CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA - TALLER.pptx

Buena diapositiva

1. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ TALLER: CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA E x p o s i t o r : 12 de Julio del 2025. F e c h a s Tel. Celular F e c h a s : 9931 953593 Correo: [email protected] Villa Ignacio Allende, Centla, Tab.

2. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA En la Universidad Alfa y Omega estamos comprometidos con la formación académica y profesional de nuestros alumnos, brindamos herramientas que les permiten desarrollar sus habilidades y tener los conocimientos necesarios para ser competitivos en el ámbito laboral Misión :

3. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA OBJETIVO: Al finalizar el curso, los alumnos diseñarán sistemas de información contable, mediante el proceso de planeación en base a presupuestos, que le permitirán la toma de decisiones.

4. CONTENIDO TEMÁTICO: TEMAS Y SUBTEMAS   1 LA FUNCION FINANCIERA 1.1 Función financiera. 1.2 Motivación de la empresa 1.3 Cambiante papel de la administración.   2 EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.1 La relevancia de la información para la toma de decisiones ante la globalización. 2.2. Naturaleza de la información 2.3 Tipo de datos en las decisiones. 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. 3.1 Importancia 3.2 Metodología para el análisis y evaluación de proyectos de inversión 3.3 Definición de cada uno de los proyectos de inversión. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

5. 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO 4.1 Naturaleza 4.2 Importancia 4.3 Tipos de control   5 EMPRESAS DE SERVICIOS 5.1 Introducción 5.2 Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios 5.3 Características de la organización de servicios CONTENIDO TEMÁTICO: L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

6. ANTECEDENTES La contabilidad L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA La contabilidad es una técnica que produce sistemática y estructuralmente información cuantitativa expresada en unidades monetarias, sobre los eventos económicos identificables y cuantificables que realiza una entidad a través de un proceso de captación de las operaciones que cronológicamente mida, clasifique, registre y resuma con claridad.

7. ANTECEDENTES La Administración L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz.

8. ANTECEDENTES Las Finanzas L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Las finanzas tienen por objetivo la maximización de los recursos de la empresa, entendiéndose por maximización, la consecución de recursos de las fuentes más baratas disponibles y su aplicación en los proyectos más productivos o rentables y tratando de disminuir al mínimo el riesgo en su aplicación.

9. El ejercicio de la Contaduría Pública abarca tres grandes ramas: Contabilidad, cuyo objetivo primordial es obtener información financiera. Auditoría, actividad encaminada principalmente a verificar información. Finanzas, disciplina centrada en presentar información para el correcto uso del dinero. De lo anterior se derivan las contabilidades aplicables en esta profesión: Contabilidad Financiera, Fiscal, de Gestión, de Costos, Administrativa , de Proyectos, Ambiental, Gubernamental. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES

10. La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama de la contabilidad es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciación que la distinga de otras empresas. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES

11. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES

12. Sin embargo, las nuevas tendencias en la administración de los negocios exigen que la contabilidad administrativa responda a los retos que enfrentan las organizaciones para alcanzar o mantener la competitividad ; por ello es necesario que cuando se utilice cualquier herramienta de este campo de la contabilidad, se tomen en cuenta esas tendencias, de tal forma que los sistemas de información administrativa cumplan con su misión : proporcionar a los usuarios internos información relevante, útil y oportuna para ser competitivos. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES

13. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ANTECEDENTES

14. La contabilidad administrativa : Se enfoca en proporcionar información interna para la toma de decisiones. La función financiera : Se ocupa de la gestión de los recursos económicos de la empresa. Se refiere a las actividades relacionadas con la gestión, asignación y control del capital de una empresa, con el objetivo de maximizar su valor y asegurar su eficiencia. Esto implica la toma de decisiones sobre la adquisición de activos, el financiamiento necesario y la administración de los recursos financieros de la organización. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.1 Función Financiera CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

15. Abarca: Planeacion y control financiero: Implica la elaboración de presupuestos, la gestión de inversiones a corto y largo plazo , y el seguimiento de los flujos de efectivos. Obtención de recusos : Determina la estructura financiera mas adecuada para la empresa, buscando las fuentes de financiamiento mas convenientes ( propios o ajenos ) para cubrir sus necesidades. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.1 Función Financiera CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

16. Asignación de recusos : Distribuye los fondos obtenidos entre las diferentes áreas de la empresa, considerando las necesidades de inversión, financiación, gastos y liquidez. Gestión económico-financiera: Engloba actividades como la contabilidad, el control de costes y la gestión de cobros y pagos. Relación con los mercados financieros: Implica la búsqueda de recursos en los mercados financieros, la colocación de la tesorería y la obtención de servicios financieros L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.1 Función Financiera CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

17. Importacia : -Garantiza a liquidez y la solvencia de la organización. -Permite tomar decisiones estratégicas sobre inversiones y financiamiento. -Optimiza el uso de los recursos disponibles. -Contribuye a la maximización del valor de la empresa. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.1 Función Financiera CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

18. La función financiera puede ser vista como un motor de motivación para los empleados, ya que una gestión financiera solida puede generar: L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.2 Motivación de la empresa CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Ambiente de trabajo: Una gestión financiera eficiente crea un ambiente de trabajo mas estable y seguro, lo que aumenta a satisfacción y motivación fe los empleados. Inversión en recursos humanos: La función financiera puede permitir a la empresa invertir en programas de capacitación y desarrollo para sus empleados, loque puede aumentar su motivación y compromiso. Reconocimiento y recompensas: Una buena gestión financiera puede generar beneficios que se pueden utilizar para recompensar a los empleados por su buen desempeño, lo que a su vez puede aumentar su motivación.

19. El rol de la función financiera en la administración ha evolucionado para incluir una perspectiva estratégica, donde los directores financieros no solo gestionan las finanzas, sino que también asesoran en las tomas de decisiones y la planificación a largo plazo, actividades como: -Asesoran en las tomas de decesiones. -Anticipan tendencias y riesgos. -Impulsa a la innovación. -Gestiona la infraestructura tecnológica. -Desarrolla el talento. La administración financiera abarca una amplia gama de actividades que son cruciales para el éxito de cualquier organización. Perspectiva estratégica, habilidades analíticas, liderazgo y gestión en un entorno empresarial cada vez mas complejo y cambiante. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ LA FUNCION FINANCIERA 1.3 Cambiante papel de la administración CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

20. En un mundo competitivo, es impostergable un cambio de actitud en el uso de la información por parte de quien toma decisiones. En el pasado, debido a las fronteras cerradas y a un proteccionismo exagerado, los precios eran altos, los productos de baja calidad y no había competencia . Actualmente, todos los países están obligados a acelerar el cambio tecno lógico para lograr un crecimiento sostenido , ya que el nuevo entorno ofrece muchos retos y oportunidades, y el éxito eco nómico se logrará sólo en la medida en que se incremente la competitividad a través de la innovación, como lo han hecho Taiwán, Corea, Malasia, Singapur, Chile, y en últimas fechas, la India, China y Brasil. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.1 La relevancia de la información para la toma de decisiones ante la globalización. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

21. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.1 La relevancia de la información para la toma de decisiones ante la globalización. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Para poder competir , las empresas deben contar con tecnologías de información y comunicación (TIC) eficientes que proporcionen datos oportunos, relevantes y confiables a los administradores para una efectiva toma de decisiones tanto operativa como estratégica. Las TIC son, en resumidas cuentas, las grandes aliadas de la contabilidad administrativa en el proceso de toma de decisiones . Un sistema de información útil podrá ofrecer información para poder contestar preguntas básicas para que la empresa logre su ventaja competitiva, por ejemplo, entre otras:

22. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.1 La relevancia de la información para la toma de decisiones ante la globalización. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA • ¿Cuál es la estructura de costos de la empresa? • ¿Cuál es la estructura de costos de la competencia? • ¿Por qué unos productos son más rentables que otros? • ¿Qué precio se debe fijar a un determinado producto? • ¿Cuándo y cuánto se deben aumentar o disminuir los precios? • ¿Qué beneficio se obtiene si se logra aumentar la participación de mercado? • ¿Cuánto cuesta perder participación de mercado?

23. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.1 La relevancia de la información para la toma de decisiones ante la globalización. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Las respuestas a estas preguntas, aplicadas a las herramientas de contabilidad administrativa, permitirán que las decisiones de la empresa se encaminen a la creación de valor para los clientes, accionistas y demás partes relacionadas (empleados, proveedores, comunidad, etc.). Por ejemplo , debemos tener muy claro qué productos deben mantenerse, cuáles deben promoverse más, cuáles están en su fase final y deben descontinuarse, etc. En gran medida, la resolución de todas estas cuestiones se puede lograr mediante el uso de la contabilidad administrativa , la cual a su vez debe alimentarse de los datos que arrojen sistemas de información confiables y eficientes.

24. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. 2.2. Naturaleza de la información CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Todas las organizaciones buscan cómo aprovechar mejor sus insumos a corto y a largo plazos. Esto obliga a los ejecutivos a tomar decisiones sobre nuevas circunstancias , buscando siempre la solución que maximice el valor de la em presa. Sin embargo, tales decisiones no serían las mejores si no estuvieran basadas en la información que genera la contabilidad , en especial, la contabilidad administrativa.

25. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Es lamentable, que muchos ejecutivos la utilizan la contabilidad aún en forma tradicional, es decir, sólo como herramienta para evaluar el progreso de la compañía y ejercer el control de los costos , olvidándose de la importancia que tiene como fuente de información para facilitar la toma de decisiones . La misión de la contabilidad es crear valor para los clientes, para los accionistas y para todas las partes relacionadas con la empresa. En ese sentido, la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la preparación de información cuantitativa , es decir, proporciona información y a la vez interpreta los datos para usarlos en el momento oportuno . El objetivo de la información financiera (la cual se genera de acuerdo con las Normas de Información Financiera ) es la de ser útil para los diferentes usuarios en la toma de decisiones económicas concernientes a la empresa. 2.2. Naturaleza de la información

26. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Por lo general, la administración enfrenta dos tipos de decisiones: a corto plazo (operación normal de la empresa ) y a largo plazo (inversiones de capital ). Las primeras se pueden realizar y luego efectuar sobre ellas acciones retroactivas si no generan los resultados esperados; en cambio, las segundas no aceptan marcha atrás: son rígidas, pues normalmente comprometen muchos recursos. Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de una organización: ventas, finanzas, producción , recursos humanos, etc. Por ejemplo , cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas elaboradas, modificar las condiciones de crédito o los descuentos, eliminar alguna línea, sustituir cierta materia prima, cerrar temporalmente una sección, lo que origina despidos o desplazamientos de recursos humanos , etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su naturaleza admiten ser modificadas. 2.2. Naturaleza de la información

27. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Para esta clase de decisiones el administrador necesita información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. La información que genera la contabilidad es de suma importancia, pero no es la única que debe tomarse en cuenta. Hay que considerar no sólo datos financieros sino también de otro tipo antes de tomar una decisión final. Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta situación la ha obligado a operar horas extra, tal vez sería conveniente implantar un segundo turno. 2.2. Naturaleza de la información

28. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 2.3. Tipos de datos en las decisiones En el apartado de la toma de decisiones a corto plazo , los costos se clasifican en costos relevantes y costos irrelevantes . Los primeros son aquellos que se modifican si se toma un determinado curso de acción; en cambio, los segundos permanecen constantes independientemente de si se toma un determinado curso de acción o no. Es conveniente aclarar que ciertas partidas pueden ser relevantes en una ocasión e irrelevantes en otras. Por ejemplo, si se analiza la alternativa de fabricar una pieza o comprarla utilizando capacidad ociosa, el gasto por depreciación es un costo irrelevante puesto que, se fabrique o no la pieza, permanecerá sin cambio; pero, si se requiere adquirir una maquinaria nueva para poder fabricar la pieza, ese gasto por depreciación adicional debido a la máquina nueva es un costo relevante. Por lo tanto, la relevancia de un costo depende de que se modifique o no debido a una determinada decisión: si se incrementa o disminuye, debe formar parte del análisis cuantitativo; de lo contario, se le debe excluir de él.

29. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 2. EL PAPEL DE LA INFORMACION ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Por ejemplo, en el caso de los costos variables , el hecho de que son susceptibles de modificarse según el volumen lleva a pensar que en la mayoría de las situaciones se asumen relevantes, pero en ocasiones no es así. Un ejemplo de que los costos variables son irrelevantes es el caso del análisis de los tipos de almacenes para materia prima. Es relevante la renta de cada tipo de almacén, que es un costo fijo , pero es irrelevante el costo de materiales, que es un costo variable. Por lo anterior, es prioritario para el administrador investigar con precisión la existencia de partidas fijas relevantes. Un ejemplo puede ser la idea de abrir una gerencia dentro de la dirección de producción ; el costo del sueldo del nuevo gerente, que es fijo, es relevante, mientras que el sueldo del director de producción, que también es fijo, es irrelevante. 2.3. Tipos de datos en las decisiones

30. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Es innegable que un problema que agobia a la sociedad, en los niveles macro y microeconómico, es la escasez de recursos , ante una multiplicidad de necesidades que exigen satisfacción. La solución surgirá en la medida en que haya e xpertos que evalúen apropiadamente los proyectos de inversión y se canalicen los recursos escasos a las actividades más rentables. Cuando se presentan ante el director general los ejecutivos encargados de las diferentes funciones de la empresa y exponen sus necesidades. Al ser traducidas a términos monetarios y sumadas, esas necesidades no pueden ser satisfechas en su totalidad, ya que los recursos no son suficientes . En este caso, el director general tendrá que jerarquizarlas para dar preferencia, normalmente, a las que generen más utilidades . 3.1. Importancia

31. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Decisiones a corto plazo (operativas ) y decisiones a largo plazo ( de capital , son las que generarán beneficios en el largo plazo. Este tipo de decisiones , conocidas como de presupuesto de capital, están ligadas a la valuación y evaluación de proyectos de inversión. Todos los proyectos de una empresa pueden ser justificables , pero no todos son realizables al mismo tiempo. Por esta razón es necesario jerarquizarlos y seleccionar los más rentables . En esto consiste la problemática de la evaluación de proyectos de inversión. El estudio que se efectúa para ordenar jerárquicamente los proyectos debe ser muy minucioso , ya que con base en él se van a comprometer los recursos por varios periodos , con el fin de que en el futuro generen mayor poder de compra . Esto último es lo que se debe entender como inversión 3.1. Importancia

32. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA A continuación se ofrecen un método para analizar los proyectos de inversión adecuado para analizar y un método para evaluar los proyectos de inversión: Definir cada uno de los proyectos de inversión existentes , lo cual implica determinar el monto de la inversión, los flujos de efectivo que generará cada uno (positivos o negativos), la vida útil del proyecto , el valor de rescate y toda la información cualitativa que se considere necesaria para el análisis. 2. Calcular el costo de capital ponderado de la empresa , es decir, determinar cuánto le cuesta en promedio a la empresa cada peso que maneja; el resultado servirá de punto de referencia para el análisis cuantitativo de los proyectos , ya que será la tasa de rendimiento mínimo aceptable por la empresa. 3.2. Metodología para el análisis y evaluación de proyectos de inversión

33. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3. Análisis cuantitativo: En esta etapa se evalúa cada uno de los proyectos por medio de los diferentes métodos cuantitativos. Culmina dicha evaluación con un enfoque matricial , que sintetiza los resultados de cada método y permite seleccionar algunos de ellos, con base en la aplicación de todos los métodos cuantitativos que existan, de acuerdo con la importancia concedida a cada uno. 4. Selección de los proyectos: Una vez que se han analizado todos los proyectos por medio de los métodos cuantitativos, deben ser integrados con aspectos cualitativos para el proceso de selección ; esto significa considerar variables como el rendimiento que generará el proyecto, su urgencia, el riesgo que encierra, la necesidad de llevarlo a cabo, etc. La selección no debe ser encarada en forma parcial en función de la rentabilidad, sino desde una perspectiva holística junto con los aspectos cualitativos explicados. 3.2. Metodología para el análisis y evaluación de proyectos de inversión

34. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 5. Seguimiento de los proyectos: Luego de seleccionarlos en función de las variables mencionadas, comienza la etapa de vigilar que los beneficios que se esperaban de ellos se logren de acuerdo con lo planeado. De no ser así, se deberán efectuar las correcciones necesarias hasta asegurarse de que el proyecto se cumpla según lo previsto. En este proceso de evaluación de proyectos de inversión es de gran importancia el aspecto fiscal; no considerarlo nulificaría cualquier estudio de valuación. 3.2. Metodología para el análisis y evaluación de proyectos de inversión

35. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Esta primera fase es vital, porque de la calidad y confiabilidad de la información que se tenga sobre un proyecto específico dependerá su éxito o fracaso . Definir significa delimitar, enmarcar o circunscribir un objeto determinado. Si se aplica este concepto a un proyecto de inversión , consiste en determinar o enmarcar el monto de dinero que va a requerir la inversión, los flujos de efectivo que generará (positivos o negativos) y toda la información cualitativa indispensable para el análisis . Pero todo lo que incluye la definición de un proyecto no se podrá llevar a cabo si no se cuenta con información relevante y confiable . 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

36. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Cómo determinar el monto de la inversión de un proyecto El monto de la inversión de un proyecto es el total de recursos que se comprometen inicialmente para poner en marcha dicho proyecto. Los recursos son los desembol sos en efectivo que exige el proyecto para empezar a desarrollar su actividad propia, es decir, a generar los beneficios para los que fue concebido. El término “desembolso en efectivo ” significa que el concepto de inversión en función de la teoría contable no coincide con el monto de efectivo que se desembolsa por dicha inversión. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

37. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Por inversión en capital en trabajo entendemos los recursos adicionales que la empresa deberá invertir para a) financiar el crédito de los clientes y b) financiar el inventario que se requiere. Cuando se incrementa la actividad de ventas hay que aumentar la inversión en cartera, otorgar más créditos, mantener más inventarios de materia prima y de artículos terminados, etc. Ello crea una necesidad mayor de flujo de efectivo, el cual debe ser determinado para incluirlo como parte de la inversión. La inversión en capital en trabajo está en f unción del nivel de actividad o de ventas esperadas , de tal manera que se incrementará según crezca el nivel de actividad; todo lo que se invierta en capital de trabajo durante la vida del proyecto es recuperable al final, debido a que la cartera y los inventarios se consideran realizados , es decir, que ya cumplieron su función de generar ingresos durante la ejecución del proyecto. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

38. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA El caso de un proyecto de inversión a largo plazo , además del desembolso por la adquisición de nuevos activos , hay que atender los siguientes aspectos: • El costo de oportunidad en que se incurre por no incorporar ese nuevo proyecto. • El capital de trabajo adicional que se debe invertir , el cual debe formar parte del monto de inversión y que se recuperará el último año de la vida útil del proyecto. • El valor de rescate del activo reemplazado y sus costos de remoción ; el primero se resta y los últimos se suman al monto de inversión. • El efecto fiscal que cause la utilidad en la venta del activo viejo o el ahorro fiscal por la pérdida en la venta . • Los costos relacionados con la puesta en marcha del equipo nuevo , en su caso (gastos de importación, de instalación, etcétera). Lo anterior debe servir como marco de referencia para determinar el monto de la inversión. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

39. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 2. Flujos de efectivo de un proyecto El concepto para medir los resultados de la actividad de las empresas es el de utilidad , más que el flujo de efectivo que genera . De ahí las preguntas: ¿cuál de los dos conceptos es el aceptado para evaluar un proyecto? ¿Por qué se le asigna mayor importancia al flujo de efectivo de una empresa para evaluar un proyecto de inversión que a la utilidad? A continuación se analizarán los principales motivos por lo que se debe considerar el flujo de efectivo, y no el de utilidad contable, como indicador para efectuar el análisis y la evaluación de proyectos : a) La utilidad contable es el producto de una serie de supuestos que pueden distorsionar el resultado deseado . Por ejemplo, el uso de UEPS o PEPS en la valuación de inventarios , o el método de depreciación que la empresa elija (línea recta, acelerada, etc.) modificarán la utilidad contable que se presente. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

40. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA b) Existen discrepancias entre los contadores sobre las partidas que deben llevarse a resultados del ejercicio, o bien capitalizarse o ser diferidas, lo cual también depende del criterio del contador sobre la determinación de la utilidad. Por ejemplo, ciertas mejoras en beneficio de un activo fijo se pueden considerar como gastos del periodo o capitalizarse, es decir, distribuir su importe entre los periodos que se juzgue prudente. De nuevo, el concepto de utilidad es subjetivo. c) Para determinar la utilidad contable no se consideran los costos de oportunidad , que son muy importantes para evaluar un proyecto de inversión. Por ejemplo, al analizar la posibilidad de reemplazar una maquinaria, un dato importante para tomar la decisión es el ahorro que por su tecnología generará la nueva, lo cual constituye un costo de oportunidad para los artículos hasta ahora producidos por la maquinaria anterior debido a no haberla reemplazado antes, costo que se eliminará en el momento en que se reemplace. Pero este dato no lo revelará la contabilidad, porque el costo en que se incurre por no reemplazar la maquinaria antigua no está registrado. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

41. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3. El papel de la depreciación en la evaluación de proyectos La depreciación no es un flujo negativo, es un costo no desembolsable . Entonces, ¿por qué considerarla? ¿Por qué es importante en el análisis y la evaluación de proyectos? Si sólo interesan los flujos de efectivo, la respuesta sería que el gasto por depreciación es deducible para efectos de impuestos, que son un gasto desembolsable . En el momento en que se deduce la depreciación, que no es desembolsable, disminuyen la utilidad gravable y el gasto por impuestos, lo cual no es otra cosa que un ahorro en el pago de éstos, lo que no sucedería si no existiera ese proyecto que se está depreciando, gracias al cual aumentan los gastos deducibles que no implican desembolso (una reducción del pago de impuestos). A este efecto se le conoce como “escudo fiscal ”. 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

42. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Existen varios métodos para depreciar un activo . Pueden clasificarse en dos grandes grupos: los de línea recta y los de depreciación acelerada . Ya se ha comentado lo importante que es el efecto de ahorro fiscal que genera la depreciación. En caso de que las autoridades hacendarias acepten que se utilice un método acelerado para depreciar un proyecto, los ahorros de los primeros años serán más grandes que si se utilizara el método de línea recta ; por lo tanto, los flujos netos de efectivo serán mayores al principio, como ha ocurrido varias veces en México, donde Hacienda autoriza depreciar hasta 85% del valor del activo durante el primer año, para fomentar la inversión y disminuir el desempleo, lo cual provoca que muchas empresas tengan grandes ahorros de flujos de efectivo . 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

43. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

44. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

45. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 3 EL PAPEL DE LA INFORMACION FINANCIERA EN LA EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3.3 . Definición de cada uno de los proyectos de inversión.

46. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA La contabilidad administrativa tiene como objetivo colaborar con la administración en tres procesos fundamentales: planeación, toma de decisiones y control. Se entiende como control administrativo (o, propiamente dicho, sistema de control administrativo ) al conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa orientadas a: Evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y evaluar el desempeño de los responsables de las diversas áreas en función de qué tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la estrategia de la compañía y la creación de valor para la empresa. 4.1 Naturaleza “Lo que no se mide y no se publica, no se mejora”

47. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Cualquier sistema que no se controla se degenera y destruye su valor. Toda organización es perfectible; es decir, siempre se pueden mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración para cumplir con la estrategia. Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correcto control administrativo . Ese control sólo es posible si se cuenta con un sistema de información que permita cuantificar las fallas y los aciertos , de modo que constantemente se corrijan los errores y capitalicen los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa . 4.2 Importancia

48. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA El control administrativo es el proceso mediante el cual la administración se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos estratégicos de la compañía . Cuando las organizaciones se administran sin apoyarse en sistemas de control administrativo, no cuentan con información importante (y por ende, el control necesario) para detectar a tiempo las desviaciones y tomar las acciones correctivas con oportunidad. Es importante aclarar la diferencia que existe entre el control interno y el con trol administrativo . Mientras que el primero tiene como fin máximo salvaguardar los activos de la empresa y el correcto registro contable , el segundo intenta diagnosticar, evaluar y corregir las diferentes áreas de la empresa a fin de que ésta sea capaz de utilizar sus recursos eficientemente para poder cumplir con su misión corporativa. 4.2 Importancia

49. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 4.2 Importancia

50. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Un sistema de control administrativo lleva a cabo tres actividades fundamentales : Establecer los objetivos y metas; determinar indicadores; monitorear y reportar resultados, y retroalimentación. Dentro de cada uno de estos tres elementos, encontramos algunas actividades de suma importancia, entre ellas: • Clarificar los objetivos estratégicos y transformarlos en objetivos a corto plazo. • Planear qué debe hacer la organización para alcanzar los objetivos. • Coordinar las actividades de las diferentes partes de la organización. • Comunicar la estrategia y objetivos. • Decidir qué acciones deben tomarse. • Motivar a las personas a que cambien su comportamiento. • Evaluar si se está cumpliendo con los objetivos estratégicos: retribuir los cumplimientos, retroalimentar su falta. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

51. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Establecer los objetivos y metas Uno de los retos más fuertes a los que se enfrenta un administrador en el momento de diseñar un sistema de control administrativo es el de traducir la estrategia del negocio en objetivos medibles . En muchas ocasiones, el enunciado de la misión indica qué se quiere lograr en el futuro, pero no cómo. Por lo tanto, es muy importante que el administrador (o el comité encargado de implementarlo) tenga un conocimiento profundo de la estrategia del negocio para lograr encuadrarla en una serie de objetivos y metas que serán la base del sistema y cuyo cumplimiento asegurará que se logren los objetivos estratégicos. Todos los objetivos del sistema de control administrativo deben emanar de la estrategia del negocio. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

52. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Es importante destacar que sólo es posible lograr un control adecuado si los objetivos han sido claramente especificados (qué, por qué, cómo, para cuándo, cuánto, etc.), lo cual permitirá en el futuro que sea posible medir su cumplimiento. Una vez expresados los resultados de manera cuantificable , deben ser relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con los objetivos fijados por la administración, debido a que el comportamiento humano influye en forma significativa sobre el éxito de cualquier pro ceso. Lo adecuado es dividir los objetivos deseados en subobjetivos , para facilitar los ajustes en las diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en la obtención de los resultados. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

53. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 2. Determinar los indicadores Es necesario determinar cuáles serán los indicadores que medirán si los objetivos fijados en el sistema de control administrativo se están cumpliendo o no. Estos indicadores deben tener las siguientes características : Reflejan las acciones y actividades clave para cumplir con las metas de la empresa. Son afectados por las acciones de los administradores y empleados. Son entendibles por todos los miembros de la organización. Son razonablemente objetivos y fáciles de medir. Se utilizan consistente y regularmente para evaluar y recompensar el desempeño. Están orientados al corto plazo, pero con una visión hacia el largo plazo. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

54. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA En esta etapa deben fijarse los niveles de desempeño que se consideran aceptables de cada uno de los indicadores y con los cuales se harán las comparaciones. Es decir, cada indicador necesita un estándar en función de los resultados deseados , de manera que se vea por simple comparación cuándo se debe aplicar una acción correctiva. Por ejemplo, para el departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres o cinco clientes morosos en ese lapso pueden generar un problema de liquidez. Es recomendable que estos estándares sean flexibles ; es decir, que ante circunstancias especiales puedan adaptarse. Una compañía puede aumentar su inventario, es decir, hacer a un lado su pronóstico o estándar ante una posible escasez de materia prima. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

55. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3. Monitoreo, reporte de resultados y retroalimentación El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo depende de aplicar la filosofía de la calidad del servicio ; para ello, es necesario preguntarle a cada responsable de las áreas de línea o bien de staff, lo siguiente: • ¿Qué indicadores quieres que se te informen? • ¿Cada cuándo quieres que se te envíen? • ¿Cómo quieres que se te presenten? Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la información : • Los que toman decisiones dentro de la línea. • Los que no toman decisiones dentro de la línea. 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

56. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 4 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Los primeros actúan en forma rápida porque son quienes tienen mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar determinada actividad. El flujo de información para el segundo grupo depende de la función que cumplan dentro de la organización, ya que por lo general no está en el campo de la toma de decisiones, sino en planeación o estudio de problemas específicos. Debe evitarse que el flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al participar un miembro de la cúpula directiva en algunas acciones correctivas. Lo más importante en esta etapa, in dependientemente de los canales de información que se establezcan, es que los administradores estén seguros de la confiabilidad y de la relevancia de la información que manejan, así como de la oportunidad para generar dichos reportes. En esta etapa se detonarán dos actividades importantes. Por un lado, el reconocimiento y retribu ción a las áreas y empleados que tuvieron un desempeño satisfactorio en el cumplimiento de los indicadores establecidos 4.3 La estrategia y los sistemas de control administrativo

57. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Uno de los principales cambios económicos que trajo el siglo XX fue la reconfiguración de la economía mundial , que significó que muchas empresas se convirtieron en proveedoras de servicios . Esta tendencia se hizo más patente durante las últimas décadas de ese siglo. En México, por ejemplo, en 1970 la participación del sector terciario en el producto interno bruto (PIB) se encontraba en poco más de 55%, mientras que en 2010 esta proporción aumentó a casi cerca de 68%, año en el cual el sector servicios representó casi 50%. Este incremento habla de la importancia que dicho sector tiene para la economía mexicana y la de muchos países de Latinoamérica. 5.1 Introducción

58. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Podemos definir a una organización de servicios como aquella que, mediante la realización de una serie de actividades, es capaz de ofrecer o prestar un servicio. A diferencia de las empresas manufactureras , las de servicios no transforman materiales , sino que satisfacen las necesidades de los clientes a través de la realización de ciertas actividades . El sector servicios atiende áreas tan variadas como salud, educación, finanzas, asesoría legal o servicios funerarios. Las empresas de servicios pueden clasificarse en dos categorías: • Firmas orientadas a prestar un servicio específico . Este tipo de entidades ofrece un servicio específico a los consumidores, por lo general de una manera permanente. Ejemplo de ellas son los despachos de contabilidad, de diseño de ingeniería, de asesoramiento legal, etcétera. • Empresas orientadas a prestar servicios integrados . Se caracterizan por ofrecer servicios com plementarios entre sí , para satisfacer necesidades más complejas de los clientes. Por ejemplo, una empresa de paquetería puede ofrecer no sólo el servicio de transporte de mercancía, sino de logística y trámites aduanales. En este tipo de firmas se clasifican, entre otras, los bancos y los hospitales. 5.2 Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios

59. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Dependiendo de la naturaleza del servicio que deben proporcionar, la empresa se orienta hacia cierto tipo de inversiones . Así pues, empresas que ofrecen servicios de consultoría y escuelas requieren de una inversión fuerte en capital intelectual ; otras, como las encargadas de la recolección de basura, servicios de limpieza y restaurantes de comida rápida, necesitan capital humano (por lo general, sin requerir altos niveles educativos); algunas otras, como las empresas de transporte, de alquiler de autos y servicios bancarios y renta de videos, por mencionar sólo algunas, requieren grandes inversiones en capital financiero . Incluso, existen industrias que requieren inversiones altas en una combinación de factores , tal como es el caso de los hospitales en donde se requiere una inversión muy fuerte en capital intelectual (médicos y especialistas de la más alta calidad) y financiero (equipo sofisticado para el diagnóstico y tratamiento). 5.2 Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios

60. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Entre las empresas de servicios, la estructura de costos varía tremendamente. Por ejemplo, en algunas el costo de mano de obra es el más importante debido al trabajo físico que se requiere para llevar a cabo la actividad del negocio (como sería el servicio de recolección de basura) o el valor del capital intelectual de los empleados (como en una firma de consultoría legal o contable); en otras, en cambio, el costo mayor lo representan los gastos relacionados con el equipo que se utiliza (por ejemplo, el gasto por depreciación de los servidores en una compañía de hosting de internet). 5.2 Conceptos y fundamentos de las empresas de servicios

61. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Las principales diferencias entre este tipo de instituciones y las empresas manufactureras son: • En las empresas de servicios existe una fuerte orientación a costear con base en órdenes en lugar de hacerlo por procesos. Se usa este tipo de costeo ya que cada servicio tiende a ser diferente debido a las especificaciones que establece el cliente. Esta circunstancia se presenta por ejemplo en despachos de profesionales o asesorías en diferentes disciplinas, hospitales, restaurantes que no sean de comida rápida, etcétera. • Normalmente, la materia prima no representa un porcentaje significativo del costo total , como en las empresas manufactureras. En las líneas aéreas, universidades, despachos de asesoría, etc., prácticamente la materia prima se reduce a un porcentaje pequeño del costo. 5.3 Características de la organización de servicios

62. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ 5 EMPRESAS DE SERVICIOS CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA • El producto que ofrecen las empresas de servicios no es tangible , como el de las empresas manufactureras y comerciales. En ellas el insumo principal es la venta de información o la realización de alguna actividad física o administrativa en favor del cliente. El producto final se encuentra en un breve reporte, donde el costo del papel es insignificante en comparación con el gran valor agrega do intrínseco de la información. En este tipo de empresas lo que se necesita cuantificar muy bien son la mano de obra directa así como los costos indirectos, correspondiente a un determinado servicio. • El principal insumo que se utiliza para proporcionar el servicio es el recurso humano , al cual se le paga un salario que depende del tipo de trabajo que desempeña. Este hecho permite justificar que los costos indirectos se asignen en función del costo de la mano de obra o del tiempo empleado, por lo que el factor fundamental para asignar los costos indirectos es el tiempo que el personal in vierte en la generación de los servicios y la infraestructura necesaria para que realicen su trabajo. • La calidad del servicio prestado no se conoce hasta después de que éste ha sido provisto al cliente, a diferencia de una empresa manufacturera en donde se puede verificar la calidad del producto antes de que llegue al cliente. 5.3 Características de la organización de servicios

63. L.C.P. Y M.I. ORLANDO GARCIA HERNANDEZ