Clase 3 - Comunicación Corporativa - URP.pdf

Comunicación corporativa

1. Formamos seres humanos para una cultura de paz.
CONCEPTO DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN UN
ENTORNO GLOBALIZADO Y CAMBIANTE
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Comunicación Corporativa
Mg. PiercarloOchoa R.

2. RELACIONES CON STAKEHOLDERS

3. FASES DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

4. FASES DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

5. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)

6. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)
Stakeholder Reacción ante la comunicación única
Empleados despedidos
Se sintieron deshumanizados e invisibles. Protestas públicas. Videos virales en redes
llorando en aeropuertos.
Sindicato de trabajadoresAcusó públicamente a LATAM de romper el diálogo y actuar de forma unilateral.
Medios de comunicación
Amplificaron el mensaje de insensibilidad de la empresa. La narrativa se centró en
“LATAM abandona a su gente”.
Clientes frecuentes Expresaron rechazo en redes por cómo se trató a los trabajadores durante la crisis.
Gobierno y MTC
Solicitaron explicaciones formales y se activó presión política sobre subsidios o apoyo
estatal.
Consecuencias comunicacionales :

7. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)

8. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)
Los del grupo A (APÁTICOS)
Requieren sólo de esfuerzos y
supervisión mínimos. No tienen
interés y tienen poco poder .
Debemos
mantenerlosmonitoreados para
captar todos sus movimientos y los
posibles cambios de actitud respecto a
nuestro proyecto.

9. BAJO PODER/BAJO INTERÉS

10. BAJO PODER/BAJO INTERÉS

11. BAJO PODER/BAJO INTERÉS

12. BAJO PODER/BAJO INTERÉS

13. BAJO PODER/BAJO INTERÉS
“Nunca subestimes al actor pasivo. En
el mundo de la reputación, un tuit de
quien no esperabas puede ser más
destructivo que un titular de
portada.”

14. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)
Los del grupo B (DEFENSORES)
Debemos
mantenerlesinformados ya que
pueden ser importantes para influir a los
más poderosos. Tienen mucho interés y
hay quereportarlesinformación
sobre la evolución del proyecto .

15. BAJO PODER/ALTO INTERÉS

16. BAJO PODER/ALTO INTERÉS

17. BAJO PODER/ALTO INTERÉS

18. BAJO PODER/ALTO INTERÉS
“No subestimes al que no tiene poder…
porque una sola historia mal
contada desde este cuadrante
puede destruir la reputación
que construiste por años.”

19. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)
Los del grupo C(LATENTES)
son poderosos, pero su nivel de
interés en las estrategias de la
organización es bajo. Son
generalmente pasivos, pero
pueden emerger repentinamente
como resultado de ciertos
acontecimientos, moviéndose a la
posición del grupo D. y hay que
mantenerlesInformados.

20. ALTO PODER/BAJO INTERÉS

21. ALTO PODER/BAJO INTERÉS

22. ALTO PODER/BAJO INTERÉS

23. ALTO PODER/BAJO INTERÉS
“Quien tiene poder pero no interés
puede parecer inofensivo… hasta que lo
activas sin querer. Anticípate antes
de que se convierta en tu
próximo gran problema.”

24. MATRIZ DE STAKEHOLDERS (PODER / INTERÉS)
Los del grupo D(PROMOTORES)
Son poderosos y altamente
interesados en las estrategias de la
organización. La aceptación de
estrategias por parte de estos
jugadores dominante debe de ser
tomada como una consideración
importante en la evaluación de nuevas
estrategias. Hay que
tenerlosInvolucradosen nuestro
proyecto.

25. ALTO PODER/ALTO INTERÉS

26. ALTO PODER/ALTO INTERÉS

27. ALTO PODER/ALTO INTERÉS

28. ALTO PODER/ALTO INTERÉS
“Cuando tienes frente a ti a
actores con el poder de cambiar el
juego y el interés suficiente para
hacerlo… no puedes dar un
paso sin que estén al
tanto.”

29. 1.Dimensión estratégica
•¿Qué mide?
El peso estratégico del públicopara el logro de los objetivos generales de la
organización (no solo comunicacionales, también comerciales, sociales, regulatorios, etc.).
•Criterios para puntuar:
•0: No tiene relevancia para la organización.
•5: Es un actor clave para la sostenibilidad y éxito institucional.
•Ejemplo:
Un regulador gubernamental o cliente clave estratégico tendría un 5.
VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

30. 2. Intereses económicos
•¿Qué mide?
La relación financiera o económica directadel público con la empresa:
clientes, accionistas, proveedores o incluso el impacto económico potencial de su conducta.
•Criterios para puntuar:
•0: No existe relación económica.
•5: Relación económica directa, frecuente o significativa.
•Ejemplo:
Un cliente corporativo que representa el 30% de ingresos podría tener un 5. Un medio sin relación
económica directa, un 1 o 0.
VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

31. 3. Influencia en la opinión pública
•¿Qué mide?
El grado en que ese público puede modular o alterar la percepción públicasobre la empresa, su
imagen o reputación.
•Criterios para puntuar:
•0: Su capacidad de influir es nula.
•5: Tiene alta capacidad de amplificación, opinión o liderazgo público.
•Ejemplo:
Un líder de opinión, periodista, influencero sindicato podría tener entre 4 y 5.
VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

32. 4. Transmisión directa de imagen
•¿Qué mide?
La capacidad del público de representar o proyectar
directamente la imagen de la organización hacia terceros, ya sea
por contacto, discurso o visibilidad.
•Criterios para puntuar:
•0: No transmite imagen alguna de la organización.
•5: Actúa como “portavoz” consciente o inconsciente de la imagen institucional.
•Ejemplo:
Los colaboradores internos tienen una alta puntuación (4–5), porque su comportamiento,
comentarios y presencia proyectan imagen.
VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

33. 5. Composición interna
•¿Qué mide?
La complejidad interna del público como colectivo, es
decir, si es homogéneo o heterogéneo, si tiene estructuras de liderazgo o si se puede
representar fácilmente.
•Criterios para puntuar:
•0: Público muy fragmentado, disperso, difícil de abordar.
•5: Público estructurado, fácilmente identificable y con canales formales de
interlocución.
•Ejemplo:
Un gremio empresarial o colegio profesional tendría una puntuación alta (4–5). En cambio,
“la ciudadanía general” tendría una puntuación baja (0–1).
VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

34. VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

35. VARIABLES DE CONFIGURACIÓN DEL MAPA DE PUBLICOS SÉGÚN
VILLAFAÑE

36. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
•Formanchuk, A. (2010) Comunicación interna 2.0: un desafío cultural. Primera edición. Buenos Aires: Formanchuk& Asociados
•Túñez, J.,& Costa, C. (2014). Comunicación corporativa claves y escenarios.
•Argenti, P. (2014). Comunicación Estratégica. Madrid. LID editorial.
•Monserrat, J. (2014). Cómo elaborar un plan estratégico de comunicación. Alicante. Universidad de Alicante

37. www.urp.edu.pe