Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual

Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual
Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual
Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual

1. Contemporary Management 10th Edition Jones
Solutions Manual pdf download
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-10th-
edition-jones-solutions-manual/

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Contemporary Management 10th Edition Jones Test Bank
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-10th-
edition-jones-test-bank/
Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-8th-
edition-jones-solutions-manual/
Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-6th-
edition-jones-solutions-manual/
Cellular and Molecular Immunology 9th Edition Abbas
Test Bank
https://testbankfan.com/product/cellular-and-molecular-
immunology-9th-edition-abbas-test-bank/

3. Paramedic Care Principles Practice Volume 5 5th Edition
Bledsoe Test Bank
https://testbankfan.com/product/paramedic-care-principles-
practice-volume-5-5th-edition-bledsoe-test-bank/
First Course in the Finite Element Method SI Edition
6th Edition Logan Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/first-course-in-the-finite-
element-method-si-edition-6th-edition-logan-solutions-manual/
Understanding Nursing Research Building an Evidence
Based Practice 6th Edition Grove Test Bank
https://testbankfan.com/product/understanding-nursing-research-
building-an-evidence-based-practice-6th-edition-grove-test-bank/
Exploring American Histories Volume 2 A Survey with
Sources 2nd Edition Hewitt Test Bank
https://testbankfan.com/product/exploring-american-histories-
volume-2-a-survey-with-sources-2nd-edition-hewitt-test-bank/
Marketing Real People Real Choices 9th Edition Solomon
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/marketing-real-people-real-
choices-9th-edition-solomon-solutions-manual/

4. Chemistry for Changing Times 14th Edition Hill Test
Bank
https://testbankfan.com/product/chemistry-for-changing-
times-14th-edition-hill-test-bank/

5. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 1
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
CHAPTER 9
Value Chain Management: Functional
Strategies for Competitive Advantage
Learning Objectives 2
Key Definitions/Terms 2
Chapter Overview 4
Lecture Outline 4
Lecture Enhancers 19
Management in Action 21
Building Management Skills 25
Managing Ethically 26
Small Group Breakout Exercise 27
Exploring the World Wide Web 28
Be the Manager 29
Case in the News 30
In-Class Activity 31
Connect Features 32
Video Cases
Manager’s Hot Seats (Coming soon!)
Case Analyses
Multiple Choice and Click and Drag Interactives
PowerPoint Slides 32
CHAPTER CONTENTS

6. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 2
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
LO.9-1.Explain the role of functional strategy and value chain management in achieving
superior quality, efficiency, innovation, and responsiveness to customers.
LO.9-2. Describe what customers want, and explain why it is so important for managers to
be responsive to their needs.
LO.9-3. Explain why achieving superior quality is so important, and understand the
challenges facing managers and organizations that seek to implement total quality
management.
LO.9-4. Explain why achieving superior efficiency is so important, and understand the
different kinds of techniques that need to be employed to increase efficiency.
LO.9-5. Differentiate between two forms of innovation, and explain why innovation and
product development are crucial component of the search for competitive advantage.
Contract book: A written agreement that details product development factors such as
responsibilities, resource commitments, budgets, time lines, and development milestones.
Core members: The members of a team who bear primary responsibility for the success of a
project and who stay with a project from inception to completion.
Customer relationship management (CRM): A technique that uses IT to develop an
ongoing relationship with customers to maximize the value an organization can deliver to
them over time.
LEARNING OBJECTIVES
KEY DEFINITIONS/TERMS

7. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 3
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Facilities layout: The strategy of designing the machine-worker interface to increase
operating system efficiency.
Flexible manufacturing: The set of techniques that attempt to reduce the costs associated
with the product assembly process or the way services are delivered to customers.
Functional-level strategy: A plan of action to improve the ability of each of an
organization’s functions to perform its task-specific activities in ways that add value to an
organization’s goods and services.
Incremental product innovation: The gradual improvement and refinement of existing
products that occur over time as existing technologies are perfected.
Inventory: The stock of raw materials, inputs, and component parts that an organization has
on hand at a particular time.
Just-in-time (JIT) inventory system: A system in which parts or supplies arrive at an
organization when they are needed, not before.
Process reengineering: The fundamental rethinking and radical redesign of business
processes to achieve dramatic improvement in critical measures of performance such as cost,
quality, service, and speed.
Product development: The management of the value-chain activities involved in bringing
new or improved goods and services to the market.
Product development plan: A plan that specifies all of the relevant information that
managers need in order to decide whether to proceed with a full-blown product development
effort.
Quantum product innovation: The development of new, often radically different, kinds of
goods and services because of fundamental shifts in technology brought about by pioneering
discoveries.
Six Sigma: A technique used to improve quality by systematically improving how value
chain activities are performed and then using statistical methods to measure the improvement.
Stage-gate development funnel: A planning model that forces managers to make choices
among competing projects so that organizational resources are not spread thinly over too
many projects.
Total quality management (TQM): A management technique that focuses on improving the
quality of an organization’s products and services.
Value chain: The coordinated series or sequence of functional activities necessary to
transform inputs such as new product concepts, raw materials, component parts, or
professional skills into the finished goods or services customers value and want to buy.
Value-chain management: The development of a set of functional-level strategies that
support a company’s business-level strategy and strengthen its competitive advantage.

8. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 4
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
In this chapter, we focus on the functional-level strategies managers can use to achieve
superior efficiency, quality, innovation, and responsiveness to customers and so build
competitive advantage. We also examine the nature of an organization’s value chain and
discuss how the combined or cooperative efforts of managers across the value chain are
required if an organization is to achieve its mission and goal of maximizing the amount of
value its products provide customers. By the end of this chapter, you will understand the vital
role value-chain management plays in building competitive advantage and creating a high-
performing organization.
NOTE ABOUT POWERPOINT SLIDES
The PowerPoint slides include additional material that can be used to expand the lecture.
Specific slides have been pointed out in the outline, and a list of all the slides can be found at
the end of this chapter.
A Manager’s Challenge
The Lego Group’s Value Chain is Front and Center
The LEGO Group, founded in 1932, is known for high-quality manufacturing.The company
has several plants around the world making Lego bricks. Every plant must have the same
specifications so that bricks created in one plant will lock with bricks created in another plant.
Quality control is so high that only 18 out of 1 million pieces are found to be defective. The
company’s molds have a precision tolerance of 0.002 millimeters.In 2014, Lego was No. 9 on
the “Global RepTrak 100: The World’s Most Reputable
Companies” list.
CHAPTER OVERVIEW
LECTURE OUTLINE

9. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 5
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
I. FUNCTIONAL STRATEGIES, THE VALUE CHAIN,
AND COMPETITIVE ADVANTAGE
•The four specific ways in which managers can lower
costs and/or increase differentiation to obtain
competitive advantage were discussed in chapter one.
They are:
oAchieve superior efficiency: Efficiency is a measure
of the amount of inputs required to produce a given
amount of outputs. The fewer the amount of inputs
required to produce a given output, the higher is
efficiency and the lower the cost of outputs.
oAchieve superior quality: Quality means producing
goods and services that have attributes—such as
design, styling, performance, and reliability—that
customers perceive as being superior to those found
in competing products. Providing high quality
products creates a brand name reputation that, in turn,
allows the organization to charge a higher price for
its products.
oAchieve superior speed, flexibility, and innovation:
Anything new or better about the way an organization
operates or the goods and services it produces is the
result of innovation. Successful innovation gives an
organization something unique that its rivals lack.
oAchieve superior responsiveness to customers: An
organization that treats its customers better than its
rivals provides a valuable service for which
customers may be willing to pay.
A. Functional Strategies and Value-Chain
Management
•Functional-level strategy is a plan of action to
improve the ability of each of an organization’s
functions or departments to perform its task-specific
activities in ways that add value to an organization’s
goods and services.
LO9-1: Explain the role of functional
strategy and value-chain management in
achieving superior quality, efficiency,
innovation, and responsiveness to
customers.
SLIDE 4
Four Ways to Create a Competitive
Advantage: Figure 9.1
SLIDE 7
Functional Activities and the Value
Chain: Figure 9.2

10. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 6
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•A company’s value chain is the coordinated series
or sequence of functional activities necessary to
transform inputs such as new product concepts, raw
materials, component parts, or professional skills
into the finished goods or services that customers
value and want to buy.
•Value chain management is the development of a
set of functional level strategies that support a
company’s business-level strategy and strengthen its
competitive advantage.
oThe starting point of the value chain is often the
search for new and improved products that will
better appeal to customers.
oProduct development is the engineering and
scientific research activities involved in
innovating new products or improving existing
products to add value.
oOnce a new product has been developed, it
becomes the marketing function’s task to
persuade customers a product meets their needs
and convince them to buy it.
oThe materials management function controls
the movement of physical materials from the
procurement of inputs through production and
to distribution and delivery to the customer.
The efficiency with which this occurs can
reduce costs as well as create value.
oThe production function is responsible for
creating, assembling or providing of a good or
service—for transforming inputs into outputs.
For physical products, this means
manufacturing. For services, production
typically takes place when the service is
actually being delivered to the customer. By
performing its activities efficiently, the
production function helps to lower its cost
structure. It can also perform its activities in a
way that is consistent with high product quality,
which can lead to differentiation and therefore
SLIDE 8
Value Chain Management

11. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 7
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
higher value.
oAt the next stage in the value chain, the sales
function plays a crucial role in locating
customers and persuading them to buy the
company’s products.
oFinally, the role of the customer service
function is to provide after-sales service and
support.
II. IMPROVING RESPONSIVENESS TO
CUSTOMERS
•Organizations produce outputs that are consumed by
customers. Because customers are vital to the
organizational survival, managers must correctly
identify customers and pursue strategies that result in
products that best meet their needs.
A. What Do Customers Want?
•Although specifying exactly what customers want is
not possible because their needs vary from product
to product, it is possible to identify some general
product attributes or qualities that most customers
prefer:
oA lower price to a higher price.
oHigh-quality products to low-quality
products.
oQuick service to slow service.
oProducts with many features to products with
few features.
oProducts that are customized or tailored to
their unique needs.
•Managers know that the more desired product
attributes a company’s value chain builds into its
products, the higher the price that must be charged
to cover the costs of developing and making the
product.
•Hence, they try to develop functional strategies that
LO9-2: Describe what customers want,
and explain why it is so important for
managers to be responsive to their needs.
SLIDE 14
What Do Customers Want?
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
At Panera, Technology Speeds Up
Service
Panera is a 1,777 bakery–café chain
located in both the United States and
Canada.Until recent years, the bakeries
had been operating successfully with a
traditional bakery–café model of offerings
and service. Then, CEO Ron Shaich had
an epiphany which led to the development
of Panera 2.0—an app that allows
customers to place orders online. When the
customer arrives at the restaurant, he or
she can skip the line, pay for the ordered
food, and either eat in or carry out. There
also are touchscreen kiosks at the
restaurants for customers who did not

12. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 8
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
allow the organization’s value chain to deliver to
customers either more desired product attributes for
the same price or the same product attributes for a
lower price.
B. Managing the Value Chain to Increase Responsive
to Customers
•Because satisfying customers is so important,
managers try to design and improve the way their
value chains operate so that they can supply
products that have the desired attributes—quality,
cost, and features.
•Managers must be careful not to promise a level of
responsiveness to customers that results in costs
becoming too high, thereby threatening the
organization’s future performance and survival.
C. Customer Relationship Management
•Customer Relationship Management (CRM) is a
technique that uses IT to develop an ongoing
relationship with customers to maximize the value
an organization can deliver to them over time. It has
become a vital tool used to maximize
responsiveness to customers.
•CRM systems have three interconnected
components: sales, after-sales service and support,
and marketing.
•Today, sales and selling CRM software contains
best sales practices that analyze information from
all areas within the company and then recommends
ways to improve the way the sales process operates.
III. IMPROVING QUALITY
•Quality is a concept that can be applied to both
manufacturing and service organizations. Managers seek
to control and improve the quality of their organization
order ahead but who want to get through
the line faster. The new system also syncs
with the MyPanera rewards program.
Panera began testing the system in 2011
and rolled it out in all stores in 2014.The
new system has improved the order
accuracy rates and return visits. It has also
required Panera to double its information
technology team. Once the system is in
place at every Panera location, Shaich
believes Panera will be one of the 10
largest e-commerce operators in the United
States.
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
TJX Business Model Key to Global
Growth
The TJX Companies Inc. sell clothes,
shoes, handbags, and other fashions along
with home decorating items at discounted
prices. The company’s business model
allows it to perform well in almost any
economic environment. TJX is able to sell
high-quality name-brand merchandise at a
discount by purchasing overstocks and
canceled orders from other retailers. TJX
buys up excess inventory at a steep
discount, which it then passes on to the
customer.TJX CEO Carol Meyrowitz cites
strong vendor relationships as a key factor
in TJX’s ability to deliver value and
properly stock each store.

13. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 9
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
for two reasons:
•Customers usually prefer a higher-quality product to a
lower-quality product. By providing, for the same price,
a product of higher quality than the competition, a
company is being responsive to customers.
•Achieving high product quality lowers operating costs
because of the impact on employee productivity, since
less time is devoted to making products that must be
discarded or reworked.
A. Total Quality Management
•Total Quality Management(TQM) focuses on
improving the quality of an organization’s products
and services and stresses that all of an
organization’s value chain activities should be
directed toward this goal.
•TQM requires the cooperation of managers in every
function of an organization, and across functions.
•The following ten steps are necessary to make a
TQM control system work.
oBuild organizational commitment to quality:
TQM will do little to improve the performance
of an organization unless all employees
embrace it, and this often requires a change in
an organization’s culture.
oFocus on the customer: Customers, not
managers or engineers should define quality.
The challenge is fourfold:
identifying what customers want from the
goods or services the company provides
identifying what the company actually
provides
identifying the gap that exists between
what customers want and what they
actually get (the quality gap) and
formulating a plan for closing the quality
gap.
oFind ways to measure quality: Devising
SLIDE 15
Customer Relationship Management
LO 3: Explain why achieving superior
quality is so important, and understand
the challenges facing managers and
organizations that seek to implement total
quality management.
SLIDE 16
Impact of Increased Quality on
Organizational Performance: Figure 9.3
SLIDE 17
Total Quality Management

14. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 10
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
appropriate measures is relatively easy in
manufacturing companies but is more difficult
in service companies where outputs are less
tangible.
oSet goals and create incentives: Manager’s next
step is to set a challenging quality goal and
create incentives for reaching it. One way of
creating incentives is to link rewards to the
goal.
oSolicit input from employees: Employees are a
major source of information about the sources
of poor quality. It is important for managers to
establish a framework for soliciting employee
suggestions.
oIdentify defects and trace them to their source:
A major source of product defects is the
production system. TQM preaches the need for
managers to identify defects in the work
process, trace those defects, find out why they
occurred, and make corrections so they don’t
occur again.
oIntroduce just-in-time inventory systems:
Inventory is the stock of raw materials, inputs,
and component parts that an organization has
on hand at a particular time. When the materials
management function designs a just-in-time
(JIT) inventory system, parts or supplies
arrive at the organization when they are needed,
not before.
oWork closely with suppliers: Amajor cause of
poor-quality finished goods is poor-quality
component parts. Managers must work closely
with suppliers to improve the quality of the
parts they supply. Managers also need to work
closely with suppliers to get them to adopt a JIT
inventory system, also required for high quality.
oDesign for ease of production. The more steps
involved in assembling a product, the more
opportunities there are for making a mistake.

15. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 11
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
oBreak down barriers between functions.
Successful implementation of TQM requires
organization-wide commitment to quality from
managers and substantial cooperation between
the different value chain functions.
Six Sigma
•Six Sigma is a TQM technique.
•It gained popularity because of GE.
•Its goal is to improve quality to less than 3
defects per million.
•It alters processes and measures progress with
statistics.
•Like TQM, Six Sigma improves value chain.
•It is different from TQM in that instead of top
down, it depends on teams of expert change
agents known as “green belts” or “black
belts.”
IV. IMPROVING EFFICIENCY
•The third goal of value chain management is to increase
the efficiencyof an organization’s functional activities.
•Developing functional strategies to improve efficiency is
extremely important because increased efficiency lowers
production costs, which allows an organization to make
a greater profit or lower its price to attract more
customers.
A. Facilities Layout, Flexible Manufacturing, and
Efficiency
•The strategies used by managers to lay out or design
an organization’s physical work facilities helps
determine efficiency. This is important for two
reasons:
•The way in which machines and workers are
organized or grouped together in work stations
SLIDE 20
Six Sigma
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Six Sigma Helps Texas City Keep Its
Rosy Outlook
Tyler, Texas, the “Rose Capital of
America” has recently implemented
quality control issues that have saved the
town more than $5 million. In 2009, the
city hired a Six Sigma Master Black Belt
and began training city
employees in Lean Six Sigma, a branch of
Six Sigma that focuses on eliminating
waste
in manufacturing and other areas. By
2014, almost 27 percent of city employees
had been trained in Lean Six Sigma and
worked on Lean Six Sigma projects as part
of their regular workloads. As a result, the
city has seen reductions in overtime and
improvements in waste collections.

16. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 12
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
affects the efficiency of the operating system.
•Also, a major determinant of efficiency is the cost
associated with setting up the equipment to make a
particular product.
Facilities layout
•Facilities layout is the process of designing
the machine-worker interface to increase
operating system efficiency.
•In a product layout, machines are organized so
that each operation needed to manufacture a
product or process a service is performed at
workstations arranged in a fixed sequence. In
manufacturing, workers are stationary and a
moving conveyor belt takes the product to the
next workstation. Mass production is the
familiar name for this layout.
•The introduction of modular assembly lines
controlled by computers has made mass
production an efficient means of creating
small batches as well as large quantities.
•In a process layout, workstations are not
organized in a fixed sequence. Each
workstation is relatively self-contained, and a
product goes to whichever workstation is
needed to perform the next operation.
•Process layout is often suited to manufacturing
a variety of custom-made products, each
tailored to the needs of a different kind of
customer.
•Process layout provides flexibility, but often
reduces efficiency because it is expensive.
•In a fixed-position layout, the product stays in
a fixed position. Component parts are
produced in remote workstations and brought
to the production area for final assembly.
Different teams assemble each component part
and then send the parts to the final assembly
LO9-4: Explain why achieving superior
efficiency is so important, and
understand the different kinds of
techniques that need to be employed to
increase efficiency.
SLIDE 23
Three Facilities Layouts: Figure 9.4
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Finding an Efficient Way to Board an
Airplane
Several major American airlines recently
conducted studies in an effort to improve
their punctuality ratings. They were
looking for ways to improve efficiency of
boarding, while preserving customer
satisfaction.
Researchers studied which was faster:
random boarding, back-to-front boarding,
window-middle-aisle boarding, or some
other method. They also studied what
factors slow down boarding.
Airlines look to improve efficiency of
boarding because they can save $30 for
every minute shaved off of boarding time

17. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 13
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
team, which makes the final product.
Flexiblemanufacturing
•Flexible manufacturing is a strategy based
on the use of IT to reduce costs associated
with the product assembly process, or the way
that services are delivered to customers.
•Flexible manufacturing aims to reduce the
time required to set up production equipment.
•Setup time and its accompanying cost can be
dramatically reduced if equipment used for
manufacturing one product can be quickly
replaced with equipment used for
manufacturing a second product.
•Flexible manufacturing also allows a company
to produce many more varieties of a product in
the same amount of time, thereby increasing
responsiveness to customers.
•Organizations are experimenting with new
designs for operating systems that allow
workers to be more productive and make the
work process more flexible, thus reducing
setup costs.
B. Just-In-Time Inventory and Efficiency
•Just-in-Time inventory systems get components to
the assembly line just as they are needed, to drive
costs down.
•Component parts travel from suppliers to the
assembly line in a small-wheeled container called a
kanban.
•The empty container is returned to the supplier as a
signal to produce another small batch of component
parts.
•Major cost savings can result from increasing
inventory turnover and reducing inventory holding
costs.
and efficient boarding can play a role in
customer satisfaction. Different airlines
continue to use different boarding methods
and baggage policies, often with very
different results.
SLIDE 24
Product Layout & Process Layout
SLIDE 27
Just-in-Time Inventory and Efficiency

18. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 14
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•Service companies as well as manufacturers can
benefit from the JIT concept.
C. Self-Managed Work Teams and Efficiency
•A typical self-managed team consists of five to
fifteen employees who produce an entire product
instead of just parts of it.
•Team members learn all team tasks and move from
job to job. The result is a flexible workforce.
•Team members also assume responsibility for work
and vacation scheduling, ordering materials, and
hiring new members.
•Previously, each of these was the responsibility of
first line managers.
•The effect of introducing self-managed teams is
often an increase in efficiency of 30% percent of
more.
•Cost savings also arise from eliminating supervisors
and creating a flatter organizational hierarchy,
which increases efficiency.
D. Process Reengineering and Efficiency
•Process reengineering is the fundamental
rethinking and radical redesign of business
processes, (and thus the value chain), to achieve
dramatic improvements in critical measures of
performance such as cost, quality, speed, and
service.
•Process reengineering boosts efficiency when it
reduces the number of order fulfillment tasks that
must be performed, or reduces the time they take,
and so reduces operating costs.
•The reengineering of that process has come close to
eliminating the need for an accounts payable
department, thereby increasing the efficiency of the
total organization.
E. Information Systems, the Internet, and Efficiency
SLIDE 32
Strategies to Promote Innovation and
Speed Product Development
SLIDE 29)
Process Reengineering and Efficiency

19. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 15
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•The information systems function is moving to
center stage in the quest for operating efficiencies
and a lower cost structure.
•The impact of information systems on productivity
is wide ranging and potentially affects all other
activities of a company.
•All large companies use the Internet to manage its
value chain. By using web-based programs to
automate customer and supplier interactions, the
number of people required to manage these
interfaces can be substantially reduced, thereby
lowering costs.
•This trend extends beyond high-tech companies.
Banks and financial service companies are finding
that they can substantially reduce costs by moving
customer accounts and support functions online.
V. IMPROVING INNOVATION
•The rapid advance of technology today is a significant
factor in managers’ attempts to improve the way their
value chains innovate new kinds of goods and services
or ways to provide them.
A. Two Kinds of Innovation
•Two principal kinds of innovation can be identified
based on the nature of the technological change that
brings them about.
•Quantum product innovationresults in the
development of new, often radically different kinds
of goods and services because of fundamental shifts
in technology brought about by pioneering
discoveries. Quantum product innovations are
relatively rare.
•Incremental product innovation results in gradual
improvements or refinements to existing products
over time as existing technologies are perfected.
LO9-5: Differentiate between two forms
of innovation, and explain why
innovation and product development is a
crucial component of the search for
competitive advantage.
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Office Layout Fosters Innovation and
Well-Being
Steelcase develops and manufactures
office furniture, technology, and other
office architecture. In the more than 100
years that the company has been around,
workspace design has changed.In 2014
Steelcase published a study suggesting that
the design of offices affects the emotional
well-being of employees, which can have
an impact on business results. The study
suggested that workspaces can support

20. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 16
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•The need to speed innovation and develop new and
improved products quickly becomes especially
important when the technology behind the product
is advancing rapidly.
B. Strategies to Promote Innovation and Speed
Product Development
•There are several ways in which managers can
promote innovation and encourage the development
of new products.
•Product Development is the management of the
value chain activities involved in bringing new or
improved good and services to the market.
Involve Both Customers and Suppliers
•Many new products fail because they were
designed with scant attention to customer
needs.
•Successful product development requires input
from customers and suppliers.
Establish a Stage-Gate Development Funnel
•Trying to fund too many new projects at any
one time spreads limited resources too thinly
because no single project is given the
resources that are required to make it succeed.
•Managers need to develop a structured process
for evaluating product proposals and deciding
which to support and which to reject. A
common solution is to establish a stage–gate
development funnel, a technique that forces
managers to choose among competing projects
so functional resources are not spread thinly
over too many projects. Three stages are
involved.
positive emotions by encouraging a sense
of belonging, helping workers see their
worth, and promoting mindfulness.
Steelcase does not just sell the products
that make new workspaces possible—it
has changed its own workspaces to allow
for communication and an open culture,
promoting eye contact, providing everyone
with equal access to information, and
allowing people to move around and
participate freely.
SLIDE 35
A Stage-Gate Development Funnel:
Figure 9.6

21. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 17
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•At Stage 1 the development funnel is wide, so
managers initially can encourage employees to
come up with as many new products as
possible. New product ideas are written up as
brief proposals and submitted to a cross-
functional team of managers who evaluate
each proposal at Gate 1. Proposals that are
consistent with the strategy of the organization
and are technically feasible pass through Gate
1 into Stage 2.
•The primary goal in Stage 2is to draft a
detailed product development plan. The
product development plan specifies all of the
relevant information that managers need to
make a decision about whether to go ahead
with a full-blown development effort. Then
proposals are reviewed to determine its
attractiveness and viability. Projects are
rejected, sent back for revision, or allowed to
pass through into Stage 3, the development
phase.
•Stage 3 begins when a cross-functional team is
given primary responsibility for developing
the product. In some companies, top managers
and cross-functional teams sign a contract
book, a written agreement outlining details
such as responsibilities, resource
commitments, budgets, and timelines. The
contract book is viewed as a symbolic launch
and also serves as a document against which
actual development progress can be measured.
The Stage 3 development effort can last from
six months to ten years.
Establish Cross-Functional Teams
•A smooth-running cross-functional team
seems to be a critical component of successful
product development.
SLIDE 39
Members of a Cross-Functional Product
Development Team: Figure 9.7

22. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 18
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•Marketing, engineering, and manufacturing
personnel are typically core members of a
successful product development team—the
people who have primary responsibility for the
success of a project and who stay with a
project from inception to completion. Other
people work on the project, but the core
members stay with the project from inception
to completion.

23. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 19
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Lecturer Enhancer 9.1
KEEPING THE CUSTOMER HAPPY
What should a company do for angry customers? According to experts: just about anything it
can. Studies show customers tell twice as many people about bad experiences as good ones,
so complainers left unhappy can send a company’s image crashing. Simply listening to
complaints boosts brand loyalty and a customer’s tendency to buy again.
One research firm calculated the return on company dollars invested in the resolution of
customer complaints and inquiries. The average return for makers of consumer durables like
washing machines and refrigerators was 100 percent. In other words, if manufacturers spent
$1 million handling consumer complaints, they reaped $2 million in benefits. For banks, it
was as high is 170 percent.
Lecturer Enhancer 9.2
PRODUCTIVITY BOTTLENECK IN THE OFFICE: THE KEYBOARD
The modern office is likely to be equipped with personal computers linked through local area
networks to each other and to a host of specialized equipment, from laser printers to data
bases storing millions of customer records. Within this state-of-the-art operating system is a
turn-of-the-century bottleneck—the computer keyboard.
The computer keyboard is simply a transplanted typewriter keyboard, the same keyboard that
has been used since the 1890s. While the arrangement of keys is familiar, it is far from
efficient. When the first typewriters were introduced, keys were arranged alphabetically
(vestiges of this arrangement can be seen on the second row of keys—D F G H J K L.)
Printing bars were mechanically pushed against the paper by the pressure on the keys. Typists
soon became proficient enough to cause jams as they typed faster than the mechanical bars
could move.
Typewriter manufacturers went back to the drawing boards and designed a new keyboard to
slow typists down to speeds within the limits of the crude mechanism. The resulting keyboard
is referred to as “Qwerty,” named for the first six keys of the top row. Keys were placed
awkwardly to force slower typing. The “A”, for instance, one of the most frequently used
keys, was placed under a typist’s left-hand little finger, the weakest finger on the hand. “E”
LECTURE ENHANCERS

24. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 20
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
requires an awkward reach using the middle finger of the left hand. Results were
encouraging—typing speeds declined.
Today mechanical keys have been replaced by electronic ones, but the keyboard arrangement
has remained unchanged. In the 1930s August Dvorak designed a better keyboard that groups
the most frequently used letters on the home row and eliminates many awkward reaches. The
Dvorak system is faster to learn, easier to type, less tiring, and less likely to cause errors than
Qwerty. Using it increases typing speed by more than 20 percent. Yet the system never caught
on—typists did not want to learn a new system when their typewriters all used Qwerty, and
manufacturers did not want to produce Dvorak typewriters as long as typists used Qwerty.
Lecturer Enhancer 9.3
THE NEW REALITY: REEVALUATING JUST-IN-TIME INVENTORY
TECHNIQUES
One of the business techniques imported from Japan in the 1980s was the concept of just-in-
time (JIT) inventory. It entails having raw materials and components delivered to the user just
at the time they are needed for production. Effective use of JIT requires close coordination
between the supplier and the organizational buyer.
The cost of materials and other goods and services needed to produce a product is about half
the revenue received for it. Reducing this cost, even a small amount, can create a significant
improvement in a company’s bottom line. Statistics from the U.S. Department of Commerce
show a steady decline in the amount of inventory carried by producers relative to the sales of
their products or services. Just-in-time inventory and delivery have become the reality for
organizational marketers.
When marketers and suppliers cooperate as partners, JIT has often worked well. Montreal-
based Future Electronics is hooked up by an electronic data interchange system to Bailey
Controls, an Ohio-based supplier of control systems. Every week, Bailey electronically sends
Future its latest forecasts of what materials the Canadian company will need for the next six
months. Future Electronics can then stock up in time.
Wal-Mart Stores Inc. is widely cited as one of the best practitioners of inventory management.
The Bentonville, Arkansas based discount retailer is constantly trying to better its
performance. Among its current projects is an inventory-reporting system it is developing
with W&H Systems Inc. in Carlstadt, N.J., and Rank Video Systems of America in
Northbrook. Since the bulk of movie videotape sales are on weekends, Wal-Mart will take an
electronic inventory of its shelves nationwide every Sunday night and automatically notify the
video distributor, which will then place an order with Rank early Monday morning to

25. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 21
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
manufacture the replacement tapes for delivery to stores on Thursday before rentals pick up
again.
When cooperation has been lacking, JIT has become something of a corporate shell game in
many industries as companies vie to keep their inventory on some other companies’ books.
And there is evidence that despite all the money companies have spent on computers to track
sales and inventory, just-in-time inventory doesn’t always work.
“The reality today is that with just-in-time, there are still a lot of empty shelves in the stores,”
says Perry Caicco, president of Toronto-based Consumers.
Notes for Topics for Discussion and Action
DISCUSSION
1. What is CRM and how can it help improve responsiveness to customers?
Customer Relationship Management (CRM) is a technique that uses IT to develop and track
ongoing relationships with customers, so that the value an organization can deliver to
customers over time can be maximized. CRM IT monitors, controls, and links each of the
functional activities involved in marketing, selling, and delivering products to customers.
These three interconnected components provide managers with highly detailed information
regarding all components of the company’s interaction with the customer. Because managers
are required to input detailed information concerning each and every interaction with a
customer, the customer’s case history is documented, and managers have access to a record of
everything that has occurred during previous phone calls or visits. Managers are able to
analyze this information in a timely manner and use it to improve their effectiveness in
responding to customers.
2. What are the main challenges in implementing a successful total quality management
program?
Total quality management focuses on improving the quality of an organization’s products and
services and stresses that all of an organization’s functional activities should be directed
toward this goal. Major challenges to successful implementation of TQM may thwart top
management’s efforts to improve quality. These challenges include resistance from middle
managers who fail to see immediate improvement, the failure of managers to fully understand
MANAGEMENT IN ACTION

26. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 22
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
or embrace the TQM concept, and a lack of commitment by managers, who frequently talk
about the importance of TQM but do not act on it. An organization’s entire workforce and
culture must embrace the TQM process in order for it to be successful. If TQM is not
continually emphasized, applied, and reinforced, it will not deliver the benefits it promises.
3. What is efficiency, and what are some strategies managers can use to increase it?
Efficiency refers to the amount of inputs required to produce a given output. Inputs may
include labor, component parts, skills, knowledge, or time. Outputs can be any goods and
services that the customer wants. These may be products or they may be intangible things,
like customer service.
Managers can increase efficiency in several ways. One is to improve quality. When quality
rises, less employee time is spent making defective products that have to be discarded or
repaired. Designing products with fewer parts can increase efficiency since fewer parts to
assemble reduces the total assembly time and makes products easier to assemble (e.g. less
effort.) Managers can also change their facilities layout, or the way in which machines,
robots, and people are grouped together. One layout may be more effective than another,
depending on the product. Flexible manufacturing can also increase efficiency by reducing the
time required to set up production equipment. Yet another tactic is just-in-time inventory,
which reduces inventory holding costs and frees capital that would otherwise be tied up in
inventory. Another way is to implement self-managed teams.
4. Why is it important for managers to pay close attention to value chain management if they
wish to be responsive to their customers?
The attributes of an organization’s outputs, their quality, cost, and features, are determined by
the organization’s value chain management. The ability of an organization to satisfy the
demands of its customers is derived from its value chain. By monitoring this system,
managers can find ways to improve quality while keeping prices low, as well as find ways to
increase efficiency. Customers want value for money, and an organization whose efficient
operating system creates high-quality, low-cost products is best able to deliver this value.
5. What is innovation and what are some strategies managers can use to develop successful
new products?
Two kinds of innovation can be identified based on the nature of the technological change that
brings it about. Quantum product innovation results in the development of new, often
radically different, kinds of goods and services because of fundamental shifts in technology

27. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 23
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
brought about by pioneering discoveries. An example is the creation of the Internet and the
World Wide Web, which revolutionized the computer industry. Incremental product
innovation results in gradual improvements and refinements to existing products over time as
existing technologies are perfected. For example, Google staffers have made thousands of
incremental improvements to its company’s search engine since its debut.
There are several strategies that managers can use to promote innovation and encourage the
development of new products. They are: 1) including both customers and suppliers in the new
product development process, 2) establishing a stage-gate development funnel so that the
company is not overwhelmed with too many new product ideas at once, and 3) establishing a
smooth running functional team to ensure a high level of coordination and communication
among managers in different functions.
ACTION
6. Ask a manager how responsiveness to customers, quality, efficiency, and innovation are
defined and measured in his or her organization.
(Note: Student responses to this question will vary. The following is an example of an
appropriate response.)
I interviewed a manager at a women’s specialty store located in a very upscale shopping mall
in a major U.S. city. For this retailer, responsiveness to customers means that all customers
must be acknowledged and offered assistance. During peak shopping periods, approximately
seventy-five people enter and leave the store each hour. There is a greeter at the front door at
all times. The store is divided into four zones and associates rotate to different zones each
hour. This is an effective way to ensure that there is always an associate nearby to assist a
customer who may need help.
This retailer has a reputation for selling high quality apparel. All employees are required to
wear the brand during work hours as a means of showing off its superior tailoring and
craftsmanship, as well as stylishness. Because the retailer is very confident in the durability of
its products, they accept returns at any time.
Efficiency means that all operations are completed expeditiously, according to the store’s
manager. Daily activities need to be done with minimal mistakes. Employees are expected to
be on time for their shifts, closings need to be quick, cash registers need to balance, and
management needs to keep payroll at a minimum when traffic is slow.
In this company, innovation is considered to be anything that will attract new customers and
reinforce the interest of existing customers. To this end, some type of exclusive holiday

28. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 24
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
product line is introduced each holiday season. Last year, it was baby apparel. This innovation
brought in so many new customers that the company is now considering selling baby apparel
permanently.
7. Go to a local store, restaurant, or supermarket; observe how customers are treated; and
list the ways in which you think the organization is being responsive or unresponsive to the
needs of its customers. How could this business improve its responsiveness to customers?
(Note: Student responses to this question will vary. The following is an example of an
appropriate response.)
There is a mid-sized health food store in my neighborhood that I often visit. It has four
different locations within a 50-mile radius and is family owned. Typically, the store is quite
responsive to the needs of its customers. They carry a wide variety of both organic and non-
organic food. It also has a deli that prepares fresh juices, soups, salads, and sandwiches on a
daily basis. In general, the store is clean and neatly organized. Shelves are always fully
stocked and customers can navigate aisles easily. In-store signage makes it relatively easy to
locate items. The parking lot is well lit and its size is ample.
However, there is room for a few improvements. Occasionally, when checkout lines grow
long, it takes an excessive amount of time for the manager to respond by requesting that an
additional cashier re-open her lane. The store’s managers are not as skilled as some of their
competitors at estimating the ebbs and flows of customer demand, and as a result sometimes
fresh produce that has begun to wilt is allowed to remain for sale. Also, there is sometimes a
shortage of shopping carts, forcing customers to limit their purchase to what they are able to
carry by hand to the checkout counter.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking

29. CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 25
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Managing the Value Chain
1. What is the output of the organization?
The organization that is the focus of these questions is a housecleaning service. The service
provides cleaning for residential buildings and private houses. Services include vacuuming,
dusting, bed making, cleaning of windows and floors, straightening of furniture, sweeping,
and other cleaning activities.
2. Describe the value chain activities that the organization uses to produce this output.
The value chain that is in place requires each cleaning person to perform all cleaning tasks
individually. When the person arrives at the house, he or she starts in one end of the house
and performs all the tasks in one room before moving on to another area of the house. All of
the cleaning service's workers are part-time, work flexible hours, and do not receive benefits.
After cleaning an entire house, the cleaning person computes the amount of time it took to
complete all the tasks and submits a time sheet to the manager at the home office. Members of
the cleaning staff are paid by the hour, not by salary. The manager then bills the house for the
number of hours required for cleaning.
3. What product attributes do customers of the organization desire?
Customers prefer a lower price to a higher price. They prefer higher-quality cleaning service
to low-quality service, especially since many customers only use the service once or twice a
week. They are willing to pay a little more so that the service is not needed as often.
Customers also want quick service. They prefer that the cleaning staff not be there any longer
than is necessary. Customers also like that the cleaning service provides several services, as
opposed to a small number of services that might be limited to certain areas of the house or
certain tasks. Finally, customers like to feel that their service is tailored to them and their
unique needs. Members of the cleaning staff go out of their way to provide customers with
service that meets their schedules and demands.
BUILDING MANAGEMENT SKILLS

30. Random documents with unrelated
content Scribd suggests to you:

31. Kaikki muut laivat vallattiin. Seitsemän-, kahdeksansataa
venetsialaista kaatui taistelussa, kaksituhatta neljäsataa joutui
vangiksi, kaksitoista päällikköä sai surmansa, ja viisi vangittiin.
Genovalaiset olivat myös kärsineet suuria tappioita, ja Dorian itsensä
tappoi heittokeihäs samalla hetkellä, jolloin hän riemuitsi voitosta.
Pluto oli kauan aikaa puolustautunut kolmea kaleeria vastaan ja
monta kertaa yrittänyt murtautua vihollisten läpi, mutta genovalaiset
olivat kiinnittäneet laivansa valtaushaoilla toisiinsa, ja kun vihdoin
suurin osa miehistöä oli karkoitettu kannen alle, ja Francis huomasi,
että vastarinta oli hyödytöntä, hän antoi käskyn pienelle,
genovalaisten piirittämälle joukolleen heittää aseensa maahan. Kaikki
olivat enemmän tai vähemmän haavoittuneita.
"Tämä oli onnettomuuden päivä Venetsialle", sanoi Matteo, kun
kaikilta vangeilta oli riistetty aseet ja heidät oli viety kannen alle.
"Kuulin genovalaisten sanovan, että vain kuusi kaleereistamme oli
päässyt pakoon ja että kaikki muut on vallattu. Meidän laivamme
antautui viimeisenä, onhan sekin lohdutus."
"Kaikkein ensiksi minun täytyy sitoa haavasi", sanoi Francis;
"kolmesta eri kohdasta sinä vuodat verta."
"Ja sinä vuodat verta ainakin kymmenestä kohdasta, Francesco.
Minun täytyy saada ensiksi olla tohtorina."
"Kapteenia autetaan aina viimeiseksi. Tee siis niin kuin käsken ja
riisu takki yltäsi! Ja nyt hyvät herrat", sanoi Francis kääntyen toisten
upseerien puoleen, "hoitakaamme toistemme haavoja niin hyvin kuin
osaamme. Me emme voi toivoa apua genovalaisilta lääkäreiltä, sillä
heillä on pitkäksi aikaa kylliksi työtä omissa miehissään. Moni meistä
voi hyvinkin pian menehtyä verenvuotoon, jollei apua saada. Siksi on

32. parasta, että sidomme ensin vaikeimmat haavat ja kuljemme sitten
miehestä mieheen, kunnes kaikki on sidottu."
Vasta seuraavana aamuna käskettiin vangit kannelle. Monet olivat
kuolleet yön kuluessa, toiset olivat siksi heikkoja, etteivät voineet
totella käskyä. Jäljelle jääneiden nimet kirjoitettiin muistiin, ja
genovalaiset upseerit hämmästyivät suuresti, kun he saivat kuulla,
miten nuori Pluton päällikkö oli.
"Minä olin vain luutnantti", vastasi Francis. "Carlo Bottini oli
päällikkönä, mutta hän kuoli jo taistelun alussa."
"Mutta mitenkä niin nuori mies on päässyt upseeriksi? Te kuulutte
varmaankin hyvin ylhäiseen sukuun, koska teitä siten on kunnioitettu
ennen muita vanhempia."
"Viisas valinta se joka tapauksessa on ollut", sanoi se kaleerin
päällikkö, joka oli ollut taistelussa Pluton kanssa, "sillä jos tahtoo olla
oikeudenmukainen niin täytyy tunnustaa, ettei ainoatakaan laivaa
koko venetsialaisessa laivastossa paremmin ohjattu eikä rohkeammin
puolustettu kuin tätä. Me jouduimme ensin sen kanssa taisteluun, ja
vaikka meitä oli paljon enemmän, eivät he kokonaiseen tuntiin
väistyneet tuumankaan vertaa. Minä huomasin, miten tämä nuori
mies taisteli joukkonsa etunenässä ja ihailin sitä voimaa ja taitoa,
jolla hän käytti miekkaansa. Ja kun meitä lopulta oli kolme häntä
vastassa, tappeli hän kuin karhu, jota koirat ympäröivät. Hän on
varmaankin kelpo nuorukainen ja ansaitsee sen korkean aseman,
joka hänelle on suotu."
"Minä en kuulu mihinkään aatelissukuun", sanoi Francis. "Nimeni
on
Francis Hammond, ja vanhempani ovat englantilaisia."

33. "Toivottavasti ette ole palkkasoturi?" sanoi genovalainen kapteeni
vakavasti.
"En", vastasi Francis. "Olen Venetsian kansalainen, ja nimeni on
merkitty sen kirjoihin, sen toverini voivat todistaa."
"Se ilahduttaa minua", sanoi genovalainen, "sillä Pietro Doria, joka
veljensä jälkeen on nyt ylin päällikkömme, on käskenyt, että kaikki
palkkasoturit on tapettava."
"Se on julma käsky", sanoi Francis pelottomasti, "olkoon se kenen
hyvänsä määräämä! Palkkasoturilla, joka rehellisessä taistelussa
joutuu vangiksi, on yhtä suuri oikeus tulla lunastetuksi tai
vaihdetuksi kuin kellä muulla hyvänsä, ja jos teidän amiraalinne siten
rikkoo sodan lakeja vastaan, niin ei ole ainoatakaan ritaria koko
Italiassa, joka ei pitäisi sitä henkilökohtaisena taisteluvaatimuksena."
Genovalainen rypisti otsaansa kuullessaan Francisin rohkeat sanat,
mutta sydämessään hän myönsi hänen olevan oikeassa, sillä
genovalaiset upseerit olivat yleensä sitä mieltä, että tämä julma
käsky oli sekä järjetön että häpeällinen.
Vangitut upseerit suljettiin nyt laivan keularuumaan, ja miehistö
peräruumaan. Pian he huomasivat laivan liikkeistä, että purjeet oli
nostettu.
"Nyt olemme siis matkalla genovalaiseen vankilaan, Francesco",
sanoi Matteo. "Hädin tuskin me viime kerralla vältimme sen, mutta
nyt ei mikään taida siitä meitä pelastaa."
"Ei meillä ole suurta vapautumisen toivoa", sanoi Francis; "mutta
liian varhaista on sanoa, ettemme voisi paeta. Mahdollisuudet olivat

34. paljoa pienemmät minun ollessani Ruggieron vallassa, mutta
sittenkin pääsin pakenemaan; silloin olin yksin ja ankarasti vartioitu,
nyt meitä on laivassa lähes kaksisataa ystävää ja vaikka olemmekin
vankeja, sittenkin voimme saada paljon aikaan, jos pysymme
yhdessä. Sitä paitsi genovalaiset ovat kai niin ylpeitä voitostansa,
etteivät viitsi vartioida meitä kovin tarkasti. Sanalla sanoen, tahtoisin
väittää, että olosuhteet ovat nyt meille suotuisia. Jos olisin varma
siitä, että Pluto purjehtii yksin, niin voisimme varmaankin vallata sen
takaisin, mutta luultavasti kaikki viisitoista vallattua laivaa ovat
yhdessä, ja toiset tulisivat tietenkin heti toveriensa avuksi, jos
huomaisivat, että olisi täällä taistelu käynnissä ja on varmaankin
mahdotonta vallata laiva aivan äänettömästi."
"Sen minäkin uskon", sanoi Matteo.
"Mutta vaikka emme voisikaan päästä miehistön yhteyteen ja sen
avulla anastaa laivaa haltuumme, niin ehkäpä me molemmat
voimme sittenkin päästä vapaiksi."
"Kun sinä sen sanot, Francesco, niin uskon sen heti. Sinä pelastit
meidät pulasta Girgentissä. Sinä pelastit Polanin tyttäret vieläkin
suuremmasta hädästä, kun he olivat vangittuina San Nicolon
saarella, ja kaikkein pahimmasta sinä vapautit itsesi paetessasi
Ruggieron käsistä. Kun sinä siis sanot, että meillä voi olla
pakenemisen toiveita, niin tuntuu minusta, ikään kuin se olisi meiltä
jo onnistunut."
"Siihen on vielä pitkälti", sanoi Francis nauraen, "mutta minä
toivon, että se onnistuu tavalla tai toisella. Minä kammoan koko
sielustani genovalaista vankilaa, sillä yleisesti tiedetään, että he
kohtelevat sotavankejaan häpeällisellä tavalla, enkä minä aio antaa
teljetä itseäni sellaiseen pesään, jos vain jollakin tavalla voin siitä

35. pelastua, mutta tänään en viitsi sitä vielä ajatella. Ensiksikin särkee
päätäni kaikkien niiden kolhujen jälkeen, joita olen saanut, toiseksi
olen aika heikko kovasta verenhukasta ja kolmanneksi haavani
kirvelevät oikein toden perästä."
"Niin minunkin", sanoi Matteo; "ja sitä paitsi minun on nälkä, sillä
leipä, jonka me tänä aamuna saimme, ei kelpaisi edes koirille, vaikka
täytyihän minun tyytyä siihen, kun ei muuta ollut saatavana."
"Ja nyt minä koetan nukkua muutaman tunnin. Viime yönä ei uni
tullut silmiini kovien tuskien vuoksi, mutta nyt luulen voivani
nukahtaa."
Laivan tasainen heiluminen sekä ruumiillinen väsymys vaikuttivat
osaltaan, että Francis haavoistaan huolimatta vaipui syvään uneen.
Hän ei herännyt, ennen kuin valoa virtasi avonaisesta luukusta
sisään. Matteo, joka makasi hänen vieressään, heräsi myöskin ja
ojenteli jäseniään, ja myöskin heidän kymmenen kohtalotoveriaan
havahtuivat.
"Tässä on aamiaisenne", kuului ääni luukulta, ja kori, jossa oli
leipää ja pullo vettä, laskettiin nuoran varassa alas.
"Aamiaista!" sanoi Matteo. "Eihän siitä ole kuin pari tuntia, kun me
viimeksi söimme."
"Epäilen, että siitä on kaksikymmentä tuntia. Me olemme
nukkuneet oikein perinpohjaisesti, ja minä voin nyt paljon paremmin.
Jakakaamme nyt keskenämme erinomainen aamiaisemme, jota
meille täällä tarjotaan. Onneksi tulee kylliksi valoa ylhäältä luukusta,
jotta voimme sen tehdä perinpohjaisesti."

36. Toverit purskahtivat nauruun Francisin hyväntuulisen leikinlaskun
johdosta. Vain yksi ainoa heistä oli ollut upseerina Plutossa. Muut
olivat samoin kuin Matteo, vapaaehtoisia ja ylhäisten perheiden
jäseniä. Syödessä laskettiin leikkiä ja naurettiin huolettomasti. Kun
ateria oli ohi, sanoi Francis:
"Nyt pidetään sotaneuvottelu."
"Te olette joka tapauksessa onnellisemmassa asemassa kuin
Pisani", sanoi eräs nuorista miehistä, "sillä ei mikään siviilineuvosto
rajoita teidän valtaanne, ja me hyväksymme kaikki, mitä kapteeni
ehdottaa."
"En minä ole enää teidän kapteeninne", vastasi Francis. "Nyt me
olemme kaikki vankeja ja yhdenvertaisia, ja jokainen saa vapaasti
ilmaista mielipiteensä ja antaa äänensä."
"Silloin minä lausun heti mielipiteeni, Francesco", sanoi Matteo, "ja
ehdotan, että sinä edelleen olisit meidän kapteenimme ja että me
tottelisimme sinua yhtä ehdottomasti kuin jos seisoisit Pluton
välikannella etkä olisi teljettynä tähän lastiruumaan. Ensiksikin sinut
määrättiin Carlon kaaduttua meidän lailliseksi johtajaksemme;
toiseksi sinulla on enemmän kokemusta kuin meillä kaikilla yhteensä
ja paljon terävämpi pää kuin kellään meistä muista. Siksi, toverit,
ehdotan, että pitäisimme herra Francesco Hammondia edelleen
kapteeninamme ja että tottelisimme häntä."
Toverit hyväksyivät riemuiten ehdotuksen, sillä kaikki kunnioittivat
ja ihailivat Francisia, hänen tarmoaan kärsivällisyyttä koettelevan
talven aikana, ja tapaa, jolla hän oli johtanut miehistöä
epätoivoisessa taistelussa.

37. "No niin", sanoi Francis, "jos haluatte, olen edelleenkin teidän
johtajanne, mutta sittenkin pidämme sotaneuvottelun. Ensimmäinen
kysymys, jonka tahdon esittää mietittäväksenne, on se, miten
voimme anastaa takaisin Pluton."
Nuoret miehet purskahtivat äänekkääseen nauruun. Vakava tapa,
jolla Francis teki heidän mielestään kerrassaan mahdottoman
ehdotuksen, huvitti heitä suuresti.
"Minä tarkoitan täyttä totta", jatkoi Francis, kun nauru oli
lakannut. "Jos pieninkin mahdollisuus vain on, niin aion anastaa
takaisin Pluton, enkä epäile, ettei se voisi onnistua, jos vain
menettelemme oikealla tavalla. Ensiksikin voimme pitää aivan
varmana, että meitä täällä laivalla on paljon enemmän kuin
genovalaisia. Tietysti he ovat kadottaneet taistelussa yhtä paljon
väkeä kuin mekin. Toiseksi: jos Doria aikoo hyötyä voitostaan, niin
hänen on täytynyt pidättää omissa kaleereissaan kylliksi
taistelukykyisiä miehiä eikä hän ole siis voinut luovuttaa
anastamilleen viidelletoista kaleerille kuin suhteellisesti pienen
joukon. Tahtoisinpa väittää, ettei Pluto ole saanut osalleen kuin
enintään viisikymmentä miestä, jota vastoin meitä on kolme kertaa
enemmän. Jo sekin, että he nuorassa hilaavat meille ruokaa,
osoittaa, että he tietävät olevansa meitä heikommat."
"Siinä sinä olet varmaan oikeassa", sanoi Paolo Parucchi, toinen
Pluton upseereista, "mutta heitä on viisikymmentä aseistettua
miestä, ja meidän sadanviidenkymmenen joukkomme on aseeton ja
vangittu. Heiltä puuttuu pää, joka ajattelisi heidän puolestaan, ja
meiltä puuttuvat aseet, joiden avulla voisimme panna aikeemme
täytäntöön."
Hyväksymisen murinaa kuului muutamien nuorten miesten parista.

38. "En ole koskaan luullut, että voisimme suoriutua yrityksestä
vaikeuksitta", sanoi Francis levollisesti, "tai ettei meidän tarvitsisi
tehdä muuta ensi kerralla, kun luukku avautuu, kuin sanoa niille,
jotka seisovat tuolla ylhäällä: Hyvät herrat, meidän joukkomme on
lukuisampi kuin teidän, siksi me vaadimme teitä vaihtamaan paikkaa
meidän kanssamme. Olen vain väittänyt, että meillä on voimaa
vallata laiva takaisin, jos suotuisa tilaisuus tarjoutuu. Nyt meidän
täytyy ensiksikin päättää, miten voimme hankkia itsellemme sellaisen
tilaisuuden. Onko kellään teistä tikaria tai veistä, jota vahdin silmä ei
ole keksinyt?"
Ei kukaan vastannut.
"Minä pelkäsin kyllä, että niin huonosti olisikin asia. Mutta koska
meillä ei ole aseita eikä työkaluja, niin meidän täytyy tutkia, eikö
ruumassa ole mitään, mikä voisi tehdä sellaisen virkaa. Onneksi
olemme saaneet jäädä Plutoon, jossa tunnemme joka sopen, sillä
paljon pahempi olisi, jos meidät olisi siirretty muualle. Tuossa
hirressä näkyy olevan muutamia rautakoukkuja, varmaankin niihin
joskus on ripustettu lihaa. Katsotaanpas, voimmeko saada ne irti."
Mutta koukut olivat niin lujassa, että kaikista ponnistuksista
huolimatta ne eivät liikahtaneet vähääkään.
"Meidän täytyy toistaiseksi luopua siitä yrityksestä", sanoi Francis,
"ja katsoa voimmeko löytää jotain muuta käyttökelpoista."
Mutta vaikka he etsivät hyvin tarkasti joka paikan, ei löytynyt
mitään.
"Voisikohan ämpärien rautasangoista olla mitään hyötyä", sanoi
Matteo.

39. "Voisi kyllä, kunhan ne vain saisi irti."
"Se ei ole vaikeaa", sanoi eräs toinen tarkastettuaan niitä hetken
aikaa. "Tämä ämpäri on tyhjä, ja sanka on melkein irti."
'Hetken kuluttua oli irrotettu sangat neljästä ämpäristä.
"Suurta hyötyä niistä ei ole", sanoi Matteo; "rauta on ruosteista, ja
ne murtuisivat heti tuottamatta pahempia haavoja."
"Niin, ei niistä tikareiksi ole", sanoi Francis, "mutta ehkäpä ne
varovasti käyttäen kelpaavat sahoiksi. Katkaise jalan pituinen pala,
revi kaistale paidastasi ja kierrä se moneen kertaan toisen pään
ympäri, niin että voit pitää siitä kiinni. Ja koeta sitten hangata sillä
hirrenpäätä!"
"Se pystyy todellakin", ilmoitti Matteo koetettuaan, "mutta
nopeasti työ ei edisty."
"Voimme olla hyvillämme, jos rauta ollenkaan pystyy", sanoi
Francis rohkaisevasti. "Meillä on ainakin viikon verran aikaa tehdä
työtä, ja jos tuuli on epäsuotuisa, niin ehkäpä koko kuukausikin. Nyt
taitamme sangat sopiviin kappaleisiin ja käytämme niitä varovasti."
"Entäs sitten, kapteeni?"
"Päämäärämme on tietenkin se, että murtaudumme suureen
lastiruumaan, joka erottaa meidät miehistöstä. Siellä on varmaan
kylliksi aseitakin. Mutta voidaksemme käyttää sahojamme, täytyy
meidän ensiksi löytää reikä väliseinästä. Tutkikaamme siis tarkasti,
eikö seinässä olisi minkäänlaista reikää."

40. Oli jo liian pimeä, jotta olisi voitu tarkasti nähdä, ja siksi kaikki
koettelivat sormillaan pitkin seiniä löytämättä kuitenkaan
pienintäkään aukkoa.
"Siinä tapauksessa meidän täytyy kaikkein ensiksi koettaa sahata
irti nuo rautakoukut", sanoi Francis. "Ehdotan, että valitsemme nuo
kolme, jotka ovat tuon hirren alapuolella. Meitä on kaksitoista, siis
neljä kutakin koukkua kohti, ja voimme vuorotella joka viides
minuutti. Muistakaa, että tarvitaan enemmän kärsivällisyyttä kuin
voimaa."
Työhön ryhdyttiin heti. Nuoret miehet käsittivät nyt täydellisesti,
mistä oli kysymys. Huomattuaan miten levollisesti ja asiallisesti
Francis johti heidän työtään, he tulivat varmoiksi siitä, että ainakin
hän itse uskoi yrityksen mahdollisuuteen. Oli siis hiukan toivoa
pelastua Genovan pelottavista vankiloista.
Työ kävi hitaasti ja pari rautakappaletta taittui heti paikalla, kun
työntekijät olivat liian innokkaita, mutta kun huomattiin, että työkalut
varovasti käsitellessäkin vähitellen tunkeutuivat puuhun, jatkettiin
työtä säännöllisesti. Onneksi se hirsi, jota he sahasivat, oli varsin
pehmeä, ja selvästi saattoi nähdä, miten pienet sahajauhokasat
lisääntyivät.
Sahat olivat koko päivän liikkeessä. Vaikka työ sujui hitaasti, se piti
kuitenkin mielet vireessä, ja kun vihdoin kolme nuorukaista koko
painollaan kävi riippumaan ja sai koukun irti, niin he eivät voineet
olla huudahtamatta ilosta. Yhteisvoimin irrotettiin vihdoin molemmat
muutkin. Rautakoukut olivat päästään terävät ja tuuman paksuiset.
"Nämä eivät ole niinkään huonoja aseita", sanoi Matteo.

41. "Emme me käytä niitä aseina", sanoi Francis. "Niistä on enemmän
hyötyä kuin mistään aseesta, lukuunottamatta kirvestä. Mutta me
tarvitsemme ainakin kolme lisää. Siksi ehdottaisin, että heti
jatkaisimme työtä. Järjestetään vahtivuorot. Kestää kaksitoista
tuntia, ennen kuin saamme ruoka-annoksemme, siis kolme tuntia
työtä ja yhdeksän tuntia lepoa kullekin. On juuri ensimmäisen vahdin
vaihto kannella, ja koska voimme kuulla tänne, milloin niitä
muutetaan, voimme siitä päätellä, mitä kello kulloinkin on."
"Minä olen valmis tekemään työtä koko yön", sanoi Matteo.
"Ensiksi en suurestikaan uskonut työmme edistymiseen, mutta koska
olemme saaneet irti kolme tuollaista rautaesinettä, niin voisin jatkaa
vaikka kuinka kauan."
"Saatpa nähdä, Matteo, että tehtyäsi kolme tuntia työtä käsivartesi
ovat niin väsyneet, ettet jaksa niitä kohottaa. On kovin väsyttävää
sahata käsivarret kurotettuina pään yläpuolelle. Jo tästä
vähäisestäkin työstä on minun käsivarsia alkanut särkeä. Mutta
kunkin täytyy tehdä työtä niin paljon kuin jaksaa noina kolmena
tuntina, ja pimeässä pitää olla vielä varovaisempi, jotta työkalut eivät
taittuisi."
"Onneksi voimme nyt saada vielä useampia sahoja, jos
tarvitsemme", sanoi Matteo, "sillä näillä vahvoilla raudoilla
murramme helposti sangat muistakin ämpäreistä."
"Siinä olet oikeassa, Matteo. Sitä en ajatellut lainkaan. Niin kuin
näet, alkaa meillä jo olla kokonainen työkaluvarasto."
Vaikka kaikki työskentelivät minkä jaksoivat, ei työ sittenkään
pimeässä suuresti edistynyt. Mutta niin pian kuin päivä alkoi valjeta
ja miehistön liikkeistä saattoi päätellä, että he huuhtelivat kantta,

42. alkoivat he terävillä rautakoukuilla rikkoa puuta, jotta sahaaminen
kävisi helpommin. Ja kun he sitä paitsi vuorottelivat joka viides
minuutti, edistyi työ sangen nopeasti, ja suureksi ilokseen he saivat
vielä kolme muuta rautakoukkua irti.
"Jos joku olisi sanonut minulle", sanoi yksi nuorukaisista, "että
käsivarret voisivat muutaman tunnin työn jälkeen särkeä näin
kauheasti, niin en olisi häntä uskonut."
Kaikki olivat samaa mieltä, sillä ei kukaan heistä ollut tottunut
raskaaseen ruumiilliseen työhön.
"Anna meidän levätä puoli tuntia, Francesco", sanoi Matteo,
"ennen kuin jakelet uusia käskyjä. Sen verran lepoa ainakin tarvitsen
että käsivarsiini palaa edes hiukan voimaa."
"Voimme levätä koko tunninkin, jos haluat, Matteo. Sinä aikana
saamme aamiaista, ja sitten jatkamme jälleen."
"Aamiaista!" sanoi eräs nuorukaisista nyrpeästi. "En minä voi
nimittää tuota mustaa leipää ja vettä aamiaiseksi. Kun ajattelen niitä
aamiaisia, joita olen syönyt ja mitä ruokia olen hyljeksinyt siksi, ettei
niitä ollut valmistettu taiteen kaikkien sääntöjen mukaan, niin en voi
muuta kuin kiroilla hulluuttani, kun lainkaan tahdoin merelle."
"Tahtoisin ehdottaa teille kaikille", sanoi Francis, "että käyttäisitte
tämän tunnin toistenne lihaksien hieromiseen. Se on paras keino
saada ne pehmenemään. Giuseppellä oli aina tapana tehdä niin, kun
minun jäseneni jäykkenivät soudun jälkeen."
Neuvoa seurattiin, ja sillä välin kun toiset olivat tässä työssä, lähti
Francis tutkimaan väliseinää.

43. "No, kapteeni, mitä kerrottavaa teillä on?" kysyi Matteo, kun
Francis palasi toisten joukkoon.
"Varsin hyviä uutisia", sanoi Francis. "Lankut on onneksi naulattu
toiselta puolen hirsiin kiinni sekä ylhäältä että alhaalta."
"Mitä hyötyä meillä on siitä?"
"Se merkitsee hyvinkin paljon. Jos ne olisi naulattu kiinni tältä
puolen, olisi meidän pitänyt porata näillä rautakoukuilla reikiä
lankkuihin ja sitten sahata lankut poikki. Mutta nyt luullakseni
voimme irrottaa lankun viidessä minuutissa. Ei tarvitse muuta kuin
työntää rautakärki hirren ja lankun väliin ja käyttää sitä vipuna.
Kylläpä naulojen tosiaankin pitäisi olla kovin vahvat, jotta ei tällaisilla
rautakoukuilla saisi niitä irti."
Kaikki hyppäsivät pystyyn. Tämä odottamaton uutinen sai heidät
unohtamaan kaiken kivun ja nälän, ja kuusi heistä tarttui heti
rautoihin.
"Hiljaa!" sanoi Francis. "Muistakaa, että siellä voi olla miehiä
tavaroita hakemassa. Ennen kuin uskallamme irrottaa ainoatakaan
lankkua, täytyy meidän porata reikä, josta voimme kurkistaa sisään.
Sellaisen poraaminen on paljon helpompaa kuin jos sen täytyisi olla
niin suuri, että saha mahtuisi siitä sisään. Mutta hiukan aikaa
siihenkin kuluu. Parasta on kuitenkin odottaa, kunnes olemme
saaneet aamiaista."

44. KUUDESTOISTA LUKU
Pluto vallataan takaisin
Niin pian kuin tavallinen aamiainen oli hinattu alas ja he olivat
kuulleet, että raskaat painot oli jälleen asetettu luukun eteen, otti
yksi heistä raudan käteensä ja alkoi porata reikää toisten syödessä.
Rauta tunkeutui aluksi varsin helposti puun läpi, mutta vaikeudet
kasvoivat hetken kuluttua, ja kesti ainakin neljä tuntia, ennen kuin
he kurkistamalla reiästä ulos saattoivat erottaa hiukan valoa.
Tehtyään vielä neljännestunnin ajan työtä he olivat saaneet aukon
niin suureksi, että saattoi nähdä ruumaan. Siellä oli varsin valoisaa,
sillä luukku oli auki, ja he näkivät, että kaksi miestä avasi parhaillaan
laatikkoa.
"Meidän täytyy odottaa, kunnes tulee pimeä", sanoi Francis. "En
usko, että pidämme kovinkaan suurta melua, mutta sittenkin on
parasta, että odotamme kunnes miehistön nukkuma-aika lähestyy,
sillä sitä ennen heillä on tapana kävellä kannella, jutella ja laulaa,
eikä sinä aikana vähäistä melua niinkään helposti voida kuulla."
"Vaikeinta on pakottaa rauta lankkujen ja hirsien lomaan, jotta
saisimme vankan otteen", sanoi Matteo.

45. "Kyllä minä luulen, että se sittenkin onnistuu", vastasi Francis.
"Hirret ovat rosoiset, ja jos oikein etsimme, niin varmaankin
löydämme paikan, josta rauta pääsee tunkeutumaan kylliksi syvälle."
Tarkasti tutkittuaan he valitsivat tarkoitukseen sopivan lankun;
sitten he paneutuivat maata tai istuivat juttelemaan, kunnes oli
kylliksi pimeä. Sitä ennen he kuitenkin tirkistivät reiästä viereiseen
ruumaan ja huomasivat, että luukku oli suljettu. Heidän ei siis
tarvinnut pelätä, että kukaan tulisi sinne mitään hakemaan.
"Nyt luullakseni voimme aloittaa", sanoi Francis vihdoin. "Sinä,
Paolo Parucchi, saat ottaa yhden raudoista, minä otan toisen ja
Matteo kolmannen. Useampia kuin kolme ei voi käydä yhden hirren
kimppuun, ja jos naulat eivät ole hirveän lujassa, niin luultavasti
saamme ne irti."
Kesti hetken aikaa, ennen kuin he saivat työnnetyksi raudat hirren
ja laudan väliin.
"Jos olette valmiit", sanoi Francis, "niin iskekää kiinni!"
Niin kuin Francis oli laskenut, tekivät vivut tehtävänsä, ja naulat
heltisivät hiukan.
"Siinä on tuuman levyinen rako", sanoi Francis, joka tunnusteli
seinää kädellään. "Jos annatte rautojenne olla paikoillaan, niin siirrän
omani hiukan syvemmälle. Kas noin, nyt voitte siirtää rautanne!"
He ponnistelivat uudelleen, ja tällä kertaa naulat irtaantuivat
ainakin kahden tuuman verran. Uuden ponnistuksen jälkeen oli
lankun alapää irti.

46. "Työntäkää sitä nyt voimienne takaa", sanoi Francis, "sillä välin
kun minä pistän rautani lankun ja ylähirren väliin."
Nämä naulat irtaantuivat vieläkin helpommin kuin edelliset. Pian
koko lankku oli irrallaan ja se laskettiin lattialle. Toiset, jotka seisoivat
vieressä, eivät pimeässä voineet nähdä mitään, mutta Francisin
käskyistä he päättelivät, mitä oli saatu aikaan.
"Pääsettekö jo raosta läpi?"
"Emme", sanoi Francis. "Ensin on poistettava vielä toinenkin
lankku, mutta ehkäpä laihin meistä pääsee siitä läpi ja pitää lankusta
toiselta puolen kiinni, ettei tarvitse pelätä sen kaatuvan kumoon."
Parin minuutin kuluttua oli toinenkin lankku ensimmäisen rinnalla
lattialla.
"Mitäs me nyt teemme?" kysyi Matteo.
"Meidän täytyy päästä merimiesten kanssa yhteyteen. Nyt
muodostamme kolme työryhmää; ensimmäistä johdan minä, toista
Paolo Parucchi ja kolmatta Matteo. Kun pääsemme viereiseen
huoneeseen, asetamme lankut paikoilleen ja painamme naulat kiinni,
jotteivät ne kaadu kumoon. Jos joku sattumalta meidän
työskennellessämme tulisi lastiruumaan, niin voimme sittenkin olla
rauhassa, sillä siinä päässä, jossa työskentelemme, on korkea
säkkipino."
Francis ja hänen miehensä hiipivät ensiksi asevaraston luo, jonka
he olivat huomanneet kurkistaessaan reiästä sisään. Hetken aikaa
etsittyään he löysivät täältä tikarin; sitten he hapuilivat pimeässä

47. säkkipinolle. Se ylettyi melkein kattohirsiin saakka, niin että he juuri
ja juuri pääsivät sen yli kiipeämään.
"Älkää vain kolauttako päätänne kattoon", sanoi Francis; "sellainen
melu voisi herättää huomiota. Ja maatkaa nyt alallanne, kunnes
löydän sopivan paikan, mistä voimme aloittaa työn."
Niin pian kuin Francis oli löytänyt liitteen kahden lankun lomasta,
hän alkoi tikarilla kaivaa reikää. Kymmenen minuutin kuluttua hän
kosketti kädellään viereisen miehen olkapäätä, painoi hänen kätensä
reikää vasten ja siirtyi syrjään päästäen toisen omalle paikalleen.
Tunnin kuluttua he olivat siten saaneet tuuman läpimittaisen reiän
poratuksi lankkuun. Francis käänsi korvansa reikää vasten
kuunnellen ääntä viereisestä suojasta. Sitten hän painoi suunsa sitä
vasten ja kysyi:
"Nukutteko te siellä?" Taaskin hän kuunteli. Muutamat
merimiehistä juttelivat keskenään ja kyselivät toisiltaan, mikähän
ääni näin äkkiä häiritsi hiljaisuutta.
Ei kukaan vastannut, toiset vain uhkailivat yörauhan häiritsijää.
Niin pian kuin kaikki oli taas hiljaista, sanoi Francis:
"Olkaa ääneti! Missä on venemies Rinaldo!"
"Tässä", vastasi ääni. "Mutta kuka puhuu? Olen tuntevinani herra
Hammondin äänen."
"Minun ääneni se onkin, Rinaldo. Me olemme tunkeutuneet
lastiruuman läpi irrotettuamme muutamia lankkuja seinästä. Nyt
teidän vuoronne on tehdä samoin. Me annamme teille tikareita,
kunhan saamme reiän hiukan suuremmaksi. Valitkaa joku

48. nurkkalankuista, sillä sieltä käsin vähimmin huomataan meidän
hommiamme."
"Eivät he huomaa mitään, sillä he eivät tule koskaan tänne alas,
hilaavat vain korissa meille ruoan."
"Mutta aloittakaa sittenkin nurkasta", sanoi Francis, "sillä voisihan
sattua, että joku tulisi alas ennen kuin olette saaneet työnne
valmiiksi. Teidän täytyy irrottaa kaksi lankkua päästäksenne
tunkeutumaan läpi. Parasta, että heti paikalla ryhdytte työhön. Tältä
puolelta ei kukaan teitä huomaa, täällä on edessä korkea säkkipino,
joka ulottuu aivan kattoon saakka. Mutta teidän täytyy tehdä hiljaa
työtä, ettei ylhäällä kannella epäillä mitään.
"Kun olette saaneet lankut irti, niin pankaa ne takaisin paikoilleen
ja pistäkää kiiloja väliin, etteivät ne kaatuisi. Työn tulee olla valmista
huomisaamuna. Tehtyänne sen odottakaa minun määräyksiäni.
Hyökkäys tuskin tällä hetkellä voisi onnistua, sillä varmaankin toiset
laivat ovat vielä meidän lähellämme, ja vaikka voisimmekin voittaa
miehistön, niin toiset laivat heti voittaisivat meidät takaisin. Siksi
teidän täytyy pysytellä alallanne, kunnes minä annan teille käskyn,
kulukoon siihen päivä tai vaikka kymmenenkin. Kaikki ne aseet, jotka
he ovat riistäneet meiltä, ovat täällä, ja kun aika on käsissä, voimme
me vaivatta hyökätä genovalaisten kimppuun ja viedä Pluton takaisin
Venetsian satamaan."
Merimiesten parista kuului riemun mutinaa. Francis kuunteli
hetken aikaa, ja kuuli, miten yksi miehistä sanoi:
"Mitäs minä sanoin teille? Enkö sanonut, että herra Hammond
kerran ennen on jo pelastanut meidät genovalaisten kynsistä ja että

49. voin vaikka lyödä vetoa siitä, että hän tekee sen uudestaankin, jos
siihen on vain hiukankin mahdollisuutta?"
"Sen sinä sanoit, Pietro, ja oikeassa olit. Mikä ilo onkaan palvella
sellaista kapteenia. Hän ei ole samanlainen kuin muut aatelisherrat,
jotka eivät osaa erottaa köydenpäätä toisesta ja jotka nyrpistävät
nenäänsä, jos on pakko hiukankin liata käsiään. Ajatelkaahan vain,
miten hyvää huolta hän piti meistä talvella! Jos kävisi päinsä, niin
hurraisin hänelle, mutta sen saamme tehdä sitten, kun olemme
päässeet tästä pinteestä. Ja nyt, Rinaldo, ryhtykäämme heti työhön.
Kun kaikki käy ympäri, niin ehkeipä meidän tarvitsekaan mädätä
Genovan vankiloissa."
Kun Francis huomasi, että työ tuli suoritetuksi hänen käskyjensä
mukaan, hän hiipi säkkipinolta alas ja etsi asevarastosta kaksi
heittokeihästä, jotka saivat tehdä poran virkaa; hän pisti ne reiästä
merimiehille.
"Nyt me olemme suorittaneet työmme", sanoi hän tovereilleen.
"Paolo ja hänen joukkonsa voi helposti suurentaa reikää sen verran,
että tikarit mahtuvat siitä läpi."
Miehet palasivat lastiruuman toiselle puolelle, siirsivät tieltä lankut
ja olivat taaskin toveriensa luona. Francis selitti nyt Parucchille,
miten pitkälle he olivat päässeet ja mitä käskyjä hän oli antanut
merimiehille. "Kun reikä on kyllin suuri, anna heille nämä viisi tikaria
ja tule sitten tänne takaisin. Minä näytän sinulle tietä."
Kun päivänvalo tunkeutui lastiruumaan, heräsi Matteo ja huomasi
ihmeekseen, että kaikki hänen toverinsa olivat panneet maata
herättämättä häntä. Hän ei voinut hillitä uteliaisuuttaan, vaan herätti
Francisin. "Onko jotain hullusti, Francesco? On valoisa päivä, ja

50. kaikki toverit nukkuvat hyvässä rauhassa, mutta meitä ei ole
lainkaan herätetty!"
"Kaikki on käynyt hyvin, Matteo, mutta me emme herättäneet teitä
siksi, ettei teillä ollut mitään tehtävää. Me olemme jo antaneet
tikareita ja keihäitä merimiehille, ja parasta aikaa he porautuvat
väliseinän läpi. Kun se on tehty, kohtaamme me toisemme
keskimmäisessä ruumassa, otamme aseita ja hyökkäämme
genovalaisten kimppuun, niin pian kuin suotuisa tilaisuus vain
tarjoutuu."
"Se on hyvä ajatus, Francesco, mutta minä olisin toivonut, että
olisimme saaneet suorittaa oman osan työstämme. — Miten kauan
luulet kestävän, ennen kuin merimiehet saavat väliseinän rikotuksi?"
"Luulenpa melkein, että he ovat jo suorittaneet työnsä. Missään
tapauksessa he eivät jatka pitemmälle tänään."
"Me pääsemme siis pian vapaiksi!" huudahti Matteo riemuiten.
"Saadaan nähdä, Matteo. Meidän täytyy odottaa suotuisaa
tilaisuutta, jotta saamme vallatuksi laivan niin, että laivan miehistö ei
voi antaa merkkiä toisille laivoille, jotka varmaan purjehtivat yhdessä
meidän kanssamme. Mutta jollei sinulla ole sen enempää sanottavaa,
niin minä rupean uudestaan nukkumaan, sillä meillä on vielä pari
tuntia aikaa levätä. En ole vielä nukkunut kyllikseni, ja päivät ovat
niin pitkiä, että on parasta nukkua, kun siihen on hiukankin halua."
Sinä päivänä vangit olivat levottomammalla mielellä kuin koko
vankeusaikanaan. Alussa he olivat olleet niin masennuksissaan, ettei
heidän tehnyt mielensä edes jutella. Laivaston häviö, Venetsiaa
uhkaava vaara, vankeus Genovan pimeissä vankikopeissa, kaikki

51. tämä oli alussa masentanut kokonaan heidän mielensä. Mutta nyt,
kun vapautuksen toivo oli niin lähellä, kun he milloin hyvänsä
saattoivat ottaa itselleen aseita ja voittaa genovalaiset, tuntui
tosiaankin kovalta olla toimettomana.
Muutamat ehdottivat, että vielä samana yönä tehtäisiin yritys,
mutta
Francis pani vastaan.
"Te otatte huomioon vain sen vihollisen, jonka näette", sanoi hän.
"Se ei ole vaarallisin, vaan toinen, jota emme näe. Meidän täytyy
odottaa sopivaa tilaisuutta."
"Mutta ehkäpä sellaista ei tule koskaan", sanoi joku joukosta.
"Onhan sekin mahdollista", myönsi Francis, "mutta jollei suotuisaa
tilaisuutta ilmaannu, niin emme menetä myöskään mitään
odottamalla jonkun aikaa, sillä aina voimme yrittää toisella kertaa
yhtä hyvin kuin tänäkin yönä. Voisihan se onnistuakin —
voisimmehan ehkä vangita vahdin kannella, ennen kuin hän
ennättäisi nostaa melua — mutta meidän ei kannata antautua
sellaiseen vaaraan ennen kuin tiedämme, ettei muuta mahdollisuutta
ole. Aamun sarastaessa avataan luukku, mutta vaikkapa voisimmekin
vapauttaa toverimme ja yhdessä heidän kanssaan päästä kannelle,
niin kohtaisimme genovalaiset täysilukuisina siellä, ja ennen kuin
saisimme heidät voitetuiksi, ennättäisivät he antaa merkin toisille
laivoille. Yöllä sen sijaan voisimme helposti kokoontua miehistömme
kanssa, mutta silloin on luukku kiinni, luultavasti vielä lukittukin
ulkopuolelta."
"Mutta jollemme voi hyökätä heidän kimppuunsa päivällä emmekä
liioin yöllä, niin mitä me voisimme sitten tehdä?"

52. "Siitä meidän pitäisikin sopia", sanoi Francis. "Meidän täytyy joko
täältä tai toisesta lastiruumasta porata itsellemme pääsy kannelle.
Siihen voi kulua useita päiviä, mutta eihän se tee mitään, sillä meillä
on yllin kyllin aikaa ennen kuin saavumme Genovaan. Vaikeus on itse
työssä; vaikeinta on suorittaa se herättämättä huomiota."
"Se on tosiaankin vaikeata", sanoi Matteo, "kun merimiehet on
sijoitettu skanssiin etumaisen lastiruuman yläpuolelle ja upseerit
meidän päällemme perähytteihin."
"Se on totta, Matteo, ja siksipä meidän eikä merimiesten onkin
sahattava poikki kansiluukut. Kaikeksi onneksi tiedämme tarkoin,
miten hytit sijaitsevat, ja voimme siis valita sellaisen paikan, jossa
luultavasti meidän hommiamme ei huomata."
"Ja sitäpaitsi", sanoi Matteo, "ei heillä ole yhtä monta upseeria
kuin meillä, ja muutamat hytit ovat sen vuoksi tyhjinä. Emmekö voisi
tarkkaamalla askelten ääntä arvata mitkä ovat tyhjiä?"
"Minäkin ajattelin aivan samaa, mutta en usko, että voimme
luottaa siihen. Useilla heistä on pehmeät jalkineet, joissa voi liikkua
aivan äänettömästi, ja olisi paha, jos erehtyisimme. Tarkasti asiaa
tuumittuani olen tullut siihen päätökseen, että viisainta olisi porautua
kapteenin hyttiin."
"Mutta siinä kapteeni aivan varmaan asustaa", sanoi Parucchi.
"Niin kyllä, mutta siinä on meillä sittenkin suurin mahdollisuus.
Niin kuin tiedätte, oli Carlo Bottini kauan oleskellut
Konstantinopolissa ja Itämailla ja oli mukavuutta rakastava. Ettekö
muista, että hän teetti peräikkunan alle leveän ja matalan sohvan,
joka oli melkein koko hytin leveä, hän nimitti sitä divaanikseen ja

53. vietti enimmän osan päiväänsä loikoillen sillä, jollen erehdy, on se
vain jalan korkuinen, ja neljä jalkaa leveä. Siksi lie varsin helppoa
sahata poikki takimmaiset lankut hytissä sisällä olijoiden
huomaamatta."
Kaikki hyväksyivät tämän ehdotuksen.
"Tietysti meidän täytyy työskennellä varovaisesti", jatkoi Francis.
"Meidän täytyy puhkaista puu tikarilla, emmekä saa sahata emmekä
raaputtaa. Hirret ovat kahden jalan päässä toisistaan, täytyy siis
katkaista kaksi lankkua aivan niiden läheltä, siten vältämme
naulankohdat. Tietenkään emme saa sahata niitä kokonaan poikki,
ennen kuin uskallamme ryhtyä itse hyökkäykseen, vaan ne täytyy
jättää sen verran ehjiksi, että ne pysyvät koossa, muuten lakaistessa
voitaisiin helposti keksiä reikä."
"Emmekö voi heti ryhtyä työhön?" kysyi Matteo. "Ei mikään ole
hirveämpää kuin tämä toimettomuus."
"Aivan hyvin, Matteo, jos niin haluat. Kaksi voi tehdä yhtä aikaa
työtä, yksi kummaltakin puolelta. Te saatte ottaa terävimmät tikarit,
mutta varokaa, ettei synny kovin kovaa ääntä. Voihan olla, että he
sittenkin kuulevat jotain tuonne ylös, mutta siinä tapauksessa he
saattavat otaksua, että rotat vain nakertelevat."
Matteo ja eräs toinen nuorista miehistä ryhtyi heti työhön, mutta
vasta seuraavan päivän iltana olivat uurteet kyllin syvät. Vain
neljännestuuman verran oli enää sahaamatta.
Seuraavana päivänä laiva laski ankkurin ja seisoi kaksi päivää
jossakin satamassa. Ruokavaroja tuotiin lastiruumaan, ja vangit
olivat varmoja, että he olivat jossakin Sisilian tai Etelä-Italian

54. satamassa. Pari tuntia sen jälkeen, kun he olivat lähteneet matkalle,
he huomasivat laivan liikkeistä, että tuuli kovasti. Yöllä laiva keinui
ankarasti ja aallot loiskivat sen kylkiä vasten niin voimakkaasti, että
kannen alla olijat töin tuskin saattoivat kuulla toistensa puhetta.
Heidän toiveensa kiihtyivät kilpaa laivan keinumisen kera: nyt
vihdoinkin oli tullut tilaisuus, jota he niin kauan olivat odottaneet,
sillä myrskyssä täytyi laivojen pysytellä kaukana toisistaan, jotta ne
eivät törmäisi vastatusten, ja kaikki äänet häviäisivät myrskyn ja
aaltojen pauhuun.
Joka yö Francis oli käynyt tervehtimässä merimiehiä ja kehoittanut
heitä kärsivällisesti odottamaan. He olivat kauan sitten poranneet
lankut puhki, ja ne pysyivät vain säkkien painon avulla paikallaan.
Francis oli pyytänyt heitä olemaan valmiina heti, kun kova myrsky
nousisi, ja hän tiesi siis, että he odottivat nyt vain sovittua merkkiä.
Niin pian kuin tuli pimeä ja keskimmäisen lastiruuman luukku oli
suljettu, irrotettiin lankut, ja Francis alkoi tovereineen siirtää säkkejä
pois nurkasta, josta merimiehet vuorostaan olivat irrottaneet
lankkuja. Pian tämä oli tehty, ja Francis astui aukosta sisään.
"Kaikki on valmista", sanoi hän. "Rinaldo, pidä huolta siitä, että
merimiehet astuvat yksitellen ulos. Sitä mukaa kuin he tulevat
lastiruumaan, he saavat aseen käteensä ja sitten heidän tulee
asettua tuulensuojanpuolelle odottamaan, kunnes annetaan uusi
käsky. Muista, että he eivät saa pitää vähintäkään melua, sillä jos
joku kompastuu ja kaatuu, niin voidaan luulla, että lasti on alkanut
liikkua, ja silloin lähetetään tänne alas miehiä kiinnittämään sitä
tiukemmalle. Silloin he ennättävät antaa merkin toisille laivoille ja
tehdä koko meidän suunnitelmamme tyhjäksi. Kun kaikki miehet

55. ovat järjestyksessä, niin kuin olen käskenyt, he saavat odottaa
hiukan, kunnes valmistukset on tehty."
Kun kaikki merimiehet olivat saaneet aseita, Francis astui
peräruumaan, jossa Matteo ja eräs toinen tovereista paraillaan
sahasivat kattolankkuja kokonaan poikki. Francis oli jo määrännyt,
missä järjestyksessä heidän tuli nousta kannelle. Heikko valonsäde
virtasi aukosta. Kaksi tovereista nosti Francisin niin korkealle, että
hän saattoi nähdä hytin sisään. Se näytti olevan tyhjä, vaikka olihan
mahdollista, että päällikkö makasi sohvalla, hänen yläpuolellaan.
Luultavaa se ei kuitenkaan ollut, pikemminkin hän näin kovassa
myrskyssä oli ylhäällä kannella ohjaamassa laivaa.
Francis antoi nyt merkin, ja toverit nostivat hänet niin korkealle,
että hän pääsi ryömimään hyttiin ja makasi sitten aivan hiljaa,
kunnes Matteo ja Parucchi pääsivät myös kannelle. Sitten hän antoi
uuden merkin ja kaikki kolme kierivät lattialle ja hyökkäsivät tikarit
kädessä esille, valmiina käymään kapteenin kimppuun, jos hän
makaisi sohvalla. Mutta niin kuin he olivat olettaneetkin, oli kajuutta
tyhjänä. Toiset seurasivat nyt jäljessä aukon kautta, kunnes koko
kajuutta oli täynnä. Noin viisikymmentä miestä seisoi siinä.
"Meitä on enemmän kuin tarpeeksi", sanoi Francis, "koska he ovat
aseettomia ja valmistumattomia. Me voimme ensin hiipiä yksitellen
ulos, mutta niin pian kuin annan merkin, rynnätkää kaikki joukolla
ulos. Meidän ei tarvitse kuin iskeä miekankahvalla heidät maahan,
sillä on turhaa vuodattaa verta, jolleivät he tee vastarintaa, mutta
meidän täytyy olla varuillamme ja muistaa, että heillä on puukot
vyöllä."
Francis avasi oven ja kulki käytävän läpi, josta hän ulko-oven
kautta pääsi kannelle. Tuuli puhalsi hyvin kovasti, mutta myrsky ei

56. ollut niin raivoisa kuin hän oli olettanut kannen alla. Yö oli pimeä,
mutta Francisin silmät olivat tottuneet pimeään, ja hän saattoi
erottaa melkein joka esineen. Välikannella oli vain muutamia
merimiehiä, upseerit olivat varmaankin peräkannella, ja ne
merimiehet, joita ei tarvittu laivan hoitoon, alhaalla skanssissa. Pian
noin kolmekymmentä miestä oli kerääntynyt Francisin ympärille
laivan partaalle. Samassa eräs upseeri peräkannelta huomasi heidät
merkkilyhdyn valossa, joka riippui heidän yläpuolellaan.
"Mitä te teette siellä, miehet?" kysyi hän. "Teidän ei tarvitse
kerääntyä kannelle ennen kuin teitä kutsutaan."
"Lähtekää eteenpäin näiden miesten kanssa, Parucchi, iskekää
maahan kaikki, jotka ovat kannella, kiiruhtakaa sitten skanssiin ja
vangitkaa kaikki, ennen kuin he ennättävät tarttua aseisiin. Sillä välin
minä huudan paikalle muut miehet ja otan osalleni upseerit."
Hän kiiruhti takaisin kajuutan ovelle ja käski miesten seurata
mukanaan. Kun he tulivat ulos, syntyi melua kannella, ja taaskin eräs
upseereista huusi:
"Mitä on tapahtunut? Mitä tämä merkitsee?"
Francis juoksi portaita myöten peräkannelle miestensä
seuraamana, ja ennen kuin siellä seisova upseeri ymmärsi, mitä tuo
joukko merkitsi, tai ennätti vetää miekkaansa esille, oli hän jo
kaadettu kumoon. Kapteeni ja kolme muuta upseeria, jotka seisoivat
ruorissa, paljastivat miekkansa ja hyökkäsivät esille siinä luulossa,
että kapina oli syttynyt miehistön parissa. Mutta Francis huusi:
"Laskekaa aseenne, kaikki! Olemme anastaneet laivan takaisin,
vastustus on turhaa, se maksaisi vain teidän henkenne!"

57. Upseerit joutuivat aivan ymmälle nähdessään edessään ainakin
kaksikymmentä aseellista miestä, ja heittivät aseet käsistään. Francis
käski neljän merimiehen viedä heidät kapteenin hyttiin ja tarkasti
vartioida heitä, toisten miesten kanssa hän kiiruhti kokkapuolelle
auttamaan Parucchia ja hänen miehiään. Mutta nämä olivat jo
suorittaneet työnsä, äkkiyllätettyinä genovalaiset antautuivat heti,
kun aseellinen joukko hyökkäsi skanssiin. Niin pian kuin vangit oli
viety varmaan talteen, avattiin luukku, ja ne, jotka eivät vielä olleet
ennättäneet ryömiä aukosta esille, nousivat kannelle.
"Rinaldo", sanoi Francis, niin pian kuin miehistö oli asettunut
paikoilleen, "lähettäkää mies mastoon sammuttamaan lyhtyä."
"Voimmehan me laskea sen alas kannelle, kapteeni."
"Niin, tietysti me voimme sen tehdä, mutta en tahdo, että se
lasketaan alas, vaan sammutetaan aivan äkkiä."
Rinaldo lähetti heti miehen mastoon, ja hetken kuluttua oli valo
kadonnut.
"Jos toisista laivoista olisi nähty, että laskimme valon alas", sanoi
Francis Matteolle, "olisivat heidän epäilynsä heti heränneet, mutta
kun valo sammuu äkkiä, niin he voivat luulla, että tuuli on sen
sammuttanut. Nyt meidän ei tarvitse muuta kuin vähentää purjeita
ja sitten jäädä toisten jälkeen heidän huomaamatta mitään."
"Olen laskenut juuri kuusitoista lyhtyä", sanoi Matteo.
"Varmaankin siinä on ne neljätoista laivaa, jotka anastettiin
samalla kertaa kuin meidätkin, sekä kaksi genovalaista kaleeria.
Parucchi, voisitko heti tarkastaa miehistön ja pitää huolta siitä, että

58. kaikki ovat aseissa ja valmiita taisteluun. Sinä Matteo ja pari toveriasi
saatte auttaa luutnanttia."
Vähän myöhemmin ilmoitti Parucchi, että kaikki olivat valmiita
taisteluun.
"Rinaldo, antakaa reivata purjeita, jotta jättäydymme laivaston
jälkeen. Pitäkää silmällä meidän takanamme olevia lyhtyjä, ja
ohjatkaa laivaa siten, että ne kulkevat ohitsemme niin kaukaa kuin
suinkin."
Tätä käskyä merimiehet juuri olivat odottaneetkin, mutta juuri kun
viimeinen lyhty oli aivan heidän kohdallaan, hämmästyivät he
suuresti, kun Francis antoi käskyn lisätä taas purjeita.
"Herra Parucchi, valitkaa viisikymmentä miestä! Minä aion anastaa
takaisin tuon laivan, he eivät voi nähdä meitä ennen kuin olemme
aivan heidän vieressään, ja he pitävät yhteentörmäystä vain
onnettomuutena. Epäilemättä heillä on samoin kuin Plutollakin
enintään viisikymmentä miestä, ja siinä tapauksessa me voitamme
heidät, ennen kuin he ennättävät ryhtyä vastarintaan. Varmaan
heilläkin on vankeja ruumassa. Niin pian kuin olemme vallanneet
laivan, palaan minä tänne ja te saatte jäädä sinne vartioimaan laivaa
viidenkymmenen miehen kanssa. Kun olette saaneet genovalaiset
hyvään talteen, vapautatte vangit, jotka ovat lastiruumassa. Minä
pysyttelen teidän lähellänne, jotta voimme puhua keskenämme ja te
ilmoitatte minulle, miten monta heitä on."
Pluto ohjattiin nyt aivan toisen laivan rinnalle. Miehistö, joka
riemuitsi vastasaavutetun voiton johdosta ja halusi kiihkeästi anastaa
takaisin toisenkin menetetyistä kaleereista, kerääntyi keskilaivalle.
Kaikki tarttuivat aseihin. Laivaa ei huomattu, ennen kuin he olivat

59. kaapelin pituuden päässä toisesta, mutta samalla kuului myös
hämmästynyt huuto:
"Mitä te aiotte? Laskekaa alemmaksi, muuten purjehditte meidän
päällemme! Miksi teillä ei ole lyhtyä?"
Francis mutisi jotain vastaukseksi. Rinaldo laski alas peräsimen, ja
hetken kuluttua Pluto oli toisen laivan kyljessä. Kymmenkunta
merimiestä hyökkäsi partaan yli ja köysitti alukset toisiinsa kiinni,
sillä välin kun Francis miehistön seuraamana hyökkäsi toisen laivan
kannelle.
Tuskin ainoatakaan miekaniskua vaihdeltiin. Genovalaiset, jotka
joutuivat aivan ymmälle nähdessään äkkiä aseellisia miehiä
edessään, pakenivat joko kannen alle tai antautuivat hyvällä, ja
parissa minuutissa venetsialaiset olivat laivan herroina.
"Takaisin Plutoon!" komensi Francis; "muuten laivat murskaavat
toisensa."
Melkein yhtä nopeasti kuin he olivat saaneet valtaansa kaleerin,
palasivat venetsialaiset jälleen Plutoon ja jättivät luutnantin
viidenkymmenen miehen kanssa vartioimaan saalistaan. Köydet
irrotettiin, ruori käännettiin, ja Pluto laski kauemmaksi genovalaisen
kaleerin luota. Laivan parras oli pahasti hankaantunut molempien
alusten törmätessä toisiaan vasten kovassa aallokossa, ja Rinaldo
ilmoitti hetken kuluttua, että pari liitettä oli auennut ja vettä vuoti
sisään.
"Antakaa puuseppien ja muutamien merimiesten tilkitä liitteet
sisäpuolelta niin hyvin kuin se käy päinsä, ja pankaa pumput heti

60. käyntiin. Paha tosiaankin, että tuulee näin kovasti. Jos myrsky olisi
asettunut, olisimme voineet voittaa koko laivaston."
Pluto pysytteli anastetun laivan läheisyydessä, ja pian Parucchi
ilmoitti vapauttaneensa kaksisataa vankia.
"Antakaa heille heti aseita!" vatsasi Francis. "Sammuttakaa
lyhtynne ja anastakaa alus, jonka lyhty näkyy tuulen alapuolella! Kun
olette saaneet sen valtaanne, niin vähentäkää purjeita, minä aion
tehdä samoin. Sitten annamme toisten laivojen purjehtia pois niin
pian kuin suinkin."
Pluto ohjasi kulkunsa lähimmän laivan luo. Se voitettiin yhtä
helposti kuin edellinenkin. Mutta tällä kertaa ei yksin Pluton parras
särkynyt, vaan myöskin rustiraudat murtuivat, ja kun vantit eivät
enää tukeneet isoa mastoa, se kaatui kovalla rätinällä partaan yli
mereen.
Tässä aluksessa oli vain satakunta vankia. Heidän ilonsa ja
hämmästyksensä oli rajaton, kun he huomasivat, että venetsialaiset
olivat anastaneet laivan takaisin. Francis käski heidän pysytellä yön
aikana Pluton läheisyydessä, koska hän mahdollisesti saattoi tarvita
heidän apuaan.
Myrsky yltyi seuraavina tunteina. Pluto ajelehti kokka tuulessa,
sillä masto teki ajo-ankkurin virkaa. Niin pian kuin genovalaisen
laivaston tulet olivat kadonneet, Francis nosti lyhdyn laivan mastoon
merkiksi, että muut alukset pysyttelisivät hänen läheisyydessään.
Kun aamu valkeni, oli viimeksi anastettu laiva puolen mailin
päässä, jota vastoin toisia saattoi töin tuskin erottaa noin kuuden
mailin takaa. Myrsky asettui heti aamunsarastuksessa, ja Francis

61. antoi miestensä hilata maston laivaan ja punoa sen tynkään kiinni.
Se oli vaikeaa työtä, sillä laiva keinui kovasti, mutta iltapuolella
masto oli pystyssä, lujasti köysitetty kiinni ja vahvasti tuettu, ja
purjeet voitiin jälleen nostaa.
Sillä välin Parucchi laivoineen oli laskenut Pluton rinnalle. Pyhän
Markuksen leijona nostettiin Pluton mastoon, ja pian sama lippu
liehui kolmessa muussakin laivassa miehistön hurratessa
riemuissaan.

62. SEITSEMÄSTOISTA LUKU
Kiittämätön tasavalta
"Miten ihanaa, Francis", sanoi Matteo, "että olemme saaneet neljä
laivoistamme takaisin!"
"Niin, onhan se varsin hyvä", vastasi Francis, "mutta olisi voinut
käydä vielä paljon paremminkin. Jollei myrsky olisi raivonnut,
olisimme voineet kaapata kaikki toinen toisensa jälkeen. Joka
laivalta, jonka me saimme valtaamme, meidän voimamme kasvoi, ja
minä olin aikonut vallata useimmat takaisin, mutta sellaisessa
aallokossa emme juuri olisi voineet tehdä tämän enempää."
"En minäkään sitä usko", sanoi Matteo. "En ollut koskaan voinut
uneksiakaan, että saisimme anastetuksi muuta kuin enintään Pluton,
ja kun ensin puhuit siitä mahdollisuudesta, tuntui se minusta melkein
mielettömyydeltä. En usko, että kukaan meistä uskoi yrityksen
onnistumiseen."
"Minä uskoin kyllä, että se onnistuisi tavalla tai toisella", sanoi
Francis. "Olisihan se ollut oikea häpeä, jos viisikymmentä miestä olisi
voinut pitää kolme viikkoa sataaviittäkymmentä vankina."

63. "Ei kukaan muu kuitenkaan olisi ajatellutkaan pelastumisen
mahdollisuutta. Luulenpa melkein, että jos tahtoisit lähteä Genovaa
valloittamaan, niin jokaikinen mies laivassa heti olisi valmis
seuraamaan sinua siinä varmassa vakaumuksessa, että yritys sinulta
myös onnistuisi."
"Siinä tapauksessa", sanoi Francis nauraen, "on tosiaankin onni,
etten ole aivan päästäni vialla. Anna nyt merkki Parucchille, että hän
laskee veneet vesille ja tulee meidän miestemme kanssa tänne.
Voisihan sattua, että vielä kerran kohtaisimme genovalaisen
laivaston. Joka tapauksessa on varminta, että miehistömme on
täysilukuinen."
Parucchi ja hänen miehensä saapuivat pian Plutoon, jonka jälkeen
kaikki neljä laivaa nostivat purjeensa ja laskivat etelää kohti.
Vangeilta he saivat tietää, että he olivat sivuuttaneet Messinan
salmen, ja kun taivas myöhemmin illalla selkeni, he näkivät Kalabrian
vuoret vasemmalla puolellaan. Francis päätti nyt suunnata kulun
takaisin salmea kohti, koska hän vankien kertomuksista saattoi
päätellä, ettei heidän tarvinnut pelätä kohtaavansa enää genovalaisia
sotalaivoja.
"Olisin tahtonut nähdä, miten pitkiksi genovalaisten päällikön
kasvot venyivät, kun neljä hänen laivoistaan tänä aamuna oli
hävinnyt", sanoi Matteo. "Tuskinpa hän saattoi olettaa, että ne
olisivat haaksirikkoontuneet, sillä vaikka tuulikin kovasti, niin ei
myrsky sittenkään ollut niin ankara, että laivoilla olisi ollut
suoranaista vaaraa. Minua ihmetyttää tosiaankin, ettei hän ole
lähettänyt paria kaleeria meitä etsimään."
"Ehkäpä hän on lähettänytkin", sanoi Francis, "mutta koska hän
aamun sarastaessa oli sata mailia meitä pohjoisempana, tarvitsisi

64. hän pari päivää saavuttaakseen meidät."
Francis oli pienen laivaston päällikkönä koko loppumatkan
Venetsiaan saakka, sillä kapteenit ja useimmat korkeimmista
upseereista oli viety komentavan amiraalin laivaan.
Kun he nyt lähestyivät Venetsiaa, he olivat hyvin varovaisia, sillä
he pelkäsivät, että Doria laivastoineen oli piirittänyt kaupungin
sataman. Mutta hän risteilikin Dalmatian rannikolla anastaen
valtaansa toisen Venetsian alusmaista toisensa jälkeen. Niin pieni
laivasto pääsi kulkemaan Lidon kanaalin kautta liehuvin lipuin.
Kun Venetsian vartiotornista huomattiin heidän tulonsa, luultiin
heidän kuuluvan Zenon laivastoon, mutta niin pian kuin he olivat
laskeneet ankkurinsa ja väestö sai tietää, että he olivatkin Pisanin
laivoja, ei heidän riemullaan ollut rajoja. Laivojen ympärille kerääntyi
joukoittain pikkuveneitä, joissa saapui Polan taistelussa vangittujen
sukulaisia ja ystäviä, ja laivan kansi oli täynnä väkeä, jotka kyselijät
omaisiaan tai iloisina syleilivät ystäviään, joiden he luulivat kuolleen
tai kituvan Genovan vankiloissa.
Ensimmäisiä, joka saapui laivaan, oli Polani, sillä hänelle oli heti
ilmoitettu, että saapuneiden laivojen joukossa oli Plutokin.
"Mikä ihme on tapahtunut?" kysyi hän syleillessään nuorta
ystäväänsä.
"Ei mitään ihmettä, herra Polani. Genovalaiset luulivat, että
viisikymmentä miestä voisi pitää sataaviittäkymmentä venetsialaista
aisoissa, mutta me näytimme heille, että he olivat erehtyneet."