edu-tech_N6 monthly periodical magazine about educational technologies

edu-tech_N6

1. № 3 (6) 2017EduTech
ГОТОВЫ ЛИ МЫ К СВОБОДЕ И ОТКРЫТОСТИ?
Социальное обучение

2. Как и когда наиболее эффективно использовать
социальное обучение?
Какие выгоды получает организация и как их
измерить?
Как относиться к пользовательскому контенту?
Барьеры: культурные и технологические

3. 1
Социальное обучение (social learning)
Обмен информацией и опытом, коллаборация и со -
вместное создание контента между и внутри сетей (как
работников, так и внешних лиц) с использованием
интерактивных дискуссий, социальных медиа и циф -
ровых технологий обучения
Социальные
медиа и сети
(social media and
networks)
Технологии, фасили-
тирующие социальное
взаимодействие и ком -
муникацию (блоги,
форумы, социальные
сети, агрегаторы поль-
зовательского контента,
коллаборативные плат -
формы и т. д.)
Пользователь-
ский контент
(user-generated
content)
в обучении
Информация, создан -
ная обучающимися, для
использования другими
обучающимися. Может
включать, к примеру,
текст, видео, презента-
ции, лонгриды и т. д.
Обучающие сообщества
(learning communities)
Сообщества работников, в которых они взаимодейству -
ют, обмениваются идеями и мнениями, созданным
ими контентом.
Могут быть как открытыми (для всех работников
организации и, возможно, внешней аудитории),
так и в разной степени закрытыми
Тематическими (привязанными к определенной
широкой управленческой теме или к узкой функцио -
нальной / профессиональной теме), или программны -
ми (привязанными к определенной образовательной
программе)
В зависимости от целей и уровня участников:
Сообщества практиков (communities of practice), где
главной целью является обмен лучшими практиками
и решениями, анализ конкретных рабочих ситуаций
Сообщества знаний (communities of knowledge)
Сообщества обучения (communities of learning), где
главной целью является создание и распространение
новых знаний, в том числе на основе генерализации
практик компании
Ключевые определения
Метрики
оценки
эффективности
социального
обучения
37%

— частота обращений к
отдельным обучающим
материалам
28%

— активности в он-
лайн-сообществах
обучающихся
24%
— популяр-
ность пользовательского
контента
23%
— связь
с бизнес-целями и KPI
21%
— многообра-
зие типов пользователь-
ского контента
20%
— частота
добавления контента
20%
— частота ис-
пользования отдельных
инструментов социаль -
ных медиа
20%
— поведенче-
ские характеристики
пользователей, которые
делятся контентом
16%
— опросы
удовлетворенности
работников социаль-
ным обучением
12%
— связь с индиви-
дуальными целями
ATD, декабрь 2016

4. 2
2016
Ассоциация развития талантов
(Association for Talent Development, ATD)
впервые провела масштабное исследо -
вание, посвященное использованию
социального обучения в компаниях
(в опросе приняли участие 722 крупные,
крупнейшие, глобальные
и международные компании)
Более половины опрошенных уже ис -
пользуют социальное обучение — 54%
2013
В знаменитую и одну из самых распро -
страненных систем обучения в вузах
— Blackboard — включён модуль по
социальному обучению. Формируется
понимание социального обучения как
инструмента. Появляется ряд крупных
проектов
2009-2011
Пик зарубежных публикаций по соци -
альному обучению, использованию
социальных сетей в обучении
середина
2000-х
С развитием социальных сетей —
LinkedIn, Facebook, YouTube, российских
Вконтакте и Одноклассников — мы всё
больше и больше начали использовать
их для общения внутри компаний, вза -
имодействия друг с другом и обучения
2003-
2004
Ведущие бизнес-школы создают закры -
тые интранет-сети для выпускников.
В числе прочих активностей эти сети
используются для постпрограммного
обучения и обмена учебной
информацией между студентами
и выпускниками.
Первый такой проект в России был
реализован в 2003 году Стокгольмской
школой экономики на базе журнала
U-Journal
начало
90-х
С развитием интернет-технологий
стали формироваться новостные группы
(news-groups) и форумы экспертов,
преимущественно в IT
1984
Прототипом социального обучения в со -
временном понимании можно считать
форумы инженеров и программистов
в FIDO-net
1940-50
Возникла теория социального обучения.
Она предполагала, что люди обучаются,
наблюдая за поведением других

5. 3
Манифест социального обучения
сформулировал голландец Стефан ван
Худонк, руководитель отдела обучения
индийской компании Flipkart:
— Я учу и я учусь
— Я в сетях
и я взаимодействую
— Я выбираю, где, когда
и как я буду учиться
— Я учусь — мы растем!
регулирование
пользователь -
ского контента
71%

— стимулируют работников
делиться контентом
42%

— дают инструкции, как
создавать контент
и делиться им
34%
— имеют
формальные политики,
определяющие «правильный»
пользовательский контент
29%
— сотрудники
L&D/КУ мониторят
и контролируют
пользовательский контент
28%
— сотрудники
L&D/КУ курируют
и архивируют
пользовательский контент
17%
— вознаграждают ра-
ботников, которые регулярно
делятся контентом
17%
— формально
отслеживают пользова-
тельский контент
7%
— не позволяют работни-
кам делиться контентом
барьеры
внедрения со
52%

— не поддерживается
организационной культурой
32%
— работни-
ки не умеют использовать со-
циальные медиа для обучения
30%

— работники тратят рабочее
время в социальных медиа
29%
— во избежа-
ние обмена «неправильным»
контентом
— другие опасения
и барьеры:
Безопасность (конфиденциаль-
ность) информации
Работники требуют инструк-
ций по эффективному исполь-
зованию социальных медиа для
обучения
L&D специалисты не обладают
достаточными навыками для
эффективного дизайна СО
L&D специалисты не обладают
достаточными навыками для
эффективного использования
социальных медиа для обучения
Бюджет обучения
недостаточен для поддержки
эффективного СО
Как компании
используют со -
циальные медиа
в обучении?
68%

— для самообучения
63%

— для группового обучения
(групповая работа, взаимо-
действие по отдельным
проектам, обмен знаниями)
58%

— для обучения по всей орга-
низации (коллаборация, обмен
знаниями и файлами, органи-
зационные инициативы)
41%

— как компонент формальных
образовательных программ
ATD, декабрь 2016

6. 4
Эффективность компании
на рынке и эффективность
обучения в ней коррели-
руют с использованием
социального обучения (СО):
организации, которые
отказываются от СО, менее
конкурентоспособны (ATD,
декабрь 2016).
Социальное обуче-
ние позволяет:
ускорить создание и
доставку образовательного
контента (time-to-market),
сделать обучение более
гибким;
обучать здесь и сейчас
(just-in-time learning);
стимулировать коллабо -
рацию и более эффективно
вовлекать работников в
обучение, обеспечить не-
формальные возможности
обучения;
расширить аудиторию,
экономить затраты на дру-
гих методах обучения.
И все же почти половина
(46%) современных компа -
ний не используют соци -
альное обучение.
Главное ограничение зало -
жено в организационной
и корпоративной культуре,
которая препятствует сво-
бодному обмену мнения -
ми, идеями и контентом
внутри организации
под лозунгом «У нас это
не принято».
Таким образом, ключевые
вопросы: готовы ли мы
к свободе, потому что со-
циальное обучение — это
определенный уровень
свободы наших сотрудни -
ков, и к открытости наших
организаций, потому что
социальное обучение невоз -
можно осуществить в усло-
виях жесткого ограничения
распространения
информации.
Социальное обуче-
ние в КУ Сбербанка
Развитие новых корпора -
тивных профессиональных
и цифровых компетен -
ций — problem solving,
управление результатом,
инновационность, клиен -
тоцентричность, развитие
команд/коллаборативность,
эмоциональный интеллект
— невозможно без культуры
самообучающейся органи -
зации, обмена лучшими
практиками и знаниями,
создания нового знания.
До недавнего времени
социальное обучение в КУ
использовалось фрагмен -
тарно. Например, несколь -
ко тысяч руководителей
банка изучают английский
язык на платформе Global
English. Они общаются
с коллегами и с коучами по
всему миру, пересылают
друг другу контент, со-
вместно создают контент.
В то же время требуется
значительное ускорение
создания и доставки образо-
вательного контента до обу-
чающихся (time-to-market);
реализация обучения тогда,
когда это необходимо, а
не тогда, когда заплани-
ровано начало программы
(just-in-time); гибкость
в изменении контента,
мультиплатформенность и
мультиканальность (OMNI-
learning). Для реализации
этих задач мы разработали
и приступаем к внедрению
платформы InSberra.
Требования
Сбербанка
к новым
образовательным
решениям:
Гибкость в создании
и изменении контента
Моментальная
доставка контента
Обучение
«точно вовремя»
Дмитрий Волков,
директор по развитию
образовательных
технологий, КУ Сбербанка
Готовы ли
мы к сво-
боде и от-
крытости?
Полная версия
выступления:
Внедрение
социального
обучения неизбежно
и кардинально
изменит
корпорации,
сделает их более
открытыми
и свободными

7. 5
Ключевые
бенчмарки
При подготовке проекта
мы просмотрели большое
количество бенчмарков.
Особо выделю два:
Открытая платформа
Coursmos, на которой любой
желающий может записать
и выложить платный или
бесплатный микрокурс
для широкой аудитории
по разным темам следуя
определенным правилам.
Премодерации курсов нет
Корпоративная платфор -
ма Ericsson Play, на которой
любой сотрудник компании
Ericsson может разместить
видео. Контент рейтингу -
ется участниками (лайки,
комменты, репосты), но не
премодерируется
В InSberra
реализуются:
Возможность каждому
создать собственный
обучающий продукт с по -
мощью инструментов для
конструирования и разме -
щения материалов (видео,
презентации, тесты,
лонгриды и т. д.)
Система верификации
и сохранения знаний в
организации (инфор-
мационный блокчейн)
Формирование разного
уровня сообщества обуча-
ющихся и обучающих, в
рамках которых происходит
социальное обучение
Возможность монетизи -
ровать собственный обучаю -
щий продукт в возможность
получения новых знаний
в разных формах и форма -
тах (образовательный мар-
кетплейс)
Выявление лидеров
в создании новых знаний
и распространении лучших
практик с помощью элемен -
тов геймификации
Передача знаний от чело-
века к человеку даёт воз-
можность каждому обучать -
ся у каждого
Статус участника в ка-
ждом тематическом сооб -
ществе зависит от уровня
экспертизы:
Практик может создавать свой
контент, просматривать
и оценивать контент других
Эксперт участвует
в фильтрации контента
Наивысший приоритет
у Лидера знаний
— социально-образовательная платформа,
интегрированная в Виртуальную школу КУ
Сбербанка, для неформального, социального
обучения руководителей и сотрудников Банка.
Пилотный проект запускается во II квартале 2017 года
для отдельных групп руководителей. Масштабное
внедрение планируется с III квартала 2017 года.
InSberra
(от «inspired by Sberbank»,
или от сочетания
Instagram и Coursera)

8. 6
Ксения Плетнер,
руководитель
направления подготовки
персонала (Readiness
Worldwide), Microsoft
Закат
отделов
обучения и
тренингов
Полная версия
выступления:
Раньше новая версия Windows выходила раз в три года,
и сотрудников можно было обучать не спеша. Сегодня
наша продуктовая линейка обновляется в разы быстрее.
Как донести огромный объем информации до людей?
Очевидный ответ — онлайн. Но по собственной
инициативе изучать онлайн-контент никто не станет.
Чтобы вовлечь сотрудников, нужно добавить компонент
social. У меня родилась формула: Be digital, social, mobile.
Эгоцентричное мышление («Я лучше всех знаю, что нужно
людям в их роли») как узкое бутылочное горлышко меша -
ет людям получать контент, необходимый им в работе
прямо сейчас. Единственный способ изменить эту ситуа -
цию — отпустить контроль и дать системе регулироваться
самостоятельно. Но как мотивировать сотрудников обме -
ниваться экспертизой онлайн?
Культурную платформу сформировал Сатья Наделла.
В феврале 2014 года он стал CEO Microsoft. В первом же
обращении к сотрудникам Наделла сказал: «Единствен -
ная вещь, которая определяет меня, — это то, что я люблю
учиться». Глаголы «учиться» и «слушать» он использует
в своих выступлениях активнее всего. Он транслирует не
только свою внутреннюю позицию, но и ожидания от ор -
ганизации. Больше нет разницы между учебой и работой.
Два процесса сливаются в единое целое.
Сатья Наделла поменял систему оценки эффективности
деятельности. Работа больше не оценивается исключитель -
но по индивидуальным KPI. Теперь мы используем модель
33/33/33. Это и есть social и collaboration.
Всему конец. Обу-
чение и развитие
не будет преж-
ним. Моя работа
— больше не моя
работа. Я руково-
жу Readiness пять
лет, за это время
полностью поме-
нялся круг моих
обязанностей.
Было тяжело,
пришлось
адаптироваться
индивидуальные
KPI
помощь
коллегам
использование
наработок коллег

9. 7
Единственная вещь, которая определяет меня,
— это то, что я люблю учиться.
Сатья Наделла, CEO Microsoft

10. 8
Коучинг
в Microsoft
Каждый сотрудник должен
уметь быстро и чётко
артикулировать основные
месседжи компании. Для
этого надо постоянно
тренироваться.
Мы решили приставить
к каждому сэйлзу коуча.
Денег на эту затею не полу-
чили — бюджет минус 15%.
Пришлось придумывать
бесплатное решение. Мы
нашли его внутри органи -
зации: сделали менеджеров
коучами сейлзов.
4 квартала, 4 основные
темы. 4 тысячи коучей,
12 тысяч сейлзов. Каждый
менеджер проводит поряд -
ка 10 сессий. Мы думали,
что это и есть social.
Но вице-президент
Microsoft по Централь-
но-Восточной Европе
заявил, что программа не
работает, потому что ка-
чество подготовки сейлзов
недостаточно высокое.
Тогда мы визуализировали
данные по этой програм -
ме и отразили на графике
два показателя — процент
пересдачи и обратную связь
участников.
Проблема оказалась очень
маленькой — 7%. График
подтвердил, что нам не
нужно проверять каждого
коуча и присутствовать на
всех сессиях. О результатах
мы можем судить по обрат -
ной связи сотрудников
и полуобъективному
показателю «процент пе-
ресдачи». Сформировалась
самоорганизующаяся, само -
оценивающаяся система.
Мы должны постоянно
учиться и бесстрашно вы-
ходить за рамки того, что
привыкли считать своей ра -
ботой. Мы не просто заслу-
жили право на трансформа -
цию. Без него эффективная
работа компании теперь
невозможна.
MICROSOFT’S STOCK PRICE SINCE IPO
0
20
40
60
1987 1990 1995 2000 2005 2010 2015
SEOs: B.GATES S.BALLMER S.NADELLA
Source: S&P Global Intelligence
С приходом нового руководителя-«ученика»
Microsoft возобновил рост
Наша работа:
соответствовать
целям бизнеса и его
трансформации
задать рамки и стать
одержимыми качеством
организовывать
сообщества коучей
и практикантов
не наша работа:
быть экспертами...
... и коучить каждого...
... по каждой теме

11. 9
Бизнес-образова-
ние в Microsoft
За год мы пропустили
10 тысяч сотрудников
через лучшие мировые
онлайн-программы MBA,
добившись результатов,
которых никогда не
достигала известная
всем образовательная
платформа Coursera.
Раньше синхронные курсы
на Coursera заканчивали
15% участников,
сегодня — 5%. Они честно
признаются, что многие
бросают обучение. У нас
до конца мучительной
шестинедельной гонки
доходят 85%. Секрет —
в social-компоненте.
Если сотрудник учится на
Coursera сам по себе, ему
быстро становится тяжело.
У него должна быть мотива-
ция и поддержка.
Мы сотрудничаем с круп -
нейшими брендами:
Insead, Wharton, London
Business School. Сейлзы
— амбициозные люди,
которые очень хотят бейд-
жики этих брендов себе на
LinkedIn. Так мы решаем
вопрос с мотивацией.
Поддержку мы обеспечива -
ем, добавляя компонент со-
циального взаимодействия.
Сотрудники обязаны вклю -
читься в диалог на форуме,
задавать вопросы
и помогать коллегам,
иначе они не наберут
нужное количество очков.
Финальный экзамен оцени -
вается не профессорами,
а своими коллегами (peer-
to-peer): ты оцениваешь
пять работ, пять человек
оценивают твою работу.
Наша работа:
использовать техноло-
гии для масштабирования
обеспечивать легкий до-
ступ к передовым знаниям
учить «учиться, делая»
и обмениваться опытом
Больше не
наша работа:
управлять тренерами
проводить сотни
тренингов по 30 человек
в классе
поддерживать
пассивное обучение

12. 10
Василий
Сухомлинов,
менеджер цифрового
обучения, Danone
Социальное обучение по -
зволяет найти простые
инструменты, которые
помогут сотрудникам
выполнять работу эффек-
тивнее и быстрее.
Открытые
вебинары
Вероятнее всего, будут за-
пущены в этом году. Фор-
мат предполагает открытое
портфолио: работники
сами решают, что будут
обсуждать. Фасилитатор-
активист готовит вебинар,
в течение года любой
сотрудник может подклю -
читься к вебинару, обсудить
тему, загрузить видеоролик
в Workplace. Так сотрудни-
ки получают знания вне
формального обучения или
классических тренингов.
Learning club
Каждый сотрудник —
носитель уникального
опыта. Когда у кого-то
назревает желание поде-
литься им, мы организуем
неформальный Learning
club. Прийти может любой
желающий. Наработками
делятся не только фасили-
таторы, но и гости клуба —
происходит обмен
опытом. Дальнейшее
обсуждение темы
происходит в Workplace.
Эта активность развивается
очень хорошо. Мы тестиро -
вали ее в центральном
офисе, но и в регионах
запрос на нее высок.
Социальное
обучение
как самоорга -
низующаяся
среда
Полная версия
выступления:
Мы запустили со-
циальное обучение
по трем направле-
ниям: открытые
вебинары, Learning
club и корпоратив-
ная социальная
сеть Workplace,
разработанная
компанией Facebook
Сотрудники самостоятельно мо-
дерируют контент. Если инфор-
мация бесполезная — удаляют ее.
Если знают более эффективное
решение проблемы, чем
предложенное коллегой, —
делятся им в комментариях.
Контент, который не соответ-
ствует этическим нормам, не
появляется. Сформировалась
самоорганизующаяся среда.
Наше видение
социального
обучения
Знания, которые приво-
дят к подтвержденному
результату
Быстрые и точные
ответы на типичные
рабочие вопросы
Знания, которые согла-
сованы с политиками
компании
Каждый сотрудник
может стать тренером
и экспертом
Единая платформа
агрегации знаний и идей,
доступная каждому
сотруднику

13. 11
Workplace@Danone
Единая платформа
для работы и обучения
Ограничения в системе отчётности
Мощные и простые инструменты
коллаборации
Отсутствие рейтингов
и геймификации
Удобная система хештегов и общего
поиска по ключевым словам
Ограничения в системе
администрирования
Приятный и простой интерфейс Всё в одном: как найти то, что нужно
Возможность размещения
различного контента
Отсутствует удобная система
поиска контента
1.
For all
Посвящены темам,
которые интересны всем:
лидерство, менеджмент,
персональная эффектив -
ность. Сотрудники создали
сообщества по управлению
изменениями, управлению
проектами и т.д. Совсем
недавно мы запустили стра -
ничку Danone Academy, и на
нее уже подписалась треть
сотрудников менеджерского
уровня. Мы опубликовали
всего три поста, дальше ра-
ботники начали выкладывать
материалы самостоятельно.
Они активно смотрят
и комментируют контент.
Это направление преврати -
лось в нечто гигантское,
постоянно обновляющееся,
но самоорганизующееся.
2.
Functional
— сообщества по
функциональным
экспертизам.
Сотрудники делятся
лучшими практи -
ками, в частности,
из опыта других
производственных
предприятий. Через
эту платформу они
привносят в нашу
компанию инно -
вации из других
бизнесов. Обучать
людей использовать
разработку было
достаточно сложно
— многие не «сидят»
в социальных сетях.
Но нам удалось
вовлечь их.
3.
Alumni
— сообщество выпускников
больших программ.
К сообществу мы подключа -
ем всех выпускников про-
граммы Proximity Managers
от Danone. Преподаватели
размещают там постпро -
граммный контент, бывшие
студенты обсуждают прой -
денные темы и публикуют
дополнительные обучаю -
щие материалы. Страничка
позволяет нам осуществлять
continuous learning.
Следующий шаг — создание
системы управления знани -
ями, специальной платфор -
мы для сбора знаний, через
которую станет возможна
коммуникация и коллабора -
ция сотрудников.
Сообщества в Workplace
Идеи, знания, ноу-хау, лучшие практики

14. 12
Газпром нефть — большая
компания с огромным
интеллектуальным потен -
циалом. Каждый день мы
решаем производственные
задачи, ищем новые реше -
ния и внедряем иннова -
ции. Но если не управлять
процессом обмена знания -
ми, то вполне вероятна си-
туация, когда разные под-
разделения будут решать
одну и ту же задачу, не зная
о том, что где-то коллеги
ее уже решили и готовы
поделиться опытом. Кто-то
не найдет необходимого
эксперта, кто-то не сможет
донести свою ценную
инициативу.
По инициативе HR для
решения подобных задач
в компании была разрабо -
тана и внедряется обще-
корпоративная Система
управления знаниями и
инновациями (СУЗИ). Ком -
плексный подход позволяет
повысить эффективность
создания, сохранения,
распространения и приме -
нения ценных для компа -
нии знаний.
В 2016 году, в рамках кон-
цепции СУЗИ, был внедрен
ключевой инструмент —
Портал знаний. На Портале
реализовано три инстру-
мента: «Обучение», «Сооб-
щества практиков», «Про-
филь сотрудника». Важной
особенностью Портала
знаний является система
вовлечения в процесс обуче-
ния и обмена знаниями
с элементами игры.
Система геймификации
построена таким образом,
что сначала она мотивиру -
ет сотрудников заполнить
профиль, потом — изу-
чить электронный курс,
после чего уже начинается
вовлечение в процессы
взаимодействия и обмена
знаниями (подписаться на
профессиональный форум,
оценить публикацию или
курс, написать коммента -
рий к документу). В систе-
ме используются уровни
активности, виртуальная
валюта — «баррели» (начис -
ляются за каждый новый
уровень), также есть различ-
ные рейтинги активности.
С 2016 года начато постро-
ение Корпоративного
университета. Одно из
основных направлений
работы — вовлечение руко -
водителей и сотрудников
в управление знаниями.
В рамках Корпоративного
университета создаются
профессиональные кафедры,
соответствующие основным
функциональным направ -
лениям компании. Именно
они становятся владельца-
ми сообществ, нацеленных
на сохранение и распро-
странение знаний. Актив -
ные сообщества становятся
одним из ключевых инстру -
ментов работы кафедр.
В помощь руководителям
кафедр в Корпоративном
университете разработана
специальная программа
для запуска сообществ —
обучение команды,
инструкции, шаблоны и
установочная сессия для
ключевых участников.
Развертывание профессио -
нальных сообществ запла -
нировано на 2017 год.
Павел Безяев,
руководитель направления
управления знаниями,
Газпром нефть
Система
управления
знаниями и
инновациями
Полная версия
выступления:
Чем больше и слож-
нее компания, тем
труднее организо-
вать качествен-
ный обмен
знаниями
Социальное обучение или обучение
друг у друга — важная часть
процесса управления знаниями.
Можно сказать, что это
основной канал для передачи
знаний в компании

15. 13
1. Сообщество практи-
ков — группа людей,
объединенных общими
профессиональными ин -
тересами, задачами или
проектами. Сообщества
играют ключевую роль
в сохранении и распро-
странении знаний,
в отборе и внедрении
инноваций и лучших
практик.
25 сообществ создано по
инициативе сотрудников
Наиболее активные:
Добыча, HSE, ГДИС,
Геологическое
моделирование
2. Обучение — важней-
ший инструмент для
распространения зна-
ний в компании, при
этом ключевым является
внутреннее, или социаль -
ное, обучение — когда мы
учимся у коллег. Здесь
важную роль играют та-
кие форматы, как настав-
ничество, внутреннее
тренерство, дистанцион -
ное обучение.
В базе 110 электронных
курсов
За 2016 год пройдено
30 298 человеко-курсов
(прирост 500%)
3. Профиль сотрудника
— ключевой инструмент
для построения «корпо-
ративной социальной
сети». Основная задача —
упростить поиск экспер-
тов внутри компании.
66 779 учетных записей
(из них 26 101 — производ-
ственный персонал)
2 355 сотрудников
заполнили свои профили
Заработано
320 955 «баррелей»
4. База знаний —
структурированные
хранилища
формализованной
информации
(документов).
824 wiki-страниц
1 476 документов на
Портале знаний и 5000 в
Системе распространения
знаний
5. Банк идей —
инструменты для сбора
и внедрения инициатив
и лучших практик.
724 сообщения
в форумах
272 публикации
в блогах
5 ключевых инструментов СУЗИ:

16. 14
Дмитрий Буталов,
генеральный директор,
компания «Ёрд»
Методика
СМС-
тренинга
Полная версия
выступления:
Безумный ритм
жизни. Очное вре-
мя стоит дорого.
Выделить сотруд-
никам даже один-
два полноценных
рабочих дня на
тренинг — роскошь
для компании
Преимущества
Массовое обучение с разумным бюджетом
Обучение географически
удаленных сотрудников
Обучение очень занятых сотрудников
Смешанное обучение (blended learning)
Почему это работает?
Люди любят свои смартфоны
Создаем устойчивую доминанту
Групповые феномены работают
в виртуальной группе
Нет возможности «отсидеться»
Вся история сохраняется автоматически
Мобильный контент легко усваивается
Упражнения, упражнения, упражнения…
и геймификация
СМС-тренинг происходит в мессенджере, WhatsApp, Viber
или Telegram. Учебные группы по 10 человек ведет моде -
ратор — бизнес-тренер, способный содержательно ответить
на сложные вопросы по теме обучения, управлять дискус -
сией, корректировать участников.
В очном тренинге первые 40-90 минут занимает вводная
часть — знакомство, введение в тему. В СМС-тренинге это
никому не нужно, весь этот модуль заменяет одно сообще -
ние, в котором вводятся три первых основных понятия.
Если это переговоры — что такое переговоры, в каком кон -
тексте мы собираемся их применять, какие есть нюансы
курса. Дальше — приемы и упражнения, приемы
и упражнения...
Стандартный СМС-тренинговый курс — пять дней
без отрыва от производства. Сотрудники получают
обучающий контент и отвечают в удобный момент.
На одно упражнение человеку нужно от 10 до 20 минут,
чтобы подумать и ответить. Каждый день подводим итоги
и поощряем лидеров.
На сегодняшний день СМС-тренинги прошли более 500
человек в таких компаниях, как DataArt, Ростелеком, TPV
и др. Можно смело утверждать, что это проверенная и вос -
требованная методика корпоративного обучения.

17. 15
Стимулируя социальное обучение в компании сверху, мы
примеряем на себя роль бога по отношению ко взрослым
людям. Они сами знают, что им делать. Социальное обу -
чение очень гуманистическое: поверь, что у тебя работают
профессионалы, создай для них инфраструктуру и дай им
возможность проявить себя.
Нам следует ответить на вопрос, какие знания должны
быть внутри системы. Что будут обсуждать люди? Навер -
ное, не те знания, в которых нельзя ошибиться. Если бы
мне предстояла операция, я бы не хотела хирурга, кото -
рый учился на Facebook.
Какие организационные методы можно и нужно использо -
вать, чтобы включить взрослого человека, личность,
в дискуссию?
Социальное обучение:
обмен опытом
За что все-таки борются организации,
вкладывая в социальное обучение деньги
и тратя на него рабочее время сотрудни-
ков? Как нам, экспертам, пережить сдвиг,
когда мы отдаем право организовывать
свое обучение, отвечать за него и управ-
лять процессом кому-то другому? Каждая
компания будет искать свой ответ
Модератор
дискуссии:
Наталья
Шумкова,
проректор по
учебной работе,
КУ Сбербанка
Умение делиться — ключевой на-
вык. Любой работник в современной
организации должен проявлять эмо-
циональный интеллект и эмпатию.
В парадигме индивидуальных образо-
вательных траекторий каждый че-
ловек приходит к результату своим
путем. Мне, например, легче книжку
почитать. Но, почитав книжку, я
все равно хочу с кем-то пообщаться,
чтобы понять, что я там прочитал
Дмитрий
Волков,
директор по
развитию
образовательных
технологий, КУ
Сбербанка

18. 16
В основе социального обучения ле-
жат три фундаментальные идеи.
Во-первых, у людей есть контент,
которым они хотели бы делиться,
но без социальных инструментов их
аудитория ограничена. Во-вторых,
сотрудники хотят перенять опыт
лидеров, хотят понять, в чем се-
крет, а рассказать об этом могут
только сами лидеры. В-третьих, ор-
ганизации тратят огромные деньги
на обучение своих людей, и странно
использовать посторонних трене-
ров, вместо того чтобы создать
свою школу, привлекая собственных
сотрудников, в которых вложено
столько средств
Маргарита
Датская,
президент,
бизнес-школа
AMI
В компании Danone социальное обучение вначале раз -
вивалось через алюмни-клубы. На массовых программах
людей информировали, что есть такая система. Они от -
крывали группу выпускников, обнаруживали интересные
посты, делились впечатлениями. Другие участники писа -
ли им приветственные комментарии. Получался интерес -
ный диалог.
Кроме того, в Danone нашли способ облегчить первый вход
в систему. На больших мероприятиях компании всегда
работали амбассадоры, к которым можно было подойти
с вопросом. Они помогали разобраться, как работает плат -
форма, проводили быструю навигацию. Более того, когда
сотрудник видел молодого человека, которому это нра -
вится, он думал: «Может, не все так плохо. Вдруг и у меня
получится!»
Меня поразил опыт GE по использованию социального обу -
чения. Они поняли, что технические контракты, которые
заключают их специалисты, очень тяжело читать. Тогда
они стали конвертировать контракты в видео. Так они
облегчили сотрудникам жизнь. Кроме того, в GE обратили
внимание, что технические инженеры очень любят кри -
тиковать других технических инженеров. Это прекрасная
профессиональная мотивация, направленная на поиск ис -
тины. Они просто предоставили этим людям платформу,
где они могут проявлять себя. Мне это показалось классной
рабочей идеей.

19. 17
Не всем повезло так же, как
Microsoft, куда приходят сотрудники,
насквозь пропитанные идеей обуче-
ния. Есть компании, которым нужно
не только хорошо спроектировать
систему, но и продавать идею. Для
этого надо объяснить людям, зачем
им социальное обучение, причем
объяснение превратить в конфетку
Дмитрий
Буталов,
генеральный
директор, Ёрд
Необходимо не только предлагать
сотрудникам браться за какие-то
темы, но и наделять их
определенными полномочиями
Максим
Гирин,
директор проекта
«Университет
в кармане»,
Стадикс Рус
Нужно не насаживать социальное
обучение, а создавать условия,
в которых будет проявляться
collaboration, который всегда
существовал, например,
в формате общения у кулера
Ксения
Плетнер,
руководитель на-
правления подго-
товки персонала,
Microsoft
Ключевой вопрос: что важнее —
стимулировать людей делиться
знаниями или стимулировать их
запрашивать знания?
Вадим
Ефремов,
генеральный
директор,
Skillary

20. Скоро на экранах:
© EduTech информационно-
аналитический бюллетень КУ Сбербанка.
По материалам ежемесячного
методического семинара.
Над выпуском работали: Илья Давыдов,
Владимир Денисов, Кирилл Стеценко,
Юлия Шустрова, Арина Бедрик, Анна
Гусева, Виктор Крысов.
Руководитель проекта: Дмитрий Волков
Главный редактор: Юрий Воскресенский
По вопросам участия
обращаться к Юлии Шустровой
[email protected]
спикерам — к Дмитрию Волкову ­
­­[email protected]
#4 (7) 2017 EduTech
Сессии семинара в 2017 году:
Деловые симуляции и игры
Кейс-метод умер,
да здравствуют "живые" кейсы?
Социальное обучение
Виртуальная
реальность
Обучение через опыт
Дополненная реальность
Геймификация
Новые методы разработки
программ
Нативное обучение