Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual download pdf

Full download solution manual or testbank at testbankdeal.com
Contemporary Management 10th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/contemporary-
management-10th-edition-jones-solutions-manual/
OR CLICK HERE
DOWNLOAD NOW
Download more solution manual or test bank from https://testbankdeal.com

Instant digital products (PDF, ePub, MOBI) available
Download now and explore formats that suit you...
Contemporary Management 10th Edition Jones Test Bank
https://testbankdeal.com/product/contemporary-management-10th-edition-
jones-test-bank/
testbankdeal.com
Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/contemporary-management-8th-edition-
jones-solutions-manual/
testbankdeal.com
Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/contemporary-management-6th-edition-
jones-solutions-manual/
testbankdeal.com
General Organic and Biochemistry An Applied Approach 2nd
Edition James Armstrong Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/general-organic-and-biochemistry-an-
applied-approach-2nd-edition-james-armstrong-solutions-manual/
testbankdeal.com

Principles of General Organic and Biological Chemistry 2nd
Edition Smith Test Bank
https://testbankdeal.com/product/principles-of-general-organic-and-
biological-chemistry-2nd-edition-smith-test-bank/
testbankdeal.com
Social Psychology Canadian 5th Edition Aronson Test Bank
https://testbankdeal.com/product/social-psychology-canadian-5th-
edition-aronson-test-bank/
testbankdeal.com
Voice And Voice Therapy 9th Edition Boone Test Bank
https://testbankdeal.com/product/voice-and-voice-therapy-9th-edition-
boone-test-bank/
testbankdeal.com
Services Marketing An Asia Pacific and Australian
Perspective 6th Edition Lovelock Test Bank
https://testbankdeal.com/product/services-marketing-an-asia-pacific-
and-australian-perspective-6th-edition-lovelock-test-bank/
testbankdeal.com
Calculus Early Transcendentals 11th Edition Anton
Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/calculus-early-transcendentals-11th-
edition-anton-solutions-manual/
testbankdeal.com

South Western Federal Taxation 2018 Individual Income
Taxes 41st Edition Hoffman Solutions Manual
https://testbankdeal.com/product/south-western-federal-
taxation-2018-individual-income-taxes-41st-edition-hoffman-solutions-
manual/
testbankdeal.com

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 1
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
CHAPTER 9
Value Chain Management: Functional
Strategies for Competitive Advantage
Learning Objectives 2
Key Definitions/Terms 2
Chapter Overview 4
Lecture Outline 4
Lecture Enhancers 19
Management in Action 21
Building Management Skills 25
Managing Ethically 26
Small Group Breakout Exercise 27
Exploring the World Wide Web 28
Be the Manager 29
Case in the News 30
In-Class Activity 31
Connect Features 32
Video Cases
Manager’s Hot Seats (Coming soon!)
Case Analyses
Multiple Choice and Click and Drag Interactives
PowerPoint Slides 32
CHAPTER CONTENTS

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 2
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
LO.9-1.Explain the role of functional strategy and value chain management in achieving
superior quality, efficiency, innovation, and responsiveness to customers.
LO.9-2. Describe what customers want, and explain why it is so important for managers to
be responsive to their needs.
LO.9-3. Explain why achieving superior quality is so important, and understand the
challenges facing managers and organizations that seek to implement total quality
management.
LO.9-4. Explain why achieving superior efficiency is so important, and understand the
different kinds of techniques that need to be employed to increase efficiency.
LO.9-5. Differentiate between two forms of innovation, and explain why innovation and
product development are crucial component of the search for competitive advantage.
Contract book: A written agreement that details product development factors such as
responsibilities, resource commitments, budgets, time lines, and development milestones.
Core members: The members of a team who bear primary responsibility for the success of a
project and who stay with a project from inception to completion.
Customer relationship management (CRM): A technique that uses IT to develop an
ongoing relationship with customers to maximize the value an organization can deliver to
them over time.
LEARNING OBJECTIVES
KEY DEFINITIONS/TERMS

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 3
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Facilities layout: The strategy of designing the machine-worker interface to increase
operating system efficiency.
Flexible manufacturing: The set of techniques that attempt to reduce the costs associated
with the product assembly process or the way services are delivered to customers.
Functional-level strategy: A plan of action to improve the ability of each of an
organization’s functions to perform its task-specific activities in ways that add value to an
organization’s goods and services.
Incremental product innovation: The gradual improvement and refinement of existing
products that occur over time as existing technologies are perfected.
Inventory: The stock of raw materials, inputs, and component parts that an organization has
on hand at a particular time.
Just-in-time (JIT) inventory system: A system in which parts or supplies arrive at an
organization when they are needed, not before.
Process reengineering: The fundamental rethinking and radical redesign of business
processes to achieve dramatic improvement in critical measures of performance such as cost,
quality, service, and speed.
Product development: The management of the value-chain activities involved in bringing
new or improved goods and services to the market.
Product development plan: A plan that specifies all of the relevant information that
managers need in order to decide whether to proceed with a full-blown product development
effort.
Quantum product innovation: The development of new, often radically different, kinds of
goods and services because of fundamental shifts in technology brought about by pioneering
discoveries.
Six Sigma: A technique used to improve quality by systematically improving how value
chain activities are performed and then using statistical methods to measure the improvement.
Stage-gate development funnel: A planning model that forces managers to make choices
among competing projects so that organizational resources are not spread thinly over too
many projects.
Total quality management (TQM): A management technique that focuses on improving the
quality of an organization’s products and services.
Value chain: The coordinated series or sequence of functional activities necessary to
transform inputs such as new product concepts, raw materials, component parts, or
professional skills into the finished goods or services customers value and want to buy.
Value-chain management: The development of a set of functional-level strategies that
support a company’s business-level strategy and strengthen its competitive advantage.

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 4
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
In this chapter, we focus on the functional-level strategies managers can use to achieve
superior efficiency, quality, innovation, and responsiveness to customers and so build
competitive advantage. We also examine the nature of an organization’s value chain and
discuss how the combined or cooperative efforts of managers across the value chain are
required if an organization is to achieve its mission and goal of maximizing the amount of
value its products provide customers. By the end of this chapter, you will understand the vital
role value-chain management plays in building competitive advantage and creating a high-
performing organization.
NOTE ABOUT POWERPOINT SLIDES
The PowerPoint slides include additional material that can be used to expand the lecture.
Specific slides have been pointed out in the outline, and a list of all the slides can be found at
the end of this chapter.
A Manager’s Challenge
The Lego Group’s Value Chain is Front and Center
The LEGO Group, founded in 1932, is known for high-quality manufacturing.The company
has several plants around the world making Lego bricks. Every plant must have the same
specifications so that bricks created in one plant will lock with bricks created in another plant.
Quality control is so high that only 18 out of 1 million pieces are found to be defective. The
company’s molds have a precision tolerance of 0.002 millimeters.In 2014, Lego was No. 9 on
the “Global RepTrak 100: The World’s Most Reputable
Companies” list.
CHAPTER OVERVIEW
LECTURE OUTLINE

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 5
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
I. FUNCTIONAL STRATEGIES, THE VALUE CHAIN,
AND COMPETITIVE ADVANTAGE
•The four specific ways in which managers can lower
costs and/or increase differentiation to obtain
competitive advantage were discussed in chapter one.
They are:
oAchieve superior efficiency: Efficiency is a measure
of the amount of inputs required to produce a given
amount of outputs. The fewer the amount of inputs
required to produce a given output, the higher is
efficiency and the lower the cost of outputs.
oAchieve superior quality: Quality means producing
goods and services that have attributes—such as
design, styling, performance, and reliability—that
customers perceive as being superior to those found
in competing products. Providing high quality
products creates a brand name reputation that, in turn,
allows the organization to charge a higher price for
its products.
oAchieve superior speed, flexibility, and innovation:
Anything new or better about the way an organization
operates or the goods and services it produces is the
result of innovation. Successful innovation gives an
organization something unique that its rivals lack.
oAchieve superior responsiveness to customers: An
organization that treats its customers better than its
rivals provides a valuable service for which
customers may be willing to pay.
A. Functional Strategies and Value-Chain
Management
•Functional-level strategy is a plan of action to
improve the ability of each of an organization’s
functions or departments to perform its task-specific
activities in ways that add value to an organization’s
goods and services.
LO9-1: Explain the role of functional
strategy and value-chain management in
achieving superior quality, efficiency,
innovation, and responsiveness to
customers.
SLIDE 4
Four Ways to Create a Competitive
Advantage: Figure 9.1
SLIDE 7
Functional Activities and the Value
Chain: Figure 9.2

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 6
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•A company’s value chain is the coordinated series
or sequence of functional activities necessary to
transform inputs such as new product concepts, raw
materials, component parts, or professional skills
into the finished goods or services that customers
value and want to buy.
•Value chain management is the development of a
set of functional level strategies that support a
company’s business-level strategy and strengthen its
competitive advantage.
oThe starting point of the value chain is often the
search for new and improved products that will
better appeal to customers.
oProduct development is the engineering and
scientific research activities involved in
innovating new products or improving existing
products to add value.
oOnce a new product has been developed, it
becomes the marketing function’s task to
persuade customers a product meets their needs
and convince them to buy it.
oThe materials management function controls
the movement of physical materials from the
procurement of inputs through production and
to distribution and delivery to the customer.
The efficiency with which this occurs can
reduce costs as well as create value.
oThe production function is responsible for
creating, assembling or providing of a good or
service—for transforming inputs into outputs.
For physical products, this means
manufacturing. For services, production
typically takes place when the service is
actually being delivered to the customer. By
performing its activities efficiently, the
production function helps to lower its cost
structure. It can also perform its activities in a
way that is consistent with high product quality,
which can lead to differentiation and therefore
SLIDE 8
Value Chain Management

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 7
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
higher value.
oAt the next stage in the value chain, the sales
function plays a crucial role in locating
customers and persuading them to buy the
company’s products.
oFinally, the role of the customer service
function is to provide after-sales service and
support.
II. IMPROVING RESPONSIVENESS TO
CUSTOMERS
•Organizations produce outputs that are consumed by
customers. Because customers are vital to the
organizational survival, managers must correctly
identify customers and pursue strategies that result in
products that best meet their needs.
A. What Do Customers Want?
•Although specifying exactly what customers want is
not possible because their needs vary from product
to product, it is possible to identify some general
product attributes or qualities that most customers
prefer:
oA lower price to a higher price.
oHigh-quality products to low-quality
products.
oQuick service to slow service.
oProducts with many features to products with
few features.
oProducts that are customized or tailored to
their unique needs.
•Managers know that the more desired product
attributes a company’s value chain builds into its
products, the higher the price that must be charged
to cover the costs of developing and making the
product.
•Hence, they try to develop functional strategies that
LO9-2: Describe what customers want,
and explain why it is so important for
managers to be responsive to their needs.
SLIDE 14
What Do Customers Want?
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
At Panera, Technology Speeds Up
Service
Panera is a 1,777 bakery–café chain
located in both the United States and
Canada.Until recent years, the bakeries
had been operating successfully with a
traditional bakery–café model of offerings
and service. Then, CEO Ron Shaich had
an epiphany which led to the development
of Panera 2.0—an app that allows
customers to place orders online. When the
customer arrives at the restaurant, he or
she can skip the line, pay for the ordered
food, and either eat in or carry out. There
also are touchscreen kiosks at the
restaurants for customers who did not

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 8
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
allow the organization’s value chain to deliver to
customers either more desired product attributes for
the same price or the same product attributes for a
lower price.
B. Managing the Value Chain to Increase Responsive
to Customers
•Because satisfying customers is so important,
managers try to design and improve the way their
value chains operate so that they can supply
products that have the desired attributes—quality,
cost, and features.
•Managers must be careful not to promise a level of
responsiveness to customers that results in costs
becoming too high, thereby threatening the
organization’s future performance and survival.
C. Customer Relationship Management
•Customer Relationship Management (CRM) is a
technique that uses IT to develop an ongoing
relationship with customers to maximize the value
an organization can deliver to them over time. It has
become a vital tool used to maximize
responsiveness to customers.
•CRM systems have three interconnected
components: sales, after-sales service and support,
and marketing.
•Today, sales and selling CRM software contains
best sales practices that analyze information from
all areas within the company and then recommends
ways to improve the way the sales process operates.
III. IMPROVING QUALITY
•Quality is a concept that can be applied to both
manufacturing and service organizations. Managers seek
to control and improve the quality of their organization
order ahead but who want to get through
the line faster. The new system also syncs
with the MyPanera rewards program.
Panera began testing the system in 2011
and rolled it out in all stores in 2014.The
new system has improved the order
accuracy rates and return visits. It has also
required Panera to double its information
technology team. Once the system is in
place at every Panera location, Shaich
believes Panera will be one of the 10
largest e-commerce operators in the United
States.
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
TJX Business Model Key to Global
Growth
The TJX Companies Inc. sell clothes,
shoes, handbags, and other fashions along
with home decorating items at discounted
prices. The company’s business model
allows it to perform well in almost any
economic environment. TJX is able to sell
high-quality name-brand merchandise at a
discount by purchasing overstocks and
canceled orders from other retailers. TJX
buys up excess inventory at a steep
discount, which it then passes on to the
customer.TJX CEO Carol Meyrowitz cites
strong vendor relationships as a key factor
in TJX’s ability to deliver value and
properly stock each store.

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 9
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
for two reasons:
•Customers usually prefer a higher-quality product to a
lower-quality product. By providing, for the same price,
a product of higher quality than the competition, a
company is being responsive to customers.
•Achieving high product quality lowers operating costs
because of the impact on employee productivity, since
less time is devoted to making products that must be
discarded or reworked.
A. Total Quality Management
•Total Quality Management(TQM) focuses on
improving the quality of an organization’s products
and services and stresses that all of an
organization’s value chain activities should be
directed toward this goal.
•TQM requires the cooperation of managers in every
function of an organization, and across functions.
•The following ten steps are necessary to make a
TQM control system work.
oBuild organizational commitment to quality:
TQM will do little to improve the performance
of an organization unless all employees
embrace it, and this often requires a change in
an organization’s culture.
oFocus on the customer: Customers, not
managers or engineers should define quality.
The challenge is fourfold:
identifying what customers want from the
goods or services the company provides
identifying what the company actually
provides
identifying the gap that exists between
what customers want and what they
actually get (the quality gap) and
formulating a plan for closing the quality
gap.
oFind ways to measure quality: Devising
SLIDE 15
Customer Relationship Management
LO 3: Explain why achieving superior
quality is so important, and understand
the challenges facing managers and
organizations that seek to implement total
quality management.
SLIDE 16
Impact of Increased Quality on
Organizational Performance: Figure 9.3
SLIDE 17
Total Quality Management

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 10
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
appropriate measures is relatively easy in
manufacturing companies but is more difficult
in service companies where outputs are less
tangible.
oSet goals and create incentives: Manager’s next
step is to set a challenging quality goal and
create incentives for reaching it. One way of
creating incentives is to link rewards to the
goal.
oSolicit input from employees: Employees are a
major source of information about the sources
of poor quality. It is important for managers to
establish a framework for soliciting employee
suggestions.
oIdentify defects and trace them to their source:
A major source of product defects is the
production system. TQM preaches the need for
managers to identify defects in the work
process, trace those defects, find out why they
occurred, and make corrections so they don’t
occur again.
oIntroduce just-in-time inventory systems:
Inventory is the stock of raw materials, inputs,
and component parts that an organization has
on hand at a particular time. When the materials
management function designs a just-in-time
(JIT) inventory system, parts or supplies
arrive at the organization when they are needed,
not before.
oWork closely with suppliers: Amajor cause of
poor-quality finished goods is poor-quality
component parts. Managers must work closely
with suppliers to improve the quality of the
parts they supply. Managers also need to work
closely with suppliers to get them to adopt a JIT
inventory system, also required for high quality.
oDesign for ease of production. The more steps
involved in assembling a product, the more
opportunities there are for making a mistake.

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 11
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
oBreak down barriers between functions.
Successful implementation of TQM requires
organization-wide commitment to quality from
managers and substantial cooperation between
the different value chain functions.
Six Sigma
•Six Sigma is a TQM technique.
•It gained popularity because of GE.
•Its goal is to improve quality to less than 3
defects per million.
•It alters processes and measures progress with
statistics.
•Like TQM, Six Sigma improves value chain.
•It is different from TQM in that instead of top
down, it depends on teams of expert change
agents known as “green belts” or “black
belts.”
IV. IMPROVING EFFICIENCY
•The third goal of value chain management is to increase
the efficiencyof an organization’s functional activities.
•Developing functional strategies to improve efficiency is
extremely important because increased efficiency lowers
production costs, which allows an organization to make
a greater profit or lower its price to attract more
customers.
A. Facilities Layout, Flexible Manufacturing, and
Efficiency
•The strategies used by managers to lay out or design
an organization’s physical work facilities helps
determine efficiency. This is important for two
reasons:
•The way in which machines and workers are
organized or grouped together in work stations
SLIDE 20
Six Sigma
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Six Sigma Helps Texas City Keep Its
Rosy Outlook
Tyler, Texas, the “Rose Capital of
America” has recently implemented
quality control issues that have saved the
town more than $5 million. In 2009, the
city hired a Six Sigma Master Black Belt
and began training city
employees in Lean Six Sigma, a branch of
Six Sigma that focuses on eliminating
waste
in manufacturing and other areas. By
2014, almost 27 percent of city employees
had been trained in Lean Six Sigma and
worked on Lean Six Sigma projects as part
of their regular workloads. As a result, the
city has seen reductions in overtime and
improvements in waste collections.

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 12
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
affects the efficiency of the operating system.
•Also, a major determinant of efficiency is the cost
associated with setting up the equipment to make a
particular product.
Facilities layout
•Facilities layout is the process of designing
the machine-worker interface to increase
operating system efficiency.
•In a product layout, machines are organized so
that each operation needed to manufacture a
product or process a service is performed at
workstations arranged in a fixed sequence. In
manufacturing, workers are stationary and a
moving conveyor belt takes the product to the
next workstation. Mass production is the
familiar name for this layout.
•The introduction of modular assembly lines
controlled by computers has made mass
production an efficient means of creating
small batches as well as large quantities.
•In a process layout, workstations are not
organized in a fixed sequence. Each
workstation is relatively self-contained, and a
product goes to whichever workstation is
needed to perform the next operation.
•Process layout is often suited to manufacturing
a variety of custom-made products, each
tailored to the needs of a different kind of
customer.
•Process layout provides flexibility, but often
reduces efficiency because it is expensive.
•In a fixed-position layout, the product stays in
a fixed position. Component parts are
produced in remote workstations and brought
to the production area for final assembly.
Different teams assemble each component part
and then send the parts to the final assembly
LO9-4: Explain why achieving superior
efficiency is so important, and
understand the different kinds of
techniques that need to be employed to
increase efficiency.
SLIDE 23
Three Facilities Layouts: Figure 9.4
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Finding an Efficient Way to Board an
Airplane
Several major American airlines recently
conducted studies in an effort to improve
their punctuality ratings. They were
looking for ways to improve efficiency of
boarding, while preserving customer
satisfaction.
Researchers studied which was faster:
random boarding, back-to-front boarding,
window-middle-aisle boarding, or some
other method. They also studied what
factors slow down boarding.
Airlines look to improve efficiency of
boarding because they can save $30 for
every minute shaved off of boarding time

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 13
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
team, which makes the final product.
Flexiblemanufacturing
•Flexible manufacturing is a strategy based
on the use of IT to reduce costs associated
with the product assembly process, or the way
that services are delivered to customers.
•Flexible manufacturing aims to reduce the
time required to set up production equipment.
•Setup time and its accompanying cost can be
dramatically reduced if equipment used for
manufacturing one product can be quickly
replaced with equipment used for
manufacturing a second product.
•Flexible manufacturing also allows a company
to produce many more varieties of a product in
the same amount of time, thereby increasing
responsiveness to customers.
•Organizations are experimenting with new
designs for operating systems that allow
workers to be more productive and make the
work process more flexible, thus reducing
setup costs.
B. Just-In-Time Inventory and Efficiency
•Just-in-Time inventory systems get components to
the assembly line just as they are needed, to drive
costs down.
•Component parts travel from suppliers to the
assembly line in a small-wheeled container called a
kanban.
•The empty container is returned to the supplier as a
signal to produce another small batch of component
parts.
•Major cost savings can result from increasing
inventory turnover and reducing inventory holding
costs.
and efficient boarding can play a role in
customer satisfaction. Different airlines
continue to use different boarding methods
and baggage policies, often with very
different results.
SLIDE 24
Product Layout & Process Layout
SLIDE 27
Just-in-Time Inventory and Efficiency

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 14
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•Service companies as well as manufacturers can
benefit from the JIT concept.
C. Self-Managed Work Teams and Efficiency
•A typical self-managed team consists of five to
fifteen employees who produce an entire product
instead of just parts of it.
•Team members learn all team tasks and move from
job to job. The result is a flexible workforce.
•Team members also assume responsibility for work
and vacation scheduling, ordering materials, and
hiring new members.
•Previously, each of these was the responsibility of
first line managers.
•The effect of introducing self-managed teams is
often an increase in efficiency of 30% percent of
more.
•Cost savings also arise from eliminating supervisors
and creating a flatter organizational hierarchy,
which increases efficiency.
D. Process Reengineering and Efficiency
•Process reengineering is the fundamental
rethinking and radical redesign of business
processes, (and thus the value chain), to achieve
dramatic improvements in critical measures of
performance such as cost, quality, speed, and
service.
•Process reengineering boosts efficiency when it
reduces the number of order fulfillment tasks that
must be performed, or reduces the time they take,
and so reduces operating costs.
•The reengineering of that process has come close to
eliminating the need for an accounts payable
department, thereby increasing the efficiency of the
total organization.
E. Information Systems, the Internet, and Efficiency
SLIDE 32
Strategies to Promote Innovation and
Speed Product Development
SLIDE 29)
Process Reengineering and Efficiency

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 15
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•The information systems function is moving to
center stage in the quest for operating efficiencies
and a lower cost structure.
•The impact of information systems on productivity
is wide ranging and potentially affects all other
activities of a company.
•All large companies use the Internet to manage its
value chain. By using web-based programs to
automate customer and supplier interactions, the
number of people required to manage these
interfaces can be substantially reduced, thereby
lowering costs.
•This trend extends beyond high-tech companies.
Banks and financial service companies are finding
that they can substantially reduce costs by moving
customer accounts and support functions online.
V. IMPROVING INNOVATION
•The rapid advance of technology today is a significant
factor in managers’ attempts to improve the way their
value chains innovate new kinds of goods and services
or ways to provide them.
A. Two Kinds of Innovation
•Two principal kinds of innovation can be identified
based on the nature of the technological change that
brings them about.
•Quantum product innovationresults in the
development of new, often radically different kinds
of goods and services because of fundamental shifts
in technology brought about by pioneering
discoveries. Quantum product innovations are
relatively rare.
•Incremental product innovation results in gradual
improvements or refinements to existing products
over time as existing technologies are perfected.
LO9-5: Differentiate between two forms
of innovation, and explain why
innovation and product development is a
crucial component of the search for
competitive advantage.
TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Office Layout Fosters Innovation and
Well-Being
Steelcase develops and manufactures
office furniture, technology, and other
office architecture. In the more than 100
years that the company has been around,
workspace design has changed.In 2014
Steelcase published a study suggesting that
the design of offices affects the emotional
well-being of employees, which can have
an impact on business results. The study
suggested that workspaces can support

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 16
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•The need to speed innovation and develop new and
improved products quickly becomes especially
important when the technology behind the product
is advancing rapidly.
B. Strategies to Promote Innovation and Speed
Product Development
•There are several ways in which managers can
promote innovation and encourage the development
of new products.
•Product Development is the management of the
value chain activities involved in bringing new or
improved good and services to the market.
Involve Both Customers and Suppliers
•Many new products fail because they were
designed with scant attention to customer
needs.
•Successful product development requires input
from customers and suppliers.
Establish a Stage-Gate Development Funnel
•Trying to fund too many new projects at any
one time spreads limited resources too thinly
because no single project is given the
resources that are required to make it succeed.
•Managers need to develop a structured process
for evaluating product proposals and deciding
which to support and which to reject. A
common solution is to establish a stage–gate
development funnel, a technique that forces
managers to choose among competing projects
so functional resources are not spread thinly
over too many projects. Three stages are
involved.
positive emotions by encouraging a sense
of belonging, helping workers see their
worth, and promoting mindfulness.
Steelcase does not just sell the products
that make new workspaces possible—it
has changed its own workspaces to allow
for communication and an open culture,
promoting eye contact, providing everyone
with equal access to information, and
allowing people to move around and
participate freely.
SLIDE 35
A Stage-Gate Development Funnel:
Figure 9.6

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 17
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•At Stage 1 the development funnel is wide, so
managers initially can encourage employees to
come up with as many new products as
possible. New product ideas are written up as
brief proposals and submitted to a cross-
functional team of managers who evaluate
each proposal at Gate 1. Proposals that are
consistent with the strategy of the organization
and are technically feasible pass through Gate
1 into Stage 2.
•The primary goal in Stage 2is to draft a
detailed product development plan. The
product development plan specifies all of the
relevant information that managers need to
make a decision about whether to go ahead
with a full-blown development effort. Then
proposals are reviewed to determine its
attractiveness and viability. Projects are
rejected, sent back for revision, or allowed to
pass through into Stage 3, the development
phase.
•Stage 3 begins when a cross-functional team is
given primary responsibility for developing
the product. In some companies, top managers
and cross-functional teams sign a contract
book, a written agreement outlining details
such as responsibilities, resource
commitments, budgets, and timelines. The
contract book is viewed as a symbolic launch
and also serves as a document against which
actual development progress can be measured.
The Stage 3 development effort can last from
six months to ten years.
Establish Cross-Functional Teams
•A smooth-running cross-functional team
seems to be a critical component of successful
product development.
SLIDE 39
Members of a Cross-Functional Product
Development Team: Figure 9.7

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 18
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
•Marketing, engineering, and manufacturing
personnel are typically core members of a
successful product development team—the
people who have primary responsibility for the
success of a project and who stay with a
project from inception to completion. Other
people work on the project, but the core
members stay with the project from inception
to completion.

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 19
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Lecturer Enhancer 9.1
KEEPING THE CUSTOMER HAPPY
What should a company do for angry customers? According to experts: just about anything it
can. Studies show customers tell twice as many people about bad experiences as good ones,
so complainers left unhappy can send a company’s image crashing. Simply listening to
complaints boosts brand loyalty and a customer’s tendency to buy again.
One research firm calculated the return on company dollars invested in the resolution of
customer complaints and inquiries. The average return for makers of consumer durables like
washing machines and refrigerators was 100 percent. In other words, if manufacturers spent
$1 million handling consumer complaints, they reaped $2 million in benefits. For banks, it
was as high is 170 percent.
Lecturer Enhancer 9.2
PRODUCTIVITY BOTTLENECK IN THE OFFICE: THE KEYBOARD
The modern office is likely to be equipped with personal computers linked through local area
networks to each other and to a host of specialized equipment, from laser printers to data
bases storing millions of customer records. Within this state-of-the-art operating system is a
turn-of-the-century bottleneck—the computer keyboard.
The computer keyboard is simply a transplanted typewriter keyboard, the same keyboard that
has been used since the 1890s. While the arrangement of keys is familiar, it is far from
efficient. When the first typewriters were introduced, keys were arranged alphabetically
(vestiges of this arrangement can be seen on the second row of keys—D F G H J K L.)
Printing bars were mechanically pushed against the paper by the pressure on the keys. Typists
soon became proficient enough to cause jams as they typed faster than the mechanical bars
could move.
Typewriter manufacturers went back to the drawing boards and designed a new keyboard to
slow typists down to speeds within the limits of the crude mechanism. The resulting keyboard
is referred to as “Qwerty,” named for the first six keys of the top row. Keys were placed
awkwardly to force slower typing. The “A”, for instance, one of the most frequently used
keys, was placed under a typist’s left-hand little finger, the weakest finger on the hand. “E”
LECTURE ENHANCERS

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 20
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
requires an awkward reach using the middle finger of the left hand. Results were
encouraging—typing speeds declined.
Today mechanical keys have been replaced by electronic ones, but the keyboard arrangement
has remained unchanged. In the 1930s August Dvorak designed a better keyboard that groups
the most frequently used letters on the home row and eliminates many awkward reaches. The
Dvorak system is faster to learn, easier to type, less tiring, and less likely to cause errors than
Qwerty. Using it increases typing speed by more than 20 percent. Yet the system never caught
on—typists did not want to learn a new system when their typewriters all used Qwerty, and
manufacturers did not want to produce Dvorak typewriters as long as typists used Qwerty.
Lecturer Enhancer 9.3
THE NEW REALITY: REEVALUATING JUST-IN-TIME INVENTORY
TECHNIQUES
One of the business techniques imported from Japan in the 1980s was the concept of just-in-
time (JIT) inventory. It entails having raw materials and components delivered to the user just
at the time they are needed for production. Effective use of JIT requires close coordination
between the supplier and the organizational buyer.
The cost of materials and other goods and services needed to produce a product is about half
the revenue received for it. Reducing this cost, even a small amount, can create a significant
improvement in a company’s bottom line. Statistics from the U.S. Department of Commerce
show a steady decline in the amount of inventory carried by producers relative to the sales of
their products or services. Just-in-time inventory and delivery have become the reality for
organizational marketers.
When marketers and suppliers cooperate as partners, JIT has often worked well. Montreal-
based Future Electronics is hooked up by an electronic data interchange system to Bailey
Controls, an Ohio-based supplier of control systems. Every week, Bailey electronically sends
Future its latest forecasts of what materials the Canadian company will need for the next six
months. Future Electronics can then stock up in time.
Wal-Mart Stores Inc. is widely cited as one of the best practitioners of inventory management.
The Bentonville, Arkansas based discount retailer is constantly trying to better its
performance. Among its current projects is an inventory-reporting system it is developing
with W&H Systems Inc. in Carlstadt, N.J., and Rank Video Systems of America in
Northbrook. Since the bulk of movie videotape sales are on weekends, Wal-Mart will take an
electronic inventory of its shelves nationwide every Sunday night and automatically notify the
video distributor, which will then place an order with Rank early Monday morning to

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 21
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
manufacture the replacement tapes for delivery to stores on Thursday before rentals pick up
again.
When cooperation has been lacking, JIT has become something of a corporate shell game in
many industries as companies vie to keep their inventory on some other companies’ books.
And there is evidence that despite all the money companies have spent on computers to track
sales and inventory, just-in-time inventory doesn’t always work.
“The reality today is that with just-in-time, there are still a lot of empty shelves in the stores,”
says Perry Caicco, president of Toronto-based Consumers.
Notes for Topics for Discussion and Action
DISCUSSION
1. What is CRM and how can it help improve responsiveness to customers?
Customer Relationship Management (CRM) is a technique that uses IT to develop and track
ongoing relationships with customers, so that the value an organization can deliver to
customers over time can be maximized. CRM IT monitors, controls, and links each of the
functional activities involved in marketing, selling, and delivering products to customers.
These three interconnected components provide managers with highly detailed information
regarding all components of the company’s interaction with the customer. Because managers
are required to input detailed information concerning each and every interaction with a
customer, the customer’s case history is documented, and managers have access to a record of
everything that has occurred during previous phone calls or visits. Managers are able to
analyze this information in a timely manner and use it to improve their effectiveness in
responding to customers.
2. What are the main challenges in implementing a successful total quality management
program?
Total quality management focuses on improving the quality of an organization’s products and
services and stresses that all of an organization’s functional activities should be directed
toward this goal. Major challenges to successful implementation of TQM may thwart top
management’s efforts to improve quality. These challenges include resistance from middle
managers who fail to see immediate improvement, the failure of managers to fully understand
MANAGEMENT IN ACTION

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 22
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
or embrace the TQM concept, and a lack of commitment by managers, who frequently talk
about the importance of TQM but do not act on it. An organization’s entire workforce and
culture must embrace the TQM process in order for it to be successful. If TQM is not
continually emphasized, applied, and reinforced, it will not deliver the benefits it promises.
3. What is efficiency, and what are some strategies managers can use to increase it?
Efficiency refers to the amount of inputs required to produce a given output. Inputs may
include labor, component parts, skills, knowledge, or time. Outputs can be any goods and
services that the customer wants. These may be products or they may be intangible things,
like customer service.
Managers can increase efficiency in several ways. One is to improve quality. When quality
rises, less employee time is spent making defective products that have to be discarded or
repaired. Designing products with fewer parts can increase efficiency since fewer parts to
assemble reduces the total assembly time and makes products easier to assemble (e.g. less
effort.) Managers can also change their facilities layout, or the way in which machines,
robots, and people are grouped together. One layout may be more effective than another,
depending on the product. Flexible manufacturing can also increase efficiency by reducing the
time required to set up production equipment. Yet another tactic is just-in-time inventory,
which reduces inventory holding costs and frees capital that would otherwise be tied up in
inventory. Another way is to implement self-managed teams.
4. Why is it important for managers to pay close attention to value chain management if they
wish to be responsive to their customers?
The attributes of an organization’s outputs, their quality, cost, and features, are determined by
the organization’s value chain management. The ability of an organization to satisfy the
demands of its customers is derived from its value chain. By monitoring this system,
managers can find ways to improve quality while keeping prices low, as well as find ways to
increase efficiency. Customers want value for money, and an organization whose efficient
operating system creates high-quality, low-cost products is best able to deliver this value.
5. What is innovation and what are some strategies managers can use to develop successful
new products?
Two kinds of innovation can be identified based on the nature of the technological change that
brings it about. Quantum product innovation results in the development of new, often
radically different, kinds of goods and services because of fundamental shifts in technology

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 23
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
brought about by pioneering discoveries. An example is the creation of the Internet and the
World Wide Web, which revolutionized the computer industry. Incremental product
innovation results in gradual improvements and refinements to existing products over time as
existing technologies are perfected. For example, Google staffers have made thousands of
incremental improvements to its company’s search engine since its debut.
There are several strategies that managers can use to promote innovation and encourage the
development of new products. They are: 1) including both customers and suppliers in the new
product development process, 2) establishing a stage-gate development funnel so that the
company is not overwhelmed with too many new product ideas at once, and 3) establishing a
smooth running functional team to ensure a high level of coordination and communication
among managers in different functions.
ACTION
6. Ask a manager how responsiveness to customers, quality, efficiency, and innovation are
defined and measured in his or her organization.
(Note: Student responses to this question will vary. The following is an example of an
appropriate response.)
I interviewed a manager at a women’s specialty store located in a very upscale shopping mall
in a major U.S. city. For this retailer, responsiveness to customers means that all customers
must be acknowledged and offered assistance. During peak shopping periods, approximately
seventy-five people enter and leave the store each hour. There is a greeter at the front door at
all times. The store is divided into four zones and associates rotate to different zones each
hour. This is an effective way to ensure that there is always an associate nearby to assist a
customer who may need help.
This retailer has a reputation for selling high quality apparel. All employees are required to
wear the brand during work hours as a means of showing off its superior tailoring and
craftsmanship, as well as stylishness. Because the retailer is very confident in the durability of
its products, they accept returns at any time.
Efficiency means that all operations are completed expeditiously, according to the store’s
manager. Daily activities need to be done with minimal mistakes. Employees are expected to
be on time for their shifts, closings need to be quick, cash registers need to balance, and
management needs to keep payroll at a minimum when traffic is slow.
In this company, innovation is considered to be anything that will attract new customers and
reinforce the interest of existing customers. To this end, some type of exclusive holiday

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 24
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
product line is introduced each holiday season. Last year, it was baby apparel. This innovation
brought in so many new customers that the company is now considering selling baby apparel
permanently.
7. Go to a local store, restaurant, or supermarket; observe how customers are treated; and
list the ways in which you think the organization is being responsive or unresponsive to the
needs of its customers. How could this business improve its responsiveness to customers?
(Note: Student responses to this question will vary. The following is an example of an
appropriate response.)
There is a mid-sized health food store in my neighborhood that I often visit. It has four
different locations within a 50-mile radius and is family owned. Typically, the store is quite
responsive to the needs of its customers. They carry a wide variety of both organic and non-
organic food. It also has a deli that prepares fresh juices, soups, salads, and sandwiches on a
daily basis. In general, the store is clean and neatly organized. Shelves are always fully
stocked and customers can navigate aisles easily. In-store signage makes it relatively easy to
locate items. The parking lot is well lit and its size is ample.
However, there is room for a few improvements. Occasionally, when checkout lines grow
long, it takes an excessive amount of time for the manager to respond by requesting that an
additional cashier re-open her lane. The store’s managers are not as skilled as some of their
competitors at estimating the ebbs and flows of customer demand, and as a result sometimes
fresh produce that has begun to wilt is allowed to remain for sale. Also, there is sometimes a
shortage of shopping carts, forcing customers to limit their purchase to what they are able to
carry by hand to the checkout counter.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 25
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Managing the Value Chain
1. What is the output of the organization?
The organization that is the focus of these questions is a housecleaning service. The service
provides cleaning for residential buildings and private houses. Services include vacuuming,
dusting, bed making, cleaning of windows and floors, straightening of furniture, sweeping,
and other cleaning activities.
2. Describe the value chain activities that the organization uses to produce this output.
The value chain that is in place requires each cleaning person to perform all cleaning tasks
individually. When the person arrives at the house, he or she starts in one end of the house
and performs all the tasks in one room before moving on to another area of the house. All of
the cleaning service's workers are part-time, work flexible hours, and do not receive benefits.
After cleaning an entire house, the cleaning person computes the amount of time it took to
complete all the tasks and submits a time sheet to the manager at the home office. Members of
the cleaning staff are paid by the hour, not by salary. The manager then bills the house for the
number of hours required for cleaning.
3. What product attributes do customers of the organization desire?
Customers prefer a lower price to a higher price. They prefer higher-quality cleaning service
to low-quality service, especially since many customers only use the service once or twice a
week. They are willing to pay a little more so that the service is not needed as often.
Customers also want quick service. They prefer that the cleaning staff not be there any longer
than is necessary. Customers also like that the cleaning service provides several services, as
opposed to a small number of services that might be limited to certain areas of the house or
certain tasks. Finally, customers like to feel that their service is tailored to them and their
unique needs. Members of the cleaning staff go out of their way to provide customers with
service that meets their schedules and demands.
BUILDING MANAGEMENT SKILLS

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 26
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
4. Try to identify improvements that might be made to the organization’s value chain to boost
its responsiveness to customers, quality, efficiency, and innovation.
The organization may try using self-managed teams to clean the houses that require more
effort, time, and resources. If teams of cleaning staff are formed, they could go to the houses
together, with each team member performing one task in all areas of a house. For example,
one person could be responsible for vacuuming all rooms, while another is responsible for
dusting all rooms. This way, less time would be spent cleaning a house and more houses
could be cleaned in the same amount of time. This strategy would improve the efficiency of
the cleaning staff. Also, managers could devise a system that charges each house according to
the amount of resources needed to clean it. This way, the houses that required more would be
charged more, and the houses that required less would be charged less. This would increase
the organization’s responsiveness to customers in that the service would be customized to the
unique needs of each house, without sacrificing efficiency.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
(Note: Student responses will vary.)
1. Either by yourself or in a group, think through the ethical implications of using a new
functional strategy to improve organizational performance.
The implementation of new operations techniques, such as JIT, TQM, or flexible engineering,
often requires a substantial shift in organizational culture for which employees must be
prepared. The human cost of improving productivity must be acknowledged and thoughtfully
balanced against other stakeholder concerns, since employee support is vital to the new
undertaking.
2. What criteria would you use to decide which kind of strategy is ethical to adopt and how
far to push employees to raise the level of their performance?
Pushing employees to raise their level of performance often induces stress. Reasonable levels
of stress can sometimes yield positive consequences. However, when employees begin to
exhibit signs indicating that they are physiologically or psychologically overwhelmed by
management-induced pressures, the new operational techniques that have created this
unacceptable level of tension must be immediately reevaluated.
MANAGING ETHICALLY

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 27
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
3.How big a layoff, if any, is acceptable? If layoffs are acceptable, what could be done to
reduce their harm to employees?
Improved operational techniques, as well as technological advances and the cyclical nature of
a market economy, often make layoffs inevitable. However, providing ample forewarning can
reduce harm to employees by layoffs, so that they have time to plan and prepare. Also
reasonable severance packages, outplacement assistance, and if necessary, retraining often
helps to reduce the trauma inflicted upon employees by layoffs.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
How to Compete in the Sandwich Business
1. Identify the product attributes that a typical sandwich shop customer wants the most.
Customers are central to the survival of almost any organization, so it is crucial that managers
find out what customers want and devise ways to satisfy the customers’ needs. A typical
sandwich shop customer will prefer a lower price to a higher price. Customers will also prefer
a higher-quality product to a lower-quality product. Ingredients must look appetizing and taste
fresh. Customers also want quick service. Many people do not have a long time for lunch, and
a long wait will likely deter many potential customers. In general, customers will like a
sandwich shop that provides many “extras”, and does not charge for these additional features.
A customer will probably disapprove if the shop charges extra for condiments or other basic
toppings. Also, customers like flexibility and would probably like a sandwich shop that makes
their food to order, and does not prepackage their sandwiches. Customers like to be able to
make their own sandwiches, and generally do not like to be told that there are no
substitutions.
2. In what ways do you think you will be able to improve on the operations and processes of
existing sandwich shops and increase responsiveness to customers through better product
quality, efficiency, or innovation?
High quality products are reliable, dependable, satisfying, and capable of getting the job done.
Since a substantial portion of the shop’s “product” is customer service, orders must be
handled quickly, accurately, reliably, and consistently. Higher product quality obtained
SMALL GROUP BREAKOUT EXERCISE

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 28
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
through improved customer service can increase efficiency by lower operating costs and
thereby boosting profits. An operating system that maximizes the use of workers, floor space,
and time will also increase efficiency. On a periodic basis, managers should conduct informal
market research among customers to determine the attributes they desire so that the sandwich
shop can be sure to meet them.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
1. What tips about improving your personal work flow do you want to try out after reading the
tips, and why?
(Note to instructor: Student responses will vary. A sample response is given.)
Some important tips for improving personal work flow are to compartmentalize, de-clutterize,
and categorize. Compartmentalization minimizes movement and allows you to be more
productive. Having everything in an assigned place makes things easier to find and use. De-
cluttering ensures that things are removed from a work area when they are no longer needed.
Categorizing places files into two categories: active and inactive. In doing so, you can reduce
time spent looking through files. Together, organizing your personal workspace can help
increase efficiency and time management, and potentially reduce stress.
2. What products would be most helpful to your new organization system, and why?
(Note to instructor: Student responses will vary. A sample response is given.)
Some products that would be helpful to a new office organization system include:
•drawer organizers and file bins to help compartmentalize
•bookends, bulletin boards, and file cabinets to help de-clutterize
•paper clips, labels, shelves, to categorize
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
EXPLORING THE WORLD WIDE WEB

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 29
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
How to Build Flatscreen Displays
1. What kinds of techniques discussed in the chapter can help your functional managers to
increase efficiency?
When hiring people, it will be important to screen for teamwork skills and the ability to work
in a cross functional type of team setting. The production facility should be designed to
incorporate flexible manufacturing technologies and use a just-in-time inventory system, in
order to adapt to changing market conditions and customer demands.
2. In what ways can these managers develop a program to increase quality and innovation?
The attempt to improve quality requires finding ways to measure quality, setting quality
improvement goals, and soliciting input from employees concerning potential improvements
in product design and the manufacturing process.
3. What critical lessons do these managers need to learn about value chain management?
Lesson #1: The goal of most start-ups is to break even and begin earning profits as soon as
possible. Therefore, management of efficiency is extremely important because increased
efficiency lowers production costs that, in turn, lead to profit generation.
Lesson #2: In its eagerness to please its new customers, managers of this start-up must be
careful not to promise a level of responsiveness to their customers that their company cannot
yet profitability sustain.
Lesson #3: Be cautious of the temptation to continually increase the demands placed on
employees to increase productivity. Do not impose unreasonable levels of stress upon
employees.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
BE THE MANAGER

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 30
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
Case Synopsis: Elon Musk Is Squaring Off Against China for the Future of Tesla
With the addition of battery manufacturing to its umbrella of responsibility, Tesla is entering a
whole new arena of competition for precious metals around the globe. Lithium, nickel, cobalt
and aluminum are all used to some degree in the manufacture of batteries, which are a key
component of electric vehicles. Tesla hopes to step up production to a projected 500,000
electric vehicles per year by 2018, two years faster than originally planned. This surge in
production comes about because of the nearly 373,000 preorders. The company plans to start
delivery in 2017.
Tesla’s ability to manufacture batteries will provide protection from suppliers who control the
battery market, but it also requires Tesla to delve into exploring for and mining the minerals
for those batteries which is far outside the typical realm of an automobile manufacturer. This
move towards end-to-end vertical integration is not without precedent. Henry Ford followed a
similar strategy in the 1920’s that included not only in-house production of component parts
but ownership of iron mines, limestone quarries and even rubber plantations.
One of the concerns, and a reason for bringing battery production in house is the potential for
a world-wide lithium shortage by 2021. Vertical integration cannot eliminate such a risk but it
can put control of exploration and mining in the hands of the company instead of reliance on
vendors. Tesla finds itself closely following the projections for availability of nickel, cobalt
and aluminum, all of which are crucial for its electric vehicle production.
Questions
1. Describe how Tesla is creating a competitive advantage by bringing battery production in
house.
Tesla is following a vertical integration strategy to become a low-cost provider. Elon Musk,
Tesla’s CEO and founder owns SolarCity, a maker of high quality solar panels. He is taking
advantage of existing tax benefits gained by repurposing a defunct steel mill in Buffalo, New
York. His selection of that site also gives him the advantage of recruiting workers in an area
with unemployment rates around 8%. He can anticipate positive benefits to his company’s
reputation by bringing jobs and industry to an area needing an infusion of capital and
employers.
CASE IN THE NEWS

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 31
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
2. How does Tesla’s decision to produce its own batteries impact management of the
company’s value chain?
The company must now expand its value chain to encompass the exploration for and mining
of minerals to make its batteries. The addition of batteries also puts the company into
competition against mainstream battery manufacturers for raw materials.
3. Do you think Musk’s recent decision to buy SolarCity will have an impact on Tesla Motors’
business strategies? Explain your reasoning.
The purchase of SolarCity will result in further vertical integration for Tesla, since it has the
potential to provide solar charging stations for electric vehicles. However, the addition of
products having little to do with the automotive industry (rooftop solar panels) could
complicate Tesla’s management of its value chain.
Source: Hull, Dana and Joe Deaux, “Elon Musk Is Squaring Off Against China for the Future of
Tesla,” Bloomberg Businessweek, June 23, 2016. Used with permission of Bloomberg. Copyright ©
2016. All rights reserved.
AACSB standards: Analytic, Reflective thinking
Mini TQM
Break the class into small groups. Their challenge: using Step 3 (Focus on the Customer) from the
TQM process, assess the consumer focus of one of the dining halls.
First, post and review the 10 steps to TQM and discuss the specific aspects of Step 3. Groups evaluate
the dining service and make recommendations for improvement. Ask for volunteers to share their
assessments and recommendations. Are the changes easy or difficult to make? What were the
variations if more than one group chose the same dining hall? Assuming the changes were
implemented, what changes in consumer behavior would likely result? How could CRM be used to
benefit customer focus?
LO 9-3: Explain why achieving superior quality is so important, and understand the challenges facing
managers and organizations that seek to implement total quality management.
IN-CLASS ACTIVITY

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 32
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
The following material is available as Interactives through Connect.
VIDEO CASE
Value Chain Management at the New Belgium Brewery
MANAGER’S HOT SEAT
Coming soon!
CASE ANALYSIS
Encouraging Innovation
MUTLIPLE CHOICE AND CLICK AND DRAG INTERACTIVES
These PowerPoint slides can be used to supplement the lecture material.
SLIDE 1 Chapter Title
SLIDE 2 Learning Objectives
SLIDE 3 Learning Objectives cont.
SLIDE 4 Four Ways to Create a Competitive Advantage: Figure 9.1
SLIDE 5 Functional Strategies and Value-Chain Management
SLIDE 6 Value Chain
SLIDE 7 Value-chain Management
SLIDE 8 Functional Activities and the Value Chain: Figure 9.2
SLIDE 9 Product Development
SLIDE 10 Materials Management Function
SLIDE 11 Production Function
SLIDE 12 Sales Function
SLIDE 13 Customer Service Function
SLIDE 14 What Do Customers Want?
SLIDE 15 Customer Relationship Management
SLIDE 16 Impact of Increased Quality on Organizational Performance: Figure 9.3
SLIDE 17 Total Quality Management
SLIDE 18 Steps to Successful TQM Implementation
POWERPOINT SLIDES
CONNECT FEATURES

CHAPTER 9 Value Chain Management: Functional Strategies for Competitive Advantage 33
Copyright © 2018 McGraw-Hill Education. All rights reserved. No reproduction or distribution without the prior written consent of
McGraw-Hill Education.
SLIDE 19 Steps to Successful TQM Implementation cont.
SLIDE 20 Six Sigma
SLIDE 21 Example – Tyler, Texas
SLIDE 22 Facilities Layout, Flexible Manufacturing and Efficiency
SLIDE 23 Three Facilities Layouts: Figure 9.4
SLIDE 24 Product Layout & Process Layout
SLIDE 25 Fixed-Position Layout
SLIDE 26 Flexible Manufacturing
SLIDE 27 Just-in-Time Inventory and Efficiency
SLIDE 28 Self-Managed Work Teams and Efficiency
SLIDE 29 Process Reengineering and Efficiency
SLIDE 30 Quantum Product Innovation
SLIDE 31 Incremental Product Innovation
SLIDE 32 Strategies to Promote Innovation and Speed Product Development
SLIDE 33 Strategies to Promote Innovation and Speed Product Development: Figure 9.5
SLIDE 34 Stage-Gate Development Funnel
SLIDE 35 A Stage-Gate Development Funnel: Figure 9.6
SLIDE 36 A Stage-Gate Development Funnel: Product Development Plan
SLIDE 37 A Stage-Gate Development Funnel: Contract Book
SLIDE 38 Establish Cross-Functional Teams
SLIDE 39 Members of a Cross-Functional Product Development Team: Figure 9.7
SLIDE 40 Video Case: Goodwill

Other documents randomly have
different content

XXVII.
Kinkomaa oli muutaman kerran omistajia vaihdettuaan joutunut
tukkiyhtiölle. Mutta talo oli saanut isännöitsijän, joka antoi työtä
työttömille ja asutti uudelleen autiomökit.
Keskikesän lähetessä on Alekin vähitellen joutunut entisille
asuntopaikoilleen ja menee nyt Kinkomaahan pyytämään työtä ja
asuntoa perheelleen.
Päästyään kotiseudulleen on Ale tuntenut niinkuin olisi pitkällisestä
painajaisesta herännyt. Kuinka kauan hän olikaan jo ollut
kaupungissa? Vasta muutamia vuosia, mutta nyt ne tuntuivat
vuosikymmeniltä. Niinkuin toisessa maailmassa, melkein kuin
haudantakaisessa olisi ollut. Siellä oli Taavekin, lakot ja työväentalot
ja sitten loppumaton nälkä. Sunnuntait ja lauantai-illat olivat
samanlaisia kuin muutkin päivät ja illat.
Ja niin oli vuosia eletty, miten lienee eletty ja toimeen tultu.
Sitten piti vielä joutua vankilaan, vaikka ei ollut ikinä varastanut
eikä muutakaan. Kun luuli oikein tekevänsä, niin tekikin väärin, ja se
oli niiden valehtelijoiden syytä kaikki.

Olipahan toki pelastunut. Voimat vielä riittivät siksi, että pääsi
entisille olinpaikoilleen. Ja täällä tunsi joka hetki voimien lisääntyvän.
Tuli mieleen vanhoja muistoja ja hellytti mielen herkäksi. Olisi
melkein tehnyt mieli itkeä.
Ja nytkin oli lauantai, kun hän meni Kinkomaan uuden isännän
puheille.
— Kyllähän työtä on, vastaa isännöitsijä, mutta asunnon laita on
perheellisille niin ja näin, kun on tässä tullut miehiä lisäillyksi.
— Kunhan edes työtäkin…, sanoo Ale nöyränä.
— Olisi siellä takamaalla yksi autiomökki, Yliseksi sanovat, jos siinä
menisi kesän ajan, lupailee pehtori. — Katsottaisiin sitten talveksi,
jos miehessä on työntekijää.
— Sehän on minun entinen mökkini, ihastuu Ale sanomaan. —
Kyllähän minä toki siellä, kun saa vain mennä vanhaan kotiin.
Alea puistattaa niin syvä liikutus, ettei sanat tahdo suusta lähteä.
Pääsee ihan omaan entiseen mökkiin. Olisi ehkä jo ennenkin
päässyt, sieltä kitumasta, kun olisi osannut lähteä sitä sotaa pakoon.
Ale selittää, että oli tullut Ylisestä häädetyksi ja ikävöinyt aina
sinne, mutta täytyi olla tehtaassa ja sitten joutui vangiksi.
— Ja saako siellä asua vaikka elämänsä loppuun? Tuota ei kauan
enää lienekään… taisi ikä lyhetä sillä reisulla.
— Kun se kerran on sinun mökkisi, niin asu vain. Tämä yhtiö on
hyvä mökkiläisille, jos työtä tekevät.

— Kyllä toki minä teen, vaikka yötä päivää, kun saan asua eikä
tarvitse muuttaa. Ja vielä minä jaksan sen minkä toinenkin. Sitä kai
pyhän perästä pääsee aloittamaan.
— Kyllä vain.
Ei tunnu jalat nyt Alella paljoa painavan, kun saa lähteä
kotimökilleen. Ajatuksia ja suunnitelmia tulee niin että päätä
pakottaa. Niistä täytyy aina kääntyä puhumaan lasten kanssa jälessä
tulevalle Riikalle. Kesäinen päivä vielä lämmittää, ja takaliston
korvessa tuoksuu pihkalta ja suopursuilta. On lauantai. Jos Ylisen
sauna on vielä säilynyt, niin saa lämmittää. Riikka taittaa vastat
nuorista koivuista, ja lammesta saa raikasta vettä.
Eväsrepussa on enää vain yksi leivänkannikka, mutta se ei nyt
paina mieltä. Taloista saa, ja on saanut näinä viikkoina, väliin
ilmaiseksikin, kun työtä ei ole sattunut olemaan. Sillä tavoin on
kuljettu viikosta viikkoon, ja kaupunki on nyt jo siellä kaukana eikä
Yliseen ole kuin vähän matkaa. Auttoi toki vielä häntäkin uuteen
elämään.
Ylisen tuvan seinustalla heloittavat päivänkakkarat, ja rehevä
nurmi on kasvanut pihapolulle. Tuvan ikkunat ovat rikki ja ovi on
käynyt hataraksi.
Mutta sauna on säilynyt ja kiuaskin on pysynyt ehjänä. Ale kopeloi
hartaana lavoja ja kiuasta ja tuntee silmänurkkiensa kostuvan.
— Tuntuuko sinusta, Riikka, niinkuin oltaisiin nuoria ja aloitettaisiin
elämää ihan alusta? kysyy Ale eukoltaan.

— Vielä häntä kysyy… kun on niinkuin paratiisi olisi auennut,
kaiken sen perästä.
Kohta kiemuroi sankka savu saunan ovesta ja nousee kirkkaaseen
kesäilmaan. Takalistolta kuuluu karjankellojen kilinää ja karjatyttöjen
laulua, ja vesi lepää lammessa tyvenenä. Ale istuu pihakivellä ja
tietää, että lammessa on ahvenia, mutta hänen vanha venheensä on
jo lahonnut ja makaa siellä rannalla ruohoa koloista kasvaen. Mutta
aamulla voi laittaa onkivehkeet ja lammen toiselta rannalta lainata
veneen naapurilta. Pääsee kalastamaan. Elämä on kohta kuin
ennenkin.
Ja sitten maanantaina maatyöhön, siihen, jonka veroista ei
olekaan ja jossa nuortuu ja virkistyy.
— Kyllä temokraatit haukkuvat mökinmiehen elämätä, mutta ei
olla silloin vielä kaikkea koettu, sanoo Ale eukolleen. — Me ollaan
koettu, ja nyt uskotaan mikä on parempi, kaupunki vai korven rauha.

XXVIII.
Annikki oli koko sodan ajan elänyt hiljaista omaa elämäänsä. Kaikki
talossa pitivät hänestä, mutta kukaan ei joutanut erikoisemmin
keskustelemaan hänen kanssaan. Kapina-aika oli raskasta
Hautamäessäkin, vaikka oltiinkin valkoisen Suomen puolella.
Kuitenkaan ei tehnyt mieli kenenkään hymyillä. Annikistakin oli tullut
vakava, vaikka ennen iloisena hypähteli ja laulahteli.
Vapaustaistelun aikana hän sai usein kirjeen postista, ja jos joku
silloin olisi huomannut tarkastaa, olisi hän nähnyt Annikin poskilla
heleän punan. Kukaan ei kysynyt mistä hän kirjeensä sai.
Hautamäessä valmistuttiin heinätyöhön, ja Jaakko oli aamulla
sanonut, että saataisiin yksi sotapoika heinämieheksi.
— Kuka sitten? oli Annikki kysynyt.
— Juurakko, se sinun mielitiettysi, oli Jaakko nauraen virkkanut ja
kiusoitellut tyttöä, joka punastui ja väitteli vastaan.
— Tuleehan tässä taloon nyt vähän rattoisampaa. Juurakko on
hauska poika ja sanoo hänkin sotahommat jättävänsä. Vasta nyt
kuuluu eron saaneen. Yksi vain on paha asia.

— Mikä sitten?
— Taitaa leipä loppua talosta, ennenkuin uutinen joutuu. Ei ole
mitenkään hennonut olla antamatta tarvitseville.
— Ja kun vielä minäkin annoin tänä aamuna leivän Riutan mökin
akalle, hätäili tyttö. — Lupasi tulla ensimmäisenä ruista leikkaamaan.
— No mitäs siitä. Vielä on vähän siementä jälellä. Eihän niitä käy
nälkään tappaminen.
* * * * *
Puolenpäivän ajoissa tuli Juurakko.
— Jopahan minä näen sinut, huikkasi hän pihaveräjältä Annikille,
joka sattui pihamaalle. — Mutta älä koskekaan minuun, ennenkun
käyn puhdistautumassa. Olen saanut tehdä viime aikoina sellaista
työtä, etten kehtaa koskea sinuun, ennenkuin perinpohjin
puhdistaudun.
Juurakko oli äänekäs ja iloinen kuten ennenkin. Vankileirin elämä
ei ollut saanut hänen hermostoaan epäkuntoon.
— Tuo sinä Annikki minun vaatteeni sieltä, kylläs tiedät, ja laske
rantakivelle.
Pellolta kuului niittokoneen helinä ja viikatteiden hionta. Peltojussi
istui tytön vieressä innokkaasti jutellen.
— Kun tästä päästäisiin uuteen aikaan. Veljesviha kuohuu vielä
maininkina myrskyn jälkeen.

— Kyllä siitä meilläkin kärsitään, sanoi tyttö. — Useimmat naapurit
eivät pidä Jaakon puuhailuista maattomien hyväksi. Sitten kun Pentti
tuli kotiin, on hän näyttänyt iloisemmalta. Ovat Pentin kanssa
kaikessa samaa mieltä.
— Kuulin tullessani eräässä talossa, että Pentti aikoo naida Alman.
Siitäkös suunsiivoa pidettiin. Eikö Alma ole hyvä tyttö?
— Parhaita mitä tunnen. Kyllä siitä asiasta on kerrankin kuultu.
Pentti on muka häväissyt koko jääkärien maineen.
— Se on merkillistä. Pitäisihän osata erottaa kapinaan syylliset ja
syyttömät. Kyllä kaikki vielä muuttuu, tulee uusi aika. Mekin saamme
olla osaltamme sitä rakentamassa. Missä se sinun palstasi ja
pirtinpaikkasi on? Tulehan tyttö näyttämään.
— Sinun?
Tytön silmissä oli kysyvä veitikka.
— Meidän! Ja nyt vasta sinä saat sanoa minut tervetulleeksi.
Poika sieppasi tytön syliinsä ja suuteli hänen tuoreita väriseviä
huuliaan. Suvituuli leyhytteli rantakoivunvirpoja siinä heidän
vierellään.
»Kyllä sinun kelpaa, kun sellaisen tytön saat», tuntui se sanovan
pojalle.
He nousivat päivänpuoleiselle koivikkorinteelle, johon olivat
päättäneet rakentaa tupansa ja raivata peltonsa.

XXIX.
Syksy meni menojaan ja tuli kova talvi. Mitäpä pakkasista, ainahan
puita sai metsästä, mutta leipä ei kasvanut itsestään. Kellä
vähänkään oli viljelystä ja oli siementä saanut säästymään, hänellä
ei ollut hätää. Mutta mökkitönöjen siemenvarat, ne vähäiset mitä
sattui olemaan, menivät keväällä »rammojen» lisänä, ja pelto jäi
harvaksi, jos sai ollenkaan siementä. Ja niin oli lähdettävä talvelle.
Hautamäen mökeissä ei ollut puutetta. Pellot oli saatu kylvöön, ja
talossa riitti, jos mökistä loppui. Hyvä oli semmoisen miehen
suojattina kuin Jaakko. Toisten talojen takalistoilla kävi jo
keskitalvella nälkä uhkaavaksi. Viikon jauhoilla päästiin säästäen
puoli viikkoa, sitten oli apua aneltava.
— Ei kuulu pelastusta, huokailivat kumaraselkäiset mökinmiehet.
—
Temokratia ei sitä tuonut, eikä toisaalta voinut odottaa.
Mökinmies ajatteli omalta kannaltaan torppariasiaa:
Sanovat eduskunnan hyväksyneen torpparilain… tiedä sitten… ja
minkälainen on laki, jonka porvari säätää. Saattaa olla
mielenhyvikettä, mutta kunhan pitäisi ruveta rajoja aukomaan, voipi

silloin jostain takaportista isäntä pujahtaa. Sattuu verorästejä ja
muita rikkeitä, niin silloin tuli tenä eteen.
Valmistuttiin vähitellen jo vaaleihin. Se oli pieni valopilkku. —
Jospa uusi eduskunta ei lähtisi kapinan tielle, jos häneen sosialisteja
tulleekaan. Tästä voi jo puhua työtoverillekin ja kuulostaa hänen
mielipidettään. Siellä oli vielä synkempää.
— Mitä siitä… hajottavat eduskunnan, jos rupeavat maattomia
puoltamaan.
— Kukapa sen nyt hajottaa.
— Tietysti suojeluskunnat. Nehän ne on nyt rikkailla pääasiana,
sanoo muuan punainen katkerasti.
— Elä, elä, sattuvat kuulemaan.
— Mikä siitä, ampuisivat vain pois nälkää näkemästä.
Siihen se loppui keskustelu, ja molemmat hautoivat synkkiä
ajatuksiaan. Saattoi joskus nälän kourissa kateuskin raapaista. Se
sattui saman luokan eläjään, jonka oli onnistunut päästä jonkun
talon ruokakuntaan.
— Hyvä sen on kellistellä ja haastaa toisille maalaispuolueesta,
kun saa talojen paksut leivät ja piimät ahtaa sisuksiinsa.
— On sen. Tiehaaran Aakukin oli reväissyt piimällä mahansa.
Tohtoriin kuuluvat kulettaneen.
Vaalit lähestyivät, ja saloeläjän päässä mateli ristiriitaisia ajatuksia
punaviivasta. Kenelle sen nyt vetäisi? Temokraatit tarttuivat aseisiin

ja entisestään vaikean työväen aseman tekivät vielä kurjemmaksi.
Porvareille ei käy vetäminen punaviivaa, olisiko paras jättää
vetämättä?
Jotkut tiesivät vakuuttaa, että maalaispuolue se tästä puolin
maalaistyöväen olot parantaa.
— Tiespä hänet… saattavat olla vain kauniita lupauksia.
— No helvettiinkös sen viivansa sitten vetää! Temokraatille en veä,
enkä porvarille, totta minun se on maanjussille sutkautettava.
— Sille taidan minäkin…
— En turkkilainen vieköön veäkään maanjussille. Se vetää
huulesta, se on vissi. Vaikka piru periköön, niin temokraatille
tuikkaan!
— Ei se temokratia sun olojas kohenna. Minä annan pirut koko
puolueelle. Sain sen takia istua linnassa, vaikka olen rehellinen mies.
— Veä vain maanjussille, käy sitten leipää kans' pyytämään siltä,
sanoo joku, jolle ei »rammain» lisäystä ole heltinyt talojen aitoista.
— Jos käyt leipää tai jauhokouraa pyytämään, niin karjuvat kuin
raavaalle. Vai semmoisille viiva!
Korpikansa seisoi tienhaarassa. Mikä tie olisi valittava ja mikä
auttaisi parempaan asemaan yhteiskunnassa?

XXX.
Kevättalven aurinko kurkistaa Kinkomaan korpeen, nähdäkseen onko
siellä ketään vielä hengissä. Huomattuaan Alen puukasalla koettaa
hieman lämpimämmin hymyillä. Alekin sen huomaa ja itsekseen
jupisee:
— Jopahan päiväkulta lämmittää… on nyt se Maarianpäivän
aatto… vielä on hanget vahvoja, mutta kesä siitä tulee, kun joutuu.
Varmasti se tulee, ennemmin tai myöhemmin. Ja siihen kesän
tuloon perustuu Alen koko elämäntoivo. Kyllä kesällä aina henki
säilyy, kun sen saa talven yli. Ehkä jo toukokuun alussa saa syteä
poreeseen mertoja ja silloin pääsee ensimmäiseksi
kesänalkutunnelmaan, kun jonkun viikon perästä saa pöräyttää
potkivat punaeväiset ahvenet pärekoppaan.
Semmoinen päivä on ollut aina juhlatunnelmainen Ylisen mökissä.
Nykyisissä olosuhteissa sitä saattaa kuvitella kevätpuolen
suurimmaksi juhlahetkeksi, ensimmäistä kevätkalansaantia.
Tässä tunnelmassa jo eläen kopeloi Ale parvelta merrat ja
tarkastelee niihin matikan pyynnissä tulleita reikiä. Kahmaisee

pyydyksiä syliinsä ja aikoo tupaan kuljettaa, korjatakseen niitä siellä.
Riikka, Alen eukko, särkee koko tunnelman:
— Pahustako sinä niitä mertoja tänne… johan sinä hassuna…
nythän, on vasta Maarian-aatto.
— … joutessani tässä korjaillut, puolustelee Ale.
— On sitä muutakin… ei ole juhlaksi leivänpalaa… on mentävä
taas pyytämään. Kaipa ne nyt antavat, kun ne punaviivatkin tuli
maaliitolle.
— … tiedä. Saahan tuota käydä kuulemassa.
— On saatava, tiuskaisee Riikka. — Kun kerran vaalien edellä
sanoivat, että aina sitä semmoista autetaan, joka viivansa nyt
muuttaa toiseen paikkaan, sillepä maaliitolle, ja kyllä ne sen kaikki
tietävät että mekin… Oli hyvä, kun tuli Mikkolan isäntä kutsutuksi
katsomaan, mihin viivat vedettiin. Mää sinne ensiksi.
— Mihkä?
— Mikkolaanpa tietysti.
Alenkin mielessä elähtää toivo. Eihän ne nyt juhlaksi leivättä… kun
tässä punaviivakin tuli semmoiseen paikkaan. Pitää joutua
hakemaan. Jospa antaisivat voitakin kesätyön päälle. Luottaa ne nyt
toki oman puolueensa mieheen… pääseekin tässä nyt elämään. Tuli
toki se viivakonsti keksityksi.
Ale ottaa latuskasuksensa ja lähtee vanhaa latua korven poikki
hiihtelemään Mikkolaan. Tuntuu melkein juhlalliselta, kun on

Maarianaatto ja saa jo päivälliseksi syödä kyllikseen. Kah, kun
piimähinkki unohtui.
Ale kääntyy takaisin sitä hakemaan.
— Paahhan sauna lämmitä, kylvetään aikaseen.
Saunaa ja Maarianpäivää ajatellessa juhlatunnelma vahvenee. On
pieni myÖtäle korvessa, ja Alea ihan hihkaisuttaa sitä laskiessa.
Saunan jälkeen on sitten hyvä täysinäisellä vatsalla kellottaa. On
vielä valoisata pirtissä, Riikka veisaa paastovirsiä.
Mikkolan talossa on juhla-aaton tuntua. Pirtinlattia on vielä kostea
pesun jäleltä, ja emäntä ottaa uunista tuoksuvia rieskaleipiä. Tytär
kirnuaa.
Ale on toivottanut hartaasti hyvän päivän ja istunut penkille. Ei
kuulu tuvassa muuta kuin emännän sihahtelevat askelet leipiä
pöydälle kantaessa ja kerman kurnutus kirnussa.
Vähitellen vääntäytyy isäntäkin jostain loukosta ja istahtaa
vetelästi penkille.
— Sieltäkö se Ale?
— Sieltähän minä…
Ale siirtyy tuttavallisesti isännän lähelle ja tarjoaa rouhemassiaan.
— Olisi tässä isännän piippuun. On tätä lajia minullakin omasta
takaa.
Se vilja viihtyi Alella parhaiten viime suvena. On hänelläkin jotain
omistaan.

Isäntä vetää kumminkin sikarin taskustaan ja puraisee siitä pään
huolettomasti. Ale kiirehtii tarjoamaan tulta.
Saatuaan sikarinsa savuamaan silmää isäntä alas ja menee
sanomaan jotain rengeilleen. Ale sävähtää, että jokohan tuo nyt
karkasi, ennenkuin hän ehti asiansa toimittaa. Sinne se
karjakartanolle hävisi.
Onpa tässä emäntä ja tytär. Saattaapa heidän kanssaan juttua
aloittaa.
Emäntä ei kajoa nyt jutteluun. Ynähtää vain jotain
ohimennessään. Tytärkin, se lihava Vilma, kääntää takapuolensa
kirnun ääressä ja katselee karsinaikkunasta ulos.
Ale painuu mietteisiinsä. Ehkäpä emäntä ei ole vielä kuullutkaan,
mihin hän on viivansa Riikan kanssa vetänyt. Kyllä se siitä vielä
rovehtuu juttuamaan.
Leivät tuoksuvat pöydällä niin, että vesi tulee suuhun. Tyttökin
nostaa isoja voimöhkäleitä kirnustaan.
Kun tässä saisi mökin omituiseksi, niin ehkä jaksaisi vielä
paremmin. Pojatkin, jotka nyt ovat Kinkomaassa hevospoikina, saisi
ottaa kotiin ja lisättäisiin peltoa. Ja ensi syksynä saisi Riikka paistaa
yhtä kauniita leipiä. Alkaisi elämä kuin uudesta.
Jopa tulee isäntäkin ja istuu entiselle paikalleen. Ale miettii
tiukasti, mistä aloittaisi keskustelun. Asiata, jolle on lähtenyt, ei sovi
ensiksi… Se on sanottava sitten niinkuin sivuasiana.
— Jokohan se eduskunta piankin kokoontuu?

Siitä voi sopivasti johdatellen muistuttaa viivanvedostaan, jos ei
isäntä sattuisi muistamaa.
— … häntä osaa sanoa.
— Pötkähti niitä sinne nyt miehiä maaliitolle, eikä kummakaan,
kun tässä ne viivat muutettiin toiseen paikkaan.
— Taisihan niitä tulla.
— ‘Tuli niitä, ja kyllä nyt asiat muuttuu tälle maalaiskansalle. Onkin
tähän asti painettu maamiestä ja nyletty… kyllä se nyt loppuu.
Ale oikein kiihtyy, vaikka ei tiedä miten sitä on nyletty, on vain
kuullut isäntien puhuvan. Nyt on puhuttava samaan tyyliin, jos mieli
leipää saada.
Isäntä kumminkin pysyy ihmeteltävän penseänä. Ynähtelee vain
siinä ryntäillään maaten. Mitähän se siinä miettii?
— Eikähän se tämäkään torppari-asia olisi muilta puoluvilta tullut
alkuunkaan… aina ne soliratit vänkäsivät puoleen ja toiseen.
— Vänkää ne vieläkin, sanoo isäntä.
— Niin, jos annetaan, tokaisee Ale ja killistää silmiään uhkaavasti.
Pöytään kannetaan ruokaa. Äsken uunista otettuja, viekoittelevan
kauniita leipiä, voita ja höyryäviä perunoita. Miehiä alkaa tulla
tupaan, ja Ale hätääntyy. Nyt se rupeaa ruualle, isäntä, ja sitten se
menee kamariinsa makaamaan. Jää leipä silloin saamatta.
Ale nielee pitkän syljen, puraisee hammasta ja virkkaa, hieman
leikintapaista tavoitellen:

— Taitaa siellä meijän mökissä tulla huono Maarianpäivä. Loppui
leipä ihan tyyten, kai sitä nyt isäntä antaa, että tässä päästään
pyhän yli.
Isäntä hankkiutuu ruokapöytään ja hakee puukkoaan
seinänraosta. Kuin ohimennen sanoo Alelle:
— Ei meiltä saa leipää, eikä muutakaan.
Ale typertyy. On niinkuin olisi lyöty puulla päähän.
— Tottahan tuota nyt yhen leivän. Tulee nälkäkuolema.
Isäntä ei virka enää mitään. Alessa on tuikahtanut toivo, että jos
tuo pyytäisi aterialle, kun ei pidä tässä kiirettä ja oikein syljeksii.
Ja Alen syljet alkavat roiskua permannolle ja silmät vilahtelevat
karvakulmien alta himokkaina pöytään ja isäntään. Nälkäkin kiihtyy
sydäntä vääntäväksi kivuksi, mutta ei käske isäntä syömään, istuu
vain kuin hirrenpää siinä pöydän kulmauksessa.
Päästyään pöydästä röyhtäisee ja lyö puukon seinään. Se on kuin
piste
Alen toiveille.
Isäntä poistuu kamariin ja Ale ehättää jälestä.
— Kuulkaahan nyt, isäntä, kyllä sitä nyt pitäisi auttaa, kun eukon
kanssa se viivakin vedettiin maaliitolle. Ainahan sitä nyt saman
puolueen miehelle…
Isäntä on jo kyljellään sängyssä ja hymähtää:

— … tiedä teidän puolueistanne. Olette silloin sitä, tällöin tätä.
Kallistutaan aina sinnepäin, mistä toivotaan jotain saatavan.
— No johan nyt.
— Niin on. Ja punakaartissapa se Alekin oli ollut siellä
kaupungissa.
Ale häkeltyy eikä osaa sanoa sen enempää. Näinkö se kaikki
romahti?
Suunnittelut tulevasta ja nyt tästä nykyisestä, nälättömästä
Maarianpäivästä, ja muusta.
Ale peräytyy porstuaan ja pihalle. — Sen oli ihan vihaa äänessä,
isännän, kun sen sanoi. Oli muka kaartissa. Olihan siellä niin moni
muukin, kun narrattiin. Ja kun kerran se on mennyttä ja puoluettakin
on muutettu.
Ale tunsi jo vihansa nousevan. Semmoinen paksu ukon pöllikkä,
kuin härkä. Mitä ne semmoiset tietää nälästä ja puutteesta. Akka
ihramaha ja tyttären ronkilla liha lainehtii. Helvetti!
Ale hiihtää vihanvimmassa, huomaa kotiin päin hiihtävänsä ja
kääntää suksensa Hautamäkeen. Sinne ei ilkeäisi enää mennä, kun
on tullut niin usein jo sieltä saaneeksi elämisen apua.
Alen sydäntä repii oudosti. Kotona lämpiää sauna ja Riikka
odottaa. Kun oli niin varmaa jo olevinaan pääsy rieskan ja voin
makuun sen viiva-asian vuoksi. Nyt se suututtaa, että tuli viivansa
heille antaneeksi.
— Voi iankaikkinen piru!

Hautamäessä ei ole isäntä kotona eikä ole tietoa kotiutumisesta.
Alen on pyörrettävä niineen takaisin. Emännältä ei ole uskaltanut
edes pyytääkään.
Juhla-aaton tunnelma on alenemassa. Se on hävinnyt jo kokonaan
silloin kun Ale laskee pientä myötälettä korvesta kotipihaansa.
Saunasta tulee vastan tuoksua, se vähän masentunutta mieltä
nostaa Maarian-aaton tuntuun, mutta kun ottaa tyhjän repun
selästään, tulee taas huulille tylsä kirous.
— Tokko sulla edes voitakaan? kysyy Riikka.
— Mistä sitä paremmin kuin leipääkään.
— Juhla tästä nyt sitten meille retkahti. Perunoitakin on vain
muutama mukula jälellä. Tästä lähtien joutaa viivan veto rikkaille.
— Mitäpä se meikäläisiä auttaneekaan.
Aurinko painuu lumisen korven taakse ja tupa hämärtyy. Ääneti
istuvat tuvan murheelliset asukkaat. Eniten kaiveli nälistyneitä
sisälmyksiä se punainen viiva, joka oli tullut vedetyksi, ja vielä sitten
sille leipäpuolueelle.
— Ei ollut elämä hääviä sielläkään kaupungissa, joshan ei ole
täälläkään, sanoo Riikka hetken kuluttua ja katsoo kysyvästi Aleen,
mitä tämä siihen sanoo.
— Elä puhu kaupunkielämästä, kiivastuu Ale. — Sinne minä en
enää lähtisi, en vaikka… Täällä saattaa korpiasukkaankin elämä
korjautua, mutta mitäs siellä. Pois kuuluu jo Taavekin aikovan tulla.
Lähtään saunaan, Riikka!

Korpielämä on kuitenkin mökinmiehelle ihanaa kaupunkielämään
verraten, ja sauna korvaa pienet puutteet. Se hautoo luut ja
lämmittää sydämen.
— Ja saattaahan tästä olotkin pian korjautua, miettii Ale saunan
hiestävässä hämärässä.

XXXI.
Jaakko katseli Juurakon kanssa Hautamäen karttoja tuvan pöydällä.
Miehet suunnittelivat innokkaasti ensi suvena talon maalla
tapahtuvaa palstoitusta. Se oli mielityötä kumpaisellekin. Piirrettiin
uusia karttoja, joissa torpparien palstarajat näkyivät.
— Saatpa nähdä, tästä tulee oikea onnentupayhteiskunta, ja
naapureille se olisi hyvänä esimerkkinä, jos oppia ottaisivat, sanoi
Juurakko.
Paavo käveli tuvassa ja katseli karsain silmin miesten puuhailua.
— Eikö sinua isä yhtään hävetä pirstotessasi perintötalon tuolla
tavoin? virkkoi poika.
Jaakko ei huolinut vastata. Se oli sitä pojan yhtämittaista
nakertelua isäänsä vastaan. Poika oli saanut kasvaa kovin vapaasti.
Hänen aikansa oli mennyt kokonaan työssä, niin että poika sai jäädä
äitinsä ohjattavaksi. Ja vapaustaistelusta palattuaan osoitti poika
kaikin puolin olevansa täysi mies ja pyrki kaikessa komentelemaan.
Hän puhui työläisistä sellaisella vihan vimmalla, että Jaakkoa joskus
ihmetytti mistä poika oli semmoisen vihan saanut vähäväkisiä
kohtaan.

Paavokin tuli katselemaan palstasuunnittelua ja hymähti. Tulisi
kaikkiaan yksitoista palstaa, mutta maata jäisi Hautamäkeen
sittenkin vielä runsaasti.
— Kaikille kiertolaisille isän täytyykin jakaa maitaan. Kaikki ihmiset
sitä nauravat.
—Ja mitä se heitä liikuttaa enemmän kuin sinuakaan! sanoi
Jaakko.
— Hävettää se ainakin minua.
Kiertolaisella oli Paavo tarkoittanut Juurakkoa, ja tämä jätti isän ja
pojan sanailemaan ja poistui hämillään toisiin huoneisiin.
— Pitäneekin tästä ottaa äidin osa erilleen, ennenkuin talo
raiskataan, sanoi Paavo kävellen kiivaasti permannolla.
— Sinulla ei ole mitään osanottamista, muuta kuin teet työtä!
karjaisi isä. — Nulikat eivät määräile tässä talossa. Sinä saisit
myöskin oman palstasi, jos sinussa olisi miestä yrittämään, mutta
sinä et näy osaavankaan muuta kuin juoksennella pitkin kyliä.
— Ja sinä isä et näy osaavankaan muuta kuin veljeillä punikkien
kanssa.
— Häpeä, poika!
Jaakon nyrkki paukahti pöytään.
— Niin on.
— Sanotko sinä sen itsestäsi vai sanovatko sitä muutkin?

— Naapurit sitä sanovat.
— No ei nyt heistäkään kaikki.
— Kyllä melkein.
Paavo poistui tuvasta. Näkyi ottavan suksensa ja laskevan
peltotörmästä kylälle päin. Jaakko jäi yksin tupaan.
Siinäpä se taas oli. »Naapurit sitä sanovat.» Tietysti Nevalainen ja
muut semmoiset. Oma poika myöskin. Mutta minkä hän sille tekee,
että tahtoisi rakentaa siinä missä toiset repivät alas. Jos luokkavihan
ja vainon annetaan jatkua molemmin puolin edelleen, ei maalle
voida mitään tulevaisuutta rakentaa ja myrsky tulee vielä kerran
uudelleen.
Onko hän tosiaankin ollut kokonaan väärässä? Hän tahtoo
korvausta vastaan vapaaehtoisesti antaa, mitä kerran olisi lain
mukaan pakolla annettava. Eikö sitten vapaaehtoisuus ole parempi
kuin pakko?
Ja muutenkin. Minkä hän sille, ettei ole voinut kylmänä katsella ja
olla auttamatta vaikeaan asemaan joutuneita. Työ on antanut
rikkautta, mutta hän on pitänyt sitä leiviskänä, joka on oikein
hoidettava. Mökkiläiset ovat ikänsä ahertaneet talon vainioilla, kerran
heidänkin pitäisi saada levätä.
Sitten tulivat nämä vaikeat vuodet, jotka nyt alkavat kuulua
menneisyyteen. Ryssä raiskasi maita ja toi siitä surua, sitten kapina
ja veljessota. Jos olisi ollut niin, että vapaustaistelun jälkeen olisi
lyöty veljen kättä molemmin puolin, olisi voinut iloita siitäkin, ettei
ryssä saanut enää polkea tämän maan kamaraa ja että oli

itsenäisyys ja isäin henkeä miehissä pitämään järjestystä maassa ja
suojelemaan sitä. Mutta nyt oli näin. Rakkaudella ei tahtonut
monikaan ryhtyä rakentamaan puolella eikä toisella.
Jaakko huomasi yht'äkkiä, että oli tullut vanhaksi. Se huomio ei
masentanut, päinvastoin kevensi. — Pääsenkin kohta tästä
lepäilemään.
Johan nyt! Jaakko naurahti väkinäisesti itselleen. Vai lepäämään
mies, joka ei ollut edes kuudenkymmenen. Saisi vielä ponnistella
kauan, ennenkuin tulisi se juhlallinen kuusikymmenluku.
Jaakko käveli tuvassa ja ulkona. Oli ikäänkuin koeteltava miltä
tuntui, kun vanhuus oli hartioita painamassa.
Talon ympärillä ajelivat hevosmiehet. Pentti hienonsi hakoja
tunkiolla, ja Annikki kulki siitä pihan yli ja kuului sanovan jotain
Liisalle, joka oli aittaan menossa. Se kaikki oli tuttua, joka päivä
nähtyä, mutta nyt hän tunsi, kuin olisi vieras kaiken tämän keskellä.
Ehkä useimmat ajattelivatkin toisin kuin hän. Hänelle ehkä salaa
naurettiin ja pidettiin häntä lapsellisena. Ei nyt Pentti sentään, kyllä
hän Pentin tunsi, mutta kaikista läheisimmät, äiti ja poika. Ehk'ei
äitikään. Olihan hän jo viime aikoina tullut käsittämään hänen hyvät
tarkoituksensa.
Mutta tarvitseeko minun tällä masentaa itseäni, ajatteli Jaakko.
Enkö ole varma siitä, että kaikessa koetan tehdä oikein?
Jaakko meni keittiöön, jossa Emmi järjesteli, istui pöydän ääreen
ja jäi odottamaan. Viime aikoina oli Emmi aina aloittanut
keskustelun.

Pellolla, joka näkyi keittiön ikkunaan, koottiin viimeistä lantakasaa.
Kynnös oli jo paikoitellen sulaa ja upotti hevosta.
— Sinä olet viime aikoina käynyt niin vaiteliaaksi, sanoi Emmi. —
Tuntuu kuin välillemme olisi kasvanut muuri.
Jaakko katseli vaimoaan. Sen kasvoissa ei ollut sitä lämmintä
ilmettä, mikä sitä nuorempana niin kaunisti. Kai Emmikin oli kärsinyt
vakavista ajoista ja sen takia muuttunut. Ehkä hänkin oli syrjäyttänyt
vaimonsa kaiken touhun ja rientämisen vuoksi viime vuosina. Mutta
Emmihän tuntui nyt käsittävän, että oli väärin jatkaa näin.
— Itsepä me sitä muuria olemme rakentaneet.
— Sitä olen minäkin ajatellut, ja se on minun syyni. Olen vain
ajatellut itseäni.
— Ehkä et sitäkään, vaan kulkenut ajan virran mukana, sanoi
Jaakko. — Jo ennen näitä aikoja oli minulla mielessä uusi
maaseutujen elämä ja nousukausi. Sitä ei voida rakentaa muutoin
kuin kiinnittämällä maattomat maahan. Se maatyöväki, joka yhtyi
kapinapuuhiin, on saanut aina elää omia aikojaan, sen hyväksi ei ole
tehty paljon mitään. Sosialistiakitaattorit uskottelivat tekevänsä ja
pettivät heidät. Maatyöväki on saatava eroamaan heistä.
— Kai se niin on, myönsi Emmi.
Päivä paistoi ulkona lumia sulatellen. Jaakosta tuntui tällä hetkellä
siltä, kuin se olisi sulattanut paljon muutakin, ainakin tässä heidän
omassa kahdenkeskisyydessään, joka oli ollut viime aikoina melkein
kylmää ja pintapuolista.
Ehkäpä päivä sulattaisi roudan rinnoista vielä muuallakin.

— Mihin Paavo lienee mennyt? kysäisi Jaakko hetken kuluttua.
Emmi hymähti.
— Tietysti Nevalaan. Siellähän sen on »syönnöspaikka».
Jaakko tuntui aavistavan asian, mutta kysyi kumminkin vaimoltaan
näön vuoksi.
— Mitä se siellä?
— Ailia kai se siellä käy katselemassa.
Jaakko näytti menettävän melkeinpä tyyten hyvän tuulensa. Vai
niillä asioilla poika jo kulki, vaikka oli vielä melkein lapsen kengissä.
Ja sitten vielä Nevalassa. Eipä siitä sitten mitään hyvää koitune.
Tämän ajatuksensa hän lausui huomaamattaan ääneen, ja Emmi
kysäisi:
— Miten niin?
— Muuten vain. Ymmärtänet tuon itsekin. Nevalainenhan on viime
aikoina parjannut minua muka erikoisista mielipiteistäni. Pistelyä siitä
nyt riittää tästäkin minulle, saat uskoa. Puhuisit pojalle, että jättäisi
koko puuhan.
— Etkö sinä voisi puhua?
— Sinä olet lähempänä häntä. Tuskin viitsii kuunnellakaan minua.
— Onpa se ikävää, että ainoa poika niin on. Sinullakin on
saattanut jäädä liian vähän aikaa Paavolle, silloin kun hän olisi ollut
ohjattavissa.

— Olen sitä itsekin ajatellut. Nyt se on myöhäistä. Pojan on se
itsensä huomattava.
Hetkistä myöhemmin jatkoi hän:
— Se voi olla siinäkin, että me käsitämme kumpikin omalla
tavallamme ajan vaatimuksia. Poika tahtoisi ankaruutta siinä, missä
minä olen tottunut toisin menettelemään. Jos sitten lienen ollutkin
liiaksi lempeä.
Emmi ei tuntunut käsittävän Jaakon ajatuksia.
— Ettäkö huomaisitkin nyt olleesi väärässä, uskoessasi työväestä
pelkkää hyvää ja tahtoessasi rakkaudella rakentaa särkyneitä oloja?
— Siinä lienen ollutkin väärässä, että olen uskonut liian paljon
hyvää työväen luokasta. Pientä osaa lukuunottamatta olen heidät
huomannut sangen itsepäisiksi ja omalla lyhytnäköisellä tavallaan
asioita käsittäviksi. Heihin juurrutettu oppi on syöpynyt liian syvälle.
Ja nyt, kun sitä edelleen lisäillään, pysyvät he auttamattomasti
sellaisina ja edelleen kapinoivina. En ole siinä mielipidettäni
muuttanut, etteikö pitäisi rakkaudella rakentaa uutta yhteiskuntaa,
mutta en voi taata sen hedelmänkantavuutta. Ainoa keino, millä
kapinahenkeä, joka edelleen elää heidän keskuudessaan, voitaisiin
vähentää, olisi minun käsitykseni mukaan se, että heitä koetettaisiin
saada maahan kiinni niin paljon kuin mahdollista. Maa tekee kaikki
terveeksi. Ne maattomat, jotka jo ennenkin ovat kaivanneet omaa
maata ja saavat sitä nyt lain säätämillä keinoilla, ovat tyytyväisiä,
vaikka muutamat heistä ovat saaneetkin kärsiä välillisesti kapinan
seurauksista, jotavastoin ne, joille maa on ollut toisarvoinen asia,
kapinoivat hengessä vielä edelleen.

— Niin se näkyy olevan. Nurin mennyttä yhteiskuntaa on vaikea
tehdä onnelliseksi, arveli Emmikin.
— Mutta kerran se vielä siksi tulee, se on minun varma uskoni,
päätteli Jaakko. — Mutta ankarin käsin täytyisi painaa alas ja pitää
kurissa yhteiskunnan kuohuva pohjasakka. Se osa ei rakasta työtä
eikä maata, ja sen parantumisesta ovat minunkin toiveeni loppuneet.

XXXII.
Huhtikuu oli menossa. Pari miestä hakkaili halkoja Hautamäen
takamailla. Toinen oli Ylisen Ale ja toinen satunnainen
päiväpalkkalainen, kulkumies, mikä lienee ollut.
Päivä paistaa hellitti ja miehet heiluivat paitahihasillaan. Silloin
tällöin vaihdettiin sana, pari, ja mukavalta tuntui olo keväisessä
metsässä.
Puolenpäivän ajoissa otettiin eväspussit esille. Ale hyväili
känsäisissä käsissään valkoista leipää ja puhkesi puhumaan:
— Saa näes vielä tällaista leipää syödäkseen… akka leipoi tänä
aamuna… ja nyt jo saa syödä kerran päivässä kyllikseen. Pakana,
miten ne ajat muuttuvat pian, kun sikseen ottaa.
Toinen ärritti vastaan.
— Vai muuttuu… mitä tässä muuttumista vielä, jos nyt runsaampi
jauhokoura ja vehnästä muka. Ei tämä vielä ränttää… työtä pitää
vielä purrittaa, että silmät nurin päässä, eikä vaatteessa pysy.

— No elähän! Ei sitä laiskana kukaan elä, ja eihän se nyt siinä
paikassa kokonaan muutu. Vai pitäisikö tässä sitten sinulle ihan
paratiisi aueta? ärähti Ale.
— Eikä, mutta mitäs kehut.
—• No kehunpa niinkin. Minäkin saan kohta mökkini ihan omaksi,
tämä Kinkomaan nykyinen isäntä sitä sanoi, ja sehän se onkin…
minä häntä kauan tarvitse, mutta onhan pojille. Saavat tulla
kotikamaralleen.
— … niistä vielä osaa kehua, porvarien laeista. Saattaa mennä
vuosia siinä puuhassa. Ja mitäpä minä heistä. Kulkumiehen elämä on
hauskinta. On siellä missä parasta keitetään, päätteli toinen.
— Milloinkapa se kulkumiehen elämä kaivanneekaan parannuksia
niinkuin mökinmiehen, sanoi Ale ja ajatteli omia asioitaan eikä
huolinut kulkurimiehelle niitä haastaa. — Vanhin poika on otettava
syksyllä kotiin ja vähin erin alettava raivata lisää peltoa.
Hautamäkeläinen kuuluu jo vapunpäivältä vapauttavan torpparinsa.
Kohtuhinnan on maistaan määrännyt. Se Jaakko onkin miestä.
Nevalainen ja nämä muut kuuluvat odottavan valtion väliintuloa,
niinkuin ei siitä muuten selviäisi. No, tulee se sieltäkin kautta, kun
joutuu. Ei se tulematta jää, niinkuin sitä jotkut huutavat.
Aterioituaan painuivat miehet tyytyväisinä kuivalle mättäälle.
Alesta tuntui vain siinä loikoessaan ihmeeltä, että kaikki työmiehet
eivät vieläkään olleet tyytyväisiä. Hän ainakin oli. Johan nyt piti
kumminkin uskoa, että olot tästä muuttuvat.
* * * * *

Mikkolan tuvassa on syöty ilta-ateria ja miehet imevät piippujaan.
Tuvassa on vielä valoisaa, ja kuu kellottaa jossain siellä taivaalla ja
vetää sillan rantaveteen, joka pellon alla on auennut.
Permannollakin, penkin vieressä, on kuun valoläikkä.
Turistaan yhtä ja toista. Kapinastakin on puhuttu, ja joku on
sanonut, että se oli sitä oikeaa ja nyt odotetaan parempaa.
Siihen joku miehistä jurahtaa:
— Ei tule paremmaksi näillä keinoilla. Maata pitäisi saada vapaasti
viljellä. Mikä sitä velan alla… Nyt nämä palstaniekat, velkaisännät,
ovat muka olevinaan hyviäkin manttaalipomoja, mutta kyllä sen
näkevät vielä, yltyy hän paasaamaan.
— No mitenkäs pitäisi järjestää, että Ansua tyydyttäisi? kysyy joku.
Ja siihen Ansu laukaisee:
— Maa on kaikkien yhteistä omaisuutta! Ei sitä ostaa tarvitse.
Miehet lyövät asian leikiksi.
— Kun menet Venäjälle, niin jospa Leni antaisi ilmaiseksi.
— Ansu on vain se polsevikki!
— Söi taas niin ylöttömästi, että alkaa puhua puuta heinää.
— Ansu aina leksottelee tyhjää ilman aikojaan.
Seurasi lyhyt vaitiolo ja piiput pihisivät. Ansu poistui vihaisena.
Naurakootpa vain nyt ja puhukoot porvarien puolesta. Sen kyllä
näkevät, ettei hän ole yksin niitä ajatuksia hautomassa. Samaa hän

Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual download pdf

About This Presentation

Slide Content

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions Manual download pdf

About This Presentation

Slide Content

Slide 1

Slide 2

Slide 3

Slide 4

Slide 5

Slide 6

Slide 7

Slide 8

Slide 9

Slide 10

Slide 11

Slide 12

Slide 13

Slide 14

Slide 15

Slide 16

Slide 17

Slide 18

Slide 19

Slide 20

Slide 21

Slide 22

Slide 23

Slide 24

Slide 25

Slide 26

Slide 27

Slide 28

Slide 29

Slide 30

Slide 31

Slide 32

Slide 33

Slide 34

Slide 35

Slide 36

Slide 37

Slide 38

Slide 39

Slide 40

Slide 41

Slide 42

Slide 43

Slide 44

Slide 45

Slide 46

Slide 47

Slide 48

Slide 49

Slide 50

Slide 51

Slide 52

Slide 53

Slide 54

Slide 55

Slide 56

Slide 57

Slide 58

Slide 59

Slide 60

Slide 61

Slide 62

Slide 63

Slide 64

Slide 65

Slide 66

Slide 67

Slide 68

Tags

Categories

Download

Quick Actions

Statistics

Related Slideshows

DTI BPI Pivot Small Business - BUSINESS START UP PLAN

CATHOLIC EDUCATIONAL Corporate Responsibilities

Karin Schaupp – Evocation; lançamento: 2000

7-10. STP + Branding and Product & Services Strategies.pptx