Desarrollo organizacional

Estudio de la empresa y de los trabajadores, grupos y euqipos de trabajo, organizaciones, motivación, liderazgo, coaching social, team building.

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Esp. Ricardo Cevallos C/T.

2. El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O)   proviene de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y  aplica las ciencias del comportamiento a la administración. El desarrollo organizacional tiene su fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la organización desarrollan una nueva conciencia social que conjuntamente con sus experiencias definen su rol en la organización. El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar  la efectividad individual y la de la organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de un cambio total del sistema. Desarrollo Organizacional

3. El  Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades  o demandas que tenga la empresa, es decir que la atención  puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo , coaching .  En suma, se centra más en las personas que en los objetivos y estructuras de la organización: prioriza el lado humano.  Por eso,  su área de acción es aquella que tiene relación con RR.HH. Para ser más especifico podemos decir que el D. O. trata temas como  problemas de eficiencia organizacional, de identificación, de comunicación, conflictos entre grupos, y cuestiones de dirección y jefatura. Cambio organizacional para que el  Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la única manera de cambiar  a la organización es a través de su “cultura”. Para  poder empezar a generar esto hay que tener varios que por lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que así hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.

4. L a di f i c u l t a d d e o p e ra ci o n a l iza r co n c e p t o s d i v e r s a s t eo r í a s so br e la o rg a ni z a c i ón d e l a s  L a t eo r í a cl á s i ca p r o p u es t a p or T ay lor y Fay ol   L a t eo r í a d e la bu r o c r a c i a  L a t eo r í a e s t ru c t ura li s t a q u e pr ese nt o a un a v is i ón  ma s c r i t i ca d e la o r gan i za ci ó n L a t eo r í a d el co m p o r t am ie nt o.  La teoría del temperamento

5. Agentes de Cambio Mejoramiento de la competencia interpersonal. •    Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos. •    Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos •    Reducir las tensiones. •    Una “administración por equipos” más eficaz. •    Mejores métodos de solución de conflictos. •    Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos. •    Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización. •    Valores más humanos y democráticos. •    Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar. •    Combatir los conflictos internos y el recelo. •    Desarmar los subgrupos. •    Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. •    Desarrollar la educación continua. •    Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

6. Un a t r a n s f o rma ción r á p ida e i n e sp e r a d a d e l a m bi e n t e o r g a n iza c i o na l .    U n a u m e n t o d e l t a ma ño de las o r g a n iz a cio n e s. L a t e cn o lo g ía m od e rn a r e q u i r ió p e r son a s a l t a m e n t e c ap a ci t a d as.  L os c a m b ios e n la co nd u c t a a dm i n i s t r a t i v a.  E l c on c e p t o d e l h o m b r e b asa d o e n e l c ono c i m i e n t o.  C o nc e p t o d e po d e r b a sa d o e n la colabo r a c ión y e n la ra z ó n .  C o nc e p t o d e v alor e s o r g a n iz a cio n al e s.  Agentes de Cambio

7. (1900 - 1950) •  Estabilidad •  T eoría clásica (1950 - 1990) •  A umen t o de cambio •  T eoría estructuralista (después de 1990…) •  Globalización •  P r oductividad OCURRÍA SE CREÓ ERA CLÁSI C A •  Inicio de la industrialización •  A dministración cientí f ica •  P oco cambio •  R elaciones humanas •  Pr e visibilidad •  T eoría de bu r ocracia •  R egularidad y ce r t eza ERA NEOCLÁSI C A •  Desar r ollo industrial •  T eoría neoclásica •  Fin de la pr e visibilidad •  T eoría conductual •  Necesidades de inn ov ación •  T eoría de sis t emas •  T eoría situacional ERA DE LA IN F ORM A CIÓN •  TIC’s Énfasis en: •  Énfasis en los se r vicios •  Calidad •  A celeración del cambio •  Comp e titividad •  Impr e visibilidad •  Clien t e •  Inestabilidad e ince r tidumbre •  globalización E V O L U C IÓ N D E L A ADMINI S T R A C IÓ N E N E L S I G L O X X FUENTE: INT R ODUCCIÓN A LA T G A , CHI A VEN A T O, I D ALBER T O

8. Plan de acción y necesidad e s E v aluación y p r oblemas consul t or) Chi a v ena t o, 200 6 16 2 Decisión y elección Desar r ollo de Desar r ollo de consul t or equipos in t ergrupal Dx. de (dirección/ resolución de acompaña m ien t o R ecolección de R e t r oalimentación da t os y conf r ontación E T A P A S DE L P R O C E S O D E D.O.

9. E l a m b i e n te c e nt r a d o en t u r b ule n c i a a m b i ental as p ect o s c o m o l a  L a o r g an i zac i ó n  E l g rupo s o c i al  E l i n d i v i d uo 

10. E l d e s arr o l lo o r g a niz a cio n al p a r t e d e co nc e p t os di n á m i c os c o m o: C o nc e p t o d e o r g a niz a ción  C o nc e p t o d e c u l t ur a o r g a n iza c ion a l  C li m a o r g a n iza c i o na l  C o nc e p t o d e c am bio  C o nc e p t o d e d e s ar rollo  F as e s de la o r g a n iza c ión  C r i t i c as a l a s e s t r uc t ur as co n v en c i on a l e s. 

11. C a m b i o s c o nstant e s e n el m un d o y en a m b i ente. el 3 . Neces i d a d d e c o nt i nua a d a p tac i ó n. 5 . R e l a c i o nes en t r e l a o r g an i zac i ó n y el i n d i v i du o . 7 . C a m b i o o r g an i zac i o nal p l a nea do . 9 .

12. E l d esa r r o l l o o r g an i zac i o n a l es to d o un c a m b i o p l an e a d o es una res p uesta d e l a o r g a n i zac i ó n a l o s ca m b i o s y a q ue p e r c i b e c o n c l a r i d a d l o q ue e s ta o cur r i en d o en l o s a m b i en t es i nt e r no y e x t e r n o d e l a o r g a n i zac i ó n , se p a r t e d e l p r i nc i p i o d e q ue e l ca m b i o p l anea d o es una té c n i c a e s p ec i al i za d a, c u y o p ro pó s i to es c r e a r acc i ó n y ca m b i o c o ns i s t ent e s y r ac i o n a l es.

13. E n f o c arse a l a or g a ni za c i ón c o m o u n t odo A g en t e de c a m b i o S ol u c i ón de pro b l e m a s Pro c e so de g ru p o y d es a r r o l l o de e q u i p o s O r i en ta c i ón s itu a c i on a l D es a rrol l o de eq ui p o s 3. 4. 5. 6. 7. 8.

14. Lo s o b j et i v o s c o m u n es d el D . O. s o n : C reac i ó n d e un sent i do d e i d ent i f i cac i ó n d e l a s p e r s o nas c o n l a o r g an i zac i ó n . 3 . D e s a r r o ll o d el es p í r i t u d e g r u p o p o r m ed i o d e l a i nte g rac i ó n d e l a s p ersonas. 5 . Pe r f ecc i o n ar el a m b i e nte e xte r no p a r a f a c il i tar l a a d a p tac i ó n d e to d a o r g an i zac i ó n . 7 .

15. Neces i d a d d e c a m b i ar n o r m as cul t u r a l e s ,  Neces i d a d d e c a m b i ar estru c t u r as y p o s i c i o n e s .  Neces i d a d d e m e j o rar l a c o l a bo r ac i ó n  i nter g r u p al.

16. C o ns i ste de t r es et a pas: R ec o l e c c i ó n d e d at o s. 1 . D i a g n o st i co o r g a n i za c i o nal. 2 . Int e r v enc i ó n. 3 .

17. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas : Microadministrativos : Corresponden a una sola organización , y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman . Macroadministrativos : Involucran a más de una organización . Mesoadministrativos : Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado

18. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas : Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones . Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación .

19. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas : Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas : Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas

20. Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras

21. T éc n i c a s d e i nter v e nc i ó n p a r a i n d i vi d u o s. 3 . T éc n i c a s d e i nter v e nc i ó n p a r a do s o m as p e r s o nas. 5 .

22. Desa r r o l l o o r g an i zac i o nal d e l t i po g r i p p o r Bl ake y M o u ton  E s una m al l a c o m p uesta d e d o s e jes uno h o r i z o n t al y o t r o v e r t i cal do n d e se m i d en e l n i v el d e l a o r g an i z a c i ó n y s u s a v ances c o t i d i an o s 

23. Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios. Entre las más utilizadas están: 1.    La retroinformación con base en una encuesta: se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca de los valores, la innovación,  la participación y el clima  dentro de la organización. Se suele preguntar sobre sus percepciones y actitudes sobre las prácticas para tomar decisiones, la coordinación de unidades, la satisfacción, la eficacia de la comunicación, la coordinación de unidades, el jefe, el trabajo y los compañeros. Luego los datos se tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándoles problemas a las personas. Por último, con la retroalimentación de la encuesta, los miembros deberán  ser capaces de  identificar las posibles implicaciones: ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? ¿Está escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas?

24. 2. La formación de grupos: Ésta técnica se puede aplicar a grupos que trabajen juntos  que sean inter dependientes. El interés se centrará en su aplicación a familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades. Se suele incluir actividades  para establecer metas, para desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un análisis de los roles y las responsabilidades de cada uno. 3.    Los círculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnóstico, se sugiere la  implementación de herramientas  específicas relacionadas a la gestión de las personas. Algunas de ellas son: Evaluación de Desempeño: Esta herramienta se centra en el desempeño futuro; a través de ella  se evalúan los niveles de desempeño de los empleados a fin de mejorar la performance de la organización.  Además, con ésta información se podrán  diseñar  planes de capacitación y de desarrollo. Diseño de Estructura de Remuneraciones / sistemas de premios: A través  de una buena aplicación de éstas políticas se podrá ver una importante mejora en aspectos como retención del personal, establecer mayores factores de equidad y dar espacio al reconocimiento, entre otras. Activación de políticas hacia la Responsabilidad social empresaria: este tipo de  políticas suman mucho valor al interior de una organización tanto como hacia el exterior. Donaciones, inclusiones sociales y participación ciudadana son las maneras más simples de comenzar.

25. M od e lo s d e 3 - D d e E fi c a c i a Ge r e n ci al S e b asa en el hecho d e q ue al a d mi n i stra d o r s e l e ex i g e ser e f i caz en u n a v a r i e d ad d e s i t u ac i o n e s y s u e fi c ac i a p ue d e s e r m e d i d a en l a p r o po r c i ó n en q ue é l es ca p az d e trans f o r m ar su e s t i l o d e m anera a pro p i ada, a l a s i tuac i ó n d e ca m b i o .  L a e f i cac i a a d mi n i s t r at i v a es el g ra d o en el cual el a d mi n i stra d o r a l canza l as ex i g enc i as d e r e s u l ta d o s d e su po s i c i ó n en l a o r g a n i zac i ó n .  L a ún i ca t a rea d el a d mi n i stra d o r es ser e f i caz. 

26. intrape r sonal Consul t oría de In t ergrupal Intraor g anizacional Entrenamien t o de la sensibilidad Análisis transaccional in t e r pe r sonal Desar r ollo de equipos Intragrupal p r ocedimien t os R eunión de conf r ontación R ealimentación de da t os

27. •   La e f icacia de los p r ogramas de DO es difícil de ev aluar •   Los p r ogramas de DO t oman mu c ho tiempo •   Los obj e ti v os del DO suelen ser muy v agos •   Los cos t os del DO son difíciles de ev aluar •   Los p r ogramas de DO generalmen t e son muy ca r os LIMI T A C IONE S DE L D.O.

28. https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad PERSONALIDAD La personalidad, o estructura de personalidad, es el conjunto de rasgos psicológicos que define todo el universo de sentimientos y cogniciones, que configura los comportamientos y la manera habitual en que el individuo se relaciona consigo mismo y con los demás. La psicología contemporánea define la personalidad, por tanto, como un patrón de funcionamiento consolidado, que se refleja en una generalidad y coherencia de respuestas en distintos tiempos y contextos por parte del sujeto.

29. PERSONALIDAD

30. MOTIVACIÓN La m o t i v a c i ó n e s u n co n c e p to q u e n o s a f e c t a e n m u c h o s d e l o s á m b it o s e n l o s q ue se d e sa r r o l la n u e st r a v i d a. E n e l m u n d o lab o r al e s i m p o r ta n te y a q u e e l r e n di m i e nto d e l o s t r a b aja d o r e s d e p e nd e d e l a m o ti v a c i ó n q u e é st o s p o s e an pa r a d e s a rr o ll a r e l t r abajo q ue t i e n e n e n co m e n d a d o ; ta m b i é n p o t e n c iam o s n u e st r a r e la c i ó n c o n o t r as p e r s o na s . E l t r abajo n o s p e r mite d e sa rr o l l ar n u e s t r as c a p a c ida d e s lab o r al e s, n e ce sa r i o s e n ti r n o s útil e s s oc ia l m e nt e , c o n s e g uir e l d i n e r o p a r a c u b r i r las n ece sida d e s b ás i c a s y satisfa ce r n e ce sida d e s s oc i al e s.

31. ¿ Q ué e s y en q ué con s i s t e m o t i va c i ón? la E s e l mo t o r de n u e s t ro o br ar, e s u na f u e r z a c a p a z d e i m pu l s ar n u e s t ra c o n d u ct a , y t a mb ié n d e s o s te n e r l a m ie n t r a s d u r e e s t a c o n d u ct a . Los p s i c ó log o s d i s ti n g u e n t r e s e l e m en t o s i m p o rta n t es : • • • E l o b j e t o q u e s e p r e t e n d e al c a n z ar ( es tím u l o) L a pu l s i ó n o en e r g í a b á s i c a ( r e s pu e s t a) E l o r ga n i s m o o p e r s o n a q u e r e c i b e e l es tím u lo y r e a cc io n a c o n u n a r es p u e s ta c o nc r e t a. Las m o ti v a c io n e s pu e de n c las i f i c a r s e e n d os ti p o s f i s i o lóg i c as y s o c i al es . L a s mo t iv a ci o n e s f i s i o l ó g ic as ti e n e n s u o rig e n e n las n e c es i d a d e s f i s i o l ó g i c as d e l orga n ismo: s ed , h am b r e , mi e d o, d o l o r, p l a c e r. L as mo ti v a ci o n e s s o c i a le s s e a dqu i e r e n d u ra n te e l p ro c es o d e s o c i al i z a c i ó n , y v arí a n d e u n i n d i v i du o a otr o : d i n e r o, p o s i c i ó n s o c i a l , p r e s t igio, c o m u n i c a c i ó n .

32. La m o t iv a c i ón en el t raba j o S e h a v i s t o qu e ex i s te un a r e l a c ión e n tre la p r o duc ti v i d a d - r e nd imi e n to de l tra b a j a d or y e l c l i m a la b ora l . C a d a i n d i v i d u o ti e n e s u s ra z o n e s p a r a tr a b a j ar y lo qu e es tim u la a un o s pu e d e n o s e r im p o r t a n t e p ara o t r o s . m o t i v a c i ón p r ec i s a q u e la pe r s o n a t en ga u n a d i s p o s i c i ó n i n t e r n a a (qu e r e r o d ese ar) h a c e r a l go. Las e m p r es as d e b e n bu s c ar d e qu é ma n e ra s e p ue d e lo g rar qu e s u s e m p l e a d o s d es e e n tr a b a j a r más y m e j o r . La • L a s c a ra c t e r í s ti c as d e l t r a b a j o. S e r e f i e r e n a a q ue l l a s c o nd i c io n e s qu e ti e n e la a c ti v i d ad la b o ra l , ta n to e n e l c o n t e n i d o d e l tr a b a j o c omo e n e l c o n t ex to d e l t r a b a j o L a s c a r a c t e r í s ti c as d e l i n d i v i du o s o n im p o rta n t e s a l a h o ra d e i n t r o duc i r e l e m e n tos m o ti v a d o r e s , p o r qu e c a d a p e r s o n a ti e ne n ra z o n e s d i f e r e n t e s p ara tra b a j ar y és tas v ar í an c on l a e d a d , e s t a d o c i v i l, y sex o. • La m o ti v a c i ón l a b o r al ti e n e u n c om p o n e n te ex t r í n se c o, i n f l u i d o p or las s atis f a c c i o n e s q u e r ec i b e e l tra b a j a d or e n f orma d e s a l ari o s , r e l a c i o n e s p e r s o n al es , e tc y c om p o n en te i n tr í n se c o , qu e s e d e b e a l as c ara c t e r ísti c a s d e la a c ti v i d a d ( la pe r s o n a s e r e al i z a o n o h a c i e nd o s u tr a b a j o)

33. F ru s t ra c i ón l a b o r a l Si l o s ob j e ti v o s y l as m et a s q ue n o s p r o p o n e m o s a l c a n z ar n o se r e a l i z a n , s u f r i m o s u na f ru s t r a ci ó n ; e s t a s e rá m á s o m e no s i mp o r t a n t e s e g ú n s u s i g n ifi c a d o . E l e m e n tos qu e i n t e rv i e ne n e n e l p r o c es o d e la f r u s tr a c ió n . • La nec es i d ad o d e se o qu e v i ve e i n f l uy e e n u n a p e r s o n a c o nc r e ta. E l im pu l s o nec es a r io p a ra cub rir la n e ce s i d ad o e l de s e o d e la p e r s o n a. E l o b s t á cu lo qu e im p i d e a l c a n z ar e l d e se o u o b je t i v o. La f r u s tra c i ó n qu e n a c e cu a nd o e l d es e o n o h a s i d o c o n se g u i d o. • • • R e a c c i o n e s a un a f r u s tra c i ó n : • A d a p t a c i ó n a l a nu ev a s it u a ci ó n . A p r e n de mos n u e v as c o nd u c t as q u e n o p e rmit e n , b i e n c o n v i v ir c on la s it u a c ió n , o b i e n mo d i f i c ar l a e n la m e d i d a qu e n o s r e su lte lo más s ati s f a c tor i a p o s i b l e . A d o p ci ón de u na a ctit u d c o n f o r m i s t a . A lg u n as v ec es , es ta a c tit u d c o n l l e v a u n e m p o b r e c imi e n t o p o r qu e s e pu e d e rom p e r un a a c t i t u d d e bú s q u ed a a c t i va d e s o l uc i o ne s a n te s it u a c i o n e s c o n f li c ti v a s , mo l e s t a s , i nc l u s o d ol o r o s a s . A p a r i ci ó n d e t r as t o r n o s p s í q u ic os o d e c om po r t a m i e n t o . A n s i e d a d , agr es i v i d a d , d e p r e s i o ne s , f o b i a s . • •

34. Con s e j os pa ra s u p e r a r la f ru s t r a c i ó n A n a liz a r l a s s it u a ci o n e s e i n t e n tar al e j a r s e d e a q u e l l o q u e pu e d e g e n e r a r se n timi e n to d e f r u s tra c i ó n . I n te n t ar b u s c a r a l g o p o s iti v o de l a s s it u a ci o n e s m á s d i f íci l e s. P e d i r a y u da cu a nd o n o v e a m o s s a l i d a a un a s it u a c i ó n . Q u i e n e s n o s ro d e an pu e de n v e r l o s t e mas q u e n os p r e o cu p an d e m a ne ra d i fe r en te a c omo los se n timos o v i v i m o s n o s o t r o s , pu d i e nd o s u p un to d e v ista se rv i r n o s p a ra c am b iar nu es tra f orma d e p en s a r o a c t u ar. D i a l o g ar c on l o s c o m p a ñ e r o s o l o s j ef e s a q u e l las s it u a c i o n e s qu e pu e d an c a m b i ar s e . T en e r c o n f i a nz a e n e l p r o ce s o d e c om un i c a c ió n . C o n t r o l ar n u e s t r as c o nd u ct a s cu a nd o e m p e c e m o s a se n t i r q u e l o q u e v i v i m o s n o e s lo de se a d o y p l a n i f i c ar u n p r o c es o d e c am b io qu e es té b i e n c im e n t a d o. • • • • •

35. A lo largo de nuestra existencia pertenecemos a una organización u otra; todas las organizaciones tienen un elemento básico y es su meta o propósito. Además todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas, es decir un Plan. Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan para alcanzar sus metas. La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Existen tres motivos básicos para estudiarlas. VIVIR EN EL PRESENTE : Contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas del mundo. EDIFICAR EL FUTURO : Se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas también lo hagan. Tienen repercusiones en la condición futura del entorno natural, en la prevención y el tratamiento de enfermedades y en la guerra. RECORDAR EL PASADO : Sirven para conectar a las personas con su pasado, las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. LAS ORGANIZACIONES

36. Se puede clasificar por estos criterios: Estructura Objeto Relación con el ambiente Finalidad Línea de mando Duración Reglamentación vigente Clasificación de las organizaciones

37. ENTONCES , EL NOMBRE QUE LAS ORGANIZACIONES DAN A LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLAS TIENE UN SIGNIFICADO IMPORTANTE, SEÑALA CON CLARIDAD EL PAPEL Y EL VALOR QUE ATRIBUYEN A LAS PERSONAS.

38. SOLUCIÓN GANAR - GANAR Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y las organizaciones se consideraban antagónicas y conflictiva. Se decía que el objetivo de las organizaciones como el lucro, la productividad, la eficacia, etc. Eran incompatibles con los objetivos individuales de las personas como mejores salarios y prestaciones, tiempo libre, progreso, etc.

39. SOLUCIÓN GANAR - GANAR La solución era de un tipo Ganar – Perder. Actualmente se comprobó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos entonces debe canalizar los esfuerzos de las personas para que ellos también alcancen sus objetivos individuales y para que ambas ganen. GANAR - GANAR

40. CULTURA CORPORATIVA Para comenzar a sumergirnos en a la cultura corporativa, recurramos a las definiciones de las palabras que la componen: Cultura. (Del lat. cultura). 1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. Culto religioso1. Corporación. f. Organización compuesta por personas que, como miembros de ella, la gobiernan. 2. f. Empresa, normalmente de grandes dimensiones, en especial si agrupa a otras menores2.

41. Como vemos, Cultura Corporativa se refiere a la personalidad de las empresas e incluye: creencias, valores costumbres y prácticas que adopta una organización de dos o más miembros, quienes definen una postura para su mercado, clientes, proveedores, empleados, gobierno, etc. Esta personalidad se vuelve la clave del éxito de una compañía debido a que, como sucede con las personas, su postura y sus características la hacen aceptable para unos grupos de personas y para otros no tanto. Desde la óptica de la personalidad empresarial, la autoimagen se refiere a la percepción que generan los individuos de una compañía basados en el conjunto de características que pueden afectar el desenvolvimiento de la organización en su entorno y que involucra aspectos tales como: pensamiento (misión, visión), debilidades (competencia), sentimientos (valores, creencias) y expectativas (estrategias, objetivos, metas) que, como a los seres humanos, afectan su relación con el entorno. Entre más fuerte sea la autoimagen de una organización con sus miembros, más sólida será la cultura corporativa y mejores sus resultados en el mercado y en todas las actividades que esta realice. La consolidación de la cultura corporativa es un proceso que debe estar liderado tanto por quienes hacen parte de la junta directiva de la empresa como por quienes pertenecen a los cargos más sencillos

42. Los elementos relevantes de la autoimagen y autoestima de las organizaciones son: • Los valores y las creencias • Las normas, credos y demás políticas escritas de comportamiento • Los sistemas y procesos de comunicación y de elaboración en el desarrollo del objeto social • La relación con el personal interno, la sociedad y el ecosistema en el que se actúa Para ser consecuentes con la Cultura Corporativa y todo lo que implica, es importante recordar que ésta es el reflejo del comportamiento y creencias de todos sus miembros, quienes cada día en su trabajo hacen gala de la excelencia en la cultura corporativa. Por esta razón, y como lo veíamos anteriormente, esta cultura debe ser estudiada, asimilada y aplicada por cada una de los miembros para que tenga en el mercado una identidad corporativa positiva acorde con la sociedad en general. Es aquí donde los directivos de la organización logran que sus funcionarios estudien y apliquen todos los aspectos relevantes a la identidad de la organización y generen una cadena de buenos resultados que es bueno resaltar, reconociendo este buen comportamiento mediante distinciones laborales pertinentes tales como :

43. El mejor embajador de la empresa • El mejor conocedor de las políticas y estrategias de la compañía • El mejor en resultados operativos en su respectiva función • La persona de más aporte al cumplimiento de la visión estratégica de la compañía. • El mejor solucionador de problemas de la compañía Visión: La imagen de lo que se quiere ser y cómo llegar a serlo y que generalmente establece las juntas de socios o propietarios . Misión: El cómo, de manera estratégica, se logrará la visión . Visión Estratégica: La forma concreta como se llevará a cabo la misión y debe incluir aspectos como; filosofía corporativa, principios y acciones estratégicas y las políticas fundamentales de gestión. Lineamiento corporativo: De cómo actuar en los planos operativos, funcionales y productivos (financieros, tecnológicos y comerciales). IMAGEN CORPORATIVA

44. Cultura Corporativa: como la identidad o personalidad de la organización compartida por los miembros de la organización. Personalidad Corporativa: Las acciones que la compañía realiza con el objeto de reflejar una imagen positiva en el público lograda a través de la comunicación visual o de los diferentes medios disponibles; para esto se genera una colección de atributos, valores y aspectos positivos para destacar y presentarlos como la imagen que se quiere que quede registrada en la mente de la sociedad. Identidad Corporativa: Se refiere al comportamiento que tenga la organización, basado en sus políticas y estructuras funcionales, destacando siempre los puntos fuertes y la capacidad de adaptación al entorno social, logrando siempre una imagen positiva que refleje la realidad de la empresa y no muestre aspectos que puedan ser ficticios y que puedan afectar negativamente el resultado de la empresa .

45. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO

46. Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.  McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.   Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

47. TEORÍA X Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;  El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

48. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" TEORÍA Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

49. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad

50. TEORIA Z Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A. Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. . Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo .

51. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Teoría Z -> Cultura Z La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: Confianza Atención a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

52. Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. 2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementación final hasta este punto. 12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

53. EJEMPLO DE GUÍA SENCILLA PARA REALIZAR UN PERFIL DE PUESTO Responsabilidades - Descripción general del puesto. - Principales tareas relacionadas con el puesto. - Nombre del cargo. - A quién reporta (nombre y cargo). - Número de personas a cargo. - Posición dentro del organigrama. - Cuál será su poder de decisión. - Responsabilidad del puesto. - Metas u objetivos generales del puesto. - Cómo se va a evaluar el desempeño del puesto. - Dentro de los planes de sucesión de la empresa, que proyección tendría el posible ocupante del puesto.

54. VALUACIÓN DE PUESTOS La valuación de puestos es un procedimiento sistemático para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la valuación de puestos es decidir el nivel de los salarios. *Con éste procedimiento se satisfacen diferentes tipos de equisitos: Necesidad legal, necesidad social y necesidades de eficiencia y productividad.

55. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA NECESIDAD LEGAL El artículo 8º de la Ley Federal del Trabajo expresa que “… Se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio . NECESIDAD SOCIAL El mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. NECESIDAD ECONÓMICA El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia.

56. ANALISIS DE PUESTO APLICACIÓN Y UTILIZACIÓN: Fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial. Para planeación de recursos humanos. Para posibles sistemas de incentivos. METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS: Fijación de los objetivos. Establecer un programa de acción. Fijación del presupuesto respectivo. Determinación del método a utilizar:( Observación (Natural y Controlada).Cuestionarios (Respuesta abiertas y elección forzosa).Entrevista (Libre, Dirigida y Estandarizada).

57. MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO Es necesario contar con una buena actitud de directores, empleados, obreros y sindicato para el buen logro de los objetivos. Recopilación de la información. Análisis y Evaluación de la información. Presentación del estudio. Actualización del estudio.

58. PROPÓSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON: a) Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. b) Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios. c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen en el mercado de trabajo d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal. e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. f) Realizar la revisión periódica de los salarios.

59. g) Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal. h) Ayudar a la selección, promoción y transferencia de personal y a los programas de capacitación. i) Reducir insatisfacciones, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo de aquél, así como mejorar las relaciones entre la organización y el trabajador. j) Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios. k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión. PROPOSITOS GENERALES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS SON:

60. VALUACION DE PUESTOS Un plan bien desarrollado de evaluación de puestos tiene obvias ventajas para lograr una estructura interna de sueldos y salarios racional y consistente. La evaluación de puestos proporciona un medio para determinar las tarifas para estos puestos, que serán consistentes con las tarifas para los puestos que son similares en la comunidad o en la industria.

61. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LA REMUNERACIÓN EN EL TRABAJO: Salario mínimo. Salario del puesto Pago al mérito del trabajador en su puesto. Pago a la productividad o eficacia.

62. MÉTODOS DE VALUACIÓN O VALORACIÓN: Cualitativos (No cuantitativos o No analíticos). Toman la descripción de un puesto como un todo. Cuantitativos (Analíticos). Consideran el puesto de trabajo en factores valorados por separado y se obtiene una puntuación.

63. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo. Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los demás, entiendan sus roles y sepan cómo ayudarse mutuamente. 2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misión de la empresa de manera uniforme y que definas cómo cada miembro y departamento puede contribuir a cumplirla 3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte de algo; por eso, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común. Define qué identifica a tus equipos, fija valores y haz que cada miembro esté consciente de su impacto en el equipo Trabajo en Equipo

64. 4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta más un trabajo en equipo que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un líder autócrata. Para evitarlo, impulsa la generación de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir su opinión. Si tienes esta retroalimentación, será más fácil implementar cualquier cambio o estrategia. 5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fácil criticar o subestimar el trabajo de los demás cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear empatía entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotación entre áreas. Así cada miembro sabrá en qué consiste la labor del otro y cómo puede contribuir a hacerlo mejor. 6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de “éste no es mi problema”; haz que los problemas y los aciertos sean compartidos. 7. Impulsa la comunicación. La única manera de que todos los miembros trabajen como una orquesta es que existan los canales de comunicación adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Están dispuestos a cambiar de opinión y a crear estrategias en conjunto.

65. 8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogéneo puede operar con eficiencia pero sin mucha innovación. Al momento de crear tus equipos procura que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la empresa. 9. Celebra los éxitos grupales. Aunque es importante también reconocer el trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando algo sale bien, reúne a todos los implicados y agradéceles su trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal. 10. Sé un líder. Todo equipo de trabajo necesita un líder que guíe y reúna los esfuerzos individuales. No te “laves las manos” y sé parte del equipo. Como líder tendrás que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y opiniones de tu equipo.

66. Trabajan en equipo si… Toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco. - Sostienen reuniones productivas. Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa. - Se fomenta la creatividad y la innovación. Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento. - Se escuchan. Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones. No trabajan en equipo si… - Tú tomas todas las decisiones. - Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas. - No se conocen o comunican continuamente entre ellos. - Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos. - No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo. - Hablas como “yo” y no como “nosotros”.

67. CONFLICTOS Y MEDIACIÓN Debemos de estar preparados y saber manejar en el entorno laboral los conflictos venideros. Estos conflictos siempre están presentes en las distintas actividades que realizamos día a día y debemos saber dominar el estilo a utilizar para que esto no suceda. El conflicto es un enfrentamiento que surge entre varias personas o grupos de personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos (Intereses, necesidades, deseos o valore) que persigue la otra y sus consecuencias pueden ser negativas o positivas. Si estos conflictos se manejan de una forma adecuada puede ayudar a la empresa a alcanzar objetivos. Las causas más comunes son los cambios en la estructura organizativa, falta de coordinación entre personas o grupos que dependen entre sí, puntos de vistas contrarios, objetivos diferentes entre departamentos dentro de la organización, problemas de comunicación, estilo de liderazgo ineficaz, y desconfianza entre las personas.

68. Las negociaciones también pueden recurrir a terceros para así tener mejores alternativas a soluciones de conflictos. Están los mediadores, tercero que facilita una solución negociada mediante razonamientos, persuasión y sugerencias de alternativas. El árbitro, tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo en la negociación. El conciliador, tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente. Y el consultor, tercero imparcial con destrezas de manejo de conflictos que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis. Los conflictos forman parte de nuestras naturaleza humana y se encuentran siempre presentes en todas nuestras actividades, pero son procesos que deben de ser analizados y administrados. La negociación es una forma de cómo resolver estos conflictos de una mejor manera, éste es un proceso que requiere disciplina, meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y actitudes. Lo importante de la negociación es la importancia de la relación y del resultado.

69. La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos conflictos es la negociación, que es el proceso de dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente aceptado y que es un convenio colectivo o contrato de trabajo. Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás nos ayudan a preparar la negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios objetivos cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar un acuerdo. La persona que negocia debe ser flexible y debe saber escuchar, no confía y chequea permanentemente los datos que debe manejar, debe saber seducir, donde establece límites claros utilizando el humor y otros factores que controlan las emociones para comunicarse de una mejor manera. Para saber cómo debemos de afrontarnos a una negociación y de hacerlo de la mejor manera posible existen distintas maneras o métodos para negociar. Negociación distributiva, son negociaciones con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar y perder. Negociación interrogadora, busca uno o más acuerdos que lleven a una situación en la que todos ganen. MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) en ingles BATNA, valor mínimo aceptable para un individuo en la negociación de un acuerdo

70. BURNOUT El Síndrome de Burnout (también llamado simplemente " Burnout " o " síndrome del trabajador quemado ") es un tipo de estrés laboral conocido como crónico . El Síndrome de Burnout ( del inglés " burn-out ": consumirse o agotarse ) se caracteriza por un progresivo agotamiento físico y mental , una falta de motivación absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por importantes cambios de comportamiento en quienes lo padecen. Éste cambio de actitud , relacionado generalmente con "malos modales" hacia los demás o con un trato desagradable, es una de las características clave para identificar un caso de Burnout . Este síndrome suele darse con mayor frecuencia en aquellos puestos de trabajo relacionados con atención a terceros , como docentes, personal sanitario o personas que trabajan en atención al cliente y puede llegar a ser motivo de baja laboral, ya que llega un momento en que el empleado se encuentra física y mentalmente incapacitado para desarrollar su trabajo.

71. Esta patología, fue descrita por primera vez en 1969 por H.B. Bradley y al principio se denominó "staff burnout ", para referirse al extraño comportamiento que presentaban algunos oficiales de policía que trabajaban con delincuentes juveniles . Posteriormente, en la década de los 70, Herbert Freudenberger profundizó en dicho fenómeno e incorporó el término " Burnout " al campo de la psicología laboral . Herbert, que trabajaba como voluntario en una clínica para drogadictos en Nueva York, pudo observar como muchos de sus compañeros, entre uno y tres años después de empezar a trabajar allí, sufrían una pérdida de energía y motivación, junto con síntomas como ansiedad y depresión . - Db . TIPOS Y TRATAMIENTOS

72. El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. CLIMA ORGANIZACIONAL AMBIENTE

73. ENGAGEMENT El término engagement en inglés puede traducirse de forma literal como compromiso, pero en el mundo de los negocios el término anglosajón va mucho más allá al involucrar también la participación del empleado y el ambiente laboral que se genera en la empresa. La revista Forbes describe el engagement del empleado de la siguiente manera: "compromiso emocional del empleado con la organización y sus metas". Es decir, el engagement de un empleado no se resume en trabajar horas extras o en cumplir su trabajo de manera eficaz; el engagement involucra una sintonía de valores y filosofía entre la empresa y el empleado. A pesar de que están estrechamente relacionados, el engagement no es lo mismo que la satisfacción del empleado o la felicidad del empleado. De acuerdo con Kevin Kruse , colaborador de Forbes el factor que distingue el engagement de los otros dos conceptos es el esfuerzo discrecional de un empleado comprometido.

74. El esfuerzo discrecional se describe como el esfuerzo extra de manera autónoma. Es decir, los empleados se sienten tan comprometidos y tan unidos a la empresa que deciden por su propia cuenta hacer un esfuerzo extra en su trabajo. Otro ejemplo de un empleado con engagement es el que rechaza una oferta de trabajo en otra organización debido a su apego y sentido de pertenencia a la empresa. Este alto nivel de compromiso y participación tiene numerosos beneficios. Un estudio realizado por PEOPLE reportó que las empresas con mayor engagement obtienen ganancias hasta 6% mayores que empresas que reportan un bajo nivel de compromiso y participación. Empleados con engagement desempeñan un mejor servicio y mayor productividad que, como consecuencia, se refleja en satisfacción al cliente; lo que a su vez implica un mayor nivel de ventas. El incremento de ventas aumenta las ganancias; y por último, éstas aumentan el retorno de inversión (ROI). Lo más importante del engagement laboral es generar un fuerte lazo emocional entre el empleado y la empresa.

75. Principios de la evaluación del desempeño  La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las siguientes: La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa. Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño. Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores. El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

76. Indicadores estratégicos e indicadores de gestión Para evaluar el desempeño debemos establecer una serie de indicadores que nos van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organización. Los indicadores pueden ser de dos tipos : Indicadores estratégicos Las principales características de un indicador estratégico son: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas. Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos . Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las organizaciones. Indicadores de gestión  Se considera que un indicador es de gestión cuando: Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos. Incluye datos sobre actividades y componentes .

77. Ventajas de la Evaluación del Desempeño Son muchas las ventajas de una correcta evaluación del desempeño, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Mejora el Desempeño:  mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño. Políticas de Compensación:  la Evaluación del Desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño Profesional:  la retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

78. Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño Todas las evaluaciones del desempeño deben tener unos elementos comunes: Estándares de desempeño:  la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas. Mediciones del desempeño:  son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales Efecto de acontecimientos recientes Tendencia a la medición central Efecto de halo o aureola Interferencia de razones subconscientes. Métodos para reducir las distorsiones

79. Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: 1. Auto evaluaciones : llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administración por objetivos : consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. 3. Evaluaciones psicológicas : cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. Métodos de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. 1) Evaluación por parte de los superiores : es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 2) Autoevaluación : es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.

80. 3. Evaluación por parte de los iguales : Este tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. 4. Evaluación por parte de los subordinados : Es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. 5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. 6. Evaluación360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 7. Seguimiento informático : éste método puede resultar rápido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

81. ¿Qué es el Coaching? Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o espiritual. ¿Cómo funciona? El proceso de Coaching se lleva a cabo en sesiones periódicas, en las cuales te reúnes con un Coach para discutir tus sueños y articularlos con tranquilidad. Su misión es la de escucharte con atención y hacerte preguntas claves, que te ayuden a despejar el panorama. ¿Cómo se consiguen las metas? Una vez tienes las cosas claras en tu cabeza, junto con tu Coach estableces un plan de acción personalizado, cuyo objetivo es el de alcanzar la meta que te propones. Tu plan es único y diferente a todos los demás, ya que tiene en cuenta tu ritmo, tus prioridades, tus talentos, tus debilidades, las cosas que te gustan y, por supuesto, las que no.

82. ¿Cuáles son las ventajas de crear un plan de acción propio? Cuando intentas poner en práctica un método ajeno, muchas veces te ves enfrentado a hacer cosas que no te gustan o no estás en capacidad de realizar. Lamentablemente el hecho de que a otros les haya funcionado, no implica que se adapte a tus circunstancias personales. Y ese es precisamente el motivo por el cual, con el tiempo te va dando pereza ejecutarlo. En cambio el plan personalizado que diseñas con un Coach, te resulta familiar y te dan ganas de ponerlo en marcha. Eso es lo que garantiza tu éxito y también la razón por a cual tus proyectos se convierten en realidad en tiempos más cortos. ¿Hay beneficios a largo plazo? Definitivo. Después de un proceso de Coaching quedas equipado con un método que te sirve no solo para alcanzar la meta en cuestión, sino todas tus metas futuras. De hecho el Coaching, es un proceso para quienes quieren esforzarse por lograr cambios que perduren en el largo plazo. No se trata de un método en el que sin trabajar obtengas resultados instantáneos, pero si uno con el que obtienes resultados sostenibles.

83. Principios esenciales Competencias esenciales Modelo situacionales Marco teórico que fundamenta la profesión (meta competencia del coaching) Habilidades que todo coach necesita dominar para ejercer la profesión del coaching Sistemas que guía al coach para encarar cualquier situación según tipo de coaching Conciencia 1. Escucha fenomenológica Coaching personal Coaching ejecutivo Coaching grupal Coaching empresarial 2. Preguntas poderosas 3. Retroalimentación Auto-creencia 4. Desarrollo de la estima 5. Potenciación de la confianza Responsabilidad 6.Creación de la alianza 7. Co-diseñar acciones

84. TIPOS DE COACHING POR ESPECIALIDAD: Los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayoría de los coaches aprovechamos nuestra formación y experiencia laboral anterior, y esto hace que termine habiendo tantos variedades de coaching como nichos de mercado haya. COACHING PERSONAL COACHING EMPRESARIAL COACHING EJECUTIVO COACHING DE LIDERAZGO COACHING ONTOLÓGICO ORGANIZACIONAL COACHING DE ATRACCIÓN COACHING FAMILIAR COACHING DE SOMBRA

85. El coaching ontológico es un proceso orientado a la transformación personal y profesional con el objetivo de aumentar nuestro poder de acción a través del desarrollo de la capacidad de aprendizaje, habilidades de inteligencia emocional y de destrezas de creatividad, liderazgo y comunicación efectiva. La meta es el logro de resultados efectivos y un mejoramiento de la calidad de vida. El foco del coaching es la persona. El resultado es consecuencia de un trabajo interno. Es necesario crear las condiciones necesarias para la obtención de los resultados esperados. El coaching trabaja en la dirección de crear dichas condiciones. COACHING ONTOLÓGICO

86. En el ámbito organizacional el Coaching ontológico desarrolla habilidades para relacionarse. Concibe a la organización como una red de conversaciones. La calidad de esas conversaciones determina resultados en la tarea y en los vínculos. Así las personas desarrollan competencias conversacionales potenciando el liderazgo y el trabajo en equipo. El Coaching ontológico es un proceso de aprendizaje. Mediante el análisis de las conversaciones se logra cambiar el comportamiento y se alcanzan los resultados deseados. Las competencias fundamentales que se desarrollan son la capacidad de pensar por sí mismo y la capacidad de respuesta instantánea y adecuada. Definición

87. El coach es una persona entrenada en los conceptos teóricos y en las herramientas necesarias para producir una transformación en su empresa o personas. El proceso de coaching es una conversación donde se desarrolla una investigación conjunta que apunta a descubrir en qué posición se ubica la persona en el discurso, entendiendo su historia pasada y su situación actual, con el objeto de identificar sus bloqueos y resolverlos, de localizar el tipo de conversaciones (internas y externas) que establece, sus efectos positivos y negativos y cómo mejorarlas para obtener las metas deseadas. Para ello el coach debe saber observar y escuchar atentamente a su coacheado.

88. Empowerment : potenciación, empoderamiento, apoderamiento. Empowered : facultado, potenciado, fortalecido. Powered : potenciado. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

89. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa. Nuevo esquema de evolución por logros. Síntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía. Solo se reciben órdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

90. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participación en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. TRABAJO EMPOWERMENT VS ENGAGEMENT

91. Errores en las entrevistas Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y la retroalimentación con el trabajador evaluado, comunicándole los resultados obtenidos. Como ya hablábamos en una entrada anterior : “La entrevista de evaluación del desempeño” ,  muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se realizan no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede producir fundamentalmente por los siguientes motivos: No haber definido los objetivos previamente No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No existe ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una verdadera comunicación.

92. El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite. No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se dan propuestas o alternativas para mejora, la evaluación habrá caído en saco roto. Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las fortalezas y puntos fuertes del empleado. Recomendaciones Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas: Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de preguntas teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la realización no es aconsejable que se realice en el despacho del jefe es recomendable un espacio neutro o en el espacio del entrevistado porque así se atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la comunicación. Claro, y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin distracciones o interrupciones.

93. Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable informarle del tiempo de desarrollo de la entrevista. Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han tenido en cuenta en el método de evaluación; factores tales como calidad y cantidad de trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa, planificación, relaciones con compañeros, público, supervisores . TRABAJO TECNICA SANDUCHE

94. Nuevas tendencias en evaluación del desempeño Estas nuevas tendencias se basan en el análisis de datos y la evaluación continua con lo que se reduce el uso de complicados métodos y prevalece una calificación cualitativa de forma directa, sin depender de informes, esto se hace de forma global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de carácter más informal, han de ser como una especie de conversación entre los jefes y los empleados. El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro , Directora Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam : “Anteriormente nos focalizábamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicábamos muchas horas en procesos de comparación de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el año, trabajando sobre las capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de sí mismo.” En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluación permanente es la persona, no tanto en la idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua. Se trata de estimular una cultura basada en el mérito y el alto desempeño y abrir espacios de feedback , así como alentarlos a la reflexión de sus propósitos de plan de carrera profesional-

95. Características de las nuevas tendencias El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que sustituye la evaluación por un diálogo enfocado al desarrollo individual y se replantean los objetivos y el progreso, basándose en las fortalezas, más que corrigiendo las debilidades. Prevalecen como elementos más importantes el trabajo en equipo y la colaboración, el aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineación a los valores y cultura de la organización. Desaparecen las calificaciones permitiendo a los líderes tomar decisiones y mayor libertad para recompensar. De la misma manera que la autoevaluación adquiere un peso importante, validado por pares o comités. Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineación con las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas. La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa visibilidad de las retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios para la toma de decisiones, compensación y recompensas, apoyado en herramientas digitales.

96. APLICACIONES DEL DO

97. APLICACIONES DEL DO

98. 27    Ch i a v e n a t o , I . (2009) . G e s tió n d e l T al e n t o Hu m an o ( 3 ª Edició n e d . ) . ( R . A . d e l B o s q u e Al a yó n , Ed. , & P . Mascar ó S acris t án , T r a d . ) M é x i c o , M é x i c o : M c G r a w H i l l / I n t e r a m e r i c a n a E d i t o r e s , S . A . d e C . V .    Ch i a v e n a t o , I . ( 200 9 ) . T eo r í a d e l d es a r r o l l o o r g a n i z a c i o n a l . E n I . C hi a v e na t o , introducció n a l a t e orí a g e n e r a l d e l a a d mi n i s t r ació n ( p á gs . 3 1 7-3 5 1 ) . México , México : McG r a w Hill .    Mtra. Eugenia R ocío V era Baca 2013. A r i a s G a lici a , F . , & He r edi a Espi n o z a , V . ( 200 6 ( R e i m p r . 2 11)) . A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H uma n o s p a r a e l a l t o dese m peño . México , México : T r ill a s . Eva – lop . – Ecuador- CESPLA . BIBLIOGRAFÍ A