Daft_MGMT_14e_PPT_CH16_Vnes.pptxsdsdsdsds

21212

1. ©2022 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part. CHƯƠNG 16: ĐỘNG VIÊN

2. Mục tiêu học tập Đến cuối chương này, bạn sẽ có thể: Mô tả động cơ liên quan như thê nào đến các nhu cầu cá nhân. Giải thích sự khác biệt giữa các phần thưởng nội tại và bên ngoài. Mô tả các lý thuyết nội dung về động cơ thúc đẩy . Mô tả các lý thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy . Giải thích lý thuyết tang cường về động cơ có thể được sử dụng như thế nào để động viên ( tạo động lực ) cho nhân viên. Thảo luận về việc thiết kế công việc có thể ảnh hưởng như thế nào đến động cơ thúc đẩy của nhân viên . Giải thích việc áp dụng cách tiếp cận trao quyền và tham gia để tang cường động viên nhân viên.

3. Nhu cầu và động cơ cá nhân (LO 1) Động cơ ( động lực – Motivation): các lực lượng bên trong hoặc bên ngoài một người có thể khơi dậy sự nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một quá trình hành động nhất định Động lực của nhân viên ảnh hưởng đến năng suất Công việc của nhà quản trị là tạo ra động lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Các n hu cầu thúc đẩy các hành vi cụ thể để đáp ứng .

4. Mô hình đơn giản về động cơ   (LO 1) NHU CẦU Tạo ra mong muốn để thỏa mãn các đòi hỏi ( thức ăn , quan hệ , sự thừa nhận , thành tích ...) HÀNH VI thể hiện những hành động để đạt được nhu cầu PHẦN THƯỞNG thỏa mãn nhu cầu; phần thưởng bên trong & bên ngoài PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không ©2022 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

5. Các phần thưởng bên trong và bên ngoài   (LO 2) Phần thưởng   bên trong : sự hài lòng bên trong và cảm giác tích cực mà một người nhận được trong quá trình thực hiện một hành động cụ thể   Phần thưởng bên ngoài :   là   thứ do người khác trao tặng , cụ thể là từ các nhà quản   trị ; bao gồm   sự thăng tiến ,  khen ngợi hay tăng lương  . Các nhà quản trị hiệu quả   luôn   muốn mọi người nhận được cả phần thưởng bên trong và bên ngoài  

6. Bốn nhóm động cơ mà nhà quản trị có thể sử dụng   (LO 2) (1) Cách tiếp cận tiêu cực Đe dọa và trừng phạt (3) Cách tiếp cận tích cực Các phần thường như tăng lương, thưởng, khen ngợi (2) Cách tiếp cận tiêu cực Nhấn mạnh vào sự hoài nghi (4) Cách tiếp cận tích cực Giúp con người hứng thú với công việc , tạo cảm giác tự hào khi hoàn thành công việc Hình phạt / Sợ hãi Niềm vui / Sự thăng tiến Ngoại sinh Nội sinh ©2022 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

7. Các tiếp cận nội dung ( các lý thuyết nội dung) về động cơ thúc đẩy (LO 3) Con người có nhiều nhu cầu khác nhau thúc đẩy các hành vi cụ thể Các lý thuyết nội dung : nhấn mạnh các nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người hành động . Lý thuyết phân cấp nhu cầu Lý thuyết ERG Lý thuyết hai yếu tố Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

8. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A. Maslow 8 Thỏa mãn trong công việc Thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu quan hệ giao tiếp/xã hội Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Sưởi ấm , không khí, lương An toàn lao động, đảm bảo công việc, phúc lợi Sự thừa nhận, địa vị cao, nhiều trách nhiệm Nhóm làm việc, khách hàng, đồng nghiệp, người giám sát Cơ hội được đào tạo, thăng tiến, trưởng thành và sáng tạo Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Sự thừa nhận của gia đình, bạn bè và cộng đồng Gia đình, bạn bè và xã hội Không có chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực Thức ăn, nước uống, ôxy

9. Lý thuyết ERG của C. Alderfer (LO 3) Lý thuyết ERG: xác định 3 loại nhu cầu : Nhu cầu sinh tồn / tồn tại : nhu cầu về cuộc sống vật chất đầy đủ , thịnh vượng Nhu cầu tạo lập các mối quan hệ : nhu cầu về các mối quan hệ thỏa đáng với người khác Nhu cầu phát triển : các nhu cầu tập trung vào phát triển tiềm năng của con người cũng như mong muốn phát triển và nâng cao năng lực cá nhân . Nguyên lý thất vọng – thoái lui : khi một nhu cầu bậc cao hơn không đáp ứng sẽ khiến nhân viên quay trở lại nhu cầu thấp hơn vừa được thỏa mãn .

10. Lý thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (LO 3) Trong lý thuyết hai yếu tố , các đặc điểm công việc liên quan đến sự không hài lòng khác với các đặc điểm liên quan đến sự hài lòng Các y ếu tố duy trì : tập trung vào các nhu cầu bậc thấp và liên quan đến sự hiện diện hoặc vắng mặt của những người không hài lòng trong công việc Các yếu tố thúc đẩy : ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc dựa trên việc đáp ứng các nhu cầu bậc cao hơn

11. Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg (LO3) 11 Thỏa mãn cao Rất không thỏa mãn Trung lập Khu vực thỏa mãn Các yếu tố thúc đẩy Thành tựu Sự công nhận Trách nhiệm Bản chất công việc Thăng tiến Phát triển cá nhân Khu vực không thỏa mãn Các yếu tố duy trì Lương và sự an toàn Điều kiện làm việc Chính sách công ty Người giám sát Mối quan hệ giữa các cá nhân Các yếu tố duy trì ảnh hưởng đến mức độ bất mãn Các yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn

12. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu ( nhu cầu đạt được ) của D. McClelland (LO 3) Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu có được: một số loại nhu cầu nhất định đạt được trong suốt đời sống trải nghiệm của con người . Nhu cầu thành tựu : khát khao hoàn thành những công việc khó khan , vượt trội hơn người khác . Nhu cầu liên kết: mong muốn thiết lập các mối quan hệ cá nhân thân thiết Nhu cầu quyền lực: ước muốn ảnh hưởng hoặc kiểm soát người khác, có trách nhiệm và có thẩm quyền đối với người khác .

13. Các tiếp cận tiến trình về động cơ thúc đẩy ( lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình ) (LO 4) Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình : giải thích cách thức cá nhân lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ , và xác định liệu cách lựa chọn của họ có thành công hay không . Lý t huyết thiết lập mục tiêu Lý t huyết công bằng Lý t huyết kỳ vọng

14. Lý thuyết thiết lập mục tiêu (LO 4) Lý thuyết thiết lập mục tiêu : đề xuất rằng các nhà quản trị có thể gia tăng việc thúc đẩy và nâng cao hiệu suất bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể , đầy thách thức và cung cấp phản hồi kịp thời . (Edwin Locke & Gary Latham) Các thành phần chính của lý thuyết thiết lập mục tiêu : Tính cụ thể của mục tiêu Độ khó của mục tiêu ( có tính thách thức ) Mức độ chấp nhận mục tiêu Thông tin phản hồi

15. Lý thuyết công bằng (LO 4) Lý thuyết công bằng: tập trung vào nhận thức của các cá nhân về cách họ được đối xử công bằng so với những người khác . (J. Stacy Adams) Sự c ông bằng: tỷ lệ giữa kết quả ( đầu ra) và đầu vào của một người so với tỷ lệ này từ người khác . Bất bình đẳng xảy ra khi tỷ lệ này không cân bằng Các phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất công : Thay đổi nỗ lực làm việc Thay đổi kết quả Thay đổi cảm nhận Rời bỏ công việc

16. Lý thuyết kỳ vọng (LO 4) Lý thuyết kỳ vọng : Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào những mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và việc nhận được những phần thưởng mong muốn . (Victor Vroom) E (effort)→ P (performance): kỳ vọng về thực hiện : niềm tin của một người vào viêc : “nếu làm việc chăm chỉ sẽ đạt kết quả cao” P → O (outcome) : kỳ vọng về kết quả: niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng” Hóa trị (Valence) (Mối quan tâm , hấp lực ): có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ s ẽ có nếu họ có thể có được. ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY ( ĐỘNG LỰC ) = Kỳ vọng về thực hiện (E) x Kỳ vọng về kết quả (I) x mối quan tâm (V)

17. Các yếu tố chính của lý thuyết kỳ vọng (LO4) 17 Nỗ lực Sự thực hiện Kết quả đầu ra (tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Hóa trị / Hấp lực ( giá trị của kết quả đầu ra) E P Khả năng các nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả mong đợi P O Khả năng việc thực hiện sẽ tạo ra kết quả mong đợi ©2022 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

18. Tiếp cận tăng cường về động cơ thúc đẩy ( Lý thuyết tăng cường / củng cố ) (LO 5) Lý thuyết tăng cường : xem xét mối quan hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó; tập trung vào việc thay đổi hành vi của nhân viên trong công việc thông qua việc sử dụng thích hợp các hình thức khen thưởng và trừng phạt tức thì . Tăng cường ( củng cố ) trực tiếp Lý thuyết học tập xã hội

19. Tăng cường ( củng cố ) trực tiếp (LO 5) Điều chỉnh hành vi: tập hợp các kỹ thuật mà lý thuyết tăng cường đề cập nhằm điều chỉnh hành vi của các nhân . Luật tác động : hành vi được tăng cường tích cực có xu hướng được lặp lại và hành vi không được tăng cường có xu hướng không được lặp lại . Tăng cường ( củng cố ): là bất cứ điều gì là nguyên nhân của của một hành vi chắc chắn được lập lại hay bị loại bỏ .

20. Bốn công cụ của sự tăng cường (LO 5) Sự triệt tiêu ( làm giảm dần ) Từ chối không cho nhân các phần thưởng tích cực Trừng phạt Áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân viên Học cách né tránh (hay tăng cường tiêu cực ) Loại bỏ những hệ quả khó chịu khi một hành vi được cải thiện . Tăng cường tích cực Tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho những kết quả xuất hiện từ một hành vi mong đợi . © 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

21. Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường/ củng cố (LO 5) Tăng cường tích cực Tăng khả năng hành vi sẽ được lặp lại Học cách tránh né Tăng khả năng hành vi sẽ được lặp lại Trừng phạt Giảm khả năng hành vi sẽ được lặp lại Sự triệt tiêu Giảm khả năng hành vi sẽ được lặp lại Mức độ làm việc chậm Người giám sát yêu cầu làm nhanh hơn Nhân viên tăng cường làm việc Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Khen ngợi nhân viên Đề cử tăng lương Khiển trách nhân viên , đưa ra nhữngtuyên bố tiêu cực Chấm dứt lời phê bình , các tuyên bố tiêu cực Loại bỏ việc tăng lương, thưởng, khen ngợi ©2022 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

22. Lý thuyết học tập xã hội (LO 5) Lý thuyết học tập xã hội : đề xuất rằng động cơ của một cá nhân có thể là kết quả của sự quan sát của người đó về hành vi của người khác . Học tập người khác/ Vicarious learning – học tập gián tiếp hay học tập quan sát xuất hiện khi cá nhân nhìn thấy người khác thực hiện một số hành vi và được khen thưởng cho những hành vi này . Lý thuyết này cần đảm bảo cho các cá nhân: Có cơ hội quan sát hành vi mong đợi. Nhận thức chính xác những hành vi đó Ghi nhớ những hành vi đó Có được các kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi mong đợi Thấy rằng các hành vi mong đợi sẽ được tổ chức khen thưởng

23. Thiết kế công việc để động viên (LO 6) Thiết kế công việc: việc áp dụng các lý thuyết về động cơ vào cấu trúc công việc để cải thiện năng suất và sự hài lòng Từ đơn giản hóa công việc đến luân chuyển và mở rộng công việc . Làm phong phú công việc: kết hợp các tác nhân động viên bậc cao vào công việc, bao gồm trách nhiệm công việc, sự công nhận và cơ hội phát triển, học tập và thành tựu . Thiết kế lại công việc: thay đổi công việc nhằm gia tăng cả chất lượng của kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ và năng suất của nhân viên . Mô hình đặc điểm công việc: bao gồm các khía cạnh cốt lõi của công việc, trạng thái tâm lý quan trọng và sức mạnh nhu cầu phát triển của nhân viên

24. Mô hình các đặc điểm công việc (LO 6) 24 Các yếu tố công việc cốt lõi Các trạng thái tâm lý chủ yếu Kết quả công việc và cá nhân Trải nghiệm về ý nghĩa của công việc Trải nghiệm về trách nhiệm đối với kết quả của công việc Nhận thức về kết quả thực tế của các hoạt động công việc Sự đa dạng kỹ năng Sự nhận dạng nhiệm vụ Tầm quan trọng của công việc Tính tự chủ Thông tin phản hồi Động cơ làm việc bên trong cao Chất lượng thực hiện công việc cao Hài lòng cao với công việc Tỷ lệ lao động vắng mặt và luân chuyển thấp Sức mạnh về nhu cầu phát triển của nhân viên © 2014 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part.

25. Các ý tưởng sáng tạo trong động viên (LO 7) Các tổ chức sử dụng nhiều hình thức đãi ngộ mang tính khuyến khích khác nhau để thúc đẩy nhân viên đạt được mức hiệu suất cao hơn . Phần thưởng và các hình thức trả công xứng đáng là những công cụ tạo động lực chính Xây dựng lực lượng lao động phát triển mạnh ( có sức sống mạnh mẽ và sự học tập ) Trao quyền cho nhân viên Làm cho công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết

26. Trao quyền cho nhân viên để đáp ứng các nhu cầu bậc cao (LO 7) Trao quyền (Empowerment): chia sẻ quyền lực; sự phân chia quyền hành và quyền lực cho cấp dưới trong một tổ chức . Trao quyền bao gồm cung cấp 4 yếu tố giúp nhân viên hành động một cách tự chủ hơn : thông tin, kiến thức , quyền lực và khen thưởng . Nhân viên sẽ nhận được thông tin về kết quả hoạt động của công ty . Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu của công ty . Nhân viên có quyền lực để đưa ra các quyết định quan trọng . Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả hoạt động của công ty .

27. Làm cho công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết (LO 7) Gắn kết (Engagement) : trạng thái tinh thần và cảm xúc trong đó nhân viên tận hưởng công việc của họ, đóng góp nhiệt tình để đạt được các mục tiêu, và cảm thấy thân thuộc và cam kết với tổ chức . Các nhà quản trị có thể cải thiện sự gắn kết của nhân viên bằng cách cung cấp cho họ ba yếu tố chính: Mọi người cảm thấy rằng họ đang tiến hành công việc có tầm quan trọng Mọi người cảm thấy được kết nối với công ty, với người khác và với nhà quản trị của họ Mọi người có cơ hội học hỏi, phát triển và thăng tiến

28. Kết luận Bây giờ bài học đã kết thúc, bạn nên học cách: Mô tả động cơ liên quan đến nhu cầu cá nhân như thế nào. Giải thích sự khác biệt giữa phần thưởng nội tại và bên ngoài. Mô tả các lý thuyết nội dung về động cơ thúc đẩy Mô tả các lý thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy . Giải thích cách lý thuyết tang cường có thể được sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Thảo luận về cách thiết kế công việc mang tính động viên Giải thích cách tiếp cận trao quyền và gắn kết có thể được sử dụng để nâng cao việc động viên nhân viên.