Comportamiento organizacional robbins

Comportamiento Organizacional

1. 1
Comportamiento
organizacional
Departamento de industria y Negocios
Universidad de Atacama, 2003

2. 2
Analizaremos los siguientes tópicos
1.-Que es el comportamiento organizacional
2.-El individuo
■ Fundamentos del comportamiento individual, percepción y
toma de decisiones individual, actitudes y satisfacción en el
trabajo, motivación
3.-El grupo
■ Fundamentos de su comportamiento, comprensión de eqipos
de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y política, conflicto
y negociación.
4.-El Sistema Organizacional
■Base de la estructura de la organización, diseño del trabajo,
políticas y prácticas del RR.HH., cultura organizacional
5.-Dinámica Organizacional
■Cambio, resistencia y manejo de tensiones.

3. 3
1.-¿Que es el comportamiento
organizacional?

4. 4
1.-QUE ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Como el centro a estudio es la organización , es importante
recordar que esta es una unidad social (de mínimo dos
persona) coordinada concientemente de manera que logre
continuidad y el logro del sus objetivos. En ella importante rol
cumple el gerente, dado que es el responsable de alcanzar las
metas por medio de las demás personas que trabajan con él.
Las funciones de la gerencia son básicamente:
planear
organizar
dirigir
controlar.
DefinicióndelCO:Eselcampodeestudioqueinvestigael
impactoquelosindividuos,losgruposylaestructuratienensobre
elcomportamientodentrodelasorganizaciones,conelpropósito
deaplicartalconocimientoalmejoramientodelaeficaciadela
organización

5. 5
¿ Qué involucra cada una de las funciones?
Planear:definirmetas,establecerestrategias,
desarrollodeplanesycoordinaractividades.
Organizar:determinarquelaboresdeben
realizarse,quienlasrealizará,agrupartareas,e
identificarquientomarálasdecisiones.
Dirigir:vercomosevaamotivaralos
trabajadores,seleccionarloscanalesde
comunicaciónylamaneraenlacuallosconflictos
se resolverán.
Controlar:irmonitoreandoelavancedelastareas
ycorregirsifueranecesarioalgunadesviaciónde
planificadosiasífueranecesario

6. 6
Estas habilidades son la:
TÉCNICA :habilidad de aplicar el
conocimiento especializado
HUMANA :habilidad de trabajar, motivar y
entender a la gente con la cual trabaja
CONCEPTUAL: habilidad de diagnosticar
situaciones globales complejas a través de
la capacidad mental, relacionando e
integrando distintos conceptos.
Es importante reconocer que la gerencia debe cumplir distintos
roles dentro de la organización (papeles interpersonales, de
información y de decisión) , para ello debe poseer habilidades que
son muy importantes para el buen desempeño de su labor

7. 7
¿Que es el comportamiento organizacional?
Elcomportamientoorganizacionalcomenzó
analizándoseenbasealainstitución,pero
hoyendíaesteestudioessistémico,es
decirsehanobservadolasrelaciones,
alascualesselehanatribuidocausas
yefectos,parapoderconcluirapartirde
basescientíficasdefinidas.
Elavancedenuevastecnologías,mayorymásrápidoflujode
informaciónyelaumentodelacompetenciaatravésdela
aperturadelaeconomía,hantransformadoenlas
organizacionesenempresasconparticipaciónmundial,
generandoretosyoportunidades,generandonuevosconceptos
comoelde“aldeaglobal”y“diversidaddelafuerzalaboral”entre
otros
Esta preocupaciones han dado como resultado la incorporación
de nuevos conceptos como son el Desarrollo Organizacional, la
reingeniería, y uno de los más fuertemente utilizados en la
actualidad: la administración de la calidad total (ACT)

8. 8
¿Cuáles son las disciplinas que contribuyen al
CO?
Psicología:buscamedir,explicarya
vecescambiarelcomportamientodelas
personas
Sociología:estudiaalaspersonasysu
relaciónconotros
PsicologíaSocial:áreadentrodela
psicologíaquemezclaconceptosdela
estaydelasociología,ysepreocupade
lainfluenciadelaspersonasunascon
otras.
Antropología:estudialassociedades
paraaprenderacercadesusseres
humanosysusactividades
Ciencia política:estudiodel
comportamientodelosindividuosy
gruposdentrodelambientepolítico

9. 9
¿Que es el comportamiento organizacional?
Nuevastendenciashandesarrolladosmodelosparaentenderde
mejorformaelcomportamientoorganizacional,paraello
identificavariablesdependientesyvariablesindependientes
Unmodeloesunaabstraccióndelarealidad,demanerade
hacerdeestaalgomássimpleypredecible.
Las variables dependientes son la respuestas a una
variable o situación independiente; entre ellas se
encuentran la productividad, la rotación, el
ausentismo y las satisfacción en el trabajo
Dentro de las variables independientes se cuentan las variables
a nivel individual (actitudes, personalidad, habilidades, etc.),
variables nivel grupal ( patrones de comunicación , estilo de
liderazgo, etc.), y variables a nivel de organización ( cultura,
política de RRHH)

10. 10
Modelo Básico del CO

11. 11
2.-El Individuo

12. 12
2.-EL INDIVIDUO
El comportamiento individual se rige por patrones biográficos
entre los que se cuentan: la edad, el género, el estado civil y la
antigüedad, pero estos varían de menor o mayor medida en
las distintas personas según las diferentes habilidades que
posea y que quiera potenciar.
Las habilidades individuales se clasifican en :
Habilidades intelectuales: requeridas para realizar
una actividad mental
Habilidades físicas: son las que se requieren para
realizar tareas que demandan vigor, fortaleza y
destrezas de esta tipo

13. 13
Todas las características individuales se
diferencias según la personalidad de ellos; pero
¿Qué es la personalidad?
La personalidad es la suma de todas la formas en las
cuales un individuo reacciona e interactúa con otros, las
características de la personalidad más notables son las
que describen el comportamiento del individuo
Determinantes de la personalidad: herencia, ambiente y
situación.
Determinación de características primarias
Indicador de tipo Myer –Briggs: detecta 16
características
Modelo de los 5 grandes:

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Todas las características individuales se
diferencias según la personalidad de
ellos; pero ¿Qué es la personalidad?
1.Extroversión : dimensión que describe a alguien
que es sociable, comunicativo y asertivo
2.Afabilidad: dimensión que describe a una persona
de buena naturaleza , cooperativa y digna de
confianza.
3.Escrupulosidad: dimensión que describe a alguien
que es responsable confiable persistente, orientado
al logro
4.Estabilidad emocional: dimensión que caracteriza
a una persona calmada, entusiasta, segura
(positiva) versus una persona tensa, nerviosa,
deprimida e insegura (negativa).
Apertura a la experiencia: Dimensión que
caracteriza a alguien en términos de la imaginación,
la imaginación , la sensibilidad artística y el
intelectualismo.

15. 15
Todas las características individuales se
diferencias según la personalidad de
ellos; pero ¿Qué es la personalidad
Los atributos de personalidad
más destacables en el CO son:
Locus de control
Maquiavelismo
Autoestima
Toma de riesgos

16. 16
Locus de control:
locusdecontrolinterno:cuandolos
individuospiensanqueelloscontrolanlo
quepasaoloquepuedepasarensuvida
yentorno
Locusdecontrolexterno:cuandolos
individuoscreenquelosquelespasaylo
quepasaasualrededorestácontrolado
porfuerzasexternas
es el grado en el cual las personas creen ser los
constructores de su destino, existen dos tipos:

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Maquiavelismo : grado en que un
individuo es pragmático , mantiene
una distancia emocional y cree que
el fin justifica los medios:
Autoestima: El grado en que el
individuo se gusta o se disgusta a si
mismo
Automonitoreo : Mide la habilidad de
un individuo de ajustar su
comportamiento a los factores
situacionales externos.

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De acuerdo a las características individuales existe
una 2 personalidades:
PersonalidaddeltipoA:eslapersona
excesivamentecompetitiva,esincesantepor
lograrmásymásenmenostiempo,noestan
deacuerdoconeltiempolibre,midensuéxito
apartiedeloqueobtienendecadacosa,ysi
asífueranecesarioconelesfuerzodeotras
personas
PersonalidaddeltipoB:nosientensentidode
urgenciaynosientennecesidaddediscutirsus
exitosumostrarsuslogros,puedenrelajarse
sinculpayenfrentanlascosaspordiversió
másqueporcompetencia

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“Tras todo el análisis de la personalidad se puede decir que hay
personas que por sus características son más eficientes en el
desempeño de un trabajo determinado, esto es lo que explica la
teoría de compatibilidades entre personalidad y el trabajo”
Según la tipología de Holland de la personalidad y ocupaciones
congruentes, existen 6 tipos de personalidad con identificables,
estas son las que se muestran en el dibujo siguiente
Realista
Convencional Investigador
Emprendedor Artista
Social

20. 20
Aprendizaje
Uno de los tópicos más interesantes al
analizar el comportamiento del individuo es
el aprendizaje, dado que el aprendizaje
involucra cambio.
Definición: cualquier cambio relativamente permanente en
el comportamiento que ocurre como resultado de la
experiencia
Teorías sobre el aprendizaje
Condicionamiento clásico
Condicionamiento operante: un comportamiento
deseado lleva a la recompensa o a la prevención del
castigo
Aprendizaje social: el individuo aprende a través de
la observación y la experiencia directa

21. 21
Dado que el aprendizaje tiene lugar en el puesto de trabajo, los
gerentes se interesan en el como moldear el comportamiento
de los empleados de manera de obtener beneficios para la
organización
reforzamiento continuo: el comportamiento deseado es
reforzado cada vez que este ocurre
Reforzamiento intermitente: se refuerza lo suficientemente
necesario , con la finalidad de que este comportamiento se repita
, pero no necesariamente se exhiba
Estos moldeamientos pueden realizarse a través de programas
fijos o variables, algunos de estos programas o planes de
reforzamiento son por ejemplo: paga por enfermedad v/s paga
por bienestar, desarrollo de programas de entrenamiento,
programas de mentoría etc.
Tipos de moldeamientos:

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Se ha identificado que cualquier cambio observable en el
comportamiento es una evidencia de que se ha producido un
aprendizaje
Además esta comprobado que el reforzamiento positivo es una
poderosa herramienta para influir en el comportamiento, y es
mucho más efectiva que el castigo, dado que este último si bien
produce un rápido cambio en la actitud, esta no es permanente
Aprendizaje

23. 23
PERCEPCIÓN
DEFINICIÓN: es un proceso por el cual los
individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales , con la finalidad de darle significado a su
entorno
Factores que influyen en la percepción:
El perceptor
El objeto
La situación

24. 24
PERCEPCIÓN
“Las percepciones hacen pensar de una manera determinada al
momento de juzgar, y hacen que el individuo se comporte no en
base a la realidad del medio externo, sino en lo que ven o creen
de el”
Algunas de las aplicaciones donde usamos las percepciones
para juzgar son en las entrevista de trabajos, expectativas de
rendimiento, evaluación de desempeño, esfuerzo del empleado,
lealtad del empleado
Los gerentes deben dedicar tiempo al entender como los
individuos perciben su trabajo, el no tratar las diferencias cuando
los individuos perciben el trabajo en términos negativos dará
como resultado un ausentismo, rotación mayores y alto grado de
insatisfacción
Donde más relevante e influyente es el concepto de la
percepción es en la toma de decisión individual

25. 25
Toma de decisiones individual
Modelo del estilo de decisión
AnalíticoConceptual
Directivo Comportamiento
alta
Tolerancia
A la
Ambigüedad
baja
Racional irracional
Forma de pensar

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Estilos de decisión
Directivo: tiene poca tolerancia a las ambigüedades y busca
racionalidad
Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo,
dirige hacia mas información
Comportamiento: es característico d los tomadores de decisiones
que se trabajan bien con otros, se apoya en reuniones para
comunicarse, busca el bien común
Conceptual: tiende s ser amplio en la búsqueda y busca muchas
alternativas, su enfoque es a largo plazo y sus decisiones son
creativas

27. 27
Restricciones en la toma de decisiones:
Restricciones organizacionales: Rutinas programadas,
Restricciones de tiempo, otras
Factores culturales
Ética: la decisión ética se toma n a favor del utilitarismo,
justicia y derechos
Factores que afectan la ética al tomar decisiones
Estado de Desarrollo de
La moral
Comportamiento
Ambiente organizacional ético en la
toma de decisión
Locus de control

28. 28
Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Valores: convicciones básicas que hacen que un modo
específico de conducta o de finalidad de existencia es social
o personalmente preferible, aceptable, o sancionada.
Tipos de valores:
Valores terminables: las metas u objetivos que las
personas desearían lograr durante su vida
Valores instrumentales: modos preferentes de
comportamiento mediante los cuales se pretende
alcanzar los valores terminables.

29. 29
Los valores varían según sea la cultura, para poderlos
analizar existen algunos marcos a considerar
Distancia del poder: medida en
la que se acepta la distribución
del poder
Individualismo versus
colectivismo
Materialismo versus calidad de
vida
Anulación de la incertidumbre
Orientación a largo plazo
versus orientación a corto plazo

30. 30
Las actitudes son enunciados o juicio de evaluación, respecto a
los objetos, a la gente o a los eventos
Componente cognoscitivo
Componente efectivo Actitudes
Componente del comportamiento
El CO investiga las diferentes actitudes, entre ellas las más
importantes son:
Satisfacción en el trabajo
Compromiso con el trabajo
Compromiso organizacional

31. 31
Satisfacción en el trabajo
Este es un concepto muy relevante dado que tiene un
fuerte influencia en el buen desempeño del trabajo,
se puede definir como la actitud general del
empleado frente a su trabajo y esta determinada
básicamente por:
Trabajo Mentalmente desafiante
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo

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Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo interviene en mucho de los
factores claves dentro de la organización, como lo son
La productividad:un empleado satisfecho hace el trabajo con
mejor, tienden a ser más eficaces y comprometidos
Ausentismo: existe una relación inversa entre este y la
satisfacción
Rotación:esta es una variable dependiente de la satisfacción
laboral, de correlación inversa, el caso limite de la
insatisfacción es cuando el empleado decide dejar el trabajo.

33. 33
La insatisfacción se puede expresar de la
siguientes formas:
Salida: insatisfacción dirigida al abandono del trabajo
Expresión: Insatisfacción expresada por medio de intento de
mejorar constructivamente las cosas, entregando sugerencias y
haciendo ver el malestar
Lealtad: esperar de manera pasiva , pero con optimismo que la
situación cambio
Negligencia: se expresa esperando pasivamente que las cosas
empeoren, incluyendo el ausentismo crónico y la impuntualidad
Activo
Salida Expresión
Destructivo Constructivo
Negligencia Lealtad
Pasivo

34. 34
El modelo satisfactor:

35. 35
Motivación
Lamotivacióneslavoluntaddeejercer
altosnivelesdeesfuerzohacia
lasmetasyobjetivosperseguidos,
condicionadasporeldeseode
satisfaceralgunanecesidadindividual.
Laintensidadeselelementodeesfuerzo,elqueesta
condicionadoporlaurgenciadeunanecesidad
Lanecesidadesunestadointernoquehacequeciertos
resultadosparezcanpositivos

36. 36
Proceso de Motivación
Necesidad insatisfecha
Tensión
Impulsos
Búsqueda del comportamiento
Necesidad satisfecha
Reducción de tensión

37. 37
Teorías de la motivación
probablementelateoríadelamotivaciónmásconocidaes
lajerarquíadelasnecesidadesdeMaslow,lasquediceque
existencincocategoríasdenecesidades–fisiolígica,
seguridadsocial,estimayautorealización-lascualesse
encuentranestructuradasenformadepirámida,yconforme
sesatisfaceunadeellas,lanecesidadsiguienteeslaquese
vuelvepredominante
estima
social
seguridad
fisiológica
Autorrealización

38. 38
Teoría de Maslow
Fisiológica: incluye lo que se denominaría
pan, techo y abrigo
Seguridad: ante al daño físico como
emocional
Social: sentimiento de afecto,
pertenencia y aceptación
Estima: considera factores de estima
interna hacia el respeto a uno mismo, la
autonomía y el logro de objetivos y
factores externos como el status,
reconocimiento y atención
Autorrealización: el impulso de
convertirse en lo que se cree capaz de
ser, incluye crecimiento, lograr la
satisfacción con uno mismo, etc.

39. 39
Teoría X e Y
Teoría X: supone que a los empleados no le gusta trabajar, que
son flojos, rechazan la responsabilidad y se les debe obligar a
rendir
Teoría Y: supone que a los empleados le gusta trabajar, son
creativos y buscan la responsabilidad, son comprometidos con
su trabajo
El aporte de esta teoría es poder clasificar al empleado de
acuerdo a un perfil X o Y, para que a través de esas
características generar herramientas y programas de motivación
para los empleados con la finalidad de que aporten mayor
esfuerzo en la consecución de los objetivos

40. 40
Teoría Motivación -Higiene
Estateoríaexplicaqueenlaorganizaciónhayfactores
intrínsecosqueseasocianalasatisfaccióneneltrabajo,y
situacionesextrínsecasqueseasocianalainsatisfaccióndel
mismo,aestosselesllamafactoresdehigiene
Losfactoresdehigienesonaquellosquealencontrarseenla
organización,pasancasidesapercibidos,setomancomoalgo
normal,perosuinexistenciadesmotiva.
Losfactoresintrínsecossonaquellosquehayqueconsiderar
comoherramientasparafomentarlamotivacióndelempleado

41. 41
Teoría Motivación -Higiene
Factores higiénicos Factores motivantes
Supervisión Logro
Relación con el supervisor Reconocimiento
Condiciones de trabajo Trabajo en si mismo
Salario Responsabilidad
Relación con los compañeros Avance
Vida personal Crecimiento
Relación con los subordinados
Estatus
Seguridad

42. 42
Teorías modernas acerca la Motivación
Teoría ERG
Esta teoría dice que existen tres grupos de necesidades que
necesitan ser satisfechas:
Ladeexistencia:estosnecesidadessonlosrequerimientos
básicosqueincluyenloqueMaslowclasificócomo
necesidadesfisiológicasydeseguridad
Laderelación:sonlasqueincluyeneldeseodemantener
relacionesinterpersonales,deseossocialesydestatus.
Ladecrecimiento:incluyelos
deseosderealizarseprofesional-
mente,ytodosaquellosdeseos
intrínsicosdedesarrolloen
losdistintosámbitospersonales,estacategoríaincluyela
necesidaddeautorealizacióndeMaslow

43. 43
Teoría de las necesidades de McClelland
Estaidentificatrestiposdenecesidadesqueafectanla
motivación,porloquesuponequealosindividuosseledeben
entregarcondicioneslaboralesquesatisfagan–segúnla
persona-enmayoromenormedidaestasnecesidades,conla
finalidaddemantenerlomotivado.Estaclasificaciónesla
siguiente:
Necesidaddelogro:impulsoporsobresaliryobtener
logrosenrelaciónalosobtenidosporgrupos
estándares
Necesidaddepoder:eldeseodetenerimpacto,ser
influyente,controlaralosdemás.
Necesidaddeafiliación:deseodecrearrelaciones
interpersonalesestables,cercanasyamistosas

44. 44
Teoría de las necesidades de McClelland
A la personas que tienen alta
necesidad de poder disfrutan
estando “a cargo de”, son
personas competitivas, les
gusta el prestigio
Las personas que tienen
necesidad de logro requieren
que su trabajo les ofrezca:
Responsabilidad
personal
Retroalimentación
Riesgos moderados

45. 45
Teoría de la evaluación Cognoscitiva
Sugiere que cuando las organizaciones
usan premios extrínsecos como salario,
ascensos y otros, se reducen las
recompensas intrínsecas entregadas por la
tarea tales como el logro, la responsabilidad
y la competencia.
Esto se deriva del hecho que al individuo
hace lo que le gusta, por lo que al
recompensas extrínsecas por desempeñar
una tarea interesante lo que se hace es que
descienda el interés intrínseco por la tarea
desempeñada

46. 46
Teoría del establecimiento de Metas
Esta teoría sostiene que las metas
específicas y difíciles, llevan a un mayor
grado de compromiso , desempeño y
motivación
Esto se explico porque el empleado
siente que tiene oportunidad de
demostrar su talento y mostrar sus
capacidades, contribuyendo así
activamente en la consecución de los
objetivos
Esta teoría va a ser efectiva siempre y
cuando existan buenos canales de
comunicación y retroalimentación de
tareas, exista una cultura compatible,
exista un personal que acepte los
compromisos y se sienta autoeficiente (se
crea capaz de desempeñar una tara)

47. 47
Teoría del reforzamiento
Sostiene que si las
buenas accione son
reforzadas
positivamente a través
de premios ,
reconocimiento
público, etc., se
estimula la reiteración
de este actuar a futuro
Por otro lado se puede
reforzar
“negativamente” -
castigar-, con la
finalidad que ciertas
acciones no se repitan
Sostiene que el comportamiento esta en función
de las consecuencias conductuales

48. 48
Teoría de la equidad
Elindividuoesperarecibirdelaorganizaciónalgoequitativoa
loqueélentregaaella,deacuerdoacuatroreferentes:el
internopropio,elexternopropio,elinternodelotroyelexterno
delotro
Estateoríareconocequealosindividuosnoleinteresasolola
cantadabsolutadelasrecompensasporsusesfuerzos,sino
tambiénlarelaciónexistenteentrelacantidadylaquereciben
losdemás
Alosindividuosleinteresatantolajusticiadistributivacomola
justiciadelprocedimiento

49. 49
Teoría de las Expectativas
Esfuerzo desempeño premios
Individual Individual Organizacionales
1.relación esfuerzo desempeño
2.Relación desempeño –recompenza metas
3.Relación recompensa-metas personales personales

50. 50
Dimensiones del Desempeño
Habilidad
Desempeño
Motivación Oportunidad

51. 51
Integración de las teorías
modernas de la motivación

52. 52
Aplicaciones de las teorías
1.Administración por objetivo
2.Programa de reconocimiento a los empleados
3.Programa de participación de los empleados
4.Programa de pago variable
•Planes de pago basado en capacidades
•Prestaciones flexibles
Otros temas importantes
•Motivación de los profesionales
•Motivación de trabajadores eventuales
•Motivación de fuerza laboral diversificada
•Motivaciones de personal no calificado
•Motivación de personal con trabajo repetitivo

53. 53
Administración por Objetivos
Es un programa que
abarca metas
específicas,
establecidas de manera
participativa, por un
periodo explicito de
tiempo, con
retroalimentación
sobre el progreso de la
meta

54. 54
Administración por Objetivos
Existe una jerarquía de objetivos:
De la organización
De la división
Departamentales
individuales
Los pasos de la APO son los siguientes:
Creación de matas en conjunta
Acuerdo acerca de la mensurabilidad de los objetivos y su
periodicidad
Ejecución de los objetivos
Revisión periódica del avance del programa
Revisión final de la consecución de los objetivos
Reformulación de objetivos para próximos periodos

55. 55
Administración por Objetivos
La los objetivos de la APO, deben ser:
Mensurables
Flexibles
Congruentes
Específicos
Identificables
LaAPOconsideraprogramasdereconocimiento,
programasdeparticipacióndelempleado(gerencia
participativa,participaciónrepresentativa,círculosde
calidad,plandepropiedaddeaccionesparael
empleado),programasdepagavariable,planesde
pagoporhabilidades,prestacionesflexibles

56. 56
Modelo Básico del CO

57. 57
3 El Grupo

58. 58
3.-El Grupo
Definición: dos o más individuos que interactúan y que son
interdependientes y la razón por la que se unen es lograr
objetivos comunes
Tipos de grupos:
Gruposformales:sonlosqueestándefinidosporla
estructuraorganizacional
Gruposinformales:noestáestructuradoformalmente,ni
estadeterminadoporlaorganización,aparececomo
respuestadelcontactosocial
Subclasificacióndegrupos
Grupodemando:formadoporelgerenteysus
subordinadosinmediatos
GrupoTarea:aquellosquetrabajanjuntosconlafinalidad
dellevaracabounatarea
Gruposdeinterés:aquellosquetrabajanjuntospara
lograrunametaqueesdeinteréscomún
Grupoamistad:aquellosqueseformanporquecomparten
gustosycaracterísticascomunes

59. 59
¿porqué razones los individuos forman grupos?
Por Seguridad
Por Estatus
Por Autoestima
Por Afiliación
Por Poder
Para el Logro de la
Meta

60. 60
Etapas de en la formación de grupo
i) Etapa previa I) Etapa de formación
II) Etapa de tormentaIII) etapa de Normatividad
IV) Etapa de desempeñoV) Etapa de movimiento

61. 61
Etapas de en la formación de grupo
1.Etapa previa: es la que se caracteriza por la
incertidumbre
2.Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo
3.Etapa de normatividad: se caracteriza por la relación
estrecha y de cohesión, la estructura se solidifica, y se
define lo que se espera en el comportamiento de cada
miembro.
4.Desempeño:en esta etapa el grupo es totalmente
funcional
5.Movimiento:el desempeño es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el
interés por concluir las actividades, más que por
desempeñar las tareas

62. 62
Sociometría: Análisis de la interacción del grupo
La sociometría es una técnica de análisis para
estudiar las interacciones de los grupos
Los grupos se relacionan a través de redes sociales,
éstas están formadas por agrupaciones que tiene
ciertas características en común, las que se pueden
clasificar en:
Agrupación direccional. Grupos formales
como depto ,equipos de trabajo,comites ,etc
Agrupación emergente: grupos informales ,no
oficiales
Coalición. Grupo de individuos que se reunen
temporalmente para lograr un propósito
específico
Camarilla: grupos informales relativamente
permanentes que involucran la amistad.
Estrella: individuos con el mayor número de
conexiones en la red

63. 63
•Vinculos:Individuos de una red social con
quienes se conectandos o más agrupaciones
peroque no son mienbros de ninguna
agrupación
•Puentes: Individuos en una red social que
sirven como eslabones al pertenecer a dos o
más agrupaciones.
•Aislante : Individuos que no están
conectados a una red social.

64. 64
Condiciones externas impuestas sobre el grupo
Estrategia de la organización
Estructura de autoridad
Regulaciones formales
Recursos organizacionales
Proceso de selección de RRHH
Evaluación de desempeño y sistema e recompensas
Cultura organizacional
Ambiente de trabajo físico
Recursos de los miembros del grupo
•Habilidades: establecen los parámetros de lo que
los miembros pueden hacer y que tan eficazmente
se desempeñarán en el grupo
•Características de la personalidad: definirán los
roles y actitudes que tendrán los miembros del
grupo

65. 65
Estructura del grupo
Liderazgo formal
Papeles: grupo de comportamientos deseables atribuidos a
alguien que ocupa una posición dentro del grupo, esta
considera:
Identidad del papel: ciertas actitudes y
comportamientosconsistentes con un papel
Percepción del papel: la visión del individuo de cómo se
supone que el debe actuar en una situación dada
Expectativas del papel. La manera en que los demás
creen que una persona deberia actuar en una situación
dada ( contrato sicológico)
Conflicto del papel: una situación en la cual un individuo
se confronta con expectativas de papeles divergentes.
Normas: estándar aceptable del comportamiento dentro del
grupo, estas existen porque es necesario compartir ciertos
patrones de conducta, las clases más comunes de normas
son:
De desempeño
De apariencia
Arreglo de otras normas (instauración)
El grupo no es un aglomerado sin organización, posee
variables estructurales entre las que se incluyen

66. 66
Estatus:posición o rango definido
socialmente, otorgado a los grupos por los
demás, considera:
Estatus de norma
Estatus de equidad
Composición:considera la demografía del
grupo, y los diferentes cohortes de éste.
Cohesión:es el grado de atracción que tienen
los miembros del grupo unos con otros,
sentimiento que los motiva a quedarse en él.

67. 67
Relación entre cohesión del grupo, normas de
desempeño y la productividad
alta Cohesión baja
Normas de
Desempeño
Alta productividad Productividad
moderada
Baja productividad Productividad
moderada
a baja
baja

68. 68
Proceso del grupo
Esimportanteeneldesarrollodelgrupolosprocesosqueenel
ocurren,dadoquesuefectopuedeimpactarenlaeficienciadel
grupo,esnecesarioanalizarlosconceptosdeholgazanería
social,elefectodefacilitaciónsocial(tendenciaaqueel
desempeñomejoreoempeoreenrespuestadelapresenciade
losdemás),yelmásdestacablelasinergia
SINERGIA:eslaaccióndedosomássustanciasqueprovocan
unresultadouefectomayorqueloesperadoporlasumadel
aportedecadauna.Llevadoalconceptodegrupo,SINERGIAes
obtenerunbeneficioalagruparse,estebeneficioesmayorque
elposibledeobtenertrabajandoenformaindependiente,
normalmenteseexplicaporelhechoque“dosmásdosnoson
cuatro,sinocinco”

69. 69
Toma de decisiones del grupo
sedebeexplicarclaramentequieneslacabezadelgrupo,
quieneselencargadodetomardecisiones,siesmejor
tomarlasenformaindividualoporacuerdodelgrupo
dependiendolafortaleza,debilidad,eficienciayeficaciaque
cadaestiloconsidera,estaelecciónafectarádirectamente
enlasatisfacciónyeldesempeñodelempleado.
Algunastécnicascomunesdetomadedecisionesson:
Gruposdeinteracción
Tormentadeideas
Técnicasdegruponominal
Reuniónelectrónica

70. 70
Equipos v/s grupos
Grupo de trabajo:
conjunto de personas
que interactúan
principalmente para
compartir información
y tomar decisiones que
ayuden mutuamente en
el desempeño dentro
de el área que le
compete
Equipo:
Conjunto de personas,
cuyos esfuerzos
individuales dan como
resultado el
desempeño con
características
sinérgicas

71. 71
Equipos v/s grupos
Grupos de trabajo
Meta
Compartir información
Sinergia
Neutral( a veces negativa)
Responsabilidad
Individual
Habilidades
Aleatoria y variable
Equipos de trabajo
Desempeño colectivo
Positivo
Individual y mutuo
complementario

72. 72
Equipos v/s grupos

73. 73
Tipos de equipos
De solución de problemas: de 5 a 12 empleados , los que se
reúnen algunas horas a la semanas con la finalidad de discutir
las formas de mejorar la calidad. La eficiencia y el ambiente de
trabajo
Autodirigidos:de 10 a 15 empleados que asumen la
responsabilidad de sus antiguos supervisores, auto dirigen los
programas, planes, control, etc.
Ínter funcionales:están formados por empleados de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea,
pueden ser por fuerza de tareas (equipos interfuncionales
temporales) o por comités (grupos formados por líneas
interdepartamentales

74. 74
Paraformarunbuenequiposedebetenerenmuyen
cuentaeltamañoóptimo,lashabilidadesdelos
participante,ylospapelesquetendráncadaunodelos
participantes
Papelesclavesenlosequipos
conector
productor asesor
creador consejero
equipo
defensor promotor
contralor organizador
Equipos v/s grupos

75. 75
Equipos v/s grupos
Para lograr transformar a los individuos en
elementos de equipos, este debe ser atractivo
para ellos, para ello es clave el reto
En el proceso de formación se recomienda que
exista un proceso de:
Selección
Entrenamiento
Recompensa

76. 76
COMUNICACIÓN

77. 77

78. 78
Comunicación
La comunicación es la transferencia de información y el
entendimiento del significado
mensaje mensaje mensaje mensaje mensaje
Fuente codificación canal decodificación receptor
retroalimentación
El proceso de la comunicación es el que se muestra en la
gráfica anterior

79. 79
Comunicación
La comunicación puede tener una dirección
ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a través del movimiento,
señales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canaltipo mensaje medio información
Riqueza no rutinario
ambiguo conversación cara a cara
teléfono
correo electrónico
memorandos
pobreza rutinario panfletos y/o boletines
claro

80. 80
Barreras de la comunicación
Filtración
Percepción selectiva
Defensa
Lenguaje

81. 81
La Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organización
1. Sirve para controlar la conducta de los
miembros
2. Fomenta la motivación
3. Escape para la expresión emocional
de sentimientos y satisfacción de
necesidades sociales .
4. Facilita la toma de decisiones

82. 82
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
La comunicación organizacional ocurre en un
sistema complejo y abierto que es influenciado e
influencia el medio ambiente.
La comunicación organizacional implica mensajes,
su flujo, su propósito, su dirección y el medio
empleado.
La comunicación organizacional, implica personas,
sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades.
La comunicación organizacional es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes

83. 83
Flujos de la Comunicación
Los flujos de la comunicación en una
organización se producen a través de
redes
Redes Formales: siguen el camino trazado
por la relación de los roles definidos en el
organigrama
Redes Informales: surgen al interior de la
organización, sin planificación y al margen
de los conductos oficiales

84. 84
PRESIDENTE
ADMINISTRADOR
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
VENTAS
CONTADOR
JEFE DE
OFICINA
QUIMICO
MEZCLADOR
DE MAT.
VENDEDOR
JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE
DACTILO-
GRAFA
OPERADOR
EMPAQUE Y
DESPACHO
DACTILO-
GRAFA
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL

85. 85
Flujos de Comunicación Interna en una Organización
Entorno
Entorno
HORIZONTALHORIZONTAL
CRUZADA
INTERNA
HACIA ARRIBA
HACIA ABAJO
EXTERNA

86. 86
Comunicación Descendente
Es la dimensión de canales formales más
frecuentemente estudiada
La autoridad, la tradición y el prestigio, son
evidenciados en las comunicaciones
descendentes
Incluye los mensajes que van desde el
nivel jerárquico superior hacia los
empleados de los niveles subordinados

87. 87
Tipos de comunicaciones
descendentes
Instrucciones laborales(tarea específica)
Exposición razonada de los trabajos
(relación con otras tareas de la
organización)
Procedimientos y prácticas(políticas,
reglas, regulaciones, beneficios etc.)
Feedback(elogio del trabajo individual)
Adoctrinamiento de objetivos(motivar con
la “misión y visión, relacionándola con
objetivos)

88. 88
Problemas del flujo
comunicacional descendente
Confianza en métodos de difusión que dependen
de soporte tecnológico en reemplazo de contactos
personales
Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados
terminan desechando la información
Oportunidad de la Información. Sopesar las
consecuencias de entregar una determinada
información en un momento dado (problemas
personales o al interior de los equipos)
Filtración: Exceso de eslabones de la red y
desconfianza entre supervisores y empleados,
tienden a obstaculizar o mal interpretar la
comunicación

89. 89
Comunicación Ascendente
Fluye desde los subordinados hacia la
jefatura (preguntas, sugerencias, plantear
problemas)
Su buen funcionamiento hace que los
empleados perciban un real interés de los
superiores hacia ellos, disminuyendo las
presiones de trabajo y la tensión en las
relaciones interpersonales (buzón de
sugerencias, charlas o reuniones de
carácter informal y política de puertas
abiertas)

90. 90
Comunicación Horizontal
Intercambio lateral de mensajes
Se da entre personas que se
encuentran a un nivel semejante
dentro de la organización
Mensajes dicen relación con la
tarea o con factores humanos
(coordinación, participación en
la información, solución de
problemas o arreglo de
conflictos)

91. 91
Organización Informal

92. 92
Redes: Formal-Informal
Organización es dinámica y debe
reaccionar ante un entorno
cambiante
Red formal está basada en el
organigrama, suele tener un
funcionamiento relativamente
estático
Redes informales son flexibles,
rápidas y transmiten la información
con bastante exactitud

93. 93
FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES
INFORMALES
Sirve para controlar la conducta de
los integrantes del grupo de trabajo
Es un intento de parte de un grupo
particular dentro del contexto de una
gran organización, para controlar las
condiciones de su existencia
Actúa como un mecanismo para la
expresión de las relaciones
personales que, generalmente las
organizaciones formales no
proporcionan. P.Selnick

94. 94
CANALES INFORMALES DE
COMUNICACION
Canales informales son rápidos
Poseen un alto grado de selectividad
y discriminación
En general operan principalmente en
el lugar de trabajo
Los sistemas de comunicación
formal e informal tienden ambos a
ser activos o inactivos
Keith Davis

95. 95
REDES INFORMALES
Enredaderas “grapevine”
son rápidas
son exactas (80%)
contienen mucha información (ej. No te
matricules en este curso, he sabido que los
exámenes son muy difíciles)
su difusión no sigue una serie en cadena,
sino que cada eslabón tiende a formar un
“racimo”
como atributo negativo estas redes de
difusión son utilizadas a veces para
propagar rumores falsos

96. 96
EL RUMOR
“enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos,
destinado a ser creído, transmitido de una persona
a otra, normalmente de boca en boca, sin que
existan datos concretos que permitan establecer su
exactitud. (Allport y Postman)
“ declaracióndestinada ser creída, quese refiere a
la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R.
Knapp)
un informe o una explicación no verificada que
circula de una per-sona a otra y se refiere a un
objeto, acontecimiento o cuestión de interés
público. (Peterson y Girst)
“los rumores son noticias improvisadas que resultan
de un proceso de discusión colectiva, en cuyo
origen hay un acontecimiento impor-tante y
ambiguo”. (T. Shibutani)

97. 97
Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma
PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN
POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas básicas:
Paso 2
Lucharparaaumentarymantenerlaconfianzaycredibilidad(es
decir,acompañarlaspalabrasconactosacordesenformaconfiable).
Paso 3
Mantenerasuaudienciainformadaenformaregularatravésdeunaseriedecanalesde
comunicación(porejemplo,memosenpapelyvíae-mail,comunicadosdeprensa,“reuniones
deconsejo”conelCEO,conversacionescaraacaracongerentesmedios)
Paso 4
Ajustarcadacomunicaciónalasnecesidadesespecificasdeinformacióndelaaudienciareceptora
(porejemplo,lasimplicanciasdeunmemoalosaccionistassobrereduccionesserándiferentesque
lasdeunmemoalosempleados).
Establecerunalíneadirectacontínuaqueabarquepublicacioneselectrónicas,enpapel,y
depreguntasyrespuestasenformaregular.
Paso 5
Paso 6
Monitorearlosefectosposiblesderumoresrespectodeloshechosexternos(porejemplo,cambios
enelvolumendeventas),actitudesinternas(porejemplo,estrésenlosempleados)y
comportamientosinternos(porejemplo,movimientosinnecesariosdepersonal)demodoquese
puedaintervenirenlaetapadeiniciodelrumor.

98. 98
Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1
Establecerlosvalores(porejemplo,calidad,función,rentabilidad)queguiaránloscambios
venideros.
Paso 2 Explicarlosprocedimientosatravésdeloscualessedecidiránloscambiosvenideros.
Paso 3
Proporcionarunalíneatemporal(porejemplo,¿Cuándoestarádisponibleciertainformación?,
¿Cuándoesprobablequeocurracadacomponentedelcambio?)
Paso 4 Divulgarelcambioenunaetapatempranaaúnsilainformaciónesincompleta.
Establecercomitésparaexplorarlasalternativasdecambiocomopartedeunprocesode
planificacióndelcambioabiertoydecolaboración.
Paso 5
Paso 6 Alentaralaspersonaspotencialmenteafectadasaprepararseparacadaposibleresultado.
Para el tratamiento de los rumores existentes:
Paso 1 Confirmarunrumorverdaderooaquellapartedelrumorverdadera
Paso 2
Evitarunarespuestadeltipo“sincomentarios”.AlgunosprofesionalesdeRR.PP.Defiendenla
posturauniformedenoopinarcomorespuestaatodoslosrumores.Encualquiercaso,sise
respondedeesamanera,expliqueelmotivo.
Paso 3
Refutarunrumorfalsoatravésdeunafuentequeprovengadelniveladecuado.(Porejemplo,
unrumorqueinvolucreatodalaempresadeberásernegadoporunmiembrodealtonivel).
Paso 4
Refutarunrumorfalsoatravésdeunafuenteexternaconfiable(Porejemplo,losrumoresentrelos
círculosreligiosossobredonacionesdelaempresaalaiglesiadeSatanásdeberánsernegados
porlíderesreligiososreconocidos).
Paso 5 Refutarunrumorfalsoconunmensajeclaro,fuerte,concisoyrecordarle
Paso 6 Refutarunrumorfalsobasadoenlaverdad.
Paso 7 Refutarunrumorfalsoconmensajescoherentes(esdecir,quenoseandiscrepantes).

99. 99
La Comunicación Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicación Oral(discursos,reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentación
desventajas: Distorsión al pasar el mensaje de
una persona a otra.
Comunicación escrita( memos,cartas,correo
electrónico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por
mucho tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desventajas:Consumo de tiempo,falta de
retroalimentación.

100. 100
Comunicación No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonación o énfasis
que damos a las palabras,las expresiones del
rostro y la distancia física entre el emisor y el
receptor
Los mensajes más importante que comunica el
lenguaje corporal son:
•grado en el que un individuo simpatiza con
otro y se interesa en sus opiniones.
•El estatus relativo percibido entre emisor y
receptor

101. 101
Elementos que influyen en la
comunicación
1.-Las experiencias previas
2.-Se escucha lo que se quiere oír
3.-Valoramos el mensaje de acuerdo a la evaluación
quehacemos del emisor
4.-Las mismas palabras pueden significar cosas
distintas para diferentes personas
5.-Las diferencias de status pueden ser percibidas
como amenazantes por las personas de niveles
inferiores

102. 102
Habilidades necesarias para una
comunicación interpersonal
eficaz
1.-Atención y escucha
2.-Respeto
3.-La concreción
4.-La empatía
5.-La genuinidad
6.-La inmediatez o proximidad
7.-La confrontación

103. 103
Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,
para que este logre las metas
La teoría de las características del liderazgo pretende
buscar características de personalidad, sociales,
físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de
los seguidores
La teoría del comportamiento propone e identifica
que comportamientos diferencian a los líderes de los
no, los más destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan

104. 104
Liderazgo
Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:

105. 105
Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la
situación y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situación en la cual se
presenta.
Los modelos de teorías de las contingencias con más
reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teoría
situacional de Hersey y Blanchard, teoría de
intercambio líder miembro, modelo trayectoria-meta
y participación en el liderazgo.
Liderazgo
Teoría de las contingencias

106. 106
Liderazgo
ModelodeFiedler:señalaquelosgruposeficacesdependen
delajusteadecuadoentreelestilodeliderazgopara
interactuarconlossubordinadosylamedidaconlacualla
situacióndaelcontrolylainfluenciaallíder.
Eltipodeliderazgomásadecuadosepuedeelegirtrasel
análisisdealgunasdelasituaciónenlacualsepresentael
líder,paraestosedeberealizar:
Elcuestionariodelcompañeromenospreferido
Evaluacióndelarelaciónlídermiembro
Identificarlascaracterísticasdelaestructuradelatarea.
Poderdelpuestoquesedesempeña
Teoría de las contingencias

107. 107
Liderazgo
Teoría de las contingencias

108. 108
Liderazgo
Teoría de las contingencias
LateoríasituacionaldeHerseyyBlanchard:es
unateoríadelacontingenciasqueseenfocaen
ladisponibilidaddesusseguidores

109. 109
Liderazgo
Teoría de las contingencias

110. 110
Liderazgo
Teoría de las contingencias
Teoríaintercambiolíder-miembro:
estadicequeloslíderesson
creadostantointernacomo
externamentealgrupo,ademásse
generaunintercambioentreel
líderyelsubordinado,ellíder
puedetenerdistintaafinidad
puedentenerdistintaafinidadcon
elsubordinado,pudiendoeste
clasificarenlossubordinados“in”
oenlossubordinados“out”
Seevidenciaquelossubordinados
“in”tienenmejordesempeño,
menor rotación y mejor
satisfacciónconsusuperior.

111. 111
Liderazgo
Teoría de las contingencias
TeoríadelaTrayectoriaMeta:estadicequeelactuar
dellíderesaceptadosiemprequeeste
comportamientoseavisualizadocomofuentede
satisfacción(acortoolargoplazo)
Comportamiento del líder:
Directivo, participativo, de
apoyo, orientado al logro
Factores de contingencia
ambiental
Factores de contingencia de
subordinados
Resultado
Desempeño
satisfacción

112. 112
Liderazgo
Teoría de las contingencias
Modelo Líder –Participación: ést teoría propone una
serie de reglas para determinar la forma y la medida
en la cual las decisiones se pueden tomar
participativamente.
Es importantísimo reconocer que “En ocaciones el
liderazgo no viene al caso”, esto porque un estilo de
liderazgo no es eficiente siempre, porque el liderazgo
depende de la situación.

113. 113
Enfoques más reciente acerca del
liderazgo
Lateoríadelaatribucióndelliderazgoproponeque
elliderazgoesunaatribuciónquelagentehace
respectoaotras.
Liderazgocarismáticoproponequelosseguidores
establecenatribucionesdestacadas,casiheroicasa
sulíder.
Liderazgo transaccional versus liderazgo
transformacional: losliderestransaccionalse
esfuerzanporaclararlasmetas,motivandoyguiando
asusseguidoresparaelalcancedeéstasmientras
queellídertransformacionalpretende“transformar”
elactuardesuseguidores,analizandolosenforma
individualizadayenformacarismática.

114. 114
Enfoques más reciente acerca del
liderazgo

115. 115
Finalmente el liderazgo
Dependedelacultura
delaorganizaciónyla
desuentorno.
Tienesólopequeñas
variacionesentreel
estilodeliderazgo
usadoyelsexode
quienloejerce.
Reciente estudios
evidencianlasraíces
biológicas del
liderazgo.

116. 116
El Poder y la Política
El poder se define como la capacidad que tiene un X
para influir sobre un Y, de manera que Y actúe de
forma que desea X.

117. 117
El Poder y la Política
Bases del poder:
Poder coercitivo:poder que se basa en el temor.
Poder de recompensa:poder que apoya el logro de
los objetivos a través de distribución de recompensas
que los otros consideran valiosas.
Poder legítimo: poder que una persona recibe como
resultado de su posición en la jerarquía formal.
Poder de experto:poder que se basa en la
experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.
Poder de referencia: poder basado en la posesión
de recursos o características personales deseables
por parte de un individuo.

118. 118
El Poder y la Política
Paraqueexistapodertieneque
haberalguienqueseasometido
aesepoder,porlotantodebe
existiruna relaciónde
dependencia.
SiAdependedeB,amayor
dependencia,mayorseráel
poderquetieneBsobreA.
Ladependenciayporlotantoel
poder,seincrementacuando
seposeeunrecursoquees
necesario,esterecursodebe
considerarse importante,
escasoeinsustituible

119. 119
El Poder y la Política
Existen diversas tácticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden
traducir las basesdel poder en acciones ejecutables.
Cuando los administradores influyen en sus
superiores las tácticas más populares son: razón,
coalición, amistad, negociación, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando los administradores influyen sobre sus
subordinados, las tácticas más populares son: razón,
asertividad, amistad, coalición, negociación, mayor
autoridad, sanciones

120. 120
El Poder y la Política
Lapolíticaeselejerciciodelpoder.
ElComportamientoPolíticosonaquellasactividades
quenosonexigidasporelpapelorolformaldentro
delaorganización,perosinembargo,serealizan
parainfluirenladistribucióndelosbeneficiosy/o
perjuiciosobtenidosporlamisma.
Existeuncomportamientopolíticolegítimoelcual
cumpleconlasreglasypolíticanormalesyun
comportamientopolíticoilegítimoelcualviolalas
reglasnormalesdeljuego.

121. 121
El Poder y la Política
Factores que contribuyen al comportamiento
político:
Factores
individuales
Factores
organizacionales

122. 122
El Poder y la Política

123. 123
El Poder y la Política
ElManejodelaImpresióneselprocesomedianteel
cuallosindividuosmanejanycontrolanla
percepciónqueelrestodelosindividuostienende
ellos,elmanejodelaimpresiónserealizaporun
interéspolítico.
Lastécnicasdemanejodelaimpresiónincluyen:
Conformidad
Justificaciones
Disculpas
Aclamación
Adulación
Favores
asociación

124. 124
Que significan cada una de ellas

125. 125
El Poder y la Política
Lapolíticadelaorganizaciónen
formaclaradaseguridad,dado
queincluyelaproteccióndel
interésindividualycolectivo,por
ellocuandoseenfrentanauna
situacióndecambiosegeneran
losllamados“comportamientos
defensivos”.
loscomportamientosdefensivos
sonlasreaccionesprotectoras
conelfindeevadiroevitarlos
cambios,culpasoacciones.

126. 126
El Poder y la Política
Comportamiento defensivo
Evasióndeacción
Sobreacatamiento,nocargarconelmuerto,hacerseel
mudo,despersonalización,alargamientooalisamiento,
darlargas.
Evasiónderesponsabilidad
Amortiguamiento,jugaraloseguro,justificación,chivo
expiatorio,malarepresentación,escalamientode
compromisos.
Evasiónalcambio
Resistenciaalcambio,proteccióndelcampo.

127. 127
El conflicto
Conflicto:procesoquecomienzacuandouna
personasientequeotraaafectadooestaapuntode
afectarnegativamentesusintereses.
Elefectodelconflictovaríasegúnelpuntodevista
porelcualseamirado,porejemplo,desdeelpunto
devistatradicionalelconflictoesalgonegativoy
entorpeceeltrabajo,perodesdeelpuntodevistade
lasrelacioneshumanas,lacualesunavisiónmás
modernaaceptaelconflictocomoalgonaturale
inevitableencualquiergrupo,elpuntodevista
interrelacionalistavamásalláyconsideraelconflicto
comounafuerzapositivayademásloconsidera
“absolutamentenecesario”paraundesempeño
eficientedelgrupo

128. 128
El conflicto
Etapas del proceso conflicto

129. 129
El conflicto
“ uno de los grandes
mitos en que la
mayoría de
nosotros creemos
es que la mala
comunicación es la
razón principal de
los conflictos.”

130. 130
El conflicto
En la etapa de “intenciones” se decidirá la forma
de actuar frente a un conflicto determinado, éstas
decisiones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:

131. 131
El conflicto
Competencia: deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto.
Colaboración: Situación en que las partes de un
conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.
Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de
suprimirlo.
Complacencia: Disposición de una parte en un
conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios.
Arreglo con concesiones: Situación en que cada
parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.

132. 132
El conflicto
Elresultadodeunconflictopuedeserfuncionalo
disfuncional.
Unconflictodisfuncionalesaquelenelqueel
resultadonotraenadapositivo,porelcontrario
produceperdidasderecursos,generaproblemasy
tensión.
Conflictofuncionalesaquelqueproducesinergias,
esnecesarioponertodoslosesfuerzosporresolver
losproblemasyaprenderdeellosconelfindelograr
unresultadofuncional.
Lacarenciadeproblemasnoespositiva,sino
muestraunestadode“statuquo”,defaltaoevasión
deldebate,estonoaportaalaorganización.Siesto
sucede,sedebenaunaresfuerzospara“crear
conflictosfuncionales”.

133. 133
El conflicto
El conflicto y el desempeño unitario

134. 134
La negociación
Lanegociación(oregateo)esunprocesoenquedos
omáspartesintercambianbienesoservicios,conun
claroempeñoenelacuerdoentrelatasade
intercambio.
Alnegociarsepuedenadoptarestratégicasde
regateo,esteregateopuedeserdistributivoo
integrativo,cuyascaracterísticasson:

135. 135
La negociación
Enelprocesoderegateosedebenconsiderarlos
interesesdeambaspartes,eldelimitaryconsiderar
estosinteresespermiteobjetivizarelblancoy
lograrunanegociaciónmásefectiva.
Elacuerdotrasunanegociaciónselogradentro
deunazonaintermediaentrelosinteresdelas
partes.

136. 136
La negociación
El proceso de negociación considera las siguientes
etapas:
Preparación definición de las aclaración y
Planeación reglas del juego justificación
Cierre e regateo y
implantación solución de
problemas

137. 137
La negociación
Los prejuicios en la toma de
decisiones, los que afectan
negativamente en la negociación.
Las características de
personalidad de los negociantes,
lo que hace variar los intereses,
motivaciones y percepciones
frente a la negociación.
El estilo de negociación varía
según la cultura.
Si la negociación directa no tiene
solución, ésta puede ser apoyada
por un tercero, el cual puede
cumplir con uno de estos cuatro
papeles:
Mediador
Árbitro
Conciliador
consultor

138. 138
Comportamiento entre grupos
Losdiversosgruposserelacionessegúnsus
necesidades,deacuerdo aéstastendrán
característicasdistintivasenlossiguientesaspectos:
Interdependencia: la interdependencia entre grupos
puede ser adoptada de distintas formas:
Interdependencia Agrupada
Interdependencia secuencial
Interdependencia recíproca
Incertidumbredelatarea:amayorincertidumbre,
lastareasrealizadasporlosgrupossonmenos
estructuradas.
Orientaciónhacialametayeltiempo:el
comportamientodelgrupovaadependerdesisus
metassonacorto,medianoolargoplazo.

139. 139
Comportamiento entre grupos
Se dice que el método más barato y más sencillo para
manejar las relaciones intergrupales es estableciendo
reglas y procedimientos, no obstante a esto, también se
pueden manejar las relaciones entre grupos mediante la:
jerarquización que oriente la dependencia de los mismos,
la formación de equipos de trabajos para optimizar el
desarrollo de las tareas,
la generación de fuerzas de trabajos temporales para
resolver problemas específicos,
o generar papeles de enlaces, los cuales sirvan de
conexión entre los distintos grupos.

140. 140
El sistema organizacional

141. 141
Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.
La estructura organizacional debe
proporcionar información acerca de
la especialización en el trabajo, la
departamentalización, la cadena de
mando, los tramos de control, la
centralización o descentralización y
la formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

142. 142
Estructura Organizacional Estructura
Organizacional
La especialización en el trabajoes el grado en que las
tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos requerimientos.
La departamentalizaciónindica la forma en la cual se
agrupan los puestos.
La cadena de mando indica la línea de autoridad desde
la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta
la inferior de la misma, esta define a quién se debe
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando
El tramo de controlindica cuantos subordinados
dependen de una autoridad

143. 143
Estructura Organizacional
Lacentralizacióneselgradoenelcualelpoderde
tomardecisionesseconcentraenunpuntodela
organización.
Laformalizaciónserefierealgradoenquelospuestos
estánestandarizadosonormalizados

144. 144
Estructura Organizacional
Eltipodeestructurasmáscomunesson:
Estructurasimple
Estructuraburocrática
Estructuramatricial
Estructuradeequipo
Los requerimientosactuales,hantraídonuevos
conceptosdeorganización,loscualesmodificanel
diseñodelasestructurales,éstosconceptossonlosde.
Organizaciónvirtual
Organizaciónsinfronteras
Organizaciónfemenina

145. 145
Comportamiento entre grupos
En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico

146. 146
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional

147. 147
Elementos de la Estructura
Autoridad
Especialización
Departamentalización
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralización /
Descentralización
Formalización

148. 148
Autoridad
Derechos y deberes inherentes
a una posición de jefe para dar
órdenes y esperar que sean
obedecidas.

149. 149
Especialización
Grado en que las tareas en la
organización se subdividen en
puestos separados

150. 150
Cuatro Piedras Angulares
para Organizar
División del Trabajo
Departamentalización
Jerarquía
Coordinación

151. 151
Departamentalización

152. 152
Identificación y clasificación de las
actividades.
Agrupación de dichas actividades
para cumplir los objetivos de la
org.
Asignación de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
Establecimiento de la coordinación
horizontal y vertical.
Departamentalización

153. 153
Departamentalización y sus
patrones más usados
Entender la
Departamentalización moderna
Entender que no hay un
esquema Universal
Departamentalización

154. 154
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)Empresa SAA
Producción Ventas Finanzas
Gerencia General

155. 155
Geográfica
Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no
así a Finanzas

156. 156
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los BancosBancasa
Banca PYME Banca Personal Banca CorporativaBanca Agrícola
Gerencia General

157. 157
ProcesosSanta Leche
Comercialización
Leche Evaporada Leche Condensada
Líquidos
Café Instantáneo Leche En Polvo
Polvo Planta de Hojalatería
Producción Finanzas RRHH
Gerencia General

158. 158
Por ProductosAyudin Esponja Verde
Limpieza
Escriba aquí el cargo
Humectantes Maquillaje
Belleza
Escriba aquí el cargo
Gerencia General
Escriba aquí el cargo
ProducLever SAA

159. 159
Matrici
aletc.
Pry C
Pry B
Proyecto A Chart Title
Función AFunción BFunción CFunción Z
Gerencia General
Type title here

160. 160
Matricial
La estructura matricial crea líneas
dobles de autoridad;
generalmente combina
departamentalización funcional
con la de producto.

161. 161
Cadena de Mando
Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente
General al Gerente de Finanzas
al Jefe de Tesorería al Contador
de Tesorería.

162. 162
Tramo de Control o
Administrativo
Es la respuesta a: ¿Cuántos
subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.

163. 163
Tramo de Control
Cadena de Mando

164. 164
Centralización y Descentralización
Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando
vemos si la toma de
decisionesse concentra o se
reparte.

165. 165
Estructuración de un Puesto
Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en línea de
ensamblaje.
Un puesto con tendencia a la
inestructuración es aquel que es
diverso y que no puede ser descrito en
términos de rutinas claramente
definidas. Ejemplo: un investigador.

166. 166
Diseños Organizacionales
más comunes
SimpleBajo grado de departamentalización,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalización
Burocracia Operacionesaltamente
rutinarias que se alcanza por especialización,
mur formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de contro y cadena de mando para la
toma de decisiones.
MatricialCrea líneas dobles de autoridad,
combina la departamentalización funcional
con la de producto.

167. 167
Nuevas tendencias de
estructura
Equipos.-El uso de equipos
como base del diseño para
coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.-Organización central,
pequeña, que contrata
externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo

168. 168
Nuevas tendencias de
estructura
Organización sin fronteras.-
Busca eliminar la cadena de
mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los
departamentos con equipos
facultados.
Facultados.-que tiene poder (en
base a delegación para la toma
de dicisiones, capacitación,
etcétera.)

169. 169
¿Qué tipo de organización
tienen?
Amazon
Yahoo
Napster
... en general los nuevos líderes
empresariales de Internet.
Lectura de perfil de negocios
de una de estas empresas

170. 170
Bases de las diferencias
estructurales
Estrategia
Tamaño de la organización
Tecnología
Ambiente

171. 171
Influencia en el
Comportamiento
Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las
principales estructuras
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
influencia sobre el
comportamiento de los
miembros.

172. 172
Trabajo de Clase
Tome el organigrama que ha
traído.
Describa la organización a partir
del organigrama.
Mencione las tendencias de
dicha organización. Como por
ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cómo influye
sobre las personas, etcétera.

173. 173
Diseño del trabajo
Eldiseñodeltrabajodependerádelatecnología
disponible.
Nuevastendenciaseneldiseñodeltrabajo:
Calidadymejoramientocontinuo:requieredel
compromisodetodoslosparticipantesdelproceso
productivoydetodaslasáreasdelaorganización
paraofrecerunserviooproductodecalidad
garantizada.
Reingenieríadeprocesos:esunareestructuración
profunda,quepretendemodificarlaorganizacióntras
elanálisisexhaustivodelosvaloresqueagregan
cadapartedelproceso,conlafinalidaddepoder
competirenformadistintiva.
Sistemadefabricaciónflexible:pretendeoptimizar
losrecursosdisponibles,estoatravésdela
integracióndediseño,ingenieríaymanufactura
apoyadoporsistemascomputacionales

174. 174
Diseño del trabajo
Eldiseñodeltrabajoeslaformacomosecombinan
lasactividadesparacrearpuestosindividuales.
La“teoríadelascaracterísticasdelastareas”trata
deidentificarlascaracterísticasdelastareasque
contienecadapuesto,ylainfluenciaquetieneenla
motivación,satisfacciónydesempeñodeltrabajo,en
generalsepuedehablardetresteoríasde
característicasdelastareas:
Teoríadelosatributosnecesariosparalatarea,
Modelodelascaracterísticasdelpuesto
Modelodeprocesamientoinformaciónsocial

175. 175
Diseño del trabajo
Teoríadelosatributosnecesariosparala
tarea:desarrolladaporTurneryLawrence,esta
teoríaseñalaquelasdistintastareas
desarrolladasenunaorganizaciónrequierende
personalquetenga(enmayoromenormedida)
ciertosatributos.Estateoríaseñalaquela
complejidaddelastareasdesarrolladasencada
puestovaríansegúnestos6atributos:
VARIEDAD
AUTONOMÍA
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO YHABILIDADES
INTERACCIÓNSOCIALNECESARIA
INTERACCIÓNSOCIALOPCIONAL

176. 176
Diseño del trabajo
Elmodelodelascaracterísticasdelpuesto:este
modelodesarrolladoporAckmanyOldham,identifica
cincocaracterísticasdelospuestosdetrabajoysu
relaciónconlosresultadospersonalesylaborales;los
puestospuedenclasificarenaltoobajogradoencada
unadeestascaracterísticas:
VARIEDADDEHABILIDADES
IDENTIDADDELATAREA
SIGNIFICADODELATAREA
AUTONOMÍA
RETROALIMENTACIÓN

177. 177
Diseño del trabajo
Modelo de las características del puesto

178. 178
Diseño del trabajo
En el modelo de características del puesto, la
clasificación que tengan las tareas desarrolladas por los
distintos puestos indicarán el potencial motivador del
mismo
Retroalimentación

179. 179
Diseño del trabajo
El modelo de procesamiento de información social
señala que el comportamiento, actitudes, desempeño y
motivación adoptada por el empleado son respuesta a los
indicios sociales proporcionados por quienes él se
relaciona y tiene contacto.

180. 180
Rediseño del trabajo
Eldiseñodetrabajodebeapoyaralefectivocumplimiento
detareasdentrodelaorganizaciónyenconsecuenciaal
cumplimientodeobjetivosymetasdeésta,perocuando
eldiseñonoesefectivoesconvenienterealizarun
rediseñodeltrabajo.
Lasopcionesmáscomunesparaelrediseñodelos
puestosdetrabajoson.
Larotacióndepuestos:consisteenelcambioperiódicodelos
trabajadoresdeunatareaaotra,conelfindeenriquecereltrabajoy
aumentarlamotivación.
Ampliacióndelpuesto;esunaampliaciónhorizontal,queentrega
mayorámbitoderesponsabilidadenlatareadesempeñada,
aumentandoelcompromisoporlacalidad.
Enriquecimientodelpuesto:esunaexpansiónvertical,mediantela
combinacióndetareas,creacióndeunidadesnaturalesdetrabajo,
estableciendorelacionesconelcliente,puestosverticalmente
ampliados,yaperturadecanalesderetroalimentación,logrando
aumentarlaresponsabilidadyelcontroldeltrabajodesempeñado,
aumentandolacalidaddelmismo

181. 181
Diseño del trabajo
Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible
adoptar prácticas al diseño de forma que puedan
favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en
consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de
la organización más amigable y son por ejemplo:
Semanas comprimidas de trabajo
Semanas más cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia

182. 182
Tensión
Tensiónesunacondicióndinámicaquesepresenta
cuandounindividuoseveconfrontadoconun
oportunidad,restricciónodemandarelacionadaconlo
quedeseayporlacualelresultadosepercibeinciertoe
importante
Paraquelatensiónpotencialsetransformeenrealdeben
existirdosfactores,incertidumbreacercadelresultadoy
queesteresultadoseaimportante.
Latensiónnoesdeltodoperjudicial,puedetenersino
esbienmanejadaconnotacionesnegativas,peroenun
rangomanejabletieneconnotacionesevidentemente
positivas,porejemplolatensiónproductodeunameta
puedeserundesafío.
Latensiónestaasociadaarestricciones;lasqueevitan
quelosindividuoshaganloquedeseanypordemandas;
queeselsentimientodepérdidadealgo

183. 183
Tensión
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

184. 184
Tensión
Latensiónsepuedemanejaratravésdeun:
EnfoqueIndividual:estomedianteelmanejodel
tiempo,ejerciciofísicoytécnicasderelajamiento.
EnfoqueOrganizacional:medianteunacorrecta
selecciónyubicacióndelpersonalque se
desarrollaráenunpuestodeterminado(latolerancia
alatensiónvaríaentreunapersonayotra),
medianteunclaroestablecimientodemetas
(especificas,desafiantesyconconstante
retroalimentación),conelrediseñodepuestos(el
cualentregueresponsabilidadyautonomía),
involucramientodelempleado,comunicación
organizacionalypreferentementeconprogramasde
bienestar.

185. 185
Análisis del puesto
Elanálisisdelpuestoesladescripcióndetalladadelas
tareascomprendidasenunpuesto,larelacióndeeste
conotros,ylosrequerimientosdeconocimientospara
queestatareapuedaserdesempeñadaconéxito.
Elanálisisdelpuestoconsideraladescripcióndelpuesto
queesladeclaraciónescritadeloquedebehacerelque
sedesempeñeenelpuesto,elporquélohace,ycomolo
debehacerla,tambiénelanálisisconsiderala
especificacióndelpuesto,queesladeclaracióndelas
mínimascalificacionesaceptablesparaunempleadoque
deseaocuparunpuesto.
Paraasegurarsequeelpuestoseráocupadoporla
personamásapta,existendispositivosdeselección,
comosonlasentrevistas,laspruebasporescritoylas
pruebasdesimulacióndedesempeño

186. 186
Práctica de Recursos Humanos
Capacitación en el trabajo
Cuandoelempleadoyaestáocupandounpuestodentrodella
organización,puedenrealizarseprogramasdecapacitacióny
desarrollodeacuerdoalashabilidadesrequeridasencada
puesto(habilidadestécnica,interpersonalesydesoluciónde
problemas).
Losmétodosdecapacitaciónmáscomunessonenelpuestode
trabajo(rotacióneneltrabajo,entrenamientoyaprendizaje),
perotambiénsepuededesarrollarfueradelpuestodetrabajo
(conferenciaensalonesdeclases,ejerciciosdesimulación,
capacitaciónvestibular).

187. 187
Práctica de Recursos Humanos
Desarrollo de carrera
Eldesarrollodecarreraesla
evoluciónquetienenlos
empleadosensusdiversas
etapasoposicionesquehan
ocupadoduranteelcursode
suvida.
Las necesidades de
capacitaciónvaríansegúnla
etapadelacarreradel
empleado;lasetapasdela
carrerasonloscuatropasos
quelamayoríadelas
personasatraviesanensus
carreras:
Exploración
Establecimientodemetas
mitaddecarrera
finaldecarrera

188. 188
Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

189. 189
Práctica de Recursos Humanos
Desarrollo de carrera
El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las
llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona después de varios años de experiencia y
retroalimentación con el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:
Anca técnica /funcional
Anca administrativa
Seguridad
Autonomía
creatividad

190. 190
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño
El propósito de la evaluación de
desempeño puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitación y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de selección y
desarrollo, investigación,
promoción, capacitación y
compensación, etc.
Se debe evaluar: el resultado de las
tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.
La evaluación la puede realizar el
superior inmediato, los
compañeros, los subordinados
inmediatos, la evaluación en 360°o
se puede realizar una auto
evaluación.

191. 191
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño
Los métodos más comunes de evaluación de
desempeño son :
Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificación gráfica
Escala de calificación ancladas en el
comportamiento
Clasificación de orden de grupo
Clasificación individual
Comparación por pares.

192. 192
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño
Típicoserroresdelaevaluaciónde
desempeño:
Utilizaruncriterioúnico,error
delenidad,errordehalo,error
desimilitud,bajadiferenciación.
Parasuperaréstosproblemasse
puede:
Utilizarcriteriosmúltiples,dar
masénfasisalcomportamiento
quealosrasgos,documentar
eldesempeñodiario,utilizar
múltiples evaluadores,
evaluaciónselectiva

193. 193
Práctica de Recursos Humanos
Recompensas
Para que la evaluación de
desempeño sea motivante, su
resultado puede ir acompañado
de recompensas.
Recompensas intrínsecas:
participación en la toma de
decisiones, mas
responsabilidad, trabajo
interesante, etc.
Recompensas extrínsecas:
Compensación directa:bonos de
desempeño, opciones de compra de
acciones, etc.
Compensaciones indirecta:
programas de protección, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado

194. 194
Práctica de Recursos Humanos
interrelación sindicato/administración
Lossindicatossonunvehículomedianteelcuallos
empleadosactúandemaneracolectivapara
protegerypromoversusintereses
Lasnormasinformalesquelacohesióndel
sindicatofomentapuedealentarodesalentarlaalta
productividad,elcompromisoorganizacionalyla
moralcolectiva.

195. 195
Cultura organizacional
La cultura organizacional es una percepción común,
compartida por todos los miembros de la organización,
que da significado compartido a un sistema.
La cultura sugiere siete características principales, que
captan la esencia de la cultura:
Innovación y asunción al riesgo
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía
estabilidad

196. 196
Cultura organizacional
La cultura de una organización no es uniforme. Aún
cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organización la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geográfica donde se instala
tiene características distintivas.
Se denomina cultura dominante a aquella que expresa
los valores centrales que se comparten por la mayoría de
los miembros de la organización, en ella se presentan los
valores dominantes
Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una
organización que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geográficas.

197. 197
Cultura organizacional
Silaculturaorganizacionalesfuerte,losvaloresserán
compartidosconintensidad,conloqueselogramayor
consistenciaenelcomportamiento.
Aúncuandolaculturaesintangible,éstaimponeun
conjuntodereglas,procedimientoynormasaseguir;
losquesonpermanenteseneltiempo,porloqueen
generallaculturaeslaque“imponelasreglasel
juego”

198. 198
Cultura organizacional
La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeño y la
satisfacción del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generación a
generación a través de:
Historias
Rituales
Símbolos materiales
lenguaje

199. 199
Cultura organizacional
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeño y la satisfacción

200. 200
El Cambio
•Programas de ACT,
•Programa de Ingeniería
•Mas computadoras y automatización
Fuerzas para el cambio

201. 201
ElCambio
Elcambioeshacerlascosasde
maneradiferente,éstecambiopuede
serdeprimernivel(cambiolinealo
continuo)ocambiodesegundonivel
(cambio multidimensional,de
multinivel,radical)
Paraqueserealiceelcambiose
necesitanagentesdecambio,los
cualesactúancomocatalizadoresyse
hacencargodelaadministracióndel
cambio.
Alcambioplanificadoselallama
desarrolloorganizacional(DO).

202. 202
ElCambio

203. 203
ElCambio
Lacompetenciaestácambiando,laeconomíaglobalsignifica
queesigualmenteprobablequeloscompetidoressurjande
ultramar,comodelotroladodelaciudad.Unacreciente
competenciasignificatambiénquelasorganizaciones
establecidasnecesitandefendersetantodesuscompetidores
tradicionalesquedesarrollannuevosproductosyservicios,
comodepequeñascompañíasquelleganconofertas
innovadoras.Lascompañíasconéxitoseránaquellasque
puedancambiaryadaptarsealosrequerimientosdelmercado,
endefinitiva,lasquepedanadaptarsealcambio.

204. 204
ElCambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:

205. 205
El Cambio
SEGURIDAD Esposiblequelagenteseresistaalcambio
porqueamenazasusensacióndeseguridad.
FACTORES ECONÓMICOS:eslapreocupacióndequelos
cambiosdisminuyansuspropiosingresos.Loscambiosenlas
tareasdelospuestosorutinasestablecidasdetrabajotambién
puedendespertartemoreseconómicos,silaspersonasse
preocupandenopoderdesempeñarlasnuevastareasorutinas
deacuerdoconsusnormasanteriores,especialmentecuandoel
pagoestávinculadomuydecercaconlaproductividad.
TEMORALODESCONOCIDO Loscambiossustituyenla
ambigüedadeincertidumbreporloconocido.Nosesabecon
certezaloquevienetrasunprocesodecambio.
HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.
PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada
persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su
entorno.

206. 206
ElCambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización

207. 207
ElCambio
Tanto la resistencia individual como organizacional al
cambio se puede vencer mediante:
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y cooptación
coerción

208. 208
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional
Modelos de tres pasos de Lewin:
Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilización de una intervención de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.

209. 209
ElCambio
El descongelamiento pretende sacar de la organización
del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas
limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras
fuerzas impulsoras:fuerzas que alejan el
comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes:fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.

210. 210
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:
El modelo de investigación acción es un proceso de
cambio basado en la captación sistemática de datos
y después en la selección de una acción de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigación-acción son:
Diagnóstico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación

211. 211
Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones
para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado
Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza
y apoyo, igualdad por el poder, confrontación y participación

212. 212
Desarrollo Organizacional
LasintervencionesmáscomunesdelDOson:
Capacitaciónensensibilidad:gruposdacapacitaciónque
buscancambiarelcomportamientomediantelainteraccióndel
losgruposnoestructurados.
Retroalimentacióndeencuestas:usodecuestionariospara
identificarladiscrepanciasentrelaspercepcionesdelos
miembros,haceunanálisisyentregarecomendaciones.
Consultoríadeprocesos:elconsultorproporcionaalcliente
elementosdejuiciorespectodeloqueestasucediendo
alrededordelcliente,dentrodelclienteyentreelclienteyotra
gente,identificandoprocesosquesenecesitamejorar.
Construccióndeequipos:unaaltainteracciónentrelos
miembrosdeunequipopermiteaumentarlaconfianzayla
apertura
Desarrolloentregrupos:sonesfuerzosquehaceelDOpara
cambiarestereotipos,actitudesypercepcionesquetienenlos
grupossobreotros.

213. 213
Fin