Clase 15 - Comunicación Corporativa - URP.pdf

Comunicación corporativa

1. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
LA COMUNICACIÓN EN LA ERA DIGITAL, PROSPECTIVA E
IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Semana 15
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

2. CASO GLORIA –PURA VIDA (2017)
MÉTODO DEL CASO: GLORIA –PURA VIDA
Contextogeneral
Juniode2017.GloriaS.A.,unadelasmarcasmásemblemáticasdelsectorlácteoenPerú,enfrentaunadelasmayorescrisis
reputacionalesdesuhistoria.TodocomienzacuandolaAutoridadPanameñadeSeguridaddeAlimentosdetectaqueelproducto“Pura
VidaNutrimix”nopuedeservendidocomo“lecheevaporada”,yaquecontieneunamezcladelecheyotrosingredientes(aceitevegetal,
suerodeleche,sólidoslácteos).
Elproductocumplíaconlanormativaperuana,quepermitedenominarloasí.PeroenPanamá,esonoerasuficiente.
Lacrisisestalla
Elhechoescubiertopormediospanameñosysevuelveviralenredessocialesperuanas.Circulantitularescomo“Estonoesleche”,“Nos
mintieron”,“Engañomasivoalconsumidor”.Losmemes,audiosdeWhatsAppyvideosdedenunciainundanlasredes.Elusodeunavaca
sonrienteenlaetiqueta,lapalabra"leche"enciertosmensajesdemarketing,yladesconfianzaenlasgrandesmarcasalimentanel
enojocolectivo.
Gloriaemiteunprimercomunicadotécnico,señalandoqueelproductoesseguro,nutritivoyquecumpleconlasleyesperuanas.Pero
elpúbliconolorecibebien.Elsentimientogeneralesdeengaño.

3. MÉTODO DEL CASO: GLORIA –PURA VIDA
CASO GLORIA –PURA VIDA (2017)
Reacción de la empresa
En los días siguientes, Gloria:
•Suspende temporalmente la venta de “Pura Vida” en algunos mercados.
•Inicia un proceso de cambio de etiquetado (elimina la vaca del envase).
•Designa como vocero al Gerente General, quien admite que el producto no es leche pura.
•Difunde un video de disculpas públicas en redes sociales.
•Lanza una campaña de educación al consumidor sobre la cadena de valor y composición de sus productos: “El camino de la leche”.
•Enfrenta sanciones regulatorias por publicidad engañosa y procedimientos ante Indecopi.
A pesar de todo ello, el impacto en la marca es profundo: campañas de boicot, caída en ventas del producto, pérdida de confianza, e
incluso el uso del caso como material académico y legal.

4. MÉTODO DEL CASO: GLORIA –PURA VIDA

5. ¿QUÉ OCURRIÓ?
ERRORES CLAVE
DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
1. DIAGNÓSTICO

6. 2. ANÁLISIS DE PÚBLICOS
DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
Stakeholders Emoción dominante Necesidad de comunicación
Consumidorgeneral
Autoridades
Empleados
Medios y redes

7. 2. ANÁLISIS DE PÚBLICOS
DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
Stakeholders Emoción dominante Necesidad de comunicación
Consumidorgeneral Indignación, traición Veracidad, empatía, compromiso
Autoridades Desconfianza Cumplimiento normativo claro
Empleados Incertidumbre Mensaje interno claro
Medios y redes Sensacionalismo, burla Hechos verificables + narrativa

8. DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
Fase 1: Contención
(primeras 24 horas)
Fase 2: Reconocimiento
y empatía (48 a 72
horas)
Fase 3: Voceros y
aliados externos
Fase 4: Reposición y
reparación
Reflexión Estratégica
3. PROPUESTA DE
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN

9. DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
3. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Fase 1: Contención (primeras 24
horas)
•Mensaje preventivo anticipado al
público: “Queremos aclarar cómo
está compuesto nuestro producto y
cómo lo etiquetamos”.
•Publicación de un video breve del
vocero principal (CEO) con un tono de
humildad: “Sabemos que nuestros
productos pueden generar dudas.
Les queremos explicar todo, con
total transparencia”.
•Paquete gráfico en RRSS: infografías
simples y comparativas, mostrando la
composición real, los términos legales y
una invitación al diálogo abierto.
Fase 2: Reconocimiento y empatía
(48–72 horas)
•Declaración directa del error en
comunicación:“Cumplimos las
normas, pero reconocemos que no
fuimos claros con ustedes.”
•Retiro temporal del producto, con el
compromiso de revisión de diseño,
lenguaje y etiquetado.
•Activación de un canal de atención al
cliente 24/7 por el portal institucional.
WhatsApp y redes, con respuestas
claras a cada inquietud.
Fase 3:Voceros y aliados externos
•Integrar veterinarios, nutricionistas y
expertos en alimentospara explicar
públicamente la composición.
•Aliarse con ONG de defensa del
consumidory mostrar disposición a
ajustes regulatorios voluntarios.
•Lanzar la campaña “Lo que sí es Pura
Vida” con historias reales de madres,
niños y nutricionistas hablando del
producto sin etiquetas engañosas
Fase 4: Reposicionamiento y
reparación
•Nuevo empaque: eliminación de la vaca,
cambio de nombre a “Mezcla Láctea
Nutritiva” (con claridad legal y
simbólica).
•Campaña post-crisis centrada en
educación alimentaria y trazabilidad:
“Del campo al vaso”.
•Publicación de un informe de lecciones
aprendidascomo compromiso de
mejora continua (transparencia real).

10. DESARROLLO DEL CASO PURA VIDA
4. REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
A. Legal ≠ legítimo
Cumplir la ley no garantiza confianza. La narrativa debe ser coherente con la percepción social. La
legitimidad emocional es tan importante como la validez normativa.
B. Emoción antes que dato
En la era de la posverdad, la primera emoción viral define la narrativa. Si no se responde
emocionalmente, se pierde la batalla antes de empezar.
C. Proactividad reputacional
Si Gloria hubiera anticipado que el nombre “Pura Vida” podía ser malinterpretado fuera del Perú, y auditado
su portafolio con visión regional, esta crisis pudo evitarse.

11. CIERRE DE CASO PURA VIDA

12. LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
Caso Coca Cola

13. CASO INTERNACIONAL: H&M (2020)
•La marca promovía campañas de ‘moda ética’ y
sostenibilidad. Pero en 2020, investigaciones revelaron
condiciones precarias de trabajo en fábricas en
India.
Aunque la empresa respondió con comunicados y
auditorías, la narrativa emocional ya estaba instalada:
“Fingen ser responsables, pero
son hipócritas.”
•The Guardian (2020). “H&M faces backlash over
greenwashing and supply chain practices.”
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

14. ¿QUÉ TENEMOS QUE HACER COMO COMUNICADORES?
•Aprender a entender cómo se construyen las percepciones.
•Combinar datos + narrativa + emocionalidad.
•Ser ágiles, auténticos y transparentes.
•Escuchar antes de reaccionar.
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

15. IMPLICANCIA PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA
Necesitamossaberconectar
emocionalmente, construir
mensajesqueinformenperotambién
conmuevan,quedocumentenpero
tambiénmovilicen.”
Heath, C. & Heath, D. (2007). Madeto Stick: WhySome
Ideas Surviveand OthersDie. RandomHouse.
.

16. ESTRATEGIAS DEL DIRCOM ANTE LA POSVERDAD
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

17. Estrategia 1: Anticipar narrativas, no
solo responder
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

18. Estrategia 1: Anticipar narrativas, no
solo responder
“La primera gran regla en esta era es no
esperar a que la crisis estalle. Ya
no basta con apagar incendios; hay que
prever dónde podría encenderse la
chispa.”
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

19. Estrategia 2:
Humanizar el mensaje
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

20. Estrategia 2: Humanizar el
mensaje
“Unagrantrampadela
comunicaciónorganizacional
tradicionalescreerque
mientrasmásneutroytécnico
secomunique,másprofesional
sees.Peroencontextosde
crisisemocional,lospúblicos
nobuscantecnicismos,buscan
empatía.”
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

21. Estrategia3:Coherencia
narrativa—Queeldecirse
alineeconelhacer
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

22. Estrategia3:Coherencia
narrativa—Queeldecir
sealineeconelhacer
“Laposverdadflorece
dondehaycontradicción.
Ylapeoramenaza
reputacionalhoynoesuna
fakenews,sinouna
verdaddescubiertaque
contradicetunarrativa
pública.”
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

23. Estrategia 4: Alianzas con fuentes creíbles
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

24. Estrategia 4: Alianzas con fuentes creíbles
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

25. “En tiempos de posverdad, el DirComno solo
cuida la reputación: cuida el contrato emocional
entre la marca y su comunidad.
Debe anticiparse a las narrativas, responder con
humanidad, vivir en coherencia y hablar en red.”
“El público puede perdonar errores. Pero no
perdona la falsedad. Y en la era de la emoción, la
verdad necesita algo más que datos: necesita
conexión, humildad, y verdad con rostro
humano.”
LA POSVERDAD EN LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA

26. GESTIÓN DE CRISIS -APLICACIÓN DE LAS 4 FASES
1. Diagnóstico
2. Análisis de Públicos
3. Propuesta de
estrategia de
comunicación
4. Reflexión estratégica

27. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
MÉTODO DEL CASO 1 -“LA ROPA QUE NO ERA PERUANA” –
CASO TIENDAS ESTILO URBANO
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Semana 15
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

28. Contexto:
EstiloUrbanoesunacadenaperuanadetiendasderopaurbanaycasual,con
presenciaenlosprincipalesmallsdelpaís.Suprincipalpropuestadevalores
ofrecerropadediseñojuvenil“hechaenPerú,pormanosperuanas”,con
campañasquedestacansuapoyoalaindustriatextilnacional.
Ensuúltimacampañalanzanlacolección“OrgulloLocal”,confrasescomo:
“Compramodaconidentidadnacional.HechoenPerúparaperuanos.”
CASO 1: “LA ROPA QUE NO ERA PERUANA” –CASO TIENDAS
ESTILO URBANO
Lacrisis:
Unconocidoyoutuberdemoda,seguidoporjóvenesconsumidores,publica
unvideotitulado:
“¿EstiloUrbanomiente?Laverdaddetrásdesu‘ropaperuana’”
Enelvideo,muestraquevariasprendasdelacoleccióntienenetiquetasque
dicen“MadeinBangladesh”o“MadeinChina”.
Elinfluenceracusaalatiendade“mentirlealconsumidorperuano”y
“aprovecharsedelsentimientonacionalistaparavenderropa
importadabarata”.ElvideoseviralizaenTikTok,InstagramyYouTube,
generandoindignaciónenredessocialesconloshashtags:
#ModaBamba
#NoEsPeruano

29. PosicióndeEstiloUrbano:
•LacolecciónOrgulloLocalfuediseñadaenPerúyconfeccionada
ensumayorparteportalleresperuanos.
•Algunasprendassífueronimportadasporfaltadecapacidad
local,perosonsolounaminoríadentrodelacolección.
•Elerrorfuenoespecificarclaramenteelorigenenla
comunicaciónpublicitaria,aunquelasetiquetassímuestranel
paísdeorigenconformealey.
CASO 1: “LA ROPA QUE NO ERA PERUANA” –CASO TIENDAS
ESTILO URBANO
Efectosinmediatos:
•Boicotdigital:milesdeusuariospublicanfotosdesusprendas
mostrandoetiquetasdeBangladeshoChina.
•Algunoscentroscomercialespidenexplicacionesparaevaluarsi
suspendenlapresenciadelamarca.
•Indecopiabreinvestigaciónporpresuntapublicidadengañosa.
•Mediosmasivosreplicanelescándalo,generandogranpresión
mediática.

30. Dilemacorporativo:
Aunquelaempresahacumplidolaleyencuantoaletiquetado,la
narrativadela“estafaemocional”hacaladofuertementeentrelos
consumidoresjóvenes.¿Cómoreparareldañoreputacionalsin
afectarlasventasysinadmitirundelitoquenocometieron?
CASO 1: “LA ROPA QUE NO ERA PERUANA” –CASO TIENDAS
ESTILO URBANO
Reto:
Diseñarunaestrategiadecomunicaciónefectivaparagestionarestacrisis,
aplicandolas4fases.

31. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
MÉTODO DEL CASO 2 –“EL PRÉSTAMO QUE NUNCA FUE
PERDÓN” –CASO CAJA CREDIMÁS
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Semana 15
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

32. Contexto:
CajaCredimásesunaentidadfinancieraperuanaespecializadaencréditospara
pequeñasempresas,muyactivaenregionescomoArequipa,CuscoyPuno.Seha
posicionadoenelmercadoconcampañasquepromuevenelfinanciamientoresponsable
yelapoyoalemprendedorlocal.
Durantelapandemia,lanzóunacampañadereestructuracióndedeudasbajoeleslogan:
“Tuesfuerzomereceunnuevocomienzo.CongelatudeudaconCredimás”.
Graciasaesacampaña,milesdeclientessolicitaronacogersealareprogramacióny
congelamientotemporaldepagos.
CASO 2: “EL PRÉSTAMO QUE NUNCA FUE PERDÓN” –CASO
CAJA CREDIMÁS
Lacrisis:
Unmedioregionalpublicaunartículoconeltítulo:
“CajaCredimáscondonalasdeudasdesusclientesmásafectados”.
Enlanota(malredactadaysinprecisiónlegal),citandeformaparcialaunfuncionario
delaCajaquehabíamencionado“condicionesfavorablesparareprogramacionesy
reducciones”.
LanoticiaseviralizaenFacebook,WhatsAppyTikTok,conmensajescomo:
“¡Nopaguesmás!Credimásestáeliminandolasdeudasporlacrisis.Solotienes
quereclamar.”
Semultiplicanlostestimoniosdeusuariosque“confirmaban”haberlogradolaanulación
totaldesusdeudas(sinmostrardocumentosreales).
Encuestióndedías,cientosdeclientesinundanlasagenciasfísicasexigiendosu
"condonación",generandocaosensucursalesyprotestasenredessocialesbajolos
hashtags:
#PerdónDeudaCredimás
#NoPagoMás

33. PosicióndelacajaCredimás:
Laentidadaclaraque:
•Nuncahaofrecidocondonacióntotaldedeudas.
•Solobrindóreprogramacionesconreduccióndeinteresesencasosextremos,conformeala
regulacióndelaSBS.
•Lanoticiaviralsebasaeninterpretacionesincorrectasydesinformaciónderedessociales.
Sinembargo,lapercepciónpúblicayaestádesbordada.Algunosclientesamenazancon
marchasydenunciascolectivas.
CASO 2: “EL PRÉSTAMO QUE NUNCA FUE PERDÓN” –CASO
CAJA CREDIMÁS
Efectosinmediatos:
•Filamasivadeclientesenagenciasexigiendocondonaciones.
•Dañoseveroalaimageninstitucionalenmediosregionalesynacionales.
•SupervisióndelaSBSporlasituaciónyelmalmanejodeexpectativas.
•Riesgoderetiromasivodeahorrosporpartededepositantes

34. CASO 2: “EL PRÉSTAMO QUE NUNCA FUE PERDÓN” –CASO
CAJA CREDIMÁS
Dilemacorporativo:
AunquelaCajanohacometidoningunailegalidadni
incumplimiento,laviralizacióndeunanoticiatergiversadala
enfrentaaunacrisisdepercepciónpública,congraves
consecuenciasfinancierasyreputacionales.
Reto:
Diseñarlaestrategiaintegraldecomunicacióndecrisis
paraestasituación,aplicandolas4fases.

35. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
MÉTODO DEL CASO 3 –“EL PAN QUE NO ALIMENTA” –CASO
PANIFICADORA EL TRIGAL
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Semana 15
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

36. Contexto:
ElTrigalesunareconocidaempresapanificadoraperuana,condistribuciónnacionalen
supermercados,bodegasytiendasdeconveniencia.Suproductoestrellaeselpandemolde
“Vital”,cuyoesloganes:
“Másfibra,másvida:idealparaunaalimentaciónequilibrada”.
Duranteaños,laempresahacomunicadoquesupanaportaun“altocontenidodefibra”yes
“idealparaelbienestardigestivo”.
Además,suscampañasloasocianaestilosdevidasaludables,conimágenesdepersonas
haciendodeporte,madresdefamiliaynutricionistas.
CASO 3: “EL PAN QUE NO ALIMENTA” –CASO PANIFICADORA EL
TRIGAL
Lacrisis:
Uninfluencerconocidoporsusvideosde“desenmascarandoproductosprocesados”
publicaunreelviralenInstagramyTikTokconeltítulo:
“¿Sabíasqueestepan‘saludable’notienemásfibraqueunpancomún?”
Enelvideo,analizalatablanutricionalde“Vital”ylacomparaconotropandemolde
tradicionaldelacompetencia.
Aunqueladiferenciaesmínima(0.5gdefibraporporción),elinfluencerpresentaelcaso
como“publicidadengañosa”yacusaalaempresade“aprovecharsedelmarketingpara
vendermáscarounproductoigualalresto”.
Lapublicaciónexplotaenredessocialesbajoelhashtag:
#PanQueNoNutre

37. PosicióndePanificadoraElTrigal:
Laempresasostieneque:
•LainformaciónnutricionalesverídicaycumpleconlanormativadelMinisterio
deSalud.
•Nuncahaafirmadoserel“panconmásfibradelmercado”,soloque“aporta
fibra”.
•Lapercepcióndeengañoesresultadodeunamalainterpretacióndelatabla
nutricional.
CASO 3: “EL PAN QUE NO ALIMENTA” –CASO PANIFICADORA EL
TRIGAL
Efectosinmediatos:
•Boicotmasivoenredessociales:clientespidennocomprarelproducto.
•Cadenasdesupermercadosretiranelproductodelasáreassaludables.
•Indecopiiniciaunarevisiónporpresuntapublicidadengañosa.
•Programasdetelevisiónamplificanelcasocontitularescomo:
“¿Estánengañandoconlasalud?”

38. CASO 3: “EL PAN QUE NO ALIMENTA” –CASO PANIFICADORA EL
TRIGAL
Dilemacorporativo:
Aunquelegalmentelapanificadoracumpleconlas
normas,lapercepciónpúblicayaha“sentenciado”ala
marcacomo“mentirosa”.
Reto:
Diseñarunaestrategiaintegraldecomunicación,aplicandolas4
fases.

39. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
MÉTODO DEL CASO 4 –“LA ENTREVISTA QUE NUNCA
EXISTIÓ” –CASO RADIO NOTICIAS 360
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Semana 15
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

40. Contexto:
RadioNoticias360esunadelasemisorasmásescuchadasdelsurdelPerú,conprogramación
informativalas24horasyfuertepresenciaenredessocialesysuportalweb.Ademásdesuseñalradial,
cuentacontransmisiónvíastreamingenFacebookyYouTube.
Suprincipalfortalezaeslacoberturadenoticiaspolíticas,económicasysocialesdelaregión,conun
estilodirectoycrítico.
Suesloganes:
“Laverdadprimero.”
Enépocaelectoral,laemisoraseconvierteenunreferenteparalosvotantes,ofreciendoentrevistasy
debatesconcandidatosregionalesycongresales.
CASO 4: –“LA ENTREVISTA QUE NUNCA EXISTIÓ” –CASO RADIO
NOTICIAS 360
Lacrisis:
Durantelaúltimacampañaelectoral,RadioNoticias360publicaensusredessocialesyportal
webunanotaconeltitular:
“CandidatoJuanRamírezadmitequerecortarápresupuestodesaludsigana
elecciones”.
Lanoticiasebasaenunsupuestoaudiofiltradodeunareuniónprivada,dondeelcandidato
afirmaría:
“Habráquereducirelgastoensalud,esoesinevitable.”
Sinembargo,aldíasiguienteelcandidatodesmientecategóricamentelanoticia,afirmaqueel
audiofuemanipuladoconIA,presentaperitajestécnicos,ydenunciaalaradiopordifamación
agravada.
Enredessociales,seiniciaunacampañamasivacontralaemisoraconloshashtags:
#NoticiasFalsas360
#DifamadoresDigitales
Elcasoescalarápidamente,generandoindignaciónsocialycuestionamientosalaéticadel
medio.

41. CASO 4: –“LA ENTREVISTA QUE NUNCA EXISTIÓ” –CASO RADIO
NOTICIAS 360
Laradiosostieneque:
Laradiosostieneque:
•Publicaronelaudioporquediversasfuenteslocompartieroncomoverídico.
•Nofuesuintenciónmanipularlainformación.
•Lanotafueretiradaapenassurgierondudassobresuautenticidad.
•Sinembargo,laaudienciayotrosmediosyalosseñalancomo"difusores
denoticiasfalsas".
Efectosinmediatos:
•Fugamasivadeanunciantesypatrocinadoresdelaradio.
•Cuentasoficialessuspendidastemporalmenteenredessocialespor"violacióndenormas
comunitarias".
•Amenazadecierredelalicenciaradialporpartedelaautoridaddetelecomunicaciones.
•Pérdidadecredibilidadantesuaudienciaregional.

42. CASO 4: –“LA ENTREVISTA QUE NUNCA EXISTIÓ” –CASO RADIO
NOTICIAS 360
Dilemacorporativo:
Aunqueelmedionocreóelaudio,difundióuncontenidono
verificadoadecuadamente,yahoraenfrentalacrisismásgrave
desuhistoria.
Susupervivenciafinancierayreputacionalestáenriesgo.
Reto:
Diseñarunaestrategiacompletadecomunicaciónpara
afrontarlacrisis,aplicandolas4fases:

43. La Auditoría de Comunicación Integral (ACI) es un proceso sistemático de evaluación
que diagnostica la eficacia de los procesos comunicacionales internos y externos
de una organización, con el fin de identificar fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora.
Costa, J. (2006). La comunicación en acción. Diagnóstico, auditoría y plan estratégico de comunicación.
AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN

44. Importancia:
•Mejora la efectividad comunicacional.
•Detecta fallas en los canales y flujos de información.
•Optimiza la alineación entre objetivos organizacionales y estrategias de comunicación.
•Genera ventajas competitivas mediante una comunicación coherente y estratégica.
AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN

45. AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Pertinencia:
¿La comunicación responde a las necesidades de la organización?
Oportunidad:
¿Se difunde en el momento adecuado?
Claridad:
¿El mensaje es comprensible para los públicos?
Consistencia:
¿Mantiene coherencia entre lo que se dice y se hace?
Impacto:
¿Genera efectos deseados en los públicos?
Argenti, P. (2015). Corporate Communication. McGraw-Hill Education.
Criterios clave:

46. ¿Qué es el Modelo MACI?
El Modelo de Auditoría de la Comunicación Integral (MACI), desarrollado por Joan Costa, es un enfoque integral que evalúa:
AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN
La situación
comunicacional interna
La comunicación
externa
La cultura
organizacional

47. AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN
1, Diagnóstico inicial
Análisis comunicacional.
2. Matriz de Públicos:
Identificación de los grupos de interés.
3. Evaluación de canales:
Revisión de medios y herramientas.
4. Percepción de los mensajes
Análisis de claridad y comprensión
5. Resultados e Informes
Presentación del diagnóstico y recomendaciones.
Costa, J. (2006). La comunicación en acción. Diagnóstico, auditoría y plan estratégico de
comunicación. Paidós.
Etapas del MACI

48. AUDITORÍA DE LA SITUACIÓN COMUNICACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Etapa Descripción Herramientas sugeridas
1.Planificación Definir objetivos, alcances y responsablesCronograma, FODA comunicacional
2.Recoleccióndedatos
Aplicar encuestas, entrevistas, focus groups, análisis
documental
Encuestas internas, benchmark, entrevistas
3.Diagnóstico Interpretar los datos y evaluar fortalezas y debilidadesMatrices de diagnóstico, MACI
4.Propuestademejoras Diseñar plan de acción con base en los hallazgosRoadmap comunicacional, OKRs
5.Seguimiento Monitorear la implementación y ajustar estrategiasKPIscomunicacionales, dashboardde seguimiento
Moreno, Á. (2011). Auditoría de comunicación: Evaluación y control de los intangibles empresariales. McGraw-Hill.

49. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•Formanchuk, A. (2010) Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. Primera edición. Buenos Aires: Formanchuk& Asociados
•Túñez, J.,& Costa, C. (2014). Comunicación corporativa claves y escenarios.
•Argenti, P. (2014). Comunicación Estratégica. Madrid. LID editorial.
•Monserrat, J. (2014). Cómo elaborar un plan estratégico de comunicación. Alicante. Universidad de Alicante

50. www.urp.edu.pe