CUADRO DE MANDO INTEGRAL, 2da edición Robert Kaplan & David Norton

.

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2. E ste lib ro - d e ios re co n o cid o s a rq u ite c ­
tos del B a la n ce ó S co reca rd (C u a d ro d e
M a n d o In te g ra l)—m u e s tra la fo rm a en
q u e los d ire c tiv o s p u e d e n u tiliz a r e sta
h e r r a m ie n ta re v o lu c io n a r ia p a r a m o ­
v iliz a r a su g e n te , a fin d e q u e c u m ­
plan la m isión de la e m p resa. El C u a d ro
de M an d o In te g ra l, m ás q u e un sistem a
d e m e d ic ió n , es u n s is te m a d e g e stió n
que pu ed e c a n a liz a r las en erg ías, h a b ili­
d ad es y co n o cim ien to s específicos de to ­
d o s lo s c o la b o r a d o r e s d e la o r g a n iz a ­
c ió n , h a c ia la c o n se c u ció n d e o b je tiv o s
estratégicos a larg o plazo.
K a p la n y N o rto n d e m u e s tra n la fo rm a
en q u e lo s a lto s e je c u tiv o s d e s e c to re s
com o la b a n c a , el p etró le o , los seg u ro s y
la d istrib u c ió n , están u tiliz a n d o el C u a ­
d ro de M an d o In te g ra l, ta n to p a ra g u ia r
la g estión a c tu a l, com o p a ra m a rc a r los
o b je tiv o s d e la a c tu a c ió n f u tu r a . N os
m u e s tra n la fo rm a de u tiliz a r m e d id a s
en c u a tr o c a te g o r ía s - a c tu a c ió n fin a n ­
c ie ra , co n o cim ien to del clien te, procesos
in tern o s, y fo rm ació n y c re c im ie n to - p a­
ra a lin e a r las in iciativ as in d iv id u ales, de
la o rg a n iz ac ió n e in te rd e p a rta m e n ta le s ,
e id e n tif ic a r u n o s p ro c e s o s c o m p le ta ­
m en te nuevos p a ra s a tisfa c e r los o b je ti­
vos de los clientes y los accionistas.
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5. EL CUADRO
DE
MANDO INTEGRAL
The Balanced Scorecard
Roben S. Kaplan
David P. Norton
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6. Q uedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita J e los titulares del -Copy­
right». bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción tota! o parcial de esta
obra por cualquier m edio o procedimiento, com prendidos la reprografía y el tratamien­
to informático, y la distribución de ejem plares de ella m ediante alquiler o préstam o
públicos.
Título original: i b e balanceó Scorecard: Translating scratey into action
-Autores rtoivrt 5 Kaplan y David R Norton
© lyyfr, by Míe Rrcsidertt and Fellows of Harvard Collepe
Publicado en inglés por Harvard Business Schoul Press
® de la presente edición, Adiciones d csiió n ¿OoO, S.A., Barcelona, 2ÍX)2
Traducción: Adelaida Santapau
¡SUN. yTH-HH-rtíMH-SO-i-l
I>e pósito legal: í i-'>3402-21XW
(‘otrK’omposición- gama, si
Impresión: UoOk Print Digital
Im preso en Pispaba - Prínted t» Sptiin
n e se n o oe estudios
SHPEfiiORB* "LiAOTlTUm
C A' i
■ 9 y o y -www.FreeLibros.me

7. Prólogo de J oan M, An j a i
....................................................................... 3
Prefacio
........................................................................................-.............. ¡
Capítulo 1. La medición y la gestión en la era de la información .... 13
Capítulo 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de
Mando Integral’'
............................................................... 34
PRIMERA PARTE: LA FORMA DE MEDIR LA
ESTRATEGA EMPRESARIAL
Capítulo 3. Lt perspectiva financiera
............................................... 59
Capítulo 4. 1-a perspectiva del cliente
.............................................. 76
Capúuio 5. La perspectiva del proceso intento ., , .
........................ 105
Capítulo 6. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
......... J 39
Capítulo 7. 1.a vinculación de los indicadores del Cuadro de
Mando ImegTal con su estrategia
.......................... 161
Capítulo 8. Estructura y estrategia
............................................. 181
SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO
Capítulo 9. Conseguir alcanzar la alineación estratégica:
de arriba abajo
.................................................... 213
Capítulo 1Ú. Metas, asignación de recursos, iniciativas
v presupuestos
...................................................... 238
Capítulo II. EÍfiwdbacky el proceso de formación estratégica
......... 262
Capítulo 12. La implantación de un programa de gestión del
Cuadro de Mando Integral
............... 283
Apéndice: Un construcción de un Cuadro de Mando Integral 305www.FreeLibros.me

8. Desde finales de los años setenta tanto en los am bientes em presariales
como en los académicos lia ido em ergiendo un creciente cuestiona m iento a
la utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centra­
da en los aspectos contables v financieros.
En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión se
había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión com pe­
tid va. con estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos de ciclo de
vida largo y con un alto com ponente de m ano de obra y gastos de fabricación.
Sin em bargo, el cambio tecnológico, sociocultural v político producido
a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las em ­
presas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la com pe­
tencia es cada vez más intensa, Estos cambios han com portado im portantes
modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones
v, especialm ente, en sus sistemas de control, to s costes de fabricación, a los
que se había privilegiado en los sistemas tradicionales tic contabilidad de
gestión, son significativamente menos im portantes m ientras que los costes
indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido
aum entando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo
de vida más corto, V. en tercer Jugar, los factores críticos de éxito no sólo
están ligados a la inmunización de los costes sino también a aspectos como
la satisfacción del diente, la innovación (en los procesos operativos y en los
productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad
o la penetración en el m ercado.
No obstante, a pesar de que de form a generalizada se ha reconocido
que estos aspectos deben ser considerados en el diseño de los nuevos siste­
mas de control, la realidad es que en el m undo académico internacional
han seguido dom inando los enfoques excesivamente contables. Sin em bar­
go, dentro de las brillantes excepciones que desde principios de los ochen-www.FreeLibros.me

9. 4 El Cuadro de Mande Integral
la contribuyen a transform ar la visión tradicional de la contabilidad de ges­
tión hay que destacar al profesor R. S. Kaplan.
T ras sus num erosas publicaciones el profesor Kaplan, desde principios
de los años ochenta profesor de la H arvard Business School, ha logrado un
sólido prestigio tanto en el m undo académ ico com o, especialm ente, en el
m undo em presarial. Además, ha estim ulado u n a fecunda investigación en
los tem as en los que él ha sido pionero.
T ras una fecunda labor académ ica en el cam po más teórico de la co n ta­
bilidad de gestión de la que su excelente Advanced Management Accountmg
(Prcm ice Hall, 1982. 1.a edición) es seguram ente uno de sus m ejores expo­
nentes, en 1983 y 1984 el profesor K aplan presentaría dos artículos que
tendrían un profundo im pacto en el ám bito académico y contribuirían al
cnestioTiamiemo de la perspectiva tradicional d é la contabilidad de gestión;
«La m edida del rendim iento de la producción: un nuevo reto p ara la inves­
tigación en contabilidad de gestión» y “La evolución de la contabilidad de
gestión»1. En ellos no sólo abogaba p o r in co rp o rar u n a perspectiva m enos
contable y m ás estratégica sino tam bién p o r prestar m ás atención a las prác­
ticas de las em presas m ás innovadoras.
Fruto de esta inquietud, a p a rtir de m ediados de los años ochenta ap are­
cerán un notable n ú m ero de artículos y libros suyos en tre los que destacam os,
en tre otros, aquellos que han resaltado la im portancia d e realizar investiga­
ción em pírica', la necesidad de revisión de la historia de la contabilidad de
g e s tió n (e n colaboración con el profesor H. T. Johnson), y la necesidad de
cam biar los sistem as de costes y evolucionar hacia los llam ados costes p o r ac­
tividades o Achvih based costing4 (en colaboración con R, C ooper).
En los últim os años el profesor K aplan inicia un nuevo proyecto de in ­
vestigación en cooperación con el N otan N orton Institute: «La m edición
del resultado en la organización del futuro» q u e dará lugar a uno de los ins­
trum entos que ha suscitado un m ayor interés en los últim os años: el balan­
ceé scorecard o c u ad ro de m ando integral '.
El cuadro de m an d o integral (CM I) com plem enta indicadores de m ed i­
ción de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no fi­
nancieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, d e­
rivados de la visión y estrategia de la organización. El cuadro de m ando
integral (CMI) enfatiza la conversión de visión y estrategia de la em presa en
objetivos e indicadores estratégicos, Para ello, la perspectiva que aportan
Kaplan y N orton ve a la organización desde cuatro perspectivas: financiera,
cliente, procesos operativos internos y aprendizaje y crecim iento,
A lo largo del libro, cada una de las cuatro perspectivas anteriores es d e­
sarrollada. I-a excelente orientación em presarial de los autores y la riqueza
e interés de los casos presentados en el libro perm iten al lector desarrollar
una perspectiva integrativa del cuadro de m ando integral y de su notablewww.FreeLibros.me

10. Prólogo 5
potencial para ser utilizado en la dirección est ratégica de una com pañía así
como en su control de gestión.
Igualm ente, Raptan y N orton tam bién enfatizan que el diseño de un
cuadro de m ando debe ser com plem entado por un proceso de iiüplem en-
iación que estim ule el trabajo directivo en equipo. Visto desde esta perspec­
tiva el cuadro de m ando integral puede ayudar a crear un poderoso clima
de aprendizaje continuo dentro de una organización.
Con la publicación de este libro en su edición en lengua española se
perm ite que los lectores de España y Latinoamérica dispongan de un texto
de gran utilidad. En prim er lugar, por su perspectiva im egrativa, al relacio­
nar tos temas estratégicos y organizativos con el control de gestión. En se­
gundo lugar, por los num erosos ejem plos y casos reales que se presentan
que no sólo hacen m ás fácil la lectura sino que perm iten que el lector dis­
ponga de un excelente m aterial para im plantarlo en su em presa
D r j o d n \ f . A M A T
Instituto de Em presawww.FreeLibros.me

11. ó El C-u/t/lro de Mando Ititegral
Notas
i- Estos artículos han sitio publicados en su versión originalen inglés en la re-
vista The American Accom iting fteiúeir.
«Measuring Manufacturing Performance: A New Challenge For Martagerial Ac-
counting Reseturh- en The American Accmtrttrng Reinen, voi. LVIÍÍ, tí.1'1 4. octubre
1983. pp. 686-705. Una versión en español ha sido publicada en Camiona, S, (ed,>
(1993); “Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», 1CAC. Madrid.
«The Evolutioii of Management Atxouming” en The American Accounfing RroieuK
vol- L.1X, n." 3, julio 1984, pp. 390--I 18. Una versión en español ha sido publicada
en Camiona, 8, fed) (1993); «Cambio tecnológico y contabilidad de gestión», ICAC,
Madrid,
2. Kaplan, R.S. (1994): «The Role for Empirical Research in Management Ac-
coimting». W orking Paper 9-783-001- Harvard Business School. Cambridge, Mass.
3. Johnson, H. T., y Kaplan. R. S, <1987): “Relevante Lost: T he Rise and Fall of
M anagem ent Accounting*. Harvard Business School Press, C am bridge, Mass. Exis­
te im aversión española publicada por la editorial Pla¿a & ja n es eu 19S8,
4. Cooper. R.. y Kaplan. R S, (1991): «The Design of Cost M anagem ent Svs-
tems*. Premice Hall, Englewood CtilTs. A ntenorm ente había publicado en Harvard
Business Reinen- su conocido artículo: ■'One cost svstem isn't enough». H arvard B usi­
ness Reñiste, Enero-febrero 1988, pp ó ! -66. Existe una versión en español en Har-
vard-Deusta Business Revino. T ercer trimestre de 1988. pp. 25-32,
5. Kaplan. R. S,. v Norton. f>. 5. {1992}: '■The fialancéd Scorecard-Mea sures
ib ai Drive Performance*, H arvard Business Reineu\ enero-febrero.
Kaplan. R~ S.. y Norton, D. S, (1993): «Putting the Balanceó Scorecard towork*,
H arvard Business R evieu\ septiem bre-octubre.
Kaplan, R. S.. y Norton. D. S. (199G): *Úsing che Balauced Scorecard as a Sira-
tegk Management System-. Harvard Business Revine, enero-febrero.www.FreeLibros.me

12. Prefacio
Los orígenes de este libro datan de 1990, cuando el Noían N orton lnst ilute,
la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de
duración sobre múltiples em presas: «La medición de los resultados en la
em presa del futuro». El estudio fue motivado por la creencia de que los e n ­
foques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían prim or­
dialm ente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban vol­
viendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia
de unas concisas mediciones de la actuación financiera estalla obstaculizan­
do la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro
valor económico. David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó
como líder del estudio, y Roberr. Kaplan como asesor académico. Represen­
tantes de una docena de em presas1 -fabricantes y de servicios, de la indus­
tria pesada y fie alta tecnología- se reunieron bim ésiralm ente a lo largo <le
1990, para desarrollar un nuevo m odelo de m edición de la actuación.
En los inicios del proyecto exam inam os estudios recientes sobre casos
de sistemas innovadores de medición de la actuación. U no fie ellos, el caso
de Analog Devices-, describía un enfoque para m edir la tasa de progreso de
actividades de m ejora continua, F.l caso tam bién nos mostró la forma en
que Analog estaba utilizando tm «Cuadro de m ando corporativo-, de nueva
creación, que adem ás de varios indicadores financieros tradicionales, con-
]. Las empresas incluían a Advanced Micro L>evices. American Standard. Apple
Computer, Bell South. CIGNA, Comier PenpheraU, Cray Research. DuPont. Elec­
tronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard, y Shell Canadá.
tí. R.S. Kaplan, Analog Devices: The Half-Life Mctric.- Harvard Business
SelíooI Case #9-190-001. 1990.www.FreeLibros.me

13. K El Cuadro de Mando Integra!
tenía m ediciones tic actuación relacionadas con los plazos de en treg a a Jos
clientes, la calidad v los tiem pos de los ciclos de los procesos d e fabricación,
y la eficacia de los avances de los nuevos productos. Art S chneiderm an, que
entonces era vicepresidente de m ejora de calidad y productividad e n Ana*
log Devices, acudió a una reu n ió n p ara co m p artir las experiencias de su
em presa con el C u ad ro de M ando. D u ran te la p rim e ra m itad del estudio se
p resen tó u n a gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, m e­
diciones de productividad y calidad, y nuevos planes de com pensación,
p e ro los participantes se cen traro n en el C u ad ro de M ando m ultidim eiisio-
nal. ya q u e p arecía ser lo m ás p ro m e ted o r p ara sus necesidades.
Las discusiones del g ru p o condujeron a una expansión del C u ad ro de
M ando, hasta llegar a lo que nosotros etiquetam os com o un «C uadro de
M ando Integral» (Bahmced Scorecard), organizado en to rn o a cuatro p ers­
pectivas m uy precisas: !a financiera, la del cliente, la in tern a, y la de innova­
ción y form ación, id no m b re reflejaba el equilibrio en tre objetivos a corto y
largo plazo, e n tre m edidas financieras y no financieras, e n tre indicadores
provisionales e históricos, y en tre perspectivas de actuación externas e in ­
ternas. V arios participantes ex p erim en taro n construyendo p ro to tip o s de
C uadros de M ando Integrales en instalaciones piloto de sus em presas. L ue­
go in form aron al g ru p o de estudio sobre la aceptación, las b arreras y las
o p o rtu n id ad e s del C uadro de M ando Integral, La conclusión del estudio,
en diciem bre d e 1990, docum entó La viabilidad y los beneficios resultantes
de un sistem a de m edición tan equilibrado.
R esum im os los descubrim ientos del g ru p o de estudio en un artículo,
*EJ C u ad ro d e M ando Integral», Harvard Business Revisto (enero-febrero de
1992). En esa época varios ejecutivos .se pusieron en contacto con nosotros,
p ara que les ayudáram os a im p lan tar el C uadro de M ando In teg ral en sus
organizaciones. Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de d esarro ­
llo. Dos ejecutivos. N orm an C ham bers. cu aquel entonces director general
d e Rockvvater. y Larry Brady, que era vicepresidente ejecutivo (luego fue as­
cendido a presidente) de la FM C C orporation, destacan p o r ser especial­
m ente eficaces en am p liar la aplicación del C u ad ro de M ando. C ham bers y
B rady vieron al C u ad ro de M ando com o algo m ás q u e un sistem a d e m ed i­
ciones. Am bos q u erían utilizar el nuevo sistem a de m ediciones p a ra com u­
nicar v alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfo­
que histórico y a corto plazo d e reducción de costes y com petencia a bajo
precio, y hacia la generación de crecientes o p o rtunidades, ofreciendo a los
clientes productos yr se i vicios con valor añ ad id o y a m edida. N uestro trab a­
jo con C ham bers y Brady, y con los directivos de sus organizaciones, hizo
resallar la im portancia de vincular los indicadores del C u ad ro d e M ando
Integral con la estrategia de una organización. A unque en apariencia es
un a percepción obvia, de hecho la m ayoría d e organizaciones, incluso laswww.FreeLibros.me

14. Prefacio 9
que im plantando nuevos sistemas de medición de la. actuación, no
había» alineado las m ediciones con la estrategia. ln m ayoría de em presas
estaban intentando m ejorar la actuación de los procesos existentes través
de costes m ás bajos, m ejora de calidad v tiem pos de respuesta más GOn.OS—
pero no estaban identificando procesos realm ente estratégicos: aquellos
que deben realizarse excepcional mente bien, pava que la estrategia de una
organización tenga éxito. Fui un segundo a rtícu lo en H B R describim os la
im portancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico: «Cóino
p o n er a trabajar al C uadro de M ando Integral-, publicado en septiem bre-
octubre de 1993.
A m ediados de 1993, N orton era director general de una nueva organi­
zación. Renaissarioe Solutions, Inc. (RSI), uno de cuyos servicios prim o rd ia­
les era la asesoría sobre estrategias, utilizando el C uadro de M ando Integral
como un vehículo para ayudar a la em presa a traducir y p o n er en práctica la
estrategia. Una alianza en tre Renaissance v Gem ini C onsulting ofreció la
o portunidad d e integrar el C uadro de M ando Integral en los grandes p ro­
gram as ele transform ación. Fsias experiencias retinaron aún m ás las unio­
nes estratégicas del C uadro de M ando, dem ostrando como, incluso de 20 a
25 indicadores en tre las cuatro perspectivas, podían com unicarse y ayudar
a p o n er en práctica una sola estrategia. Así pues, en lugar de considerar que
las m últiples m edidas requieren unos intercam bios com plejos, los enlaces
estratégicos perm itieron que los indicadores de! C uadro de M ando se vin­
cularan en una serie de relaciones de cansa y cfécio, C onsideradas colecti­
va m ente. estas relaciones describieron la trayectoria estratégica; la form a
en que tas inversiones realizadas en ia recalificación de los em pleados, tec­
nología de la inform ación y productos y sen icios innovadores, m ejorarían
ríe m odo espectacular su actuación financiera futura.
Las experiencias pusieron de m anifiesto que los directores generales in­
novadores utilizaban el C uadro d e M ando Integral, no sólo p ara clarificar y
com unicar la estrategia, sino tam bién para gestionarla. En efecto, el C uadro
de M ando Integral había evolucionado de un aistetw de inducidores m ejorado,
para convenirse en un sistema de gestión central. Adem ás de nuestro grupo
inicial, que incluía a Brówn 8c Root Energy Services (la división m atriz de
Rotkwater) y a FMC, observam os el proceso en evolución del C uadro de
M ando Integral en varias em presas que se m encionan en este libro: M etro
Bank, National Insurance, Kenyon Stores y Pioneer Petroleum (los nom ­
bres se han cam biado para m antener la confidencialidad). Ixjs ejecutivos de
estas em presas estaban utilizando ahora el C uadro de M ando Integral
com o la estructura organizativa central de los procesos de gestión im por­
tantes: establecim iento individual y p o r equipos de los objetivos, com pensa­
ción. form ación y féedback^ distribución de recursos, presupuestos y planifi­
cación. así com o estrategia. Resumimos estos avances en un tercer artículo,www.FreeLibros.me

15. 10 El Cuadro dr Alando Integral
«La utilización del C u ad ró d e M an d o In teg ral com o 1111 sistem a d e gestión
estratégica^, Hai-vard Business Review genero-febrero d e 1996).
L a rá p id a evolución del C u ad ro de M ando In te g ra l e n un sistem a d e
gestión estratégica nos llevó a d a rn o s cu en ta d e q u e habíam os a p re n d id o
m u ch o m ás de lo q u e p o d íam o s co m u n icar en una serie de artículos.
A dem ás, estábam os recib ien d o n u m ero sas solicitudes de inform ación a d i­
cional sobre la form a d e co n stru ir y p o n e r en práctica el C u ad ro de M ando
In teg ral. L o q u e nos llevó a escrib ir este lib ro fue la com binación de u n a se­
rie de ricas y d etallad as ex p erien cias de im plantación, y u n a d e m an d a p e r­
cibida d e inform ación adicional.
D u ran te los últim os tres años, y a m e d id a q u e el concepto de C u ad ro de
M ando se im p o n e en m ás organizaciones, h em o s ido p resen cian d o nuevos
avances y aplicaciones del m ism o. N uestra esp era n za es que las observacio­
nes que incluim os en este libro ayuden a m ás ejecutivos a lanzar e im p lan tar
p ro g ram a s d e cu ad ro s de m an d o in teg rales en sus organizaciones. Y te n e ­
m os confianza en q u e m uchas d e citas serán em p resas innovadoras, co m o
aquellas d e las q u e h em o s te n id o la su erte d e a p re n d e r d u ra n te los últim os
cinco años, q u e a m p lia rá n , aún m ás. la estru ctu ra y la utilización del ta la ­
d ro d e M ando.
Está claro qu e estam os e n d e u d a con m ucha g en te y con muchas o rg a n i­
zaciones que nos han ay udado en n u e stro viaje intelectual. Kilo incluye a
ejecutivos de FM C (L arry B rady y Ron M am bu). R ockw ater (N orm C liam -
bers y Sian I.loyd Rees) y A nalog Devices (Ray Stata, Je rry Fishm an. y Ari
S clm eiderm an). N os gustaría p o d e r d a r las gracias a los ejecutivos d e M etro
B ank, N ational. K enyon Stores. P io n eer P etro leu m y o tras em presas p o r su
n o m b re, p e ro p o r m otivos d e c o n fid en cialid ad n o p o d em o s hacerlo. M e­
d ia n te su liderazgo y sus acciones, to d o s estos ejecutivos nos han d e m o stra ­
d o la fo rm a en q u e el C u ad ro d e M an d o In teg ral p u e d e convertirse en la
p ie d ra a n g u la r d e los sistem as de gestión d e una organización.
T am b ién nos hem os beneficiado, de u n a form a in conm ensurable, dé­
los esfuerzos de m uchos p ro fesio n ales de RSI que han trab ajad o con sus
clientes p ara a m p lia r el con junto d e aplicaciones del C u ad ro d e M ando In ­
tegral. En p articu lar, M ichael C o n tra d a y Rebecca S teinfort sintetizaron las
ex p erien cias de un v ariad o co n ju n to d e clientes, en un c u e rp o viviente de
conocim ientos d e n tro de RSJ. L au ra D ow ning y M arissa H e n d rk k so n nos
e n se ñ a ro n la form a d e a p licar el C u a d ro de M an d o In te g ra l en u n e n to rn o
sin fines d e lucro, los M assachusetts Special O lym pics, al que d ed ican g ran
p a rte d e su tiem p o libre. Los co -fu n d ad o res fie RSI. H arry f a sk e r y D avid
L ubin, nos ay u d aro n a a m p lia r la im p lan tació n en soluciones basadas en la
tecnología, incluyendo el feedback estratég ico y sistem a d e form ación, q u e se
describe en el c ap ítu lo 1 1. Esta am pliación nos p e rm itió en cajar el c o n ce p ­
to del C u ad ro d e M ando en las reu n io n es, sistem as de inform ación v la vidawww.FreeLibros.me

16. ¡‘refnáo II
diaria de las organizaciones. Nuestra relación con Gcmini Consulting, es­
pecialmente el apoyo de Francis Gouillari, creó más oportunidades de ex­
pandir el concepto de Cuadro de Mando en complejos procesos de trans­
formación. Gracias a todas estas personas, descubrimos el verdadero
significado de las organizaciones que aprenden.
Hay varias personas que tuvieron papeles importantes en la prepara­
ción del libro. Carol Franco, de Harvard Business School Press, nos res­
paldó de una forma entusiasta y nos anidó en la parte editorial de todo el
proyecto. Hollis Heimbouch. nuestro editor, hizo comentarios inaprecia­
bles y perspicaces tanto sobre el borrador inicial como sobre los siguientes,
que mejoraron sustancialmente, la organización y contenido del libro. Las
cuidadosas observaciones de 'I'ed Francavilla. Tom V alerio, y los profesores
William Bruns. Roben Simons y Robin Cooper nos permitieron hacer me­
joras importantes en el manuscrito final.
Natalie Greenberg utilizó sus habituales y cuidadas habilidades de co­
rrectora de estilo para que. entre otros beneficios, elimináramos nuestra
tendencia a la repetición. Barbara Roth gestionó de forma eficaz el proceso
de producción y nos facilitó unos consejos excelentes en cuanto a la edición
y la parte artística. Rose Fitzpamck de Renaissance Solutions nos apoyó al
transformar unas nota*» muv mal escritas a mano -así como unas cifras v ta­
blas desordenadas- en un manuscrito final. Su paciencia inacabable fue una
fuente de poder y resistencia para nosotros. A todas estas personas Ies da­
mos las gracias.
Roben S. Kaplan y David P. Norton
Boston v Lincoln, Mass.www.FreeLibros.me

17. C apítulo 1
La medición y la gestión en la
era de la información
Im agínese que e n tra en la cabina del piloto d e u n m oderno avión a reac­
ción. y ve que allí hay u n único instrum ento. 'Q u é pensaría Vd. con respec-
10 a viajar en ese avión, después d e haber ten id o la siguiente conversación
con el piloto?
Pregunta: Me so rp ren d e ver que m aneja Vd. el avión con la ayuda de
un solo instrum ento. -Q ué es lo (jue mide?
Respuesta: La velocidad aérea. En este vitelo, voy a trabajar sobre la
velocidad en el espacio.
P: Bien. La velocidad aérea parece im portante. Pero, -qué pasa con la
altura? 'N o le ayudaría un altím etro?
R: D urante los últim os vuelos trabajé sobre la altitu d y soy bastante
bueno con ella. A hora he d e concentrarm e en una adecuada veloci­
dad en el aire.
P: Pero m e acabo d e dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador
de com bustible. 'N o sería útil ten er uno?
R: T iene razón: el com bustible es im portante, p e ro n o p u ed o concen­
trarm e en hacer m uchas cosas bien al m ism o tiem po. Por lo tanto,
en este vuelo m e voy a c en trar en la velocidad aérea. U na vez (pie
consiga sobresalir -s e r ex celen te- tanto en la velocidad aérea com o
en la altura, tengo la intención d e concentrarm e en los siguientes
vuelos, en el consum o d e com bustible.
Sospecham os que Vd. no subiría a bordo d e ese avión, después d e tener
esta conversación. Incluso si el piloto hiciera 1111 trabajo excepcional en
cuanto a la velocidad aérea. Vd. estaría preocupado sobre la posibilidad dewww.FreeLibros.me

18. El Cuadro de Alando Integral
ch o car con las m o n tañ as m ás altas, o d e q u ed arse sin com bustible. Está cla­
ro q u e u n a conversación d e esta clase es una fantasía, ya q u e n in g ú n piloto
soñaría con co n d u cir u n vehículo com plicado com o u n avión a reacción a
través d e los atestad o s espacios a éreo s con la ayuda d e u n ú n ico in stru m e n ­
to. Los pilotos e x p erim en tad o s son capaces d e p ro c e sa r la inform ación que
les p ro p o rcio n a u n g ran n ú m e ro d e indicadores p a ra m a n ejar su aeronave.
.Sin em bargo, navegar con las organizaciones d e hoy en d ía a través d e los
com plejos en to rn o s com petitivos es. p o r lo m enos, tan co m p licad o com o
h acer volar u n jet. 'P o r qué h e m o s d e c re e r q u e los ejecutivos necesitan
algo m en o s que toda u n a b atería d e in stru m en to s p a ra g u ia r a sus e m p re ­
sas? Los directivos, co m o los pilotos, necesitan utilizar to d o u n e q u ip o de
in stru m en to s en m uchos aspectos d e su e n to rn o y actuación, p a ra p o d e r ve­
rificar y c o n tro la r su viaje hacia unos ex celen tes resu ltad o s futuros.
El C u a d ro d e M ando In teg ral (C M I) p ro p o rcio n a a los directivos el
eq uipo d e in stru m en to s q u e necesitan p ara navegar hacia un éx ito co m p e ­
titivo futuro. H oy en día. las organizaciones están c o m p itie n d o en e n to r­
nos com plejos y, p o r lo tanto, es vital que ten g an una ex acta co m p ren sió n
d e sus objetivos y d e los m éto d o s que h a n d e utilizar p ara alcanzarlos.
El C u ad ro d e M ando In teg ral trad u ce la estrateg ia y la m isión d e una o r­
ganización en u n a m p lio co n ju n to d e m edidas d e la actuación, que p ro ­
po rcio n an la estru ctu ra necesaria p a ra u n sistem a d e gestión y m edición
estratégica. El C u a d ro d e M ando Integral sigue p o n ie n d o énfasis e n la
consecución d e objetivos financieros, p e ro tam bién incluye los inductores
d e actuación d e esos objetivos financieros. El c u ad ro d e m a n d o m id e la ac­
tuación d e la org an izació n d esd e cu atro perspectivas eq u ilib rad as: las fi­
nanzas. los clientes, los procesos in tern o s, y la form ación y crecim iento. El
CM I p e rm ite que las e m p resas p u ed an seguir la pista d e los resu ltad o s fi­
nancieros. al m ism o tie m p o q u e observan los pro g reso s en la form ación d e
a p titu d e s y la adquisición d e los b ien es intangibles que necesitan p ara un
crecim iento futuro.
LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
I-as em p resas se e n c u e n tra n e n m ed io d e u n a tran sfo rm ació n revolucio­
naria. I-i co m p eten cia d e la e ra industrial se está tran sfo rm a n d o en la com ­
p etencia d e la e ra d e la inform ación. D u ran te la era industrial, d esd e 1850
hasta cerca d e 1975. las em p resas h a n ten id o éx ito gracias a lo bien que
p o dían c ap tu rar los beneficios p ro c e d en te s d e econom ías d e escala.1
1. A.D. C handler. J r.. Sea Ir a n d Scope: /he Dynamics o f Industria/ Capitalista (Cam­
bridge. Mass.: H arvard University Press. 1990).www.FreeLibros.me

19. La tecn o lo g ía e ra im p o rta n te , p e ro en ú ltim a instancia, el é x ito lo o b tu ­
vieron las e m p re sa s q u e p o d ía n e n cajar la n u ev a tecn o lo g ía e n sus p ro d u c ­
tos. q u e o frecían u n a eficien te p ro d u c c ió n en m asa d e p ro d u c to s e stá n d a r.
D u ra n te la e ra in d u stria l se d e sa rro lla ro n los sistem as d e c o n tro l fin an ­
ciero en e m p re sa s c o m o G e n era l M otors. D uP ont. M atsushúa y G eneral
E lectric, p a ra facilitar y vigilar las a sig n acio n es d e cap ital físico y financiero.*'
U n in d ic a d o r fin an ciero co m o el re n d im ie n to so b re el cap ital e m p le ad o
(R O C E ) p o d ía e n c a m in a r el cap ital in te rn o d e u n a e m p re sa h acia su u tiliza­
ción m ás p ro d u ctiv a, y vigilar la eficiencia con q u e las divisiones o p erativ as
utilizaban el cap ital físico y fin an ciero p a ra c re a r v alo r p a ra sus accionistas.
Sin e m b arg o , la a p a ric ió n d e la e ra d e la in fo rm ació n e n las ú ltim as d é ­
cadas d el siglo veinte, h iz o q u e m uchas d e las a su n c io n e s fu n d a m e n ta le s de
la com peten» ia d e la e ra in d u strial se volvieran obsoletas. Las c o m p a ñ ía s va
n o p o d ía n o b te n e r u n a ventaja c o m p etitiv a sostenible ú n ic am e n te m e d ia n ­
te la rá p id a ap licació n d e las n uevas tecn o lo g ías a los b ien es físicos y llevan­
d o a c ab o u n a e x celen te g estió n ríe los activos y pasivos financieros.
El im p acto d e la e ra d e la in fo rm ació n es a ú n m ás rev o lu cio n ario en las
e m p resas d e servicios q u e e n las e m p re sa s fab rican tes. M uchas o rg a n iz acio ­
nes d e servicios, esp e c ialm en te las d el tra n s p o rte , com unicaciones, finanzas
v h o sp itales, h a n e x istid o d u ra n te d é ca d a s en u n e n to rn o c o n fo rta b le y no
com petitivo. D isp o n ían d e m uy poca li!>ertad p a ra a c c e d er a nuevos n e g o ­
cios y p o n e r p rec io a su output. A cam b io , u n o s re g u la d o re s g u b e rn a m e n ta ­
les p ro te g ía n a estas e m p re sa s d e u n o s c o m p e tid o re s, p o te n c ia lm e n te m ás
eficientes o m ás in n o v ad o res, y fijaban los p recio s a u n nivel q u e p ro p o rc io ­
n ab a u n a re n ta b ilid a d a d e c u a d a a sus in versiones. Está c la ro q u e las dos ú l­
tim as d é ca d a s h a n p re se n c ia d o en io d o el m u n d o la a p a ric ió n d e g ra n d e s
iniciativas d e sre g u la d o ra s y d e privatización p a ra las e m p re sa s d e servicios,
a m e d id a q u e la tecnología d e la in fo rm ació n c reab a las -sem illas d e la d e s­
tru c c ió n - d e las e m p re sa s re g u la d a s d e servicios d e la e ra in d u strial.
El e n to rn o d e la e ra d e la in fo rm ació n , ta n to p a ra las o rg an izac io n e s fa­
b ric a n tes co m o p a ra las d e servicios, ex ig e te n e r n uevas c ap a c id ad e s p a ra
o b te n e r el é x ito co m p etitiv o . La h a b ilid a d d e u n a e m p re sa p a ra m ovilizar y
e x p lo ta r sus activos in ta n g ib le s o invisibles, se h a co n v ertid o e n alg o m u c h o
m ás decisivo q u e in v e rtir v g e stio n a r sus activos tan g ib les v físicos.5 l o s acti­
vos in ta n g ib le s p e rm ite n q u e u n a org an izació n :
2. Ver A.D. C handler. |.. The I 'isible //and: The Managenal Jiez>olution m American
Business (Cam bridge. Mass.: Harvard University Press. 1977) y T.H .Johnson v R.S
Kaplan. Re/e-,>ance ¡x/st: The Rise and hall of Management Accountmg «Boston: Harvard
Business School Press. 1987).
3. H .ltam i. Xlohdtzing Invisible Assets (Cambridge, Mass.: Harvard Universitv
Press. 1987)
¡ji medición y la gestión en lo ero de Ui información 1 Owww.FreeLibros.me

20. 16 FJ Cuadro fie Mü-ndo Integral
* desarrolle unas relaciones cotí los clientes que retengan la lealtad de
los clientes va existentes, y perm itan ofrecer servido a dientes de seg­
mentos v áreas de m ercado nuevos;
* introduzca productos y servicios innovadores» deseados por los seg­
m entos de clientes seleccionados como objetivo;
* produzca. según las ¡especificaciones, unos productos y servicios de
alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos tic tiem po tic espera;
* movilizar las habilidades y la m odvadón de los empleados para la mejora
continua en ¡ais capacidades de proceso, calidad v tiempos de respuesta: y
* aplicar la tecnología, bases de dalos y sistemas de información.
Un nuevo entorno operativo
Lis organizaciones de la era de la información están construidas sobre un
nuevo conjunto de hipótesis do funcionam iento,
FU N O ONES CRUZADAS
Lis organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas com ­
petitivas gracias a ¡a especializacíón de las capacidades funcionales: en la fa­
bricación, com pra, distribución, m arketing y tecnología. Esta especializa-
rión rindió unos beneficios considerables, pero con el tiem po el máximo
crecim iento de la especial i zación funcional condujo a una enorm e inefica­
cia, la no cooperación entre departam entos y unos lentos procesos de res­
puesta. La organización d é la era de la inform ación funciona con unos p ro ­
cesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Com bina ios
beneficios de la especialización dim anante de ¡a pericia funcional con la ve­
locidad. eficiencia y calidad de los procesos integrados.
LOS VÍNCULOS CON LOS CUENTES Y PROVEEDORES
Lis em presas fie la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores
por m edio de transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la tnfbr-
m arión perm ite que las organizaciones de hoy en día integren los procesos
de aprovisionam iento y producción de tal forma que las operaciones se dis­
paran gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos pla­
nes de producción que em pujan a los productos y servicios a través fíe la ca­
dena de valor. Un sistema integrado, desde Jos pedidos de ios clientes iiasta
I I. Champv v M, Hammer, H w n g in m itig the Corporation; A M anifestó fo r Rusi-
fiííí Revótutim (New York; Harper Business, 1993).www.FreeLibros.me

21. Ij i medición y la gestión en la era de la información
los p ro v e e d o res d e m aterias p rim as, p e rm ite q u e to d as las u n id a d e s d e la
o rg an izació n , q u e se e n c u e n tra n a lo larg o d e la c a d e n a d e valor, o b ten g an
u n as e n o rm e s m ejo ras en coste, calid ad y tiem p o s d e respuesta.
I..A SEGM ENTACIÓN DE LOS CLIENTES
I-as e m p resas d e la e ra in d u strial p ro sp e ra ro n al o frec er p ro d u c to s y servi­
cios barato s, p e ro p ro d u cid o s en c ad e n a ; re c u e rd e n la fam osa frase d e
H e n ry F o rd : «P ueden te n e rlo e n c u alq u ier c o lo r q u e d e se e n , siem p re que
sea n e g ro -. U na vez q u e los clientes h a n satisfechos sus n ecesid ad es básicas
d e ro p a , cobijo, co m id a y tra n sp o rte , ex ig en soluciones m ás in d iv id u aliza­
das p a ra sus necesidades. Las e m p re sa s d e la e ra d e la in fo rm ació n d eb en
a p re n d e r a o frec er p ro d u c to s y servicios h echos a la m ed id a d e la d e m an d a
d e sus d ife re n te s seg m en to s d e clien tes, sin te n e r q u e p a g a r la h ab itu al pe-
nalización so b re ló seo sles q u e tie n e n las o p eracio n es a lta m e n te diversifica­
das v d e bajo v o lu m e n /’
ESCALA GLOBAL
Las fro n te ra s nacionales va 110 son u n a b a rre ra p a ra la c o m p eten c ia q u e re ­
p re se n ta n las e m p resas ex tra n jeras, m ás eficientes y sensibles. l.as e m p re ­
sas d e la e ra d e la in fo rm ació n c o m p ite n c o n tra las m ejo res e m p re sa s m u n ­
diales. L as g ra n d e s inversiones q u e ex ig en los nuevos p ro d u c to s y servicios
p u e d e n ta m b ié n e x ig ir te n e r clien tes en to d o el m u n d o , q u e p ro p o rc io n e n
u n o s re n d im ie n to s ad ecu ad o s. L as e m p re sa s d e la e ra d e la inform ación
h a n d e c o m b in a r la eficiencia y la cre cie n te co m p etitiv id ad d e las o p e ra c io ­
nes globales con la sensibilidad d el m a rk e tin g hacia los clien tes locales.
INNOVACIÓN
L os ciclos d e vida d e los p ro d u c to s sig u en a co rtán d o se . l a ventaja c o m p e ti­
tiva en u n a g en erac ió n d e la vida d el p ro d u c to n o g a ra n tiza el lid erazg o del
3. Las em presas d e la era industrial utilizaron los procesos tradicionales d e p ro ­
ducción y d e prestación d e servicios, para sum inistrar diferentes m odelos y opcio­
nes a diversos consum idores. Este enfoque d e alto coste. 110 se hizo visible hasta el
desarrollo d e los sistem as d e costes basados en las actividades, a m ediados d e los
años 80; v er R. C o o p er y R.S. K aplan. -M easure (a»sts Right: M ake the Right Deo-
sions.- H a rva rd Business R e v in e (Septiem bre-O ctubre 1988): 96-103. A hora las em ­
presas reconocen que. o bien, deben conseguir un m ayor enfoque en los segm entos
d e clientes que elijan servir, o d esp leg ar u n o s procesos d e productos y prestación de
servicios, basados en la tecnología, que p erm itan p roporcionar una gran variedad
d e resultados con un bajo coste d e recursos.www.FreeLibros.me

22. 18 E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
p ro d u c to en la sig u ien te p la tafo rm a tecnológica." l a s e m p resas q u e co m p i­
ten en sectores d e rá p id a innovación tecnológica han d e ser m aestras a la
h o ra d e an ticip arse a las n ecesidades futuras d e los clientes, in v en tan d o
p ro d u cto s y o frecien d o servicios rad icalm en te nuevos, y u tilizan d o rá p id a ­
m e n te las nuevas tecnologías d e los p ro d u cto s en eficien tes procesos de
fu n cio n am ien to y d e prestació n d e servicios. Incluso p a ra las e m p resas p e r­
tenecientes a sectores con ciclos relativ am en te largos d e vida d el producto,
la m ejora co n tin u a d e los procesos, es d e la m áxim a im p o rtan c ia p a ra un
éx ito a larg o plazo.
EMPLEADOS DE NIVEL
l-»s em p resas d e la e ra in d u strial c re a ro n claras d istin cio n es e n tre d o s g ru ­
pos d e em p lead o s. 1.a elite in telectu al -g e re n te s e in g e n ie ro s- u tilizab an su
cap acid ad analítica p a ra d iseñ ar p ro d u cto s y procesos, seleccionar v gestio­
n a r a los clientes, y supervisar las o p eracio n es diarias. El seg u n d o g ru p o es­
taba co m p u esto p o r la g en te que re a lm en te p ro d u c ía los p ro d u c to s v p re s­
taba los servicios. Esta fuerza laboral d e tra b a jo d ire c to e ra u n factor
principal en la p ro d u cció n en las e m p resas d e la e ra in d u strial, p e ro sólo se
utilizaban sus cap acid ad es físicas y n o sus m en tes. R ealizaban tareas y p ro ­
cesos bajo la supervisión d irec ta d e in g en iero s y g eren tes. A finales d el siglo
veinte, la au to m atizació n y la p ro d u ctiv id ad h a n re d u c id o el p o rcen taje de
c o lab o rad o res d e la org an izació n q u e realizan fu n cio n es tradicionales,
m ien tras que las d e m a n d a s com petitivas h a n a u m e n ta d o el n ú m e ro d e p e r­
sonas q u e realizan funciones analíticas: in g en iería, m ark etin g , d irecció n y
ad m in istració n . Incluso los individuos q u e sig u en e sta n d o involucrados en
la p ro d u cció n d irecta y en la prestació n d e servicios son v alo rad o s p o r sus
sugerencias sobre la form a d e m e jo ra r la calid ad , re d u c ir los costes y re d u ­
cir los tiem p o s d e los ciclos. Chorno el g e re n te d e una re n o v a d a fábrica d e
m otores F ord dijo. -L as m áq u in as están d iseñ ad as p ara q u e fu n cio n en de
form a au to m ática. El trabajo d e la g e n te es p e n sa r, solu cio n ar problem as,
a se g u rar la calid ad , y n o lim itarse a c o n te m p lar có m o las piezas van p a sa n ­
d o a n te ellos. A quí, co n sid eram o s que la g e n te es «solucionadora- d e p ro ­
blem as. n o costes variables».7
A hora to d o s los em p le ad o s h a n d e a p o rta r valor, gracias a lo q u e saben
v p o r la in fo rm ació n q u e p u e d e n p ro p o rcio n ar. In v e rtir en el con o cim ien to
d e c ad a e m p le ad o , y g e stio n ar y e x p lo ta r d ich o co n o cim ien to , se h a c o n v er­
tí. J..L. Bowcr y C.M. Christcnscn. -Disniptive Technologies: (latching the
Wave.- Harvard Business (Encro-Fcbrcro 1995): 43-53.
7. R.S. Kaplan y A. Swceney. -Romero Engine Plant-, 9-194-032 (Boston: Har­
vard Business School. 1.994).www.FreeLibros.me

23. l/i medición y la gestión en la era de la información 19
lulo en algo crítico p ara c*l éx ito d e la em p resa d e la e ra d e la inform ación.
A m ed id a que las organizaciones in ten tan tran sfo rm arse p a ra poder
co m p etir -c o n é x ito - en el futuro, re c u rre n a toda una v aried ad d e iniciati­
vas d e m ejora:
- G estión d e calidad total
- Sistem as d e distribución V d e producción «justo a tiem po» (J1 1 )
- C om petencia basada en e l tiem po
- R educción d e costes
- D iseño d e organizaciones o rien tad as al cliente
- G estión d e los costes basada en la actividad (ABC y ABM)
- O to rg a r p o d e r a los em pleados
- R eingeniería
Para c ad a uno d e estos p ro g ram as d e m ejora existen ya éxitos dem o s­
trados. defensores, g u ru s v asesores. C ada uno d e ellos com pile p o r el tiem ­
po. la en erg ía y los recursos d e los altos ejecutivos. Y cada uno d e ellos o fre ­
ce la p ro m esa d e la creación d e 1111 valor añ ad id o , p a ra m uchos d e los
p artid ario s o c o m p o n en tes d e u n a em presa, o p u e d e que p a ra torios: accio­
nistas. clientes, p ro v eed o res y em pleados, t i objetivo d e estos p ro g ram as
110 es u n a m ejora incrcm cntal o la supervivencia, t i objetivo es una actu a­
ción q u e p erm ita que la organización ten g a éx ito en la nueva com petencia
d e la e ra d e la inform ación.
Sin em bargo, m uchos d e estos p ro g ram as d e m ejora h a n darlo unos re ­
sultarlos d ecepcionantes. Es frecu en te que los p ro g ram a s estén frag m en ta­
dos. P u ed e ser q u e n o estén vinculados a la estrateg ia ríe la organización. 111
a la consecución ríe resultados financieros y económ icos concretos. Los
avances espectaculares en la actuación ex ig en un cam bio im p o rtan te, y ello
incluye realizar cam bios en los sistem as d e m edición y gestión utilizados
p o r la organización. I-i navegación hacia u n fu tu ro m ás com petitivo, m ás
tecnológico v m ás regirlo p o r la a p titu d y capacidad, n o p u e d e conseguirse
>1 u n o se lim ita a observar y c o n tro lar los indicadores financieros d e la ac ­
tuación pasada.
EL MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
Torios los nuevos p ro g ram as, iniciativas y procesos ríe cam bio ríe gestión ríe
las em p resas d e la e ra ríe la inform ación, se están p o n ie n d o en práctica en
u n e n to rn o g obernarlo p o r unos inform es financieros anuales y trim estra ­
les. El proceso ríe inform es financieros p e rm a n ece an clad o en u n m odelowww.FreeLibros.me

24. 20 F.l Cuadro de Mando Integral
d e co n tab ilid ad d esarro llad o hace siglos p ara u n e n to rn o d e transacciones
en p lan o d e ig u ald ad e n tre e n tid a d e s in d e p en d ien te s. Este ven erab le m o­
delo d e co n tab ilid ad financiera, a ú n sigue sien d o utilizado p o r e m p resas d e
la e ra d e la inform ación, m ien tras in te n ta n c o n stru ir activos in te rn o s y ca­
pacidades. y forjar vínculos y alianzas estratégicas con g ru p o s externos.''
lx> ideal h u b iera sido q u e este m odelo d e co n tab ilid ad Financiera se h u ­
b iera e x p a n d id o hasta in c o rp o ra r la valoración d e los activos intangibles de
una e m p resa, co m o los pro d u cto s y sen-icios d e alta calidad, los em pleados
ex p erto s y m otivados, los procesos in te rn o s predecibles y sensibles, y unos
clientes leales y satisfechos. T al valoración d e los activos intangibles v d e las
cap acid ad es d e la e m p resa sería esp ecialm en te útil ya q u e. p a ra las e m p re ­
sas d e la era d e la inform ación, estos activos son m ás im prescindibles p a ra el
éx ito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles
v las capacidades d e la em p resa p u d ie ra n ser valorados d e n tro del m odelo
d e co n tab ilid ad financiera, las organizaciones que a u m e n ta ra n estos activos
v capacidades p o d ría n co m u n icar esta m ejora a los e m p lead o s, accionistas,
acreed o res y sociedades. P o r el co n trario , c u a n d o las e m p resas vacían sus
existencias d e activos intangibles y cap acid ad , los efectos negativos p u ed en
verse in m e d ia tam en te reflejad o s en la cu en ta d e p é rd id a s y ganancias. Sin
em bargo, hay que ser realistas, las dificultades d e p o n e r u n valor financiero
fiable en activos com o la tram itación d e u n nuevo p ro d u cto ; las cap acid ad es
del proceso; las habilidades, m otivación y flexibilidad d e los em p lead o s; la
fidelidad d e los clientes; las bases d e d ato s y los sistem as, es p ro b a b le que im ­
p id an q u e estos aspectos sean reconocidos e n los balances d e situación d e la
organización. Sin em b arg o , estos m ism os son los activos y cap acid ad es c ríti­
cos p a ra alcan zar el éx ito en el e n to rn o comjK-titivo d e hoy y d el m añana.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El ch o q u e e n tre la fuerza irresistible d e edificar cap acid ad es com petitivas
de larg o alcance y el objeto inam ovible d el m o d elo d e co n tab ilid ad fin an ­
ciera del coste histórico, h a c re a d o u n a nueva síntesis: el C u a d ro d e M ando
Integral. F.l C u ad ro d e M ando Integral sigue te n ie n d o los indicadores fi­
n an ciero s tradicionales. P ero los in d icad o res financieros cu en tan la historia
d e h echos v aco n tecim ien to s pasados, una historia a d ecu ad a p a ra las e m ­
p resas d e la e ra industrial, p a ra las cuales las inversiones en cap acid ad es v
relaciones con los clientes a largo plazo n o e ra n críticas p a ra el éxito. Sin
em bargo, estos in d icad o res financieros son in ad ecu ad o s p a ra g u iar y eva-
S. R .k. Ellion. - I he T h ird YVavc Breaks 0 11 th e Shores o f A ccounting.- Accoun-
h n g H o m o n s (Junio d e 1992): 61-85.www.FreeLibros.me

25. la medición y la gestión en la ero de la información
lu a r el viaje, q u e las e m p re sa s d e la e ra d e la in fo rm a c ió n d e b e n h a c e r p a ra
c re a r u n v a lo r fu tu ro , a trav és d e in v e rsio n es e n clien tes, p ro v e e d o re s, e m ­
p lead o s. p ro ceso s, te cn o lo g ía e inn o v ació n .
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m p le m e n ta los in d ic a d o re s Financieros
d e la a c tu a c ió n p a sa d a con m e d id a s d e los in d u c to re s d e a c tu a c ió n fu tu ra .
Los o b jetiv o s c in d ic a d o re s d e C u a d ro d e M an d o se d e riv a n d e la visión y
e strate g ia d e u n a o rg a n iz a c ió n : y c o n te m p la n la a ctu ació n d e la o rg a n iz a ­
ción d e sd e c u a tro p ersp ectiv as: la fin a n c ie ra, la d el c lie n te, la d e l p ro c e so
in te rn o y la d e fo rm ac ió n y c re c im ie n to . E stas c u a tro p e rsp ec tiv as p ro p o r­
cio n an la e stru c tu ra n e ce sa ria p a ra el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l (ver la fi­
g u ra 1-1).
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l e x p a n d e el c o n ju n to d e o b jetiv o s d e las
u n id a d e s d e n eg o cio m á s allá d e los in d ic a d o re s fin an c iero s. l.o s ejecutivos
d e u n a e m p re s a p u e d e n , a h o ra m e d ir la fo rm a en q u e sus u n id a d e s d e n e­
gocio c re a n v alo r p a ra sus c lie n te s p re s e n te s y fu tu ro s, y la fo rm a e n q u e d e ­
b en p o te n c ia r las c a p a c id a d e s in te rn a s y las in v e rsio n es e n p e rso n a l, siste­
m as y p ro c e d im ie n to s q u e son n ecesario s p a ra m e jo ra r su a c tu a c ió n fu tu ra.
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l c a p tu ra las a c tiv id a d e s críticas d e c re ació n d e
valor, c re a d a s p o r e x p e rto s y m o tiv ad o s e m p le a d o s d e la o rg an izació n .
M ien tras sigue re te n ie n d o , p o r m e d io d e la p e rsp e c tiv a fin a n c ie ra. 1111 in ­
terés e n la a ctu a c ió n a c o rto plazo, el C u a d ro d e M an d o In te g ra l revela cla­
ra m e n te los in d u c to re s d e v alo r p a ra u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra y c o m p etitiv a
d e c a te g o ría s u p e rio r a la rg o plazo.
E l C uadro de M a n d o In teg ra l com o sistem a de gestión
M u ch as e m p re sa s ya d isp o n e n d e sistem as d e m e d ic ió n d e la a ctu ació n q u e
in c o rp o ra n in d ic a d o re s fin a n c iero s y n o fin an c iero s. cQ u é hay d e n u ev o
q u e ex ija u n c o n ju n to « eq uilibrado» d e in d ic a d o res? A u n q u e v irtu a lm e n te
to d as las o rg a n iz ac io n e s e m p le a n in d ic a d o re s fin a n c iero s y n o fin an ciero s,
m uchas u tilizan sus in d ic a d o res n o fin a n c iero s p a ra m e jo ra s locales, en sus
o p e ra c io n e s d e c a ra al c lie n te y d e lín ea m ás im p o rta n te . Los d irectiv o s d e
m ás c a te g o ría u tilizan in d ic a d o re s fin a n c ie ro s to tales, c o m o si estas m e d i­
d a s p u d ie ra n re su m ir d e fo rm a a d e c u a d a los re su lta d o s d e o p e ra c io n e s re ­
a lizad as p o r sus e m p le a d o s d e nivel m e d io c in fe rio r. E stas o rg a n iz ac io n es
e stán u tiliz a n d o sus in d ic a d o re s d e a ctu ació n fin a n c iera y n o fin an ciera
p a ra el feedback y c o n tro l táctico d e sus o p e ra c io n e s a c o rto plazo.
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p o n e énfasis e n q u e los in d ic a d o re s fin a n ­
c iero s y 110 fin a n c ie ro s d e b e n fo rm a r p a rte d el sistem a d e in fo rm ac ió n p a ra
e m p le a d o s e n to d o s los niveles d e la o rg a n iz a c ió n . Los e m p le a d o s d e p rim e ­
ra lín ea h a n d e c o m p re n d e r las c o n secu en cias fin an c ieras d e sus d e cisio n e s ywww.FreeLibros.me

26. 22 El Cuadro de Mando Integral
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f uente: Kobert S. Kaplan y David P. Norton, «Using «he Balanceó Scorecard as a
Strategic M anagem ent System», H arva rd Business Reviere (enero-febrero 1996): 76
Reproducido con autorización.
Figura 1.1. F.l Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para
transform ar una estrategia en térm inos operativos.www.FreeLibros.me

27. I/i medición y la gestión en la era de la información 23
acciones: los a líos ejecutivos d e b e n c o m p re n d e r los in d u c to re s d el éx ito fi­
n an cie ro a larg o plazo. Los objetivos y las m e d id a s d el C u a d ro d e M ando
In teg ral son alg o m ás q u e u n a colección ad hoc d e in d ic a d o re s d e actu ació n
Financiera y 110 fin an ciera: se d e riv a n d e u n p ro c e so vertical im p u lsa d o p o r
el objetivo y la e stra te g ia d e la u n id a d d e neg o cio . El C u a d ro d e M an d o In ­
teg ral d e b e tra n s fo rm a r e l objetivo y la e stra te g ia d e u n a u n id a d d e negocio
en objetivos e in d ic a d o re s tan g ib les. Los in d ic a d o res re p re s e n ta n u n equili­
brio e n tre los in d ic a d o re s e x te rn o s p a ra accionistas y clien tes y los in d ic a d o ­
re s in te rn o s d e los p ro ceso s críticos d e negocios, inn o v ació n , fo rm ació n y
crecim ien to . I-os in d ic a d o re s están equilibrados e n tre los in d ic a d o re s d e los
resu ltad o s -lo s re su ltad o s d e esfu erzo s p a s a d o s - y los in d u c to re s q u e im p u l­
san la a ctu ació n fu tu ra. Y el C u a d ro d e M an d o e stá equilibrado e n tre las m e ­
didas objetivas y fácilm ente cu an tific ad as d e los re su lta d o s y las subjetivas, y
en c ie rto m o d o crítico s, in d u c to re s d e la a ctu ació n d e los resu ltad o s.
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l es m ás q u e u n sistem a d e m e d ició n tá cti­
co u o p e ra tiv o . Las e m p re sa s in n o v a d o ra s e stá n u tiliz a n d o el C u a d ro de
M ando c o m o u n sistema de gestión estratégica, p a ra g e stio n a r su e stra te g ia a
larg o p lazo (ver fig u ra 1-2). E stán u tiliz a n d o el e n fo q u e d e m e d ic ió n del
C u a d ro d e M an d o p a ra llevar a c a b o p ro c e so s d e g estió n decisivos:
1 A clarar y tra d u c ir o tra n s fo rm a r la v isió n y la e strate g ia .
2.— C o m u n ic ar y v in c u la r los o b jetiv o s e in d ic a d o re s estratégicos.
3 .- P lanificar, esta b le ce r objetivos y a lin e a r las iniciativas estratég icas.
4 .- A u m e n ta r e l feedback y fo rm ació n estratég ica.
CLARIFICAR Y TR A D U CIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA
El p ro ceso del C u a d ro d e M an d o e m p ie z a c u a n d o el e q u ip o d e a lta d ire c ­
ción se p o n e a tra b a ja r p a ra tra d u c ir la e stra te g ia d e su u n id a d d e negocio
en u n o s objetivos e straté g ic o s específicos. P ara fijar los o b jetiv o s fin an cie­
ros. el e q u ip o d e b e p e n s a r en si van a p o n e r énfasis en e l c re c im ie n to d el
m erc ad o y los in g re so s o en la g e n e ra c ió n d e cash flow . Pero, e sp e c ialm en te
d e cara a la p ersp ectiv a d el clien te, el e q u ip o d eb e s e r ex p lícito en c u a n to a
los seg m en to s d e clien tes y d e m e rc a d o e n los q u e h a d e c id id o co m p etir.
P o r e je m p lo , u n a in stitu ció n fin a n c iera p e n só q u e sus 2.5 m ás alto s ejec u ti­
vos estab an d e a c u e rd o e n cuál iba a ser su e strate g ia : p ro p o rc io n a r u n s e r­
vicio d e c a lid a d s u p e rio r a clien tes seleccio n ad o s. Sin e m b a rg o , a la h o ra d e
fo rm u lar los objetivos d e clien tes p a ra el C u a d ro d e M ando, q u e d ó claro
q ue c ad a ejecu tiv o te n ía u n a d efin ició n d ife re n te d e lo q u e re p re s e n ta b a u n
servicio d e calid ad s u p e rio r y q u ié n e s e ra n los c lie n te s seleccionados. El
p ro ceso d e d e sa rro lla r in d ic a d o res o p e ra tiv o s p a ra el C u a d ro d e M ando
co n sig u ió q u e los 25 ejecutivos lle g a ran a u n co n sen so so b re c u áles e ra n loswww.FreeLibros.me

28. 24 El Cuadro de Mundo Integral
Fuente: Roben S. Kaplan y David I*. Norton. -Using thc Balanced Scorecard as a
Siraiegic Management System-. Harvard Business Revine (enero-febrero Ií>96}: 77.
Reproducido con autorización.
F igura 1.2. F.1 Cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico
para la acción.
segm entos d e clientes m ás deseables, y los productos v servicios que el b a n ­
co debía ofrecer a esos segm entos seleccionados.
Una vez se han establecido los objetivos d e clientes y financieros, la o r­
ganización identifica los objetivos y los indicadores p a ra su proceso interno.
Ksta identificación rep resen ta una d e las innovaciones y beneficios princi­
pales d el enfoque del C uadro d e M ando Integral. Los sistem as tradiciona­
les d e m edición d e actuación, incluso aquellos que utilizan m uchos indica­
dores no financieros, se centran en la m ejora d el coste, calidad y tiem pos de
los ciclos de los procesos ya existentes. L1 C u ad ro d e M ando Integral desta­
ca aquellos procesos que son m ás decisivos e im portantes para alcanzar unawww.FreeLibros.me

29. !m medición y ¡a gestión en la era de la información 25
actuación re a lm en te e x tra o rd in a ria d e cara a los clientes y accionistas. Es
frecuente que. esta identificación revele u n o s procesos in te rn o s c o m p le ta ­
m ente nuevos, en los q u e la org an izació n d eb e ser e x celen te y. p o r lo tanto,
sobresalir, a fin d e que su e strateg ia ten g a éxito.
La vinculación final con los objetivos d e fo rm ació n y crecim ien to revela
la razón fu n d a m e n tal p a ra realizar inversiones im p o rtan te s en el perfeccio­
n am ien to d e e m p lead o s, en tecnología y sistem as d e in fo rm ació n y en p ro ­
cedim ientos organizativos. Estas inversiones en p erso n al, sistem as y p ro ce­
dim ientos g en e ra n g ra n d e s innovaciones y m ejo ras en los procesos
internos, en el tra to a los clien tes v. llegado el caso, p a ra los accionistas.
El proceso d e construcción d e u n C u a d ro d e M ando In teg ral clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los pocos in d u c to re s críticos d e aquéllos. A
lo largo d e to d a n u e stra e x p e rien c ia con el d iseñ o d e p ro g ram a s d e cuadros
d e m ando n u n c a nos h em o s e n c o n tra d o con u n e q u ip o d e gestión que haya
alcanzado u n co n sen so total sobre la im p o rtan c ia relat iva d e sus objetivos es­
tratégicos. E n g e n eral, son equipos arm ó n ico s en o rg an izacio n es bien ges­
tionadas. El m otivo d e e sta falta d e co n sen so está re la cio n ad a h ab iiu alm en -
le con la historia funcional y la c u ltu ra d e la o rg an izació n . Los ejecutivos
tienden a realizar sus c a rre ra s d e n tro d e u n a sola función. C iertas funciones
tienden a d o m in a r las p rio rid ad es. P o r ejem plo, la co m p añ ías p etro líferas
tienden a esta r d o m in a d a s p o r en fo q u es técnicos y d e costes d e las refin erías
a expensas dei m ark etin g , m ie n tra s que las e m p resas d e b ien es d e consum o
tien d en a e sta r d o m in a d a s p o r u n en fo q u e d e v en tas y m ark etin g , a e x p e n ­
sas d e la tecnología y la innovación. I-as e m p re sa s d e alta tecnología tienen
u n a fu erte cu ltu ra d e in g e n ie ría y tecnología, y la p ro d u c c ió n acostum bra a
ser algo así com o u n h ijastro . C u an d o los ejecutivos d e d iferen tes p ersp ecti­
vas funcionales, esp ecialm en te en e m p resas q u e h a n o p e ra d o h istó ricam en ­
te con u n o s fuertes silos funcionales, in te n ta n tra b a ja r ju n to s co m o u n eq u i­
po. se p ro d u cen u n o s p u n to s ciegos: á re a s d e ig n o ra n c ia relativa, a lre d e d o r
de las cuales es difícil fo rm ar e q u ip o s y c re a r consenso, p o rq u e hay m uy
poca co m p ren sió n c o m p artid a resp ec to a los objetivos g en erales y la c o n tri­
bución e in teg ració n d e d ife re n te s u n id a d es funcionales.
El d e sa rro llo d e un C u ad ro d e M ando In teg ral, a u n q u e hace q u e esta fal­
ta d e co n sen so y d e trabajo en e q u ip o sea m ás visible, tam b ién contribuye a la
solución del p ro b lem a. C om o sea que el C u ad ro d e M ando e s d esarro llad o
p o r u n g ru p o d e altos ejecutivos co m o u n p ro y ecto d e eq u ip o , c re a u n m ode-
Io c o m p a rtid o d e to d o el negocio, al q u e to d o s h a n co n trib u id o . Los objetivos
del C u a d ro d e M ando se c o n v ierten en la re sp o n sa b ilid ad co n ju n ta d el e q u i­
po d e altos ejecutivos, p e rm itie n d o que sirva d e m arco organizativo p a ra un
am plio c o n ju n to d e im p o rtan te s procesos d e gestión basados e n u n equipo.
C rea co n sen so y tra b a jo e n e q u ip o e n tre la alta d irecció n , sin te n e r en cu en ta
para n ad a su e x p erien c ia o cu p acio n al o p ericia funcional previa.www.FreeLibros.me

30. El Cuadro de M ando Integral
COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS
Los objetivos e indicadores estratégicos del C uadro de M ando Integral se
com unican a través de toda u n a organización, p o r m edio de Jos boletines
in tern o s de una em presa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de for­
m a electrónica, a través de o rd e n ad o res personales e instalados en red. La
com unicación sirve p ara indicar a todos los em pleados los objetivos críticos
que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia d e la organización tenga
éxito. A lgunas organizaciones in ten tan descom poner los indicadores es­
tratégicos d e alio nivel del C u ad ro de M ando de la u n id ad de negocio en
m ediciones c o n c r e ta s a nivel operativo. Por ejem plo, un objetivo de entrega
puntual (EP) en el C u ad ro d e M ando de la u n id ad de negocio p u ed e tra d u ­
cirse en un objetivo p ara re d u c ir los tiem pos de p reparación y m ontaje de
u n a m áquina en concreto, o en un objetivo local de transferencia rápida de
p edidos de u n proceso al siguiente. De este m odo, los esfuerzos de m ejora
local p u ed en alinearse con los factores generales d e éxito de la o rg an iza­
ción. U n a vez q u e todos los em pleados co m p ren d en los objetivo* e indica­
dores de alto nivel, p u ed en establecer objetivos locales que apoyen la estra­
tegia global de la unidad de negocio.
Eli C u ad ro de M ando tam bién p ro p o rcio n a las bases p a ra com unicar y
conseguir el com prom iso con una estrategia de la u n id ad de negocio, con
los ejecutivos de nivel corporativo y el C onsejo de A dm inistración. El C ua­
d ro de M ando anim a la existencia de un diálogo e n tre las unidades ríe n e­
gocio y los ejecutivos corporativos y los m iem bros del C onsejo, no sólo res­
pecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tam bién sobre !a
form ulación y puesta en práctica de una estrategia jjara una actuación so­
bresaliente en el futuro.
Al final del proceso d e com unicación y vinculación, todo el m u n d o en la
organización debe co m p ren d er los objetivos a largo plazo d e la u n id ad de
negocio, así com o la estrategia para conseguir estos objetivos. Ijos indivi­
duos h an form ulado acciones locales q u e co ntribuirán a la consecución ríe
los objetivos de la u n id ad de negocio. Y todos ios esfuerzos e iniciativas de
la organización estarán alineados con Jos procesos de cam bio necesarios.
PIANIFICACIÓN. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Y .ALINEACIÓN I)F. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
El C u ad ro de M ando Integral causa su m ayor im pacto cu ando se despliega
para co n d u ciré! cam bio de Ja organización. Los altos ejecutivos d eb en esta­
blecer tinos objetivos p a ra los indicadores del C u ad ro de M ando, de 3 a ó
años v is ta , que. si se alcanzan, tran sfo rm arán la em presa. Los objetivos d e ­www.FreeLibros.me

31. ÍM medición v la gestión en ¡a era de la información 27
ben re p re se m a r u n a d isc o n tin u id a d en la actu ació n d e la u n id a d d e n e g o ­
cio. Si la u n id a d d e n eg o cio fu e ra u n a e m p re sa q u e cotiza en bolsa, la c o n ­
secución d el objetivo d e b e ría d a r co m o re su lta d o q u e el p re c io d e las accio­
nes subiera el d o b le o m ás. H ay objetivos fin an ciero s d e o rg an izacio n es que
han incluido la d u p lic a ció n d e los re n d im ie n to s so b re el cap ital in v ertid o , o
u n au m en to d el 150 c/c d e las v en tas d u ra n te los cinco añ o s siguientes. U na
em presa elec tró n ica fijó co m o objetivo fin an ciero crecer a u n a tasa d e casi
el doble d e la tasa d e c re c im ie n to q u e se esp e rab a d e sus clientes.
Para alcan zar u n o s objetivos fin an ciero s ta n am biciosos, los directivos
deben id en tificar objetivos d e e x te n sió n p a ra sus clientes, p ro ceso s in te rn o s
y objetivos d e fo rm ació n y c re c im ie n to . E stos objetivos d e e x te n sió n p u e ­
den p ro c e d e r d e v arias fu en tes. Lo id eal sería que los objetivos p a ra los in ­
dicadores d e los clien tes d e riv a ra n d e la satisfacción o d e so b re p a sa r las e x ­
pectativas d e los clien tes. P ara id en tificar las ex p ectativ as d e u n a actuación
so b resalien te d e b e ría n e x a m in a rse las p re fe re n cia s d e los clien tes actu ales y
d e los po ten ciales. P u e d e u tilizarse e l benchmarkmg p a ra in c o rp o ra r la m e ­
jo r p ráctica y p a ra v erificar q u e los objetivos p ro p u e sto s in te rn a m e n te no
hagan que la u n id a d d e n eg o cio siga a rra strá n d o se en pos d e las m ed id as
estratégicas.
U na vez q u e se h a n estab lecid o los objetivos p a ra los in d ic a d o re s d e
clientes, p ro ceso s in te rn o s y objetivos d e fo rm ació n y crecim ien to , los d irec-
rivos p u e d e n a lin e a r su calid ad estratég ica, tie m p o d e re sp u esta e iniciati­
vas d e re in g e n ie ría p a ra c o n se g u ir los objetivos d e avances espectaculares.
D e este m o d o , el C u a d ro d e M an d o In te g ra l p ro p o rc io n a la ju stificación
inicial, así co m o el e n fo q u e y la in teg ra ció n p a ra los p ro g ra m a s d e m ejora
continua, d e re in g e n ie ría y tra n sfo rm a c ió n . E n lu g a r d e ap lic ar ú n ic am en te
un n u ev o d iseñ o fu n d a m e n ta l d e p ro ceso a c u alq u ier p ro ceso local en que
p u ed en o b te n e rse g a n an c ia s fácilm en te, los esfu erzo s se d irig e n a los p ro ­
cesos d e m ejora y d e re in g e n ie ría , q u e son d e una im p o rtan c ia crítica p a ra
el éx ito estratég ico d e la o rg a n iz ac ió n . Y a d ife re n c ia d e los p ro g ra m a s c o n ­
vencionales d e re in g e n ie ría , e n q u e el objetivo e s u n re c o rte m asivo d e cos­
tes (la lógica d el c o rta r y q u e m ar), el objetivo d el p ro g ra m a d e re in g e n iería
n o n ecesita ser m e d id o ú n ic a m e n te p o r los a h o rro s e n los costes. I^os o b je ti­
vos d e la iniciativa e stra té g ic a se d e riv a n d e in d ic a d o res d el C u a d ro d e
M ando, co m o u n as e sp ectacu lares re d u c cio n e s d e tiem p o en los ciclos d e
cu m p lim en tació n d e p e d id o s, u n tie m p o m ás c o rto d e llegada al m e rc ad o
en los p ro c e so s d e d e sa rro llo d e p ro d u cto s, y el a u m e n to e intensificación
de las c ap a c id ad e s d e los e m p le ad o s. P o r su p u esto , estas c o m p re sio n e s de
tie m p o y e x p an sió n d e las c ap a c id ad e s n o son el objetivo ú ltim o . A través
d e u n a serie d e re la cio n e s d e cau sa y efecto, in c o rp o ra d a s en el C u a d ro d e
M ando In teg ral, estas c ap a c id ad e s p u e d e n , e v en tu a lm e m e . tra d u c irse en
u na actuación fin an ciera su p erio r.www.FreeLibros.me

32. 28 El Cuadro ds Mando ¡nUgral
El C uadro d e M ando Integral tam bién perm ite que una organización
integre su planificación estratégica en su proceso anual d e presupuestos.
En el m om ento en que u n a em presa establece unos objetivos d e extensión
d e 3 a 5 años para las m edidas estratégicas, los directivos tam bién prevén
objetivos para cada indicador, d u ran te el siguiente año fiscal (a d ó n d e tie­
nen intención d e llegar d u ra n te los doce m eses del p rim er año del plan).
Estos objetivos a c o rto plazo p ro p o rcio n an unos blancos específicos p ara la
evaluación del progreso en el plazo m ás próxim o d en tro d e la trayectoria
estratégica a largo plazo d e la u n idad d e negocio.
El proceso d e planificación y de gestión del establecim iento d e objetivos
perm ite a la organización:
• cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
• identificar los m ecanism os y p ro p o rcio n ar los recursos necesarios
p ara alcanzar estos resultados, y
• establecer m etas a corto plazo p ara los indicadores financieros y no fi­
nancieros d el C u ad ro d e M ando.
AUMENTAR EL FEEDBACK V LA FORMACIÓN ES IRATÉGICA
El proceso final d e gestión inserta el C uadro d e M ando Integral en una es­
tructura d e form ación estratégica. C onsideram os que este proceso es el as­
pecto m ás innovador y m ás im p o rtan te d e iodo el proceso d e gestión del
C uadro d e M ando. Este proceso proporciona la capacidad y a p titu d para la
form ación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día. los directivos n o dis­
ponen en las organizaciones d e un procedim iento para recibir jeedback so­
bre su estrategia y para com probar las hipótesis sobre las que se- basa la es­
trategia. El C uadro d e M ando Integral les perm ite vigilar y ajustar la puesta
en práctica d e sus estrategias y. si fuera necesario, hacer cam bios funda­
m entales en la pro p ia estrategia.
Al haber establecido unos objetivos a plazo inm ediato para los indica­
dores financieros así com o para otros indicadores del CM I. las revisiones
d e gestión m ensuales y trim estrales p ueden seguir ex am in an d o los resulta­
dos financieros. Sin em bargo, lo que es m ás im portante es que tam bién
p ueden ex am in ar d e cerca si la u n idad d e negocio está consiguiendo sus
objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y m otivación internos,
v en cu an to a em pleados, sistem as y procedim ientos, l-as revisiones y pues­
tas al día d e la gestión pasan d e revisar el pasado a a p re n d e r sobre el futu­
ro. Los directivos discuten n o sólo cóm o se consiguieron los resultados p a­
sados sino, adem ás, si sus expectativas para el futuro siguen yendo p o r
buen cam ino.
El proceso d e form ación estratégica em pieza con el p rim er proceso dewww.FreeLibros.me

33. la figura 1.2. la clarificación d e u n a visión c o m p artid a q u e toda la o rg an iza­
ción qu iere conseguir. I-a utilización d e la m edición com o u n lenguaje ayu­
d a a trad u cir co n cep to s com plicados y con frecuencia nebulosos a una fo r­
ma m ás precisa, que p u e d e o b te n e r el consenso e n tre los ejecutivos. El
proceso d e com unicación y alin eació n , el seg u n d o proceso d e la figura 1.2.
moviliza a to d o s los individuos p ara q u e realicen acciones d irig id as a co n se­
guir objetivos organizativos. El énfasis sobre la causa-efecto a la hora d e
construir u n C u a d ro d e M ando in tro d u ce sistem as d e p en sam ien to d in á m i­
co. P erm ite que individuos d e diversas p a rte s d e u n a organización com ­
p ren d an la fo rm a en q u e en cajan las piezas. la fo rm a en que su p ap el influ­
ye en los d em ás e. incluso, en to d a la organización. El proceso d e
planificación, establecim iento d e objetivos y d e iniciativa estratégica -<*1 ter­
cer proceso d e la figura 1.2- d e fin e u n o s objetivos d e actuación, c u an titati­
vos y específicos p a ra la organización, a través d e u n co n ju n to eq u ilib rad o
de inductores d e actuación y resultados. U na co m p aració n d e los objetivos
de actuación d esead o s con los niveles actuales establece el vacío d e actu a­
ción que las iniciativas estratégicas p u e d e n esta r d estin ad as a llenar. Así
pues, el C u a d ro d e M ando Integral n o sólo m ide los cam bios en los indica­
dores: tam bién favorece el cam bio.
Los tres p rim ero s procesos críticos d e gestión que ap arec en en la figura
1.2 son vitales p ara p o n e r en práctica la estrategia. Pero, p o r sí solos, son
insuficientes. S erían ad ecu ad o s p a ra un m u n d o m ás sencillo. 1.a teo ría que
se esconde d e trá s del m o d elo vertical d e m a n d a r y c o n tro la r es que el ca ­
pitán del barco (el d ire c to r g en eral) d e te rm in a la dirección y la velocidad
del barco (la u n id a d d e negocio). Los m arin ero s (los directivos y em pleados
de p rim era línea) llevan a cabo las ó rd e n e s y p o n e n en práctica el plan d e ci­
dido p o r el cap itán . Se establecen u n o s sistem as d e co n tro l d e gestión y de
operaciones, p a ra aseg u rarse d e q u e los directivos y los em p lead o s actúan
de acuerdo con el p la n estratégico establecido p o r la alta dirección. Este
proceso lineal d e estab lecim ien to d e u n a visión y estrategia, co m u n ican d o y
vinculando la visión y la e strateg ia a to d o s los p articip an tes d e la o rg an iza­
ción. y alin ean d o las iniciativas y las acciones d e la organización p a ra conse­
guir unos objetivos estratégicos a larg o plazo, e s u n ejem p lo d e u n proceso
fie feedback d e u n solo bucle. C on la form ación d e u n solo bucle, el objetivo
sigue sien d o co n stan te. I-as desviaciones d e los resu ltad o s p lan ead o s n o h a­
cen que la g e n te se cu estio n e si esos resu ltad o s p lan ead o s sig u en sien d o d e ­
seables. 1 a m p o co se cuestionan si los m éto d o s utilizados p a ra alcanzar los
objetivos siguen sien d o ap ro p ia d o s. Las desviaciones d e la trayectoria p la­
neada se tra ta n co m o defectos, y se lanzan acciones correctivas p a ra hacer
que la organización vuelva al cam in o deseado.
Sin em bargo, las estrateg ias p a ra las organizaciones d e la era d e la in ­
form ación n o p u e d e n ser tan lineales ni tan estables. Las organizaciones de
Ijt medición y la gestión en la era de la información 29www.FreeLibros.me

34. 30 El Cuadro de Mando Integral
la e ra d e la in fo rm ació n o p e ra n hoy e n u n o s e n to rn o s m á s tu rb u len to s, y la
alta dirección n ecesita recib ir feedback so b re u n as estrateg ias m ás co m p lica­
das. La e strateg ia p lan ificad a, a u n q u e se inició con la m e jo r d e las in ten cio ­
nes y con la m ejo r in fo rm ació n y conocim ientos d isp o n ib les, p u e d e q u e ya
n o sea a p ro p ia d a o válida p a ra las co n d icio n es actuales. La situación se
acerca m ás a la m e tá fo ra d e lo q u e sería p a rtic ip a r en u n a re g a ta a vela, a l­
ta m e n te com petitiva, con u n tie m p o y u n as co n d icio n es del m a r c am b ian ­
tes. que a g o b e rn a r 1111 b arco aislado, a través d e u n m e d io a m b ie n te estable
hasta lleg ar a su d e stin o . E n u n a re g a ta sigue e x istien d o una c a d e n a de
m an d o . P ero el c a p itán está v ig ilan d o c o n sta n te m e n te el e n to rn o , sien d o
m uy sensible y re sp o n d ie n d o c o n frecu en cia d e fo rm a táctica v estratégica a
los cam bios en la c o n d u cta d e los co m p etid o re s, a las cap acid ad es d el e q u i­
p o y del barco, a las co n d icio n es del v ien to y a las c o rrie n te s d el agua. Y el
c ap itán ha d e re c ib ir in fo rm ació n p ro c e d e n te d e u n a m u ltitu d d e fuentes,
tales co m o la observación p erso n al, los in stru m e n to s y las m ediciones, v es­
p ecialm en te el consejo d e los tácticos del b arco q u e a d e m á s inspeccionan
las co n d icio n es p a ra q u e les sea posible id e a r p lan es p a ra ap ro v e ch a r los
cam bios a m b ie n tale s y p a ra c o n tra rre sta r e l c o m p o rta m ie n to d e los c o m p e ­
tidores.
E n u n o s e n to rn o s q u e cam b ian d e u n a fo rm a tan co n stan te, p u e d e n
su rg ir nuevas estrateg ias d e capitalización d e o p o rtu n id a d e s o d e c o n tra ­
rre sta r am en azas, q u e n o se p rev eían c u a n d o se a rtic u ló el p lan estratég ico
inicial. Es fre c u en te q u e las id eas p a ra ap ro v ech a r nuevas o p o rtu n id a d e s
p ro c e d an d e d irectiv o s q u e se e n c u e n tra n m uy ab ajo en la organización
Sin em b arg o , los sistem as d e gestión n o a n im a n ni facilitan la inform ación,
im p lan tació n y co m p ro b ació n d e la e strateg ia en e n to rn o s co n sta n te m e n te
cam biantes.
I.as o rg an izacio n es n ecesitan la c ap a c id ad d el a p re n d iz a je d e d o b le b u ­
c le .1" El a p re n d iz a je o fo rm ació n d e d o b le bucle se d a c u a n d o los directivos
cu estio n an sus asu n cio n es subyacentes y m e d ita n so b re si la teo ría bajo la
que ellos estab an o p e ra n d o sigue sien d o co n sisten te con la evidencia, o b ­
servaciones y e x p e rie n c ia actuales. Los directivos, p o r supuesto, necesitan
d isp o n e r d e feedback so b re si la e stra te g ia q u e h ab ían p la n ea d o sigue sien­
d o una estrateg ia viable y d e éx ito -<-1 p ro ceso d e form ación d e d o b le b u ­
cle-. Los directivos n ecesitan in fo rm ació n p a ra p o d e r c u estio n a r si las
0. R. Simons. ¡jtvers of Control: lEne Managers I 'se Innovative Control S\stenis to Chi­
ve Strategie Renrwal (Boston: Harvard Business Sehool Press. 1995). 20.
10. Para 1111 am plio com entario de la formación de un sólo o doble bucle en los
procesos de gestión, ver Chris Argyris y Dona Id A. Schón. Organiza liona/ Isartúng //.
Theory, Siethod, and Practier (Readmg Mass.: Addison-Wcsley. 1996): v -Teaching
Smart People How T o Learn». Harvard Husmeas Revine (Mayo-Jumo 1.991 ): 99-109.www.FreeLibros.me

35. ls¡ medición y la gestión en la era de la información 31
asunciones fu n d am en tales q u e se hicieron cu an d o lan zaro n la estrategia
son válidas.
U n C u ad ro d e M ando Integral ad ecu ad am en te co n stru id o articula la
teoría del negocio. El C u a d ro d e M ando d eb ería basarse en u n a serie de
relaciones de causa-efecto, deriv ad as d e la estrategia, incluyendo estim a­
ciones de los tiem pos d e resp u esta y m ag n itu d es d e los vínculos e n tre las
m ediciones del C u ad ro d e M ando. P o r ejem plo, ¿cuánto tie m p o pasará
antes d e que las m ejoras en la calidad d el p ro d u cto y la e n tre g a puntual
conduzcan a u n a cuota in c rem en tad a del negocio de los clientes y a unos
m árgenes m ás elevados sobre las v en tas existentes, y cuán g ratu le será el
efecto? C on una cuantificación d e este tip o d e los vínculos e n tre los in d i­
cadores d el C u ad ro d e M ando, las revisiones perió d icas y la vigilancia y
control d e la actuación p u e d e a d o p ta r la form a d e com probación d e una
hipótesis.
Si los em p lead o s y directivos d e una organización han cu m p lid o con los
inductores d e la actuación -c o m o la form ación d e los em p lead o s, la d isp o ­
nibilidad d e sistem as d e inform ación, el desarrollo d e nuevos p ro d u cto s y
serv id o s- el fallo en la consecución d e los resu ltad o s esp erad o s - p o r ejem ­
plo. m ayores ventas o m últiples p ro d u cto s v en d id o s p o r c lie n te - indica que
la teoría in co rp o rad a a la e strateg ia p u e d e n o ser válida. Esta clase d e evi­
dencia d e n o c o n fo rm id ad d eb e tom arse m uy en serio. Ix>s directivos d eb en
iniciar u n intenso diálogo p a ra revisar las condiciones d el m ercado, las p ro ­
puestas d e valor que están p re sen ta n d o a los clientes seleccionados, el com ­
p o rtam ien to d e los co m p etid o res y las capacidades in tern as. El resu ltad o
p u ed e m uy bien ser que reafirm e la creencia en la estrateg ia actual, p e ro
que ajuste la relación cuantitativa e n tre ios in d icad o res estratégicos del
C uadro d e M ando In teg ral. P o r o tro lado, las revisiones intensivas d e la es­
trategia p u e d e n p o n e r d e relieve q u e se necesita una estrateg ia e n te ra m e n ­
te nueva - u n re su ltad o d e form ación d e doble b u c le- a la vista d e los nuevos
conocim ientos sobre las condiciones d el m ercado y las capacidades in te r­
nas. En cualquier caso, el C u ad ro d e M ando h a b rá estim u lad o el a p re n d iz a ­
je e n tre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez d e su e s­
trategia. N u estra ex p erien cia nos dice q u e este proceso d e recogida de
datos, co m probación d e hipótesis, reflexión, form ación estratégica y a d a p ­
tación. es fu n d am en tal p a ra la im plantación y pu esta en práctica con éxito
de la estrateg ia em presarial.
Este proceso d e form ación y feedhack estratégico, co m p leta el bucle re ­
presentado en la figura 1.2. El proceso d e form ación estratégica alim en ta el
siguiente proceso estratégico y d e visión, en que los objetivos en las diversas
perspectivas se revisan, se p o n e n al d ía. y se reem p lazan , d e a cu erd o con la
visión m ás actual d e los resu ltad o s estratégicos y los inductores d e la actua­
ción. p a ra los p erío d o s venideros.www.FreeLibros.me

36. 32 El Ciuulro <U .Marido Integral
RESUMEN
Las em presas ele la era e l e la inform ación tendrán éxito si invierten en m i s
activos intelectuales y los gestionan. La especialización funcional d eb e ser
integrada en los procesos basados en los clientes. La producción en m asa y
la prestación de pro d u cto s y servicios están d ar ha de ser reem plazada por
la entrega flexible, entusiasta y d e alta calidad d e productos y servidos in­
novadores. que p u ed en ser individualizados hacia segm entos d e clientes se­
leccionados. l a innovación y m ejora d e productos, servicios y procesos será
gen erad a f>or em pleados muy p rep arad o s, una su p erio r tecnología d e la in ­
form ación v unos procedim ientos organizativos adaptados.
Si las organizaciones invierten en la adquisición de estas nuevas capaci­
dades. su éxito (o fracaso) n o p u ed e ser m otivado o m edido a c o rto plazo
po r el m odelo tradicional d e contabilidad financiera. Este m odelo financie­
ro. desarrollado para em presas com erciales y corporaciones de la era in­
dustrial. m ide los acontecim ientos del pasado. 110 las inversiones en las ca­
pacidades que pro p o rcio n an valor para el futuro.
El C uadro de M ando Integral es un nuevo m arco o estru ctu ra creado
para in teg rar indicadores derivados d e la estrategia. A unque sigue rete­
n iendo los indicadores financieros d e la actuación pasada, el C uadro de
M ando Integral in tro d u ce los inductores d e la actuación financiera futu­
ra. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspec­
tivas de ap ren d izaje v crecim iento, derivan d e una traducción explícita y
rigurosa d e la estrategia d e la organización en objetivos e indicadores tan­
gibles.
El C u ad ro d e M ando Integral, sin em bargo, es algo m ás que un nuevo
sistem a d e m edición. Las em presas innovadoras utilizan el C uadro d e M an­
d o Integral com o el m arco y estructura cen tral y organizativa p a ra sus p ro ­
cesos. I-is em presas p ueden d esarrollar un C u ad ro de M ando Integral ini­
cial. con unos objetivos b astante lim itados: conseguir clarificar, obtener el
consenso y centrarse en su estrategia, y luego com unicar esa estrategia a
toda la organización. Sin em bargo, el v erd ad ero p o d e r del C uadro de M an­
ilo Integral aparece cuando se transform a d e u n sistem a d e indicadores en
un sistem a d e gestión. A m edida que m ás y m ás em presas trabajan con el
C uadro d e M ando Integral, se dan cu en ta d e que p u ed e utilizarse para:
• clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• com unicar la estrategia a toda la organización.
• alin ear los objetivos personales y d ep artam en tales con la estrategia.
• vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
• identificar y alin ear las iniciativas estratégicas.www.FreeLibros.me

37. La medición y ¡a gestión en ¡o ero de lo información 33
• re a liza r re v isio n es e stra té g ic a s p e rió d ic a s y siste m á tic as, y
• o b te n e r feedback p a ra a p r e n d e r so b re la e s tra te g ia y m e jo ra rla .
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l lle n a el v acío q u e e x iste e n la m a y o ría d e
sistem as d e g e stió n : la fa lta d e u n p ro c e s o siste m á tic o p a ra p o n e r e n p rá c ti­
ca y o b te n e r feedback so b re la e s tra te g ia . Los p ro c e so s d e g e stió n a lre d e d o r
del C u ad ro d e M a n d o p e rm ite n q u e la o rg a n iz a c ió n se e q u ip a re y se c e n tre
en la p u e sta e n p rá c tic a d e la e s tra te g ia a la rg o p la z o . U tiliz a d o d e e ste
m odo, el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l se c o n v ie rte e n lo s c im ie n to s p a ra g e s­
tio n ar las o rg a n iz a c io n e s d e la e ra d e la in fo rm a c ió n .www.FreeLibros.me

38. Capítulo 2
¿Por qué necesitan las empresas un
Cuadro de Mando Integral?
I .as m e d ic io n es son im p o rta n te s: «Si n o p u e d e s m e d irlo . 110 p u e d e s g e stio ­
n a rlo -. KI sistem a d e m e d ic ió n d e u n a o rg a n iz a c ió n afecta m u c h ísim o el
c o m p o rta m ie n to d e la g e n te , ta n to d el in te rio r c o m o d e l e x te rio r d e la o r ­
g an izació n . Si las e m p re sa s h a n d e so b rev iv ir y p ro s p e ra r e n la c o m p eten cia
d e la e ra d e la in fo rm ac ió n , h a n d e u tilizar sistem as d e m e d ició n y d e ges­
tió n . d e riv a d o s d e sus e stra te g ia s y c ap a c id a d e s. D e sg ra c iad a m e n te . 11111-
( h a s o rg a n iz a c io n e s a d o p ta n e stra te g ia s con re s p e c to a las re la cio n e s con
los clien tes, las co m p e te n c ia s c e n tra le s y las c a p a c id a d e s o rg an izativ as,
m ie n tra s q u e m o tiv an y m id e n la a ctu ació n sólo c o n in d ic a d o re s fin an cie­
ros. KI C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o n se rv a la m e d ic ió n fin a n c iera c o m o u n
re su m e n c rític o d e la actu ació n g ere n cia l. p e ro re a lza u n c o n ju n to d e m e d i­
cio n es m ás g e n e ra le s e in te g ra d as, q u e v in cu lan al c lie n te actu al, los p ro c e ­
sos in te rn o s, los e m p le a d o s y la actu ació n d e los sistem as c o n e l é x ito fin a n ­
c ie ro a la rg o plazo.
LOS INDICADORES FINANCIEROS
I listó ric a m e n te . e l sistem a d e m e d ic io n e s d e las e m p re sa s h a sid o fin an ciero .
De h ech o , la c o n ta b ilid a d h a sid o d e n o m in a d a el -le n g u a je «le los negocios».
Se c o n o ce la e x isten c ia d e re g istro s c o n ta b le s d e tran sac c io n es fin an cieras
q u e d a ta n d e h a ce m iles «le añ o s, c u a n d o fu e ro n u tilizad o s p o r los egipcios,
los fenicios v lo s sú m e n o s p a ra facilitar las tra n sac c io n es co m erciales. U nos
c u a n to s siglos m ás ta rd e , d u ra n te la e ra d e la e x p lo ra c ió n , las a ctiv id ad e s «Je
las e m p re sa s d e c o m e rcio global fu e ro n m e d id a s v v ig ilad as p o r los lib ro s d e
c o n ta b ilid a d p o r p a rtid a d o b le. D u ra n te el siglo \ l \ . la R evolución In d u s­www.FreeLibros.me

39. iPor qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral*
tria! e n g e n d ró g ig a n te scas e m p re sa s tex tiles, ferro v iarias, d e l a c e ro , d e m á ­
q u in a s-h erram ien ta s y d e v e n ta al d e ta ll. l-is in n o v a cio n es e n la m e d ic ió n d e
la actuación fin a n c iera d e estas o rg a n iz a c io n e s, ju g a ro n u n p a p e l vital en su
floreciente c re c im ie n to .1 Y las in n o v a cio n es fin a n c ie ra s c o m o la m e d ic ió n d e
los re n d im ie n to s so b re la in v ersió n (R O I) y los p re s u p u e s to s d e c aja y d e e x ­
plotación. fu e ro n críticas p a ra el g ra n é x ito d e la e m p re sa s d e p rin c ip io s del
siglo XX c o m o D u P o n t y G e n e ra l M otors.- 1.a te n d e n c ia , p o s te rio r a la S e­
gu n d a G u e rra M undial, d e d iv ersificar las e m p re sa s c re ó u n a d e m a n d a m-
traco rp o rativ a, así c o m o in fo rm e s y ev alu ació n d e la a ctu ació n d e las u n id a ­
des d e neg o cio , u n a p rá c tic a u tiliz a d a a m p lia m e n te p o r e m p re sa s
diversificadas c o m o G e n e ra l E lectric, y q u e se hizo fam o sa, si n o céle b re , p o r
los rig u ro so s in fo rm e s y c o n tro le s fin a n c ie ro s d e H a ro ld G e n c e d e n l YSel'.
A h o ra, c u a n d o n o s h a lla m o s al final d el siglo XX. la d im e n sió n fin a n c ie ­
ra d e la a ctu ació n d e la u n id a d d e n eg o cio h a sido a lta m e n te d e sa rro lla d a .
Sin e m b a rg o , m u c h o s c o m e n ta rista s h a n c ritic a d o el am p lio , e in clu so e x ­
clusivo. uso d e las m e d ic io n es fin a n c ie ra s e n los n e g o c io s / E n el fo n d o , u n
énfasis excesivo en la co n secu ció n y m a n te n im ie n to d e re s u lta d o s fin a n c ie ­
ro s a c o rto plazo, p u e d e h a ce r q u e las e m p re sa s in v ie rta n ex cesiv am en te a
c o rto plazo, y d e m asia d o p o co e n la c re a c ió n d e v alo r a la rg o p lazo e sp e ­
cia lm e n te p o r lo q u e re sp ec ta a los activos in ta n g ib le s e in te le ctu a le s que
g e n e ra n u n c re c im ien to fu tu ro .
V eam os u n e je m p lo c o n creto . I^i EM C C o rp o ra tio n a lo la rg o d e los
a ñ o s 7 0 y *S() p ro d u jo u n a d e las m ejo res a ctu a cio n es fin a n c ie ra s e n tre to d as
las g ra n d e s c o rp o ra c io n e s n o rte a m e ric a n a s. Sin e m b a rg o , e n 1992 u n n u e ­
vo e q u ip o d e g estió n rea lizó u n a revisión e straté g ic a p a ra d e te rm in a r la
m e jo r ev o lu ció n fu tu ra p a ra a u m e n ta r al m á x im o el v a lo r d e los accionistas.
1.a rev isió n sacó la co n clu sió n d e q u e . a p e sa r d e q u e seg u ía s ie n d o n e ce sa ­
ria u n a e x c e le n te a ctu ació n d e fu n c io n a m ie n to a c o rto p lazo , la e m p re sa
d e b ía la n z a r u n a n u e v a e stra te g ia d e c re c im ie n to . I.arry B rady. p re s id e n te
d e EM C. re c o rd ab a :
S ie n d o u n a e m p re s a a lta m e n te d iv e r s ific a d a . ( . ..) la m e d id a d e los r e n d i­
m ie n to s so b re e l c a p ita l e m p le a d o ( H O ( '.fl) era e s p e c ia lm e n te im p o r ta n te p a r a
l. AI). C h an d ler. The Visible //a n d : T h e M a n a g e r ta l Hex>olution in A m erica n B u si­
ness (C am bridge.M ass.: H arv ard U niversiiv Press. 1977). y H .T . Jo h n so n y R.S. Ka­
p lan . -N in etcem h -C en tu ry C osí M anagem ent System s.- C.ap.2 d e ReU-x-ance !x>st:
The fíu e a n d h a ll o f M a n a g e m en t A cc o u n tm g (B oston: H arv ard Business School Press.
1987).
2 Johnson y K aplan. -C o n tro llm g th c Verticallv In tcg ra tcd Eirm : I h e Du Pont
Pow der C om panv co 1914.- C ap. 4. y -C o n tro llm g th e M ultidivisional O rg am /a-
tion: C en era l M otors in th e 1920s- C ap. 3 d e R e/evance Ij>sI.
3. A lgunas d e estas críticas ap arecen e n el ap én d ice a este capítulo.www.FreeLibros.me

40. 36 El Cuadro de Alando Integral
nosotros. AI llegar a fin de año recompensábamos a ios gerentes de división que
alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa
asi durante los 20 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vex era
menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía mirar
la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos con­
vertido en una empresa con un alto rendimiento sobre tas inversiones, pero
teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nues­
tros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora
de poner en práctica iniciativas a largo piala. *
Es in ev itab le que. a m e d id a q u e se p re s io n a a los d irectiv o s p a ra q u e a l­
c an c e n u n o s objetivos fin a n c ie ro s a c o rto p la z o co n siste n te s y ex ce le n tes, se
h a g a n tru e q u e s q u e lim iten Ja b ú sq u e d a ele in v ersio n es é n o p o rtu n id a d e s
d e c re cim ien to . V a ú n p e o r, la p re s ió n p a ra c o n se g u ir u n a actu ació n fin a n ­
c iera a c o n o p lazo p u e d e h a c e r q u e la e m p re sa re d u z c a sus g asto s en el d e ­
sarro llo de n u ev o s productos» la m e jo ra d e p ro c eso s, el d e sa rro llo d e los re ­
cu rso s h u m a n o s, te cn o lo g ía d e la in fo rm ac ió n , b ases de d a to s y sistem as, así
c o m o e n c lien tes y d e sa rro llo d el m e rc a d o . A c o rto p lazo , el m o d e lo d e c o n ­
ta b ilid a d F inanciera in fo rm a q u e estos re c o rte s en los g asto s son a u m e n to s
e n los b eneficios, incluso c u a n d o las re d u c c io n e s h a n c an ib a liz a d o las e x is­
ten cias d e activos d e u n a e m p re sa , y su c a p a c id a d d e cre ac ió n tic u n valor
e co n ó m ico fu tu ro . P o r o tra p a rte , u n a e m p re sa p o d ría in c re m e n ta r al m á ­
x im o los re su lta d o s fin a n c iero s a c o rto plazo, e x p lo ta n d o a los clien tes a
Lravés d e u n o s p re c io s altos o u n m e n o r servicio. A c o rto plazo, estas accio­
n es re a lzan la re n ta b ilid a d , p e ro la falta d e le a lta d v satisfacción d el c lie n te
d e ja rá ¿i la e m p re s a a lta m e n te v u ln e ra b le a m e las in c u rsio n es d e la c o m p e ­
tencia.
A quí te n e m o s o tro e jem p lo . H a sta m e d ia d o s d e los a ñ o s 70. X ero x
h a b ía d isfru ta d o d e un v irtu al m o n o p o lio en las fo to c o p ia d o ra s d e papel
n o rm a l. X e ro x n o v e n d ía sus m á q u in a s; las a lq u ilab a, y p e rc ib ía unos in g re ­
sos p o r cad a c o p ia q u e se h a cía en esas m á q u in a s, l^as v en tas y los beneficios
p ro c e d e n te s d e l a lq u ile r d e m á q u in a s y d e a rtíc u lo s co m o p a p el y toner e ra n
g ra n d e s y cre cie n te s. P e ro los clien tes, a p a rte d e la p re o c u p a c ió n p o r el alto
coste d e las copias, p a ra lo q u e tro h ab ía n in g u n a a lte rn a tiv a d isp o n ib le , es­
tab an c o n tra ria d o s p o r la alta tasa d e av erías y m al fu n c io n a m ie n to d e esas
m á q u in a s tan c a r a s .1 E n lu g a r d e volver a d ise ñ a r las m á q u in a s p a ra q u e se
a v e ria ra n c o n m e n o r frecu en cia, los ejecutivos d e X ero x v iero n u n a o p o rtu -
■4. -lm p le m e n tin g ih e B alanceó S corecard ai FMC C o rp o ratio n : Ari Interview
w-ith Larri- D. Brady.» Harvard Business Review (S ep tiem bre-O ctubre 1993): 143-147.
5, Esia relación ha sido a d ap tad a de J o se h p M. Juran. -M ad e m U.S.A.: A Re-
iiíiissaiKe ni quality,- Harvard ñus me sí Reviem {] u lio-Agosto 1903); 45.www.FreeLibros.me

41. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Alando Integral? 37
n id a d d e in c re m e n ta r a ú n m á s sus re s u lta d o s fin a n c iero s. P e rm itie ro n la
c o m p ra d ire c ta d e sus m á q u in a s, y lu e g o e sta b le c ie ro n u n a a m p lia fuerza
d e servicio técn ico , c o m o u n c e n tro d e b en eficio s se p a ra d o , p a ra re p a ra r las
m áq u in as a v e ria d a s e n el d o m ic ilio d e lo s c lien tes. A c o n se c u en c ia d e la d e ­
m a n d a d e esto s servicios, e sta división se c o n v irtió p ro n to e n 1111 c o n trib u ­
y en te su stan cial al c re c im ie n to d e los b en eficio s d e X e ro x . A dem ás, co m o
n o p o d ía h a c e rse n a d a m ie n tra s se e sp e ra b a a q u e lle g a ra e l técn ico d e
averías, las e m p re sa s c o m p ra b a n m á q u in a s ad icio n ale s, y p o r lo ta n to las
ventas y los b en eficio s c re c ie ro n a ú n m ás. Así pu es, to d o s los in d ic a d o re s fi­
n an ciero s -c re c im ie n to d e v en tas y b en eficio , re n d im ie n to so b re las in v e r­
sio n e s- señ a la b an la ex isten cia d e u n a e stra te g ia d e m u c h o éxito.
P e ro los c lie n tes se g u ía n e n fa d á n d o s e d ía a d ía . Ellos n o q u e ría n que
su p ro v e e d o r fu e ra e x c e le n te e n te n e r u n a so b e rb ia fu e rz a d e servicio a
dom icilio. L o q u e ello s q u e ría n e ra n u n a s m á q u in a s re n ta b le s q u e n o se
av eriaran . C u a n d o los c o m p e tid o re s ja p o n e s e s y e sta d o u n id e n se s fu ero n
capaces d e o fre c e r m á q u in a s q u e p ro d u c ía n c o p ias d e u n a c a lid a d p a re c i­
d a o a ú n m e jo r, q u e n o se a v e ria b a n , y q u e te n ía n u n p re c io m e n o r, fu e­
ro n a co g id o s c o n lo s b ra z o s a b ie rto s p o r los in satisfech o s y d e sle a le s c lie n ­
tes d e X ero x .
X ero x , u n a d e las e m p re sa s n o rte a m e ric a n a s d e m á s é x ito e n tr e 1955
y 1975. casi q u e b ró . S ó lo c o n u n n u e v o d ire c to r g e n e ra l, q u e sen tía p asió n
p o r la c a lid ad y el servicio a l c lie n te y q u e la c o m u n ic ó a to d a la o rg a ­
nización, p u d o h a c e r q u e la e m p re s a d ie ra u n g iro n o ta b le d u ra n te los
años 80.
Las m e d id a s fin a n c ie ra s son in a d e c u a d a s p a ra g u ia r y e v a lu a r las tray ec­
to rias d e la o rg a n iz a c ió n a tra v é s d e lo s e n to rn o s co m p etitiv o s. L es faltan
in d ic a d o re s q u e re fle je n g ra n p a rte de! v a lo r q u e h a sid o c re a d o o d e stru i­
d o p o r las acc io n es d e los d irectiv o s d u ra n te el p e río d o c o n ta b le m ás r e ­
ciente. Los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s n o s d ic e n alg o , p e ro 110 to d o , so b re la
h isto ria d e las acc io n e s p a sa d a s, y n o c o n sig u e n p ro p o rc io n a r u n a g u ía a d e ­
c u a d a p a ra las acc io n e s q u e hay q u e re a liz a r hoy y el d ía d e sp u é s, p a ra c re ­
a r u n v alo r fin a n c ie ro fu tu ro .
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l p ro p o rc io n a a los e jecu tiv o s u n a m p lio m a rc o
q u e tra d u c e la v isió n y e stra te g ia d e u n a e m p re sa , e n u n c o n ju n to c o h e re n te
d e in d ic a d o re s d e a c tu a c ió n . M uchas e m p re sa s h a n a d o p ta d o d e c la ra c io n e s
d e m isión, p a ra c o m u n ic a r v alo res y c re en c ia s fu n d a m e n ta le s a to d o s los
e m p lead o s. La d e c la ra c ió n d e m isió n tra ta c re e n c ia s fu n d a m e n ta le s e id e n ­
tifica m e rc a d o s o b jetiv o s y p ro d u c to s fu n d a m e n ta le s . P o r ejem p lo .www.FreeLibros.me

42. F.I Cuadro de Mando Integra/
S e r la e m p re sa d e m á s é x ito e n e l n e g o c io d e /a s lin e a s a é r e a s.
S e r la m e jo r in s titu c ió n f i n a n c ie ra e n los m e rc a d o s q u e h e m o s s e le c c io n a d o .
L as d e cla ra c io n e s d e m isió n d e b e n p ro p o r c io n a r in sp ira c ió n . D eb en
p ro p o rc io n a r e n e rg ía y m o tiv a c ió n a la o rg a n iz a c ió n .0 P e ro las d e c la ra c io ­
nes d e m isió n in s p ira d o ra s y lo s e sló g a n e s n o son su ficien tes. Tal y co m o
P e te r S en g e o b serv ó : « M u ch o s líd e re s tie n e n v isio n es p e rso n a le s q u e n u n c a
se tra d u c e n en v isio n es c o m p a rtid a s q u e g alv an icen a u n a o rg a n iz ac ió n .
H e m o s e sta d o c a re c ie n d o d e u n a d isc ip lin a p a ra tra d u c ir la v isió n in d iv i­
d u a l e n u n a v isió n c o m p a rtid a » .'
C o m o e je m p lo c o n c re to . N o rm a n C h a m b e rs . e l d ire c to r g e n e ra l d e
R o ck w aier. u n a e m p re s a d e c o n stru c c io n e s su b m a rin a s, d irig ió u n esfu erzo
d e d o s m eses d e d u ra c ió n , e n tr e e jec u tiv o s d e a lta d ire c ció n y jefes d e p ro ­
yecto. a fin d e d e s a rro lla r u n a d e c la ra c ió n d e ta lla d a d e m isió n . M uy p o co
d e sp u é s d e h a b e r d is trib u id o e s ta d e c la ra c ió n d e m isió n . C h a m b e rs re c ib ió
u n a lla m a d a te le fó n ic a d e u n jefe d e p ro y e c to q u e se e n c o n tra b a e n una
p la ta fo rm a d e p e rfo ra c ió n e n m e d io d e l m a r tlel N o rte . « N o rm . q u ie ro q u e
sep as q u e yo c re o e n la d e c la ra c ió n d e m isió n . Q u ie ro a c tu a r d e a c u e rd o
c o n la d e c la ra c ió n d e m isió n . Estoy a q u í c o n u n c lien te. 'Q u é es lo q u e se
s u p o n e q u e te n g o q u e h a ce r? 'C ó m o d e b e ría c o m p o rta rm e c a d a d ía, «lu­
ía n te to d a la v id a «le e ste p ro y ec to , p a ra c u m p lir c o n n u e stra d e c la ra c ió n d e
m isión?» C h a m b e rs se d io c u e n ta «le q u e ex istía u n g ra n vacío e n tr e la d e ­
c la ra c ió n d e m isió n y las acc io n e s «barias «le lo s e m p le a d o s.
El C u a d ro «le M an d o In te g ra l tra n s fo rm a la m isió n y la e s tra te g ia e n o b ­
jetivos e in d ic a d o re s o rg a n iz a d o s e n c u a tro p e rsp ectiv a s d ife re n te s: fin a n ­
zas. c lien tes, p ro c e so s in te rn o s y fo rm a c ió n y c re c im ie n to . El C u a d ro «le
M a n d o p ro p o rc io n a u n m a rc o , u n a e s tru c tu ra y u n le n g u a je p a ra c o m u n i­
c a r la m isió n y la e stra te g ia ; u tiliza las m e«liciones p a ra in fo rm a r a los e m ­
p ic a d o s so b re los c a u sa n te s d e l é x ito a ctu a l y fu tu ro . Al a rtic u la r los re su lta ­
d o s q u e la o rg a n iz a c ió n «lesea, y los in d u c to re s d e esos re su lta d o s. lo s alto s
ejecu tiv o s e s p e ra n c a n a liz a r las e n e rg ía s, las c a p a c id a d e s y e l c o n o c im ie n to
c o n c re to «le to d o el p e rs o n a l d e la o rg a n iz a c ió n h acia la c o n se cu ció n «le los
o b jetiv o s a la rg o plazo.
M ucha g e n te p ie n sa q u e los in d ic a d o re s so n u n a h e rra m ie n ta p a ra c o n ­
tro la r el c o m p o rta m ie n to y p a r a e v a lu a r la a c tu a c ió n p a sa d a . T a l c o m o co ­
m e n ta m o s e n el c a p ítu lo 1. las m e d id a s d e l C u a d ro «le M a n d o In te g ra l d e ­
b e n u tiliz a rse d e u n a fo rm a d istin ta : p a ra a rtic u la r y c o m u n ic a r la e stra te g ia
ó. R. Sinions, Ijevers o f C ontrol: H o w M a n a g e rs U se Innovati'oe C ontrol System s to P r i­
ve Strategic Reneu^a! (B oston: H arv ard B usiness School Press. 1995). 131.
7. P. Se rige. The F f h D iscipline: The A r t a n d P ía d ic e o f the L e a m in g O rganizar ion
(New York: O urrcncy D oubleday. 1990).www.FreeLibros.me

43. e m p re s a ria l, p a r a c o m u n ic a r la e s tra te g ia d e l n e g o c io , y p a ra c o o rd in a r a
a lin e a r las in ic ia tiv as in d iv id u a le s, d e la o rg a n iz a c ió n y m u lti-d e p a rta in e n -
tales. a fin d e c o n s e g u ir u n o b je tiv o c o m ú n . U tiliz a d o d e e s ta fo rm a , e l C u a ­
d ro d e M a tu lo n o se e sfu e rz a p o r h a c e r q u e lo s in d iv id u o s y las u n id a d e s d e
la o rg a n iz a c ió n sig a n u n p la n p re e sta b le c id o , e l o b je tiv o tra d ic io n a l d el sis­
te m a d e c o n tro l. El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e b e s e r u tiliz a d o c o m o u n
siste m a d e c o m u n ic a c ió n , d e in fo rm a c ió n y d e fo rm a c ió n , y no c o m o u n sis­
tem a d e c o n tro l.
I-as c u a tro p e rs p e c tiv a s d e l C u a d ro d e M a n d o p e rm ite n u n e q u ilib rio
e n tre los o b je tiv o s a c o rto y la rg o p la z o , e n tr e los re s u lta d o s d e se a d o s y los
in d u c to re s d e a c tu a c ió n d e e so s re s u lta d o s , y e n tr e las m e d id a s o b jetiv as,
m ás d u ra s , y las m á s su av e s y su b jetiv as. A u n q u e la m u ltip lic id a d d e in d ic a ­
d o re s e n u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, a p a r e n te m e n te p u e d e c o n fu n d ir,
los C u a d ro s d e M a n d o c o n s tru id o s a d e c u a d a m e n te , c o m o v e re m o s, c o n tie ­
n e n u n a u n id a d d e p ro p ó s ito , y a q u e to d a s las m e d id a s e s tá n d irig id a s h a ­
cia la c o n se c u c ió n d e u n a e s tra te g ia in te g ra d a .
l/ts perspectivas fin a n c ie ra s
El C M I re tie n e la p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra , ya q u e los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s
son v alio sas p a ra re s u m ir las c o n se c u e n c ia s e c o n ó m ic a s, fá c ilm e n te m e n s u ­
rab les. d e a c c io n e s q u e ya se h a n re a liz a d o . I-as m e d id a s d e a c tu a c ió n fin a n ­
c iera in d ic a n si la e s tra te g ia d e tin a e m p re s a , su p u e s ta e n p rá c tic a y e je c u ­
ción. e s tá n c o n trib u y e n d o a la m e jo ra d e l m ín im o a c e p ta b le . L os o b jetiv o s
fin a n c ie ro s a c o s tu m b ra n a re la c io n a rs e c o n la re n ta b ilid a d , m e d id a , p o r
e je m p lo , p o r lo s in g re s o s d e e x p lo ta c ió n , lo s re n d im ie n to s d e l c a p ita l e m ­
p le a d o , o m á s re c ie n te m e n te p o r el v a lo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o . O tro s o b je ti­
vos fin a n c ie ro s p u e d e n s e r e l rá p id o c re c im ie n to d e las v e n ta s o la g e n e r a ­
ció n d e cash flo w . E n e l c a p ítu lo 3 tra ta re m o s lo s v ín c u lo s e n tr e la e s tra te g ia
d e l n e g o c io y sus o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a la p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra .
1m perspectiva d el cliente
E n la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, los d irectiv o s
id e n tific a n los s e g m e n to s d e c lie n te s y d e m e rc a d o , e n lo s q u e c o m p e tirá la
u n id a d d e n e g o c io , y las m e d id a s d e la a c tu a c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io
e n esos s e g m e n to s se le c c io n a d o s. E sta p e rs p e c tiv a a c o s tu m b ra a in c lu ir v a­
rias m e d id a s fu n d a m e n ta le s o g e n é ric a s d e lo s re s u lta d o s sa tisfa c to rio s, q u e
re s u lta n d e u n a e s tra te g ia b ie n fo rm u la d a y b ie n im p la n ta d a . Los in d ic a d o ­
res fu n d a m e n ta le s in c lu y e n la satisfacció n d e l c lie n te , la re te n c ió n d e c lie n ­
¿Par qué necesitan ¡as empresas un Cuadro de Mando Integra/? 39www.FreeLibros.me

44. El Cuadro de .Mondo Integral
tes. la adquisición d e nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota
d e m ercado en los segm entos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente
debe incluir tam bién indicadores del valor añadido que la em presa ap o rta a
los clientes d e segm entos específicos. lx>s inductores d e segm entos específi­
cos d e los clientes fundam entales rep resen tan esos factores que son críticos
para que los clientes cam bien, o sigan siendo fieles a sus proveedores. Por
ejem plo, los clientes p u ed en valorar unos plazos d e tiem pos d e esp era co r­
tos y una en treg a puntual. O una co rrien te constante de productos y servi­
cios innovadores. O un pro v eed o r que sea capaz d e anticiparse a sus necesi­
dades em ergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para
satisfacer esas necesidades. La perspectiva del cliente p erm ite a los directi­
vos d e unidades d e negocio articular la estrategia d e cliente basada en el
m ercado, que p ro p o rcio n ará unos rendim ientos financieros futuros d e ca­
tegoría superior. F.l capítulo 4 presenta una am plia discusión sobre el desa­
rrollo d e objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
Im perspectiva del proceso interno
F.n la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos
críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos proce­
sos perm iten a la u n idad d e negocio:
• e n tre g ar las propuestas d e valor que atraerán y reten d rán a los d ie n ­
tes d e los segm entos d e m ercado seleccionados, y
• satisfacer las expectativas d e excelentes rendim ientos financieros de
los accionistas.
Las m edidas de los procesos in tern o s se centran en los procesos in ter­
nos q u e ten d rán el m ayor im pacto en la satisfacción del cliente y en la con­
secución d e los objetivos financieros d e u n a organización.
L-i perspectiva d e los procesos internos revela dos diferencias funda­
m entales e n tre el enfoque tradicional y el del CM I a las m ediciones d e la ac­
tuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y m ejorar los procesos
existentes. Pueden ir m ás allá d e las m edidas financieras d e la actuación, in­
co rp o ran d o m edidas de calidad y basadas en el tiem po. Pero siguen
centrándose en la m ejora d e los procesos existentes. Sin em bargo, el enfo­
que del CM I acostum bra a identificar unos procesos totalm ente nuevos, en
los que la organización deb erá ser excelente p a ra satisfacer los objetivos fi­
nancieros y del cliente. Por ejem plo, una em presa p u ed e darse cuenta de­
que debe d esarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades d e los
clientes, o una p ara e n tre g ar nuevos servicios que el cliente seleccionadowww.FreeLibros.me

45. ¿Por qiié necesitan las em presas u n C uadro de M a n d o Integral? 41
I n n o v a c i ó n O p e r a c i o n e s
Las
N ecesidad es
d el C lien te
han sido
identificadas
D is e ñ a r / D e s a r r o l l a r .
T i e m p o q u e s e t a r d a
e n l l e g a r a l m e r c a d o
H a c e r ; M e r c a d o
\ Las
n ecesid ad es
S e r v i c i o ) d e l clien te
están
satisfech as
C a d e n a d e s u m i n i s t r o
Procesos de la em presa
P r o c e s o d e i n n o v a c i ó n
• D i s e ñ o d e l p r o d u c t o
• D e s a r r o l l o d e l p r o d u c t o
P r o c e s o s o p e r a t i v o s
• F a b r ic a c ió n
• M a r k e t i n g
• S e r v ic io p o s v e n t a
Figura 2 .1. La p e rsp e c tiv a d e c a d e n a d e v alo r d e l p ro c e so in te rn o .
valora. L o s o b je tiv o s d e l C M I d e lo s p r o c e s o s i n t e r n o s r e a l z a r á n a lg u n o s
p ro ceso s, v a rio s d e lo s c u a le s p u e d e q u e e n la a c tu a lid a d n o s e e s té n lle v a n ­
d o a c a b o , y q u e s o n m á s c r ític o s p a r a q u e la e s t r a t e g i a d e u n a o r g a n iz a c ió n
ten g a é x iio .
La s e g u n d a n o v e d a d d e l e n f o q u e ('.M I e s i n c o r p o r a r p r o c e s o s in n o v a ­
dores a la p e r s p e c tiv a d e l p r o c e s o i n t e r n o (v e r f ig u r a 2 .1 ). L o s s is te m a s t r a ­
dicio n ales d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n s e c e n t r a n e n lo s p r o c e s o s d e e n t r e ­
ga d e lo s p r o d u c to s y s e r v ic io s d e h o y a lo s c lie n te s d e h o y . I n t e n t a n
c o n tro la r y m e jo r a r la s o p e r a c io n e s e x is t e n te s q u e r e p r e s e n t a n la orula corta
de la c re a c ió n d e v a lo r . E s ta o n d a c o r t a d e c r e a c ió n d e v a lo r e m p ie z a c o n la
re c e p c ió n d e u n p e d i d o p r o c e d e n t e d e u n c lie n te y a e x is t e n te , q u e s o lic ita
un p ro d u c to (o s e rv ic io ) y a e x is t e n te , y t e r m i n a c o n la e n t r e g a d e l p r o d u c to
al clien te. L a o r g a n iz a c ió n c r e a v a lo r a l p r o d u c i r , e n t r e g a r y s e r v ir e s te p r o ­
ducto al c lie n te a u n c o s te in f e r i o r a l p r e c i o q u e re c ib e .
P e ro los in d u c to r e s d e l é x i t o f in a n c ie r o a l a r g o p la z o p u e d e n e x ig ir q u e
una o rg a n iz a c ió n c r e e u n o s p r o d u c t o s y s e r v ic io s c o m p l e t a m e n t e n u e v o s ,
que satisfa g a n las n e c e s id a d e s e m e r g e n t e s d e lo s c lie n te s a c tu a le s y f u tu r o s .
El p ro ceso d e in n o v a c ió n , la o n d a la rg a —o c ic lo - d e la c r e a c ió n d e v a lo r e s,
ra m u c h a s e m p r e s a s , u n in d u c t o r m á s p o d e r o s o d e la a c tu a c ió n f in a n c ie -
a fu tu ra q u e e l c ic lo a c o r to p la z o . L a h a b ilid a d d e m u c h a s e m p r e s a s e n
stionar c o n é x ito u n p r o c e s o d e m u c h o s a ñ o s d e d e s a r r o l l o d e p r o d u c t o ,
o d e sa rro lla r u n a c a p a c id a d p a r a a lc a n z a r u n a s c a te g o r ía s d e c lie n te s c o m -
im c n te n u e v a s , p u e d e s e r m á s i m p o r t a n t e p a r a la a c tu a c ió n e c o n ó m ic a
itura q u e el g e s tio n a r la s o p e r a c io n e s y a e x is t e n te s d e u n a f o r m a e f ic ie n te ,
lístente y s e n s ib le .
Sin e m b a rg o , lo s d ir e c tiv o s n o h a n d e e le g i r e n t r e e s to s d o s p r o c e s o s in -www.FreeLibros.me

46. 12 El Cuadro de Mando Integra!
te m o s vitales. L a p e rsp e c tiv a d e l p ro c e so in te rn o d e l C u a d ro d e M an d o I n ­
te g ra l in c o rp o ra o b jetiv o s y m e d id a s p a ra el ciclo d e in n o v ació n d e o n d a
larg a , así c o m o p a ra el ciclo d e o p e ra c io n e s d e o n d a c o rta . El c a p ítu lo f>
c o n tie n e m u c h o s e je m p lo s d e la fo rm a e n q u e las e m p re sa s e stá n fo rm u la n ­
d o o b jetiv o s e in d ic a d o re s p a r a la p e rsp e c tiv a d el p ro c e so in te rn o .
Im perspectiva de form a ció n y crecim iento
I-i c u a rta p e rsp e c tiv a d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, la fo rm ac ió n o a p r e n ­
d izaje v el c re c im ie n to , id en tifica la in fra e s tru c tu ra q u e la e m p re sa d eb e
c o n stru ir p a ra c re a r u n a m e jo ra y c re c im ie n to a la rg o plazo. L as p e rsp e c ti­
vas d el c lie n te y d el p ro c e so in te rn o id e n tific a n los facto res m ás críticos
p a ra el é x ito a ctu a l y fu tu ro . Es p o c o p ro b a b le q u e las e m p re sa s sean c a p a ­
ces d e a lc a n z a r sus o b jetiv o s a la rg o p la z o p a ra los p ro c e so s in te rn o s v d e
c lie n te s u tiliz a n d o las te c n o lo g ía s y c a p a c id a d e s a ctu ales. A d em ás, la in te n ­
sa c o m p e te n c ia g lo b a l e x ig e q u e las e m p re sa s m e jo re n , c o n tin u a m e n te , sus
c a p a c id a d e s p a ra e n tre g a r v a lo r a sus c lie n te s y accionistas.
I-i fo rm ació n y el c re c im ie n to d e u n a o rg a n iz a c ió n p ro c e d e n «le tres
fu e n te s p rin c ip a le s: las p e rs o n a s , los sistem as y los p ro c e d im ie n to s d e la
o rg a n iz a c ió n . Ix>s o b jetiv o s fin an ciero s, d e c lie n te s y d e p ro c e so s in te rn o s
del C u a d ro d e M a n d o In te g ra l re v e la rá n gl a n d e s vacíos e n tre las c a p a c id a ­
d e s e x iste n te s d e las p e rso n a s, los sistem as y lo s p ro c e d im ie n to s: al m ism o
tie m p o , m o s tra rá n q u é sera n e c e sa rio p a ra a lc a n z a r u n a a ctu a c ió n q u e re ­
p re s e n te u n g ra n a d e la n to . P a ra lle n a r esto s vacíos, los n eg o cio s te n d rá n
q u e in v e rtir e n la recu alificació n d e e m p le a d o s, p o te n c ia r los sistem as y
te c n o lo g ía d e la in fo rm ac ió n y c o o rd in a r los p ro c e d im ie n to s y ru tin a s tic la
o rg a n iz a c ió n . E stos o b je tiv o s e stá n a rtic u la d o s e n la p e rsp e c tiv a d e c reci­
m ie n to y fo rm ac ió n d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. Al ig u al q u e c o n la
p e rsp e c tiv a d e l c lie n te, las m e d id a s b a sa d a s en los e m p le a d o s in c lu y e n una
m ezcla d e in d ic a d o re s d e re s u lta d o s g e n é ric o s -satisfac c ió n , re te n c ió n , e n ­
tre n a m ie n to v h a b ilid a d e s d e los e m p le a d o s - ju n to c o n los in d u c to re s e s­
pecíficos d e estas m e d id a s g e n éricas, c o m o u n o s ín d ices d e ta lla d o s y c o n ­
c re to s p a ra el n e g o c io in v o lu c ra d o d e las h a b ilid a d e s c o n c re ta s q u e se
re q u ie re n p a ra el n u ev o e n to rn o c o m p e titiv o . I-»s c a p a c id a d e s d e los sis­
te m a s d e in fo rm ac ió n p u e d e n m e d irse a tra v é s d e la d isp o n ib ilid a d en
tie m p o re a l, d e la in fo rm ac ió n fiable e im p o rta n te so b re los c lie n te s y los
p ro c e so s in te rn o s , q u e se facilita a los e m p le a d o s q u e se e n c u e n tra n en
p rim e ra lín ea d e la to m a d e d e cisio n es y d e a c tu a c ió n . Ix>s p ro c e d im ie n ­
to s d e la o rg a n iz a c ió n p u e d e n e x a m in a r la c o h e re n c ia d e los incentivos
a e m p le a d o s c o n lo s facto res d e é x ito g e n e ra l d e la o rg a n iz a c ió n v con
las tasas d e m e jo ra , m e d id a en los p ro c e so s crítico s in te rn o s v b a sa d o s enwww.FreeLibros.me

47. ¿Por qué necesitan Itis empresas un Cuati rodé Mando Integral?
los clientes. E stos te m a s se tra ta n d e fo rm a m á s d e ta lla d a e n el c a p ítu lo 6.
R esum iendo, e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l tra d u c e la visión y la e s tra te ­
gia en objetivos e in d ic a d o re s, a trav és d e u n c o n ju n to e q u ilib ra d o d e p e rs ­
pectivas. El C u a d ro d e M a n d o incluye in d ic a d o re s d e los re su lta d o s d e se a ­
dos. así co m o lo s p ro c eso s q u e im p u ls a rá n los re s u lta d o s d e se a d o s p a ra el
futuro.
LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES MÚLTIPLES
DEL CUADRO DE MANDO PARA FORMAR UNA SOLA
ESTRATEGIA
Puede q u e m u ch as e m p re sa s ya e sté n u tiliz a n d o u n a m ezcla d e m e d id a s fi­
nancieras y n o fin a n cieras, in clu so en rev isio n es d e a lta d ire c c ió n y p a ra c o ­
m unicar c o n el c o n sejo d e a d m in is tra c ió n . E sp e cialm e n te e n los últim os
años, e l e n fo q u e re n o v a d o so b re lo s c lie n te s y la c a lid a d d el p ro c e so h a h e ­
cho que m u ch as o rg a n iz a c io n e s sig an la p ista y c o m u n iq u e n m e d id a s so b re
la satisfacción y q u e jas d e los c lien tes, los niveles d e d e fe cto s d el p ro c e so y
los p ro d u c to s, y fech as d e e n tre g a n o c u m p lid a s. E n F ran cia, las e m p re sa s
han d e sa rro lla d o y u tiliza d o d u ra n te m á s d e d o s d é c a d a s el Tablean de Bord.
u n C u a d ro d e M an d o d e in d ic a d o re s clave d el é x ito d e las o rg an izacio n es.
F.l Tablean de Bord h a sid o d is e ñ a d o p a ra a y u d a r a los e m p le a d o s a «pilotar»
la org an izació n g racias a la id e n tific a c ió n d e fa c to re s clave d el é x ito , e s p e ­
cialm ente a q u ello s q u e p u e d e n m e d irse c o m o las v a ria b les físicas.*' U n C u a­
d ro d e M an d o d e in d ic a d o re s fin a n c ie ro s y 110 fin a n c iero s 'p ro p o rc io n a un
«C uadro d e M an d o In teg ral» ?
N u estra e x p e rie n c ia e s q u e los m e jo re s C u a d ro s d e M an d o In te g ra le s
son algo m á s que u n a co lecció n d e in d ic a d o re s crítico s o facto res clave del
éxito. Las m ú ltip les m e d id a s q u e se e n c u e n tra n en u n C u a d ro d e M a n d o
Integral a d e c u a d a m e n te c o n s tru id o d e b e n fo rm a r u n a se rie d e o b jetiv o s v
m edidas v in cu lad as, q u e son a la vez c o n sisten tes y m u tu a m e n te re fo rz a n ­
tes. La m etá fo ra q u e p o d e m o s u tiliz a r e s la d e u n s im u la d o r d e vuelo, n o la
d e u n ta b le ro d e in d ic a d o re s. Al igual q u e u n s im u la d o r d e v u elo , el C u a ­
d ro d e M an d o h a d e in c o rp o ra r el c o m p lic a d o c o n ju n to d e re la cio n e s c a u ­
sa-efecto e n tre las v aria b les críticas, in c lu y e n d o los a d e la n to s, lo s re tra so s y
los bucles d e feedback q u e d e sc rib e n la tra y e c to ria y el p la n d e v u elo d e la
estrategia. Los v ín cu lo s d e b e n in c o rp o ra r ta n to las re la cio n e s d e c a u sa -
efecto co m o m ezclas d e las m e d id a s d e los re s u lta d o s y los in d u c to re s d e la
actuación.
8. M. Lebas. «M anagerial A ccounting in F rance: OverView o f Past trad irio n an d
C urrent Practice.» European Account mg fírvie/r 3. n ro .3 (1994): 471-487.www.FreeLibros.me

48. H El Cuadro de Mondo Integral
¡ M S relaciones de causa-efecto
U na e strateg ia es u n c o n ju n to d e h ip ó te sis so b re la causa y el elec to. El sis-
lem a d e m ed ició n d e b e estab lecer d e fo rm a ex p lícita las relacio n es (h ip ó te ­
sis). e n tre los objetivos (y m ed id as) e n las diversas perspectivas, a Fin d e que
p u e d a n ser g estio n ad as y validadas. La c a d e n a d e causa-efecto d e b e satu rar
las c u a tro perspectivas d e u n C u a d ro d e M an d o In te g ra l, sin ex cep ció n . Por
ejem plo, los re n d im ie n to s so b re el cap ital e m p le a d o p u e d e n ser u n a m ed i­
d a d e C u a d ro d e M an d o e n la perspectiva fin an ciera. F.l in d u c to r d e esta
m ed id a p o d ría ser las v en tas re p e tid a s y a m p lia d as a los clientes existentes,
el re su ltad o d e u n alto g ra d o d e fid e lid a d e n tre esos clien tes. Así pu es, la
lealtad d el c lie n te se incluye* en el C u ad ro d e M an d o (en la p ersp ectiv a del
cliente) p o rq u e se e sp e ra q u e ten g a u n a g ra n influencia e n el R O CE. Pero
'c ó m o co n se g u irá la o rg a n iz ac ió n la fid elid ad d e los clientes? U n análisis
d e las p re fe re n cia s d e los clientes p u e d e p o n e r d e relieve q u e la e n tre g a
p u n tu al d e p e d id o s (F.PP) e s a lta m e n te v alo rad a p o r ellos. Así pu es, se e sp e ­
ra q u e la E P P co n d u zca a u n a m ayor fid e lid a d d e los clientes, q u e a su vez se
e sp e ra q u e co n d u zca a u n a m e jo r actuación fin an ciera. Así pu es, ta n to la fi­
d e lid a d d el c lie n te c o m o la EPP se in c o rp o ra n a la p ersp ectiv a d el cliente
del C u a d ro d e M ando.
El p ro ceso sigue a d e la n te p re g u n ta n d o en q u é procesos in te rn o s debe
sobresalir la e m p re sa p a ra co n seg u ir u n a e n tre g a p u n tu al excepcional.
P u ed e q u e p a ra q u e e l n eg o cio alcance u n a EPP m ejo rad a te n g a q u e co n se­
g u ir u n o s tiem p o s d e ciclo c o rto s e n los p ro ceso s o p e ra tiv o s y e n los p ro c e ­
sos in te rn o s d e alta calid ad , factores a m b o s q u e p u e d e n ser m ed id as del
C u a d ro d e M ando en la perspectiva in te rn a . -Y d e q u é form a p u e d e n las
o rg an izacio n es m e jo ra r la calid ad y re d u c ir los ciclos te m p o ra le s d e sus
p rocesos in tern o s? E n tre n a n d o y m e jo ra n d o las h a b ilid a d es d e sus e m p le a ­
dos d e o p e ra cio n e s, u n objetivo q u e sería u n c a n d id a to p a ra la perspectiva
d e c recim ien to y form ación. A h o ra ya p o d e m o s ver có m o to d a u n a cadena
d e relacio n es d e cau sa y efecto p u e d e estab lecerse co m o u n v ecto r vertical a
través d e las cu atro p ersp ectiv as d e l C M I (figura 2.2).
De u n a fo rm a sim ilar, el tra b a jo re c ie n te en la c a d e n a d e beneficio del
servicio h a p u e sto d e relieve las relacio n es causales e n tre la satisfacción de
los em p lead o s, la satisfacción d e los clien tes, la fid elid ad d e los clientes, la
cuota d e m erc ad o y. fin alm en te, la actu ació n fin an ciera.1’
Así pues, u n C u ad ro d e M an d o In te g ra l a d e c u a d a m e n te co n stru id o
d e b e c o n ta r la h isto ria d e la e stra te g ia d e la u n id a d d e neg o cio . D ebe-iden­
tificar y h a c e r q u e sea ex p lícita la secuencia d e h ip ó te sis resp ec to a las rela-
9. J.H eskett. T . Jo n es, G. Lovem an. E. Sasser. y L. Schlesinger. -PuttiiiK th e Ser­
vid* Profit C hain t<> Work.* H a rva rd Business R eview (M arzo-Abril 1.994) 164-174.www.FreeLibros.me

49. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? 45
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Formación v Crecim iento
Figura 2.2.
d o n es d e causa-efecto, e n tre las m ed id as d e los resu ltad o s y los inductores
de la actuación d e esos resultados. C ada u n a tic las m ed id as seleccionadas
para u n C uadro d e M ando In teg ral d e b e ser u n e lem en to en u n a cad e n a de
relaciones d e causa-efecto, que co m u n iq u e el significado d e la estrateg ia de
la u n idad d e negocio a la organización.
Los inductores de la actuación
Un buen C uadro d e M ando In teg ral d e b e te n e r tam bién u n a m ezcla d e m e­
didas d e resu ltad o s y d e in d u cto res d e actuación. L as m ed id as d e resu lta­
dos. sin los in d u cto res d e actuación, n o co m u n ican la form a en que hay que
conseguir los resultados. T am poco p ro p o rc io n a n una indicación p u n tu al
de si la estrateg ia se lleva a cabo con éxito. P o r el co n trario , los inductores
de la actuación -c o m o los tiem p o s d e los ciclos y las tasas d e d efecto s-, sin
m edidas de los resultados, p u e d e n h a c e r q u e la u n id a d d e negocio sea ca ­
paz de conseguir unas m ejoras op erativ as a c o rto plazo, p e ro n o co n se­
guirán p o n e r d e relieve si las m ejoras o p erativ as h a n sido tran sfo rm ad as en
un negocio au m en tad o con clientes nuevos y actuales, y. Finalm ente, en una
m ejor actuación financiera. U n b u en C u a d ro d e M ando In teg ral d eb e te n e rwww.FreeLibros.me

50. El C uadro d-r .W anda Integral
una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores
de la actuación (indicadores provisionales) de la estrategia de la unidad de
negocio.
El capítulo 7 trata m ás a fondo el tem a d e que el C uadro de M ando In ­
tegral no es sólo una colección de indicadores financieros y no financieros.
El C uadro de M ando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto vinculado de m edidas, que definan tanto los objeti­
vos estratégicos a largo plazo com o los m ecanism os para alcanzar estos ob­
jetivos.
-DEBERÍAN ELIMINARSE LOS INDICADORES
FINANCIEROS?
El com ponente objetivo financiero de un C uadro de M ando Integral tes
im p o rtan te para conducir la actuación a largo plazo de la organización?
C om o ya hem os visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de
m uchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir
unos objetivos financieros p ara m edidas com o los rendim ientos sobre el ca­
pital em pleado, dividendos p o r acción o incluso el precio actual de las ac­
ciones. Hay varios críticos que abogan por la com pleta elim inación de las
m edidas financieras, a Ja hora de m e d ir la actuación de la unidad de nego­
cio. A rguyen que en la com petición global, conducida p o r la tecnología v de
cara al cliente, las m edidas financieras proporcionan unas directrices de
éxito muy pobres. Instan a los directivos p ara que se centren en la m ejora
de ta satisfacción de! cliente, de la calidad, de los tiem pos de los ciclos, y de
las habilidades y m otivación de los em pleados. De acuerdo con esta teoría, a
m edida que las em presas hagan m ejoras fundam entales en sus operacio­
nes, las cuentas financieras se arreglarán solas.
No todas las em presas son capaces de transform ar las m ejoras en cali­
dad y en satisfacción del cliente en resultados financieros de un m ínim o
aceptable. T om em os el ejem plo de u n a em presa de electrónica que d u ra n ­
te el p erío d o de 1987 a 1990 había hecho unas notables m ejoras en su ac­
tuación ele calidad y de entreg a puntual. 1.a tasa de defectos cavó en un fac­
tor de 10. la rentabilidad se duplicó, y las fechas ele en treg a incum plidas
cayeron de un 30 % a] -1 %, Sin em bargo, estas im portantes m ejoras en cali­
dad. productividad y en el servicio al cliente no consiguieron p ro d u cir lxj-
neficios financieros. D urante el m ism o p erio d o de tres años, esta em presa
que antes estaba en crecim iento tuvo una actuación financiera p obre y los
desilusionados accionistas vieron com o el precio de las acciones de la em ­
presa bajaba un 70 %.
¿Cómo pudo darse un resultado tan anóm alo? M uchos program as dewww.FreeLibros.me

51. m ejora d e c a lid ad y d e p ro d u c tiv id a d e x p a n d e n en g ra n m a n e ra la c ap ac i­
d a d efectiva d e la o rg a n iz a c ió n . A m e d id a q u e las e m p re sa s, c o m o la e m ­
presa d e elec tró n ica q u e h e m o s d e sc rito , m e jo ra n su c a lid a d y sus tie m p o s
d e resp u esta, e lim in a n la n e c e sid a d d e c o n stru ir, in sp e c c io n ar y re h a c e r
p ro d u cio s q u e n o son c o n fo rm es, y ya n o n ece sitan g e n te o sistem as p a ra
re p ro g ra m a r y a g iliz a r los p e d id o s d e m o ra d o s. E n g e n e ra l, u n a vez q u e una
em p resa elim in a el d e sp e rd ic io y los defectos, d eja d e re h a c e r, re p ro g ra ­
m ar. c am b iar los p e d id o s y los en v ío s, y g a n a u n a m a y o r in te g ra c ió n e n tre
los p ro v eed o res, o p e ra c io n e s in te rn a s y c lien tes, e s c a p a z d e re a liz a r la m is­
ma c an tid ad d e p ro d u c c ió n con u n a d e m a n d a m u c h o m e n o r so b re los re ­
cursos. P e ro e n tre e l c o rto y el m e d io plazo, ya se h a n re a liz a d o c o m p ro m i­
sos sobre la m ay o ría d e los re cu rso s d e la o rg a n iz a c ió n : u n a situ a ció n q u e se
describe con frec u en cia c ó m o te n e r u n o s co stes «fijos» altos. A sí p u e s, la re ­
ducción d e las d e m a n d a s so b re los re c u rso s c re a u n a c a p a c id a d a la q u e n o
se está a co stu m b ra d o , p e ro p o c as re d u c c io n e s su stan ciales en los gastos.
P ero -q u é hay acerca d e las m e jo ra s en satisfacción d e l c lie n te, e s d e cir,
e n tre g a r p e d id o s con c e ro d e fecto s c o n u n a p e rfe c ta y p u n tu a l e n tre g a ? Si
las v en tas a c lie n te s se m a n tie n e n o b a ja n , p u e d e d e b e rse a q u e ésto s no
están en co n d icio n es d o re c o m p e n s a r a sus m e jo re s p ro v e e d o re s c o n u n a u ­
m en to en las c o m p ra s. 1.a e m p re sa q u e liem o s d e sc rito a n te s e ra el p ro v e e ­
d o r n ú m e ro u n o p a ra m u c h o s d e sus clien tes. I.os c lie n te s p u e d e n q u e re r
q u ed arse con u n o o d o s p ro v e e d o re s, a fin d e n o d e p e n d e r c o m p le ta m e n te
de u n ú n ico p ro v e e d o r. Si los c lie n tes n o p u e d e n o n o q u ie re n d a rle m ás v o ­
lum en d e n eg o cio a u n p ro v e e d o r, y si el p ro v e e d o r se resiste a d e sp e d ir
em p lead o s (n a d a irra z o n a b le , ya q u e los e m p le a d o s fu e ro n la fu e n te d e las
m ejoras d e calid ad , p ro d u c tiv id a d y servicio al c lien te), las m e jo ra s o p e ra ti­
vas n o se tra d u c e n fá c ilm e n te e n u n a re n ta b ilid a d m ás alta. Ix>s re su ltad o s
financieros m e jo ra d o s n o son u n re su lta d o a u to m á tic o d el p ro g ra m a d e
m ejora o p e ra tiv a p a ra m e jo ra r la c a lid a d y re d u c ir los tiem{x>s d e los ciclos.
Los b a lan c e s y u n o s in d ic a d o re s fin a n c iero s p e rió d ic o s h a n d e s e g u ir te ­
n ien d o u n p a p e l esencial a la h o ra d e re c o rd a r a los ejecu tiv o s q u e la m e jo ­
ra d e la calid ad , d e los tie m p o s d e re sp u e sta , d e la p ro d u c tiv id a d y d e los
nuevos p ro d u c to s son m ed io s p a ra u n fin. n o el fin e n sí m ism o . T a le s m e ­
jo ra s ú n ic a m e n te b en efician a u n a e m p re sa c u a n d o p u e d e n s e r tra d u c id a s
en una m ejo ría d e las v en tas, e n m e n o re s g asto s o p e ra tiv o s o en u n a m ay o r
utilización d e los activos. N o to d a s las e strate g ia s a la rg o p la zo son r e n ta ­
bles. E n los añ o s 80. a IB M . D igital E q u ip m e n t C o rp o ra tio n v G e n e ra l M o­
tors n o les fa lta b a visión a la rg o plazo. E stas e m p re sa s h ic ie ro n e n o rm e s in ­
versiones e n tecn o lo g ías d e fab ricació n nniv av an zad as, así c o m o e n calid ad
e investigación y d e sa rro llo . P e ro las visiones q u e les g u ia b a n y su m o d e lo
d e negocio p a ra te n e r é x ito d ife ría n d e lo q u e sus m e rc a d o s e sta b a n re c o m ­
p e n sa n d o e n ese m o m e n to . N o re c o n o c ie ro n lo su fic ien tem e n te p ro n to q u e
¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? 4 7www.FreeLibros.me

52. \H El Cuadro de Maudo Integral
«•I fracaso d e sus in d ic a d o re s fin a n c iero s e n re s p o n d e r a su e stra te g ia d e in ­
v ersió n e ra 1111 c la ro aviso d e q u e te n ía n q u e vo lv er a e x a m in a r las a su n cio ­
n es básicas d e su e stra te g ia . El fracaso e n la c o n v ersió n d e u n a actu ació n
o p e ra tiv a m e jo ra d a e n u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra m e jo ra d a d e b o h a c e r vol­
ver a los ejecu tiv o s al ta b le ro d e d ib u jo , p a ra p e n s a r d e n u e v o e n la e s tra te ­
g ia d e la e m p re sa o e n sus p la n e s «le p u e sta e n p ráctica.
L.as e m p re sa s c o n u n a a c tu a c ió n d e fu n c io n a m ie n to m uy m e jo ra d a h a n
d e id e n tific a r la fo rm a d e a u m e n ta r las v e n tas a los c lie n te s e x iste n te s, la
fo rm a d e c o m e rc ia liz a r los n u ev o s p ro d u c to s c o n c a p a c id a d e s atractiv as, y
c ó m o c o m e rc ia liz a r los p ro d u c to s y servicios d e la e m p re s a a c lie n te s v seg­
m e n to s d e m e rc a d o c o m p le ta m e n te n u ev o s. E stos n u e v o s seg m e n to s, ini-
c ia lm c n tc inaccesibles, p u e d e n c o n v e rtirse e n valiosos c lie n te s g racias a las
c a p a c id a d e s m e jo ra d as, e n c u a n to a m e n o r coste, u n a a c tu a c ió n su p e rio r, y
u n a m e jo r c a lid a d , e n tre g a y servicio al c lie n te.
U n a m p lio sistem a d e in d ic a d o re s y d e g e stió n h a d e e sp e cific ar la fo r­
m a en q u e las m e jo ra s e n o p e ra c io n e s, serv icio al c lie n te y n u ev o s p ro d u c ­
to s y servicios se v in cu lan a u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra m e jo ra d a , a trav és de
m ay o res ventas, m a y o re s m á rg e n e s o p e ra tiv o s, u n a m á s rá p id a ro ta c ió n «le
los activos v m e n o re s g asto s o p e ra tiv o s. El C u a d ro d e M an d o In te g ra l h a «le
p o n e r u n g ra n én fa sis e n los re su lta d o s fin a n c ie ro s. P o r ú ltim o , d e b e n v in ­
c u larse las tra y e c to ria s c au sa les d e to d a s las m e d id a s «le u n C u a d ro «le M an­
d o con los o b jetiv o s fin an c iero s. El C u a d ro «fe M a n d o o b tie n e los b en efi­
cios. al m a n te n e r las m e d ic io n e s fin a n c ie ra s c o m o re su lta d o s ú ltim o s, sin la
m io p ía y d isto rsió n q u e d im a n a n d e u n e n fo q u e ex clu siv o e n la m e jo ra «le
las m e d id a s fin a n c ie ras a c o rto plazo.
CUATRO PERSPECTIVAS: «-SON SUFICIENTES?
I-is c u a tro p e rsp ec tiv a s d e l C u a d ro «le M an d o In te g ra l h a n d e m o stra d o
se r válidas a trav és «le u n a a m p lia v a rie d a d d e e m p re sa s y secto res. P e ro las
c u a tro p e rsp ectiv a s del>en s e r c o n sid e ra d a s c o m o u n a p la n tilla , v n o com o
u n co rsé o u n a cam isa «le fu erza. N o e x iste n in g ú n te o re m a m a te m á tic o que
«liga q u e las c u a tro p e rsp ec tiv a s son a la vez n e c e sa ria s y su ficien tes. A ún 110
c o n o cem o s e m p re sa s «jue 110 u tilicen las c u a tro p e rsp ec tiv a s, p e ro . «lepen-
tlie n d o d e las c irc u n sta n c ias d e l sec to r y «le la e stra te g ia «le la u n id a d d e n e­
gocio, p u e d e n n ecesitarse u n a . o m ás p e rsp ec tiv as a d ic io n a le s. P o r e jem ­
p lo . a lg u n a s p e rs o n a s h a n ex p resa« lo su p re o c u p a c ió n re s p e c to a «jue, a
p e sa r «le «jue el C u a d ro «le M a n d o In te g ra l re c o n o c e , e x p líc ita m e n te , los in ­
te rese s «le los accio n istas v lo s c lien tes. 110 in c o rp o ra e x p líc ita m e n te los in te ­
reses «le o tro s grup«>s «le in te ré s c o m o los e m p le a d o s , los p ro v e e «lores y la
c o m u n id a d . Es c ie rto «jue la p e rsp e c tiv a «le los e m p le a d o s e s tá in c o rp o ra d awww.FreeLibros.me

53. i Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Marido Integral? 49
virtualm enie e n io d o s los C u a d ro s d e M a n d o d e n tro d e la p e rsp e c tiv a de­
form ación v c re c im ie n to . D e fo rm a sim ila r, si u n a s fu e rte s re la c io n e s con
iv* T /
los p ro v eed o res fo rm a n p a rte d e la e s tra te g ia q u e c o n d u c e a u n av an c e es­
pectacular d e c ara al c lie n te y/o a u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra, lo s in d u c to re s
d e las m e d id a s d el re s u lta d o y d e la a c tu a c ió n e n las re la c io n e s c o n los p ro ­
veedores. d e b en s e r in c o rp o ra d o s d e n tro d e la p e rsp e c tiv a d e p ro c e so in ­
terno d e la o rg a n iz a c ió n . P e ro c re e m o s q u e 110 to d o s los g ru p o s d e in te ré s
tienen d e re c h o d e fo rm a a u to m á tic a a te n e r u n a p o sic ió n e n e l C u a d ro d e
M ando d e u n a u n id a d d e n e g o c io . Los re s u lta d o s y los in d u c to re s d e la ac ­
tuación d el C u a d ro d e M a n d o d e b e n m e d ir esos facto res q u e c re a n u n a
ventaja co m p etitiv a y u n o s a v an c e s e sp e c ta c u la re s p a ra la o rg a n iz ac ió n .
T o m em o s el e je m p lo d e u n a e m p re s a q u ím ic a q u e d e se a b a c re a r u n a
perspectiva c o m p le ta m e n te n u e v a , p a ra re fle ja r las c o n sid e ra c io n e s m e d io ­
am bientales. L es d esafiam o s: 2 9 4 0 9 4
M antener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben
cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece
ser la base de una ventaja competitiva.
El d ire c to r g e n e ra l y o tro s alto s ejecu tiv o s re s p o n d ie ro n in m e d ia ta ­
m ente:
N o estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes pre­
siones en muchas de ¡as comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir
mucho más allá de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en to­
das las comunidades se nos vea. no sólo como unos ciudadanos corporativos res­
petuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el
punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos,
seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros com­
petidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos g a n a ­
do el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones.
T o d o s ellos in sistie ro n e n q u e u n a a ctu a c ió n m e d io a m b ie n ta l y d e c ara
a la c o m u n id a d e ra la p a rte c e n tra l d e la e s tra te g ia d e e sa e m p re sa , y te n ía
que ser u n a p a rte in te g ra l d e su C u a d ro d e M an d o .
Así pues, lo d o s los in te re se s d e lo s g ru p o s d e in te ré s, c u a n d o so n vitales
para el éx ito d e la e stra te g ia d e la u n id a d d e n e g o c io , p u e d e n s e r in c o rp o ­
rados a u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. S in e m b a rg o , lo s o b jetiv o s d e los
grupos d e in te ré s n o d e b e n s e r a ñ a d id o s al C u a d ro d e M a n d o a tra v é s d e
un co n ju n to a isla d o d e m e d id a s q u e los d ire c tiv o s d e b e n m a n te n e r « c o n tro ­
ladas». O tro s sistem as d e c o n tro l y d e m e d ic io n e s p u e d e n e sta b le c e r lo s re ­
quisitos d e d ia g n ó stic o y d e c o n fo rm id a d , d e u n a fo rm a m u c h o m á s eficazwww.FreeLibros.me

54. 50 El Cuadro de \la n d o Integra!
q u e el C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l.10 L as m e d id a s q u e a p a re c e n e n el C u a ­
d r o d e M a n d o In te g ra l d e b e ría n e s ta r c o m p le ta m e n te , in te g ra d a s e n la c a ­
d e n a d e v in c u la c io n e s d e a c o n te c im ie n to s c a u sa le s q u e d e fin e n y c u e n ta n la
h is to ria d e la e s tra te g ia d e la u n id a d d e n eg o cio .
LA UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
A lg u n a s e m p re s a s o p e r a n d e n tro d e u n so lo se c to r e c o n ó m ic o . F.s c ie rto
q u e a lg u n a s d e las p rim e ra s a p lic a c io n e s d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
fu e ro n p a r a e m p re s a s e n p o sic io n e s p a rtic u la re s d e l se c to r d e lo s se m ic o n ­
d u c to re s . c o m o A d v a n ce d M icro D evices (A M D ) y A n a lo g D evices, o e n u n
se g m e n to c o n c re to d el se c to r d e lo s o rd e n a d o re s , c o m o A p p le C o m p u te r.
Kstas e m p re s a s d e s a rro lla ro n c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s q u e a d e m á s
e ra n c u a d ro s d e m a n d o c o rp o ra tiv o s (el té r m in o u tiliz a d o e n A n a lo g D evi­
ces). S in e m b a rg o , la m a y o ría d e las c o rp o ra c io n e s so n ta n v a ria d a s q u e
c o n s tru ir u n C u a d ro d e M a n d o a n iv el c o rp o ra tiv o p u e d e s e r u n a p rim e ra
e m p re s a difícil. L os C u a d ro s d e M a n d o In te g ra le s e s tá n m e jo r d e fin id o s
p a ra las u n id a d e s e stra té g ic a s d e n e g o c io (U E N ). U n a u n id a d e stra té g ic a
d e n e g o c io id e a l, p a ra u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, c o n d u c e las a ctiv id a ­
d e s a tra v é s d e to d a u n a c a d e n a d e v a lo r: in n o v a c ió n , o p e ra c io n e s , m a rk e ­
tin g . d istrib u c ió n , v e n ta s y serv icio . Esta clase d e U E N tie n e su s p ro p io s
p ro d u c to s y c lie n te s, c a n a le s d e m a rk e tin g y d e d is trib u c ió n , así c o m o in sta ­
la cio n es d e p ro d u c c ió n . Y. lo m á s im p o rta n te , p o s e e u n a e s tra te g ia b ie n d e ­
fin id a.
U n a vez q u e se h a d e s a rro lla d o u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p a ra u n a
U E N . se c o n v ie rte e n la b a se d e C u a d ro s d e M a n d o In te g ra le s p a ra d e p a r ­
ta m e n to s v u n id a d e s fu n c io n a le s d e n tr o d e la U E N . L is d e c la ra c io n e s d e
m isió n y e s tra te g ia p a r a d e p a r ta m e n to s y u n id a d e s fu n c io n a le s p u e d e n d e ­
fin irse d e n tro d e l m a rc o e sta b le c id o p o r la m isió n , e s tra te g ia y C u a d ro de
M a n d o d e la u n id a d d e n e g o c io . L u e g o , lo s g e re n te s d e d e p a r ta m e n to y
u n id a d e s fu n c io n a le s p u e d e n d e s a rro lla r sus p ro p io s C u a d ro s d e M an d o ,
q u e s e rá n c o n sis te n te s c o n la U E N y a y u d a rá n a c u m p lir su m isió n y e s tr a ­
te g ia. D e e ste m o d o , el C u a d ro «le M a n d o «le la U E N se d e sliza e n cascad a
h a sta lle g a r a los c e n tro s lo c ales «le re s p o n s a b ilid a d d e n tr o «le la U E N . p e r ­
m itie n d o «jue to d o s lo s c e n tro s «le re s p o n s a b ilid a d tra b a je n , d e u n a fo rm a
c o h e re n te , h a c ia la c o n se c u c ió n d e lo s o b je tiv o s «le la U E N . L o im p o rta n te
p a ra s a b e r si u n d e p a r ta m e n to o u n a u n id a d fu n c io n a l d e b e ría te n e r un
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, e s a v e rig u a r si la u n id a d d e la o rg a n iz a c ió n tie-
10. S inions. Levers o f Control.www.FreeLibros.me

55. n c (o d e b e r ía te n e r ) u n a m is ió n , u n a e s tr a te g ia , u n o s c lie n te s ( in te r n o s o
e x te rn o s) y u n o s p ro c e s o s in te r n o s q u e le p e r m ita n r e a liz a r su m is ió n y e s ­
tra te g ia . Si e s así. la u n id a d e s u n c a n d id a to v á lid o p a r a u n C u a d r o d e M a n ­
d o In te g ra l.
Si la u n id a d o rg a n iz a tiv a es d e fin id a c o n d e m a s ia d a a m p litu d , d ig a m o s
m ás a llá d e u n a u n id a d e s tr a té g ic a d e n e g o c io , p u e d e s e r d ifíc il d e f in ir u n a
e stra te g ia c o h e r e n te e in te g r a d a . E n lu g a r d e e llo , lo s o b je tiv o s y m e d id a s
del C u a d ro d e M a n d o p u e d e n te r m in a r s ie n d o u n p r o m e d io o u n a m ezcla
d e v arias e s tra te g ia s d is tin ta s . P o r e je m p lo , a l p rin c ip io , in te n ta m o s a y u d a r
a u n a e m p re s a d e g a se s in d u s tria le s a c r e a r u n C u a d r o d e M a n d o . D e sd e el
p rim e r m o m e n to q u e d ó c la ro que* la e m p r e s a te n ía tre s u n id a d e s d e n e g o ­
cio d istin ta s, y c a d a u n a d e e lla s e s ta b a d e fin id a p o r u n c a n a l ú n ic o d e d is ­
trib u ció n q u e te n ía d if e r e n te s e s tr a te g ia s y c lie n te s . S e d e m o s tr ó q u e e ra
m u ch o m á s se n c illo c o n s tr u ir c u a d r o s d e m a n d o p a r a c a d a U E N in d iv id u a l,
d e fin id a p o r su s c a n a le s ú n ic o s d e d is trib u c ió n .
Sin e m b a r g o , e s fre c u e n te q u e in c lu s o las c o rp o ra c io n e s q u e e n g lo b a n
v arias U E N . q u e so n e n c ie r to m o d o in d e p e n d ie n te s , h a y a n e m p e z a d o a
d e s a rro lla r u n c u a d r o d e m a n d o In te g ra l a n iv el c o rp o ra tiv o . E sta c la se d e
C u a d ro d e M a n d o d e n iv el c o r p o r a tiv o e s ta b le c e 1111 m a rc o c o m ú n , u n a
p la n tilla c o rp o ra tiv a , s o b re los te m a s y p u n to s d e v ista c o m u n e s q u e d e b e n
ser p u e sto s e n p rá c tic a e n lo s c u a d r o s d e m a n d o d e s a r r o lla d o s e n la U E N
in d iv id u al. El c u a d r o d e m a tu lo c o r p o r a tiv o ta m b ié n e s ta b le c e la fo rm a en
que la c o rp o ra c ió n a ñ a d e v a lo r, m á s a llá d e l v a lo r c r e a d o p o r la c o le c c ió n
d e U E N q u e o p e r a n c o m o u n id a d e s in d e p e n d ie n te s . E ste p a p e l d e la c o r ­
p o ra c ió n c o m o c r e a d o r a d e v a lo r es c ita d o p o r G o o ld .11 El c a p ítu lo 8 tra ta
m ás a fo n d o e l te m a d e la in te g ra c ió n d e lo s c u a d r o s d e m a n d o d e las U E N
e n e l m á s a m p lio m a rc o c o rp o ra tiv o .
¿PO SICIO N A M IEN TO ESTRA TÉG ICO O M O TIV A CIÓ N
POR LAS CO M PETEN CIA S CENTRALES /
CAPACIDADES?
En e ste lib ro , e n fo c a re m o s la e s tr a te g ia c o m o la e le c c ió n d e lo s s e g m e n to s d e
m e rc a d o y d e c lie n te q u e la u n id a d d e n e g o c io tie n e la in te n c ió n d e s e rv ir, la
id e n tific a ció n d e lo s p ro c e s o s c rític o s in te r n o s e n q u e la u n id a d d e b e s o b re ­
salir. p a ra h a c e r lle g a r la p r o p u e s ta d e v a lo r a lo s c lie n te s q u e se e n c u e n tr a n
en lo s s e g m e n to s d e m e rc a d o s e le c c io n a d o s , y la se le c c ió n d e la s c a p a c id a d e s
in d iv id u a le s y d e la o rg a n iz a c ió n e x ig id a s p o r lo s o b je tiv o s in te rn o s , d e c lie n -
I 1. VI. G oold .A. C am pbell, y M. A lcxandcr, Corporate-Level Strotegy: Creatmg I a-
lúe m the Mutibusiness Company (New York: John Wilev Sons. 1 994).
¿ P o r q u e n e c e s ita n la s e m p r e s a s u n C u a d r o d e M o n d o i n t e g r a l ? 5 1www.FreeLibros.me

56. !>2 El Cuadro de Mando Integral
íes v fin an ciero s. Este e n fo q u e e s co n siste n te c o n e l an álisis «le la in d u s tria y
d e la c o m p eten c ia q u e se articu la en v ario s d e los libros so b re e stra te g ia c o r­
p o rativ a d e M ichael P o rte r. '* H em o s visto q u e e ste e n fo q u e fu n c io n a b ie n en
d o c en a s d e o rg an izacio n es, tal c o m o m o stra re m o s e n p ró x im o s capítulos.
P o r o tra p a rte , a lg u n as e m p re sa s c o m p ite n e x p lo ta n d o cap acid ad es
únicas, recu rso s y c o m p e te n c ia s c e n tra le s .15 P o r e je m p lo . Ilo n d a ap alan ca
sus c ap a c id ad e s d e d ise ñ o y co n stru cció n d e so b erb io s m o to res e n se g m e n ­
tos d e m e rc a d o -m o to c ic le ta s, au to m ó v iles, c o rta d o ra s d e c ésp e d , u tilita ­
rio s - e n los q u e e sta c a p a c id a d les p ro p o rc io n a u n a v en taja com petitiva.
C an o n e q u ilib ra sus cap ac id ad e s, d e c a lid a d m u n d ia l, en ó p tica y m iniatu-
r i/.ación, q u e se d e sa rro lla ra n in ic ia lm e n te p a ra las cám aras, c o n otros
p ro d u c to s, c o m o las m á q u in a s c o p ia d o ra s y d e fax y las im p re so ra s p a ra o r ­
d e n a d o r. 1-is e m p re sa s q u e d e sp lie g a n u n a e stra te g ia b asada en la sc o m p e -
tencias c e n tra le s o u n as c a p a c id a d e s ú n ic as p u e d e q u e d e se e n in ic ia r sus
p ro ceso s d e p lan ificació n e straté g ic a id e n tific a n d o estas co m p e te n c ia s y ca ­
p a c id a d e s críticas p a ra sus p ersp ectiv as «le p ro c e so in te rn o , y luego, p a ra la
p ersp ec tiv a «leí clien te, seleccio n an d o se g m e n to s «le clien tes v d e m ercad o
en q u e estas c o m p eten c ia s y c ap a c id atles son «le la m á x im a im p o rtan cia
p a ra e n tre g a r v alo r al clien te.
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l es. p rim o rd ia lm e n te , u n m e ca n ism o p a ra
la p u e sta en p rá c tica «le u n a e stra te g ia , n o p a ra la fo rm u lació n «le la m is­
m a .M P u e d e a c o m o d a r o in c lu ir c u a lq u ie ra d e los «los e n fo q u e s p a ra fo rm u ­
lar la e stra te g ia «le la u n id a d d e n eg o cio ; e m p e z a r d e sd e la p ersp ectiv a «leí
clien te, o e m p e z a r d e sd e u n as c ap a c id ad e s e x ce len tes d e p ro c e so in te rn o
d e n eg o cio . P a ra c u a lq u ie r e n fo q u e q u e la alta d irec ció n d e la LIEN utilice
p a ra fo rm u la r su e strate g ia , e l C u a d ro «le M a n d o In te g ra l le p ro p o rc io n a rá
u n m e c a n ism o in a p re c ia b le p a ra tra d u c ir esa e stra te g ia en objetivos, m e d i­
das y fines c o n creto s, y p a ra c o n tro la r y v ig ilar la p u esta en práctica «le esa
e strateg ia d u ra n te p e río d o s su b sig u ien tes.
12. M.E. Poner. C om peiith* Strategy: Tech ñiques fo r A n a ly zin g Industries a n d Cotn-
petdors (New York: Free Press, a.980) y C om petttive A d va n ta g e: C reating a n d S u sta im n g
Superior P erform ance (New York: Free Press. 1985).
13. C.L. Prahalad and G. Haniel. - I he C ore C om petente o f the C orporation.-
H a rv a rd B usiness Reviere (M ayo-Junio ¡ 9 9 0 ): 7 9 -9 1 : R . H ayes, -6trategic P lanning-F or-
■ward in Reirerse-, H a rv a rd B usiness R e v in e (Soviem bre-D iciem bre 1985): I I I - I ¡9 : \
D ./.Co/Jis y C.A. M ontgom ery. -C om petm g o n Resources: Strategy in the 19 9 0$.» H arva rd
B usiness R ei’iexc J u lio -A g o sto 1 9 9 5 ): 1 ¡ 8 - /2 8 .
1*1. S in em bargo, a m edula q u e m uchas organizaciones em piezan a desarrollar cuadros
de m ando integrales, se d a n cuenta, pronto, d e que les fa lta consenso respecto a la estrategia de
su u n id a d de negocio. E n tales casos, el desarrollo de los objetivos y m edulas del C uadro de
M a n d o Integral, se convierte en e l catalizador de u n proceso, m as preciso, de form ulación de
la estrategia, entre la a lta dirección.www.FreeLibros.me

57. i P o r q u é n e c e s ita n la s e m p r e s a s u n C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l ? 53
APÉNDICE: LAS L IM IT A C IO N E S D E LAS M ED IC IO N ES
FINANCIERAS DE LA A C T U A C IÓ N DE N EG O C IO S
E xisten v a rio s in fo r m e s q u e h a n e x p r e s a d o la p r e o c u p a c ió n c o n r e s p e c to a
u n én fa sis e x c e siv o s o b re la s m e d id a s fin a n c ie r a s d e la a c tu a c ió n c o r p o r a ti­
va. El p ro y e c to H a r v a r d B u s in e s s S c h o o l C o u n c il o n C o m p e tí t.iveness i d e n ­
tificó las s ig u ie n te s d if e r e n c ia s s is te m á tic a s e n t r e la s in v e rs io n e s re a liz a d a s
p o r c o rp o ra c io n e s n o r te a m e r ic a n a s y las re a liz a d a s e n J a p ó n y A le m a n ia :
• El s is te m a n o r te a m e r ic a n o a p o y a m e n o s la s in v e rs io n e s c o r p o r a tiv a s a
la rg o p la z o , a c a u s a d e l é n fa s is p u e s to e n la m e jo r a d e lo s r e n d im ie n ­
to s a c o r to p la z o , p a r a in f lu ir e n lo s p re c io s a c tu a le s d e la s a c c io n e s .
• El s iste m a n o r te a m e r ic a n o fa v o re c e a q u e lla s f o r m a s d e in v e rs ió n e n
q u e lo s r e n d im ie n to s s o n m á s f á c ilm e n te m e n s u r a b le s : e llo c o n d u c e a
u n a in fra in v e rs ió n e n a c tiv o s in ta n g ib le s - in n o v a c ió n d e p r o d u c to s y
p ro c e so s, c a p a c ita c ió n d e lo s e m p le a d o s , s a tisfa c c ió n d e l c lie n te - , c u ­
yos r e n d im ie n to s a c o r to p la z o s o n m á s d ifíc ile s d e m e d ir .
♦ El siste m a n o r te a m e r ic a n o c o n d u c e a u n e x c e s o d e in v e rs ió n e n a c ti­
vos q u e p u e d e n s e r v a lo r a d o s f á c ilm e n te (c o m o , p o r e je m p lo , a tra v é s
d e fu s io n e s y a d q u is ic io n e s ) y a u n a in f r a in v e r s ió n e n p r o y e c to s d e d e ­
s a rro llo in te r n o , c u y o s r e n d im ie n to s s o n m á s d ifíc ile s d e v a lo ra r.
♦ El s iste m a n o r te a m e r ic a n o p e r m ite q u e la s e m p r e s a s c o n b a s e s d e a c ­
tivos m u y f u e r te s (c o m o r e c u r s o s n a tu r a le s , e m p r e s a s d e b ie n e s d e
c o n s u m o c o n u n a s m a r c a s m u y p o te n te s y e m p r e s a s c in e m a to g r á fic a s
y d e ra d io d ifu s ió n ) o p e r e n d e u n a fo r m a in e fic a z , sin e x p lo ta r to ta l­
m e n te sus a c tiv o s in fr a v a lo ra d o s , s ie m p r e q u e lo s in g r e s o s a c o r to p l a ­
zo sea n s a tis fa c to rio s . C o n v e r tir e n e fe c tiv o e l v a lo r p r o c e d e n te d e lo s
activos d e e s ta s e m p r e s a s e x ig e c o s to s a s in n o v a c io n e s f in a n c ie r a s , q u e
c o m p r e n d e n o f e r ta s p ú b lic a s d e a d q u is ic ió n h o s tile s , a d q u is ic ió n a p a ­
la n c a d a d e la to ta lid a d d e la s a c c io n e s y la e m is ió n d e b o n o s b a s u r a .1 ‘
R ecib im o s e v id e n c ia s a d ic io n a le s p r o c e d e n te s d e in v e r s o r e s e x te r n o s ,
q u e e x p re s a n su in s a tis fa c c ió n a l v e r ú n ic a m e n te , in f o r m e s fin a n c ie r o s d e
actu a c io n es p a s a d a s . Q u ie r e n in f o r m a c ió n q u e le s a y u d e a p r e v e r la a c tu a ­
ción fu tu ra d e e m p r e s a s e n la s q u e e llo s h a n in v e r tid o su c a p ita l (o e n las
q u e e stá n p e n s a n d o in v e r tir ) . P o r e je m p lo , P e te r C . L in c o ln , v ic e p r e s id e n te
d e la U .S . S teel a n d C a r n e g ie P e n s ió n F u n d . m a n ife s tó : «I-a m e d ic ió n d e la
actu ació n n o fin a n c ie r a - c o m o la m e d ic ió n d e la s a tis fa c c ió n d e l c lie n te , o
la v e lo c id ad c o n q u e lo s n u e v o s p r o d u c to s s a le n d e la fa s e d e d e s a r r o lló ­
la . Micha*:l E. P o rter. - C a p ita l D is a d v a n ta g e : A m e rica 's F a ilin g C a p ita l ín v e s tm e n l
System, -Hanxird B u sin e ss R e v ie re (S e p tie m b re -O c tu b re 1 9 9 2 ) : 73.www.FreeLibros.me

58. El Cuadro de Mando Integral
sería m uy ú til p a r a los in v e rso re s y los a n a lista s. L as e m p re s a s d e b e ría n d i­
fu n d ir e sta clase d e in fo rm a c ió n , a fin d e p r o p o r c io n a r u n c u a d r o co m p leto
d e sus o p e ra c io n e s » .11'
I-a p re o c u p a c ió n re s p e c to al ex ce siv o é n fa sis e n las m e d id a s d e la actua­
ció n fin a n c ie ra h a lle g a d o in c lu so a la m á s im p o r ta n te d e las asociaciones
p ro fe sio n a le s d e c o n ta b le s p ú b lic o s e s ta d o u n id e n s e s . L’n c o m ité esp ecial de
a lto nivel s o b re los in fo rm e s fin a n c ie ro s d e l A m e ric a n In s titu te o f C ertified
P u b lic A c c o u n ta n ts. re fo rz ó n u e s tra p re o c u p a c ió n re s p e c to a la d e p e n d e n ­
cia ex clu siv a d e in fo rm e s fin a n c ie ro s p a ra m e d ir la a c tu a c ió n d e las e m p re ­
sas: -E l u s u a rio se c e n tra e n el fu tu ro , m ie n ta s q u e los in fo rm e s d e las em ­
p re s a s a c tu a le s se c e n tr a n e n el p a sa d o . A p e s a r d e q u e la in fo rm a c ió n sobre
el p a s a d o e s u n in d ic a d o r ú til d e la a c tu a c ió n fu tu ra , los u su a rio s tam bién
n e c e sita n u n a in fo rm a c ió n q u e m ire h acia d e la n te » . El c o m ité reco n o ció la
im p o rta n c ia d e in fo rm a r so b re lo b ie n , o m al, q u e las e m p re s a s e stá n crean ­
d o v a lo r p a ra e l fu tu ro . El c o m ité re c o m e n d ó v in c u la r la in fo rm a c ió n sobre
la a c tu a c ió n d e la e m p re s a , c o n la v isió n e s tra té g ic a d e la d ire c c ió n : "M u­
ch o s u s u a rio s d e s e a n v e r a u n a e m p re s a a tra v é s d e los o jo s d e la dirección,
p a ra q u e Ies a y u d e a c o m p r e n d e r la p e rs p e c tiv a d e la d ire c c ió n y p re d e c irá
d ó n d e c o n d u c irá esa d ire c c ió n a la e m p re sa » . S ig u ió d ic ie n d o q u e las m edi­
c io n e s n o fin a n c ie ra s d e b e n te n e r u n p a p e l clav e: « I-i d ire c c ió n d e b e reve­
la r las m e d ic io n e s fin a n c ie ra s y n o fin a n c ie ra s q u e u tiliza p a r a g e stio n ar el
n e g o c io , q u e c u a n tific a n los e fe c to s d e las a c tiv id a d e s y a c o n te c im ie n to s cla­
v e» .17
El c o m ité te rm in ó re c o m e n d a n d o q u e las e m p re s a s a d o p te n u n enfo­
q u e m á s « e q u ilib ra d o » y o r ie n ta n d o h a c ia el fu tu ro :
P a r a s a tis fa c e r Ias c a m b ia n te s n e c e sid a d e s d e los u s u a r io s. los in fo r m e s deben:
• P r o p o r c io n a r m a s in fo r m a c ió n so b re p la n e s , o p o r tu n id a d e s , riesg o s e incerti-
d tim b r e s .
• C e n tr a r s e m á s e n los fa c to r e s q u e c r e a n v a lo r a la r g o p la z o , in c lu y e n d o la s me­
d id a s n o fin a n c ie r a s q u e in d iq u e n c ó m o s e e s tá n r e a liz a n d o los p ro ceso s clave
d e la e m p re sa .
• E q u ip a r a r m e jo r la in fo r m a c ió n p u b lic a d a e x te r n a m e n te c o n ia in fo r m a c ió n
p r o p o r c io n a d a in te r n a m e n te a la a lta d ir e c c ió n p a r a g e s tio n a r la e m p re sa. 18
E n e l c a p ítu lo 9 c o m e n ta m o s las o p o rtu n id a d e s p a r a u tiliz a r el C uadro
d e M a n d o In te g ra l p a r a los in fo rm e s e x te rn o s.
10. T h e A IC P A S p ec ia l C om m itee o n F in a n cio I R ep o rtin g , h n p r o v in g B usiness litpor-
ting-A C u sto m er Foros: M e e tin g the In fo rm a tio n N e e d o f In vesto rs a n d Creditors (New
York: A m erican Institute o f C ertified Public A ccountants. 199*1). 9.
I 7. Del m ism o. 10.
18. Del m ism o. 30.www.FreeLibros.me

59. PRIMERA PARTE
La forma de medir la estrategia
empresarial
Las em presas q u e u tiliz a n el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l co m o la p ie d ra a n ­
gular de u n n u ev o sistem a d e g estió n estraté g ic a tie n e n d o s ta re as: p rim e ­
ro. han d e c o n stru ir el C u a d ro d e M ando, y seg u n d o , h a n d e u tilizarlo . H e ­
mos organizado el lib ro a lre d e d o r d e estas d o s tareas. E n la p rim e ra p arte ,
los capítulos d el 3 al 8 d e sc rib e n la co n stru cc ió n d e u n C u a d ro d e M ando
Integral. E n la s e g u n d a p a rte , los c a p ítu lo s d el 9 al 12. e x p lic an las fo rm as
en qué las e m p re sa s u tilizan el c u a d ro d e m a n d o In te g ra l c o m o u n sistem a
integrado d e gestión estratég ica.
Está claro q u e las d o s ta re a s n o son in d e p e n d ie n te s. A m e d id a q u e los
directivos e m p iecen a u tiliz a r sus c u a d ro s d e m a n d o p a ra los p ro ceso s clave
de gestión, irá n a d q u irie n d o n uevas p e rc e p c io n e s re sp e c to al p ro p io cua­
dro de m ando: q u é in d ic a d o re s n o fu n c io n a n , cu áles d e b e n ser m o d ifica­
dos. y qué nuevos in d ic a d o re s d e éx ito estraté g ic o h a n su rg id o y d e b e n ser
incorporados al C u a d ro d e M ando.
Los capítulos d el 3 al 6 tra ta n d e lo q u e es fu n d a m e n ta l p a ra c o n stru ir
objetivos e in d ica d o res, e n c a d a u n a d e las c u a tro p ersp ectiv as d el C u a d ro
de M ando: la fin an ciera, la d el clien te, la d el p ro c e so in te rn o y la d e form a*
don y crecim iento. E n c a d a c ap ítu lo id e n tific a m o s in d ic a d o re s g en érico s
que aparecen en los cu ad ro s d e m a n d o d e la m ay o ría d e o rg an izacio n es,
como los siguientes:
Perspectiva In d ic a d o re s g e n é ric o s
Finanzas R endim ientos so b re las inversiones y valor a ñ a ­
d id o económ ico
Clientes Satisfacción, re te n ció n v c u o ta d e m e rc ad owww.FreeLibros.me

60. http://libreria-universitaria.blogspot.com
P rocesos In te rn o s C alid ad , tie m p o de re sp u e sta , coste e in tro ­
ducción de nuevos p ro d u c to s
F orm ación y c re cim ien to Satisfacción d e los e m p le ad o s y d isp o n ib ilid ad
d e sistem as de in fo rm ació n
Sin em b arg o , recalcam o s la im p o rta n c ia d e in c o rp o ra r in d icad o res qué
se d eriv en específicam en te d e la e stra te g ia d e u n a o rg an izació n . M ostrare­
m os, a través d e ejem p lo s co n creto s, la fo rm a e n q u e los objetivos y las m e­
d id as en cada u n a de las c u a tro p ersp ectiv as h an sido d eriv ad o s p ara co m u ­
n icar y a y u d a r a p o n e r en práctica la e strateg ia.
El cap ítu lo 7 su m in istra la in te g ra c ió n d e este tem a estratég ico , ilu stran ­
d o la im p o rtan c ia de v in cu lar los objetivos y los in d ic ad o res e n las cuairo
perspectivas, en tin o s am plios e in te rre ia c io n a d o s tem as estratégicos. La
vinculación d e las m e d id a s a trav és d e las c u a tro perspectivas, m u e stra clara­
m e n te q u e el C u ad ro de M an d o no es u n a colección ad hocT d e m ás o m enos
dos d o cen as d e in d ic a d o res co n los q u e los directivos d eb en h a c e r juegos
m alab are s y cam b alach es. P or el c o n tra rio , e n u n b u e n cu ad ro d e m an d o in ­
tegral los in d ic a d o res d e b e n e sta r vinculados p a ra q u e co m u n iq u e n un p e­
q u e ñ o n ú m e ro ele am p lio s tem as estratégicos, tales com o h ace r c recer el n e­
gocio. red u c ir los riesgos, o a u m e n ta r la p ro d u c tiv id ad . E n el c ap ítu lo 7. las
m ed id as estratégicas d esa rro llad as en los cap ítu lo s del 3 al 6 se retin en para
a rtic u la r lo q u e constituye u n b u e n C u a d ro d e M an d o In te g ra l.
Los cap ítu lo s del 3 a! 7 d e sc rib e n los cu ad ro s d e m a n d o in teg rales para
u n a sola u n id a d organizativa: la u n id a d estratég ica de n eg o cio (U E N ). El
c a p ítu lo 8 a m p lía el c o n c e p to al d e sa rro llo d e u n C u a d ro de M ando In te­
gral p ara u n a c o rp o ra ció n o sector, q u e c o m p re n d e varias u n id a d e s d e ne­
g ocio d e n tro de la m ism a o rg an izació n . A plicam os la noción d e estrategia
d e nivel c o rp o ra tiv o p a ra id en tificar los tenias qtie p e rm ite n q u e el todo (ía
c o rp o ració n ), sea m ás valioso q u e la sum a de sus p a rte s (las divisiones o p e ­
rativas). S eguim os las im p licacio n es d e la e stra te g ia d e nivel corporativo
h asta los cu ad ro s de m a n d o in teg rales, que serán d e sa rro llad o s p ara las
u n id a d e s op erativ as, d esc e n tra liza d a s p e ro relacio n ad as, y los d e p a rta m e n ­
tos funcionales ele nivel co rp o rativ o . El c a p ítu lo 8 tam b ié n m u e stra la form a
e n q u e se han d e sa rro lla d o c u ad ro s d e m a n d o in te g ra le s, p a ra u n id a d es o r­
ganizativas públicas y los sectores sin án im o d e lucro,
EMPRESAS CON CUADROS DE MANDO INTEGRALES
A lo la rg o d e to d o el lib ro ilu strare m o s las prácticas d e m ed ició n innovado­
ra d e in u ch ás em p resas. P ero el c o m p le to y e x h au stiv o uso de los C uadros
56 El Cuadro de Mando integralwww.FreeLibros.me

61. La forma de medir la estrategia empresarial 57
de M ando In teg rales se c u e n ta a través d e las e x p e rie n c ia s d e cinco e m p re ­
sas a las que h e m o s seg u id o m uy d e cerca d u ra n te los tres ú ltim o s años.
Rockwater. M etro B ank, P io n e e r P e tro leu m . N atio n al In su ra n c e y K enyon
Stores.
Rockwater es u n a e m p re sa d e co n stru cc io n es su b m a rin a s d e varios c ien ­
tos de m illones d e d ó la re s, cuyos c lie n te s son las m a y o re s e m p re sa s p e tro le ­
ras. de gas y d e co n stru ccio n es e n a lta m a r. R ockw ater, cuya sede c e n tra l se
encuentra en A b e rd ee n . Escocia, e s u n a división o p e ra tiv a d e B ro u n Se
Root E nergy Services q u e . a su vez. fo rm a p a rte d e la H a llib u rto n C o rp o ra ­
tion. una em p resa d e co n stru cc ió n a nivel m u n d ia l, d e c u a tro mil m illones
de dólares, que tien e su sed e en D allas. T e x a s. R ockw ater se fo rm ó en 1989.
al fusionarse dos e m p re sa s c o n stru c to ra s, p re v ia m e n te in d e p e n d ie n te s,
una británica y la o tra h o la n d e sa . El p rim e r p re s id e n te d e R ockw ater. N o r­
man C ham bers. utilizó el C u a d ro d e M an d o In te g ra l, e m p e z a n d o e n 1992.
para unir la c u ltu ra y la filosofía o p e ra tiv a d e las dos e m p re sa s, y p e rm itir
que la nueva e m p re sa p u d ie ra c o m p e tir p o r los clien tes so b re la base d e re ­
laciones d e calid ad , se g u rid a d y v alo r a ñ a d id o , y n o p o r u n o s precios bajos.
En 1994. N o rm an C h a m b e rs fue a sc e n d id o a p re s id e n te d e B row n & R oot
Energy Services, d o n d e sig u e u tiliz a n d o e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
como su sistem a d e g e stió n e straté g ic a, a p lic án d o lo a h o ra a nivel d e g ru p o
y a cada u n a d e las e m p re sa s filiales.
M etro B ank e s la división b a n c a ria d e u n g ra n b a n c o , c o n 8.000 e m ­
pleados, u n a cu o ta d e m e rc a d o d el 3 0 % d e los d e p ó sito s d e la re g ió n , y c e r­
ca de mil m illones en in g reso s totales. 1.a c o rp o ra c ió n m a d re e s la e n tid a d
resultante d e la fusión d e d o s g ra n d e s, y a lta m e n te co m p etitiv o s, b ancos d e
una gran á re a m e tro p o lita n a d e E stad o s U n id o s. El d ire c to r g e n e ra l d e M e­
tro Bank llevó a la p rá c tica e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, a p a rtir d e 1993,
para c o m u n icar y re fo rz a r u n a n u ev a e stra te g ia p a ra el fu sio n ad o b a n co d e
particulares, q u e p a sa ría d e su e n fo q u e actu al y su p o d e r e n servicios o rie n ­
tados a las tran saccio n es, a o fre c e r to d a u n a g a m a d e servicios y p ro d u c to s
financieros a seg m e n to s d e clien tes seleccionados.
Pioneer P e tro leu m e s la división n o rte a m e ric a n a d e re fin a d o y d e m a r­
keting d e u n a g ra n e m p re sa p e tro le ra in te g ra d a e n to d o el m u n d o . Su d i­
rector g en eral lan zó u n p ro ceso d e C u a d ro d e M a n d o e n 1993 p a ra re e m ­
plazar el e n fo q u e d e c o n tro l y análisis fin a n c iero d e la división, p o r un
nuevo proceso d e g estió n d e la actu ació n e straté g ic a. El e sfu erz o em p e z ó
con un C u a d ro d e M an d o p a ra to d a la d ivisión, q u e id en tificab a seg m en to s
de clientes seleccionados y te m a s am plios, y lu e g o p a só a d e sa rro lla r c u a ­
dros de m a n d o p a ra c a d a u n id a d d e servicio y d e n eg o cio d e la división.
N ational In su ra n c e e s la división d e se g u ro s d e p ro p ie d a d e s y a tercero s
de tina d e las m ay o res y c o m p le tas e m p re sa s d e seg u ro s n o rte a m erica n a s.
En 1993. c u an d o lan zó su p ro y ec to d e C u a d ro d e M an d o . N a tio n al teníawww.FreeLibros.me

62. :>8 E l C u a d r o d r M a n d o I n te g r o !
0 .5 0 0 e m p le a d o s y u n o s in g re s o s d e 4 m il m illo n e s d e d ó la re s . S in e m b a r ­
g o . sus re s u lta d o s d e e x p lo ta c ió n e r a n ta n c a ta s tró fic o s , c o n p é r d id a s d e
c ie n to s d e m illo n e s d e d ó la re s , q u e la c o r p o ra c ió n m a triz e s ta b a p e n s a n d o
e n c e r r a r la e m p r e s a y a b a n d o n a r e l n e g o c io d e lo s s e g u ro s a te rc e r o s y so ­
b re p r o p ie d a d e s . L a c o r p o r a c ió n , e n u n ú ltim o e s fu e rz o p a r a sa lv a r la d iv i­
sió n . c o n tr a tó a u n n u e v o e q u ip o d e g e s tió n p r o c e d e n te d e l e x te r io r . El
e q u ip o d e c id ió q u e la e m p r e s a p a s a ra d e su e s tr a te g ia d e g e n e r a lid a d e s , en
q u e in te n ta b a p r o p o r c io n a r to d o s los se rv ic io s d e s e g u ro s a to d o s lo s c lie n ­
tes y s e g m e n to s d e m e rc a d o , a u n a e s tr a te g ia d e e s p e c ia lis ta . El e q u ip o
la n z ó su p r o g r a m a d e c u a d r o d e m a n d o p a r a a c la r a r la n u e v a e s tr a te g ia y
d e s a r r o lla r y c o o r d in a r lo s p r o g r a m a s d e p u e s ta e n p rá c tic a , n e ce sario s.
E s te p r o g r a m a , a d e m á s , se a m p lió p a r a d e s a r r o lla r u n n u e v o s is te m a d e
g e s tió n e s tr a té g ic a q u e tu v ie ra é x ito a la h o r a d e tr a n s f o r m a r N a tio n a l en
u n a a s e g u r a d o r a re n ta b le .
K e n v o n S to re s e s u n d e ta llis ta d e p r e n d a s d e v e stir, q u e a d m in is tr a 10
c a d e n a s d e v e n ta a l d e ta ll in d e p e n d ie n te s , c o n m á s d e 4 .0 0 0 p u n to s d e v e n ­
ta y c e rc a d e 8 m il m illo n e s d e d ó la re s e n v e n ta s a n u a le s . H is tó ric a m e n te ,
las c a d e n a s in d iv id u a le s a c tu a b a n d e fo rm a in d e p e n d ie n te , c o n m u y poca
c o o rd in a c ió n o in te g ra c ió n c e n tr a l. El d ir e c to r g e n e r a l d e K e n v o n se pasó
al C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, c o m o p a r t e d e su n u e v a e s tr a te g ia p a r a e q u i­
lib r a r lo s re c u rs o s c la v e d e n iv el c o rp o ra tiv o y d ire c c ió n , a fin d e c o n se g u ir
u n a m b ic io s o o b je tiv o d e a u m e n to d e v e n ta s d e 2 0 m il m illo n e s d e d ó la re s
p a r a e l a ñ o 2 .0 0 0 . p r in c ip a lm e n te g ra c ia s al c re c im ie n to in te rn o .
A d e m á s d e e s ta s c in c o e m p re s a s , ta m b ié n h e m o s u tiliz a d o la e x p e r ie n ­
cia d e A n a lo g D ev ices y E M C C o r p o r a tio n , q u e f u e ro n d e las p rim e ra s que
a d o p ta r o n e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l.www.FreeLibros.me

63. C apítu lo tres
La perspectiva financiera
La construcción d e u n C u a d ro d e M ando In te g ra l d e b e ría a n im a r a las
unidades d e n eg o cio a v in cu lar sus objetivos fin an ciero s con la estrateg ia
de la corporación. Los objetivos fin an ciero s sirven d e en fo q u e p a ra los o b ­
jetivos e in d icad o res en to d as las d e m ás p ersp ectiv as del C u a d ro d e M an­
do. C ada u n a d e las m e d id a s seleccionadas d e b e ría fo rm a r p a rte d e u n es­
labón d e relaciones d e causa-efecto, q u e cu lm in a e n la m ejora d e la
actuación financiera. El C u a d ro d e M an d o d e b e c o n ta r la historia d e la e s­
trategia, e m p ez a n d o p o r los objetivos fin an ciero s a larg o plazo, y luego
vinculándolos a la secuencia d e acciones q u e d e b en realizarse con los p ro ­
cesos financieros, los clientes, los p ro ceso s internos, y fin alm en te con los
em pleados y los sistem as, p a ra e n tre g a r la d esead a actu ació n económ ica a
largo plazo. En la m ayoría d e las org an izacio n es, los tem as financieros de
aum ento d e ingresos, m e jo ra n d o el coste y la p ro d u c tiv id a d , intensificando
la Utilización d e los activos y re d u c ie n d o el riesgo, p u e d e n p ro p o rcio n a r
los vínculos necesarios a trav és d e las c u atro p ersp ectiv as del C u ad ro de
Mando.
Sin em bargo, m uchas c o rp o racio n es utilizan u n o s objetivos financieros
idénticos p a ra to d as sus divisiones y u n id a d e s d e neg o cio . P o r ejem plo, a
cada u n id a d d e n eg o cio p u e d e p e d írse le q u e alcance el m ism o objetivo de
un 16% en re n d im ie n to s so b re el cap ital e m p le a d o , q u e se h a establecido
para toda la c o rp o ració n . P o r o tro lado, si la co rp o ració n e stá u tiliz a n d o la
m edida económ ica del valor a ñ a d id o .1 a c ad a negocio p u e d e p e d írsele que
eleve al m áxim o en c ad a p e río d o su valor a ñ a d id o eco n ó m ico . A u n q u e este
enfoque u n ifo rm e es. ciertam en te , factible, co n sisten te y en c ie rto sen tid o
1. Ver. p o r ejemplo. G. Bennet Stewart. The Q uest fo r Valué (New York: H arp er
Business. 1991) y G.B. Stewart. «EVA-: Fací an d F a m a s vJ o u r n a lofApfúted Corpora-
te Finalice (Verano d e 1994): 71 -84.www.FreeLibros.me

64. 60 E l C u a d r o d r M a n d o in te g r a l
-jiisio-, va q u e to d o s los g e re n te s d e u n id a d e s d e n eg o cio se rá n evaluados
p o r m e d io d e la m ism a m étrica, n o re c o n o ce q u e las d ife re n te s u n id a d es de
n eg o cio p u e d e n seg u ir u n as estrate g ia s a b so lu ta m e n te d ifere n te s; p o r lo
ta n to , es m uy p o co p ro b a b le q u e u n a m e d id a fin an ciera, y especialm ente
1111 ú n ico objetivo p a ra u n a ú n ica m e d id a fin an ciera, sea a p ro p ia d o para
u n a a m p lia g am a d e u n id a d es d o neg o cio . Así pu es, c u a n d o los ejecutivos
d e u n id a d e s d e n eg o cio e m p ie c e n a d e sa rro lla r la p ersp ectiv a financiera
p a ra sti C u a d ro d e M an d o In te g ra l, d e b e n d e te rm in a r u n as m étricas finan­
cieras a p ro p ia d a s p a ra sus estrateg ias. L as m e d id a s y los objetivos financie­
ro s lian d e ju g a r u n p ap el d o b le: d efin en la actu ació n fin an ciera que se es­
p e ra d e la e strate g ia , y sirven co m o los objetivos y m e d id a s finales d e todas
las d e m ás p ersp ectiv as d el C u a d ro d e M ando.
CÓMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
Los objetivos fin a n ciero s p u e d e n d ife rir d e fo rm a c o n sid e rab le e n c ad a fase
d e l ciclo d e v id a d e u n neg o cio . I-i te o ría d e la e stra te g ia d e negocios sugie­
re varias e strate g ia s d ife ren tes, q u e las u n id a d e s d e n eg o cio p u e d en seguir,
y q u e van d e sd e u n c re c im ie n to agresivo d e la cu o ta d e m e rc a d o hasta la
co n so lid ació n , salid a y liq u id ació n .2 A fin d e sim plificar, sólo identificam os
tre s fases:'
• C recim ien to
• S o sten im ien to
• C osecha
L.os n eg o cio s en crecimiento se e n c u e n tra n e n la fase m ás te m p ra n a de
su ciclo d e vida. T ie n e n p ro d u c to s y servicios c o n 1111 significativo p o ten ­
cial d e c re cim ien to . P ara c ap italiz a r e ste p o te n cial, es p o sib le q u e tengan
q u e d e d ic a r u n o s re c u rso s c o n sid e ra b le s al d e sa rro llo e intensificación de
n uevos p ro d u c to s y servicios: c o n stru ir y a m p lia r las in stalacio n es d e pro­
d u cció n : c re a r c a p a c id a d d e fu n c io n a m ie n to ; in v e rtir en sistem as, infraes­
tru c tu ra v re d e s d e d istrib u c ió n , q u e ap o y en las relacio n es globales; y nu­
2. C.W. H ofery D.E. Schendcl. Strategy Eormulation: Analytical Concepts (St. Paul:
West Publishing. 1978); I.C. MacMillan. «Scizing Competitivo Initiaúve.-ymmM/ of
Business Strategy (Primavera de 1982): 13-37; y P. Haspcslagh. -Portfolio Planning;
Uses and Limits.- Harvard Business Reviexv (Enero-Febrero 1982): 58-73.
3. Este tratam iento se vio influenciado por Em est H. Drcw, -Scalmg thc Pro-
ductivity o f Investmenl, •• Chief Executive (Jtil 10/Agosto de 1993).www.FreeLibros.me

65. La p ersp ec tiv a fin a n c ie r a (51
trir y d esarro llar las re la cio n e s c o n los c lien tes. Los n e g o c io s e n la fase d e
crecim iento p u e d e n o p e ra r c o n cash Jlows n eg ativ o s y m uy b ajo s re n d i­
m ientos sobre el cap ital in v e rtid o (ta n to si las in v e rsio n e s se h a c e n so b re
activos intangibles co m o si se c a p ita liz a n p a ra p ro p ó s ito s in te rn o s ). Las
inversiones que se h a c e n d e c a ra a l fu tu ro p u e d e n c o n su m ir m á s d in e ro
del que p u ed e ser g e n e ra d o en la a c tu a lid a d p o r la lim ita d a b a se d e los
productos, servicios y c lie n tes e x iste n te s. El o b jetiv o fin a n c ie ro g e n e ra l
para las em p resas en fase d e c re c im ie n to será u n p o rc e n ta je d e c reci­
m iento d e ventas en los m erc ad o s, g ru p o s d e c lie n te s y re g io n e s seleccio­
nados.
Es probable q u e la m ayoría d e u n id a d e s d e n e g o c io e n u n a e m p re s a se
encuentren en la fase d e sostenimiento, e n la q u e sig u en a tra y e n d o in v ersio ­
nes y reinversiones, p e r o se les e x ig e q u e o b te n g a n u n o s e x c e le n te s re n d i­
m ientos sobre el cap ital in v e rtid o . Se e s p e ra q u e e sta s e m p re sa s, m a n te n ­
gan su cuota d e m e rc a d o e x iste n te y q u iz á lo in c re m e n te n d e a lg ú n m o d o
de año en año. Los p ro y ecto s d e in v e rsio n es se d irig irá n m á s a so lu cio n ar
atascos (cuellos d e botella), a a m p lia r la c a p a c id a d y a re a lz a r la m e jo ra c o n ­
tinua, en lu g ar d e las in v e rsio n es d e o p c io n e s d e c re c im ie n to y re c u p e ra ­
ción lejana q u e se h acían e n la fase d e c re cim ien to .
La m ayoría d e las u n id a d e s d e n e g o c io en fase d e so ste n im ie n to u tili­
zarán un objetivo fin an ciero re la c io n a d o con la re n ta b ilid a d . Este o b jetiv o
puede expresarse p o r m e d io d e la u tilizació n d e m e d id a s re la c io n a d a s con
los ingresos contables, c o m o los b en eficio s d e e x p lo ta c ió n y el m a rg e n b ru ­
to. Estas m edidas to m a n el cap ital in v e rtid o en la u n id a d d e n eg o cio co m o
dado (o exógeno) y p id e n a los d irectiv o s q u e a u m e n te n a l m á x im o los in ­
gresos que p u ed en ser g e n e ra d o s p o r el cap ital in v e rtid o . A o tra s u n id a d e s
de negocio, m ás a u tó n o m a s, se les p id e g e stio n e n q u e 110 sólo los flujos d e
ingresos, sino tam b ién el nivel d e c a p ita l in v e rtid o e n la u n id a d d e neg o cio .
Las m edidas utilizadas p a ra estas u n id a d e s d e n e g o c io re la c io n a n los in g re ­
sos contables o b ten id o s c o n el nivel d el cap ital in v e rtid o e n la u n id a d d e
negocio. M edidas co m o los re n d im ie n to s so b re las in v e rsio n es, los re n d i­
m ientos sobre el cap ital e m p le a d o y el v alo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o son r e p r e ­
sentativas d e las q u e se u tilizan p a ra e v a lu a r la a c tu a c ió n d e e s ta clase d e
unidades d e negocio.
Algunas u n id a d e s d e n e g o c io h a b rá n lle g a d o a u n a fase m a d u ra d el c i­
clo d e su vida, en q u e la e m p re s a q u ie re recolectar, o cosechar, las in v e rsio n es
realizadas en las dos fases a n te rio re s. E stos n eg o cio s ya n o re q u ie re n in v e r­
siones im p o rtan tes: sólo lo su fic ien te p a ra m a n te n e r los e q u ip o s y las c a p a ­
cidades. y n o p a ra a m p lia r o c re a r n uevas c a p a c id a d e s. C u a lq u ie r p ro y e c to
de inversión h a d e te n e r u n o s p e río d o s d e re stitu c ió n m uy c o rto s y d e fin i­
dos. El objetivo p rin c ip a l es a u m e n ta r al m áx im o el r e to m o d el cashflow a la
corporación. Los o b jetiv o s fin a n c iero s g e n e ra le s p a ra lo s n e g o cio s e n fasewww.FreeLibros.me

66. <lo re c o lec c ió n serían el cashjlow (a n te s d e la d e p re c ia c ió n ) v re d u c ir las n e­
c e sid a d es d e c a p ita l c irc u la n te .
Así p u e s, los o b jetiv o s fin a n c ie ro s d e las e m p re sa s e n cad a u n a d e estas
ires fases son a b so lu ta m e n te d ife re n te s. Ia x s o b jetiv o s fin a n c ie ro s e n la lase
d e c re c im ie n to e n fa tiz a rá n el c re c im ie n to d e las v e n ta s - e n n u ev o s m e rc a ­
d os y a n u ev o s clien tes, y p ro c e d e n te s d e n u e v o s p ro d u c to s y servicios-
m a n te n ie n d o u n o s niveles d e g a sto a d e c u a d o s p a ra e l d e sa rro llo d e los p ro ­
d u c to s y los p ro ceso s. los sistem as, las c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s y el es­
ta b le c im ie n to d e nuevos c a n a le s d e m a rk e tin g , v en tas y d istrib u c ió n . Los
objetivos fin a n c ie ro s e n la fase d e so ste n im ie n to p o n d rá n e l énfasis en los
in d ic a d o re s fin a n c iero s tra d ic io n a le s, c o m o el R O C K , los b en eficio s d e ex ­
p lo ta c ió n . v e l m a rg e n b ru to . L os p ro y e c to s d e in v e rsio n es p a ra las e m p re ­
sas q u e se e n c u e n tra n en esta c a te g o ría se rá n e v alu a d o s p o r m e d io d e a n áli­
sis e s tá n d a r d e las in v ersio n es, tales c o m o los flujos d e caja actualizados.
A lg u n as e m p re sa s u tiliz a rá n in d ic a d o re s fin a n c ie ro s m á s n u ev o s, c o m o el
v alo r e c o n ó m ico a ñ a d id o y el v a lo r d el a ccio n ista. T o d a s estas m e d id a s re ­
p re s e n ta n el o b je tiv o fin a n c ie ro clásico: o b te n e r u n o s e x cele n tes re n d i­
m ie n to s so b re el cap ital a p o rta d o al n eg o cio . Y los o b jetiv o s financieros
p a ra las e m p re sa s en fase d e reco lecció n p re s io n a rá n el cash flow . C u alq u ier
in v ersió n h a d e te n e r u n a s re stitu c io n e s d e d in e ro seg u ra s e in m ed iatas.
Los in d ic a d o re s c o n ta b les — tales c o m o los re n d im ie n to s so b re las inversio­
nes. el v a lo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o y lo s b en eficio s d e e x p lo ta c ió n - son m enos
relev an tes, va q u e e n estas u n id a d e s d e n e g o c io ya se h a n re a liz a d o las
g ra n d e s in v ersio n es. El o b je tiv o n o es in c re m e n ta r al m á x im o los re n d i­
m ie n to s so b re las in v ersio n es, lo q u e p o d ría a n im a r a lo s d ire c tiv o s a buscar
in v e rsio n e s ad icio n ales, b a sá n d o se e n las p ro y e c cio n e s d e re n d im ie n to s fu­
tu ro s. En lu g a r d e ello, el o b jetiv o e s a u m e n ta r al m á x im o el d in e ro que
p u e d e d ev o lv erse a la e m p re sa , p ro c e d e n te d e tenias las in v e rsio n es q u e se
lian re a liz a d o e n el p a sa d o . N o h a b rá , v irtu a lm e n te , n in g ú n g asto p a ra in ­
vestigación y d e sa rro llo , o p a ra a m p lia r las c ap a c id a d e s, a cau sa d el poco
tie m p o d e v id a e c o n ó m ic a q u e le q u e d a a las u n id a d e s d e n eg o cio e n fase
d e recolección.
El d e sa rro llo d e u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, p o r lo ta n to , d e b e e m ­
p e z a r p o r u n d iá lo g o activ o e n tre el d ire c to r g e n e ra l d e la u n id a d d e n e­
g o cio v e l d ire c to r fin a n c ie ro d e la c o rp o ra c ió n so b re los o b jetiv o s v la ca ­
te g o ría fin a n c iera c o n c re ta d e la u n id a d d e n e g o c io , q u e id e n tific a rá el
p a p e l d e la u n id a d d e n e g o c io en la e m p re sa . Este d iálo g o , p o r supuesto,
e x ig e q u e el d ire c to r g e n e ra l y el d ire c to r fin a n c ie ro d e la e m p re sa ten g an
u n a e stra te g ia fin a n c ie ra e x p líc ita p a ra c a d a u n a d e las u n id a d e s d e n eg o ­
cio. El p o sic io n a m ie n to d e las d iv isio n es e n u n a c a te g o ría fin a n c iera n o es
in m u ta b le . U n a p ro g re s ió n n o rm a l, q u e p o d ría d a rs e al c ab o d e los años,
tra sla d a a las u n id a d e s d e sd e la fase d e c re c im ie n to a la d e so sten im ien to .
b -
_______ E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a lwww.FreeLibros.me

67. Im p e n p e c tn x i f i n a n c i s t a
recolección, y F inalm ente a la salid a.4 P e ro o casio n a lm e n te, u n negocio
que se e n c u e n tra en u n a fase m a d u ra d e recolección p u e d e , d e form a
inesperada, e n c o n tra rse con u n o b jetiv o d e c re cim ien to . U n re p e n tin o
cam bio tecnológico, d e m e rc a d o o d e reg u lacio n es p u e d e to rn a r lo que
previam ente, e ra u n servicio o p ro d u c to m a d u ro y tra n sfo rm a rlo en u n o
con gran p o ten cial d e c re c im ie n to . U n a tra n sfo rm a ció n d e esta clase* c a m ­
biaría c o m p le ta m e n te los o b jetiv o s d e in v ersió n y fin an ciero s d e la u n id a d
de negocio. Éste e s el m o tiv o p o r el q u e los objetivos Financieros d e to d as
las u n id ad es d e n eg o cio d e b e n ser rev isad o s p e rió d ic a m e n te , p o r lo m e ­
nos una vez al a ñ o . a fin d e re a firm a r o c a m b ia r la e stra te g ia fin an ciera d e
la unidad.
Im g estió n d e l n e sg o
Una gestión fin an ciera eficaz h a d e c u id arse igual d el rie sg o q u e d e los r e n ­
dim ientos. Los o b jetiv o s re la c io n a d o s con el c re cim ien to , la re n ta b ilid a d y
el cash flou' a ce n tú a n la m e jo ra d e los re n d im ie n to s d e la in v ersió n . P e ro las
em presas d eb en e q u ilib ra r los re n d im ie n to s e sp e ra d o s c o n la gestión v c o n ­
trol del riesgo. Por ello, m u c h a s e m p re sa s incluyen e n su persj>eciiva fin a n ­
ciera u n objetivo re fe rid o a la d im e n sió n d el riesg o d e su e strate g ia . P o r
ejem plo, la diversificación d e las fu e n te s d e in g reso s p a ra d e p e n d e r d e un
lim itado c o n ju n to d e clien tes, u n a o dos lín eas d e negocios, o u n a s re g io n e s
geográficas d e te rm in a d a s. E n g e n e ra l, la g estió n d el rie sg o es u n objetivo
adicional que d e b e c o m p le m e n ta r c u a lq u ie r e strate g ia d e re n ta b ilid a d q u e
la u n idad d e negocio haya eleg id o .
4. Algunos negocios va no encajan en los objetivos estratégicos de la em presa, o
ya no pueden generar tinos adecuados rendim ientos de dinero o financieros. Esto*
negocios deben m antenerse lo justo para que la em presa pueda poner en práctica
una estrategia de -salida-, va sea a través d e la venta o de un cierre ordenado. En la
fase de salida, los indicadores financieros deben centrarse en el m antenim iento del
valor existente. Los indicadores para los negocios que se encuentren en esta fase,
deben derivarse de que el Director G eneral v el Director Financiero de la em presa,
comprendan claram ente lo que se necesita para preparar al negocio de cara a una
venta ordenada v que aum ente al m áxim o el valor. Los factores que pueden poner
en peligro la capacidad de vender la unidad, com o un aum ento del pasivo y la crea­
ción de desechos, desperdicios, polución, o clientes insatisfechos, pueden ser con­
trolados v vigilados estrecham ente.www.FreeLibros.me

68. 64 El Cuadro de Mando
T e m u s e str a té g ic o s p a r a la p e r s p e c tiv a f i n a n c i e r a
H e m o s d e s c u b ie rto q u e . p a r a c a d a u n a d e las tre s e s tra te g ia s d e c re c im ie n ­
to. s o s te n im ie n to y re c o le c c ió n , e x iste n tre s te m a s fin a n c ie ro s q u e im p u lsa n
la e s tra te g ia e m p re s a ria l:
• C re c im ie n to y d i v e rsific ac ió n d e lo s in g re so s
• R ed u c ció n d e c o ste s/m e jo ra d e la p ro d u c tiv id a d
• U tiliz a c ió n d e lo s a c tiv o s/e stra te g ia d e in v ersió n
Kl c re c im ie n to v la d iv e rsificació n d e los in g re s o s im p lic a la e x p a n s ió n
d e la o fe rta d e p ro d u c to s y servicios, lle g a r a n u e v o s c lie n te s y m erc ad o s,
c a m b ia r la v a rie d a d d e p ro d u c to s y servicios p a r a q u e se c o n v ie rta n e n u n a
o fe rta d e m a y o r v a lo r a ñ a d id o , y c a m b ia r lo s p re c io s d e d ic h o s p ro d u c to s y
servicios. El o b je tiv o d e re d u c c ió n d e los c o ste s y m e jo ra d e la p ro d u c tiv i­
d a d s u p o n e e sfu e rz o s p a ra re b a ja r los c o ste s d ire c to s d e lo s p ro d u c to s y ser­
vicios. re d u c ir lo s c o ste s in d ire c to s y c o m p a r tir lo s re c u rs o s c o m u n e s con
o tra s u n id a d e s d e n e g o cio . P o r lo q u e re s p e c ta a l te m a d e la u tiliz a c ió n d e
lo s activ o s, lo s d ire c tiv o s in te n ta n re d u c ir los n iv eles d e c a p ita l c irc u la n te
q u e se n e c e sita n p a r a a p o y a r a u n v o lu m e n y u n a d iv e rs id a d d e l n e g o c io «la­
d o s. T a m b ié n se e sfu e rz a n e n o b te n e r u n a m a y o r u tiliz a c ió n d e sus activos
fijos, d irig ie n d o el n u e v o n e g o c io h a c ia u n o s re c u rso s q u e e n la a c tu a lid a d
n o e s tá n u tiliz a d o s e n to d a su c a p a c id a d , u tiliz a n d o d e m o d o m á s eficien te
lo s re c u rso s escasos y v e n d ie n d o a q u e llo s activ o s q u e p ro p o rc io n a n unos
re n d im ie n to s in a d e c u a d o s s o b re su v a lo r d e m e rc a d o . T o d as e sta s acciones
p e rm ite n q u e la u n id a d «le n e g o c io a u m e n te los re n d im ie n to s o b te n id o s a
tra v é s «le sus activ o s físicos y fin a n c iero s.
P a ra v e r la selec ció n «le lo s in d u c to re s «le los o b je tiv o s fin a n c ie ro s a g re ­
g a d o s c o m o c é lu la s e n u n a m a triz «le 3 x 3, a tra v é s «le las tre s e stra te g ia s de
n e g o c io y los tre s te m a s fin a n c ie ro s, v e r la fig u ra 3 .1.
E L C R E C IM IE N T O V DI V ER SIFIC A C IÓ N DE L O S IN G R ESO S
El in d ic a d o r m á s c o m ú n d e l c re c im ie n to «le los in g re so s, ta n to p a ra las u n i­
d a d e s «le n e g o c io e n fase d e c re c im ie n to c o m o p a ra las «jue se e n c u e n tra n
e n fase «le re c o le c c ió n , se ría la ta sa «le c re c im ie n to «le las v e n ta s v la c u o ta «le
m e rc a d o p a ra las re g io n e s , m e rc a d o s y c lie n te s se le c c io n a d o s.
Nu e v o s p r o d u c t o s
Los n e g o c io s e n fase «le c re c im ie n to a c o s tu m b ra n a p o n e r e l én fa sis en la
e x p a n s ió n d e las lín e a s d e p ro d u c to s e x iste n te s, o a o fre c e r p ro d u c to s y ser­www.FreeLibros.me

69. vicios c o m p le ta m e n te n u ev o s. U n in d ic a d o r c o m ú n p a ra e ste o b je tiv o es el
porcentaje d e in g re so s p ro c e d e n te s d e n u ev o s servicios y p ro d u c to s , in tr o ­
ducidos d u ra n te u n p e río d o e sp e c ific ad o , d ig a m o s d e d o s a tre s a ñ o s. Este
indicador h a sid o a m p lia m e n te u tiliz a d a p o r e m p re s a s in n o v a d o ra s, co m o
H ew lett-Packard (H P ) y 3M . P o r su p u e s to , al igual q u e c u a lq u ie r b u e n in d i­
cador. este objetivo p u e d e a lc a n z a rse m e jo r o p e o r. L a fo rm a p re fe rid a es
que el nuevo p ro d u c to o la e x te n sió n d e u n n u e v o p ro d u c to sea u n a m e jo ra
espectacular so b re las o fe rta s e x iste n te s, a fin «le q u e c a p tu re n u e v o s m e rc a ­
dos y clientes, y n o se lim ite a re e m p la z a r las v e n ta s d e lo s p ro d u c to s m ás
antiguos. P ero si se u tiliz a d e m a sia d a p re sió n so b re e ste in d ic a d o r ú n ic a ­
m ente (hay m e n o s p e lig ro c o n u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l), u n a u n id a d
de negocio p o d ría o b te n e r u n a b u e n a p u n tu a c ió n d e d ic h o in d ic a d o r h a ­
ciendo una serie c o n tin u a d e m e jo ra s in c re m é n ta le s q u e re e m p la z a ra n a los
productos e x isten te s, p e r o n in g u n a d e ellas o fre c e v e n ta ja s in e q u ív o c as a
los clientes. O . d e fo rm a a lte rn a tiv a y m á s d isfu n c io n a l (y a fo rtu n a d a m e n te
m ucho m en o s p ro b a b le ), u n a u n id a d d e n e g o c io p o d ría , se n c illa m e n te , d e ­
jar de v e n d er u n p ro d u c to m a d u ro «le a lto v o lu m e n , p e rm itie n d o q u e las
ventas d e u n p ro d u c to re c ie n te re p re s e n te n u n a p a r te m a y o r d e las v e n tas
totales. P ara po«ler h a ce rse u n a id e a so b re si el n u e v o p ro d u c to o servicio
representa u n a m e jo ra c la ra so b re las o fe rta s a n te rio re s , a lg u n a s e m p re sa s
se centran en los p re c io s o en lo s m á rg e n e s b ru to s «le los n u ev o s p ro d u c to s
y servidos. contan«lo c o n «jue las o fe rta s q u e te n g a n u n a fu n c io n a lid a d y un
L a p e r s p e c tiv a f i n a n c i s t a 65
T e m a s e str a té g ic o s
Crecimiento y d ¡versificación
de los ingresos
Reducción de
costes/mejora de la
productividad
Utilización de los activos
1
■*
J!
«s
i
1
Tasa de creámiento de las venias
por segmento
Porcentaje «le los ingresos
procedentes de nuevos productos,
servicios v clientes
I n greso s'em pica <k»Inversiones (porcentaje de
ventas)
I +1) (porcentaje de ventas)
¡
Cuota de cuentas y clientes
seleccionados
Venia cruzada
Porcentaje de ingresos de nuevas
aplicaciones
Rentabilidad de la línea de
producto v dientes
Coste frente a
competidores
I asas de reducción
«le costes
Gastos indirectos
(porcentaje de
ventas)
Ranos de capital circulante
(ciclo de maduración)
ROCE por categorías «le
activos clave
Tasas de utilización de los
activos
1
Rentabilidad de la linca de
producto y dientes
Porcentaje de dientes no rentables
Costes por unidad
(por unidad de
oii i fruí, por
transacción)
Período de recuperación
(Pay-back)
Throughpul
Figura 3.1. El indicador «le los tem as financieros estratégicoswww.FreeLibros.me

70. http://libreria-universitaria.blogspot.com
valor p a ra el clien te m u c h o m ás significativo, es p ro b a b le q u e p ro p o rc io ­
n en u n m a rg e n m ás alto q u e los p ro d u c to s m a d u ro s ex isten tes.
Nu e v a s a p l i c a c i o n e s
El d e sa rro llo de p ro d u c to s to ta lm e n te nuevos p u e d e ser m uy c a ro y o c u p a r
m u c h o tiem p o , e sp e c ia lm e n te a las e m p re sa s farm acéu ticas y de p ro d u c to s
quím icos p a ra la a g ric u ltu ra , q u e tie n e n u n o s ciclos d e d e sa rro llo fie p ro ­
d u c to m uy larg o s y cuyos p ro d u c to s d e b e n p a sa r u n o s p ro c e so s d e a p ro b a ­
ción g u b e rn a m e n ta l m uy la rg o s y estrictos. Los neg o cio s e n fase <le so sten i­
m ie n to p u e d e n c re e r que es m ás fácil a u m e n ta r los in g reso s gracias a
p ro d u c to s e x isten tes a Jos q u e se les e n c u e n tra n nuevas ap licacio n es: otras
e n fe rm e d a d e s o a ch a q u e s p a ra los q u e un m e d ic a m e n to es eficaz, ti o tro s
cultivos a los tjue u n p ro d u c to q u ím ico p u e d e o fre c e r p ro te c ció n . La u tiliza­
ción d e p ro d u c to s e x isten tes p a ra n u ev as ap licacio n es ex ig e q u e la e m p re sa
d e m u e stre la eficacia tic la n u ev a ap licació n , p e ro la q u ím ica básica no ha
d e ser in v e n ta d a, ni h a d e d e m o stra rse su se g u rid a d , ni su p ro c e so d e fabri­
cación h a d e ser d e sa rro lla d o ni d e p u ra d o . Si el objetivo son las n u ev as a p li­
caciones d e un p ro d u c to , el p o rc e n ta je d e v en tas de las m ism as será u n a
m e d id a útil d e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l,
Nu e v o s c l ie n t e s y m e r c a d o s
H a c e r llegar los p ro d u c to s y servicios e x iste n te s a nuevos c lie n tes y m erca­
dos ta m b ié n p u e d e ser un c am in o d e se a b le p a ra el c re c im ie n to d e los in ­
gresos. In d ic a d o re s c o m o e i p o rc e n ta je d e in g reso s p ro c e d e n te s d e nuevos
clientes, seg m e n to s de m e rc a d o y re g io n e s g eo g ráficas p o n d rá n tic relieve
la im p o rta n c ia d e la investigación d e esta fu en te d e in c re m e n to d e los in ­
gresos. M uchos secto res p o see n u n a in fo rm ació n e x ce le n te so b re el tam añ o
del m e rc a d o total y so b re las cu o tas relativ as d e m e rc ad o , p o r p a rtic ip a n tes.
El in c re m e n to d e la c u o ta d e seg m e n to s seleccio n ad o s d e m e rc a d o d e u n a
u n id a d es un in d ic a d o r m uy u tiliz a d o . A d em ás p e rm ite q u e la u n id a d saque
sus co n clu sio n es sobre si el c re c im ie n to d e cuoLa d e m e rc ad o p ro c e d e d e la
m e jo ra en la c o m p etítiv id a d o se tra ta ú n ic a m e n te del c re c im ie n to del ta ­
m añ o total fiel m e rc ad o . G a n a r ventas p e ro p e rd e r c u o ta p u e d e in d icar
p ro b le m a s co n las e strate g ia s fie la u n id a d o co n el atractiv o fíe sus p ro d u c ­
tos y servicios.
Nu e v a s r e l a c io n e s
.A lgunas e m p re sa s h a n in te n ta d o sac a r p a rtid o d e las sin erg ias de sus dife­
re n te s u n id a d e s estratég icas d e negocio, h a c ie n d o q u e c o o p e re n e n el d esa­
FJ Cuadro fie M ando integralwww.FreeLibros.me

71. m a n c i f r a 67
rrollo d e nuevos p ro d u c io s o e n la v e n ia d e p ro y ecto s a los clien tes. l a m o si
la estrategia d e la e m p re sa es a u m e n ta r la tra n sfe re n c ia d e tecn o lo g ía e n tre
divisiones o a u m e n ta r las v en tas a c lie n te s in d iv id u ales d e m ú ltip le s u n id a ­
des d e negocio d e n tro d e la e m p re sa , el o b je tiv o p u e d e tra d u c irse en la c a n ­
tidad d e in g reso s g e n e ra d o s p o r las re la c io n e s d e c o o p e ra c ió n e x isten te s
entre las m ú ltip les u n id a d e s d e negoc io.
Por ejem plo, R ockw ater e ra u n a d e las seis d ivisiones d e in g e n ie ría d e n ­
tro d e Brown & R oot E n erg y Services, f oclas las d e m á s d ivisiones p ro p o r­
cionaban servicios d e in g e n ie ría d e a lg u n a clase a g ra n d e s e m p re sa s p e ­
trolíferas o d e gas. y sus serv icios iban d e sd e el d is e ñ o d e in g e n ie ría básica y
aplicada, a la fabricación d e c o n d u cc io n e s (o le o d u c to s o g aso d u cto s), la in s­
talación d e esas c o n d u c c io n e s v el m a n te n im ie n to v servicio d e las m ism as.
/ *
En el pasado, estas d ivisiones h a b ía n fu n c io n a d o c o m o e m p re sa s in d e p e n ­
dientes. C u a n d o N o rm a n C h a m b e rs fu e a sc e n d id o d e p re s id e n te d e Rock-
w ater a p re sid e n te d e B row n & R oot E n erg y Services, p id ió q u e c a d a e m ­
presa a d o p ta ra co m o o b jetiv o fin a n c iero u n a u m e n to e n la c u o ta d e
negocio o b te n id a p o r c o lab o rac ió n . Su o b jetiv o a la rg o p lazo e ra o fre c e r un
servicio c o m p leto a los clien tes: d e sd e el d ise ñ o d e l p ro y e cto inicial h asta
las o p eracio n es y m a n te n im ie n to a la rg o p la z o d e las in stalacio n es d e c o n ­
ducciones d e h id ro c a rb u ro s.
Estos e jem p lo s re fle ja n la e x p e rie n c ia d e v ario s n e g o cio s q u e e stá n in ­
ten tan d o a p a rta rse d rá stic a m e n te d e los sistem as d e v e n ta d e l tip o p ro d u c ­
tos o servicios d e co n su m o , im p u lsa d o s p rin c ip a lm e n te p o r el p recio , p a ra
pasar a o frec er p ro d u c to s y servicios q u e satisfag an las n e ce sid ad e s p a rtic u ­
lares d e los clien tes. L as e m p re sa s p u e d e n m a n ife sta r q u e su e stra te g ia es
p a s a ra u n a e stra te g ia m á s d ife re n c ia d a , p e ro si sus in d ic a d o re s fin an ciero s
sólo son v en tas a g re g a d a s, b en eficio s y re n d im ie n to s so b re el c a p ita l e m p le ­
ado. es posible q u e e sté n c o n sig u ie n d o u n o s objetivos fin a n c iero s a c o rto
plazo, p e ro q u e n o estén te n ie n d o é x ito e n su e stra te g ia . N ecesitan d is tin ­
guir qué c a n tid a d d e sus v en tas p ro c e d e d e l o fre c im ie n to d e p recio s c o m ­
petitivos. fre n te a las v e n tas q u e se h a c e n p o r m ás d e su v alo r n o m in a l, o a
través d e relacio n es a la rg o p lazo co m o re su lta d o d e los servicios c o n v alo r
añadido.
Nueva v a r ie d a d d e p r o d u c t o s y s e r v ic io s
A m pliando esta id ea, p u e d e q u e las e m p re sa s elijan a u m e n ta r sus in g reso s
cam biando su v a rie d a d d e p ro d u c to s y servicios. P o r e je m p lo , u n a e m p re sa
puede c re e r q u e d isp o n e d e u n a v e n ta ja d e co ste su stan cial en seg m e n to s
seleccionados, e n los q u e p u e d e a rre b a ta r n e g o cio s a la c o m p e te n c ia , o fre ­
ciendo unos p recio s sig n ificativ am en te m á s bajos. Si se sig u e e sta e stra te g ia
d e coste bajo, d e b e ría m e d irse el c re c im ie n to d e las v e n tas e n los seg m e n to swww.FreeLibros.me

72. 6N E l C u a d r o d e M u n d o I n te g r a !
seleccionados. P o r o tro lad o , la e m p re sa p u e d e d e c id ir a d o p ta r u n a e s tra te ­
g ia m ás d ife re n c ia d a , e lim in a n d o el én fa sis e n las o fe rta s a b a jo p re c io , e in ­
te n ta n d o c a m b ia r su v a rie d a d d e p ro d u c to s y servicios, h acia u n o s artícu lo s
con u n o s p re c io s c o n p rim a . Ksta e m p re sa p o d ría d e c id ir m e d ir el creci­
m ie n to e n v en tas y e l p o rc e n ta je d e v e n tas to ta le s e n el se g m e n to con p ri­
m a. M etro B ank, p o r e jem p lo , a d o p tó u n a e stra te g ia p a r a a u m e n ta r el n ú ­
m e ro d e p ro d u c to s b asad o s e n cu o tas u h o n o ra rio s q u e v en d ía, y sig u ió la
p ista al é x ito d e e sta e stra te g ia u tiliz a n d o u n in d ic a d o r d e l c re c im ie n to d e
los in g reso s p ro c e d e n te s d e esto s p ro d u c to s y servicios.
Un a n u e v a e s t r a t e g ia d e p r e c io s
P o r ú ltim o , el c re c im ie n to d e los in g re so s, e sp e c ia lm e n te e n u n id a d e s d e n e­
gocio m a d u ra s y q u izás en la fase d e recolección, p u e d e c o n se g u irse su b ien ­
d o los p recio s d e lo s p ro d u c to s, servicios y clien tes c u a n d o los in g re so s n o
c u b re n los costes. E stas situ a cio n e s son a h o ra m u c h o m ás fáciles d e d e te c ta r
a m e d id a q u e las e m p re sa s p o n e n en p ráctica el sistem a d e co ste b a sa d o en
la a ctiv id ad (ABC) q u e sig u e la p ista a los costes, ben eficio s e incluso a los ac­
tivos u tilizad o s e n los p ro d u c to s, servicios y c lie n te s in d iv id u ales. A lgunas
e m p re sa s h a n d e sc u b ie rto -e s p e c ia lm e n te en e l caso d e p ro d u c to s esp eciali­
zad o s o c lie n te s e sp e c ia lm e n te e x ig e n te s - q u e los p re c io s p u e d e n s e r a u ­
m e n ta d o s o. lo q u e sería e q u iv a le n te , q u e se p u e d e n e lim in a r ios g ra n d e s
d e sc u e n to s sin p e rd e r c u o ta, p a ra c u b rir los costes d e las características y
servicios d e los p ro d u c to s y c lie n te s q u e e n la a c tu a lid a d n o son re n ta b le s. I-a
re n ta b ilid a d p o r p ro d u c to , servicio y c lie n te, o los p o rc e n ta je s d e c lie n te s y
p ro d u c to s n o re n ta b les, p ro p o rc io n a n señ ales (y n o n e c e sa ria m e n te las ú n i­
cas) d e q u e se ría o p o rtu n o c a m b ia r los p re c io s, o so b re el é x ito y fracaso d e
a n te rio re s e strate g ia s d e precio s. E n el caso d e lo s p ro d u c to s y servicios a lta ­
m e n te h o m o g é n e o s, u n sim p le ín d ic e d e p re c io s p a ra los in g re so s n eto s p o r
to n e la d a , el p re c io p o r visita o el p re c io p o r u n id a d , p o n d rá n d e relieve las
te n d e n c ia s en la e stra te g ia d e p re c io s d e la e m p re sa y d el sector.
R ED U C C IÓ N DE C O STES/M EJO RA DE LA PRO D U CTIV ID A D
A d em ás d el e sta b le cim ien to d e los o b jetiv o s p a ra e l c re c im ie n to y m ix de
los in g reso s, p u e d e q u e u n a e m p re sa q u ie ra m e jo ra r su a c tu a c ió n en cu an to
a co stes y p ro d u c tiv id a d .
El a u m e n t o d e la p r o d u c t iv id a d d e l o s in g r e s o s
I-as u n id a d e s d e n e g o c io q u e se h a lla n en fase d e c re c im ie n to e s p o co p ro ­
b ab le q u e estén m uy e n fo c a d a s a la re d u c c ió n d e costes. Ix>s esfu erzo s p arawww.FreeLibros.me

73. L/¡ pei'speclw a fin a n c ie r a 69
reducir costes a través d e una autom at ización especializada y procesos n o r­
malizados p ueden e n tra r en conflicto con la flexibilidad necesaria p a ra p e r­
sonalizar los nuevos p ro d u cto s y servicios p a ra los nuevos m ercados. Por lo
tanto, el objetivo d e p ro d u ctiv id ad p a ra las e m p resas en fase d e crecim ien ­
to debe centrarse en el in c re m en to d e los ingresos -d ig a m o s ingresos p o r
em pleado-, p a ra a n im a r los cam bios a p ro d u cto s y servicios con m ay o r v a ­
lor añadido. y p a ra a u m e n ta r las cap acid ad es d e los recursos d e p erso n al y
físicos d e la organización.
La r e d u c c ió n d e l o s c o s t e s u n it a r io s
En el caso d e los negocios en fase* d e sostenim iento, el alcanzar u n o s niveles
de costes com petitivos, m ejo rar los m árg en es d e explotación y c o n tro la r los
niveles de gastos in d irecto s y d e apoyo, c o n trib u irá a co n seg u ir m ayores ra-
tíos de rentabilidad y d e re n d im ie n to so b re las inversiones. P u ed e q u e el
objetivo, m ás sencillo y claro, d e red u cció n d e costes sea red u cir el coste
unitario de la realización d el trabajo o d e p ro d u cció n d e resultados. Para
las em presas con u n resu ltad o relativ am en te h o m o g é n e o p u e d e ser sufi­
ciente tener com o único objetivo la red u cció n d e costes p o r u n id ad . U na
empresa de pro d u cto s quím icos p u e d e fijar u n o s objetivos p a ra el coste p o r
litro o tonelada producidos: 1111 b an co p u e d e in te n ta r alcan zar 1111 m en o r
coste p o r transacción (el p ro ceso d e u n d e p ó sito o una re tira d a d e fondos) y
un coste reducido p o r cada cu en ta d e clien te que m an tien e; y u n a em p resa
aseguradora p u ed e m e d ir el coste p o r p rim a p ro cesad a o p o rc a d a reclam a­
ción pagada. C om o sea q u e el coste d e realizar actividades o p ro d u c ir resu l­
tados puede utilizar recursos y actividades p ro ced en tes d e m uchos d e p a rta ­
mentos diferentes en u n a organización, e s p ro b a b le q u e p a ra m e d ir de­
forma adecuada el coste p o r u n id a d d e p ro cesar transacciones y d e p ro d u ­
cir resultados, sea necesario d isp o n e r d e u n sistem a d e cálculo d e costes
orientado hacia el proceso y basado en la actividad.
Mejorar el m ix d e l o s ca nales
Algunas organizaciones tie n e n m ú ltip les canales, a través d e los cuales los
clientes p ueden realizar transacciones. Por ejem plo, los clientes d e u n b a n ­
co pueden realizar sus transacciones d e fo rm a m an u al con los cajeros d e las
agencias, a través d e cajeros au tom áticos (CA) y d e form a electrónica p o r
medio del teléfono y los o rd e n a d o res. El coste p a ra el banco d e p ro cesar las
transacciones a través d e estos diversos canales es m uy d iferen te. En el caso
de los fabricantes, u n a cierta c a n tid a d d e p ed id o s a los p ro v eed o res p u ed e
realizarse de form a tradicional, con un e m p le a d o d e c o m p ras que ped irá
ofertas a los proveedores e x tern o s, las evaluará, seleccionará la m ejo r y lúe-www.FreeLibros.me

74. 70 FJ C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
g o p ro c e d e rá a n e g o ciar los té rm in o s d e e n tre g a . P o r o tro la d o , el fabrican-
le p u e d e estab lecer relacio n es a la rg o p lazo con p ro v e e d o re s h o m o lo g ad o s,
p ro p o rc io n a r u n in te rc am b io electró n ico d e d ato s (E D I) e n tre e l proceso
d e fabricación y el p ro v e e d o r, en que el p ro v e e d o r a ce p ta la resp o n sab ili­
d a d d e su m in istra r las m ercancías solicitadas a tie m p o y d ire c ta m e n te al
p ro ceso d e p ro d u c c ió n . El coste d e u n a tran sacció n EDI es m u c h o m en o r
que el d e u n a tran sacció n d e c o m p ra tradicional q u e se haya re a liz a d o m a­
n u a lm e n te. Así pues, u n m é to d o esp e c ialm en te p ro m e te d o r d e re d u c ir cos­
tes es p a sa r la relación c o n clientes y p ro v e e d o res d e u n o s can ales procesa­
d os m a n u a lm e n te y d e a lto coste, a los canales electró n ico s d e b a jo coste. Si
u na u n id a d d e n eg o cio e m p le a esta e stra te g ia d e red u cció n d e costes, esta
p o d rá m e d ir el p o rc e n ta je d e n eg o cio q u e tra m ita a trav és d e los diversos
canales, con la fin a lid a d d e p a sa r el m ix d e los can ales d e alto coste a los d e
bajo. Así pues, incluso sm m e jo ra a lg u n a d e la eficiencia d e los procesos
subyacentes (una a su n c ió n d is p a ra ta d a m e n te co n serv ad o ra), el m e ro pase a
unos canales d e p ro ceso m ás eficien tes p u e d e a u m e n ta r d e fo rm a significa­
tiva la p ro d u c tiv id a d y re b a ja r los costes.
Re d u c ir lo s g a st o s d e e x p l o t a c ió n
M uchas o rg an izacio n es e stá n in te n ta n d o d e fo rm a activ are d u c ir sus gastos
d e venta, g e n e ra le s v a d m in istra tiv o s/’ El é x ito d e e ste e sfu erz o p u e d e m e ­
dirse sig u ie n d o la p ista d e la c a n tid a d ab so lu ta d e estos g asto s o d e su p o r­
c en taje sobre los costes o in g re so s totales. P o r e jem p lo , si los directivos
p ien san q u e sus g asto s g e n e ra le s son re la tiv a m e n te altos c o m p arad o s con
los d e la co m p eten cia, p u e d e n estab lecer u n o s objetivos d e red u cció n de,
digam os, los gastos d e ad m in istra ció n en u n p o rc e n ta je d e las ventas, o de
d istrib u ció n , o marketing o gastos d e ventas. Los objetivos d e re d u c ir los n i­
veles d e g asto h a n d e ser e q u ilib rad o s, en el c u a d ro , p o r o tra s m edidas, «li­
gam os «le g ra d o d e reacció n «le los clien tes, calid ad y actuación, a fin d e que
la red u cció n «le co stes n o in te rfiera con la co n secu ció n d e objetivos «le servi­
cio al clien te y d e procesos internos.
1 Icm o s d e a d m itir, sin e m b arg o , q u e n o estam o s c o m p le ta m e n te cóm o­
dos con e sta clase «le m edición, ya q u e asu m e «le fo rm a im p lícita q u e estos
gastos son u n a «carga» p a ra la o rg an izació n q u e, con el tie m p o , d e b e ser
c o n ten id a y e lim in a d a . Lo ideal sería q u e las o rg an izacio n es in ten taran
m e d ir los resu ltad o s p ro d u c id o s a p a rtir d e sus recu rso s «le a p o y o e indi­
rectos. D eb erían in te n ta r n o lim itarse a re d u c ir el gasto y su m in istro «le es­
tos recursos, sino a u m e n ta r su eficacia -m á s clientes, m á s v en tas, m ás tra n ­
sacciones. m ás p ro d u c to s nuevos, m ejores p ro c e so s-, así c o m o la eficiencia
3. S.L.M intz. -Spotliglit 0 11 SG&A-. C FO M a g a u n e (D iciem bre «le 1994): 63-65.www.FreeLibros.me

75. Im perspectiva financiera 71
del trabajo realizado p o r estos recursos (qué c an tid ad d e resu ltad o y b en e­
ficios pro d u cen estos recursos con u n nivel d a d o d e inpui d e recursos). Es­
tos indicadores del tipo p ro d u ctiv id ad ex ig en que la organización analice
el trabajo que está sien d o realizad o p o r los recursos d e apoyo, in te n te
cuántificar el re su ltad o p ro d u cid o , y lu eg o deriv e m edidas d e la c an tid ad y
calidad del re su ltad o p ro d u cid o , así co m o el ra tio e n tre los resu ltad o s p ro ­
ducidos y el inpul consum ido. Los análisis d e costes basados en las activida­
des pro p o rcio n an esta clase d e vinculación e n tre el gasto d e los recursos
indirectos, d e apoyo y adm inistrativos, y las actividades y procesos realiza­
dos por estos recursos y los resu ltad o s que p ro d u c e n y sirven. Vista desde
esta perspectiva, la distinción algo artificial e n tre los costes d irecto s y los
indirectos, que prevalece hoy e n d ía en m uchas organizaciones, p u e d e ser
eliminada.
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS/ESTRATEGIA DE INVERSIÓN
Objetivos com o los ren d im ie n to s sobre el capital e m p lead o s, los re n d i­
m ientos sobre inversiones y el valor a ñ a d id o económ ico p ro p o rc io n a n unas
m edidas generales del re su ltad o d e las estrateg ias financieras p a ra a u m e n ­
tar los ingresos, red u cir costes y a u m e n ta r la utilización d e los activos. Pue­
de que las em presas deseen ad em ás id en tificar los in d u cto res específicos
que utilizarán p a ra a u m e n ta r la in ten sid ad d e los activos.
Ciclo de caja
El capital circulante, esp ecialm en te las cu en tas a co b rar, las existencias y
las cuentas a p ag ar, es u n e lem en to im p o rta n te p a ra m uchas e m p resas d e
fabricación, venta al detall, m ayoristas y d istrib u id o ras. U na m ed id a d e la
eficiencia d e la gestión del cap ital circu lan te es el ciclo d e caja, m ed id o
como la sum a d e los d ía s d e coste d e las ventas en existencias, el plazo de
cobro m enos el plazo d e p ag o (ver figura 3.2). Ija te o ría q u e se esconde
detrás d e esta m ed id a es sencilla. L a e m p re sa a d q u ie re m ateriales o p ro ­
ductos (y en el caso d e las e m p resas fabricantes, paga a los tra b a jad o res y
el coste d e la conversión p a ra p ro d u c ir p ro d u cto s acabados). El tiem po
que transcurre d esd e que se h acen las co m p ras h asta q u e se v e n d e re p re ­
senta la can tid ad d e tie m p o en que el cap ital está p aralizad o en las exis­
tencias. De éste p u e d e d ed u cirse la c an tid ad d e tie m p o tra n scu rrid o des­
de que se ad q u ieren los m ateriales, la m a n o d e o b ra y o tro s inpuís hasta
qtie hay que h a c e r el p ag o e n m etálico (el plazo d e pago). El plazo d e co­
bro m ide el tie m p o que tra n scu rre d esd e q u e se h a ce u n a venta h asta que
se recibe el p ag o d e los clientes. Así pues, el ciclo d e caja re p re se n ta el
tiem po necesario p ara que la e m p re sa co n v ierta los p ag o s a los proveedo-www.FreeLibros.me

76. 72 /;’/ C u a d r o d e .M o n d o I n te g r a l
Pago de los
materiales al
Se cobra el
dinero del
cliente
Figura 1.2 Ciclo de caja.
ros d e inputs. e n c o b ro s d e los clien tes. A lgunas e m p re sa s o p e ra n con ciclo
negativo; p a g an a los p ro v e e d o res d e sp u é s d e recib ir el d in e ro d e los
clientes.
De h ech o , si se aju stan m uchísim o las existencias a las v en tas finales, se
cobra rá p id a m e n te d e los clientes, y se negocian u n as condiciones favora­
bles con los p ro v eed o res, les será posible p ro p o rcio n a r, y n o consum ir, ca­
pital p ro c e d e n te d e su ciclo o p erativ o d ía a día. A unque a m uchas em presas
les será difícil, si n o im posible, te n e r u n o s ciclos d e caja negativos o cero, el
objetivo d e re d u c ir los niveles actuales del ciclo p u e d e ser u n objetivo exce­
len te p a ra m e jo ra r la eficiencia del cap ital circulante.
e m p resas con ciclos o p e rativ o s largos, com o las d el ra m o d e la cons­
trucción. co n sid e ra n q u e la gestión d el cap ital circu lan te es igual d e im p o r­
tante. Esta clase d e e m p resas n ecesitan seguir la pista d e los p ag o s c o n tra el
d in e ro g astad o p o r c ad a trabajo te rm in a d o hasta la fecha. Rockw ater. la
em p resa d e construcciones subm arinas, tenía u n pro b lem a p articu lar con
las cu en tas p o r co b rar. E ra frecu en te que tuviera q u e e sp e ra r m ás d e 100
d ías an tes d e q u e el c lien te h iciera el p a g o final del proyecto. U n o d e los
p rin c ip a le s objetivos fin an ciero s d e R ockw ater fue re d u c ir d e form a signifi­
cativa la d u ra ció n d el ciclo d e liquidación, u n objetivo q u e si se llegaba a
co n seg u ir p ro d u c iría u n a m e jo ra esp ectacu lar en sus ren d im ie n to s so b re el
capital e m p le a d o , q u e e ra o tro d e sus objetivos financieros.'*
t>. C om entam os la form a en q u e Rockwater solucionó su problem a d e ciclo de
pago largo en el C apitulo 5. -Perspectiva d el proceso interno-, va que la solución
exigía la m ejora d e la form a en que los directores «le proyecto trabajaban con los
clientes. Este ejem plo ilustra la im portancia d e vincular los objetivos en las perspec­
tivas «leí cu adro d e m ando.www.FreeLibros.me

77. ¡M persp ectiva fin a n c ie r a 73
Mejorar la u t il iz a c ió n d e l o s a c t iv o s
O tras m edidas d e utilización d e los activos p u e d e n c e n tra rse e n m e jo ra r los
procedim ientos d e inversión, ta n to p a ra m e jo ra r la p ro d u c tiv id a d d e los
proyectos d e in v ersió n co m o p a ra a c e le ra r d ic h o s p ro ceso s, a fin d e q u e los
ingresos d e d in e ro p ro c e d e n te s d e estas in v e rsio n es se re a lic e n m ás p ro n to .
Muchos de los recursos d e u n a organización p ro p o rc io n a n la in fraestru ctu ­
ra para realizar el trabajo: diseño, p ro d u cció n , v en ta y p re p a rac ió n . Estos re ­
cursos p ueden ex ig ir u n as inversiones considerables. Es seg u ro q u e las inver­
siones incluyen capital físico, co m o sistem as d e inform ación, equipos
especializados, instalaciones d e d istribución y o tro s edificios e instalaciones tísi­
cas. Pero las inversiones tam b ién incluyen capital intelectual y h u m an o , com o
técnicos expertos, bases d e d ato s y p erso n al e x p e rto en el m ercad o y los clien­
tes. Las em presas p u e d e n a u m e n ta r el ap ala n c a m ie n to p ro c e d e n te d e estas in ­
versiones en infraestructura p o ten cian d o que las m ú ltip les u n id a d es d e n eg o ­
cio las com partan. A parte d e los beneficios potenciales d e los ingresos
resultantes d e c o m p a rtir el co n o cim ien to y los clientes, las red u ccio n es d e coste
pueden conseguirse al n o re p e tir form as sim ilares d e activos físicos e in telectu a­
les en las m últiples u n id ad es. Así pues. las e m p resas q u e in te n ta n co n seg u ir una
cierta econom ía d e escala o d e diversificación a través d e inversiones e n activos
especializados m ateriales c in m ateriales p u e d e n fijar los objetivos p a ra a u m e n ­
tar el porcentaje d e recursos q u e c o m p a rte n c o n o tras u n id a d es d e negocio.
Puede p o n e rse especial a te n c ió n en la utilización d e rec u rso s escasos y
caros. V olviendo o tra vez a R ockw ater. u n a d e sus m a y o res in v ersio n es e ra n
unos buques tínicos q u e ap o y ab an las activ id ad es d e co n stru cc ió n su b m a ri­
na. Rockw ater estab leció el objetivo d e a u m e n ta r e l p o rc e n ta je d e tie m p o
de utilización del b u q u e p a ra re a lz a r la im p o rta n c ia d e e lim in a r el tie m p o
no productivo d e este recu rso caro , I-a m ism a filosofía c o n d u jo a u n a g ra n
com pañía p e tro lífe ra a e le g ir u n in d ic a d o r d e la u tilizació n d e u n a re fin e ría
com o u n o d e sus objetivos fin an ciero s.
Los ren d im ien to s so b re las in v ersio n es e n activos in tan g ib les, co m o in ­
vestigación y d esarro llo , e m p le a d o s y sistem as, a u m e n ta rá n ta m b ié n e l re n ­
dim iento g en eral so b re las in v ersio n es d e u n a o rg a n iz ac ió n . Sin em b arg o ,
pasam os la discusión d e los objetivos d e estos activos in tele ctu a le s a los
capítulos 5 y 6. d o n d e c o n sid e ra m o s d e fo rm a e x p líc ita los o b jetiv o s e in d i­
cadores d e inn o v ació n , e m p le a d o s y sistem as.
Objetivos e indicadores de la gestión del riesgo
H em os co m p ro b ad o q u e , a d e m á s d e a u m e n ta r los re n d im ie n to s - a través
del crecim iento, red u cció n d e coste, p ro d u c tiv id a d y utilización d e los acti­www.FreeLibros.me

78. 7-1 li! C u a d r o d ? .M o n d o I n t e g r a l
vo s-, la m ay o ría d e las o rg a n iz a c io n e s e s tá n p re o c u p a d a s p o r el rie sg o y la
v a ria b ilid a d d e sus b en eficio s. C u a n d o sea e s tra té g ic a m e n te im p o rta n te , e s­
tas o rg a n iz a c io n e s q u e rrá n in c o rp o ra r u n o s o b jetiv o s e x p líc ito s d e gestión
d el rie sg o a sus p e rsp ectiv a s fin a n c ieras. M etro B ank elig ió u n o b je tiv o fi­
n a n c ie ro d e a u m e n to d e la c u o ta d e in g re so s p ro c e d e n te s d e los servicios
b asad o s e n co m isio n es, n o só lo p o r su p o te n c ia l d e c re c im ie n to d e ingr esos
(que ya h e m o s m e n c io n a d o ), sino ta m b ié n p a ra re d u c ir su fu e rte d e p e n ­
d e n cia actu al d e los in g re so s p ro c e d e n te s d e d e p ó sito s y d e p ro d u c to s basa­
rlos e n las tra n sac cio n es. E stos in g re so s flu ctu ab an a m p lia m e n te se g ú n las
v ariacio n es e n las tasas d e in te ré s. El b a n co c re ía q u e a m e d id a q u e a u m e n ­
ta ra la c u o ta d e in g re so s b a sa d o s e n co m isio n es, d e a ñ o e n a ñ o d ism in u iría
la v a ria b ilid a d d e su c o rrie n te d e in g reso s. E n co n se c u en c ia, u n o b jetiv o d e
am p liació n d e las fu e n te s d e in g re so s p u e d e serv ir ta n to a u n o b jetiv o d e
c re c im ie n to c o m o al d e g e stió n riel riesgo.
El riesg o e s u n a p a r te esen cial d e l n e g o c io d e las e m p re sa s «le se g u ro s y
p o r e llo N a tio n al In su ra n c e , u n a g ra n e m p re sa d e se g u ro s d e a c c id e n te s y
sobre p ro p ie d a d e s in clu y ó in d ic a d o re s d e reserv as p a ra h a c e r fre n te a las
m ay o res p é rd id a s p o sib les. U n a e m p re s a m u y in te n siv a en c a p ita l tra tó sus
p re o c u p a c io n e s so b re el rie sg o e sta b le c ie n d o u n o b jetiv o p a ra q u e el cash
fina’ <!<• e x p lo ta c ió n sig u ie ra c u b rie n d o e n e l p e o r d e los caso s los g asto s d e
m a n te n im ie n to d e las in v e rsio n e s y m e jo ra «leí p ro c e so y «leí p ro d u c to .
A lg u n as e m p re sa s h a n re c o n o c id o sus a n te c e d e n te s , g e n e ra lm e n te p o ­
b res. en la p re d ic c ió n d e sus v e rd a d e ro s re su lta d o s «le e x p lo ta c ió n . Los
p ro n ó stic o s d eficien tes, e sp e c ia lm e n te c u a n d o los re su lta d o s re a le s están
p o r d e b a jo d e lo e sp e ra d o , c o n d u c e n a e n d e u d a m ie n to s in e sp e ra d o s y. pol­
lo ta n to , a u n m a y o r riesg«>. E stas e m p re sa s e lig e n u n o b je tiv o p a ra red u cir
el p o rc e n ta je «le d esv iació n e n tr e los re s u lta d o s re a le s y los p rev isto s. Está
claro q u e si é sta fu e ra la ú n ic a m e d id a «le la p e rsp e c tiv a fin a n c ie ra los «lirec-
tivos te n d e ría n a e m itir u n a s p re v isio n es c o n se rv a d o ra s q u e p u d ie ra n c u m ­
p lir fácilm en te. P e ro , c o m o sea q u e o tro s o b jetiv o s fin a n c ie ro s su m in istran
incentivos p a ra c o n se g u ir o b jetiv o s p a ra el c re c im ie n to «le los in g re so s v el
re n d im ie n to so b re los activos, el o b jetiv o «le fiab ilid ad «le la previsión
p o d ría s e r e q u ilib ra d o c o n los o b jetiv o s d e c re c im ie n to y re n ta b ilid a d . A u­
m e n ta r la c a rte ra «le p e d id o s fu e el o b jetiv o «le red u c c ió n d e l rie sg o eleg ú lo
p o r u n a e m p re s a «jue o p in a b a q u e u n a c re c ie n te c a rte ra <!<■ p e d id o s p e n ­
d ie n te s h a c ía «jue los in g re so s y las p re v isio n es fu e ra n m á s fiables.
RESUMEN
I.os o b jetiv o s fin a n c iero s re p re s e n ta n el o b jetiv o a la rg o p lazo d e la o rg a n i­
zación: p ro p o rc io n a r re n d im ie n to s su p e rio re s b a sa d o s en el cap ital in v erti­www.FreeLibros.me

79. La perspectiva financiera
do. L a u tilizació n d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l n o e n tr a en c o n flic to con
este objetivo vital. E n re a lid a d , e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l p u e d e h a c e r
q ue los o b jetiv o s fin a n c iero s sea n e x p líc ito s, y q u e se a d a p te n a la m e d id a
d e las u n id a d e s d e n e g o c io , e n las d ife re n te s fases d e su c re c im ie n to y ciclo
de vida. C a d a c u a d ro d e m a n d o q u e h e m o s v isto u tiliza los o b jetiv o s fin a n ­
cieros e n re la c ió n al a u m e n to e in te n sific ac ió n d e la re n ta b ilid a d , los r e n d i­
m ientos d e los activos y los in g re so s. Esta e v id e n c ia in te n sific a los fu e rte s
vínculos d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o n lo s o b jetiv o s, e sta b le cid o s hace
tiem p o , d e las u n id a d e s d e n eg o cio .
In clu so p e rm a n e c ie n d o d e n tro d e la p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra , el c u a d ro
d e m a n d o p e rm ite q u e la a lta d ire c ció n d e las u n id a d e s d e n e g o c io esp ecifi­
quen, n o sólo c ó m o se e v a lu a rá el é x ito d e la e m p re s a a la rg o p lazo , sino las
variables q u e se c o n sid e ra n m á s im p o rta n te s p a ra la c re a c ió n y el im p u lso
d e los o b jetiv o s d e re s u lta d o s a la rg o p lazo . Ix>s in d u c to re s d e la p e rs p e c ti­
va fin an ciera se rá n a ju sta d o s a m e d id a d e l se c to r e co n ó m ico , el e n to rn o
co m p etitiv o y la e stra te g ia d e la u n id a d d e n eg o cio . H e m o s s u g e rid o u n e s­
q u e m a d e clasificación e n q u e las e m p re sa s p u e d e n e le g ir o b jetiv o s fin a n ­
cieros e n tre los te m a s re la c io n a d o s c o n e l c re c im ie n to d e lo s in g reso s. la
m e jo ra d e la p ro d u c tiv id a d y la re d u c c ió n d e costes, la u tilizació n d e los ac ­
tivos y la g estió n d el riesgo.
C o n el tie m p o , to d o s lo s o b je tiv o s y m e d id a s d e las d e m á s p ersp ectiv as
d el c u a d ro d e m a n d o d e b e n s e r v in c u la d o s a la c o n se c u c ió n d e u n o o m ás
objetivos d e la p e rsp e c tiv a fin a n c ie ra , u n te m a q u e d e sa rro lla m o s e n el
cap ítu lo 7. E sta v in c u la c ió n c o n los o b je tiv o s fin a n c ie ro s re c o n o c e d e fo rm a
ex p lícita q u e el o b jetiv o a la rg o p la z o d e l n e g o c io e s la g e n e ra c ió n d e r e n ­
d im ien to s fin a n c ie ro s p a ra los in v erso res, y to d a s las e stra te g ia s, p ro g r a ­
m as e iniciativas h a n d e p e rm itir q u e la u n id a d d e n e g o c io alcan ce sus o b ­
jetivos fin a n c iero s. C a d a u n a d e las m e d id a s q u e se selec cio n e n p a ra u n
c u ad ro d e m a n d o d e b e fo rm a r p a rte d e 1111 v ín cu lo d e las re la c io n e s d e
causa-efecto, te rm in a n d o e n los o b je tiv o s fin a n c ie ro s q u e re p re s e n ta n u n
tem a e stra té g ic o p a ra la u n id a d d e n eg o cio . U tiliz a d o d e e s ta fo rm a , el
c u ad ro d e m a n d o n o e s u n g ru p o d e o b jetiv o s aislad o s, d e sc o n e c ta d o s, o
incluso en co n flicto . El c u a d ro d e m a n d o d e b e c o n ta r la h isto ria d e la e s­
trateg ia. e m p e z a n d o p o r lo s o b jetiv o s fin a n c ie ro s a la rg o p lazo , v in c u lá n ­
dolos a la se c u e n c ia d e acc io n e s q u e d e b e n re a liz a rse con los p ro c e so s fi­
n an ciero s. los c lie n tes, los p ro c e so s in te rn o s , y fin a lm e n te c o n los
e m p le a d o s y lo s sistem as p a ra lle g a r a e n tre g a r la d e se a d a a ctu ació n
e co n ó m ica a la rg o p lazo . E n el caso d e la m a y o ría d e las o rg a n iz a c io n e s,
los te m a s fin a n c ie ro s d e a u m e n to d e los in g re so s, m e jo ra d el co ste y la p r o ­
d u ctiv id ad . a u m e n to d e la u tilizació n d e los activos y re d u c c ió n d e l riesg o ,
p u e d e n p ro p o r c io n a r los v ín cu lo s n e c e sa rio s e n tr e las c u a tro p e rsp ec tiv as
del c u a d ro d e m a n d o .www.FreeLibros.me

80. http://libreria-universitaria.blogspot.com
C apitu lo cuatro
La perspectiva del Cliente
En la perspectiva del cliente del C u ad ro d e M ando Integral, las em presas
identifican los segm entos de clien te y d e m e rc ad o en q u e h an eleg id o com ­
petir. Estos segm entos re p re se n ta n las fuentes q u e p ro p o rcio n a rá n el com ­
p o n e n te de ingresos de los objetivos financieros d e la em p resa. La perspec-
«iva del clien te p e rm ite q u e fas em p resas e q u ip a re n sus in d icad o res clave
sobre los clien tes —satisfacción, fid elid ad , retención, adquisición y rentabili­
d a d - con los segm entos de clientes y m ercad o seleccionados. T am b ién les
p erm ite identificar y m e d ir d e form a explícita las p ro p u estas de valor aña­
did o q u e e n tre g a rá n a los seg m en to s de clientes y de m ercad o selecciona­
dos.
En ei pasado, las e m p re sa s p o d ía n co n cen trarse en sus capacidades in­
ternas. en fa tiza n d o la actuación del p ro d u c to y la innovación tecnológica*
P ero las em p resas que 110 co m p ren d ían las necesidades de sus clientes des­
cu b riero n al final q u e los c o m p etid o re s p o d ía n h acer incursiones, al ofrecer
p ro d u c to s y servicios m ejo r alin ead o s con las preferen cias de sus clientes.
Las declaraciones de m isión y de visión dicen d e form a ru tin a ria que su ob­
jetiv o es ser «el n ú m ero u n o a la h o ra d e e n tre g a r valor a ñ a d id o a nuestros
clientes*, y co n v ertirse en «el p ro v e e d o r n ú m e ro uno d e n u estro s clientes*,
.Aparte de la im posibilidad g en eral de que todas las em p resas sean el prove­
e d o r n ú m e ro u n o de sus clientes, u n o no p u e d e p elearse con declaraciones
in sp ira d o ra s q u e hacen que todos los e m p lead o s satisfagan las necesidades
de los clientes. Está claro q u e si las u n id a d es de negocio h an de conseguir
una actuación fin an ciera su p e rio r a larg o plazo d eb en crear y e n tre g a r p ro ­
ductos y servicios q u e sean valorados p o r los clientes.
A dem ás de a sp ira r a satisfacer y a g ra d a r a los clientes. los g erentes de
u n id ad es d e negocio d eben, d e n tro d e la perspectiva del cliente del C uadro
d e M ando In teg ral, tra d u c ir sus declaraciones de visión y estrateg ia e n unos
objetivos concretos basados en el m ercad o y los d ie n te s, l.as em presas quewww.FreeLibros.me

81. Im p e r s p e c titw d e ! ('.líen le 77
in te n ta n serlo tocio p a ra to d o e l in u n d o a c o stu m b ra n a te rm in a r n o sien d o
nada p a ra n ad ie, o sea p a ra to d o el m u n d o . Ix>s n eg o cio s h a n d e id en tificar
los seg m e n to s d e m e rc a d o e n sus p o b lacio n es d e c lie n te s e x iste n te s y p o ­
tenciales. y lu e g o seleccio n ar los seg m e n to s e n los q u e e lig e n c o m p e tir. 1.a
identificación d e las p ro p u e sta s d e v alo r a ñ a d id o q u e se e n tre g a rá n a los
segm entos seleccionados se c o n v ierte e n la clave p a ra d e sa rro lla r objetivos
e in d ic a d o re s p a ra la p ersp ectiv a d el c lie n te. Así p u e s, la p ersp ectiv a del
clien te d e l c u a d ro d e m a n d o tra d u c e la e stra te g ia v visión d e u n a o rg a n iz a ­
ción e n objetivos específicos so b re clien tes y se g m e n to s d e m e rc a d o selec­
cionados q u e p u e d e n co m u n ic arse a to d a la o rg an izació n .
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
E n g e n e ra l, los clien tes e x isten te s y los p o te n c ia le s n o son h o m o g én eo s.
T ienen p re fe re n c ia s d ife re n te s y v alo ran d e fo rm a d ife re n te los a trib u to s
del p ro d u c to o servicio. U n p ro c e so d e fo rm u lació n d e e stra te g ia q u e u tili­
ce u n a in v estig ació n en p ro fu n d id a d d el m e rc a d o d e b e rev e lar los d ife re n ­
tes seg m en to s d e m e rc a d o o c lie n te y sus p re fe re n c ia s e n c u a n to a aspectos
com o el p re c io , calid ad , fu n c io n alid ad , im a g e n , p re stig io , re la cio n e s y ser­
vicio. La e stra te g ia d e la e m p re sa p u e d e e n to n c e s d e fin irse e n fu n ció n de
esos seg m en to s d e c lie n te y «le m e rc a d o q u e elija c o n v e rtir e n objetivos. El
U uadro d e M an d o In te g ra l, co m o d e sc rip c ió n d e la e stra te g ia d e u n a e m ­
presa. d e b e ría id e n tific a r los o b jetiv o s d el c lie n te d e c a d a se g m e n to selec­
cionado.
A lgunos d irectiv o s p o n e n o b jecio n es a la elecció n d e seg m e n to s «le c lie n ­
tes: n o h a n visto n u n c a u n c lie n te q u e n o les g u sta ra , y q u ie re n s e r cap aces d e
satisfacer to d as las p re fe re n c ia s «le los c lien tes. P ero e ste e n fo q u e c o rre el
riesgo d e n o h a c e r n a d a b ie n p a ra n ad ie. 1.a esen cia d e la e stra te g ia n o es
sim p lem en te e le g ir q u é h a ce r: ta m b ié n e x ig e e le g ir l«> «jue n o hay q u e h a c e r.1
Al c o n stru ir su C u a d ro «le M an d o In te g ra l, los d irectiv o s d e R ockw ater
en tre v istaro n a m u ch o s clien tes re a le s y p o te n ciale s. A verig u aro n q u e alg u ­
nos clien tes q u e ría n c o n tin u a r los n e g o cio s c o m o «le c o stu m b re. E stos clien ­
tes d e sa rro lla b a n in te rn a m e n te t«xlas las esp ecificacio n es p a ra sus licuacio­
nes. p re se n ta b a n el d o c u m e n to d e ta lla d o p a ra re cib ir los pliegos «le
p ro p u e sta s y eleg ían , d e e n tre to d o s los p ro v e e d o re s cualificados, aq u el q u e
p re se n ta b a la p ro p u e s ta m ás baja. U n o d e estos clien tes «lijo d u ra n te u n a
entrevista:
I. V er la discusión d e sistem as d e fro n teras en R Sim ons. L rvrrs of Control: H o u•
M anagers U se In n o i’o tive C ontrol System s lo O rive Strotegic Rene-unil (Boston: H arvard
Business School Press. 1995): 17-55. 156.www.FreeLibros.me

82. 78 /*.'/ C u a d r o d e M a n d o In te g r a l
N o te/temos los recursos o el tiempo paro hacer luida caprichoso con nues­
tros proveedores. Nuestro negocio se ha vuelto rabiosamente competitivo, con
reducciones de precios y de márgenes en los últimos años, v tenemos la necesidad
de reducir los costes donde sea posdde. N o podemos permitirnos elegir a nadie
ifue no sea el proveedor con los precios más bajos.
H istó ric a m e n te . R ockw ater h a b ía c o m p e tid o in te n ta n d o s e r el provee­
d o r con e l p re c io m á s b a jo d e to d o s lo s se le c cio n a d o s p o r esa clase d e clien­
tes.
P e ro las e n tre v ista s ta m b ié n p u s ie ro n d e m a n ifie sto q u e a lg u n o s gran­
d e s e im p o rta n te s c lie n tes, C h e v ro n y B P . p o r e je m p lo , e sta b a n buscando
alg o m á s q u e u n p re c io b a jo p a ra sus m e jo re s p ro v e e d o re s d e servicios de
c o n stru c c ió n s u b m a rin a . D ijeron:
leñem os que recortar ios costes donde sea posible. Pero estamos buscando
que nuestros proveedores nos ayuden a conseguir este objetivo. Es más barata y
mas eficaz para ellos hacerse cargo de algunas de nuestras funciones de inge­
niería y hemos de dejarles que lo hagan, y reducir nuestro personal de inge­
niería interno de acuerdo con esto. Además, nuestra ventaja competitiva es en­
contrar resei~vas de petróleo y de gas. refinarlas y llevarlas a l mercado. No
tenemos ninguna capacitación especial en la construcción submarina. Quere­
mos proveedores que puedan sugerim os nuevas form as de hacer negocios, y que
puedan desarrollar unas tecnologías mejoradas para esta tarea. Nuestros mejo­
res proveedores de servicios de ingeniería se anticiparán a nuestras necesidades
\ sugerirán form as creativas de satisfacer est/is necesidades a través de nuevas
tecnologías, nuevos enfoques de gestión de nuevos proyectos, y nuevos métodos
de financiación.
E stas e m p re sa s re c o n o c ie ro n q u e la te c n o lo g ía rá p id a m e n te cam biante
v u n m e rc a d o c re c ie n te m e n te c o m p e titiv o p a ra sus p ro d u c to s finales les
h a b ía m o tiv a d o a b u sca r e n sus p ro v e e d o re s u n a s fo rm a s in n o v ad o ras de
re b a ja r sus co stes. A u n q u e el p re c io se g u iría sie n d o u n facto r, la capacidad
ríe o fre c e r e n fo q u e s in n o v a d o re s y m á s re n ta b le s sería d ecisiva a la hora de
sele c cio n a r p ro v e e d o re s. R o ck w ater. a p e s a r d e q u e re r r e te n e r u n cierto ne­
g o cio c o n sus c lie n te s sen sib les al p re c io , e lig ió u n a e stra te g ia p a ra incre­
m e n ta r su c u o ta fie m e rc a d o c o n c lie n te s q u e b u sc a b a n v a lo r. En conse­
cu en cia. sus in d ic a d o re s d e c u o ta d e m e rc a d o y d e a d q u isició n , retención y
satisfacción d e c lie n te s, se c e n tra ro n e n los c lie n te s, a llí d o n d e h ab ían esta­
b le c id o re la c io n e s q u e a ñ a d ía n v a lo r. P a ra c o m u n ic a r e s ta e stra te g ia y eva­
lu a r su é x ito . R ockw ater e lig ió m e d ir e l p o rc e n ta je d e los in g re so s genera­
d o s p o r las re la c io n e s c o n los c lie n te s d e a lto v a lo r a ñ a d id o .
D e u n a fo rm a sim ila r. M e tro B an k h a b ía c o m p e tid o históricam entewww.FreeLibros.me

83. Im p e r s p e c th C h e t o * 'C h e t o * '
CAMPO 4
79
clien tes d e su b a n c o . D e b id o a la re d u c c ió n d e lo s b e n e fic io s d e e x p lo ta c ió n
y los m á rg e n e s , así c o rn o los c a m b io s e n te c n o lo g ía y e n las c o n d ic io n e s
co m p etitiv as, el b a n c o se v io o b lig a d o a u n a re v isió n d e la e stra te g ia . M etro
sacó la c o n c lu sió n d e q u e n o q u e ría a tr a e r n e g o c io s só lo p o r e l h e c h o d e ser
el p ro v e e d o r c o n lo s p re c io s m á s b a jo s. Q u e ría s e le c c io n a r c lie n te s q u e se
sin tie ra n a tra íd o s p o r u n o s a se so re s b a n c a rio s e x p e r to s q u e les p ro p o rc io ­
n a ra n u n a a m p lia g a m a d e p ro d u c to s y serv icio s fin a n c ie ro s, e n tra n s a c c io ­
nes sin eiT o res. y q u e e s p e r a r a n u n p re c io ra z o n a b le , p e r o n o n e c e s a ria ­
m e n te el m ás b ajo , p a ra e sa s tra n sa c c io n e s.
C o m o o tro e je m p lo d e s e g m e n ta c ió n d e m e rc a d o v e re m o s c ó m o P io n e ­
e r P e tro le u m , u n a g ra n e m p re s a n o rte a m e r ic a n a d e re fin a d o d e p e tró le o y
v e n d e d o ra al d e ta ll d e g a so lin a y lu b ric a n te s p a r a a u to m ó v ile s, e m p e z ó el
d e sa rro llo d e su e s tra te g ia d e c lie n te s c o n u n p ro g r a m a d e in v e stig a c ió n d e
m e rc ad o . L os d e s c u b rim ie n to s id e n tific a ro n a c in co s e g m e n to s d e clien tes.
1. Los guerreros d e la carretera: 16 Ve d e los com pradores
H o m b re s d e m e d ia n a e d a d e in g re s o s a lto s q u e c o n d u c e n u n a s 2 5 .0 0 0
a 5 0 .0 0 0 m illas al a ñ o ... c o m p ra n g a so lin a s ú p e r c o n ta rje ta d e c r é d i­
to ... c o m p ra n b o c a d illo s y b e b id a s e n la tie n d a d e la g a so lin e ra ... y a
v eces lav an sus c o c h e s e n el tú n e l d e lav ad o .
2. Los partidarios acérrim os: 16 % d e los com p rad ores
A c o stu m b ra n a s e r h o m b re s y m u je re s c o n in g re s o s d e m o d e ra d o s a a l­
tos. q u e son leales a u n a m a rc a y. a v eces, a u n a g a s o lin e ra en c o n c re ­
to... e s fre c u e n te q u e c o m p re n g a so lin a s ú p e r y p a g u e n e n m etálico .
3. La gen eración de las 3 F (Fuel, Food a n d Fast: com b u stib le, co m i­
da y rapidez): 27 % d e lo s com p rad ores
H o m b re s y m u je re s d e u n a clase m á s b ie n a lta v m u y m ó v ile s -la m ita d
tie n e n m e n o s d e 2 5 a ñ o s d e e d a d - , q u e se e s tá n m o v ie n d o c o n s ta n te ­
m e n te ... c o n d u c e n m u c h o y c o m e n m u c h ísim a s co sas a d q u irid a s e n la
tie n d a d e la g a so lin e ra .
4. Los hogareños: 21 % d e los com p rad ores
A c o stu m b ra n a s e r a m a s d e casa q u e llev an a sus n iñ o s d e a q u í p a ra
a llá d u r a n te e l d ía . v u tiliz a n c u a lq u ie r g a s o lin e ra q u e se e n c u e n tre en
su c iu d a d o e n la ru ta q u e sig u en .
5. Los com p rad ores q u e m iran el precio: 2 0 % d e los com pradores
N o a c o s tu m b ra n a s e r le a les ni a u n a m a rc a n i a u n a g a so lin e ra , y es
m uy r a r o q u e c o m p re n g a so lin a s ú p e r... a c o s tu m b ra n a te n e r u n o s
p re s u p u e s to s m u y a ju sta d o s.
P io n e e r sacó la c o n c lu sió n d e q u e las e m p re s a s p e tro lífe ra s se h a b ía n e s ­
ta d o p e le a n d o d u r a n te a ñ o s p o r lo s c o m p ra d o re s q u e m ira n e l p re c io . Loswww.FreeLibros.me

84. 80 E l Cuadro fie M ando Integral
ejecu tiv o s d e P io n e e r se d a b a n c u e n ta a h o ra d e q u e esto s c lie n te s sólo eran
el 2 0 % d e to d o s lo s c o m p ra d o re s d e g a so lin a, y e ra n e l 2 0 % q u e dejaban
los m á rg e n e s d e b en eficio s m e n o re s. P io n e e r c a m b ió su e n fo q u e al 5 9 % de
los c o m p ra d o re s d e g a so lin a m á s re n ta b le (los g u e rre ro s d e la c a rre te ra , los
a c é rrim o s y la g e n e ra c ió n d e las 3 F). c o n u n a s p ro p u e s ta s esp ecíficas d e va­
lo r a ñ a d id o d is e ñ a d a s p a ra a tr a e r y r e te n e r el n e g o c io p ro c e d e n te d e estos
tre s seg m en to s.
U n a vez q u e u n a e m p re s a h a id e n tific a d o y se le c c io n a d o sus segm entos
d e m e rc a d o , p u e d e tr a ta r lo s o b je tiv o s y m e d id a s p a r a sus se g m e n to s selec­
c io n a d o s. H e m o s d e s c u b ie rto q u e las e m p re sa s a c o s tu m b ra n a seleccionar
dos c o n ju n to s d e m e d id a s p a ra sus p e rsp e c tiv a s d e c lie n te . El p rim e r con­
ju n to re p re s e n ta las m e d id a s g e n é ric a s q u e v irtu a lm e n te to d a s las e m p resas
q u ie re n u tiliz a r, (io n io sea q u e e sta s m e d id a s, c o m o la satisfacción d el clien ­
te. la c u o ta d e m e rc a d o v la re te n c ió n d e clie n te s, a p a re c e n en ta n to s cua­
d ro s d e m a n d o s in te g ra le s, n o s re fe rim o s a ellas c o m o el g ru p o c e n tra l d e
in d ic a d o re s. El se g u n d o c o n ju n to d e m e d id a s r e p re s e n ta los in d u c to re s de
la a c tu a c ió n -d if e r e n c ia d o r e s - d e los re s u lta d o s d e l c lie n te . R e sp o n d e n a la
p re g u n ta « 'Q u é e s lo q u e la e m p re s a h a d e e n tre g a r a sus c lie n te s p a ra a l­
c a n z a r u n a lto g ra d o d e satisfacción, re te n c ió n , ad q u isic ió n y. p o r últim o,
c u o ta d e m e rc a d o r» L as m e d id a s d e im p u lso d e la a c tu a c ió n c a p tu ra n las
p ro p u e s ta s d e v a lo r q u e la e m p re s a in te n ta rá e n tre g a r a sus c lie n te s y seg­
m e n to s d e m e rc a d o seleccio n ad o s.
G rupo de indicadores centrales d el cliente
El g ru p o d e in d ic a d o re s c e n tra le s d e los re s u lta d o s d e lo s c lie n te s e s g en érico
e n to d a clase d e o rg a n iz a c io n e s. Este g ru p o d e in d ic a d o re s c e n tra le s incluye:
• ( a io ta d e m e rc a d o
• In c re m e n to d e clien tes
• A d q u isició n d e clien tes
• Satisfacción d e clien tes
• R e n ta b ilid a d d e lo s clien tes
E stos in d ic a d o re s p u e d e n a g ru p a rs e e n u n a c a d e n a cau sal d e relaciones
(ver fig u ra 4.1).
IM ede p a re c e r q u e esto s c in c o in d ic a d o re s son g e n é ric o s e n to d a clase
d e o rg a n iz a c io n e s. S in e m b a rg o , p a ra q u e te n g a n u n im p a c to m áxim o. los
in d ic a d o re s d e b e n s e r a d a p ta d o s a los g ru p o s d e c lie n tes selec cio n a d o s y de
los q u e la u n id a d d e n e g o c io e s p e ra q u e se d e riv e su m a y o r c re c im ie n to y
re n ta b ilid a d .www.FreeLibros.me

85. Im p e r s p e c ln w d e ! C í te n l e 8 1
Cuota de
Mercado
Refleja la proporción d e ventas, en un m ercado dado (en
térm inos d e núm ero de clientes, din ero gastado o volum en de
unidades vendidas), que realiza una unidad d e negocio.
Incremento
de clientes
M ide, en térm inos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad
d e negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
Retención de
clientes
Sigue la pista, en térm inos relativos o absolutos, a la tasa a la
que la unidad d e negocio retiene o m antiene las relaciones
existentes con sus clientes.
Satisfacción
del cliente
Evalúa el nivel d e satisfacción de los clientes según unos
criterios de actuación específicos d e n tro de la propuesta de
valor añadido.
Rentabilidad
del cliente
M ide el beneficio neto d e un cliente o d e un segm ento, después
d e descornar los únicos gastos necesarios para m antener esc
cliente.
Figura 4.1. La perspectiva del cliente. Indicadores centrales
C U O T A DE M ERCA D O Y DE C U E N T A S
U na vez q u e se h a e sp e c ific a d o e l s e g m e n to d e m e rc a d o o e l g ru p o d e c lie n ­
tes sele c c io n a d o s, el in d ic a d o r d e la c u o ta d e m e rc a d o e s sen cillo . L os g r u ­
pos in d u s tría le s, las a so c ia c io n e s g re m ia le s, las e sta d ístic a s g u b e rn a m e n ta ­
les y o tra s fu e n te s p ú b lic a s p u e d e n p ro p o r c io n a r con frecu en cia,
e stim ac io n e s d el ta m a ñ o to tal d e l m e rc a d o . 1.a m e d id a d e c u o ta d e m e rc a ­
d o d e R o ck w ater fu e e l p o rc e n ta je d e n e g o c io s q u e re c ib ía d e los c lie n tes
d el g ru p o 1. a q u e llo s c o n lo s q u e h a b ía te n id o re la c io n e s d e aso ciació n a
la rg o p lazo . E sta clase d e m e d id a ilu stra la fo rm a en q u e d e b e u tiliz a rse el
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p a ra m o tiv a r y m o n ito riz a r la e stra te g ia d e u n a
u n id a d d e n e g o c io . Si h u b ie ra u tiliz a d o ú n ic a m e n te los in d ic a d o re s fin a n ­
ciero s. R o ck w ater p o d ía h a b e r s id o c a p a z , a c o rto p la z o , d e c o n s e g u ir u n o s
objetivos d e c re c im ie n to d e las v e n ta s, re n ta b ilid a d y re n d im ie n to s so b re el
cap ital, a u m e n ta n d o lo s n e g o c io s q u e h a b ía o b te n id o e x c lu siv a m e n te g r a ­
cias a su siste m a d e p re c io s c o m p e titiv o s. E n e ste caso , sin e m b a rg o , la m e ­
d id a d e la c u o ta d e m e rc a d o c o n lo s c lie n te s d el g r u p o 1 in d ic a ría que
R ockw ater n o e sta b a lle v a n d o su e s tra te g ia a la p rá c tic a d e u n a fo rm a eíi-www.FreeLibros.me

86. E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
caz. N o e sta b a in c re m e n ta n d o su c u o ta d e n e g o c io s b a sa d a e n las relaciones
c o n los c lie n te s q u e a ñ a d e n v a lo r. L a m e d id a d e la c u o ta d e m e rc a d o con
los c lie n te s se le c c io n a d o s e s ta ría equilibrando las se ñ a le s p u ra m e n te fin an ­
c ie ra s p a r a in d ic a r q u e e ra p ro b a b le q u e fu e ra n e c e s a rio llev ar a c ab o una
rev isió n in m e d ia ta d e la p u e s ta e n p rá c tic a d e la e stra te g ia .
C u a n d o las e m p re s a s tie n e n u n o s c lie n te s c o n c re to s o s e g m e n to s de
m e rc a d o sele c cio n a d o s ta m b ié n p u e d e n u tiliz a r u n a s e g u n d a m e d id a de
c u o ta d e m e rc a d o : la c u o ta e n las c o m p ra s d e e so s c lie n te s, q u e tie n e en
c u e n ta la c a n tid a d to ta l d e n e g o c io s q u e esas e m p re s a s o fre c e n e n u n p e río ­
d o d a d o . O sea. la c u o ta d e n e g o c io s c o n e so s c lie n te s sele c cio n a d o s po d ría
d is m in u ir a c a u sa d e q u e lo s c lie n te s e s tá n p ro p o r c io n a n d o m e n o s negocio
a to d o s sus p ro v e e d o re s. L as e m p re s a s p u e d e n m e d ir, c lie n te p o r c lie n te (si
son p o c o s en n ú m e ro , c o m o e n R o ck w ater) o s e g m e n to p o r seg m en to
(c u a n d o v e n d e n a m e rc a d o s d e m asas, c o m o M e tro B ank y P io n e e r P etro­
leu m ). la c a n tid a d d e l n e g o c io d e c lie n te s y d e s e g m e n to s d e m e rc a d o que
e stá n re c ib ie n d o . U n a in stitu c ió n fin a n c ie ra , c o m o M e tro B ank, p u e d e m e­
d ir su p o rc e n ta je d e l to ta l d e tra n sa c c io n e s fin a n c ie ra s o d e c u e n ta s d e los
c lie n te s selec cio n ad o s. U n a e m p re s a d e re fre sco s p u e d e m e d ir su cu o ta de
las c o m p ra s to ta le s d e re fre sc o s d e sus c lie n te s sele c cio n a d o s (cu o ta d e estó­
m ag o ). u n d e ta llista d e r o p a su c u o ta d e l to ta l d e las c o m p ra s d e ro p a d e los
c lie n te s (c u o ta d e a rm a rio ), y u n a e m p re s a d e c o n stru c c ió n su c u o ta total de
n e g o c io s d e c o n stru c c ió n d e sus c lie n te s sele c cio n a d o s. F.sta clase d e indica­
d o r p ro p o rc io n a u n a in fo rm a c ió n m u y valiosa, c u a n d o se in te n ta d o m in a r
las c o m p ra s d e p ro d u c to s o serv icio s d e c lie n te s sele c cio n a d o s.
LA R E T E N C IÓ N DE LO S C L IE N T E S
Está c la ro q u e u n a fo rm a d e s e a b le d e m a n te n e r e in c re m e n ta r la c u o ta de
m e rc a d o e n los s e g m e n to s se le c cio n a d o s d e c lie n te s e s e m p e z a r p o r re te n e r
a los c lie n te s q u e la e m p re s a ya tie n e e n esos se g m e n to s. L as revelaciones
d im a n a n te s d e la in v estig ac ió n d e la c a d e n a d e b e n eficio s h a n d e m o stra d o
la im p o rta n c ia d e la re te n c ió n d e c lie n te s.2 I^as e m p re s a s q u e p u e d e n id e n ­
tificar fá c ilm e n te a to d o s sus c lie n te s - p o r e je m p lo , e m p re s a s industriales,
d is trib u id o re s v m a y o rista s, e d ito re s d e re v ista s y p e rió d ic o s, y p ro v eed o res
d e lla m a d a s tele fó n ic as a la rg a d is ta n c ia - p u e d e n m e d ir fá c ilm e n te la re ­
te n ció n d el c lie n te d e p e río d o a p e río d o . A d e m ás d e lim ita rse a m a n te n e r
los c lie n te s m u c h a s e m p re s a s q u ie re n m e d ir su fid e lid a d , p o r m ed io del
p o rc e n ta je d e c re c im ie n to d e l n e g o c io c o n los c lie n te s ex isten tes.
2. J. H cskctt. I'. Jones, G. Lovem an. E. Sasser. v L. Schlesingcr. "Puuing thc
Service Profit C hain to W ork-. Harnard Business Reineu' (m arzo-abril d e 1994): 164-
174.www.FreeLibros.me

87. Im perspectiva del Chente 83
EL IN C R E M E N T O D E C L IE N T E S
E n g e n e ra l, las e m p re s a s q u e b u s c a n h a c e r c re c e r sus n e g o c io s te n d r á n 1111
o b jetiv o p a r a a u m e n ta r su b a s e d e c lie n te s e n s e g m e n to s s e le c c io n a d o s. El
in d ic a d o r d e in c re m e n to d e c lie n te s s ig u e la p ista , e n té rm in o s a b so lu to s o
relativ o s, a la ta s a c o n q u e la u n id a d d e n e g o c io a tr a e o g a n a n u e v o s c lie n ­
tes. El in c re m e n to d e c lie n te s p u e d e m e d irs e , ya se a p o r e l n ú m e ro d e
c lien tes, o p o r las v e n ta s to ta le s a los n u e v o s c lie n te s e n e s to s s e g m e n to s .
L as e m p re s a s d e l tip o d e las d e l n e g o c io d e ta rje ta s d e c ré d ito o d e c u e n ta ,
s u sc rip c io n e s a re v ista s, se rv ic io d e te lé fo n o c e lu la r, te le v isió n p o r c a b le y
b a n ca y o tro s serv icio s fin a n c ie ro s c a p ta n n u e v o s c lie n te s a tra v é s d e a m ­
plios e sfu e rz o s d e m a rk e tin g , q u e c o n fre c u e n c ia s o n m u y c a ro s. E stas e m ­
p re sas p o d r ía n e x a m in a r e l n ú m e r o d e re s p u e s ta s d e c lie n te s a sus so lic itu ­
d e s y la ta sa d e c o n v e rs ió n , q u e e s e l n ú m e r o d e c lie n te s n u e v o s d iv id id o
p o r e l n ú m e ro d e p e tic io n e s p ro s p e c tiv a s . P o d ría n m e d ir e l c o s te d e c a d a
n u ev o c lie n te a d q u ir id o , y e l ra tio d e in g re s o s d e n u e v o s c lie n te s p o r c a d a
visita d e v e n ta s o p o r e l im p o r te d e lo s g a sto s d e c a p ta c ió n .
LA SA T ISFA C C IÓ N D EL C L IE N T E
T a n to la re te n c ió n d e lo s c lie n te s c o m o e l in c re m e n to d e lo s m ism o s, son
im p u ls a d o s p o r la satisfa c c ió n d e las n e c e s id a d e s d e lo s c lie n te s. l- ts m e d i­
d a s d e satisfa c ció n d e lo s c lie n te s p r o p o r c io n a n feedback s o b re lo b ie n q u e lo
e stá h a c ie n d o la e m p re s a . Es p ro b a b le q u e la im p o r ta n c ia d e la satisfacció n
d el c lie n te n o p u e d a s e r e x c e s iv a m e n te e n fa tiz a d a . U n a in v e stig a c ió n r e ­
c ie n te h a in d ic a d o q u e a c e r ta r e n la satisfa c c ió n d e l c lie n te 110 e s su fic ie n te
p a ra c o n s e g u ir u n a lto g ra d o d e fid e lid a d , re te n c ió n y re n ta b ilid a d . S ólo
c u a n d o lo s c lie n te s c a lific a n su e x p e r ie n c ia d e c o m p ra c o m o c o m p le ta o e x ­
tre m a d a m e n te s a tisfa c to ria p u e d e la e m p re s a c o n ta r c o n su c o n d u c ta d e
c o m p ra re p e titiv a .'
.A lgunas e m p re s a s tie n e n la fo r tu n a d e te n e r c lie n te s q u e d e fo rm a v o ­
lu n ta ria p ro p o r c io n a n e v a lu a c io n e s a to d o s sus p ro v e e d o re s . P o r e je m p lo .
H e w le tt-P a c k a rd p r o p o r c io n a ín d ic e s y c la sific a c io n e s d e v e n d e d o r e s e n d i­
v ersas c a te g o ría s d e p ro v e e d o re s . F o r d c o n c e d e re c o n o c im ie n to s y p re m io s
a sus p ro v e e d o re s m á s v a lo ra d o s. I-os d e p a r ta m e n to s d e te s o re ría d e v a ria s
e m p re s a s m u ltin a c io n a le s o fre c e n in fo rm e s a to d o s lo s b a n c o s c o n q u ie n e s
tie n e n re la c io n e s , p r o p o r c io n á n d o le s 1111 feedback d e ta lla d o s o b re lo b ie n
q u e a c tú a c a d a b a n c o a la h o r a d e c o n c e d e r fo n d o s , serv icio s y a s e s o ría fi­
n a n c ie ra . Y p a r te d e la re la c ió n «le R o c k w a te r c o n los c lie n te s d e l g r u p o 1.
3. T . O . Jo n e s a n d \V. E. Sasscr. -Why Satisfied C ustom crs Dofect-. Harvard B u­
siness Remeu' < noviem bre-diciem bre 1995): 88-99.www.FreeLibros.me

88. E l C u a d r o d e M u n d o I n t e g r a l
co n siste e n la re c e p c ió n m e n su a l d efeedback so b re las d im e n s io n e s d e a c tu a ­
c ió n . e sp e c ific a d a s c o n a n te la c ió n p o r el c lie n te , c o m o c rític a s p a ra su p ro ­
y ecto e n c o n c re to .
I-is e m p re sa s, sin e m b a rg o , n o p u e d e n c o n ta r c o n q u e to d o s sus clien tes
sele c cio n a d o s se a n p ro a c tiv o s y les p ro p o rc io n e n feedback so b re la a c tu a ­
ció n . M u ch as e m p re sa s , in c lu y e n d o B ritish A irw ays. H e w le tt-P a c k a rd . X e­
ro x . P ro c te r ¿L- G a m b le . M o to ro la . P e p siC o . B o e in g y 3M . re a liz a n e n c u e s­
tas siste m á tic as d e satisfacció n d e l c lie n te . R e d a c ta r u n a e n c u e s ta p a ra el
c lie n te p u e d e p a re c e r sen cillo , p e r o la o b te n c ió n d e re s p u e s ta s v á lid a s d e
u n a lto p o rc e n ta je d e c lie n te s e x ig e h a b itu a lm e n te u n a g ra n h a b ilid a d . G e ­
n e ra lm e n te p u e d e n e m p le a rs e tre s técn icas: e n c u e s ta s p o r c o rre o , e n tre v is­
tas te le fó n ic a s y e n tre v ista s p e rs o n a le s . El c o ste d e e sta s té cn ica s se in c re ­
m e n ta . d e la p rim e ra a la te rc e ra , p e r o la ta sa d e re s p u e s ta s y las id eas
valiosas ta m b ié n a u m e n ta p o r e se o rd e n . L as e n c u e sta s d e satisfacció n del
c lie n te se h a n c o n v e rtid o hoy e n d ía e n u n a d e las á re a s m á s activas p a ra las
e m p re sa s d e in v e stig ac ió n d e m e rc a d o , c o n fa c tu ra c io n e s a c tu a le s d e cerca
d e 200 m illo n e s ele d ó la re s, y u n c re c im ie n to a n u a l d e l 2 5 %. E ste servicio
e sp e c ia liz a d o p u e d e re q u e rir c o n o c im ie n to s técn ico s e n p sico lo g ía, in v esti­
g a c ió n d e m e rc a d o , e sta d ístic a y té cn ica s d e e n tre v ista s, a sí c o m o u n c o n si­
d e ra b le n ú m e ro d e e m p le a d o s y re c u rso s in fo rm á tic o s c a p a c e s d e p ro p o r­
c io n a r a m p lio s y c o m p le to s in d ic a d o re s so b re la satisfacció n d el c lie n te.
LA R EN TA B ILID A D D LL C L IE N TE
T e n e r é x ito e n las p rim e ra s c u a tro m e d id a s c e n tra le s d e l c lie n te -c u o ta , r e ­
te n ció n . in c re m e n to y satisfa c c ió n -, n o g a ra n tiz a sin e m b a rg o q u e u n a e m ­
p re s a te n g a c lie n te s re n ta b le s . O b v ia m e n te , u n a fo rm a d e te n e r c lie n te s e x ­
tre m a d a m e n te satisfe c h o s (y c o m p e tid o re s e n fa d a d o s ) e s v e n d e r servicios y
p ro d u c to s a u n o s p re c io s m u y bajos. C o m o sea q u e la satisfacció n d el clien te
y u n a a lta c u o ta d e m e rc a d o so n . e n sí m ism a s, só lo u n o s m e d io s d e co n se­
g u ir u n o s re n d im ie n to s fin a n c ie ro s m á s alto s, e s p ro b a b le q u e las e m p re sa s
d e se e n m e d ir n o sólo e l a lc a n c e d e l n e g o c io q u e h a c e n c o n los c lien tes, sino
ta m b ié n la re n ta b ilid a d d e e ste n e g o c io , e s p e c ia lm e n te e n los s e g m e n to s d e
d ie n te s sele c c io n a d o s. L os siste m a s d e c o ste b a sa d o s e n las a ctiv id ad e s p e r­
m ite n a las e m p re s a s m e d ir la re n ta b ilid a d in d iv id u a l y a g re g a d a d el Chen­
t e .1 l^is e m p re s a s d e b e n q u e r e r a lg o m á s q u e c lie n te s satisfech o s y felices:
h a n d e q u e r e r c lie n te s re n ta b le s . U n in d ic a d o r fin a n c ie ro c o m o la re n ta b ili­
d a d d e l c lie n te , a y u d a a im p e d ir q u e las o rg a n iz a c io n e s o rie n ta d a s a los
c lie n te s se c o n v ie rta n e n o rg a n iz a c io n e s o b s e s io n a d a s c o n los c lien tes. N o
4. R. C ooper y R. S. Kaplan. -Profit Prioritics froni Activity-Bascd Costing»,
Haruard Business Revieiv (m ayo-junio d e 1991): 130-135.www.FreeLibros.me

89. La perspectiva fie! Chente 85
todas las d e m a n d a s d e los clien tes p u e d e n ser satisfechas d e u n a fo rm a que
sea re n ta b le p a ra la o rg an izació n . Los servicios e sp ecialm en te dif íciles o e x i­
g en tes p u e d e n re q u e rir q u e la u n id a d , o bien d eclin e el neg o cio , o busque
au m en to s d e p re c io q u e le c o m p e n se n p o r los re cu rso s q u e d eb e e m p le a r
para satisfacer esa d e m a n d a d el c lie n te. C), si el c lie n te o la n a tu ra lez a d e la
d e m an d a e s esp e c ialm en te im p o rta n te p a ra la o rg an izació n , y c am b iar los
precios n o es u n a o p c ió n viable, la u n id a d d e n eg o cio sig u e re c ib ien d o una
señal d el sistem a A B C so b re las relacio n es n o ren tab les. U n a señal d e esta
clase p e rm ite v e r en q u é p a rte los p ro ceso s clave q u e e n tre g a n el p ro d u c to o
el servicio al c lie n te p u e d e n s e r re d ise ñ a d o s. a fin d e q u e las d e m a n d a s del
clien te p u e d an ser satisfechas y la e m p re sa siga sie n d o ren tab le.
La re n ta b ilid a d d e l c lie n te p u e d e re v e lar q u e c ierto s clien tes n o son
rentables. Es m uy p ro b a b le q u e e sto suceda c o n los clien tes nuevos, en que
el c o n sid erab le esfu erzo d e c ap tació n todavía n o h a sid o c o n tra rre sta d o p o l­
los m á rg e n e s g a n ad o s p o r m e d io d e la v en ta d e p ro d u c to s y servicios. En
estos casos, la re n ta b ilid a d d e p o r vida se c o n v ierte en la base p a ra re te n e r o
d esestim ar a los c lie n te s q u e 110 son re n ta b le s en la a ctu a lid a d . Los clientes
nuevos, incluso si e n la a c tu a lid a d n o son re n ta b les, todavía son valiosos a
causa d e su p o te n cia l d e c recim ien to . P ero los clien tes 110 re n ta b le s q u e han
estad o c o n la e m p re sa d u ra n te m u ch o s añ o s e s p ro b a b le q u e re q u ie ra n una
acción ex p lícita p a ra ser c o n v ertid o s en activos.
I-a figura 4.2 p re se n ta u n a fo rm a sencilla d e c o m b in ar las c o n sid eracio ­
n es d e seg m e n to s d e m e rc a d o seleccionados y la re n ta b ilid a d d e l cliente.
Los clien tes d e las dos células d ia g o n ales p rin c ip a le s d e la figura 4 .2 son
fáciles d e m a n e ja r. Es se g u ro q u e u n a e m p re sa q u iere re te n e r a sus clientes
re n ta b les d e los se g m e n to s seleccionados, y d e b e ría te n e r m uy p o co in te ré s
fu tu ro en los clien tes n o re n ta b le s d e los seg m en to s 110 seleccionados. Los
clientes d e las dos células d e fu e ra d e la d iag o n al crean u n as situaciones d e
gestión m á s in te re sa n te s. I-os clien tes n o re n ta b le s en los seg m en to s selec­
cionados (la célula s u p e rio r d e re c h a ) re p re s e n ta n o p o rtu n id a d e s p a ra
tran sfo rm arlo s e n clien tes re n ta b le s. T a l y co m o se h a c o m en tad o , los clien ­
tes nuevos p u e d e n e x ig ir m uy poca acción q u e n o sea v ig ilar si el a u m e n to
d e negocio e n el fu tu ro les c o n v ie rte e n re n ta b les. Los clien tes m ás an tig u o s
que n o son re n ta b le s p u e d e n re q u e rir q u e se p o n g a n u n o s precios nuevos a
los servicios y p ro d u c to s q u e ellos utilizan a m p lia m e n te , o d e sa rro lla r unas
form as m ejo res d e p ro d u c ir y e n tre g a r estos p ro d u c to s y servicios. Los
Clientes Rentables No rentables
Segmento seleccionado Retener Transformar
Segmento no seleccionado Analizar viabilidad Eliminar
F ig u ra 4 .2 . Segm entos seleccionados y rentabilidad d el clientewww.FreeLibros.me

90. http://libreria-universitaria.blogspot.com
c lien tes re n ta b le s e n seg m e n to s n o seleccio n ad o s (la célula in fe rio r izquier­
d a) p u e d e n ser re te n id o s, p e ro n e ce sitan ser a n aliza d o s p a ra e v a lu a r su via­
b ilid a d y c o m p ro b a r si las n u e v as d e m a n d a s d e serv icios o características, o
cam bios e n el v o lu m en y v a rie d a d d e p ro d u c to s y servicios q u e a d q u ieren ,
h a cen q u e se c o n v ie rtan e n n o re n ta b le s, AJ u tiliz a r ta m o el seg m e n to de
m e rc a d o c o m o la re n ta b ilid a d p a ra c o n te m p la r a ios clien tes, los directivos
o b tie n e n u n valioso feedback so b re la eficacia de sus e strate g ia s de seg m en tar
ció n d e m ercado.
M ás allá del centro: el indicador de las propuestas de va lo r a los
clientes
La* p ro p u e sta s d e valor a ñ a d id o a los d ie n te s re p re s e n ta n los atrib u io s que
¡as e m p re sa s p ro v e e d o ra s su m in istra n , a trav és d e sus p ro d u c to s y servicios,
p a ra c re a r fid elid ad y satisfacción en los seg m e n to s de clien tes selecciona­
dos. 1.a p ro p u e s ta d e valor es el c o n c e p to clave p a ra c o m p re n d e r los indino
lo res de los in d ic a d o re s de satisfacción, in c re m e n to , rete n ció n y cuota de
m erc ad o .
A u n q u e las p ro p u e sta s d e v a lo r v arían seg ú n los sectores económ icos y
ios d ife re n te s seg m e n to s d e m e rc a d o , h e m o s o b se rv ad o u n c o n ju n to com ún
d e a trib u to s, q u e o rg a n iz a las p ro p u e s ta s d e v alo r en io d o s los seciores en
q u e h e m o s c o n stru id o c u a d ro s de m a n d o . E stos a trib u to s p u e d e n ser o rga­
n izad o s en tres c ate g o ría s (ver la fig u ra 4.3).
* L os a trib u to s d e p ro d u c to s y/o servicios
* La relació n con los clien tes
* Im a g e n y p re stig io
A TR IB U TO S DE LOS PR O D U C T O S Y SERVICIOS
Los a trib u to s de los p ro d u c to s y servicios a b a rca n la fu n c io n a lid a d del p ro ­
d ucto/servicio, su p re c io y su calidad- P o r ejem p lo , p o d e m o s v er los dos seg­
m e n to s de c lie n te s id e n tific a d o s p o r R ock w ater, c o m o ilustrativos de la
elección clásica e n tre c lien tes q u e q u ie re n un p ro d u c to fiab le y d e bajo cos­
te, fre n te a esos c lien tes q u e q u ie re n u n p ro v e e d o r d ife re n c ia d o , capaz de
o frec er p ro d u c to s, características y servicios únicos. L os c lien tes del grupo 2
d e R ock w ater no q u e ría n ni a d o rn o s ni p erso n alizacio n es. Q u e ría n el p ro­
d u cto básico, e n tre g a d o a tie m p o y d e u n a m a n e ra fiable, sin defectos, v al
m e n o r p recio posible. P o r O tra p a rte , sus clien tes d e l p rim e r g ru p o estaban
d isp u esto s a p a g a r u n p re c io e x tra p o r carac terístic as o servicios especíales,
q u e olios c o n sid e ra b a n co m o a lta m e n te valiosos p a ra Ja consecución de su
86 E l C u a d r o d e M a r i d a I n t e g r a lwww.FreeLibros.me

91. La perspectiva del Cliente 87
visión e stra té g ic a c o m p e titiv a . D e fo rm a sim ila r. M e tro B a n k id e n tific ó va­
rio s seg m e n to s d e m e rc a d o e n su c a r te r a d e c lie n te s. U n s e g m e n to b u scab a
ú n ic a m e n te el p ro v e e d o r d e p re c io m á s b a jo d e p ro d u c to s b a n c a rio s e s tá n ­
d a r. c o m o las c u e n ta s c o rrie n te s . O tro s e g m e n to , sin e m b a rg o , c o n sid e ra b a
al b a n co c o m o u n a fu e n te d e p ro d u c to s y serv icio s fin a n c iero s, y e sta b a d is­
p u e sto a p a g a r u n p re c io ra z o n a b le , p e ro n o n e c e s a ria m e n te el m á s bajo.
A m bos se g m e n to s, sin e m b a rg o , q u e ría n u n serv icio d e a lta c a lid a d (cero
d efecto s) e n las tra n sa c c io n e s c o n e l b an co .
LA R ELA C IÓ N C O N LO S C LIE N T E S
L a d im e n sió n d e las re la c io n e s c o n los c lie n te s in clu y e la e n tre g a d e l p ro ­
d u cto /serv icio al c lie n te , in c lu y e n d o la d im e n s ió n d e la re s p u e s ta y p la z o d e
e n tre g a , y q u é se n sa n c ió n tie n e el c lie n te c o n re s p e c to a c o m p ra r a esa e m ­
p resa. P o r e je m p lo . M e tro B an k id e n tific ó p a r a su o b je tiv o d e re la c io n e s
c o n lo s c lie n te s q u e d e b ía c r e a r y m a n te n e r fu e rte s e x p e c ta tiv a s so b re la fo r­
m a en q u e e l b a n co tra ta b a a sus c lie n te s. M e tro d e fin ió tre s e le m e n to s c la ­
ve p a ra u n a e x c e le n te re la c ió n c o n sus c lien tes.
Modelo Genérico
Valor = Atributos del producto/servido + Imagen + Relaciones
r -
---------------H-------------------1------------1
Funcionalidad Calidad Precio T i e m p o
Ejemplo: Banco
Propuesta de valor añadido
Atribuios del IVoducto Servicio
E x ten sió n
d e la o fe rta
Sin
E rro re s
S e rv icio s sin
p ro b le m a s
I m a g e n Relaciones
In f o rm a d oA d e c u a d a
A sesor
p e rso n a l
S e n sib le
In d icad o res estratégicos
• Servicio
Fallo
Indice
Solicitud
Satisfacción
T iem po
Indicadores-clave d e los clientes
Encuesta
a clientes - muy
satisfechos»
• C uota de
m ercado
Increm ento
d e nuevos
clientes
Retención
de cliente
Figtira 4.3. La propuesta d e valor añadido al cliente.www.FreeLibros.me

92. 88 El Cuadro de .Mando Integral
1. (¿ e n te e x p e rta : D ife re n c ié m o n o s g ra c ia s a e m p le a d o s c a p a c e s d e re ­
c o n o c e r las n e c e s id a d e s d e lo s c lie n te s y q n e p o s e a n lo s c o n o c im ie n to s p a ra
satisfac erlo s d e fo rm a p ro a c tiv a .
2. U n acce so c o n v e n ie n te : P ro p o rc io n e m o s a los c lie n te s acc e so a los
serv icio s b a n c a rio s o a in fo rm a c ió n d u r a n te las 24 h o ra s d e l día.
3. S en sib le: P re ste m o s u n se rv ic io r á p id o y a p ro p ia d o a lo s c lien tes. La
o p o r tu n id a d te m p o ra l o p u n tu a lid a d d e la re s p u e s ta h a d e re s p o n d e r o so­
b re p a s a r el s e n tim ie n to d e u rg e n c ia p e rc ib id o e n los c lie n te s.
U n a c a d e n a d e ta llista c o m o N o rd s tro m d e sta c a e l e x tra o rd in a rio nivel
d e serv icio s q u e sus v e n d e d o re s e s tá n p re p a ra d o s p a r a «lar a sus valiosos y
s e le c c io n a d o s c lie n te s. El é x ito d e In tu il, u n a e m p re s a d e so ftw are relativ a­
m e n te p e q u e ñ a q u e d o m in a su s e g m e n to d e m e rc a d o d e so ftw a re d e ges­
tió n fin a n c ie ra b a s a d o e n los o rd e n a d o re s p e rso n a le s, p u e d e s e r a trib u id o
a la a p ro b a c ió n a p a s io n a d a d e lo s u su a rio s a la fácil y tra n s p a r e n te utiliza­
ció n d e sus p ro d u c to s , l- i d im e n s ió n d e re la c ió n ta m b ié n a b a rc a los com ­
p ro m iso s a la rg o p la /o . c o m o c u a n d o la e m p re s a p ro v e e d o ra v in cu la sus
siste m a s d e in fo rm a c ió n c o n lo s d e lo s c lie n te s -in te rc a m b io e le c tró n ic o de
d a to s - p a r a fa c ilita r u n a a m p lia g a m a d e a c tiv id a d e s a tra v é s d e la relación
d e c o m p ra v e n ta : d is e ñ o s c o m p a rtid o s d e p ro d u c to s , c a le n d a rio s d e p ro ­
d u c c ió n v in c u la d o s, y p e d id o s , fa c tu ra c ió n y p a g o s e le c tró n ic o s. Ija re la ­
c ió n p o d ría a b a rc a r la c alific ac ió n d e p ro v e e d o r p re fe rid o p a ra q u e los
a rtíc u lo s q u e lle g a n se e n tr e g u e n d ire c ta m e n te a la c a d e n a d e m o n taje
d e n tr o d e la fáb ric a , e v ita n d o p a s a r p o r re c e p c ió n , in sp e c c ió n , m a n ip u la ­
c ió n y a lm a c e n a je . A lg u n a s e m p re s a s in c lu s o h a n p a s a d o su fu n ció n de
c o m p ra s a u n o s p ro v e e d o re s c u a lific a d o s, p r o p o r c io n a n d o a los re p re se n ­
ta n te s d e lo s c o m p ra d o re s e sp a c io d e o fic in a s y d e a lm a c é n e n la m ism a fá­
b ric a . p e rm itie n d o al p ro v e e d o r q u e g e stio n e c o m p le ta m e n te el flujo de
m a te ria le s p a r a q u e lle g u e n ju s to a tie m p o , c o n la v a rie d a d y can tid ad es
ex ac ta s, a la c a d e n a d e m o n ta je . E stas re la c io n e s son o tra d im e n sió n d e la
e lec c ió n d e p ro v e e d o re s so b re u n a b a se d is tin ta a la d e los q u e cotizan el
p re c io u n ita rio m á s b ajo .
IM A G EN V PRES LIG IO
1.a d im e n s ió n d e im a g e n y p re s tig io re fle ja lo s fa c to re s in ta n g ib le s q u e atra­
e n a u n c lie n te h a c ia u n a e m p re s a . A lg u n a s e m p re s a s son c ap aces, a través
d e a n u n c io s y d e la c a lid a d d e l p ro d u c to y serv icio , d e g e n e r a r la lealtad del
c lie n te m á s allá d e lo s a sp e c to s ta n g ib le s d e l p ro d u c to y d e l servicio. Las
p re fe re n c ia s d e lo s c lie n te s p o r c ie rta s m a rc a s d e z a p a to s d e p o rtiv o s, ropa
d e d is e ñ o , p a rq u e s te m á tic o s («Voy a ir a D isneyw orld»). c ig arrillo s («El
h o m b re M arlb o ro » ) y re fre sc o s (« I-i g e n e ra c ió n Pepsi») son la co n n o tació nwww.FreeLibros.me

93. Ln perspectiva del Cliente 89
del p o d e r d e la im a g e n y la re p u ta c ió n e n los se g m e n to s d e c lie n te s selec­
cionados. M etro B ank e sta b a in te n ta n d o c o n s tru ir u n a re p u ta c ió n d e a se ­
sor fin an ciero am ig ab le y e x p e rto , c a p a z d e p ro p o rc io n a r u n a lín ea c o m ­
pleta d e p ro d u c to s y servicios b an ca rio s. P io n e e r P e tro le u m , q u e in te n ta b a
d iferen ciar su p ro d u c to en lo q u e. b ásicam en te, es u n n e g o c io d e m e r­
cancías. u tilizó los a n u n cio s p a ra c o m u n ic a r c ie rta s c aracterísticas d e sus
p ro d u cto s q u e 110 e ra n obvias, c o m o la p u re z a q u e a y u d ab a a m a n te n e r
-lim pios» y lib res d e se d im e n to s a los m o to re s. V arias e m p re sa s d e in v ersio ­
nes b an carias im p a rte n u n a im a g e n d e aseso ría y servicios fin a n c iero s p e r ­
sonalizados y d e g ra n c a lid a d , y las «6 g ra n d e s» firm as d e a u d ito ría in te n ta n
estab lecer u n a re p u ta c ió n d e c a lid a d e in te g rid a d q u e las d istin g a d e los
c o m p e tid o re s m á s locales y p e q u eñ o s.
La d im e n sió n d e im a g e n y p re stig io p e rm ite a u n a e m p re s a d e fin irse a
sí m ism a, d e fo rm a p ro activ a. p a ra sus c lien tes. R ockw ater, p o r ejem p lo ,
q u ería s u p e ra r u n a im a g e n q u e d a ta b a d e los añ o s d e l boom d e p rin c ip io s d e
los 70. en los q u e las e m p re sa s d e c o n stru c c io n e s e in g e n ie ría su b m arin a
e ra n c o n sid e ra d a s c o m o u n c o n ju n to d e «tíos», e q u ip a d o s c o n trajes d e
gom a, e q u ip o s d e b u c eo y so p letes d e so ld a r, sa lta n d o al m a r d el N o rte d e s­
d e b arcazas en a lta m a r. L a c o n stru c c ió n d e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l y el
e stab lecim ien to d e objetivos b asad o s en los c lien tes, así c o m o u n feedback
explícito so b re las p ro p u e s ta s d e v alo r q u e e n tre g a b a a los c lien tes, e sta b a n
d e stin ad o s a d ifu n d ir u n n u e v o p ro fesio n a lism o so b re el m o d o e n q u e la
e m p re sa h acía negocios. F o rm a ría p a rte d el p ro c e so p o r el q u e R ockw ater
co m u n icab a a sus c lie n tes d e l g ru p o 1 q u e a h o ra e ra u n socio valioso en
quien se p o d ía c o n fia r y te c n o ló g ic a m e n te sofisticado, c a p a z d e c o m p ro m e ­
terse en re la cio n e s c lie n te -p ro v e e d o r a la rg o plazo.
K envon S to res, u n a c a d e n a d e tie n d a s d e r o p a d e vestir, d e sa rro lló u n a
im agen d e q u ié n e s e ra n sus c lie n te s seleccionados.
• G am a: m u je r d e 2 0 -4 0 a ñ o s d e e d a d (objetivo: 2 9 añ o s)
• E stu d io s su p e rio re s
• T ra b a ja a tie m p o c o m p le to en u n p u e sto c o m o p ro fesio n al ejecutiva
• E leg an te e in n o v a d o ra
• T ie n e 1111 g ra n s e n tid o d el h u m o r y c o n fia n z a e n sí m ism a
L uego c o m u n ic ó la im a g e n d e su c lie n te seleccio n ad o al e x te rio r, p o r
m ed io d e to d a u n a v a rie d a d d e m a teria l p u b lic ita rio y d e p ro m o c ió n e n las
tiendas.
Al c o m u n ic a r u n a im a g e n clara a sus c lie n te s p o ten ciale s, la tie n d a p e r­
m ite q u e sus c lie n te s e x iste n te s y fu tu ro s se im a g in e n a sí m ism os e n c a ja n d o
en u n a im a g e n aso c ia d a con la c o m p ra d e ro p a en K envon. L a e m p re sa
crea p a ra sus c lie n te s u n a im a g e n d e q u ié n p u e d e n ser. a d e m á s d e v e n d e r­www.FreeLibros.me

94. 90 El Cuadro de Mando Integral
les u n a ro p a d e m o d a y e le g a n te d e a lia c a lid a d a p re c io s ra z o n ab le s. I)e ese
m o d o , las e m p re sa s q u e in te n ta n e x p lo ta r los a trib u to s d e im a g e n y re p u ta ­
ción d e fin e n a su c lie n te id e a l e in te n ta n in flu ir e n la c o n d u c ta d e co m p ras
d el c lie n te p o r m e d io d e la im a g e n a so c ia d a a c o m p ra rle s a ellos.
Ilu stra re m o s e l d e s a rro llo d e las p ro p u e s ta s d e v a lo r a ñ a d id o al clien te
a trav és d e los a trib u to s d e l p ro d u c to y serv icio , las re la c io n e s y la im ag en y
p re stig io , c o n e stu d io s d e caso s d e K enyon. R ockw ater y P io n e e r P etro ­
leum .
LOS ALMACENES KENYON: LA VENTA DIRECTA A UN
MERCADO DE MASAS
K enyon S to re s in ició el d e s a rro llo d e su o b jetiv o d e c lie n te s d e fin ie n d o una
e stra te g ia d e l cliente:
1. K enyon d e b e a u m e n ta r su c u o ta e n e l v o lu m e n d e c o m p ra d e sus
c lien tes.
2. U n in c re m e n to d e c u o ta se c o n se g u irá p o r m e d io d e la fid e lid a d de
los c lie n tes: q u e re m o s q u e e l c lie n te n o s visite d u ra n te to d o el a ñ o a K enyon
p a ra to d a la g a m a d e sus n e c e sid a d e s d e e stilo d e vida.
3. P a ra c re a r e s ta fid elid ad :
• N u e stra m e rc an cía d e b e d e fin ir a n u e s tro c lie n te , sus n e ce sid ad e s v la
/
im a g e n a la q u e a sp ira .
• N u e stra m a rc a d e b e satisfa c er lo s o b jetiv o s d e a sp ira c io n e s y d e estilo
d e v id a d el c lie n te.
• N u e stra e x p e rie n c ia d e b e p ro m o v e r la le a lta d d el clien te.
4. D eb em o s llev ar a c a b o u n b u e n tra b a jo a la h o ra d e d e fin ir quiénes
son n u e stro s c lie n te s y su c o n d u c ta d e c o m p ra s.
K enyon u tilizó la le a lta d d e l c lie n te y las p u n tu a c io n e s d e l feedback del
c lie n te p a ra e sta b le c e r sus in d ic a d o re s . Ix»s in d u c to re s d e la a ctu ació n para
estos in d ic a d o re s se d e riv a ro n d e la e stra te g ia . E stos in d u c to re s re p re se n ta ­
ro n los o b jetiv o s y los in d ic a d o re s e n lo s tre s e le m e n to s d e las p ro p u e sta s de
v alo r a ñ a d id o .
¡J)S atribuios d el producto
K enyon id e n tific ó tre s o b je tiv o s c o m o los a trib u to s clave d el p ro d u c to , para
su p ro p u e s ta d e v alo r a l c o n su m id o r: p re c io , m o d a v c a lid a d . El objetivo de
p re c io fu e e sta b le c id o co m o :www.FreeLibros.me

95. Ijíi perspectiva d e l C liente 91
P roporcionar m oda y ca lid a d que los clientes perciban corno d e alto v a lo r y
consideren que tien en u n precio justo.
L os in d ic a d o r e s p a r a e s ie o b je tiv o f u e r o n e l p r e c io m e d i o a l d e ta ll d e la
u n id a d q u e e l d e ta llis ta q u e r í a m a n t e n e r ( p o r e je m p lo , sin d e s c u e n to s e n el
p re c io ) y e l n ú m e r o d e tr a n s a c c io n e s p o r tie n d a .
E l o b je tiv o d e m o d a y d is e ñ o fu e :
P roporcionar m ercancía d e m oda que satisfaga las necesidades d e vestuario
y d e aspiraciones de nuestro cliente, d en tro de la m arca K enyon.
E stá c la r o q u e e s te o b je tiv o n o e s fác il d e t r a d u c i r a m e d id a s o p e r a tiv a s e s ­
p e c ífic a s. L a e m p r e s a s e le c c io n ó e l c r e c im ie n to p r o m e d i o a n u a l e n c o m ­
p r a s d e « m e rc a n c ía e s tr a té g ic a » , d e f in id a c o m o a r tíc u lo s d e m e r c a n c ía c la ­
v e q u e r e p r e s e n t a r a n m e jo r la im a g e n d e K e n y o n . U n s e g u n d o m e n s a je
s e le c c io n a d o fu e e l m a r g e n . E s te r e p r e s e n t a e l v e r d a d e r o m a r g e n r e c ib id o
p o r e l d e ta llis ta s o b r e e l p r e c io d e c o m p r a , u n a v e z n e t o d e to d o s lo s d e s ­
c u e n to s . L a m e jo r a d e l m a r g e n s e r ía e l in d ic a d o r (h is tó r ic o ) d e l r e s u lta d o
d e la c a p a c id a d d e la tie n d a d e m a n t e n e r u n o s b u e n o s m á r g e n e s , a p a r t i r
d e l d is e ñ o y la m o d a .
E l o b je tiv o d e c a lid a d :
A se g u ra r la m ás a lta consistencia y calidad d e a d a p ta ció n , tanto d en tro de
u n estilo com o a tra vés de todas las categorías d e productos.
se m id ió c o n la ta s a d e d e v o lu c ió n d e m e r c a n c ía s , u n a in d ic a c ió n d e la s a tis ­
fa c c ió n d e lo s c lie n te s c o n la c a lid a d d e l p r o d u c to , y lo c o n e c to q u e e r a el
p r e c io p a g a d o .
L a relac ió n : la e x p e rie n c ia d e c o m p ra
L a d im e n s ió n d e la e x p e r ie n c ia d e c o m p r a fu e c o n s id e r a d a e x t r e m a d a ­
m e n te i m p o r t a n t e . L o s a tr ib u to s c la v e f u e r o n la d is p o n ib ilid a d d e m e r ­
c a n c ía y la e x p e r ie n c ia d e c o m p r a d e n t r o d e la tie n d a . L a d is p o n ib ilid a d
se d e f in ió c o m o t e n e r e n e x is te n c ia lo s a r tíc u lo s q u e e l c lie n te e lig e e n p r i ­
m e r lu g a r . S e m id ió p o r la r e s p u e s ta p r o p o r c io n a d a a u n a ta r je ta q u e
d e c ía « ¿ Q u é es lo q u e p ie n s a V d .r» , q u e s e o f r e c ía a c a d a d i e n t a , s o b re la
s a tis fa c c ió n q u e s e n tía a n t e la d is p o n ib ilid a d d e ta lla s y c o lo re s . 1.a d i m e n ­
s ió n d e la e x p e r ie n c ia d e c o m p r a e n e l p r o p io a lm a c é n fu e o b te n id a poi-
u n a v is ió n e x p líc ita d e lo s s e is e le m e n to s d e la « e x p e r ie n c ia d e c o m p r a
p e rfe c ta » .www.FreeLibros.me

96. El Cuadro de Mando Integral
1. T ie n d a s c o n u n a sp e c to sen sa cio n al y c o n im p a c to e n la m o d a.
2. I-»s d ie n ta s so n re c ib id a s p o r p e rs o n a l a tra ctiv o , v e stid o d e acuerdo
con la m o d a , y c o n u n a so n risa e n su ro stro .
U n a c o m u n ic ac ió n c la ra d e las v e n ta s e sp eciales.
1. El p e rso n a l tie n e u n b u e n c o n o c im ie n to d e l p ro d u c to .
5. K1 p e rso n a l q u e a tie n d e a las d ie n ta s las re c o n o c e p o r su n o m b re,
ti. D ar las g racias d e fo rm a sin ce ra y u n a in v itació n p a ra q u e vuelvan
p ro n to .
El o b jetiv o e ra c o n se g u ir los seis e le m e n to s c a d a vez q u e la d ie n ta en ­
tra b a e n u n a tie n d a . U n as a u d ito ría s d e l tip o d e « c o m p ra d o ra m isteriosa-,
m e d iría n lo b ie n q u e u n a tie n d a en c o n c re to e sta b a a lc a n z a n d o e ste objeti­
vo en sus o p e ra c io n e s d iarias.
M arca e im agen
T a l y c o m o h e m o s d e sc rito . K enyon h a b ía c o n stru id o u n a d e fin ic ió n muy
c o n c re ta d e su « c o m p ra d o ra id e a l-. I-* im a g e n d e la c o m p ra d o ra ideal se
h ab ía c o m u n ic a d o a to d o s los e m p le a d o s, y las e x p ec ta tiv a s d e m o d a a sus
d ie n ta s , El o b jetiv o d e im a g e n d e m a rc a d e K enyon se e sta b le ció com o:
Conseguiremos que Kenyon se convierta en una marca dom inante en t-odo
el fiáis, si comprendernos claramente a la d ien ta que hemos seleccionado como
objetivo y nos diferenciamos a nosotros mismos al satisfacer sus necesidades.
Kl é x ito e n el d e sa rro llo d e e sta im a g e n d e m a rca d o m in a n te fu e m edi­
d o p o r la cuota de mercado en artículos clave de mercancía y p o r el precio conse­
guido en los artículos de ¡a marca. El é x ito e n la c o m u n ic ac ió n d e u n a im agen
d e m a rc a atractiv a sería m e d id o p o r el p re c io m á s a lto q u e K enyon podía
o b te n e r so b re los artícu lo s g e n é ric o s o q u e n o p e rte n e c ía n a la m arca, de
u n a s c arac te rístic as y c a lid a d c o m p a ra b le .
El m e c a n ism o m e d ia n te e l cual K enyon c o n se g u iría la c a lid a d d e p roduc­
to v servicio c o n los c lie n te s sele c cio n a d o s (ver la fig u ra 4 .4 ) fu e d e fin id o des­
d e la p e rsp e c tiv a d e l p ro c e so in te rn o y se e x p o n e e n el c a p ítu lo siguiente.
ROCKWATER: LA VENTA DIRECTA A CLIENTES
INDIVIDUALES
R ockw ater u tilizó d o s in d ic a d o re s p a ra in fo rm a r so b re sus clientes: una en-
c tiesta a n u al a lo s c lie n te s so b re la clasificación o b te n id a fre n te a la com pe-www.FreeLibros.me

97. La perspectiva del Chente 93
Propuesta de valor añadido
Atributos del producto
S t t 1
Imagen
de marca
Disponibilidad
Imagen
Duefto
Relaciones
Lxpcncencia
de compras
Precio*
Indicadores estratégicos
• Precio • Incremento • Tasa de • Cuota de • Agotadas las
promedio de precios devoluciones mercado existencias (<&)
al detall de (artículos (artículos
la unidad clave) clave)
Compradora
misteriosa
Indicadores sobre clientes
• Lealtad del diente
(crecimiento anual
de las compras)
• Satisfacción del
cliente (encuesta)
Figura 4.4. 1.a propuesta d e valor del cliente. Kenyon Stores.
(encía y u n a c u o ta d e m e rc a d o c o n lo s c lie n te s clav e (g ru p o 1). P a ra tr a ta r a
sus c lie n te s d e l g ru p o 2. m u y sen sib le s a lo s p re c io s. R o ck w ater d e s a rro lló
u n ín d ic e d e p re c io s p a ra las lic ita cio n es c o m p e titiv a s. R o ck w ater seg u ía
q u e rie n d o r e te n e r u n a c ie rta c a n tid a d d e n e g o c io p ro c e d e n te d e lo s c lie n ­
tes d el g r u p o 2 p a ra a y u d a r a g e stio n a r la u tiliz a c ió n d e la c a p a c id a d y p r o ­
p o rc io n a r u n a c a rte ra d e p e d id o s, q u e c o n d u je ra a u n a m a y o r c a p a c id a d d e
prev isió n d e ios re s u lta d o s fin an c iero s.
P a ra m e d ir la p ro p u e s ta d e v alo r q u e e s ta b a e n tre g a n d o a lo s c lie n tes
del g ru p o 1. R o ck w ater d e s a rro lló u n ín d ic e d e satisfacció n d e l c lie n te «a
m edida», q u e re fle ja b a los a trib u to s re la c io n a d o s c o n las o fe rta s d e p ro d u c ­
to y servicio y la re la c ió n e n tr e e l e q u ip o d e l p ro y e c to R o ck w a te r y e l c lie n ­
te. R ockw ater id e n tific ó 1(5 a trib u to s a so c ia d o s c o n el c o n tra to d e u n p r o ­
yecto (ver fig u ra 4.5). C a d a c lie n te , e n c a d a p ro y e c to , selec cio n ó un
su b c o n ju n to d e esto s 1(5 a trib u to s , q u e p e n sa b a q u e e ra n los m á s im p o r ta n ­
tes p a ra ese p ro y e c to . I-os a trib u to s p o d ía n s e r p o n d e ra d o s p a r a re fle ja r
p rio rid a d e s re la tiv a s y la im p o rta n c ia d e c a te g o ría s p a rtic u la re s . L u e g o , y
co m o se m u e s tra e n la fig u ra 4 .6 . e n el feedback m e n su a l d e satisfacció n d el
clien te, el e q u ip o d e l p ro v e c to R o ck w ater re c ib ía u n a p u n tu a c ió n , d e l 1 al
10 so b re c a d a a trib u to sele c c io n a d o , d e la q u e p o d ía c a lc u la rse u n a p u n tu a ­
ción p o n d e ra d a <le la satisfacció n d e l c lie n te . Así, R ockw ater se m a n te n ía e n
sim o n ía c o n los o b je tiv o s esp e c ífic o s q u e c a d a c lie n te q u e ría d e s ta c a r en
c ad a u n o d e los p ro y e c to s.
R ockw ater. a d e m á s d e d is p o n e r d e u n a p u n tu a c ió n m e n su a l d e satisfac­
ción d e l c lie n te so b re c a d a p ro y e c to c o n c lie n te s d el g ru p o 1. s u m a b a las
p u n tu a c io n e s re c ib id a s so b re los 16 a trib u to s e n to d o s los p ro v e c to s. I-twww.FreeLibros.me

98. E l (Intuiro de Mondo In te g r a !
p u n tu a c ió n m e d ia d e c a d a a trib u to se ñ a la b a á re a s en q u e los e q u ip o s d e los
p ro v e c to s e sta b a n a c tu a n d o b ie n , y los a trib u to s en q u e . en g e n e ra l, la em ­
p re sa se q u e d a b a c o rta a n te las e x p e c ta tiv a s d e sus m e jo re s clien tes.
PIONEER PETROLEUM : VENTAS INDIRECTAS A UN
MERCADO DE MASAS
U n a d e las p e rsp ec tiv a s d e l c lie n te m á s in te re sa n te s v ie n e ilu s tra d a p o r Pio­
n e e r P e tro le u m . P io n e e r e s u n a re p re s e n ta n te d e la g ra n c a n tid a d d e o rg a­
n iz ac io n e s q u e v e n d e n a d e ta llista s, d is trib u id o re s y m ay o ristas. Esta clase
d e e m p re sa s tie n e n , e n re a lid a d , d o s g ru p o s d ife re n te s d e c lie n te s a los que
h a n d e satisfacer. El p rim e r g ru p o e s el d e sus c lie n te s in m e d ia to s: las o rg a ­
n iz ac io n e s q u e a d q u ie re n los p ro d u c io s y servicios, y q u e lu e g o los rev en ­
d e n a sus c lien tes. Y son esto s c lie n te s d e los c lie n te s - c o n frec u en c ia el con­
s u m id o r fin a l- los q u e re p re s e n ta n el se g u n d o g ru p o d e c lie n te s de
P io n e e r. P a ra e sta clase d e o rg a n iz a c io n e s, h e m o s visto q u e es ú til d iv id ir la
p e rsp e c tiv a d e l c lie n te e n d o s se g m e n to s: lo s c lie n tes in m e d ia to s y el consu­
m id o r fin al. P o r e je m p lo , los p ro d u c to re s d e b ie n e s d e c o n su m o e m p a q u e ­
tad o s. c o m o P ro c te r &: G am b le. C o ca-C o la y P ilsbury. h a n d e c o m p re n d e r y
tra b a ja r b ie n con sus d e ta llista s, m a y o rista s y d istrib u id o re s. P e ro tam bién
tra b a ja n d e fo rm a m uy d ilig e n te p a ra c o m p re n d e r los g u sto s y preferen cias
del c o m p ra d o r final d e sus p ro d u c to s , el c o n su m id o r.
Los c o m e rc ia n te s d e P io n e e r (los c lie n tes in m e d ia to s) e ra n g e n te con
n e g o cio s in d e p e n d ie n te s y n o e m p le a d o s d e la e m p re sa . I^os co m ercian tes
A t r i b u t o s d e l p r o d u c t o I m a g e n
1
R e la c io n e *
F uncionalidad C alidad Precio P untualidad
D irección
P rofesional
Relacione*
• Seguridad • f te v is ió n m ín i­• H o r a s ti.ilu d i­ • C u m p lim ie n to • H o n e stid ad y
• S erv icio d e ¿n-
m a d e |>r«xedi- d as d e l c a le n d a rio franqu eza del
g c n ic tia
n i le n to s
• R e la ció n prr- • lY e se n ta ció n a
c o n tr a tis ta
• (lalk lad y con­ á o - d l i d a d tie m p o d e k n • Flexibilidad
c ien cia d e U
• I n n o s a c io n e spcocrdiiD tcn-
•S e n sib ilid a d
a ctu ació n
• C lase d e equi­
v o q u e >C p ío -
p u a n u a n
• (a l ¿dad del
p e rso n al
• (.a h ita d d e b
p ro d u c c ió n
p ú a reducir el
coste
t«*
contractual
• Com penetra­
ció n en e l cqui-
poánuiio-m o-
ral
Figura 4.5. I-a propuesta d e valor del cliente (grupo 1 >. Rockwater.www.FreeLibros.me

99. C lée n tr
tenían sus p ro p io s o b jetiv o s fin an ciero s, e sp e c ia lm e n te la re n ta b ilid a d . \
q u erían q u e su p ro v e e d o r (P io n e e r) les p ro p o rc io n a ra e n tre n a m ie n to y c a ­
pacitación. así c o m o u n a a m p lia g a m a d e s e rv ic io s -tú n e le s d e lav ad o d e co ­
ches. in stalacio n es y su m in istro s d e lu b rica n te s, y tie n d a s d e artíc u lo s de
consum o d e fre c u en te a d q u isic ió n -, v q u e p ro p o rc io n a ra u n a im a g e n d e
m arca fu e rte a la g a so lin a d e m arc a P io n e e r, p a ra q u e d ife re n c ia ra sus o p e ­
raciones d e las d e las g a so lin e ra s d e la c o m p e ten c ia .
C riterio s
C lie n te P ro m e d io d e
A B c D E F sa tisfa c c ió n
1. Seguridad 9 8 8 10 8 8.6
2. Cumplir el calendario 9 6
»•
i 7.3
5. Rano de horas traba (adas/averias9 5 4 6.0
4. Presentación puntual de proced. 9 4 5 6.0
5 Revisión mínima de proced. presentados9 5 6 6.7
6. Honestidad v franqueza del contratista17 7 10 9 8.3
7. Flexibilidad 9 •17 9 7.3
8. Sensibilidad contractual 8
•
o 7 6.7
9. Servicio de ingeniería 8 i ! 7.3
10 Conciencia de la calidad v actuación106 8 8 i 7.8
11. Relación precio-calidad 7 6 6109
•»
i 7.2
12. Nivel del equipo proporcionado 9 7 7 8 7.8
13. Calidad del personal 107 i 10 8 8.5
14. Innovación para reducir costes / 7.0
15. Calidad de la producción 10 10.0
16. Compenetración en el equipe» moral é 7.0
Indice d e satisfacción 8.85.96.6 10.0 8.4 7.6 7.9
F ig u ra 4 .6 . 1.a m ed id a d e la satisfacción d el cliente. Rockwatei
P io n eer d efin ió , p a ra su p ersp ec tiv a d e l c lie n te , los o b jetiv o s d e re s u lta ­
dos re la cio n a d o s c o n la satisfacción, re te n c ió n e in c re m e n to d e tien d as.
L uego P io n e e r p ro c e d ió a id en tific a r m e d id a s d e la p ro p u e s ta d e v alo r p a ra
sus tie n d a s seleccio n ad as, q u e serían los in d u c to re s d e la a ctu ació n d e esos
resu ltad o s c e n tra le s. Los a trib u to s d e l p ro d u c to y servicio a b a rc a b a n los o b ­
jetivos p a ra los nuevos p ro d u c to s y servicios (fu n cio n a lid a d ) y la re n ta b ili­
d a d d e las tie n d a s (p rec io , c a lid a d , fu n c io n a lid a d ). L a d im e n sió n d e la re la ­
ción en fatizab a la fo rm a en q u e P io n e e r p o d ía c o n trib u ir a g e stio n a r el
d esarro llo d e las c ap ac itac io n e s d e los c o m e rc ia n te s y d e sus e m p le a d o s, y la
im agen y la re p u ta c ió n se m e d ía n p o r m e d io d e la p ro m o c ió n d e la m arca
(ver fig u ra 4.7).www.FreeLibros.me

100. 9 6
http://libreria-universitaria.blogspot.com
Eí Cuadro d-e M a ndo / niegtat
1 Atributos titr los Productos/Servidos
Instalaciones limpias y seguras
P rod u ctos cié taJidad
Imagen
Marca de confianza
Experiencia de compra
Servicio rápido
Empleados amigables y serviciales
Reconocimiento de la lealtad
Re» lábil i dad del comerciante
Mejorar la Calidad del comerciante
Alta calidad del representante sobre el
terreno
Entrenamiento y Comunicación
Aumentar el valor de ia franquicia
Productos innovadores
Tecnología de Dirección de la gasolinera
Publicidad y promoción
F igura -4.7. I-a p ro p u esta d e v a lo r d el etie m e . P io n eer P etroleu m
P a ra su p e rsp e c tiv a del c o n su m id o r, P io n e e r h a b ía a p re n d id o a través
d e su in v e stig ac ió n d e m e rc a d o (q u e se h a d e sc rito a n te s e n e ste m ism o
c a p ítu lo ) q u e los c lie n te s e n sus s e g m e n to s se le c c io n a d o s c o m p ra b a n a un
c o m e rc ia n te d e g a so lin a d e m a rc a p o rq u e c o n fia b a n e n q u e las g aso lin eras
e ra n se g u ra s, lim p ia s, v te n ía n u n o s e m p le a d o s a m ig a b le s y serviciales. U n
s e g u n d o g ra n s e g m e n to v a lo ra b a m u c h ísim o la ra p id e z d e l servicio. P ione­
e r m e d ía la satisfacció n d e l c lie n te a tra v é s d e u n p ro g r a m a d e « c o m p ra d o r
m isterio so » , te rc e ra s p e rs o n a s in d e p e n d ie n te s (jue c o m p ra b a n p ro d u c to s
e n la tie n d a d e v e n ta a l d e ta ll, y e v a lu a b a n la e x p e rie n c ia re la tiv a a los obje-
tivos e stra té g ic o s d e lim p io , a m ig a b le y rá p id o . L os in d u c to re s d e la actu a­
ció n d e l re s u lta d o d e la satisfacción d e l c o n s u m id o r in c lu ía n in d ic a d o res
s o b re la lim p ie z a y s e g u rid a d , los e m p le a d o s a m ig a b le s y el servicio rá p id o .
A cau sa d e la n a tu ra le z a d e g ra n c o n su m o d e l p ro d u c to d e P io n e e r (ga­
solina). los c o n su m id o re s n o d a b a n u n g ra n v a lo r a los a trib u to s específicos
d e l p ro d u c to , a la h o ra d e e le g ir e n tre d e ta llista s c o m p e tid o re s , l a s p re fe ­
re n c ias d e los c lie n te s se le c c io n a d o s (tina vez q u e se e lim in ó al se g m e n to al­
la n te n le se n sib le al p re c io c o m o g ru p o se le c c io n a d o ) p u s ie ro n to d o el é n fa ­
sis e n la n a tu ra le z a d e la re la c ió n a la h o ra d e h a c e r la c o m p ra . P io n e e r, sin
e m b a rg o , sí q u e re a liz ó u n a e n c u e s ta e n tr e sus c o n s u m id o re s so b re la p e r­
c e p c ió n q u e te n ía n d e la c a lid a d del p ro d u c to y d e ia im a g e n d e m arca, p e r­
m itie n d o (¡ue se in c lu y e ra u n a m e d id a d e c a d a u n a d e las c a te g o ría s d e a tri­
b u io s fiel p ro d u c to , re p u ta c ió n e im a g e n . La p ro p u e s ta d e v a lo r d e P io n eer
p a ra los c o n s u m id o re s sele c c io n a d o s se m u e s tra e n Ja fig u ra 4 .7 .
K.1 p ro c e so d e l C u a d ro d e M a n d o e n P io n e e r n o d e s a rro lló los objetivoswww.FreeLibros.me

101. Im p m p e d iw i del ('diente 97
d e c o m e rc ia n te y c o n s u m id o r. E sto s y a h a b ía n sid o d e te r m in a d o s a tra v é s
d e u n a in v e stig a c ió n n o rm a l d e m e rc a d o , a u n q u e e l C u a d r o d e M a n d o
ay u d ó a e n fo c a r y a rtic u la r e sto s o b je tiv o s p a r a la a lta d ire c c ió n . P e ro el
C u a d ro d e M a n d o p ro p o r c io n ó u n m e c a n is m o p a r a c la rific a r y c o m u n ic a r
los s e g m e n to s s e le c c io n a d o s d e c o m e rc ia n te y c o n s u m id o r, y las p ro p u e s ta s
d e v a lo r a so c ia d a s, a tra v é s d e to d a la o rg a n iz a c ió n . L os in d ic a d o re s y o b je ­
tivos d el C u a d r o d e M a n d o e n la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te fu e ro n la b a se d e
u n p ro g ra m a d e c o m u n ic a c ió n c o n m á s d e 5 .0 0 0 e m p le a d o s . Y al m o s tra r
los v ín cu lo s p r o c e d e n te s d e u n a a c tu a c ió n m e jo r d e c a ra a lo s c lie n te s y c o n ­
su m id o re s to d o e l m u n d o p u d o c o m p r e n d e r la h isto ria d e la e s tra te g ia , es
d e cir, d e q u é m o d o lo q u e se h a b ía h e c h o h a b ía c o n trib u id o a c o n s e g u ir o b ­
je tiv o s g e n e ra le s d e u n id a d d e n e g o c io , y e n ú ltim o té rm in o , a u n a a c tu a ­
ción fin a n c ie ra e s p e c ta c u la rm e n te m e jo r.
TIEM PO, CALIDAD Y PRECIO
El e s tu d io d e los caso s d e K e n v o n . R o ck w a ter y P io n e e r P e tro le u m m u e stra
la fo rm a e n q u e p u e d e n e s ta b le c e rs e lo s o b je tiv o s p a r a la p ro p u e s ta d e v a­
lo r a ñ a d id o a p o r ta d o a los c lie n te s se le c c io n a d o s. A u n q u e c a d a o rg a n iz a ­
ción d e b e d e s a rro lla r el c o n ju n to d e p ro p u e s ta s d e v a lo r q u e d e s e a re fle ja r
e n la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te d e su C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, h e m o s visto
q u e p rá c tic a m e n te to d a s las p ro p u e s ta s d e v a lo r in c o rp o ra n , d e fo rm a típ i­
ca. in d ic a d o re s re la c io n a d o s c o n el tie m p o d e re s p u e s ta , la c a lid a d y el p r e ­
cio d e los p ro c e s o s b a sa d o s e n lo s c lie n te s. El a p é n d ic e a e s te c a p ítu lo p r e ­
sen ta u n b re v e c o m e n ta rio so b re lo s in d ic a d o re s re p re s e n ta tiv o s q u e
re fle ja n las d im e n s io n e s d e t ie m p o , c a lid a d y p re c io d e sus re la c io n e s c o n el
c lie n te.
RESUMEN
Al te rm in a r d e fo rm u la r la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te , los d ire c tiv o s d e b e ría n
te n e r u n a id e a c la ra d e lo s s e g m e n to s d e c lie n te s y e m p re s a s se le c c io n a d o s,
y h a b e r s e le c c io n a d o u n c o n ju n to d e in d ic a d o re s - c u o ta , re te n c ió n , in c re ­
m e n to . satisfacció n y r e n ta b ilid a d - p a ra e sto s s e g m e n to s s e le c c io n a d o s. Es­
tas m e d id a s d e l re s u lta d o r e p r e s e n ta n lo s o b je tiv o s p a r a lo s p ro c e s o s d e d e ­
sa rro llo d e m a rk e tin g , o p e ra c io n e s , lo g ística y p ro d u c to s y serv icio s. Sin
e m b a rg o , e s to s in d ic a d o re s p o s e e n a lg u n o s d e los d e fe c to s d e las m e d id a s
fin a n c ie ra s tra d ic io n a le s . S o n h istó ric o s, y los e m p le a d o s n o s a b rá n lo b ie n
q u e lo e s tá n h a c ie n d o c o n re s p e c to a la satisfacció n d e l c lie n te o la r e te n ­
ció n d e l c lie n te h a s ta q u e ya sea d e m a s ia d o ta rd e p a ra p o d e r m o d ific a r elwww.FreeLibros.me

102. «>8 E l C u a d r o d e M o n d o In te g ra l
resultado. Adem ás, los indicadores no com unican lo q u e los em pleados de­
berían estar haciendo en sus actividades diarias p ara alcanzar ios resultados
deseados.
Los directivos tam bién lian d e identificar qué clientes en los segm entos
seleccionados, valoran y eligen la p ro p u esta d e valor que ellos e n treg arán a
estos clientes. Pueden seleccionar objetivos y m edidas d e en tre las tres cla­
ses de atributos que. si se satisfacen, p erm itirán que la em p resa retenga y
am plíe sus negocios con estos clientes seleccionados. L is tres clases d e atri­
butos son:
• A tributos d e p ro d u c to y servicio: funcionalidad, calidad y precio
• Relaciones con los clientes: calidad d e la experiencia d e com pra y re­
laciones personales
• Im agen y reputación
Al seleccionar objetivos c indicadores concretos pertenecientes a estas
tres categorías, los directivos p u ed en en carrilar a su organización hacia la
entrega a sus segm entos d e clientes seleccionados d e una propuesta de va­
lor superior.
APÉNDICE:
INDUCTORES DE LA ACTUACIÓN PARA LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
En este ap artad o se tratan los indicadores que las em presas p u ed en utilizar
para d esarrollar las m ediciones d e tiem po, calidad y precio d e la perspecti-
va del cliente d e su C u ad ro d e M ando Integral.
TIEMPO
El tiem po se ha convertido en la actualidad en u n a gran arm a com petitiva.
Ser capaz de resp o n d er d e m anera rá p id a y fiable a la solicitud d e u n clien­
te es con frecuencia la habilidad crítica p a ra o b ten er y re ten er clientes. Por
ejem plo, cuando H ertz in tro d u jo su T a rjeta 1. consiguió que los clientes
sean conducidos d irectam en te a sus coches alquilados, en los que ya se ha
colocado todo el papeleo y docum entos term inados, el portaequipajes
abierto y el coche con el aire acondicionado encen d id o en verano o la cale­
facción en invierno. El viajero sólo tiene que en señ ar su carn é de conducir
para ser identificado a la hora d e a b an d o n ar el ap arcam iento. Los bancos
aceleran la aprobación d e solicitudes d e hipotecas o préstam os, reduciendowww.FreeLibros.me

103. Lxí bersbfetr.fi d e l C h e n te
los tiem pos d e e sp e ra d e sem an as a m inutos. Los fabricantes ja p o n e se s de
autom óviles p u e d e n e n tre g a r u n coche te rm in a d o a g u sto d el cliente: en su
pro p ia casa, u n a sem ana d e sp u é s d e la solicitud. L a inclusión d e in d ic a d o ­
res basados en el tie m p o in d ica la im p o rtan cia d e co n se g u ir, y re d u c ir c o n ­
tin u am en te. los plazos d e tie m p o d e e sp e ra p a ra la satisfacción d e las e x ­
pectativas d e los clientes.
O tro s clien tes p u e d e n e sta r m ás p re o c u p ad o s p o r la fiabilidad d e los
plazos d e tie m p o d e e sp e ra que p o r a c o rta r esos plazos. P o r ejem p lo , si m u ­
chos e x p ed id o res sig u en p re firie n d o u tilizar cam io n es e n lu g ar d el ferro ca­
rril. n o e s p o rq u e los cam io n es sean m ás b a ra to s o m ás rá p id o s p a ra los tras-
latios a larg a distancia. C o m o sea q u e m u ch o s ferro carriles n o p u e d e n
e n tre g a r a tie m p o «le u n a fo rm a fiable, los e x p e d id o re s v sus clien tes p re fie ­
ren u n m ed io d e tra n s p o rte m ás caro , e incluso q u e ta rd a m ás. p e ro «jue
p u ed a g a ra n tiz a r la llegada e n u n in terv alo d e tie m p o «leseado. Esta fiabili­
d ad es esp ecialm en te im p o rta n te p a ra los fabricantes «jue o p e ra n sin exis­
tencias. con el «justo a tiem po». 1 lo n d a y T o y o ta q u ie re n «jue las e n tre g a s a
sus p lan tas d e m o n taje lleguen d e n tro «le u n a oscilación te m p o ra l d e una
h o ra. Los o b serv ad o res se h a n d a d o cu en ta d e «jue hay cam io n es d a n d o
vueltas alre<lc<lor d e u n a p la n ta d e m o n taje d e autom óviles h asta «jue el p ro ­
ceso d e p ro d u c ció n e stá lisio p a ra q u e los artíc u lo s sean e n tre g a d o s. En la
p arte alta d e la oscilación te m p o ra l «le rec ep c ió n , una e n tre g a ta rd ía p a ra li­
zaría toda u n a instalación d e p ro d u c c ió n q u e fu n cio n a con cero existencias
d e m aterias p rim a s y piezas. En el caso «le las e m p re sa s d e servicios, pien se
en la frustración «le u n c o n su m id o r que h a p e d id o p e rm iso en el trabajo
p a ra esta r en casa y se e n c u e n tre con q u e la e n tre g a o la instalación n o se re ­
aliza en el tie m p o p ro g ra m a d o . Si u n a e n tre g a fiable es vital p a ra los s«-g-
m entos im p o rtan te s d e clientes, u n in d ic a d o r «le la p u n tu a lid a d e n la e n tre ­
ga será u n útil in d u c to r d e la actu ació n p a ra la satisfacción y re te n c ió n «le los
clientes. L a m e d id a «le la p u n tu a lid a d en la e n tre g a d eb e e sta r b a sa d a en las
expectativas d el clien te. Si V d. exj>lica a H o n d a o T o y o ta q u e su definición
d e «puntual» e s ± u n día. c u a n d o los procesos d e p ro d u c c ió n «le estas e m ­
presas n o p u e d en to le ra r u n a oscilación m ay o r q u e ± 1 h o ra , n o es p ro b ab le
q ue consiga m uchos negocios proce<lentes d e estas e x ig e n te s em p resas.
Los h o sp itales v las co n su ltas m édicas que h a n a d q u irid o o a lq u ila d o ca ­
ros eq u ip o s «le d iag n ó stico ex ig en u n a alta fiabilida«l y u n tie m p o d e funcio­
n a m ien to larg o p a ra estos e q u ip o s. U n fab rican te d e sa rro lló d o s iiulicado-
res j>ara e sta clase «le clientes: el p o rc e n taje «le tie m p o «le fu n cio n am ien to
«leí e q u ip o y e l tie m p o m e d io «le re sp u e sta a u n a llam ad a «le m a n te n im ie n ­
to. C en trarse e n estos objetivos c o n d u jo a la e m p re sa a in stalar en los a p a ­
rato s unos circuitos «le detecció n «le fallos que p o d ía n avisar au to m á tica ­
m e n te «le la n ecesid ad d e u n a lla m a d a «le m a n te n im ie n to , a n tic ip a ix lo un
tallo «iel equipo.www.FreeLibros.me

104. 100 F.l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
El p la z o d e tie m p o d e e s p e r a n o só lo e s im p o r ta n te p a r a lo s p ro d u c to s y
serv ic io s e x is te n te s . M u c h o s c lie n te s v a lo ra n a lo s p ro v e e d o re s cjue p u e d e n
o fr e c e r u n a c o r r ie n te c o n tin u a d e n u e v o s p ro d u c to s y serv icio s. P a r a esto s
s e g m e n to s d e m e rc a d o , u n p la z o d e tie m p o d e e s p e r a c o r to p a r a la in tr o ­
d u c c ió n d e n u e v o s p ro d u c to s y serv icio s p u e d e s e r u n v a lio so in d u c to r d e la
a c tu a c ió n p a r a la sa tisfa c c ió n d e l c lie n te . E ste o b je tiv o p u e d e m e d ir s e c o m o
el tie m p o q u e tr a n s c u r r e d e s d e q u e se h a id e n tific a d o u n a n u e v a d e m a n d a
d e u n c lie n te h a s ta e l m o m e n to e n q u e e l n u e v o p r o d u c to o se rv ic io h a sid o
e n tr e g a d o a l c lie n te . E x p lo ra r e m o s e s ta m e d id a d e l tie m p o d e lle g a d a al
m e r c a d o c u a n d o c o m e n te m o s e l p ro c e s o d e in n o v a c ió n e n la p e rs p e c tiv a
d e l p r o c e s o in te r n o (c a p ítu lo 5).
CALIDAD
D u ra n te lo s a ñ o s 8 0 la c a lid a d fu e u n a d im e n s ió n c o m p e titiv a c rític a , y si­
g u e s ie n d o im p o r ta n te h o y e n d ía . S in e m b a r g o , a m e d ia d o s d e lo s 9 0 la ca ­
lid a d h a { tasad o d e s e r u n a v e n ta ja e s tr a té g ic a a u n a n e c e s id a d c o m p e titiv a .
M u c h a s o rg a n iz a c io n e s q u e n o p u e d e n e n tr e g a r d e fo rm a fia b le p ro d u c to s
o s e rv ic io s lib re s d e d e fe c to s h a n d e ja d o d e s e r c o m p e tid o re s s e rio s. A c a u ­
sa d e to d a la a te n c ió n p r e s ta d a a m e jo r a r la c a lid a d d u r a n te lo s ú ltim o s 15
a ñ o s , é s ta p u e d e o f r e c e r u n a s o p o r tu n id a d e s lim ita d a s p a r a la v e n ta ja c o m ­
p e titiv a . S e h a c o n v e r tid o e n 1111 fa c to r d e h ig ie n e , lo s c lie n te s d a n p o r su ­
p u e s to q u e sus p r o v e e d o r e s se c o m p o r ta r á n d e a c u e r d o c o n las e sp e c ific a ­
c io n e s d e l p r o d u c to y d e l serv icio . S in e m b a r g o , e n e l c a s o d e c ie rto s
s e c to re s , r e g io n e s o s e g m e n to s d e m e rc a d o , u n a c a lid a d e x c e le n te p u e d e
s e g u ir o f r e c ie n d o o p o r tu n id a d e s p a r a q u e las e m p re s a s se d is tin g a n d e sus
c o m p e tid o re s . E n e s te c aso , las m e d id a s d e la c a lid a d p e rc ib id a p o r los
c lie n te s s e r ía n a lta m e n te a p r o p ia d a s p a r a su in c lu s ió n e n la p e rs p e c tiv a d el
c lie n te d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l.
1.a c a lid a d d e lo s b ie n e s fa b ric a d o s p u e d e m e d ir s e p o r la in c id e n c ia d e
d e fe c to s , tal y c o m o la m id e n lo s c lie n te s . El fa m o s o p r o g r a m a 6 0 d e M o to ­
ro la se e s fu e rz a e n r e d u c ir lo s d e fe c to s a m e n o s d e 10 p o r m illó n . C o n fre ­
c u e n c ia . las e v a lu a c io n e s d e te rc e r o s p r o p o r c io n a n feedback s o b re la c a lid a d .
1.a o rg a n iz a c ió n J . I). P o w e r p r o p o r c io n a in fo rm a c ió n y c a te g o ría s s o b re los
d e fe c to s y c a lid a d p e r c ib id a e n a u to m ó v ile s y lín e a s a é re a s .
O tro s in d ic a d o r e s d e c a lid a d d e lo s q u e se p u e d e d is p o n e r fá c ilm e n te
in c lu y e n las d e v o lu c io n e s d e c lie n te s y las re c la m a c io n e s . L as e m p re s a s d e
serv icio s tie n e n 1111 p r o b le m a p a r tic u la r , al q u e n o se e n f r e n ta n lo s fa b ric a n ­
tes. C u a n d o u n p r o d u c to o p a r te d e u n a m á q u in a d e 1111 fa b ric a n te n o fu n ­
c io n a o n o s a tisfa c e al c lie n te , e s te a c o s tu m b ra a d e v o lv e r e l p r o d u c to o lla­
m a r a la e m p r e s a s o lic ita n d o q u e se le h a g a n re p a ra c io n e s . P o r e l c o n tra rio .www.FreeLibros.me

105. Im p e r s p e c tiv a d e l C lie n te 101
c u a n d o u n fallo d e c a lid a d se p ro d u c e e n u n a e m p re s a d e servicios, el c lie n ­
te n o tie n e n a d a q u e d e v o lv e r y. h a b itu a lm e n te . n a d ie a n te q u ie n q u e jarse .
La re sp u e sta d el c lie n te e s d e ja r d e s e r c lie n te d e esa o rg a n iz a c ió n . P u e d e
q ue fin a lm e n te la e m p re s a d e servicios se d e c u e n ta d e q u e las v e n ta s y su
cu o ta d e m e rc a d o e s tá n d e c lin a n d o , p e r o e sta se ñ a l lleva m u c h o re tra s o y es
casi im p o sib le d e in v e rtir. Es típ ic o q u e la o rg a n iz a c ió n ni siq u ie ra co n o zca
la id e n tid a d d e los c lie n te s q u e h a n p ro b a d o e l serv icio , fu e ro n tra ta d o s m al
y d e c id ie ro n n o v o lv e r a u tiliz a r n u n c a m ás los servicios d e e sa o rg a n iz a ­
ción. P o r e ste m o tiv o , v a ria s e m p re s a s d e servicios o fre c e n g a ra n d a s .’1 Esta
o ferta, d e d ev o lv er in m e d ia ta m e n te , n o sólo el p re c io d e c o m p ra sin o , g e ­
n e ra lm e n te . u n e x tra so b re e se p re c io , p ro p o rc io n a b en eficio s valiosos. P ri­
m e ro . e s u n a g a ra n tía q u e p e rm ite re te n e r a u n c lie n te q u e d e o tr o m o d o
p o d ría h a b e rs e p e rd id o p a ra sie m p re . E n se g u n d o lu g a r, la o rg a n iz a c ió n
recib e u n a se ñ a l so b re la in c id e n c ia d el servicio d e fe c tu o so , q u e le p e rm ite
in iciar u n p ro g ra m a d e acció n c o rre c tiv a . Y. p o r ú ltim o , el c o n o c im ie n to d e
la e x isten c ia d e la g a ra n tía p ro p o rc io n a u n a fu e rte m o tiv a c ió n e incentivos
al p e rso n a l q u e p re s ta e l servicio al c lie n te p a r a e v ita r lo s c o ste s d e las g a ­
ran tías. A sí p u e s, las e m p re sa s q u e tie n e n u n p ro g ra m a d e g a ra n tía e s p r o ­
bable q u e q u ie ra n in c lu ir la in c id e n c ia y el co ste d e las g a ra n tía s c o m o in d i­
c a d o re s e n su p e rsp e c tiv a d e clien te.
La c a lid a d p u e d e a d e m á s re fe rirs e a la a c tu a c ió n e n la d im e n sió n te m ­
p o ra l. L a m e d id a d e la e n tre g a p u n tu a l, q u e h e m o s c o m e n ta d o p re v ia m e n ­
te. es. e n re a lid a d , u n a m e d id a d e la c a lid a d d e la a c tu a c ió n d e la e m p re sa
e n su fech a d e e n tre g a p ro m e tid a .
PRECIO
C on to d o el énfasis p u e s to e n el tie m p o , la c a p a c id a d d e re s p u e s ta y la cali­
d a d . u n o p u e d e p re g u n ta rs e si lo s c lie n te s a ú n se p re o c u p a n p o r el p re c io .
P o d e m o s a s e g u ra r q u e ta n to si u n a u n id a d d e n e g o c io e s tá s ig u ie n d o u n a
e strate g ia d e b a jo c o ste c o m o u n a d ife re n c ia d a , los c lien tes, siempre e sta rá n
p re o c u p a d o s p o r el p re c io q u e p a g a n p o r el p ro d u c to o servicio. E n los se g ­
m e n to s d e m e rc a d o e n los q u e e l p re c io e je rc e u n a in flu en c ia p rin c ip a l so ­
b re la d e cisió n d e c o m p ra , las u n id a d e s p u e d e n s e g u ir la p ista a sus p recio s
d e v e n ta n e to s (d e sp u é s d e d e sc u e n to s y re b a ja s) p a r a c o m p a ra rlo s c o n los
d e la c o m p e te n c ia . Si el p ro d u c to o servicio se v e n d e d e sp u é s d e u n p ro c e so
d e licitación c o m p e titiv o , e l p o rc e n ta je d e licitacio n es g a n a d o , esp ecial-
5. C. H a n . -T h e Power o f U nconditional Serv ice Guarantces», Harvard Business
fíeview (julio-agosto de 1988): 5-1-62. y j . H eskett y C. H a n . Service Breakthroughs:
Changmg tfie Rules ofthe Game (Nueva York: Free Press. 1990).www.FreeLibros.me

106. 102 E l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
m e n te e n s e g m e n to s se le c c io n a d o s, p ro p o r c io n a ría u n a in d ic a c ió n d e la
c o m p e titiv id a d e n p re c io .
Sin e m b a rg o , in c lu so lo s c lie n te s se n sib le s a l p re c io p u e d e n o to rg a r su
fav o r a p ro v e e d o re s q u e o fre c e n , n o b a jo s p re c io s, s in o b a jo s c o ste s p a r a a d ­
q u irir y u tiliz a r el p ro d u c to o serv icio . A p rim e ra v ista se p o d ría p e n s a r que
e sta m o s ju g a n d o c o n la s e m á n tic a a l d is tin g u ir e n tr e p re c io b a jo y coste
b ajo , p e r o e n tr e ello s e x iste n u n a s d ife re n c ia s im p o r ta n te s y re a le s. T o m e ­
m o s u n a e m p re s a fa b ric a n te q u e e s tá s u m in is tra n d o u n a p ie z a clav e c o m ­
p ra d a a 1111 p ro v e e d o r. El p r o v e e d o r c o n e l p re c io b a jo p u e d e re s u lta r ser
u n p ro v e e d o r c o n u n co ste e x tre m a d a m e n te a lto : p u e d e q u e sólo sirv a en
g ra n d e s c a n tid a d e s y. p o r lo ta n to , re q u ie re 1111 a m p lio e s p a c io d e a lm a cé n ,
re c e p c ió n y re c u rso s d e m a n ip u la c ió n , m á s e l c o ste fin a n c ie ro a so c ia d o a la
c o m p ra y p a g o d e las p iezas, c o n b a s ta n te a n tic ip a c ió n al m o m e n to e n que
se u tiliz a n . El p ro v e e d o r d e p re c io b a jo p u e d e ser. a d e m á s , q u e 110 sea 1111
p ro v e e d o r g a ra n tiz a d o ; o sea q u e n o se g a ra n tiz a q u e la c a lid a d d e las p ie ­
zas re c ib id a s e s té c o n fo rm e a las e sp e c ific ac io n e s d e l c o m p ra d o r. P o r lo
ta n to , la e m p re s a c o m p ra d o ra te n d r á q u e in s p e c c io n a r lo s a rtíc u lo s e n tr a n ­
tes. d e v o lv e r los q u e h ay a e n c o n tra d o d e fe c tu o so s y o c u p a rs e d e q u e le lle­
g u e n las p iezas d e re c a m b io (q u e a su vez te n d r á n q u e s e r in sp ec c io n ad a s).
El p ro v e e d o r d e b a jo p re c io p u e d e q u e n o te n g a c a p a c id a d d e e n tre g a p u n ­
tu al. Su fa llo e n n o e n tre g a r d e m a n e r a fia b le e n lo s tie m p o s p ro g ra m a d o s
h a c e q u e la e m p re s a c o m p ra d o ra te n g a q u e h a c e r lo s p e d id o s c o n m u c h a
a n tic ip a c ió n a sus n e c e sid a d e s, y se v e a o b lig a d a a m a n te n e r c ie rta s e x iste n ­
cias p a r a p ro te g e rs e e n caso d e q u e la e n tre g a n o sea la e s p e ra d a . L as e n ­
tre g a s c o n re tra s o o c a sio n a n co stes m ás a lto s a l te n e r q u e d a r p risa a los p e ­
d id o s y r e p r o g r a m a r la p la n ta d e a c u e rd o c o n lo s a rtíc u lo s q u e fa lta n . Y* los
p ro v e e d o re s d e p re c io b a jo p u e d e q u e n o e s té n e le c tró n ic a m e n te c o n e c ta ­
d o s a sus c lie n tes, y p o r lo ta n to les im p o n g a n u n o s c o ste s m á s a lto s c u a n d o
ésto s p id e n y p a g a n las p ie zas a d q u irid a s .
E n c o n tra s te , u n p ro v e e d o r d e b a jo c o ste p u e d e te n e r u n p re c io d e
c o m p ra lig e ra m e n te m ás alto , p e r o e n tre g a p ro d u c to s lib re s d e d efe cto s d i­
re c ta m e n te al p u e s to d e tra b a jo , p u n tu a lm e n te y tal c o m o se n e c e sita n . El
p ro v e e d o r d e b ajo c o ste ta m b ié n p e rm ite q u e lo s c lie n te s p a s e n los p e d id o s
y los p a g u e n e le c tró n ic a m e n te . 1.a e m p re s a c o m p ra d o ra n o in c u rre , p rá c ti­
c a m e n te e n n in g ú n co ste p o r p a sa r lo s p e d id o s , re c ib ir, in s p e c c io n a r, a lm a ­
c e n a r. m a n ip u la r, e n v ia r, p ro g ra m a r, re h a c e r y p a g a r las p ie z a s a d q u irid a s
a e ste p ro v e e d o r d e b a jo co ste . A lg u n a s e m p re sa s , tal c o m o y a se h a m e n ­
c io n a d o e n e l c a p ítu lo , p e rm ite n q u e c ie rto s p ro v e e d o re s les re e m p la c e n en
las fu n c io n e s d e c o m p ra , n o a c e p ta n d o la p ro p ie d a d d e las p ie z a s h a s ta q u e
se e n tr e g a n ju s to a tie m p o , d ire c ta m e n te al p u e s to d e tra b a jo . L os p ro v e e ­
d o re s d e b e r ía n e sfo rz a rs e e n o rg a n iz a r sus p ro c e so s d e p ro d u c c ió n y venta
p a ra p o d e r s e r e l p ro v e e d o r d e m á s b a jo c o ste d e sus c lie n te s. P u e d e s e r quewww.FreeLibros.me

107. Im persp ectiva d e l C lien te
elijan com petir en la dim ensión d el coste (al cliente), ofreciendo 110 sólo
precios bajos y descuentos. Esta m ed id a req u iere que el p ro v eed o r lije un
objetivo para reducir al m ínim o los costes totales d e sus clientes en la ad q u i­
sición de piezas.
I-as em presas de diversos sectores, tienen la o p o rtu n id ad d e h acer algo
todavía m ejor que convertirse en el pro v eed o r d e m ás bajo coste d e sus
clientes. Si el cliente es una organización que revende los artículos ad q u iri­
dos a sus propios clientes y consum idores, com o un distribuidor, m ayorista
o detallista, el proveedor p u ed e esforzarse en convertirse en el proveedor
más rentable de sus clientes. U tilizando unas técnicas d e cálculo d e costes
basadas en las actividades, el proveedor p u e d e trab ajar con sus clientes
para construir u n m odelo ABC que p erm ita al cliente calcular la rentabili­
d ad de cada proveedor. Por ejem plo. M aplehurst, una em presa de p ro d u c­
tos de pan ad ería congelados, trabaja d irectam en te con sus clientes -p a n a ­
derías que se encuentran instaladas en su p erm ercad o s- para calcular la
rentabilidad d e las diferentes ciases d e productos: p an . pasteles y bollos ad ­
quiridos; m ercancías p rep arad as en la m ism a tienda, y productos d e pana­
dería congelados y calentados en la m ism a tien d a (la línea d e productos
M aplehurst). M aplehurst ha p o dido d em o strar a los clientes que las m e r­
cancías congeladas y luego calentadas en la tien d a se en cu en tran d e n tro de
los productos m ás rentables d e to d a la línea, un descubrim iento que co n d u ­
ce invariablem ente a u n au m en to d e ventas para M aplehurst.
1.a batalla actual e n tre los refrescos d e m arca nacionales, com o C ota-
Cola y Pepsi-Cola. y las m arcas privadas d e los detallistas, com o P resident’s
Choice y Safeway Select. se está d esarro llan d o a nivel del cálculo, p o r p arte
d e la tien d a d e com estibles al detalle, d e cuál es el p ro d u cto m ás rentable
tener en existencia y vender. El cálculo es m ás com plicado que el m argen
bruto tradicional (el precio d e venta n e to m enos el precio d e com pra) utili­
zado p o r la m ayoría d e distribuidores, m ayoristas y detallistas p ara calcular
su rentabilidad p o r línea d e producto o proveedor. Por ejem plo, las e m p re ­
sas de refrescos de m arca nacional en treg an el p ro d u cto d irectam en te a la
tienda, y hacen que su personal d e en treg a alm acene el producto en los es­
tantes. Las em presas d e refresco d e m arcas detallistas en treg an sus p ro d u c ­
tos a los alm acenes, y hacen que la tien d a gaste sus recursos p a ra recibir,
m anipular, alm acenar, e n tre g ar y com ercializar. P ero las m arcas nacionales
tienen, adem ás, tendencia a o cu p ar una p arte del espacio m ás valioso y visi­
ble en las tiendas, m ientras que los pro d u cto s d e m arca al detall ocupan un
espacio norm al en las estanterías. Así pues, d eb e tenerse m ucho cuidado en
representar correctam ente todos los costes a la h o ra d e co m p arar la re n ta ­
bilidad de proveedores alternativos.
Los beneficios que un pro v eed o r excelente p u e d e recibir d e los cálculos
de la rentabilidad d e u n cliente son enorm es. 'Q u é m ensaje m ás poderosowww.FreeLibros.me

108. E l C u a d r o d ? M a n d o I n t e g r a l
p u e d e e n tr e g a r u n a e m p re s a a sus c lie n te s, q u e u n a d e m o s tra c ió n d e q u e es
su p ro v e e d o r m á s re n ta b le ? D e e s ta fo rm a , u n a e m p re s a q u e su m in istra a
c lie n te s q u e a lm a c e n a n y re v e n d e n sus p ro d u c to s o servicios, p u e d e im p u l­
s a r la satisfa c ció n , le a lta d y re te n c ió n d e l c lie n te g r a d a s a l in d ic a d o r d e la
re n ta b ilid a d d e sus c lie n te s y e sfo rz á n d o s e e n c o n v e rtirs e e n u n p ro v e e d o r
a lta m e n te re n ta b le . K1 p ro v e e d o r, p o r su p u e s to , d e b e ta m b ié n e q u ilib ra r
e sta m e d id a c a lc u la n d o su p ro p ia re n ta b ilid a d al s u m in is tra r a c a d a u n o de
sus c lie n te s. I-a d is m in u c ió n d e su p ro p ia re n ta b ilid a d p a r a a u m e n ta r la d e
sus c lie n te s p u e d e c o n d u c ir a te n e r u n o s c lie n te s le a le s y satisfech o s, p e ro
n o u n o s a cc io n ista s y b a n q u e ro s .www.FreeLibros.me

109. C a p ítu lo cin co
La perspectiva del proceso interno
P ara la p e rs p e c tiv a d e l p ro c e s o in te rn o , los d ire c tiv o s id e n tific a n los p ro c e ­
sos m ás crítico s a la h o ra d e c o n s e g u ir lo s o b je tiv o s d e a c c io n ista s y c lien tes.
Es típ ic o q u e las e m p re s a s d e s a rro lle n sus o b je tiv o s e in d ic a d o re s d e s d e e sta
p e rsp ec tiv a , d e sp u é s d e h a b e r fo rm u la d o lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a la
p e rsp ec tiv a fin a n c ie ra y la d e l c lie n te . E sta se c u e n c ia p e rm ite q u e las e m ­
p re sas c e n tr e n sus in d ic a d o re s d e los p ro c e so s in te rn o s en a q u e llo s p ro c e ­
sos q u e e n tre g a r á n lo s o b je tiv o s e sta b le c id o s p o r los c lie n te s u a cc io n ista s. 1
Los siste m as e x is te n te s d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n e n la m a y o ría d e las
o rg a n iz a c io n e s se c e n tra n e n la m e jo ra d e lo s p ro c e s o s o p e ra tiv o s e x is te n ­
tes. E n e l caso d e l C u a d ro d e M a n d o in te g ra l, re c o m e n d a m o s q u e lo s d ire c ­
tivos d e fin a n u n a c o m p le ta c a d e n a d e v a lo r d e los p ro c e so s in te rn o s q u e se
inicia c o n el p ro c e so d e in n o v a c ió n —id e n tific a r las n e c e s id a d e s d e lo s c lie n ­
tes a c tu a le s y fu tu ro s y d e s a rro lla r n u e v a s so lu c io n e s p a r a e sta s n e c e s id a ­
d e s -. sig u e a tra v é s d e los p ro c e so s o p e ra tiv o s - e n tr e g a n d o lo s p ro d u c to s y
servicios e x is te n te s a los c lie n te s e x is te n te s - y te rm in a c o n el se rv ic io p o s ­
1. Por o tra parte, las organizaciones cuya estrategia se deriva d e una visión basa­
da en los recursos (VBR) d e la em presa (ver. p o r ejem plo. D. CoIIis y C. M ontgo-
inery. -G onipeting on Resources: Strategy in th e 1990s». Harvard Business Revieiv
[julio-agosto d e 1995]: I 18-128) p u ed e que deseen establecer unos objetivos e indi­
cadores para la perspectiva del proceso interno, antes d e tratar con la perspectiva
del cliente o incluso con la financiera. El enfoque VBR a la estrategia em presarial in­
tenta equilibrar ciertas capacidades centrales críticas (o com petencias) p a ra conse­
guir una ventaja com petitiva sosteniblc. Este enfoque p u ed e ponerse en práctica
traduciendo las capacidades críticas en objetivos e indicadores concretos para los
procesos internos centrales. Luego, estos indicadores tic proceso interno pueden
vincularse con la perspectiva del cliente al identificar los objetivos y los indicadores
para los segm entos d e m ercados y clientes en los que la em presa piensa ten er éxito
con sus capacidades fundam entales.www.FreeLibros.me

110. El Cuadro de Alando Integral
venia —ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que
reciben los clientes.
El p ro c e só d e d e riv a r o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a ra !a p e rsp ec tiv a del
p ro c e s o in te rn o re p r e s e n ta u n a d e las d is tin c io n e s m á s c la ra s e n tr e e l ta ta -
di o d e M a n d o In te g ra l y los sistem as tra d ic io n a le s de m e d ic ió n d e la a c tu a ­
ció n . Estos sistem as se c e n tr a n e n el c o n tro l y m e jo ra d e los c e n tro s d e re s­
p o n s a b ilid a d e x iste n te s. L as lim ita c io n e s d e u n a d e p e n d e n c ia exclusiva de
los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s v d e los in fo rm e s m e n su a le s d e d esv iacio n es
pava c o n tro la r e sta s o p e ra c io n e s d e p a r ta m e n ta le s son. p o r su p u e sto , bien
c o n o c id a s ,a A fo rtu n a d a m e n te , la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s e stá n ya m uy
lejos d e u tiliz a r el an álisis d e las d e sv ia c io n es d e los re s u lta d o s fin a n c ie ro s
c o m o su m é to d o p rim o rd ia l d e e v a lu a c ió n y c o n tro l. E stán c o m p le m e n ta n ­
d o los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s c o n m e d id a s d e c a lid a d , re n d im ie n to , p ro ­
d u cció n y tie m p o s d e c ic lo /’’ E stos siste m a s m á s e x h a u stiv o s d e m e d ic ió n d e
la a c tu a c ió n son, c ie rta m e n te , u n a m e jo ra so b re la d e p e n d e n c ia exclusiva
d e ios in fo rm e s m e n su a le s d e d e sv ia c io n es, p e r o s ig u e n in te n ta n d o m e jo ra r
la a c tu a c ió n d e los d e p a r ta m e n to s in d iv id u a le s , e n lu g a r d e los p ro ceso s in ­
te g ra d o s. A sí p u es, las te n d e n c ia s m á s re c ie n te s a n im a n a las e m p re sa s a
m e d ir la a c tu a c ió n d e p ro c e so s c o m o e u m p i i m e n ta c ió n d e p e d id o s, ap ro v i­
s io n a m ie n to y p la n ific a c ió n y c o n tro l d e la p ro d u c c ió n , q u e a b a rc a n a va­
n o s d e p a r ta m e n to s d e la o rg a n iz a c ió n . P a ra estos p ro c e so s se a c o stu m b ra n
a m e d ir y d e fin ir Ja.s m e d id a s d e co ste, c a lid a d , p ro d u c c ió n y tie m p o ,*
£ R, S. Kaplan, -Y esterday's AccounUng L nderm ines Production», Harvard Bit-
xifiess Rgnifur (julio-agosto de i984): 95-101: H. T- Johnson y R. S. Kaplan, /?t?ímswo-
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Press, 19871; R. Howell, j. Browu, S, Soucv y A. Seed, Moruigenictti AcCPimtmg in (he
AVu1 Manufachiring Bnvironftifni (M ontvale, N. j.; N ational Assoctadoií of Ac ron li­
ta nts and CAM-I, 1987), y R, S, R aptan, *Lím jtations oT Cosí A ccounting in Advan­
ced Mano facíuring EHt'irotimeiUs», en Mensures for Mcnmjacfurirt^ ExcelUnce Atcmln-
twig* etc. R-S- Kaplan (Boston: H arvard Business School Press, 1990): 15-38.
3. Ver el com entario en A. N anni,J. Millcr, vT . V ollm ann. «What Shal) We Account
For? ■■■>,ManagementAccounting (en ero d e 1988): 42-48; Jo h n L.essner, -'Perlón nance Mc-
asnrem em in a Jusi-m -Tim e Environm ent: Can T radiüonal Perform aítee Measure-
metits Still Be U'í&T?Journal ofCúst Matrtagemerii (otoño 1989): 22-28: Keh iu Crossy
Richard Lynch, «Accountmg for Gompeuiive Perfomiancei*.yOTJm al c f Cosí Management
(prim avera de 1989): 20-28. v.A Naoni, R. D ixotiyT. Vollmanu, «.Sírategit Control and
Perform ance Vieasurement tjo v m a l of Cotí Management (verano de 1 990): 33-42.
4, A p esar d e q u e cu alq u ier m edición a ¡o larg o d e líneas de la organización y
d e p a rta m e n to s n o es u n a tarea trivial, n o ha d e ser ta n difícil o b te n e r i ndic ad o res d e
calidad, p ro d u ctiv id ad , resu ltad o s y tie m p o de los ciclos p ara Ja m ayoría d e los p ro ­
cesos. El in d ic a d o r del coste es m ás difícil ya que n o es p osible realizar u ñ a m edición
física d irecta del caite. El cálculo d e costes b asad o en las actividades tien e im papel
valioso a la h o ra d e facilitar el in d ic a d o r ciel coste d e los procesos-www.FreeLibros.me

111. Im p e r s p e e tn m d e l p r o c e s o i n t e n t o 107
Para m uchas em presas, en la actualidad, d isp o n e r d e m ú ltip les in d ica­
dores p a ra procesos in te g rad o s y m ultifuncionales re p re se n ta una m ejora
significativa sobre sus sistem as actuales d e in d icad o res d e la actuación. En
realidad, este es el objetivo q u e nos fijam os cu an d o , en 1990. lanzam os un
proyecto d e m edición d e la actuación d e u n a ñ o d e d u ració n con una doce­
na de em presas. Este proyecto, que se apoyaba en la e x p erien c ia d e A nalog
Devices y o tras em p resas, nos llevó a la form ulación del C u ad ro d e M ando
Integral com o u n nuevo sistem a d e m edición corporativo. ’
El trabajo subsiguiente con em p resas in n o v ad o ras nos ha revelado las li­
m itaciones que tie n e n incluso estos m ejorados sistem as d e m edición d e la
actuación. C reem o s q u e lim itarse a utilizar las m ed id as d e la actuación fi­
nanciera y n o fin an ciera p a ra los procesos existentes, n o co n d u cirá a las
em presas a p ra c ticar m ejoras im p o rtan tes en su actuación. El sim p le hecho
de a ñ a d ir m ed id as d e la actuación a los procesos ex isten tes o incluso a los
reform ados, p u e d e co n d u cir a m ejoras locales, p e ro n o es p ro b ab le que a l­
cance objetivos am biciosos p a ra los clientes y accionistas.
I odas las e m p resas están a h o ra in te n ta n d o m ejo rar la calid ad , red u cir
los tiem pos d e los ciclos, a u m e n ta r los ren d im ien to s, a u m en ta r al m áxim o
los resultados y re d u c ir los costes d e sus procesos. Por lo tanto, c en trarse e x ­
clusivam ente en m e jo ra r el tie m p o d e los ciclos, los resultados, la calidad \
los costes d e los p ro ceso s ex isten tes p u e d e que n o conduzca a u n a m ejora
de la co m petítividad. A m en o s q u e se p u e d a su p erar d e m a n e ra g en eral a
los co m p etid o res en to d o s los procesos, en calid ad , tiem p o , p ro ductividad v
coste, esta clase d e m ejo ras facilitarán la supervivencia, p e ro 110 conducirán
a ventajas com petitivas inequívocas y sosLenibles."
En el C u a d ro d e M ando In teg ral, los objetivos e in d icad o res p ara la
perspectiva d el p ro ceso in te rn o se d eriv an d e estrategias explícitas p a ra sa­
tisfacer las expectativas del accionista y d el clien te seleccionado. Este prexe-
so secuencial y vertical acostum bra a rev elar en su to talid ad los nuevos p ro ­
cesos en los q u e u n a org an izació n ha d e sobresalir con excelencia.
1.a ex p erien cia d e R<xk\vater p ro p o rcio n a dos vivos ejem p lo s del m o ti­
vo p o r el q u e se necesitan u n o s procesos, e n te ra m e n te nuevos, si las e m p re ­
5. R. S. Kaplan. «Analog Devices. T he Half-Lifc Svsteni-, 9-190-061 (Boston:
Harvard Business School. 1990) y R S. Kaplan y D. P. Norton. -T he Balanceó Sco-
rccard: Measures That Drive Performance-. H a iv a rd Business Rexuew (enero-febrero
de 1992): 71-79.
6. Robín Coopcr. en W hen Ir á n Enterprises Colhde: Cornpetmg through C onfronta-
tion (Boston: Harvard Business School Press. 1995» argum enta que muchas em pre­
sas japonesas realmente intentan com petir superando a todos los rivales en el coste,
la calidad, la funcionalidad y el tiem po en llegar al mercado de los nuevos produc­
tos. en lugar de com petir en los segmentos seleccionados de cliente \ de mercado, o
con los subconjuntos de capacidades de la empresa.www.FreeLibros.me

112. 108 El Cuadro de M ando Integral
sas h a n d e a lca n z ar sus objetivos fin an c iero s y d e clien tes. R ec o rd a rá n que
e n el c ap ítu lo 3 les c o n ta m o s q u e R ockw ater s o p o rta b a a la rg a m ie n to s consi­
d e ra b les al final d e m u ch o s d e sus p ro y ecto s d e co n stru cció n . A lgunos
clien tes re tra sa b a n sus p a g o s fin ales m ás d e 10 0 días, lo q u e les conducía a
u n a g ra n c a n tid a d d e c u e n ta s p o r c o b ra r y a u n b a jo re n d im ie n to sobre el
cap ital e m p le a d o . Los ejecutivos d e R ockw ater esp ecificaro n co m o u n o de
sus objetivos fin a n c iero s la red u cció n d e la lo n g itu d d e e ste ciclo d e cobro
p a ra q u e m e jo ra ra el R O C E . Al c o n stru ir el C u a d ro d e M an d o d e Rockwa­
ter. los d irectiv o s v in cu laro n e ste objetivo fin a n c iero con 1111 p ro ceso in te r­
n o p a ra c o b ra r m ás rá p id a m e n te . U n an álisis sim p lista h u b ie ra d irig id o la
a ten c ió n h acia el p ro ceso e x iste n te d e c u e n ta s a c o b ra r, y h u b ie ra in ten tad o
id e n tific ar los p ro b le m a s d e ese p ro ceso , lo q u e h u b ie ra c o n d u cid o a los
plazo s d e c o b ro d e 110 días. P ero la ú ltim a cau sa d e los plazos d e cobro de
1 10 d ía s n o iba a e n c o n tra rse en el d e p a rta m e n to d e c u en ta s a co b rar. N in­
g u n a m e jo ra d e la c a lid a d o d e re fo rm a d el p ro c e so d e c u e n ta s a cobrar
p o d ría h a c e r m u c h o p a ra re d u c ir los la rg o s ciclos d e co b ro . Los clien tes es­
tab an re tra s a n d o e l p a g o d e sus factu ras n o p o rq u e 110 las h u b ie ra n visto o
p o rq u e n e ce sita ra n m ás re c o rd a to rio s y solicitudes p o r p a rte d e los adm i­
nistrativos d el d e p a rta m e n to p a ra q u e p a g a ra n sus facturas. Los clientes no
p a g a b a n p u n tu a lm e n te p o rq u e , d e sd e su p u n to d e vista, el proyecto aún 110
se h ab ía te rm in a d o satisfacto riam en te.
C u a lq u ie ra q u e se h ay a visto in v o lu crad o c o n co n tra tistas, especialm en­
te e n la c o n stru cció n d e viviendas o p ro y ecto s d e ren o v ació n d e las mismas,
sabe q u e la d efin ició n d e u n c o n tra tista d e q u e u n p ro y e c to se h a term inado
con éx ito d ifiere c o n sid e ra b le m e n te d e la d efin ició n d e l clien te. Así pues,
a u n q u e los in g e n ie ro s d e R ockw ater h ab ían c o m p le ta d o la ú ltim a soldadu­
ra p ro g ra m a d a e n las tu b e ría s y h a b ía n p a sa d o a su sig u ie n te proyecto, pue­
d e q u e el c lie n te estu v iera algo m en o s q u e c o m p le ta m e n te satisfecho con
los resu ltad o s. U na d e las p o cas fo rm as q u e los c lie n te s tie n e n p a ra com uni­
car la d ife re n c ia d e o p in ió n q u e ellos tie n e n con los c o n tra tista s sobre la de­
función d e te rm in a c ió n d e p ro y e c to e s re te n e r el p a g o final h asta que se
hava re a liz a d o el tra b a jo ad icio n al, y a m b as p a rte s e sté n d e a cu e rd o en que
el p ro y ecto h a sitio re a lm e n te te rm in a d o .
I-i solución d el la rg o ciclo d e c o b ro cíe R ockw ater n o re sid ía en la for­
m ación. e d u cació n o incluso te cn o lo g ía ad icio n al en el d e p a rta m e n to de
c u en ta s a c o b ra r. La solución te n ía q u e lle g a r d e u n a co m unicación muy
m e jo ra d a e n tr e el d ire c to r d e o b ra d el p ro y e c to R ockw ater y el rep resen ­
ta n te d e l c lie n te. Esta co m u n icació n p o n d ría d e relieve m u c h o an tes cual­
q u ie r p re o c u p a c ió n q u e el c lie n te p u d ie ra s e n tir c o n re sp ecto al trabajo ya
re a liza d o y so b re el p ro g re s o d el proyecto. lx> ideal sería q u e esta clase de
co m u n icació n se p ro d u je ra d e fo rm a c o n tin u a d u ra n te to d o el proyecto,
con lo q u e el c lie n te e sta ría satisfech o d u ra n te c ad a u n a d e las fases, y p o r lowww.FreeLibros.me

113. Ij¡ p e r s p e c tiv a d e l p ro c e so in te r n o
tain o el p a g o final d e b e ría realizarse p u n tu a lm e n te . Así pu es. R ockw ater
identificó co m o u n p ro ceso in te rn o e n te ra m e n te n u ev o q u e los d irecto res
d e proyecto d e b e n e sta r c o m u n ic á n d o se c o n tin u a m e n te con el clien te con
respecto al p ro g re so y la e sp e ra d a te rm in a c ió n d e l proyecto, y p e d irle al
cliente u n rá p id o p a g o e n c ad a u n a d e las e n tre g a s p ro g ra m a d a s, esp ecial­
m ente el p ag o final u n a vez te rm in a d o el proyecto. El p ro ceso insistía en
que los in g e n ie ro s d el p ro v ecto n ecesitan c e n trarse e n el éx ito co m ercial d e
un proyecto, n o sólo en e l é x ito técnico. Este n u ev o p ro ceso in te rn o p a ra los
directivos e in g en iero s d e p ro y ecto se p u so d e relieve y se d e riv ó d el o b jeti­
vo financiero d e a u m e n ta r los re n d im ie n to s so b re el cap ital e m p le ad o .
U n seg u n d o e je m p lo d e u n nuevo p ro ceso in te rn o su rg ió d e l objetivo
p a ra el clien te d e R ockw ater d e c o n v ertirse en u n p ro v e e d o r p re fe rid o p a ra
sus clientes d el g ru p o 1. Los ejecutivos d e R ockw ater re c o n o c ie ro n q u e m
ten ían que g a n a r n eg o cio s p ro c e d e n te s d e los clien tes d e l g ru p o 1 te n d ría n
que o frec er u n o s servicios q u e esos clien tes v a lo rara n . El p ro b le m a fue
cóm o d e te rm in a r cu áles e ra n esos servicios. E n lu g a r d e llevar a cab o una
g ran en cu esta e n tre sus clien tes, los ejecutivos d e R ockw ater q u e ría n que
sus d irecto res, c o m o p a rte d e sus activ id ad es d iarias, se in fo rm a ran c o n ti­
n u am en te d e las necesidades, en c o n sta n te evolución, d e los clien tes. Los
servicios p o d ía n in c lu ir tecnologías in n o v ad o ras p a ra o p e ra r en e n to rn o s
subm arinos hostiles. 1111 in c re m e n to d e la p re o c u p a c ió n p o r la gestión d e la
seg u rid ad o nuevos m é to d o s d e financiación d e p ro y ecto s. R ockw ater e sta ­
bleció u n objetivo d e p ro ceso in te rn o , p a ra ser cap az d e an tic ip arse a las n e ­
cesidades futuras d e los c lie n te s e in flu ir e n ellas. Fue u n p ro ceso to ta lm e n ­
te nuevo p a ra la e m p re sa . E n el p asad o . R ockw ater h a b ía re s p o n d id o d e
form a reactiva, e sp e ra n d o la solicitud d e licitación d e u n clien te, y luego
p re p a ra n d o u n p lan d e tra b a jo y u n p re c io d e o ferta. E n el fu tu ro actuaría
de form a proactiva. in flu y en d o e n el c o n te n id o d e las solicitudes d e licita­
ción d e los clientes.
Así pu es, el p ro ceso d e v in cu lar los objetivos d e p ro c eso s in te rn o s con
los objetivos d e clien tes y fin an ciero s, rev eló a los ejecutivos d e R ockw ater
dos procesos in te rn o s to ta lm e n te nuevos, en q u e d e b ía n so b resalir con e x ­
celencia:
1. G estio n ar las re la cio n e s d e p ro y e c to ex isten tes, p a ra facilitar u n ciclo
rá p id o d e finalización y cobro.
2. A n ticip arse a las fu tu ras solicitudes d e los clien tes e in flu ir en ellas.
El estab lecim ien to d e objetivos e in d ic ad o res p a ra estos p ro ceso s sólo
podía h ab erse d e riv a d o d e u n p ro c e d im ie n to vertical, q u e tra n sfo rm a ra o
tra d u je ra la e stra te g ia e n objetivos o p erativ o s. C o n u n p ro c e d im ie n to d e
esta clase, los d irectiv o s id en tific aro n nuevos p ro c e d im ie n to s p a ra la pers-www.FreeLibros.me

114. /;/ C u a d ro d r M a n d o In te g r a l
Procrv* de
Proceso d e Proceso S ervido
Figura 5.1. La perspectiva del proceso interno. El modelo de la cadena genérica de
valor.
pectiva d el proceso in te rn o . que conducirían a una actuación realm en te im-
p actam e p a ra los clientes y accionistas.
LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO
C ada negocio tien e u n co n ju n to único d e procesos p a ra crear valor para los
clientes y p ro d u cir resultados financieros. Sin em bargo, hem os descubierto
que un m odelo g en érico d e cad e n a d e valor p ro p o rcio n a una plantilla que
las em p resas p u e d e n h acer a su m ed id a, al p re p a ra r su perspectiva del p ro ­
ceso in tern o (ver figura 5.1). Este m odelo abarca tres procesos principales:
• Innovación
• O p eracio n es
• Servicio posventa
En el proceso d e innovación, la u n id a d d e negocio investiga las necesida­
des. e m erg en te s o latentes, d e los clientes, y luego crea los productos o ser­
vicios que satisfarán esas necesidades. El proceso operativo, el segundo
paso m ás im p o rta n te en la cad e n a genérica d e valor in tern o , es d o n d e se
p ro d u cen y se e n treg an a los clientes los pro d u cto s y servicios existentes.
Este proceso h a sido históricam ente el c en tro de los sistem as d e medición
de la actuación d e la m ayoría d e organizaciones.
1.a excelencia e n las o p eracio n es y la reducción d e costes en los procesos
de fabricación y d e prestación d e serv icios siguen sien d o unos objetivos im­
p o rtan tes. La cad en a g en érica d e valor d e la figura 5.1 m uestra, sin em bar­
go. que esta excelencia operativa p u e d e que sea sólo u n com ponente, y
quizás n o el c o m p o n en te m ás decisivo, d e toda u n a cadena d e valor interno
p ara alcanzar los objetivos financieros y d el cliente.
El te rc e r paso m ás im p o rta n te en la cad e n a in te rn a d e valor es atender y
servir al cliente d esp u és d e la venta o e n tre g a d e u n p ro d u cto o servicio. Al­
gunas em p resas p oseen unas estrategias explícitas p a ra ofrecer un serviciowww.FreeLibros.me

115. U¡ perspectiva del proceso interno
posventa d e c a lid a d su p e rio r. P o r e je m p lo , las e m p re sa s q u e v e n d e n eq u i­
pos o sistem as sofisticados p u e d e n o fre c e r p ro g ra m a s d e e n tre n a m ie n to
p a ra los e m p le a d o s d e los c lien tes, a fin d e ay u d arles a u tiliz a r los e q u ip o s o
sistem as d e u n a fo rm a m á s eficaz y e ficien te. T a m b ié n p u e d e n o fre c e r u n a
resp u esta rá p id a a fallos y tie m p o s d e in a ctiv id ad , re a le s y p o ten ciale s. U n
d istrib u id o r d e p ro d u c to s q u ím ic o s p a ra uso in d u stria l d e sa rro lló la c ap a ci­
d a d d e m a n te n e r g ra n c a n tid a d d e d o c u m e n ta c ió n d e ta lla d a y servicios de
recogida p a ra los p ro d u c to s u tilizad o s. lib e ra n d o a sus c lie n tes d e u n a tarea
cara, llena d e posibles re sp o n sa b ilid a d e s y su jeta a u n in te n so c o n tro l g u ­
b e rn a m e n ta l (P ro te cc ió n d el M ed io A m b ien te. S e g u rid a d y S a n id a d ). T o ­
das estas activ id ad es a ñ a d e n v alo r a la utilización d el p ro d u c to y servicios
d e la e m p re sa , p o r p a rte d e lo s c lie n te s seleccionados.
E l proceso d e innovación
A lgunas fo rm u lac io n e s d e la c a d e n a d e v a lo r d e u n a u n id a d d e n e g o c io tr a ­
tan a la in v estig ació n y d e sa rro llo c o m o u n p ro c e so d e ap o y o , v n o c o m o un
e lem e n to p rim o rd ia l e n el p ro c e so d e c reac ió n d e valor. D e h e c h o , e n n u es­
tros p rim e ro s e sc rito s so b re el C u a d ro d e M an d o In te g ra l ta m b ié n s e p a rá ­
bam os el p ro c e so d e in n o v a ció n d e la p e rsp ec tiv a d el p ro c e so in te rn o . Sin
e m b arg o , a m e d id a q u e íb am o s tra b a ja n d o c o n e m p re sa s, nos d im o s cu en ta
d e q u e la in n o v ació n e ra u n p ro c e so interno crítico . P a ra m u ch as em p resas,
el ser eficaz, efic ien te y o p o rtu n o es incluso m á s im p o rta n te q u e la e x c e le n ­
cia e n los p ro c e so s o p e ra tiv o s d e c ad a d ía, q u e h a n sido el c e n tro tra d ic io ­
n al d e la lite ra tu ra so b re la c a d e n a in te rn a d e valor. L a im p o rta n c ia relativa
d el ciclo d e in n o v a ció n so b re el ciclo d e o p e ra c ió n , e s e sp e c ialm e n te n o ta ­
b le p a ra las e m p re sa s q u e tie n e n u n o s la rg o s ciclos d e d ise ñ o y d e sa rro llo ,
com o las farm ac éu tic a s, d e p ro d u c to s q u ím ic o s p a ra la a g ric u ltu ra , softw are
y d e e le c tró n ic a d e a lta tecn o lo g ía. U n a vez q u e los p ro d u c to s d e esas e m ­
p resas alcan zan la fase d e fab ricació n , los m á rg e n e s b ru to s d e e x p lo ta ció n
p u e d e ser m u y altos. L as o p o rtu n id a d e s p a ra u n a re d u c c ió n d e costes sus­
tancial ta m b ié n p u e d e n ser lim itad as. La m a y o ría d e los co stes se p ro d u c e n
y son d iseñ a d o s d u ra n te las fases d e in v estig ació n y d e sa rro llo . I-a im p o r­
tancia d el p ro c e so d e in n o v ació n n o s c o n d u jo a m o d ific a r n u e stra «geo­
grafía» d e l C u a d ro d e M an d o In te g ra l, a fin d e q u e el p ro c e so d e in n o v a­
ción p u d ie ra s e r re c o n o c id o c o m o p a rte in te g ra n te d e la p e rsp ec tiv a del
p ro ceso in te rn o .
P iensen en el p ro c e so d e in n o v ació n co m o e n la o n d a la rg a d e la c re a ­
ción d e valor, e n la q u e las e m p re sa s p rim e ro id en tifican y cultivan los n u e ­
vos m e rc ad o s, los n u ev o s c lie n te s y las n e ce sid ad e s e m e rg e n te s y la te n te s dé­
los c lie n tes e x iste n te s. L u eg o , y sig u ie n d o e n e sta o n d a larg a d e c reació n ywww.FreeLibros.me

116. I 12
Proceso d e
in no vació n
Proceso
o p e rativ o
Proceso de
S e rv id o
P O st-ven u T
Las
V . , m . . . . \
N r c e n d a a e i \ I d e n o f k a a ó i l d d
del Cliente ) d d p rod u cto *
\ C reació n
s e m o o
C onstrucaórv E n tre ra
i d e loa d e los
Producto» P ro d u c to »
Servidos Servicios ,
Figura 5.2. La perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación.
crecim ien to d el valor, las e m p re sa s d ise ñ a n y d e sa rro lla n los nuevos p ro ­
d u c to s y servicios q u e les p e rm ite n a lca n z ar los nuevos m e rc a d o s y clientes,
v satisfacer las n ecesid ad es d e lo s clien tes re c ién id en tificad as. El proceso
o p erativ o , en cam b io , re p re se n ta la o n d a c o rta do la c reació n d e valor, en la
q u e las e m p re sa s e n tre g a n p ro d u c to s y servicios e x isten te s a los clientes
existentes.
El p ro ceso d e innovación (ver la fig u ra 5.2) c o n sta d e dos co m p o n en tes.
E n el p rim e ro , los d irectiv o s se h a c e n c a rg o d e la investigación d e m ercado
p a ra id e n tifica r el ta m a ñ o d el m ism o , la n a tu ralez a d e las p referen cias de
los clien tes y los p recio s objetivo p a ra el p ro d u c to o servicio seleccionado.
C u a n d o las o rg an izacio n e s u tilizan sus p ro ceso s in te rn o s p a ra satisfacer las
n ecesid ad es c o n c re ta s d e los c lien tes, co n se g u ir u n a in fo rm ació n válida y
fiel so b re el ta m a ñ o d el m e rc a d o y las p re fe re n c ia s d e los clien tes se con­
v ierte e n u n a ta re a vital q u e hay q u e re a liz a r b ien . A dem ás d e encueStar a
los clien tes e x isten te s y a los p o ten ciales, e ste se g m e n to p u e d e in clu ir tam ­
bién im ag in a r u n as o p o rtu n id a d e s y m ercad o s e n te ra m e n te nuevos para
los p ro d u c to s y servicios q u e la o rg a n iz ac ió n p o d ría p ro p o rc io n a r. H am el y
P rah a la d d e sc rib e n este p ro c e so co m o la b ú sq u ed a d e los «espacios en blan­
co.... las o p o rtu n id a d e s q u e ex isten e n tre o a lre d e d o r d e las definiciones de
n egocios b asad o s e n el p ro d u cto » . Incitan a las e m p re sa s a n o satisfacer o
a g ra d a r a los clien tes, sino a a so m b rarlo s, al e n c o n tra r resp u estas a dos p re ­
g u n ta s cruciales:
1. i Q u é g am a d e ben eficio s v a lo ra rá n los clien tes en los p ro d u cto s del
m añ an a?
2. -C ó m o p o d e m o s a d ela n ta rn o s, a través d e la inn o v ació n , a los com -
p e tid o re s p a ra e n tre g a r estos beneficios al m e rc a d o? 7
Está claro q u e R ockw ater q u e ría a n im a r a su p erso n al p a ra q u e pasara
7. Gary Mainel y C. K. Prahalad. C om peting fo r the Future: B reakthrongh Straiegws
fo r S eizin g C ontrol o f Your In d u stry a n d C reating the M arkets o fT o m o rro w (Boston: Har­
vard Business Sehool Press. 1994): 84. 10 0. 1 0 1.www.FreeLibros.me

117. La penpectiint del proceso míe ni o
m ás tiem po h a b lan d o con los clientes con el fin d e a v erig u ar cuáles e ra n sus
necesidades em erg en tes, y p a ra que p en sara en soluciones innovadoras
para estas necesidades. I.as m edidas p a ra este c o m p o n e n te d e investigación
d e m ercado y d e clientes p o d ría n ser el n ú m e ro d e p ro d u cto s y servicios to ­
talm ente nuevos desarro llad o s, el éx ito en el d esarro llo d e p ro d u c to s y ser­
vicios específicos p a ra g ru p o s seleccionados d e clientes, o sim p lem en te la
preparación d e la investigación d e m e rc ad o sobre las p referen cias futuras y
em ergentes d e los clientes.
I*i inform ación sobre los m ercad o s y los clientes p ro p o rcio n a el inpul
para los v e rd a d ero s procesos d e d iseñ o y d esarro llo del producto/servicio,
que es el seg u n d o paso del proceso d e in n o v a c ió n / D u ra n te e sta fase, el
gru p o d e investigación y d esarro llo d e la organización:
• realiza u n a investigación básica p a ra d esa rro llar p ro d u cto s y servicios
rad icalm en te nuevos, p ara e n tre g a r valor a los d ie n te s,
• lleva a calx> u n a investigación ap licad a p a ra e x p lo ta r la tecnología
existente p a ra los p ro d u cto s y servicios d e nueva g en eració n , v
• realiza u n o s esfuerzos d e d esarro llo m uy bien enfocados, p a ra llevai
los nuevos p ro d u cto s y serv icios al m ercado.
H istóricam ente se ha d e d ica d o m uy p ix a aten ció n al d e sa rro llo d e indi­
cadores d e la actuación p ara los procesos «le d iseñ o y d esarro llo d e los p ro ­
ductos. Esta desatención p u e d e h a b e r sido o casio n ad a p o r diversos facto­
res. H ace décadas, cu an d o se d iseñ aro n la m ayoría d e sistem as d e m edición
d e la actuación d e las organizaciones, el e n fo q u e estab a en los procesos
operativos y d e fabricación, n o en la investigación y desarro llo . E ra u n e n fo ­
que racional, ya que se estaba g a sta n d o m u c h o m ás d in e ro en los procesos
d e producción que en los d e I + I). y la clave d el éxito e ra u n a producción
eficiente d e pro d u cto s en m asa. Hoy en día. sin em b arg o , m uchas o rg a n iz a­
ciones o b tie n e n u n a ventaja com petitiva d e u n a c o rrie n te co n tin u a d e p ro ­
ductos y servicios innovadores, con lo q u e el p ro ceso d e 1 + D se h a co n v er­
tido en un e lem en to m ás im p o rta n te d e n tro d e la c a d e n a «le valor «leí
8. Al realizar la investigación de mercado am es de diseñar el producto o serví-
c í o. la organización puede utilizar unos enfoques como el cálculo de los costes y e l
análisis del valor durante el proceso real de diseño, a fin de que las combinaciones
deseadas de precio, funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a
un coste para el cual la empresa puede obtener el beneficio «leseado. Una profunda
consideración «le la calidad, la funcionalidad y el coste durante la fase «le diseño, es
especialmente im portante en los sectores en que hasta el 80 9c del coste del produc -
to se determ ina durante la fase «le diseño. Ver Coopcr. When Lean Enterprises Col ¡ule,
también Rohm Coopcr y \V. Bruce Chevv. -Control TomoiTow's Costs Through 1 ó-
«iay’s Designs». Harvard Business Rrview (enero-febrero de 1990»: 88-97.www.FreeLibros.me

118. El Cuadro de Mando Integral
neg o cio . El é x ito d e e ste p ro c e so d e b e ser m o tiv ad o y e v alu a d o p o r in d ica­
d o re s y objetivos específic os.
im p o rtan c ia c re c ie n te d e l p ro ceso d e investigación y d e sa rro llo ha
c o n d u cid o a las o rg an izacio n es a g a sta r m ás d in e ro en estos procesos. De
h ech o , a lg u n a s e m p re sa s g a sta n m ás e n sus p ro c e so s d e investigación, d i­
seño y d e sa rro llo d e lo q u e in v ie rte n en a p o y a r sus p ro c eso s d e p ro d u cció n
v d e o p e ra cio n e s. P o r ejem p lo , u n p ro v e e d o r d e c o m p o n e n te s d e autom o-
ción d e sc u b rió q u e el 1 0 % d e sus g asto s e ra p a ra activ id ad es d e d iseñ o y
d esarro llo , m ie n tra s q u e los g asto s d e tra b a jo d ire c to d e p ro d u c c ió n sólo as­
cen d ían al 9 % d e los gastos. Sin e m b a rg o , e l tra b a jo d ire c to estab a e stre­
c h a m e n te c o n tro la d o p o r los co stes e s tá n d a r y u n d ila ta d o sistem a d e a n áli­
sis d e desviaciones, m ie n tra s q u e los g ru p o s d e d ise ñ o y d e sa rro llo casi no
te n ía n u n sistem a fin a n c iero q u e sig u iera sus in v ersio n es o m id ie ra sus re ­
sultados. Ix>s sistem as d e m ed ició n d e la actu ació n d e m u c h a s e m p re sa s si­
g u en an cla d o s e n las eficiencias o p e ra tiv a s en lu g a r d e e n la eficacia y efi­
ciencia d e los p ro ce so s d e in v estig ació n y d esarro llo .
P o r su p u esto q u e la relació n e n tre los inputs g a sta d o s (en sueldos, eq u i­
p o s y m a teria les) d u ra n te los p ro ceso s d e I + D y los re su lta d o s alcanzados
(p ro d u cto s v sen-icios in n o v a d o re s) e s m u c h o m ás d éb il y m á s in se g u ra que
e n los p ro c e so s d e fab ricació n , e n q u e los e stá n d a re s p a ra la conversión de
los re c u rso s d e tra b ajo , m ate ria les y e q u ip o s en b ie n es o m ercan cías acaba­
d a s p u e d e n e stab lecerse d e u n a m a n e ra re la tiv a m e n te fácil. U n p ro ceso de
d e sa rro llo típ ico d e u n p ro d u c to e n el secto r d e la elec tró n ica p u e d e llevar
d os a ñ o s d e d e sa rro llo d e p ro d u c to , se g u id o p o r cin co a ñ o s d e ventas. Así
p u es, el p rim e r in d ic a d o r del é x ito d el p ro c e so d e d e sa rro llo d e u n p ro d u c­
to p u e d e q u e n o ap arez ca h asta al c ab o d e tre s a ñ o s (el p rim e r a ñ o después
del a ñ o d e in icio d e las ventas). Los p ro ceso s d e fabricación con ciclos m ed i­
dos en in terv alo s d e tie m p o q u e van d e sd e m in u to s a v ario s días, son m ás
dóciles a la utilización d e e stá n d a re s, re n d im ie n to s y a to d a u n a v a rie d a d d e
m ed id a s d e la p ro d u c tiv id a d p a ra ev alu ació n y co n tro l. P ero la d ificu ltad en
m e d ir la co n v ersió n d e los inputs en outputs en I + D n o d e b e ría im p ed ir
que las o rg a n iz a c io n e s esp ecificaran los objetivos e in d ic a d o re s p a ra este
tip o d e p ro ceso s críticos p a ra la o rg an izació n . Las e m p re sa s n o d eb erían
c ae r en la tra m p a d e «si n o p u e d e u ste d m e d ir lo q u e q u ie re , q u ie ra lo que
p u e d a m edir».
INDICADORES PARA LA INVES LIGACIÓN BÁSICA Y APLICADA
A dvanced M icro D evices, u n fa b ric a n te p u n te ro d e sem ico n d u c to re s, com ­
p ite e n u n secto r c o n u n o s cam b io s tecn o ló g ico s e x tre m a d a m e n te rápidos.
A M D d ise ñ ó m u c h o s in d ic a d o res d e su C u a d ro d e M an d o In tre g a l so b re el
p ro ceso d e inn o v ació n . E n tre los in d ic a d o re s q u e se u tiliz a ro n estaban:www.FreeLibros.me

119. Im perspectn>a del proceso interno
1. KI p o rc e n ta je d e v e n ta s «le los nuevos p ro d u c to s
2. El p o rc e n ta je d e v e n ta s d e los p ro d u c to s d e la m arca"
3. 1.a in tro d u c c ió n «le nuevos p ro d u c to s e n re la c ió n c o n lo s «le la c o m ­
p e te n c ia ; ta m b ié n la in tro d u c c ió n «le n u ev o s p ro d u c to s e n relació n
con lo p la n e a d o
4 . l.as c a p a c id a d e s «leí p ro c e so «le fab ricació n (la d e n s id a d d e c h ip s «jue
se p o d ía n p ro d u c ir con u n a m ic ro p la q u e ta <1«* silicona)
3. El tie m p o n e c e sa rio p a ra d e s a rro lla r la s ig u ie n te g e n e ra c ió n «le p ro ­
du cto s
Estas m e d id a s c o m u n ic a b a n la im p o rta n c ia q u e la e m p re s a c o n c e d ía a
un p ro c e so «le in n o v a ció n eficaz.
A nalog D evices, q u e ta m b ié n p e rte n e c e al sec to r d e los se m ic o n d u c to ­
res, u tiliza u n a m e d id a «leí re n d im ie n to d e la I + D: e l ra tio «leí b en eficio
o p e ra tiv o a n te s «le los im p u esto s, d u ra n te u n p e río d o «le cin co a ñ o s «le cos­
te to ta l d el d e sa rro llo . Esta m e d id a p u e d e u tiliz a rse e n c o n ju n to p a ra to d o s
los nuevos p ro d u c to s q u e h a n sid o in tro d u c id o s, así c o m o a p lic a d a p ro d u c ­
to a p ro d u c to . U tilizar, c o m o m e d id a d e la a c tu a c ió n , e l ra tio «leí b en eficio
d e e x p lo ta c ió n p a ra el d e sa rro llo d e l coste, se ñ a la a lo s in g e n ie ro s «le <!i-
señ o y «iesarrollo q u e los o b jetiv o s d e la a c tiv id a d «le I + D n o son ú n ic a ­
m e n te u n o s m ecan ism o s té c n ic a m e n te sofisticados, sin o q u e tie n e n u n p o ­
tencial «le m e rc a d o q u e h a rá m u c h o m á s q u e «ievolverles sus co stes «le
d esarro llo .
INDICADORES PARA E l. D ESARRO LLO DEL PR O D U C T O
A p e sa r d e la in s e g u rid a d in h e re n te a m u c h a s a ctiv id ad es d e d e sa rro llo «le
p ro d u cto s, e s p o sib le h a lla r u n o s p a tro n e s c o n siste n te s q u e p u e d e n ser e x ­
p lo tad o s e n u n p ro c e so «le m e d ic ió n . P o r e je m p lo , el d e s a rro llo «le u n p r o ­
d u c to fa rm ac éu tic o p asa a trav és d e u n p ro c e so secu en cial. q u e se in icia con
la e x p lo ra c ió n «le g ra n d e s c a n tid a d e s d e c o m p u esto s; lu e g o hay q u e in v esti­
g a r m ás d e ta lla d a m e n te los m á s p ro m e te d o re s , p a sa r «le las p ru e b a s «le la ­
b o ra to rio a las p ru e b a s con a n im a le s, «le éstas a las p ru e b a s c o n h u m a n o s, y
lu eg o p a sa r p o r u n o s c o m p le jo s p ro c e so s g u b e rn a m e n ta le s d e rev isió n y
certificación. C a d a fase p u e d e c a ra c te riz a rse p o r m e d io d e in«lica«lores.
co m o re n d im ie n to s (el n ú m e ro «le c o m p u e sto s «pie p a sa n c o n é x ito a la fase
sig u ien te d iv id id o p o r e l n ú m e ro «le c o m p u e sto s q u e e n tra ro n e n e sa fase).
9. En el caso d e las e m p re sa s farm acéuticas v de productos quím icos para la
agricultura, las ventas «le los productos de la propia m arca representarán las ventas
ele productos «jue siguen teniendo sus patentes protegidas en relación a las ventas
de productos genéricos que podrían ser fabricados p o r la com petencia.www.FreeLibros.me

120. http://libreria-universitaria.blogspot.com
FJ Cuadro de Mínula íntegra!.
los tie m p o s de los ciclos (d u ra n te c u án to tie m p o p e rm a n e c e n los com pues­
tos en esa fase), y el coste (cu án to se h a g a sta d o en p ro c e sa r los com puestos
d e esta fase).
U n a e m p re sa d e electró n ica realizó u n análisis de las causas d e la g ran can­
tid ad d e tie m p o y coste d e su p ro c eso de d e sa rro llo d e nuevos p ro d u cto s. El
análisis p u so d e relieve q u e la causa n ú m e ro u n o d e la g ra n c an tid ad de
tie m p o necesario p a ra q u e los nuevos m ecanism os lleg aran al m ercado
e ra n los p ro d u c to s que no fu n c io n ab an ad ec u a d a m e n te la p rim e ra vez que
se los d iseñ ab an , y p o r lo ta n to te n ía n q u e ser re d iseñ a d o s y com probados
d e nuevo, a m e n u d o varias veces. P or ello, a u n q u e la e m p re sa consideró
qu e el tiem p o n ecesario p a ra lleg ar al m ercad o e ra u n a m e d id a crítica del
re su lta d o p a ra el pro ceso d e d e sa rro llo del p ro d u c to , a ñ ad ió u n a m edida
d e in d u c to r d e Ja actuación: el p o rc e n ta je de p ro d u c to s p a ra los cuales el
p rim e r d iseñ o d e u n m ecan ism o c u m p le to ta lm e n te las especificaciones
funcionales del cliente. O tro in d u c to r d e la actuación era la c an tid ad de ve­
ces q u e el d iseñ o n ecesitab a ser m o d ificad o , a u n q u e fu era lig eram en te, an-
Les de p a sa r a p ro d u c c ió n . La e m p re sa estim ó q u e cada e rro r de d iseñ o cos­
tab a 185.000 dólares. C on un p ro m e d io d e d o s e rro re s p o r c ad a p roducto
in tro d u c id o , y con c ien to diez nuevos p ro d u c to s in tro d u cid o s cada año. la
c a n tid a d total g astad a en e rro re s de d iseñ o era de a lre d e d o r d e 40 m illones
d e dólares, u n a c a n tid a d q u e re p re se n ta b a m ás de! 5 % d e los ingresos. Y a
este cálculo hay q u e a ñ ad irle el valor d e las ventas p e rd id a s p o r u n a in tro ­
ducción ta rd ía d e los nuevos p ro d u c to s en el m ercad o cau sad a p o r ei tiem ­
p o in v ertid o en volver a d iseñ a r los p ro d u c to s p a ra e lim in ar e rro re s.
Los in g e n ie ro s d e H ew lett-P ack ard d ise ñ a ro n un in d ic a d o r d e n o m in a ­
do el tie m p o del p u n to de e q u ilib rio (T PE ) p a ra m e d ir la eficacia de su ciclo
d e d esarro llo de p ro d u c to. 10 T P E m id e el tiem p o q u e tra n sc u rre desde el
inicio del trab ajo d e d e sa rro llo del p ro d u c to h asta q u e el p ro d u c to h a sido
in tro d u c id o y lia g e n e ra d o el suficiente beneficio p a ra devolver la inversión
q u e se realizó, inicial m en te en su d e sa rro llo (ver la fig u ra 5.3). El T P E reú ­
n e en u n solo in d ic a d o r tres elem en to s q u e son críticos e n un p ro c e so eficaz
y eficiente d e d e sa rro llo del p ro d u c to . P rim ero , p a ra q u e la em p re sa llegue
a su p u n to de e q u ilib rio en su p ro c e so d e 1 +- D. d e b e h a b e r re c u p e ra d o su
inversión en el p ro ceso d e d esarro llo del p ro d u c to . Así pues, el T P E incor­
p o ra n o sólo el re su lta d o del p ro ce so d e d e sarro llo del p ro d u c to sino tam ­
bién el coste del proceso. P ro p o rc io n a u n o s incentivos p a ra lo g ra r que el
p ro ceso d e d e sa rro llo del p ro d u c to sea m ás eficiente. En seg u n d o lugar, el
10. Charles H. H ouscy Raymond L, Price. «The Retum Map: Tracking Pioduct
Teams», H a rva rd Business Remeza (enero-Febrero de 1991): 92-100: también Mamxi
L. Patterson. «Dcsigning Mcurics*. cap. 3 de A cceleratm g In n o va lio n : Im proidng ihe
Process o f Product D evek/pm ent (Nueva York: Van Nostrand R einliold, 1993).www.FreeLibros.me

121. La perspectiva de/ proceso interno 117
Fuente: Adaptado de -T he R etum Map: Tracking Produce Teams», d e Charles H.
House y Raymond L. Pnce. Harvard Business Revieu< (enero-febrero de 1991), p. 9f>.
Reproducido con autorización.
Figura 5.3. Indicadores del tiem po del punto de equilibrio.
T P E acen tú a la re n ta b ilid ad : se a n im a a los directivos d e m ark etin g , al p e r­
sonal d e fabricación y a los in g e n ie ro s d e d iseñ o p a ra tra b a ja r ju n to s en el
desarrollo d e u n p ro d u c to que satisfaga las v e rd a d eras n ecesid ad es d e los
clientes, incluyendo o fre c e r el p ro d u c to a través d e u n canal d e v en tas efi­
caz. a u n precio atractiv o y con u n coste q u e p erm ita a la e m p re sa o b ten er
unos beneficios q u e la resarzan d el co ste d e la inversión en el d esarro llo del
producto. Y tercero , el T P E tien e u n g ra n valor en tiem p o : a n im a el lanza­
m iento d e nuevos p ro d u c to s con m ayor ra p id e z que la co m p eten cia y. p o r
lo tanto, se p u e d e n o b te n e r con m ay o r ra p id e z m ayores ventas, a fin d e
rein teg rar la inversión en el d esarro llo d el p ro d u cto .
A unque el T P E es u n in d icad o r atractivo, fu n cio n a m ejo r co m o u n a m e ­
dida p a ra señ alar u n c o m p o rta m ie n to d e se a d o q u e co m o una m e d id a del
resultado. P u ed en co n seg u irse u n o s tiem p o s ex celen tes d e p u n to d e equili­
brio elig ien d o ú n icam en te proyectos in c re m én tales en lu g a r d e proyectos
de avances espectaculares. A dem ás, es difícil sacar u n p ro m e d io d el in d ica­
d o r a través d e m ú ltip les proyectos p a ra p ro d u c ir u n v alo r d e co n ju n to T P E
(un proyecto con u n T P E e x tre m a d a m e n te larg o p u e d e d isto rsio n ar u n ín ­
dice d e conjunto). Y p o r últim o, el valor real d el tie m p o d el p u n to d e eq u i­
librio d e u n proyecto n o se p o n e d e relieve h asta m u cho después d e que se
ha co m p le tad o el proceso d e d e sa rro llo del p ro d u c to . M arv P atterso n . vice­www.FreeLibros.me

122. 1 18 El Cuadro de Mando Integral
p re s id e n te d e in g e n ie ría d e H e w le tt-P a c k a rd , sacó la s ig u ie n te conclusión:
«Es u n in d ic a d o r m u y b u e n o p a r a d e sc rib ir e l c o m p o rta m ie n to d e se a d o
q u e u n a e m p re s a e stá in te n ta n d o a le n ta r d e n tr o d e su p ro c e so d e d e s a rro ­
llo d e u n p ro d u c to . A d em ás, d e n tr o d e H P se u tiliza a m p lia m e n te p a ra eva­
lu a r la v ia b ilid a d d e p ro y e c to s in d iv id u a le s a n te s d e q u e se les d e d iq u e el
p e rs o n a l q u e precisan.»
L a e x p e rie n c ia d e H e w le tt-P a c k a rd c o n el T P E d e sta c a q u e las p re sio ­
n es p a r a re d u c ir la d u ra c ió n d el ciclo y los g a sto s y a u m e n ta r la p ro d u c tiv i­
d a d e n el p ro c e so d e d e s a rro llo d e l p ro d u c to d e b e n e q u ilib ra rs e c o n m e d i­
d a s d e la in n o v a ció n d e los p ro d u c to s . P o r o tra p a rte , lo s d is e ñ a d o re s y los
q u e d e s a rro lla n lo s p ro d u c to s p u e d e n e n fa tiz a r las m e jo ra s in c re m én tale s
d el p ro d u c to q u e p u e d e n a lc a n z a rse fácil, rá p id a y p re v isib le m e n te , en lu ­
g a r d e p ro d u c to s ra d ic a lm e n te ro m p e d o re s . In d ic a d o re s c o m o el m a rg e n
b ru to d e lo s n u ev o s p ro d u c to s p u e d e n a y u d a r a d ife re n c ia r lo s p ro d u c to s
re a lm e n te in n o v a d o re s d e a q u e llo s q u e son e x te n s io n e s d ire c ta s d e p ro d u c ­
tos y te c n o lo g ías ya e x iste n te s. O tr a m e d id a p u e d e d e riv a rse d el p e rfil te m ­
p o ra l d e las v e n ta s d e p ro d u c to s n u ev o s. L os p ro d u c to s in c re m é n ta le s, que
re p re s e n ta n sim p le s e x te n s io n e s d e lín e a d e p ro d u c to , e s p ro b a b le q u e sólo
te n g a n u n o s p o c o s a ñ o s d e v id a y sus v e n ta s e n el q u in to a ñ o só lo se rá n una
p e q u e ñ a frac ció n d e l p rim e ro o s e g u n d o a ñ o . Los p ro d u c to s o serv icios que
re p re s e n ta n u n a in n o v a ció n ra d ic a l d e b e ría n d is fru ta r d e u n o s ciclos de
v id a m á s la rg o s y u n o s ra tio s d e v e n ta s m á s alto s e n e l fu tu ro en relació n a
las v e n ta s iniciales.
E l proceso operativo
El p ro c e so o p e ra tiv o (ver fig u ra 5 .4 ) r e p re s e n ta la o n d a c o rta d e la creación
d e v a lo r e n las o rg a n iz a c io n e s. E m p iez a c o n la re c e p c ió n d e u n p e d id o del
c lie n te y te rm in a c o n la e n tre g a d el p ro d u c to o serv icio a l c lie n te. Este p ro ­
ceso re calca la e n tre g a e fic ien te, c o n sis te n te y o p o rtu n a d e los p ro d u c to s y
serv icio s e x iste n te s a los c lie n te s e x iste n te s.
Las o p e ra c io n e s e x iste n te s tie n d e n a s e r re p e titiv a s a fin d e q u e las téc-
P ro c e so d e
in n o v ac ió n
Las
Necesidades
del C to ttt
han sida
identificadas
Id e n tific a c ió n
d e l
m e rc a d o
C re a c ió n
d e l
p ro d u c to /
O fe r ta d e
vcrvicio
Proceso
o p e ra u v o
P ro c e so d e
S ervicio
P b st-v e n ta
,C o n M r u c d ó a E n tr e g a
d e lo s d e l o s
P r o d u c to s/ / P r o d u c t o s /
S e r v ic io s S e r v ic io s
S erv icio al
C lie n te
(M a n te n i­
m ie n to )
Lb
n eceñ * * »
están
satb&chas
Figura 5.4. La perspectiva del proceso interno. El proceso operativo.www.FreeLibros.me

123. l/i perspectiva del proceso interno
nicas d e g e stió n c ien tífica p u e d a n s e r fá c ilm e n te a p lic a d a s al c o n tro l y m e ­
jo ra d e la re c e p c ió n y p ro c e s a d o d e los p e d id o s d e l c lie n te y a lo s p ro c e so s
d e v en ta, p ro d u c c ió n y e n tre g a . T ra d ic io n a lm e n te , e sto s p ro c e so s o p e r a ti­
vos h a n sitio m o n ito riz a d o s y c o n tro la d o s p o r in d ic a d o re s fin a n c iero s,
co m o los c o ste s e s tá n d a r, p re s u p u e s to s y d esv iacio n es. S in e m b a rg o , c o n el
tiem p o , c e n tra rs e e x c e siv a m e n te e n in d ic a d o re s fin a n c ie ro s ta n e stre c h o s
c o m o la e fic ie n c ia d e la m a n o d e o b ra , la e ficien cia d e las m á q u in a s y las
desv iacio n es d e l p re c io d e c o m p ra , c o n d u c e a u n situ a c ió n a lta m e n te dis-
fu n cio n al: e l m a n te n e r al p e rs o n a l y a las m á q u in a s o c u p a d o s p ro d u c ie n d o
ex isten cias q u e n o e stá n re la c io n a d a s c o n los p e d id o s re a le s d e los c lien tes,
y p a sa n d o d e u n p ro v e e d o r a o tr o p e rs ig u ie n d o los p re c io s d e c o m p ra m ás
b arato s (p e ro ig n o ra n d o los c o ste s d e lo s p e d id o s d e g ra n v o lu m e n y m ala
calid ad , la in s e g u rid a d e n los tie m p o s d e e n tre g a , y d e u n o s p ro c e so s d e s­
c o n ec ta d o s d e p e d id o , re c e p c ió n , fa c tu ra c ió n y c o b ro e n tr e los p ro v e e d o re s
d e b ajo p re c io y e l c lie n te ). L os d e fe c to s a so c ia d o s c o n la u tiliz a c ió n d e los
in d ic a d o re s d e c o n ta b ilid a d d e c o stes tra d ic io n a le s e n lo s ciclos d e c o rta d u ­
ra ció n d e hov e n d ía, y e n u n e n to r n o d e a lta c a lid a d e n fo c a d o al clien te,
h a n sid o d o c u m e n ta d o s a m p lia m e n te. 1 1
L a in flu en c ia e n a ñ o s re c ie n te s d e la g e stió n d e c a lid a d to ta l y las p rá c ti­
cas d e la c o m p e te n c ia b a sa d a s e n e l tie m p o q u e p ra c tic a n los fa b ric a n te s j a ­
p o n eses líd e re s h a lle v a d o a m u c h a s e m p re sa s a c o m p le m e n ta r los in d ic a ­
d o re s fin a n c ie ro s y d e c o ste tra d ic io n a le s c o n in d ic a d o re s d e la c a lid a d y
d u ra c ió n d e l ciclo. 12 Los in d ic a d o re s d e c a lid a d , tie m p o d e ciclo y c o ste s d e
los p ro c e so s o p e ra tiv o s h a n s id o d e s a rro lla d o s a m p lia m e n te d u r a n te los
p asad o s q u in c e a ñ o s. Es p ro b a b le q u e a lg u n o s a sp e c to s d e e sto s in d ic a d o re s
se in clu y an c o m o m e d id a s d e la a c tu a c ió n c rític a e n la p e rs p e c tiv a d e los
p ro ceso s in te rn o s d e c u a lq u ie r o rg a n iz a c ió n . C o m o sea q u e e sto s in d ic a d o ­
res tie n d e n a s e r g e n é rico s, y n o s u rg e n ú n ic a m e n te d e l e n fo q u e d e l c u a d ro
11. V er Lessner. «Perform ance M easurem em in a Just-in-T im e Environtncnt»;
R. Kaplan. «Lim iiation o f Cosí A ccouniing in A dvanced M anufacuiring Environ-
ments», cap. 1 d e M en su re fo r M a n u fa d a ri n g E xcellence; y Elivahu G oldratt y JefFCox.
T h e Goal: A Process o f O n g o in g Im p ro v e m e n t (C roton-on-H udson. N. Y.: N orth River
Press. 1986).
12. U na m uestra representativa d e referencias incluye a C. B erliner y J. Brim-
son. -CMS Perform ance M easurem ent». cap. 6 d e C.ost M a n a g e m e n t fo r T oda y ’s A d ­
vanced M a n u fa c tu n n g . T h e C -X M -l C o n cep tu a l D es/gn, ed. C. B erliner y J . A. Brim son
(Boston: Harvard Business School Press. 1988); C. J . M cNair, W. M osconi v T. No-
rris. M eetin g the Technology C hallenge: Cost a cc o u n iin g in a J T T E m ñ ro n m e n t (M ontvale.
N .J.: Institute o f M anagem ent Accoum anís. 1988); R. S. Kaplan. «M anagem ent Ac-
counting for Advanced Technological Environm ents», Science (25 de agosto de
1989): 819-823; y R. Lynch V K. Cross. M e n su re U p/ Yardsltcks fo r C o n tin u a o s ¡m prove-
m ent (Cam bridge. Mass.: Basil Blackwell. 1991).www.FreeLibros.me

124. 120 El Cuadro de Mando Integral
d e m a n d o , p a sa m o s el c o m e n ta rio d e los in d ic a d o re s d e la a c tu a c ió n de
tie m p o , c a lid a d y coste d e los p ro c e so s o p e ra tiv o s a l a p é n d ic e d e e s te c ap í­
tulo.
A d em ás d e esto s in d ic a d o re s, p u e d e q u e los d irectiv o s d e se e n m e d ir ca­
ra c terística s a d ic io n a le s d e sus p ro c e so s y d e sus p ro d u c to s y servicios. Estas
m e d id a s a d ic io n a le s p u e d e n in c lu ir in d ic a d o re s d e la fle x ib ilid ad y d e las
c aracterísticas específicas d e p ro d u c to s o servicios q u e c re a n v a lo r p a ra el
c lien te. P o r e je m p lo . las e m p re sa s p u e d e n o fre c e r u n a a ctu ació n ú n ica de
p ro d u c to s y servicios (que p u e d e s e r m e d id a p o r la e x a c titu d , ta m a ñ o , ve­
lo c id a d . c la rid a d o c o n su m o d e e n e rg ía ) q u e les p e rm ite o b te n e r a lto s m á r­
g e n es e n las v e n ta s a lo s se g m e n to s d e m e rc a d o seleccio n ad o s. C o n tocia
s e g u rid a d , las e m p re sa s q u e p u e d e n id e n tific a r las c arac te rístic as diferen-
c ia d o ra s d e sus p ro d u c to s y servicios d e s e a rá n el e n fo q u e y la a te n c ió n d e los
in d ic a d o re s d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. Así p u e s, lo s a trib u to s d e actua­
ción c rític a d e l p ro d u c to y servicio (a p a rte d el tie m p o d e re sp u e sta , la cali­
d a d y e l co ste) p u e d e n ser in c o rp o ra d o s en el c o m p o n e n te d e l p ro c e so o p e ­
rativ o d e la p e rsp e c tiv a d el p ro c e so in te rn o d e l C u a d ro d e M an d o Integral.
E l servicio p osventa
L a fase final d e la c a d e n a in te rn a d e v alo r es e l servicio p o sv en ta (ver la fi­
g u ra 5.5). Los servicios p o sv en ta in clu y en las a ctiv id ad es d e g a ra n tía y re p a ­
racio n es. tra ta m ie n to d e los d e fecto s y d e v o lu cio n es, y el p ro c e sa m ie n to de
p ag o s, c o m o p o r e je m p lo la a d m in istra c ió n d e las ta rje ta s d e c ré d ito . Las
e m p re sa s q u e v e n d e n e q u ip o s o sistem as sofisticados, c o m o O tis E levator y
G e n e ra l E lectric M edical S ystem s (u n fa b ric a n te d e e q u ip o s d e im agen
e lec tró n ica q u e incluye e sc á n e rs d e to m o g ra fía asistid a p o r o rd e n a d o r
[G A Tj y a p a ra to s p a ra e c o g ra fía [M RI j). sab en q u e c u a lq u ie r lap so d e paro
e n sus e q u ip o s e s e x tre m a d a m e n te c a ro y m u y in c o n v e n ie n te p a ra sus clien­
tes. A m bas e m p re sa s a u m e n ta n el v alo r d e sus e q u ip o s al o fre c e r a sus clien­
tes 1111 servicio d e m a n te n im ie n to rá p id o y fiable, a fin d e re d u c ir al m ínim o
estas in te rru p c io n e s. In clu so h a n lle g a d o a in s e rta r u n a te cn o lo g ía electró-
P ro c e jo d e
in nov ación
Las
Necesidades
han sido
ia¿naflcach>
C re a c ió n
Id e n tifica ció n . d e l
d e l . p ro d u c to '
m e r c a d o O íc r ta d e
servicio
Proceso
o p e ra tiv o
\ C o n stru cció n E n tre g a
d e los \ d e k ii
P ro d u cto s' / P ro d u c to s/
Servicios Servicios
P ro ceso d e
Servicio
ftxu -venta
S erv icio aJ
C h e n te
(M a n te n i­
m ie n to )
Las
catín
■alícfcf^
Figura 5.5. La perspectiva del proceso interno. El proceso d e servicio posventa.www.FreeLibros.me

125. La. perspectn<a del proceso interno
nica e n los e q u ip o s, q u e d e te c ta y tra n s m ite se ñ a le s a l p e rs o n a l d e m a n te n i­
m ie n to d e la e m p re s a c u a n d o e l e q u ip o m u e stra sig n o s d e u n fallo in m i­
n en te. E sta te c n o lo g ía p e rm ite q u e el p e rs o n a l d e m a n te n im ie n to a p a re z c a
en casa d e los c lie n te s p a ra re a liz a r u n m a n te n im ie n to p re v e n tiv o y r e p a r a ­
ciones. s o rp re n d ie n d o c o n fre c u e n c ia a lo s c lie n tes, q u e n i s iq u ie ra se h a n
d a d o c u e n ta d e la d e g ra d a c ió n e n el c o m p o rta m ie n to d e l e q u ip o . Los n u e ­
vos c o n c e sio n a rio s d e a u to m ó v ile s, c o m o A cu ra y S a tu rn , h a n c o n se g u id o
u n a s o b e rb ia y m e re c id a re p u ta c ió n o fre c ie n d o u n serv icio al c lie n te e s p e c ­
ta c u la rm e n te m e jo ra d o e n e l a s p e c to d e l tra b a jo d e g a ra n tía , m a n te n im ie n ­
to p e rió d ic o y re p a ra c io n e s . U n e le m e n to p rin c ip a l e n la p ro p o s ic ió n d e va­
lo r q u e estas e m p re s a s d e a u to m ó v ile s e n tre g a n a sus c lie n te s es u n tra to
sensible, a m isto so y Fiable e n c u a n to a g a ra n tía s y m a n te n im ie n to . V arios
g ra n d e s a lm a c e n e s o fre c e n u n a s c o n d ic io n e s m u y g e n e ro sa s, e n v irtu d d e
las c u ale s lo s c lie n te s p u e d e n c a m b ia r o d e v o lv e r m e rc a n c ía .
Las e m p re sa s q u e in te n ta n sa tisfa c e r las e x p e c ta tiv a s d e sus c lie n te s s e ­
leccio n ad o s e n c u a n to a u n se rv ic io p o s v e n ta s u p e rio r p u e d e n m e d ir su ac ­
tu ació n a p lic a n d o a lg u n o s d e los m ism o s in d ic a d o re s d e tie m p o , c a lid a d y
c o ste d e sc rito s p a ra lo s p ro c e so s o p e ra tiv o s (v e r el a p é n d ic e a e s te c a p ítu lo )
a sus p ro c e so s d e serv icio p o sv e n ta . D e e s te m o d o , la d u ra c ió n d e los ciclos
- d e s d e la so lic itu d d e l c lie n te h a s ta la so lu c ió n final d e l p r o b le m a - p u e d e
m e d ir la v e lo c id a d d e re s p u e s ta a los fallos. Los in d ic a d o re s d e c o ste p u e ­
d e n e v a lu a r la e fic ie n c ia - e l co ste d e los re c u rs o s u tiliz a d o s - p a r a lo s p ro c e ­
sos d e servicios p o s v e n ta . Y la p ro d u c tiv id a d p u e d e m e d ir el p o rc e n ta je d e
solicitudes d e l c lie n te q u e se s o lu c io n a n c o n u n a sola v isita, e n lu g a r d e n e ­
c esita r m ú ltip le s v isita s p a r a so lu c io n a r e l p ro b le m a .
O tro a sp e c to d e l serv icio p o sv e n ta e s el p ro c e s o d e fa c tu ra c ió n y c o b ro .
El o b je tiv o d e R o ck w ater. q u e h e m o s p re s e n ta d o a n te s e n e s te c a p ítu lo , d e
re d u c ir e l tie m p o q u e tra n s c u rre e n tr e la te rm in a c ió n d e l p ro y e c to y el
p ag o fin a l d e l c lie n te e s u n e je m p lo e x c e le n te d e la a p o rta c ió n d e e n fo q u e y
d iscip lin a a u n p ro c e so c rític o d e servicio p o s v e n ta . L as e m p re s a s c o n g r a n ­
d e s v en tas a c ré d ito , o c o n ta rje ta s d e c ré d ito c o n c re ta s d e u n a e m p re s a , es
p ro b a b le q u e n e c e site n a p lic a r in d ic a d o re s d e co ste , c a lid a d y tie m p o d e c i­
clo a sus p ro c e so s d e fa c tu ra c ió n , c o b ro y so lu c ió n d e p ro b le m a s.
Y las e m p re s a s q u e tra ta n c o n m a te ria le s y p ro d u c to s q u ím ic o s p e lig ro ­
sos o d e lic a d o s p a ra e l m e d io a m b ie n te p u e d e n in tro d u c ir m e d id a s críticas
d e la a c tu a c ió n , a so c ia d a s c o n la e lim in a c ió n s e g u ra d e los d e s p e rd ic io s y
d e riv a d o s d el p ro c e so d e p ro d u c c ió n . R e c o n o c ie n d o q u e u n a s e x c e le n te s
re la cio n e s c o n la c o m u n id a d p u e d e n s e r u n o b je tiv o e s tra té g ic o p a ra c o n ti­
n u a r d is fru ta n d o d e u n a fra n q u ic ia p a r a o p e ra r, la e m p re s a e s ta b le c e rá los
objetivos e sta b le c id o s, e n e l c a so d e l servicio p o s v e n ta , p a r a u n a e x c e le n te
a ctu ació n m e d io a m b ie n ta l. In d ic a d o re s tales c o m o e l d e s p e rd ic io y la c h a ­
ta rra p ro d u c id a d u ra n te los p ro c e so s d e p ro d u c c ió n p u e d e n s e r m á s s ig n i­www.FreeLibros.me

126. 122 El Cuadro de Mando Integral
ficativos p o r su im p a c to cu e l m e d io a m b ie n te q u e p o r el lig e ro in c re m e n to
d e lo s co stes d e p ro d u c c ió n .
PERSPECTIVAS CO N CRETA S D E PRO CESO S
IN TER N O S
K enyofi Stores
K cn v o n S to re s (q u e p re s e n ta m o s e n e l c a p ítu lo a n te rio r) e s u n d e tallista de
ro p a d e v e stir q u e fa c tu ra v a rio s m ile s d e m illo n e s d e d ó la re s. L a a lta d irec­
c ió n d e K en y o n h a e sta b le c id o u n o b jetiv o a g resiv o d e c re c im ie n to d e las
v e n ta s d e 1111 150 7c e n c in c o a ñ o s. P re te n d ía n a lc a n z a r e s te am b icio so obje­
tivo p ro p o rc io n a n d o :
1. u n a im a g e n d e m a rc a e x tra o rd in a ria y c o n m u c h a d e m a n d a ;
2. u n a m e rc a n c ía d e m o d a , d is e ñ o y c a lid a d , a u n p re c io atractiv o , y
3. u n serv icio rá p id o y e fic ie n te y u n a e x c e le n te d is p o n ib ilid a d d el p ro ­
d u cto .
K en y o n h a b ía e sta b le c id o u n o s o b jetiv o s e in d ic a d o re s específicos del
c lie n te (v e r c a p ítu lo 4 ) p a ra lo s a trib u to s d e lo s p ro d u c to s , re la cio n e s con
lo s c lie n te s e im a g e n y m a rc a . P a ra e n tr e g a r e sto s o b je tiv o s d e c lie n te, K en­
yon id e n tific ó cin co p ro c e so s c rític o s in te rn o s d e n eg o cio :
1. G e stió n d e la m a rc a
2. S er líd e re s e n m o d a
3. S e r líd e re s e n a p ro v is io n a m ie n to
4. D isp o n ib ilid a d d e m e rc a n c ía s
5. U n a e x p e rie n c ia d e c o m p ra p e rfe c ta
L as d o s p rim era s, la g estió n d e la m a rc a y el lid e ra zg o en m o d a, p u e d e n ser
c o n sid e ra d a s c o m o p a rte d el p ro c e so d e in n o v a ció n d e K enyon: identificar e in­
fluir e n las n e ce sid ad e s d e los clien tes y d e sa rro lla r la m ercan cía d e m o d a nece­
saria p a ra satisfacer estas n ecesid ad es. Los tre s ú ltim o s p ro ceso s están relacio­
n a d o s con el p ro ceso o p e ra tiv o : c o n se g u ir h a c e r lleg ar la m ercan cía correcta al
p u n to d e v e n ta y p ro p o rc io n a r al c lie n te u n a « ex p erien cia d e c o m p ra perfecta»'.
LA G E S T IÓ N DE MARCA
K enyon id e n tific ó c u a tro su b o b jetiv o s. d e n tro d e l p ro c e so d e gestión de
m a rc a:www.FreeLibros.me

127. La perspectiva de/ proceso interno 123
1. D efin ició n d e l c o n c e p to d e m a rc a : c o n v e n ir a K en y o n e n tin a m a rc a
d o m in a n te e n to d o e l te r r ito r io n a c io n a l, c o n u n a c u o ta d e a rm a rio
p a ra e l c lie n te se le c c io n a d o .
2. D o m in io d e la c a te g o ría : c o n tin u a r c o n el c re c im ie n to d e lo s p a n ta ­
lo n e s in fo rm a le s y lo s v a q u e ro s , c o m o la c a te g o ría d o m in a n te d e n tro
d e la v a rie d a d d e p ro d u c to s d e K en y o n .
3. E stra te g ia d e p o s ic io n a m ie n to : e x p a n d ir la im a g e n d e K e n y o n p a ra
q u e p a se d e s e r u n a m a rc a se le c ta d e é x ito a u n a m a rc a m a d u ra q u e
el c lie n te d e fin e c o n c la rid a d .
4. D efin ició n d e l c o n c e p to d e tie n d a : d e s a rro lla u n p ro g r a m a d e é x ito
d e m a rk e tin g y s u rtid o d e m e rc a n c ía .
E stos su b o b jetiv o s ib a n d irig id o s a la c o n s tru c c ió n d e u n c o n c e p to y a la
le a lta d e n tr e lo s c lie n te s s e le c c io n a d o s. L os in d ic a d o re s se le c c io n a d o s p a ra
e sto s su b o b jetiv o s e ra n :
1. C u o ta d e m e rc a d o e n las c a te g o ría s s e le c c io n a d a s (p o r e je m p lo , p a n ­
ta lo n e s in fo rm a le s y v a q u e ro s)
2. R e c o n o c im ie n to d e la m a rc a (p r o c e d e n te d e la in v e stig a c ió n d e m e r­
cad o )
3. C u e n ta s n u e v a s a b ie rta s c a d a a ñ o
E stos in d ic a d o re s ib a n d e s tin a d o s a re fle ja r el é x ito d e K e n y o n e n la
p u e sta e n p rá c tic a d e su e s tr a te g ia d e g e stió n d e m a rc a .
LID ER A ZG O EN M ODA
El lid e ra z g o e n m o d a fu e d e fin id o c o m o p r o p o r c io n a r a lo s s e g m e n to s d e
clien tes se le c c io n a d o s u n a m e rc a n c ía d e m o d a q u e a p o y a ra a la m a rc a e in ­
fluyera e n lo s h á b ito s d e c o m p ra d e lo s c lie n tes.
El lid e ra z g o e n la m o d a se c e n tr a b a e n la u tiliz a c ió n e fic az d e in fo rm a ­
ció n . p a r a e le g ir las m o d a s q u e s a tisfa ría n las e x p e c ta c tiv a d e los c lie n te s en
c a te g o ría s clav e d e ro p a . E ste o b je tiv o c o m u n ic a b a la im p o rta n c ia d e u n a
te m p ra n a id e n tific a c ió n d e las te n d e n c ia s d e la m o d a y u n a r á p id a d ifu sió n
d e e sta in fo rm a c ió n a fin d e q u e lo s a rtíc u lo s clave, p u d ie r a n s e r p r e s e n ta ­
d o s e n las tie n d a s a n te s d e lo q u e lo h a r ía la c o m p e te n c ia . El in d ic a d o r se ­
le cc io n a d o fu e el n ú m e r o d e a rtíc u lo s clav e e n lo s q u e K en y o n e ra e l p rim e ­
ro o e l s e g u n d o e n lle g a r al m e rc a d o . U n s e g u n d o in d ic a d o r d e la
d e fin ic ió n d e m o d a fu e e l p o rc e n ta je d e v e n ta s d e a rtíc u lo s p re s e n ta d o s en
la tie n d a p o r p rim e ra vez. 1.a d e fin ic ió n d e a rtíc u lo s q u e se in c lu iría e n e ste
in d ic a d o r c a m b ia ría d e a ñ o e n a ñ o p a ra re fle ja r las n u e v a s c a te g o ría s q u e
serían e n fa tiz a d a s c a d a a ñ o .www.FreeLibros.me

128. 124 El Cuadro de Marido Integral
SER LÍDER EN APROVISIONAM IENTO
C o m o d etallista. K enyon sabía q u e su p ro p ia actu ació n d e excelencia d e­
p e n d ía e x tre m a d a m e n te d e la a ctu ació n d e sus p ro v e e d o re s clave. Estos
p ro v e e d o res d e b e ría n fa b ric a r las m ercan cías d e fo rm a rá p id a y sensible, y
ad em ás con u n bajo coste p a ra q u e K enyon p u d ie ra a lca n z ar sus am biciosos
objetivos. El ser líd e r e n a p ro v isio n am ien to recalcaba la im p o rtan c ia d e d e­
sarro lla r y g e stio n a r la base d e p ro v e e d o res p a ra q u e p u d ie ra n p ro d u c irse y
e n tre g a rse los v o lú m en es d e se a d o s y u n a v a rie d a d d e m ercan cía d e alta ca­
lidad. El p e rso n al d e las tie n d a s K enyon e x a m in a b a to d a s las e n tre g a s de
m ercancía. A n o tab an el p o rc e n ta je d e artícu lo s q u e n o p o d ía n ofrecerse al
público a cau sa d e d efecto s rela cio n a d o s c o n la calid ad . El C u a d ro d e M an­
d o m e d ía el p o rc e n taje g e n e ra l d e to d as las dev o lu cio n es relacio n ad as con
la calid ad y p o d ía seg u ir la pista a d ich as dev o lu cio n es h asta lle g a r a los
v e n d e d o re s individuales.
U n seg u n d o in d ic a d o r d e lid e ra zg o en a p ro v isio n am ien to p ro c e d ía de
u n c u a d ro d e m a n d o so b re v e n d e d o re s, d e n u ev a c reació n , q u e evaluaba a
los p ro v e e d o res e n sus d im e n sio n e s d e calid ad , p re c io , p lazo s d e e n tre g a e
inpul en decisiones d e m oda.
DISPONIBILIDAD DE I-A MERCANCÍA
La d isp o n ib ilid a d d e la m ercan cía se re fie re a u n objetivo d e «existencias
perfectas», en el q u e la satisfacción d el clien te, las v en tas y los m árgenes
b ru to s se c o n se g u irá n al a d q u irir las c a n tid a d e s a d e c u a d a s d e m ercan cía en
los colores y tallas ad ecu ad as, y a p ro v isio n a r a las tie n d a s con el surtido
ad ecu ad o , a n tic ip á n d o se a las d e m a n d a s d e los clien tes. El p rim e r elem en­
to d e este objetivo, p a ra u n p ro ceso d e c o m p ra ex cele n te, se m id ió p o r el
p o rc e n taje d e tien d as q u e n o te n ía n ex isten cias d e artíc u lo s clave seleccio­
nados. E q u ilib rar este in d ic a d o r, a fin d e ev itar u n exceso d e existencias,
era u n objetivo claro.
El se g u n d o elem en to , llevar e l p ro d u c to a d e c u a d o a la tie n d a adecuada,
utilizaba dos in d icad o res. U n o e ra la c a n tid a d total d e reb ajas en los p re ­
cios. El seg u n d o in d ic a d o r d e d istrib u ció n d e p ro d u c to e ra el p o rcen taje de
m ercan cía q u e d eb ía ser tra n sfe rid a e n tre tiendas.
UN A EX PERIEN CIA DE CO M PRA PERFECTA
En el c ap ítu lo 4 se h a d e sc rito ya u n a m e d id a d el objetivo d e una ex p erien ­
cia d e c o m p ra p e rfe cta d e K enyon: u n a clasificación d e los seis elem entos
d e u n a « ex p erien cia d e c o m p ra s perfecta». Este in d ic a d o r o c u p ab a u n a p o ­
sición ta n to e n la p e rsp ec tiv a d el clien te co m o en la d el proceso interno.www.FreeLibros.me

129. !/i perspectiva del proceso interno 125
F inanciero
C lie n te
Figura 5.6. El C uadro d e M ando y las vinculaciones internas. Kenyon Stores.
A d em ás d e e sta m e d id a a d a p ta d a a su g u sto , K en y o n so lic ita b a feedback a los
clien tes: e n e ste su b -o b je tiv o se in clu y ó u n a p u n tu a c ió n so b re la satisfacción
del c lie n te c o n su e x p e rie n c ia d e c o m p ra .
El c o n ju n to c o m p le to d e o b je tiv o s e in d ic a d o re s d e la p e rs p e c tiv a d el
p ro ceso in te rn o y su v in c u la c ió n c o n los o b je tiv o s d e la p e rs p e c tiv a del
clien te, se m u e stra e n la fig u ra 5.6.
M etro B a n k
L a p e rsp e c tiv a in te r n a d e M e tro B an k (v e r la fig u ra 5 .7 ) sig u e la m ism a se ­
c u en cia d e o b je tiv o s d e c a d e n a d e v a lo r q u e h e m o s d e sc rito p a ra K en y o n .
L a h a b ilid a d d e M e tro e n su p ro c e s o d e in n o v a c ió n , d e id e n tific a r y v e n d e r
a seg m e n to s d e m e rc a d o re n ta b le s, se m id ió p o r su re n ta b ilid a d e n los se g ­
m e n to s d e m e rc a d o se le c c io n a d o s. E sta m e d id a fu e p u e sta e n p rá c tic a awww.FreeLibros.me

130. http://libreria-universitaria.blogspot.com
J íüt> El Cuadro de Mando integral
Cadena de valor
Lw
N ecesidad«
d e le íte n te
han sido
Identificada!!
Temas
estratégicos
ÍTOCírW de tVXV»
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P n x cw de
Servido
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Seieíii£jíiai
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Medidas
estratégicas
Calidad de !a Cuota
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protedemes de lo»
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Satubccbn de!
dieoue inierúo
-E l sendero hada
leu T rsllt-
* Rauo de Croíi sel)
* Cüot*mt dt ventas
por venefedor
* Nuevos larnus
por vendedor
Figura 5.7„ El cuadro de M ando Interno. Metro Bank
travos de un am p lio sistem a d e cálculo de costes basado en las actividades
q u e p u e d e p ro d u c ir in fo rm es d e p é rd id a s y beneficios m ensuales, pitra
cada u n o d e los S m illones tic cu en tas del b anco. La capacidad para crear
nuevos p ro d u c to s p a ra los clientes seleccionados se m id ió p o r m edio del
p o rcen taje de in g reso s p ro c e d en tes de los nuevos productos. Y la capacidad
de e n tre g a r eí p ro d u c to a través d e los canales d e distribución deseados se
m idió p o r m ed io del p o rcen taje de transacciones realizadas a través de va­
rios canales (cajeros autom áticos, cajero del banco y p o r ordenador).
U n objetivo clave de p erspectiva in te rn a fue q u e los vendedores aum en­
taran su p ro d u ctiv id ad , ta n to p o r m ed io de la v en ta a m üs clientes en los
seg m en to s seleccionados com o gracias al a u m en to de la ¡profundidad d é la
relación q u e el banco tenía to n sus clientes seleccionados. Lsie objeLivo de
p ro d u ctiv id ad se vio reflejad o en las Eres m edidas estratégicas que se m ues­
tran e n el te m a de venía cruzada de la fig u ra 5.7
La e n tre g a de p ro d u cto s v servidos a los clientes se m idió p o r d o s índi­
ces globales;
+ «El sen d ero hacia los trolla»
* La satisfacción del cliente in tern o
La m ed id a de «el sen d e ro bacía los trolls» (]<J$ troltí son clientes gruño-www.FreeLibros.me

131. h«a del proceso interno 127
ncs y m alhum orados; ver el apéndice) era un índice com puesto d e hasta
100 diferentes fallos en la entrega d e servicios que podían producir la insa­
tisfacción del cliente. Los com ponentes del índice «el sendero hacia los
trolls» fueron puestos en conocim iento del personal d e todas las agencias y
oficinas, para que cada em pleado estuviera enterado d e los defectos que
había que evitar. El índice d e satisfacción del cliente interno se construvó
con las encuestas m ensuales de clientes seleccionados al azar en los segm en­
tos seleccionados del banco.
De form a colectiva, la perspectiva interna de M etro Bank m edía 1a capa­
cidad del banco p a ra identificar los segm entos de m ercado rentables, desa­
rrollar nuevos productos y servicios para estos segm entos, vender los p ro ­
ductos nuevos y los existentes a los clientes d e estos segm entos y servir a
estos clientes d e una form a eficiente y oportuna, sin defectos.
Indicadores
financieros
• Ventas bnitas
(vs. la competencia)
Indicadores del
Cliente
• Cuota de Segmento
• Clasificación del
comprador
misterioso
Indicadores
Internos
• Inversión en el
desarrollo de
nuevos proel unos y
servidos
• Tasa de aceptación
del comerciante de
los nuevos
programas
• Rendimiento sobre
la inversión del
nuevo producto
Ó
Crecimiento
d e los Ingresos
d e Calidad
Satisfacción del
consum idor
• Atributos de los
Producios y
Servidos
• Imagen
• Experiencia de
compras
La satisfacción del
comerciante
• Rentabilidad del
comerdante
• Mejorar la calidad
del comerciante
• Incrementar el
valor de la
franquicia
Desarrollo de
Productos y
Servicios
• Servidos
innovadores
impulsados por los
consumidores
• Mejoras cu los
aditivos a la
gasolina
• Seguridad en la
candad del
producto
Desarrollar al
comerciante
• Programa de
calidad dd
comerciante
• Programa de
selección del
comerciante
Comprender al
Consumidor
Comprender al
Comerciante
• Beneficio bruto
(vs. el potencial)
• Beneficio del
comerciante
(vs. el potencial)
• Encuesta a los
comerciantes
• Potencial de
Beneficio por
Pumo de venia
• Indice de Calidad
del Comerdante
• Tasa de Mejora de
la calidad
Figura 5.8. El Cuadro de Mando Interno y las vinculaciones. Pioneer Petroleum.www.FreeLibros.me

132. F.l Cuadro de Atando Integral
P ioneer P etroleum
N u e stro te rc e r e je m p lo ilu stra la p e rs p e c tiv a d e l p ro c e so in te rn o d e P io n e­
e r P e tro le u m . R e c o rd a rá q u e . tal c o m o se e x p u s o e n el c a p ítu lo 4, P io n eer
te n ía q u e satisfa c er los o b je tiv o s p ro c e d e n te s d e d o s clases d e clien tes: sus
c lie n te s in m e d ia to s, las g a so lin e ra s, y sus c o n su m id o re s, q u e a d q u iría n los
p ro d u c to s d e P io n e e r e n p u n to s d e v e n ta a l d e ta ll. L a p e rs p e c tiv a in te rn a
d e P io n e e r te n ía q u e in c o rp o ra r o b jetiv o s e in d ic a d o re s q u e satisficieran las
e x p ec ta tiv a s, ta n to d e los d e tallistas d e g a so lin a c o m o d e lo s c o n d u c to re s d e
au to m ó v iles.
P o r lo q u e c o n c ie rn e a sus d e ta llista s d e g a so lin a (v e r la c o lu m n a d e re ­
c h a d e la fig u ra 5 .8 ). P io n e e r h a b ía e sta b le c id o u n o b je tiv o p a ra el clien te
d e satisfacció n d e l c o m e rc ia n te . L os o b jetiv o s d e los p ro c e so s in te rn o s p a ra
a lc a n z a r e s te re s u lta d o in clu ían :
• D e sa rro lla r n u ev o s p ro d u c to s y servicios
• D e sa rro lla r al c o m e rc ia n te
El o b je tiv o p a ra d e s a rro lla r n u ev o s p ro d u c to s y servicios im p u lsó , de
h e c h o , ta n to los o b je tiv o s d e satisfacción d e l c o m e rc ia n te c o m o los del
c o n su m id o r. M o fre c e rle s p ro d u c to s y servicios d ife re n c ia d o s a fin d e que
n o tu v ie ra n q u e c o m p e tir p o r los c o n su m id o re s ú n ic a m e n te so b re la base
del p re c io . P io n e e r p o d ía ser u n p ro v e e d o r m á s a tra c tiv o d e c a ra a los co­
m e rc ia n te s. Los n u ev o s p ro d u c to s y servicios d e P io n e e r e ra n tam bién
atractiv o s p a ra lo s c o n su m id o re s e n sus tre s seg m e n to s d e m e rc a d o selec­
cio n ad o s: a q u e llo s q u e b u sca b a n las e sta c io n e s d e servicio o gasolineras
q u e o fre c ie ra n to d a u n a g a m a d e p ro d u c to s y servicios. El in d ic a d o r para
e s te o b jetiv o e ra n los in g re s o s n o p ro c e d e n te s d e la g a so lin a, lo q u e in ­
cluía los in g re so s d e c o m e rc ia n te s d e tie n d a s d e a rtíc u lo s d e c o n su m o y ta ­
lleres d e re p a ra c io n e s . Esta m e d id a se c o m p a ra b a ta m b ié n c o n las d e los
m e jo re s o p e ra d o re s d e l secto r. Se c a lc u la ro n ta n to lo s in g re so s totales
p ro c e d e n te s d e fu e n te s d ife re n te s a la g a so lin a c o m o las v e n ta s p o r m etro
c u a d ra d o .
El o b je tiv o d e d e s a rro lla r a l c o m e rc ia n te se c o n sig u ió p o r m e d io d e dos
in d ic a d o re s. P io n e e r e sta b le ció u n c o n ju n to d e in d ic a d o re s p a ra sus re p re ­
s e n ta n te s d e m a rk e tin g . E sto a y u d a b a a los re p re s e n ta n te s a re a liz a r unas
visitas m á s c e n tra d a s y eficaces c o n los fra n q u ic ia d o s, y a d e m á s p ro p o rc io ­
n a b a u n a p la n tilla p a r a q u e los re p re s e n ta n te s d e m a rk e tin g e v a lu a ra n la
a ctu ació n d e los c o m e rc ia n te s in d iv id u a le s c o n siete d im e n sio n es:
1. G e stió n fin a n c iera
2. E stacio n es d e serviciowww.FreeLibros.me

133. 3. G estión d el p e rso n al
4. L avado d e coches
5. T ie n d a s d e artíc u lo s d e c o n su m o
6. C o m p ra s d e gasolina
7. U n a m ejo r e x p e rie n c ia d e c o m p ras
Estas clasificaciones p ro p o rc io n a b a n feedback a los c o m e rc ia n te s in d iv i­
duales con re sp ec to a sus o p o rtu n id a d e s d e m e jo ra , l a s p u n tu a c io n e s fu e­
ro n re u n id a s en u n ín d ic e q u e P io n e e r d iseñ ó p a ra d e te rm in a r si te n ía é x i­
to en la elevación d e la calid ad y a ctu ació n d e sus co m ercia n te s
franquiciados. P io n e e r u tiliz ó a d e m á s la re te n c ió n d el c o m e rc ia n te clave
com o u n a m e d id a p a ra sab er si e sta b a m a n te n ie n d o la lealtad d e los c o m e r­
ciantes re n ta b les d e a lto volum en.
P ara sus c o n su m id o res finales. P io n eer, a d e m á s d e l o b jetiv o d e d e s a rro ­
llar nuevos p ro d u c to s y servicios, id en tificó u n objetivo p a ra p ro m o c io n a l
la im agen d e la m arca. Se m id ió a trav és d e la cu o ta d e m e rc ad o d e P io n e e r
en áreas geográficas clave, e n tre sus tre s se g m e n to s d e m e rc ad o -co n su m i­
d o r seleccionados: Los -g u e rre ro s d e la c a rre te ra * , los -p a rtid a rio s a c é rri­
mos» y la «generación d e las 3 F» (ver las d e sc rip c io n e s en la p á g in a 67).
Para p o d e r v a lo ra r si sus co m ercia n te s fran q u icia d o s e sta b a n e n tre g a n d o
u na e x p erie n c ia s u p e rio r d e c o m p ra a los c o n su m id o re s seleccio n ad o s. P io ­
n e er e m p le ó u n a p u n tu a c ió n d e c o m p ra m isterio sa, en la q u e u n te rc e ro in ­
d e p e n d ie n te c o m p ra b a m e n su a lm e n te e n c a d a estació n (y trim e stra lm e n te
a los c o m p e tid o re s locales). El c o m p ra d o r m isterio so h acía u n a c o m p ra d e
gasolina y d e alg o p a ra c o m er, y lu e g o calculaba u n a p u n tu a c ió n d e calid ad
del co m ercian te q u e p u d ie ra c o m p a ra rse c o n la actu ació n prev ia d e la m is­
m a estación y d e las estacio n es d e servicio c o m p e tid o ra s. L a p u n tu a c ió n
p o n d e ra cin co á re a s clave:
1. E x terio r d e las instalaciones
2. Servicio
3. .Área d e ventas
4 . Personal
5. Aseos
1.a clasificación d el c o m p ra d o r m iste rio so p ro p o rc io n a b a in fo rm ac ió n e
incentivos p a ra q u e los co m ercia n te s fran q u ic ia d o s o fre c ie ra n la p ro p u e sta
d e v alo r q u e a tra e ría a c o n su m id o res d e los tre s seg m en to s seleccionados
d e P ioneer.
¡M p e r s p e c tiv a d e l p ro c e so m i e n t o 1 29www.FreeLibros.me

134. 130 FJ C u a d ro d e M a n d o In te p a l
RESUMEN
E n la perspectiva d el proceso in te rn o , los directivos id en tifican los procesos
críticos en los que d e b en sobresalir con excelencia si e s q u e q u ie re n satisfa­
cer los objetivos d e los seg m en to s d e accionistas y d e clien tes seleccionados.
Los sistem as d e m edición d e la actu ació n co n v en cio n ales se c e n tran única­
m e n te en c o n tro la r, seg u ir y m e jo ra r los in d ic a d o res d e co ste y calid ad y los
basados e n la d u rac ió n d e los procesos d e negocio ex isten tes. E n contraste,
el en fo q u e d el C u a d ro d e M ando In teg ral p e rm ite q u e las d e m a n d a s d e la
actuación del p ro ceso in te rn o se d eriv en d e las ex p ectativ as d e los clientes
e x tern o s concretos.
U n avance recien te h a sido la in c o rp o ra c ió n d e l p ro ceso d e innovación
com o un c o m p o n e n te vital d e la p ersp ectiv a d el p ro ceso in te rn o . El proce­
so d e innovación subraya la im p o rtan cia d e la identificación d e las carac­
terísticas d e los segm entos d e m erc ad o q u e la o rg an izació n d esea satisfacer
con sus p ro d u c to s y servicios futuros, y d e d is e ñ a r y d e sa rro llar los p roduc­
tos y los servicios q u e satisfarán a esos seg m e n to s seleccionados. Este enfo­
que p e rm ite que la org an izació n p o n g a u n énfasis c o n sid e ra b le en los p ro ­
cesos d e investigación, d iseñ o y d e sa rro llo q u e d a n co m o re su lta d o nuevos
p ro d u cto s, serv icios y m ercados.
El p ro ceso o p e ra tiv o sigue sien d o im p o rta n te , y las o rg an izacio n es d e­
b en id en tificar las características d e coste, calid ad , tie m p o y actuación (ver
a p én d ice) q u e p e rm itirá n e n tre g a r p ro d u c to s y servicios su p erio re s a sus
clientes ex isten tes. El p ro ceso d e servicio posventa p e rm ite a la em presas
p re se n ta r, c u a n d o e s co n v en ien te, asp ecto s im p o rta n te s d el servicio que se
d a n d e sp u é s d e q u e el p ro d u c to o servicio a d q u irid o h a sido en tre g a d o al
cliente.
APÉNDICE
EL PROCESO OPERATIVO. INDICADORES DE
TIEM PO , CALIDAD Y COSTE
Indicadores de la duración del proceso
1.a p ro p u e sta d e v alo r que se e n tre g a a los clien tes seleccionados incluye
con frecuencia u n o s tiem p o s d e resp u esta c o rto s co m o a trib u to crítico d e la
actuación (ver c ap ítu lo i ) . M uchos clientes v alo ran en g ra n m an era unos
filazos d e e sp e ra cortos, m ed id o s p o r el tie m p o q u e tra n sc u rre d esd e el mo­
m e n to en q u e p asan u n p o d id o hasta el m o m e n to en q u e reciben el produc­
to o serv icio d esead o . Tam bién valoran u n o s plazos d e e sp e ra fiables v en ­www.FreeLibros.me

135. La perspecttiw del proceso inferno 131
tregas puntuales. E n g e n e ra l, las e m p re sa s fab rican tes tie n e n d o s form as d e
ofrecer plazos d e e sp e ra c o rto s y fiables. U n o d e ellos e s te n e r u n o s p ro c e ­
sos d e producción y c u m p lim e n ta c ió n d e p e d id o s d e ciclo co rto , lib res d e
defectos, fiables y eficientes, q u e p u e d a n re s p o n d e r rá p id a m e n te a los p e d i­
dos d e los clientes. El o tro e s p ro d u c ir y m a n te n e r g ra n c a n tid a d d e exis­
tencias d e todos los p ro d u c to s, a fin d e q u e c u a lq u ie r solicitud d e u n clien te
p u ed a satisfacerse p o r m ed io d e la ex p ed ic ió n d e existencias d e p ro d u cto s
acabados. L a seg u n d a fo rm a a co stu m b ra a g e n e ra r alto s costes d e p ro d u c ­
ción. de m a n te n im ie n to d e ex isten cias y d e obsolescencia, así co m o in cap a ­
cidad p a ra re sp o n d e r rá p id a m e n te a los p e d id o s d e artícu lo s d e los q u e 110
hay existencias (ya q u e los procesos d e fabricación a c o stu m b ra n a e sta r ocu­
pados en p ro d u c ir existencias d e artícu lo s q u e n o rm a lm e n te se tie n e n en
stock). C om o sea q u e m u ch as e m p re sa s d e fabricación están in te n ta n d o ev i­
tar la seg u n d a fo rm a d e satisfacer los p e d id o s d e los clien tes (p ro d u cir
g randes lotes p a ra existencias «por si fu era necesario»»), p a ra p riv ileg iar la
prim era (p ro d u cir p e d id o s p e q u e ñ o s ju s to a tiem p o ), re d u c ir el ciclo o los
tiem pos d e p ro d u cció n d e los p ro ceso s in te rn o s se h a co n v ertid o e n u n o b ­
jetivo crítico d el proceso in te rn o . El ciclo o los tiem p o s d e p ro d u c c ió n p u e ­
d en m edirse d e m uchas form as d istin tas. El in icio d e l ciclo p u e d e co rre s­
p o n d er al m o m en to en que:
1. se recibe el p e d id o d el cliente;
2. se p ro g ra m a el p e d id o d e l c lie n te o el lote d e p ro d u cció n ;
3. se pasa el p e d id o d e m a teria s p rim a s p a ra el p e d id o o lote d e p ro ­
ducción;
4. se reciben las m a te ria s prim as:
5. se inicia la p ro d u c c ió n d e l p e d id o o lote.
De form a sim ilar, el fin d e l ciclo p u e d e c o rre s p o n d e r al m o m e n to en
que:
1. h a finalizado la p ro d u cció n d e l p e d id o o d el lote;
2. el p e d id o o el lo te se e n c u e n tra en existencias d e m e rc an cía s acab a­
das. d isp o n ib le p a ra ser e x p ed id o ;
3. el p e d id o es enviado;
4. el p e d id o e s recib id o p o r el cliente.
La elección d e los p u n to s d e inicio y final v ien e d e te rm in a d a p o r el c a m ­
p o del proceso o p erativ o p a ra e l q u e se están b u scan d o las red u ccio n es d e
dureción d e ciclo. L a d efin ició n m á s am p lia , q u e c o rre sp o n d e al ciclo d e
cum plim entación d e u n p e d id o , iniciará e l ciclo con la recep ció n d e u n p e ­
dido del clien te v a c a b a rá c u a n d o el c lie n te h ay a recib id o el p e d id o . U nawww.FreeLibros.me

136. 132 E! Cuadro de Mando Integra!
d e fin ic ió n m á s lim ita d a , e n fo c a d a a m e jo ra r el flujo d e m a te ria l físico d e n ­
tro d e u n a fáb ric a , p o d ría c o rr e s p o n d e r a l tie m p o q u e tra n s c u rre d e s d e que
se in ic ia la p ro d u c c ió n d e u n lo te h a s ta el m o m e n to e n q u e h a s id o p ro c e s a ­
d o to ta lm e n te . S ea c u al se a la d e fin ic ió n q u e se u tilice, la o rg a n iz a c ió n d e ­
b e ría m e d ir c o n tin u a m e n te los tie m p o s d e lo s ciclos y e s ta b le c e r u n o s o b je ­
tivos p a r a q u e los e m p le a d o s re d u z c a n el tie m p o to ta l d e d ic h o s ciclos.
U n in d ic a d o r u tiliz a d o p o r m u c h a s o rg a n iz a c io n e s q u e in te n ta n im ­
p la n ta r e l -ju s to a tie m p o » e s la eficacia d e l ciclo d e fa b ric a c ió n (E O F), que
se d e fin e así:
T ie m p o d e p ro c e so
T ie m p o d e p ro d u c c ió n efectiv o
E ste ra tio e s m e n o r q u e 1 p o rq u e :
T iem po d e T iem po T iem po d e T iem po d e T iem p o de
producción efectivo d e proceso inspección tran sp o rte e sp e ra alm acenaje
E n el c a so d e m u c h a s o p e ra c io n e s , el tie m p o d e p ro c e s o —e l tie m p o en
q u e r e a lm e n te se e s tá tra b a ja n d o c o n o e n e l p ro d u c to (c o n las m á q u in a s o
e n el m o n ta je )— e s m e n o s d e l ó % d e l tie m p o d e p ro d u c c ió n efectiv o ; o sea.
q u e c u a n d o el tie m p o to ta l d e p ro d u c c ió n sea d e seis s e m a n a s (3 0 d ía s la b o ­
ra b le s) p u e d e q u e só lo se n e c e site n d e u n o a d o s d ía s d e tie m p o re a l d e p ro ­
ceso. D u ra n te e l tie m p o re s ta n te , la p ie z a o p ro d u c to e s tá s ie n d o in sp eccio ­
n a d a . tra s la d a d a p o r la fá b ric a o s im p le m e n te e stá e n e s p e ra (en el
a lm a c é n , e n la m ism a fá b rica o b ie n a n te s o d e s p u é s d e u n a o p e ra c ió n d e
p ro c e so , e n e s p e ra d e q u e se p ro g r a m e la sig u ie n te , y la m á q u in a e s té lista,
y la p ie z a c o lo c a d a e n su lu g a r. E n u n p ro c e s o id eal d e flu jo d e p ro d u c c ió n
J I T . el tie m p o d e p ro d u c c ió n e fe ctiv o d e u n a p ie z a se ría e x a c ta m e n te igual
al tie m p o d e p ro c e s o . E n e s ta situ a ció n id e al, la ra tio d e E C F e s ig u al a 1.
u n a m e ta q u e al ig u al q u e lo s c e ro d e fe c to s, e s p o sib le q u e n o se p u e d a a l­
c a n z a r n u n c a , p e r o v a le la p e n a ir a v a n z a n d o h a c ia ella.
l*a te o ría q u e hay d e trá s d e l ra tio E C F e s q u e to d o el tie m p o q u e n o sea
tie m p o d e l p ro c e s o - e l tie m p o u tiliz a d o p a r a in sp e c c ió n , re h a c e r artícu lo s
d e fe c tu o so s, p a s a r los a rtíc u lo s d e u n p ro c e s o al s ig u ie n te y te n e r los a rtíc u ­
lo s e s p e ra n d o h a s ta q u e se p ro c e s e la s ig u ie n te fa s e - e s u n tie m p o ¡>erdido
o q u e n o a ñ a d e v a lo r a lg u n o . E ste tie m p o se p ie rd e p o rq u e la fo rm a física
d el p ro d u c to n o e s tá s ie n d o m e jo ra d a p a ra sa tisfa c e r las n e c e sid a d e s del
c lie n te : la e n tre g a d e l p ro d u c to a l c lie n te e s tá s ie n d o re tra s a d a , y m ie n tra s
ta n to n o se a ñ a d e v a lo r a lg u n o . A m e d id a q u e e l ra tio E C F se a c e rc a a 1. la
o rg a n iz a c ió n sa b e q u e la c a n tid a d d e tie m p o p e rd id o e n tra s la d a r, in sp ec­
c io n a r. r e p a r a r y a lm a c e n a r p ro d u c to e s tá d is m in u y e n d o , y su c ap a c id ad
p a ra r e s p o n d e r r á p id a m e n te a los p e d id o s d e lo s c lie n te s e stá m e jo ra n d o .www.FreeLibros.me

137. L/¡ p e r s p e c tiv a d e l p ro c e so in te r n o
LA APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DEL TIEM PO
DE PROCESO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
A unque los procesos d e p ro d u c c ió n justo a tie m p o y el ra tio (E C F) d e efi­
cacia del ciclo d e fabricación se d e sa rro lla ro n p a ra las o p e ra c io n e s d e fa­
bricación. son ig u a lm e n te ap licab les a las e m p re sa s d e servicios. L a elim i­
nación d el d esp e rd icio d e tie m p o e n u n p ro ceso d e e n tre g a d e servicios es
aún m ás im p o rta n te , si cab e, q u e e n las e m p re sa s d e fabricación, ya q u e los
consum idores c ad a vez so p o rta n m en o s o son m ás in to le ra n te s con la posi­
bilidad d e q u e se les o b lig u e a h a c e r cola p a ra e sp e ra r la e n tre g a d e u n s e r­
vido.
T o m em o s u n e jem p lo d el secto r d e la banca. M uchos d e n o so tro s e sta ­
m os fam iliarizados c o n e l p ro ceso d e o b te n e r la a p ro b a ció n d e u n a h ip o te ­
ca sobre u n a casa que d eseam o s a d q u irir. El p ro ceso se inicia al a c u d ir a una
sucursal b an caria d e n u e stra localidad y re lle n a r u n e x te n so im p reso d e so­
licitud que incluye n u e stro h istorial lab o ral, los salarios, los activos y pasi­
vos. así co m o u n a d escrip ció n d e la casa. D esp u és d e h a b e r re lle n a d o la so­
licitud. el e m p le a d o nos d a las gracias p o r h a b e r e le g id o su b an co y lu eg o
nos dice q u e d e n tro d e tre s o c u a tro sem an as sab rem o s si la so licitu d d e h i­
poteca h a sido a p ro b a d a o no.
El v icep resid en te d e u n b an co m uy fam iliarizad o con el ciclo n o rm a l de
tiem po d e 26 días que se ta rd a en p ro c e sa r estas solicitudes, p id ió a los e m ­
pleados que c o n tro la ra n c u á n to tie m p o d e esos 2 6 d ías se ta rd a b a re a lm e n ­
te en p ro cesar la solicitud. L a resp u esta re su ltó ser a lre d e d o r d e u n o s 15
m inutos d e tra b a jo q u e. re p a rtid o s en los 2 6 días, re su lta n en u n ra tio d e
ECF d e 0,0001 (0.25 ho ras/[2 6 d ía s x 24 h o ras al día]). El v ic ep resid e n te fijó
la m eta d e re e stru ctu rac ió n d e l p ro ceso d e ap ro b ació n a fin d e q u e sólo p a ­
saran 15 m in u to s d e sd e q u e se te rm in a b a d e re lle n a r la solicitud h asta lle­
gar a u n a decisión d e sí o no. Esta m e ta c o rre sp o n d ía a u n EC F d e 1. El p e r­
sonal del b an co c o n tin u a ría re a lizan d o to d o el tra b a jo d e p ro c e so que
añadía valor, p e ro elim in a ría to d o s los tiem p o s d e e sp e ra q u e n o tie n e n va­
lor añ ad id o . Al p rin c ip io to d o s los e m p le a d o s in v o lu crad o s e n e l proceso
de aprobación d e h ip o tecas d e cía n q u e e ra u n objetivo im posible. E n tre
otras tareas a realizar, h ab ía q u e p e d ir re fe ren cia s d e c ré d ito y c o n firm a r­
las. u n p ro ceso q u e d u ra b a p o r lo m en o s u n a sem an a o d o s. U n e stu d io u l­
terio r reveló q u e las referen cias d e c ré d ito p o d ía n o b te n e rse on-line p a ra la
m ayoría d e los posibles clien tes. T a m b ié n p o d ía a u to m a tiza rse la m ayor
p arte del trabajo an alítico y d e ru tin a s d e a p ro b a c ió n . Se d ise ñ ó u n p ro ceso
de aprobación d e h ip o tecas to ta lm e n te re e stru c tu ra d o q u e p ro d u c ía una
decisión d e sí o n o en el p lazo d e q u in c e m in u to s. A p a rtir d e en to n ces, d e s­
pués d e q u e los clien tes h ab ían c u m p lim e n ta d o la solicitud d e h ip o te c a, se
les invitaba a to m a r u n a taza d e café en u n a cafetería, y a su re g re so la d e ci­www.FreeLibros.me

138. 134 E l C u a d r o ({>• M a n d o I n t e g r a l
sión ya e sta b a e s p e rá n d o le s .1 * U n p ro c e s o d e a p ro b a c ió n d e h ip o te c a s d e
u n a sola v isita d e 15 m in u to s re s u ltó s e r a lta m e n te a tra c tiv o p a r a u n a m p lio
s e g m e n to d e c lien tes.
E stu d io s sim ila re s e n o tra s e m p re s a s d e serv icio s h a n p ro d u c id o u n as
c o n c lu sio n e s sim ila re s: u n o s ciclos la rg o s p a r a e l serv icio a l c lie n te , d u ra n te
los c u ale s el v e rd a d e ro tie m p o d e p ro c e s o e r a n o ta b le m e n te c o rto . L as e m ­
p re s a s d e a lq u ile r d e a u to m ó v ile s y u n a s c u a n ta s c a d e n a s d e h o te le s h a n a u ­
to m a tiz a d o . p a ra s e g m e n to s d e c lie n te s se le c c io n a d o s, to d o s lo s a sp e c to s d e
e n tra d a y salid a , p e rm itie n d o q u e lo s c lie n te s p u e d a n e v ita rse el h a c e r cola
c u a n d o a c c e d e n in ic ia lm e n te a l serv ic io y tra s la fin a liz a c ió n d e l p ro c e s o d e
p re s ta c ió n fie serv icio . Así p u e s, las e m p re s a s q u e p r e te n d e n e n tr e g a r p r o ­
d u c to s y serv icio s b a jo p e d id o a c lie n te s se le c c io n a d o s p u e d e n e sta b le ce r
o b jetiv o s p a ra h a c e r q u e las l a tio s d e E O F se a c e rq u e n a 1. p ro d u c ie n d o , en
c o n se c u e n c ia , u n o s p la z o s d e tie m p o d e e s p e ra p a r a lo s p e d id o s d e l c lie n te,
e s p e c ta c u la rm e n te b rev es.
IN D ICA D O RES DE LA CALIDAD DEL PRO CESO
H oy e n d ía . casi to d a s las o rg a n iz a c io n e s tie n e n in s ta la d a s in iciativ as d e ca­
lid a d y p ro g ra m a s d e c a lid a d . El in d ic a d o r e s u n a p a r te c e n tra l d e e sta cla­
se d e p r o g r a m a y. p o r lo ta n to , las o rg a n iz a c io n e s ya e s tá n fa m ilia riz a d as
con to d a u n a v a rie d a d d e in d ic a d o re s d e la c a lid a d d e l p ro c e so :
• l a sa s d e d e fe c to s d e l p ro c e s o
• P ro d u c c ió n (ra tio d e p ro d u c to s c o n fo rm e s e n re la c ió n a l to ta l d e p ro ­
d u c to s fa b ric a d o s)
• D e sp e rd ic io
• C h a ta rra
• R e p ro ce so s
• D ev o lu cio n es
• P o rc e n ta je d e p ro c e so s b a jo c o n tro l e sta d ístic o d e l p ro c e so
L is o rg a n iz a c io n e s d e servicios, e s p e c ia lm e n te , d e b e ría n id e n tific a r en
sus p ro c e so s in te rn o s los d e fe c to s q u e p o d ría n a fe c ta r n e g a tiv a m e n te los
13. A lgunos aspectos d e la solicitud no p ueden com probarse en un plazo de 15
m inutos. Se tom ó la decisión de ap ro b ar la solicitud siem pre que la inform ación su­
m inistrada en el im preso fuera válida, incluyendo el historial laboral, el sueldo y el
valor de m ercado d e la casa adquirida. Esta inform ación sería confirm ada durante
los próxim os días. Pero el trabajo analítico y los d ato s d el crédito p ueden finalizarse
den tro d el plazo d e proceso d e 15 m inutos.www.FreeLibros.me

139. Im perspectiva del proceso interno 135
costes, el g rad o d e reacción o la satisfacción del cliente. A este efecto p u e ­
den desarrollar indicadores d e las deficiencias d e calidad a d a p ta d o s a sus
necesidades. M etro B ank d esarro lló u n índice d e n o m in a d o -el se n d e ro h a­
cia los trolls- (los tro/ls son clientes insatisfechos), p a ra in d ic a r los defectos
en sus procesos internos, que co n d u cen a la insatisfacción del clien te. El ín ­
dice incluía variables com o:
• Largos tiem pos d e esp era
• Inform ación inexacta o e rró n e a
• Acceso n eg ad o o re tra sad o
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera p a ra el cliente
• A tención al clien te defectuosa
• C om unicación ineficaz
U n indicador d e calidad especialm ente útil, a n álo g o al ratio d e ECF
que se h a descrito a n terio rm e n te , son las pro d u ccio n es d e p rim e r pase.
Ilustram oa la im p o rtan cia d e este in d icad o r con dos historias reales.
N ational Motors
Hace varios años, uno d e los au to res visitó una d e las p rin cip ales em p resas
d e autom óviles, a la q u e llam arem os N ational M otors (p a ra p ro te g e r al cu l­
pable). El director d e la p la n ta llevó al visitante d e g ira p o r la e m p resa, p o ­
niendo to d o el énfasis en la tran sfo rm ació n d e la p lan ta a un e n to rn o d e ca ­
lidad total y ju sto a tiem po. Para ilu strar el éx ito d e la iniciativa d e calidad
total, una p a n ca rta colocada al final d e la lín ea d e p ro d u cció n decía que la
planta había conseguido u n a p u n tu a ció n p erfecta d e 155. en el p u n to de
inspección final d e los p ro d u cto s acabados. L uego, el d ire c to r m o stró al ya
im presionado visitante la zona d e recep ció n d e m ateriales, d o n d e los rieles
que se utilizaban an tes p a ra la d escarg a d e los vagones fie m ercancías con
las entregas d e m aterias prim as y piezas ad q u irid as h ab ían sido arran cad as
y reem plazadas p o r estaciones d e carg a d o n d e se hacían e n treg as d e cam io­
nes enteros varias veces al día. Sin em b arg o , al p asar a través do la planta, el
visitante se d io cu en ta d e la existencia d e num erosas estan terías q u e con­
tenían lo que parecía ser g ra n c an tid ad d e existencias. P reg u n tó in g e n u a ­
m ente qué necesidad había d e alm acen ar existencias. Si las e n tre g as d e m a­
teriales y d e piezas se hacían ju s to a tie m p o y se pasaban in m e d ia tam en te a
los procesos vinculados d e p ro d u cció n , q u e p o d ía n p a sa r las m ercancías in ­
term edias d e u n proceso al siguiente sin retra so alguno, id e d ó n d e salían
todas las existencias q u e h ab ía visto? Se le in form ó, rá p id a m e n te y con algowww.FreeLibros.me

140. El Cuadro de Mando Integral
cíe c o n d ese en d e n cia, q u e lo q u e estab a v ie n d o n o e ra n existencias: ¡se tra ta ­
ba del á re a d e rep ro ceso s! 1.a fábrica h a b ía a lca n zad o su p u n tu a c ió n de ca­
lid ad p e rfe c ta in sp e c c io n a n d o los a rtíc u lo s d e sp u é s d e c ad a p ro c e so de
p ro d u c c ió n y a p a rra n d o c u a lq u ie r a rtícu lo q u e n o p a sa ra la p ru e b a d e cali­
d ad . Esta fábrica seguía fu n c io n a n d o con el sistem a caro , es d e cir, in sp ec ­
c io n a n d o la c alid ad del p ro d u c to , n o d ise ñ á n d o la ju n to co n el p ro d u c to .
National Electric
A lre d e d o r d e 1989 la división d e e le c tró n ic a p a ra la d e fe n sa d e N ational
E lectric te n ía p ro b le m a s d e calid ad im p o rta n te s en su p ro c e so de p ro d u c ­
ción y m o n ta je d e ta rjeta s d e circu ito s im p reso s. E n v iaro n u n e q u ip o d e in ­
g e n iero s a u n a e m p re sa ja p o n e s a sim ilar p a ra c o m p a ra r los p ro ceso s de
p ro d u c c ió n d e las dos e m p re sa s, Al p rin c ip io d e su visita a la e m p re sa ja p o ­
nesa. al e q u ip o de N atio n al E lectric le p re g u n ta ro n c u án ta s ta rjeta s de c ir­
cuitos im p reso s, d e u n lo ie d e 100, c o n se g u ía n te rm in a r to d o el p ro c e so de
p ro d u cc ió n . El líd e r del e q u ip o d e N a tio n al re s p o n d ió in d ig n a d o : «T odas
lo h a ce n . Son u n a s ta rje tas caras. N o p e rd e m o s ni una». El ja p o n é s q u e p re ­
g u n ta b a se excusó p o r la m ala tra d u c ció n d e su p re g u n ta . Lo q u e ól q u e ría
p re g u n ta r era: «¿C uántas ta rje ta s te rm in a n to d o el p ro c e so de p ro d u c c ió n a
la p rim e ra , sin n e ce sid ad d e q u e se les h a g a n in g u n a tra n sfo rm a c ió n o te n ­
ga ii q u e ser reelabonadas?». Los in g e n ie ro s d e N a tio n al E lectric fo rm aro n
u n c o rrillo y d isc u tie ro n d u ra n te u n o s c u an to s m in u to s, v lu e g o se vieron
o b lig a d o s a a d m itir q u e n o te n ían ni id ea. E ra u n a e stad ística q u e n o sólo
n o h ab ían reco g id o , sin o q u e ni siq u ie ra h a b ía n p e n sa d o en re co g er. E sta­
ban d e m a sia d o o c u p a d o s in te n ta n d o re d u c ir al m ín im o las desviaciones n e ­
gativas de la eficiencia d e la m a n o de o b ra y d e las m áq u in as, p a ra p en sar
e n in d ic a d o re s a d icio n ale s d e p ro d u c c ió n , e sp e c ia lm e n te u n o q u e no e ra fi­
n a n cie ro . Sin e m b a rg o , c o m o la p re g u n ta h ab ía d e s p e rta d o su in te rés, p re ­
g u n ta ro n a sus a n fitrio n es ja p o n e se s cuál e ra su p o rc e n ta je . Los ja p o n e se s
c o n te s ta ro n q u e en la a c tu a lid a d e sta b a n e n u n a p ro d u c tiv id a d d e l 96 % del
p rim e r pase. D oce m eses a n te s sólo e sta b a n e n el 90 %, p e ro h a b ían estad o
tra b a ja n d o m u c h o p a ra a u m e n ta r este p o rc e n ta je , co n u n a m e ta d e llegar,
fin alm e n te , a u n a p ro d u c tiv id a d del 100 % d e p rim e ro s pases.
C u a n d o los in g e n ie ro s v olvieron a su fáb rica en E stados U nidos, hicie­
ro n la m ism a p re g u n ta a su d ire c to r d e fáb rica y a su c o n tro la d o r de planta.
N in g u n o co n o cía la re sp u esta . Se llevó a cab o u n e stu d io esp ecial, y varias
sem an as m ás ta rd e a p a re c ió la resp u esta: leí 16 %! T o d o s estu v iero n de
a c u e rd o e n q u e n o seg u irían m u c h o tie m p o en el n e g o cio si no conseguían
u n a m e jo ra significativa d e e ste p o rc e n ta je . En el p la zo d e seis m eses, los es­
fuerzos h a b ía n elev ad o el p o rc e n ta je al 6 0 %, y este in c re m e n to en la p ro ­www.FreeLibros.me

141. Im p e r s p e c tiv a d e l p r o c e s o i n t e r n o
d u cció n d e p r im e r p a s e p e r m itió r e d u c ir la m a n o d e o b r a «le p ro d u c c ió n en
u n 2 5 % : d e -400 a 3 0 0 e m p le a d o s . D e h e c h o , e n la fá b ric a se h a b ía e m p le a ­
d o a 100 p e rs o n a s q u e fa b ric a b a n p r o d u c to s d e fe c tu o s o s , lo s in s p e c c io n a ­
b a n y los d e te c ta b a n , y fin a lm e n te lo s r e p a r a b a n h a s ta q u e lle g a b a n a s e r
m e rc a n c ía s a c a b a d a s a c e p ta b le s . U n a vez q u e la fá b ric a d e c id ió q u e fa b ric a r
y r e p a r a r m e rc a n c ía d e fe c tu o s a n o e s ta b a d e a c u e r d o c o n e l n e g o c io , y a n o
se n e ce sitó m ás a las 1 0 0 p e r s o n a s q u e a n te r io r m e n te e s ta b a n e m p le a d a s e n
esta activ id ad .
E stas h is to ria s p o n e n «le re lie v e e l p o d e r «le la u tiliz a c ió n «le la p r o d u c ti­
v id ad d e p r im e r p a s e c o m o u n a m e d id a d e c a lid a d . El é x ito d e u n p r o g r a ­
m a d e c a lid a d n o d e b e m e d ir s e p o r la c a lid a d «le lo s a rtíc u lo s q u e s a le n d e s ­
p u é s d e h a b e r s o b re v iv id o a n u m e r o s a s in s p e c c io n e s y p ro c e s o s «le
re fa b ric a c ió n . D e b e m e d ir s e a tra v é s «le las re d u c c io n e s , e n c a d a fa s e d el
p ro c e so d e p ro d u c c ió n , «leí p o r c e n ta je «le a rtíc u lo s q u e n o e s tá n «le a c u e r d o
c o n las e sp e c ific a c io n e s d e lo s c lie n te s .
IN D ICA D O RES D EL C O S T E D EL PR O C E SO
E n m e d io «le to d a la a te n c ió n q u e se p r e s ta a lo s in d ic a d o r e s «le la c ali« lad y
tie m p o d e p ro c e s o , p u e d e q u e u n o p ie r d a «le v ista la d im e n s ió n «leí c o s te «le
lo s p ro c e so s. L o s s is te m a s tra d ic io n a le s «le c o n ta b ilid a d d e c o s te s m id e n los
g asto s y las e fic ie n c ia s d e c a d a ta r e a , o p e r a c ió n o d e p a r ta m e n to c o n s id e r a ­
d o s in d iv id u a lm e n te . Es típ ic o «jue lo s p ro c e s o s c o m o la c u m p lim e n ta c ió n
d e p e d id o s , c o m p r a s o p la n ific a c ió n y c o n tr o l d e la p ro d u c c ió n u tilic e n r e ­
cu rso s y a c tiv id a d e s p r o c e d e n te s «le v a rio s c e n tr o s d e r e s p o n s a b ilid a d . 11 a s ­
ta q u e lle g a ro n lo s s is te m a s «le c o s te s b a s a d o s e n la a c tiv id a d , lo s d ire c tiv o s
n o p u d ie ro n o b te n e r lo s in d ic a d o r e s «leí c o s te d e su s p r o c e s o s .14
P o r e je m p lo , u n a d e la s p r im e r a s a p lic a c io n e s «leí A B C . a fin a le s «le los
8 0 . se d io e n u n fa b ric a n te d e u n a m a r c a «le p r o d u c to s d e h ig ie n e p e rs o n a l.
El e s tu d io se c e n tr ó e n lo s c o s te s d e fa b ric a c ió n , p e r o e l a n á lis is A B C p u s o
«le re lie v e q u e u n o «le lo s p r in c ip a le s c o n tr ib u y e n te s a lo s c o s te s y a la c o m ­
p le jid a d d e la fa b ric a c ió n e r a la p ro d u c c ió n «le p e q u e ñ o s lo te s d e n u e v o s
p ro d u c to s. A m e d id a q u e se ib a n d is e ñ a n d o n u e v a s fra g a n c ia s y v a r ie d a d e s
d e p ro d u c to s e n la a c tiv id a d d e I + D e r a n e c e s a rio fa b ric a r lo te s p e q u e ñ o s
p a ra las p r u e b a s in ic ia le s. E sto e x ig ía f r e c u e n te m e n te p a r a r u n a p r o d u c ­
ció n d e a lto v o lu m e n p a r a p r o c e d e r a fa b ric a r e l lo te p a r a 1 + D . y lu e g o
14. V er O. C okins. A. S tratto n . v J. I lelbling. An AB C Manager's f\im e r (M ontva-
le. N .J .: Institute o f M anagem ent A ccountants. 1993) y R. C o o p er. R K aplan. I..
Maiscl. E. M om sey y R. O c h n n i. ImplemetUing Actnnty-liased Cosí .Management (M oni-
vale. N .J.; Institute o f M anagem ent A ccountants. 1993).www.FreeLibros.me

142. 138 El Cuadro de M ando Integra!
h a b ía q u e v o lv e r a p r e p a r a r lo to d o p a r a el lo te d e g r a n v o lu m e n . D e sp u é s
d e q u e la v a ria n te d e l n u e v o p r o d u c to h a b ía s id o la n z a d a a lo s m e rc a d o s d e
p ru e b a , se u tiliz a b a e l feedback p r o c e d e n te d e lo s c o n s u m id o re s p a r a red i-
s e ñ a r e l p ro d u c to , lo q u e c o n d u c ía a te n e r q u e s o lic ita r la p ro d u c c ió n d e
u n o s lo te s a ú n m á s p e q u e ñ o s . E n el p a s a d o , e l c o s te d e lo s c a m b io s n e c e s a ­
rio s p a r a la p ro d u c c ió n d e p e q u e ñ o s lo te s p a r a I + D y p a r a c o m p r o b a r las
n u e v a s fo rm u la c io n e s h a b ía s id o tr a ta d o c o m o p a r te d e lo s g a sto s d e fa b ri­
c a c ió n y a s ig n a d o a lo s p ro d u c to s e x is te n te s u tiliz a n d o lo s p ro c e d im ie n to s
tra d ic io n a le s (y a r b itra rio s ) d e a s ig n a c ió n d e c o ste s. C o m o p a r te d e l e stu d io
A B C . to d o s lo s c o s te s d e p ro d u c c ió n , ta n to lo s re la c io n a d o s c o n e l v o lu m e n
y lo s lo te s (in c lu y e n d o e l c o s te d e la p r e p a r a c ió n c u a n d o se in te r r u m p ía u n a
p ro d u c c ió n d e g r a n v o lu m e n p a r a fa b ric a r u n lo te d e c o m p ro b a c ió n d e
I + D ) c o m o las ta n d a s d e p ro d u c c ió n p a r a p r u e b a s d e m a r k e tin g y p a r a re-
fo r m u la r lo s p ro d u c to s , se a s ig n a r o n a u n a a c tiv id a d q u e se d e fin ió e n to n ­
ces: el la n z a m ie n to d e n u e v o s p ro d u c to s . El a n á lis is p u s o d e m a n ifie s to q u e
la e m p re s a e s ta b a g a s ta n d o u n a c a n tid a d m u y g r a n d e p o r la n z a m ie n to d e
p r o d u c to , m u c h o m á s d e lo q u e n u n c a se h a b ía im a g in a d o . P re v ia m e n te la
e m p re s a h a b ía g e s tio n a d o e l g a sto to ta l p a r a el g r u p o d e 1 + D . p e r o n u n c a
h a b ía s e g u id o la p is ta d e e s to s g a s to s h a s ta lle g a r a lo s re s u lta d o s p ro d u c i­
d o s (el n ú m e r o d e n u e v o s p ro d u c to s c re a d o s y la n z a d o s ), n i ta m p o c o h a b ía
in c lu id o lo s c o ste s p r o d u c id o s fu e ra d e l d e p a r ta m e n to d e I + D . c o m o los
e le v a d o s c o ste s d e fa b ric a c ió n d e lo s p e q u e ñ o s lo te s d e 1 + D. U n a vez q u e
h u b ie ro n c o m p r e n d id o lo s c o ste s to ta le s a s o c ia d o s a l la n z a m ie n to d e p r o ­
d u c to s n u e v o s, lo s d ire c tiv o s fu e ro n m u c h o m á s re c e p tiv o s a las su g e re n c ia s
d e r e o r g a n iz a r la fo rm u la c ió n d e l n u e v o p r o d u c to y d e in ic ia r p ro c e d i­
m ie n to s p a r a o b te n e r u n p ro c e s o m u c h o m á s e fic ie n te y e fe c tiv o . T a m b ié n
d is p o n ía n d e u n a m e jo r c o m p re n s ió n a n a lític a d e lo s c o ste s a s o c ia d o s con
las s im p le s e x te n s io n e s d e lín e a d e p r o d u c to , q u e p o d ía n c o m p a r a r s e con
lo s b e n e fic io s d e e s ta s e x te n s io n e s .
E n g e n e r a l el a n á lisis A B C p e r m itir á a las o rg a n iz a c io n e s o b te n e r u n o s
in d ic a d o re s d e lo s c o ste s d e l p ro c e s o q u e . ju n to c o n lo s in d ic a d o re s d el
tie m p o d e c ic lo y d e la c a lid a d , p r o p o r c io n a r á n tre s p a r á m e tr o s im p o r ta n ­
tes p a r a c a r a c te riz a r lo s p ro c e s o s in te r n o s im p o r ta n te s . A m e d id a q u e las
e m p re s a s v a y an u tiliz a n d o la m e jo ra c o n tin u a o la m e jo ra d is c o n tin u a
(c o m o la r e f o r m a o n u e v o d is e ñ o d e lo s p ro c e so s ) d e lo s p ro c e s o s in te rn o s
im p o r ta n te s , lo s tre s c o n ju n to s d e in d ic a d o re s - d e co ste , c a lid a d y tie m p o -
p r o p o r c io n a r á n d a to s s o b re si se e s tá n a lc a n z a n d o las m e ta s d e e sto s p r o ­
g ra m a s d e m e jo ra .www.FreeLibros.me

143. C a p ítu lo seis
La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
L a c u arta y ú ltim a p e rs p e c tiv a d e l C u a d r o d e M a n ilo In te g ra l d e s a rro lla o b ­
je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a im p u ls a r el a p r e n d iz a je y e l c re c im ie n to d e la o r ­
g an izació n . L os o b je tiv o s e s ta b le c id o s e n la s p e rs p e c tiv a s fin a n c ie ra , d el
clien te y d e los p ro c e so s in te rn o s id e n tific a n lo s p u n to s e n q u e la o rg a n iz a ­
ción h a d e ser e x c e le n te . Lx>s o b je tiv o s d e la p e rs p e c tiv a d e a p re n d iz a je y
crecim ien to p ro p o r c io n a n la in fr a e s tru c tu ra q u e p e r m ite q u e se a lc a n c e n
los o b jetiv o s a m b ic io so s e n las r e s ta n te s tre s p e rs p e c tiv a s. Ix>s o b je tiv o s d e
la p e rsp ec tiv a d e c re c im ie n to y a p r e n d iz a je s o n lo s in d u c to re s n e c e sa rio s
p a ra c o n se g u ir u n o s re s u lta d o s e x c e le n te s e n las tre s p rim e ra s p e rs p e c tiv a s
del c u a d ro d e m a n d o .
Los d ire c tiv o s d e v a ria s o rg a n iz a c io n e s se h a n d a d o c u e n ta d e q u e c u a n ­
d o se las e v alu a b a ú n ic a m e n te p o r la a c tu a c ió n fin a n c ie ra a c o r to p la z o , c o n
frecu en cia e n c o n tra b a n d ifícil e l s o s te n im ie n to d e u n a s in v e rs io n e s q u e r e ­
a lzaran la c a p a c id a d d e l p e rs o n a l, s iste m a s y p ro c e s o s d e la o rg a n iz a c ió n .
El m o d e lo d e c o n ta b ilid a d fin a n c ie ra tr a ta las in v e rs io n e s c o m o g a sto s p lu -
ria n u a le s a fin d e q u e lo s re c o rte s e n e s ta s in v e rs io n e s se a n u n a m a n e r a fá ­
cil d e p ro d u c ir b e n e fic io s a c o r lo p la z o . l a s c o n se c u e n c ia s a d v e rs a s a la rg o
p lazo d e fallo s re la c io n a d o s c o n las c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s , lo s siste ­
m as y d e la o rg a n iz a c ió n n o a p a r e c e r á n a c o r to p la z o , y c u a n d o lo h a g a n ,
p ie n sa n e sto s d ire c tiv o s, p u e d e q u e se a d u r a n te el « m a n d a to » d e a lg u n a
o tra p e rso n a.
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l re c a lc a la im p o r ta n c ia d e in v e rtir p a r a el
fu tu ro , y n o só lo e n las á re a s tra d ic io n a le s d e in v e rs ió n , c o m o lo s n u e v o s
eq u ip o s y la in v e stig a c ió n y d e s a rro llo d e p ro d u c to s n u e v o s. L a s in v e rs io n e s
en e q u ip o y e n 1 + D so n c ie r ta m e n te im p o rta n te s , p e r o es p o c o p ro b a b le
que p o r sí m ism a s sean s u fic ie n te s. I^as o rg a n iz a c io n e s ta m b ié n d e b e n in ­www.FreeLibros.me

144. 140 E l C .u a d r o d ? M a n d o I n t e g r a l
v e rtir e n su in fra e s tru c tu ra —p e rs o n a l, sistem as y p ro c e d im ie n to s -, si es que
q u ie re n a lc a n z a r u n o s o b jetiv o s d e c re c im ie n to fin a n c ie ro a la rg o plazo.
N u e stra e x p e rie n c ia al c o n s tru ir los c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s en
to d a u n a a m p lia v a rie d a d d e o rg a n iz a c io n e s d e serv icio s c in d u s tria le s ha
p u e s to d e re lie v e tre s c a te g o ría s p rin c ip a le s d e v a ria b les e n la p e rsp ec tiv a
d e a p re n d iz a je y c re c im ie n to :
1. L as c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s
2. I.as c a p a c id a d e s d e los sistem as d e in fo rm a c ió n
M o tivación, d e le g a c ió n d e p o d e r (e m p o w e rm c n t) y c o h e re n c ia d e
objetivos.
LAS CAPACIDADES DE LOS EM PLEADOS
U n o d e lo s c a m b io s m á s e sp e c ta c u la re s e n e l p e n s a m ie n to d ire c tiv o (lu­
ía n te los ú ltim o s 15 a ñ o s h a sid o el c a m b io e n e l p a p e l d e los e m p le a d o s
d e la o rg a n iz a c ió n . D e flech o , n a d a sirve m e jo r d e e je m p lo so b re la re v o ­
lu c io n a ria tra n s fo rm a c ió n d el p e n s a m ie n to d e la e r a in d u s tria l a la fo rm a
d e p e n s a r d e la e r a d e la in fo rm a c ió n , q u e la n u e v a filosofía d e g e stió n so­
b re la fo rm a e n q u e lo s e m p le a d o s c o n trib u y e n a la o rg a n iz a c ió n . L a a p a ­
ric ió n . h a c e u n siglo, d e g ig a n te sc a s e m p re sa s in d u s tria le s y la in flu en cia
del m o v im ie n to d e la te o ría c ie n tífic a g e n e ra ro n o rg a n iz a c io n e s q u e c o n ­
tra ta b a n a los e m p le a d o s p a ra q u e re a liz a ra n u n tra b a jo m uy b ie n e sp e c i­
fic a d o y e s tre c h a m e n te d e fin id o . L is e lite s d e las o rg a n iz a c io n e s -lo s in g e ­
n ie ro s in d u s tria le s y lo s d ire c tiv o s - e sp e cific ab a n d e ta lla d a m e n te la ru tin a
y las ta re a s re p e titiv a s d e ios tra b a ja d o re s in d iv id u a le s, y e sta b le cía n n o r­
m as y siste m a s d e c o n tro l y s e g u im ie n to , p a r a a s e g u ra rs e d e q u e lo s tra b a ­
ja d o re s re a liz a b a n estas ta re a s tal y c o m o h a b ía n sid o d ise ñ a d a s. Se c o n ­
tra ta b a a los tra b a ja d o re s p a ra q u e h ic ie ra n el tra b a jo físico, n o p a ra que
p e n s a ra n .
H oy e n d ía . casi to d o e l tra b a jo d e ru tin a h a sid o a u to m a tiz a d o : las o p e ­
ra c io n e s d e fa b ric a ció n c o n tro la d a s p o r o r d e n a d o r h a n s u stitu id o a los tra ­
b a ja d o re s e n e l c aso d e las o p e ra c io n e s re p e titiv a s d e p ro d u c c ió n , p ro c e so y
m o n ta je : y las e m p re sa s d e serv icio s e s tá n p ro p o r c io n a n d o a sus clien tes un
acc e so c a d a vez m á s d ire c to a l p ro c e s o d e las tra n sa c c io n e s a tra v é s d e siste­
m as v c o m u n ic a c io n e s a v a n z a d a s d e in fo rm a c ió n . A d em ás, re a liz a r el m is­
m o tra b a jo u n a y o tra vez. c o n e l m isin o nivel d e e fic ien c ia y p ro d u c tiv id a d ,
va n o e s su fic ien te p a ra e l é x ito d e la o rg a n iz a c ió n . P a ra q u e u n a o rg a n iz a ­
ció n p u e d a s im p le m e n te m a n te n e rs e d e b e m e jo ra r c o n tin u a m e n te . Las
id eas p a ra m e jo ra r los p ro c e so s y la a c tu a c ió n d e c a ra a lo s c lie n tes d e b en
p ro v e n ir, c a d a vez m á s. d e los e m p le a d o s q u e e stá n m á s c e rc a d e los p ro ce­www.FreeLibros.me

145. sos in te rn o s y d e los c lie n te s d e la o rg a n iz ac ió n . Los e stá n d a re s so b re la fo r­
m a en que se realizab an los p ro c e so s in te rn o s y las re sp u estas d e los clien tes
en el pasado, p ro p o rc io n a n u n a lín ea básica a p a r tir d e la cual d e b e n re a li­
zarse m ejo ras c o n tin u a s. N o p u e d e n s e r u n a n o rm a o u n m o d e lo p a ra la ac ­
tuación p re se n te y fu tu ra.
Este cam b io e x ig e u n a g ra n recu alid eació n d e los e m p le a d o s, p a ra que
sus m entes y sus c ap ac itac io n e s cre ativ a s p u e d a n ser m o vilizadas en favor
d e la consecución d e los o b jetiv o s d e la o rg a n iz ac ió n . V eam os u n e je m p lo
d e M etro B ank. E n el p a sa d o , el b a n c o h a b ía e n fa tiz a d o el p ro c e so efi­
ciente d e las tran sac c io n es d el c lie n te, a trav és d e sus so licitu d es y d e las
cuentas a p lazo fijo. C ó m o re c o rd a rá n , q u e en el c a p ítu lo 4 les c o n ta m o s
que la alta d ire c ció n d e M etro B ank h a b ía n e sta b le c id o c o m o o b jetiv o fi­
n an ciero clave la c o m ercializació n y v e n ta eficaz d e to d a u n a g am a m u c h o
m ás a m p lia d e p ro d u c to s y servicios fin an ciero s. U n a d ie n ta e n tr ó e n una
sucursal d e M etro. Ix* d ijo al e m p le a d o d el b a n co q u e h a b ía c am b ia d o d e
trabajo y q u e ría sa b e r la fo rm a d e h a ce r q u e su n u ev o je fe le in g re sa ra d i­
re c tam e n te los c h e q u e s d e la p a g a en su c u e n ta . El e m p le a d o in fo rm ó a la
d ie n ta , co rre cta v d e b id a m e n te , q u e d e b e ría a c u d ir al d e p a rta m e n to d e
recursos h u m a n o s y firm a r u n im p re so , a u to riz a n d o el d e p ó sito d ire c to
del c h eq u e d e la n ó m in a . I a d ie n ta se m a rc h ó con su «necesidad» satis­
fecha.
El banco, sin e m b a rg o , h a b ía p e rd id o u n a g ra n o p o rtu n id a d . Esta soli­
citud p o d ía h a b e r p ro p o rc io n a d o la o casió n d e q u e el e m p le a d o d e l b an co
obtuviera u n p erfil fin a n c ie ro y p e rso n a l m u c h o m á s c o m p le to d e la d ie n ta ,
incluyendo:
• ¿Es p ro p ie ta ria d e u n a casa o a p a rta m e n to , o lo tie n e alquilado?
• C oches: ¿C u án to s tie n e ? ¿ C u á n to s a ñ o s tien en ?
• In g reso s a n u a le s
• Activos y d e u d a s fam iliares
• S eguros
• H ijos: ¿ C u án to s tie n e ? ¿ Q u é e d a d e s tien en ?
U n perfil d e e sta clase le h a b ría p e rm itid o al e m p le a d o su g e rir u n a
g am a m u c h o m ás a m p lia d e p ro d u c to s y serv icios fin an c iero s -ta rje ta s d e
créd ito , c o n so lid ar p ré sta m o s p e rso n a le s v d e c u a lq u ie r o tra clase, in v ersio ­
nes. p la n es d e p e n sio n e s, pólizas d e seg u ro , h ip o te c a s so b re la vivienda,
p réstam o s p a ra e l co ch e, p la n e s d e a h o rro p a ra e stu d io s un iv ersitario s,
e tc .-, a d e m á s d e l se rv id o fin a n c ie ro c o n c re to q u e tra jo a la d ie n ta a l banco,
e s decir, el d e p ó sito d ire c to d e u n c h e q u e d e n ó m in a.
Sin e m b arg o , a n te s d e q u e se h u b ie ra p o d id o u tilizar d e fo rm a eficaz el
perfil fin an ciero el e m p le a d o d e l b a n co te n d ría q u e h a b e r sid o e n tre n a d o
Im f>erspectr.>a d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to 1 4 1www.FreeLibros.me

146. FJ C u a d r o d e M a n d o In te g r a l
Indicadores clave
Resultado
Retención del Productividad
empleado del empleado
Satisfacción del
empicado
Medios
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnológica
Clima laboral
Figura 6-1. La estructura de los indicadores de aprendizaje v crecimiento
en todos los servicios y pro d u cto s del banco y h u b iera necesitado todas sus
habilidades p a ra que los p ro d u cto s y servicios concretos encajaran con las
necesidades d e esa d ie n ta individual. Los ejecutivos d e M etro Bank recono­
cieron que sería necesario u n p ro g ram a d e varios años para que aquellos
em pleados que están en contacto d irecto con los clientes obtuvieran las ca­
pacidades que los tran sfo rm arían d e u n o s rutinarios procesadores d e solici­
tudes d e los clientes en unos consejeros financieros proactivos, apreciados y
en los que se p u d ie ra confiar.
INDICADORES CLAVE SOBRE LOS EMPLEADOS
H em os descubierto que la m ayoría d e las em presas utilizan los objetivos de
em pleados derivados d e u n núcleo com ún d e tres indicadores de resultados
(ver figura 6.1). Estos indicadores d e los resultados son com plem entados
con unos inductores d e la situación concreta d e los resultados. la s tres d i­
m ensiones fundam entales d e los em p lead o s son:
1. I-a satisfacción del em p lead o
2. l-a reten ció n d el em p lead o
3. l a p ro ductividad d el em pleado.
D entro d e este núcleo, el objetivo d e la satisfacción del em pleado se
considera, g en eralm en te, com o el in d u cto r d e las otras dos m edidas, la re­
tención y la p ro ductividad del em pleado.www.FreeLibros.me

147. La persp ectiva d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to 143
La medición de la satisfacción del em pleado
La m edición d e satisfacción d el e m p le a d o re c o n o ce q u e la m o ral y la satis­
facción general q u e el e m p le a d o sien te re sp e c to a su tra b a jo son d e la m áx i­
ma im portancia p a ra la m ay o ría d e las o rg an izacio n es. Los e m p le a d o s satis­
fechos son u n a co n d ició n prev ia p a ra el a u m e n to d e la p ro d u c tiv id a d , d e la
rapidez d e reacción, la calid ad y el servicio al clien te. Al p rin c ip io d e la im ­
plantación del p ro ceso d e su c u a d ro d e m a n d o . R ockw ater se d io c u e n ta d e
que los em pleados que te n ía n u n a p u n tu a c ió n m ás a lta en las e n c u e sta s d e
satisfacción te n d ía n a ser los q u e te n ía n a los c lie n tes m á s satisfechos. Así
pues, para que las e m p re sa s c o n sig a n 1111 a lto nivel d e satisfacción d el clien ­
te. puede que n ecesiten q u e los clien tes sean a te n d id o s p o r e m p le a d o s satis­
fechos.
La m oral d e los e m p le a d o s e s e sp e c ialm en te im p o rta n te p a ra m u ch as
em presas d e serv icios en las q u e e s fre c u e n te q u e los e m p le a d o s p e o r p a g a ­
dos y m enos especializados tra te n d ire c ta m e n te con los clien tes. Es típico
que las em presas m id a n la satisfacción d e los e m p le a d o s con u n a en cu esta
anual, o con u n a en cu esta re n o v a b le en la q u e c a d a m e s se p re g u n ta a un
porcentaje p rev iam en te fijad o d e e m p le a d o s eleg id o s al a z a r. Los e le m e n ­
tos d e u n a en cu esta d e satisfacción d e l e m p le a d o p u e d e n incluir:
• Participación en las decisiones.
• Si se sienten reco n o cid o s p o r h a b e r h e c h o b ien el trabajo.
• Acceso a in fo rm ació n su ficien te p a ra p o d e r h a ce r b ie n el trabajo.
• Si se les a n im a d e u n a fo rm a activa a ser creativ o s y a u tilizar la inicia­
tiva.
• Si se sienten a p o y a d o s p o r los directivos.
• Si están satisfechos, en g e n e ra l, con la e m p re sa .
Se debe p e d ir a los e m p le a d o s q u e o to rg u e n u n a p u n tu a c ió n a sus se n ti­
m ientos en u n a escala d el 1 al 3. o d el I al f>. cuyo nivel m ás bajo e s «D es­
contento» y el m ás a lto e s «M uy (o e x tre m a d a m e n te ) satisfecho». L u eg o
puede colocarse u n ín d ic e g lo b al d e la satisfacción d el e m p le a d o e n el C u a ­
d ro de M ando In te g ra l, en el q u e los ejecu tiv o s te n d rá n la p o sib ilid a d d e
ejercitarse en d e te rm in a r la satisfacción p o r d ivisión, d e p a rta m e n to , locali­
zación y supervisor.
Im medición de la retención de los empleados
I-a retención d e los e m p le a d o s re p re s e n ta fielm en te u n objetivo d e re te n e r
a aquellos em p le ad o s en los q u e la o rg a n iz ac ió n tien e u n in te ré s a larg owww.FreeLibros.me

148. E l ('.n a tivo d e M a n d o I n te g r a l
plazo. I-i te o ría q u e subyace en esta m e d id a es q u e la o rg a n iz ac ió n está h a­
c ien d o inversiones a la rg o p lazo en sus e m p le ad o s, p o r lo q u e c u a lq u ie r sa­
lida n o d e se a d a re p re se n ta u n a p é rd id a e n el cap ital in telectu al d e l n eg o ­
cio. Los e m p le a d o s leales a larg o p lazo re p re se n ta n y llevan consigo los
valores d e la o rg an izació n , el c o n o cim ien to d e los p ro ceso s d e la o rg a n iz a ­
ción v -c o n fia m o s- la sen sib ilid ad n ecesaria a n te las n e ce sid ad e s d e los
clien tes. l-i re te n c ió n d e los e m p le a d o s se a co stu m b ra a m e d ir p o r m edio
del p o rc e n ta je d e ro ta c ió n d el p erso n al clave.
L a m edición de la productividad de los empleados
I-a p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s es u n in d ic a d o r d el re su ltad o d el im ­
p acto global d e h a b e r in c re m e n ta d o las cap acitacio n es y m o ral d e los em ­
p lead o s así c o m o la innovación y m e jo ra d e los p ro ceso s in te rn o s y d e la sa­
tisfacción d e los clien tes. El objetivo es re la cio n a r el re su lta d o p ro d u cid o
p o r los e m p le ad o s, c o n el n ú m e ro d e e m p le a d o s u tilizad o s p a ra p ro d u c ir
ese re su ltad o . I-a p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s se h a m e d id o d e m uchas
form as.
El in d ic a d o r m ás sencillo d e la p ro d u c tiv id a d son los in g reso s p o r em ­
p le ad o . Este in d ic a d o r re p re s e n ta la c a n tid a d d e re su lta d o q u e c ad a e m p le ­
a d o p u e d e g e n e ra r. A m e d id a q u e los e m p le a d o s y la o rg a n iz ac ió n se vuel­
ven m ás eficaces en la v e n ta d e u n m avor v o lu m e n y c o n ju n to d e pro d u cto s
v servicios con m ay o r v alo r a ñ a d id o , d e b e ría n a u m e n ta r los in g reso s p o r
e m p lead o .
Los in g re so s p o r e m p le a d o , a u n q u e sea u n a m e d id a d e la pro d u ctiv i­
d a d . sencilla y fácil d e e n te n d e r, tie n e n ciertas lim itaciones, especialm ente
si ex iste d e m asia d a p resió n p a ra alcan zar u n a m e ta am biciosa. P o r ejem ­
plo. u n p ro b le m a e s q u e los co stes asociados con los in g reso s n o están in­
cluidos. P o r lo tan to , c u a n d o se a c e p ta u n n eg o cio ad icio n al p o r d eb ajo de
los costes in c re m én tale s d e p ro p o rc io n a r las m ercancías o servicios asocia­
dos a e ste negocio, los ingresos p o r e m p le a d o p u e d e n a u m e n ta r m ientras
que los l>eneficios d ism in u y en . A dem ás, c ad a vez que se u tiliza 1111 ratio para
m e d ir u n objetivo, los d irectiv o s tie n e n d o s form as d e alcan zar los objetivos.
L a p rim e ra , q u e aco stu m b ra a ser la p refe rid a , es a u m e n ta r el n u m era d o r
- e n este caso, in c re m e n ta r los re su ltad o s (in g reso s) sin a u m e n ta r el d e n o ­
m in a d o r (el n ú m e ro d e e m p le a d o s)-. El seg u n d o m éto d o , y h ab ilu alm en te
el m e n o s p re fe rid o , es re d u c ir el d e n o m in a d o r: en este caso, re d u c ir los
e m p lead o s, lo q u e p u e d e p ro d u c ir beneficios a c o rto p lazo p e ro q u e co rre
el riesg o d e sacrificar las c ap a c id ad e s a larg o plazo. O tro m o d o d e au m en ­
ta r el ra tio d e in g reso s p o r e m p le a d o a trav és d e d ism in u cio n es del d e n o ­
m in a d o r e s h a ce r q u e ciertas fu n cio n es p ro v e n g a n d el e x te rio r. Esto p erm i-www.FreeLibros.me

149. Im p r r s p r c tn m d e a p r e n d iz a je y e r e n m ie n to 145
le que la o rg an izació n d isp o n g a d el m isin o nivel d e re su ltad o s (ingresos)
p e ro con m en o s e m p le ad o s in te rn o s. Si la c o n tra ta c ió n d e te rc ero s (o e x te ­
rior) es u n e le m e n to sensible e n la e strate g ia a la rg o p lazo d e la o rg a n iz a ­
ción. es algo q u e d eb e s e r d e te rm in a d o p o r la co m p arac ió n d e las cap ac id a ­
des del servicio su m in istra d o d e sd e el in te rio r (coste, c a lid a d y cap acid ad
d e resp u esta) y las d el p ro v e e d o r e x te rn o . P e ro el in d ic a d o r d e los ingresos
p o r e m p le a d o n o es p ro b ab le q u e sea im p o rta n te p a ra esta decisión.
U na fo rm a d e e v ita r el in cen tiv o d e a c u d ir al e x te rio r p a ra co n seg u ir
u na cifra m ás a lta d e m ay o res in g reso s p o r e m p le a d o es m e d ir el v alo r a ñ a ­
d ido p o r e m p le a d o , re sta n d o los m ateriales, su m in istro s y seivicios a d q u iri­
dos en e l e x te rio r d e los in g reso s en el n u m e ra d o r d e e ste ra tio . O tra m o d i­
ficación. p a ra c o n tro la r la sustitución d e e m p le a d o s m ás p ro d u ctiv o s p e ro
m e jo r p a g ad o s, es m e d ir el d e n o m in a d o r p o r el coste laboral en lu g ar del
n ú m e ro d e e m p lead o s.
.Así pu es, al igual q u e o tro s in d ic a d o res, los in g reso s p o r e m p le a d o son
útiles p a ra el d iag n ó stico m ie n tra s la e stru c tu ra in te rn a d e l n eg o cio no
cam bie d e u n a fo rm a d e m asia d o rad ical, co m o su ced ería si la o rg an izació n
sustituyera a los p ro v e e d o re s p rin c ip a le s o e x te rn o s p o r m a n o d e o b ra in ­
tern a . Si se utiliza u n in d ic a d o r d e in g reso s p o r e m p le a d o p a ra m o tiv ar una
m ayor p ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s in d iv id u ales d e b e e q u ilib ra rse con
o tras m ed id a s d e l éx ito eco n ó m ico , p a ra q u e los objetivos d el in d ic a d o r no
se alcancen d e fo rm a disfuncional.
INDUCTORES DE APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO
PARA UNA SITUACIÓN CONCRETA
U na vez q u e las e m p resas h a n eleg id o los in d ic a d o re s clave so b re los e m ­
p leados -satisfacción, re te n c ió n y p ro d u c tiv id a d - d e b en id e n tific a r a los in ­
d u cto res específicos, p a ra u n a situación c o n creta , e n la p ersp ectiv a d e
a p re n d iz a je y crecim ien to . Ya h e m o s visto q u e los in d u c to re s tie n d e n a d e ­
rivarse d e v ario s e lem en to s críticos (ver la fig u ra 6.2): p e rfe c c io n a m ie n to d e
la plantilla, c ap a c id ad e s d e sistem as d e in fo rm ació n y m o tiv ació n , d eleg a ­
ción d e p o d e r y co h eren c ia d e objetivos.
PERFECCIONAM IENTO DE LA PLANTILLA
M uchas d e las o rg an izacio n es q u e están c o n stru y e n d o sus c u a d ro s d e m a n ­
d o in te g ra le s e stá n su frie n d o u n o s cam bios radicales. Si el n eg o cio h a d e
co n seg u ir alcan zar sus objetivos d e clien te y d e p ro ceso in te rn o , sus e m p le ­
ados h a n d e a ce p ta r u n as re sp o n sa b ilid ad es e sp e ctac u la rm e n te nuevas. Elwww.FreeLibros.me

150. 146 El Cuadro d i M ando Integral
e je m p lo q u e p re s e n ta m o s a n te s e n e s te m is m o c a p ítu lo ilu s tra la fo rm a en
q u e los e m p le a d o s d e p rim e ra lín e a (los q u e e stá n e n c o n ta c to d ire c to co n
los c lie n te s) <le M e tro B a n k h a n d e s e r re c u a lific a d o s . D e b en d e ja r d e re a c ­
c io n a r ú n ic a m e n te a las so lic itu d e s d e los c lie n te s p a ra p a s a r a a n tic ip a rse
d e u n a fo rm a p ro a c tiv a a sus n e c e s id a d e s y v e n d e rle s u n c o n ju n to a m p lia d o
d e p ro d u c to s y serv icio s. E sta tra n s fo rm a c ió n es re p re s e n ta tiv a d e l cam b io
d e p a p e le s y d e re s p o n s a b ilid a d e s q u e a c tu a lm e n te m u c h a s o rg a n iz a c io n e s
n e c e s ita n q u e sus e m p ic a d o s lle v e n a c a b o .
P o d e m o s c o n s id e ra r la d e m a n d a d e e m p le a d o s re c u a lific a d o s a lo largo
d e d o s d im e n s io n e s : el n iv e l d e re c u a lific a c ió n e x ig id a y el p o rc e n ta je de
p la n tilla q u e n e c e sita ser re c u a lific a d o (v er la fig u ra 6 .3). C u a n d o el g ra d o
d e re c u a lific a c ió n d e los e m p le a d o s es b a jo (la s e g u n d a m ita d d e la fig u ra
6.3 ), u n a fo rm a c ió n , e n tr e n a m ie n to y e d u c a c ió n n o rm a l s e rá n su ficien tes
p a r a m a n te n e r las c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s . E n e ste c aso , la recu alifi­
c a c ió n d e los e m p le a d o s n o te n d r á la p r io r id a d su fic ie n te p a ra m e re c e r un
lu g a r e n el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e la o rg a n iz a c ió n .
Sin e m b a rg o , la s e m p re s a s d e la p r im e r a m ita d d e la fig u ra 6 .3 necesi­
ta n re c u a lific a r a sus e m p le a d o s d e u n a fo r m a sig n ific a tiv a, si es q u e q u ie ­
re n a lc a n z a r sus o b je tiv o s fin a n c ie ro s a la rg o p la z o y d e p ro c e s o in te rn o .
H e m o s visto c o m o v arias o rg a n iz a c io n e s, e n s e c to re s d is tin to s , d e sa rro llan
u n n u e v o in d ic a d o r, el ra tio d e c o b e rtu ra d e l p u e s to d e tra b a jo estratég ico ,
p a ra su o b je tiv o d e re c u a lific a c ió n . E ste ra tio sig u e la p ista al n ú m e ro de
e m p le a d o s c u alific a d o s p a ra u n o s p u e s to s d e tra b a jo e s tra té g ic o s co n creto s,
re la c io n a d o s co n n e c e s id a d e s p re v is ta s d e la o rg a n iz a c ió n . L as cualificacio-
n es p a ra u n p u e s to c o n c re to e s tá n d e fin id a s d e tal fo rm a q u e los e m p le ad o s
e n e ste p u e s to p u e d e n u tiliz a r c a p a c id a d e s clave p a r a a lc a n z a r u n o s o b jeti­
vos p a rtic u la re s d e c lie n te y d e p ro c e s o in te r n o . L a fig u ra 6.4 ilu stra la se­
c u e n c ia d e p a so s q u e sig u e u n a e m p re s a [ja ra d e s a rro lla r e ste ra tiu d e co­
b e rtu ra d e u n p u e s to d e tra b a jo e stra té g ic o .
Competencias del personalInfraestructura tecnológicaEl clima laboral
Capacitación estratégicaTecnologías estratégicas Ciclo de decisión clave
Niveles de entrenamientoBases de datos estratégicasEnfoque estratégico
Equilibrio de la capacitaciónAdquisición de experienciaOtorgar poder al personal
Software propio Coherencia de objetivos personales
con los de la organización
Patentes, copyrigkis Moral
Capacidad fiara el trabajo en equipo
Figura 6.2. Los inductores d e ap ren d izaje y crecim iento para situaciones concretas.www.FreeLibros.me

151. La p e r s p e c tiv a d e a p r e n d iz a je v c r e c im ie n to 117
E! ra tio a c o s tu m b ra a p o n e r d e re lie v e u n v acío im p o r ta n te e n tr e las n e ­
cesid ad es fu tu ras y las c o m p e te n c ia s p re s e n te s , tal c o m o h a n s id o m e d id a s
en las d im e n sio n e s d e c a p a c ita c ió n , c o n o c im ie n to s y a c titu d e s . E ste vacío
p ro p o rc io n a la m o tiv ació n p a ra las in iciativ as e stra té g ic a s d is e ñ a d a s p a ra
c e rra r este v acío d e re c u rso s h u m a n o s.
P ara las o rg a n iz a c io n e s q u e n e c e sita n u n a re c u alifica ció n m asiva (el
c u a d ra n te s u p e rio r d e re c h o d e la fig u ra 6 .3 ). o tro d e los in d ic a d o re s p o d ría
ser la c a n tid a d d e tie m p o n e c e s a rio p a r a llev ar a los e m p le a d o s e x iste n te s a
los nuevos niveles d e c o m p e te n c ia e x ig id o s. Si se q u ie re a lc a n z a r e l o b je tiv o
d e recualificación m asiva, la p ro p ia o rg a n iz a c ió n d e b e s e r h á b il e n re d u c ir
el tie m p o d e ciclo n e c e s a rio p a ra q u e c a d a e m p le a d o c o n sig a la re c u a lid e a ­
ción.
LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEM AS DE
INFORM ACIÓN
Para c o n se g u ir las m e ta s e lástica s d e los o b je tiv o s d e l c lie n te y d e l p ro c e so
in te rn o , p u e d e q u e sea n e c e sa rio c o n ta r c o n la m o tiv a ció n y la c a p a c ita ­
ción d e los e m p le a d o s . S in e m b a rg o , e s p o c o p ro b a b le q u e sea n su ficien tes.
Si los e m p le a d o s h a n d e ser eficaces e n el e n to r n o c o m p e titiv o a c tu a l, nece-
Alto
Bajo
Recualificación
estratégica
Recualificación
masiva
Elevación d d n iv d d e la
com petencia
Alto
Porcentaje de la plantilla
Los escenarios d e
la recualificación
El tem a estratégico clave es la n ecesid ad d e recualificar o
au m en tar el nivel d e las capacitación d e la p lan tilla a fin de
co n seg u ir alcanzar la visión.
Recualificación
estratégica
U na p arte concreta d e la plantilla necesita u n alto nivel «le
habilidades nuevas y estratégicas.
Recualificación
masiva
Una gran proporción d e la plantilla necesita una renovación
masiva de su capacitación.
Elevación del nivel
d e la com petencia
Una cierta parte «le la plantilla, g rande o pequeña, requiere
una m ejora d e la capacitación clave.
Figura 6.3. El indicador del crecim iento y la form ación, l-i recualificación.www.FreeLibros.me

152. E l Cuadro de M ando Integra!
s ita rá n d is p o n e r d e u n a in fo rm a c ió n e x c e le n te s o b re lo s c lie n te s , s o b re lo s
p ro c e s o s in te r n o s y s o b re las c o n s e c u e n c ia s fin a n c ie r a s d e su s d e c is io n e s .
L o s e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a n e c e s ita n d is p o n e r d e u n a in fo rm a c ió n
o p o r tu n a y fia b le s o b re la re la c ió n g lo b a l d e c a d a c lie n te c o n la o rg a n iz a ­
c ió n . E s p r o b a b le q u e e llo in c lu y a , tal c o m o M e tro B a n k h a h e c h o y a , u n a
e s tim a c ió n s o b re la r e n ta b ilid a d d e c a d a c lie n te , d e r iv a d a d e u n a n á lis is d e
c o ste s b a s a d o s e n las a c tiv id a d e s . L os e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a ta m b ié n
h a n d e s e r in f o r m a d o s s o b re q u é s e g m e n to o c u p a c a d a c lie n te in d iv id u a l, a
J P u e d e u tiliz a rs e la c a d e n a d e v a lo r p a r a i d e n t i f ic a r la s f a m ilia s d e
p u e s t o s t i c t r a b a j o c r ític o s e n e l lu m r o
P ro c e s o
H a lla r e l
tuneado
C r e a r la
o fe rta
C o m e r c ia liz a r
v v e n d e r
A ctiv i d a d e s
• I d e n tif ic a r Ir*
s e g m e n to s
• V a lo r e c o n ó m ic o
• E s c u c h a r a l d i e n t e
• D is e ñ a r e l p r o d u c to
• A p r o v is io n a r el
p r o d u c t o ^
• D e s a r r o ll a r v
e m h a la r
Fam ilia*, d e p u e s t o s d e
i r a b a jo e s tr a té g ic o s
A se so r d e lo s c lie n te s
• C -c n cra list.t
• t_s| recia lista
Serv i d o a l c lie n te
lY o n io c to n a r
A c o n s e ja r a los
d i e n t e s
O p e r a c io n e s
C a d a f a m ilia d e p u e s to s d e t r a b a j o t ie n e u n p e r fil d e
c o m p e te n c ia
C o m p e t e n c i a A s e s o r d e
< - m o r a lis ta
l o s c l i e n t e s
E s p e c ia lis ta
S e r v ic io al
C l ie n t e O p e r a c i o n e s
C o n o c i m i e n t o
• S e c to r X X
• E m p re s a X X
• F in a n c ie roX
• P r o d u c to X X
• S is te m a s X X
C a p a c it a c i ó n
• V e n ta s X X X X
• A sesor X X X X
• A n a l, fin a rte . X X X
• N iv e l s rrv ic .X X X
O r i e n t a c i ó n
• E stilo X
• C u l tu r a X X
• H is to ria l X X
L a e s t r a t e g i a g e n e r a l d e d e s a r r o llo
riel m e r c a d o id e n tif ic a e l r i tm o d o
la s e x ig e n c ia s
*98
■94
■95
'96
M e d ic ió n
¡M estra teg ia d e de.ta r m ü o d .r la c o n txtencia
con stru ye u n a g u ia p a r a e l desarrollo del
p u e sto d e traba jo
*94 '95 *96 ‘97
N ivel 1 85% 60% 30% 10%
N ivel II 80% 50% 309c
N ivel III - 75% 50%
N ivel IV
l a e s n a te g ia d e d e s a r r o l l o d e la
\ J c o n i|X 'tc n a a c o n s tn iy c u n a g u ia p a ra
el d e s a r r o l l o d e l p u e s t o d e trabajo.
N iv e l 1 S u p e r io r
N iv e l II O l i d a !
N iv e l III O p e r a n :
N iv e l IV A p re n d iz
♦
4
1a v a lo r a c ió n d e l in v e n ta r io
d e t e r m i n a q u é e m p l e a d o s e s tá n , en
la a c t u a l i d a d , c u a lific a d o s o e n
c o n d ic io n e s d e s e r r e a i a l i f k a d o s .
F ig u ra 6.4. El ra iio d e c o b e rtu ra d e l p u e s to d e tra b a jo e stra té g ic o . El c o n c e p to del
in d ic a d o rwww.FreeLibros.me

153. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
fin d e q u e p u e d a n ju z g a r la c a n tid a d d e e sfu e rz o q u e d e b e in v e rtirse , n o
sólo p a ra satisfacer al c lie n te e n c u a n to a la tra n s a c c ió n o re la c ió n e x iste n te ,
sino ta m b ié n p a r a a v e rig u a r e in te n ta r sa tisfa c e r las n e c e s id a d e s e m e r g e n ­
tes d e ese clien te.
Los e m p le a d o s d e la p a r te d e o p e ra c io n e s d e la e m p re s a n e c e s ita n u n fr-
edback rá p id o , o p o rtu n o y fia b le so b re el p ro d u c to q u e a c a b a n d e p ro d u c ir o
e l servicio q u e a c a b a n d e p re s ta r . S ó lo si los e m p le a d o s d is p o n e n d e él p u e d e
e sp e ra rse q u e m a n te n g a n u n o s p ro g r a m a s d e m e jo ra s e n los q u e e lim in e n
d e form a sistem ática d e fe c to s y e x c e so d e c o ste s, tie m p o y d e s p e rd ic io s d el
sistem a d e p ro d u c c ió n . U n o s sistem a s d e in fo rm a c ió n e x c e le n te s s o n u n a
ex ig en cia p a ra q u e los e m p le a d o s m e jo re n lo s p ro c e so s, ya sea d e fo rm a c o n ­
tin u a a trav és d e e sfu e rz o s d e G e s tió n d e la c a lid a d to ta l, o d e fo rm a d is c o n ti­
nu a, p o r m e d io d e p ro y e c to s d e n u e v o d is e ñ o y e s tru c tu ra c ió n d e los p ro c e ­
sos. H ay a lg u n a s e m p re s a s q u e h a n d e fin id o u n ra tio d e c o b e rtu ra d e la
in fo rm ació n e stra té g ic a . E ste ra tio . q u e e s a n á lo g o al ra tio d e c o b e rtu ra d el
tra b a jo e stra té g ic o q u e h e m o s p re s e n ta d o e n e l a p a r ta d o a n te r io r, ev alú a la
d isp o n ib ilid a d a ctu a l d e in fo rm a c ió n re la tiv a a las n e c e s id a d e s p re v ista s. Los
in d ic a d o res d e la d is p o n ib ilid a d d e in fo rm a c ió n e stra té g ic a p o d ría n s e r el
p o rc e n taje d e p ro c e so s c o n feedback d is p o n ib le so b re c a lid a d d e tie m p o real,
tiem p o s d e lo s ciclos y co ste , y e l p o rc e n ta je d e e m p le a d o s q u e e s tá n d e c ara
al p ú b lico y q u e d is p o n e n d e acc e so on-tine a la in fo rm a c ió n so b re lo s c lie n te s.
M OTIV ACIÓN, D ELEG A CIÓ N DE PO D E R
(EMPOWERMENT) Y C O H E R E N C IA D E O B JETIV O S
Incluso los e m p le a d o s e sp e c ia liz a d o s, q u e d is p o n e n d e u n c o rre c to acce so
a la in fo rm a c ió n , d e ja r á n d e c o n tr ib u ir a l é x ito d e la o rg a n iz a c ió n si n o se
sienten m o tiv a d o s p a r a a c tu a r e n in te ré s d e la o rg a n iz a c ió n , o si 110 se les
co n ced e lib e rta d p a ra to m a r d e c isio n e s y a c tu a r. A sí p u e s , e l te rc e ro d e los
facto res clave p a r a lo s o b je tiv o s d e fo rm a c ió n y c re c im ie n to se c e n tra e n el
clim a d e la o rg a n iz a c ió n p a r a la m o tiv a c ió n e in iciativ a d e lo s e m p le a d o s .
Indicadores de Lis s ugerencias que se h a n hecho y se h a n puesto en práctica
El re s u lta d o d e te n e r e m p le a d o s c o n p o d e r y m o tiv a d o s se p u e d e m e d ir d e
varias fo rm as. U n in d ic a d o r sen cillo , a m p lia m e n te u tiliz a d o , e s e l n ú m e ro
d e su g e ren c ia s p o r e m p le a d o . E sta m e d id a a b a rc a to d a la p a rtic ip a c ió n d e
los e m p le a d o s e n la m e jo ra d e la a c tu a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n . E ste tip o d e
m e d id a p u e d e ser re fo rz a d a p o r u n in d ic a d o r c o m p le m e n ta rio , el n ú m e ro
d e su g e re n c ia s p u e s ta s e n p rá c tic a , c o n in d ic a c ió n d e la c a lid a d d e las suge-www.FreeLibros.me

154. 1 50 El Cuadro de Matulo Integral
r e n d a s q u e se h a n h e c h o , así c o m o la c o m u n ic ac ió n a la p la n tilla d e q u e sus
su g e re n c ia s son a p re c ia d a s y to m a d a s e n serio.
P o r e je m p lo , la a lta d ire c c ió n d e u n a e m p re s a e sta b a d isg u sta d a c o n el
nivel y la c a lid a d d e la p a rtic ip a c ió n d e los e m p le a d o s e n s u g e rir o p o rtu n i­
d a d e s p a ra la m e jo ra . P u sie ro n e n p rá c tic a u n a in iciativ a q u e :
• p u b licó las su g e re n c ia s q u e h a b ía n te n id o é x ito , p a ra a u m e n ta r la visi­
b ilid a d v c re d ib ilid a d d e l p ro c e so .
• ilu stró lo s b e n eficio s v las m e jo ra s q u e se h a b ía n c o n se g u id o g racias a
las su g e re n c ia s d e los e m p le a d o s , y
• c o m u n ic ó la e x isten c ia d e u n a n u e v a e s tru c tu ra d e re c o m p e n s a s p a ra
las su g e re n c ia s q u e se h u b ie ra n p u e s to e n p ráctica.
Esta in iciativ a c o n d u jo a u n o s a u m e n to s e sp e c ta c u la re s, ta n to en el n ú ­
m e ro d e su g eren c ias p re s e n ta d a s c o m o e n el n ú m e ro d e las q u e se p u siero n
e n p ráctica.
R ockw ater u tilizab a el n ú m e ro d e su g e re n c ia s c o m o u n o d e sus p rim e ro s
in d ic a d o re s d el c u a d ro d e m a n d o , p e r o se sin tie ro n d e fra u d a d o s c o n los re ­
su ltad o s. U n a in v e stig ac ió n re v eló q u e los e m p le a d o s j>ensaban q u e n o se
h acía c aso d e sus su g e re n c ia s. E n to n c e s la a lta d ire c c ió n h iz o q u e los d ire c to ­
res d e p ro y e c to re a liz a ra n u n se g u im ie n to d e c a d a u n a d e las su g eren cias
p re s e n ta d a s y p ro p o rc io n a ra n feedback a los e m p le a d o s so b re las m ism as.
E ste feedback y la p u e sta e n p rá c tic a d e m u c h a s d e las su g e re n c ia s p re s e n ta ­
d a s c o n d u je ro n a u n n ú m e ro m a y o r d e su g eren c ia s. 1.a s u m a to ta l d e la
p u e s ta e n p rá c tic a d e estas su g e re n c ia s a sc e n d ió a u n a h o r r o q u e los ejecu ti­
vos d e R ockw ater e stim a ro n e n v ario s c ie n to s d e m iles d e d ó la re s al añ o .
Indicadores de m ejora
El re s u lta d o ta n g ib le d e p o n e r e n p rá c tic a con é x ito las su g e re n c ia s d e los
e m p le a d o s n o tie n e p o rq u é e s ta r re s trin g id o a a h o rro s e n lo s gastos. l a s o r­
g an iza cio n es ta m b ié n p u e d e n b u sc a r m e jo ra s e n . d ig a m o s, c a lid a d , tiem p o
o a c tu a c ió n , p a ra p ro c e so s esp ecífico s d e c lie n te s in te rn o s. El in d ic a d o r de
la m ita d d e la v id a (v e r fig u ra 6 .5 ). d e s a rro lla d o p o r A rt S c h n e id e rm a n
c u a n d o e ra v ic e p re s id e n te d e m e jo ra d e c a lid a d y d e p ro d u c tiv id a d en A na­
lo g D evices m id e el tie m p o n e c e sa rio p a ra q u e la a c tu a c ió n d e l p ro c e so m e­
jo re e n u n 5 0 P u e d e s e r a p lic a d o a c u a lq u ie r p ro c e so (c o m o coste, cali-
1. A Schneiderm an. -Sctung Q uality Goals-. (¿uality Progress (abril 1988): 51-57;
ver tam bién R. Kaplan. -Analog Devices. Inc.: T h e llalf-Eife System -. 9-190-061
(Boston: H arvard Business School. 1990).www.FreeLibros.me

155. ¡J¡ perspectiva de aprendizaje y rreci w it-nio 151
dad o tie m p o ) q u e la o rg a n iz a c ió n q u ie ra re d u c ir a c ero . E jem p lo s d e esto
son las e n tre g a s tard ía s, el n ú m e ro d e defectos, d ese c h o s y a b se n tism o . El
in d icad o r p u e d e ap lic arse incluso al tie m p o «perd id o » en tie m p o s d e ciclo
d e proceso y en nuevos tie m p o s d e d e sa rro llo d e p ro d u cto s.
El in d icad o r d e la m e d ia vida a su m e q u e c u a n d o los e q u ip o s d e c alid a d
total aplican c o n éx ito los p ro c e so s fo rm ale s d e m e jo ra d e la c a lid a d , h a n d e
ser capaces d e re d u c ir los d efecto s a u n a tasa c o n sta n te (ver la tab la m ás
abajo). P o r e je m p lo , su p o n g a m o s q u e la o rg a n iz a c ió n h a id e n tific a d o la e n ­
trega p u n tu al c o m o u n o b jetiv o c rític o d e l c lie n te. E n la a c tu a lid a d la u n i­
d a d d e n eg o cio p u e d e e sta r in c u m p lie n d o las le ch as d e e n tre g a p ro m e tid a s
en el 30 % d e los p e d id o s. Si su m eta es re d u c ir el p o rc e n ta je d e fallos e n la
en treg a a u n 1 % e n u n p e río d o d e 4 a ñ o s (48 m eses), es d e cir, u n a m ejora
d e trein ta veces, p u e d e a lca n z ar (e incluso so b re p a sa r) e sta m eta m e d ia n te
un proceso d e m e jo ra c o n tin u a q u e re d u c e los fallos en las e n tre g a s e n un
5 0 % c a d a n u ev e m eses, c o m o se m u e stra m ás abajo:
M es % d e fa llo s e n 1
0 30
9 15
18 7.5
17 3.8
36 1.9
45 1.0www.FreeLibros.me

156. 152 ¿7 Cuadro de Matulo Integra!
Al establecer la lasa a la que se esp era que se elim inen los defectos del
sistem a, los directivos p u ed en co m p ro b ar q u e se en cu e n tra n en tina trayec­
toria que p ro d u cirá la actuación d eseada d u ra n te el p erío d o d e tiem po es­
pecificado. A p esar d e que el proverbio chino nos dice que u n viaje de
10 .0 0 0 kilóm etros em pieza con u n solo paso, una m edida d e m ejora conti­
n ua com o la d e la m edia vida nos dice si estam os a n d an d o en la dirección
correcta y a u n a tasa q u e nos p e rm itirá llegar a nuestra am biciosa m eta en
el p erío d o d e tiem po requerido.
Para utilizar el in d icad o r d e la m edia vida com o una m ed id a del resulta­
do pat a las sugerencias d e los em p lead o s y su im plicación en la m ejora del
proceso, una em p resa debería:
• identificar d ó n d e qu iere m ejoras en los procesos.
• estim ar las m edias vidas esp erad as p a ra estos pr<x:esos. y
• co n stru ir u n índice que inform e d el po rcen taje d e procesos que están
m ejo ran d o a la tasa especificada p o r las m edias vidas estim adas.
El in d icad o r d el n ú m ero d e sugerencias que se han p u esto en práctica
con éxito y la tasa de m ejoras que se están p ro d u cien d o realm en te en los
procesos críticos son unas b uenas m ed id as d el resu ltad o p a ra el objetivo de
eq u ip aració n individual y d e la organización. Estas m edidas indican que los
em pleados están particip an d o activam ente en las actividades d e m ejora de
las organizaciones.
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la-
organización
Los inductores de la actuación p a ra la eq u ip aració n individual y d e la orga­
nización se cen tran en si los d ep artam en to s y los individuos tien en sus me­
tas eq u ip arad as con los objetivos d e la em presa, articulados en el C uadro de
M ando In teg ral. U na organización describió u n proceso d e evolución por
m ed io del cual la alta dirección puso en práctica un proceso p a ra introducir
el c u ad ro d e m a n d o en los niveles m ás bajos d e la organización (ver la figu­
ra 6.6). El proceso d e transferencia tenía dos objetivos principales:
1. I-as m etas y los sistem as d e reconocim iento y d e recom pensas de las
subunidades individuales y d e la organización, eq u ip arad o s con la
consecución d e los objetivos d e negocio.
2. Indicadores d e la actuación basados en los equipos.
Los indicadores p a ra el procedim iento d e despliegue evolucionaron awww.FreeLibros.me

157. La perspectiva de aprendizaje y cree/miento 153
lo largo d el cu rso d el p ro ceso d e im p la n ta ció n . E n la p rim e ra fase, la alta
dirección estableció el co n tex to y la e stru ctu ra p a ra el C u a d ro d e M an d o
In teg ral. Pidió a los d ire c to re s q u e d e sa rro lla ra n in d ic a d o re s p a ra stis áreas
d e responsabilidad y d e sa rro lló u n p la n d e im p la n ta ció n p a ra h a c e r llegar
el enfoque d el c u ad ro d e m a n d o en cascada d e sc e n d e n te d e n tro d e sus o r­
ganizaciones. El in d ic a d o r inicial p a ra la consecución d e esta lase d e im ­
plantación fue el p o rc e n taje d e altos d irectiv o s e x p u esto s al C M I. D espués
de h ab er finalizado la fase d e in tro d u cció n , e l C u a d ro d e M an d o in te g ra l
fue com unicado a to d a la o rg an izació n , ju n to con u n o s p lan es específicos
d e puesta en práctica. L a m ed id a d e la e q u ip ara c ió n d e la o rg an izació n se
trasladó al p o rce n taje d e e m p le a d o s d e p la n tilla e x p u esto s a l C M I. E n la
2. Transferencia a los empleados
• Comunicar el contexto, las estrategias
de la organización y las iniciativas
• Presentar el CMI. ¿Qué es? ¿Cómo se
utiliza? ¿Cuál es el plan de
implantación o puesta en práctica?
¿Qué es lo que se lia conseguido?
¿Cuáles son los pasos siguientes?
4. Alineación de los objetivos
personales
• Cada empleado establece un objetivo
alineado con una estrategia, por
medio de la identificación de una
actividad que realiza (y/o un
uidicador). que hará impacto en una
medición del cuadro de mando
• Los objetivos ¡«rsonales se establecen
por medio de un proceso de
negociación con la directiva
1. Transferencia vertical de la gestión
• Establecer el contexto para el CMI como un
medio para comunicar los objetivos compartidos
• Construir la comprensión y la aceptación del CMI
• Hacer que los directores se comprometan a
adaptar las medidas para que encajen en sus áreas
de responsabilklad
• Hacer que los directores se comprometan a seguir
la pista de la actuación, a fin de idear una línea de
información para el establecimiento de metas
• Hacer que los directores se comprometan a
desarrollar y ejecutar un plan de implantación
para hacer que el CMI llegue en cascada hasta el
último rincón de sus organizaciones
3. Plan de beneficios/establecimiento de objetivos
• Poner en práctica un proceso vertical para definir
los objetivos financieros
• Poner en practica un proceso vertical ascendeme
para el establecimiento de objetivos para los
indicadores no financieros
E n fo q u e d e lo s in d ic a d o re s
La medida evoluciona a través de la
implantación
1. Porcentaje de la alta directiva expuesto al
CMI
2. Porcentaje de personal expuesto al C.MI
3. Porcentaje de altos directivos con objetivos
personales equiparados con el CMI
4. Porcentaje de empleados con objetivos
personales equiparados con el CMI v
porcentaje de los empleados que han
conseguido alcanzar objetivos personales
F ig u ra 6 .6 . Equiparación d e las m etas personales. El concepto d e indicador.www.FreeLibros.me

158. El Cuadro de' Mando Integral
te rc era fase, la alta d ire c ció n y los ejecutivos ten ían q u e d e fin ir u n a s nietas
c o n cretas p a ra los in d ic a d o re s fin an c iero s y n o fin a n c iero s d el c u a d ro de
m a n d o , y v in cu lar el p a g o d e incentivos a la co n secu ció n d e estas m etas. In­
tro d u je ro n u n n u ev o in d ic a d o r, el p o rc e n ta je d e alto s d irectiv o s con m etas
p erso n ale s e q u ip a ra d a s con el C M I, p a ra re fle ja r el re su lta d o d e este p ro ce­
so. En la fase final d e im p la n ta ció n lo d o s los in d iv id u o s d e b ía n te n e r sus ac­
tividades y m e ta s v in cu lad o s con los o b jetiv o s e in d ic a d o re s d el c u a d ro de
m an d o . Los in d ic a d o re s d e e q u ip a ra c ió n d e l re su lta d o p a ra esta fase se
co n v irtiero n e n el p o rc e n ta je d e e m p le a d o s con m e ta s p e rso n ale s e q u ip a ra ­
das con el C M I v el p o rc e n ta je d e e m p le ad o s q u e a lc a n z a ro n sus m e ta s p e r­
sonales.
O tra o rg a n iz ac ió n av erig u ó c u á n ta s d e las 2 0 u n id a d e s d e n e g o c io que
in fo rm a b a n d ire c ta m e n te a la a lta d irec ció n se h ab ían a lin e a d o con los o b ­
jetivos d el C M I. Ix>s ejecu tiv o s e sta b le c ie ro n u n p ro g ra m a d e re u n io n e s en
p ro fu n d id a d con las 2 0 u n id a d e s d e n eg o cio a fin d e c o n se g u ir u n a cu erd o
so b re lo sig u ien te:
• D e q u é fo rm a se a lin e a n con el c u a d ro d e m a tu lo las p rin c ip a le s acti­
v id ad es d e la u n id a d d e negocio.
• D esarro llo d e m e d id as p a ra q u e estas activ id ad es p u e d a n in d ic a r el
éxito.
• 1.a co m u n icació n d e la alin eació n d e la u n id a d d e n eg o cio con el CM I
q u e re a liz a n los d ire c to re s a su p e rso n al.
• Ixi alin eació n d e los objetivos d e la a ctu ació n in d iv id u al con e l cuadro
d e m a n d o .
El in d ic a d o r d e la alin eació n d e la o rg an izació n fu e el p o rc e n ta je de
u n id a d e s d e n eg o cio q u e h ab ían te rm in a d o c o n é x ito e ste p ro c e so d e alin e­
ación.
L as o rg a n iz a c io n e s p u e d e n m e d ir n o sólo los re su lta d o s sino tam bién
u n o s in d ic a d o re s in te rm e d io s a c o rto p lazo d e sus in te n to s p a ra co m unicar
v a lin e a r a los in d iv id u o s c o n los objetivos d e la o rg a n iz ac ió n . U n a em p resa
re alizó u n a en cu e sta p e rió d ic a d e clim a p a ra e v a lu a r la m otivación d e los
e m p le a d o s p a ra alca n z ar los o b jetiv o s d el C M I. U n p a so p re v io a la evalua­
ción d e la m otivación es d e te rm in a r la co n cien ciació n . A lgunas o rg an iza­
ciones. e sp e c ia lm e n te e n las p rim e ra s fases d el p ro ceso d e im p lan tació n del
c u a d ro d e m a n d o , m e d ía n el p o rc e n ta je d e e m p le a d o s q u e reconocían y
c o m p re n d ía n la n u ev a visión d e la e m p resa.
U n a e m p re sa d e b ie n es d e c o n su m o q u e utilizaba u n a a m p lia investiga­
ción d e m e rc a d o p a ra o b te n e r feedback so b re sus p ro g ra m a s d e publicidad,
p ro m o c ió n y co m ercializació n , u tilizó su e x p e rie n c ia p a ra c a lib ra r las reac­
cio n es v la convicción d e los e m p le a d o s fre n te a esta n u ev a estrateg ia. 1.awww.FreeLibros.me

159. •a d e a p re n d iz a je y crecimiento i 5 5
em presa tra tó la p re s e n ta c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c o m o si fu e ra
el lan zam ien to d e u n n u e v o p ro d u c to , y re a liz ó e n c u e s ta s a lo s e m p le a d o s
cada seis m eses, p a r a e s tim a r la p e n e tra c ió n d e l p ro g r a m a e n d ife re n te s
partes d e la o rg a n iz a c ió n . L a e n c u e s ta clasificó las re s p u e s ta s d e los e m p le ­
ados en c u a tro niveles ele co n c ie n c ia c ió n :
N ivel d e c o n c ie n c ia c ió n R e s p u e s ta típ ic a
I. C onciencia d e la m a rc a « H e o íd o h a b la r d e la n u e v a e s tra te g ia y del
C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, p e r o to d a v ía 110
m e h a afe cta d o .»
II. C lien te «H e e m p e z a d o a h a c e r las c o sa s d e 1111 m o d o
d ife re n te , b a s á n d o m e e n lo q u e a p r e n d í d el
C u a d r o d e M a n d o In teg ra l.»
III. P referen cia p o r la m a rc a «Las c o sa s n u e v a s q u e esto y p ro b a n d o fu n ­
c io n a n . M e d o y c u e n ta d e la fo rm a e n q u e
m e a y u d a n a m í. a n u e s tro s c lie n te s v a la
» *
e m p re sa .»
IV. La le a lta d h a c ia la m a rc a «Soy u n c re y e n te . E stoy c o n v e n c id o d e q u e
la n u e v a e s tra te g ia e s la fo rm a a d e c u a d a d e
fu n c io n a r. Soy u n m is io n e ro activ o , y estoy
in te n ta n d o q u e h ay a m á s g e n te q u e se u n a a
n o so tro s.»
Esta en cu e sta (ver la fig u ra 6 .7 ) a y u d ó a lo s d ire c tiv o s a m e d ir el p r o g r e ­
so realizad o e n g a n a r c o n c ie n c ia c ió n y c o m p ro m is o c o n lo s o b je tiv o s y m e ­
didas d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, e id e n tific a r á re a s q u e n e c e s ita b a n 1111
esfuerzo y a te n c ió n ad icio n ale s.
Indicadores d e La a ctuación de equipo
En la a c tu a lid ad so n m u c h a s las o rg a n iz a c io n e s q u e re c o n o c e n q u e satisfa ­
cer los objetivos d e los c lie n te s y a c c io n ista s e x ig e u n o s p ro c e so s in te rn o s
excelentes. Los d ire c tiv o s d e e sta s o rg a n iz a c io n e s c o n fre c u e n c ia c re e n q u e
sus m etas d e e x te n s ió n p a ra la a c tu a c ió n d e l p ro c e s o d e n e g o c io s n o p u e ­
den c o n seg u irse só lo p o rq u e lo s in d iv id u o s tra b a je n m á s. se a n m á s listos y
estén m e jo r in fo rm a d o s. C a d a vez m á s o rg a n iz a c io n e s e s tá n a c u d ie n d o a
los eq u ip o s p a ra c o n s e g u ir p ro c e so s im p o rta n te s , c o m o d e s a rro llo d e l p r o ­
ducto. servicio al c lie n te y o p e ra c io n e s in te rn a s . E stas o rg a n iz a c io n e s q u ie ­
re n objetivos e in d ic a d o re s p a r a m o tiv a r y rn o n iio riz a r el é x ito d e la c o n s ti­
tución y la a c tu a c ió n d e e q u ip o s . N a tio n a l In s u ra n c e , c o m o p a r te d e e sta
estrateg ia d e c a m b io c o m p le to p a r a c o n v e rtirs e en u n a a s e g u ra d o ra e sp e -www.FreeLibros.me

160. El Cuadro di Mando integra!
d r iz a d a en seg n m s d e accid en tes y d e p ro p ie d a d e s, organizó to d o s sus
procesos d e trab ajo a lre d e d o r de eq u ip o s. En su perspectiva de crecim iento
v form ación. N ational d esarro lló seis in d ic ad o res de constitución y actua­
ción d e eq u ip o s.
!. E n cu esta in te rn a sobre el te m a de los e q u ip o s: E ncuesta a los em p le­
ados p ara d e te rm in a r si las u n id a d es de negocio están ap o y an d o y
c re an d o o p o rtu n id a d e s las unas p a ra las otras,
2. Nivel de p articip ació n en las ganancias: Sigue la pista al g ra d o en
que la o rg an izació n está e n tra n d o en relaciones b asadas e n equipos
con o tra s u n id a d es fie negocio, o rg an izacio n es o clientes,
3. N ú m e ro s d e c o m p ro m iso s in teg rad o s. El n ú m e ro d e proyectos eti
los q u e p articip ó m ás d e u n a u n id a d d e negocio.
4. U tilización de la p é rd id a de control: El p o rcen taje fie políticas nue­
vas escritas en las q u e se consultó a la u n id a d d e p é rd id a d e control.
ó. P orcentaje d e los p la n es de negocios d esarro llad o s p o r equipos: La
p ro p o rció n de u n id a d es de n eg o cio q u e d esarro llan sus p lan es con
la ay u d a de recursos d e apoyo d e las cen trales.
ó. P orcentaje de eq u ip o s con incentivos c o m p artid o s: El n ú m ero de
e q u ip o s cuyos m ie m b ro s c o m p arten objetivos c incentivos com unes.
Estos in d ic ad o res c o m u n ican c laram e n te el objetivo de Ja corporación
de q u e los in d iv id u o s trab ajen de form a eficaz en eq u ip o s, y q u e los equipos
d e d iferen tes p artea de la o rg an izació n se p ro p o rc io n e n asistencia y apoyó
m utuos.
El co n cep to de eq u ip o p u e d e a m p lia rse aú n m ás a p are já n d o lo a los pla­
nes d e p articip ació n e n los beneficios. 1.a p articip ació n en beneficios disiri-
O rad o de Cam bio de cu ltu ra
Audiencias
O bjetivo
C orre iencí ac ión
} lau oído
hablar de elfo
Participación
I.o ha probado
Preferencias
Cree en ello
Lealtad
Lo apoya
Equipo
ejecutivo (20)Cii*' Üt 1 i'S ** r-íi
Equipo de
transición (SO)
Lideres d e
opin ión (500)
Plantilla
(5000)
t =
------- i = l CLAVE:
—
-----------------------
| 1 C(irptiricí6fl
i—| CEN (Unidad
*—* Estratégica (ir Negado)
1 '
Figura 6.7. Los indicadores de da campaña de cum a de mente», para comprender
la nueva visión/estrategia.www.FreeLibros.me

161. Im p e r s p e c t i v a d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to 157
buyc rec o m p en sa s a to d o s los m ie m b ro s d e l e q u ip o c u a n d o e l e q u ip o c o n si­
gue alcan zar u n o b jetiv o c o m ú n . U n a o rg a n iz a c ió n p ro p u s o tre s m e d id a s
d e la actividad d e p a rtic ip a c ió n e n lo s beneficios:
1. P orcentaje d e to d o s los p ro d u c to s c o n p a rtic ip a c ió n e n lo s b en eficio s
d el clien te
2. P orcentaje d e p ro y e c to s e n los q u e se c o n sig u ie ro n u n o s b en eficio s
potenciales
3. P orcentaje d e p ro y e c to s c o n in c en tiv o s d e e q u ip o in d iv id u a l v in c u la ­
d os al é x ito d el p ro y ec to
INDICADORES Q U E FALTAN
A diferencia d e a lg u n o s d e los in d ic a d o re s c o n c re to s d e sa rro lla d o s p a ra las
em p resas in d iv id u ales q u e h e m o s d e sc rito p re v ia m e n te p a r a las p e rs p e c ti­
vas financieras, d e l c lie n te y d e los p ro c e so s in te rn o s , p o d e m o s p ro p o rc io ­
n a r m uchos m e n o s e je m p lo s d e in d ic a d o re s c o n c re to s p a ra u n a e m p re sa
sobre la p e rsp ec tiv a d e a p re n d iz a je y c re c im ie n to . N os h e m o s e n c o n tra d o
con q u e m uchas e m p re s a s va tie n e n u n o s e x c e le n te s p u n to s d e p a rtid a en
los in d ic a d o res d e sus o b je tiv o s fin a n c ie ro s, d e c lie n te , d e in n o v a c ió n v d e
todos los p ro ceso s in te rn o s ; p e ro c u a n d o se lleg a a l te m a d e las m e d id a s
concretas so b re las c ap a c ita c ió n d e los e m p le a d o s, la d is p o n ib ilid a d d e in ­
form ación e stra té g ic a y la e q u ip a ra c ió n d e la o rg a n iz a c ió n , las e m p re sa s
p rácticam en te n o h a n d e d ic a d o e sfu e rz o a lg u n o a m e d ir ni los re s u lta d o s ni
los in d u cto res d e estas c a p a c id a d e s. E ste vacío e s dece|X *ionante. ya q u e
u n o d e los objetivos m á s im p o rta n te s a la h o ra d e a d o p ta r el in d ic a d o r d el
c u ad ro d e m a n d o y la e s tru c tu ra d e g e stió n es p ro m o c ional- el c re c im ie n to
d e las cap acid ad es d e los in d iv id u o s y d e las o rg a n iz a c io n e s.
V olverem os a tra ta r e l te m a d e e sto s in d ic a d o re s q u e fa lta n e n el c a p í­
tulo 10. c u a n d o h a b le m o s d e las im p lic a cio n es d el p ro c e s o d e g e stió n del
C u ad ro d e M a n d o In te g ra l. P o r a h o ra , to m a m o s n o ta d e q u e la au se n c ia
d e m ed id as c o n c re ta s es u n a in d ica ció n e x tra o rd in a ria m e n te fiab le d e q u e
la e m p re sa n o e stá v in c u la n d o sus o b je tiv o s e stra té g ic o s c o n a ctiv id ad es
p ara recualificar a los e m p le a d o s , p ro p o rc io n a r in fo rm a c ió n y a lin e a r in ­
dividuos. e q u ip o s y u n id a d e s d e la o rg a n iz a c ió n c o n la e stra te g ia y o b je ti­
vos a larg o p lazo d e la e m p re s a . C o n frec u en c ia lo s q u e a b o g a n e n favor
d e la fo rm ació n y re c u alificac ió n d e los e m p le a d o s , d e la d e le g a c ió n d e
p o d e r en los e m p le a d o s, d e los siste m a s d e in fo rm a c ió n y d e m o tiv a r a la
plantilla, to m a n esos p ro g ra m a s c o m o fines e n sí m ism os. I-os p ro g ra m a s
se ju stifican p o r ser in h e re n te m e n te v irtu o so s, p e ro n o c o m o m e d io s p a ra
a y u d ar a q u e la o rg a n iz a c ió n a lc a n c e u n o s o b je tiv o s c o n c re to s e co n ó m ico swww.FreeLibros.me

162. 158 E l C uadro d e A la ndo Integral
y d e c lie n te a la rg o p lazo . A e sto s p ro g ra m a s se les h a a d ju d ic a d o re c u rso s
e iniciativas, p e ro n o se les h a h e c h o , d e m a n e ra esp ecífica y m e n su ra b le ,
re sp o n sa b le s d e a lc a n z a r o b je tiv o s e stra té g ic o s. E ste vacío c o n d u c e a la
fru stra c ió n ; la a lta d ire c ció n se p re g u n ta d u ra n te c u á n to tie m p o se e sp e ra
q u e siga re a liz a n d o g ra n d e s in v e rsio n e s e n e m p le a d o s y siste m a s sin d is­
p o n e r d e re s u lta d o s m e n su ra b le s, m ie n tra s q u e los q u e a b o g a n e n favor
d e lo s sistem as d e in fo rm a c ió n y lo s re c u rso s h u m a n o s se p re g u n ta n p o r
q u é sus e sfu erzo s n o se c o n sid e ra n m á s im p o rta n te s y e stra té g ic o s p a ra la
o rg a n iz ac ió n .
C re e m o s q u e la a ctu a l a u se n c ia d e u n a s m e d id a s m á s e x p líc ita s y c o n ­
c re ta s p a ra la e m p re sa , d e lo s o b je tiv o s d e fo rm ació n y c re c im ie n to n o es
u n a lim itac ió n in h e re n te o u n a d e b ilid a d d e la in c o rp o ra c ió n d e e sta p e rs ­
p ectiv a al C u a d ro d e M an d o In te g ra l. R efleja el p ro g re s o lim ita d o q u e la
m ay o ría d e o rg a n iz a c io n e s h a n h e c h o e n c u a n to a v in cu lar e m p le a d o s, sis­
te m a s d e in fo rm a c ió n y la e q u ip a ra c ió n d e la o rg a n iz a c ió n c o n sus objetivos
e straté g ic o s. C o n fia m o s q u e a m e d id a q u e las e m p re sa s v ay an im p la n ta n d o
p ro c e so s d e g e stió n b a sa d o s e n la e s tru c tu ra d e in d ic a d o re s d e l C u a d ro d e
M a n d o Ín te g ra ! se irá n v ie n d o m u c h o s m á s e je m p lo s d e m e d id a s creativas
p a ra la p e rsp e c tiv a d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n . A d em ás, e n el c a p ítu lo si­
g u ie n te d e m o stra m o s la fo rm a e n q u e e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, al p ro ­
p o rc io n a r u n m e c a n ism o p a r a e x p lic a r las re la c io n e s c au sa les e n tr e lo s in­
d ic a d o re s d e las c u a tro p e rsp ec tiv a s, p e rm ite q u e los in d ic a d o re s d e la
p e rsp e c tiv a d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n se v in c u le n d e fo rm a ex p líc ita con
la c o n se cu ció n d e re s u lta d o s e n las o tra s tre s p e rsp e c tiv a s d el c u a d ro de
m a n d o .
En lu g a r d e ig n o ra r la p e rsp e c tiv a d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n h asta que
las e m p re sa s d e sa rro lle n estas m e d id a s re a liz a d a s p o r e n c a rg o , p re fe rim o s
u tiliz a r las m e d id a s g e n é ric a s id e n tific a d a s e n e s te c a p ítu lo -c o b e rtu ra del
tra b a jo e stra té g ic o , d is p o n ib ilid a d d e in fo rm a c ió n e stra té g ic a , p o rcen taje
d e p ro c e so s q u e a lc a n z a n u n a s m e ta s selec cio n a d a s d e m e jo ra y p o rc e n taje
d e e m p le a d o s clave a lin e a d o s c o n los o b jetiv o s e stra té g ic o s d e l C M I-. Estas
m e d id a s g e n é ric a s sí q u e id e n tific a n los vacíos en las c a p a c id a d e s d e la o r­
g an iza ció n . y ta m b ié n sirv en d e m a rc a s o re c o rd a to rio s , h a sta q u e los d irec­
tivos y los e m p le a d o s p u e d a n d e s a rro lla r u n o s in d ic a d o re s m á s c o n c reto s y
a su m e d id a .
LOS IN D ICA D O RES C O M O MARCAS O
RECO RD A TO RIO S
U n e n fo q u e a d ic io n a l, s u g e rid o p o r M ichael B ee r. b a sa d o en su g estió n es­
tra té g ic a d e los re cu rso s h u m a n o s, es el uso d e te x to c u a n d o los in d ic a d o reswww.FreeLibros.me

163. La p m f x c t n x i d e a p r e n d iz a je \ c r e c im ie n to 1 59
n o estén d isp o n ib le s o e s té n in fra d e sa rro lla d o s.'-’ S u p o n g a m o s q u e u n a o r ­
ganización h a e sta b le c id o u n o b je tiv o p a r a e le v a r las c a p a c ita c ió n d e los
em p lead o s, a fin d e q u e é sto s p u e d a n im p la n ta r m e jo r la e s tra te g ia . E n la
actualidad, lo q u e e s te o b je tiv o sig n ific a e x a c ta m e n te e s d e m a s ia d o d u d o s o
p a ra ser m e d id o c o n fia b ilid a d o c re d ib ilid a d a lg u n a , o a u n c o s te ra z o n a ­
ble. P ero c ad a vez q u e los d ire c tiv o s , p u e d e q u e trim e s tra lm e n te , re a liz a n
una revisión e stra té g ic a d e e s te p ro c e s o d e d e s a rro llo d e lo s re c u rs o s h u m a ­
nos. los d irectiv o s clav e re d a c ta n u n m e m o rá n d u m d e u n a o d o s p á g in a s,
describ ien d o lo m e jo r q u e p u e d e n las a c c io n e s lle v a d a s a c a b o d u r a n te el
p erío d o m á s re c ie n te , lo s re s u lta d o s a lc a n z a d o s y el e s ta d o a c tu a l d e las c a ­
pacidades d e re c u rso s h u m a n o s d e la o rg a n iz a c ió n . E ste m e m o rá n d u m sus­
tituye in d ic a d o res p o r te x to , p a r a q u e é s te sirv a d e b a se p a r a u n d iá lo g o v
un d eb ate activos s o b re las in ic iativ a s q u e se re a liz a n y lo s re s u lta d o s q u e se
están o b te n ie n d o . A u n q u e n o e s lo m is m o q u e u n a m e d ic ió n , y n o e s u n su s­
titu to a la rg o p la z o p a r a lo s in d ic a d o re s , el te x to e s u n a m a rc a o r e c o r d a to ­
rio q u e sirve a m u c h o s d e lo s m is m o s o b je tiv o s q u e u n siste m a fo rm a l d e
m edición: p ro v o ca la a c c ió n e n las d ire c c io n e s d e s e a d a s , v a q u e lo s d ire c ti­
vos clave sab en q u e e n c a d a p e r ío d o d e re v is ió n e s tra té g ic a d e b e n in fo rm a l
sobre los p ro g ra m a s y lo s re s u lta d o s : p r o p o r c io n a u n a b ase ta n g ib le p a r a la
re sp o n sab ilid ad , re v isió n , feedback y fo rm a c ió n p e rió d ic a s : y sirv e d e señ al
p a ra re c o rd a r la e x iste n c ia d e l v a cío e n lo s in d ic a d o re s . L a s e ñ a l re c u e rd a a
los ejecutivos la n e c e s id a d d e s e g u ir c u a n iific a n d o lo s o b je tiv o s e stra té g ic o s
y d e d e sa rro lla r u n siste m a d e m e d ic ió n q u e p r o p o r c io n e u n a b a se m á s ta n ­
gible p a ra la c o m u n ic a c ió n v e v a lu a c ió n d e los o b je tiv o s d e d e s a rro llo d e las
capacidades d e lo s e m p le a d o s , lo s s iste m a s d e in fo rm a c ió n y las u n id a d e s
d e la o rg an izació n .
RESUMEN
E n ú ltim a in sta n cia , la c a p a c id a d d e a lc a n z a r las a m b ic io sa s m e ta s d e los
objetivos fin a n c iero s, d e l c lie n te y d e lo s p ro c e so s in te rn o s d e p e n d e d e la
cap acid ad d e c re c im ie n to y a p re n d iz a je d e la o rg a n iz a c ió n . l o s in d u c to re s
del crecim ien to y a p re n d iz a je p ro v ie n e n p r im o rd ia lm e n te d e tre s fu e n te s:
los e m p lead o s, lo s siste m as v la e q u ip a r a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n , l a s e s tr a ­
tegias p a ra u n a a c tu a c ió n s u p e rio r e x ig irá n , e n g e n e ra l, u n a s in v e rs io n e s
im p o rtan te s e n p e rs o n a l, siste m a s y p ro c e s o s q u e c o n s tru y e n c a p a c id a d e s
para la o rg a n iz a c ió n . P o r lo ta n to , lo s o b je tiv o s y m e d id a s d e e sto s in d u c to -
2. M. Beer. R Eisenstai y R. B iggadike. -D cvelopiug an O rganizauon O apablc
o f Sírategy Im plem cntation and R eform ulation-. in (hganizaiional L*am m g and
Compe tithx Advantage. cd. B. M oingon v A. E dm onson (Londres: Sage. 199t»>.www.FreeLibros.me

164. 16 0 F J C u a d r o d e M u n d o I n t e g r a l
res d e u n a a ctu a c ió n s u p e rio r en e l fu tu ro d e b e ría n s e r u n a p a rte in te g ra n ­
te d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e c u a lq u ie r o rg a n iz a c ió n .
U n g ru p o c e n tra l d e tre s in d ic a d o re s b a sa d o s e n lo s e m p le a d o s -s a tis ­
facción. p ro d u c tiv id a d y re te n c ió n - p ro p o rc io n a m e d id a s d e l re s u lta d o p ro ­
c e d e n te d e las in v e rsio n e s e n e m p le a d o s, sistem a s y e q u ip a ra c ió n d e la o r ­
g an izació n . Los in d u c to re s d e e sto s re s u lta d o s so n . h a sta la fecha, algo
g e n é ric o s y m e n o s d e s a rro lla d o s q u e los d e las tre s re s ta n te s p ersp ectiv as
d el C u a d ro d e M an d o In te g ra l. E stos in d u c to re s in clu y en u n o s ín d ic e s re su ­
m e n d e la c o b e rtu ra d e l tra b a jo e stra té g ic o , d e la d is p o n ib ilid a d d e la in fo r­
m ació n e stra té g ic a y d e l g ra d o d e la e q u ip a ra c ió n p e rs o n a l, d el e q u ip o y del
d e p a rta m e n to con lo s o b je tiv o s e stra té g ic o s. L a a u se n c ia d e m e d id a s e sp e c í­
ficas p a ra la e m p re s a in d ic a la o p o rtu n id a d d e d e s a rro llo fu tu ro d e in d ic a­
d o re s so b re el e m p le a d o , los siste m a s y la o rg a n iz a c ió n , q u e p u e d e n vincu­
larse m u c h o m ás e s tre c h a m e n te a la e s tra te g ia d e la u n id a d d e neg o cio .www.FreeLibros.me

165. C a p ítu lo siete
La vinculación de los indicadores
del Cuadro de Mando Integral
con su estrategia
En los c u a tro c a p ítu lo s a n te r io r e s h e m o s e s ta b le c id o las b a se s p a r a la c o n s ­
tru cció n d e u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. H e m o s d e s c rito la c o n stru c c ió n
d e in d ic a d o re s fin a n c ie ro s y n o fin a n c ie ro s a g r u p a d o s e n c u a tro p e rs p e c ti­
vas: la fin a n c ie ra , la d e l c lie n te , la d e ! p ro c e s o in te r n o y la d e l c re c im ie n to y
a p re n d iz a je . ¿ Q u é e s lo q u e h a c e q u e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l te n g a
éxito? ¿Se tra ta , s im p le m e n te , d e d is p o n e r d e u n a c o m b in a c ió n d e in d ic a ­
d o re s fin a n c ie ro s y n o fin a n c ie ro s , a g r u p a d o s e n c u a tr o p e rs p e c tiv a s d is tin ­
tas?
El o b jetiv o d e c u a lq u ie r s iste m a d e m e d ic ió n d e b e s e r m o tiv a r a to d o s
los d irectiv o s y e m p le a d o s p a r a q u e p o n g a n e n p rá c tic a c o n é x ito la e s tr a te ­
gia d e la u n id a d d e n e g o c io . A q u e lla s e m p re s a s q u e p u e d e n tra s p a s a r su e s ­
trateg ia a sus siste m a s d e m e d ic io n e s so n m u c h o m á s c a p a c e s d e e je c u ta r su
e strateg ia p o rq u e p u e d e n c o m u n ic a r su s o b je tiv o s y su s m e ta s. E sta c o m u ­
nicación h a c e q u e los d ire c tiv o s y lo s e m p le a d o s se c e n tr e n e n lo s in d u c to ­
re s críticos, p e rm itié n d o le s a lin e a r las in v e rs io n e s , las in ic ia tiv a s y las a c c io ­
nes con la c o n se c u c ió n d e lo s o b je tiv o s e stra té g ic o s. A sí p u e s, u n C u a d r o d e
M an d o In te g ra l c o n é x ito e s e l q u e c o m u n ic a u n a e s tra te g ia a tra v é s d e u n
c o n ju n to in te g ra d o d e in d ic a d o re s fin a n c ie ro s y n o fin a n c ie ro s.
¿ P o r q u é e s ta n im p o r ta n te c o n s tr u ir u n c u a d r o d e m a n d o q u e c o m u n i­
q u e la e stra te g ia d e u n a u n id a d d e n e g o c io ?
— El c u a d r o d e m a n d o d e s c rib e la v isió n d e fu tu ro d e la o r g a n i /a c ió n , a
to d a la o rg a n iz a c ió n . C re a u n e n te n d im ie n to c o m p a rtid o .
- El c u a d ro d e m a n d o c r e a u n m o d e lo h o lís tic o d e la e s tra te g ia , q u e
p e rm ite q u e to d o s lo s e m p le a d o s e r a n la fo rm a e n q u e c o n trib u y e n al
é x ito d e la o rg a n iz a c ió n . S in e s ta v in c u la c ió n , lo s in d iv id u o s y lo s d e ­www.FreeLibros.me

166. 162 E l C u a d r o d e M a n d o In te g r a l
p a rta m e n to s p u e d e n m e jo ra r al m á x im o su ac tu a ció n , p e ro 110 p u e ­
d e n c o n irih u ir a la c o n se c u ció n d e los o b je tiv o s estraté g ic o s.
-C ó m o p o d rá V'd. s a b e r q u e e l c u a d ro d e m a n d o e stá in fo rm a n d o d e la
estrate g ia ? U n a p ru e b a d e si u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m u n ic a v e r­
d a d e ra m e n te ta n to los re su lta d o s c o m o los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n d e la
e stra te g ia d e u n a u n id a d d e n e g o c io , e s su se n sib ilid a d y tra n s p a re n c ia . U n
c u a d ro d e m a n d o n o d e b e d e riv a rse ú n ic a m e n te d e la e stra te g ia d e la o rg a ­
n izació n : ta m b ié n d e b e ser tra n s p a re n te e n c u a n to a la m ism a . Los observa­
d o re s d e b e n s e r c a p a c e s d e c o n te m p la r e l c u a d ro d e m a n d o y v e r lo q u e se
e sc o n d e d e trá s d e él. la e stra te g ia q u e subvace e n los o b jetiv o s e in d ic a d o r
d el c u a d ro d e m a n d o .
V eam os u n e je m p lo d e l in fo rm e q u e h iz o u n p re s id e n te d e d iv isió n al
p re s id e n te d e su e m p re s a c u a n d o p re s e n tó su p rim e r C u a d ro d e M a n d o In ­
teg ral:
E n e l p a s a d o , si h u b ie r a V'd. p e r d id o m i d o r a m e n ta c ió n d e p la n ific a c ió n es­
tra té g ic a e n u n a v ió n y la h u b ie r a e n c o n tr a d o u n c o m p e tid o r . m e h u b ie r a d is­
g u s ta d o p e r o lo h a b r ía s u p e r a d o . E n r e a lid a d n o h a b r ía s id o u n a p é r d id a m u y
im p o r ta n te . O si m e h u b ie r a d e ja d o m i r e v is ió n d e la s o p e ra c io n e s m e n su a le s en
a lg u n a p a r te y u n c o m p e tid o r h u b ie r a c o n s e g u id o u n a c o p ia , m e h a b r ía d is g u s ­
ta d o . p e r o ta m p o c o h a b r ía p a s a d o n a d a m u y im p o r ta n te . S in e m b a rg o , este
C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o m u n ic a ta n b ie n m i e s tr a te g ia (ju e u n c o m p e tid o r
tp ie J u e r a c a p a z d e v e r lo e s ta r ía e n c o n d ic io n e s d e b lo q u e a r la e s tr a te g ia y h a c e r
q u e n o tu v ie r a efec to a lg u n o .
C u a n d o e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l e x h ib e e ste g ra d o d e tra n s p a re n ­
cia e stá c la ro q u e h a te n id o é x ito e n tra s la d a r la e stra te g ia a u n c o n ju n to
v in c u la d o d e in d ic a d o re s d e la a ctu a c ió n .
LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA
¿C ó m o p o d e m o s c o n s tru ir u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l q u e tra s la d e la es­
tra te g ia a los in d ic a d o res? E n e l c a p ítu lo 2 p re s e n ta m o s tre s p rin c ip io s que
p e rm ite n q u e el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e u n a o rg a n iz a c ió n e sté vincu­
la d o a su e strate g ia :
1. L as re la c io n e s cau sa-efecto
2. Los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n
3. 1.a v in c u la ció n c o n las fin an zaswww.FreeLibros.me

167. Vamos a d iscu tir c a d a u n o d e csio s p rin c ip io s.
Las relaciones causa-efecto
Una estrategia es u n c o n ju n to d e h ip ó te sis so b re las re la c io n e s causa-efecto.
Estas p u ed en e x p re sa rse c o n u n a secu en cia d e d e c la ra c io n e s d e l tip o si/en -
tonces. P o r ejem plo, p u e d e e sta b le c e rse u n v ín cu lo e n tre la m e jo ra d e la
form ación en v en tas d e los e m p le a d o s y u n o s b e n eficio s m a y o re s a trav és d e
la siguiente secuencia d e h ip ó tesis:
Si aumentarnos la form ación de ¡os empleados en cuanto a los productos,
entonces tendrán muchos más conocimientos con respecto a toda la gam a de
p ro d u cto s que pueden vender: si los empleados tienen más conocimientos sobre
los p ro d u c to s, e n to n c e s mejorará la eficacia de sus ventas. Si mejora la efica­
cia d e su s ventas, e n to n c e s mejorarán los márgenes promedio de tos productos
q u e venden.
Un c u ad ro d e m a n d o a d e c u a d a m e n te c o n stru id o d e b e c o n ta r la h isto ­
ria d e la e strate g ia d e la u n id a d d e n e g o c io a tra v é s d e u n a secu en cia d e re ­
laciones d e causa-efecto. El sistem a d e in d ic a d o re s d e b e h a c e r q u e las re la ­
ciones (hipótesis) e n tre lo s o b jetiv o s (c in d ic a d o re s) e n las d iv ersas
perspectivas sean e x p lícitas a fin d e q u e p u e d a n s e r g e stio n a d a s y co n v ali­
dadas. D ebería id en tific a r y h a c e r ex p lícita la secu en cia d e h ip ó te sis so b re
las relaciones d e c a u sa y efecto e n tre los in d ic a d o re s y los re s u lta d o s y los in ­
ductores d e la a ctu ació n d e esos re su lta d o s. Cada indicador seleccionado para
u n C u a d ro de Alando Integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones
d e causa-efecto, que comunique e l significado de la estrategia de la unidad de negocio
a ¡a o rg a n iza c ió n .
Los resultados y los induc tores de ac tuación
T al y co m o ya h e m o s c o m e n ta d o e n lo s c u a tro c a p ítu lo s a n te rio re s, to d o s
los cuadros d e m a n d o in te g ra le s u tiliz a n c ie rto s in d ic a d o re s g e n érico s, que
tienden a re fe rirse a los re s u lta d o s clave, los c u a le s re fle ja n los o b je tiv o s c o ­
m unes d e m u ch as e strate g ia s. E stos in d ic a d o re s g e n é ric o s d el re su lta d o
tienden a ser efectos c o m o la re n ta b ilid a d , c u o ta d e m e rc a d o , satisfacción
del cliente, re te n ció n d el c lie n te y las c a p a c id a d e s d e los e m p le a d o s. Lx>s in ­
ductores d e la actu ació n , los in d ic a d o re s d e p rev isió n , son a q u ello s q u e
tienden a s e r específicos p a ra u n a u n id a d d e n e g o c io e n p a rtic u la r. L os in ­
ductores d e la a ctu ació n re fle ja n la s in g u la rid a d d e la e stra te g ia d e la uní-
La vinculación de ¡os indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia 1 63www.FreeLibros.me

168. El Cuadro de M ando Integral
d a d d e n e g o c io - p o r e je m p lo , lo s in d u c to r e s fin a n c ie ro s d e la re n ta b ilid a d ,
lo s s e g m e n to s d e m e r c a d o e n lo s q u e la u n id a d e lig e c o m p e tir y lo s p r o c e ­
sos in te r n o s p a rtic u la r e s y lo s o b je tiv o s d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n q u e
c o n s titu y e n la p r o p u e s ta d e v a lo r a ñ a d id o a lo s c lie n te s y s e g m e n to s d e
in c re a d o s s e le c c io n a d o s .
U n b u e n C u a d r o d e M a n d o In te g r a l d e b e p o s e e r u n a c o m b in a c ió n d e
in d ic a d o r e s d e l r e s u lta d o y d e in d u c to re s d e la a c tu a c ió n . L o s in d ic a d o re s
d e l re s u lta d o sin lo s in d u c to r e s d e la a c tu a c ió n n o c o m u n ic a n la fo rm a en
q u e se c o n s e g u irá n lo s re s u lta d o s , n i p r o p o r c io n a n u n a in d ic a c ió n te m p r a ­
n a «le si la e s tr a te g ia se e s tá p o n ie n d o e n p rá c tic a c o n é x ito . P o r e l c o n tr a ­
rio . lo s in d u c to r e s d e la a c tu a c ió n - c o m o los tie m p o s d e c ic lo y las ta sa s d e
d e f e c to s - p u e d e q u e p e r m ita n a la u n id a d d e n e g o c io c o n s e g u ir u n a s m e jo ­
r a s o p e ra tiv a s a c o r to p la z o , p e r o n o c o n s e g u ir á n p o n e r d e re lie v e si las m e ­
jo ra s o p e ra tiv a s h a n s id o tr a d u c id a s e n m a y o re s v e n ta s a c lie n te s e x is te n te s
v n u e v o s, e n u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra re a lz a d a . U n b u e n C u a d r o d e A la n d o
I n t e g r a l d e b e r ía p o s e e r u n a v a r i a r í a n a d e c u a d a d e r e s u lta d o s ( in d ic a d o r e s e fe c to ) y
d e in d u c to r e s d e la a c tu a c ió n ( in d ic a d o r e s c a u s a ) q u e s e h a y a n a d a p t a d o a i n d ic a d o ­
res d e la e s tr a te g ia d e la u n i d a d d e n e g o c io .
Im v in c u la c ió n con las fin a n z a s
C o n la p r o life r a c ió n d e lo s p r o g r a m a s d e c a m b io q u e se e s tá n lle v a n d o a c a b o
h o y e n d ía e n la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s , e s fá cil s e n tir s e p r e o c u p a d o p o r
m e ta s c o m o la c a lid a d , la sa tisfa c c ió n d e l c lie n te , la in n o v a c ió n y la d e le g a ­
c ió n d e p o d e r e n lo s e m p le a d o s . A u n q u e e s ta s m e ta s p u e d e n h a c e r q u e o b ­
te n g a m o s u n a m e jo r a c tu a c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io , e s p o s ib le q u e n o sea
a sí si se to m a n c o m o u n fin e n sí m ism a s. Ix>s p ro b le m a s fin a n c ie ro s d e a lg u ­
n o s d e lo s re c ie n te s g a n a d o r e s d e l p r e m io B a ld rig e . d a n te s tim o n io d e la
n e c e s id a d d e v in c u la r la s m e jo ra s o p e ra tiv a s c o n lo s r e s u lta d o s e c o n ó m ic o s.
U n C u a d r o d e M a n d o In te g r a l h a d e p o n e r u n fu e rte é n fa s is e n lo s re ­
s u lta d o s . e s p e c ia lm e n te lo s fin a n c ie ro s , c o m o lo s r e n d im ie n to s s o b re e l c a ­
p ita l e m p le a d o o e l v a lo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o . M u c h o s d ire c tiv o s fracasa n
e n v in c u la r p r o g r a m a s c o m o la g e s tió n d e la c a lid a d to ta l, la re d u c c ió n d e
lo s tie m p o s d e lo s ciclo s, la r e in g e n ie r ía y la d e le g a c ió n d e p o d e r a los e m ­
p le a d o s . c o n u n o s r e s u lta d o s q u e in flu y a n d ir e c ta m e n te e n lo s c lie n te s y en
la r e n ta b ilid a d e m p r e s a r ia l. E n e s ta c la se d e o rg a n iz a c io n e s , lo s p ro g r a m a s
d e m e jo r a h a n s id o c o n s id e r a d o s e r r ó n e a m e n te c o m o e l o b je tiv o fin a l. El
re s u lta d o in e v ita b le e s q u e e s ta s o rg a n iz a c io n e s te r m in a n p o r s e n tirs e d e si­
lu s io n a d a s c o n la fa lta d e r e s u lta d o s ta n g ib le s p r o c e d e n te s d e sus p r o g r a ­
m a s d e c a m b io . E n ú l t im a in s t a n c i a , lo s c a m in o s c a u s a le s d e to d o s los in d ic a d o r e s
d e u n c u a d r o d e m a n d o d e b e n e s ta r v i n c u l a d o s c o n lo s o b je tiv o s fin a n c i e r o s .www.FreeLibros.me

169. La vinculación de los in d ic a d orí-s del Cuadro de Mando Integral con su estrategia
Podem os ilu strar la ap licació n d e estos tre s p rin cip io s con d o s estu d io s
d e casos reales: M etro B ank y N atio n al Insurance.
METRO BANK
M etro B ank se e n fre n ta b a a dos problem as: (1) u n a d e p en d e n c ia excesi­
va d e u n solo p ro d u c to (depósitos) y (2) u n a e stru ctu ra d e coste que hacía
n o ren tab le, tra b a jar con el 8 0 °/e d e sus clientes a la tasas d e in te ré s im p e ­
rantes. M etro se em b arcó en u n a e strateg ia d e d o s p u n ta s p a ra solu cio n ar
estos dos problem as:
1. C recim iento d e los ingresos. R educir la v o latilid ad d e los beneficios, am ­
p lian d o las fuentes d e in g reso s con p ro d u c to s adicionales p a ra los clien ­
tes existentes.
2. Productividad. M ejo rar la eficiencia o p erativ a p a sa n d o clien tes n o re n ­
tables a canales d e d istrib u ció n m ás re n ta b les (p o r ejem p lo , la banca
electrónica).
El proceso d e d e sa rro llo d e u n C u a d ro d e M ando In teg ral en M etro tra d u ­
jo cada u n a d e estas estrateg ias en objetivos e in d ic a d o re s d e las cu atro
perspectivas. Se puso u n énfasis especial en la co m p re n sió n y descripción
d e las relaciones d e causa-efecto so b re las q u e se b asaba la estrateg ia. E n la
figura 7.1 m o stram o s u n a versión sim plificada d e los re su ltad o s d e e ste e s­
fuerzo. E n el caso d e la e stra te g ia d e crecim ien to d e los ingresos, los o b jeti­
vos financieros estaban claros: a m p lia r la co m b in ació n d e los ingresos. Es­
tratégicam ente esto q u e ría d ecir q u e M etro se c e n tra ría en su b a se actual de
clientes, id entificaría a los clien tes q u e e ra m ás p ro b a b le q u e fu e ra n c an d i­
datos p a ra u n a g am a m ás a m p lia d e servicios y lu e g o v en d ería u n co n ju n to
am p liad o d e p ro d u c to s y serv icios financieros a esos clien tes seleccionados.
Sin em bargo, c u a n d o se a n alizaro n los objetivos d el c lie n te los ejecutivos de
M etro d e te rm in a ro n que sus clientes seleccionados n o co n sid era b an al b a n ­
co. o a su b an q u ero , co n o la fu en te lógica p a ra u n m ay o r su rtid o d e p ro d u c ­
tos com o p la n es d e p en sio n es, tarjetas d e créd ito , h ip o tecas y asesoría fi­
nanciera. Los ejecutivos sacaron la conclusión d e q u e si la nueva estrateg ia
del banco te n ía q u e te n e r é x ito d e b ía n tra slad a r la p ercep ció n que el clien ­
te tenía d el banco, d e u n p ro c e sa d o r d e tran saccio n es co m o ch eq u es y
depósitos a la d e u n aseso r financiero.
U na vez que se h u b o id en tificad o el objetivo fin an ciero - a m p lia r la v a r ia ­
ció n d e in g r e s o s - y la nueva p ro p u e sta d e valor al clien te - a u m e n ta r la c o n p a n ­
za d e l clie n te e n n u estro s co n sejo s fin a n c ie r o s - d ictad o s p o r el objetivo financie­
ro. el proceso d e d iseñ o d el c u a d ro d e m a n d o se c e n tró e n las actividades
in tern as q u e h ab ía q u e d o m in a r si se q u ería q u e la e strateg ia tuviera éxito.www.FreeLibros.me

170. 166 E l Cuadro de Alarido Integral
Figura 7./. L< (."¡trntugia de Mfrro Bank
Se p ro ced ió ;i la identificación de tres procesos cruzados: (1) con i p ren d er 3
los d ie n te s. (2) d esarro llar nuevos p ro d u c to s y servicios, y (3) la venta cruza­
da fie m últiples p ro d u cto s y servicios. C ada proceso ten d ría q u e ser redi-
señ ad o p ara re flejar las d em an d as de la nueva estrateg ia, id proceso de
venta, p o r ejem plo, había estad o h istó ricam en te dom inarlo p o r la publici­
d ad institucional de los servicios riel banco. U n a b u en a publicidad m ás unawww.FreeLibros.me

171. I m v i n c u l a c i ó n d e ios indicadores de! (luadro de .Mando Integra! con su estrategia
bu en a ub icació n llevaba a lo s c lie n te s a lo s b a n c o s. El p e rs o n a l d e la s u c u rsa l
e ra reactivo y a y u d a b a a lo s c lie n te s a a b r ir c u e n ta s y les p ro p o r c io n a b a el
servicio n e ce sario . F.l b a n c o 110 te n ía u n a c u ltu ra d e v e n ta s . D e h e c h o , u n e s ­
tu d io in d ic a b a q u e u n v e n d e d o r só lo p a sa b a e l 10 l/c d e su tie m p o c o n los
clientes. El b a n c o la n z ó u n im p o r ta n te p r o g r a m a d e r e in g e n ie r ía p a r a v o l­
ver a d e fin ir e l p ro c e s o d e v e n ta s. El n u e v o p ro c e s o d e v e n ta s fu e d is e ñ a d o
p a ra c re a r u n e n fo q u e d e v e n ta s e n e l q u e e l v e n d e d o r se c o n v irtió e n u n
asesor fin a n c iero . D os in d ic a d o re s d e e s te p ro c e s o se in c lu y e ro n e n e l ( a l a ­
d ro d e M an d o In te g ra l. El ra tio d e v e n ta c ru z a d a - e l n ú m e r o d e p ro d u c to s
v en d id o s a u n h o g a r - m e d ía la e fic ac ia d e las v e n ta s. E ste « in d ic a d o r d e
efecto» in fo rm a ría so b re si e l n u e v o p ro c e s o e s ta b a fu n c io n a n d o o n o . El se ­
g u n d o in d ic a d o r, las h o ra s d e d ic a d a s a lo s c lie n te s , se in c lu y ó p a r a q u e e n ­
viara u n a se ñ a l a lo s v e n d e d o r e s d e to d a la o rg a n iz a c ió n s o b re la n u e v a c u l­
tura e x ig id a p o r la e s tra te g ia . U n e n fo q u e d e v e n ta s b a s a d o e n la re la c ió n
no p o d ía fu n c io n a r, a m e n o s q u e a u m e n ta r a e l tie m p o p a s a d o c o n lo s d i e n ­
tes. P o r lo ta n to , las h o ra s d e d ic a d a s a lo s c lie n te s se c o n v irtió e n u n in d ic a ­
d o r causa d el é x ito d e e s ta p a r te d e la e s tra te g ia .
Los o b je tiv o s in te rn o s c o n d u je ro n d e fo rm a n a tu ra l a u n c o n ju n to final
d e facto res, so b re la m e jo ra d e la e fic a c ia d e lo s e m p le a d o s , p a r a p o n e r en
práctica la e s tra te g ia d e c re c im ie n to d e lo s in g re s o s . El c o m p o n e n te d e c re ­
cim ien to y a p re n d iz a je d e l c u a d r o d e m a n d o id e n tific ó la n e c e s id a d d e : ( I )
v e n d ed o res q u e a d q u irie ra n u n c o n ju n to m á s a m p lio d e h a b ilid a d e s (p a ra
convertirse e n u n a s e s o r fin a n c ie ro c o n u n a m p lio c o n o c im ie n to d e la lín e a
d e p ro d u c to s). (2) u n m e jo r acc e so a la in fo rm a c ió n (fich a s in te g ra d a s d e
clientes), y (3) la re a lin e a c ió n d e lo s s iste m a s d e in c e n tiv o s p a r a fo m e n ta r la
nueva c o n d u c ta . L os in d ic a d o re s d e e fe c to in c lu ía n u n a m e d id a d e la p r o ­
d u ctiv id ad . el p ro m e d io d e v e n ta s p o r v e n d e d o r , así c o m o las a c titu d e s d e
la p lan tilla m e d id a s p o r u n a e n c u e s ta d e sa tisfa c c ió n d e l e m p le a d o . Los in ­
d icad o res c a u s a se c e n tr a b a n e n lo s c a m b io s im p o r ta n te s q u e d e b ía n s e r o r ­
q u estad o s e n la p la n tilla : (1) la e le v a c ió n d e la b a se d e las h a b ilid a d e s y <leí
p e rso n al c u alific a d o , e l ra tio d e c o b e r tu r a d e l tra b a jo e s tra té g ic o . (2) el a c ­
ceso a las h e rra m ie n ta s y d a to s d e la te c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n , e l ra tio
d e d is p o n ib ilid a d d e in fo rm a c ió n e s tra té g ic a y (3) la re a lin e a c ió n d e lo s o b ­
je tiv ó s e in c e n tiv o s in d iv id u a le s p a r a q u e re fle ja ra n las n u e v a s p rio rid a d e s ,
la a lin e ac ió n d e las m e ta s p e rs o n a le s .
A su vez. e sto s in d ic a d o re s p r o p o r c io n a b a n la b a se n e c e s a ria p a r a la in ­
tro d u cció n «le u n o s p ro c e s o s d e g e s tió n c o m p le ta m e n te n u e v o s. P o r e je m ­
plo. p e n se m o s e n la m e d id a «leí ra tio d e c o b e r tu ra d e l tra b a jo e s tra té g ic o .
C ada e stra te g ia p a r a e l c a m b io , in c lu y e n d o la d e M e tro B ank, e x ig e , e n ú l­
tim a in sta n cia , q u e u n c o n ju n to s e le c c io n a d o d e la p la n tilla se a rec u alifica -
d o y e q u ip a d o p a r a o c u p a rs e d e las n u e v a s e x ig e n c ia s. 1.a d is p o n ib ilid a d d e
estas c o m p e te n c ia s e s tra té g ic a s e s u n a ctiv o (c u a n d o V d. d is p o n e d e e lla s) owww.FreeLibros.me

172. FJ Cuadro de .Mando Integra!
u n pasivo (cuando n o las tiene). El d e sa rro llo d e estos activos intelectuales
aco stu m b ra a ser clave p a ra la d e term in a ció n d el éx ito final d e la estrategia
d e la u n id ad d e negocio. El in d ic a d o r m ás eficaz q u e hem o s en co n trad o
p ara las co m p eten cias estratégicas, y q u e es e n g añ o so en su sencillez, se d e­
riva d e las respuestas a tres p re g u n ta s: (1) 'C u á le s son las co m petencias n e­
cesarias?. (2) 'Q u é es lo q u e ten em o s e n la actualidad?, y (3) cCuál e s la d i­
ferencia y qué im p o rtan cia tien e? L a m e d id a d el ratio d e c o b e rtu ra del
tra b a jo estratég ico d e fin e el riesg o estratég ico (recu erd en la d iferen cia re ­
p re sen ta d a en la figura 6.4). A unque el in d ic a d o r es fu n d a m e n tal y sencillo,
m uy pocas organizaciones son capaces d e co n stru irlo p o rq u e sus sistem as
d e planificación y d e recursos h u m a n o s son incapaces d e re s p o n d e r a las
tres p re g u n ta s realizad as antes. La definición d e este in d ic a d o r h a hecho
que varias em p resas ten g an que re d ise ñ a r la e stru ctu ra básica del proceso
d e d esarro llo d e su p e rso n al. I-a fig u ra 7.2 ilu stra la relación d e los indica­
d o res del c u a d ro d e m a n d o con la iniciativa estratég ica q u e fue instituida
p ara e lim in ar la d iferen cia d e c o b e rtu ra d el trabajo estratégico. La lógica
d e d e fin ir las p rio rid a d e s e in d ic a d o res estratég ico s q u e m ejo r la definen
co n d u jo a la nueva defin ició n d e u n p ro g ra m a básico d e gestión, necesario
p a ra ejecu tar la estrateg ia. Si n o h u b ie ra sido p o r la co n stru cció n d el C ua­
d ro d e M ando Integral y los sistem as d e p e n sam ie n to lógico q u e prom ovió,
es m ás q u e p ro b ab le q u e estas o rg an izacio n es n o h u b ie ra n solucionado las
deficiencias d el p erso n al d e u n a fo rm a tan c e n tra d a y c o n esta clase d e sen­
tim ien to d e urgencia.
Objetivo estratégico
•D esarrollar las competencias necesarias p a ra apoyar a I proceso d e ventas»
I n i c i a t i v a e s t r a t é g i c a
• Volver a diseñar el
proceso de desarrollo
del personal
1. Identificar los trabajos
estratégicos
2. Construir los perfiles
de las competencias
3. Evaluar al personal
actual
4. Hacer una previsión
de las exigencias o
necesidades
5. Identificar el desfase
6. Construir el plan de
desarrollo del personal
I n d i c a d o r e s d e l
r e s u l t a d o e s t r a t é g i c o
(indicador de efecto)
• Ingresos por empleado
o
• Yemas por vendedor
I n d u c t o r d e l a a c t u a c i ó n
(indicador de causa)
• Ratio de cobertura del
trabajo estratégico
F ig u ra 7.2. La form a d e au m en tar la productividad d e los em pleadoswww.FreeLibros.me

173. La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia
La figura 7.3 re su m e los objetivos y los in d ic a d o re s p a ra el C u a d ro de
M ando Integral d e M etro B ank, in d ic a n d o la c o m b in ació n d e in d ic a d o re s
de efecto y causa. N o e s d e s o rp re n d e r q u e los in d ic ad o res d e l c lie n te, así
como los financieros, c o n te n g a n p o co s in d ic a d o re s d e causa: la m ay o ría d e
los indicadores d e cau sa o in d u c to re s se d a n en e l caso d e los in d ic a d o res d e
crecim iento y a p re n d iz a je y d el p ro c e so in te rn o . Las figuras 7.1 y 7.3. m u es­
tran la form a en q u e e l c u a d ro d e m a n d o d e M etro d escrib e u n sistem a d e
relaciones d e causa-efecto q u e in c o rp o ra n u n a v a rie d ad d e in d ic a d o res, to ­
dos los cuales llevan fin a lm e n te a la m e jo ra fu tu ra d e la a ctu ació n fin an ciera.
NATIONAL IN SURANCE CO M PAN Y (I-ARGOS DESFASES
CRONOLÓGICOS)
La im portancia d e v in cu lar los in d ic a d o re s d e l re su lta d o c o n los in d u c to re s
de la actuación e s clave en las c o m p a ñ ías a se g u ra d o ra s. Se tra ta d e u n secto r
caracterizado p o r g ra n d e s re tra so s e n tre e l m o m e n to e n q u e se to m a n las
O b j e t iv o s e s t r a t é g i c o s
I n d i c a d o r e s e s t r a t é g i c o s
(In d ic a d o r e s d e efecto) (In d ica d o re s causa)
Financieros
F1 - M ejorar los re n d im ien to *
F 2 -A m p liar la d iv ersid ad d e los ingreso*
F3 - Reducir la e stru ctu ra d e coste
R a i d i m ie n to s o b re la inversió n
( r c c im ic m o d e los in g reso s
< b m h io d r f c o ste d e l serv icio de
d e p ó sito s
V a rie d a d d e in g reso s
Clientes
C t -A um entar b satisfacción d e l d ie n te
con m ira ro s p ro ducto s y n u e stra g en te
C2—A um entar la satisfacción p o s v e n u
C u o ta d o se g m e n to
R ete n ció n «le l«>s clientes
P ro fu n d id a d d e la relació n
K iicucsta d e satisfacción
Interno
II - C o m p r e n d e r á n u e stro s d ie n te s
12- C r e a r p rodu ctos in n o v a d o re s
15 - Productos d e v en ta cruzad a
M - Pasar los clientes a c a n a le s re n ta b le s
15 - Reducir al m ín im o lo s p ro b le m a s
operativos
16 - U n servicio sensible
In g reso s p ro c c d e d e n ie » «le lo s nuevos
p ro d u c to s
R atio d e v en ta e m u d a
C a m b io d e la c o m b in a ció n «te canales
l a s a d e e r ro r e s d e l servicio
l ieni|x> d e c iim p litiie iiia d ó ii d e una
solicitud
C iclo «le d e s a rr o llo d e l p ro d u c to
1 lo ra s d e d ic a d a s a ios d ie n te s
Formación
1.1 - D esarrollar las h ab ilid ad e s
estratégicas
L2 - P ropo rcionar inform ación
estratégica
L 3 -A lin e a r los o b jetiv o s |>ersonales
S atisfacción d e l e m p le a d o
In g reso s p o r e m p ic a d o
R a n o d e c o b e rtu ra d e l irab ajo
e stra té g ic o
in fo rm a c ió n estratégica
R a n o d e d isp o n ib ilid a d
A lineación d e m eta* p e rso n ale s <ci>
F igura 7.3. C u ad ro d e M ando In teg ral d e M etro Bankwww.FreeLibros.me

174. 170 f.l Cuadro dr M ando Integral
d e c is io n e s d e r u tin a y e l m o m e n to e n q u e se d a n lo s r e s u lta d o s c o r r e s p o n ­
d ie n te s . P o r e je m p lo , la e fic a c ia d e l a c o n te c im ie n to c e n tr a l d e a s e g u r a r c o n ­
tr a rie s g o s - e v a lu a r u n r ie s g o y p o n e r le p re c io — n o se c o n o c e h a s ta q u e se
h a n h e c h o , y s o lu c io n a d o , las re c la m a c io n e s s u b s ig u ie n te s . 1.a in c id e n c ia d e
a c o n te c im ie n to s a s e g u ra d o s y la re s o lu c ió n a tra v é s d e l p ro c e s o d e r e c la m a ­
ció n p u e d e lle v a r d e d o s a c in c o a ñ o s , a u n q u e e n c a s o s e x tre m o s , c o m o la li­
tig a c ió n p o r a sb e s to sis . la e x p o s ic ió n p u e d e d u r a r d é c a d a s . Kn u n e n to r n o
d e e s ta c la se , d is p o n e r d e u n a v a r ie d a d d e in d ic a d o r e s c a u s a y e fe c to e s vital
p a r a la m o tiv a c ió n y m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io .
N a tio n a l I n s u r a n c e e r a u n a d e la s p rin c ip a le s e m p r e s a s a s e g u ra d o ra s
q u e . d u r a n t e la ú ltim a d é c a d a , h a b ía e s ta d o p la g a d a d e r e s u lta d o s in s a tis ­
fa c to rio s. S e c o n tr a tó a u n n u e v o e q u ip o d ire c tiv o p a r a q u e d ie r a la v u e lta a
la s itu a c ió n . S u e s tr a te g ia fu e a p a r t a r a la e m p r e s a d e su e n fo q u e g e n e ra lis -
ta - p r o p o r c i o n a r to d a u n a g a m a d e se rv ic io s a to d o e l m e r c a d o - p a r a p a sa r
a l d e u n e s p e c ia lis ta , u n a e m p r e s a q u e se c e n tr a r ía e n u n a s p o s ic io n e s m u ­
c h o m á s d e fin id a s . F.l n u e v o e q u ip o d e a lta d ire c c ió n id e n tific ó v a rio s fa c to ­
re s c la v e p a r a e l é x ito d e su n u e v a e s tr a te g ia e sp e c ia lista :
• L le g a r a s e r m e jo r e n la c o m p re n s ió n y se le c c ió n d e lo s s e g m e n to s d e
m e rc a d o d e s e a d o s ;
• L le g a r a s e r m e jo r e s e n s e le c c io n a r, e d u c a r y m o tiv a r a lo s a g e n te s
q u e d e b ía n p e r s e g u ir a e s to s s e g m e n to s ;
• M e jo ra r e l p ro c e s o d e a s e g u r a r c o n tr a rie s g o s , c o m o el p u n to c e n tra l
p a r a e je c u ta r e s ta e s tr a te g ia ; y
• L le g a r a s e r m e jo r e n in te g r a r in fo rm a c ió n s o b re re c la m a c io n e s e n el
p ro c e s o a s e g u r a d o r , p a r a m e jo r a r la s e le c tiv id a d d e l m e rc a d o .
L o s e je c u tiv o s d e N a tio n a l s e le c c io n a ro n al C u a d r o d e M a n d o In te g ra l
c o m o la h e r r a m ie n ta p r im o r d ia l p a r a s e r u tiliz a d a p o r el n u e v o e q u ip o d i­
re c tiv o p a r a c o n d u c ir e l c a m b io c o m p le to . S e le c c io n a ro n e l c u a d r o d e m a n ­
d o p o r q u e p e n s a b a n q u e a y u d a r ía a c la rific a r e l s ig n ific a d o «le la n u e v a e s­
tra te g ia e n la o rg a n iz a c ió n y p r o p o r c io n a r u n te m p r a n o feedback «le q u e el
b a rc o e s ta b a v ir a n d o e n r e d o n d o .
E n la p r im e r a fase, lo s e je c u tiv o s d e f in ie r o n lo s o b je tiv o s e stra té g ic o s
p a r a la n u e v a e s tr a te g ia d e e s p e c ia lis ta , q u e se m u e s tra e n la c o lu m n a i/.-
q u ie r d a «le la fig u ra 7 .4 . S e le c c io n a ro n in d ic a d o r e s p a r a lo g r a r q u e c ad a
o b je tiv o fu e ra o p e ra tiv o , a l c o n s e g u ir lle g a r a u n a c u e r d o s o b re la re s p u e s ta
a u n a s e n c illa p r e g u n ta : - 'C ó m o s a b r e m o s si N a tio n a l In s u ra n c e h a a lc a n ­
z a d o e s te o b je tiv o ? -. l- is re s p u e s ta s a e s ta p r e g u n ta p r o p o r c io n a r o n los in ­
d ic a d o r e s «jue a p a r e c e n e n la c o lu m n a c e n tr a l. « R e s u lta d o s c e n tra le s » , «le la
fig u ra 7 .4 . L o s in d ic a d o r e s d e lo s r e s u lta d o s c e n tr a le s f u e ro n ta m b ié n d e ­
n o m in a d o s « in d ic a d o re s «leí r e s u lta d o e s tra té g ic o » , p o r q u e d e s c rib ía n loswww.FreeLibros.me

175. l / ¡ in t i t u l a c i ó n d e los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia 1 7 1
resultados q u e los ejecutivos (leseaban o b te n e r d e c ad a p a rte d e su nueva
estrategia.
Al igual que sucede con m u ch o s o tro s in d icad o res, los q u e a p a re c e n en
la colum na cen tral e ra n los q u e e ra obvio q u e c u a lq u ie r e m p re sa d el sector
asegurador utilizaría. El c u a d ro d e m a n d o n o te n d ría significado a lg u n o si
estos in d ic a d o res c o n c re to s p a ra este secto r n o a p a re c ía n e n él. p e ro estas
m edidas p o r sí m ism as serían in ad ecu ad as p ara se ñ a la r los factores que
conducirían a una actuación s u p e rio r d e n tro del sector. El d is p o n e r sólo d e
m edidas g en éricas p a ra el sec to r e n este m o m e n to d e l p ro ceso d e d e sa rro ­
llo del c u ad ro d e m a n d o h iz o d e sta c ar u n p ro b le m a ad icio n al. C ad a u n a d e
las m edidas d el re su lta d o e ra u n in d ic a d o r d e efecto, o sea q u e los re su lta ­
dos d e cu alq u iera d e las m e d id a s reflejab a d ecisio n es y acciones m uy a n te ­
riores. P o r ejem plo, si se p o n ía en práctica el n u ev o c rite rio d e seguros, los
resultados n o se v e ría n re fle ja d o s en la frecu en cia d e las reclam acio n es p o r
lo m enos en el p lazo d e u n añ o : el im p a c to so b re el ra tio d e p é rd id a s se
daría e n u n plazo m u c h o m á s largo.
O hiptivYK
I n d Í M f l n r a t a c l n l ú n i r m i n a i c a a o r e s e s u a i i g i c o s
s s o j e u v o s e s t r a t é g i c o s
R esu lta d o s c en tra les ( d e d efecto )In d u cto r es d e la a ctu ació n (causa)
Financieros
K l-S a tis fa c e r las ex p ectativ as d e los
acbooisias
F2 - M ejorar la a ctu ació n d e la '
operaciones
F3 - C onseguir u n c re c im ie n to re n ta b le
H - R educir e l n e sg o <l<- lo s accionistas
K cn d im ien io s s o b re e l c ap ital
R a n o c o m b in a d o
\ a n e d a d d e negocios
P e rd id a s catastró ficas
Clientes
C l - M ejo rar la a tin a » ióii d e la a g en c ia
C 2 - Satisfacer las in r i as d e los
a se g u ra d o '
\«l<|m 'i<ióii re te n ció n
(fre n te a l<> previsto)
A d q u isic ió n re te n ció n
t | - n 'e g in e n lo )
A ctuación d o la a g en c ia (fre n te a lo
p revisto)
E n cu e sta d e sa tis la e n o n d o l<r>
asegu rad»«
Interno»
11 - D esarrollar los tu n e a d o -,
seleccionados
12 - Suscribu i^ íli/a s d e lo rm a re n ta b le
13 - AJincai las reclam ar io nes c o n |v»
negocio '
14 - M ejorar b p r o d iu m u la d
\ a ix -d a d d e neg ocio s
(p o r se g m e n to )
R a tio d r |K>ididas
fre c u e n c ia tic las re d a m a c io n e s
( .ra v e d a d «le las re d a m a c io n e s
R an o d e gast«»s
1 )esaiTolU' «lo lo s n e g o cio s (fre n te a
lo previsto)
S u scrib ir la a u d ito ria «lo c alid ad
.A uditoría d o«ali«la«l «lo la*
r e d a m a » » m es
( a s t o s in d ire c to '
F orm ación
1.1 - E levar las c o m p e te n c ia ' d e l p e rso n a l
1.2 - A cceder a in fo rm a ció n e stratég ic a
P ro d u c tiv id a d «Id |KTsonal 1 « -'a rro llo d e l p e rso n a l (fre n te a lo
previsto)
1 h sp o n ib ilid a d «lo 1/1 e stratég ic as
(fro n te a lo p ro v i'io i
Figura 7-4 El C uadro d e M ando Integral en National Insurancewww.FreeLibros.me

176. 172 E l Ciuidro de Mando Integral
Los in d ic a d o re s d e l re s u lta d o e stra té g ic o p re s e n ta b a n u n a p a n o rá m ic a
-e q u ilib ra d a » d e la e stra te g ia , re fle ja n d o los in d ic a d o re s so b re clientes,
p ro c e so in te rn o y fo rm a c ió n y c re c im ie n to , a d e m á s d e los tra d ic io n a lm e n te
fin a n c iero s. P e ro u n c u a d ro d e m a n d o q u e só lo te n g a in d ic a d o re s d e efecto
n o satisfa ría la m e ta d e la d ire c ció n d e p ro p o r c io n a r u n o s in d ic a d o re s de
cau sa d el é x ito . Ni ta m p o c o a y u d a ría a c e n tr a r a to d a la o rg a n iz a c ió n en los
in d u c to re s d e l é x ito fu tu ro : lo q u e la g e n te d e b e ría e s ta r h a c ie n d o c a d a día
p a ra p ro d u c ir u n o s re s u lta d o s d e é x ito e n e l fu tu ro . A u n q u e el te m a de
e q u ilib ra r lo s in d ic a d o re s d e re s u lta d o s d e e fe cto c o n lo s in d ic a d o re s de
c a u sa d e los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n se p re s e n ta e n to d a s las o rg a n izac io ­
nes. lo s e x tre m a d a m e n te larg o s esp acio s d e tie m p o e n tre las accio n es de
hoy v los re s u lta d o s fu tu ro s so n m á s p ro n u n c ia d o s e n las e m p re sa s aseg u ra­
d o ra s q u e e n c u a lq u ie r o tra c o n la q u e nos h ay am o s e n c o n tra d o .
L os e jecu tiv o s d e N a tio n a l In su ra n c e re a liz a ro n u n se g u n d o d iseñ o
p a ra d e te r m in a r las acc io n e s q u e el p e rs o n a l d e b ía re a liz a r a c o rto plazo
p a ra c o n se g u ir lo s re s u lta d o s d e se a d o s a la rg o p lazo . Id e n tific a ro n u n in­
d u c to r c o m p le m e n ta rio d e la a c tu a c ió n —v e r la c o lu m n a d e re c h a d e la figu­
ra 7 .4 p a ra c a d a u n o d e los in d ic a d o re s d e re s u lta d o e stra té g ic o . E n la m a­
y o ría d e los casos, los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n d e sc rib ía n la fo rm a e n que
se te n ía la in te n c ió n d e c a m b ia r u n p ro c e so d e n eg o cio s. P o r ejem p lo , los
in d ic a d o re s d e re s u lta d o s e stra té g ic o s p a r a e l p ro c e so d e se g u ro s fueron:
• El ra tio d e p é rd id a s
• L a fre c u e n c ia d e las re c lam a c io n e s
M e jo rar la a c tu a c ió n d e esto s in d ic a d o re s e x ig ió u n a m e jo ra significati­
va d e la c a lid a d d e l p ro p io p ro c e so a se g u ra d o r. Los e jecu tiv o s d esarro lla­
ro n u n o s c rite rio s p a ra lo q u e ello s c o n sid e ra b a n u n a b u e n a su scrip ció n de
u n s e g u ro . Los c rite rio s d e fin ía n las accio n es d e se a d a s al su sc rib ir u n a nue­
va o p o rtu n id a d . Los e jecu tiv o s p re s e n ta ro n u n n u e v o p ro c e so , p a ra auditar
d e fo rm a p e rió d ic a u n a sección c ru z a d a d e p ó liz a s d e c a d a u n o d e los ase­
g u ra d o re s. a fin d e v a lo ra r si las p ó lizas e m itid a s p o r e se a s e g u ra d o r esta­
b a n c o n fo rm e s c o n esto s c rite rio s. L a a u d ito ría p ro d u c iría u n in d ic a d o r, la
p u n tu a c ió n d e c a lid a d d el a s e g u ra d o r, q u e in d ic a ría e l p o rc e n ta je d e nue­
vas p ó lizas e m itid a s q u e c u m p lía n las n o rm a s d e l p ro c e so d e e m isió n d e se­
g u ro s d e n u e v o d ise ñ o . 1.a te o ría q u e se e sc o n d e d e trá s d e e ste en fo q u e es
q u e la p u n tu a c ió n d e c a lid a d d e l a s e g u ra d o r sería el in d ic a d o r d e causa, el
in d u c to r d e la a c tu a c ió n , d e los re s u lta d o s - r a tio d e p é rd id a s , frecu en cia de
las re c la m a c io n e s y g ra v e d a d d e las m ism as— q u e se p o n d r ía n d e m anifiesto
m u c h o m á s ta rd e . A d e m ás d e la a u d ito ría d e c a lid a d d e la e m isió n d e segu­
ros. se d e s a rro lla ro n u n o s p ro g ra m a s sim ilare s p a ra los o b je tiv o s d el resul­
ta d o re la c io n a d o s c o n la g e stió n d e la a g e n c ia , el d e s a rro llo d e nuevos ne-www.FreeLibros.me

177. godos y la g e stió n d e las re c la m a c io n e s. S e c o n stru y e ro n n u e v o s in d ic a d o ­
res, que p re s e n ta b a n a lo s in d u c to re s d e a c tu a c ió n d e e sto s re s u lta d o s , p a ra
c o m u n ic ar y in o n ito riz a r la a c tu a c ió n c e rc a d e l v e n c im ie n to . In c lu ía n :
A) Indicadores d e resu ltad o B) In d icad ores d el in d u ctor d e la ac­
tuación
A d q u isició n /reten ció n d e l a g e n te A c tu ac ió n d e la a g e n c ia e n re la c ió n a
clave lo p re v isto
A d q u isició n /reten ció n d e l c lie n te E n c u e sta d e satisfacció n d e lo s a s e g u ­
ra d o s
V aried ad d e l n e g o c io (p o r D e sa rro llo d e l n e g o c io e n re la c ió n a
seg m en to ) lo p re v isto
F recuencia y g ra v e d a d d e las A u d ito ría d e c a lid a d d e las
reclam acio n es re c la m a c io n e s
R atio d e g asto s G a sto s in d ire c to s . D e sa rro llo d e l p e r ­
so n a l e n re la c ió n a lo p re v isto
P ro d u ctiv id ad d e l p e rs o n a l D isp o n ib ilid a d d e te c n o lo g ía d e la in ­
fo rm ac ió n
1.a c o lu m n a d e re c h a d e la lig u ra 7.4 m u e stra e l n u e v o c o n ju n to d e in d i­
c ad o res d e cau sa, los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n , se le c c io n a d o s p o r N a tio n a l
In su ran ce.
La fig u ra 7.5 p re s e n ta d e fo rm a g rá fic a e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l,
ilu stra n d o d o s c a d e n a s d ire c c io n a le s d e c au sa y efe cto : d e lo s o b je tiv o s d e
form ación y c re c im ie n to y d e l p ro c e s o in te rn o , a los o b je tiv o s fin a n c ie ro s y
d e clien tes; y c o n c a d a in d ic a d o r d e l re s u lta d o e n las p e rsp e c tiv a s d e l c lie n te ,
in te rn a y d e fo rm a c ió n v in c u la d a s a la m e d id a d e l in d u c to r d e la a c tu a c ió n .
El c aso d e N a tio n a l In s u ra n c e ilu s tra u n a vez m á s la fo rm a e n q u e el
p ro ceso d e c o n stru c c ió n d e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c re a c a m b io y
p ro d u c e re s u lta d o s . El d e s a rro llo d e los in d ic a d o re s p a r a los in d u c to re s d e
la a ctu ació n o b lig ó a lo s e jec u tiv o s a p e n s a r e n la fo rm a e n q u e e l tra b a jo
d e b ería re a liz a rse e n e l fu tu ro , y a in tro d u c ir u n o s p ro c e so s e n te r a m e n te
nuevos: la a u d ito ria d e c a lid a d d e la su sc rip c ió n d e se g u ro s, la a u d ito ría de-
c a lid a d d e las re c la m a c io n e s y u n o s p ro g ra m a s esp e c ífic o s p a r a a u m e n ta r
las h a b ilid a d e s d e l p e rs o n a l y a m p lia r la te c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n p a ra
los e m p le a d o s. A d e m á s d e p ro p o r c io n a r in d ic a d o re s p a r a e l c u a d r o d e
m a n d o , lo s c rite rio s d e s a rro lla d o s p o r los e je c u tiv o s p a r a las a u d ito ría s d e
c a lid a d d e su sc rip c ió n d e se g u ro s y d e c a lid a d d e las re c la m a c io n e s a y u d a ­
ro n a d e s a rro lla r u n o s m e jo re s p ro c e so s. L as p u n tu a c io n e s d e las a u d ito ría s
d e c a lid a d d e re c la m a c io n e s y su sc rip c ió n d e se g u ro s n o e r a n in d ic a d o re s
ya e x iste n te s. Los e jec u tiv o s d e s a rro lla ro n u n o s in d ic a d o re s h e c h o s a m e d i­
d a p a ra re fle ja r lo s n u e v o s p ro c eso s.
L a v i n c u l a c i ó n de los indicadores de! Cuadro de M ando Integral con su estrategia I 73www.FreeLibros.me

178. 174 El Cuadro de Mando Integral
Figura 7.5. National Insurance. Relaciones de causa-efecto
F.l co n ten id o d etallad o d e los indicadores describía la estrateg ia d e éxi­
to d e N ational. La cad en a d e relaciones d e causa-efecto d iag ram ad a en la
figura 7.5. rep resen ta las hipótesis de los ejecutivos con respecto a la rela­
ción d e los procesos y las decisiones to m ad as hoy, que se esp erab a que cau­
saran u n im pacto favorable en variables clave en el futuro. Los indicadores
de au d ito ría d e calidad d e reclam aciones y suscripción d e seguros n o esta­
ban d estinados a ser utilizados d e form a p unitiva, La acción q u e se llevaría
a cabo después d e la revelación d e una m ala actuación d e suscripción d e se­
guros o d e procesam iento d e reclam aciones sería im p artir una form aciónwww.FreeLibros.me

179. adicional, n o e l d e s p id o . P o r lo ta m o , los in d ic a d o re s e sta b a n d e stin a d o s a
com unicar a la o rg a n iz a c ió n lo e sp e c ífic o d e lo s n u ev o s p ro c e so s d e tra b a jo .
El proceso lógico d e id e n tific a c ió n d e la p rio rid a d e stra té g ic a , d e los re s u l­
tados e stratég ico s y d e lo s in d u c to re s d e la a c tu a c ió n c o n d u c iría a u n o s p r o ­
cesos d e n u ev o d ise ñ o y e s tru c tu ra . El p ro c e s o d e m e d ic ió n e ra re a lm e n te
•la cola q u e m e n e a b a al p e rro » (d e las o p e ra c io n e s).
El éx ito d efin itiv o d e e s te p ro g r a m a d e c a m b io to ta l e n N a tio n a l In s u ­
rance ta rd a rá a ú n u n c ie rto tie m p o e n lle g a r (d escrib im o s la ev o lu ció n del
C uadro d e M an d o In te g ra l e n N a tio n a l In su ra n c e e n e l c a p ítu lo 12). y p o r
supuesto, e sta rá in flu id o p o r m u c h o s fa c to re s q u e se e n c u e n tra n m u c h o m ás
allá d el sistem a d e in d ic a cio n e s. P ero los e jecu tiv o s c o in c id ie ro n en c o n fir­
m ar que el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l h a sid o u n a p a rte im p o rta n tísim a d e
su e strateg ia d e c a m b io to ta l y d e é x ito a m e d io p lazo . El c u a d ro d e m a n d o ,
al p ro p o rc io n a r in d ic a d o re s a c o rto p la z o d e los re s u lta d o s a la rg o p lazo , se
ha co n v ertid o en el sistem a d e g u ía d e N a tio n a l In s u ra n c e h a c ia el fu tu ro .
Los casos d e M etro B ank y d e N a tio n a l In s u ra n c e ilu s tra n el tra sla d o ch­
una e stra te g ia e m p re s a ria l a u n a e s tru c tu ra d e in d ic a d o re s . E n e s te p ro c e so
d e d iseñ o d e m a cro n iv el h e m o s e n fa tiz a d o la im p o rta n c ia d e e sp e c ific ar las
relaciones e n tr e los in d ic a d o re s c o m o b a se p a ra d e sc rib ir la e stra te g ia , m ás
que la p ro p ia c o n stru c c ió n d e los in d ic a d o re s in d iv id u ales. Sin e m b a rg o ,
una vez q u e se h a e sta b le c id o e ste m a rc o g e n e ra l e stra té g ic o , e l d is e ñ o v la
selección d e los in d ic a d o re s c o n c re to s, o d e su b c o n ju n to s d e in d ic a d o re s, es
c u an d o e m p ie z a la e je c u c ió n d e la e stra te g ia . El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
n o es v e rd a d e ra m e n te u n a h e rra m ie n ta d e fo rm u la c ió n d e la e strate g ia .
H em os im p la n ta d o c u a d ro s d e m a n d o e n o rg a n iz a c io n e s e n las q u e la e s­
trategia ya h a b ía sid o b ie n a rtic u la d a y a c e p ta d a e n la o rg a n iz a c ió n . P e ro
hem os d e sc u b ie rto c o n frec u en c ia q u e . in clu so c u a n d o el e q u ip o d e d ire c ­
ción p e n sa b a q u e ex istía u n a c u e rd o p re v io so b re la e stra te g ia d e la u n id a d
d e neg o cio , e l tra s la d o o la tra d u c c ió n d e esa e stra te g ia a los in d ic a d o re s
o perativos fo rzó la clarificació n y n u ev a d e fin ic ió n d e d ic h a e stra te g ia . De
h echo, la e s tru c tu ra d e los in d ic a d o re s d isc ip lin a d o s a p o y a d a p o r el C u a d ro
d e M an d o In te g ra l e stim u ló u n a n u e v a ro n d a d e d iá lo g o so b re el sig n ifica­
d o específico y la p u e s ta e n p rá c tic a d e la e stra te g ia . Es e ste d e b a te lo q u e
a co stu m b ra a c o n d u c ir a la elev ació n d e los p ro c e so s d e g e stió n específicos
a asu n to s d e n e c e sid a d e stra té g ic a .
D isp o n er d e u n c o n ju n to d e in d ic a d o re s v in c u la d o s d e la actu ació n
tam bién p e rm ite la fo rm a c ió n o rg a n iz a d a a n iv el ejecu tiv o . Al h a c e r e x p lí­
citas las h ip ó te sis d e c au sa -efec to d e u n a e stra te g ia , los d ire c tiv o s p u e d e n
c o m p ro b a r su e stra te g ia y a d a p ta rla , a m e d id a q u e van a p re n d ie n d o m ás
sobre la im p la n ta c ió n y eficacia d e sus e stra te g ia s. Este te m a se- ex p lica con
m ayor d e ta lle e n e l c a p ítu lo 12. S in la e x isten c ia d e v ín cu lo s e x p líc ito s d e
causa-efecto n o p u e d e d a rs e n in g u n a fo rm a c ió n e straté g ic a.
L i intitulación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su estrategia 1 7.r>www.FreeLibros.me

180. 176 F ¿ C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l
LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS
INDICADORES DE DIAGNÓSTICO ¿CUÁNTOS
INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL?
C o n s id e ra n d o q u e c a d a u n a d e las c u a tr o p e rs p e c tiv a s d e l C u a d r o d e M a n ­
d o In te g ra l p u e d e e x ig ir e n tr e c u a tro y siete in d ic a d o re s s e p a ra d o s , e s fre ­
c u e n te q u e las e m p re s a s te n g a n c u a d ro s d e m a n d o d e h a s ta 2 5 in d ic a d o re s ,
'S o n d e m a s ia d o s? 'E s p o sib le q u e u n a o rg a n iz a c ió n se c e n tr e e n 25 co sas
d ife re n te s? L a re s p u e s ta a a m b a s p re g u n ta s es ¡N O ! Sí u n c u a d r o d e m a n d o
se c o n s id e ra c o m o 2 5 (o in c lu so 10) in d ic a d o re s in d e p e n d ie n te s , se rá d e ­
m a sia d o c o m p lic a d o p a ra q u e u n a o rg a n iz a c ió n lo a b so rb a .
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e b e ser c o n s id e ra d o c o m o la in s tr u m e n ­
ta c ió n p a r a u n a sola e s tra te g ia . C u a n d o se c o n s id e ra el c u a d ro d e m a n d o
c o m o la m a n ife sta c ió n d e u n a e stra te g ia , el n ú m e ro d e in d ic a d o re s q u e
c o n te n g a se c o n v ie rte e n irre le v a n te , va q u e los m ú ltip le s in d ic a d o re s d el
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l e stá n v in c u la d o s m e d ia n te u n a r e d d e cau sa-
e fe c to q u e d e sc rib e la e s tra te g ia d e la u n id a d d e n e g o c io . A u n q u e es m ás fá­
cil d e c irlo q u e h a c e rlo , los e je m p lo s d e M e tro B ank y d e N a tio n a l I n s u ra n ­
ce. así c o m o n u e s tra e x p e rie n c ia c o n o tra s e m p re s a s , in d ic a n q u e las
e m p re s a s p u e d e n fo rm u la r y c o m u n ic a r, re a lm e n te sus e s tra te g ia s c o n u n
s iste m a in te g ra d o d e a p r o x im a d a m e n te d o s d o c e n a s d e in d ic a d o re s .
P ero ¡a m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s tie hoy e n d ía ya tie n e n m u c h o s m á s
d e 16 a 25 in d ic a d o re s p a r a se g u ir fu n c io n a n d o . N o c re e n q u e u n C u a d ro
d e M a n d o In te g ra l q u e n o te n g a m á s d e d o s d o c e n a s d e in d ic a d o re s p u e d a
ser su fic ie n te p a ra m e d ir sus o p e ra c io n e s . T ie n e n ra z ó n , p o r s u p u e s to , e n
u n s e m id o m uy lim ita d o , p e ro n o d is tin g u e n e n tre huí ir ador es de diagnóstico1
—a q u e llo s q u e s ig u e n y c o n tro la n si el n e g o c io sig u e e s ta n d o c o n tro la d o y
e m ite n se ñ a le s c u a n d o su c e d e n cosas n o h a b itu a le s, q u e r e q u ie r e n u n a
a te n c ió n in m e d ia ta — y los indicadores estratégicos —a q u e llo s q u e d e fin e n u n a
e stra te g ia d is e ñ a d a p a r a o b te n e r u n a e x c e le n c ia c o m p e titiv a .
U n sen cillo e je m p lo p u e d e a c la ra r este p u n to . M u c h o s a sp e c to s d e
n u e stra s fu n d o n e s c o rp o ra le s d e b e n d e s a rro lla rs e d e n tr o d e u n o s p a r á m e ­
tro s d e fu n c io n a m ie n to b a sta n te e s tre c h o s p a ra q u e p o d a m o s so b rev iv ir. Si
n u e s tra te m p e ra tu ra c o rp o ra l se a p a r ta 1 o 2 g ra d o s d e u n á m b ito n o rm a l
(m á s a llá d e los 37 ‘’C ). o n u e s tra p re s ió n s a n g u ín e a es d e m a s ia d o b a ja o d e ­
m a sia d o a lta , te n e m o s u n p ro b le m a g ra v e. P e ro n o d e d ic a m o s u n a c a n ti­
d a d e n o r m e d e e n e r g ía a o p tim iz a r n u e s tr a te m p e r a tu r a c o rp o ra l o n u e s tra
!. Para una descripción de los indicadores de diagnóstico, ver el C apitulo -1 de
la obra de Robert Sinions. Lrr'ers o f C ontrol: H o to M d n a g e rs U ser Irirtovative C o n tro l Sys­
tem s to D rrve S tra teg ic F tc n tu o l (Boston: H arvard Business School Press, i ÓÚ5 )www.FreeLibros.me

181. La vinculación d e los indicadores d e l C uadro d e .\la n d o In tegral con su estrategia177
p re sió n sa n g u ín e a . S e r c a p a c e s d e c o n tro la r n u e stra te m p e ra tu ra c o rp o ra l
d e n tro d e u n m a rg e n d e l 0.01 d e lo q u e sería ó p tim o n o será u n o d e lo s fac­
to res e stra té g ic o s d e é x ito q u e d e c id irá n si n o s c o n v e rtim o s en d ire c to r g e ­
n eral d e u n a e m p re sa , o socio e jec u tiv o d e u n a e m p re sa c o n su lto ra in te rn a ­
cional. o c a te d rá tic o e n u n a u n iv e rsid a d im p o rta n te . H ay o tro s fa c to re s que
son m u c h o m á s decisivos p a ra d e te r m in a r si vam o s a a lc a n z a r n u e stro s o b ­
je tiv o s p e rs o n a le s y p ro fesio n a les, y q u e p a ra n o so tro s son ú n ico s. 'L a te m ­
p e ra tu ra c o rp o ra l y la p re sió n sa n g u ín e a son im p o rta n te s? R o tu n d a m e n te ,
sí. Si estas m e d id a s so b re p a sa n c ie rto s lím ites d e c o n tro l, re c ib im o s una
señal d e q u e te n e m o s u n p ro b le m a im p o rta n te q u e lie m o s d e a te n d e r y so­
lu c io n a r in m e d ia ta m e n te . P e ro a u n q u e estas m e d ic io n e s son n ecesarias, n o
son su ficien tes p a ra la co n secu ció n d e n u e stro s o b jetiv o s a la rg o plazo.
D e u n a m a n e ra sim ilar, las c o rp o ra c io n e s d e b e ría n te n e r c ie n to s y.
quizás, m iles d e in d ic a d o re s q u e p u e d a n seg u ir y c o n tro la r p a ra a se g u ra rse
d e q u e e stá n fu n c io n a n d o c o m o es d e e s p e ra r. V p a ra s e ñ a la r c u á n d o d e s ­
lo m a rse u n a acció n c o rre c to ra . P e ro esto s 110 son los in d u c to re s d e l é x ito
c o m p etitiv o . E stos in d ic a d o re s re fle ja n los -fac to re s d e h ig ien e» n ecesario s
p a ra p e rm itir q u e la e m p re sa fu n cio n e . E stos in d ic a d o re s d e b e n s e r m o n i-
to riz a d o s e n fo rm a d e d ia g n ó stic o , y las desv iacio n es d e las e x p ec ta tiv a s d e ­
b e n s e r a n o ta d a s rá p id a m e n te . I)e h e c h o , se tra ta d e la g e stió n p o r e x c e p ­
ción.
l o s in d ic a d o re s d e los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n y d el re su lta d o del
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. p o r e l c o n tra rio , d e b e n s e r los sujetos d e unas
in te ra c c io n e s in ten siv as y ex ten siv a s e n tr e la a lta d ire c c ió n y los d irectiv o s
d e nivel in te rm e d io , a m e d id a s q u e ev alú an las e stra te g ia s b a sa d a s en la
n u e v a in fo rm a c ió n so b re c o m p e tid o re s, clien tes, m e rc a d o s, te cn o lo g ías y
p ro v e e d o re s .- D e sp u é s d e q u e h u b ie ra p u e sto e n p rá c tic a su p rim e r C u a d ro
d e M an d o In te g ra l. 1111 ejecu tiv o dijo: « N u e stra división s ie m p re h a b ía m e ­
d id o c ie n to s d e v a ria b les o p e ra tiv as. Al c o n s tru ir 1111 C u a d ro d e M an d o In ­
te g ra l e le g im o s 12 in d ic a d o re s c o m o la clave p a ra p o n e r e n p rá c tic a n u e s­
tra e stra te g ia . De esto s 12 in d ic a d o re s. 7 e ra n m e d ic io n e s c o m p le ta m e n te
n u e v as p a ra la d iv isió n - '.
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l 110 e s u n re p u e s to p a ra el sistem a d e in d i­
c a d o re s d ia rio d e u n a o rg a n iz a c ió n . Los in d ic a d o re s d e l c u a d ro d e m a n d o
2. La im portante distinción entre los indicadores ilionitorizados en los sistemas
de control diagnóstico d e una organización, y aquellas que form an p an e de las inte­
racciones continuas entre los directivos m ientras exam inan v debaten las dudas e 111-
cenidum bres estratégicas clave, ha sido articulada p o r Smions. Lrvers o f Control
3. Experiencia contada en -Im plem enting the Balanceó Scorecard at KMC C or­
poration: An Interview with Larry I). Brady». Harvard Business Rrview (Septiembre-
O ctubre de 1993): 143-1 -17.www.FreeLibros.me

182. 178 F.l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
se e lig e n p a r a d ir i g i r la a te n c ió n d e lo s d ir e c tiv o s y lo s e m p le a d o s h a c ia e so s
f a c to r e s q u e se e s p e r a q u e c o n d u z c a n a u n o s a v a n c e s c o m p e titiv o s e s p e c ta ­
c u la r e s p a r a u n a o r g a n iz a c ió n .
C Ó M O ES P O S IB L E Q U E LES SU C ED A N COSAS MALAS
A LO S B U E N O S IN D IC A D O R E S: LA U T IL IZ A C IÓ N DE
IN D IC A D O R E S D E D IA G N Ó S T IC O PA RA E Q U IL IB R A R
LO S IN D IC A D O R E S E ST R A T É G IC O S
I n c lu s o lo s m e jo r e s o b je tiv o s e in d ic a d o r e s p u e d e n s e r e r r ó n e o s . E l C u a d r o
d e M a n d o I n te g r a l n o s p r o t e g e c o n t r a u n a p a r t e «le la s u b o p tim iz a c ió n
m io p e q u e se p r e s e n t a c u a n d o ú n ic a m e n te s e u tiliz a u n s o lo in d ic a d o r , e s ­
p e c ia lm e n te si e s f in a n c ie r o , p a r a m o tiv a r y e v a lu a r la a c tu a c ió n d e la u n i­
d a d d e n e g o c io . P e r o n o e s lo ú n ic o q u e le s s u c e d e a lo s i n d ic a d o r e s f in a n ­
c ie r o s . P o r e je m p lo , m u c h a s e m p r e s a s u tiliz a n , e n s u p e r s p e c tiv a «leí
c lie n te , la a c tu a c ió n «le e n t r e g a p u n t u a l p a r a lo s c lie n te s s e le c c io n a d o s . I-i
e n t r e g a p u n t u a l (E P ) se* h a c o n v e r tid o e n u n a t r i b u t o m u y v a lo r a d o p o r las
e m p r e s a s , e s p e c ia lm e n te la s f a b r ic a n te s q u e f u n c io n a n b a jo u n a d is c ip lin a
«le j u s t o a tie m p o , e n q u e s e tie n e n m u y p o c a s e x is te n c ia s p a r a a m o r tig u a r
lo s c a s o s «le e n t r e g a s n o fia b le s . S in e m b a r g o , si s e p r e s io n a d e m a s ia d o a u n
s o lo in d ic a d o r d e l c lie n te c o m o la E P lo s d ir e c tiv o s p u e d e n d e s a r r o lla r
p r o n t o u n o s m é to d o s d is f u n c io n a le s p a r a a lc a n z a r u n a e x c e le n te E P . P o r
e je m p lo , lo s f a b r ic a n te s p u e d e n t e n e r u n a s e x is te n c ia s s u s ta n c ia le s d e to d o s
lo s a r tíc u lo s q u e e s p r o b a b l e q u e s e s o lic ite n , p a r a q u e c a s i c u a lq u ie r so lic i­
tu d p u e d a c u m p lim e n ta r s e c o n e m b a r q u e s p r o c e d e n te s d e la s e x is te n c ia s
«le m e r c a n c ía s a c a b a d a s . P a r a e s ta c la s e «le e m p r e s a s , la m e d i d a E P p u e d e
s e r e x c e le n te p e r o h a b r í a g r a n d e s c a n t i d a d e s «le f o n d o s b lo q u e a d o s e n
e x is te n c ia s e in s ta la c io n e s d e a lm a c e n a je y m a n ip u la c ió n , y la e m p r e s a c o ­
r r e r í a u n a l t o r ie s g o d e o b s o le s c e n c ia y d e t e r i o r o . E s u n a f o r m a m u y c a r a d e
a lc a n z a r u n o s a lto s n iv e le s d e EP.
P o r o t r a p a r te , la s e m p r e s a s p o d r í a n c o n s e g u ir u n a a lta E P s im p le m e n te
c o tiz a n d o y c o m p r o m e tié n d o s e a u n o s p la z o s d e t i e m p o «le e s p e r a la rg o s.
P o r e je m p lo , u n c lie n te p u e d e s o lic ita r la e n t r e g a p a r a d e n t r o «le 18 «lías. 1.a
e m p r e s a , a c o n s e c u e n c ia «le r e s e r v a s d e p e d i d o s p e n d ie n t e s , r e tr a s o s y u n a
c o n f u s ió n g e n e r a l e n su s o p e r a c io n e s , se d a c u e n ta «le q u e n o p o « lrá re a liz a r
la e n t r e g a d e n t r o «le 18 «lías, y o f r e c e a l c lie n te e n t r e g a r a lo s 3 0 «lías. P u e d e
q u e e l c lie n te n o e s té c o n t e n t o c o n la a m p lia c ió n «leí p la z o , p e r o e s p o s ib le
«jue n o d is p o n g a , a c o r t o p la z o , «le o t r o p r o v e e d o r «leí b ie n o s e rv ic io , y p o r
lo ta n t o a c e p ta e l c o m p r o m is o «le la e n t r e g a a 3 0 d ía s . D e h e c h o , si la e m ­
p r e s a e n t r e g a e l «lía 3 0 . h a b r á c u m p lid o su o b je tiv o «le E P . p e r o n o h a b r á sa ­
tis fe c h o a l c lie n te q u e h a b ía s o lic ita d o la e n t r e g a p a r a e l d ía 18.www.FreeLibros.me

183. T o m em o s en c o n sid e ra c ió n , c o m o olio e je m p lo , u n a m e d id a d e a c tu a ­
ción e x c e le n te p a ra e l ciclo d e in n o v a c ió n d e la p e rs p e c tiv a d e l p ro c e so in ­
terno: la m e d id a d e l tie m p o q u e ta r d a n e n lle g a r al m e rc a d o lo s n u ev o s
p ro d u cto s y servicios. L as u n id a d e s d e n e g o c io c o n fía n e n m e jo ra r e l tie m ­
po q u e ta rd a n e n lle g a r a l m e rc a d o m e jo ra n d o la g e stió n d e sus p ro c e so s
d e in tro d u cc ió n d el n u e v o p ro d u c to y a p r e n d ie n d o a e la b o ra r e l p ro d u c to
acabado con m e n o s d ía s d e d ise ñ o , p o r e je m p lo . P e ro , al fa lta r u n a m e jo ­
ra fu n d a m e n ta l e n los p ro c e so s d e in tro d u c c ió n d e l n u e v o p ro d u c to , y
bajo la d iscip lin a d e a d h e rirs e a u n a e x ig e n te m e d id a d e la a c tu a c ió n d el
tiem po q u e se ta rd a e n lle g a r al m e rc a d o , los d ire c tiv o s p u e d e n la n z a r
nuevos p ro d u c to s q u e sólo so n in c re m e n ta lin e n ie d ife re n te s d e los p r o ­
ductos ex isten tes. H a n a lc a n z a d o su o b je tiv o d e a c tu a c ió n , p e ro a e x p e n ­
sas d e u n a in n o v a ció n fu n d a m e n ta l q u e p o n e e n p e lig ro el p o te n c ia l c o m ­
petitivo.
U n sistem a d e m e d ic ió n to ta l d e u n a e m p re s a n o d e b e a le n ta r la in fra -
o p tim izació n d e c u a lq u ie r m e d id a o p e rsp e c tiv a . Los d is e ñ a d o re s d e b e n
in te n ta r a n tic ip a rse a la in fra o p tim iz a c ió n q u e p u e d e d a rs e e n u n c ie rto in ­
d icad o r d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l, y p ro p o r c io n a r in d ic a d o re s s u p le ­
m en tario s q u e d e s a lie n te n la c o n se c u c ió n d e l o b je tiv o p rim o rd ia l d e l c u a ­
d ro d e m a n d o d e fo rm a s in d e se a b le s. E n lu g a r d e a te s ta r el c u a d r o d e
m an d o con in d ic a d o re s a d ic io n a le s y 110 e stra té g ic o s, las e m p re s a s p u e d e n
utilizar los in d ic a d o re s d e d ia g n ó stic o p a ra e q u ilib ra r lo s in d ic a d o re s es­
tratégicos d el c u a d ro d e m a n d o . C o m o e je m p lo c o n c re to . A n alo g D evices,
una e m p re sa q u e sirv ió d e p r o to tip o p a r a el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l.4
qu ería c o n tra rre s ta r la te n ta c ió n d e a lc a n z a r u n a s a lta s E P a tra v é s d e p la ­
zos larg o s d e tie m p o d e e s p e ra . P o r lo ta n to , a d e m á s d e la F.P. A n a lo g m i­
d ió la d ife re n c ia e n tr e la fe c h a d e e n tre g a p ro m e tid a y la fe c h a d e e n tre g a
solicitada p o r el c lie n te . T a m b ié n m e d ía e l p o rc e n ta je d e tie m p o e n q u e n o
p o d ía c u m p lir con la fech a d e e n tre g a so lic ita d a p o r e l c lie n te . T am bién
p o d ría n h a b e r u tiliz a d o u n in d ic a d o r d e d ia g n ó stic o c o m o el ra tio d e r o ta ­
ción d e ex isten c ia s p a ra re c h a z a r la te n ta c ió n d e a lc a n z a r u n a a ctu a c ió n e x ­
celente d e EP m e d ia n te la a c u m u la c ió n g ra n d e s c a n tid a d e s d e ex isten cias.
Los in d ic a d o res d e d ia g n ó stic o fu e ra d e l c u a d r o d e m a n d o , c o m o la ro ta ­
ción d e ex isten cia s y la d ife re n c ia e n tr e las fe c h as d e e n tre g a s so licitad as
p o r el c lie n te y las fec h as d e e n tre g a s e stim u la d a s, p e rm ite n a los d irectiv o s
d e te c ta r c u á n d o se h a c o n s e g u id o u n a a c tu a c ió n d e e n tre g a p u n tu a l p o r
m ed io d e accio n e s 110 d e se a b les.
4. Robert S. Kapian. -Analog devices Inc.: T h e Half-Life System -, 9-190-061
(Boston: H arvard Business School. 1990) y A. Schneiderm an. «M eirics for the O rd e r
Fulfillmeni Process: Parts I and II-, Journal' o f Cosí Management (Verano 1996, O toño
de 1996).
L a v in c u la c ió n d e los indicadores d e l C uadro d e M an do In tegra! con su estrategia 1 79www.FreeLibros.me

184. RESUMEN
L os c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s d e b e n ser alg o m ás q u e u n a v a rie d a d de
e n tre 15 y 25 in d ic a d o re s fin an c iero s y n o fin an c iero s a g ru p a d o s e n cu atro
p ersp ectiv as. FJ c u a d ro d e m a n d o d e b e re la ta r la h isto ria d e la e strate g ia de
la u n id a d d e n eg o cio . Esta h isto ria se c u e n ta v in c u la n d o los in d ic a d o re s in ­
d u c to re s d e la a ctu a c ió n con los d el re su lta d o , a tra v é s d e u n a serie d e rela­
c io n es d e causa-efecto. Los in d ic a d o re s d e re su lta d o tie n d e n a s e r in d icad o ­
res efecto. S e ñ a lan los o b jetiv o s ú ltim o s d e la e stra te g ia y si los esfuerzos
m ás p ró x im o s h a n c o n d u c id o a los re su lta d o s d e se a d o s. Los in d ic a d o re s in­
d u c to re s d e la a ctu ació n son in d ic a d o re s causa, q u e se ñ a la n a to d o s los p a r­
tic ip a n te s d e la o rg a n iz ac ió n lo q u e d e b e ría n e sta r h a c ie n d o p a ra c re a r va­
lo r e n el fu tu ro . Los in d ic a d o re s d e l re su lta d o , sin los in d u c to re s d e la
a ctu ació n , c re an a m b ig ü e d a d c o n re sp e c to a la fo rm a e n q u e h a n d e alcan­
zarse los resu ltad o s, y p u e d e n c o n d u c ir a u n a s accio n es in fra ó p tim as a co r­
to p lazo . Los in d ic a d o re s in d u c to re s d e la a ctu ació n q u e n o e sté n vincula­
d o s a los re su lta d o s a n im a rá n los p ro g ra m a s locales d e m e jo ra , q u e no
p u e d e n a p o rta r valor a c o rto ni a la rg o p lazo a la u n id a d d e neg o cio . Los
m e jo re s C'-uadros d e M an d o In te g ra l c o n ta rá n ta n b ie n la h isto ria d e la es­
tra te g ia q u e esta p u e d e ser in fe rid a g racias a la co m b in a ció n d e objetivos c
in d ic a d o re s y a los vínculos e x iste n te s e n tre ellos.
1 80 FJ C uadro d e M atulo Integralwww.FreeLibros.me

185. C a p ítu lo och o
Estructura y estrategia
El C u a d ro d e M a n d o In te g r a l h a d e re fle ja r la e s tr u c tu r a d e la o rg a n iz a c ió n
p a ra la c u al se h a fo rm u la d o la e s tra te g ia . L os e je m p lo s q u e h e m o s p r o p o r ­
c io n ad o h a sta a h o r a ilu s tra n lo s C u a d ro s d e M a n d o In te g ra l p a r a u n id a d e s
d e n e g o c io a u tó n o m a s . P e ro lo s c u a d r o s d e m a n d o in te g ra le s so n ú tile s
ta m b ié n p a r a o tra s u n id a d e s d e la o rg a n iz a c ió n . E n e s te c a p ítu lo ilu s tra m o s
e l d e sa rro llo d e c u a d r o s d e m a n d o p a ra :
• C o rp o ra c io n e s q u e c o n s ta n d e d iv e rs a s u n id a d e s e s tra té g ic a s d e n e ­
gocios.
• J o in t ventares (e m p re s a s o s o c ie d a d e s c o n ju n ta s ).
• D e p a rta m e n to s d e a p o y o e n c o rp o ra c io n e s y u n id a d e s d e n e g o c io .
• E m p re s a s sin á n im o d e lu c ro y e m p re s a s p ú b lic a s.
LA UNIDAD DE N EG O CIO FREN TE A LA ESTRATEGIA
DE LA CO RPO RA CIÓ N
Es típ ic o q u e las e s tra te g ia s se d e fin a n p a r a u n a u n id a d d e la o rg a n iz a c ió n ,
a la q u e se d e n o m in a u n id a d e s tra té g ic a d e n e g o c io s . M e tro B a n k , p o r
e je m p lo . e r a só lo u n a u n id a d o p e ra tiv a d e u n im p o r ta n te h o ld in g b a n c a rio ,
q u e a d e m á s c o n te n ía , e n tr e o tra s U E N . u n a d e ta rje ta s d e c ré d ito , u n b a n c o
m ay o rista, u n b a n c o c o m e rc ia l y u n b a n c o d e in v e rsio n e s.
A lg u n as e m p re s a s se c e n tr a n e n u n so lo se c to r e s tr e c h a m e n te d e fin id o ,
a fin d e q u e la e s tra te g ia d e U E N c o in c id a c o n la e s tr a te g ia d e la c o r p o r a ­
ció n . Es c ie r to q u e a lg u n a s d e las p rim e ra s a p lic a c io n e s d e l C u a d r o d e
M a n d o In te g ra l fu e ro n p a r a e m p re s a s e n s e c to re s p a rtic u la re s d e la in d u s ­www.FreeLibros.me

186. El C uadro d e M an do Integral
tria d e lo s s e m ic o n d u c to re s, c o m o A d v a n c e d M icro D evices y A n a lo g Devi­
ces. E stas e m p re s a s d e s a rro lla ro n c u a d ro s d e m a n d o q u e a d e m á s servían
c o m o c u a d ro s d e m a n d o c o rp o ra tiv o s (el té rm in o u tiliz a d o e n A n a lo g Devi­
ces). Sin e m b a rg o , la m a y o ría d e las U E N , c o m o M e tro B ank, e r a n m iem ­
b ro s d e u n a m ás a m p lia c a rte ra d e d iv isio n es o c o rp o ra c io n e s . E sto nos lle­
va d e m a n e ra n a tu ra l a la p re g u n ta so b re la re la c ió n e n tr e u n c u a d ro de
m a n d o d e n iv el c o rp o ra tiv o y u n c u a d ro d e m a n d o d iv isio n a l o d e U EN .
I-a te o ría d e te n e r tin a c o rp o ra c ió n q u e c o n sta d e v a ria s U E N d ife re n te s
es q u e las sin e rg ia s e n tr e d ic h a s U E N , p e rm ite n a la e n tid a d c o rp o ra tiv a ser
m ás valiosa q u e la su m a d e sus p a rte s , o sea sus U E N . L a te o ría d e la e stra­
te g ia d e nivel c o rp o ra tiv o e s u n fre c u e n te tó p ic o d e in v e stig a c ió n .1 L a te­
o ría in te n ta id e n tific a r la fo rm a e n q u e la c e n tra l d e u n a c o rp o ra c ió n y una
e stra te g ia c o rp o ra tiv a (e n fre n ta d a a u n a e s tra te g ia d e u n id a d d e negocio)
p u e d e c re a r s in e rg ia s e n tr e sus u n id a d e s d e o p e ra c io n e s . E n u n ex trem o ,
lina e m p re s a c o m o la EM C C o rp o ra tio n c o n sta d e m á s d e d o s d o c e n a s de
e m p re sa s q u e fu n c io n a n in d e p e n d ie n te m e n te , y q u e van d e s d e u n a e m p re ­
sa d e m in a s d e o ro a 1111 c o n tra tis ta p a ra el M in iste rio d e D efen sa q u e cons­
tru y e v eh ícu lo s b lin d a d o s , v arias e m p re s a s d e p ro d u c to s q u ím ic o s indus­
tria le s. 1111 p ro v e e d o r d e e q u ip o s p a ra a e ro p u e rto s , u n a d iv isió n d e litio, y
d iv isio n es q u e c o n stru y e n m a q u in a ria p a ra la a g ric u ltu ra y p a r a la a lim e n ­
ta c ió n . C o n u n a d iv ersificació n ta n p o co re la c io n a d a e n tr e sí. e l p a p el bási­
co d e la c e n tra l c o n sistía e n d ire c tiv o s q u e u tiliz a b a n la in fo rm a c ió n que
p o d ía n o b te n e r d e sus u n id a d e s o p e ra tiv a s p a r a a s ig n a r re c u rso s y personal
a e sa s u n id a d e s . A n te s d e la in tro d u c c ió n d e l C u a d ro d e M a n d o In teg ral en
EM C. las e m p re sa s o p e ra tiv a s e r a n c o n s id e ra d a s re s p o n sa b le s d e u n a ac­
tu ació n fin a n c ie ra c o n sis te n te y s u p e rio r, m e d id a p o r los re n d im ie n to s
a n u a le s so b re e l c a p ita l e m p le a d o . M ie n tra s se a lc a n z a ra n lo s R O C E selec­
c io n a d o s. los d ire c tiv o s d e nivel c o rp o ra tiv o n o h u rg a b a n d e m a s ia d o para
a v e rig u a r c ó m o se p ro d u c ía n los re s u lta d o s fin a n c iero s.
1.a in tro d u c c ió n d el C u a d ro d e M an d o In te g ra l e n E M C h a p ro p o rc io ­
n a d o u n n u e v o p a p e l al nivel c o rp o ra tiv o . El C u a d r o d e M a n d o Integral
p e rm ite la e x iste n c ia d e u n d iá lo g o m u c h o m ás in te n s o , n o sólo re sp ec to a
los re s u lta d o s fin a n c ie ro s a c o rto p lazo , sin o ta m b ié n so b re si se h a n esta­
b lecid o las b ases p a ra el c re c im ie n to y la a c tu a c ió n fin a n c ie ra fu tu ra. Sin
e m b a rg o , el p a p e l c o rp o ra tiv o p a ra u n a e m p re s a d iv e rsific a d a c o m o FMC
1. Ver D.J. Collis y C .A M ontgom ery. -C om peting 011 Resources: Strategy 111
ihe I990s». Harvard Business Review (julio-Agosto d e 1995): 1 18-1 '28; M. Goold. A
C am pbell, y M. A lexander, Corporate-l^ve! Strategy: Creating Valué in the Multibusiness
Compan? (Nueva York): Jo h n VVilcy & Sons. 1994); y G. H anicl y O.K. Prahalad, Com­
peting for the Future; Breakthrough Sfrategies for Seizing Control o f Your Jruíustry and Cre­
ating the Markets o f Tomorrow (Boston: H arvard Business School Press. 1994).www.FreeLibros.me

187. E stru c tu ra v estrategia
es p ro b a b le q u e siga s ie n d o m e d id o d e m e jo r fo rm a p o r la a c tu a c ió n fin a n ­
ciera g e n e ra l d e la e m p re s a . L-is e stra te g ia s, los o b je tiv o s y los in d ic a d o re s
d e las e m p re sa s o p e ra tiv a s in d iv id u a le s p ro b a b le m e n te so n ta n d iv erso s
que n o p u e d e n s e r fá c ilm e n te a g re g a d a s a u n c u a d r o d e m a n d o d e nivel
corporativo e n o tra s p e rsp e c tiv a s q u e n o sea n la fin a n c ie ra .
En el o tro e x tre m o , las d iv e rs a s U E N (u n id a d e s e s tra té g ic a s d e n e g o ­
cios) d e u n a c o rp o ra c ió n tie n e n fu e rte s in te ra c c io n e s e n tr e e lla s. P u e d e n
c o m p a rtir c lie n tes c o m u n e s : p o r e je m p lo . Jo h n so n & Jo h n so n tie n e m ás
d e 130 e m p re sa s fu n c io n a n d o e n to d o e l m u n d o , p e r o to d a s e lla s tr a b a ­
ja n e n e l c a m p o d e la a te n c ió n s a n ita ria y tie n e n c lie n te s c o m u n e s , a los
cuales p ro p o rc io n a n p ro d u c to s y serv icio s d e a te n c ió n s a n ita ria : h o s p ita ­
les. o rg a n iz a c io n e s d e p re s ta c ió n d e a te n c ió n s a n ita ria , m é d ic o s, fa rm a ­
cias y su p e rm e rc a d o s. E n o tra e m p re s a las U E N p u e d e n c o m p a r tir u n a
tecnología c o m ú n . P o r e je m p lo . M ainel y P ra h a la d ilu s tra ro n la fo rm a en
q ue H o n d a u tiliz a sus so b e rb ia s c a p a c id a d e s d e d is e ñ o y fa b ric a c ió n d e
m otores p a ra fa b ric a r p ro d u c to s s u p e rio re s e n d ife re n te s s e g m e n to s d e
m ercado: m o to c ic letas, a u to m ó v ile s, s e g a d o ra s e lé c tric a s d e c é s p e d y g e ­
n e ra d o re s e lé c tric o s.2 N E C u tiliz a las c a p a c id a d e s e n m ic ro e le c tró n ic a y
m in iatu rizació n p a ra s e r líd e r e n te le v isio n e s, o r d e n a d o r e s y te le c o m u n i­
caciones. O tra s c o rp o ra c io n e s p u e d e n c e n tra liz a r c ie rta s fu n c io n e s clave,
com o las c o m p ra s, fin a n z a s o la te c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n , p a r a c o n s e ­
g u ir eco n o m ías d e escala q u e p e rm ita n a lo s d e p a r ta m e n to s c e n tra liz a d o s
p re star sus serv icio s d e u n a fo rm a m e jo r q u e la q u e p o d ría c o n se g u irse
p o r d e p a rta m e n to s in d e p e n d ie n te s q u e fu n c io n a ra n d e n tr o d e U E N in ­
dividuales.
E n c ad a c irc u n sta n c ia . 1111 c u a d ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o d e b e re fle ja r la
estrateg ia d e nivel c o rp o ra tiv o . D e b ería a rtic u la r la te o ría d e la c o rp o ra ­
ción. e s d e c ir. la ra z ó n fu n d a m e n ta l d e te n e r a v a ria s o m u c h a s U E N fu n ­
c io n an d o d e n tr o d e la e s tru c tu ra c o rp o ra tiv a , e n lu g a r d e h a c e r q u e c ad a
UEN fu n c io n e c o m o u n a e n tid a d in d e p e n d ie n te , c o n su p ro p ia e stru c tu ra
d e g o b ie rn o y u n a fu e n te in d e p e n d ie n te d e fin a n c ia c ió n . Al ig u al q u e la e s­
trategia d e la u n id a d d e n e g o c io , el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l n o d e fin e u
origina la e stra te g ia d e nivel c o rp o ra tiv o . U n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
corporativo m ás b ie n d e b e ría a rtic u la r, h a c e r o p e ra tiv o y a y u d a r a g a n a r
claridad y c o n se n so so b re lo q u e e s la e s tra te g ia a nivel c o rp o ra tiv o .
El d e sa rro llo d e c u a d ro s d e m a n d o d e nivel c o rp o ra tiv o se e n c u e n tra
aún en sus p rim e ra s fases. H a sta la fe c h a h e m o s v isto la fo rm a e n q u e 1111
c u ad ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o p u e d e a c la ra r d o s e le m e n to s d e u n a e s tra te ­
g ia d e nivel c o rp o ra tiv o :
2. Ver C.K. Prahalad v G. I (aniel. -T h e C ore C o m p eten te o f the C orporation-,
Harvard Business Rei>ieu’ (M ayo-Junio 1990): 79-91.www.FreeLibros.me

188. 184 E l C uadro d r M ando Integral
• le m a s co rp o rativ o s: valo res, c reen cias y te m a s q u e reflejan la id e n ti­
d ad c o rp o ra tiv a y d e b en ser c o m p a rtid o s p o r to d a s las U E N (por
ejem p lo , la se g u rid a d e n D u P o n t o la in n o v ació n en 3M ).
• P apel c o rp o ra tiv o : accio n es o rd e n a d a s a nivel c o rp o ra tiv o q u e crean
sin erg ias a nivel d e la U E N (p o r ejem p lo , clien tes c ru zad o s en las
U E N c o m p a rtir te cn o lo g ías c o m u n es o c e n tra liz a r u n s e n icio com ­
p artid o ).
TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS
P o d e m o s ilu stra r la utilización d e los tem as y fu n cio n es co rp o ra tiv o s con
K enyon S to res. K enyon tie n e 10 en clav es d etallistas, con v e n tas q u e van
d e sd e 500 m illo n e s d e d ó la re s a 2 mil m illones, y c ad a u n o d e ellos con su
p ro p ia im ag en y m e rc a d o s d e clien tes seleccio n ad o s. El d ire c to r g en eral de
K enyon d e sa rro lló u n a a g e n d a e stra té g ic a d e 10 p u n to s q u e serían los ele­
m e n to s d e las e stra te g ia s p a ra cad a división d e tallista. Los p u n to s fueron
d istrib u id o s p o r las c u a tro p e rsp ec tiv a s d el C u a d ro d e M an d o Integral
co m o se m u e stra a c o n tin u a ció n :
F in a n c ie r a
1. C re c im ie n to agresivo
2. M a n te n e r los m á rg e n e s g e n e ra le s
C lie n t e s
3. L a lealtad d el clien te
4. O fre c im ie n to d e la lín ea d e p ro d u c to s c o m p le to
P r o c e s o in te r n o
5. C o n stru ir la m arca
6. L íd e r e n m o d a
7. P ro d u c to d e calidad
8. E x p e rie n c ia d e c o m p ra s u p e rio r
C r e c im ie n t o y a p r e n d iz a je
9. H a b ilid a d e s estraté g ic as
10. C re c im ie n to p e rso n al
P a ra c ad a u n o d e los artícu lo s e n la a g e n d a estraté g ic a co rporativa, el
e q u ip o ejecu tiv o d e la c o rp o ra c ió n d efin ió u n p rin c ip io guía aso ciad o y un
in d ic a d o r a nivel co rp o ra tiv o . P o r e jem p lo , el p rin c ip io g u ía d el p u n to de
c re cim ie n to ag resiv o se m an ifestab a así:www.FreeLibros.me

189. E s tr u c tu r a y estrategia 185
Cada i'JEN debe persegu ir un crecim iento agresivo, m edido en relación a
su situación en el mercado.
Y el in d ic a d o r a nivel c o rp o ra tiv o e r a e l c re c im ie n to d e las v e n ta s, m e d i­
d o en u n a b a se d e a ñ o e n a ñ o . El p u n to 5 d e la a g e n d a e stra té g ic a c o r p o r a ­
tiva (c o n stru ir la m arc a), el p r im e r o b je tiv o p a ra la p e rsp e c tiv a d e l p ro c e so
in tern o , se d e fin ía así:
Cada U E N creará una m arca dom inante.
Y e ste o b je tiv o se m id ió so b re e l c u a d r o d e m a n d o c o rp o ra tiv o p o r el
p o rcen taje d e U E N q u e h a b ía n c o n s e g u id o u n a m a rc a d o m in a n te e n sus
segm entos d e m e rc a d o .
El c u a d ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o sirv ió d e p la n tilla p a r a q u e c a d a U E N
d efin iera su p ro p ia e s tra te g ia v c u a d ro s d e m a n d o (v e r la fig u ra 8.1). P o r
ejem plo, te n e r e n c u e n ta lo s o b je tiv o s fin a n c ie ro s c o rp o ra tiv o s d e u n c re c i­
m iento ag resiv o d e los in g re so s m ie n tra s se m a n tie n e n lo s m á rg e n e s g e n e ­
rales. L a fu n c ió n o ro l c o rp o ra tiv o fu e a s ig n a r u n a m e ta g e n e ra l d e c re c i­
m iento a to d a su c a r te r a d e n e g o c io s al d e ta ll. Fisto p e rm itió q u e la
c o rp o ra ció n e sta b le c ie ra u n o s o b je tiv o s m á s a m b ic io so s p a ra a q u e lla s U E N
d e u n s e g m e n to m a d u ro y s a tu r a d o d e l m e rc a d o . D e n tro d e los a m p lio s o b ­
jetivos c o rp o ra tiv o s d e c re c im ie n to y m á rg e n e s , las U E N in d iv id u a le s
p o d ía n id e n tific a r su p ro p io m é to d o p a ra c o n s e g u ir e l o b je tiv o c o rp o ra tiv o .
Agenda estratégica
de la alta dirección
Principios
g u i a
CMI de alta
dirección
UEN A (alto
crecimiento)
UEN B
(madurez)
Perspectiva financiera
1. Crecimiento agresivo Cada UEN debeCrecimiento de Ventas de Crecimiento de
vender niás enventas (respectonuevas tiendasventas por
base a ai mercado año anterior) tienda
2. Mantener margen xxxx xxxx xxxx xxxx
Perspectivas del cliente
1. Lealtad del cliente xxxx xxxx xxxx xxxx
2. Oferta completa xxxx xxxx xxxx xxxx
Perspectiva interna
1. Construir la marca Cada UEN % de UEN que% de ventas deCuota de
tendrá una marcaconsiguen marcas artículos clave mercado
domíname dominantes
2. líder en moda xxxx xxxx xxxx xxxx
3. Calidad del producto xxxx xxxx xxxx X X X X
4. Experiencia de compra xxxx xxxx xxxx xxxx
Perspectiva d e aprendizaje
1. Habilidades estratégicas xxxx xxxx xxxx xxxx
2. Desarrollo personal xxxx xxxx xxxx xxxx
Figura 8.1. El CM I d e la alta dirección define el m arco en el que cada unidad
estratégica de negocio (U EN ) d esarrrolla su CMI.www.FreeLibros.me

190. 186 lí! (jtutdra íifi fiando Integral
Por ejem p lo , la U E N A. u n n eg o cio d e g ra n crecim ien to , tra sp asó su o b jeti­
vo d e cre cim ien to a las v en tas d e nuevas tiendas, m ie n tra s (jue la m a d u ra
U EN R buscaba los a u m e n to s d e v en tas p o r tiendan E n eí ta so d e l tem a co r­
porativo q u e se c e n tra e n e] d o m in io d e la m arca, la U E N A d e g ra n creci­
m ie n to m idió su actuación av erig u an d o si conseguía un alio p o rcen taje de
in g reso s p ro c e d en te s de artículos seleccionados, d e im p o rta n c ia estratégica
clave, La m a d u ra U EN H m id ió el d o m in io d e la m a rc a av e rig u an d o si m a n ­
tenía u n a cu o ta líd er d e m e rc a d o e n su a p a rta d o detallista.
El e jem p lo de K enyon S to res ilu stra la fo rm a en q u e u n a e m p re sa con­
form ada p o r U E N q u e e ra n o rg a n iz ativ am e n te in d e p e n d ie n te s p e ro o p e­
ra n d o d e n tro d el m ism o sector, p u e d e c o n stru ir objetivos co rp o rativ o s ge­
n e ra les que p ro p o rc io n e la e stru c tu ra p a ra los c u ad ro s d e m a n d o s q u e cada
U E N p ro d u c irá . L os cu ad ro s d e m a n d o in te g ra le s d e las U E N p o d ía n h a­
cerse a m e d id a , m ie n tra s to d o s ellos tu v ieran Uná u n id a d de p ro p ó sito y de
en fo q u e, d e riv a d o del c u a d ro d e m a n d o d e nivel co rp o rativ o . En general,
un c u a d ro d e m iando d e nivel c o rp o ra tiv o h a de a rtic u la r y c o m u n ic ar tem as
a alcan zar p o r p a rte d e rodos los negocios d e n tro d e la co rp o ració n .
C o m o o tro e jem p lo , la alta d irecció n tic H o ech st C elan ese d esarrolló
cinco p rin cip io s ce n tra le s p a ra g u ia r las acciones de los e m p le ad o s a través
d e la o rg an izació n :
1. Las p rio rid a d e s im p u lsad as p o r los clientes, p a ra ser m ed id as p o r
m e d io de la satisfacción d e l c lie n te -
2. La m e jo ra c o n tin u a d el p ro ceso , p a ra c o n se g u ir procesos q u e sean
eficaces, eficientes y flexibles a fin d e satisfacer las n ecesid ad es d e los
clientes, y o frec er p ro d u c to s in c re m én tale s y ro m p e d o re s.
3. L iderazgo b asad o e n los valores, p a ra q u e lodo el m u n d o c o m p re n ­
da ía form a en q u e ésto s en cajan en la visión, m isión, estrategia, m e­
tas. objetivos y p la n es d e acción, y en q u é casos las d ecisio n es y las ac­
ciones se basan e n valores y co m p ro m iso s a la rg o plazo.
4. D elegación d e p o d e r y trab ajo en eq u ip o , q u e c o n d u c e n a u n a p ro ­
d u ctiv id ad v actu ació n m ejo rad a.
5. U n a actuación ex celen te, m e d id a p o r la satisfacción del clien te: em ­
p re sa rio p re fe rid o , p ro te c ció n m ed io a m b ien tal, seg u rid a d y salud: y
u n a actuación fin a n ciera su p erio r.
Esta clase d e tem as de nivel co rp o rativ o p o d ría trad u cirse en in d icad o ­
re s o p erativ o s c o n creto s p a ra c ad a U EN de la c o rp o ra c ió n . La corporación
a sig n a ría u n o s in d ic a d o re s y m etas fin an cieras específicas p a ra cada UEN*
p e ro d e jaría a c a rg o d e c ad a U E N in d iv id u al ei d esa rro llo de su p ro p ia es­
trate g ia p a ra alcan zar el objetivo fin an ciero . Se e sp e ra b a q u e d a d a UEN m i­
d ie ra la satisfacción del cliente, las cap acid ad es y d eleg ació n de p o d e r de loswww.FreeLibros.me

191. Estructura v estrategia
e m p le a d o s v la s c a p a c id a d e s d e l p ro c e s o : p e r o lo s in d ic a d o re s se a d a p ta r ía n
a la m e d id a d e su s c irc u n s ta n c ia s in d iv id u a le s (c o n d ic io n e s d e l m e rc a d o , e s ­
tra te g ia d e l m e r c a d o y p ro c e s o s c la v e d e in n o v a c ió n y fu n c io n a m ie n to ).
EMPRESAS C O N JU N TA S Y ALIANZAS
A lc a n z a r s in e r g ia s e x p líc ita s e n t r e las U E N re la c io n a d a s d e n tr o d e u n a c o r ­
p o ra c ió n . h a s id o c o n fre c u e n c ia m á s b ie n re tó ric a cinc r e a lid a d . U n e je m ­
p lo c o n c r e to e n q u e ta le s s in e r g ia s so n u n c o m p o n e n te fu n d a m e n ta l d e la
te o ría d e la fo rm a c o r p o r a tiv a so n las e m p r e s a s c o n ju n ta s o la s a lia n z a s e s ­
tra té g ic a s e n t r e o rg a n iz a c io n e s , q u e p o r lo d e m á s so n in d e p e n d ie n te s . I-is
e m p re s a s o p ro y e c to s c o n ju n to s , a u n q u e c a d a vez se in c o r p o r a n m á s al p a ­
n o r a m a d e n e g o c io s , h a n d e m o s tr a d o s e r u n d e s a fío o p e ra tiv o p a r a m u c h a s
e m p re s a s . L o s o b s e r v a d o re s se h a n d a d o c u e n ta d e q u e u n o b s tá c u lo p r i­
m o rd ia l e s la d ific u lta d d e d e f in ir las m e ta s q u e a m b a s p a r te s tie n e n p a r a el
p ro y e c to . E l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l h a s id o u tiliz a d o p a r a d e f in ir la
a g e n d a c o m p a r tid a y la s m e d id a s d e la a c tu a c ió n s o b re las q u e fu n c io n a rá
el p ro v e c to c o n ju n to .
C o n s id e re m o s e l c a s o d e O ilte c h . u n p ro y e c to c o n ju n to d e v a ria s e m ­
p re s a s d e l s e c to r d e s e rv ic io s a lo s c a m p o s p e tro líf e ro s . E l s e c to r se e n c u e n ­
tra m u y f r a g m e n ta d o , c o n m u c h o s p e q u e ñ o s ju g a d o re s tr a b a ja n d o e n p u n ­
to s d if e r e n te s d e la c a d e n a d e v a lo r ( p o r e je m p lo , la s e m p r e s a s d e
in g e n ie ría , c o n s tr u c c ió n , lo g ís tic a y se rv ic io s c o m p itie n d o u n a s c o n tr a o tra s
p a r a a te n d e r a l m is m o c a m p o p e tro líf e ro ) . El p ro y e c to c o n ju n to O ilte c h
r e u n ió a v a ria s d e e s ta s e m p r e s a s c o n e l o b je tiv o c o m ú n d e m e jo r a r la p r o ­
d u c tiv id a d p o r m e d io d e la e lim in a c ió n d e las in e fic a c ia s, la s d u p lic a c io n e s
y la c o n fu s ió n q u e e x is tía n e n las in te rfa c e s d e sus e m p re s a s . L» te o ría e ra
q u e a l c o m b in a r lo s e sfu e rz o s . O ilte c h p o d r ía p r o p o r c io n a r u n a p e rs p e c tiv a
u n ific a d a e in te g r a d a , e in c lu s o d e s e g u r id a d , a lo s c lie n te s (g r a n d e s m u lti­
n a c io n a le s d e lo s h id r o c a r b u r o s ) , y p o r lo ta n to p r o p o r c io n a r b e n e fic io s
q u e 110 p o d r ía n c o n s e g u irs e si c a d a e m p r e s a fu n c io n a b a d e fo rm a in d e p e n ­
d ie n te .
I-i p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra «le O ilte c h in c lu ía v a ria s m e d id a s tr a d ic io n a ­
les. c o m o la r e n ta b ilid a d d e l c a p ita l, el cash jlou> y el c re c im ie n to «le lo s in ­
g re s o s . P e ro ta m b ié n in c lu ía u n n u e v o in d ic a d o r fin a n c ie ro , la v a ria c ió n «le
lo s in g re s o s : e l p o r c e n ta je «le n e g o c io s to ta le s q u e in v o lu c ra b a n m ú ltip le s
e m p re s a s o p e r a n d o d e n t r o «le O ilte c h . E sta m e d id a c o m u n ic a b a e l o b je tiv o
d e o b te n e r n u e v o s n e g o c io s , a l p r o p o r c io n a r se rv ic io s s e g u ro s e in te g ra d o s
a lo s c lie n te s .
L os b e n e fic io s q u e c o m p o r ta b a a lo s c lie n te s e l tr a b a ja r c o n m ú ltip le s
e m p re s a s d e n tr o d e l p ro y e c to c o n ju n to d e O ilte c h se m id ió a tra v é s d e u nwww.FreeLibros.me

192. 188 E l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l
o b je tiv o d e l c lie n te : r e d u c ir el c o s te p o r b a r r il a p ie d e p o /o . E ra u n a e x c e ­
le n te m e d id a d e l r e s u lta d o p o r q u e , p o r u n la d o , d e s c rib ía u n o b je tiv o d e s e ­
a d o p o r e l c lie n te , y p o r o tr a p a r te c o m u n ic a b a c la r a m e n te la m e d id a a
tra v é s d e la q u e p o d r ía e v a lu a rs e el é x ito d e l p ro y e c to c o n ju n to . L o s e je c u ­
tivos d e O ilte c h e m p e z a r o n p o r d e f in ir u n a c u rv a d e c o s te d e l s e c to r (v e r la
fig u ra 8 .2 ). q u e m o s tra b a la fo rm a e n q u e c a d a n e g o c io in d e p e n d ie n te (o
fu n c ió n ) c o n trib u ía al c o s te fin a l d e l c lie n te . El o b je tiv o s e ría o b te n e r u n a s
s in e rg ia s o p e ra tiv a s q u e h a r ía n d e s c e n d e r la c u rv a d e c o ste . L a m e d id a e s­
p e c ífic a u tiliz a d a p a r a e s te o b je tiv o e r a n lo s d ó la re s p o r c o s te d e l ciclo d e
v id a d e l b a rril. E s te c o s te se m id ió e n re la c ió n c o n e l q u e p o d ía n c o n s e g u ir
las e m p re s a s in d e p e n d ie n te s q u e tra b a ja b a n sin u n a re la c ió n d e p ro y e c to
c o n ju n to e n t r e e lla s.
C o n e s te c la ro o b je tiv o , b a s a d o e n e l c lie n te , p a r a el p ro y e c to c o n ju n to ,
lo s e je c u tiv o s d e riv a r o n u n o s in d u c to re s d e la a c tu a c ió n p a r a lo s p ro c e s o s
in te rn o s q u e se e s p e r a b a q u e c o n s ig u ie ra n e s te o b je tiv o . S e c e n tr a r o n e n los
c a m b io s d e c o n d u c ta a a lto n iv el q u e e r a n n e c e s a rio s p a r a e je c u ta r la e s tr a ­
te g ia ; e s d e c ir, tr a b a ja r ju n to s e n e q u ip o s d e n e g o c io s c ru z a d o s c o n el o b je ­
tivo d e c o n s e g u ir s e r e fic a c e s e n c o ste s. El in d ic a d o r - id e n tif ic a b a las r e d u c ­
c io n e s d e c o ste s q u e re s u lta b a n d e las in ic ia tiv a s d e n e g o c io s c r u z a d o s -
a y u d ó a c e n tr a r a las e m p re s a s , p re v ia m e n te s e p a ra d a s , e n sus o b je tiv o s
- im p u ls a d o s p o r lo s c lie n te s - fie tra b a jo e n e q u ip o y d e re d u c c ió n d e c o ste s.
O tro in d ic a d o r in te rn o , re la c io n a d o c o n e l o b je tiv o d e c r e a r m e rc a d o , e ra
e l v o lu m e n d e v e n ta s p r o c e d e n te s d e lo s c o n tra to s q u e in c o r p o r a b a n n u e ­
vas c a p a c id a d e s d e se rv ic io , i^ ts n u e v a s c a p a c id a d e s d e se rv ic io p o d ía n in ­
c lu ir m e c a n is m o s d e fin a n c ia c ió n in n o v a d o re s , té c n ic a s d e g e s tió n d e p r o ­
y e cto s y e l s u m in is tro (b a jo el m is m o te c h o ) d e serv icio s in te g r a d o s ta n to
p a r a lo s n e g o c io s c o n g a s to s d e e x p lo ta c ió n c o m o p a r a lo s n e g o c io s c o n in -
R e su lta d o e stra té g ic o
(Indicadores efecto)
Curva de coste industrial acumulada
(coste por unidad entregada)
O p e r a c io n e s in d e p e n d ie n te s
O p e r a c io n e s in te g ra d a s
In d u c to r d e la ac tu a ció n
(Indicadores causa)
Crear sinergia y ahorros, a través
de actividades conjuntas
Indicadores
• Ibrcentaje de ventas que involucra
a más de una fundón.
• Porcentaje de trabajo que
involucra a más de una función
• La identificación de reducciones
de costes, resultantes de las
iniciativas funcionales conjuntas
Figura 8.2. O bjetivo estratégico: «R educir el coste d el ciclo «le vida p a ra el cliente,
in teg ran d o la cad e n a d e v alo r d e la industria-.www.FreeLibros.me

193. Estructura y estrategia 189
versiones, l-a p ersp ectiv a d e a p re n d iz a je y c re c im ie n to a p o y ó estas in ic ia ti­
vas al in tro d u c ir in d ic a d o re s q u e in cen tiv ab an las re la cio n e s d e e q u ip o , la
elevación d e las h a b ilid a d es fu n c io n a le s c o n ju n ta s y la e q u ip a ra c ió n d e los
incentivos p a ra re a liz a r tra b a jo s d e in te g ra c ió n d e sistem as.
El d esarro llo d el C u a d ro d e M an d o In te g ra l en O ilte c h facilitó u n n u e ­
vo m odelo d e trab a jo . Los in d ic a d o re s e straté g ic o s d e a lto nivel y la vincula­
ción e n tre u n re su lta d o c e n tra l -re d u c c ió n d e l coste d e l ciclo d e v id a p o r
b a rril-y los in d u c to re s aso ciad o s d e la a ctu ació n d is p a ra ro n u n c o n ju n to de
iniciativas estratég icas p a ra vo lv er a c re a r y e s tru c tu ra r los p ro c e so s básicos
de trabajo q u e d e fin ía n , a nivel o p e ra tiv o , la fo rm a e n q u e los p a rtic ip a n te s
en u n proyecto c o n ju n to p o d ría n tra b a ja r c o m o u n e q u ip o . El c u a d ro d e
m ando articuló la te o ría d e la fo rm a e n q u e las e m p re sa s d e O iltec h . p re v ia ­
m ente separadas, p o d ía n c re a r u n v a lo r ú n ic o y so sten ib le p a ra los clien tes
como consecuencia d e h a b e r e s ta d o tra b a ja n d o ju n ta s d e u n a fo rm a m ejor.
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: RECURSOS
CORPORATIVOS COMPARTIDOS
Hemos c o m e n tad o las e stra te g ia s c o rp o ra tiv a s q u e su rg e n d el estab leci­
m iento d e tem as c o m u n e s y los in te n to s ex p líc ito s d e d e sa rro lla r sin erg ias
de explotación y d e c lie n tes a tra v é s d e las d ife re n te e m p re sa s. O tra líjen te
de ventajas c o rp o rativ as, o d e «ventaja p a tern al» c o m o la llam a n G o o ld y
sus colegas, su rg e n c u a n d o las e m p re sa s u n ita ria s p u e d e n c o m p a rtir u n re ­
curso su m in istrad o p o r la c o rp o ració n .* U n re c u rso c o rp o ra tiv o p ro p o rc io ­
na una ventaja c o m p etitiv a c u a n d o o frece u n a s c a p a c id a d e s ú n ic as q u e las
unidades d e n eg o cio o p e ra tiv a s n o p u e d e n a d q u irir a u n p rec io y calid ad
com parables, y c o n fia b ilid a d a p ro v e e d o re s in d e p e n d ie n te s , in c lu y e n d o el
au to ap ro v isio n am ien to a trav és d e u n a u n id a d d e rec u rso s in d e p e n d ie n te .
Sin em bargo, y con d e m a sia d a frecu en cia, a lg u n o s rec u rso s co rp o rativ o s,
com o m a n te n im ie n to , c o m p ra s, re c u rso s h u m a n o s, te cn o lo g ía d e la in fo r­
mación o finanzas, n o e stá n su jeto s a tests d e m e rc a d o , y aca b an co m o u n a
fuente d e d e sv e n tajas co m p etitiv a s en lu g a r d e s e r u n e le m e n to d e ventaja.
Larrv B rady. p re s id e n te d e la FM C C o rp o ra tio n , c o m e n tó c o m o las e m p re ­
sas ra ra m e n te c o n tro la n a fo n d o a sus g ru p o s d e p e rs o n a l co rp o rativ o :
A plicar el cuadro de m ando a grupos de personal nos ha abierto ¡os ojos
aún más que nuestras divisiones d e explotación. D udo que haya muchas em pre­
sas que puedan responder rápidam ente a ¡a pregu n ta «¿De qué form a propor­
ciona el personal una ventaja com petitiva ? -. Sin embargo, cada día hacemos
3. Goold. Cam pbell, y Alexander. Corporate-Lei>el Strategy.www.FreeLibros.me

194. 190 El Cuadro de Mando
esta pregunta con respecto a nuestra linea de operaciones. Acabamos de empe­
zar a pedirles a nuestros departamentos de personal que nos expliquen si están
ofreciendo servicios de bajo coste o servicios diferenciados. Si no están ofrecien­
do ninguna de las dos cosas, probablemente deberíamos proveernos de esta fun­
ción desde el exterior. Esta área está cargada de un potencia! rea! para el desa­
rrollo de la organización y una mejor capacidad estratégica A
Esia e ra la situación ex acta con q u e se e n fre n ta b a Info S u p p o rt (IS). la
u n id a d d e sistem as d e gestión y d e in fo rm ació n d e T elco, u n a d e las mayo­
res e m p re sa s in tern acio n ales d e telecom unicaciones. D u ra n te las muchas
d écad as en q u e T elco funcionó c o m o u n m o n o p o lio reg u la d o , se exigía que
las u n id a d e s d e n eg o cio c o m p ra ra n to d o s sus servicios d e tecnología e in­
form ación a Info S u p p o rt. u n g ru p o in te rn o d e la co rp o ració n . C om o la po­
sibilidad d e a cu d ir a v e n d e d o re s e x te rn o s p ara los su m in istro s estaba
p ro h ib id a p o r la c o rp o ra c ió n . Info S u p p o rt e x p e rim e n tó u n rá p id o creci­
m ien to . a u n q u e con u n o s niveles bajos d e satisfacción del cliente. A princi­
pios d e 1990. Info S u p p o rt estab a fu n c io n a n d o con u n a tecnología m uy ob­
soleta. una im agen in te rn a n eg ativ a y u n a clara falta d e orientación al
cliente.
La m ay o ría d e los negocios d e T e lc o h ab ían sido d esreg u lad o s en los
8 0. y su a h o ra a lta m e n te co m p etitiv o e n to rn o c o n d u jo a la descentraliza­
ción d e su p ro d u c to y del proceso d e p restació n d e serv icios en unidades de
n eg o cio co m o c e n tro d e beneficios. I-is u n id a d e s d e negocio d e nuevo esta­
b lecim ien to necesitaban q u e su p ro v e e d o r d e sistem as d e inform ación les
su m in istrara m ayores servicios y cap acid ad es tecnológicas. T elco. para ani­
m a r la c o n d u cta d e b ú sq u ed a agresiva d e beneficios d e sus u n id a d es de ex­
p lotación. les o to rg ó la facultad d e c o m p ra r servicios a su m e jo r proveedor.
Así pu es. In fo S u p p o rt se e n c o n tró a n te la disyuntiva d e p ro p o rc io n a r servi­
cios co m p etitiv o s o c o n te m p la r co m o su escala y cam p o d e o peraciones dis­
m in u ían g ravem ente.
El n u ev o d ire c to r g e n era l d e Info S u p p o rt acu d ió al C u a d ro d e Mando
In te g ra l p a ra tra n sfo rm a r u n a o rg an izació n , q u e había sido u n proveedor
cautivo d e p ro d u c to s y servicios d e tecn o lo g ía, en un c o m p e tid o r enfocado
al cliente. El d ire c to r g e n e ra l u tilizó el c u a d ro d e m a n d o para:
• a rtic u la r u n a nueva e stra te g ia en fo cad a al cliente.
• e d u c a r a los e m p le a d o s e n el n u ev o en fo q u e, y
• c am b iar el c o m p o rta m ie n to hacia u n a fu e rte o rie n ta ció n al cliente.
4. Experiencia relatada en -ImpleinenuiiK the Balanceó Scorccard ai FMCCor-
poration: An Interview wiih Larry D. Brady-. Hartford Business Reviere (Septiembre-
Octubre 1993): 146.www.FreeLibros.me

195. Estructura y estrategia
In fo S u p p o r t s a b ía q u e . a c a n s a d e las d é c a d a s d e e n fo q u e m á s b ie n in ­
te rn o y n o e x te r n o . la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te s e ría m u c h o m á s c rític a p a r a el
d e sa rro llo d e su c u a d r o d e m a n d o . El p ro y e c to e m p e z ó p o r h a c e r q u e
m iem b ro s d e l e q u ip o e n tre v is ta ra n a c lie n te s e n las U E N o p e ra tiv a s d e T e l-
co. L as e n tre v is ta s re v e la ro n d o s s e g m e n to s d e m e rc a d o d ife re n te s e n tr e las
u n id a d e s d e n e g o c io d e T e lc o . c a d a u n a d e las c u a le s e x ig ía u n a s p r o p u e s ­
tas d e v a lo r a b s o lu ta m e n te d is tin ta s . U n s e g m e n to , a n á lo g o a lo s c lie n te s
d el g ru p o 2 d e R o c k w a te r, q u e r ía u n o s serv icio s d e in fo rm a c ió n b ásico s,
com o la fa c tu ra c ió n al c lie n te y la n ó m in a , s ie m p re q u e fu e ra c o n u n o s a lto s
niveles d e fia b ilid a d y a u n c o s te m ín im o . El o tr o s e g m e n to , a n á lo g o a los
c lien tes d e l g r u p o 1 d e R o c k w a te r. q u e ría n te c n o lo g ía d e la in fo rm a c ió n
q u e les p r o p o r c io n a r a u n a v e n ta ja c o m p e titiv a e n e l m e rc a d o . 1-is u n id a d e s
d e n e g o c io d e l g r u p o I q u e r ía n te c n o lo g ía s in n o v a d o ra s y re la c io n e s d e a so ­
ciación a la rg o p la z o c o n su p r o v e e d o r de* s iste m a s d e in fo rm a c ió n .
El e q u ip o d e l p ro v e c to d e In fo S u p p o r t d e s a rro lló u n o s in d ic a d o re s e s ­
pecíficos p a r a sus d o s c lase s d e c lie n te s (v e r la fig u ra 8 .3 ). D e s a rro lla ro n in ­
d ic a d o re s d e sa tisfa c c ió n d e l c lie n te q u e re fle ja b a n las p r o p u e s ta s d e v a lo r
p ara lo s c lie n te s d e l g r u p o I. T a m b ié n in c lu y e ro n u n o s in d ic a d o re s , el n ú ­
m ero d e c lie n te s n u e v o s, p a r a e n fa tiz a r la im p o r ta n c ia d e d e s a r r o lla r te c n o ­
logías y serv icio s q u e p u d ie r a n a tr a e r n u e v o s c lie n te s . E l e q u ip o d e l C '.uadro
d e M a n d o In te g ra l in tr o d u jo u n in d ic a d o r d e p r e c io c o m p a r a d o c o n el d el
m e rc a d o p a r a s u m in is tra r serv icio s e s ta n d a r iz a d o s a lo s c lie n te s «leí g ru p o
II. s e ñ a la n d o d e e s te m o d o la im p o r ta n c ia d e e n tr e g a r se rv ic io s c o n p re c io s
co m p etitiv o s a e s to s c lie n te s. L os d ife re n te s in d ic a d o re s p ro p o r c io n a ro n
c la rid a d y e n fo q u e s o b re a q u e llo s e n lo s q u e In fo S u p p o r t te n ía q u e s e r e x ­
cele n te . a fin d e r e t e n e r su d iv e rs a b a s e d e c lie n te s in te rn o s .
Grupo II
(Im pulsados
p o r el precio)
G ru p o 1
(C on valor añadido)
T
Unidad de negocio (cliente)
Objetivo UEN
A
UEN
B
UEN
C
UEN
D
UEN
E
UEN
F
Precio bajo ✓ ✓
------i
Valor añadido ✓
I
✓ ✓
i
------------1
✓
Calidad/sin defectos ✓ ✓ / ✓ /
____/
Relaciones ✓ ✓ ✓
Tecnologías innovadoras ✓ ✓ ✓
Figura 8.3. O bjetivos para las U EN d e los g ru p o s I y II.www.FreeLibros.me

196. 192 El Cuadro de MandoIntegral
Los objetivos específicos d e sa rro lla d o s p a ra la p ersp ectiv a d el cliente
p e rm itie ro n q u e Info S u p p o rt id e n tific a ra los p ro c e so s críticos internos
p a ra te n e r é x ito con sus c lie n tes (ver la fig u ra 8.4). P ara los clien tes del gru­
p o I. Info S u p p o rt te n ía q u e id en tificar y d e sa rro lla r nuevos productos y
servicios. M idió su objetivo con el p o rc e n ta je d e in g reso s p ro ced en tes de
p ro d u c to s y servicios c o n m e n o s d e dos añ o s d e a n tig ü e d a d y tiem po de ci­
clo d e d e sa rro llo d el p ro d u c to . A u n q u e n in g u n o d e esto s in d icad o res sería
s o rp re n d e n te p a ra o rg a n iz ac io n e s co m o H ew lett-P ack ard . E-M y Analog
Devices, q u e tien e n u n o s p ro fu n d o s y a n tig u o s c o m p ro m iso s con la innova­
ción. estos in d ic a d o re s re p re se n ta b a n u n c a m b io c u ltu ra l espectacular en
Objetivos del cliente
fecnoloeias Valor
Relación , ...
innovadoras añadido
Mejorar la Reducir el tiempo Mejorar el
comprensión de introducción del desarrollo
del mercado nuevo producto de las cuentas
(Calidad
Precio
bajo
V
()j>eracioncs FJ más
sin bajo coste
errores ck-1 servicio
O bjetivo Indicadores
Comprensión del mercado
M ejorar nuestra com prensión del m ercado lo
suficiente para generar los productos, servicios y
clientes futuros, que no tenem os hoy.
• Porcentaje de ingresos
procedentes d e productos y
servicios con menos de 2 años
de vida
Desarrollo del producto
Reducir el tiem po del ciclo d e introducción del
producto.
• T iem po del ciclo de desarrollo
del producto
Desarrollo de las cuentas
Aclarar el papel del equipo de cuentas como
punto f<x:al de la entrega d e valor añadido.
• A uditoría d e relaciones
Operaciones sin defecto alguno
Proporcionar la im plantación y las operaciones
a un coste competitivo.
Fiabilidad (núm ero de
defectos/tiempo unitario)
Disponibilidad (tiempo medio
para reparar)
Servicio a bajo coste
Convertim os en la em presa líder en coste por
unidad d e servicio.
Indice d e precios competitivo*
Figura d.4. Traducir los objetivos del cliente en prioridades internaswww.FreeLibros.me

197. E stru c tu ra y e s tra te g ia
Info S u p p o ri ya q u e . c o m o u n p ro v e e d o r in te rn o cau tiv o , n u n c a h a b ía re ­
calcado lo im p o rta n te d e la in n o v ació n d e los servicios y p ro d u c to s. E l «le­
seo d e sus clien tes d el g ru p o 1 d e te n e r u n a s re la cio n e s d e aso ciació n a lar­
go plazo se m e d iría a tra v é s «le u n a p u n tu a c ió n re g is tra d a e n u n a a u d ito ría
de relaciones, q u e re fle ja b a e l feedback «le los e m p le a d o s, ta n to d e l d ie n te
com o d e IS. so b re la c a lid a d d e la re la ció n p ro v e e d o r-c lie n te . L-i a u d ito ría y
la puntuación re g is tra d a so b re el C u a d ro «le M a n d o In te g ra l c o m u n ic aro n
a todos los e m p le a d o s d e IS la im p o rta n c ia «le c o n s tru ir e x c e le n te s re la c io ­
nes con los c lie n te s d e IS.
El proceso «leí c u a d ro «le m a n d o , e sp e c ia lm e n te el d e sa rro llo «le los o b ­
jetivos e in d ic a d o re s d el p ro c e so in te rn o y «leí c lie n te, te n ía u n p a p e l vital
en la conversión d e In fo S u p p o rt e n u n a o rg a n iz a c ió n o rie n ta d a a l clien te.
Prim ero, el p ro c e so id e n tific ó a lo s d o s se g m e n to s «le c lie n te s p rin c ip a le s y
las p ro p u estas «le v alo r p a ra c a d a se g m e n to , a fin <1<* «pie p u d ie ra a rtic u la r­
se la nueva e stra te g ia p a ra los d ife re n te s se g m e n to s «le c lie n te a q u ie n e s
Info S u p p o rt in te n ta ría servir. E n s e g u n d o lu g a r, el c u a d ro d e m a n d o fue
com unicado a to d o s los e m p le a d o s e in c lu id o en los p ro c e so s d e g estió n «le
Info S u p p o rt. a fin «le q u e l«>s p ro c e so s crítico s in te rn o s p u d ie ra n ir «Ungi­
dos c o n tin u a m e n te a la satisfacción «le las n e c e sid a d e s d e los c lie n te s in d iv i­
duales.
La e x p e rie n c ia d e In fo S u p p o rt es m uy p ro b a b le «jue p u e d a ser a d o p ta ­
d a p o r m uchos g ru p o s «le p e rs o n a l y <!<• a p o y o d e m u c h a s o rg an izacio n es.
Las em p resas e stá n a h o ra fu n c io n a n d o e n u n e n to rn o «jue p ro p ic ia las
alianzas e stra té g ic a s y «le asociación c o n u n a m p lio c o n ju n to d e p ro v e e d o ­
res ex tern o s «le serv icios, «jue v a n d e sd e te cn o lo g ía «le la in fo rm ac ió n , g e s­
tión in tern a , m a n te n im ie n to e in clu so d is e ñ o y d e s a rro llo d el p ro d u c to . E n
este e n to rn o , los g ru p o s «le a p o y o y p e rs o n a l c o rp o ra tiv o p o d ría n b e n e fi­
ciarse m u cho d el d e sa rro llo y c o m u n ic ac ió n d e u n a e stra te g ia p a ra la p re s ­
tación d e p ro p u e sta s «le v a lo r enfócenlas a los c lie n te s in te rn o s, a tra v é s «le
unos p ro ceso s in te rn o s a lin e a d o s y e x ce le n tes. Ix>s g ru p o s «le a p o y o y d e
personal corjx>rativo d e b e ría n s e r u n a fu e n te d e v e n ta ja c o m p e titiv a . Si n o
lo son. sus fu n cio n es d e b e ría n s e r a su m id a s p o r las e m p re sa s «jue fu n cio n an
de form a in d iv id u al, o b ie n sum inistra< las p o r p ro v e e d o re s e x te rn o s m ás
com petitivos y sensibles.
LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ÁNIMO
DE LUCRO
A unque in ic ia lm c n te e l e n fo q u e y la a p lic ac ió n «leí C u a d ro «le M an«lo In te ­
gral se h a n p ro d u c id o e n el sec to r «le e m p re sa s lucrativas, la o p o rtu n id a d
d e que e l c u a d ro «le m a n d o m e jo re la g e stió n d e e m p re sa s g u b e rn a m e n ta ­www.FreeLibros.me

198. El Cuadro de Mando
les y /o sin á n im o d e luci o e s. si c ab e , a ú n m a y o r. C o m o m ín im o la perspec-
liva fin a n c ie ra p ro p o rc io n a u n a m e ta c la ra a la rg o p la z o p a r a las c o rp o ra ­
c io n e s lu crativ as. S in e m b a rg o , p ro p o rc io n a u n a re s tric c ió n , y n o u n objeti­
vo. a las o rg a n iz a c io n e s sin á n im o d e lu c ro y g u b e rn a m e n ta le s . Estas
o rg a n iz a c io n e s d e b e n lim ita r sus g a sto s a las c a n tid a d e s p re su p u e sta d a s.
P e ro el é x ito d e e sta s o rg a n iz a c io n e s n o p u e d e m e d irs e p o r lo c e rc a que
m a n tie n e n lo s g a sto s d e las c a n tid a d e s p re s u p u e s ta d a s , o in c lu s o si restrin ­
g e n lo s g a sto s d e fo rm a q u e lo s g a sto s re a le s se s itú e n m u y p o r d e b a jo d e las
c a n tid a d e s p re s u p u e s ta d a s . P o r e je m p lo , el s a b e r q u e lo s g a sto s reales de
u n m in is te rio se e n c u e n tra n d e n tr o d e l 0 .1 % d e las c a n tid a d e s presupues-
la d as. 110 d ice n a d a re s p e c to a si fu n c io n ó d e fo rm a efectiv a o eficien te d u ­
ra n te e l p e río d o c o n s id e ra d o . D e fo rm a p a re c id a , la re d u c c ió n d e u n 10%
fie los g a sto s p re s u p u e s ta d o s 110 n o s c u e n ta el é x ito d e la m isió n .
El é x ito d e las o rg a n iz a c io n e s sin á n im o d e lu c ro v g u b e rn a m e n ta le s de­
b e ría m e d irs e p o r c u á n e fic ie n te y e fic a z m e n te satisfa c e n las n e ce sid ad e s de
sus u su a rio s. Los o b je tiv o s ta n g ib le s d e b e n s e r d e fin id o s p o r los clien tes y
u su a rio s. L as c o n s id e ra c io n e s fin a n c ie ra s p u e d e n te n e r u n p a p e l facilitador
o d e re stric c io n e s, p e r o r a r a m e n te s e rá n e l o b je tiv o p rim o rd ia l.
D e sd e h a c e p<x:o las a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s d e to d o el m u n d o han
d e s e r m ás re s p o n s a b le s a n te lo s c o n trib u y e n te s y v o ta n te s. M u ch as funcio­
n e s g u b e rn a m e n ta le s se a p ro v is io n a n e n el se c to r p riv a d o o b ie n h a n sido
c o m p le ta m e n te e lim in a d a s . E n E sta d o s U n id o s , u n a d e las p rim e ra s inicia-
uvas im p o r ta n te s d e la a d m in is tra c ió n C lin to n q u e to m ó p o s e s ió n e n enero
d e 1993. fu e la d e « re in v e n ta r e l g o b ie rn o * .' U n a in iciativ a lid e ra d a p o r el
v ic e p re s id e n te A llx 'rt (¿ o re c o n d u jo a la p u b lic a c ió n d e la N ational Perfor­
m a n c e R e tn e u ’ (N PR).'* E ste d o c u m e n to d e s ta c ó la im p o rta n c ia , p a ra las
a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s , d e c e n tra rs e e n e l c lie n te y d e m e d ir la actua­
c ió n . E11 u n a secció n m u y im p o r ta n te . « D e leg a r p o d e r e n los em pleados
p a ra c o n s e g u ir re su lta d o s» , e s te d o c u m e n to h a c ía v a ria s re c o m en d a c io n es
p a ra el e sta b le c im ie n to d e in d ic a d o re s d e la a c tu a c ió n p a r a las ag en c ias gu­
b e rn a m e n ta le s . in c lu y e n d o :
• I o d a s las a g e n c ia s e m p e z a rá n a d e s a r r o lla r y a u tiliz a r o b jetiv o s m en­
s u ra b le s e in fo r m a r d e lo s re s u lta d o s .
• A c la ra r lo s o b je tiv o s d e los p ro g ra m a s .
• El p re s id e n te d e b e ría d e s a r r o lla r u n o s a c u e rd o s e s c rito s d e actuación
c o n los jefes d e d e p a r ta m e n to y d e a g e n c ia .
3. D. O sborne y T . G acblcr. R e in v e n tin g Gox>ernment, H o w the E u tre p re n e u n a l Spi-
rit is T ra n sfo rm in g (he P u b h c Secto r (R eading, Mass.: addison-W esley. 1992).
(i. C rea tin g a G o v e rn m e n t T h a t W ork$ B etter a n d Costs Ijcss. R e p o rt o f the National
P erform ance R e v ie w (W ashington. D.C.: U.S. G overnm ent P n n ú n g Office. 1993).www.FreeLibros.me

199. Estructura v estrategia 1 9.)
El in fo rm e re c o n o c e q u e
X o todo el m undo d a rá la bienvenida a las mediciones d el resultado. Im
gente tendrá problem as p a ra desarrollarlas. ¡j>s em pleados públicos, g en era l­
mente, no se centran en el resultado de su trabajo. P or un lado, han sido condi­
cionados p a ra pensar en el proceso: p o r otro, las medidas no siem pre son fáciles
de desarrollar. En consecuencia, tienden a m edir el volum en d e su trabajo y no
sus resultados. Si trabajan mucho piensan que están haciendo torio lo que p u e­
den. Las organizaciones públicas necesitarán varios años (...) p a ra desarrollar
indicadores útiles d el resultado y los inform es sobre el resultado.7
U n a d e las p rim e ra s a p lic a c io n e s d e las d ire c tric e s d e l N P R fu e llev ad a a
cabo p o r u n e q u ip o d e acc ió n d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n (EA M A ). u n a
p la n tilla in te rd e p a rta m e n ta ! c re a d a b a jo los a u sp ic io s d e la P ro c ú re m e la
E xecutive A ssociation (PE A ) fe d e ra l, p a ra e v a lu a r lo a d e c u a d o s q u e so n los
sistem as d e a p ro v is io n a m ie n to e n a g e n c ia s c o m o lo s d e p a r ta m e n to s d e l T e­
soro. T ra n s p o rte s , C o m e rc io y S a n id a d y S erv icio s S ociales, así c o m o la A d ­
m in istra c ió n d e S ervicios G e n e ra le s y la C asa d e la M o n e d a d e los E stados
U n id o s. L a m isió n d e l EA M A e r a la d e « e v alu a r el e s ta d o d e l siste m a actu al
(d e a p ro v isio n a m ie n to ), id e n tific a r los e n fo q u e s in n o v a d o re s a la m e d ic ió n
d e la a c tu a c ió n y d e s a rro lla r e s tra te g ia s y re c o m e n d a c io n e s p a ra m e d ir la sa ­
lu d d e los siste m a s d e a d q u isic ió n d e las a g e n c ia s» .8 Se e n c u c s ió a los c lie n te s
v e m p le a d o s, y la a lta d ire c c ió n d e a p ro v is io n a m ie n to d e c a d a a g e n c ia re a ­
lizó u n a a u to e v a lu a c ió n . A p a r tir d e e sta in v e stig ació n se d e s a rro lló u n C u a ­
d ro d e M a n d o In te g ra l (v e r la fig u ra 8 .5 ). El c u a d ro d e m a n d o c o n te n ía las
c u a tro p e rsp e c tiv a s tra d ic io n a le s «leí C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o rp o ra ti­
vo. y a ñ a d ió u n a q u in ta , la d e le g a c ió n d e p o d e r e n los e m p le a d o s , p a r a e n ­
fa tiz ar el p a p e l c e n tra l q u e lo s e m p le a d o s fe d e ra le s h a n d e te n e r e n e l n u ev o
e n fo q u e , m á s c e n tr a d o e n el c lie n te , d e las a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s .
L a EAM A re c o m e n d ó el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p o rq u e
Se centra en m edidas de gran im pacto. Está pen sado p a ra que sea fá c il y
económica d e utilizar. Esta equilibrado, y pone el énfasis en ¡a prevención mas
que en la detección. Está orientado hacia el cliente y es interdepartam ental,
puesto que no está lim itado a las áreas d e control directo. D elega poder en la o r­
gan ización de aprovisionam iento p a ra que realice mejoras, en lu g a r d e hacer
7. I.o misino. 74-75.
8. Perform ance M easnrem ent Action T eam . -P erform ance M easurem ent Re-
port». m anuscrito no publicado. Procúrem e»! Executive Association: W ashington.
D.C.. Diciem bre d e 1994.www.FreeLibros.me

200. 196 F.l Cuadro de Mando integral
Figura 8.5* F.l C uadro d e Marido Integral p ara el sistem a federal de
aprovisionam ientowww.FreeLibros.me

201. E s tr u c tu r a y estrategia
que /as centrales dicten los cam bios qu e se recom ienda realizar. P roporcion a un
método p a ra co m p a ra r la ca lid a d d e servicio con el objetivo d e con vertirse en el
mejor de su clase.
P a san d o d e l g o b ie rn o fe d e ra l a lo s g o b ie rn o s m u n ic ip a le s , la c iu d a d d e
Sunnyvalc. e n C a lifo rn ia , h a e s ta d o p r o d u c ie n d o d u r a n te ‘2 0 a ñ o s u n in fo r­
m e a n u a l q u e d e sv e la lo s o b je tiv o s c la v e V la a c tu a c ió n re a l e n c o m p a ra c ió n
con el p re s u p u e s to p a r a lo s se rv ic io s m u n ic ip a le s . 1.a c iu d a d d e fin e , p a ra
cada á re a , u n c o n ju n to d e m e ta s, d e o b je tiv o s e in d ic a d o re s d e a c tu a c ió n . Si
u n p ro g ra m a s o b re p a s a su s o b je tiv o s d e c a lid a d y p ro d u c tiv id a d , su d ir e c ­
to r recib e u n a p rim a d e h a s ta u n 10 % . U n a c o m p a r a c ió n d e 1990 re v e ló
que S unnyvalc u tiliz a d e u n 8 5 a u n 4 5 % m e n o s d e p e rs o n a l p a r a p re s ta r
m ás servicios q u e o tra s c iu d a d e s d e u n a c la se y ta m a ñ o sim ila re s."
M ás re c ie n te m e n te , e n s e p tie m b r e d e 1995, la c iu d a d d e C h a r lo tte , en
C aro lin a d e l N o rte , e m itió u n c u a d r o d e m a n d o d e o b je tiv o s p a r a fin d e a ñ o .
La p rim e ra p a r te d e l in fo rm e a n u n c ia b a lo s m a y o re s é x ito s d e la c iu d a d d u ­
ran te el a ñ o fiscal d e 1995. e n c in c o á r e a s e n las q u e se h a b ía c e n tra d o :
• L a s e g u rid a d d e la c o m u n id a d
• L a c iu d a d d e n tr o d e la c iu d a d (in ic ia tiv a s v e c in a le s lo c a le s s e le c c io n a ­
das)
• R e e s tru c tu ra c ió n d e la A d m in is tra c ió n (p a ra im p la n ta r la g e s tió n d e
los activos y d e la c o m p e te n c ia e n la s a g e n c ia s «le la c iu d a d )
• D e sa rro llo e c o n ó m ic o
• T ra n s p o rte s
La se g u n d a p a r te d e l in fo r m e r e s u m ía la a c tu a c ió n m e d id a p o r los in d i­
c a d o re s d e g ra n d e s é x ito s e n las c u a tr o p e rs p e c tiv a s : la fin a n c ie ra , e l se rv i­
d o al c lie n te, la e fic ie n c ia d e l tra b a jo in te r n o y la in n o v a c ió n y fo rm a c ió n .
Se incluyen e je m p lo s d e lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s e n e s ta s c u a tr o p e rs p e c ­
tivas d e l c u a d r o d e m a n d o .
Servicio a l C liente: P ro p o rc io n a r u n excelente s e n tid o a l clien te a los
ciudadanos de C h a rlotte
Situación
• U n 8 9 % d e sa tisfa c c ió n d e l c lie n te s o b re la in fo rm a c ió n c o n re s p e c to
a n u e v o s p ro c e d im ie n to s p a r a e l se rv ic io d e re c o g id a d e b a su ras.
9. C re a lin g a G o v e rn m e n t. 7 i».www.FreeLibros.me

202. 198 E l C u a d r o d e M o m i o I n t e g r a l
• L as in v e stig a c io n e s re a liz a d a s p o r lo s b o m b e ro s , a sí c o m o su respucs-
ra a las n e c e s id a d e s d e la c o m u n id a d local.
• El D e p a rta m e n to d e P la n ifica c ió n re c ib ió u n 9 5 .3 % d e v alo racio n es
p o sitiv a s e n m á s d e 4 1.000 p r e g u n ta s d e los c lie n te s.
• L a a u to r id a d d e l A E R O P U E R T O p ro p o r c io n ó fo rm a c ió n so b re el
serv icio a l c lie n te a lo s c o n d u c to re s d e a u to b ú s . U n a e n c u e s ta a los
c lie n te s q u e u tiliz a n e l a u to b ú s re fle ja re s p u e s ta s m u y fav o rab les.
• 1.a a u to r id a d d e trá n s ito te n ía d e u n 2 5 a u n 3 5 % m á s d e re c o g id a de
p a sa je ro s p o r h o r a q u e o tra s c iu d a d e s c o m p a ra b le s .
• D e las 3 6 .0 0 0 c o n su lta s a l D e p a rta m e n to d e T ra n s p o rte , sólo 26
(0.01 c/c) re a liz a ro n u n s e g u im ie n to p o s te r io r a la o fic in a d e l a lc a ld e o
d el c o n s e jo m u n ic ip a l.
R esp o n sa b ilid a d fin a n c ie ra : ser u n o s b uenos a d m in istra d o res del
d in ero d e la ciu d a d
S itu a c ió n
• 1.a ta rifa d e a g u a /c lo a c a s d e la c iu d a d e ra la c u a rta m á s b a ja d e 13 ciu­
d a d e s c o m p a ra b le s . 1.a ta sa a n u a l d e a u m e n to íú e u n 2 5 % m e n o s del
a u m e n to p ro y e c ta d o .
• L os serv icio s d e re c o g id a d e re s id u o s só lid o s e r a n los p e n ú ltim o s m ás
b ajo s, e n tr e las c u a tro m a y o re s e m p re s a s n a c io n a le s d e re c o g id a de
re s id u o s só lid o s. El tie m p o p e r d id o a c o n s e c u e n c ia d e a c c id e n te s pre­
v isibles b a jó e n u n 6 0 % d e la c ifra d e l a ñ o a n te r io r , a h o r r a n d o alre­
d e d o r d e u n o s 13 0 .0 0 0 d ó la re s.
• El c o ste p e r c á p ita d e l D e p a rta m e n to d e P la n ific a c ió n e ra e l m en o r
e n tr e seis c iu d a d e s c o m p a ra b le s .
• El p ro c e s o d e c o m p e n s a c ió n p o r tra ta m ie n to m é d ic o d e lo s tra b aja­
d o re s fu e p e rfe c c io n a d o , a h o r r a n d o 2 3 8 .0 0 0 d ó la re s e n tie m p o d e los
e m p le a d o s .
L a s eficiencias d el trabajo in tern o : se g u ir m ejorando la eficacia del
coste d e los servicios d en tro de u n p resu p u esto sin crecim iento
m ed ia n te el a u m e n to de la eficiencia d e las operaciones
S itu a c ió n
• 1.a p ro d u c tiv id a d d e l m a n te n im ie n to y le c tu ra d e c o n ta d o re s d e los
serv icio s p ú b lic o s h a a u m e n ta d o d e fo rm a su sta n c ia l.www.FreeLibros.me

203. Estructu ra y estrategia 199
• Recursos H um anos llevó a la práctica un sistem a «le nóm ina autom ati­
zada. reduciendo errores y trabajo repetitivo. Se han proporcionado
informes sobre una m ejor gestión «le las bajas p o r enferm edad y otras
bajas o permisos.
• Mejoras en la eficiencia en los departam entos d e Ingeniería y Gestión
de Propiedades, Residuos Sólidos. Tránsito. T ransporte. Planifica­
ción y Aviación, gracias a reducir personal, reestructurar varios proce­
sos clave y aprovisionarse d e m uchas funciones en el exterior. (Nota:
los detalles se encuentran en el inform e correspondiente.»
Innovación y formación: explorar nuevos producios y procesos para
mejorar nuestra actuación en el futuro
Situación
• Se ha presentado el nuevo sistem a de inform ación del D epartam ento
de T ransportes, que contiene inform ación sobre cierres d e calles, es­
tado de los proyectos, cálculo «leí tráfico, puestos de trabajo y agendas
de negocios.
• Se ha iniciado la im plantación «le la gestión «leí coste basado en las ac­
tividades para los departam entos d e la ciudad.
• Explorar nuevas iniciativas para la prevención d e crím enes.
• Desarrollar un plan de tecnología para au m en tar la productividad
con una plantilla reducida.
• Los em pleados siguen program as d e form ación. Un test posterior in ­
dicó un 51 % d e m ejora d e las habilidades en un área seleccionada.
• Se em plean dos vehículos eléctricos para las inspecciones sobre el te­
rreno en caso d e fuegos e inundaciones.
• Im plam ación de plan de desarrollo «le carrera para la División «le
Tecnología de la Inform ación.
El cuadro de m ando de la ciudad d e C harlotte, aunque sólo se trata de
un principio y d e un trabajo en m archa, proporcionó, sin em bargo, un nue­
vo enfoque y responsabilidad para los departam entos m unicipales que a n ­
teriorm ente sólo habían sido evaluados en base a si sus gastos estaban o no
dentro d e las cantidades presupuestadas. El adm inistrador m unicipal p re ­
sentó los objetivos e indicadores del cuadro de m ando diciendo: «Estoy
muy com placido con lo que hem os conseguido respecto a nuestra responsa­
bilidad financiera y la eficiencia d e nuestro trabajo interno (...) Este inform e
presenta el "espíritu d e éxito" d e nuestra organización-.
Las organizaciones sin ánim o «le lucro, especialm ente las constituidaswww.FreeLibros.me

204. 200 E l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
p a r a p r o p o r c io n a r serv icio s so cia le s a lo s n e c e s ita d o s , tie n e n u n a e x ig e n ­
cia e sp e c ia l p a r a c o m u n ic a r sus m isio n e s y a r tic u la r lo s o b je tiv o s e in d ica­
d o re s c o n lo s q u e se m e d ir á su a c tu a c ió n . L a ra z ó n d e s e r p rin c ip a l d e esta
clase d e e m p re s a s sin á n im o d e lu c ro e s p r o p o r c io n a r u n o s serv icio s con­
c re to s. Al ig u a l q u e su c e d e c o n las a g e n c ia s g u b e rn a m e n ta le s , la p e rsp e c ti­
va fin a n c ie ra sirv e m á s d e lim ita c ió n q u e d e o b je tiv o p a r a e sta s o rg a n iz a ­
c io n es.
U n a d e las p rim e ra s a p lic a c io n e s d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l a una
e m p re s a social sin á n im o d e lu c ro se d io e n e l c a so d e lo s S p e c ial O lym pics
d e M a s sa c h u se tts .,u El m a rc o o e s tr u c tu r a d e l C u a d r o d e M a n d o d e los S pe­
cial O ly m p ic s (S O ) e r a v irtu a lm e n te id é n tic o q u e e l u tiliz a d o p o r las e m p re ­
sas y u n id a d e s d e n e g o c io .
L a p e rs p e c tiv a fin a n c ie ra se c e n tr a b a e n las e x p e c ta tiv a s d e lo s p a tro c i­
n a d o r e s fin a n c ie ro s. S e se le c c io n a ro n tre s o b je tiv o s p rin c ip a le s :
• R e c o n o c im ie n to p ú b lic o /p u b lic id a d : P o s ic io n a r a lo s S p e c ia l O lym ­
p ics c o m o u n a o rg a n iz a c ió n b e n é fic a fa v o re c id a , p o r m e d io d e unas
re la c io n e s p ú b lic a s a g re siv a s y u n m a rk e tin g re la c io n a d o c o n la causa.
• In v o lu c ra c ió n d e la c o m u n id a d : P r o p o rc io n a r u n a s o p o rtu n id a d e s de
satisfacció n p a r a lo s v o lu n ta rio s in d iv id u a le s y c o rp o ra tiv o s .
• E x p a n s ió n d e l p r o g r a m a p a r a lle g a r a lo s a tle ta s : A m p lia r lo s p ro g ra ­
m a s y p ro m o c io n a rlo s e n á r e a s in fr a d o ta d a s p a r a d a r a to d o s lo s atle­
ta s p o te n c ia le s la o p c ió n d e p a rtic ip a r.
L os in d ic a d o re s s e le c c io n a d o s p a r a e sto s o b je tiv o s e ra n :
• El n ú m e r o d e n u e v o s p r o g r a m a s y a tle ta s
• R e c lu ta m ie n to /re te n c ió n d e v o lu n ta rio s
• N u e v o s sp o n so rs
• Feedback a los s p o n s o rs
• N ú m e ro d e a tle ta s e n p r o g r a m a s d e c a p ta c ió n
A d e m á s, lo s in d ic a d o re s fin a n c ie ro s m á s tra d ic io n a le s p a r a u n C uadro
d e M a n d o In te g ra l sin á n im o d e lu c ro p o d r ía n in c lu ir las m e ta s d e cap ta­
c ió n d e fo n d o s y lo s g a sto s a d m in is tra tiv o s y d e c a p ta c ió n d e fo n d o s com o
u n p o r c e n ta je d e l to ta l d e fo n d o s o b te n id o s .
L a p e rs p e c tiv a d e l c lie n te se c e n tr a b a e n lo s a tle ta s : la a u d ie n c ia selec­
c io n a d a p a ra lo s S p e c ial O ly m p ic s. S e s e le c c io n a ro n c u a tr o ob jetiv o s:
10. Estam os en d eu d a con I-aura Downing y M arissa H cndrickson o f Renaissan-
ce Solutions. Inc. p o r la inform ación sobre el estudio d e los Special Olympics de
M assachusetts.www.FreeLibros.me

205. Estructura y estrategia 2 0 1
• E n tre n a m ie n to y c o m p e te n c ia : D e s a rro lla r u n a f u e r te in f r a e s tr u c tu r a
p a ra tocios lo s d e p o r te s , a fin d e p r o p o r c io n a r u n o s tie m p o s y u b ic a ­
c ió n d e e n tr e n a m i e n to q u e f u e r a n c o n v e n ie n te s .
• C o ste c o n tr o la d o : R e d u c ir a l m ín im o las c u o ta s d e p a r tic ip a c ió n p a r a
lo s a tle ta s y su s fa m ilia s.
• P ro g ra m a s d e c a lid a d : C e n t r a r s e e n e l m a n te n im ie n to y m e jo r a d e la
c a lid a d d e lo s p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o y la s c o m p e tic io n e s .
• La c o m u n id a d e n fa v o r d e lo s a tle ta s : C r e a r y a l e n t a r o p o r tu n i d a d e s
p a ra u n a in te r a c c ió n s o c ia l e n t r e lo s a tle ta s .
Los c in c o in d ic a d o r e s p a r a e s to s o b je tiv o s e r a n :
• El n ú m e ro d e a tle ta s q u e n o e r a n c a p a c e s d e e n c o n t r a r 1111 e q u ip o
• L as c iu d a d e s q u e 110 te n ía n a tle ta s r e g is tr a d o s
• El a u m e n to d e la s c u o ta s
• El feedback fa m ilia r
• El n ú m e r o d e a c tiv id a d e s s o c ia le s f u e r a d e la c o m p e tic ió n
La p e rs p e c tiv a d e o p e r a c io n e s in te r n a s se c e n t r ó e n lo s p ro c e s o s q u e
p e rm itiría n q u e lo s o b je tiv o s d e lo s s p o n s o r s f in a n c ie r o s y d e lo s c lie n te s /
atletas fu e ra n s a tisfe c h o s:
• O rg a n iz a c ió n y a d m in is tr a c ió n : C o m u n ic a r lo s p la n e s d e tr e s a ñ o s d e
d u ra c ió n a lo s e q u ip o s d e g e s tió n d e á r e a y c o o r d in a r lo s e n s e c c io n e s .
• R ela c io n e s p ú b lic a s : A p o y a r lo s e s f u e rz o s d e c a p ta c ió n d e f o n d o s y d e
a tle ta s a tra v é s d e u n a e fic a z e d u c a c ió n d e l p ú b lic o r e s p e c to a la m i­
sió n y f u n c io n a m ie n to d e lo s S O .
• E n tre n a m ie n to : P r o p o r c io n a r e n t r e n a m i e n t o c o n tin u a d o a lo s p r e p a ­
r a d o re s d e a tle ta s .
• A lcan ce: Id e n tif ic a r y s e le c c io n a r á r e a s q u e e n la a c tu a lid a d e s té n in -
fra d o ta d a s e n c u a n to a lo s S O .
lx)s in d ic a d o r e s in c lu ía n :
• El p o r c e n ta je d e p la n e s d is tr ib u id o s
• El n ú m e r o d e r e u n io n e s d e e q u ip o s d e g e s tió n d e á r e a
• F o n d o s r e c a u d a d o s
• C o n c ie n c ia c ió n d e l p ú b lic o
• N ú m e ro d e c la s e s d e e n tr e n a m i e n to o fre c id a s
• N ú m e ro d e a tle ta s q u e a c u d ía n p o r v e z p r im e r a
V' la p e rs p e c tiv a d e a p r e n d iz a je y c r e c im ie n to se e n fo c ó e n lo s tr e s c a p a -www.FreeLibros.me

206. 202 £7 Cuadro de Mando Integral
c ita d o re s clave id e n tific a d o s p a ra e sta p ersp ectiv a: p e rso n a l, sistem as y ali­
n e a c ió n o rg a i ú z ativ a :
• C o n o cim ien to d e lo s SO : A m p lia r la c o m p re n sió n d e la «gran foto** de
los SO . e n tre los m ie m b ro s, v o lu n ta rio s y p re p a ra d o re s d el com ité de
p e rso n al.
• G estió n : A d ju d icar p e rso n a l y d e sa rro lla r e q u ip o s fu e rte s d e gestión
d e á re a .
• G estió n d e la b a se d e d a to s: M a n te n e r y u tilizar d e fo rm a eficaz las ba­
ses d e d a to s d e sp o n so rs. e n tre n a d o re s y v o lu n tario s.
• R ec o n o c im ie n to : R ec o n o c er d e fo rm a a p ro p ia d a a los voluntarios,
p re p a ra d o re s y p e rso n al.
Los in d ic a d o re s sele ccio n a d o s incluían:
• KI n ú m e ro d e v o lu n ta rio s e n tre n a d o s en los S O y n ú m e ro d e d ep o rtes
• Los im p re so s d e in scrip ció n a tie m p o
• P ro g ra m a d e d istrib u c ió n d e la guía
• Los v o lu n ta rio s in c lu id o s e n la b a se d e d ato s
• R e u n io n e s d e e n tre n a m ie n to d e los p re p a ra d o re s
E stos e je m p lo s - la US G o v e rn m e n t P ro c u rc m e n t K xecutivc Associaiion,
la c iu d a d d e C h a rlo tte y los S pecial O ly m p ic s- m u e stra n la fo rm a e n que el
C u a d ro d e M an d o In te g ra l p u e d e tra d u c ir u n a visión y u n a e stra te g ia para
las o rg a n iz a c io n e s g u b e rn a m e n ta le s y sin á n im o d e lucro, a objetivos e indi­
c a d o re s ta n g ib le s p a ra los c u a d ro s d e m a n d o s in te g ra le s d e las organizacio­
nes. L os c u a d ro s d e m a n d o s p a ra estas o rg a n iz a c io n e s p a re c e n rem arcable­
m e n te sim ilare s a los q u e se d e sa rro lla n en c o rp o ra c io n e s con á n im o de
lucro, a p e sa r d e q u e e n fa tiz a n u n p a p e l a ú n m ás fu e rte d e los c lie n te s y em ­
p le ad o s a la h o ra d e e sp e cificar sus o b jetiv o s e in d u c to re s d e la actuación.
RESUMEN
E n este c a p ítu lo h e m o s p re s e n ta d o los c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s para
o rg a n iz a c io n e s q u e son d ife re n te s, e s tru c tu ra lm e n tc . d e las u n id a d e s d e n e­
g o cio e straté g ic a s q u e h a n o c u p a d o n u e stra a te n c ió n e n los c ap ítu lo s an te­
rio re s. U n c u a d ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o e x ig e u n a e strate g ia explícita de
nivel c o rp o ra tiv o q u e a rtic u la la te o ría d e la fo rm a e n q u e la corporación
a ñ a d e v a lo r a sus u n id a d e s d e n e g o c io estratég ico s. E ste v alo r a ñ a d id o cor­
p o ra tiv o p u e d e s u rg ir d e v arias fu en te s, in c lu y e n d o te m a s c o m u n e s q u e im­
p re g n a n to d as las u n id a d e s d e neg o cio , servicios co m p a rativ o s com partí-www.FreeLibros.me

207. Estructura y estrategia 203
dose interacciones y tra n sa c c io n e s e x p líc ita s e n tr e las u n id a d e s d e n eg o cio ,
quc crean unas v en tajas c o m p e titiv a s ú n ic a s e n s e g m e n to s d e m e rc a d o , lis­
tos temas y sinergias d e b e ría n s e r e x p líc ita m e n te id e n tific a d o s, co m u n ic a-
| :dos con un c u ad ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o y v in c u la d o s a los c u a d ro s d e
mando de las u n id a d e s d e n eg o cio .
Un C uadro d e M a n d o In te g ra l p u e d e p ro p o r c io n a r a d e m á s u n e n fo q u e
-sustancial, m otivación y re s p o n s a b ilid a d e n o rg a n iz a c io n e s g u b e rn a m e n ta ­
les)’ sin ánim o d e lu c ro . E n e sta s o rg a n iz a c io n e s, el c u a d r o d e m a n d o p ro ­
porciona la razó n p rin c ip a l d e su e x iste n c ia (se rv ir a los c lie n te s y v o ta n te s.
) no únicam ente m a n te n ie n d o el g a sto d e n tro d e lo s lím ites p re s u p u e s ta ­
rios), y com unicar a los v o ta n te s o p a rtid a rio s e x te rn o s y a los e m p le a d o s in ­
ternos los resu ltad o s y los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n p o r m e d io d e lo s c u a ­
les la organización c o n se g u irá a lc a n z a r su m isió n y o b jetiv o s e stra té g ic o s.www.FreeLibros.me

208. Segunda parte
La gestión de la estrategia del negocio
U n a vez q u e los n e g o c io s h a n c o n s tru id o sus c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s
iniciales, d e b e ría n e n c a ja r e l c u a d r o d e m a n d o e n sus siste m a s a c tu a le s d e
g estió n . E n la se g u n d a p a rte d el lib ro ilu s tra m o s la fo rm a e n q u e v a ria s e m ­
p re sas e s tá n u tiliz a n d o el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o la p ie d ra a n g u ­
lar d e u n n u e v o sistem a d e g e stió n e stra té g ic a . Los e jec u tiv o s d e las e m p r e ­
sas h a n d e s c u b ie rto q u e el c u a d r o d e m a n d o les p e rm ite lle n a r u n g ra n
vacío q u e e x istía a n te s e n sus o rg a n iz a c io n e s: u n a d e sc o n e x ió n fu n d a m e n ­
tal e n tr e e l desai-rollo y form ulación d e la e s tra te g ia y su p u e s ta e n p rá c tic a o
implantación.
Esta d e sc o n e x ió n e n tr e la fo rm u la c ió n d e la e s tra te g ia y su im p ia n ta -
i ió n e s o c a s io n a d a p o r las b a rre ra s e rig id a s p o r lo s sistem a s d e g e stió n tr a ­
d ic io n a les q u e las o rg a n iz a c io n e s u tiliz a n p a ra :
• e sta b le c e r y c o m u n ic a r e s tra te g ia c in stru c c io n e s;
• la d istrib u c ió n y a sig n a c ió n d e re c u rso s:
• d e fin ir lo s o b je tiv o s e in stru c c io n e s in d iv id u a le s, d e e q u ip o y d e d e ­
p a rta m e n to s . y
• p ro p o rc io n a r ftedback.
H e m o s id e n tific a d o c u a tro b a rre ra s esp e cíficas (v e r fig u ra II. 1) p a ra
u n a im p la n ta c ió n eficaz d e la e stra te g ia :
1. Visiones v estrategias que n o son procesables
2. Estrategias que no están vinculadas a los objetivos individuales, del eq uipo y del
departam entowww.FreeLibros.me

209. 2<H> El Cuadro de M ondo Integral
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F igura II. I . Las c u a tro b a rre ra s p a ra la im p la n ta c ió n d e la estrateg iawww.FreeLibros.me

210. Im gestión de la e s t r a t e g i a d e l n e g o c i o 20/
3. Estrategias q u e no están v in cu lad as a la asig n ació n d e rec u rso s a c o rto y larg o
plazo
4. Feedback táctico, n o estratég ico
C a d a b a r r e r a p u e d e s e r s u p e r a d a in t e g r a n d o e l C u a d r o d e M a tu lo I n te ­
gral en u n n u e v o s is te m a d e g e s tió n e s tr a té g ic a . H a g a m o s u n a p a u s a y s e a ­
m os m ás e sp e c ífic o s s o b r e lo s d e fe c to s d e lo s s is te m a s d e g e s tió n a c tu a le s ,
im p u lsad o s, p r in c ip a lm e n te , p o r u n m o d e lo f in a n c ie r o tr a d ic io n a l y d e c o s ­
te h istó ric o , q u e c o n d u c e a u n a d e s c o n e x ió n e n t r e la f o r m u la c ió n y la im ­
p lan tació n d e la e s tr a te g ia .
H a ce p o c o lie m o s r e a liz a d o c o n B u s in e s s I n te llig e n c e , d e l R e in o U n id o ,
una e n c u e s ta s o b re c o s tu m b r e s y p r á c tic a s d e g e s tió n r e la c io n a d a s c o n las
m ed icio n es d e la a c tu a c ió n y lo s s is te m a d e g e s tió n . L a e n c u e s ta e s ta b a d e s ­
tinada a a v e r ig u a r c u á n ta s e m p r e s a s e s tá n e n la a c tu a lid a d g e s ti o n a n d o lo s
cuatro c o m p o n e n te s d e u n s is te m a d e g e s tió n e s tr a té g ic a : ia tr a d u c c ió n d e
la visión e n u n a c o m p r e n s ió n c o m p a r tid a y u n a c o m u n id a d d e o b je tiv o s ,
c o m u n icar y v in c u la r la e s tr a te g ia c o n la s m e d ic io n e s d e la a c tu a c ió n , p la n i­
ficación y e s ta b le c im ie n to d e m e ta s , y feedback y re v is ió n d e la a c tu a c ió n r e ­
lativa a la e s tr a te g ia . R e c ib im o s r e s p u e s ta s tic m á s d e c ie n d ir e c to r e s . Uos
resu ltad o s p r o p o r c io n a r o n u n a e v id e n c ia c u a n tita tiv a s o b r e lo s fe n ó m e n o s
que h a b ía m o s o b s e r v a d o e n la s e m p r e s a s in d iv id u a le s q u e e s ta b a n im p la n ­
tan d o el C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o m o u n s is te m a d e g e s tió n e s tr a té g ic a .
K f
BARRERA N Ú M E R O 1: V ISIÓ N Y ESTR A TEG IA N O
PROCESARLES
La p rim e ra b a r r e r a q u e se o p o n e a la im p la n ta c ió n d e la e s tr a te g ia se p r e ­
senta c u a n d o la o r g a n iz a c ió n n o p u e d e tr a d u c ir su v is ió n y e s tr a te g ia a té r ­
m in o s q u e p u e d a n s e r c o m p r e n d id o s p a r a lu e g o a c tu a r e n c o n s e c u e n c ia .
D o n d e e x iste u n d e s a c u e r d o d e b a s e s o b r e la f o r m a d e tr a d u c i r las g r a n d i o ­
sas d e c la ra c io n e s d e v is ió n y d e m is ió n e n a c c io n e s , la c o n s e c u e n c ia e s la. . j
fra g m e n ta c ió n e ín f r a o p tim iz a c ió n d e lo s e s fu e rz o s . El d ir e c to r g e n e r a l y el
eq u ip o d e a lta d ire c c ió n n o h a n c o n s e g u id o o b t e n e r e n t r e e llo s el c o n s e n s o
sobre lo q u e su v is ió n y e s tr a te g ia s ig n ific a n r e a lm e n te . Al f a lta r el c o n s e n s o
y la c la rid a d , lo s d if e r e n te s g r u p o s p e r s ig u e n d if e r e n te s o b je tiv o s - c a lid a d ,
m ejo ra c o n tin u a , r e in g e n ie r ía , d e le g a c ió n d e p o d e r — s e g ú n su p r o p i a i n t e r ­
p re ta c ió n d e la v is ió n y la e s tr a te g ia . S u s e s f u e rz o s n o so n n í in te g r a d o s n i
acu m u lativ o s, y a q u e n o e s tá n v in c u la d o s d e fo r m a c o h e r e n te a u n a e s t r a t e ­
gia g e n e ra l. A u n q u e n u e s tr a e n c u e s ta r e v e ló q u e el 5 9 % d e lo s e q u ip o s d e
alta d ire c c ió n p ie n s a n q u e tie n e n u n a c o m p r e n s ió n c la r a d e la f o r m a e n
qu e p u e d e n i m p la n ta r la v is ió n , s ó lo el 7 °/c d e lo s m a n d o s in te r m e d io s y d ewww.FreeLibros.me

211. 208 El C uadro de M ando Integral
lo s e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a e s d e la m is m a o p in ió n . E s te d e sc u b rim ie n ­
to c o r r o b o r a la o b s e rv a c ió n d e S c n g c d e q u e in c lu s o u n líd e r c o n u n a visión
c la r a n o d is p o n e d e m e c a n is m o s p a r a c o m p a r tir e s ta v is ió n c o n to d o s los
e m p le a d o s d e la o r g a n iz a c ió n e n té r m in o s q u e h a g a n q u e la v isió n sea p ro ­
cesal) le.
I le m o s v isto q u e e l p r o c e s o d e c o n s tr u ir u n C u a d r o d e M a n d o In teg ral
(tal c o m o se d e s c rib e e n lo s c a p ítu lo s 3 .8 ) c la rific a lo s o b je tiv o s estratég ico s
e id e n tif ic a lo s e s c a s o s in d u c to r e s c rític o s p a r a e l é x ito e s tr a té g ic o . El p ro c e ­
so c r e a c o n s e n s o y tr a b a jo d e e q u ip o e n t r e la a lta d ir e c c ió n , sin te n e r en
c u e n ta p a r a n a d a su s h is to ria le s p re v io s d e tra b a jo , e x p e r ie n c ia e n e l trab a­
jo o p e ric ia fu n c io n a l. El c u a d r o d e m a n d o tr a d u c e u n a v isió n a te m a s es­
tra té g ic o s c la v e q u e p u e d e n s e r c o m u n ic a d o s y p r o c e s a d o s a tra v é s d e la o r­
g a n iz a c ió n .
BARRERA N Ú M ER O 2: ESTRATEGIA N O VINCULADA
A O B JETIV O S IN D IV ID U A LES, DE E Q U IP O O DE
D EPA R TA M EN TO
I-i s e g u n d a b a r r e r a s u rg e c u a n d o las e x ig e n c ia s a la r g o p la z o d e la e stra te ­
g ia d e la u n id a d d e n e g o c io n o se tr a d u c e n e n o b je tiv o s p a r a d e p a rta m e n ­
to s. e q u ip o c in d iv id u o s . E n lu g a r d e e llo , la a c tu a c ió n d e p a r ta m e n ta l p e r­
m a n e c e c e n tr a d a e n c u m p lir c o n lo s p r e s u p u e s to s f in a n c ie r o s estab lecid o s
c o m o p a r t e d e l p ro c e s o tra d ic io n a l d e c o n tr o l d e la g e s tió n , y lo s e q u ip o s y
lo s in d iv id u o s d e n tr o d e lo s d e p a r ta m e n to s tie n e n su s o b je tiv o s vinculados
a la c o n s e c u c ió n d e o b je tiv o s tá c tic o s y a c o r to p la z o d e lo s d e p a rta m e n to s ,
c o n la e x c lu s ió n d e la c o n s tr u c c ió n d e c a p a c id a d e s q u e p e r m itir ía n q u e se
a lc a n z a r a n o b je tiv o s e s tr a té g ic o s a m á s la r g o p la z o . E sta b a r r e r a p u e d e a tri­
b u irs e a l fra c a s o d e lo s d ire c tiv o s d e r e c u rs o s h u m a n o s e n fa c ilita r la equi­
p a r a c ió n d e lo s o b je tiv o s in d iv id u a le s y d e l e q u ip o c o n lo s o b je tiv o s g e n e ra ­
les d e la o rg a n iz a c ió n .
L is o r g a n iz a c io n e s q u e r e s p o n d ie r o n a n u e s tr a e n c u e s ta , in d ic a ro n que
e l 7 4 c/e d e su a lta d ire c c ió n te n ía n sus c o m p e n s a c io n e s v in c u la d a s a las m e­
ta s a n u a le s d e la o r g a n iz a c ió n . S in e m b a r g o , m e n o s d e u n te rc io in fo rm a­
r o n d e q u e e l in c e n tiv o e s ta b a v in c u la d o d e a lg u n a fo rm a c o n la consecu­
c ió n d e o b je tiv o s e s tr a té g ic o s a la rg o p la z o . E n n iv e le s m á s b ajo s la
d e s c o n e x ió n e r a a ú n m á s e s p e c ta c u la r . M e n o s d e u n 10 % d e lo s m an d o s
in te r m e d io s y d e lo s e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a te n ía n la c o m p en sa ció n
d e in c e n tiv o s v in c u la d a c o n la e s tr a te g ia a la r g o p la z o . D a d a e s ta d e sc o n e ­
x ió n . n o e s s o r p r e n d e n t e q u e las o r g a n iz a c io n e s te n g a n d ific u lta d e s para
q u e su s e m p le a d o s se c e n tr e n e n la im p la n ta c ió n d e e s tr a te g ia s , in d e p e n ­
d ie n te m e n te d e lo b ie n c o n c e b id a s y fo r m u la d a s q u e e s té n e sta s. E l sistem awww.FreeLibros.me

212. ¡ A g estió n d e la e s tr a te g ia <lr! n e g o c io
de incentivos v in c u la d o a lo s in d ic a d o r e s f in a n c ie r o s a c o r to p la z o lo ú n ic o
que hace e s re fo rz a r lo s v ie jo s m o d o s d e h a c e r n e g o c io s .
En el c a p ítu lo 9 d e s c rib im o s la fo rm a e n q u e las o rg a n iz a c io n e s e s tá n
utilizando e l C u a d r o d e M a n d o In te g r a l p a r a c o m u n ic a r su s n u e v a s e s tr a te ­
gias a to d o s lo s e m p le a d o s y lu e g o a lin e a r lo s o b je tiv o s in d iv id u a le s , d e
equipo y d e d e p a r ta m e n to c o n la im p la n ta c ió n e x ito s a d e la e s tr a te g ia .
Aunque la a lta d ire c c ió n n o e s tá d e a c u e r d o s o b re lo s b e n e fic io s d e v in c u la r
de form a rá p id a y e x p líc ita la c o m p e n s a c ió n c o n lo s in d ic a d o re s d e l c u a d r o
de m andos, sí q u e e s tá n d e a c u e r d o e n q u e e l p r o c e s o d e c o m u n ic a c ió n y d e
establecim iento d e o b je tiv o s h a m e jo r a d o d e fo rm a e s p e c ta c u la r la a lin e a ­
ción con la e s tra te g ia d e to d o s lo s p a r tic ip a n te s d e la o rg a n iz a c ió n .
BARRERA N Ú M ER O 3: LA ESTRATEGIA Q U E N O ESTÁ
VINCULADA CON LA A SIG N A CIÓ N DE RECURSOS
La te rc era b a r r e r a p a r a la im p la n ta c ió n d e la e s tr a te g ia e s e l fra c a s o e n v in ­
cular los p ro g ra m a s d e a c tu a c ió n y la a s ig n a c ió n d e re c u rs o s c o n las p r io r i­
dades e stra té g ic a s a la r g o p la z o . E n la a c tu a lid a d , m u c h a s o rg a n iz a c io n e s
tienen p ro c e so s s e p a ra d o s p a r a la p la n ific a c ió n e s tr a té g ic a a la r g o p la z o v
para los p re s u p u e s to s a c o r to |>lazo (a n u a le s ). 1.a c o n s e c u e n c ia e s q u e la
provisión d e fo n d o s n o a c o s tu m b r a a e s ta r r e la c io n a d a c o n las p r io r id a d e s
estratégicas. L as g r a n d e s in ic ia tiv a s - c o m o la r e in g e n ie r ía - se e m p r e n d e n
con m uy p o c o s e n tid o d e la p r io r id a d o d e l im p a c to e s tr a té g ic o , y las re v i­
siones m e n su a le s o tr im e s tra le s se c e n tr a n e n la e x p lic a c ió n d e las d e s v ia ­
ciones e n tre las o p e r a c io n e s r e a le s y las p r e s u p u e s ta d a s , y n o e n si se h a c e
algún p ro g re s o e n c u a n to a lo s o b je tiv o s e s tra té g ic o s . E l fa llo p u e d e a tr i­
buirse e n e s te c a so a lo s v ic e p r e s id e n te s d e p la n ific a c ió n e s tr a té g ic a v d e fi­
nanzas. p o r n o v e r q u e su s e s fu e rz o s te n ía n q u e s e r in te g r a d o s , y n o s ó lo se ­
guírseles la p ista , c o m o u n a s a g e n d a s u ó r d e n e s d e l d ía fu n c io n a le s
separadas.
Fin el c a p ítu lo 10 p r e s e n ta m o s u n a m p lio p ro c e s o c o n s tr u id o a lr e d e d o r
del C u a d ro d e M a n d o I n te g r a l, p a r a la in te g r a c ió n d e la p la n ific a c ió n , a sig ­
nación d e re c u rs o s y p ro c e s o s p r e s u p u e s ta r io s d e u n a o rg a n iz a c ió n . E n p a r ­
ticular, d e sc rib im o s lo s e le m e n to s c rític o s d e u n p r o g r a m a q u e tr a d u c e la
estrategia e n a cc ió n :
• E stab lece r m e ta s d e e x te n s ió n c u a n iific a b le s y a la rg o p la z o p a r a los
in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o q u e ta n to lo s d ire c tiv o s c o m o los
e m p le a d o s c r e e n q u e s o n fa c tib le s.
• Id e n tific a r las in ic ia tiv a s ( p r o g r a m a s d e a c tu a c ió n y d e in v e rs io n e s ) y
los re c u rs o s p a r a e s ta s in ic ia tiv a s q u e p e r m itir á n q u e se a lc a n c e n laswww.FreeLibros.me

213. m e ta s a la rg o p la z o d e los in d ic a d o re s e stra té g ic o s e n el cuadro de
m a n d o .
• C o o rd in a r los p la n e s y las in iciativ as a tra v é s d e las u n id a d e s relacio­
n a d a s d e la o rg a n iz a c ió n .
• E sta b le ce r u n o s o b je tiv o s a c o r to p la z o , q u e v in c u le n las m etas a largo
p la z o d e l c u a d r o d e m a n d o c o n los in d ic a d o re s p re su p u e sta rio s a cor­
lo plazo.
BARRERA NÚMERO 4: UN FEEDBACK TÁCTICO Y NO
ESTRATÉGICO
La b a rre ra fin a l p a ra la im p la n ta c ió n d e la e s tra te g ia e s la falta d e feedback
so b re la fo rm a e n q u e se e stá lle v a n d o a la p rá c tic a la e s tra te g ia y si está fun­
c io n a n d o . 1.a m a v o ría d e sistem a s d e g e stió n d e h o y p ro p o rc io n a n feedback
ú n ic a m e n te so b re la a c tu a c ió n o p e ra tiv a a c o rto p la z o , y la m a y o r p arte de
e s te feedback es so b re in d ic a d o re s fin a n c ie ro s, c o m p a ra n d o habitualm ente
los re s u lta d o s re a le s c o n los d e lo s p re s u p u e s to s m e n su a le s y trim estrales.
Se in v ie rte m u y p o c o tie m p o o n in g u n o e n e x a m in a r lo s in d ic a d o res de la
im p la n ta c ió n y d e l é x ito d e la e s tra te g ia . N u e stra e n c u e s ta rev eló q u e el 45
% d e las e m p re s a s n o in v ie rte n tie m p o a lg u n o e n re u n io n e s periódicas de
re v isió n d e la a c tu a c ió n , y a se a re v is a n d o la e s tra te g ia o to m a n d o decisiones
so b re ella. A q u í el v acío p u e d e a trib u irs e a u n a in fo rm a c ió n inadecuada,
b a jo la re s p o n s a b ilid a d d e l v ic e p re s id e n te d e siste m a s d e la inform ación,
así c o m o a los p ro c e so s d e re v isió n táctica, o rg a n iz a d o s y realizad o s p o r el
v ic e p re s id e n te d e fin a n z as. L a c o n se c u e n c ia e s q u e las o rg an izacio n es no
tie n e n m o d o d e o b te n e r feedback so b re su e s tra te g ia . Y sin el Jeedback n o tie­
n e n fo rm a d e c o m p ro b a r su e s tra te g ia ni a p r e n d e r so b re ella.
El b e n e fic io o re c o m p e n s a final p ro c e d e n te d e la u tiliz a ció n d el Cuadro
d e M a n d o In te g ra l c o m o siste m a d e g e stió n e stra té g ic o se p re s e n ta atando
las o rg a n iz a c io n e s re a liz a n re v isio n e s e s tra té g ic a s re g u la re s , y n o sólo revi­
sio n es o p e ra tiv a s , U n p ro c e s o d e fo rm a c ió n y d e fe e d b a c k e stra té g ic o basado
e n el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l tie n e tre s in g re d ie n te s esenciales:
1. U n m a rc o o e s tr u c tu r a e s tra té g ic a c o m p a rtid a q u e co m u n ica la es­
tra te g ia y p e rm ite q u e los p a rtic ip a n te s v e a n la fo rm a en que sus acti­
v id a d e s in d iv id u a le s c o n trib u y e n a la c o n se c u c ió n d e la estrategia
g e n e ra l.
2. U n p ro c e s o d e feedback q u e re c o g e d a lo s d e la a c tu a c ió n c o n respecto
a la e s tra te g ia y p e rm ite la c o m p ro b a c ió n d e las h ip ó te sis sobre las
in te rre la c io n e s e n tr e o b je tiv o s e in icia tiv as e stra té g ic o s; y
3. U n e q u ip o d e p ro c e s o d e so lu ció n d e p ro b le m a s q u e a n aliza y apren-
210 El Cuadro de Mando In te g r a lwww.FreeLibros.me

214. L a g e s tió n d e l a e s t r a t e g i a d e l n e g o c i o ~ 1
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Figura 11.2. U n sistem a d e g e stió n d ife re n te p a ra la im p la n ta c ió n d e la e stra te g iawww.FreeLibros.me

215. 212 E l C u a d r o d e M arido Integral
d e d e los d ato s sobre la actuación, y a d ap ta la estrategia a los asuntos
y condiciones em ergentes.
El capítulo 11 ilustra la form a en que las o rg an i/acio n es p ueden utilizar
el C u ad ro d e M ando Integral p ara d esarro llar este proceso d e formación y
jeedltack estratégico. Por ah o ra, este proceso es el m ás subdesarrollado de
los cu atro procesos p rin cip ales d e gestión q u e describim os en la segunda
p arte. P or lo q u e sabem os, sólo unas cuantas em p resas han avanzado lo su­
ficiente p ara h ab er im p lan tad o u n proceso d e revisión estratégica, pero las
q u e lo h an h ech o reco no cen lo p o d ero sa que es esta nueva herram ienta de
gestión. La puesta al día d e la estrateg ia devuelve a la organización al pri­
m er proceso d e gestión -la clarificación y ob ten ción d e consenso sobre la vi­
sión y estrateg ia-, p erm itien d o q u e la estrategia evolucione a m edida que
vayan cam b ian d o las condiciones tecnológicas, d e la com petencia y del
m ercado.
LA CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADA
El cap ítu lo final del libro, el cap ítu lo 12. describe el cam ino seguido por dos
organizaciones. N ational Insurance y K enyon Stores, p ara construir, duran­
te u n p erío d o d e 24 m eses, un nuevo sistem a d e gestión estratégica (ver fi­
gura II.2). El cap ítu lo identifica los escollos con q u e se han enfrentado algu­
nas organizaciones al d esarro llar u n C u ad ro d e M ando Integral y utilizarlo
com o la estru ctu ra cen tral p ara u n nuevo sistem a d e gestión. T erm ina con
unas reco m en dacion es p a ra la organización d e las fases d e desarrollo e im­
plantación d e u n proyecto d e cu ad ro d e m andos.www.FreeLibros.me

216. C ap ítu lo nueve
Conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajo
La puesta e n p rá c tic a o im p la n ta c ió n d e u n a e s tra te g ia e m p ie z a p o r la e d u ­
cación e in v o lu cració n d e la g e n te q u e d e b e e je c u ta rla . A lg u n a s o rg a n iz a ­
ciones m antienen su e s tra te g ia e n s e c re to , y la c o m p a r te n ú n ic a m e n te con
el grupo d e alta d ire c c ió n . E l g r u p o im p la n ta la e s tra te g ia a tra v é s d e l c o n ­
trol y órdenes c e n tra le s . A u n q u e e s te e n fo q u e fu e u tiliz a d o a m p lia m e n te
por la alta d ire c c ió n d u r a n te g ra n p a r te d e l sig lo v e in te , la m a y o ría d e los
ejecutivos de o rg a n iz a c io n e s d e h o y . o rie n ta d a s a l c lie n te y a la te c n o lo g ía ,
sedan cuenta d e q u e n o p u e d e n d e te r m in a r y c o m u n ic a r to d a s las acc io n e s
locales necesarias p a r a p o n e r e n p rá c tic a u n a e s tra te g ia d e é x ito . L as o r g a ­
nizaciones q u e d e se a n q u e c a d a u n o d e su s e m p le a d o s c o n trib u y a a la im ­
plantación d e la e s tra te g ia c o m p a r tirá n su e s tra te g ia y v isió n a la rg o p la z o
-incorporada e n e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e la u n id a d d e n e g o c io -
con ellos, y los a n im a rá n d e fo rm a a ctiv a a q u e s u g ie ra n m e d io s a tra v é s d e
los cuales p u e d e n a lc a n z a r la v isió n y la e s tra te g ia . E ste feedback im p lic a a los
empleados e n el fu tu ro d e la o rg a n iz a c ió n y les a lie n ta a fo rm a r p a r te d e la
form ulación e im p le in e n ta c ió n d e s u e stra te g ia .
En u n m u n d o id e a l, c a d a u n a d e las p e rs o n a s d e la o rg a n iz a c ió n , d e sd e
la sala del consejo al c u a rto tra s te r o , c o m p r e n d e r ía n la e s tr a te g ia y la fo rm a
en que sus acciones in d iv id u a le s a p o y a n el « g ra n p a n o ra m a » . El C u a d r o d e
Mando Integral p e rm ite u n a a lin e a c ió n d e e s ta c lase , d e a rrib a a b a jo . El d e ­
sarrollo del c u a d ro d e m a n d o d e b e r ía e m p e z a r p o r el e q u ip o e je c u tiv o (ver
el apéndice). 1.a c o n s u u c c ió n y e l c o m p ro m is o d e l e q u ip o e je c u tiv o son u n a
pane esencial p a ra o b te n e r b e n e fic io s p r o c e d e n te s d e l c u a d r o d e m a n d o .
Pero son sólo el p r im e r p a so . P a ra o b te n e r e l m á x im o b e n e fic io , e l e q u ip o
ejecutivo d ebe c o m p a r tir su v isió n y e s tra te g ia c o n to d a la o rg a n iz a c ió n y
con los agentes e x te rio re s clav e. A l c o m u n ic a r la e s tra te g ia y v in c u la rla awww.FreeLibros.me

217. sus m e ta s p e rso n a le s, el c u a d r o d e m a n d o c re a u n a c o m p re n s ió n y u n com ­
p ro m is o c o m p a rtid o e n tr e to d o s lo s p a rtic ip a n te s d e la organización.
C u a n d o to d o el m u n d o c o m p re n d a lo s o b je tiv o s a la rg o p la z o d e la unidad
d e n e g o c io , así c o m o la e s tra te g ia p a r a a lc a n z a r e s to s o b je tiv o s, to d o s los es­
fu e rz o s e in iciativ as d e la o rg a n iz a c ió n p o d r á n a lin e a rs e c o n los procesos
n e c e sa rio s d e tra n s fo rm a c ió n . Los in d iv id u o s p u e d e n v e r la fo rm a en que
sus a c c io n e s p a rtic u la re s c o n trib u y e n a la c o n se c u c ió n d e los o b jetiv o s d e la
u n id a d d e n e g o c io (v e r fig u ra 9.1).
La a lin e a c ió n d e u n a o rg a n iz a c ió n c o n u n a v isió n c o m p a rtid a y u n a di­
re c ció n c o m ú n e s u n p ro c e s o c o m p le jo . S e g ú n n u e s tr a e x p e rie n c ia , algunas
o rg a n iz a c io n e s h a n lle g a d o a in v o lu c ra r a 5 .0 0 0 o m á s e m p le a d o s e n el pro­
c eso d e a lin e a c ió n . N in g ú n p ro g r a m a o a c o n te c im ie n to ú n ic o p u e d e aline­
a r a ta n ta g e n te . E n lu g a r d e ello , e s ta s g r a n d e s o rg a n iz a c io n e s utilizan va­
rio s m e c a n is m o s in te rre la c io n a d o s p a ra tra d u c ir la e s tra te g ia y el C uadro
d e M a n d o In te g ra l e n o b je tiv o s e in d ic a d o re s lo cales q u e in flu irá n en las
p rio rid a d e s d e l p e rs o n a l y d e l e q u ip o . T íp ic a m e n te se u tiliza tre s m ecanis­
m o s b ie n d ife re n c ia d o s.
1. P ro g ra m a s d e c o m u n ic a c ió n y fo rm a c ió n . U n re q u is ito p re v io p a ra la
im p la n ta c ió n d e la e s tr a te g ia e s q u e to d o s lo s e m p le a d o s , la alta di­
re c c ió n d e la c o rp o ra c ió n y e l C o n se jo d e A d m in is tra c ió n co m p re n ­
d a n la e s tra te g ia y la c o n d u c ta re q u e rid a s p a r a a lc a n z a r los objetivos
e stra té g ic o s. U n p ro g r a m a c o n tin u a d o y c o n s is te n te p a r a f o r m a r a la
o rg a n iz a c ió n c o n re s p e c to a lo s c o m p o n e n te s d e la e stra te g ia e s la
b a se d e la a lin e a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n .
2. P ro g ra m a s d e e s ta b le c im ie n to d e o b je tiv o s. U n a vez q u e y a ex iste un
n iv el b á sic o d e c o m p re n s ió n , los in d iv id u o s y e q u ip o s d e to d a la uni­
d a d d e n e g o c io n e c e sita n tra d u c ir los o b je tiv o s d e m á s a lto nivel es­
tra té g ic o a o b je tiv o s p e rs o n a le s y d e e q u ip o . L os p ro g ra m a s tradicio­
n a le s d e d ire c c ió n p o r o b je tiv o s (D P O ) u tiliz a d o s p o r la m ayoría de
o rg a n iz a c io n e s d e b e n v in c u la rse a lo s o b je tiv o s c in d ic a d o re s articu­
la d o s e n el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l.
3. V in c u la c ió n d e l s iste m a d e in c e n tiv o s. L a a lin e a c ió n d e la o rg an iza­
c ió n h a c ia la e s tr a te g ia d e b e se r. e n ú ltim a in s ta n c ia , m o tiv ad a a
tra v é s d e los siste m a s d e in c e n tiv o s y re c o m p e n s a s . A p e sa r d e que
e s ta v in c u la c ió n d e b e s e r tr a ta d a c o n c u id a d o , y só lo d e sp u é s de
q u e se h a y a d e s a n d a d o los p ro g r a m a s d e e d u c a c ió n y com unica­
c ió n . m u c h a s o rg a n iz a c io n e s y a se e s tá n b e n e fic ia n d o d e vincular
lo s siste m a s d e c o m p e n s a c ió n c o n in c e n tiv o s a su C u a d r o d e M ando
In te g ra l.
21-1 E l C u a d r o dt> M a n d o Integralwww.FreeLibros.me

218. Conseguir a lc a n z a r la alin ea ció n estra tég ica : d e nrt'iba abajo 215
F igura 9 .1 . U n sistema d e gestió n d ifere n te . C om u n icación y vinculación.www.FreeLibros.me

219. 216 FJ C uadro de M ando Integral
E ste c a p ítu lo e x p lo ra rá las e x p e rie n c ia s d e v arias o rg an izacio n es que
h a n u tiliz a d o esto s tre s m e ca n ism o s p a ra a lin e a r a su g e n te con los objetivos
e straté g ic o s. L a a lin e a c ió n e stra té g ic a d e u n a u n id a d d e n e g o c io d eb e tener
lu g a r e n m ú ltip le s d ire c c io n e s. L a n e c e s id a d o b v ia e s c o n se g u ir la alinea­
ción e n s e n tid o d e s c e n d e n te h a sta lle g a r a la b a se d e los em p lead o s. Este
p ro ceso , al q u e c o n fre c u e n c ia se d e n o m in a «cascada», e s e l m ás com plica­
d o a cau sa d e las g ra n d e s cifras y el v o lu n te n d e logística involucrados. Con
frecu en cia se p a sa p o r a lto la n e c e sid a d d e u n a a lin eació n e n sen tid o ascen­
d e n te h a s ta lle g a r al c o n se jo y a lo s accio n istas. S e g u id a m e n te com entam os
a m b a s clases d e a lin eació n .
PROGRAMAS DE EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
La c o m u n ic ac ió n a lo s e m p le a d o s d e la v isió n y e stra te g ia d e u n a organiza­
ción d e b e c o n sid e ra rs e c o m o u n a c a m p a ñ a d e m a rk e tin g in te rn o . Los obje­
tivos d e u n a c a m p a n a d e e sta clase son id é n tic o s a los d e las cam p añ as tra­
d icio n ales d e m a rk e tin g : c re a r co n cie n c iac ió n y p ro m o v e r conductas. La
c o m u n ic ac ió n d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e b e ría in c re m e n ta r la com­
p re n s ió n d e c a d a in d iv id u o so b re la e stra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n y elevar la
m o tiv ació n p a ra a c tu a r d e fo rm a q u e se c o n sig a n los objetivos estratégicos.
U n a ejecu tiv a d e sc rib ió el p ro g ra m a d e fo rm a c ió n d e su o rg an izació n como
«una c a m p a ñ a p a ra g a n a rs e lo s c o ra z o n e s y las m e n te s d e n u e stra gente».
R eco n o ció q u e u n a p a rte e se n c ial d e l é x ito d e la im p la n ta c ió n d e la estrate­
gia e ra u n a visión c o m p a rtid a e n tr e los q u e d e b e n e jecu tarla : «Si n o com ­
p re n d e n la visión, n o p u e d e n c o m p a rtirla o a c tu a r e n re la c ió n a ella».
U n a u n id a d d e n e g o c io q u e im p la n te u n C u a d ro d e M ando Integral
p u e d e te n e r h a sta 10.000 o 15.000 e m p le a d o s. U n p ro g ra m a d e com unica­
ción a ta n ta g e n te e x ig e u n p la n a m p lio y so ste n id o . A lg u n as organizacio­
nes. sin e m b a rg o , tra ta n e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l co m o si fuera un
a c o n te c im ie n to q u e sólo se d a u n a vez. D e sp u é s d e h a b e r p a sa d o varios me­
ses d e s a rro lla n d o el c u a d ro d e m a n d o y c o n sig u ie n d o u n consenso en el
g ru p o d e a lta d ire c c ió n , se a p re s u ra n a c o m p a rtir esta n u ev a percepción
con to d o s sus e m p le a d o s. P e ro n u n c a h a c e n u n se g u im ie n to d el g ran bom­
b o p u b lic ita rio inicial, y los e m p le a d o s tra ta n al a n u n c io c o m o si fuera sólo
o tro p ro g ra m a d e l m es. q u e p u e d e a p a rc a rs e tra n q u ila m e n te y. p o r último)
y si lleg a e l caso , p u e d e s e r ig n o ra d o .
El p ro g ra m a d e c o m u n ic ac ió n y d e fo rm ac ió n d e la organización no
sólo d e b e s e r m u y e x h au stiv o , sin o ta m b ié n p e rió d ic o . P u e d e n utilizarse
m u ch o s m eca n ism o s d e c o m u n ic ac ió n p a ra el la n z a m ie n to d el program a
del C u a d ro d e M a n d o In te g ra l: n o tificacio n es re a liz a d a s p o r los ejecutivos,
vídeos, re u n io n e s, fo lleto s y b o le tin e s. E stas n o tificacio n es o avisos inicialeswww.FreeLibros.me

220. http://libreria-universitaria.blogspot.com
¿a {ilitwación estratégica: a abajo 2 1 7
deben ser seguidos d e fo rm a c o n tin u a, in fo rm a n d o de los in d ic ad o res y re ­
sultados del cuadro d e m a n d o e n tablones d e an u n cio s, bo letin es, m aterial
del grupo y redes electrónicas.
Varias em presas h a n p re p a ra d o folletos p a ra c o m u n ic ar su e stra te g ia a la
plantilla. Por ejem plo, el folleto u tilizad o p o ru ñ a g ra n co m p añ ía a é re a e u ro ­
pea que reproducim os en la figura 9.2. El folleto id en tifica siete g ra n d e s
temas corporativos y co m u n ica canto los re su ltad o s q u e ía lín ea a é re a d esea
alcanzar com o los in d u cto res q u e p e rm itirá n q u e se alcan cen dich o s re su lta ­
dos. En lugar de una d eclaració n d e tem as am p lio s y g en erales, el folleto d es­
cribe los indicadores específicos q u e los ejecutivos u tilizan p a ra m o n ito riz a r
el éxito de sus estrategias. La lín ea a é re a actualiza p e rió d ic a m e n te el folleto
para inform ar de las te n d en cia s y d e la actu ació n real en caria u n o d e los siete
objetivos, y p a ra describir las iniciativas q u e utiliza p a ra c o n se g u ir sus o b jeti­
vos. En general, an im am o s a las e m p re sa s a q u e co m u n iq u e n los objetivos e
indicadores in co rp o rad o s e n el C u a d ro d e M an d o In teg ral de la u n id a d , d is­
tribuyendo este tipo de folletos p o r to d a la o rg an izació n .
Muchas organizaciones utilizan el b o le tín d e n o ticias d e la e m p re sa
para insertar el C u ad ro d e M an d o In te g ra l en sus p ro g ra m a s d e co m u n ica­
ción con los em pleados. P io n eer P etro leu m d e d ica una sección d e su b o ­
letín mensual a la in fo rm ació n sobre el c u a d ro de m a n d o . Al p rin c ip io del
program a, esta sección se utilizaba p a ra fo rm a r a los em p icad o s. C ada n u ­
mero revisaba u n a perspectiva del cu ad ro de m a n d o , e x p lic an d o su im p o r­
tancia. articulando el ra z o n a m ie n to q u e se e n c o n trab a d e trá s d e los o b jeti­
vos específicos que h a b ían sido seleccionados y d esc rib ie n d o las m e d id a s
que se Utilizarían p a ra m otivar y m o n ito riz a r la actu ació n . D espués d e co ­
municar ei p ro p ó sito y el c o n te n id o del c u a d ro d e m a n d o en los p rim e ro s
números, la sección pasó tic la form ación al feedback. C ad a n ú m e ro in fo rm a ­
ba sobre los re d e m e s resu ltad o s en los in d icad o res, L,as cifras y las te n d e n ­
cias eran co m p lem en tad o s con h isto rias sobre la fo rm a en que un d e p a rta ­
mento o un individuo c o n trib u ía a la actuación sobre la q u e se in fo rm ab a.
Las viñeras co m u n icab an a la p lan tilla la fo rm a en q u e tos in d iv id u o s y los
equipos tom aban iniciativas locales p a ra a y u d a r a la o rg an izació n a im p la n ­
tar su estrategia, l a s h isto rias c re a ro n m o d elo s de rol d e los e m p le a d o s in ­
dividuales que con tribu tan a la im p lan tació n d e la e strate g ia a través d e sus
actividades diarias.
Sin em bargo, alg u n as o rg an izacio n es elig ie ro n d e lib e ra d a m e n te no
comunicar el C u a d ro de M an d o In teg ral, c o m o tal, a sus em p le ad o s. Estas
Organizaciones co n sid era b an q u e sus e m p le a d o s h a b ían sid o b o m b a rd e a ­
dos, d u ran te los últim os 5 o 10 años, con to d a clase d e p ro g ra m a s d e vi­
sión y de cam bio, y que los e m p le a d o s se h a b ían vuelto cínicos e in sen si­
bles a las declaraciones d e a lto nivel sobre la ú ltim a m o d a d e gestión, q u e
es seguro que tra n sfo rm a rá , d e fo rm a in m in e n te , a la o rg an izació n . A finwww.FreeLibros.me

221. E l C u a d ro de M a tu lo
Figuro 9.2. l'n folíolo de estrategia basado en el C uadro de Mando Integral
. Metas corporativas
S a n o y s a lv o
_ , , Ser una línea aérea segura v feliz
y u e es lo que
significa para
nuestros:
. . F in a n c ie r a m e n te f u e r te
cciom stas Política financiera fuerte y consistente
Clientes
L íd e r g lo b a l
Aseguram os una cuota puniera del negocio de los
transpones aéreos en iod o el mundo, con una
presencia significativa en iodos los mercados
im portantes
Procesos
internos
S e r v ic io y v a lo r
Proporcionar, en general, un servicio superior y, una
buena relación calidad-precio en cada segmento del
m ercado en que competimos
O r i e n ta d o a l c lie n te
Ser excelentes en anticiparnos y responder
rápidamente a las necesidades d el cliente y a la
actividad de los compct¡«lores
Empleados
Clave
1994 (actual)
■ 199-1 (actual)
■ 199-1 (actual)
B u e n e m p r e s a r io
Sostener un entorno de trabajo que atraiga, retenga y
desarrolle em pleados com prom etidos que comparten
el éxito de la empresa
B u e n v e c in o
Ser un buen vecino, preocupado por la comunidad y
por e l entornowww.FreeLibros.me

222. fig u ra 9.2. U n folleto d e estrategia basado en el C u adro de M a n d o Integral
Metas 6 . I n i c i a ti v a s
'Conseguir alcanzar la a lin e a c ió n e s tra té g ica : tic a ¡'rib a a h a jo
______________________
219
i póbika como una linca
• Realizar auditorías d e seguridad en torlas las áreas
operativas
• M ejora continua de las tendencias de seguridad
establecidas
• Continuar mejorando la concienciación sobre
seguridad d el personal de toda la empresa
CaUi Ha* como % de le* ingrcv»‘
• Continuar reduciendo los costes unitarios
departamentales con eliminación de la subactividad
• Optim izar la combinación de tráfico, productividad e
ingresos procedentes de terceros
• M ejorar la actuación de las inversiones d e la línea
aérea
i en los morados mundiales
• Se toman medidas para acceder a los mercados de
Norteamérica. Asia y Pacífico
• M á s presencia negociada en Europa
• Esquemas de lealtad desarrollados en los principales
mercados
• alcanzados
a un amigo
Am pliación del Club de Ejecutivos para identificar
clientes importantes y seguir la pista a sus viajes
Una m ejora sostenida en la puntualidad
Los miembros del Club de Ejecutivos son reconocidos
al recibir servicios
Mecanismos para alentar las innovaciones del personal
y la respuesta a los clientes
del diente
l a mitad del personal de la línea aérea asistió a
programas de formación
Se evalúan las exigencias de formación y se desarrolla
el program a d e calidad
Desarrollo de métodos mejorados de actuación y de
gestión d e carrera
• de actuación medioambiental
Metas clave establecidas a partir el programa de
auditoría interna del m edio ambiente
Aum ento de la comunicación y del diálogo con las
comunidades locales
Aum ento d e la implicación en iniciativas educativas, de
la comunidad v de conservaciónwww.FreeLibros.me

223. 220 E l C u a d r o d e M a n d o
d e s u p e r a r la re siste n c ia in d iv id u a l a lo s c ita d o s p ro g ra m a s , la a lta direc­
c ió n u tiliz ó sus b o le tin e s d e n o tic ia s p a ra d ifu n d ir los te m a s d e l c u ad ro de
m a n d o , sin e tiq u e ta r o n o m in a r d e fo rm a e sp e c ífic a e s ta n u e v a iniciativa
c o rp o ra tiv a . O sea. lo s e jec u tiv o s h a b la n so b re el e n fo q u e al c lie n te d e la
o rg a n iz a c ió n , e id e n tific a n lo s s e g m e n to s se le c c io n a d o s d e clien tes y los
a trib u to s d e im a g e n , c a lid a d , tie m p o , p ro d u c to y serv icio q u e la organiza­
ció n d e s e a h a c e r lle g a r a lo s c lie n te s clave, p e ro n o los e tiq u e ta n com o las
« p ro p u e s ta s d e v a lo r p a r a lo s c lie n te s seleccio n ad o s» . U n a vez q u e se ha
re c a lc a d o la im p o rta n c ia d e sa tisfa c e r las p re fe re n c ia s esp ecíficas d e los
se g m e n to s clav e d e c lie n te s, e l p ro g r a m a d e c o m u n ic a c ió n enfatiza los
p ro c e so s in te rn o s e n lo s q u e e s m á s im p o r ta n te q u e la o rg a n iz a c ió n sobre­
salg a c o n e x c e le n c ia si se q u ie re a lc a n z a r la satisfa c ció n , a d q u isic ió n y re­
te n c ió n d e l c lie n te.
P o r e je m p lo , c u a n d o v isita m o s la c e n tr a l d e M e tro B ank, p reg u n tam o s
si el c u a d r o d e m a n d o se h a b ía c o m u n ic a d o al p e rs o n a l d e las sucursales.
U n e je c u tiv o c o n te s tó q u e lo s e m p le a d o s d e la su cu rsa l n o h a b ía n o íd o ha­
b la r a ú n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, p e r o q u e si q u e se debían h a b e r en­
te ra d o d e l n u e v o e n fo q u e so b re e l c lie n te se le c c io n a d o d e l b a n c o y la forma
e n q u e d e b ía n e sfo rz a rs e p a r a e v ita r d e fe c to s o p e ra tiv o s , c o m o los errores
a d m in is tra tiv o s y d e lo s c a je ro s a u to m á tic o s.
I~as r e d e s e le c tró n ic a s, c o m o L o tu s N o tes, p ro p o rc io n a n o p o rtu n id ad es
a d ic io n a le s p a ra q u e las o rg a n iz a c io n e s c o m u n iq u e n y o b te n g a n com pro­
m iso c o n lo s o b je tiv o s d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l. N o s im ag in a m o s a las
e m p re sa s, e n e l p ró x im o fu tu ro , c o lo c a n d o el c o n ju n to c o m p le to d e objeti­
vos e in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o e n sus ta b lo n e s d e a n u n c io s electró­
n ico s. L a p re s e n ta c ió n d el te x to p u e d e s e r re a lz a d a c o n v id eo clip s sobre los
c lie n te s, p ro c e so s in te rn o s y e m p le a d o s , a sí c o m o g ra b a c io n e s e n au d io del
d ire c to r g e n e ra l e x p lic a n d o los m o tiv o s d e q u e se h a y a e le g id o u n objetivo
en p a rtic u la r y las ra z o n e s p rin c ip a le s d e lo s in d ic a d o re s sele c cio n ad o s para
c a d a o b je tiv o . Los re s u lta d o s re a le s y te n d e n c ia s d e las a c tu a c io n e s pasadas!
q u e se e n c u e n tra n e n c a d a in d ic a d o r d e l c u a d ro d e m a n d o p u e d e n ser ac­
tu a liz a d o s y p re s e n ta d o s m e n s u a lm e n te e n la re d e le c tró n ic a in te rn a . Para
a n im a r e l d iá lo g o y e l d e b a te , se e s ta b le c e rá n ta b le ro s d e n o tic ia s p a ra cada
in d ic a d o r d e l c u a d ro d e m a n d o , p e rm itie n d o a lo s d ire c tiv o s y a los demás
e m p le a d o s c o m e n ta r las c au sas fu n d a m e n ta le s d e bal>er e x c e d id o o n o ha­
b e r lle g a d o a u n v a lo r e n c o n c re to .
Los fo lleto s, b o le tin e s y ta b le ro s d e a n u n c io s e le c tró n ic o s son las herra­
m ie n ta s d e u n p ro g r a m a d e fo rm a c ió n /c o m u n ic a c ió n . S in e m b arg o , para
se r e ficaces, e sta s h e rra m ie n ta s h a n d e s e r e n tre te jid a s e n u n a m p lio esfuer­
zo d e c o m u n ic a c ió n q u e se d irig e a la c o n se c u c ió n d e u n a alin eació n es­
tra té g ic a a la rg o p la z o . El d is e ñ o d e u n p ro g r a m a d e e s te tip o d e b e ría em­
p e z a r p o r re s p o n d e r a v a ria s p re g u n ta s fu n d a m e n ta le s :www.FreeLibros.me

224. Conseguir a l c a n z a r l a a l i n e a c i ó n es t r a t é f r i c a : d e a ¡ r i b a a b a jo 221
• ¿ C u á le s s o n lo s o b je tiv o s d e la e s t r a t e g i a d e c o m u n ic a c ió n ?
• 'C u á le s s o n la s a u d i e n c i a s s e le c c io n a d a s ?
• 'C u á l e s e l m e n s a j e c la v e p a r a c a d a a u d ie n c ia ?
• ¿ C u á l e s e l m e d i o a p r o p i a d o p a r a c a d a a u d ie n c ia ?
• ¿ C u á l e s e l m a r c o t e m p o r a l p a r a c a d a fa s e d e la e s t r a t e g i a d e c o m u n i ­
c a c ió n ?
L a fig u r a 9 .3 m u e s t r a u n e j e m p l o d e l e x h a u s tiv o p r o g r a m a d e c o m u n i ­
c ac ió n u tiliz a d o e n K e n y o n S to r e s .
El d ir e c to r d e c o m u n i c a c i o n e s d e la c o r p o r a c i ó n , e n a s o c ia c ió n c o n e l
d ire cto r d e p la n if ic a c ió n e s t r a t é g i c a , d e s a r r o l l ó u n p r o g r a m a h e c h o a m e ­
d id a d e la s n e c e s id a d e s d e c a d a p a r t e . E l d i r e c t o r d e c o m u n ic a c io n e s e r a
re sp o n sab le d e l p r o p i o p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n , m i e n t r a s q u e e l d i r e c t o r
d e p la n ific a c ió n e s tr a té g ic a p r o p o r c i o n a b a e l c o n t e n i d o lo s m e n s a je s p a r a
cada p a rte . L u e g o lo s d o s d i r e c t o r e s m o n i t o r i z a r o n la e f ic a c ia d e l p r o g r a ­
m a c o n u n a e n c u e s t a t r i m e s t r a l a lo s e m p l e a d o s , q u e s o lic ita b a J'eedback s o ­
bre e l p r o c e s o d e f o r m a c ió n .
A u n q u e la s c o m u n i c a c i o n e s a b i e r t a s s o b r e p r i o r i d a d e s e s tr a té g ic a s s o n
V e h íc u lo s d e c o m u n ic a c ió n
Audiencias
seleccionadas
D iálogo
estratégico
Inform es
mensuales
detallados
Reuniones
d e revisión
Pistoletazo de
salida/
presentaciones
itinerantes de
los líderes
V íd e oActualización
p erió d ica del
folleto/boletín
Corporativo ✓ ✓ S e m e s t r a l ✓ T r in i r u r a l
Equipo líder
de la UEN
S e m e s t r a l ✓ R e u n i ó n m e n s u a l
F i n d e A rto
P i s t o l e t a x o d e
s a l i d a
/ M e n s u a l
Directores S e m e s t r a l / R e u n i ó n m e n s u a lP i s t o l e t a z o d e s a l i d a
p a r a d i r e c t o r e s
/ M e n s u a l
Tiendas C u a n d o s e a
n e c e s a r i o
C u a n d o s e a
n e c e s a r i o
P i s t o l e t a z o « le s a l id a
p a r a l í d e r e s d e
K r u p o
P r e s e n t a c i ó n
u i n ó r a m e jx»r
l í d e r e s d e g r u p o
/ M e n s u a l
Centro de
distribución
C u a n d o s e a
n e c e s a r i o
C u a n d o s e a
n e c e s a r i o
✓ / M e n s u a l
Grupos de apoyo
• Inmobiliario
• Planificación
de las tiendas
• Proveedores
clave
(r u a n d o s e a
n e c e s a r i o /
✓
✓ ✓ (l u a n d o se a
n e c e s a r i o
Figura 9.3. U n e x h a u s tiv o p r o g r a m a d e c o m u n ic a c ió n . K e n y o n S to re swww.FreeLibros.me

225. E l C u a d r o d e A la n d o Integral
u n r e q u is ito p r e v io a la im p la n ta c ió n a n iv e l lo c a l, e s ia c la s e d e p ro g ram as
ta m b ié n h a n d e m a n e ja r las n e c e s id a d e s le g ítim a s d e s e c r e to y c o n fid e n cia ­
lid a d . T a l y c o m o h e m o s d e s c r ito e n e l c a p ítu lo 7 . u n a b u e n a estrategia
d e b e s e r e x p líc ita y n o g e n é r ic a : d e b e id e n tif ic a r a lo s s e g m e n to s p artic u la ­
re s d e c lie n te s y m e r c a d o q u e h a n s id o s e le c c io n a d o s p a r a la c o n stru cció n
a g re s iv a d e la c u o ta d e m e r c a d o y lo s m e c a n is m o s p a r tic u la r e s q u e se em ­
p le a r á n p a r a a r r e b a t a r la c u o ta d e m e r c a d o a lo s c o m p e tid o r e s . Si e sta clase
d e e s tr a te g ia se d e s v e la ra c la r a m e n te a lo s m ile s d e e m p le a d o s d e u n a o rg a­
n iz a c ió n . p r o n t o s e r ía c o n o c id a p o r la s e m p r e s a s riv a le s p o r m e d io d e em ­
p le a d o s d e s p e d id o s o c o n tr a r ia d o s , p o r d ire c tiv o s y e m p le a d o s c o n tra ta d o s
p o r o tr a s o r g a n iz a c io n e s , o in c lu s o d e b id o a lo s c o m e n ta r io s c asu ales de
e m p le a d o s q u e n o e s tá n a c o s tu m b r a d o s a t e n e r a c c e s o a u n a in fo rm ació n
ta n e x tr e m a d a m e n te s e n s ib le (ta l c o m o d ic e la e x p r e s ió n q u e se u tiliz a b a en
tie m p o s d e g u e r r a . <-las le n g u a s s u e lta s h u n d e n b a rc o s» ). E l d e s c u b rir la
n u e v a e s tr a te g ia p r e m a t u r a m e n t e p o d r ía p r o v o c a r q u e lo s c o m p e tid o re s
s u a v iz a ra n su im p a c to .
C a d a u n id a d d e n e g o c io d e b e v a lo r a r lo s b e n e fic io s re la tiv o s d e u n a ex­
h a u s tiv a c o m u n ic a c ió n , c o m p r o m is o y a d h e s ió n d e to d o s lo s e m p le a d o s de
la o r g a n iz a c ió n e n re la c ió n a lo s c o s te s p o te n c ia le s d e la re v e la c ió n y la pér­
d id a p o s ib le d e v e n ta ja c o m p e titiv a . U n e n f o q u e p o s ib le e s c o m u n ic a r los
in d ic a d o r e s g e n é r ic o s d e lo s r e s u lta d o s (c u o ta d e m e r c a d o , satisfacció n , re ­
te n c ió n y a d q u is ic ió n d e c lie n te s ) y lo s in d u c to r e s g e n é r ic o s d e la actuación
(a c tu a c ió n d e c a lid a d , tie m p o d e r e s p u e s ta y c o s te ) a lo s q u e la o rg an izació n
se e s tá e s f o r z a n d o e n lle g a r. P e r o lo s e je c u tiv o s , e n b a s e a la n e c e s id a d de
s a b e r, a p lic a r ía n r e s tr ic c io n e s a lo s s e g m e n to s e s p e c ia le s d e c lie n te s y de
c o m p e tid o r e s q u e la o r g a n iz a c ió n e s tá s e le c c io n a n d o . T a m b ié n p u e d e n uti­
liz a rs e ín d ic e s e n lu g a r d e n ú m e r o s re a le s .
LA C O M U N IC A C IÓ N C O N E L C O N S E JO D E
A D M IN IS T R A C IÓ N Y L O S A C C IO N IS T A S EX TER N O S
El C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, c o m o la e n c a r n a c ió n d e la e s tra te g ia d e la
u n id a d d e n e g o c io , d e b e c o m u n ic a r s e e n d ir e c c ió n a s c e n d e n te , d e n tro de
u n a o r g a n iz a c ió n , a la c e n tr a l d e la c o r p o r a c ió n y a l c o n s e jo d e a d m in is tra ­
c ió n d e la c o r p o r a c ió n . L a r e tó r ic a c o n v e n c io n a l d ic e q u e u n a re sp o n sa b ili­
d a d p r in c ip a l d e l c o n s e jo e s p r o p o r c io n a r u n a v is ió n g e n e r a l d e la estrate­
g ia d e la u n i d a d d e n e g o c io y d e la c o r p o r a c ió n . E n la p rá c tic a , sin
e m b a r g o , lo s c o n s e jo s d e la c o r p o r a c ió n p a s a n m á s tie m p o re v is a n d o y ana­
liz a n d o lo s r e s u lta d o s fin a n c ie r o s tr im e s tr a le s q u e r e a liz a n d o re v isio n e s d e­
ta lla d a s y a n á lis is e s tr a té g ic o s . C u a n d o la c o m u n ic a c ió n p r im a r ia e n tre la
a lta d ire c c ió n d e la c o r p o r a c ió n y su c o n s e jo c o n s is te n e n in d ic a d o re s finan-www.FreeLibros.me

226. deros a c o rto p lazo , n o es s o rp re n d e n te q u e las re u n io n e s se e n fo q u e n m ás
a los resultados o p e ra tiv o s a c o rto p la z o q u e a la visión e stra té g ic a a la rg o
plazo.
Jay L orsch. e n tr e o tro s , h a a rg ü id o q u e el C o n se jo d e A d m in istra c ió n
debe ten er u n p a p e l m á s activ o e n la m o n ito riz a c ió n d e la e s tra te g ia c o rp o ­
rativa y d e la a ctu ació n c o rp o ra tiv a .
(...) los miembros externos del consejo externos (deben) tener la capacidad t
independencia para m onitorizar la actuación de la alta directiva y de la empre­
sa; para influir en que se cambie la dirección estratégica de la empresa. si su ac­
tuación no satisface las expectativas; y. en los casos más extremos. cambiar el li­
derazgo de la corporación (...) si los consejos han de ser eficaces a la hora de
evaluar a! director general y de aprobar la estrategia de Ia corporación, necesi­
tan desarrollar conocimientos, no solo sobre los resultados f inancier os de la em ­
presa —que son una indicación de la actuación pasada— sino también sobre los
progresos que hace la empresa en la consecución de su estrategia. Eso significa
comprender el progreso en el desarrollo de nueva tecnología y nuevos productos
y servicios y en la entrada en nuevos mercados. Significa com prender el cambio
en las exigencias de los clientes y lo que están haciendo los competidores. I)c
modo similar, los directores necesitan los datos para construir el conocimiento
sobre la salud organizativa de la empresa. Esencialmente, necesitan su propia
versión del - Cuadro de M ando In te g ra l-.1
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p u e d e y d e b e s e r e l m e c a n is m o p o r el
cual la alta d ire c ció n d e la c o rp o ra c ió n p re s e n ta sus e s tra te g ia s c o rp o ra tiv a s
y d é la u n id a d d e n e g o c io al c o n se jo ríe A d m in istra c ió n . E sta c o m u n ic a c ió n
no sólo in fo rm a, e n té rm in o s esp ecífico s, q u e se h a n p u e s to e n m a rc h a las
estrategias a la rg o p la z o d is e ñ a d a s p a ra e l é x ito c o m p e titiv o ; ta m b ié n p r o ­
porciona la base p a ra e l feedback y la re s p o n s a b ilid a d a n te el c o n sejo .
P o r ú ltim o , la c u e s tió n e s si el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e b e s e r c o ­
m unicado a los accio n istas. H is tó ric a m e n te , las e m p re s a s h a n s id o re a c ia s a
desvelar in fo rm a c ió n m á s a llá d e l lím ite e x ig id o p o r las a u to rid a d e s re g u la ­
doras. Esta p re v e n c ió n s u rg e d e v a ria s fu e n te s. P rim e ro , los e jec u tiv o s e stá n
preocupados, con ra z ó n , p o rq u e c u a lq u ie r cosa m á s a llá d e u n a rev elació n
m ínim a p u e d a b e n e fic ia r a la c o m p e te n c ia m á s q u e a los a c c io n ista s; espe ­
cialm ente si el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l es u n a c la ra a rtic u la c ió n d e la e s ­
trategia d e la u n id a d d e n e g o c io y d e la c o rp o ra c ió n , ya q u e su rev elació n
pública p o d ría p e r m itir a lo s c o m p e tid o re s s a b o te a r u n a e s tra te g ia b ie n fo r­
m ulada y e je c u ta d a . I n a s e g u n d a p re o c u p a c ió n re s id e e n la re s p o n s a b ili­
Conseguir a lc a n za r la a lin e a c ió n e stra té g ica : d r a r r ib a abajo 223
1. Jay W .Lorsch. -E m pow ering th e B oard-, Harvard Business Reviere (Enero-Fe­
brero de 1995): 107.115-116.www.FreeLibros.me

227. 221 E l C u a d r o d r M a n d o /;
d a d . e s p e c ia lm e n te e n e l litig io s o e n to r n o a c tu a l. Si c o m u n ic a n voluntaria-
m e n te e l c u a d r o d e m a n d o , lo s d ire c tiv o s te m e n q u e e l fra c a s o e n alcanzar
o m e jo r a r e s ta s m e d id a s « s u p le m e n ta ria s » p o d r ía s e r la b a se d e pleito s de
a c c io n is ta s . L o s p le ito s a c o s tu m b r a n a d e s e n c a d e n a r s e a m e n u d o a conse­
c u e n c ia in c lu s o d e u n a s u a v e d e s v ia c ió n d e lo s o b je tiv o s p ro y e c ta d o s . Una
te r c e r a r a z ó n p r o c e d e d e la a p a tía d e g r a n p a r t e d e la c o m u n id a d inversora
h a c ia la in f o r m a c ió n n o fin a n c ie r a , e s p e c ia lm e n te c u a n d o e s a inform ación
c o m u n ic a , d e fo r m a e x p líc ita o b je tiv o s a la r g o p la z o ( p a r a m u c h o s analis­
ta s. c u a lq u ie r c o s a m á s a llá d e lo s l> eneficios d e l s ig u ie n te trim e s tre e s un
o b je tiv o a la rg o p la z o ). U n p r e s id e n te d e u n a e m p r e s a p io n e r a e n la im ­
p la n ta c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g r a l d e s c rib e u n a e x p e r ie n c ia c o n los
a n a lis ta s fin a n c ie ro s :
Estaba haciendo una presentación a u n g ru p o de analistas de una impor­
tante organización de fon d o s de inversión que. de fo rm a colectiva y entre lodos
sus fondos, era propietaria d e u n 4 0 9c de nuestras acciones. A medida que iba
describiendo los pla n es y previsiones p a ra los beneficios deI peiiodo siguiente,
los analistas se iban sentando en e l borde de sus asientos, pendientes de cada pa­
labra que yo decía. C uando empece a hab la r de nuestro program a para mejorar
la calidad y los tiem pos de respuesta a l cliente, el 9 0 % de los analistas se le­
va n to para hacer llam adas telefónicas.
Si lo s a n a lis ta s fin a n c ie ro s p e r m a n e c e n in d if e r e n te s a n te las m e d id a s d e la
e s tr a te g ia a la r g o p la z o d e u n a e m p r e s a , n o n o s s e n tim o s o p tim is ta s e n cuan­
to a q u e lo s in fo r m e s s o b re e l C u a d r o <le M a n d o In te g r a l se c o n v ie rta n en una
p a r te d e l p r o g r a m a d e c o m u n ic a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n a lo s accio n istas.
S in e m b a r g o , o p in a m o s q u e las m e jo r e s p o lític a s d e in fo r m e s financie­
ro s se d e r iv a r á n fin a lm e n te d e la s m e jo r e s p o lític a s d e in fo rm e s internos.
Kn e l m o m e n to p r e s e n te , la m a y o ría d e la s e m p r e s a s s ig u e n e x p e rim e n ta n ­
d o la a c tu a c ió n u tiliz a n d o e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l. A m e d id a q u e la
a lta d ire c c ió n se a m á s e x p e r im e n t a d a y c o n fíe m á s e n la c a p a c id a d d e los
in d ic a d o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o p a r a m o n ito r iz a r la a c tu a c ió n estratég ica
v p r e d e c ir la a c tu a c ió n fin a n c ie r a f u tu r a , c r e e m o s q u e e n c o n tr a r á n form as
«le c o m u n ic a r e s to s in d ic a d o r e s a lo s in v e rs o re s e x te r n o s sin d e sv e la r n in ­
g u n a c la s e d e in fo r m a c ió n s e n s ib le d e s d e e l p u n to d e v ista c o m p e titiv o .
S k a n d ia : Im fo r m a en q u e u n a em p resa c o m u n ic a s u C u a d ro de
M a n d o In te g r a l a los accio n ista s
C o m o u n o d e lo s p r e c u r s o r e s d e la c o m u n ic a c ió n d e lo s in d u c to re s clave de
la a c tu a c ió n p u e d e n s e r c o m u n ic a d o s a lo s in v e rs o re s e x te r n o s , to m e m o s awww.FreeLibros.me

228. ir a lc a n z a r la a lin e a c ió n e stra té g ic a : d e a r r ib a a b a jo
Skandia. u n a e m p re s a su e c a d e s e g u ro s y serv icio s fin a n c ie ro s. S k a n d ia e d i­
ta un su p le m e n to a su in fo rm e a n u a l, lla m a d o e l Business N avigator. El su ­
plem ento d esc rib e la e s tra te g ia d e la e m p re s a , los in d u c to re s e stra té g ic o s
que utilizó p a ra c o m u n ic a r, m o tiv a r y e v a lu a r la e s tra te g ia y a c tu a c ió n re s ­
pecto a e sta s m e d id a s, d u r a n te e l a ñ o a n te r io r. 1.a in tro d u c c ió n d e l s u p le ­
m ento del in fo rm e a n u a l d e 1994 d e S k a n d ia . titu la d o «1.a v isu a liz a c ió n d el
capital in telectu al e n S k a n d ia -, m a n ifie sta :
Las empresas comerciales han sido siempre valoradas de acuerdo con sus
activos financieros, sus ventas y sus activos tangibles, kistos entenas de la era
industrial dom inan nuestra percepción de los negocios hasta el día de hoy; in ­
cluso aunque la realidad subyacente em pezara a cambiar hace décadas. Hoy en
día es el sector de ser-vicios el que representa el dinam ism o y la capacidad inno­
vadora (...) E l sector de los ser-vicios, sin embargo, tiene pocos activos visibles.
¿Quéprecio le asigna uno a Ia creatividad, a la calidad de servicio o a unos sis­
temas informáticos únicosT /.<os auditores, analistas y la gente de contabilidad
hace mucho que no disponen de instr umentos y de normas generalm ente acepta­
das, para valorar de form a pable a las empresas de servicios y a su -capital in ­
telectual
£1 su p le m e n to p re s e n ta u n N avegante de los negocios p a ra o c h o d e las
principales lín e a s d e n e g o c io s.'¿ El n a v e g a n te d e u n a d e las lín e a s d e n e g o ­
cios se m u e stra e n la fig u ra 9 .4 .
S kandia e s tá a d o p ta n d o c la r a m e n te u n a p o s ic ió n d e -líd e r-p ilo to -, al
desvelar d e fo rm a v o lu n ta ria lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e
m ando d e su u n id a d d e n e g o c io a la c o m u n id a d fin a n c ie ra . I x> h a c e c o m o
p an e d e su e stra te g ia d e in fo rm a c ió n , c o n fia n d o e n a tr a e r a c c io n ista s q u e
deseen in v e rtir p a r a o b te n e r re s u lta d o s a la rg o p la z o . E sto s in v e rso re s
adoptan u n a p o sició n a la rg o p la z o m u y sig n ifica tiv a e n u n a e m p re s a v.
por lo ta n to , tie n e n u n in te ré s m u c h o m á s fu e rte e n la fo rm a e n q u e la
em presa e stá s ie n d o g e s tio n a d a p a r a o b te n e r re s u lta d o s e c o n ó m ic o s a la r­
go plazo. L as p rim e ra s in d ic a c io n e s so n p ro m e te d o ra s , y a q u e e l a n á lisis
de inversiones d e S k a n d ia in c lu y e a h o ra la d is c u s ió n d e sus p ro d u c to s , te c ­
nología. c lie n te s y c a p a c id a d e s d e lo s e m p le a d o s , y n o só lo las p re v isio n e s
financieras.
2. Skandia denom ina a su sistema d e describir el capital hum ano, estructural y del
diente e l Navegante de Skandia p orq u e se u tiliza c o m o -1111 instrum ento qu e nos ayude
a navegar hacia el futuro y p o r lo tan to estim ula la ren ovación y e l desarrollo. -www.FreeLibros.me

229. 226 E l C u a d r o d e M a n d o
LA V IN C U LA C IÓ N DEL C U A D R O DE M ANDO
IN TEG RA L C O N LOS O B JE T IV O S PERSO N A LES Y DEL
E Q U IPO
1.a c o m u n ic a c ió n d e lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s d e l C u a d r o d e M ando Inte­
g ra l e s e l p r im e r p a so p a ra c o n s e g u ir e l c o m p ro m is o in d iv id u a l c o n la es­
tra te g ia d e la u n id a d d e n e g o c io . P e ro la c o n c ie n c ia c ió n n o aco stu m b ra a
s e r su fic ie n te , p o r sí m ism a , p a r a c a m b ia r la c o n d u c ta . D e a lg ú n m odo, los
o b je tiv o s e in d ic a d o re s e stra té g ic o s d e a lto n iv el cíe la o rg a n iz a c ió n necesi­
ta n s e r tra d u c id o s e n a c c io n e s q u e c a d a in d iv id u o p u e d e re a liz a r p a ra con­
trib u ir a lo s o b je tiv o s d e la o rg a n iz a c ió n . P o r e je m p lo , u n o b je tiv o d e entre­
g a p u n tu a l p a ra la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te d e la u n id a d d e n eg o cio puede
tra d u c irs e e n u n o b je tiv o p a r a re d u c ir tie m p o s d e m o n ta je e n u n a m áquina
q u e p ro v o c a a tasc o s o p a r a u n a tra n s fe re n c ia rá p id a d e p e d id o s d e u n pro­
ceso al sig u ie n te . I)e e s ta fo rm a , lo s e sfu e rz o s lo c ales d e m e jo ra se alinean
t o n lo s fa c to re s g e n e ra le s d e é x ito d e la o rg a n iz a c ió n .
Sin e m b a rg o , m u c h a s o rg a n iz a c io n e s h a n e n c o n tr a d o d ifícil descom po­
n e r in d ic a d o re s e stra té g ic o s d e a lto nivel, e s p e c ia lm e n te los n o financieros,
e n in d ic a d o re s lo c ales o p e ra tiv o s. E n e l p a sa d o , c u a n d o los directivos de­
p e n d ía n e x c lu siv a m e n te d e c o n tro le s fin a n c ie ro s v e rtic a le s, p o d ía n explotar
u n a d e sc o m p o sic ió n e le g a n te d e u n in d ic a d o r a g re g a d o , c o m o el ren d im ien ­
to so b re la in v e rsió n o el v alo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o , e n in d ic a d o re s locales,
c o m o las v u e lta s d e l in v e n ta rio , las v e n ta s d ia ria s, g a sto s d e explotación y
m á rg e n e s b ru to s . D e sg ra c ia d a m e n te , los in d ic a d o re s 110 fin a n ciero s, com o la
satisfacció n d e l c lie n te y la d is p o n ib ilid a d d e siste m as d e in fo rm ació n , son
m á s d ifíciles d e d e s c o m p o n e r e n u n o s e le m e n to s m e n o s g lo b ales. El C uadro
d e M a n d o In te g ra l p u e d e h a c e r a q u í u n a c o n trib u c ió n ú n ic a , ya q u e está ba­
s a d o e n u n « m o d e lo d e a c tu a c ió n » q u e id e n tific a lo s in d u c to re s d e la estrate­
g ia al m á s a lto n iv e l, I-a e s tru c tu ra d e l c u a d r o d e m a n d o d e re la c io n e s vincula­
d a s d e c a u sa -e fec to p u e d e s e r u tiliz a d a p a ra g u ia r la selección d e los
in d ic a d o re s y o b je tiv o s d e n iv el m á s b a jo q u e s e rá n c o n sis te n te s c o n la estrate­
g ia d e a lto nivel. T a l c o m o ilu stra la fig u ra 9 .5 . e l m o d e lo d e a ctu a c ió n d e nivel
m á s a lto re fle ja d o e n e l c u a d r o d e m a n d o se c o n v ie rte e n el p u n to d e partida
d e u n p ro c e s o d e d e sc o m p o s ic ió n q u e h a c e p a s a r e n c a sc a d a los indicadores
d e a lto n iv el a lo s n iv e le s m á s b a jo s d e la o rg a n iz a c ió n . El c o n c e p to central es
(jue u n m o d e lo d e a c tu a c ió n in te g ra d a q u e d e fin a q u é in d u c to re s d e la actua­
ció n e stra té g ic a a d ife re n te s n iv eles d e la o rg a n iz a c ió n d e b e ser utilizado
c o m o la e s tru c tu ra c e n tra l o rg a n iz a tiv a p a r a fijar m e ta s y o b je tiv o s a todos los
niveles d e la o rg a n iz a c ió n . A sí p u e s, e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l a nivel d e la
L’E N p u e d e tra d u c irs e e n u n c u a d r o d e m a n d o v in c u la d o p a r a los departa­
m e n to s . e q u ip o s e in d iv id u o s d e m á s b a jo nivel. E x isten v ario s ejem p lo s quí
ilu stra n lo s d ife re n te s e n fo q u e s p a r a p o n e r e n p rá c tic a e s te co n ce p to .www.FreeLibros.me

230. http://libreria-universitaria.blogspot.com
• R e n d im ie n to so b re el v alo r
n e to d e los activos
• R esultados d e las o p e ra c io n e s
• V a lo r añ adido/em picado
Icánzüt la alineación estratégica: de arriba abajo í2'¿7
* N ú m e r o d e co n tra to s
• R atio d e cesión o rescate
• Puntos d e venta
I Z O
* C ontratos/em pleado
• Gastos adm inistrativos/prim a
bruta
* Gastos d e tecn o logía d e la
i nform ación/gastos
adm inistrativos
R + D
* Prim as p o r nuevos
lan zam ien tos
* A u m e n to d e la p rim a neta
* Gastos d e d esa rrollo d el
negocio/gastos adm inistrativos
r C uota d e em p lead os
seleccionados
Figura 9.4. El navegante d e los negocios d e S kancha
En. una e m p re sa p re o c u p a d a p o r c o n s e g u ir q u e lo s m a n d o s in te rm e d io s
¿«tuvieran d e a c u e rd o , el g r u p o d e a lta d ire c c ió n d e fin ió su e s tra te g ia ú n i­
cam ente p a ra las p e rs p e c tiv a s fin a n c ie ra s y d e l cliente» in c lu y e n d o los s e g ­
mentos d e c lie n tes e n los q u e q u e r ía c o m p e tir y la p r o p u e s ta d e v a lo r q u e
debía e n tre g a r a los c lie n te s d e e so s s e g m e n to s . E n to n c e s se h iz o q u e los
dos siguientes n iv eles d e m a n d o s in te rm e d io s p a r tic ip a r a n e n el p ro c e s o
para d e sa rro llar los o b je tiv o s d e c re c im ie n to v fo rm a c ió n y d e p ro c e s o in ­
terno, que p o d ía n p e r m itir q u e se a lc a n z a ra n los o b je tiv o s so b re c lie n te s y
Financiero de la em p resa»
La división in m o b ilia ria d e u n g r a n d e ta llis ta se p r o p u s o h a c e r q u e el
cuadro d e m a n d o d e sus U E N d e s c e n d ie r a e n c a s c a d a h a s ta el s ig u ie n te n i­
vel de eq u ip o s y d e p a r ta m e n to s . Tal y c o m o se ilu s tra e n la fig u ra ó .6. c a d a
equipo utilizó el c u a d ro d e m a n d o d e la LIEN c o m o su p u n to d e re fe re n c ia .
Luego el e q u ip o id e n tific ó los o b je tiv o s c in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o
de la UEN e n los q u e p o d ía in flu ir. L os d ire c tiv o s d e s a rro lla r o n u n c u a d r o
d e m a n d o d e e q u ip o q u e tra d u c ía lo s o b je tiv o s e in d ic a d o re s e s tra té g ic o s d ewww.FreeLibros.me

231. Alquileres
Amortizaciones
Iotación de
Combustible
Configuración del proceso
Costumbres de explotación
Cantidad
utilizada
equipo
Conocimiento
del error
Error
operativo
Actuación del
operadorSupervisión
Formación
P r e v i s t o
KcaJ
Causas
d* RaL
Aptitud
mecánica
Objetivo CMC:
« D # > /4i t r t r l r \ c r o c t ^ c Gastos de j
«Kruucir ios toses ac
explotación-
explotación I
Gastos de
marketing
Servicios externos
Mantenimiento
Gastos de personal
Oficinas centrales
Gastos de estructura
Gastos de transportes
Precio
Fallo de los equipos
Instrucciones
Fallo de los equipos
Instrucciones
Confianza
Figura 9.5. El C uadro d e M ando cu Cascada.
m á s a lto nivel a iniciativas e in d ic a d o re s d e e q u ip o local e n las q u e p o d ía in­
flu ir. E stos dos e je m p lo s ilu stra n u n e n fo q u e q u e c o m p ro m e te a los m andos
in te rm e d io s y les p e rm ite u tiliz a r sus co n o cí m ie m o s locales y específicos
p a ra h a c e r q u e los e le m e n to s clave d e la e stra te g ia d e su u n id a d d e negocio
2 2 8 E l C u a d r o <lr M a n d o Integralwww.FreeLibros.me

232. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba afta jo 2 2 9
Indicador
• Coste |>or división
bjetivo estratégico
F2 Control de los costes de
las tiendas
____________
Indicadores del equipo
• El empapelado actual de las
paredes se sustituye con una
pintura textura da
• Coste de los elementos
permanentes
• Gastos generales
Control de los Costes de las
tiendas
• Reducir el coste de la pintura
• Diseñar unas instalaciones de
montaje füdles
• Reducir el consumo de
energía
__________
Indicador
• N úm ero de esfuerzos
cooperativos
________
jetivo estratégico
.4 asociación con el cliente
Indicadores de equipo
• Coste de la iluminación
• Feedback del cliente
• Número de viaje con la
división
• Todos los miembros trabajan
en la tienda
Asociaciones con los clientes
• Desarrollar un programa de
alumbrado conjunto
• Comunicarse mejor con los
directivos sobre temas de
construcción
• Aumentar los viajes con las
divisiones operativas a las
tiendas recién abiertas
• Que todos los miembros
trabajen en las tiendas
Indicador
• Tiempo/calidad y coste
estándar
Objetivo estratégico
• 14 la excelencia en la
construcción
Indicadores del equipo
• Programa de contratos en
relación al presupuesto
• Ahorros de coste
La excelencia en la
construcción
• Redactar los contratos con 2
semanas de antelación al
inicio programado de la
construcción
• Identificar los ahorros en los
costes
____________________
Indicador
• Porcentaje de gente
cualificada para puestos clave
tdicadores del equipo
Número de asignaciones de
entrenamiento cruzado
Asignaciones en tiendas
diferentes
Optimizar los recursos d
gente
• Promover la formación
cruzada
• Trabajar en diferentes
yendas
______________
I
euwlro de
mundo UEN
Figura 9 .6 . El pase e n c a sc a d a d e lo s o b je tiv o s d e la d iv isió n a o b je tiv o s esp ecífico s
del equipowww.FreeLibros.me

233. 230 El Cuadro ríe M ando Integral
sea n o p e ra tiv o s . A d e m á s, lo s m is in o s d ire c tiv o s se v ie ro n m ás com prom eti­
d o s a im p la n ta r la e s tr a te g ia y la c o n s e c u c ió n d e los o b je tiv o s generales de
la o rg a n iz a c ió n . Al re v is a r lo s c u a d r o s d e m a n d o d e sus d iv e rso s equipos, el
d ir e c to r g e n e ra l d e la d iv isió n in m o b ilia ria o b se rv ó : « D u e rm o m u cho me­
jo r p o r las n o c h e s s a b ie n d o q u e m i o b je tiv o d e c re c im ie n to y ren tab ilid ad se
h a tra d u c id o a d e ta lle s o p e ra tiv o s c o m o la " c la se d e p in tu ra y em papelado
d e las p a r e d e s ” . D e e s to e s d e lo q u e v a la a lin e a c ió n » .
C o m o te rc e r e je m p lo , e l g r u p o d e e x p lo ra c ió n d e u n a g ra n em p resa pe­
tro lífe ra d e s a rro lló u n e n fo q u e in n o v a d o r p a r a f o m e n ta r e l establecim iento
d e m e ta s in d iv id u a le s q u e fu e ra n c o n s is te n te s c o n las m e ta s g en erales del
g ru p o . KI g r u p o c re ó u n c u a d r o d e m a n d o p e rs o n a l p e q u e ñ o y plegable
(ver la fig u ra 9 .7 ). p a r a c a d a u n o d e lo s in d iv id u o s d e la organización. El
c u a d r o d e m a n d o p e rs o n a l fu e d is e ñ a d o d e fo rm a q u e se p u d ie ra llevar
s ie m p re e n u n b o lsillo d e la c a m isa o u n b o lso . E l c u a d r o d e m a n d o con­
te n ía tre s n iv e le s d e in fo rm a c ió n . El p r im e r o , q u e e s ta b a im p re s o e n la par­
te iz q u ie rd a d e l c u a d r o d e m a n d o , d e s c rib ía los o b je tiv o s e in d ic ad o res cor­
p o ra tiv o s . El s e g u n d o n iv e l im p re s o e n el c e n tr o , d e ja b a e sp a c io p a ra que la
u n id a d d e n e g o c io tr a d u je r a lo s o b je tiv o s c o rp o ra tiv o s e n sus objetivos es­
p e cífico s. E l te rc e r n iv e l, y m á s im p o r ta n te , p e rm itía q u e los individuos y
lo s e q u ip o s d e f in ie r a n sus o b je tiv o s d e a c tu a c ió n p e rs o n a l y las acciones in­
m e d ia ta s q u e se re a liz a ría n p a r a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s. Los individuos tam­
b ié n d e fin ie ro n h a s ta c in c o in d ic a d o re s d e a c tu a c ió n p e rs o n a l p a ra los ob­
je tiv o s p e rs o n a le s , a sí c o m o las m e ta s p a r a e s to s o b je tiv o s q u e serían
c o n s is te n te s c o n la c o n se c u c ió n d e lo s o b je tiv o s c o rp o ra tiv o s y d e la unidad
d e n e g o c io d e a lto n iv e l. E ste m e c a n is m o p e rm itió q u e lo s objetivos a nivel
d e c o rp o ra c ió n y d e n e g o c io s fu e ra n c o m u n ic a d o s h a c ia a b a jo y traducidos
e n o b je tiv o s q u e f u e ro n in te rio r iz a d o s p o r to d o s lo s e m p le a d o s y equipos.
El m e c a n is m o d e l c u a d r o d e m a n d o p e rs o n a l p e r m itía q u e los tres niveles
d e o b je tiv o s, in d ic a d o re s y a c c io n e s lu e r a n fá c ilm e n te accesibles, d e mane­
ra h a b itu a l, p a r a to d o s lo s e m p le a d o s .
A u n q u e e sta clase d e p ro g ra m a s e s ta b le c e n u n o s o b jetiv o s vinculados a la
e stra te g ia d e a lto nivel, es típ ic o q u e se a n p u e s to s e n m a rc h a p o r la creación de
u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l a nivel d e la U E N . M u ch a s organizaciones ya
tie n e n u n p ro c e so n o rm a l e n m a rc h a , g e n e r a lm e n te d e n o m in a d o dirección
p o r o b jetiv o s, p a r a e l e sta b le c im ie n to d e lo s o b je tiv o s d e los individuos, los
e q u ip o s y las o rg a n iz a c io n e s locales. Es o b v io q u e u n a e m p re s a sólo debería te­
n e r 1111 p ro c e s o p a r a e sta b le c e r lo s o b je tiv o s p a r a los d e p a rta m e n to s , los equi­
p o s y lo s in d iv id u o s. L a m a y o ría d e p ro g ra m a s d e D P O so n absolutam ente
c o n siste n te s c o n la e s tru c tu ra d e l c u a d r o d e m a n d o , c o n lo q u e la u n id a d de ne­
g o c io só lo n e c e s ita v in c u la r el p ro c e s o d e D P O e x is te n te , p a ra establecer cua­
d ro s d e m a n d o p e rs o n a le s y d e e q u ip o q u e se a n c o n siste n te s c o n los indicado­
re s y o b jetiv o s e stra té g ic o s d e l c u a d r o d e m a n d o e im p u ls e n su consecución.www.FreeLibros.me

234. Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de a.m ba abajo 231
Objetivos corporativos
• Duplicar nuestro valor corporativo en siete años
• Aumentar nuestros beneficios en un promedio de mi 20 cada año
• Duplicar nuestro valor corporativo en siete años
• Aumentar nuestros beneficios en un promedio de un 20 cada año
cor
Metas
»orativas*
Indicadores del
cuadro d e m ando
Metas de
la Unidad
de negocio
Objetivos e
iniciativas
individuales /
equipo
1997 1998 199£ 1997 1998 1999
Financieras160180250 Ingresos (en millones de
dólares)
1.
200 210 225 Cash flor neto
80 75 70 Gastos de explotación y
generales 2.
Explotación73 70 64 Costes de producción j>or barril
939082Costes de desarrollo por barril
108108 110 Producción anual total 3.
Medidas individuales/equipo
____________________________________Metas---------—---------—--------------
1. 4.
2
3.
4.
a. 3.
Nombre:
Situación:
• nivel 1995 = 100
Fuente: Adaptado de -Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System-, de
Rolien S. Kaplan y David P. Norton, Han'ard Business Rexúeir (enero-febrero de 1996): 81.
Reproducido con autorización.
Figura 9.7. El c u a d ro d e m a n d o personal
LA VINCULACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS
L a g r a n c u e s tió n a la q u e se e n f r e n ta n to d a s la s e m p r e s a s e s si v in c u la r sus
s iste m a s fo rm a le s d e c o m p e n s a c ió n c o n las m e d id a s d e l c u a d r o d e m a n d o ,
y c ó m o h a c e rlo . E n la a c tu a lid a d , la s e m p r e s a s e s tá n s ig u ie n d o d if e r e n te s
e s tra te g ia s p a r a d e te r m in a r e l m o m e n to d e v in c u la r su s s is te m a s d e c o m ­
p e n s a c ió n c o n lo s in d ic a d o re s . E n ú ltim a in s ta n c ia , p a r a q u e e l c u a d r o d e
m a n d o c r e e e l c a m b io c u ltu r a l, la c o m p e n s a c ió n in c e n tiv a d o r a d e b e e s ta r
c o n e c ta d a a la c o n s e c u c ió n d e lo s o b je tiv o s d e l c u a d r o d e m a n d o . El te m a
n o e s «si», s in o c u á n d o y c ó m o d e b e re a liz a r s e la c o n e x ió n .
P u e s to q u e la c o m p e n s a c ió n f in a n c ie r a e s u n a p a la n c a ta n p o d e r o s a , a l ­
g u n a s e m p r e s a s q u ie r e n lig a r lo a n te s p o s ib le su p o lític a d e c o m p e n s a c ió nwww.FreeLibros.me

235. E l C u a d ro d e M u n d o
p a r a la a lia d ire c c ió n c o n lo s in d ic a d o re s d e l c u a d ro d e m a n d o . U na em­
p re s a sacó e l cálcu lo d e las p rim a s p a ra la a lia d ire c c ió n a p a rtir d e las me­
tas a n u a le s d e re n d im ie n to s d e l c a p ita l p a ra lo s e m p le a d o s ; el 5 0 % de las
p rim a s se b a sa a h o ra e n la c o n se c u c ió n d e m e ta s d e v a lo r a ñ a d id o económi­
co d u r a n te u n p e río d o d e tre s a ñ o s, y e l 5 0 % re s ta n te se basa e n la form ula­
ció n y c o n se c u c ió n d e los in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o e n las tres pers­
p ectiv as n o fin a n c ie ra s. Esta p o lític a tie n e las v e n ta ja s obvias d e alin ear los
in te re s e s fin a n c ie ro s d e la a lta d ire c c ió n c o n la co n secu ció n d e los objetivos
e stra té g ic o s d e la u n id a d d e n eg o cio .
O tro e je m p lo : P io n e e r P e tro le u m p a só rá p id a m e n te a utilizar su Cua­
d r o d e M a n d o In te g ra l c o m o la ú n ic a b a se p a ra c o m p u ta r los incentivos de
la a lta d ire c c ió n . T a l y c o m o se m u e stra e n la fig u ra 9.8. lig ab a e l 60 % de la
p rim a p a r a lo s e jec u tiv o s c o n la a c tu a c ió n fin a n c ie ra . P io n e e r, en lugar de
d e p e n d e r d e u n a so la c ifra p a ra e s te c o m p o n e n te , d e sa rro lló u n a media
p o n d e ra d a e n tr e c in c o in d ic a d o re s fin a n c ie ro s: el m a rg e n d e explotación y
la re n ta b ilid a d d e las in v e rsio n es, a m b o s m e d id o s e n com paración con
benchmarks c o m p e titiv o s: la re d u c c ió n d e lo s co stes e n relació n al presu­
p u e s to y e l c re c im ie n to ta n to e n el m e rc a d o e x is te n te c o m o en los nuevos.
F u n d a m e n tó e l 4 0 % re s ta n te d e la p rim a e n in d ic a d o re s sacados de las
p e rsp e c tiv a s d e l c lie n te , d e l p ro c e s o in te rn o y d e la fo rm ac ió n y crecimien­
to. in c lu y e n d o 1111 in d ic a d o r clave so b re la c o m u n id a d y la responsabilidad
m e d io a m b ie n ta l. El d ire c to r g e n e ra l e x p re s ó su satisfacción p o r los resulta­
d o s d e e ste p la n : « N u e stra o rg a n iz a c ió n e stá a lin e a d a c o n su estrategia. No
c o n o z c o a n in g ú n c o m p e tid o r q u e p o sea e s te g ra d o d e co h eren cia. Ya nos
e s tá d a n d o re su lta d o s» .
Es o b v io q u e el u n ir lo s in cen tiv o s c o n los in d ic a d o re s d el cuadro de
Categoría Indicadores F onderacion
F in an ciera (60 %)M argen en relación a la com petencia
ROCE en relación a la com petencia
Reducción d e costes en relación al presupuesto
C recim iento del nuevo m ercado
C recim iento del m ercado existente
18.0%
18.0 %
18.0%
3.0%
3.0%
C lien tes (10%) C uota d e m ercado
Encuesta d e satisfacción del cliente
Encuesta de satisfacción de las tiendas
R entabilidad del com erciante
2,5%
2,5%
2,5%
2,5%
In tern a (10 % ) Indice m edioam biental/com unidad 10,0%
F o rm a ció n y
cre c im ien to (20 %)
Encuesta d e clima en tre los em pleados
Clasificación de habilidades estratégicas
D isponibilidad d e inform ación estratégica
10.0%
7,0%
3,0%
Figura 9.8. Incentivos basados en el C uadro d e M ando Integral.www.FreeLibros.me

236. mando e s a tra c tiv o , p e r o tie n e c ie r to s rie s g o s . Kit e l c u a d r o d e m a n d o s
■íestán los in d ic a d o re s a d e c u a d o s ? 'S o n fia b le s lo s d a to s p a r a lo s in d ic a d o ­
res seleccionados? ¿ P o d ría h a b e r c o n s e c u e n c ia s in e s p e r a d a s s e g ú n la fo rm a
en que se a lc a n c e n las m e ta s d e lo s in d ic a d o re s ? I-is d e s v e n ta ja s se p r e s e n ­
tan cu an d o lo s in d ic a d o re s in ic ia le s d e l c u a d r o d e m a n d o n o s o n s u s titu to s
perfectos d e lo s o b je tiv o s e s tr a té g ic o s , y c u a n d o las a c c io n e s q u e m e jo ra n
los resu ltad o s m e d id o s a c o r to p la z o p u e d e q u e s e a n in c o n s is te n te s c o n la
consecución d e lo s o b je tiv o s a la r g o p la z o .
Algunas e m p re s a s p r e o c u p a d a s p o r e s ta s c u e s tio n e s r e c o n o c e n q u e la
com pensación e s u n a p a la n c a ta n p o d e r o s a q u e n o q u ie r e n q u e fu n c io n e la
prim era vez q u e s e im p la n ta e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l. P a ra e llo s, el
cuadro d e m a n d o in ic ia l r e p r e s e n ta u n a d e c la r a c ió n p ro v is io n a l d e la e s tr a ­
tegia d e la u n id a d . E l c u a d r o d e m a n d o e x p r e s a las h ip ó te s is s o b re las r e la ­
ciones d e c a u sa -e fe c to e n t r e lo s in d ic a d o r e s p a r a c r e a r u n a a c tu a c ió n f in a n ­
ciera su p e rio r y a la r g o p la z o . L o s e je c u tiv o s , a m e d id a q u e tr a d u c e n la
estrategia e n in d ic a d o re s y f o r m u la n h ip ó te s is c o n r e s p e c to a lo s v ín c u lo s
entre éstos, p u e d e q u e e n u n p r in c ip io n o te n g a n c o n f ia n z a e n h a b e r e le g i­
do los in d ic a d o re s c o rre c to s . Es p o s ib le q u e se re s is ta n a e x p o n e r lo s in d ic a ­
dores in iciales d e lo s e s fu e rz o s r e a liz a d o s p o r e je c u tiv o s a lta m e n te m o tiv a ­
dos (y c o m p e n s a d o s ) p a r a a lc a n z a r la s p u n tu a c io n e s m á x im a s e n los
indicadores s e le c c io n a d o s . P o r e s te m o tiv o , m u c h a s e m p r e s a s s o n c a u te lo ­
sas con re s p e c to a p a s a r d e su s s is te m a s d e in c e n tiv o s b a s a d o s e n u n a f ó r ­
mula a los in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o . P o r s u p u e s to , si la c o m p e n s a ­
ción n o e stá lig a d a e x p líc ita m e n te a lo s in d ic a d o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o ,
los sistem as d e in c e n tiv o s tra d ic io n a le s b a s a d o s e n u n a f ó r m u la y q u e u tili­
zan re su ltad o s fin a n c ie ro s a c o r to p la z o e s p r o b a b le que* te n g a n (ju e s e r d e ­
sarticulados. D e o tr o m o d o , a lo s a lto s d ire c tiv o s d e u n id a d e s d e n e g o c io se
les pedirá q u e te n g a n c u id a d o e n a lc a n z a r u n c o n ju n to e q u ilib r a d o d e o b je ­
tivos e straté g ic o s m ie n tr a s se le s r e c o m p e n s a p o r a lc a n z a r u n a a c tu a c ió n fi­
nanciera a c o rto p la z o .
U na s e g u n d a p re o c u p a c ió n s u rg e d e l m e c a n is m o tra d ic io n a l d e m a n e jo
de m ú ltip les o b je tiv o s e n u n a fu n c ió n d e c o m p e n s a c ió n . E ste m e c a n is m o ,
tal com o se ilu s tra e n e l e je m p lo d e P io n e e r P e tro le u m , a s ig n a u n a im p o r ­
tancia a lo s o b je tiv o s in d iv id u a le s , y c a lc u la lo s in c e n tiv o s p o r e l p o r c e n ta je
de consecución d e c a d a o b je tiv o . E sto p e r m ite q u e se p a g u e u n a c o m p e n s a ­
ción su stan cial in c lu s o c u a n d o la a c tu a c ió n e s tá d e s e q u ilib r a d a ; o se a . la
unidad d e n e g o c io a lc a n z a u n o s c u a n to s o b je tiv o s , m ie n tr a s se q u e d a c o rta
en otros.
El C u a d ro d e M a n d o I n te g r a l o f r e c e u n e n f o q u e a lte r n a tiv o a la d e t e r ­
m inación d e c u á n d o h a y q u e p a g a r la c o m p e n s a c ió n . L os e je c u tiv o s d e la
co rp o ració n p u e d e n e s ta b le c e r u n o s n iv e le s m ín im o s d e e n t r a d a p a r a to d o s
los in d ic a d o re s e s tr a té g ic o s d e lo s p e r ío d o s v e n id e r o s , o p a r a 1111 s u b c o n -
Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo 2 S 3www.FreeLibros.me

237. ju n io c ritic o d e ellos. Los d ire c tiv o s n o g a n a n in c e n tiv o s si la actu ació n den­
tro d e u n p e río d o n o lleg a al u m b ra l d e c u a lq u ie ra d e lo s in d ic ad o res desig­
n a d o s. E sta lim ita c ió n d e b e ría m o tiv a r u n a a c tu a c ió n e q u ilib ra d a en los ob­
je tiv o s fin a n c ie ro s, d e c lie n te , d e l p ro c e s o in te r n o y d e form ación y
c re c im ie n to . L a lim ita c ió n d e l u m b ra l d e b e ría ta m b ié n e q u ilib ra r los indi­
c a d o re s d e l re s u lta d o a c o rto p la z o y lo s in d u c to re s d e la a ctu ació n del valor
e c o n ó m ic o fu tu ro . Si se a lc a n z a n los u m b ra le s m ín im o s e n to d a s los indica­
d o re s . la c o m p e n s a c ió n p o r in c e n tiv o s p u e d e v in c u la rse a la actuación so­
b re s a lie n te e n u n m e n o r s u b c o n ju n to d e in d ic a d o re s . El su b co n ju n to utili­
z a d o p a r a d e te r m in a r la c a n tid a d d e c o m p e n s a c ió n p o r incentivos serán los
in d ic a d o re s d e las c u a tro p e rs p e c tiv a s q u e se p ie n s a q u e son m ás valiosos
p a ra q u e la o rg a n iz a c ió n sea e x c e le n te e n el fu tu ro .
A lg u n a s e m p re s a s p e rm ite n q u e lo s d ire c tiv o s d e las u n id a d e s d e nego­
cio e sta b le z c a n sus p ro p ia s m e ta s p a r a los in d ic a d o re s d e l c u a d ro d e man­
d o . P e ro lu eg o , e l e q u ip o d e a lta d ire c c ió n e m ite u n ju icio so b re el grado de
d ific u lta d d e las m e ta s, y e s te g ra d o d e d ific u lta d , q u e e s a n á lo g o a com o se
p u n tú a e n las c o m p e tic io n e s d e salto s d e tra m p o lín , in flu y e e n el tam año de
la p rim a q u e se p a g a c u a n d o se a lc a n z a n las m e ta s. I-a a lta d irecció n utiliza
u n a c o m b in a c ió n d e benchm arking e x te r n o y d e e n ju ic ia m ie n to subjetivo
p a ra e v a lu a r la e x te n s ió n o re d u c c ió n e n las m e ta s d e lo s directivos de la
u n id a d .
E sta u tiliz a c ió n d e lo s ju ic io s su b jetiv o s re fle ja la c re e n c ia d e q u e la com­
p e n s a c ió n b a sa d a e n lo s re s u lta d o s p u e d e q u e n o sea s ie m p re el esquema
id e a l p a r a re c o m p e n s a r a los d ire c tiv o s. H a y m u c h o s fa c to re s q u e n o se ha­
llan b a jo el c o n tro l o la in flu e n c ia d e los d ire c tiv o s, q u e ta m b ié n afectan a su
a c tu a c ió n . A d em ás, c u a lq u ie r a c c ió n d ire c tiv a c re a (o d e stru y e ) valor econó­
m ic o . p e r o n o s ie m p re p u e d e s e r m e d id a . L o id e a l se ría q u e los directivos
fu e ra n c o m p e n s a d o s p o r sus c a p a c id a d e s , h a b ilid a d e s y esfuerzos, y por la
c a lid a d d e sus d e c isio n e s y a cc io n e s. P re c is a m e n te las c u a lid a d e s d e habili­
d a d . c a p a c id a d , e sfu e rz o y d e c isió n n o se u tiliz a n en los p la n e s form ales de
c o m p e n s a c ió n a c a u sa d e la d ific u lta d d e o b s e rv a rla s y m e d irla s. El segundo
m e jo r e n fo q u e e s e l p a g o s e g ú n lo s re s u lta d o s o b te n id o s , am p lia m en te uti­
liz a d o y a q u e los o tro s fa c to re s so n d ifícile s d e o b s e rv a r e n la práctica.
Es in te re s a n te q u e v e a m o s q u e la u tiliz a ció n a ctiv a d el C u a d ro d e Man­
d o In te g ra l p ro p o rc io n a u n a v isib ilid a d m u c h o m a y o r, c o n resp ecto a las
h a b ilid a d e s , e sfu erz o s y c a lid a d d e d e c isió n d e lo s d ire c tiv o s, q u e los tradi­
c io n a le s in d ic a d o re s fin a n c ie ro s. I-as e m p re s a s q u e , p o r lo m e n o s a corto
p la z o , a b a n d o n a n lo s siste m a s d e in c e n tiv o s b a sa d o s en u n a fó rm u la, descu­
b re n c o n fre c u e n c ia q u e e l d iá lo g o e n tr e m a n d o s y d ire c tiv o s sobre el cua­
d r o d e m a n d o -s o b r e la fo rm u la c ió n d e o b je tiv o s, in d ic a d o re s y m etas, y la
e x p lic a c ió n d e lo s re s u lta d o s a c tu a le s c o m p a ra d o s c o n lo s p rev isto s- pro­
p o rc io n a m u c h a s o p o rtu n id a d e s d e o b s e rv a r la a c tu a c ió n y las habilidades
234 El Cuadro de Mando lwww.FreeLibros.me

238. ir a l c a n z a r la alineación estratégica: de arriba atojo 235
de los d irectiv o s. E n c o n s e c u e n c ia , in c lu s o lo s in c e n tiv o s d e te r m in a r lo s d e
m anera su b jetiv a se h a c e n m á s f á c ile s d e a d m i n i s t r a r y m á s d e f e n d ib le s , l^as
evaluaciones s u b je tiv a s ta m b ié n s o n m e n o s s u s c e p tib le s a n t e e l tip o d e j u e ­
gos q u e se a so c ia a la s r e g la s e x p líc ita s y b a s a d a s e n la f ó r m u la .
U na c o n s id e ra c ió n u l t e r i o r s u r g e d e l r e c o n o c im i e n to q u e e l in c e n tiv o
es un e je m p lo d e m o tiv a c ió n e x tr ín s e c a , e n e l q u e lo s in d iv id u o s a c tú a n
porque se les h a d ic h o lo q u e h a n d e h a c e r , o b ie n p o r q u e s e le s r e c o m ­
pensará p o r c o n s e g u ir c ie r ta s m e ta s c la r a m e n te d e f in id a s . I - i m o tiv a c ió n
extrínseca e s im p o r ta n te ; la s r e c o m p e n s a s y e l r e c o n o c im i e n to d e b e n ir
asociados a la c o n s e c u c ió n d e lo s o b je tiv o s d e la u n i d a d d e n e g o c io y d e la
corporación. P e ro la m o tiv a c ió n e x tr ín s e c a s o la p u e d e s e r in a d e c u a d a p a r a
anim ar u n a s o lu c ió n d e p r o b le m a s c r e a tiv a y u n a to m a d e d e c is io n e s in n o ­
vadora. V ario s e s tu d io s h a n d e s c u b ie r to q u e la m o tiv a c ió n in tr ín s e c a —q u e
los e m p le ad o s a c tú e n s ig u ie n d o s u s c r e e n c ia s v p r e f e r e n c ia s p e r s o n a l e s -
conduce a u n a m a y o r c r e a tiv id a d e in n o v a c ió n e n la s o lu c ió n d e p r o b le ­
mas. E n el c o n te x to d e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, la m o tiv a c ió n in t r í n s e ­
ca existe c u a n d o lo s o b je tiv o s y a c c io n e s p e r s o n a le s d e lo s e m p le a d o s so n
consistentes c o n la c o n s e c u c ió n d e lo s in d ic a d o r e s y lo s o b je tiv o s d e la u n i ­
dad d e n e g o c io . Ix>s in d iv id u o s m o tiv a d o s in tr ín s e c a m e n te h a n i n te r io r iz a ­
d o los o b jetiv o s d e la o r g a n iz a c ió n y s e e s f u e r z a n e n c o n s e g u ir e s to s o b je ti­
vos. incluso c u a n d o n o e s tá n lig a d o s e x p líc ita m e n te a lo s in c e n tiv o s . D e
hecho, las r e c o m p e n s a s e x p líc ita s p u e d e n r e d u c ir o lle n a r a l m á x im o la
m otivación in trín s e c a .
En v a ria s o r g a n iz a c io n e s , la a r tic u la c ió n c la r a d e lo s o b je tiv o s e s t r a t é g i ­
cos d e la u n id a d d e n e g o c io e n u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, c o n v in c u la ­
ciones c o n lo s in d u c to r e s a s o c ia d o s a la a c tu a c ió n , h a p e r m i t i d o q u e m u ­
chos in d iv id u o s p u e d a n v e r . c o n f r e c u e n c ia p o r p r i m e r a vez., lo s v ín c u lo s
entre lo q u e e llo s h a c e n y lo s o b je tiv o s a l a r g o p la z o d e la o r g a n iz a c ió n . E n
lugar d e c o m p o r ta r s e c o m o a u tó m a ta s , c o n p r i m a s lig a d a s a a lc a n z a r o s o ­
brepasar las n ie ta s e n la a c tu a c ió n d e s u s ta r e a s in d iv id u a le s , lo s in d iv id u o s
p ueden a h o ra id e n tif ic a r la s ta r e a s q u e d e b e r í a n e s t a r r e a liz a n d o e x c e p c io ­
n alm en te b ie n p a r a a y u d a r a la o r g a n iz a c ió n a a lc a n z a r su s o b je tiv o s . E sta
articulación d e la fo r m a e n q u e la s ta r e a s in d iv id u a le s se a lin e a n c o n lo s o b ­
jetivos g e n e ra le s d e la u n i d a d d e n e g o c io h a c r e a d o u n a m o tiv a c ió n i n t r í n ­
seca e n g ra n c a n tid a d d e e m p le a d o s d e o r g a n iz a c io n e s . S u s e n e r g ía s d e in ­
novación y d e re s o lu c ió n d e p r o b le m a s se h a n v is to d e s a ta d a s , in c lu s o sin
estar lig ad as d e fo r m a e x p líc ita c o n lo s in c e n tiv o s . P o r s u p u e s to , c o m o se a
que la m o tiv a c ió n e x tr ín s e c a s ig u e s i e n d o i m p o r t a n t e , si la o r g a n iz a c ió n - a l
alcanzar o s o b r e p a s a r la s m e ta s d e su s m e d id a s e s t r a t é g i c a s - e m p e z a r a a
conseguir u n a a c tu a c ió n c o n a v a n c e s im p o r ta n tís im o s , lo s e m p le a d o s q u e
tuvieron e s ta a c tu a c ió n d e b e r í a n s e r r e c o n o c id o s y r e c o m p e n s a d o s . P io n e e r
Petroleum , p o r e je m p lo , h a p u e s to a h o r a e n p r á c tic a u n e n f o q u e d e c o m ­www.FreeLibros.me

239. 236 El Cuadro de Mando /;
p e n s a c ió n v a ria b le p a r a sus e m p le a d o s , c o n re c o m p e n s a s v in c u la d a s a la
c o n se c u c ió n d e m e ta s d e a c tu a c ió n d e la e m p r e s a y d e la u n id a d d e nego­
cio . P io n e e r c r e e q u e la v in c u la c ió n d e la c o m p e n s a c ió n —p a r a la g ra n ma­
y o ría d e sus e m p le a d o s — a los in d ic a d o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o d e la uni­
d a d d e n e g o c io h a c o n s tr u id o u n p r o f u n d o c o m p ro m is o d e la org an izació n
c o n sus o b je tiv o s e stra té g ic o s.
C u a n d o re c o m e n d a m o s te n e r c u id a d o c o n e l u s o d e lo s in d ic a d o re s del
C u a d r o d e M a n d o In te g ra l e n e s q u e m a s fo rm a le s d e c o m p e n s a c ió n n o abo­
g a m o s p o r q u e n o se u tilic e e s ta v in c u la c ió n . E l p a p e l d e l c u a d r o d e m ando
a la h o r a d e d e te r m in a r las re c o m p e n s a s e x p líc ita s s ig u e a ú n e n fase em ­
b rio n a ria . Q u e d a c la ro q u e in te n ta r c o n s e g u ir e l c o m p ro m is o d e la o rg an i­
z a c ió n c o n u n a a c tu a c ió n e q u ilib ra d a a tra v é s d e u n a m p lio c o n ju n to d e in­
d ic a d o re s c a u s a -e fe c to s e rá d ifícil si lo s s iste m a s e x is te n te s d e p rim a s y
re c o m p e n s a s p e r m a n e c e n a n c la d o s e n lo s r e s u lta d o s fin a n c ie ro s a corto
p la z o . C o m o m ín im o , h a d e e lim in a rs e e l é n fa sis d e e s te e n fo q u e a corto
p lazo .
H a y v a rio s e n fo q u e s q u e p u e d e r e s u lta r a tra c tiv o p e rs e g u ir . A c o rto pla­
zo. e l lig a r la c o m p e n s a c ió n d e la a lta d ire c c ió n c o n u n c o n ju n to eq u ilib ra­
d o d e in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o d e las u n id a d e s d e n e g o c io fom en­
ta rá el c o m p ro m is o c o n lo s o b je tiv o s g e n e r a le s d e la o rg a n iz a c ió n , e n lugar
d e la in fra u tiliz a c ió n d e n tr o d e lo s d e p a r ta m e n to s fu n c io n a le s . El diálogo
q u e c o n d u c e a la fo rm u la c ió n d e lo s o b je tiv o s y d e la s a c c io n e s q u e ay u d an a
a lc a n z a rlo s fr e c u e n te m e n te re v e la m u c h o r e s p e c to a la h a b ilid a d y esfuerzo
d e g e s tió n , p e r m itie n d o q u e lo s ju ic io s su b je tiv o s se c o m b in e n c o n los indi­
c a d o r e s c u a n tita tiv o s d e l re s u lta d o , a la h o r a d e c a lc u la r lo s in cen tiv o s. Una
u lte r io r e x p e r im e n ta c ió n y e x p e r ie n c ia p r o p o r c io n a r á e v id e n c ia adicional
so b re e l e q u ilib ro a p r o p ia d o e n tr e las fó r m u la s o b je tiv a s y e x p líc ita s y la
e v a lu a c ió n s u b je tiv a p a r a v in c u la r lo s in c e n tiv o s a la c o n se c u c ió n d e los ob­
je tiv o s d e l c u a d r o d e m a n d o .
RESUMEN
L a fo rm u la c ió n d e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l q u e v in c u le la m isión y la
e s tr a te g ia d e u n a u n id a d d e n e g o c io c o n in d ic a d o re s y o b je tiv o s explícitos
e s s ó lo el p rin c ip io d e la u tiliz a c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o c o m o u n sistem a
d e g e s tió n . El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e b e s e r c o m u n ic a d o a to d a una
v a rie d a d d e in te g r a n te s d e la o rg a n iz a c ió n , e s p e c ia lm e n te lo s em p lead o s,
los d ire c tiv o s y e l C o n se jo d e A d m in is tra c ió n . El o b je tiv o d e l p ro c e so d e co­
m u n ic a c ió n e s a lin e a r a to d o s lo s e m p le a d o s d e la o rg a n iz a c ió n , a sí co m o a
los in d iv id u o s a n te q u ie n e s la u n id a d d e n e g o c io e s re s p o n s a b le (el C onsejo
d e A d m in is tra c ió n y lo s e je c u tiv o s d e la c o rp o ra c ió n ), c o n la e stra te g ia . Elwww.FreeLibros.me

240. <nr alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo 2 3 7
iem o y alineación e n tre estos in te g ra n te s facilitará el estableci­
miento de un objetivo local, feedback y re sp o n sab ilid ad an te el cam ino es­
tratégico de la UEN,
La alineación y la resp o n sab ilid ad se v e rá n claram e n te realzad as cu an ­
do las contribuciones individuales a la co nsecución de los objetivos de! cua­
dro de m ando sean vinculados a los p ro g ra m a s d e reco n o cim ien to , p ro m o ­
ción y com pensación. Si estos vínculos lian de ser explícitos, basados en
fórmulas p red eterm in ad as o aplicados d e u n a fo rm a crítica, u tilizan d o la
visibilidad v observabilidad in tensificadas o b ten id as d e la fo rm u lació n , d iá ­
logo y revisión de los objetivos e in d icad o res d el c u a d ro de m an d o , es m uy
probable que varíen de em p resa en em p re sa . En los añ o s futuros. 110 hay
duda deque se co n tin u ará acu m u lan d o m ás co n o cim ien to sobre los benefi­
cios v los costes d e las vinculaciones explícitas.
i
i
Iwww.FreeLibros.me

241. Capítulo diez
Metas, asignación de recursos, iniciativas
y presupuestos
Los directivos d eb erían u tilizar sus C u ad ro s d e M ando Integral para im­
p la n ta r u n a estrateg ia in te g ra d a y un proceso p resu p u estario . Los procesos
organizativos, d e e q u ip o y d el e m p le a d o individual, descritos en el capítulo
9. a lin ean los recu rso s h u m a n o s con la e strateg ia d e la u n id a d d e negocio.
P e ro esto n o e s suficiente. Los negocios tam b ién han d e alin e ar sus recursos
financieros y físicos con la estrateg ia. Los p resu p u esto s d e inversiones a lar­
go plazo, las iniciativas estratég icas y los gastos discrecionales anuales de­
ben ser d irig id o s p a ra co n seg u ir u n as m etas am biciosas p a ra los objetivosv
m ed id as del c u a d ro d e m a n d o d el negocio.
H em o s visto que son necesarios c u atro pasos p a ra utilizar el cuadro de
m an d o en un proceso in te g ra d o d e p resu p u esto s d e explotación y de plani­
ficación estratég ica a larg o plazo (ver la figura 10.1):
1. E stablecer las m etas. Los directivos d e b en fijar u n as m etas ambicio­
sas p a ra in d icad o res q u e to d o s los em p le ad o s p u e d a n aceptar y ha­
cer suvas. Las in te n elacio n es d e causa-efecto en el cuadro d e mando
ayudan a id en tificar los in d u c to re s críticos q u e p erm itirán una actua­
ción decisiva en im p o rtan te s in d ic a d o res d el resu ltad o , especialm en­
te en los financieros y d el cliente.
2. Id en tificar y racio n alizar las iniciativas estratégicas. I-i diferencia en­
tre las m etas am biciosas establecidas p a ra los indicadores del cuadro
d e m a n d o v la re a lid ad actual p e rm ite q u e los directivos establezcan
p rio rid a d e s p a ra las inversiones y p ro g ra m a s d e acción. Los directivos
elim in arán o re d u c irá n aquellas iniciativas q u e n o vayan a tener un
g ra n im p acto so b re u n o o m ás d e los objetivos del cuadro de mando.
3. Id en tificar las iniciativas críticas e n tre negocios. Lx>s directivos iden-www.FreeLibros.me

242. M ita s. asignación de recursos, iniciativas y presupuestos 2 3 9
Figura 10.1. U n sistem a <ie gestión diferente. Planificación v establecim iento d e m etaswww.FreeLibros.me

243. 240 El Cuadro de M a n d o Integral
11 lie a n las in iciativ as q u e a p o r ta n s in e rg ia s a lo s o b je tiv o s estratégicos
d e o tra s u n id a d e s d e n eg o cio .
4. V in cu lació n c o n la a sig n a c ió n a n u a l d e re c u rso s y p re su p u esto s. Los
d ire c tiv o s v in c u la n e l p la n e s tra té g ic o d e tre s a c in c o añ o s con los
g a sto s d is c re c io n a le s y la a c tu a c ió n p re s u p u e s ta d a p a r a e l a ñ o próxi­
m o . .Así p u e d e n s e g u ir la p ista a la tra y e c to ria d e la u n id a d d e nego­
cio a lo la rg o d e su v iaje e stra té g ic o .
E ste p ro c e s o d e c u a tro p aso s id e n tific a lo s re s u lta d o s a la rg o p lazo q u e la or­
g a n iz a c ió n d e se a a lc a n z a r. I.os re s u lta d o s in c lu y e n n o só lo lo s indicadores
q u e la o rg a n iz a c ió n d e se a m e jo ra r, sin o a d e m á s u n a s m e ta s ex p lícitas y am­
b icio sas p a r a esto s in d ic a d o re s . L u e g o e l p ro c e s o id e n tific a e l m ecanism o
p o r m e d io d e l q u e h a n d e a lc a n z a rse e sto s re s u lta d o s . Y el p ro c e so unificado
d e p re s u p u e s to s y p la n ific a c ió n te rm in a e s ta b le c ie n d o u n o s o b jetiv o s a corto
p la zo p a ra los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s y n o fin a n c ie ro s d e l c u a d r o d e mando.
ESTABLECER LAS METAS
El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l es d e lo m ás eficaz c u a n d o se u tiliza p a ra im­
p u ls a r e l c a m b io d e la o rg a n iz a c ió n . P a ra c o m u n ic a r la n e c e sid a d d e cam­
b ia r. los d ire c tiv o s d e b e r ía n e s ta b le c e r m e ta s p a ra los in d ic a d o re s a u n pla­
zo d e 3 a 5 a ñ o s q u e . si se a lc a n z a n , tra n s fo rm a rá n la e m p re s a . Las metas
h a n d e r e p re s e n ta r u n a sa lto e n la a c tu a c ió n d e la u n id a d d e negocio. Por
e je m p lo , si la u n id a d d e n e g o c io fu e ra u n a e m p re s a q u e c o tiz a e n bolsa, la
c o n se c u c ió n d e la m e ta d e b e ría c o n d u c ir a q u e el p re c io d e sus acciones se
d u p lic a ra o m ás. T íp ic a m e n te las m e ta s fin a n c ie ra s h a n in c lu id o la duplica­
ció n d e los re n d im ie n to s so b re el c a p ita l in v e rtid o , o u n 150 % d e aum ento
e n las v e n ta s d u r a n te lo s c in c o a ñ o s s ig u ie n te s. U n a e m p re s a electrónica es­
ta b le c ió u n a m e ta fin a n c ie ra p a r a in c re m e n ta r las v e n ta s a u n a tasa casi do­
b le d e la ta sa d e in c re m e n to d e c lie n te s e s p e ra d a .
A u n q u e la m a y o ría d e e jec u tiv o s n o so n tím id o s a la h o ra d e establecer
m e ta s fin a n c ie ra s a m b ic io sa s, c o n fre c u e n c ia la c re d ib ilid a d d e las m etas es
c u e s tio n a d a p o r a q u e llo s q u e d e b e n a lca n z a rla s. S tev e K err. al q u e sedes-
c rib e c o m o e l « d ire c to r g e n e ra l d e fo rm a c ió n - d e G e n e ra l E lectric, explica
los m o tiv o s d e q u e m u c h a s e m p re s a s te n g a n d ific u lta d e s c o n e ste tipo de
m eta s: «H oy e n d ía se h a h e c h o p o p u la r q u e las e m p re s a s p id a n a su gente
<jue d o b le n las v e n ta s o q u e trip liq u e n la r a p id e z e n lle g a r al m ercado. Pero
lu e g o n o Ies p ro p o rc io n a n los c o n o c im ie n to s , las h e rra m ie n ta s y los medios
p a ra a lc a n z a r esto s o b je tiv o s ta n a m b ic io s o s -.1
1. S. Sherm an. -Stretch Goals: I he D ark Side o f Askm g for M iracles-, Fortune
113 d e noviem bre d e 1993): 231 -232.www.FreeLibros.me

244. Sirias, asignación de recursos. iniciativas y presupuestos
El problem a con la m a y o ría d e m e ta s e s q u e so n e n fo q u e s fra g m e n ta d o s
que intentan e sta b le c e r u n o s o b je tiv o s a m b ic io so s p a ra te m a s o m e d id a s
aisladas. El benehmarking d e l « m e jo r d e su clase» tip ifica e s te e n fo q u e : re a li­
zar un esfuerzo c o n c e rta d o p a r a e s tu d ia r la a c tu a c ió n d e o tra s o rg a n iz a c io ­
nes a lo largo d e u n a d im e n s ió n p a rtic u la r, d e fin ir e l nivel d e a c tu a c ió n d e
esas organizaciones c o m o u n a m e ta y d e s a rro lla r u n p ro g r a m a p a r a a lc a n ­
zar esta actuación. A u n q u e sea c o n c e p tu a lm e n te a tra c tiv o , in c lu so si la o r ­
ganización alcanza sus a m b ic io so s o b je tiv o s p a r a p ro c e so s a isla d o s, e l bench­
marking p u e d e q u e n o c o n d u z c a al d e s e a d o a v a n c e e s p e c ta c u la r e n la
actuación fin an ciera fu tu ra .
El C uadro d e M a n d o In te g ra l h a d e m o s tra d o s e r u n a p o d e ro s a h e r r a ­
mienta p ara c o n se g u ir la a c e p ta c ió n d e m e ta s a g re siv a s p o rq u e a c e n tú a los
vínculos p a ra a lc a n z a r u n a a c tu a c ió n s o b re s a lie n te e n in d ic a d o re s re la c io ­
nados. y n o se lim ita a m e jo ra r la a c tu a c ió n e n in d ic a d o re s aisla d o s. O b s e r­
vemos el proceso d e e s ta b le c im ie n to d e m e ta s q u e u tiliz ó e l e q u ip o e je c u ti­
vo de una firm a d e in g e n ie ría d e a lta te c n o lo g ía e n c u a n to te rm in ó su
primer C u ad ro d e M a n d o In te g ra l. E l d ire c to r g e n e ra l p id ió a su e q u ip o
que desarrollara u n c o n ju n to a g re s iv o d e m e ta s q u e . si se a lc a n z a b a n , «nos
harán sentir o rg u llo so s y h a rá q u e n o s e n v id ie n las d iv isio n e s h e rm a n a s» .
En un taller fu era d e las in s ta la c io n e s, el e q u ip o se d iv id ió e n c u a tro sub-
grupos. u n o p a ra c a d a p e rs p e c tiv a d e l c u a d r o d e m a n d o . El g ru p o d e d e s a ­
rrollo del n eg o cio /clien te, d irig id o p o r e l v ic e p re s id e n te d e m a rk e tin g , p r o ­
puso unas m etas a g re siv a s p a r a la a d q u isic ió n d e n u e v o s c lie n te s, ta m a ñ o
medio d e la v e n ta y re te n c ió n d e l c lie n te . El g r u p o e stu v o d e a c u e r d o con
las metas a cau sa d e su e s tr a te g ia d e n u e v a fo rm u la c ió n , o rie n ta d a a c o n s ­
truir asociaciones c o n lo s c lie n te s. El gr u p o d e p re s ta c ió n d e serv icio , e n c a ­
bezado p o r el v ic e p re s id e n te d e o p e ra c io n e s , d e s a rro lló u n a s m e ta s so b re
puntualidad, re d u c c io n e s e n la p re fa b ric a c ió n y u n a m a y o r c a lid a d y s e g u ­
ridad. Las m etas a su m ía n la im p la n ta c ió n d e u n p ro c e s o d e g e s tió n e s p e c ­
tacularmente m e jo ra d o . El g r u p o d e c re c im ie n to y fo rm a c ió n , c o o rd in a d o
por el v icep resid en te d e re c u rs o s h u m a n o s , d e s a rro lló u n a s m e ta s a g re s i­
vas. basadas e n in n o v a c io n e s im p u ls a d a s p o r lo s e m p le a d o s , d e in iciativ as
de asociación con e l c lie n te y d e re d u c c ió n d e c o ste s. I.as in n o v a c io n e s en
cuanto al p e rso n al c o n s is tiría n e n u n a d e le g a c ió n d e p o d e r e n los e m p le a ­
dos muy a m p lia d a q u e . a su vez. se ría im p u ls a d a p o r u n m e jo r d e s a rro llo d e
las habilidades y u n a s c o m u n ic a c io n e s m á s a b ie rta s . S in e m b a rg o , e l g ru p o
financiero, d irig id o p o r e l d ir e c to r fin a n c ie ro , n o fu e ta n a g re siv o . E ste g r u ­
po pensó que se p o d ía a u m e n ta r la re n ta b ilid a d , p e r o s ó lo e n u n 2 0 °/(. El
director fin an ciero se re s istía a im p o n e r u n a s m e ta s m á s a lta s p o rq u e n o
quería c o m p ro m e te r a sus p a r e s p a r a q u e a m p lia ra n la a c tu a c ió n q u e
tendrían q ue a lca n z ar. P e n s a b a q u e e ra m e jo r fijar u n a s m e ta s b a ja s y c o n ­
seguirlas q u e fijar u n a s a lta s e x p e c ta tiv a s y n o c u m p lirla s.www.FreeLibros.me

245. 2 4 2 / / (.nadro dt- Mando / rUegral
D e sp u é s d e las p re s e n ta c io n e s d e los s u b g n ip o s e n u n a sesió n plenaria.
e l d ir e c to r g e n e r a l m a n ife s tó q u e las m e ta s m o d e s ta s p ro p u e s ta s p o r el gru­
p o fin a n c ie ro e r a n in a c e p ta b le s. Los m ie m b ro s d e lo s d e m á s g ru p o s estu­
v ie ro n d e a c u e r d o c o n e l d ir e c to r g e n e ra l. S u s o p in io n e s fu e ro n b ie n expre­
s a d a s p o r el v ic e p re s id e n te d e o p e ra c io n e s : «Si so m o s c a p a c e s d e alcanzar
las m e ta s q u e h e m o s e s ta b le c id o p a r a m a rk e tin g , in n o v a c ió n y servicio del
c lie n te , la r e n ta b ilid a d s e g u irá y el a u m e n to s e rá e n o rm e . N os h em o s com­
p r o m e tid o a c o n s e g u ir q u e e s to su c e d a . Y o. p e rs o n a lm e n te , m e com prom e­
to a d u p lic a r n u e s tro s b e n e fic io s -. KI e q u ip o e je c u tiv o , con ju n tam en te,
a c o rd ó u n a m e ta s o b re la r e n ta b ilid a d q u e c o n v e r tiría a la e m p re s a en líder
d e l s e c to r. Si la m e ta h u b ie ra s id o fija d a a is la d a m e n te n o se h u b ie ra dado
u n c o n s e n s o d e e s ta clase. P e ro a h o r a c a d a m ie m b ro d e l e q u ip o ejecutivo
p o d ía v e r q u e lo s in d u c to re s d e la a c tu a c ió n fin a n c ie ra fu tu ra estaban ya
in s ta la d o s y te n ía n el c o m p ro m is o d e to d o e l e q u ip o e je c u tiv o . E ste, d e for­
m a u n á n im e , sac ó la c o n c lu s ió n d e q u e e sto s e sfu e rz o s d a r ía n c o m o resulta­
d o u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra e sp e c ta c u la r.
La in c lu sió n e n el c u a d r o d e m a n d o d e in d ic a d o re s d e la actu ació n vde
in d ic a d o re s c a u s a p e r m ite q u e lo s d ire c tiv o s p u e d a n id e n tific a r lo s factores
o p e ra tiv o s , c o m o las in v e rs io n e s e s tra té g ic a s , la in v e stig a c ió n d e m ercado,
los p ro d u c to s y serv icios in n o v a d o re s , la re c u a lific a c ió n d e em p le ad o s y la
in te n s ific a c ió n d o los siste m a s d e in fo rm a c ió n , q u e d e b e n s e r cread o s si se
q u ie re a lc a n z a r las a m b ic io sa s m e ta s fin a n c ie ra s . S e g ú n n u e s tra experien­
cia. es fre c u e n te q u e lo s e je c u tiv o s d e e x p lo ta c ió n e s té n d e a c u e rd o con me­
tas d e e x te n s ió n in c lu s o m á s a llá d e lo e x ig id o p o r la a lta d irec ció n , si pue­
d e n e s ta r s e g u ro s d e d is p o n e r d e la in v e rs ió n , re c u rs o s v tie m p o para
e je c u ta r u n p la n a la rg o plazo.
Los d ire c to re s g e n e r a le s p u e d e n m o tiv a r m e ta s a m b ic io sa s p a ra los in­
d ic a d o re s d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, c r e a n d o d e sfa se s d e actuación
e n lo s o b je tiv o s c rític o s d e a lto nivel fin a n c ie ro . P o r e je m p lo , la figura
10.2 n o s m u e s tra la fo rm a e n q u e u n a d iv isió n d e K e n y o n S to res utilizóla
ló g ic a d e l c u a d r o d e m a n d o p a r a s e n tirs e c o n fo rta b le c o n lo q u e. en un
p rin c ip io , p a re c ía s e r u n a m e ta -im p o s ib le -: d u p lic a r los in g re so s durante
lo s c in c o a ñ o s s ig u ie n te s . L os p la n e s a c tu a le s se q u e d a b a n considerable­
m e n te c o rto s e n e s te o b je tiv o , c r e a n d o 1111 d e sfa se d e in g re s o s d e mil mi­
llo n e s d e d ó la re s . Al p rin c ip io , lo s d ire c to re s d e e x p lo ta c ió n d e la cadena
d e ta llista p e n s a b a n q u e n o se p o d ía s o lu c io n a r e s te d e sfa se . P e ro el direc­
to r g e n e ra l c o n d u jo al e q u ip o d ire c tiv o e n la p la n ific a c ió n d e u n m arco hi­
p o té tic o . b a s a d o e n el m o d e lo s u b y a c e n te d e a c tu a c ió n d e causa-efecto
(ver e l c a p ítu lo 7) in s e rta d o e n el C u a d r o d e M a tu lo In te g ra l. Este enfo­
q u e d e p la n ific a c ió n d e l m a rc o h ip o té tic o p e r m itió al e q u ip o p ro p o n e r y
c o m p ro b a r la v ia b ilid a d d e d ife re n te s e s tra te g ia s a n te s d e p o n erse de
a c u e rd o e n u n c o n ju n to fin al d e m e ta s. El e q u ip o d e s c o m p u s o sistemática-www.FreeLibros.me

246. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestas
Rendimiento sobre el capital invertido
(ROCI)
Utilización de
los activos
Reducción
d e Coste
Crecim iento de
los ingresos
N úm ero de
Tiendas
Ventas
lien»ingresos
No en centros
comerciales
En Centros
comerciales
lam año medio
de la tienda
Ventas ActualesNuevas
N úm ero de
clientes
Ventas p<
cliente
Cuota de arm ario
(Mezcla de ventas)
• Camisas
• Pantalones
• Vestidos
• Accesorios
Retención Nuevo
Promoción
Productos
de calidad
Habilidades
d e venta
F igura 1 0 .2 . E sta b le c im ie n to d e n ie ta s b a s a d a s e n la r e la c ió n c a u s a -e fe c to e n
K en y o n S to re swww.FreeLibros.me

247. 21 i /:'/ Cuadro de M ando Integral
m e n te la m e ta d e c re c im ie n to d e lo s in g re s o s e n lo s a u m e n to s q u e se
e x ig ía n en :
• e l n ú m e ro d e n u e v a s tie n d a s.
• e l n ú m e ro d e n u e v o s c lie n te s a tra íd o s a c a d a tie n d a .
• p o rc e n ta je d e c o m p ra d o re s p o te n c ia le s d e c a d a tie n d a c o n v e rtid o s en
c o m p ra d o re s re a le s , y
• c o m p ra m e d ia p o r c lie n te .
Se e v a lu a ro n v a rio s m a rc o s h ip o té tic o s. U n o a su m ía q u e la d iv isió n se­
g u iría m a n te n ie n d o la m ism a e s tra te g ia in m o b ilia ria d e te n e r la b a se en un
c e n tro c o m e rc ia l. B ajo e s te m a rc o h ip o té tic o , la m e ta d e c re c im ie n to d e los
in g re s o s só lo p o d ía a lc a n z a rse te n ie n d o u n a s v e n ta s p o r m e tro c u a d ra d o
s u p e rio re s e n m á s d e l 5 0 % a lo q u e c u a lq u ie ra e n e l se c to r h a b ía c o n se g u i­
d o n u n c a . N a d ie te n ía g a n a s d e c o m p ro m e te rs e a u n a u m e n to d e e sta clase
en e ste in d ic a d o r. E n u n m a rc o h ip o té tic o a lte rn a tiv o , e l e q u ip o p e n s ó en
c re a r u n a n u e v a c la se d e tie n d a q u e p u d ie ra p o s ic io n a rs e e n localizaciones
110 tra d ic io n a le s . D e sp u é s d e u n a re fle x ió n y e v a lu a c ió n u lte rio r, el e q u ip o
e jec u tiv o p e n s ó q u e e s te m a rc o h ip o té tic o e r a fa c tib le y se c o n v irtió e n la
b ase p a ra u n a e s tra te g ia re v is a d a q u e . al fin a l d el e jercic io , p e rm itió al eq u i­
p o e je c u tiv o c o m p ro m e te rs e c o n la m e ta d e d o b la r las v e n tas, o m ás.
El p ro c e s o d e p la n ific a c ió n d e m a rc o s h ip o té tic o s p e rm itió q u e u n o b je ­
tivo e n a p a rie n c ia im p o s ib le fu e ra d e s c o m p u e s to e n u n a se rie d e objetivos
m á s p e q u e ñ o s q u e . to d o s ju n to s , p e rm itiría n q u e se a lc a n z a ra la m e ta de
c re c im ie n to d e los in g re so s. Al d e fin ir lo s in d u c to re s clave p a r a e l objetivo
d e c re c im ie n to d e lo s in g re s o s y c o m p ro m e te rs e c o n m e ta s e iniciativas
p a ra c a d a in d u c to r, lo s d ire c tiv o s e stu v ie ro n d e a c u e rd o en q u e p o d ía n a l­
c a n z a r la m e ta d e l c re c im ie n to d e lo s in g re so s. A d e m á s, e l c u a d r o d e m a n ­
d o p ro p o rc io n a b a u n a h e r ra m ie n ta p a ra s e g u ir y c o n tro la r lo b ie n q u e se
e sta b a im p la n ta n d o la e stra te g ia .
LA IDENTIFICACIÓN DE LAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
U n a vez q u e se h a n e sta b le c id o las m e ta s p a r a lo s in d ic a d o re s fin a n c iero s,
d e c lie n te , d e p ro c e s o in te r n o y d e fo rm a c ió n y c re c im ie n to , lo s d irectiv o s
p u e d e n v a lo ra r si las in ic ia tiv a s a c tu a le s les a y u d a rá n a c o n s e g u ir e s ta s m e­
tas a m b ic io sa s o si se n e c e s ita n n u e v a s in iciativ as. E n la a c tu a lid a d , m u ch as
o rg a n iz a c io n e s tie n e n m u c h a s in ic ia tiv a s e n m a rc h a ; p o r e je m p lo , gestión
d e c a lid a d to ta l, c o m p e te n c ia b a sa d a e n e l tie m p o , d e le g a c ió n d e p o d e r en
los e m p le a d o s (em powerm enl) y re in g e n ie ría .www.FreeLibros.me

248. Metas, asignación de recursos, tnictalnxis v presupuestos 245
D e sg ra c ia d a m e n te , e s fr e c u e n te q u e e s ta s in ic ia tiv a s n o e s té n v in c u la d a s
a la consecución d e u n a m e jo r a s e le c c io n a d a p a r a los o b je tiv o s e s tra té g ic o s .
Así pues, los e sfu e rz o s so n g e s tio n a d o s d e fo rm a in d e p e n d ie n te , p a tr o c in a ­
dos p o r d ife re n te s p a la d in e s y c o m p ite n e n t r e sí p o r u n o s r e c u rs o s escaso s,
incluyendo e l m á s e s c a s o d e to d o s : e l tie m p o y la a te n c ió n d e la a lta d ir e c ­
ción. C u a n d o se u tiliz a e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c o m o la p ie d r a a n g u ­
lar del sistem a d e g e s tió n d e u n a e m p r e s a , la s d iv e rs a s in ic ia tiv a s p u e d e n
centrarse e n la c o n s e c u c ió n d e lo s o b je tiv o s, in d ic a d o r e s y m e ta s d e la o r g a ­
nización.
.Aunque la fo rm u la c ió n y m o v iliz a c ió n d e las in ic ia tiv a s p a r a a lc a n z a r
nietas am biciosas e s e n g r a n p a r te u n p ro c e s o c re a tiv o , e x is te n tre s m e c a ­
nismos p a ra q u e u n p ro c e s o d e p la n ific a c ió n b a s a d o e n e l C u a d r o d e M a n ­
do Integral p u e d a m e jo r a r y c a n a liz a r e s ta c re a tiv id a d :
1. El p ro g r a m a d e l « in d ic a d o r q u e falta»
2. P ro g ra m a s d e m e jo r a c o n tin u a v in c u la d o s a in d ic a d o r e s d e c a m b io
3. Iniciativas e s tra té g ic a s , c o m o lo s p r o g r a m a s d e tra n s fo rm a c ió n y
re in g e n ie ría , v in c u la d o s a la m e jo r a ra d ic a l e n lo s in d u c to r e s clave-
d e la a c tu a c ió n .
El program a d el "iridie a d o r q u e fa lta »
El p rim e r c o n ju n to d e o p o r tu n id a d e s p a r a la m e jo ra d e la a c tu a c ió n se p r e ­
senta in m e d ia ta m e n te d e s p u é s d e l d is e ñ o d e u n C u a d r o d e M a n d o I n te ­
gral. D escu b rim o s in v a r ia b le m e n te q u e n o h a y d a to s d is p o n ib le s p o r lo m e ­
nos p a ra e l 2 0 % d e lo s in d ic a d o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o . R e c u e rd e n la
discusión e n el c a p ítu lo (> s o b re la e sc a se z d e in d ic a d o r e s p a r a e l d e s a rro llo
y recualificación d e lo s e m p le a d o s . T a m b ié n a q u í, lo s in d ic a d o r e s q u e fa l­
tan n o a c o s tu m b ra n a s e r 1111 p r o b le m a d e d a to s , s in o q u e re v e la n u n p r o ­
blema d e g e stió n : «Si n o p u e d e s m e d ir lo . 110 p u e d e s g e s tio n a rlo » . Si n o
existen d a to s p a r a a p o y a r u n a m e d id a , e l p ro c e s o d e g e s tió n p a r a u n o b je ti­
vo estratég ico c la v e e s p r o b a b le q u e se a in a d e c u a d o o in e x is te n te .
C om o e je m p lo s e sp e c ífic o s, lo s in d ic a d o r e s q u e fa lla b a n e n N a tio n a l I n ­
surance in c lu ía n p u n to s c o m o el c u m p lim ie n to d e las re g u la c io n e s , la e fic a ­
cia d e las re c la m a c io n e s , la s a tisfa c c ió n d e l a s e g u r a d o y lo s n iv e le s d e c o m ­
petencia. Los in d ic a d o re s q u e fa lta b a n e n M e tro B a n k c o n s is tía n e n e l c o ste
del servicio d e d e p ó s ito s , la c u o ta d e s e g m e n to d e m e r c a d o s e le c c io n a d o , la
tasa d e e rro re s e n e l s e rv ic io y lo s n iv e le s d e c o m p e te n c ia . E n P io n e e r P e­
troleum los in d ic a d o re s q u e fa lta b a n e r a n la r e te n c ió n d e l c lie n te , la c a li­
dad del c o n c e s io n a rio , la c a lid a d d e l s e rv ic io y la c o m p e te n c ia té c n ic a . lx>s
indicadores a u s e n te s d e c a d a u n a d e e s ta s o rg a n iz a c io n e s in d ic a b a n q u e loswww.FreeLibros.me

249. 2 4 6 El Cuadro de Mando Integral
d ire c tiv o s n o e r a n c a p a c e s d e g e s tio n a r a lg u n o s p ro c e so s c rític o s q u e ahora
se c o n s id e ra b a n e se n c ia le s p a r a e l é x ito e stra té g ic o .
P o r e je m p lo , la in c a p a c id a d d e M e tro p a r a m e d ir e l c o ste d e l servicio de
d e p ó sito s sig n ific a b a q u e los d ire c tiv o s d e m a rk e tin g 110 p o d ía n determ inar
si u n c ie rto c lie n te e ra re n ta b le o n o . El d e s a rro llo d e e s te in d ic a d o r condujo
a e x te n d e r su m o d e lo d e c o ste s, b a s a d o e n las a c tiv id a d e s d e m e d ir única­
m e n te lo s c o ste s d e l p ro d u c to , a m e d ir la re n ta b ilid a d d e l c lie n te . P o r último,
e sta in ic ia tiv a p e rm itió a M e tro v o lv e r a e s tr u c tu r a r sus o fe rta s d e precios y
serv icios p a r a d irig irlo s a u n o s s e g m e n to s d e m e rc a d o m ás seleccionados. La
in c a p a c id a d d e N a tio n a l In s u ra n c e p a r a m e d ir la eficacia d e las reclam acio­
n e s sig n ific a b a q u e n o p o d ía a d a p ta r su p ro c e s o d e g e stió n d e las reclam acio­
n e s p a ra lo s a p a r ta d o s e sp e c ia liz a d o s e n lo s q u e p e n s a b a o p e ra r. 1.a falta de
1111 p ro c e s o d e g e stió n d e re c la m a c io n e s a la m e d id a e ra u n a b a ñ e r a para
to d a la e s tra te g ia d e N a tio n a l. P a ra c o r r e g ir e s te v acío , la e m p re s a desarrolló
u n n u e v o e n fo q u e d e g e stió n d e re c la m a c io n e s q u e p o d ía s e r a d a p ta d o a la
m e d id a d e las p o sic io n e s in d iv id u a le s. L a in c a p a c id a d ele P io n e e r d e m edir
la re te n c ió n d e l c lie n te sig n ific a b a q u e sus d ire c tiv o s d e m a rk e tin g n o podían
g e s tio n a r d e fo rm a eficaz el p r o g r a m a d e s e g m e n ta c ió n d e m e rc a d o . Al desa­
rro lla r e l p ro g r a m a p a r a o b te n e r e s te in d ic a d o r, lo s d ire c tiv o s d e P io n eer ob­
tu v ie ro n ta m b ié n los m e c a n is m o s p a ra r e c o g e r y m o n ito riz a r inform ación
so b re las p re fe re n c ia s d e lo s c lie n te s se le c c io n a d o s.
E n c a d a u n o d e e sto s casos, e l in d ic a d o r q u e fa lta b a e ra sólo la p u m a del
ic e b e rg . L a in s titu c ió n d e u n p ro c e s o p a r a re c o g e r d a to s p a ra el indicador
c o n d u jo a la o rg a n iz a c ió n a d e s a r r o lla r in ic ia tiv a s e stra té g ic a s q u e n o sólo
re u n iría n in fo rm a c ió n re le v a n te , s in o q u e a d e m á s fa c ilita ría n u n a mejor
g e stió n d e u n p ro c e s o in te r n o c rític o . A m b o s fa c to re s son esen ciales para
u n a a c tu a c ió n d e c a lid a d s u p e rio r.
L a s in ic ia tiva s estratégicas d irig id a s a la m ejora ra d ic a l de los
inductores de la actuación
Es fre c u e n te q u e lo s d ire c tiv o s sa q u e n la c o n c lu sió n d e q u e la solución local
d e p ro b le m a s p a r a m e jo ra r d e fo rm a c o n tin u a lo s p ro c e so s crítico s 110 per­
m itirá q u e se a lc a n c e n las m e ta s a m b ic io sa s d e tre s a c in c o a ñ o s. Este vacío
se ñ a la la n e c e s id a d d e d e s a rro lla r y u tiliz a r fo rm a s e n te r a m e n te nuevas de
c o n s e g u ir e sto s p ro c e so s. A sí p u e s, el e n fo q u e d e l c u a d r o d e m a n d o pro­
p o rc io n a la ju s tific a c ió n y e l e n fo q u e fro n ta l p a r a la tra n sfo rm a c ió n y rein­
g e n ie ría d e la o rg a n iz a c ió n . E n lu g a r d e lim ita rs e a a p lic a r u n proceso fun­
d a m e n ta l d e n u e v o d is e ñ o a c u a lq u ie r p ro c e s o local e n q u e puedan
o b te n e rs e g a n a n c ia s fá c ilm e n te , lo s d ire c tiv o s d e s a rro lla n o reestructuran
p ro c e so s q u e s e rá n c rític o s p a ra e l é x ito e s tra té g ic o d e la o rg an izació n . Y awww.FreeLibros.me

250. D irectrices
eficaces
F o rm ació n sobre
e x p o sic io n e s y riesg o s
t—
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 1 0 3 , Los in d icad o res d e actu ació n d e N atio n al In su ra n ce reflejan los
complejos procesos d e negocio subyacentes,
diferencia d e los p r o g r a m a s c o n v e n c io n a le s d e r e in g e m e r ía , e n q u e el o b je ­
tivo es la re d u c c ió n m a siv a d e lo s c o s te s (Id ló g ic a d e c o r ta r y q u e m a r ) , e l o b ­
jetivo d e u n p r o g r a m a d e tr a n s f o r m a c ió n o r e in g e n ie r f a 110 tie n e p o r q u é
ser m e d id o p o r el d in e r o q u e a h o r r a . I^ts m e ta s d e la in ic ia tiv a e s tr a té g ic a
C u id a d a
fijación d e
previ tw
R aiio d e
pórdida-i
re d u c id o
Formación en geitión de
las e x p o sic io n e s
R e d u cció n d e
re c tim a c io tie s
Comunicación
c o n el c lie n te
S elecció n d e
c u e r t tU
Suscripción
e fic a z
http://libreria-universitaria.blogspot.com
cíqji de recursos, iniciati?>as y pn¿■suf.m estos
actuación d e la ¡u scrip d ó n d e seguros
Asegurar el
a e e o d o p ara
quesea
rentable
Iniciativas
estratégicas
M ejo rar el
p ro c e so
a se g u ra d o r
A lin ear las
r t r tü i n s d u n e í . el
c o n tro l d e
u ó rd id ás, la
a u d ito ria de
p rim a s v la
su scrip ció n d e
seguros
M edidas estratégicas
(in dicad ores efecto)(indicadores causa)
Ratio de p s t o s
G r a v e d a d d e las
r e c la m a c io n e swww.FreeLibros.me

251. 248 El Cuadro de Marido
p u e d e n s e r re d u c c io n e s e sp e c ta c u la re s d e tie m p o en los ciclos d e cumpli-
m e n ta c ió n d e p e d id o s , u n o s tie m p o s d e lle g a d a al m e rc a d o m ás cortos en
los p ro c e so s d e d e s a rro llo d e p ro d u c to y u n a s m e jo re s c a p a c id a d e s d e los
e m p le a d o s , listas m e ta s n o fin a n c ie ra s p u e d e n s e r u tiliz a d a s p a ra justificar
y m o n ito riz a r las in iciativ as e stra té g ic a s ya. q u e el C u a d ro d e M an d o Inte­
g ra l h a e sta b le c id o la v in c u la c ió n d e esto s in d ic a d o re s c o n las m ejoras es­
p e c ta c u la re s e n la a c tu a c ió n fin a n c ie ra fu tu ra .
L o m á s im p o r ta n te , c u a n d o e l p o d e r d e l c u a d ro d e m a n d o se utiliza
p a ra im p u ls a r lo s p ro g r a m a s d e tra n s fo rm a c ió n y re in g e n ie ría , e s que la or­
g a n iz a c ió n p u e d e c e n tra rs e e n los te m a s q u e o rig in a n c re c im ie n to , n o sólo
e n a q u e llo s q u e re d u c e n c o ste s y a u m e n ta la efic ien c ia . D e n u ev o , el ingre­
d ie n te clave p a ra e sta b le c e r p rio rid a d e s p a r a lo s p ro g r a m a s d e reingeniería
son las re la c io n e s d e c au sa -e fe c to e n c a ja d a s e n e l C u a d ro d e M ando Inte­
g ra l. R e c u e rd e n el e je m p lo d e N a tio n a l In s u ra n c e (d e sc rito e n el capítulo
7). q u e d e s a rro lló u n c u a d r o d e m a n d o p a r a c larific a r su n u e v a visión de
c o n v e rtirse e n u n a s e g u ra d o r e sp e c ia liz a d o . El C u a d ro d e M an d o Integral
se c o n v irtió e n e l p u n to d e p a r tid a p a ra la re in g e n ie ría d e los procesos de
su sc rip c ió n , g e stió n d e re c la m a c io n e s y g e stió n d e las ag en cias.
La fig u ra 10.3 ilu stra la fo rm a e n q u e los in d ic a d o re s d e a lto nivel del
c u a d r o d e m a n d o c o n d u c e n a d e s a rro lla r u n m o d e lo d e a c tu a c ió n m ás de­
ta lla d o p a ra el p ro c e s o d e su sc rip c ió n . El M o d e lo d e A ctu ació n d e Suscrip­
ción id e n tific ó los fa c to re s d e l p ro c e so d e su sc rip c ió n q u e c o n trib u ía n más
p ro fu n d a m e n te a lo s re s u lta d o s q u e se b u sc a b a n en el C u a d ro d e M ando
In te g ra l. P o r e je m p lo , e l in d ic a d o r d e l re s u lta d o d e l c u a d ro d e m an d o , el
ra tio d e p é rd id a , fu e im p u ls a d o p o r tre s fac to re s: la selecció n d e cuentas,
u n a c o rre c ta fija c ió n d e p re c io s y m e n o s re c la m a c io n e s. E stos factores, a su
vez. e ra n im p u ls a d o s p o r la c u e stió n d e si la o rg a n iz a c ió n te n ía o n o las ca­
p a c id a d e s p a ra a p r e n d e r re s p e c to a rie sg o s y e x p o sic io n e s específicas. Tal V
c o m o ilu stra la fig u ra 10.4. e l M o d e lo d e A c tu ac ió n d e S u scrip ció n generó
las b ases d e u n S iste m a d e S o b re m e sa d is e ñ a d o p a r a a p o y a r al asegurador
so b re el te rre n o . El m o d e lo d e a c tu a c ió n v in c u la d o c o n e l C u a d ro d e Man­
d o In te g ra l p e rm itió el d e s a rro llo d e u n a p la ta fo rm a d e te c n o lo g ía d e la in­
fo rm a c ió n q u e se c e n tra b a e n el o b jetiv o e stra té g ic o d e m e jo ra r e l proceso
d e su sc rip c ió n d e p ó lizas d e seg u ro s. El o b je tiv o d e l c u a d ro d e m a n d o per­
m itió q u e e l e q u ip o e je c u tiv o d e N a tio n a l in v irtie ra e n los in d u c to re s a lar­
g o p lazo , in c lu y e n d o in v e rsio n e s im p o rta n te s e n la te c n o lo g ía d e la infor­
m a c ió n y a d q u isic ió n d e d a to s, q u e p o r ú ltim o c re a ría n el é x ito financiero
d e la o rg a n iz a c ió n .
A la in v e rsa, las e m p re s a s d e b e ría n re v is a r tocias sus iniciativas actuales
p a ra d e te r m in a r si e s tá n c o n trib u y e n d o a la c o n se c u c ió n d e u n o o m ás obje­
tivos d e l c u a d ro d e m a n d o . P o r e je m p lo , p o c o d e sp u é s d e la fu sió n que ori­
g in ó la c re a c ió n d e M e tro B ank, e ste h a b ía la n z a d o m á s d e 7 0 program aswww.FreeLibros.me

252. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos 249
diferentes. C a d a u n o d e ello s e s ta b a p e n s a d o p a r a c o n s e g u ir u n a in s titu ­
ción más c o m p etitiv a y d e m a y o r é x ito , p e r o n in g u n o d e ello s e s ta b a in te ­
grado en u n a e stra te g ia g e n e ra l. C u a n d o e sta b a n c o n s tru y e n d o su C u a d ro
de Mando In te g ra l, lo s e jec u tiv o s d e M etro a b a n d o n a ro n o c o n s o lid a ro n
muchos d e esto s p ro g ra m a s d e a cc ió n . P o r e je m p lo , se a b a n d o n ó u n esf u e r ­
zo de m a rk e tin g d irig id o a los in d iv id u o s d e re n ta s a lta s, y a q u e se tra ta b a
de un p ro g ram a d e m e jo ra o p e ra tiv a d e la f u e rz a d e v e n ta s d e s tin a d o a re ­
forzar las h a b ilid a d e s d e v e n ta e x iste n te s . I.os d ire c tiv o s lo re e m p la z a ro n
por un g ra n p ro g ra m a d e re c u a lific a c ió n m á s a c o rd e c o n el o b je tiv o e s tra té ­
gico de tra n sfo rm a r a lo s v e n d e d o re s e n a se so re s fin a n c ie ro s e n los q u e se
pudiera co n fiar, c a p a c e s d e v e n d e r u n a a m p lia g a m a d e p ro d u c to s re c ie n ­
temente in tro d u cid o s.
Es ev id en te q u e las o rg a n iz a c io n e s ta m b ié n d e b e ría n v in c u la r sus d e c i­
siones d e in v ersió n a sus p la n e s e stra té g ic o s. A u n q u e e s te o b je tiv o p a re c e
obvio v e s p a rte d e la re tó ric a d e los e je rc ic io s d e p la n ific a c ió n m á s e s tr a té ­
gicos. en la p rá c tic a son m u c h a s las o rg a n iz a c io n e s q u e n o v in c u la n sus in ­
versiones a las p rio rid a d e s e stra té g ic a s a la rg o p la z o . - L a ju stific a c ió n p a ra
la mayoría d e in v e rsio n e s sig u e lig a d a a in d ic a d o re s fin a n c ie ro s d e m ira e s ­
trecha. co m o e l p la zo cié re c u p e ra c ió n y los flujos d e s c o n ta d o s , q u e n o
están, n e ce sa ria m e n te , v in c u la d o s a l d e s a rro llo d e c a p a c id a d e s e s tra té g i­
cas, o incluso a m e jo ra s tá ctic a s e n v a ria b le s n o fin a n c ie ra s, c o m o la c a lid a d ,
la satisfacción d e l c lie n te v las h a b ilid a d e s d e la o rg a n iz a c ió n y lo s e m p le a ­
dos.5
Los eq u ip o s d e a lta d ire c c ió n n ie g a n q u e d e p e n d a n e x c lu s iv a m e n te d e
indicadores fin a n c ie ro s p a r a sus d e c isio n e s so b re in v e rsio n e s. S o stie n e n q u e
el análisis fo rm al d e lo s re c u rso s g e n e ra d o s d e s c o n ta d o s e s só lo u n a p a rte d e
un proceso, m u c h o m á s c o m p le jo , d e a sig n a c ió n d e re c u rso s. In siste n e n
que reconocen q u e el im p a c to d e u n a in v e rs ió n so b re los c o m p e tid o re s , la
organización y lo s m e rc a d o s d e c a p ita l p u e d e s o b re p a s a r la im p o rta n c ia d e
tos cálculos.4 Sin e m b a rg o , la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s sig u e n a s ig n a n d o
recursos m e d ia n te la u tiliz a c ió n d e m e c a n ism o s in c re m é n ta le s y d e p re s u ­
puestos tácticos d e c a p ita l q u e p o n e n e l é n fa sis e n las m e d id a s fin a n c ieras,
fácilmente eu an tific ad a s, d e losco¿A fim os a p la z o casi in m e d ia to . N o in c o r­
poran fo rm a lm en te el d e s a rro llo d e c a p a c id a d e s a la rg o p la z o e n sus p ro c e -
2. C. Y. Baldwiny K. B. C lark. -C apital-B udgcting Systems and C apabilitics In-
vcstraenis in US C om panies after th e Second W orld War*. Business History Rei’teu-
(pnmavera 1994): 73-109.
3. Ib id .;y R. S. Kaplan. -M usí CIM B eJustificd by Faiih A lone-. H a r v a r d Business
Reinar (marzo-abril 1986): 87-97; R. L. llaves y I). A. G arvín. -M anaging as IfT o-
morTOw Mattered». H a r v a r d Business Reideir (m ayo-junio 1982): 71-79.
4. G. Donaldson. M a n a g in g Corporate Wealth: The Operation o f a Comprehensive h -
nanctal Goals System (Nueva York: Basic Books. 1984).www.FreeLibros.me

253. 250 El Cuadro de Mando Integral
5. F orm ación c o m p artid a
3. H abilidades
2. R ecom pensas
I . Proceso
F ig u ra 1 0 .4 . T ransform ación del negocio d e National Insurance a través d e un
proceso d e diseño estructurado
sos y decisiones d e asignación d e recursos. El C u a d ro d e M ando Integral su­
p era este vacío al su m in istra r a los ejecutivos u n m ecanism o p a ra incorporar
consideraciones estratégicas en el p ro ceso d e asignación d e recursos.
P o r ejem plo, u n a organización (ver figura 10.5) utiliza ah o ra sus indica­
d o res del c u ad ro d e m a n d o p a ra evaluar el im pacto d e cada inversión po-www.FreeLibros.me

254. M e ta s , a s i g n a c i ó n d e r e c u r s o s. i n i c i a t i v a s y p r e s u p u e s t o s
__________ 1
Cuadro de Mando Integral
Objetivos
estratégicos
Iniciativas
Medidas estratégicas
estratégicas (indicadores efecto)(indicadores causa)
A s e g u r a r e l
n e g o c io p a r a
q u e se a
r e n u b l c
M e jo r a r el
p ro c e s o
a s e g u r a d o r
• R a n o d e p ó rd id a
• R a lio d e gasto »
• M o n ito r e s d e p r e c io
• E n c u e s ta d e c a lid a d
d e la s u s c r ip c ió n d e
se g u ro s
• F re c u e n c ia d e las
re c la m a c io n e s
• G r a v e d a d d e las
r e d a m a c i o n e s
Si
G e s tio n a r la
p r e v e n c ió n y
c o n tr o l d e
r e c la m a c io n e s
.M in ea r las
r e c la m a c io n e s , el
c o n tr o l d e
p e r d id a s , la
a u d ú o r í a d e
p r i m a s y la
su sc rifx rió n d e
s e g u r o s
Diseño del sistema administrativo
en la mesa de trabajo
F lu jo d e l t r a b a jo d e ! p r o c e s o
te n d a l. S e e s ta b le c e u n a p o n d e r a c ió n re la tiv a p a r a lo s in d ic a d o re s , o to r ­
g a n d o u n é n fa sis sig n ific a tiv o a lo s in d ic a d o re s fin a n c ie ro s , c o m o la r e n ta ­
b ilid a d y lo s r e n d im ie n to s s o b re e l c a p ita l, p e r o ta m b ié n a lo s in d u c to re s d e
la a c tu a c ió n fin a n c ie ra fu tu ra , c o m o la c a lid a d , e l se rv ic io y la re te n c ió n d el
c lie n te . L a s in v e rs io n e s in d iv id u a le s e s tá n c la s ific a d a s p o r su im p a c to g e n e -www.FreeLibros.me

255. 252 F.l Cuadro de Mando Integral
Financiero | Cliente I n t e r n o F o r m a c i ó n
Proyecto e l p r o v e c t oAcumulado
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
Corte de la inversión
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
ral so b re la fó rm u la d e l c u a d r o d e m a n d o . Se se le c c io n a n las inversiones
m e jo r c lasificad as q u e e n c a ja n d e n tr o d e l p re s u p u e s to d e in v ersio n es.
C h e m -P ro . u n fa b ric a n te d e p ro d u c to s in d u s tria le s b a sa d o s e n polím e­
ros. u tiliz ó u n a v a ria n te d e e s te e n fo q u e p a r a ra c io n a liz a r sus in v e rsio n es es-
ira té g ic a s. 1.a a lta d ire c c ió n d e C h e m -P ro c re ía q u e las o p o rtu n id a d e s d e in­
v e rsió n n o d e b ía n s e r u n a s e rie d e p ro y e c to s in d e p e n d ie n te s q u e d eb ían ser
e v a lu a d o s y ju stific a d o s u n o p o r u n o . u tiliz a n d o c rite rio s fin a n c ie ro s tradi­
c io n ales. E n lu g a r d e e llo , re c o n o c ía n q u e p a r a a lc a n z a r o b je tiv o s estratég i­
cos d e b ía n in ic ia rse v a rio s p ro g ra m a s v in c u la d o s, c a d a u n o d e ello s enfoca­
d o e n u n fa c to r d ife re n te p e ro re la c io n a d o . El C u a d r o d e M a n d o In teg ral de
C h e m -P ro id e n tific ó c in c o in iciativ as e stra té g ic a s n e c e s a ria s p a ra ejecutar
su e s tra te g ia (ver la fig u ra 10.6). Se p u s ie ro n d e m a n ifie s to ex p lícitam en te
los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n p a r a c a d a in iciativ a. T a l c o m o se m u e stra en la
fig u ra 10.7. u n a in ic ia tiv a e stra té g ic a - a u m e n ta r la e fic a c ia d e l m a rk e tin g y
d e las v e n ta s - c o n s ta b a d e n u e v e p ro g ra m a s d e a c c ió n , c a d a u n o d irig id o a
u n in d u c to r e n p a rtic u la r p a r a u m e n ta r la e fic ie n c ia d e las v e n ta s y el m ar­
k e tin g . U n e n fo q u e p re s u p u e s ta rio tra d ic io n a l e v a lu a ría c a d a p ro g ra m a in­
d e p e n d ie n te m e n te . M u ch o s d e los q u e p o d ría n c o n s id e ra rs e p ro g ra m a s de
g a sto s d isc re c io n a le s, r e q u e rirá n la o b te n c ió n d e fo n d o s p ro c e d e n te s d e los
p re s u p u e s to s d e l a ñ o e n c u rs o , y n o d e u n p re s u p u e s to d e d ic a d o a conseguir
o b je tiv o s e stra té g ic o s a la rg o p lazo . Los d ire c tiv o s q u e fu n c io n a n bajo un
p ro c e s o d e e v a lu a c ió n tra d ic io n a l e s p o c o p ro b a b le q u e v e a n e l im p a c to acu­
m u la tiv o re s u lta n te d e in v e rtir e n e l p a q u e te c o m p le to d e in iciativ as vincu­
la d as. y, e n e fe cto , m u c h o s d e los p ro g ra m a s in d iv id u a le s fra c a sa rá n en los
p ro c e so s d e re v isió n d e l p re s u p u e s to d e in v e rs io n e s y d e e x p lo ta c ió n .
F ig u r a 1 0 .5 . El proceso d e p re su p u e sto d e inversiones q u e utiliza los criterios del
C u a d ro d e M ando Integral.www.FreeLibros.me

256. Sítlas, asignación tit recursos, iniciativas y presupuestos
El enfoque d e in iciativ a e s tra té g ic a u tiliz a d o p o r C h e m -P ro a s e g u ra b a
que todo el c o m p le m e n to d e p ro g r a m a s n e c e s a rio p a r a a lc a n z a r m e jo ra s e s­
pectaculares e n c u a n to a la a c tu a c ió n fu tu ra e s ta ría in s ta la d o . C o m o p u n i e ­
ra p an e del p ro c e so d e p la n ific a c ió n , se id e n tific a ro n to d o s lo s p ro g r a m a s
de gastos d iscrecio n ales y d e p re s u p u e s to s d e in v e rsio n e s. S ó lo se a p r o b a ro n
aquellos que a p o y a b a n u n a in ic ia tiv a e s tra té g ic a . Los d ire c tiv o s d e C h e m -
Pro habían p ro p u e s to in ic ia lm e n tc m u c h o s p ro g r a m a s d e g a sto s q u e n o e s­
taban relacio n ad o s c o n la c o n se c u c ió n d e o b je tiv o s e s tra té g ic o s . E ste p r im e r
tamiz elim inó m ás d e l 4 0 % d e e s ta s p ro p u e s ta s . U n s e g u n d o p a so , q u e e v a ­
luó el im pacto d e lo s s u p e rv iv ie n te s s o b re las m e ta s e s tra té g ic a s , e lim in ó
otro 10% d e los p ro g r a m a s d e g a sto s. El p ro c e s o ta m b ié n p u s o tic re lie v e
vados, d o n d e n o se h a b ía n p ro p u e s to p ro g r a m a s d e in v e rs ió n p a r a a lc a n z a r
ambidosas m etas p a r a a lg u n o s d e lo s o b je tiv o s d e l C u a d r o d e M a n d o In te ­
gral. La id e n tific a ció n d e e s to s v a cío s c o n d u jo a q u e se a s ig n a ra n fo n d o s a
nuevas in id a tiv a s. C h e m -P ro u tiliz ó su c u a d r o d e m a n d o p a r a e v a lu a r sus
gastos discrecio n ales e in v e rs io n e s . D e sp u é s d e v e r e s te p ro c e s o p o r p r im e r a
vez. un m ie m b ro d e l c o m ité e je c u tiv o d ijo : «E n e l p a sa d o , te n ía m o s a c tiv id a ­
des sin n in g ú n e n fo q u e q u e se d a b a n e n to d a s p a rte s . E ra c o m o te n e r "m il
puntos d e luz". L as a c tiv id a d e s n o s d e ja b a n u n p o c o m e jo r, p e r o h a b ía g ra n
cantidad d e e sfu erz o q u e e ra c o n tr a p r o d u c e n te y q u e n o e r a a c u m u la tiv o . El
Cuadro d e M a n d o In te g ra l e s c o m o u n p ris m a a tra v é s d e l c u a l se e n fo c a n
todas n u estras in v e rsio n e s. E n lu g a r d e m il p u n to s d e lu z. a h o r a te n e m o s u n
láser.T o d as n u e stra s e n e rg ía s e s tá n d irig id a s a u n a s c u a n ta s m e ta s críticas».
U na vez q u e e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l h a a rtic u la d o la e s tra te g ia e
identificado los in d u c to re s p a r a re a liz a rla , las e m p re s a s p u e d e n :
• Id en tificar n u e v a s in ic ia tiv a s e stra té g ic a s;
• C en trarse e n u n a m u ltitu d d e in ic ia tiv a s e stra té g ic a s : p r o g r a m a s d e
m ejora c o n tin u a , re in g e n ie r ía y tra n s fo rm a c ió n ; y
• A linear los p ro g r a m a s d e in v e rs io n e s y d e g a sto s d is c re c io n a le s
para c e rra r el vacío e n tr e las a m b ic io sa s m e ta s d e tre s a c in c o a ñ o s p a r a lo s
inductores crítico s d e l c u a d r o d e m a n d o y los n iv e le s d e a c tu a c ió n a c tu a le s.
Este es el p ro c e so q u e m o v iliz a m ás c la r a m e n te a l c u a d r o «le m a n d o p a ra
que traduzca la e s tra te g ia e n a cc ió n .
L a identificación de in ic ia tiv a s co rp o ra tiva s y d e negocios cruzados
Un elem en to im p o r ta n te e n el p ro c e s o «le p la n ific a c ió n e s la id e n tific a c ió n
de los vínculos d e la u n id a d e s tra té g ic a «le n e g o c io s c o n o tra s U E N d e la
corporación y c o n a c tiv id a d e s fu n c io n a le s re a liz a d a s a n iv el c o rp o ra tiv o . L awww.FreeLibros.me

257. Objetivos de formación y crecimiento
• Recualificar a nuestra plantilla
• Crear el clima adecuado para la acción
• Vincular las recompensas y la actuación
• Desarrollar los activos de información
Proceso
(Ciclo de innovación)
• Mejorar la comprensión de
nuestros mercados
• Construir una pericia especializada
en las tecnologías del futuro
• Desarrollar soluciones con valor
añadido (nuevos mercados)
• Mejorar nuestra imagen ante el
cliente
(aumentar al máximo la retención)
Objetivos del cliente
• Crear asociaciones de valor añadido
con el 70-80*# de nuestros clientes
• Mejorar la calidad y el servicio para
conseguir un 100% de satisfacción
del cliente (relación calidad-precio)
• Construir relaciones a múltiples
niveles
Procesos
(Ciclo de operaciones)
• Mejorar los procesos de pedidos y
facturación
• Delegar poder en los equipos de
cuentas
• Conseguir una implantación y unas
operaciones sin defectos.
• Equilibrar el servicio para
reconstruir la imagen
lü Cuadro de .Mando 1.
La m isión
•Ayudaremos a que nuestros dientes sean los mejores, proporcionándoles servicios de calidad mundial y
utilizaremos nuestra experiencia f/ora ayudam os a nosotros mismos a g a n a r en el mercado.*
Figura 10-6 C u a d ro d e m a n d o e iniciativas estratég icas d e O hem -P ro.
Objetivos financieros
• Alcanzar unos niveles positivos de EVA
(valor añadido económico)
• Crear sinergia con las demás unidades
• Mejorar la capacidad de previsión de la
actuación
• Conseguir un crecimiento del 6-8% para los
3 años próximos
• Reducir los costes a los niveles mundialeswww.FreeLibros.me

258. S i e t a s . a s i g n a c i ó n d e r e c u r s o s . m ic ia tix H is \ p r e s u p u e s t o s 2 5 5
Iniciativas estratégicas
1. Ciclo de desarrollo
Mejorar el ciclo ele desarrollo del negocio a fin de
conseguir el 759* de nuestros ingresos de asociaciones
de valor añadido y impulsar el crecimiento de los
ingresos anuales en un 159* para 1998.
2. Gestión de las Cuentas/Ventas
Mejorar de forma espectacular los procesos de ventas
y marketing a fin de conseguir un crecimiento de las
ventas que exceda el crecimiento del mercado en un
29* y que en 1998 añada 5 puntos de margen.
3. Gestión de los pedidos y de facturación
Desarrollar un proceso fiable de seguimiento de pedi­
dos y de facturación que reduzca la pérdida de ingre­
sos en un 19*. reducir la tasa de errores en un 19*.
reducir el coste por pedido en un 50** y mejorar de
forma espectacular la satisfacción del cliente.
4. Habilidades del personal
Desarrollar las habilidades de nuestro personal a fin
de que en 1998 el 100 de las habilidades estratégicos
estén asumidas.
5. Activos de Información
Desarrollar las liases de datos de actuación y de clien­
tes que son necesarias para apoya la estrategia.www.FreeLibros.me

259. 256 El Cuadro de Mando
v in c u la c ió n c o n o tra s U E N p r o p o r c io n a o p o r tu n id a d e s p a r a re fo rz a r la ac­
ció n d e a m b o s y c o m p a r tir las m e jo re s p rá c tic a s. E stas o p o r tu n id a d e s inclu­
yen d e s a rro lla r y c o m p a r tir c o n o c im ie n to s re s p e c to a te c n o lo g ía s críticas,
c o o rd in a n d o lo s e sfu e rz o s d e m a rk e tin g c o n lo s c lie n te s c o m u n e s , y com ­
p a rtie n d o lo s re c u rs o s d e p ro d u c c ió n y d is trib u c ió n c u a n d o e x iste n im p o r­
ta n te s e c o n o m ía s d e e sc a la o d e d i v e rsific a c ió n . U n a d e las fu n c io n e s im­
p o r ta n te s a nivel c o rp o ra tiv o e s p r o p o r c io n a r m e c a n is m o s g ra c ia s a las
c u a le s p u e d a n id e n tific a rs e y e x p lo ta rs e e sta s o p o r tu n id a d e s d e sin erg ia a
tra v é s d e las U E N d e s c e n tra liz a d a s . El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p ro p o r­
c io n a u n m e c a n is m o d e e s ta clase.
P o r e je m p lo , la fig u ra 10.8 m u e s tra la fo rm a e n q u e K e n y o n S to res utili­
za e l c u a d r o d e m a n d o p a r a c o o r d in a r la p la n ific a c ió n y a c c ió n estratégicas
p a r a su s e m p re s a s in d iv id u a le s. El c u a d r o d e m a n d o c o rp o ra tiv o d e fin ió las
F ig u r a 1 0 .7 . La iniciativa estratégica «le ventas y d e g estión d e cu en tas «le Chcm -Pro.www.FreeLibros.me

260. Afriflí. a s ig n a c ió n de recursos, inidati-uas y presupuestos 257
p rio rid ad es e s tra té g ic a s c o m u n e s p a r a to d a s las e m p re s a s in d iv id u a le s e n
fu n cionam iento. L u e g o c a d a LIEN d e s a r r o lló su p r o p ia e s tr a te g ia y C u a d r o
de M ando In te g ra l, e n el q u e la a g e n d a c o rp o ra tiv a e s ta b a a d a p ta d a a m e ­
dida de sus c irc u n s ta n c ia s e sp e c ífic a s. L as fu n c io n e s d e a p o y o c e n tr a liz a d a s
de K enyon p o d ía n lu e g o c o n s tr u ir a p a r tir d e lo s c u a d r o s d e m a n d o d e las
em presas in d iv id u a le s e n f u n c io n a m ie n to p a r a d e s a r r o lla r sus p r o p io s p la ­
nes e in ic ia tiv as e s tra té g ic a s , q u e s e rv iría n a los o b je tiv o s d e la s U E N in d iv i­
duales. y a d e m á s a lc a n z a r las o p e ra c io n e s d e e c o n o m ía d e e sc a la q u e ju s tif i­
caban u n re c u rs o c e n tr a liz a d o . P o r e je m p lo , to d a s las U E N . a lq u ila b a n
inm uebles e n c e n tro s c o m e rc ia le s p o r to d o el p a ís. C o m o sea q u e los in ­
m uebles n o e r a n u n d ife re n c ia d o !' p a r a c a d a e m p r e s a o p e ra tiv a , la e o r p o r a -
I
ción estab leció u n d e p a r ta m e n to in m o b ilia r io c e n tr a l q u e d e s a r r o lló la e s ­
pecialidad d e id e n tific a r lo c a le s s o b re s a lie n te s y h a c e r lo s c o n tr a to s c o n los
riiiíW íu ii. Indicadores M e t a Program a de acción
S nb lefásar rl i T m n n n i i n
del m ercad u
C re an iicn m re n ta b le
G r e d n u e u i o d e la s v e n u »
Q - c d m i e n t o d e l m a r g e n
C i x t i i m e m o d e l m e r c a d o
+ 2 U t 5 p u n i r ,s e n í
lñ < K
Vilor p e rc ib id o .1 c a m b io
del d m c m
R rá u im iesa n n W ü
m últiples
E n c u e s ta s a l d i e n i r
# N ú m e r o ríe c o n ta c to s
m u p a l r o d n a d o r e s
s e l e e a o n a d o s
C la s ific a d o e n el n ú m e r o l
p o r el 7 5 Tv
100 W
P r o g r a m a d e g r u p o d e
e n f o q u e
P r o g r a m a d e p e n e t r a c i ó n
d e c u e n t a s
Aiuue 1 t u r al m á x im o la
r w n a i 'm
P c w rm lla r los m e r c a d o s
repó rtales
Idcm ifkar los n u e v o s
m ercados r r n i a b k i
j asa d e g a n a n c ia s /
p é r d id a '.
I n g l e s o p o te n c ia l d e l c a n a l
d e v e n ta s
# N ú m e r o d e d te n íes
p o i c n d a l c i ( |i i r Ile g a l m i
p r i m e r o
# N ú m e r e d e s t x p r t í á i
l “as¡i d e l flÜ í c u tos
s e g m e n to s se le e rá s ita d o s
A lim e n ta e n u n HO'ií
1 tu p lic a el n ú m e r o a c tu a l
n i 2 a rto s
S e r e d u c e n e n u n 5 0 “;i c u
2 a ñ o s
U n a o p o r t u n i d a d t i f t i o i
p a r a a p o y a r la v e n ta s
P r o g r a m a d e v e n ta d e
r e f e r e n c i a
E m p u j a r e ! p r o g r a m a d e
m a r k e t i n g y d e im a g e n
P r o g r a m a d e m a r k e ti n g
s e g ú n ln in e m
s e le c c io n a d a
D ftaircJiar í j i hab jl id at le-
dc m ark e tin g
D o arro B ar la b a se d e
datos etc! diente
P o r c e n ta je d e h a b il i d a d e s
c s t r a l í g k a s d e las q u e se
d is p o n e
P o r c c tu a je d e d i e n i c s c o n
a tr i b u i o s d a v e c o n o c id o s
M 1 Oí) Cf e n 2 a ñ o s
E l (SO í í e n 2 a tio s
P r o g r a m a d e h a b ilid a d e s
d e v e n ta s
B a se s d e d a t o s d e l c lie n te
S is te m a d e f o r m a d <in e n
v e n ta swww.FreeLibros.me

261. 258 El Cuadro de Mando Integral
r*
i
i
-i_
Cuadro de mando corporativo
(Agenda estratégica compartida)
Teman Indicadores
1. Crecimiento agresivo XXX
2. Lealtad de los clientes XXX
:V Líderes en Moda XXX
I. Dominio de la marca XXX
j. LXpcricncia decomprasXXX
6. Fuentes fiables XXX
7. Situación adecuada XXX
8 Habilidades adecuadas XXX
9 Información adecuada XXX
Corporación
Líneas de Negocios
UEN
A
XX
i
UEN
B
XX
UEN
O
XX
UEN
D
XX
I
---------------
Cada I 7-..V desarrolla un
(dan y un Cuadro de
mando imputativo a lar feo
plazo, fomistente con la
agenda estratégica de h¡
corporación
1
Funciones de apoyo
Aj>rovisionam icnto
Inmuebles
Recursos humanos
Scmaos de Inlormaaón
J L J
(e/da Junción de apoyo
desarrolla un plan para
compartir • las mejores
prárticas* a fin de crear
sinergias en los cuadros de
manaos corporativos.
Figura 10.8. La utilización d el C uadro d e M ando Integral para gestionar sinergias
de negocios cruzados.
a g e n te s in m o b ilia rio s d e los c e n tro s c o m e rc ia le s. El d e p a r ta m e n to inm obi­
lia rio e m p le ó su c o n sid e ra b le e x p e rie n c ia e n b e n e ficio d e las necesidades
in d iv id u a le s d e c a d a U E N .
El p ro c e s o d e c o o rd in a c ió n , fa c ilita d o p o r e l in te rc a m b io d e inform a­
c ió n a tra v é s d e la c o rp o ra c ió n , la U E N y e l d e p a r ta m e n to d e ap o y o d e los
c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s, p e rm itió q u e e l d e p a r ta m e n to inm obiliario
id e n tific a ra c u á n d o e ra p o sib le tra s p a s a r a rre n d a m ie n to s d e u n a a otra
U E N d e u n a e m p re s a : p o r e je m p lo , c u a n d o u n a U E N e sta b a c o n tra ta n d o
n e n d a s en 1111 á re a y o tra U E N e sta b a c re c ie n d o e n la m ism a á re a . A unque
e sta clase d e c o o rd in a c ió n p o d ría te ó ric a m e n te h a b e rs e llev ad o a c ab o en el
p a sa d o , e n la p rá c tic a , la u tiliz a ció n c o n ju n ta d e la in fo rm a c ió n con respec­
to a las e stra te g ia s d e las U E N in d iv id u a le s n o e r a lo su fic ie n tem e n te d eta ­
llad a p a ra c o n s e g u ir e s ta clase d e c o o rd in a c ió n . L a a rtic u la c ió n ex p lícita de
o b jetiv o s e in iciativ as d e v a rio s a ñ o s a tra v é s d e l C u a d ro d e M an d o Integral
p e rm itió q u e lo s d e p a r ta m e n to s d e a p o y o d e la c o rp o ra c ió n p re sta ra n un
serv icio e s p e c ta c u la rm e n te m e jo r a las U E N .
O tra s e m p re sa s e stá n ta m b ié n u tiliz a n d o c u a d ro s d e m a n d o integraleswww.FreeLibros.me

262. Metas, asignación de recursos. iniciaih>as y presupuestos 259
para obligar a sus fu n cio n es a nivel c o rp o ra tiv o a v o lv erse m á s e fic ie n te s y
más orien tad as al c lie n te . T a l c o m o h e m o s c o m e n ta d o e n e l c a p ítu lo 8.
Larry Brady d e FM G C o rp o ra tio n h a p re g u n ta d o a sus d e p a rta m e n to s stafT
sobre su estrategia. cSe les re tie n e p o rq u e tie n e n u n co ste m á s b a jo q u e los
proveedores e x te rn o s? 'O se re tie n e a lo s g ru p o s a nivel c o rp o ra tiv o p o r­
que ofrecen u n o s servicios ú n ic o s o s u p e rio re s q u e n o p o d ría n o b te n e rs e d e
proveedores e x te rn o s o d e g ru p o s d e sc e n tra liz a d o s en las filiales d el g r u ­
po? Si el servicio s u m in is tra d o d e s d e la c e n tra l n o o fre c e m e n o re s costes,
productos ún ico s o 1111 servicio s u p e rio r, la te o ría d e d is p o n e r d e u n g ru p o
de nivel c o rp o ra tiv o q u e p ro p o rc io n e e s te serv icio se e v a p o ra .
De form a sim ilar. P io n e e r P e tro le u m u tilizó 1111 e n fo q u e e stru c tu ra d o
para conseguir la in te g ra c ió n fu n cio n al c ru z a d a . Se d io c u e n ta d e q u e d e la
gestión c o m p a rtid a y d e l s u m in istro d e c ie rto s a sp e c to s c o m o d e s a rro llo d e
las franquicias, p u b lic id a d , a c tu a c ió n m e d io a m b ie n ta l y p ro g ra m a s d e se­
guridad. se d e riv a b a n u n a s im p o rta n te s e c o n o m ía s d e m asa. El p ro b le m a
c ra q u e e n la c e n tra l el p e rs o n a l h a b ía p e rd id o el c o n ta c to c o n el m e rc a d o y
se habían v u e lto c a ro s e ineficaces. P a ra vo lv er a o rie n ta r e l n e g o c io . P io n e ­
er exigió q u e c ad a g ru p o c o rp o ra tiv o d e s a rro lla ra u n -a c u e rd o o c o n tra to
de servicios- q u e d e fin ía la re la c ió n e n tr e el g ru p o y sus clie n te s, las U E N
operativas. El a c u e rd o d e ta lla b a e l serv icio q u e se p ro p o rc io n a ría a la U E N .
así com o su coste, tie m p o d e re sp u e sta y n iv el d e c a lid a d . El a c u e rd o «le s e r­
vicio fue in c o rp o ra d o e n u n C u a d ro d e M an d o In te g ra l p a r a el p e rso n a l a
nivel corporativo.
El c u ad ro d e m a n d o p ro p o rc io n a u n a e s tru c tu ra c o m ú n p a ra la o rg a n i­
zación del p ro ceso «le p la n ifica ció n «le lo s d e p a rta m e n to s «le a p o y o c o rp o ­
rativos. P erm ite q u e e sto s d e p a rta m e n to s c o m p re n d a n las e stra te g ia s d e
toda la co rp o ració n y «le las U E N in d iv id u a le s, a fin «le «juc los d e p a r ta m e n ­
tos d e apoyo p u e d a n d e s a rro lla r v e n tre g a r m e jo re s servicios q u e a y u d e n a
las unidades o p e ra tiv a s y a la c o rp o ra c ió n a c o n se g u ir sus o b jetiv o s e s tra té ­
gicos.
La vinculación con los presupuestos y asignaciones anu a les de recursos
En la a c tu a lid a d la m ay o ría «le o rg a n iz a c io n e s tie n e n u n id a d e s o rg a n iz a ti­
vas sep arad as p a ra la p la n ific ació n e stra té g ic a y los p re s u p u e s to s d e e x p lo ­
tación. El p ro c e so «le p la n ific ació n e stra té g ic a -c o m o e l p ro c e so q u e d e fin e
los planes, m etas e iniciativas e stra té g ic a s a la rg o p la zo c o m e n ta «las h asta
ahora e n este c a p ítu lo - o p e ra en u n ciclo a n u a l. A la m ita d d e c a d a a ñ o fis­
cal el e q u ip o «le alta d ire c c ió n se m a rc h a d u r a n te v ario s d ía s p a ra p a rtic ip a r
en unas discusiones activas, m o d e ra d a s p o r los « lirecto res g e n e ra le s d e p la ­
nificación y d e sa rro llo y o c a sio n a lm e n te p o r a seso res e x te rn o s. El re su lta d owww.FreeLibros.me

263. 260 El Cuadro de M ando Integral
d e e s te e je rc ic io e s u n p la n e s tr a té g ic o p a r a d e c id ir d ó n d e e s p e r a (o co n fía,
o r u e g a ) e n c o n tr a r s e la e m p r e s a a l c a b o d e tre s , c in c o y d ie z a ñ o s . E s típ ico
q u e e s ta s e x p e c ta tiv a s se c o d if iq u e n e n u n o s d o c u m e n to s q u e p e rm a n e c e n
e n la s e s ta n te r ía s d e lo s e je c u tiv o s d u r a n t e lo s s ig u ie n te s d o c e m e se s.
D u r a n te e l a ñ o e s tá e n m a r c h a u n p r o c e s o p r e s u p u e s ta r io s e p a r a d o , d i­
r ig id o p o r e l p e r s o n a l d e fin a n z a s , p a r a e s ta b le c e r las m e ta s fin a n c ie r a s d e
in g re s o s , g a s to s , b e n e fic io s e in v e rs io n e s p a r a e l s ig u ie n te a ñ o fiscal. Este
p r o c e s o c u lm in a el m e s 10 u 11 d e l a ñ o c o n u n p r e s u p u e s to a p r o b a d o p a ra
el a ñ o v e n id e r o . El p r e s u p u e s to c o n s ta c a si e n su to ta lid a d d e c ifra s fin a n c ie ­
ra s . q u e a c o s tu m b r a n a t e n e r m u y p o c a re la c ió n c o n lo s o b je tiv o s a cin co
a ñ o s d e l p la n e s tr a té g ic o q u e . e n e s to s m o m e n to s , se e n c u e n tr a h ib e r n a n d o .
'-Q u é d o c u m e n to e s el q u e se d is c u te d u r a n t e e l a ñ o s ig u ie n te c u a n d o
lo s d ire c tiv o s d e la c o r p o r a c ió n y d e la u n id a d d e n e g o c io se r e ú n e n m e n ­
su al y tr im e s tr a lm e n te ? Es h a b itu a l q u e s ó lo s e a e l p r e s u p u e s to , y a q u e las
re v is io n e s p e r ió d ic a s se c e n tr a n e n c o m p a r a c io n e s d e lo s r e s u lta d o s a c tu a ­
le s c o n lo s p r e s u p u e s ta d o s , lín e a p o r lín e a y a r tíc u lo p o r a rtíc u lo , y c u a n d o
se e n c u e n tr a n g r a n d e s v a ria c io n e s se p id e n e x p lic a c io n e s . 'C u á n d o se d is­
c u te e l p la n e s tr a té g ic o ? P r o b a b le m e n te d u r a n t e la s ig u ie n te r e u n ió n a n u a l
d e p la n ific a c ió n e s tr a té g ic a se v u e lv a n a f o r m u la r n u e v o s p la n e s a tre s , c in ­
co y d ie z a ñ o s.
L o s p ro c e s o s d e p la n ific a c ió n y e x p lo ta c ió n e s tr a té g ic a s o n d e m a s ia d o
im p o r ta n te s p a r a s e r tr a ta d o s c o m o p ro c e s o s in d e p e n d ie n te s . 1.a p la n ific a ­
c ió n e s tr a té g ic a d e b e e s ta r v in c u la d a a l p r e s u p u e s to d e e x p lo ta c ió n , si es
<jue la a c c ió n h a d e e s ta r lig a d a a la v isió n . El p r o c e s o d e e s ta b le c im ie n to de
m e ta s q u e se h a d e s c r ito a n te s e n e s te c a p ítu lo fija u n a s a s p ir a c io n e s so b re
lo s a s p e c to s e n lo s c u a le s la u n id a d d e n e g o c io d e b e c o n s e g u ir t e n e r u n a ac ­
tu a c ió n s e n s a c io n a l e n lo s in d ic a d o r e s e s tr a té g ic o s d e la s c u a tr o persj> ecti-
v as d e l c u a d r o d e m a n d o . L os r e c u rs o s y la s in ic ia tiv a s se e m p le a n p a r a e m ­
p e z a r e l v ia je , p a r a c e r r a r e l v a c ío e n t r e la a c tu a c ió n p r e s e n te y las m e ta s
<jue h a y q u e c o n s e g u ir d u r a n t e lo s s ig u ie n te s tre s a c in c o a ñ o s . P e ro lo s d i­
re c tiv o s n o p u e d e n e s p e r a r d u r a n t e to d o s e s to s a ñ o s p a r a d e c id ir si sus e s­
tra te g ia s . o se a su s te o ría s , s o n v á lid a s . N e c e s ita n c o m p r o b a r c o n tin u a m e n ­
te ta n to la te o ría q u e s u b y a c e e n la e s tr a te g ia c o m o la fo rm a c o m o é s ta se
e s tá im p la n ta n d o . U n a c o n d ic ió n n e c e s a ria p a r a e s ta c o m p r o b a c ió n e s la
fo r m u la c ió n d e m e ta s e s p e c ífic a s a c o r to p la z o p a r a lo s in d ic a d o r e s d e l c u a ­
d r o d e m a n d o . E sta s m e ta s so n la e x p r e s ió n ta n g ib le d e la s c re e n c ia s d e los
d ire c tiv o s c o n r e s p e c to a la v e lo c id a d e im p a c to d e lo s p r o g r a m a s e in ic ia ti­
v as a c tu a le s s o b r e lo s in d ic a d o r e s e s tra té g ic o s .
E n r e a lid a d , e s te p r o c e s o e x p a n d e e l p r o c e s o p r e s u p u e s ta r io tra d ic io ­
n a l p a r a in c o r p o r a r la s m e ta s e s tr a té g ic a s y o p e ra tiv a s . Es tra d ic io n a l q u e el
p r o c e s o a n u a l p r e s u p u e s ta r io e s ta b le z c a u n a s m e ta s d e ta lla d a s a c o r to p la ­
zo p a r a lo s in d ic a d o r e s fin a n c ie ro s , c o m o la s v e n ta s , g a s to s d e e x p lo ta c ió n .www.FreeLibros.me

264. Metas, asignación de recursos. m ifM liva s y presaf)uestos 261
margen bruto, gastos generales y administrativos, margen de explotación,
beneficio neto, cashjlow y rendimientos sobre las inversiones. Además, esta­
blece y autoriza los niveles de gasto para las inversiones, investigación y de­
sarrollo y para las actividades de marketing y promoción. Esta clase de pla­
nificación financiera a corto plazo tan detallada signe siendo importante,
pero el proceso presupuestario debería abarcar, además, la esperada actua­
ción a corto plazo sobre los indicadores y objetivos estratégicos de las otras
tres perspectivas del cuadro de mando. O sea, como parte del proceso inte­
grado de planificación y presupuestos, los ejecutivos deberían establecer
unas metas a corto plazo que indiquen dónde esperan encontrarse, men­
sual o trimestralmente, en cuanto a los indicadores inductores de la actua­
ción y el resultado para clientes y consumidores, innovación, procesos ope­
rativos, así como empleados, sistemas y alineación de la organización. Estas
metas para el año siguiente establecen las expectativas de los logros a corto
plazo, a lo largo del camino estratégico a largo plazo que la organización ha
elegido.
Si el proceso de establecimiento de metas del plan de largo alcance se
realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involu­
cra únicamente la traducción del plan del primer año o de cinco años en
presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratégicos de las
cuatro perspectivas del cuadro de mando.
RESUMEN
Los procesos descritos en este capítulo -planificación, establecimiento de
metas, alineación de la asignación de recursos y las iniciativas estratégicas, y
los presupuestos- son críticos si hay que traducir unos ambiciosos y gran­
diosos objetivos estratégicos en acciones y realidades. Para muchas empre­
sas, el proceso del cuadro de mando enfatiza la fase primaria del nuevo pro­
ceso de gestión: la traducción de la visión y la estrategia en objetivos e
indicadores que pueden ser comunicados a los participantes internos y ex­
ternos de la organización. Sin embargo, a menos que se dirijan recursos re­
ales hacia la consecución de estos objetivos, éstos seguirán siendo unos ob­
jetivos distantes, no unas metas tangibles a las cuales se ha comprometido la
organización. Al establecer unas metas a largo plazo para los indicadores
estratégicos, al dirigir las iniciativas estratégicas y unos recursos importan­
tes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas a corto plazo
a lo largo del camino estratégico, los directivos se comprometen con la con­
secución de la visión de la organización y son responsables de ella.www.FreeLibros.me

265. C a p ítu lo o n ce
El f e e d b a c k y el proceso de aprendizaje
estratégico
E n c a p ítu lo s a n te r io r e s h e m o s d e s c rito :
• la fo rm a e n «pie p u e d e a rtic u la r s e la e s tr a te g ia d e u n n e g o c io c o m o u n
c o n ju n to d e h ip ó te s is s o b re las r e la c io n e s d e c a u s a -e fe c to e n tr e lo s in ­
d ic a d o r e s d e l c u a d r o d e m a n d o (c a p ítu lo 7);
• c ó m o se r e a lz a la e je c u c ió n d e la e s tr a te g ia c u a n d o lo s re c u rs o s h u m a ­
n o s se c o m p r o m e te n a e llo y e s tá n a lin e a d o s c o n la e s tr a te g ia (c a p ítu ­
lo 0 ), y
• la fo rm a e n q u e las in ic ia tiv a s e s tr a té g ic a s y lo s re c u rs o s fin a n c ie ro s y
físico s d e la o rg a n iz a c ió n d e b e n e s ta r - t o d o s e llo s - v in c u la d o s c o n la
e s tr a te g ia (c a p ítu lo 10).
E stas a c c io n e s so n c o n s is te n te s c o n u n a fo rm u la c ió n c la ra d e la e stra te ­
g ia y su tra d u c c ió n e n a c c ió n . S in e m b a r g o , h a y q u e a ñ a d ir u n e le m e n to fi­
n a l p a r a t e n e r u n c o m p le to s is te m a d e g e s tió n e s tr a té g ic a : u n p ro c e s o d efe-
edback. a n á lis is y re fle x ió n q u e c o m p r u e b e y a d a p te la e s tra te g ia a las
c o n d ic io n e s e m e r g e n te s .
DE LAS ÓRDENES Y EL CO N TRO L A LA FORMACIÓN
ESTRATÉGICA
M u c h a s e m p r e s a s a ú n m a n tie n e n lo s s is te m a s je r á r q u ic o s d e p la n ific a c ió n y
c o n tr o l d is e ñ a d o s p a r a la c o m p e iitiv id a d d e la e r a in d u s tria l. L a e stra te g ia
se d e te r m in a e n lo m á s a lto , c u a n d o la a lta d ire c c ió n e s ta b le c e lo s objetivos
a la rg o p la z o , las p o lític a s y la u tiliz a c ió n d e lo s re c u rs o s . L u e g o o rd e n a awww.FreeLibros.me

266. lo s d ire c tiv o s d e m e n o s n iv e l y a lo s e m p le a d o s q u e a c tú e n d e a c u e r d o a e s ­
to s p la n e s .1 L o s e je c u tiv o s y lo s d ire c tiv o s u tiliz a n 1111 s is te m a d e c o n tr o l d e
g e s tió n p a r a m o n ito r iz a r la a d q u is ic ió n y u s o d e lo s r e c u r s o s d e a c u e r d o
c o n e l p la n e s tr a té g ic o . Y a ú n m á s a b a jo e n la o r g a n iz a c ió n , lo s s is te m a s d e
c o n tro l o p e r a tiv o m o n ito r iz a n la a c tu a c ió n a c o r to p la z o d e p r o c e s o s o p e r a ­
tiv o s e s p e c ífic o s y d e e m p le a d o s d e p r im e r a lín e a .
E ste e n f o q u e j e r á r q u i c o d e la fo r m u la c ió n e im p la n ta c ió n d e e s tr a te g ia
fu n c io n a b ie n c u a n d o la a lta d ir e c c ió n tie n e u n a v is ió n c la r a d e l d e s tin o d e
la o r g a n iz a c ió n y d e la s a c c io n e s q u e d e b e n to m a r s e p a r a a lc a n z a r e s e d e s ti­
n o . Es u n p r o c e s o d e¡ e e d lm c k d e u n s o lo b u c le e n e l q u e e l o b je tiv o h a s id o
ya d e te r m in a d o y n o c a m b ia r á . L a s d e s v ia c io n e s d e lo s r e s u lta d o s p re v is to s
n o h a c e n q u e la g e n te se p r e g u n t e si lo s r e s u lta d o s p re v is to s s ig u e n s ie n d o
lo s r e s u lta d o s d e s e a b le s . T a m p o c o se c u e s tio n a si lo s m é to d o s u tiliz a d o s
p a r a c o n s e g u ir lo s o b je tiv o s p re v is to s s ig u e n s ie n d o a p r o p ia d o s . I-as d e s v ia ­
c io n e s d e la tr a y e c to r ia p la n e a d a se tr a ta n c o m o si f u e r a n d e fe c to s y se la n ­
z a n a c c io n e s te r a p é u tic a s d e s tin a d a s a d e v o lv e r a la o r g a n iz a c ió n a l c a m in o
q u e te n ía p re v is to .
S in e m b a r g o , la s e s tr a te g ia s d e h o y p a r a las o r g a n iz a c io n e s d e la e r a d e
la in f o r m a c ió n n o p u e d e n s e r a sí d e lin e a le s o e s ta b le s . L o s a lto s <1 i le c tiv o s
n e c e s ita n f e e d b a c k s o b r e e s tr a te g ia s m á s c o m p lic a d a s y c o n e n to r n o s c o m p e ­
titiv o s m á s tu r b u le n to s . l-a e s tr a te g ia p la n e a d a , a u n q u e se h a y a in ic ia d o c o n
la m e jo r d e la s in te n c io n e s y c o n la m e jo r in f o r m a c ió n d is p o n ib le , p u e d e
q u e v a n o s e a a p r o p i a d a o v á lid a p a r a la s c o n d ic io n e s a c tu a le s .
L.as o r g a n iz a c io n e s n e c e s ita n la c a p a c id a d d e la f o r m a c ió n d e d o b le
b u c le , la q u e se d a c u a n d o lo s d ir e c tiv o s c u e s tio n a n s u s a s u n c io n e s y r e ­
fle x io n a n s o b r e si la te o r ía b a jo la q u e h a n e s ta d o f u n c io n a n d o s ig u e
s ie n d o c o n s is te n te c o n la e v id e n c ia , o b s e r v a c io n e s y e x p e r ie n c ia a c tu a l."
A v e c e s, d e b e n im a g in a r n u e v a s e s tr a te g ia s p a r a c a p ita liz a r n u e v a s o p o r ­
tu n id a d e s . o p a r a c o n t r a r r e s t a r n u e v a s a m e n a z a s q u e n o f u e r o n p re v is ta s
c u a n d o se a r tic u ló e l p la n e s tr a té g ic o in ic ia l, f o n f r e c u e n c ia la s id e a s
p a r a a p r o v e c h a r n u e v a s o p o r t u n i d a d e s p r o c e d e n d e lo s d ire c tiv o s q u e se
e n c u e n tr a n e n e l n iv e l m á s b a jo d e la o r g a n iz a c ió n . M in tz b e r g y S im o n s
El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico 2 6 3
1. V er. p o r ejem p lo , R. N. A n th o n y . P la n n in g a n d C o n tro lsy ste rn s: A E ra m e w o rk f'or
A n a ly s is (B oston: H a rv ard B usiness S chool. 1965).
2. P ara u n a co m p leta discusión d e la fo rm ació n d e u n solo b u cle y d e d o b le b u ­
cle en los p ro ceso s d e g e stió n . ver C. A rgyris. R e a s o n in g , L e a m i n g , a n d A c tio n (San
Francisco: Jossev-Bass. 1982); S tra te g y , C h a n g e a n d D e /e n siv e R o u tin e s (N ueva York:
H a rp e r &• Row. 1985); y -T c a c h in g S in art P e o p le H ow to L e a m -. H a r v a r d B u s in e s s
R e v ie re (m ayo-junio 1991): 99-109.www.FreeLibros.me

267. 264 El Cuadro de M ando Integral
id e n tific a n a s p e c to s clav e d e e s ta v isió n e m e r g e n te o m á s n u e v a d e la e s ­
tra te g ia .*
• I-as e s tra te g ia s so n in c re m é n ta le s y e m e r g e n c o n e l tie m p o
• L as e s tra te g ia s d e s e a d a s p u e d e n s e r s u stitu id a s
• I-a fo rm u la c ió n y la im p la n ta c ió n d e la e s tr a te g ia e s tá n e n tre te jid a s
• L as id e a s e s tra té g ic a s p u e d e n s u rg ir e n c u a lq u ie r lu g a r d e la o r g a n i­
zació n
• U n a e s tr a te g ia e s u n p ro c e s o
E n la p rá c tic a , p o r s u p u e s to , las v isio n e s je r á r q u ic a y e m e r g e n te d e la
fo rm u la c ió n e im p la n ta c ió n d e la e s tra te g ia c o e x is te n . D ía a d ía . lo s p a rtic i­
p a n te s d e las o rg a n iz a c io n e s im p la n ta n p la n e s p re v ia m e n te fo rm u la d o s .
P e ro d e b e r ía n m a n te n e r s e a le r ta a n te la a p a ric ió n d e o p o r tu n id a d e s d e c a ­
p ita liz a r lo s c a m b io s e n tr e lo s c lie n te s , m e rc a d o s , te c n o lo g ía s y c o m p e tid o ­
re s . L os p ro c e s o s d e g e s tió n c o n s tr u id o s a lr e d e d o r d e la e s tr a te g ia a rtic u la ­
d a e n e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l h a n d e s u m in is tra r o p o r tu n id a d e s
s iste m á tic a s p a r a la fo rm a c ió n d e d o b le b u c le ; r e c o g ie n d o d a to s s o b re la e s­
tra te g ia . c o m p r o b a n d o la e s tra te g ia , re fle x io n a n d o s o b re si sig u e s ie n d o
a p ro p ia d a a la lu z d e lo s d e s a rro llo s re c ie n te s y s o lic ita n d o id e a s e n to d a la
o rg a n iz a c ió n s o b re las o p o r tu n id a d e s y d ire c c io n e s d e la n u e v a e s tra te g ia .
HACIA UN PROCESO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
I lo y e n d ía . m u c h a s o rg a n iz a c io n e s e s tá n d is e ñ a n d o v a rio s d e su s p ro c e so s
c rític o s. S us e s fu e rz o s tie n d e n a c e n tr a r s e e n la m e jo ra d e lo s p ro c e s o s o p e ­
ra tiv o s. c o m o e l d e s a rro llo d e l p ro d u c to , e l serv icio a l c lie n te y la e n tr e g a d el
p ro d u c to . A d e m á s e s tá n a p lic a n d o la fo rm a c ió n a n iv el o p e ra tiv o , p a r a in d i­
v id u o s y e q u ip o s .4 I-a m e jo ría d e las o p e ra c io n e s e x is te n te s p a r a a lc a n z a r
u n o s o b je tiv o s e s tra té g ic o s p re v ia m e n te e sp e c ific a d o s e s u n b u e n e je m p lo
d e la fo rm a c ió n d e u n so lo b u c le . P e ro las e m p re s a s e s tá n e m p e z a n d o a u ti­
liz a r e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p a r a e x te n d e r sus p ro c e s o s d e re v isió n d e
la g e s tió n y o p e ra tiv o s a 1111 p ro c e s o d e fo rm a c ió n e s tra té g ic a , q u e a m p lía la
3. Y'er H. M inczberg. -C rafting Strategy», H a r tfo r d B u sin ess R ev iere (julio-agosto
1987): 66-75; y -T h e Design School: R ecom idering th e Basic Prem ises o f Strategic
M anagem ent». S tra te g ic M a n a g e m e n t J o u r n a l (noviem bre-diciem bre 1990): 171-195;
tam bién R o b en Sim ons. L e v e rs o f C ontrol: H o ir M a n a g e r s U se I n n o v a tiv e C o n tro l Sys­
tem s to D m > e S tra te g ic R e n e w a l (Boston: H arvard Business School Press, 1995): 18-21.
4. David G arvín. «B uilding a L ea n u n g O rganization». H a r v a r d B u sin ess Rei>ieu<
(julio-agosto 1993): 78-91.www.FreeLibros.me

268. El fcedback y el proceso de aprendizaje estratégico 265
Figura 11.1. U n sistem a d e g estió n d ife re n te . Feedback y form ación estratégicos.www.FreeLibros.me

269. 266 El Cuadro de Mando Integral
fo rm a c ió n o p e ra tiv a d e u n solo b u c le a la fo rm a c ió n e stra té g ic a d e d o b le bu­
cle a n iv el d e l e q u ip o d e g e stió n y d e la U E N (v e r la fig u ra 11.1).
U n p ro c e s o d e a p re n d iz a je e s tra té g ic o eficaz tie n e tre s in g red ien tes
esenciales:
1. U n a e s tr u c tu r a e s tra té g ic a c o m p a rtid a q u e c o m u n ic a la e stra te g ia y
p e rm ite q u e c a d a p a rtic ip a n te v e a la fo rm a en q u e sus actividades
c o n trib u y e n a la c o n se c u c ió n d e la e s tra te g ia g e n e ra l:
2. u n p ro c e so d e feedback q u e re c o g e d a to s d e la a c tu a c ió n so b re la es­
tra te g ia y p e rm ite q u e se c o m p ru e b e n las h ip ó te s is c o n re s p e c to a las
in te rre la c io n e s e n tr e o b je tiv o s e in ic iativ a s e stra té g ic a s : y
3. u n p ro c e s o d e so lu ció n d e p ro b le m a s d e e q u ip o q u e a n a liz a y a p re n ­
d e d e los d a to s d e la a c tu a c ió n y lu e g o a d a p ta la e s tra te g ia a co n d i­
c io n e s y te m a s e m e rg e n te s .
UNA ESTRUCTURA ESTRATÉGICA COMPARTIDA
El C u a d ro d e M a n d o In te g ra l es. tal y c o m o ya h e m o s c o m e n ta d o e n e ste li­
b ro . u n a re p re s e n ta c ió n d e la v isió n c o m p a rtid a d e la o rg a n iz a c ió n . Los ob­
je tiv o s e in d ic a d o re s d e l c u a d r o d e m a n d o a c la ra n y c o m u n ic a n e sta visión,
a fin d e m o v iliz a r y e n fo c a r la o rg a n iz a c ió n . T e n e r u n a v isió n c o m p a rtid a es
u n p u m o d e p a r tid a e se n c ial p a r a el p ro c e s o d e fo rm a c ió n e stra té g ic a ¡jor­
q u e d e fin e , e n té rm in o s c la ro s y o p e ra c io n a le s . los re s u lta d o s q u e toda la
o rg a n iz a c ió n e stá in te n ta n d o c o n se g u ir. A d e m á s d e u n a v isió n co m p artid a,
e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l e sta b le c e u n m o d e lo c o m ú n d e a ctu ació n y
c o m u n ic a u n e n fo q u e h o lístic o a la v in c u la ció n d e e sfu e rz o s y lo g ro s indivi­
d u a le s c o n los o b je tiv o s d e la u n id a d d e n e g o c io . El m o d e lo d e visión y ac­
tu a c ió n c o m p a rtid a , e s tru c tu ra d o a lr e d e d o r d e l C u a d r o d e M an d o Inte­
g ra l. p ro p o rc io n a el p r im e r e le m e n to p a ra u n p ro c e s o «le form ación
e stra té g ic a .
EL FEED BAC K ESTRATÉGICO
U n siste m a d e feedback e stra té g ic o d e b e s e r d is e ñ a d o c o n el o b je tiv o d e com ­
p ro b a r. c o n v a lid a r y m o d ific a r las h ip ó te s is d e u n a e s tra te g ia d e u n id a d de
n e g o c io . L as re la c io n e s d e c a u sa -e fe c to e n c a rn a d a s e n u n C u a d ro d e M an­
d o In te g ra l p e rm ite n a lo s e jec u tiv o s e s ta b le c e r u n a s m e ta s a c o rto plazo
q u e re fle ja n sus m e jo re s p re v isio n e s so b re los re tra s o s y lo s im p a c to s en tre
c a m b io s e n los in d u c to re s d e la a c tu a c ió n y los c a m b io s a so c ia d o s en u n o o
m ás in d ic a d o re s d e los re s u lta d o s . P o r e je m p lo : ¿ C u á n to tie m p o pasaráwww.FreeLibros.me

270. E l feedback y e l p r o c e s o d e a p r e n d i z a j e e s tr a té g ic o 267
hasta q u e las m e jo ra s e n f o r m a c ió n d e lo s e m p le a d o s y e n la d is p o n ib ilid a d
de los sistem a s d e in f o r m a c ió n p e r m ita n a lo s e m p le a d o s e n tr e c r u z a r las
venias d e m ú ltip le s p r o d u c io s fin a n c ie ro s ? cC uáJ e s el im p a c to d e u n 10 9Í
de m ejora en e n tr e g a s p u n tu a le s s o b re la s a tisfa c c ió n fiel c lie n te ? íC u á l es
el plazo q u e va d e s d e la s m e jo ra s d e c a lid a d a lo s a u m e n to s e n re te n c ió n d el
cliente?
O b v ia m en te , la e s p e c ific a c ió n tic* e s ta c la se d e re la c io n e s e s m á s fácil e x ­
plicarla q u e n o h a c e r la Kn u n p r in c ip io , e s to s im p a c to s d e b e n ser e v a lu a ­
dos d e fo rm a s u b je tiv a v c u a lita tiv a . P e ro el s im p le h e c h o d e c o n s e g u ir q u e
los d irectiv o s p ie n s e n s is te m á tic a m e n te e n su e s tr a te g ia ya se rá u n a m e jo ra
sobre los siste m a s d e re v is ió n d e la g e s tió n .
El análisis dle correlación
En lu g ar d e lim ita rs e a p r e s e n ta r in f o r m a c ió n s o b re c a d a in d ic a d o r fiel c u a ­
dro de finando, s o b re u n a b a s e in d e p e n d ie n te y a u tó n o m a , los d ire c tiv o s
p u ed en v a lid a r r e la c io n e s h ip o té tic a s d e c a u s a -e fe c to m id ie n d o la córrela*?
Figura 11.2. Echo É n g in ee rin g . L a vinculación d e los in d icad o res de las cuatro
perspectivas-www.FreeLibros.me

271. 2 6 8 E l C uadro d e M ando Integral
c ió n e n tr e d o s o m á s in d ic a d o re s . I^as c o rre la c io n e s e n ir e e s ta s variables
p ro p o rc io n a n u n a c o n firm a c ió n p o d e r o s a d e la e s tra te g ia d e la u n id a d d e
n e g o c io . Si c o n el tie m p o n o se e n c u e n tr a n las c o rre la c io n e s , la o rg a n iz a ­
c ió n p o s e e la e v id e n c ia d e q u e la te o r ía q u e su b y a c e e n su e s tra te g ia n o está
fu n c io n a n d o .
T o m e m o s e n c o n s id e ra c ió n la e x p e rie n c ia d e E c h o E n g in e e rin g , tal
c o m o se ilu s tra e n la fig u ra 1 1.2. M u c h a s o rg a n iz a c io n e s m id e n la m o ral
d e los e m p le a d o s , p e r o es f re c u e n te q u e só lo lo h a g a n p a r a s e r p o lítica­
m e n te c o rre c to s , p a r a d e m o s tr a r q u e in c lu so las g r a n d e s c o rp o ra c io n e s va­
lo ra n a su s e m p le a d o s . P e ro p a r a q u e la s in v e rs io n e s e n c a p a c id a d e s , h ab i­
lid a d e s y a lin e a c ió n d e los o b je tiv o s in d iv id u a le s d e los e m p le a d o s se
m a n te n g a n d u r a n te la rg o s p e r ío d o s d e tie m p o , las m e d id a s b a s a d a s e n los
e m p le a d o s h a n d e s e r a lg o m á s q u e u n o s p e lu c h e s c a le n tito s . E c h o E n g in e ­
e r in g d e s c u b rió q u e su s c lie n te s m á s sa tisfe c h o s e r a n lo s a te n d id o s p o r e m ­
p le a d o s q u e h a b ía n p u n tu a d o m á s a lto e n c u a n to a la m o ra l. P o r lo tan to ,
la m o ra l d e los e m p le a d o s n o e r a a lg o q u e tu v ie ra q u e s e r ju stific a d o p o r sí
m ism o s in o q u e e r a u n in g r e d ie n te n e c e s a rio p a r a q u e la e s tra te g ia d e
E c h o tu v ie ra é x ito .
P e ro los c ín ic o s a f irm a n q u e c o r re la c io n a r la m o ra l d e lo s e m p le a d o s
c o n la sa tisfa c c ió n d e l c lie n te só lo c o r re la c io n a u n p e lu c h e c a le n tito in te r­
n o y u n o e x te r n o . L a s v e r d a d e r a s c o rp o ra c io n e s , a r g u m e n ta n , n ecesitan
b e n e fic io s y r e n d im ie n to s s o b re el c a p ita l, y n o s ó lo e m p le a d o s felices y
c lie n te s sa tisfe c h o s. D e s p u é s d e to d o , las o rg a n iz a c io n e s p u e d e n te n e r e m ­
p le a d o s le a le s si les p a g a n s u e ld o s m á s a lto s q u e los d e l m e rc a d o , y p u e d e n
a g r a d a r a sus c lie n te s si les o fre c e n p re c io s p o r los s u e lo s y m u c h o s servi­
c io s g ra tu ito s .
Es a q u í d o n d e la e x ig e n c ia d e l c u a d r o d e m a n d o d e q u e to d o s los in d i­
c a d o re s te r m ín e n p o r v in c u la rs e c o n la a c tu a c ió n fin a n c ie ra ju e g a u n p ap el
d ecisiv o y c rític o . E c h o E n g in e e r in g d e s c u b rió a ú n o tr a c o rre la c ió n , u n a co­
rre la c ió n in v e rs a e n tr e la sa tisfa c c ió n d e l c lie n te y la lo n g itu d d e l ciclo d e
las c u e n ta s p o r c o b r a r . L o s c lie n te s m á s sa tisfe c h o s p a g a b a n su s fa c tu ra s en
u n p la z o d e 15 d ía s, m ie n tra s los in sa tis fe c h o s e r a f re c u e n te q u e ta rd a ra n
120 d ía s e n p a g a r . L a o rg a n iz a c ió n h a b ía d e s c u b ie rto to d a u n a secu en cia
d e v ín c u lo s (c o m o se ilu s tra e n la fig u ra 1 1.2):
M o ra l d e l e m p le a d o m e jo ra d a —*■ A u m e n to e n la sa tisfa c c ió n d e l clien te
—* M e n o s c u e n ta s p o r c o b ra r
-* M ay o res r e n d im ie n to s s o b re el capital
e m p le a d o
P o r lo ta n to , la m o ra l d e los e m p le a d o s n o tie n e p o r q u é s e r ju stificad a
c o m o u n o b je tiv o n o b le y p a te r n a lis ta d e la c o r p o ra c ió n . Es u n in g re d ie n tewww.FreeLibros.me

272. El feedback y e l proceso de aprendizaje estratégico ‘2 6 9
necesario p ara alc a n z a r vinos re n d im ie n to s fin a n ciero s su p e rio re s en el fu­
turo. Las vinculaciones e n el c u a d ro d e m a n d o d e m o stra ro n 1111 beneficio
•duro* (m ayores re n d im ie n to s so b re el cap ital e m p le a d o ) re su lta n te d e las
mejoras en las m e d id a s «blandas» (la m o ra l d e los e m p le a d o s y la satisfac­
ción del cliente). E sta clase d e an álisis c e n tra , d e fo rm a c la ra , el p e n sa m ie n ­
to sobre los in d u c to re s d e la actu ació n p a ra q u e la e s tra te g ia a p o rte unos
rendimientos fin an ciero s m u c h o m ás altos.
L a e stra te g ia o p e ra tiv a y e l sistem a d e p re sta c ió n d e se rv ic io s
FuenU: James L. Heskett, Thomas O jones. Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, y
Leonard A. Schlesinger. «Putting the Servicc-Profit Chain to Work», Harvard
Busüuss Rrvteic (Marzo-Abril 1994). Reproducido con autorización.
Figura 11.3. La cadena de beneficio del serv icio.www.FreeLibros.me

273. 270 E l Cuadro de Mando Integral
C o m o o iro ejem p lo d e co rrelacio n es a través d e las c u a tro perspectivas
del c u a d ro d e m a n d o , se d e sa rro lló la c a d e n a d e beneficio del servicio5,
d esp u és d e u n a am p lia in vestigación so b re los facto res q u e im p u lsan a las
o rg an izacio n es d e servicio d e m ay o r éx ito , co m o P rogressive C orporation
(seguros). Southw est A irlines, M CI y T a c o Bell. T a l co m o se m u estra en la
fig ura 1 1.3. la c a d e n a d e b en eficio del servicio p u e d e co n sid e rarse com o un
C u a d ro d e M and o In te g ral g en érico . M u estra los vínculos explícitos entre
los in d icad o res b asad o s e n los e m p le a d o s y la calid ad del servicio in tern o y
ex tern o , co n los in d ic a d o re s d e c a lid a d del servicio y los em p lead o s (el pro­
ceso in tern o ), im p u lsan d o las m ejo ras e n la satisfacción del clien te y la leal­
tad del cliente. L os clien tes satisfechos y leales, a su vez. im p u lsan u n a ac­
tuación fin an ciera m e jo ra d a (crecim ien to y re n ta b ilid a d d e los ingresos), lo
q u e p ro p o rc io n a u n b u cle d e feedback p ara u lte rio re s inversiones en em ­
plead o s y sistem as. 1.a investigación e n e m p re sa s d e servicios con u n a alta
actuación h a id en tificad o u n as fu ertes co rrelacio n es, q u e co n frecuencia
son estad ísticam en te significativas, e n tre los elem en to s d e la cad en a d e be­
neficio del servicio:
Satisfacción y c a p a c id a d del e m p le a d o «-* E xcelentes p ro ceso s internos
*-» C lien tes satisfechos y leales
-* R en tab ilid ad fin anciera m ás alta
E l ju e g o d e la g estió n /a n á lisis d el m arco hipotético
En u n a o rg an izació n , el e q u ip o d e alta d irecció n utilizó sus vínculos del
c u a d ro d e m a n d o h ip o tético co m o u n a fo rm a in n o v a d o ra d e av an zar en la
fo rm ació n e stratég ica d e la o rg an izació n . E n el p rim e r aniversario de la
im p lan tació n del c u a d ro d e m an d o , p e ro a n te s d e actu alizar el m odelo
p a ra el a ñ o sig uiente, la d irecció n p ro g ra m ó u n a re u n ió n d e dos días fuera
d e sus instalaciones. Los an alistas h ab ían d e sa rro lla d o u n ju e g o d e em pre­
sas b asad o en el m o d elo d e vinculación del C u a d ro d e M and o Integral. Se
co m p iló los d ato s estadístico s d e l a ñ o a n te rio r, d esta can d o las correlacio­
nes e n tre las variables críticas. El e q u ip o d e g estió n fue el p rim e ro al que se
le p id ió q u e ev alu ara la e strateg ia del a ñ o a n te rio r y q u e identificara cual­
q u ie r fallo q u e p u d ie ra h a b e r en ella. Si e n los in d icad o res del cu ad ro de
m a n d o n o se alcan zab an resu ltad o s, los directivo s te n ía n q u e d eterm in ar
las causas. P o r ejem p lo , el m e d io e x te rn o 'e r a d ife re n te d e lo q u e se pen­
5. Jam es L. H eskett. T hom as O. Jones. G ary VV. Lovcm an. W. Earl Sasser. J r. y
L eouard A. Schlesinger. -P u ttin g th e Service-Profit C hain to Work». Harvard Busi­
ness Rrvim ' (m arzo-abril 1994): 164-174.www.FreeLibros.me

274. E l feedback v e l p r o c e s o d e a p r e n d i z a j e e s tr a té g ic o 271
saba cuando se fo rm u ló la e s tra te g ia ? ¿ H a b ía in d u c to re s im p o rta n te s q u e
se habían o m itid o e n e s te m o d e lo ? B a sá n d o se e n e s te a n á lisis se p id ió al
equipo q u e c o n s tru y e ra u n a e s tra te g ia im p ro v is a d a p a r a a v a n z a r. El C u a ­
dro d e M a n d o In te g ra l e r a la b a se d e u n ju e g o d e sim u la c ió n q u e c u a n tifí-
caba los n u ev o s e s c e n a rio s e s tra té g ic o s . D e sp u é s d e l ejercicio , los d ire ctiv o s
estuvieron d e a c u e rd o e n q u e el a n á lisis d e la sim u la c ió n h a b ía re n o v a d o y
estimulado sus id e a s y su fo rm a d e p e n s a r e n los in d u c to re s d e l é x ito es­
tratégico.
Inform es anecdóticos
A menudo, y e s p e c ia lm e n te e n el c a so d e g r a n d e s o rg a n iz a c io n e s, h a d e p a ­
sar mucho tie m p o a n te s d e q u e se a c u m u le n los s u fic ie n te s d a to s y e v id e n ­
cias p a ra o b te n e r c o n c lu s io n e s e s ta d ís tic a m e n te im p o rta n te s s o b re la c o r re ­
lación y la c a u s a lid a d e n tr e los in d u c to re s d e l c u a d ro d e m a n d o . P ara
conseguir u n a tra s c e n d e n c ia e sta d ístic a , p u e d e q u e la a c tu a c ió n te n g a q u e
ser im p la n ta d a p ro fu n d a m e n te e n el c e n tr o d e la o rg a n iz a c ió n , q u izá d u ­
rante un la rg o p e r ío d o d e tie m p o . A u n q u e la tra s c e n d e n c ia y v a lid e z e s ­
tadísticas so n o b jetiv o s im p o rta n te s , u n siste m a d e fo rm a c ió n e sta té g ic a
debería p ro p o rc io n a r u n o s in d ic a d o re s p a r a v e r si e stá fu n c io n a n d o la e s ­
trategia. E stos in d ic a d o re s c a u sa p u e d e n e n c o n tra rs e e n e je m p lo s p e ­
queños. y q u izás aislad o s.
P or e je m p lo , c u a n d o R o c k w a te r in te n ta b a c a m b ia r su e s tra te g ia d e
m arketin g h a c ia las a so c ia c io n e s co n c lie n te s d e l g r u p o 1. e n lu g a r d e las
em presas del g r u p o 2 im p u ls a d o s p o r el p re c io , los d ire c tiv o s c o m p le m e n ­
taban c o n s ta n te m e n te sus in fo rm e s d e a c tu a c ió n c u a n tita tiv a co n h isto ria s
sobre relacio n es e s tra té g ic a s c o n n u e v o s c lie n te s (có m o se h a b ía n e sta b le c i­
do y q u é leccio n es p o d r ía n a p r e n d e r s e d e las re la c io n e s). C u a n d o M e tro
Bank cam b ió su e s tra te g ia d e m a r k e tin g h a c ia la v e n ta c ru z a d a d e n u ev o s
productos fin a n c ie ro s a s e g m e n to s d e c lie n te s se le c c io n a d o s, el b o le tín d e
la em p resa c ita b a c a d a m e s e je m p lo s d e la fo rm a e n q u e u n v e n d e d o r
había te n id o é x ito e n la c re a c ió n d e u n a n u e v a re la c ió n c o n u n c lie n te , r e ­
calcando las té c n ic a s u tiliz a d a s y los b e n e fic io s c o n se g u id o s. N a tio n a l In s u ­
rance c o m p le m e n ta b a c o n s ta n te m e n te su s in fo rm e s d e a c tu a c ió n c o n n a ­
rraciones d e c ó m o su s a g e n te s se e s ta b a n c o n v in ie n d o e n e sp e c ia lista s d e
éxito. Al c o n ta r las h is to ria s q u e se e s c o n d e n d e trá s d e las cifras, e sta s e m ­
presas esta b an o b te n ie n d o u n feedback in fo rm a l d e q u e la e s tra te g ia esta b a
funcionando, así c o m o a y u d a n d o a fo rm a r a la o rg a n iz a c ió n so b re la in te n ­
ción y los d e ta lle s esp ecífico s d e la e s tra te g ia . D e e s te m o d o , las o rg a n iz a ­
ciones fu ero n c a p a c e s d e u tiliz a r e x p e rie n c ia s p a s a d a s p a r a in flu ir e n la ac­
tuación fu tu ra.www.FreeLibros.me

275. 272 El Cuadro de Mando Integral
R evisió n d e Ui in ic ia tiva
En el cap ítu lo 10 co m en tam o s la im p o rtan cia d e la identificación y d e pro­
v eer d e fo n d o s a las inicitivas estratég icas q u e p e rm itirá n q u e u n a organiza­
ción alcan ce las m etas p a ra sus in d icad o res d e l c u a d ro d e m an d o . Estas ini­
ciativas d e b erían se r revisadas d u ra n te el p ro ceso d e form ación estratégica.
U n a revisión p e rió d ic a y ex ten sa co m o esta señ alará a los directivos que se
está ev alu an d o tic fo rm a c o n tin u a el p ro g re so q u e se hace en cu an to a las
iniciativas.
C om o ejem p lo , la fig ura 1 1.4 ilustra u n g ru p o d e iniciativas estratégicas
típicas y los in d icad o res q u e se q u e ría m ejo ra r a través d e ellas. En general
n o ex iste u n a c o rre sp o n d e n c ia u n o a u n o e n tre iniciativa e in d icad o r. En lu­
g ar d e ello, p u e d e q u e p a ra alcan zar u n co n ju n to d e resu ltad o s se necesite
u n co n ju n to d e p ro g ram as. En este ejem p lo se necesitó u n a com binación
de p u b licid ad , ad q uisició n d e nuevos clientes d e tarjetas d e créd ito y una
ex p an sió n d e l u so d e las tarjetas d e c ré d ito , p a ra in flu ir so b re los indicado­
res del resu ltad o , las n u evas cu en tas ab iertas y el p o rcen taje d e cu en tas acti­
vas. C u a n d o se elig iero n las iniciativas, los directivos seleccionaron aquellas
q u e esp erab an q u e c au saran el m ay o r im p acto y a b a n d o n a ro n las que les
p arecía q u e te n ía n u n p o ten cial m e n o r. U nas d ecisiones críticas sem ejantes
d eb en to m arse c u a n d o se evalúa el im p acto d e las iniciativas. Es típico que
las an écd o tas sean lo q u e p ro p o rc io n a la p rim e ra evidencia d e q u e las in­
versiones están d a n d o su fruto. AJ ev aluar d e form a c o n tin u a el im pacto de
las iniciativas sobre los in d icad o res, los directivos in c re m e n ta n aún m ás su
co m p ren sió n d e las relacio nes d e cau sa-efecto d e su estrategia.
Objetivo
estratégico
Medida Meta Iniciativas Responsable
Construcción de
imagen
Expandir nuestra
imagen para pasar de
ser una etiqueta
pi n ada de éxito a una
marca madura
claramente definida
por el cliente
Nuevas cuentas
abiertas
07-100
98 - 115
9 9 - 150
Programa de
promoción en los
medios de
comunicación
Expansión de las
tarjetas de crédito
RMN
DPK
siguen en activo 97-100
9 8 - 105
99-115
Programa de
utilización de las
tarjetas
MSF
Figura 11.4. Metas, iniciativas y responsabilidad.www.FreeLibros.me

276. La revisió n d e lo s c o le g a s
Otro m ecanism o eficaz p ara a p re n d e r es o b te n e r la p ersp ectiv a d e p erso ­
nas externas in d e p e n d ie n te s. H I-T ek . u n fab rican te d e c o m p o n e n te s
electrónicos, utilizaba su p ro g ra m a d e c u a d ro d e m a n d o p a ra m e jo ra r la
alineación d e la o rg an izació n . D esp ués d e u n añ o . la m ay o ría d e los in c o n ­
venientes ya se h ab ían elim in a d o del p ro g ra m a y la revisión m en su al del
cuadro d e m a n d o se h ab ía co n v ertid o en p a rte del p ro ceso n o rm a l d e g es­
tión. Sin em b arg o , el d ire c to r g e n e ra l d e H I-T ek estab a p re o c u p a d o p o r la
posibilidad d e q u e las re u n io n e s m e n su a le s lu c ra n p e rd ie n d o su p e rsp e c ti­
va estratégica. P ara e v ita r la d eriv a h acia las rev isio nes d e ru tin a d e los o b je­
tivos de ex p lo tació n , a d a p tó u n p ro ceso d e revisión p o r p a rte d e colegas,
que había sido o rig in a lm e n te in tro d u c id o e n la e m p re sa co m o p a rte d e su
solicitud del p re m io B ald rige. C a d a seis m eses, u n e q u ip o d e tres a cinco
ejecutivos d e o tra división rev isarían el C u a d ro d e M an d o In teg ral d e H I-
Tek. El eq u ip o d e rev isió n re p a sa b a to d a la e stra te g ia , los objetivos e in d i­
cadores y las iniciativas estratég icas. El e q u ip o tam b ién h ab lab a co n e m p le ­
ados d e la o rg an izació n , ele g id o s al a zar, p a ra d e te rm in a r el nivel de
conrienciación y d e p e n e tra c ió n d e l p ro g ra m a . L u eg o el e q u ip o e n treg ab a
una evaluación in d e p e n d ie n te y objetiva d e la e s tru c tu ra y p ro ceso del cu a­
dro de m ando.
El proceso d e rev isió n p o r los coleg as p e rm itió q u e los ejecutivos d e HI-
Tek se a p a rta ra n d e la ru tin a d ia ria y m en su al a fin d e p o d e r reflex io n ar
sobre los tem as estratég ico s. El e stím u lo d e la revisión p o r los colegas, a ñ a ­
dió un sen tim ien to d e p ro fe sio n a lid a d y fo rm a lid a d al p ro ceso . A dem ás
ayudó a tra n sfe rir las ideas so b re las m ejo re s p rácticas d e u n a división a
otra. A unque este en fo q u e n o fu n c io n a ría p a ra to d as las o rg an izacio n es, la
experiencia p rev ia d e H I-T e k co n revision es y feedback p ro c e d e n te s d e c o le ­
gas in d ep en d ien tes p ro p o rc io n ó u n a base p a ra in tro d u c ir co n éx ito u n p ro ­
ceso de revisión d e l C u a d ro d e M an d o In teg ral.
T odos estos m ecan ism o s -a n á lisis d e co rrelació n , ju e g o s d e g estión y
análisis d e escenario s, in fo rm es d e an écd o tas, revision es d e iniciativas es­
tratégicas y revisiones p o r p a rte d e c o le g a s - p e rm ite n q u e u n a o rg a n iz a ­
ción pueda rev isar y p e n s a r en sus d ire ccio n es estratég icas d e u n a fo rm a r e ­
gular. I-as revisio nes p e rió d ic a s p asan d e ex p lic a r el p a sa d o a a p re n d e r
sobre el futuro. Las d esviaciones d e la actu ació n p la n e a d a n o se utilizan
para señalar con el d e d o o p a ra sab er d e q u ién es la c u lp a o la resp o n sab ili­
dad. 1.a d iscrep an cia e n tre la actu ació n p la n e a d a y la re a l a n im a a los eje c u ­
tivos clave a d e b a tir si. d a d a la ev id en cia h a sta la fecha, sus h ip ó tesis sobre
la estrategia so n válidas. I-as p ro p u e sta s d e v alo r q u e se e stá n e n tre g a n d o a
los clientes d esead o s, -c o n d u c e n a m ejo re s re su lta d o s d e clien tes y fin a n cie­
ros? ¿Está la o rg an izació n p ro g re sa n d o co n la su ficien te ra p id e z a la h o ra
E l feedback y el proceso de aprendizaje estratégico 2 7 3www.FreeLibros.me

277. d e realizar actividad es y d e sa rro lla r n u ev os p ro d u cto s y servicios q u e son
valorados p o r los clientes d esead o s- El C u a d ro d e M and o In te g ral, a dife­
rencia d e los sistem as a d h o c d e m ed ició n d e la actu ació n , articu la la «teoría
del negocio-*." Al d isp o n e r d e 1111 c o n ju n to ex p lícito d e vínculos e n tre los in­
dicad o res del c u a d ro d e m a n d o , los d irectiv os p u e d e n c o m p ro b a r d e m ane­
ra info rm al y con estadísticas, la c a d e n a causal h ip o tética d e las iniciativas,
in d u cto res d e la actu ació n y resultado s.
EL EQUIPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
El tercer elem en to p a ra la form ación e stratég ica es un e q u ip o d e solución
d e p ro b le m a s.7 El én fasis aq uí se sitúa en el «equipo». Ya se d estacaro n los
valores d e la con strucció n d e u n e q u ip o c u a n d o describ im o s la fo rm a en
q u e las o rg an izacio n es g a n a n cla rid a d y co n sen so so b re su estrateg ia y lue­
go utilizan el co n sen so p ara d ise ñ a r los cu ad ro s d e m a n d o in teg rales. La
m ism a o rie n ta ció n d e e q u ip o d eb e m a n te n e rse c u a n d o se im p lan ta v evalúa
la estrateg ia.
E quipos in terd isa p U n a res en c u a n to a fu n c io n e s
M an te n er u n a persp ectiv a in te rd isc ip lin a r en c u a n to a las funciones es un
c o m p o n e n te im p o rta n te del p ro ceso d e fo rm ació n . Las em p re sa s deberían
e v itar la ten d en cia n a tu ra l a volver a su especialización funcional. P or ejem ­
plo. p u e d e p a re c e r co n v en ien te a sig n a r al v ic e p re sid e n te d e finanzas la res­
p o n sab ilid ad sobre los objetivos e in d icad o res d e la persp ectiv a financiera:
q u e el v icep resid en te d e m a rk e tin g y v en tas se h ag a carg o d e la perspectiva
del clien te, q u e los v icep resid en tes d e recursos h u m a n o s y d e sistem as de la
inform ación g estio n en los objetivos e in d ic a d o re s p a ra la perspectiva de
crecim ien to v form ación . E sta co m p art¿m en tació n funcional n o es consis­
ten te con la res|x> nsabilidad d e e q u ip o y co n el e q u ip o d e solución d e pro­
blem as. I-a resp o n sab ilid ad d e c o n seg u ir los in d ic a d o re s y m ovilizar las ini­
ciativas d e b e ría ser c o m p a rtid a p o r to d o el g ru p o d e gestión.
E cho E n g in ee rin g utilizó la c a d e n a d e v alo r d e l p ro ceso in te rn o para
c re a r cinco eq u ip o s m ierd iscip lin ares p a ra g e stio n a r d ife ren tes facetas de
su estrateg ia (ver la figu ra 1 1 ..r>). El e q u ip o a sig n a d o p a ra id en tificar las nc-
6. Peter E. D m cker. “T h e T hcorv of th e Business-. H a r v a r d B u sin ess R e v ie w (sep­
tiem bre-octubre 199*1): 95-104.
7. Jo n R. K atzcnbach y Douglas K. Sm ith. T h e W isdom o f T eam s: C rea tin g the H ig h -
P erfo rm a n ce O rg a n iza !io n (Boston: H arvard Business School Press. 1993).
2 7 4 El Cuadro de M ando Integralwww.FreeLibros.me

278. El feedback v el proceso de aprendizaje estratégico
cesidades del clien te, q u e típ ic a m e n te es u n a fu n ció n d e m a rk e tin g , te n ía
m iem bros p ro c e d e n te s d e o p e ra c io n e s, in g e n ie ría y ca lid a d . C a d a m ie m ­
bro del e q u ip o a p o rtó u n a visión d ife re n te a la c o m p re n sió n d e las e x ig e n ­
cias del clien te. L a síntesis d e lo q u e p re v ia m e n te h a b ía sid o c o n o c im ie n to
disperso a u m e n tó e n g ra n m a n e ra la eficacia del p ro ceso .
R euniones d e r e v is ió n d e la e s tr a te g ia
U na reu n ió n fo rm al d e rev isió n p e rió d ic a d e la e s tra te g ia ju e g a u n p ap el
crítico en el p ro ceso d e fo rm a c ió n e stra té g ic a d e l e q u ip o ejecu tiv o . D e sg ra ­
ciadam ente. la m ay o ría d e las re u n io n e s d e g e stió n se c e n tra n e n tem as
operativos y 110 e stratég ico s. P o r e je m p lo , el e q u ip o d e alta d ire c c ió n d e
Kenyon S tores se re u n ía u n a vez al m e s p a r a re v isa r la a c tu a c ió n d e l m es a n ­
terior. Las re u n io n e s se p ro g ra m a b a n lo m ás ce rc a p o sib le d e l fin d e m es. y
gen eralm en te te n ía n lu g a r el sá b a d o p o r la m a ñ a n a , p a ra e lim in a r in te ­
rrupciones.
El o rd e n d e l día e ra o rg a n iz a d o p o r el c e n tro d e re sp o n sa b ilid a d . El
controlador d istrib u ía in fo rm e s m e n su a le s e n las re u n io n e s y. p o r lo ta n to ,
no era posible p re p a ra rs e p o r a d e la n ta d o . El c o n tro la d o r e m p e z a b a la r e u ­
nión con u n a rev isió n d e la a c tu a c ió n fin a n ciera, q u e e r a se g u id a p o r p r e ­
sentaciones d e los tres g e re n te s d e m e rc a n c ía s y el d ire c to r d e la d iv isió n d e
tiendas al d etall. C a d a g e re n te rev isab a la a ctu ació n d e su d e p a rta m e n to . El
65 % del tie m p o d e la re u n ió n se in v ertía e n e sta c o m u n ic a c ió n d e u n a sola
vía. El re sta n te 35 % se d e d ic a b a a la d iscu sió n e n g ru p o , q u e to d o s los g e­
rentes o p in a b a n q u e e ra la p a rte m á s valiosa d e la re u n ió n . S in e m b a rg o , el
m ayor en fo q u e d e este tie m p o in te ra c tiv o se p o n ía e n a lg u n o s d e los tem as
a corto plazo su scitad o s p o r los in fo rm e s d e o p e ra c io n e s (p o r e je m p lo , la
form a d e a s e g u ra r la «frescura» e n la d istrib u c ió n d e las tie n d a s, o d e q u é
m odo los c o m p ra d o re s h a n d e p ro p o rc io n a r u n a m e rc a n c ía m e jo r y e n m o ­
m entos m ás o p o rtu n o s). S ó lo e l 10 % d e l tie m p o d e la re u n ió n se d e d ic a b a
a tem as relacio n ad o s co n las im p licacio n es e stra té g ic a s a la rg o p lazo , co m o
la creación d e u n c o m p ro m iso m ás fu e rte c o n la c a lid a d e n la o rg a n iz a c ió n .
Com o sea q u e la re u n ió n esta b a d is e ñ a d a c o m o u n a a m p lia y e q u ilib ra d a
revisión d e la a c tu ació n , n in g ú n te m a q u e 110 fu e ra fin a n c ie ro recib ía m ás
d e cinco m in u to s d e tie m p o d e la d isc u sió n d e g ru p o . Los p a rtic ip a n te s te r­
m inaban la re u n ió n d e s a rro lla n d o u n a lista d e siete p u n to s d e se g u im ie n to
relacionados co n la m e jo ra d e la a c tu a c ió n a c o rto plazo.
Q u ed a c la ro q u e estas re u n io n e s e ra n so b re te m a s d e c o n tro l o p e ra tiv o
o. com o m áx im o , d e g e stió n . Su o b jetiv o e ra m o n ito riz a r la a c tu a c ió n re la ­
tiva al p lan e in iciar accio n es a c o rto p la z o q u e p e rm itie ra n c u m p lir el p lan .
De acu erd o co n esto s c rite rio s la re u n ió n p o d ía se r c o n s id e ra d a 1111 éx ito .www.FreeLibros.me

279. 276 El Cuadro de Mando Integral
La cadena de valor de Echo Engineering
Se identifica
la necesidad
d el diente
n \ \ ... \ L a necesidad
Keali/at \ \ Ir mimar \ j _ i .i -
el trabajo / ) el « t a j o /
Equipos
de acción
estratégica
• M arketing
• O p e ra c io n e s
• C a lid a d
• In g e n ie ría
Id e n tific a a l líd e r d e l e q u ip o
• Venta» • In g e n ie ría • O p e ra c io n e s • Adm inistración
• C o n tra to » • O p e ra c io n e s • I n g e n ie ría • O p e ra c io n e s
• O p e r a c io n e s • IxigísU ia • I ¿ g á l i c a " In g e n ie ría
• I n g e n ie ría • C o m e rc ia l
• P ro v e e d o re s
■ P ro v e e d o re s • M ark etin g
• V e n u s
Figura 11.5. El uso «le equipos nucí disciplinares para facilitar la solución de
problem as p o r p arte d e los ejecutivos.
Ello d io o rig e n a u n a a tm ó s fe ra d e so lu ció n d e p ro b le m a s e n e q u ip o entre
el g ru p o ejecu tiv o . G ra n p a r te d e la e d u c a c ió n d e fu n c io n e s interdisciplina-
res tuvo lu g a r m ie n tra s d ire c tiv o s d e d ife re n te s p a rte s d e la org an izació n y
c o n d ife re n te s re s p o n sa b ilid a d e s y p e ric ia fu n cio n al re v isa b a n los p lan es y
re su lta d o s d e los d e m á s. A d e m á s, d o s te rc io s d e la re u n ió n se d ed icab an a
te m a s 110 fin an c iero s. E n c u a n to a la p a r te n e g ativ a, h e m o s d e d e c ir que la
m ay o ría d e a s is te n te s a la re u n ió n sólo e sc u c h a b a : e l e q u ip o so lu cio n ó muy
p o co s p ro b le m a s. El o rd e n d e l «lía e ra e s tru c tu ra d o a lre d e d o r d e las res­
p o n sa b ilid a d e s fu n c io n a le s y n o a lre d e d o r d e te m a s e straté g ic o s que requi­
rie ra n u n a so lu ció n «le m á s d e u n d e p a rta m e n to .
Se p u e d e a rg ü ir q u e e sta re u n ió n m e n su a l d e g e stió n fu n cio n ab a bien
p a ra c o n tro l o jx T a ú v o y d e g e stió n . P e ro c o m o sea q u e e ra la única reunión
«jue los d ire c tiv o s «le K en y o n u tiliz a b a n p a ra re v isar la a c tu a c ió n , sus lim ita­
c io n es fu e ro n p o r o m isió n y 110 p o r c o m isió n . L o q u e fa lta b a e ra u n proceso
p a ra a v e rig u a r si la e stra te g ia «le la o rg a n iz a c ió n e sta b a fu n c io n a n d o y sien­
d o im p la n ta d a «le fo rm a eficaz.
L a m a y o ría d e e m p re s a s fu n c io n a n a ú n c o m o K enyon S to res. A ntes de
a d o p ta r el C u a d ro d e M an d o In te g ra l c o m o sistem a d e g e stió n , las reu n io ­
n e s trim e stra le s e n la F M C C o rp o ra tio n e n tr e los ejecu tiv o s «le la c o rp o ra ­
ción v las d ire c c io n e s d e las e m p re s a s in d iv id u a le s se c e n tra b a n en el análi­
sis «le los re s u lta d o s fin a n c ie ro s «leí p e río d o m á s re c ie n te . D ocenas de
d ire c to re s asistían a la re u n ió n , la m ay o ría se n ta d o s a lre d e d o r d el perím e-
iro «le la sala, p o r si se Ies n e c e sita b a p a ra e x p lic a r u n a d esv iació n e n erial-www.FreeLibros.me

280. http://libreria-universitaria.blogspot.com
El fe e d b a c k v el proceso de aprendizaje estr atégico 277
quiera de los m á s d e cien te m a s q u e a p a re c ía n e n los e sta d o s fin a n c ie ro s tri­
m estrales. l¿x d iscu sió n se c e n tra b a e n la a c tu a c ió n p a sa d a y e n e x p lic a r p o r
qué no se h á b ian a lc a n z a d o Jos o b jetiv o s fin an ciero s.
G e n e ra liz a n d o , la m a y o ría d e las rev isio n es p e rió d ic a s d e Jas o rg a n iz a -
d o n e s e v alú a n si Ja a c tu a c ió n re c ie n te es c o n siste n te c o n el p la n a c o rto p la ­
zo especificado e n el p re s u p u e s to a n u al. Ljjs re u n io n e s rev isan las e s ta d ís ti­
cas d e e x p lo ta c ió n y fin a n c ie ra s, m e n su a l o trim e s tra lm e n te , d is c u tie n d o
los resu ltad o s y p ro c e so s táctico s a c o rto plazo. De h e c h o , n o se d e d ic a lie tn -
p o a re fle x io n a r so b re si la e stra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n se e stá c o m p o rta n ­
do com o e ra d e e s p e ra r; si el e n to rn o tecn o ló g ico , d e m e rc a d o y c o m p e titi­
vo sigue sien d o c o n siste n te co n el p la n e stra té g ic o , y si se sigue in v in ie n d o
los recursos a d e c u a d o s en la c o n se c u ció n d e l p la n e stra té g ic o . S eg ú n n u e s ­
tra e x p e rie n c ia , la o p o rtu n id a d p a ra la fo rm a c ió n e stra té g ic a es a lg o q u e
falta en ía m ay o ría d e o rg a n iz ac io n e s-
En co n tra ste , al u tiliz a r el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o la p ie d ra
an g u lar d e su sistem a d e g e stió n , FM C tie n e a h o ra u n p ro c e so c o m p le ta ­
m ente n u ev o p a ra sus re v isio n es trim e stra le s. El c a m b io d e e n fo q u e es e s ­
pectacular. Ixís p re s id e n te s d e las e m p re s a s in fo rm a n p o r a n tic ip a d o a los
ejecutivos d e la c o rp o ra c ió n , d e c u a lq u ie r g ra n d esv iació n d e l p la n fin a n ­
ciero, L1 a su n to casi sie m p re se so lu cio n a a n te s d e la re u n ió n . A las re u n io ­
nes cava a cara a c u d e n sólo tre s p e rs o n a s d e la c o rp o ra c ió n y tres o c u a tro
altos carg o s d e la e m p re sa o p e ra tiv a . Y la d isc u sió n e n c a d a re u n ió n se c e n ­
tra en la e stra te g ia , e n a n a liz a r si Ja e m p re sa está a lc a n z a d o sus o b jetiv o s
m ás cercan o s, si los o b je tiv o s a la rg o p la z o van a re a liz a rse y si c u a lq u ie r
m odificación q u e se haya re a liz a d o e n Ja e stra te g ia p a re c e ser a b s o lu ta m e n ­
te n ecesaria.
Pava q u e las re u n io n e s d e rev isió n e stra té g ic a sean eficaces d e b e n estar
separadas, ta n to e n tie m p o c o m o e n lu g a r, d e las re u n io n e s d e re v isió n
operativa. A d em ás, a u n q u e las re u n io n e s m e n su a le s son a d e c u a d a s p a ra las.
revisiones o p e ra tiv as, p a ra las re v isio n es e stra té g ic a s p a re c e m á s c o n v e ­
niente seg u ir u n ciclo trim e stra l. Los facto res e stra té g ic o s, c o m o c u o ta d e
m ercado, satisfacció n d e l c lie n te , in tro d u c c ió n d e n u e v o s p ro d u c to s v r a p a ­
cidades d e los e m p le a d o s , p u e d e q u e n o c am b ien d e fo rm a sig n ificativ a d e
un m es a o tro . U n a rev isió n trim e s tra l ta m b ié n p e rm ite re fle x io n a r m ás y
m ejor so b re las te n d e n c ia s, los in d u c to re s d e la e stra te g ia y la c o rre la c ió n
Con los re su lta d o s, L a re u n ió n trim e s tra l d e rev isió n e stra té g ic a d e b e c e n ­
trarse en te m a s, 110 e n la a c tu a c ió n d e los d e p a rta m e n to s d e e x p lo ta c ió n ,
con el ob jetiv o d e re fin a r la e stra te g ia y su im p la n ta c ió n .
l a id e n tific a c ió n d e te m a s e stra té g ic o s q u e re q u ie re n u n a e x p lo ra c ió n
m ás p ro fu n d a y u n a c larific ac ió n c ie rra el b u cle so b re el p ro c e so d e fo rm a ­
ción e straté g ic a. Las re v isio n es trim e stra le s se c o n v ie rte n e n o p o rtu n id a d e s
de a p re n d e r re s p e c to d e Ja validez d e la e stra te g ia y lo b ie n q u e esLá s ie n d owww.FreeLibros.me

281. 278 E l C u a d r o d e M a n d o In t e g r a l
e je c u ta d a . P o r e je m p lo , u n a re u n ió n d e re v isió n d e e s tra te g ia e n M etro
B ank re v e ló u n a u m e n to sig n ific a tiv o e n las q u e ja s d e lo s c lie n te s c o n res­
p e c to a la c a lid a d . S in e m b a rg o , las e sta d ís tic a s in te rn a s d e c a lid a d n o c o n ­
firm a b a n e s te a u m e n to . S e fo rm ó u n p e q u e ñ o e q u ip o in te rd isc ip lin a rio s
p a r a a n a liz a r e l p ro b le m a y r e c o m e n d a r u n a so lu ció n . D e e s te m o d o , la es­
tra te g ia fu e p a rc ia lm e n te c o n v a lid a d a y p a rc ia lm e n te m e jo ra d a . H a b itu a l­
m e n te . e n la re v isió n e s tra té g ic a trim e s tra l lo s e je c u tiv o s m o d ific a n la e stra ­
te g ia p r e s e n te y n o in tr o d u c e n n u e v o s e n fo q u e s re v o lu c io n a rio s.
L a eficacia d e l p ro c e s o d e a p re n d iz a je p u e d e s e r a ú n m á s in te n sificad a
E l p r o c e s o d e g e s tió n
e s tr a té g ic a
(asegurar la ejecución de la
estrategia de largo alcance)
Identificar los
temas
estratégicos
que requieren
atención
Desarrollar nuevos enfoques a temas
estratégicos, entre reuniones
y
&■
D istrib u ció n d e l T iem po
60%
30%
10%
Re finar
los temas
estratégicos
Discutir
las implicariones
Revisar la actuación
CLAVE
A
Revisión m ensual
d e operaciones
A
Revisión trim estral
estratégica
E l p r o c e s o d e g e s tió n
o p e r a tiv o
(asegurar la ejecución del
plan/presupuesto a corto
plazo)
A A A A A AA A A A A A
D istrib u ció n d e l tiem p o
Acciones10%
40%
50%
Discutir las
implicaciones
Revisar la actuación
5 6 8 10 11 12
Figura 11.6. Los pro ceso s d e g estió n e stra té g ic a y o p e ra tiv a e stá n se p a ra d o s pero
relacio n ad o s.www.FreeLibros.me

282. El feedback y e l proceso d e a p re n d iza je estratégico 279
al vincular las r e u n io n e s d e re v is ió n e s tra té g ic a y o p e ra tiv a . Tai c o m o se
ilustra e n la fig u ra 12.6. e l p ro c e s o d e re v isió n o p e ra tiv a , a u n q u e a c o rto
plazo e n su e n fo q u e , es fre c u e n te q u e id e n tifiq u e te m a s c o n u n im p a c to a
largo p lazo . U n a re v isió n d e a c tu a c ió n o p e ra tiv a e n K e n y o n S to re s d e s c u ­
brió q u e tre s g e re n te s d e m e rc a n c ía s e s ta b a n p a d e c ie n d o u n o s p ro b le m a s
sim ilares, c o n u n a a c tu a c ió n n a d a fia b le e n c u a n to a c a lid a d y fia b ilid a d . El
tem a d e las v in c u la c io n e s d e la e m p r e s a c o n p ro v e e d o re s c la v e e ra m u c h o
más a m p lio d e lo q u e se p o d ía s o lu c io n a r d e m a n e r a e fic az e n la re u n ió n
m ensual d e re v isió n . E n lu g a r d e e llo , e l te m a se in s e r tó e n e l o r d e n d e l d ía
d e la rev isió n e s tra té g ic a trim e s tra l. D e fo rm a s im ila r, h a y te m a s q u e p u e ­
den s u rg ir d u r a n te la re v isió n e s tra té g ic a q u e re q u ie r e n u n a m e jo r e je c u ­
ción a nivel o p e ra tiv o . E sto s te m a s p u e d e n lu e g o s e r c o lo c a d o s e n e l o rd e n
del d ía m e n su a l d e las r e u n io n e s o p e ra tiv a s p a r a a s e g u r a r q u e la e m p re s a
está re s p o n d ie n d o r á p id a m e n te . L o s v ín c u lo s e n t r e las re v is io n e s e s tr a té g i­
ca y o p e ra tiv a p e r m ite n q u e m u c h o s d e e s to s te m a s s e a n id e n tific a d o s y se
actúe so b re e llo s a m e d id a q u e v a n s u rg ie n d o , p a r a q u e ta n to la e s tra te g ia
com o las o p e ra c io n e s p u e d a n e v o lu c io n a r d e fo rm a a d e c u a d a .
Formación co n tin u a de doble bucle sobre estrategia
Está claro q u e e l c o n ta c to c a ra a c a ra e n las r e u n io n e s d e re v is ió n d e la es­
trategia e s u n e le m e n to im p o r ta n te d e lo s p ro c e s o s d e c o n s tru c c ió n d e
eq uipo y d e s o lu c ió n d e p ro b le m a s q u e p re c is e n la fo rm a c ió n e s tra té g ic a .
Pero a p ro x im a d a m e n te la m ita d d e l tie m p o d e u n a r e u n ió n típ ic a se sig u e
in v in ie n d o e n q u e a lg u ie n re v ise y e x p liq u e lo s n ú m e ro s . L as n u e v a s te c n o ­
logías p u e d e n in te n s ific a r e l p ro c e s o d e fo rm a c ió n e s tra té g ic a , p a s a n d o d e
ser u n a fo rm a c ió n im p u ls a d a p o r lo s a c o n te c im ie n to s (e n las r e u n io n e s tr i­
m estrales d e re v is ió n d e la e s tra te g ia ) a u n p ro c e s o c o n tin u o d e fo rm a c ió n .
Las te cn o lo g ías d e g ru p o , c o m o las d e L o tu s N o te s, p e r m ite n q u e u n g ru p o
d e in d iv id u o s tra b a je c o n tin u a m e n te s o b re te m a s d e in te ré s y re s p o n s a b ili­
dad c o m p a rtid o s . A lg u n o s g r u p o s d e e je c u tiv o s h a n e m p e z a d o a a b ra z a r
este e n fo q u e b a s a d o e n la te c n o lo g ía . El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p r o ­
p o rcio n a u n a o p o r tu n id a d p e rfe c ta p a r a la a p lic a c ió n d e e s ta te c n o lo g ía ,
com o se ilu s tra e n la fig u ra 11.7.
En e l e n fo q u e d e fo rm a c ió n c o n tin u a d a , e l in fo r m e d e u n a so la v ía d e
las cifras, p u e d e s e r e lim in a d o d e las r e u n io n e s d e e q u ip o . L os in fo rm e s se
in tro d u ce n e n la r e d p a r a s e r re v is a d o s a c o n v e n ie n c ia d e c u a lq u ie r in d iv i­
duo. L a re d p e r m ite u n d iá lo g o c o n tin u a d o s o b re las c ifra s y su s im p lic a c io ­
nes p a ra q u e el tie m p o c o m p a r tid o d e l e q u ip o e je c u tiv o p u e d a c e n tra rs e
m ás in te n s a m e n te e n te m a s c u a lita tiv o s e in te rp re ta c ió n .
P o d e m o s in c lu so im a g in a r u n p ro c e s o m á s fo rm a l p a r a u tiliz a r la evi-www.FreeLibros.me

283. 2 8 0 E l C u a d ro d e M o n d o Integral
P r e sen te
(form ación im pulsada
p o r los acontecim ientos)
F u tu ro
(form ación continua)
La r e u n ió n trim estra l
d e r e v isió n
E n tre la s R e u n io n e s La r e u n ió n d e
(proceso de formación continuo r e v is ió n estra tég ica
facilitado por redes de grupo en fas trim estra l
que los ejecutivos pueden revisar v
discutir l a acttuición )
Revisar los tem as
estratégicos (1Ü % )
• P roporcionar inputs a los tem as
estratégicos que se están
discutiendo en la actualidad
Revisar los temas
estratégicos (00 % )
D iscutir im plicaciones
(40% )
• D ialogar sobre la actuación •
E xplicar las anom alías \
S ugerir soluciones \
Identificar tem as
• Identificar tem as estratégicos \
p a ra ser discutidos en la \
siguiente reunión d el g ru p o
Revisar la actuación
(50 % )
• Revisar los datos d e \
actuación \
(disponibles en tiem po real) \
*
»
•
\
*
t
*
D iscutir las
im plicaciones (30 %)
Revisar la actuación
(10% )
Figura 11.7. El proceso d e revisión estratégica d el futuro.
d e n c ia c o n s id e ra d a e n la r e u n ió n trim e s tra l d e re v isió n e stra té g ic a p a ra
c o m p ro b a r, a p r e n d e r y p o n e r al d ía la e s tra te g ia . P o r e je m p lo , s u p o n g a ­
m o s q u e e n M e tro B an k e n u n a re u n ió n trim e s tra l lo s e je c u tiv o s o b serv an
q u e e l c re c im ie n to d e las c o m p ra s d e lo s c lie n te s d e n u e v o s p ro d u c to s y ser­
vicios b a n c a rio s —u n in d ic a d o r c la v e e n la p e rs p e c tiv a d e l c lie n te — está p o r
d e b a jo d e las e x p e c ta tiv a s. C o n las re la c io n e s d e c a u sa -e fe c to esp ecificad as
e n e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l, lo s d ire c tiv o s e m p e z a ría n p o r b u s c a r si los
in d u c to re s d e la a c tu a c ió n p a r a e s te in d ic a d o r d e l re s u lta d o h a b ía n alcan za­
rlo sus m e ta s. lx>s n u e v o s p ro d u c to s y serv icio s d e lo s q u e se p e n sa b a d isp o ­
n e r. ¿ e stá n ya al a lc a n c e d e lo s c lie n te s ? ¿ H a n s id o e n tr e n a d o s lo s e m p le a ­
d o s p a r a c o m e rc ia liz a r y v e n d e r esto s n u e v o s p ro d u c to s y servicios? ¿Están
y a in s ta la d o s lo s siste m a s d e in fo rm a c ió n q u e p e rm itir á n a lo s e m p le a d o s
id e n tific a r lo s c a n d id a to s a c lie n te s m á s p r o m e te d o r e s p a r a e sto s nuevos
p ro d u c to s y serv icio s y p a r a p r o p o r c io n a r in fo rm a c ió n so b re las relacio n es
e x is te n te s e n tr e lo s c lie n te s y el b a n c o , así c o m o su d e m a n d a a n tic ip a d a d e
e sto s n u e v o s p ro d u c to s fin a n c ie ro s? Si u n o o m á s d e los in d u c to re s d e la ac-www.FreeLibros.me

284. El feed b ack y el proceso de aprendizaje estratégico 281
(uación n o h a c o n s e g u id o a lc a n z a r e sta s m e ta s, e l fa llo e n c o n s e g u ir la a c ­
tuación «leseada e n 1111 in d ic a d o r d e l re s u lta d o (la c o m p r a p o r p a r te d el
cliente d e n u e v o s p ro d u c to s y serv icio s) p u e d e s e r a trib u id o a u n a p o b r e ac­
tuación d e la im p la n ta c ió n . E n e l s ig u ie n te p e r io d o p u e d e n tra z a r s e p la n e s
para c o rre g ir e sto s d e fe c to s . E ste e s u n b u e n e je m p lo d e la fo rm a c ió n «le u n
solo b u cle. L o s d ire c tiv o s o b s e rv a n d e sv ia c io n e s d e l p la n p re v is to e in ic ia n
acciones p a r a v o lv e r a la tra y e c to ria e s tra té g ic a p la n e a d a .
P ero s u p o n g a m o s q u e lo s d a to s re v e la n q u e los e m p le a d o s h a n s id o re -
cualificados. to s siste m a s d e in fo rm a c ió n e s tá n d is p o n ib le s y lo s n u e v o s p r o ­
ductos y serv icio s fin a n c ie ro s h a n s id o d e s a rro lla d o s e in tro d u c id o s s e g ú n
lo p ro g ra m a d o . A h o ra , e l fa llo e n n o h a b e r c o n s e g u id o to s re s u lta d o s e s p e ­
rados -m a y o re s v e n ta s «le m ú ltip le s p r o d u c to s - e s u n a se ñ a l im p o r ta n te : la
teoría e n c a m a d a e n la e s tra te g ia «leí c lie n te s e le c c io n a d o p u e d e «jue 110 sea
válida. Los d ire c tiv o s d e b e r ía n to m a rs e e n s e rio e s ta e v id e n c ia «le d is c o n ­
fo rm id ad e in ic ia r u n p ro c e s o d e fo rm a c ió n «le d o b le b u c le . D e b e ría n m a n ­
ten er u n d iá lo g o in te n s o p a r a re v is a r sus a s u n c io n e s c o m p a r tid a s s o b re las
co n d icio n es d e l m e rc a d o , las p r o p u e s ta s d e v a lo r p a r a to s c lie n te s s e le c c io ­
nados. la c o n d u c ta d e lo s c o m p e tid o re s y las c a p a c id a d e s in te rn a s . E sta c la ­
se d e d iá lo g o p u e d e c o n d u c ir a u n a re a firm a c ió n d e la e s tr a te g ia a c tu a l,
pero ta m b ié n a la n e c e s id a d «le a ju s ta r lo s o b je tiv o s, q u e p re s e n ta n las in tc -
rrelacio n es c u a n tita tiv a s e n tr e lo s in d ic a d o re s e s tra té g ic o s «leí C u a d r o «le
M ando In te g ra l. E n e s te c aso , lo s d ire c tiv o s m a n tie n e n su c re e n c ia e n la te ­
oría actu al «leí n e g o c io , p e r o e s ta b le c e n 1111 c o n ju n to d if e r e n te d e re la c io n e s
dinám icas. P o r o tr o la d o , e x iste la p o s ib ilid a d , m u c h o m á s sig n ific a tiv a e n
potencia, d e q u e las re v is io n e s e s tra té g ic a s in te n s iv a s p o n g a n d e re lie v e «jue
la e stra te g ia «le la u n id a d d e n e g o c io n o e s v á lid a , q u e n e c e sita s e r m o d ifi­
cada a la lu z d e l n u e v o c o n o c im ie n to s o b re las c o n tlic io n e s d e l m erca« lo . las
p referen cias d e to s c lie n te s y las c a p a c id a d e s in te rn a s . S e g ú n n u e s tra e x p e ­
riencia. e s te p ro c e s o d e reco g i« la «le d a to s, c o m p ro b a c ió n d e h ip ó te s is, r e ­
flexión. fo rm a c ió n e s tra té g ic a y a d a p ta c ió n e s fu n d a m e n ta l p a r a la im p la n ­
tación e x ito s a «le la e s tra te g ia . E sta c a p a c id a d «le fo r m a r e s tra té g ic a m e n te a
niveles e jec u tiv o s h a c e d e l C u a d r o «le M a n d o In te g ra l la p ie d r a a n g u la r «le
u n sistem a d e g e s tió n e s tra té g ic a .
T a n to si lo s d ire c tiv o s re a firm a n la e s tra te g ia e x is te n te , p e r o a ju s ta n sus
juicios so b re la v e lo c id a d y la m a g n itu d d e las re la c io n e s «le c a u sa -e fe c to ,
com o si b ie n a d o p ta n u n a e s tr a te g ia to ta lm e n te n u e v a o m o d ific a d a , e l c u a ­
d ro d e m a n d o h a b rá e s tim u la d o u n p ro c e s o «le fo rm a c ió n (d o b le b u c le) e s ­
tratég ica e n tr e tos e jetaitiv o s c lav e, c o n re s p e c to a la v ia b ilid a d y v a lid e z «le
su e stra te g ia . L o s e je c u tiv o s p u e d e n u tiliz a r e s ta fo rm a c ió n p a r a re tro c e « lc r
hasta e l p ro c e s o d e im p la n ta c ió n «leí c u a d r o «le m a n d o in ic ia l, a c tu a liz a n d o
su visión y e s tra te g ia y tra d u c ie n d o la e s tra te g ia a c tu a liz a d a a u n c o n ju n to
m odificado d e o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a e l a ñ o v e n id e ro .www.FreeLibros.me

285. 282 El Cuadro de .Mando Integral
RESUMEN
I-a c a p a c id a d d e fo rm a c ió n d e la o rg a n iz a c ió n a nivel ejecu tiv o - l o q u e no­
so tro s lla m a m o s a p re n d iz a je e s tra té g ic o - es q u iz á el a sp e c to m á s in n o v ad o r
d el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l. El a p re n d iz a je e stra té g ic o h a c e q u e el viaje
v alg a la p e n a , p a r a a q u e llo s q u e a p re n d e n la fo rm a d e u tiliz a r el c u a d ro de
m a n d o c o m o u n sistem a d e g e stió n e stra té g ic a . El p ro c e so se in icia con la
clarificació n d e la visión c o m p a rtid a q u e to d a la o rg a n iz a c ió n está in te n ta n ­
d o a lc a n z a r. El uso d e la m e d ic ió n c o m o le n g u a je a y u d a a tra d u c ir unos
c o n c e p to s co m p le jo s, y c o n fre c u e n c ia n eb u lo so s, e n u n a s id e a s m ás p reci­
sas q u e a lin e a n y m o v ilizan a to d o s los in d iv id u o s e n acc io n e s d irig id as a
c o n se g u ir lo s o b je tiv o s d e la o rg a n iz a c ió n . El én fa sis so b re la co n stru cció n
d e re la c io n e s d e c au sa -efec to en el c u a d ro d e m a n d o in tro d u c e u n a m e n ta ­
lid a d e n fo c a d a h a c ia siste m a s d in á m ic o s. P e rm ite q u e in d iv id u o s d e varias
p a rte s d e la o rg a n iz a c ió n c o m p re n d a n la fo rm a e n q u e e n c a ja n las piezas y
la fo rm a en q u e su p a p e l in flu y e e n el d e o tro s. Facilita la d e fin ic ió n d e in­
d u c to re s d e la a c tu a c ió n e iniciativas re la c io n a d a s q u e n o sólo m id e n el
c am b io , sin o q u e a d e m á s lo a p a d rin a n . P o r ú ltim o , e l e n fo q u e facilita la for­
m a c ió n d e e q u ip o . El c u a d r o d e m a n d o d e b e ría s e r d e sa rro lla d o p o r un
e q u ip o d e g e stió n y u tiliz a d o p o r e l m ism o e q u ip o p a ra m o n ilo riz a r la ac­
tu ació n . C o m o sea q u e el c u a d r o d e m a n d o d e fin e la te o ría d e la em p resa
s o b re la q u e se b a sa la e stra te g ia , la m o n ito riz a c ió n d e la a c tu a c ió n p u ed e
a d o p ta r la fo rm a d e la c o m p ro b a c ió n d e h ip ó te sis y d e fo rm a c ió n d e doble
b u cle. C re e m o s q u e e ste p ro c e s o d e fo rm a c ió n y a d a p ta c ió n e stra té g ic a es
fu n d a m e n ta l p a ra la c o rre c ta im p la n ta c ió n d e la e stra te g ia e m p re sa ria l.www.FreeLibros.me

286. C ap ítu lo d oce
La implantación de un programa de
gestión de Cuadro de Mando Integral
«He intentado decirle a mi jefe que un C uadro de M ando Integral
trataba de gestión y no de m edición.»
A este d ire c tiv o su d ir e c to r g e n e r a l le h a b ía p e d id o q u e d irig ie r a a u n g r u ­
p o d e m a n d o s in te rm e d io s a fin d e d e s a r r o lla r u n C u a d r o d e M a n d o In te ­
gral p a ra la d iv isió n . Él o p in a b a q u e e s te e s fu e rz o e s ta b a d e s tin a d o al fra c a ­
so. p o rq u e el d ir e c to r g e n e ra l c o n s id e ra b a q u e e l c u a d r o d e m a n d o e r a u n
esfuerzo re s trin g id o p a ra m e jo ra r e l siste m a d e m e d ic ió n d e la a c tu a c ió n d e
la o rg a n iz a c ió n y n o u n a n u e v a fo rm a d e g e s tio n a r el n e g o c io .
N u e stra e x p e rie n c ia c o r r o b o r a y re fu e rz a la p re o c u p a c ió n d e e ste d ire c ­
tivo. El o b je tiv o d e u n p ro y e c to d e c u a d r o d e m a n d o n o e s d e s a r r o lla r u n
nuevo c o n ju n to d e in d ic a d o re s . L os in d ic a d o re s - la fo rm a e n q u e d e s c rib i­
m os los re s u lta d o s y las m e ta s - so n v e r d a d e r a m e n te u n a s p o d e ro s a s h e r r a ­
m ien tas d e m o tiv a c ió n y e v alu a c ió n . P e ro la e s tru c tu ra d e in d ic a d o re s del
C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e b e r ía s e r e m p le a d a p a r a d e s a r r o lla r u n n u e v o
sistem a d e g e stió n . E sta d is tin c ió n e n tr e u n siste m a d e m e d ic ió n y u n siste ­
m a d e g e stió n e s su til p e r o c ru c ia l. El siste m a d e in d ic a d o re s d e b e ría ser
sólo u n m e d io p a ra c o n s e g u ir u n o b je tiv o a ú n m á s im p o r ta n te : u n sistem a
d e g estió n e s tra té g ic a q u e a y u d e a lo s e je c u tiv o s a im p la n ta r y o b te n e r/* W -
back so b re su e stra te g ia .
Los p ro c e so s y p ro g r a m a s d e g e stió n e s tá n c o n s tru id o s a lr e d e d o r d e e s­
tru ctu ras. L os siste m a s d e g e s tió n tra d ic io n a le s se h a n e s ta d o c o n s tru y e n d o
a lre d e d o r d e u n a e s tr u c tu r a fin a n c ie ra , g e n e r a lm e n te el m o d e lo R O I c re a ­
d o p o r D u P o n t a p rin c ip io s d e sig lo . L a e s tr u c tu r a fin a n c ie ra fu n c io n ó b ie n
m ie n tra s lo s in d ic a d o re s fin a n c ie ro s p u d ie ro n re fle ja r la g r a n m a y o ría d e
actividades d e c re a c ió n d e v a lo r (o d e s tru c c ió n d e v a lo r) q u e se d a b a n d u -www.FreeLibros.me

287. 284 El Ciuidro dr Mando
rail te p e río d o s trim estrales y anuales. Esta e stru ctu ra se volvió m en o s valio­
sa a m ed id a (jue m ás y m ás actividades d e la org an izació n involucraban in­
versiones en relaciones, tecnologías y cap acid ad es q u e n o p o d ía n valorarse
en el m odelo fin an ciero d e coste histórico. Las o rg an izacio n es a d o p tan el
C u a d ro d e M ando In teg ral p o rq u e , a d e m á s d e in te g ra r 1111 enfoque sobre
los resu ltad o s financieros a co rto plazo, reco n o ce el v alo r d e la inversión en
activos in tan g ib les y cap acid ad es com petitivas.
El c u a d ro d e m a n d o p ro p o rcio n a u n a nueva h e rra m ie n ta p a ra que la
alta dirección encauce su org an izació n en estrategias p a ra e l éx ito a largo
plazo, u n a tarea im p o rta n te que h asta a h o ra h a sid o difícil d e conseguir. Al
id en tificar los objetivos m ás im p o rtan te s en los que u n a organización debe
c e n tra r su aten ció n v recursos, e l c u a d ro d e m a n d o p ro p o rcio n a u n a estruc­
tu ra p a ra u n sistem a d e gestión estratég ica q u e o rg a n iz a tem as, inform a­
ción y toda u n a v aried ad d e procesos vitales (ver la figura 12.1). C om o ha
ilu strad o la seg u n d a p a rte, cad a c o m p o n en te d e este sistem a d e gestión es­
tratég ica p u e d e ser vinculado a los objetivos estratégicos. Los objetivos para
los clientes, procesos in tern o s y em p le ad o s y sistem as están vinculados a la
consecución d e resu ltad o s financieros a larg o plazo. I.os objetivos d e d ep ar­
tam en to . e q u ip o y personales están alin ead o s con la consecución d e la es­
trateg ia. Y las revisiones d e gestión se c o n v ierten e n una o p o rtu n id a d de
o b te n e r feedback y a p re n d iza je so b re la e strateg ia. El C u a d ro d e M ando In­
tegral n o elim in a el p ap el d e la m edición fin an ciera e n u n sistem a d e ges-
tión. p e ro in co rp o ra la m edición fin an ciera e n u n sistem a d e gestión más
e q u ilib rad o que vincula la actuación o p erativ a a c o rto plazo con los objeti­
vos estratég ico s a larg o plazo.
EL LANZAMIENTO DEL PROGRAMA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Las o rg an izacio n es lanzan p ro g ram as d e cu ad ro s d e m a n d o p o r diversas
razo n es (ver la fig u ra 12.2). E n el ap én d ic e e x p o n em o s algunos ejemplos
d e las razo n es fu n d am en tales que m o tiv aro n algunas e m p resas en particu­
lar con las (jue estam os fam iliarizados. N in g u n a d e las razones q u e apare­
cen en la figura 1 .2 se relaciona ú n ic am en te con la m ejora d el sistem a de
in dicadores. C ad a m otivo fo rm a p a rte d e u n a m p lio objetivo: la moviliza­
ción d e la org an izació n hacia nuevas direcciones estratégicas.
S egún n u estra ex p erien cia, los d irecto res g en erales h a n ad o p tad o el
C u ad ro d e M ando In teg ral p a ra u n p ro p ó sito estratég ico específico. E ncada
caso, el ejercicio inicial d el c u a d ro d e m a n d o co n seg u ía ese propósito, pero
el C u a d ro d e M ando Integral 110 siguió en fo can d o sólo ese p ro p ó sito inicial
en n in g u n a d e las em p resas. En lu g ar d e esto, la p rim e ra aplicación parecíawww.FreeLibros.me

288. L a implantación de un programa de gestión de Cuadro de M ando Integral
_____________285
Figura 12.1. La utilización d el C u ad ro d e M ando Integral corno una estru ctu ra
estratégica p ara la acción.www.FreeLibros.me

289. 28(5 El Cuadro de M ando Integral
in ic ia r u n p ro c e s o d e c a m b io q u e c o n tin u a b a m u c h o m á s a llá d e l o b je tiv o in i­
cial d e c o n stru c c ió n d e u n c u a d r o d e m a n d o . D e sp u é s d e u n a ñ o d e h ab er
e m p e z a d o el e sfu e rz o d el c u a d r o d e m a n d o , c a d a o rg a n iz a c ió n e sta b a utili­
z a n d o el c u a d r o d e m a n d o c o m o la p ie d ra a n g u la r d e su siste m a d e gestión.
LA DINÁMICA: MOVILIZAR A LA ORGANIZACIÓN
U n siste m a d e g e stió n n o a p a r e c e d e fo rm a in s ta n tá n e a . A c au sa d e su al­
c an ce. c o m p le jid a d e im p a c to , u n n u e v o siste m a d e g e stió n d e b e s e r intro-
Figura 12-2. 1.a m ayoría de las em presas introducen el cuadro d e m ando para
im pulsar partes del proceso d e gestión.www.FreeLibros.me

290. http://libreria-universitaria.blogspot.com
elucido p o c o a p o c o a lo la rg o d e l tie m p o . E ste e n fo q u e es p re fe rib le ya q u e ,
com o cada e le m e n to d e l sistem a ha sitio c a m b ia d o o in tro d u c id o , el d ire c ­
tor g en eral tie n e la o p o rtu n id a d d e d e sc o n g e la r a la o rg a n iz a c ió n ele sos
procesos y e n v ia r un m e n sa je so b re el n u e v o p ro y e c to . Si c a d a c a m b io e stá
vinculado a u n m e n sa je c o n sis te n te -c o m o u n a n u e v a e s tra te g ia p a ra la o r ­
g anización- c ad a tra n s fo rm a c ió n re fu e rz a y c o n stru y e so b re las p re v ia s.
C uando se u tiliza el C u a d ro d e M a n d o in te g ra l c o m o la e s tru c tu ra d e o r g a ­
nización c e n tra l p a ra el n u e v o siste m a d e g e stió n , to d o s los c a m b io s p u e d e n
ser co n siste n tes y c o h e re n te s . El re s u lta d o p u e d e ser e s p e c ta c u la r, co m o
ilustra la h isto ria d e N a tio n a l In s u ra n c e .
La p rim e ra vez q u e h a b la m o s so b re N a tio n a l In s u ra n c e fu e e n t i c a p ítu ­
lo 7. R e c u e rd e n q u e el n u e v o e q u ip o d e g e stió n , lla m a d o p o r Ja m a triz c o r­
porativa p a ra d a r u n g iro c o m p le to a u n a situ a c ió n d e sa stro sa , sacó la c o n ­
clusión d e q u e N a tio n a l te n ía q u e c e n tra rs e e n n ic h o s e n los q u e el p e rso n a l
existente ya te n ía u n a p e ric ia e sp e c ial y v e n ta ja s c o m p a ra tiv a s. Sus in te n to s
iniciales p a ra c o m u n ic a r el c a m b io e n la e stra te g ia a la o rg a n iz a c ió n , sin
em bargo, h a b ía n te n id o p o c o im p a c to . I n m a y o ría d e la g e n te n o p o d ía
c o m p re n d e r la n u e v a v isió n ; p e n s a b a n q u e ya e ra n esp e cialista s. E n este
pum o, el e q u ip o d e g e stió n lan zó el d e s a rro llo d e l C u a d ro d e M a n d o I n te ­
gral de N a tio n a l, q u e c o m o es ló g ico c o n d u jo in e x o ra b le m e n te a u n a se ­
cuencia d e a cc io n e s (ver fig u ra 12.3) q u e . p o r ú ltim o , c o n sig u ió triu n fa r y
tran sfo rm ar a N a tio n a l e n u n a a s e g u ra d o ra re n ta b le .
Los p rim e ro s p aso s d e l p ro c e so d e im p la n ta c ió n fu e ro n :
• clarificar la visión y e stra te g ia d e la e m p re s a ,
• c o m u n ic a r la e s tra te g ia c o rp o ra tiv a ,
• Lanzar in ic ia tiv a s e stra té g ic a s cié n e g o c io s c ru z a d o s, y
• c o n d u c ir a c a d a U E N p a r a q u e d e s a rro lla ra su p ro p ia e stra te g ia , c o n ­
siste n te co n la d e la e m p re sa .
T o d o s esto s p a so s se re a liz a ro n d u r a n te el p rim e r a ñ o .
El p ro ceso d e rev isió n c o rp o ra tiv a (ver el p a so ó d e la fig u ra 12.3) c re ó
algunos b e n eficio s q u e n o se h a b ía n p re v isto . A m e d id a q u e las U E N in d iv i­
duales d e sa rro lla b a n u n a s e stra te g ia s e sp ecíficas, id e n tific a ro n v ario s te m a s
de negocios c ru z a d o s q u e n o e sta b a n in c lu id o s en el c u a d ro d e m a n d o c o r­
porativo o rig in a l. P o r e je m p lo , m u c h a s d e las U E N se d ie ro n c u e n ta d e q u e
debían c o m p re n d e r m e jo r a sus c lie n te s y n e c e sita b a n so lic ita r feedback so ­
bre la satisfacción d e l c lie n te . C o m o m u c h a s U E N e s ta ría n v e n d ie n d o a los
m ism os clien tes, id e n tific a ro n la o p o rtu n id a d d e d e s a rro lla r u n n u e v o p r o ­
ceso: un e n fo q u e in te g ra d o d e v e n ta s a s e g m e n to s d e m e rc a d o sele ccio n a ­
dos. Esta e x p e rie n c ia fu e u n e je m p lo e x c e le n te d e u n a e stra te g ia q u e e m e r­
ge d esd e d e n tr o d e la o rg a n iz a c ió n , c o m o d ic e n M im z b e rg y S im o n s (ver
La implantación de un programa do gestión de Cuadro de M ando Integral 287www.FreeLibros.me

291. 288 lil Cuadro de Mando
c a p ítu lo 11). I-a fo rm u la c ió n d e la e s tra te g ia d e a b a jo a r r ib a a n iv el d e las
U E N , d e n tr o d e l c o n te x to e s ta b le c id o a n iv el d e la e m p re s a , c o n d u jo a un
e n fo q u e to ta lm e n te n u e v o p a r a c o n s e g u ir lle v a r a té r m in o la e s tra te g ia d e
la U E N . V a ria s in ic ia tiv a s e s tra té g ic a s d e e s te tip o s u rg ie ro n d e la U E N y
lu e g o fu e ro n in c o rp o ra d a s a u n c u a d r o d e m a n d o c o rp o ra tiv o actu aliza d o .
I n m e d ia ta m e n te d e s p u é s d e la a p ro b a c ió n d e su s c u a d r o s d e m an d o ,
las U E N e m p e z a ro n u n p ro c e s o d e re v is ió n m e n s u a l (p a s o 8 d e la figura
12.3). I.as re v is io n e s m e n su a le s fu e ro n c o m p le m e n ta d a s p o r re v isio n e s tri­
m e s tra le s q u e se c e n tr a r o n m á s p r o f u n d a m e n te e n lo s te m a s estraté g ic o s.
E n u n p rin c ip io , s ó lo h a b ía in fo rm a c ió n d is p o n ib le p a r a d o s te rc io s d e los
in d ic a d o re s . L as re v is io n e s d e g e s tió n se c e n tr a r o n m á s e n a q u e llo s in d ica­
d o re s d e lo s q u e se d is p o n ía d e d a to s . L a fa lta d e d a to s p a ra u n in d ic a d o r
d e l c u a d r o d e m a n d o , sin e m b a r g o , n o im p e d ía q u e se d is c u tie ra u n asu n to .
El g r u p o p e n s a b a q u e la d isc u sió n , in c lu s o sin d a to s, m a n te n ía a los m iem ­
b ro s c e n tr a d o s so b re te m a s e stra té g ic o s, y e r a m e jo r q u e la a lte rn a tiv a de
n o d is c u tir u n p ro c e s o , o b je tiv o o in d ic a d o r e s tra té g ic o p a rtic u la r. El vacío
d e m e d ic io n e s ta m b ié n m o tiv ó q u e la d ire c c ió n d e s a rro lla r a u n p la n p a ra
a d q u ir ir lo s d a to s q u e fa lta b a n . E n g e n e ra l, el p ro y e c to re q u e ría q u e se d e­
s a rro lla ra u n s iste m a d e g e s tió n e le m e n ta l, p u e s to q u e la a u se n c ia d e d ato s
in d ic a b a la fa lta g e n e ra l d e u n p ro c e s o a d e c u a d o .1 P o r e je m p lo , la fa lta d e
u n in d ic a d o r s o b re la c a lid a d d e s u s c rip c ió n re v e ló q u e n o e x is tía n p ro ceso s
p a r a e sp e c ific a r, m e d ir y a u d ita r la c a lid a d d e la s u s c rip c ió n d e seg u ro s. Así
p u e s, la c o n s tru c c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c o m p le to e x ig ió que
los d ire c tiv o s d e N a tio n a l d e s a rro lla r a n u n s iste m a d e g e s tió n m á s c o m p le ­
to. L a m a y o r p a r te d e e s te d e s a rro llo se c o m p le tó d u r a n te u n p e río d o d e
seis m eses.
D e sp u é s d e d o s a ñ o s , e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l se h a b ía in te g ra d o
e n e l ciclo r e g u la r d e g e s tió n d e N a tio n a l. L a o rg a n iz a c ió n h a b ía c o n se g u i­
d o su o b je tiv o a c o r to p la zo : so b re v iv ir. L os n u e v o s in d ic a d o re s y procesos
h a b ía n fa c ilita d o u n c a m b io d e to d a la c u ltu ra d e la o rg a n iz a c ió n , d e una
e s tra te g ia g e n e r a lis ta a u n a e sp e c ia lista .
Al in ic io d e l te rc e r a ñ o . el d ir e c to r g e n e r a l d e N a tio n a l d e c la ró q u e la
e s tra te g ia in ic ia l h a b ía c o n s e g u id o sus o b je tiv o s a c o rto p la z o . L a su p erv i­
v en cia d e la o rg a n iz a c ió n y a n o e s ta b a e n p e lig ro . .A hora la e s tra te g ia tenía
q u e s e r re fin a d a y a c tu a liz a d a p a r a q u e p u d ie r a o rie n ta rs e a c o n se g u ir u n
c re c im ie n to a g re siv o y u n o s o b je tiv o s d e r e n ta b ilid a d . El c o m ité ejecutivo
e la b o ró u n a lista d e 10 te m a s e stra té g ic o s. F u e ro n p re s e n ta d o s b a jo la fo r­
m a d e p re g u n ta s , d e l tip o « ¿C ó m o c o n s e g u ire m o s u n a re la c ió n p re fe re n ­
cia! c o n lo s a g e n te s? » .
1. Este es un ejem plo del p ro g ram a d e la -m edición que falta», descrito en el
capítulo 10.www.FreeLibros.me

292. La implantación de u n program a de gestión de C uadro de A lando Integral 2 8 9
C a d a d i r e c t o r tic U E N tu v o q u e d e s a r r o l la r r e s p u e s ta s a la p r e g u n t a
su sc ita d a p o r c a d a te n ia y se r e u n i ó d u r a n t e m e d io d í a c o n u n m ie m b r o d e l
c o m ité e je c u tiv o d e N a tio n a l. S e c o n s id e r a b a q u e e s ta s d is c u s io n e s a m ­
p lia ría n e l p e n s a m ie n to d e la U E N y d e lo s líd e r e s d e la e m p r e s a . C u lm in a ­
ro n c o n u n c o n ju n to a c o r d a d o d e in s tr u c c io n e s p a r a lo s s ig u ie n te s tr e s a
c in c o a ñ o s . E s ta s in s tr u c c io n e s f u e r o n d o c u m e n t a d a s p a r a q u e s ir v ie r a n d e
d ire c tric e s p a r a d e s a r r o l l a r p la n e s d e la r g o a lc a n c e y c u a d r o s d e m a n d o a c ­
tu a liz a d o s (p a s o 9 d e la fig u r a 1 2 .3 ).
La s e c u e n c ia v in c u la d a d e 1 0 p a s o s d e a c c io n e s e n N a tio n a l I n s u r a n c e
se p r o d u jo d u r a n t e u n p e r ío d o d e 2 4 m e s e s . D u r a n te e s te tie m p o , e l d ir e c ­
to r g e n e r a l y e l e q u i p o d e a lta d ir e c c ió n d e N a tio n a l n o s ó lo i n t r o d u j e r o n
u n a n u e v a e s tr a te g ia s in o q u e r e v is a r o n c o m p le ta m e n te e l s is te m a o r g a n i ­
zativo. l-o q u e e m p e z ó c o m o u n i n t e n t o d e a c la r a r la v is ió n d io c o m o r e s u l ­
ta d o u n n u e v o y e x h a u s tiv o e n f o q u e a la g e s tió n . A n tic ip á n d o s e a lo s c a m ­
bios ra d ic a le s q u e ib a n a lle g a r, e l d ir e c to r g e n e r a l a n u n c ió , e n su c a r ta d e
p re s e n ta c ió n d e l p r o g r a m a a la o r g a n iz a c ió n : «E l C u a d r o d e M a n d o I n te ­
gral y la filo so fía q u e r e p r e s e n t a e s la f o r m a q u e h e m o s e le g i d o p a r a g e s tio ­
n a r el n e g o c io » .
E n e l p a s a d o , la m a y o r ía d e o r g a n iz a c io n e s f r a c a s a r o n a l i n t e n t a r c a m ­
b ia r d e d ir e c c ió n e in t r o d u c i r n u e v a s e s tr a te g ia s y p r o c e s o s , p o r q u e su s s is ­
te m a s y p r o c e s o s n o e s ta b a n v in c u la d o s , a tr a v é s d e u n a e s tr u c tu r a c e n tr a l,
c o n su e s tr a te g ia . D a d o q u e p r o p o r c io n a u n a e s tr u c tu r a c o h e r e n t e , lo s e je ­
cu tiv o s p u e d e n u tiliz a r e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c o m o u n a h e r r a m i e n ­
ta d e g e s tió n c o n tin u a p a r a m o v iliz a r y g u ia r a su s o r g a n iz a c io n e s e n n u e v a s
d ire c c io n e s e s tr a té g ic a s , y p a r a c u m p lir c o n s u s a g e n d a s d e c a m b io . E n
n u e s tra o p in ió n , e l p a p e l m á s i m p o r t a n t e d e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
s u rg e c u a n d o s e lle n a e l v a c ío q u e e x is te e n la m a y o r ía d e s is te m a s d e g e s ­
tió n : la fa lta d e u n p r o c e s o s is te m á tic o p a r a i m p l a n t a r la e s tr a te g ia .
LA C O N S T R U C C IÓ N DE U N SISTEM A D E G E S T IÓ N
INTEGRADA
M u ch as o r g a n iz a c io n e s h a n te n i d o e x p e r ie n c ia s s im ila re s a la d e N a tio n a l
In s u ra n c e : la in tr o d u c c ió n d e u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l c r e a p r e s io n e s
p a ra a m p lia r su p a p e l e n e l s is te m a d e g e s tió n . U n a v e z q u e se h a d is e ñ a d o
e in tr o d u c id o u n c u a d r o d e m a n d o , p r o n t o s u r g e n p r e o c u p a c io n e s si el
c u a d ro d e m a n d o n o e s tá lig a d o a o tr o s p r o g r a m a s d e g e s tió n c o m o lo s p r e ­
s u p u e s to s . la a lin e a c ió n d e in ic ia tiv a s e s tr a té g ic a s y e l e s ta b le c im ie n to d e
m e ta s p e r s o n a le s . S in e s ta c la s e d e c o n e x io n e s , e l e s f u e r z o d e d ic a d o a l C u a ­
d ro d e M a n d o I n te g r a l p u e d e q u e n o a p o r t e b e n e f ic io s ta n g ib le s .
L a m a y o ría d e e m p r e s a s tie n e n u n c a le n d a r io d e g e s tió n q u e id e n tif ic awww.FreeLibros.me

293. 2 9 0 /:'/ Cuadro de Mondo Integral
2A C om unicar o los man/os
intermedios: Se reúne a las
i res capas superiores «le
directivos (10 0 personas)
para q u e a p re n d a n y
discutan sobre la nueva
estrategia. El C u ad ro de
M ando Integral es el
vehículo de
2 B D esarrollar los cuadros
de m ando de las unidades de
negocio: U tilizando el cua­
d ro d e m ando co rp o rati­
vo com o plantilla, cada
u nidad d e negocio trad u ­
ce su estrategia a su p ro ­
pio cu ad ro d e m ando.
fmeses 6 -9 )
1 Clarificar la visión: Diez
m iem bros d e u n equipo
ejecutivo <le nueva crea­
ción trab ajan ju n to s
d u ran te tres meses. Se d e ­
sarrolla un C u ad ro de
M ando Integral para tra­
ducir u n a visión genérica
en u n a estrategia que se
com prenda y pueda ser
com unicada. El proceso
ayuda a con stru ir el con­
senso y el com prom iso
hacia la estrategia.
3A E lim in a r las inversiones
no estratégicas: El cuadro
d e m ando corporativo, al
elim in ar las prioridades
estratégicas, identifica
m uchos p ro g ram as acti­
vos q u e no están
contribuyendo a la estra­
tegia. (m es 6 )
3 B la n z a r program as de
cambio corporativo: El cua­
d ro d e m a n d o co rp o rati­
vo identifica la necesidad
de p ro g ram as d e cam bios
en negocios cruzados. Es­
tos lanzan m ientras las
unidades «le negocio p re ­
paran sus cuadros de
m ando, (mes 6)
4 D evisar los cuadros de
m andos de la u n ¡dad d e ne­
gocio: El d irec to r general y
e l equipo ejecutivo
revisan los cuadros de
m ando d e las unidades in­
dividuales d e negocios.
La revisión perm ite que el
director g en eral participe
con conocim iento en la
conform ación d e la estra­
tegia d e la u n id a d d e ne­
gocio. (meses 9-11)
5 R e fin a r la visión: Isa revi­
sión d e los cuadros de
m ando d e la u nidad de
negocio identifica varios
tem as d e negocios cruza­
dos «jue en el inicio no es­
taban incluidos en la
estrategia «le la co rp o ra­
ción. Se actualiza el cua­
d ro d e m a n d o (m es 12)
6 A C om unicar el Cuadro de
M a n d o In té g ra la toda la
empresa: Después «le un
año. cu an d o los equipos
de gestión ya se encuen­
tran cóm odos con el enfo­
que estratégico, el cuadro
d e m ando está disem ina­
d o p o r toda la organiza­
ción. (m es ¡ 2 -sigue en m ar­
cha)
Fuente: R oben $. K aplan y David F. N orton. «Using th e Balance Scorecard as a
Strategic M anagem ent s y s t e mH a rva rd B usiness R ev iew (enero-febrero 1996): 78-
79. R eproducido con autorización.
F ig u ra 1 2 .3. La utilización del sistem a d e gestión p ara orq u estar el cambio.www.FreeLibros.me

294. L a i m p l a n t a c i ó n d e u n p r o g r a m a d e g e s t i ó n d e C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l291
6B Establecer objetivos de
actuación in d ivid u a l: Las
tres capas superiores d e
directivos vinculan sus
objetivos individuales c
incentivos con sus
cuadros d e m andos.
(meses ¡3 -1 4 )
9 R ea liza r la rexnsión a n u a l de estrategia: Al ini­
cio d el te rc er añ o . la estrateg ia uncial se ha
conseguido y la estrateg ia d e la corporación
exige ser actualizada, El com ité ejecutivo
elabora una relación «le diez tem as estraté­
gicos. A cad a u n id a d «le negocio se le pule
que desarro lle una posición sobre cada
tenia, com o p relu d io a la actualización d e su
7 A ctualizar el p la n y el p re­
supuesto de largo alcance:
Se establecen los objet ivos
a cinco años p ara cada
uno d e los indicadores. Se
identifican y se d o ta n «le
fondos las inversiones n e ­
cesarias p ara alcanzar es­
tos objetivos. El p rim e r
año del p la n «le cinco
años se convierte en el
presupuesto anual, (meses
17)
8 R ea liza r revisiones
m ensuales y trimestrales:
D espués «le la aprobación
corporativa «le los
cuadros d e m a n d o d e las
un id ad es «le negocio em ­
pieza u n p ro ceso «le revi­
sión m ensual,
co m p lem en tad o p o r revi­
siones trim estrales que se
cen tran con m ayor fuerza
en los tem as estratégicos.
(mes ¡ 8 -sigue en m archa)
10 I i nen ia r la actuación de
lodo e l m undo con el C uadro
de M a n d o Integral: Se pule
a todos los em pleados
que vinculen sus objetivos
iiuliv idualcs con el C ua­
d ro d e M ando Integral.
I o d o el p ro g ram a de
com pensación p o r incen­
tivos d e la organización
se- vincula al c u a d ro de
m ando, i meses 2 5 -2 6 )
N ota: Los pasos 7. 8. 9
y 10 se realizan
siguicnd«3 tina
p ro gram ación regular
El C u a d ro d e M ando
In teg ral es ah o ra una
p arte ru tin aria del
proceso «le dirección.www.FreeLibros.me

295. 2 9 2 t'A C uadro de M a n d o Integral
lo s d if e r e n te s p ro c e s o s q u e s e e s tá n u tiliz a n d o v e l p r o g r a m a p a r a la e x p lo ­
ta c ió n d e c a d a p ro c e s o . N o r m a lm e n te e l c a le n d a r io se o r g a n iz a a lre d e d o r
d e lo s p r o c e s o s «le p r e s u p u e s to s . L a fo r m u la c ió n y la re v is ió n d e la e s tra te ­
g ia a c o s tu m b r a n a e s ta r d e s c o n e c ta d a s «le lo s p ro c e s o s <ie g e s tió n p e rió d ic a .
El C u a d r o d e M a n d o In te g r a l p r o p o r c io n a u n v e h íc u lo p a r a la in tro d u c ­
c ió n «leí e n f o q u e e s tr a té g ic o e n lo s p ro c e s o s e n m a r c h a , p e r o e s ta vincula­
c ió n d e b e h a c e r s e e x p líc ita .
L a fig u r a 1 2 .4 a p o r ta e l c a le n d a r io d e g e s tió n «le K e n y o n S to re s . El d i­
r e c to r g e n e r a l e s ta b le c ió e s te c a le n d a r io d e s p u é s «le h a b e r rc d is e ñ a d o el
p ro c e s o , p a r a in c o r p o r a r e l C u a d r o «le M a n d o I n te g r a l y la s p ersp ectiv as
e s tr a té g ic a s q u e r e p r e s e n ta b a . E l c a le n d a r io «le g e s tió n in c o r p o r a cu atro
c a r a c te rís tic a s e s e n c ia le s «le u n s is te m a «le g e s tió n e s tr a té g ic a :
1. L a fo r m u la c ió n ele* la e s tr a te g ia y la a c tu a liz a c ió n d e lo s te m a s es­
tra té g ic o s .
2. L a v in c u la c ió n c o n lo s o b je tiv o s p e r s o n a le s y lo s in c e n tiv o s.
3. L a v in c u la c ió n c o n la p la n ific a c ió n , la a s ig n a c ió n d e re c u rs o s v los
p r e s u p u e s to s a n u a le s .
*4. E l feedback y la f o r m a c ió n e s tr a té g ic a .
I/t formulación de la estrategia y la actualización de los temas
estratégicos
L a fo r m u la c ió n d e la e s tr a te g ia y la a c tu a liz a c ió n «le lo s te m a s estratég ico s
so n m é to d o s p a r a lo s je fe s «le las d iv is io n e s o p e r a tiv a s . D u r a n te e s te p ro ce­
so , la a lta d ir e c c ió n p u e d e , o b ie n in ic ia r e l d e s a r r o llo d e u n C u a d ro de
M a n d o I n te g r a l v in c u la d o c o n u n n u e v o p la n «le la r g o a lc a n c e , o b ie n ac­
tu a liz a r a n u a lm e n te la e s tr a te g ia . El d ir e c to r g e n e r a l d e K e n y o n S to res, al
fin a l «leí p r i m e r tr im e s tr e , h a b ía e s b o z a d o 10 te m a s e s tr a té g ic o s , suscitados
e n p a r t e p o r la s re v is io n e s d e lo s c u a d r o s «le m a n d o e s tra té g ic o s «jue se
h a b ía n r e a liz a d o a l té r m in o d e l a ñ o a n te r io r , y e n p a r t e p o r los líd e re s fu n ­
c io n a le s «le la o r g a n iz a c ió n . L o s te m a s e r a n c o r p o r a tiv o s e n su a le a n t e, y re­
fle ja b a n te m a s y p r io r id a d e s c o m p a r tid a s «le la c o r p o r a c ió n . El d irecto r
g e n e r a l pi«li<> a los p r e s id e n te s «le las U E N «jue to m a r a n la lis ta y d e sa rro ­
lla ra n u n p la n s o b r e la fo rm a e n q u e d e b ía n im p la n ta r s e lo s te m a s v priori­
d a d e s c o r p o r a tiv o s a c tu a liz a d o s e n su s o r g a n iz a c io n e s . L o s p re s id e n te s pre­
s e n ta r o n su s id e a s e n u n a r e u n ió n «le c u a tr o h o r a s «le - D iá lo g o estratégico»
c o n el d ir e c to r g e n e r a l. I.a r e u n ió n e r a ín tim a e in fo r m a l: e l o b je tiv o d e la
r e u n ió n , sin e m b a r g o , e r a ta n g ib le y e sp e c ífio » . El d ir e c to r g e n e ra l v «ada
u n o «le lo s p r e s id e n te s «le la l EN te n ía n q u e a lc a n z a r u n a c u e r d o so b re los
e n h x ju e s e s tr a té g ic o s <!<• c a d a u n o «le lo s 10 te m a s ; p o r e je m p lo , 'L 'óniowww.FreeLibros.me

296. ►D>
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Figura ¡2.4. El calendario d e gestión d e Kenyon Stores.
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297. 204 El Cuadro de Mando Integral
m a n te n d ría la U E N su lid e ra z g o e n m o d a ? ¿C ó m o c o n se g u iría la U E N d e ­
sa rro lla r a su p e rso n a l clave?
D esp u és d e la re u n ió n d e d iá lo g o e stra té g ic o , los p re s id e n te s d e las
U E N tra b a ja ro n c o n sus e q u ip o s d e g e stió n p a ra d e s a rro lla r o a c tu a liz a r sus
p la n e s d e la rg o a lc a n c e y lo s C u a d ro s d e M a n d o In te g ra l d e las U E N . G e­
n e ra lm e n te . e ste p ro c e so d e d e sa rro llo se p ro d u c ía d u ra n te u n p e río d o d e
tre s m eses, e n el se g u n d o trim e s tre d el a ñ o fiscal. I-a v in c u la ció n d e las es­
tra te g ia s c o rp o ra tiv a s y d e la U E N c o n las e stra te g ia s fu n c io n a les e s u n a im ­
p o rta n te e x te n s ió n d el p ro ceso . Pal y c o m o h e m o s c o m e n ta d o e n los c ap í­
tulos 8 y 10. las c o rp o ra c io n e s c o m o K enyon S to res c o n frecu en cia
e stab lecen d e p a rta m e n to s fu n c io n a le s c e n tra liz a d o s a nivel co rp o rativ o ,
p a ra a p o y a r a sus d e sc e n tra liza d a s u n id a d e s d e n e g o c io e stra té g ic a s. Eos
objetivos c o rp o ra tiv o s y d e U E N e stá n v in c u la d o s s im u ltá n e a m e n te c o n o b ­
jetivos p a ra d e p a rta m e n to s fu n c io n a les d e nivel c o rp o ra tiv o , d u ra n te el
p ro c e so d e d e sa rro llo d e p la n ific a ció n d e la rg o a lc a n c e /C u a d ro d e M ando
In te g ra l d e la U E N .
L uego, a m e d ia d o s d e a ñ o . los je fe s d e los d e p a rta m e n to s fu n cio n a les y
tic las U E N ya te n d rá n u n a s m e ta s y o b jetiv o s d e la rg o a lca n c e, c lara m e n te
esp ecificad as y m u tu a m e n te c o n siste n te s. El p ro c e so c u lm in a c o n u n a revi­
sión d efin itiv a e n tr e el d ire c to r g e n e ra l y e l p re s id e n te d e c a d a U E N o d e­
p a rta m e n to fu n c io n a l, al final d el se g u n d o trim e s tre . L a co n clu sió n del
p la n d e la rg o a lc a n c e /C u a d ro d e M a n d o In te g ra l a m e d ia d o s d e l a ñ o p e r­
m itió q u e los p ro c e so s d e g estió n c a m b ia ra n d e m a rc h a s h acia e l p ro c e so d e
p lan ificació n o p e ra tiv a q u e te n d ría lu g a r d u ra n te la s e g u n d a m ita d d el año.
Ijl vinculación con los objetivos personales y recompensas
A m e d id a q u e las e m p re sa s in te n ta n im p la n ta r n u ev as e stra te g ia s -c o n s tru ­
y e n d o re la c io n e s, d e s a rro lla n d o n u e v as m o d a s o te c n o lo g ía s y a c c e d ie n d o a
nuevos c lie n te s y c o n s u m id o re s - los d irectiv o s h a n d e s e g u ir c o rrie n d o ries­
gos y e x p e rim e n ta n d o , a fin d e p o d e r a p r e n d e r y c re c e r. L os ejecu tiv o s d e ­
ben a le n ta r e ste c o m p o rta m ie n to in n o v a d o r g e s tio n a n d o e l se g u n d o tem a
d e in te g ra c ió n : la v in cu lació n c o n los o b jetiv o s p e rs o n a le s y re co m p en sa s.
M ien tras lo s in cen tiv o s y re c o m p e n sa s p e rso n a le s sig a n e s ta n d o lig ad o s a
los in d ic a d o re s d e la a c tu a c ió n a c o rto p lazo , e sp e c ia lm e n te lo s fin an ciero s,
el e n fo q u e d e g e stió n s e g u irá sie n d o a c o rto p la z o y s in tie n d o av ersió n al
riesgo. I-a a lta d ire c c ió n e n c o n tra rá d ific u lta d e s p a ra m a n te n e rs e en fo cad a
y c o m p ro m e tid a con la c o n stru c c ió n d e c a p a c id a d y re la c io n e s a la rg o plazo.
Está c la ro q u e la c o m p en sa ció n p o r in cen tiv o s m otiva la actuación.
P ero , tal y c o m o c o m e n ta m o s e n el c a p ítu lo 9. p u e d e q u e la o rg an izació n
q u ie ra te n e r u n a c ie rta e x p e rie n c ia en la g e stió n p o r m e d io d e l C u a d ro d ewww.FreeLibros.me

298. M a n d o In te g r a l a n te s d e lig a r a e llo , d e fo r m a e x p líc ita , la c o m p e n s a c ió n .
S in e m b a r g o , a m e n o s q u e la r e c o m p e n s a y e l c a s tig o e s té n e v e n iu a lin e n te
lig a d o s , y a se a d e fo r m a e x p líc ita o im p líc ita , a l c o n ju n to e q u ilib r a d o d e o b ­
je tiv o s . in d ic a d o r e s y m e ta s d e lo s c u a d r o s d e m a n d o d e l n e g o c io y c o r p o r a ­
tivos. la o r g a n iz a c ió n n o s e rá c a p a z d e u tiliz a r e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l
c o m o la e s tr u c tu r a c e n tr a l d e la o r g a n iz a c ió n p a r a s u s s is te m a s d e g e stió n .
E n su im p la n ta c ió n p r im a r ia . K e n y o n S to re s u tiliz ó e l C u a d r o d e M a n d o
In te g ra l p a r a e s tim u la r la fo r m u la c ió n y re v is ió n d e la e s tr a te g ia d e la U E N .
p e r o n o p a s ó su c o m p e n s a c ió n fo rm a l p o r in c e n tiv o s a lo s in d ic a d o re s d e l
c u a d r o d e m a n d o . D e s p u é s d e u n a ñ o d e e x p e r ie n c ia c o n e l c u a d r o d e
m an< lo. K e n y o n e m p e z ó a v in c u la r lo s in c e n tiv o s a lo s e je c u tiv o s c o n el
C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l.
La vinculación con la planificación. la asignación de recursos y los
presupuestos anuales
El te r c e r p a s o d e in te g r a c ió n d e K e n v o n . la v in c u la c ió n c o n lo s p re s u p u e s ­
to s a n u a le s , se p r o d u c e d u r a n t e la s e g u n d a m ita d d e l a ñ o . L-is u n id a d e s
o p e ra tiv a s y lo s d e p a r ta m e n to s fu n c io n a le s v in c u la n la p la n ific a c ió n e s ­
tra té g ic a d e l s e g u n d o tr im e s tr e c o n la s m e ta s p re v is ta s y la s a u to riz a c io n e s
d e g a s to s p a r a e l s ig u ie n te a ñ o fiscal. Si la a c tu a liz a c ió n d e la fo rm u la c ió n
d e la e s tr a te g ia y lo s te m a s e s tr a té g ic o s h a s id o b ie n re a liz a d a , e l p ro c e s o
p r e s u p u e s ta r io d e b e r ía in v o lu c r a r s im p le m e n te la tr a d u c c ió n d e l p r im e r
a ñ o d e u n p la n d e m ú ltip le s a ñ o s (d e 3 a 5 ) e n u n p r e s u p u e s to o p e ra tiv o .
E l feedback y la fo r m a c ió n estra tég ica
El c o m p o n e n te fin a l d e l s is te m a d e g e s tió n d e K e n y o n - e l feedback y la fo r­
m a c ió n e s tr a té g ic a — u tiliz a e l p r o c e s o d e re v is ió n d e d o s n iv e le s d e s c rito en
el c a p ítu lo I 1. E s te p r o c e s o v in c u la la s re v is io n e s m e n s u a le s o p e ra tiv a s , en
q u e lo s d ire c tiv o s c o m p a r a n la a c tu a c ió n a c o r to p la z o c o n las m e ta s e s ta ­
b le c id a s e n e l p r e s u p u e s to a n u a l, y las re v is io n e s e s tr a té g ic a s trim e s tra le s ,
q u e e x a m in a n las te n d e n c ia s a u n p la z o m á s la r g o e n lo s in d ic a d o r e s d e l
c u a d r o d e m a n d o , p a r a e v a lu a r si la e s tr a te g ia e s tá fu n c io n a n d o , y e n q u é
g ra d o .
.\1 in te g r a r e n su c a le n d a r io d e g e s tió n v a rio s p r o c e s o s d e g e s tió n c e n ­
tra d o s e n e l C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, lo s d ire c tiv o s d e n iv e l c o r p o r a tiv o y
d e U E N d e K e n y o n S to r e s c a m b ia r o n su e n f o q u e d e la tá c tic a a la e s tr a te ­
g ia . y a h o r a y a s o n c a p a c e s d e tr a d u c ir d e f o r m a e fic a z su s e s tr a te g ia s e n ac ­
c io n es.
L/i im plantación tic un programa de gestión de ('u a d ro de A lando Integral 2 0 5www.FreeLibros.me

299. 29(3 El Cuadro de Mando Integral
UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN
SENCILLO COMO PARECE
lx>s d ire c tiv o s d e to d a u n a v a rie d a d d e o rg a n iz a c io n e s in d u s tria le s y d e servi­
cios h a n in te n ta d o c o n s tru ir c u a d ro s d e m a n d o p a ra sus u n id a d e s d e n eg o ­
cio. N o to d a s las e x p e rie n c ia s h a n te n id o é x ito . V ario s ejecu tiv o s h a n c o m e n ­
ta d o «N o e s ta n sen cillo c o m o p arece» . N u e s tro an álisis d e sus e x p erien cia s
re v e la q u e los p ro y e c to s d e c u a d ro d e m a n d o , p u e d e n fra c a sa r p o r v arias ra ­
zones. e n tr e las q u e se in c lu y e n d e fe cto s e n la e s tru c tu ra y e lec c io n es d e in d i­
c a d o re s p a ra e l c u a d ro d e m a n d o , y d efe cto s d e la o rg a n iz a c ió n e n el proceso
d e d e s a rro llo d e l c u a d r o d e m a n d o y la fo rm a e n q u e se utiliza.
Defectos estructurales
M u ch o s e jecu tiv o s p ie n s a n q u e y a h a n lo g ra d o u n C u a d ro d e M a n d o In te ­
g ra l. p o rq u e c o m p le m e n ta n los in d ic a d o re s fin a n c ie ro s c o n lo s n o fin an cie­
ros. c o m o la satisfacción d e l c lie n te y la c u o ta d e m e rc a d o . P e ro esto s in d i­
c a d o re s n o fin a n c ie ro s p re s e n ta n m u c h o s d e lo s d e fe c to s d e las m ed id as
fin a n c ie ra s tra d ic io n a le s q u e se s u p o n e q u e h a n d e c o m p le m e n ta r. Son in ­
d ic a d o re s efecto , q u e in fo rm a n so b re e l b u e n o m a l fu n c io n a m ie n to d e la
e stra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n e n el p e río d o p a sa d o . A d e m á s, son g en érico s,
en c u a n to q u e to d a s las e m p re s a s e stá n in te n ta n d o m e jo ra r en e so s asp ec­
tos. L os in d ic a d o re s son b u e n o s p a ra e s ta r al ta n to d e las p u n tu a cio n es,
p e ro n o son b u e n o s p a ra c o m u n ic a r a lo s e m p le a d o s e n q u é tie n e n q u e ser
e x c e le n te s p a ra g a n a r lo s fu tu ro s p a rtid o s con la c o m p e te n c ia . N o p ro p o r­
c io n a n u n a g u ía lo su fic ie n te m e n te esp ecífica p a r a el fu tu ro , ni tam p o co
son u n a b a se s e g u ra p a ra la a sig n a c ió n d e re c u rso s, las iniciativas e straté g i­
cas y la v in c u lació n c o n lo s p re s u p u e s to s a n u a le s y los g asto s d iscrecio n ales.
A fo rtu n a d a m e n te , esto s d e fe cto s e s tru c tu ra le s son re la tiv a m e n te fáciles
d e re m e d ia r. El c a p ítu lo 7 d e sc rib e la fo rm a d e c o n s tru ir c u a d ro s d e m a n d o
q u e re fle je n u n a s e stra te g ia s ú n icas, los c lie n te s d e se a d o s y los p ro c e so s crí­
ticos in te rn o s , ix>s c u a d ro s d e m a n d o d e riv a d o s d e e stra te g ia s específicas
d is p o n d rá n d e u n c o n ju n to e q u ilib ra d o d e in d ic a d o re s, re su lta d o s e in d u c ­
to re s d e la a c tu a c ió n , y to d o s lo s in d ic a d o re s e s ta rá n fin a lm e n te vinculados
a la c o n se c u ció n d e u n a a c tu a c ió n fin a n c ie ra e x c e le n te a la rg o plazo.
Defectos organizativos
O tro s p ro b le m a s s u rg e n , n o d e d e fe c to s d e d e n tro d el p ro p io c u a d ro d e
m a n d o , sin o d e l p ro c e so u tiliz a d o p a ra im p la n ta r el c o n c e p to . N u estro swww.FreeLibros.me

300. Lía im p la n ta c ió n d e u n p r o g r a m a d e g e s t ü d e ( 'v a d r o d e M a n d o i n t e g r a l2 9 7
p e o re s m ie d o s se h a c e n r e a lid a d c u a n d o re c ib im o s u n a lla m a d a te le fó n ic a
q u e e m p ie z a :
H ola, a q u í John Sm ith. Soy gerente de calidad en A cm é Industries y estoy
hacienda de presidente de u n g ru p a para m ejorar la m edición de La actuación
en la empresa. lie m o s realizada u n a encuesta exhaustiva y nos sentim os a tra í­
dos por su. enfoque del C uadro de M a n d o In teg ra !. E stam os haciendo ahora u n
estudio de b e n c h m a rk in g y nos gustarla ir a hablar con ustedes sobre cuales
deberían ser los mejores indicadores de la actuación p a ra nuestro cuadro de
m ando v las clases de indicadores que h a n dem ostrado tener m ás éxito en. otras
empresas.
A c o s tu m b ra m o s a c o n te s ta r a e s ta s lla m a d a s d a n d o las g ra c ia s p o r su in ­
te ré s e n el C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l, p e r o s u g e r im o s q u e la e n tre v is ta
p ro p u e s ta e s p o c o p r o b a b le q u e te n g a é x ito p a r a n in g u n a d e la s p a rte s .
C u a n d o n o s p id e n q u e e x p liq u e m o s n u e s tr a re tic e n c ia , s e ñ a la m o s d iv e rs o s
p ro b le m a s . P r im e r o , el p r o c e s o d e d e s a r r o llo d e l c u a d r o d e m a n d o n o d e b e
d e le g a rs e e n m a n d o s in te r m e d io s . P a ra q u e el C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l
sea e fic a z d e b e r e f le ja r la v is ió n e s tr a té g ic a d e l g r u p o d e a lta d ire c c ió n . El ir
c o lo c a n d o in d ic a d o r e s d e a c tu a c ió n e n lo s p ro c e s o s e x is te n te s p u e d e im ­
p u ls a r u n a m e jo ra lo c a l, p e r o e s p o c o p r o b a b le q u e c o n d u z c a a u n a a c tu a ­
c ió n e x c e p c io n a l p a r a to d a la o r g a n iz a c ió n . A d e m á s , si la a lta d ire c c ió n n o
está lid e r a n d o el p ro c e s o , n o e s p r o b a b le q u e u tilic e n el c u a d r o d e m a n d o
e n los im p o r ta n te s p ro c e s o s d e s c rito s e n la s e g u n d a p a r te d e e s te Libro, l,a
alta d ire c c ió n s e g u ir á r e a liz a n d o re v is io n e s o p e r a tiv a s q u e e n f a tic e n la c o n ­
se c u c ió n d e las m e ra s fin a n c ie r a s a c o rto p la z o , y p o r lo ta n to y a n te to d o ,
e v ita n d o el c o n ta c to y s o c a v a n d o la r a z ó n f u n d a m e n ta l d e d e s a r r o lla r u n
c u a d r o d e m a n d o .
Y lo q u e e s m á s im p o r ta n te , u n C u a d r o d e M a n d o I n te g r a l n o d e b e
c re a rs e e m u la n d o lo s m e jo r e s in d ic a d o r e s u tiliz a d o s p o r la s m e jo r e s e m ­
p re s a s . Si. ta l y c o m o h e m o s a r g u m e n ta d o , los m e jo r e s c u a d r o s fie m a n d o
se d e riv a n d e las e s tr a te g ia s d is e ñ a d a s p a r a tin a a c tu a c ió n e x c e p c io n a l,
in d ic a d o r e s e le g id o s in c lu s o p o r e x c e le n te s e m p r e s a s p a r a su s p r o p ia s e s ­
tra te g ia s n o e s p r o b a b le q u e s e a n a p r o p ia d o s p a r a o tr a s o r g a n iz a c io n e s
q u e se e n f r e n ta n a d if e r e n te s e n to r n o s c o m p e titiv o s , c o n d if e r e n te s s e g ­
m e n to s d e m e r c a d o y d e c lie n te s , y e n lo s q u e d if e r e n te s te c n o lo g ía s y c a ­
p a c id a d e s p u e d e n s e r d e c isiv a s. C u a n d o la g e n te n o s d ic e « N o e s ta n s e n ­
cillo c o m o p a re c e * , se e s tá n r e f ir ie n d o al d u r o e in te n s iv o tr a b a jo
n e c e s a rio p a r a f o r m u la r u n c u a d r o d o m a n d o a p r o p i a d o p a r a su o r g a n i­
z ac ió n y c o n v e r tir e se c u a d r o d e m a n d o e n u n a p a r to in te g r a l d e su p r o ­
ceso d e g e s tió n . H a y p o c o s a ta jo s p a r a d e s a r r o l la r u n c u a d r o d e m a n d o
v iab le.www.FreeLibros.me

301. 298 El Cuadro de Mando Integral
Sin e m b a rg o , el o tr o e x tre m o p u e d e re s u lta r e n d e trim e n to d e u n e m ­
p le o eficaz d e l c u a d r o d e m a n d o . A lg u n a s o rg a n iz a c io n e s tra b a ja n d e m a ­
siad o in te n s iv a m e n te y d u r a n te d e m a s ia d o tie m p o en b u sca d e l c u a d ro d e
m a n d o p e rfe c to . C u a n d o n o h a y in fo rm a c ió n d is p o n ib le p a r a v a rio s in d i­
c a d o re s c rític o s, in te n ta n in s ta la r siste m a s d e in fo rm a c ió n fia b le s p a ra
p ro d u c ir los d a to s d e se a d o s. E sta d e c isió n c o n d u c e a re tra s o s im p o rta n te s
e n la in tro d u c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o , d e s tru y e n d o c u a lq u ie r im p u lso
y e n tu sia s m o . lx>s c u a d ro s d e m a n d o in te g ra le s n o so n in m u ta b le s. Son
d in á m ic o s y d e b e r ía n s e r re v isad o s, e v a lu a d o s y a c tu a liz a d o s c o n tin u a ­
m e n te . p a r a re fle ja r las n u e v a s c o n d ic io n e s d e la c o m p e te n c ia , el m e rc a ­
d o y la te c n o lo g ía . Al r e tr a s a r la in tro d u c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o , las
e m p re sa s p ie rd e n la o p o r tu n id a d d e o b te n e r feedback so b re lo s in d ic a d o ­
re s p a r a los q u e hay in fo rm a c ió n d is p o n ib le , y lo q u e e s a ú n m á s im p o r­
ta n te . p ie rd e n la o p o r tu n id a d d e p ra c tic a r y o b te n e r p e rc e p c io n e s en
c u a n to a la u tiliz a c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o c o m o u n siste m a c e n tra l d e
g e stió n . N u e stro c o n se jo e s q u e c u a n d o se e n c u e n tre n c o n o rg a n iz a c io n e s
q u e se e s tá n re tr a s a n d o p o rq u e n o e s tá n s e g u ra s d e si h a n sele ccio n a d o
los in d ic a d o re s a d e c u a d o s , o p o r q u e n o tie n e n d a to s d is p o n ib le s so b re a l­
g u n o s d e lo s in d ic a d o re s , lo q u e h a y q u e h a c e r e s « sim p le m e n te , h a c e r­
lo». E m p ie c e n el p ro c e s o d e fo rm a c ió n a p r e n d ie n d o a g e s tio n a r c o n u n
c o n ju n to e q u ilib ra d o d e in d u c to re s d e la a c tu a c ió n y d e in d ic a d o re s del
re su lta d o .
LA FORMA DE GESTIONAR EL SISTEMA
DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
1.a in tro d u c c ió n d e u n n u e v o sistem a d e d ire c c ió n c e n tr a d o e n el C u a d ro
d e M a n d o In te g ra l d e b e s u p e r a r la in e rc ia d e la o rg a n iz a c ió n , q u e tie n d e a
en v o lv er y a a b s o rb e r c u a lq u ie r p ro g r a m a d e c a m b io . Se n e c e sita n d o s cla­
ses d e a g e n te s d e c a m b io p a r a la im p la n ta c ió n eficaz d e l n u e v o sistem a. P ri­
m e ro . u n a o rg a n iz a c ió n n e c e sita u n o s líd e re s d e la tra n sic ió n , los d irectiv o s
q u e facilitan la c o n stru c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o y q u e a y u d a n a im p la n ­
ta rlo c o m o u n n u e v o sistem a d e g e stió n . E n s e g u n d o lu g a r, la o rg a n iz ac ió n
d e b e d e s ig n a r a u n d ire c to r p a r a q u e g e s tio n e e l siste m a d e d ire c c ió n es­
tra té g ic a d e u n a fo rm a c o n s ta n te y re c u rre n te . U n a d ific u lta d a d icio n al de
im p la n ta r el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o u n siste m a d e g estió n es­
tra té g ic a (o tro d e lo s a p a r ta d o s d e la lista d e «N o e s ta n sen cillo c o m o p a re ­
ce»), e s q u e las re s p o n s a b ilid a d e s d e los líd e re s d e la tra n sició n y d el d ire c ­
to r d e l siste m a en fu n c io n a m ie n to n o re c a e n d e n tro d e lo s espacios
tra d ic io n a le s d e la o rg a n iz a c ió n .www.FreeLibros.me

302. La implantación de un programa de gestión de Cuadro de M ando Integra/ 299
El papel de la gestión de la tra nsición
H em o s id e n tific a d o tre s ro le s d e la m á x im a im p o rta n c ia a la h o ra d e co n s­
tru ir e im p la n ta r el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o u n s iste m a d e g estió n
estratégica:
1. A rq u ite c to
2. A g e n te d e l c a m b io
3. C o m u n ic a d o !
El a rq u ite c to es re s p o n s a b le d e l p ro c e s o q u e c o n stru y e el C u a d ro d e
M ando In te g ra l in icial y q u e in tro d u c e e l c u a d r o d e m a n d o e n el siste m a d e
g estió n . C o m o sea q u e e l c u a d r o ele m a n d o r e p re s e n ta u n c a m b io ra d ic a l en
la filosofía d e g e stió n , e l a rq u ite c to d e b e c o m p re n d e r to ta lm e n te y e sta r
m o tiv ad o in te rn a m e n te p o r e l n u e v o e n fo q u e so b re los o b je tiv o s e s tra té g i­
cos a la rg o p la z o . E sta p e rs o n a h a d e s e r c a p a z d e e d u c a r al e q u ip o e je c u ti­
vo y g u ia r la tra d u c c ió n d e la e s tra te g ia e n o b je tiv o s e in d ic a d o re s e sp e c ífi­
cos d e u n a fo rm a q u e n o sea a m e n a z a d o ra y q u e n o d is p a re las re a c c io n e s
d efen siv as.2
U n p ro g r a m a d e c u a d r o d e m a n d o d e é x ito e x ig e al e q u ip o e je c u tiv o un
alto nivel d e c o m p ro m is o y tie m p o , lo q u e im p lic a q u e el a rq u ite c to e s p ro ­
bable q u e só lo d is p o n g a d e u n a o p o rtu n id a d d e la n z a r el p ro g ra m a . G e n e ­
ra lm e n te . si e l p r im e r in te n to n o tie n e é x ito , el a rq u ite c to e n c o n tr a r á difícil
o b te n e r tie m p o a d ic io n a l e n las re u n io n e s d e l e q u ip o ejecu tiv o . S eg ú n
n u e stra e x p e rie n c ia , los a se s o re s e x te r n o s o e x p e r to s p ro fe s io n a le s in te r­
n os p u e d e n te n e r u n p a p e l c rític o e n e l la n z a m ie n to d e u n p ro g r a m a d e
c u a d ro d e m a n d o d e é x ito . F re c u e n te m e n te la re la c ió n in v o lu c ra a c o n su l­
to res in te rn o s y e x te r n o s e x p e r im e n ta d o s p a ra q u e tra b a je n e s tre c h a m e n te
en u n p ro g r a m a p ilo to a n iv el d e la U E N . e n el q u e el d ire c to r g e n e ra l d e la
U E N h a d e e s ta r im p lic a d o . El p r o g r a m a p ilo to sirv e a d o s p ro p ó sito s. P ri­
m e ro . d e m u e s tra e l v a lo r d e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l y. s e g u n d o , c o n s­
truye la c o m p e te n c ia d e u n g r u p o a se so r in te r n o q u e p u e d e e n to n c e s g e s­
tio n a r el d e s p lie g u e d e l p ro g r a m a al re s to d e la o rg a n iz a c ió n .
Los a se s o re s in te rn o s , a d e m á s , a p o y a n al a g e n te d e l c a m b io q u e im ­
p la n ta rá el c u a d ro d e m a n d o e n los p ro c e s o s e n m a rc h a . El a g e n te d e l c a m ­
b io d e b e ría te n e r u n a re la c ió n d ire c ta c o n e! d ire c to r g e n e ra l, va q u e sirve
p ara g u ia r el d e s a rro llo d e l n u e v o siste m a d e g e stió n d u r a n te e l p e r ío d o d e
2. Para com entarios sobre el razonam iento defensivo -la form a d e reconocerlo y
superarlo-, ver C. Argyrís y I). Sebón. «Defensive Rea son i ng and che T heoretical
Framework T h a t F.xplains It •>. segunda p arte d e O rg a n iza /to n a ! learning //.- Tfuroiy.
M cthod, a n d P raclice (R eading. Mass.: Addison-YVesley. 1996): 75-107.www.FreeLibros.me

303. 300 El Cuadro de Mando Integral
dos a tros a ñ o s d u ra n te el c u al se d in a m iz a n los n u ev o s p ro c e so s c o n e l C u a ­
d r o d e M a n d o In te g ra l- El p a p e l d e l a g e n te d e l c a m b io e s c rític o |>orque
a c tú a d e s u p le n te d e l d ire c to r g e n e ra l, d a n d o fo rm a al uso d ia rio d e l nuevo
sistem a d e g e stió n . El a g e n te d el c a m b io a y u d a a los d ire c to re s a d e fin ir de
n u ev o sus p a p e le s, tal c o rn o lo e x ig e el n u e v o sistem a.
El c o in u n ic a d o r d e b e d e g a n a rs e la c o m p re n sió n , la a c e p ta c ió n y el apo­
yo d e to d o s los m ie m b ro s d e la o rg a n iz a c ió n , d e s d e los m ás a lto s niveles
h a sta los e q u ip o s y e m p le a d o s d e p rim e ra línea, l->s n u e v as e stra te g ia s a rti­
c u la d a s en el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l a c o s tu m b ra n a e x ig ir n u ev o s valo­
res v m o d o s d e re a liz a r el tra b a jo , q u e se c o n stru y e n a lre d e d o r d e la satis­
facción d e l c lie n te , c a lid a d y c a p a c id a d d e re sp u e sta , in n o v a ció n y servicio.
El d ire c to r d e l p ro c e so d e c o m u n ic a c ió n d e l c u a d ro d e m a n d o d e b e ría rea­
liz a r e sta ta re a c o m o si se tra ta ra d e u n a c a m p a ñ a d e m a rk e tin g in te rn o . El
p ro g ra m a d e c o m u n ic a c ió n ta m b ié n d e b e ría m o tiv a r a los e m p le a d o s y a
los e q u ip o s p a ra q u e p ro p o rc io n e n feedback so b re si la e stra te g ia p ro p u e sta
es factible y d e se a b le . A u n q u e tra d ic io n a lm e n te el d e p a r ta m e n to d e c o m u ­
nicació n sería e l re sp o n sa b le d e u n p ro g ra m a e d u c a tiv o d e e sta clase, la
fu n ció n d e c o m u n ic a c ió n d e l c u a d ro d e m a n d o es ta n im p o rta n te p a ra la
im p la n ta c ió n eficaz d e l c o n c e p to q u e re c o m e n d a m o s e n c a re c id a m e n te que
se d e s ig n e a u n in d iv id u o e n c o n c re to , q u iz ás a p o y a d o a ctiv am e n te p o r el
d e p a r ta m e n to d e c o m u n ic a c ió n , p a ra g e stio n a r la c a m p a ñ a d e co m u n ica­
ción e stra té g ic a h a sta q u e se h a y an c o n se g u id o los o b je tiv o s d e conciencia*
ció n y m o tiv ació n .
í j i g e s tió n d e l p ro c e so d e g e s tió n e s tr a té g ic a en m a rch a
U n a vez q u e h a y a n tra n s c u rrid o los 2 4 -3 6 m eses d e la im p la n ta c ió n del
C u a d ro d e M an d o In te g ra l e n los p ro c e so s d e u n a o rg a n iz a c ió n , ¿cóm o se
p u e d e m a n te n e r e sta b le su sistem a d e g e stió n e stra té g ic a ? L a fig u ra 12.5
ilu stra la fo rm a c o m o las d iv e rsas p a rte s d e l sistem a d e g e stió n estratégica
in flu y en e n las re s p o n sa b ilid a d e s tra d ic io n a le s d e v ario s m ie m b ro s del
e q u ip o ejecu tiv o . L os v ic e p re s id e n te s d e los siste m a s d e p lan ificació n es­
tra té g ic a . re c u rso s h u m a n o s, fin a n z as e in fo rm a c ió n son los -p ro p ietario s»
tra d ic io n a le s d e p a rte s d e l p ro c e so d e g e stió n e stra té g ic a . Sin e m b a rg o , hoy
en «lía n in g u n o d e ello s tie n e la re s p o n sa b ilid a d d el fu n c io n a m ie n to de
to d o e l sistem a.
Q u e d a c la ro q u e el d ire c to r g e n e ra l d e la u n id a d d e n e g o c io e s el defi­
n itiv o -p r o p ie ta rio d e l proceso». C o m o e l sistem a q u e esp ecifica las m etas y
o b jetiv o s d e to d a la u n id a d , e sta b le c e las m e ta s d e a c tu a c ió n y asig n a los re ­
c u rso s v in iciativ as p a r a a lc a n z a r e sta s m etas, c o n tro la lo s re su lta d o s y re ­
c o m p e n s a o c a stig a la a c tu a c ió n re a liz a d a , e l sistem a d e g estió n estratégicowww.FreeLibros.me

304. /vj im plantarían de un program a de gestión de Cuadro de M ando Integral 'M) 1
s
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* -ai
1 r ' 3
J L 1 - 2
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Figura 12.5. 'Q u ié n d e b e ría g e stio n ar el sistem a d e gestión estratégica?www.FreeLibros.me

305. El Cuadro de M an Jo Integra/
d e b e s e r re s p o n s a b ilid a d p e rs o n a l d e l d ire c to r g e n e ra l y <lcl e q u ip o d e alta
d ire c c ió n . P e ro e l fu n c io n a m ie n to c o n tin u o d e l siste m a d e b e s e r a s ig n a d o a
u n a p e rs o n a e n p a rtic u la r; d e o tro m o d o , se d e s a rro lla rá n v acío s e n los in ­
d ic a d o re s . lo s in fo rm e s y el c o n tro l.
T a l c o m o se ilu stra e n la fig u ra 12.5. el fu n c io n a m ie n to d e l sistem a d e
g e stió n e stra té g ic a se in s p ira e n las h a b ilid a d e s, la e x p e rie n c ia y las re s p o n ­
sa b ilid a d e s d e v a ria s fu n c io n e s tra d ic io n a le s d e g e stió n . S ería fácil, p a ra el
fu n c io n a m ie n to e n c u rs o d e l siste m a d e g e stió n e stra té g ic a d e l c u a d ro d e
m a n d o , d e s c o m p o n e rlo en esto s ro le s fu n c io n a le s tra d ic io n a le s, c o n cada
d e p a r ta m e n to re a liz a n d o b ie n su tra b a jo in d iv id u a l. S in e m b a rg o , p e n sa ­
m os q u e el m a n te n im ie n to eficaz d e l siste m a e s ta n im p o r ta n te p a ra su é x i­
to q u e . c o m o e n el c aso d e l co m u n ic a d o !', d e b e e s ta r e n m a n o s d e u n solo
in d iv id u o c u alificad o .
Kii la a c tu a lid a d la m a y o ría d e o rg a n iz a c io n e s tie n e n u n v acío d e lid e ­
ra z g o p a ra e ste sistem a. N in g ú n e je c u tiv o e n u n a o rg a n iz a c ió n tra d ic io n a l
tie n e la re s p o n sa b ilid a d o la p e rs p e c tiv a p a r a g e stio n a r 1111 p ro c e so d e ges­
tión e stra té g ic a y 110 e stá n a d a c la ro q u ié n d e b e ría a su m ir e sta re sp o n sa b ili­
d a d .
El d ire c to r g e n e ra l d e fin a n z a s (D G F ) e s u n v ig ila n te ló g ico d el n u ev o
p ro c e so . S in e m b a rg o , m u c h o s D G F -e s p e c ia lm e n te a q u e llo s q u e p ro c e d e n
d e u n h isto ria l o a n te c e d e n te s d e c o n ta b ilid a d , c o n tro l in te rn o y a u d ito ría -
h a n lle g a d o a sus p u e s to s a ctu a le s a cau sa d e su c a p a c id a d p a r a g e stio n a r
u n sistem a rig u ro so , d is c ip lin a d o y e n fo c a d o d e s d e el p u n to d e vista fin a n ­
c iero . E sto s n o so n n e c e s a ria m e n te lo s ra sg o s re q u e rid o s p a ra g e stio n a r u n
p ro c e so d e g e stió n in n o v a d o r, b a sa d o e n las su g e re n c ia s y q u e d a im p o r­
ta n cia a las p e rs o n a s , c o n s tru id o a lr e d e d o r d e la c o n se c u c ió n d e m e ta s p a ra
lo s c lie n te s, los p ro ce so s, los e m p le a d o s y lo s sistem as.
U n c a n d id a to a lte rn a tiv o se ría el d ire c to r d e p la n ific a c ió n estratég ica.
P e ro lo s ra sg o s d e l o c u p a n te a ctu a l d e e s te p u e s to re p re s e n ta n la o tra cara
d e las c a ra c te rístic a s d e l D G F. T ra d ic io n a lm e n te . la p la n ific a c ió n e s tra té g i­
ca h a sitio u n a c o n te c im ie n to a n u a l, y la fu n c ió n e n fa tiz a la fo rm u lac ió n d e
e stra te g ia s, n o la im p la n ta c ió n d e las m ism as. El d ire c to r d e p lan ificació n
e stra té g ic a , si h a d e a su m ir e l p a p e l d e g e s tio n a r e l siste m a d e g e stió n e s­
tra té g ic a . d e b e c o n d u c ir 1111 p ro c e s o c o n tin u o , 110 im p u ls a d o p o r lo s a c o n te ­
c im ie n to s. c o n la m ism a d iscip lin a y a d h e re n c ia a 1111 p ro g r a m a e n c u rso d e
re v isió n e in fo rm e s q u e e s u tiliz a d o en la a c tu a lid a d p a ra el siste m a d e ges­
tió n e in fo rm e s fin a n c ie ro s. El d ire c to r g e n e ra l d e in fo rm a c ió n tie n e o b v ia­
m e n te el h isto rial n e c e s a rio p a r a s e r el c u sto d io d e l siste m a d e g e stió n e s­
tra té g ic a . p e r o g e n e ra lm e n te le fa lta la v in c u la ció n c o n la e stra te g ia v,
q u izá, s e r u n m ie m b ro a ctiv o d e l e q u ip o d e a lta d ire c c ió n d e la u n id a d de
n eg o cio .
E11 e ste m o m e n to , p o r lo ta n to , la id e n tid a d c o n c re ta d e l d ire c to r delwww.FreeLibros.me

306. sistem a d e g e stió n e stra té g ic a n o e stá c la ra , p e r o a m e n o s q u e la o rg a n iz a ­
ción sitú e a a lg u ie n e n e s te p a p e l, p u e d e q u e fra c a se n e n re c ib ir io d o s los
b en eficio s d e e x p lo ta r u n siste m a in te g ra d o . E sta clase d e d ire c to r ju e g a u n
p a p el im p o r ta n te y visib le p a ra la o rg a n iz a c ió n , y la fu n c ió n p ro p o rc io n a al
in d iv id u o n u e v a s o p o rtu n id a d e s d e c re c im ie n to y e x p e rie n c ia . Al fin al, a l­
g u ie n a s u m irá e s ta p o sic ió n . M ie n tra s ta n to , el a g e n te d e c a m b io d e la tr a n ­
sición. q u e a y u d ó a im p la n ta r el c u a d r o d e m a n d o e n el siste m a d e g estió n
e stra té g ic a , p ro b a b le m e n te a c e p ta rá la re s p o n s a b ilid a d in icial d e g e stio n a r
el p ro c e s o e n m a rc h a .
RESUMEN: LA TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA EN
ACCIÓN
En u n p rin c ip io , las e m p re s a s a d o p ta n e l C u a d r o d e M a n d o In te g ra l d e b id o
a to d a u n a v a rie d a d d e m o tiv o s, in c lu y e n d o la c larific ac ió n y o b te n c ió n d e
c o n se n so so b re e s tra te g ia , e n fo c a r las in ic ia tiv a s d e c a m b io e n la o rg a n iz a ­
ción. el d e s a rro llo d e c a p a c id a d e s d e lid e ra z g o e n las u n id a d e s e stra té g ic a s
d e n e g o c io s, o c o n s e g u ir la c o o rd in a c ió n y a h o rro s e n m ú ltip le s u n id a d e s d e
neg o cio . E n g e n e ra l, las o rg a n iz a c io n e s p u e d e n a lc a n z a r e sto s o b je tiv o s d e ­
sead o s c o n el d e s a rro llo d e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l inicial. P e ro e l d e ­
sa rro llo «leí c u a d r o d e m a n d o , y e s p e c ia lm e n te el p ro c e s o e n tr e la a lta d ire c ­
ción p a r a d e fin ir lo s o b jetiv o s, in d ic a d o re s y m e ta s p a r a e l c u a d r o d e
m a n d o , re v e la p o r ú ltim o u n a o p o r tu n id a d de* u tiliz a r el C M I d e u n a m a n e ­
ra m u c h o m á s e x h a u stiv a V g e n e ra liz a d a d e lo q u e se h a b ía p e n sa d o .
El C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p u e d e s e r la p ie d r a a n g u la r d e l sistem a
d e g e stió n d e u n a o rg a n iz a c ió n , ya q u e a lin e a y a p o y a los p ro c e s o s clave, in ­
clu y en d o :
• C la rific a r y a c tu a liz a r la e stra te g ia .
• (C om unicar la e s tra te g ia a to d a la o rg a n iz a c ió n .
• A lin e a r lo s o b je tiv o s p e rs o n a le s y d e los d e p a r ta m e n to c o n la e s tr a te ­
gia.
• id e n tific a r y a lin e a r las iniciativas estratégicas.
• V in c u la r los o b je tiv o s e stra té g ic o s c o n las m e ta s a la rg o p la z o v los
p re s u p u e s to s a n u a le s.
• A lin e a r las re v isio n e s o p e ra tiv a s y e stra té g ic a s.
• O b te n e r feedback p a ra a p r e n d e r so b re la e s tra te g ia y m e jo ra rla .
A d e m ás, al in te g ra r el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l e n el c a le n d a rio , to ­
d os lo s p ro c e so s p u e d e n s e r a lin e a d o s c o n la im p la n ta c ió n d e la e stra te g ia
a la rg o p la z o , y p e rm a n e c e r c e n tr a d o s e n ella.
Im implantación de un programa de gestión de Cuadro de A Jando Integral 303www.FreeLibros.me

307. til Cuadro de M ando Integral
D u ra n te los ú ltim o s a ñ o s , y a m e d id a q u e íb a m o s a c u m u la n d o e x p e ­
rie n c ia c o n p ro g r a m a s d e c u a d r o d e m a n d o , n o s h e m o s v isto s o r p re n d id o s
(a g ra d a b le m e n te ) p o r e l im p a c to y la g e n e ra liz a c ió n d e l c o n c e p to . Ia í q u e
e m p e z a m o s c o m o u n a b ú s q u e d a d e la m e jo ra d e lo s siste m a s d e m e d ic ió n
d e la a c tu a c ió n h a e v o lu c io n a d o a u n e n fo q u e q u e a y u d a a lo s e je c u tiv o s a
s o lu c io n a r su p ro b le m a q u iz á m á s c e n tra l: la fo rm a d e im p la n ta r la e s tr a te ­
g ia. e s p e c ia lm e n te u n a q u e e x ig e u n c a m b io ra d ic a l. M ira n d o h a c ia a trá s,
c o m p re n d e m o s a h o r a e l m o tiv o d e q u e e s ta e v o lu c ió n se a ta n c o n s is te n te y
p e n e tr a n te . E l p ro c e s o d e d e s a rro llo d e u n b u e n C u a d r o d e M a n d o In te ­
g ra l p r o p o r c io n a a la o rg a n iz a c ió n , casi s ie m p re p o r p r im e r a vez. u n a im a ­
g e n c la ra d e l f u tu r o y d e l c a m in o q u e c o n d u c e a é l. A d e m á s d e m o s tra r y
d e s a rro lla r e l c a m in o d e la o rg a n iz a c ió n h a c ia su v isió n , e l p ro c e s o d e d e sa ­
rro llo h a o b te n id o la e n e r g ía y e l c o m p ro m is o d e to d o e l e q u ip o d e a lta d i­
re c c ió n . U n a vez q u e se h a n d a d o e s te c o n s e n s o d e g e stió n y e s ta c la rific a ­
ció n re s p e c to a la im a g e n d e la o rg a n iz a c ió n fu tu ra , se h a c re a d o el
e n tu s ia s m o y e l im p u ls o . I^as e x p e c ta tiv a s se h a n e le v a d o . 1.a p r e g u n ta in e ­
v ita b le e s tC ó m o p o d e m o s a s e g u ra rn o s d e q u e a lc a n z a re m o s n u e s tra vi­
sión?
C u a n d o las o rg a n iz a c io n e s re a liz a n la tra n s ic ió n c rític a d e s d e la v isió n a
la a c c ió n , e x p e r im e n ta n la v e r d a d e r a e x c ita c ió n y c o n s ig u e n e l v a lo r re a l d e
h a b e r d e s a rro lla d o u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l. El d e s a rro llo in ic ia l d e
u n c u a d r o d e m a n d o d e b e r ía c o n d u c ir s ie m p re a u n a se rie d e p ro c e so s en
m a rc h a q u e . e n ú ltim a in s ta n c ia , m o v iliz a n y c a m b ia n la d ire c c ió n d e la o r ­
g a n iz a c ió n . C a d a p ro c e s o im p lic a la v in c u la c ió n d e l C u a d r o d e M a n d o In ­
te g ra l p a r a lo g ra r a lg ú n a s p e c to d e u n a c o n d u c ta e s tra té g ic a e q u ilib ra d a y a
la rg o p lazo .
R o b e n S im o n s. e n su o b r a s o b re e l d is e ñ o d e siste m a s d e g e s tió n , dice:
« C u a lq u ie ra q u e e s té fa m ilia riz a d o c o n las o rg a n iz a c io n e s sa b e d e fo rm a
im p líc ita q u e e x is te n m o n to n e s d e siste m a s d e c o n tro l q u e in flu y e n e n las
o rg a n iz a c io n e s d ía a d ía . P e ro h a y m u y p o c a c o m p re n s ió n s iste m á tic a d el
m o tiv o o la fo rm a e n q u e lo s d ire c tiv o s u tiliz a n e sto s s iste m a s p a ra llev ar a
c a b o su a g e n d a d e a su n to s» .* A u n q u e te n e m o s p o r d e la n te u n la rg o c a m in o
a n te s d e d e s a r r o lla r u n a « c o m p re n s ió n siste m á tic a» c o m p le ta , h e m o s o b ­
s e rv a d o e l fe n ó m e n o m e n c io n a d o p o r S im o n s. L o s e je c u tiv o s u tiliz a n la
g ra n c a n tid a d d e e le m e n to s d e sus s iste m a s d e g e s tió n p a r a o r q u e s ta r sus
a g e n d a s . Ai c o n s tr u ir el s iste m a d e g e s tió n a lr e d e d o r d e la e s tr u c tu r a d el
c u a d r o d e m a n d o , p u e d e n a lc a n z a r su re c o m p e n s a fin al: la tra d u c c ió n d e la
e s tra te g ia e n a cc ió n .
:i. R oben Sim ons, /j",<ers o f Control: Uow Managers Use Innoualive: Control sysfem s
to ¡>rive S tro teg ie tiene-tro! (B oston: H arvard Business School Press. 1995): 1 1.www.FreeLibros.me

308. A p én d ice
La construcción de un
Cuadro de Mando Integral
l a co n stru cc ió n d el p rim e r C u a d ro d e M a n d o In te g ra l d e u n a o rg a n iz ació n
p u e d e c o n se g u irse p o r m e d io d e u n p ro c e so sistem á tic o q u e c o n stru y e c o n ­
senso y c la rid a d so b re la fo rm a d e tra d u c ir la m isió n y la e stra te g ia d e u n a
u n id a d en o b jetiv o s e in d ic a d o re s o p e ra tiv o s. El p ro y e c to e x ig e u n a rq u i­
tecto q u e p u e d a e n m a rc a r y facilitar el p ro c e so y re c o g e r in fo rm ac ió n im ­
p o rta n te so b re a n te c e d e n te s p a ra la c o n stru c c ió n d el c u a d ro d e m a n d o .
P e ro e l c u a d ro d e m a n d o d e b e ría re p re s e n ta r la sa b id u ría y las e n e rg ía s c o ­
lectivas d el e q u ip o d e a lta d ire c c ió n d e la u n id a d d e n e g o c io . A m e n o s q u e
este e q u ip o e s té c o m p le ta m e n te c o m p ro m e tid o e n el p ro c e so , n o e s p ro b a ­
ble q u e se d é 1111 b u e n re su lta d o . Sin el p a tro c in io y la p a rtic ip a c ió n activa
d e la a lta d ire c c ió n n o d e b e in ic ia rse u n p ro y e c to d e c u a d ro d e m a n d o ,
p u esto q u e sin el lid e ra z g o y e l c o m p ro m iso d el nivel m á s a lto es se g u ro q u e
fracasaría.
S ab em o s d e casos e n q u e a lg ú n d ire c tiv o im p o rta n te e la b o ró u n e x c e ­
len te c u a d ro d e m a n d o sin c o m p ro m e te r e n el p ro c e so al e q u ip o d e alta d i­
rección. E n u n a e m p re sa se tra ta b a d e l d ire c to r g e n e ra l fin a n c ie ro , y en
o tra lo h iz o el v ic e p re s id e n te d e d e s a rro llo d e n e g o cio s. E11 a m b a s e m p r e ­
sas. el e jec u tiv o e ra m ie m b ro d el m á s a lto e q u ip o ejecu tiv o , 1111 p a rtic ip a n te
activo y q u e p a rtic ip a b a e n to d a s las re u n io n e s d e a lta d ire c c ió n p a ra la g e s­
tión y e sta b le c im ie n to d e e stra te g ia s. A c a u sa d e su a lto nivel d e im p licació n
en la e stra te g ia c o rp o ra tiv a , a m b o s in d iv id u o s p ro d u je ro n u n o s c u a d ro s de
m atu lo q u e re fle ja b a n fie lm e n te la e stra te g ia , el e n fo q u e d el c lie n te y los
p ro ceso s c rític o s in te rn o s d e sus e m p re sa s. Sus c u a d ro s d e m a n d o fu e ro n
a ce p ta d o s c o m o u n a fiel re p re se n ta c ió n d e los o b jetiv o s e in d ic a d o re s c ríti­
cos d e las o rg a n iz ac io n e s. P ero e n a m b a s in sta n cia s el c u a d ro d e m a n d o n o
im p u lsó e l c a m b io o se c o n v irtió e n p a rte in te g ra l d e los p ro c eso s d e la e m ­www.FreeLibros.me

309. :K)(> El Cuadro de Mando Integral
p re sa . C re e m o s q u e e s te d e s a le n ta d o r re s u lta d o fu e c o n se c u e n c ia d e la fal­
la d e in v o lu c ra c ió n d e la a lta d ire c c ió n e n e l p ro c e so , y d e u n a fa lta d e c o n ­
sen so so b re e l p a p e l <leí ( á ia d r o d e M a n d o In te g ra l. El p ro y e c to d e l c u a d ro
d e m a n d o e s m u y p ro b a b le q u e fu e ra c o n s id e ra d o , e n a m b a s o rg a n iz a c io ­
n es. c o m o u n a in iciativ a d irig id a a m e jo ra r u n siste m a d e in d ic a d o re s , y n o
a re a liz a r c a m b io s fu n d a m e n ta le s e n la fo rm a e n q u e se g e s tio n a b a la o r g a ­
n izació n .
EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA EL
PROGRAMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El p rim e r p a so p a ra la c o n s tru c c ió n d e u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l eficaz
es o b te n e r el c o n se n s o y el a p o y o d e la a lta d ire c c ió n so b re lo s m o tiv o s p o l­
los q u e se d e s a rro lla . C u a n d o se la n z a e l p ro y e c to , el e q u ip o d e a lta d ire c ­
c ió n d e b e id e n tific a r y e s ta r d e a c u e rd o e n lo s p ro p ó s ito s p rin c ip a le s clel
p ro y e c to . Los o b je tiv o s d e l p ro g r a m a a y u d a rá n a:
• g u ia r la c o n stru c c ió n d e o b je tiv o s e in d ic a d o re s p a r a el c u a d r o d e
m a n d o .
• o b te n e r e l c o m p ro m is o d e los p a rtic ip a n te s e n e l p ro y e c to , y
• c la rific a r la e s tru c tu ra p a r a lo s p ro c e so s d e im p la n ta c ió n y g estió n
q u e d e b e n s e g u ir a la c o n stru c c ió n d el c u a d r o d e m a n d o inicial.
Ilu stra m o s c o n e je m p lo s re a le s a lg u n a s d e las m u c h a s ra z o n e s in iciales
p a ra d e s a rro lla r u n C u a d ro d e M a n d o In te g ra l.
O btener c la rid a d y consenso con respecto a la estrategia
C h e m P ro se h a b ía re o rg a n iz a d o re c ie n te m e n te p a r a o rie n ta rs e m ás d e
c a ra al c lie n te . Su o rg a n iz a c ió n d e e x p lo ta c ió n tra d ic io n a l h a b ía s id o re e m ­
p la z a d a p o r o tra , d is e ñ a d a a lr e d e d o r d e las lín e a s d e n e g o cio s (L D N ) y los
p ro c e so s. A d em ás, la a lta d ire c c ió n h a b ía id e n tific a d o c u a tro p ro c e so s c ríti­
cos q u e d e b ía m e jo ra r y e n lo s q u e d e b ía s e r e x c e le n te : g e n e ra c ió n d e p e d i­
dos. g e stió n d e p ro d u c to , c u m p lim e n ta c ió n d e p e d id o s y p ro d u c c ió n . C ad a
u n a d e las c in c o lín e a s d e l n e g o c io te n ía n d ife re n te s e x ig e n c ia s p a r a los
c u a tro p ro c e so s. P o r e je m p lo , e l g ru p o d el c o n s u m id o r d is trib u y ó g ra n d e s
c a n tid a d e s d e p ro d u c to s n o rm a liz a d o s a tra v é s d e c a n a le s d e ta llista s, m ie n ­
tra s q u e el grujx» d e p re c isió n tra b a jó c o n lo s re s p o n s a b le s d e u n p e q u e ñ o
n ú m e ro d e c lie n te s m uy g ra n d e s , p a ra d e fin ir las e sp e c ific a c io n e s e n c u a n ­
to a n u ev o s p ro d u c to s q u ím ic o s. Es o b v io q u e c a d a u n o d e los c u a tro p ro c e ­www.FreeLibros.me

310. http://libreria-universitaria.blogspot.com
sos crítico s te n ía q u e ser a d a p ta d o a la m e d id a d e las d ife re n te s n e ce sid ad e s
d e c ad a L D N .
El C u a d ro d e M an d o In te g ra l p a ra C h e m -P ro e m p e z ó p o r d e fin ir u n a
p lan tilla c o rp o ra tiv a e s tá n d a r q u e clasificó las p rio rid a d e s e stra té g ic a s p a ra
to d as las LD N d e la n u e v a o rg a n iz a c ió n . L uego, c ad a lín e a d e n e g o c io d e s a ­
rro lló su e stra te g ia p a rtic u la r, c o n siste n te co n las p rio rid a d e s c o rp o ra tiv a s.
En esta fase, los c u a d ro s d e m a n d o d e las L D N fu e ro n c o m u n ic a d o s a los
nuevos d ire c to re s d e los c u a tro p ro c e so s a fin d e q u e p u d ie ra n d e sa rro lla r
p ro g ra m a s q u e satisficieran ios o b jetiv o s esp ecífico s d e las LD N in d iv id u a ­
les. El p ro c e so secu en cial d e:
• d e fin ir los o b jetiv o s e in d ic a d o re s a nivel c o rp o ra tiv o ,
• v in cu lar los objetivos c o rp o ra tiv o s a los objetivos c in d ic a d o re s d e tas
LD N in d iv id u a le s, y
• v in c u la r los objetivos e in d ic a d o re s de las L D N a los p ro ceso s críticos
p e rm itió a C h e m -P ro in tro d u c ir u n c o m p le jo c am b io en la o rg a n iz a c ió n
-d e u n a esp ecializaeió n fu n cio n al a u n a lín e a d e n e g o cio s b asa d a en los
clien tes y u n o s p ro c eso s o rie n ta d o s a tos c lie n te s - d e tal fo rm a q u e o b tu v o
la a ce p ta ció n y la in v o lu c ra ció n d e to d o el m u n d o .
Conseguir el enfoqu e
M etro B an k in ició su C u a d ro d e M a n d o In te g ra l p a ra c o n se g u ir el e n fo q u e .
M etro e ra la e n tid a d re s u lta n te d e u n a fusión d e dos b a n co s a lta m e n te c o m ­
petitivos d e la m ism a re g ió n . Las a g e n d a s d e las tíos m a tric e s n o h a b ía n
sido n u n c a to ta lm e n te ra c io n aliz a d a s e n u n a visión c o m ú n . Al m ism o tie m ­
po, sin h a b e r a lc a n z a d o u n c o n se n so so b re u n estilo y e stra te g ia tic o p e ra ­
ciones p a ra el n u ev o M e tro B ank, los d ire ctiv o s h a b ía n la n z a d o u n im p o r­
tan tísim o p ro g ra m a d e tra n sfo rm a c ió n a fin «le se r m ás in n o v a d o re s y c re a r
un b an co h e c h o a la m e d id a d el siglo v e in tiu n o . D e sg ra c ia d a m e n te , el p r o ­
g ra m a d e tra n sfo rm a c ió n se h a b ía d e sc o n tro la d o , d e ja n d o al b a n c o con
m ás d e 70 p ro g ra m a s d e acció n d ife re n te s, c a d a u n o fie ellos c o m p itie n d o
p a ra gesiiontu* el tie m p o y los recu rso s.
El d ire c to r g e n e ra l d el b a n c o vio el C u a d ro d e M a n d o In te g ra l c o m o
u n a fo rm a d e u n ific a r la o rg a n iz a c ió n . Al c larific ar los o b je tiv o s estraté g ic o s
e id e n tific a r los in d u c to re s crítico s. M etro fue c a p a z d e c re a r tra b a jo en
e q u ip o e n tre to d a la a lta d ire c ció n , sin te n e r e n c u e n ta p a ra n a d a d e qué
b a n c o p ro c e d ía n o la o rg a n iz a c ió n fu n c io n a l q u e re p re s e n ta b a n . A dem ás,
el c u a d ro de m a n d o c re ó u n v eh ícu lo p a ra e sta b le ce r p rio rid a d e s , p a ra c o n ­
so lid a r e in te g ra r los m u c h o s p ro g ra m a s fie c a m b io q u e se e n c o n tra b a n en
Apéndice 3(17www.FreeLibros.me

311. El Cuadro de Mando Integral
m archa en esc m o m e n to . El resultarlo fue u n co n ju n to d e iniciativas estraté ­
gicas m u cho m ás m anejables y to d as ellas c e n tra d a s e n la consecución ríe
los objetivos específicos d e im p o rtan cia estratégica reco n o cid a.
Descentralización y desanollo del liderazgo
El d ire c to r g en eral d e P io n eer P etro leu m q u e ría d esc e n traliza r y d isp ersar
el p o d e r q u e en ese m o m en to estab a en u n a org an izació n funcional a lta ­
m en te cen tralizad a. C re ó 14 nuevas u n id a d es estratég icas d e negocios cuya
m isión e ra esta r fu e rte m e n te en fo cad as en el clien te, y re d u c ir y finalm ente
e lim in a r to d o s los costes innecesarios (sin v alo r añ ad id o ). Los líd eres d e las
nuevas U E N . sin e m b arg o , h ab ían crecid o d e n tro d e la a n tig u a c u ltu ra cen ­
tralizada d e P io n eer, d o n d e h ab ían a p re n d id o a c u m p lir ó rd e n e s. No
te n ía n n in g u n a e x p erien c ia e n fo rm u lar sus p ro p ia s e strate g ia s n i e n ges­
tio n a r el proceso p o r el q u e se im p lan taría n estas estrateg ias. El d ire c to r g e­
neral d e P io n eer estaba p re o c u p a d o p o r la p o sib ilid ad d e q u e los je fe s de
las nuevas U E N n o tuvieran la suficiente e x p erien c ia ejecutiva p a ra im plan­
tar la nueva e strateg ia d e descentralización.
El d ire c to r g en eral c o m p ro m etió al e q u ip o d e alta d irecció n en u n p ro ­
ceso d e c u a d ro d e m a n d o p a ra facilitar el d esarro llo d el lid e ra zg o ejecutivo
e n tre los 14 je fe s d e U E N . El e q u ip o d e sa rro lló u n a p lantilla corporativa
p a ra d e fin ir las p rio rid a d e s estratégicas. Esta p lan tilla se co n v irtió en el
C u a d ro d e M ando Integra) co rp o rativ o . L u eg o cad a jefe d e U E N utilizó el
c u ad ro d e m a n d o c o rp o ra tiv o co m o e l p u n to d e p a rtid a p a ra fo rm u lar la
estrateg ia única a nivel d e U E N . Los ejecutivos d e las U E N e m p e z a ro n con
u na sesión fu era d el re c in to d e la co rp o ració n , p ara clarificar la m isión, vi­
sión v valores d e sus n uevas organizaciones, l a sesión c o n tin u ó d esa rro llan ­
d o 1111 C u a d ro d e M ando Integral d e U E N que p o d ía s e r revisado a nivel
co rporativo. El d esarro llo d e los c u ad ro s d e m a n d o re u n ió a los ejecutivos
d e los 14 nuevos negocios p a ra e m p eza r a tra b a ja r co m o u n eq u ip o . La a rti­
culación d e la visión c o m p a rtid a p a ra la U E N d e m o stró ser el vehículo p e r­
fecto p ara los procesos d e construcción d el e q u ip o y d e sa rro llo d e la e stra­
tegia. 1.a p lan tilla co rp o rativ a ay u d ó a g u ia r sus en fo q u e s y a red u cir el
riesg o asociado a d e sa rro lla r d e form a in d e p e n d ie n te , y p o r p rim e ra vez.
u n a e strateg ia p a ra la U E N . 1.a creativ id ad y e n e rg ía d el e q u ip o ejecutivo
d e la U E N p u d o ser e n fo c ad a en las d im en sio n es d e fin id as e n la estrategia
corporativa.
A dem ás, la revisión co rp o rativ a fue valiosa a la h o ra d e a se g u ra r, antes
d e la im p lan tació n , q u e las estrateg ias d e la U E N e ra n a cep tab les p a ra la
co rp o ració n , l o d o el proceso le p ro p o rc io n ó al d ire c to r g en eral una
o p o rtu n id a d p a ra d e sa rro llar nuevas h ab ilid ad es e n tre los ejecutivos d e lawww.FreeLibros.me

312. Apéndice 3 0 9
U E N re s p e c to a la fo rm a d e fo r m u la r y g e s tio n a r las e s tra te g ia s d e la u n i­
d a d d e n e g o c io . A p e s a r d e q u e e l d e s a rro llo d e l lid e ra z g o e s u n p ro c e so
c o n tin u o , e l d ir e c to r g e n e ra l d e P io n e e r u tiliz ó la p r e p a r a c ió n d e los C u a ­
d ro s d e M a n d o In te g ra le s c o rp o ra tiv o s y d e la U E N c o m o u n p r im e r p a so
eficaz.
/ n te r v e n c ió n e s tr a té g ic a
K en y o n S to re s, a d ife re n c ia d e P io n e e r P e tro le u m , ya e s ta b a d e s c e n tra liz a ­
d a . S us U E N b a sa d a s e n e l m e rc a d o e s ta b a n e sp e c ia liz a d a s e n r o p a d e
m o d a p a r a d ife re n te s s e g m e n to s d e c lie n te s. C a d a u n a d e e lla s s e g u ía su
p ro p ia e s tr a te g ia p a ra s e le c c io n a r m e rc a d o y a p ro v is io n a rs e d e m e rc a n c ía .
S in e m b a r g o , e l d ir e c to r g e n e ra l d e K e n y o n e s ta b a c o n v e n c id o d e q u e e ste
e n fo q u e a lta m e n te d e s c e n tra liz a d o h a c ía p e r d e r o p o r tu n id a d e s p a ra u n
m a y o r c re c im ie n to y u n a u m e n to d e la r e n ta b ilid a d . El e n fo q u e d e s c e n tra li­
z a d o e r a id e a l c u a n d o la o rg a n iz a c ió n e r a m á s p e q u e ñ a y su m isió n e r a la
d e e s ta r c e rc a d e las te n d e n c ia s y e x ig e n c ia s d e la m o d a p a r a lo s s e g m e n to s
se le c c io n a d o s d e c lie n te s. P e ro c a d a U E N se e s ta b a a c e rc a n d o a l ta m a ñ o
q u e la p r o p ia c o rp o ra c ió n h a b ía te n id o só lo c in c o a ñ o s a n te s . E sta escala
c a m b ió d e fo rm a e s p e c ta c u la r la a g e n d a e s tra té g ic a , e x ig ie n d o q u e e l p re s i­
d e n te d e u n a U E N fu e ra m á s b ie n u n e s tr a te g a q u e u n c o m e rc ia n te . El d i­
re c to r g e n e ra l v io e l C u a d r o d e M a tu lo In te g ra l c o m o u n a fo rm a d e in v o lu ­
c ra rse p e rs o n a lm e n te c o n lo s p re s id e n te s d e las U E N , a y u d á n d o le s a
d e s a rro lla rs e c o m o jefes d e n e g o c io y a y u d á n d o le s a d e s a r r o lla r e s tra te g ia s
p a r a e l c re c im ie n to fu tu ro .
El d ir e c to r g e n e ra l d e K e n y o n u tiliz ó el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l p a ra
c re a r u n a a g e n d a e s tr a té g ic a c o rp o ra tiv a . J u n t o c o n lo s p re s id e n te s «le las
U E N . d e fin ió 10 te m a s (v e r lo s c a p ítu lo s 8 y 12) p a r a lo s c u a le s c a d a U E N
te n ía «jue e s ta b le c e r sus p ro p io s o b je tiv o s y m e c a n is m o s c o n c re to s p a r a te ­
n e r é x ito e n su s c u a d ro s d e m a tu lo in te g ra le s in d iv id u a le s.
lx»s e q u ip o s e je c u tiv o s d e la c o rp o ra c ió n y d e las U E N la n z a ro n e l p r o ­
c eso «le p la n ific a c ió n a n u a l «le la r g o a lc a n c e e n to m o a la d isc u sió n d e c ó m o
se c o m p o rta ría c a d a U E N e n e sto s 10 te m a s. E ste d iá lo g o p e rm itió q u e los
p re s id e n te s d e las U E N s c o n s tr u y e r a n sus p la n e s a la rg o p la z o a lr e d e d o r «le­
la e s tr u c tu r a d e l c u a tlro «le m a n d o . L-os 1 0 te m a s p r o p o r c io n a r o n u n m e c a ­
n ism o p a r a in te g r a r las e s tra te g ia s d e las U E N e n la a g e n d a c o rp o ra tiv a . Y
m á s im p o r ta n te a ú n . e l p ro c e s o p ro p o r c io n ó a l d ir e c to r g e n e ra l u n v e h íc u ­
lo p a r a tr a b a ja r c o n los p re s id e n te s «le las p re v ia m e n te a u tó n o m a s U E N .
U tiliz ó e l p ro c e s o p a r a a y u d a r a fo rm a rlo s y e stim u la rlo s.
E n re s u m e n , el ím p e tu in ic ia l p a r a la c o n s tru c c ió n «le u n C u a d r o <!<•
M a n d o In te g ra l p u e d e s u rg ir d e la n e c e s id a d d e:www.FreeLibros.me

313. 310 El Cuadro de Mando Integral
• c la rific ar y c o n se g u ir c o n se n so so b re v isió n y e stra te g ia
• c o n s tru ir u n e q u ip o
• c o m u n ic a r la e stra te g ia
• v in cu lar las re c o m p e n sa s c o n la c o n se c u ció n d e los o b jetiv o s e s tra té g i­
cos
• e sta b le c e r las n ie ta s estraté g ic as,
• a lin e a r los re c u rso s y las iniciativas e straté g ic as
• a p o y a r la in v ersió n en activos in te le c tu a le s e in ta n g ib le s, o
• p ro p o rc io n a r u n a b a se p a ra la fo rm a c ió n e stra té g ic a .
L a selecció n d e los o b jetiv o s p a ra el p ro y e c to d e c u a d ro d e m a n d o al
inicio es n o lim ita r los usos su b sig u ie n te s d e l c u a d ro d e m a n d o . E n g e n e ­
ra l. tal c o m o se d e sc rib e en e l c a p ítu lo 12. h e m o s visto c o m o el p a p e l d el
c u a d ro d e m a n d o c re c e y se e x p a n d e a tra v é s riel p ro c e so d e im p la n ta ­
ción. P e ro e l c o n ju n to inicial d e o b jetiv o s serv irá p a ra m o tiv a r y c o m u n i­
car el m o tiv o p o r el c u al la o rg a n iz a c ió n está p a s a n d o a trav és d e e ste e je r­
cicio y a y u d a rá a s o ste n e r e l p ro g ra m a si e l in te ré s y el c o m p ro m iso
d e c lin a ra n .
LOS JUGADORES
U n a vez q u e se h a a lc a n z a d o el a c u e rd o so b re los o b jetiv o s y el p a p e l fu tu ro
del C u a d ro d e M an d o In te g ra l, la o rg a n iz a c ió n d e b e ría sele c cio n a r a la
p e rso n a q u e h a rá d e a rq u ite c to , o líd e r d el p ro y ec to , p a ra el c u a d ro d e
m a n d o . El a rq u ite c to m a n te n d rá la e stru c tu ra , filosofía y m e to d o lo g ía p a ra
d is e ñ a r y d e sa rro lla r e l c u a d ro d e m a n d o . P o r su p u e sto , c u a lq u ie r b u e n a r ­
q u ite c to n e ce sita u n c lie n te , q u e e n e ste caso es el e q u ip o d e alto s directivos.
C o m o e n c u a lq u ie r p ro y e c to d e c o n stru c c ió n , el c lie n te h a d e e s ta r c o m p le ­
ta m e n te c o m p ro m e tid o e n el p ro c e so d e d e sa rro llo , ya q u e a su m irá la p r o ­
p ie d a d ú ltim a d el c u a d ro d e m a n d o y d irig irá los p ro c e so s aso ciad o s con su
utilización.
El a rq u ite c to g u ía el p ro ceso , vigila la p ro g ra m a c ió n d e las re u n io n e s y
e n tre v istas, se a se g u ra d e q u e la d o c u m e n ta c ió n e s a d e c u a d a , las le c tu ra s de
a n te c e d e n te s , y la in fo rm ac ió n so b re la c o m p e te n c ia y so b re el m e rc a d o
e sté d isp o n ib le p a ra el e q u ip o d el p ro y e c to y. e n g e n e ra l, sirve p a ra h a c e r
q u e e l p ro c e so siga e n e l b u e n c a m in o y c u m p la la p ro g ra m a c ió n te m p o ra l.
M ien tras facilita la c o n stru cc ió n d el c u a d ro d e m a tu lo inicial, d e b e g e stio ­
n a r ta n to u n p ro c e s o c o g n itiv o y a n a lític o - la tra d u c c ió n d e las d e c la ra c io ­
n e s suaves y g e n e ra le s so b re la e stra te g ia e in te n c io n e s e n u n o s objetivos
e x p líc ito s y m e n s u ra b le s -c o m o u n p ro c e s o in te rp e rs o n a l e in clu so e m o c io ­
n al d e c o n stru c c ió n d e e q u ip o y d e so lu ció n d e conflictos.www.FreeLibros.me

314. A p é n d i c e
S e g ú n n u e s tra e x p e rie n c ia , el a rq u ite c to s u e le s e r u n m ie m b ro d e la a lta
d ire c c ió n :
• V ic e p re s id e n te d e p la n ific a c ió n e s tra té g ic a o d e s a rro llo d e n e g o c io s
• V ic e p re s id e n te d e g e s tió n d e c a lid a d 1
• V ic e p re s id e n te d e fin a n z a s o c o n tr o la d o r d e división.*
A lg u n a s o rg a n iz a c io n e s h a n u tiliz a d o a se s o re s e x te r n o s p a r a a y u d a r al
a rq u ite c to in te r n o e n e l p ro c e s o d e d e s a rro llo d e l c u a d r o d e m a n d o .
LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: EL PROCESO
C a d a o rg a n iz a c ió n e s ú n ic a v p u e d e d e s e a r s e g u ir su p ro p io c a m in o p a ra
c o n s tr u ir u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l. S in e m b a r g o , p o d e m o s d e sc rib ir
u n p la n d e d e s a rro llo típ ic o y s iste m á tic o q u e n o s o tro s h e m o s u tiliz a d o
p a r a c re a r c u a d r o s d e m a n d o e n d o c e n a s d e o rg a n iz a c io n e s . Si se e je c u ta
d e fo rm a a d e c u a d a , el p ro c e s o d e c u a tr o p a so s a le n ta r á el c o m p ro m is o c o n
el c u a d r o d e m a n d o e n tr e lo s d ire c tiv o s d e a lto n iv el y m a n d o s in te rm e d io s ,
y p ro d u c ir á u n « b u e n - C u a d r o d e M a n d o In te g ra l q u e a y u d a r á a e sto s d i­
re c tiv o s a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s d e sus p ro g ra m a s .
1. El título que se otorga a esta clase d e persona es variable. H em os visto títulos
com o vicepresidente d e productividad y d e m ejora d e la calidad, vicepresidente de
m ejora continua, vicepresidente d e nuevo diseño d e procesos d e negocios (o rem ge-
tnería) y vicepresidente d e m ejora d e procesos.
2. Sim plificando, p e ro sólo ligeram ente, hem os visto dos clases d e directivos fi­
nancieros en las organizaciones. 1.a p rim e ra clase considera su papel com o u n a g en ­
te del cam bio en la organización. Esta persona co m p ren d e las lim itaciones d e utili­
zar. únicam ente, indicadores financieros d e resultados pasados para g u iar a la
organización cu su nuevo e n to rn o com petitivo, y qu iere que e l g ru p o financiero u ti­
lice sus capacidades d e recogida d e datos, sistem as d e inform ación, indicadores y
auditoría p a ra d esarrollar y ex p lo tar nuevos sistem as d e m ediciones, com unicación
v control. Esta clase d e ejecutivo d e finanzas p u ed e m uy bien ser un arquitecto del
proceso del C uadro d e M ando Integral «le la unidad. Sin em bargo, la segunda clase
de directivo financiero, g u arda celosam ente la objetividad, auditabihdad e in teg ri­
dad d e los núm eros financieros que se pro d u cen en esos m om entos. O p in a que a ñ a ­
d ir unos núm eros m ás blancos, m ás subjetivos y m enos auditables dilu irá su m isión
fundam ental y co m p ro m eterá su capacidad d e m ed ir y co n tro lar los núm eros finan­
cieros con los estándares «1c- alta calidad q u e se han establecido d u ran te décadas de
funcionam iento. Esta segunda clase d e financiero, que es típico que proceda «le un
am biente c historial de contabilidad y auditoría, no es u n buen can d id ato p a ra ser el
arquitecto d el provecto «le C uadro «le M ando Integral ni. p o r lo tanto, m antenerlo
com o u n sistem a central <I«? gestión.www.FreeLibros.me

315. El Cuadro de Mando Integral
F ig u r a A . l . D efinir y clarificar la U nidad d e Negocios
D efinir la arquitectura de la medición
TAREA 1. SELECCIONAR LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
ADECUADA
D espués d e h a b e rlo co n su ltad o con la alta dirección, el a rq u ite cto d eb e d e­
finir la u n id a d d e negocio p a ra la cual es ad ecu ad o u n c u a d ro d e m a n d o de
alto nivel. 1.a m ayoría d e las co rp o racio n es son lo su ficien tem en te variadas
p a ra q u e la construcción d e u n c u a d ro d e m a n d o d e nivel c o rp o ra tiv o sea
u n a p rim e ra ta re a difícil. El p ro ceso inicial d e c u ad ro d e m a n d o funciona
m ejo r en u n a u n id a d estratégica d e negocios, y la ideal sería u n a q u e reali­
ce actividades en to d a u n a c a d e n a d e valor: innovación, o p eracio n es, m a r­
keting. ventas y servicio. U na U E N d e esta clase te n d ría sus p ro p io s p ro ­
ductos y clientes, canales d e d istrib u ció n e instalaciones d e producción.
D ebería ser u n a u n id a d d o n d e fu era relativ am en te fácil c o n stru ir in d icad o ­
res d e actuación financiera, sin las com plicaciones (y a rg u m e n to s) relacio­
n a d as con d istrib u cio n es d e costes y precios d e tran sferen cia d e p ro d u cto s y
servicios a. o d esd e, las d em ás u n id a d es d e la organización.
1.a figura A .l m u e stra u n a e stru ctu ra típica p a ra u n a e m p re sa m u ltin a­
cional o rg an izad a je rá rq u ic am e n te . 1.a situación n a tu ral p a ra u n C u ad ro de
M an d o In te g ra l es en el nivel III d e u n a org an izació n d e este tipo.
Si la u n id a d d e la org an izació n se defin e d e u n a m a n era d em asiad o es­
trech a (digam os q u e d e n tro d e u n a U E N en el nivel III d e la figura A .l).
p u e d e ser difícil d e fin ir u n a estrateg ia c o h ere n te . P o r ejem p lo , u n cuadro
d e m a n d o p a ra u n solo d e p a rta m e n to funcional o p a ra u n a sola iniciativa
p u e d e ser u n cam p o d em asiad o lim itado. P ro b ab lem en te u n co n ju n to de
in d ic a d o res clave d e la actuación será suficiente p a ra u n p ro p ó sito tan lim i­
tad o . P ero los C u ad ro s d e M ando In teg ral h a n sido d e sa rro llad o s parawww.FreeLibros.me

316. Apéndice
c o m p le ja s fu n c io n e s ele a p o y o , p ro y e c to s c o n ju n to s, y e m p re s a s sin á n im o
d e lu c ro . 1.a c u e s tió n im p o r ta n te e s si la u n id a d p ro p u e s ta d e la o rg a n iz a ­
ció n tie n e (o d e b e ría te n e r) u n a e s tra te g ia p a r a c u m p lir su m isió n . Si la re s­
p u e sta e s sí. la u n id a d e s u n c a n d id a to v á lid o p a r a u n C u a d r o ele M a n d o I n ­
te g ra l.
E n u n a ele las a p lic a c io n e s, tra b a ja m o s c o n u n a g ra n e m p re s a ele g a s y
d e p ro e iu c to s q u ím ic o s. l-as u n id a d e s o p e ra tiv a s ele la e m p re s a in clu ía n :
• u n m o n o p o lio re g u la d o d e s u m in is tro ele g a s n a tu ra l
• u n p ro v e e elo r c o m p e titiv o , n o re g u la d o , d e gas n a tu ra l a c lie n te s n a ­
c io n ales
• u n a e m p re s a q u ím ic a básica
• u n a e m p re s a a se so ra d e servicios ele gas
E n u n p rin c ip io se n o s p id ió q u e fa c ilitá ra m o s e l d e s a rro llo elel c u a d ro
d e m a n d o eJe la e m p re s a , p e r o p r o n to n o s d im o s c u e n ta d e q u e a u n q u e
h a b ía m u c h o s serv icio s y re c u rs o s c o rp o ra tiv o s al serv icio ele to d a s las u n i­
d a d e s o p e ra tiv a s , las o p e ra c io n e s ele c a d a e m p re s a ele c a d a u n id a d e r a n tan
d iv e rsa s q u e te n ía m u c h o m á s s e n tid o d is p o n e r ele c u a d ro s d e m a n d o s e p a ­
ra d o s p a r a las d ife re n te s u n id a d e s q u e in te n ta r e m p e z a r p o r c o n s tru ir u n
c u a d ro ele m a n d o c o rp o ra tiv o .
TAREA 2. LA ID E N T IF IC A C IÓ N DE I-AS V IN C U L A C IO N E S E N T R E I - \
C O R P O R A C IÓ N V I-AS U E N
U n a vez q u e se h a d e fin id o y se le c c io n a d o la U E N . e l a rq u ite c to elche a v e ri­
g u a r e in fo rm a rs e d e las re la c io n e s d e la U E N c o n las d e m á s U E N y c o n la
o rg a n iz a c ió n d iv isio n a l y c o rp o ra tiv a . El a rq u ite c to se e n tre v ista c o n la a lta
d ire c c ió n clav e ele ia d iv isió n o d iv isio n e s y ele la c o rp o ra c ió n p a ra a v e ri­
g u ar:
• L os objetivéis fin a n c ie ro s p a r a la U E N (c re c im ie n to , re n ta b ilid a d , cash
flo u•)*
• T e m a s c o rp o ra tiv o s d ecisiv o s (e n to rn o , s e g u rid a d , p o lític a s d e p e rs o ­
n al. re la c io n e s c o n la c o m u n id a d , c a lid a d , co m p c titiv ie lad ele los p r e ­
cios. in n o v a ció n )
• V ín c u lo s c o n las d e m á s U E N (clien tes c o m u n e s , c o m p e te n c ia s c e n tr a ­
les. o p o r tu n id a d d e e n fo q u e s in te g ra d o s c o n los c lie n te s, re la c io n e s
i 11 te ri i a s prc >veoe 1<>r/cl ie n te )
3. D ebería en tre v istarse al d ire c to r fin an c iero y ta m b ién al d ire c to r g e n e ra l o al
d ire c to r d e o p e ra c io n e s p a ra co n o ce r los objetivos fin an ciero s d e la UEN.www.FreeLibros.me

317. El Cuodro de Mundo Integral
E ste c o n o c im ie n to e s vital p a ra g u ia r el p ro c e so d e d e sa rro llo a fin d e
q u e la U E N n o d e sa rro lle o b jetiv o s e in d ic a d o re s q u e o p tim ic e n a la U E N a
costa d e o tra s U E N o d e to d a la c o rp o ra c ió n . 1.a id en tificació n d e los víncu­
los U E N /c o rp o ra c ió n h a c e q u e sean visibles ta n to las lim itacio n es c o m o las
o p o rtu n id a d e s, q u e tal vez n o serían a p a re n te s si la U E N fu era c o n sid e ra d a
c o m o u n a u n id a d c o m p le ta m e n te in d e p e n d ie n te d e la o rg an izació n .
C o n s tr u ir e l co n sen so a lr e d e d o r d e los o b je tiv o s estra tég ico s
TAREA 3 REALIZAR IA PRIM ERA RONDA DE ENTREVISTAS
El a rq u ite c to p re p a ra m a te ria l d e in fo rm ac ió n básica v a n te c e d e n te s sobre
el C u a d ro d e M an d o In te g ra l, así c o m o los d o c u m e n to s so b re la visión, m i­
sión y e stra te g ia d e la e m p re sa y d e la U E N . E ste m a te rial se p ro p o rc io n a a
cada a lto d ire c tiv o d e la u n id a d d e n e g o cio : a c o stu m b ra n a s e r e n tre 6 y 12
ejecutivos. El a rq u ite c to ta m b ié n d e b e ría a d q u irir in fo rm ac ió n so b re e l sec­
to r v el e n to rn o c o m p etitiv o d e la U E N . in c lu y e n d o las te n d e n c ia s significa­
tivas e n ta m a ñ o y c re c im ie n to d el m e rc a d o , c o m p e tid o re s y o fe rta s d e los
c o m p e tid o re s, p re fe re n c ia s d e l c lie n te y d e sa rro llo s tecnológicos.
D esp u és d e q u e la a lta d ire c c ió n h a y an te n id o o p o rtu n id a d d e rev isar el
m a te ria l, el a rq u ite c to re a liza u n a s e n tre v ista s d e a p ro x im a d a m e n te 9 0 m i­
n u to s c a d a u n a con la alta d ire cció n . D u ra n te estas e n trev istas, el a rq u ite c to
o b tie n e sus inputs so b re los o b jetiv o s e straté g ic o s d e la e m p re sa y las p ro ­
p u estas e x p e rim e n ta le s p a ra lo s in d ic a d o re s d e l C u a d ro d e M an d o In teg ral
en las c u a tro p ersp ectiv as. A p e sa r d e q u e . p a ra a p o rta r sencillez, nos re fe ri­
m os al a rq u ite c to c o m o a u n a sola p e rso n a , d e h ech o , el p ro c e so d e e n tre ­
vistas y su b sig u ien te síntesis d e in fo rm ac ió n , lo realiza m e jo r u n g ru p o de
dos o tres in d iv id u o s. El a rq u ite c to , c o m o líd e r d el eq u ip o , d irig irá la e n tre ­
vista. h a c ie n d o p re g u n ta s e in d a g a n d o so b re las resp u estas. U n a p e rso n a
p u e d e c o n c e n tra rs e en los v e rd a d e ro s o b jetiv o s e in d ic a d o re s especificados
p o r e l ejecu tiv o : o tra in te n ta re c o g e r e x p re sio n e s o citas q u e sirvan p a ra d e ­
sa rro lla r v p ro p o rc io n a r 1111 m a y o r sig n ificad o y c o n te x to a los o b jetiv o s e
in d ic ad o res. I-as e n tre v istas p u e d e n ser d e flujo lib re y n o estru ctu rad a s,
p e ro el p ro c e so d e la en tre v ista así c o m o la a g re g a c ió n d e in fo rm ac ió n p r o ­
p o rc io n a d a p o r los ejecutivos, será m u c h o m ás fácil si el a rq u ite c to utiliza
u n c o n ju n to c o m ú n d e p re g u n ta s y re sp u e sta s p o ten ciales.
I .as e n trev istas c o n sig u e n v a rio s o b jetiv o s im p o rta n te s , a lg u n o s obv io s y
o tro s m en o s. I.os o b jetiv o s e x p líc ito s son la in tro d u cc ió n d e l c o n c e p to del
C u a d ro d e M an d o In te g ra l a la a lta d ire c ció n , re s p o n d e r a las p re g u n ta s
q u e te n g a n so b re el c o n c e p to y o b te n e r su inpnt inicial con re sp e c to a la e s­
tra te g ia d e la o rg a n iz a c ió n y la fo rm a en q u e se tra d u c e e n objetivos e indi-www.FreeLibros.me

318. A p é n d i c e 3 1 5
c a d o r c s p a r a e l c u a d r o d e m a n d o . Ix>s o b je tiv o s im p líc ito s in c lu y e n la in i­
c ia c ió n d e l p r o c e s o d e h a c e r q u e la a lia d ire c c ió n p ie n s e e n tr a d u c ir la e s ­
tra te g ia y lo s o b je tiv o s e n in d ic a d o r e s o p e ra tiv o s ta n g ib le s , a v e r ig u a r las
p re o c u p a c io n e s q u e p u e d e n te n e r lo s in d iv id u o s clav e c o n r e s p e c to al d e s a ­
r r o llo c im p la n ta c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o y la id e n tific a c ió n d e c o n flic to s
p o te n c ia le s e n t r e lo s p a r tic ip a n te s c la v e , ya sea e n su s o p in io n e s s o b re la e s ­
tra te g ia v o b je tiv o s o a u n n iv el p e rs o n a l o in te rfu n c io n a l.
T A R E A 4 S E S IÓ N DF. S ÍN T E S IS
D e sp u é s d e q u e se h a y a n re a liz a d o to d a s las e n tre v is ta s , e l a r q u ite c to y
o tro s m ie m b ro s d e l e q u ip o d e d is e ñ o se r e ú n e n p a r a d is c u tir las re s p u e s ta s
d e las e n tre v is ta s , s u b ra y a r te m a s y d e s a r r o lla r u n a lista p ro v is io n a l d e o b je ­
tiv o s e in d ic a d o r e s q u e p r o p o r c io n a r á n la b a se p a r a la p r im e r a r e u n ió n d e l
e q u ip o d e a lto s d ire c tiv o s . L o s m ie m b ro s d e l e q u ip o ta m b ié n p u e d e n d is c u ­
tir su s im p r e s io n e s r e s p e c to a las re s is te n c ia s p e r s o n a le s y d e la o rg a n iz a ­
c ió n al C u a d r o d e M a n d o In te g r a l y a l c a m b io e n lo s p ro c e s o s q u e s e g u irá a
la in tr o d u c c ió n d e l c u a d r o d e m a n d o .
E l r e s u lta d o d e la s e s ió n d e sín te sis d e b e r ía s e r u n lis ta d o y u n a c lasifica ­
c ió n d e lo s o b je tiv o s d e las c u a tr o p e rs p e c tiv a s . C a d a p e rs p e c tiv a , y c a d a o b ­
je tiv o d e n tr o d e é s ta , s e rá a c o m p a ñ a d o p o r c ita s a n ó n im a s p r o c e d e n te s d e
lo s e je c u tiv o s q u e e x p lic a n y a p o y a n lo s o b je tiv o s, y q u e id e n tific a n te m a s
q u e e l e q u ip o e je c u tiv o te n d r á q u e s o lu c io n a r. E l e q u ip o d e b e in te n ta r d e ­
te r m in a r si la lista p ro v is io n a l d e o b je tiv o s a lo s q u e se h a n a s ig n a d o p r io r i­
d a d e s r e p r e s e n ta la e s tr a te g ia d e la u n id a d d e n e g o c io , y si lo s o b je tiv o s e n
las c u a tr o p e rs p e c tiv a s p a r e c e n e s ta r v in c u la d o s e n re la c io n e s d e c au sa -
e fe c to . E sta s o b s e rv a c io n e s p u e d e n s e rv ir c o m o te m a s d e d is c u s ió n d u r a n te
e l ta lle r e je c u tiv o q u e te n d r á lu g a r a c o n tin u a c ió n .
T A R E A 5. T A L L E R E JE C U T IV O : PR IM E R A R O N D A
El a r q u ite c to p r o g r a m a y d ir ig e u n a r e u n ió n c o n e l e q u ip o d e a lto s d ire c ti­
vos p a r a in ic ia r e l p ro c e s o d e o b te n c ió n d e l c o n s e n s o e n e l c u a d r o d e m a n ­
d o . D u r a n te el ta lle r, e l a r q u ite c to fa c ilita u n d e b a te d e g r u p o s o b re las d e ­
c la ra c io n e s d e m is ió n y e s tr a te g ia , h a s ta q u e se a lc a n z a u n c o n s e n s o . L u e g o
e l g r u p o p a s a d e la d e c la ra c ió n d e m is ió n y e s tr a te g ia a r e s p o n d e r a la p r e ­
g u n ta : «Si y o tu v ie ra é x ito c o n m i v isió n y e s tr a te g ia , ie n q u é g r a d o v a ria ría
m i a c tu a c ió n p a r a c o n lo s a c c io n is ta s, c lie n te s , p ro c e s o s in te r n o s y p a r a mi
c a p a c id a d d e c r e c e r y m e jo ra r? » . C a d a p e rs p e c tiv a se tr a ta e n se c u e n c ia .
El a rq u ite c to m u e s tra lo s o b je tiv o s p ro p u e s to s , sus c la s ific a c io n e s y c itas
p r o c e d e n te s d e las e n tre v is ta s . P u e d e p a s a r c in ta s d e v íd e o d e las e n tre v is ­
tas c o n lo s r e p r e s e n ta n te s d e lo s a c c io n is ta s y lo s c lie n te s , p a r a a ñ a d ir u n awww.FreeLibros.me

319. 316 El Cuadro de Mando Integral
p e rsp ec tiv a e x te rn a a las d e lib e ra c io n e s. L o h a b itu a l e s q u e e l g ru p o d iscu ­
ta so b re m u c h o s m á s d e c u a tro o c in c o in d ic a d o re s p a ra c a d a p ersp ec tiv a.
C a d a o b je tiv o d e b e s e r d isc u tid o p o r m é rito s p ro p io s , sin c o m p a ra rlo con
o tro s c a n d id a to s, a fin d e q u e su im p o rta n c ia e sp ecífica, p u n to s fu e rte s y
d éb iles, p u e d a s e r e x p lo ra d a to ta lm e n te . E n e s te m o m e n to n o e s c rític o e s­
tre c h a r las p o sib ilid a d e s d e e lec c ió n , a u n q u e p u e d e n h a c e rse v o ta c io n e s d e
ta n te o p a ra v e r si el g ru p o c o n s id e ra q u e a lg u n o d e los in d ic a d o re s p r o ­
p u e sto s tie n e p o ca p rio rid a d .
D e sp u é s d e q u e to d o s lo s o b je tiv o s c a n d id a to s p a ra u n a p e rs p e c tiv a h a ­
y an s id o p re s e n ta d o s y d isc u tid o s, el g ru p o v o ta los tre s o c u a tro m e jo re s
c a n d id a to s . P u e d e h a c e rse d e m u c h a s fo rm as: p a p e le ta s escritas, a m a n o a l­
z ad a. o d á n d o le a c a d a p e rs o n a tre s p u n to s v e rd e s y p id ié n d o le q u e sitú e u n
p u n to e n c a d a o b je tiv o q u e c o n s id e re m á s im p o rta n te . El a rq u ite c to y el
e q u ip o re d a c ta rá n u n a d e sc rip c ió n - u n a fra se o u n p á rra fo -, p a ra los o b je ­
tivos q u e h a y a n a lc a n z a d o la clasificació n m ás a lta . Si h u b ie ra tie m p o , e l a r­
q u ite c to p u e d e p e d irle al g ru p o q u e re a lic e u n a sesió n d e brainstorm ing so­
b re lo s in d ic a d o re s p a ra los objetivos.
El e q u ip o e jec u tiv o se d iv id irá e n c u a tro s u b g ru p o s, c a d a u n o d e ellos
re sp o n sa b le d e u n a d e las p e rsp ec tiv a s. Se e lig e a u n e jecu tiv o d e c a d a sub-
g ru p o p a ra a c tu a r c o m o d ire c to r d e l m isin o d u ra n te la s ig u ie n te fase del
p ro c e so . A d e m ás d e la a lta d ire c c ió n , e n los s u b ru p o s q u e c o n s ta rá n d e e n ­
tre c u a tro y seis p e rs o n a s , d e b e n in c lu irse re p re s e n ta n te s d e lo s sig u ie n te s
niveles d e g e stió n y d ire c to re s fu n c io n a le s clave, p a ra a m p lia r la b a se d e d e ­
lib e ra c io n e s y co n se n so .
Al final «leí ta lle r, e l e q u ip o e je c u tiv o h a b rá id e n tific a d o e n tr e tre s y c u a ­
tro o b je tiv o s p a ra c a d a p e rsp e c tiv a , e la b o ra d o u n a d e c la ra c ió n d e sc rip tiv a
d e ta lla d a p a r a c a d a o b je tiv o y u n a lista d e in d ic a d o re s p o te n c ia le s p a ra
cad a o bjetivo. D esp u é s d e la re u n ió n , el a rq u ite c to p r e p a r a y d is trib u y e u n
d o c u m e n to q u e re s u m a lo s lo g ro s y re la c io n e la c o m p o sic ió n y los líd e re s
d e los c u a tro su b g ru p o s.
Seleccionar y d ise ñ a r indicadores
TAREA 6. R E U N IO N E S DE SU B G R U PO S
El a rq u ite c to tra b a ja c o n lo s su b g ru p o s in d iv id u a le s d u ra n te v arias re u n io ­
n es. e n las c u a le s se in te n ta c o n se g u ir c u a tro o b je tiv o s p rin c ip a le s:
1. R e fin a r la fra se o lo g ía d e los o b je tiv o s e stra té g ic o s d e a c u e rd o c o n las
in te n c io n e s e x p re s a d a s en el p rim e r ta lle r ejecutivo.
2. Id e n tific a r, p a ra c a d a u n o d e los o b jetiv o s, e l in d ic a d o r o in d ic a d o -www.FreeLibros.me

320. http://libreria-universitaria.blogspot.com
re s q u e m e jo r re c o ja n y c o m u n iq u e n ia in te n c ió n riel o b je tiv o ,
3. Id e n tific a r, p a r a c a d a u n o d e los in d ic a d o r e s p r o p u e s to s , las fu e n te s
d e in fo r m a c ió n n e c e s a ría d y la s a c c io n e s q u e h a y a q u e re a liz a r p a r a
q u e e s ta in fo rm a c ió n s e a a c c e sib le .
4 . Id e n tific a r, p a r a c a d a u n a d e las p e rs p e c tiv a s , lo s v ín c u lo s c la v e e n ­
tr e los in d ic a d o re s d e n tr o d e la p e rs p e c tiv a , a sí c o m o e n tr e e sta p e r s ­
p e c tiv a y las d e m á s p e rs p e c tiv a s d e l c u a d r o d e m a n d o . I n te n ta r id e n ­
tific a r la fo rm a e n q u e c a d a in d ic a d o r in flu y e e n lo s d e m á s .
Al r e a liz a r e s ta s re u n io n e s , u n a rq u ite c to e s p e c ia liz a d o se in s p ir a e n las
e s tr u c tu r a s s u b y a c e n te s p a r a las c u a tr o p e rs p e c tiv a s c o m e n ta d a s e n la p r i ­
m e r a p a r te , a sí c o m o e n lo s v ín c u lo s e n tr e in d ic a d o re s , ta n to d e n tr o c o m o a
tra v é s d e las p e rsp e c tiv a s* q u e d e s c rib e n las re la c io n e s d e c a u s a -e fe c to q u e
s irv e n d e b a s e a la e s tr a te g ia .
EL A R T E DE S E L E C C IO N A R Y D ISE Ñ A R IN D IC A D O R E S
El o b je tiv o e se n c ia l p a r a s e le c c io n a r in d ic a d o r e s c o n c r e to s p a r a u n c u a d r o
d e m a n d o e s id e n tific a r los in d ic a d o re s q u e m e jo r c o m u n ic a n el s ig n ific a d o
d e u n a e s tra te g ia . C o rn o s e a q u e c a d a e s tr a te g ia es ú n ic a , c a tia c u a d r o d e
m a n d o d e b e r ía s e r ú n ic o y c o n te n e r v a rio s in d ic a d o r e s ú n ic o s. Sin e m b a r ­
g o , c o m o va h e m o s c o m e n ta d o e n e l c a p ítu lo 7. c ie rto s in d ic a d o re s d e r e ­
s u lta d o s c e n tr a le s a p a r e c e n r e p e tid a m e n te e n los c u a d r o s d e m a n d o . L os
h e m o s id e n tific a d o c o m o :
In d ica d o res fin a n c ie r o s cen tra les
• R e n d im ie n to s s o b re la in v e rs ió n /v a lo r a ñ a d id o e c o n ó m ic o
• R e n ta b ilid a d
• M ix d e in g re s o V e re c im ie n to
• C o ste d e re d u c c ió n d e la r e n ta b ilid a d
In d ica d o res cen tra les d e l c lie n te
• C u o ta fie m e rc a d o
• A d q u is ic ió n d e c lie n te s
• R e te n c ió n fie c lie n te s
• R e n ta b ilid a d d el clien te
• S a tisfa c c ió n d e l c lie n te
In d ica d o res cen tra les d e c r e c im ie n to y ap ren d izaje
• S a tisfa c c ió n d e lo s e m p le a d o s
• R e te n c ió n d e lo s e m p le a d o s
• P ro d u c tiv id a d d e los e m p le a d o s
A p én d ice 3 17www.FreeLibros.me

321. El Cuadro de Mando Integral
A u n q u e la m ay o ría d e c u a d ro s d e m a n d o se in sp ira rá n p ro fu n d a m e n te
e n los in d ic a d o res d e los re su lta d o s cen trale s, el a rte d e d e fin ir los in d ic a ­
d o re s p a ra u n c u a d ro d e m a n d o re sid e en los in d u c to re s d e la actuac ión.
Estos son los in d ic a d o res q u e h a c e n q u e su ce d a n cosas, q u e p e rm ite n q u e se
alcancen los in d ic a d o re s c e n trale s d e los resu ltad o s. 1.a discusión d e o b je ti­
vos e in d ic a d o re s d e los c ap ítu lo s 3 al 7 (in clu y en d o los a p é n d ic e s a los c ap í­
tulos 4 v 5) d e b e ría a v u d a r al a rq u ite c to y al e q u ip o d el su b g ru p o a id e a r in ­
d ic a d o re s d e in d u c to re s d e la a ctu ació n e n las c u a tro p ersp ectiv as, q u e
c o m u n ic ará n , im p la n ta rá n \ m o n ito riz a rá n la e stra te g ia ú n ica d e la u n id a d
d e negocio.
El re su lta d o final d e los su b g rn p o s p a ra c ad a p ersp ectiv a d e b e ría ser:
• U n a lista d e los objetivos p a ra la p ersp ectiv a, a co m p a ñ a d a d e una
d escrip ció n d e ta lla d a d e c a d a objetivo:
• U n a d esc rip c ió n d e los in d ic a d o re s p a ra cad a objetivo:
• U na ilustración d e la fo rm a en q u e p u e d e c u an tiflc arse y m o strarse
cada in d ic a d o r: v
• U n m o d e lo g ráfico d e la fo rm a e n q u e los in d ic a d o re s están vincula­
dos d e n tro d e la p e rsp ec tiv a y con los in d ic a d o re s u objetivos d e o tras
perspectivas.
C u a n d o se- h av an lo g ra d o esto s resu ltad o s, el a rq u ite c to p u e d e p ro g ra ­
m a r el se g u n d o ta lle r ejecutivo.
I AREA 7. TA LLER EJECU TIV O : SEGUNDA RONDA
U n se g u n d o taller, in v o lu c ra rá al e q u ip o d e alto s directivos, a sus su b o rd i­
n ad o s d irecto s y a g ra n n ú m e ro d e m a n d o s in te rm e d io s, d e b a te la visión de
la o rg an izació n , las d e clara c io n es d e e stra te g ia y los objetivos e in d icad o res
p ro v isio n ales p a ra el c u a d ro d e m a n d o . El re su ltad o d e los su b g ru p o s d eb e
ser p re s e n ta d o p o r los ejecutivos d e los su b g ru p o s. n o p o r el a rq u ite c to o
p o r aseso res in te rn o s o e x te rn o s d e l su b g ru p o . U is p re se n ta c io n e s avudan
a c o n stru ir la p ro p ie d a d d e los objetivos e in d ic a d o res, así y d e to d o <*l p r o ­
ceso d e d e sa rro llo d el c u a d ro d e m a n d o . l.o s p a rtic ip a n tes, ya sea en sesión
p ie n a ria o e n g ru p o s d e tra b a jo , c o m e n ta n los in d ic a d o re s p ro p u e sto s \
e m p iezan a d e sa rro lla r u n p la n d e im p la n ta ció n . U n b u e n e n fo q u e p a ra
este se g u n d o ta lle r es q u e se e la b o re , al fin al, u n esbozo d e u n fo lleto p a ra
c o m u n ic ar las in te n c io n e s y c o n te n id o d e l c u a d ro d e m a n d o a to d o s los e m ­
p lead o s d e la u n id a d d e neg o cio . U n objetivo se c u n d a rio sería a le n ta r a los
p a rtic ip a n te s a q u e fo rm u len objetivos c ad a u n o d e los in d ic a d o re s p ro ­
p u esto s. S e g ú n cual sea la clase d e in d ic a d o r en el q u e se e stá p e n sa n d o v la
filosofía d e la o rg an izació n re sp ec to al e sta b le cim ien to d e m etas, p u e d e uti-www.FreeLibros.me

322. Apéndice \\ 19
Iiz a rse u n a g ra n v a rie d a d d e e n fo q u e s -< <>1110 el benchm arkm g, p o r e je m p lo -
p a r a e s p e c ific a r las m e ta s q u e h a b r á q u e c o n s e g u ir d u r a n te lo s s ig u ie n te s
tre s a c in c o a ñ o s.
Im c o n s tr u c c ió n d e l p la n d e im p la n ta c ió n
T A R E A 8. E l. D E S A R R O L L O D L L P IjAN DE IM P L A N T A C IÓ N
U n e q u ip o d e n u e v a c o n s titu c ió n , c o n fre c u e n c ia f o r m a d o p o r lo s líd e re s d e
c a d a s u b g ru p o . fo rm a liz a las m e ta s y d e s a rro lla u n p la n d e im p la n ta c ió n
p a r a e l c u a d r o d e m a n d o . E ste p la n d e b e r ía in c lu ir la fo rm a e n q u e lo s in d i­
c a d o r e s v a n a s e r v in c u la d o s c o n las b a se s d e d a to s y lo s s iste m a s d e in fo r­
m a c ió n . c o m u n ic a n d o el C u a d r o d e M a n d o In te g ra l a to d a la o rg a n iz a c ió n
y a le n ta n d o y fa c ilita n d o e l d e s a rro llo d e lo s in d ic a d o re s d e s e g u n d o nivel
p a r a las u n id a d e s d e s c e n tra liz a d a s .
T A R E A 9. T A L L E R E JE C U T IV O : T E R C E R A R O N D A
El e q u ip o d e a lta d ire c c ió n se r e ú n e u n a te rc e r a vez p a r a lle g a r a u n c o n ­
s e n s o fin a l s o b re la v isió n , o b je tiv o s y m e d ic io n e s d e s a rro lla d a s e n lo s dos
p r im e r o s ta lle re s , y p a r a c o n v a lid a r las m e ta s p r o p u e s ta s p o r el e q u ip o d e
im p la n ta c ió n . El ta lle r e je c u tiv o ta m b ié n id e n tific a los p r o g r a m a s d e a c c io ­
n e s p re lim in a r e s p a r a c o n s e g u ir las m e ta s. E s te p ro c e s o a c o s tu m b ra a te r ­
m in a r a lin e a n d o las d iv e rs a s in ic ia tiv a s d e c a m b io d e la u n id a d c o n los o b ­
jetiv o s. in d ic a d o re s y m e ta s d e l c u a d r o d e m a n d o . Al té r m in o d e l ta lle r, el
e q u ip o e je c u tiv o d e b e r á e s ta r d e a c u e r d o e n u n p r o g r a m a d e im p la n ta c ió n
p a r a c o m u n ic a r el c u a d r o d e m a n d o a lo s e m p le a d o s , in te g r a r lo e n u n a fi­
lo so fía d e g e stió n y d e s a r r o lla r 1111 s iste m a d e in fo rm a c ió n p a r a a p o y a r el
c u a d r o d e m a n d o .
T A R E A 10. FIN A L IZA R E l. PLA N D E IM PL A N I A C IÓ N
P a ra q u e u n C u a d r o d e M a n d o In te g ra l c re e v a lo r, d e b e e s ta r in te g ra d o
e n e l s iste m a d e g e s tió n d e la o rg a n iz a c ió n . N u e s tr a re c o m e n d a c ió n es
q u e se e m p ie c e a u tiliz a r e l C a ta d lo d e M a n d o In te g ra l e n u n p la z o d e 6 0
d ía s. Es o b v io q u e h a b r á q u e d e s a r r o lla r u n p la n d e in tr o d u c c ió n e sc a lo ­
n a d a . p e r o d e b e u tiliz a rs e la « m e jo r in fo rm a c ió n d is p o n ib le - p a r a q u e la
a g e n d a resultante* sea c o n s is te n te c o n las p r io r id a d e s d e l c u a d r o d e m a n ­
d o . Al fin a l, lo s s iste m a s d e in fo rm a c ió n d e la d ire c c ió n se p o n d r á n a l n i­
vel d e l p ro c e so .www.FreeLibros.me

323. El Cuadro de Mando Integra!
MARCO TEMPORAL PARA LA IMPLANTACIÓN
U n p ro v ecto típ ico ele d esp lieg u e del c u a d ro d e m a n d o p u e d e d u ra r unas
16 sem an as (ver la guía te m p o ra l en la figura A.2). C o m o es obvio, n o to d o
este tie m p o se o c u p a con actividades d el c u ad ro d e m an d o . La p ro g ra m a ­
ción viene d e te rm in a d a en g ra n m an era p o r la d isp o n ib ilid ad d e la a lta d i­
lección en cu an to a entrevistas, talleres y re u n io n e s d e su b g ru p o s. Si la g e n ­
te e stá d isp o n ib le p a ra el proyecto —u n a situación que ad m itim o s q u e es
poco p ro b a b le - la p ro g ram a c ió n te m p o ral p u e d e co m p rim irse. U n a v en ta­
ja d e realizar el proyecto d u ra n te u n p e río d o d e 16 sem an as es q u e el eq u i­
p o d e alta d irecció n tien e tie m p o e n tre los a co n tecim ien to p ro g ram a d o s
-en trev istas, talleres ejecutivos y re u n io n e s d e s u b g ru p o - p a ra reflex io n ar
sobre la e stru ctu ra en evolución d el C u a d ro d e M ando Integral y la e stra te ­
gia. el sistem a d e inform ación y. lo m ás im p o rta n te , los procesos.
L i involucración d el a rq u ite cto (y d e los asesores) es m uy fu erte en la
p arte fro n tal d e este c a le n d a rio y h asta lleg ar al final d e la sem an a 6. c u an ­
d o se celeb ra el p rim e r taller ejecutivo. E n la seg u n d a p a rte d el calen d ario ,
el clien te y el e q u ip o d e a lta d irecció n d e b en ir a d q u irie n d o m ás re sp o n sa ­
bilidad en c u a n to al d esarro llo d el c u a d ro d e m a n d o . El a rq u ite cto pasa e n ­
tonces a u n p ap el d e facilitador, ay u d a n d o a p ro g ra m a r las re u n io n e s d e los
su bgrupos y c o lab o ran d o e n la d irecció n d e estas reu n io n es. C u an to m ás
responsables son los eq u ip o s d e a lta dirección d e las re u n io n e s d e los sub­
g rupos y d e los subsiguientes talleres ejecutivos, m ás p ro b a b le e s q u e el pro-
2 9 4 0 9 4
Semana 1
>>
1
1
0/sy1011\2l.HII 1510
Actividades
1. .Arquitectura del programa de indicadores
I. Seleccionar la unidad de la organización
Identificar los vínculos corporativo* UEN
II. Definir los objetivos estratégicos
:V Primera ronda de entresistas
1 Sesión de síntesis
.*) Ialler ejecutivo: primera ronda
III. Seleccionar los indicadores estratégicos
l>. Reuniones «le suam pos
7. Taller ejecutivo: segunda ronda
IV. Construir el plan de implantación
S. I>esarroUar el plan «le implaniación
T aller ejecutivo, tercera ron«la
10. Finalizar el plan de implantación
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F ig u ra A .2 . Un calendario tem poral típico para el C u ad ro de M ando Integral.www.FreeLibros.me

324. 321
vecio d el C u a d ro d e M an d o In te g ra l c u lm in e e n u n n u e v o e n fo q u e p a ra
g e stio n a r el neg o cio .
Esta p ro g ra m a c ió n a su m e q u e la u n id a d d e n eg o cio va h a fo rm u la d o su
e stra te g ia y tie n e d isp o n ib le la in v estig ació n so b re el m e rc a d o y el clien te
q u e p u e d e ilu s tra r las d ecisio n es so b re la se g m e n ta c ió n d e l m e rc a d o y las
p ro p u e s ta s d e v alo r q u e se e n tre g a rá n a los c lie n tes e n seg m e n to s selec­
c io n a d o s d el m e rc a d o . Si la u n id a d d e n eg o cio h a d e te n e r u n an álisis e s­
tra té g ic o de* su secto r p a ra p o d e r to m a r d ecisio n es fu n d a m e n ta le s sobre
e strate g ia s d e m e rc a d o , p ro d u c to y tecn o lo g ía, o si h a d e re a liz a r u n a inves­
tigación d e m e rc a d o m á s d e ta lla d a , la p ro g ra m a c ió n se p ro lo n g a rá d u ra n te
el tie m p o n e c e sa rio p a ra estas tareas.
Al te rm in a r la p ro g ra m a c ió n d el p ro y ecto , la a lta d ire c ció n y los m a n ­
d o s in te rm e d io s d e la u n id a d d e n e g o c io d e b e ría n h a b e r o b te n id o c larid ad
y c o n se n so so b re la tra d u c c ió n d e la e stra te g ia en o b jetiv o s e in d ic a d o re s e s­
pecíficos p a ra las c u a tro p ersp ectiv as, a c o rd a d o u n p la n p a ra im p la n ta r el
c u a d ro d e m a n d o , in c lu y e n d o q u izá nuevos sistem as y re sp o n sa b ilid a d es
p a ra re c o g e r e in fo rm a r d a to s p a r a el c u a d ro d e m a n d o , y te n e r u n a am plia
c o m p re n sió n d e los p ro ce so s q u e c a m b ia rá n c o m o re su lta d o d e d is p o n e r
d e in d ic a d o re s d e l c u a d ro d e m a n d o en el n ú cleo d e los sistem as d e gestión
d e la o rg a n iz ació n .
RESUMEN
N u estra e x p e rie n c ia n o s h a d e m o s tra d o q u e e l p rim e r C u a d ro d e M an­
d o In te g ra l d e u n a o rg a n iz ac ió n p u e d e c re a rse d u ra n te u n p e río d o d e 16
sem anas. E n e ste p u n to , la o rg a n iz a c ió n se está m o v ie n d o hacia la im p la n ­
tació n d o n d e p u e d e c o n v e rtir e l C u a d ro d e M a n d o In te g ra l en la p ie d ra
a n g u la r d e sus sistem as d e g e stió n , tal c o m o se d e sc rib e e n la s e g u n d a p a rte
del libro.www.FreeLibros.me

325. Otros títulos de interés
S u p e r e e l N O (N eg o cia r con p e r s o n a s o b s tin a d a s ). 2 0 0 p á g s .. W lllia m U ry
C o n tro l d e G e stió n : P e rsp e c tiv a d e d ire c c ió n . 2 6 0 p á g s .. J o a n M. A m a t
C o n tro l d e G e s tió n e n la A d m in is tr a c ió n L ocal. 1 6 0 p á g s .. L ó p e z -G a d e a
E m p r e n d e r con É xito . 1 7 6 p á g s .. O r io l A m a !. P e d r o N u e n o y O tro s
RAD IC AL, e l é x ito d e u n a e m p r e s a s o r p r e n d e n te . 3 2 0 p á g s .. R ic a rd o S e m le r
L a G e stió n e n un T ie m p o d e G r a n d e s C a m b io s . 3 2 6 p á g s .. P e te r D r u c k e r
E l A rte d e D irigir (d e B a lta s a r G r a d a n a P e te r D rucker). 2 1 0 p á g s .. F. A élion
G u ia p r á c tic a d e l B E N C H M A R K IN G . 182 p á g s .. A n to n io V a lls
CALIDAD. Q u é e s. C ó m o h a c e rla . 1 6 0 p á g s .. J o s é L u is C e la
P r e p a r a n d o e l fu tu r o . 2 8 0 p á g s .. R o w a n G ib s o n
M a n u a l d e A u d ito ria d e la C a lid a d . 2 6 0 p á g s .. D a v id M ilss
El A r te d e v e n d e r con E x c e le n c ia . 1 3 0 p á g s .. L a r ry M c C lo sk e y
C o m o tra b a ja r e n E q u ip o . 2 0 0 p á g s .. F r a n e e s e B o rre ll
C o m u n ic a r b ie n ¡>ara D irigir m e jo r. 2 0 0 p á g s .. F r a n c e s c B o rre ll
C o m o m e d ir la S a tis fa c c ió n d e l C lien te . 1 8 0 p á g s .. B o b E . M ayes
F r a s e s y a n é c d o ta s d e l m u n d o e m p r e s a r ia l. 1 6 0 p á g s .. O rio l A m a t
C o s te s d e c a lid a d y d e no c a lid a d . 1 3 0 p á g s .. O rio l A m a t
A B C d e la s R e la c io n e s P ú b lic a s. 2 8 6 p á g s .. S a m B la c k
C o n stru ir M a rc a s P o d e ro sa s. 3 3 0 p á g s .. D a v id A a k e r
S o lic ite n u estro c a tá lo g o gen eralwww.FreeLibros.me

326. "II i ( lincho de M ando Integral puede revolucionar el trabajo del cim trolkr v los sistemas
inform ación de i:i dirección. iís un libro de los que m arcan época."
O r i o l V r n n l , l n t \ e r s i d a t l P o m p e n J 1 a b r a
"R apiño \ \n rlu n prest ni un una innovadora perspectiva (U geslinn que pni'tk-
utilizarse p ara Ira ¡lucir ta eslralegia de crecimiento a térm inos opcrntivos.
Représenla ol inicio fíe una am plia i procesa ble 1uin;i d t gobierno ejercicio <kr!
poder,”
< 'Itris A ru y i'i. H arvard Htisiness Mchool
L,kl t uadro de M ando Integral presenta un modelo de aplicación u n i nen teniente
práctica > basado en múltiples es per tcnciás que nos per mili coordinar la rcfleMou
eslratégica con la im plantación a corlo pla/o dfl control i evaluación de resultados.”
Emilio Sulki i .Fose M.' M vare/de Lara, KSAPIs
" (()iih lies si- sintieron atraídos p o r el carácter rupluri.sta del lib ro anterior del
profesor k ap lan . /•¿t h 'i'a u tY ¡!hi' !\in ' m u ! f-'nfl o f M im ay.t'/ricuí ;\i i <iutnini!* verán en el
C uadro de M ando Integral e! m ejor ejemplo de creatividad en la búsqueda de
soluciones."
S a l v a d o r f a r o t o n a , l o í i e r s j d a d ( a r l o s t f ]
“ l|| í'ii;i(lu) d t M ando Integral es una potente p útil berra míe nía que perm ite el
eiiteiulim knki continuo entre ta form ulación c im plantación de ta estrategia v la
iculí/acíém del control de geslíón. equilibrando ta perspectiva fíe m ercado con ta
perspM’th a interna de la em presa."
,fav ¡er í inn/ák1/-! beda Rico, Instó o lo di' I-impresa
■’KE < luidru de M ando Integral es un instrum ento muv útil para la em presa ai
com plem entar los indicadores de control tradicionales con indicadores financiero* v
n o financieros que miden ios logros cstralégieos desde el punto de vista de ios
elienlcs. los procesos de negocios, los accionistas v la innovación > aprendizaje."
Vicente Kjpoll it Diversidad de Ya Inicia M lo más Halada íl-orrl I spuóa)
’ i.E C uadro de M ando Integral es una herram ienta muv poderosa para tra d u c irla
estrategia di* mui em presa en indicadores cuantítativ os i planes de acción concretos.''
I du arfl Haliarui. IF 'M .-l n ivcrsid ad ríe S a v a r r a
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A v . D í a g o n i j l , 6 G 2 - 6 6 4 , Z B
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