EL CONFLICTO ENMASCARADO

Narrativa sobre investigación, abordaje y resolución de conflictos en instituciones educativas.
Asunto: Mediación para lograr acuerdos entre instituciones que funcionan en edificios de uso compartido.

1. Escuela Normal Superior 9-001 “Gral. José de San Martín”
Instituto de Educación Superior Docente y Técnica

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POSTÍTULO/2013-2014
“ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA EN CONSTRUCCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA
PREVENCIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”

“EL CONFLICTO ENMASCARADO”


SITUACIÓN INICIAL

Para comenzar mi narrativa, voy a contextualizar la situación
conflictiva sobre la que he trabajado durante estos últimos meses.
Actualmente, me desempeño como Profesora de Inglés en varios
establecimientos educativos de distintos niveles, entre ellos, se encuentra
el Centro de Educación Básica de Jóvenes y Adultos, donde se produce el
conflicto. La institución se encuentra ubicada en un pequeño pueblo
perteneciente al departamento de Rivadavia, el cual prefiero no nombrar
para proteger la identidad de las partes involucradas. Esta funciona en un
edificio, cuyo uso se comparte con el Centro de Capacitación para el
Trabajo (C.C.T.)
Este último funciona en el turno mañana, y tarde, mientras que el
C.E.B.J.A funciona en el turno noche.

Descripción contextualizada de una situación conflictiva vivenciada

El enfrentamiento se produce entre las directoras de dichos
establecimientos, debido a la resistencia a compartir el espacio. Ya había
indicios de disgusto sobre esta situación con anterioridad, y todo se
agravó cuando desapareció una caja de herramientas perteneciente al
CCT. La directora de este establecimiento culpó a los alumnos del CEBJA
de haberla robado, lo cual irritó muchísimo a la otra directora, quien
posee un carácter impulsivo, fuerte y firme. Ella, enojada dio batalla y
comenzó la discordia. Las discusiones comenzaron a ser más fuertes y fue
entonces que decidí intervenir.

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Antecedentes de las partes involucradas

Ambas directoras tienen antecedentes de haber tenido ya discusiones
fuertes con varios de los docentes que tienen a cargo.

EL CONFLICTO

Con respecto a la clasificación del conflicto, yo lo defino como un
conflicto entre individuos, ya que se produce entre dos personas (ambas
directoras).
Este era un conflicto latente que se venía gestando hacía mucho
tiempo, que si bien se podía notar en ciertos comportamientos, o
actitudes como por ejemplo el hecho de llegar y encontrar aulas cerradas
con llave, la negativa por parte de una de las directoras a permitir que se
construya un aula nueva ya que no quería compartir dos de las aulas con
las que cuenta el establecimiento, la resistencia a que se coloque un cartel
con el nombre del CEBJA en la entrada, las constantes quejas sobre el uso
de la cocina, etc., no había estallado en discusiones agresivas. Sin
embargo, finalmente explotó, convirtiéndose en un conflicto real, cuando
se perdió la caja de herramientas perteneciente al CCT.

Enfoque/Perspectiva del conflicto

La perspectiva académica de este conflicto corresponde a la
“interpretativa” ya que el conflicto se atribuye a percepciones
individuales equivocadas y/o a una deficiente comunicación
interpersonal. Se produce una falta de entendimiento entre las personas
en cuanto al sentido de los actos propios o de otros.

Factores
Este proviene de factores de comportamiento ya que se origina en las
actitudes adoptadas por las protagonistas, y se materializan en conductas
agresivas verbales.
Causas
Surge por causas de relación y comunicación, debido a las emociones
negativas y falta de comunicación. También es un conflicto de intereses,

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ya que ambas partes se muestran intolerantes a la hora de competir por
sus propias necesidades sin pensar en los intereses del otro.

Actitud frente al conflicto
Las actitudes que las partes toman ante el conflicto en un principio, son
las de asertividad y competición, ya que es una constante lucha para ver
quién gana y quién pierde, hasta un punto en que la discusión llega a
parecer caprichosa. Finalmente, se logra una actitud de negociación,
donde las partes realizan acuerdos sin renunciar a sus objetivos.

Escalada conflictual

El conflicto atravesó todas las etapas de su escalada hasta llegar a la
crisis, que si bien no estalló en violencia física, sí hubo discusiones muy
subidas de tono. Debo reconocer que llegué tarde, por lo que no pude
aplicar estrategias de prevención, sino que tuve que apuntar directamente
a la resolución del asunto.

 Incomodidad: cuando comenzaron los gestos desagradables,
comentarios y actitudes negativas.
 Insatisfacción: cuando las partes no estaban conformes por las
situaciones dadas, que amenazaban sus propios intereses.
 Incidentes: encontrar las aulas enllavadas, negación ante la
posibilidad de construcción de un aula nueva, negación ante la
postura de un nuevo cartel, etc.
 Malentendidos: cuando se produce la mala comunicación, solo
se agrede pero nadie expresa claramente lo que siente o
necesita.
 Tensión: Cuando ocurre la pérdida de la caja de herramientas.
 Crisis: Cuando la directora del CCT culpa a los alumnos del turno
noche y la directora del CEBJA explota.

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TRANSFORMACIÓN

En un primer momento, hubo mucha resistencia, no fue fácil que las
partes se entendieran desde un principio, y “ceder” era una alternativa
que no estaba en sus pensamientos.
Cuando comencé a trabajar en el problema, las partes se mostraban
realmente desinteresadas y poco predispuestas. En aquella etapa, fue
muy común escuchar frases como “con ella no se puede hablar”, “es una
irrespetuosa, debería dar el ejemplo como directora”, “yo no voy a
sacrificar los intereses de mi institución para que ellos no cuiden los
espacios”, etc. Mantener una conversación conjunta era casi imposible,
porque rápidamente comenzaban los malos gestos y las discusiones con
tono de voz elevado. Viendo que aquello no estaba funcionando, comencé
a citar a entrevistas por separado, y sin la presencia de la parte opuesta, la
charla fue mucho más fructífera porque cada una pudo expresar su
malestar y sus preocupaciones honestamente.
Con el correr de los días los ánimos se fueron aplacando, y fue más
fácil tratar con las involucradas. Se les dijo a las partes que dependía de
ellas el querer o no solucionar el conflicto, y desde ese momento su
actitud fue totalmente distinta. Ambas fueron cediendo gradual y
progresivamente.
Cuando fue el momento indicado, se convocó a reunión a ambas
directoras, y fueron ellas mismas quienes, a través de preguntas de
reflexión, encontraron el camino hacia la solución del conflicto.
A continuación se verá el proceso de la transformación del conflicto
en detalle:

Microdiagnóstico: la visión de los otros

 La visión de la directora del CCT: “El CEBJA llegó a ocupar un
espacio que era nuestro. Este edificio se creó con la función de
brindar capacitaciones para el trabajo y de pronto se nos pide
compartirlo con un montón de chicos incivilizados, que no han
terminado la primaria por la terrible conducta que tienen. Acá
guardamos maquinarias y herramientas valiosas y no podemos ni

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queremos dejarlas al alcance de estos chicos para que las
destruyan, o roben y vendan.”

 La visión de la directora del CEBJA: “Si bien el CCT estaba
funcionando aquí antes que nosotros, el edificio es del estado y por
lo tanto nos pertenece a todos. Se han adueñado de dos aulas
poniéndolas bajo llave, cuando nosotros también las necesitamos.
Somos muchos y no podemos estar todos en las dos aulas que
restan. Planteamos construir un aula más en el patio con la ayuda
del municipio y tampoco están de acuerdo. Ni siquiera quieren que
usemos la cocina. Hay que entender que necesitamos compartir y
que aquí nadie es dueño de nada, o los dueños somos todos.”

 La visión del celador del CCT: “Ah, no sé…yo en esos líos no me
meto. Que se las arreglen entre ellas”.

 La visión del celador del CEBJA: “Si, ellos se quejan mucho de que
les ocupamos el espacio, pero cuando yo llego acá todo está hecho
una mugre. Deberían dejar todo en condiciones para cuando entran
los nuestros y sin embargo, el que se pone y limpia la basura que
ellos dejan soy yo. Se quejan de que les usamos la cocina, pero así
como la usan, la dejan, mire los pegotes, la grasa… ¿De qué se
quejan?”

 La visión de mis colegas docentes:
“Y…también tiene razón la otra dire…Hay que reconocer que nuestros
chicos son terribles y ella tiene el derecho de querer cuidar las cosas de su
institución”
“Es entendible la posición de ambas. Una no quiere ceder el espacio con el
que antes contaba, debe ser difícil también. Pero bueno, hay que
compartir y la otra también tiene razón de reclamar sus derechos”
“Son las dos unas liyeras, ¿cuál es el problema tan grave? Se charla y
listo!”
“Y…la nuestra tiene un carácter bravo también eh? Por ahí en su lugar yo
diría las cosas de otra manera”
“La otra se cree que ha comprado el edificio también, ¿qué le molesta un
cartel con el nombre del CEBJA? Es gusto de jorobar la paciencia nomás!”

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“Yo las conozco a las dos y no quiero problemas así que prefiero no
opinar. ¡Yo no me enteré de nada!”


Actitudes de los diferentes actores

 Directora CCT: Negación absoluta en todo lo que hiciera referencia
a compartir sus espacios. Insistencia en culpar al turno noche de los
daños del establecimiento y/o pérdida de elementos, diciendo cosas
ofensivas acerca de los chicos que asisten al CEBJA.

 Directora CEBJA: Respuesta impulsiva a las acusaciones. Demuestra
enojo, levanta la voz, se pone a la misma altura de la directora del
CCT. Ambas discuten por cosas innecesarias u otros asuntos
irrelevantes, y pelean caprichosamente en lugar de dialogar con
calma y madurez.

 Personal de la institución: el resto del personal decide no meterse
en el asunto, y nadie sugiere nada cuando se plantea el conflicto.
Muchos piensan que más que un tema de espacios compartidos, es
un tema de choque de personalidades y que son las mismas
protagonistas quienes deben solucionarlo. Incluso yo misma dudé, y
demoré en tomar la decisión de actuar.

Estas actitudes corresponden a la etapa inicial del conflicto. Luego las
conductas, de a poco, se fueron modificando y mejorando.


Evaluación de las actitudes

La evaluación de las actitudes la llevé a cabo a través de la
observación directa, presenciando las escenas y el comportamiento
adoptado por cada protagonista cada vez que había una situación de
desacuerdo o discordia.

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PRIMERAS CONCLUSIONES

A las primeras conclusiones que se llega después de haber tenido
una charla por separado con las partes, es que, como decían algunos
docentes, es posible que la principal causa de conflicto no sea el mero
compartimiento del edificio, sino un choque de personalidades o de
caracteres de las involucradas. Sin embargo, esto no podemos
confirmarlo, por lo tanto, se procede a intentar resolver el problema
que ellas mencionan, para que una vez resuelto, ya no tengan más
motivos de continuar con la discordia.
Se entiende que si bien el episodio clave que produjo la explosión
del conflicto fue la desaparición de la caja de herramientas, esto es
solo un acontecimiento más entre muchos otros (no tan explícitos) que
ya se venían observando. Lo más grave del asunto, es la falta de
solidaridad que se manifiesta entre los dos centros. En lugar de
cooperar y acordar normas para que todos puedan llevar a cabo sus
funciones y lograr sus objetivos sin que los intereses de nadie se vean
afectados, se nota una gran negación y falta de predisposición de
ambas partes para llegar a un acuerdo.
Es entonces cuando comprendo que el conflicto necesitará de una
acción mediadora como tercero neutral, que ayude a las partes
involucradas a encontrar por sí mismas el camino hacia la solución.
Decido aplicar las estrategias y herramientas adquiridas en el
“Postítulo de Actualización Académica para la Prevención y
Resolución de Conflictos en las Instituciones Educativas”,
comportándome de manera totalmente neutral, teniendo una escucha
activa y una comunicación asertiva hacia las partes involucradas, e
induciendo (indirectamente) a que ellas tambien lo practiquen.

Diseñar acciones para alcanzar los objetivos

Las acciones que se llevan a cabo para lograr los objetivos
anteriormente mencionados son las siguientes:
 Reunirse con las partes a solas y por separado, a fin de que estas
puedan expresar con total libertad lo que sienten, sin sentir la
presión de la otra parte allí presente.

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 Leerles a ambas la Resolución Nº1539 que se refiere al Uso de
Edificios Compartidos (ver anexo) para que cada parte reflexione si
está actuando conforme a la resolución, cumpliendo con sus
obligaciones y garantizando el cumplimiento de los derechos de la
otra parte.
 Hacerles preguntas de reflexión. A ambas directoras se le hicieron
preguntas como: ¿Qué sentís? ¿Por qué estás enojada? ¿Qué es lo
que te molesta? ¿Cómo te gustaría que la otra parte hubiera
respondido a tu reclamo? ¿Te pusiste en sus zapatos? ¿Podés
entender su postura? ¿Cómo actuarías vos si estuvieras en su
lugar? ¿Sentís que te expresaste de manera adecuada como para
encontrar una buena respuesta en el otro? ¿En qué crees que
fallaste? ¿Cómo lo remediarías? ¿Existe alguna otra cosa de la otra
parte que te moleste, que no esté relacionada con el asunto del
compartir el edificio? ¿Qué es? ¿Sentís que tu enojo hizo que
tomaras una postura demasiado cerrada o negada para la
resolución de este conflicto? ¿Qué solución sugerirías vos para
poder llegar a un acuerdo? ¿Sentís que lo que proponés sería justo
y beneficioso para ambas partes?
 Grabar lo que ambas partes expresaron en su entrevista individual
para analizar las coincidencias y discrepancias en sus opiniones.
 Citar a ambas partes a una reunión, sentarnos en forma circular de
manera que podamos mirarnos a la cara. Hacer nuevamente
preguntas que apunten a la búsqueda de la solución, pero sin
aconsejar, sino permitir que las partes involucradas sean quienes
encuentren el camino adecuado por medio de las preguntas.
Algunos ejemplos son: ¿Qué sugerís? ¿Cómo lo harías? ¿La otra
parte está de acuerdo? ¿Es justo para ambos? ¿Esto que proponen
solucionaría el problema? (Consultarle esto a ambas partes)

Ejecutar acciones

Las acciones comenzaron a implementarse a mediados del año
escolar, cuando el conflicto ya había alcanzado un alto nivel de
complicación. Sin embargo aún se estaba a tiempo de salvar la situación.
En un primer momento se realizaron las entrevistas individuales, y
luego de haber analizado los pensamientos y sentimientos de las partes,

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sus coincidencias y discrepancias, se las citó a una reunión compartida,
donde se las invitó a conversar con calma sobre el asunto.

Diseñar el dispositivo de seguimiento

El seguimiento se lleva a cabo principalmente a través de
entrevistas, observaciones y análisis de las mismas.
Se observan las estrategias utilizadas inicialmente, el resultado de la
aplicación de las mismas, y la implementación de mejoras o nuevas
estrategias.

ESTRATEGIA UTILIZADA RESULTADO/REACCIÓN
ANTE LA MISMA
ESTRATEGIAS DE
SUPERACIÓN







SITUACIÓN FINAL

Valoración del impacto:

El impacto fue gradual y progresivo. En un principio, las partes no
querían hablar mucho y se notó una resistencia a expresar lo que sentían.
En las primeras reuniones se mostraban realmente enojadas por la
situación y tenían una opinión fuertemente formada sobre la otra
persona, la cual parecía muy difícil de cambiar.
Pero al decirles que el problema se iba a solucionar siempre y
cuando ellas quisieran y pusieran su mejor voluntad en ello, las conductas
comenzaron a modificarse.
Previo a la reunión se le solicitó a cada una de las partes
descargarse la mochila de prejuicios y de enojos, para intentar lograr una
charla lo más amena y llevadera posible. En cierta forma, la respuesta a
esta solicitud fue positiva por ambas directoras, ya que las dos mostraron
madurez, respeto, honestidad y coherencia al expresarse.

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Evidentemente, tal vez más que un problema de “falta de
solidaridad”, el conflicto se debía a la “falta de comunicación asertiva”
entre las partes.
Una vez que ambas decidieron dejar a un lado sus diferencias, y
poner su mayor voluntad para trabajar en pos del bienestar de sus
instituciones, todo se hizo más fácil.

Evaluación personal:

A veces lo que vemos no es lo que realmente es. A veces los
conflictos en las instituciones tienen tantas caras que el verdadero origen
de los mismos termina encubierto. Particularmente en mi situación, fue
todo un proceso. A medida que iba indagando, iba descubriendo que las
primeras hipótesis, si bien eran ciertas, tenían un entrelazado más
profundo. Lo que en un principio parecía un problema de “falta de
solidaridad” entre las instituciones, terminó desembocando en la
conclusión de que el verdadero conflicto enmascarado (por ello se llama
así mi trabajo), era la poca o mala comunicación entre las partes.
En primera instancia, el desencadenante más visible fue la
desaparición de la caja de herramientas y la discusión entre las directoras.
Luego, se fue notando en sus confrontaciones una falta de solidaridad y
acuerdo entre las partes. Analizando más en profundidad, salió a la luz un
choque de personalidades más que de intereses contrapuestos, y
finalmente se llega a la conclusión de que la verdadera causa del problema
era la falta de una comunicación asertiva, lo cual generaba un clima
desagradable entre las instituciones que comparten el edificio.
Este postítulo ha sido para mí, una herramienta indispensable para
la resolución de este conflicto. Partiendo desde la base de que quizás,
antes de recibir ésta formación, yo no hubiese tenido la iniciativa para
mediar y colaborar en el asunto. Probablemente lo hubiese tomado con
indiferencia, dejándolo en manos de los involucrados. Sin embargo, he
aprendido que un mundo mejor se puede lograr, si cada uno desde su
lugar pone su granito de arena, y colabora para lograr la armonía de la
institución donde trabaja, pilar fundamental para el bienestar de la
misma.
Fue fundamental mantener una escucha activa hacia las partes en
las entrevistas individuales, dejar que ellas se expresen con libertad, que

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puedan decir lo que piensan y sienten, crear un clima de confianza donde
éstas se sientan cómodas. Fue también muy importante mantener una
posición neutral, para que ninguna de las partes se sienta atacada,
señalada, o minimizada. Las preguntas de reflexión fueron esenciales para
que las partes mismas fueran encontrando las respuestas y el camino a la
solución, sin que nadie les aconsejara ni les señalara lo que debían hacer.
Es bueno que ellos comprendan que es “su propia decisión y voluntad” lo
que elijan hacer, y que solo depende de ellos, que está en sus manos. Por
último, guiar a las partes hacia una comunicación asertiva, fue el paso más
importante. El hecho de poder comunicarse con respeto, escuchar al otro,
ponerse en sus zapatos, pensar en un bien común, es el principal indicador
de que la solución está cerca, y que un acuerdo beneficioso para ambos es
posible.
Gracias a estas estrategias o herramientas implementadas, los
resultados fueron los esperados. Tomó un buen tiempo. A veces las cosas
no salen tal como lo esperamos. Sin embargo, poco a poco, los ánimos se
fueron calmando, y una mejor comunicación fue fluyendo.
Indudablemente cuando esto sucede, los acuerdos se facilitan y las
soluciones aparecen.
En este caso, las partes decidieron establecer un nuevo contrato de
común acuerdo el cual incluye normas de convivencia, derechos y
obligaciones de ambas partes. Entre ellas, se puede hacer mención de
normas referidas a la limpieza, al respeto, a la responsabilidad en la
entrega del edificio en condiciones, al resarcimiento de daños por parte
de la institución en cuyo turno se produzcan los mismos, etc. Todos los
puntos fueron propuestos por las partes y con total consentimiento de
las mismas. El trato entre las directoras involucradas ha cambiado
notoriamente para bien, y esto ha repercutido positivamente en el clima
organizacional de los establecimientos.
Me siento muy satisfecha con los resultados obtenidos, y agradezco
enormemente a mis profesoras, quienes me formaron como instrumento
de mediación, dándome a conocer las estrategias existentes y
brindándome las herramientas necesarias para llevarlas a cabo. Ha sido
una experiencia muy enriquecedora y gratificante, la cual será solo un
punto de partida para seguir resolviendo conflictos futuros que se puedan
presentar en las distintas instituciones donde trabajo, e incluso, si fuera

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posible y detectara los indicios a tiempo, no resolver sino prevenir futuras
situaciones conflictivas.
Hay una frase con la que me siento muy identificada, y con esto me
despido:
“Comienza haciendo lo necesario, luego haz lo posible, y de pronto te
encontrarás haciendo lo imposible”. (San Francisco de Asís)

¡¡¡Muchas gracias!!!


Melisa Gonzalez