(eBook PDF) Foundations of Operations Management 4th Canadian Edition

(eBook PDF) Foundations of Operations Management 4th Canadian Edition
(eBook PDF) Foundations of Operations Management 4th Canadian Edition
(eBook PDF) Foundations of Operations Management 4th Canadian Edition

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(eBook PDF) Operations Management 7th Edition Canadian Edition
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(eBook PDF) Operations Management Creating Value Along Canadian Edition
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3. (eBook PDF) Operations Management: Sustainability and Supply Chain
Management Third Canadian Edition
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(eBook PDF) Operations Management: Sustainability and Supply Chain
Management, Second Canadian Edition
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(eBook PDF) International Logistics: The Management of International Trade
Operations 4th Edition
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(eBook PDF) Introduction to Operations Supply Chain Management 4th
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(eBook PDF) Foundations of Strategy 2nd Canadian Edition
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canadian-edition/

6. larry p. ritzman is Professor Emeritus at the Ohio State University and Professor
Emeritus at Boston College. While at the Ohio State University, he served as department
chairman and received several awards for both teaching and research, including the
Pace Setters’ Club Award for Outstanding Research. While at Boston College, he held
the Thomas J. Galligan, Jr. chair and received the Distinguished Service Award from
the School of Management. He received his doctorate at Michigan State University,
having had prior industrial experience at the Babcock and Wilcox Company. Over
the years, he has been privileged to teach and learn more about operations manage-
ment with numerous students at all levels—undergraduate, MBA, executive MBA, and
doctorate.
Particularly active in the Decision Sciences Institute, Larry has served as council
coordinator, publications committee chair, track chair, vice-president, board member,
executive committee member, doctoral consortium coordinator, and president. He was
elected a Fellow of the Institute in 1987 and earned the Distinguished Service Award
in 1996.
Larry’s areas of particular expertise are service processes, operations strategy, pro-
duction and inventory systems, forecasting, multistage manufacturing, and layout. An active
researcher, Larry’s publications have appeared in such journals as Decision Sciences,
Journal of Operations Management, Production and Operations Management,
Harvard Business Review, and Management Science.
lee j. krajewski is Professor Emeritus at the Ohio State University and Professor
Emeritus at the University of Notre Dame. While at the Ohio State University, he
received the University Alumni Distinguished Teaching Award and the College of
Business Outstanding Faculty Research Award. He initiated the Center for Excellence
in Manufacturing Management and served as its director for four years. In addition,
he received the National President’s Award and the National Award of Merit of
the American Production and Inventory Control Society. He served as president of
the Decision Sciences Institute and was elected a Fellow of the Institute in 1988. He
received the Distinguished Service Award in 2003.
Lee received his Ph.D. from the University of Wisconsin. Over the years, he has
designed and taught courses at both graduate and undergraduate levels on topics such
as operations strategy, introduction to operations management, operations design,
project management, and manufacturing planning and control systems.
Lee served as the editor of Decision Sciences, was the founding editor of the Journal
of Operations Management, and has served on several editorial boards. Widely pub-
lished himself, Lee has contributed numerous articles to such journals as Decision
Sciences, Journal of Operations Management, Management Science, Production and
Operations Management, Harvard Business Review, and Interfaces, to name just a few.
manoj k. malhotra is the Jeff B. Bates Professor and Chairman of the
Management Science Department at the Moore School of Business, University of South
Carolina (USC), Columbia. He holds an engineering undergraduate degree from the
Indian Institute of Technology (IIT) Kanpur, India, and a Ph.D. in operations man-
agement from the Ohio State University. He is certified as a Fellow of the American
About the Authors
vii

7. Production and Inventory Management Society (CFPIM), and has conducted seminars
and consulted with John Deere, Metso Corporation, Phelps Dodge, Sonoco, UCB
Chemicals, Milliken, and Verizon, among others. Manoj has won several teaching
awards, including the Michael J. Mungo Outstanding Graduate Teaching Award in
2006 from the University of South Carolina and the Alfred G. Smith Jr. Excellence in
Teaching Award in 1995 from the Moore School of Business.
Manoj’s research has thematically focused on the deployment of flexible resources
in manufacturing and service firms, and on the interface between operations and
supply chain management and other functional areas of business. His work on these
and related issues has been published in refereed journals, such as Decision Sciences,
European Journal of Operational Research, IIE Transactions, Journal of Operations
Management, OMEGA, and Production and Operations Management. Manoj is cur-
rently an associate editor of Decision Sciences and Journal of Operations Management.
robert d. klassen is an Associate Dean and Professor of Operations Management
at the Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario. He also holds
the Magna International Inc. Chair in Business Administration. Before earning his
doctorate from the University of North Carolina at Chapel Hill, Rob worked as an
environmental engineer in the steel industry, following earlier experience in the con-
sumer products and petroleum sectors.
Since joining Ivey in 1995, Robert has enjoyed teaching students at all levels,
including undergraduate, MBA, executive MBA, and doctoral students. He has devel-
oped and delivered courses in operations management, operations strategy, service
management, management of technology, and most recently, sustainable development.
Robert has also written more than three dozen teaching cases to help students
bridge from research to teaching, concept to application, and theory to practice. His
research interests focus on exploring the challenges for and linkages between supply
chain management and the natural environment, encompassing both better process
design and management practices. His research has been published in Management
Science, Journal of Operations Management, Academy of Management Journal, and
Production and Operations Management, among others. He has also served as the
chair of the operations management division of the Academy of Management, and
currently serves as an associate editor for the Journal of Operations Management and
Production and Operations Management.
viii About the Authors

8. Preface xv
Chapter 1 Creating Value Through Operations  1
Chapter 2 Supply Chain Management  27
Chapter 3 (More) Sustainable Supply Chains and Humanitarian Logistics  62
Chapter 4 Process Configuration  84
Chapter 5 Capacity  116
Supplement 5S Waiting Lines  154
Chapter 6 Inventory Management  175
Chapter 7 Quality and Process Improvement  208
Chapter 8 Lean Systems  252
Chapter 9 Managing Projects  279
Chapter 10 Location and Layout  307
Chapter 11 Managing Demand and Forecasting  344
Chapter 12 Operations Planning and Scheduling  379
Chapter 13 Resource Planning  407
Name Index 436
Subject Index 438
Brief Contents
ix
Companion Website Assets
Supplemental Topics
Supplement A Decision Making
Supplement B Financial Analysis
Supplement C Work Measurement
Supplement D Learning Curve Analysis
Supplement E Computer-Integrated Manufacturing
Supplement F Acceptance Sampling Plans
Supplement G Simulation
Supplement H Special Inventory Models
Supplement I Linear Programming
Supplement J Operations Scheduling
Supplement K Master Production Scheduling
Supplement L Appendix: Normal Distribution

9. This page intentionally left blank

10. Preface xv
Chapter 1 Creating Value Through
Operations 1
Process View 3
Supply Chain View 7
Customer Value and Competitive Priorities 11
Managerial Practice
Using Operations for Profit at Costco 12
Trends in Operations Management 17
Operations Strategy as a Pattern of
Decisions 21
Equation Summary 23
Chapter Highlights 23
Solved Problem 24
Problems 25
Notes for Chapter 26
Chapter 2 Supply Chain Management 27
Supply Chain Strategies 30
Measures of Supply Chain Performance 37
Supplier Relationship Process 42
Managerial Practice
Building a Supply Chain for the Dreamliner 47
Order Fulfillment Process 50
Customer Relationship Process 52
Supply Chain Dynamics 53
Equation Summary 57
Chapter Highlights 57
Solved Problems 58
Problems 59
Notes for Chapter 61
Chapter 3 (More) Sustainable Supply
Chains and Humanitarian
Logistics 62
Environmental Performance 65
Managerial Practice
Recycling at Hewlett-Packard and Sims Recycling 68
Social Performance 74
Chapter Highlights 80
Solved Problem 80
Problems 81
Notes for Chapter 82
Chapter 4 Process Configuration 84
What is Process Management? 87
Four Key Process Decisions 87
Managerial Practice
eBay 96
Strategic Alignment 99
Process Analysis 101
Developing a Better Process 106
Process Configuration and Sustainability 109
Equation Summary 110
Chapter Highlights 110
Solved Problems 111
Problems 112
Notes for Chapter 115
Chapter 5 Capacity 116
Capacity and Process Choice 118
Measuring Capacity 118
Inventory 123
Variability 125
Strategically Managing Capacity 129
Capacity Timing and Economics 136
Managerial Practice
Expansionist Strategy for Capacity in the Ethanol Industry 137
Planning for Long-Term Capacity 140
Tools for Capacity Planning 142
Capacity and Sustainability 144
Equation Summary 144
Chapter Highlights 145
Solved Problems 146
Problems 149
Notes for Chapter 153
supplement 5S Waiting Lines 154
Why Have Waiting Lines? 155
Structure of Waiting Lines 157
Probability Distributions 161
Using Waiting-Line Models to Analyze
Operations 163
Decision Areas for Management 169
Equation Summary 170
Supplement Highlights 171
Solved Problems 171
Problems 172
Notes for Chapter 174
xi
Contents

11. xii Contents
Chapter 6 Inventory Management 175
Inventory Concepts 177
Economic Order Quantity 183
Inventory Control Systems 188
Managerial Practice
Inventory Systems at Celanese 196
Careful Inventory Management Improves
Sustainability 199
Equation Summary 200
Chapter Highlights 201
Solved Problems 201
Problems 205
Notes for Chapter 207
Chapter 7 Quality and Process
Improvement 208
Quality: A Management Philosophy 210
Customer Satisfaction: Definitions of
Quality 212
Costs of Quality 215
Employee Involvement 216
Managerial Practice
Quality and Performance at Steinway & Sons 217
Continuous Improvement 218
Systematically Improving Quality 220
Statistical Process Control 225
Constructing SPC Charts 231
Process Capability 236
International Standards 239
Equation Summary 241
Chapter Highlights 242
Solved Problems 242
Problems 247
Notes for Chapter 251
Chapter 8 Lean Systems 252
Just-In-Time Philosophy 254
Leaner Supply Chains 256
Process Characteristics of Lean Systems 258
Designing Lean System Layouts 263
The Kanban System 265
Managerial Practice
Lean Systems at the University of Pittsburgh Medical
Center Shadyside 268
Value Stream Mapping 269
Implementation Challenges 272
Integrating Sustainability into Lean
Systems 274
Equation Summary 275
Chapter Highlights 275
Solved Problem 275
Problems 276
Notes for Chapter 278
Chapter 9 Managing Projects 279
New Service or Product Development
Process 281
Organizing Projects 283
Planning Projects 284
Managerial Practice
Despite Project Delays, Bridge Retrofit a Modern-Day
Miracle 293
Monitoring and Controlling Projects 299
Sustainability as a Key Project Objective 300
Equation Summary 301
Chapter Highlights 301
Solved Problem 302
Problems 303
Notes for Chapter 306
Chapter 10 Location and Layout 307
Factors Affecting Location Decisions 309
Locating a Single Facility 312
Managerial Practice
Location Challenges at Starbucks 313
Locating a Facility Within a Network of
Facilities 317
Layout Planning within a Facility 319
Designing Flexible-Flow Layouts 322
Designing Line Process Layouts 327
Location Offers a Means to Improve
Sustainability 332
Equation Summary 333
Chapter Highlights 333
Solved Problems 334
Problems 339
Notes for Chapter 343
Chapter 11 Managing Demand and
Forecasting 344
Demand Patterns 346
Managing Demand 347
Designing the Forecasting System 349
Judgment Methods 351
Causal Methods: Linear Regression 352
Time-Series Methods 355
Choosing a Time-Series Method 363
Using Multiple Techniques 367

12. Contents xiii
Demand Management and Forecasting
Underpin Sustainability 368
Managerial Practice
Combination Forecasts and the Forecasting Process 369
Equation Summary 369
Chapter Highlights 370
Solved Problems 371
Problems 375
Notes for Chapter 378
Chapter 12 Operations Planning and
Scheduling 379
The Purpose of a Sales and Operations Plan 382
Sales and Operations Plans 382
The Planning Process 385
Using Software to Assist With Planning 387
Implementing the Operations Plan:
Scheduling 389
Managerial Practice
Scheduling of Resources at Air New Zealand 392
Chapter Highlights 398
Solved Problems 398
Problems 402
Notes for Chapter 406
Chapter 13 Resource Planning 407
Enterprise Resource Planning 409
Material Requirements Planning 410
Planning Factors 418
Outputs from Mrp 421
Managerial Practice
Material Requirements Planning at Winnebago
Industries 424
Resource Planning for Service Firms 425
Chapter Highlights 428
Solved Problems 428
Problems 431
Notes for Chapter 435
Name Index 436
Subject Index 438
Companion Website Assets
Supplemental Topics
Supplement A Decision Making
Supplement B Financial Analysis
Supplement C Work Measurement
Supplement D Learning Curve Analysis
Supplement E Computer-Integrated Manufacturing
Supplement F Acceptance Sampling Plans
Supplement G Simulation
Supplement H Special Inventory Models
Supplement I Linear Programming
Supplement J Operations Scheduling
Supplement K Master Production Scheduling
Supplement L Appendix: Normal Distribution

13. This page intentionally left blank

14. xv
New to the Fourth Canadian Edition
As this fourth Canadian edition was developed, my primary emphasis was to expand
and further refine two critical themes for operations management: the critical role that
operations managers play in the design and execution of competitive supply chains,
and the pivotal importance of operations in the creation of customer value. Moreover,
this edition also better captures and reinforces the importance of effective processes for
service firms. Finally, to sharpen student study, Learning Objectives are summarized
at the outset of each chapter, along with corresponding entries within each chapter.
More specifically, highlights of new sections and changes to the fourth Canadian
edition include the following:
● Chapter 1, “Creating Value Through Operations,” includes several updated
Canadian examples, and better illustrates the match of six competitive priorities
to four core supply chain processes, including customer relationship, order
fulfillment, supplier relationship process, and new service development.
Finally, a revised conceptual model is presented to better emphasize both the
importance of process execution, and the linkage among chapters in the book.
● Chapter 2, “Supply Chain Management,” continues to be placed at the front
of the book to emphasize the central and critical role of supply chains for
many firms. To reflect the international nature of many supply chains, a new
vignette has been developed that highlights the complexity of a familiar brand
name: Nikon. This chapter has also been restructured to flow from a strategic
understanding, to measures of supply chain performance, and finally, to details
of enhancing supplier relationships and then customer relationships. Finally,
two new tools are presented: supplier preference matrix, and breakeven
analysis for make-or-buy decisions.
● Chapter 3, “(More) Sustainable Supply Chains and Humanitarian Logistics,”
is brand new to this edition, and explores a topic of growing importance to
operations managers. The opening vignette explores the responses of Canadian
retail firms in the garment industry to challenges in Bangladesh. In addition
to the social aspects of supply chains, this chapter considers environmental
performance, including reverse supply chains and energy-efficient routing.
Finally, the chapter closes with a description of how operations managers can
design humanitarian logistics to respond to natural and human-made disasters.
● Chapter 4, “Process Configuration,” introduces a new visual tool, “Swim Lane
Flowchart,” to clarify the important interconnections between dependent but
separate processes. In addition, importance of developing a robust process is
now explicitly emphasized in the section “Developing a Better Process.”
● Chapter 5, “Capacity,” uses an entirely new process illustration—the
familiar situation of issuing student ID cards—to illustrate the definition and
measurement of capacity as well as how dependent process steps interact to
limit process output. The key concepts of process bottlenecks are also refined
to consider different operational scenarios.
● Chapter 6, “Inventory Management,” now opens with a vignette about a cruise
ship to illustrate the broad relevance of inventory to service firms. This chapter
Preface

15. xvi Preface
also provides a clearer, step-by-step process for arriving at a reorder point
for an inventory control systems where demand is uncertain. (This expansion
is consistent with the book’s overall emphasis on managing the challenges
induced by system variability.)
● Chapter 7, “Quality and Process Improvement,” is now slightly shorter, with
the focus on moving students more quickly from underlying philosophies of
quality on to the key tools that enable process improvement. As reflected in
the opening vignette, attention is often directed to service examples, such as
health care or insurance, to emphasize the critical importance of quality in
all processes. Last, the discussion of multiple forms of certification has been
brought up to date.
● Chapter 8, “Lean Systems,” now emphasizes that linkages between a just-in-time
philosophy and kaizen are central to operate leaner processes. Leaner supply
chains are shown to be a logical extension of leaner internal processes.
● Chapter 9, “Managing Projects,” now includes a section of new service and
product development, as many firms treat these processes as projects. The
sections on project risk and monitoring and controlling projects also have been
modified to highlight the importance of managing variability in projects.
● Chapter 10, “Location and Layout,” begins by noting the challenges that
Canadian firms such as Canadian Tire and Tim Hortons face when identifying
future locations. While GIS remains important, its discussion has been
streamlined, and break-even between alternative locations has been dropped to
tighten the range of topics covered.
● Chapter 11, “Managing Demand and Forecasting,” now explicitly integrates
the use of Excel spreadsheets to develop a regression-based forecast of demand.
Excel formulas are used for causal forecasts and projecting a trend in demand.
● New student problems. Many of the end-of-chapter assignment problems
from the third edition have been replaced, with over 50 percent being new,
compared to the previous edition.
● The companion website. This online resource continues to evolve to reflect
the connected needs of our students. As in the previous edition, a key focus is
the streamlined presentation of chapter-specific materials, such as video cases,
assignment problems, full-colour supplements, and commercial software.
Motivation and Objectives
As with previous Canadian editions, this book continues to focus on meeting the need
in many educational settings for a shorter book that has strong coverage of critical
concepts and retains a rich set of pedagogical features. Most students who take an
operations management course are pursuing a business degree in functional areas other
than operations or are seeking to develop a general management perspective.
Business students—who will develop into our future managerial leaders—need
to understand the interrelated processes of a firm, which connect operations with all
other functional areas of an organization. Just as importantly, it is also critical that
they understand that supply chains represent the complex interconnection of processes
of multiple firms. For courses that prefer a strong pedagogical structure, a number of
instructional features clarify and reinforce student learning (learning objectives; clear,
short definitions; step-by-step examples of quantitative techniques; numerous solved
problems; and end-of-chapter assignment problems).

16. Preface xvii
This relatively concise textbook conveys the essential ideas and techniques with-
out the encyclopedic volume of information found in many others. Yet the book is
written to simultaneously fit the perspectives, strengths, and pedagogical approaches
of individual faculty. Consequently, many advanced concepts, tools, and topics that
faculty may wish to explore in greater detail are included as full-length, full-colour
supplements in the companion website, along with experiential exercises, discussion
questions, and cases.
As a starting point, this edition of Foundations of Operations Management draws
much from the newly updated U.S. tenth edition. However, several shifts in emphasis
and development are notable. First, the linkages between customer value and opera-
tions management are more strongly stressed and developed, beginning with Chapter 1,
and then carried throughout. Operations management creates value through the effec-
tive and efficient management of processes, including services, products, and process
design. The book presents a remarkable array of interesting Canadian companies that
leverage their operations as an important competitive weapon as they battle in the
global arena.
Second, the central emphasis on process management now focuses on services. This
is a clear message behind the use of service vignettes in many chapters, as well as more
detailed aspects such as service productivity, capacity measurement, customer involve-
ment, or process improvement. To support this broader emphasis, supply chain man-
agement and four core processes are emphasized in the first two chapters. The notion
is frequently reinforced that operations management involves coordination across the
firm and the supply chain, and quantitative tools can be used to help managers make
better operating decisions.
Of critical importance, the process management triangle in Chapter 5 conceptually
links the three critical factors of capacity, customer queues/inventory, and variability.
The configuration of service and manufacturing processes—whether a project, batch,
line, or continuous process—implicitly combines these factors to deliver customer
value. However, it is the last factor, namely variability, that is most often overlooked
by (and not intuitive for) managers seeking to control and improve processes. As a
result, the book returns to this idea repeatedly in chapters and supplements when
considering topics such as quality, lean systems, waiting lines, project management.
Finally, the central role of operations in creating a more environmentally
and socially sustainable organization is a recurring theme throughout the book.
Environmental and social concerns are not unique to one region, one industry, or
one type of firm; instead, these issues cut across the entire supply chain. For example,
concerns about hazardous materials in products, large volumes of used products and
waste in both developing and developed countries, supplier working conditions, and
sizeable carbon footprints are but a few of the issues that have attracted media scru-
tiny, and, more recently, managerial attention. Framed around the environmental and
social bottom lines, a stronger emphasis has been created in this edition by developing
an expanded chapter that treats these aspects in a unified manner.
Chapter Overview
The text is organized so that several basic strategic issues are covered before delving
deeper into a range of operational decisions.
Chapter 1, “Creating Value Through Operations,” sets the tone for the text.
Organizations comprise many processes, and operations principles and techniques
are particularly well suited for their management and analysis. The central mes-
sage—the contribution of operations management and effective processes to value—is

17. xviii Preface
emphasized. This perspective, which is carried forward throughout the text, appeals
to students regardless of their academic major. This chapter also establishes the basic
principles of operations strategy and four core processes that tie together all functions
(and the broader supply chain), their primary purpose being the creation of customer
value.
Chapter 2, “Supply Chain Management,” extends the consideration of operations
beyond a single site or firm to operational linkages between firms. Both efficient and
responsive supply chains are covered. Next, measures for supply chain performance
also are summarized. Reiterating the importance of processes, this chapter delves
deeper into operationalizing the four core processes, namely those that manage sup-
plier relationships, order fulfillment, customer relationships, and service or product
improvement.
Chapter 3, “(More) Sustainable Supply Chains and Humanitarian Logistics,”
explores how operations can contribute to the environmental and social bottom lines
that every firm must manage. Whether considering workforce practices at suppliers,
recycling of used products from customers, or reducing the energy consumed in opera-
tional processes, management must actively employ operational concepts. In addition,
operations is critical to delivering humanitarian supplies to areas ravaged by natural
or human-made disasters.
Chapter 4, “Process Configuration,” provides more insight into the management
and fundamental structure of processes. Four key decision areas, specifically customer
involvement, process structure, capital intensity, and flexibility, are used as a starting
point to process configuration. Decisions about customer interaction are particularly
critical for service processes. And just as important, the linkages among these four
areas are stressed. The chapter closes with a systematic approach to improving pro-
cesses and with linkages to greener processes.
Chapter 5, “Capacity,” begins our integrative development of critical process levers
that every manager must understand. The process management triangle serves as the
conceptual framework that links capacity, variability, and queues/inventory, which are
covered in greater detail in this chapter and the two that follow. Process bottlenecks,
economies and diseconomies of scale, capacity strategies, theory of constraints, and a
systematic approach to capacity planning are also highlighted. At the end of this chap-
ter, Supplement 5S “Waiting Lines,” bolsters the discussion on variability by specifically
considering waiting lines. If desired by individual faculty, several related supplements
are available online in the companion website to deepen student understanding of
related topics such as financial analysis, work measurement, and learning curves.
Chapter 6, “Inventory Management,” identifies the functions, costs, and manage-
rial actions that can be taken to effectively use or reduce inventory. Basic inventory
models and control systems are covered, and a number of quantitative examples walk
students through the application of these concepts. More advanced inventory models
are treated in the supplements available online in the companion website.
Chapter 7, “Quality and Process Improvement,” begins with a quick overview
of quality management through the lenses of three quality gurus and underscores the
multifaceted definition of quality as an aspect of customer value. Quality includes
both high performance design and conformance, which, when coupled with tight toler-
ances, yields services and products with low variability. Under the conceptual umbrella
of total quality management, statistical process control techniques and a number of
quality improvement tools are detailed. More advanced students can study acceptance
sampling using the supplement available online in the companion website.
Chapter 8, “Lean Systems,” draws together and reinforces concepts discussed in
preceding chapters and re-emphasizes the central importance of the process management

18. Preface xix
triangle from the fifth chapter. Quality at the source, elimination of waste, small lot
sizes, pull flow of materials, process visibility, and continuous improvement are linked
and illustrated in both manufacturing and service settings. The overarching message is
one of integrating mutually supportive elements to implement highly efficient methods
for processes, firms, and supply chains.
Chapter 9, “Managing Projects,” has substantial managerial material regarding
project management. The material follows the introduction to projects as one type of
process in the chapter about process configuration. However, as is noted in Chapter 1,
projects are important for both developing and implementing operations strategy.
Here, the basic aspects of project management are considered, both qualitative and
quantitative. New service and product development processes are also considered, as
many are managed as projects. An understanding of these issues by students is impor-
tant regardless of their functional major, and project management tools will undoubt-
edly be used by many throughout their careers.
Chapter 10, “Location and Layout,” continues the book’s study of decisions that
require long-term commitments about the process. Students can use both qualitative
approaches and quantitative tools to make important decisions about the location of
new facilities, as well as how to organize processes within a facility. Faculty also can
encourage their students to explore the managerial insights from global positioning
systems for making location decisions (using MapPoint software available online in the
companion website). In addition, related quantitative topics such as linear program-
ming and simulation are addressed in supplements in the companion website.
Chapter 11, “Managing Demand and Forecasting,” begins with an overview of
multiple options available to managers to adjust or shift customer demand. From
there, the remainder of the chapter considers a wide variety of forecasting approaches,
including some use of spreadsheet tools. While forecasting can be used for strategic
planning and tactical decisions, the primary emphasis here is on the latter. This chapter
also includes information on combination forecasts.
Chapter 12, “Operations Planning and Scheduling,” brings together planning for
workforce levels across multiple service and product processes and, where possible,
inventory holdings. The planning process is explored using straightforward spread-
sheet tools. Scheduling in small-batch processes, flow shops, and service operations
are each treated in turn. This approach allows students to understand the whole con-
tinuum of planning levels of output and workforce levels over time. The chapter closes
with a brief discussion of priority rules for scheduling and performance measurement.
Chapter 13, “Resource Planning,” begins with an overview of enterprise resource
planning systems, given their importance to practice. Moving one level lower, materi-
als requirements planning is detailed, followed by an extension of these concepts to a
bill of resources for service firms and virtual organizations. These final sections also
address resources such as financial assets, human resources, equipment, and invento-
ries. If desired, the topic of master production scheduling can be further explored using
an online supplement in the companion website.
Special Features of the Book
Many features are included to stress foundational concepts and to support the overall
philosophy of any operations management course.
● Central Role of Processes. The book focuses on processes—the fundamental
unit of work in all organizations. It is all about processes! This unifying theme
for service and manufacturing organizations builds bridges between chapters
and opens up the topics in operations to all students, regardless of their

19. xx Preface
majors or planned career paths. Simultaneously, the focus on processes can
create better “buy-in” for a course in operations management because students
understand that processes underlie activities throughout the organization, not
just in one functional area.
● Learning Objectives. Each chapter begins by highlighting a small number of
key points that the students will explore in detail. Later in the chapter, each
learning objective is tied to a particular subsection of the material presented to
reinforce the major take-aways.
● Streamlined. The textbook is designed to have just 13 chapters that can be
effectively covered in a single term. Supplemental materials such as short cases
and experiential exercises, as well as commercial software, are available online
in the companion website.
● A Balanced Perspective. An effective operations management textbook should
address both the “big picture” strategic issues and also the analytic tools
that facilitate decision making. It is not just about “concepts” or just about
“numbers”—it’s about both dimensions. This edition continues the expansion
of services as the basis for many process examples.
● Integration of Sustainability, including both environmental and social issues,
into the strategy underlying operations as well as the management of processes.
Humanitarian logistics is also introduced as a brand new topic. Overall, these
rapidly emerging areas resonate with our students, and can be linked to customer
value.
● Chapter-Opening Vignettes and Managerial Practices. To help stimulate
student interest, each chapter opens by profiling how real, world-class
companies apply specific process issues. A second example illustrates how
companies deal—either successfully or unsuccessfully—with operations issues
as they run their operations. Collectively, these highlight strong examples of
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presented. Each concludes with a “Decision Point,” which focuses on the
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topics that follow are important to professionals throughout the organization,
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how to solve problems with the techniques presented in the chapter. The
solved problems reinforce basic concepts and serve as models for students to
refer to when doing the other problems that follow.

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21.   
Anno di
Cristo DLXXV. Indizione VIII.
Benedetto I papa 2.
Giìstino II imperadore 11.
Tiberio Costantino cesare 2.
L'anno IX dopo il consolato di Giìstino Aìgìsto.
Secondochè scrive Paolo Diacono, non più che un anno e sei
mesi regnò Clefo re dei Longobardi; e però o sul fine del precedente
o pure sul principio del presente è da credere ch'egli fosse tolto dal
mondo. Principe a noi solamente noto per la sua crudeltà, e non
indegno della morte che gli toccò [Paulus Diaconus, de Gest. Langobard.
lib. 2, cap. 31 et seq.]. Fu egli ucciso da un suo paggio o famiglio, senza
che a nostra notizia sia giunta la cagione o la maniera di quest'altro
regicidio. Per dieci anni dipoi restò senza re il regno de' Longobardi,
non so se perchè discordassero nell'elezione i primati, ovvero perchè
per allora amassero di non avere un capo che regolasse il corpo loro,
o pure perchè Autari figliuolo del re Clefo paresse loro, a cagion della
sua età, non per anche atto al governo dei popoli, siccome poi fu
creduto da lì a dieci anni. Sappiamo bensì da Paolo Diacono che in
questo decennio la nazion longobarda fu governata da trentasei
duchi, formando essi una repubblica, concordemente regolata da
tante teste, ma comandando cadaun di essi come sovrano a quella
città che gli era stata data in governo, e coll'indipendenza dagli altri.

22. Zabano signoreggiava in Pavia, Alboino in Milano, Vallari in Bergamo,
Alachiso in Brescia, Evino in Trento, Gisolfo in Cividale di Friuli, e così
altri in altre città. Non si può ben decidere se i ducati del Friuli e di
Spoleti fossero allora formati con quella ampiezza che certamente
ebbero dipoi; nè se fosse per anche nato il ducato insigne di
Benevento. Contuttociò fondatamente si può credere che si fossero
già introdotti alcuni duchi, i quali comandassero a più d'una città.
Parleremo tra poco di Faroaldo primo duca di Spoleti. Per altro in
somma confusione era per questi tempi lo stato dell'Italia. Restavano
tuttavia in potere dell'imperadore Ravenna con alcune città
circonvicine; Roma col suo ducato, che abbracciava altre città:
Padova, Monselice e Cremona; e nella Liguria Genova con altri luoghi
marittimi. Ritenevano ancora gli uffiziali cesarei alcuni luoghi nell'Alpi
Cozzie, come Susa ed altri siti. Ed è fuor di dubbio che Napoli con
altre città marittime seguitava ad esser fedele all'imperadore.
Possedevano all'incontro i Longobardi le provincie del Friuli e della
Venezia, la Liguria quasi tutta la Toscana e l'Umbria di qua e di là
dall'Apennino, e penetravano nella Puglia e Campania. Sicchè la
misera Italia era divisa e lacerata in varie parti, e per le offese e
difese piena di guai. Attesta ancora Paolo Diacono [Paulus Diaconus, de
Gest. Langobard., lib. 2, cap. 32.] che sotto questi duchi per la loro
ingordigia di robe furono uccisi molti nobili romani, cioè italiani, e
che i popoli furono tassati a pagar ogni anno per tributo la terza
parte delle rendite delle lor terre ai Longobardi. Io so che v'ha
taluno, a cui per cagion di questo tributo è sembrata ben deplorabile
la condizion dell'Italia dopo la venuta de' Longobardi; quasi che non
vi abbia de' popoli anche oggidì in Italia che, computati gli aggravii
tutti pagano al principe loro eguali, anzi più gravi tributi. Oltre di che,
chi esalta cotanto il governo dei Romani antichi in paragone di questi
Barbari, dovrebbe ricordarsi quanti terreni si contribuissero una volta
per fondar le colonie romane, e quanto maggior copia parimenti di
terreni si sia in que' tempi tolta alle città per premiare i soldati, e a
quanti aggravii fossero anche sotto i Romani sottoposti i popoli. Ora
scrivendo Paolo Diacono che per hos Langobardorum duces, septimo
anno ab adventu Alboini, Italia in maxima parte capta est; e
venendo a cadere nell'anno presente il settimo dopo la venuta

23. d'Alboino, pare che il comando sovrano d'essi duchi avesse principio
di qui.
Ho differito fin qui di parlare delle irruzioni fatte dai Longobardi
nelle Gallie, perchè Gregorio Turonense, che ce ne conservò le
notizie, e da cui le prese anche Paolo Diacono, secondo il suo solito,
non ne indica gli anni. Mario Aventicense [Marius Aventicensis, in Chron.]
ne riferisce una all'anno 568, cioè a quel medesimo, in cui Alboino
entrò colla sua nazione in Italia; il che difficilmente si può credere.
Almen pare che le medesime succedessero parte sotto Alboino e
parte sotto il regno di Clefo, vivente ancora Sigeberto re dei Franchi,
il quale nell'anno presente tolto fu dal mondo. Raccogliesi dunque da
esso Turonense (copiato dipoi da Paolo Diacono) che [Gregor.
Turonensis, lib. 4, cap. 6. Paulus Diaconus, lib. 3, cap. 1.] santo Ospizio,
romito chiuso appresso Nizza di Provenza, predisse la venuta de'
Longobardi nelle Gallie, e che devasterebbono sette città. Giunsero
questi Barbari in quelle parti, e veduto il santo romito al fenestrino
della torre, dove era chiuso, nè trovando porta alcuna, salirono sul
tetto, e tolto via le tegole, videro il servo di Dio cinto di catene e
vestito di cilicio. Il riputarono malfattore, ed egli per mezzo d'un
interprete interrogato, rispose d'esser tale. Allora uno di quei
Longobardi, sfoderata le spada, volle ucciderlo, ma se gl'intirizzì il
braccio: dal che intesero ch'egli era un santo penitente. Entrarono
dunque, non so se questi, o pur altri nelle Gallie [Gregor. Turonensis, lib.
4, cap. 42.], e si diedero a saccheggiare il paese della Borgogna, che
allora si stendeva pel Delfinato e per la Savoia. Arnato patrizio de'
Franchi, cioè ornato della più illustre dignità che allora conferissero
gli imperadori e i re, accorse contra di costoro con quante forze
potè; ma, venuto a battaglia con essi, vi lasciò la vita e la sua
armata prese la fuga. Tanta fu la strage fatta de' Borgognoni in
quella infelice giornata, che non si potè ben raccogliere il numero dei
morti. Se ne tornarono appresso in Italia i Longobardi tutti carichi di
bottino. Era tuttavia vivo il re Alboino. Vollero poi nell'anno appresso
visitar di nuovo le Gallie, credendo di avere sì buon mercato, come
era avvenuto la prima volta; e pervennero fin verso la città
d'Ambrun. Ma ebbero all'incontro Eunio, soprannominato Mummolo,

24. patrizio generale del re Guntranno, uomo di gran valore e di rara
accortezza militare. Lasciò egli inoltrare i Longobardi per quelle
montagne, e fatte tagliar le strade e baricare i passi, gl'imbrogliò in
maniera, che molti ne uccise e fece gli altri prigioni, a riserva di
pochi che, salvatisi colla fuga, poterono portarne la nuova in Italia.
Come cosa scandalosa osservò il Turonense che intervennero a
questa impresa contra de' Longobardi Salonio vescovo di Ambrun, e
Segittario vescovo di Gap, amendue fratelli, guerniti di tutt'armi, e,
quel ch'è peggio, di lor mano ancora uccisero alcuni di quei Barbari.
Furono questi vescovi condannati dipoi nel concilio di Lione, e
finalmente deposti in quello di Scialon; ma pur troppo servirono di
esempio ad altri vescovi nell'avvenire per comparir nelle armate
vestiti di celata e di usbergo, per far da bravi nelle battaglie, senza
rispettare i sacri canoni, dai quali son detestati e puniti somiglianti
eccessi.
Venne ancor voglia ai Sassoni, già calati in Italia con Alboino, di
cercare la lor buona ventura nelle Gallie, ed entrati nella Provenza, si
piantarono nel territorio di Riez, e di là facendo scorrerie, mettevano
a sacco tutte le ville delle città circonvicine. Non fu lento a farsene
rendere conto il generale de' Franchi Mummolo, che trovandoli
sbandati, ne uccise alcune migliaia, a più ne avrebbe tagliato a pezzi,
se non sopraggiungeva la notte. La mattina seguente raggruppatisi i
restanti Sassoni, si disposero ad un nuovo cimento; ma andando
innanzi e indietro dei messi, si venne ad un aggiustamento, per cui
essi regalarono Mummolo, rilasciarono tutta la preda coi prigioni, e
promisero di tornare all'ubbidienza del re Sigeberto. Ed, in fatti,
venuti che furono in Italia, raccolsero le lor mogli e figliuoli, e se ne
ritornarono nella Gallia, e poscia in Sassonia, dov'ebbero di male
percosse dagli Svevi, che s'erano annidati nella patria di essi Sassoni,
nè se ne voleano partire. Voce costante fu che costoro
abbandonassero l'Italia, perchè non piacea loro di star sotto i
Longobardi, che li trattavano da sudditi. Racconta parimente Mario
Aventicense, che dopo essere stato ucciso il re Clefo, nel medesimo
anno (e però nel presente) i Longobardi di nuovo tornarono nella
Valle dei Vallesi; presero le Chiuse, ed abitarono molti giorni nel

25. celebre monistero di Agauno. Aggiugne che vennero ad un conflitto
coi Franchi, e quasi tutti rimasero morti sul campo. Ma se in questi
anni era l'Italia immersa nelle miserie per cagione de' Longobardi,
non godea già maggior felicità la Gallia stessa [Gregor. Turonensis, lib. 4,
cap. 44.]. Le guerre civili, insorte fra i due re Chilperico e Sigeberto, si
riaccesero più volte. Seguirono battaglie, stragi, saccheggi e incendii,
colla desolazion delle campagne, delle chiese e de' monisteri, in
guisa che Gregorio Turonense ebbe a chiamar più terribil quella
persecuzione, che le sofferte ai tempi di Diocleziano. Sigeberto infine
più potente dell'altro, dopo avergli prese varie città, era alla vigilia di
spogliarlo di tutto, quando da Fredegonda moglie del re Chilperico,
donna, a cui nulla costavano le iniquità, furono inviati due animosi
sicarii, che, trovata maniera d'essere introdotti all'udienza di esso re
Sigeberto, gli cacciarono nei fianchi due coltelli avvelenati, da' quali
colpi egli tra poco morì. Credesi che a quest'anno appartenga il
prospero successo delle armi Cesaree in Oriente contro Cosroe re di
Persia. Costui avendo che fare con Giustino debolissimo imperadore,
sempre più insuperbiva e faceva dei nuovi acquisti. Ma da che
Tiberio fu creato Cesare, mutarono faccia gli affari [Evagr., lib. 5, cap.
14.]. Sapendo egli usar meglio del danaro che dianzi si gettava in
ispese vanissime, mise in piedi una poderosa armata di circa
centocinquantamila soldati scelti, e ne diede il comando a
Giustiniano pronipote di Giustiniano Augusto, e figliuolo di Germano
patrizio. Questi valorosamente ito a fronte di Cosroe, gli diede di
molte busse, il costrinse a ritirarsi in Persia, e nella Persia entrò
anch'egli, da dove riportò un ricco bottino ed una gran moltitudine di
prigioni. Circa questi tempi ancora, se si vuol credere al padre
Mabillon [Mabillon, Annal. Benedictin.], san Gregorio il grande,
abbandonato il secolo e la pretura di Roma, abbracciò la vita
monastica nel monistero romano di san Andrea sotto la regola di san
Benedetto.

26.   
Anno di
Cristo DLXXVI. Indizione IX.
Benedetto I papa 3.
Giìstino II imperadore 12.
Tiberio Costantino cesare 3.
L'anno X dopo il consolato di Giìstino Aìgìsto.
Può non inverisimilmente riferirsi all'anno presente ciò che vien
raccontato da Gregorio Turonense [Gregor. Turonensis, lib. 4, cap. 45.] e
da Paolo Diacono [Paulus Diaconus, de Gestis Lang., lib. 3, cap. 8.]: cioè che
tre duchi dei Longobardi, Amone, Zabane e Rodano, il secondo dei
quali era duca di Pavia, trovando gusto nel mestiere del bottinare, si
avvisarono di far buon colpo con passare anch'essi nella Gallia.
Amone per la via di Ambrun arrivò fino a Macovilla, luogo donato dal
re Guntranno a Mummolo patrizio suo generale, e quivi mise il
campo. Diede il sacco a tutta la provincia d'Arles e alle città
circonvicine. Arrivato anche in vicinanza di Marsilia, condusse via
quanti armenti e persone potè, e minacciò di mettere l'assedio alla
città d'Aix, che con un regalo di danari se ne liberò. Zabane, tenuta
la via della città di Die, si portò sotto Valenza, ed assediolla. Rodano
anch'egli fece altrettanto a quella di Granoble. A questo avviso il
valoroso generale de' Franchi Mummolo uscì in campagna
coll'esercito suo, e passato quasi miracolosamente il fiume Isere,
perchè un animale in passandolo insegnò alla sua gente il guado,

27. arrivò addosso a Rodano, che assediava Granoble. Messisi in
battaglia i Longobardi, combatterono bensì con tutto coraggio, ma in
fine restarono sconfitti, e Rodano ferito da un colpo di lancia, appena
con cinquecento de' suoi salvatosi, portò la nuova delle sue disgrazie
a Zabane che assediava Valenza. Allora amendue dato un saccheggio
al paese, sen vennero ad Ambrun, dove di nuovo si presentò lor
all'incontro Mummolo con uno innumerabil esercito, e diede loro
un'altra rotta, di maniera che questi due duchi con poca gente
presero la via d'Italia. Arrivati a Susa, furono aspramente accolti
dagli abitanti del paese; perchè quella città si teneva tuttavia alla
divozion dell'imperadore, e v'era dentro Sisinnio, generale di Giustino
Augusto. Dal che s'intende la balordaggine dei Longobardi, i quali in
vece di attendere a sbrigarsi dei nemici che restavano loro in Italia, e
confinavan con gli stati da loro presi, piuttosto vollero tentar più
d'una volta di far delle conquiste nella Gallia. Balordi ancora, perchè
con dividersi in tre corpi facilitarono ai Borgognoni la maniera di
vincerli tutti. Ora Sisinnio accortamente fece cader nelle mani di
Zabane una lettera ch'egli finse scritta a sè da Mummolo, in cui gli
dicea che fra poco verrebbe a trovarlo. Altro non vi volle, perchè
Zabane s'affrettasse a levarsi da quelle contrade. Amone dall'altro
canto avendo inteso le male giornate de' suoi compagni, raccolto
tutto il suo bottino, s'incamminò anch'egli alla volta d'Italia. Ma
ritrovata grossa neve nell'Alpi, bisognò lasciar quivi la preda, e aver
per grazia di poter mettere in salvo le persone. Questi fatti de'
Longobardi son da me riferiti al presente anno, non già con sicura
cronologia, perchè sì Gregorio Turonense, come Paolo Diacono, che
qui il seguita, raccontano gli avvenimenti di questi tempi senza
ordine, ora anticipando, ora posponendo le cose. Ma poco in fine
importa in fatti tali lo stabilir l'anno preciso in cui accaddero. Certo
non si può aderire a Sigeberto [Sigebertus, in Chron.], che riferisce agli
anni 581 e 582 le incursioni dei Longobardi e il passaggio dei Sassoni
nella Gallia, benchè il padre Pagi il tenga per uno scrittore esatto in
distinguere i tempi delle imprese dei Longobardi. Nè si dee tacere
avere scritto Fredegario [Fredegarius, in Chron., cap. 45.] che i duchi
longobardi venuti ad un aggiustamento con Guntranno re della
Borgogna, in emendazione delle insolenze da lor fatte nel regno di

28. lui, gli cederono le due città d'Aosta e Susa nell'Alpi del Piemonte,
che da lì innanzi furono incorporate nel regno stesso della Borgogna.
Come si accordi questo racconto con ciò che poco fa abbiam detto di
Susa, io nol so dire. Aggiugne inoltre ch'essi duchi inviarono degli
ambasciatori ai re Guntranno e Childeberto per ottenere il loro
patrocinio, e si obbligarono di pagar loro da lì innanzi dodicimila soldi
d'oro ogni anno, e che cederanno anche la valle di Ametegi ad esso
re Guntranno. Noi non possiam chiarire se tutte queste notizie
contengano verità. Bensì fra poco vedremo se i re franchi avessero sì
o no la protezione de' Longobardi.

29.   
Anno di
Cristo DLXXVII. Indizione X.
Benedetto I papa 4.
Giìstino II imperadore 13.
Tiberio Costantino cesare 4.
L'anno XI dopo il consolato di Giìstino Aìgìsto.
Potrebbe essere che in quest'anno fosse succeduto un fatto, di
cui ci conservò la memoria Paolo Diacono [Paulus Diaconus, lib. 3, cap.
9.]. Calarono i Franchi nel territorio di Trento, posseduto allora dai
Longobardi, e presero il castello d'Anagni. Crede il Cluverio [Cluverius,
Ital. lib. 1, cap. 15.] che questo oggidì sia il castello appellato Nan nella
valle di Non, presso il fiume Noce che va a scaricarsi nell'Adige. Ciò
udito, accorse per ricuperarlo Ragilone conte dei Longobardi di
Lagare; ma non essendogli riuscito, sfogò la sua collera contro il
paese con saccheggiarlo. Tornandosene poi indietro col bottino, fu
sorpreso nel cammino da Crannichi capitano de' Franchi, e tagliato a
pezzi con molti de' suoi. Se vogliam credere al suddetto Cluverio,
quel conte di Lagare comandava nella città di Garda nel lago Benaco,
oggidì Lago di Garda; e il padre don Gaspero Beretti benedettino
[Berett., Dissertat. Chronogr. tom. 10. Rer. Ital.] pretende che Paolo
scrivesse Comes Langobardorum, de Lacu Gardae, e non già de
Lagare. È lodevole la conghiettura, restando solamente da cercare
perchè non il duca di Trento, a cui pare che fosse sottoposto quel

30. castello, ma il conte di Garda, territorio diverso, si sbracciasse per
ritorlo dalle mani dei Franchi. Come poi i Franchi sì lontani dal
Trentino venissero ad impadronirsi di quel sito, s'intenderà tosto al
ricordarsi che allora il dominio de' Franchi per conto del regno
d'Austrasia abbracciava le Rezie, cioè i Grigioni, l'Alemagna, ossia la
Svevia, e l'Elvezia, cioè gli Svizzeri; e però probabilmente anche il
Tirolo. Per essere questi diversi popoli allora sudditi dei re franchi,
perciò talvolta dagli scrittori sono appellati Franchi. Non andò poi
molto che quel Crannichi capitano franzese, di cui pur ora parlammo,
venne a dare il guasto al Trentino. Ma nel tornarsene addietro,
raggiunto da Evino duca di Trento in un luogo tuttavia appellato
Salorno sulla riva dell'Adige, quivi lasciò la vita co' suoi seguaci, ed
insieme tutto il bottino. In tal congiuntura Evino cacciò i Franchi da
tutto il suo territorio. Questo Evino duca di Trento (seguita poi a
scrivere Paolo Diacono) prese per moglie una figliuola di Garibaldo
duca, oppure, come egli il chiama, re della Baviera. Fu, siccome
accennai all'anno 558, questo Garibaldo il primo duca di essa
Baviera, il quale fondatamente sia da noi conosciuto. L'Aventino
[Aventinus, Annal. Bajor.] si figura che egli fosse anche il primo a non
voler riconoscere la sovranità del re dei Franchi, regnante
nell'Austrasia, e prendesse il titolo di re. Di ciò non abbiamo sicure
memorie. Sappiamo bensì che i duchi della Baviera (provincia allora
assai più vasta che negli ultimi secoli) affrettarono il nome di re,
come eziandio fecero nelle Gallie i duchi della minor Bretagna.
Intanto Paolo Diacono tenne conto di queste picciole notizie
riguardanti il ducato di Trento, perchè avea davanti agli occhi la
storia di Secondo vescovo di Trento, vivuto in questi tempi, che ne
dovette far menzione. Ma a notizia di lui non dovettero pervenire
tante altre azioni più importanti e strepitose de' Longobardi, e di
questi medesimi tempi, che restano seppellite nell'obblio. Giovanni
abbate biclariense [Biclariensis, in Chron. apud Canis.] all'anno che
precedette la morte di Giustino imperadore, cioè nel presente,
racconta che Bandario, ossia Baudario, o Baduario, genero d'esso
Augusto, fu sconfitto in una battaglia dai Longobardi, e non molto
dappoi, o per qualche ferita, o per passione d'animo, diede fine ai
suoi giorni. Di questa vittoria dei Longobardi, che probabilmente fu

31. ben considerabile, stante il personaggio cospicuo che comandava
l'armata de' Greci, nulla ne seppe Paolo Diacono, e niuna altra
circostanza di essa ci rimane presso gli altri scrittori.

32.   
Anno di
Cristo DLXXVIII. Indizione XI.
Pelagio II papa 1.
Tiberio Costantino imp. 5 e 1.
L'anno XII dopo il consolato di Giìstino Aìgìsto.
Terminò in quest'anno la carriera de' suoi giorni Giustino II,
imperadore, nel dì 5 di ottobre, per quanto abbiamo dalla Cronica
Alessandrina [Chron. Alex.]. Strano è che il cardinal Baronio differisca
la di lui morte sino all'anno 582. Il Sigonio il suppone mancato di vita
due anni prima di questo, cioè nell'anno 576. E v'ha delle
contraddizioni intorno a questo punto di storia infino fra gli storici
antichi. Il più sicuro è attenersi qui alla sentenza e alle ragioni del
cardinal Noris [Noris, de Synodo V, §. 3.] e del padre Pagi [Pagius, Crit.
Baron.], che al presente anno riferiscono la sua morte. Era egli oramai
dagl'inveterati suoi mali condotto ad un pessimo stato di salute, e
sentendosi già vicino a sloggiare da questo mondo, nel dì 26 di
settembre avea dichiarato e fatto coronare imperadore Tiberio, a cui,
come dicemmo, avea conferito negli anni avanti il titolo e l'autorità di
Cesare. Teofane [Theoph., in Chronogr.] scrive che in tal occasione
Giustino diede dei bellissimi avvertimenti a Tiberio per ben governare
sè stesso e gli altri; e son gli stessi, ma più diffusi, che Evagrio ci
narrò di sopra, allorchè Giustino il proclamò Cesare. Vedi, gli disse,
questo imperiale e questa dignità? Non io, ma Dio te gli ha donati.

33. Onora tua madre (cioè Sofia Augusta), che finora è stata tua
padrona. Ricordati che prima le eri servo, ora le sei figlio. Non
rallegrarti mai d'avere sparso il sangue altrui, nè rendi male per
male. Guardati dall'imitar me in prendere delle nimicizie. Come uomo
in ciò io ho peccato, e come peccatore ho portata la pena dei miei
trascorsi. Coloro però che mi han fatto commettere questi mali,
meco compariranno davanti al tribunale di Dio. Non t'insuperbire,
come io una volta faceva, di questo abito. Abbi tanta cura de' tuoi
sudditi, quanta n'hai di te stesso. E ricordati bene chi tu fosti prima,
e chi sei di presente. Tutti questi (accennando l'assemblea) ti sono
ben servi, ma trattali da figliuoli. Ti sieno a cuore le milizie, ma non
le amar troppo: so per pruova quel che dico. Lascia che ognun goda
dei proprii beni, e verso i poveri fatti conoscere liberale. Sarebbe
desiderabile che a lettere maiuscole stessero scritti questi documenti
ne' gabinetti di tutti i regnanti. Dappoichè il patriarca ebbe recitate le
orazioni, e tutti ebbero intonato l'Amen, Tiberio nuovo Augusto
s'inginocchiò a' suoi piedi, ed allora Giustino gli disse queste
pesantissime parole: Io seguiterò a vivere, se tu vorrai; ed anche, se
vorrai, son morto. Dio ti metta in mente ciò che io ho tralasciato di
dirti. Tiberio dipoi sparse denari nel popolo, e fece altre solennità
usate nella creazion degl'imperadori. E mentre si celebravano i
giuochi circensi, le fazioni gridarono di voler vedere la nuova
imperadrice, e proclamarono Anastasia, che si scoprì moglie d'esso
Tiberio con alto dispiacere di Sofia, la quale si pensava di sposarlo
dopo la morte di Giustino. Per altro Teofane imbroglia non poco la
serie de fatti di Tiberio. Fu di parere il cardinal Baronio che nell'anno
precedente accadesse la morte di papa Benedetto I di questo nome,
perchè anticipò di un anno la creazione di lui. L'abbate Biclariense
anch'egli la mette un anno prima di quella di Giustino Augusto. Ma è
senza fallo da preferire la sentenza del padre Pagi e di monsignor
Francesco Bianchini [Blanchinius, ad Vit. Anast. Biblioth.], che per varie
ragioni uniscono coll'anno presente la morte di esso papa, e la
creazione di papa Pelagio II. Quegli mancò di vita nel dì 30 di luglio,
e questi fu ordinato papa nel dì 30 di novembre, se crediamo ad
esso padre Pagi, che ciò discorda da Anastasio.
È

34. È degno di considerazione che esso papa Pelagio, per attestato
del medesimo Anastasio [Anastas., in Vita Pelagii II.], fu consecrato senza
il comandamento del principe. Vuol dire che non s'aspettò a
consecrarlo che fosse venuto da Costantinopoli l'assenso e la licenza
dell'imperadore. E questo perchè in quel tempo Roma era assediata
dai Longobardi, ed essi facevano un gran guasto per tutta l'Italia.
Avea dianzi detto lo stesso Anastasio, che vivente ancora papa
Benedetto i suddetti Longobardi scorrean per tutta l'Italia; e che a
questi fieri malanni portati dalla guerra si aggiunse anche una
terribile carestia, a cagione della quale molte fortezze si renderono
ad essi Longobardi, per poter avere di che cibarsi. Però conosciuto
da Giustino Augusto il pericolo in cui si trovava Roma per cagione
della fame e della mortalità che l'affliggeva, spedì ordini in Egitto,
affinchè conducessero colà molte navi cariche di grani, che
bastarono appunto a rincorare i cittadini, e a renderli animosi per
sostenere gl'insulti de' Longobardi. Nell'edizione d'Ermanno Contratto
fatta dal Canisio, questo fatto vien riferito all'anno 581. Ora in mezzo
a queste afflizioni terminò la sua vita papa Benedetto I; e troppo
importando alla salute di Roma l'avere un papa in mezzo a tante
turbolenze, il clero e il popolo si credettero per questa volta
dispensati dall'aspettare gli oracoli della corte imperiale per
consecrar papa il nuovo eletto, cioè Pelagio II, romano di patria.
Siccome osservò il cardinal Baronio [Baron., Annal. Eccl., ad ann. 573.], le
crudeltà usate verso i popoli d'Italia dai Longobardi, non solamente
procederono dall'esser eglino barbari di nazione e gente feroce, ma
ancora dalla diversità della religione. Certo è che la maggior parte
d'essi professava la religione cristiana, ma non già la cattolica,
seguendo essi, al pari dei Goti, de' Vandali e degli Svevi, la setta
d'Ario. Oltre a ciò, alcuni fra essi e molti degli ausilarii, che con esso
loro erano calati in Italia, tenevano tuttavia la credenza e i riti de'
Gentili. Perciò non è da stupire se costoro infierissero anche contra
delle chiese e de' sacerdoti cattolici. Nondimeno le principali calamità
dell'Italia in questi tempi provennero dalla guerra, madre d'incredibili
guai, massimamente ne' secoli d'allora, e dalla resistenza che fecero
le città e i luoghi forti degl'Italiani, i quali non amavano di passar
sotto la signoria di questi barbari forestieri. E in cotali disavventure

35. principalmente restò immersa Roma colle città e paesi circonvicini, i
quali, per quanto poterono, stettero costanti nella divozione del
romano imperio. Descrive san Gregorio Magno [Greg. Magnus, Dialog.,
lib. 3, cap. 38.] papa, parlando di cose de' suoi dì, lo stato miserabile di
quelle contrade, con dire, che dopo essersi veduti varii segni che
predicevano le sventure d'Italia, vennero i Longobardi, i quali fecero
man bassa sopra il genere umano, già cresciuto in questa terra a
guisa di campi ricchi di spesse spiche. Già si veggono spopolate città,
fortezze abbattute, chiese incendiate, monasteri d'uomini e di donne
abbattuti, intere campagne abbandonate dagli agricoltori, di maniera
che la terra resta in solitudine, nè v'ha chi la abiti, ed ora osserviamo
occupati dalle fiere tanti luoghi che prima contenevano una copiosa
moltitudine di persone. Questa è la pittura che fa de' suoi tempi, e
massimamente dei contorni di Roma, il santo pontefice. La
medesima si mira ricopiata e ripetuta da Paolo Diacono [Paulus
Diaconus, lib. 2, cap. 32.], il quale, ciò non ostante, osserva che dai
paesi involti in tante miserie conviene eccettuare quelli che Alboino
avea preso, come la Venezia, la Liguria, la Toscana, l'Umbria, ed
altre simili provincie. In queste, siccome ubbidienti e divenute sue
proprie, non esercitavano i Longobardi le poco fa narrate crudeltà,
ma sì ben sopra l'altre che faceano contrasto alla lor potenza e
voglia di dominare; il che sempre più fa conoscere se il cardinal
Baronio fosse buon interprete dei giudizii di Dio all'anno 570.
Benchè gli Estratti di Menandro Protettore sieno squarci
senz'ordine di anni, l'uno dietro all'altro infilzati, pure sembra che a
questi tempi possa appartener un fatto da lui raccontato [Menander
Protector, tom. 1, Histor. Byz., pag. 124.]: cioè che nell'anno quarto
dell'imperio di Tiberio Costantino (verisimilmente vuol dire del suo
imperio cesareo, cominciato sul fine dell'anno 574,) circa centomila
Sclavi fecero un'irruzione nella Tracia. Dopo le quali parole seguita a
darci una notizia, che nondimeno è staccata dalla precedente: cioè
che Tiberio Costantino. Cesare mandò in Italia molto oro usque ad
centum triginta pondo, come tradusse il Cantoclaro; il che se per
avventura significasse solamente cento trenta libbre, sarebbe una
bagattella. Secondo me, il testo greco ha fino a trenta centinaja, cioè

36. tremila libbre d'oro, che Panfronio patrizio avea portato da Roma
all'imperadore. Costui era ito alla corte di Costantinopoli per trovar
maniera da poter liberare l'Italia oppressa dalle incursioni de'
Longobardi. Ma Tiberio Cesare, a cui più che ogni altra cosa stava
sulle spalle la guerra coi Persiani, e dietro a quella impiegava tutte le
sue forze e pensieri, non potè mandar gente in Italia, nè prendere a
far guerra in Oriente e in Occidente. Il perchè diede quel danaro a
Panfronio, acciocchè si studiasse di ben impiegarlo con procurar di
guadagnare alcuni capitani de' Longobardi, che andassero a militare
in Oriente per l'imperadore, e lasciassero in pace l'Italia. E qualora
ciò non gli venisse fatto, si studiasse di comperar dai re franchi un
buon corpo di gente capace di rompere la potenza de' Longobardi.
Di più non s'ha da Menandro Protettore, che salta appresso alle cose
dei Persiani, contra de' quali era in campagna Maurizio generale della
greca armata, il quale, secondochè abbiamo da Evagrio [Evagr., lib. 5,
cap. 9.], fu assunto da Tiberio Costantino Augusto a quella dignità
solamente dopo la morte dell'imperadore Giustino.

37.   
Anno di
Cristo DLXXIX. Indizione XII.
Pelagio II papa 2.
Tiberio Costantino imp. 6 e 2.
Console
Tiberio Aìgìsto.
Fu splendido il primo giorno del presente anno, perchè Tiberio
Augusto procedette console, e celebrò questa solennità colla
magnificenza usata. Intanto gli affari d'Italia andavano di male in
peggio; e forse parlò di questi tempi in uno de' suoi squarci
Menandro Protettore [Menander Protect., tom. 1, Hist. Byz. p. 126.], là dove
scrive che quasi tutta l'Italia fu devastata e rovinata dai Longobardi.
Anche l'abate Biclariense [Johan. Biclariensis, in Chron.] all'anno secondo
di Tiberio nota che i Romani facevano in Italia una lagrimevol guerra
contra dei Longobardi. E vuol dire che andava lor male per tutti i
versi. Per questo comparvero di nuovo a Costantinopoli non so
quanti senatori romani, inviati dal papa con alcuni sacerdoti per
implorar soccorso dall'imperadore. Ma era troppo grande l'impegno
in cui si trovava Tiberio Augusto per la guerra che più che mai bolliva
in Armenia e in Oriente fra l'imperio e i Persiani. Venne bensì a
morte in quest'anno Cosroe re della Persia, ma Ormisda suo figliuolo,
più fiero ancora e superbo del padre, continuò le ostilità contra de'
Greci, nè volle intendere proposizioni di pace. Tiberio non avea

38. soldatesche da spedire in Italia: contuttociò fatto uno sforzo, ordinò
che si arrolasse un corpo di gente, e l'inviò a questa volta. Ma il suo
maggiore studio consistè in adoperar regali, come di sopra fu detto,
coi capitani dei Longobardi, e prometterne assai più; di maniera che
molti d'essi presero partito nelle truppe romane. Così Menandro
Protettore. Tuttavia a poco dovette ridursi questo vantaggio, perchè
non apparisce che punto migliorassero le cose d'Italia, se per
avventura non fu che a forza di doni che i Longobardi s'indussero a
levare l'assedio da Roma. Ora la menzione fatta da Menandro de'
sacerdoti inviati dal romano pontefice a Costantinopoli, a me fa
credere che sia da riferire a questi tempi l'andata di san Gregorio
Magno a risiedere in Costantinopoli col titolo ed impiego di
apocrisario pontificio. Oggidì chiamiamo nunzii apostolici questi
riguardevoli ministri della santa Sede. Soleano allora i papi tenerne
sempre uno presso dell'imperadore in Costantinopoli, e un altro
ancora in Ravenna presso dell'esarco, affinchè nell'una e nell'altra
corte accudissero agl'interessi e bisogni della Chiesa romana. Certo è
che Pelagio II papa quegli fu che, avuta considerazione alla nobiltà
della nascita, alla prudenza e sperienza negli affari, e al sapere e alla
rara pietà di san Gregorio, conobbe di non poter scegliere miglior
mobile di lui per valersene in quell'uffizio. Cavatolo dunque fuori del
monistero, come fu di opinione il cardinal Baronio, e creatolo uno de'
sette diaconi della Chiesa romana, l'inviò apocrisario alla corte
imperiale. Giovanni diacono nondimeno nella vita di questo gran
pontefice scrive [Johannes Diaconus, in Vita Gregorii M., lib. 1, cap. 25.] che
Benedetto papa il fece diacono, poscia Pelagio II suo successore non
molto dopo lo spedì a Costantinopoli. Questa opinione vien creduta
più fondata dai padri Benedettini di san Mauro nella vita del
medesimo papa; ma in un'altra antichissima vita di san Gregorio
pubblicata dal padre Bollando, abbiamo un forte fondamento per la
sentenza del Baronio.
In quest'anno, imperante serenissimo Tiberio Costantino
Augusto, anno imperii ejus quinto, eodem consule, sub die III
nonarum novembrium, indictione XIII, che aveva avuto il suo
principio nel settembre, fu celebrato un concilio nell'isola di Grado da

39. Elia arcivescovo, ossia patriarca d'Aquileja, e dai vescovi suoi
suffraganei, nel quale fu determinato che la sedia metropolitana di
Aquileja da lì innanzi fosse fermata nella stessa isola di Grado,
giacchè i Longobardi occuparono la città di Aquileja. Ubbidivano [Non
intende il dottissimo Autore, in questo ed in altri simili luoghi, delle isole di Rialto,
poichè la nascente repubblica godeva della sua libertà.] tuttavia all'imperadore
le isole della Venezia e della Istria; e però parte dei suffraganei della
chiesa di Aquileja era sotto il dominio imperiale, e parte sotto quello
de' Longobardi. Elesse piuttosto il patriarca d'essere sotto
gl'imperadori che sotto i Barbari, e trasferì per questo la cattedra
metropolitana in Grado. Nella Cronica del Dandolo [Dandulus, Chron.
Venet. Tom. 12 Rer. Italic.] è stampato il suddetto concilio, e quivi non
solamente si legge un breve di papa Pelagio II, che approva quella
traslazione, ma vi si mira anche intervenuto Lorenzo prete, legato
della sede apostolica. Ne ha parlato a lungo il cardinal Noris [Noris,
Dissertat. de Synodo V, cap. 9, §. 4.]. È da maravigliarsene non poco,
perchè que' vescovi erano scismatici, non voleano ammettere il
concilio quinto generale, e nel medesimo loro sinodo confermarono
talmente il concilio quarto calcedonense, che fecero ben conoscere
ch'escludevano e riprovavano il quinto. Nè il legato del papa vi dice
una parola in contrario; e il papa, benchè uomo di petto, nulla scrive
in quel suo breve per esortare Elia alla pace e all'unità della Chiesa.
Certo io ho talvolta dubitato se mai quella lettera di papa Pelagio e
quel legato potessero a noi esser venuti da qualche giunta fatta col
tempo a quel sinodo, per autenticare la traslazion della sedia di
Aquileja. Ma ultimamente non solo ha dubitato di questo il padre
Bernardo de Rubeis [De Rubeis, Dissert. de Schismate Aquilejen.] dell'ordine
de' Predicatori, ma ha anche sostenuto che da capo a' piedi sia stato
finto quel concilio per legittimare la traslazione suddetta. Tali son le
ragioni da lui addotte; che non si potrà far capitale di un tal sinodo
in avvenire. Credesi che san Gregorio il grande nell'anno 593 si
applicasse a scrivere i suoi Dialoghi. In essi egli racconta [Greg.
Magnus, Dialogor., lib. 3, cap. 27 et 28.] che quindici anni prima (e per
conseguente sotto quest'anno) alcuni Longobardi avendo immolato
al diavolo un capo di capra, e adorandolo, vollero costringere a far lo
stesso quaranta prigioni italiani. Ricusando questi di aderire al rito

40. sacrilego, furono tagliati a pezzi da quei Barbari infedeli. E una simil
gloriosa morte fecero altri quaranta contadini presi da altri
Longobardi, perchè non vollero mangiar carni sacrificate ai loro falsi
dii. Ma, siccome fu avvertito di sopra, i più dei Longobardi, benchè
Ariani, tenevano per sua la religione di Cristo; e però i suddetti
eccessi sono da attribuire a quei pochi o molti gentili ch'erano
mischiati con loro. Lo stesso san Gregorio, in una lettera [Idem, lib. 7,
ep. 7; nunc lib. 9, epist. 11.] scritta a Brunechilde regina de' Franchi, è a
noi testimonio che tra i Franchi (la maggior parte cristiani e cattolici)
si trovavano tuttavia di quelli che immolavano agl'idoli, adoravano gli
alberi e faceano sacrifizii ai capi degli animali. Per altro confessa il
medesimo pontefice nel sopraccitato Dialogo, aver Iddio così
temperata la crudeltà de' sacerdoti longobardi ariani, che non
perseguitavano punto la religione cattolica.

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