Compitiendo por el futuro

downsizing

1. COMPITIENDO POR EL FUTURO MICHELLE CRUZ MAYORGA

2. MÁS ALLÁ DE LA REESTRUCTURACIÓN Y LA REINGENIERÍA F ueron casi aplastadas por competidores no tradicionales. Gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas.

3. En respuesta a la falta de crecimiento….. DOWNSIZING Reducción de costos fijos Rediseño de procesos Muchas de esas empresas culpaban a la competencia extranjera, pero.. la realidad es que la alta gerencia se durmió Dejaron de aumentar los costos fijos. Se diversificaron hacia negocios no relacionados.

4. La reestructuración pocas veces produce mejoras DOWNSIZING Lo que logra es arreglar los problemas viejos No crea nuevos mercados

5. REINGENIERIA Ofrece esperanzas de mejora Reducir ciclos de tiempo Mejorar la calidad Pero para la mayoría de las empresas esto significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos Para crear un futuro exitoso, no basta con ser más ágil y eficiente. Hay que reinventar la industria mediante la regeneración de su estrategia.

6. Las empresas que han transformado industria: 1 . Cambian las reglas del juego Compra y venta de títulos y valores 2 . Redibujan las fronteras de la industria “Edutaintment” – Mezcla de educación y entretenimiento 3 . Crean nuevas industrias Computadoras personales

7. Para imaginar y crear el futuro Es necesario des-aprender el pasado Desarrollar la visión del futuro Crear una arquitectura estratégica que ayude a identificar las competencias centrales necesarias para ser el líder Crear objetivos extendidos que inspiren y actuar antes que sus competidores.

8. La gerencia del denominador Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) :   INGRESOS NETOS INVERSION, ACTIVOS NETOS, CAPITAL O EMPLEADOS Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de empleados) es mucho más fácil que aumentar el numerador (que implica tener un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en el futuro).

9. COMPETIR POR SU CUOTA DE OPORTUNIDAD Estamos ante una revolución de campos de oportunidad O frecen amplias oportunidades para quienes estén dispuestos a desafiar las reglas establecidas.

10. El futuro es ahora Muchas de las grandes oportunidades de mañana se están concibiendo y desarrollando hoy. Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos los recursos alrededor del mundo, tendrán la oportunidad de obtener grandes beneficios. En el futuro la competencia será una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del mercado. M aximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades.

11. La perseverancia vale La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin embargo, para conquistar algunas áreas de oportunidad puede ser diez o veinte años par a obtener el éxito. JVC Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial de proveer beneficios nuevos y mucho mejores al cliente.

12. NECESITA UN PUNTO DE VISTA La competencia por la previsión de la industria es una batalla por liderazgo intelectual. La previsión permite saber: ¿ Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los próximos 10, 15 y 20 años ? ¿Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos? ¿Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente?

13. Para desarrollar un previsión Imagine el futuro Agrande el horizonte de oportunidades Explore los espacios en blanco Vaya más allá del concepto del producto Desafíe los supuestos de precio/desempeño Valore el eclecticismo Lleve la contraria

14. Mas allá de la satisfacción del cliente Satisfacer al cliente esta de moda. Pero para construir el futuro se debe ir mas allá. Los clientes no tienen visión de futuro. Si se quiere crear el futuro, mas que satisfacer al cliente, deberá sorprenderlos.

15. LA “EXTENSIÓN” ALIMENTA LA CARRERA HACIA EL FUTURO Para llegar al futuro se necesitará la energía emocional e intelectual de cada empleado. El propósito estratégico E l que hace que ciertas empresas pequeñas le ganen a empresas más grandes con muchos recursos.

16. ¿Qué debe proveer un propósito estratégico? Un sentido de dirección Hacer saber a los empleados a donde dirigirse Un sentido de descubrimiento C rear una misión que desafía a los exploradores de cada empresa. Un sentido de destino Hacer una diferencia las personas en su trabajo, hacerlos importantes.

17. La arquitectura estratégica El futuro no solo debe ser imaginado, debe ser construido Identificar las habilidades que deben construirse. identificar qué debería hacer la empresa ahora para lograr interceptar al futuro.

18. APALANQUE SUS RECURSOS E mpresas logran mas con menos, apalancando sus recursos. Concentrar recursos Complementar recursos Conservar recursos Recuperar recursos

19. LAS COMPETENCIAS ABREN AMPLIAS OPORTUNIDADES Las competencias centrales son el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes. Experiencia en miniaturización Manejo de logística de alto nivel

20. Centrales vs No centrales Un competencia central debe requerir: Valor al cliente Diferenciación de la competencia Extensibilidad

21. ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS CENTRALES Identificar las competencias centrales Establecer un cronograma de adquisiciones Llene los espacios Premier más 10 Espacios en blanco Mega oportunidades Construir nuevas competencias Desplegar sus competencias internamente Proteger las competencias centrales

22. IDENTIFIQUE LA DEMANDA Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relación aprendizaje / inversión. Es importante aprender más rápido que su competidor, para prevenir que estos lo desafíen.

23. Mercadeo expedicionario Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos, general-mente es imposible saber las características deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio que están dispuestos a pagar, ni los canales a través de los cuales comprarán. A través del mercadeo de expedición se puede descubrir las dimensiones y requerimientos de los clientes.

24. ACCESO AL MERCADO Otra forma de mantener a los competidores en desventaja es garantizar la distribución. Tener una fuerte distribución global puede multiplicar los beneficios obtenidos de una innovación.

25. Construya una marca “bandera” Para ganarles a sus competidores, es sumamente útil tener una presencia fuerte en la mente del consumidor global. Ayudan a que el consumidor convierta sus experiencias placenteras del pasado en entusiasmo para productos o servicios futuros.