasi dalam pengembangan
semua fase pengembangan kurikulum, implementasi (mengajarkan pengalaman didaktik dan
klinis, mengawasi, membimbing, dan mengevaluasi siswa), dan evaluasi program. Perawat
staf klinis dipilih oleh direktur perawat dan dipersiapkan untuk menjadi instruktur klinikal (CI)
melalui kegiatan pengembangan staf kolaboratif. CI adalah guru klinis utama bagi siswa. CI
mengembangkan tugas klinis sesuai dengan tujuan pembelajaran akademik dan peluang
waktu nyata, memberikan umpan balik, dan berkolaborasi dengan mahasiswa dan fakultas
akademik dalam desain semua pengalaman belajar yang mendukung pembelajaran klinis
dan pencapaian tujuan. Direktur perawat dan pendidik perawat (dengan dukungan fakultas)
mengambil kepemimpinan untuk menginformasikan dan mempersiapkan staf perawat
tentang peran CI, tujuan program, dan peran mereka dalam mendukung CI / dyad siswa dan
dalam memberikan kepemimpinan sehari-hari untuk implementasi model.
Siswa ditugaskan ke DEU oleh fakultas akademik. Peran fakultas akademik
tradisional diperluas untuk mencakup fokus pada pengembangan dan dukungan CI
sebagai guru / pelatih. Anggota fakultas akademik yang ditugaskan ke unit tersebut
bergelar Koordinator Fakultas Klinis (CFC). CFC bermitra dengan CI untuk
mendorong penggunaan strategi pengajaran / pembelajaran berbasis bukti,
memberikan dukungan, memastikan pencapaian siswa dari hasil klinis yang
diharapkan, dan berkolaborasi dalam evaluasi prestasi siswa.
RINGKASAN
Pencapaian kami di BWH ditujukan untuk memajukan kemitraan akademik yang
mengatasi kebutuhan akan transformasi radikal tentang bagaimana kami mendidik
perawat untuk lingkungan pasien yang kompleks. Melalui kemitraan kreatif dan tujuan
kami untuk mendidik perawat untuk praktik hari ini, serta memajukan proses
pembelajaran seumur hidup, kami merangkul misi mengajar di pusat kesehatan
akademik kami. Dengan cara ini kami mengakomodasi perawatan terbaik di lingkungan
yang paling aman oleh staf perawat profesional kami.
REFERENSI
Benner, P., Sutphen, M., leonard, V., & Day, l. (2010). Mendidik perawat: Seruan untuk
transformasi radikal. San Francisco, CA: jossey-Bass.
Moscato, SR, Miller, j., logsdon, K., Weinberg, S., & Chorpenning, l. (2007). Unit pendidikan
khusus: Model pendidikan mitra klinis yang inovatif. Prospek Keperawatan, 55(1), 31–37.
202 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
G
G
G
G
L
L
?Afi?Afi?Afi
14.2 Visi Departemen Keperawatan tentang Staf
Keperawatan yang Dipersiapkan Sarjana Muda:
Pengembangan dan Implementasi Bachelor of Science di
Tempat dalam Program Keperawatan
Linda A. Evans dan Patrice K. Nicholas
Brigham
and Women's Hospital (BWH) memiliki tradisi panjang dalam menghormati dan
menghargai pendidikan keperawatan profesional yang luar biasa. Warisan dari Peter Bent Brigham
School of Nursing yang sangat sukses menawarkan kerangka kerja historis untuk pendidikan di pusat
medis akademik kami yang berafiliasi dengan Harvard. Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham
menyambut kelas pertamanya pada tahun 1912 dan selama 75 tahun sejarahnya mendidik banyak
perawat terkemuka di daerah Boston. Carrie Hall, yang bertugas dalam Perang Dunia I dan menerima
medali Palang Merah Inggris atas pengabdiannya, adalah salah satu pemimpin perawat awal sekolah.
Laporan Goldmark tahun 1923 menantang pendidikan keperawatan untuk beralih dari model magang ke
model berbasis universitas, sebuah perubahan yang berkembang perlahan. Pada tahun 1985, sekolah
ditutup, karena meningkatnya tekanan untuk bergerak menuju pendidikan sarjana muda di bidang
keperawatan. Fokus pada persiapan pendidikan para profesional keperawatan kami didukung oleh
kepemimpinan keperawatan eksekutif BWH (Mairead Hickey, kepala perawat, dan Trish gibbons, kepala
perawat asosiasi), dan dipandang sebagai elemen yang sangat penting dari pernyataan misi
departemen—untuk memastikan bahwa pasien dan keluarga dirawat oleh staf terbaik. Nilai pribadi
kami untuk melanjutkan pendidikan, dan peran profesional kami dalam organisasi, memberikan
dasar bagi kami untuk menjadi juara pekerjaan ini. Bab ini menjelaskan keterlibatan kami dalam
memajukan misi tenaga kerja keperawatan yang dipersiapkan sarjana muda di BWH. Sebagai
ketua bersama kelompok Penasihat Kemitraan Akademik BWH, tim kami berfokus tidak hanya
pada kemitraan pendidikan tradisional, yang memanfaatkan fasilitas kami untuk pengajaran klinis
mahasiswa keperawatan, tetapi juga pada mekanisme untuk memperkaya kehidupan profesional
rekan-rekan perawat terdaftar kami yang saat ini berpraktik. Kami menghargai pengalaman dan
komitmen rekan perawat staf kami dan sangat menghormati mereka yang menemukan nilai
dalam melanjutkan pendidikan formal mereka, termasuk mereka yang memiliki gelar associate
dan diploma yang dipersiapkan dan ingin mengejar gelar BSN. Untuk itu, kami menyusun strategi
dengan anggota lain dari kelompok Penasihat Kemitraan Akademik—12 perawat yang
mewakili berbagai unit dan peran klinis. Fokus kami adalah pada pilihan yang nyaman,
berkualitas tinggi, dan layak untuk mendukung upaya perawat yang tidak dipersiapkan sarjana
muda yang ingin melanjutkan pendidikan formal mereka. Penelitian terbaru membahas hasil
penting yang terkait dengan perawat yang dipersiapkan sarjana muda (Kanai-Pak, Aiken, Sloane,
& Poghosyan, 2008; Kutney-lee dkk., 2009; Van den Heede, Clarke, Sermeus, Vleugels, & Aiken,
2007; Van den Heede, lasaffre, dkk., 2009; Van den Heede, Sermeus, dkk., 2009). Aiken dan
rekan-rekannya telah mempelajari hubungan antara tingkat pendidikan dan hasil pasien selama
lebih dari dua dekade. Penelitian mereka dengan jelas menunjukkan bahwa rumah sakit dengan
203
?/m
G
G
G
G
L
L
?Afi?Afi?Afi
14.2 Visi Departemen Keperawatan tentang Staf
Keperawatan yang Dipersiapkan Sarjana Muda:
Pengembangan dan Implementasi Bachelor of Science di
Tempat dalam Program Keperawatan
Linda A. Evans dan Patrice K. Nicholas
Brigham
and Women's Hospital (BWH) memiliki tradisi panjang dalam menghormati dan
menghargai pendidikan keperawatan profesional yang luar biasa. Warisan dari Peter Bent Brigham
School of Nursing yang sangat sukses menawarkan kerangka kerja historis untuk pendidikan di pusat
medis akademik kami yang berafiliasi dengan Harvard. Sekolah Keperawatan Peter Bent Brigham
menyambut kelas pertamanya pada tahun 1912 dan selama 75 tahun sejarahnya mendidik banyak
perawat terkemuka di daerah Boston. Carrie Hall, yang bertugas dalam Perang Dunia I dan menerima
medali Palang Merah Inggris atas pengabdiannya, adalah salah satu pemimpin perawat awal sekolah.
Laporan Goldmark tahun 1923 menantang pendidikan keperawatan untuk beralih dari model magang ke
model berbasis universitas, sebuah perubahan yang berkembang perlahan. Pada tahun 1985, sekolah
ditutup, karena meningkatnya tekanan untuk bergerak menuju pendidikan sarjana muda di bidang
keperawatan. Fokus pada persiapan pendidikan para profesional keperawatan kami didukung oleh
kepemimpinan keperawatan eksekutif BWH (Mairead Hickey, kepala perawat, dan Trish gibbons, kepala
perawat asosiasi), dan dipandang sebagai elemen yang sangat penting dari pernyataan misi
departemen—untuk memastikan bahwa pasien dan keluarga dirawat oleh staf terbaik. Nilai pribadi
kami untuk melanjutkan pendidikan, dan peran profesional kami dalam organisasi, memberikan
dasar bagi kami untuk menjadi juara pekerjaan ini. Bab ini menjelaskan keterlibatan kami dalam
memajukan misi tenaga kerja keperawatan yang dipersiapkan sarjana muda di BWH. Sebagai
ketua bersama kelompok Penasihat Kemitraan Akademik BWH, tim kami berfokus tidak hanya
pada kemitraan pendidikan tradisional, yang memanfaatkan fasilitas kami untuk pengajaran klinis
mahasiswa keperawatan, tetapi juga pada mekanisme untuk memperkaya kehidupan profesional
rekan-rekan perawat terdaftar kami yang saat ini berpraktik. Kami menghargai pengalaman dan
komitmen rekan perawat staf kami dan sangat menghormati mereka yang menemukan nilai
dalam melanjutkan pendidikan formal mereka, termasuk mereka yang memiliki gelar associate
dan diploma yang dipersiapkan dan ingin mengejar gelar BSN. Untuk itu, kami menyusun strategi
dengan anggota lain dari kelompok Penasihat Kemitraan Akademik—12 perawat yang
mewakili berbagai unit dan peran klinis. Fokus kami adalah pada pilihan yang nyaman,
berkualitas tinggi, dan layak untuk mendukung upaya perawat yang tidak dipersiapkan sarjana
muda yang ingin melanjutkan pendidikan formal mereka. Penelitian terbaru membahas hasil
penting yang terkait dengan perawat yang dipersiapkan sarjana muda (Kanai-Pak, Aiken, Sloane,
& Poghosyan, 2008; Kutney-lee dkk., 2009; Van den Heede, Clarke, Sermeus, Vleugels, & Aiken,
2007; Van den Heede, lasaffre, dkk., 2009; Van den Heede, Sermeus, dkk., 2009). Aiken dan
rekan-rekannya telah mempelajari hubungan antara tingkat pendidikan dan hasil pasien selama
lebih dari dua dekade. Penelitian mereka dengan jelas menunjukkan bahwa rumah sakit dengan
203
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
G
J
G
persentase staf yang berpendidikan tinggi memiliki tingkat kematian dan kegagalan penyelamatan
yang lebih rendah. Aiken dan rekannya menemukan bahwa setelah menyesuaikan karakteristik
pasien dan karakteristik struktural rumah sakit (ukuran, status pengajaran, tingkat teknologi), serta
untuk staf perawat, pengalaman perawat, dan apakah ahli bedah pasien bersertifikat, peningkatan
10% dalam proporsi perawat yang memegang gelar sarjana dikaitkan dengan penurunan 5%
dalam kemungkinan pasien meninggal dalam waktu 30 hari setelah masuk dan kemungkinan
kegagalan untuk menyelamatkan (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane, & Silber, 2003).
Anggota kepemimpinan senior Departemen Keperawatan (DON) memegang nilai, seperti
yang kami lakukan, bahwa tingkat masuk ke praktik keperawatan di BWH berada di tingkat
sarjana muda. Kami yakin bahwa dukungan kepemimpinan untuk upaya ini juga akan
mendukung upaya kreatif bagi staf perawat yang saat ini dipekerjakan tanpa gelar sarjana
keperawatan di rumah sakit kami. Untuk mendorong anggota staf saat ini dengan persiapan
pendidikan di tingkat gelar associate atau tingkat diploma keperawatan untuk mulai
mempertimbangkan nilai tambah dari pendidikan sarjana muda, kami mempelopori diskusi
dan mendukung pemrograman dan kemitraan untuk memberikan peluang pendidikan yang
nyaman, berkualitas tinggi, dan hemat biaya bagi para profesional yang bekerja. Banyak staf
tidak berpartisipasi dalam program pendidikan formal selama beberapa tahun. Selain itu,
banyak juga yang memiliki tanggung jawab tambahan untuk pekerjaan penuh waktu dan
keluarga. Sebagai ketua bersama kelompok Penasihat Kemitraan Akademik, kami percaya
sangat penting bagi kami untuk mendekati topik kembali ke sekolah dengan rekan perawat
staf kami dengan bijaksana dan bahwa diskusi kami mencakup keinginan kami untuk
menyediakan program yang nyaman, hemat biaya, dan mendukung. Partisipasi akademik
dengan Emmanuel College diluncurkan di BWH pada Januari 2009.
LANGKAH AWAL
BWH telah memiliki banyak hubungan berkelanjutan yang sukses dengan mitra
akademik selama bertahun-tahun. Satu kemitraan yang sangat sukses telah ada dengan
perguruan tinggi tetangga, Emmanuel College, di mana siswa di bekas Peter Bent
Brigham School of Nursing telah mendaftar dalam kursus sains. Dekan akademik
program pascasarjana dan Profesional di College, bersama dengan staf fakultas dan
departemen keperawatan, menyatakan minatnya untuk merekrut perawat BWH untuk
program gelar RN-ke-BSN mereka yang ada. Minat mereka untuk menghidupkan
kembali kemitraan kami datang tepat ketika kami semua melakukan transisi filosofis ke
investasi dalam persiapan BSN untuk staf perawat kami. Dengan demikian, itu adalah
kesempatan yang sempurna untuk mengembangkan program yang menarik bagi DON
dan College. Dalam upaya untuk menarik staf perawat kami, beberapa diskusi terjadi
antara kami dan pimpinan di Emmanuel College tentang bagaimana program harus
terbentuk.
PENTINGNYA LEMBAGA MITRA YANG HEBAT
Keuntungan pendidikan melalui "model kohort" telah didukung dalam literatur (Freiberg-Svoboda,
2003; Warren & Mills, 2009). Warren dan Mills (2009) menggambarkan pentingnya model kohort
dalam mendukung kembalinya perawat untuk pendidikan lebih lanjut. Model kohort melibatkan
204 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
G
J
G
persentase staf yang berpendidikan tinggi memiliki tingkat kematian dan kegagalan penyelamatan
yang lebih rendah. Aiken dan rekannya menemukan bahwa setelah menyesuaikan karakteristik
pasien dan karakteristik struktural rumah sakit (ukuran, status pengajaran, tingkat teknologi), serta
untuk staf perawat, pengalaman perawat, dan apakah ahli bedah pasien bersertifikat, peningkatan
10% dalam proporsi perawat yang memegang gelar sarjana dikaitkan dengan penurunan 5%
dalam kemungkinan pasien meninggal dalam waktu 30 hari setelah masuk dan kemungkinan
kegagalan untuk menyelamatkan (Aiken, Clarke, Cheung, Sloane, & Silber, 2003).
Anggota kepemimpinan senior Departemen Keperawatan (DON) memegang nilai, seperti
yang kami lakukan, bahwa tingkat masuk ke praktik keperawatan di BWH berada di tingkat
sarjana muda. Kami yakin bahwa dukungan kepemimpinan untuk upaya ini juga akan
mendukung upaya kreatif bagi staf perawat yang saat ini dipekerjakan tanpa gelar sarjana
keperawatan di rumah sakit kami. Untuk mendorong anggota staf saat ini dengan persiapan
pendidikan di tingkat gelar associate atau tingkat diploma keperawatan untuk mulai
mempertimbangkan nilai tambah dari pendidikan sarjana muda, kami mempelopori diskusi
dan mendukung pemrograman dan kemitraan untuk memberikan peluang pendidikan yang
nyaman, berkualitas tinggi, dan hemat biaya bagi para profesional yang bekerja. Banyak staf
tidak berpartisipasi dalam program pendidikan formal selama beberapa tahun. Selain itu,
banyak juga yang memiliki tanggung jawab tambahan untuk pekerjaan penuh waktu dan
keluarga. Sebagai ketua bersama kelompok Penasihat Kemitraan Akademik, kami percaya
sangat penting bagi kami untuk mendekati topik kembali ke sekolah dengan rekan perawat
staf kami dengan bijaksana dan bahwa diskusi kami mencakup keinginan kami untuk
menyediakan program yang nyaman, hemat biaya, dan mendukung. Partisipasi akademik
dengan Emmanuel College diluncurkan di BWH pada Januari 2009.
LANGKAH AWAL
BWH telah memiliki banyak hubungan berkelanjutan yang sukses dengan mitra
akademik selama bertahun-tahun. Satu kemitraan yang sangat sukses telah ada dengan
perguruan tinggi tetangga, Emmanuel College, di mana siswa di bekas Peter Bent
Brigham School of Nursing telah mendaftar dalam kursus sains. Dekan akademik
program pascasarjana dan Profesional di College, bersama dengan staf fakultas dan
departemen keperawatan, menyatakan minatnya untuk merekrut perawat BWH untuk
program gelar RN-ke-BSN mereka yang ada. Minat mereka untuk menghidupkan
kembali kemitraan kami datang tepat ketika kami semua melakukan transisi filosofis ke
investasi dalam persiapan BSN untuk staf perawat kami. Dengan demikian, itu adalah
kesempatan yang sempurna untuk mengembangkan program yang menarik bagi DON
dan College. Dalam upaya untuk menarik staf perawat kami, beberapa diskusi terjadi
antara kami dan pimpinan di Emmanuel College tentang bagaimana program harus
terbentuk.
PENTINGNYA LEMBAGA MITRA YANG HEBAT
Keuntungan pendidikan melalui "model kohort" telah didukung dalam literatur (Freiberg-Svoboda,
2003; Warren & Mills, 2009). Warren dan Mills (2009) menggambarkan pentingnya model kohort
dalam mendukung kembalinya perawat untuk pendidikan lebih lanjut. Model kohort melibatkan
204 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?S
G
pelacakan sekelompok siswa yang berbagi mata kuliah yang sama setiap semester dan
memfasilitasi kesuksesan satu sama lain melalui berbagi pengalaman pendidikan. Kami percaya
keberhasilan staf kami kembali ke sekolah kemungkinan akan dikaitkan dengan pengembangan
pribadi dan profesional, serta penerapan pengetahuan baru dalam praktik klinis mereka. Namun,
banyak staf kami menyuarakan keprihatinan tentang kemampuan mereka untuk menjadi sukses,
keterampilan komputer mereka yang terbatas, dan kecemasan mereka tentang keterampilan
menulis dan presentasi yang diperlukan. Untuk mengatasi kekhawatiran ini, kami merumuskan
model kohort untuk menawarkan dukungan dan kemajuan siswa melalui program di tempat. Dalam
pandangan kami, jika kami dapat memusatkan upaya awal kami pada satu departemen dengan
sejumlah staf yang tidak disiapkan BSN, kami yakin bahwa inisiatif kami akan sangat berhasil.
Karena dukungan kepemimpinan dari direktur eksekutif Divisi Keperawatan
Peri-operatif, Peggy Doyle, Divisi Perioperatif dipilih untuk lokasi percontohan dan upaya
perekrutan dimulai. Upaya pertama antara kelompok Penasihat Kemitraan Akademik
dan Emmanuel College menghasilkan pembuatan kueri survei online dari perawat yang
bekerja di Divisi Perioperatif. Divisi ini memiliki banyak perawat pascasarjana gelar
associate dan diploma, dan kami percaya bahwa mereka mewakili sekelompok perawat
di rumah sakit yang kohesif dan bagi siapa model kohort akan menarik. Hasil survei
sangat positif. Para perawat dapat menentukan jenis program yang akan mereka hargai.
Masukan ini menyebabkan fakultas keperawatan di College merancang program yang
responsif terhadap preferensi untuk hari kerja dan waktu untuk kelas, lokasi kelas, dan
lamanya rencana studi. Kami dengan cepat belajar, dengan mitra kami di Emmanuel
College, bahwa rencana studi dapat dikembangkan agar sesuai dengan kebutuhan
sebagian besar calon siswa. Tinjauan individu transkrip oleh fakultas keperawatan
menawarkan dukungan untuk transfer kredit dan disambut baik oleh staf perawat BWH.
Ada minat yang berkembang dalam program di tempat dan antusiasme kelompok khusus visi
mulai terbangun. Emmanuel College mengembangkan rencana studi. Fakultas, administrasi,
dan staf College sangat ingin memenuhi kebutuhan para perawat yang menyatakan minat.
Kegiatan rekrutmen di dalam divisi ini kuat, dengan dedikasi Helen Muterperl, konselor
pendaftaran di Emmanuel, mengoordinasikan upaya tersebut. Kami mengadakan beberapa
presentasi informasi untuk staf yang tertarik. Pertemuan individu dengan fakultas Emmanuel
College dijadwalkan untuk setiap staf perawat yang mengikuti program tersebut. Dukungan
dan fleksibilitas yang ditunjukkan oleh College adalah atribut penting dari kemitraan produktif
kami. Sebuah tim anggota fakultas, yang dipimpin oleh Diane Arathuzik, bertemu dengan
masing-masing siswa untuk membahas transfer kredit dari pengalaman pendidikan mereka
sebelumnya. Program studi khusus dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan individu dan,
yang paling penting, untuk menawarkan dorongan dan dukungan kepada calon mahasiswa.
Selain itu, ada dukungan luar biasa dari tim kepemimpinan keperawatan di Divisi
Perioperatif, sehingga mengakomodasi pertemuan staf keperawatan dengan
perwakilan perguruan tinggi, dan menawarkan dukungan bagi calon siswa yang
ingin kembali ke sekolah. Seiring berjalannya perencanaan ini, kami memulai upaya
koordinasi untuk reservasi ruang kelas, peralatan audiovisual, dan pasokan lainnya
yang akan memungkinkan perawat untuk dengan mudah beralih dari hari kerja
mereka ke hari sekolah mereka.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 205
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?S
G
pelacakan sekelompok siswa yang berbagi mata kuliah yang sama setiap semester dan
memfasilitasi kesuksesan satu sama lain melalui berbagi pengalaman pendidikan. Kami percaya
keberhasilan staf kami kembali ke sekolah kemungkinan akan dikaitkan dengan pengembangan
pribadi dan profesional, serta penerapan pengetahuan baru dalam praktik klinis mereka. Namun,
banyak staf kami menyuarakan keprihatinan tentang kemampuan mereka untuk menjadi sukses,
keterampilan komputer mereka yang terbatas, dan kecemasan mereka tentang keterampilan
menulis dan presentasi yang diperlukan. Untuk mengatasi kekhawatiran ini, kami merumuskan
model kohort untuk menawarkan dukungan dan kemajuan siswa melalui program di tempat. Dalam
pandangan kami, jika kami dapat memusatkan upaya awal kami pada satu departemen dengan
sejumlah staf yang tidak disiapkan BSN, kami yakin bahwa inisiatif kami akan sangat berhasil.
Karena dukungan kepemimpinan dari direktur eksekutif Divisi Keperawatan
Peri-operatif, Peggy Doyle, Divisi Perioperatif dipilih untuk lokasi percontohan dan upaya
perekrutan dimulai. Upaya pertama antara kelompok Penasihat Kemitraan Akademik
dan Emmanuel College menghasilkan pembuatan kueri survei online dari perawat yang
bekerja di Divisi Perioperatif. Divisi ini memiliki banyak perawat pascasarjana gelar
associate dan diploma, dan kami percaya bahwa mereka mewakili sekelompok perawat
di rumah sakit yang kohesif dan bagi siapa model kohort akan menarik. Hasil survei
sangat positif. Para perawat dapat menentukan jenis program yang akan mereka hargai.
Masukan ini menyebabkan fakultas keperawatan di College merancang program yang
responsif terhadap preferensi untuk hari kerja dan waktu untuk kelas, lokasi kelas, dan
lamanya rencana studi. Kami dengan cepat belajar, dengan mitra kami di Emmanuel
College, bahwa rencana studi dapat dikembangkan agar sesuai dengan kebutuhan
sebagian besar calon siswa. Tinjauan individu transkrip oleh fakultas keperawatan
menawarkan dukungan untuk transfer kredit dan disambut baik oleh staf perawat BWH.
Ada minat yang berkembang dalam program di tempat dan antusiasme kelompok khusus visi
mulai terbangun. Emmanuel College mengembangkan rencana studi. Fakultas, administrasi,
dan staf College sangat ingin memenuhi kebutuhan para perawat yang menyatakan minat.
Kegiatan rekrutmen di dalam divisi ini kuat, dengan dedikasi Helen Muterperl, konselor
pendaftaran di Emmanuel, mengoordinasikan upaya tersebut. Kami mengadakan beberapa
presentasi informasi untuk staf yang tertarik. Pertemuan individu dengan fakultas Emmanuel
College dijadwalkan untuk setiap staf perawat yang mengikuti program tersebut. Dukungan
dan fleksibilitas yang ditunjukkan oleh College adalah atribut penting dari kemitraan produktif
kami. Sebuah tim anggota fakultas, yang dipimpin oleh Diane Arathuzik, bertemu dengan
masing-masing siswa untuk membahas transfer kredit dari pengalaman pendidikan mereka
sebelumnya. Program studi khusus dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan individu dan,
yang paling penting, untuk menawarkan dorongan dan dukungan kepada calon mahasiswa.
Selain itu, ada dukungan luar biasa dari tim kepemimpinan keperawatan di Divisi
Perioperatif, sehingga mengakomodasi pertemuan staf keperawatan dengan
perwakilan perguruan tinggi, dan menawarkan dukungan bagi calon siswa yang
ingin kembali ke sekolah. Seiring berjalannya perencanaan ini, kami memulai upaya
koordinasi untuk reservasi ruang kelas, peralatan audiovisual, dan pasokan lainnya
yang akan memungkinkan perawat untuk dengan mudah beralih dari hari kerja
mereka ke hari sekolah mereka.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 205
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
JG
J
Y
eferences
LJ
G
L L
J
L JL
L
KEADAAN KEMITRAAN AKADEMIK SAAT INI
Kelompok penuh—calon 20 siswa—mengajukan aplikasi untuk masuk ke program
tersebut. Dalam upaya untuk membuat kemitraan menjadi lebih mulus dan menarik bagi
para perawat, leo Buckley, direktur Layanan Bisnis untuk BWH DON, dan judith Marley,
dekan program pascasarjana dan Profesional Emmanuel College, memulai negosiasi
untuk menilai kelayakan opsi pembayaran langsung antara rumah sakit dan College.
David McMahon, manajer proyek di DON, Rosaleen Riley, asisten administrasi dari
BWH, dan Kathryn Mackintosh, direktur Kemitraan Pemberi Kerja di Emmanuel, juga
terlibat dalam implementasi pengaturan keuangan yang muncul dari negosiasi ini.
Alih-alih staf ditagih langsung oleh Perguruan Tinggi dan kemudian mengajukan
penggantian dari rumah sakit, Perguruan Tinggi setuju untuk menyuarakan DON secara
langsung.
Pengaturan pembayaran langsung menarik bagi siswa. Dengan demikian, pimpinan rumah sakit
mengirimkan pesan penting tentang dukungan mereka untuk tujuan staf yang dipersiapkan
sarjana muda. Pada saat yang sama, minat pada program ini mulai muncul dari perawat dan
departemen di luar Divisi Perioperatif, dan College setuju untuk memperluas upayanya untuk
memasukkan kelompok kedua dengan tanggal kelulusan yang diproyeksikan pada Mei 2012. Ada
51 perawat dalam dua kelompok awal siswa ini—keberhasilan yang luar biasa bagi tetangga
kami, Emmanuel College, dan DON BWH. Pada bulan Januari 2010, kami memulai kelompok
ketiga di tempat kami dengan 17 siswa.
Meskipun perawat dalam kelompok mereka menghadiri kelas di tempat di BWH, mereka
menikmati semua manfaat dari kampus dan komunitas perguruan tinggi terdekat. Ini termasuk
hak istimewa perpustakaan, dukungan penelitian, akses ke fasilitas rekreasi dan makan yawkey
Center, dukungan menulis, layanan konseling karir, dan akses ke acara budaya, atletik, dan
pengayaan di kampus. Staf perawat kami melaporkan bahwa mereka menghargai manfaat
menghadiri program di tempat yang diimbangi dengan komunitas perguruan tinggi yang dinamis,
dan mereka merangkul peran siswa dan mempelajari pengetahuan teoritis dan klinis baru untuk
diterapkan dalam praktik mereka.
Pernyataan visi DON berkomitmen perawat BWH untuk " perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami
percaya kisah program kami di tempat menunjukkan komitmen yang telah kami semua buat
untuk memastikan tidak hanya bahwa kami memiliki "staf terbaik", tetapi juga bahwa kami
menciptakan peluang bagi staf tersebut untuk menjadi lebih baik. Antusiasme dan komitmen
kelompok kami telah meyakinkan kami bahwa inisiatif ini adalah pilihan yang bijaksana.
REFERENSI
Aiken, l. H., Clarke, S. P., Cheung, R. B., Sloane, D. M., & Silber, j. H. (2003). Tingkat
pendidikan perawat rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika,
290(12), 1617–1623.
Freiberg-Svoboda, g. (2003). Studi tentang pembelajaran informal dalam program kohort
penyelesaian gelar dewasa. (Disertasi doktoral yang tidak diterbitkan) Universitas Illinois Utara,
DeKalb, Il. Kanai-Pak, M., Aiken, l. H., Sloane, D. M., & Poghosyan, l. (2008). Lingkungan kerja
yang buruk dan kurangnya pengalaman perawat dikaitkan dengan kelelahan, ketidakpuasan kerja,
dan defisit kualitas dalam bahasa Jepang. Jurnal Keperawatan Klinis, 17(24), 3324–3329.
Kutney-lee, A., McHugh, MD, Sloane, DM, Cimiotti, JP, Flynn, l., Neff, DF, & Aiken,
l. (2009). Keperawatan: Kunci kepuasan pasien. Urusan Kesehatan, 28(4),
206 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
JG
J
Y
eferences
LJ
G
L L
J
L JL
L
KEADAAN KEMITRAAN AKADEMIK SAAT INI
Kelompok penuh—calon 20 siswa—mengajukan aplikasi untuk masuk ke program
tersebut. Dalam upaya untuk membuat kemitraan menjadi lebih mulus dan menarik bagi
para perawat, leo Buckley, direktur Layanan Bisnis untuk BWH DON, dan judith Marley,
dekan program pascasarjana dan Profesional Emmanuel College, memulai negosiasi
untuk menilai kelayakan opsi pembayaran langsung antara rumah sakit dan College.
David McMahon, manajer proyek di DON, Rosaleen Riley, asisten administrasi dari
BWH, dan Kathryn Mackintosh, direktur Kemitraan Pemberi Kerja di Emmanuel, juga
terlibat dalam implementasi pengaturan keuangan yang muncul dari negosiasi ini.
Alih-alih staf ditagih langsung oleh Perguruan Tinggi dan kemudian mengajukan
penggantian dari rumah sakit, Perguruan Tinggi setuju untuk menyuarakan DON secara
langsung.
Pengaturan pembayaran langsung menarik bagi siswa. Dengan demikian, pimpinan rumah sakit
mengirimkan pesan penting tentang dukungan mereka untuk tujuan staf yang dipersiapkan
sarjana muda. Pada saat yang sama, minat pada program ini mulai muncul dari perawat dan
departemen di luar Divisi Perioperatif, dan College setuju untuk memperluas upayanya untuk
memasukkan kelompok kedua dengan tanggal kelulusan yang diproyeksikan pada Mei 2012. Ada
51 perawat dalam dua kelompok awal siswa ini—keberhasilan yang luar biasa bagi tetangga
kami, Emmanuel College, dan DON BWH. Pada bulan Januari 2010, kami memulai kelompok
ketiga di tempat kami dengan 17 siswa.
Meskipun perawat dalam kelompok mereka menghadiri kelas di tempat di BWH, mereka
menikmati semua manfaat dari kampus dan komunitas perguruan tinggi terdekat. Ini termasuk
hak istimewa perpustakaan, dukungan penelitian, akses ke fasilitas rekreasi dan makan yawkey
Center, dukungan menulis, layanan konseling karir, dan akses ke acara budaya, atletik, dan
pengayaan di kampus. Staf perawat kami melaporkan bahwa mereka menghargai manfaat
menghadiri program di tempat yang diimbangi dengan komunitas perguruan tinggi yang dinamis,
dan mereka merangkul peran siswa dan mempelajari pengetahuan teoritis dan klinis baru untuk
diterapkan dalam praktik mereka.
Pernyataan visi DON berkomitmen perawat BWH untuk " perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami
percaya kisah program kami di tempat menunjukkan komitmen yang telah kami semua buat
untuk memastikan tidak hanya bahwa kami memiliki "staf terbaik", tetapi juga bahwa kami
menciptakan peluang bagi staf tersebut untuk menjadi lebih baik. Antusiasme dan komitmen
kelompok kami telah meyakinkan kami bahwa inisiatif ini adalah pilihan yang bijaksana.
REFERENSI
Aiken, l. H., Clarke, S. P., Cheung, R. B., Sloane, D. M., & Silber, j. H. (2003). Tingkat
pendidikan perawat rumah sakit dan kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika,
290(12), 1617–1623.
Freiberg-Svoboda, g. (2003). Studi tentang pembelajaran informal dalam program kohort
penyelesaian gelar dewasa. (Disertasi doktoral yang tidak diterbitkan) Universitas Illinois Utara,
DeKalb, Il. Kanai-Pak, M., Aiken, l. H., Sloane, D. M., & Poghosyan, l. (2008). Lingkungan kerja
yang buruk dan kurangnya pengalaman perawat dikaitkan dengan kelelahan, ketidakpuasan kerja,
dan defisit kualitas dalam bahasa Jepang. Jurnal Keperawatan Klinis, 17(24), 3324–3329.
Kutney-lee, A., McHugh, MD, Sloane, DM, Cimiotti, JP, Flynn, l., Neff, DF, & Aiken,
l. (2009). Keperawatan: Kunci kepuasan pasien. Urusan Kesehatan, 28(4),
206 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
L
L L L
L L
L
J
w669–w677. Van den Heede, K., Clarke, SP, Sermeus, W., Vleugels, A., & Aiken, LH
(2007). Perspektif pakar internasional tentang keadaan staf perawat dan literatur hasil
pasien. Jurnal Beasiswa Keperawatan, 39, 290–297.
Van den Heede, K., lasaffre, E., Diya, l., Vleugels, A., Clarke, SP, Aiken, l. H., & Sermeus,
W. (2009). Hubungan antara kematian operasi jantung rawat inap dan jumlah perawat dan
tingkat pendidikan: Analisis data administrasi. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 46(6),
796–803.
Van den Heede, K., Sermeus, W., Diya, l., Clarke, SP, lesaffre, E., Vleugels, A., & Aiken, l.
H. (2009). Staf perawat dan hasil pasien di rumah sakit akut Belgia: Analisis penampang
data administrasi. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 46(7), 928–939.
Warren, ji, & Mills, ME (2009). Memotivasi perawat terdaftar untuk kembali untuk
mendapatkan gelar lanjutan. Jurnal Pendidikan Berkelanjutan dalam Keperawatan, 40(5),
200–207.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 207
?/m
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
L
L L L
L L
L
J
w669–w677. Van den Heede, K., Clarke, SP, Sermeus, W., Vleugels, A., & Aiken, LH
(2007). Perspektif pakar internasional tentang keadaan staf perawat dan literatur hasil
pasien. Jurnal Beasiswa Keperawatan, 39, 290–297.
Van den Heede, K., lasaffre, E., Diya, l., Vleugels, A., Clarke, SP, Aiken, l. H., & Sermeus,
W. (2009). Hubungan antara kematian operasi jantung rawat inap dan jumlah perawat dan
tingkat pendidikan: Analisis data administrasi. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 46(6),
796–803.
Van den Heede, K., Sermeus, W., Diya, l., Clarke, SP, lesaffre, E., Vleugels, A., & Aiken, l.
H. (2009). Staf perawat dan hasil pasien di rumah sakit akut Belgia: Analisis penampang
data administrasi. Jurnal Internasional Studi Keperawatan, 46(7), 928–939.
Warren, ji, & Mills, ME (2009). Memotivasi perawat terdaftar untuk kembali untuk
mendapatkan gelar lanjutan. Jurnal Pendidikan Berkelanjutan dalam Keperawatan, 40(5),
200–207.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 207
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?S
L
?S
?S
L L
14.3 Mencegah Pasien Jatuh: Mencapai Visi
Patricia C. Dykes, Ann C. Hurley, Ronna Zaremski, dan Diane L. Carroll
Kisah kami
tentang mencegah jatuh pada pasien yang dirawat di rumah
sakit rawat inap jangka pendek akut dimulai dengan Dewan Kepala Perawat Partners
HealthCare System (PHS) dan pembentukan Satuan Tugas Pencegahan Jatuh (FPTF) di
seluruh PHS. Cerita ditutup, tetapi tidak berakhir, dengan kabar baik bahwa intervensi tim kami
untuk mengurangi jatuh adalah uji klinis terkontrol acak pertama yang ditemukan secara
signifikan mengurangi jatuh pada populasi pasien ini. Cerita akan berakhir ketika tingkat jatuh
nasional dan jatuh dengan cedera pasien yang dirawat di rumah sakit rawat inap jangka pendek
akut berkurang secara nyata.
LATAR
Jatuh yang tidak disengaja adalah masalah kesehatan masyarakat di seluruh dunia (Chen,
Warner, Fingerhut, & Makuc, 2009), dan rawat inap meningkatkan risiko jatuh (Evans,
Hodgkinson, lambert, & Wood, 2001) karena lingkungan, penyakit, dan pengobatan yang
tidak dikenal. Jatuh dengan cedera meningkatkan biaya rumah sakit dan lama rawat inap
(Fischer et al., 2005; Tinetti, Richman, & Powell, 1990). Meskipun lebih dari 3 dekade
penelitian yang dipublikasikan tentang pencegahan jatuh, kebutuhan rumah sakit untuk "tidak
membahayakan" dan kebijakan publik yang menolak penggantian biaya untuk pengobatan
cedera yang terkait dengan jatuh (Inouye, Brown, & Tinetti, 2009) tetap menjadi masalah
serius di rumah sakit AS, termasuk rumah sakit PHS.
Sistem Perawatan Kesehatan Mitra Menghadapi Masalah Jatuh Pasien
Saya (penulis pertama, PD) adalah co-leader PHS FPTF sejak 2004 dan dalam peran itu bekerja
dengan tim pencegahan jatuh di masing-masing dari delapan rumah sakit PHS. FPTF adalah tim
interdisipliner yang terdiri dari ahli pencegahan jatuh yang mewakili setiap rumah sakit PHS. Tim ini
membawa banyak keahlian ke meja. Kami tahu bahwa mencegah pasien jatuh membutuhkan
kombinasi tiga faktor: (1) mekanisme tingkat sistem untuk mendukung pasien dan pengasuh, (2)
pengasuh di samping tempat tidur dengan pengetahuan dan sumber daya yang diperlukan, dan (3)
penyertaan pasien/keluarga/pengunjung dalam rencana pencegahan jatuh. Karena penilaian risiko
jatuh yang memadai diperlukan untuk menetapkan intervensi pencegahan jatuh, tindakan pertama
kami adalah mengidentifikasi dan menerapkan metode penilaian jatuh standar di semua rumah
sakit PHS.
Kami memeriksa dan mengevaluasi semua skala penilaian risiko jatuh yang diterbitkan, yang
ditemukan melalui tinjauan literatur pencegahan jatuh dalam publikasi berbahasa Inggris yang
ditemukan dalam database MEDlINE (1966 hingga 2005) dan CINAHl (1982 hingga 2005)
menggunakan istilah pencarian: pencegahan jatuh di rumah sakit, perlindungan kualitatif
pencegahan jatuh, penilaian risiko jatuh, dan persepsi perawat dan paraprofesional tentang
pencegahan jatuh. Tujuan kami adalah untuk mengidentifikasi skala "standar emas", yaitu,
skala yang telah divalidasi secara prospektif untuk menentukan bahwa itu akurat.
208
?/m
?S
L
?S
?S
L L
14.3 Mencegah Pasien Jatuh: Mencapai Visi
Patricia C. Dykes, Ann C. Hurley, Ronna Zaremski, dan Diane L. Carroll
Kisah kami
tentang mencegah jatuh pada pasien yang dirawat di rumah
sakit rawat inap jangka pendek akut dimulai dengan Dewan Kepala Perawat Partners
HealthCare System (PHS) dan pembentukan Satuan Tugas Pencegahan Jatuh (FPTF) di
seluruh PHS. Cerita ditutup, tetapi tidak berakhir, dengan kabar baik bahwa intervensi tim kami
untuk mengurangi jatuh adalah uji klinis terkontrol acak pertama yang ditemukan secara
signifikan mengurangi jatuh pada populasi pasien ini. Cerita akan berakhir ketika tingkat jatuh
nasional dan jatuh dengan cedera pasien yang dirawat di rumah sakit rawat inap jangka pendek
akut berkurang secara nyata.
LATAR
Jatuh yang tidak disengaja adalah masalah kesehatan masyarakat di seluruh dunia (Chen,
Warner, Fingerhut, & Makuc, 2009), dan rawat inap meningkatkan risiko jatuh (Evans,
Hodgkinson, lambert, & Wood, 2001) karena lingkungan, penyakit, dan pengobatan yang
tidak dikenal. Jatuh dengan cedera meningkatkan biaya rumah sakit dan lama rawat inap
(Fischer et al., 2005; Tinetti, Richman, & Powell, 1990). Meskipun lebih dari 3 dekade
penelitian yang dipublikasikan tentang pencegahan jatuh, kebutuhan rumah sakit untuk "tidak
membahayakan" dan kebijakan publik yang menolak penggantian biaya untuk pengobatan
cedera yang terkait dengan jatuh (Inouye, Brown, & Tinetti, 2009) tetap menjadi masalah
serius di rumah sakit AS, termasuk rumah sakit PHS.
Sistem Perawatan Kesehatan Mitra Menghadapi Masalah Jatuh Pasien
Saya (penulis pertama, PD) adalah co-leader PHS FPTF sejak 2004 dan dalam peran itu bekerja
dengan tim pencegahan jatuh di masing-masing dari delapan rumah sakit PHS. FPTF adalah tim
interdisipliner yang terdiri dari ahli pencegahan jatuh yang mewakili setiap rumah sakit PHS. Tim ini
membawa banyak keahlian ke meja. Kami tahu bahwa mencegah pasien jatuh membutuhkan
kombinasi tiga faktor: (1) mekanisme tingkat sistem untuk mendukung pasien dan pengasuh, (2)
pengasuh di samping tempat tidur dengan pengetahuan dan sumber daya yang diperlukan, dan (3)
penyertaan pasien/keluarga/pengunjung dalam rencana pencegahan jatuh. Karena penilaian risiko
jatuh yang memadai diperlukan untuk menetapkan intervensi pencegahan jatuh, tindakan pertama
kami adalah mengidentifikasi dan menerapkan metode penilaian jatuh standar di semua rumah
sakit PHS.
Kami memeriksa dan mengevaluasi semua skala penilaian risiko jatuh yang diterbitkan, yang
ditemukan melalui tinjauan literatur pencegahan jatuh dalam publikasi berbahasa Inggris yang
ditemukan dalam database MEDlINE (1966 hingga 2005) dan CINAHl (1982 hingga 2005)
menggunakan istilah pencarian: pencegahan jatuh di rumah sakit, perlindungan kualitatif
pencegahan jatuh, penilaian risiko jatuh, dan persepsi perawat dan paraprofesional tentang
pencegahan jatuh. Tujuan kami adalah untuk mengidentifikasi skala "standar emas", yaitu,
skala yang telah divalidasi secara prospektif untuk menentukan bahwa itu akurat.
208
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
J J
?S
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
Dari lima skala yang diidentifikasi yang telah divalidasi secara prospektif, Skala Jatuh
Morse (MFS) (Morse, 1997, 2008) dipilih karena kredibilitas klinisnya (tersedia secara
luas, memiliki metode penilaian sederhana dengan bobot variabel berdasarkan standar,
dan dapat diselesaikan dalam waktu kurang dari 1 menit), akurasi (sensitivitas 5 78%
dan spesifisitas 5 83%), dan generalitas (diuji dalam beberapa set dan variabel yang
didefinisikan dengan jelas). MFS diterapkan di semua lokasi rumah sakit selama
2004–2005. Anggota FPTF mengawasi pengembangan dan implementasi program
kompetensi dan mengkonfirmasi penggunaan MFS yang akurat, sehingga memastikan
keandalan interrater. Perwakilan FPTF bekerja dengan komite dokumentasi dan
keselamatan khusus lokasi serta staf sistem informasi untuk mengintegrasikan MFS ke
dalam sistem dokumentasi masing-masing rumah sakit.
KESEMPATAN
Pada tahun 2006, tiga kondisi diselaraskan untuk memberikan dorongan dan sumber daya
bagi kami untuk bergerak maju untuk menerjemahkan status risiko jatuh pasien ke dalam
intervensi untuk mencegah jatuh. Pertama, MFS berhasil diterapkan di semua rumah sakit
PHS, sehingga risiko pasien jatuh dinilai secara akurat dan status risiko jatuh mereka
didokumentasikan. Kedua, komunikasi antara dan integrasi antara Dewan Kepala Perawat
PHS dan komite pencegahan jatuh rumah sakit FPTF dan PHS menyediakan faktor
struktural, organisasi, dan lingkungan yang ideal untuk mendukung naik ke tingkat
berikutnya: pengembangan dan implementasi rencana aksi untuk mencegah pasien jatuh.
Ketiga, Robert Woods johnson Foundation (RWjF) mengeluarkan seruan kedua untuk
proposal di bawah program tersebut, Interdisciplinary Nursing Quality Research Initiative
(INQRI). Langkah PHS FPTF selanjutnya untuk beralih dari penilaian standar risiko jatuh ke
menggunakan data tersebut untuk mencegah jatuh sangat cocok dengan tujuan program
INQRI: untuk menghasilkan, menyebarluaskan, dan menerjemahkan penelitian untuk
meningkatkan kualitas perawatan pasien.
Mengembangkan Studi Pencegahan Jatuh
Dari tinjauan literatur kami, kami mengetahui bahwa (1) komunikasi yang buruk adalah akar
penyebab utama pasien jatuh di rumah sakit; (2) ada kesenjangan antara penilaian risiko dan
penerapan intervensi untuk mengubah faktor risiko yang dapat diperbaiki dan/atau penerapan
strategi pencegahan jatuh individual; dan (3) tidak ada hubungan antara intervensi yang
disesuaikan berbasis bukti dan pengurangan jatuh pasien telah ditetapkan di perawatan akut,
rumah sakit jangka pendek. Kami mencocokkan tujuan spesifik INQRI dengan tiga defisit yang
diidentifikasi di sini untuk mengembangkan studi penelitian kami.
Tujuan kami adalah untuk mencegah pasien jatuh dengan menerjemahkan
penilaian risiko jatuh pasien individu ke dalam intervensi pendukung keputusan
menggunakan teknologi informasi kesehatan (HIT) dan membangun alur kerja yang
ada. Hasil yang dimaksudkan adalah perangkat berbasis bukti untuk mengatasi
hambatan, memperkuat fasilitator, dan meningkatkan komunikasi status risiko jatuh
kepada anggota tim interdisipliner, paraprofesional, pasien, dan anggota keluarga,
serta untuk menerjemahkan rencana perawatan pencegahan jatuh berbasis bukti ke
dalam praktik. Studi 2 tahun ini ditinjau dengan baik, didanai, dan dimulai pada
musim gugur 2008.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 209
?/m
J J
?S
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
Dari lima skala yang diidentifikasi yang telah divalidasi secara prospektif, Skala Jatuh
Morse (MFS) (Morse, 1997, 2008) dipilih karena kredibilitas klinisnya (tersedia secara
luas, memiliki metode penilaian sederhana dengan bobot variabel berdasarkan standar,
dan dapat diselesaikan dalam waktu kurang dari 1 menit), akurasi (sensitivitas 5 78%
dan spesifisitas 5 83%), dan generalitas (diuji dalam beberapa set dan variabel yang
didefinisikan dengan jelas). MFS diterapkan di semua lokasi rumah sakit selama
2004–2005. Anggota FPTF mengawasi pengembangan dan implementasi program
kompetensi dan mengkonfirmasi penggunaan MFS yang akurat, sehingga memastikan
keandalan interrater. Perwakilan FPTF bekerja dengan komite dokumentasi dan
keselamatan khusus lokasi serta staf sistem informasi untuk mengintegrasikan MFS ke
dalam sistem dokumentasi masing-masing rumah sakit.
KESEMPATAN
Pada tahun 2006, tiga kondisi diselaraskan untuk memberikan dorongan dan sumber daya
bagi kami untuk bergerak maju untuk menerjemahkan status risiko jatuh pasien ke dalam
intervensi untuk mencegah jatuh. Pertama, MFS berhasil diterapkan di semua rumah sakit
PHS, sehingga risiko pasien jatuh dinilai secara akurat dan status risiko jatuh mereka
didokumentasikan. Kedua, komunikasi antara dan integrasi antara Dewan Kepala Perawat
PHS dan komite pencegahan jatuh rumah sakit FPTF dan PHS menyediakan faktor
struktural, organisasi, dan lingkungan yang ideal untuk mendukung naik ke tingkat
berikutnya: pengembangan dan implementasi rencana aksi untuk mencegah pasien jatuh.
Ketiga, Robert Woods johnson Foundation (RWjF) mengeluarkan seruan kedua untuk
proposal di bawah program tersebut, Interdisciplinary Nursing Quality Research Initiative
(INQRI). Langkah PHS FPTF selanjutnya untuk beralih dari penilaian standar risiko jatuh ke
menggunakan data tersebut untuk mencegah jatuh sangat cocok dengan tujuan program
INQRI: untuk menghasilkan, menyebarluaskan, dan menerjemahkan penelitian untuk
meningkatkan kualitas perawatan pasien.
Mengembangkan Studi Pencegahan Jatuh
Dari tinjauan literatur kami, kami mengetahui bahwa (1) komunikasi yang buruk adalah akar
penyebab utama pasien jatuh di rumah sakit; (2) ada kesenjangan antara penilaian risiko dan
penerapan intervensi untuk mengubah faktor risiko yang dapat diperbaiki dan/atau penerapan
strategi pencegahan jatuh individual; dan (3) tidak ada hubungan antara intervensi yang
disesuaikan berbasis bukti dan pengurangan jatuh pasien telah ditetapkan di perawatan akut,
rumah sakit jangka pendek. Kami mencocokkan tujuan spesifik INQRI dengan tiga defisit yang
diidentifikasi di sini untuk mengembangkan studi penelitian kami.
Tujuan kami adalah untuk mencegah pasien jatuh dengan menerjemahkan
penilaian risiko jatuh pasien individu ke dalam intervensi pendukung keputusan
menggunakan teknologi informasi kesehatan (HIT) dan membangun alur kerja yang
ada. Hasil yang dimaksudkan adalah perangkat berbasis bukti untuk mengatasi
hambatan, memperkuat fasilitator, dan meningkatkan komunikasi status risiko jatuh
kepada anggota tim interdisipliner, paraprofesional, pasien, dan anggota keluarga,
serta untuk menerjemahkan rencana perawatan pencegahan jatuh berbasis bukti ke
dalam praktik. Studi 2 tahun ini ditinjau dengan baik, didanai, dan dimulai pada
musim gugur 2008.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN CRAFTINg 209
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
L
?S
Melaksanakan Studi
Kami memanfaatkan infrastruktur rumah sakit di seluruh sistem dan individu untuk
mengembangkan struktur organisasi untuk melakukan studi kami. Sebagai peneliti utama, saya
(PD, kemudian Manajer Perusahaan PHS, Informatika Keperawatan dan Penelitian) memimpin
tim peneliti antar diskusi dengan peneliti senior yang mewakili keperawatan (penulis DC dan AH),
kedokteran (Blackford Middleton), dan biostatistik (Stuart lipsitz). Selain dukungan dari Dewan
Kepala Perawat PHS, laboratorium Penelitian dan Pengembangan Informatika Klinis PHS
(dipimpin oleh BM) menyediakan evaluasi heuristik dan pengujian kegunaan.
Setiap kepala perawat PHS menunjuk seorang anggota dari gugus tugas pencegahan
jatuh PHS untuk menjadi fasilitator berbasis rumah sakit untuk melapor kepada saya
(PD) untuk mendukung pelaksanaan studi di setiap rumah sakit. Di setiap rumah sakit,
perawat terlibat sejak awal dan memberikan dukungan penting untuk mengarah pada
keberhasilan implementasi penelitian. Di BWH, Escel Stanghellini, Direktur Program
Kualitas untuk Hematologi/Onkologi/Transplantasi Sumsum Tulang, merekrut perawat
dan asisten untuk berpartisipasi dalam kelompok fokus untuk mempelajari apa yang
saat ini dilakukan staf untuk mencegah jatuh. Setelah pengacakan unit, juara unit pada
unit intervensi, seperti Ronna Zaremski dari BWH (pendidik perawat di menara 14cd),
bekerja dengan tim peneliti untuk memperkenalkan dan mempertahankan intervensi
mengikuti Kerangka Kerja Penyebaran (FFS) Institute for Health Care Improvement
(Massoud, Nielsen, Nolan, Schall, & Sevin, 2006).
BELAJAR DARI PEMANGKU KEPENTINGAN UTAMA
Kami menggunakan metode penelitian kualitatif dan kuantitatif untuk mengidentifikasi
dan menggambarkan hambatan dan fasilitator pola komunikasi risiko jatuh yang ada.
Wawancara Pasien dan Keluarga
Karena pasien yang jatuh dapat menawarkan pandangan dan petunjuk unik untuk pencegahan
jatuh, kami mewawancarai sembilan pasien yang baru saja jatuh saat dirawat di rumah sakit.
Dalam menjelaskan mengapa mereka jatuh, dua alasan mendasar muncul: kebutuhan untuk toilet
yang dialami dengan kehilangan keseimbangan dan kelemahan yang tidak terduga (Carroll,
Dykes, & Hurley, 2010).
Kelompok Fokus
Kami ingin mendengar langsung dari perawat dan asisten tentang mengapa pasien
jatuh: hambatan apa yang harus diatasi dan apa yang saat ini bekerja dengan baik
untuk mencegah pasien jatuh. Dengan bantuan fasilitator yang berbasis di rumah
sakit, kami mengadakan empat kelompok dengan 23 perawat dan empat dengan 19
asisten. Mereka memberi tahu kami bahwa intervensi pencegahan jatuh harus
mempertimbangkan dengan cermat laporan pasien, akses informasi, rambu,
lingkungan, kerja tim, dan keterlibatan pasien/keluarga (Dykes, Carroll, Hurley,
Benoit, & Middleton, 2009). Para pemangku kepentingan kami memberi tahu kami
dengan lantang dan jelas bahwa lebih banyak informasi diperlukan di samping
tempat tidur untuk mengkomunikasikan kepada semua anggota tim (termasuk
pasien dan anggota keluarga) mengapa pasien berisiko dan apa yang secara
khusus harus dilakukan untuk mencegah jatuh.
210 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
L
?S
Melaksanakan Studi
Kami memanfaatkan infrastruktur rumah sakit di seluruh sistem dan individu untuk
mengembangkan struktur organisasi untuk melakukan studi kami. Sebagai peneliti utama, saya
(PD, kemudian Manajer Perusahaan PHS, Informatika Keperawatan dan Penelitian) memimpin
tim peneliti antar diskusi dengan peneliti senior yang mewakili keperawatan (penulis DC dan AH),
kedokteran (Blackford Middleton), dan biostatistik (Stuart lipsitz). Selain dukungan dari Dewan
Kepala Perawat PHS, laboratorium Penelitian dan Pengembangan Informatika Klinis PHS
(dipimpin oleh BM) menyediakan evaluasi heuristik dan pengujian kegunaan.
Setiap kepala perawat PHS menunjuk seorang anggota dari gugus tugas pencegahan
jatuh PHS untuk menjadi fasilitator berbasis rumah sakit untuk melapor kepada saya
(PD) untuk mendukung pelaksanaan studi di setiap rumah sakit. Di setiap rumah sakit,
perawat terlibat sejak awal dan memberikan dukungan penting untuk mengarah pada
keberhasilan implementasi penelitian. Di BWH, Escel Stanghellini, Direktur Program
Kualitas untuk Hematologi/Onkologi/Transplantasi Sumsum Tulang, merekrut perawat
dan asisten untuk berpartisipasi dalam kelompok fokus untuk mempelajari apa yang
saat ini dilakukan staf untuk mencegah jatuh. Setelah pengacakan unit, juara unit pada
unit intervensi, seperti Ronna Zaremski dari BWH (pendidik perawat di menara 14cd),
bekerja dengan tim peneliti untuk memperkenalkan dan mempertahankan intervensi
mengikuti Kerangka Kerja Penyebaran (FFS) Institute for Health Care Improvement
(Massoud, Nielsen, Nolan, Schall, & Sevin, 2006).
BELAJAR DARI PEMANGKU KEPENTINGAN UTAMA
Kami menggunakan metode penelitian kualitatif dan kuantitatif untuk mengidentifikasi
dan menggambarkan hambatan dan fasilitator pola komunikasi risiko jatuh yang ada.
Wawancara Pasien dan Keluarga
Karena pasien yang jatuh dapat menawarkan pandangan dan petunjuk unik untuk pencegahan
jatuh, kami mewawancarai sembilan pasien yang baru saja jatuh saat dirawat di rumah sakit.
Dalam menjelaskan mengapa mereka jatuh, dua alasan mendasar muncul: kebutuhan untuk toilet
yang dialami dengan kehilangan keseimbangan dan kelemahan yang tidak terduga (Carroll,
Dykes, & Hurley, 2010).
Kelompok Fokus
Kami ingin mendengar langsung dari perawat dan asisten tentang mengapa pasien
jatuh: hambatan apa yang harus diatasi dan apa yang saat ini bekerja dengan baik
untuk mencegah pasien jatuh. Dengan bantuan fasilitator yang berbasis di rumah
sakit, kami mengadakan empat kelompok dengan 23 perawat dan empat dengan 19
asisten. Mereka memberi tahu kami bahwa intervensi pencegahan jatuh harus
mempertimbangkan dengan cermat laporan pasien, akses informasi, rambu,
lingkungan, kerja tim, dan keterlibatan pasien/keluarga (Dykes, Carroll, Hurley,
Benoit, & Middleton, 2009). Para pemangku kepentingan kami memberi tahu kami
dengan lantang dan jelas bahwa lebih banyak informasi diperlukan di samping
tempat tidur untuk mengkomunikasikan kepada semua anggota tim (termasuk
pasien dan anggota keluarga) mengapa pasien berisiko dan apa yang secara
khusus harus dilakukan untuk mencegah jatuh.
210 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?S
L
MENGEMBANGKAN DAN MENGUJI
INTERVENSI: TOOLKIT PENCEGAHAN JATUH
Kami menggunakan kemampuan HIT untuk menghubungkan faktor penentu risiko jatuh pasien
individu, seperti yang dirasakan oleh perawat yang menggunakan MFS, dengan rencana perawatan
berbasis bukti dan disesuaikan untuk mencegah jatuh. Kami mengembangkan paket perangkat
lunak, Fall TIPS (Tailoring Interventions for Patient Safety), untuk mengintegrasikan Fall Prevention
Toolkit (FPTK) ke dalam alur kerja yang ada tanpa menambahkan langkah tambahan dengan
mengizinkan perawat memasuki MFS secara elektronis. FPTK menghasilkan tiga output untuk
mengomunikasikan rencana pencegahan jatuh: poster di atas tempat tidur yang terlihat sehingga
semua yang memasuki ruangan mengetahui risiko dan intervensi, selebaran pasien, dan rencana
perawatan untuk anggota tim kesehatan. Sebagai contoh, jika seorang pasien berisiko jatuh karena
gangguan gaya berjalan dan bantuan dua orang diperlukan untuk membuat pasien bangun dengan
selamat, poster tempat tidur dan rencana perawatan akan menyertakan ikon untuk "keluar dari
tempat tidur dengan bantuan dua orang." Selebaran pasien akan menyertakan ikon yang sama dan
teks sederhana yang mengingatkan pasien bahwa mereka berisiko karena mereka "tidak stabil di
kaki mereka" dan harus "meminta bantuan untuk bangun dari tempat tidur."
Persyaratan FPTK
Kekayaan informasi yang dipelajari tentang mengatasi hambatan dan memperkuat fasilitator
selama wawancara dan pertemuan kelompok fokus dari pemangku kepentingan utama sangat
diperlukan saat kami mengembangkan prototipe awal. Misalnya, kami diberitahu tentang
keterbatasan tanda "risiko tinggi untuk jatuh" yang ada di mana-mana dan generik yang tidak
memberi tahu mengapa pasien berisiko jatuh atau apa yang harus dilakukan untuk mencegah
jatuh; Kami diyakinkan bahwa "sebuah gambar bernilai seribu kata." Wawasan berguna
semacam ini memandu pengembangan.
Kami (PD, AH, DC) menganalisis semua transkrip untuk mengidentifikasi konten dan persyaratan
untuk TIPS Musim Gugur dan menentukan bahwa ikon yang dilengkapi dengan teks pendek dan
biasa akan menyederhanakan dan menstandarisasi komunikasi di seluruh pemangku
kepentingan. Seorang ilustrator mengembangkan serangkaian ikon untuk mewakili
masing-masing area risiko MFS dan intervensi pencegahan jatuh terkait. Dengan bantuan
fasilitator rumah sakit, pengasuh profesional dan paraprofesional direkrut untuk membantu
validasi dan penyempurnaan ikon/teks biasa selama delapan kelompok fokus lainnya, yang
menghasilkan 11 ikon terakhir untuk mengisi FPTK (Hurley, Dykes, Carroll, Dykes, & Middleton,
2009). Teks sederhana yang menyertai ikon "keluar dari tempat tidur dengan bantuan dua orang"
yang dijelaskan sebelumnya adalah "Keluar dari Tempat Tidur dengan Bantuan 2 orang."
Langkah terakhir sebelum menguji FPTK pada unit pasien adalah mempelajari rekomendasi
dari pengguna akhir untuk membuat perangkat lunak Fall TIPS ramah pengguna. Setelah
pengujian kegunaan dilakukan di laboratorium Penelitian dan Pengembangan Informatika
Klinis PHS (Dykes et al., 2009) dan modifikasi akhir yang dilakukan (Zuyov, Benoit, Chang, &
Dykes, 2010), FPTK siap untuk diuji di unit terpilih di empat rumah sakit jangka pendek PHS.
Juara unit (untuk BWH, fasilitator unit 14cd, RZ, bergabung dengan Nikki Shanley, Rachel
Pozzar, dan Sarah Imparato) adalah kunci keberhasilan implementasi FPTK, terutama
kesetiaan intervensi. Para juara tidak hanya mendorong staf untuk menggunakan FPTK,
mereka juga "membeli" intervensi sehingga mereka membagikan FPTK di beberapa
konferensi, sesi poster di Konferensi NICHE (Perawat Meningkatkan Perawatan untuk
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 211
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?S
L
MENGEMBANGKAN DAN MENGUJI
INTERVENSI: TOOLKIT PENCEGAHAN JATUH
Kami menggunakan kemampuan HIT untuk menghubungkan faktor penentu risiko jatuh pasien
individu, seperti yang dirasakan oleh perawat yang menggunakan MFS, dengan rencana perawatan
berbasis bukti dan disesuaikan untuk mencegah jatuh. Kami mengembangkan paket perangkat
lunak, Fall TIPS (Tailoring Interventions for Patient Safety), untuk mengintegrasikan Fall Prevention
Toolkit (FPTK) ke dalam alur kerja yang ada tanpa menambahkan langkah tambahan dengan
mengizinkan perawat memasuki MFS secara elektronis. FPTK menghasilkan tiga output untuk
mengomunikasikan rencana pencegahan jatuh: poster di atas tempat tidur yang terlihat sehingga
semua yang memasuki ruangan mengetahui risiko dan intervensi, selebaran pasien, dan rencana
perawatan untuk anggota tim kesehatan. Sebagai contoh, jika seorang pasien berisiko jatuh karena
gangguan gaya berjalan dan bantuan dua orang diperlukan untuk membuat pasien bangun dengan
selamat, poster tempat tidur dan rencana perawatan akan menyertakan ikon untuk "keluar dari
tempat tidur dengan bantuan dua orang." Selebaran pasien akan menyertakan ikon yang sama dan
teks sederhana yang mengingatkan pasien bahwa mereka berisiko karena mereka "tidak stabil di
kaki mereka" dan harus "meminta bantuan untuk bangun dari tempat tidur."
Persyaratan FPTK
Kekayaan informasi yang dipelajari tentang mengatasi hambatan dan memperkuat fasilitator
selama wawancara dan pertemuan kelompok fokus dari pemangku kepentingan utama sangat
diperlukan saat kami mengembangkan prototipe awal. Misalnya, kami diberitahu tentang
keterbatasan tanda "risiko tinggi untuk jatuh" yang ada di mana-mana dan generik yang tidak
memberi tahu mengapa pasien berisiko jatuh atau apa yang harus dilakukan untuk mencegah
jatuh; Kami diyakinkan bahwa "sebuah gambar bernilai seribu kata." Wawasan berguna
semacam ini memandu pengembangan.
Kami (PD, AH, DC) menganalisis semua transkrip untuk mengidentifikasi konten dan persyaratan
untuk TIPS Musim Gugur dan menentukan bahwa ikon yang dilengkapi dengan teks pendek dan
biasa akan menyederhanakan dan menstandarisasi komunikasi di seluruh pemangku
kepentingan. Seorang ilustrator mengembangkan serangkaian ikon untuk mewakili
masing-masing area risiko MFS dan intervensi pencegahan jatuh terkait. Dengan bantuan
fasilitator rumah sakit, pengasuh profesional dan paraprofesional direkrut untuk membantu
validasi dan penyempurnaan ikon/teks biasa selama delapan kelompok fokus lainnya, yang
menghasilkan 11 ikon terakhir untuk mengisi FPTK (Hurley, Dykes, Carroll, Dykes, & Middleton,
2009). Teks sederhana yang menyertai ikon "keluar dari tempat tidur dengan bantuan dua orang"
yang dijelaskan sebelumnya adalah "Keluar dari Tempat Tidur dengan Bantuan 2 orang."
Langkah terakhir sebelum menguji FPTK pada unit pasien adalah mempelajari rekomendasi
dari pengguna akhir untuk membuat perangkat lunak Fall TIPS ramah pengguna. Setelah
pengujian kegunaan dilakukan di laboratorium Penelitian dan Pengembangan Informatika
Klinis PHS (Dykes et al., 2009) dan modifikasi akhir yang dilakukan (Zuyov, Benoit, Chang, &
Dykes, 2010), FPTK siap untuk diuji di unit terpilih di empat rumah sakit jangka pendek PHS.
Juara unit (untuk BWH, fasilitator unit 14cd, RZ, bergabung dengan Nikki Shanley, Rachel
Pozzar, dan Sarah Imparato) adalah kunci keberhasilan implementasi FPTK, terutama
kesetiaan intervensi. Para juara tidak hanya mendorong staf untuk menggunakan FPTK,
mereka juga "membeli" intervensi sehingga mereka membagikan FPTK di beberapa
konferensi, sesi poster di Konferensi NICHE (Perawat Meningkatkan Perawatan untuk
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 211
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
L
G
L G
?S
G
Penatua Sistem Kesehatan) Tahunan 2009 di Orlando, Florida (Zaremski, Shanley, Pozzar,
& Imparato, 2009) dan presentasi podium di Konferensi Pemimpin Kualitas Keperawatan
PHS 2009 dan Konsorsium Informatika Keperawatan New England.
Sedikit kebetulan
Ketika kami membaca cerita yang diceritakan oleh perawat dan asisten kepada kami tentang
mengapa pasien jatuh dan bagaimana mencegah pasien jatuh, kami mengetahui bahwa staf
mengerahkan banyak upaya untuk mencegah jatuh; Ketika mereka memiliki sumber daya dan
informasi yang diperlukan, mereka yakin dengan kemampuan mereka untuk mencegah jatuh.
Kepercayaan diri seperti itu adalah komponen sentral dari konsep efikasi diri (SE), keyakinan pada
kemampuan seseorang untuk melakukan tindakan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan
situasional yang diberikan (Bandura, 2001). Kami mengajukan permohonan dan menerima
pendanaan melalui BWH lily Kravitz Nursing Research Award untuk mengembangkan dan menguji
skala Self-Efficacy for Preventing Falls Nurse (SEPFN) dan Assistant (SEPFA).
Berdasarkan kumpulan data kualitatif yang diperoleh selama kelompok fokus RN dan CNA
(masing-masing empat), kami (PD, AH, DC) menghasilkan item individu untuk konsiderasi
skala dan mengembangkan prototipe. Kami bergabung dengan beberapa mahasiswa
keperawatan di Program Magister Sains Universitas Northeastern dalam Keperawatan dan
Institut Rumah Sakit Umum Massachusetts Doktor dalam Program Praktek Keperawatan,
yang dapat bekerja dengan kami untuk mendapatkan pengalaman penelitian langsung
sebagai komponen dari praktikum penelitian mereka. Kami melakukan semua langkah yang
diperlukan untuk menyempurnakan dan mengkonfirmasi skala SEPFN dan SEPFA dan telah
menyarankan agar timbangan tersebut digunakan di lokasi mana pun di mana pencegahan
jatuh adalah tujuan (Dykes et al., 2010). Kerry McColgan, penulis ketiga pada makalah
efikasi diri, berkontribusi dan belajar dari mengembangkan skala dan sekarang menjadi
mahasiswa pascasarjana penuh waktu. lisa Colombo, mahasiswa doktoral MgH IHP, ikut
menulis makalah yang baru-baru ini diterbitkan dalam Journal of Advanced Nursing (Dykes
et al., 2010).
UJI KLINIS ACAK BUKTIKAN KEMANJURAN FPTK
Kami melakukan uji klinis acak (RCT) selama 6 bulan untuk mengevaluasi efektivitas FPTK
dalam mengurangi jatuh pasien di empat rumah sakit PHS yang berbeda: BWH, Faulkner,
Massachusetts general, dan North Shore. Di setiap rumah sakit, kami memiliki unit intervensi
(5160 pasien) dan unit kontrol (5104 pasien). FPTK mengintegrasikan komunikasi dan pola alur
kerja ke dalam aplikasi HIT. Skala penilaian risiko jatuh yang valid (MFS) yang diselesaikan oleh
perawat adalah fondasi dari mana perangkat lunak FPTK menyesuaikan intervensi pencegahan
jatuh untuk mengatasi penentu spesifik risiko jatuh pasien. Tiga keluaran FPTK adalah poster
tempat tidur (terdiri dari teks pendek dengan ikon yang menyertainya), formulir pendidikan pasien,
dan rencana perawatan, semuanya memberikan peringatan khusus pasien kepada pemangku
kepentingan utama.
Hasil utamanya adalah tingkat jatuh pasien (jatuh pasien/1000 hari pasien) disesuaikan
dengan lokasi dan unit perawatan pasien. Ada perbedaan yang signifikan secara statistik
dalam jumlah jatuh antara kontrol (N 5, 87) dan intervensi
(N 5 68) unit. Tingkat penurunan yang disesuaikan dengan lokasi secara signifikan
lebih tinggi pada kontrol (4,54 [interval kepercayaan = 3,85, 5,37]) daripada pada
unit intervensi (3,37 [interval kepercayaan 5 2,79, 4,08]) (p 5 0,021). FPTK
212 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
L
L
G
L G
?S
G
Penatua Sistem Kesehatan) Tahunan 2009 di Orlando, Florida (Zaremski, Shanley, Pozzar,
& Imparato, 2009) dan presentasi podium di Konferensi Pemimpin Kualitas Keperawatan
PHS 2009 dan Konsorsium Informatika Keperawatan New England.
Sedikit kebetulan
Ketika kami membaca cerita yang diceritakan oleh perawat dan asisten kepada kami tentang
mengapa pasien jatuh dan bagaimana mencegah pasien jatuh, kami mengetahui bahwa staf
mengerahkan banyak upaya untuk mencegah jatuh; Ketika mereka memiliki sumber daya dan
informasi yang diperlukan, mereka yakin dengan kemampuan mereka untuk mencegah jatuh.
Kepercayaan diri seperti itu adalah komponen sentral dari konsep efikasi diri (SE), keyakinan pada
kemampuan seseorang untuk melakukan tindakan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan
situasional yang diberikan (Bandura, 2001). Kami mengajukan permohonan dan menerima
pendanaan melalui BWH lily Kravitz Nursing Research Award untuk mengembangkan dan menguji
skala Self-Efficacy for Preventing Falls Nurse (SEPFN) dan Assistant (SEPFA).
Berdasarkan kumpulan data kualitatif yang diperoleh selama kelompok fokus RN dan CNA
(masing-masing empat), kami (PD, AH, DC) menghasilkan item individu untuk konsiderasi
skala dan mengembangkan prototipe. Kami bergabung dengan beberapa mahasiswa
keperawatan di Program Magister Sains Universitas Northeastern dalam Keperawatan dan
Institut Rumah Sakit Umum Massachusetts Doktor dalam Program Praktek Keperawatan,
yang dapat bekerja dengan kami untuk mendapatkan pengalaman penelitian langsung
sebagai komponen dari praktikum penelitian mereka. Kami melakukan semua langkah yang
diperlukan untuk menyempurnakan dan mengkonfirmasi skala SEPFN dan SEPFA dan telah
menyarankan agar timbangan tersebut digunakan di lokasi mana pun di mana pencegahan
jatuh adalah tujuan (Dykes et al., 2010). Kerry McColgan, penulis ketiga pada makalah
efikasi diri, berkontribusi dan belajar dari mengembangkan skala dan sekarang menjadi
mahasiswa pascasarjana penuh waktu. lisa Colombo, mahasiswa doktoral MgH IHP, ikut
menulis makalah yang baru-baru ini diterbitkan dalam Journal of Advanced Nursing (Dykes
et al., 2010).
UJI KLINIS ACAK BUKTIKAN KEMANJURAN FPTK
Kami melakukan uji klinis acak (RCT) selama 6 bulan untuk mengevaluasi efektivitas FPTK
dalam mengurangi jatuh pasien di empat rumah sakit PHS yang berbeda: BWH, Faulkner,
Massachusetts general, dan North Shore. Di setiap rumah sakit, kami memiliki unit intervensi
(5160 pasien) dan unit kontrol (5104 pasien). FPTK mengintegrasikan komunikasi dan pola alur
kerja ke dalam aplikasi HIT. Skala penilaian risiko jatuh yang valid (MFS) yang diselesaikan oleh
perawat adalah fondasi dari mana perangkat lunak FPTK menyesuaikan intervensi pencegahan
jatuh untuk mengatasi penentu spesifik risiko jatuh pasien. Tiga keluaran FPTK adalah poster
tempat tidur (terdiri dari teks pendek dengan ikon yang menyertainya), formulir pendidikan pasien,
dan rencana perawatan, semuanya memberikan peringatan khusus pasien kepada pemangku
kepentingan utama.
Hasil utamanya adalah tingkat jatuh pasien (jatuh pasien/1000 hari pasien) disesuaikan
dengan lokasi dan unit perawatan pasien. Ada perbedaan yang signifikan secara statistik
dalam jumlah jatuh antara kontrol (N 5, 87) dan intervensi
(N 5 68) unit. Tingkat penurunan yang disesuaikan dengan lokasi secara signifikan
lebih tinggi pada kontrol (4,54 [interval kepercayaan = 3,85, 5,37]) daripada pada
unit intervensi (3,37 [interval kepercayaan 5 2,79, 4,08]) (p 5 0,021). FPTK
212 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?S
ditemukan sangat efektif pada pasien berusia 65 tahun ke atas (perbedaan tingkat 5
2,29 [interval kepercayaan 5,63-3,95], hlm 5,005). (Tujuan penelitian, intervensi,
dan hasil dapat dilihat di http:// clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT00675935.)
MASA DEPAN
Di BWH dan PHS
Kami memiliki sejumlah besar data kualitatif/kuantitatif yang kami rencanakan untuk "ditambang"
untuk menyempurnakan logika FTTK dan akan terus menulis dan mengirimkan publikasi saat
kami mengevaluasi dan memperluas temuan kami lebih lanjut. Misalnya, beberapa pasien yang
menggunakan FPTK memang jatuh. Kami tidak tahu apakah ada jatuh yang terkait dengan
penilaian yang tidak akurat menggunakan MFS, atau jika FTTK digunakan secara tidak benar,
atau apakah jatuh yang terjadi akan dianggap tidak dapat dicegah.
Di luar BWH dan PHS
Kami melamar dan terpilih untuk dimasukkan dalam edisi berikutnya dari Quality Profiles
TM
:
The Leadership Series, yang diterbitkan oleh Komite Nasional untuk Penjaminan Mutu (NCQA)
dan Pfizer, Inc. Sebelum publikasi hasil kami di JAMA, kami diundang untuk berpartisipasi
dalam pengarahan media di National Press Club di Washington, DC, di mana JAMA merilis
penelitian baru tentang penuaan (http://press.org/events/aging-jama- tema-isu-media-briefing).
Kami berharap bahwa model kami yang dapat digeneralisasikan untuk meningkatkan
komunikasi penentu risiko pasien dan untuk menerapkan rencana perawatan berbasis bukti
dan terlindungi untuk mencegah jatuh akan digunakan oleh orang lain.
Kami menyadari bahwa ketika kami mencegah pasien jatuh, kami berpotensi mencegah
pasien itu mengalami cedera. Oleh karena itu, kami percaya bahwa dengan mencegah jatuh
menggunakan FPTK, kemungkinan besar kami juga mencegah cedera. Namun, penelitian
kami tidak dirancang atau didukung untuk menguji efektivitas FPTK dalam mencegah jatuh
yang menyebabkan cedera; penelitian tambahan diperlukan untuk membangun hubungan
antara FPTK dan pencegahan cedera terkait jatuh. Untuk menguji kemampuan FPTK untuk
mencegah jatuh yang merugikan membutuhkan waktu dan sumber daya di luar dana
operasional BWH. Kami sedang dalam proses mengajukan pendanaan federal untuk terlebih
dahulu menambang basis data FPTK dan laporan insiden untuk menyempurnakan logika
FPTK dan kemudian menguji perangkat yang disempurnakan untuk efektivitas dengan jatuh
dan jatuh dengan cedera pada pasien dewasa dari segala usia. Kami kemudian berharap
dapat menerapkan toolkit di semua unit rawat inap dewasa PHS.
KOMENTAR PENUTUP
Makalah JAMA dan serangkaian studi sebelum RCT juga menggambarkan banyak cara di mana
beasiswa keperawatan beroperasi dalam pengaturan klinis BWH. Perawat (1) berkolaborasi dengan
disiplin ilmu lain dan lintas lingkungan layanan / akademik, (2) melakukan penelitian sebagai peneliti
utama dan membimbing generasi peneliti berikutnya, dan (3) rela memberikan waktu mereka untuk
menjadi subjek penelitian dan dengan ramah memfasilitasi pelaksanaan penelitian klinis di unit
perawatan pasien yang sibuk. Secara kolektif, tindakan ini mengoperasionalkan visi Departemen
Keperawatan BWH tentang perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, oleh staf
terbaik, di lingkungan yang paling aman. Para penulis mengakui John Dykes karena
BAB 14: KEMITRAAN KERAJINAN 213
?/m
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?S
ditemukan sangat efektif pada pasien berusia 65 tahun ke atas (perbedaan tingkat 5
2,29 [interval kepercayaan 5,63-3,95], hlm 5,005). (Tujuan penelitian, intervensi,
dan hasil dapat dilihat di http:// clinicaltrials.gov/ct2/show/NCT00675935.)
MASA DEPAN
Di BWH dan PHS
Kami memiliki sejumlah besar data kualitatif/kuantitatif yang kami rencanakan untuk "ditambang"
untuk menyempurnakan logika FTTK dan akan terus menulis dan mengirimkan publikasi saat
kami mengevaluasi dan memperluas temuan kami lebih lanjut. Misalnya, beberapa pasien yang
menggunakan FPTK memang jatuh. Kami tidak tahu apakah ada jatuh yang terkait dengan
penilaian yang tidak akurat menggunakan MFS, atau jika FTTK digunakan secara tidak benar,
atau apakah jatuh yang terjadi akan dianggap tidak dapat dicegah.
Di luar BWH dan PHS
Kami melamar dan terpilih untuk dimasukkan dalam edisi berikutnya dari Quality Profiles
TM
:
The Leadership Series, yang diterbitkan oleh Komite Nasional untuk Penjaminan Mutu (NCQA)
dan Pfizer, Inc. Sebelum publikasi hasil kami di JAMA, kami diundang untuk berpartisipasi
dalam pengarahan media di National Press Club di Washington, DC, di mana JAMA merilis
penelitian baru tentang penuaan (http://press.org/events/aging-jama- tema-isu-media-briefing).
Kami berharap bahwa model kami yang dapat digeneralisasikan untuk meningkatkan
komunikasi penentu risiko pasien dan untuk menerapkan rencana perawatan berbasis bukti
dan terlindungi untuk mencegah jatuh akan digunakan oleh orang lain.
Kami menyadari bahwa ketika kami mencegah pasien jatuh, kami berpotensi mencegah
pasien itu mengalami cedera. Oleh karena itu, kami percaya bahwa dengan mencegah jatuh
menggunakan FPTK, kemungkinan besar kami juga mencegah cedera. Namun, penelitian
kami tidak dirancang atau didukung untuk menguji efektivitas FPTK dalam mencegah jatuh
yang menyebabkan cedera; penelitian tambahan diperlukan untuk membangun hubungan
antara FPTK dan pencegahan cedera terkait jatuh. Untuk menguji kemampuan FPTK untuk
mencegah jatuh yang merugikan membutuhkan waktu dan sumber daya di luar dana
operasional BWH. Kami sedang dalam proses mengajukan pendanaan federal untuk terlebih
dahulu menambang basis data FPTK dan laporan insiden untuk menyempurnakan logika
FPTK dan kemudian menguji perangkat yang disempurnakan untuk efektivitas dengan jatuh
dan jatuh dengan cedera pada pasien dewasa dari segala usia. Kami kemudian berharap
dapat menerapkan toolkit di semua unit rawat inap dewasa PHS.
KOMENTAR PENUTUP
Makalah JAMA dan serangkaian studi sebelum RCT juga menggambarkan banyak cara di mana
beasiswa keperawatan beroperasi dalam pengaturan klinis BWH. Perawat (1) berkolaborasi dengan
disiplin ilmu lain dan lintas lingkungan layanan / akademik, (2) melakukan penelitian sebagai peneliti
utama dan membimbing generasi peneliti berikutnya, dan (3) rela memberikan waktu mereka untuk
menjadi subjek penelitian dan dengan ramah memfasilitasi pelaksanaan penelitian klinis di unit
perawatan pasien yang sibuk. Secara kolektif, tindakan ini mengoperasionalkan visi Departemen
Keperawatan BWH tentang perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, oleh staf
terbaik, di lingkungan yang paling aman. Para penulis mengakui John Dykes karena
BAB 14: KEMITRAAN KERAJINAN 213
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
eferences
L
LL
L
L G J
L L L
LLJ
J J
LJ
J
G
J
J Y
Y
L
L
L Y
mengilustrasikan ikon, dan anggota tim peneliti kami yang lain: Stuart Lipsitz, ScD; Angela Benoit,
Bcomm; Frank Chang, MSE; Seth Meltzer; Ruslana Tsurkova, MSc, MA; Lyubov Zuyov, MA; dan
Blackford Middleton, MD,
MPH, MSc.
REFERENSI
Bandura, A. (2001). Teori kognitif sosial: Perspektif agen. Tinjauan Tahunan Psikologi, 52,
1–26.
Carroll, DL, Dykes, PC, & Hurley, AC (2010). Perspektif pasien tentang jatuh saat berada di
rumah sakit perawatan akut dan saran untuk pencegahan. Penelitian Keperawatan Terapan,
23, 238–241.
Chen, l., Warner, M., Fingerhut, l., & Makuc, D. (2009). Episode dan keadaan cedera: Survei
Wawancara Kesehatan Nasional, 1997–2007. Statistik Kesehatan Vital, 10, 241. Dykes,
PC, Carroll, DL, Hurley, AC, Benoit, A., & Middleton, B. (2009). Mengapa pasien di rumah
sakit perawatan akut jatuh? Bisakah jatuh dicegah? Jurnal Administrasi Keperawatan, 39,
299–304.
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, AC, gersh-Zaremski, R., Kennedy, A., Kurowski, j., dkk.
(2009). TIPS Musim Gugur: Strategi untuk mempromosikan adopsi dan penggunaan
perangkat pencegahan jatuh. Prosiding Simposium Tahunan AMIA (hlm. 153–157).
Bethesda, MD: Asosiasi Informatika Medis Amerika.
Dykes, PC, Carroll, DL, McColgan, K., Hurley, AC, lipsitz, SR, Colombo, l., dkk. (2010). Skala
untuk menilai efikasi diri perawat dan asisten untuk mencegah jatuh.
Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, 67, 438–449.
Evans, D., Hodgkinson, B., lambert, l., & Wood, j. (2001). Faktor risiko jatuh di lingkungan
rumah sakit: Tinjauan sistematis. Jurnal Internasional Praktek Keperawatan, 7, 38–45.
Fischer, I. D., Krauss, M. j., Dunagan, WC, Birge, S., Hitcho, E., johnson, S., dkk. (2005).
Pola dan prediktor jatuh rawat inap dan cedera terkait jatuh di rumah sakit akademik besar.
Pengendalian Infeksi & Epidemiologi Rumah Sakit, 26, 822–827.
Hurley, AC, Dykes, PC, Carroll, DL, Dykes, JS, & Middleton, B. (2009). TIPS Jatuh: Validasi
ikon untuk mengomunikasikan status risiko jatuh dan intervensi yang disesuaikan untuk
mencegah pasien jatuh. Studi dalam Teknologi Kesehatan & Informatika, 146, 455–459.
Inouye, SK, Brown, CJ, & Tinetti, ME (2009). Ketidakmampuan pembayaran Medicare, jatuhnya
rumah sakit, dan konsekuensi yang tidak diinginkan. Jurnal Kedokteran New England, 360,
2390–2393. Massoud, M., Nielsen, g., Nolan, K., Schall, M., & Sevin, C. (2006). Kerangka kerja
untuk penyebaran: Dari perbaikan lokal hingga perubahan di seluruh sistem. Diakses tanggal 11
April 2010, dari http://
www.ihi.org/IHI/Results/WhitePapers/AFrameworkforSpreadWhitePaper.htm Morse, j. M. (1997).
Mencegah pasien jatuh. Seribu Oaks, CA: Sage.
Morse, JM (2008). Mencegah pasien jatuh: Membuat program intervensi jatuh. New york,
NY: Penerbitan Springer.
Tinetti, ME, Richman, D., & Powell, l. (1990). Kemanjuran jatuh sebagai ukuran ketakutan jatuh.
Jurnal Gerontologi: Ilmu Psikologi, 45, P239–P243.
Zaremski, R., Shanley, N., Pozzar, R., & Imparato, S. (2009, Februari). TIPS Jatuh
(Menyesuaikan Intervensi untuk Keselamatan Pasien). Konferensi NICHE Tahunan ke-12,
Orlando, Fl. Zuyov, l., Benoit, A., Chang, F. y., & Dykes, P. (2011). Pencegahan jatuh pasien
rawat inap yang disesuaikan: Pengembangan dan pengujian kegunaan toolkit Fall TIPS.
Keperawatan Informatika Komputer, 29 (Tambahan 2), TC21–TC28.
214 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
eferences
L
LL
L
L G J
L L L
LLJ
J J
LJ
J
G
J
J Y
Y
L
L
L Y
mengilustrasikan ikon, dan anggota tim peneliti kami yang lain: Stuart Lipsitz, ScD; Angela Benoit,
Bcomm; Frank Chang, MSE; Seth Meltzer; Ruslana Tsurkova, MSc, MA; Lyubov Zuyov, MA; dan
Blackford Middleton, MD,
MPH, MSc.
REFERENSI
Bandura, A. (2001). Teori kognitif sosial: Perspektif agen. Tinjauan Tahunan Psikologi, 52,
1–26.
Carroll, DL, Dykes, PC, & Hurley, AC (2010). Perspektif pasien tentang jatuh saat berada di
rumah sakit perawatan akut dan saran untuk pencegahan. Penelitian Keperawatan Terapan,
23, 238–241.
Chen, l., Warner, M., Fingerhut, l., & Makuc, D. (2009). Episode dan keadaan cedera: Survei
Wawancara Kesehatan Nasional, 1997–2007. Statistik Kesehatan Vital, 10, 241. Dykes,
PC, Carroll, DL, Hurley, AC, Benoit, A., & Middleton, B. (2009). Mengapa pasien di rumah
sakit perawatan akut jatuh? Bisakah jatuh dicegah? Jurnal Administrasi Keperawatan, 39,
299–304.
Dykes, PC, Carroll, DL, Hurley, AC, gersh-Zaremski, R., Kennedy, A., Kurowski, j., dkk.
(2009). TIPS Musim Gugur: Strategi untuk mempromosikan adopsi dan penggunaan
perangkat pencegahan jatuh. Prosiding Simposium Tahunan AMIA (hlm. 153–157).
Bethesda, MD: Asosiasi Informatika Medis Amerika.
Dykes, PC, Carroll, DL, McColgan, K., Hurley, AC, lipsitz, SR, Colombo, l., dkk. (2010). Skala
untuk menilai efikasi diri perawat dan asisten untuk mencegah jatuh.
Jurnal Keperawatan Tingkat Lanjut, 67, 438–449.
Evans, D., Hodgkinson, B., lambert, l., & Wood, j. (2001). Faktor risiko jatuh di lingkungan
rumah sakit: Tinjauan sistematis. Jurnal Internasional Praktek Keperawatan, 7, 38–45.
Fischer, I. D., Krauss, M. j., Dunagan, WC, Birge, S., Hitcho, E., johnson, S., dkk. (2005).
Pola dan prediktor jatuh rawat inap dan cedera terkait jatuh di rumah sakit akademik besar.
Pengendalian Infeksi & Epidemiologi Rumah Sakit, 26, 822–827.
Hurley, AC, Dykes, PC, Carroll, DL, Dykes, JS, & Middleton, B. (2009). TIPS Jatuh: Validasi
ikon untuk mengomunikasikan status risiko jatuh dan intervensi yang disesuaikan untuk
mencegah pasien jatuh. Studi dalam Teknologi Kesehatan & Informatika, 146, 455–459.
Inouye, SK, Brown, CJ, & Tinetti, ME (2009). Ketidakmampuan pembayaran Medicare, jatuhnya
rumah sakit, dan konsekuensi yang tidak diinginkan. Jurnal Kedokteran New England, 360,
2390–2393. Massoud, M., Nielsen, g., Nolan, K., Schall, M., & Sevin, C. (2006). Kerangka kerja
untuk penyebaran: Dari perbaikan lokal hingga perubahan di seluruh sistem. Diakses tanggal 11
April 2010, dari http://
www.ihi.org/IHI/Results/WhitePapers/AFrameworkforSpreadWhitePaper.htm Morse, j. M. (1997).
Mencegah pasien jatuh. Seribu Oaks, CA: Sage.
Morse, JM (2008). Mencegah pasien jatuh: Membuat program intervensi jatuh. New york,
NY: Penerbitan Springer.
Tinetti, ME, Richman, D., & Powell, l. (1990). Kemanjuran jatuh sebagai ukuran ketakutan jatuh.
Jurnal Gerontologi: Ilmu Psikologi, 45, P239–P243.
Zaremski, R., Shanley, N., Pozzar, R., & Imparato, S. (2009, Februari). TIPS Jatuh
(Menyesuaikan Intervensi untuk Keselamatan Pasien). Konferensi NICHE Tahunan ke-12,
Orlando, Fl. Zuyov, l., Benoit, A., Chang, F. y., & Dykes, P. (2011). Pencegahan jatuh pasien
rawat inap yang disesuaikan: Pengembangan dan pengujian kegunaan toolkit Fall TIPS.
Keperawatan Informatika Komputer, 29 (Tambahan 2), TC21–TC28.
214 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afi
14.4 Kepemimpinan Interdisipliner dalam Lini
Layanan Onkologi
Patricia Reid Ponte
Brigham
and Women's Hospital (BWH) dan Dana-Farber Cancer Institute (DFCI)
telah lama berkolaborasi untuk memenuhi kebutuhan pasien onkologi dewasa dan keluarga
mereka. Pada tahun 1997, kolaborasi bergerak ke tingkat yang baru ketika kedua organisasi sepakat
untuk menggabungkan layanan onkologi mereka dan menemukan semua perawatan onkolog rawat
inap di BWH dan layanan rawat jalan hematologi dan onkologi di DFCI. Perubahan ini mendorong
organisasi untuk mengintegrasikan dukungan dan layanan klinis lainnya juga, termasuk
keperawatan onkologi, farmasi, infus, pekerjaan sosial, perawatan nyeri dan paliatif, dan terapi
radiasi. Kemitraan jangka panjang antara kedua rumah sakit akhirnya diresmikan pada tahun 2004,
ketika organisasi tersebut membentuk usaha patungan yang menciptakan Dana-Farber/Brigham
and Women's Cancer Center (DF/BWCC). Saat ini, DF/BWCC menyediakan kontinum penuh
layanan onkologi dewasa dan menyumbang lebih dari 280.000 kunjungan rawat jalan dan 5.051
rawat inap setiap tahun. Dasar keberhasilan DF/BWCC adalah komitmen kedua organisasi
terhadap kolaborasi interdisipliner. Komitmen ini terbukti dalam tim perawatan interdisipliner yang
merawat pasien dan keluarga di rawat inap dan rawat jalan, dan dalam struktur kepemimpinan
interdisipliner yang memandu operasi klinis. Melalui struktur ini, tanggung jawab untuk operasi klinis
dibagi oleh tim yang terdiri dari perawat, dokter, dan, dalam beberapa kasus, administrasi. Tim
kepemimpinan interdisipliner meresap ke DF/BWCC, mengawasi operasi di tingkat organisasi dan
di unit rawat inap dan klinik rawat jalan atau "pusat penyakit".
Berbagi tanggung jawab kepemimpinan dengan anggota disiplin ilmu lain membutuhkan
kerja keras dan tingkat kepercayaan, komunikasi, dan kolaborasi yang tinggi. Namun, kami
telah menemukan bahwa upaya yang dilakukan untuk membangun model kepemimpinan
interdisipliner dan membuatnya berhasil sepadan dengan usahanya. Kepemimpinan
interdisipliner memfasilitasi kolaborasi dan berbagi ide di seluruh organisasi. Selain itu,
dengan memastikan bahwa perspektif dan kebutuhan semua konstituen dihargai dan diwakili
secara setara di meja, model ini memperkuat pengambilan keputusan tentang prioritas,
alokasi sumber daya, upaya perbaikan, dan lingkungan perawatan (Reid Ponte, 2008).
Dalam bab ini, saya menjelaskan model kepemimpinan interdisipliner yang memandu
operasi di DF/BWCC, memberikan perhatian khusus pada peran penting yang dimainkan
oleh perawat dan keperawatan, dan prinsip, proses, dan struktur yang mendasari model dan
memastikan efektivitasnya. Saya juga membagikan contoh yang menggambarkan
bagaimana kepemimpinan interdisipliner membantu memajukan perawatan onkologi dan visi
Departemen Keperawatan, dengan mempromosikan kolaborasi antara perawat, staf, dan
penyedia di setiap tingkatan dan memfasilitasi upaya untuk meningkatkan perawatan dan
memastikan lingkungan yang aman dan mendukung bagi pasien, keluarga, dan staf.
215
?/m
?Afi?Afi?Afi
14.4 Kepemimpinan Interdisipliner dalam Lini
Layanan Onkologi
Patricia Reid Ponte
Brigham
and Women's Hospital (BWH) dan Dana-Farber Cancer Institute (DFCI)
telah lama berkolaborasi untuk memenuhi kebutuhan pasien onkologi dewasa dan keluarga
mereka. Pada tahun 1997, kolaborasi bergerak ke tingkat yang baru ketika kedua organisasi sepakat
untuk menggabungkan layanan onkologi mereka dan menemukan semua perawatan onkolog rawat
inap di BWH dan layanan rawat jalan hematologi dan onkologi di DFCI. Perubahan ini mendorong
organisasi untuk mengintegrasikan dukungan dan layanan klinis lainnya juga, termasuk
keperawatan onkologi, farmasi, infus, pekerjaan sosial, perawatan nyeri dan paliatif, dan terapi
radiasi. Kemitraan jangka panjang antara kedua rumah sakit akhirnya diresmikan pada tahun 2004,
ketika organisasi tersebut membentuk usaha patungan yang menciptakan Dana-Farber/Brigham
and Women's Cancer Center (DF/BWCC). Saat ini, DF/BWCC menyediakan kontinum penuh
layanan onkologi dewasa dan menyumbang lebih dari 280.000 kunjungan rawat jalan dan 5.051
rawat inap setiap tahun. Dasar keberhasilan DF/BWCC adalah komitmen kedua organisasi
terhadap kolaborasi interdisipliner. Komitmen ini terbukti dalam tim perawatan interdisipliner yang
merawat pasien dan keluarga di rawat inap dan rawat jalan, dan dalam struktur kepemimpinan
interdisipliner yang memandu operasi klinis. Melalui struktur ini, tanggung jawab untuk operasi klinis
dibagi oleh tim yang terdiri dari perawat, dokter, dan, dalam beberapa kasus, administrasi. Tim
kepemimpinan interdisipliner meresap ke DF/BWCC, mengawasi operasi di tingkat organisasi dan
di unit rawat inap dan klinik rawat jalan atau "pusat penyakit".
Berbagi tanggung jawab kepemimpinan dengan anggota disiplin ilmu lain membutuhkan
kerja keras dan tingkat kepercayaan, komunikasi, dan kolaborasi yang tinggi. Namun, kami
telah menemukan bahwa upaya yang dilakukan untuk membangun model kepemimpinan
interdisipliner dan membuatnya berhasil sepadan dengan usahanya. Kepemimpinan
interdisipliner memfasilitasi kolaborasi dan berbagi ide di seluruh organisasi. Selain itu,
dengan memastikan bahwa perspektif dan kebutuhan semua konstituen dihargai dan diwakili
secara setara di meja, model ini memperkuat pengambilan keputusan tentang prioritas,
alokasi sumber daya, upaya perbaikan, dan lingkungan perawatan (Reid Ponte, 2008).
Dalam bab ini, saya menjelaskan model kepemimpinan interdisipliner yang memandu
operasi di DF/BWCC, memberikan perhatian khusus pada peran penting yang dimainkan
oleh perawat dan keperawatan, dan prinsip, proses, dan struktur yang mendasari model dan
memastikan efektivitasnya. Saya juga membagikan contoh yang menggambarkan
bagaimana kepemimpinan interdisipliner membantu memajukan perawatan onkologi dan visi
Departemen Keperawatan, dengan mempromosikan kolaborasi antara perawat, staf, dan
penyedia di setiap tingkatan dan memfasilitasi upaya untuk meningkatkan perawatan dan
memastikan lingkungan yang aman dan mendukung bagi pasien, keluarga, dan staf.
215
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
L
LG
STRUKTUR KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER DI DF/BWCC
Struktur kepemimpinan interdisipliner mengawasi operasi DF/BWCC di setiap tingkatan.
Tingkat Eksekutif
Di BWH dan DFCI, operasi organisasi diawasi oleh tim kepemimpinan eksekutif yang terdiri
dari chief nursing officer (CNO), chief medical officer (CMO), dan chief operating officer
(COO). Setiap anggota melapor kepada presiden/chief executive officer (CEO) dan bekerja
dengan presiden dan pemimpin senior lainnya untuk memandu strategi organisasi,
pengembangan dan persetujuan program, alokasi sumber daya, dan keputusan kebijakan.
Dengan onkologi sebagai fokus utama DFCI, triad kepemimpinan eksekutif di DFCI terlibat
secara integral dalam memandu operasi DF/BWCC dan memfasilitasi koordinasi di seluruh
layanan rawat inap dan rawat jalan. Salah satu cara di mana koordinasi dicapai adalah
melalui komite lintas lembaga dan tim penambahbaikan, beberapa di antaranya dipimpin
oleh anggota triad pemimpin eksekutif DFCI. CNO, misalnya, mengetuai Komite Kualitas
DF/BWCC, CMO mengetuai Komite lini Layanan DF/BWCC, dan COO mengetuai kelompok
kepemimpinan Eksekutif DF/BW.
Koordinasi lintas pengaturan juga didukung oleh kepemimpinan eksekutif perawat yang
unik dan struktur pelaporan. Sebagai wakil presiden layanan perawatan pasien di DFCI,
CNO DFCI mengawasi semua keperawatan rawat jalan dewasa dan anak. (DFCI
merawat anak-anak penderita kanker dan keluarga mereka melalui kemitraan dengan
Rumah Sakit Anak Boston.) Dalam pengaturan yang tidak biasa, CNO DFCI juga
merupakan direktur keperawatan onkologi dan layanan klinis di BWH, melapor ke CNO
BWH dalam kapasitas ini. Pengaturan unik ini mengakui tanggung jawab yang dipegang
oleh BWH CNO untuk semua program dan layanan rawat inap, termasuk onkologi,
sementara juga memanfaatkan kemampuan khusus yang dibawa DFCI CNO ke bidang
perawatan kanker. Ini juga memposisikan CNO DFCI untuk memastikan standarisasi
dan integrasi praktik keperawatan onkologi di seluruh pengaturan rawat inap dan rawat
jalan.
Kepemimpinan Interdisipliner di Tingkat Layanan
Tim kepemimpinan interdisipliner untuk layanan onkologi rawat inap dan rawat jalan
memastikan visi bersama tentang keunggulan dalam perawatan pasien dan
pendekatan kolaboratif dan interdisipliner untuk peningkatan kualitas dan perawatan
(Ponte, 2004). Tim kepemimpinan untuk layanan rawat inap terdiri dari direktur
perawat eksekutif yang disiapkan secara dokumenter dan ahli onkologi medis, yang
berbagi tanggung jawab untuk pengembangan program, pemantauan dan
peningkatan kualitas, serta pengawasan dan manajemen fiskal. Tim bekerja sama
dengan direktur perawat dan dokter di unit rawat inap, berkolaborasi dengan
mereka untuk merampingkan proses kerja, mengevaluasi dan mengadopsi
pendekatan baru untuk perawatan kanker, dan memastikan lingkungan yang aman
bagi pasien dan staf. Direktur perawat eksekutif dari tim kepemimpinan adalah
anggota Dewan Eksekutif Perawat di BWH dan DFCI. Hal ini memungkinkannya
untuk berkolaborasi dengan pemimpin perawat di kedua institusi untuk mendukung
dan membimbing pengembangan profesional staf perawat DF/BWCC.
216 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
L
LG
STRUKTUR KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER DI DF/BWCC
Struktur kepemimpinan interdisipliner mengawasi operasi DF/BWCC di setiap tingkatan.
Tingkat Eksekutif
Di BWH dan DFCI, operasi organisasi diawasi oleh tim kepemimpinan eksekutif yang terdiri
dari chief nursing officer (CNO), chief medical officer (CMO), dan chief operating officer
(COO). Setiap anggota melapor kepada presiden/chief executive officer (CEO) dan bekerja
dengan presiden dan pemimpin senior lainnya untuk memandu strategi organisasi,
pengembangan dan persetujuan program, alokasi sumber daya, dan keputusan kebijakan.
Dengan onkologi sebagai fokus utama DFCI, triad kepemimpinan eksekutif di DFCI terlibat
secara integral dalam memandu operasi DF/BWCC dan memfasilitasi koordinasi di seluruh
layanan rawat inap dan rawat jalan. Salah satu cara di mana koordinasi dicapai adalah
melalui komite lintas lembaga dan tim penambahbaikan, beberapa di antaranya dipimpin
oleh anggota triad pemimpin eksekutif DFCI. CNO, misalnya, mengetuai Komite Kualitas
DF/BWCC, CMO mengetuai Komite lini Layanan DF/BWCC, dan COO mengetuai kelompok
kepemimpinan Eksekutif DF/BW.
Koordinasi lintas pengaturan juga didukung oleh kepemimpinan eksekutif perawat yang
unik dan struktur pelaporan. Sebagai wakil presiden layanan perawatan pasien di DFCI,
CNO DFCI mengawasi semua keperawatan rawat jalan dewasa dan anak. (DFCI
merawat anak-anak penderita kanker dan keluarga mereka melalui kemitraan dengan
Rumah Sakit Anak Boston.) Dalam pengaturan yang tidak biasa, CNO DFCI juga
merupakan direktur keperawatan onkologi dan layanan klinis di BWH, melapor ke CNO
BWH dalam kapasitas ini. Pengaturan unik ini mengakui tanggung jawab yang dipegang
oleh BWH CNO untuk semua program dan layanan rawat inap, termasuk onkologi,
sementara juga memanfaatkan kemampuan khusus yang dibawa DFCI CNO ke bidang
perawatan kanker. Ini juga memposisikan CNO DFCI untuk memastikan standarisasi
dan integrasi praktik keperawatan onkologi di seluruh pengaturan rawat inap dan rawat
jalan.
Kepemimpinan Interdisipliner di Tingkat Layanan
Tim kepemimpinan interdisipliner untuk layanan onkologi rawat inap dan rawat jalan
memastikan visi bersama tentang keunggulan dalam perawatan pasien dan
pendekatan kolaboratif dan interdisipliner untuk peningkatan kualitas dan perawatan
(Ponte, 2004). Tim kepemimpinan untuk layanan rawat inap terdiri dari direktur
perawat eksekutif yang disiapkan secara dokumenter dan ahli onkologi medis, yang
berbagi tanggung jawab untuk pengembangan program, pemantauan dan
peningkatan kualitas, serta pengawasan dan manajemen fiskal. Tim bekerja sama
dengan direktur perawat dan dokter di unit rawat inap, berkolaborasi dengan
mereka untuk merampingkan proses kerja, mengevaluasi dan mengadopsi
pendekatan baru untuk perawatan kanker, dan memastikan lingkungan yang aman
bagi pasien dan staf. Direktur perawat eksekutif dari tim kepemimpinan adalah
anggota Dewan Eksekutif Perawat di BWH dan DFCI. Hal ini memungkinkannya
untuk berkolaborasi dengan pemimpin perawat di kedua institusi untuk mendukung
dan membimbing pengembangan profesional staf perawat DF/BWCC.
216 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
G
?Afi
?AfiL
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
Program rawat jalan yang berbasis di DFCI juga diawasi oleh tim interdisipliner. Tim ini terdiri
dari wakil presiden keperawatan, direktur dokter yang merupakan ahli onkologi medis serta
direktur pusat penyakit onkologi payudara, dan wakil presiden administrasi. Anggota triad
kepemimpinan ini bersama-sama bertanggung jawab untuk mengawasi operasi di 12 pusat
penyakit DFCI, yang masing-masing mengkhususkan diri dalam jenis kanker yang berbeda.
Tim juga mengawasi area infusi, terapi radiasi, dan area pengobatan kanker lainnya di DFCI.
Anggota triad bersama-sama mengetuai Komite Layanan Klinis Multidisiplin (MCSC), yang
dibentuk untuk memfasilitasi koordinasi di seluruh bidang klinis. MCSC terdiri dari pemimpin
program perawat, direktur klinis dokter, dan manajer program dari setiap pusat penyakit.
Direktur departemen terpusat, seperti Pekerjaan Sosial dan Farmasi, juga berpartisipasi
dalam MCSC, menggunakannya sebagai kendaraan untuk merencanakan dan
memperkenalkan perubahan yang memengaruhi berbagai bidang.
Kepemimpinan Interdisipliner di Tingkat Unit dan Pusat Penyakit
Kepemimpinan interdisipliner juga merupakan ciri khas kepemimpinan di tingkat unit dan
praktik. Kami telah menemukan bahwa model interdisipliner menghasilkan beberapa manfaat
yang paling nyata di sini, karena di sinilah "karet menghantam jalan" dalam hal kualitas
perawatan dan pendekatan interdisipliner untuk peningkatan perawatan sangat penting
(Ponte, 2004). Masing-masing dari 12 pusat penyakit diawasi oleh dyad kepemimpinan yang
terdiri dari pemimpin program perawat dan direktur dokter klinis, dan didukung oleh manajer
operasi. Anggota tim berbagi tanggung jawab atas semua aspek pengambilan keputusan
operasional dan bersama-sama bertanggung jawab atas anggaran pusat penyakit;
mengelola dan meningkatkan operasi dan sistem; dan memenuhi target klinis, operasional,
dan keuangan. Mereka juga bertanggung jawab untuk membimbing kinerja staf dan
mengatasi masalah personel dan kinerja (Ponte, gross, Winer, Connaughton, & Hassinger,
2007).
Model kepemimpinan interdisipliner yang diuraikan di sini telah menumbuhkan
lingkungan yang menghargai kolaborasi interdisipliner dan lintas institusi serta
pengambilan keputusan bersama. Namun, lingkungan seperti itu tidak berkembang
secara otomatis. Kami telah menemukan bahwa kolaborasi hanya dipastikan jika
semua anggota tim kepemimpinan berkomitmen pada seperangkat prinsip inti dan
mengadopsi strategi dan cara memimpin untuk membuat prinsip-prinsip ini jelas.
PRINSIP YANG MEMANDU KOLABORASI
DAN KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER
Prinsip-prinsip inti berikut membentuk dasar untuk kepemimpinan interdisipliner di
DF/BWCC.
Inklusi: Karena setiap disiplin ilmu tidak dapat diwakili dalam tim kepemimpinan
interdisipliner, para pemimpin harus memiliki filosofi inklusi dan komit untuk
mengembangkan mekanisme untuk melibatkan semua disiplin ilmu dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan.
Keterlibatan staf dalam penetapan prioritas, pengambilan keputusan, dan perencanaan:
pemimpin juga harus berkomitmen untuk melibatkan staf dalam kegiatan tata kelola.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN KERAJINAN 217
?/m
G
?Afi
?AfiL
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
Program rawat jalan yang berbasis di DFCI juga diawasi oleh tim interdisipliner. Tim ini terdiri
dari wakil presiden keperawatan, direktur dokter yang merupakan ahli onkologi medis serta
direktur pusat penyakit onkologi payudara, dan wakil presiden administrasi. Anggota triad
kepemimpinan ini bersama-sama bertanggung jawab untuk mengawasi operasi di 12 pusat
penyakit DFCI, yang masing-masing mengkhususkan diri dalam jenis kanker yang berbeda.
Tim juga mengawasi area infusi, terapi radiasi, dan area pengobatan kanker lainnya di DFCI.
Anggota triad bersama-sama mengetuai Komite Layanan Klinis Multidisiplin (MCSC), yang
dibentuk untuk memfasilitasi koordinasi di seluruh bidang klinis. MCSC terdiri dari pemimpin
program perawat, direktur klinis dokter, dan manajer program dari setiap pusat penyakit.
Direktur departemen terpusat, seperti Pekerjaan Sosial dan Farmasi, juga berpartisipasi
dalam MCSC, menggunakannya sebagai kendaraan untuk merencanakan dan
memperkenalkan perubahan yang memengaruhi berbagai bidang.
Kepemimpinan Interdisipliner di Tingkat Unit dan Pusat Penyakit
Kepemimpinan interdisipliner juga merupakan ciri khas kepemimpinan di tingkat unit dan
praktik. Kami telah menemukan bahwa model interdisipliner menghasilkan beberapa manfaat
yang paling nyata di sini, karena di sinilah "karet menghantam jalan" dalam hal kualitas
perawatan dan pendekatan interdisipliner untuk peningkatan perawatan sangat penting
(Ponte, 2004). Masing-masing dari 12 pusat penyakit diawasi oleh dyad kepemimpinan yang
terdiri dari pemimpin program perawat dan direktur dokter klinis, dan didukung oleh manajer
operasi. Anggota tim berbagi tanggung jawab atas semua aspek pengambilan keputusan
operasional dan bersama-sama bertanggung jawab atas anggaran pusat penyakit;
mengelola dan meningkatkan operasi dan sistem; dan memenuhi target klinis, operasional,
dan keuangan. Mereka juga bertanggung jawab untuk membimbing kinerja staf dan
mengatasi masalah personel dan kinerja (Ponte, gross, Winer, Connaughton, & Hassinger,
2007).
Model kepemimpinan interdisipliner yang diuraikan di sini telah menumbuhkan
lingkungan yang menghargai kolaborasi interdisipliner dan lintas institusi serta
pengambilan keputusan bersama. Namun, lingkungan seperti itu tidak berkembang
secara otomatis. Kami telah menemukan bahwa kolaborasi hanya dipastikan jika
semua anggota tim kepemimpinan berkomitmen pada seperangkat prinsip inti dan
mengadopsi strategi dan cara memimpin untuk membuat prinsip-prinsip ini jelas.
PRINSIP YANG MEMANDU KOLABORASI
DAN KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER
Prinsip-prinsip inti berikut membentuk dasar untuk kepemimpinan interdisipliner di
DF/BWCC.
Inklusi: Karena setiap disiplin ilmu tidak dapat diwakili dalam tim kepemimpinan
interdisipliner, para pemimpin harus memiliki filosofi inklusi dan komit untuk
mengembangkan mekanisme untuk melibatkan semua disiplin ilmu dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan.
Keterlibatan staf dalam penetapan prioritas, pengambilan keputusan, dan perencanaan:
pemimpin juga harus berkomitmen untuk melibatkan staf dalam kegiatan tata kelola.
BAB 14: CHANgE THROUgH SyNERgy: KEMITRAAN KERAJINAN 217
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?AfiL
?Afi
?S
L
?Afi
Melibatkan staf dalam pengambilan keputusan berkontribusi pada lingkungan yang lebih
transparan, sementara menyambut ide dan masukan mereka mendorong kolaborasi yang
penting untuk meningkatkan pemberian perawatan. Keterlibatan staf dapat difasilitasi
melalui forum yang mempromosikan dialog antara pemimpin dan staf, dan oleh struktur
tata kelola yang mempromosikan partisipasi staf dalam perencanaan, pengembangan
kebijakan, dan pengambilan keputusan (Reid Ponte, 2008).
Menghormati perbedaan: mendengarkan dengan seksama dan menghormati gagasan dan saran
orang lain adalah persyaratan mendasar dari para pemimpin dalam tim interdisipliner. Individu
yang terbiasa dengan pendekatan yang lebih sepihak atau hierarkis kadang-kadang merasa sulit
untuk benar-benar mendengarkan dan memperhitungkan gagasan dan pengalaman orang lain
dalam pengambilan keputusan. Namun, jika menghormati perbedaan adalah bagian dari budaya
organisasional, dan para pemimpin memiliki kesempatan untuk melihatnya dicontohkan oleh
orang lain, mereka dengan cepat mulai menghargai nilainya dan memasukkan rasa hormat
terhadap perbedaan ke dalam gaya kepemimpinan mereka sendiri.
Perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga: Sebagai filosofi dan model pemberian
perawatan, perawatan yang berpusat pada keluarga mencakup banyak nilai yang sama dengan
kepemimpinan interdisipliner, termasuk inklusi dan penghormatan terhadap perbedaan. Dalam
organisasi yang benar-benar berkomitmen pada perawatan yang berpusat pada pasien dan
keluarga, pasien dan keluarga dihargai sebagai mitra di setiap domain: Hubungan
penyedia-pasien ditandai dengan kesetaraan sosial, transparansi, dan pengambilan keputusan
bersama; dan pasien dan anggota keluarga bekerja berdampingan dengan administrator dan
pemimpin dokter, membantu menetapkan prioritas organisasi, berkolaborasi dalam keputusan
tentang lingkungan perawatan, dan berpartisipasi dalam inisiatif untuk meningkatkan perawatan
dan pemberian layanan. para pemimpin dalam tim kepemimpinan antar-kelompok yang efektif
mengakui bahwa pasien dan keluarga memberikan perspektif yang unik dan menghargai
masukan dan partisipasi mereka dalam upaya pengawasan dan peningkatan (Reid Ponte,
2008).
Peran dan fungsi yang ditentukan: Agar kepemimpinan interdisipliner berhasil,
para pemimpin harus membedakan antara bidang-bidang yang bertanggung
jawab bersama-sama, dan bidang-bidang di mana akuntabilitas sebagian besar
terletak pada satu disiplin ilmu atau lainnya. Garis akuntabilitas ini harus jelas
bagi para pemimpin dan organisasi secara keseluruhan. Meskipun beberapa
domain unik untuk satu diski-pline, ini tidak berarti bahwa pengambilan
keputusan di bidang ini selalu berlangsung dalam isolasi dari rekan kerja
kepemimpinan. Sebaliknya, para pemimpin menyadari bahwa menambahkan
perspektif lain terkadang dapat memperkuat proses pengambilan keputusan
dengan membantu disiplin memahami bagaimana tindakannya memengaruhi
pasien dan keluarga, kolega interdisipliner, dan sistem perawatan (Ponte, 2004).
STRUKTUR DAN PROSES YANG MEMFASILITASI KOLABORASI
Mengoperasionalkan model kepemimpinan interdisipliner dapat menjadi tantangan bahkan bagi
para pemimpin yang menganut prinsip-prinsip yang diuraikan di sini. Sejumlah hal dapat dilakukan
untuk meningkatkan peluang keberhasilan model. Ini termasuk dengan hati-hati mendefinisikan
struktur kepemimpinan yang diterapkan, mengklarifikasi tanggung jawab dan kemampuan
akuntabilitas tim kepemimpinan dan anggotanya, dan mengembangkan proses untuk membantu
218 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?AfiL
?Afi
?S
L
?Afi
Melibatkan staf dalam pengambilan keputusan berkontribusi pada lingkungan yang lebih
transparan, sementara menyambut ide dan masukan mereka mendorong kolaborasi yang
penting untuk meningkatkan pemberian perawatan. Keterlibatan staf dapat difasilitasi
melalui forum yang mempromosikan dialog antara pemimpin dan staf, dan oleh struktur
tata kelola yang mempromosikan partisipasi staf dalam perencanaan, pengembangan
kebijakan, dan pengambilan keputusan (Reid Ponte, 2008).
Menghormati perbedaan: mendengarkan dengan seksama dan menghormati gagasan dan saran
orang lain adalah persyaratan mendasar dari para pemimpin dalam tim interdisipliner. Individu
yang terbiasa dengan pendekatan yang lebih sepihak atau hierarkis kadang-kadang merasa sulit
untuk benar-benar mendengarkan dan memperhitungkan gagasan dan pengalaman orang lain
dalam pengambilan keputusan. Namun, jika menghormati perbedaan adalah bagian dari budaya
organisasional, dan para pemimpin memiliki kesempatan untuk melihatnya dicontohkan oleh
orang lain, mereka dengan cepat mulai menghargai nilainya dan memasukkan rasa hormat
terhadap perbedaan ke dalam gaya kepemimpinan mereka sendiri.
Perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga: Sebagai filosofi dan model pemberian
perawatan, perawatan yang berpusat pada keluarga mencakup banyak nilai yang sama dengan
kepemimpinan interdisipliner, termasuk inklusi dan penghormatan terhadap perbedaan. Dalam
organisasi yang benar-benar berkomitmen pada perawatan yang berpusat pada pasien dan
keluarga, pasien dan keluarga dihargai sebagai mitra di setiap domain: Hubungan
penyedia-pasien ditandai dengan kesetaraan sosial, transparansi, dan pengambilan keputusan
bersama; dan pasien dan anggota keluarga bekerja berdampingan dengan administrator dan
pemimpin dokter, membantu menetapkan prioritas organisasi, berkolaborasi dalam keputusan
tentang lingkungan perawatan, dan berpartisipasi dalam inisiatif untuk meningkatkan perawatan
dan pemberian layanan. para pemimpin dalam tim kepemimpinan antar-kelompok yang efektif
mengakui bahwa pasien dan keluarga memberikan perspektif yang unik dan menghargai
masukan dan partisipasi mereka dalam upaya pengawasan dan peningkatan (Reid Ponte,
2008).
Peran dan fungsi yang ditentukan: Agar kepemimpinan interdisipliner berhasil,
para pemimpin harus membedakan antara bidang-bidang yang bertanggung
jawab bersama-sama, dan bidang-bidang di mana akuntabilitas sebagian besar
terletak pada satu disiplin ilmu atau lainnya. Garis akuntabilitas ini harus jelas
bagi para pemimpin dan organisasi secara keseluruhan. Meskipun beberapa
domain unik untuk satu diski-pline, ini tidak berarti bahwa pengambilan
keputusan di bidang ini selalu berlangsung dalam isolasi dari rekan kerja
kepemimpinan. Sebaliknya, para pemimpin menyadari bahwa menambahkan
perspektif lain terkadang dapat memperkuat proses pengambilan keputusan
dengan membantu disiplin memahami bagaimana tindakannya memengaruhi
pasien dan keluarga, kolega interdisipliner, dan sistem perawatan (Ponte, 2004).
STRUKTUR DAN PROSES YANG MEMFASILITASI KOLABORASI
Mengoperasionalkan model kepemimpinan interdisipliner dapat menjadi tantangan bahkan bagi
para pemimpin yang menganut prinsip-prinsip yang diuraikan di sini. Sejumlah hal dapat dilakukan
untuk meningkatkan peluang keberhasilan model. Ini termasuk dengan hati-hati mendefinisikan
struktur kepemimpinan yang diterapkan, mengklarifikasi tanggung jawab dan kemampuan
akuntabilitas tim kepemimpinan dan anggotanya, dan mengembangkan proses untuk membantu
218 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
para pemimpin memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja secara kolaboratif dan
untuk mengubah konsep kepemimpinan interdisipliner menjadi kenyataan.
Struktur Kepemimpinan
Meskipun tidak ada struktur kepemimpinan interdisipliner tunggal yang tepat untuk setiap
organisasi dan setiap tingkatan, kami telah menemukan kemitraan perawat-dokter sangat
efektif. Menyelaraskan perawat dan pemimpin dokter menciptakan peluang untuk sinergi dan
untuk mengejar tujuan bersama yang terkait dengan perawatan pasien dan peningkatan
perawatan. Kemitraan perawat-dokter juga memastikan visi bersama untuk keunggulan
dalam perawatan pasien dan berfungsi sebagai panutan untuk disiplin ilmu lain dan dokter
individu (Ponte, 2004). Menyertakan pemimpin administrasi dalam tim kepemimpinan
interdisipliner dapat lebih meningkatkan efektivitas tim dengan memberdayakannya untuk
mengatasi berbagai masalah penyampaian layanan dan operasional yang lebih luas. Apapun
struktur yang diterapkan, itu harus disertai dengan mekanisme untuk mendapatkan masukan
dari setiap disiplin ilmu dan melibatkan staf dalam pengambilan keputusan dan upaya
perbaikan. Tanpa mekanisme seperti itu, model kepemimpinan interdisipliner tidak dapat
memenuhi janjinya untuk mempromosikan lingkungan yang benar-benar kolaboratif.
Perjanjian Praktik Kolaboratif
Sebagai langkah pertama untuk tim kepemimpinan baru, mengembangkan kesepakatan praktik
kolaboratif bisa sangat berharga. Melalui perjanjian semacam itu, anggota tim menentukan area
akuntabilitas yang dibagikan dan area di mana akuntabilitas dipegang oleh satu anggota
kelompok. Anggota tim kepemimpinan juga dapat menggunakan perjanjian untuk menguraikan
mekanisme dan parameter untuk pengambilan keputusan; untuk menentukan harapan dan
metode untuk berkomunikasi satu sama lain; dan untuk menentukan bagaimana mereka akan
menilai efektivitas tim, termasuk metrik mana yang akan mereka gunakan dan siapa yang akan
diminta untuk memberikan umpan balik. Perjanjian praktik kolaboratif dapat dimodifikasi saat tim
mendapatkan pengalaman. Namun, pada awalnya, mereka membantu anggota tim memahami
apa arti kepemimpinan interdisipliner dan dapat membantu mencegah kesalahan yang timbul dari
komunikasi yang buruk atau membuat keputusan "dengan cepat" (Reid Ponte, 2008; Reid Ponte
& Peterson, 2008).
Pelatihan Tim
Pelatihan efektivitas tim yang berfokus pada membantu para pemimpin memperoleh dan
mempraktikkan keterampilan yang diperlukan untuk kolaborasi dan menegosiasikan
perbedaan dapat berguna pada tahap apa pun. Ketika tim interdisipliner pertama kali
dibentuk, pelatihan tim dapat digunakan untuk menetapkan pedoman perilaku dan untuk
membekali para pemimpin dengan alat dan teknik komunikasi yang berguna. Saat
anggota tim kepemimpinan interdisipliner mendapatkan pengalaman, pelatihan tim
memberi mereka kesempatan untuk merenungkan metode mereka bekerja satu sama
lain dan mengidentifikasi peluang untuk membawa kolaborasi ke tingkat yang baru.
Retret kepemimpinan yang berfokus pada isu-isu yang lebih luas juga dapat berguna.
Dari waktu ke waktu, kami telah mengadakan retret untuk semua pemimpin dalam
organisasi, menggunakannya untuk merenungkan prinsip-prinsip kepemimpinan
interdisipliner dan bagaimana prinsip-prinsip tersebut dapat dimanifestasikan dengan
lebih baik dalam organisasi.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 219
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
L
para pemimpin memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk bekerja secara kolaboratif dan
untuk mengubah konsep kepemimpinan interdisipliner menjadi kenyataan.
Struktur Kepemimpinan
Meskipun tidak ada struktur kepemimpinan interdisipliner tunggal yang tepat untuk setiap
organisasi dan setiap tingkatan, kami telah menemukan kemitraan perawat-dokter sangat
efektif. Menyelaraskan perawat dan pemimpin dokter menciptakan peluang untuk sinergi dan
untuk mengejar tujuan bersama yang terkait dengan perawatan pasien dan peningkatan
perawatan. Kemitraan perawat-dokter juga memastikan visi bersama untuk keunggulan
dalam perawatan pasien dan berfungsi sebagai panutan untuk disiplin ilmu lain dan dokter
individu (Ponte, 2004). Menyertakan pemimpin administrasi dalam tim kepemimpinan
interdisipliner dapat lebih meningkatkan efektivitas tim dengan memberdayakannya untuk
mengatasi berbagai masalah penyampaian layanan dan operasional yang lebih luas. Apapun
struktur yang diterapkan, itu harus disertai dengan mekanisme untuk mendapatkan masukan
dari setiap disiplin ilmu dan melibatkan staf dalam pengambilan keputusan dan upaya
perbaikan. Tanpa mekanisme seperti itu, model kepemimpinan interdisipliner tidak dapat
memenuhi janjinya untuk mempromosikan lingkungan yang benar-benar kolaboratif.
Perjanjian Praktik Kolaboratif
Sebagai langkah pertama untuk tim kepemimpinan baru, mengembangkan kesepakatan praktik
kolaboratif bisa sangat berharga. Melalui perjanjian semacam itu, anggota tim menentukan area
akuntabilitas yang dibagikan dan area di mana akuntabilitas dipegang oleh satu anggota
kelompok. Anggota tim kepemimpinan juga dapat menggunakan perjanjian untuk menguraikan
mekanisme dan parameter untuk pengambilan keputusan; untuk menentukan harapan dan
metode untuk berkomunikasi satu sama lain; dan untuk menentukan bagaimana mereka akan
menilai efektivitas tim, termasuk metrik mana yang akan mereka gunakan dan siapa yang akan
diminta untuk memberikan umpan balik. Perjanjian praktik kolaboratif dapat dimodifikasi saat tim
mendapatkan pengalaman. Namun, pada awalnya, mereka membantu anggota tim memahami
apa arti kepemimpinan interdisipliner dan dapat membantu mencegah kesalahan yang timbul dari
komunikasi yang buruk atau membuat keputusan "dengan cepat" (Reid Ponte, 2008; Reid Ponte
& Peterson, 2008).
Pelatihan Tim
Pelatihan efektivitas tim yang berfokus pada membantu para pemimpin memperoleh dan
mempraktikkan keterampilan yang diperlukan untuk kolaborasi dan menegosiasikan
perbedaan dapat berguna pada tahap apa pun. Ketika tim interdisipliner pertama kali
dibentuk, pelatihan tim dapat digunakan untuk menetapkan pedoman perilaku dan untuk
membekali para pemimpin dengan alat dan teknik komunikasi yang berguna. Saat
anggota tim kepemimpinan interdisipliner mendapatkan pengalaman, pelatihan tim
memberi mereka kesempatan untuk merenungkan metode mereka bekerja satu sama
lain dan mengidentifikasi peluang untuk membawa kolaborasi ke tingkat yang baru.
Retret kepemimpinan yang berfokus pada isu-isu yang lebih luas juga dapat berguna.
Dari waktu ke waktu, kami telah mengadakan retret untuk semua pemimpin dalam
organisasi, menggunakannya untuk merenungkan prinsip-prinsip kepemimpinan
interdisipliner dan bagaimana prinsip-prinsip tersebut dapat dimanifestasikan dengan
lebih baik dalam organisasi.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 219
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
DAMPAK MODEL KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER
PADA HASIL PERAWATAN PASIEN
Manfaat terbesar dari kepemimpinan interdisipliner adalah dampaknya terhadap perawatan
dan hasil pasien, di mana hal itu dapat membantu memastikan perawatan yang sangat
terkoordinasi yang memenuhi kebutuhan pasien dan keluarga. Ini juga menetapkan
lingkungan di mana pendekatan interdisipliner untuk peningkatan kualitas dan perawatan
bersifat otomatis (Reid Ponte & Peterson, 2008).
Model kepemimpinan interdisipliner di DF/BWCC telah berperan penting dalam upaya kami
untuk merampingkan dan meningkatkan perawatan di seluruh kontinum. Dua contoh
berikut mengilustrasikan hal ini dengan baik dalam hal hasil pasien.
Pertama, ada peran pemimpin interdisipliner di tingkat layanan. Untuk beberapa pasien,
kemoterapi harus dimulai di lingkungan rawat inap. Beberapa tahun yang lalu, tinjauan
proses penerimaan menunjukkan bahwa banyak pasien onkologi mengalami waktu tunggu
yang lama di area penerimaan, menunggu tempat tidur rawat inap tersedia. Untuk
pasien-pasien ini, dimulainya kemoterapi ditunda, kadang-kadang sampai keesokan harinya.
Dengan masa tinggal mereka diperpanjang, pasien dan staf tidak puas.
Bekerja sama, direktur keperawatan rawat inap, direktur medis, dan administrator lini layanan
mengembangkan program untuk memfasilitasi penerimaan. Bekerja sama dengan dokter
dari rawat inap dan rawat jalan, tim mengembangkan jalur klinis rawat jalan ke rawat inap
atau AICP. Melalui AICP, pasien yang memerlukan kemoterapi terlebih dahulu pergi ke
DFCI, di mana seorang dokter melihat pasien dan menulis perintah prapengobatan dan
kemoterapinya. Apoteker di DFCI menyiapkan 24 jam pertama kemoterapi dan perawat di
area infus memulai perawatan. Setelah tempat tidur rawat inap pasien tersedia, perawat
mengangkut pasien ke unit dan mengalihkan tanggung jawab kepada perawat rawat inap.
Karena AICP, dimulainya kemoterapi tidak lagi tertunda karena kurangnya tempat tidur rawat
inap, dan lama rawat inap di rumah sakit serta kepuasan pasien dan staf telah meningkat.
Kedua, ada kolaborasi interdisipliner dan lintas institusi yang dipupuk oleh model
kepemimpinan yang digunakan. Reaksi hipersensitivitas relatif umum di antara pasien yang
menerima kemoterapi. Di masa lalu, reaksi seperti itu berarti bahwa beberapa pasien tidak
dapat menerima pengobatan yang direkomendasikan. Untuk mengatasi masalah ini, tim
interdisipliner dari DF/BWCC mengembangkan protokol desensitisasi yang unik di mana
pasien menerima bentuk agen yang sangat encer selama 12 hingga 24 jam, secara bertahap
menjadi tidak peka terhadapnya. Karena risiko reaksi hipersensitivitas, diperlukan proses
khusus untuk memastikan bahwa pasien akan dipantau dan dirawat secara ketat pada tanda
pertama reaksi alergi. Sebuah tim yang terdiri dari direktur keperawatan, direktur klinis
dokter, ahli alergi, dan pemimpin perawat dan staf dari area rawat inap dan rawat jalan
merancang dan menerapkan program desensitisasi. Bekerja sama, mereka mengatur agar
pasien menerima perawatan desensitisasi pertama mereka di unit perawatan intensif medis
BWH (MICU). Dengan asumsi pengobatan berjalan dengan baik (dan sebagian besar
melakukannya), dosis berikutnya diberikan di area perawatan khusus di DFCI. Sebelum
menerapkan program desensitisasi, praktisi perawat dari DFCI, manajer perawat MICU, dan
ahli alergi melatih perawat MICU dalam prosedur dan komunikasi terkoordinasi dengan
penyedia onkologi, memberi tahu mereka tentang pilihan pengobatan dan logistik
penjadwalan yang diperlukan. Karena upaya mereka, banyak pasien telah berhasil menerima
220 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
?/m
?Afi?Afi?Afiartromrincipestoroectsroramsandractices
?S
DAMPAK MODEL KEPEMIMPINAN INTERDISIPLINER
PADA HASIL PERAWATAN PASIEN
Manfaat terbesar dari kepemimpinan interdisipliner adalah dampaknya terhadap perawatan
dan hasil pasien, di mana hal itu dapat membantu memastikan perawatan yang sangat
terkoordinasi yang memenuhi kebutuhan pasien dan keluarga. Ini juga menetapkan
lingkungan di mana pendekatan interdisipliner untuk peningkatan kualitas dan perawatan
bersifat otomatis (Reid Ponte & Peterson, 2008).
Model kepemimpinan interdisipliner di DF/BWCC telah berperan penting dalam upaya kami
untuk merampingkan dan meningkatkan perawatan di seluruh kontinum. Dua contoh
berikut mengilustrasikan hal ini dengan baik dalam hal hasil pasien.
Pertama, ada peran pemimpin interdisipliner di tingkat layanan. Untuk beberapa pasien,
kemoterapi harus dimulai di lingkungan rawat inap. Beberapa tahun yang lalu, tinjauan
proses penerimaan menunjukkan bahwa banyak pasien onkologi mengalami waktu tunggu
yang lama di area penerimaan, menunggu tempat tidur rawat inap tersedia. Untuk
pasien-pasien ini, dimulainya kemoterapi ditunda, kadang-kadang sampai keesokan harinya.
Dengan masa tinggal mereka diperpanjang, pasien dan staf tidak puas.
Bekerja sama, direktur keperawatan rawat inap, direktur medis, dan administrator lini layanan
mengembangkan program untuk memfasilitasi penerimaan. Bekerja sama dengan dokter
dari rawat inap dan rawat jalan, tim mengembangkan jalur klinis rawat jalan ke rawat inap
atau AICP. Melalui AICP, pasien yang memerlukan kemoterapi terlebih dahulu pergi ke
DFCI, di mana seorang dokter melihat pasien dan menulis perintah prapengobatan dan
kemoterapinya. Apoteker di DFCI menyiapkan 24 jam pertama kemoterapi dan perawat di
area infus memulai perawatan. Setelah tempat tidur rawat inap pasien tersedia, perawat
mengangkut pasien ke unit dan mengalihkan tanggung jawab kepada perawat rawat inap.
Karena AICP, dimulainya kemoterapi tidak lagi tertunda karena kurangnya tempat tidur rawat
inap, dan lama rawat inap di rumah sakit serta kepuasan pasien dan staf telah meningkat.
Kedua, ada kolaborasi interdisipliner dan lintas institusi yang dipupuk oleh model
kepemimpinan yang digunakan. Reaksi hipersensitivitas relatif umum di antara pasien yang
menerima kemoterapi. Di masa lalu, reaksi seperti itu berarti bahwa beberapa pasien tidak
dapat menerima pengobatan yang direkomendasikan. Untuk mengatasi masalah ini, tim
interdisipliner dari DF/BWCC mengembangkan protokol desensitisasi yang unik di mana
pasien menerima bentuk agen yang sangat encer selama 12 hingga 24 jam, secara bertahap
menjadi tidak peka terhadapnya. Karena risiko reaksi hipersensitivitas, diperlukan proses
khusus untuk memastikan bahwa pasien akan dipantau dan dirawat secara ketat pada tanda
pertama reaksi alergi. Sebuah tim yang terdiri dari direktur keperawatan, direktur klinis
dokter, ahli alergi, dan pemimpin perawat dan staf dari area rawat inap dan rawat jalan
merancang dan menerapkan program desensitisasi. Bekerja sama, mereka mengatur agar
pasien menerima perawatan desensitisasi pertama mereka di unit perawatan intensif medis
BWH (MICU). Dengan asumsi pengobatan berjalan dengan baik (dan sebagian besar
melakukannya), dosis berikutnya diberikan di area perawatan khusus di DFCI. Sebelum
menerapkan program desensitisasi, praktisi perawat dari DFCI, manajer perawat MICU, dan
ahli alergi melatih perawat MICU dalam prosedur dan komunikasi terkoordinasi dengan
penyedia onkologi, memberi tahu mereka tentang pilihan pengobatan dan logistik
penjadwalan yang diperlukan. Karena upaya mereka, banyak pasien telah berhasil menerima
220 BAGIAN III: DARI PRINCIPlES KE PROjECTS, PROgRAMS, DAN PRAKTIK
chapterhanethrouhnerraftinartnerships?Afi?Afi?Afi
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
G JJ
L
YY
agen lini pertama yang tidak akan tersedia bagi mereka di masa lalu.
Dalam kedua contoh tersebut, model kepemimpinan interdisipliner adalah kunci
pengembangan dan keberhasilan implementasi solusi inovatif yang secara
langsung bermanfaat bagi pasien dan keluarga.
RINGKASAN
Model kepemimpinan interdisipliner lini layanan onkologi mempromosikan koordinasi dan
kesinambungan perawatan di seluruh pengaturan dan institusi, dan memastikan bahwa
suara dan keahlian dari semua disiplin ilmu yang terlibat dalam perawatan pasien onkologi
direferensikan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Meskipun unsur-unsur
model kepemimpinan onkologi diperkenalkan sebelum Departemen Keperawatan BWH
memulai proses perubahannya, kedua inisiatif tersebut saling melengkapi dan bekerja secara
sineristik untuk mencapai tujuan bersama. Keduanya menempatkan pasien dan keluarga di
pusat dan menekankan inklusi dan menghormati perbedaan, dan keduanya berkomitmen
untuk mencapai visi DON tentang perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga,
dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
REFERENSI
Ponte, PR (2004). Kepemimpinan bersama perawat-dokter: Model pemerintahan praktik
interdisipliner. Jurnal Administrasi Keperawatan, 34(11), 481–484.
Ponte, PR, kotor, AH, Winer, E., Connaughton, MJ, & Hassinger, j. (2007). Menerapkan
model tata kelola interdisipliner di pusat kanker yang komprehensif. Forum Keperawatan
Onkologi, 34(3), 611–616.
Reid Ponte, P. (2008). Pribadi. Dalam l. Adams Thompson & E. H. O'Neil (Eds.), Nurse
executive: The four principles of management (hlm. 217–241). New york, NY: Penerbitan
Springer. Reid Ponte, P., & Peterson, K. (2008). Model perawatan yang berpusat pada
pasien dan keluarga membuka jalan bagi budaya kualitas dan keamanan. Klinik
Keperawatan Perawatan Kritis Amerika Utara, 20(4), 451–464.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 221
?/m?/m?/m?/m ?/m?/m
?/m
eferences
G JJ
L
YY
agen lini pertama yang tidak akan tersedia bagi mereka di masa lalu.
Dalam kedua contoh tersebut, model kepemimpinan interdisipliner adalah kunci
pengembangan dan keberhasilan implementasi solusi inovatif yang secara
langsung bermanfaat bagi pasien dan keluarga.
RINGKASAN
Model kepemimpinan interdisipliner lini layanan onkologi mempromosikan koordinasi dan
kesinambungan perawatan di seluruh pengaturan dan institusi, dan memastikan bahwa
suara dan keahlian dari semua disiplin ilmu yang terlibat dalam perawatan pasien onkologi
direferensikan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Meskipun unsur-unsur
model kepemimpinan onkologi diperkenalkan sebelum Departemen Keperawatan BWH
memulai proses perubahannya, kedua inisiatif tersebut saling melengkapi dan bekerja secara
sineristik untuk mencapai tujuan bersama. Keduanya menempatkan pasien dan keluarga di
pusat dan menekankan inklusi dan menghormati perbedaan, dan keduanya berkomitmen
untuk mencapai visi DON tentang perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga,
dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman.
REFERENSI
Ponte, PR (2004). Kepemimpinan bersama perawat-dokter: Model pemerintahan praktik
interdisipliner. Jurnal Administrasi Keperawatan, 34(11), 481–484.
Ponte, PR, kotor, AH, Winer, E., Connaughton, MJ, & Hassinger, j. (2007). Menerapkan
model tata kelola interdisipliner di pusat kanker yang komprehensif. Forum Keperawatan
Onkologi, 34(3), 611–616.
Reid Ponte, P. (2008). Pribadi. Dalam l. Adams Thompson & E. H. O'Neil (Eds.), Nurse
executive: The four principles of management (hlm. 217–241). New york, NY: Penerbitan
Springer. Reid Ponte, P., & Peterson, K. (2008). Model perawatan yang berpusat pada
pasien dan keluarga membuka jalan bagi budaya kualitas dan keamanan. Klinik
Keperawatan Perawatan Kritis Amerika Utara, 20(4), 451–464.
BAB 14: KEMITRAAN CRAFTINg 221
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qz
15
Memperluas Lensa Klinis Kami: Perawatan
Integratif
15.1 Perawatan Integratif
Patricia M. Reilly dan Teresa M. Buchanan
Hubungan yang
dibentuk perawat dengan pasien dan keluarga sangat
penting untuk proses penyembuhan dan untuk mengembangkan lingkungan penyembuhan (Green,
McArdle, & Robichaux, 2009; Quinn, 1992). Dengan mendengarkan pasien, menanggapi pertanyaan dan
kebutuhan mereka, dan memberikan perawatan langsung, perawat memanusiakan pengalaman
perawatan sambil meningkatkan kesejahteraan pasien dan proses pemulihan (Samueli Institute, 2007).
Namun, mengingat laju cepat lingkungan perawatan akut saat ini, perawat dapat merasa sulit untuk
mengembangkan hubungan penyembuhan seperti itu. Di Brigham and Women's Hospital (BWH),
tantangan yang dihadapi perawat dalam hadir untuk pasien disorot ketika kami mengalami penurunan skor
kepuasan pasien pada awal 2000-an, yang menunjukkan bahwa pasien kurang puas dengan interaksi
mereka dengan perawat dan merasa kurang diperhatikan dibandingkan di masa lalu. Perawat dalam peran
perawat yang bertanggung jawab menawarkan penjelasan yang mungkin: Karena tuntutan dan tekanan
yang dihadapi perawat perawatan langsung, banyak yang "tidak memiliki apa-apa lagi untuk diberikan," dan
hubungan mereka dengan pasien dan keluarga menderita.
Kami menyadari bahwa kami perlu memperkenalkan perubahan yang akan mengisi kembali
perawat dan mendukung mereka untuk hadir untuk pasien dan keluarga. Salah satu strategi utama
yang kami perkenalkan adalah Program Perawatan Integratif (ICP). Program unik ini mencakup
berbagai terapi komplementer yang bermanfaat bagi pasien, keluarga, perawat, dan staf lain di
seluruh organisasi. Dalam bab ini, kita membahas pengembangan ICP, Patricia Reilly sebagai
direktur pendiri ICP, dan Teresa Buchanan sebagai manajer proyek yang bergabung paruh
waktunya pada tahun 2008, karena ICP menjadi semakin sukses. Kami juga menjelaskan
bagaimana ICP berkontribusi pada lingkungan penyembuhan bagi pasien dan keluarga, sambil
membantu perawat menyelaraskan kembali energi mereka dan mendapatkan kembali rasa
keseimbangan, kegembiraan, dan keterhubungan dalam pekerjaan mereka.
MEMPROMOSIKAN PENYEMBUHAN MELALUI PERAWATAN INTEGRATIF
Perawatan integratif adalah pendekatan holistik untuk perawatan yang menggabungkan
terapi komplementer terbaik dengan perawatan konvensional. Selain mengatasi kebutuhan
fisik, perawatan integratif memperhatikan pikiran, jiwa, emosi, dan hubungan individu
223
?K/
?qz?qz?qz
15
Memperluas Lensa Klinis Kami: Perawatan
Integratif
15.1 Perawatan Integratif
Patricia M. Reilly dan Teresa M. Buchanan
Hubungan yang
dibentuk perawat dengan pasien dan keluarga sangat
penting untuk proses penyembuhan dan untuk mengembangkan lingkungan penyembuhan (Green,
McArdle, & Robichaux, 2009; Quinn, 1992). Dengan mendengarkan pasien, menanggapi pertanyaan dan
kebutuhan mereka, dan memberikan perawatan langsung, perawat memanusiakan pengalaman
perawatan sambil meningkatkan kesejahteraan pasien dan proses pemulihan (Samueli Institute, 2007).
Namun, mengingat laju cepat lingkungan perawatan akut saat ini, perawat dapat merasa sulit untuk
mengembangkan hubungan penyembuhan seperti itu. Di Brigham and Women's Hospital (BWH),
tantangan yang dihadapi perawat dalam hadir untuk pasien disorot ketika kami mengalami penurunan skor
kepuasan pasien pada awal 2000-an, yang menunjukkan bahwa pasien kurang puas dengan interaksi
mereka dengan perawat dan merasa kurang diperhatikan dibandingkan di masa lalu. Perawat dalam peran
perawat yang bertanggung jawab menawarkan penjelasan yang mungkin: Karena tuntutan dan tekanan
yang dihadapi perawat perawatan langsung, banyak yang "tidak memiliki apa-apa lagi untuk diberikan," dan
hubungan mereka dengan pasien dan keluarga menderita.
Kami menyadari bahwa kami perlu memperkenalkan perubahan yang akan mengisi kembali
perawat dan mendukung mereka untuk hadir untuk pasien dan keluarga. Salah satu strategi utama
yang kami perkenalkan adalah Program Perawatan Integratif (ICP). Program unik ini mencakup
berbagai terapi komplementer yang bermanfaat bagi pasien, keluarga, perawat, dan staf lain di
seluruh organisasi. Dalam bab ini, kita membahas pengembangan ICP, Patricia Reilly sebagai
direktur pendiri ICP, dan Teresa Buchanan sebagai manajer proyek yang bergabung paruh
waktunya pada tahun 2008, karena ICP menjadi semakin sukses. Kami juga menjelaskan
bagaimana ICP berkontribusi pada lingkungan penyembuhan bagi pasien dan keluarga, sambil
membantu perawat menyelaraskan kembali energi mereka dan mendapatkan kembali rasa
keseimbangan, kegembiraan, dan keterhubungan dalam pekerjaan mereka.
MEMPROMOSIKAN PENYEMBUHAN MELALUI PERAWATAN INTEGRATIF
Perawatan integratif adalah pendekatan holistik untuk perawatan yang menggabungkan
terapi komplementer terbaik dengan perawatan konvensional. Selain mengatasi kebutuhan
fisik, perawatan integratif memperhatikan pikiran, jiwa, emosi, dan hubungan individu
223
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
J
J
?y
(Benor, nd). Praktik berbasis bukti yang digunakan dalam perawatan integratif memfasilitasi
penciptaan lingkungan penyembuhan dan mendukung pengembangan hubungan transpersonal
antara perawat dan pasien yang semakin memperkuat kemampuan penyembuhan pasien dan
memajukan kualitas penyembuhan lingkungan. Pendekatan holistik yang diwujudkan oleh
perawatan integratif melengkapi komitmen historis keperawatan untuk merawat seluruh orang
dan konsisten dengan model kepedulian yang dikemukakan oleh ahli teori keperawatan jean
Watson, yang mengadvokasi lingkungan perawatan kesehatan yang mewujudkan nilai-nilai
manusia, praktik kepedulian, dan proses penyembuhan (Watson, 2006).
Berdasarkan pengetahuan yang mereka kembangkan tentang pasien mereka, perawat dapat
merekomendasikan dan memasukkan terapi integratif ke dalam rencana perawatan pasien
mereka, menggunakannya untuk mengurangi stres, meningkatkan rasa kesejahteraan, dan
menciptakan kondisi yang mendukung penyembuhan (Williams, Davies, & Griffiths, 2009; Taylor,
2008; Bossi, Ott, & DeCristofaro, 2008; Beckman, Boxley-Harges, Bruick-Sorge, & Salmon, 2007).
Perawat juga dapat memperoleh manfaat langsung dari praktik perawatan integratif dan
menggunakannya untuk menyelaraskan kembali medan energi mereka sendiri, mengurangi stres
mereka, dan mencapai rasa keutuhan yang diperbarui. Langkah pertama kami untuk
memperkenalkan perawatan integratif di Departemen Keperawatan (DON) melibatkan studi
penelitian tahun 2002. Dengan dukungan judy Hayes, direktur eksekutif praktik keperawatan, dan
di bawah pimpinan Carolyn Hayes, seorang peneliti perawat, kami melakukan studi terkontrol acak
yang meneliti apakah terapi komplementer yang biasa digunakan dalam perawatan integratif dapat
membantu mengurangi stres di antara perawat. Sampel penelitian termasuk perawat dalam peran
perawat yang bertanggung jawab, perawat klinis dari kardiologi dan perawatan perioperatif, dan
perawat dari Rumah Sakit Anak Boston. Perawat yang diacak ke kelompok intervensi menghadiri
kelas 4 jam tentang meditasi kesadaran dan bermeditasi setiap hari menggunakan pita relaksasi
progresif 17 menit. Praktek meditasi perawat ditinjau secara peri-odi untuk membantu mereka
menemukan cara untuk menyesuaikan meditasi ke dalam kehidupan sibuk mereka. Mulai minggu
ketiga, para perawat juga menerima perawatan sentuhan terapeutik dan membawa bip di tempat
kerja yang bergetar pada waktu acak, mengingatkan mereka untuk meluangkan waktu sebentar
dan fokus pada pernapasan mereka untuk "memusatkan diri." Perawat dalam kelompok kontrol
menggunakan mekanisme koping normal mereka untuk mengelola stres yang dihadapi sepanjang
hari. Alat survei yang mengukur persepsi stres diberikan sebelum dimulai, dan lagi pada akhir studi
6 minggu. Data survei yang dikumpulkan pada akhir penelitian menunjukkan bahwa, dibandingkan
dengan perawat dalam kelompok kontrol, perawat dalam kelompok intervensi secara signifikan
kurang stres (p 5 0,001) (Hayes et al., 2002). Untuk kepemimpinan DON, penelitian ini
memberikan demonstrasi yang menarik tentang kekuatan pendekatan komplementer atau
alternatif untuk manajemen stres, dan membangkitkan minat mereka untuk mengeksplorasi
bagaimana terapi ini dapat diterapkan secara lebih luas untuk mendukung perawat dan pasien
dalam pengaturan perawatan. Dengan demikian, mereka menciptakan posisi permanen baru, yaitu
manajer program untuk perawatan integratif. Direktur pendiri dipekerjakan pada tahun 2002 dan
ditugaskan untuk mengeksplorasi peluang untuk menyediakan terapi lengkap bagi perawat,
pasien, dan keluarga dan mengintegrasikan terapi tersebut ke dalam perawatan pasien. Direktur
ini, yang berpengalaman dalam terapi komplementer, juga membawa ke posisi barunya latar
belakang dalam manajemen keperawatan, perawatan kritis, dan keperawatan perioperatif dan
peka terhadap tekanan dan tantangan yang melekat dalam peran perawat klinis dan manajemen
keperawatan.
Penelitian ini juga memiliki efek mendalam pada perawat dalam kelompok intervensi. Setelah
penelitian berakhir, para perawat menyatakan minatnya untuk melanjutkan intervensi dan
meminta informasi tambahan tentang pendekatan alternatif untuk mengelola stres. Direktur
224 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
J
J
?y
(Benor, nd). Praktik berbasis bukti yang digunakan dalam perawatan integratif memfasilitasi
penciptaan lingkungan penyembuhan dan mendukung pengembangan hubungan transpersonal
antara perawat dan pasien yang semakin memperkuat kemampuan penyembuhan pasien dan
memajukan kualitas penyembuhan lingkungan. Pendekatan holistik yang diwujudkan oleh
perawatan integratif melengkapi komitmen historis keperawatan untuk merawat seluruh orang
dan konsisten dengan model kepedulian yang dikemukakan oleh ahli teori keperawatan jean
Watson, yang mengadvokasi lingkungan perawatan kesehatan yang mewujudkan nilai-nilai
manusia, praktik kepedulian, dan proses penyembuhan (Watson, 2006).
Berdasarkan pengetahuan yang mereka kembangkan tentang pasien mereka, perawat dapat
merekomendasikan dan memasukkan terapi integratif ke dalam rencana perawatan pasien
mereka, menggunakannya untuk mengurangi stres, meningkatkan rasa kesejahteraan, dan
menciptakan kondisi yang mendukung penyembuhan (Williams, Davies, & Griffiths, 2009; Taylor,
2008; Bossi, Ott, & DeCristofaro, 2008; Beckman, Boxley-Harges, Bruick-Sorge, & Salmon, 2007).
Perawat juga dapat memperoleh manfaat langsung dari praktik perawatan integratif dan
menggunakannya untuk menyelaraskan kembali medan energi mereka sendiri, mengurangi stres
mereka, dan mencapai rasa keutuhan yang diperbarui. Langkah pertama kami untuk
memperkenalkan perawatan integratif di Departemen Keperawatan (DON) melibatkan studi
penelitian tahun 2002. Dengan dukungan judy Hayes, direktur eksekutif praktik keperawatan, dan
di bawah pimpinan Carolyn Hayes, seorang peneliti perawat, kami melakukan studi terkontrol acak
yang meneliti apakah terapi komplementer yang biasa digunakan dalam perawatan integratif dapat
membantu mengurangi stres di antara perawat. Sampel penelitian termasuk perawat dalam peran
perawat yang bertanggung jawab, perawat klinis dari kardiologi dan perawatan perioperatif, dan
perawat dari Rumah Sakit Anak Boston. Perawat yang diacak ke kelompok intervensi menghadiri
kelas 4 jam tentang meditasi kesadaran dan bermeditasi setiap hari menggunakan pita relaksasi
progresif 17 menit. Praktek meditasi perawat ditinjau secara peri-odi untuk membantu mereka
menemukan cara untuk menyesuaikan meditasi ke dalam kehidupan sibuk mereka. Mulai minggu
ketiga, para perawat juga menerima perawatan sentuhan terapeutik dan membawa bip di tempat
kerja yang bergetar pada waktu acak, mengingatkan mereka untuk meluangkan waktu sebentar
dan fokus pada pernapasan mereka untuk "memusatkan diri." Perawat dalam kelompok kontrol
menggunakan mekanisme koping normal mereka untuk mengelola stres yang dihadapi sepanjang
hari. Alat survei yang mengukur persepsi stres diberikan sebelum dimulai, dan lagi pada akhir studi
6 minggu. Data survei yang dikumpulkan pada akhir penelitian menunjukkan bahwa, dibandingkan
dengan perawat dalam kelompok kontrol, perawat dalam kelompok intervensi secara signifikan
kurang stres (p 5 0,001) (Hayes et al., 2002). Untuk kepemimpinan DON, penelitian ini
memberikan demonstrasi yang menarik tentang kekuatan pendekatan komplementer atau
alternatif untuk manajemen stres, dan membangkitkan minat mereka untuk mengeksplorasi
bagaimana terapi ini dapat diterapkan secara lebih luas untuk mendukung perawat dan pasien
dalam pengaturan perawatan. Dengan demikian, mereka menciptakan posisi permanen baru, yaitu
manajer program untuk perawatan integratif. Direktur pendiri dipekerjakan pada tahun 2002 dan
ditugaskan untuk mengeksplorasi peluang untuk menyediakan terapi lengkap bagi perawat,
pasien, dan keluarga dan mengintegrasikan terapi tersebut ke dalam perawatan pasien. Direktur
ini, yang berpengalaman dalam terapi komplementer, juga membawa ke posisi barunya latar
belakang dalam manajemen keperawatan, perawatan kritis, dan keperawatan perioperatif dan
peka terhadap tekanan dan tantangan yang melekat dalam peran perawat klinis dan manajemen
keperawatan.
Penelitian ini juga memiliki efek mendalam pada perawat dalam kelompok intervensi. Setelah
penelitian berakhir, para perawat menyatakan minatnya untuk melanjutkan intervensi dan
meminta informasi tambahan tentang pendekatan alternatif untuk mengelola stres. Direktur
224 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
U
U
U
U
U
U
U
ICP yang baru dibentuk mengakui minat mereka sebagai peluang dan mulai menawarkan
kelas tentang terapi komplementer untuk membantu individu tetap terpusat dan memperoleh
kesadaran diri yang lebih besar, daripada terjebak dalam kekacauan di sekitar mereka.
Selain meditasi, kelas mengeksplorasi terapi Reiki, pijat refleksi, sentuhan terapeutik, dan
aromaterapi.
Perawat menanggapi kelas dengan antusias. ICP menambahkan sesi medi-tasi makan siang
di kapel rumah sakit, serta pelatihan Reiki sehingga perawat dapat memberikan perawatan
Reiki satu sama lain dan pasien mereka. Kami juga memperkenalkan "Reiki shares":
mendirikan area perawatan Reiki di lobi atau lokasi umum lainnya di mana pasien, anggota
keluarga, perawat, dokter, dan anggota staf rumah sakit lainnya dapat mampir dan menerima
perawatan. "Saham Reiki" diterima dengan sangat baik, menarik banyak orang. Kami
menyadari bahwa kami sedang mengubah budaya. Direktur ICP juga mulai bekerja dengan
perawat di unit perawatan pasca-anestesi (PACu) untuk membantu mereka mengelola
tantangan di area perioperatif. Dengan 50.000 operasi yang dilakukan setiap tahun, BWH
PACu merawat arus pasien yang konstan dan menggabungkan intensitas ICu dengan
pergantian dan kecepatan departemen baru yang sibuk. Pada satu waktu, hingga 50 pasien
dan 50 anggota staf mungkin berada di unit, yang merupakan area terbuka kira-kira seukuran
beberapa lapangan basket. Direktur ICP mulai bekerja dengan staf PACu dan
memperkenalkan karya Don Miguel Ruiz, yang bukunya The Four Agreements (Ruiz, 1997)
telah berfungsi sebagai panduan untuk kesadaran diri dan pencerahan bagi orang-orang di
seluruh dunia. Kami juga membantu mereka mengeksplorasi bagaimana mereka dapat
"melunakkan" lingkungan perawatan dan mengurangi stres yang dirasakan oleh perawat serta
pasien. Dengan dukungan ICP, perawat PACu mulai belajar meditasi dan sentuhan terapeutik,
dan mengeksplorasi bagaimana ini dapat diintegrasikan ke dalam hari kerja mereka dan
perawatan yang mereka berikan kepada pasien. Misalnya, setelah belajar tentang meditasi,
para perawat menjadwalkan sesi pengobatan mingguan untuk staf pada hari Rabu pagi, ketika
ruang operasi dimulai terlambat. Beberapa perawat, dokter, dan staf tambahan mulai
memanfaatkan peri-od yang lambat dengan menemukan ruang yang tenang untuk istirahat
meditasi. Setelah belajar tentang kekuatan musik yang menenangkan, perawat mulai
membawa pemutar CD dan menawarkan pasien pilihan untuk mendengarkan pilihan favorit
saat mereka pulih dari anestesi. Perawat juga mulai mengeksplorasi terapi Reiki, menerima
perawatan dan memberikannya satu sama lain selama "berbagi Reiki" yang diadakan pada
hari Rabu pagi untuk anggota PACu dan staf ruang operasi. Saat mereka merasakan sendiri
sifat menenangkan Reiki, perawat mulai menawarkan perawatan Reiki sebelum dan sesudah
operasi kepada pasien mereka. Anggota staf lainnya juga datang untuk menghargai kekuatan
perawatan Reiki. Misalnya, ahli anestesi rela menunggu sampai perawatan Reiki selesai
sebelum mempersiapkan pasien untuk operasi, mengamati bahwa efek menenangkan Reiki
memudahkan mereka untuk memasukkan saluran intravena dan kateter epidural. Setelah
menerima perawatan Reiki untuk pertama kalinya, seorang ahli bedah mendapati dirinya
kewalahan. Sambil menangis, dia menjelaskan, "Saya menyentuh orang setiap hari dan tidak
ada yang pernah menyentuh saya."
MEMBANGUN PROGRAM PERAWATAN INTEGRATIF
Melalui kelas pengantar tentang terapi komplementer, "Reiki berbagi", dan presentasi oleh
perawat PACu tentang keberhasilan mereka dengan kegiatan perawatan integratif, perawat di
seluruh organisasi mulai menghargai manfaat perawatan integratif dan menjadi tertarik untuk
BAB 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 225
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
U
U
U
U
U
U
U
ICP yang baru dibentuk mengakui minat mereka sebagai peluang dan mulai menawarkan
kelas tentang terapi komplementer untuk membantu individu tetap terpusat dan memperoleh
kesadaran diri yang lebih besar, daripada terjebak dalam kekacauan di sekitar mereka.
Selain meditasi, kelas mengeksplorasi terapi Reiki, pijat refleksi, sentuhan terapeutik, dan
aromaterapi.
Perawat menanggapi kelas dengan antusias. ICP menambahkan sesi medi-tasi makan siang
di kapel rumah sakit, serta pelatihan Reiki sehingga perawat dapat memberikan perawatan
Reiki satu sama lain dan pasien mereka. Kami juga memperkenalkan "Reiki shares":
mendirikan area perawatan Reiki di lobi atau lokasi umum lainnya di mana pasien, anggota
keluarga, perawat, dokter, dan anggota staf rumah sakit lainnya dapat mampir dan menerima
perawatan. "Saham Reiki" diterima dengan sangat baik, menarik banyak orang. Kami
menyadari bahwa kami sedang mengubah budaya. Direktur ICP juga mulai bekerja dengan
perawat di unit perawatan pasca-anestesi (PACu) untuk membantu mereka mengelola
tantangan di area perioperatif. Dengan 50.000 operasi yang dilakukan setiap tahun, BWH
PACu merawat arus pasien yang konstan dan menggabungkan intensitas ICu dengan
pergantian dan kecepatan departemen baru yang sibuk. Pada satu waktu, hingga 50 pasien
dan 50 anggota staf mungkin berada di unit, yang merupakan area terbuka kira-kira seukuran
beberapa lapangan basket. Direktur ICP mulai bekerja dengan staf PACu dan
memperkenalkan karya Don Miguel Ruiz, yang bukunya The Four Agreements (Ruiz, 1997)
telah berfungsi sebagai panduan untuk kesadaran diri dan pencerahan bagi orang-orang di
seluruh dunia. Kami juga membantu mereka mengeksplorasi bagaimana mereka dapat
"melunakkan" lingkungan perawatan dan mengurangi stres yang dirasakan oleh perawat serta
pasien. Dengan dukungan ICP, perawat PACu mulai belajar meditasi dan sentuhan terapeutik,
dan mengeksplorasi bagaimana ini dapat diintegrasikan ke dalam hari kerja mereka dan
perawatan yang mereka berikan kepada pasien. Misalnya, setelah belajar tentang meditasi,
para perawat menjadwalkan sesi pengobatan mingguan untuk staf pada hari Rabu pagi, ketika
ruang operasi dimulai terlambat. Beberapa perawat, dokter, dan staf tambahan mulai
memanfaatkan peri-od yang lambat dengan menemukan ruang yang tenang untuk istirahat
meditasi. Setelah belajar tentang kekuatan musik yang menenangkan, perawat mulai
membawa pemutar CD dan menawarkan pasien pilihan untuk mendengarkan pilihan favorit
saat mereka pulih dari anestesi. Perawat juga mulai mengeksplorasi terapi Reiki, menerima
perawatan dan memberikannya satu sama lain selama "berbagi Reiki" yang diadakan pada
hari Rabu pagi untuk anggota PACu dan staf ruang operasi. Saat mereka merasakan sendiri
sifat menenangkan Reiki, perawat mulai menawarkan perawatan Reiki sebelum dan sesudah
operasi kepada pasien mereka. Anggota staf lainnya juga datang untuk menghargai kekuatan
perawatan Reiki. Misalnya, ahli anestesi rela menunggu sampai perawatan Reiki selesai
sebelum mempersiapkan pasien untuk operasi, mengamati bahwa efek menenangkan Reiki
memudahkan mereka untuk memasukkan saluran intravena dan kateter epidural. Setelah
menerima perawatan Reiki untuk pertama kalinya, seorang ahli bedah mendapati dirinya
kewalahan. Sambil menangis, dia menjelaskan, "Saya menyentuh orang setiap hari dan tidak
ada yang pernah menyentuh saya."
MEMBANGUN PROGRAM PERAWATAN INTEGRATIF
Melalui kelas pengantar tentang terapi komplementer, "Reiki berbagi", dan presentasi oleh
perawat PACu tentang keberhasilan mereka dengan kegiatan perawatan integratif, perawat di
seluruh organisasi mulai menghargai manfaat perawatan integratif dan menjadi tertarik untuk
BAB 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 225
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
?y
?qz
J
J
V
VJ
E
?qz
U
E
U
?q-?qz
menemukan cara baru untuk memasukkan praktik terapi komplementer ke dalam kehidupan
mereka dan perawatan yang mereka berikan kepada pasien. ICP muncul dari waktu ke waktu
saat kami membangun serangkaian layanan yang sedang berlangsung. Beberapa layanan
yang sekarang kami tawarkan melalui program ini disorot di sini.
1. Layanan Reiki Relawan. Meskipun beberapa ratus perawat dan anggota disiplin ilmu lain
dilatih untuk menggunakan terapi Reiki melalui kelas yang ditawarkan melalui ICP, sebagian
besar tidak nyaman memasukkannya ke dalam praktik mereka. Sebaliknya, mereka
menghubungi ICP setiap kali mereka merasa pasien akan mendapat manfaat dari perawatan
Reiki. julie Hahn, seorang pendeta rumah sakit, termasuk di antara mereka yang dilatih dalam
Reiki dan melihat efeknya yang menenangkan pada pasien. Dia mulai menggunakan Reiki
dalam sesinya dengan pasien. Menyadari minat Julie pada terapi Reiki, pada tahun 2009 kami
merekrut dan mempekerjakannya untuk membantu mendirikan Layanan Reiki sukarelawan.
Bekerja dengan Kantor sukarelawan, julie dan direktur ICP merekrut 50 sukarelawan dari
berbagai latar belakang. setiap sukarelawan dilatih untuk melayani Reiki dan ditugaskan ke unit
perawatan pasien. Kami kemudian bekerja dengan pimpinan unit untuk memperkenalkan
sukarelawan kepada perawat di unit dan untuk menerapkan sistem. Perawat mengidentifikasi
pasien yang tertarik untuk menerima terapi Reiki, mendapatkan persetujuan mereka untuk
pengobatan, dan menempatkan mereka dalam daftar pasien yang akan dirawat oleh
sukarelawan. Meskipun beberapa unit awalnya lambat mengadopsi program Reiki sukarela,
banyak yang menyambutnya, dan dukungan untuk layanan menyebar dengan baik. Dalam
waktu 5 bulan, sekitar 2.500 perawatan Reiki telah diberikan kepada pasien. Selain itu, ketika
perawat yang terlatih di Reiki mengamati para sukarelawan, mereka menjadi lebih nyaman
memberikan perawatan sendiri. Perawat dan staf lainnya juga mulai meminta perawatan Reiki
untuk diri mereka sendiri. Sebagai tanggapan, kami terus menawarkan "saham Reiki", membuat
Reiki tersedia untuk berbagai pasien, anggota keluarga, pengunjung, dan staf di seluruh
organisasi.
2. Terapi Musik. Program lain yang diperkenalkan oleh direktur ICP pada tahun 2008 adalah program
Terapi Musik. Program ini muncul ketika Nancy Kleinman, seorang pemain harpa yang memandang
instrumennya sebagai kendaraan untuk menyembuhkan roh yang terluka, menghubungi ICP dan
menyatakan minatnya untuk bermain untuk pasien dan keluarga. Menyadari efek harpa dalam
memperbaiki rasa sakit dan kecemasan, kami mendukung in- terest pemain harpa dengan
memperkenalkannya kepada para pemimpin dan staf di unit rumah sakit dan menggunakan ini
sebagai kesempatan untuk menggambarkan manfaat terapi musik. Pemain harpa mulai bermain di
ruang publik dan area perawatan pasien, termasuk unit rawat inap, ruang pasien individu, dan
bahkan ruang operasi (OR). Para perawat segera memperhatikan bagaimana ketegangan lembut
dari harpa menumbuhkan rasa tenang dan memiliki efek yang menenangkan pada pasien serta staf.
Di PACu, misalnya, perawat melaporkan bahwa seluruh area, dengan jumlah pasien dan stafnya
yang besar, segera menjadi sunyi begitu pemain harpa mulai bermain. Bahkan telepon tampaknya
berhenti berdering, mereka mengamati, seolah-olah menghormati kekuatan musik. Di ICu neonatal,
perawat melaporkan efek menenangkan yang sama pada bayi baru lahir dan staf unit.
Nancy membentuk hubungan yang sangat dekat dengan pasien di unit onkologi, yang sering
mengalami lama rawat inap. Seiring waktu, dia terikat dengan banyak pasien dan keluarga,
bermain di perayaan pernikahan dan ulang tahun yang diadakan di unit, dan di pemakaman
pasien yang meninggal.
3. Terapi Hewan Peliharaan. Layanan Terapi Hewan Peliharaan diprakarsai oleh
sekelompok perawat yang mengakui kenyamanan dan kepastian yang dapat diberikan
226 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
?y
?qz
J
J
V
VJ
E
?qz
U
E
U
?q-?qz
menemukan cara baru untuk memasukkan praktik terapi komplementer ke dalam kehidupan
mereka dan perawatan yang mereka berikan kepada pasien. ICP muncul dari waktu ke waktu
saat kami membangun serangkaian layanan yang sedang berlangsung. Beberapa layanan
yang sekarang kami tawarkan melalui program ini disorot di sini.
1. Layanan Reiki Relawan. Meskipun beberapa ratus perawat dan anggota disiplin ilmu lain
dilatih untuk menggunakan terapi Reiki melalui kelas yang ditawarkan melalui ICP, sebagian
besar tidak nyaman memasukkannya ke dalam praktik mereka. Sebaliknya, mereka
menghubungi ICP setiap kali mereka merasa pasien akan mendapat manfaat dari perawatan
Reiki. julie Hahn, seorang pendeta rumah sakit, termasuk di antara mereka yang dilatih dalam
Reiki dan melihat efeknya yang menenangkan pada pasien. Dia mulai menggunakan Reiki
dalam sesinya dengan pasien. Menyadari minat Julie pada terapi Reiki, pada tahun 2009 kami
merekrut dan mempekerjakannya untuk membantu mendirikan Layanan Reiki sukarelawan.
Bekerja dengan Kantor sukarelawan, julie dan direktur ICP merekrut 50 sukarelawan dari
berbagai latar belakang. setiap sukarelawan dilatih untuk melayani Reiki dan ditugaskan ke unit
perawatan pasien. Kami kemudian bekerja dengan pimpinan unit untuk memperkenalkan
sukarelawan kepada perawat di unit dan untuk menerapkan sistem. Perawat mengidentifikasi
pasien yang tertarik untuk menerima terapi Reiki, mendapatkan persetujuan mereka untuk
pengobatan, dan menempatkan mereka dalam daftar pasien yang akan dirawat oleh
sukarelawan. Meskipun beberapa unit awalnya lambat mengadopsi program Reiki sukarela,
banyak yang menyambutnya, dan dukungan untuk layanan menyebar dengan baik. Dalam
waktu 5 bulan, sekitar 2.500 perawatan Reiki telah diberikan kepada pasien. Selain itu, ketika
perawat yang terlatih di Reiki mengamati para sukarelawan, mereka menjadi lebih nyaman
memberikan perawatan sendiri. Perawat dan staf lainnya juga mulai meminta perawatan Reiki
untuk diri mereka sendiri. Sebagai tanggapan, kami terus menawarkan "saham Reiki", membuat
Reiki tersedia untuk berbagai pasien, anggota keluarga, pengunjung, dan staf di seluruh
organisasi.
2. Terapi Musik. Program lain yang diperkenalkan oleh direktur ICP pada tahun 2008 adalah program
Terapi Musik. Program ini muncul ketika Nancy Kleinman, seorang pemain harpa yang memandang
instrumennya sebagai kendaraan untuk menyembuhkan roh yang terluka, menghubungi ICP dan
menyatakan minatnya untuk bermain untuk pasien dan keluarga. Menyadari efek harpa dalam
memperbaiki rasa sakit dan kecemasan, kami mendukung in- terest pemain harpa dengan
memperkenalkannya kepada para pemimpin dan staf di unit rumah sakit dan menggunakan ini
sebagai kesempatan untuk menggambarkan manfaat terapi musik. Pemain harpa mulai bermain di
ruang publik dan area perawatan pasien, termasuk unit rawat inap, ruang pasien individu, dan
bahkan ruang operasi (OR). Para perawat segera memperhatikan bagaimana ketegangan lembut
dari harpa menumbuhkan rasa tenang dan memiliki efek yang menenangkan pada pasien serta staf.
Di PACu, misalnya, perawat melaporkan bahwa seluruh area, dengan jumlah pasien dan stafnya
yang besar, segera menjadi sunyi begitu pemain harpa mulai bermain. Bahkan telepon tampaknya
berhenti berdering, mereka mengamati, seolah-olah menghormati kekuatan musik. Di ICu neonatal,
perawat melaporkan efek menenangkan yang sama pada bayi baru lahir dan staf unit.
Nancy membentuk hubungan yang sangat dekat dengan pasien di unit onkologi, yang sering
mengalami lama rawat inap. Seiring waktu, dia terikat dengan banyak pasien dan keluarga,
bermain di perayaan pernikahan dan ulang tahun yang diadakan di unit, dan di pemakaman
pasien yang meninggal.
3. Terapi Hewan Peliharaan. Layanan Terapi Hewan Peliharaan diprakarsai oleh
sekelompok perawat yang mengakui kenyamanan dan kepastian yang dapat diberikan
226 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
?q- ?qz
L
oleh hewan peliharaan. Tak lama kemudian, "Diva" pudel standar dan kader anjing terlatih
khusus lainnya berkeliling di unit rumah sakit dan ruang tunggu. Saat ini, anjing-anjing itu
sering ditemukan duduk dengan puas di sebelah pasien, cakar di tangan, dan biskuit
anjing sekarang menjadi bagian dari stok pasokan standar di banyak unit.
4. Lingkaran Kebijaksanaan untuk Direktur Perawat. Mempertahankan kehadiran dan
mengembangkan kesadaran diri sama pentingnya bagi pemimpin perawat seperti halnya bagi
staf. Melalui kata-kata, pemikiran, dan tindakan mereka, direktur perawat dan direktur eksekutif
mengatur nada untuk unit mereka, mengkomunikasikan nilai-nilai, dan memengaruhi sikap
perawat terhadap satu sama lain dan pasien dan keluarga, serta perawatan pasien. Kekuatan
untuk menciptakan perbedaan ketika para pemimpin tidak berlabuh pada saat ini, ketika mereka
terlalu jauh di depan staf mereka atau terperosok di masa lalu. Demikian pula, kekuatan mereka
untuk membentuk lingkungan dan mengubahnya menjadi sesuatu yang sehat bagi pasien dan
staf berkurang ketika para pemimpin tidak terpusat, tetapi sebaliknya berputar dan bereaksi
terhadap banyak dan beragam orang dan rangsangan yang melewatinya.
Saat bekerja di unit klinis, kami mencatat bahwa beberapa direktur perawat dan mantan direktur
berjuang untuk memberikan visi dan kepemimpinan dan terkadang merasa tidak berhubungan dengan
kebutuhan staf. Kami tahu bahwa pengembangan kepemimpinan adalah prioritas utama bagi Mairead
Hickey dan Trish Gibbons, dan kami menjadi tertarik untuk mendukung upaya yang sedang
berlangsung. Setelah mempertimbangkan berbagai opsi, kami mengusulkan pembentukan "lingkaran
kebijaksanaan" untuk pemimpin perawat. Lingkaran kebijaksanaan melibatkan menyatukan
kelompok-kelompok kecil pemimpin perawat dengan tujuan menciptakan ruang yang aman untuk
komunikasi yang terbuka dan otentik, dan untuk berbagi dan belajar satu sama lain. Setelah
mengusulkan gagasan lingkaran kebijaksanaan pada akhir 2008, kami mengundang direktur perawat
yang tertarik untuk menghubungi kami. Selama 1 tahun, lingkaran kebijaksanaan pertama dan
kemudian lingkaran kebijaksanaan kedua terbentuk. Dipimpin oleh kami berdua, kelompok-kelompok itu
bertemu setiap minggu selama 8 minggu. Kelompok-kelompok tersebut mulai dengan memeriksa
nilai-nilai inti yang berfungsi sebagai dasar untuk kepemimpinan otentik, seperti keberanian, kebenaran,
dan kepercayaan. Peserta kelompok kemudian mulai berbagi dan memeriksa tantangan yang mereka
hadapi sebagai direktur perawat. Di akhir setiap sesi, direktur perawat diberi pekerjaan rumah, yang
sering kali melibatkan penanganan tantangan yang mungkin mereka hindari di masa lalu. Misalnya,
dalam satu contoh, pekerjaan rumah melibatkan berbicara dengan staf tentang Undang-Undang
Praktek Perawat negara bagian. Di sisi lain, direktur mengharuskan direktur untuk menghadapi anggota
staf yang perilaku, praktik, atau sikapnya menciptakan masalah pada unit.
Dengan berpartisipasi dalam lingkaran kebijaksanaan, direktur perawat dengan cepat menyadari bahwa
mereka masing-masing memiliki kekuatan yang berbeda, dan bahwa berkumpul sebagai sebuah kelompok
menciptakan sinergi yang mendorong pembelajaran yang lebih besar. Ketika kepercayaan berkembang,
direktur perawat menjadi lebih nyaman mengungkapkan apa yang sebenarnya mereka rasakan dan
menawarkan pemikiran mereka dan menerima nasihat satu sama lain. Mereka juga menyadari bahwa
mereka dapat belajar banyak dengan mengungkapkan kesalahan mereka seperti keberhasilan mereka dan
menemukan "pekerjaan rumah" sangat membantu, meskipun tugas itu menimbulkan kecemasan bagi
beberapa orang dan kadang-kadang seseorang akan memilih untuk tidak menindaklanjutinya. Namun,
begitu lingkaran berkumpul kembali dan anggota berbagi pengalaman mereka, mereka yang paling cemas
sering menemukan kekuatan untuk bertindak. Dukungan, bimbingan, dan kekuatan kelompok tidak hanya
memberi mereka keberanian untuk menindaklanjuti tugas individu, tetapi juga memberdayakan direktur
perawat untuk menciptakan unit yang berlabuh pada nilai-nilai inti.
Setelah menyelesaikan program 8 minggu, lingkaran kebijaksanaan terus bertemu
secara berkala. Peserta menghargai dukungan, nasihat, dan saran yang mereka akses
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 227
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
?q- ?qz
L
oleh hewan peliharaan. Tak lama kemudian, "Diva" pudel standar dan kader anjing terlatih
khusus lainnya berkeliling di unit rumah sakit dan ruang tunggu. Saat ini, anjing-anjing itu
sering ditemukan duduk dengan puas di sebelah pasien, cakar di tangan, dan biskuit
anjing sekarang menjadi bagian dari stok pasokan standar di banyak unit.
4. Lingkaran Kebijaksanaan untuk Direktur Perawat. Mempertahankan kehadiran dan
mengembangkan kesadaran diri sama pentingnya bagi pemimpin perawat seperti halnya bagi
staf. Melalui kata-kata, pemikiran, dan tindakan mereka, direktur perawat dan direktur eksekutif
mengatur nada untuk unit mereka, mengkomunikasikan nilai-nilai, dan memengaruhi sikap
perawat terhadap satu sama lain dan pasien dan keluarga, serta perawatan pasien. Kekuatan
untuk menciptakan perbedaan ketika para pemimpin tidak berlabuh pada saat ini, ketika mereka
terlalu jauh di depan staf mereka atau terperosok di masa lalu. Demikian pula, kekuatan mereka
untuk membentuk lingkungan dan mengubahnya menjadi sesuatu yang sehat bagi pasien dan
staf berkurang ketika para pemimpin tidak terpusat, tetapi sebaliknya berputar dan bereaksi
terhadap banyak dan beragam orang dan rangsangan yang melewatinya.
Saat bekerja di unit klinis, kami mencatat bahwa beberapa direktur perawat dan mantan direktur
berjuang untuk memberikan visi dan kepemimpinan dan terkadang merasa tidak berhubungan dengan
kebutuhan staf. Kami tahu bahwa pengembangan kepemimpinan adalah prioritas utama bagi Mairead
Hickey dan Trish Gibbons, dan kami menjadi tertarik untuk mendukung upaya yang sedang
berlangsung. Setelah mempertimbangkan berbagai opsi, kami mengusulkan pembentukan "lingkaran
kebijaksanaan" untuk pemimpin perawat. Lingkaran kebijaksanaan melibatkan menyatukan
kelompok-kelompok kecil pemimpin perawat dengan tujuan menciptakan ruang yang aman untuk
komunikasi yang terbuka dan otentik, dan untuk berbagi dan belajar satu sama lain. Setelah
mengusulkan gagasan lingkaran kebijaksanaan pada akhir 2008, kami mengundang direktur perawat
yang tertarik untuk menghubungi kami. Selama 1 tahun, lingkaran kebijaksanaan pertama dan
kemudian lingkaran kebijaksanaan kedua terbentuk. Dipimpin oleh kami berdua, kelompok-kelompok itu
bertemu setiap minggu selama 8 minggu. Kelompok-kelompok tersebut mulai dengan memeriksa
nilai-nilai inti yang berfungsi sebagai dasar untuk kepemimpinan otentik, seperti keberanian, kebenaran,
dan kepercayaan. Peserta kelompok kemudian mulai berbagi dan memeriksa tantangan yang mereka
hadapi sebagai direktur perawat. Di akhir setiap sesi, direktur perawat diberi pekerjaan rumah, yang
sering kali melibatkan penanganan tantangan yang mungkin mereka hindari di masa lalu. Misalnya,
dalam satu contoh, pekerjaan rumah melibatkan berbicara dengan staf tentang Undang-Undang
Praktek Perawat negara bagian. Di sisi lain, direktur mengharuskan direktur untuk menghadapi anggota
staf yang perilaku, praktik, atau sikapnya menciptakan masalah pada unit.
Dengan berpartisipasi dalam lingkaran kebijaksanaan, direktur perawat dengan cepat menyadari bahwa
mereka masing-masing memiliki kekuatan yang berbeda, dan bahwa berkumpul sebagai sebuah kelompok
menciptakan sinergi yang mendorong pembelajaran yang lebih besar. Ketika kepercayaan berkembang,
direktur perawat menjadi lebih nyaman mengungkapkan apa yang sebenarnya mereka rasakan dan
menawarkan pemikiran mereka dan menerima nasihat satu sama lain. Mereka juga menyadari bahwa
mereka dapat belajar banyak dengan mengungkapkan kesalahan mereka seperti keberhasilan mereka dan
menemukan "pekerjaan rumah" sangat membantu, meskipun tugas itu menimbulkan kecemasan bagi
beberapa orang dan kadang-kadang seseorang akan memilih untuk tidak menindaklanjutinya. Namun,
begitu lingkaran berkumpul kembali dan anggota berbagi pengalaman mereka, mereka yang paling cemas
sering menemukan kekuatan untuk bertindak. Dukungan, bimbingan, dan kekuatan kelompok tidak hanya
memberi mereka keberanian untuk menindaklanjuti tugas individu, tetapi juga memberdayakan direktur
perawat untuk menciptakan unit yang berlabuh pada nilai-nilai inti.
Setelah menyelesaikan program 8 minggu, lingkaran kebijaksanaan terus bertemu
secara berkala. Peserta menghargai dukungan, nasihat, dan saran yang mereka akses
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 227
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
V
melalui lingkaran kebijaksanaan, dan peluang yang mereka tawarkan untuk berbagi ide
dan strategi untuk menciptakan dan mempertahankan lingkungan perawatan yang sehat
dan menyembuhkan bagi staf, pasien, dan keluarga.
Selain program yang dijelaskan dalam bab ini, ICP telah memperkenalkan berbagai
program dan sumber daya lain untuk perawat dan pasien. Ini termasuk jalan-jalan labirin
untuk staf, yang merupakan bentuk meditasi "berjalan". Dalam laporan kami untuk staf,
kami telah memasukkan kelas aromaterapi, pijat refleksi, pengampunan, terapi
kraniosacral, dan program "Persiapan untuk Bedah" (Huddleston, 1996). Selain itu, pada
tahun 2009 kami mulai mensponsori konferensi keperawatan bersama dengan Rumah
Sakit Umum Massachusetts, "Seni Kehadiran Penyembuhan: Inti dari Praktek
Keperawatan," untuk memfasilitasi diskusi tentang spiritualitas dalam keperawatan dan
bagaimana hal itu bermanfaat bagi pasien, keluarga, dan staf.
RINGKASAN
Berbagai perawat dan staf lainnya telah merangkul program dan terapi yang diperkenalkan oleh
ICP di BWH. Misalnya, Program sukarelawan Reiki kami (yang telah beralih dari program
percontohan ke program yang mapan) telah menikmati kesuksesan yang luas, menarik 70
sukarelawan dan memberikan 6.500 perawatan Reiki kepada pasien hanya dalam waktu 14
bulan. Perawat klinis dan pemimpin perawat sering berkomentar tentang bagaimana inisiatif dan
layanan ICP telah membantu menciptakan lingkungan yang lebih sehat bagi pasien dan staf
dengan "melunakkan" lingkungan dan dengan meringankan stres yang dialami oleh perawat serta
pasien.
Mungkin indikator terbaik dari dampak program ini adalah hasil survei kepuasan pasien
baru-baru ini yang dilakukan di BWH. Misalnya, pada kuartal terakhir tahun fiskal (TA) 2010 dan
kuartal pertama TA 2011, peringkat pasien perawatan keperawatan menempatkan perawat BWH
di persentil ke-99 dari rumah sakit pendidikan berukuran serupa yang dilacak oleh perusahaan
survei nasional (Press Ganey Associates, 2011). Meskipun banyak faktor berkontribusi pada skor
ini, ada kesepakatan luas bahwa ICP memainkan peran penting. Dengan membantu perawat
klinis dan pemimpin keperawatan mendapatkan kesadaran diri yang lebih besar dan merasa
terpusat dan terkendali, program ini membantu perawat lebih hadir untuk pasien dan keluarga
dan memfasilitasi upaya mereka untuk membangun koneksi penyembuhan.
Berbagai faktor telah berkontribusi pada keberhasilan ICP. Kami percaya bahwa salah satu
yang paling penting adalah latar belakang dalam perawatan integratif, praktik klinis, dan
manajemen keperawatan yang dibawa direktur ICP ke pekerjaan kami. Selain itu, pengalaman
kerja kami sebelumnya memungkinkan kami untuk memahami stres yang dihadapi perawat
dan budaya praktik klinis. Dengan demikian kami dapat menyesuaikan dukungan dan layanan
yang kami berikan agar sesuai dengan kebutuhan, minat, dan kesiapan berbagai kelompok.
Dukungan Mairead Hickey dan Trish Gibbons, kepala dan kepala asosiasi keperawatan, juga
sangat penting bagi keberhasilan ICP. Selain menyediakan sumber daya keuangan yang
dibutuhkan, mereka secara konsisten mengungkapkan dukungan dan penghormatan terhadap
program tersebut. Ini membantu ICP mendapatkan perhatian dan dukungan dari para pemimpin
perawat dan perawat klinis dan membuka jalan bagi layanan program untuk menjangkau pasien,
keluarga, dan staf di seluruh rumah sakit.
Akhirnya, pendekatan yang digunakan untuk memperkenalkan terapi komplementer sangat penting
untuk penerimaan dan keberhasilan ICP. Dengan desain, kami dengan hati-hati "mengolah tanah",
228 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
V
melalui lingkaran kebijaksanaan, dan peluang yang mereka tawarkan untuk berbagi ide
dan strategi untuk menciptakan dan mempertahankan lingkungan perawatan yang sehat
dan menyembuhkan bagi staf, pasien, dan keluarga.
Selain program yang dijelaskan dalam bab ini, ICP telah memperkenalkan berbagai
program dan sumber daya lain untuk perawat dan pasien. Ini termasuk jalan-jalan labirin
untuk staf, yang merupakan bentuk meditasi "berjalan". Dalam laporan kami untuk staf,
kami telah memasukkan kelas aromaterapi, pijat refleksi, pengampunan, terapi
kraniosacral, dan program "Persiapan untuk Bedah" (Huddleston, 1996). Selain itu, pada
tahun 2009 kami mulai mensponsori konferensi keperawatan bersama dengan Rumah
Sakit Umum Massachusetts, "Seni Kehadiran Penyembuhan: Inti dari Praktek
Keperawatan," untuk memfasilitasi diskusi tentang spiritualitas dalam keperawatan dan
bagaimana hal itu bermanfaat bagi pasien, keluarga, dan staf.
RINGKASAN
Berbagai perawat dan staf lainnya telah merangkul program dan terapi yang diperkenalkan oleh
ICP di BWH. Misalnya, Program sukarelawan Reiki kami (yang telah beralih dari program
percontohan ke program yang mapan) telah menikmati kesuksesan yang luas, menarik 70
sukarelawan dan memberikan 6.500 perawatan Reiki kepada pasien hanya dalam waktu 14
bulan. Perawat klinis dan pemimpin perawat sering berkomentar tentang bagaimana inisiatif dan
layanan ICP telah membantu menciptakan lingkungan yang lebih sehat bagi pasien dan staf
dengan "melunakkan" lingkungan dan dengan meringankan stres yang dialami oleh perawat serta
pasien.
Mungkin indikator terbaik dari dampak program ini adalah hasil survei kepuasan pasien
baru-baru ini yang dilakukan di BWH. Misalnya, pada kuartal terakhir tahun fiskal (TA) 2010 dan
kuartal pertama TA 2011, peringkat pasien perawatan keperawatan menempatkan perawat BWH
di persentil ke-99 dari rumah sakit pendidikan berukuran serupa yang dilacak oleh perusahaan
survei nasional (Press Ganey Associates, 2011). Meskipun banyak faktor berkontribusi pada skor
ini, ada kesepakatan luas bahwa ICP memainkan peran penting. Dengan membantu perawat
klinis dan pemimpin keperawatan mendapatkan kesadaran diri yang lebih besar dan merasa
terpusat dan terkendali, program ini membantu perawat lebih hadir untuk pasien dan keluarga
dan memfasilitasi upaya mereka untuk membangun koneksi penyembuhan.
Berbagai faktor telah berkontribusi pada keberhasilan ICP. Kami percaya bahwa salah satu
yang paling penting adalah latar belakang dalam perawatan integratif, praktik klinis, dan
manajemen keperawatan yang dibawa direktur ICP ke pekerjaan kami. Selain itu, pengalaman
kerja kami sebelumnya memungkinkan kami untuk memahami stres yang dihadapi perawat
dan budaya praktik klinis. Dengan demikian kami dapat menyesuaikan dukungan dan layanan
yang kami berikan agar sesuai dengan kebutuhan, minat, dan kesiapan berbagai kelompok.
Dukungan Mairead Hickey dan Trish Gibbons, kepala dan kepala asosiasi keperawatan, juga
sangat penting bagi keberhasilan ICP. Selain menyediakan sumber daya keuangan yang
dibutuhkan, mereka secara konsisten mengungkapkan dukungan dan penghormatan terhadap
program tersebut. Ini membantu ICP mendapatkan perhatian dan dukungan dari para pemimpin
perawat dan perawat klinis dan membuka jalan bagi layanan program untuk menjangkau pasien,
keluarga, dan staf di seluruh rumah sakit.
Akhirnya, pendekatan yang digunakan untuk memperkenalkan terapi komplementer sangat penting
untuk penerimaan dan keberhasilan ICP. Dengan desain, kami dengan hati-hati "mengolah tanah",
228 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
eerences
JE
J
L J
J L J
U
J
?y
E
J
menumbuhkan minat perawat dengan menanggapi kelompok dan individu yang meminta bantuan,
memilih dan memperkenalkan terapi komplementer yang dapat diterapkan dalam pengaturan
pekerjaan dan perawatan pasien, dan membangun keberhasilan, menemukan cara untuk
memperluas dan memperluas penawaran program secara efisien. Saat ini, layanan yang diberikan
oleh ICP adalah bagian dari struktur lingkungan perawatan. Mereka mencontohkan proses
perubahan yang dijelaskan dalam buku ini, maksudnya, dan dampaknya. Dari perawatan Reiki di
ruang pemulihan, hingga sesi meditasi siang hari, hingga terapi musik, ICP memberikan pengaruh
yang menenangkan yang membantu pasien, keluarga, dan staf menemukan saat-saat keheningan
dan kedamaian di tengah hiruk pikuk pemberian perawatan klinis.
Referensi
Beckman, S., Boxley-Harges, S., Bruick-Sorge, C., & Salmon, B. (2007). Lima strategi yang
meningkatkan kesadaran perawat akan spiritualitas untuk memengaruhi perawatan klien.
Praktek Keperawatan Holistik, 21, 135–139.
Benor, D. j. (ed.). (n.d.). Penelitian penyembuhan holistik: Perawatan integratif. Publikasi
Penyembuhan Holistik. Diakses tanggal 29 Juli 2010, dari
http://www.wholistichealingresearch .com/integrativecare.html Bossi, l. M., Ott, M. j., &
DeCristofaro, S. (2008). Reiki sebagai intervensi klinis dalam praktik keperawatan onkologi.
Jurnal Klinis Keperawatan Onkologi, 12, 489–494.
Green, M., McArdle, D., & Robichaux, C. (2009). Menciptakan budaya peduli untuk menumbuhkan
tempat kerja yang sehat. Keperawatan Perawatan Kritis Triwulanan, 32, 296–304.
Hayes, C., Chase, CW, Reilly, PM, Rich, C., Hayes, j., Moore, ML, Ott, MJ, & Kruger,
N. (2002). Pengaruh program intervensi penyembuhan komplementer terstruktur pada
persepsi perawat tentang stres [studi yang tidak dipublikasikan]. Boston, MA: Rumah
Sakit Brigham & Wanita / Rumah Sakit Anak.
Huddleston, P. (1996). Bersiaplah untuk operasi, sembuh lebih cepat. Cambridge, MA: Angel
River Press. Tekan Ganey Associates, Inc. (2011). Laporan survei kepuasan rawat inap
BWH. South Bend, IN: Penulis.
Quinn, JF (1992). Memegang ruang suci: Perawat sebagai lingkungan penyembuhan.
Praktek Keperawatan Holistik, 6(4), 26–36.
Ruiz, DM (1997). Keempat perjanjian. San Rafael, CA: Amber-Allen.
Institut Samueli. (2007). Survei lingkungan penyembuhan di rumah sakit: Alam dan
prevalensi. Diakses tanggal 28 Mei 2010, dari http://www.siib.org/research/421-SIIB/version/
default/part/AttachmentData/data/Reportwithinstrument9-18.pdf Taylor, e. T. (2008). Apa itu
perawatan spiritual dalam keperawatan? Temuan dari latihan validitas konten. Praktek
Keperawatan Holistik, 22(3), 154–159.
Watson, j. (2006). Teori kepedulian sebagai panduan etika untuk praktik administrasi dan klinis.
Administrasi Keperawatan Triwulanan, 30(1), 48–55.
Williams, AM, Davies, A., & Griffiths, G. (2009). Memfasilitasi kenyamanan bagi pasien yang
dirawat di rumah sakit menggunakan tindakan non-farmakologis: Pengembangan awal
pedoman praktik klinis. Jurnal Internasional Praktek Keperawatan, 15, 145–155.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 229
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
eerences
JE
J
L J
J L J
U
J
?y
E
J
menumbuhkan minat perawat dengan menanggapi kelompok dan individu yang meminta bantuan,
memilih dan memperkenalkan terapi komplementer yang dapat diterapkan dalam pengaturan
pekerjaan dan perawatan pasien, dan membangun keberhasilan, menemukan cara untuk
memperluas dan memperluas penawaran program secara efisien. Saat ini, layanan yang diberikan
oleh ICP adalah bagian dari struktur lingkungan perawatan. Mereka mencontohkan proses
perubahan yang dijelaskan dalam buku ini, maksudnya, dan dampaknya. Dari perawatan Reiki di
ruang pemulihan, hingga sesi meditasi siang hari, hingga terapi musik, ICP memberikan pengaruh
yang menenangkan yang membantu pasien, keluarga, dan staf menemukan saat-saat keheningan
dan kedamaian di tengah hiruk pikuk pemberian perawatan klinis.
Referensi
Beckman, S., Boxley-Harges, S., Bruick-Sorge, C., & Salmon, B. (2007). Lima strategi yang
meningkatkan kesadaran perawat akan spiritualitas untuk memengaruhi perawatan klien.
Praktek Keperawatan Holistik, 21, 135–139.
Benor, D. j. (ed.). (n.d.). Penelitian penyembuhan holistik: Perawatan integratif. Publikasi
Penyembuhan Holistik. Diakses tanggal 29 Juli 2010, dari
http://www.wholistichealingresearch .com/integrativecare.html Bossi, l. M., Ott, M. j., &
DeCristofaro, S. (2008). Reiki sebagai intervensi klinis dalam praktik keperawatan onkologi.
Jurnal Klinis Keperawatan Onkologi, 12, 489–494.
Green, M., McArdle, D., & Robichaux, C. (2009). Menciptakan budaya peduli untuk menumbuhkan
tempat kerja yang sehat. Keperawatan Perawatan Kritis Triwulanan, 32, 296–304.
Hayes, C., Chase, CW, Reilly, PM, Rich, C., Hayes, j., Moore, ML, Ott, MJ, & Kruger,
N. (2002). Pengaruh program intervensi penyembuhan komplementer terstruktur pada
persepsi perawat tentang stres [studi yang tidak dipublikasikan]. Boston, MA: Rumah
Sakit Brigham & Wanita / Rumah Sakit Anak.
Huddleston, P. (1996). Bersiaplah untuk operasi, sembuh lebih cepat. Cambridge, MA: Angel
River Press. Tekan Ganey Associates, Inc. (2011). Laporan survei kepuasan rawat inap
BWH. South Bend, IN: Penulis.
Quinn, JF (1992). Memegang ruang suci: Perawat sebagai lingkungan penyembuhan.
Praktek Keperawatan Holistik, 6(4), 26–36.
Ruiz, DM (1997). Keempat perjanjian. San Rafael, CA: Amber-Allen.
Institut Samueli. (2007). Survei lingkungan penyembuhan di rumah sakit: Alam dan
prevalensi. Diakses tanggal 28 Mei 2010, dari http://www.siib.org/research/421-SIIB/version/
default/part/AttachmentData/data/Reportwithinstrument9-18.pdf Taylor, e. T. (2008). Apa itu
perawatan spiritual dalam keperawatan? Temuan dari latihan validitas konten. Praktek
Keperawatan Holistik, 22(3), 154–159.
Watson, j. (2006). Teori kepedulian sebagai panduan etika untuk praktik administrasi dan klinis.
Administrasi Keperawatan Triwulanan, 30(1), 48–55.
Williams, AM, Davies, A., & Griffiths, G. (2009). Memfasilitasi kenyamanan bagi pasien yang
dirawat di rumah sakit menggunakan tindakan non-farmakologis: Pengembangan awal
pedoman praktik klinis. Jurnal Internasional Praktek Keperawatan, 15, 145–155.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 229
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
L
15.2 Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer
untuk Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat
Alice O'Brien, Heather Hogan, Santina
Wilson, Mary Absi, dan James Roche
Tak lama
setelah kami mengalami kegembiraan pindah ke Gedung Shapiro yang
baru, pusat kardiovaskular canggih di sini di Brigham and Women's Hospital (BWH), direktur perawat
kami, Alice O'Brien, memiliki visi imajinatif, konsep intuitif yang dia yakini akan mempromosikan cara
untuk menerapkan perubahan yang akan memajukan filosofi keperawatan unit Shapiro 8 kami: "Unit
praktik profesional yang ditunjukkan oleh integritas kami, kasih sayang, humor, optimisme, dan rasa
hormat untuk semua." Misi ini muncul dari pemikiran kolektif kami dan mendukung visi Departemen
Keperawatan (DON) tentang " perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan
staf terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami percaya bahwa ide direktur perawat kami
akan membantu semua dalam memajukan misi kami dan visi DON.
Dalam berfokus pada keinginan pasien kami dan rekan perawat kami, kami bertanya pada diri
sendiri: "Apa yang memberi kehidupan?" "Apa yang dibutuhkan dunia?" "Apa yang kita inginkan
lebih banyak?" Dalam mempromosikan tema pelayanan kami kepada orang lain, kami mulai
mengatur ide-ide kami di sekitar model penyelidikan apresiatif "Penemuan, Mimpi, Desain, dan
Takdir" (Watkins & Cooperrider, 2000). Karena kesehatan bukanlah keadaan yang stabil dan kita
juga, sebagai pengasuh, terkadang menjadi penerima perawatan kesehatan, kita menyadari
bahwa pikiran dan ide kita sering mencerminkan kebutuhan dan visi pribadi pasien yang kita
layani.
Dalam program pendidikan keperawatan profesional kami, kami diajarkan bahwa entitas manusia
adalah makhluk bio-psiko-sosial-spiritual-seksual. Sementara kami menyadari bahwa ini benar,
kami menjadi sangat sadar bahwa dalam lingkungan kerja kami yang kompleks, kami lebih fokus
pada komponen fisik kesehatan dan penyembuhan, dan tidak secara konsisten mengintegrasikan
kebutuhan komposit pikiran, tubuh, dan jiwa. Kami menyadari bahwa jika ada kesenjangan di
salah satu bidang, maka ketidakseimbangan tercipta. Beberapa pasien kami mulai menyadari
bahwa penyembuhan fisik mereka jauh lebih besar ketika kesejahteraan emosional dan spiritual
mereka juga ditangani. Terapi integratif sudah di depan mata, dan banyak pasien kami memiliki
pengalaman sebelumnya dengan modalitas penyembuhan yang dipilih untuk berbagai penyakit
kesehatan.
Baik melalui citra terpandu, sentuhan terapeutik, frasa penyembuhan, atau nada lembut dari CD
musik yang menghibur, ada satu kepastian: Sebagian besar dari kita berusaha untuk ditegaskan dan
dihibur, dihargai oleh penyedia layanan kesehatan kita, dan untuk merasakan kesejahteraan dari
pengalaman yang membebaskan kita dari rasa takut dan menanamkan kita dengan energi spiritual
yang mendalam. Kami percaya bahwa perawat tidak boleh menjadi pengecualian dari realitas
manusia. Kita juga memiliki kebutuhan dan keinginan untuk mengalami kepedulian, penuh dengan
kesadaran akan dampak emosional yang dapat ditimbulkan oleh kebaikan orang lain pada kita. Kami
menyadari bahwa ini memungkinkan kami, melalui kesadaran, untuk memberikan diri kami dengan
lebih baik dalam mempromosikan perawatan berkualitas kepada orang lain.
230
?K/
L
15.2 Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer
untuk Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat
Alice O'Brien, Heather Hogan, Santina
Wilson, Mary Absi, dan James Roche
Tak lama
setelah kami mengalami kegembiraan pindah ke Gedung Shapiro yang
baru, pusat kardiovaskular canggih di sini di Brigham and Women's Hospital (BWH), direktur perawat
kami, Alice O'Brien, memiliki visi imajinatif, konsep intuitif yang dia yakini akan mempromosikan cara
untuk menerapkan perubahan yang akan memajukan filosofi keperawatan unit Shapiro 8 kami: "Unit
praktik profesional yang ditunjukkan oleh integritas kami, kasih sayang, humor, optimisme, dan rasa
hormat untuk semua." Misi ini muncul dari pemikiran kolektif kami dan mendukung visi Departemen
Keperawatan (DON) tentang " perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga, dengan
staf terbaik, di lingkungan yang paling aman." Kami percaya bahwa ide direktur perawat kami
akan membantu semua dalam memajukan misi kami dan visi DON.
Dalam berfokus pada keinginan pasien kami dan rekan perawat kami, kami bertanya pada diri
sendiri: "Apa yang memberi kehidupan?" "Apa yang dibutuhkan dunia?" "Apa yang kita inginkan
lebih banyak?" Dalam mempromosikan tema pelayanan kami kepada orang lain, kami mulai
mengatur ide-ide kami di sekitar model penyelidikan apresiatif "Penemuan, Mimpi, Desain, dan
Takdir" (Watkins & Cooperrider, 2000). Karena kesehatan bukanlah keadaan yang stabil dan kita
juga, sebagai pengasuh, terkadang menjadi penerima perawatan kesehatan, kita menyadari
bahwa pikiran dan ide kita sering mencerminkan kebutuhan dan visi pribadi pasien yang kita
layani.
Dalam program pendidikan keperawatan profesional kami, kami diajarkan bahwa entitas manusia
adalah makhluk bio-psiko-sosial-spiritual-seksual. Sementara kami menyadari bahwa ini benar,
kami menjadi sangat sadar bahwa dalam lingkungan kerja kami yang kompleks, kami lebih fokus
pada komponen fisik kesehatan dan penyembuhan, dan tidak secara konsisten mengintegrasikan
kebutuhan komposit pikiran, tubuh, dan jiwa. Kami menyadari bahwa jika ada kesenjangan di
salah satu bidang, maka ketidakseimbangan tercipta. Beberapa pasien kami mulai menyadari
bahwa penyembuhan fisik mereka jauh lebih besar ketika kesejahteraan emosional dan spiritual
mereka juga ditangani. Terapi integratif sudah di depan mata, dan banyak pasien kami memiliki
pengalaman sebelumnya dengan modalitas penyembuhan yang dipilih untuk berbagai penyakit
kesehatan.
Baik melalui citra terpandu, sentuhan terapeutik, frasa penyembuhan, atau nada lembut dari CD
musik yang menghibur, ada satu kepastian: Sebagian besar dari kita berusaha untuk ditegaskan dan
dihibur, dihargai oleh penyedia layanan kesehatan kita, dan untuk merasakan kesejahteraan dari
pengalaman yang membebaskan kita dari rasa takut dan menanamkan kita dengan energi spiritual
yang mendalam. Kami percaya bahwa perawat tidak boleh menjadi pengecualian dari realitas
manusia. Kita juga memiliki kebutuhan dan keinginan untuk mengalami kepedulian, penuh dengan
kesadaran akan dampak emosional yang dapat ditimbulkan oleh kebaikan orang lain pada kita. Kami
menyadari bahwa ini memungkinkan kami, melalui kesadaran, untuk memberikan diri kami dengan
lebih baik dalam mempromosikan perawatan berkualitas kepada orang lain.
230
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
L
?’
F
Melalui arahan direktur perawat kami yang sangat mendukung, kami memulai
proses pengajuan dana untuk membantu mendukung ide-ide kami. Kami membuat
studi penelitian dan mengirimkannya ke Lily Kravitz Foundation. Judul kami
menjelaskan tujuan kami: "Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk
Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat Sambil Meningkatkan Kualitas dan
Perawatan Pasien Kami." Kami telah menyediakan abstrak studi kami (lihat Kotak
15.2.1) untuk memberikan ringkasan studi yang kami usulkan kepada pembaca.
Yang membuat kami takjub, kami didanai. Perubahan sekarang sudah dekat! Bab
ini menjelaskan kerja kelompok dan keputusan yang mengarah pada kesempatan
menarik ini untuk memenuhi misi kami dan memajukan visi DON.
KOTAK 15.2.1 Abstrak Studi: Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk Tujuan
Pengurangan Stres pada Perawat Sekaligus Meningkatkan Kualitas dan Perawatan Pasien Kami
Stres dan penyakit terkait stres adalah salah satu masalah kesehatan paling signifikan di abad
ke-21. Perawatan rumah sakit dan lingkungan kerja, alih-alih mengurangi stres, sering kali
berkontribusi pada stres pasien dan perawat. Model Perawatan yang Berpusat pada Pasien dan
Keluarga telah mulai mengatasi kekhawatiran pasien, tetapi hanya sedikit yang telah dilakukan
untuk membantu pengasuh dalam mengelola stres. Penelitian yang diusulkan akan mencoba
menjawab pertanyaan: Apakah memperkenalkan teknik perawatan komplementer dan integratif ke
dalam lingkungan kerja perawat memiliki dampak positif dalam menurunkan tingkat stres perawat,
meningkatkan kepuasan kerja perawat, dan meningkatkan kepuasan pasien dengan perawatan?
Penelitian akan dilakukan dengan menggunakan desain kuantitatif dan deskriptif. Serangkaian
terapi integratif dan komplementer akan diintegrasikan ke dalam lingkungan kerja dan ditawarkan
kepada perawat yang bekerja di unit perawatan jantung / bedah vaskular menengah di BWH
sebagai intervensi. Inventarisasi Kecemasan Sifat Negara untuk Orang Dewasa dan Survei
Kepuasan Pasien Press-Ganey akan dievaluasi sebelum dan sesudah intervensi untuk mengukur
dampak intervensi. Red Cap akan digunakan untuk menilai kepuasan perawat yang bekerja di unit
tempat penelitian dilakukan. Menyediakan alat untuk mengurangi stres kepada perawat memiliki
kepentingan yang signifikan bagi perawat sebagai pribadi. Penelitian ini juga berkontribusi pada
pengetahuan profesi keperawatan seputar pentingnya pengaturan diri dan perawatan diri dalam
kehidupan pengasuh profesional.
LATAR BELAKANG DAN SIGNI.FICANCE
Tugas pertama kami adalah menciptakan konteks dan alasan untuk studi yang kami usulkan.
Dalam proposal kami, kami mengemukakan bahwa lingkungan praktik yang mendukung yang
memenuhi kebutuhan sosial, spiritual, dan fisik perawat sangat penting untuk peran perawat
sebagai penyedia perawatan. Kami mencatat bahwa perawat merawat pasien selama masa
kecacatan, penderitaan, dan kesedihan yang ekstrem. Memberikan respons yang penuh kasih
kepada pasien membutuhkan tingkat keterlibatan emosional yang besar dari pihak perawat.
Kami percaya bahwa penting untuk dicatat bahwa perawat secara aktif mengalami tekanan
emosional pasien, dan kami menemukan ahli perawat yang memvalidasi perubahan ini. Repar
dan Patton (2007) mencatat bahwa seiring waktu, berbagi trauma emosional pasien yang
intens ini dapat menyebabkan kesedihan kronis dan kelelahan kasih sayang bagi perawat.
Ketidakmampuan untuk mengelola sendiri tekanan emosional mereka sendiri sering membuat
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 231
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
L
?’
F
Melalui arahan direktur perawat kami yang sangat mendukung, kami memulai
proses pengajuan dana untuk membantu mendukung ide-ide kami. Kami membuat
studi penelitian dan mengirimkannya ke Lily Kravitz Foundation. Judul kami
menjelaskan tujuan kami: "Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk
Tujuan Pengurangan Stres pada Perawat Sambil Meningkatkan Kualitas dan
Perawatan Pasien Kami." Kami telah menyediakan abstrak studi kami (lihat Kotak
15.2.1) untuk memberikan ringkasan studi yang kami usulkan kepada pembaca.
Yang membuat kami takjub, kami didanai. Perubahan sekarang sudah dekat! Bab
ini menjelaskan kerja kelompok dan keputusan yang mengarah pada kesempatan
menarik ini untuk memenuhi misi kami dan memajukan visi DON.
KOTAK 15.2.1 Abstrak Studi: Menerapkan Terapi Alternatif/Komplementer untuk Tujuan
Pengurangan Stres pada Perawat Sekaligus Meningkatkan Kualitas dan Perawatan Pasien Kami
Stres dan penyakit terkait stres adalah salah satu masalah kesehatan paling signifikan di abad
ke-21. Perawatan rumah sakit dan lingkungan kerja, alih-alih mengurangi stres, sering kali
berkontribusi pada stres pasien dan perawat. Model Perawatan yang Berpusat pada Pasien dan
Keluarga telah mulai mengatasi kekhawatiran pasien, tetapi hanya sedikit yang telah dilakukan
untuk membantu pengasuh dalam mengelola stres. Penelitian yang diusulkan akan mencoba
menjawab pertanyaan: Apakah memperkenalkan teknik perawatan komplementer dan integratif ke
dalam lingkungan kerja perawat memiliki dampak positif dalam menurunkan tingkat stres perawat,
meningkatkan kepuasan kerja perawat, dan meningkatkan kepuasan pasien dengan perawatan?
Penelitian akan dilakukan dengan menggunakan desain kuantitatif dan deskriptif. Serangkaian
terapi integratif dan komplementer akan diintegrasikan ke dalam lingkungan kerja dan ditawarkan
kepada perawat yang bekerja di unit perawatan jantung / bedah vaskular menengah di BWH
sebagai intervensi. Inventarisasi Kecemasan Sifat Negara untuk Orang Dewasa dan Survei
Kepuasan Pasien Press-Ganey akan dievaluasi sebelum dan sesudah intervensi untuk mengukur
dampak intervensi. Red Cap akan digunakan untuk menilai kepuasan perawat yang bekerja di unit
tempat penelitian dilakukan. Menyediakan alat untuk mengurangi stres kepada perawat memiliki
kepentingan yang signifikan bagi perawat sebagai pribadi. Penelitian ini juga berkontribusi pada
pengetahuan profesi keperawatan seputar pentingnya pengaturan diri dan perawatan diri dalam
kehidupan pengasuh profesional.
LATAR BELAKANG DAN SIGNI.FICANCE
Tugas pertama kami adalah menciptakan konteks dan alasan untuk studi yang kami usulkan.
Dalam proposal kami, kami mengemukakan bahwa lingkungan praktik yang mendukung yang
memenuhi kebutuhan sosial, spiritual, dan fisik perawat sangat penting untuk peran perawat
sebagai penyedia perawatan. Kami mencatat bahwa perawat merawat pasien selama masa
kecacatan, penderitaan, dan kesedihan yang ekstrem. Memberikan respons yang penuh kasih
kepada pasien membutuhkan tingkat keterlibatan emosional yang besar dari pihak perawat.
Kami percaya bahwa penting untuk dicatat bahwa perawat secara aktif mengalami tekanan
emosional pasien, dan kami menemukan ahli perawat yang memvalidasi perubahan ini. Repar
dan Patton (2007) mencatat bahwa seiring waktu, berbagi trauma emosional pasien yang
intens ini dapat menyebabkan kesedihan kronis dan kelelahan kasih sayang bagi perawat.
Ketidakmampuan untuk mengelola sendiri tekanan emosional mereka sendiri sering membuat
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 231
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
LJ
U
E
E
E
perawat melepaskan diri dari pasien mereka. Pelepasan dapat memengaruhi hubungan
perawat-pasien, hasil pasien, dan kepuasan pasien, serta persepsi perawat tentang diri
sebagai penyedia perawatan yang efektif.
Dalam artikel Nurse Week karya Cathryn Domrose , "mencari No. 1," joAnne Herman,
seorang profesor keperawatan di universitas Carolina Selatan, dikutip: "[S]tress atau penyakit
terkait stres mungkin akan menjadi masalah kesehatan masyarakat nomor satu di abad
ke-21" (Domrose, 2001). Perawat tidak akan kebal terhadap penyakit ini. Tanpa alat untuk
mengelola stres yang melekat di lingkungan kerja mereka sendiri, perawat akan berisiko
besar terkena penyakit terkait stres. Bagi kami, pertanyaannya jelas: Bagaimana kita
merawat pengasuh kita sendiri? Solusi kreatif diperlukan untuk mengatasi kekhawatiran
signifikan ini. Sumber daya dan ide-ide ini membantu kami mengartikulasikan tujuan
penelitian yang ingin kami mulai dan sekarang sedang dilakukan.
Ada dukungan historis dan teoritis dalam keperawatan untuk campur tangan di lingkungan untuk
meningkatkan kesejahteraan fisik dan emosional. Mcelligott dan rekan-rekannya (Mcelligott et al.,
2003) mengingatkan kita bahwa Florence Nightingale melihat keperawatan secara inheren
holistik dan berfokus pada perawatan tubuh, pikiran, dan jiwa (Nightingale, 1969). Eksplorasi
kami terhadap literatur yang tersedia tentang terapi integratif memvalidasi bahwa mereka
digunakan untuk berbagai alasan, termasuk mempromosikan relaksasi dan kenyamanan,
mengurangi kecemasan, dan menjaga kesehatan. Berbagai penggunaan ini menunjukkan
kecocokan dengan keyakinan kami, didukung oleh banyak ahli, bahwa sangat penting untuk
praktik klinis dalam keperawatan untuk mengembangkan kesadaran diri dan terlibat dalam
perawatan diri (Mcelligott et al., 2003).
Suster Callista Roy, seorang ahli teori perawat, dikenal karena "model adaptasi" di mana dia
menyatakan bahwa dengan memanipulasi rangsangan dan bukan pasien, perawat
meningkatkan interaksi orang dengan lingkungan, sehingga meningkatkan kesehatan (Roy,
1991). Model ini dibangun di atas empat domain teori keperawatan: orang, kesehatan,
lingkungan, dan keperawatan. Bagi Roy, orang adalah makhluk biopsikososial yang
dianggapnya terus berinteraksi dengan lingkungan mereka. Orang tersebut adalah sistem yang
terbuka dan adaptif yang menggunakan keterampilan koping untuk mengatasi stresor. Roy juga
melihat lingkungan mencakup segala sesuatu yang mengelilingi dan memengaruhi seseorang.
Apa yang mempengaruhi pasien mempengaruhi perawat. Teori Roy sangat membantu kami
dalam menyajikan pentingnya proyek yang kami usulkan: Teorinya berlaku tidak hanya untuk
pengalaman perawatan pasien tetapi juga untuk pengalaman penyedia perawatan.
Kami juga dapat mendokumentasikan dampak dari pengabaian merawat para penyedia
perawatan. Ada banyak faktor dalam lingkungan kerja keperawatan yang menyebabkan
perawat menginternalisasi stres: alur kerja yang buruk, teknologi yang tidak dikenal,
kekurangan staf, dan beban kerja yang tidak dapat diprediksi (Zangaro & Soeken,
2007). Tanpa in-tervention positif, kelelahan adalah hasil akhir dari stres kronis di tempat
kerja (Schure, Christopher, & Christopher, 2008). Kami menyadari bahwa kami perlu
mengidentifikasi dan meningkatkan intervensi yang akan membantu perawat mengalami
stres dengan cara yang tidak berbahaya bagi kesehatan mereka. Meskipun perawat
tidak selalu dapat mengendalikan stres di tempat kerja, mereka dapat meningkatkan
kesadaran mereka tentang hal itu dan meningkatkan cara mereka menanggapi stres
dengan membuat perubahan gaya hidup sehat dan melampaui praktik medis tradisional
Barat melalui pengurangan stres dan terapi integratif. Dengan semua informasi ini
sebagai latar belakang, kami dapat menyatakan apa yang ingin kami pelajari dan apa
yang ingin kami temukan.
232 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
LJ
U
E
E
E
perawat melepaskan diri dari pasien mereka. Pelepasan dapat memengaruhi hubungan
perawat-pasien, hasil pasien, dan kepuasan pasien, serta persepsi perawat tentang diri
sebagai penyedia perawatan yang efektif.
Dalam artikel Nurse Week karya Cathryn Domrose , "mencari No. 1," joAnne Herman,
seorang profesor keperawatan di universitas Carolina Selatan, dikutip: "[S]tress atau penyakit
terkait stres mungkin akan menjadi masalah kesehatan masyarakat nomor satu di abad
ke-21" (Domrose, 2001). Perawat tidak akan kebal terhadap penyakit ini. Tanpa alat untuk
mengelola stres yang melekat di lingkungan kerja mereka sendiri, perawat akan berisiko
besar terkena penyakit terkait stres. Bagi kami, pertanyaannya jelas: Bagaimana kita
merawat pengasuh kita sendiri? Solusi kreatif diperlukan untuk mengatasi kekhawatiran
signifikan ini. Sumber daya dan ide-ide ini membantu kami mengartikulasikan tujuan
penelitian yang ingin kami mulai dan sekarang sedang dilakukan.
Ada dukungan historis dan teoritis dalam keperawatan untuk campur tangan di lingkungan untuk
meningkatkan kesejahteraan fisik dan emosional. Mcelligott dan rekan-rekannya (Mcelligott et al.,
2003) mengingatkan kita bahwa Florence Nightingale melihat keperawatan secara inheren
holistik dan berfokus pada perawatan tubuh, pikiran, dan jiwa (Nightingale, 1969). Eksplorasi
kami terhadap literatur yang tersedia tentang terapi integratif memvalidasi bahwa mereka
digunakan untuk berbagai alasan, termasuk mempromosikan relaksasi dan kenyamanan,
mengurangi kecemasan, dan menjaga kesehatan. Berbagai penggunaan ini menunjukkan
kecocokan dengan keyakinan kami, didukung oleh banyak ahli, bahwa sangat penting untuk
praktik klinis dalam keperawatan untuk mengembangkan kesadaran diri dan terlibat dalam
perawatan diri (Mcelligott et al., 2003).
Suster Callista Roy, seorang ahli teori perawat, dikenal karena "model adaptasi" di mana dia
menyatakan bahwa dengan memanipulasi rangsangan dan bukan pasien, perawat
meningkatkan interaksi orang dengan lingkungan, sehingga meningkatkan kesehatan (Roy,
1991). Model ini dibangun di atas empat domain teori keperawatan: orang, kesehatan,
lingkungan, dan keperawatan. Bagi Roy, orang adalah makhluk biopsikososial yang
dianggapnya terus berinteraksi dengan lingkungan mereka. Orang tersebut adalah sistem yang
terbuka dan adaptif yang menggunakan keterampilan koping untuk mengatasi stresor. Roy juga
melihat lingkungan mencakup segala sesuatu yang mengelilingi dan memengaruhi seseorang.
Apa yang mempengaruhi pasien mempengaruhi perawat. Teori Roy sangat membantu kami
dalam menyajikan pentingnya proyek yang kami usulkan: Teorinya berlaku tidak hanya untuk
pengalaman perawatan pasien tetapi juga untuk pengalaman penyedia perawatan.
Kami juga dapat mendokumentasikan dampak dari pengabaian merawat para penyedia
perawatan. Ada banyak faktor dalam lingkungan kerja keperawatan yang menyebabkan
perawat menginternalisasi stres: alur kerja yang buruk, teknologi yang tidak dikenal,
kekurangan staf, dan beban kerja yang tidak dapat diprediksi (Zangaro & Soeken,
2007). Tanpa in-tervention positif, kelelahan adalah hasil akhir dari stres kronis di tempat
kerja (Schure, Christopher, & Christopher, 2008). Kami menyadari bahwa kami perlu
mengidentifikasi dan meningkatkan intervensi yang akan membantu perawat mengalami
stres dengan cara yang tidak berbahaya bagi kesehatan mereka. Meskipun perawat
tidak selalu dapat mengendalikan stres di tempat kerja, mereka dapat meningkatkan
kesadaran mereka tentang hal itu dan meningkatkan cara mereka menanggapi stres
dengan membuat perubahan gaya hidup sehat dan melampaui praktik medis tradisional
Barat melalui pengurangan stres dan terapi integratif. Dengan semua informasi ini
sebagai latar belakang, kami dapat menyatakan apa yang ingin kami pelajari dan apa
yang ingin kami temukan.
232 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
F
J
L
?y
?y
?y
E
E
ULASAN KAMI Tentang LITERATUR
Untuk mempersiapkan proposal penelitian kami, kami secara kolektif memulai pencarian literatur
komprehensif yang akan memandu studi kami. Kami dengan cepat mengetahui bahwa telah ada
studi penting mengenai peran terapi integratif dalam membantu mengurangi stres di tempat kerja
(Hurley, 2007). "Institut Nasional untuk Keselamatan & Kesehatan Kerja menemukan bahwa
penyakit yang berhubungan dengan stres merugikan perusahaan sekitar $200 miliar per tahun
dalam peningkatan ketidakhadiran, keterlambatan, dan hilangnya pekerja berbakat. . . . [j] ob ten-
sion secara langsung terkait dengan kurangnya produktivitas dan hilangnya keunggulan kompetitif"
(Der Hovanesian, 2003, hlm. 4). Noyce (2003) melaporkan bahwa karyawan yang mengalami stres
25 persen lebih mungkin untuk melewatkan pekerjaan, menggunakan penilaian yang buruk, atau
membuat kesalahan yang dapat menyebabkan cedera di tempat kerja. Dia menunjukkan bahwa
stres dapat menurunkan kemampuan seseorang untuk berpikir jernih, sehingga berdampak pada
keterampilan emosional dan intelektual mereka. Tekanan yang kuat dapat membuat karyawan
merasa bahwa mereka tidak berdaya atas situasi mereka. Noyce juga mencatat laporan Biro
Tenaga Kerja bahwa klaim kompensasi pekerja telah meningkat.
Kami belajar bahwa sebagai tanggapan atas bukti yang meningkat ini, beberapa bisnis telah
mengintegrasikan konsep manajemen stres ke dalam budaya organisasi mereka dan
sekarang menawarkan program kepada karyawan mereka untuk membantu mengatasi pikiran
yang sibuk dan kehidupan yang penuh stres. Texas Instruments, Raytheon, dan Nortel
Networks melembagakan program yang mengajarkan keterampilan meditasi eksekutif mereka
melalui pelatihan satu lawan satu (Der Hovanesian, 2003). Apple Computer, Yahoo!, dan
Google telah menyatakan keterlibatan dalam menambahkan meditasi ke program kesehatan
mereka, yang saat ini mencakup koki organik dan tukang pijat di tempat.
Fokus baru pada kesehatan karyawan ini, kami pelajari, mulai menyaring ke dalam lingkungan rumah
sakit juga. White (2009) memberikan analisis yang berguna tentang tren ini. Dia mencatat bahwa
program meditasi dan kesehatan untuk karyawan telah terbukti menekan biaya perawatan kesehatan,
sekaligus meningkatkan produktivitas, mengurangi ketidakhadiran, dan meningkatkan kepuasan
karyawan. Dia mengamati bahwa bagian yang paling menarik dari terapi al-ternatif dan program
kesehatan adalah bahwa mereka relatif murah selama masa ekonomi yang sulit: Dengan memberi
karyawan kesempatan untuk belajar tentang gaya hidup yang lebih sehat, 50% hingga 70% penyakit
dapat dicegah. Dia mengusulkan bahwa manajemen dapat menunjukkan komitmen kepada staf yang
melampaui gaji, dengan merawat seluruh kesejahteraan mereka. Dalam meninjau layanan yang
muncul ini, kami mengakui — dan menemukan pengakuan kami didukung — bahwa perawat tidak
disosialisasikan untuk merawat diri mereka sendiri dan tidak siap untuk mempertahankan kesehatan
mereka sendiri saat mereka berusaha untuk mempromosikan kesehatan pasien dalam pengaturan
rawat inap yang sibuk (Raingruber & Robinson, 2007). Kami juga setuju dengan Hurley, yang
mengatakan: "Istilah 'perawatan diri' dapat merujuk pada partisipasi perawat dalam penyembuhan
orang lain dan kesadaran akan cara-cara merawat diri sendiri. Dengan belajar merawat diri, perawat
dapat merawat orang lain dengan lebih baik, sehingga perawatan diri dan pengembangan hubungan
kepedulian menjadi saling terkait" (Hurley, 2007, hlm. 16).
Kami menemukan studi percontohan (Mcelligott et al., 2003) yang melaporkan efek
terapi sentuh pada perawat menggunakan Terapi® AMMA (terapi pijat khusus).
Pijatan ini menghasilkan pengalaman positif bagi kelompok eksperimental. Perawat
melaporkan perasaan relaksasi dan lebih sedikit stres, dan perasaan ini berlanjut
bersama mereka ke dalam situasi kerja yang penuh tekanan dan meningkatkan
kemampuan mereka untuk mengatasinya. "Saat perawat melakukan penilaian diri,
menemukan hubungan pikiran-tubuh, dan mengenali kebutuhan mereka sendiri
untuk perawatan diri, konsep-konsep ini diubah menjadi pengalaman perawat-klien"
(Mcelligott et al., 2003, hlm. 57).
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 233
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
F
J
L
?y
?y
?y
E
E
ULASAN KAMI Tentang LITERATUR
Untuk mempersiapkan proposal penelitian kami, kami secara kolektif memulai pencarian literatur
komprehensif yang akan memandu studi kami. Kami dengan cepat mengetahui bahwa telah ada
studi penting mengenai peran terapi integratif dalam membantu mengurangi stres di tempat kerja
(Hurley, 2007). "Institut Nasional untuk Keselamatan & Kesehatan Kerja menemukan bahwa
penyakit yang berhubungan dengan stres merugikan perusahaan sekitar $200 miliar per tahun
dalam peningkatan ketidakhadiran, keterlambatan, dan hilangnya pekerja berbakat. . . . [j] ob ten-
sion secara langsung terkait dengan kurangnya produktivitas dan hilangnya keunggulan kompetitif"
(Der Hovanesian, 2003, hlm. 4). Noyce (2003) melaporkan bahwa karyawan yang mengalami stres
25 persen lebih mungkin untuk melewatkan pekerjaan, menggunakan penilaian yang buruk, atau
membuat kesalahan yang dapat menyebabkan cedera di tempat kerja. Dia menunjukkan bahwa
stres dapat menurunkan kemampuan seseorang untuk berpikir jernih, sehingga berdampak pada
keterampilan emosional dan intelektual mereka. Tekanan yang kuat dapat membuat karyawan
merasa bahwa mereka tidak berdaya atas situasi mereka. Noyce juga mencatat laporan Biro
Tenaga Kerja bahwa klaim kompensasi pekerja telah meningkat.
Kami belajar bahwa sebagai tanggapan atas bukti yang meningkat ini, beberapa bisnis telah
mengintegrasikan konsep manajemen stres ke dalam budaya organisasi mereka dan
sekarang menawarkan program kepada karyawan mereka untuk membantu mengatasi pikiran
yang sibuk dan kehidupan yang penuh stres. Texas Instruments, Raytheon, dan Nortel
Networks melembagakan program yang mengajarkan keterampilan meditasi eksekutif mereka
melalui pelatihan satu lawan satu (Der Hovanesian, 2003). Apple Computer, Yahoo!, dan
Google telah menyatakan keterlibatan dalam menambahkan meditasi ke program kesehatan
mereka, yang saat ini mencakup koki organik dan tukang pijat di tempat.
Fokus baru pada kesehatan karyawan ini, kami pelajari, mulai menyaring ke dalam lingkungan rumah
sakit juga. White (2009) memberikan analisis yang berguna tentang tren ini. Dia mencatat bahwa
program meditasi dan kesehatan untuk karyawan telah terbukti menekan biaya perawatan kesehatan,
sekaligus meningkatkan produktivitas, mengurangi ketidakhadiran, dan meningkatkan kepuasan
karyawan. Dia mengamati bahwa bagian yang paling menarik dari terapi al-ternatif dan program
kesehatan adalah bahwa mereka relatif murah selama masa ekonomi yang sulit: Dengan memberi
karyawan kesempatan untuk belajar tentang gaya hidup yang lebih sehat, 50% hingga 70% penyakit
dapat dicegah. Dia mengusulkan bahwa manajemen dapat menunjukkan komitmen kepada staf yang
melampaui gaji, dengan merawat seluruh kesejahteraan mereka. Dalam meninjau layanan yang
muncul ini, kami mengakui — dan menemukan pengakuan kami didukung — bahwa perawat tidak
disosialisasikan untuk merawat diri mereka sendiri dan tidak siap untuk mempertahankan kesehatan
mereka sendiri saat mereka berusaha untuk mempromosikan kesehatan pasien dalam pengaturan
rawat inap yang sibuk (Raingruber & Robinson, 2007). Kami juga setuju dengan Hurley, yang
mengatakan: "Istilah 'perawatan diri' dapat merujuk pada partisipasi perawat dalam penyembuhan
orang lain dan kesadaran akan cara-cara merawat diri sendiri. Dengan belajar merawat diri, perawat
dapat merawat orang lain dengan lebih baik, sehingga perawatan diri dan pengembangan hubungan
kepedulian menjadi saling terkait" (Hurley, 2007, hlm. 16).
Kami menemukan studi percontohan (Mcelligott et al., 2003) yang melaporkan efek
terapi sentuh pada perawat menggunakan Terapi® AMMA (terapi pijat khusus).
Pijatan ini menghasilkan pengalaman positif bagi kelompok eksperimental. Perawat
melaporkan perasaan relaksasi dan lebih sedikit stres, dan perasaan ini berlanjut
bersama mereka ke dalam situasi kerja yang penuh tekanan dan meningkatkan
kemampuan mereka untuk mengatasinya. "Saat perawat melakukan penilaian diri,
menemukan hubungan pikiran-tubuh, dan mengenali kebutuhan mereka sendiri
untuk perawatan diri, konsep-konsep ini diubah menjadi pengalaman perawat-klien"
(Mcelligott et al., 2003, hlm. 57).
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 233
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
UV
U
U
U
Kami juga dapat menemukan para ahli yang berbicara secara khusus tentang dimensi
spiritual perawatan diri untuk penyedia layanan kesehatan. Memiliki kesadaran spiritual di
pusat kita memberi kita kemampuan dan harapan bahwa kita dapat merawat diri kita sendiri
dan memberikan penyembuhan kepada orang lain (Andrews, 2009). Dr. Matthew Goodman,
yang mengajar mindfulness di universitas virginia Mindfulness Center, menyatakan, "Pasien
membutuhkan profesi perawatan kesehatan untuk menjadi cukup sehat untuk berada di
ruang penyembuhan. Jika kita terburu-buru, stres, dan terlalu banyak bekerja, sulit untuk
terhubung dengan pasien dengan kasih sayang dan empati. Kita dapat mempertahankan
keterampilan teknis kita, tetapi kasih sayang itu pergi" (Bromley, 2005, hlm. 8).
PEMBANDINGAN
Tinjauan kami terhadap literatur yang ada juga memberikan wawasan lebih lanjut tentang
dampak program perawatan diri bagi penyedia layanan kesehatan sebagai dimensi praktik tolok
ukur rumah sakit. Kami belajar bahwa ketika staf terpapar terapi integratif, mereka mungkin
mulai menyadari betapa bermanfaatnya mereka dan merasa tidak terlalu stres. Dengan
dukungan dari keperawatan, pemimpin perawat dapat mengadvokasi staf dengan menawarkan
terapi ini, mengatasi stres umum di tempat kerja, memberikan kesempatan pendidikan, dan
mengambil proyek renovasi dengan mempertimbangkan lingkungan terapeutik. Dua contoh
rumah sakit yang telah memasukkan ini ke dalam praktik mereka adalah Rumah Sakit
Universitas New Mexico dan Klinik Cleveland.
Rumah Sakit Universitas New Mexico memulai sebuah program pada tahun 2002 untuk
mendorong relaksasi yang mendalam sementara pada saat yang sama merangsang energi
kreatif peserta untuk membawa perawat ke kesadaran yang lebih besar dan kebebasan dari
rasa sakit dan stres dalam hidup mereka. Ini dilakukan dengan menawarkan teknik relaksasi,
termasuk pijat tradisional, gambar suara dan terpandu, meditasi berjalan, dan akutonik
(aplikasi garpu tala ke titik-titik akupunktur tradisional Tiongkok pada tubuh). Pertemuan
kreatif difasilitasi melalui kelas citra terpandu, jurnal, sesi mendongeng, dan lokakarya tanah
liat. Tanggapan terhadap program ini sangat positif (Repar & Patton, 2007).
Peserta yang mengomentari program tersebut menyatakan bahwa mereka telah "belajar untuk
mengendurkan" dan "lebih sadar" akan masalah fisik dan emosional. Para perawat menyatakan
kesediaan yang lebih besar untuk "meluangkan waktu untuk diri saya sendiri" dan untuk "mengurangi
kelonggaran diri saya sendiri." Program ini terbukti efektif tidak hanya dalam belajar merawat diri sendiri
tetapi juga dalam belajar untuk mendukung rekan kerja dan meningkatkan rasa kebersamaan di unit.
Seorang perawat menulis, "Saya merasa saya lebih perhatian dan berbelas kasih terhadap stres rekan
kerja saya. Saya telah mulai melihat lebih banyak mengapa orang mungkin bereaksi terhadap situasi
tertentu dan bagaimana saya dapat membantu" (Repar & Patton, 2007, hlm. 185).
Mereka juga menemukan bahwa perawat lebih memperhatikan bagaimana keadaan emosional
dan fisik mereka sendiri dapat memengaruhi perawatan pasien. Perawat lain berkomentar, "Saat
saya dipijat dan tubuh saya mulai rileks, saya membayangkan memasuki kamar pasien dengan
rasa tenang dan damai yang pada gilirannya dapat ditransfer ke pasien saya. Saya memiliki
pemahaman yang jauh lebih dalam tentang pentingnya perawatan diri saat ini daripada yang saya
pikir pernah saya miliki" (Repar & Patton, 2007, hlm. 185). Komentar seperti ini telah meyakinkan
Universitas Rumah Sakit New Mexico bahwa program relaksasi ini dapat memiliki dampak nyata
dan mendalam pada kualitas kehidupan kerja perawat dan cara mereka memberikan perawatan
kesehatan di rumah sakit.
Klinik Cleveland, sebagai bagian dari modalitas perawatan perawatan integratifnya, telah
menciptakan tim layanan penyembuhan praktisi yang memberikan perawatan yang berpusat pada
234 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
UV
U
U
U
Kami juga dapat menemukan para ahli yang berbicara secara khusus tentang dimensi
spiritual perawatan diri untuk penyedia layanan kesehatan. Memiliki kesadaran spiritual di
pusat kita memberi kita kemampuan dan harapan bahwa kita dapat merawat diri kita sendiri
dan memberikan penyembuhan kepada orang lain (Andrews, 2009). Dr. Matthew Goodman,
yang mengajar mindfulness di universitas virginia Mindfulness Center, menyatakan, "Pasien
membutuhkan profesi perawatan kesehatan untuk menjadi cukup sehat untuk berada di
ruang penyembuhan. Jika kita terburu-buru, stres, dan terlalu banyak bekerja, sulit untuk
terhubung dengan pasien dengan kasih sayang dan empati. Kita dapat mempertahankan
keterampilan teknis kita, tetapi kasih sayang itu pergi" (Bromley, 2005, hlm. 8).
PEMBANDINGAN
Tinjauan kami terhadap literatur yang ada juga memberikan wawasan lebih lanjut tentang
dampak program perawatan diri bagi penyedia layanan kesehatan sebagai dimensi praktik tolok
ukur rumah sakit. Kami belajar bahwa ketika staf terpapar terapi integratif, mereka mungkin
mulai menyadari betapa bermanfaatnya mereka dan merasa tidak terlalu stres. Dengan
dukungan dari keperawatan, pemimpin perawat dapat mengadvokasi staf dengan menawarkan
terapi ini, mengatasi stres umum di tempat kerja, memberikan kesempatan pendidikan, dan
mengambil proyek renovasi dengan mempertimbangkan lingkungan terapeutik. Dua contoh
rumah sakit yang telah memasukkan ini ke dalam praktik mereka adalah Rumah Sakit
Universitas New Mexico dan Klinik Cleveland.
Rumah Sakit Universitas New Mexico memulai sebuah program pada tahun 2002 untuk
mendorong relaksasi yang mendalam sementara pada saat yang sama merangsang energi
kreatif peserta untuk membawa perawat ke kesadaran yang lebih besar dan kebebasan dari
rasa sakit dan stres dalam hidup mereka. Ini dilakukan dengan menawarkan teknik relaksasi,
termasuk pijat tradisional, gambar suara dan terpandu, meditasi berjalan, dan akutonik
(aplikasi garpu tala ke titik-titik akupunktur tradisional Tiongkok pada tubuh). Pertemuan
kreatif difasilitasi melalui kelas citra terpandu, jurnal, sesi mendongeng, dan lokakarya tanah
liat. Tanggapan terhadap program ini sangat positif (Repar & Patton, 2007).
Peserta yang mengomentari program tersebut menyatakan bahwa mereka telah "belajar untuk
mengendurkan" dan "lebih sadar" akan masalah fisik dan emosional. Para perawat menyatakan
kesediaan yang lebih besar untuk "meluangkan waktu untuk diri saya sendiri" dan untuk "mengurangi
kelonggaran diri saya sendiri." Program ini terbukti efektif tidak hanya dalam belajar merawat diri sendiri
tetapi juga dalam belajar untuk mendukung rekan kerja dan meningkatkan rasa kebersamaan di unit.
Seorang perawat menulis, "Saya merasa saya lebih perhatian dan berbelas kasih terhadap stres rekan
kerja saya. Saya telah mulai melihat lebih banyak mengapa orang mungkin bereaksi terhadap situasi
tertentu dan bagaimana saya dapat membantu" (Repar & Patton, 2007, hlm. 185).
Mereka juga menemukan bahwa perawat lebih memperhatikan bagaimana keadaan emosional
dan fisik mereka sendiri dapat memengaruhi perawatan pasien. Perawat lain berkomentar, "Saat
saya dipijat dan tubuh saya mulai rileks, saya membayangkan memasuki kamar pasien dengan
rasa tenang dan damai yang pada gilirannya dapat ditransfer ke pasien saya. Saya memiliki
pemahaman yang jauh lebih dalam tentang pentingnya perawatan diri saat ini daripada yang saya
pikir pernah saya miliki" (Repar & Patton, 2007, hlm. 185). Komentar seperti ini telah meyakinkan
Universitas Rumah Sakit New Mexico bahwa program relaksasi ini dapat memiliki dampak nyata
dan mendalam pada kualitas kehidupan kerja perawat dan cara mereka memberikan perawatan
kesehatan di rumah sakit.
Klinik Cleveland, sebagai bagian dari modalitas perawatan perawatan integratifnya, telah
menciptakan tim layanan penyembuhan praktisi yang memberikan perawatan yang berpusat pada
234 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
E
?y
?y
?y
E?y
hubungan. Tim menggunakan berbagai teknik, termasuk terapi sentuhan, seperti Reiki, Healing
Touch, dan pijat; dukungan dan konseling spiritual; dan makanan dan minuman sehat. Code
Lavender, yang merupakan respons cepat yang disediakan oleh tim Layanan Penyembuhan,
menawarkan sesi Reiki 10 menit dan Sentuhan Penyembuhan kepada staf perawat di unit untuk
membantu mengurangi stres mereka. Mereka juga memiliki program "berenergi" yang secara
khusus ditargetkan untuk meningkatkan kesejahteraan perawat, yang membahas masalah
makanan, gerakan, dan manajemen stres sendiri. Mereka menyediakan pertemuan Weight
Watchers® gratis dan konseling nutrisi lainnya, keanggotaan gratis untuk Curves®, kelas yoga
gratis, dan penawaran pendidikan yang berhubungan dengan manajemen stres. Mereka juga
memiliki pusat kebugaran Cleveland Clinic sendiri (Cameron, 2009). Cleveland Clinic melakukan
program percontohan untuk pasien yang menjalani operasi jantung, diberikan visibilitas melalui
liputan di USA Today. Setengah dari pasien dalam penelitian ini memilih perawatan spiritual,
konseling, seni, musik, terapi sentuhan, atau im- age yang dipandu; 93% dari peserta ini
melaporkan bahwa layanan alternatif sangat membantu (Gill, 2008). Dalam sebuah laporan tentang
penggunaan terapi integratif, seorang pasien merangkum apa yang dialami banyak orang: "Memiliki
sentuhan manusia dan mengetahui bahwa seseorang memberikan perhatian yang sangat pribadi
kepada Anda membantu. Itu membuat segalanya tidak begitu medis" (laporan AHA, 2009). Pasien
lain, yang memilih terapi Reiki setelah operasi jantung terbuka, berkomentar bahwa perawatan itu
"sangat santai dan hadiah untuk penyembuhan saya" (Gill, 2008).
Kami menemukan diri kami terpesona dengan program ekstensif yang dimulai di The Cleveland
Clinic, dan menghubungi Michelle Cameron, perawat yang merupakan direktur asisten Healing
Solutions di The Cleveland Clinic. Kami berbagi dengannya minat kami untuk mengunjungi
fasilitas mereka, mengamati program mereka, dan mempelajari bagaimana mereka menerapkan
program tersebut. Mereka bersemangat untuk berbagi pekerjaan mereka dengan kami dan telah
setuju untuk menjamu kami dan memberi kami tur ke fasilitas mereka. Kami memiliki ini sebagai
salah satu bagian masa depan dari proyek kami saat kami terus mengejar tujuan kami untuk
merawat diri pengasuh. Studi tentang inisiatif terkait di lingkungan rumah sakit lainnya sangat
menggembirakan, dan membantu kami memikirkan tujuan kami dengan proyek penelitian kami.
Kami tidak hanya ingin memulai program perawatan, tetapi juga untuk mengevaluasi dampaknya.
Kami mulai merancang sebuah studi yang akan memungkinkan hal itu.
METODE STUDI KAMI
Kami memutuskan bahwa semua perawat yang saat ini bekerja di Shapiro 8 timur/Barat —
sekitar 60 perawat — akan ditawari kesempatan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.
Partisipasi akan bersifat anonim dan sukarela. Staf akan dihubungi melalui email untuk
mendaftarkan partisipasi mereka dalam menyelesaikan survei mengenai tingkat kecemasan
dan kepuasan dengan pekerjaan mereka. Persetujuan untuk berpartisipasi akan tersirat
dengan penyelesaian perawat atas instrumen survei sebelum dan sesudah intervensi.
Desain Studi Kami dan Analisis Data yang Kami Rencanakan
Kami merancang penelitian kami menggunakan pendekatan kuantitatif dan eksperimental. Studi ini
akan berlangsung selama 1 tahun, akan menjadi studi percontohan, dan akan menggunakan
kuesioner untuk mengumpulkan data mengenai kepuasan perawat di tempat kerja dan tingkat stres
mereka sebelum dan sesudah intervensi. Kami memutuskan untuk menggunakan Inventarisasi
Kecemasan Sifat Negara untuk Orang Dewasa (STAI) oleh Charles D. Spielberger untuk mengukur
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 235
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
E
?y
?y
?y
E?y
hubungan. Tim menggunakan berbagai teknik, termasuk terapi sentuhan, seperti Reiki, Healing
Touch, dan pijat; dukungan dan konseling spiritual; dan makanan dan minuman sehat. Code
Lavender, yang merupakan respons cepat yang disediakan oleh tim Layanan Penyembuhan,
menawarkan sesi Reiki 10 menit dan Sentuhan Penyembuhan kepada staf perawat di unit untuk
membantu mengurangi stres mereka. Mereka juga memiliki program "berenergi" yang secara
khusus ditargetkan untuk meningkatkan kesejahteraan perawat, yang membahas masalah
makanan, gerakan, dan manajemen stres sendiri. Mereka menyediakan pertemuan Weight
Watchers® gratis dan konseling nutrisi lainnya, keanggotaan gratis untuk Curves®, kelas yoga
gratis, dan penawaran pendidikan yang berhubungan dengan manajemen stres. Mereka juga
memiliki pusat kebugaran Cleveland Clinic sendiri (Cameron, 2009). Cleveland Clinic melakukan
program percontohan untuk pasien yang menjalani operasi jantung, diberikan visibilitas melalui
liputan di USA Today. Setengah dari pasien dalam penelitian ini memilih perawatan spiritual,
konseling, seni, musik, terapi sentuhan, atau im- age yang dipandu; 93% dari peserta ini
melaporkan bahwa layanan alternatif sangat membantu (Gill, 2008). Dalam sebuah laporan tentang
penggunaan terapi integratif, seorang pasien merangkum apa yang dialami banyak orang: "Memiliki
sentuhan manusia dan mengetahui bahwa seseorang memberikan perhatian yang sangat pribadi
kepada Anda membantu. Itu membuat segalanya tidak begitu medis" (laporan AHA, 2009). Pasien
lain, yang memilih terapi Reiki setelah operasi jantung terbuka, berkomentar bahwa perawatan itu
"sangat santai dan hadiah untuk penyembuhan saya" (Gill, 2008).
Kami menemukan diri kami terpesona dengan program ekstensif yang dimulai di The Cleveland
Clinic, dan menghubungi Michelle Cameron, perawat yang merupakan direktur asisten Healing
Solutions di The Cleveland Clinic. Kami berbagi dengannya minat kami untuk mengunjungi
fasilitas mereka, mengamati program mereka, dan mempelajari bagaimana mereka menerapkan
program tersebut. Mereka bersemangat untuk berbagi pekerjaan mereka dengan kami dan telah
setuju untuk menjamu kami dan memberi kami tur ke fasilitas mereka. Kami memiliki ini sebagai
salah satu bagian masa depan dari proyek kami saat kami terus mengejar tujuan kami untuk
merawat diri pengasuh. Studi tentang inisiatif terkait di lingkungan rumah sakit lainnya sangat
menggembirakan, dan membantu kami memikirkan tujuan kami dengan proyek penelitian kami.
Kami tidak hanya ingin memulai program perawatan, tetapi juga untuk mengevaluasi dampaknya.
Kami mulai merancang sebuah studi yang akan memungkinkan hal itu.
METODE STUDI KAMI
Kami memutuskan bahwa semua perawat yang saat ini bekerja di Shapiro 8 timur/Barat —
sekitar 60 perawat — akan ditawari kesempatan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.
Partisipasi akan bersifat anonim dan sukarela. Staf akan dihubungi melalui email untuk
mendaftarkan partisipasi mereka dalam menyelesaikan survei mengenai tingkat kecemasan
dan kepuasan dengan pekerjaan mereka. Persetujuan untuk berpartisipasi akan tersirat
dengan penyelesaian perawat atas instrumen survei sebelum dan sesudah intervensi.
Desain Studi Kami dan Analisis Data yang Kami Rencanakan
Kami merancang penelitian kami menggunakan pendekatan kuantitatif dan eksperimental. Studi ini
akan berlangsung selama 1 tahun, akan menjadi studi percontohan, dan akan menggunakan
kuesioner untuk mengumpulkan data mengenai kepuasan perawat di tempat kerja dan tingkat stres
mereka sebelum dan sesudah intervensi. Kami memutuskan untuk menggunakan Inventarisasi
Kecemasan Sifat Negara untuk Orang Dewasa (STAI) oleh Charles D. Spielberger untuk mengukur
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 235
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
E
E
E
?y
E
L
kecemasan yang dilaporkan sendiri. Untuk menguji data kami, rencana kami adalah mengeluarkan
pra-survei kepada perawat timur/barat Shapiro 8 melalui penggunaan Red Cap, yang merupakan alat
yang digunakan BWH untuk membangun dan mengelola survei online. Rencana kami adalah untuk
kemudian membandingkan hasil ini dengan pasca-survei yang akan diberikan 6 bulan hingga 1 tahun
setelah program dilaksanakan. Kami juga berencana untuk mengukur kepuasan pasien menggunakan
hasil Survei Kepuasan Pasien Press-Ganey untuk Shapiro 8 timur/Barat yang telah diberikan BWH di
seluruh rumah sakit. Ini akan memberi kita beberapa informasi tentang kepuasan pasien tanpa
menambah beban pembuatan data tambahan pada pasien kita. Dalam semua kasus, kami akan
menggunakan alat statistik standar untuk memeriksa data kami.
Setelah mengidentifikasi alat pengukuran kami, kami mulai menentukan intervensi yang kami
rencanakan. Rencana yang kami usulkan adalah memperkenalkan program perawatan integratif
yang akan mendorong perawat untuk menggunakan strategi untuk mengelola dan mengatasi
kesedihan kronis, kelelahan kasih sayang, dan kelelahan. Modalitas perawatan integratif yang
akan kami perkenalkan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, pijat, sentuhan terapeutik, spiritualitas,
Reiki, yoga, nutrisi, pijat refleksi, dan ceramah tentang kelelahan welas asih, kelelahan, dan
kesedihan kronis. Rencana kami adalah menawarkan perawatan terapeutik dan kelas
penyembuhan alternatif setiap bulan. Modalitas perawatan terapeutik ini akan ditawarkan sebagai
terapi pengurangan stres dan akan disediakan di Shapiro 8 timur/Barat di ruangan yang
ditetapkan sebagai "ruang pembaruan", yang secara khusus direncanakan untuk kesejahteraan
pengasuh. Setiap bulan satu perawatan akan dipilih dan ditawarkan kepada perawat di unit dalam
interval 10 menit, termasuk:
• Pijat dan musik: Perawatan pijat kursi yang menggabungkan musik santai.
• Pijat refleksologi: Pijat titik-titik tekanan pada kaki dan tangan yang dapat
menyembuhkan rasa sakit di bagian lain dari tubuh; sering digunakan untuk mengobati
radang sendi, sakit punggung, dan migrain.
• Sesi Reiki Penyembuhan: Reiki adalah seni penyembuhan kuno yang melibatkan
penumpangan tangan yang lembut; sangat cocok untuk perawat yang memberikan
perawatan langsung kepada pasien.
• Meditasi kelompok/interaksi citra terpandu.
Kami juga akan menawarkan sesi pelatihan sebulan sekali kepada para perawat yang tertarik
mempelajari teknik-teknik ini untuk diterapkan dalam praktik keperawatan mereka. Perawat harus
menghadiri kelas-kelas ini pada waktu mereka sendiri dan dapat menggunakan waktu liburan atau
liburan untuk berpartisipasi. Kami yakin bahwa program harus konsisten dan bulanan untuk membuat
perubahan positif dalam kehidupan para perawat. Kami percaya bahwa dengan meningkatkan gaya
hidup perawat, kami akan meningkatkan kualitas perawatan yang diberikan kepada pasien kami. Jika
perawat mampu mencapai keseimbangan dalam hidup mereka melalui perawatan diri, mereka lebih
cenderung berada dalam keadaan pikiran positif dan memberikan perawatan yang lebih baik kepada
pasien mereka. Contoh program pelatihan sehari penuh yang kami rencanakan meliputi:
• Sentuhan Terapi: mempelajari teknik Sentuhan Terapeutik diikuti dengan pengalaman
langsung dalam memberikan dan menerima perawatan ini. Therapeutic Touch adalah
penumpangan tangan untuk memperbaiki atau menyeimbangkan medan energi dalam
tubuh (Krieger, 1979).
• Nutrisi: Meningkatkan pola makan perawat kami dengan membawa ahli gizi untuk
sesi pelatihan yang memberikan panduan untuk perubahan gaya hidup sehat. Ini
236 BAGIAN III: DARI PRANALA HINGGA PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK,
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
E
E
E
E
?y
E
L
kecemasan yang dilaporkan sendiri. Untuk menguji data kami, rencana kami adalah mengeluarkan
pra-survei kepada perawat timur/barat Shapiro 8 melalui penggunaan Red Cap, yang merupakan alat
yang digunakan BWH untuk membangun dan mengelola survei online. Rencana kami adalah untuk
kemudian membandingkan hasil ini dengan pasca-survei yang akan diberikan 6 bulan hingga 1 tahun
setelah program dilaksanakan. Kami juga berencana untuk mengukur kepuasan pasien menggunakan
hasil Survei Kepuasan Pasien Press-Ganey untuk Shapiro 8 timur/Barat yang telah diberikan BWH di
seluruh rumah sakit. Ini akan memberi kita beberapa informasi tentang kepuasan pasien tanpa
menambah beban pembuatan data tambahan pada pasien kita. Dalam semua kasus, kami akan
menggunakan alat statistik standar untuk memeriksa data kami.
Setelah mengidentifikasi alat pengukuran kami, kami mulai menentukan intervensi yang kami
rencanakan. Rencana yang kami usulkan adalah memperkenalkan program perawatan integratif
yang akan mendorong perawat untuk menggunakan strategi untuk mengelola dan mengatasi
kesedihan kronis, kelelahan kasih sayang, dan kelelahan. Modalitas perawatan integratif yang
akan kami perkenalkan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, pijat, sentuhan terapeutik, spiritualitas,
Reiki, yoga, nutrisi, pijat refleksi, dan ceramah tentang kelelahan welas asih, kelelahan, dan
kesedihan kronis. Rencana kami adalah menawarkan perawatan terapeutik dan kelas
penyembuhan alternatif setiap bulan. Modalitas perawatan terapeutik ini akan ditawarkan sebagai
terapi pengurangan stres dan akan disediakan di Shapiro 8 timur/Barat di ruangan yang
ditetapkan sebagai "ruang pembaruan", yang secara khusus direncanakan untuk kesejahteraan
pengasuh. Setiap bulan satu perawatan akan dipilih dan ditawarkan kepada perawat di unit dalam
interval 10 menit, termasuk:
• Pijat dan musik: Perawatan pijat kursi yang menggabungkan musik santai.
• Pijat refleksologi: Pijat titik-titik tekanan pada kaki dan tangan yang dapat
menyembuhkan rasa sakit di bagian lain dari tubuh; sering digunakan untuk mengobati
radang sendi, sakit punggung, dan migrain.
• Sesi Reiki Penyembuhan: Reiki adalah seni penyembuhan kuno yang melibatkan
penumpangan tangan yang lembut; sangat cocok untuk perawat yang memberikan
perawatan langsung kepada pasien.
• Meditasi kelompok/interaksi citra terpandu.
Kami juga akan menawarkan sesi pelatihan sebulan sekali kepada para perawat yang tertarik
mempelajari teknik-teknik ini untuk diterapkan dalam praktik keperawatan mereka. Perawat harus
menghadiri kelas-kelas ini pada waktu mereka sendiri dan dapat menggunakan waktu liburan atau
liburan untuk berpartisipasi. Kami yakin bahwa program harus konsisten dan bulanan untuk membuat
perubahan positif dalam kehidupan para perawat. Kami percaya bahwa dengan meningkatkan gaya
hidup perawat, kami akan meningkatkan kualitas perawatan yang diberikan kepada pasien kami. Jika
perawat mampu mencapai keseimbangan dalam hidup mereka melalui perawatan diri, mereka lebih
cenderung berada dalam keadaan pikiran positif dan memberikan perawatan yang lebih baik kepada
pasien mereka. Contoh program pelatihan sehari penuh yang kami rencanakan meliputi:
• Sentuhan Terapi: mempelajari teknik Sentuhan Terapeutik diikuti dengan pengalaman
langsung dalam memberikan dan menerima perawatan ini. Therapeutic Touch adalah
penumpangan tangan untuk memperbaiki atau menyeimbangkan medan energi dalam
tubuh (Krieger, 1979).
• Nutrisi: Meningkatkan pola makan perawat kami dengan membawa ahli gizi untuk
sesi pelatihan yang memberikan panduan untuk perubahan gaya hidup sehat. Ini
236 BAGIAN III: DARI PRANALA HINGGA PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK,
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
L
L
?y
J
E
akan diikuti dengan pengalaman langsung mencicipi dan menyiapkan makanan
sehat jantung oleh spesialis kuliner yang menyehatkan jantung.
• kuliah tentang kesedihan kronis, kelelahan welas asih, kelelahan, dan pengurangan stres
• Reiki
• Pijat refleksi
Salah satu konsep yang kami bersemangat untuk dibawa ke perawat kami adalah sebuah buku
berjudul Keys to Personal Success (lowry, 1992). Buku ini merinci program "True Colors®," yang
dihargai oleh BWH. Ini telah digunakan di sini selama beberapa tahun, dengan keberhasilan yang
dapat dikenali, untuk meningkatkan hubungan dan komunikasi di tempat kerja. Melalui program
interaktif ini, dasar-dasar inti manusia disajikan untuk meningkatkan keseimbangan kehidupan
kerja, membangun tim, dan komunikasi. Kami percaya bahwa dari program ini kita dapat berharap
untuk mempelajari cara-cara yang lebih baik untuk membangun hubungan yang lebih bermakna
dalam kehidupan, di rumah, dan di lingkungan kerja.
Memenuhi Kriteria Penelitian
Seperti semua studi penelitian, kami juga telah mengevaluasi komponen-komponen
penelitian kami yang menetapkan nilai, dampak potensial, dan jaminan perlindungan
subjek—dalam hal ini, perawat kami. Rencana kami adalah menggunakan data
kuesioner pasca-survei untuk menentukan hasil studi kami. Hampir tidak ada risiko atau
ketidaknyamanan yang terkait dengan penelitian yang kami usulkan dan penelitian kami
tidak menyertakan intervensi invasif. Kami mengakui bahwa ada kemungkinan
keterbatasan dalam penelitian ini yang terlibat dalam tantangan menjangkau dan
memberikan terapi ini kepada staf semalam dan perawat paruh waktu.
RINGKASAN DAN KESIMPULAN
Kami percaya bahwa proyek ini memiliki implikasi yang signifikan bagi perawat dan profesi
keperawatan. Karena stres yang signifikan yang dilaporkan oleh perawat dan konsekuensinya
yang berbahaya, tampaknya penting untuk secara serius mengeksplorasi cara yang efektif
untuk mendukung pengasuh di samping tempat tidur. Kelelahan dan kesusahan kerja telah
secara signifikan dikaitkan dengan penurunan kepuasan pasien, sehingga menggabungkan
intervensi kesehatan dan strategi pengurangan stres untuk perawat pada akhirnya memiliki
potensi untuk meningkatkan perawatan pasien.
BWH terus menjadi pemimpin dalam pendidikan dan perawatan kesehatan yang
inovatif. Kami percaya studi yang kami usulkan memberikan contoh yang bagus untuk
itu. Melalui implementasi program kami, kami tidak hanya mengikuti filosofi keperawatan
Shapiro 8 kami tentang integritas, kasih sayang, humor, optimisme, dan rasa hormat
untuk semua, kami juga mendukung visi DON tentang "perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman."
Perawat praktik yang sangat baik memelihara tubuh dan melayani semangat pasien,
keluarga, dan satu sama lain. Membawa pengalaman pendidikan dan pembelajaran
yang lengkap dan alternatif untuk memperdalam praktik keperawatan akan sangat
berharga bagi pertumbuhan staf keperawatan di BWH. Dengan menerapkan program
ini, BWH dapat menjangkau lebih dari pernyataan misinya untuk mencakup tidak hanya
keinginan untuk melayani kebutuhan pikiran, tubuh, dan spiritual pasien, tetapi juga
mencakup pemenuhan kebutuhan karyawan.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 237
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
L
L
?y
J
E
akan diikuti dengan pengalaman langsung mencicipi dan menyiapkan makanan
sehat jantung oleh spesialis kuliner yang menyehatkan jantung.
• kuliah tentang kesedihan kronis, kelelahan welas asih, kelelahan, dan pengurangan stres
• Reiki
• Pijat refleksi
Salah satu konsep yang kami bersemangat untuk dibawa ke perawat kami adalah sebuah buku
berjudul Keys to Personal Success (lowry, 1992). Buku ini merinci program "True Colors®," yang
dihargai oleh BWH. Ini telah digunakan di sini selama beberapa tahun, dengan keberhasilan yang
dapat dikenali, untuk meningkatkan hubungan dan komunikasi di tempat kerja. Melalui program
interaktif ini, dasar-dasar inti manusia disajikan untuk meningkatkan keseimbangan kehidupan
kerja, membangun tim, dan komunikasi. Kami percaya bahwa dari program ini kita dapat berharap
untuk mempelajari cara-cara yang lebih baik untuk membangun hubungan yang lebih bermakna
dalam kehidupan, di rumah, dan di lingkungan kerja.
Memenuhi Kriteria Penelitian
Seperti semua studi penelitian, kami juga telah mengevaluasi komponen-komponen
penelitian kami yang menetapkan nilai, dampak potensial, dan jaminan perlindungan
subjek—dalam hal ini, perawat kami. Rencana kami adalah menggunakan data
kuesioner pasca-survei untuk menentukan hasil studi kami. Hampir tidak ada risiko atau
ketidaknyamanan yang terkait dengan penelitian yang kami usulkan dan penelitian kami
tidak menyertakan intervensi invasif. Kami mengakui bahwa ada kemungkinan
keterbatasan dalam penelitian ini yang terlibat dalam tantangan menjangkau dan
memberikan terapi ini kepada staf semalam dan perawat paruh waktu.
RINGKASAN DAN KESIMPULAN
Kami percaya bahwa proyek ini memiliki implikasi yang signifikan bagi perawat dan profesi
keperawatan. Karena stres yang signifikan yang dilaporkan oleh perawat dan konsekuensinya
yang berbahaya, tampaknya penting untuk secara serius mengeksplorasi cara yang efektif
untuk mendukung pengasuh di samping tempat tidur. Kelelahan dan kesusahan kerja telah
secara signifikan dikaitkan dengan penurunan kepuasan pasien, sehingga menggabungkan
intervensi kesehatan dan strategi pengurangan stres untuk perawat pada akhirnya memiliki
potensi untuk meningkatkan perawatan pasien.
BWH terus menjadi pemimpin dalam pendidikan dan perawatan kesehatan yang
inovatif. Kami percaya studi yang kami usulkan memberikan contoh yang bagus untuk
itu. Melalui implementasi program kami, kami tidak hanya mengikuti filosofi keperawatan
Shapiro 8 kami tentang integritas, kasih sayang, humor, optimisme, dan rasa hormat
untuk semua, kami juga mendukung visi DON tentang "perawatan yang sangat baik
kepada pasien dan keluarga, dengan staf terbaik, di lingkungan yang paling aman."
Perawat praktik yang sangat baik memelihara tubuh dan melayani semangat pasien,
keluarga, dan satu sama lain. Membawa pengalaman pendidikan dan pembelajaran
yang lengkap dan alternatif untuk memperdalam praktik keperawatan akan sangat
berharga bagi pertumbuhan staf keperawatan di BWH. Dengan menerapkan program
ini, BWH dapat menjangkau lebih dari pernyataan misinya untuk mencakup tidak hanya
keinginan untuk melayani kebutuhan pikiran, tubuh, dan spiritual pasien, tetapi juga
mencakup pemenuhan kebutuhan karyawan.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 237
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
eerences
J
J
J
L
J
J ?y
JL
L
?y
L
L
E L
J
?y
J?y
U
E E
L
J
J L
Referensi
AHA melaporkan semakin banyak rumah sakit yang menawarkan terapi alternatif. (2009,
Januari/ Februari). Pendidik Perawat, 34(1), 22.
Andrews, M. (2009, 1 Februari). Renungkan kecemasan Anda. Berita AS & Laporan Dunia,
146(1), 84–85.
Bromley, A. (2005, januari/Februari). Kursus mindfulness mengurangi stres di antara dokter,
perawat—mengarah pada perawatan pasien yang lebih penuh kasih. Di dalam UVA
Online, 35(2). Diakses tanggal 8 Januari 2009, dari
http://www.virginia.edu/insideuva/2005/02/mindfulness. html Cameron, M. (2009). Layanan
penyembuhan "Kode lavender": Menciptakan lingkungan yang positif bagi perawat dan
berinovasi dalam perawatan pasien. Keperawatan Terkemuka. Diakses tanggal 5 Mei 2009,
dari http://my.clevelandclinic.org/nursing/notable_nursing_newsletter.aspx Der Hovanesian,
M. (2003, 28 Juli). Zen dan seni produktivitas perusahaan. Minggu Bisnis (dalam bahasa
Inggris). Diakses tanggal 7 Juni 2010, dari http://www.businessweek.com/magazine/ content/
03_30/b3843076.htm Domrose, C. (2001, 8 Januari). Mencari No.1: Perawat memuji
kebajikan perawatan diri dalam kehidupan pribadi dan profesional. Pekan Perawat. Diakses
tanggal 14 April 2009, dari http://www .nurseweek.com/news/features/01-01/care.asp Gill, l.
(2008). Lebih banyak rumah sakit menawarkan terapi alternatif untuk pikiran, tubuh, jiwa.
Diakses tanggal 8 Februari 2011, dari http://www.usatoday.com/news/health/2008-09-14-
alternatif- therapies_N.htm Hurley, M. (2007). Mengelola stres. Manajemen Keperawatan
Inggris, 14(3), 16.
Krieger, D. (1979). Sentuhan terapeutik: Cara menggunakan tangan Anda untuk membantu
atau menyembuhkan. los Angeles, CA: Pers Tepi Api.
lowry, D. (1992). Kunci kesuksesan pribadi. N.p.: Penerbit tidak diketahui.
Mcelligott, D., Holz, M., Carollo, l., Somerville, S., Baggett, M., Kuzniewski, S., & Shi, Q.
(2003, Maret). Studi kelayakan percontohan tentang efek terapi sentuh pada perawat. Jurnal
Asosiasi Perawat Negara Bagian New York, 34(1), 16–24.
Burung bulbul, F. (1969). Catatan tentang keperawatan: Apa itu dan apa yang bukan. New York,
NY: Dover. Noyce, j. (2003, 22 Agustus). Bantu karyawan mengelola stres untuk mencegah
ketidakhadiran, kesalahan. Jurnal Bisnis Minneapolis St. Paul. Diakses tanggal 18 Maret 2009,
dari http:// bizjournals .com/twincities/stories/2003/08/25/smallb2.html Raingruber, B., &
Robinson, C. (2007). Efektivitas sesi penyembuhan chi, yoga, meditasi, dan Reiki dalam
meningkatkan kesehatan dan meningkatkan kemampuan pemecahan masalah perawat terdaftar.
Masalah dalam Keperawatan Kesehatan Mental, 28, 1141–1155.
Repar, P., & Patton, D. (2007, Juli/Agustus). Pengurangan stres untuk perawat melalui seni
dalam kedokteran di Universitas Rumah Sakit New Mexico. Praktek Keperawatan Holistik,
21(4), 185. Roy, C. (1991). Model adaptasi Roy dalam penelitian keperawatan. Dalam C.
Roy & H. Andrews (eds.), Model adaptasi The Roy: Pernyataan definitif (hlm. 445–457).
Norwalk timur, CT: Appleton & lange.
Schure, M., Christopher, j., & Christopher, S. (2008, Musim Dingin). Kedokteran
pikiran-tubuh dan seni perawatan diri: Mengajarkan kesadaran kepada siswa konseling
melalui yoga, meditasi, dan Qigong. Jurnal Konseling & Pengembangan, 86, 47–56.
Watkins, j. M., & Cooperrider, D. l. (2000). Penyelidikan apresiatif: Sebuah para-digm
transformatif. Jurnal Jaringan Pengembangan Organisasi, 32, 6–12.
Putih, A. (2009, Maret). Menjaga karyawan tetap sehat untuk menghemat uang. Asosiasi
Sekarang Tambahan, 5(3), 7.
Zangaro, G., & Soeken, K. (2007). Meta-analisis studi tentang kepuasan kerja perawat.
Penelitian dalam Keperawatan & Kesehatan, 30, 445–458.
238 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
eerences
J
J
J
L
J
J ?y
JL
L
?y
L
L
E L
J
?y
J?y
U
E E
L
J
J L
Referensi
AHA melaporkan semakin banyak rumah sakit yang menawarkan terapi alternatif. (2009,
Januari/ Februari). Pendidik Perawat, 34(1), 22.
Andrews, M. (2009, 1 Februari). Renungkan kecemasan Anda. Berita AS & Laporan Dunia,
146(1), 84–85.
Bromley, A. (2005, januari/Februari). Kursus mindfulness mengurangi stres di antara dokter,
perawat—mengarah pada perawatan pasien yang lebih penuh kasih. Di dalam UVA
Online, 35(2). Diakses tanggal 8 Januari 2009, dari
http://www.virginia.edu/insideuva/2005/02/mindfulness. html Cameron, M. (2009). Layanan
penyembuhan "Kode lavender": Menciptakan lingkungan yang positif bagi perawat dan
berinovasi dalam perawatan pasien. Keperawatan Terkemuka. Diakses tanggal 5 Mei 2009,
dari http://my.clevelandclinic.org/nursing/notable_nursing_newsletter.aspx Der Hovanesian,
M. (2003, 28 Juli). Zen dan seni produktivitas perusahaan. Minggu Bisnis (dalam bahasa
Inggris). Diakses tanggal 7 Juni 2010, dari http://www.businessweek.com/magazine/ content/
03_30/b3843076.htm Domrose, C. (2001, 8 Januari). Mencari No.1: Perawat memuji
kebajikan perawatan diri dalam kehidupan pribadi dan profesional. Pekan Perawat. Diakses
tanggal 14 April 2009, dari http://www .nurseweek.com/news/features/01-01/care.asp Gill, l.
(2008). Lebih banyak rumah sakit menawarkan terapi alternatif untuk pikiran, tubuh, jiwa.
Diakses tanggal 8 Februari 2011, dari http://www.usatoday.com/news/health/2008-09-14-
alternatif- therapies_N.htm Hurley, M. (2007). Mengelola stres. Manajemen Keperawatan
Inggris, 14(3), 16.
Krieger, D. (1979). Sentuhan terapeutik: Cara menggunakan tangan Anda untuk membantu
atau menyembuhkan. los Angeles, CA: Pers Tepi Api.
lowry, D. (1992). Kunci kesuksesan pribadi. N.p.: Penerbit tidak diketahui.
Mcelligott, D., Holz, M., Carollo, l., Somerville, S., Baggett, M., Kuzniewski, S., & Shi, Q.
(2003, Maret). Studi kelayakan percontohan tentang efek terapi sentuh pada perawat. Jurnal
Asosiasi Perawat Negara Bagian New York, 34(1), 16–24.
Burung bulbul, F. (1969). Catatan tentang keperawatan: Apa itu dan apa yang bukan. New York,
NY: Dover. Noyce, j. (2003, 22 Agustus). Bantu karyawan mengelola stres untuk mencegah
ketidakhadiran, kesalahan. Jurnal Bisnis Minneapolis St. Paul. Diakses tanggal 18 Maret 2009,
dari http:// bizjournals .com/twincities/stories/2003/08/25/smallb2.html Raingruber, B., &
Robinson, C. (2007). Efektivitas sesi penyembuhan chi, yoga, meditasi, dan Reiki dalam
meningkatkan kesehatan dan meningkatkan kemampuan pemecahan masalah perawat terdaftar.
Masalah dalam Keperawatan Kesehatan Mental, 28, 1141–1155.
Repar, P., & Patton, D. (2007, Juli/Agustus). Pengurangan stres untuk perawat melalui seni
dalam kedokteran di Universitas Rumah Sakit New Mexico. Praktek Keperawatan Holistik,
21(4), 185. Roy, C. (1991). Model adaptasi Roy dalam penelitian keperawatan. Dalam C.
Roy & H. Andrews (eds.), Model adaptasi The Roy: Pernyataan definitif (hlm. 445–457).
Norwalk timur, CT: Appleton & lange.
Schure, M., Christopher, j., & Christopher, S. (2008, Musim Dingin). Kedokteran
pikiran-tubuh dan seni perawatan diri: Mengajarkan kesadaran kepada siswa konseling
melalui yoga, meditasi, dan Qigong. Jurnal Konseling & Pengembangan, 86, 47–56.
Watkins, j. M., & Cooperrider, D. l. (2000). Penyelidikan apresiatif: Sebuah para-digm
transformatif. Jurnal Jaringan Pengembangan Organisasi, 32, 6–12.
Putih, A. (2009, Maret). Menjaga karyawan tetap sehat untuk menghemat uang. Asosiasi
Sekarang Tambahan, 5(3), 7.
Zangaro, G., & Soeken, K. (2007). Meta-analisis studi tentang kepuasan kerja perawat.
Penelitian dalam Keperawatan & Kesehatan, 30, 445–458.
238 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
J
i
?qz?qz?qz
15.3 Latihan Reiki: Kenyamanan
bagi Pasien dan Perawat
Suzanne Silvernail, Margaret Costello, dan Sarah Thompson
Kami bertiga
, menempuh jalan yang berbeda, berkumpul pada satu
intervensi asuhan keperawatan yang sangat positif yang dapat kami berikan untuk meringankan
stres pasien di unit kami: Reiki ther- apy. Reiki adalah teknik Jepang yang mendukung
penyembuhan, meningkatkan relaksasi dan kesejahteraan, dan membantu mengurangi stres.
Praktek Reiki tingkat pertama dapat dengan mudah dipelajari oleh siapa saja dari segala usia.
Karena latihan diri adalah dasar untuk semua tingkat Reiki, praktisi juga mengalami semua manfaat
penyembuhan energi (Miles & True, 2003).
Praktek keperawatan kami terjadi di unit bedah dengan 30 tempat tidur di Brigham and
Women's Hospital (BWH). Suzanne adalah direktur perawat, Margaret adalah perawat yang
bertanggung jawab (NIC), dan Sarah adalah pendidik klinis. Bersama-sama dan terpisah
kami belajar tentang dan mengalami Reiki dan menyadari bahwa itu bisa menjadi tambahan
yang sangat positif untuk perawatan yang disediakan di unit kami. Kami mengambil jalan
yang berbeda untuk mencapai kesadaran itu, yang menyatu dalam keyakinan bersama.
Kami berbagi cerita berbeda dari setiap jalan.
PERSPEKTIF DIREKTUR PERAWAT: KISAH SUZANNE
Sebelum menjadi direktur perawat, saya pertama kali belajar tentang Reiki dari seorang kolega
yang memasukkan terapi "langsung" dalam praktik klinisnya dengan wanita dalam persalinan.
Sepertinya sangat cocok dengan pengaturan ruang persalinan. Ketika kami mulai mendapatkan
permintaan untuk Reiki dari pasien bedah kami, saya bertanya-tanya apakah Reiki dapat
menjadi bagian dari perawatan yang diberikan perawat untuk pasien kami. Perawat di unit kami
menyadari bahwa pasien kami mengalami ketidaknyamanan yang tidak dapat dengan mudah
diatasi dengan obat-obatan untuk rasa sakit atau kecemasan. Penggunaan Reiki dapat
memberi perawat alat untuk meringankan ketidaknyamanan pasien dan memberikan dukungan
penyembuhan saat mereka dirawat di rumah sakit. Ketika kursus Reiki ditawarkan kepada
perawat di BWH, banyak perawat di 15CD, unit kami, mendaftar.
Ketika staf kami mulai mengikuti lokakarya Reiki, saya senang direktur departemen
sukarelawan mendekati saya untuk memulai program Reiki mingguan di unit kami. Para
sukarelawan mengusulkan untuk mengunjungi unit selama 3 jam seminggu untuk
memberikan Reiki kepada perawat dan pasien. Sebagai direktur, saya dengan penuh
semangat menerima proposal mereka, dan sangat terkejut dengan tanggapan dari para
pejabat dan staf: Relawan Reiki telah menjadi kehadiran yang disambut baik bagi
keduanya. Pada "hari Reiki" ketika sukarelawan datang untuk memberikan perawatan
kepada pasien kami, ada efek menenangkan di seluruh unit. Untuk waktu yang singkat,
pasien dapat merasakan ketenangan pikiran saat efek Reiki mengambil alih. Ketika
perawat yang belum pernah mendengar tentang Reiki sebelumnya mulai melihat efek
perawatan, lebih banyak perawat mengungkapkan
239
?K/
J
i
?qz?qz?qz
15.3 Latihan Reiki: Kenyamanan
bagi Pasien dan Perawat
Suzanne Silvernail, Margaret Costello, dan Sarah Thompson
Kami bertiga
, menempuh jalan yang berbeda, berkumpul pada satu
intervensi asuhan keperawatan yang sangat positif yang dapat kami berikan untuk meringankan
stres pasien di unit kami: Reiki ther- apy. Reiki adalah teknik Jepang yang mendukung
penyembuhan, meningkatkan relaksasi dan kesejahteraan, dan membantu mengurangi stres.
Praktek Reiki tingkat pertama dapat dengan mudah dipelajari oleh siapa saja dari segala usia.
Karena latihan diri adalah dasar untuk semua tingkat Reiki, praktisi juga mengalami semua manfaat
penyembuhan energi (Miles & True, 2003).
Praktek keperawatan kami terjadi di unit bedah dengan 30 tempat tidur di Brigham and
Women's Hospital (BWH). Suzanne adalah direktur perawat, Margaret adalah perawat yang
bertanggung jawab (NIC), dan Sarah adalah pendidik klinis. Bersama-sama dan terpisah
kami belajar tentang dan mengalami Reiki dan menyadari bahwa itu bisa menjadi tambahan
yang sangat positif untuk perawatan yang disediakan di unit kami. Kami mengambil jalan
yang berbeda untuk mencapai kesadaran itu, yang menyatu dalam keyakinan bersama.
Kami berbagi cerita berbeda dari setiap jalan.
PERSPEKTIF DIREKTUR PERAWAT: KISAH SUZANNE
Sebelum menjadi direktur perawat, saya pertama kali belajar tentang Reiki dari seorang kolega
yang memasukkan terapi "langsung" dalam praktik klinisnya dengan wanita dalam persalinan.
Sepertinya sangat cocok dengan pengaturan ruang persalinan. Ketika kami mulai mendapatkan
permintaan untuk Reiki dari pasien bedah kami, saya bertanya-tanya apakah Reiki dapat
menjadi bagian dari perawatan yang diberikan perawat untuk pasien kami. Perawat di unit kami
menyadari bahwa pasien kami mengalami ketidaknyamanan yang tidak dapat dengan mudah
diatasi dengan obat-obatan untuk rasa sakit atau kecemasan. Penggunaan Reiki dapat
memberi perawat alat untuk meringankan ketidaknyamanan pasien dan memberikan dukungan
penyembuhan saat mereka dirawat di rumah sakit. Ketika kursus Reiki ditawarkan kepada
perawat di BWH, banyak perawat di 15CD, unit kami, mendaftar.
Ketika staf kami mulai mengikuti lokakarya Reiki, saya senang direktur departemen
sukarelawan mendekati saya untuk memulai program Reiki mingguan di unit kami. Para
sukarelawan mengusulkan untuk mengunjungi unit selama 3 jam seminggu untuk
memberikan Reiki kepada perawat dan pasien. Sebagai direktur, saya dengan penuh
semangat menerima proposal mereka, dan sangat terkejut dengan tanggapan dari para
pejabat dan staf: Relawan Reiki telah menjadi kehadiran yang disambut baik bagi
keduanya. Pada "hari Reiki" ketika sukarelawan datang untuk memberikan perawatan
kepada pasien kami, ada efek menenangkan di seluruh unit. Untuk waktu yang singkat,
pasien dapat merasakan ketenangan pikiran saat efek Reiki mengambil alih. Ketika
perawat yang belum pernah mendengar tentang Reiki sebelumnya mulai melihat efek
perawatan, lebih banyak perawat mengungkapkan
239
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
minat untuk mendaftar untuk menjadi bersertifikat Reiki. Para perawat melihat ini
sebagai cara mereka dapat memberikan layanan yang bermanfaat kepada pasien.
Saya senang mendukung para perawat dalam mencapai tujuan sertifikasi Reiki
mereka dan saat ini sedang dalam proses untuk mendapatkan sertifikasi sendiri.
PERSPEKTIF PERAWAT YANG BERTANGGUNG JAWAB: KISAH MARGARET
Saya mengambil kursus Reiki dan sangat ingin mulai memberikan terapi Reiki untuk pasien
saya. Terlepas dari ketertarikan saya pada Reiki, saya tetap malu-malu menggunakan
keterampilan baru saya pada pasien yang sebenarnya, kecuali pasien yang mengetahuinya dan
meminta perawatan Reiki. Saya sangat senang ketika saya diberitahu bahwa praktisi Reiki akan
mengunjungi unit kami setiap minggu untuk memberikan perawatan kepada para dokter kami.
Sebagai NIC, pekerjaan saya mencakup tanggung jawab organisasi di seluruh unit dan
memberikan perawatan langsung kepada pasien. Saya diharapkan untuk bertanya kepada
pasien apakah mereka ingin menerima perawatan dari praktisi. Beberapa pasien memiliki
gagasan tentang apa yang diharapkan dan yang lain belum pernah mendengar tentang Reiki
dan membutuhkan penjelasan.
Para sukarelawan Reiki menyediakan pamflet warna-warni yang menawarkan penjelasan sederhana
tentang Reiki untuk pasien. Pasien yang menjalani perawatan oleh para relawan menggambarkan
pengalaman memiliki Reiki sebagai sangat positif. Kadang-kadang, beberapa pasien melaporkan
bahwa Reiki memberi mereka kelegaan rasa sakit atau kecemasan mereka, dan biasanya pasien
melaporkan bahwa mereka merasa jauh lebih tenang dan lebih rileks setelah perawatan. Memiliki
sukarelawan Reiki di unit kami telah memengaruhi latihan bagi kami masing-masing. Ini juga
meningkatkan kenyamanan kami menggunakan keterampilan Reiki kami dengan pasien. Melihat
manfaat Reiki dalam melonggarkan pasien telah membuat kami lebih percaya diri dengan kemampuan
kami untuk memberikan perawatan Reiki penyembuhan kepada pasien kami. Cerita berikut
memberikan contoh yang baik tentang bagaimana Reiki dipraktikkan dengan pasien kami.
Saya baru-baru ini merawat Marie, seorang wanita berusia 26 tahun yang telah keluar dari rumah
sakit kami 2 minggu sebelumnya setelah operasi gastrointestinal. Dia dibawa ke rumah sakit
dengan muntah dan sakit perut yang tidak dapat diatasi. Pada hari pertama saya bertemu Marie,
dia sangat putus asa. Ketika saya masuk ke kamar, dia sedang duduk di kursi dengan baskom
merah muda di dekatnya. Dia telah terjaga sepanjang malam dengan mual yang parah. Saya
bertanya apakah saya bisa memberinya obat untuk rasa sakit atau mual. Dia mengatakan untuk
tidak repot-repot karena tidak ada obat yang diberikan untuk gejalanya yang berhasil. Air mata
mengalir di pipinya dan dia menundukkan kepalanya. "Saya sangat lelah," katanya. "Jika aku bisa
menghilangkan mual ini, aku bisa tidur." Marie tampak sangat sedih duduk di kursinya. Saya
memutuskan untuk menawarinya perawatan Reiki, yang dia terima.
Saya memulai perawatan dengan memusatkan diri, berfokus pada napas saya, sebagai metode
untuk hadir dalam persiapan untuk memberikan perawatan Reiki. Saya kemudian meletakkan
tangan saya di bahu Marie dan hanya bernapas bersamanya sebelum memulai perawatan; Saya
memulai proses membiarkan energi penyembuhan mengalir melalui saya dan ke dalam dirinya.
Saat napas Marie menjadi lebih dalam dan lebih merata, aku bisa merasakan energi Reiki
menenangkan dan menenangkannya. Matanya tertutup dan dengan suara napasnya yang
berirama, aku bisa mengatakan dia sedang tidur. Saya hanya senang. Namun, ketika Marie tidak
bangun, saya sedikit pun khawatir, mendorong beberapa kunjungan tambahan ke kamarnya untuk
240 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
minat untuk mendaftar untuk menjadi bersertifikat Reiki. Para perawat melihat ini
sebagai cara mereka dapat memberikan layanan yang bermanfaat kepada pasien.
Saya senang mendukung para perawat dalam mencapai tujuan sertifikasi Reiki
mereka dan saat ini sedang dalam proses untuk mendapatkan sertifikasi sendiri.
PERSPEKTIF PERAWAT YANG BERTANGGUNG JAWAB: KISAH MARGARET
Saya mengambil kursus Reiki dan sangat ingin mulai memberikan terapi Reiki untuk pasien
saya. Terlepas dari ketertarikan saya pada Reiki, saya tetap malu-malu menggunakan
keterampilan baru saya pada pasien yang sebenarnya, kecuali pasien yang mengetahuinya dan
meminta perawatan Reiki. Saya sangat senang ketika saya diberitahu bahwa praktisi Reiki akan
mengunjungi unit kami setiap minggu untuk memberikan perawatan kepada para dokter kami.
Sebagai NIC, pekerjaan saya mencakup tanggung jawab organisasi di seluruh unit dan
memberikan perawatan langsung kepada pasien. Saya diharapkan untuk bertanya kepada
pasien apakah mereka ingin menerima perawatan dari praktisi. Beberapa pasien memiliki
gagasan tentang apa yang diharapkan dan yang lain belum pernah mendengar tentang Reiki
dan membutuhkan penjelasan.
Para sukarelawan Reiki menyediakan pamflet warna-warni yang menawarkan penjelasan sederhana
tentang Reiki untuk pasien. Pasien yang menjalani perawatan oleh para relawan menggambarkan
pengalaman memiliki Reiki sebagai sangat positif. Kadang-kadang, beberapa pasien melaporkan
bahwa Reiki memberi mereka kelegaan rasa sakit atau kecemasan mereka, dan biasanya pasien
melaporkan bahwa mereka merasa jauh lebih tenang dan lebih rileks setelah perawatan. Memiliki
sukarelawan Reiki di unit kami telah memengaruhi latihan bagi kami masing-masing. Ini juga
meningkatkan kenyamanan kami menggunakan keterampilan Reiki kami dengan pasien. Melihat
manfaat Reiki dalam melonggarkan pasien telah membuat kami lebih percaya diri dengan kemampuan
kami untuk memberikan perawatan Reiki penyembuhan kepada pasien kami. Cerita berikut
memberikan contoh yang baik tentang bagaimana Reiki dipraktikkan dengan pasien kami.
Saya baru-baru ini merawat Marie, seorang wanita berusia 26 tahun yang telah keluar dari rumah
sakit kami 2 minggu sebelumnya setelah operasi gastrointestinal. Dia dibawa ke rumah sakit
dengan muntah dan sakit perut yang tidak dapat diatasi. Pada hari pertama saya bertemu Marie,
dia sangat putus asa. Ketika saya masuk ke kamar, dia sedang duduk di kursi dengan baskom
merah muda di dekatnya. Dia telah terjaga sepanjang malam dengan mual yang parah. Saya
bertanya apakah saya bisa memberinya obat untuk rasa sakit atau mual. Dia mengatakan untuk
tidak repot-repot karena tidak ada obat yang diberikan untuk gejalanya yang berhasil. Air mata
mengalir di pipinya dan dia menundukkan kepalanya. "Saya sangat lelah," katanya. "Jika aku bisa
menghilangkan mual ini, aku bisa tidur." Marie tampak sangat sedih duduk di kursinya. Saya
memutuskan untuk menawarinya perawatan Reiki, yang dia terima.
Saya memulai perawatan dengan memusatkan diri, berfokus pada napas saya, sebagai metode
untuk hadir dalam persiapan untuk memberikan perawatan Reiki. Saya kemudian meletakkan
tangan saya di bahu Marie dan hanya bernapas bersamanya sebelum memulai perawatan; Saya
memulai proses membiarkan energi penyembuhan mengalir melalui saya dan ke dalam dirinya.
Saat napas Marie menjadi lebih dalam dan lebih merata, aku bisa merasakan energi Reiki
menenangkan dan menenangkannya. Matanya tertutup dan dengan suara napasnya yang
berirama, aku bisa mengatakan dia sedang tidur. Saya hanya senang. Namun, ketika Marie tidak
bangun, saya sedikit pun khawatir, mendorong beberapa kunjungan tambahan ke kamarnya untuk
240 BAGIAN III: DARI PRINCIPleS KE PROjeCTS, PROGRAM, DAN PRAKTIK-PRAKTIK
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
E
memastikan dia baik-baik saja. Beberapa jam kemudian, Marie berjalan melewati saya
berjalan-jalan di sekitar unit. Dia tersenyum lebar dan dia memberi saya tanda jempol. "Ini adalah
yang terbaik yang pernah saya rasakan dalam beberapa hari, terima kasih banyak!" katanya
dengan gembira.
Cerita seperti Marie semakin umum di unit kami. Karena manfaat Reiki menjadi
lebih jelas, semakin banyak perawat mencari kesempatan untuk belajar tentang
praktik tersebut. Sangat membantu untuk memiliki pendukung kuat Reiki untuk
mendukung praktik di unit. Salah satu pendukung terbesar di unit ini adalah Sarah
Thompson, pendidik perawat kami, yang bergabung dengan komitmen bersama
kami melalui pengalaman yang sangat pribadi.
PERSPEKTIF PENDIDIK PERAWAT: KISAH SARAH
Sebelum saya terlibat dalam perawatan Reiki di unit kami, saya memiliki pengalaman pribadi
dengan modalitas terapi integratif yang memengaruhi saya. Saya telah membaca buku Prepare
for Surgery, Heal Faster (Huddleston, 2007) dan menggunakan pita pencaharan penulis dan
kekuatan pemikiran positif saat saya mempersiapkan operasi saya sendiri. Pagi hari operasi,
salah satu pekerja sosial BWH, Kristyn Morrissey, yang dilatih dalam terapi Reiki dan sentuhan
terapeutik, memberi saya perawatan sementara saya menunggu sebagai pasien di area
pra-operasi. Saya menemukan pengalaman itu santai dan saya dapat menenangkan pikiran
khawatir saya tentang operasi saya yang akan datang. Sebagai hasil dari pengalaman saya,
saya menjadi bersertifikat Reiki.
Sebagai pendidik perawat di 15CD, saya telah tumbuh untuk menghargai efek mendalam dari
terapi Reiki pada pasien. Setelah mengambil kelas Reiki I dan II Pat Reilly di BWH Center for
Nursing excellence, saya ingin merasa nyaman dengan terapi integratif ini sebelum saya
mencoba keterampilan Reiki baru saya pada pasien di 15CD. Jadi, atas saran Pat dan Margaret,
saya berlatih Reiki pada beberapa anggota keluarga selama beberapa bulan ke
depan—terutama dengan putri saya yang berusia 8 tahun, mencoba membantunya cukup rileks
untuk tidur.
Tingkat kenyamanan saya dengan Reiki tumbuh dan akhirnya saya merasa cukup percaya
diri untuk mencoba Reiki pada pasien BWH. Pada awalnya, ketika seorang pasien di 15CD
meminta Reiki, saya akan menelepon praktisi terlatih lainnya. Ketika dia datang mengunjungi
pasien, saya akan hadir dan mengamati sesi Reiki-nya. Beberapa kali, Margaret dan saya
juga memberikan perawatan Reiki bersama pada seorang pasien. Tak lama kemudian, aku
cukup nyaman untuk menawarkan Reiki sendiri. Sebagai seorang pendidik, saya berencana
untuk memodelkan teknik "buddy" untuk membantu melatih anggota staf 15CD lainnya
setelah mereka menyelesaikan dua kelas Reiki. Selama 6 bulan terakhir, saya telah
memberikan perawatan Reiki untuk banyak pasien. Ketika saya menemukan pasien yang
kesakitan di unit, saya bertanya kepada mereka apakah mereka tahu tentang Reiki dan
apakah mereka menginginkan perawatan Reiki selain obat pereda nyeri mereka. Baru-baru
ini, ibu seorang pasien menghentikan saya di aula dan meminta saya untuk mengunjungi
putrinya lagi, bahwa perawatan Reiki sangat luar biasa! Dia mengatakan putrinya mengalami
begitu banyak rasa sakit setelah operasi pengangkatan sebagian besar paha depannya
sekunder akibat kanker. Ibunya mengatakan itu adalah perawatan Reiki yang membuatnya
tidur selama beberapa jam dan memberinya ketenangan. Saya mengunjungi pasien ini dua
kali lagi selama dia masuk. Dia merasa perawatan Reiki-nya sangat bermanfaat bagi
kesehatannya sehingga dia tertarik untuk mengejar perawatan sebagai pasien rawat jalan.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 241
?K/
chaptrEpandingrinicaLnsntgratiar?qz?qz
E
memastikan dia baik-baik saja. Beberapa jam kemudian, Marie berjalan melewati saya
berjalan-jalan di sekitar unit. Dia tersenyum lebar dan dia memberi saya tanda jempol. "Ini adalah
yang terbaik yang pernah saya rasakan dalam beberapa hari, terima kasih banyak!" katanya
dengan gembira.
Cerita seperti Marie semakin umum di unit kami. Karena manfaat Reiki menjadi
lebih jelas, semakin banyak perawat mencari kesempatan untuk belajar tentang
praktik tersebut. Sangat membantu untuk memiliki pendukung kuat Reiki untuk
mendukung praktik di unit. Salah satu pendukung terbesar di unit ini adalah Sarah
Thompson, pendidik perawat kami, yang bergabung dengan komitmen bersama
kami melalui pengalaman yang sangat pribadi.
PERSPEKTIF PENDIDIK PERAWAT: KISAH SARAH
Sebelum saya terlibat dalam perawatan Reiki di unit kami, saya memiliki pengalaman pribadi
dengan modalitas terapi integratif yang memengaruhi saya. Saya telah membaca buku Prepare
for Surgery, Heal Faster (Huddleston, 2007) dan menggunakan pita pencaharan penulis dan
kekuatan pemikiran positif saat saya mempersiapkan operasi saya sendiri. Pagi hari operasi,
salah satu pekerja sosial BWH, Kristyn Morrissey, yang dilatih dalam terapi Reiki dan sentuhan
terapeutik, memberi saya perawatan sementara saya menunggu sebagai pasien di area
pra-operasi. Saya menemukan pengalaman itu santai dan saya dapat menenangkan pikiran
khawatir saya tentang operasi saya yang akan datang. Sebagai hasil dari pengalaman saya,
saya menjadi bersertifikat Reiki.
Sebagai pendidik perawat di 15CD, saya telah tumbuh untuk menghargai efek mendalam dari
terapi Reiki pada pasien. Setelah mengambil kelas Reiki I dan II Pat Reilly di BWH Center for
Nursing excellence, saya ingin merasa nyaman dengan terapi integratif ini sebelum saya
mencoba keterampilan Reiki baru saya pada pasien di 15CD. Jadi, atas saran Pat dan Margaret,
saya berlatih Reiki pada beberapa anggota keluarga selama beberapa bulan ke
depan—terutama dengan putri saya yang berusia 8 tahun, mencoba membantunya cukup rileks
untuk tidur.
Tingkat kenyamanan saya dengan Reiki tumbuh dan akhirnya saya merasa cukup percaya
diri untuk mencoba Reiki pada pasien BWH. Pada awalnya, ketika seorang pasien di 15CD
meminta Reiki, saya akan menelepon praktisi terlatih lainnya. Ketika dia datang mengunjungi
pasien, saya akan hadir dan mengamati sesi Reiki-nya. Beberapa kali, Margaret dan saya
juga memberikan perawatan Reiki bersama pada seorang pasien. Tak lama kemudian, aku
cukup nyaman untuk menawarkan Reiki sendiri. Sebagai seorang pendidik, saya berencana
untuk memodelkan teknik "buddy" untuk membantu melatih anggota staf 15CD lainnya
setelah mereka menyelesaikan dua kelas Reiki. Selama 6 bulan terakhir, saya telah
memberikan perawatan Reiki untuk banyak pasien. Ketika saya menemukan pasien yang
kesakitan di unit, saya bertanya kepada mereka apakah mereka tahu tentang Reiki dan
apakah mereka menginginkan perawatan Reiki selain obat pereda nyeri mereka. Baru-baru
ini, ibu seorang pasien menghentikan saya di aula dan meminta saya untuk mengunjungi
putrinya lagi, bahwa perawatan Reiki sangat luar biasa! Dia mengatakan putrinya mengalami
begitu banyak rasa sakit setelah operasi pengangkatan sebagian besar paha depannya
sekunder akibat kanker. Ibunya mengatakan itu adalah perawatan Reiki yang membuatnya
tidur selama beberapa jam dan memberinya ketenangan. Saya mengunjungi pasien ini dua
kali lagi selama dia masuk. Dia merasa perawatan Reiki-nya sangat bermanfaat bagi
kesehatannya sehingga dia tertarik untuk mengejar perawatan sebagai pasien rawat jalan.
CHAPTeR 15: exPANDING OuR ClINICAl leNS: INTeGRATIve CARe 241
?K/?K/?K/?K/ ?K/?K/
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
eerences
RINGKASAN
Kami dengan senang hati membagikan perkenalan pribadi kami tentang Reiki, karena
kami percaya semua perawat harus memiliki pemahaman tentang nilai Reiki sebagai
modalitas penyembuhan. Karena permintaan akan terapi integratif seperti Reiki terus
meningkat, kami merasa yakin bahwa program kami akan dapat memenuhi kebutuhan.
Sungguh luar biasa menjadi bagian dari lembaga dan unit di mana praktik yang berfokus
pada pasien tersebut didukung.
Referensi
Huddleston, P. (2007). Bersiaplah untuk operasi, sembuh lebih cepat. Cambridge, MA: Angel
River Press. Miles, P., & True, G. (2003). Reiki: Tinjauan sejarah, teori, praktik, dan
penelitian terapi biofield. Terapi Alternatif, 9(2), 62–72.
242 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK,
?K/
?qz?qz?qzartromrincipstoroctsrogramsandractics
eerences
RINGKASAN
Kami dengan senang hati membagikan perkenalan pribadi kami tentang Reiki, karena
kami percaya semua perawat harus memiliki pemahaman tentang nilai Reiki sebagai
modalitas penyembuhan. Karena permintaan akan terapi integratif seperti Reiki terus
meningkat, kami merasa yakin bahwa program kami akan dapat memenuhi kebutuhan.
Sungguh luar biasa menjadi bagian dari lembaga dan unit di mana praktik yang berfokus
pada pasien tersebut didukung.
Referensi
Huddleston, P. (2007). Bersiaplah untuk operasi, sembuh lebih cepat. Cambridge, MA: Angel
River Press. Miles, P., & True, G. (2003). Reiki: Tinjauan sejarah, teori, praktik, dan
penelitian terapi biofield. Terapi Alternatif, 9(2), 62–72.
242 BAGIAN III: DARI PRANALA KE PROGRAM, PROGRAM, DAN PRAKTIK,
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
Bagian B: Area Layanan dan Perubahan Program
16
Pengembangan Tim Kepemimpinan Perawatan
Kritis: Di Mana Kita Dulu, Di Mana Kita
Sekarang, dan Ke Mana Kita Akan Pergi
Matthew Quin, Teresa Moore Buchanan, Catherine
Paccioretti, Joyce Thomas-Browning, Kathleen M. Leone,
Shaun Golden, Karen Reilly, dan Karyl J. Davenport
Pada
bulan Mei 2007, tujuh unit perawatan intensif (ICU) di Rumah Sakit Brigham dan Wanita
(BWH) secara kolektif melebihi anggaran lebih dari $1,9 juta dalam gaji perawat. Setiap ICU beroperasi
sebagai "pulau", dengan sangat sedikit kesadaran tentang operasi unit lain atau dampak terhadap
organisasi secara keseluruhan. Ada sangat sedikit pemahaman tentang kebutuhan staf dan ketajaman
pasien di seluruh ICU. Dalam upaya untuk memastikan bahwa pasien kami selalu memiliki perawat yang
tepat yang merawat mereka saat dibutuhkan, sementara pada saat yang sama mengelola sumber daya
dengan bijak, kepala perawat asosiasi membentuk kelompok kerja untuk memeriksa jumlah dan
ketajaman di ICU. Kelompok kerja ini mencakup semua direktur perawat ICU serta direktur perawat
eksekutif dari masing-masing daerah. Kami mulai mengadakan pertemuan harian pada siang hari untuk
memeriksa pola staf di setiap ICU dan, dengan demikian, dengan cepat menyadari bahwa sistem saat ini
memiliki setiap direktur yang beroperasi secara terpisah dengan sedikit atau tanpa data atau koordinasi
upaya. Kami dengan cepat menyadari bahwa untuk mencapai visi departemen dalam memberikan
perawatan yang sangat baik dan aman kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik, kami perlu
meningkatkan proses dan komunikasi kami.
Tanggung jawab awal yang diberikan kepada kelompok kami adalah
mengembangkan metode kepada staf berdasarkan volume dan ketajaman pasien
sambil mempertahankan kemampuan untuk menerima penerimaan tanpa
penundaan. Tujuan yang satu ini telah membawa kelompok kami ke jalur tak
terduga yang mencakup perencanaan strategis, pengambilan keputusan berbasis
data, memajukan tujuan lingkungan kerja yang sehat, pengembangan
kepemimpinan, tanggung jawab fiskal, dan penekanan yang diperluas pada
perawatan yang berfokus pada pasien dan hasil pasien. Bab ini menceritakan kisah
pengalaman kelompok kerja kami di jalan bersama kami.
243 243
?EK
Bagian B: Area Layanan dan Perubahan Program
16
Pengembangan Tim Kepemimpinan Perawatan
Kritis: Di Mana Kita Dulu, Di Mana Kita
Sekarang, dan Ke Mana Kita Akan Pergi
Matthew Quin, Teresa Moore Buchanan, Catherine
Paccioretti, Joyce Thomas-Browning, Kathleen M. Leone,
Shaun Golden, Karen Reilly, dan Karyl J. Davenport
Pada
bulan Mei 2007, tujuh unit perawatan intensif (ICU) di Rumah Sakit Brigham dan Wanita
(BWH) secara kolektif melebihi anggaran lebih dari $1,9 juta dalam gaji perawat. Setiap ICU beroperasi
sebagai "pulau", dengan sangat sedikit kesadaran tentang operasi unit lain atau dampak terhadap
organisasi secara keseluruhan. Ada sangat sedikit pemahaman tentang kebutuhan staf dan ketajaman
pasien di seluruh ICU. Dalam upaya untuk memastikan bahwa pasien kami selalu memiliki perawat yang
tepat yang merawat mereka saat dibutuhkan, sementara pada saat yang sama mengelola sumber daya
dengan bijak, kepala perawat asosiasi membentuk kelompok kerja untuk memeriksa jumlah dan
ketajaman di ICU. Kelompok kerja ini mencakup semua direktur perawat ICU serta direktur perawat
eksekutif dari masing-masing daerah. Kami mulai mengadakan pertemuan harian pada siang hari untuk
memeriksa pola staf di setiap ICU dan, dengan demikian, dengan cepat menyadari bahwa sistem saat ini
memiliki setiap direktur yang beroperasi secara terpisah dengan sedikit atau tanpa data atau koordinasi
upaya. Kami dengan cepat menyadari bahwa untuk mencapai visi departemen dalam memberikan
perawatan yang sangat baik dan aman kepada pasien dan keluarga dengan staf terbaik, kami perlu
meningkatkan proses dan komunikasi kami.
Tanggung jawab awal yang diberikan kepada kelompok kami adalah
mengembangkan metode kepada staf berdasarkan volume dan ketajaman pasien
sambil mempertahankan kemampuan untuk menerima penerimaan tanpa
penundaan. Tujuan yang satu ini telah membawa kelompok kami ke jalur tak
terduga yang mencakup perencanaan strategis, pengambilan keputusan berbasis
data, memajukan tujuan lingkungan kerja yang sehat, pengembangan
kepemimpinan, tanggung jawab fiskal, dan penekanan yang diperluas pada
perawatan yang berfokus pada pasien dan hasil pasien. Bab ini menceritakan kisah
pengalaman kelompok kerja kami di jalan bersama kami.
243 243
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N D
A
A
D
A
O
A
D N DN
LANGKAH PERTAMA
Kami mulai dengan menggunakan rapat harian kami untuk memproyeksikan kebutuhan staf harian
dan mingguan di setiap ICU. Forum ini memberi kesempatan kepada para direktur untuk berbagi
informasi penting yang diperlukan untuk merencanakan di seluruh ICU sambil memastikan
kebutuhan staf terpenuhi di setiap ICU. Selain itu, kami dapat saling mendukung setiap hari ketika
seorang direktur individu berurusan dengan tantangan kepegawaian. Sebelum pembentukan
kelompok kerja direktur perawat ICU, setiap direktur telah menerima laporan mingguan untuk
analisis retrospektif anggaran, kepegawaian, dan variasi ketajaman. Perencanaan untuk sumber
daya kepegawaian sebagian besar sehari-hari atau jangka pendek, dan perencanaan dilakukan
dengan pengetahuan terbatas tentang masalah yang dapat memengaruhi kebutuhan staf di semua
ICU. Sumber daya pusat yang mendukung kemampuan kami untuk menjadi fleksibel dibagikan;
namun kami berfungsi seolah-olah setiap direktur sendiri hanya dapat merencanakan kebutuhan
unit masing-masing. Sebagai hasil dari pertemuan harian ini, menjadi jelas bahwa perencanaan
jangka panjang sangat penting jika kita ingin beralih dari mode reaktif ke proaktif.
Peran manajer proyek diajukan oleh direktur eksekutif untuk mendukung pekerjaan kami saat
kami memulai analisis data yang lebih kompleks dan pemodelan prediktif. Manajer proyek
membantu kami dalam mengatur, mengambil, dan menganalisis data, dan dalam
memfasilitasi proses kelompok. Laporan data dibuat agar direksi memiliki informasi
kepegawaian tepat waktu, baik secara harian maupun mingguan. Seiring dengan kemajuan
pekerjaan kami, banyak variabel diidentifikasi yang memperumit kemampuan kami untuk
merencanakan dan mengelola fluktuasi dalam persyaratan kepegawaian. Pemodelan
prediktif (melihat data saat ini dan historis untuk pola dan tren untuk memprediksi kebutuhan
kepegawaian) digunakan sebagai metode untuk membantu kelompok meningkatkan
kemampuan untuk memperkirakan kebutuhan kepegawaian. Variabel-variabel yang datanya
dikumpulkan termasuk pergeseran sensus ICU, ketajaman, dan beban kerja; lama tinggal di
ICU; Penerimaan ICU (analisis waktu dan hari dalam seminggu); mengambang staf perawat;
penggunaan waktu nonproduktif (cuti sakit atau medis, liburan); dan posisi yang tidak terisi.
Variabel lain juga diidentifikasi yang tidak diketahui atau tidak dapat diukur. Ini termasuk
konferensi fisika, inisiatif lini layanan yang memengaruhi volume dan ketajaman, perubahan
staf dokter, rencana untuk program baru, pemblokiran throughput, keandalan ukuran
ketajaman, alat untuk membangun anggaran, dan perubahan perusahaan asuransi yang
mungkin berdampak pada sensus dan populasi pasien.
KEPEGAWAIAN UNTUK VOLUME DAN KETAJAMAN
Berdasarkan analisis awal data historis kami dan pola kepegawaian saat ini, kami mengenali
peluang untuk efisiensi dan efektivitas biaya yang lebih besar. Dalam upaya untuk bersiap untuk
kemungkinan masuk, setiap ICU memiliki staf perawat tambahan. Ini diterjemahkan menjadi tujuh
perawat tambahan, 24 jam sehari, menunggu untuk merawat pasien potensial. Hal ini berdampak
besar pada anggaran keperawatan ICU. Pada saat yang sama, kami mengakui bahwa setiap
solusi harus memiliki prinsip "perawat yang tepat untuk pasien yang tepat" sebagai dasar.
Kami membuat keputusan untuk menempatkan staf ICU berdasarkan volume dan ketajaman
aktual, dan bersama-sama menyusun solusi untuk penempatan staf untuk penerimaan yang
tidak direncanakan. Kami membuat peran perawat ICU yang ditunjuk (dIn) untuk memenuhi
kebutuhan penerimaan ICU yang tidak terduga, sehingga menghilangkan kebutuhan staf di
244 ParT III: FroM PrInCIPlE Untuk ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N D
A
A
D
A
O
A
D N DN
LANGKAH PERTAMA
Kami mulai dengan menggunakan rapat harian kami untuk memproyeksikan kebutuhan staf harian
dan mingguan di setiap ICU. Forum ini memberi kesempatan kepada para direktur untuk berbagi
informasi penting yang diperlukan untuk merencanakan di seluruh ICU sambil memastikan
kebutuhan staf terpenuhi di setiap ICU. Selain itu, kami dapat saling mendukung setiap hari ketika
seorang direktur individu berurusan dengan tantangan kepegawaian. Sebelum pembentukan
kelompok kerja direktur perawat ICU, setiap direktur telah menerima laporan mingguan untuk
analisis retrospektif anggaran, kepegawaian, dan variasi ketajaman. Perencanaan untuk sumber
daya kepegawaian sebagian besar sehari-hari atau jangka pendek, dan perencanaan dilakukan
dengan pengetahuan terbatas tentang masalah yang dapat memengaruhi kebutuhan staf di semua
ICU. Sumber daya pusat yang mendukung kemampuan kami untuk menjadi fleksibel dibagikan;
namun kami berfungsi seolah-olah setiap direktur sendiri hanya dapat merencanakan kebutuhan
unit masing-masing. Sebagai hasil dari pertemuan harian ini, menjadi jelas bahwa perencanaan
jangka panjang sangat penting jika kita ingin beralih dari mode reaktif ke proaktif.
Peran manajer proyek diajukan oleh direktur eksekutif untuk mendukung pekerjaan kami saat
kami memulai analisis data yang lebih kompleks dan pemodelan prediktif. Manajer proyek
membantu kami dalam mengatur, mengambil, dan menganalisis data, dan dalam
memfasilitasi proses kelompok. Laporan data dibuat agar direksi memiliki informasi
kepegawaian tepat waktu, baik secara harian maupun mingguan. Seiring dengan kemajuan
pekerjaan kami, banyak variabel diidentifikasi yang memperumit kemampuan kami untuk
merencanakan dan mengelola fluktuasi dalam persyaratan kepegawaian. Pemodelan
prediktif (melihat data saat ini dan historis untuk pola dan tren untuk memprediksi kebutuhan
kepegawaian) digunakan sebagai metode untuk membantu kelompok meningkatkan
kemampuan untuk memperkirakan kebutuhan kepegawaian. Variabel-variabel yang datanya
dikumpulkan termasuk pergeseran sensus ICU, ketajaman, dan beban kerja; lama tinggal di
ICU; Penerimaan ICU (analisis waktu dan hari dalam seminggu); mengambang staf perawat;
penggunaan waktu nonproduktif (cuti sakit atau medis, liburan); dan posisi yang tidak terisi.
Variabel lain juga diidentifikasi yang tidak diketahui atau tidak dapat diukur. Ini termasuk
konferensi fisika, inisiatif lini layanan yang memengaruhi volume dan ketajaman, perubahan
staf dokter, rencana untuk program baru, pemblokiran throughput, keandalan ukuran
ketajaman, alat untuk membangun anggaran, dan perubahan perusahaan asuransi yang
mungkin berdampak pada sensus dan populasi pasien.
KEPEGAWAIAN UNTUK VOLUME DAN KETAJAMAN
Berdasarkan analisis awal data historis kami dan pola kepegawaian saat ini, kami mengenali
peluang untuk efisiensi dan efektivitas biaya yang lebih besar. Dalam upaya untuk bersiap untuk
kemungkinan masuk, setiap ICU memiliki staf perawat tambahan. Ini diterjemahkan menjadi tujuh
perawat tambahan, 24 jam sehari, menunggu untuk merawat pasien potensial. Hal ini berdampak
besar pada anggaran keperawatan ICU. Pada saat yang sama, kami mengakui bahwa setiap
solusi harus memiliki prinsip "perawat yang tepat untuk pasien yang tepat" sebagai dasar.
Kami membuat keputusan untuk menempatkan staf ICU berdasarkan volume dan ketajaman
aktual, dan bersama-sama menyusun solusi untuk penempatan staf untuk penerimaan yang
tidak direncanakan. Kami membuat peran perawat ICU yang ditunjuk (dIn) untuk memenuhi
kebutuhan penerimaan ICU yang tidak terduga, sehingga menghilangkan kebutuhan staf di
244 ParT III: FroM PrInCIPlE Untuk ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
DN
DN DN
DN DN
DN
A
A
DN
S
DN
S DN
O
DN
A
A
tingkat unit untuk potensi penerimaan. Peran baru ini tidak memerlukan staf tambahan,
karena kami menugaskan perawat kolam apung ICU yang ada untuk peran itu di awal setiap
shift. Perawat ini akan membawa bip dan akan dikerahkan ke ICU pertama menerima
penerimaan yang membutuhkan bantuan. ICU yang meminta dIn akan mengirim halaman
kepada direktur perawat kantor staf, atau administrator perawat di shift libur, untuk meminta
dIn. Status dIn akan dievaluasi ulang setiap 4 jam mulai pukul 7:00 pagi, dan dIn baru akan
ditetapkan sesuai kebutuhan. Misalnya, jika dIn ditandatangani pada pukul 9:00 pagi, kami
akan menunjuk perawat kolam apung lain untuk peran ini pada pukul 11:00 pagi.
Ada sejumlah cara untuk mengisi ulang peran dIn setelah perawat terapung pertama
dikerahkan. Untuk menciptakan lebih banyak fleksibilitas kepegawaian, kami mengubah pola
kepegawaian kami untuk memungkinkan lebih banyak perawat kolam apung datang pada pukul
11:00 pagi. Juga, ketika unit meninjau staf mereka setiap 4 jam, perawat kolam apung
kadang-kadang dikembalikan ke kantor staf untuk digunakan di tempat lain di rumah sakit.
Kami tahu sejak awal bahwa ini akan menjadi perubahan besar dalam budaya bagi staf kami,
dan banyak persiapan yang diperlukan untuk memulai inisiatif baru ini. Semua direktur perawat
bekerja untuk memperbarui dan mendidik staf mereka tentang perubahan tersebut. Kami
berfokus pada rencana untuk staf secara bertanggung jawab daripada berkonsentrasi pada
biaya sebagai pendorong utama. Banyak staf menyatakan keraguan bahwa mereka akan
mendapatkan perawat ketika mereka membutuhkannya untuk penerimaan yang tidak terduga.
Kami meyakinkan mereka bahwa mereka akan selalu memiliki perawat yang tersedia untuk
setiap penerimaan. Kami menyadari bahwa ujian sebenarnya dari rencana kami akan ada
dalam peluncuran, dan dengan mengingat hal itu, kami memilih tanggal untuk memulai.
Inisiatif kepegawaian baru ini mempromosikan pertukaran rutin antara kepala perawat dan perawat
yang bertanggung jawab. Direktur perawat meninjau kepegawaian setiap shift dan juga membantu
menghilangkan rumor dan memperbaiki informasi yang tidak akurat secara real time. Kami terus
bertemu setiap hari sebagai kelompok untuk membahas kepegawaian ICU secara keseluruhan, serta
meninjau penempatan dIn dan masalah staf dari hari sebelumnya. Ini membuat semua umpan balik
kepada staf tetap terkini dan memungkinkan tindak lanjut segera dari masalah apa pun.
staf tahu direktur perawat sangat berkomitmen untuk membuat ini bekerja dan setiap
kali sebuah unit meminta dIn, satu pun tersedia. Kepercayaan staf pada inisiatif baru ini
dan dalam manajemen keperawatan menjadi semakin kuat setiap kali kami dapat
memenuhi permintaan mereka. sejak awal peran dIn, hanya ada kesempatan yang
sangat langka ketika kami tidak dapat segera menyediakan sumber daya personel
keperawatan, dan sebagai hasilnya kepegawaian dengan volume dan ketajaman
menjadi nyaman bagi staf dan sekarang dibangun ke dalam budaya lingkungan kerja
yang sehat. pada kesempatan yang jarang terjadi ketika dIn belum tersedia, perawat
"stat" rumah sakit (perawat kolam apung yang memberikan dukungan di seluruh rumah
sakit untuk banyak situasi klinis) menjadi sumber daya cadangan.
TEPAT KETIKA SEMUANYA TAMPAK BERJALAN DENGAN BAIK, TANTANGAN BARU
Saat kami bergerak maju, kami terus mengeksplorasi opsi tambahan untuk memenuhi tujuan
kelompok kerja kami. Kami menyadari bahwa salah satu tantangan kepegawaian terhadap volume
dan ketajaman pasien muncul dari variasi sensus. Di tengah pekerjaan kami, sensus ICU turun di
beberapa ICU sementara tetap tinggi di ICU lainnya. Akibatnya, kebutuhan untuk mengapungkan
perawat dari area spesialisasi rawat inap tempat mereka biasanya bekerja ke area khusus rawat
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 245
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
DN
DN DN
DN DN
DN
A
A
DN
S
DN
S DN
O
DN
A
A
tingkat unit untuk potensi penerimaan. Peran baru ini tidak memerlukan staf tambahan,
karena kami menugaskan perawat kolam apung ICU yang ada untuk peran itu di awal setiap
shift. Perawat ini akan membawa bip dan akan dikerahkan ke ICU pertama menerima
penerimaan yang membutuhkan bantuan. ICU yang meminta dIn akan mengirim halaman
kepada direktur perawat kantor staf, atau administrator perawat di shift libur, untuk meminta
dIn. Status dIn akan dievaluasi ulang setiap 4 jam mulai pukul 7:00 pagi, dan dIn baru akan
ditetapkan sesuai kebutuhan. Misalnya, jika dIn ditandatangani pada pukul 9:00 pagi, kami
akan menunjuk perawat kolam apung lain untuk peran ini pada pukul 11:00 pagi.
Ada sejumlah cara untuk mengisi ulang peran dIn setelah perawat terapung pertama
dikerahkan. Untuk menciptakan lebih banyak fleksibilitas kepegawaian, kami mengubah pola
kepegawaian kami untuk memungkinkan lebih banyak perawat kolam apung datang pada pukul
11:00 pagi. Juga, ketika unit meninjau staf mereka setiap 4 jam, perawat kolam apung
kadang-kadang dikembalikan ke kantor staf untuk digunakan di tempat lain di rumah sakit.
Kami tahu sejak awal bahwa ini akan menjadi perubahan besar dalam budaya bagi staf kami,
dan banyak persiapan yang diperlukan untuk memulai inisiatif baru ini. Semua direktur perawat
bekerja untuk memperbarui dan mendidik staf mereka tentang perubahan tersebut. Kami
berfokus pada rencana untuk staf secara bertanggung jawab daripada berkonsentrasi pada
biaya sebagai pendorong utama. Banyak staf menyatakan keraguan bahwa mereka akan
mendapatkan perawat ketika mereka membutuhkannya untuk penerimaan yang tidak terduga.
Kami meyakinkan mereka bahwa mereka akan selalu memiliki perawat yang tersedia untuk
setiap penerimaan. Kami menyadari bahwa ujian sebenarnya dari rencana kami akan ada
dalam peluncuran, dan dengan mengingat hal itu, kami memilih tanggal untuk memulai.
Inisiatif kepegawaian baru ini mempromosikan pertukaran rutin antara kepala perawat dan perawat
yang bertanggung jawab. Direktur perawat meninjau kepegawaian setiap shift dan juga membantu
menghilangkan rumor dan memperbaiki informasi yang tidak akurat secara real time. Kami terus
bertemu setiap hari sebagai kelompok untuk membahas kepegawaian ICU secara keseluruhan, serta
meninjau penempatan dIn dan masalah staf dari hari sebelumnya. Ini membuat semua umpan balik
kepada staf tetap terkini dan memungkinkan tindak lanjut segera dari masalah apa pun.
staf tahu direktur perawat sangat berkomitmen untuk membuat ini bekerja dan setiap
kali sebuah unit meminta dIn, satu pun tersedia. Kepercayaan staf pada inisiatif baru ini
dan dalam manajemen keperawatan menjadi semakin kuat setiap kali kami dapat
memenuhi permintaan mereka. sejak awal peran dIn, hanya ada kesempatan yang
sangat langka ketika kami tidak dapat segera menyediakan sumber daya personel
keperawatan, dan sebagai hasilnya kepegawaian dengan volume dan ketajaman
menjadi nyaman bagi staf dan sekarang dibangun ke dalam budaya lingkungan kerja
yang sehat. pada kesempatan yang jarang terjadi ketika dIn belum tersedia, perawat
"stat" rumah sakit (perawat kolam apung yang memberikan dukungan di seluruh rumah
sakit untuk banyak situasi klinis) menjadi sumber daya cadangan.
TEPAT KETIKA SEMUANYA TAMPAK BERJALAN DENGAN BAIK, TANTANGAN BARU
Saat kami bergerak maju, kami terus mengeksplorasi opsi tambahan untuk memenuhi tujuan
kelompok kerja kami. Kami menyadari bahwa salah satu tantangan kepegawaian terhadap volume
dan ketajaman pasien muncul dari variasi sensus. Di tengah pekerjaan kami, sensus ICU turun di
beberapa ICU sementara tetap tinggi di ICU lainnya. Akibatnya, kebutuhan untuk mengapungkan
perawat dari area spesialisasi rawat inap tempat mereka biasanya bekerja ke area khusus rawat
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 245
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
?.
inap lainnya muncul. Menjadi jelas, ketika frekuensi mengambang meningkat, bahwa ada berbagai
tingkat kenyamanan dan kepuasan dengan proses ini di antara staf perawat berbasis unit garis
depan. Dalam pertemuan harian kami, para direktur perawat membahas tantangan yang dialami
perawat dari ICU kami saat mengapung. Kami menyadari bahwa untuk memastikan pasien
menerima perawatan terbaik, kami perlu mendengarkan staf perawat kami dan memastikan bahwa
kami menyediakan perawat yang tepat untuk pasien yang tepat. Di rumah sakit dengan perawatan
yang sangat terspesialisasi, ini berarti bahwa cara berpikir "perawat adalah perawat adalah
perawat" tidak akan mendukung jenis model perawatan yang kami kembangkan di ICU.
Kami membuat komitmen dalam kelompok kerja kami untuk mendukung staf perawat kami
dengan mendengarkan kekhawatiran mereka dan meminta umpan balik tentang pengalaman
mengambang mereka. Kami juga menyadari bahwa ini adalah area ketidakpuasan yang besar
bagi perawat kami, dan ingin membuat proses ini semulus dan menyenangkan bagi mereka
semungkin. Kami sepakat bahwa semua direktur akan melibatkan staf mereka dalam diskusi
formal dan informal untuk mulai memahami apa yang dimaksud dengan mengapung yang
membuat staf perawat bermasalah.
Umpan balik yang kami terima memiliki dua tema yang membutuhkan perhatian kelompok kerja
kami. Pertama, para perawat mengakui bahwa ada banyak pasien yang dapat mereka rawat
secara kompeten dan aman di unit lain. Dalam kasus ini, perawatan tampak lebih seperti
perawatan yang mereka berikan kepada pasien di unit mereka sendiri. Namun, ada populasi
pasien yang mereka rasa tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
memberikan perawatan yang baik. Tema kedua yang muncul dari umpan balik adalah kurang
tentang jenis perawatan yang mereka berikan dan lebih banyak tentang lingkungan perawatan
yang mereka alami saat mengambang. Mereka menggambarkan bagaimana beberapa ICU lebih
baik untuk mengapung karena bagaimana mereka diperlakukan oleh staf di unit itu.
Melalui komitmen kami untuk mendengarkan staf kami, kami dapat mulai memahami apa yang
menantang bagi perawat kami ketika melayang di antara berbagai ICU. Kami memutuskan untuk
bertukar pikiran tentang bagaimana keputusan dibuat tentang di mana perawat melayang. Kami
menemukan bahwa keputusan ini terutama didasarkan pada pemikiran bahwa perawat ICU
memiliki keahlian yang dapat ditransfer ke ICU atau area perawatan step-down/intermediate
mana pun, terutama karena perawat ini secara rutin merawat pasien yang paling sakit di rumah
sakit. Saat kami berbicara dengan staf kami di unit, kami mulai belajar bahwa perawat di unit
tertentu tampaknya memiliki tingkat kenyamanan yang lebih tinggi saat mengambang ke
beberapa unit dan tingkat kenyamanan yang lebih rendah saat mengambang ke unit lain.
Sebagian besar tingkat kenyamanan ini terkait dengan kesamaan populasi pasien atau unit yang
biasanya merawat pasien yang meluap dari ICU lain. Kami mulai memetakan preferensi
mengambang ini di antara berbagai unit, mengidentifikasi di mana perawat dari unit tertentu
merasa paling dan paling tidak pantas untuk mengapung. Dokumen ini dikenal sebagai Pedoman
Mengambang ICU RN, dan sejak awal telah melalui evaluasi dan revisi berkelanjutan
berdasarkan masukan dari perawat kami. Sekarang bertindak sebagai kompas untuk proses
mengambang di ICU kami, karena mengambang sekarang didorong oleh di mana perawat
merasa paling kompeten dalam memberikan perawatan yang baik. Jika anggota staf yang
diminta untuk melayang merasa bahwa mereka tidak dapat merawat pasien yang ditugaskan
dengan aman, mereka selalu memiliki pilihan untuk menghubungi direktur perawat atau
administrator perawat untuk membantu mereka mengatasi masalah mereka.
Kami kemudian perlu mulai berpikir tentang mengatasi lingkungan untuk mengambang, yang
diidentifikasi sebagai sumber kekhawatiran utama kedua bagi staf perawat. Untuk lebih
246 ParT III: FroM PrInCIPlEs Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
?.
inap lainnya muncul. Menjadi jelas, ketika frekuensi mengambang meningkat, bahwa ada berbagai
tingkat kenyamanan dan kepuasan dengan proses ini di antara staf perawat berbasis unit garis
depan. Dalam pertemuan harian kami, para direktur perawat membahas tantangan yang dialami
perawat dari ICU kami saat mengapung. Kami menyadari bahwa untuk memastikan pasien
menerima perawatan terbaik, kami perlu mendengarkan staf perawat kami dan memastikan bahwa
kami menyediakan perawat yang tepat untuk pasien yang tepat. Di rumah sakit dengan perawatan
yang sangat terspesialisasi, ini berarti bahwa cara berpikir "perawat adalah perawat adalah
perawat" tidak akan mendukung jenis model perawatan yang kami kembangkan di ICU.
Kami membuat komitmen dalam kelompok kerja kami untuk mendukung staf perawat kami
dengan mendengarkan kekhawatiran mereka dan meminta umpan balik tentang pengalaman
mengambang mereka. Kami juga menyadari bahwa ini adalah area ketidakpuasan yang besar
bagi perawat kami, dan ingin membuat proses ini semulus dan menyenangkan bagi mereka
semungkin. Kami sepakat bahwa semua direktur akan melibatkan staf mereka dalam diskusi
formal dan informal untuk mulai memahami apa yang dimaksud dengan mengapung yang
membuat staf perawat bermasalah.
Umpan balik yang kami terima memiliki dua tema yang membutuhkan perhatian kelompok kerja
kami. Pertama, para perawat mengakui bahwa ada banyak pasien yang dapat mereka rawat
secara kompeten dan aman di unit lain. Dalam kasus ini, perawatan tampak lebih seperti
perawatan yang mereka berikan kepada pasien di unit mereka sendiri. Namun, ada populasi
pasien yang mereka rasa tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
memberikan perawatan yang baik. Tema kedua yang muncul dari umpan balik adalah kurang
tentang jenis perawatan yang mereka berikan dan lebih banyak tentang lingkungan perawatan
yang mereka alami saat mengambang. Mereka menggambarkan bagaimana beberapa ICU lebih
baik untuk mengapung karena bagaimana mereka diperlakukan oleh staf di unit itu.
Melalui komitmen kami untuk mendengarkan staf kami, kami dapat mulai memahami apa yang
menantang bagi perawat kami ketika melayang di antara berbagai ICU. Kami memutuskan untuk
bertukar pikiran tentang bagaimana keputusan dibuat tentang di mana perawat melayang. Kami
menemukan bahwa keputusan ini terutama didasarkan pada pemikiran bahwa perawat ICU
memiliki keahlian yang dapat ditransfer ke ICU atau area perawatan step-down/intermediate
mana pun, terutama karena perawat ini secara rutin merawat pasien yang paling sakit di rumah
sakit. Saat kami berbicara dengan staf kami di unit, kami mulai belajar bahwa perawat di unit
tertentu tampaknya memiliki tingkat kenyamanan yang lebih tinggi saat mengambang ke
beberapa unit dan tingkat kenyamanan yang lebih rendah saat mengambang ke unit lain.
Sebagian besar tingkat kenyamanan ini terkait dengan kesamaan populasi pasien atau unit yang
biasanya merawat pasien yang meluap dari ICU lain. Kami mulai memetakan preferensi
mengambang ini di antara berbagai unit, mengidentifikasi di mana perawat dari unit tertentu
merasa paling dan paling tidak pantas untuk mengapung. Dokumen ini dikenal sebagai Pedoman
Mengambang ICU RN, dan sejak awal telah melalui evaluasi dan revisi berkelanjutan
berdasarkan masukan dari perawat kami. Sekarang bertindak sebagai kompas untuk proses
mengambang di ICU kami, karena mengambang sekarang didorong oleh di mana perawat
merasa paling kompeten dalam memberikan perawatan yang baik. Jika anggota staf yang
diminta untuk melayang merasa bahwa mereka tidak dapat merawat pasien yang ditugaskan
dengan aman, mereka selalu memiliki pilihan untuk menghubungi direktur perawat atau
administrator perawat untuk membantu mereka mengatasi masalah mereka.
Kami kemudian perlu mulai berpikir tentang mengatasi lingkungan untuk mengambang, yang
diidentifikasi sebagai sumber kekhawatiran utama kedua bagi staf perawat. Untuk lebih
246 ParT III: FroM PrInCIPlEs Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
R
L
memahami tantangan apa yang dihadapi staf perawat setibanya di sebuah unit, kami
mengumpulkan kelompok fokus yang kami sebut Komite Penyambutan ICU. Ini adalah
sekelompok staf perawat ICU dan dua fasilitator direktur perawat yang ditugaskan untuk lebih
memahami tantangan mengapung dari satu ICU ke ICU lainnya karena terkait dengan populasi
pasien dan lingkungan perawatan. Setiap juru tulis perawat diminta untuk memilih seorang
perawat dari daerahnya yang akan dapat berbicara dengan proses mengambang atas nama staf.
Rombongan bertemu dan membahas tantangan yang dihadapi saat mengapung. Umpan
balik kemudian disampaikan kepada kelompok kerja ICU untuk didiskusikan dan dievaluasi.
Anggota Komite Penyambutan merinci banyak informasi berharga tentang pengalaman
mengambang. Mereka mencatat bahwa sering kali masalahnya bukanlah jenis pasien yang
ditugaskan untuk dirawat oleh perawat. sebaliknya, bagaimana perawat pelampung
direncanakan dan didukung oleh staf di ICU yang ditugaskan yang membuat pengalaman
pelampung baik atau buruk. Dengan pengakuan bahwa ada nuansa perawatan antara
berbagai jenis pasien ICU, kelompok perawat ini merasa sangat bahwa dengan lingkungan
yang lebih mendukung, seorang perawat yang melayang dari satu ICU ke ICU lainnya dapat
merawat pasien yang sakit kritis dengan sangat baik yang ditugaskan kepadanya.
Rekomendasi dari Komite Penyambutan ICU dirangkum dalam Kotak 16.1.
Kotak 16.1 Ringkasan Rekomendasi dari "Panitia Sambutan"
Pertimbangan penugasan diperlukan sebelum kedatangan RN pelampung:
• Pengisian RN harus tahu dari mana RN mengambang dan memastikan penugasan sesuai
untuk RN. Misalnya, jika ada pasien di ICU bedah jantung yang mengalami beberapa bentuk
perubahan status mental dan unit tersebut menerima RN mengambang dari ICU bedah saraf,
mungkin cocok untuk menugaskan pasien tersebut ke RN mengambang, dengan asumsi
bahwa pasien tidak memiliki masalah bedah jantung intensif yang memerlukan
a perawat jantung khusus.
• Kompleksitas penugasan pasien untuk RN yang mengambang ke ICU harus dipertimbangkan
sebelum dimulainya shift. RN mengambang tidak boleh ditugaskan sebagai pasien yang sangat
rumit dengan kebutuhan khusus untuk disiplin keperawatan itu. Selain itu, RN float tidak boleh
ditugaskan kepada pasien yang memiliki dinamika keluarga/sosial yang sangat kompleks yang
diketahui oleh perawat di unit. Perawat yang mengambang dari ICU lain harus ditugaskan
pasien yang tidak terlalu kompleks dan jika memungkinkan akan mendapat manfaat dari
memiliki satu penugasan pasien.
• Pasien tidak boleh memiliki shift berturut-turut dengan RN pelampung yang ditugaskan untuk perawatan
mereka, jika memungkinkan. Ini akan membantu meningkatkan kelangsungan perawatan pasien dan
mengurangi potensi untuk setiap kesempatan perawatan yang terlewatkan karena kurangnya pasien yang
diketahui oleh perawat mereka.
Dari rekomendasi kelompok ini, kami dapat membuat lembar dukungan pelampung yang merinci
informasi yang diidentifikasi penting untuk diketahui oleh perawat yang mengapung dari satu ICU
ke ICU lainnya. Lembar ini diberikan kepada perawat pelampung pada awal shift. Ini termasuk
nama dan nomor kontak fisikawan yang merawat, perawat bertugas, koordinator unit, asisten
perawatan pasien, terapis pernapasan, apoteker, dan staf pendukung lainnya, serta informasi
terkait yang mungkin perlu diketahui oleh perawat yang mengapung. Tercantum di bagian
belakang lembar ini adalah prinsip-prinsip panduan perawatan yang khusus untuk populasi pasien
tersebut, bersama dengan nuansa dan rincian perawatan yang diidentifikasi oleh staf unit yang
penting untuk diketahui oleh perawat yang mengambang ke daerah itu. Ada ruang di bagian
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 247
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
R
L
memahami tantangan apa yang dihadapi staf perawat setibanya di sebuah unit, kami
mengumpulkan kelompok fokus yang kami sebut Komite Penyambutan ICU. Ini adalah
sekelompok staf perawat ICU dan dua fasilitator direktur perawat yang ditugaskan untuk lebih
memahami tantangan mengapung dari satu ICU ke ICU lainnya karena terkait dengan populasi
pasien dan lingkungan perawatan. Setiap juru tulis perawat diminta untuk memilih seorang
perawat dari daerahnya yang akan dapat berbicara dengan proses mengambang atas nama staf.
Rombongan bertemu dan membahas tantangan yang dihadapi saat mengapung. Umpan
balik kemudian disampaikan kepada kelompok kerja ICU untuk didiskusikan dan dievaluasi.
Anggota Komite Penyambutan merinci banyak informasi berharga tentang pengalaman
mengambang. Mereka mencatat bahwa sering kali masalahnya bukanlah jenis pasien yang
ditugaskan untuk dirawat oleh perawat. sebaliknya, bagaimana perawat pelampung
direncanakan dan didukung oleh staf di ICU yang ditugaskan yang membuat pengalaman
pelampung baik atau buruk. Dengan pengakuan bahwa ada nuansa perawatan antara
berbagai jenis pasien ICU, kelompok perawat ini merasa sangat bahwa dengan lingkungan
yang lebih mendukung, seorang perawat yang melayang dari satu ICU ke ICU lainnya dapat
merawat pasien yang sakit kritis dengan sangat baik yang ditugaskan kepadanya.
Rekomendasi dari Komite Penyambutan ICU dirangkum dalam Kotak 16.1.
Kotak 16.1 Ringkasan Rekomendasi dari "Panitia Sambutan"
Pertimbangan penugasan diperlukan sebelum kedatangan RN pelampung:
• Pengisian RN harus tahu dari mana RN mengambang dan memastikan penugasan sesuai
untuk RN. Misalnya, jika ada pasien di ICU bedah jantung yang mengalami beberapa bentuk
perubahan status mental dan unit tersebut menerima RN mengambang dari ICU bedah saraf,
mungkin cocok untuk menugaskan pasien tersebut ke RN mengambang, dengan asumsi
bahwa pasien tidak memiliki masalah bedah jantung intensif yang memerlukan
a perawat jantung khusus.
• Kompleksitas penugasan pasien untuk RN yang mengambang ke ICU harus dipertimbangkan
sebelum dimulainya shift. RN mengambang tidak boleh ditugaskan sebagai pasien yang sangat
rumit dengan kebutuhan khusus untuk disiplin keperawatan itu. Selain itu, RN float tidak boleh
ditugaskan kepada pasien yang memiliki dinamika keluarga/sosial yang sangat kompleks yang
diketahui oleh perawat di unit. Perawat yang mengambang dari ICU lain harus ditugaskan
pasien yang tidak terlalu kompleks dan jika memungkinkan akan mendapat manfaat dari
memiliki satu penugasan pasien.
• Pasien tidak boleh memiliki shift berturut-turut dengan RN pelampung yang ditugaskan untuk perawatan
mereka, jika memungkinkan. Ini akan membantu meningkatkan kelangsungan perawatan pasien dan
mengurangi potensi untuk setiap kesempatan perawatan yang terlewatkan karena kurangnya pasien yang
diketahui oleh perawat mereka.
Dari rekomendasi kelompok ini, kami dapat membuat lembar dukungan pelampung yang merinci
informasi yang diidentifikasi penting untuk diketahui oleh perawat yang mengapung dari satu ICU
ke ICU lainnya. Lembar ini diberikan kepada perawat pelampung pada awal shift. Ini termasuk
nama dan nomor kontak fisikawan yang merawat, perawat bertugas, koordinator unit, asisten
perawatan pasien, terapis pernapasan, apoteker, dan staf pendukung lainnya, serta informasi
terkait yang mungkin perlu diketahui oleh perawat yang mengapung. Tercantum di bagian
belakang lembar ini adalah prinsip-prinsip panduan perawatan yang khusus untuk populasi pasien
tersebut, bersama dengan nuansa dan rincian perawatan yang diidentifikasi oleh staf unit yang
penting untuk diketahui oleh perawat yang mengambang ke daerah itu. Ada ruang di bagian
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 247
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
O
O
A
RN
A
A
bawah formulir untuk umpan balik tentang pengalaman float. Perawat pelampung didorong untuk
memberikan umpan balik seperti itu pada formulir ini, yang dikirimkan ke direktur perawat di
daerah tersebut. Dalam banyak kesempatan ini telah dilakukan melalui email atau secara
langsung.
Untuk mempersiapkan perubahan dalam pengalaman perawat mengapung yang kami
rencanakan, direktur bertemu lagi dengan staf mereka untuk membahas perubahan
lingkungan yang harus dilakukan untuk mendukung perawat yang mengambang ke unit
mereka dengan lebih baik. Mereka membahas rencana pengenalan unit dan memastikan
bahwa rekomendasi dari Komite Penyambutan sudah ada di unit mereka.
setelah semua pekerjaan ini dilakukan, para direktur memberikan umpan balik waktu nyata kepada
staf mereka tentang bagaimana orang lain memandang pengalaman mereka ketika melayang ke
ICU tertentu. Kami juga berbicara dengan perawat kami setelah setiap pengalaman mengapung
untuk mendapatkan umpan balik yang akan membantu. Selain itu, setiap direktur secara pribadi
memeriksa perawat yang mengambang ke daerah mereka pada awal shift untuk melihat bagaimana
pengalaman mereka dan untuk memastikan mereka memiliki dukungan yang mereka butuhkan
untuk merawat dokter mereka. semua umpan balik dibawa kembali ke pertemuan direktur perawat
ICU harian untuk dibagikan. Dengan demikian, kami dapat menjelaskan setiap pengalaman
mengapung yang gagal memenuhi harapan kami dan, bila perlu, membuat perubahan dan
mengatasi masalah sampai kami mencapai tempat di mana kami merasa nyaman bahwa perawat
didukung di semua ICU saat mengambang. Selain memastikan kualitas pengalaman mengapung,
kami menemukan bahwa proses ini berfungsi untuk membangun kepercayaan pada unit satu sama
lain dan kemampuan untuk mendukung perawat yang mengapung.
Kelompok itu menyadari bahwa kami mungkin tidak selalu berada dalam posisi di mana kami dapat
memenuhi preferensi perawat seperti yang ditunjukkan dalam pedoman mengambang. Dalam
setiap kasus yang kami butuhkan untuk mengapungkan rn di luar garis pedoman, kami
berkomitmen untuk berkomunikasi singkat dengan perawat yang mengapung. Apa yang kami
pelajari dari percakapan ini adalah bahwa, ketika kami mulai memperbaiki lingkungan mengambang
di setiap ICU, ada tingkat kenyamanan yang lebih tinggi dari perawat kami yang mengapung ke unit
di luar pedoman. Ini menekankan peran penting lingkungan perawatan yang mendukung dalam
kemampuan perawat untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasiennya. Meskipun
ini merupakan manfaat tambahan, kami terus memegang pedoman mengambang sebagai prinsip
panduan ketika menentukan di mana perawat akan mengapung.
Kami memang menemui beberapa penolakan untuk mengapung dari beberapa
kelompok kecil perawat yang merasa bahwa mereka tidak boleh mengapung karena
berbagai alasan. Dalam kasus ini, direktur perawat di daerah-daerah tersebut bertemu
untuk mengembangkan rencana untuk mengatasi perlawanan. Dalam satu contoh ada
beberapa perawat dari satu ICU yang sebelumnya mengalami kesulitan melayang ke
ICU tertentu; Direktur dari masing-masing area membahas potensi kekhawatiran untuk
memeriksa tugas dan memastikannya sesuai untuk perawat yang mengambang.
Direktur perawat kemudian akan dapat menjelaskan tugas kepada perawat sebelum
mereka mengambang. Ini membantu meyakinkan para perawat bahwa mereka akan
mendapatkan float yang sesuai untuk keahlian mereka. Ini terbukti menjadi proses yang
sukses. Setelah beberapa pengalaman mengapung yang positif, para perawat
mengembangkan tingkat kenyamanan yang mengambang ke area itu tanpa perlu
intervensi direktur. Kotak 16.2 memberikan contoh umpan balik terbaru yang kami
terima dari perawat yang telah mengapung sejak pekerjaan kami pada pedoman
mengambang dan pekerjaan Komite Penyambutan kami.
248 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
O
O
A
RN
A
A
bawah formulir untuk umpan balik tentang pengalaman float. Perawat pelampung didorong untuk
memberikan umpan balik seperti itu pada formulir ini, yang dikirimkan ke direktur perawat di
daerah tersebut. Dalam banyak kesempatan ini telah dilakukan melalui email atau secara
langsung.
Untuk mempersiapkan perubahan dalam pengalaman perawat mengapung yang kami
rencanakan, direktur bertemu lagi dengan staf mereka untuk membahas perubahan
lingkungan yang harus dilakukan untuk mendukung perawat yang mengambang ke unit
mereka dengan lebih baik. Mereka membahas rencana pengenalan unit dan memastikan
bahwa rekomendasi dari Komite Penyambutan sudah ada di unit mereka.
setelah semua pekerjaan ini dilakukan, para direktur memberikan umpan balik waktu nyata kepada
staf mereka tentang bagaimana orang lain memandang pengalaman mereka ketika melayang ke
ICU tertentu. Kami juga berbicara dengan perawat kami setelah setiap pengalaman mengapung
untuk mendapatkan umpan balik yang akan membantu. Selain itu, setiap direktur secara pribadi
memeriksa perawat yang mengambang ke daerah mereka pada awal shift untuk melihat bagaimana
pengalaman mereka dan untuk memastikan mereka memiliki dukungan yang mereka butuhkan
untuk merawat dokter mereka. semua umpan balik dibawa kembali ke pertemuan direktur perawat
ICU harian untuk dibagikan. Dengan demikian, kami dapat menjelaskan setiap pengalaman
mengapung yang gagal memenuhi harapan kami dan, bila perlu, membuat perubahan dan
mengatasi masalah sampai kami mencapai tempat di mana kami merasa nyaman bahwa perawat
didukung di semua ICU saat mengambang. Selain memastikan kualitas pengalaman mengapung,
kami menemukan bahwa proses ini berfungsi untuk membangun kepercayaan pada unit satu sama
lain dan kemampuan untuk mendukung perawat yang mengapung.
Kelompok itu menyadari bahwa kami mungkin tidak selalu berada dalam posisi di mana kami dapat
memenuhi preferensi perawat seperti yang ditunjukkan dalam pedoman mengambang. Dalam
setiap kasus yang kami butuhkan untuk mengapungkan rn di luar garis pedoman, kami
berkomitmen untuk berkomunikasi singkat dengan perawat yang mengapung. Apa yang kami
pelajari dari percakapan ini adalah bahwa, ketika kami mulai memperbaiki lingkungan mengambang
di setiap ICU, ada tingkat kenyamanan yang lebih tinggi dari perawat kami yang mengapung ke unit
di luar pedoman. Ini menekankan peran penting lingkungan perawatan yang mendukung dalam
kemampuan perawat untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasiennya. Meskipun
ini merupakan manfaat tambahan, kami terus memegang pedoman mengambang sebagai prinsip
panduan ketika menentukan di mana perawat akan mengapung.
Kami memang menemui beberapa penolakan untuk mengapung dari beberapa
kelompok kecil perawat yang merasa bahwa mereka tidak boleh mengapung karena
berbagai alasan. Dalam kasus ini, direktur perawat di daerah-daerah tersebut bertemu
untuk mengembangkan rencana untuk mengatasi perlawanan. Dalam satu contoh ada
beberapa perawat dari satu ICU yang sebelumnya mengalami kesulitan melayang ke
ICU tertentu; Direktur dari masing-masing area membahas potensi kekhawatiran untuk
memeriksa tugas dan memastikannya sesuai untuk perawat yang mengambang.
Direktur perawat kemudian akan dapat menjelaskan tugas kepada perawat sebelum
mereka mengambang. Ini membantu meyakinkan para perawat bahwa mereka akan
mendapatkan float yang sesuai untuk keahlian mereka. Ini terbukti menjadi proses yang
sukses. Setelah beberapa pengalaman mengapung yang positif, para perawat
mengembangkan tingkat kenyamanan yang mengambang ke area itu tanpa perlu
intervensi direktur. Kotak 16.2 memberikan contoh umpan balik terbaru yang kami
terima dari perawat yang telah mengapung sejak pekerjaan kami pada pedoman
mengambang dan pekerjaan Komite Penyambutan kami.
248 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?fi
Kotak 16.2 Umpan Balik Perawat Float tentang Pedoman dan Praktek Float yang Ditingkatkan
"Pasien yang saya jemput adalah pasien pasca operasi yang stabil. Dia memiliki ICD yang
ditempatkan dan melakukannya dengan sangat baik. Saya menerima laporan menyeluruh dan
lengkap dari RN malam. Kemudian dia membawa saya berkeliling unit dan menunjukkan di mana
segala sesuatunya berada. Semua orang menyenangkan dan sangat membantu. Perawat yang
bertanggung jawab terus memeriksa saya untuk memastikan tingkat kenyamanan saya dan
memastikan saya tidak membutuhkan apa pun." —Perawat MICU menjelaskan pengalaman
mengapung ke CCU "Saya hanya ingin memberi Anda catatan singkat untuk memberi tahu Anda
betapa luar biasa pengalaman mengambang yang saya miliki. Saya memiliki tugas yang bagus
dan setiap perawat yang ada di sini memastikan saya baik-baik saja. Kru yang hebat dan
pengalaman yang luar biasa. Terima kasih." —Perawat SICU melayang ke MICU "Disapa oleh
perawat yang bertanggung jawab. Dipasangkan dengan perawat Shapiro. Tur/ikhtisar kamar dan
populasi umum. Merawat pasien POD # 2 yang stabil. Memiliki kartu untuk ruang medis akan
sangat membantu. Sangat membantu memiliki seorang perawat yang ditunjuk sebagai
'narasumber' untuk bantuan dan pertanyaan. Selama orang dapat membantu Anda dan
menunjukkan Anda berkeliling, seharusnya tidak ada masalah." —Perawat melayang ke ICU
Bedah Jantung "Saya diterima dengan hangat dan disambut oleh perawat yang bertanggung
jawab siang dan malam. Saya menerima laporan penyerahan yang bagus dan diberi tur unit dan
memiliki semua sumber daya yang tersedia untuk saya. Semua orang mulai dari Perawat
Tanggung Jawab hingga sekretaris unit menjadikannya pengalaman yang luar biasa — tidak
keberatan mengambil waktu di sini." —Perawat Luka Bakar/Trauma melayang ke ICU Bedah
Jantung "Hanya beberapa komentar positif tentang pelampung saya pada Jumat malam. Saya
diberi tugas yang sesuai, sedikit sibuk, tetapi orang-orang yang bekerja dengan saya mengakui hal
itu dan membantu ketika saya membutuhkannya. . . . Kathy, George, Lon, Feliza, dan beberapa
lagi yang namanya luput dari saya semua membuat saya menyambut, menawarkan bantuan, dan
bahkan melompat dan melakukan beberapa tanda vital atau membuat lembar alir untuk salah satu
pasien saya ketika saya sibuk di kamar saya yang lain." —Perawat dari ICU Bedah Saraf
Mengambang ke ICU Bedah Jantung "Hanya ingin memperkuat apa yang saya yakin Anda tahu.
Anda memiliki tim profesional sejati dan ini tercermin dalam cara mereka bekerja dan dalam cara
mereka memperlakukan pelampung mereka. Mereka melakukan pekerjaan yang hebat untuk
mengurangi kecemasan saya tentang mengambang dan menjadikannya pengalaman positif.
Terima kasih." —Catatan dari perawat mengambang ke direktur perawat unit tempat dia
diapungkan "Sangat terkesan dengan semua dukungan dan bantuan yang ditawarkan kepada
saya seketika saat saya berjalan melewati pintu. Peliputan RN membutuhkan waktu dan
membahas secara mendalam tentang spesifikasi unit tanpa bertanya. Penugasan yang sangat
tepat." —Perawat Bedah Jantung melayang ke CCU "Saya hanya ingin Anda tahu betapa
hebatnya perawat Anda Jumat malam lalu. Empat perawat Anda melayang ke arah kami, dan
mereka adalah penyelamat. Sungguh, kami menghargai profesionalisme mereka selama malam
yang sangat sibuk. Kami memiliki 6 penerimaan; fleksibilitas dan ketidakegoisan mereka tidak luput
dari perhatian." —Kepada direktur perawat ICU Neurologis/Bedah Saraf dari perawat bertugas
MICU
Kami tentu saja telah mengalami perubahan budaya tentang mengambang di ICU kami di BWH.
Perubahan ini berasal dari kesediaan kelompok kerja untuk mendengarkan suara staf perawat dan
membuat perubahan sistem untuk mengatasi kekhawatiran mereka. Kami sekarang memiliki
budaya di mana perawat merasa didukung dalam proses mengambang dan pasien menerima
perawatan terbaik di lingkungan yang paling aman oleh perawat terampil yang sesuai, sehingga
mendukung visi departemen. Kami dapat secara efektif memanfaatkan mengambang sebagai
teknik untuk mengatasi fluktuasi sensus di ICU kami. Meskipun kami menyadari bahwa
mengambang dapat digunakan untuk mengatasi fluktuasi sensus, tujuan kami untuk membatasi
jumlah keseluruhan mengambang yang diperlukan terus menjadi pusat dari proses ini.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 249
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?fi
Kotak 16.2 Umpan Balik Perawat Float tentang Pedoman dan Praktek Float yang Ditingkatkan
"Pasien yang saya jemput adalah pasien pasca operasi yang stabil. Dia memiliki ICD yang
ditempatkan dan melakukannya dengan sangat baik. Saya menerima laporan menyeluruh dan
lengkap dari RN malam. Kemudian dia membawa saya berkeliling unit dan menunjukkan di mana
segala sesuatunya berada. Semua orang menyenangkan dan sangat membantu. Perawat yang
bertanggung jawab terus memeriksa saya untuk memastikan tingkat kenyamanan saya dan
memastikan saya tidak membutuhkan apa pun." —Perawat MICU menjelaskan pengalaman
mengapung ke CCU "Saya hanya ingin memberi Anda catatan singkat untuk memberi tahu Anda
betapa luar biasa pengalaman mengambang yang saya miliki. Saya memiliki tugas yang bagus
dan setiap perawat yang ada di sini memastikan saya baik-baik saja. Kru yang hebat dan
pengalaman yang luar biasa. Terima kasih." —Perawat SICU melayang ke MICU "Disapa oleh
perawat yang bertanggung jawab. Dipasangkan dengan perawat Shapiro. Tur/ikhtisar kamar dan
populasi umum. Merawat pasien POD # 2 yang stabil. Memiliki kartu untuk ruang medis akan
sangat membantu. Sangat membantu memiliki seorang perawat yang ditunjuk sebagai
'narasumber' untuk bantuan dan pertanyaan. Selama orang dapat membantu Anda dan
menunjukkan Anda berkeliling, seharusnya tidak ada masalah." —Perawat melayang ke ICU
Bedah Jantung "Saya diterima dengan hangat dan disambut oleh perawat yang bertanggung
jawab siang dan malam. Saya menerima laporan penyerahan yang bagus dan diberi tur unit dan
memiliki semua sumber daya yang tersedia untuk saya. Semua orang mulai dari Perawat
Tanggung Jawab hingga sekretaris unit menjadikannya pengalaman yang luar biasa — tidak
keberatan mengambil waktu di sini." —Perawat Luka Bakar/Trauma melayang ke ICU Bedah
Jantung "Hanya beberapa komentar positif tentang pelampung saya pada Jumat malam. Saya
diberi tugas yang sesuai, sedikit sibuk, tetapi orang-orang yang bekerja dengan saya mengakui hal
itu dan membantu ketika saya membutuhkannya. . . . Kathy, George, Lon, Feliza, dan beberapa
lagi yang namanya luput dari saya semua membuat saya menyambut, menawarkan bantuan, dan
bahkan melompat dan melakukan beberapa tanda vital atau membuat lembar alir untuk salah satu
pasien saya ketika saya sibuk di kamar saya yang lain." —Perawat dari ICU Bedah Saraf
Mengambang ke ICU Bedah Jantung "Hanya ingin memperkuat apa yang saya yakin Anda tahu.
Anda memiliki tim profesional sejati dan ini tercermin dalam cara mereka bekerja dan dalam cara
mereka memperlakukan pelampung mereka. Mereka melakukan pekerjaan yang hebat untuk
mengurangi kecemasan saya tentang mengambang dan menjadikannya pengalaman positif.
Terima kasih." —Catatan dari perawat mengambang ke direktur perawat unit tempat dia
diapungkan "Sangat terkesan dengan semua dukungan dan bantuan yang ditawarkan kepada
saya seketika saat saya berjalan melewati pintu. Peliputan RN membutuhkan waktu dan
membahas secara mendalam tentang spesifikasi unit tanpa bertanya. Penugasan yang sangat
tepat." —Perawat Bedah Jantung melayang ke CCU "Saya hanya ingin Anda tahu betapa
hebatnya perawat Anda Jumat malam lalu. Empat perawat Anda melayang ke arah kami, dan
mereka adalah penyelamat. Sungguh, kami menghargai profesionalisme mereka selama malam
yang sangat sibuk. Kami memiliki 6 penerimaan; fleksibilitas dan ketidakegoisan mereka tidak luput
dari perhatian." —Kepada direktur perawat ICU Neurologis/Bedah Saraf dari perawat bertugas
MICU
Kami tentu saja telah mengalami perubahan budaya tentang mengambang di ICU kami di BWH.
Perubahan ini berasal dari kesediaan kelompok kerja untuk mendengarkan suara staf perawat dan
membuat perubahan sistem untuk mengatasi kekhawatiran mereka. Kami sekarang memiliki
budaya di mana perawat merasa didukung dalam proses mengambang dan pasien menerima
perawatan terbaik di lingkungan yang paling aman oleh perawat terampil yang sesuai, sehingga
mendukung visi departemen. Kami dapat secara efektif memanfaatkan mengambang sebagai
teknik untuk mengatasi fluktuasi sensus di ICU kami. Meskipun kami menyadari bahwa
mengambang dapat digunakan untuk mengatasi fluktuasi sensus, tujuan kami untuk membatasi
jumlah keseluruhan mengambang yang diperlukan terus menjadi pusat dari proses ini.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 249
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
G
A
G
?. A
?.
A
O
MEMPERLUAS CAKUPAN PEKERJAAN KAMI
Ketika pertemuan siang hari kami berlanjut, begitu pula luasnya dan kedalaman pekerjaan kami.
Pertemuan 5 hari seminggu selama satu jam saat makan siang memberikan kesempatan bagi
kelompok untuk tumbuh dan matang sebagai tim kepemimpinan. Pertumbuhan ini didorong oleh
pendampingan formal dan informal yang diberikan oleh sponsor eksekutif kami, kepala perawat
asosiasi, Trish owa, serta direktur eksekutif kami. Akan sangat mudah bagi pimpinan senior
untuk hanya menugaskan proyek berikutnya, memberikan tenggat waktu, dan mengharapkan
hasil, tetapi mereka secara konsisten memberikan dukungan, sumber daya, dan arahan yang
memungkinkan keberhasilan kami. Hal ini memudahkan untuk mengidentifikasi dan
memprioritaskan masalah yang harus ditangani dan kemudian mendekati masalah ini secara
sistematis dan percaya diri.
Faktor utama lainnya dalam efektivitas kelompok kami adalah keragaman anggota kami.
Peserta kelompok memiliki berbagai pengalaman keperawatan dan latar belakang, serta
perbedaan budaya, jenis kelamin, dan generasi. Dari pekerjaan pengembangan
kepemimpinan kami, kami memahami bagaimana generasi mendekati situasi secara
berbeda, dan memanfaatkan pengetahuan ini sangat membantu kami saat kami memeriksa
proyek dan masalah dari berbagai perspektif.
Sebagian besar pekerjaan kami dan banyak inisiatif kami adalah situasi yang dihasilkan oleh
perubahan dalam organisasi, atau merupakan produk dari salah satu sesi "curah pendapat" kami
yang dilakukan saat makan siang. Saat kami mengerjakan setiap tantangan, kami mulai benar-benar
memahami kekuatan dan pengaruh yang kami miliki sebagai individu dan sebagai kelompok dalam
meningkatkan perawatan pasien di unit kami masing-masing, serta di seluruh rumah sakit.
Kami menyadari bahwa kami dapat melakukan lebih dari sekadar berhasil mengatasi tantangan
yang kami bagikan dengan menciptakan praktik terapung yang efektif. Kita juga dapat
mengantisipasi jenis tantangan perawat apung baru yang bisa muncul. Sebagai ilustrasi, satu
tahun setelah proyek kami, rumah sakit sedang bersiap untuk membuka gedung kardiovaskular
baru yang akan menampung operasi jantung dan unit perawatan intensif perawatan jantung.
Ketika persiapan dibuat untuk pindah ke gedung baru ini, kedua direktur yang terlibat akan secara
berkala menyajikan rencana yang sedang dikembangkan untuk memastikan perpindahan yang
aman dan efisien. Mereka akan meminta umpan balik dari kelompok kami dan mempertimbangkan
implikasi dari rencana pada ICU secara keseluruhan. Salah satu kekhawatiran yang diidentifikasi
sangat awal oleh kelompok kami adalah bagaimana mengelola mengambang dari gedung saat ini
ke gedung baru, karena lingkungan perawatan pasien sangat berbeda. Kami menyadari bahwa
mengambang masih diperlukan, karena fluktuasi volume dan ketajaman, dan karena itu sepakat
bahwa penting untuk mengatasi ini lebih awal daripada selama pindah ke gedung baru.
Kami memutuskan pendekatan dua cabang, yang melibatkan strategi jangka pendek dan
jangka panjang. Untuk solusi jangka pendek, seluruh staf kolam apung ICU terbiasa dengan
gedung baru sehingga mereka dapat mendukung ICU selama tahap awal pemindahan.
Membuat rencana jangka panjang untuk memberikan dukungan bagi perawat yang
melayang dari ICU di gedung yang ada ke lingkungan kerja baru sedikit lebih menantang. Di
gedung baru, denah lantai dan lokasi persediaan dan peralatan sangat berbeda, meskipun
peralatan yang digunakan perawat untuk memberikan perawatan adalah sama.
Di masa lalu, perawat terbiasa "berorientasi" setiap kali inisiatif, produk, atau perubahan
praktik baru diperkenalkan. Oleh karena itu, solusi yang "mudah" adalah membuat orientasi 4
jam untuk semua perawat sebelum mereka merawat pasien di gedung baru. Namun, ini tidak
250 ParT III: PrInCIPlEs FroM Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
G
A
G
?. A
?.
A
O
MEMPERLUAS CAKUPAN PEKERJAAN KAMI
Ketika pertemuan siang hari kami berlanjut, begitu pula luasnya dan kedalaman pekerjaan kami.
Pertemuan 5 hari seminggu selama satu jam saat makan siang memberikan kesempatan bagi
kelompok untuk tumbuh dan matang sebagai tim kepemimpinan. Pertumbuhan ini didorong oleh
pendampingan formal dan informal yang diberikan oleh sponsor eksekutif kami, kepala perawat
asosiasi, Trish owa, serta direktur eksekutif kami. Akan sangat mudah bagi pimpinan senior
untuk hanya menugaskan proyek berikutnya, memberikan tenggat waktu, dan mengharapkan
hasil, tetapi mereka secara konsisten memberikan dukungan, sumber daya, dan arahan yang
memungkinkan keberhasilan kami. Hal ini memudahkan untuk mengidentifikasi dan
memprioritaskan masalah yang harus ditangani dan kemudian mendekati masalah ini secara
sistematis dan percaya diri.
Faktor utama lainnya dalam efektivitas kelompok kami adalah keragaman anggota kami.
Peserta kelompok memiliki berbagai pengalaman keperawatan dan latar belakang, serta
perbedaan budaya, jenis kelamin, dan generasi. Dari pekerjaan pengembangan
kepemimpinan kami, kami memahami bagaimana generasi mendekati situasi secara
berbeda, dan memanfaatkan pengetahuan ini sangat membantu kami saat kami memeriksa
proyek dan masalah dari berbagai perspektif.
Sebagian besar pekerjaan kami dan banyak inisiatif kami adalah situasi yang dihasilkan oleh
perubahan dalam organisasi, atau merupakan produk dari salah satu sesi "curah pendapat" kami
yang dilakukan saat makan siang. Saat kami mengerjakan setiap tantangan, kami mulai benar-benar
memahami kekuatan dan pengaruh yang kami miliki sebagai individu dan sebagai kelompok dalam
meningkatkan perawatan pasien di unit kami masing-masing, serta di seluruh rumah sakit.
Kami menyadari bahwa kami dapat melakukan lebih dari sekadar berhasil mengatasi tantangan
yang kami bagikan dengan menciptakan praktik terapung yang efektif. Kita juga dapat
mengantisipasi jenis tantangan perawat apung baru yang bisa muncul. Sebagai ilustrasi, satu
tahun setelah proyek kami, rumah sakit sedang bersiap untuk membuka gedung kardiovaskular
baru yang akan menampung operasi jantung dan unit perawatan intensif perawatan jantung.
Ketika persiapan dibuat untuk pindah ke gedung baru ini, kedua direktur yang terlibat akan secara
berkala menyajikan rencana yang sedang dikembangkan untuk memastikan perpindahan yang
aman dan efisien. Mereka akan meminta umpan balik dari kelompok kami dan mempertimbangkan
implikasi dari rencana pada ICU secara keseluruhan. Salah satu kekhawatiran yang diidentifikasi
sangat awal oleh kelompok kami adalah bagaimana mengelola mengambang dari gedung saat ini
ke gedung baru, karena lingkungan perawatan pasien sangat berbeda. Kami menyadari bahwa
mengambang masih diperlukan, karena fluktuasi volume dan ketajaman, dan karena itu sepakat
bahwa penting untuk mengatasi ini lebih awal daripada selama pindah ke gedung baru.
Kami memutuskan pendekatan dua cabang, yang melibatkan strategi jangka pendek dan
jangka panjang. Untuk solusi jangka pendek, seluruh staf kolam apung ICU terbiasa dengan
gedung baru sehingga mereka dapat mendukung ICU selama tahap awal pemindahan.
Membuat rencana jangka panjang untuk memberikan dukungan bagi perawat yang
melayang dari ICU di gedung yang ada ke lingkungan kerja baru sedikit lebih menantang. Di
gedung baru, denah lantai dan lokasi persediaan dan peralatan sangat berbeda, meskipun
peralatan yang digunakan perawat untuk memberikan perawatan adalah sama.
Di masa lalu, perawat terbiasa "berorientasi" setiap kali inisiatif, produk, atau perubahan
praktik baru diperkenalkan. Oleh karena itu, solusi yang "mudah" adalah membuat orientasi 4
jam untuk semua perawat sebelum mereka merawat pasien di gedung baru. Namun, ini tidak
250 ParT III: PrInCIPlEs FroM Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
O
DON
O
A
terasa seperti solusi yang tepat. Setelah diskusi tentang apa yang benar-benar dibutuhkan,
kami memutuskan pendekatan yang berbeda. Karena para perawat sudah tahu cara
menggunakan peralatan dan akrab dengan populasi pasien, mereka tidak membutuhkan
"orientasi" untuk memberikan perawatan; sebaliknya, mereka perlu terbiasa dengan
lingkungan perawatan baru sebelum mengapung. Oleh karena itu, kami memutuskan bahwa
setiap perawat yang melayang ke gedung baru untuk pertama kalinya perlu dibiasakan. Kami
menemukan dan mengadopsi istilah pengenalan lingkungan bangunan/perawatan untuk
menggambarkan prosesnya. Proses ini terjadi segera ketika seorang perawat diapungkan,
sebelum dia benar-benar merawat pasien. Pengenalan tersebut mencakup tur terstruktur dan
penjelasan tentang tata letak lantai, termasuk di mana persediaan berada, bagaimana alarm
dan sistem telepon bekerja, informasi apa yang diperlukan untuk memulai kode, dan instruksi
untuk mengakses area pengobatan dan ruang ganti staf, serta tinjauan menyeluruh tentang
area pasien dan lingkungan perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga. Perawat
juga diberikan lembar dukungan staf dan diminta umpan balik tentang pengenalan untuk
meningkatkan proses. Staf tetap unit tempat perawat diapungkan akan bertindak sebagai ahli
untuk lingkungan baru, setelah menerima orientasi mendalam sebelum pindah.
MEMPERLUAS CAKUPAN DAMPAK KAMI
pekerjaan kami sebagai tim kepemimpinan ICU telah mencakup berbagai situasi dan tantangan,
banyak yang berhubungan langsung dengan tanggung jawab awal kami dari kepala perawat
asosiasi. Seiring waktu, sebagian dipengaruhi oleh kesuksesan masa lalu dan sebagian oleh
keterlibatan kami dalam visi DON, kami mulai mengidentifikasi tempat lain di mana kami dapat
memberikan dampak positif. Kami telah menyertakan di sini beberapa contoh terpilih untuk
menunjukkan kekuatan, efektivitas, dan efisiensi tim semacam itu dalam mencapai hasil.
Mengatasi "Ketidakcocokan Kepegawaian"
Meskipun kami menempatkan staf unit kami menggunakan shift 8 dan 12 jam, sebagian besar
perawat kami bekerja shift 12 jam. Seiring waktu, kami menyadari bahwa ini menciptakan
"ketidakcocokan staf" antara pukul 15:00 dan 19:00, dengan unit secara konsisten mengalami
defisit staf antara jam-jam ini dan berjuang untuk menemukan cakupan. Ironisnya, ini biasanya
waktu tersibuk dalam sehari, yang hanya memperbesar masalah. Kami telah menangani situasi ini
dengan meminta staf perawat tetap untuk shift tambahan 4 jam, menggunakan lembur dan
mengandalkan kolam apung untuk mengatasi masalah ini.
seiring dengan volume dan ketajaman meningkat, menjadi lebih sulit untuk memenuhi kebutuhan
staf ini. Kami menyadari bahwa kami perlu mengatasi masalah pada akar penyebabnya. Bekerja
dengan seorang konsultan, kami melakukan beberapa sesi curah pendapat dan analisis situasi
yang terkonsentrasi, memeriksa cara untuk memperbaiki lubang staf pukul 15:00–19:00 yang
mengganggu kami. Kami datang dengan banyak strategi, termasuk:
• Mempekerjakan lebih banyak perawat shift 3:00–7:00 sore
• Meningkatkan rotasi ke malam hari
• Meningkatkan jumlah shift 12 jam
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 251
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
O
DON
O
A
terasa seperti solusi yang tepat. Setelah diskusi tentang apa yang benar-benar dibutuhkan,
kami memutuskan pendekatan yang berbeda. Karena para perawat sudah tahu cara
menggunakan peralatan dan akrab dengan populasi pasien, mereka tidak membutuhkan
"orientasi" untuk memberikan perawatan; sebaliknya, mereka perlu terbiasa dengan
lingkungan perawatan baru sebelum mengapung. Oleh karena itu, kami memutuskan bahwa
setiap perawat yang melayang ke gedung baru untuk pertama kalinya perlu dibiasakan. Kami
menemukan dan mengadopsi istilah pengenalan lingkungan bangunan/perawatan untuk
menggambarkan prosesnya. Proses ini terjadi segera ketika seorang perawat diapungkan,
sebelum dia benar-benar merawat pasien. Pengenalan tersebut mencakup tur terstruktur dan
penjelasan tentang tata letak lantai, termasuk di mana persediaan berada, bagaimana alarm
dan sistem telepon bekerja, informasi apa yang diperlukan untuk memulai kode, dan instruksi
untuk mengakses area pengobatan dan ruang ganti staf, serta tinjauan menyeluruh tentang
area pasien dan lingkungan perawatan yang berpusat pada pasien dan keluarga. Perawat
juga diberikan lembar dukungan staf dan diminta umpan balik tentang pengenalan untuk
meningkatkan proses. Staf tetap unit tempat perawat diapungkan akan bertindak sebagai ahli
untuk lingkungan baru, setelah menerima orientasi mendalam sebelum pindah.
MEMPERLUAS CAKUPAN DAMPAK KAMI
pekerjaan kami sebagai tim kepemimpinan ICU telah mencakup berbagai situasi dan tantangan,
banyak yang berhubungan langsung dengan tanggung jawab awal kami dari kepala perawat
asosiasi. Seiring waktu, sebagian dipengaruhi oleh kesuksesan masa lalu dan sebagian oleh
keterlibatan kami dalam visi DON, kami mulai mengidentifikasi tempat lain di mana kami dapat
memberikan dampak positif. Kami telah menyertakan di sini beberapa contoh terpilih untuk
menunjukkan kekuatan, efektivitas, dan efisiensi tim semacam itu dalam mencapai hasil.
Mengatasi "Ketidakcocokan Kepegawaian"
Meskipun kami menempatkan staf unit kami menggunakan shift 8 dan 12 jam, sebagian besar
perawat kami bekerja shift 12 jam. Seiring waktu, kami menyadari bahwa ini menciptakan
"ketidakcocokan staf" antara pukul 15:00 dan 19:00, dengan unit secara konsisten mengalami
defisit staf antara jam-jam ini dan berjuang untuk menemukan cakupan. Ironisnya, ini biasanya
waktu tersibuk dalam sehari, yang hanya memperbesar masalah. Kami telah menangani situasi ini
dengan meminta staf perawat tetap untuk shift tambahan 4 jam, menggunakan lembur dan
mengandalkan kolam apung untuk mengatasi masalah ini.
seiring dengan volume dan ketajaman meningkat, menjadi lebih sulit untuk memenuhi kebutuhan
staf ini. Kami menyadari bahwa kami perlu mengatasi masalah pada akar penyebabnya. Bekerja
dengan seorang konsultan, kami melakukan beberapa sesi curah pendapat dan analisis situasi
yang terkonsentrasi, memeriksa cara untuk memperbaiki lubang staf pukul 15:00–19:00 yang
mengganggu kami. Kami datang dengan banyak strategi, termasuk:
• Mempekerjakan lebih banyak perawat shift 3:00–7:00 sore
• Meningkatkan rotasi ke malam hari
• Meningkatkan jumlah shift 12 jam
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 251
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
A
A
S O
O
O
• Membuat shift 11:00 pagi – 7:00 malam
• Pindah pendidikan pukul 15:00–19:00 ke pagi hari
• Mengonversi shift 8 jam menjadi shift 12 jam
Meskipun tidak ada dalam daftar ini yang mengejutkan, melalui proses brainstorming
dan analisis memungkinkan kami untuk fokus pada solusi dan memperbaiki masalah
melalui pemanfaatan strategi yang diidentifikasi ini. Akibatnya, kami sekarang jarang
mengalami masalah dengan ketidakcocokan staf pukul 15:00–19:00.
Komunikasi antara perawat dan kantor kepegawaian pusat
Proses kami untuk kepegawaian setiap shift melibatkan perawat yang bertanggung jawab yang
mengomunikasikan kebutuhan kepegawaian ke kantor kepegawaian pusat melalui telepon, diikuti
dengan panggilan balik dari koordinator kepegawaian pusat untuk mengomunikasikan rencana
dukungan kantor kepegawaian (atau kekurangannya) untuk shift berikutnya. Karena mayoritas
perawat yang bertanggung jawab memiliki tanda tangan pasien, ini berarti bahwa perawat yang
bertanggung jawab perlu mengganggu perawatan pasien untuk membuat atau menerima
panggilan mengenai kepegawaian. Setelah menyadari ketidakefisienan sistem ini dan meminta
umpan balik dari staf perawat kami, kami menyadari bahwa metode ini harus disempurnakan.
Kami menetapkan sendiri tujuan untuk mengembangkan alat kepegawaian yang andal yang akan
mengurangi jumlah panggilan telepon ke dan dari kantor kepegawaian.
Memanfaatkan masukan staf, kami bekerja dengan pakar departemen yang membantu dalam
pengembangan alat kepegawaian. Kami menginvestasikan banyak waktu untuk menentukan
persyaratan fungsional, dan kemudian berkonsultasi tentang desain, pengujian, dan penyempurnaan
program kepegawaian terkomputerisasi. Program ini memungkinkan perawat yang bertanggung jawab
untuk secara elektronikal mendokumentasikan persyaratan kepegawaian shift demi shift tanpa harus
pergi atau dipanggil keluar dari kamar pasien. Perawat yang bertanggung jawab dididik tentang
kerangka waktu yang diperlukan untuk memasukkan data, tetapi memiliki rentang waktu yang luas
untuk melakukannya, sehingga memungkinkan untuk melakukan tugas ini sesuai jadwal mereka. Ini
memberikan cukup waktu bagi kantor kepegawaian untuk mempertimbangkan kebutuhan kepegawaian
ICU dengan sumber daya yang tersedia, dan masih mengembangkan rencana darurat.
Sistem komputer baru ini menghilangkan inefisiensi dan ketidaknyamanan metode panggilan
telepon, dan memperkuat dengan staf kami komitmen bersama kami untuk menjaga fokus pada
pasien. Tentu saja, implementasi bukannya tanpa tantangan, karena memerlukan perubahan
dalam praktik dan penerimaan sistem baru. Kami menyadari bahwa tanpa kepatuhan dan
keandalan, proses baru ini mungkin tidak hanya gagal berhasil, tetapi juga dapat menciptakan
sistem panggilan ganda dan entri data elektronik. Oleh karena itu, rencana implementasi kami
mencakup pendidikan semua perawat tetap dan intermiten tentang penggunaan program dan
tenggat waktu yang diperlukan untuk penilaian kepegawaian yang akurat.
Pendidikan dilakukan sebelum implementasi selama periode 3 minggu pada ketiga
shift dan akhir pekan, menggunakan pelatih permanen dan sementara. Setelah
diterapkan, kami melacak kepatuhan dengan alat kepegawaian dan awalnya
meminta pengarahan halaman jika jumlah kepegawaian tidak dimasukkan tepat
waktu. Lingkaran umpan balik ini memungkinkan intervensi staf secara real-time
selama proses peluncuran. Dengan metodologi perbaikan siklus cepat, kami dapat
menyempurnakan alat ini di ICU, dan sekarang kantor kepegawaian
meluncurkannya ke unit perawatan menengah rawat inap menggunakan proses
yang teruji dan terbukti.
252 ParT III: PrInCIPlEs FroM Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
A
A
S O
O
O
• Membuat shift 11:00 pagi – 7:00 malam
• Pindah pendidikan pukul 15:00–19:00 ke pagi hari
• Mengonversi shift 8 jam menjadi shift 12 jam
Meskipun tidak ada dalam daftar ini yang mengejutkan, melalui proses brainstorming
dan analisis memungkinkan kami untuk fokus pada solusi dan memperbaiki masalah
melalui pemanfaatan strategi yang diidentifikasi ini. Akibatnya, kami sekarang jarang
mengalami masalah dengan ketidakcocokan staf pukul 15:00–19:00.
Komunikasi antara perawat dan kantor kepegawaian pusat
Proses kami untuk kepegawaian setiap shift melibatkan perawat yang bertanggung jawab yang
mengomunikasikan kebutuhan kepegawaian ke kantor kepegawaian pusat melalui telepon, diikuti
dengan panggilan balik dari koordinator kepegawaian pusat untuk mengomunikasikan rencana
dukungan kantor kepegawaian (atau kekurangannya) untuk shift berikutnya. Karena mayoritas
perawat yang bertanggung jawab memiliki tanda tangan pasien, ini berarti bahwa perawat yang
bertanggung jawab perlu mengganggu perawatan pasien untuk membuat atau menerima
panggilan mengenai kepegawaian. Setelah menyadari ketidakefisienan sistem ini dan meminta
umpan balik dari staf perawat kami, kami menyadari bahwa metode ini harus disempurnakan.
Kami menetapkan sendiri tujuan untuk mengembangkan alat kepegawaian yang andal yang akan
mengurangi jumlah panggilan telepon ke dan dari kantor kepegawaian.
Memanfaatkan masukan staf, kami bekerja dengan pakar departemen yang membantu dalam
pengembangan alat kepegawaian. Kami menginvestasikan banyak waktu untuk menentukan
persyaratan fungsional, dan kemudian berkonsultasi tentang desain, pengujian, dan penyempurnaan
program kepegawaian terkomputerisasi. Program ini memungkinkan perawat yang bertanggung jawab
untuk secara elektronikal mendokumentasikan persyaratan kepegawaian shift demi shift tanpa harus
pergi atau dipanggil keluar dari kamar pasien. Perawat yang bertanggung jawab dididik tentang
kerangka waktu yang diperlukan untuk memasukkan data, tetapi memiliki rentang waktu yang luas
untuk melakukannya, sehingga memungkinkan untuk melakukan tugas ini sesuai jadwal mereka. Ini
memberikan cukup waktu bagi kantor kepegawaian untuk mempertimbangkan kebutuhan kepegawaian
ICU dengan sumber daya yang tersedia, dan masih mengembangkan rencana darurat.
Sistem komputer baru ini menghilangkan inefisiensi dan ketidaknyamanan metode panggilan
telepon, dan memperkuat dengan staf kami komitmen bersama kami untuk menjaga fokus pada
pasien. Tentu saja, implementasi bukannya tanpa tantangan, karena memerlukan perubahan
dalam praktik dan penerimaan sistem baru. Kami menyadari bahwa tanpa kepatuhan dan
keandalan, proses baru ini mungkin tidak hanya gagal berhasil, tetapi juga dapat menciptakan
sistem panggilan ganda dan entri data elektronik. Oleh karena itu, rencana implementasi kami
mencakup pendidikan semua perawat tetap dan intermiten tentang penggunaan program dan
tenggat waktu yang diperlukan untuk penilaian kepegawaian yang akurat.
Pendidikan dilakukan sebelum implementasi selama periode 3 minggu pada ketiga
shift dan akhir pekan, menggunakan pelatih permanen dan sementara. Setelah
diterapkan, kami melacak kepatuhan dengan alat kepegawaian dan awalnya
meminta pengarahan halaman jika jumlah kepegawaian tidak dimasukkan tepat
waktu. Lingkaran umpan balik ini memungkinkan intervensi staf secara real-time
selama proses peluncuran. Dengan metodologi perbaikan siklus cepat, kami dapat
menyempurnakan alat ini di ICU, dan sekarang kantor kepegawaian
meluncurkannya ke unit perawatan menengah rawat inap menggunakan proses
yang teruji dan terbukti.
252 ParT III: PrInCIPlEs FroM Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
D D
D
D D
O
D A
D
D
D
D D
D
R
D
S A
Komunikasi dengan Departemen Gawat Darurat
Detail penting yang kami identifikasi selama eksplorasi awal kami sebagai kelompok kerja adalah
bahwa kami tidak dapat sepenuhnya menangani staf yang sesuai jika kami tidak tahu kapan
pasien berikutnya akan datang. Untuk membantu memahami pola penerimaan ICU, setiap
direktur menerima analisis mendalam tentang semua penerimaan ke unit mereka berdasarkan
sumber, hari dalam seminggu, dan waktu. Dengan menggunakan informasi ini, kami membagi
penerimaan menjadi dua jenis dasar, dapat diprediksi dan tidak dapat diprediksi.
evaluasi kami terhadap data memperjelas bahwa ketidakpastian misi dari Departemen Gawat
Darurat (Ed) adalah faktor utama yang mempengaruhi ICU medis, trauma, dan ilmu saraf lebih
dari area perawatan intensif lainnya. Kami mengevaluasi lama rawat inap ruang gawat darurat
untuk pasien yang dirawat di daerah ini dan mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan waktu
ini melalui komunikasi yang lebih baik antara perawat Ed dan ICU tentang potensi penerimaan.
Kami memprakarsai upaya kolaboratif antara kepemimpinan keperawatan ICU dan Ed dan
perawat fasilitasi perawatan Ed dalam upaya untuk meningkatkan prediktabilitas dan komunikasi.
gugus tugas kami memeriksa personel dan sistem kunci yang terlibat dalam proses, memetakan
aliran pasien ini setelah mereka memasuki Ed. Faktor kunci yang diakui dalam penilaian ini
adalah bahwa struktur antara pukul 16:00 dan 8:00 pagi menyediakan komunikasi yang baik
antara Ed dan ICU penerima, tidak seperti periode waktu dari pukul 8:00 pagi hingga 4:00 sore,
ketika tidak ada administrasi perawat pusat untuk mengoordinasikan dan memastikan bahwa
komunikasi ini terjadi. Menjadi jelas bahwa menyelesaikan ini adalah tugas kelompok kami.
Di Ed, dokter, perawat bertugas, dan fasilitator perawatan semuanya berbagi informasi
mengenai penerimaan ICU. Gugus tugas merancang proses pukul 8:00 pagi hingga 4:00
sore untuk meningkatkan komunikasi antara Ed dan ICU. Aliran informasi ini melibatkan
perawat yang bertanggung jawab kepada Ed yang memberi tahu fasilitator perawatan Ed
tentang potensi penerimaan ICU. Fasilitator perawatan ditugaskan untuk mendiskusikan dan
mengklarifikasi penugasan layanan/tim dengan dokter Ed, dan kemudian memberi tahu
perawat yang bertanggung jawab ICU tentang penerimaan yang akan datang. Jika fasilitator
perawatan mengalami kendala dalam berkomunikasi dengan perawat berbiaya ICU, halaman
teks dikirim ke direktur perawat ICU. menerima informasi ini lebih awal telah mengakibatkan
ICU dapat mengatur staf dengan lebih baik untuk penerimaan Ed yang tidak direncanakan,
yang mengarah pada transfer yang lebih tepat waktu dan lebih sedikit ketidaknyamanan bagi
pasien.
Perputaran Tempat Tidur dan Throughput ICU
Secara konsisten kami telah dikejutkan dengan pentingnya pasien bergerak tanpa
hambatan melalui sistem selama rawat inap di rumah sakit ( throughput), dan dampak
throughput yang baik dapat ditimbulkan pada perawatan yang efektif, tepat waktu, dan
mulus. Oleh karena itu, kami melakukan analisis waktu penyelesaian tempat tidur
berdasarkan hari dalam seminggu dan waktu untuk membantu kami memahami dampak
inefisiensi pada aliran pasien. Penilaian ini memungkinkan grup kami untuk bermitra
dengan pimpinan dari Layanan Lingkungan dalam mengidentifikasi area peluang dan
kemungkinan solusi. Selain itu, pekerjaan telah dilakukan di tingkat unit dalam
mengidentifikasi masalah throughput yang terkait dengan setiap area. Misalnya,
kelompok direktur perawat ICU menyetujui serangkaian tanggung jawab perawat ICU
karena terkait dengan throughput untuk semua ICU, tetapi telah mempersonalisasi
bagaimana ini diterapkan di tingkat unit lokal.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 253
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
D D
D
D D
O
D A
D
D
D
D D
D
R
D
S A
Komunikasi dengan Departemen Gawat Darurat
Detail penting yang kami identifikasi selama eksplorasi awal kami sebagai kelompok kerja adalah
bahwa kami tidak dapat sepenuhnya menangani staf yang sesuai jika kami tidak tahu kapan
pasien berikutnya akan datang. Untuk membantu memahami pola penerimaan ICU, setiap
direktur menerima analisis mendalam tentang semua penerimaan ke unit mereka berdasarkan
sumber, hari dalam seminggu, dan waktu. Dengan menggunakan informasi ini, kami membagi
penerimaan menjadi dua jenis dasar, dapat diprediksi dan tidak dapat diprediksi.
evaluasi kami terhadap data memperjelas bahwa ketidakpastian misi dari Departemen Gawat
Darurat (Ed) adalah faktor utama yang mempengaruhi ICU medis, trauma, dan ilmu saraf lebih
dari area perawatan intensif lainnya. Kami mengevaluasi lama rawat inap ruang gawat darurat
untuk pasien yang dirawat di daerah ini dan mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan waktu
ini melalui komunikasi yang lebih baik antara perawat Ed dan ICU tentang potensi penerimaan.
Kami memprakarsai upaya kolaboratif antara kepemimpinan keperawatan ICU dan Ed dan
perawat fasilitasi perawatan Ed dalam upaya untuk meningkatkan prediktabilitas dan komunikasi.
gugus tugas kami memeriksa personel dan sistem kunci yang terlibat dalam proses, memetakan
aliran pasien ini setelah mereka memasuki Ed. Faktor kunci yang diakui dalam penilaian ini
adalah bahwa struktur antara pukul 16:00 dan 8:00 pagi menyediakan komunikasi yang baik
antara Ed dan ICU penerima, tidak seperti periode waktu dari pukul 8:00 pagi hingga 4:00 sore,
ketika tidak ada administrasi perawat pusat untuk mengoordinasikan dan memastikan bahwa
komunikasi ini terjadi. Menjadi jelas bahwa menyelesaikan ini adalah tugas kelompok kami.
Di Ed, dokter, perawat bertugas, dan fasilitator perawatan semuanya berbagi informasi
mengenai penerimaan ICU. Gugus tugas merancang proses pukul 8:00 pagi hingga 4:00
sore untuk meningkatkan komunikasi antara Ed dan ICU. Aliran informasi ini melibatkan
perawat yang bertanggung jawab kepada Ed yang memberi tahu fasilitator perawatan Ed
tentang potensi penerimaan ICU. Fasilitator perawatan ditugaskan untuk mendiskusikan dan
mengklarifikasi penugasan layanan/tim dengan dokter Ed, dan kemudian memberi tahu
perawat yang bertanggung jawab ICU tentang penerimaan yang akan datang. Jika fasilitator
perawatan mengalami kendala dalam berkomunikasi dengan perawat berbiaya ICU, halaman
teks dikirim ke direktur perawat ICU. menerima informasi ini lebih awal telah mengakibatkan
ICU dapat mengatur staf dengan lebih baik untuk penerimaan Ed yang tidak direncanakan,
yang mengarah pada transfer yang lebih tepat waktu dan lebih sedikit ketidaknyamanan bagi
pasien.
Perputaran Tempat Tidur dan Throughput ICU
Secara konsisten kami telah dikejutkan dengan pentingnya pasien bergerak tanpa
hambatan melalui sistem selama rawat inap di rumah sakit ( throughput), dan dampak
throughput yang baik dapat ditimbulkan pada perawatan yang efektif, tepat waktu, dan
mulus. Oleh karena itu, kami melakukan analisis waktu penyelesaian tempat tidur
berdasarkan hari dalam seminggu dan waktu untuk membantu kami memahami dampak
inefisiensi pada aliran pasien. Penilaian ini memungkinkan grup kami untuk bermitra
dengan pimpinan dari Layanan Lingkungan dalam mengidentifikasi area peluang dan
kemungkinan solusi. Selain itu, pekerjaan telah dilakukan di tingkat unit dalam
mengidentifikasi masalah throughput yang terkait dengan setiap area. Misalnya,
kelompok direktur perawat ICU menyetujui serangkaian tanggung jawab perawat ICU
karena terkait dengan throughput untuk semua ICU, tetapi telah mempersonalisasi
bagaimana ini diterapkan di tingkat unit lokal.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 253
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
A
A
S
A
O
L A LA A
A
D N
S DN
DN
DN
A
O
LA
Kepegawaian, Kelangsungan Perawatan, dan Penggunaan Waktu Tidak Terjadwal/Sakit
sebagai kelompok kepemimpinan ICU, kami telah mengerjakan banyak proyek yang telah
melintasi batas unit, tidak hanya memengaruhi ICU tetapi semua area rawat inap. Contoh yang
baik dari hal ini adalah kami bergulat dengan masalah penggunaan waktu sakit dan dampaknya
terhadap staf. Sebagai departemen keperawatan, kami telah berjuang dengan kesadaran bahwa
penggunaan waktu sakit perawat kami lebih tinggi daripada tren nasional. Tantangan
kepegawaian terkait dengan penggunaan waktu yang tidak terjadwal muncul secara berkala saat
kami mengerjakan berbagai proyek seputar kepegawaian dan kesinambungan perawatan.
sebagai hasilnya, seiring waktu kami mengembangkan suara yang konsisten tentang bagaimana
menangani dan mendekati waktu sakit dalam kelompok ICU. Kami juga menemukan bahwa
hanya sebagian kecil staf yang benar-benar menggunakan waktu yang tidak terjadwal yang
berlebihan. setelah diidentifikasi, kami dapat bekerja dengan dan mendukung anggota staf ini
dalam mengeksplorasi solusi yang berpotensi mengurangi penggunaan waktu Undang-Undang
Cuti Keluarga dan Medis (FMla) mereka. Setelah pekerjaan ini, gugus tugas di seluruh rumah
sakit dibentuk untuk merevisi kebijakan mengenai cuti yang tidak terjadwal dan panggilan sakit.
Kami sekarang memiliki kebijakan kehadiran di seluruh rumah sakit baru yang memberikan
arahan, strategi, dan dukungan kepada direktur dalam memastikan bahwa pasien dan keluarga
kami memiliki staf untuk memenuhi kebutuhan perawatan mereka.
PERJALANAN YANG TERINFORMASI
Saat kami berkembang sebagai kelompok kepemimpinan, kami menyadari bahwa memiliki informasi
yang tepat pada waktu yang tepat sangat penting, tidak hanya untuk memastikan bahwa kami
mengambil jalan yang tepat, tetapi juga untuk mengukur kemajuan dan mengetahui kapan harus
menyesuaikan arah kami. Oleh karena itu, sejak awal kami memutuskan untuk mengumpulkan
informasi yang akan membantu kami mengelola, menilai, dan mempertahankan peningkatan kualitas
kami. Sebagai ilustrasi, kami menyadari pentingnya mengukur dan memenuhi syarat hasil pekerjaan
kami dengan ICU mengambang dan perawat ICU yang ditunjuk. Untuk itu, manajer proyek kami
membuat dan mengelola basis data, mencatat kapan dan di mana perawat ICU mengapung, dan
menghasilkan laporan mingguan yang berisi informasi ini. Ini memungkinkan kami untuk menghubungi
staf dengan staf, terutama ketika mereka melayang di luar pedoman yang ditetapkan.
demikian pula, penggunaan dIn dilacak, merinci waktu, lama, lokasi, dan alasan untuk setiap
"penyebaran". Basis data ini memungkinkan kami untuk membandingkan aktivitas dari waktu ke
waktu, dan menilai di mana perubahan diindikasikan. Misalnya, kami menemukan bahwa
pemanfaatan dIn yang berat terjadi Senin hingga Rabu antara pukul 19:00 dan 07:00. Mengetahui
hal ini, kami bekerja dengan administrator perawat di luar shift dalam merencanakan dIn kedua
selama periode ini, berdasarkan ketajaman dan volume aktual untuk hari tertentu.
Menempatkan struktur dan proses seputar menerima dan meninjau data juga merupakan
strategi utama bagi grup kami. Seperti disebutkan sebelumnya, kami diberikan informasi
harian tentang volume dan ketajaman, serta metrik produktivitas mingguan. Namun, kami
menyadari bahwa mengevaluasi data ICU kolektif dan individu dari waktu ke waktu akan
memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi tren yang konsisten atau berubah yang
tidak selalu dapat dikenali pada saat ini.
selama proyek, kami menemukan bahwa volume bulanan, serta pemanfaatan sakit, FMla, dan
liburan historis dan saat ini adalah petunjuk yang baik untuk tantangan kepegawaian potensial.
Oleh karena itu, bersama dengan direktur eksekutif kami, kami melakukan tinjauan data
triwulanan yang mengidentifikasi inisiatif dan perubahan lini layanan yang memengaruhi beban
254 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
A
A
S
A
O
L A LA A
A
D N
S DN
DN
DN
A
O
LA
Kepegawaian, Kelangsungan Perawatan, dan Penggunaan Waktu Tidak Terjadwal/Sakit
sebagai kelompok kepemimpinan ICU, kami telah mengerjakan banyak proyek yang telah
melintasi batas unit, tidak hanya memengaruhi ICU tetapi semua area rawat inap. Contoh yang
baik dari hal ini adalah kami bergulat dengan masalah penggunaan waktu sakit dan dampaknya
terhadap staf. Sebagai departemen keperawatan, kami telah berjuang dengan kesadaran bahwa
penggunaan waktu sakit perawat kami lebih tinggi daripada tren nasional. Tantangan
kepegawaian terkait dengan penggunaan waktu yang tidak terjadwal muncul secara berkala saat
kami mengerjakan berbagai proyek seputar kepegawaian dan kesinambungan perawatan.
sebagai hasilnya, seiring waktu kami mengembangkan suara yang konsisten tentang bagaimana
menangani dan mendekati waktu sakit dalam kelompok ICU. Kami juga menemukan bahwa
hanya sebagian kecil staf yang benar-benar menggunakan waktu yang tidak terjadwal yang
berlebihan. setelah diidentifikasi, kami dapat bekerja dengan dan mendukung anggota staf ini
dalam mengeksplorasi solusi yang berpotensi mengurangi penggunaan waktu Undang-Undang
Cuti Keluarga dan Medis (FMla) mereka. Setelah pekerjaan ini, gugus tugas di seluruh rumah
sakit dibentuk untuk merevisi kebijakan mengenai cuti yang tidak terjadwal dan panggilan sakit.
Kami sekarang memiliki kebijakan kehadiran di seluruh rumah sakit baru yang memberikan
arahan, strategi, dan dukungan kepada direktur dalam memastikan bahwa pasien dan keluarga
kami memiliki staf untuk memenuhi kebutuhan perawatan mereka.
PERJALANAN YANG TERINFORMASI
Saat kami berkembang sebagai kelompok kepemimpinan, kami menyadari bahwa memiliki informasi
yang tepat pada waktu yang tepat sangat penting, tidak hanya untuk memastikan bahwa kami
mengambil jalan yang tepat, tetapi juga untuk mengukur kemajuan dan mengetahui kapan harus
menyesuaikan arah kami. Oleh karena itu, sejak awal kami memutuskan untuk mengumpulkan
informasi yang akan membantu kami mengelola, menilai, dan mempertahankan peningkatan kualitas
kami. Sebagai ilustrasi, kami menyadari pentingnya mengukur dan memenuhi syarat hasil pekerjaan
kami dengan ICU mengambang dan perawat ICU yang ditunjuk. Untuk itu, manajer proyek kami
membuat dan mengelola basis data, mencatat kapan dan di mana perawat ICU mengapung, dan
menghasilkan laporan mingguan yang berisi informasi ini. Ini memungkinkan kami untuk menghubungi
staf dengan staf, terutama ketika mereka melayang di luar pedoman yang ditetapkan.
demikian pula, penggunaan dIn dilacak, merinci waktu, lama, lokasi, dan alasan untuk setiap
"penyebaran". Basis data ini memungkinkan kami untuk membandingkan aktivitas dari waktu ke
waktu, dan menilai di mana perubahan diindikasikan. Misalnya, kami menemukan bahwa
pemanfaatan dIn yang berat terjadi Senin hingga Rabu antara pukul 19:00 dan 07:00. Mengetahui
hal ini, kami bekerja dengan administrator perawat di luar shift dalam merencanakan dIn kedua
selama periode ini, berdasarkan ketajaman dan volume aktual untuk hari tertentu.
Menempatkan struktur dan proses seputar menerima dan meninjau data juga merupakan
strategi utama bagi grup kami. Seperti disebutkan sebelumnya, kami diberikan informasi
harian tentang volume dan ketajaman, serta metrik produktivitas mingguan. Namun, kami
menyadari bahwa mengevaluasi data ICU kolektif dan individu dari waktu ke waktu akan
memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi tren yang konsisten atau berubah yang
tidak selalu dapat dikenali pada saat ini.
selama proyek, kami menemukan bahwa volume bulanan, serta pemanfaatan sakit, FMla, dan
liburan historis dan saat ini adalah petunjuk yang baik untuk tantangan kepegawaian potensial.
Oleh karena itu, bersama dengan direktur eksekutif kami, kami melakukan tinjauan data
triwulanan yang mengidentifikasi inisiatif dan perubahan lini layanan yang memengaruhi beban
254 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
DN
LOS
O
A
AD
A
AD
A
A
A
OR S
RN
NN
kerja keperawatan, memungkinkan kami untuk secara proaktif mengelola kepegawaian dalam
lingkungan yang dinamis. Selain itu, kami terlibat dalam tinjauan tahunan yang tidak hanya
mencakup metrik triwulanan, tetapi juga ICU mengambang, pemanfaatan dIn, lama tinggal ICU
(los), dan pola penerimaan dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya.
Grup kami menjadi semakin canggih dalam pemanfaatan data, dengan gagasan kualitas
versus kuantitas sebagai pendorong utama dalam permintaan data baru. Dengan kata lain,
kami saling menantang ketika membuat permintaan data baru untuk melihat apakah
informasi ini benar-benar akan menjelaskan topik yang dihadapi dan/atau membantu kami
mengukur keberhasilan upaya kami. Ini membawa kita pada informasi apa yang sebenarnya
dibutuhkan. contoh yang baik dari tindakan ini adalah mengevaluasi efek penerimaan,
transfer, dan pemulangan (adT) pada beban kerja keperawatan. Kami memutuskan bahwa
memahami "churn" pada unit kami sangat penting, dan membahas sejumlah langkah untuk
membantu menangkap aktivitas ini. setelah diskusi, kami dapat memangkasnya dari banyak
menjadi beberapa metrik yang memungkinkan kami melacak dan menilai adT, dan
menginformasikan keputusan terkait rencana kepegawaian dengan lebih baik.
MANFAAT: KEKUATAN TIM
Bekerja berdampingan setiap hari tidak hanya meningkatkan staf ICU, tetapi juga
memungkinkan kami untuk melihat semua ICU, bukan hanya spesialisasi kami sendiri. Kami
dapat memahami perbedaan dan persamaan yang kami hadapi sebagai direktur ICU.
Pemahaman ini memungkinkan kami untuk menjelaskan kepada perawat kami mengapa
variasi kepegawaian ada di ICU tertentu atau menindaklanjuti rumor yang disajikan kepada
kami. Mampu memahami masalah terkait unit kami dan memberikan umpan balik cepat kepada
staf tidak hanya membantu kami membangun kredibilitas sebagai sebuah kelompok, tetapi juga
menunjukkan bahwa kami berkomitmen untuk mendukung staf kami. Seiring kesuksesan
proyek berlanjut, kami dapat menjadi sumber daya satu sama lain sesuai kebutuhan.
Manfaat lain yang berkembang dari kelompok kerja kami adalah kesempatan untuk bekerja
langsung dengan kepala perawat asosiasi kami, direktur eksekutif, dan administrator perawat
yang mencakup shift malam, malam, hari libur, dan akhir pekan (lihat Bab 19). Administrator
perawat dapat membantu kami menerapkan perubahan yang keluar dari kelompok kerja kami.
Mereka menyadari apa yang kami katakan kepada staf kami tentang perubahan yang
diperkenalkan di tingkat unit, dan menggunakan bahasa yang konsisten dalam berkomunikasi
dengan staf kami ketika memperkuat perubahan ini. Mereka juga memberi kami umpan balik
waktu nyata sehingga kami dapat mencapai tindak lanjut tepat waktu dengan staf sesuai
kebutuhan.
Sebagai sebuah kelompok, kami semua berkomitmen pada visi departemen tentang lingkungan
kerja yang sehat bagi staf perawat kami—yang menghormati suara perawat dan memungkinkan
perawatan terbaik untuk diberikan kepada pasien dan keluarga mereka. Visi ini telah membantu
kami menjaga pasien dan keluarga sebagai pusat pengambilan keputusan kami. Kami memiliki
situasi di mana pasien membutuhkan perawatan oleh spesialisasi lain selain spesialisasi staf kami
sendiri. Karena membangun hubungan dalam kelompok ini, kami telah dapat saling mendukung
ketika kami membutuhkan perawat dengan kompetensi yang mungkin tidak dimiliki staf di unit
kami. Misalnya, di ICU Toraks, seorang pasien tiba dari atau dengan pompa balon. Direktur
perawat ICU bedah jantung diberitahu, dan merespons dengan mengirimkan RN ICU Jantung
yang dilatih untuk memantau pompa balon ke ICU Toraks untuk merawat pasien ini. Di ICU
neurologis/bedah saraf, perawat tidak dilatih untuk melakukan hemofiltrasi veno-vena
berkelanjutan (CvvH), karena mereka jarang memiliki pasien yang memerlukan terapi ini.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 255
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
DN
LOS
O
A
AD
A
AD
A
A
A
OR S
RN
NN
kerja keperawatan, memungkinkan kami untuk secara proaktif mengelola kepegawaian dalam
lingkungan yang dinamis. Selain itu, kami terlibat dalam tinjauan tahunan yang tidak hanya
mencakup metrik triwulanan, tetapi juga ICU mengambang, pemanfaatan dIn, lama tinggal ICU
(los), dan pola penerimaan dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya.
Grup kami menjadi semakin canggih dalam pemanfaatan data, dengan gagasan kualitas
versus kuantitas sebagai pendorong utama dalam permintaan data baru. Dengan kata lain,
kami saling menantang ketika membuat permintaan data baru untuk melihat apakah
informasi ini benar-benar akan menjelaskan topik yang dihadapi dan/atau membantu kami
mengukur keberhasilan upaya kami. Ini membawa kita pada informasi apa yang sebenarnya
dibutuhkan. contoh yang baik dari tindakan ini adalah mengevaluasi efek penerimaan,
transfer, dan pemulangan (adT) pada beban kerja keperawatan. Kami memutuskan bahwa
memahami "churn" pada unit kami sangat penting, dan membahas sejumlah langkah untuk
membantu menangkap aktivitas ini. setelah diskusi, kami dapat memangkasnya dari banyak
menjadi beberapa metrik yang memungkinkan kami melacak dan menilai adT, dan
menginformasikan keputusan terkait rencana kepegawaian dengan lebih baik.
MANFAAT: KEKUATAN TIM
Bekerja berdampingan setiap hari tidak hanya meningkatkan staf ICU, tetapi juga
memungkinkan kami untuk melihat semua ICU, bukan hanya spesialisasi kami sendiri. Kami
dapat memahami perbedaan dan persamaan yang kami hadapi sebagai direktur ICU.
Pemahaman ini memungkinkan kami untuk menjelaskan kepada perawat kami mengapa
variasi kepegawaian ada di ICU tertentu atau menindaklanjuti rumor yang disajikan kepada
kami. Mampu memahami masalah terkait unit kami dan memberikan umpan balik cepat kepada
staf tidak hanya membantu kami membangun kredibilitas sebagai sebuah kelompok, tetapi juga
menunjukkan bahwa kami berkomitmen untuk mendukung staf kami. Seiring kesuksesan
proyek berlanjut, kami dapat menjadi sumber daya satu sama lain sesuai kebutuhan.
Manfaat lain yang berkembang dari kelompok kerja kami adalah kesempatan untuk bekerja
langsung dengan kepala perawat asosiasi kami, direktur eksekutif, dan administrator perawat
yang mencakup shift malam, malam, hari libur, dan akhir pekan (lihat Bab 19). Administrator
perawat dapat membantu kami menerapkan perubahan yang keluar dari kelompok kerja kami.
Mereka menyadari apa yang kami katakan kepada staf kami tentang perubahan yang
diperkenalkan di tingkat unit, dan menggunakan bahasa yang konsisten dalam berkomunikasi
dengan staf kami ketika memperkuat perubahan ini. Mereka juga memberi kami umpan balik
waktu nyata sehingga kami dapat mencapai tindak lanjut tepat waktu dengan staf sesuai
kebutuhan.
Sebagai sebuah kelompok, kami semua berkomitmen pada visi departemen tentang lingkungan
kerja yang sehat bagi staf perawat kami—yang menghormati suara perawat dan memungkinkan
perawatan terbaik untuk diberikan kepada pasien dan keluarga mereka. Visi ini telah membantu
kami menjaga pasien dan keluarga sebagai pusat pengambilan keputusan kami. Kami memiliki
situasi di mana pasien membutuhkan perawatan oleh spesialisasi lain selain spesialisasi staf kami
sendiri. Karena membangun hubungan dalam kelompok ini, kami telah dapat saling mendukung
ketika kami membutuhkan perawat dengan kompetensi yang mungkin tidak dimiliki staf di unit
kami. Misalnya, di ICU Toraks, seorang pasien tiba dari atau dengan pompa balon. Direktur
perawat ICU bedah jantung diberitahu, dan merespons dengan mengirimkan RN ICU Jantung
yang dilatih untuk memantau pompa balon ke ICU Toraks untuk merawat pasien ini. Di ICU
neurologis/bedah saraf, perawat tidak dilatih untuk melakukan hemofiltrasi veno-vena
berkelanjutan (CvvH), karena mereka jarang memiliki pasien yang memerlukan terapi ini.
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 255
t iii m icipe t ect m ctice
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
VV
NN
VV
S S RN VV
D
R LA
A D
S
A
A
O
S
Kesepakatan antara ICU neurologis/bedah saraf dan ICU Medis (MICU) adalah bahwa perawat
MICU akan menyediakan CvvH untuk pasien mereka. Jika staf MICU tidak dapat pergi, maka ICU
lain, seperti ICU bedah (sICU) atau ICU Toraks, mengirimkan rn yang dapat memberikan CvvH
untuk pasien. Kami telah membuat komitmen untuk mendasarkan keputusan kami pada apa yang
terbaik untuk pasien dan keluarga. Apakah kita memindahkan pasien ke pengasuh atau pengasuh
ke pasien? Apa yang terbaik untuk pasien dan keluarga?
Kolaborasi dengan para pemimpin dokter kami juga telah menjadi fokus dan hasil positif dari
kelompok kami. Kami ingin tahu apa yang akan terjadi di masa depan sehingga kami dapat
merencanakan secara strategis dan tidak diharuskan untuk merespons secara darurat. Misalnya,
jika layanan medis khusus mempekerjakan dokter baru dan populasi pasien kita cenderung
meningkat sebagai hasilnya, mengetahui hal ini sebelumnya membantu kita untuk memeriksa pola
staf kita dengan cermat. Sebaliknya, jika salah satu ahli bedah terkemuka sedang mempersiapkan
diri untuk cuti, maka kita tahu bahwa sensus dan volume kita mungkin menurun selama waktu ini.
Berkolaborasi dengan departemen lain juga membantu kami, sebagai sebuah kelompok, untuk
mengelola area kami dengan lebih efisien. Misalnya, kolaborasi positif telah dihasilkan dari
pertemuan dengan Sumber Daya Manusia untuk lebih memahami proses FMla, pertemuan
dengan departemen penerimaan untuk memahami perubahan dalam pola penerimaan, dan
pertemuan dengan layanan Lingkungan untuk melihat bagaimana mereka dapat menyebarkan
sumber daya terbaik selama waktu puncak kami dan pada perubahan shift.
Saat ini, kami merasa bahwa kami adalah kelompok terpadu dari pemimpin perawat
perawatan kritis yang telah menjadi lebih efektif dalam memimpin bidang kami, merangkul
konsep lingkungan kerja yang sehat, dan lebih efektif dalam keterampilan komunikasi kami.
Kita dapat mengaitkan kesuksesan kita dengan pembangunan tim yang berasal dari
kelompok ini, dan pengetahuan yang telah kita peroleh dari setiap anggota kelompok. Kami
telah mengembangkan hubungan saling percaya di antara anggota kelompok dan tahu
bahwa kami dapat saling mengandalkan untuk fokus pada visi departemen keperawatan dan
mewujudkannya. Kami percaya bahwa model kolaborasi yang telah kami kembangkan ini
dapat digunakan di area lain, seperti area step-down dan intermediate. Sebagai kelompok
kepemimpinan, kami terus fokus untuk memberikan perawatan yang aman dan berkualitas
bagi pasien dan keluarga kami dan memastikan staf kami memiliki pengetahuan dan sumber
daya untuk memberikan perawatan yang sangat baik, dan merasa didukung oleh kami saat
melakukannya.
MEMETAKAN JALAN MASA DEPAN KITA
Masa depan menyimpan banyak pertanyaan bagi kita semua di industri perawatan kesehatan.
Sebagai direktur perawat di lingkungan yang dinamis ini, sangat penting bagi kita untuk
memposisikan diri kita untuk menghadapi perubahan dari segala arah—legislatif, politik,
ilmiah, teknologi, demografis, dan sosial ekonomi—sambil menjadi jelas tentang pekerjaan
inti kita, yaitu perawatan pasien. Kemampuan untuk tetap gesit tergantung pada kemampuan
kita untuk menanggung semua faktor yang relevan dan dampaknya terhadap volume pasien
dan beban kerja keperawatan kita.
Salah satu masalah yang lebih menantang yang telah kami temukan adalah menyadari bahwa alat
yang kami gunakan untuk memahami kebutuhan kepegawaian kami hanya memberi tahu kami
sebagian dari cerita. Secara khusus, tugas kami yang paling mendesak adalah memahami apa arti
ketajaman. Kami telah memiliki sistem ketajaman selama beberapa tahun, tetapi setiap unit
256 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
VV
NN
VV
S S RN VV
D
R LA
A D
S
A
A
O
S
Kesepakatan antara ICU neurologis/bedah saraf dan ICU Medis (MICU) adalah bahwa perawat
MICU akan menyediakan CvvH untuk pasien mereka. Jika staf MICU tidak dapat pergi, maka ICU
lain, seperti ICU bedah (sICU) atau ICU Toraks, mengirimkan rn yang dapat memberikan CvvH
untuk pasien. Kami telah membuat komitmen untuk mendasarkan keputusan kami pada apa yang
terbaik untuk pasien dan keluarga. Apakah kita memindahkan pasien ke pengasuh atau pengasuh
ke pasien? Apa yang terbaik untuk pasien dan keluarga?
Kolaborasi dengan para pemimpin dokter kami juga telah menjadi fokus dan hasil positif dari
kelompok kami. Kami ingin tahu apa yang akan terjadi di masa depan sehingga kami dapat
merencanakan secara strategis dan tidak diharuskan untuk merespons secara darurat. Misalnya,
jika layanan medis khusus mempekerjakan dokter baru dan populasi pasien kita cenderung
meningkat sebagai hasilnya, mengetahui hal ini sebelumnya membantu kita untuk memeriksa pola
staf kita dengan cermat. Sebaliknya, jika salah satu ahli bedah terkemuka sedang mempersiapkan
diri untuk cuti, maka kita tahu bahwa sensus dan volume kita mungkin menurun selama waktu ini.
Berkolaborasi dengan departemen lain juga membantu kami, sebagai sebuah kelompok, untuk
mengelola area kami dengan lebih efisien. Misalnya, kolaborasi positif telah dihasilkan dari
pertemuan dengan Sumber Daya Manusia untuk lebih memahami proses FMla, pertemuan
dengan departemen penerimaan untuk memahami perubahan dalam pola penerimaan, dan
pertemuan dengan layanan Lingkungan untuk melihat bagaimana mereka dapat menyebarkan
sumber daya terbaik selama waktu puncak kami dan pada perubahan shift.
Saat ini, kami merasa bahwa kami adalah kelompok terpadu dari pemimpin perawat
perawatan kritis yang telah menjadi lebih efektif dalam memimpin bidang kami, merangkul
konsep lingkungan kerja yang sehat, dan lebih efektif dalam keterampilan komunikasi kami.
Kita dapat mengaitkan kesuksesan kita dengan pembangunan tim yang berasal dari
kelompok ini, dan pengetahuan yang telah kita peroleh dari setiap anggota kelompok. Kami
telah mengembangkan hubungan saling percaya di antara anggota kelompok dan tahu
bahwa kami dapat saling mengandalkan untuk fokus pada visi departemen keperawatan dan
mewujudkannya. Kami percaya bahwa model kolaborasi yang telah kami kembangkan ini
dapat digunakan di area lain, seperti area step-down dan intermediate. Sebagai kelompok
kepemimpinan, kami terus fokus untuk memberikan perawatan yang aman dan berkualitas
bagi pasien dan keluarga kami dan memastikan staf kami memiliki pengetahuan dan sumber
daya untuk memberikan perawatan yang sangat baik, dan merasa didukung oleh kami saat
melakukannya.
MEMETAKAN JALAN MASA DEPAN KITA
Masa depan menyimpan banyak pertanyaan bagi kita semua di industri perawatan kesehatan.
Sebagai direktur perawat di lingkungan yang dinamis ini, sangat penting bagi kita untuk
memposisikan diri kita untuk menghadapi perubahan dari segala arah—legislatif, politik,
ilmiah, teknologi, demografis, dan sosial ekonomi—sambil menjadi jelas tentang pekerjaan
inti kita, yaitu perawatan pasien. Kemampuan untuk tetap gesit tergantung pada kemampuan
kita untuk menanggung semua faktor yang relevan dan dampaknya terhadap volume pasien
dan beban kerja keperawatan kita.
Salah satu masalah yang lebih menantang yang telah kami temukan adalah menyadari bahwa alat
yang kami gunakan untuk memahami kebutuhan kepegawaian kami hanya memberi tahu kami
sebagian dari cerita. Secara khusus, tugas kami yang paling mendesak adalah memahami apa arti
ketajaman. Kami telah memiliki sistem ketajaman selama beberapa tahun, tetapi setiap unit
256 ParT III: FroM PrInCIPlE Ke ProjECT, PrograM, dan PraCTICE
chpte he Deepmet f itic e Leehip em
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
O
N
O
O
N
LA
O
A
mengaudit dan mengklasifikasikan dengan sangat berbeda. Selain itu, setiap unit memiliki budaya
uniknya sendiri yang mendekati keputusan kepegawaian di tingkat unit dengan cara tertentu. Kami
menyadari bahwa ini membuat penentuan ketajaman kami kurang valid. Kami menggunakan
kesempatan peningkatan sistem klasifikasi baru-baru ini untuk meningkatkan cara kami
menginstruksikan perawat di seluruh institusi untuk menafsirkan indikator.
Saat kami meningkatkan kualitas data, kami meningkatkan kemampuan kami untuk menafsirkan dan
memanfaatkan data. Setelah kami memiliki pemahaman yang lebih baik tentang ketajaman sebagai
sebuah institusi, kami dapat mengukur kebutuhan pasien secara lebih akurat dan kemudian
menempatkan sumber daya di tempat yang dibutuhkan, dengan menetapkan jam per indeks beban
kerja (HPWI) yang andal dan bermakna. Kelompok kami mengajukan rekomendasi kepada
departemen keperawatan untuk mempekerjakan manajer program untuk mengawasi klasifikasi
pasien dan mendukung direktur perawat dalam mengukur beban kerja keperawatan dari unit tertentu
secara akurat. Kami mengusulkan untuk memulai dengan kelompok ICU, mengingat hubungan kerja
kami yang sudah terjalin sebagai rektor dan fleksibilitas yang telah berkecambah dalam staf kami. Ini
konsisten dengan tujuan awal kami sebagai sebuah kelompok untuk menemukan perawat yang tepat
untuk pasien yang tepat. Beban kerja keperawatan adalah produk multifaset dari ketajaman, volume,
dan pergantian pasien. Untuk memberikan pemahaman yang lebih baik pada variabel yang
memengaruhi beban kerja, kami telah mulai menambahkan fitur ke laporan direktur mingguan kami,
yang meliputi Sensus Harian Rata-rata, Sensus Kontak 24 Jam, Indeks ADT, Ketajaman, dan
Panggilan Sakit. Manajer proyek untuk inisiatif ini telah diberi tugas untuk membangun konsistensi di
antara unit kami ketika kami mengevaluasi beban kerja keperawatan. Ini bukan usaha kecil. Tujuan
kami adalah agar pasien tertentu menerima skor ketajaman yang sama tidak peduli di unit mana
pasien itu berada. Kemampuan perawat tertentu untuk merawat pasien itu akan bervariasi sesuai
dengan pengalaman, keahlian, atau kemampuan masing-masing perawat, tetapi pasien dan
perawatan yang dibutuhkan pasien ini tidak boleh bervariasi. Manajer proyek harus mengubah cara
kami memantau dan mengaudit unit kami untuk membangun titik data yang lebih andal. Ini
membutuhkan pendidikan ulang staf yang intensif dan komprehensif tentang penerapan indikator di
seluruh institusi. Tujuan utamanya adalah untuk memahami dan mengukur persyaratan kepegawaian
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien kami, dan secara akurat
memasukkannya ke dalam proses penganggaran kami. Pertumbuhan kecanggihan kami saat kami
membuat laporan kami sendiri memungkinkan kami untuk memahami dampak perubahan ketajaman
dan volume. Pengetahuan ini memposisikan kami untuk lebih mendukung pekerjaan dan visi
departemen dengan cara yang bertanggung jawab secara finansial dan berpusat pada pasien: staf
terbaik yang memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga di lingkungan
yang paling aman.
harapan kami ke depan adalah bahwa kami dapat menggunakan proses yang
ditetapkan dalam kelompok kami untuk mengatasi masalah lain yang umum terjadi
di ICU. peluncuran teknologi baru dapat dikelola dengan efisiensi yang lebih besar,
dan kebijakan administratif baru yang terkait dengan manajemen waktu sakit atau
waktu FMla dapat ditangani dengan konsistensi yang lebih besar, sehingga
mengurangi salah tafsir dan manipulasi. Kemampuan kami untuk berkomunikasi
satu sama lain dan mendengar kekhawatiran setiap perawat membuat kami menjadi
dukungan yang lebih baik bagi staf kami dalam merawat pasien dengan kebutuhan
yang sangat khusus. Ini adalah perjalanan yang lancar, tetapi pemandangannya
membaik saat kita semakin jauh di jalan. Trotoarnya halus dan kemampuan kami
untuk menghindari lubang di jalan telah meningkat. Kami meletakkan kursus
sebagai kelompok kepemimpinan yang mendapatkan kekuatan yang setiap batu
bata baru yang kami tangani. amin!
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 257
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
A
O
O
N
O
O
N
LA
O
A
mengaudit dan mengklasifikasikan dengan sangat berbeda. Selain itu, setiap unit memiliki budaya
uniknya sendiri yang mendekati keputusan kepegawaian di tingkat unit dengan cara tertentu. Kami
menyadari bahwa ini membuat penentuan ketajaman kami kurang valid. Kami menggunakan
kesempatan peningkatan sistem klasifikasi baru-baru ini untuk meningkatkan cara kami
menginstruksikan perawat di seluruh institusi untuk menafsirkan indikator.
Saat kami meningkatkan kualitas data, kami meningkatkan kemampuan kami untuk menafsirkan dan
memanfaatkan data. Setelah kami memiliki pemahaman yang lebih baik tentang ketajaman sebagai
sebuah institusi, kami dapat mengukur kebutuhan pasien secara lebih akurat dan kemudian
menempatkan sumber daya di tempat yang dibutuhkan, dengan menetapkan jam per indeks beban
kerja (HPWI) yang andal dan bermakna. Kelompok kami mengajukan rekomendasi kepada
departemen keperawatan untuk mempekerjakan manajer program untuk mengawasi klasifikasi
pasien dan mendukung direktur perawat dalam mengukur beban kerja keperawatan dari unit tertentu
secara akurat. Kami mengusulkan untuk memulai dengan kelompok ICU, mengingat hubungan kerja
kami yang sudah terjalin sebagai rektor dan fleksibilitas yang telah berkecambah dalam staf kami. Ini
konsisten dengan tujuan awal kami sebagai sebuah kelompok untuk menemukan perawat yang tepat
untuk pasien yang tepat. Beban kerja keperawatan adalah produk multifaset dari ketajaman, volume,
dan pergantian pasien. Untuk memberikan pemahaman yang lebih baik pada variabel yang
memengaruhi beban kerja, kami telah mulai menambahkan fitur ke laporan direktur mingguan kami,
yang meliputi Sensus Harian Rata-rata, Sensus Kontak 24 Jam, Indeks ADT, Ketajaman, dan
Panggilan Sakit. Manajer proyek untuk inisiatif ini telah diberi tugas untuk membangun konsistensi di
antara unit kami ketika kami mengevaluasi beban kerja keperawatan. Ini bukan usaha kecil. Tujuan
kami adalah agar pasien tertentu menerima skor ketajaman yang sama tidak peduli di unit mana
pasien itu berada. Kemampuan perawat tertentu untuk merawat pasien itu akan bervariasi sesuai
dengan pengalaman, keahlian, atau kemampuan masing-masing perawat, tetapi pasien dan
perawatan yang dibutuhkan pasien ini tidak boleh bervariasi. Manajer proyek harus mengubah cara
kami memantau dan mengaudit unit kami untuk membangun titik data yang lebih andal. Ini
membutuhkan pendidikan ulang staf yang intensif dan komprehensif tentang penerapan indikator di
seluruh institusi. Tujuan utamanya adalah untuk memahami dan mengukur persyaratan kepegawaian
yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan asuhan keperawatan pasien kami, dan secara akurat
memasukkannya ke dalam proses penganggaran kami. Pertumbuhan kecanggihan kami saat kami
membuat laporan kami sendiri memungkinkan kami untuk memahami dampak perubahan ketajaman
dan volume. Pengetahuan ini memposisikan kami untuk lebih mendukung pekerjaan dan visi
departemen dengan cara yang bertanggung jawab secara finansial dan berpusat pada pasien: staf
terbaik yang memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga di lingkungan
yang paling aman.
harapan kami ke depan adalah bahwa kami dapat menggunakan proses yang
ditetapkan dalam kelompok kami untuk mengatasi masalah lain yang umum terjadi
di ICU. peluncuran teknologi baru dapat dikelola dengan efisiensi yang lebih besar,
dan kebijakan administratif baru yang terkait dengan manajemen waktu sakit atau
waktu FMla dapat ditangani dengan konsistensi yang lebih besar, sehingga
mengurangi salah tafsir dan manipulasi. Kemampuan kami untuk berkomunikasi
satu sama lain dan mendengar kekhawatiran setiap perawat membuat kami menjadi
dukungan yang lebih baik bagi staf kami dalam merawat pasien dengan kebutuhan
yang sangat khusus. Ini adalah perjalanan yang lancar, tetapi pemandangannya
membaik saat kita semakin jauh di jalan. Trotoarnya halus dan kemampuan kami
untuk menghindari lubang di jalan telah meningkat. Kami meletakkan kursus
sebagai kelompok kepemimpinan yang mendapatkan kekuatan yang setiap batu
bata baru yang kami tangani. amin!
THE 16: THE dEvEloPMEnT oF a CrITICal CarE lEadErsHIP TEaM 257
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?EK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
17
Membangun Baru
Mary Lou Moore dan Catherine Saniuk
"Gedung
baru akan disebut Carl J. dan Ruth Shapiro Cardiovascular Center."
Keputusan yang telah lama ditunggu-tunggu mengenai fokus klinis gedung Brigham and
Women's Hospital (BWH) yang baru telah ditentukan dan pemimpin dipilih. Itu, kami menyadari,
akan menjadi kami. Direktur Eksekutif Keperawatan Kardiovaskular, Mary Lou Moore, yang
baru dalam peran direktur, telah menjadi bagian dari proses desain sejak awal dan sekarang
memimpin Tim Kepemimpinan Keperawatan Kardiovaskular yang baru dibentuk, yang terdiri
dari direktur perawat, asisten manajer perawat, dan pendidik klinis. Kami akan menjadi
orang-orang dalam peran kepemimpinan keperawatan di gedung Shapiro yang baru.
Beberapa anggota tim kami memiliki sejarah panjang praktik profesional bersama; yang lain
baru di rumah sakit atau posisi mereka. Kami awalnya khawatir karena kami meminta mereka
untuk berpartisipasi dalam proyek konstruksi yang memakan waktu dan menuntut serta transisi
ke peran baru. Namun, kesempatan untuk membentuk lingkungan perawatan sangat menarik
dan ada rasa percaya diri yang tumbuh bahwa tim kami memiliki kapasitas dan semangat
untuk menghadapi tantangan. Alur kerja alami muncul saat orang-orang melenturkan kekuatan
dan kemampuan kreatif mereka.
Bangunan itu akan dikhususkan untuk perawatan pasien kardiovaskular, baik rawat inap maupun
rawat jalan. Ini akan mencakup 136 tempat tidur rawat inap, menyediakan klinik rawat jalan baru,
dan menampung banyak layanan yang mendukung populasi pasien kardiovaskular. Ruang operasi
jantung yang ada dan area pusat diagnostik dan intervensi jantung (CDIC) akan dipindahkan ke
tempat baru yang diperbarui. Bahkan pengiriman makanan akan diubah menjadi menu layanan
semua kamar. Tim kami akan bekerja dengan beberapa layanan dan vendor untuk merancang
ruang pemberian perawatan di gedung dan pada akhirnya mempersiapkan staf untuk pindah ke
ruang ini. Bagi kami yang berperan sebagai kepemimpinan, prosesnya adalah tanggung jawab
yang luar biasa, baik yang menarik maupun luar biasa. Kami tahu bahwa kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses ini akan menjadi acara karir sekali seumur hidup dan kami
berkomitmen untuk menghasilkan sesuatu yang luar biasa.
Bagaimana tim yang tidak berpengalaman dalam proses seperti itu mendapatkan keahlian,
kepercayaan diri, dan keberanian untuk melakukan ini? Jawaban atas pertanyaan itu rumit. Kami
sangat didukung dan dipandu oleh pernyataan visi Departemen Keperawatan BWH: "Komitmen
untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga yang disampaikan
259 259
?EK
?E
17
Membangun Baru
Mary Lou Moore dan Catherine Saniuk
"Gedung
baru akan disebut Carl J. dan Ruth Shapiro Cardiovascular Center."
Keputusan yang telah lama ditunggu-tunggu mengenai fokus klinis gedung Brigham and
Women's Hospital (BWH) yang baru telah ditentukan dan pemimpin dipilih. Itu, kami menyadari,
akan menjadi kami. Direktur Eksekutif Keperawatan Kardiovaskular, Mary Lou Moore, yang
baru dalam peran direktur, telah menjadi bagian dari proses desain sejak awal dan sekarang
memimpin Tim Kepemimpinan Keperawatan Kardiovaskular yang baru dibentuk, yang terdiri
dari direktur perawat, asisten manajer perawat, dan pendidik klinis. Kami akan menjadi
orang-orang dalam peran kepemimpinan keperawatan di gedung Shapiro yang baru.
Beberapa anggota tim kami memiliki sejarah panjang praktik profesional bersama; yang lain
baru di rumah sakit atau posisi mereka. Kami awalnya khawatir karena kami meminta mereka
untuk berpartisipasi dalam proyek konstruksi yang memakan waktu dan menuntut serta transisi
ke peran baru. Namun, kesempatan untuk membentuk lingkungan perawatan sangat menarik
dan ada rasa percaya diri yang tumbuh bahwa tim kami memiliki kapasitas dan semangat
untuk menghadapi tantangan. Alur kerja alami muncul saat orang-orang melenturkan kekuatan
dan kemampuan kreatif mereka.
Bangunan itu akan dikhususkan untuk perawatan pasien kardiovaskular, baik rawat inap maupun
rawat jalan. Ini akan mencakup 136 tempat tidur rawat inap, menyediakan klinik rawat jalan baru,
dan menampung banyak layanan yang mendukung populasi pasien kardiovaskular. Ruang operasi
jantung yang ada dan area pusat diagnostik dan intervensi jantung (CDIC) akan dipindahkan ke
tempat baru yang diperbarui. Bahkan pengiriman makanan akan diubah menjadi menu layanan
semua kamar. Tim kami akan bekerja dengan beberapa layanan dan vendor untuk merancang
ruang pemberian perawatan di gedung dan pada akhirnya mempersiapkan staf untuk pindah ke
ruang ini. Bagi kami yang berperan sebagai kepemimpinan, prosesnya adalah tanggung jawab
yang luar biasa, baik yang menarik maupun luar biasa. Kami tahu bahwa kesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses ini akan menjadi acara karir sekali seumur hidup dan kami
berkomitmen untuk menghasilkan sesuatu yang luar biasa.
Bagaimana tim yang tidak berpengalaman dalam proses seperti itu mendapatkan keahlian,
kepercayaan diri, dan keberanian untuk melakukan ini? Jawaban atas pertanyaan itu rumit. Kami
sangat didukung dan dipandu oleh pernyataan visi Departemen Keperawatan BWH: "Komitmen
untuk memberikan perawatan yang sangat baik kepada pasien dan keluarga yang disampaikan
259 259
art iii rom rinciples to rojects rorams and ractices
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
oleh staf terbaik di lingkungan teraman." Visi ini bukan hak prerogatif eksklusif
keperawatan, tetapi dibagikan dan dirangkul secara organisasi. Karena kebersamaan
komitmen itu, pembangunan Shapiro akan menjadi prioritas tertinggi bagi kami yang
bekerja sama dalam proyek ini, dan akuntabilitas ini akan didukung secara organisasi.
Kami akan kembali ke pernyataan visi berulang kali sepanjang perjalanan yang kami
mulai—sebuah komitmen yang akan berfungsi untuk membumikan kami saat kami
bekerja untuk mewujudkan hasil untuk mendukung pemangku kepentingan dan,
akhirnya, pasien yang akan menerima perawatan mereka di gedung baru.
RUANG PASIEN
Desain banyak elemen bangunan telah lama dipikirkan oleh mereka yang datang sebelum kami
dalam konteks perawatan yang berfokus pada pasien/keluarga. Semua kamar rawat inap harus
pribadi, luas, dan memiliki ruang tidur bagi anggota keluarga untuk menginap. Sejak awal, pimpinan
rumah sakit juga menunjukkan pengakuan yang jelas bahwa keahlian keperawatan sangat penting
untuk desain ruangan dan, akhirnya, untuk mengelola hunian gedung. Untuk mengeksplorasi aspek
desain dan meningkatkan proses pembelajaran, model ruang pasien dibangun dengan skala yang
sama dengan ruang rawat inap yang direncanakan. Ketika ruang yang ditempati oleh ruang tiruan
diperlukan untuk proyek pembangunan lain, rumah sakit mengakomodasi upaya kami dengan
merekonstruksi ruangan untuk kedua kalinya di ruang yang lebih tersedia untuk pelatihan dan
pertemuan. Ini adalah pesan yang kuat tentang nilai pekerjaan kami dan komitmen rumah sakit
untuk menciptakan lingkungan yang paling aman bagi pasien. Dengan desain ulang berulang
sebagai tanggapan atas umpan balik dari semua disiplin ilmu yang terlibat, kedua ruang model
melibatkan banyak jam kerja. Perawat, dokter, insinyur biomedis, vendor, kontraktor, dan terapis
pernapasan, fisik, dan okupasi semuanya menimbang. Sesi perencanaan diadakan di ruang tiruan
pada shift siang dan malam untuk memaksimalkan kesempatan setiap orang untuk berpartisipasi
dan memfasilitasi diri mereka dengan lingkungan di mana mereka akan segera memberikan
perawatan. Meskipun beberapa keputusan cetak biru awal telah dibuat, detail desain menjadi
pekerjaan kami. Ruangan itu akan dibagi menjadi tiga ruang: ruang keluarga, ruang pasien, dan
ruang klinis. Menyempurnakan setiap ruang adalah tugas kami. Saat rencana untuk ruangan
muncul, peristiwa klinis disimulasikan untuk menantang desain ruangan. Bagaimana ruangan
mendukung perawatan pasien yang diresusitasi atau membutuhkan terapi penggantian ginjal
berkelanjutan di samping tempat tidur? Di mana tempat tidur harus diposisikan selama resusitasi?
Bagaimana boom seluler memfasilitasi akses 360 derajat ke pasien? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini, kami mengadakan acara klinis tiruan untuk menentukan fungsionalitas.
Staf perawat berkumpul, sering bekerja dengan staf perawat yang tidak mereka kenal atau dengan
disiplin selain keperawatan. Tidak semua interaksi ini sederhana atau mulus, mengingat
keragaman disiplin ilmu, pendapat, dan gaya. Tetapi sekali lagi komitmen yang mendasari untuk
melayani pasien dan keluarga di lingkungan yang paling aman akan membantu meredakan emosi
yang meningkat dan memfokuskan kembali kita pada nilai-nilai bersama. Seiring waktu, perubahan
halus namun nyata menjadi jelas ketika staf mengembangkan dan memperdalam hubungan satu
sama lain. Sama halus dan nyatanya, staf perawat menjadi lebih berinvestasi. Transformasi ini
tidak mengherankan, mengingat jumlah waktu yang kami bagikan, energi yang kami investasikan,
dan kesadaran kami akan kontribusi oleh pimpinan rumah sakit. Dan itu sangat penting. Staf
perawat mulai merasakan rasa kepemilikan dan kebanggaan dengan bangunan dan pekerjaan. Itu
adalah pembangunan mereka! Mereka tidak lagi diminta untuk berkonsultasi tentang suatu proses,
melainkan arsitek lingkungan mereka sendiri. Ini benar-benar titik balik. Yang paling penting, para
260 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
oleh staf terbaik di lingkungan teraman." Visi ini bukan hak prerogatif eksklusif
keperawatan, tetapi dibagikan dan dirangkul secara organisasi. Karena kebersamaan
komitmen itu, pembangunan Shapiro akan menjadi prioritas tertinggi bagi kami yang
bekerja sama dalam proyek ini, dan akuntabilitas ini akan didukung secara organisasi.
Kami akan kembali ke pernyataan visi berulang kali sepanjang perjalanan yang kami
mulai—sebuah komitmen yang akan berfungsi untuk membumikan kami saat kami
bekerja untuk mewujudkan hasil untuk mendukung pemangku kepentingan dan,
akhirnya, pasien yang akan menerima perawatan mereka di gedung baru.
RUANG PASIEN
Desain banyak elemen bangunan telah lama dipikirkan oleh mereka yang datang sebelum kami
dalam konteks perawatan yang berfokus pada pasien/keluarga. Semua kamar rawat inap harus
pribadi, luas, dan memiliki ruang tidur bagi anggota keluarga untuk menginap. Sejak awal, pimpinan
rumah sakit juga menunjukkan pengakuan yang jelas bahwa keahlian keperawatan sangat penting
untuk desain ruangan dan, akhirnya, untuk mengelola hunian gedung. Untuk mengeksplorasi aspek
desain dan meningkatkan proses pembelajaran, model ruang pasien dibangun dengan skala yang
sama dengan ruang rawat inap yang direncanakan. Ketika ruang yang ditempati oleh ruang tiruan
diperlukan untuk proyek pembangunan lain, rumah sakit mengakomodasi upaya kami dengan
merekonstruksi ruangan untuk kedua kalinya di ruang yang lebih tersedia untuk pelatihan dan
pertemuan. Ini adalah pesan yang kuat tentang nilai pekerjaan kami dan komitmen rumah sakit
untuk menciptakan lingkungan yang paling aman bagi pasien. Dengan desain ulang berulang
sebagai tanggapan atas umpan balik dari semua disiplin ilmu yang terlibat, kedua ruang model
melibatkan banyak jam kerja. Perawat, dokter, insinyur biomedis, vendor, kontraktor, dan terapis
pernapasan, fisik, dan okupasi semuanya menimbang. Sesi perencanaan diadakan di ruang tiruan
pada shift siang dan malam untuk memaksimalkan kesempatan setiap orang untuk berpartisipasi
dan memfasilitasi diri mereka dengan lingkungan di mana mereka akan segera memberikan
perawatan. Meskipun beberapa keputusan cetak biru awal telah dibuat, detail desain menjadi
pekerjaan kami. Ruangan itu akan dibagi menjadi tiga ruang: ruang keluarga, ruang pasien, dan
ruang klinis. Menyempurnakan setiap ruang adalah tugas kami. Saat rencana untuk ruangan
muncul, peristiwa klinis disimulasikan untuk menantang desain ruangan. Bagaimana ruangan
mendukung perawatan pasien yang diresusitasi atau membutuhkan terapi penggantian ginjal
berkelanjutan di samping tempat tidur? Di mana tempat tidur harus diposisikan selama resusitasi?
Bagaimana boom seluler memfasilitasi akses 360 derajat ke pasien? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini, kami mengadakan acara klinis tiruan untuk menentukan fungsionalitas.
Staf perawat berkumpul, sering bekerja dengan staf perawat yang tidak mereka kenal atau dengan
disiplin selain keperawatan. Tidak semua interaksi ini sederhana atau mulus, mengingat
keragaman disiplin ilmu, pendapat, dan gaya. Tetapi sekali lagi komitmen yang mendasari untuk
melayani pasien dan keluarga di lingkungan yang paling aman akan membantu meredakan emosi
yang meningkat dan memfokuskan kembali kita pada nilai-nilai bersama. Seiring waktu, perubahan
halus namun nyata menjadi jelas ketika staf mengembangkan dan memperdalam hubungan satu
sama lain. Sama halus dan nyatanya, staf perawat menjadi lebih berinvestasi. Transformasi ini
tidak mengherankan, mengingat jumlah waktu yang kami bagikan, energi yang kami investasikan,
dan kesadaran kami akan kontribusi oleh pimpinan rumah sakit. Dan itu sangat penting. Staf
perawat mulai merasakan rasa kepemilikan dan kebanggaan dengan bangunan dan pekerjaan. Itu
adalah pembangunan mereka! Mereka tidak lagi diminta untuk berkonsultasi tentang suatu proses,
melainkan arsitek lingkungan mereka sendiri. Ini benar-benar titik balik. Yang paling penting, para
260 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
chapter ildin new
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
?E
perawat merasa dihargai, diikutsertakan, dan dihormati. Selama proses ini, tim kepemimpinan
bersatu, berkumpul bersama dengan komitmen yang mendalam terhadap proyek dan satu sama
lain. Semua penting untuk memberikan ruangan yang dirancang dengan baik dan mendukung
keterlibatan staf perawat dengan proyek dan tim kepemimpinan. Kami juga belajar bahwa
seseorang memiliki kemampuan terbatas untuk mengasimilasi banyak perubahan. Ruangan itu
memiliki boom baru, dinding kepala baru, dan tiang IV baru yang dirancang khusus. Desain tiang
adalah puncak dari banyak ide dan percobaan, tetapi tetap ada keterbatasan fungsional. Dalam
proses ini, kami menghargai betapa sulitnya menjadi cukup analitis saat berada di tengah-tengah
banyak perubahan, termasuk kemampuan terbatas untuk berhasil memperkenalkan informasi baru.
Pengetahuan ini akan membantu kita dengan baik, membuat kita lebih seimbang dan realistis
ketika godaan alami kita adalah melakukan terlalu banyak. Dengan banyaknya tugas yang
menunggu untuk diselesaikan dalam periode waktu yang terkompresi, kita mungkin terlalu
ambisius. Pada akhirnya, semangat kami diredam oleh masalah keamanan yang nyata: Pelajaran
yang dipetik.
Kami melakukan survei kepada semua penyedia dan menemukan bahwa masalah fisik
utama bagi ahli fisika, penyedia tingkat menengah, dan staf perawat adalah visibilitas
dan keterdengaran alarm monitor jantung. Fasilitas kami tidak pernah menggunakan
teknisi monitor. Pemantauan dan respons alarm adalah tanggung jawab bersama.
Direktur perawat bekerja dengan vendor dan Teknik Biomedis untuk membuat solusi.
Akibatnya, stasiun kerja terdesentralisasi dilengkapi dengan stasiun pemantauan pusat
yang berfungsi penuh, bersama dengan monitor "budak" yang dipasang di lorong
sehingga tidak ada titik buta untuk melihat pasien pada pemantauan jantung.
PERAWATAN YANG BERPUSAT PADA PASIEN/KELUARGA
Ketika penentuan dibuat tentang fokus klinis Shapiro, kepemimpinan BWH
mengembangkan pernyataan filosofi tentang Perawatan yang Berpusat pada
Pasien/Keluarga (PFCC). Tujuannya adalah untuk membingkai dan mendukung
kemajuan menuju universalitas nilai ini di BWH.
BWH berkomitmen untuk menempatkan pasien dan keluarga mereka di pusat perawatan
dan menganggap pasien dan keluarga mereka sebagai mitra dalam tim perawatan. Melalui
kemitraan ini, prioritas pasien dan keluarga mereka membantu memandu perawatan setiap
pasien. Ini termasuk menyesuaikan pendekatan kami untuk memenuhi definisi keluarga
setiap pasien dan mendukung bagaimana keluarganya akan terlibat dalam perawatan dan
pengambilan keputusan. Kami memberdayakan pasien dan keluarga untuk menjadi peserta
aktif daripada penerima perawatan pasif. Kami berusaha untuk memahami dan memenuhi
kebutuhan pasien kami dan keluarga mereka, berusaha untuk memberikan informasi, yang
terbuka, tepat waktu, lengkap dan dapat dimengerti oleh mereka. Kami memperpanjang
kontrak ini dengan memperhatikan martabat dan penghormatan terhadap preferensi,
budaya, kapasitas, dan kemampuan pasien dan keluarga dalam menentukan perawatan.
Untuk menjaga vitalitas komitmen kepada pasien dan keluarga, BWH menyadari perlunya
memasukkan saran pasien dan keluarga dalam operasi, pengembangan kebijakan, dan di
BAB 17: BuILDINg BARU 261
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
?E
perawat merasa dihargai, diikutsertakan, dan dihormati. Selama proses ini, tim kepemimpinan
bersatu, berkumpul bersama dengan komitmen yang mendalam terhadap proyek dan satu sama
lain. Semua penting untuk memberikan ruangan yang dirancang dengan baik dan mendukung
keterlibatan staf perawat dengan proyek dan tim kepemimpinan. Kami juga belajar bahwa
seseorang memiliki kemampuan terbatas untuk mengasimilasi banyak perubahan. Ruangan itu
memiliki boom baru, dinding kepala baru, dan tiang IV baru yang dirancang khusus. Desain tiang
adalah puncak dari banyak ide dan percobaan, tetapi tetap ada keterbatasan fungsional. Dalam
proses ini, kami menghargai betapa sulitnya menjadi cukup analitis saat berada di tengah-tengah
banyak perubahan, termasuk kemampuan terbatas untuk berhasil memperkenalkan informasi baru.
Pengetahuan ini akan membantu kita dengan baik, membuat kita lebih seimbang dan realistis
ketika godaan alami kita adalah melakukan terlalu banyak. Dengan banyaknya tugas yang
menunggu untuk diselesaikan dalam periode waktu yang terkompresi, kita mungkin terlalu
ambisius. Pada akhirnya, semangat kami diredam oleh masalah keamanan yang nyata: Pelajaran
yang dipetik.
Kami melakukan survei kepada semua penyedia dan menemukan bahwa masalah fisik
utama bagi ahli fisika, penyedia tingkat menengah, dan staf perawat adalah visibilitas
dan keterdengaran alarm monitor jantung. Fasilitas kami tidak pernah menggunakan
teknisi monitor. Pemantauan dan respons alarm adalah tanggung jawab bersama.
Direktur perawat bekerja dengan vendor dan Teknik Biomedis untuk membuat solusi.
Akibatnya, stasiun kerja terdesentralisasi dilengkapi dengan stasiun pemantauan pusat
yang berfungsi penuh, bersama dengan monitor "budak" yang dipasang di lorong
sehingga tidak ada titik buta untuk melihat pasien pada pemantauan jantung.
PERAWATAN YANG BERPUSAT PADA PASIEN/KELUARGA
Ketika penentuan dibuat tentang fokus klinis Shapiro, kepemimpinan BWH
mengembangkan pernyataan filosofi tentang Perawatan yang Berpusat pada
Pasien/Keluarga (PFCC). Tujuannya adalah untuk membingkai dan mendukung
kemajuan menuju universalitas nilai ini di BWH.
BWH berkomitmen untuk menempatkan pasien dan keluarga mereka di pusat perawatan
dan menganggap pasien dan keluarga mereka sebagai mitra dalam tim perawatan. Melalui
kemitraan ini, prioritas pasien dan keluarga mereka membantu memandu perawatan setiap
pasien. Ini termasuk menyesuaikan pendekatan kami untuk memenuhi definisi keluarga
setiap pasien dan mendukung bagaimana keluarganya akan terlibat dalam perawatan dan
pengambilan keputusan. Kami memberdayakan pasien dan keluarga untuk menjadi peserta
aktif daripada penerima perawatan pasif. Kami berusaha untuk memahami dan memenuhi
kebutuhan pasien kami dan keluarga mereka, berusaha untuk memberikan informasi, yang
terbuka, tepat waktu, lengkap dan dapat dimengerti oleh mereka. Kami memperpanjang
kontrak ini dengan memperhatikan martabat dan penghormatan terhadap preferensi,
budaya, kapasitas, dan kemampuan pasien dan keluarga dalam menentukan perawatan.
Untuk menjaga vitalitas komitmen kepada pasien dan keluarga, BWH menyadari perlunya
memasukkan saran pasien dan keluarga dalam operasi, pengembangan kebijakan, dan di
BAB 17: BuILDINg BARU 261
art iii rom rinciples to rojects rorams and ractices
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
U
G
G
semua tingkat pemberian perawatan. Kami dengan sepenuh hati mendukung semua yang
bekerja di sini untuk mewujudkannya.
Di seluruh pengaturan klinis rumah sakit ada contoh upaya individu untuk menyediakan PFCC
seperti yang dijelaskan oleh filosofi ini. Namun, praktik ini belum dianut atau diintegrasikan secara
universal, dan desain fisik sebagian besar rumah sakit membuat kehadiran keluarga menjadi sulit.
Denah bangunan Shapiro memiliki berbagai fitur yang mendukung kehadiran keluarga di luar
desain ruang rawat inap. Setiap lantai rawat inap memiliki ruang tunggu yang besar dan nyaman.
Ruang bersama ini memiliki televisi, komputer, dan ruang yang mengundang bagi anak-anak
untuk bermain. Ruang konsultasi pribadi sudah tersedia. Jika seorang anggota keluarga ingin
tinggal sepanjang waktu, dia bisa tidur di ruang pasien atau di area keluarga di sofa konvertibel.
Semua ini sangat kontras dengan sebagian besar rumah sakit lainnya, yang dirancang sebelum
kehadiran keluarga menjadi norma perawatan.
Meskipun PFCC belum menjadi praktik yang konsisten, ada unit klinis yang terdepan dalam
mengadopsi dan mengintegrasikan pendekatan ini untuk perawatan. Unit onkologi rawat inap
adalah teladan. Dewan Penasihat PFCC Institut Kanker Dana-Farber didirikan pada tahun
1998 dan telah secara aktif terlibat dalam unit rawat inap onkologi di BWH. Unit Perawatan
Intensif Neonatal juga memiliki kelompok penasihat perawatan yang aktif. Namun, unit
kardiovaskular sebelumnya tidak menjadi bagian dari upaya terfokus untuk beralih ke model
PFCC. Praktek PFCC dalam staf perawat kardiovaskular seperti di tempat lain di
BWH—sebagian besar ditentukan oleh individu yang memberikan perawatan. Karena
setiap pasien akan selalu menerima perawatan dari beberapa perawat selama rawat inap,
pasien dan keluarga mungkin terpapar pada sejumlah filosofi individu mengenai keterlibatan
dan kehadiran keluarga. Inkonsistensi ini telah menjadi perhatian lama dan telah
menyebabkan kesalahpahaman antara staf dan keluarga dalam banyak kesempatan.
Gedung Shapiro dan komitmen organisasi terhadap PFCC diatur waktunya untuk memberikan
kesempatan yang tak tertandingi untuk implementasi PFCC di gedung yang dapat mendukung
kehadiran keluarga secara optimal. Namun, dibutuhkan upaya kelembagaan yang berdedikasi
untuk mempersiapkan staf Shapiro untuk PFCC. Di sini kami memanfaatkan keahlian kelompok
Peningkatan Kinerja BWH Center for Clinical Excellence (CCE) untuk memfasilitasi perubahan ini
dalam praktik. Pekerjaan CCE dikhususkan untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan di
BWH melalui sejumlah inisiatif langsung dan konsultatif. Kelompok Peningkatan Kinerja secara
khusus terampil dalam seni dan ilmu perubahan. Pertama, mereka mengadakan banyak
kelompok fokus. Semua orang yang akan bekerja di unit rawat inap dan di CDIC terlibat. Para
perawat menyampaikan keprihatinan khusus tentang keterlibatan pasien dan keluarga dalam
laporan perubahan shift dan putaran dokter. Mereka juga mengeksplorasi implikasi dari akses
keluarga ke rekam medis pasien. Kehadiran keluarga selama prosedur dan resusitasi, dan
percakapan klinis pribadi dan perawatan saat pasien memiliki anggota keluarga/orang pendukung
bersama mereka 24 jam sehari, juga diidentifikasi sebagai kekhawatiran.
Perawat mengungkapkan perlunya pesan yang konsisten tentang apa arti PFCC dan harapan
untuk perilaku keluarga. Mereka menekankan pentingnya kepegawaian yang sesuai dan
dukungan intradisipliner untuk PFCC. Mereka mengangkat pentingnya penilaian keperawatan
dan pengambilan keputusan tentang kehadiran keluarga dan mempertanyakan bagaimana
meminta keluarga untuk pergi jika perlu. Mereka sepakat bahwa dokter dan keluarga
membutuhkan pembaruan dan harus terlibat dalam rencana perawatan, tetapi ada perbedaan
262 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
U
G
G
semua tingkat pemberian perawatan. Kami dengan sepenuh hati mendukung semua yang
bekerja di sini untuk mewujudkannya.
Di seluruh pengaturan klinis rumah sakit ada contoh upaya individu untuk menyediakan PFCC
seperti yang dijelaskan oleh filosofi ini. Namun, praktik ini belum dianut atau diintegrasikan secara
universal, dan desain fisik sebagian besar rumah sakit membuat kehadiran keluarga menjadi sulit.
Denah bangunan Shapiro memiliki berbagai fitur yang mendukung kehadiran keluarga di luar
desain ruang rawat inap. Setiap lantai rawat inap memiliki ruang tunggu yang besar dan nyaman.
Ruang bersama ini memiliki televisi, komputer, dan ruang yang mengundang bagi anak-anak
untuk bermain. Ruang konsultasi pribadi sudah tersedia. Jika seorang anggota keluarga ingin
tinggal sepanjang waktu, dia bisa tidur di ruang pasien atau di area keluarga di sofa konvertibel.
Semua ini sangat kontras dengan sebagian besar rumah sakit lainnya, yang dirancang sebelum
kehadiran keluarga menjadi norma perawatan.
Meskipun PFCC belum menjadi praktik yang konsisten, ada unit klinis yang terdepan dalam
mengadopsi dan mengintegrasikan pendekatan ini untuk perawatan. Unit onkologi rawat inap
adalah teladan. Dewan Penasihat PFCC Institut Kanker Dana-Farber didirikan pada tahun
1998 dan telah secara aktif terlibat dalam unit rawat inap onkologi di BWH. Unit Perawatan
Intensif Neonatal juga memiliki kelompok penasihat perawatan yang aktif. Namun, unit
kardiovaskular sebelumnya tidak menjadi bagian dari upaya terfokus untuk beralih ke model
PFCC. Praktek PFCC dalam staf perawat kardiovaskular seperti di tempat lain di
BWH—sebagian besar ditentukan oleh individu yang memberikan perawatan. Karena
setiap pasien akan selalu menerima perawatan dari beberapa perawat selama rawat inap,
pasien dan keluarga mungkin terpapar pada sejumlah filosofi individu mengenai keterlibatan
dan kehadiran keluarga. Inkonsistensi ini telah menjadi perhatian lama dan telah
menyebabkan kesalahpahaman antara staf dan keluarga dalam banyak kesempatan.
Gedung Shapiro dan komitmen organisasi terhadap PFCC diatur waktunya untuk memberikan
kesempatan yang tak tertandingi untuk implementasi PFCC di gedung yang dapat mendukung
kehadiran keluarga secara optimal. Namun, dibutuhkan upaya kelembagaan yang berdedikasi
untuk mempersiapkan staf Shapiro untuk PFCC. Di sini kami memanfaatkan keahlian kelompok
Peningkatan Kinerja BWH Center for Clinical Excellence (CCE) untuk memfasilitasi perubahan ini
dalam praktik. Pekerjaan CCE dikhususkan untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan di
BWH melalui sejumlah inisiatif langsung dan konsultatif. Kelompok Peningkatan Kinerja secara
khusus terampil dalam seni dan ilmu perubahan. Pertama, mereka mengadakan banyak
kelompok fokus. Semua orang yang akan bekerja di unit rawat inap dan di CDIC terlibat. Para
perawat menyampaikan keprihatinan khusus tentang keterlibatan pasien dan keluarga dalam
laporan perubahan shift dan putaran dokter. Mereka juga mengeksplorasi implikasi dari akses
keluarga ke rekam medis pasien. Kehadiran keluarga selama prosedur dan resusitasi, dan
percakapan klinis pribadi dan perawatan saat pasien memiliki anggota keluarga/orang pendukung
bersama mereka 24 jam sehari, juga diidentifikasi sebagai kekhawatiran.
Perawat mengungkapkan perlunya pesan yang konsisten tentang apa arti PFCC dan harapan
untuk perilaku keluarga. Mereka menekankan pentingnya kepegawaian yang sesuai dan
dukungan intradisipliner untuk PFCC. Mereka mengangkat pentingnya penilaian keperawatan
dan pengambilan keputusan tentang kehadiran keluarga dan mempertanyakan bagaimana
meminta keluarga untuk pergi jika perlu. Mereka sepakat bahwa dokter dan keluarga
membutuhkan pembaruan dan harus terlibat dalam rencana perawatan, tetapi ada perbedaan
262 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
chapter ildin new
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
yang cukup besar dalam pemikiran tentang cara terbaik untuk mencapai ini. Pada akhir
rangkaian sesi, tim pimpinan dan staf menerima ringkasan diskusi. Besarnya kepedulian staf
membuat kami peka terhadap tenor staf. Informasi ini memandu rencana untuk kelas orientasi
yang kami sebut "Terhubung dengan Peduli." Ini adalah upaya kami untuk menanggapi isu-isu
yang diidentifikasi ini dan untuk mendukung langkah pertama staf dalam proses adaptasi ke
PFCC. Dalam kekayaan kehidupan di gedung Shapiro, pekerjaan ini telah berkembang dan
terus berlanjut.
PERAWAT SHAPIRO MEMPERSIAPKAN
Pindah akan menjadi hari besar dan perubahan besar. Kami tetap fokus pada hasil jangka
panjang tunggal—memindahkan pasien dengan aman ke dalam gedung—melalui
serangkaian agenda jangka pendek, terbatas waktu, yang telah ditentukan sebelumnya yang
terus-menerus dipengaruhi oleh jadwal konstruksi. Perencanaan pendidikan dimulai dengan
beberapa sesi curah pendapat tentang penyediaan perawatan saat ini. Apa yang berhasil
dengan baik? Apakah ada konsep sulit umum di seluruh layanan? Bagaimana kita bisa
menggunakan karunia waktu pendidikan ini untuk memastikan lingkungan yang aman bagi
pasien pada hari pindahan dan seterusnya, dan membangun keterampilan untuk menelurkan
perawat kardiovaskular Shapiro yang luar biasa? Kami membayangkan bagaimana perawatan
di gedung akan berbeda. Bagaimana kita akan melestarikan yang terbaik dari lingkungan fisik
yang kita tinggalkan, keintiman unit yang lebih kecil, keselamatan bawaan pasien dan perawat
yang begitu dekat dan selalu terlihat? Struktur penugasan dan melenturkan sistem panggilan
perawat baru ke kapasitas penuhnya akan menjadi kritik pada hari pertama.
Banyak tahapan transformatif akan tumpang tindih. Kami merencanakan
pengurutan kelas dengan gagasan bahwa staf membutuhkan waktu untuk mendatar
setiap kurva pembelajaran sebelum yang lain dibonceng di atasnya. Mereka
membutuhkan waktu untuk memproses dan mencairkan sebelum bergerak menuju
perubahan praktik. Kami menetapkan tujuan saturasi untuk setiap bagian pelatihan.
Perawat Ahli Kardiovaskular
Kami bertanya pada diri sendiri pertanyaan baru berdasarkan kesempatan untuk perubahan ini:
"Bagaimana jika perawat mengidentifikasi masa tinggal pasien lebih dari sekadar diagnosis ini,
pergeseran ini, dan mampu mengantisipasi, mengajar, dan dalam beberapa kasus merawat
pasien selama perjalanan penyakit jantung mereka?" Untuk menjawab pertanyaan ini,
pertama-tama kami mengidentifikasi praktik ahli yang sesuai dengan populasi pasien kami,
termasuk teknologi berisiko tinggi dan volume rendah.
Kami kemudian berusaha untuk membuat kurikulum yang akan menumbuhkan
kesinambungan kepedulian yang berpengetahuan luas dari semua perawat yang
memberikan perawatan selama pasien menginap. Pasien gagal jantung
memberikan cetak biru: Mereka adalah "frequent flyer" untuk semua layanan kami.
Perawatan yang dibutuhkan pasien ini sudah menghubungkan perawat dengan
praktik perawatan satu sama lain. Pada akhirnya kelas tersebut mencakup konsep
umum seperti antikoagulasi dan mondar-mandir jantung, dan praktik "mutiara"
mengenai perawatan setiap jenis pasien kardiovaskular.
BAB 17: BUILDINg BARU 263
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
yang cukup besar dalam pemikiran tentang cara terbaik untuk mencapai ini. Pada akhir
rangkaian sesi, tim pimpinan dan staf menerima ringkasan diskusi. Besarnya kepedulian staf
membuat kami peka terhadap tenor staf. Informasi ini memandu rencana untuk kelas orientasi
yang kami sebut "Terhubung dengan Peduli." Ini adalah upaya kami untuk menanggapi isu-isu
yang diidentifikasi ini dan untuk mendukung langkah pertama staf dalam proses adaptasi ke
PFCC. Dalam kekayaan kehidupan di gedung Shapiro, pekerjaan ini telah berkembang dan
terus berlanjut.
PERAWAT SHAPIRO MEMPERSIAPKAN
Pindah akan menjadi hari besar dan perubahan besar. Kami tetap fokus pada hasil jangka
panjang tunggal—memindahkan pasien dengan aman ke dalam gedung—melalui
serangkaian agenda jangka pendek, terbatas waktu, yang telah ditentukan sebelumnya yang
terus-menerus dipengaruhi oleh jadwal konstruksi. Perencanaan pendidikan dimulai dengan
beberapa sesi curah pendapat tentang penyediaan perawatan saat ini. Apa yang berhasil
dengan baik? Apakah ada konsep sulit umum di seluruh layanan? Bagaimana kita bisa
menggunakan karunia waktu pendidikan ini untuk memastikan lingkungan yang aman bagi
pasien pada hari pindahan dan seterusnya, dan membangun keterampilan untuk menelurkan
perawat kardiovaskular Shapiro yang luar biasa? Kami membayangkan bagaimana perawatan
di gedung akan berbeda. Bagaimana kita akan melestarikan yang terbaik dari lingkungan fisik
yang kita tinggalkan, keintiman unit yang lebih kecil, keselamatan bawaan pasien dan perawat
yang begitu dekat dan selalu terlihat? Struktur penugasan dan melenturkan sistem panggilan
perawat baru ke kapasitas penuhnya akan menjadi kritik pada hari pertama.
Banyak tahapan transformatif akan tumpang tindih. Kami merencanakan
pengurutan kelas dengan gagasan bahwa staf membutuhkan waktu untuk mendatar
setiap kurva pembelajaran sebelum yang lain dibonceng di atasnya. Mereka
membutuhkan waktu untuk memproses dan mencairkan sebelum bergerak menuju
perubahan praktik. Kami menetapkan tujuan saturasi untuk setiap bagian pelatihan.
Perawat Ahli Kardiovaskular
Kami bertanya pada diri sendiri pertanyaan baru berdasarkan kesempatan untuk perubahan ini:
"Bagaimana jika perawat mengidentifikasi masa tinggal pasien lebih dari sekadar diagnosis ini,
pergeseran ini, dan mampu mengantisipasi, mengajar, dan dalam beberapa kasus merawat
pasien selama perjalanan penyakit jantung mereka?" Untuk menjawab pertanyaan ini,
pertama-tama kami mengidentifikasi praktik ahli yang sesuai dengan populasi pasien kami,
termasuk teknologi berisiko tinggi dan volume rendah.
Kami kemudian berusaha untuk membuat kurikulum yang akan menumbuhkan
kesinambungan kepedulian yang berpengetahuan luas dari semua perawat yang
memberikan perawatan selama pasien menginap. Pasien gagal jantung
memberikan cetak biru: Mereka adalah "frequent flyer" untuk semua layanan kami.
Perawatan yang dibutuhkan pasien ini sudah menghubungkan perawat dengan
praktik perawatan satu sama lain. Pada akhirnya kelas tersebut mencakup konsep
umum seperti antikoagulasi dan mondar-mandir jantung, dan praktik "mutiara"
mengenai perawatan setiap jenis pasien kardiovaskular.
BAB 17: BUILDINg BARU 263
art iii rom rinciples to rojects rorams and ractices
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
U
Pelatihan Teknologi
Kami tahu bahwa melatih staf dalam teknologi baru—sistem panggilan perawat baru, tempat
tidur baru, tiang IV baru, monitor jantung yang diperbarui, dan berbagai peralatan aksesori
lainnya di kamar pasien—sangat penting. Kami belajar bahwa akan sulit untuk
menyelesaikan pelatihan ini dalam konteks jadwal konstruksi. Semuanya baru. Hiasan ini
menyajikan kurva pembelajaran teknologi yang menuntut dan tumpang tindih, masing-masing
secara halus menyenggol bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Misalnya, kami memilih untuk
tidak menggunakan jam digital ruang rawat inap secara maksimal karena akan mengubah cara
kami mendokumentasikan selama kode.
Melalui konversi teknologi di seluruh rumah sakit sebelumnya, kami telah belajar bahwa tidak
cukup hanya menyajikan tombol dan menu gadget baru sebagai pelatihan. Pegawai harus
mengenali dan menyoroti perbedaan utama dari teknologi lama. Kami juga menyadari betapa
pentingnya tetap berada dalam nilai-nilai perawatan kami untuk memanfaatkan teknologi baru
apa pun dengan hati-hati. Vendor peralatan umumnya tidak akan dapat berbicara dengan praktik,
namun menekankan perubahan praktik sangat penting untuk keselamatan. Kelas Shapiro selalu
disusun dan diselenggarakan oleh para ahli BWH serta perwakilan vendor untuk memastikan
bahwa informasi teknologi yang akurat digabungkan dengan informasi praktik yang komprehensif.
Pelatihan monitor jantung adalah topik yang paling memakan waktu untuk direncanakan dan
dilaksanakan. Sebuah kelompok konsultan dibawa untuk membantu bertukar pikiran.
Menariknya, karena kelompok kami sudah memimpin dan bekerja secara intuitif, kami
menjadi tidak puas dengan proses penemuan mereka yang memakan waktu, yang hanya
mengungkapkan nilai-nilai dan keinginan bersama yang sudah kami pegang dan kenali.
Meskipun demikian, untuk pelatihan perawatan jantung, Teknik Biomedis mendirikan tempat
pelatihan jarak jauh menggunakan jaringan komunikasi dan komputerisasi yang dijadwalkan
untuk gedung baru sehingga perawat dapat meninggalkan lantai mereka selama beberapa
jam untuk berkonsentrasi pada peralatan yang diperbarui. Waktu dengan monitor sangat
berharga, tetapi monitor kemudian masuk ke dalam pembangunan dan kami tidak memiliki
akses ke mereka lagi selama berbulan-bulan. Namun tantangan lain! Di kelas ini, kami ingin
membahas fungsi monitor baru serta membahas semua batu sandungan praktik pemantauan
jantung saat ini. Kami menggunakan teknik demonstrasi dan demonstrasi pengembalian
yang dikombinasikan dengan analisis studi kasus. Sistem baru ini akan memperluas
fungsionalitas monitor karena setiap ruang perawatan menengah di gedung Shapiro akan
memiliki monitor jantung di samping tempat tidur built-in. Jika pasien yang menggunakan
telemetri menjadi sangat tidak stabil, perawat dapat dengan cepat mengakses irama jantung
dari ruangan, dan segera memiliki akses ke probe saturasi oksigen dan pemantauan tekanan
darah noninvasif. Kami tahu bahwa ini akan menjadi bantuan yang ampuh dalam mengobati
pasien yang tidak stabil. Kami menyadari bahwa penerjemahan pelatihan kancing ke dalam
praktik, terutama dalam peristiwa akut, akan membutuhkan lebih dari sekadar kelas. Setelah
menetap di gedung, kami menyempurnakan prosedur dan mengadakan sesi latihan peri-odik
dan menghasilkan banyak revisi kartu isyarat di samping tempat tidur. Tiga puluh perawat
menghadiri kelas "master" tentang sistem pemantauan, sehingga mereka dapat berfungsi
sebagai "pengguna super" di gedung baru setelah pemindahan—dengan keahlian yang
memadai untuk memastikan pemantauan jantung yang aman dan mendukung perubahan
praktik di unit. Sayangnya, dengan ukuran kelas yang terlalu besar dan konten yang terlalu
padat untuk waktu yang tersedia, ini adalah satu-satunya kelas yang kurang berhasil.
Namun, begitu berada di gedung, pengguna super, yang kemudian tenggelam dalam
pengalaman langsung, mampu memenuhi peran mereka.
264 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
U
Pelatihan Teknologi
Kami tahu bahwa melatih staf dalam teknologi baru—sistem panggilan perawat baru, tempat
tidur baru, tiang IV baru, monitor jantung yang diperbarui, dan berbagai peralatan aksesori
lainnya di kamar pasien—sangat penting. Kami belajar bahwa akan sulit untuk
menyelesaikan pelatihan ini dalam konteks jadwal konstruksi. Semuanya baru. Hiasan ini
menyajikan kurva pembelajaran teknologi yang menuntut dan tumpang tindih, masing-masing
secara halus menyenggol bagaimana pekerjaan akan dilakukan. Misalnya, kami memilih untuk
tidak menggunakan jam digital ruang rawat inap secara maksimal karena akan mengubah cara
kami mendokumentasikan selama kode.
Melalui konversi teknologi di seluruh rumah sakit sebelumnya, kami telah belajar bahwa tidak
cukup hanya menyajikan tombol dan menu gadget baru sebagai pelatihan. Pegawai harus
mengenali dan menyoroti perbedaan utama dari teknologi lama. Kami juga menyadari betapa
pentingnya tetap berada dalam nilai-nilai perawatan kami untuk memanfaatkan teknologi baru
apa pun dengan hati-hati. Vendor peralatan umumnya tidak akan dapat berbicara dengan praktik,
namun menekankan perubahan praktik sangat penting untuk keselamatan. Kelas Shapiro selalu
disusun dan diselenggarakan oleh para ahli BWH serta perwakilan vendor untuk memastikan
bahwa informasi teknologi yang akurat digabungkan dengan informasi praktik yang komprehensif.
Pelatihan monitor jantung adalah topik yang paling memakan waktu untuk direncanakan dan
dilaksanakan. Sebuah kelompok konsultan dibawa untuk membantu bertukar pikiran.
Menariknya, karena kelompok kami sudah memimpin dan bekerja secara intuitif, kami
menjadi tidak puas dengan proses penemuan mereka yang memakan waktu, yang hanya
mengungkapkan nilai-nilai dan keinginan bersama yang sudah kami pegang dan kenali.
Meskipun demikian, untuk pelatihan perawatan jantung, Teknik Biomedis mendirikan tempat
pelatihan jarak jauh menggunakan jaringan komunikasi dan komputerisasi yang dijadwalkan
untuk gedung baru sehingga perawat dapat meninggalkan lantai mereka selama beberapa
jam untuk berkonsentrasi pada peralatan yang diperbarui. Waktu dengan monitor sangat
berharga, tetapi monitor kemudian masuk ke dalam pembangunan dan kami tidak memiliki
akses ke mereka lagi selama berbulan-bulan. Namun tantangan lain! Di kelas ini, kami ingin
membahas fungsi monitor baru serta membahas semua batu sandungan praktik pemantauan
jantung saat ini. Kami menggunakan teknik demonstrasi dan demonstrasi pengembalian
yang dikombinasikan dengan analisis studi kasus. Sistem baru ini akan memperluas
fungsionalitas monitor karena setiap ruang perawatan menengah di gedung Shapiro akan
memiliki monitor jantung di samping tempat tidur built-in. Jika pasien yang menggunakan
telemetri menjadi sangat tidak stabil, perawat dapat dengan cepat mengakses irama jantung
dari ruangan, dan segera memiliki akses ke probe saturasi oksigen dan pemantauan tekanan
darah noninvasif. Kami tahu bahwa ini akan menjadi bantuan yang ampuh dalam mengobati
pasien yang tidak stabil. Kami menyadari bahwa penerjemahan pelatihan kancing ke dalam
praktik, terutama dalam peristiwa akut, akan membutuhkan lebih dari sekadar kelas. Setelah
menetap di gedung, kami menyempurnakan prosedur dan mengadakan sesi latihan peri-odik
dan menghasilkan banyak revisi kartu isyarat di samping tempat tidur. Tiga puluh perawat
menghadiri kelas "master" tentang sistem pemantauan, sehingga mereka dapat berfungsi
sebagai "pengguna super" di gedung baru setelah pemindahan—dengan keahlian yang
memadai untuk memastikan pemantauan jantung yang aman dan mendukung perubahan
praktik di unit. Sayangnya, dengan ukuran kelas yang terlalu besar dan konten yang terlalu
padat untuk waktu yang tersedia, ini adalah satu-satunya kelas yang kurang berhasil.
Namun, begitu berada di gedung, pengguna super, yang kemudian tenggelam dalam
pengalaman langsung, mampu memenuhi peran mereka.
264 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
chapter ildin new
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
Kami mengatur waktu kelas teknologi sedekat mungkin dengan perpindahan. Ini sangat penting
untuk retensi belajar namun menantang karena aturan konstruksi dan ketersediaan
vendor/peralatan, yang menciptakan jadwal yang selalu berubah. Dari perspektif penjadwalan, ini
adalah tantangan yang sangat besar. Fleksibilitas adalah kuncinya. Kami menggunakan ruang
tiruan untuk menguji dan melatih sebanyak mungkin teknologi sebelum pindah. Tujuan kami
adalah untuk membiasakan perawat dengan tombol, kenop, kunci, tiang, dan alarm sambil
merangsang umpan balik yang lahir dari imajinasi menggunakan perangkat. Kami menggunakan
skenario berorientasi masalah untuk menumbuhkan pemikiran kritis.
Segera setelah kami dapat membawa orang ke gedung tanpa topi keras, para pendidik klinis
menyelenggarakan tur pembiasaan. Kami sensitif terhadap peningkatan pengeluaran waktu
perawatan selama pemberian perawatan karena ukuran lantai dan panjang lorong. Ada ruang
yang berlebihan untuk obat-obatan dan persediaan. Di setiap lantai ada dua unit perawatan
dan tiga ruang obat, untuk mengurangi jumlah langkah. Setiap ruang persediaan memiliki dua
pintu, di lorong yang berbeda. Kami menghabiskan banyak waktu untuk merencanakan dan
menyimpan ruang ini sehingga perawat dapat mengakses sumber daya perawatan dengan
mudah. Perawat khawatir bahwa pindah ke lingkungan persegi panjang dari pod setengah
lingkaran BWH yang intim akan membuat alur kerja mereka sulit. Kami membuat layanan
gedung yang secara khusus membawa perawat melalui hari kerja, mulai dari memasuki
gedung melalui tugas di stasiun perawatan dan ke ruang pasien. Mereka harus terbiasa
dengan kebiasaan (loker baru) dan teknologi tinggi (sistem panggilan baru). Kami melakukan
yang terbaik untuk membangun kegembiraan dan bahkan bersenang-senang dengan
kompetisi berburu pemulung, sementara setiap tombol dan kenop ditinjau kembali.
Kami menempatkan staf pengguna super RN kami 24/7 setelah pindah ke praktik
pendukung, bersama dengan cakupan vendor untuk menyelesaikan masalah teknologi
apa pun. Dua teknologi yang paling penting untuk pemberian perawatan ditinjau kembali
secara mendalam, membutuhkan revisi besar dan layanan berulang setelah pindah:
sistem panggilan perawat dan monitor jantung. Kami tidak mengantisipasi bagaimana
asisten perawatan pasien kami akan berinteraksi dengan dokter jantung di ruangan dan
tidak memasukkan mereka ke dalam kelas pemantauan. Sekali lagi, pendidikan
membantu kami. Pada akhirnya, kami belajar bahwa kelas-kelas hanya meletakkan
dasar. Banyak pembelajaran terjadi setelah kami menetap di ruang baru.
HARI PINDAH
Memiliki tim yang tepat bersama-sama berarti memiliki tim yang besar. Redundansi adalah teman
kami. Kami mengeksplorasi dinamika tim. Manajer Operasi Keamanan BWH, Robert Donaghue,
adalah konduktor staf virtuoso kami. Karier Marinir selama 32 tahun dan pengalamannya dalam
merencanakan pendaratan amfibi membingkai pemikirannya. Tujuan utamanya adalah untuk
membuat rencana strategis, logistik, dan komunikasi yang akan membuat dokter benar-benar
bebas untuk merawat pasien. Tidak ada detail yang begitu kecil sehingga tidak dipertimbangkan.
Persiapan kami meliputi kelompok fokus, latihan meja, dan latihan mini, yang berpuncak pada tiga
latihan tiruan penuh di mana kami memindahkan tempat tidur dan peralatan melalui lorong panjang
di bawah permukaan jalan. Kami menganalisis setiap latihan untuk mengungkapkan yang baik dan
buruk. Kami mensimulasikan pemindahan pasien ICu dengan setiap peralatan yang mungkin dapat
terlibat dalam pendukung kehidupan. Butuh waktu 15 menit dan 2 lift. Kami mempelajari sumber
BAB 17: BUILDg BARU 265
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
Kami mengatur waktu kelas teknologi sedekat mungkin dengan perpindahan. Ini sangat penting
untuk retensi belajar namun menantang karena aturan konstruksi dan ketersediaan
vendor/peralatan, yang menciptakan jadwal yang selalu berubah. Dari perspektif penjadwalan, ini
adalah tantangan yang sangat besar. Fleksibilitas adalah kuncinya. Kami menggunakan ruang
tiruan untuk menguji dan melatih sebanyak mungkin teknologi sebelum pindah. Tujuan kami
adalah untuk membiasakan perawat dengan tombol, kenop, kunci, tiang, dan alarm sambil
merangsang umpan balik yang lahir dari imajinasi menggunakan perangkat. Kami menggunakan
skenario berorientasi masalah untuk menumbuhkan pemikiran kritis.
Segera setelah kami dapat membawa orang ke gedung tanpa topi keras, para pendidik klinis
menyelenggarakan tur pembiasaan. Kami sensitif terhadap peningkatan pengeluaran waktu
perawatan selama pemberian perawatan karena ukuran lantai dan panjang lorong. Ada ruang
yang berlebihan untuk obat-obatan dan persediaan. Di setiap lantai ada dua unit perawatan
dan tiga ruang obat, untuk mengurangi jumlah langkah. Setiap ruang persediaan memiliki dua
pintu, di lorong yang berbeda. Kami menghabiskan banyak waktu untuk merencanakan dan
menyimpan ruang ini sehingga perawat dapat mengakses sumber daya perawatan dengan
mudah. Perawat khawatir bahwa pindah ke lingkungan persegi panjang dari pod setengah
lingkaran BWH yang intim akan membuat alur kerja mereka sulit. Kami membuat layanan
gedung yang secara khusus membawa perawat melalui hari kerja, mulai dari memasuki
gedung melalui tugas di stasiun perawatan dan ke ruang pasien. Mereka harus terbiasa
dengan kebiasaan (loker baru) dan teknologi tinggi (sistem panggilan baru). Kami melakukan
yang terbaik untuk membangun kegembiraan dan bahkan bersenang-senang dengan
kompetisi berburu pemulung, sementara setiap tombol dan kenop ditinjau kembali.
Kami menempatkan staf pengguna super RN kami 24/7 setelah pindah ke praktik
pendukung, bersama dengan cakupan vendor untuk menyelesaikan masalah teknologi
apa pun. Dua teknologi yang paling penting untuk pemberian perawatan ditinjau kembali
secara mendalam, membutuhkan revisi besar dan layanan berulang setelah pindah:
sistem panggilan perawat dan monitor jantung. Kami tidak mengantisipasi bagaimana
asisten perawatan pasien kami akan berinteraksi dengan dokter jantung di ruangan dan
tidak memasukkan mereka ke dalam kelas pemantauan. Sekali lagi, pendidikan
membantu kami. Pada akhirnya, kami belajar bahwa kelas-kelas hanya meletakkan
dasar. Banyak pembelajaran terjadi setelah kami menetap di ruang baru.
HARI PINDAH
Memiliki tim yang tepat bersama-sama berarti memiliki tim yang besar. Redundansi adalah teman
kami. Kami mengeksplorasi dinamika tim. Manajer Operasi Keamanan BWH, Robert Donaghue,
adalah konduktor staf virtuoso kami. Karier Marinir selama 32 tahun dan pengalamannya dalam
merencanakan pendaratan amfibi membingkai pemikirannya. Tujuan utamanya adalah untuk
membuat rencana strategis, logistik, dan komunikasi yang akan membuat dokter benar-benar
bebas untuk merawat pasien. Tidak ada detail yang begitu kecil sehingga tidak dipertimbangkan.
Persiapan kami meliputi kelompok fokus, latihan meja, dan latihan mini, yang berpuncak pada tiga
latihan tiruan penuh di mana kami memindahkan tempat tidur dan peralatan melalui lorong panjang
di bawah permukaan jalan. Kami menganalisis setiap latihan untuk mengungkapkan yang baik dan
buruk. Kami mensimulasikan pemindahan pasien ICu dengan setiap peralatan yang mungkin dapat
terlibat dalam pendukung kehidupan. Butuh waktu 15 menit dan 2 lift. Kami mempelajari sumber
BAB 17: BUILDg BARU 265
art iii rom rinciples to rojects rorams and ractices
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
daya manusia dan peralatan yang diperlukan untuk mentransfer setiap pasien dan mempersiapkan
tim untuk dikerahkan untuk pasien berikutnya.
Kami semua secara intuitif bekerja mundur dari hasil konkret dari langkah yang aman. Di
seluruh institusi, kami tidak memiliki toleransi untuk "kecelakaan normal" dalam peristiwa
yang berpasangan erat ini. Perrow (1999), dalam menggambarkan kecelakaan normal,
menyatakan bahwa "mengingat karakteristik sistem, interaksi kegagalan yang tidak terduga
dan tidak dapat dihindari." Kami memahami bahwa kami berurusan dengan lingkungan dan
proyek yang secara inheren kacau. Ada variabel yang bisa kami coba antisipasi, tetapi tidak
benar-benar memprediksi. Kami tetap fleksibel dan fokus pada pasien. Nilai-nilai
keselamatan dan sentrisitas pasien bersama kami muncul dalam semua percakapan, dan
menciptakan kesengajaan kami. Stacey menggambarkan pandangan tentang niat:
Ketika seseorang menganggap niat sebagai tema yang mengatur pengalaman
bersama, menjadi jelas bahwa niat muncul dalam kehidupan percakapan
sekelompok orang. Seorang individu tidak hanya "memiliki" niat. Sebaliknya, niat
yang diungkapkan seseorang telah muncul dalam interaksi percakapan dengan
orang lain. Niat dan pilihan bukanlah tindakan kesepian tetapi tema yang diatur
oleh dan mengatur hubungan pada saat yang sama. (2007, hlm. 15)
Intentionalitas kami memungkinkan kami untuk mengalami semua tema, tumpang tindih
dan membuka jalan bagi gerakan maju selama bertahun-tahun perencanaan dan
pembelajaran meskipun keadaan kacau.
Penyedia layanan kesehatan mungkin lebih terbiasa bekerja dalam kekacauan (jika tidak
merencanakan) karena sifat dinamis dari pekerjaan kita. Kami memiliki beberapa rencana darurat.
Jika seorang pasien terlalu sakit untuk dipindahkan dengan aman, perkembangan hari itu tidak akan
terganggu dan pasien akan dievaluasi kembali di lain waktu. Kami sepakat bahwa pada hari
pindahan pasien akan dirawat langsung ke Shapiro. Kami memiliki tim perawat dan dokter di setiap
gedung, mereka yang menerima dan menerima pasien dan mereka yang memindahkan pasien.
Pasien ICu dipindahkan dengan lift barang ke lorong bawah tanah di bawah jalan yang memisahkan
kedua bangunan. Ruang pemulihan CDIC menandai titik tengah, yang dilengkapi untuk keadaan
darurat. Jeda keamanan diadakan dan kemudian pasien pindah ke Shapiro. Petugas menengah
bergerak berpasangan dengan perawat mereka melalui jembatan tertutup di atas tanah, yang
ditutup untuk lalu lintas pejalan kaki lainnya. Mekanik lift tersedia sepanjang hari, yang ternyata
menjadi jimat yang menangkal masalah lift. Para pasien bergerak dalam gelombang yang diatur.
Kami menyelesaikan kepindahan pada pukul 16:42, dengan aman, efisien, dan dengan pesan
sambutan untuk semua.
Mengingat hari pindah, seorang staf perawat berkata, "Saya membawa pasien saya dengan jubah
mandi baru (Shapiro) mereka ketika giliran saya. Lucunya, saya ingat sepatu ini baru hari itu. Saya
ingat sepanjang hari. Kami sampai di sini dan melanjutkan hari kami." Yang lain mengamati, "Itu
sangat tenang, saya tidak merasa gugup, saya tahu apa yang harus dilakukan dan saya tahu siapa
yang harus dihubungi jika saya tidak melakukannya. Saya telah terlibat dengan latihan sehingga
saya tahu berapa banyak orang yang mengerjakan ini." Menggambarkan pemindahan salah satu
pasien kami yang sakit paling akut, perawatnya berkomentar, "Kami memindahkan pasien yang
sangat sakit ini, tetapi semua orang menyadari risikonya, siap untuk merespons, menabrak gerobak
di aula di jalan, petugas keamanan dengan walky-talkie mereka—rasanya seperti berjalan jauh,
266 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
daya manusia dan peralatan yang diperlukan untuk mentransfer setiap pasien dan mempersiapkan
tim untuk dikerahkan untuk pasien berikutnya.
Kami semua secara intuitif bekerja mundur dari hasil konkret dari langkah yang aman. Di
seluruh institusi, kami tidak memiliki toleransi untuk "kecelakaan normal" dalam peristiwa
yang berpasangan erat ini. Perrow (1999), dalam menggambarkan kecelakaan normal,
menyatakan bahwa "mengingat karakteristik sistem, interaksi kegagalan yang tidak terduga
dan tidak dapat dihindari." Kami memahami bahwa kami berurusan dengan lingkungan dan
proyek yang secara inheren kacau. Ada variabel yang bisa kami coba antisipasi, tetapi tidak
benar-benar memprediksi. Kami tetap fleksibel dan fokus pada pasien. Nilai-nilai
keselamatan dan sentrisitas pasien bersama kami muncul dalam semua percakapan, dan
menciptakan kesengajaan kami. Stacey menggambarkan pandangan tentang niat:
Ketika seseorang menganggap niat sebagai tema yang mengatur pengalaman
bersama, menjadi jelas bahwa niat muncul dalam kehidupan percakapan
sekelompok orang. Seorang individu tidak hanya "memiliki" niat. Sebaliknya, niat
yang diungkapkan seseorang telah muncul dalam interaksi percakapan dengan
orang lain. Niat dan pilihan bukanlah tindakan kesepian tetapi tema yang diatur
oleh dan mengatur hubungan pada saat yang sama. (2007, hlm. 15)
Intentionalitas kami memungkinkan kami untuk mengalami semua tema, tumpang tindih
dan membuka jalan bagi gerakan maju selama bertahun-tahun perencanaan dan
pembelajaran meskipun keadaan kacau.
Penyedia layanan kesehatan mungkin lebih terbiasa bekerja dalam kekacauan (jika tidak
merencanakan) karena sifat dinamis dari pekerjaan kita. Kami memiliki beberapa rencana darurat.
Jika seorang pasien terlalu sakit untuk dipindahkan dengan aman, perkembangan hari itu tidak akan
terganggu dan pasien akan dievaluasi kembali di lain waktu. Kami sepakat bahwa pada hari
pindahan pasien akan dirawat langsung ke Shapiro. Kami memiliki tim perawat dan dokter di setiap
gedung, mereka yang menerima dan menerima pasien dan mereka yang memindahkan pasien.
Pasien ICu dipindahkan dengan lift barang ke lorong bawah tanah di bawah jalan yang memisahkan
kedua bangunan. Ruang pemulihan CDIC menandai titik tengah, yang dilengkapi untuk keadaan
darurat. Jeda keamanan diadakan dan kemudian pasien pindah ke Shapiro. Petugas menengah
bergerak berpasangan dengan perawat mereka melalui jembatan tertutup di atas tanah, yang
ditutup untuk lalu lintas pejalan kaki lainnya. Mekanik lift tersedia sepanjang hari, yang ternyata
menjadi jimat yang menangkal masalah lift. Para pasien bergerak dalam gelombang yang diatur.
Kami menyelesaikan kepindahan pada pukul 16:42, dengan aman, efisien, dan dengan pesan
sambutan untuk semua.
Mengingat hari pindah, seorang staf perawat berkata, "Saya membawa pasien saya dengan jubah
mandi baru (Shapiro) mereka ketika giliran saya. Lucunya, saya ingat sepatu ini baru hari itu. Saya
ingat sepanjang hari. Kami sampai di sini dan melanjutkan hari kami." Yang lain mengamati, "Itu
sangat tenang, saya tidak merasa gugup, saya tahu apa yang harus dilakukan dan saya tahu siapa
yang harus dihubungi jika saya tidak melakukannya. Saya telah terlibat dengan latihan sehingga
saya tahu berapa banyak orang yang mengerjakan ini." Menggambarkan pemindahan salah satu
pasien kami yang sakit paling akut, perawatnya berkomentar, "Kami memindahkan pasien yang
sangat sakit ini, tetapi semua orang menyadari risikonya, siap untuk merespons, menabrak gerobak
di aula di jalan, petugas keamanan dengan walky-talkie mereka—rasanya seperti berjalan jauh,
266 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
chapter ildin new
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
tetapi aman. Kemudian ketika kami sampai di ruangan baru, tim penerima membantu
menetapkannya dan itu mulus." Sore hari, ada kode pada pasien yang baru saja dirawat dari ruang
operasi di operasi ICu. Kami memiliki semua peralatan yang benar yang tersedia. Semua staf tahu di
mana menemukan apa yang mereka butuhkan tepat waktu. Pasien tidak mengalami keterlambatan
dalam perawatan terkait gangguan lingkungan baru dan kegembiraan hari pindah.
RUANG TRANSFORMASIONAL
Akhirnya, puncak dari karya yang sangat besar, orientasi, dan gerakan kompleks itu sendiri,
ada di belakang kami. Kami telah pindah ke gedung baru. Sejak awal, kami memiliki
komitmen untuk mengoptimalkan estetika dalam lingkungan pekerjaan baru kami: desain,
perabotan, pilihan warna, dan kehadiran seni semuanya mendukung pengalaman yang
optimal di dalam bangunan. Para arsitek telah menggabungkan hamparan kaca yang luas di
sepanjang dinding luar, yang mengisi ruang dengan cahaya alami dan memberikan
pemandangan kota yang luar biasa. Unit rawat inap dan seluruh bangunan menyediakan
ruang terbuka dan bernapas. Ini mengurangi konsentrasi orang dan secara dramatis
mengurangi tingkat kebisingan. Kami melihat pasien tidur lebih nyenyak dan lebih sedikit
menggunakan lampu panggilan. Kehadiran anggota keluarga di ruang pasien tidak merusak
lingkungan bagi pasien. Anggota keluarga dapat hadir sepanjang malam, menawarkan
kepastian yang akrab, dan hadir pada siang hari seperti mereka berada di rumah. Semua ini
sangat kontras dengan lingkungan dari staf, pasien, dan keluarga berasal, dan lambat laun
kami semua mulai menyesuaikan diri.
Setelah beberapa minggu pertama di gedung berakhir, staf mulai mengomentari keluasan
dan ketenangan lingkungan. Mereka merasa lebih santai dan mengasosiasikan lingkungan
baru dengan penurunan stres. Lingkungan desain yang pernah menjadi perhatian mereka
karena ukuran dan persepsi mereka tentang isolasi malah memberi mereka ruang yang rapi
secara visual dan pendengaran. Lingkungan perawatan pasien benar-benar berubah, dan itu
menciptakan pengalaman baru tidak hanya untuk pasien dan keluarga tetapi juga untuk staf.
Staf masih memberikan jenis asuhan keperawatan yang sama, tetapi mereka dapat memiliki
praktik yang lebih reflektif dan fokus. Sesuatu tentang perubahan lingkungan ini
menghasilkan proses staf perawat dan pemberian perawatan yang kurang hingar bingar,
lebih terlibat, lebih bijaksana, dan lebih bijaksana.
Seorang direktur perawat dan stafnya menciptakan lingkungan pembaruan staf yang akan
memanfaatkan atribut bangunan. Praktik kepedulian dapat menimbulkan korban. Seorang
perawat yang memperhatikan perawatan diri akan memiliki cadangan perawatan yang lebih
dalam untuk pasien dan keluarga. Dengan demikian, ada upaya yang disengaja untuk
menciptakan ruang pembaruan yang akan digunakan oleh staf, pasien, dan keluarga untuk
praktik meditasi, Reiki, atau istirahat yang tenang. Semangat usaha ini jelas telah memengaruhi
perawatan pada unit yang terlibat dan pengaruhnya telah menyebar dan meresap ke dalam iklim
perawatan. Ini telah mendorong semua pemimpin kardiovaskular untuk memeriksa lingkungan di
unit mereka dan mencari peluang untuk menciptakan pengalaman serupa.
Proses penyesuaian awal sekarang telah berlalu, meskipun kami tetap dalam mode
dis-covery. Lingkungan baru ini telah menciptakan begitu banyak perubahan, dan terus
menghadirkan peluang yang sebelumnya tidak pernah terwujud. Masih banyak pekerjaan
BAB 17: BuILDINg BARU 267
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
U
tetapi aman. Kemudian ketika kami sampai di ruangan baru, tim penerima membantu
menetapkannya dan itu mulus." Sore hari, ada kode pada pasien yang baru saja dirawat dari ruang
operasi di operasi ICu. Kami memiliki semua peralatan yang benar yang tersedia. Semua staf tahu di
mana menemukan apa yang mereka butuhkan tepat waktu. Pasien tidak mengalami keterlambatan
dalam perawatan terkait gangguan lingkungan baru dan kegembiraan hari pindah.
RUANG TRANSFORMASIONAL
Akhirnya, puncak dari karya yang sangat besar, orientasi, dan gerakan kompleks itu sendiri,
ada di belakang kami. Kami telah pindah ke gedung baru. Sejak awal, kami memiliki
komitmen untuk mengoptimalkan estetika dalam lingkungan pekerjaan baru kami: desain,
perabotan, pilihan warna, dan kehadiran seni semuanya mendukung pengalaman yang
optimal di dalam bangunan. Para arsitek telah menggabungkan hamparan kaca yang luas di
sepanjang dinding luar, yang mengisi ruang dengan cahaya alami dan memberikan
pemandangan kota yang luar biasa. Unit rawat inap dan seluruh bangunan menyediakan
ruang terbuka dan bernapas. Ini mengurangi konsentrasi orang dan secara dramatis
mengurangi tingkat kebisingan. Kami melihat pasien tidur lebih nyenyak dan lebih sedikit
menggunakan lampu panggilan. Kehadiran anggota keluarga di ruang pasien tidak merusak
lingkungan bagi pasien. Anggota keluarga dapat hadir sepanjang malam, menawarkan
kepastian yang akrab, dan hadir pada siang hari seperti mereka berada di rumah. Semua ini
sangat kontras dengan lingkungan dari staf, pasien, dan keluarga berasal, dan lambat laun
kami semua mulai menyesuaikan diri.
Setelah beberapa minggu pertama di gedung berakhir, staf mulai mengomentari keluasan
dan ketenangan lingkungan. Mereka merasa lebih santai dan mengasosiasikan lingkungan
baru dengan penurunan stres. Lingkungan desain yang pernah menjadi perhatian mereka
karena ukuran dan persepsi mereka tentang isolasi malah memberi mereka ruang yang rapi
secara visual dan pendengaran. Lingkungan perawatan pasien benar-benar berubah, dan itu
menciptakan pengalaman baru tidak hanya untuk pasien dan keluarga tetapi juga untuk staf.
Staf masih memberikan jenis asuhan keperawatan yang sama, tetapi mereka dapat memiliki
praktik yang lebih reflektif dan fokus. Sesuatu tentang perubahan lingkungan ini
menghasilkan proses staf perawat dan pemberian perawatan yang kurang hingar bingar,
lebih terlibat, lebih bijaksana, dan lebih bijaksana.
Seorang direktur perawat dan stafnya menciptakan lingkungan pembaruan staf yang akan
memanfaatkan atribut bangunan. Praktik kepedulian dapat menimbulkan korban. Seorang
perawat yang memperhatikan perawatan diri akan memiliki cadangan perawatan yang lebih
dalam untuk pasien dan keluarga. Dengan demikian, ada upaya yang disengaja untuk
menciptakan ruang pembaruan yang akan digunakan oleh staf, pasien, dan keluarga untuk
praktik meditasi, Reiki, atau istirahat yang tenang. Semangat usaha ini jelas telah memengaruhi
perawatan pada unit yang terlibat dan pengaruhnya telah menyebar dan meresap ke dalam iklim
perawatan. Ini telah mendorong semua pemimpin kardiovaskular untuk memeriksa lingkungan di
unit mereka dan mencari peluang untuk menciptakan pengalaman serupa.
Proses penyesuaian awal sekarang telah berlalu, meskipun kami tetap dalam mode
dis-covery. Lingkungan baru ini telah menciptakan begitu banyak perubahan, dan terus
menghadirkan peluang yang sebelumnya tidak pernah terwujud. Masih banyak pekerjaan
BAB 17: BuILDINg BARU 267
art iii rom rinciples to rojects rorams and ractices
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
eferences
U
U
G
yang harus dilakukan, tetapi staf telah bersemangat dan diperbarui oleh peluang yang
diciptakan oleh bangunan secara alami.
Individu dan kelompok perawat telah mencapai sertifikasi dan penghargaan nasional,
berpartisipasi dalam penjangkauan kemanusiaan global, mengembangkan keterampilan
baru, menanggung kerugian, dan memeriksa kembali praktik mereka untuk
langkah-langkah pengembangan berikutnya yang unik untuk setiap perawat dan unit.
Kami menantikan apa yang akan kami ungkap saat kami berkembang lebih lanjut di
ruang baru ini yang telah terbukti transformasional bagi orang dan praktik.
Para penulis mengucapkan terima kasih kepada orang-orang berikut yang
memberikan masukan ke dalam bab kami: Janet Razulis, MHA; Dorothy Goulart,
MS, RN; Robert Donaghue; Alice O'Brien, MS, RN; Jacqueline Gagnon, MSN, RN;
dan semua anggota, dulu dan sekarang, dari Tim Kepemimpinan Keperawatan
Kardiovaskular.
REFERENSI
Perrow, C. (1999). Kecelakaan normal: Hidup dengan teknologi berisiko tinggi. Princeton,
NJ: Pers universitas Princeton.
Stacey, RD (2007). Manajemen strategis dan dinamika organisasi: Tantangan kompleksitas
(Edisi ke-5). Sungai Saddle atas, NJ: Prentice-Hall.
Thompson, P., Parenti, C., & Peterson, LR (1990). Merencanakan perpindahan aktivitas
pasien di pusat medis besar. Administrasi Layanan Rumah Sakit & Kesehatan, 35(3),
443–460. Woodward, H. (1994). Menavigasi melalui perubahan. Boston, MA: Mcgraw-Hill.
268 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
?E
eferences
U
U
G
yang harus dilakukan, tetapi staf telah bersemangat dan diperbarui oleh peluang yang
diciptakan oleh bangunan secara alami.
Individu dan kelompok perawat telah mencapai sertifikasi dan penghargaan nasional,
berpartisipasi dalam penjangkauan kemanusiaan global, mengembangkan keterampilan
baru, menanggung kerugian, dan memeriksa kembali praktik mereka untuk
langkah-langkah pengembangan berikutnya yang unik untuk setiap perawat dan unit.
Kami menantikan apa yang akan kami ungkap saat kami berkembang lebih lanjut di
ruang baru ini yang telah terbukti transformasional bagi orang dan praktik.
Para penulis mengucapkan terima kasih kepada orang-orang berikut yang
memberikan masukan ke dalam bab kami: Janet Razulis, MHA; Dorothy Goulart,
MS, RN; Robert Donaghue; Alice O'Brien, MS, RN; Jacqueline Gagnon, MSN, RN;
dan semua anggota, dulu dan sekarang, dari Tim Kepemimpinan Keperawatan
Kardiovaskular.
REFERENSI
Perrow, C. (1999). Kecelakaan normal: Hidup dengan teknologi berisiko tinggi. Princeton,
NJ: Pers universitas Princeton.
Stacey, RD (2007). Manajemen strategis dan dinamika organisasi: Tantangan kompleksitas
(Edisi ke-5). Sungai Saddle atas, NJ: Prentice-Hall.
Thompson, P., Parenti, C., & Peterson, LR (1990). Merencanakan perpindahan aktivitas
pasien di pusat medis besar. Administrasi Layanan Rumah Sakit & Kesehatan, 35(3),
443–460. Woodward, H. (1994). Menavigasi melalui perubahan. Boston, MA: Mcgraw-Hill.
268 BAGIAN III: DARI PRINSIP KE PROYEK, PROGRAM, DAN PRAKTIK
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
18
Ilmu saraf sebagai Teladan
18.1 Persimpangan Pernyataan Visi Departemen Keperawatan
BWH dengan Teori, Ahli Teori, dan Praktek Keperawatan
Vincent M. Vacca, Jr.
Lebih
dari 30 tahun yang lalu, saat bekerja sebagai ajudan membantu pasien dan perawat
di sanitarium tuberkulosis, saya memutuskan untuk mengejar karir di bidang keperawatan.
Keinginan saya untuk menjadi perawat terdaftar didasarkan pada kesadaran bahwa perawat
membenci dan memperkuat nilai-nilai pribadi saya. Keputusan itu muncul dari pertimbangan dan
refleksi pribadi tentang apa yang ingin saya lakukan dengan hidup dan pendidikan saya.
Proses refleksi pribadi terinspirasi oleh pengalaman dan interaksi yang saya miliki dengan pasien
tuberkulosis dan panutan perawat. Saat saya membantu perawat memberikan perawatan
kepada pasien-pasien ini, saya belajar pentingnya menangani dan memenuhi kebutuhan praktis
dan fisiologis pasien, atau cara keperawatan. Saya juga belajar pentingnya membuat hubungan
pribadi, mengapa keperawatan. Itu adalah alasan keperawatan yang menarik dan sesuai dengan
temperamen pribadi saya. Mempelajari dan menguasai keterampilan praktis yang harus dimiliki
seseorang untuk menjadi perawat profesional yang efektif sangat penting, karena keperawatan
adalah upaya yang serba cepat dan berorientasi pada hasil, tetapi perawatan terjadwal dapat
menyisakan sedikit waktu untuk refleksi pada dimensi filosofis dan teoretis, atau mengapa
keperawatan.
Perawat paling inspiratif yang saya temui selama bertahun-tahun menunjukkan keseimbangan
antara memenuhi tuntutan acara berwaktu, seperti obat-obatan dan perawatan, dan membuat
hubungan pribadi dengan pasien mereka. Mereka mahir berkomunikasi dan mendemonstrasikan
dengan jelas melalui kata-kata dan tindakan apa yang diperlukan untuk memberikan perawatan
keperawatan yang lengkap dan responsif bagi orang lain, seorang pasien. Saya mengagumi para
perawat ini yang mengenal pasien sebagai orang individu, lebih dari sekadar diagnosis dan
rencana medis mereka. Perawat ini menjadi panutan dan mentor saya.
Sebagai seorang perawat, saya telah berlatih di berbagai lingkungan perawatan khusus.
Semua diperlukan memenuhi kegiatan terjadwal yang tepat, seperti penilaian,
tanda-tanda vital, obat-obatan, prosedur, perawatan, dan dokumentasi. Selain menjadi
269 269
?EK
18
Ilmu saraf sebagai Teladan
18.1 Persimpangan Pernyataan Visi Departemen Keperawatan
BWH dengan Teori, Ahli Teori, dan Praktek Keperawatan
Vincent M. Vacca, Jr.
Lebih
dari 30 tahun yang lalu, saat bekerja sebagai ajudan membantu pasien dan perawat
di sanitarium tuberkulosis, saya memutuskan untuk mengejar karir di bidang keperawatan.
Keinginan saya untuk menjadi perawat terdaftar didasarkan pada kesadaran bahwa perawat
membenci dan memperkuat nilai-nilai pribadi saya. Keputusan itu muncul dari pertimbangan dan
refleksi pribadi tentang apa yang ingin saya lakukan dengan hidup dan pendidikan saya.
Proses refleksi pribadi terinspirasi oleh pengalaman dan interaksi yang saya miliki dengan pasien
tuberkulosis dan panutan perawat. Saat saya membantu perawat memberikan perawatan
kepada pasien-pasien ini, saya belajar pentingnya menangani dan memenuhi kebutuhan praktis
dan fisiologis pasien, atau cara keperawatan. Saya juga belajar pentingnya membuat hubungan
pribadi, mengapa keperawatan. Itu adalah alasan keperawatan yang menarik dan sesuai dengan
temperamen pribadi saya. Mempelajari dan menguasai keterampilan praktis yang harus dimiliki
seseorang untuk menjadi perawat profesional yang efektif sangat penting, karena keperawatan
adalah upaya yang serba cepat dan berorientasi pada hasil, tetapi perawatan terjadwal dapat
menyisakan sedikit waktu untuk refleksi pada dimensi filosofis dan teoretis, atau mengapa
keperawatan.
Perawat paling inspiratif yang saya temui selama bertahun-tahun menunjukkan keseimbangan
antara memenuhi tuntutan acara berwaktu, seperti obat-obatan dan perawatan, dan membuat
hubungan pribadi dengan pasien mereka. Mereka mahir berkomunikasi dan mendemonstrasikan
dengan jelas melalui kata-kata dan tindakan apa yang diperlukan untuk memberikan perawatan
keperawatan yang lengkap dan responsif bagi orang lain, seorang pasien. Saya mengagumi para
perawat ini yang mengenal pasien sebagai orang individu, lebih dari sekadar diagnosis dan
rencana medis mereka. Perawat ini menjadi panutan dan mentor saya.
Sebagai seorang perawat, saya telah berlatih di berbagai lingkungan perawatan khusus.
Semua diperlukan memenuhi kegiatan terjadwal yang tepat, seperti penilaian,
tanda-tanda vital, obat-obatan, prosedur, perawatan, dan dokumentasi. Selain menjadi
269 269
at iii m iipl t t am a ati
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N
R
S
C
C
D
C
C
C
Mahir dalam keterampilan penting itu, saya tidak melupakan pentingnya dan nilai
membuat hubungan pribadi dengan pasien yang saya pelajari dari perawat di
sanitarium tuberkulosis.
PENGANTAR SAYA UNTUK TEORI KEPERAWATAN
Bertahun-tahun kemudian, di sekolah pascasarjana, saya menyadari dan berkenalan dengan
domain teori keperawatan dan ahli teori perawat. Penelitian saya tentang domain ini mengingatkan
saya tentang pentingnya menjalin hubungan pribadi dengan pasien dan keluarga. Hildegard
Peplau, mantan presiden Asosiasi Perawat Amerika, adalah perawat pertama, pada tahun 1952,
yang memadukan konsep dari disiplin ilmu lain ke dalam teori keperawatan yang dia beri nama:
Teori Hubungan Interpersonal (Peplau, 1997). Peplau percaya bahwa keperawatan adalah seni
penyembuhan dan proses interpersonal antara dua orang atau lebih yang memiliki tujuan yang
sama. Dia mengusulkan bahwa strategi termasuk pendidikan, identifikasi masalah, pemecahan
masalah, dan interaksi terapeutik antara perawat dan pasien akan mengarah pada tujuan bersama
penyembuhan. Saya percaya karya Peplau memajukan keperawatan dari pekerjaan dengan
seperangkat keterampilan menjadi profesi dengan struktur, bahasa, dan dasar teoritisnya sendiri.
Banyak ahli teori perawat telah membangun karyanya, yang dilakukan lebih dari 50 tahun yang
lalu.
Beberapa tahun yang lalu, saya datang ke Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) sebagai
perawat perjalanan yang ditugaskan ke spesialisasi baru dan asing—unit perawatan intensif
ilmu saraf (IcU). Pada saat dan tahap karir keperawatan saya, saya sangat ingin menerima
tantangan mempelajari spesialisasi baru dan kompleks dari bawah ke atas, dan itulah situasi
yang saya terima. Dalam ilmu saraf IcU, saya menemukan lingkungan perawatan yang
menantang seperti yang saya harapkan, tetapi saya juga mengalami banyak hal yang tidak
terduga. terlepas dari kebaruan dan kompleksitas keperawatan ilmu saraf bagi saya pada saat
itu, saya menyadari bahwa lingkungan keperawatan ini juga terasa samar-samar akrab.
Perasaan keakraban ini segera menjadi wahyu yang tidak terduga bagi saya. Tantangan saya
sebagai staf perawat dalam spesialisasi ilmu saraf ini keperawatan IcU memberi energi dan
menginspirasi saya dengan kekuatan yang tidak saya rasakan selama bertahun-tahun. Mungkin
itu bisa digambarkan sebagai deja vu, karena saya mengenali dan memahami bahwa perasaan
ini mirip dengan apa yang saya alami sebagai asisten perawat yang mempelajari bagaimana dan
diperkenalkan dengan mengapa merawat di sanitarium tuberkulosis.
Saat saya membangun praktik saya di ilmu saraf IcU, saya menemukan diri saya ingin lebih
memahami prinsip-prinsip yang dijelaskan oleh Peplau, dan oleh Faye Abdellah, yang, 50 tahun
yang lalu, menyatakan bahwa keperawatan sebagai profesi adalah "layanan kepada pasien,
keluarga, dan karena itu kepada masyarakat" (Basavanthappa, 2007, hlm. 55). Abdellah
menggambarkan seorang perawat memiliki kualitas termasuk kebaikan, sifat peduli, kecerdasan,
kemampuan, dan persiapan teknis untuk memberikan layanan unik keperawatan kepada semua
orang yang membutuhkannya (Basavanthappa, 2007, hlm. 55). Abdellah menganjurkan bahwa
perawat, dengan mengenal pasien mereka, lebih mampu bertindak atas nama pasien dan
keluarga mereka sebagai pengidentifikasi masalah, pengambil keputusan, dan pemecah
masalah. Bagi saya, Peplau dan Abdellah mendefinisikan kerangka kerja yang menyediakan
struktur dan dukungan yang berpusat pada esensi praktik keperawatan.
Saya menyadari bahwa memahami ajaran Peplau dan Abdellah akan bermanfaat bagi saya
sebagai perawat, dan bermanfaat bagi pasien saya saat saya merawat mereka di IcU
neurosci-ence. Kesadaran ini membuat saya meninjau kembali dan menemukan karya ahli
270 PArT III: FroM PrIncIPLes Untuk ProjecTs, ProgrAM, dan PrAcTIces
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N
R
S
C
C
D
C
C
C
Mahir dalam keterampilan penting itu, saya tidak melupakan pentingnya dan nilai
membuat hubungan pribadi dengan pasien yang saya pelajari dari perawat di
sanitarium tuberkulosis.
PENGANTAR SAYA UNTUK TEORI KEPERAWATAN
Bertahun-tahun kemudian, di sekolah pascasarjana, saya menyadari dan berkenalan dengan
domain teori keperawatan dan ahli teori perawat. Penelitian saya tentang domain ini mengingatkan
saya tentang pentingnya menjalin hubungan pribadi dengan pasien dan keluarga. Hildegard
Peplau, mantan presiden Asosiasi Perawat Amerika, adalah perawat pertama, pada tahun 1952,
yang memadukan konsep dari disiplin ilmu lain ke dalam teori keperawatan yang dia beri nama:
Teori Hubungan Interpersonal (Peplau, 1997). Peplau percaya bahwa keperawatan adalah seni
penyembuhan dan proses interpersonal antara dua orang atau lebih yang memiliki tujuan yang
sama. Dia mengusulkan bahwa strategi termasuk pendidikan, identifikasi masalah, pemecahan
masalah, dan interaksi terapeutik antara perawat dan pasien akan mengarah pada tujuan bersama
penyembuhan. Saya percaya karya Peplau memajukan keperawatan dari pekerjaan dengan
seperangkat keterampilan menjadi profesi dengan struktur, bahasa, dan dasar teoritisnya sendiri.
Banyak ahli teori perawat telah membangun karyanya, yang dilakukan lebih dari 50 tahun yang
lalu.
Beberapa tahun yang lalu, saya datang ke Rumah Sakit Brigham dan Wanita (BWH) sebagai
perawat perjalanan yang ditugaskan ke spesialisasi baru dan asing—unit perawatan intensif
ilmu saraf (IcU). Pada saat dan tahap karir keperawatan saya, saya sangat ingin menerima
tantangan mempelajari spesialisasi baru dan kompleks dari bawah ke atas, dan itulah situasi
yang saya terima. Dalam ilmu saraf IcU, saya menemukan lingkungan perawatan yang
menantang seperti yang saya harapkan, tetapi saya juga mengalami banyak hal yang tidak
terduga. terlepas dari kebaruan dan kompleksitas keperawatan ilmu saraf bagi saya pada saat
itu, saya menyadari bahwa lingkungan keperawatan ini juga terasa samar-samar akrab.
Perasaan keakraban ini segera menjadi wahyu yang tidak terduga bagi saya. Tantangan saya
sebagai staf perawat dalam spesialisasi ilmu saraf ini keperawatan IcU memberi energi dan
menginspirasi saya dengan kekuatan yang tidak saya rasakan selama bertahun-tahun. Mungkin
itu bisa digambarkan sebagai deja vu, karena saya mengenali dan memahami bahwa perasaan
ini mirip dengan apa yang saya alami sebagai asisten perawat yang mempelajari bagaimana dan
diperkenalkan dengan mengapa merawat di sanitarium tuberkulosis.
Saat saya membangun praktik saya di ilmu saraf IcU, saya menemukan diri saya ingin lebih
memahami prinsip-prinsip yang dijelaskan oleh Peplau, dan oleh Faye Abdellah, yang, 50 tahun
yang lalu, menyatakan bahwa keperawatan sebagai profesi adalah "layanan kepada pasien,
keluarga, dan karena itu kepada masyarakat" (Basavanthappa, 2007, hlm. 55). Abdellah
menggambarkan seorang perawat memiliki kualitas termasuk kebaikan, sifat peduli, kecerdasan,
kemampuan, dan persiapan teknis untuk memberikan layanan unik keperawatan kepada semua
orang yang membutuhkannya (Basavanthappa, 2007, hlm. 55). Abdellah menganjurkan bahwa
perawat, dengan mengenal pasien mereka, lebih mampu bertindak atas nama pasien dan
keluarga mereka sebagai pengidentifikasi masalah, pengambil keputusan, dan pemecah
masalah. Bagi saya, Peplau dan Abdellah mendefinisikan kerangka kerja yang menyediakan
struktur dan dukungan yang berpusat pada esensi praktik keperawatan.
Saya menyadari bahwa memahami ajaran Peplau dan Abdellah akan bermanfaat bagi saya
sebagai perawat, dan bermanfaat bagi pasien saya saat saya merawat mereka di IcU
neurosci-ence. Kesadaran ini membuat saya meninjau kembali dan menemukan karya ahli
270 PArT III: FroM PrIncIPLes Untuk ProjecTs, ProgrAM, dan PrAcTIces
hapt Nui a Empla
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N
S
J N N
C
D
R
N
S
D
C
CNO
D N DON
teori perawat lainnya. Saya memiliki kesadaran terbatas tentang teori keperawatan dan ahli
teori perawat dari sekolah pascasarjana bertahun-tahun yang lalu, tetapi pengetahuan saya
tentang karya ini hingga saat ini paling sepintas lalu.
LEBIH DALAM EKSPLORASI SAYA TENTANG TEORI KEPERAWATAN
Niat saya untuk mengeksplorasi dasar teoritis keperawatan menandai awal dari pencarian bagi
saya. Saya meninjau kembali tulisan dan ajaran para pemikir dan ahli teori perawat. Lennart
Fredriksson, dari karyanya tentang penderitaan, membuat perbedaan antara perawat
"bersama", yang menurutnya adalah "karunia diri" dari perawat, dan "berada di sana," yang dia
gambarkan sebagai "kehadiran fisik" (Iseminger, Levitt, & Kirk, 2009). Perawatan tepat waktu
dapat menyembuhkan luka pasien, dan obat-obatan dapat mengendalikan gejalanya, dan
bahkan menyembuhkan penyakit, tetapi menjalin hubungan, atau memberikan hadiah diri
seperti yang disarankan Fredriksson, dapat sama berharga dan pentingnya bagi pasien dan
keluarga seperti menyembuhkan luka atau menyembuhkan penyakit.
Fredriksson dan Abdellah, seperti Peplau sebelum mereka, menggabungkan dan membangun
apa yang dimaksud Florence nightingale ketika dia mengungkapkan, lebih dari 100 tahun yang
lalu, bahwa keperawatan sebagai profesi peduli melampaui ilmu pengetahuan untuk menjadi
holistik dalam pendekatannya terhadap kepedulian. Dia adalah orang pertama yang
menyarankan bahwa pengetahuan keperawatan terpisah dan berbeda dari pengetahuan medis,
dan menggambarkan tujuan asuhan keperawatan sebagai pemulihan kesehatan dan
pemeliharaan kesehatan dengan menyediakan udara segar, kehangatan, kebersihan,
lingkungan yang tenang, dan nutrisi yang tepat (Basavanthappa, 2007, hlm. 42). Jean Watson,
mantan presiden Liga nasional untuk keperawatan, menyatakan dalam teorinya bahwa
"kepedulian adalah inti dari keperawatan." Watson mendefinisikan kepedulian terjadi selama
"interaksi perawat-pasien" (drenkard, 2008, hlm. 404). Karen Iseminger, dalam karyanya,
menangkap pentingnya mengenal pasien sebagai dasar hubungan empatik antara perawat dan
pasien, yang "mendorong kolaborasi, kerja sama, dan penyembuhan" (Iseminger et al., 2009,
hlm. 448). Martha Rogers, dalam The Science of Unitary Human Beings, menggemakan burung
bulbul, menyatakan bahwa perawat profesional berusaha untuk "mempromosikan interaksi
simfoni antara manusia dan lingkungan, untuk memperkuat koherensi dan integritas bidang
manusia, dan untuk mengarahkan dan mengarahkan pola bidang manusia dan lingkungan
untuk mewujudkan potensi kesehatan maksimum." Dia juga menganjurkan pendekatan holistik
untuk memberikan perawatan keperawatan untuk meningkatkan pemulihan atau potensi
kesehatan maksimum (dossey & Keegan, 2009, hlm. 53).
DARI TEORI KE PRAKTIK: DIPANDU OLEH VISI
Dalam praktik keperawatan saya sebagai staf, dan sekarang sebagai pendidik perawat lini
layanan di IcU ilmu saraf, saya menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari para ahli
teori perawat ini untuk membangun kerangka kerja saat saya memberikan perawatan bagi
pasien dan keluarga dan dukungan kepada rekan perawat saya. Meskipun ada kesamaan
dan tumpang tindih di antara banyak teori keperawatan, ada juga perbedaan yang signifikan.
Tantangan tentang bagaimana menangkap dan menyusun perpaduan banyak teori
keperawatan yang berbeda ke dalam satu pernyataan visi telah ditangani dan dicapai oleh
kepala petugas keperawatan BWH kami (cno) Mairead Hickey. Bekerja dengan semua
tingkatan departemen keperawatan BWH (don), dia menyusun pernyataan visi keperawatan
yang mencakup bagaimana dan mengapa praktik keperawatan, serta struktur pendukung
yang diperlukan untuk membuat, memperluas,
cHAPTer 18: neUroscIence As exeMPLAr 271
?EK?EK?EK?EK ?EK?EK
?EK
N
S
J N N
C
D
R
N
S
D
C
CNO
D N DON
teori perawat lainnya. Saya memiliki kesadaran terbatas tentang teori keperawatan dan ahli
teori perawat dari sekolah pascasarjana bertahun-tahun yang lalu, tetapi pengetahuan saya
tentang karya ini hingga saat ini paling sepintas lalu.
LEBIH DALAM EKSPLORASI SAYA TENTANG TEORI KEPERAWATAN
Niat saya untuk mengeksplorasi dasar teoritis keperawatan menandai awal dari pencarian bagi
saya. Saya meninjau kembali tulisan dan ajaran para pemikir dan ahli teori perawat. Lennart
Fredriksson, dari karyanya tentang penderitaan, membuat perbedaan antara perawat
"bersama", yang menurutnya adalah "karunia diri" dari perawat, dan "berada di sana," yang dia
gambarkan sebagai "kehadiran fisik" (Iseminger, Levitt, & Kirk, 2009). Perawatan tepat waktu
dapat menyembuhkan luka pasien, dan obat-obatan dapat mengendalikan gejalanya, dan
bahkan menyembuhkan penyakit, tetapi menjalin hubungan, atau memberikan hadiah diri
seperti yang disarankan Fredriksson, dapat sama berharga dan pentingnya bagi pasien dan
keluarga seperti menyembuhkan luka atau menyembuhkan penyakit.
Fredriksson dan Abdellah, seperti Peplau sebelum mereka, menggabungkan dan membangun
apa yang dimaksud Florence nightingale ketika dia mengungkapkan, lebih dari 100 tahun yang
lalu, bahwa keperawatan sebagai profesi peduli melampaui ilmu pengetahuan untuk menjadi
holistik dalam pendekatannya terhadap kepedulian. Dia adalah orang pertama yang
menyarankan bahwa pengetahuan keperawatan terpisah dan berbeda dari pengetahuan medis,
dan menggambarkan tujuan asuhan keperawatan sebagai pemulihan kesehatan dan
pemeliharaan kesehatan dengan menyediakan udara segar, kehangatan, kebersihan,
lingkungan yang tenang, dan nutrisi yang tepat (Basavanthappa, 2007, hlm. 42). Jean Watson,
mantan presiden Liga nasional untuk keperawatan, menyatakan dalam teorinya bahwa
"kepedulian adalah inti dari keperawatan." Watson mendefinisikan kepedulian terjadi selama
"interaksi perawat-pasien" (drenkard, 2008, hlm. 404). Karen Iseminger, dalam karyanya,
menangkap pentingnya mengenal pasien sebagai dasar hubungan empatik antara perawat dan
pasien, yang "mendorong kolaborasi, kerja sama, dan penyembuhan" (Iseminger et al., 2009,
hlm. 448). Martha Rogers, dalam The Science of Unitary Human Beings, menggemakan burung
bulbul, menyatakan bahwa perawat profesional berusaha untuk "mempromosikan interaksi
simfoni antara manusia dan lingkungan, untuk memperkuat koherensi dan integritas bidang
manusia, dan untuk mengarahkan dan mengarahkan pola bidang manusia dan lingkungan
untuk mewujudkan potensi kesehatan maksimum." Dia juga menganjurkan pendekatan holistik
untuk memberikan perawatan keperawatan untuk meningkatkan pemulihan atau potensi
kesehatan maksimum (dossey & Keegan, 2009, hlm. 53).
DARI TEORI KE PRAKTIK: DIPANDU OLEH VISI
Dalam praktik keperawatan saya sebagai staf, dan sekarang sebagai pendidik perawat lini
layanan di IcU ilmu saraf, saya menggunakan pengetahuan yang diperoleh dari para ahli
teori perawat ini untuk membangun kerangka kerja saat saya memberikan perawatan bagi
pasien dan keluarga dan dukungan kepada rekan perawat saya. Meskipun ada kesamaan
dan tumpang tindih di antara banyak teori keperawatan, ada juga perbedaan yang signifikan.
Tantangan tentang bagaimana menangkap dan menyusun perpaduan banyak teori
keperawatan yang berbeda ke dalam satu pernyataan visi telah ditangani dan dicapai oleh
kepala petugas keperawatan BWH kami (cno) Mairead Hickey. Bekerja dengan semua
tingkatan departemen keperawatan BWH (don), dia menyusun pernyataan visi keperawatan
yang mencakup bagaimana dan mengapa praktik keperawatan, serta struktur pendukung
yang diperlukan untuk membuat, memperluas,
cHAPTer 18: neUroscIence As exeMPLAr 271
Download
Download Slideshow Get the original presentation fileQuick Actions
Statistics
- Views 10
- Slides 172
- Age 345 days
Related Slideshows
1
DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN
MeljunCortes
44 views
1
CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities
MeljunCortes
42 views
11
Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000
alfeuRIO
43 views
10
Pillars of Biblical Oneness in the Book of Acts
JanParon
40 views
31
7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx
itsyash298
51 views
44
Business Legislation PPT - UNIT 1 jimllpkggg
slogeshk98
43 views