CONCEPTOS BASICOS DEL MCRS Y SUS HERRAMIENTAS.pptx

APOYO EMPRESARIAL

1. MCRS™ PROGRAMA VIVA 2.0 Conceptos Básicos MCRS y Proceso de Solución de Problemas (PSP)

2. Sección 1 : Apertura taller GC

3. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min Entrenamiento MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

4. Sección 2 : Entrenamiento MCRS™ GC

5. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min Entrenamiento MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

6. 6 Que es un MCRS™? MCRS = MANAGEMENT, CONTROL AND REPORTING SYSTEM “El sistema por el cual se mide, administra y controla el desempeño de los procesos, promoviendo eficazmente la toma de decisiones y la mejora continua” El MCRS es un sistema de gestión a través de controles y reportes, es una metodología transmitida por la consultora de clase mundial HITACHI

7. 7 ¿Cómo funciona un MCRS™ ?

8. Que busca el MCRS™? Se entiende como resultado a la consecuencia final de una serie de acciones o eventos , expresados cualitativa o cuantitativamente. El no alcanzar un resultado en una operación puede indicar que las acciones son ineficientes, inefectivas o defectuosas . RESULTADOS El resultado es una consecuencia de una acción o conjunto de acciones anteriores La Gerencia es un proceso. Obtienes lo que mides. Mides las cosas importantes. Las metas y objetivos deben caer como una cascada. Se debe controlar las partes de un proceso para controlar el conjunto. Se debe Administrar / Gerenciar por excepción. Tener visión de ciclos cerrados en el desempeño .

9. El MCRS™ es un pilar fundamental del Modelo 5-Box™ para alcanzar cambios de comportamiento y resultados 9 SISTEMAS MCRS™ Flujos Integrados de Info. Indicadores de rendimiento PROCESOS Ágil y eficiente Repetible y consistente Adecuada para sus fines PERSONAS Desarrollo Individual Transferencia de Mejores Prácticas Apoyo y capacitación CAMBIO DE COMPORTAMIENTO RESULTADOS Financieros Operacionales Culturales Convencimiento A través de comunicación gerencial efectiva Sostenibl e Entrenamiento & Capacitación Compromiso a través de resultados Materializarlo Soporte y liderazgo

10. “VISION“ Ser la primera opción en telecomunicaciones “MISION” Convertir el uso de las telecomunicaciones en una experiencia única y sorprendente” ESTRATEGIAS •Convertir la calidad en nuestro principal diferenciador. •Hacer de la innovación una ventaja competitiva. •Convertir a VIVA en un gran lugar para trabajar. …………… OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar un sistema de gestión C lientes I ngresos C ostos I nversión POA PROCESOS Estratégicos Operativos De Soporte Indicador Meta Periodicidad M1 M2 M3 M12                                                                       Decisiones efectivas Reportes Operativos Partiendo de la visión estratégica de la empresa RS

11. 11 El MCRS™ utiliza indicadores para crear metas, objetivos y un lenguaje común para tomar decisiones en todos los niveles de la organización Vicepresidencia Ejecutiva Vicepresidencias de área / Gerencias Transversales Subgerentes /Administradores Colaboradores Baja hacia el detalle dando lineamientos Comunicación de Retos y Barreras

12. MCRS™ de Regionales MCRS™ Regionales Presupuesto Planificación Control Reporte Anual Mensual Semanal Trimestral COMUNICACIÓN ESTRATEGIA Y METAS COMERCIALES COMITÉ REGIONAL SEGUIMIENTO SEGMENTO EMPRESA PYME SEGUIMIENTO TIENDAS SEGUIMIENTO SEGMENTO TOP PREFACTIBILIDAD COMERCIAL DE INICIATIVAS EVALUACION DE EFECTIVIDAD INICIATIVAS SEGUIMIENTO GERENTES REGIONALES EVALUACION DE OPEX MARKETING PRESENTACION RESULTADOS POR SEGMENTO REGIONAL MAS OI PLANIFICACIÓN DE INICIATIVAS COMERCIALES PRESUPUESTO INICIATIVAS ESTRATEGICAS PRESUPUESTO MAPA ESTRATEGICO LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS COMERCIALES Regional Comercial Integrado Gerencial Regional + Estratégica Seguimiento Tienda Seguimiento Empresa Seguimiento Segmento TOP Seguimiento Segmento Masivo SEGUIMIENTO SEGMENTO EMPRESA EJECUTIVO CORP SEGUIMIENTO SEGMENTO MASIVO

13. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

14. Sección 3 : Reuniones Efectivas RS

15. 15 ¿ Por qué la efectividad de reuniones es crítica? Las reuniones efectivas son un requerimiento esencial para gerenciar el desempeño de la planta/organización. Las reuniones mal conducidas representan una gran cantidad de tiempo perdido y frustración en muchas organizaciones. Las reuniones crean oportunidad para fomentar la integración de equipos y ejercer el rol de liderazgo modelo. A medida que las organizaciones sean más flexibles, existirán más reuniones, lo que conllevará a que la importancia de las habilidades en reuniones sea aún mayor.

16. 16 Preparación 40% Preparando la agenda (líder) Preparando la información /reporte (quien corresponda) Revisando la información recibida como input de la reunión (mails, acciones, reportes, cronogramas, etc.) La preparación debe ser parte de tu rutina diaria del negocio Ejecución 20% Manejando/ moderando la reunión. Manteniendo el enfoque y cumpliendo las reglas de la reunión Asegurando el cumplimiento del objetivo de la reunión Seguimiento 40% Evaluando la reunión. Dando seguimiento a las acciones capturadas en el registro de acciones Completando las acciones asignadas a uno mismo. Como deberíamos usar nuestro tiempo antes, durante y después de una reunión…

17. 17 Asignar roles Lider /moderador: Guiar la reunión objetivamente y mantener al equipo enfocado. Responsable del registro de acciones: Captura las acciones y decisiones. Cuidador de tiempo: Monitorea el tiempo Observador: Evalúa el desempeño y las desviaciones de la reunión .

18. 18 Acordar los Términos de Referencia (TOR) Objetivos Participantes Frecuencia Ubicación de sala Indicadore s Input Outputs Agenda El propósito de la reunión tiene que ser explicito/claro

19. 19 Se debe capturar las acciones correspondientes Responsabilidad: Se debe l imitar a una persona que este en la sala Fecha de Compromiso: Acordar con e l responsable la fecha tope para completar la acción

20. 20 Recomendaciones para el registro de acciones

21. 21 El parqueadero / estacionamiento es un sitio visible donde se escriben las cosas que son importantes, pero no son relevantes de acuerdo al problema ó relacionados con la reunión. Este registro no afecta a la evaluación de eficacia de la reunión. Parqueadero: Parquea las cosas que son importantes, pero no relevantes a la reunión Registro de Decisiones: En el registro de decisiones se debe de escribir toda decisión (cualitativa y/o operativa) que surgió fruto de la reunión, estas decisiones se aplicarían en la rutina normal del negocio

22. 22 Los objetivos de la reunión fueron alcanzados? Todos los temas de la agenda fueron discutidos? Todos los participantes contribuyeron en la reunión? Todos los problemas fueron abarcados en su totalidad? Se alcanzó un consenso general de los principales problemas? Fueron asignadas las acciones con responsabilidades claras y con fechas para ser completadas? ¿ Cómo evaluar la efectividad de la reunión? Existe un formato preestablecido para efectuar esta medición

23. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

24. Sección 5 : Entrenamiento sobre Indicadores FF

25. 25 Los KPI se utilizan en la toma de decisiones y para asegurar que se tomen las acciones apropiadas Los KPI son como los elementos de tablero del carro. Ellos proveen la información esencial para controlar el vehículo en forma segura y eficiente. Hay indicadores en colores que nos permiten identificar fácilmente que algo no esta bien.

26. 26 Que es un indicador ? LOS INDICADORES SON UN MEDIO Y NO UN FIN Es la fórmula determinada para la medición comparativa (control) entre los resultados obtenidos y la meta predeterminada (Objetivo) Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede gestionar, lo que no se puede gestionar no se puede mejorar *

27. 27 Qué es un KPI ? Key Performance Indicator ó Indicador Clave de Rendimiento, ayudan a una organización a definir y medir el progreso hacia las metas establecidas. Los  KPIs son mediciones cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización. Qué es un O PI ? Operational Performance Indicator ó Indicador de Desempeño O perativo, ayudan a una organización a definir y medir el progreso hacia las metas establecidas en los procesos operativos diarios. Los  O PIs son mediciones cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los resultados de los puntos de control en la operativa de las áreas.

28. 28 Qué son los componentes y drivers? Componentes son los indicadores que componen el cálculo del indicador (formula), por ejm : ARPU = Total ingresos/Total abonados Drivers son los indicadores que no necesariamente componen el cálculo, pero pueden apalancar positiva o negativamente al indicador, por ejm : drivers del ARPU pueden ser el uso del servicio, calidad de señal, disponibilidad de tarjetas, etc.

29. 29 Framework El Framework es un catálogo de indicadores que agrega valor a la gestión de la empresa, permitiendo utilizar y alinear criterios, establecer responsabilidades, definir periodicidades, determinar fórmulas y fuentes de cálculo, además de los rangos de tolerancia para cada indicador El framework se encuentra en el sitio de apoyo http:// intranet.nuevatel.com

30. 30 Á rbol de Indicadores El Arbol de indicadores permite tener una visión integral de los indicadores e identificar las relaciones que existen entre ellos, facilitando el análisis causa-efecto. Con el uso del árbol podremos contribuir al cambio de cultura hacia la gestión preventiva. De esta forma todas las actividades de las áreas estarán alineadas con el fin último de la empresa  EBIDTA

31. 31 Ruta Crítica SG RC1: Ingresos  Clientes alto valor  La Paz RC2: Uso del servicio  Datos ARPU = Total ingresos/Total abonados

32. 32 Que reportes debemos tener? Reportes diarios, semanales y mensuales. Ellos permiten una visión de todos los niveles con respecto a las tendencias de evolución de los indicadores y nos dan la base para cambios o ajustes en los procesos de gestión . Es necesario trabajar sobre los indicadores desde el más bajo nivel para llegar a conclusiones de alto nivel

33. 33 El Seguimiento a Intervalos Cortos (SIC) es un elemento clave para minimizar fallas en el desempeño Las medidas frecuentes previenen que pequeños problemas crezcan

34. 34 SIS Plan 0. IDENTIFICADO / NO ACORDADO -La necesidad de diseño del sistema ha sido identificada por el consultor. No ha sido acordado con el cliente. 1. DESARROLLADO / DISEÑADO - El sistema ha sido diseñado y acordado (con el cliente) y esta listo para ser instalado. 2. INSTALADO - El sistema ha sido instalado y el cliente ha sido entrenado en su uso. 3. CUMPLIMIENTO - Cumplimiento pasivo como resultado de un seguimiento continuo. Si no se diera seguimiento, los elementos del sistema no se usarían. 4. USO / COMPRENSION DE COMPORTAMIENTOS - Los usuarios originales reconocen los beneficios del sistema y comienzan a usarlo por si mismos. 5. IMPLEMENTADO / SOSTENIBLE - Los "nuevos" sistemas han reemplazado a los "viejos". El cliente tiene total sentido de propiedad de los sistemas. No se pueden retirar o reemplazar . El sistema esta implementado. 5. Implementación 4. Uso / Comprensión de Comportamientos 3. Cumplimiento 2. Instalado 0. Identificado / No Acordado 1. Desarrollado / Diseñado

35. 35 ¿Dónde están las brechas en mi rutina diaria de trabajo?

36. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

37. Sección 7 : PSP Procedimiento de Solución de Problemas FF

38. 38 Procedimiento de Solución de Problemas orientado a la mejora continua Está basado en ciclos rápidos de educación y aplicación en un área particular durante un período corto de tiempo. Dirigido a mejorar eficiencias operativas, la proliferación de procesos estandarizados o comunes y la implementación de una "Mejor Practica“. Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede gestionar, lo que no se puede gestionar no se puede mejorar *

39. 39 Procedimiento de Solución de P roblemas Beneficios de Metodología 8D Las 8 Disciplinas de la solución de problemas

40. AGENDA Sección 2 Entrenamiento sobre Indicadores 10 min 30 min MCRS ™ Reuniones Efectivas 30 min 30 min Break Sección 1 5 min Apertura taller 10 min PSP Procedimiento de Solución de Problemas Sección 3 60 min Análisis Causa Raíz Sección 4 Sección 6 Cierre del Taller 5 min Sección 5 Sección 7

41. Sección 8 : Análisis causa raíz (ACR) RS

42. 42 ¿ Qué es ACR?

43. 43 ¿ Por qué es importante ?

44. 44 ¿ Pero por qué causa raiz ?.....

45. 45 ¿ Cómo hacer análisis causa raíz ? Identificación del problema/desviación Identificación de los involucrados Recolección de toda la data necesaria Preparación de los involucrados Preparación En Reunión con Involucrados Luego de la Reunión Seguimiento a actividades de implementación. Seguimiento y validación de Resultados Proveer el soporte necesario Celebración del éxito!

46. 46 El primer paso para la resolución de problemas es definir y concordar cuál es el problema

47. 47 Para establecer claramente el problema , se tiene que hacer buenas preguntas ¿Es especifico, conciso, y objetivo? ¿Es medible? ¿Hay un indicador para describir el problema? ¿Cuál es el tamaño o la magnitud del problema? ¿El problema es constante y por cuánto tiempo? ¿La redacción del problema nos lleva fácilmente a los datos necesarios para medir su existencia? ¿Se ha identificado dónde ocurre el problema? (proceso y regional) Preguntas útiles En lugar de esto: Intenta esto: Falta de conocimiento o formación Falta de ejecución efectiva Pobre comunicación Falta de instrucciones verbales claras Nivel de inventario bajo Nivel de inventario es x % con x de impacto Ingresos bajos por falta de recargas Ingresos Prepagos desviado de plan por x y por x semanas

48. Diagrama de Pareto GC

49. 49 Para qué sirve el diagrama de Pareto? Permite ordenar gráficamente los datos de acuerdo con su prioridad o importancia. Pocas causas (20%) son responsables de la mayoría de los efectos (80%) “Una porción muy grande del ingreso es generado por muy pocos productos”

50. 50 Construcción de tablas Calcular porcentaje y porcentaje acumulado por cada elemento PROBLEMA:   Resultados de Nivel de Servicio fuera de meta     Meta:   80%       Resultado Prom . U3M: 74%   TIPOLOGIAS/ CAUSAS DETALLE / DESCRIPCION FREQ FREQ Acum. % Freq. % Acum. Falta de RACs   20 20 13% 13% Alta rotación   35 55 23% 36% Demora en proceso de Reclutamiento   12 67 8% 44% Falta de capacitación   18 85 12% 56% Ausentismo   2 87 1% 57% Falta de Información disponible   43 130 28% 86% Falta de supervisión   22 152 14% 100%   TOTALES 152   100%   TIPOLOGIAS/ CAUSAS DETALLE / DESCRIPCION FREQ FREQ Acum. % Freq. % Acum. Falta de Información disponible   43 43 28% 28% Alta rotación   35 78 23% 51% Falta de supervisión   22 100 14% 66% Falta de RACs   20 120 13% 79% Falta de Capacitación   18 138 12% 91% Demora en proceso de Reclutamiento   12 150 8% 99% Ausentismo   2 152 1% 100%   TOTALES 152   100%   Calcular la frecuencia en que se dan o se repiten las causas SG

51. 51 Construcción de la Gráfica SG

52. 5 Por qués ? GC

53. 53 El Monumento a Jefferson: un ejemplo de Analisis Causa Raíz El Servicio al Parque Nacional de Estados Unidos se pregunto los “5 por que” para atacar un problema de piedra dañada – desmoronada.

54. 54 La Piedra al Monumento a Jefferson se está desmoronando ¿Por qué? Porque necesita lavarse regularmente ¿Por qué? Porque hay una gran cantidad de desechos de pájaros en la piedra ¿Por qué? Porque hay un gran numero de pájaros dentro del monumento ¿Por qué? Porque hay un gran suministro de comida (arañas) dentro del monumento ¿Por qué? Porque las luces que iluminan el monumento atraen a los mosquitos al anochecer RS

55. 55 Entonces cómo se eliminaron los mosquitos? Las luces del monumento no se necesitan al atardecer Aun hay suficiente luz para ver el monumento, así que se retras ó 1 hora después del atardecer para prender las luces. El resultado fue un 90% de reducción de mosquitos, menos arañas, menos pájaros y muchas menos lavadas

56. 56 5 P or qué ? ¿ Por qué usarlo? Para adentrarse en la técnica de solución de problemas Identifica oportunidades para la mejora de manera sencilla ¿ Cuándo usarlo? Cuando se necesite una herramienta simple de lluvia de ideas en equipo que lo guien a un nivel de acciones ¿ Con quién aplicarlo? Se debe aplicar con los directos involucrados en las tareas que originan el problema

57. Diagrama de espina de pescado GC

58. 58 Los Diagramas de Causa y Efecto son las herramientas principales para los Analisis causa raíz (ACR) ¿ Qué es un diagrama de Causa y Efecto? También conocido como la “Espina de Pescado” (Diagrama Ishikawa) o Mapa de Mente Muestra la relación entre el Efecto o Problema y sus posibles causas Cada problema o efecto tiene muchas causas que pueden ser categorizadas Frecuentemente emerge de una sesión de lluvia de ideas La herramienta principal para determinar la Causa Raíz

59. 59 Causas y Efectos DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO EL EFECTO (Problema) Es representado por la CABEZA del esqueleto El efecto debe de ser mencionado en términos simples y concretos Los efectos generales deben de ser detallados de manera especifica LAS CAUSAS Son representadas por las COSTILLAS del esqueleto Usar las “4Ms” “4Ps” u otras para categorizar las causas (costillas) Añadir las causas a las Costillas (Espinas mayores) Añadir Espinas adicionales para mostrar relaciones entre las causas (secundarias)

60. 60 La ¨ Espina de Pescado ¨

61. 61 Criterios de Priorización de Acciones Esfera de control - buenas acciones que se pueden implementar rápidamente. Esta debería ser el área de atención al clasificar Esfera de influencia - buenas acciones pueden surgir aquí, pero por lo general se pueden tardar en implementarse. La mayoría de las acciones de este tipo deben ser capturadas y presentadas Fuera de la esfera de influencia - acciones de este tipo se deben evitar

62. 62 Análisis de factibilidad ( qué vamos a lograr , cuándo lo vamos a lograr , cuánto nos va a costar, cuánto será el beneficio ? Encontrar acciones que solucionen el problema puede ser: d ifícil: requiere pensar y ser creativo c ostoso: en tiempo y dinero puede ser que no valga la pena, el costo de implementar las acciones es más alto que los posibles beneficios

63. 63 Realice seguimiento a las acciones implementadas Evalúe efectividad de las acciones correctivas Implementar acciones adicionales si es necesario

64. Sección 8 : C i erre del Taller