cours leadership et entrepreneuriat.pdf

Voici une description plus détaillée du cours de leadership et d'entrepreneuriat en environ 3000 mots :

I. Introduction au leadership
A. Définition et importance du leadership
1. Rôle des leaders dans les organisations et la société
2. Distinction entre le leadership et la gestion
B. Théories et modèles de leadership
1. Théorie des traits de personnalité
2. Théorie du comportement
3. Théorie de la contingence
4. Théorie du leadership transformationnel
5. Théorie du leadership servant
C. Qualités et compétences des leaders efficaces
1. Vision et stratégie
2. Communication et relations interpersonnelles
3. Prise de décision et résolution de problèmes
4. Gestion d'équipe et développement des collaborateurs
5. Adaptabilité et gestion du changement

II. Leadership en pratique
A. Étude de cas de leaders réussis
1. Analyse des facteurs de succès
2. Leçons à tirer des expériences des leaders
B. Développement du leadership personnel
1. Autoévaluation des forces et faiblesses
2. Établissement d'objectifs de développement
3. Techniques d'amélioration des compétences de leadership
C. Leadership dans différents contextes organisationnels
1. Leadership dans les grandes entreprises
2. Leadership dans les petites et moyennes entreprises
3. Leadership dans le secteur public
4. Leadership dans les organisations à but non lucratif

III. Fondamentaux de l'entrepreneuriat
A. Définition et importance de l'entrepreneuriat
1. Rôle des entrepreneurs dans l'économie
2. Caractéristiques des entrepreneurs réussis
B. Identification et évaluation des opportunités d'affaires
1. Analyse des tendances du marché
2. Identification des besoins des consommateurs
3. Évaluation de la faisabilité et du potentiel de l'opportunité
C. Élaboration d'un plan d'affaires solide
1. Définition de la vision, de la mission et des objectifs
2. Analyse du marché et de la concurrence
3. Stratégie de marketing et de vente
4. Plan opérationnel et de gestion des ressources
5. Projections financières et analyses de rentabilité

IV. Aspects juridiques et réglementaires de l'entrepreneuriat
A. Formes juridiques d'entreprises
1. Entreprise individuelle, société de personnes, société par actions
2. Avantages et inconvénients de chaque forme
B. Réglementations et autorisations
1. Enregistrement et immatriculation de l'entreprise
2. Permis et licences requis selon le secteur d'activité
3. Conformité aux réglementations fiscales et sociales
C. Protection de la propriété intellectuelle
1. Brevets, marques déposées et droits d'auteur
2. Stratégies de protection de l'innovation

V. Financement et gestion des ressources
A. Sources de financement pour les entrepreneurs
1. Fonds propres, prêts bancaires, capital-risque
2. Programmes de subv

1. UNIVERSITEDEKINSHASA
FACULTE DES SCIENCES PHARMACEUTIQUES
LEADERSHIP ET ENTREPREPEUNARIAT
ProfesseurNadègeNgombeKabamba
PhTualaTualaRobert

2. CONTENU'DU'COURS
Leadership*
I.Qu’est)ce+que+le+leadership?+John+P.+Ko:erQuelques+expériences+(les+surprenantes+origines+de+leur+succes)
II.Profession+:+manager.+Mythes+et+réalitésHenry+Mintzberg+
III.L’art+de+forger+un+caractèreJoseph+L.+Badaracco,+Jr+
IV.Le+leadership+en+tant+que+travail+Ronald+A.+Heifetz+et+Donald+L.+Laurie+
Entrepreneuriat*
I.Processus+Dynamique+d’Entrepreneuriat+
II.Capital+Humain+et+Entrepreneuriat+
III.Capital+Social+et+Entrepreneuriat+
IV.Environnement+de+l’Entrepreneuriat+
V.IntenTons+et+Opportunitésde+l’Entrepreneuriat+
VI.ElaboraTon+d’un+Plan+d’Affaire/Business+Plan+
VII.V+oie+vers+l’Entrepreneuriat+
VIII.Cadre+PoliTque+et+Règlementairepour+les+Start)ups+
IX.Entrepreneuriat+Stratégique

3. Objec&fs)du)cours)
•Aider&l’étudiant&à&acquérir&les&fondements&du&leadership
•Aider&l’étudiant&à&forger&son&caractère&en&tant&que&Leader
•Aider&l’étudiant&à&établir&la&différence&entre&Managers&et&leaders.&
•Aider&l’étudiant&&à&comprendre&&la&dimension&humaine&du&management&
•aiderl’étudiantàcomprendreetàacquérirl’espritd’entrepriseoud’entreprenariat.
•Aiderl’étudiantàdévelopperunecompréhensiondustyledeges?onentrepreneuriale;
•sensibiliserl’étudiantausujetdesenjeux,possibilitésetdéfisdansledomainedel'entrepreneuriat;
•meFrel’accentsurlerôledel'entrepreneuriatdanslacréa?ondenouvellesentreprisesetledéveloppementéconomique.

4. I.#Qu’est*ce#que#le#leadership?#
John#P.#Ko:er
•le#leadership#repose#sur#deux#
no/ons#essen/elles#:#l’esprit#
d’entreprise’,#et#la#«culture#du#
groupe#
•Le#leader#doit#perme9re#la#
créa%vité́,#l’ini%a%ve,#la.remise.
en.cause,#tout#en#préservant#
l’efficacité#collec/ve#vers#un#
objec/f#commun.
•Le#leadership#diffère#du#management,#Il#
s’agit#de#deux#modes#d’ac/on#dis/ncts#et#
complémentaires,#ayant#chacun#leurs#
fonc/ons#et#leurs#ac/vités#propres.#
•Tous#deux#sont#nécessaires#àla#réussite#
dans#l’environnement#économique#
d’aujourd’hui.#
•Le.management.gère.la.complexité́
•Le.leadership.gère.le.changement

5. •La#plupart#d’#entreprises#aujourd’hui#sont#«#sur3managées»#et#«#sous3dirigées».#Elles%doivent%développerleur%pra1que%du%leadership.#
•Lesentreprisesperformantesn’a8endentpasqu’unleaderseprésente.Ellesrecherchentac;vementdesgenspossédantunfortpoten;elencedomaine,etlessoume?entàdesexpériencespropresàdéveloppercepoten;el.
•lesentreprisesnedoiventpasoublierqu’unleadershipfort,coupléàunmanagementfaible,n’estguèrepréférable,
•Lavraierece?eestdecouplerunleadershipfortàunmanagementégalementfort
•Leleadershipcomplètelemanagement,ilneremplacepas.
•Dansuneentrepriseilfaudradoncgérerlacomplexitéetallerverslechangement

6. •Le#leadership#amène&vers&un&changement#construc3f;&Il&construit&une&vision&pour&l’avenir;&ainsi#que#les#stratégies#capables#de#produire#les#changements#nécessaire#àl’accomplissement&de&ce5e&vision.&
•Leleadership,concré;seunprojetparlamo3va3onetl’inspira3on:ilmain;entlesgensdanslabonnedirec;on,quelsquesoientlesobstaclesquis’opposentauchangement,enfaisantappelàdesvaleurs,àdesaspira3onsetdesémo3onshumainesfondamentalesmaisleplussouventinexploitées.
•Le#management#gèrela&complexité&tout&d’abord&par&la#planifica3on#et#la#budgé3sa3on:&il&fixe&les&objec;fs&àa5eindre&dans&un&futur&proche&(généralementle&mois&ou&l’annéequi&suit),&en&établissantles&étapesprécisesqui&perme5ront&de&les&réaliser,
•le&management&assure#l’abou3ssement#du#plan#par#le#contrôleet#la#résolu3ondes#problèmes:&il&confronte&a5en;vement&les&résultatsaux&objec;fs&fixés,&
•Ses&pra;ques&comme&ses&procéduressont&pour&beaucoup&une#réponseàl’émergencede#grandes#organisa3ons#complexes,#fait#majeur#de#ce#siècle.

8. •Un#leader#rassemble#un#large#
éventailde#donnéeset#cherche#à
repérerdes#modèles,#des#
schémas,#des#rela9ons,#qui#
perme;ent#d’expliquer#les#
choses#
•Un#leader#doit#êtrecapable#de#
mobiliser#les#énergiesafin#de#
dépasserles#blocages#inévitables
que#suscite#le#changement#

9. Les$surprenantes$origines$de$leur$succès$
•Comment''Einstein'est+il'devenu'le'savant'de'tout'le'temps?
•Quelle'fut'la'première'décision'de'Neil'Armstrong'sur'la'Lune'?'
•PourquoilesBeatles(wenge)étaient+ilssiperformants?
•Quelles'sont'les'deux'idées'simples'àl’origine'de'Google'?'
•Que'nous'apprend'ZlatanIbrahimovicsur'les'risques'psycho+sociaux'?'
•Pourquoi'Christophe'Colomb'n’a+t+ilpas'compris'qu’il'avait'découvertl’Amérique?
•Nelson'mandela
•Denis'Mukwege
•Dr'Muyembe

10. AlbertEinsteinaétél’undesintellectuelslesplusfécondsduxxesiècle.Espritcurieux,avided’apprendre,sacontribu9onvaduchampscien9fiqueaumondedesidées.Ilavaitunefaçonbienàluideréfléchir.L’originedesonsuccès?
Sacapacitéàseposerdesques0ons.
1905.Einsteina26ans.Iln’aencorerienpublié,iln’amêmepasétéreçuàsondoctorat.
LesLphénomènesLdeLlaLnatureLsontLpourL
luiLuneLsourceLd’émerveillementL
quo9dien.
IlLseLposeLsansLcesseLdesL
ques9ons
qu’estMceLqueLlaLgravitéL?
ÀLquoiLressembleLvisuellementLunL
champLmagné9queL?
2.portesurlemouvementbrownienetprouve
l’existencedesatomes(quin’étaientqu’une
hypothèseàl’époque).
Cesques9onsl’amènentàpublierquatrear9cles
quirévolu9onnentlaphysique
1.lalumièresecomportecommeune
onde,maisaussiunfluxdepar9cules:
c’estladécouvertedesphotons
formuleLuneLéquivalenceLentreLlaL
masseLl’énergieLquiLseraLrésuméeL
plusLtardLparLEL=Lmc2

11. Comment'réfléchissait'Albert'Einstein'?'
«J’ai%réalisé́tout%ce%qu’on%pouvait%faire%simplement%en%se%posant%les%bonnes%ques7ons.%C’est%ce%que%j’ai%fait%toute%ma%vie%:%j’ai%cherchédes%ques7ons%àrésoudre.#»#
•Einsteinestàl’originedelabombeatomiqueaméricaine.Maisaprès<guerre,ilseconver?taupacifismeaprèss’êtredemandécequisepasseraitsitouslespayssedotaientdelabombeatomique.IlconvaincalorslesNa?onsuniesdecontrôlerlesprogrammesnucléairesna?onaux.Commequoicertainesques?onspeuventchangerlecoursdel’histoire...
«#Un%problème%sans%solu7on%est%un%problème%mal%posé.#»#CeIe#
cita?on#d’Albert#Einstein#résume#son#génie.#Si#vous#ne#trouvez#
pas#la#solu?on#de#votre#problème,#arrêtez#de#chercher#et#posez<
vous#un#instant#:#avez<vous#vraiment#compris#le#problème#?#Tout#
l’art#d’Einstein#a#étéde#se#poser#les#bonnes#ques?ons#
Moralité́
Pour#
progresser,#ne#
cherchez#pas
des#réponses,#
cherchez#des#
ques?ons#à
résoudre.#

12. Quatre'conseils'pour'vous'développer'
1.#Faites*en#une#affaire#personnelle#
Onapprendd’abordparsoi-même.En1996,McCallEichinger
etLombardoontformaliséunmodèlemontrantque70%de
cequ’onsaitvientdesapropreexpérience,20%de
l’observaBondesautres,10%delaformaBon.Lemodèle
70/20/10responsabilisechaquesalariésursonpropre
développement.L’ambiGondecelivreestdevousaiderà
progresser.Maisilnepeutpaslefaireàvotreplace!Après
vousêtreinterrogésurvosforcesetvosfaiblesses,fixez-vous
unobjecGfdedéveloppement.Surquoisouhaitez-vous
progresser?Unelectureguidéevousaideraàfocaliservos
efforts.

13. 2.#Soyez#conscient#de#votre#poten2el#
•CarolDweckseprésentecommeune«psychologuedusuccès».Elleapassésavieàobservercommentsedéveloppentlesenfants.À64ans,àlafindesacarrière,elleaconsignésonexpériencedansunlivreàgrandsuccès.Elleymontrequetoutestques2ond’étatd’esprit.Lesenfantsquipensent«jen’yarrivepas»échouentbeaucoupplussouventqueceuxquipensent«jen’yarrivepasencore».Elleappellecelalegrowthmindset:danscetétatd’esprit,l’enfantrecherchelechallenge,acceptelesefforts,voitl’évalua2oncommeunesourcedeprogrès,persistemalgré́
lesobstacles,seréjouitdusuccèsdesautresqu’ilvoitcommeunesourced’inspira2on.SelonCarolDweck,l’écolesecontentetropsouventd’év
•Saluerl’élèveàuninstantt:ilmaitriseouilnemaitrisepastellecompétence.ElleplaidepourunminusculechangementsémanKquedanslesbulleKnsscolaire:l’élèvenemaîtrise«pasencore»tellecompétence.Celal’aideraàconsidérersonpotenKel.Lesentreprisesontparfoisreproduitlemodèlescolaire.

14. 3.#Progressez#pas#àpas#
•Ledéveloppementpersonnelestunlongchemin.Ilreposesurdeux
principesimportants:fairelepremierpasetêtrerégulier.
Commencezpe:t.Sivousvoulezvousme<reàlacourseàpied,
évitezunelongueséancequivousdonneradescourbaturesetvous
dissuaderadereprendre.Quelquesoitledomaine,lepremierpasest
leplusdifficile.Sivousvoulezprogresserenanglais,commencezpar
lireunar:cleparjoursurunsiteInternetanglaisouaméricain.Etpas
plus!Idemaveccelivre.LeschocolatssecroquentrapideFment,
maissedigèrentlentement.Évitezl’indiges:on!Chacunvous
fourniraunehistoireinspiranteetuneméthodesimplepour
progresser.Pouren:rerprofit,n’enabusezpas.Prenezletemps
d’assimilerl’histoireetlesenseignementsquevousen:rerezpeuà
peu.Limitezvotreconsomma:onàunchocolatparsemaine...

15. 4.#Travaillez#àplusieurs#
CharlesAntoineBrezacaétélesparring(partnerdeRogerFederer.Lui8mêmetennismanprofessionnel(239emondialen2010),ils’estreconverGparhasarddansl’accompagnementdunuméro1mondial.«Nousavonsgrandiensemble.Cefutuneexpériencehumainefabuleuse.»UnmanagerestcommeunsporGfdehautniveau,ilchercheàprogresserenpermanence.Enlisantcelivre,efforcez8vousdenoterlesidéesprincipales.Chaquehistoiremèneàunemoralité.Maisselonvotrecontexteetvospropresclésdelecture,ilpeutyenavoird’autres.Notez8les,celafavoriseral’an8cragemémoriel.Mieux,partagezvostrouvaillesavecvoscollègues.Vousgénérerezdesdiscussionsquiapporterontd’autresanglesdevueetenrichirontvotrelecture.

16. •Par$oùcommencer$?$
•Et#vous,#quel#est#votre#objec0f#de#développement#?#
•.....................................................................................................$
.....................................................................................................$
.....................................................................................................$
.....................................................................................................$

17. •En#1969,#l’homme#posait#pour#la#premièrefois#un#pied#sur#
la#Lune.#Ce;e#aventure#humaine,#technique#et#financière
étaitsuivie#en#direct#par#des#millions#de#téléspectateurs.#
LadescenteverslaLuneadurédesheuresetellea
ététerrible1mentstressante.QuandNeil
Armstrongréussitàposerlemodulelunaire,illui
restemoinsd’uneminutedecarburant!Lesastro1
nautessontépuisés.Ilssaventbienquedes
millionsdegensontlesyeuxbraquéssureux.Mais
leurprioritéàcemoment1là,c’estdesereposer.
Quelleaéte(́lapremièredécisiondeNeil
Armstrongaprèss’êtreposésurlaLune?

18. Quelleaéte(́lapremièredécisiondeNeilArmstrong
aprèss’êtreposésurlaLune?
Décryptage
•En-tant-que-manager,-c’est-vous-qui-connaissez-votre-situa8on,-ici-et-maintenant.-C’est-donc-probablement-vous-qui-êtesle-mieux-placépour-savoir-ce-qu’il-faut-faire-!-Neil-Armstrong-n’a-pas-aDendu-les-ordres-de-la-Nasa.-Il-a-pris-la-décisionde-se-reposer.-CeDe-ini8a8ve-étaitla-meilleure-chose-àfaire.-C’étaitune-évidencepour-lui.-Cela-ne-l’étaitpas-forcémentpour-les-dirigeants-de-la-Nasa,-situésàdes-milliers-de-kilomètreset-sans-doute-assez-déconnectésdes-contraintes-du-pilotage-d’un-module-lunaire.-En-toute-responsabilité,-sa-décisiona-étéde-s’abstraire-de-sa-feuille-de-route,-car-c’étaitle-meilleur-moyen-d’aDeindre-l’objec8f.-

19. •Neil%Armstrong%nous%donne%une%belle%leçon%de%leadership.%Ce%qui%est%
a8endu%d’un%manager,%quel%que%soit%son%niveau,%est$de$contribuer$à
l’a1einte$des$objec3fs$de$l’entreprise.%Ce%n’est%pas%d’a8endre%et%
d’exécuterbêtementles%ordres%qui%viennent%du%dessus.%C’est%de%
comprendre%ces%ordres%au%regard%des%intérêtsde%l’entreprise,%et%de%
faire%ce%qu’il%faut%pour%les%a8eindre.%Il%faut%oser.%Ce%n’est%pas%toujours%
facile,%car%oser%demande%du%courage.%Mais%c’est%une%compétenceque%
les%entreprises%demandent%
•de%plus%en%plus%àleurs%collaborateurs.%Àchaque%niveau%de%
l’entreprise,%chacun%doit%faire%preuve%de%leadership.%
La$décision$des$astronautes$s’est$avérée$payante.$Ils$ne$sont$restés$que$
quelques$heures$sur$la$Lune$mais,$reposés,$ils$ont$réalisé́l’intégralité$de$leur$
programme$scien3fique.$

20. Quatre'conseils'pour'prendre'des'ini0a0ves'
•1.#Apprenez#àvous#connaître
Devenirunleader,c’estd’abordchangerderegardsursoi;même.Agir
enleaderestunedécisionraisonnée.Ellereposesurlavolonté
d’apportersapierreàl’édifice,de«changerlemonde».Toutle
mondeneveutpaslefairedelamêmemanière.Quelgenredeleader
voulez;vousêtre?Noussommestousdifférents.Destestsde
personnalitépeuventvousaideràiden>fierlesforcessurlesquelles
vouspouvezvousappuyerafind’écrire«votrepropremusique».La
prioritéestdebienvousconnaîtreetd’iden>fiervospréférences
personnelles.

21. 2.#Soyez#proac-f#
Stephen#Coveyest#l’auteur#du#plus#grand#best;seller#de#la#li=érature
managérialedu#xxesiècle:#Les$7$habitudes$de$ceux$qui$réalisenttout$ce$qu’ils$
entreprennent."Quelle"est"la"premièrehabitude"?"«#Êtreproac-f#:#contrôlerson#
environnement#plutôtqu’êtrecontrôlé#par#lui.#»#
Coveydis7ngue"le"cercle"d’influence"et"celui"des"préoccupa7ons."
Le#cercle#d’influencecorrespond"àtous"les"événementssur"lesquels"nous"
pouvons"agir,"tandis"que"celui"des#préoccupa-onscorrespond"àceux"sur"
lesquels"nous"n’avons"aucun"contrôle."
L’objec7f,"selon"Covey,"c’est"d’êtreproac7f"en"se"concentrant"sur"les"moyens"
d’agir"sur"ce"qui"est"dans"notre"cercle"d’influence"et"en"arrêtantde"se"focaliser"
sur"ce"que"l’on"ne"peut"pas"contrôler."S’il#pleut#dehors,#ne#vous#lamentez#pas,#
prenez#un#parapluie!"Si"la"concurrence"réduitvos"marges,"arrêtezde"vous"
plaindre,"agissez"!"Stephen"Coveyinvite"chacun"àprendre"sa"vie"en"main."

22. •3.#Dépassezvos#peurs#
•La#peur#n’écartepas#le#danger.#Qu’est3ce#qui#vous#re8ent#?#La#peur#du#conflit,#de#l’échec,#de#la#solitude,#etc.#?#Plutôtque#de#passer#son#temps#àfuir#ses#peurs,#mieux#vaut#les#apprivoiser.#Le#courage#n’est#pas#l’absence#de#peur,#mais#la#capacité#àavancer#malgré#elle.#En#général,#nous#avons#peur#de#quelque#chose#qui#n’est#pas#encore#làmais#que#nous#craignons#par#avance.#«#Le#danger,#ce#n’est#pas#ce#qu’on#ignore,#c’est#ce#que#l’on#8ent#pour#certain#et#qui#ne#l’est#pas#»,#disait#Mark#Twain.#Par#exemple,#nous#redou3tons#la#réac8onde#notre#chef#si#nous#lui#faisons#une#proposi8on#qui#lui#déplaît.#Pour#ne#pas#vous#laisser#dominer#par#vos#peurs,#parlez3en.#Vos#collèguesvous#permePront#de#prendre#conscience#qu’il#y#a#peu#de#chance#que#votre#chef#vous#reproche#de#lui#faire#une#proposi8on.#Et#mêmesi#cela#devait#arriver,#cela#ne#remePrait#pas#en#cause#votre#professionnalisme,#au#contraire#!#La#plupart#du#temps,#nos#craintes#sont#infondées.#Pour#avancer,#exercez3vous#àles#dépasser.#Fixez3vous#des#challenges#àvotre#hauteur.#Par#exemple,#si#votre#peur#du#conflit#vous#empêchede#recadrer#un#collaborateur,#forcez3vous#àle#faire#malgré#tout.#Vous#sor8rez#grandi#de#l’exercice.#

23. 4.#Prenez#du#recul#
LaNasaavaitpourambi.ond’envoyerdeshommessurlaLuneetdelesfairerevenirsainsetsaufs.Auregarddecetobjec.f,unécartde20minutesdanslafeuillederouted’Armstrongn’estfinalementpasgrandAchose.C’estsouventparcequenousregardonsleschosesdetropprèsquenousn’osonspasprendredesini.a.ves.Prenezdurecul.D’icicinqans,quelleseravotrecontribu.onlaplusmarquanteàvotreentreprise?UnefoisquevousaurezréponduàceKeques.on,laper.nencedevosini.a.vesvoussauteraauxyeux.VosmargesdemanœuvresontprobableAmentbienplusgrandesquevousl’imaginez.

24. QUESTIONS
•Quelles-ini0a0ves-pourriez7vous-prendre-dèsdemain-pour-faire-
progresser-votre-entreprise-?-
•....................................................................................................."
....................................................................................................."
....................................................................................................."
....................................................................................................."
•Qu’est7ce-qui-vous-re0ent-?-
•....................................................................................................."
....................................................................................................."
....................................................................................................."
....................................................................................................."

27. II.#Profession#:#manager…..#Mythes#et#réalités#
Henry#Mintzberg#
•«"En"quoi"consiste"le"travail"des"managers?"»"
le#travail#du#manager#inclut#des#rôlesde"rela7on,"d’informa7on"et"de"décision.#
Ces#rôles#requièrent#un#certain#nombre#de"compétences":
!développer#des#rela:ons#avec#ses#pairs,#
!conduire#des#négocia:ons,#
!mo:ver#ses#subordonnes,#
!résoudre#des#conflits,#
!établirdes#réseauxd’informa:on#pour#collecter#puis#diffuser#l’informa:on,#
!prendre#des#décisionsdans#un#contexte#dominépar#l’incer:tude,#
!distribuer#des#ressources.#

28. •Quatre'mythes'entourent'le'travail'du'manager,'qui'ne'résistent'pas'à
l’examen'soigneux'des'faits:
Mythe&n°1:'le'manager'est'un'plan'méthodique'et'réfléchi.'Quoi'de'plus'
évident'en'effet'?'Pourtant,'rien'ne'permet'de'soutenir'une'telle'affirmaCon.'
La&réalité́:'toutes'les'études'démontrent'que'les'managers'travaillent'sans'
répit,'que'leurs'acCvités'se'caractérisent'par'la'brièveté́,'la'diversité́et'la'
disconCnuité́,'et'qu’ils'sont'par'ailleurs'essenCellement'tournés'vers'l’acCon'
et'répugnent'àla'réflexion.'
•Exemple:'La'moiCédes'acCvités'effectuées'par'cinq'managers'd’une'étude
duraient'moins'de'neuf'minutes,'et'seules'10'%'s’étendaientsur'plus'd’une'
heure.'Une'étudeportant'sur'56'contremaitres'américains'montre'qu’ils'
effectuaient'en'moyenne'583'acCvitéspar'poste'de'huit'heures,'soit'une'
acCvité'toutes'les'48'secondes'!!!!

29. •Mythen°2:Lemanagerefficacen’apasd’obliga3onsrégulièresà
remplir.Neluirecommande:t:onpassanscessedepasserplusde
tempsàplanifieroudélégueretmoinsdetempsàvoirlesclientsou
négocierlescontrats,missionsquiaprèstoutnesontpaslessiennes
?Pourreprendreuneanalogierépandue,lebonmanager,commele
bonmeBeurenscène,préparetoutsoigneusementàl’avance,puis
s’asseoitdanssonfauteuilpourrépondreéventuellementaux
situa3onsimprévues.Maislàencore,ceBeséduisanteabstrac3onne
3entsimplementpaslaroute.
•Laréalité́;letravaild’unmanagercomporteuncertainnombre
d’obliga3onsrégulières,incluantritesetcérémonies,négocia3onset
traitementdesinforma3onsinformellesquirelientl’organisa3onà
sonenvironnement.

30. Mythe&n°3:"le"cadre"supérieur"a"besoin"d’une"informa4on"globale,"que"
seul"un"système"intègréde"ges4on"(SIG)"est"réellement"apte"àfournir."Il"
n’y"a"pas"si"long"temps,"dans"les"ouvrages"de"management,"il"n’étaitpar"
tout"ques4on"que"de"système"d’informa4on"total."Conformément"à
l’image"classique"du"manager"perchéau"sommet"d’une"structure"
hiérarchique"et"règlementée,"ce"personnage"de"liEérature"était"censé́
recevoir"toutes"les"informa4ons"importantes"d’un"SIG"géant."
•La&Réalité:les"managers"préfèrent"de"loin"l’informa4on"orale"(coups"
de"téléphone,"réunions...),"aux"documents"écrits.
Le"manager"doit"pour"cela"se"saisir"des"moindres"bribes"de"faits,"de"
rumeur,"d’opinion,"en"rela4on"avec"ses"intérêts"et"sa"mission."Il"doit"
devenir"sa"propre"agence"de"renseignements."»"

31. •Mythe&n°4:"le"management"devient,"ou"est"en"passe"de"devenir"une"science"et"une"profession."Quel"que"soit"le"sens"qu’on"donne"aux"mots"science"et"profession,"ce:e"affirma<on"est"pra<quement"toujours"fausse."Il"suffit"d’observer"brièvement"n’importe"quel"manager"pour"abandonner"aussitôt"l’idéequ’il"pra<que"une"science.
Une"science"implique"de"me:re"en"œuvre"des"procédures"ou"protocoles"systéma<ques,"élabores"par"l’analyse."
•La&réalité:"les"procédures"des"managers—pour"planifier"les"taches,"traiter"l’informa<on,"prendre"des"décisions,"etc."—sont"soigneusement"enfouies"dans"leur"cerveau."Aussi,"pour"décrire"ces"procédures,"se"réfèreJtJon"àdes"no<ons"telles"que"jugement"ou"intui<on,"sans"même"remarquer"qu’elles"servent"surtout"àmasquer"notre"ignorance."
•

32. •En#quoi#consiste#le#travail#d’un#manager?#Même#lui#ne#le#sait#pas#
toujours.#
•le#manager#est##comme#la#personne#en#charge#d’une#organisa3on#ou#d’une#unité́
•un#bon#dirigeant#doit#être#apte#àl’introspec3on#
•On#peut#décrire#le#travail#du#manager#de#deux#manières#:#soit#en#termes#de#rôles#(#
rôle#de#rela3on;#rôle#d’informa3on#et#rôle#de#décision)variés,#soit#comme#un#
ensemble#organiséde#comportements#associés#àun#statut.#
Rôle%de%
rela)on%
Représentant
En%tant%queresponsable%
d’une%organisa)on%ou%d’une%
unité,%tout%manager%doit%
s’acqui:er%de%certaines%
obliga)ons%sociales%
agent%de%liaison,%
le%manager%établitdes%
contacts%en%dehors%de%la%
chaînever)cale%de%
commande.%
l’exercice%indirect%du%rôlede%leader.#
Tout%manager%doit%mo)ver%et%
encourager%ses%collaborateurs

33. Rôle%d’informa/on%
(fournir%des%données%
pour%la%prise%des%
décisions)
Pilote
le%manager%scrute%sans%
cesse%son%environnement%
en%quêted’informa/ons,%
Diffuseur%%de%l’informa/on%
(communica/on%est%par%
essence%leur%travail)
Le#manager#passe#des#
informa/ons#
importantes#àses#
collaborateurs#Porte%parole
le#manager#répercutedes#
informa/ons#àl’extérieur
de#son#unité
Rôle%de%décision%
(seul%le%manager%
peut%engager%son%
unité́àadopter%
une%nouvelle%ligne%
de%conduite%)
le%ges/onnaire%de%crises
décritle%manager%en%tant%
qu’acteur%involontaire%du%
changement,%répondantà
l’urgence%
entrepreneur,lemanager
chercheàfaireévoluerson
unité́etàl’adapteraux
changementsde
l’environnementIni/ateur
volontaireduchangement
Le%ges/onnaire%de%
ressources%cons/tue%
le%troisièmerâlede%
décisiondu%manager.%
C’est%ce%dernier%en%
effet%qui%décidequi%
aura%quoi.#

34. Qu’en&est)il&du&Management&en&équipe?
•unedesclésauxproblèmesposés
parlemanagementenéquipe:
Deuxoutroispersonnesnepeuvent
separtageruneresponsabilité́
managérialequesiellessont
capablesd’agircommeuneseule
en:té́.
•La=difficulté́majeure=réside=dans=les=
rôles=d’informa:on=si=elles=ne=
parviennent=pas=àpartager=toute=
l’informa:on=managériale=
•la=compétenced’un=manager=dépend
en=grande=par:e=de=la=compréhension
qu’il=a=de=son=travail=

35. Résultat((de(l’introspec2on
•Impulsivité
•Refus.deconseil
•Associal
•Impoli
•Narcissisme
•Orgueil
•Manque.detolérance
•Cachoterie
•Dynamisme
•Manque.de.confiance.en.soi
•Trahison.

36. IV.$L’art$de$forger$un$caractère$Joseph$L.$Badaracco,$Jr$
•Un#leader#est#appelé#à#se#forger#
un#caractère#pour#êtreefficace,#
et#c’est#à#travers##l’introspec:on#
qu’il#abou:ra#àune#ac:on#
habile,#convaincante#et#assurée.
•«"Qui"suis'je?"»"
•Un#leader#doit#jour#pour#gagner#
mais#en#usant#de#vérité
•

37. VII.$Le$leadership$en$tant$que$travail$Ronald$A.$Heifetz$et$
Donald$L.$Laurie$
•Les$leaders$des$entreprises$doivent$
être$capables$de$dis2nguer$les$grandes$
caractéris2ques$d’une$situa2on$
comme$s’ils$regardaient$du$balcon$
•Se#tenir#au#balcon#
•Si$Earvin«$Magic»$Johnson$a$étéun$
excep2onnel$capitaine$d’équipede$
basketBball,$c’est$en$par2e$parce$qu’il$
étaitcapable$de$se$donner$àfond$tout$
en$gardant$une$vision$globale$du$
match,$comme$s’il$se$tenait$dans$une$
tribune$de$presse$ou$sur$un$balcon$
dominant$le$terrain$
•les$entreprises$incapables$
d’apprendre$vite$às’adapter$aux$
nouveaux$problèmes$risquent$
aussi$l’ex2nc2on$àleur$manière.$
•Définir#le#défi#adapta3f
•Un$léopardqui$tourne$autour$
d’une$bande$de$chimpanzés
trouve$rarement$un$animal$isolé.$
Les$chimpanzéssavent$écarter
ce$genre$de$menace.$Mais$face$à
un$chasseur$arméd’un$fusil$
automa2que,$leur$réac2on
rou2nièren’est$plus$la$bonne$

38. •Avant&de&leur&faire&affronter&des&
défisauxquels&il&n’existe&pas&de&
solu7ons&toutes&prêtes,&le&leader&
doit&comprendre&que&les&gens&ne&
peuvent&apprendre&qu’àun&certain&
rythme&
•Canaliser)l’angoisse
•Il&doit&créerce&qu’on&pourrait&
appeler&une&ambiance&cap7vante.&
•il&incombe&au&leader&de&diriger,&de&
protéger,&d’orienter,&de&gérerles&
conflits&et&de&définirles&normes&
•Le&leader&doit&se&montrer&présent
et&sécurisant
•Le&rôlele&plus&important&du&leader&
est&de&susciter&la&confiance&chez&ses&
collaborateurs&».&

39. LE#LEADERSHIP#
TRANSFORMATIONNEL#EST#LA#
BASE#DE#LA#REUSSITE#DANS#CE#
MONDE#GLOBALISANT#