Desarrollo organizacional y consultoria

Desarrollo
organizacional
y consultoría

Desarrollo organizacional » La organización
El cambio organizacional * Proceso de consultoría

opiipny

VIYOLINSNOI A THNOIDUZINYOUO OTIOHNVSIA

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CONSULTORÍA
Carlos Augusto Audirac Camarena

El autor expone los temas fundamentales en el proceso
‘ensefianza-aprendizaje del desarrollo yla consultoría
organizacionales.

Su propósito es ofrecer a los profesores y estudiantes de
administración una fuente de consulta especializada.

La obra se apoya tanto en la investigación bibliográfica como en la
experiencia profesional y docente de Carlos Audirac en el campo
de la consultoría organizacional

Los temas se presentan por medio de resúmenes, esquemas
y tablas para llevar a cabo consultas generales y, a través de
preguntas, para realizar una lectura selectiva.

Contenido.
Desarrollo organizacional
La organización
El cambio organizacional
Proceso de consultoría

$) TRIAS

Tienda en línea

ISBN 978.968 24 78

LUI

Bagel

Desarrollo
organizacional
y consultoria

Desarrollo
organizacional
y consultoría

© Desarrollo organizacional « La organización
e El cambio organizacional » Proceso de consultoría

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TRILLA ILLAS (9)

Catalogación en la fuente

Fuera Coma, Cares Augusto
Dezanolo organizacion! y consultoría = México
‘as, 2007 (remo, 2013),
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Derechos msenaaes primera eden St
© 2007, ranona! tas, 5. A de CM SON 978-968-24-7827-7

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Au Mo Cnuudusc 383, Raimpresién, 2013"
col Bai Pedro Mana Raya, "Pre, 2013
02340, Hence, Impreso en éso
el 56884255, FAX 56041304 Fried in Menco

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pa VF

Introducción

Cap. 1. Desarrollo organizacional

1.3. ¿Qué es el desarrollo organizacional (DO), 11. 1,2.
¿Cuáles son los elementos de la definición del desarrollo
organizacional, 12. 1.3. ¿Cuál es el origen del DO), 16.
1.4. ¿Qué dimensiones de las organizaciones considera
el DO, 17. 1.5. ¿Cuál es el propósito del DO, 19. 1.6.
¿Cuál es la filosofía del DO?, 20. 1.7. ¿Por qué es necesario
que mejoren las organizaciones?, 21. 1.8. ¿Qué necesidades
de cambio pueden identificar las organizaciones?, 23. 1.9.
¿Cuáles son los objetivos del DO?, 27. 1.10. ¿Por qué
adoptar el DO?, 28. 1.11. ¿Hacia dónde evoluciona el
DO?, 29. 1.12. ¿Cuál es el papel del agente de cambio en
el DO?, 30. 1.13. ¿Cuál es el credo del profesionista del
DO?, 32. 1.14. ¿Se mantendrá el interés por el DO en los
próximos años?, 33. Resumen, 34.

Cap. 2. La organización

2.1. ¿Cuál es la definición de organización?, 35. 2.2. ¿Cuál
es la definición de empresa?, 37. 2.3. ¿Cuáles son las
funciones básicas de las organizaciones”, 39. 2.4. ¿Cuál es
el concepto de administración», 40. 2.5. ¿Cuáles son las
características de la administración”, 42. 2.6. ¿Por qué es
importante le administración?, 42. 2.7. ¿Cuál es el proceso
administrativo general aplicable a las organizaciones), 42.
2.8. ¿Que esla previsión?, 43. 2.9. ¿Qué es la planeación?,
46. 2.10. ¿Qué es la organización?, 46. 2.11. ¿Qué es la

9
u

35

el, ane

Cap.

Cap.

integraci6n?, 48. 2.12. ¿Qué es la dirección”, 48. 2.13.
¿Qué es el control?, 49. 2.14. ¿Qué cs la organización
tea, 31, 2.15. ¿Qué es la cultura organizacional”, 52.
2,16. ¿Qué son las subculturas y las contraculturas?,
55. 2.17. ¿Cuáles son lus modelos de organización más
comunes), 56. 2,18. ¿Qué nuevas formas organizativas
dehen ser consideradas por las onganizaciones?, 57. 2.19.
¿Qué premisas pueden considerarse para el diseño de las
organizaciones?, 60. 2.20. ¿Cuáles son las etapas de la
vida de una organización”, 63. 2.21. ¿Bajo qué paradigmas
pueden operar las organizaciones?, 69. Resumen, 71.

3, El cambio organizacional
3.1. ¿Qué es ol cambio organizacional?, 73. 3.2. ¿Qué es el
«cambio planeado”, 74. 3.3. ¿Por qué es necesario planear el
cambic?, 77. 3.4. ¿Qué es la resistencia al cambio, 77. 3.5.
¿Cómo se manifest la resistencia al cambio, 78, 3.6. ¿Cómo
se presenta le resistencia al cambio de manera individual, 79.
3,7. ¿Cómo se manifesta la resistencia al cambio de manera
grupalt, 80, 3.8, ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?,
80. 3.9. ¿Cómo preparar a las organizaciones para el cambio?,
81. 3.10, ¿Qué consideraciones deben tomarse en cuenta
respecto del cambio organizacional”, 81. 3.11, ¿En qué
aspectos de las organizaciones pueden generarse cambios?, 84.
3.12. ¿Qué es el aprendizaje organizacional”, 85. 3.13. ¿Qué
fundamenta el aprendizaje organizacional?, 86. 3.14. ¿Cómo
puede gencrarsc la capacidad de aprendizaje onganizacional2,
87. Resumen, 88.

4. Proceso de consultoría
4.1. ¿Qué es la consultoría), 89. 4.2, ¿Qué tipos de
consultoría existen?, 90, 4.3. ¿Qué motiva que se contrate
un servicio de consultora, 90. 4.4. ¿Cómo se lleva a cabo
tun proceso de consultoría”, 92, 4,5. ¿Qué es el contacto?
92. 4,6. ¿Cómo idemificar al cliente real, 95. 4.7. ¿Para qué
se solicitan los servicios de un consultor”, 97. 4.8. ¿Cuáles
son las funciones que desempeña un consultor», 98. 4.9.
¿Qué es el contrato?, 99, 4.10. ¿Cuáles son los principios
de calidad para la relación cliente-consultor?, 101. 4.11.
¿Qué es el diagnóstico), 102 4.12. ¿Cuál es la importancia
del diagnóstico organizacional”, 103. 4.13. ¿Qué resultados
deberíamos esperar del diagnóstico organizacional”, 104
4.14. ¿Cuáles son las tapas del diagnóstico”, 104. 4.15.

INDICE DE CONTENIDO

73

89

¿Cómo elegir el método más adecuado de obtención de
información?, 106. 4.16. ¿Cuéles son los métodos más
usados para obtener información”, 107. 4.17. ¿Qué

* sugerencias operativas, para el manejo de los métodos de
obtenciön de datos, es conveniente considerar?, 110. 4.18.
¿Cómo analiza a información obrenida”, 112. 4.19. ¿Cómo
fograr un mejor análisis de la información generada en la
etapa de diagnóstico», 114. 4.20. ¿Paro qué reroalimentar
la información, 114. 4.21. ¿Cuáles son las referencias
importantes para el diagnóstico), 116. 4.22. ¿Qué consejos
son útiles para disminuir los errores en el disgnöstico?, 118.
4.23. ¿Qué fundamentos son importantes tomar en cuenta
para el diegnöstico organizacional, 119. 4.24. ¿Qué es la
plancación?, 120. 4.25. ¿Qué es una intemención?, 122.
4.26. ¿Cuáles son los enfoques de intervención en DO3, 124.
4.27. ¿Cómo pueden clasificarse las intervenciones en DO?,
125. 4.28. ¿Qué enfoque pueden tener las intervenciones
‘organizacionales?, 128. 4.29. ¿Qué es la acción?, 129. 4.30.
¿Qué condiciones favorecen las intervenciones de DO, 130.
4.31. ¿Qué es la evaluación y cierre?, 130. 4.32. ¿Cuáles
son ls resultados trascendentes de una intervención extosa?,
131. 4.33. ¿Cuáles son las condiciones de fracaso de una
intervención?, 131. 4.34. ¿Qué habilidades debe tener un
«consultor, 133. 4.35. ¿Cuáles son los 10 mandamientos
para los consultores externos e intemos?, 134. 4.36. ¿Cuáles
son ls ventajas y desventajas del uso de consultores externos
einternos?, 135. 4.37. ¿Qué roles desempeña un consultor?,
136. Resumen, 139.

Conclusiones

Anexos
"A... Modelo de análisis del campo de fuerzas, de Kurt Lewin,
143. A.2, Modelo de diagnóstico tridimensional, de Patrick
Williams, 143. A.3 Modelo de diagnóstico organizecional,
de Marvin Weisbord, 145. A.4, Modelo de diagnóstico tipo
Sensing, 148.A.5. Guía de entrevista, 149.A.6. Cuestionario
para diagnosticar el proceso administrativo, 150. A/7.
Ejemplo de cuestionario, 153. A.8. Guía de observación,
156. A.9. Guía para estructurar un proyecto de mejora, 157.
A.10. Retroalimentación, 161

Bibliografía
Índice analítico

INDICE DE CONTENIDO

141
143

163
165

7

ALI

EN frhsoaelt
WERE

El presente texto presenta una integración de temas recurrentes en
el proceso de enseñanza-aprendizaje del desarrollo yla consultoría orge-
rizacionales, su principal propósito es hacer accesible al estudiante y al
profesor interesado los temas de manera secuencial, para que así tengan
una referencia para su profundización mediante el estudio de autores
especializados.

Al igual que su texto antecedente, ABC del desarrollo organizacional,
el método que sustenta la presente obra está basado en la investigación
bibliográfica y en mi experiencia docente y profesional en el campo de la
consultorfe organizacional; tato de sistematizar aportaciones de mis es-
tudiantes, colegas de docencia y de consultoría, intentando dar respuesta
a la necesidad de un recurso didáctico que pueda ser usado como base de
un curso regular 0 de un taller, material de referencia complementario o
de consulta para el failitádor de procesos de cambio,

En este texto se exponen las aportaciones delos autores consultados,
a través de libros, artículos o publicaciones electrónicas, integrándose a
las propias, de tal manera que la bibliografía es un referente para el inte-
resado en identificar temas específicos que requicran una consulta más
amplia

Se mantiene el método de las preguntas, como un recurso de consul
ta que no requiera necesariamente haber leído el texto completo o de ma-
nera secuenciada, para indogar el tema de interés para el lector. Se logra
así una estrategia didáctica y práctica, apoyada en resómenes, esquemas

“y tablas para la presentación de los contenidos.

La estructura del presente texto inicia con el toma Desarrollo orga-
nizacional (DO), el objetivo de este capítulo es describir el concepto de
DO, explicando cada uno de los elementos mostrados en dicha defini-
ción; se mencionan sus objetivos, esrategías, filosofía, impacto cn las or.

9

_ganizaciones, los actores que lo ejecutan y el marco de referencia propicio
para su implantación.

En el segundo capítulo se aborda el tema La organización; el objetivo
de este capitulo es definir el concepto de organización, identificando cada
uno de sus principales elementos cn relación con el DO; se mencionan
sus objetivos, sus funciones básicas, el proceso administrativo y el con-
cepto de cultura organizacional.

El tercer capítulo presente El cambio organizacional, cuyo objetivo cs
situar el proceso de cambio organizacional, como el resultado y objetivo
del DO; se presentan su definición, las características que lo distinguen,
los fenómenos de resistencia al cambio que se manifiestan grupal e in-
dividualmente; se desarrollan también en este capítulo las estrategias de
cambio para las organizaciones y el tol fundamental de las personas en
estos procesos,

Finalmente, el cuarto capítulo aporta el tema Proceso de consultoría; cl
objetivo de este capitulo es presentar el proceso de consultor, destacan-
do los aspectos más relevantes de cada una de sus ctapas y relacionando
con ellas las estrategias de intervención y las herramientas que resultan
pertinentes para su aplicación; se comentan cuáles son las condiciones
de éxito para los procesos de cambio y se presentan las características de
las personas como agentes de cambio o consultores.

Madestamente, ahora hago de manera individual una segunda apor-
tación al campo de estudio del DO, manteniendo el espíritu que nos
inspiró alos autores de la primera obra: ABC del desarrollo organizacional
(Lourdes, María Elena, Verónica y Alberto) y a los profesores que nos
alentaron en su desarrollo (Rogelio y Alberto); mi esperanza es que este
texto sca tit no sólo como introducción al tema de DO, sino para lograr
el interés permanente por este tema

10 INTRODUCCIÓN

El objetivo de este capítulo es describir el concepto de desarrollo
«cional, explicando cada uno de los elementos mostrados en dicha
definición. Se mencionan sus objetivos, estrategias, flosofia, impacto en
las organizaciones, los actores que lo ejecutan y el marco de referencia
propicio para su implantación.

1,1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO
IRGANIZACIONAL (DF)?

A continuación se mencionan diversos autores y, su definición del
desarrollo organizacional:

Ricano Becknan. El desarollo organizacional e un esfuerzo planea:
do, que involucra a la organización. administrado desde la ala dirccciôn
para incrementar la clectvidad y la salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los process de la misma utilizando el conoci
miento de ls ciencias dela conducta.

Maia Morvec: El desarollo organizacional es una estrategia de inter.
vención que utiliza procesos de grupo para un enfoque sobre toda la orga
nizecién, con el fin de provocar un cambio plancado. Tata de cambiarlas
creencias, las acunudes. los valores, ls structures y las práctico, de moda
que la organización pued adaptarse al cambio.

Wannen Bens, El desarrollo organizacional os una respuesta al cam-
bio, una compleja estratega educariva cua finalidad es cambiar las creen:
«ias, actitudes, valores y estructura de Is organizaciones, en al forma que

ésas puedan adaptarse mejor a muevas tecnologías, mercados y retos, así
«omo al ritmo del cambio mismo

TEocar Son El desaelloarganizacional es una ese de progama pla
end eo at sición cade da ano nización,
pero sus partes componentes suelen ser actividades que el consultor leva a
abo con individuos o con pequeños grupos, como: 1. a comunicación; 2. los
papeles y funciones delos miembros del grupo; 3. M solución de problemas y
tum de decisions en cl prupo 4. iderago y autoridad, y 5. la cooperac
yla competencia etre grupos

Faux Meuse, El desarro

rgantzacional es un proceso de cambies
planeados en sistemas sociutécnicos abicsos,teodonts a aumentarla ch
acia yla salud de la osganización por asegurar el crecimiento mutuo de la
“empresa y sus empleados.

En la definición de Audirac et al. (2004) se integran elementos de las
definiciones previas, planteando el siguiente concepto,

El desarrollo organizacional. (DO) es una estrategia oducativa adopta»
dia para lograr un cambio planeado de la organización, que se centra en los
valores, actitudes, relaciones interpersonales y elima organizacional, tomando
somo punto de partida las personas, y se orienta hacia las metas, estructura
y demandas de a organización.

Conererande las ideas previas, el DO es un cambio plancado que in
volucra todos los integrantes de la organización, dingido y sostenido en y
por los niveles directivos, para aumentar la eficacia, la productividad y la
«capacidad para resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones o de-
mandas, mejorando al mismo tiempo el bienestar de la organización. Este
esfuerzo requiere la ayuda de facilitadores del cambio (consultores o aseso:
res), quienes utilizan las estrategas, las técnicas y las herramientas de las
ciencias del comportamiento y administrativas y otras disciplinas relaciona:
das, en permanente colaboración con el sistema cliente (organización)

1.2. ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS DE

ÍA DEFINICIÓN DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL?

La figura 1.1 muestra gráficamente los elementos de la definición de
DO anteriormente expuesta, Pueden mencionarse algunos aspectos, que
más adelante será desarrollados cos mayor detalle alo largo del text:

a) Satisfacción de las demandas del cliente. El DO está enfocado
a alcanzarla satisfacción, las necesidades y las demandas de la organización,

12 CA? 1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Lo organización

Orgonización reel

Filosofía

did Sotistacción
E de
Compeler
Pes Combio demondos
Estrategias planeado de la
a organización

Clima de colaboración entre el agente de cambio

y los componentes del sistema cliente Cliente

Figura 1.1. Definición de Desarrollo Organizacional.

promoviendo acciones encaminadas al logro de las metas de la misma, y de
las metas de las personas que la integran. El DO es el punto de referencia
para plantear la estrategia de intervención más adecuada e identificar las
prioridades que deben considerarse al momento de actuar, Nos sonarán di
has demandas de indicadores para evaluar los resultados logrados. La or
nizacién al final del proceso debería adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
"mercados, condiciones económicas, contextos sociales, ambientes culturales
y en general a todas las demandas de cambio de su entorno, Clasificando las
“demandas del cliente, podría decirse que se enfocan a problemas relaciona-
dos con los grandes propósitos de la organización: misión, visión, objetivos,
filosofía, procesu de mejoramiento; con problemas derivados de los procesos
humanos. desarrollo, satisfacción, identificación, integración, y problemas
de cumplimiento de las “salidas” de la organización: resultados de negocio
(ventas, utlidades, crecimiento, productividad, imagen, entre tros).

b) Cambio planeado de la organización, El DO involucra un
«cambio planeado, porque se requieren diagnósticos sistemáticos y sité»
micos (de los procesos técnicos, administrativos y humanos), desarrollo
de un plan de mejoramiento (para implantar las posibilidades de mejo-
ra detectadas en el diegnóstico) y movilización de recursos para levar a
cabo los propósitos de la intervención. Requiere también idemificar las
reacciones que tendrá la organización como un todo y las personas en
particular, ante el proceso de cambio, anticipando acciones que ayuden a
manejar las resistencias que se presenten,

©) Estrategia educativa adoptada. El DO busca ante todo que las
personas de la organización aprendan a manejar en el futuro problemas
de la misma naturalcza y tomen las decisiones pertinentes; se apropien de
la metodología para anticiparse a las situaciones que impliquen cambios,
sepan solicitarla ayuda necesaria y propicien un clima de apertura pare la
ilusión de las nuevas prácticas y aprendizajes entre todos sus integran-
tes, haciendo énfasis en el comportamiento experimentado. Esta estrate-
pia pretende cambiar las creencias, las actitudes, los valores yla estructu:
ra de la organización. Se privilegia el uso de metodologías de proyectos de
mejora, de tal modo que puedan estructurarse acciones que concreten les
posibilidades de cambio, se actúa cn un proceso de aproximaciones suce-
sivas, de tal manera que se observen los resultados y los impactos de cada
acción y se tomen en cuenta para la planeación de las siguientes etapas
y acciones del proceso. Se toma cn cuenta que las personas que intervic-
nen en el proceso de mejora tengan un aprendizaje subre la metodología
usada, yen el futuro puedan enfrentar situaciones similares.

.d) La organización. El DO cubre a la organización en todas sus di
mensiones, porque involucra al sistema entero y, desde el punto de vista
sistémico, a todos y cada uno de los subsistemas en que se divida, Toma
‘en consideración las cuatro funciones básicas de cualquier organización:

14 Car 1. DESARROUO ORGANIZACIONAL

1. mercado; 2, operación; 3. finanzas; y 4. procesos humanos. De manera
particular considera a la cultura organizacional como un factor primordial
para propiciar las cambios. Se visualiza cada proyecto de mejora en el contex-
{ode la empresa y sus prioridades actuales, para considerar las implicaciones
de las acciones propuestas en áreas diferentes en donde se esté actuando,

e) La persona. Para el DO la persona es el centro de todo el proceso de
«cambio, propone un paradigma antropológico (que incluye tanto al mecánico.
como al orgánico): el hombre es esencialmente bueno, se confía en las perso-
nas, ls individuos son capaces de cambiar y desamollarse, existe la disposi-
ción delas personas a arriesgarse ante las propuestas de cambio. La variable”
persona se privilegia sobre la “variable” tarea: metas, estructura y técnicas.
Segin se describirá más adelante durante e texto el desarrollo organizacional
contempla ambas variables, y sugiere cambios en los aspectos de tarez, que
de igual manera impactan positivamente en ls resultados y representan cam
bios tápidos, relaivamente fáciles y económicamente viables.

4) Agente de cambio. El DO se instrumenta por dos actores: el
cliente y el agente de cambio; este último introduce a la organización es-
trategías, metodologías y herramientas para el manejo del cambio, propo-
ne una filosofía para su funcionamiento y promueve sus valores respecto
de la persona humana como centro de todo el proceso y el logro de los
fines de la organización, gencrando una influencia en la estructura de
dirección. Sc espera del agente de cambio una visión fresca y objetiva
de los procesos organizacionales. Debido al concepto del párrafo anterior
(la persona), normalmente el agente de cambio se ha preparado profesio:
nalmente en las ciencias del comportamiento humano.

8) Clima de colaboración, El agente de cambio considera que el
primer interesado en que las cosas mejoren es el cliente, que se trabaja
rá con su energía y recursos y que ambas partes comparten los mismos
objetivos. Este clima de colaboración implica confianza mutus, fijación
de metas en forma conjunta, trabajo en equipo, influencia mutua y un
compartir valores y propósitos de lo que una organización representa (en
aspectos de negocio y de las personas que la integran). Contempla, ta
bién, identificar diferentes clientes intemos: cliente contacto, ciente in-
termedio, cliente principal y clientes ulteriores.

h) Metas de la organización. Las metas que sugiere la definición
son metas que comparten agente de cambio y sistema cliente: mejora.
miento de las competencias personales, legitimidad de los sentimientos
humanos en la organización, desarrollo de las relaciones entre los grupos
y las personas que los integran, desarrollo de las competencias de trabajo
de los grupos, mejora en los métodos de solución de conflictos y cl des-
arrollo de enfoques orgánicos y antropológicos en vez de sólo sistemas
mecánicos. Algunas áreas de trabajo y aplicación de las acciones del DO
son: sistemas y procedimientos de trabajo, estructura organizacional y

12, ¿CUÁLES SON LOS EIEMENTOS PELA DENIICIÓNE 15

úreas de responsabilidad, Ajación de metas y estándares de desempeño,
objetivos y planes de acción, procesos de trabajo en equipo, desarrollo de
«conceptos de calidad y mejora de procesos, gestion de procesos, comporta-
miento organizacional, desarrollo humano en las organizaciones, cultura
organizacional, entre otras que se indicarán en apartados siguientes

1.3. ¿CUÁL ES EL ORIGEN DEL DO?

Auditac et al. (2004) mencionan tres raíces bien diferenciadas que se
identifican en el surgimiento del DO:

Ta. raíz. Entrenamiento de laboratorio

Estas primeras prácticas relacionadas con el DO se realizan en el
Instituto Tecnológico de Massachussets; consisten cn entrenamiento en.
relaciones humanas vía laboratorio de experimentación, concretamente
se experimenta con el tipo de relaciones y fenómenos aparejados que se
dan entre grupos raciales, ideológicos y de trabajo. El pionero asociado a
esta raíz histórica es Kurt Lewin

La raíz de entrenamiento de laboratorio hizo que el DO tuviera fuer-
tes acentos de una metodología de cambio de tipo educativo en la línea
de dinámica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para agilizar 0
resolver los conflictos de la organización productiva. Por otro lado, esta
raiz hizo que algunos practicantes del DO lo confundieran y redujeran a
sólo dinámicas de grupo de relaciones humans

2a, raíz. Rastreo de la retroalimentación

La investigación en rastreo de le retroalimentación en las organizaci
es se originó en el Centro de Investigación de la Universidad de Michi
gan, en estudios aplicados a fenómenos micro y macroorganizacionales,
como el clima organizacional, la comunicación, las líneas de Liderazgo,
1a cultura organizacional, entre otros factores. El investigador asociado à
esta rate histórica es Rensis Likert

Esta raíz histórica hizo que el DO adquiriera matices más claros y
centrados sobre fenómenos sociales más amplios (macrosisternas) que se
dan en la organización productiva, en contraposición con los fenómenos
mis relativos a las personas (microsistemas). En otras palabras esta raíz
le proporcionó al DO, además de los aspectos psicológicos de la primera.
raíz, las dimensiones de las ciencias de la administración y gestión de las
organizaciones como grupos sociales en un contexto social determinado.

16 Car 1. Sao 10 ORGANIZACIONAL.

3a.raíz: La organización sociotécnica

Esta raíz histrica se inició en el Instituto de Re
‘Tavistock en Londres, Inglaterra, Lanza el Proyecto Tavistock en la compañía
Glacier Metal y nace asf el concepto de “sistema social técnico abierto”. Fue
la conclusión de que no sólo deben tomarse en consideración las “dimensiones
Humanas” del trabajo, sino también las “dimensiones técnicas” además deben
tratarse y verse la interacción y las interrelaciones de unas con las ours.

Esta rafz proporcionó al DO los conceptos de autodiseño, autodirec-
ción, autocontrol, autoprueba del grupo de producción (microgrupo) den-
tro de la organización total (macrogrupo)."

1.4, ¿QUÉ DIMENSIONES DE LAS
ORGANIZACIONES CONSIDERA EL DO?

El DO en sus intervenciones integra dos dimensiones básicas de todo
grupo humano: alcanzar los fines para los cuales fue creado y alcanzar al
mismo tiempo la satisfacción de las personas que lo integran. Es decir,
una dimensión comprende todos los aspectos directamente relacionados
con la ejecución de las tareas que van encaminadas al logro de los ob
jetivos a metas, y la otra dimensión comprende el proceso de relación
interpersonal que se da en el grupo.

La dimensión de tarea incluye todo aquello que es necesario para que
se alcancen los resultados esperados, y la dimensión de relación incluye
cómo van a trabajar los integrantes del grupo para lograrlo.

La figura 1.2 muestra un continuo en el cual en el extremo derecho se
ubicarfa un grupo dedicado el mayor tiempo y sus recursos a la ejecución
de actividades necesarias para alcanzar sus fines. En el extremo isquierdo
se ubicarfa un grupo dedicado el meyor tiempo y sus recursos al mante-
nimiento de las relaciones interpersonales de sus integrantes. En la vida
de los grupos se experimentan todos los estados intermedios en diferen-

| Relaciones neipemerales

Tores que hoy que.

Figura 1.2. Continuo tares-relacón

Para conoce cronología de ada una de e ee antes mencionados y cómo sun. DO
en Meco. consular Aude al ADC del Pesaro Osoniscimal, iles Met. 2004.

1.4. ¿QUÉ DIMENSIONES DELAS ORGANIZACIONES CONSIDERAS 17

tes etapas de su existencia, por lo que simulténeamente están presentes;
debido a esta razón el DO busca primeramente que ello sea explícito y
posteriormente sea tomado en cuenta en los procesos de cambio.

De lo anterior se ubican dos tipos de actuaciones funcionales de los
integrantes de los diversos grupos: las funciones relativas a la tarea y las
funciones de mantenimiento, que pueden identificarse al observar a
los grupos en acción. Los cuadros 1.1 y 1.2 nos describen ambos tips.

Cuadro 1.1. Funciones relatives ala tarea.

Funciones relativos
olatorea Descripción
lhiciación El grupo tata de establecer cual es la razón por la

que él mismo existe cuáles el objetivo que persigue;
quiénes o integran; qué estructura tiene

Bosqueca de opiniones

Participación de ls integrantes del grupo, através de
preguntas relacionadas con la tarea que hay que realzar

Presentación de
‘opiniones

Participación de los integrante del grupo, a través
de externar sus eacciones y puntos de vita sobre la
tarea que hay que realizar

Búsqueda de
información

‘Agu se reta de obtener datos especificos sobre temas
concrets de las diversas actividades y tapas de la trea

Aclaración

En esta función las opiniones y los datos aportados
son cuestionados por los integrantes del grupo,
buscando que los significados sean compartidos ©
quese aporte información adicional

Eaboración

A partir de la información disponibic los integrantes
del grupo ofrecen su interpretación o presentan
opiniones de un nivel mayor de complejidad o de
mayor interreación ente os datos

Resumen

Un integrante del grupo ofrece los demás la
organización dela información que haste un
determinado momento se haya manejado, mediante
tuna determinada estructura que permita Su
comprensión de manera compartida ys, continuar

con € logro dela tarea

Comprobación del

"os integrantes del grupo llegan a acuerdos sobre
«lanátiis dela informacón e logro dela are ye

‘cumplimiento de ls exigencias del resulsado esperado

18

Cuadro 1.2. Funtiones relativas al

mantenimiento,

Funciones de
mantenimiento

Descripción

Armorizaciôn

Transacción

Los integrantes de grupo llevan a cabo acciones pi
‘mantener un ambiente de trabajo con un mínimo de
confictos y que na exista rechazo entre las personas,

Las ideas contrapuestas son negociadas entre las
personas, con el fin de meneja las diferencias

Oportunidad para
intervenir

Los integrantes det grupo se preocupan porque todos.
“participen en cada una delas diversas actividades.
Que se realice: aportando ideas proponiendo
soluciones, haciendo preguntas, complementando
opiniones. É

Tante

os integrantes del grupo estimulan 3 alguien 1
Para que ejecute algo durante as actividades del
mismo: a participar a expresa una idea, tomar

una responsabilidad; enfatizando las aportaciones
positivas que se derivan de ello para alcanzar las
metas propuestas

| Diagnóstico

Valoración que hacen os integrantes del grupo
cerca dela situación del grupo con respecto al ogro.
de los objetivos, metas, procedimientos de trabajo,
ambiente de trabajo, recursos necesarios, Al inicio ©
durante la actividades que el grupo realiza

Establecimiento de
normas

El grupo acuerda las reglas que deben seguirse
08 que desen ajustarse las conductas, ares,
actividades, para alcanzar las metas comunes.

Comprobación de
normas

Los integrantes de grupo hacen seguimiento a les
reglas acordadas y establecidas para verificar su
cumplimiento y pertinentia

1.5, ¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DEL DO?

El DO busca instrumentar un cambio individual y grupal, para que
la organización pueda responder a las demandas de cambio, tanto del
entorno extemo como del interno, Desde la dimensión de tarea del grupo
se busca aumentár su eficiencia, productividad, Capacidad para resolver

1.5. ¿CUÁL ES ELPROROSTO De oo 19

los problemas téenicos y alcanzar sus metas; desde la dimensión de rola

ción busca desarrollarse la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones

fo demandas, la capacidad de resolver los problems de la interacción

humana, y alcanzar simultäncamente el bienestar de los integrentes del

grupo, EDO tine propos part ación se mencionan.
le manera resurnida:

1. EL DO implica acciones encaminadas al logro de las metas de la
organización y de las personas que la integran,

2. EI DO busca detectar posibilidades de mejora mediante el estudio
de los procesos técnico-operativos, humanos y de direcci

3. ELDO propone estrategias y acciones estructuradas, mediante pro-
úyectos, que concreten las posibilidades de mejora.

4. El DO busca que las personas que intervienen en el proceso de
mejora desarrollen aprendizajes sobre las estrategias cmpleadas y
en el futuro, pueda manejar exitosamente situaciones similares

5. El DO mediante un enfoque sistémico visualiza cada intervención
cen el contexto presente de la organización y sus prioridades actua-
les, para considerar los diferentes efectos de las acciones propues-
tas en diferentes áreas donde se esté actuando,

6. HI DO actúa en un proceso de aproximaciones sucesivas, detal mane~
ra que se observen fos resultados e impactos de cada acción y sean to-
mados en cuenta para lo planeación de subsecuentes intervenciones,

1.6, ¿CUÁL ES LA FILOSOFÍA DEL DO?

El DO propone algunos ideales que influyen en sus estrategias de
mejora de las organizaciones, Audirac et al. (2004) mencionan que para
definir al DO y sus valores deben tomarse en cuenta dos puntos esen-
ciales

a) Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes
patrones de necesidades, valores y percepciones,

5) Los sistemas individuales no son estáticos, sino que se desarro-
lan a medida que encuentran nuevas experiencias problemáticas.

A continwación se mencionan características que distinguen al DO, y
que dan una iden de os diversos enfoques con los que trabaja:

+ Es un proceso educativo en todos los niveles de la organización.
» Priilogia la participación de las personas: como centro y núcleo en
Ta organización y en el proceso de cambio.

20 Car 1. DESARONO ORGANIZACIONAL

+ Integra y equilibra los procesos educativos, tecnológicos, adminis-
trativos y humanos.

+ Busca con el proceso de cambio aprender a desaprender y aprender
nuevamente.

+ Propone la flexibilidad de las estructuras organizacionales.

+ Actúa a través de diagnosticar-planear implantar.

tene un enfoque interdisciplinario y multicultural

+ Produce un aprendizaje de toma de decisiones y generación de so-
luciones efectivas, medibles y cuantificables de forma rápida.

+ Requiere procesos amplios de comunicación

+ Trabaja cn equipo para el logro de metas y objetivos.

» Pretende generar cambios de actitud de las personas que integran
la organización, mediante aprendizajes viales y experienciales.

+ Considera los efectos y la nacuraleza, tanto de los cambios internos
como externos.

+ Interviene con una orientación sistémica.

+ Considera esencial el proceso de retroalimentación.

+ Plantea intervenciones en aspectos nuevos para la organización.

® Caracteriza su presencia los valores humanísticos

+ Incluye las personas, ideas, perspectivas y culturas.

+ Promueve la colaboración y la asociación entre las organizaciones y
los agentes de cambio.

1.7. ¿POR QUE ES NECESARIO QUE MEJOREN.
LAS ORGANIZACIONES?

Las organizaciones están experimentando la necesidad de reaccionar eficaz-
mente ante presiones externas de diversa naturaleza. Los resultados que tradi-
cionalmente alcanzaban ya no satisfecen las expectativas que se plantean tanto
en sus planes estratégicos como en los planes opetativos de mis corto plazo.

El proceso que está presente con un mayor énfasis en las organiza-
ciones es la globalización de la economía, generando la aceleración de la
apertura comercial y por consecuencia la presencia de la competencia
intemacional en los propios mercados internos. Se han formado grandes
bloques económicos, dificultando la penetración de competidores exter-
nos y haciendo más difícil el éxito de posicionamiento y permanencia.

En los aspectos operativos de las organizaciones se está recibiendo
una cada vez mayor demanda de incrementos en la calidad y productivi
dad de los procesos, disminución de los costos totales (fabricación, insu-
mos. logísticos, administrativos), incorporación de los avances tecnolôgi-
os sobre todo los relativos ala electrónica, sistemas computarizados y las

17. {PORQUE ES NECESAÑO GUE MEOREN IAS OFGANZACOMIS? 21

Las áreas de fabricación deben estar al tanto del grado de flexbilidad
de sus procesos de transformación, de adquisición de nuevos procesos y
tecnologías, de administración de la cadena de suministros, de optimiza-
ción de los métodos de plancación, de garantizar la sincronización de la
demanda con la planta productiva y del desarrollo de sistemas y métodos
de pronóstico.

Es cada vez más generalizado que varia de las siguientes iniciativas
sean adoptadas por los responsables del manejo de plantas manufacture-
ras y organizaciones de servicio (cuadro 1.3).

Cuadro 1.3. Iniciativas que deben adoptar
las organizaciones,

Responsabilidad social de la empresa.
Nuevas tecnologías de información.

Reducción del tiempo decile de fabricación.

Fuerza de trabajo flecble y multinail

Equipos de trabajo autodiigdos.

Mantenimiento total productivo.

Producción de Aujo continuo,

Administración de la clio,

+ Justo a tempo.

+ Reducción en los tiempos de respuesta ante cualquier tipo de cambio.
+ Mejora en el servicio al ciente.

Los enfoques respecto de cómo el sistema social de la organización
debe ser desarrollado, también están cambiando; actualmente podemos
encontar que las organizaciones aplican enfoques tradicionales de admi-
nistración, los cuales les dan las siguientes coracterísicas impi
desarrollo: la dirección, desde los puestos más altos del organi
indispensable cn todo momento; la prioridad es establecer si
control que hagan posible concretar los objetivos, los planes y los progra-
mas; es necesaria la presencia de reglas, descripción de funciones, inmo-
vilidad en los roles; los sistemas están diseñados para garantizar la estabi
lidad y la continuidad; la preocupación predominante está en observar el
comportamiento de los procesos internos.

Sin embargo, los nuevos enfoques en la dirección de las organiza
ciones hacen más énfasis en la autonomía de las personas, en lograr
resultados, en crear compromisos mutuos, en la flexibilidad, en la con-
sideración de tanto factores extemos como internos, en la colaboración
y en factores que en el siguiente punto se mencionan como necesidades.
de canibio,

22 CAR 1, DESARROUO ORGANIZACIONAL

1.8, ¿QUÉ NECESIDADES DE CAMBIO PUEDEN
IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES?

La decisión de adoptar un proceso de cambio puede tener diferentes
motivaciones: d

+ La necesidad de establecer metas, objetivos, planes de acción y es-
tindares de desempeño.

+ Actualizar la estructura organizacional y Jas äreas de responsabili-
dad a las nuevas demandas para la organización.

+ Diseñar e implantar nuevos sstemas y procedimientos de trabajo
y tecnologías.

+ Romper el estancamiento de a organización, eliminando procesos
que no agregan valor

+ Reorientar las estritegias operativas, cuando'no son apropiadas a
las prioridades de crecimiento y mercado de la organización.

+ La mejora de la salud financiera de la organización.

* El desarolo de ndewos productos o el posicionamiento en núcos
mercados o nichos.

En general podríamos clasificar dichas motivaciones en cuatro grandes
áreas, que ofrecen oportunidades de mejora, como lo ilustra la figura 1.3.

Necesidad de Tdentfico une
‘ese un E ‘patinided

Figura 1.3. Demandas de mejora en una oíganizción

1.8. ¿QUÉ NECESDADES DE CAMBIO PUEDEN IDENTACARE * 23

Necesidad de resolver un problema

En la operación cotidiana de las organizaciones frecuentemente exis-
ten desviaciones entre lo planeado y lo alcanzado, entre cl estándar esta-
blecido y lo producido, entre el requisito acordado y el alcanzado. De
‘qual manera existe el propósito de la dirección de conducir a la organi
zación hacia otra visión. Esta es la primera uportanidad para que una
organización decida iniciar un proceso de cambio.

Ident

icación de una oportunidad de mejora

‘Aun si no existieran en la organización evidencias de que se tiene un pro-
blema, todo proceso es susceptible de ser mejorado; continuamente los avances
tecnológicos presentan oportunidad de mejorara productividad de equipos, los
rcadimientos de materiales, nuevos aprovechamientos dela capacidad instal
da; es posible la obtención de mayores rendimientos financiers. al cliente se
le puede entregar en menores plavos y cup muevas servicios. sta esla segunda
‘ops para planear cambios y decidirse a incorporar nuevas práctica.

Re

ir una demanda externa

Esta oportunidad de mejora está relacionada con la necesidad de res
ponder ante requerimientos externos ala organización, desde diversos fac-
tores con los que se esté relacionado. clientes, autoridades gubernamen:
tales, comunidad, corporativo, organismes nacionales o internacionales.
Algunos ejemplos de este tipo de demandas son. In adopción de un sistema
particular de logística como el “justo a tiempo’ a la norma de sistemas de
calidad [SO 9000: el cumplimiento de normas relativas al control de emi
siones contaminantes; instrucciones directas del corporativo para operar en
determinado mercado de exportación, que a su vez implica la adopción de
normas o requisitos nacionales o internacionales. Esta tercera oportunidad
para el cambio motiva al establecimiento de cquipos de trabajo y a solici
Ia ayuda extoma de un asesor especialista en el tema, si es necesario.

Lo situación ante la competencia

Debe ser uma estrategia adoptada por todas las organizaciones la rca-
lización de análisis comparativos de sus factores competitivos respecto de
los de sus competidores, ya que siempre existirá la influencia o presión
por parte de los compradores u de los clientes para que se incorporen
huevos procesos, productos, diseños o normas de operación

Existirän tres posibles actitudes que pueden encontrarse y que impli-
can, cada una de ellas, necesidad de cambio:

24 CAP 1. DESAROLO ORGANIZACIONAL

1. Actitud pasivá. No hay conciencia de que los resultados obtenidos
por la organización dependen de ella misma,

2. Actitud seguidora, Pretende corregir el desfase existente entre su
organización y la de sus competidores.

3. Actitud de liderazgo. Desarrolla capacidades que le permiten estar de-
Tante de sis competidores en las distintas prioridades competitivas

Esta cata oportunidad de mejora cierra el esquema de la Agura 1.3,
sin embargo, existen otras formas de darnos cuenta que en la organización
se necesita hacer cambios. Faria Mello hace una adoptación de Fordyee
y Weil sobre las señales de dolencias y de salud de une organización, que
le permiten a la dirección diagnosticar la necesidad de tomar acciones
para planear los cambios necesarios para mejorarla. En el cuadro 1.4 se
muestra un resumen de dichas señales.

Cuadro 1.4. Señales de dolencia y salud organizacionales

Factor Señoles de dolencio Señales de stud
1. Objetivos. Poca iniciativa personal, | Amplamente compartidos
organizacionales | solo en niveles altos en todos niveles

2. Falls y problemas | No se hace naga, Se
ocultan o suprimen. No se | consideran abiertamente y

abi con ls implicados | de frenie

directamente

3. Solución de los — | Le jerarquia y el estatus | Enfasis en solucion:
problemas son más importantes. | prácticas. La jerarquia y
Se prefiere lo que esté |elestatus se toman en
‘cuenta cuando es ii la
inconformidad se acepta
como útil y saludable

4. Control del Centralizado, Cuellos | Se determinan según
7 proceso de de botella en ls altos | factores como: competer
decisión mandos responsabilidad, acceso à

la información, volumen de
abajo, tempo dsponiole

5. Equipo de trabajo. | Los gerentes se sienten | Espiritu de equipo:

solos Las directrices no | planeación, en la ejecución

se ejecutan como se han | y enla solución de los

definido problemas, Responsabilidad
compartida

25

Cuadro 1.4. (Continuación)

Factor
E. Consideración det
personal

7, Necesidades y
sentimientos

Señales de dolencio

En os nveles más bajos,
rose toman en cuenta sus
Juicios.

Señales de salud

Se toma en consideración
ta opinión de todas las
personas.

Se consideran aspectos
irrelevantes o secundarios

Se toman en consieración
en el diagnóstico y soluciones

3. Colaboración

9. Crisis dificultades)

Rivalidad, "Ces" por areas
Ge responsabilidad; ayudar
essigno de debilidad

Espontänea. Se acepta con
agrado, e busca y se recibe |

ayuda

Las personas se retraen, se
culpan unas a otras

Las personas se reúnen
para trabajar hasta que
desaparece

10. Conflictos

Se ocultan, Se manejan
politicamente, discusiones
sin solución

Se consideran Importantes.
Se manejan de manera
eficaz, directa y abierts

1. Aprendizaje

12. Retroalimentacién

Es dificil aprender Es en
secreto e individual. No
se toma la experiencia

de colegas, Poca
fetroalimentacion dei
desempeño, la que hay no
es constructiva. Se juega à
ganar o perder

Se evita

Se imparte mucho. Se
procura da, buscar, recibir,

y usar la retroalimentación
Sugerencias para colaborar.
Se promueve el progreso y

desenvolvimiento. Se juega
a ganar-ganar

Es comin, Cri conjunta
del deseripeioresultados

13. Relación ente as
personas.

14. Motivación

Contaminadas. Juego de
máscaras, no hay respeto.
consideración. Temor

Personas prsioneras de
sus cargos y funciones
estancadas yaburridas.
Comportamiento: cécl y
apagado

Leales, Consideración
mutua. Las personas no se |
sienten solas

Las personas quieren

estar unicas se sienten
comprometidas Entusiasmo,
el trabajo es importante y
agradable

15, Liderazgo

Elfe es como un padre,
ordena hacerlas cosas

Fesible y situacional

16. Control

Elfe, con rigor, pide
siempre explicaciones, no
admite errors o falas

‘Ate grado de confianza,
Tiertas, responsabilidad
mutua. Las personas saben
lo que es y no importante

17. Riesgos Es importante no correrios | Condición necésaia pare el
desarro y el cambio

18, Eros ¡Uno más y estás ¿Con este error
despedido! aprenderemos?
19, Bajorendimiento | Se oculta, dstraza o rata. | Se le hace frente, se
arbitrariamente busca una solución en
colaboración.
20. Administración — | Estructura y políticas — | Se estabece para ayudar a
encadenan la las personas, para cuidar la

organización; las personas | salud de la organización. Es
se refugian en políticas y | exibl, evoluciona

sistemas
21. Orden ¡Mantener las tradiciones! | Clima de orden, pero. lo
grado de innovación. Se
bjetan viejos métodos,
p muchas veces se cambian
~ = 7
| 22. Imovación La controlan algunas | Adaptación de manera
personas, se entralizan las | flexible a las oportunidades
decisiones los cambios externas,
Todas las personas.
participan
23, Frustrociones [tas personas las sufren en | Son un estimulo
silencio para la acción y el
perfeccionamiento delas

cosas

En resumen, es prácticamente imposible no encontrar en una organi-
zación la necesidad y la oportunidad de mejorar tanto sus prácticas como
Jos enfoques de direcciones, así como los sistemas operativos y administra-
tivos que promuevan el desarrollo de las personas que las componen.

¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DEL DO?

En general, los objetivos del DO están orientados a mejorar los pro-
«esos de las organizaciones, de tal manera que se alcence un equilibria
ntre los resultados de negocio y la satisfacción de las personas que los
alcanzan. En particular, puede mencionarse que se busca alcanzar las
siguientes situaciones,

1.9, ¿CUÁLES SON LOS Ogemos DELDO? 27

+ Metas claras, realizables y compartidas por todos los miembros de
la organización.

+ Cooperación entre individuos y grupos, y compromiso de éstos con
Jas metas de la organización.

+ Existencia de planos generales y programas específicos para alcan
zar esas metas,

+ integración de sus miembros e identificación con la organización.

+ Ausencia de fricciones y amenazas, una mejor utilización de las ca
pacidades de cada uno y estímulo a su creatividad,

+ Existencia de sistemas adecuados de comunicación.

sostencia de cohesión (espíritu de equipo) y satisfacción laboral

+ Hlexibilidad de la organización para aceptar cambios y mejoras.

+ Información periódica acerca de las desviaciones de las metas

+ Autocontrol de individuos, grupos y subgrupos.

» La posición que guarda la organización no depende únicamente de
los factores externos, sino de su propia actitud ante cl cambio,

+ Desarrollar capacidades que le permitan estar delante de sus com-
petidores.

+ Los estándares obtenidos no se mantienen, aumentan mientcas sc
adentra en un proceso de mejore continua,

+ Aceptarel cambio como una opoctunidad hacía una nueva cultura

+ Integrar el potencial de las nuevas tecnologías en un conjunto inter
grado y coordinado.

+ Integrar a la organización el quinto elemento: servicio. Los cuatro
bjetivus bésicos de la operación son los costos, la calidad, los tiem-
pos de entrega y la flexibilidad.

1.10. ¿POR QUÉ ADOPTAR EL-DO?

Algunäs razones por las cuales es importante la adopción de la activi
dad del DO en las organizaciones son las siguientes

+ Permite a le empresa incorporar y aplicar actividades para desarro
lar relaciones interpersonales más efectivas entre las personas que
la integran.

+ Realizará sus actividades de manera eficaz

= Relacionarla con el personal para enseñarle a actuar frente a los
problemas. ne

— Ayudarla a sobrevivir en un entorno de rápidos cambios (obsoles-
cencia de los productos, explosión de conocimientos, composi-
ción cambiante de la fuerza de trabajo, creciente internaciona-
lización de los negocios

28 CAP 1 HSAROLO ORGANIZACIONAL

+ Prepararla pare cambios rápidos e inesperados, sustituyendo prácti
cas rutinarias y previsibles en los procesos humanos de aprendizaje
y desarrollo, de tal manera que puedo responderse oportunamente
al entorno

+ Comprender y manejar la complejidad de la organización, para que
no sea un obstáculo para el crecimiento o desarrollo de las operacio-
nes; estudiando la estructura, las políticas, lus procedimientos, los
procesos de transformación, etcétera

+ Promover la creciente diversificación de perfiles del personal invo-
lucrado en la organización, que demandan las muevas tecnologías,
los nuevos mercados, los procesos de mundialización de los nego:
cios; dichos porfiles se componen de nuevos conocimientos técni»
cos, de relaciones interpersonales, de interacción con el entorno,
de manejo interno de la persona, de integración multiculural, de
manejo de procesos de comunicación,

1.11, ¿HACIA DÓNDE EVOLUCIONA
L DO?

El DO como una metodología para el cambio en las organizaciones
surge de modelos y estrategias de tipo colaborativo ya scan éstas de evo
lución participativa o de transformación carismática. Este es el tipo de
DO tradicional.

Sin embargo, a medida que ha evolucionado el DO, y al estar en
contacto con la realidad que viven las organizaciones, se impone la nece-
sidad de incorporar otras estrategias de intervención. Esta modificación
de estrategias incluye modos coercitivos de evolución forzada y de trans-
formación “dictatorial”.

Lo anterior no atenta necesariamente contra la Flosofta bun
participativa que inspira al DO. Las estrategias de coerción se u
momentos críticos y significativos para las organizaciones, pero de ningu:
ma manera avalan métodos que pudicran asociarse con la violación de los
derechos vitales humanos, laborales y civiles de las personas

El cuadro 1.5 oftece un esquema sencillo que visualiza y explica una
tipología de estrategias para el cambio, que bien pueden integrarse al DO
sin raicionar su flosofia humanista básica,

111. ¿HACIA DONDE ¿VONLCIONA 8007 29

Cuadro 1.5. Tipología de estrategias de cambio,

Es Bras pe
chtusée | incemenotspa | vansomaties pe!
Es cm | né

Tipo Y: T Tipo 2:
Gotocónpeniepcho | Tenstomatancrsmstio
eus cadol age | Ses curo ua

ns [cc enreda | Serious ea encargada
Modos [ro nta mars | Be poca lo pu um

o amena pa | clado sti pr boy
a [rate pan rol rads
a [na
O AA
err Br
Thos Thos
Gaine | ee
A otages
Be encara necio | ss evo
Modes [es promis Yen” | amps usr poc
ice: rss alada:
ni) lll
A temps, [oncle pe Shes
ee na een,
En Der deniers
rnb

1.12. ¿CUÁL ES EL PAPEL DEL AGENTE
DE CAMBIO EN EL DO?

Una mitad de los practicantes del DO se encuentran involucrados en

empresas privad:
bierno; la otra mi
tramiento desde

El DO trab

las, organizaciones sin fines de lucro y entidades de go-
itad ofrece servicios profesionales de consultoría o adies-
su propio despacho de consultoría,

aja para el desarrollo de la organización humana y sus

sistemas de operación. Los practicantes del DO valoran las siguientes

condiciones:

+ Inclusión

de las personas, ideas, perspectivas y culturas; colabora-

ción y asociación con clientes,

30 CAR 1. DESAROLO ORGANIZACIONAL

+ Cooperación y apoyo con los colegas de profesión.

+ Conciencia de la interconexión de los sistemas.

+ Actualización del desarrollo personal y profesional.

+ Conciencia del impacto personal en el proceso de ayuda,

+ Responsabilidad social, entendida como contribución al bienestar
de la comunidad y de las personas que la integran.

Entre los practicantes del DO, una diversidad de campos está pre-
sente, desde la investigación y la enseñanza hasta la consultoría. Tal como
la sociedad es diversa, se encuentran entre los profesionales del DO diz
ferencias de raza, edad, cultura, estilo de vida, ilosofía y habilidades de
intervención. Lo anterior se convierte en una fuente de innovación, nue.
vas ideas y aprendizajes respecto de tendencias, tocnologias, prácticas y
publicaciones, a

Los practicantes de) DO tienen una perspectiva global, altos estän-
dures profesionales y éticos, con apertura al entorno. Ciertos valores se
distinguen en el campo profesional del DO:

» Cooperación, Promoción de la cooperación y apoyo entre cole-
gas, can el propósito de compartir y combinar conocimientos y
prácticas. Promover el aprendizaje mutuo mediante relaciones de
ho competencia entre unos y otros.

+ Orientación sistémica, acercamiento y totalidad. Demostrar
la predisposición a la interconexión de los sistemas, facilitando di-
cha conexión, con un acercamiento holístico y comunitario.

+ Inclusión. De personas, ideas, perspectivas y culturas. Ver la di-
versidad de los integrantes de las organizaciones.

+ Colaboración. Se promucven la co/aboración y la asociación con
los clientes y las organizaciones profesionales.

+ Desarrollo profesional. Se promueven oportunidades de des-
arrollo personal y profesional

+ Conocimiento de uno mismo. Se debe ser consciente de uno

mismo y del impacto personal durante el proceso de intervención
+ Responsabilidad social. Contribuir al beneficio y bienestar de la

comunidad y de las personas que la integran.
+ Justicia social. Promoción de la justicia social en el trabajo de
“consultorfa, buscando la mejora de la comunidad y la sociedad.

Los profesionales del DO hacew
ejercicio dela consultoría:

uyas ciertas respansabilidades del

+ Filosofía personal. Para identificar orientaciones claras, consis:
tentes con la misión y visión para lu organización; para planear los

12. ¿CUÁLES EL PAE: DE, ACENTÉ DE CAMBIO EFI DOF 31

beneficios de recursos adecuados para las Funciones de la organi-

zación: para concretar iniciativas clave, y para continuamente pro-

ot los valores organizacionales.

+ Asesoría administrativa. Para ejecutar eficientemente las funcio
es administrativas de la orgap zación; pora relacionar directamente
con respecte a la filosofía personal, en relación con el desempeño
de la organización y continuamente promover los valores organiza
cionales.

+ Retroalimentación. Para apoyar las iniciativas de la organización,
provecx información para las oportunidades de mejora y acerca de
da calidad de los productos y servicios; para ayudara las actividades.
de administración y dirección, y continuamente promover los va
lores organizacionales.

1.13. ¿CUÁL ES EL CREDO DEL PROFESIONISTA
EL DO?

A continuación se presenta un resumen que la Red de Desarrollo
Organizacional (OD Network) presenta en su página electrónica www.
codnetwork.ong

El propósito del profesional del DO es facilitar procesos en los cuales
las personas y los sistemas humanos wise yrabajan juntos para su mutuo
beneficio y mutuo bienestar Su prática está basado en un amplio aprendi
2aje compartido y proceso de descubrimiento orientado a una visión de los
significados de las personas, a los bienes de vida que simultáneamente le
sirve, alas organizaciones, a su comunidad, al sociedad y al mundo

Sin práctica est basada en la aplicación delas cencis del comport
mico y tes disciplinas relacionadas, una perspeciva de sistema humano,
‘valores humanos y rgamizacionales El profesional él DO sine les perso.
asentados los niveles de sistemas,» individuos y grupos, de organizaciones,
comunidades y ultcriormente la comunidad lobe

El profesional del DO cree que el ser humano y los sistemas humenos
son interdependientes económica. plea, sota, cultural y expintusimen
to, y su mut efetividadesté based en principios fundamentales, ls cua
les e reljan en los valores primarios que guían su práctica. Entre estos
valores estan: respeto por la integedad y val: humano; ibertd,
elección y responsabilidad, justicia y derechos humanos fundamentales
compasión; autenticidad, apertura y honestidad; aprendizaje, crecimiento
y habiltzcién, entendimiento y respeo delas diferencias; cooperación, co
Iaboración, conharza, diversidad y comunidad: excelencia, alncamiento,
eficacia y eficiencia; democracia, bre y auténic paicipación y apropiada
foma de decisiones: y sinergia, armonía y par

El practicante del DO esco que más all de la lcctvidad de la pro

32 Gr 1. DEEARROUO OFGANZAC:

fesión, arıba y sobre su clectividad como individuo profesional, requiere
un amplio compromiso compartido para, y una conducts de acuerdo con,
siertas orientaciones ttico-morales
Entre estas orientaciones están: responsabilidad para uetwar con inte-
idad y siendo auténticos con uno mismo; esferzo continuo por el auloco-
nocimiento y crecimiento personal; resporisablidad por la competencia y el
desarrollo profesional, incrementando y manteniendo la competencia indi-
vidual y estableciendo relaciones conperativas con otros profesionales para
expacdir sus cor ica entre los límites de su competencia,
i iomar servicios y usar técnicas; responsa:
ados, proporcionando bienestar a lar-
o plazo al sistema cliente y entidades interesados; conduciendo cualquier
actividad profesional, programa o relación de manera honesto, responsable
y apropiadamente abierta; responsabilidad social, aceptando la responsabt-
lidad y acruando con sensibilidad 21 hecho de que las recomendaciones y
acciones pueden alterar vidas y bienestar de lus persanas del sistema cliente
y de macrosistemas de los cuales forme parte como subsistema,

1.14, ¿SE MANTENDRÁ EL INTERÉS POR EL DO
N LOS PRÓXIMOS ANOS?

El profesor Patrick Williams de la Universidad Estatal de San José
propone los siguientes fundamentos, que sirven para responder a este
‘uestionamiento:

1. Cada vez més instituciones públicas y privadas están incorporando
a su estructura organizacional puestos con cl título de DO. Este reco:
nocimiento a la ventaja de tener una persona dedicado < identificar las
necesidades de la organización en su conjunto es quizá el mejor indicador
e la demanda de consultores entrenados.

2. Una de los mejores clientes para consultores entrenados en DO es
la creciente lista de compañías de alta tecnología, cuyo elemento esen-
cial de su negocio está creciendo más rápidamente que su habilidad para
entenderlo, Su dinámica actual les permite ignorar, por el momento, los
burridos asuntos de la integración estructural y cultural, políticas y pro:
cedimientos de personal y ni qué decir, programas de capacitación y des-
scroll,

3. Existe actualmente un ambiente organizacional de auge por las
oportunidades de mejora, especialmente en lo que se refiere a la reduc-
ción de costos. El consultor en DO resulta un elemento que ayudaría a
hacer preguntas evitadas o ignoradas por cl equipo directivo, a mejorar las
reuniones de equipo, tanto cn su proceso como las decisiones a las que
llegan. La organización se beneficiaría con un par de ojos extra pregun-

1.14, 48€ MANTENDRÁ ELINIERES FOR E.DO? 33

tando siempre por qué o qué més debería ser considerado en los procesos
de mejora

4. Otro campo de necesidad de cambio organizacional es el que se
da en las fusiones o compra de empresas. Un amplio inventario cultural
de ambas partes mo cs considerado al momento de estudiar el proceso
de unión, pero emergeré en el momento que vivan cotidianamente las
«compañías fusionadas. Warner Burke sostiene que si no cambia la cultura
organizacional, no puede hablarse de DO.

5. Las organizaciones siempre se están encuntranda con obstáculos
para explotar todo su potencial, y con la necesidad de identificar y utilizar
recursos, tanto intemos como externes, para alcanzar completamente su
misión y visión. Siempre habrá la necesidad de alcanzar metas, individu
les y de los grupos, dentro de las organizaciones.

1 a bibliografía sobre el DO está en continua actualización, así como
le práctica de los profesionales que intervienen en las organizaciones
Las demandas hacia estas últimas se hacen cada día más complejas. La
responsabilidad del interosado en este campo es estar al tanto de nuevas
teorías, enfoques o estrategias de mejora de las organizaciones. Con el
wwateril presentado en este capitulo se pretende mostrar los temas más
relevantes que sirvan de pauta para la investigación particular. Se reco-
mienda la consulta de textos de los autres mencionados: temas como
comportamiento organizacional, aprendizaje organizacional, cultura orga
nizacional, y la consulta de páginas electrónicas como «wwwodnetwork.
org y www SOLonline org

34 Can DESARRO ORCANEACIONAL

El objetivo de este capítulo es definir el concepto de organizacién,
identificando cada uno de sus principales elementos en relación con el
desarrollo organizacional (DO). Se mencionan sus objetivos, sus funcio
nes básicas, el proceso administrativo y el concepto de cultura organiza.
cional. -

Es importante abordar estos conceptos en relación con el DO, ya que
de una forma explícita 0 implícita están presentes en las organizaciones
que se pretende intervenir. Muchas de las oportunidades de mejora se
encuentran, en el campo de los procesos administrativos básicos de la
organización; ya sea debido a su ausenciá, a su adopción incompleta o
desarticulada o a la inconsistencia de su aplicación.

A continuación se desarrollan algunas preguntas en torno al proceso
administrativo, que permitirán contar con un panorama general del tema,
con el propósito que sirva de guía para su profundización según las
sidades particulares

21. ¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN?

[Una organización es un proceso estructurado en el cual Inleracidan
las personas para alcanzar sus objetivos,

La definición anterior está basada en cinco hechôs comunes a todas
Jas organizaciones, según se representa en la figura 2.1

a 35

9€

Inleroccién entre
los personas

Cierto estructuro.
presente

Interacción entre
los personas

Interacción ente los procesos

Figura 2.1. Concepto de organización.

Objeivos grupoles

. Una organización siempre incluye personas.

Estas personas están involucradas unas con otras de alguna ma-
era, es decir, interactúan.

3. Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas o descritas por
medio de cierta clase de estructura, que origina interacción entre
procesos organizacionales.

4. Toda persona en la organización tiene objetivos personales, algu-
nos de los cuales son las razones de sus acciones y espera que su
participación en la organización le ayude a alcanzar sus objerivos.

5. Estas interacciones también pueden ayudar a alcanzar objetivos
mancomunados compatibles, quiz distintos, pero relacionados con

sus objetivos personales.

2.2. ¿CUÁL ES LA DEFINICIÓN DE EMPRESA?

[Una empresa es la unidad econémico-social en la que el capital, el
trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que

[responda a los requerimientos del medio humano en que la propia
empresa actúa,

Los elementos que concurren en una empresa son los que se repre
sentan en la figura 2.2

1. Edificios, maquinaria y equipos. Entendidos como aquellos recur-
sos necesarios para el proceso de producción de bienes o servicios,
que se mantienen permanentemente (no se consumen).

2. Matenas primas y materiales. Entendidos como aquellos insumos
que se transforman durante el proceso de producción de bienes o
servicios (se consumen).

3. Capital. Es el recurso financiero necesario para que el proceso de
transformación y la operación general de la organización existan.

4, Personas. En cada etapa del proceso de transformación de ins
mos y de operación de la organización se requiere la presencia de
personas.

5. Sistemas, métodos y procedimientos. Todos los elementos de la
empresa requieren trabajar como un sistema interrelaciónado;
para ello se necesitan métodos, procedimientos, rutinas, normas y
eständares,

6. Producción de bienes y servicios. Son el resultado que da razón de
ser a la empresa. Es la producción o generación de satisfactores
para las demandas externas de los clientes.

22 ¿CUA ESIADEHNCIÓN OF west 37

SZ

Herramientas y meterioles

Sistemas, métodos y
procedimientos Personas

Figura 2.2. Elementos que concurren en la empresa,

2.3. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS
DELAS ORGANIZACIONES? .
En toda organización, para lograr sus propósitos se requieren cuatro
funciones básicas, en las cuales pueden agruparse diferentes actividades
dependiendo de la naturaleza de la misma; ya sea una organización de
servicios o manufacturera, pública o privada, con fines de lucro o de asis-
tencia social (cuadro 2.1)

Cuadro 2.1. Funciones básicas de une
organización

Mim _| Función básico | En quéconsiste

Y | Operación — | Son todas las actividades requeridas |
para llevar a cabo el proceso de

creación de productos y servicios

satisfactorios para el ciente o

2 Mercado — | Consiste en todas aquellas
| actividades necesarias para

ubicar le organización y sus
productos o servicios ante sus
¿lentes o usuarios, el estudio de
a competencia o proved el
servicio alternativo

3 Finanzas | Se compone de las actividades

diseñadas e implantadas en la
orgarizacién necesarias para
garantizar su salud financiera;
corsideraca sta tanto como la
¡generación de utilidades como +
+ uso eficiente de los recursos.
disponibles.

Personal | En esta función básica se agrupan

| las actividades que la organización
necesita ejecutar para garantizar el

desarrollo permanente del sistema
| social (as personas que la integran)

En estas funciones básicas de la organización pueden ubicarse otras
más específicas (cuadro 2.2).

23. ¿CUÁLES SONAS FUNCONES Básicas? 39

Cuadro 2.2. Funciones especificas de una organización...

‘Mim. | función tásico | Funcionesespecificos

1 | Operacion” | Diseno eingenieria
Producción
Abastecimiento y logística
Aseguramiento de calidad
Mantenimiento

Control ambiental
Control de procesos
Almacenamiento

2 Mercado | Publicidad
Promoción

Ventes

Distribución.
Servicio al ciente
Estudio de mercados

3 Finanzas | Tesorera
Cobranza
Crédito
Contabilidad
Costos

¡A Personal Contratación
indoor

| Croce

| Remunencenes
Recon ones

Deal personal

Seoul is

Comuniacôn

Ier

2.4, ¿CUÁL ES ELCONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN?

En su texto Administración modera (2000), Agustín Reyes Ponce
menciona tres definiciones (entre otras), de lo que puede entenderse por
administración: E

Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de plancar y
regular en forma efciente les operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dedo.

EE L Brecn

40 CAR. 2. LA ORGANIZACIÓN

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de abjetivos institu
cionales por medio de una estructura ya cravés del esfuerzo humano coor-
dinado.

J. A. Feine. nenas

Elempleo de la autoridad para organizar, diigir y controlar colaborado
es responsables (y consiguientemente alos grupos que elle dirigen), con el
fin de que todos los servcics que se presentan sean debidamente coordina:
dos en el logro del in de la empresa.

E Taneenencn

Los siguientes son conceptos que resumen la definición de adminis-
tración de Reyes Ponce:

+ “Es el conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eicien-
ia en las formas de coordinar un organismo social.”

+ “La administración es la técnica de la coordinación.”

+ “Es la técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en
la coordinación de las cosas y personas que integran una institu
ción”

La figura 2.3 muestra los elementos de la administración.

=> Lam)

yor lo moo

Estucrración
fciencio en o -

=> [= JEJE

Figura 2.3. Elementos dea adminsracien.

41

2.5. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE

ÍA ADMINISTRACIÓN?
Se presentan cuatro características de la administración:

1. Su universalidad. Se da dondequiera que existe un organismo
social. Siempre existe la necesidad de coordinación sistemática de
medios.

2. Su especificidad. El fenómeno administrativo es específico y
distinto a otros que acompaña dentro de una organización.

3. Su unidad temporal. En todo momento de la vida de la insti
tución se están dando en mayor o menor grado todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.

4. Su unidad jerárquica, Todos cuantos tienen carácter de jefes en
un organismo social participan, en distintos grados y modalidades,
de la misma administración,

2.6. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN?

Hay seis razones para considerar a la administración como un proce»

so fundamental para las organizaciones y para los esfuerzos de mejora de
las mismas; teniéndolas presentes durante la selección de las estrategias
de intervención del DO (cuadro 2.3).

Cuadro 2.3. Importancia de la administración.

Se da dondequiera que existe una organización,
2. El éxito dela organización depende de su buena administración.

Para las grandes instituciones es esencal, dada su magritud y complejidad.
Para las medianas y pequeñas institucions, quizá sea su única posiblidad de
competi.

La adecuado administración garantia el incremento de la productividad,

La calidad de la administración es base del desarollo de ls instituciones.

2

CUÂL ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO
ENERAL APLICABLE A LAS ORGANIZACIONES?

En la figura 2.4 sc presenta un mapa con el proceso administrativo

propuesto por Reyes Ponce, En ese mapa se identifican las seis etapas que
el autor incluye en su concepto: previsión, planeación, organización, inte

42

CAR 2 LA OIGANIZACIÓN:

ración, dirección y control. En los siguientes puntos de este capítulo se
hard una descripción més detallada de cada una de ellas.

2.8, ¿QUÉ ES LA PREVISIÓN?

Puede considerarse como el diseño de los escenarios futuros en los
que se visualiza la organización; considerando los factores impulsores y
testrictivos que probablemente estén presentes, determinando cursos de
acción alternativos posibles. Comprende tres etapas (cuadro 2.4).

Cuadro 2.4. Etapas de la previsión,

1 | Objetivos Fijación de los fines dela organización

2 | Investigaciones | Análisis delos datos disponibles y los supuestos.
considerados

3 | Aternativas — | Determinación de cursos de accion posibles

Cuando una organización se encuentra en procesos de previsión debe
considerar que siempre existirán riesgos para a misma, ya que nunca será
posible alcanzar una certeza completa en las investigaciones y análisis
que se realicen, Por tanto la previsiones que se determinen deben basar
seen datos, tanto de naturaleza cuantitativa como cualitetiva, procurando.
cvitar opiniones subjetivas difíciles de cuantificar :

Algunos factores relativos a la operación de la organización, que de-
ben tomarse en cuenta para los procesos de previsión, se presentan en el
cuadro 25.

Cuadro 2.5. factores relativos ala operación de la organización.

Y Foctoresexternos | 2. Foctoresinternos. 3. Mercados
Politicos Objetivos fijados. Demanda actual del
Económicos. Capital cispanible servicio
Sociales Recursos proplos Competencia
Ecucativos Estructura Desarrollo de mercado
Culturales organizacional Desarrollo del servicio
Tecnológicos Infraestructura Promoción,
Ambientales Abastecimiento Tenencias
Tecnología Productos alternativos

43

7 Focores extern
+ Factores inemos |

Greg Menta

+ Tiempo + Unidad de diección
+ Rocunos + Consistencia
+ Economía de esfuerzo |} | + Rentabliad

+ Poricipeción \

Ponección: qué
te Va a hacer

+ Indiiduol/colecio. ame:
À Generles/poricdeies
+ Básicos] secundarios |
: eae = cpmaivos iu
+ Coro, medeno. lago plezo -

= Clas Administrar

+ Gonerol/eoncreta

+ Tempore!
+ Vio pau + Uneol/estet
+ Resolución de cons 4 Iétädoel
+ Aprorechomiert del + Calecive
A config + Dodge

Figura 24,1 proceso amine. | 2 > à

44

+ Cas

ETS
+] + Cono

+ Explcios poticuores
+ impos + Coro, largo Pesos
deze,
à Cons
à Poyecs
MET
raies Tomo
rere (ce conte J
"+ Especialización yo

à Unidad de mando
+ Autoridad /responsoblidad
+ Dreccide/eowel

+ Deinen de puesos

——, Mine

+ Esmcuo
+ Operación,

Función de obostecimientos .
+ Compras

+ Proveedores
+ Imevonos
+Acivos

+ Heronientos

funciones

+ Povsiön elementos
ninio

+ Indocción adecuado.

45

2.9. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

Después que en la previsión se determinaron posibles cursos de ac-
ción, incluyendo la valoración de los riesgos que cada uno de ellos impli-
<a, en la plancación se decide cuál se adoptará para el funcionamiento
ela organización, determinando el marco de referencia que orientará las
acciones y a sistematización de las mismas a través del tiempo.

La planeación implica los siguientes elementos para su ejecución en
las organizaciones (cuadro 2.6)

Cuadro 2.6. Elementos de la planeación

Elementos. Concepto
Politicas Principios para orientar la acción
Procedimientos | Secuencia de operaciones y métodos
Programas Tiempos requeridos para cada ación
[Presupuesis | Pec de unidades y cotos
Estrategia y táctica. | Esfuerzos y recursos para alcanzar los
E objetivos amplios y los concretos

La planeación es importante para el buen funcionamiento de las or-
ganizaciones porque nos ayuda a evitar la improvisación en la búsqueda
de la mayor eficiencia de las operaciones; nos permite formular planes
para concretar el principio de coordinación de le administración de hacer
4 través de otros; logra que el esfuerzo de la previsión se refleje en planes
«concretos, nos posibilita el control al tener puntos de referencia previos;
permite enfrentar Is situaciones no previstas con las mayores posibilida-
des de éxito.

2.10. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?

Es el modo como se estructuran, de manera sistemática, las funcio:
mes, las jerarquías y las responsabilidades tanto grupales como individ
les, que requieren los procesos en las orgonizaciones para alcanzar sus
‘metas con la mayor efciench.

La definición anterior nos identifica tres grandes etapas (cuadro 2.7)

46 Car 2 WORGANZACION

Cuadro 2.7. Etapas de la organización.

£topa Definición

Funciones | Esta etapa consider la isentificaciôn, especialización y asignación
de las actividades requeridas paro alcanzar las metas.
|__| eee |
Jeraraulas | Esta etapa considera defiir la autoridad y la esponsabiiged
! que cada nivel de l organización necesite para leva 2 cab las
à funciones asignadas.

Puestos | Esta etapa consiste en describir de manera detallada las

responsabilidades y las actividades que corresponden 2 cada
área o unidad, que finalmente serán ejecutadas por personas.
concretas

La organización es importante para las instituciones, ya que permite
complementar y especificar lo que los dos procesos anteriores (la previ-
sión yla planeación) han definido, referente a qué se quiere para las mis-
mas. En esta etapa del proceso administrativo se realiza el enlace entre la
parte mecánica y la parte dinämica, afirmando de manera concreta cómo
y quién debe hacer cada cosa (cuadro 2.8).

Cuadro 2.8. Etapas del proceso administrativo,

tecnica : neón
administatig | Ont
- min
Dinámica
Breen
minstatva | BEC

La organización tiene objetivos básicos: considerar las limitaciones
propias y naturales de las diversas unidades de la institución, establecer
la infraestructura que pormita la adopción de los valores y aleanzar la efi
cacia delas actividades con la mayor eficiencia posible Tiene asimismo
objetivas complementarios: generar sinergias aumentando las capacida
des disponibles, generar el aprendizaje organizacional aprovechando los
conocimientos y Jas experiencias acumulados, favorecer el fenómeno de
la especialización en el diseño de tareas y la asignación de responsabi
dades.

2.10, ¿QUÉ ESIA ORGANIZACIÓN? 47

2.11. ¿QUÉ ES LA INTEGRACIÓN?

Es la primera etapa de la dinámica administrativa y consiste en hacer
llegar a la organización todos los elementos (personas y materiales), que
le mecánica administrativa definió, Se identifica en la integración la si-
guiente secuencia respecto de los elementos que se integran: selección,
inducción, articulación y búsqueda de su desarrollo (cuadro 2,9).

Cuadro 2.9. lement de la integración.

Tim [Bomar Br]
u 1 | Selección Encontrar y seleccionar los elementos
2 | Indueción | Articular los elementos rápidamente y
demana ipa |
3_ [osorote | eapctary mara peso

La integración es importante por las siguientes razones: es el primer
paso práctico de la dinámica administrativa, es el punto de contacto entre
la estácica y la dinámica administrativa (el diseño yla acción); es una fun-
ción permanente, porque constantemente es necesario proveer recursos
para la operación normal, para ampliaciones, cuando existe rotación de
personal, cuando es necesario sustituir equipos por obsolescencia, ade-
Tantos tecnológicos o renovación de procesos y sistemas.

2.12, ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN?

Es el elemento del proceso administrativo en el cual, por medio de la
Autoridad de las personas que se han integrado a la organización, se leva
a la práctica todo aquello que se consideró en el proceso de planeación,
En esta fase se presenta la toma de decisiones, se resuelve la delegación
de autoridad y se supervisa que sc cumplan en forma adecuada todas las
instrucciones emitidas. En resumen, de lo que se trata es hacer funcionar
al grupo social, como lo menciona Reyes Ponce.

En la dirección se impulsan, coordinan y vigilan las acciones de cada
integrante y de los grupos de la organización, de tal manera que en forma
¡conjunta se realice de la manera más cficaz todo lo plancado. En la direc-
ción se presentan las siguientes etapas (cuadro 2.10).

48 CAR 2, ACRGANZACION

Cuadro 2.10. Etapas dela dirección

DT em inte)
1 rt ymande | Dias romane
E resetea

. mec en

pes
Br
ee

la facultad de decidir sin perder
€ control de lo quese ejecuta

4 | Supenisién Revisa ils cosas se estén
haciendo tal como se habian
planeado y ordenado

La dirección supone que se delegue autoridad, que ésto misma se
ejerza, que se establezcan canales de comunicación para ejercer y contro»
lar los resultados y que se supervise el ejercicio de la autoridad,

La dirección es importante ya que es la parte central y esencial de la
administración, es la más real y cercana al comportamiento de las perso-
as, en esta etapa se manejan los problemas y las cosas como son zeal-
mente y es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad.

2.13, ¿QUÉ ES EL CONTROL?

El controles la comparación de los resultados obrenidos respecto de
los planeados. Estas comparaciones se realizan de mancra total o parcial,
con el objetivo de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Requiere la
obtención sistemática de datos para conocer la ejecución de los planes,
«cerrando el ciclo de la administración, "dándose en todas las Funciones
administrativas, siendo un medio para su gestión.

Las medidas de control, de manera especializada, pueden implantar-
se para monitorear las ventas, las operaciones, las finanzas, los procesos
contables, la calidad, el servicio y en general todos los procesos de la
organización. En la etapa de control se aplican algunos principios para su
mejor implantación (cuadro 2:11),

2.13. ¿GUÉESELCONMOR 49

Cuadro 2.11. Principios aplicables al control

Núm. Principio Coracteristico

2 | tos estindares Esimposible e control sino existen
guna manera estándares
preflados, y Será tanto mejor cuanto

Cordeter administrativo | Es necesario distinguir las
def control operaciones” de control dela

función” de control

mas precsos y cuantitativos sean
dichos estándares

50

3 | Carácter medial del Sólo debe usarse sel trabajo que
control mic justifica los beneficios que
se obtendrán
4 | Elprincpio de exceacién | El contro es mucho más eficaz

y rápido cuanco se enfoca en
los casos en que no e logró lo
plancado

Para la implantación y el desarrollo del control en las organizaciones.
cs importante observar algunas reglas y recomendaciones

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control
+ Establecimiento de los medios de control

+ Operaciones de recolección y concentración de datos.

+ Interpretación y valoración de los resultados,

+ Unilización de los mismos resultados.

Entre la innumerable variedad de medios de control en cada cam-
po, hay que escoger los que puedan considerarse como estraté-
Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la es-
tructura de la organización.

Al establecer los controls, hay que tener en cuenta su naturaleza
y la de la función controlada, pare aplicar el que sea más fácil
Los controles deben ser flexible.

Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.

Los controles deben ser claros para todos cuantos de alguna ma-
era han de usarlos,

CAR. 2 LA OAGANIZACIÓN

8. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a
los diversos niveles organizacionales, que los han de utilizar

9. Los controles deben conducir por sf mismos de alguna manera a
la acción correctiva,

10. El control puede servir para lo siguiente

+ Seguridad en la acción seguida,
+ Corrceciôn de los defectos.

+ Mejoramiento de lo obtenido,
+ Nueva plantación general

+ Motivación del personal

+ Evaluación del desempeño.

2.14. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN REAL?

La organización real es resultado de la integración de dos elementos:
Ja organización formal y la organización informal.

* La organización formal está constituida por “lo previsible" de la or-
ganización: los sistemas, los recursos, la estructura, los objetivos,
les políticas, todo aquello que ha sido considerado en el diseño or.
ganizacional, podemos considerarlo como el producto del proceso
administrativo aplicado a la institución,

+ Lacrganización informal está constituida por "lo imprevisible" de la
organización, es decir, las interacciones de os individuos concretos
que se integran a la misma, que evidentemente no pueden estar
contempladas por la organización formal: comunicación, poder, re.
laciones, apoyos, subgrupos, normas, costumbres, héroes, villanos,
símbolos, espacios personales.

El esquema del “iceberg organizacional” (véase fig, 2.5) represento gré
ficamente ala organización real

La organización formal es la parte visible del iceberg, mientras que
la organización informal es lo que está sumergido, lo que no está visible
a primera Sta, por que represents la mayor proporción del conjunta,
en nuestro caso, de la organización. Esta metáfora destaca la importan
cía de las interacciones personales y el impacto que tiene para la ope.
ración de la organización real; si se mira de esta manera, es la que le da
estabilidad y la mantiene “a flote”. Lo anterior tiene implicaciones para
las estrategias de DO, porque debe ser considerada a lo largo de todo
el proceso de intervención, desde cl diagnóstico hasta la evaluación de
resultados.

2.14 ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN REAR 51

Orgenizocien formal }

Ogenizocien informal Pi

Figura 2.5. leberg organizacional organización ral.

Los iceberg, a través del tiempo, estén “reconforméndose” debido a la in-
fuencia externa dela temperatura y delos desplazamientos que experimentan
en el agua. Esto hace que cambie la “figura” del mismo, pero se mantenga la
proporción que le da estabilidad y su peculiar característica de parte visible y
parte oculta; es decir, el conjunto está en movimiento, Este mismo proceso lo
podemos aplicar al “iceberg organizacional”, ls factores externos, las respues-
tas de la organización y la vida propia de la institucién provocan “reconfor-
maciones” en sus componentes formal e informal. El agente de cambio debe
considerar este fenómeno cuando está dirigiendo procesos de intervención

2.15. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

El concepto cultura se refere a los valores, creencias y principios
fundamentales (normas de comportamiento) que constituyen la base de
1a interacción de los individuos en les instituciones. La cultura organiza-
ional provee a las personas las maneras en que manejorán sus relaciones
y podréñ integrarse a los diferentes grupos y sus miembros.

El sistema de valores define lo que es importante, el sistema de ereen-
cias trasmite cómo funcionan las cosas y el conjunto de normas de com
portamiento condiciona la manera como se hacen las cosas.

La cultura de una organización es la manera como se hacen las co-
sas, y que es compartida por sus integrantes de mancra generalizado, y
que a través de procesos de socialización, es aprendida por los nuevos

52 ca 2 WORGANZACION

‘miembros y aceptada de manera razonable para poder sentirse parte de la
‘misma, además les permite manejar sus relaciones interpersonales.

La cultura organizacional es la expresión de los fundadores, los cuales
dejan de manera permanente su influencia en el comportamiento de la
institución; se combinan tres elementos en la manera de expresarlo; sus
pensamientos, sentimientos y acciones. Brinda al director una manera de
concepruar y trabajar con los aspectos humanos de la organización com-
pleta, para visualizarla como una comunidad.

El dilema si la cultura debe o no ser intervenida por la dirección puede
ser resuelto si se considera a dicha intervención como un medio para el
pesfeccionamiento humano, tomando consideraciones en el sentido que
las personas que integran la comunidad son seres humanos en formación y
cn plenitud, que se aceptarán las diferencias individuales, que se propiciará
la expresión de sentimientos, que se generará un clima de confianza, de
colaboración y para afrontar ricsgos, y que propicic cl desarrollo integral.

La cultura organizacional conforma la personalidad de la institución y
trasmite un sentido de identidad y pertenencia para las personas (poner-
se la camiseta); orientando y modelando conductas tratando de generar
significados compartidos.

La cultura organizacional sc rfleja en todos los aspectos de la apera-
ción: los métodos de trabajo, los sistemas administrativos, las tecnologías
en uso, las politicas, las costumbres y los ritos de la dirección, la forma
y los resultados de la planeación, la manera como se relaciona con sus
clientes y en general con el exterior, las formas de celebrar y dar recono-
cimientos, los espacios, la manera de vestir y el lenguaje y otros aspectos
propios del folklor de toda comunidad. De alguna manera la cultura orge-
hizacional incrementa la estabilidad del sistema social, disminuyendo la
necesidad de establecer políticas y normas explícitas.

Los procesos de socialización cotidianos en la comunidad organiza-
«cional producen la cultura; las historias, los mitos y los ritos, nos brindlun
información valiosa, ya que nos describen los comportamientos tanto de
las personas como de los subgrupos operativos de la estructura organiza-
«cional. Esta información se incorpora a la que pueda ser generada desde
la organización formal, ya que nos informa de características que confor-
man la personalidad de la organización real

La cultura organizacional (sistemas de valores, creencias y principios
fundamentales) puede evolucionar a través de procesos de reflexión, que
propicien caer en la cuente a las personas acerca de nuevos valores; a partir
de adopción patina de nues comportamientos, generando puevos há
hitos en momentos de crisis integrando las dimensiones racional y emotiva
de tal forma que de manera obligada las personas internalicen qué cosas son
importantes en ese momento, cómo funcionan ahora las cosas y cómo deben
hacerlas. En la figura 2.6 se representa el concepto uliura organizacional.

2.15. ¢QUEESACUTURR ORGANIZACIONAL 53

uw
=

Expresión À
insitucionolizado de los :
fundadores [desde que

se concibe lo organización) || **

1 Conforme lo
personalidad de
1 {a institucion

J Trosmite un sentido de
lenlidod y pertenencia
[ponerse lo camiseta)

Cultura: conjunio de ff

signiicados y olores, |
que comparte uno

comunidad humano

sistema social [a través de

normas informales) Y

IX CE SE)
Le es

“incremenle lo estabilidad del f

y Medio físico, personos,
sistemos de recompensas,

Lo sociolización es el medio de
producción de lo culture: decoración,

7 Disminuye lo SZ la dominante lenguoje, ritos, =
necesidod de I = cd =
er À Débe Se conoce y desorolo con
explicilos | pereccionomiento |! Combio a lrovés de: Tradiciones, villanos, héroes, símbolos,
— furans sición leyendas, selección de personal, trasmisión
de volores a través de anécdotos. ff

—Adogción de hábitos
- Integración de pensamiento
y sentimiento

Tiene impacto en los

resultados de negocio: Tiene impacto en los resultados de

Méido > calidod de vida de los personas:
+ Ventos -
+ Productividad Racional + Satisfacción
+ Unidades Coercive + Desorrollo personal
- Reeducative

Figura 2.6. Cultura organizacional

2.16. ¿QUÉ SON LAS SUBCULTURAS
Y LAS CONTRACULTURAS?

En las organizaciones está presente la cultura dominante, la cual es
ampliamente compartida por la comunidad; sin embargo, aquélla se for
me por subgrupos los cuales representan subculturas. En estas subcul-
turas, al igual que en la cultura dominante, existen normas, crcencias y
valores, incluyendo tradiciones y ritos establecidos a través del tiempo,
que conforman medios de relaciones entre los miembros del subgrupo.
Los integrantes tienen en este sentido referencias para su participación,
su manera de cooperar, cómo reconocer el manejo de los procesos de
influencia y el poder, cómo se resuelven los conflictos.

Las subculturas se desarrollan para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes a un segmento de la organización. Cuando estos
subgrupos aceptan y se integran en la cultura dominante, funcionan es-
tablemente de acuerdo con las estrategias institucionales y compartiendo
los esfuerzos para alcanzar las metas deseadas. Existe, por otro lado, un
tipo de subcultura conocida como contracultura.

La contracultura se desarrolla para reflejar oposición a los sistemas
presentes en la cultura dominante (valores, crecncias y modos de hacer
Jas cosas), normalmente sobre una parte de ellos. Estas contraculturas
pueden ser positivas o negativas, positivas en el sentido que no estando
de acuerdo con alguna situación negativa generalizada presente en la or-
ganización, proponen « impulsan nuevos valores, creencias y principios
Ejemplo de lo anterior se ilustra claramente con los grupos o individuos
promotores de modelos de calidad, servicio a clientes, productividad, se-
guridad, prevención de riesgos y control ambiental, desarrollo del perso
nal, entre muchos otros.

Las contraculturas negativas son grupos que comparten valores,

creencias y formas de hacer las cosas, que se oponen à lo impulsado por
la cultura dominante; de tal forma que dicha oposición brinda cohesion
y estabilidad para los fines particulares de las personas que las integran
Estas contraculturas negativas se manifiestan en la oposición a la adop-
de nuevos sistemas de trabajo, proyectos de mejora, cambios en los
todos de trabajo o en la estructura organizacional.
14 anterior tiene implicaciones en las estrategas de intervención que
adopte la organización, ya que buena parto de! éxito de la misma depen-
derä de la identificación y buen manejo de la manera como se manifiestan
y operan las subculturas y las contraculturas.

2 16. ¿QUÉ SON AS SUBCUITURAS y LAS CONTRACUUTURAS? 55

2.17. ¿CUÁLES SON LOS MODELOS DE
ORGANIZACIÓN MÁS COMUNES?

Se identifican los seis modelos más aplicados par
organizaciones; cada uno de ellos enfeti

la operación de las
‘un peradigraa, desde el cual

estructura sus prácticas (cuadro 2.12).

Cuadro 2.12, Modelos de organización más comunes.

Hodelo

Énfasis

Características

Clásico

Racional y
estructural

Estructura fa de la organización

La plancación, estandarización de procesos,
eficiencia operativa y procedimientos
prácticos

Sistema cerrado que no consider al
ambiente

Poder institucional

Considera al “factor humano” como un
elemento más

Burocritico

Racional y
estructura

Modelo normativo
Centralización
Enfatiza la estructura de la organización
Especialización, estblidag, presttbilicad
Orden en I jerarquia
Asignación objetiva de puestos

gurida laboral y de carrera
Toma de decisiones en función de sistemas,
reglas y procedimientos,
Autoridad basada en el puesto
Estructuración cel poder, autoridad,
comunicación, responsabilidad
Complejidad ocganizacional
Rigidez e impersonalidad
Otigina grupos cerrados
Coordinación impersonal y altamente
formalizada

Administración
cientifica

Racional y
estructural

Aplicación de métodos centiicos
Estudios de tiempos y movimientos
Incentivos y motivación económicos
Mecánica e impersonal

Interés primordial en las técnicas
Especialzáción delos puestos
Aplicación par tareas repetitivas

56

Humanista. | Las personas | El énfasis se encuentra en el

comportamiento dei persona.
La manera como sienten, reaccionan

y actúan las personas determina las
caracteristicas dela administración

Sin el trabajo delas personas no es pasible
alcanzar los objetivos

Las personas deben ser entendidas como
tales

El énfasis está en la motivación de la
personas como seres psicológicos

| Toma a incividuo con todas sus relaciones

Sistemas Sistema abierto interactuando con el medio
Sociales Subsistemas operativos

¡Concepto de entrapia y sinergia
Proceso de retroalimentación.
Mecanismos de mantenimiento
Adaptación al medio
| Equifnalidad y equipotencialisag

En

onalo | Sistemas Medios diferentes requieren relaciones
contingente | sociales diferentes

No existe el mejor modelo, depende dela
| situación o contingencia

Enfoque humanista

Incluye las influencias ambientales
tecnología, economia, politica, educación
comunidad
‘Toma las ventajas de los demás modelos
Pocas reglas y procedimientos,
Descentralizada
División poco precisa del trabajo
Coordinación personalizada e informal

2.18. ¿QUÉ NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
DEBEN SER CONSIDERADAS POR LAS
ORGANIZACIONES?

Las nuevas formas de organizar las instituciones son la respuesta a
un contexto cada vez. más complejo y dinámico, que deben considerar
entre otros elementos: la estructura de responsabilidades, los procesos de
dirección y coordinación, los sistemas de información y de evaluación,
de'desarollo y de recompensa, el estilo de dirección yıas políticas de per:

218.40

LUEVAS FORMAS DEBEN SER CONSIDERADAS? 57

sonal, debiendo haber consistencia entre la estrategia de la organización
y los elementos entre sf

La habilidad organizativa de la dirección se transforma en la única
ventaja competitiva, capaz de sostenerse en un medioambiente dinámico,
«cuyas exigencias competitivas aumenten: costo, calidad, servicio y tiem:
pos. Existen otras necesidades estratégicas.

«+ El avance tecnológico es una fuerza de cambio en sf mismo,

+ Aumento del poder de los consumidores.

+ Se modifican las demandas de habilidades y conocimientos, que
requieren las organizaciones de las personas.

+ Lis nuevas tecnologías de informática permiten nucvas formas de
organización

Un enfoque presente en las muevas organizaciones es considerarlas
‘como entes que aprenden y evolucionan a través del tiempo. La organiza-
ción que aprende es aquella que es capaz de desarrollar y asimilar nuevas
capacidades y recursos útiles para competir. Existen cinco aspectos que
caracterizan a las organizaciones que aprenden:

El pensar en función de sistemas.
El aprovechamiento de las capaci
El uso de modelos mentales
La construcción de una visión compartida

La estrategia para aprender en cquipos.

des personales

En las organizaciones el aprendizaje es la fuerza que impulse el cambio,
junte con la orientación hacia el cliente, debiendo cambiar por presiones com
petitivas y por la necesidad de adaptarse alas nuevas condiciónes que se presen:
ton. Las empresas de servicio están marcando las nuevas formas de organizarse,
distinguiendose radicalmente de las formas de onganización de las empreses.
industrials, resaltando dos características ser intensivas en información y co-
nocimiento, Algunas de as características delas nucvas organizaciones son:

+ Mucho más planas, con menos jerarquía, con un mayor número
¿e colaboradores reportando 2 directores, con mayores niveles de
autonomía.

« Autonomía de decisión y mayores niveles de responsabilidad.

+ Involucramiento del personal en equipos de trabajo.

+ Énfasis crcciente de integración con base en cultura, visión de la
empresa, estrategia, valores y códigos de conducta

+ El sistema de información como un elemento coordinador (proce-
sos, reglas y procedimientos).

58 CAR 2. WORGANZACON,

+ Los sistcmas de información se transforman en la columna vertebral de
la red de seguridad, facilitando las comunicaciones entre funciones,

+ Responden a Ja necesidad simultänca de ser grande y pequeño,

+ Jutegran las necesidades de querer controlar y dejar en libertad.

+ Los corporativos para justificarse deben agregar valora las organi
zaciones.

+ La organización se diseña alrededor de procesos interluncionales,
que cruzan las líneas jerárquicas tradicionales.

+ Las carreras profesionales son cada vez más interfuncionales.

* Los directivos son más generalistas.

+ Los sistemas de recompensa son menos dependientes de la fun-
ción tradicional y más flexibles.

+ Se busca dar mayor calidad y rapidez en la respuesta al cliente, le-
ando este último a convertirse en el eje que centraliza la actividad
de la organización.

+ Los procesos se miden p
para el cliente

or su contribución a la creación de valor

Si tuviera que emitirse un decálogo de las organizaciones horizonta-
les, éste podría contener los siguientes artículos

1. Organizar alrededor de procesos, no de tareas.
2. Achatar la jerarquía minimizando las subdivisiones de los proce-
505 y las actividades que no añaden valor.
3. Asignar a alguien la propiedad de procesos y de su resultado.
4. Enlazar la consecución de los objetivos y la evaluación de resul-
tados con la satisfacción del cliente,
5. Construir la organización alrededor de cquipos, no de individuos
6. Combinar tanto como sea posible las actividades de gestión con
las otras tareas més operativas.
7. Recalcar que cada integrante debería desarcollar varias habilida
des y competencias normalmente, no como excepción
8. Enfarmar y entrenar al personal en justo a tiempo para actuar.
9. Maximizar el contacto de toda la organización con clientes y pro-
veedores.
10. Recompensa le adquisición de habilidades individuales y los re-
sultados de los equipos.

Armanera de resumen de las nuevas formas organizativas, puede men
cionarse que

+ El entorno competitivo exige cambios en las organizaciones,
+ La organización horizontal emerge de la necesidad de responder in-

2.18. RÉ NUDIAS FORMS DESEN SER CONSOERADASE 59

tegradamente äl cliente, rompiendo con las barreras interdoparta-
mentales y destacando procesos de negocio completos.

+ Distintas formas de organización en red emergen como consecuen-
«ia de la búsqueda de Mlexibilidad organizativa y como mecanismo
para identificar unidades con identidad propia dentro de una red
densa de relaciones

+ Las muevas formas organizativas permiten un mejor desarrollo pro-
fesional, mejores resultados.

2.19, ¿QUÉ PREMISAS PUEDEN CONSIDERARSE
PARA EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES?

Es común encontrar en as organizaciones algunos problemas relacio
ados con los enfoques tomados en consideración para el diseño de su
estructura; cuando sc realizan diagnósticos como parte de los esfuerzos
de mejora se encuentran diseños organizacionales con base en:

La costumbre (como se ha trabajado a través del tiempo).
La normatividad establecida 0 ls lincamientos de la corporación.
: Preferenciasdeldirector(quéleresulta máscómodo oconveniente)
Las personas presentes (con sus ventajas y desventajas),
El manejo del poder (en qué puestos o funciones se deposita)
La resistencia al cambio que se opone y bloques la operación del
diseño organizacional.

A continuación se enumeran algunas ideas, que es conveniente to-
mar en cuenta al momento de diseñar o mejorar el desempeño de la or-
ganización actual:

1. La organización, de la estructura yde los procesos, sigue ala pla-
neación: primero cs el “qué” y luego el "cómo",

2. Es responsabilidad primaria del director o máximo responsable.
de la organización, es quien define las premisas que se tomarán
en cuenta, las cuales deben ser pensadas. Algunos puntos que
deben ser resueltos

a) De-dénde provienen.

b) Quién Jas impone,

©) Cuáles son las demandas.

à) Cuáles son los recursos

e) Cómo deben compatibilizarse unas con otras
) Quiénicómo decide esto.

60 CAZA ORGANZACON,

2) Cuáles son los ambientes relevantes.(de dónde se-obtiener
premisas). => E

Hi) Deben hacerse explícitas

1) Dejar que “expertos” en diseño organizacional opinen.

3. Cada organización es diferente: röquiere su propia estructura, en
referencia a su ambiente. Tomat en cuenta qué modelo organiza-
cional'está presente; según.lo anteriormente presentado.

. En la institución puede existir una mezcla de enfoques respecto
del modelo organizacional adoptado, depende dela naturaleza de
Jasáreas.

5. Es necesaria la integración de dos procesos opuestos y complemen-
tario, que se presentan en el diseño y desarollo de lá organización. el
proceso de diferenciación y el pioceso de integración (cuadro 2.13).

Cuadro 2:13, Factores de integración y diferenciación
. organizacional

amas ac deinegrocón. | Conesetaciordeaienacación. |
na Tempo a quese nea
thir msn

spectacle robes

een ‘Autonom

contl enters Fates

De nee Lo desa 6 RIRE

La coedición y el [a dins atajo

Lo mecánico Lo orgánico ——

nie pega Den

6. Considerar el enfoque del diseño sociotéenico.

7. Hacer énfasis en procesos completos.

8. Orientar el proceso a los clientes/usuarios.

9. Enfocar el diseño al logro de las metas

0. Desarrollar el concepto de simplificación administrativa; que re- +

cionalice recursos y servicios

11. Proponer organizaciones planas (menos niveles), esbeltas (que
puedan moverse) y flexibles (que puedan responder)

12. Establecer tramos de control más amplios.

13. Diseñar estructuras orientadas al servicio en contraposición a las
orientadas al poder,

2.19. ¿QUÉ PREMISAS PUEDEN CONSIDERARSES 61

62

19,

20.

21.

2.

23

24

28
29.

30.

7. Tener un

Multiplicar de manera pertinente todo tipo de equipos: comi-
tés, de proyectos, esta Gncluyendo a gente “externa” a la institu
Hacer diseños transversales.

En el diseño incluirla organización permanente y la organización
temporal

descripción de puestos, hacerla en función
de reas de responsabilidad, con indicadores de desempeño. Las
funciones las define la persona que ocupa el puesto en función
de su experiencia, capacidades, habilidades.

Le gente del área debe participar en el diseño de su propio tra-

Hacer el diseño de perfiles de puestos en función de conoci-
mientos, habilidades y actitudes requeridos, ya que cambian con
la naturaleza de la función y con el nivel en que se encuentra el
puesto,

Considerar el rediseño continuo (reingeniería o mejoras gradua-
les, "kaizen organizacional”). Actualizable de acuerdo con ls cir-
canstancias y abierta a los procesos de cambio,

Eliminar signos de estatus, los títulos de los puestos correspon
den a los fines que se persiguen (cvitar los títulos nobiliarios),
No descartar realizar el trabajo en casa: organizaciones virtuales,
ya no se requiere estar físicamente en la institución.

La tecnología pone nuevas farms de coordinación y comunica
ción,

“Tomar en cuento todas las formas de empleo: honorarios, por pro-
yectos, asesoría,

Tener el cuadro organizacional (organigrama) por escrito, visible,
actualizado.

‘Tomar en cuenta la organización informal positiva. ¿Cómo puede
aprovecharse? Observar estos procesos. No estorbarla. No susti-
tuirla.

Considerar el impacto financiero de la organización propuesta.
Establecer mecanismos de auditoría organizacional.

Lograr una organización que propicie un “habitat para el desarro-
llo de las personas: integrar Jos enfoques mecanicist, orgánico y
antropológico

La meta será desarrollar una organización que ayude a las perso.
nas a encontrar su lugar.

CAP. 2, IA ORSANZACÓN

2.20. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE LA VIDA
DEUNA ORGANIZACION?

En las organizaciones pueden identificarse tres etapas durante su vida:
nacimiento estabilización y madurez:renoczción. Tomar en cuenta siempre
estas etapas es vital para lus procesos de mejora, ya que debemos identificar
primero en qué etapa se encuentra la organización, para plantear la estra-
legia más adecuada de intervencidn, Cada etapa plantea diferentes retos y
exigencias, que plantean a su vez al agente de cambio un diseño particular
de estrategia de intervención, desde el tipo de diagnóstico que hará, hasta
les acciones de mejora que planteará en conjunto con el cliente

El consultor debe considerar siempre que cada organización tiene car
racteristicas propias dada su naturaleza, es decir, de qué tipo de institución
se trata (manufacturera, de servicio, comercializadora, gubernamental, etc.
debe vonsiderar sus modalidades de operación, cada institución cuenta con
sistemas de trabajo desarrollados y adaptados a sus circunstancias (para la
generación del producto o servicio, pera la venta y distribución, para las f=
‘pandas y para el sistema social), y lo más importante, se encontrará con per-
sonas con una formación y experiencia particulares, integrados e influyendo
las maneras como se hacen las cosas. En este último sentido, será siempre
conveniente rocordar que la organización es el resultado de su historia y que
la experiencia acumulada en las personas que la integran es un recurso sic
pre valioso para asegurar su sobrevivencia

En la gráfica de la figura 2.7 se muestran lus tres etapas de la vida
de las organizaciones, se presenten sobre dos ejes, en el horizontal se
muestra el tiempo, y en el vertical, metafóricamente el esfucrzo y la ima»
ginación que se manifiesta en la organización. La curva uhf representada
sube cn las etapas de nacimiento y estabilización, hasta alcanzar su valor
máximo de esfuerzo e imaginación en la etapa de madurez; en esta ciapa
se presentan dos disyuntiva: a) la dirección no hace nada y por tanto en
La organización se manifiestan síntomas de decadencia, vb) inicia un pro-
ceso de innovación para transformar a la organización, Como lo indican
Jas fechas, en las primeras dos etapas, la organización está enfocada a
Jograr sus metas, en el inicio de la etapa de madurez el cufoque de logro
de las metas se pierde, el proceso de innovación tiene como principal
propósito reorientar a a organización en su misión y visión.

Etapa de nacimiento: En esta etapa se identfican las caracterís
cas de la organización (cuadro 2.14).

2.20. ¿CUÁLES SCN IAS ES DE UNA ORGANZAGONE — 63

Esfuerzo +

Etapa de
nacimiento

Figura 27.

Cuadro 2.14.

Caracteristica

“iets de lo ogonizocéón |

Elopo de | Eopademeduez
estabilización | renovecién o decadencio

Tiempo
Etapas cla vide eas organizasionss

Etapas de nacimiento de las organizaciones

— a. ——

Deser

| Despegue

Consolidar la existencia de a institución: se busca
concretar la misión y hacerla operativa en una
empresa

Enfrentamiento ala
realidad

y Verificar qué tn viable esc proyecto: qué se
aginó el emprendedor vs. qué encuentra
concretamente enel mercado

Necesidad de alcanzar
cierta meta

alguno de los integrantes ?

Identificar qué se busca con el nacimiento de la
organización: satsfacer una nuevo necesidad cel
mercado, introducir una innovación, garantizar el
abastecimiento, oftecer un mejor preci, ofrecer un
producto sustitura

Y Aprovechar que el

dador o algún socio 0
integrante del equipo en la organización conoce
«campo de trabajo, el proceso, el mercado ola
tecnología

64

[ Primeros obstáculos.

Circunstancias
favorables

{como en el punto anterior de manera positiva se

Seno de mercado no idenificado, el aprendizaje
* de ls integrantes dela organización, regulación

Identificar obstáculos no previstos en a tapa de
Planeación: el arranque de la operación presenta
múltiples problemas que se van resolviendo sobre la
marcha ftécnica, abastecimiento, capacidad, legal,
financiera, de personal, de infraestructura, etc.)

Identificar condiciones que favorecen e arranque

van descubriendo fuerzas que impulsan el desarcolio
el proyecto (nuevo material, equipo nuevo,

gubernamental, cambio Financiero, etc)

Cuestionamientos
estratégicos

Escasez 0 disponbiidad
de recursos

Acordar en el equipo: Qué hacer? ¿Qué no hacer?
Hasta dónde llegar? ¿Cuándo llegar (En las cuatro
funciones básicas: mercado, operación, finanzas,
personal

Conocer con qué recursos se cuenta: es una
etapa de riesgo yes importante definir qué se
hard con recursos propos, de socios o através de
financiamiento externo

exibiidad enla
operación

Estructura duct para
adaptarse

Identifica la necesidad de hacer pruebas y cambios
ena forma como opera la empresa: enel proceso
de tansformacion, enla distribución de planta,

en los sistemas y métodos de trabajo, en las
especificaciones tétnicas considerar que nada es
definitivo, sin embargo, que no se está trabajando
cabticamente

Hacer cambios en os roles y responsobilidades de los
integrantes del equipo: nase sabe con certeza cuäl
es la organización más conveniente, puede haber

un mejor aprovechamiento delas características
personales y pueden generarse sinergias entre áreas
y procesos. El proceso va exigiendo” su estructura

Etapa de ensayo y
prueba

Alcanzar los parámetros y las condiciones que mejor
satisfagan el lograr las metas: se invoJucran en este
caso los procesos de transformación, los sistemas de
‘abajo, la estructura organizacional, la relación con
cl mercado. Se van haciendo acercamientos sucesivos
y uso de estrategas de investigación-accón, hasta
alcanzar los resultados óptimos.

65

Caudro 2.14. (Continuación)

Coractertica Descripción

Respuesta y ajuste Resccionar ante los estímulos del exterior y ante
los avances internos que se presenten; cada paso
‘que se dé obige a evaluar, comparar contra ciertas
refesencias y hacer los ajustes en lapsos breves

‘Alto grado de liderazgo e | Mantener el sentido el proyecto: la institución está
iniciativa en la dirección | naciendo, en certo sentido está inestructurada,
existe un rive razonable de inestablidad e
incertidumbre; por tanto en el fundador y en su
equipo más cercano recae la mayor responsal
interés porel proyecto

Se integran personas — | Garantizar el despegue de la instución: por las,
creativas y orientadas | condiciones presentadas anteriormente, no existen
ala innovación al «condiciones estables; de alguna manera se está
desarrollo de ideas mäs | inventando a la organización

que ala rutina

Cierta mistica y Mantener el interés y entusiasmo delos
estímulos constantes | participantes: de alguna manera se encuentran los

participantes en una empresa que está resoviendo
Su nacimiento, se está ante la oportunidad de crear
algo y por tanto se requiere reconocer los avances y
el sentido de pertenencia al “grupo pionero” El grado
de frustración es alto en esta etapa

Procedimientos como un | Proporcionar un minimo de referencias para la
‘marco de palticas operación: todavia no es momento de definir

proceeimientas ni métodos de trabajo definitivos,
ero es necesario contar con un mareo orientador
que guie ls actividades

Comunicación continua, | Garantizar a coordinación del proyecto: no se usan
lara e informal canales de comunicación formales las interacciones
‘entre los integrantes son múltiples e inestructuradas,
se mezelan contactos tanto para dar instrucciones,
| recibir reportes dar reconocimiento, escuchar
inquietudes, da información general, os espacios
dela comunicación pueden ser la fábrica, et almacen,
el pas. la oficina, la sala de juntas, etdtera

Etapa de estabilización: En el cuadro 2.15 se identifican las carac»
terísticas de estabilización de la organización

66 CAP 2. AORGANZAGON

Cuadro 2.15. Etapa de estabilización delas organizaciones.

Coracteristica Descripción

Esfuerzo por “Documentar mediante cartas de organización, descripciones de

Organizer y dar | Funciones pers de puesto, rocecimientos métodos de traba

orden rutinas de auditoria e inspección, asignación de autoridad, entre
‘otras actividades; de tal manera que se dé continuidad a los
esfuerzos y acerto de la etapa de nacimiento

Experiencia en | Sehangeneraco en el personal conocimientos yhabiidades de

procedimientos y
rutinas

los procesos, métodos de trabajo, estándares, pr la repetición y
estatización de los mismos.

Ahorro y reducción
de desperdicios

Una vez establizados los procesos y después de superar las pruebas,
‚el esfuerzo se enfoca a minimizar las mermas y hacer ei mejor uso
de los recursos [materiales energia, financieros, humanos)

Control y normas

Se establecen estándares de operación en todas las áreas dela

mis rigida organización y se establecen medidas de control y seguimiento para
su cumplimiento,

Eficiencia, | Se enfocarán los esfuerzos al cumplimiento de los estándares

reducción de establecidos, tratando de mejorarla productividad

costos y mejora de

resultados.

Cambio en el tipo | Mientras enla primera etapa el estilo de dirección era de

de dirección emprendedor, en esta ciaga se requiere más un estilo administrador

Liderazgo. Capacidad administrativa en organizar y supervisar fujos y procesos

equilibrado operativos E

Colaboradores | Paralograr la estabiización ce ls procesos, deben integrarse ala

con orientation — | organización personas que se hagan cargo del establecimiento y

al orden y los ¿operación de los procedimientos y métodos desarrollados

sistemas

Capacitación al | Etestablecimiento de procedimientos, métodos y sistemes, el

personal para establecimiento de estándares, la definición de politics y normas.

adoptar esta mueva
etapa

de operación, demandan su adopción de las personas que
integran la organización. Se incluyen estrateías de capacitación,
adiestramiento y adopción de actitudes que apoyen la nueva etapa

Le motivación y
la remuneración
del personal se
sistematizan

Adicional alas prácticas de motivación informal de la etapa
anterior, se establecen políticas y procedimientos de remuneración
y se establecen actividades planeadas para mantener el interés y
reconocer al personal por sus aportaciones

67

Etapa de madurez: En el cuadro 2.16 se identifican las caracteifs-
ticas de madurez de la organización.

Cuadro 2.16. Etapa de madurez delas

organizaciones.

Característica

Descripción

Las condicione se
modifico y causan
respuestas y operación
deficientes.

Las variables del entomo externo € interno están
modiicándose constantemente; sila organización
no ha establecido mecanismos de renovación y de
respuesta a los cambios la organización pierde su
eficacia

Los procedimientos
y las rutinas ya no
funcionan como antes

El proceso de entropa tendencia delos sistemas.
a caer en desorden] hace que los sistemas y los
procedimientos pierdan su efectividad; no se cumplen. |
completamente, se emiten acciones, se llevan a cabo
‘otras que no están contempladas, se distorsionan las |
funciones, etcétera |

El desajuste produce
confictos y tensiones.

La pérdida de efectividad dela organización se reja en la
interacción de las personas que Ia integran Las personas
tienden a buscar culpables, más que ortentase al logro de
las metas El ambiente e frustración genera estrés en las
personas

Para ajustarse alos
cambios, afrontará un
cambio estructural

‘Estos desajustes requieren un nuevo enfogue en a
manera como debe operar la organización. Es necesaria
la asopción de una estrategia de cambio, aquí es donde
el DO apoya procesos de innovación enla organización

Siel servicio que se
presta se modifica
desaparece, la
instiución tendrá
que adaptarse 0
desaparecer

La mision se actualiza, es necesario revisar os
planteamientos iniciales idénticas las desviaciones
y replantear las metas, adoptando la estrategia de
cambio que garantice la continuidad de la institución

Se demanda, en cierta
forma, volver a la
primera etapa

En a etage de nacimiento, se presentan caracteristicas
de Mexiblidad en la operación, estructura dúctil para
adaptarse, liderazgo centrado en imciatwas, creatividad
€ innovación de las personas, comunicación cara,
continua e informal, que ahora se convierten en
recursos valiosos para el cambio

68

Se iniciará una nueva
etapa de estblización

En cada cambio de
etapa existen cris,
que demandan de

la organización un
esfuerzo de adaptación

Se repite la secuencia de etapes de la vida delas
organizaciones pero ahora con la conciencia de tomar
acciones preventivas cuando se está cerca de la etapa
de madurez y renovación

‘Se contempla el proceso de cambio planeado,
con sus tres etapas: descongelamiento, cambio

y recongelamiento. Es importante considerar las
consecuencias dela tapa de cambio, en la cual se
marifest la resistencio alcombio, y se requieren
acciones pertinentes para contrarestala

Las crisis bien
manejadas permiten
tener acceso 2

una etapa más
evolucionada

Conocery estar
conscientes en qué
etapa se encuentra la
erganización.

El salir adelante de la etapa de cambio requiere
considerar las manifestaciones de la reistencio
Of combio: de naturaleza grupal e individual. Se
recomienda claridad delas metas del cambio,
hacer equipo con ls involucrados y mantener una
comunicación fuida de los avances lcanzacios

Cada etapa de fa vida de a organización requiere
+ acciones apropiadas a sus caracteristicas:
+) proporcionar elementos de juicio sobre et tipo de
+ problemas que se manifeste: 6) identificar qué tipo
de personal es más idóneo para la etapa en cuestión;
( implantar la mejor forma de dirigir y estimular al
personal

Lo anteriores un
proceso continuo de
establización-ciis»
ajuste

La girección de las organizaciones debe incorporara
sus rutinas de gestión acciones de mejora: Planeación
| + Organización + Dirección + Control + Mejora

<ontinuo. Se tratajde evitar un proceso de decadencia
extinción.

2.21. ¿BAJO QUÉ PARADIGMAS PUEDEN.
OPERAR LAS ORGANIZACIONES?

La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explícito
de la dirección. La dirección emite una serie de políticas, promueve una
cultura, privilegia ciertas prácticas de manufactura y principios de gestión,
que en suma reflejan los principios o marcos de referencia que influirán en.
los procesos de toma de decisiones, de las cuatro funciones básicas: mer-
ado, operación, finanzas y personal, Tomando como referencia las idees
de Werren G. Bennis y de Juan Antonio Pérez López, podemos identificar
tues paradigmas con diferentes procesos identificables (cuadro 2.17)

221. ¿BAJO QUÉ PARADIGMAS PUEDEN OrERAr 69

Cuadro 2.17. Paradigmas de las organizaciones.

Enfoque Enfoque Enfoque
mecónico] orgénicof ‘ontrepotogico/
Proceso técnico organismo institución
Conceprualización | Aparece como Se compara a un — [Su definición ests
una máquina, que — [organismo vive con | en función de
produce algo y [procesoscomplejos | una institucién
consume algo que definen su | (contempla intereses
existencia. Incluye al | mutuos persona y
sistema técnico — [organización], que
incluye al sistema
rio yal orgánico
Objetivo básico — | Produciry distibalr | La sevisfacción de — La satistaccion
tuna sere de objetos [las motivaciones | futura delas
. y servicios actuales delas | personas que la
personas que componen
componen la
organización
“Organización — | Esticta división del | Pertenencia a Buscando nuevas
trabajo y supervisión | muchos grupos y | formas que
jerárquica. Solo | lasconsiguientes — | aprovechen las
Se reconoce la responsablidades | capacidades

tganización formal | Se reconace la presentes tanto de
5 organización format | las personas como
| vis informal de ls procesos
| Se reconoce la
organización formal
yla informal
Relaciones Se da importancia a | Se da importancia a
las relaciones dentro | as re'aciones de los
| Ge grupos y de éstos | incividuos, grupos,
con otros y de ambos con la
institución
Tome de Centralizaciôn dela | Responsaviidad y | Responsabiidad y
decisiones. toma de decisiones | control ampliamente | control ampliamente
compartidos. compartidos
Solución de Pormedio de Por medio dela | identifcando las
conflictos. la represión el negociación oe! | oportunidades
arbitramiento ola | proceso de solución | de aprendizaje y
lucha olas dos cosas | de problemas crecimiento de los
aia ver involucrados.
Jerarquía Relaciones de “Confianza mutua — [Confianza
_autoridad-obediencia| institucional
Deleganien Adhesión rigida 2 | Imerdependencia | Que propicie el
ia responsabilidad | y responsabilidad | desarrollo dela

delegada y dividida

compartidas,

persona,

RESUMEN

El estudio de la organización será una preocupación permanente: del
practicante del DO, ya que si su objetivo es la mejora permanente de los
procesos organizativos, deberé conocer bajo qué enfoque han sido discña
dos, en qué momento de su ciclo de vida se encuentra la organización que
interviene, cuél es la naturaleza de los grupos humanos que la integran
y, de manera sobresaliente, deberá conocer las nuevas herramientas de
gestión aplicables a cada caso,

resumen 71

El objetivo de este capítulo es situar el proceso de cambio organiza
cional como resultado y objetivo del desarrollo organizacional (DO). Se
presentan su definición, características que lo distinguen, fenómenos de
resistencia al cambio que se manifiestan grupal e individualmente, Se des-
arrollan también, en este capítulo, las estrategias de cambio para las orga-
nizaciones y el ol Fundamental de las personas en estos procesos.

3.1. ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Partiendo de una situación de equilibrio, con clementos a fuerzas que
impulsan y con elementos o fuerzas que limitan el desarrollo de una or-
gonización, el cambio organizacional es la modificación o movimiento de

0 estado de equilibrio a otro estado de equilibrio intencionalmente
buscado, estos elementos o fuerzas que impulsan o limitan se traducen
en las estructuras, procedimientos, recursos, sistemas culturales, etc.,
que estén presentes en la organización y que durante el proceso de cam-
bio se abandonan y adoptan secuencialmente, para alcanzar la nueva es-
tabilidad buscada,

Kurt Lewin identificó este sistema de fuerzas como fuerzas impulso-
ras y fuerzas restrictivas; como naturales a todo sistema vivo que le per.
mite alcanzar el estado de homeostasis (equilibrio), indispensable para su
sobrevivencia. Este estado de equilibri le es üil para su interacción con
el medioambiente y desarrollar procesos eficaces de toma de decisiones;

73

de hecho lo que busca es reducir al mínimo la generación de alternativas
de cursos de acción, estableciendo rutinas que ahorren tiempo, esfuer-
20 y recursos. El cambio organizacional se presenta cuando no se está
satisfecho con el estado de equilibrio actual y se visualiza la posibilidad
de alcanzar otro. En la figura 3.1 se ilustra cl proceso básico del cambio
organizacional,

Como se aprecia, antes y después del cambio, el sistema (que puede
ser un individuo, un grupo o la organización) presenta ambas fuerzas res-
ttictivas e impulsoras que dan el estado de equilibrio. Lo que el cambio
ha generado es que algunas cambien su dimensión, otras desaparezcan
u otras més aparezcan; generando en el futuro la necesidad de un nuevo
cambio, en la medida en que el equilibrio generado ya no satisfaga las
expectativas del sistema.

es
* Situación * E Fuerzos reshicivos
e tee
Fuerzas reshiciivas 64 * Equi
oe Ai

iy
en ttt

*Fuerzos impultoras ;

| Fueizasimpulsoras

* Shuoetén

deseado

Figura 3.1, Proceso bic del cambio organizacional

3.2. ¿QUÉ ES EL CAMBIO PLANEADO?

El cambio planeado es la manera de llevar a cabo una modificación
deliberada en los sistemas para climinar una situación insatisfactoria, de
forma secuencial, como resultado de un diagnóstico del proceso toral. La
secuencia del cambio planeado se ejecuta en tres fases: 1. descongela-
miento; 2. movimiento: 3. recongelamiento.

En la figura 3.2 se ilustra el esquema del cambio plancado, usendo
como referencia el proceso de cambio de Kurt Lewin:

74 CARS. ELCANBO ORGANIZACIONAL

SL

quiibrio A

actual Fi

o] Descongelamiento:
situación actual

À e] Recongelomiento: Y.
ä = sitvacion deseada fi

[Fuerzos restricivos E
IIS rr

le PFT

Las cosos
poradéjicamente

mbio

Resistencia al
combio |

Equilibrio. Fi
+ 1 1 |
[ps y

Empiezo o
hnotarse el combio|

B. 1)
Movimiento. ¡oral .
Inicio del Cambio en si Ñ
combio fi

i

a

Peor situación
alcanzado

“b. 2] Movimiento: |

Figura 3.2. Proceso de cambio planeado por Kurt Lewin.

1. Descongelamiento. En esta etapa se manifesta lu sensación de
insatisfacción can el estado actual del sistema de fuerzas, notándose des-
tio, motivando a tomar conciencia de la situación; identificando
Que procedimientos, actitudes o hábitos obstaculizan los procesos de
adaptación, Se presentan ansicdad y dudas en las personas acerca del
propio modo de conducirse

En esta etapa cl sistema requiere identificar las estructuras sujetas
a cambio, qué nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en
equilibrio (alcanzar la homeostasis) y evidentemente necesita alcanzar la
situación deseada que visualiza

2. Movimiento. En esta etaps se inicia propiamente el cambio en cl
sistema, en tres fases: 1. inicio del cambio, 2. se alcanza la peor situación
y 3. se presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio,
Inestructura, instabilidad, inseguridad e incertidumbre, y como respues-
ta natural del sistema, emerge el fenómeno de la resistencia al cambio.

El sistema tiene la necesidad de voltcar la mirada al entomo, de go-
nerar información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de aban-
donar estructuras 0 esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las
‘ircunstancias que se presentan y adoplar nuevas estructuras y nuevos
esquemas. El inicio del cambio se da cuando aparecen factores que favo-
recen el proceso:

1. Elindividue o i organización se encuentra harto(a) de la situación
actual,

2, Se libera la energfa necesaria para contrarrestar los procesos de
resistencia al cambio.

3. Se clariice la situación deseada.

4, Se utilizan los recursos disponibles y se identifican las fuerzas
impulsoras sobre las custes es posible apoyarse para generar cl
cambio.

Al inicio de Ja fase de movimiento se presenta una de las paradojas
del cambio: las cosas empeoran, dadas las sensaciones que se comenta-
on anteriormente. Esta caída en el proceso del cambio planeado cs una
experiencia inevitable que requiere ser “dirigé” por el líder del proceso
de cambio, más adelante se mencionarán algunas sugerencias al respecto.

Hasta que las cosas ya no pueden empeorar más, es decir se alcanza
el máximo desequilibrio, inestabilidad o inestructura, se presentan los
primeros resultados del proceso de cambio y cs cuando se percibe que ha
iniciado en realidad la transformación del sistema, es la fase del cambio
en sí hasta que se alcanza la situación deseada,

3. Recongelamiento. En esta etapa se logra Ja situaci
el nuevo estado de equilibrio compuesto del nuevo par de

deseada,
uerzas im

T6 CA 3 LLCABO CRGANZACIONAL

pulsoras y restrictivas, es deci, el sistema alcanza la homeostasis que
lo equilibra; se aclara la situación lográndose una mayor adaptabilidad a
los circunstancias que ucasionaron la situación insatisfactoria inicial. Se
presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de es-
tablecer contacto genuino con la opción elcgida, de estar consciente del
efecto del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo.
que duraré el par de fuerzas conformado como resultado.

3.3. ¿POR QUÉ ES NECESARIO
PLANEAR EL CAMBIO?

En general, existe una serie de razones que exigen plancar un cambio,
las cuales son identificadas desde varios momentos del proceso de con-
sultoria, algunas de ellas resultan de las entrevistas de contacto y contra-
to, durante el diagnóstico las estamos incorporando 2 la reflexión que se
lleva a cabo con el cliente y de manera formal en la etapa de planeación y
acción se mantienen en la preocupación del cliente y consultor; podemos
mencionar las siguientes, cuando se desea:

+ Reaccionar adecuadamente a los cambios rápidos y radicales del
entomo.

+ Lograr que los efectos del cambio perduren.

+ Obtener un cambio participativo.

+ Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización.

+ Aplicar las herramientas adccuadas a la organización.

+ Establecer las metas deseadas,

+ Predecir los efectos del cambio.

+ Determinar las posibles unidades susceptibles de cambio.

+ Manejar adecuadamente la resistencia al cambio.

+ Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y se
aras

+ Determinar la magnitud del cambio en tiempo, esfuerzo y recursos
requeridos.

+ Definir la estructura del proyecto de cambio,

3.4. ¿QUÉ ES LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Es la reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un
estado de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidum

bre que acarreará consigo las modificaciones que presentará la etapa de
movimiento del proceso del cambio planeado. Puede definirse como las

34, ,QUFFSUARESSIENGAALCAMMC? 77

fuerzas que obstaculizan el cambio. La resistencia al cambio proporciona
información sobre el sistema, ya sea individuo u organización, en tres
niveles:

1. Habia de la importancia que el sistema concede al cambio.

2. Informa sobre el grado de apertura del sistema 3 los procesos de
cambio.

3. Facilita la dotccción de los temores que el sistema experimenta
respecto del proceso de cambio.

La resistencia al cambio se presenta en dos dimensiones: de forma
individual debido al proceso de la percepción de los individuos, y de far-
ma grupal debido a la manifestación de la cultura organizacional

3.5. ¿CÓMO SE MANIFIESTA LA RESISTENCIA .
IL CAMBIO?

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y no
precisamente de manera explícita, sino de forma indirecta. Entre las más
comunes se identifican las siguientes:

+ Cuestionar de forma quisquillosa eualauier detalle del proyecto de

+ Externar dudas con respecto a la necesidad de promover el cam.
bio.

+ Convertir la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla

+ Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de es-
tudio,

+ Fingir indiferencia hacia el proyecto.

+ Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

+ Recordar nostálgicamente el pasado.

vocar las enojosas consecuencias que acarrearé el cambio.

+ Abstenerse de cooperar en el proceso

+ Adoptar un comportamiento apegado al cumplimiento de los pro:
cedimientos establecidos.

+ Desacreditar a los iniciadores del cambio.

+ Expresar un “yo te aviso”.

+ Convertir el proyecto de cambio en "chivo expiatorio” de todos los
contratiempos que sulra el sistem.

+ Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.

+ Sobreestimar la situación actual

TB CAP 3 CAMBIO ORGANIZACIONAL

3.6. ¿CÓMO SE PRESENTA LA RESISTENCIA AL
CAMBIO DE MANERA INDIVIDUAL?

Existen algunas variables psicológicas que influyen en Ja conducta de
los individuos frente al cambio

4) La percepción. Excl roces porelcualls estímulos se organian
y agrupan de manera que sean significativos para la persona. La persona
percibe la ide medio de los sentidos, pero los “traduce” mediante
un “filtro psicológico” propio, conformado por su educación, experiencias,
aspiraciones y expectativas, temores, herencia, entorno, caract
personales (edad, género, carácter), entre otros factores (cuadro 3.1)

Cuadro 3.1. Funciones de la percepción

_ o rrr
Función Definición

Seleccionar. | Tendencia a peris en función de lo aprendido o conocido con
anterioridad, Enfocar a atención sólo en detalles que resultan
significativos y complementar el esto

Transformer | Perciir aquellos elementos que confirmen las impresiones y
rechazar los que amenacen

Interpretar | Pasar a conclusiones o generalizaciones a parti de una
caracteristica

3) Los hábitos. Éstos constituyen un obstáculo por el grado de arrai-
go que los caracteriza y porque resultan una medida de economía ya que
al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal forma
que un cambio de hábito implica mayor inversión de energía, osea, levar
2 cabo un esfuerao adicional.

€) Miedo a lo desconocido. El futuro resulta un misterio, una fan-
tasía; de modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de
encontrar sorpresas, sean Estas buenas o malas, por lo que se inclinan a
permanecer en el lugar y en las circunstancias en las que se encuentran
en el presente

4) Apego a lo conocido. Una vez que sé ha experimentado el éxi-
to 0 la estabilidad que se obtiene con determinada acción, se convierte
en hábito y se instala dentro de los modelos adoptados de comporta
miento.

e) Tendencia a conservar la estabilidad. Por naturaleza, todo or-

26. ¿CÓMO SE PRESENTA LA SESSTENCIA ALAMOS 79

ganismo vivo tiende a mantener un ambiente predecible, estructurado y
seguro; por tanto, mientras más se aferro cl individuo a sus mecanismos
de estabilidad, más se resistiá al cambio que los amenace.

$) Apego a lo claborado por el individuo mismo, Cuando un
sujeto es el autor de determinada situación, cl cambio se convierte en
«desprestigio y hay poca valoración a su esfuerzo.

37. «ano SE MANIFIESTA LA RESISTENCIA
CAMBIO DE MANERA GRUPAL?

a) La cultura organizacional. Los sistemas de valores, creencia
y principios de una organización o de un grupo cn particular es lo que da
unidad e identidad a la vida de éstos, por tanto, cuando se intenta modi-
ficar algún aspecto de la organización, se alteran necesariamente elemen:
105 de su cultura, siendo ello la razón del surgimiento de la resistencia al
cambio. Entre más grandes sean las diferencias entre los nuevos valores,
creencias y principios relacionados con el proceso de cambio, con los
compartidos en la situación actual, mayor será la resistencia al mismo

b) La conformidad con las normas. Este mecanismo de reiston-
cia está muy relacionado con la cultura organizacional; las normas sirven
para regular y controlar la conducta de los individuos integrantes de un
grupo; asi, en el momento en que es necesario llevar a cabo ua cambio
que se conimpone o alter las normas establecidos, es muy probable que
encuentre resistencia, dada la amenaya a los mecanismos compartidos,
por las “pérdidas” que se pudieran ocasionar, y por la necesidad de esta
blecer y sucializar nuevas normas.

3.8. ¿CÓMO DISMINUIR LA RESISTENCIA
IL CAMBIO?

Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo
un análisis de Ja situación y de las razones que provocan tales fuerzas
de oposición. Algunas estrategias que hay que adoptar para enfrentar la
resistencia son:

+ Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía,

« Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos
del cambio,

+ Ajustar el modo de implantación del cambio alas características de
la organización.

BO CA 3.ELCAMBO CAGANZACIONAL

+ Reducir a incertidumbro yla inseguridad.
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad del proceso de cambio.

# No combatir la resistencia, cs sólo un síntoma, hay que buscar la
raíz de la misma.

+ No imponer el cambio.

+ Hacer un proceso de cambio participativo.

+ Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y
opiniones.

+ Plantear problemas, no soluciones unilaterales.

+ Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños.

+ Crear un compromiso común.

+ Plantear el costo-beneficio del cambio.

+ Mantener un proceso continue de comunicación de los resultados
parciales que se vayan consiguiendo,

+ Hacer equipo, ante el proceso de cambio, con todos los involu-
crados.

3.9. ¿CÓMO PREPARAR A LAS ORGANIZACIONES
PARA EL CAMBIO?

Las personas son el principal activo de las organizaciones par encima
de los materiales y financieros. Los éxitos fracasos de las organizaciones
dependen de las personas, su valor es más importante que nunca.

1 as personas son la clave para que las organizaciones, sujetas al cam
bio continuo, puedan lograr sus objetivos en cl mercado competitivo de
hoy; de esta manera una altemativa importante es cambiar las estructuras
organizacionales yla forma de trabajara través de una dirección adecuada
delos sistemas sociales. En el cuadro 3.2 se mencionan algunas acciones
‘que pueden emprenderse en las organizaciones, que les permitirán crear
mejores condiciones para incorporar los cambios que se requieran, según
Ángel Baguer de la Universidad de Navarra

3.10. ¿QUÉ CONSIDERACIONES DEBEN TOMARSE EN CUENTA
RESPECTO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

A continuación se mencionan algunas premisas útiles para acompa
har procesos de cambios en las organizaciones

1, Debido a las propiedades de los sistemas, todo cambio que ocune
en un subsistema de la organización la afecta en su totalidad, se perciba

+ no por sus integrantes

310,4 CONSDISACIONES REN TOME 81

Cuadro 3.2. Acciones para emprender el cambio.

Aspecto que hayque |
trabojor Fundamento
1. Liderazgo La existencia o no de liderezgo se considera la base del

2. Organigramas
horizontales

éxito o fracaso de las organizaciones

La estructura organizacional tene que ser horizontal
con los mínimos niveles jerárquicos La organización
debe baserse en procesos através de equipos.
multiciciplinaias y autodiigidos

3. Delegación de
responsatilidades

trabajo tiene que estar repartido y distribuido entre
odas Is personas dela crganización. Los trabajadores,
la organización cispone de Mexitiidad de mormas.

y procedimientos, deben tener autonomía para poder
tomar decisiones con la posiildad de aprender incluso
de eventuales equivocaciones

4, Formación
continua

Es preciso invertir en el principal activo de la empresa,
las personas, motivarlas y gestionar el conceimiento.

Una de las habilidades más importantes de as personas.
‘de une organización debe ser la capacidad pare aorender
tidameney poder e ei forma adaptarse proto à

5. Adecuación de
puestos de trabajo

‘Se necesita conocer alas personas para ser consciente
de sus limitaciones y aprowechar sus puntos fuertes
en el puesto de trabajo más adecuado para els, y
prepsraras y desarrollarla en campos específicos No
‘en todos los casos podrá implantarse la estrategia de
mukihabiidices

6. Reconocimiento
del trabajo

7. Comunicación

Lis organizaciones deben reconocer el trabajo de las
personas que las integra, tanto en el plano dela justa
retribución salarial como en el del agradecimiento ala
persona por su desempeño y actitud

Las personas deben conocerlos planes de su
organización, fa situación financiera de la misma y las
«consecuencia laborales ocasionadas por las fusiones
entre empresas

E Salad laboral

Cada persona debe regresar su casa al menos con
la misma salud que sale dela misma cuando va 2 su
trabajo. Aqui deben considerarse conceptos como
prevención de riesgos, ergonomia, espacios aiertos,
zonas de descanso, Iluminación temperatura, susencia
¿e rulos, toxicidad y condiciones ambientales

3. Gestión adecuada | La organización debe hacer Unicamente los cambios
de los cam necesarios (aquellos en los que el beneficio supera
al costo. La organización tiene que comunicar
adecuadamente el cambio explicando por qué se hace
y los sacrificios que conlleva, El equipo de cambio
debe realizar una planeación adecuada remarcando las
Actividades que van a realizarse, ls plazos de ejecución
y sus responsables. Por último, a organización tiene que
‘compartir los beneficios el cambio con les personas
involucradas en el mismo, siempre que sea pertinente y
| posible
10. Ética en el trabajo | En una organización, el comportamiento ético de todos
los que trabajan en ei tiene que ser una virtud que se
¡ desartole siempre, Los directores son responsables de
| a toma de decisiones éticas en sus organizaciones y de
propagar esta actitud en el resto de las personas Pero,
‘ademds, la ética es un factor competitivo ya que es el
mercado el que est exigiendo un comportamiento ¿tico
del director y dela organización

2. Los cambios organizacionales tienen siempre dos componentes:
el relativo al proceso que se pretende cambiar y el relativo alas personas
que se ven involucradas en el mismo. El cambio es un reto tanto humano
como técnico.

3. La responsabilidad básica de las personas que dirigen Jos procesos
de cambio consiste en establecer y mantener el equilibrio en las diferen»
tes unidades, y favorecer la adaptación de cada uno de los integrantes a
las muevas circunstancias.

4. Aunque cada quien percibe el cambio de manera individual, es
«común que las personas se adhieran a las posturas predominantes en sus
grupos de trabajo, generándose reacciones grupales ante el cambio.

5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situación anterio, percibido como una mejor forma
de ser y hacerlas cosas, Cada presión a favor del cambio, por tanto, alien=
ta una “contrapresión” del grupo.

6. Los cambios en una orgonización pueden llegar a parecer injustifi
cados cuando las personas no cuentan con elementos para ver claramente
que sus beneficios compensan sus costos económicos, psicológicos y so-
ciales. Por tanto, cada cambio deberé basarse en un análisis costo/bene-
icio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar
precedido por suficiente información para el personal

7. Entre los involucrados en el cambio hay distintos niveles de to-

3.10, ¿QUÉ CONSBERACIONES DEBEN TOmaRsEe 83

Jerancia al estrés que ol mismo produce. De cualquier manera, rebasar
el umbrl de tolerancia puede datar La salud fia y pean dels
individuos.

8. El hecho de que en un grupo sc cuente con personas muy bien
preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo
comprenderá y aceptará mejor cl cambio, A veces sucede lu contrario,
porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los mo-
tivos de su resistencia al cambio.

9, Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores
participen activamente en el proceso, logrará niveles de apertura y co-
Iaboraciön muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara
a informarles acerca de los antecedentes, maturalcza y forma de implan=
tación del cambio.

10. Aunque sea la dirección quien inicio el cambio, los resultados fi-
tiles siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud
hacia dicho cambio.

11. El cambio deberá iniciarse en la cúspido de la jerarquía; es decir,
tiene que empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo cn la forma
tradicional en que fluyen por lo común la autoridad y Jas responsabili
dades,

12. El cambio debe ser integral; es decir, no puede aislarse en cier-
105 elementos de la organización, sino que ha de generalizarse en todos
los ámbitos

13. El cambio debe ser compatible con los principios morales de la
organización; de otra manera se perderá el esfuctzo aplicado para que se
alinee a los principios sostenidos por la organización o para rectificar los
valores clave que permitan cl desarrollo de la misma.

3.11. ¿EN QUÉ ASPECTOS DE LAS ORGANIZACIONES
PUEDEN GENERARSE CAMBIOS?

Desde el punto de vista de la teoría de sistemas, el cambia puede ser
orientado desde cualquier subsistema de la organización, En este sentido
puede originarse en los siguientes aspectos:

Idelógico-cultural. Manifestaciones de la vida de la organización que
son tradiciones o costumbres, en la mente de su personal, sunque no
constituyan lineamientos explícitamente instiluidos.
Esiratégices. Declaraciones que definen la misión, visión y Rlosofía de
la onganiraei
Estructural. Manifestaciones de la red de relaciones interpersonales
de trabajo establecidas en las unidades de la organización.

84 CA 2.6. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Administrativos. El flujo proyectado y prescrito del trabajo ylas opera-
«iones relacionadas con él, en el contexto de la organización

“Tecnolégicos. La infraestructura técnica-materil requerida para npc-
sar los procesos de transformación, administrativos, de mercado, finan-
cieros y de personal.

Humanos. Consideraciones acerca del proceso de desarrollo que «x-
perimentan las personas durante el tiempo que pasan integradas a la or-
ganizacién.

3.12, ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?

Enel contesto actual de las organizaciones, el concepto de aprendiza
je se ha convertido en el elemento clave para que las mismas sobrevivan
o siendlo considerado como la solución a todas las demandas de cambio,
pero sí como la capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y las
experioncias, y traducir esas idess en actos a mayor velocidad que la de
un competidor o para lograr rápidamente un nuevo equilibro ante una
situación problemática.

El aprendizaje organizacional se convierte en un factor esencial que
permite: anticipar las condiciones que cambian (externa c internamente)
y adaptarse a cllas de manera efectiva; desarrollar procesos de innovación
de productos y servicios; enfrentar de mancra rápida y efica
tos de crisis; la implantación de estrategias de mejora 0 propi
de desarrollo de las personas, entre otras situaciones deseables.

El aprendizaje se genera cuando los integrantes de la organización
adquieren conocimientos por medio.de la educación, la experiencia o la
experimentación; cuando la organización vista como un todo, a través de
sus sistemas y su cultura, conserva estos conocimientos y los transfiere a
partir de las personas.

El aprendizaje de las organizaciones distingue tres conceptos: el apren:
dizaj, las iniciativas para el cambio y el cambio de cultura. Así puede acla
tarse la definición bési

+ Es la capacidad fundamental de la organización para aprender,

+ Representa su capacidad para generar y generalizar idtas con im-
pacto (cambio)

+ Arravés de varios límites de la organización (aprendizaje).

+ Por medio de iniciativas y prácticas específicas de la administra
ción (capacidad).

De hecho, se hace énfasis en la capacidad porque este término pone

de relie lo que hacen los administradores, y en’el contexto de las orga:
\

3.12. ¿QUÉ ES EL APRENDA ORGANZAGONAR 85

nizaciones, aprendizaje significa que el conocimiento ha sido trasladado
més al de los aprendases individuels = trs personas, unidades y

Las iniciativas para el cambio significan una serie de programas para
cambios específicos y no una declaración nueva de la misión y los valores
mi un reclamo para terminar con un problema general (mejorar la calidad,
incrementar el servicio al cliente, bajar los costos). Estos programas, que
con frecuencia se interpretan como modas pasajeras (reingenierfa, admi
nistración de la calidad total), sin duda pueden mejorar la organización:
incluso podría existir un efecto de goteo, hacia arriba o hacia abajo, en
diferentes procesos de la organización, pero es raro que afecten directa
mente a toda la organización o su cultura general.

El “cambio de cultura” se refiere a la medida en que una organización.
valía, modifica y transforma sus valores, creencias y principios compar
tidos, no se trata simplemente de cuestionar el estado actual de la situa

1 0 de imponer costumbres específicas (manera de vestirse o saludar,
lenguajes, diseño de espacios, etc),

3.13. ¿QUÉ FUNDAMENTA EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL?

Diversos autores han identificado elementos comunes al aprendizaje
de las organizaciones:

1. La organización ha generado un conjunto, compuesto por el pro
¿eso de aprendizaje y el logro de los resultados de negocio.

2. La manera de aprender está basada en el enfoque de sistemas.

3. El aprendizaje está basado en lo que aprenden las personas, cómo.
lo comparten y cómo sc asimila grupalmente.

4. Elaprendizaje sigue varias etapas, desde aspectos técnico operat
vos hasta aspectos vitales-estratégicos de las organizaciones.

3. El aprendizaje es un proceso de acercamientos sucesivos que in
cluye muchos pequeños fracasos.

6. El aprendizaje sigue una seric de procesos predecibles: descubri,
inventar, instrumentar, difundir.

7. Las organizaciones aprenden por medio de dos fuentes básicas: la
experiencia directa y la experiencia de terceros.

8. Las organizaciones aprenden, fundamentalmente, con dos propé-
sitos. explorar campos nuevos o explotar oportunidades existentes,

86 C4? 3.£ CARO CRGANZACIONAL

3.14, ¿CÓMO PUEDE GENERARSE LA CAPACIDAD
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?

La generación de aprendizaje de las organizaciones se basa en la ca-
pocidad de la empresa para:

1. Generar ideas.
2. Generaliarias
3. Identificar las incapacidades para aprender:

Las organizaciones aprenden con cuatro estilos: la exporimontación,
la adquisición de competencias, los estudios comparativos (benchmarking)
y las mejoras continuas; la efectividad depende del estilo de la organiza:
ción para aprender, de la congruencia de este con el contexto general de:
la empresa (estrategia de la compañía, cultura, características de la indus
trig, ete.) y del uso de prácticas administrativas específicas que propician
el aprendizaje. A continuación sc mencionan brevemente los cuatro esti-
los de aprendizaje:

a) La experimentación. Consiste en probar ideas nuevas y adoptar
tuna actitud para examinar las bondades y las ventajas de propucs-
tas distintas o diferentes de las situaciones que antes había o
se habían aprendido, Pueden generarse muevas ideas primordial-
mente de las personas que integran la organización y de los usua-
nos (actuales y potenciales) de los productos y servicios. Se re-
quiere una estructura de experimentación interna que permita
promover, regular, documentar y comprobar las nuevas ideas,

1b) Adquisición de competencias. El término competencia se entiendo
como un conjunto estructurado y dinámico de atributos (valores,

actitudes, habilidades y conocimientos) que está presente en el

desempeño de tareas en contextos específicos; estas competen
cias se generan y desarrollan en las personas que integran las
organizaciones. Las estrategias comunes para integrar las com
petencias a las organizaciones son, por un lado, la atracción del
talento (contratación) y, por otro, la capacitación y el desarrollo,

Alternativas menos comunes son la ereacién de acuerdos con ins-

tituciones educativas o despachos de consultoría que mediante

proyectos específicos incorporan sus competencias a las organi
zaciones.

Estudios comparativos (benchmarking). Al investigar cómo operan

otras empresas instituciones, se genera aprendizaje en as organi

zaciones; el aprendizaje se deriva de conocer las mejores prácticas

N en el campo de interés y las brechas con respecto a las prácti.

3.14. ¿CÓNO GENERARIA CAPACIDAD DE APRENDZAEE 87

cas propias, Sin embargo, el solo estudio no basta, la respuesta de
la organización a los resultados del estudio comparativo deberá
desencadenar procesos de innovación y proyectos conerctos de
mejora.

d} Mejoras continmas. Se produce aprendizaje organizacional con el
permanente adelanto o incremento de las características de los
procesos, logrando un lugar ventajoso respecto de la situación
previa, Aquí se aplican los conceptos del cambio planeado, al es-
tar repitiendo los estados de estabilidad y movimiento para asi-
»milar las mejoras y preparar al sistema para nuevos cambios. Se
“combinan estilos de aprendizaje, como la experimentación y los
estudios comparativos, estudios comparativos y nuevas compe:
rencias, nuevas competencias y experimentación.

RESUMEN:

El cambio organizacional es un proceso permanente, que en su di-
mensiôn humana puede generar ventajas para el funcionamiento de las
organizaciones, ya que a partir de las personas se llevan a cabo los es-
fuerzos de mejora técnicos y administrativos, Los elementos del cam-
bio planeado deberán estar presentes en las estrategías directivas de los
máximos responsables de las organizaciones, con el objetivo de alcanzar
permanentemente los resultados de negocio y calidad de vida

88 CA. 3. ELCANO ORGANIZACIONAL

Proceso de
consultoria

El objetivo de este capítulo es presentar el proceso de consultoría,
destacando los aspectos más relevantes de cada una de sus etapas y rela:
cionando con ellas las estrategias de intervención y las herramientas que

lan ser pertinentes para su aplicación. Se comentan cuáles son las
condiciones de éxito para los procesos de cambio y se presenten las carac:
teristicas de las personas como agentes de cambio o consultores.

4.1. ¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA?

La consultoría es un proceso de ayuda que se obtiene de una relación
establecida entre una persona o personas que trata(n) de resolver un pro-
blema o desarrollar una idea o plan. y otra u otras que intenta(n) ayudar
en estos esfuerzos. Comúnmente se le llama cliente al que necesita la
ayuda y consultor al que la ofrece.

Lo que distingue a la consultoria en desarrollo organizacional (DO)
de otros enfoques de intervención, es que al ayudar al sistema cliente
a resolver cl problema, desarrollar una idea o plan, promueve al mismo
tiempo que se generen aprendizajes en las personas involucradas, para
que sean capaces en el futuro de manejar asuntos similares. Otra carac-
terfstica es la contralidad de la persona y sus procesos humanos, como
parte fundamental del trabajo del consultor. Las metodologías usadas
pretenden aumentar la capacidad de los mecanismos de renovación de
la organización, para hacer a esta última más eficaz tanto en alcanzar los
resultados de negocio como en los resultados de calidad de vida

89

4.2, ¿QUÉ TIPOS DE CONSULTORÍA EXISTEN?

Podemos identificar los tipos de consultoría desde su ubicación y des-
de su enfoque, en el cuadro 4.1 se describen ambos.
Cuadro 4.1. Tipo de consoltri
[aña | ne" Descripción
Se eliza por una por varias personas que

Interna | se eneuentran dentro de la estructura dela
organización y que perciben un salario

Ubicación Se realiza por una o varias personas, es

independiente de la estructura de la organización
que las contrata y por sus servicios perciven
honorarios

Externa

Consiste en acrecentar la aptitud del cliente

De para funcionar con més eficiencia, ayudändolo a

proceso — | perciiz entender y atuar sobre lo que sucede a
Su alrededor y dentro de la organización

Enfoque À Consiste en ayudar al tema lente a resoVer un

probleme covert a preporconst nformación,
Detaren | esperar una tarea especia, desarrollar

À un Sistema 0 cualquier oto io de servico

| recinado con lee process el organización

¿QUÉ MOTIVA QUE SE CONTRATE
ÚN SERVICIO DE CONSULTORÍA?

Existen cuatro grandes razones por las cuales una organización puede
necesitar los servicios de un consultor, en el cuadro 4.2 se mencionan en
resumen, indicando las señales que permiten identificarla,

En general, se contrataré el servicio de consultoría cuendo exista un
problema, y se tendrá un problema según Kubr si

1. Hay una diferencia entre dos situaciones: una real (pasada o pre
sente) y una potencial o deseada (pasada, presente o futura).
2. Alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cam-
la

3. Se está dispuesto a que un externo (el consultor) se ocupe de ayu-
ar a trabajar respecto de dicha diferenci

90 Car a PROCESO DE CONSUTOMA.

Cuadro 4.2. Motivos de contratación de la consuñori,

Rozones generales

Scale que motiven lo contratación

1. Cambio rápido e
inesperado del entorno,
que ocasiona problemas
de crecimiento,
identidad y renovación

1. El tipo de actividades tradicionales no son suficientes
para sustentar el crecimiento y el desarrollo

2. Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente

3. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la
organización através del ambiente

2. Aumento de tamaño de
la oroanización

1. Elvolumen de actividades tradicionales no es suficiente
Para sustentar el crecimiento y el desarrollo

2. Elorganigrama no es funcional y sele da mayor
importancia al estatus que a la resolución de
probiemas

3. El control del proceso de decisión está centralizado,
formäntose cuellos de botella

4, Los gerentes se sienten solos en su intento por obtener
resultados Las directrices no se ejecutan como están.
Dreseritas en los sistemas y procedimientos

5. Las personas se sienten prisionera en sus cargos 0
funciones

6 La estructura dela organización, la políticas y los
procedimientos atropellan encadenan ala institución

2, Confusión y tralape de roles

3. La complejidad de
la tecnología, que
requiere armonizar
actividades y personas,
de competencias muy
diversas y ala vez
especializadas

1. Tecnologia obsoleta
Resistencia alas innovaciones
las innovaciones las controlan algunas personas que
centraliza las decisiones.
4. Distribución de planta poco funcional
5. Apcgo alo tradicional
6. Nose toman riesgos

4. Problemas de
satisfacción y desarollo
humano

1. Poca iniciativa personal en la consecución de objetivos
organizacionales

2. Las personas observan cosas equivacedss pero no
hacen nada al respecto

3. Las necesidades y los sentimientos personales se
consideran ¿spectos secundarios o irrelevantes

4. Los individuos están en ivaidad cuando es necesaria
su colaboración

5. Los conflicts se ocultan y se administran por
maniobras politicas

6, El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia
delos demás

7. No hay reroalimentación entre

8. Relación basada en máscaras y

temas
arieneias

91

4.4. ¿CÓMO SE LLEVA A CABO UN PROCESO
DE CONSULTORÍA?

sten muchas formas de realzar un proceso de consultrí, en la figura
4.1 se expone una de ellas y se explica brevemente cada una de sus fases.
fue Descripción
Estar en rleción con el ira chone

sondeo! en primera insoncic sus necesicades
y expecotves

Exoblocer los boses económicas, técnicos,
prolesionoles y personales bajo los que
tobojerón ambos pales.

Deteminor cut es ol problema que hoy que
sesoher formo conjunta con el clone, desde
la generación de doles has ls cherncives

Dei djs, estee, tempos y casos
Eolo los reo ocn

llevo alo prácico los cetvidades planecdos —
pora logro los objalivos

“Anolzarlas posibilidades, logs y vances
| cbiencos paro vevoowrena ol cien y

‘eploniea ccciones

Figura 4.1. Etapas del proceso de consults.

4,5. ¿QUÉ ES EL CONTACTO?

Entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera instan-

cia sus necesidades y expectativas.
Con esta etapa inicia todo proceso de consultoría, y tiene como final
“dad que ambas partes, mediante una o más reuniones, traten de conocer

92 CARA. FROCESO DE CONSUNORA

lo más posible una de otra. Se busca que quede clara la razón por la cual
se está recurriendo ala ayuda de un consultor (que puede ser externo a la
organización o un profesional dentro de la misma), conviniendo cl alcan-
ce y el enfoque de la intervención.

Comünmente es el cliente el que establece el primer contacto con
el consultor, ya sea por recomendación, por alguna referencia, por haber
asistido a una conferencia o seminario, por publicidad del mismo o por:
‘que el consultor va había establecido contacto con anterioridad.

Las primeras reuniones son clave, por tanto, se mencionan a continu
ción algunos consejos:

1. Son una continuidad del proceso de “comercialización” de Jos
servicios de consultoría

2. Es una breve oportunidad de conquistar la confianza del cliente y
causar una impresión favorable.

3. Se debe estar seguro de que se está entrevistando con la persona
que toma la decisión de contratar no al consultor
Él consultor debe llegar preparado con información esencial del

negocio del cliente (productos, mercado, proceso, veenolo
tuación económica actual del sector, etc.)

5. El cliente es quien habla de su empresa: dificultades, expectativas
deseos, necesidades, pasando de lo general a lo particular, llegan:
do al final al asunto motivo de la reunión.

Xo debe forzar al cliente a que tome la decisión sobre La contrata-

ción del servicio de consultoría.

7. Se debe renunciar al servicio si el enfoque sobre la actuación del
consultor es contraria a sus principios y estrategias de trabajo.

En esta ctapa debe darse respuesta a ciertas preguntas, que finalmen-
te afectarán la decisión para que se inicio el proceso,

Como cliente;

1. ¿Estaré tratando con el consultor adecuado?

2. ¿Alcanzaré el éxito en la solución de los problemas?

3. ¿Los honorarios corresponden a la experiencia y reputación del
consultor y al alcance del proyecto?

4. ¿Que tan cómodo me siento como cliente con la presencia dol
consultor en la organización?

5. ¿De los consultores consultados, cuál ofrece las mejores ventajas
globales?

45, ¿QuÉES A CONTACTOS 93

Como consultor:

1. ¿Seré la persona adecuada y competente para los problemas de la
organización?

2. ¿Alcanzaré el éxito que he logrado en situaciones similares?

3. Estar a organización Ita par el cambig y cul ser el mejor
punto de inicio

Para que esta etapa cumpla con su propósito deben cubrirse ciertos
puntos:

+ El consultor debe lograr entender claramente a la organización
Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los invo-
lucrados.

crear una relación positiva entre ambas partes y establecer un
compromiso mutuo para el esfuerzo de cambio.

+ Sc han establecido claramente las “reglas del juego” (también co-
mocido como “contrato psicológico”)

+ Se ha acordado el enfoque y el alcance del proceso de intervención.
El cliente ha entendido cl rol y las responsabilidades del consultor

+ El cliente se ha enterado de cuánto y cómo cobrará el consultor por
sus servicios

Para que un consultor llegue a realizar esta primera etapa del proceso
de consultoría es necesario que realice su propia mercadotecnia. Algunas
ideas respecto de cómo el consultor puede "hacerse visible” con sus clien-
tes potenciales se presentan a continuación:

1. El consultores “el producto que hay que vender”, así que es impor-
tante que haya creado su imagen; en la consultora un punto crítico
de la contratación esla forma como cs percibido por sus clientes

2. Es necesario que el consultor se deje ver por las personas, de ahí la
importancia de asistir reuniones y sesiones de trabajo de los grupos.

3. Otra forma de hacerse visible cs su participación como instructor
en seminarios, cursos, talleres o pláticas tipo conferencia.

4. El esenbir artículos, manuales o textos de trabajo le permite al
consultor llegar a la mose de sas posibles clientes con temas ac-
tuales acerca de las problemáticas más comunes de las organiza-
ciones, proponiendo estrategias que las resuelven

Si pudiera seleccionarse la mejor ostratogía para legar a la etapa de
contacto con un cliente potencial, ésta sería la recomendación para los
servicios de consultoría, ¿Por qué sería la recomendación? Existe una razón

94 CAP 1 PROCESO DE CONSUMER

muy convincente: mucho del éxito de la contratación de consultores se
hası en la confianza del cliente, si un cliente es capaz. de abonar seguridad
por medio de referencias exitosas, se habrá ganado tiempo y esfuerzo en la
labor de venta y convencimiento de las bondades del proceso de mejora.

Las siguientes pueden ser fuentes de rocomendación para iniciar un
proceso de consultoría:

+ Clientes pasados y actuales.

Antiguos jefes y colegas.

+ La satisfacción en los procesos de mejora en curso.

+ El mantenerse en contacto con los clientes, actualizándolos con
avances y logros alcanzados.

+ Estar al día sobre artículos de interés que puedan ser utiles para
sus clientes.

Sin embargo, a pesar de que se cubran profesionalmente los puntos
mencionados en los párralos anteriores, existen aspectos que nunca po-
dean eliminarse del proceso:

+ Temores por parte del cliente relativos a su posible incompetencia
por manejar y soportar emocionalmente el proceso de cambio.

+ Falta de control del proceso.

+ Dependencia continua de la consultoría.

+ Falta de tiempo para mantener exitosamente todas las ctapas del
proceso,

+ Poner al descubierto datos delicados.

+ Temor a exponerse ante un externo.

+ Llegar a un diagnóstico inadecuado.

Este proceso de contacto, en futuras intervenciones, deberá llevarse
a cabo, pero de una manera simplificada dado el antecedente del conoci
intento previo, Será posible que se trabaje con otros grupos de la organiza:
ción, lo que implicará procesos de contacto particulares ln actualización
de los métodos y estrategias del consultor

4.6. ¿CÓMO IDENTIFICAR AL CLIENTE REAL?

En cste punto pueden distinguirse dos aspectos en relación con la
identificación del cliente; por un lado, el cliente que tiene la facultad o
posibilidad de contratar un servicio de consultoría y, por el otro, el que
tiene relación directa con la problemática que hay que tratar en la consul.
toría. Si se ve el primer aspecto, el cliente real seré aquel que tenga:

46, ¿CÓMO men CR AL CIENTE REA? 95

+ Posición jerárquica
+ Posición funcional. +
+ Liderazgo o influencia

« Fuerte nivel de compromiso

Para influir y lograr que las acciones de consultoría se realicen, los es-
fueros de DO deben estar apoyados por la ata dirección. Si el proceso de
cambio no inicia enla ala dirección y con los ejecutivos clave, es impartan:
ve ganar el apoyo de tales niveles organizacionales lo más pronto posible,

En el segundo aspecto, serán todas aquellas personas que se relacio
nen, participen y se interesen en la tarca, dándose esto de diferentes ma
oras, por ejemplo:

+ Funcionarios de enlace, para mantener contactos diarios con el
consultor en asuntos relacionados con la tarea.
«+ Empleados asignados a la tarca bajo la dirección del consultor.
+ Directores y otros empleados que han de ser entrevistados,
+ Aquellos a quienes se les solicita documentación y diversas fuentes.
de información
+ Directores y otros empleados que no participan en el proceso, pero
que es conveniente que estén enterados.

Dentro de un mismo sistema cliente, Schein hace una clasificación
Gig 42)

Son los que en principio se acercan o se
+ | ponen en conocio y lemon al consutos

Sa os qu postpones panes
tos clones feurone o en o lansacon de los
sigauns poros

y

Los clientes

Son los que tienen un probleme o necesided
principales

pora el cual necetion op

i
|

= Sen os qu pudes ono a decian
Inden By | neha con cru, pw

‘herons

Hienasor e nieeses deben ‘omorse en
cuenta el ploneor och dedos vieiores

Figura 42. Sistemes cent en a organización

47. gonna QUÉ SE SOLICITAN
UN CONSULTOR?

LOS SERVICIOS

À un consultor pueden pedirsele diversas tarcas que debe realizar en
una organización, las más comunes se presentan en el cuadro 4.3.

Cuadro 4.3. Razones par solicitar

Motivo

un consultor

Descripción

Estudio de la empresa

El consultor estudiará recursos, resultados,
politicas y estructuras de la organizacion,
con el progés to de determinar aspectos
positivos y por mejorar, as como los
problemas fundamentales que impiden lo

Investigaciones especiales

que deses lograrse
Tevestigar nuevos instrumentos.

specifica, su operalividac, conveniencia
y viabilidad para la organización

Elaboracion de soluciones
para problemas especifico

Ayudar a poner en práctica
una solución

Es posible quese le pida la elaboración
de una mueva estructura administrative,
un sistema de información, un plan de
capacitación, entre tros servicios

Se le solicita su ayuda para poner en
‘marcha cualquier solución previamente
determinada; persuadiendo 2 ovas

persoras sobre las conveniencias del
nuevo sistema

Actuar como asesor

[u —l
Actuar como falitador de
procesos

Actúa en el sentido estricto dela palabra,
esto es contestando cuando se le
pregunta y formulando probablemente
opiniones a respecto, pero sin encargarse
dela implantación de los acuerdos

El consultor ayuda al ciente 3 optimizar
Su operación mediante la observación.
percepción, entendimiento y vivencias de
su propio comportamiento hacia l mismo,
hacia os personas y hacia su entorno,
“ayudándole a hacerse consciente de los
efectos de este

97

4.8. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES QUE DESEMPEÑA

UN CONSULTOR?

Edgar Schein menciona algunas funciones gencreles que cualquier

«consultor puede hacer:

1. Proporcionar información que no pueda obtenerse de otro lado o
medio

2. Analizar la información empleando medios más complejos que
o están al alcance de los clientes.

3. Diagnosticar problemas comerciales, operativos, Enancieros, hu-
‘manos u organizacionales complicados.

4 Capacar alos dienen.

5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos más
difíciles. m

6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles e impopulares.

7. Retroalimentar respecto de ciertos tipos de conducta, emplean:
do su condición de extemo.

8, Trasmitir información que no esté llegando hacia arriba o hacia
los lados

9. ‘Tomar decisiones y dar indicaciones sobre lo que debe hacerse,
si el directivo, por cualquier razón, no puede hacerlo,

10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansie-
dad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para ayu
dar a los demäs en situaciones difíciles,

El trabajo de asesorías Lan extracedinariamence variado, que a menudo

xesulta imposible clasiicaro o describir las tareas que se han dle hacer y que
pueden aftontarse. Existen algunos aspectos prácticos, que es conveniente
considerar para que la labor de consultoría pueda llevars à la práctica:

98

+ El bien más preciado para un asesor es la claridad de pensa-
miento,

+ Honorarios: sí cobra demasiado, no trabajará; si cobra muy poco su
cliente potencial sc iré a otra parte; pensará que no es lo sufcien-
temente bueno, ni su consejo vale la pena. Así pues, deberá definir
cuál es el precio justo,

+ Nunca deberá rebajar los honorarios, ni tampoco aumentarlos: la
mejor carta de presentación serán la reputación, la integridad y las
normas éticas que rigen la conducta del consoltor

+ Algunas ocasiones deberá obsequiar unas cuantas "muestras ra-
tis’, es decir, alguna asesoría, consejo o sesión de trabajo libre de
costo; es la única manera de hacer saber lo que se conoce.

(CAP, 4. PROCESO DE CONSUATORÍA

+ Es recomendable hacer lecturas meticulosas de las publicaciones
profosionales o de negocios, en todo lo que concierne a la propia
especialidad; generalmente los clientes no tienen tiempo de hacer
Le, el consultor debe dárselo.

+ Le pedirén al consultor que redacte informes sobre cada cosa: estu-
dios de viabilidad, avances de proyectos, metodologías, presupues-
105, su opinión, la opinión del cliente, el estado de la industria; por
tanto, deberá escribir de una manera organizada, concisa y clara
mente, y con un buen dominio del lenguaje

+ Repetidas veces, algún cliente impresionado por el trabajo del con.
sultor y su kaow-how, le ofrecerá un lucrativo puesto de tiempo
completo en la organización. Estas propuestas son tentadoras, de-
herá sopesar todos los pro y contra, decidirá entre cierta seguridad
laboral yla libertad profesional

4.9. ¿QUÉ ES EL CONTRATO?

Establecer las bases económicas, técnicas, profcsianales y personales
bajo las que trabajarán ambas partes.

Se pass a la etapa de contrato sil cliente y el consultor coinciden en
trabajar juntos, después de acordar los puntos de la etapa del contacto, Sc
examinan y so hace el convenio de las condiciones de colaboración para
el proyecto, estableciendo expectativas y compromisos mutuas.

Ef contrato es clave para el buen desactollo del proceso de ayuda,
facilite la comunicación entre sistema-cliente y consultor. Estableco lo
que se llevará u cabo durante todas las etapas del proceso. Es importante
dialogar en esta etapa las condiciones que motivarían a cualquiera de las
dos partes finalizar la relación de trabajo.

Independientemente de la forma de contrato que se ela (verbal, car-
ta de acuerdo o por escrito), debo quedar claramente establecido que
ambas partes asumen y respotarán los compromisos mutuos y que se
aclarard cualquier mala interpretación. Se recomienda hacer contratos,
en cualquiera de ls res modalidades, por cada etapa del proceso de con:
sultorfa (para el diagnóstico, plan de acción, acción). Algunos aspectos
que se incluyen en la etapa de contrato son

1. Objetivo, descripción del trabajo, fechas y volumen de trabajo.

2. Productos y reportes del proyecto que deben entregarse a cliente

3. Qué aporta el cliente y qué el consultor (información, material,
participación del personal de la organización)

4, Honorarios del consultor y gastos extra requeridos,

5. Forma de facturación y pago.

49. ,QUEESE.CONTIO? 99

6. Aspectos de confidencialidad, conflictos de intereses, exclusivi
dad de servicio

7. Derechos de autor que pudieran derivarse de los trabajos realiza-
dos en la organización.

8. Limites de responsabilidad por los productos del proceso de ayuda

9. La participación de terceras personas (personal del consultor u
otros especialistas que se zequieran)

10. Terminación del servicio de consultoría.

‘A continuación se mencionan los principales tipos de acuerdo, usa
dos en la etapa de contrato:

a) Acuerdo verbal. Actuzlmente muchos procesos de consultoría se
Jlevan a cabo por medio de acuerdos verbales; el cliente lo maneja sobre la
base que el consultor esla persona adecuada y cuenta con la experiencia
y la metodología más adecuadas para el problema que hay que resolver. El
acuerdo verbal funciona reuniéndose las siguientes condiciones;

+ H cliente conoce la práctica de la consulturía

+ Existe confianza mutya cliente-consukor

+ Se conocen las responsabilidades mutuas que el proceso implica.

+ Se cuenta con mecanismos de seguimiento que ayuden a controlar
el proceso

+ Se acuerdan puntos de verificación para evaluar resultados.

+ Ha habido una relación de trabajo previa,

b) Carta de acuerdo. Esta forma de coneretar cl contrato de servicio
de consultoría consiste en la propuesto escrita de parte del consultor en la
que se detallan la propuesta y los acuerdos previos para ejecutarla interven
«ión en la organización. En dicho documento pueden adicionarse modifica-
ciones o anexos que se deriven de la reacción del cliente al recibirlo, en este
caso es conveniente que el consultor confine por escrito su aceptación

EI documento puede, por otra parte, surgir del cliente y es cl consul-
tor quien acepta verbalmente las condiciones (las cuales fueron previs-
mente discutidas)

©) Contrato escrito. Es común que las organizaciones contemplen
‘en sus políticas de contratación de servicios externos el uso de contra-
tos escritos, Pueden ser de carácter general contemplando los 10 puntos
mencionados anteriormente, referentes a los aspectos que se incluyen en.
la etapa de contrato; o pueden ser específicos al proyecto en cuestión
Se recomienda el uso de este tipo de contrato cuando el proyecto es de
ran alcance, involucra un número importante de personas y los recursos
inancieros involucrados son considerables.

100 Car 4. PROCESO DECONSUNORA

d) Contrato psicológico. Una vez que se ha llegado a un acuerdo,
por cualquiera de las tres alternativas, quede realizar un tipo de contrato
que tiene que ver con aspectos más trascendentes en la relación cliente»
<onsultor, estos aspectos tienen que ver con reconocer el clima de co.
Iahoraciön y confianza que se establece, el respeto mutuo a las prácticas
profesionales de ambas partes y cl reconocimiento de los valores orga
zacionales y personales que se ven involucrados. Este tipo de “contrato
ne puede ser sustituido por el contrato técnico y no puede tampoco ser
puesto por escrito, tiene que ver más con las personas que voluntarie-
mente se comprometen a una meta común de mejora de la organización.

e) Primer acuerdo. Un primer acuerdo de esta etapa es la prepara
«ión para el diagnóstico, razón por la cual se establecerán los siguientes
requisitos

+ Alcance y objetivo del diagnóstico.

+ La información y los ducumentos que se requieren,

+ A quién se entrevistará y cuándo.

+ Cómo se presentará al consultor con los involucrados.

+ Qué áreas de la organización se observarán.

+ Qué herramientas de diagnóstico se usarán

+ Cuánto tiempo durará el diagnóstico y cuándo se presentarén los
resultados

+ Cuánto costará el diagnóstico.

Se insiste en este punto que el diagnóstico se considera en sf mismo
una intervención en cl sistema-cliente, por tanto, es un servicio que paga
el cliente

4.10. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD
PARA LA RELACIÓN CLIENTE-CONSULTOR?

Una dimensiön obvia del trabajo profesional del consultor es su re-
lación con su cliente, Para orientar dicha relación se presenta un
tación de los principios cliente-proveedor propuestos por Kaoru Is

Principios cliente-proveedor de Kaoru Ishikawa uplicados al
proceso de consultoría

Prefacio. Entre cliente y consultor debe exist mutus sunfiunza y co-
ación, y la decisión de operar basada en las responsabilidades que las
organizaciones tienen respceto del público. Con este espírito, ambas partes
deben practicar sinceramente los 10 principios siguientes

4,10, CUS SON LOS PRINCIPOS DE Catas? 101

Principio |. Tanto el cliente como el consultorson plenamente responsa:
bles por a aplicación del proceso de consultoría, con munto entendimiento.
y cooperación entre sus sistemas de trabajo

Principio 2. Ianto el cliente como el consulto: deben se independicn
tes el uno con el tr y aprecar le independencia de ls otra pate.

Principio 3. El cliente es responsable de proporcionar información y
requerimientos claro y adecuados al consulcr de tel manera que Este sepa
con toda precisión qué debe proponer.

Principio 3, Tanto el cliente como el consultor, antes de entrar a tran
sacciones de negocios, deben concluir un convenio racional entre ellos sobre
el enfoque de la intervención, plazos, ¡éeminos de trabajo y forma de pago.

Principio 5. El consultores responsable del aseguramiento de la calidad

ye sauf al cliente, y es tambén responsable de proporciona datos ne-
Gesu y seal suid del lp

Principio 6, Tanto el cliente como el consultor deben decidir previa:
mente el método de evaluación de las etapas del proceso de consultoría, y
que sea aceptado como satisfactorio por ambas partes,

Principio 7. Tanto el cliente come el consultor deben establecer en su
conirato los sistemas y procedimientos que les permitan solucionar amisto
samente las discrepancias cuando surjan problemas

Principio 8, anto el cliente como el consultor, tomando en considera-
ción la posición dela otra parte, deben intercambir informocién necesaria
para lleva cabo un mejor proceso de consorts

Principio 9. lato ol clieute como el consultor deben siempre ejercer un
contro eficiente sobre las actvidedes del negocio, tales como orden del lie:
te, planeación de pmducción e inventanos, trabajos de oficina y sistemas, deal
forma que sus rolcionos se mantengan subre buses amigables y satisfactorias

Principio 10. Tento el cliente como el consultor, cuando tratan tran
suce de ego deben sempre omar muy ence ls intereses del

4.11. ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?

Determinar cuál es cl problema que hay que resolver en forma con-
junta con el cliente, desde la generación de datos hasta las alternativas.
Es la primera etapa operativa del proceso de consultoría, y consiste en
‘examinar el problema que enfrenta el sistema cliente y los objetivos que in-
tenta alcanzar indicando explícitamente los factores que originan el proble
ma, preparando toda la información necesaria para tomar las decisiones que
orienten el plan de acción que solucione el problema o asunto en cuestión.
De manera concreta puede decirse que el objetivo del diagnóstico es reunir
información de diversas áreas de la organización, descubriendo causas de
los problemas e identificando pautas para el desarrollo de la organización.
En esta etapa se consideran y ejecutan todas las actividades reque-

102 Can a. PROCESO DE CONSINORÍa

vidas para establecer claramente cuál es la situacién problemática de la
organización para decidir conjuntamente (cliente-consultor), primero si
es necesario cambiar y, posteriormente, si cl cambio es requerido, hacia
dónde y cómo cambiar

'Ouo aspecto importante del diagnóstico es determinar la capacidad poten:
cial del ciente para efectuar los cambios y resolver el problema eficazmente.

4.12, ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO
IZACIONAL?

El diagnéstico consiste en obtener información válida acerca de la or-
ganización; implica recolectar y analizar información sobre la cultura, los
procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organización.
Su importancia radica cn que:

1. Ayuda a detectar aspoctos que pueden ser mejorados (áreas de
oportunidad).
2. Permite determinar qué tipo de intervenciones son las más indica-
des para aplicar
3. Sienta as bases para delimitar esclarecer y dar prioridad los pro-
blemas detectados
|. Es el primer paso para buscar la efectividad de la organización.
El diagnóstico puede referirse a una parte del sistem, las relacio-
nes entre los sistemas, el sisterna total el sistema y su entorno,
6. El diagnóstico en algunas situaciones es una intervención completa.

En la etapa de diagnóstico deben contestarse las siguientes pregun-
tas, como producto del análisis de la información obtenida a través de
los métodos indicados anteriormente; es decir, el diagnóstico no sólo es
recopilar, ordenar y presentar datos, nos da una idea del significado de los
mismos, en el análisi, dictamen u opinión acerea del tema o asunto:

1. ¿Cuál es la situación problemático que debería cambiar?

2. ¿Qué sistemas y subsistemas de la organización se ven involucra
dos directamente o indirectamente, tanto en la problemática como
en el proceso de cambio?

3. ¿Cuál es el diagnóstico particular para cada uno de los subsiste
‘mas involucrados en el proceso de cambio?

4. ¿Qué tan preparadas, tanto individual como grupalmente, están
las persomas de dichos subsistemas para involucrarse en el proceso.
de cambio?

5. ¿Cuál es el potencial de las personas involucradas, tomando en

42 ¿CUÁLESIAWeORTANCIA DE DRGNOSTCO? 103

cuenta recursos, conocimientos y habilidades, para manejar el pro:
ceso de cambio?

4.13. ¿QUÉ RESULTADOS DEBERÍAMOS ESPERAR
DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL?

El diagnóstico organizacional no consiste solamente en recopilar y or-
denar la información para ser presentada al cliente. El diagnóstico termina
propiamente cuando es posible llegar a conclusiones o determinaciones
acerca de la situación de la organización. Lo anterior no es algo que deba
hacer slo el consultor requiere la participación activa del sistema cliente.

La etapa del diagnóstico queda concluida cuando podemos determi-
nar los siguientes asuntos.

1. Se ha logrado especificar cuál es la necesidad o necesidades de
cambio,

2. So han definido el problema o los problemas por resolver para
llevar a cabo el proceso de cambio.

Se ha identificado el sistema meta susceptible de cambio.

Se ha cvaluado el potencial para el cambio del sistema meta

Se ha aclarado el ro! que el consultor desempeñará en el proceso

de cambio y los recursos que puede aportar

Se han establecido estrategas, metas y tácticas intermedias para

el proceso de cambi

Se han definido principales acciones, qué apoyos se requieren y

qué posibles dificultades pueden presentarse,

8. Se han acordado las prımeras acciones, entre ellas formalizar el
plan de acción del cambio.

4.14. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO?

La obtención de datos se ha de hacer sabiendo exactamente qué in-
formación desea tenerse. Dado que en una organización está disponible
na gran cantidad de datos, susceptibles de ser considerados para el diag.
únóstico, el consultor aplicará el principio de la selectividad para hacer po-
sibles el manejo y el uso de la información. El desarrollo del diagnóstico
pasa por cinco pasos básicos (véase fig, 4.3)

1. Planeación para la obtención de los datos.
2. Obtención de los datos.
3. Analisis dela información.

104 car 4. ROCISODECONS

CORA

Figura 43. Diagrama de pass dl sarl det diagnóstico

4. Retroalimentación de la información
5. Seguimiento.

La obtención de datos requiere la colaboración del cliente, puede llegar
a ser un proceso lento indagar en lugares aparentemente ajenos al problema
que hay que resolver, y es posible que se tenga que regresar con personas o
unidades pera confirmar datos obtenidos en otro lado o que a medida que se
ha avenzaco, han cambiado su "ubicación" dentro del modelo de trabajo.

Las siguientes preguntas son útiles para orientar el diseño del diag
nóstico:

+ ¿Cuál es el problema? ¿Qué es lo que parece estar causándolo?

+ ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia e las diversas posibili-
dades de cambio dentro del sistema?

+ ¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?

+ ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los
problemas centrales?

+ ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de re-
compensa?

* ¿Se logra un beneficio si se mantiene la situación actual?

+ ¿Qué experiencias de cambio existen?

24.14, ¿CUÁLES SON LAS ETS ou menösıcor 105

4.15, ¿CÓMO ELEGIR EL MÉTODO MÁS ADECUADO
E OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN?

En la obtención de datos, el consultor usa uno o más de uno de los
métodos para la recolección de datos. Un factor importante es la adecua-
da selección y participación de las personas que integran la organización
y que están involucradas en las actividades del proceso de consultoría y
que aportarán información válida,

Hay cuatro variables que deben considerarse para elegir el método de
recopilación de información. A continuación se mencionan y se explican
brevemente.

1. Tiempo y oportunidad, Cuando estamos en la ctapa de diagnóstico,
el proceso de cambio se inicia por alguna de las condiciones indicadas en el
punto 1.7, acerca de las ncccsidades del cliente (resolver un problema, opor-
unidad de mejora, responder a una demanda o situación frente a la compo-
tencia) o por la necesidad de adoptar una alternativa de les ipologtas de las
estrategas de cambio (punto 1.11, estrategia incromental o colaborativa). Lo
anterior nos lleva a determinar con cuánto tiempo contamos para realizarla
intervención y a qué nivel de profundidad y en qué subsistemas se trabajar.

Algunas de las preguntas pertinentes en esta ctapa son: ¿Cuál de los mé
todos de obtención de información nos permitirá obtener datos relevantes?
¿Con cuánto tiempo disponemos para la obtención de datos? ¿Con cuámo
presupuesto se cuenta para la obtención de datos? ¿Cuál o qué combiración
de métodos para obtener información, seráín) más efectivo(a) para obtener
datos en el tiempo requerido, con la mejor calidad y más ceonómicos?

2, Costos. Uno de los puntos importantes que hay que considerar en
el proceso de consultoría es que el diagnóstico representa una interven-
ción al sistema cliente en sí mismo, por tanto es susceptible de ser acor-
dado su costo desde el primer contacto, Un objetivo del consultor será,
manteniendo el grado de confianza en el proceso de obtención de datos,
lograr el costo más bajo del proceso,

Flay tes preguntas en esta parte: ¿Cuánto costará obtener la informa.
«ción para el diagnóstico? ¿Podemos realizar el proceso más eficientemente?
¿Cómo podrá colaborar el cliente para hacer más económico el proceso?

3. Condiciones del sistema cliente. Como se ha visto en los capítulos
anteriores, cada organización vive condiciones y necesidades de cambio
particulares, el consultor, por tanto, debe determinar cuál será la mejor
estrategia para obtener datos. En esta etapa se consideran el tamaño, el
tipo de proceso, el tipo de organización, la estructura organizacional, las ex-
periencias previas y la etapa de la vida organizacional en que se encuentra.

Dos preguntas pertinentes que deben hacerse serían: ¿Cuál método
satisface mejor las necesidades actuales del sistema o subsistemas invo-

106 Sur 2 ROCESO DE CONSUTORA

lucredos?, y ¿qué enfoque de obtención de información es más adecuado,
el directo (entrevistas) o el indirecto (cuestionarios, observación)?

4. Características de la organización. Cada organización, como se
indicó en el capítulo anterior sobre la organización, tiene su propia cul-
tura. Tomar en cuenta Jos elementos importantes del sistema cliente,
durante la etapa de diagnóstico, es fundamental para el éxito de la in:
tervención.

Son preguntas clave para el consultor: ¿Qué valores y creencias rigen la vida
de la institución o de algún subsistema en particular? ¿Qué factores culturales
indican que habrá apertura y sinceridad en la obtención de datos? ¿Qué méto-
dos se adaptan mejor alas características culturales? ¿Cuáles van en contra?

4.16. ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS MAS USADOS
PARA OBTENER INFORMACION?

Kubr menciona que los hechos se presentan en tres formas hásicas
registros, acontecimientos y condiciones, y recuerdos. Los registros son
hechos almacenados que pueden leerse o transcribirse; los aconteeimien-
tos y condiciones son actos y actividades, y las circunstancias que las
rodean, que pueden observarse; los recuerdos son toda la información en
la mente de las personas que integran la organización

Existen dos enfoques de los métodos de obtención de datos, que nos
permiten identificarlos, según su aproximación al sistema cliente objeto
de estudio (cuadro 4.4)

Cuadro 4:4. Enfoques de los métodos para

obtener datos.
[ Métodos directos Métodos indirectos
Generan gran actividad en la solución | Generan baja actividad en 1a solución
del problema del problema
Son más estructurados, Son menos estructurados
Son mas consumidores de tiempo | Son menos consumidores de tiempo
Pueden ser cuestionarios entrevistas, | Puede se la observación de los
encuestas sondeo procesos 6 la revisión de documentos

Elcuadro 4.5 muestra los métodos més comúnmente utilizados duran-
tela etapa de diagnóstico.

416, ¿CUÁLES SON LOS MÉTODOS mÄsusanose 107

801

Cuadro 4,5. Métodos para obtener datos.

Método
Cuestionarios

ja Descripción

Ventejos

Desventajas

Instrumento que sirve para recabar
información sobre aspectos
especificos y medibles

+ Económicos en poblaciones
grandes que hay que encuestar

+ Se puede invertir tiempo y
dinero en calidad de datos

+ Elanonimato puede sacar a
la luz fuertes sentimientos no
descubiertos

+ Es Oti cuando se elabora
conjuntamente: consultor,
gerente, representantes de los
encuestados

+ De una sola vez se obtiene un
gran volumen de datos

+ Existe amplia aceptación a este
medio

— Producen descubrimientos que
aparecen “enfatados": la información
ende a ser encajonada, anónima,
ambigua y datos frios

- Se crea dependencia del cuestionario

= No impulsan el involucramiento ni el
diálogo

~ Se obtiene “to que el encuestador
quiere saber”, no lo que las personas
piensan que “debería saberse”

= El consultor queda “aislado” del
encuestado.

Entrevista

Es un medio que permite la
interacción con la persona que

da la información y permite la
observación no verbal, Ayuda al
entrevistado a expresar todo lo que
piensa acerca de la organización

+ Permite sondear los problemas
y las oportunidades de la
organización

+ Puede estimular a presentación
de ideas no conscientes de
antemano

+ Facilita ta verbalización de
‘opiniones o sentimientos

+ Permite desarrollar confianza
entre el consultor y los
integrantes de la organización

+ Permite, captar información que
un cuestionario no arroja

= Una buena entrevista dura de una a
dos hores

~ En una organización grande las
entrevistas toman mucho tiempo

- Puede obtenerse mucha inforrnación
de carácter personal, lo cual puede ser
amenazante para el grupo; el grupo se
puede cerrar, rechazar la información y
atacar al consultor

- Puede echarse a perder si el consultor
es inexperto o no es neutral

=

Encuestas

Es un instrumento que permite
recabar información general y
puntos de vista de un grupo de
personas

+ Facilita sacar problemas a la luz
y es buena manera de avanzar
en discusiones muy generales

y sin llegar a conclusiones

= Las preguntas no son cuidadosamente
planeadas como les del cuestionario

601

Sondeo

Documentos
(Estadisticas delos procesos
de la empresa; estados
financieros, estudios
anteriores, organigrama,
cuadros deprocesos,
manuales de trabajos,
políticas tabuladores de

Método organizado por el que se
obtiene información de asuntos,
inquietudes, necesidades y permite
tener relación con otras personas.
Toma la forma de entrevista
structurada

Con esta técnica puede obtenerse
información disponible de manera
rápida.

‘Can fo anterior se evita duplicar
esfuerzos, dirigir mejor ta
observación, un mejor diseño de
los cuestionarios, permite preparar
la gula de la entrevista

+ Nos permite examinar el impacto
de un curso de acción sobre
varios grupos

+ Fomenta la comunicación de
impresiones, sentimientos,

+ Se encuentra a disposición del
consultor y no implica ningún
costo

+ Puede representar muchas horas
de ahorro, ya que no se duplica
la información existente en la
empresa

+ Es fácilmente cuantificable

— No es tan estadístico como un
cuestionario

~ El éxito depende de la habilidad para
oir efectivamente e involucrarse can
las personas

= La información podría ser obsoleta,
y por tanto no ser considerada como
información pertinente (un caso típico
son los manuales de operación)

Si se cuenta con demasiada
información se puede dejar de
«consultar fuentes de datos relevantes

= Algunos registros no son confiables y

e informales, interacción de
Les personas, infraestructura
fisica, símbolos). Se centra
mös en aspectos grupales
que individuales, Puede
hacerse con un enfoque
general o puntual

para corroborar la información
recopilada.

En este método el consultor

está presente mientras están
desarrollándose los procesos que
hay que abservar.

Ve, escucha e incorpora su
percepción de lo observado al
proceso de diagnóstico

se requiera, según ocurran las
actividades que van 2 observarse

prestaciones, contrato pueden distorsionar la realidad

colectivo, = En muchas organizaciones existen

reblamentos) . registros duplicados con distintos
contenidos

Observación Este método se emplea para contar | + No cuesta nada llevarla a cabo | - El observador puede sesgar la

(proceso de transformación, | con información que no puede | + Puede efectuarse en el momento | información, considerando sólo

reuniones, grupos de trabajo | obtenerse de inmediato. Sirve preciso y en las ocasiones que | algunos aspectos como importantes,

aunque en realidad no lo sean

= Sobre un acontecimiento aislado,
puede llegarse a generalizaciones

= be observación puede no ser real
(cuando una persona se siente
observada tiende a modificar su
comportamiento habitual), el consultor
debe poner especial atención a esto

- Es dificil codificar e interpretar la
información recopilada

— La mayoria de las veces el tamaño de
la muestra que se quiere observar es
considerada inconsistente, ya qué varía
‘su tamaño. pl

4.17. ¿QUÉ SUGERENCIAS OPERATIVAS, PARA EL MANEJO
DE LOS MÉTODOS DE OBTENCIÓN DE DATOS,
ES CONVENIENTE CONSIDERAR?

A continuación se dan algunas sugerencias operativas para el mano-
jo de cada uno de los diferentes instrumentos para obtener información
para el diagnóstico:

La entrevista

1. Debe existir un acuerdo claro entre entrevistador, directivo y entrevis-
tados sobre cómo se usará la información (anonimato de las fuentes).
Se fundamenta en una actitud de “comumicación en ambas direecio-
pes”, receptiva, abierta, pero sensiblemente guiada

2. Una característica importante de la entrevista es que no condiciona la
extensión de las respuestas o su intensidad. No supone un guión pre-
viamente predeterminado, s bien es útil lo estructuración de preguntas
generadoras' que sean susceptibles de modificarse, ya que la ventaja
de la entrevista consiste en la capacidad de escucha y exploración por
parte de quien conduce el diagnóstico.

3. La información puede presentarse literal y temáticamente,

+ Información literal

~ Causa un mayor eftcto,
—No protege la privacidad.
~ Algunos datos no podrían manejarse en el grupo.

+ Información temática:

— Es más fo.

— Protege mejor le privacidad

—Tiene un efecto menor.

= Es más facil de recolectarse y comprenderse.

4, La información, antes de presentarse al grupo, debe ser comentada
con el directivo responsable del proceso de consultoría,
5. Es posible hacer entrevistas grupales, por subgrupos de la organización.

Las preguntas generadoras an quals que previa rein poema vn y sera
eee Uno ses quee prepare tnt lago ha pond vet),
‘sen nc la comen puedo craneo los conos gene, que la persons envers.
‘toe ciendo cl pumo que asl sees, Ate de nales eigseackn puede haces un
ren y audi cualqier cv aspecto adicional y que colore ene clos dela plática

110 car 4 PROCESO DE consurorla

6. Sugerencias para la entrevista:

+ Al iniciar “rompa el hielo" (establezca un clim de confianza).

+ Nunca use un escritorio para hacer Ia entrevista (puede resultar una
barrera psicológica)

* Elija un espacio apropiado que cvite la distracción y que permita la
privacidad,

+ Sca empático con el entrevistado.

+ Durante la entrevista llamo al entrevistado por su primer nombre.

* Sea receptivo y reactivo (aclare cualquier duda que surja)

+ Converse clara y abiertamente.

* Sondee la situación (percepción del entrevistado acerca de) clima
organizacional)

Xo se deje influir por la primera impresión,

+ Mire directamente a los ojos del entrevistado,

+ Mantenga una postura relajada.

+ Utilice refuerzos no verbales.

+ Tomar notas, se recomienda menos cl uso de grabadora (puede inhi
bir al entrevistado y requiere trabajo extra para la transcripción)

El cuestionario

1. Las preguntas que se incluyan en el cuestionario deben tender a acla:
rar el objetivo que persigue el diagndstico; deben ser sencillas, que no
se presten a ambigtiedad

2. Es recomendable hacer pruebas preliminares para verificar el entendi-
miento del contenido del instrumento.

3. Debe completarse y verificarse con el uso de los otros métodos de ob
tención de datos: entrevista, observación, documentos.

4. Se usa cuando no hay tiempo o recursos para realizar entrevistas u
observación

5. Se recomienda su uso cuando la información que se busca incorporar
al diagnóstico se encuentra dispersa en varios grupos y niveles de la
organización.

6. Se debe ser muy cuidadoso cn el diseño del cuestionario, para evitar
el uso tendencioso de: los resultados, finalmente podemos poner en
“boca” de las personas lo que queremos que digan

7. Los cuestionarios deben ser administrados con prudencia, un error
frecuente es querer usarlos para cualquier necesidad de información
que se tenga

8. No son recomendables cuando los datos que se buscan “no son senci
llos”.

4.17, ¿QUÉ SUGERENCIAS ES CONVENENTE CONSO 111

La observación

1. Antes de iniciara observación, explicara los involucrados lo que se va
a hacer,

2. No iniciar la observación sin advertir a los involucrados.

3. Explicar el objetivo del estudio, no se pretende criticar sino obtener
información sobre la forma como se hace la actividad.

4. Dialogar anticipadamente con las personas que vana ser observadas
para que sugieran puntos que influyan en la actividad o en las relacio-
nes de trabajo,

5. Pedir a los involucrados sugerencias de mejora sobre las actividades
observadas.

6. Sisucede algo desacostumbrado en el proceso que va a observarse (cambio
en el ritmo de trabajo, más lento 0 más rápido), debe repetirse el estudio
hasta que so restablezcan las condiciones normales.

7. La observación de procesos humanos requiere una mayor atención y
profundidad, que observa oto tipo de procesos producción, jo de
procesos, instalaciones).

8. Puede obtenerse como subproducto de las entrevistas, de los diversos
encuentros y reuniones con el sistema cliente

9. Algunos puntos que hay que observarse en los grupos son:

+ Creencias.
+ Confianza entre integrantes,
+ Ambiciones.
+ Gustos y aversiones.
+ Intereses y motivos espa
Sociabilidad.
+ Disposición a evoperar y al cambio.
+ Ritos. may
+ Rasgos personales
Procesos de influencia.
+ Procesos de comunicación.
silos de liderazgo.

4,18, ¿CÓMO ANALIZAR LA INFORMACIÓN
OBTENIDA?

Una uctividad crítica del proceso de diagnóstico es regresar la infor-
mación recopilada al sistema cliente. Hasta este momento se ha estado
trabajando con los datos que la organización ha generado, pero solamente
cl consultor conoce los contenidos; se ha generado un clima de incerti-

112 > Can 4. MOCESO % CONSUORA

dumbre entre las personas que han intervenido y se han generado expec-
tativas sobre lo que pasaré una ver que se conozcan los resultados.

El consultor debe ser muy cuidadoso, ya que el manejo que haga de
la información y el impacto que logre con su presentación serán cruciales
para, por un lado, continuar con el proceso de consultoría y posterior-
mente el éxito de la intervención. El análisis de la información obtenida
se puede llevar a cabo según los siguientes enfoques (cuadro 4.6).

Cuadro 4.6, Enfoques de análisis de
la información.

[im Enfoque En Qué consiste

1 | Analisis euaitative | Es faci de realzar, pero la ponderación de los
datos es muy if

Herramientas: Andliss de entrevistas, campo de

fuerza de Kurt Lewin, diagramas, modelos de

diagnóstico

2 | Analisis cuantitativo | Provee informacion más segura, ya que puede
medirse y ponderars.
Herramientas: Gráficas de porcentajes de

| frecuencias, promedios

3° | Anslisis de Se usa para resumir datos u opiniones dentro
| entrevistas de categorias significativas 0 relevantes.
Permite agrupa las respuestas en temas o
tópicos que sintetizan las actitudes: de un
‘grupo. varios grupos o personas con respecto à
algún tema determinado.

Le — a
Andisis de campo — | fuerzas que propician o ayudan al proceso de
de fuerzas de Kurt | cambio ffverzas mpulsora), síntomas de salud.
Levin Fuerzas que bloquean o impiden el proceso

de cambio (fuerzas restrictivas) síntomas de
enfermedad
5 | Diagramasfmodelos | Sirven para representar diversos
de diagnóstico comportamientos organizacionales
Reporte de Especialmente útil cuando quiere representarse
observación información obtenida dela observación de

los procesos de la organización: nstalaciones.
equipos, grupos, proceso de transformación,
ejecución de métogos sistemas, procedimientos,
condiciones de trabajo, clima organizacional

113

4.19, ¿CÓMO LOGRAR UN MEJOR ANÁLISIS DE
INFORMACION GENERADA EN LA
ETAPA DE DIAGNOSTICO?

Una manera de tratar de garantizar un mejor análisis de La informa-
ción, que se está generando durante el diagnóstico, es aplicar el modelo
de acercamiento a a realidad de Bernard Lonergan, resumido en la figura
4.4. Este modelo es particularmente útil, ya que cl consultor estará siem-
pre en la circunstancia de tomar el rumbo equivocado, de ser influido en
determinada dirección, de dejar pasar datos relevantes o incluir rre
vantes.

4.20. ¿PARA QUE RETROALIMENTAR LA
IFORMACION?

El diagnöstico es para el cliente, por tanto, la información ordenada
y tematizada debe ser regresaca al cliente. Generalmente se lleva a cabo
tuna sesión de retmalimentacién de la información con la persona clave
del proyecto y posteriormente con el grupo involucrado. El propósito de
la primera scsión individual es evitar sorpresas y ayudar al responsable
a identificar o generar las alternativas de solución y preparar la sesión
grupal.

La retroalimentación de le información tiene la intención de iden-
tificar sus aspectos positivos y sus aspectos por mejorar, por áreas de
desempeño y de manera general como organización. En este punto, es
importante recordar que en el contrato psicológico se debió aclarar que
durante el diagnóstico se mantendría la confidencialidad de las fuentes
de los datos, con el objetivo de garantizar la apertura y la honestidad de
las personas que participaron en la generación de datos.

Es recomendable para este paso del diagnóstico hacer uso de las “re
glas" de la retroalimentación, las cuales se presentan en el anexo 10.

En este punto se realiza propiamente el diagnóstico, cuando el si
tema cliente discute y reflexiona la retroalimentación del consultor y de
cide cuáles son los problemas reales de la organización que es necesario
resolver

El objetivo del diagnóstico es preparar la acción, simultáneamente
se realiza la recolección de datos y se están captando ideas de cómo se
pueden resolver los problemas. De alguna manera se está construyendo
el vínculo con la siguiente etapa del proceso de consultoría (planeación
de la acción), Es importante para el consultor establecer la relación lógica
entre datos del diagnóstico y la generación de altermativas de acción.

114 Can 4 PROCESO DECONSUTORÍA

Implico ser razonoble

En esta etapa se llega al punto de
estoblecer si algo es osi o no; si es cierto o
folso. Considera las operaciones siguientes:
reflexionar, reunir pruebas, ponderar las
evidencias y olirmar. Estas operaciones
implicon una oclividad critica, es decir, el
evestignar en serio los hallazgos del
entendimiento paro establecer si son
correctos o no. Se preguntan: ¿es así”, ¿es
conecto? ¿es verdadero o falso?, ¿se está
seguro? También es necesario reunir
pruebos o fovor o en conta de que algo es
verdadero o falso y sopesarlas para emir
un juicio de verdad: esto es así o no.

Atender Implica ser tento

Implica ser responsable

Con cierta frecuencio es pertinente contestor la pregunta de si algo o
= alguien vale Io pena o no, si algo es bueno o malo. Este es el compo de
los operaciones: deliberar, evaluar, significar; relacionadas con lo lomo

o de uno decisión u opción. Estamos en el compo de los valores, es deci,

(de aquello a lo que vale la pena dedicarle la vida como persona,
=== familia, empreso o insfitución, Esta etapa integra los cuestiones ofectivas
con los puramente intelectuales. Las preguntos que crienton el trabojo en
esta etapa son: ¿Verdaderamente es bueno o sólo es aporiencio?,
éconviene?, ¿es en verdad aconsejable?, ¿en qué sentido es
construciivo?, ¿las consecuencios negativas son en verdad menores”, ¿lo
oceples o lo rechazas?, ¿le dedico mi vida o no? Al linal de uno
búsqueda de este tipo, con ltecuencio es necesario significarlo, o seo,
expresarlo de alguna manera: hoblar, escibir, dibujos, decidir, vivir.

== implica ser inteligente

Organizar los datos. Dartes un orden lógico requiere ciertas operaciones
intelectuales que conducen a comprender los datos que se han reunido o o fener
una “idea o solución brillante”. Estos operaciones son: Inquirir, imaginar, concebir
y fomular, esta etapa implica lo capacidad de preguntor: qué, quién, por qué,
pora qué, cómo, dónde, cuéndo, cuál. Considera el dar ejemplos, servirse de
¡lustaciones, estoblecer imagenes, abarcar el separar lo accidental de lo
esenciol, lo universal de lo particular, induce o definir o describir

+ Obtener dotos de lo realidad, usando todos los sentidos. Estar
pendiente con todos los sentidos: implico recoger dalcs externos e
intemos (de lo persono), relacionados con lo silvación o el problema.

Fuente: Armando Rugorcio, Educar
‚en Valores, UIA Pueblo.

Figura 4.4, Modelo de acercamiento a la realidad.

Siguiendo las reglas de la retroalimentación, en este punto el cliente
decide aceptar o no el diagnóstico. Según Chris Arpyrs el proceso básico
de la consultoría consiste en tres elementos esenciales

a} Generar información válida. El consultor ayuda al sistema cliente
a generar información válida, datos relcvantes a los problemas.

5) Libre elección de alternativos. El cliente ehe tener libre elec-
«ción entre las alternativas. después de la información gencrada.
Las decisiones residen en el cliente, no en el consultor.

©) Autorresponsabilidad. Fl cliente debe desarrollar compromisos
internos sabre la decisión o acción acordada,

Un proceso de intervención puede terminarse en esta etapa, es pa-

sible que el sistema cliente sea capaz de llevar x cabo las acciones su-
_goridas: que necesite tiempo para decidir si continta con el esfuerzo de
‘cambio; el mismo diagnóstico podrá haber sugerido la contratación de un
consultor especialista.

4.21. ¿CUÁLES SON LAS REFERENCIAS IMPORTANTES
PARA EL DIAGNÓSTICO?

Faria Meilo menciona puntos de referencia para el diagnóstico que
es importante considerar en su desarrollo; a continuaciön sc transcriben.
‚nos de ellos:

a) Especificar las necesidades del cambio:

+ ¿Cuáles son las razones por las que se pretendo cambiar algo
en el “equilibrio actual”?

+ ¿Quién identificó tal necesidad: el cliente (quién es, cuál es su
cargo y poder, cuántas personas)?

+ ¿Hoy percepciones ewe à hasa conflict sobre ss

b) Definir (los} problemas(s) de cambio

+ ¿Qué quiere modificarse, cuáles son los cambios que desean
Sleanzarse?

+ Por ejemplo, actitudes, procedimientos, valores, métodos, coin
portamientos, procesos tecnoligicos, organización de tareas,
ete?

+ ¿Hay prioridades entre esos problemas?

116 car 4 ROCESO DE CONSUTCRÍA

©) Identificar el sistema mein:

+ ¿Qué sistema o subsistema está ligado al problems?
. + ¿Dónde se sitúa el problema? ¿Qué sector o nivel de la organi-
Zaciôn constituye o está más afectado por el mismo?
+ ¿Es determinado nivel jerárquico (por ejemplo, la dirección) o
tun subsistema (por ejemplo, la organización de ventas) o una
“fase de cambio” rclacionos entre producción y compras)?
¿Qué áreas o individuos son relevantes en relación con el pro-
blema (por ejemplo, un equipo de trabajo, determinados geren-
les, ete.)?

d) Evaluar el potencial para el cambio:

+ ¿Cuáles son los puntos Fuertes y los puntos débiles del sistema?

+ ¿El sistema objetivo está listo para iniciar el cambio?

« ¿Sus componentes desean y comprenden el cambio? ¿Hay re-
sistoncias?

+ ¿Hay fuerzas o factores en contra del cambio o que contraindi-
quen el cambio? ¿Cuáles?

+ ¿Hay dudas sobre la ventaja o conveniencia del cambio?

+ ¿Cuáles son las habilidades y las capacidades necesarias? ¿Por
Parte de quien?

+ ¿Cuáles son los recursos necesarios?

+ ¿Sino hay resistencia actualmente, podrá surgir durante o des-

Pués del cambi

En este mismo sentido, Kubr identifica el problema del cliente me-
diante cinco dimensiones o características principales:

a) Sustancia o identidad.

+ ¿Cuál es la sustancia o identidad del problema?
+ ¿Qué baso de comparación se usa y cómo se justifica?

D} Ubicación física y en la organización:
+ ¿Dónde sc ha observado el problema?
» ¿Qué unidades están o podrían estar afectadas?

» ¿Qué extensión tiene el problema dentro de la organización?
+ ¿Afecta relaciones externas?

421 ¿CAES SON US

avoaswwomanmese 117

©) "Propiedad" del problema:
+ ¿Qué personas se ven afectadas por el problema?
+ ¿Qué personas tienen un interés primordial en resolverlo?
+ ¿Quiénes podrían crear dificultades?

dy Magnitud absoluta y relativa

Qué importancia tiene el problema en términos absolutos?

+ ¿Qué importancia tiene el problema en términos relativos?

+ ¿De qué modo afecta a la unidad en que se ha detectado y a las
personas que “tienen” el problema?

+ ¿Qué importancia tiene para la organización en conjunto?

+ ¿Qué beneficios se obtendrán si se resuelve?

©) Perspectiva cronológica:

+ ¿Desde cuándo existe el probleme?
Se ha observado una vez o varias veces © es periódico?
Con qué frecuencia aparece?
+ ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado, se está agravando o
resolvionde?
+ ¿Qué previsiones se tienen al respecto para el futuro?

4.22. ¿QUÉ CONSEJOS SON ÚTILES PARA DISMINUIR
LOS ERRORES EN EL DIAGNÓSTICO?

Durante las actividades del diagnóstico es muy Fácil cometer errores,
“omitir aspectos importantes, no percatarse de puntos críticos o llegar a.
conclusiones equivocadas, A continuación se listan consejos para dismi-
mir al mínimo Tos problemes.

1. Es importante determinar si el cliente quiere cambiar o no. No
proponer cambios tan radicales, que de-antemano sabemos no
serán aceptados. E

2. Al proponer les altemativas, no olvidar el enfoque sistémico; cada
cambio que hagamos à un subsistema deberá incluir el análisis de las
implicaciones para otros subsistemas e incluso para el sistema total

3. Buscar ayuda cuando la demanda de cambio se salga del campo y
experiencia del consultor, ¿ocurrir a la red de: consultoría del con-
sultor (networking).

4. Aunque se tengan experiencias exitosas en situaciones similazes,

118 CAR 4, PROCESO DE CONSLATORA

nunca debcrá tratar de vender productos terminados al cliente;

cada organización tiene sus peculiaridades y es necesario desarro-

soluciones para cada situación,

. Es importante visualizar el apoyo que necesita el cliente (contacto,

intermedio, principal o ulterior), sobre todo en el aspecto emocional

6. En el tema de valores, éstos pueden llegar a confrontarse en cl
momento de la decisión de qué es importante, qué es necesario
hacer y cómo se va a hacer. Es una decisión muy importante para
el consultor el respeto alos valores, tanto los propios como los de
la organización. Aquí se presenta la conacida dispuntiva de la "eti-
ca del consultor 2 la necesidad de ingresos”.

7. No debe sobrecargar de proyectos de cambio. ni al sistema total ni
alos subsistemas en particular. Son preferibles pequeños cambios,
pero constantes. Se tiene con ello la ventaja de la aproximación
sucesiva y del aprendizaje del cambio en las personas.

8. El ciente debe preparar el ambiente para el diagnóstico, evitando
que personas o grupos oculten información, saboteen el proceso,
se abstengan de participar o difundan rumores.

9. Antes que preguntar: ¿qué falla aquí”, debe preguntarse: ¿qué es-
tamos tratando de lograr?, ¿qué estamos tratando de hacer?

4.23. ¿QUÉ FUNDAMENTOS SON IMPORTANTES
TOMAR EN CUENTA PARA EL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL?

A continuación se mencionan varias condiciones, que influyen en el
proceso de formulación de diagnósticos organizacionales. Fs importante
que el consultor las mantenga permanentemente presentes a lo largo de
todo el proceso de elaboración del diagnóstico:

1. Los resultados susceptibles de observación tienen múltiples cau-
sas. La conducta en los organismos es producto de muchos factores din
micos que actúan recíprocamente. En consecuencia, lo que se observa es
sencillamente el resultado de las acciones relacionadas.

2. Muchos datos representan síntomas y no causas. El hecho de to-
mar como punto de partida los síntomas, sin fonmular el diagnóstico ade-
cuado, lleva generalmente a intervenciones desacertadas. La confusión
de los síntomas con los problemas es el error más común,

Lo que se percibe y los juicios críticos influyen en la capacidad
para diagnosticar. La calidad del diagnóstico de la organización descansa
en la aptitud para apreciar y tomar en cuenta los prejuicios personales
involucrados cn el proceso de percepción de ls involucrados (incluyendo

4:23 ¿QUÉ FUNDAMENTOS SON MPORTINTESE 119

Jos del consultor). Es necesario evitar ideas preconcebidas acerca de las
causas de los problemas, hacer a un lado la experiencia que dicta cuáles
“deben’ ser las cuusas de los problemas,

4. Recordar que el diagnóstico siempre es una intervención. El sistema
cliente se ve modificado en sus percepciones acerca de sí mismo, por la
experiencia del proceso de obtención de información y la rctroalimentación
de los resultados. Las personas involucradas toman conciencia de la reali
dad de la organización, al ser presentada desde diferentes puntos de vista
El solo hecho de formular preguntas pone en marcha el proceso de cambio,
pudiéndose producir repercusiones cn la organización.

5. No hacerlo cuando no existan condiciones para el cambio. Como ya se

nó anterionmente, pueden existir grupos o personas que no apoyan el
proceso de cambio, las condiciones del entorno o circunstancias internas de
eualquier tipo pueden no ser ls idóneas para levar a cabo la intervención.

6. Compartir el método de diagnóstico con el cliente. El cliente debe
aprender al final del proceso a diagnosticar los problemas por sí mismo, El
personal de la organización está descubriendo la realidad de la organización y
puede aumentar la capacidad potencial de resolver problemas, Se promueve
Asimismo la participación de las personas a quienes atañe el problema

7. La exploración y cl análisis dela organización deben hacerse con un
entoque interdisciplinar. Considerar un enfoque técnico solamente, deja
por lo común fuera del estudio aspectos importantes de la organización,
‘como las relaciones interpersonales, los procesos culturales, las variables del
to organizacional y a relación con otros aspectos técnicos,
¡gnóstico debe hacerse desde diversos puntos de vista, El con-
sultor no debe ignorar las diferentes percepciones que del problema se
tiene en diversas partes de la organización. El esquema de la figura 4.5
muestra cómo, usando diferentes métodos de obtención de dates, pode-
mos tener cuatro puntos de vista complementarios.

9. No acabar el diagnóstico por problemas de tempo. Por razones detiem-
po, costo alguns vtr frdale, puede tence la tentación de dar por terminada la
obtención de datos, dejando de estudiar problemas o de explorar alternativas

10. Nunca perder de vista el objetivo de la intervención. Puede
correrse el riesgo de poner la atención en problemas erróncos o en alter-
matias de acción mealizables, Siel objet no est claramente definido

erden tiempo y esfuerzo.

4.24, ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN?

Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se
xealizaó la acción

En esta ctapa del proceso de consultoría se selecciona la mejor es-

120 can 4 PROCESO DE CONSUIORA

| -
rissa Er
anti ee

de documentos, los reslodos de los
enter

Punto de vito dels oleborades
Usando eneisos,sondeos,
cvesionotios

Figura 4.5. Cunto puntos de vist pra el diagnóstico.

ssotegia para ejecutar la opción seleccionada en el diagnóstico tomado en
cuenta el objetivo de cambio acordado. Los pasos de la ctapa de planen-
ción son:

1. Definición de los objetivos de cambio. Qué nueva situación se al-
‘canzaré con la intervención, determinando indicadores de desem-
peño medibles.

2. Desarrollo de las estrategias de cambio. Qué caminos se seguirán
para alcanzar los objetivos de cambio.

3. Elección de las herramientas de intervención. Fijar actividades con
«tetas, definiendo responsables, estableciendo plazos de inicio y fin
de cada actividad, calculando los recursos necesarios y acordando
indicadores de desempeño para cada resultado parcial esperado.

Faria Mello aconseja algunas preguntas de utilidad para la etapa de
plancación

424 ¿ou Esta maneecióne 121

a) Clasificar los recursos y las motivaciones del consultor. |

+ ¿Tiene recursos técnicos, especializados e interpersonales para
“ctuar eficazmente como facilitador? ¿Tiene limita
ell

+ ¿Qué podrá ganar o perder por su participación de este esfuer-
20 de DO?

+ ¿Alguno de sus valores y actitudes se implicarán o se pondrán
en jaque? ¿Son incompatibles con los del cliente?

+ ¿Estará favoreciendo o perjudicando con su acción a determi-
ados individuos o algún grupo?

b) Establecer estrategias, metas y tácticas intermedias.

+ ¿Qué pasos intermedios se necesitan?

+ ¿Qué objetivos intermedios asegurarán una mejor evolución en
la dirección final deseada?

+ ¿Hay metas progresivas que debe establecer? ¿En qué secuencia?

e) Definir puntos de acción, apoyo y amenaza

+ ¿Cuáles son los puntos clave para la acción?
« Evaluar personas o grupos según:

— Su habilidad o accesibilidad a los contactos.

= Su compromiso y capacitación en relación con el cambio.

= Su unión e influencia externa o interna sobre personas, gru
pos o subsistemas relevantes e interdependientes

+ ¿Hay necesidad de un “paraguas protector” para asegurar las
iones de DO de parte de algón ejecutivo de posición jerár-
quica más elevada?
+ ¿Hay personas, grupos o sectores que puedan amenazar, per
urbar o perjudicar el esfuerzo de cambio y su estabilización
posterior?

4.25. ¿QUÉ ES UNA INTERVENCIÓN?

un cambio,
En DO las intervenciones son grupos de trabajos estructurados en los que
las unidades organizacionales seleccionados (individuo, grupo, intergrupo
0 sistema total para alcanzar metas) emprenden una tarca o succsión de

122 car 4. ROCISO DI CONSUNORA

ellas, cuyos objetivos se relacionan directa 6 indirectamente con mejoras
organizacionales.

Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada
como intervención de DO son:

1. Que tesponda a una necesidad sentida para el cambio por parte
del ciente

2. Que involucre al
‘evento de cambio.

3. Que se modifique la cultura del cliente como resultado de la inter-
vención,

4. Que se logre la independencia del cliente.

iente en la actividad de planear e implantar el

Los factores que hay que considerar al elegir una estrategía de inter
vención de DO son:

1. Deben conocerse y considerarse las demandas de la organización y
analizar si cs momento propicio para implantar una intervención.

2. Intervenir no más allá de lo requerido para producir soluciones
verdaderas para los problemas planteados.

3. Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el
cliente para poder desarrollarla estrategia de intervención.

4. Comenzar donde la gente está, esto e, en su nivel de desarrollo cul-
tura, social e individual y no donde se piensa que debería estar

Conocer demondos
de la oiganización

Ji
SAEZ
E 5,
Ca. ATT A
e EN. >

lo energia del
ciente

Figura 4.5 factores que ay que considerar en la
“lección de intervenciones

123

4.26, ¿CUÁLES SON LOS ENFOQUES DE
INTERVENCIÓN EN DO?

Enire los principales enfoques pueden mencionarse los siguientes:
1. Modelo de consudtarí-asesoría. La suposición básica es que el siste

ma cliente tiene los recursos internos necesarios para el cambio, si éste es
necesario (cuadro 4.7).

Cuadro 4.7. Modelo de consultoria-ssesola

Nom, Acción 1 Definición

1 | Generarinformación vate | El consultor ayuda al sistema a generar
información pertinente, datos relevantes
alos problemas

2 | Libre elección de El cliente debe tene ire elección
alternativas Entre las alternativas después dela
información generada Las decisiones
residen en el lente, no en el consultor

2 | Autorresponssbildas. El cliente debe desarolar compromisos.
internos sobre la decisión o acción
acordado

2. Cambio planeado. El énfasis radica en que el consultor o agente de
cambio utiliza estrategias basadas en aplicar conscientemente el proceso pro
puesto por Kurt Lewin anteriormente explicado, El cambio plancado puede
involucrar entrenamiento en el proceso e involucra la aplicación de acciones
planeadas específicas que hay que seguir. Es necesario tener una idea clara
de la situación actual y una clara representación de la situación futura,

El enfoque de cambio planeado siguc los pasos del proceso de consul-
Lorfa que se mencionan en el punto 4.4, ¿Cómo se lleva a cabo un proceso
de consultorfa?

3. Invesigneiönaeciön. Se enfoca en la colaboración conjunta entre
cliente y agente de cambio, se hace énfasis en la recopilación de datos y
el diagnósico antes de planear e implantar, Enfatiza el entrenamiento del
cliente e involucra la evaluación de resultados como base para futuros diag.
nésticos de problemas. Este enfoque tiene las siguientes características:

+ Se dirige a generar datos que, por medio del aprendizaje, pueden
guiar y dirigir el cambio organizacional,

124 Can a PROCESO DE CONSUCRÍA

+ El proceso de evaluación de datos relativos a la acción es inherente
alas intentos de cambio que logran mayor éxito.

+ Orientación al problema,

+ Participación activa del sistema cliente.

+ La solución de problemas y la recolección de datos se ven como un
proceso continuo.

+ Retroalimentación de resultados.

+ Implica desarrollo de modelos ¢ hipótesis, la recolección de datos se
orienta hacia la hipótesis y el uso de los resultados de la investigación
para comprobar la hipótes

+ Se trata de establecer un clima especial donde las zonas de proble-
mes difíciles püeden ser abiertamente compartidas y discutidas:

La secuencia general de este enfoque de intervención se muestra en
la figura 4.7.

4.27. ¿CÓMO PUEDEN CLASIFICARSE
{AS INTERVENCIONES EN DO?

Pueden clasificarse en cuatro categorías, combinando là naturaleza
del proceso que se está trabajando y el nivel organizacional básicamente
afectado. De esta manera se forma una matiz como lo propone Guízar,
Ja cual nos permite ubicar diversas estrategias concretas de mejora de los
procesos organizacionales (véase cuadro 4.8).

1. Intervenciones en procesos humanos. Estas intervenciones es-
tán dirigidas fundamentalmente a las personas de las organizaciones, ast
como a sus procesos de interacción, como comunicación, solución de pro-
blemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Tienen la intención de incidir en los
aspectos humanos de las organizaciones para que sus integrantes encuen:
tren diversas maneras de trabajar juntos de manera efectiva, Incluye el dise=
oy la impartición de talleres basados en un diagnóstico personal de fuerzas
y oportunidades con la finalidad de generar compromisos de cambio, y las
consecuentes acciones necesarias para alcanzar objetivos significativos.

2. Intervenciones tecnoestructurales. Estas intervenciones es
ón orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para
“Tigarlas” con el personal. La tcenología organizacional incluye métodos y
flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, la jerarquía
y el diseño del trabajo. Este tipo de intervenciones tienen el propósito
fundamental de mejorar la dimensión de la tarea y ayudar a determinar
cuál estructura es la más apropiada para los ambientes y tecnologías de
la organización en particular, generalmente están guiadas por consultores.
expertos en el campo específico en el que van a intervenir.

427. ¿CÓMO PUEDEN CIASIICARSE AS INTERENCONES? + 125

Ideniicación del

problema,

Consus con un
exper en ciercios
el compotamiento

a

Percepción que el jecuivo chve tene de |
Asototo expecighzoda en procesos
humanos, pore lo notación an grupos

Recoalloción de
¡dos y dlognös
preiminor

Berosinemscen
ol gupo o clone
‘eve

pa
ación.

ope reolizado porel consul }

El consultor proporciona al cent todos los
dotos que le son vilesy retevanles,
‘nolmene o tovés de una tounión en
gupo

Ei grupo dice La do: propocsioradoe
metiers 6 sotoclmenoción y conta lo
[nein en determinar el degnósico del
problema

El conse: y el clone, en conjuro,
oeuerden lo ocein fac que deben segui

Se desen cpa dsp de quelo
alé ho sid anodes po merce
medir y determinar los elscios de lo occién.
aldi on Reg y wo

Figura 47. Enfoque inves gación-cción

nes en gestión de personas. Estas intervenciones se

enfocan principalmente en las relaciones formales con el personal, como
definición de metas, evaluación de desempeño, los sistemas de recompen-
sa y planeación y desarrollo de carrera, que ayuden a alinear los comporta:
mientos individuales con las estrategias de negocio.

4. Intervenciones estratégicas. Estas intervenciones están dirigi-
das hacia la estrategia general de la organización, es decir, cómo utiliza sus

126 car. 4 PROCESO DE CONSUOKÍA

recursos para obtener une ventaja competitiva en su ambiente de negocio.

Están orientadas a cont

ala satisfacción de una serie de necesidades.

definidas como priortaria por la organización en el marco de su planea:
ción estratégica y de los ambientes que afectan el logro de las metas.

Cuadro 4.8. Clasificación delas intervenciones

‘Nivel orgonizccione! |
Naturalezo del proceso

Individuo

Grupo

}
Organización |

1. Intervenciones en procesos humanos

* Grupos de crecimiento personal
+ Consulta en mejora personal

* Sensiiización al cambio

+» Formación de equipos

* Encuestas de retroalimentación
+ Reuniones de confrontación

+ Relaciones intergrupos

2. Intervenciones tecnoestructurales

| a x

+ Diseño estructural

+ Distño organizacional

+ Diseño del trabajo

+ Procesos de transformación
+ Nuevas tecnología

xx xx

2. Intervenciones en gestión de personas

Definición de objetivos o metas

+ Sistemas de recompensas

+ Assessment center

+ Planeación y desarollo de carrera

+ Desarrollo de habilidades
interpersonales

+ Manejo de confctos

| + Adminisrcien el estrés

Rn

4. Intervenciones estratégicas

+ Planeación estratégica
+ Cultura corporativa.

+ Gestion de la calidad

+ Productividad y calidad en el servicio
+ Mejora del clima organizacional

+ Reingenieria de procesos

T1

127

4.28. ¿QUÉ ENFOQUE PUEDEN TENER LAS
INTERVENCIONES ORGANIZACIONALES?

Las intervenciones pueden ser enfocadas desde el punto de vista de
proceso o de tarea. 1a mayoría de las organizaciones se ocupan del aspec-
to de tarea, ya sea técnico, estructural o aclminitrativo, como medio de
aumentar su eficacia y así alcanzar las metas organizacionales, Pera, cen-
trarse sólo en esos aspectos es un enfoque incompleto, ya que es básico
entender los procesos que ocurren entre las personas y los grupos

En las organizaciones siempre pueden mejorarse los procesos de pro-
ducción, mercado, finanzas; sin embargo, las funciones que integran una
organización siempre se concilian mediante las interacciones personales

À continuación se mencionan algunas prácticas de intervención den-
tro de cada uno de los enfoques básicos de proceso y tarea

Enfoque de proceso

Consulta individual. Es la interacción de ayuda uno a uno con el
cliente, Tiene gran importancia para las personas que se consideran ruti
narias, las que proyectar un cambio en su carrera o en su estilo de adm
nistrar, olas que rara vez ven retrospectivamene su propio estilo de vida
y las moras relativas a su cartera.

Formación de equipos. El objetivo de esta formación es la de mejorar y
acrecentar la eficiencia de los grupos, ya que éstos son la hase para cons
tituir las organizaciones, puesto que la mayor parce del trabajo se realiza
en grupos.

Conocimiento de la situación actual. Se obsiene información acerca del
sistema cliente y posteriormente se le devuelve con el fin de que pueda
utilizarse en la solución de sus problemas. Esto puede darse a través de

1. Regresar los datos ubtenidos al cliente; sin participación del con-
sultor en la toma de decisiones,

2. Los datos obtenidos se regresan através dela reroalimentación: cliente
y consultor conjuntamente: determinan las acciones que deben seguir.

3. Le obtención de datos sirve al cliente como base para establecer
un progrema de entrenamiento y desarrollo en el cual los partici
pantes aprenden teorías, habilidades, destrezas, etcérera,

Entrenamiento en crecimiento personal. Son intervencianes que invo-
lucran a individuos en un grupo que no tiene como propósito una tarea
específica, excepto la de entender la dinámica individual o de grupo. Es-
tos grupos normalmente no son vtilizados dentro de una organización,
son recursos externos disponibles.

128 Can 4 PROCESO DECONSUJORÍA

Enfoque de tarea

Diseño del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido a afectar
la forma en que se desempeña el trabajo o la tarea, las dimensiones o
elementos del trabajo, la variedad de habilidades, la identidad de la tarea,
la autonomía, el significado y la retroalimentacién del trabajo, Puede pro:
ducir una mejora tanto en el rendimiento como en la situación en la que
se realiza el trabajo.

Diseño organizacional, Consiste en realizar análisis
estructura: en la autoridad, la responsabilidad, las act
nicaciones o el poder.

Nuevos sistemas de administración, control o tecnología. Este tipo de
intervenciones están encaminadas a actuar sobre sistemas de administra:
ción de personal, materiales y técnicas, considerando su impacto cn los
individuos. El DO puede intervenir en áreas técnicas y administrativas
siempre y cuando se busque implantar bajo las condiciones mínimas si-
guientes

cambios a nivel
idades, las comu-

1, Participación de los afectados en el proceso.

2. Involucramiento del personal

3, Tomar en cuenta el efecto que causa a nivel personal y organiza:
cional.

4.29. ¿QUÉ ES LA ACCIÓN?

Realizar o llevara la práctica las actividades plancadas para lograr los
objetivos,

Es la puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en
1a que también deben preversc los mecanismos de contro! que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experien
adquirida indica que se marcha por el camino correcto hacia el logro de.
los objetivos. Faria Mello sugiere tres preguntas para iniciar esta etapa del
proceso de consultoría:

+ ¿Cuáles serán las primeras acciones por emprender?
+ ¿Qué técnicas se utilizarán?
+ ¿Cuál será la programación de las actividades del DO?

En los nexos se incluye: una guía para la estructuración del "Plan de
acción" mediante la metodología de proyectos, la cual integra los elemen:
tos básicos para conducir una intervención:

428. ,GUEESIAACCION? 129

1. Identificación del proyecto.
2. Antecedentes de la situación problemática a de mejora!
3. Marco de referencia, condiciones y limitaciones,
. Objetivo del proyecto.

Producto esperado.

Cronograma de actividades.

Formación del equipo.

Análisis de recursos.

Necesidades de información.
10. Identificación de las relaciones entre proyectos.

4.30. ¿QUÉ CONDICIONES FAVORECEN LAS
INTERVENCIONES DE DO?

Las características que favorecen las condiciones de éxito en una in-
tervención son

+ Que existan una necesidad y deseo reales para el cambio.
aride en el contrato,

“ompromiso por ambas partes (cliente-consultor)

jecursos disponibles.

\mbiente de confianza.

+» Experiencias previas de cambio.

+ Generación de información valida

+ Retroalimentaciön y reconocimiento cn cada etapa del proceso,

+ Claridad en el proceso.

+ Búsqueda de los valores y de las metas organizacionales.

+ Enfoque de sistemas,

+ Involucramiento real de los afectados,

laneación del cambio.

Intervención dirigida desde la cúspide de la organización.

Trabajo en equipo (sinergias).

+ Seguimiento, control y eveluac

n de los cambios.

4.31. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN Y CIERRE?

Analizar las posibilidades, logtos y avances obtenidos para retroali
mentar al cliente y replantear acciones.

Dado que el DO es un proceso cíclico e interactivo, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han
sido realizadas. A través de esto, el responsable de la orgenizacién puede

130 * cap. 4, ROCESO DE CONSULTORÍA

monitorear, medir y determinar los efectos producidas por las acciones.
Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nue
vo diagnóstico y al desarrollo de un nuevo proyecto de intervención.

Con esta etapa del proceso de consultoría se busca contestar las pre
gunas; ¿Estamos seguros que el cambio se mantendrá, se ha institucio:
nalizado? ¿El sistema cliente no depende del consultor se ha creado su
capacidad de autodesarrollo? ¿Es posible continuar con otros asuntos del
proceso de cambio?

La evaluación también significo analizar los resultados obtenidos para
contrastarlos con los objetivos establecidos en el contrato; es también
analizar el desempeño del proceso para identificar los factores del éxito
o de dificultad y determinar la necesidad de nuevas intervenciones y do-
cumentar los aprendizajes generados.

4.32, ¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS
'ASCENDENTES DE UNA
INTERVENCIÓN EXITOSA?

Para asegurar o decir que una intervención o proceso de consul-
toría ha sido exitoso, y que podré fomentarse la idea de continuar
realizando cambios creadores, deberían alcanzarse como mínimo tres
aprendizajes:

1, El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse més acertadamente
al oa los problemas con los que se inició el proceso de consultoría.

2, El cliente ha aprendido a visualizar más el esclarecimiento de pro-
blemas futuros (prevención) y a tomar decisiones más aprapiadas,
esto es, identificar en forma más clara sus necesidades y tener la
capacidad de pedir ayuda oportunamente,

3. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y
adaptación que le ayuden a mantener una salud organizacional
estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.

4.33. ¿CUÁLES SON LAS CONDICIONES
IE FRACASO DE UNA INTERVENCIÓN?

Una intervención organizacional tiene la posibilidad de no ser exito-
sa. ya sca por parte del cliente o por parte del consultor, por condiciones
propias del proceso de consultoría u por condiciones externas a la organi=
zación. Richard Beckhard menciona las siguientes:

4.33, ¿CUÁLES SON LAS CONDICONES DE fracasos 131

+ Existencia de un vacío de credibilidad en la teoría y la práctica.

+ Aplicación fraccionada de programas de DO que no corresponden
a las metas.

a Perspectiva poco apegada a la realidad.

+ Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desco-
nocimiento de su utilidad

+ Falta de comunicación y coordinación en las gestiones del proceso
de DO entre los diversos niveles del sistema

+ Conceptuar “buenas relaciones” como meta final del DO y no como
circunstancias favorables para el funcionamiento de la organización.

+ Buscar soluciones répidas o "recetas de cocina” pora la salud de la
organización.

+ Realiza a Inteienció sin bases sólidas o con una estrategia in
adecua

En la figura 4.8 se ilustran dos componentes de los proyectos de in
tervención: su diseño y su implantación.

LI Moll ms

Figura 4.8, Componentes de un proyecto

La conclusión de la figura anterior se da en el sentido siguiente:

a) Con un diseño débil de la estrategia de intervención y una mala
implantación, el fracaso es seguro.

b) Con un diseño sólido de la estrategia de intervención, pero una
mala implantación, seguramente se producirá un Fracaso.

e) A pesas de un diseño débil de la intervención, pero con una bue-
na implantación, que permita ir corrigiendo las debilidades del
diseño, se consigue el Éxito del proyecto.

a) El éxito es seguro cuando se combinan un diseño sólido y una
buena implantación de la estrategía de intervención.

132 Car a PROCESO DE CONSULORÍA

4.34. ¿QUÉ HABILIDADES DEBE TENER
ÚN CONSULTOR?

De acuerdo con un estudio realizado por los National Training Labo-
ratories (NTL), el conjunto de habilidades para un consultor se enuncian
en el cuadro 4 9.

¡Cuadro 4.9. Hatiidades de un consultor según NTL,

Hobiidod Descripción
Escuchar — | Entencerla manera de pensar, las motivaciones y los prejuicios
del cliente

Empatia | Idenüfcarse con los puntos de vista de lente

Flexibilidad | Habiided pora ajustarse al ambiente y adaptarse a situaciones
- inesperadas

Confianza _| Habiidad para reconocer y fomentar el potencia de os y crecer
y aprender de a experiencia

Objetividad | Tener conciencia y capacidad para hacer andlisis de actitudes,
habilidades, motivaciones y prejuicios, y cómo pueden.
intérre'scionarse con su cliente

Mutualidad. | Habilidad para desarollar una verdadera comunicación con el
lente y reconocer en si mismo su nivel de competitividad

“Soporte | Habiliag para entrar y apoyar la relación de ayuda conjunta con
lente y reunir todas las contibuciores que pueden utilizarse
sin importar de dónde provengan

‘Obortundad | Habiidad para hacer preguntas, ofrecer Información y hacer
sugerencias en el momento que el ciente esté sto para clio

Integración. | Habilidad para abstraer y core'2ciona los dato relevantes ala
situación en cuestión sl como los efectos que de ésta se deriven

Algunas otras características de un consultor son las siguientes:

+ Alguien que ante todo debe saber escuchar.

« Debe ser receptivo.

+ Debe ser fundamentalmente una persona objetiva -no es exclu-
yente-. Se refleja esta característica durante el análisis de la infor-
mación.

4.34, ¿QUÉ HABUDADES DEBE TENER UN Consuron 133

+ Debe ser obstihado y Franco,

+ Su eficacia reside cn saber preguntarlo todo, cuanto más informa-
ción posea, mejor podrá trabajar

* Persona con sentido del humor.

+ Saber motivarse lo suficiente como para poder superarse constan
temente, .

+ Una persona que se guía por propias pautas (valo

+ Tiene confianza en sf mismo, como clave del éxito

+ Sabe imponerse (infundir respeto: profesional y personal).

Alguien que se encuentra, por lo menos, en igual posición con res

pecto al cliente.

Trabaja de forma creativa, creando afinidades.

+ Con la capacidad de desarrollar alternativas de acción y para propi-
ciar la elecciön y hacer que funcione.

+ Un motivador para la acción, asegurando que las recomendaciones
puedan ponerse en práctica.

+ La habilidad de asegurar el crecimiento de le organización, dejando
al cliente con más habilidades y conocimientos,

2 Es disciplinado y puntual.

+s personales)

4.35. ¿CUÁLES SON LOS 10 MANDAMIENTOS
PARA LOS CONSULTORES EXTERNOS E INTERNOS?

Usando el esquema de “mandamientos”, se proponen dos series de consejos
‘que pueden orientar el desempeño de los profesionales de la consultora orgie
nizacional, En el primer caso se presenta cl decälogn para el consultor externo
y posteriormente el del consultar interno. Como se verá detenidamente, en un
momento dado son aplicables algunos de dichos consejos para uno u cto cas.

Decálogo del consultor externo

Trabajarés siempre con la misma aptitud, con el fin de asegurar al

cliente el éxito de su proyecto.

2. No abandonarás, no rebajarás ni aumentarás los honorarios.

3. No te verás envuelto en ninguna política intema de las empresas-
cliente

4. No aceptarás honorarios por colocaciones laborales de terceros.

5. No permanecerás acioso.

6

7

Nunca “inflarés” la cuenta de gastos, mpo trabajado.
No aceptarás ningún encargo que suponga una conclusión sugerida
porel cliente.

No mentirás al cliente.

8.
134. ca a PROCESO DE CONSUTORA

9. No aceptarés proyectos para las que no estés califado.
10. No te dejarás tentar por un puesto de tiempo completo para depen-
der de la empresa,

Decálogo del consultor interno

1. Jamás cometerás una indiscreción, no importa el nivel dela persona,
ni las circunstancias.

2. No te identificarás con algún grupo en especial, puede darte una
“imagen irreal en la organización.

3. Estarás cerca del poder sin subordinarte al mismo, haciendo uso ra-
cional de él para lograr el éxito de los proyectos.

4. Estarás en los momentos de la toma de decisiones, influyendo de
tal manera que se mantengan el logro de los objetivos y el clima de
trabajo deseados,

5. “Tendrás una estrategia personal de trabajo, pensada, conveniente y
pertinente a la organización.

6. Te mantendrás siempre cerca de la operación, actualizándote en to-
dos los avances, cambios y problemas que se generen

7. Nunca harás críticas ni comentarios fuera de contexto, destruirán la
paca o mucha reputación que te hayas construido.

8. Mantendrás congruencia y coherencia con tus valores personales, la
«consultoría se trabaja primero de persona a persona, después están
los detalles técnicos”.

9. Te mantendrás en continua preparación y actualización, esto te dará
una amplia cartera de posibilidades para tu trabajo.

10, Serás siempre imparcial e independiente, finalmente serás conside-
rado un recurso valioso para toda la organización.

4.36. ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
DEL USO DE CONSULTORES EXTERNOS E INTERNOS?

La necesidad de usar consultores surge cuando la organización identifica
tuna insaisfacción con respecto a una situación dada, esto cs, identifica una
desviación de lo que quiere lograr yla que realmente est sleancando (tiene
un problema). Siente que lo anterior puede ser resuelto con la intervención
de una tercera parte (el consultor o experto en procesos de cambio).

El dilema respecto del uso de consultores (cxternos a internos) está
siempre presente en las organizaciones. El primer cuestionamiento es res-
pecto de la aportación que harán y el segundo cuestionamiento es cuándo
‘usar uno u otro. Para ilustrar mejor dicha cuestión, el cuadro 4.10 presenta
un análisis comparativo entre un consultor externo y uno interno.

4.36, ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAAS? — 135

Cuadro 4.10. Ventajas y desventajas de los consultores.
externos e internos.

Consultor externo. 1
Ventajos Desventajas

+ Setrato de un expertoen elramo — | + Requiere tiempo y Esfuerzo para

Posee un conjunto de medios conocer a cliente
actualizados y su interésha sido | Deberd pasar un tiempo para
hacia la investigación de procesos de | acoplarse y conocerlos problemas:
desarrollo de las organizaciones los debatbles y los urgentes.

+ Puede ofrecer un nuevo enfoque o | Sison relaciones temporales, sólo
perspectiva de la situación podrán desempeñar un papel

+ Brinda confianza yobjetvidad Tímitado en la operación del DO

+ Esimparc

+ Toma más riesgos,

+ No depende del sistema de premios.
y sanciones del clente

Consultor interno

Ventojas Desventajas

+ Conoce a fondo la organización — | = No todos lo consideran experto

+ Se halla disponible para prestar = Muchas veces se tene que ajustar
atención constante altrámite delos | a los recursos dela empresa y
cambios necesidades de ésta

+ Está generalmente al tanto de + Quizá lo dominen prejuicios y
las cuestiones debatibles y de los sentimientos subjetivos
problemas vigentes + Puede tener intereses creados

» Está capacitado para prestara la | » Depende del sstema de premios y
organización los mismos servicios | — sanciones dela organización
que el consultor externo + Brite la tendencia a delegar

responsablidades como a cualquier
otto especialista

4.37. ¿QUÉ ROLES DESEMPEÑA UN CONSULTOR?

Sise ponen en un continuo, en un extremo de éste puede verse al consul.
tor en calidad de experto y en el tro al consultor como perito en formulación
de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma, Margullies y Raia
elaboraron un esquema que ilustra estas dos posiciones (Fig. 4.9)

Dentro de este continuo se presentan posiciones intermedias que un
«consultor puede adoptar en wn sistema cliente lo importante será, enton-
ces, desarrollar la habilidad de percibir qué roles o posiciones son más

136 Car 4, PROCESO DE consurona

adecuados para cada momento. En el cuadro 4.11 se presentan algunos
de los roles más comunes desde el punto de vista de la relación rol con-
sultor experto-rol consultor de procesos.

El consulor en coldod de expero

El consutor en coidod Fi
de peito en fomulación de procesos |;

Énfasis al proceso

Enfos has late
Figura 48, oles del consultor

Cuadra 4.11. Roles de un consultor

Rol consultor de procesos Rol consultor de procesos

1. Observador objetivoJefector | 1. Mediador del crecimiento por
cuestionamientos y observaciones.

2. Asesor de procesos, 2. Observador del proceso de resolución de
problemas y meciador del crecimiento,
dando retroalimentación

3. Investigador 3. Recopilador de datos y simulaciones
integratvas

4, Integrador y fusionador en ia | 4. Identificar alternativa, recursos, ayudas,
identificación de alternativas | — asistencias y consecuencias para el ciente

5. Coordinador de resolución de | 5. Oftecer alternativas y participar en las

problemas en grupo decsiones
6. Esucador/entrenador 6 Entrenador del cliente
7. Expertofinformadar 7. Observar eslabonar y validar las políticas y

las prácticas delas decisiones.

8. Proponer, guia, persuadir y iigr en el
proceso de solución de problemas

Rol consultor experto Rol consultor experto

8. Expertoldivectivo

En el cudro 4.32 se explica cómo cada rol-consultor aborda siete
características propias de un proceso de ayuda.

4.97, ¿QUÉ ROLES DESEMPEÑA UN consurom 137

Cuadro 4.12.

Roles de un consultor en siete caracteristicas.

Función Toreo Proceso
1. Verificación del | Aravés de valoraciones | Serealiza gracias ala
problema de expertos y recopilación | percepción del problema,
de datos ya que fallt la
articulación precisa enla
Que se incluyen actitudes
y sentimientos
2. Solución de Fuente de ideas y Se concentra en a aptitud
problemas ‘opiniones, plantea la dela organización para

3. Retroalimentaciôn

4. Forma de utilizar
la investigación

investigación de datos y
crea soluciones para la
organización

resolver el problema;
perfecciona el proceso
para resolverlo y facilita la
facultad ereacora,

En lla se manifiestan os
datos dela investigación
com interpretaciones de
experto

Hace recomendaciones
específicas y concretas.
basadas en datos

Desarrolla las aptitudes

Aporta datos
significativos; facilita la
comprensión de ls datos
yla interpretación del
cliente

los datos y facilita la
actuación de éste, basada

|
en |

5. Relaciones con el
lente

Son objetivas,
Independientes y
orientadas a fas tareas, Las
relaciones son breves, se
orientan a los problemas

Son personales crean
compromiso y se
encauzan al proceso, Las
relaciones son a largo
plazo y se orientan ala
organización

5. Compromiso

Se refiere primorcialmente
al problema por resolver

Es el que se adquiere
principalmente con
personas y grupos dela
organización

7. Enfoque al sistema

El interés se concentra
en las consecuencias de
problema para los demás.

interés se concentra
en las relaciones de
colaboracion yen el
intercambio de recursos
entre los diferentes
sectores

138

Ou identificación de las funciones de un agente de cambio o con-
sultor se menciona a continvación, la cual nos da una clasificación ope-
rativa de sus roles:

* Como responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisio-
nes relacionada con el proceso de cambio y responde por los resul»
tados obtenidos.

+ Como ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas
dentro de alguna etapa del proceso de cambio.

+ Como asesor. Cuando su función es aconsejar à los responsables o
ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que
cumplan con sus responsabilidades lo mejor posible.

+ Como iniciador. Cuando manifiesta explicitamente la necesidad de
emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a
los demás acerca de la conveniencia de llevarlas a cabo.

+ Como planeador Cuando se dedica a idear diferentes componentes
del proceso de cambio y ios articula en un plan de trabajo.

+ Como evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcan-
zaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el pro
blema,

RESUMEN

El proceso de consultoría puede parecer a primera vista muy compli-
cado, dados los innumerables detalles que es necesario tener en cuenta
durante las intervenciones, sin embargo, la práctica va generando com.
petencias en el agente de cambio que lo permiten atender cada aspecto
según el momento indicado, Nunca deberá despreciarse repasar constan»
Lemente las recomendaciones de cada etapa, con el propúsito de evitar
omisiones o distorsiones del proceso, sin considerarlas una camisa de
fuerza que le quite naturalidad o refeje una personalidad que no corres-
onde a la del individuo concreto que ejerce la profesión de consultor.

resuven 139

Las organizaciones se encuentran en la necesidad de gestionar sus
procesos de negocio en ambientes de cambio permanente, internaciona-
lización de mercados, aplicación de tecnologías de punta, aprendizaje or-
ganizacional acelerado, mayor participación de las personas en todos Jos
ámbitos de su vida.

Lo anterior impulsa transformaciones en la naturaleza de Las organiza
ciones para incrementar sus capacidades de adaptación, para desarrollar
la Nexibilidad de sus procesos, para asegurar la oportunidad y la pertinen-
cia de sus decisiones y para crear ambientes propicios para el desarrollo
de las personas que las integran, ~

Con el propésito de apoyar dichos procesos de las organizaciones, el
desarrollo organizacional propone la adopción de estrategias de aprendi-
zaje y cambio para preparara sus integrantes en la generación de las com-
petencias para llevar à cabo esa consigna, y propiciar proyectos que den
respuesta a las necesidades de mejora y transformación de las empresas
e instituciones.

En ese sentido, el desarollo organizacional impulsa dos dimensiones
de formación: a) la preparación profesional que habilite con conocimien-
tos y habilidades para la gestión de los procesos de negocio, y b) la pre-
paracién humana que impulse la toma de decisiones con enfoques multi.
disciplinario, éticos, ambientales y de desarrollo de la persona.

El desarrollo organizacional pretende balancear la incorporación de
los avances de las tecnologías de la gestión de negocios, la presen-
cia de profesionales competentes en su campo específico, la permanente
preocupación por la mejora de los procesos y la participación de personas
con las capacidades de detonar las transformaciones organizacionales que
se pretenden, porque con quienes se gestionan las organizaciones es tan"
importante como la calidad de sus productos, servicios y procesos.

141

En este texto se presentaron aportaciones de profesionales preocu-
pados por los procesos organizacionales, queda ahora en manos de los
profesionales de la docencia hacer un uso efectivo del mismo para lograr
la preparación en las aulas de los futuros integrantes de las organizacio-
nes. Este texto jamás podrá sustituirla propia preparación y los criterios,
tanto de los estudiantes como de sus profesores; queda en ambos sujetos
la responsabilidad de iniciar sus propios caminos de indagación y valora-
ción, para hacer que el desarrollo organizacional se convierta en sí mismo
en un tema de transformación y aprendizaje.

142 conausonts

Al. MODELO DE ANÁLISIS DEL CAMPO
DE FUERZAS, DE KURT LEWIN

Este modelo de diagnóstico nos pennito determinar cuál es el equilibrio en
el que se encuenta la organización, mediante la idemificación del conjunto de
aspectos positivos o fueras impulsoras y os aspectos por mejorar o fuerzas restric:
tivas. Lo anterior nos permitirá mostrar que la situación problemática no se ongina
con una sola causa sino con un conjunto de ela. Asimismo, podremos dee
cuál de dichas fuerzas cestritivas podremos disminuir eliminar, cu de las fuer
zas impulsoras podremos incrementar o construir mediante proyectos de mejora y
también, desarollar una combinación de ambas situaciones (Ag A.)

Este modelo nos usa que todos los procesos de cambio organizacional
inicien con un conjunto de fuerzas en equilibrio, yAnaliza con un nuevo sistema
de fuerzas; es decit, nunca será posible climinar todos los problemas de una or
ganiaaciôn. permanentemente deberá busco la mejora de sus procesos.

Este modelo puede usarse en combinación con otros modelos, como el
modelo tridimensional de Patrick Williams o la matriz de diagnóstico del pro-
6050 administrativo x

A.2. MODELO DE DIAGNÓSTICO TRIDIMENSIONAL,
DE PATRICK WILLIAMS

Este modelo de diagnóstico se integra de tres dimensiones bésicas, que de-
ben funcionar equilibradamente en las organizaciones: los aspectos administra
tivos, los aspectos de la tecnología de trabajo y ls aspctos del sistema humano-
social (fig, A.2).A continuación se describe brevemente cada uno de ellos:

1. Tecnología de trabajo, Se refere a la manera como se discña el trabajo y
los procesos de transformación de materiales en productos y servicios. In-

143

[ep dea
RL

1 Equllbio

144

Gore eur Ba en
es .
AE

Fuerzas restcivos renee PRA okonzodo
| | Y Fuerzosimpakoros

Î Compo de fuerzas
Fueros inpasaos tna

Figura At, Modelo de andiss de compo de fuerzas.

cluye los métodos de producción y los fljos de proceso. En este ejo del
andl enonramos des anremas pr un lad, ajo extremadamente
repetitivo, producción en serie, especializado, rutinaro; en el tr lado
está el trabajo no repetitivo, variable, no especializado, discño modular,
rmultihabilidades.

‘Adniisiacin, Se refiere a los procesos del comportamiento organizacio=
nal presentes en la gestión dela insiución: comunicación, toma de deci

siones, manejo de conficios, manjo de prioridades. En este je del andlisis
encontramos en un extremo el estilo centralizado, en el que la comunica

«ión es en un solo sentido (en forma de órdenes), Enfasis en procedimien

tos, ausencia de participación en el establecimicnio de objetivos; en el otro
extremo el estilo descentralizado que se caracteriza por comunicación en
todos los senidos y niveles, ambiente para aceptar diferencias y mecanis-

mos de establecimiento de meta y resultados más que de definición de
funciones y cumplimiento de prcetimienos

Sistema humano-socil, Se refiere al componente de las organizaciones
que concreta los resultados mediante el uso dela tecnología y aplicación
de os sistemas administativos, que puede hacerlo de una manera efecti-
va ono. En un extremo de este eje de análisis encontsamos personas que
o toman riesgos, se resisten al cambio, no pueden trabajar de manera
“autónoma, prefieren la estabilidad y el cumplimiento de polticas y pro-
cedimiento, en el otro extremo hoy personas que buscan retos, que les
gusta tomar decisiones de la forms más autónoma posible, que buscan
el trabajo en equipos mulidisciplinarios, participan en In plancación del
trabajo y con la capacidad de compromiso para el logro de resultados.

ANEXOS

Este modelo propone el análisis del equilibrio de las tres dimensiones y su
medio, de tal manera que un extremo de cualquiera de los tres ejes puede estar
presente en la organización, con la condición de estar en equilibrio con los otros
des subsistemas (véase fig. À 3).

Una tecnologia repetitiva funciona con personas dependientes y un stilo de
administración centralizado; por tro lado, una tecnología flexible Funciona con
personas autónomas y un estilo de administración descentralizado. El desequil
brio generacó desaprovechamiento de recursos y la necesidad de responder para
recupera el equilibrio que requiera la organización.

Una combinación de este modelo de diagnóstico con el del andliss de fuer
zas de Kurt Lewin genera un esquema estructurado y complementario

Descentrolizodo - Ds
= Ey

‘Ato Inoluctomiento,
compromiso y

re } ee
Sam >
msi)
de
Centolizado } Bajo oa |
licens Soe Teología de Trabajo
Manger Fo wae y i

Figura A2. Concepto de equtro dimensional.

A.3. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL,
DE MARVIN WEISBORD

Este modelo de diagnóstico está integrado por seis clementos, siendo posible
añadir el elemento extemo del medio (véae i A.). A continuación se describe
brevemente cada uno de ellos

1. Objetivos. ¿En qué negocio estamos?
Propone la revisión delas intenciones fundomentals y razón de ser de la
erganización; incluye misión visión, estrategas, mets.
2. Esimeiura. ¿Cómo organizamos als personas para hacer el abajo?
Incluye la manera en que la organización divide el trabajo en diferentes
Ares: de manera horizontal en departamentos y secciones, yvertcalmente en los

A3 MODEIO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL — 145

Personal

Adminisnociön _/

Figura A. Combinación di modelo,

diversos niveles jerárquicos. Se incluye también la forma como se organizan de
manera matricial para proyectos espeefficos, se observan cn este elemento reglas
específica, procedimientos, metas y planes para la gestiôn del comportamiento
orgenizacional,

3. Relaciones. ¿Cómo manejamos el conficto entre las personas?

Representan la base dela vida dela organización y a manera como se resuel-
ve este lemento puede afectar de manera positiva 0 negativa el desempeño de
los grupos de trabajo. Se debe hacer considerando das dimensiones: la urgencia
de actuar para resolver el conficto y la gencreciôn de compromiso en las perso
as para lograr las metas dela organización

“4. Liderazgo. ¿Quién mantiene el sistema en equilibrio?

Identificar a las personas que ocupan posiciones de liderezgo (gerentes,
efes de área, supervisores, responsables de éreas). que tienen In responsabic
Hidad de: estimular el desempeño de los colaboradores, resolver os conflictos

jue se presenten, promover el abajo en equipo, establecer metas y nomas de

abajo, etcétera.

5. Mecanismos de ayuda. ¿Tenemos los mocanismos de apoyo adecuados?

De qué manera la organización ha establecido medios para soporar el funcio
namiento yla actualización de sus procesos; de qué manera las personas cuentan
¿on los recursos administrativos, técnicos y de trabajo en grupo para el logro de
Jas metas particulares y generales.

6. Recompensas. cEssten incentivos para hacer o que se requiere?

146 nos

Las personas se sienten motivadas'a comportamientos que produzcan re-
‘compensas; su importancia radica en la relación directa que tiene con el logro de
los resultados de laorganzación. La indagación il en el sentido de idencificar los
elementos que las personas encuentran relevantes como recompensa e su des:
empeño y cuáles son os consecuencias de su presencia o ausencia.

7. Mediambiene. ¿Qué elementos etemos son necesarios tcmar encuenta?

Puede describirse como el elemento dinámico que puede tener influencia
en el funcionamiento de la organización. El medioambiente cambia de manera
rápido e impredecible y le presenta a I organización posibles dificultades u apor.
unidedes para su operación. En este elemento encontramos alos proveedores,
clientes, competencia, gobiern, aspectos culturales e influencias económicas.

1. Obialvos. ¿En qué
negocio estamos

2 Eset. ¿Cómo

sg obs

petsones para hacer
Habojo?

1

5 Mecanismos def}
condo. ¿Tenemos los E

[mecanismos de opoyo he
‘odecuados? |

Figura A. Model de dignéstico oenzaciona

AZ. MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZAGONAL 147

2.4. MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO SENSING

Este modelo de cinco elementos incluye en cada uno de els diversos facto:
es (véase fig À 5)

1. Medioanbiente:

9) Situsción económica (nacional e internacional.

D} Mercado (clients y competencia)

€ Situación labore (mercado de trabajo y sindicatos).

©) Regulaciones de Gobierno laboral, cal, ambiental)
+) Sitacién social (comunidad más próxima)

2. Diseño

a) Sistema de plancacien estratégica y políncas.

Sistema de planeación operativa (procedimientos. programas, presu
preso) Ñ

€) Estructura organizacional y di

) Tecnología y productos

9) Mecanismas de coordinación (reuniones y reporte).

io de responsabilidades.

3. Cultura

4) Aspectos informales de la organización
D) Percepciones.

2) Valores.

d Actitudes y comportamientos.

©) Sentimientos

4. Resultados:
a) Negocio.

+ Ventas
+ Utilidades.

+ Situación en el mercado,

+ Nivel de competitindad,

+ Crecimiento de la operación.

»

2:
=
E

+ Identlficación del personal con la organización
+ Seguridad en el trabajo

‘+ Niveles de desarrollo personel

+ Niveles de satisfaceion en el trabajo

+ Seguridad industrial, ausentso, rotación, antiguedad.

148, anztos

5. Procesos de renovación.

a) Proyectos operativos de mejora: tecnología, calidad, productividad.
D) Estudios comparativos de la comperencia,
9) Innovaciones deperductoymersado, |
Intervenciones de desarrollo organizacional
e) Evaluación de metas

==)
eN Saz

gy le

5. Procesos de
‘enovecibn

Figura A. Modelo de diagnóstico tipo Sensing,

A.5. GUÍA DE ENTREVISTA.
Organización: Fecha:
Entrevista con! Área:

1. Objetivos dela organización.

1. ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo?

2. ¿Cuáles son los objetivos a corto plazo?

3. ¿Cuáles son las principales fuerzas de la organización?

4. ¿Cuéles son los principales aspectos por mejorar de la organización?
5. ¿Cuslee son los problemas cotidianos de la organización?

Il. Valores de la organización.

6. ¿Cuélls son los aspectos que més se impulsan entre las personas?
7. ¿Existen indicadores de la presencia de dichos aspectos en los proce-
sos de la organización?

AS. GUA DEENTIEVSTA 149

IM, Aspectos operativos.

8. ¿Cómo son los resultados on producción?
9. ¿Tiene identificados los principales problemes?
10. ¿Se cuenta con los recursos necesarios?
11. ¿Cómo funcionan los sistemas de apoyo a producción?

a) Calidad.
2} Mantenimiento.
©) Compras.
d) Ingerverta.

IV: Aspectos financieros

12. ¿Cómo son los resultados en las fnanzas?
13. ¿Tiene identificados los principales problemas?
14. ¿Cómo funcionan los sistemas de apoyo a las Ananas?

a) Cuentas por cobrar
D Cuentas por ag,
©) Costos de operación
d) Caja y bancos.

Ye Aspeeros de mercado,

15. ¿Cómo son los resultados con los clientes? :

16. ¿Cuál es la posición de a organización respecto de la competencia?
17. ¿Cuáles sun las demandas de los cientes? ¿Cómo se atienden?

VI. Aspectos de personal.

18, ¿Se cuenta con planes de formución y desarrollo para el personal?
19. ¿Cuál es el nivel de satisfacción del personal?

20. ¿Cuáles son las preocupaciones cotidianas del personal?

21. Comentarios >

A.6. CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR El:
PROCESO ADMINISTRATIVO:

Las synienes preguntas están agrupadas de acuerdo con las etapes del proce:
50 administrativo: previsión, planeación, organvación, integración, dirección y con
trol, Es ti para determinar el estado actua dela administración de una empresa o
tun departamento en particular, esto último con las adaptaciones pertinentes.
Puede usarse en combinación con las funciones básicas de tada organiza:
ción, Form de diagnóstico al como se muestra en In tabla A.

150 anexos.

Tabla A.1, Proceso administrativo,

Función Franea- | Organi | Integra” T

básico | Previsión | ción | zoción | ción | Dirección | Control
Mercado | 2 El El El
Operación | a Fa El a
Finanzas | 2 a A a
Personal 2 m El El

Cada celda de la matriz puede construirse en combinación con el modelo de

análisis de campo de fueas de Kurt Lewin.

1

Diagnóstico previsión

1. ¿Cuenta la institueiön.con una misión, vi
fundida, entendida, compartida?

2. ¿Se considera el estudio de los escenarios que son probables y afecta-
an a la institución?

3. ¿Se cuenta con mecanismos de información para la toma de decisiones
{Gatos internos y externos)?

4. ¿Se llevan a cabo diagnósticos sobre la situación de diversos factores en
fa institución?

¿Se establecen metas para la institución?

¿Se ha establecido un sistema de planeación y se encuentra operando

fen la institución?

Filosofia? ¿Esplici

Diagnóstico planeación.

1. ¿Se cuenta con políticas? ¿En qué asuntos, se conocen, aplican, actu
Ian? *

2. ¿Estón esteblecidos procedimientos para llevara cabo la tareas?

3. ¿Se usan programas de trabajo para llevar a cabo las acciones reque-
Fides?

4. ¿Eluso de presupuesto permite la asignación de los recursos materiales,
Financieros y de personal para los diversos programas?

ificados estrategias que permitan alcanzarlos objetivos

6. ¿Esiste una cultura de planescién? ¿Cómo participan los integrantes de
fa institución?

7. ¿Qué distancia existe entre la“plancación formal” y la “acción real”?

8. ¿Se toman en cuenta los “temas de conversación”?

A6. CUESTIONARIO PARA DIAGNOSICAR ELPROCESO 151

m.

1

Organización.

|. ¿Existe una división clara de actividades?

2. ¿Las actividades están esignadas, de tal manera que se alcance el pro
Pésito de la institución?

3. ¿Están claramente asignadas ls responsabilidades en cada posición de
da insituciön?

autoridad que coresponde 3 cada puesto es adecuada ala respon

Sabilidad asignada

Hay duplicidad de mundo en algunos puestos o pant algunas ative

dades?

>, dadas a conocer y entendidas las funciones?

7. ¿Existe un organigrama, claro, completo, actualizado y disponible?
8. ¿kl trame de control es adecuado?
3. ¿El tipo de organización general corresponde al tipo de institución?

sen comités, para qué, cómo funcionan?

Integración.

juenta la institución con un sistema de selección de personal?
¿Cómo se lleva a cab
da inducción al personal a institución? ¿Está documentado?
¢Se de inducción al personal al puesto? ¿Está documentado?
Se le proporcionan al personal los recursos necesarios para su tra.
bajo?
3. «Existen planes de capacitación o formación de manera istemática?
6. ¿Existenplanes de desarrollo personal y profesional? ¿Cómo funcionan?
7. ¿Cómo son los procesos de abastecimiento (compras, cotizaciones, in
Ventarios, etc.
8. ¿Existen procedimientos para la sustitución de activos y mant
inde os mises?
9. ¿Cómo funciona el sistema de integración de recursos financieros”?
16: ¿Existe un sistema integral de personal?

152

1. ¿Existen mecanismos para una efectiva toma de decisiones?
2. ¿La delegación de autoridad es adecuada?

3. ¿Cómo califica la supervision de procesos?

4, ¿Cómo califica la supervisión de persones?

5. ¿Se cumplen las indicaciones que se generan?

6. ¿Cómo se maneja la inegració de os ineress comunes los ind
7. ¿Se respetan los canales de autoridad?

8. (Como se manejan los conflictos?

9. ¿Cómo se comportan las personas con autoridad?

10. ¿Cómo calificaría los procesos de comunicación?

ANEXOS

a) Ascendente

b} Descendente

e) Lateral

d) Informal

©) Oral, cscrita, gráfica.

VI. “Control.

¿Se miden sistemáticamente los resultados de la instrución?

¿Se compran los resultados contra los estándares esperados?

¿Se usan las mediciones para corregir o mejorar procesos?

¿Las mediciones son base para formular planes y cerrar el ciclo de la

planeación?

¿Se cuenta com estándares para todas las posiciones de I institución?

¿Se aplican controles en todos los niveles dela estructura?

7 ¿Los controles se jusbfican en función de los beneficios que produ:
cen?

¿Existen prioridades para la aplicación de controles?

. ¿Se hace evaluación de desempeño con base en el sistema de control
de resultados?

10. ¿Existe un sistema establecido para mostrarlos resultados a toda la

omunidad de la institución?

AT. EJEMPLO DE CUESTIONARIO

Este ejemplo de cuestionario se desarrolló para obtener información de los
“operarios sobre la actuación de los supervisores de producción en una planta
dedicada ala confección de ropa. Se presentan algunas preguntas para ilustrar la
manera de obtener datos para el diagnóstico.

‘Antigdedad: Menos de 6 meses Edad: entre 20 y 30
Entre | y 2 años cuire 31 y 40.
Más de 2 anos entre 41 y 50)
más e530 __—_
Seo: MD FD
Area: Linea: en

¿Cuadra de adentibcución de la persona que llena el euestionaie, esta Infomación se usa para la
déborde repondre)

Instrucciones: A continuación se presenta una serie de preguntas, Se dan eva
1ro opciones como respuesta, subraye la que considere se acerca más ala situa:
ción real en la empresa,

A7 BEMPO DECUESTONARO 153

1. ¿El supervisor establece objetivos concretos para llevar a cabo los planes de

trabajo?
Siempre Frecuentemente Aveces Nunes

2. ¿Su supervisor fa los estándares mínimos de cantidad, calidad y tiempo de
Jas tercas?

Siempre Fsecuentemente Aveces Nunca

3. ¿Fl supervisor motiva para que las tareas sc hagan de la mejor manera?
Siempre Frecuememento Aves Nunca

A. pora el superisr las falas delas máquinas y del equipo que e utiliza?
Siempre Frecuentemente Aveces Nunca

5. ¿Mantiene el supervisor bien capacitado al personal sobre nuevos procesos.
9 métodos de trabajo?

Siempre Frecuentemente Aveces Nunca

6. ¿Se preocupa el supervisor por su personal al igual que por los resultados de
producción:

Siempre Frecuentemente Aveces Nunca

7. ¿El supervisor afrece la oportunidad al personal de participar en la solución
de problemas relecionados con el trabajo?

Siempre Frecuentemente + Aveces Nunca
8. ¿Fstáal tanto el supervisor de que las cosas se lleven a cabo correctamente?

Siempre Frecuentemente. Aveces Nunca

9. ¿El supersisor escucha cuando existe alguna duda sabre el trabajo
Siempre Frecuentememe Aueces Nonca
10. ¿Comparto el supervisor las buenas noticias y los logros alcanzados?

Siempre Frecuentemente Aveces Nunca

154 nos

11, ¿El supenisor da buenos ejumplos de compromiso personal para cumpli los
bjtivos del Are

Siempre Aveces Nunes

12. ¿El supervisor hace que el personal se sienta y considere como parte de un
equipo de trabajo?

Siempre Frecuentemente: Aveces Nunca

13, ¿Se preocupa el supervisor de que exista un ambiente de trabajo grato y bue-
s relaciones sociales entre el personal?

Siempre Frecuentemente: Aveces Nunca
14, ¿Procura el supervisor mantener und buens relación con el personal?

Siempre Frecuentemente Aveces Nunca

Comentarios e

tragique a pr que conta enna dee apra)

Gracias

AZ. BENP:O DE CUESTIONARO 155

AL8. GUÍA DE OBSERVACIÓN

Empresa >
Área Fecha: Hora
Fecior Colfeseion Obsenacion
Limpieza a-
[ke -
‘Orden a—
L— =
Maquinaria y equipos | 1 —
I Fi
| Pasos a
| YAA |
Segurdad u—=
x
Ruido a
E
Tumsinacion a—
_ ln
Mobiliario a —
: i
Manejo de mate a—

Distribución de planta [a —

ea

Senalizaciones

¡Q—
o:

Ambientales

a
e

[Personal
t

UA

a— |

[Oxo

a
x

156

A.9. GUÍA PARA ESTRUCTURAR UN
PROYECTO DE MEJORA

Fita guía estmctura los elementos esenciales para preparas un plan de acción.
que d6 respuesta a las alternativas generadas durante la etapa de diagnóstico

Proyecto: -

(Wont de yest)

Fecha:
el pres) (Elabora dela propues

L Antecedentes del proyecto

(¿Cómo surge la necesidad del proyecto”; antecedentes que surgen del resul-
tado del diagnóstico y de una investigación més detallada de la problemática
detectado)

II. Fundamentos

(identificación de las condiciones que deberán cumplirse durante el desarro
llo de las actividades y el proceso del proyecto hasta olcanzar los resultados
deseados, pueden considerarse como las características o restricciones para
ejecutar el proyecto; son el marco de referencia. Estos requisitos se estable-
en al inicio del proyecto y sirven de referencia para la planeación y el diseño
de actividades, para In evaluación general de resultados y para la asignación
de recursos.)

111. Objetivo

[este deserminación de la situación Futura descade, establecida de tal manera
que puedo evaluarse objetivamente, algo medible y alcanzable en Famción de
Jos fundamentos deterfninados: puede consistir en alcanzar uns nueva condi-
ción de los procesos, la eliminación de condiciones no deseadas, el estable-
miento de on procian;uewo,alcusar un nivel espectico para un resltada
So particular)

IV. Producto u

(Aquí se define el resultado final del proyecto, el cual será evidencia que el
mismo ha concluido. El producto del proyecto es algo que se incorpora à la
“operación normal de los procesos de la onganieavién: un sistema o procedi
“miento de trabajo, una modificación a un equipo, la instalación de una línea
de fabricación, el desarrollo de un nuevo proveedor o un nuevo producto o
servicio, una nueva estructura organizacional.)

157

V. Plan de acción

(Determinar las actividades necesarias para llegar al objetivo determinado,
en la forme del producto definido; cumpliendo ls fundamentos identificados
se recomienda usar un cronograma como el formato de gráfica de Gantt o el |
Project)

VI. Recursos y formución del equipo
(Con base en el plan de acción, determinar los recursos materiales y de infor-

mación necesarios para el projecto, así como l formación del equipo de pro

| Moteriates: (Toman la forma de recursos financicros, equipos de cómputo,

espacios, herramientas y equips de proceso; durane el desrzll dels ae
dado. de pan ssn pod Ken cane y necesa rec a
cionales)

Información: (Toman la forma de datos necesarios para el proyecto etimacio: |
es de ventas, pronósticos de producción, estadísticas de calidad, especifica:
iones de ingeniera, estructura organizacional, manuales de trabajo.)

Equipo de proyecto: (Aqui se selecciona alas personas que pr el puesto que
ocugan en la organización, por su relación con la situación en la que von a
intervenir o por sus competencias personales y profesionales, es conveniente
y necesario que se integre alo trabajos del proyecto)

VII. Interfases y enlaces con otros proyectos

(En esta sección de la guía del proyecto se identifican las posibles o necesarias
relaciones entre proyectos en curso y procesos de la organización y se define en
‘qué consisten dichas relaciones, con el propósito de lograr sinergias, racionalicar
recursos, evitar duplicar esfuerzas a entorpecer acciones.)

Proyecto Relación

158 anos

Aa. Información del proyecto

Qué

Cómo

Qué

Cómo

Dónde

Qué

Desea lograrse con el proyecto

Se alcanzarán los objetvos y ls resultados del
proyecto

Factores externos son indispensables para el
éxito del proyecto.

Puede medirse el cumplimiento de los
objetivos y resultados del proyecto

Pueden vbtenerse los datos necesarios para
verifica el cumplimiento de los objeivs y
resultados

Recursos sch necesarios para la ejecución del
proyecto

Objetivos y
resultados.
Actividades
Fundamentos

Indicadores

Fuentes de
verificación

Presupuesto

AS. GUÍA PARA ESTRUCTURAR IN PROYECTO 159

091

A.9b, Plan de accion

Fecha: —
Nombre del proyecto:
Objerivo a A
Nom Resid Rep. | Enero | Febrero] Marco | Absı | Mayo | junto | julio | Agown | Sept [Oct] Now | Die.
FI | ]
Api | i i N H
ei 1 ia
>}
al y a tr
= E Lit
B
E | ä
y t

(Mii de svi: esp. Pons rxpoutble dela actmdod Pie plaseido, Tiempo salade

A.10. RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentacién es un elemento del proceso de comunicación que tiene
Ja irenciôn de identico y compar los impactos positives y los impacts nega.
tivos de los comportamientos entre las personas. Este concepto es fundamental
en la ctapa del diagnóstico y su buen manejo por pa del consulor hará que
la fase de reoalimentación de los resultados genere la apertura de ls personas
¿ue participaron en la generación de datos, poa inicia la intervención

Es recomendable para esto paso el disgnóstco hacer uso de las vegas” de
1 srglmentción, las cuales s presenta de manera sei y adaptada en
elcuadro Al

Cuadro A1. Reglas del retroshméntación

Qué es lo retzaatimentecién Qué noes o retroalimentación

1. Esla descrpcién de los hechosy | 1. Noes una evaluación subjetiva
puntos de vista sobre los procesos | 0 una serie de erlicas o
observados interpretaciones del consultor

2. Toma la forma de un reporte 2, No es un informe general,
específico, estructurado y concreto | desarticulado o parcial

3. Se dirige alos procesos y aspectos | 3. Señala aspectos sobre los que la
de la organización que pueden organización no tiene contro!
mejorarse

4. Es un reporte oportuno: enla Un reporte hecho y
propia organización y de acuerdo entregado fuera de tiempo,
con los tiempos de la etape del descontextualizado de las
diagnéstico condiciones que generaron fas

datos recolectados.

5. Información que se entrega 5. Una polémica sobre la veracidad o
al sistema cliente para su no dela información entregada
consideración

5. Verificación con el sistema ciente | 6. Un informe besado en Supuestos y
‘con base en los documentos de percepciones de! consultor
trabajo y enla consistencia del
proceso de recolección de los
datos

7, Presentación por el consultor, 7. Hablar por los entrevistados sin
‘a manera de observaciones y responsabilidad propia

«conclusiones propias

161

Cuadro A1. (Continuación)

Qué eso retrooimentacion

Qué no es la reroolimentoción

8. Confrontación y comprobación
‘on los sistema cent pertinentes

Presemación de forma aislada y
tomado asi como válido para todo.

ayuda del sistema lente hacia el
consultor

y necesarios esstema

9. Uns forma importante de ayuda | 9. Una forma de ertea o
descalficacön

10. Resultado dela solicitud de 10. Una imposición par a

organización 0 alguna de sus áreas
procesos.

Incluye aspectos positivos y
aspects por mejorar

Relación sólo de aspectos por
mejorar

12. Elaboración mediante un
mecanismo de contacto personal
clente-consultor

. Elaboración de manera impersonal,

‘como reporte para lecture general

13. Elaboración de iguala igual

3. Informe de experto perito a

sistema lente incompetente.

“V4, Consiste en el
atender-entender-confirmar
los datos

Conclusiones desde datos
incompletos y desarticulados

162 anevos

Adler R.B yJ. Mauguardt, Comunicación organizacional: principios y prácticas
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Pal, D. Desarollo umano, McGrail, Colomba, 200)

Reyes, Aduiisración modern, Limusa, México, 1939

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Robbins $, Component organizacional, Prentice Hal, México, 200.

Schein, E. .Comtulirade proceso: u papel en el desarollo ogeniacional,
SITESA, México, 1988.

Senge, P, La danced combo, Norma, Boga, 2000

163

Acción, definición, 129-130
“Actuaciones funcionales, 18
“Acuerdo verbal, 100
Administración
características de a, 42
especificidad, 42
unidad
Jerárquica, 42
temporal, 42
universalided, 42
cientifica, 56
definición, 40.41
elementos de la, 41
Por que es importante, 42
Agente de cambio, 15
‘en el desarollo organizacional, 30-
2
Análisis
de campo de fuerzas de Kurt
‘Lewin, 113, 143-144, 151
de la información, 112-112
«cómo lograr un mejor, 114
cualtativo, 113
cuantitativo, 113
enfoques de, 112-113
de campo de fuerzas de Kurt
Lewin, 113
de entrevistas, 113
diagramas/modelos de
agnöstico, 113

ff AN ii Lal)
AN ©

VÍ),

reporte de observación, 113
Apego

alo conocido, 79

alo elaborado por el individuo

smo, 80

Aprendizaje organizacional

cómo se genera la caps

87-88

clementos del, 86

qué es, 85-86

qué fundamenta el, 86
Argyris, ©, 116
Asesoría administrativa, 32
Audirae, Co, 16-17, 20
Autocontrol,
Autodirección, 17
Aucodisefo, 17
Autoridad y mando, 49

Beckhard, R,, 11

Benchmarking (estudios
comparativos), 87-88

Benwis, W, 11, 69

Bienes y servicios, producción de, 37

Brech, E. FL, 40

Burke, Wi, 34

Cambio(s)
acciones pora emprender el, 82-83
adecuación de puestos de

165

ja

trabajo, 82
comumicación, 82
delegación dereponshlinde,

dica onl uaa, 83
formación continua, 82
gestion adecuada de los

cambios, 83
liderargo, 82
organigramas horizontales, 82
reconocimiento del trabajo, 82
salud laboral, 82

agente de, 15

en el desarcollo organiaciona,

3032

cómo preparara las organizaciones
para el, 81

“componentes del, 83-84

consideraciones que deben
tomarse en cuenta, 81-34

de cultura, 85-86

en qué aspeetos de las
organizaciones pueden
generarse, 64-85

esrategías de, 121

gestión adecuada delos, 83

iniciativas para el, 85-86

necesidades de, 23-27
especificar las, 116

objets de, 12)

organizacional, 73-88
definición, 73-74

planeado en la organización, 14,

descongelamiento,
movimiento, 74, 76

recongelamiento, 74, 76-77
por qué es necesario planearo, 77
potencial para el, 117 :

problemas de, 116

dimensiones de la, 78

166 inoceanainco

grupal, 80
individual, 79-80
qué es, 7778
tipología de estrategas para el, 29
30

ables psicológicas que ifluyen
en os individuos frente al,
79:50
apego
« lo conocido, 79
à lo elaborado porel
individuo mismo, 80
hábitos, 79
miedo à lo desconocido, 79
percepción, 79
tendencia a conservar la
estabilidad 79-80
Campo de fuerzas de Kurt Lesin,
143144
análisis de, 113
Capital. 37
Care de acuerdo, 100
Centro de Investigación dela
Universidad de Michigan.

Cliente, 93
consultor, principios de calidad de
+ Iarelación, 101-102,
definición, 89
dimensiones del problema del,
17-118
real, cómo ¡demtiicalo, 95-96
satisiacción de los demondas del,
1213
Clima de colaboración, 15
Competencia(s)
“adquisición de, 87
situación ante I, 24-25
Comunicación, 49, 82
Consultor, 94
“lient, principios de calidad de la
relecién, 101-102
definición, 89
externo, decáloga del, 135
funciones del, 98-99

habilidades que debe tener cl, 133+ Cuestionario(sÍ, 108, 111

134 ejemplo de, 153-155

interno, decálogo del, 135 para diagnosticar el proceso,

ars qué se solicitan sus servicios, “administrativo, 150-153
97 Cultura orgonizacional, 15, 52-54, 80

red de consultora del, 118 subeulturas y contraculturas, 95

roles que desempeña, 136-139
ventajas y desventajas del uso de, — Decálogo

135-136 de ls organizaciones horranales,
Consultoría 59
definicisn, 89 del consultor
proceso de, 89-139 ‘eterno, 134-135
básico, 116 interno, 135
ma se leva a cabo, 92 Delegación, 49, 82
qué motiva que se contrate un Demendacxicra, 24
servicio de, 90:91 Desarrollo organizacional, 11-34, 48
sed de, 118 agente de cambio en el, 30-32
tipos de, 90 aracterística del, 20-31
de proceso, 90 credo del profesiomst del, 32-33
de trea, 90 dimensiones de la organizaciones
‘externa, 90 que considera el, 17-19
interna, 90 elementos del, 12-16
Contacto, definición, 92:93 Filosofia del, 20-21
Contracaluras y subcaltucas, 55 hacia dónde evoluciona, 29-30
Contrato interés por cl, 33-34
¿efnición, 99-101 objetos del, 27-28
escrito, 100 origen de, 16-17
tapas del, 99 por qué adoptado, 28-29
psicolégico, 101 propósito del, 19.20
tipos de, 100 quées, 1112
acuerdo verbal, 100 races del, 16-17
carta de acuerdo, 100 responsalilidades, 31.32
escri, 100 valores en el, 31
primer acuerdo, 101 Descongelamiento, fase de, 74-76
psicológico, 101 Diagnósucale)
Contra, 43, 49:51 ‘Consejos para disminur ls eres
carácter nl 118-119
odministrtio del, 50 cuestionaro par, 150-154
redial del, 50 definición, 102-103
implantación y desarollo del, 50 diceno de, 105
medidas de, 49 tapas del. 104.105
pasos o etapas del, 50:51 “análisis e a información, 104
principios aplicables al, 50 obtención de datos, 104
Costos, 106 Planeación para la obtención de
Credo del prfestoista del desarrollo datos, 104
organizacional, 32- retroalimentación de la
Creeneias sistema de, 52 nformación, 105

' INDICE ANAINCO 167

seguimiento, 105

Fundamentos que se deben tomar

en cuenta, 119-120

importancia del, 103,
modelo de, 145-147

tipo Sensing, 148-149

puntos de vista para el, 121

referencias importantes pars el,

116-118

resultados que deben esperarse.

Diferenciación e integración

del, 104

stemáticos y sistémicos, 14

dimensional, modelo de, 143-
145

organizacional, factores
de, 61

Dimensión
e las organizaciones, 17-19
de relación, 17
de tar, 17

Dirección, 43

deli

y 48-49

etapas de la, 49

Debilidad ongenizativa de la,

autoridad y mando, 49
comunicación, 49
delegación, 49
Supervisión, 49

Diseño de las organizaciones, 60-62
Documentos, 109

Economia. lblizain ol, 21

Ep

icos, maquinaria y equipos, 37

definición, 37-38

el

lementos de una, 37
capital 37
cdi, mequinaria y quis,

materia primas y materiales, 37

personas. 37

producción de bienes y
servicios, 37

sistemas, métudos y
procedimientos, 37

Encuestas, 108

168

ÍNDICE ANALÍTICO.

Enfoque(s)
autropolégicuñnstituciôn, 70
de análisis dela información, 113
de mtervención, 124-125
cambio planeado, 124
westigación acción, 124

modelo de consultoria asesoría,

124
de los métodos de obtención de
datos, 107
de proceso, 128
de lares, 129
snecónicafécnico, 70.
rgánicolorgenismo, 70
Entrenamiento de laboratorio, 16
Entrevistats), 108, 110-111
análisis delas, 113
uta de, 149-150
Sugerencias pare fa, 111
Equipos, edifieios y equipos, 37
Estándares, 50
Estrategia
educativa adoptado, 14
y táctica, 46
Estudios comperaivos
benchmarking), 87-88
Ética en el trabajo. 83
Evaluación y cicri, definición, 130-
131
Experimentaciém, 87

Factores
de integración y diferenciación

relat

ong
+ a la operación de las

rgantractones, 43
Fernández Arenas, LA. 41
Filosofia personal, 31-32
Finanzas, 15, 39-40, 69
Fire 35

tomas organizativas, 37-60
Fuerzas impulsoros y fuerzas

restririvas, 73

Funciones, 47

básicas de las organizaciones, 39-40

de la percepción, 79e
relativas

ala tarea, 18 quées, 122-123
al mantenimiento, 10 tecnvestruerurales, 125
Ishikaua, K, 101-102

Guía
de entrevista, 149-150 Jeracguías, 47
Ge observación, 156
para estructurar un proyecto de Kad, M, 90, 107, 117
mejora, 157-160
Lewin, K, 16, 73-75, 113, 124, 143-
Hábitos, 79 144,151
Liderargo, 82
Iceberg organizacional, 51-52 Likert, R, 16
luducciôn, 48
Información, cómo analizarla, 112- Mando y autoridad, 49
HE Manicnimiento, funciones relativas
Instituto al, 19
de Relaciones Huununas de Maquinaria, edificior y equipos, 37
Tavistock, 17 Margulies, N, 136
“Tecnológico de Massachussetts: 16 Materias primas y materials, 37
Integración, 43 Matriz de diagnóstico del proceso.
definición, 48 administrativo, 143
elementos de I, 48 Mejores continuas, 87-88
desarrollo, 48, Mello, E, 12,25, 116, 121, 129
inducción, 48 Mercado, 13, 39-40, 69
selección, 48 Metas de la organización, 15-16
ión organizacional, | Métodos
factores de, 61 de ahiención de datos, sugerencias
Intervenciónes) operativas para el manejo
«lasticación de las, 125-127 delos, 110-112
en gestión de personas, 126 sistemas y procedimientos, 37
en procesos humanos, 125 Miedo a lo desconocido, 79
estratégicas, 126-127 Modela(s)
tecnestructurale, 125 de acercamiento ala realidad, 115
‘condiciones que las favorecen, 130 de análisis de campo de fuerzas de
elementos de la, 123 Kort Lewin, 143-148, 151
en gesrión de persons, 126 de consultoría-asesort, 124
en procesos humanos, 125 de diagnóstico
enfoques de, 124-125, 128-129 organizacional de Marvin
‘cambio planeado, 124 Weisbord, 145-147
investigución-acción, 124 tipo Sensing, 148-149
modelo de consultorte-2sesoría, tridimensional de Patrick.
a Willioms, 143-145
estratégicas, 126-127 de organización, 56-57
exitosa, resultados de una, 131 administracion científica, 56
actores de la, 123 burocrático, $6
fracaso de una, 131-132 clásico, 56
proyectos de, 132 humanista, 57

Ínbice anninco 169

sistémico, 57
situacional o contingente, 57

Moravec, M, 11 "

Movimiento, fase de, 74-76

¡National Tring Laboratories, 133
Necesidad
de cambio de las organizaciones,
2327
de resolver un problema, 24
Netunrkung. 115
Norms de comportamiento,

Observación, 109. 112
uña de, 156
report de, 113
Obtencien de datos, 104
cómo ele el método más
adecuado de, 106-107
métodos más usados par, 107-109
«sestionarios, 108, 11
documentos, 108
encuestas, 108
snteevista, 108, 110-111
observación. 109, 112
sondeo, 109
planeaciin para lo, 104
Sugezencias operativas que deben
considerarse para el
manejo de los métodos de,
110112
OD Network, 32
Operación, 13, 39-40, 69
Oportunidad de mejora, idenfeacién
de una, 25
Organigramas horironcales, #2
Orgonización(es), 14-15, 35-71
aprendizaje en as, 58
mo se genera la capacidad de,
ES
elementos del, 86
qué es, 85-86
qué lo fundamenta, 86
“cambio plancado en lo, 14
«Caracteristicas de la, 58, 63-64, 107
‘ino preparas para el cambio,
ES

170 per anime

definición, 35-37

dimensiones de la, 17-19

diseño de las, premisas que deben
«considerarse para el, 60-
62

en qué aspoctos pueden generarse
cambios, 84.85

etapas dela, 46-47

de la vida de una, 63-69

ones, 47
jerarquías, 4

puestos, 47
factors clativos a la operación de

«consideradas por las, 57-
60
Funciones básicas de la, 14-15, 39
40
hechos comunes a todas las, 35-36
borizontals, decálogo de lus, 59
informa), 51-52,

iniciativas que deben edoptar, 22
metas dela, 15-16
modeles de, 56-57

administración científica, 56

baracrático, 36

clásico, 56

humaniste, 57

sistémico, 57

situacional e contingente, 57
necesidades de cambio de las, 23-27
objetivos de la, 47
poradigmas en que pueden operar,

69-70

pur qué deben mejora, 21-22

proceso administrative aplicable a
fas, 42-43

qué es, 46-47

ral, definición, 51-52

señales de dolencia y de salud, 25
ES

sociotéenica, 17

Paradigmas en que pueden operar las
organizaciones, 68-70
Percepción, 79
unciones de la, 79
Pérez Lopes, J À, 69
Personal, 39-40, 69
Planeación, 42
definición, 46, 120-122
elementos de a, 46
estrategia y táctica, 46
políticas, 46
presupuestos, 46
procedimientos, 46
programes, 46
etapas de la, 121
definición de los objetivos de:
cambio, 12)
desarrollo delas estrategias de
cambio, 121
elección de las herramientas de
intervención, 121
para la obtención de dates, 104
preguntas de utilidad durante la,
121-122
Políticas, 46
Presupuestos, 46
Previsión, 43
definición 43
etapas de lo, 43
Prineipifs)
aplicables al control, 50
de calidad para larelsción cliente-
consultor, 101-102
de excepción, 50
de Kaoru Ishikavea, 101-102
Problema, cuándo se tiene nn, 90
Procedimientos, 46
métodos y sistemas, 37
Proceso(s)
Administrativo, 42-45
¿cuestionario para diagnosticar
el, 150.153.
etapas del, 47
«consultoría de, 50
de cambio,
de consultoría, 89-139
básico, 116

¡cómo se leva cabo, 92
hhumanos, 15
Producción de bienes y servicios, 37
Programas, 46
Proyecto.
de intervención, 132
de mejora, guía para estructurar
un, 157-160
avistock, 17
Puestos, 47
Puntos de referencia para el
diagnóstico, 116-118

Raia, À. 136

Rastcen de la zetroalimentacitn, 16-17

Recongelumiento, fe de, 74, 76-77
ed

de consultora, 118
de Desarrollo Organizacional (OD
Network), 32
Repistros, 107
Relación, dimensión de, 17
Reporte de observación, 113
Resistencia ol cambio
cómo disminuir lo, 80-81
cómo se manifesta, 78
dimensiones de la, 78
grupal, 80,
individual, 79-80
qué es, 77-78
Rettoalimentación de la información,
32, 105, 114, 161-162
rasueo de la, 16-17
reglas dela, 161-162
Beyes Ponce, A, 40-42, 48
Rugareia, À, 115

Salud laboral, 82
Schein, E., 13,96
Selección, 48
Señales de salud y de dolencia de las
organizaciones, 25
Servicios y bienes, producción de, 37
Sisternats)
cliente, 96, 112
clasificación, 96
condiciones del, 106-107

‘Nokeanatnco 171

de creencias, 52
de fuerzas, 73
de valores, 52
meto, 117
métodos y procedimientos, 37
social técnico abiero, 17
teoría de, 84
Sonden, 109
Subculluras y contraculuras, 55
Supervisión, 49

Táctica y estratega, 46
eoenenbaum, F, 41

Tarea
“consultoría de, 90
dimensión de, 1

funciones relatives a la, 18

Tendencia a conservar la estabilidad,

79:80
‘Teoria de sistemas, 84

172 ins anaiinco,

Tiempo y oportunidad, 106
Tipología de estrategias pars el
‘cambio, 29-30

Universidad
de Michigan, 16
Estatal de San José, 33

Valores
en el desarrollo organizacional, 31
sistema de, 52

Vida de una organización, etopas,

63-69

estabilización, 66
madurez, 68.69
nacimiento, 63-66

Weil, 25
Weisbord, M., 145-1
Williams, P, 33, 143-145

NOTAS

la publicación de esta obra a reutré
Edional Tilos, 5, À, de C. U

Divsiôn Aemnisatie, Au. Rio Churubusco 385,
Co Gral, Fedo Maris Anaya, CP 03340, Méxco, D.
Tes, 56884235, FAX 56041564

Duusién Comercial, izada de lo Viga 1132, © P 09939
México, O. F Tel 50330995, FAK 56550870

Se imprimió en
lema, SA de CV,

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