Conceptos y Estilos de Liderazgo.pdf

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1. MÓDULO DESARROLLANDO AL LÍDER EMPRENDEDOR
1
CONCEPTOS Y ESTILOS DE
LIDERAZGO
Ricardo Ugaz

2. Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo
2Ricardo Ugaz
Existen muchas teorías que hablan sobre el comportamiento humano en las organizaciones.
Y de esta manera tenemos muchas formas de analizar el
Liderazgo…

3. 3Ricardo Ugaz
Todos imaginémonos cómo
debe ser un líder….
Teorías implícitas acerca del liderazgo
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

4. 4Ricardo Ugaz
Cooperación vs. Competencia
“Muchos, quizás la mayoría, consideran que el poder es una cantidad suma cero; compartir el poder,
empoderar a otros, significa perder en parte, el propio poder”
Burke, 1986
Teorías implícitas acerca del liderazgo
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

5. 5Ricardo Ugaz
Distribución del poder
El poder organizacional es una lucha donde lo que el otro gana, uno lo pierde…
Muchos creen que el poder se irradia de arriba hacia abajo, donde la cúpula es quien toma todas las
decisiones
Teorías sobre liderazgo
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

6. 6Ricardo Ugaz
¿Estas creencias afectan las acciones de
nuestros líderes?
¿Cómo afectan?
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

7. 2Ricardo Ugaz
¿GERENCIA O LIDERAZGO?
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

8. 2Ricardo Ugaz
1.LaPlanificaciónyelaboracióndepresupuestos.Señalarmetasyobjetivos,pasosparaalcanzardichasmetasyasignaciónde
recursos.
2.Laorganizaciónycontratacióndepersonal.Establecerestructuraorganizativa,perfilesdepuestosydelegaciónde
responsabilidades.
3.Controlarysolucionarlosproblemas.Vigilarresultadoslogrados,identificardesviaciones,planificaryorganizarsolucióndelas
mismas.
(*) Kotter, John –Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 4.
Gerenciar (*)
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9. 2Ricardo Ugaz
1.Marcarunrumbo.Elaborarunavisióndefuturoqueintegreatodos,conestrategiasparallevaracaboloscambiosnecesarios.
2.Coordinaralpersonal.Comunicarrumbo,lograrcolaboraciónnecesaria.
3.Motivareinspirar.Manteneralagenteenmovimientoendirecciónoportuna.
(*) Kotter, John –Una fuerza para el cambio, 1990. Pag. 5.
Liderar (*)
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10. 2Ricardo Ugaz
Matriz de Blakey
Mouton
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11. •Unodelosenfoquesmásreconocidosparaladefinicióndelosestilosdeliderazgoeslamatriz,creadahaceunosañosporRobert
BlakeyJaneMouton.
•Conbaseeninvestigacionespreviasenlasquesedemostrólaimportanciadequelosadministradoresponganinteréstantoenla
produccióncomoenlaspersonas,BlakeyMoutonidearonuninteligenterecursoparaladramatizacióndeeseinterés.
•Lamatrizsehausadoparalacapacitacióndelosadministradoresylaidentificacióndevariascombinacionesdeestilosdeliderazgo.
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Matriz de Blake y Mouton
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12. •RobertR.BlakeyJaneSrygleyMoutondesarrollaronunaformabastanteobjetivaderepresentargráficamenteelpunto
devistabidimensionaldelosestilosdeLiderazgo.
•Lamatrizfuecreadoapartirdelasconclusionesobtenidasenlosestudiosanteriores,basándoseenlosestilosde
"preocupaciónporlagente"y"preocupaciónporlaproducción",queenesenciarepresentanlasdimensionesde
"consideración"y"estructurainicial“deOhioStateUniversity,olasdimensionesde"orientaciónhaciaelempleado"y
"orientaciónalaproducción"delaUniversidaddeMichigan.
2Ricardo Ugaz
Matriz de Blake y Mouton
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13. UtilizandoloscuatrocuadrantesdelModelodeOhioState,seelaboró
unamatrizdenuevepornueve,quebosqueja81diferentesestilosde
liderazgo,describiendoexplícitamenteloscuatrotiposextremos
(1,19,11,9y9,9)yelestilomedio(5,5).
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Matriz de Blake y Mouton
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14. •Lamatriznomuestralosresultadosproducidossinomásbien,losfactoresdominantesenelpensamientodeunlíderrespecto
alaobtenciónderesultados.
•Lamatrizesunamaneraderepresentargráficamentetodaslasposibilidadesdeestilodeliderazgo,ydevercomosecomparan
unestiloconotro.Lamatrizidentificalosinteresesdellíderylefacilitavercómointeractúanlosdosintereses.Cincodelas
muchasteoríasoestilosposiblesdeliderazgoysupervisiónsedestacanconmayorclaridadysonlasqueaparecenenelcentro
ylascuatroesquinasdelaparrillaomatriz.
•ConbaseenlosresultadosdeBlakeyMoutonseencontróquelosmejoresdirigentessonaquellosquesedesempeñancon
unestilo9,9encontrasteconunestilo1,9(tipoclubcampestre)ounestilo9,1(tipoautoritario).
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Matriz de Blake y Mouton
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15. Estilo 1.1 (Dirección Insuficiente o Empobrecida)
•Esdifícilimaginartodaunaorganizaciónsobreviviendodurantelargotiempocon
todaestaclasededirección,perosedanconsuficientefrecuenciaentregerentesy
supervisoresindividualmente.
•Secaracterizaporevitarlaresponsabilidadoelcompromisopersonal.
•Elsupervisordejaquelagentetrabajecomolocreaadecuado.
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16. •Hacesolamentelosuficienteparaqueenelcasoquealgosalgamal,poderdecir“yoles
dijeloquehabíaquehacer,esenoesmiproblema”.
•Llevaalmínimoloscontactosconcualquierpersonaynosecomprometeencualquier
problemaqueselepresente.
•Revelaenformatípicalafrustracióndealguienquehasidoignoradoalahoradelas
promociones,hechoaunlado,oqueporañoshaestadoenuntrabajoderutina.
•Losgerentesconfrecuenciaalternanelestilo1.9“ClubCampestre”yelestilo9.1
“Direccióndetareas”.
•Ejercenpresiónparaincrementarelrendimientoalestilo9.1,perocuandolasrelaciones
humanascomienzanasufrir,elpéndulooscilahastael1.9nuevamente.
Estilo 1.1 (Dirección Insuficiente o Empobrecida)
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17. Estilo 9.1 (Dirección de Tareas o Autoritaria)
•Ungerente9.1esunmaestrodetareasexigentes,queesperaquesecumplaconlos
programasyquelagentehagaloqueseleordene,nimasnimenos.
•Cualquiercosaquesalgamalseráconsideradacomoelresultadodelerrordealguien,
yesealguiendebeserencontradoyadjudicarlelaculpafirmemente.
•Lossupervisorestomandecisiones,lossubordinadoslasllevanacabo.
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18. •Elgerentedebedirigirsupropiafunción,yeldesacuerdomuyposiblementeserá
consideradolomaspróximoalainsubordinación.
•Ladirección9.1puedelograrunaelevadaproducción,cuandomenosacorto
plazo,perotieneciertonumerodedeficiencias.
•Cualquiertipodeenergíacreativadelossubordinados,seaplicaalaformade
derrotaralsistema,enlugardemanejarlo.
Estilo 9.1 (Dirección de Tareas o Autoritaria)
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19. •Losdesacuerdossoneliminadosysofocados,enlugardeconciliarlos.
•Lossubordinadoshacenloqueesnecesario,peronomás,yparecenobviamente
indiferentesyapáticos.
•Elconceptodeganar-perdereventualmentesereflejaeneldesarrollodesindicatos
ylasluchasentreobrerosygerencia.
Estilo 9.1 (Dirección de Tareas o Autoritaria)
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20. Estilo 1.9 (Dirección tipo Club Campestre)
•Esteestiloenfatizaúnicamentepreocupaciónporlagente.
•Noimpulsaalagenteaproducirporque“sepuedeguiarauncaballohaciaelagua,
peronoselepuedehacerbeber”.
•Laspersonassonestimuladasyapoyadas,ynosetomanencuentasuserroresporque
estánhaciendolomásquepueden.
•Lapalabraclaveessolidaridad,ylaconversacióninformal,tomarcaféjuntos,yun
chiste,ayudanalascosas.
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21. •Lareglainformales“nadadediscusionesdetrabajo,durantelosdescansos”.
•LadireccióntipoClubCampestretambiéntienedeficiencias:
Lagentetratadeevitarlosdesacuerdosdirectosolascriticasentreunosyotros,
ylosproblemasdeproducciónsonencubiertos.
•Nadiedebeestarmolesto,aúnsieltrabajonoestásaliendocomodebiera.Las
nuevasideasquepuedencausarproblemas,olosobjetivosquecausaríantensiónse
dejanresbalar.
•Elestilo1.9crecefácilmenteensituacionesdecasimonopolio.
Estilo 1.9 (Dirección tipo Club Campestre)
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22. Estilo 9.9 (Dirección de Equipos)
•Muestraunagranpreocupaciónporlaproducciónyporlagente,ynoaceptaelque
estosinteresesseanincompatibles.
•Elgerentedeequipobuscaintegraralagentealrededordelaproducción.
•Lamoralestárelacionadaconeltrabajo
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23. •Tratadeencontrarlassolucionesmásefectivasymejores,yapuntahacialaproducción
másaltaquesepuedaobtener,alocualcontribuyentodoslosinvolucradosyenla
cualtodosencuentransupropiosentidoderealización.
•Laspersonassatisfacensuspropiasnecesidadesatravésdeltrabajoyeltrabajarcon
otros,noatravésdelasocializaciónincidentaldelestilo“ClubCampestre”.
•Elgerente9.9asumequelosempleadosqueconocenlosriesgosylastareasqueestán
realizando,nonecesitaránladirecciónyelcontroldeunjefe.
Estilo 9.9 (Dirección de Equipos)
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24. •Laresponsabilidaddelgerenteesverqueeltrabajoseaplaneadoy
organizadoporaquellosquellevanriesgoenél,yno
necesariamenteporelgerentemismo.
•Losobjetivosdebenserclarosparatodos,yapesardeserexigentes,
debenserrealistas.
•Seaceptaquehabráconflictos,perolosproblemasson
confrontadosdirectayabiertamente,ynocomoquerellas
personales.
•Estoestimulalacreatividad.
Estilo 9.9 (Dirección de Equipos)
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25. •Elmejoramientoconstantedelaformadeorganizacióny
desarrollodeaquellosinvolucradosenél,sontanobjetivoscomo
posiblementeresultadosdeunestilo9.9.
•Ladirección9.9asumeenformaimplícitaunciertoenfoquehacia
elconflicto,tantoindividualcomoentregrupostalescomo
departamentos,oficinasmatricesypersonaldecampo,obrerosy
dirección,olasdireccionesdecorporacionesrecientemente
fusionadas.
Estilo 9.9 (Dirección de Equipos)
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26. Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
•Empujalosuficienteparamantenerunamoralaceptable.
•Eltenerporobjetivoeltotaldeambosresultademasiadoidealista.
•Elgerentedirigesupunteríahaciaunanormamoderadade
“ZanahoriayGarrote”justaperofirme,ytieneconfianzaenla
capacidaddesussubordinadosparahacerfrentealasmetas.
•Ocasionael“Partirladiferencia”enlosproblemaseintentar
encontrarsolucionesbalanceadas,másqueapropiadas.
2Ricardo Ugaz
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27. 1.-Elnuevomileniohatransformadolasprácticasdelasorganizacionesy
conellolashabilidadesycaracterísticasqueelnuevoentorno
empresarialdemandadeloslideres.Ellíderdehoydebeposeerunperfil
muydistintodellíderdehacevariasdécadas,cuyopatrónseajustabaen
mayormedidaalcontrolylasupervisión.
2.-AloslíderesdelSiglo21selesexigeunapreparacióndiferentepara
poderatenderlasnecesidadesdelasempresasmodernas.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
2Ricardo Ugaz
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28. 3.-Ellíderdehoydebedominarunsinnúmerodefunciones,quele
faciliteninteractuarconelmedioydirigirconeficiencialosdestinosdela
empresa.Deberáserestratega,organizadorylíderproactivo.
4.-Deberásaberdetodounpoco,ytambiénconocertodosaquellos
aspectosquepuedenafectarunaorganización,estarpreparadopara
enfrentarloyserconscientedequeamedidaqueavanzaeltiempo
ademásdepresentárseleenelcaminoherramientasútilespara
sobrellevarcualquieradversidad,aparecentambiénobstáculosque
opacanelpanorama.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
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29. 5.-Loslíderestambiéndebenserinnovadores,progresistas,creativos
conaperturaalcambio,sedebentenerencuentalosfactoresque
influyenenunaorganizaciónporquepuedehacerperderlaobjetividad
allíder.
6.-Ellíderdebetomardecisionesmedianteunprocesoracional
persiguiendolosresultadosmáximos,buscaráalternativasquenosolo
seansatisfactoriassinoóptimas.
7.-Quesutomadedecisionesseagradual,directiva,analítica,
conceptualyconductual.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
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30. 8.-Ellíderdebeseguirundesarrollomoral,éticoyqueeldesempeño,
lossistemasderecompensaylasrestriccionesnoalterenelmanejode
equipoquetienen.
9.-Debebuscarunnivelapropiadoentrelaadaptabilidada
situacionesdelasqueyahatenidoresultadosanterioresasusnuevos
proyectosconsiderandolaesenciadecadaunoylaflexibilidadque
consisteenlamejoraconstantedeunproyectoplanificado,ejecutado
yevaluado.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
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31. 10.-Elestilo1.1(Administraciónempobrecida).Losadministradores
sepreocupanmuypocoporlaspersonasolaproducción,yaque
tienenunaparticipaciónmínimaensustrabajos.
11.-Elestilo9.9(Direcciónenequipo).Muestranensusaccionesla
mayordedicaciónposibletantohaciaelpersonalcomohaciala
producción.Sonlosverdaderos“administradoresdeequipo”que
puedenarmonizarlasnecesidadesdelaproduccióndelaempresacon
lasnecesidadesdelosindividuos.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
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32. 12.-Elestilo1.9(DireccióntipoClubSocial).Losadiestradorestienen
pocaoningunapreocupaciónporlaproducciónysólosepreocupan
porlaspersonas.Fomentanunambienteenelquetodosse
encuentranrelajados,amistososyfelicesynadiesepreocupapor
aplicarunesfuerzocoordinadoparaalcanzarlasmetasdelaempresa.
13.-Elestilo9.1(DirecciónAutoritaria).Sólolespreocupadesarrollar
unaoperacióneficiente,quetienepocaoningunapreocupaciónporel
personalyquesonsumamenteautocráticosensuestilodeliderazgo.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
2Ricardo Ugaz
Liderazgo| Conceptosy Estilosde Liderazgo

33. 14.-Elestilo5.5(DirecciónEquilibrada).Losadministradores5.5
tienenunapreocupaciónmediaporlaproducciónyporelpersonal.
Logranunamoralyproducciónadecuadas,peronosobresalientes.No
fijanmetasdemasiadoaltasysuelentenerunaactitudbenévolamente
autocráticahacialaspersonas.
Estilo 5.5 (Dirección Equilibrada)
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