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Aug 29, 2025
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About This Presentation
habla acerca de los comportamientos que deben haber dentro de las organizaciones, para un mejor funcionamiento y cumplimiento de objetivos
Slide Content
. Introducción al Comportamiento
Organizacional
El comportamiento organizacional es una disciplina que estudia la conducta humana dentro del entorno empresarial y
organizacional. Su propósito es entender, predecir y mejorar las actitudes y comportamientos de los individuos y grupos que
conforman una organización. Se centra en analizar cómo las personas actúan dentro de las estructuras organizativas, cómo
interactúan entre sí y de qué manera estos comportamientos influyen en el desempeño de la empresa.
Esta área combina conocimientos de diversas disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política
para abordar temas como la motivación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el conflicto, la toma de
decisiones y la comunicación. El estudio del comportamiento organizacional es fundamental para los administradores, ya que les
proporciona herramientas para mejorar la eficiencia, el bienestar de los empleados y la efectividad general de la organización. En
un entorno cada vez más competitivo y cambiante, entender el comportamiento humano dentro de las empresas se ha convertido
en un aspecto clave para alcanzar los objetivos organizacionales.
Organizacional
El comportamiento organizacional es una disciplina que estudia la conducta humana dentro del entorno empresarial y
organizacional. Su propósito es entender, predecir y mejorar las actitudes y comportamientos de los individuos y grupos que
conforman una organización. Se centra en analizar cómo las personas actúan dentro de las estructuras organizativas, cómo
interactúan entre sí y de qué manera estos comportamientos influyen en el desempeño de la empresa.
Esta área combina conocimientos de diversas disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política
para abordar temas como la motivación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el conflicto, la toma de
decisiones y la comunicación. El estudio del comportamiento organizacional es fundamental para los administradores, ya que les
proporciona herramientas para mejorar la eficiencia, el bienestar de los empleados y la efectividad general de la organización. En
un entorno cada vez más competitivo y cambiante, entender el comportamiento humano dentro de las empresas se ha convertido
en un aspecto clave para alcanzar los objetivos organizacionales.
. Disciplinas que intervienen en el comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional no es una ciencia aislada, sino una disciplina interdisciplinaria que se nutre de varios campos del conocimiento para ofrecer una visión más completa
del comportamiento humano en las organizaciones. La psicología, por ejemplo, aporta conocimientos sobre los procesos individuales como la motivación, la percepción, el aprendizaje y
la personalidad. La sociología contribuye al entendimiento del comportamiento colectivo, las estructuras sociales, las normas grupales y los roles. La psicología social ayuda a analizar
cómo las personas se influyen mutuamente dentro de un grupo, especialmente en temas de liderazgo y comunicación. Por otro lado, la antropología brinda una perspectiva sobre la
cultura organizacional, los valores, las creencias y cómo estos influyen en la conducta. La ciencia política permite estudiar el poder, los conflictos, la toma de decisiones y las relaciones de
autoridad dentro de la organización. Finalmente, la economía proporciona una comprensión sobre la toma de decisiones racionales, los incentivos y los comportamientos estratégicos.
Gracias a la combinación de estas disciplinas, el comportamiento organizacional puede ofrecer un análisis integral de los factores que influyen en la productividad, el clima laboral y la
toma de decisiones en una empresa.
Psicología
Aporta conocimientos sobre procesos individuales
Sociología
Contribuye al entendimiento del comportamiento colectivo
Antropología
Brinda perspectiva sobre la cultura organizacional
Ciencia Política
Permite estudiar el poder y las relaciones de autoridad
Economía
Proporciona comprensión sobre toma de decisiones racionales
organizacional
El comportamiento organizacional no es una ciencia aislada, sino una disciplina interdisciplinaria que se nutre de varios campos del conocimiento para ofrecer una visión más completa
del comportamiento humano en las organizaciones. La psicología, por ejemplo, aporta conocimientos sobre los procesos individuales como la motivación, la percepción, el aprendizaje y
la personalidad. La sociología contribuye al entendimiento del comportamiento colectivo, las estructuras sociales, las normas grupales y los roles. La psicología social ayuda a analizar
cómo las personas se influyen mutuamente dentro de un grupo, especialmente en temas de liderazgo y comunicación. Por otro lado, la antropología brinda una perspectiva sobre la
cultura organizacional, los valores, las creencias y cómo estos influyen en la conducta. La ciencia política permite estudiar el poder, los conflictos, la toma de decisiones y las relaciones de
autoridad dentro de la organización. Finalmente, la economía proporciona una comprensión sobre la toma de decisiones racionales, los incentivos y los comportamientos estratégicos.
Gracias a la combinación de estas disciplinas, el comportamiento organizacional puede ofrecer un análisis integral de los factores que influyen en la productividad, el clima laboral y la
toma de decisiones en una empresa.
Psicología
Aporta conocimientos sobre procesos individuales
Sociología
Contribuye al entendimiento del comportamiento colectivo
Antropología
Brinda perspectiva sobre la cultura organizacional
Ciencia Política
Permite estudiar el poder y las relaciones de autoridad
Economía
Proporciona comprensión sobre toma de decisiones racionales
. Retos y oportunidades del comportamiento
organizacional
Retos
Adaptarse a la diversidad creciente en entornos laborales
Gestión del cambio ante transformaciones tecnológicas
Fomentar la ética en los negocios
Gestionar niveles de estrés y equilibrio vida-trabajo
Oportunidades
Desarrollo de líderes efectivos
Creación de climas laborales saludables
Promoción de la innovación a través del trabajo en equipo
Aprovechamiento del talento humano
El estudio del comportamiento organizacional enfrenta múltiples desafíos, pero también presenta oportunidades valiosas para mejorar la gestión empresarial.
Uno de los principales retos es adaptarse a la diversidad creciente en los entornos laborales. Las organizaciones actuales están formadas por personas de
diferentes culturas, géneros, edades y formas de pensar, lo que obliga a los líderes a desarrollar habilidades de inclusión, tolerancia y comunicación intercultural.
Otro reto importante es la gestión del cambio, ya que las empresas deben enfrentarse constantemente a transformaciones tecnológicas, económicas y sociales que
requieren una alta capacidad de adaptación por parte de los empleados.
Sin embargo, al mismo tiempo, esta disciplina ofrece grandes oportunidades, como el desarrollo de líderes efectivos, la creación de climas laborales saludables, la
promoción de la innovación a través del trabajo en equipo y el aprovechamiento del talento humano para alcanzar los objetivos organizacionales. En este sentido,
el comportamiento organizacional no solo busca mejorar el rendimiento empresarial, sino también contribuir al bienestar y desarrollo de los empleados.
organizacional
Retos
Adaptarse a la diversidad creciente en entornos laborales
Gestión del cambio ante transformaciones tecnológicas
Fomentar la ética en los negocios
Gestionar niveles de estrés y equilibrio vida-trabajo
Oportunidades
Desarrollo de líderes efectivos
Creación de climas laborales saludables
Promoción de la innovación a través del trabajo en equipo
Aprovechamiento del talento humano
El estudio del comportamiento organizacional enfrenta múltiples desafíos, pero también presenta oportunidades valiosas para mejorar la gestión empresarial.
Uno de los principales retos es adaptarse a la diversidad creciente en los entornos laborales. Las organizaciones actuales están formadas por personas de
diferentes culturas, géneros, edades y formas de pensar, lo que obliga a los líderes a desarrollar habilidades de inclusión, tolerancia y comunicación intercultural.
Otro reto importante es la gestión del cambio, ya que las empresas deben enfrentarse constantemente a transformaciones tecnológicas, económicas y sociales que
requieren una alta capacidad de adaptación por parte de los empleados.
Sin embargo, al mismo tiempo, esta disciplina ofrece grandes oportunidades, como el desarrollo de líderes efectivos, la creación de climas laborales saludables, la
promoción de la innovación a través del trabajo en equipo y el aprovechamiento del talento humano para alcanzar los objetivos organizacionales. En este sentido,
el comportamiento organizacional no solo busca mejorar el rendimiento empresarial, sino también contribuir al bienestar y desarrollo de los empleados.
. Modelos de comportamiento organizacional
Los modelos de comportamiento organizacional son marcos teóricos que explican cómo las organizaciones interactúan con sus empleados y qué tipo de comportamientos
promueven o inhiben en ellos. Estos modelos reflejan diferentes formas de liderazgo, estructuras de poder y estilos de gestión, y ayudan a comprender la evolución histórica
de las relaciones laborales. Cada modelo está basado en una visión particular del ser humano y su papel dentro de la empresa.
El modelo autocrático se basa en la autoridad formal del líder y en la obediencia de los subordinados. El modelo de custodia tiene su base en el bienestar económico del
trabajador. El modelo de apoyo parte de la premisa de que los empleados desean sentirse valorados y apoyados por sus superiores. El modelo colegiado se basa en una
relación de colaboración entre directivos y empleados, donde todos son considerados miembros de un mismo equipo. El modelo de sistemas es el más avanzado y moderno
dentro del comportamiento organizacional, concibiendo a la organización como un sistema abierto en el que interactúan múltiples elementos.
Modelo Autocrático
Basado en autoridad formal y obediencia
Modelo de Custodia
Enfocado en bienestar económico y seguridad
Modelo de Apoyo
Proporciona apoyo y valoración a empleados
Modelo Colegiado
Relación de colaboración y decisiones conjuntas
Modelo de Sistemas
Integra múltiples elementos organizacionales
Los modelos de comportamiento organizacional son marcos teóricos que explican cómo las organizaciones interactúan con sus empleados y qué tipo de comportamientos
promueven o inhiben en ellos. Estos modelos reflejan diferentes formas de liderazgo, estructuras de poder y estilos de gestión, y ayudan a comprender la evolución histórica
de las relaciones laborales. Cada modelo está basado en una visión particular del ser humano y su papel dentro de la empresa.
El modelo autocrático se basa en la autoridad formal del líder y en la obediencia de los subordinados. El modelo de custodia tiene su base en el bienestar económico del
trabajador. El modelo de apoyo parte de la premisa de que los empleados desean sentirse valorados y apoyados por sus superiores. El modelo colegiado se basa en una
relación de colaboración entre directivos y empleados, donde todos son considerados miembros de un mismo equipo. El modelo de sistemas es el más avanzado y moderno
dentro del comportamiento organizacional, concibiendo a la organización como un sistema abierto en el que interactúan múltiples elementos.
Modelo Autocrático
Basado en autoridad formal y obediencia
Modelo de Custodia
Enfocado en bienestar económico y seguridad
Modelo de Apoyo
Proporciona apoyo y valoración a empleados
Modelo Colegiado
Relación de colaboración y decisiones conjuntas
Modelo de Sistemas
Integra múltiples elementos organizacionales
. La diversidad en las organizaciones
Características demográficas
Son atributos visibles o cuantificables de las
personas, tales como la edad, el género, el
origen étnico, el nivel educativo y el estado
civil. Estas variables influyen en la
percepción, las actitudes y el
comportamiento de los individuos en el
entorno laboral.
Características biográficas
Son aspectos personales que no
necesariamente son evidentes a simple
vista, pero que también afectan la conducta
en el trabajo. Incluyen factores como la
antigüedad en el puesto, la experiencia
laboral, la situación familiar, las condiciones
físicas o de salud, y el estilo de vida.
Aptitud
Se refiere a la capacidad individual para
realizar tareas específicas dentro del
entorno laboral. Esta capacidad puede ser
de dos tipos: aptitud intelectual, que
incluye el razonamiento lógico, la memoria,
la comprensión verbal y la capacidad
numérica, y aptitud física, que abarca la
resistencia, la fuerza y la coordinación
motora.
La diversidad en las organizaciones se refiere a la coexistencia de personas con diferentes características, antecedentes, culturas, géneros, edades,
capacidades, orientaciones sexuales, religiones y estilos de vida dentro de un mismo entorno laboral. Esta diversidad es cada vez más común debido a la
globalización, los avances sociales y los cambios demográficos, y se ha convertido en un aspecto central en la gestión de recursos humanos. Una
organización diversa es aquella que reconoce, valora y respeta estas diferencias, aprovechándolas como una fuente de innovación, aprendizaje y
crecimiento. La diversidad no solo es un imperativo ético y social, sino también una estrategia competitiva que puede mejorar la toma de decisiones, el
clima organizacional y la conexión con distintos mercados.
Características demográficas
Son atributos visibles o cuantificables de las
personas, tales como la edad, el género, el
origen étnico, el nivel educativo y el estado
civil. Estas variables influyen en la
percepción, las actitudes y el
comportamiento de los individuos en el
entorno laboral.
Características biográficas
Son aspectos personales que no
necesariamente son evidentes a simple
vista, pero que también afectan la conducta
en el trabajo. Incluyen factores como la
antigüedad en el puesto, la experiencia
laboral, la situación familiar, las condiciones
físicas o de salud, y el estilo de vida.
Aptitud
Se refiere a la capacidad individual para
realizar tareas específicas dentro del
entorno laboral. Esta capacidad puede ser
de dos tipos: aptitud intelectual, que
incluye el razonamiento lógico, la memoria,
la comprensión verbal y la capacidad
numérica, y aptitud física, que abarca la
resistencia, la fuerza y la coordinación
motora.
La diversidad en las organizaciones se refiere a la coexistencia de personas con diferentes características, antecedentes, culturas, géneros, edades,
capacidades, orientaciones sexuales, religiones y estilos de vida dentro de un mismo entorno laboral. Esta diversidad es cada vez más común debido a la
globalización, los avances sociales y los cambios demográficos, y se ha convertido en un aspecto central en la gestión de recursos humanos. Una
organización diversa es aquella que reconoce, valora y respeta estas diferencias, aprovechándolas como una fuente de innovación, aprendizaje y
crecimiento. La diversidad no solo es un imperativo ético y social, sino también una estrategia competitiva que puede mejorar la toma de decisiones, el
clima organizacional y la conexión con distintos mercados.
. Estrategias para administrar la diversidad
Administrar la diversidad de manera efectiva requiere la implementación de estrategias organizacionales claras, orientadas a construir una cultura inclusiva y equitativa. Una
de las primeras estrategias es la capacitación en temas de diversidad y sensibilización cultural, con el objetivo de reducir prejuicios inconscientes y fomentar el respeto
mutuo. Otra estrategia importante es la revisión y adaptación de políticas de reclutamiento, selección y promoción para asegurar que no existan barreras discriminatorias y se
garantice la igualdad de oportunidades.
También se deben crear canales de comunicación abiertos y seguros donde los empleados puedan expresar sus opiniones y experiencias sin temor. La formación de equipos
diversos e inclusivos, el establecimiento de grupos de apoyo o redes de afinidad, y la evaluación continua del clima organizacional son otras prácticas efectivas. Por último, el
liderazgo inclusivo juega un papel fundamental, ya que los líderes deben dar el ejemplo y actuar como agentes de cambio que promuevan la equidad y el respeto por las
diferencias individuales.
Capacitación en diversidad
Reducir prejuicios inconscientes y fomentar el respeto
mutuo
Revisión de políticas
Adaptar reclutamiento, selección y promoción para
garantizar igualdad
Canales de comunicación
Crear espacios seguros donde los empleados puedan
expresarse
Equipos diversos
Formar grupos inclusivos y establecer redes de afinidad
Liderazgo inclusivo
Promover líderes que actúen como agentes de cambio
Administrar la diversidad de manera efectiva requiere la implementación de estrategias organizacionales claras, orientadas a construir una cultura inclusiva y equitativa. Una
de las primeras estrategias es la capacitación en temas de diversidad y sensibilización cultural, con el objetivo de reducir prejuicios inconscientes y fomentar el respeto
mutuo. Otra estrategia importante es la revisión y adaptación de políticas de reclutamiento, selección y promoción para asegurar que no existan barreras discriminatorias y se
garantice la igualdad de oportunidades.
También se deben crear canales de comunicación abiertos y seguros donde los empleados puedan expresar sus opiniones y experiencias sin temor. La formación de equipos
diversos e inclusivos, el establecimiento de grupos de apoyo o redes de afinidad, y la evaluación continua del clima organizacional son otras prácticas efectivas. Por último, el
liderazgo inclusivo juega un papel fundamental, ya que los líderes deben dar el ejemplo y actuar como agentes de cambio que promuevan la equidad y el respeto por las
diferencias individuales.
Capacitación en diversidad
Reducir prejuicios inconscientes y fomentar el respeto
mutuo
Revisión de políticas
Adaptar reclutamiento, selección y promoción para
garantizar igualdad
Canales de comunicación
Crear espacios seguros donde los empleados puedan
expresarse
Equipos diversos
Formar grupos inclusivos y establecer redes de afinidad
Liderazgo inclusivo
Promover líderes que actúen como agentes de cambio
. Las actitudes y la satisfacción en el trabajo
Las actitudes representan las evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento que una persona tiene hacia aspectos específicos de su entorno laboral, como su jefe, compañeros, tareas o
la empresa en general. Estas actitudes afectan la forma en que los individuos interactúan con su entorno y desempeñan sus funciones. Una de las actitudes más importantes en el contexto
organizacional es la satisfacción laboral, que se refiere al grado en que una persona se siente positiva respecto a su trabajo. La relación entre actitudes y comportamiento es compleja, pero está
comprobado que las actitudes positivas tienden a conducir a conductas organizacionales constructivas, como el compromiso, la lealtad y la productividad.
Las actitudes en el ámbito laboral están compuestas por tres elementos: el componente cognitivo (creencias y pensamientos), el componente afectivo (emociones y sentimientos) y el componente
conductual (intención de actuar). Por ejemplo, un empleado que cree que su jefe no valora su trabajo (componente cognitivo) puede sentirse frustrado (componente afectivo) y considerar buscar otro
empleo (componente conductual). Entender estas dimensiones permite a los líderes identificar problemas potenciales y actuar antes de que las actitudes negativas se traduzcan en bajo rendimiento o
rotación del personal.
La satisfacción laboral es el resultado de la evaluación que un individuo hace sobre si su trabajo le proporciona lo que valora y espera. Esta evaluación puede depender de múltiples factores, como el
salario, las condiciones físicas, el ambiente de trabajo, la posibilidad de desarrollo profesional, la relación con los compañeros y la percepción de justicia organizacional. Una alta satisfacción laboral
está asociada con una mayor productividad, menor ausentismo, menor rotación de personal y mejores relaciones interpersonales. Por ello, las organizaciones deben monitorear constantemente los
niveles de satisfacción y tomar medidas para mejorarlos.
Componente cognitivo
Creencias y pensamientos sobre el trabajo
Componente afectivo
Emociones y sentimientos laborales
Componente conductual
Intención de actuar en el entorno laboral
Las actitudes representan las evaluaciones, sentimientos y tendencias de comportamiento que una persona tiene hacia aspectos específicos de su entorno laboral, como su jefe, compañeros, tareas o
la empresa en general. Estas actitudes afectan la forma en que los individuos interactúan con su entorno y desempeñan sus funciones. Una de las actitudes más importantes en el contexto
organizacional es la satisfacción laboral, que se refiere al grado en que una persona se siente positiva respecto a su trabajo. La relación entre actitudes y comportamiento es compleja, pero está
comprobado que las actitudes positivas tienden a conducir a conductas organizacionales constructivas, como el compromiso, la lealtad y la productividad.
Las actitudes en el ámbito laboral están compuestas por tres elementos: el componente cognitivo (creencias y pensamientos), el componente afectivo (emociones y sentimientos) y el componente
conductual (intención de actuar). Por ejemplo, un empleado que cree que su jefe no valora su trabajo (componente cognitivo) puede sentirse frustrado (componente afectivo) y considerar buscar otro
empleo (componente conductual). Entender estas dimensiones permite a los líderes identificar problemas potenciales y actuar antes de que las actitudes negativas se traduzcan en bajo rendimiento o
rotación del personal.
La satisfacción laboral es el resultado de la evaluación que un individuo hace sobre si su trabajo le proporciona lo que valora y espera. Esta evaluación puede depender de múltiples factores, como el
salario, las condiciones físicas, el ambiente de trabajo, la posibilidad de desarrollo profesional, la relación con los compañeros y la percepción de justicia organizacional. Una alta satisfacción laboral
está asociada con una mayor productividad, menor ausentismo, menor rotación de personal y mejores relaciones interpersonales. Por ello, las organizaciones deben monitorear constantemente los
niveles de satisfacción y tomar medidas para mejorarlos.
Componente cognitivo
Creencias y pensamientos sobre el trabajo
Componente afectivo
Emociones y sentimientos laborales
Componente conductual
Intención de actuar en el entorno laboral
. Las emociones y los estado de
animo
Las emociones y los estados de ánimo o humores se parecen en que ambos son de naturaleza
afectiva, pero también son diferentes: los estados de ánimo son más generales y menos
contextúales que las emociones, y los acontecimientos importan. Los factores que influyen en las
emociones y los estados de ánimo son la hora del día, el día de la semana, los eventos de estrés, las
actividades sociales y los patrones de sueño.
Trabajo emocional
Es un componente central de la dinámica emocional en las organizaciones.
Las organizaciones establecen reglas de expresión emocional (display rules) que los
empleados deben seguir.
El trabajo emocional afecta el clima organizacional, el compromiso laboral y la satisfacción
del cliente.
Una mala gestión emocional puede llevar a estrés laboral, burnout y rotación del personal.
Ejemplo típico: trabajadores en servicios (atención al cliente, call centers) deben sonreír aunque
se sientan frustrados.
animo
Las emociones y los estados de ánimo o humores se parecen en que ambos son de naturaleza
afectiva, pero también son diferentes: los estados de ánimo son más generales y menos
contextúales que las emociones, y los acontecimientos importan. Los factores que influyen en las
emociones y los estados de ánimo son la hora del día, el día de la semana, los eventos de estrés, las
actividades sociales y los patrones de sueño.
Trabajo emocional
Es un componente central de la dinámica emocional en las organizaciones.
Las organizaciones establecen reglas de expresión emocional (display rules) que los
empleados deben seguir.
El trabajo emocional afecta el clima organizacional, el compromiso laboral y la satisfacción
del cliente.
Una mala gestión emocional puede llevar a estrés laboral, burnout y rotación del personal.
Ejemplo típico: trabajadores en servicios (atención al cliente, call centers) deben sonreír aunque
se sientan frustrados.
Inteligencia emocional
La IE es considerada una competencia clave en liderazgo, comunicación y gestión del cambio.
Empleados con alta IE tienen mejor capacidad de:
Adaptarse a cambios organizacionales.
Resolver conflictos interpersonales.
Influir positivamente en equipos de trabajo.
En líderes, la IE está relacionada con estilos de liderazgo transformacional y carismático, facilitando el rendimiento grupal.
Percepción y toma de decisiones individual
La percepción individual es el proceso mediante el cual los empleados
interpretan e interpretan la información del entorno laboral. Está influida por:
Experiencias previas.
Emociones actuales.
Creencias y valores personales.
Factores emocionales, como el estado de ánimo o el estrés, pueden distorsionar
la percepción, generando errores como:
Efecto halo.
Estereotipos.
Percepción selectiva.
En cuanto a la toma de decisiones individual, esta no es completamente
racional. Las emociones, especialmente en entornos laborales dinámicos o bajo
presión, afectan:
La evaluación de alternativas.
El nivel de riesgo asumido.
La velocidad con la que se decide.
La IE es considerada una competencia clave en liderazgo, comunicación y gestión del cambio.
Empleados con alta IE tienen mejor capacidad de:
Adaptarse a cambios organizacionales.
Resolver conflictos interpersonales.
Influir positivamente en equipos de trabajo.
En líderes, la IE está relacionada con estilos de liderazgo transformacional y carismático, facilitando el rendimiento grupal.
Percepción y toma de decisiones individual
La percepción individual es el proceso mediante el cual los empleados
interpretan e interpretan la información del entorno laboral. Está influida por:
Experiencias previas.
Emociones actuales.
Creencias y valores personales.
Factores emocionales, como el estado de ánimo o el estrés, pueden distorsionar
la percepción, generando errores como:
Efecto halo.
Estereotipos.
Percepción selectiva.
En cuanto a la toma de decisiones individual, esta no es completamente
racional. Las emociones, especialmente en entornos laborales dinámicos o bajo
presión, afectan:
La evaluación de alternativas.
El nivel de riesgo asumido.
La velocidad con la que se decide.
. La Motivación
Definición de
motivación
La motivación se define
como el proceso que inicia,
dirige y mantiene el
comportamiento humano
hacia el logro de metas. En
el contexto organizacional,
se refiere a los factores
internos y externos que
influyen en el esfuerzo que
una persona dedica a su
trabajo (Robbins & Judge,
2019).
Primeras teorías
sobre la
motivación
Las primeras teorías
intentaron explicar qué
impulsa a las personas a
actuar. Son conocidas como
teorías de contenido porque
se enfocan en identificar las
necesidades o factores que
motivan a los individuos.
Se consideran fundamentales
en la base del estudio
moderno de la motivación.
Teoría de la jerarquía de
las necesidades (Maslow,
)
Propone que los seres humanos tienen
cinco niveles de necesidades que se
satisfacen en orden ascendente:
Necesidades fisiológicas (comida,
agua).
a.
Seguridad (estabilidad, empleo).b.
Afiliación (amistad, pertenencia).c.
Estima (reconocimiento, respeto).d.
Autorrealización (logro del potencial
propio).
e.
Según Maslow, una necesidad no
superior no motiva hasta que la anterior
ha sido suficientemente satisfecha.
Teorías X y Y (McGregor,
)
McGregor planteó dos supuestos
opuestos sobre la naturaleza del
trabajador:
Teoría X: Las personas son
perezosas, evitan el trabajo y
necesitan ser controladas
estrictamente.
Teoría Y: Las personas desean
trabajar, se autodirigen y buscan
responsabilidades si están motivadas
adecuadamente.
Esta teoría no prescribe una estrategia,
pero influye en el estilo de liderazgo
adoptado por los gerentes.
Definición de
motivación
La motivación se define
como el proceso que inicia,
dirige y mantiene el
comportamiento humano
hacia el logro de metas. En
el contexto organizacional,
se refiere a los factores
internos y externos que
influyen en el esfuerzo que
una persona dedica a su
trabajo (Robbins & Judge,
2019).
Primeras teorías
sobre la
motivación
Las primeras teorías
intentaron explicar qué
impulsa a las personas a
actuar. Son conocidas como
teorías de contenido porque
se enfocan en identificar las
necesidades o factores que
motivan a los individuos.
Se consideran fundamentales
en la base del estudio
moderno de la motivación.
Teoría de la jerarquía de
las necesidades (Maslow,
)
Propone que los seres humanos tienen
cinco niveles de necesidades que se
satisfacen en orden ascendente:
Necesidades fisiológicas (comida,
agua).
a.
Seguridad (estabilidad, empleo).b.
Afiliación (amistad, pertenencia).c.
Estima (reconocimiento, respeto).d.
Autorrealización (logro del potencial
propio).
e.
Según Maslow, una necesidad no
superior no motiva hasta que la anterior
ha sido suficientemente satisfecha.
Teorías X y Y (McGregor,
)
McGregor planteó dos supuestos
opuestos sobre la naturaleza del
trabajador:
Teoría X: Las personas son
perezosas, evitan el trabajo y
necesitan ser controladas
estrictamente.
Teoría Y: Las personas desean
trabajar, se autodirigen y buscan
responsabilidades si están motivadas
adecuadamente.
Esta teoría no prescribe una estrategia,
pero influye en el estilo de liderazgo
adoptado por los gerentes.
Teoría de los
factores
(Herzberg, )
Conocida también como la
teoría de los dos factores:
Factores higiénicos: Su
ausencia genera
insatisfacción (salario,
condiciones laborales,
políticas de la empresa).
Factores motivadores:
Su presencia genera
satisfacción (logro,
reconocimiento,
crecimiento).
Herzberg sugiere que
mejorar los factores
higiénicos reduce la
insatisfacción, pero no
necesariamente motiva.
Teoría de las
necesidades de
McClelland ( )
Plantea tres necesidades
motivacionales aprendidas:
Necesidad de logro (nAch): Deseo
de sobresalir y alcanzar metas.
a.
Necesidad de poder (nPow):
Deseo de influir y controlar a otros.
b.
Necesidad de afiliación (nAff):
Deseo de relaciones sociales
cálidas y amistosas.
c.
Cada individuo tiene estas necesidades
en diferentes proporciones, lo que
afecta su comportamiento laboral.
Teorías contemporáneas de
la motivación
Estas teorías están basadas en investigaciones
más recientes y tienen mayor validez
empírica:
a) Teoría de la fijación de metas
(Locke & Latham, )
Plantea que las metas específicas y
desafiantes, junto con retroalimentación,
conducen a un mayor desempeño.
La motivación aumenta si los empleados
aceptan la meta y creen que pueden
lograrla.
b) Teoría de la equidad (Adams, )
Las personas comparan lo que reciben (recompensas)
con lo que aportan (esfuerzo) y lo contrastan con
otros.
Si perciben inequidad, puede generarse
desmotivación o comportamientos negativos.
c) Teoría de las expectativas (Vroom,
)
La motivación depende de tres factores:
Expectativa: Creencia de que el esfuerzo llevará al
rendimiento.
Instrumentalidad: Creencia de que el
rendimiento será recompensado.
Valencia: Valor que se le da a la recompensa.
La fórmula básica es:
Motivación = Expectativa × Instrumentalidad ×
Valencia
d) Teoría del reforzamiento (Skinner,
)
Basada en el condicionamiento operante. El
comportamiento es función de sus consecuencias:
Refuerzos positivos aumentan la probabilidad de
repetir el comportamiento.
Castigos o refuerzos negativos disminuyen esa
probabilidad.
factores
(Herzberg, )
Conocida también como la
teoría de los dos factores:
Factores higiénicos: Su
ausencia genera
insatisfacción (salario,
condiciones laborales,
políticas de la empresa).
Factores motivadores:
Su presencia genera
satisfacción (logro,
reconocimiento,
crecimiento).
Herzberg sugiere que
mejorar los factores
higiénicos reduce la
insatisfacción, pero no
necesariamente motiva.
Teoría de las
necesidades de
McClelland ( )
Plantea tres necesidades
motivacionales aprendidas:
Necesidad de logro (nAch): Deseo
de sobresalir y alcanzar metas.
a.
Necesidad de poder (nPow):
Deseo de influir y controlar a otros.
b.
Necesidad de afiliación (nAff):
Deseo de relaciones sociales
cálidas y amistosas.
c.
Cada individuo tiene estas necesidades
en diferentes proporciones, lo que
afecta su comportamiento laboral.
Teorías contemporáneas de
la motivación
Estas teorías están basadas en investigaciones
más recientes y tienen mayor validez
empírica:
a) Teoría de la fijación de metas
(Locke & Latham, )
Plantea que las metas específicas y
desafiantes, junto con retroalimentación,
conducen a un mayor desempeño.
La motivación aumenta si los empleados
aceptan la meta y creen que pueden
lograrla.
b) Teoría de la equidad (Adams, )
Las personas comparan lo que reciben (recompensas)
con lo que aportan (esfuerzo) y lo contrastan con
otros.
Si perciben inequidad, puede generarse
desmotivación o comportamientos negativos.
c) Teoría de las expectativas (Vroom,
)
La motivación depende de tres factores:
Expectativa: Creencia de que el esfuerzo llevará al
rendimiento.
Instrumentalidad: Creencia de que el
rendimiento será recompensado.
Valencia: Valor que se le da a la recompensa.
La fórmula básica es:
Motivación = Expectativa × Instrumentalidad ×
Valencia
d) Teoría del reforzamiento (Skinner,
)
Basada en el condicionamiento operante. El
comportamiento es función de sus consecuencias:
Refuerzos positivos aumentan la probabilidad de
repetir el comportamiento.
Castigos o refuerzos negativos disminuyen esa
probabilidad.
Teoría de la
autodeterminación (Deci
& Ryan, )
Plantea que la motivación de una
persona depende del grado de
autonomía, competencia y relación
social que percibe en su entorno.
Se distingue entre:
Motivación intrínseca: Hacer algo
por interés o satisfacción personal.
Motivación extrínseca: Hacer algo
por una recompensa externa.
Las organizaciones que promueven la
autodeterminación generan mayor
compromiso, innovación y bienestar
laboral.
Compromiso con el
puesto de trabajo (Work
Engagement)
Es un estado emocional positivo
caracterizado por:
Vigor: Altos niveles de energía y
resistencia mental.
Dedicación: Implicación emocional
en el trabajo.
Absorción: Alta concentración y
satisfacción durante la actividad
laboral.
El compromiso está vinculado a la
motivación sostenida, desempeño alto y
menor rotación de personal (Schaufeli &
Bakker, 2004).
Teoría del
establecimiento de metas
(Locke & Latham, )
Establece que:
Las metas claras, específicas y
desafiantes incrementan el
desempeño.
Las metas difíciles pero alcanzables
motivan más que las metas fáciles o
vagas.
La retroalimentación mejora la
motivación al permitir ajustar
esfuerzos.
La participación en el establecimiento de
metas aumenta el compromiso con ellas.
Teoría de la
autosuficiencia
(autoeficacia) (Bandura,
)
La autoeficacia es la creencia del
individuo en su capacidad para ejecutar
tareas específicas con éxito.
Las personas con alta autoeficacia:
Establecen metas más desafiantes.
Persisten más ante dificultades.
Se recuperan más rápido de fracasos.
Influye directamente en la motivación, el
aprendizaje y el desempeño.
autodeterminación (Deci
& Ryan, )
Plantea que la motivación de una
persona depende del grado de
autonomía, competencia y relación
social que percibe en su entorno.
Se distingue entre:
Motivación intrínseca: Hacer algo
por interés o satisfacción personal.
Motivación extrínseca: Hacer algo
por una recompensa externa.
Las organizaciones que promueven la
autodeterminación generan mayor
compromiso, innovación y bienestar
laboral.
Compromiso con el
puesto de trabajo (Work
Engagement)
Es un estado emocional positivo
caracterizado por:
Vigor: Altos niveles de energía y
resistencia mental.
Dedicación: Implicación emocional
en el trabajo.
Absorción: Alta concentración y
satisfacción durante la actividad
laboral.
El compromiso está vinculado a la
motivación sostenida, desempeño alto y
menor rotación de personal (Schaufeli &
Bakker, 2004).
Teoría del
establecimiento de metas
(Locke & Latham, )
Establece que:
Las metas claras, específicas y
desafiantes incrementan el
desempeño.
Las metas difíciles pero alcanzables
motivan más que las metas fáciles o
vagas.
La retroalimentación mejora la
motivación al permitir ajustar
esfuerzos.
La participación en el establecimiento de
metas aumenta el compromiso con ellas.
Teoría de la
autosuficiencia
(autoeficacia) (Bandura,
)
La autoeficacia es la creencia del
individuo en su capacidad para ejecutar
tareas específicas con éxito.
Las personas con alta autoeficacia:
Establecen metas más desafiantes.
Persisten más ante dificultades.
Se recuperan más rápido de fracasos.
Influye directamente en la motivación, el
aprendizaje y el desempeño.
Teoría del reforzamiento (Skinner, )
Se basa en el condicionamiento operante: la conducta es función de sus
consecuencias.
Refuerzo positivo: Aumenta la probabilidad de repetir una conducta deseada
(por ejemplo, reconocimiento).
Refuerzo negativo: Eliminar una condición adversa para fomentar una
conducta.
Castigo: Disminuye una conducta no deseada.
Aplicada en el entorno laboral para moldear comportamientos a través de
recompensas y sanciones.
Teoría de la equidad y justicia
organizacional (Adams, ;
Greenberg, )
Teoría de la equidad (Adams): Los empleados
comparan su esfuerzo y recompensas con las
de otros. Si perciben inequidad, pueden:
Reducir su esfuerzo.
Cambiar su percepción.
Abandonar la organización.
Justicia organizacional (Greenberg): Expande
la equidad en tres dimensiones:
Justicia distributiva: Percepción de
equidad en la distribución de recursos.
Justicia procedimental: Equidad en los
procesos de toma de decisiones.
Justicia interactiva: Trato respetuoso y
justo por parte de superiores.
Teoría de las expectativas
(Vroom, )
Propone que la motivación depende de tres
creencias clave:
Expectativa: Creencia de que el esfuerzo
llevará al rendimiento esperado.
a.
Instrumentalidad: Creencia de que el
rendimiento será recompensado.
b.
Valencia: Valor asignado por el individuo a
la recompensa.
c.
La motivación es alta cuando todas estas
dimensiones son fuertes.
Se basa en el condicionamiento operante: la conducta es función de sus
consecuencias.
Refuerzo positivo: Aumenta la probabilidad de repetir una conducta deseada
(por ejemplo, reconocimiento).
Refuerzo negativo: Eliminar una condición adversa para fomentar una
conducta.
Castigo: Disminuye una conducta no deseada.
Aplicada en el entorno laboral para moldear comportamientos a través de
recompensas y sanciones.
Teoría de la equidad y justicia
organizacional (Adams, ;
Greenberg, )
Teoría de la equidad (Adams): Los empleados
comparan su esfuerzo y recompensas con las
de otros. Si perciben inequidad, pueden:
Reducir su esfuerzo.
Cambiar su percepción.
Abandonar la organización.
Justicia organizacional (Greenberg): Expande
la equidad en tres dimensiones:
Justicia distributiva: Percepción de
equidad en la distribución de recursos.
Justicia procedimental: Equidad en los
procesos de toma de decisiones.
Justicia interactiva: Trato respetuoso y
justo por parte de superiores.
Teoría de las expectativas
(Vroom, )
Propone que la motivación depende de tres
creencias clave:
Expectativa: Creencia de que el esfuerzo
llevará al rendimiento esperado.
a.
Instrumentalidad: Creencia de que el
rendimiento será recompensado.
b.
Valencia: Valor asignado por el individuo a
la recompensa.
c.
La motivación es alta cuando todas estas
dimensiones son fuertes.
. El estrés
El estrés laboral se define como una respuesta física y emocional adversa que ocurre cuando las demandas del trabajo no se ajustan a las capacidades, recursos o necesidades del trabajador
(Robbins & Judge, 2019).
Puede ser agudo (corto plazo) o crónico (prolongado), y afecta tanto la salud como el desempeño organizacional.
Fuentes potenciales de estrés
Se dividen en tres categorías principales:
a) Factores del entorno
Incertidumbre económica, política o tecnológica.
Cambios organizacionales súbitos.
b) Factores organizacionales
Sobrecarga o subcarga de trabajo.
Ambigüedad o conflicto de rol.
Falta de control sobre decisiones.
Liderazgo autoritario o clima laboral negativo.
c) Factores personales
Problemas familiares, económicos o de salud.
Conflicto entre la vida laboral y personal.
Diferencias individuales
Las personas reaccionan de manera distinta ante el estrés
según:
Personalidad: individuos con tipo de personalidad A
(competitivos, impacientes) son más vulnerables.
Experiencia previa: quienes han desarrollado
resiliencia tienden a manejar mejor el estrés.
Soporte social: redes de apoyo amortiguan el impacto
del estrés.
Autoeficacia: mayor confianza en las propias
capacidades disminuye la percepción de amenaza.
Diferencias culturales
La percepción y manejo del estrés varía culturalmente:
En culturas colectivistas, el apoyo del grupo puede
reducir el estrés percibido.
En culturas individualistas, la presión por logros
personales puede intensificar el estrés.
También difiere el umbral de tolerancia al conflicto o
incertidumbre, según normas culturales (Hofstede,
2001).
El estrés laboral se define como una respuesta física y emocional adversa que ocurre cuando las demandas del trabajo no se ajustan a las capacidades, recursos o necesidades del trabajador
(Robbins & Judge, 2019).
Puede ser agudo (corto plazo) o crónico (prolongado), y afecta tanto la salud como el desempeño organizacional.
Fuentes potenciales de estrés
Se dividen en tres categorías principales:
a) Factores del entorno
Incertidumbre económica, política o tecnológica.
Cambios organizacionales súbitos.
b) Factores organizacionales
Sobrecarga o subcarga de trabajo.
Ambigüedad o conflicto de rol.
Falta de control sobre decisiones.
Liderazgo autoritario o clima laboral negativo.
c) Factores personales
Problemas familiares, económicos o de salud.
Conflicto entre la vida laboral y personal.
Diferencias individuales
Las personas reaccionan de manera distinta ante el estrés
según:
Personalidad: individuos con tipo de personalidad A
(competitivos, impacientes) son más vulnerables.
Experiencia previa: quienes han desarrollado
resiliencia tienden a manejar mejor el estrés.
Soporte social: redes de apoyo amortiguan el impacto
del estrés.
Autoeficacia: mayor confianza en las propias
capacidades disminuye la percepción de amenaza.
Diferencias culturales
La percepción y manejo del estrés varía culturalmente:
En culturas colectivistas, el apoyo del grupo puede
reducir el estrés percibido.
En culturas individualistas, la presión por logros
personales puede intensificar el estrés.
También difiere el umbral de tolerancia al conflicto o
incertidumbre, según normas culturales (Hofstede,
2001).
Consecuencias del estrés
a) Consecuencias fisiológicas
Dolor de cabeza, presión arterial alta, problemas
gastrointestinales, fatiga crónica.
b) Consecuencias psicológicas
Ansiedad, depresión, irritabilidad, falta de
concentración.
c) Consecuencias conductuales
Absentismo, rotación de personal, disminución
del rendimiento, abuso de sustancias.
Manejo del estrés
Las estrategias para manejar el estrés se clasifican en dos niveles:
a) A nivel individual
Técnicas de relajación (meditación, respiración).
Ejercicio físico regular.
Reestructuración cognitiva.
Gestión del tiempo y establecimiento de prioridades.
b) A nivel organizacional
Rediseño de puestos para mayor control.
Clima organizacional saludable.
Claridad en roles y comunicación efectiva.
Programas de asistencia al empleado (PAE).
. El sindrome de Burnout
También conocido como síndrome de desgaste ocupacional.
Es una respuesta al estrés laboral crónico, caracterizada por tres
dimensiones (Maslach & Jackson, 1981):
Agotamiento emocional: sensación de estar exhausto
emocionalmente.
1.
Despersonalización: actitudes cínicas o deshumanizadas hacia
los clientes o compañeros.
2.
Falta de realización personal: sensación de ineficacia o fracaso
laboral.
3.
Es común en profesiones con alta carga emocional (salud,
docencia, servicios sociales) y tiene impactos severos en la salud
mental y el desempeño.
a) Consecuencias fisiológicas
Dolor de cabeza, presión arterial alta, problemas
gastrointestinales, fatiga crónica.
b) Consecuencias psicológicas
Ansiedad, depresión, irritabilidad, falta de
concentración.
c) Consecuencias conductuales
Absentismo, rotación de personal, disminución
del rendimiento, abuso de sustancias.
Manejo del estrés
Las estrategias para manejar el estrés se clasifican en dos niveles:
a) A nivel individual
Técnicas de relajación (meditación, respiración).
Ejercicio físico regular.
Reestructuración cognitiva.
Gestión del tiempo y establecimiento de prioridades.
b) A nivel organizacional
Rediseño de puestos para mayor control.
Clima organizacional saludable.
Claridad en roles y comunicación efectiva.
Programas de asistencia al empleado (PAE).
. El sindrome de Burnout
También conocido como síndrome de desgaste ocupacional.
Es una respuesta al estrés laboral crónico, caracterizada por tres
dimensiones (Maslach & Jackson, 1981):
Agotamiento emocional: sensación de estar exhausto
emocionalmente.
1.
Despersonalización: actitudes cínicas o deshumanizadas hacia
los clientes o compañeros.
2.
Falta de realización personal: sensación de ineficacia o fracaso
laboral.
3.
Es común en profesiones con alta carga emocional (salud,
docencia, servicios sociales) y tiene impactos severos en la salud
mental y el desempeño.
. Los Grupos
Un grupo se define como dos o más personas que interactúan entre sí de manera interdependiente para lograr un objetivo común (Robbins & Judge,
2019).
En las organizaciones, los grupos son fundamentales para la coordinación de tareas, solución de problemas y toma de decisiones.
Clasificación de los grupos
a) Grupos formales
Están establecidos por la organización para cumplir funciones específicas.
Ejemplos: comités, departamentos, equipos de trabajo.
c) Grupos de mando
Están determinados por la estructura organizacional. Incluyen al
supervisor y sus subordinados directos.
e) Grupos de interés
Individuos que se unen para lograr un objetivo específico común (por
ejemplo, negociar condiciones laborales).
b) Grupos informales
Surgen espontáneamente por afinidad o intereses comunes.
Ejemplos: grupos de amigos, redes de apoyo dentro del lugar de trabajo.
d) Grupos de tarea
Personas que trabajan juntas para completar una tarea específica, pueden
ser temporales o permanentes.
f) Grupos de amistad
Se forman por afinidades personales, como valores, edad o actividades
recreativas compartidas.
Un grupo se define como dos o más personas que interactúan entre sí de manera interdependiente para lograr un objetivo común (Robbins & Judge,
2019).
En las organizaciones, los grupos son fundamentales para la coordinación de tareas, solución de problemas y toma de decisiones.
Clasificación de los grupos
a) Grupos formales
Están establecidos por la organización para cumplir funciones específicas.
Ejemplos: comités, departamentos, equipos de trabajo.
c) Grupos de mando
Están determinados por la estructura organizacional. Incluyen al
supervisor y sus subordinados directos.
e) Grupos de interés
Individuos que se unen para lograr un objetivo específico común (por
ejemplo, negociar condiciones laborales).
b) Grupos informales
Surgen espontáneamente por afinidad o intereses comunes.
Ejemplos: grupos de amigos, redes de apoyo dentro del lugar de trabajo.
d) Grupos de tarea
Personas que trabajan juntas para completar una tarea específica, pueden
ser temporales o permanentes.
f) Grupos de amistad
Se forman por afinidades personales, como valores, edad o actividades
recreativas compartidas.
Etapas del desarrollo de los grupos
(Modelo de Tuckman, )
a) Formación (Forming)
Se conocen los miembros, se establecen normas iniciales y
expectativas.
Alta dependencia del líder.
b) Tormenta (Storming)
Surgen conflictos interpersonales y de liderazgo.
Se define el rol de cada miembro.
c) Normalización (Norming)
El grupo alcanza cohesión, se aceptan normas, y mejora la
colaboración.
d) Desempeño (Performing)
El grupo trabaja eficazmente hacia sus metas con autonomía.
e) Disolución (Adjourning)
Para grupos temporales, ocurre cuando se completa la tarea y el
grupo se disuelve.
Propiedades de los grupos
a) Roles
Conjunto de patrones de comportamiento esperados de cada miembro.
Incluyen rol percibido, rol asumido y rol esperado.
b) Normas
Reglas compartidas sobre el comportamiento aceptado.
Regulan aspectos como puntualidad, producción y relaciones sociales.
c) Status
Posición relativa de un miembro dentro del grupo.
Puede basarse en antigüedad, experiencia, habilidades, entre otros.
d) Cohesión
Fuerza que mantiene unido al grupo.
Grupos altamente cohesionados tienden a tener menor rotación y mejor rendimiento, siempre que sus normas estén
alineadas con los objetivos organizacionales.
e) Tamaño
Grupos pequeños suelen ser más rápidos para ejecutar tareas.
Grupos grandes generan más diversidad de ideas, pero también más problemas de coordinación.
f) Holgazanería social
Tendencia a reducir el esfuerzo individual cuando se trabaja en grupo (Latane et al., 1979).
(Modelo de Tuckman, )
a) Formación (Forming)
Se conocen los miembros, se establecen normas iniciales y
expectativas.
Alta dependencia del líder.
b) Tormenta (Storming)
Surgen conflictos interpersonales y de liderazgo.
Se define el rol de cada miembro.
c) Normalización (Norming)
El grupo alcanza cohesión, se aceptan normas, y mejora la
colaboración.
d) Desempeño (Performing)
El grupo trabaja eficazmente hacia sus metas con autonomía.
e) Disolución (Adjourning)
Para grupos temporales, ocurre cuando se completa la tarea y el
grupo se disuelve.
Propiedades de los grupos
a) Roles
Conjunto de patrones de comportamiento esperados de cada miembro.
Incluyen rol percibido, rol asumido y rol esperado.
b) Normas
Reglas compartidas sobre el comportamiento aceptado.
Regulan aspectos como puntualidad, producción y relaciones sociales.
c) Status
Posición relativa de un miembro dentro del grupo.
Puede basarse en antigüedad, experiencia, habilidades, entre otros.
d) Cohesión
Fuerza que mantiene unido al grupo.
Grupos altamente cohesionados tienden a tener menor rotación y mejor rendimiento, siempre que sus normas estén
alineadas con los objetivos organizacionales.
e) Tamaño
Grupos pequeños suelen ser más rápidos para ejecutar tareas.
Grupos grandes generan más diversidad de ideas, pero también más problemas de coordinación.
f) Holgazanería social
Tendencia a reducir el esfuerzo individual cuando se trabaja en grupo (Latane et al., 1979).
Toma de decisiones grupal
Ventajas:
Mayor diversidad de información y puntos de vista.
Mejor aceptación de las decisiones.
Mayor creatividad y generación de alternativas.
Desventajas:
Mayor consumo de tiempo.
Riesgo de pensamiento grupal (groupthink): tendencia a priorizar el consenso
sobre una evaluación crítica.
Posible dominación por parte de miembros más vocales o influyentes.
Técnicas comunes:
Tormenta de ideas (brainstorming): Generación libre de ideas sin juicio
inmediato.
Técnica del grupo nominal: Individuos generan ideas por separado y luego se
discuten grupalmente.
Delphi: Recolección de opiniones de expertos de forma anónima en rondas
sucesivas.
Análisis de costo-beneficio: Evaluación racional de las opciones disponibles.
Ventajas:
Mayor diversidad de información y puntos de vista.
Mejor aceptación de las decisiones.
Mayor creatividad y generación de alternativas.
Desventajas:
Mayor consumo de tiempo.
Riesgo de pensamiento grupal (groupthink): tendencia a priorizar el consenso
sobre una evaluación crítica.
Posible dominación por parte de miembros más vocales o influyentes.
Técnicas comunes:
Tormenta de ideas (brainstorming): Generación libre de ideas sin juicio
inmediato.
Técnica del grupo nominal: Individuos generan ideas por separado y luego se
discuten grupalmente.
Delphi: Recolección de opiniones de expertos de forma anónima en rondas
sucesivas.
Análisis de costo-beneficio: Evaluación racional de las opciones disponibles.
. Los equipos de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que interactúan de forma sinérgica para lograr un objetivo común, con un compromiso
compartido hacia los resultados y la responsabilidad mutua (Robbins & Judge, 2019).
A diferencia de los grupos, los equipos operan con interdependencia, alta colaboración y autonomía en la toma de decisiones.
Diferencias entre grupos y equipos
Aspecto Grupo Equipo
Propósito Compartir información Lograr un objetivo
colectivo
Sinergia Neutral (a veces
negativa)
Positiva
Responsabilidad Individual Individual y compartida
Habilidades Diversas y no
necesariamente
complementarias
Complementaria
En resumen, todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos funcionan como
equipos.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que interactúan de forma sinérgica para lograr un objetivo común, con un compromiso
compartido hacia los resultados y la responsabilidad mutua (Robbins & Judge, 2019).
A diferencia de los grupos, los equipos operan con interdependencia, alta colaboración y autonomía en la toma de decisiones.
Diferencias entre grupos y equipos
Aspecto Grupo Equipo
Propósito Compartir información Lograr un objetivo
colectivo
Sinergia Neutral (a veces
negativa)
Positiva
Responsabilidad Individual Individual y compartida
Habilidades Diversas y no
necesariamente
complementarias
Complementaria
En resumen, todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos funcionan como
equipos.
Tipos de equipos
a) Equipos funcionales tradicionales
Compuestos por miembros del mismo departamento y con jerarquía clara.
Ejemplo: equipo de contabilidad.
b) Equipos interfuncionales
Integran miembros de diferentes áreas para resolver un problema o desarrollar un
proyecto.
Promueven innovación y coordinación transversal.
c) Equipos autodirigidos
Se autogestionan: planifican, organizan y controlan su trabajo sin supervisión directa.
Alta autonomía, pero requieren madurez y habilidades bien desarrolladas.
d) Equipos virtuales
Utilizan tecnología para colaborar desde ubicaciones geográficas distintas.
Desafíos: comunicación, confianza, coordinación.
e) Equipos de solución de problemas
Se forman temporalmente para identificar, analizar y resolver problemas específicos.
f) Equipos temporales o de proyecto
Formados para desarrollar tareas o proyectos concretos.
Se disuelven una vez cumplido el objetivo.
Creación de equipos eficaces
La eficacia de un equipo depende de tres categorías
principales:
a) Factores contextuales
Liderazgo y estructura clara.
Clima de confianza.
Recursos adecuados (tiempo, información, apoyo
organizacional).
Sistemas de evaluación y recompensas coherentes.
b) Composición del equipo
Habilidades técnicas e interpersonales
complementarias.
Diversidad cognitiva y cultural.
Tamaño adecuado (ni muy grande ni muy reducido).
Roles bien definidos.
c) Procesos del equipo
Establecimiento de metas claras.
Alta cohesión grupal.
Comunicación abierta.
Gestión constructiva de conflictos.
Responsabilidad compartida.
Recompensas en
equipos
Las recompensas son fundamentales
para fortalecer la motivación y el
rendimiento del equipo.
a) Recompensas
individuales
Pueden fomentar la competencia
interna si no se gestionan
adecuadamente.
b) Recompensas grupales
Promueven la colaboración, cohesión
y sentido de propósito común.
c) Sistema híbrido
Combina recompensas individuales
por el esfuerzo y colectivas por los
resultados del equipo.
d) Recompensas no
monetarias
Reconocimiento, desarrollo
profesional, autonomía,
participación en decisiones.
a) Equipos funcionales tradicionales
Compuestos por miembros del mismo departamento y con jerarquía clara.
Ejemplo: equipo de contabilidad.
b) Equipos interfuncionales
Integran miembros de diferentes áreas para resolver un problema o desarrollar un
proyecto.
Promueven innovación y coordinación transversal.
c) Equipos autodirigidos
Se autogestionan: planifican, organizan y controlan su trabajo sin supervisión directa.
Alta autonomía, pero requieren madurez y habilidades bien desarrolladas.
d) Equipos virtuales
Utilizan tecnología para colaborar desde ubicaciones geográficas distintas.
Desafíos: comunicación, confianza, coordinación.
e) Equipos de solución de problemas
Se forman temporalmente para identificar, analizar y resolver problemas específicos.
f) Equipos temporales o de proyecto
Formados para desarrollar tareas o proyectos concretos.
Se disuelven una vez cumplido el objetivo.
Creación de equipos eficaces
La eficacia de un equipo depende de tres categorías
principales:
a) Factores contextuales
Liderazgo y estructura clara.
Clima de confianza.
Recursos adecuados (tiempo, información, apoyo
organizacional).
Sistemas de evaluación y recompensas coherentes.
b) Composición del equipo
Habilidades técnicas e interpersonales
complementarias.
Diversidad cognitiva y cultural.
Tamaño adecuado (ni muy grande ni muy reducido).
Roles bien definidos.
c) Procesos del equipo
Establecimiento de metas claras.
Alta cohesión grupal.
Comunicación abierta.
Gestión constructiva de conflictos.
Responsabilidad compartida.
Recompensas en
equipos
Las recompensas son fundamentales
para fortalecer la motivación y el
rendimiento del equipo.
a) Recompensas
individuales
Pueden fomentar la competencia
interna si no se gestionan
adecuadamente.
b) Recompensas grupales
Promueven la colaboración, cohesión
y sentido de propósito común.
c) Sistema híbrido
Combina recompensas individuales
por el esfuerzo y colectivas por los
resultados del equipo.
d) Recompensas no
monetarias
Reconocimiento, desarrollo
profesional, autonomía,
participación en decisiones.
. La comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual las personas transmiten información y entienden significados compartidos (Robbins & Judge, 2019).
En las organizaciones, es esencial para coordinar actividades, tomar decisiones, liderar, motivar y resolver conflictos.
Fundamentos de la
comunicación
Emisor: la persona o entidad que origina el
mensaje.
Mensaje: la información que se transmite.
Canal: el medio a través del cual se transmite el
mensaje (oral, escrito, electrónico).
Receptor: quien recibe e interpreta el mensaje.
Retroalimentación: respuesta del receptor que
indica si comprendió correctamente.
Ruido: interferencias que distorsionan el
mensaje (físico, semántico, emocional).
El proceso de comunicación
Codificación: el emisor convierte sus ideas en
un mensaje comprensible.
1.
Transmisión: el mensaje se envía a través de
un canal.
2.
Recepción y decodificación: el receptor
interpreta el mensaje.
3.
Retroalimentación: se responde para
confirmar la comprensión.
4.
Contexto: situación en la que ocurre la
comunicación, que influye en su efectividad.
5.
La dirección de la comunicación
a) Descendente
Desde los niveles superiores hacia los inferiores (jefes a subordinados).
Instrucciones, políticas, procedimientos.
b) Ascendente
Desde los niveles inferiores hacia los superiores.
Retroalimentación, informes, sugerencias.
c) Horizontal
Entre personas del mismo nivel jerárquico.
Coordinación interdepartamental.
d) Diagonal
Entre niveles y departamentos diferentes sin relación jerárquica directa.
La comunicación es el proceso mediante el cual las personas transmiten información y entienden significados compartidos (Robbins & Judge, 2019).
En las organizaciones, es esencial para coordinar actividades, tomar decisiones, liderar, motivar y resolver conflictos.
Fundamentos de la
comunicación
Emisor: la persona o entidad que origina el
mensaje.
Mensaje: la información que se transmite.
Canal: el medio a través del cual se transmite el
mensaje (oral, escrito, electrónico).
Receptor: quien recibe e interpreta el mensaje.
Retroalimentación: respuesta del receptor que
indica si comprendió correctamente.
Ruido: interferencias que distorsionan el
mensaje (físico, semántico, emocional).
El proceso de comunicación
Codificación: el emisor convierte sus ideas en
un mensaje comprensible.
1.
Transmisión: el mensaje se envía a través de
un canal.
2.
Recepción y decodificación: el receptor
interpreta el mensaje.
3.
Retroalimentación: se responde para
confirmar la comprensión.
4.
Contexto: situación en la que ocurre la
comunicación, que influye en su efectividad.
5.
La dirección de la comunicación
a) Descendente
Desde los niveles superiores hacia los inferiores (jefes a subordinados).
Instrucciones, políticas, procedimientos.
b) Ascendente
Desde los niveles inferiores hacia los superiores.
Retroalimentación, informes, sugerencias.
c) Horizontal
Entre personas del mismo nivel jerárquico.
Coordinación interdepartamental.
d) Diagonal
Entre niveles y departamentos diferentes sin relación jerárquica directa.
Comunicación
interpersonal
Implica la transmisión directa entre
individuos.
Puede ser:
Verbal oral: reuniones,
llamadas, conversaciones.
Verbal escrita: correos,
memorandos, reportes.
No verbal: lenguaje corporal,
expresiones faciales, tono de
voz.
Requiere habilidades de escucha
activa, empatía y asertividad.
Comunicación
organizacional
Se refiere al flujo estructurado de
información dentro de una
organización.
Puede ser formal (manuales,
reportes, políticas) o informal
(rumores, redes sociales internas).
Influye directamente en la cultura
organizacional, el clima laboral y el
desempeño.
Comunicación
electrónica
Incluye herramientas como el
correo electrónico, chats
corporativos, videoconferencias y
plataformas colaborativas.
Ventajas: rapidez, alcance global,
registro de comunicaciones.
Desventajas: riesgo de
malinterpretación, sobrecarga de
información, pérdida de tono
emocional.
Requiere competencias digitales y
normas claras de uso.
interpersonal
Implica la transmisión directa entre
individuos.
Puede ser:
Verbal oral: reuniones,
llamadas, conversaciones.
Verbal escrita: correos,
memorandos, reportes.
No verbal: lenguaje corporal,
expresiones faciales, tono de
voz.
Requiere habilidades de escucha
activa, empatía y asertividad.
Comunicación
organizacional
Se refiere al flujo estructurado de
información dentro de una
organización.
Puede ser formal (manuales,
reportes, políticas) o informal
(rumores, redes sociales internas).
Influye directamente en la cultura
organizacional, el clima laboral y el
desempeño.
Comunicación
electrónica
Incluye herramientas como el
correo electrónico, chats
corporativos, videoconferencias y
plataformas colaborativas.
Ventajas: rapidez, alcance global,
registro de comunicaciones.
Desventajas: riesgo de
malinterpretación, sobrecarga de
información, pérdida de tono
emocional.
Requiere competencias digitales y
normas claras de uso.
Administración de la información
Consiste en gestionar eficientemente los datos y flujos de
información en la organización para facilitar la toma de
decisiones.
Incluye:
Sistemas de gestión documental.
Protección de la información (seguridad y privacidad).
Accesibilidad y disponibilidad de datos relevantes.
Filtrado de información útil frente al exceso de datos.
Barreras para la comunicación
a) Físicas
Ruidos del entorno, distancia geográfica, fallos tecnológicos.
b) Semánticas
Diferencias en el significado de palabras, jergas técnicas, ambigüedad.
c) Psicológicas
Prejuicios, emociones negativas, desconfianza.
d) Perceptuales
Interpretación subjetiva del mensaje basada en experiencias personales.
e) Culturales
Diferencias en valores, normas y estilos comunicativos entre culturas.
f) Organizacionales
Estructuras jerárquicas rígidas, canales de comunicación ineficaces, burocracia.
Consiste en gestionar eficientemente los datos y flujos de
información en la organización para facilitar la toma de
decisiones.
Incluye:
Sistemas de gestión documental.
Protección de la información (seguridad y privacidad).
Accesibilidad y disponibilidad de datos relevantes.
Filtrado de información útil frente al exceso de datos.
Barreras para la comunicación
a) Físicas
Ruidos del entorno, distancia geográfica, fallos tecnológicos.
b) Semánticas
Diferencias en el significado de palabras, jergas técnicas, ambigüedad.
c) Psicológicas
Prejuicios, emociones negativas, desconfianza.
d) Perceptuales
Interpretación subjetiva del mensaje basada en experiencias personales.
e) Culturales
Diferencias en valores, normas y estilos comunicativos entre culturas.
f) Organizacionales
Estructuras jerárquicas rígidas, canales de comunicación ineficaces, burocracia.
. Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para lograr metas comunes. Implica dirigir, motivar y facilitar el trabajo de otros hacia objetivos organizacionales
(Robbins & Judge, 2019).
No depende únicamente de una posición formal de autoridad, sino también de la influencia interpersonal, la visión y la integridad del líder.
Teoría de los rasgos
Esta teoría sostiene que ciertos rasgos personales están asociados con el
liderazgo eficaz.
Algunos rasgos comunes incluyen: inteligencia, extroversión, autoconfianza,
integridad y dominio emocional (Judge et al., 2002).
Aunque proporciona una base útil, no explica por completo el liderazgo en
distintos contextos ni garantiza eficacia.
Teorías conductuales
En lugar de los rasgos, estas teorías se centran en lo que los líderes hacen (sus
comportamientos), no en quiénes son.
a) Universidad de Iowa (Lewin)
Estilos: autocrático, democrático y laissez-faire.
b) Universidad de Ohio
Consideración (orientación a las personas) vs. estructura de iniciación
(orientación a las tareas).
c) Universidad de Míchigan
Líderes centrados en el empleado vs. centrados en la producción.
Estas investigaciones sugieren que el liderazgo eficaz requiere un equilibrio
entre orientación a personas y tareas.
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para lograr metas comunes. Implica dirigir, motivar y facilitar el trabajo de otros hacia objetivos organizacionales
(Robbins & Judge, 2019).
No depende únicamente de una posición formal de autoridad, sino también de la influencia interpersonal, la visión y la integridad del líder.
Teoría de los rasgos
Esta teoría sostiene que ciertos rasgos personales están asociados con el
liderazgo eficaz.
Algunos rasgos comunes incluyen: inteligencia, extroversión, autoconfianza,
integridad y dominio emocional (Judge et al., 2002).
Aunque proporciona una base útil, no explica por completo el liderazgo en
distintos contextos ni garantiza eficacia.
Teorías conductuales
En lugar de los rasgos, estas teorías se centran en lo que los líderes hacen (sus
comportamientos), no en quiénes son.
a) Universidad de Iowa (Lewin)
Estilos: autocrático, democrático y laissez-faire.
b) Universidad de Ohio
Consideración (orientación a las personas) vs. estructura de iniciación
(orientación a las tareas).
c) Universidad de Míchigan
Líderes centrados en el empleado vs. centrados en la producción.
Estas investigaciones sugieren que el liderazgo eficaz requiere un equilibrio
entre orientación a personas y tareas.
Teorías basadas en la
contingencia
Sostienen que no hay un estilo de liderazgo
único ideal; su eficacia depende de las
características del entorno, el líder y los
seguidores.
a) Modelo de Fiedler
Relación líder-miembro, estructura de la tarea, y
poder del puesto determinan el estilo más eficaz
(orientado a la tarea o a las relaciones).
b) Teoría del camino-meta (House)
El líder motiva al aclarar el camino hacia las
metas y eliminando obstáculos. Adapta su estilo
según las necesidades del seguidor y el entorno.
c) Modelo situacional de Hersey y
Blanchard
El liderazgo debe ajustarse al nivel de madurez o
preparación del seguidor (desde directivo hasta
delegador).
Teoría del intercambio líder-
miembro (LMX)
Propone que los líderes desarrollan relaciones
únicas con cada subordinado.
Grupo interno: alta confianza, apoyo y
comunicación.
Grupo externo: relación contractual básica.
La calidad de la relación LMX predice
satisfacción, desempeño, compromiso
organizacional y rotación.
Liderazgo carismático
Los líderes carismáticos inspiran lealtad,
admiración y entusiasmo a través de su visión,
confianza, comportamiento heroico y sensibilidad
al entorno.
Tienden a ser efectivos en situaciones de crisis o
cambio.
Potencialmente riesgoso si se desarrolla
dependencia excesiva o autoritarismo.
contingencia
Sostienen que no hay un estilo de liderazgo
único ideal; su eficacia depende de las
características del entorno, el líder y los
seguidores.
a) Modelo de Fiedler
Relación líder-miembro, estructura de la tarea, y
poder del puesto determinan el estilo más eficaz
(orientado a la tarea o a las relaciones).
b) Teoría del camino-meta (House)
El líder motiva al aclarar el camino hacia las
metas y eliminando obstáculos. Adapta su estilo
según las necesidades del seguidor y el entorno.
c) Modelo situacional de Hersey y
Blanchard
El liderazgo debe ajustarse al nivel de madurez o
preparación del seguidor (desde directivo hasta
delegador).
Teoría del intercambio líder-
miembro (LMX)
Propone que los líderes desarrollan relaciones
únicas con cada subordinado.
Grupo interno: alta confianza, apoyo y
comunicación.
Grupo externo: relación contractual básica.
La calidad de la relación LMX predice
satisfacción, desempeño, compromiso
organizacional y rotación.
Liderazgo carismático
Los líderes carismáticos inspiran lealtad,
admiración y entusiasmo a través de su visión,
confianza, comportamiento heroico y sensibilidad
al entorno.
Tienden a ser efectivos en situaciones de crisis o
cambio.
Potencialmente riesgoso si se desarrolla
dependencia excesiva o autoritarismo.
Liderazgo
transformacional
El líder transformacional motiva más allá
de los intereses personales, eleva las
aspiraciones y genera compromiso con
valores organizacionales superiores.
Componentes clave:
Influencia idealizada
Inspiración motivacional
Estimulación intelectual
Consideración individualizada
Se relaciona con alto desempeño,
innovación, compromiso y satisfacción
de los empleados.
Liderazgo auténtico: la
ética y la confianza
El líder auténtico actúa con transparencia,
ética, autoconciencia y coherencia con
sus valores (Avolio & Gardner, 2005).
Construye confianza y credibilidad a largo
plazo.
Tiene un enfoque moral basado en el
servicio y el desarrollo de los seguidores.
Liderazgo para el futuro:
tutoría y retos del
liderazgo
a) Tutoría (mentoring)
Relación en la que un líder experimentado
guía el desarrollo profesional y personal de
un subordinado.
Fomenta el aprendizaje organizacional, la
retención del talento y la sucesión de
liderazgo.
b) Retos del liderazgo futuro
Adaptarse a la diversidad cultural y
generacional, a los entornos digitales y
globales, y al cambio constante.
Promover el liderazgo distribuido, la
resiliencia organizacional y la agilidad
estratégica.
transformacional
El líder transformacional motiva más allá
de los intereses personales, eleva las
aspiraciones y genera compromiso con
valores organizacionales superiores.
Componentes clave:
Influencia idealizada
Inspiración motivacional
Estimulación intelectual
Consideración individualizada
Se relaciona con alto desempeño,
innovación, compromiso y satisfacción
de los empleados.
Liderazgo auténtico: la
ética y la confianza
El líder auténtico actúa con transparencia,
ética, autoconciencia y coherencia con
sus valores (Avolio & Gardner, 2005).
Construye confianza y credibilidad a largo
plazo.
Tiene un enfoque moral basado en el
servicio y el desarrollo de los seguidores.
Liderazgo para el futuro:
tutoría y retos del
liderazgo
a) Tutoría (mentoring)
Relación en la que un líder experimentado
guía el desarrollo profesional y personal de
un subordinado.
Fomenta el aprendizaje organizacional, la
retención del talento y la sucesión de
liderazgo.
b) Retos del liderazgo futuro
Adaptarse a la diversidad cultural y
generacional, a los entornos digitales y
globales, y al cambio constante.
Promover el liderazgo distribuido, la
resiliencia organizacional y la agilidad
estratégica.
. Poder y Politica
Concepto
Poder: capacidad que tiene un individuo o grupo para influir en el comportamiento de otros, aun frente a resistencias (Robbins & Judge, 2019).
Política organizacional: uso del poder en las organizaciones para obtener ventajas personales o influir en decisiones que afectan a otros (Mintzberg, 1983).
Comparacion entre liderazgo y poder
Característica Liderazgo Poder
Enfoque Influencia basada en metas Influencia general
Fuente Carisma, valores, inspiración Posición, contro l de recursos
Dirección de influencia Hacia abajo (usualmente) En t odas direcciones
Énfasis Estilo, motivación, comunicación Dependencia y control de recursos
El liderazgo requiere aceptación voluntaria; el poder puede ejercerse con o sin consentimiento.
Concepto
Poder: capacidad que tiene un individuo o grupo para influir en el comportamiento de otros, aun frente a resistencias (Robbins & Judge, 2019).
Política organizacional: uso del poder en las organizaciones para obtener ventajas personales o influir en decisiones que afectan a otros (Mintzberg, 1983).
Comparacion entre liderazgo y poder
Característica Liderazgo Poder
Enfoque Influencia basada en metas Influencia general
Fuente Carisma, valores, inspiración Posición, contro l de recursos
Dirección de influencia Hacia abajo (usualmente) En t odas direcciones
Énfasis Estilo, motivación, comunicación Dependencia y control de recursos
El liderazgo requiere aceptación voluntaria; el poder puede ejercerse con o sin consentimiento.
Bases del poder
a) Poder formal (posición)
Legítimo: basado en el cargo.
De recompensa: control de beneficios.
Coercitivo: control de castigos o amenazas.
b) Poder personal (individual)
De experto: conocimiento o habilidad.
Referente: carisma o admiración.
Las bases personales del poder (experto y
referente) suelen generar mayor compromiso
que las formales.
Acoso sexual: el poder desigual en
el lugar de trabajo
Ocurre cuando hay conductas sexuales no deseadas
vinculadas al ambiente laboral o condiciones de
trabajo.
Suele derivarse de una relación de poder desigual
entre superior y subordinado.
Afecta el bienestar psicológico, desempeño laboral y
clima organizacional.
Las organizaciones deben establecer políticas claras,
canales seguros de denuncia y cultura de respeto.
Política: el poder en acción
Se manifiesta cuando los individuos o grupos usan el poder para influir
decisiones, proteger intereses o alcanzar objetivos personales.
a) Tácticas políticas comunes
Formar coaliciones.
Usar favores o influencias.
Manejar información estratégicamente.
Retrasar decisiones.
b) Factores que favorecen el comportamiento político
Ambigüedad organizacional.
Recursos escasos.
Culturas tolerantes al favoritismo.
El comportamiento político puede ser funcional o disfuncional,
dependiendo del contexto y los resultados.
a) Poder formal (posición)
Legítimo: basado en el cargo.
De recompensa: control de beneficios.
Coercitivo: control de castigos o amenazas.
b) Poder personal (individual)
De experto: conocimiento o habilidad.
Referente: carisma o admiración.
Las bases personales del poder (experto y
referente) suelen generar mayor compromiso
que las formales.
Acoso sexual: el poder desigual en
el lugar de trabajo
Ocurre cuando hay conductas sexuales no deseadas
vinculadas al ambiente laboral o condiciones de
trabajo.
Suele derivarse de una relación de poder desigual
entre superior y subordinado.
Afecta el bienestar psicológico, desempeño laboral y
clima organizacional.
Las organizaciones deben establecer políticas claras,
canales seguros de denuncia y cultura de respeto.
Política: el poder en acción
Se manifiesta cuando los individuos o grupos usan el poder para influir
decisiones, proteger intereses o alcanzar objetivos personales.
a) Tácticas políticas comunes
Formar coaliciones.
Usar favores o influencias.
Manejar información estratégicamente.
Retrasar decisiones.
b) Factores que favorecen el comportamiento político
Ambigüedad organizacional.
Recursos escasos.
Culturas tolerantes al favoritismo.
El comportamiento político puede ser funcional o disfuncional,
dependiendo del contexto y los resultados.
. Conflicto y Negociación
a) Conflicto
Percepción de diferencias o incompatibilidades que afectan necesidades, valores o intereses entre dos o más partes (De Dreu & Gelfand, 2008).
No siempre es negativo: el conflicto funcional estimula el cambio, la creatividad y el desempeño.
b) Negociación
Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian propuestas con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
a) Conflicto
Percepción de diferencias o incompatibilidades que afectan necesidades, valores o intereses entre dos o más partes (De Dreu & Gelfand, 2008).
No siempre es negativo: el conflicto funcional estimula el cambio, la creatividad y el desempeño.
b) Negociación
Proceso mediante el cual dos o más partes intercambian propuestas con el objetivo de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.
El proceso de conflicto
Oposición potencial: diferencias estructurales, de comunicación o personales.1.
Percepción y personalización del conflicto.2.
Intenciones: estilos de manejo (competencia, colaboración, evasión, acomodo,
compromiso).
3.
Comportamiento manifiesto: declaraciones, acciones, tácticas.4.
Resultados: funcionales (mejor desempeño) o disfuncionales (estrés, bajo rendimiento).5.
Negociación
a) Tipos
Distributiva: "ganar-perder", recursos limitados.
Integrativa: "ganar-ganar", busca beneficio mutuo.
b) Proceso de negociación
Preparación y planificación.1.
Definición de reglas.2.
Esclarecimiento y justificación.3.
Bargaining (negociación propiamente dicha).4.
Cierre y ejecución del acuerdo.5.
c) Factores que influyen
Personalidades, emociones, confianza, estilo de comunicación, cultura.
Oposición potencial: diferencias estructurales, de comunicación o personales.1.
Percepción y personalización del conflicto.2.
Intenciones: estilos de manejo (competencia, colaboración, evasión, acomodo,
compromiso).
3.
Comportamiento manifiesto: declaraciones, acciones, tácticas.4.
Resultados: funcionales (mejor desempeño) o disfuncionales (estrés, bajo rendimiento).5.
Negociación
a) Tipos
Distributiva: "ganar-perder", recursos limitados.
Integrativa: "ganar-ganar", busca beneficio mutuo.
b) Proceso de negociación
Preparación y planificación.1.
Definición de reglas.2.
Esclarecimiento y justificación.3.
Bargaining (negociación propiamente dicha).4.
Cierre y ejecución del acuerdo.5.
c) Factores que influyen
Personalidades, emociones, confianza, estilo de comunicación, cultura.
. Cultura Organizacional
Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que distingue a esa organización de otras
(Robbins & Judge, 2019).
Incluye valores, normas, símbolos, rituales, historias y prácticas que guían el comportamiento diario.
Concepto de cultura
En términos generales, la cultura es el conjunto de valores, creencias, costumbres y formas de actuar compartidos por un
grupo de personas y que se transmiten de generación en generación.
En el contexto organizacional, se refleja en cómo se toman decisiones, se comunican los empleados, se ejerce el liderazgo
y se resuelven los conflictos.
Es el sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que distingue a esa organización de otras
(Robbins & Judge, 2019).
Incluye valores, normas, símbolos, rituales, historias y prácticas que guían el comportamiento diario.
Concepto de cultura
En términos generales, la cultura es el conjunto de valores, creencias, costumbres y formas de actuar compartidos por un
grupo de personas y que se transmiten de generación en generación.
En el contexto organizacional, se refleja en cómo se toman decisiones, se comunican los empleados, se ejerce el liderazgo
y se resuelven los conflictos.
Dimensiones culturales según Hofstede
Geert Hofstede propuso seis dimensiones culturales que explican cómo
varía la cultura entre países:
Distancia del poder: grado en que los miembros aceptan la
distribución desigual del poder.
1.
Individualismo vs. colectivismo: énfasis en logros individuales o en
el grupo.
2.
Masculinidad vs. feminidad: orientación hacia la competencia y
logro o hacia el cuidado y la calidad de vida.
3.
Evitación de la incertidumbre: nivel de tolerancia ante la
ambigüedad y el riesgo.
4.
Orientación a largo vs. corto plazo: énfasis en la perseverancia y
planificación o en los resultados inmediatos.
5.
Indulgencia vs. restricción: grado de permisividad hacia el disfrute
de la vida y la gratificación de deseos.
6.
Dimensiones culturales según
Trompenaars
Fons Trompenaars identificó siete dimensiones culturales clave en las
organizaciones internacionales:
Universalismo vs. particularismo: reglas generales frente a
excepciones contextuales.
1.
Individualismo vs. colectivismo: decisiones centradas en el
individuo o el grupo.
2.
Neutral vs. emocional: expresión o control de emociones.3.
Específico vs. difuso: separación o integración entre lo personal y lo
profesional.
4.
Logro vs. adscripción: estatus basado en lo que se logra o en quién
se es.
5.
Secuencial vs. sincrónico (tiempo): visión lineal o flexible del
tiempo.
6.
Relación con el entorno: control sobre el entorno o adaptación a
este.
7.
Geert Hofstede propuso seis dimensiones culturales que explican cómo
varía la cultura entre países:
Distancia del poder: grado en que los miembros aceptan la
distribución desigual del poder.
1.
Individualismo vs. colectivismo: énfasis en logros individuales o en
el grupo.
2.
Masculinidad vs. feminidad: orientación hacia la competencia y
logro o hacia el cuidado y la calidad de vida.
3.
Evitación de la incertidumbre: nivel de tolerancia ante la
ambigüedad y el riesgo.
4.
Orientación a largo vs. corto plazo: énfasis en la perseverancia y
planificación o en los resultados inmediatos.
5.
Indulgencia vs. restricción: grado de permisividad hacia el disfrute
de la vida y la gratificación de deseos.
6.
Dimensiones culturales según
Trompenaars
Fons Trompenaars identificó siete dimensiones culturales clave en las
organizaciones internacionales:
Universalismo vs. particularismo: reglas generales frente a
excepciones contextuales.
1.
Individualismo vs. colectivismo: decisiones centradas en el
individuo o el grupo.
2.
Neutral vs. emocional: expresión o control de emociones.3.
Específico vs. difuso: separación o integración entre lo personal y lo
profesional.
4.
Logro vs. adscripción: estatus basado en lo que se logra o en quién
se es.
5.
Secuencial vs. sincrónico (tiempo): visión lineal o flexible del
tiempo.
6.
Relación con el entorno: control sobre el entorno o adaptación a
este.
7.
Tipos de cultura organizacional
Según Cameron y Quinn (2011), existen cuatro tipos principales:
Cultura clan: ambiente familiar, liderazgo como mentor, alta lealtad.1.
Cultura adhocrática: innovación, toma de riesgos, énfasis en el
crecimiento.
2.
Cultura de mercado: orientación a resultados, competencia y
productividad.
3.
Cultura jerárquica: estructura formal, control, estabilidad y eficiencia.4.
Otros autores incluyen:
Cultura tóxica: conflictos, desconfianza, falta de ética.
Cultura fuerte: valores compartidos profundamente arraigados.
Cultura débil: ausencia de valores cohesionadores; comportamiento
inconsistente.
Cómo aprenden la cultura los empleados
Los nuevos empleados interiorizan la cultura organizacional a través de un proceso llamado socialización
organizacional, que incluye:
a) Historias
Relatos sobre fundadores, crisis, éxitos y valores, que transmiten normas y expectativas.
b) Rituales y ceremonias
Eventos recurrentes que refuerzan los valores organizacionales (reconocimientos, juntas, celebraciones).
c) Símbolos materiales
Diseño físico, mobiliario, vestimenta, logos, que comunican estatus y valores.
d) Lenguaje
Jergas, acrónimos, expresiones propias que refuerzan identidad grupal.
e) Conducta de los líderes
Los líderes modelan los comportamientos esperados y premian o castigan acorde a los valores culturales.
Según Cameron y Quinn (2011), existen cuatro tipos principales:
Cultura clan: ambiente familiar, liderazgo como mentor, alta lealtad.1.
Cultura adhocrática: innovación, toma de riesgos, énfasis en el
crecimiento.
2.
Cultura de mercado: orientación a resultados, competencia y
productividad.
3.
Cultura jerárquica: estructura formal, control, estabilidad y eficiencia.4.
Otros autores incluyen:
Cultura tóxica: conflictos, desconfianza, falta de ética.
Cultura fuerte: valores compartidos profundamente arraigados.
Cultura débil: ausencia de valores cohesionadores; comportamiento
inconsistente.
Cómo aprenden la cultura los empleados
Los nuevos empleados interiorizan la cultura organizacional a través de un proceso llamado socialización
organizacional, que incluye:
a) Historias
Relatos sobre fundadores, crisis, éxitos y valores, que transmiten normas y expectativas.
b) Rituales y ceremonias
Eventos recurrentes que refuerzan los valores organizacionales (reconocimientos, juntas, celebraciones).
c) Símbolos materiales
Diseño físico, mobiliario, vestimenta, logos, que comunican estatus y valores.
d) Lenguaje
Jergas, acrónimos, expresiones propias que refuerzan identidad grupal.
e) Conducta de los líderes
Los líderes modelan los comportamientos esperados y premian o castigan acorde a los valores culturales.
. Comprotamiento
Organizacional
Transcultural
Es el estudio del comportamiento de las personas en contextos
organizacionales internacionales, considerando las diferencias
culturales, sociales y económicas entre países.
Busca comprender cómo la cultura afecta la percepción, motivación,
liderazgo, comunicación y toma de decisiones (Robbins & Judge,
2019).
Organizacional
Transcultural
Es el estudio del comportamiento de las personas en contextos
organizacionales internacionales, considerando las diferencias
culturales, sociales y económicas entre países.
Busca comprender cómo la cultura afecta la percepción, motivación,
liderazgo, comunicación y toma de decisiones (Robbins & Judge,
2019).
Condiciones que afectan las operaciones multinacionales
Las empresas que operan a nivel global enfrentan desafíos complejos que influyen en su comportamiento organizacional. Estas
condiciones incluyen:
OiCondiciones sociales
Las normas culturales, valores, religión,
estructura familiar, roles de género y actitudes
hacia la autoridad varían significativamente entre
países.
Estas diferencias afectan la motivación, estilo de
liderazgo, horarios de trabajo, expectativas
laborales y relaciones interpersonales.
Por ejemplo, en culturas colectivistas (como
Japón), se valora el consenso y la armonía; en
culturas individualistas (como EE. UU.), prima la
iniciativa personal.
OjCondiciones éticas y legales
Las normas éticas y leyes laborales varían
considerablemente entre regiones.
Ejemplo: lo que se considera soborno en un
país puede verse como práctica común en otro.
Las empresas deben respetar los códigos locales
sin violar principios éticos internacionales.
También deben cumplir con leyes sobre
contratación, despido, equidad, acoso,
seguridad laboral y derechos humanos.
Las empresas que operan a nivel global enfrentan desafíos complejos que influyen en su comportamiento organizacional. Estas
condiciones incluyen:
OiCondiciones sociales
Las normas culturales, valores, religión,
estructura familiar, roles de género y actitudes
hacia la autoridad varían significativamente entre
países.
Estas diferencias afectan la motivación, estilo de
liderazgo, horarios de trabajo, expectativas
laborales y relaciones interpersonales.
Por ejemplo, en culturas colectivistas (como
Japón), se valora el consenso y la armonía; en
culturas individualistas (como EE. UU.), prima la
iniciativa personal.
OjCondiciones éticas y legales
Las normas éticas y leyes laborales varían
considerablemente entre regiones.
Ejemplo: lo que se considera soborno en un
país puede verse como práctica común en otro.
Las empresas deben respetar los códigos locales
sin violar principios éticos internacionales.
También deben cumplir con leyes sobre
contratación, despido, equidad, acoso,
seguridad laboral y derechos humanos.
Condiciones políticas
Las estabilidad política, políticas de empleo,
regulación extranjera y relaciones gubernamentales
influyen directamente en las operaciones
multinacionales.
En algunos países, la relación con el gobierno puede
ser fundamental para operar (especialmente en
economías centralizadas o autoritarias).
Condiciones económicas
Factores como inflación, tipo de cambio, desempleo,
nivel de desarrollo, infraestructura y poder
adquisitivo determinan los costos y la viabilidad de las
operaciones.
También inciden en las expectativas salariales,
beneficios y condiciones de trabajo, así como en la
movilidad de los empleados.
Diferencias individuales
Las diferencias entre empleados en distintos países incluyen:
Valores culturales (Hofstede, Trompenaars).
Actitudes hacia el trabajo y la autoridad.
Estilos de comunicación y negociación.
Tolerancia al riesgo, al cambio o a la ambigüedad.
Preferencias sobre recompensas, retroalimentación y liderazgo.
Estas diferencias requieren ajustes en políticas de recursos humanos, capacitación, liderazgo y evaluación del desempeño.
Las estabilidad política, políticas de empleo,
regulación extranjera y relaciones gubernamentales
influyen directamente en las operaciones
multinacionales.
En algunos países, la relación con el gobierno puede
ser fundamental para operar (especialmente en
economías centralizadas o autoritarias).
Condiciones económicas
Factores como inflación, tipo de cambio, desempleo,
nivel de desarrollo, infraestructura y poder
adquisitivo determinan los costos y la viabilidad de las
operaciones.
También inciden en las expectativas salariales,
beneficios y condiciones de trabajo, así como en la
movilidad de los empleados.
Diferencias individuales
Las diferencias entre empleados en distintos países incluyen:
Valores culturales (Hofstede, Trompenaars).
Actitudes hacia el trabajo y la autoridad.
Estilos de comunicación y negociación.
Tolerancia al riesgo, al cambio o a la ambigüedad.
Preferencias sobre recompensas, retroalimentación y liderazgo.
Estas diferencias requieren ajustes en políticas de recursos humanos, capacitación, liderazgo y evaluación del desempeño.
Administración de una fuerza laboral internacional
Las organizaciones multinacionales deben desarrollar estrategias efectivas para gestionar una fuerza laboral diversa y global, incluyendo:
a) Selección internacional
Evaluar habilidades técnicas y competencias culturales (inteligencia cultural, adaptabilidad, resiliencia).
b) Capacitación intercultural
Formación sobre normas sociales, diferencias culturales, comunicación y etiqueta empresarial.
c) Evaluación del desempeño
Ajustar indicadores de desempeño al contexto cultural (ej. evitar evaluaciones demasiado directas en culturas de alta sensibilidad).
d) Liderazgo global
Usar enfoques flexibles, multiculturales y éticos.
Fomentar el liderazgo inclusivo y la sensibilidad cultural.
e) Movilidad internacional
Políticas claras para expatriados: selección, formación, apoyo familiar, compensación y repatriación.
f) Clima de inclusión
Crear una cultura corporativa que respete la diversidad, promueva la equidad y evite la discriminación o el etnocentrismo.
Las organizaciones multinacionales deben desarrollar estrategias efectivas para gestionar una fuerza laboral diversa y global, incluyendo:
a) Selección internacional
Evaluar habilidades técnicas y competencias culturales (inteligencia cultural, adaptabilidad, resiliencia).
b) Capacitación intercultural
Formación sobre normas sociales, diferencias culturales, comunicación y etiqueta empresarial.
c) Evaluación del desempeño
Ajustar indicadores de desempeño al contexto cultural (ej. evitar evaluaciones demasiado directas en culturas de alta sensibilidad).
d) Liderazgo global
Usar enfoques flexibles, multiculturales y éticos.
Fomentar el liderazgo inclusivo y la sensibilidad cultural.
e) Movilidad internacional
Políticas claras para expatriados: selección, formación, apoyo familiar, compensación y repatriación.
f) Clima de inclusión
Crear una cultura corporativa que respete la diversidad, promueva la equidad y evite la discriminación o el etnocentrismo.
. Barreras a la Adaptación Cultural
Las barreras a la adaptación cultural se refieren a los obstáculos que enfrentan las personas al interactuar o trabajar en contextos culturales distintos. Estas
barreras pueden generar malentendidos, frustración, baja productividad o incluso fracaso en asignaciones internacionales. Entre las más comunes se encuentran:
Oi
Etnocentrismo: creer que la
propia cultura es superior
Oj
Estereotipos culturales: juicios
simplistas o prejuicios sobre
otras culturas.
Ok
Choque cultural: desorientación
al enfrentarse a una cultura
diferente, especialmente durante
asignaciones internacionales.
Ol
Falta de habilidades
interculturales:
desconocimiento de normas
sociales, estilos de comunicación
y valores del país anfitrión.
Om
Idioma y comunicación no
verbal: problemas derivados de
traducción literal, tonos, gestos,
silencios o expresiones
culturales específicas.
Las barreras a la adaptación cultural se refieren a los obstáculos que enfrentan las personas al interactuar o trabajar en contextos culturales distintos. Estas
barreras pueden generar malentendidos, frustración, baja productividad o incluso fracaso en asignaciones internacionales. Entre las más comunes se encuentran:
Oi
Etnocentrismo: creer que la
propia cultura es superior
Oj
Estereotipos culturales: juicios
simplistas o prejuicios sobre
otras culturas.
Ok
Choque cultural: desorientación
al enfrentarse a una cultura
diferente, especialmente durante
asignaciones internacionales.
Ol
Falta de habilidades
interculturales:
desconocimiento de normas
sociales, estilos de comunicación
y valores del país anfitrión.
Om
Idioma y comunicación no
verbal: problemas derivados de
traducción literal, tonos, gestos,
silencios o expresiones
culturales específicas.
Superación de las barreras a la adaptación cultural
Para enfrentar estas barreras y facilitar una transición exitosa, tanto empleados como organizaciones pueden tomar diversas medidas:
Capacitación intercultural
Formación antes de viajar o
trabajar en un entorno extranjero
sobre historia, valores, etiqueta
empresarial, comunicación y
comportamiento esperado.
Desarrollo de inteligencia
cultural (CQ)
Capacidad para interpretar
comportamientos culturales,
adaptarse y responder con eficacia
en contextos diversos (Earley &
Ang, 2003).
Acompañamiento
psicosocial
Coaching, mentores y apoyo
emocional durante el proceso de
adaptación (especialmente en
expatriaciones o multiculturalidad
laboral).
Aprendizaje del idioma local
Aprender el idioma básico o técnico del país anfitrión
mejora la confianza, el respeto cultural y la integración.
Experiencias progresivas
Exposición gradual a culturas distintas mediante
proyectos internacionales, equipos diversos o trabajo
remoto global.
Para enfrentar estas barreras y facilitar una transición exitosa, tanto empleados como organizaciones pueden tomar diversas medidas:
Capacitación intercultural
Formación antes de viajar o
trabajar en un entorno extranjero
sobre historia, valores, etiqueta
empresarial, comunicación y
comportamiento esperado.
Desarrollo de inteligencia
cultural (CQ)
Capacidad para interpretar
comportamientos culturales,
adaptarse y responder con eficacia
en contextos diversos (Earley &
Ang, 2003).
Acompañamiento
psicosocial
Coaching, mentores y apoyo
emocional durante el proceso de
adaptación (especialmente en
expatriaciones o multiculturalidad
laboral).
Aprendizaje del idioma local
Aprender el idioma básico o técnico del país anfitrión
mejora la confianza, el respeto cultural y la integración.
Experiencias progresivas
Exposición gradual a culturas distintas mediante
proyectos internacionales, equipos diversos o trabajo
remoto global.
Productividad y contingencias culturales
La productividad en ambientes internacionales está influida por diferencias culturales que afectan la motivación, el liderazgo,
el trabajo en equipo y la gestión del tiempo.
Relación entre cultura y
desempeño
Por ejemplo, en culturas de alta
distancia al poder, los
empleados pueden evitar
cuestionar decisiones del jefe,
incluso si identifican errores, lo
que reduce la innovación.
Contingencias culturales clave
Tiempo: culturas orientadas al tiempo
lineal (norteamericanas) versus
sincrónicas (latinoamericanas).
Estructura vs. flexibilidad: culturas que
valoran orden frente a aquellas con alta
tolerancia a la improvisación.
Trabajo en equipo: culturas colectivistas
responden mejor a recompensas
grupales; las individualistas prefieren
reconocimientos personales.
Adaptación de
estrategias gerenciales
Líderes internacionales
eficaces ajustan su estilo
según el contexto cultural,
aplicando modelos
contingentes en motivación,
liderazgo, recompensa y
comunicación.
La productividad en ambientes internacionales está influida por diferencias culturales que afectan la motivación, el liderazgo,
el trabajo en equipo y la gestión del tiempo.
Relación entre cultura y
desempeño
Por ejemplo, en culturas de alta
distancia al poder, los
empleados pueden evitar
cuestionar decisiones del jefe,
incluso si identifican errores, lo
que reduce la innovación.
Contingencias culturales clave
Tiempo: culturas orientadas al tiempo
lineal (norteamericanas) versus
sincrónicas (latinoamericanas).
Estructura vs. flexibilidad: culturas que
valoran orden frente a aquellas con alta
tolerancia a la improvisación.
Trabajo en equipo: culturas colectivistas
responden mejor a recompensas
grupales; las individualistas prefieren
reconocimientos personales.
Adaptación de
estrategias gerenciales
Líderes internacionales
eficaces ajustan su estilo
según el contexto cultural,
aplicando modelos
contingentes en motivación,
liderazgo, recompensa y
comunicación.
Comunicación transcultural
La comunicación transcultural se refiere al proceso de enviar, recibir e interpretar mensajes entre personas de diferentes culturas.
OiComponentes críticos
Código lingüístico: palabras,
idioma, jerga.
Contexto cultural: alto
contexto (Japón, México) vs.
bajo contexto (EE. UU.,
Alemania).
Canales de comunicación:
orales, escritos, no verbales.
Estilos de comunicación:
directos vs. indirectos; formales
vs. informales.
OjBarreras típicas
Traducción literal,
malinterpretación de gestos o
símbolos, diferencias en la
percepción del silencio, tono o
espacio personal.
OkBuenas prácticas
Usar lenguaje claro y neutral.
Verificar la comprensión del
mensaje.
Evitar jerga o referencias
culturales locales.
Ser consciente de la
comunicación no verbal
(postura, contacto visual,
gestos).
Fomentar la escucha activa y la
retroalimentación intercultural.
La comunicación transcultural se refiere al proceso de enviar, recibir e interpretar mensajes entre personas de diferentes culturas.
OiComponentes críticos
Código lingüístico: palabras,
idioma, jerga.
Contexto cultural: alto
contexto (Japón, México) vs.
bajo contexto (EE. UU.,
Alemania).
Canales de comunicación:
orales, escritos, no verbales.
Estilos de comunicación:
directos vs. indirectos; formales
vs. informales.
OjBarreras típicas
Traducción literal,
malinterpretación de gestos o
símbolos, diferencias en la
percepción del silencio, tono o
espacio personal.
OkBuenas prácticas
Usar lenguaje claro y neutral.
Verificar la comprensión del
mensaje.
Evitar jerga o referencias
culturales locales.
Ser consciente de la
comunicación no verbal
(postura, contacto visual,
gestos).
Fomentar la escucha activa y la
retroalimentación intercultural.
Referencias
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