Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions Manual

Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions Manual
Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions Manual
Contemporary Management 8th Edition Jones Solutions Manual

1. Contemporary Management 8th Edition Jones
Solutions Manual install download
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-8th-
edition-jones-solutions-manual/
Download more testbank from https://testbankfan.com

2. We believe these products will be a great fit for you. Click
the link to download now, or visit testbankfan.com
to discover even more!
Contemporary Management 8th Edition Jones Test Bank
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-8th-
edition-jones-test-bank/
Contemporary Management 6th Edition Jones Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-6th-
edition-jones-solutions-manual/
Contemporary Management 10th Edition Jones Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-10th-
edition-jones-solutions-manual/
Contemporary Management 9th Edition Jones Solutions
Manual
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-9th-
edition-jones-solutions-manual/

3. Essentials of Contemporary Management 7th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-7th-edition-jones-solutions-manual/
Essentials of Contemporary Management 6th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-6th-edition-jones-solutions-manual/
Essentials of Contemporary Management 5th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-5th-edition-jones-solutions-manual/
Essentials of Contemporary Management Canadian 5th
Edition Jones Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-canadian-5th-edition-jones-solutions-manual/
Contemporary Management 7th Edition Jones Test Bank
https://testbankfan.com/product/contemporary-management-7th-
edition-jones-test-bank/

4. Chapter 12 – Human Resource Management

12-1
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
Chapter 12

Human Resource Management



Learning Objectives 12-2
Key Definitions/Terms 12-2
Chapter Overview 12-4
Lecture Outline 12-4
Lecture Enhancers 12-34
Management in Action 12-37
Building Management Skills 12-41
Managing Ethically 12-43
Small Group Breakout Exercise 12-44
Exploring the World Wide Web 12-47
Be the Manager 12-48
Fortune Case in the News 12-48
Supplemental Features 12-50
Video Case 12-50
Manager’s Hot Seat 12-53
Test Your Knowledge 12-53
Self-Assessment(s) 12-53
Instructor PowerPoint Slides 12-54


CHAPTER CONTENTS

5. Chapter 12 – Human Resource Management

12-2
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.




LO12-1. Explain why strategic human resource management can help an organization
gain a competitive advantage.

LO12-2. Describe the steps managers take to recruit and select organizational members.

LO12-3. Discuss the training and development options that ensure organizational members
can effectively perform their jobs.

LO12-4. Explain why performance appraisal and feedback are such crucial activities, and
list the choices managers must make in designing effective performance appraisal and
feedback procedures.

LO12-5. Explain the issues managers face in determining levels of pay and benefits.

LO12-6. Understand the role that labor relations play in the effective management of
human resources.




360-degree appraisal: A performance appraisal by peers, subordinates, superiors, and
sometimes clients who are in a position to evaluate a manager’s performance.
Cafeteria-style benefit plan: A plan from which employees can choose the benefits that they
want.
Collective bargaining: Negotiations between labor unions and managers to resolve conflicts
and disputes about issues such as working hours, wages, benefits, working conditions, and job
security.
Development: Building the knowledge and skills of organizational members so that they are
prepared to take on new responsibilities and challenges.
Equal employment opportunity (EEO): The equal right of all citizens to the opportunity to
obtain employment regardless of their gender, age, race, country of origin, religion, or
disabilities.
Formal appraisal: An appraisal conducted at a set time during the year and based on
performance dimensions and measures that were specified in advance.
Human resource management (HRM): Activities managers engage in to attract and retain
employees and to ensure that they perform at a high level and contribute to the
LEARNING OBJECTIVES
KEY DEFINITIONS/TERMS

6. Chapter 12 – Human Resource Management

12-3
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
accomplishment of organizational goals.
Human resource planning: Activities that managers engage in to forecast their current and
future needs for human resources.
Informal appraisal: An unscheduled appraisal of ongoing progress and areas for
improvement.
Job analysis: Identifying the tasks, duties, and responsibilities that make up a job and the
knowledge, skills, and abilities needed to perform the job.
Labor relations: The activities that managers engage in to ensure that they have effective
working relationships with the labor unions that represent their employees’ interests.
Lateral move: A job change that entails no major changes in responsibility or authority
levels.
Needs assessment: An assessment performed by managers, before creating training and
assessment programs, to determine which employees need training or development and what
type of skills or knowledge they need to acquire.
Objective appraisal: An appraisal that is based on facts and is likely to be numerical.
On-the-job training: Training that takes place in the work setting as employees perform their
job tasks.
Outsource: To use outside suppliers and manufacturers to produce good and services.
Pay level: The relative position of an organization’s pay incentives in comparison with those
of other organizations in the same industry employing similar kinds or workers.
Pay structures: The arrangement of jobs into categories reflecting their relative importance
to the organization and its goals, levels of skill required, and other characteristics.
Performance appraisal: The evaluation of employees’ job performance and contributions to
their organization.
Performance feedback: The process through which mangers share performance appraisal
information with subordinates, give subordinates an opportunity to reflect on their own
performance, and develop, with subordinates, plans for the future.
Realistic job preview (RJP): An honest assessment of the advantages and disadvantages of a
job and organization.
Recruitment: Activities managers engage in to develop a pool of qualified candidates for
open positions.
Reliability: The degree to which a tool or test measures the same thing each time it is used.
Selection: The process that mangers use to determine the relative qualifications of job
applicants and their potential for performing well in a particular job.
Strategic human resource management: The process by which managers design the
components of an HRM system to be consistent with each other, with other elements of
organizational architecture, and with the organization’s strategy and goals.
Training: Teaching organizational members how to perform their current jobs and helping
them acquire the knowledge and skills they need to be effective performers.
Subjective appraisal: An appraisal that is based on perceptions of traits, behaviors, or results.

7. Chapter 12 – Human Resource Management

12-4
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

Validity: The degree to which a tool or test measures what it purports to measure.




This chapter examines how managers can tailor their human resource management system to
their organization’s strategy and structure. We discuss in particular the major components of
human resource management: recruitment and selection, training and development,
performance appraisal, pay and benefits, and labor relations. By the end of this chapter,
students will understand the central role human resource management plays in creating a
high-performing organization.




NOTE ABOUT INSTRUCTOR
POWERPOINT SLIDES

The Instructor PowerPoint Slides
include most Student PowerPoint
slides, along with additional material
that can be used to expand the lecture.
Images of the Instructor PowerPoint
slides can be found at the end of this
chapter on page 12-54.




BASIC POWERPOINT SLIDE 1
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT SLIDE 1)
Chapter 12: Human Resource Management



A Manager’s Challenge (Pages 367-369 of text)
Happy Employees Provide Exceptional Service at Zappos

Despite just having sold his company to Microsoft for $265 million, Harvard graduate Tony
Hsieh was dissatisfied because he did not like going to work in the morning and most of the
people he worked with didn’t either. He wondered what it would take to build a company
where employees enjoyed going to work. He seems to have found out as Zappos, the company
he founded and now heads, is ranked 15th on Fortune magazine’s list of the One Hundred
Best Companies to Work For in 2010. Zappos was founded as an online shoe store which
CHAPTER OVERVIEW
LECTURE OUTLINE

8. Chapter 12 – Human Resource Management

12-5
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
means that much of the work it needs to do is routine; taking customer orders and resolving
problems on the phone, filling orders and mailing them. To keep employees engaged and
interested (which, in turn, results in the superb customer service that is Zappos’s
distinguishing characteristic), the company does not monitor call times in the call center, it
offers its employees full health benefits, and provides significant levels of employee training.
Finally, Zappos gives employees the freedom to solve customer issues in the way they believe
is best, which may mean sending flowers to a customer that has just experienced a death in
the family or providing refunds for unsatisfactory products. Finally Zappos’s core values
encourages employees to “create fun and a little weirdness, pursue growth and learning, do
more with less, be adventurous, creative and open-minded and be humble.” Zappos must be
doing something right as it survived the dot-com bust in the early 90s and the Great Recession
of 2008. Treating employees with respect and trusting their judgments in working with
customers has resulted in a profitable and much admired company where employees enjoy
going to work.

I. STRATEGIC HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

• Human resources management (HRM) includes all
the activities managers engage in to attract and retain
employees and to ensure that they perform at a high
level and contribute to the accomplishment of
organizational goals. These activities make up an
organization’s human resource management system,
which has five major components:
o Recruitment and selection
o Training and development
o Performance appraisal and feedback
o Pay and benefits
o Labor relations
• Strategic human resource management is the process
by which managers design the components of an
HRM system to be consistent with each other, with
other elements of organizational architecture, and with
the organization’s strategy and goals.
o The objective of strategic HRM is the
development of an HRM system that enhances an
organization’s efficiency, quality, innovation, and
responsiveness to customers—the four building

LO12-1: Explain why strategic
human resource management can
help an organization gain a
competitive advantage.



STUDENT POWERPOINT SLIDE
3
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 3)
Human Resource Management

9. Chapter 12 – Human Resource Management

12-6
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
blocks of competitive advantage.
• As part of strategic human resources management,
some managers have adopted “Six Sigma” quality
improvement plans. These plans ensure that its
organization’s products and services are as free of
error or defects as possible through a variety of human
resources-related initiatives.

A. Overview of the Components of HRM

• Managers use recruitment and selection to attract
and hire new employees who have the abilities,
skills, and experiences that will help an
organization to achieve its goals.
o Careful attention to the selection process can
contribute to a company’s competitive
advantage.
• After recruiting and selecting employees,
managers use training and development to ensure
that organizational members develop needed
skills and abilities to perform their jobs
effectively in the present and the future.
o Training and development is an ongoing
process because of changes in technology,
the environment, and organizational goals
and strategies.
• Performance appraisal and feedback serve two
purposes in HRM:
o Performance appraisal serves as a kind of
control system that can provide managers
with the information they need to make good
human resources decisions.
o Feedback from performance appraisal allows
managers to regularly evaluate their
subordinates’ performance in order to
provide them with valuable information
about their strengths and weaknesses.
o On the basis of performance appraisals,
managers distribute pay to employees.
• By rewarding high-performing organizational





STUDENT POWERPOINT SLIDE
4
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 5)
Components of a Human Resource
Management System: Figure 12. 1

TEXT REFERENCE
MANAGING GLOBALLY
Managing Human Resources at
Semco
Semco was founded in 1954 in Sao
Paolo, Brazil. Today, its revenues are
over $200 million annually and its
growth rate exceeds 30% per year.
This privately held, highly profitable
company is involved in a diverse set
of businesses, including industrial
machinery, cooling towers, facility
management, and consulting.
Semco has become a case study in the
business community because of its
novel approach to human resources
management. The company has no
rules, regulations, or organizational
charts, hierarchy is eschewed, and
workplace democracy rules the day.
Flexibility and trust are built into
every aspect of human resource

10. Chapter 12 – Human Resource Management

12-7
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
members, managers increase the likelihood that
these human resources are motivated to
continue their high level of performance and
are more likely to stay with the organization.
Benefits such as health insurance are important
outcomes that employees receive by virtue of
their membership in an organization.
• Labor relations encompass the steps that
managers may take to develop and maintain
good working relationships with the labor
unions that may represent their employees’
interests.
• Managers must ensure that all five of these
components fit together and complement their
company’s structure and control systems. Each of
the five components of HRM influences the
others.

II. THE LEGAL ENVIRONMENT OF HRM

• Effectively managing human resources is a complex
task for managers. The local, state, and national laws
and regulations that managers and organizations must
follow add to the complexity.
• The U.S. government’s commitment to equal
employment opportunity (EEO) has resulted in a
number of laws that managers must follow.
o The goal of EEO is to ensure that all citizens have
an equal opportunity to obtain employment
regardless of their sex, race, country of origin,
religion, color, age, or disabilities.
o Other laws, such as the Occupational Safety and
Health Act of 1970, require managers to ensure
that employees’ health is protected from
workplace hazards and safety standards are met.
o EEO laws and their enforcement make the
effective management of diversity a legal
imperative. The Equal Employment Opportunity
Commission (EEOC) is the division of the
Department of Justice that enforces most of the
management at Semco, and
employees have levels of freedom and
autonomy unheard of in other
companies.
Human resources practices at Semco
revolve around maximizing the
contributions employees make to the
company. This begins by ensuring
only employees who can, will, and
want to contribute to the company are
hired. New hires participate in a ‘Lost
in Space” program in which they
rotate through different positions of
their own choosing for a year or so.
They are then free to choose when and
where they work. Employees are also
given eleven different compensation
options from which can choose how
they will be paid. CEO Richard
Semler is the first to admit that
Semco’s phenomenal success is due to
its human resources—its employees.
(Box in text on pages 371-372)


STUDENT POWERPOINT SLIDE
5
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 7)
Major Equal Employment
Opportunity Laws Affecting HRM:
Table 12.1

11. Chapter 12 – Human Resource Management

12-8
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
EEO laws and handles discrimination complaints.
o The EEOC also issues guidelines for managers to
follow to ensure that they are abiding by EEO
laws.
• Contemporary challenges that managers face related
to the legal environment include how to eliminate
sexual harassment, how to make accommodations for
disabled employees, how to deal with employees with
substance abuse problems, and how to manage HIV-
positive employees and employees with AIDS.

III. RECRUITMENT AND SELECTION

• Recruitment includes all the activities managers
engage in to develop a pool of qualified candidates for
open positions. Selection is the process by which
managers determine the relative qualifications of job
applicants.
• Before actually recruiting and selecting employees,
managers need to engage in two important activities—
human resources planning and job analysis.

A. Human Resource Planning

• Human resource planning includes all the
activities managers engage in to forecast their
current and future needs for human resources.
o Current human resources are the employees
an organization needs today to provide high-
quality goods and services to customers.
o Future human resources are the employees
the organization will need at some later date
to achieve its longer-term goals.
• Managers must make both demand forecasts and
supply forecasts.
o Demand forecasts estimate the qualifications
and numbers of employees an organization
will need given its goals and strategies.
o Supply forecasts estimate the availability and
qualifications of current employees now and












LO12-2: Describe the steps
managers take to recruit and select
organizational members


INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 10
The Recruitment and Selection
System: Figure 12.2

12. Chapter 12 – Human Resource Management

12-9
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
in the future, and the supply of qualified
workers in the external labor market.
• Managers sometimes decide to outsource to fill
some HR needs by contracting people who are
not members of their organization to provide
goods and services. Two reasons why human
resource planning sometimes leads managers to
outsource are flexibility and cost.
o Managers sometimes outsource because it
provides them with increased flexibility,
especially when accurately forecasting
human resource needs is difficult.
o Outsourcing can also allow managers to use
human resources at a lower cost. When work
is outsourced, costs can be lower for a
number of reasons: The organization does
not have to provide benefits to workers;
managers can contract for work only when
the work is needed; and managers do not
have to invest in training.
o Outsourcing does have disadvantages:
managers may lose some control over the
quality of goods and services; individuals
may have less knowledge of organizational
practices, goals, and less commitment to the
organization; and unions resist outsourcing
because it has the potential to eliminate some
members’ jobs.
• A major trend reflecting the increasing
globalization of business is the outsourcing of
office work, computer programming, and
technical jobs from the United States and western
European countries to countries with lower labor
costs, such as India and China.
• When work is outsourced to other countries it is
often known as offshoring.
• While cost savings continue to be a major
motivation for offshoring, managers also want to
take advantage of an increasingly talented global
workforce and be closer to the growing global

13. Chapter 12 – Human Resource Management

12-10
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
marketplace for goods and services.
• Experienced managers have found that
outsourcing works best for tasks that are rule-
based, do not require closeness or familiarity with
customers and/or customs and culture of the
company’s home country, and do not require
creativity.
• When the work requires recognizing and solving
problems rather than applying pre-existing
algorithms, creatively developing solutions, and
independent thinking and judgment without the
guidance of standard operating procedures,
performance might suffer from outsourcing.

B. Job Analysis

• Job analysis is the process of identifying: i) the
tasks, duties, and responsibilities that make up a
job (the job description), and ii) the knowledge,
skills, and abilities needed to perform the job (the
job specifications).
• A job analysis needs to be done for each job in
the organization and can be done in a number of
ways, including observing current employees as
they perform the job or interviewing them.
o Often managers rely on questionnaires
compiled by jobholders and their managers
that ask about the skills and abilities needed
to perform the job, job tasks and the amount
of time spent on them, responsibilities,
supervisory activities, equipment used,
reports prepared, and decisions made.
o The Position Analysis Questionnaire (PAQ)
is a comprehensive standardized
questionnaire that many managers use to
conduct job analyses. It contains 194 items
organized into six divisions. PAQ focuses
upon behaviors jobholders perform, working
conditions, and job characteristics. It can be
used for a variety of jobs.
















STUDENT POWERPOINT SLIDE
7
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 14)
Job Analysis

14. Chapter 12 – Human Resource Management

12-11
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

C. External and Internal Recruitment

• Recruitment is what managers do to develop a
pool of qualified candidates for open positions.
They traditionally have used two main types of
recruiting—external and internal—which are now
supplemented by recruiting over the Internet.

External Recruiting

• When managers recruit externally, they
look outside the organization for people
who have not worked for the organization
previously.
• There are multiple means through which
managers can recruit externally:
o Advertisements in newspapers and
magazines
o Open houses for students and career
counselors at high schools and colleges
or on-site at the organization
o Career fairs at colleges
o Recruitment meetings with groups in
the local community
• In spite of the many downsizings and
corporate layoffs that have taken place in
recent years, external recruiting remains a
difficult task because job seekers often do
not have the skills and abilities to fill
positions that are open.
o Both job seekers and employees are
relying with increasing frequency upon
employment websites on the Internet to
make connections with each other.
• The advantages of external recruiting
include:
o Having access to a potentially large
applicant pool
o Being able to attract people who have



TEXT REFERENCE
INFORMATION TECHNOLOGY
BYTE
Fog Creek Software’s Approach to
Recruiting
Fog Creek Software is a small
privately owned software company
founded in 2000 by Joel Spolsky and
Michael Pryor in a renovated loft in
the Fashion District of New York
City.
i
Finding, never mind recruiting,
the top 1% is a real challenge for a
small company like Fog Creek since
many of these people already have
great jobs and are not looking to
switch employers. In the fall of every
year, in a search for interns, the
company sends personalized letters to
computer science majors across the
country who have the potential to be
top developers in the future, contacts
professors at leading computer science
programs for recommendations, and
also seeks applications through the
company’s website.
ii
Those who do
well in the phone interview are then
flown to New York for an all-expense
paid visit to Fog Creek—they are met
at the airport in a limousine, stay in a
hip hotel, receive welcoming gifts in
their room, have a full day of
interviews at Fog Creek, and then are
given the option of staying 2 extra
nights (at no cost to themselves) to get
a feel for New York City. If hired, the

15. Chapter 12 – Human Resource Management

12-12
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
the skills, abilities, and knowledge
desired
o Being able to bring in newcomers who
may have a fresh approach to problems
and be up to date on the latest
technology
• Disadvantages include:
o The high cost of external recruitment
o The external recruit’s lack of
knowledge about the inner workings of
the organization and so may need to
receive more training than those
recruited internally
o The uncertainty as to whether they will
actually be good performers.

Internal Recruiting

• When recruiting is internal, managers turn
to existing employees to fill open positions.
• Those internal employees are seeking either
a lateral move, which is a job change that
entails major changes in responsibility or
authority levels, or a promotion.
• Internal recruiting has several advantages
including:
o Internal applicants are already familiar
with the organization
o Managers already have information
about candidates’ skills, abilities, and
actual behavior on the job
o It can help boost levels of employee
motivation and morale
o For those who may not be ready for a
promotion, a lateral move can alleviate
boredom
o Internal recruiting is normally less
time-consuming and expensive than
external recruiting
• Disadvantages of internal recruiting
interns are also treated very well—in
addition to being paid, they receive
free housing and are invited to
outings, parties, and cultural events in
New York City. At the conclusion of
the internship, managers have a good
sense of which interns are great
programmers. These top programmers
are offered jobs upon graduation with
generous salaries, excellent working
conditions, and great benefits. (Box in
text on Pages 377-378)

16. Chapter 12 – Human Resource Management

12-13
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
include:
o A limited pool of candidates
o A tendency among those candidates to
be “set” in the organization’s ways
o A lack of suitable internal candidates.
o Managers may rely on external
recruiting to bring new ideas and
approaches into the organization even
when suitable internal candidates are
available

Honesty in Recruiting

• When trying to recruit the most qualified
applicants, managers may be tempted to
paint overly rosy pictures of the open
position and the organization. However,
research suggests that painting an overly
rosy picture of a job and an organization is
not a wise strategy.
• Recruitment is more likely to be effective
when managers provide potential
applicants an honest assessment of the
advantages and disadvantages of a job and
organization. Such an assessment is known
as a realistic job preview (RJP).
o RJPs are effective because they can
reduce the number of new hires who
quit when their jobs and organizations
fail to meet their unrealistic
expectations.
o They also help applicants decide for
themselves if the job is right for them.

D. The Selection Process

• Managers need to find out whether each applicant
is qualified for the position and whether he or she
is likely to be a good performer. If multiple
candidates meet these two conditions, managers














STUDENT POWERPOINT SLIDE
8 (INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDE 19)
Realistic Job Preview



STUDENT POWERPOINT SLIDE
9
(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 20)
Selection Tools: Figure 12.3

17. Chapter 12 – Human Resource Management

12-14
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
must determine which are likely to be better
performers than the others.
• There are several selection tools to help managers
sort out the relative qualifications of job
applicants and appraise their potential for being
good performers in a particular job. These tools
include:
o Background information
o Interviews
o Paper-and-pencil tests
o Physical ability tests
o Performance tests
o References

Background Information

• To aid in the selection process, managers
obtain background information from
resumes and job applications. This
information can be helpful both to screen
out applicants who are lacking key
qualifications and to determine which
qualified applicants are more promising
than others.
• Increasing numbers of organizations are
performing background checks to verify the
background information prospective
employees provide (and also to uncover
any negative information such as crime
convictions).
o According to Automatic Data
Processing, Inc. (ADP), an outsourcing
company that performs payroll and
human resource functions for
organizations, about 30% of applicants
provide some form of false information
with regards to their employment
history. And in some cases,
background checks reveal prior
convictions.





STUDENT POWERPOINT SLIDE
10 (INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDE 22)
Selection process

18. Chapter 12 – Human Resource Management

12-15
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

Interviews

• Almost all organizations use interviews
during the selection process which may be
structured or unstructured.
o In a structured interview, managers ask
each applicant the same standard
questions. Particularly informative
questions, sometimes called situational
interview questions, which present
interviewees with a scenario that they
would likely encounter on the job and
ask them to indicate how they would
handle it.
o An unstructured interview proceeds
more like an ordinary conversation.
Instead of asking fixed questions, the
interviewer asks probing questions to
determine what the candidate is like.
• Structured interviews are superior to
unstructured interviews because they are
more likely to yield information that will
help identify qualified candidates, and they
are less subjective.
o However, even when structured
interviews are used, the potential exists
for the interviewer’s biases to
influence his or her judgment.
o Interviewers, therefore, must be trained
to avoid these biases and other sources
of inaccurate perceptions.
o Using multiple interviewers can also
be advantageous because their
individual biases and idiosyncrasies
may cancel one another out.
• When conducting interviews, managers
cannot ask questions that are irrelevant to
the job in question; otherwise their
organizations run the risk of costly

19. Chapter 12 – Human Resource Management

12-16
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
lawsuits.
• Managers can use interviews at various
stages in the selection process. Some use
interviews as initial screening devices;
others use them as a final hurdle that
applicants must jump.
• Managers typically use other selection
devices in conjunction with interviews
because of the potential for bias and
inaccurate assessments of interviewees.

Paper-and-Pencil Tests

• Two kinds of paper-and-pencil tests used
for selection purposes are ability tests and
personality tests.
o Ability tests assess the extent to which
applicants possess the skills necessary
for job performance, such as verbal
comprehension or numerical skills.
o Personality tests measure personality
traits and characteristics relevant to job
performance. The use of personality
tests for hiring purposes is
controversial. Some critics maintain
that honesty tests do not really measure
honesty (that is, they are not valid) and
can be faked by job applicants.
• Before using any paper-and-pencil tests,
managers should have sound evidence that
the tests are actually good predictors of
performance on the job in question.
Managers who use tests without such
evidence may be subject to costly
discrimination lawsuits.

Physical Ability Tests

• For jobs that require physical abilities, such
as fire fighting, garbage collecting, and

20. Chapter 12 – Human Resource Management

12-17
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
packaging delivery, physical ability tests
are used to measure strength and stamina as
selection tools.

Performance Tests

• Performance tests measure job applicants’
performance on actual job tasks.
• Assessment centers take performance tests
a step further by having applicants
participate in a variety of activities over a
few days.
o Throughout the process, current
managers observe the candidates’
behavior and measure performance.
Summary evaluations are then used as
a selection tool.

References

• Applicants for many jobs are required to
provide references from former employers
or other sources who know the applicants’
skills, abilities, and other characteristics.
These individuals are asked to provide
candid information about the applicant.
• References are often used at the end of the
selection process to confirm a decision to
hire. Yet the fact that many former
employers are reluctant to provide negative
information in references sometimes makes
it difficult to interpret what a reference is
really saying about an applicant.
• Several recent lawsuits filed by applicants
have caused managers to be increasingly
wary of providing any kind of negative
information in a reference, even if it is
accurate.

The Importance of Reliability and Validity

21. Chapter 12 – Human Resource Management

12-18
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.

• Whatever the selection tools a manager
uses, they need to be both reliable and
valid.
o Reliability is the degree to which a
tool or test measures the same thing
each time it is administered.
o Scores on a selection test should be
very similar if the same person is
assessed with the same test on two
different days.
o The reliability of interviews can be
increased if two or more different
interviewers interview the same
candidate.
o Validity is the degree to which a tool
or test measures what it claims to
measure—for selection tools, it is the
degree to which the test predicts
performance on the tasks or job in
question.
• Managers have an ethical and legal
obligation to use reliable and valid
selection tools. However, reliability and
validity are a matter of degree, rather than
all-or-nothing characteristics.
• Managers should strive to use selection
tools in such a way that they can achieve
the greatest degree of reliability and
validity.

IV. TRAINING AND DEVELOPMENT

• Training and development help to ensure that
organizational members have the knowledge and
skills needed to perform jobs effectively, take on new
responsibilities, and adapt to changing conditions.
• Training primarily focuses on teaching organizational
members to perform their current jobs and helping
them acquire the knowledge and skills they need to be
































LO12-3: Discuss the training and
development options that ensure
organizational members can
effectively perform their jobs.

22. Chapter 12 – Human Resource Management

12-19
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
effective performers.
• Development focuses on building the knowledge and
skills of organizational members so that they will be
prepared to take on new responsibilities and
challenges.
• Training tends to be used more often at lower levels in
the organization; development tends to be used more
frequently with professionals and managers.
• Before creating training and development programs,
managers should perform a needs assessment to
determine which employees need training or
development and what type of skills or knowledge
they need to acquire.

A. Types of Training

• There are two types of training: classroom
instruction and on-the-job training.

Classroom Instruction

• Through classroom instruction, employees
acquire knowledge and skills in a
classroom setting. This may take place
within the organization or outside it.
• Many organizations establish their own
formal instruction divisions—some are
even called “colleges”—to provide needed
classroom instruction.
• Classroom instruction frequently includes
use of videos and role playing in addition
to written materials, lectures, and group
discussions.
o Videos can be used to demonstrate
appropriate and inappropriate job
behaviors.
o During role playing, trainees either
directly participate in or watch others
perform actual job activities in a
simulated setting.





STUDENT POWERPOINT SLIDE
11 (INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDE 24)
Training & Development



STUDENT POWERPOINT SLIDE
12 (INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDE 26)
Training and Development: Figure
12.4

23. Chapter 12 – Human Resource Management

12-20
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
• Simulations also can be part of classroom
instruction, particularly for complicated
jobs that require an extensive amount of
learning and in which errors carry a high
cost.
o In a simulation, key aspects of the
work situation and job tasks are
duplicated as closely as possible in an
artificial setting.

On-The-Job Training

• In on-the-job training, learning occurs in
the work setting as employees perform
their jobs.
• Co-workers or supervisors can provide on-
the-job training, or it occurs simply as
jobholders gain experience and knowledge
from doing the job.
• Managers often use on-the-job training on a
continuing basis to ensure that their
subordinates keep up to date with changes
in goals, technology, products, or customer
needs and desires.

B. Types of Development

• Although both classroom instruction and on-the-
job training can be used for development
purposes as well as training, development often
includes additional activities such as varied work
experiences and formal education.

Varied Work Experiences

• Top managers need to understand and have
expertise in different functions, products,
and markets. To develop managers who
will have this expertise, employees with
high potential are given a wide variety of

24. Chapter 12 – Human Resource Management

12-21
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
job experiences in both line and staff
positions.
• Varied work experiences broaden
employees’ horizons and help them think
about the big picture.
• With organizations becoming more global,
managers need to develop an understanding
of the different values, beliefs, and cultures,
regions, and the ways of doing business in
different countries.
• Having a mentor can help managers seek
out work experiences and assignments that
will contribute to their development and
enable them to gain the most possible from
varied work experiences.
o While some mentors and protégés
connect informally, organizations have
found that formal mentoring programs
can make valuable contributions to the
development of managers and
employees.

Formal Education

• Many large corporations reimburse
employees for tuition expenses for taking
college courses because it is an effective
way to develop employees for more
challenging positions.
• To save time and travel costs, managers are
increasingly relying upon long-distance
learning to formally educate and develop
employees.
o Using videoconferencing technologies,
many business schools are teaching
courses on video screens in corporate
conference rooms.
o Business schools are also customizing
courses and degrees to fit the
development needs of employees in a

25. Chapter 12 – Human Resource Management

12-22
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
particular company or a particular
geographical region.

C. Transfer of Training and Development

• Whenever training and development take place
off the job or in a classroom setting, it is vital for
managers to promote the transfer of the
knowledge and skills to the actual work situation.
• Trainees should be encouraged and expected to
use their newfound expertise on the job.

V. PERFORMANCE APPRAISAL AND FEEDBACK

• Performance appraisal is the evaluation of
employees’ job performance and contributions to the
organization.
• Performance feedback is the process through which
managers share performance appraisal information
with their subordinates. Performance appraisal must
take place first, in order for performance feedback to
occur.
• Performance appraisal and feedback contribute to
effective management in several ways.
o Performance appraisals give managers important
information on which to base human resources
decisions.
o Performance appraisals can help managers
determine which workers are candidates for
training and development.
o Performance feedback encourages high levels of
employee motivation and performance.
o Performance feedback can provide both good and
poor performers with insight into their strengths
and weaknesses and ways in which they can
improve their performance in the future.

A. Types of Performance Appraisal

• Performance appraisal focuses on the evaluation













LO12-4: Explain why performance
appraisal and feedback are such
crucial activities, and list the choices
managers must make in designing
effective performance appraisal and
feedback procedures.




(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 27)
Performance Appraisal

26. Chapter 12 – Human Resource Management

12-23
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
of traits, behaviors, and results.

Trait Appraisals

• When trait appraisals are used, mangers
assess subordinates on personal
characteristics that are relevant to job
performance, such as skills, abilities, or
personality.
• The disadvantages of trait appraisals are:
o Possessing a certain personal
characteristic does not ensure that the
characteristic will actually be used on
the job and result in high performance.
o Because traits do not always show a
direct association with performance,
workers and courts of law may view
them as unfair and potentially
discriminatory.
o They often do not enable managers to
provide employees with feedback they
can use.
• These disadvantages suggest that managers
should use trait appraisals only when they
can demonstrate that the assessed traits are
accurate and important indicators of job
performance.

Behavior Appraisals

• Through behavior appraisals, managers
assess how workers perform their jobs—the
actual actions and behaviors that workers
exhibit on the job. Whereas trait appraisals
assess what workers are like, behavior
appraisals assess what workers do.
• Behavior appraisals are especially useful
when how workers perform their jobs is
important.
• Behavior appraisals have the advantage of

27. Chapter 12 – Human Resource Management

12-24
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
providing employees with clear
information about what they are doing right
and wrong and how they can improve their
performance.
• Also, performance feedback from behavior
appraisals is more likely to lead to
performance improvements since behaviors
are much easier for employees to change
than traits.

Results Appraisals

• With results appraisals, managers appraise
performance in terms of results or the
actual outcomes of work behaviors.

Objective and Subjective Appraisals

• The information upon which appraisals are
based is either objective or subjective.
• Objective appraisals are based on facts
and are likely to be numerical.
o Managers often use objective
appraisals when results are being
appraised because results tend to be
easier to quantify than traits or
behaviors.
• Subjective appraisals are based on
managers’ perceptions of traits, behaviors,
or results.
o Because subjective appraisals rest on
managers’ perceptions, there is always
the chance that they are inaccurate.
o Managers and researchers have
devoted considerable time and effort to
determine the best way to develop
reliable and valid subjective measures
of performance.
o The graphic rating scale, the
behaviorally anchored rating scale



















INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 28
Subject Measures of Performance:
Graphic Rating Scale: Figure 12.5

28. Chapter 12 – Human Resource Management

12-25
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
(BARS), and the behavior observation
scale (BOS) are some of the more
popular subjective measures (Figure
12.5).
• In addition to subjective appraisals, some
organizations employ forced rankings, in
which supervisors must rank their
subordinates and assign them to different
categories according to their performance
(which is subjectively appraised).
o Employees tend to not like these
systems because they believe they are
unfair.

B. Who Appraises Performance?

• Supervisors are the most common appraisers of
performance.
• Performance appraisal is an important part of
most managers’ job duties. However, appraisals
by managers can be augmented by appraisals
from other sources.

Self, Peer, Subordinates, and Clients

• Self-appraisals involve an employee
assessing his or her own performance. The
self-appraisal is a supplement to the
manager’s appraisal.
• Peer appraisals are provided by an
employee’s co-workers and can be
motivational to employees who work in
groups or teams.
• Many companies are now asking
subordinates to appraise their managers’
performance and leadership.
• Sometimes customers or clients provide
assessments of employee performance in
terms of responsiveness to customers and
quality of service.















STUDENT POWERPOINT SLIDE
13 (INSTRUCTOR’S
POWERPOINT SLIDE 30)
Who Appraises Performance?:
Figure 12.6

29. Chapter 12 – Human Resource Management

12-26
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
• Although appraisals from each of these
sources can be useful, there are drawbacks
of which managers need to be aware of.
o Subordinates sometimes may be
inclined to inflate self-appraisals,
especially if organizations are
downsizing and they are worried about
job security.
o Managers who are appraised by their
subordinates may fail to take needed
but unpopular actions out of fear that
their subordinates will appraise them
negatively.
o Some of these potential issues can be
mitigated to the extent that there are
high levels of trust in an organization.

360-Degree Performance Appraisals

• In a 360-degree appraisal, a manager’s
performance is appraised by a variety of
people—beginning with the manager and
including peers or coworkers, subordinates,
superiors, and sometimes even customers
or clients.
• The manager then receives feedback based
on evaluations from these sources.
• Trust is a critical ingredient if this type of
performance appraisal is going to be
effective.
• Research suggests that 360-degree
appraisals should focus on behaviors rather
than traits or results, and managers need to
carefully select appropriate raters.
• Appraisals tend to be more accurate when
made anonymously and when raters have
been trained in how to use 360-degree
appraisal forms.
• Managers need to think carefully about the
extent to which 360-degree appraisals are

30. Chapter 12 – Human Resource Management

12-27
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
suitable for certain jobs and be willing to
modify any system they implement when
they become aware of unintended problems
the appraisal system may create.

C. Effective Performance Feedback

• In order for the performance appraisal and
feedback to encourage and motivate high
performance, managers must provide their
subordinates with performance feedback.
Managers can use both formal and informal
appraisals.

• Formal appraisals are conducted at set times
during the year and are based on performance
dimensions and measures that have been
specified in advance.
o An integral part of a formal appraisal is a
meeting between the manager and the
subordinate in which the subordinate is given
feedback on performance.
o Because they realize the value of
performance appraisals, large corporations
have committed substantial resources to
updating their performance appraisal systems
and teaching employees how to correctly use
them.
• Because employees often want feedback on a
more frequent basis, many companies supplement
formal performance appraisal with frequent
informal appraisals, for which managers and
their subordinates meet informally to discuss
ongoing progress and areas of improvement.
• Guidelines for giving effective performance
feedback include:
o Be specific and focus on behaviors or
outcomes that are correctable and within a
worker’s ability to improve.
o Approach performance appraisal as an

31. Chapter 12 – Human Resource Management

12-28
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
exercise in problem solving and solution
finding, not criticizing.
o Express confidence in a subordinate’s
ability to improve.
o Provide performance feedback both
formally and informally.
o Praise instances of high performance and
areas of a job in which a worker excels.
o Avoid personal criticisms and treat
subordinates with respect.
o Agree to a timetable for performance
improvements.

VI. PAY AND BENEFITS

• Pay includes employees’ base salaries, pay raises, and
bonuses. It is determined by a number of factors,
including characteristics of the organization and of the
job and levels of performance.
• Employee benefits are based on membership in an
organization. They include sick days, vacation days,
medical, and life insurance.

A. Pay Level

• Pay level is a broad comparative concept that
refers to how an organization’s pay incentives
compare, in general, with those of other
organizations in the same industry employing
similar kinds of workers.
• Managers must decide whether they want to offer
relatively high, average, or low wages. High
wages help ensure that the organization will be
able to recruit, select, and retain high performers,
but high wages also raise costs.
• Low wages give an organization a cost advantage
but may undermine the organization’s ability to
select and recruit high performers and to motivate
current employees to perform at a high level.
• In determining pay levels, managers should take














LO12-5: Explain the issues
managers face in determining levels
of pay and benefits.


TEXT REFERENCE
MANAGEMENT INSIGHT
Treating Employees Well Leads to
Satisfied Customers
In an industry in which annual
turnover rates are relatively high, the
Four Seasons’ voluntary turnover is
around 10%.
iii
Evidently, employees
and customers alike are very satisfied
with the way they are treated at the
Four Seasons. As the Four Seasons’
founder, chairman of the board, and
CEO, Isadore Sharp suggests, “How
you treat your employees is how you
expect them to treat the customer.”
iv

Salaries are relatively high at the Four
Seasons by industry standards (i.e.,
between the 75
th
and 90
th
percentiles);
employees participate in a profit
sharing plan; and the company

32. Chapter 12 – Human Resource Management

12-29
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
into account their organization’s strategy. A high
pay level may prohibit managers from effectively
pursuing a low-cost strategy. But a high pay level
may be worth the added costs in an organization
whose competitive advantage lies in superior
quality and excellent customer service.

B. Pay Structure

• Managers have to establish a pay structure for the
different jobs in the organization. A pay
structure clusters jobs into categories reflecting
their relative importance to the organization and
its goals, levels of skill required, and other
characteristics considered important by managers.
o Pay ranges are established for each job
category. An individual employees’ pay
within job categories is then determined by
factors such as performance, seniority, and
skill levels.
o Large corporations based in the United States
tend to pay their top managers higher salaries
than do their European or Japanese
counterparts.
o There also is a much greater pay differential
between employees at the bottom and those
high in the hierarchy in U.S. companies than
in European and Japanese companies.
• Concerns have been raised over whether it is
equitable or fair for CEOs of large companies in
the United States to make huge sums when their
companies are restructuring and laying off a large
portion of their workforces.

C. Benefits

• Organizations are legally required to provide
mandated benefits to their employees, including
workers’ compensation, Social Security, and
unemployment insurance. The legal system in the
contributes to their 401(k) plans. All
employees are provided with free
meals in the hotel cafeteria, have
access to staff showers and a locker
room, and are provided with an
additional, highly attractive benefit.
Once a new employee has worked for
the Four Seasons for six months, he or
she can stay for 3 nights free at any
Four Seasons hotel or resort in the
world. Training is an on-going activity
at the Four Seasons and never really
stops.
v
The Four Seasons also tends to
promote from within.
vi
All in all, the
ways in which the Four Seasons
manages its human resources helps to
ensure that customers are treated very
well indeed.
(Box in text on Pages. 391-392)


(INSTRUCTOR’S POWERPOINT
SLIDE 35)
Pay Structure

TEXT REFERENCE
FOCUS ON DIVERSITY
Family Friendly Benefits at Guerra
DeBerry Coody
Guerra DeBerry Coody is a small
public relations and advertising firm

33. Chapter 12 – Human Resource Management

12-30
© 2014 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution in
any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
United States views these three benefits as ethical
requirements for organizations and thus mandates
that they be provided.
o Workers’ compensation provides employees
with financial assistance if they are unable to
work because of a work-related injury or
illness.
o Social Security provides financial assistance
to retirees and disabled former employees.
o Unemployment insurance provides financial
assistance to workers who lose their jobs
through no fault of their own.
• Other benefits traditionally provided at the option
of employers include:
o Health insurance
o Dental insurance
o Vacation time
o Life insurance
o Pension plans,
o Flexible working hours
o Company-provided day care
o Employee assistance and wellness programs
• In some organizations, top managers decide
which benefits best suit the employees and
organization, offering the same benefit to all the
employees.
• Other organizations offer cafeteria-style benefit
plans that let employees themselves choose the
plan they want.
• More and more mangers are viewing benefits as a
way to attract and retain valued employees.

VII. LABOR RELATIONS

• Labor relations are the activities that managers
engage in to ensure that they have effective working
relationships with labor unions that represent their
employees’ interests.
• Although the U.S. government has created and
enforced laws regulating employment, some workers
based in San Antonio, Texas.
vii

Recently named a “Top Small
Workplace” by the Wall Street
Journal and Winning Workplaces, a
nonprofit organization. Guerra
DeBerry Coody provides its
employees with on-site childcare up
until employees’ children enter
kindergarten, with the firm covering
85% of the cost and employees paying
$20 per day per child.
viii
There are
other benefits as well. For example,
employees who are having a major
financial problem can apply for
interest-free loans from the company.
Employees also have the option of
working from home, telecommuting,
and adopting flexible work schedules.
Guerra DeBerry Coody provides free
health insurance for all its employees
and those with dependents needing
coverage can purchase it for around
$125-$200 per month.
(Box in text on Pages 393-394)








LO12-6: Understand the role that
labor relations play in the effective
management of human resources.

34. Exploring the Variety of Random
Documents with Different Content

35. — Niin oli, myönsi Robert. — Hän tuskin soi itselleen edes
välttämättömintä ruoassa ja vaatteissa voidakseen vain lähettää
minulle opintorahoja.
— Ja usein ne rahat menivät vallan muuhun, kapakkaan ja
kortinpeluuseen ja vielä huonompaan, ja silloin teillä oli aina paha
omatunto jälkeenpäin.
— Kieltämättä, sanoi Robert ihmeissään, — mutta kuinka te sen
tiedätte — kuinka Manja sen tietää?
— Minä vain arvaan, vastasi Manja ja katseli kriitillisesti nuoren
tytön muotokuvaa, joka oli siinä äidin kuvan kumppanina.
— Tuo — tuo ei ole sisarenne, hän sanoi hyvin
välinpitämättömästi.
— Ei ole. Eikä minulla sisarta olekaan.
— Minä näin heti, ettei hän ollut vähääkään teidän näköisenne.
Siinä on varmasti Porvoon tai Loviisan kaunein tyttö. Tai ehkä
Tammisaaren.
— Se on eräs tyttö, johon tutustuin viime syksynä Tammisaaressa
seuratessani käräjiä siinä tuomiokunnassa. Mutta kuinka Manja
saattoi sen arvata, valokuvahan on otettu Helsingissä?
Manja naurahti pienen ilkkuvan, kirkkaan naurunsa.
— Rakas lapsi, sehän näkyy kampauksesta ja leningistä.
Tammisaaren paras ompelijatar, nappeja, pitsejä, nauhoja monella,
monella markalla — Mutta älkää silti näyttäkö noin pahastuneelta,
hänhän on muuten oikein suloinen, tämä pikku flammanne.

36. — Hän ei ole minun flammani, sanoi Robert jyrkästi.
— Ei toki, te vain ette tietänyt mihin pistäisitte valokuvan, jonka
hän on teille tyrkyttänyt, ja niin tulitte panneeksi sen
kirjoituspöydällenne. Ymmärrän sen niin mainiosti.
Robert heitti savukkeensa pois.
— En tosiaankaan tiedä miksi sen kuvan pitää olla tuossa, hän
sanoi kiivaasti, — yhtä hyvin se voi olla laatikossa —
Hän ojensi kätensä ja sai kiinni kehyksen yläsyrjästä, mutta
samassa Manjan pehmeä käsi tarttui yläpuolelta lujalla otteella
hänen käteensä.
— Ei, sanoi Manja, — kuva olkoon siinä missä se on.
Heidän kätensä pysyivät tässä asennossa minuutin, vaikka Robert
luopui heti yrityksestään siepata valokuva itselleen. Manja tunsi,
kuinka hänen otteensa kehyksestä höltyi, kuinka hänen voimakas
kätensä laukesi hervottomaksi ja alkoi vapista pehmeiden sormien
puristuksesta, joka hitaasti lientyi viipyväksi hyväilyksi. Ja
saadessaan siten tiedon Robertin värisevästä antaumuksesta Manja
seisoi liikkumattomana ja tuijotti kovenneella katseella muotokuvan
kirkkaisiin tytönsilmiin, jotka olivat nähneet vielä niin vähän elämää
ja elämän oloja ja jotka varmaan säästyivät vastakin näkemästä
enintä osaa pahimmasta; hän ei unohtanut myöskään tutkia jokaista
piirrettä tuossa pehmeässä suussa, joka ei tietänyt muista
suudelmista kuin luistinradan kuusien ja isän talon lauta-aidan
takana vaihdetuista nopeista, viileistä hämysuudelmista.

37. — Minusta olisi sydämetöntä sulkea tuollainen silmäpari pimeään
pöytälaatikkoon, sanoi Manja vetäen hitaasti kätensä pois. — Ne
silmät katsovat maailmaa niin viattoman luottavasti, ja täällä teidän
huoneessannehan niillä ei ole muuta kuin hyvää opittavana. Toisin
on tyttöjen laita köyhissä kodeissa — ja kuvien, jotka riippuvat
köyhillä seinillä. Ne saavat jo varhain tottua paljoon sellaiseen, josta
ei puhuta pyhäkoulussa.
Robert Hedman oli vaiti pitkän aikaa. Hän meni sohvan luo ja
istuutui kumaraan, leuka käsien varassa.
— Mitä asiaa teillä oikeastaan oli minulle, Manja? sanoi hän
vihdoin. — "Minä voin auttaa teitä", luulin kuulleeni teidän
kuiskaavan siellä portaissa.
Manja nosti silmänsä.
— Niin, tosiaankin. Tahtoisin kysyä teiltä, mihin aiotte ryhtyä sen
lihamyllyn suhteen.
— Ryhtyä! En mihinkään. En kerrassa mihinkään. Vai luulitteko,
että minä antaisin sen katalan kiristäjän rikastua toisten ihmisten
onnettomuudella! Tarkoitan, kuularuisku meidän täytyy saada, ja
minä saan sellaisen varmasti, kenties useampiakin. Olen ollut koko
päivän ulkona sen asian takia ja pannut jo monta uutta ihmistä
liikkeelle.
— Ja hänen uhkauksensa, ettekö aio välittää siitä mitään?
— Enhän minä toki ole hullu! Jos antaa kiristäjälle sormen, niin
hän vie pian koko käden.

38. — Vai niin, sen verran olette kumminkin ehtinyt jo oppia, sanoi
Manja hymyillen. — Entä hänen ilmiantonsa, ettekö usko sitä?
Robert suoristautui ja heilautti halveksivasti kättään.
— Tyhjää lörpötystä, ei mitään muuta. Että se mies on suuri lurjus,
on ilmeistä, mutta mitään sellaista ei hän kuitenkaan tee. Eihän
hänellä ole kerrassaan minkäänlaista etua punaisten auttamisesta.
Manja lähestyi hitaasti ja istahti lopulta Robertin viereen sohvalle.
— On kummallista ajatella, hän sanoi, — että te olette suunnilleen
minun ikäiseni, mutta ymmärrätte ihmisiä jotenkin yhtä paljon kuin
kapalolapsi. Niin, ei näytä olevan pelkkää hyötyä siitäkään, että
ihmisellä on hyvä koti ja kiltti äiti ja kelpo tovereita. Ettekö
todellakaan ymmärrä, että Johnnie Claësson tarkoitti totta?
Robert kohautti olkapäitään.
— Ymmärrä, ymmärrä! Minä aivan yksinkertaisesti en usko sitä.
— Ette siis ymmärrä sitä. Mutta nyt minä sanon teille, Robert, että
teidän pitää muuttaa täältä ennen torstaita ja piiloutua jonkun
ystävänne luo, sillä hän ilmiantaa teidät punaisille, se on yhtä
varmaa kuin että minä elän.
— Senkö tähden halusitte tavata minua, Manja? Varoittaaksenne
minua?
— Sen tähden, osittain, vastasi Manja viivytellen. — Mutta olin
ajatellut muutakin, jotain enempää.
Robert kuunteli maltittomana.

39. — Mitä sitten —
— Niin olin ajatellut, että koska se lihamylly on välttämättä
tarpeen, koska te niin haluatte saada sen ja kun hän ei tahdo antaa
sitä kohtuullisilla ehdoilla, niin voitaisiin muitta mutkitta ottaa se.
— Ohoo, sanoi Robert ja nousi seisomaan.
— Ei kai se ole niin helppoa.
— On kyllä, vastasi Manja, — se on hyvinkin yksinkertainen asia.
Tarvitaan vain reki sen kuljettamiseksi ja joku joka auttaa teitä
kantamaan laatikon alas. Se on ehkä liian raskas minulle.
Robert tuijotti häneen tutkivasti. Hän ei tahtonut myöntää sitä
itselleen, mutta sisimmässään hän vainusi jotakin salajuonta.
— Entä herra Claësson, sanoi hän, — mitä meidän pitää tehdä
hänelle? Lyödä hänet kuoliaaksi vai mitä? Muuta keinoa minä en
keksi.
— Herra Claësson, sanoi Manja, — herra Claëssonista teidän ei
tarvitse välittää, hän matkusti tänään Turkuun ja viipyy siellä
keskiviikkoon asti. Hänen vaatekammionsa lukko on hyvin
yksinkertainen, se voidaan murtaa kädenkäänteessä. Muut avaimet
ovat tietysti minulla.
Nyt Robert Hedman ei epäillyt enää.
— Mutta sehän on suurenmoista, Manja! Meillä on kolme tuntia
aikaa, voimme tehdä sen vielä tänä iltana.

40. Manja nousi katsomatta Robertiin. Hänen silmänsä olivat
itsepintaisesti kiintyneet johonkin kauempana huoneessa olevaan
esineeseen.
— Niin, hän sanoi hyvin hiljaa, — se voidaan tehdä vielä tänä
iltana. Mutta ymmärrättehän, Robert, että minä en voi sitten enää
koskaan palata sinne, minulla ei sitten ole enää kattoa pääni päällä.
Mihin minä silloin joudun?
Raskas hiljaisuus suhisi jälleen Manjan korvissa, ja hän ummisti
silmänsä niin tiukkaan, että punainen kuvio tuli uudelleen näkyviin
mustasta taustastaan; ja taas hän horjui kuin huimauksen vallassa,
mutta nyt, nyt tuli Robert ja sulki hänet lujasti syliinsä.
— Mihinkö sinä menet? kuiskasi hän hampaat yhteenpuristettuina.
—
Kysytkö sinä sitä, Manja? Kysytkö sitä!
Manjan punaiset huulet raottuivat niin että valkeat, nyhälaitaiset
etuhampaat loistivat.
— Sinä — sinä — sinä, hän kuiski, ja hänen kätensä haroivat kuin
kuumeessa Robertin tukkaa.
III.
Aamu oli kirkas ja kylmä. Samppanjaa! sanoi Manja vetäen
nautinnolla henkeensä kirpaisevaa ilmaa. Juo, se on ihanaa! Ja
huuliaan suipistaen hän puhalsi keveitä huurupilviä Robertin poskea
vasten.

41. Robert nauroi, mutta ei sillä tavoin kuin Manja olisi tahtonut.
Hänessä oli jotakin hajamielistä ja poissaolevaa.
— Saanko ottaa sinua käsipuolesta? kysyi Manja hyväilevästi.
— Saat, vastasi Robert silmäten eteenpäin pitkin katua, joka oli
melkein tyhjänä ihmisistä. — Ole niin hyvä.
— Oo, sanoi Manja, — voit olla aivan huoletta, näin varhain
aamulla et tapaa mitään tätejä.
— Sitä en todellakaan ajatellut, vakuutti Robert loukkaantuneena
ja satutettuna. Manjalla oli tapana kohdella häntä välisti kuin pientä
mammanpoikaa, ja se harmitti häntä vallan tavattomasti.
— Ajattelitpas. Kyllä minä sen tiedän. Luuletko ehkä, että tämä on
ensimmäinen kerta kun minä kuljen kadulla hyvästä perheestä
olevan nuorenherran kanssa.
— En, sanoi Robert, — kaukana siitä.
Hyvin tuntuva kärki piili hänen äänensävyssään. Hän ei ole enää
samanlainen kuin ensimmäisinä päivinä, ajatteli Manja surullisesti. Jo
eilen hän yritti loukata minua. Hän kärsii siitä itse, mutta tekee sen
kuitenkin.
— Mahtaa olla kauhean työlästä kuulua sellaiseen hyvään
perheeseen, sanoi Manja ääneen. — Ajatella aina mitä ihmiset
sanovat siitä ja siitä, olla aina varuillaan ja kätkeytyä — kuinka sitä
jaksaa ajan pitkään?
Kysymys ei nähtävästi miellyttänyt Robertia, hän jätti vastaamisen
sikseen.

42. — Miksi me oikeastaan kuljemme tännepäin? hän sanoi, kun he
samassa saapuivat Merikadulle.
— Siksi, katsos, sanoi Manja tarttuen hänen käsivarteensa ja
nipistäen sitä hiukan, — että me kävelemme Kaivopuiston ympäri.
Minun pitää saada väriä ja ruokahalua juhla-aamiaiseksemme.
— Manja parka. Kyllikki-kahvilan juhla-aamiaiset varmaan
tympäisevät sinua, eilen et syönyt juuri mitään. Mutta ei ole minun
syyni, että kaikki paremmat ravintolat ovat kiinni.
— Herran tähden! sanoi Manja nopeasti. — Emmehän voisi
kuitenkaan näyttäytyä missään paremmassa paikassa, niissä kaikki
tuntevat minut — ulkonäöltä nimittäin, ja ymmärräthän, että Johnnie
Claësson pääsisi sitä tietä meidän jäljillemme, kun hän palaa kotiin.
— Niin, sanoi Robert synkästi, — ymmärrän.
Manja puri huultaan.
— Meidän täytyy olla hyvin varuillamme, hän sanoi. — Meidän
pitää muistaa, että meitä uhkaa suuri vaara.
— Äsh! mutisi Robert.
Näin kävi aina, kun Manja otti varovasti puheeksi nämä asiat. Hän
tiesi, että Johnnie Claëssonin nimi ärsytti Robertia, ei ainoastaan
Manjan entisyyden vertauskuvana, vaan myös siksi että siihen
nimeen liittyi kysymys heidän lähimmästä tulevaisuudestaan, ja se
kysymys täytyi ratkaista tänä päivänä. Niin tuskallinen kuin asia
olikin, ei Manja voinut enää lykätä sitä tuonnemmaksi.

43. — Mikä päivä tänään on? hän aloitti väkinäisen hilpeällä
kuulusteluäänellä.
— En aavista! Päivät ovat nykyään niin toistensa kaltaiset, ettei
niistä voi parhaalla tahdollakaan pitää lukua.
— Kuinka voit niin sanoa! huudahti Manja.
— Tarkoitat —
— Eikö mikään ole sinusta muuttunut viime päivinä? Onko tämä
tiistai aivan samanlainen kuin edellinen, etkö näe mitään erotusta?
— Tarkoitat meitä? Niin niin, luonnollisesti, mutta sehän on eri
asia.
— Eri asia…, kertasi Manja. Mutta ei, sen ajatuksen hän työnsi
luotaan, hän tahtoi pidättää näiden päivien onnentunnelman
ponnistamalla kaikki tahdonvoimansa. — Mitä minun pitikään
sanoman? Niin, tänään on siis tiistai, ja huomenna hän palaa
matkaltaan.
Tällä kertaa viittaus ei tuntunut kuitenkaan tekevän epämieluista
vaikutusta Robertiin. Päinvastoin, hän puhkesi puhumaan oikein
hilpeästi:
— Hänkös vimmastuu, kun etsii lihamyllyään ja huomaa, kuinka
me olemme vetäneet häntä nenästä!
— Niin, sehän siinä juuri on, hän tulee aivan hulluksi. Sentähden
meidän täytyy viimeistään huomenna hankkia itsellemme piilopaikka.

44. — Ilmoitus Tiedonantajaan: "Nuori pari etsii mukavaa asuntoa.
Vastaus merkille Vastavallankumoukselliset".
Manja ei nauranut.
— Ei, sanoi hän ja katsoi Robertia sivusta, — meidän pitää nyt
ruveta asumaan — eri tahoilla.
— Noo, arveli Robert, — eihän sillä niin kiirettä liene.
— On kyllä. Hän ei lepää ennenkuin on saanut kostaa. Että minä
olen poissa, se merkitsee vähemmän, mutta rahat, katsos, rahat.
Sitä hän ei anna koskaan anteeksi.
Robertin käsivarsi puristi suojelevasti hänen kättänsä.
— Oletko peloissasi?
— En nyt, en niin kauan kuin saan olla sinun luonasi. Mutta sitten,
en uskalla ajatellakaan, sitten alkaa hirveät päivät.
— Minkätähden sinä siis vaadit niin itsepäisesti, että meidän on
jätettävä pesämme?
— Minun täytyy, Robbie. Minähän ehdotin, että me
murtautuisimme hänen kätköihinsä, ja tunnen olevani jollakin tavoin
vastuunalainen. En ikinä voisi antaa itselleni anteeksi, jos punaiset
veisivät sinut.
— Ne perkeleet! sanoi Robert hammasta purren. — Katso, tuolla
ne nyt istuvat kaikessa rauhassa ja keittävät aamukahviaan.
Hän osoitti yksinäistä kolmannen luokan vaunua, jonka
punakaartilaiset olivat sijoittaneet eräälle satamaradan pistoraiteelle

45. ja jota he käyttivät vahtikojuna. Sen katolla olevasta pienestä
savupiipunhatusta tuprusi sinisiä savukiemuroita kylmään
aamuilmaan.
— Niin, sanoi Manja, — nyt alkavat surut ja vaikeudet, mutta ehkä
niistä jollakin tavoin selviää. Tuhannet ihmiset asuvat piilossa toisten
luona. Lupaa nyt minulle, että olet järkevä ja hankit itsellesi asunnon
jonkun ystäväsi luona — sitten emme puhu enää mistään
ikävyyksistä koko päivänä.
— Niinkuin tahdot, vastasi Robert. — Mutta en voi auttaa, että
tunnen itseni yhtä kaikki hiukan naurettavaksi, jos lähden pakoon
pelkkien uhkausten ja arvailujen takia.
— Vaiti! sanoi Manja pannen kätensä hänen suulleen. — Sinä olet
antanut sanasi etkä voi sitä peruuttaa. Ja nyt et saa ajatella enää
sotaa etkä revolvereja etkä punakaartilaisia, nyt sinun pitää muistaa,
että omistat minut, Robbie.
Kaivopuiston rantatie oli tyhjänä ja autiona. Totisesti, tämä ei ollut
mikään huvikävelyjen aika. Nyt ihmiset heräsivät kaupungissa
uuteen tuskaan ja uusiin toiveihin. Huhujen huima karkelo alkoi
kaksinkertaisella voimalla. Tampere oli kukistunut — niinkuin
tavallista —, kymmenentuhatta vapaaehtoista oli tulossa Ruotsista,
Heinola oli luultavasti saarrettu, mahdollisesti Porikin. Varmoja olivat
sensijaan niiden nimet, jotka oli murhattu yön kuluessa.
Robert ja Manja pysähtyivät siihen paikkaan, mistä silmä kantoi
kauimmaksi yli jäätyneen meren, yli satamain talvilevossa olevien
laivojen, yli Viaporin lumisten kattojen, tornien, kalliomuurien ja
ruohovallien.

46. — Ihana päivä, sanoi Robert ja katseli pitkin läntisiä talviteitä. —
Kun aurinko saa jonkun tunnin lämmittää, niin tulee ensiluokkainen
keli.
— Mitä iloa meillä siitä on, valitti Manja. — Rekiretki, se oli
minunkin ensimmäinen ajatukseni, mutta ei pidä ajatella
mahdottomia, siitä tulee vain surulliseksi.
— Rekiretki? Tänään tulee tehtäväksi ihana rekiretki, Manja.
Olemme vihdoinkin saaneet luotettavan ajomiehen, ja nyt tässä
alkaa eri leikki. Kello kahdeltatoista minä tapaan ne toiset ukkelit, me
kätkemme Johnnie-sedän lihamyllyn lantakuormaan — se tuntuu
uskottavimmalta! — ja sitten ala painua jäitse Espoon saariston
kautta Sigurdsiin. Sitä voi sanoa rekiretkeksi! Harmi etten saa olla
näkemässä heidän naamojaan. Jukoliste, ensimmäinen kuularuisku!
— Oo, sanoi Manja pettyneenä, — minä luulin sinun ajattelevan
meitä kahta. Päätimmehän jättää nuo asiat tältä päivältä.
— Sellaisia lupauksia minä en ole koskaan antanut! väitti Robert
nauraen. — Minä sanon päinvastoin: ei voi, ei saa ajatella mitään
muuta kuin noita "ikäviä asioita".
— Entä minä, sanoi Manja hiljaa, — mitä minä sitten olen? Enkö
ole sinulle mitään?
— Sinä olet minun Manjani, eikö se riitä! huudahti Robert
riehakkaasti, veti hänet syliinsä ja suuteli häntä kerran toisensa
perästä. — Sinullahan on oikeat huurreviikset, niistä sinun on
päästävä. Ja silmissäsi näkyy jotain kosteata, pakkanenko se lyö
hikeen minun parhaat kuvastimeni…

47. — Robbie! kuiskasi Manja tarrautuen kiinni häneen, ikäänkuin joku
jo nyt koettaisi riistää hänet pois.
— Joku tulee, virkkoi Robert päästäen irti Manjan. Tuore hanki
narskui hitaiden askelten alla. Eräs herra, jolla oli siniset silmälasit,
katseli uteliaasti ja paheksuvasti molempia nuoria.
Robert ja Manja seisoivat poispäin kääntyneinä, kunnes askelten
ääni oli häipynyt.
— Siinä oli eräs valepukuinen pankinjohtaja, sanoi Robert koettaen
näyttää leikkisältä ja huolettomalta. — Hän on ajanut partansa pois
ja pannut nenälleen nuo naurettavat lasit, mutta minä tunsin hänet
heti.
— Ja hän tunsi sinut, tarkoitit. Niin, sehän oli suuri onnettomuus.
Robert vältti katsomasta häntä. Sensijaan hän tuijotti jäykästi
mäen kukkulalla liehuvaa punaista lippua, joka osoitti paikkaa mihin
ryssät olivat haudanneet vallankumousruumiinsa. — Tuokin tuolla,
mutisi hän, — kerran kai saamme repiä sen alas.
Sitten he kävelivät ääneti edelleen.
— Mutta Manja, sanoi Robert yht'äkkiä innokkaasti, — ethän sinä
ole puhunut sanaakaan itsestäsi, mihin aiot asettua.
— En, siitä yksinkertaisesta syystä, ettet sinä ole sitä kysynyt. Et
ole sitä lainkaan ajatellut ennen kuin nyt, senkin paatunut egoisti.
Ja iloissaan hänen myöhään heränneestä huolehtimisestaan Manja
pukkasi häntä kylkeen.

48. — Minä tulen kyllä toimeen, hän jatkoi iloisesti. — Kyyristyn
räystäskouruun niinkuin varpuset.
— Ei, vakavasti —
— No niin, minullahan on ensinnäkin — sisareni. Ja sitten tietysti
äitini, mutta vain äärimmäisessä hätätilassa…
Hän näki Robertin ilmeen ja katui katkerasti, että oli kerran suotta
tullut puhuneeksi hänelle äidistään.
— Vai niin, sinulla on sisar, sanoi Robert.
— On, vastasi Manja silmää räpäyttämättä, — minulla on
naimisissa oleva sisar. Hänen miehensä on osastopäällikkönä
Zimmermannilla, he asuvat Vuorikadun varrella ja heillä on kaksi
tyttöä, niin että jos näet minut joskus kahden lapsen kanssa, niin älä
pelästy. Heidän asunnossaan on kyllä hiukan ahdasta, mutta miehen
äiti kuoli joulun tienoissa, niin että sinne ei siis tule väkeä entistä
enemmän, vaikka he nyt saavatkin minut niskoilleen muutamaksi
viikoksi. Kauemmin tätä voi tuskin kestää.
— Minkä näköinen sisaresi on? kysyi Robert mielenkiinnolla, joka
tuntui melkein todelliselta.
— Jaa, kuinka nyt sanoisin… Melkein minun näköiseni. Niin, hän
on todella hyvin minun näköiseni. En tiedä onko se sinusta hyvä vai
paha.
— Paha, pahapa tietenkin! huudahti Robert. — Ei saa olla kuin yksi
Manja koko maailmassa.

49. — Oo, sinä — sanoi Manja ja tunsi punastuvansa ilosta. — Mutta,
jatkoi hän äkkiä melkein hätääntyneeltä kuulostavalla äänellä, — et
saa tulla sinne minua katsomaan, minä en aio kertoa mitään sinusta,
he eivät sitä lainkaan ymmärtäisi.
— Saat olla ihan huoleti, vastasi Robert niin varmalla äänellä, että
Manja tunsi tuskallisen selvään, kuinka vähän hänellä oli halua
vierailla siinä kodissa. Ja hän oli kuitenkin sanonut "osastopäällikkö"!
— Tuossa ne taas ovat! sanoi Robert viitaten kädellään
Kruunuvuorenselälle ja Eteläsatamaan päin, missä Venäjän laivaston
sadat mastot piirtyivät vaaleaa talvitaivasta vasten. Lihavien
harmaitten runkojen välissä oli jää likaisenruskeana jättiläisten
hiesteistä. Erään dreadnoughtin savupiipuista tuprusi mahtavia,
mustia savupilviä.
— Kunpa olisi taskussa pieniä torpedoja, sanoi Robert. — Kelpaisi
nähdä noiden lentävän ilmaan.
Manja katseli savua, joka raskaina aaltoina vyöryi yli
Korkeasaaren.
— Kun ihmiset saavat tuon nähdä, niin sanotaan oitis: nyt
Itämerenlaivasto lähtee, kuuluvat ryssät saaneen uhkavaatimuksen!
— Varmasti, sanoi Robert. — Joku on kuullut sen joltakulta, joka
tuntee erään neidin, jonka lanko saa lukea sanomalehtiä Ruotsin
pääkonsulinvirastossa. Silloinhan asia on selvä. Kuule, Manja, tule
tänne, minä kuiskaan sinun korvaasi erään salaisuuden, mutta et saa
kertoa sitä kenellekään!

50. Ja hän tarttui Manjan olkapäihin ja suuteli hänen korvaansa ja
poskelle valuvaa pientä uudenaikaista hiuskiekuraa ja kuiskasi
suudelmain lomassa: Tampere on valloitettu!
IV.
Auringonpaistetta hangilla tänäänkin. Oli tyven, pakkanen oli
lauhtunut yöllä, ilmassa olisi pitänyt olla vielä juhlan ja samppanjan
tuntua. Mutta sittenkin Manjan mieli lannistui ja hänen vauhtinsa
hidastui joka askelelta, joka vei hänet lähemmä Vuorikadun lyhyttä,
jyrkkää mäkeä.
Tähän aikaan Fredrik on kotona päivällisellä, mietti Manja. Hän
ottaa minua juhlallisesti kädestä ja katsoo pyytävillä koiransilmillään.
Hän toivoo tietysti, että olen tullut hänen takiaan ja jäädäkseni
kotiin. Kun hän saa kuulla, että tahdonkin vain majapaikkaa, niin hän
tulee sen näköiseksi kuin ruoskittu hevonen. Parhaassa tapauksessa
hän istuutuu ja kertoo murheellisia asioita liikkeestä ja Kemppaisen
ja Lindroosin väestä, kanarialinnut kirkuvat ja rapistelevat
vesikupeissa, keittiönovi paukkuu, haju on tympeä, ja Saga itkee…
Saga — Manja pysähtyi. Mäkeä alas tuli kelkka hiljaista vauhtia,
pieni kalpea tyttö jarrutti ohuilla jaloillaan ja piti pelokkaasti kiinni
molemmin käsin. Nyt se meni ohitse, Manja ei voinut enää nähdä
lapsen kasvoja, mutta sensijaan hänen silmänsä kiintyivät pieneen
keltaiseen palmikkoon, joka oli kuin rotanhäntä. Elvi! hän ajatteli
tuntien hämärästi jotakin hyvin tuskallista, — ja tuolla ylhäällä
odottava on Saga… Hänen kurkkuaan ahdisti. Elvi ja Saga… Niin,
tietysti, missä he olisivat ellei täällä. Piha ja mäki, mäki ja piha,
siinähän heidän päivänsä olivat kuluneet jo silloin.

51. Nyt Elvi oli noussut kelkasta Hallituskadun kulmassa. Omituisen
varovasti, ikäänkuin vainuten kaikkialla vaaroja ja peläten
onnettomuuksia, hän alkoi vetää kelkkaa jälleen mäkeä ylös.
Vaistomaisesti Manja astui askelen taaksepäin ja nosti käsipuuhkan
kasvoilleen. Turha varokeino, tuo kalpea tyttö, jolla oli ohuet, totiset
huulet pienissä rumissa kasvoissaan, ei suinkaan vapaaehtoisesti
luonut silmiään vieraisiin ihmisiin kadulla.
Kauan Manja seisoi empien. Molemmat tytöt laskivat kelkalla
hänen ohitseen kerran, toisensa perästä, Elvi hiljaisena ja
juhlallisena ikäänkuin olisi suorittanut vaarallista ja ylen tärkeää
tehtävää, Saga hilpeänä ja loistavana. Nähdä heidät joka päivä,
puhua heidän kanssaan… Manja painoi kasvonsa kovasti puuhkan
pehmoista nahkaa vasten. Mutta sitten hänen ajatuksensa
punnitsivat nopeasti toisen mahdollisuuden, joka oli tarjona, äidin
pienet huonekomerot luteineen ja tyttöasukkaineen, ja hän
suoristautui. Puuhkaa pitelevä käsi painui. Hän lähti päättäväisesti
astumaan mäkeä ylös.
Täällä oli kaikki ennallaan, sen hän näki jo ensimmäisellä
silmäyksellä, pieni pihamaa, rikkalaari, likavesikaivo ja tyhjä,
puolilaho koirankoppi. Naapuripihaa vastassa olevan lauta-aidan
luona kohosi lumilinnoitus valleineen ja torneineen ja jäätyneistä
lumipalloista tehtyine lyhtyineen, mutta se kuului asiaan sekin.
Keittiönikkunan sameiden ruutujen lävitse Manja näki
vanhanpuoleisen naisen istuvan kumarassa pöydän ääressä,
samassa paikassa missä hänen anoppinsa, "Ämmä", oli aikoinaan
pitänyt kuunteluvahtia ja viettänyt suurimman osan päiväänsä.
Muijan kuoltua näkyy Fredrikin täytyneen ottaa emännöitsijä, tuumi

52. Manja. Nämä vieraat kasvot tuntuivat hänestä yhtä vastenmielisiltä
kuin anopin väijyvä, urkkiva, soimaava katse entisaikaan.
Ovi ei ollut lukittu. Manja aikoi ensin soittaa kelloa ja odottaa,
mutta sitten juolahti hänen mieleensä, että he saattoivat tulla
yht'aikaa avaamaan, Blomqvist ja uusi emännöitsijä, ja sitä oli
vältettävä. Fredrik ei tosin ollut niitä, joilla on tapana huutaa ilmoille
tunteensa, mutta sittenkin Manjan mielestä oli parasta, että
ensimmäinen kohtaus tapahtui ilman näkijöitä.
Pysähtymättä eteiseen, naputtamatta tai muulla tavoin
ilmaisematta läsnäoloaan hän avasi arkihuoneen oven.
Kaikki oli niinkuin hän oli odottanutkin. Keinutuolissa, vanhalla
paikalla kukkatelineen ja ikkunan välissä, istui Blomqvist ja poltteli
miettiväisenä paperossia. Pöydällä, jota peitti tahrainen liina, olivat
päivällisen tähteet korjaamatta.
— Hyvää päivää, sanoi Manja koettaen saada äänensä niin
luontevaksi kuin suinkin.
Blomqvist nousi hitaasti. Hänen takanaan liekkui keinutuoli
muutaman kerran edestakaisin, sitten syntyi täydellinen hiljaisuus.
— Manja, lausui Blomqvist aivan hiljaa. Manja näki, että hänen
ihonsa kävi harmaaksi harvan parransängen alla; vähän myöhemmin
ilmestyi hänen poskiinsa muutamia punaisia juovia ikäänkuin lyönnin
jättämiä sormenjälkiä.
— Niin, tässä minä olen ihan itse.
— Tuletko sinä — jonkun asian vuoksi?

53. — Tulen pyytämään sinulta apua.
Blomqvist ei arvellut kauaa. Nopeasti, olosuhteisiinsa nähden
hyvinkin nopeasti, hän pisti kätensä povitaskuun… — Paljonko —
paljonko sinä tarvitset?
— Ei ei! huudahti Manja lentäen punaiseksi. — En minä rahoja —
tulen jäädäkseni tänne, jos sinä sallit.
Blomqvistin kädet hervahtivat alas. Hän seisoi siinä jonkinlaisessa
surkeassa huomioasennossa.
— Tuletko jäädäksesi, Manja?…
Tuo katse, hänen katseensa! Manja oli ottanut sen lukuun, tietänyt
että se oli tuleva, ja kuitenkin se kiusasi häntä aivan suunnattomasti.
Hänen teki mieli vastata kiertelevästi, antaa toisen toivoa ja olla
onnellinen turhassa odotuksessa, edes muutama tunti, mutta viisaus
käski häntä selvittämään koko vaikeuden heti, jotta hän sitten
pääsisi rauhaan.
— Jäädäkseni —, hän sanoi. — Ei, en sillä tavoin kuin sinä
tarkoitat. Asian laita on vain niin, että minulla ei ole tällä hetkellä
kattoa pääni päällä, ja siksi päätin kysyä sinulta, saisinko asua täällä
jonkun aikaa, toistaiseksi, en tiedä itsekään kuinka kauan. Mutta
tahdon pitää täyden vapauteni, mennä ja tulla ja olla poissa milloin
hyvänsä, etkä sinä saa kysyä minulta mitään. Et mitään.
Blomqvist laski paperossinpätkän posliiniseen tuhkakuppiin; se
esitti korvattomia jäniksiä tanssimassa leikillistä piiritanssia tynnyrin
ympärillä, jonka kyljessä oli kirjoitus "Fröhliche Östern".
— Etkö riisu yltäsi? kysyi hän.

54. — Jos sinä — jos suostut siihen, vastasi Manja epävarmasti.
Mies auttoi turkistakin hänen yltään. Hän ei edes sormenpäällä
koskettanut Manjaa itseään, mutta hyväili karkealla kämmenellään
hiljaa pehmoista silkkivuoria viedessään vaatteet eteiseen.
Manja istuutui hänen keinutuolinsa ääreen. Vanhan näköiseksi on
mennyt, ajatteli hän, ja näyttää ajavan partansa vielä harvemmin
kuin ennen.
Blomqvist tuli sisään ja sulki huolellisesti oven perässään. Keittiön
ovi oli näet yht'äkkiä auennut raolleen.
— Ne ovat kovat ehdot, Manja, hän sanoi, ja äänessä tuntui
asiallinen, jollakin tavoin toteava surumielisyys. Hän otti
ruokapöydän äärestä tuolin ja istuutui vastapäätä Manjaa;
keinutuolin mukava ja hauska kiikkuminen oli kai tuntunut hänestä
jotenkuten sopimattomalta tähän keskusteluun.
— Ehkä, sanoi Manja miettivästi. — Kenties ne ovat hyvin kovat,
mutta minä tahdon ennen kaikkea olla rehellinen sinua kohtaan.
Samoin olin silläkin kertaa, kaksi vuotta sitten. Silloin luulin
todellakin, että tahdoin ja voin jäädä tänne, mutta nyt tiedän alun
pitäen, etten voi enkä tahdokaan.
Blomqvist oli vaiti pitkän aikaa.
— Niin, sanoi hän sitten ja meni ikkunan ääreen, — saanee olla
niinkuin sinä tahdot. Voit maata tässä sohvalla. Ei se ole oikein
mukava, mutta tiedäthän itse —
— Tiedän, keskeytti Manja kiireesti. — Se on kiltisti tehty sinulta,
minä — Ja hän lisäsi hiljaa, melkein häpeissään: — Kiitos.

55. Minun pitäisi suudella häntä, ajatteli Manja. Hän ei ole ylpeä, hän
ottaa vastaan murutkin. — Mutta hän ei voinut sitä tehdä, se tuntui
liian vastenmieliseltä.
Blomqvist seisoi äänettömänä ikkunassa katsellen kimmeltävän
valkoista lumimaailmaa. Kaisaniemen puolella kohosi paljaita, risuisia
koivunlatvoja tahratonta taivasta kohden.
— Täällä on kaikki entisellään, virkkoi Manja seuraten muistissa
hänen katsettaan. Hänen täytyi ajatella sitä levottomuutta, hämärää,
kaihomielistä levottomuutta, joka oli aina pitänyt hänelle seuraa
tämän ikkunan ääressä — etenkin silloin kun nuo mustat
jättiläisluudat tuolla kattojen takana olivat alkaneet hiukan vihertää.
— Niin, sanoi Blomqvist, — mikäpä täällä olisi entisestä
muuttunut, kun ei kukaan rakenna. Saa nähdä eikö tuo jäänekin
tälleen ainaiseksi.
— Sinä olet luullakseni ottanut emännöitsijän, sanoi Manja jotakin
sanoakseen.
— Ei auttanut muu. Kun äiti kuoli jouluna — niin, en tiedä oletko
kuullutkaan siitä?
— Näin lehdessä ilmoituksen.
— Kun äiti kuoli, niin minun piti saada joku laittamaan ruokaa ja
hoitamaan tyttöjä, jotka jäivät ihan yksin.
— Hän näyttää niin ankaralta ja kiukkuiselta, mahtaako hän olla
häijy?

56. — Häijy? En minä ole huomannut. Hän on vain vanha, ja vanhat
ihmiset, jotka ovat nähneet elämää, ovat kyllä usein ankaria ja
kiukkuisia, niinkuin sinä sanot. Ei se mikään ihme ole.
Manja katseli ympärilleen huoneessa etsien jotakin muuta
puheenaihetta.
— Mutta kanarialinnut! hän huudahti. — Sinullahan oli niitä
neljätoista kappaletta, mihin ne ovat joutuneet?
— Meillä oli neljätoista, niin, ja nyt on vain kolme jäljellä. Häkki on
makuuhuoneessa. Muut minun täytyi luovuttaa pois viime syksynä,
kun linnunsiemenet kävivät niin kalliiksi ja vaikeiksi saada.
— Niinkö, sanoi Manja, — sehän oli ikävää.
Blomqvist nyökkäsi.
— Ne olivat kyllä hyvänä seurana yksinäisyydessä, lauloivat ja
hyppivät orsillaan ja toinen toisensa kanssa. Mutta, niinkuin sanottu,
kolme on jäljellä. Etupäässä tyttöjen vuoksi ne pidin, he itkivät niin
kovin, kun häkit vietiin pois ja huone kävi niin tyhjäksi ja hiljaiseksi.
Hän tahtoo sitä, ajatteli Manja, hän tekee sen tahallaan. Hän
tahtoo nähdä minun itkevän, mutta se ei tapahdu. Jos minä nyt
annan perään, niin kaikki käy liian vaikeaksi enkä minä voi sitten
enää sitä kestää.
Ja epätoivon rohkeudella hän alkoi vapaaehtoisesti puhua lapsista.
— Elvi, hän sanoi, — kuinka Elvi menestyy koulussa?

57. — Hyvin, vastasi Blomqvist, — oikein hyvin. Hän on koko luokan
parhaita. Hän on niin kiltti ja ahkera, ei koskaan tarvitse häntä
kehoittaa. Hän oikein suree nyt, kun koulut ovat suljetut.
— Hän on sinun kaltaisesi, sanoi Manja sydämellisesti. — Hänellä
on kaikki sinun hyvät ominaisuutesi.
— Hm, sanoi Blomqvist, — ja minun ulkomuotoni myös. Toisin on
Sagan laita, hänestä tulee sinun näköisesi. Kaunis. Pitkät tovit saatan
istua ja katsella sitä tyttöä. Hän muistuttaa sinua ihan kaikessa.
— Ei ei, huudahti Manja kiihkeästi, — älä sano niin. Et saa toivoa
sitä.
Blomqvist kääntyi verkalleen häntä kohti.
— Eikö se ole hyvä? Etkö sinä ole tyytyväinen ja onnellinen,
Manja?
Manja nousi ja katseli kauan erästä polttopiirustuksella koristeltua
puukilpeä, jossa Lotta Svärd ja hänen soturimiehensä marssivat,
hiukan kärventyneinä ääriviivoiltaan.
— Älä iloitse jos Saga on minun näköiseni, sanoi hän vastaukseksi.
Blomqvist katsoi häneen.
— Vai niin, hän sanoi. — Enkö saisi. En saisi, tarkoitat. Mutta näes,
minä nyt kuitenkin iloitsen, siinä ei auta neuvot eikä viisaudet.
Hän katsoi kelloaan.
— Ei, jatkoi hän arkiäänellä, — pitää lähteä liikkeeseen.