Como hacer un plan de negocios

El mejor documento y más completo acerca de como hacer un deslumbrante plan de negocios.

1. [NOMBRE DE SU COMPAÑÍA]

PLAN DE NEGOCIOS




























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[FECHA]Índice

2. Declaración de confidencialidad 2
Resumen ejecutivo 2
Descripción del negocio 2
Productos y servicios 2
El mercado 2
Competencia 2
Operaciones 2
Equipo de administración 2
Riesgos/Oportunidades 2
Resumen financiero 2
Requisitos de capital 2
1. Descripción del negocio 2
1.1 Descripción general de la industria 2
1.2 Descripción de la compañía 2
1.3 Historia y estado actual 2
1.4 Metas y objetivos 2
1.5 Factores fundamentales para el éxito 2
1.6 Propiedad de la compañía 2
1.7 Estrategia de salida 2
2. Productos y servicios 2
2.1 Descripción del producto o servicio 2
2.2 Características exclusivas o aspectos patentados del producto o servicio 2
2.3 Investigación y desarrollo 2
2.4 Producción 2
2.5 Productos y servicios nuevos o que continúan 2
3. El mercado 2
3.1 Análisis de la industria 2
3.2 Análisis del mercado 2
3.3 Análisis de los competidores 2
4. Estrategias de comercialización y ventas 2
4.1 Introducción 2
4.2 Estrategia de segmentación del mercado 2
4.3 Estrategia de fijación de objetivos 2
4.4 Estrategia de posicionamiento 2
4.5 Estrategia del producto o servicio 2
4.6 Estrategia de precios 2
4.7 Canales de distribución 2
4.8 Estrategia de promoción y publicidad 2
4.9 Estrategia de venta 2
4.10 Estimaciones de ventas 2
5. Desarrollo 2
5.1 Estrategia de desarrollo 2
5.2 Cronograma de desarrollo 2
5.3 Gastos de desarrollo 2
6. Administración 2
6.1 Organización de la empresa 2
6.2 Equipo de administración 2
6.3 Estructura y estilo de gestión 2
6.4 Titularidad 2
6.5 Junta de [Asesores o Directores] 2
7. Operaciones 2
7.1 Estrategia de operaciones 2
7.2 Alcance de las operaciones 2
7.3 Operaciones permanentes 2
7.4 Ubicación 2

3. 7.5 Personal 2
7.6 Producción 2
7.7 Gastos de operaciones 2
7.8 Entorno legal 2
7.9 Inventario 2
7.10 Proveedores 2
7.11 Políticas de crédito 2
8. Finanzas 2
8.1 Fondos de puesta en marcha 2
8.2 Historial y análisis financiero (únicamente para negocios actuales) 2
8.3 Posición financiera actual (únicamente para negocios actuales, absorciones o franquicias) 2
8.4 Estimaciones operativas 2
8.5 Análisis del punto de equilibrio 2
8.6 Balance general 2
8.7 Balance de resultados 2
8.8 Flujo de caja 2
9. [Oferta o Solicitud de financiamiento] 2
9.1 Oferta 2
9.2 Requisitos de capital 2
9.3 Riesgos/Oportunidades 2
9.4 Evaluación del negocio 2
9.5 Estrategia de salida 2
10. Ajustes del plan 2
10.1 Obtención de capital 2
10.2 Adaptación en función del tipo de negocio 2
11. Anexo 2

4. Declaración de confidencialidad

Este documento contiene información confidencial y de propiedad exclusiva. Todos los datos presentados a [PARTE
RECEPTORA] son brindados sobre la base del consentimiento a no usar ni divulgar la información aquí contenida,
excepto en los tratados comerciales con [NOMBRE DE SU COMPAÑÍA]. El receptor de este documento acepta
informar a todos los empleados y socios, actuales y futuros, que consulten o tengan acceso al contenido del
documento, acerca de la confidencialidad del mismo.

El receptor acepta dar instrucciones precisas a los empleados para que no divulguen la información relacionada con
este documento, excepto en el caso de que se trate de cuestiones de público conocimiento y que estén disponibles para
uso público. El receptor también acepta no reproducir o distribuir o permitir que otros reproduzcan o distribuyan
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VINCULADO A LA DECLARACIÓN ANTES MENCIONADA.

5. Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo brindará a los lectores y a los potenciales inversores una breve pero dinámica descripción de los
elementos principales del plan de negocios. Para asegurar que el mismo sea claro y exhaustivo, es generalmente la
última sección que se escribe. Una persona que lee el resumen por primera vez debe poder leerlo y entender de qué se
trata su negocio. El resumen debe ser independiente y no remitir a otras partes de su plan de negocios.

El resumen, con una extensión de una a tres páginas, motivará a los lectores a continuar leyendo el resto del plan de
negocios con el objeto de obtener información más detallada.

El resumen debe incluir las siguientes subsecciones:
Descripción del negocio

Describa su compañía brevemente. Los párrafos iniciales deben presentar qué hace y dónde lo hace. Esta sección debe
convencer al inversor de la originalidad del negocio y debe darle una idea precisa del mercado en el que operará. Se
debe explicitar la forma jurídica del negocio (sociedad de responsabilidad limitada, corporación tipo “C” o tipo “S”,
sociedad personal o empresa individual). También es fundamental definir sus objetivos a través de una misión, que
especifique claramente los valores y el propósito del negocio. Incluya la declaración de la visión de la empresa y,
además, su prospectiva respecto del negocio en un plazo de cinco a diez años. Responda las siguientes preguntas que
suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿En qué ramo opera?
• θ ¿Qué tipo de negocio es (p. ej.: fabricación, consultoría, reventa, servicios)?
• θ ¿Es un negocio nuevo, una absorción, una franquicia?
• θ ¿Cuál es su producto o servicio?
Productos y servicios

Se debe incluir un esquema general y una descripción muy breves de sus productos y servicios, con especial énfasis en
las ventajas que se puedan destacar. Responda las siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Cómo se hacen los productos o de qué manera se prestan los servicios?
• θ ¿Qué le aportarán a los clientes?
• θ ¿Por qué el producto o servicio que ofrece su negocio es especial?
• θ ¿Qué valor le agrega a su producto?
• θ ¿Qué es lo que diferencia a su compañía del resto?
• θ ¿Su producto o tecnología es patrimonial, está patentado o tiene propiedad registrada?
El mercado

Describa brevemente el mercado en el que compite. Defina el tipo de mercado, el tamaño del mismo y qué parte del
mercado usted espera ganar. Es importante remitir a fuentes creíbles e incluir el nombre de sus fuentes de información
y la fecha. Indique el método de comercialización y los canales que usará para entregar sus productos o servicios a sus
mercados objetivo (p. ej., sitios Web, personal de venta directa, revendedores de valor agregado, socios de canal, etc.).
Responda las siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Cuáles son las tendencias, influencias y factores clave en el mercado?
• θ ¿A quién está dirigida la comercialización de sus productos y servicios?
• θ ¿Cómo educará a sus clientes para que le compren?
• θ ¿Cuál es su mercado objetivo?
Competencia

6. Es importante demostrar al lector que ha analizado cómo trabaja la competencia. Identifique cuáles son los
competidores directos e indirectos, con un análisis de sus precios y estrategias de promociones y una evaluación de sus
ventajas competitivas. Sobre la base de ese análisis, puede identificar a los principales obstáculos para su negocio, los
servicios adicionales que podría ofrecer, los desafíos competitivos, así como las oportunidades futuras. Describa
brevemente el panorama competitivo y la dinámica del mercado correspondiente en el que operará. Responda las
siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Es su servicio mejor, más rápido, más económico? De ser así, ¿por qué?
• θ ¿Es su ventaja una oportunidad temporal? ¿Existen modos para proteger su posición?
• θ ¿Qué ha aprendido de la competencia? ¿De su publicidad?
• θ ¿En qué estado se encuentra hoy el negocio de la competencia? ¿Estable? ¿En crecimiento? ¿En
baja?

Puede incluir la tabla siguiente:


Nombre del competidor Ventas Participación en el mercado Naturaleza del competidor




Principales competidores
Operaciones

El término operaciones define los procesos utilizados para ofrecer sus productos y servicios en el mercado, y puede
incluir los procesos de manufactura, el transporte, la logística, los viajes, la impresión, las consultorías y los servicios
posventa, entre otros. Esta sección debe brindar información resumida de la implementación de todo lo mencionado y,
además, debe incluir una breve descripción del organigrama, los requisitos de gastos y capital de funcionamiento.
Responda las siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Sus necesidades de personal son equivalentes a las del resto de la industria? ¿Los beneficios y pagos
que ofrece son apropiados?
• θ ¿Ha evaluado la posibilidad de un personal sindicalizado?
• θ ¿Se ha comunicado con proveedores y distribuidores? ¿Ha decidido cuáles elegirá?
• θ ¿Tiene seguro? Si lo tiene, ¿le brinda una cobertura adecuada?
• θ ¿Tiene preparado un plan de contingencia en caso de que surja alguna dificultad?
• θ ¿Qué tipo de instalaciones y equipos necesita? ¿Cuánto cuestan?
• θ ¿Qué inventario tendrá a mano? ¿Dónde lo guardará?

Equipo de administración

La calidad del equipo de administración es uno de los principales indicadores de éxito. Por lo tanto, los inversores
prestarán especial atención a quienes estén a cargo de la administración de la compañía. Lo ideal sería que los
directores generales tengan experiencias previas exitosas en la administración de compañías del mismo tipo. Si su
equipo de administración no cuenta con este tipo de antecedentes, deberá enfatizar las experiencias previas relevantes.
Mencione las experiencias previas, la formación, los cargos ocupados y los grandes logros obtenidos. Responda las
siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿El equipo de administración actual puede alcanzar los objetivos fijados por la empresa?
• θ ¿Y las necesidades futuras administrativas? ¿Contratará otros miembros para el equipo? ¿Qué
sucederá si un miembro del equipo de administración se va?
• θ ¿Cuál es la cadena de órdenes?

7. • θ ¿Por qué la administración actual dejó su cargo anterior?
• θ ¿Cuáles serán las principales tareas de cada uno de los miembros que conforman la administración?
Riesgos/Oportunidades

Los riesgos forman parte de todos los negocios; especialmente, de uno nuevo. En esta sección, es importante demostrar
a los posibles inversores y directores de préstamos que ya ha considerado el riesgo que existe al iniciar o expandir su
empresa. Explique los riesgos que existen a nivel gerencial, del producto, de los precios y del mercado, así como sus
planes para afrontar esos riesgos.

Informe al inversor que la compañía y el producto o servicio responden a una necesidad insatisfecha en el mercado.
Describa y cuantifique las oportunidades. Especifique aquellas que son acordes a sus posibilidades. Explique por qué
está en el negocio y por qué podrá sacar provecho de esta oportunidad en particular. Responda las siguientes preguntas
que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Ha considerado todos los posibles riesgos existentes?
• θ ¿Su empresa cuenta con algún plan de contingencia para todos los riesgos mencionados?
• θ ¿Qué es lo que hace que esta oportunidad sea única?
• θ ¿Cuáles son los riesgos financieros para su negocio? ¿Cómo se minimizarán esos riesgos?
• θ ¿Cuál es el peor de los escenarios posibles? ¿Cómo lo manejará?
Resumen financiero

La sección financiera del plan de negocios ayuda a que usted y los potenciales inversores (o directores de préstamos)
estimen cuánto dinero se necesita y cuántas ganancias y ventas se generarán. Este proceso lo obligará a considerar
todos los escenarios que pueden surgir en el desarrollo de la actividad y las correspondientes respuestas a los mismos.
Responda las siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Ha determinado su punto de equilibrio?
• θ ¿Cuáles son los problemas potenciales que su empresa deberá enfrentar y cuáles son las soluciones?
• θ ¿Están completos los cinco años del balance general y el balance de resultados?

Esta tabla debe incluir un resumen de su balance de resultados:


1.
er
año
2.
º
a
ñ
o
3.
er
año 4.º año 5.º año
Ingresos
Costos de los bienes vendidos
Ganancia bruta
Costos operativos
Finanzas y admin.
Ventas y comercialización
Gastos totales
Ingresos netos antes de deducir impuestos
Menos: impuesto sobre la renta
Ingresos netos

Esta tabla debe incluir un resumen de su balance:

A partir de [fecha] 1.
er
año 2.º año 3.
er
año 4.º año 5.º año

8. Activos

Pasivos

Patrimonio neto


Resumen financiero
Requisitos de capital
Determine el capital que necesita para empezar o expandir su negocio. Debe tener una idea muy clara de la cantidad de
dinero que necesita para administrar su negocio durante todo el primer año. Si fuera posible, resuma cuánto dinero se
ha invertido hasta la fecha y cómo se ha utilizado. Describa por qué necesita los fondos y por qué la oportunidad es
interesante. Recuerde que una de las causas más frecuentes de fracaso de los negocios nuevos es la subcapitalización.
A los inversores y directores de préstamos les interesa saber cuándo recuperarán su dinero; por lo tanto, explique cómo
y cuándo recuperarán la inversión o cuándo pagará el préstamo otorgado. Si el préstamo para el capital inicial se basa
en una garantía colateral en vez del activo neto de la empresa, también debe especificar el origen de esa garantía
colateral. Las siguientes tablas pueden ser útiles, ya que reflejan el origen y el destino de los fondos:

Origen de los fondos:

Origen Cantidad Porcentaje
Contribuciones del propietario
Préstamos a plazo
Nuevos financiamientos de valores
Total

9. Uso de los fondos:

Categoría Cantidad Porcentaje
Ventas y comercialización
Gastos de capital
Gastos generales y administrativos
Otros
Total

Lista de control del resumen ejecutivo:

• θ ¿El resumen ejecutivo refleja la esencia de su plan de negocios?
• θ ¿El resumen transmite su capacidad para ejecutar el plan?
• θ ¿Transmite su estrategia para el éxito?
• θ ¿Es independiente de su plan de negocios (es decir, que no se remite al plan de negocios)?
• θ ¿El resumen es breve, claro e interesante? ¿Hace que el lector quiera conocer más detalles del plan
completo?
• θ ¿Abarca todos los elementos principales de su plan (Descripción del negocio, Productos y servicios,
El mercado, Competencia, Operaciones, Equipo de administración, Riesgos/Oportunidades, Resumen
financiero y Requisitos de capital)?

10. 1. Descripción del negocio

La descripción del negocio es una breve descripción (una o dos páginas) de la compañía que ha fundado o está por
fundar. Esta sección se dividirá en subsecciones y debe brindar al lector una buena idea de dónde se encuentra, cómo
llegó hasta allí y dónde prevé que estará su negocio en el futuro.

Responda las siguientes preguntas en uno o dos párrafos:

• θ ¿Cómo se llama su compañía? ¿Dónde está ubicada?
• θ ¿Será una empresa individual, una sociedad personal o una sociedad anónima?
• θ ¿Existe actualmente su compañía o se constituirá?
• θ ¿En qué etapa se encuentra actualmente? (Etapa de ideas, puesta en marcha, expansión, etc.).
• θ ¿Se ha probado el producto, firmado el arrendamiento, coordinado con los proveedores, contratado el
personal, etc.?
• θ ¿De qué manera estará organizada?
• θ ¿De qué tamaño es la compañía? (Volumen de ventas, cantidad de empleados, tamaño de las
instalaciones, etc.).
• θ ¿Por qué un inversor debe poner dinero en sus manos?
• θ ¿A quién está dirigida la comercialización de sus productos? ¿A qué mercado apunta?
• θ ¿Qué cambios prevé que habrá en su industria y de qué manera responderá la compañía frente a
dichos cambios?

La descripción del negocio debe incluir las siguientes subsecciones:
1.1 Descripción general de la industria

Una descripción general de la industria, que con frecuencia no se tiene en cuenta en muchos planes comerciales,
brindará a los posibles inversores o directores de préstamos información acerca de la industria en la que ingresa o en la
que ya tiene participación. La descripción general de la industria debe comenzar con la situación actual de la industria
y su futuro. De ser posible, brinde información acerca de todos los mercados de la industria, incluido el efecto positivo
o negativo que los productos nuevos y los avances tendrán en su negocio en particular. Al redactar esta sección, es
muy importante indicar o añadir como comentario al margen la fuente de la información o los datos que haya utilizado.
Los inversores y directores de préstamos desearán saber hasta qué punto la información que ha brindado es confiable y
precisa.
1.2 Descripción de la compañía

Comience con la razón social de su empresa e indique la forma jurídica, como sociedad de responsabilidad limitada,
corporación tipo “S” (no gravada según las leyes federales de impuestos sobre las rentas), corporación tipo “C”
(gravada según las leyes federales de impuestos sobre las rentas), sociedad personal o empresa individual. Indique si el
negocio es una empresa nueva, una empresa en expansión o la absorción de una empresa existente. Luego, explique el
verdadero negocio en el que está trabajando; esto incluirá la descripción de la fabricación de los productos, el
suministro y la prestación de los servicios, etc.

Especifique el lugar donde estará su oficina principal y las demás instalaciones donde funcionará su negocio, y luego
explique los motivos por los cuales se escogió esa ubicación específica. Brinde información acerca del tamaño real de
cada oficina o instalación, junto con una descripción de la manera en que cada una se utilizará y la duración según la
cantidad de años en los que dichas instalaciones serán adecuadas para el funcionamiento de la empresa (es decir, la
cantidad de años en que se utilizó para la amortización de su costo).

Si su compañía utiliza alguna sustancia controlada en el proceso de fabricación o de prestación de servicios, asegúrese
de incluir dicha información junto con la jurisdicción del organismo gubernamental asociado a ésta. Asegúrese de
indicar que ha obtenido los permisos o licencias necesarios y cuáles son los organismos que los regulan.

Declaración de la misión

11. La declaración de la misión es una breve declaración inspiradora de la visión y las metas que tiene para su compañía.
Asegúrese de que la declaración de la misión sea concisa, rica en contenido y que entusiasme a sus lectores. La
declaración de la misión deberá tratar, entre otras cuestiones, los siguientes elementos:

• θ La naturaleza y filosofía de la compañía.
• θ La calidad, el precio, el servicio, las relaciones con los clientes, el estilo de gestión, las relaciones con
los empleados.
• θ La cultura corporativa; la imagen.
• θ La imagen social y comunal.
• θ Las metas de crecimiento y rentabilidad.
1.3 Historia y estado actual

Resuma la historia y el estado actual de su compañía. Si su compañía recién comienza a constituirse, explique
claramente cómo surgió la idea de iniciar la empresa y cómo se conocieron usted y sus socios.

Si su empresa ya se encuentra en funcionamiento, indique durante cuánto tiempo ha estado en el negocio. ¿Tiene algo
que decir acerca de los propietarios anteriores, los éxitos, los fracasos, las lecciones aprendidas, la reputación en la
comunidad o la historia de las ventas y las ganancias? Analice los problemas pasados importantes y de qué manera los
superaron.
1.4 Metas y objetivos

En esta sección, explique en términos claros el objetivo de su empresa en un solo párrafo. Exprese los objetivos de su
compañía a través de las respuestas a las siguientes preguntas:

• θ ¿Cuáles son sus planes para el futuro de su empresa?
• θ ¿Cuáles son sus ambiciones para la empresa?
• θ ¿Está desarrollando estrategias de crecimiento? De ser así, ¿a qué velocidad cree que crecerá?
• θ ¿Planea incrementar la producción, diversificar o, con el tiempo, vender de la empresa?
• θ Explique sus metas a corto y largo plazo para la compañía.
• θ ¿Cuáles son sus marcos temporales para alcanzar las diferentes metas?
1.5 Factores fundamentales para el éxito

Aparte de la sección de Metas y objetivos, los factores fundamentales para el éxito identifican qué es lo que se debe
implementar o gestionar para alcanzar dichos objetivos. Las cuestiones que se deben tratar son las siguientes:

• θ ¿Qué factores harán que este negocio sea un éxito?
• θ ¿Cuáles son los elementos internos y externos que afectan a su empresa de manera inmediata y
directa? ¿Hasta qué punto se encuentra preparado para encargarse de ellos o hacer que se produzcan?
• θ ¿Cuáles son sus principales virtudes competitivas?
• θ Si solicita financiamiento, explique de qué manera el nuevo capital lo ayudará a enfrentarse a los
próximos desafíos.

1.6 Propiedad de la compañía

Esta sección identificará a los propietarios de la empresa y debe tratar las siguientes cuestiones:

• θ ¿Quiénes son los propietarios? ¿Qué cantidad de acciones poseen?
• θ ¿Quiénes son las personas que forman parte del equipo administrativo?

12. • θ Enumere los nombres de dichas personas y los cargos que ocupan.
• θ Describa el plan de los propietarios para la sucesión de la empresa. ¿Quién toma el control luego de
que usted se jubile?

Utilice la siguiente tabla para mostrar claramente cómo se dividirá la titularidad de las acciones:

A partir de [fecha]
Nombre Cargo (si corresponde) Número de acciones Porcentaje de titularidad


TOTAL

Propiedad de la compañía
1.7 Estrategia de salida

Esta estrategia se utiliza para explicar a los inversores la manera en que recuperarán su dinero, qué cantidad anticipa
que recuperarán por encima de su inversión y en cuánto tiempo. Las posibles estrategias de salida pueden incluir:

• θ La venta o fusión de su compañía.
• θ La compra de la compañía por parte de los ejecutivos.
• θ Una oferta pública inicial (OPI) o una colocación privada.

13. 2. Productos y servicios

Esta sección es una descripción detallada de los productos o servicios que venderá o prestará. Dado que es posible que
el lector no esté familiarizado con su producto o servicio, asegúrese de explicarlo y describirlo en detalle. Comience a
vender su idea generando entusiasmo con respecto a ésta. Sea honesto acerca de las capacidades. Cuando los
inversores potenciales hayan terminado de informarse acerca de su producto o servicio, deben estar entusiasmados por
leer los detalles financieros y de comercialización de su empresa.

Intente describir los beneficios de sus bienes y servicios desde el punto de vista de los clientes.

Asegúrese de incluir en el anexo las especificaciones técnicas, los bocetos, las fotos, los catálogos comerciales y otros
elementos que considere adecuados.

En pocos párrafos, responda las siguientes preguntas:

• θ ¿Cuál es exactamente su producto o servicio?
• θ ¿Qué necesidades de mercado satisface su producto?
• θ ¿Quién lo comprará?
• θ ¿De qué manera su producto o servicio beneficiará al cliente? ¿Cuáles son sus características?
• θ ¿Cómo funciona su producto o de qué manera se utiliza el servicio?
• θ ¿Qué servicios posventa se brindan? (Por ejemplo, envío, garantía, asesoría, seguimiento o política
de reembolso).
• θ ¿Qué derechos de propiedad tiene sobre el producto o servicio? ¿Patentes, derechos de autor, secretos
de fabricación, acuerdos de no competencia? ¿Otros conocimientos o habilidades patentados?
• θ ¿Cuál es su estrategia de precios?
• θ ¿Cuál es el precio de venta, el costo y el margen de ganancia de cada línea de productos?
• θ ¿Cuáles son los productos o servicios que están en demanda?
• θ ¿Cuáles son las ventas actuales?
• θ ¿Cuáles son los límites de su empresa?
• θ ¿Existen otros vendedores involucrados y, de ser así, quiénes son y de qué manera participan?
• θ ¿Qué se incluye en la lista de materiales del producto? (Únicamente los componentes principales).
• θ ¿Existe algún problema actual o potencial con respecto al suministro de componentes?


La sección de Productos y servicios debe incluir las siguientes subsecciones:
2.1 Descripción del producto o servicio

Comience indicando el [NOMBRE DE SU COMPAÑÍA] y el producto o servicio que brinda. Enumere todos los
servicios o productos en orden desde los más vendidos a los menos vendidos o según la importancia de la línea de
productos. De ser posible, trate de que los posibles inversores y directores de préstamos se remitan a las patentes, los
diagramas, las exhibiciones de productos u otro material complementario.

Describa las principales características y beneficios de cada producto o servicio. Indique en qué etapa de crecimiento
se encuentra el producto o servicio (fase de lanzamiento, de crecimiento o de madurez) y cuándo desarrolló
inicialmente dicho producto o servicio. Cuando sea posible, proporcione en una tabla un resumen histórico de los
avances, las introducciones y las mejoras del producto hasta el momento del plan de negocios.
Productos existentes

• θ ¿En qué se diferencia su producto de los productos de la competencia? Compare las capacidades, las
virtudes o debilidades y las características de su producto con las de los competidores.
• θ ¿Sus productos se encuentran actualizados? En caso contrario, ¿de qué manera y cuándo planea
actualizarlos?
• θ Incluya el precio de venta, el costo y el margen de ganancia de cada línea de productos.
• θ ¿Quiénes son los clientes actuales?

14. Descripción de los productos

• θ Conceptos generales.
• θ Características específicas.
• θ El costo y la mano de obra de los métodos de producción.
• θ ¿En qué etapa de desarrollo se encuentran los productos?
• θ ¿Cuáles son las consideraciones sobre la responsabilidad legal del producto?
• θ ¿Cuál es su estrategia de precios?

Descripción de los servicios

• θ ¿Cuáles son los servicios ofrecidos?
• θ ¿Cuál es su estrategia de precios?
• θ ¿Qué hace que su servicio sea exclusivo?
• θ ¿Crea su servicio una ventaja competitiva?

Etapa de desarrollo

Describa brevemente el estado actual de su producto o servicio:

• θ ¿En qué etapa de su ciclo de vida se encuentra el producto (temprana, creciente, madura,
decreciente)?
• θ ¿Está listo para el mercado o se encuentra en la etapa de desarrollo?
• θ ¿Qué obstáculos quedan?
• θ ¿Cuál es el plazo para introducir estos productos en el mercado?
• θ ¿Hasta qué punto sus productos se encuentran actualizados? Mencione obsolescencias o pérdidas
potenciales de la participación en el mercado.
• θ ¿Su producto ha sido examinado o evaluado? De ser así, ¿dónde, cuándo y cuáles fueron los
resultados?

2.2 Características exclusivas o aspectos patentados del producto o servicio

En esta sección demostrará qué hace que su producto o servicio sea exclusivo. Explique las características exclusivas
de valor agregado de su línea de productos o servicio y de qué manera estas características de valor agregado le
brindarán, a su vez, una ventaja competitiva a su empresa.

Comience por establecer por qué su negocio es exclusivo (p. ej., la patente, un ingrediente secreto, un nuevo proceso
de producción, conocimientos y experiencia inigualables). Explique de qué manera la competencia podría brindar un
servicio o producto similar, pero especifique las razones por las cuales su negocio se puede diferenciar en el mercado.

Asegúrese de proporcionar detalles acerca de las patentes que ha solicitado, que ha recibido o de las cuales ha tenido
licencia. Incluya un resumen de la patente en el anexo. Señale cuál es su producto o servicio principal y demuestre de
qué manera satisface las necesidades del cliente y lo beneficia.
2.3 Investigación y desarrollo

Si su empresa es lo suficientemente grande como para tener un departamento o un empleado de Investigación y
desarrollo, especifique quiénes son las personas a cargo y cuáles son sus principales objetivos. Enumere lo que el
departamento de Investigación y desarrollo ha llevado a cabo anteriormente, como productos o servicios innovadores.
Justifique los gastos del año anterior en porcentaje de ingresos o monto real en dólares. Si existen planes para el futuro,
mencione el porcentaje de los ingresos o el monto en dólares que se adjudicará y la duración del plan.

La selección de la idea de un producto o servicio para insertarla en el mercado puede ser una tarea difícil. Es una buena

15. idea implementar criterios para decidir con qué producto o servicio avanzar. Estos criterios pueden incluir, entre otros,
los siguientes:

• θ Requisitos de inversión relativamente bajos.
• θ Rendimiento positivo de la inversión.
• θ Viabilidad de desarrollo y ejecución.
• θ Exclusividad en el mercado.
• θ Riesgos relativamente bajos.
• θ Rapidez en los resultados.

2.4 Producción

Esta sección brindará más detalles sobre cómo se fabrica su producto o se presta su servicio. A fin de asistirlo en la
redacción de esta sección en particular, se brinda un enfoque orientado al producto y un enfoque orientado al servicio.

Producto

Se deben tratar varios puntos cuando su negocio está orientado al producto. Primero, especifique si su/s producto/s se
fabrica/n en la empresa o se arma/n en la misma con partes provenientes de diferentes proveedores. Posteriormente,
enumere las materias primas, los submontajes o los componentes utilizados para su producto. Identifique dónde
compra los materiales o mencione los fabricantes que utiliza para el submontaje.

Enumere los factores críticos en la elaboración de su producto.

Especifique y explique el equipo de capital, el material y los requisitos de mano de obra. ¿Se pueden conseguir
fácilmente los elementos mencionados? ¿Tiene fuentes de suministro múltiples? Enumere los requisitos del inventario,
las especificaciones técnicas y de calidad, y los materiales peligrosos.

Servicio

Los negocios orientados al servicio tratarán los temas de diferente manera. Cualquier persona que opera un negocio
orientado a un servicio deberá establecer si su servicio es brindado por personal interno o subcontratado a asesores de
campo. Si existen procedimientos para prestar el servicio, se describirán en esta sección.

Enumere los factores críticos para la prestación del servicio.

Especifique si habrá un nivel de servicio en particular que deba mantenerse y de qué manera mantendrá estos niveles.
2.5 Productos y servicios nuevos o que continúan

A medida que su empresa se expande, surge la necesidad de lanzar nuevos productos y servicios. Si ya tiene en mente
nuevos productos, señálelos en esta sección. Especifique si van a ser una extensión de un producto ya existente o
productos completamente nuevos. Su plan debe incluir cuándo y cómo lanzará el producto o servicio (p. ej., en
exposiciones comerciales importantes, en eventos industriales, a través de muestras gratuitas, concursos, etc.).
Proporcione una fecha programada para la introducción del producto o servicio.

Productos futuros

• θ¿Existen planes para productos futuros o de la próxima generación? Si es así, ¿cuáles y cuándo?
• θEstos nuevos productos, ¿están incluidos en las proyecciones de los ingresos y costos?

Comparación de mercado

En uno o dos párrafos, ubique el nuevo producto o servicio en su correspondiente plaza comercial:

16. • θ¿Quiénes son sus principales competidores?
• θ¿Cuáles son sus productos?
• θ¿Por qué su producto o servicio es superior y en qué se diferencia?
• θ¿Qué hace que su producto o servicio sea exclusivo?

17. 3. El mercado

El éxito de muchos proyectos nuevos está generalmente determinado por la manera en que se prepara esta sección del
plan de negocios. La sección debe dividirse en subsecciones para el análisis de la industria, el análisis de mercado y el
análisis de los competidores. A fin de redactar adecuadamente esta sección del plan de negocios, es muy importante
llevar a cabo o disponer de una investigación de mercado. Es por este motivo que hemos proporcionado un breve
segmento acerca de la investigación de mercado previo a las subsecciones.

¿Por qué se debe realizar una investigación de mercado?

Cada negocio puede beneficiarse con la investigación de mercado para asegurarse de que está donde desea estar.
Utilice el proceso de planificación de negocios como su oportunidad para revelar información y cuestionar sus
esfuerzos de comercialización. Puede quedarse tranquilo de que beneficiará a su empresa en el futuro y es tiempo bien
invertido.

Existen dos tipos de investigación de mercado: primaria y secundaria.

La investigación de mercado primaria implica recabar su propia información. Algunos ejemplos de investigación
primaria incluyen el uso de Internet y de las páginas amarillas a fin de identificar a su competencia local, nacional y
mundial. La organización de encuestas, entrevistas grupales y grupos de enfoque con el objeto de conocer más sobre
posibles consumidores y nichos para su empresa en particular. Para alguien que comienza un negocio nuevo puede
resultar difícil pagar una investigación profesional. Pero existen numerosos libros en el mercado, que pueden
mostrarles a los propietarios de pequeñas empresas cómo llevar a cabo una investigación eficaz por cuenta propia.

La investigación de mercado secundaria implica la utilización de información publicada, como perfiles industriales,
publicaciones comerciales, periódicos, perfiles demográficos, revistas, datos de censos y libros. Este tipo de
información se encuentra disponible en bibliotecas públicas, asociaciones industriales, cámaras de comercio,
vendedores que venden a su industria, centros de información comercial, departamentos gubernamentales y agencias.


La sección de Mercado debe incluir las siguientes subsecciones:
3.1 Análisis de la industria

La subsección de análisis de la industria debe describir de manera objetiva la industria en la que usted competirá. El
gobierno y los proveedores de equipos para su industria son grandes fuentes de información. Utilice Internet para
investigar estadísticas e informes. Una vez que finalice esta sección, los posibles inversores y directores de préstamos
deben comprender la dinámica, los problemas y las oportunidades que impulsan su industria.

Intente encontrar respuestas a las siguientes preguntas:

• θ ¿Cómo se define su industria? ¿Cuál es su código de Clasificación de Industrias de América del
Norte (NAIC, North American Industry Classification)?
• θ ¿Cómo está segmentada la industria? ¿Cómo están definidos los segmentos?
• θ ¿Cuáles son las tendencias actuales y los avances importantes?
• θ ¿Quiénes son los participantes más grandes e importantes?
• θ ¿Qué problemas enfrenta la industria?
• θ ¿Qué eventos nacionales e internacionales influyen en esta industria?
• θ ¿Cuáles son los pronósticos de crecimiento?
• θ ¿Cuáles son las ventas estimadas de la industria (es decir, perspectivas actuales, a 5 años, a 10 años)?
• θ ¿Existen estándares, parámetros o requisitos de rendimiento generales de la industria?
Información general

• θ Sector económico, sector de servicios, métodos de fabricación, canales de distribución.
• θ Tipo particular de industria (p. ej., industria manufacturera, bienes de consumo, venta minorista,

18. tecnología, ciencias biológicas, transporte, etc.).
• θ Estructura de la industria.
• θ Nivel de competencia, participantes dominantes, presencia de conglomerados, fallas anteriores
notables, nuevas entradas destacables.

Tamaño, índice de crecimiento, tendencias, impulsores de la industria

• θ Índice de expansión. ¿Cómo se compara con el crecimiento del producto bruto interno (PBI)?
• θ ¿En qué se podría diferenciar su sector específico?
• θ Tendencias pronosticadas y oportunidades estratégicas que ofrecen.
• θ Principales tendencias, modas y novedades industriales.
• θ Cambios en el uso del producto.

Sensibilidad a los ciclos y temporadas económicas

• θ ¿Cómo afectarán a su negocio las tendencias nacionales e internacionales?
• θ ¿Cómo afectará a su situación la industria local?
• θ ¿Cómo afectarán a su flujo de caja las variaciones de temporada?
• θ Ciclos de demanda.

Factores económicos, políticos y legales

• θ Leyes presentes y futuras, así como políticas que afectan a su negocio.
• θ Presencia de agencias gubernamentales y organismos reguladores.
• θ Refugios fiscales corporativos.
• θ Gastos del gobierno.
• θ Clima político (p. ej., estable, entorno bélico, etc.) y estabilidad del gobierno.
• θ ¿Cómo pueden afectar a su negocio las reglamentaciones locales y nacionales? (Estándares de
inspección, modificaciones en impuestos y salarios, etc.).

Factores socioculturales

• θ Cambios socioculturales y del estilo de vida.
• θ Preocupaciones ambientales.
• θ Cambio en la utilización de los ingresos disponibles.
• θ Condiciones de vida (comodidades, servicios públicos, contaminación).

Factores tecnológicos

• θ Tecnologías o procesos innovadores, tecnologías en desarrollo.
• θ Índice de la innovación tecnológica.
• θ Costo relativo de la tecnología, la investigación y el desarrollo.
• θ Dependencia industrial de los factores tecnológicos, impacto de la innovación tecnológica.
• θ Uso de la energía.

Normas y modelos financieros

• θ Términos con vendedores, clientes, el mercado de capitales.
• θ Margen de ganancia estándar de los productos.
• θ Niveles nominales de inventario.
• θ Expectativas de ganancia, etc.

3.2 Análisis del mercado

En la subsección de análisis del mercado, deberá describir el mercado específico en el que competirá. Su mercado

19. posiblemente sea más pequeño que la industria completa definida anteriormente. Gran parte de la investigación que
realizará para esta subsección consistirá en hablar con expertos en el mercado, clientes potenciales, competidores,
representantes de ventas, distribuidores y comerciantes mayoristas y minoristas. El elemento más importante para el
desarrollo de un plan de negocios es una investigación exhaustiva del mercado. Además, lo ayudará a circunscribir un
mercado objetivo así como los hábitos y comportamientos de las personas dentro de este mercado para comprender
mejor las necesidades y expectativas de los clientes.

Si es un negocio local, deberá evaluar la demanda de su producto o servicio dentro de un radio específico, según lo que
considere como una distancia razonable de su negocio. Si es un negocio de ventas por Internet o que depende de
Internet y el tráfico local para obtener ingresos, tendrá que evaluar la demanda a nivel local, nacional e internacional.
Asegúrese de identificar cualquier espacio del mercado que no esté cubierto actualmente, y que usted crea que puede
ocupar. Un informe de investigación de un sitio como Forrester Research puede costar cientos de miles de dólares. Sin
embargo, puede obtener información básica sencillamente a través de Internet y sus distintos motores de búsqueda y
directorios.

Segmentación del mercado y mercado objetivo

Identifique y segmente los clientes de su mercado. En esta subsección deberá realizar una investigación basada en los
clientes eventuales y clientes potenciales. Es indispensable que realice la suficiente investigación de los clientes para
convencer a inversores potenciales (y a usted mismo) de que existe una necesidad insatisfecha en el mercado. La
descripción será completamente distinta si vende a otros negocios o a los consumidores en forma directa. Si vende un
producto al consumidor pero lo hace a través de un canal de distribución, de comerciantes mayoristas y minoristas,
debe analizar detenidamente tanto al consumidor final como a los negocios intermediarios a quienes les vende.

Es muy posible que tenga más de un grupo de clientes. Identifique los grupos más importantes. Luego, para cada grupo
de consumidores, elabore un perfil de segmento de mercado desglosado de la siguiente manera:

Demografía

• θ Edad, nivel de ingresos, sexo, ocupación, estado civil, cantidad de integrantes por familia, grupos
étnicos, educación, nivel de sofisticación, propietarios de casa o automóvil, etc.

Geografía

• θ Área cubierta barrio, ciudad, región.
• θ Densidad urbana, suburbana, rural.
• θ Naturaleza de la ubicación céntrica, comercial, de compras, residencial.
• θ Transporte ¿Cómo pueden acceder a la tienda los clientes y empleados? (a pie, en automóvil, con
transporte público).

Estilo de vida

• θ Estado de la familia (solteros, pareja de recién casados, familia completa I, familia completa II, etc.).
• θ Pasatiempos, deportes, intereses relacionados con el entretenimiento.
• θ Televisión, radio, revistas y otras preferencias de medios.
• θ Afiliación política y a otras organizaciones.

Caraterísticas psicológicas

• θ ¿Busca estatus o impone tendencias?
• θ ¿Con conciencia social o ambiental?
• θ ¿Gasta en forma conservadora o ilimitada?
• θ ¿Busca la practicidad o la diversión?

Factores de compra y sensibilidad

20. • θ Precio, calidad, marca, servicio.
• θ Características especiales del producto, publicidad, envase.
• θ Ubicación, diseño de la tienda, ambientación, condiciones de salubridad.
• θ Naturaleza o cantidad de otros clientes.

Tamaño y tendencias del mercado

Comience por determinar el mercado en el que compite, su tamaño en cuanto al valor monetario y su fuente de
información y fecha de la misma. Luego, determine cualquier tendencia futura que considere que ocurrirá en el
mercado y el razonamiento que fundamenta sus ideas. Esto puede lograrse mediante la confección de una lista de la
investigación primaria o secundaria realizada. Una vez más, asegúrese de citar la referencia de las fuentes de
información utilizadas para demostrar a los inversores potenciales y directores de préstamos que ha hecho la tarea. A
continuación, le brindamos algunas de las preguntas que debe abordar esta sección:

• θ ¿Cuán grande es el mercado objetivo?
• θ ¿Con qué rapidez está creciendo?
• θ ¿Hacia dónde se dirige el mercado?
• θ ¿Qué factores económicos y sociales influirán en el mercado?
• θ ¿Cómo cambiarán las necesidades del mercado y por qué?

Necesidades del mercado

Defina las necesidades actuales del mercado y la forma en que su producto o servicio satisfará esas necesidades.

Crecimiento del mercado

Recopilar información sobre el desarrollo y el crecimiento históricos lo ayudará a evaluar las oportunidades futuras del
mercado potencial. El éxito del negocio está determinado no sólo por el reconocimiento de lo que los clientes “de hoy”
quieren, sino también por lo que necesitarán los clientes de “mañana”. Trate de identificar la constitución futura del
mercado en el que ingresa e indique si éste crecerá o madurará en el corto y largo plazo.
• θ ¿El precio de su producto aumentará o disminuirá en el futuro?
• θ ¿Con qué rapidez está creciendo el mercado?
• θ ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra el mercado? (Crecimiento, maduración, descenso).
• θ ¿Cómo afecta al mercado el estado de la economía?

3.3 Análisis de los competidores
La competencia existe a diario, independientemente de la línea de negocios en la que se desempeñe. Los avances
tecnológicos pueden hacer que los márgenes de ganancias de un negocio exitoso caigan abruptamente de un día para el
otro o en unas pocas horas. Teniendo en cuenta éstos y otros factores, podemos concluir que los negocios son un
terreno volátil y altamente competitivo. Es por esta volatilidad y competitividad que, en algunos casos, es importante
conocer a los competidores, sus logros, y el desafío que usted tiene por delante. Sus competidores han estado en el
mercado antes que usted. Ya tienen una posición, una distribución, una exposición en el mercado y una base de
clientes. El éxito de su negocio depende de la capacidad de su compañía de quitar a estos competidores una porción del
mercado o dirigirse a un segmento del mercado que actualmente no está cubierto. Si espera quitar a sus competidores
una porción del mercado, debe explicar cómo planea hacerlo. Para completar su análisis competitivo, debe considerar
una cierta cantidad de cuestiones. Los inversores potenciales y directores de préstamos deben tener la sensación de que
usted posee una comprensión de la competencia que no puede obtenerse al leer el sitio Web o el folleto informativo de
los competidores.
Escenario competitivo

• θ Concéntrese únicamente en los competidores con los que comparte el mismo mercado objetivo.
• θ Indique el nivel de competencia en la industria (por ejemplo, feroz, moderado) y la cantidad de
competidores.
• θ Describa los tipos de competencia que afectan a su negocio (competencia de productos o servicios,

21. competencia a nivel de estrategia de comercialización, estrategia corporativa o modelo de negocios, o
competencia basada en atributos específicos como precio, calidad, características, etc.).
• θ Clasifique a los competidores por tipo (por ejemplo, restaurante de cadena, instalación dentro de la
compañía, puesto de almuerzo).

Haga una lista de sus principales competidores:
• θ Nombres y direcciones.
• θ Identifique las fuentes principales de competencia (competidores directos e indirectos, sustitutos,
ingresos potenciales, productos relacionados) y evalúe la intensidad relativa de la competencia que surge de
cada fuente.
• θ Identifique los competidores principales y de menor importancia y confeccione una lista por
categoría de acuerdo con el tipo de fuente (vea el ítem anterior) y el nivel de amenaza.
• θ Identifique los factores que dan poder a los competidores (p. ej., estrategia de comercialización,
producto superior, compañía establecida, fuerte respaldo financiero, experiencia, relación con miembros de la
industria, etc.).
• θ Identifique las estrategias y condiciones del mercado que han permitido a los competidores lograr
buenos resultados y, si corresponde, qué hizo que fallaran.
Compare sus productos o servicios con la competencia:
Use el siguiente cuadro llamado Análisis competitivo para comparar a su compañía con los tres competidores más
importantes.
En la primera columna están los factores competitivos más importantes. Como éstos varían en cada mercado, tal vez
quiera personalizar la lista de factores.
En la casilla denominada “Compañía”, determine con honestidad qué opinión cree que los clientes tienen de usted.
Luego verifique si cree que este factor representa un punto fuerte o un punto débil. En ocasiones es difícil analizar sus
propias debilidades. Trate de ser honesto. Mejor aún, solicite a alguna persona sin vinculación con la compañía que lo
evalúe. Esto puede abrirle los ojos realmente.
Ahora analice a cada competidor principal. En pocas palabras, determine qué opinión tiene formada de ellos.
En la última columna, calcule la importancia de cada factor competitivo para el cliente. 1 = fundamental; 5 = no muy
importante.
Cuadro de análisis competitivo
FACTOR Compañía Punto fuerte Punto débil Competidor A Competidor B Competidor C Importancia para el cliente
Productos
Precio
Calidad
Variedad
Servicio
Confiabilidad
Estabilidad
Experiencia
Reputación de la
compañía

Ubicación
Apariencia
Método de ventas
Políticas de crédito
Publicidad
Imagen


Ventaja competitiva y evaluación comparativa
Una vez completada la matriz de análisis competitivo anterior, escriba un párrafo breve que indique las ventajas y
desventajas competitivas propias y de sus competidores.

22. Metas

• θ Precio ( y costos ocultos), políticas de crédito.
• θ Ubicación.
• θ Calidad.
• θ Características especiales del producto.
• θ Imagen/estilo/valor percibido.
• θ Servicio (y características especiales del servicio) , relaciones con los clientes, imagen social.

Puntos fuertes internos

• θ Puntos fuertes financieros, capacidad adquisitiva de cantidad.
• θ Comercialización y programa y presupuesto de promoción.
• θ Ventajas operativas, asociaciones estratégicas.
• θ Moral de la compañía motivación, compromiso y productividad del personal.

Porción del mercado y distribución

• θ ¿Cómo está distribuido el mercado?
• θ ¿El mercado está dominado por una o dos compañías?
• θ ¿Cómo obtendrá la suficiente porción del mercado?

Oportunidades estratégicas

• θ ¿Cómo puede usar su ventaja competitiva para explotar las oportunidades del mercado?
• θ ¿Cuáles son los puntos vulnerables de sus competidores y cómo podrá aprovechar estas debilidades?
Obstáculos para la entrada y salida del mercado

Los obstáculos de entrada, definidos como un costo en el que deben incurrir quienes ingresan al mercado, pueden
beneficiar a algunos negocios nuevos y, a la vez, detener el progreso de otros. Independientemente del lado del
obstáculo en el que se encuentre, es importante identificar los obstáculos que su negocio deberá superar o ha colocado
para los que deseen ingresar al mercado. Algunos de los obstáculos de entrada más comunes son:

• θ Altos costos de capital.
• θ Altos costos de producción.
• θ Altos costos de comercialización.
• θ Aceptación y reconocimiento de la marca por parte de los consumidores.
• θ Normas gubernamentales.
• θ Economía cambiante.
• θ Cambios tecnológicos.
• θ Costos de envío.
• θ Patentes y conocimientos registrados.
• θ Sindicatos.

Los obstáculos de salida limitan la capacidad de una empresa de salir de un mercado y pueden exacerbar la rivalidad.
A continuación, encontrará algunos ejemplos de obstáculos de entrada y salida.

Es fácil entrar si hay:
• • tecnología común,
• • poca lealtad a la marca,
• • acceso a canales de distribución,
• • un umbral bajo.
Es difícil entrar si hay:
• • experiencia patentada o registrada,
• • dificultad para el cambio de marca,
• • canales de distribución restringidos,
• • un umbral alto.
Es fácil salir si hay: Es difícil salir si hay:

23. • • activos comerciables,
• • costos de salida bajos,
• • negocios independientes.
• • activos especializados,
• • costos de salida altos,
• • negocios interrelacionados.

24. 4. Estrategias de comercialización y ventas
La sección Comercialización y ventas de su plan creará o destruirá las perspectivas de su emprendimiento. Una gran
idea carece de sentido si no puede conseguir clientes. Las proyecciones financieras lógicas y cuidadosamente
diseñadas son irrelevantes si nadie compra su producto o servicio. En esta sección de estrategia de comercialización,
debe convencer a los directores de préstamos e inversores potenciales de que existe realmente un mercado ansioso de
comprar su producto. La sección de estrategia de comercialización es donde demostrará cómo encaja en la estructura
de mercado que acaba de describir. ¿Cuáles son las necesidades insatisfechas del mercado y cómo va a satisfacerlas?
¿Cómo diferenciará a su producto o servicio del de los competidores? ¿Qué características, beneficios o capacidades
únicas aportará al mercado? ¿Quiénes son sus clientes? En esta subsección, deberá realizar una investigación basada en
los clientes, clientes potenciales y todos los datos secundarios que sean necesarios. Es fundamental que realice la
suficiente investigación de los clientes para convencer a los inversores potenciales (y a usted mismo) de que los
clientes sin duda vendrán masivamente a comprar su producto o servicio. La investigación de los clientes puede incluir
simplemente un diálogo con los clientes potenciales para obtener las reacciones a la idea de su producto, organizar
grupos de discusión, realizar encuestas personalmente o por correo, montar una demostración simulada de su concepto
y solicitar la opinión de los clientes, etc. Use su creatividad para encontrar formas de obtener opiniones honestas de los
clientes sobre su producto o servicio. Finalmente, evite caer por descuido en la falsificación de las respuestas. Como
usted está entusiasmado con su concepto, los clientes notarán su entusiasmo y a menudo lo reflejarán. Esto puede
llevarlo a sacar conclusiones erróneas acerca de la aceptación de los clientes. Por ello, es preferible ser neutral y
objetivo al recopilar información.
La sección Estrategias de comercialización y ventas debe incluir las siguientes subsecciones:
4.1 Introducción

Comience con los fundamentos de su plan de comercialización. Establezca los segmentos del mercado objetivo en los
que desea penetrar, cómo planea lograrlo (es decir, mediante la venta al por menor, los pedidos por correo, la
comercialización a distintos niveles, Internet) y el período para capturar un porcentaje específico de la porción del
mercado.
4.2 Estrategia de segmentación del mercado

Explique su estrategia para cada segmento descrito en la sección 3.2 (Segmentación del mercado y mercado objetivo).
Describa las necesidades insatisfechas de los consumidores objetivo que su producto o servicio satisface y la solución
a problemas que ofrece. Los principales tipos de estrategias de segmentación son los siguientes (también puede elegir
una combinación de estrategias):

• θ Segmentación geográfica: segmentar a los clientes de acuerdo a la zona geográfica (ciudad, país,
código postal, áreas estadísticas metropolitanas, zonas horarias, etc.).
• θ Segmentación producto-usuario: segmentar a los clientes de acuerdo con el uso del producto
(cantidad o patrones de consumo de una categoría de producto o marca).
• θ Segmentación por estilo de vida: segmentar a los clientes de acuerdo con su estilo de vida (que
incluye: valores, creencias, percepciones, actividades recreativas, preferencia de eventos sociales, intereses
deportivos, uso de los medios, opinión política, etc.).
4.3 Estrategia de fijación de objetivos

Identifique la estrategia de fijación de objetivos que implementará. Esto determinará en qué segmentos del mercado
debe centrarse. Las tres estrategias principales de fijación de objetivos son:

• θ Comercialización masiva: diríjase al mercado en su totalidad con una oferta que responda a
necesidades comunes.
• θ Comercialización diferenciada: diríjase a distintos segmentos del mercado con ofertas personalizadas
para cada uno.
• θ Comercialización por objetivo (nicho): diríjase a un pequeño segmento o subsegmento con una oferta
personalizada.

25. 4.4 Estrategia de posicionamiento

Aquí debe incluir la estrategia que utilizará para posicionar su producto ante sus competidores. Algunas de las
estrategias comunes de posicionamiento de productos son:

• θ Posicionamiento en relación con el competidor (comparaciones directas, ventaja diferencial).
• θ Posicionamiento en relación con una clase de producto o un atributo (p. ej., bajo consumo de energía,
que no contamina el medio ambiente, eficiente, que ahorra tiempo).
• θ Posicionamiento en relación con el mercado objetivo.
• θ Posicionamiento según el precio y la calidad (alta calidad, el precio más bajo, artículo de lujo).
• θ Reposicionamiento (da una nueva imagen a un producto antiguo).

Imagen y mensaje corporativo

• θ El mensaje que transmite a través de sus esfuerzos de comercialización debe ser claro, contundente y
debe reflejar su imagen corporativa.
• θ La imagen puede transmitirse en forma directa (mediante una descripción de productos, precios,
servicios, etc.) o indirecta (mediante elementos sugestivos del diseño, logotipos o uniformes, etc.).
4.5 Estrategia del producto o servicio
Describa cómo se ha diseñado y personalizado su producto o servicio para satisfacer las necesidades de sus clientes
objetivo y cómo competirá en el mercado objetivo:
• θ ¿Qué características específicas de su producto o servicio satisfacen las necesidades de sus clientes?
• θ ¿Qué diferencia a su producto en el mercado objetivo?
• θ ¿En qué se diferencia del producto de sus competidores?
• θ ¿Cuáles son los puntos fuertes de su producto o servicio? ¿Y los puntos débiles?
• θ ¿Por qué los clientes del mercado objetivo comprarían su producto y no el de sus competidores?
• θ ¿Cómo se diferencia usted de sus competidores?
• θ ¿Por qué los clientes se cambiarían a su producto o lo elegirían?
• θ ¿Con qué rapidez y eficacia pueden responder los competidores a su negocio?

4.6 Estrategia de precios
Su estrategia de precios es una técnica de comercialización que forma parte de su estrategia global de comercialización
y posicionamiento. Examine la estrategia de precios que están usando sus competidores y explique su propia estrategia
de precios y por qué será eficaz con sus clientes objetivo.
Comience por indicar su estrategia de precios. Explique cómo arribó a la estrategia de precios (p. ej., a partir de los
costos, objetivos de margen bruto, precios del mercado, valor percibido). Señale cómo su estrategia de precios se
compara con la de la competencia. Asegúrese de incluir cuándo revisará su estrategia de precios, es decir, con una
frecuencia mensual, trimestral o anual.
Algunas estrategias de precios comunes son:
• θ Costo de venta y precio minorista.
• θ Posición competitiva.
• θ Precio más bajo que la competencia.
• θ Precio más alto que la competencia.
• θ Líneas de mercancías a precios específicos.

26. • θ Precios múltiples.
• θ Descuentos por cantidad.
• θ Descuentos por pago en efectivo.
• θ Descuentos de temporada.
Al estructurar su plan de precios, asegúrese de considerar lo siguiente:
• θ Precios de los competidores.
• θ Costos directos e indirectos.
• θ Precios que planea cobrar, márgenes bruto y neto típicos para cada producto y servicio.
• θ Acuerdos de crédito, políticas de devolución, etc.
• θ Rentabilidad.
• θ Justificación financiera.
• θ Necesidades de los clientes y qué estarían o no estarían dispuestos a pagar.
• θ Qué opinan los clientes de las características y beneficios adicionales.
• θ Qué tipo de ahorro en los costos podría interesar a los clientes.
4.7 Canales de distribución

Los canales de distribución están compuestos por un conjunto de personas y procesos involucrados en la transferencia
de un producto desde el productor hasta el consumidor final. Describa su estrategia de distribución y explique por qué
es la más conveniente para su mercado.

Primero, mencione los canales de distribución que utilizará su negocio [MAYORISTAS, CATALOGADORES,
REVENDEDORES MAYORISTAS, CONSOLIDADORES, DISTRIBUIDORES] y de qué manera son opciones
apropiadas para los usuarios finales debido a [PERFIL DEL CLIENTE, GEOGRAFÍA, CAMBIOS DE
TEMPORADA, OTROS FACTORES]. Posteriormente enumere los canales de distribución utilizados por la
competencia y explique los motivos por los que cree que su opción de canales de distribución es más beneficiosa para
usted.

• θ Mencione sus clientes o grupos de consumidores actuales más importantes (incluida una descripción
de una o dos oraciones de cada uno) y demuestre de qué manera su producto llega al usuario final. Puede
incluir un gráfico o diagrama si lo considera pertinente.
• θ Identifique los territorios geográficos o de ventas que desea abarcar.
• θ Especifique si los intermediarios:
• o Recopilan información de comercialización.
• o Brindan información sobre la investigación comercial a toda la cadena de suministro.
• o Promocionan su producto.
• o Agregan un margen de ganancia a los precios.
• o Transportan y almacenan bienes.
• o Negocian con los clientes u otros intermediarios.
4.8 Estrategia de promoción y publicidad

El modo de publicitar y promocionar los bienes y servicios es fundamental para lograr aceptación en el mercado y
generar un volumen de ventas rentable. Si se dispone de un buen producto o servicio pero la publicidad es ineficiente,
es lo mismo que no tener un negocio. Muchos propietarios de negocios trabajan bajo el concepto equivocado de que el
negocio se promociona por sí solo, y dirigen el dinero que debería utilizarse en promoción y publicidad hacia otras
áreas del negocio. Sin embargo, la publicidad y las promociones constituyen el sustento de un negocio y deben tratarse
como tal. Su objetivo es introducir, promocionar y apoyar a sus productos en el mercado. Si bien se la considera un
costo, una campaña bien diseñada y ejecutada correctamente es una inversión.

27. Explique cuál es su estrategia de promoción y publicidad. Es fundamental que brinde toda la información necesaria a
su mercado objetivo acerca del producto o servicio. Informe al mercado sobre su disponibilidad y sus beneficios en
forma periódica.
• θ ¿De qué manera el negocio publicita y promociona su producto o servicio?
• θ ¿Cómo se comunica el negocio con sus clientes? ¿Publicidad? ¿Relaciones públicas? ¿Venta
personal? ¿Material impreso? ¿Otros medios de promoción?
• θ ¿Por qué considera que esta estrategia será efectiva y llegará al cliente objetivo?
• θ Si tiene clientes habituales identificables, ¿cuenta con algún plan de contacto sistemático?
• θ ¿Cómo se comunica con los clientes?
• θ ¿Por qué emplea esta combinación de canales de publicidad específicamente?

Vehículos de comercialización
Debe decidir de qué manera hará que sus potenciales clientes conozcan sus productos o servicios. Las actividades de
promoción que se mencionan a continuación pueden ayudarlo:
• θ Folletos, volantes, panfletos.
• θ Medios impresos: diarios, revistas, publicaciones especiales, Páginas amarillas.
• θ Correo directo, listas de correo (postal o electrónico).
• θ Medios de radiodifusión/electrónicos: televisión, radio, Internet, cines.
• θ Promociones (2 por 1), cenas, programas de descuento con tarjeta de crédito.
• θ Carteles en tiendas, carteleras, transporte público, dirigibles.
• θ Hoteles: publicaciones internas, guías de video, relaciones de conserjería, servicios.
• θ Eventos de caridad.
• θ Muestras, cupones.
• θ Especialidades: envoltorio, camisetas, pegatinas, jarros, etc.
• θ Ferias comerciales, sistemas de redes.
• θ Recursos de puntos de venta, promociones y prácticas del empleado.
• θ Relaciones públicas.
Presupuesto para promoción
Existen cuatro métodos frecuentes de presupuesto para promoción:
• θ Porcentaje de ventas.
• θ Todos los fondos disponibles.
• θ Según lo que hace la competencia.
• θ Elaboración del presupuesto por tareas u objetivos.
Especifique y explique el método que aplicará para sus estrategias de comercialización. Cuando realice su presupuesto
para promoción, considere las siguientes preguntas:
• θ ¿Cuánto dinero gastará en los vehículos de comercialización mencionados?
• θ ¿Es conveniente destinar más dinero a algunas actividades promocionales que a otras?
• θ ¿Cuál es el presupuesto para todas las etapas del esfuerzo de comercialización?
4.9 Estrategia de venta
En función de su negocio, un equipo de ventas fuerte puede ser un componente vital para alcanzar el éxito. Recuerde:

28. “nada sucede hasta que se efectúa la venta”. La estrategia de venta eficaz es sumamente importante para la mayoría de
los fabricantes, editores, empresas de software y muchos proveedores de servicio. No ignore la importancia de
formular una estrategia de venta eficaz.
• θ Analice cómo y dónde desea vender y distribuir su producto o servicio.
• θ ¿Cómo se venderá su producto o servicio? ¿Venta personal? ¿Comerciales televisivos? ¿Correo
directo?
• θ ¿Quién realizará las ventas? ¿Personal de ventas interno? ¿Representantes del fabricante?
¿Vendedores telefónicos, centros de atención de llamadas? ¿Comercialización por Internet?
• θ ¿Cómo seleccionará, capacitará y compensará al personal de ventas?
• θ ¿Cómo respaldará sus esfuerzos de ventas? (Por ejemplo, personal interno, operaciones de servicio,
motivadores, etc.).

29. 4.10 Estimaciones de ventas
Luego de describir detalladamente sus productos, servicios, clientes, mercados y planes de comercialización, debe
comenzar a incluir cifras en el plan. Prepare las estimaciones de ventas de cada mes para un período proyectado de
doce meses. Dicha estimación debe basarse en el historial de ventas, las estrategias de comercialización que ha
descrito, la investigación del mercado y los datos de la industria (si es posible).
Es recomendable realizar tres estimaciones: 1) “mejor caso”, 2) “caso esperado” y 3) “peor caso” (una estimación baja
que es posible alcanzar, independientemente de lo que suceda).
Para esta sección, remítase a la Estimación de ventas que se encuentra en el anexo.
Cuando realiza esta estimación de ventas, recuerde registrar los estudios y las presunciones, así como todas las hojas
de cálculo correspondientes al plan. Relacione la estimación con su historial de ventas, explicando las diferencias más
importantes entre las ventas anteriores y las proyectadas (es fundamental si planea presentarlo a las fuentes de
financiamiento).

30. 5. Desarrollo
En esta sección, describirá de qué manera planea mejorar su negocio. En general, esta sección no se desarrolla
correctamente en muchos planes comerciales. Suponiendo que cuenta con un plan de comercialización dinámico y que
los clientes realmente se arrebatan para obtener sus productos o servicios, usted debe ser capaz de satisfacer la
demanda.
La sección Desarrollo es el mapa de ruta de cómo llegará del lugar donde se encuentra en este momento al lugar donde
desea estar en el futuro. Si inicia un negocio, ¿cuáles son todos los pasos que debe seguir para que el negocio funcione
y prospere? Si desea ampliar su negocio, ¿qué debe hacer para generar el crecimiento? Estos pasos pueden ser tan
rutinarios como asegurar el espacio de reventa, o tan fundamentales como solicitar y obtener una patente en una
tecnología clave. No dé tantos detalles en esta parte. Por ejemplo: la necesidad de obtener tarjetas comerciales
impresas quizá no pertenezca a un plan de desarrollo (a pesar de que podría incluirlo en una lista de control detallada
en los apéndices). Use su buen criterio.
La sección Desarrollo debe incluir las siguientes subsecciones:
5.1 Estrategia de desarrollo
¿Qué queda por hacer para lanzar su empresa y sus productos? ¿Qué factores deben combinarse para que funcione el
concepto? ¿Cuáles son los riesgos que pueden dificultar la implementación del plan de desarrollo? ¿Son riesgos
tecnológicos, riesgos de costo o riesgos competitivos? ¿Cómo los mitigará?
5.2 Cronograma de desarrollo
¿Cuál es su cronograma para lanzar su empresa y sus productos? Proyecte en el futuro tanto como sea posible. Añada
un gráfico o diagrama, si lo considera pertinente.
5.3 Gastos de desarrollo
Describa los costos de desarrollo y las presunciones que aparecen en los estados financieros.

31. 6. Administración
Con frecuencia, los inversionistas de capital de riesgo afirman que existen tres atributos importantes para que un
negocio comience con éxito: administración, administración y administración. Muchos inversionistas de capital de
riesgo aseveran que podrían invertir en un equipo de administración fuerte con una idea mediocre, pero nunca
financiarían un equipo de administración débil con una idea formidable. Por lo tanto, la finalidad de la sección
Administración es convencer a los potenciales inversores y directores de préstamos de que usted tiene un gran equipo
de administración que complementa un concepto comercial excelente. No hay lugar para modestias ni menosprecios.
Sea honesto, ponga especial énfasis en sus logros y capacidades y, a la vez, disimule las carencias o debilidades. Por
ejemplo: si es joven y no tiene mucha experiencia, enfatice su energía, capacidad para trabajar duro y ansias de
aprender; de ese modo, minimizará su falta de experiencia. Usted espera que luego de leer esta sección, el lector esté
seguro de que su empresa está en buenas manos y será administrada correctamente.
La sección Administración debe incluir las siguientes subsecciones:
6.1 Organización de la empresa
Describa cómo se organizará su empresa.
• θ ¿Cómo organizará su negocio? ¿Cómo es su organigrama?
• θ ¿Cuál es la estructura de titularidad de su empresa?
• θ ¿Tendrá una comisión directiva? ¿Quiénes la conformarán? ¿Cuáles serán sus funciones?
6.2 Equipo de administración

Biografías del equipo de administración
La sección Administración debe incluir los nombres y los antecedentes de los miembros principales del equipo de
administración y sus responsabilidades correspondientes. Describa los fundadores y administradores principales que se
encargarán de su negocio.
• θ ¿Quiénes son los administradores clave?
• o ¿Cuáles serán sus responsabilidades y obligaciones?
• o ¿Qué cualidades específicas aportan al negocio?
• o ¿Cuál será la remuneración?
• θ Resuma el currículum vítae de los administradores y propietarios clave.
• θ Mencione los antecedentes académicos, aptitudes, experiencia (incluidos los antecedentes laborales).
Ponga especial énfasis en los logros obtenidos de manera breve. Los currículum vítae detallados deben
incluirse en un anexo.
• θ ¿Qué incorporaciones planea llevar a cabo en el equipo de administración? ¿Cuándo?
• θ Si hay un puesto clave vacante, explique cuáles son sus planes al respecto.
• o Describa brevemente el puesto y el perfil, la remuneración y los títulos académicos de los
posibles candidatos.
Funcionarios y empleados clave Edad % de titularidad
Presidente
Vicepresidente de Ventas y comercialización
Vicepresidente de Finanzas
Vicepresidente de Operaciones
Vicepresidente de Investigación y desarrollo
Controlador
Abogado corporativo
6.3 Estructura y estilo de gestión

32. Organigrama

Si dispone de más de diez empleados, es conveniente que elabore un organigrama que indique la jerarquía gerencial y
la persona responsable de las funciones clave. Un organigrama muy simple ayudará a describir la organización de la
empresa, la cadena de mando y los puestos que planea cubrir. Asimismo, reflejará los puestos actuales y vacantes. Si
planea realizar cambios significativos luego del financiamiento, sería recomendable realizar dos organigramas (uno
previo al financiamiento y el otro posterior al mismo).

Haga doble clic o clic con el botón derecho del mouse en el Organigrama que se muestra a continuación para
personalizarlo.



Estilo de gestión
• θ Describa el estilo de gestión de su empresa. El estilo de gestión debe reflejar y apoyar el estilo
empresarial general (sugerido en la declaración de la misión).
• θ Incluya los aspectos innovadores o inusuales del estilo de gestión que podrían afectar el crecimiento
o, por el contrario, podrían brindar una ventaja competitiva.

6.4 Titularidad

En esta subsección, debe mencionar los titulares principales del negocio. Especifique si ha autorizado acciones
ordinarias y determine la cantidad de acciones y el porcentaje de titularidad que posee cada accionista. - HASTA
AQUI -

Nombre N.º de acciones que posee % de titularidad
[Fundador] 52 52%
[Inventor] 22 22%
[Equipo de administración] 10 10%
[Empresas generadoras] 10 10%
[Plan de opción de compra de acciones] 6 6%

33. 6.5 Apoyo profesional y asesor
Aquí debe mencionar los prestadores de servicio (ajenos al personal interno) que su empresa puede consultar o de
quienes puede recibir servicios. Por ejemplo:
• θ Abogado corporativo.
• θ Estudio contable.
• θ Proveedores de servicio de aplicaciones.
• θ Empresas de servicios profesionales.
• θ Agente de seguro.
• θ Banqueros.
• θ Asesores.
6.5 Junta de [Asesores o Directores]

Si su negocio tendrá una Junta de Asesores o de Directores, asegúrese de mencionar a cada miembro y brinde detalles
acerca de dónde y por qué añaden valor estratégico, qué experiencia tienen y qué contactos pueden aportar. ¿Cuál será
la remuneración de los mismos?

34. 7. Operaciones
La sección Operaciones describe en líneas generales cómo administrará el negocio y brindará valor a los clientes. El
término operaciones se define como los procesos utilizados para generar los productos o servicios y ofrecerlos en el
mercado, y puede incluir los procesos de manufactura, el transporte, la logística, los viajes, la impresión, las
consultorías y los servicios posventa, entre otros. Lo más probable es que alrededor del 80% de sus gastos se generen
por las operaciones, el 80% de sus empleados trabajen en las operaciones y el 80% de su tiempo esté destinado a
ocuparse de los problemas y oportunidades operativos. Asegúrese de que el proyecto de operaciones sea acorde al plan
de comercialización. Por ejemplo: si la alta calidad será una de sus ventajas comparativas en el mercado, debe diseñar
las operaciones de manera de ofrecer alta calidad y no bajos costos. Recuerde que probablemente deba realizar
compensaciones con sus operaciones. Es imposible que tenga los costos más bajos, la mejor calidad y el mejor
cumplimiento respecto a los plazos de la industria, todo al mismo tiempo. Generalmente la alta calidad implica costos
más altos, y los costos bajos implican una menor variedad y flexibilidad. Tenga cuidado al realizar estas
compensaciones, de modo que le permitan ofrecer productos al mercado conforme al plan de comercialización.
Lista de control de operaciones:
• θ ¿Cómo producirá y ofrecerá sus productos o servicios?
• θ ¿Qué hará internamente y qué comprará (hacer frente a comprar)?
• θ ¿Cómo usará sus operaciones para competir? ¿Costo? ¿Calidad? ¿Puntualidad? ¿Flexibilidad?
• θ ¿Qué ventajas comparativas ofrece su diseño operativo?
• θ ¿Cuál será su relación con los proveedores, distribuidores, socios y miembros?
La sección Operaciones debe incluir las siguientes subsecciones:
7.1 Estrategia de operaciones
En esta subsección, describa de qué manera cumplirá con la estrategia de comercialización a través de las operaciones:
• θ ¿Cómo usará las operaciones para agregar valor a los clientes en su mercado objetivo?
• θ ¿Cómo ganará en el mercado en función del costo, calidad, puntualidad, servicio al cliente y
flexibilidad?
• θ ¿En qué características pondrá especial énfasis y cuáles serán menos importantes?
7.2 Alcance de las operaciones
Describa el alcance de sus operaciones. Incluya los detalles en un anexo, si fuera necesario.
• θ ¿Qué hará internamente y qué comprará (hacer frente a comprar)? ¿Por qué esa decisión es coherente
para su negocio?
• θ ¿Cuál será su relación con los proveedores, distribuidores, socios y miembros?
• θ ¿Qué tipo de personas deberá contratar?
7.3 Operaciones permanentes
¿Cómo funcionará la compañía regularmente? Incluya los detalles en un anexo.
7.4 Ubicación

La ubicación de su negocio puede tener un rol decisivo en el éxito o fracaso del mismo. Debe construirse cerca de sus
clientes, ser accesible y brindar una sensación de seguridad.
Especifique el lugar donde estará su oficina principal y las demás instalaciones donde funcionará su negocio, y a
continuación explique los motivos por los que ha elegido esos lugares. Describa el tamaño real de cada oficina o
instalación, el uso que se le dará y durante cuántos años serán adecuadas para las operaciones. A continuación, algunos
puntos que puede incluir:

35. • θ ¿Qué requisitos debe reunir el lugar?
• θ Describa los lugares de producción, venta, almacenaje y edificios.
• o ¿Los locales son rentados o propios?
• o ¿Por qué es la zona adecuada?
• o ¿Qué tipo de espacio requerirá el negocio?
• o ¿Qué renovaciones necesita y cuánto costarán?
• θ Describa el acceso a los edificios (ingreso, estacionamiento, autopistas, aeropuertos, ferrocarriles,
transporte marítimo).
• o ¿Es de fácil acceso, cuenta con estacionamiento? ¿Dispone de transporte público? ¿La
iluminación pública es apropiada?
• θ ¿En qué horario trabajan?
• θ ¿Hay actualmente cambios demográficos o de mercado?
• θ Si desea obtener un préstamo para ampliar su negocio, incluya un boceto o bosquejo de la instalación
propuesta.
• θ Ubicación de la competencia.

Instalaciones y equipamiento

• θ Ubicación direcciones, planos, etc.
• θ Alquiler condiciones, duración, detalles importantes.
• θ Mejoras planes, financiación, presupuesto.
• θ Factores clave expansión potencial, proximidad al mercado, aspectos únicos.
• θ Condición física.
7.5 Personal

La correcta combinación de personal es el activo más valioso de cualquier negocio. Los empleados y el personal
desempeñarán un rol fundamental en el funcionamiento general de su negocio. Es importante conocer sus capacidades
y limitaciones, ya que deberá contratar personas que aporten las capacidades de las que usted carece. Asimismo, es
fundamental que sepa cómo manejar y tratar a los empleados. Haga que se sientan parte del equipo. Infórmeles sobre
los cambios y escuche sus comentarios. Muchas veces, los empleados pueden ser una fuente de ideas excelentes, de
innovaciones para los productos o servicios existentes y de inspiración para líneas de productos o mercados nuevos.
Dedique tiempo para escucharlos, ya que pueden ofrecer la ventaja competitiva que desea.

Esta sección debe desglosarse e incluir:

• θ Cantidad de empleados:
• o ¿Los empleados trabajarán medio tiempo o tiempo completo?
• o ¿El negocio puede contratar ayuda de medio tiempo para satisfacer los aumentos de la
demanda?
• θ Tipo de mano de obra (calificada, no calificada, profesional):
• o ¿Qué capacidades deben tener?
• o ¿Dispone de descripciones laborales por escrito para los empleados? Si no es así, hágalo.
• θ Cualidad del personal existente:
• o ¿Qué cualidades específicas aportan al negocio?
• o ¿Quién desempeña cada tarea?
• o ¿Existen cronogramas o procedimientos?
• θ Estructura de pagos:
• o ¿Pagará sueldos o salarios por hora?
• o Algunos beneficios del empleado son obligatorios. Averigüe cuáles.
• o ¿Puede pagar beneficios? ¿Cuáles?
• o ¿Ofrecerá beneficios complementarios? ¿Cuáles? ¿Ha calculado los costos de estos
beneficios complementarios?
• o ¿Utilizará horas extras? De ser así, es posible que deba pagar una vez y media más o el

36. doble de la hora normal más los gastos extras, como la comida.
• θ Procedimientos para contratar empleados nuevos:
• o ¿La gente que necesita está disponible?
• θ Métodos y requisitos de capacitación.
• o ¿Tendrá que capacitarlos para las operaciones y la administración? De ser así, ¿qué costo
representará para el negocio?
7.6 Producción
Describa los métodos de producción y de distribución de sus servicios.
• θ Técnicas y costos de producción:
• o ¿Cómo y dónde se producen sus productos o servicios?
• o Descripción del proceso de fabricación (si corresponde).
• θ Control de calidad:
• θ Servicio de atención al cliente.
7.7 Gastos de operaciones

Describa los costos operativos y las presunciones que aparecen en los estados financieros. A la mayoría de los gastos
se los menciona como gastos generales. Los gastos generales son todos los gastos que no provienen del trabajo y que
son necesarios para hacer funcionar el negocio. Los gastos pueden dividirse de dos maneras: fijos (gastos que deben
pagarse independientemente del volumen del negocio) y variables o semivariables (gastos que varían en función de la
cantidad del negocio).
Normalmente, entre los gastos generales podemos encontrar:
• θ Viáticos.
• θ Mantenimiento y reparación.
• θ Alquiler de equipos.
• θ Rentas.
• θ Publicidad y promoción.
• θ Suministros.
• θ Servicios públicos.
• θ Embalaje y envío.
• θ Deudores incobrables.
• θ Servicios profesionales.
• θ Seguro.
• θ Pago de préstamos.
• θ Depreciación.
Para obtener los gastos generales de esta parte del plan de negocios, debe multiplicar la cantidad de empleados por los
gastos asociados a cada uno de ellos. La siguiente ecuación lo ayudará a calcular la suma de cada gasto general: Gasto
general = Cantidad de empleados x Gasto por empleado

Controles de costos

• θ Inventario formularios, sistemas (computadora), ejercicios.
• θ Alimentos y bebidas sistemas de cheque, prácticas administrativas, capacitación, inventario
periódico.
• θ General administración, inventario.

37. Controles administrativos y financieros

• θ Sistemas y políticas de contabilidad (pagos, facturación).
• θ Sistemas contables (intervalos de informes).
• θ Sistemas de ventas (computadoras).
7.8 Entorno legal
Describa cada uno de los siguientes elementos según corresponda a su negocio:
• θ Licencias y permisos.
• θ Requisitos de emisión.
• θ Reglamentos sobre salud, lugar de trabajo y entorno.
• θ Reglamentos especiales que afectan a su industria o profesión.
• θ Requisitos del código de construcción o zonificación.
• θ Cobertura de seguro.
• θ Marcas comerciales, derechos de autor o patentes [PENDIENTES, EXISTENTES O
ADQUIRIDOS].
7.9 Inventario
Explique cómo administrará su inventario. Describa cada uno de los siguientes elementos del inventario:
• θ Tipo de inventario que se lleva: materias primas, suministros, productos terminados.
• θ Valor promedio de existencias:
• o ¿Cuál es su inversión en inventario?
• θ Tasa de rotación y relación con el promedio de la industria.
• θ Acumulaciones de temporada:
• o ¿Habrá acumulaciones de temporada?
• o ¿Cómo manejará estas acumulaciones?
• θ Plazo de entrega o pedido.
7.10 Proveedores
Especifique los suministros que utilizará para sus productos y servicios. En esta sección, debe registrar lo siguiente:
• θ Nombre y dirección de cada proveedor:
• o ¿Quiénes son los proveedores?
• o ¿Estima que habrá escasez o tendrá problemas de entrega en el corto plazo?
• o ¿Los proveedores actuales prestan el mejor servicio o debería buscar otros nuevos?
• θ Tipo y cantidad de inventario provisto.
• θ Políticas de crédito y entrega.
• θ Antecedentes y confiabilidad de cada proveedor.
• θ ¿Los costos de los suministros son estables o variables? Si son variables, ¿cómo se maneja con los
cambios de costos?
7.11 Políticas de crédito
Si su negocio extenderá crédito, incluya descripciones detalladas de las políticas que implementará. Al crear las

38. políticas, considere lo siguiente:
• θ ¿Qué plazos ofrecerá a sus clientes? ¿Qué cantidad de crédito otorgará? ¿Cuándo se vencen las
cuotas?
• θ ¿Cómo verificará la solvencia de las personas que solicitan crédito?
• θ ¿Vende a crédito? De ser así, ¿lo considera necesario? ¿Es usual en su industria? ¿Es lo que espera su
clientela?
• θ ¿Sabe lo que le cuesta extender créditos? Esto incluye la inversión de capital asociada con las cuentas
por cobrar y el costo de las deudas incobrables.
• θ ¿Ha contabilizado esos costos en los precios?
Es fundamental que administre el crédito que ofrece y el crédito que recibe cuidadosamente.
Administración de las cuentas por cobrar

Es recomendable realizar un análisis de antigüedad de las cuentas por cobrar mensualmente. Esto le permite saber
cuánto dinero tiene invertido en créditos otorgados a sus clientes, y además lo alerta sobre la necesidad de reducir los
problemas de pago. A continuación, le mostramos un análisis de antigüedad de ejemplo.

Total Actual 30 días 60 días 90 días Más de 90 días
Antigüedad de cuentas por
cobrar


No es fácil cobrar a los morosos. Debe establecer una política y debe cumplirla.
• θ ¿En qué momento debe llamar por teléfono?
• θ ¿En qué momento debe enviar una carta?
• θ ¿En qué momento debe solicitar a su abogado que envíe notificaciones legales?
• θ ¿Ofrece descuento por pago puntual? (Es recomendable hacerlo si es usual o se acostumbra en su
industria).
Administración de las cuentas por pagar
Asimismo, debe realizar un análisis de antigüedad de las cuentas por pagar (lo que debe a sus proveedores). Utilice
este formato:
Total Actual 30 días 60 días 90 días Más de 90 días
Antigüedad de cuentas
por pagar

Esta tabla lo ayudará a planificar a quién y cuándo pagará la cuenta. Si paga demasiado por anticipado se quedará sin
efectivo; sin embargo, si paga fuera de término, se perderá los descuentos y afectará su crédito. ¿Sus proveedores
ofrecen descuentos? ¿Usted siempre los acepta?
• θ ¿Controla cuidadosamente sus cuentas por pagar, qué debe a los proveedores, para aprovechar los
descuentos y mantener su límite de crédito óptimo?

39. 8. Finanzas
La sección Finanzas es la parte más atractiva. Ha definido un concepto comercial estupendo, ha demostrado una
verdadera necesidad de su producto o servicio en el mercado, ha demostrado de qué manera llevará a cabo sus planes,
ha probado que su equipo está capacitado para administrar la empresa, y ahora debe demostrar cuánto dinero ganará
cada uno de los involucrados. Sin embargo, debe tener en cuenta que si el concepto comercial es débil, no hay mercado
para su producto o servicio, su ejecución es ineficiente o su equipo de administración es incompetente, los planes
financieros están destinados al fracaso. Si todavía no ha podido convencer a sus potenciales inversores y directores de
préstamos de la solidez de su concepto, tampoco los convencerá a través de sus finanzas.
Es importante tener estados financieros sólidos y consolidados. Si no puede demostrar que su estupendo concepto va a
generar mucho dinero, sus potenciales inversores y directores de préstamos perderán el interés rápidamente. Para crear
sus estados financieros, es recomendable que comience con el plan de desarrollo y de operaciones para crear un
cronograma de actividades operativas y de desarrollo. A partir de estas actividades de desarrollo, podrá crear
proyecciones de flujo de caja, balance de resultados y balance pro forma por un mínimo de tres, y a veces hasta cinco,
años por anticipado. Como criterio general, las proyecciones financieras deben extenderse bastante en el tiempo como
para alcanzar el punto en que su negocio logre operaciones estables. En el primer año de su estado financiero, las
proyecciones deben realizarse mensualmente, ya que el flujo de caja es fundamental en las primeras etapas de
cualquier actividad. Los estados financieros del segundo y del tercer año deben realizarse trimestralmente, y los
estados financieros del cuarto y quinto años deben hacerse en forma anual. Si es posible, incluya escenarios para el
mejor de los casos, para el caso esperado y para el peor de los casos de sus finanzas. Ello permitirá que usted y los
posibles inversores analicen el potencial ascendente y los riesgos por baja en los tipos de cambio que puede enfrentar
su empresa. Asegúrese de que las proyecciones financieras sean congruentes con las otras secciones de su plan. Por
ejemplo: si dice que abrirá tres tiendas en el segundo año y sus estados financieros muestran que abrirá cinco, los
posibles inversores perderán confianza en su plan.
La sección Finanzas debe brindar un análisis y una descripción de las proyecciones financieras (incluya las hojas de
cálculo del estado financiero actual en el anexo). Especifique el tiempo y la inversión que necesita para llevar a cabo
sus planes. Luego, demuestre que esta inversión es buena. Para ello deberá probar que las ganancias, los activos y el
rendimiento de la inversión son favorables a medida que el negocio progresa. Una vez que los posibles inversores y
directores de préstamos hayan acabado de leer esta sección, estarán ansiosos por invertir.
Pautas
• θ Consulte a su contador y a su abogado.
• θ Sea conservador y honesto.
• θ Utilice los formularios y formatos estándar de la industria.

8.1 Fondos de puesta en marcha

La sección debe identificar todos los costos asociados con la puesta en marcha del negocio, la ampliación de un
negocio actual o la absorción de un negocio y las fuentes de capital de inversión o dinero prestado. Incluya un
presupuesto de puesta en marcha o una estimación que dé cuenta del costo inicial del negocio.

Cuando elabore dicho presupuesto, considere lo siguiente:

• θ Personal (costos previos a la inauguración).
• θ Honorarios legales o profesionales.
• θ Ocupación.
• θ Equipos.
• θ Suministros.
• θ Sueldos o salarios.
• θ Ingresos.
• θ Servicios públicos.
• θ Gastos de nómina.

40. • θ Licencias y permisos.
• θ Seguro.
• θ Publicidad y promoción.
• θ Contabilidad.
8.2 Historial y análisis financiero (únicamente para negocios actuales)
Antes de intentar predecir el futuro, es fundamental realizar un análisis sólido del pasado. La hoja de cálculo Historial
e indicadoresfinancieros permite incluir gran cantidad de información financiera de otros balances en una sola página
a fin de facilitar su interpretación y análisis. La información financiera se presenta en dólares y porcentajes. Los
indicadores financieros más importantes se calculan automáticamente. Asimismo, puede ingresar indicadores
promedio de la industria para comparar.
En un anexo, incluya los balances de fin de ejercicio, los estados de resultados de operación y las declaraciones del
impuesto sobre la renta de la empresa de los últimos 3 años, más el último balance y el último estado de resultados de
operación.
8.3 Posición financiera actual (únicamente para negocios actuales, absorciones o
franquicias)

Incluya una posición financiera detallada de la empresa. Asimismo, adjunte el balance actual. Describa todas las
deudas pendientes en un formato fácil de comprender. El cronograma de deudas puede ser de utilidad.

Cronograma de deudas
Esta tabla brinda información detallada que los estados financieros no suelen mostrar. Incluya un cronograma de
deudas con el siguiente formato para cada documento pagadero en el último balance.
Tabla de cronograma de deudas
Pagadero a Monto original Fecha original Balance actual Tasa de interés Fecha de
vencimiento
Pago mensual Seguridad Vencimiento
actual/anterior



8.4 Estimaciones operativas

Esta sección brinda una estimación de las ventas y gastos en los que incurrirá el negocio durante un período de
12 meses. (Consulte el anexo de Proyecciones financieras).

Registre todas las fuentes de información y todas las presunciones utilizadas para los cálculos.
8.5 Análisis del punto de equilibrio
Esta sección presenta un cálculo del punto de equilibrio en dólares y unidades del negocio. Incluya todas las
presunciones en las que se basaron los cálculos del punto de equilibrio. (Consulte el anexo donde se encuentra la hoja
de cálculo del Análisis del punto de equilibrio).
El análisis del punto de equilibrio determina el volumen de ventas en dólares, a un precio específico, que se necesita
para recuperar los costos totales.
Si se expresa como fórmula, el punto de equilibrio es:

Ventas del punto de equilibrio en Costos fijos

41. $ =
1- Costos variables

Si bien los costos fijos se expresan en dólares, los costos variables se expresan como un porcentaje del total de ventas
en dólares. Si desea obtener el punto de equilibrio en términos de cantidad de ventas, simplemente divida las ventas del
punto de equilibrio (en dólares) por el precio del producto.

8.6 Balance general
El balance general es un “retrato” de lo que posee y lo que debe en una fecha determinada. Un “balance pro forma”
muestra cómo serán las cosas en el futuro, en determinadas condiciones, en vez de mostrar cómo son ahora.
Un balance general sigue un formato estándar (consulte el anexo de la plantilla de Balance general). Sin embargo, es
posible que incluya elementos adicionales según las circunstancias relacionadas con el negocio en cuestión.
Especifique las presunciones utilizadas para todos los cambios importantes entre el balance histórico y la proyección.
8.7 Balance de resultados
El balance de resultados es un estado financiero que revela si un negocio ha percibido ganancias o ha sufrido pérdidas
después de un período determinado. (Consulte el anexo de la plantilla de Balance de resultados).
Asimismo, el balance de resultados puede denominarse “cuenta de pérdidas y ganancias” o “estado de resultados de
operación”.
El “balance pro forma” muestra cómo serán las cosas en el futuro, en determinadas condiciones, en vez de mostrar
cómo son ahora.
Especifique todas las presunciones utilizadas al elaborar el balance de resultados.
8.8 Flujo de caja
El estado de flujos de caja determina la entrada y la salida de dinero en efectivo. Revela si una empresa tendrá dinero
suficiente para satisfacer sus necesidades todos los meses. (Consulte el anexo de la plantilla de Flujo de caja).
Tome el balance de resultados como punto de partida. Para cada elemento, especifique cuándo espera recibir dinero en
efectivo (para ventas) o cuándo deberá hacer un cheque (para gastos).
El flujo de caja muestra si su capital circulante es adecuado. Si el efectivo en caja es negativo, necesitará más. También
muestra cuándo y cuánto dinero deberá pedir.
Explique sus presunciones principales, en especial las que pueden generar diferencias entre el flujo de caja y la cuenta
de pérdidas y ganancias. Por ejemplo:
• θ Si realiza una venta en el mes 1, ¿cuándo percibirá el dinero? Cuando adquiere inventario o
materiales, ¿paga por adelantado, contra entrega o en otro momento?
• θ ¿Cómo afectará esto su flujo de caja?
• θ ¿Algunos gastos son pagaderos por adelantado?
• θ ¿Existen gastos irregulares, compra de equipos o acumulación de inventario que deban
presupuestarse?
9. [Oferta o Solicitud de financiamiento]
La Oferta (o Solicitud de financiamiento) es requerir dinero. Si ha decidido obtener capital accionario, debe ofrecer a
[POSIBLE INVERSOR, EMPRESA DE CAPITAL DE RIESGO, PROMOTOR, EMPRESA ASOCIADA, AMIGOS
Y FAMILIARES] una acción determinada de su empresa a cambio de un monto específico de dinero. Si desea obtener
un préstamo, debe solicitar a un posible prestamista [BANCO, CLIENTE, AMIGOS, FAMILIARES] un monto
determinado de dinero a cambio del capital más los intereses. En ambos casos, es fundamental que sea claro respecto
de las necesidades de financiamiento, que venda las ventajas de su propuesta al inversor y que aclare cómo los

42. inversores recuperarán su dinero, es decir, la ganancia que obtendrán (el rendimiento de la inversión). Además, es
importante que convenza a los inversores de que el negocio que les ofrece es justo y está avalado por los hechos. Por
último, recuerde que todo está abierto a negociación; por lo tanto, no tire los guantes en el primer round.
9.1 Oferta
Especifique la oferta que usará su negocio para atraer a los posibles inversores. Considere lo siguiente:

• θ ¿Cuál es la estructura del negocio que ofrece o desea?
• θ ¿Cuánto dinero desea?
• θ ¿Qué parte de la empresa está dispuesto a ceder?
• θ ¿Cuántos intereses está dispuesto a pagar?
• θ ¿Qué garantía colateral tiene para un préstamo?
• θ ¿Cuál es la estrategia de salida para los inversores?
• θ ¿Cuál es el retorno anticipado de la inversión para los inversores?
9.2 Requisitos de capital
Determine el capital que necesita para empezar o expandir su negocio. Debe tener una idea muy clara de la cantidad de
dinero que necesita para administrar su negocio durante todo el primer año. Si fuera posible, resuma cuánto dinero se
ha invertido hasta la fecha y cómo se ha utilizado. Describa por qué necesita los fondos y los beneficios que obtendrán
ambas partes. Recuerde que una de las causas más frecuentes de fracaso de los negocios nuevos es la
subcapitalización. Los inversores y directores de préstamos desean saber cuándo recuperarán su dinero; por lo tanto,
explique cómo y cuándo les reintegrará la inversión o el préstamo. Si el préstamo para el capital inicial se basa en una
garantía colateral en vez del activo neto de la empresa, también debe especificar el origen de esa garantía colateral.
9.3 Riesgos/Oportunidades

Los riesgos forman parte de todos los negocios; especialmente, de uno nuevo. Aquí es importante demostrar a los
posibles inversores y directores de préstamos que ya ha considerado el riesgo que existe al iniciar o expandir su
empresa. Explique los riesgos que existen a nivel gerencial, del producto, de los precios y del mercado, así como sus
planes para afrontar esos riesgos.

Informe al inversor que la compañía y el producto o servicio responde a una necesidad insatisfecha en el mercado.
Describa y cuantifique las oportunidades. Explique por qué está en el negocio y por qué podrá sacar provecho de esta
oportunidad en particular. Responda las siguientes preguntas que suelen hacer los inversores potenciales:

• θ ¿Ha considerado todos los posibles riesgos existentes?
• θ ¿Su empresa cuenta con algún plan de contingencia para todos los riesgos mencionados?
• θ ¿Qué es lo que hace que esta oportunidad sea única?
• θ ¿Cuáles son los riesgos financieros para su negocio? ¿Cómo se minimizarán esos riesgos?
• θ ¿Cuál es el peor de los escenarios posibles? ¿Cómo lo manejará?
9.4 Evaluación del negocio
¿Cuál es el valor de su compañía? ¿Cómo obtiene ese valor?
9.5 Estrategia de salida
Todos los planes comerciales buenos incluyen una sección que describe la estrategia que se utilizará en caso de que los
inversores decidan o necesiten obtener el efectivo (finalizar su participación y recuperar su inversión). Por ejemplo,
puede incluir la venta del negocio, la fusión, la compra de la parte de ese socio por otro socio o accionista, la
adquisición o la emisión de una oferta pública inicial (OPI). La estrategia que debe describir en esta sección debe
basarse en el monto objetivo en dólares que desea alcanzar, el aumento de ingresos, la recepción de su idea por parte
del mercado o un consenso entre los directivos.

43. 10. Ajustes del plan

El plan de negocios genérico descrito debe modificarse para que se adapte al tipo específico de empresa y al público al
que está dirigido.
10.1 Para reunir capital

Para banqueros
Los banqueros quieren asegurarse de tener una amortización sistemática. Si desea presentar este plan a prestamistas,
incluya lo siguiente:
• θ Monto del préstamo.
• θ ¿Cómo utilizará los fondos?
• θ ¿Qué logrará con ello (cómo fortalecerá a la empresa)?
• θ Plazos de pago solicitados (cantidad de años). Probablemente no pueda negociar la tasa de interés,
pero tal vez pueda negociar un plazo de pago más prolongado, lo que ayudará a mantener su flujo de caja.
• θ Garantía colateral ofrecida y una lista de todos los gravámenes de la misma.
Para inversores
Los inversores tienen una perspectiva diferente. Buscan un crecimiento drástico y esperan compartir las ganancias.
• θ Fondos necesarios en el corto plazo.
• θ Fondos necesarios en un plazo de dos a cinco años.
• θ Cómo usará los fondos la compañía y en qué contribuirá con su crecimiento.
• θ Ganancia estimada sobre la inversión.
• θ Estrategia de salida para los inversores (p. ej., rescate, venta, OPI).
• θ Porcentaje de propiedad que cederá a los inversores.
• θ Hitos o condiciones que aceptará.
• θ Informes financieros que se proveerán.
• θ Intervención de los inversores en la Junta o en la administración.
10.2 Adaptación en función del tipo de empresa

Fabricación
• θ Explique los niveles de producción.
• θ Determine los niveles de costos de producción directos e indirectos (generales).
• θ Margen de ganancia bruta, general y para cada línea de producto.
• θ Límites de producción/capacidad de la planta física existente o de la planta ampliada (si se planea
una ampliación).
• θ Límites de producción/capacidad del equipo existente o del equipo nuevo (si se planea adquirir
equipo).
• θ Posibles aumentos de eficiencia de producción.
• θ Precios por línea de producto.
• θ Procedimientos de compra y de administración de inventario.
• θ Modificaciones anticipadas o mejoras a los productos existentes.
• θ Productos nuevos en desarrollo o anticipados.

44. Empresas de servicios
Los prestadores de servicios venden productos intangibles. Usualmente son más flexibles que otros tipos de empresas,
pero tienen mayores costos laborales y generalmente pocos activos fijos.
• θ Precios, métodos utilizados para fijar los precios.
• θ Sistema de administración de producción.
• θ Procedimientos de control de calidad.
• θ Promedios de la industria o estándares de calidad admitidos.
• θ ¿Cómo se mide la productividad del trabajo?
• θ ¿Qué porcentaje de horas totales disponibles se factura realmente a los clientes?
• θ Umbral de rentabilidad de horas facturables.
• θ Porcentaje de trabajo subcontratado a otras firmas.
• θ Políticas y procedimientos de créditos, pagos y cobros.
• θ Estrategia para mantener base de clientes, estrategia para atraer a clientes nuevos.
Compañías de alta tecnología
• θ Perspectiva económica para la industria.
• θ ¿Cuenta con sistemas de información para administrar los precios, costos y mercados cambiantes?
• θ ¿Emplea la mejor tecnología disponible y la actualiza?
• θ ¿Cuál es el estado de I+D? ¿Y qué se requiere para:
• o llevar el producto o servicio al mercado?
• o mantener el nivel competitivo de la compañía?
• θ ¿De qué manera la compañía:
• o protege la propiedad intelectual?
• o evita la obsolescencia tecnológica?
• o provee el capital necesario?
• o retiene al personal clave?
Si su compañía aún no es rentable o todavía no genera ventas, debe realizar estimaciones financieras a largo plazo para
demostrar cuándo comenzará a despegar. Registre y explique exhaustivamente todas las presunciones.
Empresa minorista
• θ Imagen de la compañía.
• θ Precio:
• o Especifique las políticas de margen de ganancias.
• o Los precios deben generar ganancias, ser competitivos y estar en concordancia con la
imagen de la compañía.
• θ Inventario:
• o La selección y los precios deben ser coherentes con la imagen de la compañía.
• o Calcule la tasa anual de rotación de existencias. Compárela con el promedio de la industria
para su tipo de negocio.
• θ Políticas de servicio al cliente: deben ser competitivas y estar en concordancia con la imagen de la
compañía.
• θ Ubicación:

45. • o ¿Le brinda la exposición que necesita? ¿Es cómoda para los clientes? ¿Está en concordancia
con la imagen de la compañía?
• θ Promoción:
• o Métodos utilizados y presupuesto.
• o ¿Proyecta una imagen coherente de la compañía?
• θ Crédito:
• o ¿Entrega crédito a los clientes? En caso afirmativo, ¿realmente necesita hacerlo?, ¿incluye
ese costo dentro del precio?

46. 11. Anexo
El anexo es donde debe brindar toda la documentación que respalda el cuerpo del plan de negocios. Incluya los
documentos necesarios (p. ej., proyecciones financieras), los documentos útiles (p. ej., resultados de los estudios de
comercialización) y los que contribuyen a la venta de su idea (p. ej., cartas que muestran el interés de posibles
clientes). No incluya mucha información tangencial, como recortes de periódicos o cuadros de datos, a menos que
sirvan para reforzar su plan. Una manera de lidiar con la información voluminosa o extensa (como un estudio
voluminoso de investigación de mercado) es resumirla y mencionar en el plan que puede solicitar el documento
completo.
Las siguientes plantillas de documentos financieros se presentan por separado en este producto.
Lista de control de anexos:
• θ Incluya documentos financieros como:
• o Presupuesto de puesta en marcha.
• o Historial e indicadores financieros.
• o Proyecciones financieras.
• o Análisis del punto de equilibrio.
• o Balance general.
• o Balance de resultados.
• o Estimaciones de ventas.
• o Estado de flujos de caja.
Incluya documentos que, según su opinión, pueden ser de interés para los posibles inversores o directores de
préstamos. Por ejemplo:
• o Folletos e información del producto.
• o Información de investigación del mercado.
• o Encuestas y estudios.
• o Descripción detallada de las operaciones en marcha.

• θ ¿Ha incluido todos los documentos necesarios que refuerzan el plan?
• θ ¿Incluye información que respalde las presunciones, tendencias y comparaciones?
• θ ¿Incluye información que respalde su plan de desarrollo?