El líder transformador 1 - David Fischman.pdf

David Fischman K.
El líder
transformador I
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Diagramación: B-MAD
© 2017, David Fischman
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© 2017, Editorial Planeta Mexicana, S.A. de C.V.
Bajo el sello editorial PLANETA M.R.
Avenida Presidente Masarik núm. 111, Piso 2
Colonia Polanco V Sección
Deleg. Miguel Hidalgo
C.P. 11560, Ciudad de México
www.planetadelibros.com.mx
Primera edición: julio de 2015
ISBN: 978-612-319-008-8
Primera edición en formato epub: julio de 2017
ISBN: 978-607-07-4371-9
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Protección y Fomento de los Derechos de Autor, http://www.cempro.org.mx).
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ÍNDICE
Libro 1: El líder transformador
I
· Introducción a toda la serie
· Introducción a la teoría del liderazgo transformador
· Capítulo 1: Conceptos de liderazgo transformador en la empresa
· Capítulo 2: Seudoliderazgo transformador
· Capítulo 3: Estimulación intelectual
· Capítulo 4: Motivación inspiracional
II
· Introducción
· Capítulo 5: Consideración individual
· Capítulo 6: Influencia idealizada
Libro 2: El líder interior
· Introducción
· Capítulo 1: Conocimiento de sí mismo
· Capítulo 2: El poder de la actitud
· Capítulo 3: La comunicación
· Capítulo 4: La inteligencia espiritual
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LIBRO 1
EL LÍDER TRANSFORMADOR
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Introducción a toda la serie
Cuentan que una tribu en Asia, ante la convalecencia de su anciano líder, fue
arrasada por varias tribus rebeldes y despojada de prácticamente todas sus tierras. A la
muerte del gobernante, el hijo mayor — quien había prometido a su padre, en su lecho
de muerte, que recuperaría los territorios perdidos— asumió el liderazgo. Como el nuevo
jefe no tenía mucha experiencia en batallas y estrategias, buscó el consejo del guía
espiritual de la tribu, un hombre muy astuto y poseedor de una gran intuición, quien supo
recomendarle cómo recuperar sus antiguas posesiones. El joven líder, quien deseaba lo
mejor para su gente, reconquistó poco a poco las tierras sustraídas por sus enemigos;
consiguió así la admiración de su pueblo, el cual mostró su alegría por el bienestar
recuperado.
Contento con los sabios consejos de su guía, el muchacho lo buscó repetidamente
para solicitarle la misma recomendación: “¿Cuál es el próximo enemigo que debemos
vencer?”. Y este, haciendo gala de su astucia, seleccionó al próximo contrincante de
acuerdo con sus fortalezas y debilidades, de tal manera que la victoria estuviera
asegurada.
Sin embargo, una vez recuperados sus territorios, el joven líder dejó que la ambición
y el deseo de poder consumieran su espíritu. Pronto se fijó una nueva meta: crear el
imperio más poderoso de Asia. Luego de vencer a varios pueblos vecinos, logró su
objetivo. Tiempo después, el líder se había convertido en un emperador cruel y
distanciado de su gente. Su único anhelo era conquistar más tierras para sentirse cada vez
más poderoso, y así satisfacer sus necesidades egoístas.
Al cabo de algunos años, el soberano volvió a pedir consejo. “Y ahora, ¿quién es el
máximo enemigo que debo vencer?”, preguntó a su maestro. Esta vez, el anciano le
contestó: “La respuesta está en el fondo del lago. Ve a buscarla”. Intrigado por esta
indicación, el emperador se dirigió hacia el lago ubicado al costado de su palacio. Tomó
un bote, remó hasta la parte más profunda y se detuvo allí a observar. Era un día soleado
y de mucha calma, y aunque logró ver algunas piedras en el fondo, no pudo comprender
su significado. Después de algunas horas, frustrado por la experiencia, regresó a su
palacio e increpó a su guía: “No pude ver nada en el lago. Déjate de acertijos y, de una
vez, dime quién es mi peor enemigo”. “Es increíble que no te des cuenta” —contestó el
sabio—. “Lo has tenido frente a ti. Tu peor adversario es el reflejo de tu propia imagen.
Tú eres tu peor enemigo. Eres un líder alejado de su gente, que solo quiere incrementar
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su poder y engrandecer su ego. Tienes un enorme ejército, pero este ya no se siente
comprometido con el pueblo, ya que, como tú, está infectado de tal soberbia que no le
permite ver sus propias carencias. Estás haciéndote daño a ti mismo, así como a tu
pueblo y a tu ejército. Te estás volviendo vulnerable para futuros opositores. Tú eres tu
más temible rival”.
Decidí empezar con esta historia porque su contenido cubre la esencia de los dos
libros que componen esta obra. El primero de ellos se desarrolla en dos tomos y se titula
El líder transformador. Se basa en la teoría de liderazgo más probada de los últimos
tiempos: la del investigador Bernard Bass
1
sobre el liderazgo transformador. Este
concepto contiene las prácticas que hacen que un líder sea más efectivo en el manejo de
su gente y en el logro de resultados. A diferencia del emperador de la historia, el líder
transformador orienta precisamente sus esfuerzos hacia causas trascendentales: el desarro
llo de las personas y de su entorno. Como dice Dewit Jones, el famoso fotógrafo de la
revista National Geographic, “uno no tiene que buscar ser el mejor del mundo. Uno
tiene que buscar ser lo mejor para el mundo”.
2
Lo notable del liderazgo transformador
consiste en movilizar a las personas hacia causas que tienen un significado mayor que
uno mismo, hacia principios que mejoren el mundo. Este primer libro combina la teoría
con muchos ejemplos y casos prácticos. Es una buena guía para aquellas personas que
quieren mejorar la efectividad de su liderazgo.
El segundo libro se denomina El líder interior y, como su nombre lo indica, se
relaciona más con el liderazgo personal; pues no podemos ser verdaderos líderes
transformadores si, primero, nosotros mismos no evolucionamos como personas.
Volviendo a la historia anterior, es evidente que la falta de madurez del emperador lo
llevó por un camino errado. En su búsqueda por obtener el poder de afuera hacia
adentro, se vio atrapado por su ego. El verdadero líder es aquel que tiene un poder
interno generado por su propio desarrollo emocional y espiritual. No busca liderar para
obtener el poder; por el contrario, usa su propio poder interno para liderar con sabiduría
y servir a los demás. En mis anteriores escritos, he comentado sobre la importancia del
liderazgo personal, enfatizando en temas como la autoestima, la creatividad, la ética,
entre otros. En El líder interior profundizo, además, en los temas del conocimiento de
uno mismo, del poder de la actitud en la vida, de la inteligencia espiritual y de la
comunicación.
El filósofo chino Huainanzi escribió hace 2.200 años: “Extender el ancho sin
aumentar el grosor es estar destinado a la destrucción. Incrementar la altura sin expandir
los cimientos es estar destinado a colapsar”.
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Esta frase establece los cimientos que todo
líder debe tener en cuenta para poder influenciar en forma ética y eficaz a los suyos.
Además, se recomienda contar con el disco de video (VCD) titulado Liderazgo en
práctica, el cual cuenta con casos cotidianos de liderazgo, tratados con cierta dosis de
humor, y que son caracterizados por actores. Dichos casos representan situaciones
7

típicas que suceden en las organizaciones y que se refieren a los temas desarrollados en
El líder transformador y El líder interior. Esta es una forma eficaz de poner en práctica
lo aprendido. Es probable que muchos lectores quieran primero observar el DVD —es lo
más fácil y rápido—; sin embargo, recomiendo hacerlo al final de la lectura. Repasar lo
leído a través del disco ayudará a aumentar la retención de los conocimientos.
Si bien existe un orden lógico, cada uno de los libros se puede leer en forma
independiente, pues contiene un aporte singular. La secuencia recomendada es El líder
transformador y luego El líder interior. En ellos he incluido artículos publicados
anteriormente en diarios y revistas, así como material inédito. Ambos siguen el estilo de
mis anteriores escritos: combinan la teoría y el sustento académico con analogías,
historias ancestrales, humor y ejemplos prácticos. Las leyendas, historias y narraciones
ancestrales tienen como fuente principal la tradición oral, por lo que, muchas veces, una
misma historia es citada por diversos autores de manera similar. Esto ha hecho que no
exista una sola cita bibliográfica para una misma historia. Al final de los textos citaré las
principales fuentes utilizadas.
Esta obra está dirigida a todos los miembros de una institución — gerentes, jefes y
subordinados de empresas grandes, medianas o pequeñas—. Los conceptos se aplican
por igual, independientemente de la dimensión de la empresa. Si bien el escenario es la
organización, muchos de los conceptos vertidos están relacionados con el desarrollo
personal. Por este motivo, las personas no vinculadas a las empresas también pueden
extraer ideas valiosas para su crecimiento individual.
Finalmente, le propongo lo siguiente: imagine la lectura de estos libros como el paseo
por un centro comercial. Entramos de tienda en tienda, tal como leemos un capítulo tras
otro; algunos productos nos llaman la atención, tal como algunas ideas suelen
interesarnos más que otras. Al final del paseo, hemos recorrido todo el centro comercial;
al terminar la lectura, nos formamos una idea general de su contenido. Pero solo hemos
observado los escaparates sin haber comprado nada; es decir, hemos observado los
conocimientos, pero no hemos adquirido ninguno. Si queremos tener un producto del
centro comercial, debemos comprarlo; la única forma de adquirir los conocimientos del
libro es aplicarlos a la vida real.
Cuando lea estos libros, le sugiero que se detenga en cada capítulo. Trate de aplicar
en su vida o en la empresa algunos de los conocimientos que más le han impactado. Así,
estos se convertirán en nuevas habilidades y actitudes que lo harán un mejor líder. No
solo mejorará como persona, sino que estos cambios tendrán un impacto positivo en
aquellos que lo rodean.
1Bass, Bernard M. Transformational Leadership Industrial, Military and Educational Impact. Nueva Jersey:
8

Lawrence Erlbaum Associates, 1998.
2Jones, Dewitt. Celebrate What’s Right with the World. Minnesota: Star Thrower, 2001.
3Tang, Michael C. A Victor’s Reflections and Other Tales of China’s Timeless Wisdom for Leaders. Nueva
Jersey: Prentice Hall Press, 2000, p. 233.
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Introducción a la teoría del liderazgo
transformador
Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la
aceptación y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con
frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. Él hacía sus mejores esfuerzos para
ser un buen líder, pero nada le resultaba. Un día, se enteró de que un gran maestro vivía
en las montañas y decidió visitarlo para pedirle consejo. Le contó su historia y le pidió
que lo ayudara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo, pero lo haremos a mi
manera”, respondió el sabio. Lo llevó hacia una quebrada desde la que se podía ver un
río y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó debajo de
un árbol y observó el río durante horas, sin entender porqué lo hacía. Unas horas más
tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamó: “Maestro,
aconséjeme cómo ser un mejor líder”. “Observa el río y aprende cómo se debe liderar”,
le indicó el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro
le aseguró pacientemente que al final de su tarea entendería. Luego, lo condujo a una
explanada donde juntó unos troncos y prendió fuego. Esta vez, le pidió que se sentara a
contemplar el fuego. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció.
Observó el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colmó. “Si lo que pretende es
que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamó indignado. “Estoy harto de mirar la
naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras qué debo hacer para ser un mejor
líder”. El maestro dejó ver en su rostro una pequeña y sabia sonrisa de compresión y
respondió: “Ahora que has visto al fuego, ya sabes cómo no liderar”. Antes de que el
gobernador pudiera responderle, continuó: “No debes gobernar como el fuego. Es
imponente, despliega su energía e impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo.
Produce mucho ruido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que está a su
alrededor, e inclusive se consume a sí mismo. Nda queda de su obra, tan solo ceniza. El
río, en cambio, es silencioso, humilde; avanza en un sentido, decidido claramente a
fundirse con el mar. Es flexible y surca todos los obstáculos en su camino; pero lo más
importante es que siembra bienestar por donde transita, generando vida y ayudando a las
comunidades a desarrollarse y a crecer. Hijo mío, gobierna como el río; deja de gobernar
como el fuego y verás la diferencia”.
Esta historia tiene más de dos mil años de antigüedad y describe a la perfección lo
que se conoce actualmente como la teoría más efectiva de liderazgo: el liderazgo
transformador. Durante las últimas décadas, se ha investigado y escrito mucho sobre este
10

tema.
4
Podemos encontrar aproximadamente unos ocho mil libros e investigaciones sobre
la materia. Sin embargo, la teoría más estudiada y comprobada es, precisamente, la
teoría del liderazgo transformador creada por Bernard Bass. Se calcula que más de 50%
de las investigaciones en el mundo académico se relaciona con esta teoría, que se orienta
hacia una causa con un significado noble, es decir, busca el desarrollo de las personas y
se basa en principios morales elevados, como en el caso del río. En oposición, veo en
mis consultorías que el liderazgo que más abunda es el del fuego. Aquel que está más
centrado en el ego, en la búsqueda del poder, y que influye a los demás a través del
miedo. A este liderazgo del fuego, Bernard Bass lo llamó seudoliderazgo transformador.
Posteriormente, comentaré esta teoría con detenimiento.
Los automóviles tienen una palanca de cambios que, cuando el motor se pone en
funcionamiento, permite pasar del estado neutro o inmóvil al movimiento, alcanzando
distintos niveles de velocidad de acuerdo con el cambio utilizado. Con el quinto cambio
podemos conducir con la máxima velocidad. De la misma forma, Bass considera diversos
tipos de liderazgo que se movilizan a distintas velocidades y que brindan mayor o menor
efectividad.
El primer tipo de liderazgo es el laissez-faire (dejar hacer) o liderazgo ausente, que
se produce cuando el supuesto líder
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está presente físicamente, pero no se relaciona con
su gente. No decide, no motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de autoridad. Los
líderes de este tipo están desconectados de su realidad y viven en su propio mundo,
donde creen que hacen algo. Según las investigaciones, este es el liderazgo menos
efectivo. Volviendo a la analogía del auto, es como tener siempre la palanca de cambios
en neutro. Por más que acelere, el auto no avanza; solamente hace mucho ruido y
muestra la capacidad del motor, pero no se mueve ni un centímetro.
El segundo tipo de liderazgo recae en la categoría que Bass denomina liderazgo
transaccional, puesto que el líder ejecuta una transacción con su personal. Por ejemplo,
en un intercambio comercial usted recibe lo que le interesa: el producto; asimismo, el
productor y la tienda también reciben algo a cambio: el dinero. Una transacción es un
proceso en el que cada parte busca su propio beneficio. Similarmente, el liderazgo
transaccional describe una interacción egoísta entre el líder y su seguidor, en la que cada
uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Este tipo de liderazgo es más efectivo
que el liderazgo laissez-faire, pero no llega a ser el más óptimo.
En ese mismo sentido, encontramos dos tipos de liderazgo transaccional. El primero
se conoce como gerencia por excepción, en el cual el líder busca —ya sea pasiva o
activamente— solo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le
presenta. En otras palabras, en este tipo de liderazgo el jefe realiza una transacción con
su personal únicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio
mayor productividad. A diferencia del líder laissez-faire (siempre ausente), quien hace
gerencia por excepción permanece inactivo hasta que encuentra un problema que es
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necesario resolver. En este tipo de liderazgo el jefe está preocupado por cumplir los
objetivos y las metas, mucho más que por las personas con quienes trabaja. En mi
experiencia en las empresas, he notado que una gran cantidad de gerentes incurren en
esta categoría. Las creencias de estos líderes son: “La gente trabaja y se motiva sola”,
“Si no me llaman, es porque no me necesitan”, “La gente debe cumplir objetivos por su
cuenta, para eso se le paga” y “A mí me pagan para resolver problemas”.
Un gerente de una tienda por departamentos, antes de empezar el turno de trabajo,
reúne a su personal para mostrarle el presupuesto del mes. Con relación a las cifras de
ventas y de márgenes, propone a sus subordinados que si logran superar la meta en un
20%, entregará una canasta con productos y dará una tarde libre en el mes a cada uno.
Los empleados, sintiéndose motivados por las recompensas, aceptan el reto. Este es el
segundo tipo de liderazgo transaccional: la gerencia por recompensas condicionadas. El
líder asume un rol más activo y promueve la motivación de su personal a través de
posibles retribuciones sujetas al desempeño. Si bien este liderazgo resulta más efectivo
que el anterior, sigue siendo un intercambio egoísta, pues cada parte busca su propio
beneficio. Los funcionarios reciben su recompensa si alcanzan las metas, mientras que el
líder recibe a cambio mayor productividad. De acuerdo con mi experiencia, puedo decir
que este liderazgo es el más utilizado en nuestro medio; y aunque produce mejores
consecuencias que los anteriores ejemplos, reduce la posibilidad de ser más efectivos
como líderes. Volviendo a la analogía del auto, en este punto manejamos con el segundo
y tercer cambio, a una velocidad moderada. Podríamos ir más rápido si supiéramos
cómo pasar a los siguientes cambios.
En último lugar tenemos al liderazgo considerado más positivo: el liderazgo
transformador, cuyo concepto nos remite a la historia del río. Imaginemos al mismo
gerente de la tienda por departamentos dando su discurso, pero con un contenido más
completo. Además de plantear los incentivos, expone a su personal lo siguiente: “Los he
convocado hoy día porque quiero plantearles una visión: ser la mejor tienda por
departamentos. No solo en cuanto a las ventas, sino también en cuanto al servicio al
cliente, a la calidad ofrecida y al clima laboral. Quiero que me ayuden a crear un entorno
de aprendizaje, de crecimiento para todos y, principalmente, de servicio y ayuda al
prójimo. Quiero que cada cliente salga de esta tienda sintiendo que valió la pena venir a
comprar, quizá motivado por una sonrisa o por una muestra de cariño de parte nuestra.
No quiero sonar idealista: tenemos metas que cumplir y objetivos que lograr, pero estos
no contradicen la finalidad de crear una diferencia en la vida de nuestros clientes y en
nuestras propias vidas. Señores, solo depende de nosotros”.
Este gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que demuestra con sus actos que
tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo en tdo lo que ha dicho. Se preocupa por el
desarrollo de sus empleados: organiza todo tipo de cursos de capacitación, los inspira a
dar lo mejor de sí mismos, crea sistemas de reconocimiento, les delega poder, se
comunica periódicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos
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creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia. En suma, desarrolla el liderazgo
transformador.
Por otra parte, es necesario mencionar que fue el investigador James MacGregor
Burns quien, en 1978, introdujo, inicialmente, el concepto de liderazgo transformador: se
presenta cuando el líder apela a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores
hacia un propósito elevado.
6
De acuerdo con este autor, el jefe moviliza a los suyos hacia
los niveles más altos de moralidad y motivación.
7
Posteriormente, Bernard Bass realizó otras investigaciones que concluyeron en
sistematizar el concepto del líder transformador, que es el que:
•Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de
metas idealizadas.
•Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales,
llevándolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la
empresa.
Así también, Bass definió las cuatro acciones o prácticas que todo líder
transformador debe llevar a cabo:
•Estimulación intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad y
propiciar la ruptura de esquemas.
•Motivación inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para
comunicar visiones trascendentales que involucren a los demás.
•Consideración individual, que implica una genuina preocupación por las personas,
expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.
•Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiración de
sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales. Esto
implica que el líder actúe en forma íntegra, lo cual genera una elevada confianza
en él. En capítulos posteriores, profundizaremos sobre estas prácticas.
La figura 1 muestra la red de contenidos de esta obra, incluyendo el tema del
segundo libro, El líder interior, en el que el liderazgo es como una rueda que nunca deja
de girar. En otras palabras, es como un camino o proceso continuo en el cual el líder
desarrolla cada una de las prácticas planteadas. Esta rueda tiene como eje al liderazgo
interior. Si su eje interno se obstruye, la rueda no puede girar, ya que esta se desarrolla
en un contexto empresarial. En un capítulo profundizaremos los conceptos del liderazgo
transformador en la empresa. Finalmente, comentaremos sobre el seudoliderazgo, aquello
que frena la rueda y que puede detener nuestro desenvolvimiento como líderes.
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A mi entender, las cuatro prácticas de liderazgo tienen un orden determinado y
constituyen un círculo virtuoso. Como vemos en la figura 1, el primer paso del líder es la
estimulación intelectual. Todo liderazgo comienza rompiendo lo establecido, encontrando
la oportunidad para cuestionar los esquemas existentes y crear uno nuevo. Cuando se
obtiene la nueva idea, se inicia la segunda práctica: la motivación inspiracional, en la que
el líder crea una visión de lo que quiere lograr y procede a comunicarla. En tercer lugar,
para conseguir cualquier meta al trabajar con personas, el líder debe preocuparse por
ellas y motivarlas constantemente. Esta es la práctica de la consideración individual. En
conclusión, si el líder no es coherente —demostrando con hechos que cree en sus
palabras—, será difícil que influencie a sus seguidores y logre su compromiso. Esta
última es la práctica de la influencia idealizada. Decimos que estas cuatro conductas
representan un círculo virtuoso porque, al pasar el primer ciclo, el líder consigue mayor
influencia y genera un ambiente propicio para la creación de propuestas innovadoras.
Asimismo, las prácticas del círculo virtuoso hacen que las personas se sienten más
comprometidas, lo cual ayuda a crecer al líder, a sus seguidores y a la empresa.
Liderazgo interior Seudoliderazgo Estimulación intelectual Influencia idealizada
Consideración individual Motivación inspiracional Concepto de liderazgo transformador y
empresa Figura 1
La película Buscando al soldado Ryan
8
recrea la historia de un comando que tiene
que adentrarse en las filas enemigas para ubicar a un soldado y enviarlo de regreso a su
país. La urgencia por hallarlo se debe a que sus tres hermanos fallecieron durante la
guerra narrada; por lo tanto, el alto mando decide que le corresponde volver para cuidar
a su madre. Durante la trama, varios soldados mueren en el intento por hallarlo. En las
últimas escenas, tras un ataque del enemigo, se ve al soldado junto al capitán del
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comando, quien herido de bala y agonizante le aconseja en voz baja: “Ryan, que tu vida
valga la pena. Que todo esto que hemos hecho por ti valga la pena”. Palabras débiles en
sonido, pero poderosas en su impacto en el alma. Así, el capitán pudo inspirar al soldado
a optar por una vida plena, orientada hacia causas trascendentales: a ser un buen
ciudadano y padre de familia. Ryan culmina diciendo: “Cada día que me levanto me
pregunto si mi vida ha valido la pena. Si he sido merecedor de todo lo que hicieron por
mí”.
Esta breve descripción de la cinta de Steven Spielberg narra la esencia del liderazgo
transformador, de cómo un capitán puede inspirar a un seguidor a orientar su vida hacia
una causa noble y basarla en los más altos estándares de moralidad. Piense: ¿en qué
medida usted también puede inspirar a su personal a orientarse hacia causas
trascendentales en el trabajo? ¿En qué medida se preocupa realmente por su crecimiento
y desarrollo? ¿En qué medida da el ejemplo y es por ello admirado por sus seguidores?
¿En qué medida las personas con las que trabaja son tan importantes como las metas?
Tenga estas preguntas en cuenta mientras profundizamos en el concepto de liderazgo
transformador en los siguientes capítulos.
4Hughes, Richard; Robert Ginnet y Gordon Curphy. Leadership: Enhancing the Lessons of Experience.
Tercera edición. Nueva York: McGraw-Hill, 1999, p. 9.
5Aunque, por su inacción, las personas que están en esta categoría no deberían tener la denominación de
líderes.
6Hughes, Richard; Robert Ginnet y Gordon Curphy. Ob. cit.
7Burns, James M. Leadership. Nueva York: Harper Collins, 1978, p. 20.
8Steven Spielberg (director). Saving private Ryan. Glendale: Dreamworks SKG, 1998.
15

CAPÍTULO 1
Conceptos de liderazgo transformador en la
empresa
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En este capítulo ampliaremos algunos conceptos importantes del liderazgo
transformador en su relación con la empresa. Para empezar, haremos un comentario
sobre la escalera de la moralidad y la escala de necesidades, y su estrecha relación con
el liderazgo transformador. Posteriormente, estudiaremos los conceptos de autoridad y
de liderazgo, que generan muchas percepciones equivocadas en la organización.
Daremos algunos ejemplos de líderes como transformadores sociales y empresariales,
y terminaremos estableciendo la relación entre la administración y el liderazgo
transformador. Así también, analizaremos las cualidades del administrador, una figura
que la literatura de liderazgo suele satanizar y que será revalorada en este capítulo. No
se puede emprender un verdadero liderazgo transformador si no tenemos capacidades
administrativas mínimas para poder implementar nuestros proyectos.
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“La buena conciencia es la mejor almohada para dormir”.
SÓCRATES
La escalera de la moralidad
La verdadera prueba de la ética no está en nuestros actos sino en nuestras
intenciones. No necesariamente aquellas personas que actúan éticamente tienen la
intención de actuar así; en ocasiones, solo lo hacen por miedo.
Siguiendo con el ejemplo citado anteriormente, el de la tienda por departamentos,
imaginemos la siguiente situación: a un joven supervisor de piso, recién llegado a la
empresa y muy motivado por su trabajo, se le acerca un colega y le comenta que es fácil
“tomar prestaditos algunos productos”, porque “nadie controla, ni se dan cuenta”. El
joven empleado no le hace caso, pues quiere crecer en la empresa. Es su primer empleo
y quiere quedar bien. Pero su colega insiste diciéndole: “Tomar algunos productos es
justificable, ya que nos pagan malos sueldos y no nos dan ningún tipo de incentivos.
Unos cuantos artículos menos no van a afectar a esta empresa; en cambio, para nosotros
sí son importantes”. Si usted estuviera en el lugar del joven supervisor, pregúntese qué
haría; o mejor aún, ¿por qué lo haría? Tómese un momento para reflexionar sobre su
respuesta.
Cuando planteo esta pregunta en mis conferencias, veo con sorpresa cómo en los
grupos de los más jóvenes, muchos de ellos declaran que estarían dispuestos a tomar los
productos. Luego de lo cual, les pido a aquellos que tomarían los productos que hagan el
siguiente ejercicio: supongamos que usted se gana la lotería y decide crear una pequeña
tienda. Contrata a un joven supervisor egresado de su mismo colegio —puesto que
confía en los excelentes valores en los que ambos fueron formados—. Poco después, se
entera de que ese chico a quien contrató y ofreció su cariño ha roto su confianza
robándole productos de la tienda. ¿Le gustaría pasar por una situación así? Esta pregunta
nos lleva a reflexionar sobre el principio ético “No hagas a otros lo que no te gustaría que
te hicieran”. Después de hacer esta reflexión, repito la pregunta y reparo en que muchos
asistentes ya han cambiado de opinión.
En seguida, pregunto a las personas que no levantaron la mano por qué no tomarían
los alimentos. Aquí aparecen las respuestas relacionadas con la escalera de moralidad de
Lawrence Kohlberg.
9
Algunos dicen que no lo harían porque temen ser descubiertos y
despedidos. Este motivo identifica el primer escalón de moralidad de Kohlberg: el nivel
preconvencional de moralidad. Las personas actúan correctamente no por sus valores
18

sino por el miedo a las consecuencias. Este nivel de moralidad es básico y presenta un
problema: si la persona se convence de la inexistencia de control, podría dejar de actuar
éticamente.
La segunda respuesta de los participantes es: “No tomo los productos porque no es
correcto hacerlo. Mi familia y mis amigos son personas honestas y yo no deseo ser la
excepción”. En otras palabras: no tomo los productos pues deseo pertenecer a
determinado grupo. Este segundo escalón corresponde al nivel convencional de
moralidad. Pro ¿cuál es el problema en este nivel?; o mejor dicho, ¿quién define lo que
es razonable para un grupo? En muchas ocasiones, las sociedades aceptan como
adecuadas conductas inmorales. El hecho de que “todos lo hacen” reduce la intensidad
moral con la que percibimos la situación. En Latinoamérica, por ejemplo, la adquisición
de libros piratas es aceptada por la sociedad. Posiblemente, más de un lector esté leyendo
estas líneas en una edición pirata, sin tomar conciencia del di lema ético en el que se
encuentra. Tal como me ha sucedido en más de una oportunidad, cuando al final de mis
conferencias algunos participantes se han acercado con un ejemplar ilegítimo para que lo
firmase. Recuerdo que respondí a una lectora diciéndole: “Me va a disculpar, pero ¿cómo
voy a autografiarle un libro pirata?”. A lo que ella contestó insistiendo —“no sea
malito”—, ya que no era consciente de que, al comprar una edición pirata, estaba
robando los derechos del autor y los de la editorial, influenciada por un entorno que
tolera la piratería.
La tercera respuesta a la pregunta sobre por qué no toman los productos es: “No lo
hago porque eso va en contra de mis valores. Yo aprecio la honestidad y no podría
dormir tranquilo”. Esta respuesta etá relacionada con el nivel más elevado de moralidad,
que corresponde al nivel posconvencional en la escalera de Kohlberg, en el cual las
personas reflexionan en terminos éticos antes de actuar, y lo hacen de acuerdo con los
principios que valoran profundamente.
Cuando MacGregor Burns plantea, inicialmente, el concepto de liderazgo
transformador y menciona que el líder debe elevar el nivel de moralidad de sus
seguidores, se refiere a que debe llevarlos al último peldaño de la teoría de Kohlberg. El
líder tiene que conducir a sus seguidores hacia la reflexión ética y a una vida coherente e
íntegra. El guía de una expedición de alpinismo no puede, desde la base de la montaña,
ayudar a sus compañeros a subir a la cima. Es mejor que él, una vez ubicado en la cima,
ayude a sus compañeros a ascender. Similarmente, si el líder no está en la cima de la
escala de moralidad, le será imposible elevar la conducta moral de sus subordinados.
Un rey quería casar a su hijo con una princesa que fuera honesta. Para lograrlo,
organizó un concurso entre las jovencitas solteras del reino. A cada una de las
participantes le entregaría una semilla y, meses después, aquella que mostrara la planta
más hermosa se casaría con su hijo. Al cabo de un tiempo, las mujeres volvieron al
palacio portando macetas con bellas flores que hacían ver difícil la elección del monarca.
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Entre las muchachas, había una que destacaba por su aspecto triste y porque llevaba
consigo una maceta vacía. Para sorpresa de las demás, el rey se acercó a la joven y le
preguntó por su planta. “He tratado de hacer que una flor brote de mi maceta”, contestó
ella entre sollozos. “He regado con cariño la semilla que Su Majestad me dio y, aunque
he abonado con cuidado la tierra, no he conseguido que algo creciera en ella. Veo que las
demás mujeres tienen flores hermosas y siento pena al darme cuenta de que no seré yo
quien se enlace con el príncipe”. “Te equivocas”, replicó el rey con tono enérgico. “Las
otras jóvenes no han sido honestas conmigo; me han traído flores hermosas, porque
ninguna ha utilizado la semilla que le di. No era posible que las plantas crecieran, porque
las semillas fueron golpeadas previamente con un martillo. Tú has sido la única que ha
honrado su promesa y ha venido a mí con su maceta vacía, pese al temor de ofenderme.
Ya que llevas la hermosura dentro de ti, tú serás quien se case con mi hijo. ¿Entiendes
ahora, querida mía? Este no era un concurso de belleza exterior sino uno de belleza
interior”.
Esta historia narra lo difícil que es vivir la vida desde el último peldaño de la escalera
de la moralidad. Cuando las cosas se muestran difíciles, cuando afrontamos retos
complejos, es muy fácil cortar camino y actuar sin valores. Por ejemplo, cuando tenemos
que respetar presupuestos o metas que afectan nuestro futuro en la empresa. Solo
aquellos que tienen muy claros sus valores y poseen la firme determinación de vivir
según ellos podrán resistir las tentaciones que les impondrá su entorno. Como ilustra la
historia, uno gana mucho con una vida basada en valores, sin importar que las ganancias
lleguen a largo plazo.
9Kohlberg, Lawrence; Clark F. Power y Ann Higgins. Lawrence Kohlberg’s Approach to Moral Education.
Nueva York: Columbia University Press, 1991, pp. 8-9.
20

“Un gran líder es aquel que puede mostrarles a sus seguidores que sus propios
intereses son diferentes de los que ellos inicialmente percibían”.
BARNEY FRANK
Elevando el nivel de necesidades
Todos aquellos que han experimentado el sentimiento de felicidad derivado de
servir a los demás pierden interés en buscar la felicidad temporal derivada de lograr
sus intereses egocéntricos.
Un consumidor llama furioso al área de servicio al cliente de una empresa para
quejarse de que le han vendido un producto con una garantía de dos años y que, aunque
solo ha pasado un año y medio de la compra, no lo quieren atender. El gerente de
servicio al cliente se dirige intrigado al área de reparaciones para averiguar cuál es el
problema, y obtiene el testimonio de su gerente: “Los vendedores hacen lo que quieren,
rompen los acuerdos y alteran las políticas cuando les conviene. Puedes imaginar que
han vendido estos productos, que tienen una garantía máxima de un año, prometiéndole
al cliente dos años de garantía. ¡Esta vez, que ellos arreglen el problema! Mi
departamento tiene un presupuesto limitado y no vamos a permitir que los vendedores lo
arruinen”. El gerente de servicio al cliente se acerca también al área de ventas para
recoger su versión de los hechos. “¿Qué le cuesta a la gente de reparaciones ser un poco
más amable con los clientes?”, declara el gerente de ese departamento. “¿No se han
enterado de que son los clientes quienes pagan nuestros sueldos? Todo lo que hacen es
ponernos trabas para ofrecer un buen servicio. Nosotros necesitamos vender y que la
empresa sea flexible con sus políticas. ¡De lo contrario, que no nos exijan cuotas!”,
replicó. Mientras estos diálogos ocurrían, envuelto en un problema interno de esta
compañía, el cliente seguía sin recibir una solución.
Esta historia muestra un típico caso en el que cada área de una empresa busca
satisfacer sus intereses egoístas y no considera a la empresa como un todo. Cada área
busca reafirmar su necesidad de estima alcanzando sus propios logros. Como vimos en la
introducción de este libro, el líder transformador debe tener la capacidad de elevar el
nivel de necesidades de sus seguidores, haciendo que superen sus deseos individualistas.
Por ejemplo, en el caso anterior, un líder transformador tendría que poseer la capacidad
de inspirar, tanto al área de ventas como a la de reparaciones, a trabajar conjuntamente
en beneficio del cliente. Cuando el líder consigue que su personal comprenda la
verdadera misión de la empresa, está transmitiendo una visión trascendental.
21

De acuerdo con la escalera de necesidades de Maslow,
10
en las organizaciones
encontramos que, en el nivel ejecutivo, las personas presentan diversas clases de
necesidades. Estas son: necesidades sociales, de interactuar, de relacionarse y de sentir
que pertenecen a un grupo de referencia; necesidades de autoestima, de afirmarse como
personas, de alcanzar logros y de sentirse competentes; y necesidades de realización
vinculadas con el crecimiento profesional y personal, para alcanzar su máximo potencial.
Si bien en la teoría de Maslow no hay mención explícita a la necesidad de trascender,
este concepto sí aparece en su libro The Farther Reaches of Human Nature, en el que
plantea la existencia de dos grupos de personas que han alcanzado la necesidad de
realización. El primer grupo está compuesto por gente emocionalmente saludable, pero
que todavía no ha percibido la necesidad de trascender; y el segundo, por quienes sí
expresan dicha necesidad y que por ello son denominados los trascendentales. Maslow
afirma que los trascendentales son aquellos sujetos que han alcanzado el nivel de
necesidades más elevado.
11
En otras palabras, existe un peldaño adicional en la escala
necesidades humanas: la necesidad de hacer algo por los demás, por una causa que tenga
significado. El liderazgo transfor mador no implica movilizar a las personas hacia
cualquier meta. Esta debe significar, sin duda, un cambio, una ruptura de esquemas y,
sobre todo, tiene que ser trascendental. Al líder le corresponde ayudar a sus seguidores a
romper las cadenas del egoísmo e impulsarlos a luchar por una causa al servicio de los
demás.
Algunas personas, al leer este texto se preguntarán: ¿es posible orientarse hacia
ideales nobles cuando se tiene tanta presión por cumplir las metas, los indicadores y los
objetivos? Otros ni siquiera se harán la pregunta; probablemente pensarán que el autor es
un idealista y que, en los negocios, eso ni funciona ni existe.
El liderazgo transformador es una teoría probada totalmente. Existe una gran cantidad
de estudios que demuestran que orientarse hacia causas trascendentales es efectivo,
como veremos con detalle más adelante. Vale decir, que orientarse hacia ideales notables
—como mejorar el servicio a nuestro cliente, y brindar bienestar a nuestra empresa y a la
sociedad— no contradice que seamos rigurosos con nuestros indicadores de resultados.
Por ello, es primordial señalar que cada integrante de la empresa tiene que entender la
figura completa, de qué manera su trabajo contribuye al todo. Cuando esto ocurre, se
genera la magia de la motivación trascendental, aumentando la efectividad del liderazgo.
En una ocasión, un maestro quiso dar una lección a sus discípulos porque habían
tomado una actitud muy egoísta. Los reunió y les pidió que salieran del monasterio y se
alejaran unos metros. Cuando preguntó qué veían, uno de ellos dijo en nombre de los
demás: “Vemos un gran monasterio; sus paredes son enormes y su torreón es muy alto”.
Complacido con la respuesta, el maestro les ordenó que se alejaran aún más del
monasterio y se dirigieran hacia una loma ubicada a un kilómetro de distancia. Al repetir
la pregunta, le contestaron: “Vemos el mismo monasterio, pero ahora luce más pequeño,
rodeado por muchas viviendas”. Entonces, el maestro insistió en que ascendieran a la
22

cima de la montaña más alta del valle. La vista era increíble, el monasterio se veía del
tamaño de una pequeña piedra dentro de un enorme valle lleno de campos de cultivo,
viviendas y habitantes. “Cada uno de ustedes está muy concentrado en alcanzar su
propia iluminación, buscando aumentar su propia espiritualidad en el monasterio”, señaló
el maestro. “Envueltos en la carrera del ego, quieren ver quién avanza más rápido en este
camino. Recuerden que su labor en el monasterio es como una pequeña piedrita en el
valle. Nunca olviden que su verdadera misión es poner su espiritualidad al servicio de los
demás”.
El líder transformador es como el maestro de esta historia; debe recordar
permanentemente a sus seguidores que vean el amplio panorama del servicio a los demás
desde la cima de la montaña.
10Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos, controversias aplicaciones. Octava edición.
México D. F.: Prentice May Hispanoamérica, 1999, p. 170.
11Maslow, Abraham H. The Farther Reaches of Human Nature. Nueva York: Pinguin Books, 1973.
23

“Un hombre que disfruta la responsabilidad, usualmente la adquiere.
Un hombre que disfruta la autoridad, normalmente la pierde”.
MALCOM S. FORBES
Liderazgo y autoridad: ¿dos conceptos similares?
Uno puede ejercer el liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica
necesariamente ejercer el liderazgo.
En mis talleres de liderazgo, acostumbro preguntar a los participantes lo siguiente:
“¿Es liderazgo igual que autoridad? ¿Podemos liderar sin autoridad? ¿Podemos tener
autoridad pero no liderar?”. La mayoría de las personas responde que podemos liderar
sin autoridad formal, pero que, al menos, necesitamos tener autoridad informal para
poder influenciar y liderar a los demás.
En la popular revista Selecciones, encontré una vez la siguiente historia real: un niño
caminaba junto a un lago, en un invierno en Estados Unidos, cuando de pronto se
percató de que un auto se dirigía a gran velocidad hacia él. El vehículo se movía en
zigzag, como si su chofer se hubiera quedado dormido. Apenas pudo esquivar el auto
cuando lo vio hundirse en el lago. Al acercarse, comprobó que un anciano trataba
desesperadamente de abrir la puerta del coche, al mismo tiempo que el agua entraba con
rapidez. Del otro lado del lago, dos adultos observaban la penosa escena sin hacer nada
por ayudar. Fue entonces que el pequeño se arrojó a las aguas heladas, dispuesto a salvar
al anciano de cualquier manera. Intentó abrir la puerta, pero le faltaban fuerzas. En vista
del coraje del menor, los hombres se animaron a colaborar en el rescate. Entre los tres
lograron salvarlo.
El niño ejerció su liderazgo sin tener ninguna autoridad sobre los adultos. Con su
ejemplo, coraje y determinación, movilizó a dos desconocidos hacia una causa
trascendental: salvar a un ser humano. Este es un claro ejemplo de cómo el liderazgo se
puede ejercer sin tener ninguna autoridad, ni formal ni informal. Para dirigir no se
requiere autoridad, tener subordinados o que existan jerarquías; únicamente, es necesaria
una actitud ejemplar, el profundo deseo de movilizar a las personas hacia propósitos
positivos y gratificantes.
Según Ronald Heifetz,
12
autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios.
Existen dos tipos de autoridad, la formal y la informal. La autoridad formal es aquella
que viene con el puesto que uno ocupa dentro de la organización. Por ejemplo, un
24

gerente de finanzas tiene su cuota de poder definida por las características de su puesto.
La autoridad informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es
competente, íntegra y trata bien a los empleados. Para empezar a liderar, no se requiere
una autoridad establecida; el líder va ganando autoridad informal con su ejemplo y
competencia.
Un joven con mucha iniciativa entró a trabajar al puesto de cajero en una agencia
bancaria. Al poco tiempo, se dio cuenta de que en ciertos días y horas de la semana se
formaban grandes colas frente a las ventanillas. Le comentó el problema a su jefe, quien
le contestó que aun habiéndose estudiado el problema, no se había encontrado una
respuesta adecuada. El empleado continuó atendiendo a los clientes, sin dejar de pensar
en encontrar la solución más viable. Cuando obtuvo una idea acertada, se la comunicó a
su jefe, quien se excusó nuevamente, diciéndole que era imposible cambiar el método de
atención. Luego de un tiempo, el problema de la cola se agravó, generando un enorme
malestar entre los clientes. Pese a que el cajero no conocía bien a sus compañeros, se
animó a plantearles su idea; así, logró movilizar a cinco de sus colegas hasta el despacho
de su superior. Ante la presión de sus empleados, el jefe escuchó la propuesta con mayor
detenimiento y les prometió presentarla a la alta gerencia. Al cabo de unos días, el
problema fue solucionado. Estamos, nuevamente, ante un caso de liderazgo sin autoridad
formal. El joven no conocía a nadie en el banco, no tenía ninguna facultad sobre sus
compañeros ni sobre su jefe, pero sí poseía el intenso deseo de mejorar la realidad, de
generar un cambio innovador que beneficiara a los clientes. Así, pudo movilizar a los
gerentes sin tener ninguna autoridad directa sobre ellos.
Tuve la oportunidad de participar en una reunión con una consultora transnacional
que para el sistema de compensaciones de una empresa propuso un esquema tradicional
de categorización de puestos; de esta manera, únicamente a quienes tuvieran cargos altos
se les exigiría demostrar creatividad y liderazgo. Me sorprendió que esta compañía,
moderna e internacional, aceptara clasificar los puestos más bajos de la jerarquía como
meramente operativos, en los cuales los empleados estaban limitados a seguir órdenes
estrictas bajo una estrecha supervisión. En otras palabras, su modelo consistía en que
solo los altos directivos podían ejercer el liderazgo.
Por lo anterior, entender que la dirección de un propósito se puede practicar sin
autoridad directa es cambiar un paradigma mental. Estamos muy acostumbrados a pensar
que los líderes son exclusivamente los más altos directivos. No obstante, si entendemos
que dentro de una empresa todos podemos hacer uso del liderazgo, las posibilidades de
innovación y mejora serán ilimitadas. Para lograrlas, se requiere un personal dispuesto a
asumir el reto, que tenga una actitud dirigida hacia un cambio positivo y que esté
capacitado para poder efectuarlo.
Hágase las siguientes preguntas con respecto a su trabajo y/o su empresa: ¿existe
alguna oportunidad de resolver los problemas evidentes, produciendo un cambio que
25

favorezca a la empresa y/o a los clientes? ¿Qué ideas tiene para mejorar la situación?
¿Está usted haciendo algo al respecto? Si la respuesta es negativa, este es el momento de
ejercer el liderazgo transformador y movilizar a su organización hacia un cambio
positivo. No requiere ninguna autoridad formal. Si asume el reto y lo logra, no solo habrá
valido la pena el esfuerzo del autor por escribir estas palabras, sino que usted habrá
aplicado nuevos conceptos y, por ende, habrá aprendido una importante destreza para su
vida y su profesión.
12Heifetz, Ronald. Leadership without Easy Answers. Duodécima edición. Massachusetts: Harvard University
Press, 1998.
26

“El peor líder no es el que maltrata verbalmente a su personal, pues por lo menos
está presente.
El peor líder es aquel que maltrata a sus seguidores con su indiferencia e inacción”.
DAVID FISCHMAN
El líder laissez-faire
Ver a subordinados independientes que gozan de autonomía no significa,
necesariamente, que exista un buen liderazgo. La autonomía y la independencia
pueden representar también la ausencia de un líder.
René está motivado por su nuevo trabajo. Es su primer día y busca a Felipe, su jefe,
para pedirle una reunión; este le dice que lo espere en su oficina. Sin embargo, pasan las
horas y Felipe no aparece. René lo busca, pero es nuevamente rechazado. Al día
siguiente, su jefe vuelve a ignorar que lo necesita. Al tercer día, logra reunirse con Felipe
por tan solo veinte minutos, pero el directivo pasa la mitad del tiempo hablando por su
celular.
13
René se siente desconcertado: no tiene claros sus objetivos y todavía no conoce
a nadie con quien discutirlos.
A este tipo de líder, Bernard Bass lo denomina laissez-faire: posterga la toma de
decisiones, está casi siempre ausente y mantiene poca comunicación con sus empleados.
Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo. Aunque en situaciones similares
se presenten logros, siempre será gracias al esfuerzo de algunos subordinados, quienes
motu proprio trabajan sin recibir indicaciones. Como podemos intuir, se trata del estilo de
liderazgo menos efectivo.
¿Acaso no es síntoma de modernidad dar empowerment (‘dar poder’) a los
subordinados para que trabajen solos? Claro que sí, pero no confundamos la entrega de
poder con el laissez-faire (‘dejar hacer’). A continuación, detallo algunas diferencias entre
estos conceptos. El líder que hace empowerment:
•Delega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados actúen
de manera independiente. Para ello, traza una estrategia de desarrollo y de
crecimiento individual.
•Está orientado a sus subordinados. Les entrega información necesaria, facilita el
trabajo y elimina obstáculos.
•Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites de poder.
27

En conclusión, el líder que hace empowerment entrega verdaderamente el poder para
que sus empleados decidan con autonomía. En cambio, el líder laissez-faire otorga
“autonomía”, pero sin delegar realmente el poder.
Si ponemos mucho tiempo una botella de champaña en el congelador, su corcho
podría salir disparado o la botella podría romperse. Lo mismo le ocurre al líder laissez-
faire en la empresa. Por su inacción, se convierte en un corcho de botella que impide la
salida de proyectos por parte de sus subordinados. Después de un tiempo, el líder puede
salir despedido o romperse, con la consecuencia de destruir tanto la motivación como la
productividad del área.
Según mi experiencia, los líderes laissez-faire provienen de dos canteras. Por un
lado, son aquellos técnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y que fueron
ascendidos a gerentes para que dirijan a otros técnicos. Cuando los ascienden, siguen
realizando su trabajo en forma individual, ignorando que su éxito ahora depende de sus
habilidades directivas. Por otro lado, algunos ejecutivos que normalmente se muestran
muy creativos, espontáneos y flexibles con sus proyectos personales, al mismo tiempo
pueden olvidar que deben atender a sus subordinados y reflejar lo contrario: una imagen
desordenada y poco estructurada.
Una vez, un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundación severa, subió a
la azotea de su casa y oró a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua lo alcanzara,
alguien le ofreció una cuerda para sacarlo de ahí, pero su respuesta fue: “Dios me
salvará”, y permaneció aislado. Unas horas más tarde, un bote vino en su auxilio; sin
embargo, el hombre se mantuvo firme en su decisión de esperar un prodigio divino.
Cuando era inminente que se ahogaría, un helicóptero se acercó a rescatarlo, pero este se
negó nuevamente a recibir la ayuda. Finalmente, el nivel del agua creció y el hombre se
ahogó. Ya en el cielo, increpó a Dios diciéndole: “¿Por qué no hiciste nada por
salvarme?”. A lo que el Todopoderoso respondió: “¿Quién crees que te mandó la soga, el
bote y el helicóptero?”.
No nos aislemos desarrollando un liderazgo laissez-faire, esperando, como el hombre
de la historia, que alguna fuerza sobrenatural salve nuestra gestión del desastre.
Entendamos que tener un puesto directivo implica liderar, y esto requiere un trabajo a
tiempo completo.
Reflexione: ¿cuánto tiempo invierte durante su trabajo pensando en sus seguidores?
¿Cuántas horas dedica a sus seguidores para entrenarlos, apoyarlos y motivarlos? ¿Cuán
rápido responde ante las inquietudes, consultas o requerimientos de toma de decisiones
que sus seguidores le plantean? Las respuestas a estas preguntas lo ayudarán a tomar
conciencia de cuán presente o ausente está usted como líder.
28

13Término con el que es conocido el teléfono móvil en el Perú y otros países de Latinoamérica.
29

“Dar el ejemplo no es la forma más importante de influenciar a los demás:es la
única forma”.
ALBERT EINSTEIN
Mahatma Gandhi, un ejemplo de liderazgo
transformador
Gandhi
14
no solo fue un gran líder político que logró la independencia de la
India; también fue un gran maestro del liderazgo moderno y su vida es un libro
abierto del que todos podemos aprender.
“La gente piensa que soy un santo que se pierde en la política; lo cierto es que soy un
político que hace todo lo posible por ser un santo”.
15
Estas palabras de Gandhi describen
su humildad. Además de esta gran virtud, nos ha dejado grandes lecciones de liderazgo
que están relacionadas con las prácticas del modelo de liderazgo transformador:
•Un líder debe asumir riesgos y romper lo establecido (estimulación
intelectual). Gandhi rompe los esquemas de la guerra implementando el principio
de la no-violencia. Su arma fue la paz, y su estrategia, la desobediencia civil
pacífica contra la autoridad inglesa. Como los ingleses no supieron de qué manera
responder a la “agresión pacífica”, al cambiar las reglas de juego el líder indio
obtuvo una ventaja sobre sus oponentes. Lo mismo ocurre en el mundo
empresarial; si nuestra organización es la primera en cambiar las reglas de la
competencia, pronto será la líder de su rubro. Hace algún tiempo, los proveedores
de Internet cobraban por el servicio de acceso, hasta que una empresa cambió las
reglas y lo ofreció de manera gratuita. Esta empresa, que sí estaba preparada para
competir cobrando solo por la publicidad, causó un serio problema a sus
competidores.
•Un líder traza una visión y la comparte con su gente (motivación
inspiracional). Gandhi tenía clara su visión de una India libre y la compartía
recorriendo su país en tren. En sus viajes, conoció de cerca las necesidades de su
gente. Aunque hoy día las grandes empresas cuelgan su visión en la pared, el
problema reside en que, en muchos casos, los líderes de estas organizaciones no
tienen esa visión puesta en su corazón. Por tal motivo, es crucial que el líder
comunique sus ideales a los suyos de manera personal y reiterada. Tiene que
llegar, como hizo Gandhi, a los niveles más bajos de la jerarquía.
30

¿Hace cuánto que no conversa y comparte su visión con las personas que
trabajan en el counter de su empresa entregando informes y/o atendiendo al
cliente? ¿Hace cuánto que no se detiene a hablar con los conserjes o con los
vendedores? Estos niveles de la organización son muy importantes, porque las
personas que los componen se encuentran más cerca del cliente.
•Un líder debe preocuparse por las personas (consideración individual). Para
Gandhi, las personas eran lo más importante. Una prueba de ello es que estaba
dispuesto a dar su vida para evitar rencillas y baños de sangre entre la gente de su
pueblo. El caso más claro fue cuando se desató la tensión entre los hindúes y los
musulmanes —habitantes de la antigua colonia británica dividida en 1947 en India
y Pakistán, Estados hindú y musulmán, respectivamente—, ocasión en la que
pereció más de medio millón de personas. En 1948, en su afán por de tener la
masacre, Gandhi, de 79 años, puso en riesgo su vida anunciando un ayuno que
solo terminaría cuando las partes dejaron las armas y se mostraran dispuestas a
conversar. A diferencia de otros líderes, él no hizo diferencias entre las castas
hindúes, pues consideraba que todos los seres humanos deben ser tratados con
respeto y merecen acceder a las mismas oportunidades.
•Un líder debe ser un ejemplo de integridad (influencia idealizada). Gandhi
comunicaba abiertamente sus dos principios de vida más importantes: la no-
violencia y la verdad. Estos principios formaban la brújula que guiaba todas sus
acciones. Gandhi demostró que vivir basándonos en nuestros principios no es
fácil. Él fue maltratado, golpeado, insultado y encarcelado por seguir fielmente
sus principios. Su integridad generó un magnetismo tal que le permitió dirigir a
millones de personas.
Un día, una persona visitó a un maestro que vivía en silencio en una cueva
durante más de veinte años. “Maestro, ¿qué lograste en estos años?”, le preguntó.
El eremita contestó: “He logrado dominar la paciencia y la tolerancia”. A lo que el
visitante respondió a gritos: “Usted es un charlatán. Eso es imposible, mucho más
en esta cueva”. Con rabia e indignación, el monje lo reprendió: “¡Qué te has
creído, maleducado!”. Entonces, el visitante lo miró y añadió: “Disculpe,
maestro, pensé que ya dominaba la paciencia y la tolerancia”.
Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos no es sencillo. Pero si un líder
lo consigue, adquiere un magnetismo que motiva y convoca a otros. Como líder
de su organización, exprese explícitamente sus valores y pregúntese, de manera
constante, si sus acciones guardan relación con ellos. Gandhi predicaba la
humildad, y para ser coherente con su prédica, viajaba en tren en tercera clase,
dispuesto a soportar la suciedad y los malos olores con tal de estar cerca de los
suyos. Actuar regido por sus valores, estoy seguro, le traerá en el corto plazo
muchas dificultades, pero si tiene el coraje de resistirlas, verá, como Gandhi, que
valió la pena.
31

14Mohanddas Karamchand Gandhi (India, 1869-1948), político y pensador. Dirigente del movimiento
nacionalista hindú. Su influencia moral fue decisiva para la independencia de su país. Fue asesinado por un
fanático integrista, cuando buscaba la reconciliación entre hindúes y musulmanes.
15Fischer, Louis. Gandhi; su vida y su mensaje a la humanidad. Buenos Aires: Ediciones B. Argentina, 2000, p.
57.
32

“Las cosas más importantes en la vida no son cosas”.
FIRST CHRISTIAN CHURCH,
Fairfield
Aprendiendo del pasado para liderar en el futuro
John Kotter, profesor de Harvard, ha escrito una variedad de libros de liderazgo,
pero tiene uno que no debe dejar de leerse porque contiene las enseñanzas del
liderazgo para el futuro. Lo paradójico es que el libro trata sobre un líder empresarial
del pasado: Konosuke Matsushita.
16
Me parece increíble que un empresario de los años treinta del siglo XX estuviera tan
adelantado a su tiempo en el tema de liderazgo, aplicando estrategias que los
investigadores recién están empleando hoy. Matsushita
17
salió adelante a pesar de las
tragedias y los problemas económicos que golpearon a su familia. Cuando tenía 4 años,
su familia cayó en bancarrota y él tuvo que soportar hambre, entre otras carencias; a
estas dificultades se sumó el dolor ocasionado por la muerte de varios hermanos. A los 9
años, sus padres lo enviaron lejos, a trabajar en labores domésticas. Así fue que, a su
corta edad y sin educación formal, comprendió que los momentos difíciles de la vida
siempre hacen más fuertes a las personas. Matsushita tomaba cada trabajo arduo como
una oportunidad de aprendizaje. No tenía problemas para asumir riesgos. Luego de 15
años de labor como empleado dependiente, con sus ahorros fundó su propia empresa.
Tuvo que soportar innumerables dificultades y estuvo a punto de perderlo todo, pero con
su perseverancia salió adelante.
A continuación, aplico el modelo Bernard Bass de liderazgo transformador a las
prácticas más relevantes de este líder:
•Estimulación intelectual. Matsushita tuvo como meta romper los esquemas
existentes en la industria de electrodomésticos: fabricar productos 30% mejores y
venderlos 30% más barato. No fue un líder en la invención de nuevas
tecnologías; su innovación radicaba en mejorarlas y hacerlas más asequibles a los
nipones. De esta forma, convirtió cientos de modelos de electrodomésticos en los
preferidos del público. No solo innovó los productos, sino que también desarrolló
estrategias comerciales, organizacionales y de recursos humanos sumamente
revolucionarias.
•Motivación inspiracional. Este fue, quizá, el mayor adelanto a su tiempo. Fue
uno de los primeros empresarios en compartir con sus empleados su misión
33

corporativa: “Nuestra misión es ayudar a superar la pobreza, aliviar a la sociedad
como un todo de la miseria y traerle bienestar”.
18
Lo innovador no solo está en
que haya tenido o compartido una misión sino en la naturaleza de su enunciado.
Propuso una misión trascendental que inspiraba a sus empleados a trabajar por
una causa mayor que sí mismos. Para Matsushita, producir utilidades no podía
ser la única finalidad de una empresa, sino un medio para poder mejorar la
sociedad.
•Consideración individual. Matsushita fue el primero en su industria que
introdujo el concepto de divisiones por producto. Delegó poder y autoridad a los
directores de cada división, p ra que trabajaran con autonomía. Además, hizo que
el poder bajara hacia el personal con menor jerarquía. Les decía: “Asuman la
responsabilidad, ustedes son los presidentes de su propia empresa”. Además,
insistía mucho a sus directores a que trataran a los empleados como si fueran
parte de su propia familia. Consecuente con sus ideas, fue el primero en reducir
un día de la semana de trabajo, asumiendo el costo adicional de la planilla. La
productividad de su compañía era tan alta que este aumento de costos no tuvo
mayor impacto en ella.
•Integridad. Matsushita predicaba con el ejemplo. Hablaba de ser humilde y lo
demostraba con su ejemplo. Siendo un empresario tan rico, se mostraba accesible
y evitaba las ostentaciones de riqueza. Hablaba de mejorar la sociedad y donaba
millones a través de las instituciones benéficas que había creado. Aconsejaba dar
un buen trato a los empleados y actuaba con ellos como si fueran miembros de su
familia, pagando los mejores sueldos del mercado.
Durante un almuerzo, Matsushita comió la mitad de su carne y pidió que el
chef del restaurante fuera a su mesa. El jefe de cocina se acercó angustiado.
“Disculpe señor, ¿algo no le gustó?”, le preguntó. “No buen hombre, lo he
llamado para que no se sienta mal si ve que he dejado mi carne a la mitad”,
respondió el empresario. “Está todo muy rico; lo que ocurre es que, a mi edad, ya
no tengo tanta hambre como antes”.
19
Quizá la lección más importante que nos dejó Matsushita fue la humildad de
su persona. Aunque dejó un enorme legado —una empresa con una capacidad de
ventas de 42 billones de dólares—, nunca dejó de manifestar su sensibilidad
frente a los sentimientos de los demás.
16Kotter, John P. Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century´S Most Remarkable Entrepreneur.
Nueva York: The Free Press, 1997.
17Konosuke Matsushita (Japón 1894-1989) fue fundador de la Matsushita Electric Devices Manufacturing
Work, hoy Grupo Matsushita Electric Industrial Co. (MEI), conocido en Latinoamérica por su línea
34

Panasonic.
18Kotter, John P. Matsushita Leadership..., p. 111.
19Ibíd, p. 3.
35

“Un líder sabe qué es lo mejor que se puede hacer. Un administrador sabe cuál es la
mejor forma de hacerlo”.
KEN ADELMAN
¿Qué puede ser peor: la administración sin
liderazgo o el liderazgo sin administración?
Sin una adecuada capacidad administrativa, los sueños del líder se implementan
solo en su mente.
Cuando pido a los participantes de mis seminarios que digan juegos de palabras
describiendo lo que hace un administrador versus lo que hace un líder, ocurre un
fenómeno típico: la mayoría describe el liderazgo con palabras elogiosas, y la
administración, con palabras negativas y burocráticas. Dicho de otra forma, existe la
tendencia a satanizar la administración a favor del engrandecimiento del liderazgo.
Algunos ejemplos: el líder motiva, mientras que el administrador impone; el lider inspira,
mientras que el administrador castiga. Los líderes son como los delanteros del fútbol.
Ellos son los que anotan los goles y realizan las grandes jugadas, y sus nombres tienen
mayor recordación entre la hinchada. No obstante, tener un equipo compuesto
únicamente por jugadores delanteros resultaría un desastre.
La empresa ABC es una organización que está “sobreadministrada”; es decir, en ella
predomina la administración como modelo mental: genera controles muy rígidos y
muestra gran eficiencia en los procesos, así como una elevada concentración en temas
del presente y énfasis en obtener predictibilidad. Considera los éxitos pasados como base
para asegurar el éxito presente y el futuro. ABC está muy concentrada en su interior y no
toma muy en cuenta las ocurrencias de su entorno. Sin duda, esta empresa goza de una
serie de ventajas. Posiblemente, tiene costos muy bajos, poca merma y procesos muy
optimizados. Sin embargo, si se enfrentase a un entorno cambiante y de mucha
competencia —como es el caso de la mayoría de organizaciones en la actualidad— se
iría paulatinamente a la quiebra por falta de innovación y de cambio.
La empresa XYZ es una organización que está “sobreliderada”, es decir, en ella
impera el liderazgo como modelo mental. Como existe total flexibilidad para el cambio,
algunos procesos existentes no son respetados, con tal de llegar al objetivo. Esta
empresa, que está orientada hacia su mercado y su entorno, genera constantemente una
serie de innovaciones y cambios. Los procesos internos pasan tan rápido de un extremo a
36

otro que es muy difícil ordenarlos. Como resultado, XYZ tiende a ofrecer un mal
servicio al cliente. Muchos proyectos e ideas no llegan a concretarse por falta de una
adecuada planificación y optimización de recursos. Por otro lado, como los costos son
muy altos, crean gestiones ineficientes. Si XYZ se encontrase en un entorno competitivo,
en el que es importante mantener los costos bajos, se enfrentaría a muchos conflictos.
En conclusión, las personas y las empresas demandan un buen balance entre
destrezas de orden administrativo y destrezas de liderazgo. Ahora bien, si se requiere
tanto este balance, ¿por qué se le da tanta importancia al liderazgo? Quizá podemos
encontrar la respuesta en una investigación mencionada en el libro de John P. Kotter,
titulado La fuerza por el cambio.
20
A un grupo de ejecutivos se le solicitó que hiciera un
ranking de sus subordinados, indicando cuán fuertes o débiles eran en los temas de
administración y en los de liderazgo. De acuerdo con la prueba realizada, se dedujo que
la mayoría de ejecutivos poseía muy buenas condiciones para la administración y que la
minoría tenía estupenda habilidad para el liderazgo. Muy pocos ejecutivos pudieron
demostrar que poseían fortaleza en ambas capacidades. Por consiguiente, si lo que
abunda en el mundo empresarial es la destreza en la administración, es lógico que el
liderazgo reciba tanta atención y que se escriban tantos libros sobre el tema, porque es
una necesidad real en nuestro entorno.
Aun así, ¿por qué existe todavía tanto interés por la administración? La explicación es
compleja y tiene más de una causa, pero, sin duda, una razón muy significativa es el tipo
de educación que recibimos. Desde la escuela hasta la universidad, somos formados para
ser administradores.
21
Se nos acostumbra a responder exámenes en los que existe
solamente una respuesta correcta. De este modo, finalizamos nuestra educación habiendo
aprendido que solo puede haber una respuesta para las cosas y acostumbrandonos a que
otra persona nos la dé. El liderazgo implica cambio, ruptura de esquemas e involucra no
una sino varias respuestas acertadas. Al mismo tiempo, nos compromete a tomar la
iniciativa y asumir los riesgos para crear el conocimiento nuevo.
Por el contrario, un líder transformador que no demuestre las mínimas capacidades
administrativas —como el orden, la estructura, la planificación y la conciencia, así como
la habilidad para controlar los costos y seguir el detalle—, tendrá problemas a la hora de
hacer realidad sus sueños. En el siguiente capítulo, menciono las paradojas que le
corresponde enfrentar al líder, para así poder balancear las destrezas de la administración
y el liderazgo.
Un juez resolvía un caso entre dos litigantes, cuando uno de ellos alegó a su favor:
“Este señor se robó una oveja de mi granja. Mire, tiene mi marca”. Ante este alegato, el
juez señaló: “Tiene usted razón”. A su vez, el otro demandante refutó: “Este señor tomó
la oveja de mi granja por equivocación. Luego le puso su marca, pero siempre fue mi
oveja”. “Tiene usted razón”, volvió a contestar el juez. Extrañados, ambos adversarios
protestaron: “Pero su señoría, ¿cómo es posible que los dos tengamos la razón?”.
37

Entonces el juez se corrigió respondiéndoles: “Tienen ustedes razón”.
Similarmente, en la empresa estamos en lo cierto al decir que el liderazgo es
importante, pero también es verdad que las destrezas administrativas también lo son.
20Kotter, John P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. Nueva York: The Free
Press, 1990, p. 9.
21Si bien esta condición ha ido cambiando en algunos colegios, en la mayoría de ellos el profesor es todavía el
dueño de la verdad absoluta y deposita “el conocimiento correcto” en los alumnos.
38

“La vida es como montar una bicicleta. Para mantener el balance, debes seguir
avanzando”.
ALBERT EINSTEIN
El líder equilibrista
Un líder se ve expuesto rutinariamente a muchas demandas y requerimientos que
chocan entre sí. Algunos líderes privilegian unos sobre otros. Otros, en cambio,
entienden que el liderazgo requiere cada uno de ellos.
Imagínese a un equilibrista de circo que en lugar de caminar a 15 metros de altura
con una varilla sobre una soga, lo hace con siete varillas a la vez. ¿Lo imaginan
caminando? Probablemente, tendría problemas para mantener el equilibrio. De la misma
manera, el líder de una empresa tiene demasiadas varillas o demandas que atender; todas
son importantes, y tiene que lograr el equilibrio para que no se le caiga ninguna. A
continuación, describo algunas de estas demandas:
1.Visión de futuro versus realidad del presente. El líder debe ser visionario,
saber proyectarse al futuro, detectar tendencias y aprovechar oportunidades. Mas
si invierte demasiado tiempo en el futuro, se le puede caer el presente por
descuidar los detalles. El líder debe optimizar las gestiones, ser eficiente; es decir,
administrar el ahora.
2.Corto plazo versus largo plazo. Los ejecutivos se ven tentados por el corto
plazo, sacrificando muchas veces el largo plazo. Por ejemplo, cuando reducen
personal consiguen bajar los costos y aumentar la rentabilidad, pero a largo plazo
deterioran el servi cio al cliente. En otros casos, cuando eliminan la capacitación
de los trabajadores mejoran los márgenes, pero reducen su capacidad de competir
y el compromiso del personal con la empresa. Es cierto que tenemos que
sobrevivir en el corto plazo, pero sin un adecuado balance, este será todo el plazo
que tendremos.
3.Orientarse a la tarea o a las relaciones. En situaciones de crisis —en nuestros
días, casi un estado permanente—, el líder se orienta a completar su tarea, a ser
más directivo, a fijarse en aspectos cuantitativos y racionales. Pero como líderes,
si no damos tiempo a las relaciones, preocupándonos genuinamente por las
personas, disminuiremos su motivación y productividad.
4.Cuidar los intereses de los accionistas versus cuidar los intereses de los
39

empleados y de la comunidad. Para algunos, el objetivo de un negocio es
exclusivamente producir rentabilidad para sus accionistas. Otros consideran que la
organización debe equilibrar los intereses de los agentes involucrados: accionistas,
empleados, clientes y comunidad. Desde una perspectiva poco amplia, estos
intereses pueden chocar entre sí. Por ejemplo, dar mayores beneficios a los
empleados o cuidar el medio ambiente puede reducir las utilidades de los
accionistas. Sin embargo, en el largo plazo, numerosos estudios demuestran que
los intereses de todos los agentes involucrados pueden estar perfectamente
alineados entre sí. Como veremos en capítulos posteriores, aquellas empresas que
invierten en instaurar su propia cultura y en el aprendizaje del personal, obtienen
mayores retornos.
5.Innovar versus ordenar y optimizar. Un líder debe ser capaz de ejercer
destrezas administrativas, promoviendo la optimización y normalización de
procesos en la empresa, para que esta sea cada vez más eficiente y ordenada. Al
mismo tiempo, para sobrevivir en un mundo competitivo, el líder debe promover
la innovación; para ello, tiene que estimular la ruptura de esquemas y generar
cierto desorden y caos.
6.Tiempo para la familia versus tiempo para la oficina. Como queremos
realizarnos en el ámbito profesional, invertimos nuestro tiempo en asumir
mayores responsabilidades, que cada vez ocupan la mayor parte de nuestros
horarios. Por ende, si no logramos balancear la horas dedicadas a la familia con
las horas dispuestas para el trabajo, podemos caer en la trampa de ser exitosos
profesionalmente, pero infelices en nuestra vida privada.
7.Trabajar individualmente versus delegar. Es más fácil que el líder trabaje solo
—no tiene que invertir su tiempo enseñando ni soportar los errores de terceros—,
pero si no entrena a su personal y le otorga su confianza, no tendrá tiempo para
desarrollar actividades más estratégicas y le será difícil ascender, porque no ha
preparado a nadie para suplirlo.
Un maestro le dio a su discípulo un arco y una flecha para que disparara hacia un
blanco. El aprendiz trató de impulsar la flecha, pero como la cuerda no estaba templada,
esta solo avanzó unos metros. Luego, el maestro tomó el arco y lo templó
exageradamente. El discípulo intentó disparar la flecha, pero al presionar la cuerda, esta
se rompió. En ese momento, el maestro le explicó: “Nuestra vida es como esta cuerda.
Solo cuando está en equilibrio, ni muy templada ni muy suelta, podrá impulsarnos hacia
lo que anhelamos”. Escuchemos este consejo, tomemos conciencia de que liderar implica
el arte de saber equilibrar las demandas de la vida.
40

41

“Un empresario emprendedor es bueno ganando una carrera de cien metros. Un
gerente ejecutivo es bueno ganando una maratón.
El problema es que existen demasiados empresarios emprendedores corriendo
maratones y extenuando a sus organizaciones”.
DAVID FISCHMAN
¿Son los empresarios emprendedores buenos
líderes y gerentes?
Queda claro que una organización nueva necesita el empuje de un empresario
emprendedor para partir. Pero ¿puede él conducir a la organización hacia el
crecimiento y el desarrollo?
Una persona que quiera embarcarse en una canoa en una playa con grandes olas,
requerirá mucho empuje para soportar el embate de estas y poder esquivarlas. Ya en alta
mar, para llegar a su destino necesitará otras destrezas: deberá tener resistencia, así como
paciencia, para remar grandes distancias; además, requerirá conocimientos de navegación
para comprender el flujo de las corrientes. De la misma forma en que las pericias
necesarias para salir de la playa y entrar al mar son distintas de las que se necesita para
navegar, las técnicas para emprender un negocio son también disímiles de las que se
requieren para hacerlo crecer y desarrollarse.
Según el investigador David McClelland, el ser humano tiene, entre otras, las
necesidades de poder y de logro.
22
Los empresarios emprendedores manifiestan una gran
necesidad de logro o realización, de modo que se motivan asumiendo constantemente
nuevos retos, encauzados a cumplir las metas trazadas. Despliegan gran energía y
entusiasmo, y luchan constantemente por superarse. Esta fuerte disposición a realizarse
les da a los emprendedores la fuerza para conducir una compañía en contra de las olas
del mercado y vencerlas. Si el empresario no tuviera la necesidad de poder, aunque sea
moderada, le sería muy difícil lograr que su organización navegue en el mercado.
Por su parte, las personas con necesidad de poder precisan ejercer su influencia sobre
las otras; además, requieren destacar y crear estructuras organizacionales que les
permitan ejercer el poder en forma ordenada. Cuando su necesidad es de poder social, su
influencia se orienta hacia la búsqueda del bien común, hacia el progreso de la
organización, más que al logro de beneficios personales. Los estudios demuestran que los
mejores gerentes son aquellos que tienen una alta necesidad de poder social.
23
Es decir,
42

quienes se preocupan por la organización, las personas, los procesos, la clarificación de
roles y la distribución del poder, como primera prioridad. Y también se preocupan,
moderadamente, por los objetivos. Los individuos emprendedores, en cambio, están muy
decididos a obtener logros y están más concentrados en sus metas que en desarrollar una
institución. Les aburren los procesos e invertir tiempo en ordenar y organizar.
Pero ¿qué deben hacer los emprendedores dueños de su propia empresa para ser
mejores líderes? En mi opinión, tienen dos opciones, dependiendo del tamaño de la
empresa. Si esta no es lo suficientemente grande como para contratar a un gerente, estos
empresarios tienen que tomar conciencia de sus propias limitaciones y forzarse a ejecutar
labores que no los estimulan en exceso, ya que para los emprendedores, lograr una meta
implica una gran motivación. Ejercer labores administrativas como desarrollar procesos,
organizar y ordenar, es para ellos casi una tortura. Asimismo, es importante que estén
rodeados de colaboradores que puedan complementarlos. Si la empresa es grande, ellos
deben pensar en tomar una nueva playa y delegar a una persona más adecuada la
administración de la embarcación-empresa en alta mar. En otras palabras, contratar a un
gerente general que tenga una fuerte necesidad de poder social y moderado deseo por el
logro.
Los empresarios emprendedores deben dedicarse a seguir generando nuevos
proyectos, en los que puedan explotar sus capacidades.
¿Es un emprendedor un líder transformador? Generalmente, una persona
emprendedora es buena en algunas prácticas del liderazgo transformador, pero presenta
dificultades en otras. Por ejemplo, es competente en la estimulación intelectual, pues, por
definición, es una persona que suele iniciar un servicio o crear un producto con un
concepto novedoso. Romper esquemas y asumir riesgos son actitudes naturales en ella.
Adicionalmente, el empresario emprendedor tiende a ser muy diestro en la motivación
inspiradora: como tiene que establecer algo nuevo de la nada, se apasiona por su visión y
la transmite con fuerza a la organización. Sin embargo, según mi experiencia, falla en lo
que se refiere a la preocupación por las personas, práctica fundamental del liderazgo
transformador. Los individuos emprendedores están tan concentrados en lograr sus metas
que, regularmente, dejan a las personas de lado.
Cuentan que un lago era la fuente de bienestar de un pueblo, que dependía de este
para irrigar sus cultivos. El lago se alegraba al ver que podía servir a la comunidad y darle
vida. Se sentía útil. Pero el tiempo cambió y el calor lo evaporó, convirtiéndolo en una
gran nube. El pueblo tuvo que buscar fuentes alternativas de agua para sobrevivir. Sin
embargo, la gran nube no quería dejarlo y decidió quedarse. Todos los días, cubría al
Sol, restando la energía necesaria para alimentar los cultivos. Se había convertido en un
problema para los pobladores. Pero la nube seguía pensando que lo mejor era estar
cerca.
43

Si usted se comporta como un empresario emprendedor en su propia empresa, tenga
cuidado de que por querer estar muy cerca de ella para sentirse útil, termine haciendo
sombra o creándole obstáculos.
22Robbins, Stephen P. Ob. cit., p. 175.
23Cfr. ibíd., p. 177.
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“El dinero es un buen sirviente pero un mal amo”.
HENRY G. BOHN
Los buenos accionistas no siempre son buenos
gerentes
Cuando los accionistas de una empresa trabajan como gerentes de área, esta se
puede convertir en un auto en el que cada llanta tiene dirección propia y no le hace
caso al timón. A menos que las llantas se alineen, será imposible avanzar.
Jaime es gerente de operaciones. Su área presenta muchos problemas: productos de
mala calidad, altas mermas, baja productividad y personal desmotivado. La alta gerencia
ha conversado con él al respecto en repetidas ocasiones, pero Jaime no se da cuenta de
que tiene un serio problema. Estos errores están haciendo que la empresa pierda espacio
en el mercado. ¿Qué haría usted en una situación similar? ¿Reemplazaría a Jaime? ¿Y si
él fuera un accionista importante?
Esta situación se presenta comúnmente en organizaciones en las que los puestos
gerenciales son ocupados por los principales accionistas. ¿Quién se atreve a decirle al
dueño que está equivocado? En las empresas familiares, la gerencia general es muchas
veces colegiada; es decir, se gerencia entre todos, pues resulta difícil nombrar a un
gerente general debido a las luchas internas de poder.
Si bien “el ojo del amo engorda el caballo”, en este tipo de compañías cada uno
quiere engordarlo a su manera. Los gerentes-accionistas por lo general son muy
autónomos en sus respectivas áreas. Definen sus propias políticas y cultura
organizacional. Su interés está más centrado en su área que en lograr que la empresa
progrese. Y si no tienen una buena relación con los otros socios, crean bandos que
compiten por el poder, los recursos y los presupuestos. Por consiguiente, el ambiente se
pone tenso; cada bando desprestigia al otro, creando desconfianza y la demora de los
procesos. Si bien todos los gerentes quieren que “el caballo” gane la carrera, unos
trabajan engordándolo para que sea más resistente, mientras que otros se dedican a
adelgazar sus piernas para que sea más veloz. Al final, nadie gana y la empresa colapsa.
No se produce el liderazgo transformador debido a la visión egoísta de cada accionista,
que hace muy difícil trabajar por una causa común y trascendental.
Como el gerente-accionista no tiene jefe que lo evalúe, nadie revisa su trabajo, sus
45

presupuestos o sus prioridades. El resultado es una empresa fragmentada y lenta. Nadie
conoce la figura completa, se permiten ineficiencias y se compite más hacia adentro que
hacia afuera. ¿Cómo actuar en un caso así?
La mejor solución es especializar las gerencias: llevar a los accionistas al directorio y
contratar a gerentes profesionales para que se hagan cargo de las diferentes áreas. Si esta
estrategia no fuese posible, propongo lo siguiente:
1.Crear un comité de gerencia general, o sea, reconocer que no existe un
gerente principal. Solicitar a los gerentes-accionistas que lleven “las piezas” de
su área para armar “el rompecabezas” de la empresa por lo menos una vez por
semana. Es vital que los accionistas vean la figura completa, las oportunidades y
los peligros estratégicos. En esta reunión se deben distribuir recursos, aprobar
presupuestos y planes, hacer seguimiento a los resultados y definir políticas
corporativas.
2.Retirar la “inmunidad de propietario” al accionista, para que pueda ser
evaluado por su gestión. Cada gerente-accionista tiene que ser supervisado por
otro accionista —siempre que h ya más de dos accionistas—, pues lo ideal es que
no se tenga que evaluar al evaluador. Además del cumplimiento de metas y
presupuestos, es obligatorio verificar en qué medida las estrategias del área están
alineadas con la cultura, la misión y las políticas corporativas. El accionista debe
ser valorado en su rol de gerente, como cualquier otro miembro de la
organización.
Cuentan que mientras comía en un restaurante, propiedad de dos hermanos, un
general se enteró de que estos se estaban separando. Uno se caracterizaba por ser un
excelente administrador, y el otro, por ser un excelente chef; pero no podían,
lamentablemente, trabajar juntos. El general quiso darles una lección y trató de comer
empleando slo un palito chino. Al ver la escena, apenados, los hermanos corrieron a
llevarle otro palito para que así pudiera levantar los alimentos. Al ver su esfuerzo, el
general les dijo: “Solo puedo comer si utilizo dos palitos. De vez en cuando ellos se
chocan, pero nunca disuelven su sociedad, porque saben la importancia de la
cooperación”.
Como en la historia, sin una actitud de cooperación que involucre respeto, tolerancia
y confianza entre los socios, ninguna de las sugerencias mencionadas puede funcionar. Es
difícil que varias mentes dirijan una sola empresa sin que existan conflictos. A falta de
telepatía, use la empatía.
46

“Las pruebas no dejan de existir porque se ignoren”.
ALDOUS HUXLEY
El liderazgo transformador: las pruebas
Algunos piensan que debemos “ver para creer”; otros, en cambio, consideran que
uno tiene que “creer para poder ver”. En el liderazgo transformador hay argumentos
para los dos puntos de vista.
Un alpinista estaba escalando una montaña y, cuando se encontraba a punto de llegar
a la cima, dio un mal paso. Sufrió una gran caída y se quedó suspendido de su soga de
seguridad. Después de hacer varios intentos para volver a subir, se dio cuenta de que era
imposible hacerlo. Quedó colgado de su soga, en una zona llena de neblina y a muy baja
temperatura. El alpinista, quien estaba muy asustado y padeciendo frío, se desesperó por
lo penoso de su situación y, aunque no creía en Dios, gritó fuertemente: “¡Dios,
ayúdame; Dios, ayúdame!”. Luego de unos momentos, el cielo se oscureció, se vieron
algunos rayos y se escucharon algunos truenos, seguidos de una voz grave que le dijo:
“Hijo mío, ¡suelta la soga!”. El alpinista no tomó conciencia del llamado divino y se
mantuvo aferrado a su soga. La voz repitió: “Hijo mío, ¡suelta la soga!”. El alpinista,
quien esta vez sí escuchó con claridad el llamado, respondió: “Pero ¿cómo voy a soltar la
soga? No quiero morir, quiero salvarme”. A los pocos minutos, se volvió a oír con
insistencia: “Hijo mío, ¡suelta la soga!”. Pero el alpinista decidió quedarse sujeto de la
soga, pues no tenía evidencias de que era Dios quien le hablaba, ni tampoco podía
comprobar de dónde provenía la voz, porque no tenía visibilidad debido a la niebla. Al
día siguiente, un grupo de resca te fue a buscarlo, pero lo encontró muerto, totalmente
asido a la soga. Lo increíble de la situación era que el alpinista estaba colgado a solo dos
metros de altura del suelo. Si hubiera soltado la soga, se habría salvado.
Es probable que quienes hayan leído el libro hasta este capítulo, estén convencidos
de que el liderazgo transformador es el más efectivo y estén dispuestos a soltar la soga,
esto es, que estén listos a probar este estilo de liderazgo. Otros, más racionales que los
anteriores —como el alpinista—, para poder soltar la soga —es decir, para estar
dispuestos a utilizar el liderazgo transformador—, necesitarán evidencia concreta de que
es efectivo hacerlo. Este libro está diseñado para todos los que necesitan pruebas.
Probablemente, el estudio más completo sobre el liderazgo transformador fue
conducido por Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996).
24
Esta investigación fue
calificada como un metaanálisis, que es un estudio de estudios. En este metaanálisis se
47

recolectaron cuarenta estudios realizados anteriormente sobre la efectividad del liderazgo
transformador con relación al liderazgo transaccional. Analizándolos, se confirmó que el
liderazgo transformador es un pronosticador significativamente mejor que el liderazgo
transaccional en la percepción de la efectividad del líder y de la efectividad de las
organizaciones por parte de los seguidores.
Otra investigación, realizada por Barling, Weber y Kelloway (1996),
25
evaluó el
impacto de entrenar a un grupo de gerentes de un banco en el liderazgo transformador.
Como control, se mantuvo a algunos gerentes sin recibir el entrenamiento. Se encontró
que aquellos que recibieron el entrenamiento en liderazgo transformador lograron un
mayor compromiso de sus seguidores y un mejor desempeño en ventas por empleado en
las agencias.
Un sondeo longitudinal previo a los anteriores, realizado por Robert T. Keller
(1992),
26
valoró el liderazgo transformador y el desempeño de grupos de proyectos de
investigación y de desarrollo en organizaciones, confirmando que este liderazgo generaba
mejores proyectos de investigación en términos de calidad y de manejo de presupuestos
y tiempos. Por otro lado, un estudio realizado en Singapur con 846 profesores y los
directores de sus respectivos 89 colegios demostró que el compromiso con la
organización y la satisfacción de los profesores era mayor cuando los directores ejercían
el liderazgo transformador.
27
Y así sucesivamente, podríamos seguir inundando este libro con estadísticas y
estudios, ya que hay cientos de investigaciones en este tema que confirman la efectividad
del liderazgo transformador Solo en el buscador Google, cuando se solicita una búsqueda
para Transformational Leadership aparecen 231 mil entradas, ya que esta es la teoría de
liderazgo más estudiada académicamente.
24Hughes, Richard; Robert Ginnett y Gordon Curphy. Ob. cit., loc. cit.
25Yukl, Gary A. Leadership in Organizations. Quinta edición. Nueva Jersey: Prentice Hall Press, 2002, p. 257.
26Keller, Robert T. “Transformational Leadership and the Performance of Research and Development Project
Group”. Journal of Management. Vol. 18, n.o 3, 1992, pp. 489-502.
27Bass, Bernard M. Ob. cit., p. 19.
48

CAPÍTULO 2
Seudoliderazgo transformador
49

Un discípulo le contó a su maestro: “Me ha ido extraordinariamente bien en la
villa. Toda la gente me quiere, he logrado mucho. Me han dado las gracias por mi
trabajo, los pobladores se juntaron para felicitarme”. Como respuesta, el maestro tomó
la vela que iluminaba la noche y la tiró a la fogata. Su pupilo, consternado, le preguntó
por su acción. Entonces, el sabio le explicó: “Así como la fogata consume la cera de la
vela, las buenas acciones se disipan cuando te ufanas de ellas”.
Del mismo modo, los logros en metas y resultados que se pueden conseguir a
través del ego se disipan debido al terrible problema de ética que generan a su
alrededor los líderes egocéntricos. En este capítulo comentaremos sobre los
denominados seudolíderes: aquellas personas que tienen una gran capacidad para
influenciar a terceros, pero que lo hacen para su propio beneficio. En la historia de
nuestra sociedad han existido muchos “líderes” que han movilizado masas; pero al
final, la historia ha terminado develando sus verdaderas intenciones. Así también, en
este capítulo incidiremos especialmente en los problemas que genera el ego en la
empresa.
50

“Nuestra estatura no se mide por nuestra altura sino por nuestra profundidad como
personas”.
BENJAMIN LICHTENBERG
¿Es su gerente un verdadero líder o un seudolíder?
Una persona que tiene la capacidad de influir sobre otras no es necesariamente
un líder; tampoco lo es aquella que logra resultados. Para ser un líder, se necesita
mucho más.
Pedro, el gerente de marketing, siempre excede sus objetivos de presupuesto. La
organización está contenta con sus logros, pero él causa muchos problemas
interpersonales. Aunque su personal está motivado, su área está enfrentada al resto de la
organización, porque el gerente acostumbra manipular a su gente, buscando un enemigo
común e incentivando el odio hacia los demás. Hace pensar a sus empleados que su
departamento es el único que hace bien las cosas. Busca captar más poder, generando
conflictos con otros gerentes. Entonces, ¿es Pedro un líder?
Sin duda, posee la habilidad propia de un líder de “influir sobre terceras personas
hacia un objetivo común”. Pero no podemos premiar a alguien con esas características
con el atributo de “líder”. Precisamente, una pregunta típica que formulo en mis talleres
de liderazgo es: ¿fue Hitler un líder? Hace un tiempo tuve el privilegio de conversar con
Bernard Bass, a quien le hicieron una pregunta similar. Él me explicó que existían
verdaderos líderes y seudolíderes. Infortunadamente, ambos logran objetivos, pero
existen marcadas diferencias:
Los verdaderos líderes centran sus acciones en principios universales; los
seudolíderes se basan en sus propios “valores”. Hitler apreciaba el racismo y la
supremacía aria. No le importaba ignorar los principios universales de la vida, el respeto
y la justicia, con tal de alcanzar sus resultados.
Los verdaderos líderes sacan lo mejor de la gente; en cambio, los seudolíderes
sacan lo peor. Hitler capitalizaba el odio, el miedo, la rabia, la envidia y la negatividad de
las personas. Usaba esa energía emocional negativa para motivar a sus seguidores hacia
causas destructivas. Un verdadero líder se concentra en el amor, el respeto y el desarrollo
de su personal.
El verdadero líder dice lo que los seguidores necesitan oír; por su parte, un
51

seudolíder dice lo que los seguidores quieren oír. Un paciente grave preferirá que el
doctor le diga: “haga su vida normal”, porque es lo que anhela escuchar. Sin embargo,
esto no es lo mejor pra él. De igual forma, ser transparente y sincero con los
subordinados puede traer conflictos e insatisfacción, pero permite su desarrollo a largo
plazo. El seudolíder, por el contrario, manipula y engaña para lograr mayor ascendiente y
así conseguir que lo sigan.
Un verdadero líder fomenta la independencia entregando el poder; el
seudolíder simula la entrega de poder, pero en realidad, busca perpetuar la
dependencia. El seudolíder es consciente de que los subordinados se sienten motivados
cuando tienen el poder de decidir. Por eso, los manipula haciéndoles creer que son ellos
los que deciden, pero, ciertamente, son solo títeres del seudolíder.
Un verdadero líder se centra en intereses comunes; el seudolíder se centra en
sus propios intereses. El seudolíder está interesado en satisfacer sus propias necesidades
de ego, poder y estatus. Utiliza a los subordinados como medios para sus fines. El
verdadero líder considera a los subordinados como fines en sí mismos y orienta su
interés hacia causas trascendentales que lleven beneficios a los subordinados, a la
empresa y a la comunidad.
Hubo una vez un rey que acostumbraba recompensar a quienes le llevaran palomas.
Alguien le preguntó el porqué de su acción. “En Año Nuevo libero a todas las palomas
que he recolectado, para que todos vean mi bondad”, respondió el monarca. “Su
Majestad, debido a sus recompensas, sus súbditos cazan palomas, matando a algunas en
el intento. Si quiere mostrar realmente su bondad, prohíba su caza y déjelas libres. La
mayor bondad es aquella que no necesita reconocimiento”, le aconsejó su interlocutor.
Un seudolíder, como este soberano, manipula las situaciones y busca satisfacer sus
propios intereses egocéntricos, muchas veces en detrimento de la organización.
En conclusión, preguntémonos: ¿el líder de mi organización es un verdadero líder o
un seudolíder? Con respecto a mí mismo, ¿me considero más un líder transformador o
un seudolíder?
52

“A usted lo contratarán por su inteligencia, pero será despedido por su
personalidad”.
GORDY CURPHY
No solo los trenes se descarrilan
Las investigaciones de liderazgo no solo describen las conductas que hacen
exitoso a un líder; algunos estudios también describen las conductas de aquellos que
fracasan.
¿Qué hace que un tren que asciende a la cima de una montaña se descarrile? Quizá,
podríamos deducir que hay un problema en los rieles, alguna piedra o algún carril mal
instalado. Pero también podría tratarse de una deficiencia del propio tren: un desgaste de
sus rodajes o de sus piezas internas. Similarmente, en la empresa algunos líderes que van
cuesta arriba y a gran velocidad sobre los rieles de las jerarquías organizacionales se
descarrilan. ¿Por qué motivo?
El Centro de Liderazgo Creativo de Estados Unidos concibió un estudio en el que
comparó a los líderes que ascendieron en las jerarquías organizacionales, pero que
terminaron fracasando, con líderes que sí alcanzaron su máximo desarrollo profesional.
28
De estos estudios, se concluyó que los motivos más importantes para el fracaso de los
líderes están relacionados sobre todo con sus problemas internos. En la mayoría de
motivos a los que me referiré existe un protagonista que está muy presente: el ego. Me
refiero a que el egocentrismo es uno de los principales problemas de los llamados
seudolíderes. A continuación, describo los problemas internos más frecuentes de estos
líderes, según el estudio mencionado:
1.Incapacidad para adaptarse al cambio. Durante los cambios organizacionales,
el líder egocéntrico es siempre quien más puede perder. Los cambios tienden a
achatar las jerarquías y ceder el poder a las personas más cercanas al cliente. Un
líder individualista necesita mantenerse en el poder para cubrir sus propias
inseguridades; es decir, necesita poder externo, porque no siente poder interno.
Además, cambiar significa aprender nuevas habilidades, con lo que aumentan las
posibilidades de equivocarse. Para el ego, los errores son amenazas. Como el
líder no se siente seguro internamente, necesita obtener su valía personal de sus
“éxitos profesionales”.
2.Pobre manejo de las relaciones interpersonales. Los líderes egocéntricos creen
53

que son el centro del universo y por eso les cuesta entablar buenas relaciones
interpersonales. Recubren a sus subordinados con espejos, de tal forma que
cuando están con ellos, solo se están mirando a sí mismos. Para tener buenas
relaciones, primero hay que tomar conciencia de que existen otras personas
además de uno. Se necesita empatía, ponerse en el lugar del otro, tener
disposición de servicio y ser sensible a las necesidades de los demás.
3.Autoritarismo e incapacidad de crear y liderar equipos. Uno de los
principales aniquiladores de equipos es la búsqueda de culpables cuando las cosas
van mal. Esta actitud no solo destruye el concepto de responsabilidad compartida,
sino que merma la cohesión y la confianza de las personas. Como mencioné
anteriormente, el líder egocéntrico no soporta el peso de la piedra del fracaso; la
tirará al primero que encuentre en su búsqueda de culpables. Por otro lado, un
líder egocéntrico está convencido de que es el único capaz de hacer las cosas
bien: no escucha opiniones o sugerencias ni delega, sino tiene un estilo autoritario.
4.Demasiada ambición. Cuando uno tiene sed y se sirve agua en un recipiente con
huecos, nunca será suficiente. Llenará y llenará el recipiente, pero nunca tendrá el
agua que necesita. El líder egocéntrico es como un recipiente con huecos. Ningún
logro, ninguna meta, ninguna posición en la empresa serán suficientes; siempre
querrá más y más.
En una ocasión, un discípulo discutía con el mulá Nasrudin, una figura legendaria de
Oriente. Como la conversación no llegaba a ningún lado, le preguntó: “Dígame mulá,
¿por qué siempre responde a una pregunta con otra pregunta?”. A lo que el mulá
respondió: “¿Hago eso?”.
La falta de conciencia sobre uno mismo, descrita en la historia anterior, es quizá una
de las mayores causas por las que los líderes egocéntricos no reaccionan a tiempo y
terminan descarrilándose. Si algún lector ha reconocido alguno de estos rasgos en un
líder, vea la forma de hacérselo saber. Tal vez todavía pueda salvar la carrera profesional
de esa persona.
28Hughes, Richard; Robert Ginnett y Gordon Curphy. Ob. cit., p. 93.
54

“Casi todos los hombres pueden soportar la adversidad, pero si realmente quiere
conocer el carácter de un hombre, dele poder”.
ABRAHAM LINCOLN
¿Poder para lograr dirigir o dirigir para lograr
poder?
Algunas personas necesitan bebidas alcohólicas para divertirse; otras, aún más
adictas, las necesitan para vivir. Lo mismo ocurre con el poder en la empresa:
mientras más lo necesitas y buscas, más revelas tu adicción y vacío interior.
Desde que entró en la organización como gerente de área, Jorge delimitó muy bien su
territorio mediante grandes muros divisorios. Hasta ahora no tolera que otras áreas le
propongan sugerencias de mejora, pues las considera invasivas. Siempre recuerda a sus
subordinados quién manda: él, porque es “el gerente”. Delega poco poder y cree que es
el único que sabe hacer bien las cosas. Cuando alguien comete un error o no hace
exactamente lo que Jorge quiere, lo despide sin reparo. Se encarga de todas las
presentaciones ante la alta gerencia, evitando conceder visibilidad a sus subalternos. De la
misma forma, desprecia y habla mal de las otras áreas, saboteando el trabajo en equipo.
Si usted fuese el jefe de Jorge, cuyo estilo contradijera sus valores, ¿lo mantendría en
su organización? ¿Cómo actuaría si él lograse excelentes resultados y si su área fuese la
más productiva de su organización? ¿Tendría otra opinión al respecto?
El problema de los gerentes como Jorge es que no buscan un poder legítimo para
dirigir, sino que desean tomar puestos gerenciales para hacerse del poder y satisfacer su
adicción. Necesitan sentirse poderosos, sentir que son quienes toman las decisiones
importantes, quienes deciden la vida de terceros; en otras palabras, quieren saber que son
los mejores. En el fondo, con el poder externo que les da su posición laboral buscan
llenar el vacío interno que perciben y, de esta manera, suplir la inseguridad y la falta de
amor por sí mismos. Estos gerentes logran ocasionalmente resultados en el corto plazo,
pero por lo general fracasan en el largo plazo.
A este estilo de liderazgo se lo conoce como “liderazgo a la fuerza bruta”. El líder
consigue resultados de su personal aplicando la fuerza y no busca motivarlo para
producir. Es como forzar la unión de un conjunto de imanes del mismo signo, aun
sabiendo que su tendencia natural es a repelerse. Se mantendrán juntos mientras exista la
55

fuerza que los una. De la misma forma, el líder obtendrá resultados en el corto plazo,
pero la tendencia será hacia la desunión, la desmotivación y la baja de productividad.
Cuando este tipo de gerentes logra resultados exitosos, se convierte en un dilema
difícil de resolver pues son útiles para la organización debido a sus logros —sobre todo
cuando la crisis y la competencia dificultan alcanzar metas en el corto plazo—. Sin
embargo, mantener a ete tipo de líderes daña la confianza de los empleados en la
compañía. Si los dirigentes predican valores como la integridad, la importancia de la
participación y el respeto, pero mantienen a un gerente que contradice con sus actos
estos principios, comunican que no son consecuentes con estos. Una solución posible,
aunque muchas veces difícil de seguir, es ayudar a este gerente problemático a cambiar.
Cuentan que un maestro decía que la sabiduría tiende a crecer a medida que crece la
conciencia de nuestra propia ignorancia. Sus discípulos le pidieron que explicara mejor lo
que quería decir. Él aclaró: “Cuando consigues entender que hoy no eres tan sabio como
ayer creías serlo, resulta que hoy eres aún más sabio”.
El problema con estos funcionarios es que se convencen cada día de que son más
sabios y capaces, lo cual hace muy difícil ayudarlos a corregir su conducta. Lo primero
que se debe hacer es rodearlos de información para que tomen conciencia de sus errores.
Por ejemplo, poner a su alcance encuestas o evaluaciones de su jefe, subordinados y/o
colegas, o quizá filmaciones de sus propias reuniones. Posteriormente, necesitarán un
programa de entrenamiento de cambio de hábitos y actitudes, tanto personales como
gerenciales. El proceso es lento y costoso. No obstante, es necesario observar que el
cambio funcionará únicamente en la medida en que la persona tenga el deseo de
superarse.
He tenido la oportunidad de observar varios casos de directivos que pidieron ayuda a
la empresa para cambiar, pero en realidad, solo querían ganar tiempo, pues no existía el
verdadero deseo de transformarse. Si este proceso no funciona, la empresa podrá decidir
si mantiene al gerente o si lo separa de la institución. Con esta elección definirá,
efectivamente, si está dispuesta a actuar basándose en los principios que predica.
56

“Muéstrame al hombre que honras y te diré qué tipo de hombre eres”.
THOMAS CARLYLE
El peligro de los “líderes” salvadores
Lograr que el personal esté totalmente comprometido es una mta a la que todo
líder aspira. Sin embargo, tan importante como el nivel de compromiso es el medio
para lograrlo.
Existen muchas formas de influir en las personas. Algunos líderes influyen inspirando
una visión trascendental, basada en principios. Otros seudolíderes, como los salvadores,
influyen sobre la necesidad de seguridad de los demás: infunden miedos inexistentes para
lograr sometimiento. Al sentir temor, el personal busca un salvador y se dispone a
entregarle su lealtad total.
Rafael es gerente de división. Su personal lo admira, se siente identificado y
comprometido con él. Sin embargo, este directivo tiene malas relaciones con sus colegas;
sobre todo con Juan, su jefe y gerente general de la empresa. Rafael es explosivo,
negativo y en varias oportunidades su jefe ha detectado que no dice la verdad. Juan le ha
dado retroalimentación a Rafael, pidiéndole que mejore ciertos aspectos emocionales y
éticos, pero no ha visto cambio alguno. Prescindir de este gerente de división representa
un problema para la empresa, ya que a pesar de su cuestionado liderazgo, su gente lo
idolatra y cumple siempre con las metas que él propone. Por otro lado, su actitud genera
conflictos que hacen perder tiempo y productividad a su área.
Este caso es frecuente en las empresas. Rafael es un “líder salvador” —es decir,
carismático— pero con mucha necesidad de poder y con una moral débil. Ante su gente,
se presenta como un benefactor; sin embargo, lo que busca realmente es su propio
beneficio. Entonces, podríamos considerarlo como un seudolíder. Su estrategia más
común es cortar la comunicación de su personal con el exterior, para luego sembrar
desconfianza. Dice frases como: “Si te quejas con mi jefe, te despedirán” o “La empresa
está mal, no cometan errores para que no nos echen”. Una vez incomunicados, los
empleados son presa fácil de sus intrigas. Les hace pensar que todo lo malo sucede por
culpa de terceros, presentándose como su único aliado. Cuando necesita ser duro con su
equipo o dar una retroalimentación negativa, miente echándole la culpa al “ogro” de su
jefe. Inventa historias en las que, gracias a su intervención, no los despidieron. Juan
termina en el papel de villano y Rafael en el de salvador preocupado por su gente. En
otras palabras, ete tipo de líderes genera la cohesión de su personal basada en el temor y
57

en el peligro exterior, y a la vez causa resentimiento con la organización, a la que culpa
de todas las injusticias.
Para iluminar una población, podemos disponer de muchas fuentes de energía,
algunas más contaminantes que otras, pero que igual logran proveer la energía requerida.
Lo mismo ocurre con los líderes y sus estrategias de influencia. Algunos, como los
salvadores, usan energía psicológica como el miedo, que termina contaminando a toda su
gente. El dilema consiste en que, en el corto plazo, estos líderes generan resultados
notorios. Su personal, intimidado por el miedo, responde y se entrega. Sin embargo, su
actitud contamina el clima laboral, creando mucha insatisfacción y conflictos que
merman la productividad en el mediano plazo.
Dicen que un zorro trataba de influir sobre un cuervo para que bajara de un árbol y
poder comérselo. Para convencerlo, le decía: “Cuervo ignorante, ¿no conoces las
profecías del Talmud? Ya está por llegar el Mesías y, según la profecía de Isaías, el zorro
yacerá con el cuervo y todos los animales vivirán en paz”. Mientras hablaba, sintió los
ladridos de un perro cazador y salió corriendo. Al verlo huir despavorido, el cuervo le
gritó: “Zorro, ¿por qué huyes? ¿No has escuchado la profecía de Isaías?”. A lo que el
astuto animal respondió “Yo sí, pero seguro que ese perro ignorante no la escuchó”.
Esta historia muestra con humor cómo las mentiras y manipulaciones terminan
revelándose. Lo mismo ocurre con los líderes salvadores: al final, la verdad termina
emergiendo aunque, probablemente, después de que los embustes utilizados hayan
causado un gran daño a la organización y a las personas.
58

“Todo lo que nos irrita de los demás nos puede ayudar a entendernos mejor a
nosotros mismos”.
CARL G. JUNG
El líder narcisista
Nadie puede entender cómo un líder narcisista puede tratar tan mal a su
personal. La respuesta es muy simple: una persona que no tiene conciencia de sus
sentimientos, menos puede tener conciencia de los sentimientos de los demás.
Según la mitología griega, una ninfa enamorada de Narciso se suicidó cuando este la
rechazó. Los dioses, entonces, lo castigaron haciendo que quedase seducido por su
propia imagen. Cuando Narciso vio su reflejo en una fuente, se enamoró
apasionadamente de este, y permaneció allí hasta su muerte. Esta historia evidencia el
problema del narcisista: está enamorado de una imagen, pero no de una realidad. El
narcisista construye una idea de sí mismo —bella, inflada y superior—, con la que
intenta compensar la triste realidad de su verdadero ser, al que no desea descubrir.
Según las investigaciones, las personas narcisistas arrastran problemas emocionales
desde su niñez,
29
originados por la falta de cariño de sus padres, por su ausencia, por
maltrato o por humillación. Es tan dolorosa su realidad que, para sobrevivir, cortan todo
contacto con esta. Se dedican a estimular sus pensamientos, su racionalidad, y crean una
imagen de sí mismos desintegrada de su realidad. A través de esta imagen inflada,
compensan su sensación de inferioridad, dolor y sufrimiento. Destinan sus energías a
acrecentar su individualismo, en lugar de ponerse en contacto con su verdadero ser y
arreglar sus problemas emocionales. Ya de adultos, su ego está tan desarrollado y
arraigado en sus conductas, que no son conscientes de cómo actúa en ellos. El narcisista
es como una persona flaca y débil que viste un disfraz inflable de Hércules que la duplica
en tamaño. Vive inflando su disfraz para proyectar la imagen que cree y quiere tener, en
lugar de dedicarse a fortalecerse. Como el disfraz tiene huecos, nunca termina de inflarlo.
Dean McFarlin y Paul Sweeney
30
investigaron las conductas típicas de este tipo de
líderes en la empresa. Aquí las más importantes:
•Rabietas exageradas. Los líderes narcisistas tienen bloqueadas sus emociones
como un volcán inactivo que puede erupcionar en cualquier momento, inundando
de lava y odio a quienes los rodean. Como las emociones del ser humano
necesitan manifestarse, pueden surgir en el momento más inesperado. Por ello,
59

los líderes narcisistas son impredecibles y generan estrés en los subordinados,
porque ellos no saben cuándo estallarán o les darán una palmada de ánimo. Las
rabietas no solo les sirven para expresar su bloqueo emocional, sino que las
emplean para humillar, maltratar y disminuir a las demás personas, reafirmando
así su superioridad. Además, al hacerlo proyectan en el subordinado sus propios
lados débiles, que tanto les repugnan y que no quieren ver.
•Pésimas prácticas administrativas. Como quieren impresionar a todos por su
capacidad, abarcan más proyectos de los que pueden manejar responsablemente.
Sus sueños de grandeza les hacen tomar decisiones para su beneficio, y no
necesariamente para el de la empresa. Embarcan a sus ejecutivos en visiones
inalcanzables. Realizan poco control y seguimiento, porque están seguros de que
lo saben todo. Cuando aparece un problema serio en su empresa o entorno, lo
minimizan y no actúan de inmediato porque se sienten invencibles. No escuchan
sugerencias para optimizar sus tareas.
El siguiente caso, aunque parezca sacado de un libro cómico, es real. Un amigo entró
a la oficina de un colega y le preguntó cómo se sentía. “Me siento terrible”, contestó.
“Hoy no he sido duro con nadie”. Inmediatamente, llamó por teléfono a un subordinado
y con un tono molesto, le increpó: “¡Pedro!, ¿y el informe que prometiste la semana
pasada? ¡Es lunes y no está en mi escritorio!”. Colgó el teléfono y confesó aliviado a su
amigo: “Ahora me siento mucho mejor”.
Si usted se siente identificado con el subordinado de la historia, trate de ayudar a su
jefe haciéndole tomar conciencia de su problema. Si le es imposible, tenga paciencia. Al
final, la propia falta de conciencia de su superior pondrá en evidencia sus errores y
comprenderá su problema. Si no lo hace, la empresa, tarde o temprano, tomará
conciencia de la clase de líder que tiene y terminará expulsándolo.
29McFarlin, Dean B. y Paul D. Sweeney. House of Mirrors: The Untold Truth About Narcissistic Leaders and
How To Survive Them. Londres: Kogan Page Limited, 2000, p. 27.
30Cfr. ibíd., p. 32.
60

“En lugar de ser un hombre reconocido por su éxito, busque ser un hombre valioso;
lo demás llegará naturalmente”.
ALBERT EINSTEIN
Anatomía del ego en la empresa
El Beyond Leadership Group (BLG) de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) realizó un estudio en una gran empresa para detectar los efectos del
ego de los gerentes en el liderazgo y la motivación de las personas.
31
A continuación,
revisaremos los hallazgos de este importante estudio, que será dado a conocer
posteriormente en publicaciones especializadas de liderazgo de Estados Unidos.
Ramiro Calle, en su libro La felicidad, cuenta la siguiente historia: había un erizo que
iba bajando lentamente por una montaña, con mucho cuidado para no caerse. Pasó a su
lado un chacal, quien al ver el ritmo con el que bajaba la pendiente, empezó a burlarse
cruelmente. “No corras tan rápido”, se mofó del erizo. De inmediato, se colocó a su lado
y bajó la montaña a su ritmo, profiriendo todo tipo de frases hirientes. El erizo soportó
por un buen tiempo el atrevimiento de su acompañante, pero llegó un momento en el que
ya no pudo más y lo retó: “Chacal, ¿qué apostarías si yo llego más rápido que tú al pie de
la colina?”. “Apuesto lo que quieras, estúpido e insignificante insecto. Yo soy el animal
más rápido de toda la zona”, contestó agresivamente el pretencioso chacal. Entonces, el
erizo le propuso: “¿Estarías dispuesto a ponerte un cartel en la espalda que diga: ‘Soy el
chacal más egocéntrico y tonto de todos’”. “Claro que sí”, aceptó este con prepotencia.
Al oír su respuesta, el erizo se hizo una bola y rodó cuesta abajo a una enorme
velocidad. El chacal no pudo alcanzarlo y llegó a la meta después de un tiempo. Con
humildad, el erizo explicó a su oponente: “Chacal, te he ganado, pero a mí no me
interesa que te pongas el letrero en la espalda para que los demás sepan cómo eres. Me
basta con que te des cuenta de que has actuado con soberbia y hagas un esfuerzo por
corregirte”.
En el mundo de la empresa hay muchos chacales: ejecutivos que se dejan llevar por
sus egos y que complican las relaciones interpersonales, el liderazgo y, en general, el
clima laboral. El ego es uno de los principales factores de bloqueo del trabajo en equipo,
de la cooperación entre áreas y personas, y es, además, una de las más importantes
causas por las cuales los líderes fracasan.
Por este motivo, el BLG decidió conducir una investigación sobre el fenómeno del
ego. En este subcapítulo usaremos las palabras ego y narcisismo para definir el mismo
61

fenómeno: el deseo de querer agrandar la propia imagen a costa de los demás; de querer
figurar siempre como el mejor, el más capaz; creerse dueño de la verdad, estar
desconectado de su propia emocionalidad y ser incapaz de transmitir empatía a su
personal. Para este estudio se eligió a una gran empresa con muchas jefaturas. Se hizo
una muestra aleatoria y se escogieron cuarenta jefaturas. A cada jefe se le solicitó que se
autoevalúe con un test para medir su grado de narcisismo. Adicionalmente, se pidió a sus
subordinados que evaluaran el nivel de narcisismo y las conductas de liderazgo de su
jefe; asimismo, se les solicitó que valoraran su propio nivel de satisfacción en el trabajo.
Además, se requirió a la empresa datos de recursos humanos sobre el desempeño de los
jefes, como su productividad, el nivel de rotación en sus áreas y la velocidad de ascenso
en la organización. También se evaluó el nivel de narcisismo de los subordinados.
Una de nuestras hipótesis era que los jefes deberían exhibir mayor narcisismo que los
subordinados. Es decir, pensábamos que la posición de jefe podría atraer a los
narcisistas, quienes de este modo tendrían la oportunidad de ejercer su poder. Sin
embargo, el estudio reveló que no existía una diferencia significativa entre los niveles de
narcisismo de los subordinados y de los jefes.
Otra presunción del estudio era que los narcisistas ascendían más rápido en la
empresa. Un narcisista es manipulador, piensa que el fin justifica los medios. Como se
siente presionado por sus propias inseguridades, para probarse que es el mejor hará todo
lo que sea con el fin de simpatizar con las personas clave. Manejará muy bien las
apariencias para ser promovido lo más rápido posible. Irá escalando posiciones hasta que
sus propias mentiras y manipulaciones terminen poniéndolo en evidencia. La hipótesis
resultó acertada. El estudio confirmó, a través de los datos de los gerentes de recursos
humanos, que los jefes con mayor nivel de narcisismo ascendieron más rápido en la
empresa.
La tercera conjetura del estudio era que los jefes con un ego elevado presentarían
una mayor rotación de empleados en sus áreas, quienes, al mismo tiempo, estarían más
desmotivados.
Un narcisista puede ser un tirano, ya que es una persona que proyecta muy poca
empatía. Está desconectado de sus propias emociones, posiblemente porque tuvo
muchos sufrimientos de niño. Cuando tenemos una herida infectada que ha cicatrizado,
aunque no vemos la infección en la superficie de la piel, sentimos dolor. Lo mismo le
ocurre al narcisista. Aparentemente, sus problemas de la niñez ya pasaron; están
cicatrizados en su mente racional, pero lleva consigo una herida emocional que no quiere
afrontar. Por lo tanto, se desconecta de la realidad y se dedica a insuflar una imagen de sí
mismo que desea creer que es cierta. Para ello, no duda en disminuir a los demás como
el chacal de la historia.
El estudio confirmó que los ejecutivos percibidos como más narcisistas mostraban
62

una mayor rotación de personal en sus áreas, y que sus subordinados estaban más
desmotivados. La última hipótesis sostenía que los ejecutivos narcisistas no eran buenos
líderes. El resultado fue acertado nuevamente; estos ejecutivos eran percibidos por sus
subordinados como los peores dirigentes. Especialmente en dos conductas: la del
empowerment y la de “dar el ejemplo”. Como los jefes narcisistas no tienen poder
interno —o sea, no se sienten competentes ni valorados—, les será muy difícil que
suelten el único poder que tienen: el externo. Por este motivo, será complicado que
deleguen el poder haciendo empowerment. Por otro lado, como el objetivo más
importante que tienen es servirse de la empresa para agrandar sus egos, es poco probable
que sean vistos como un ejemplo para los demás.
En cierta ocasión, un maestro impostor les decía sus discípulos: “Están ante un
maestro liberado, sabio. Aprovechen mi presencia pra que puedan crecer. Para mí, la
vida y la muerte son iguales. No le tengo apego ni miedo a nada”. En ese momento,
apareció una serpiente venenosa, y el primero que huyó corriendo fue el maestro.
Cuando regresó, sus discípulos le increparon: “¿Cómo es posible que tengas miedo,
maestro, si eres un liberado?”. Ante la duda sembrada, el falso guía objetó: “¿Miedo yo?
No sean ignorantes, no conozco el miedo en mi condición de iluminado. Pero si me
hubiera quedado quieto enfrente de la serpiente, hubiesen pensado que quería mostrar mi
ego y eso habría sido inexcusable. ¿Cómo evitar ese riesgo? Pues mostrando mi
iluminación y humildad, corriendo con ustedes”.
La historia de este falso maestro muestra lo difícil que les resulta a las personas
narcisistas la tarea de liderar. Al ser muy manipuladoras y convincentes, logran
permanecer por un buen tiempo dentro de las organizaciones. Pero tarde o temprano, sus
propios actos revelarán su naturaleza y tendrán que afrontar las consecuencias.
En este capítulo hemos hablado de los seudolíderes, personas que sí ejercen una
influencia, pero no el liderazgo transformador. En los siguientes capítulos de este libro
nos concentraremos en las cuatro prácticas que constituyen la esencia del liderazgo
transformador: la estimulación intelectual y la motivación inspiracional —que serán
revisadas en el presente tomo—, y la consideración individual y la influencia idealizada
—que serán revisadas en el segundo tomo—. A través de la maestría en estas cuatro
prácticas es que una persona se convierte en un líder transformador.
31Fischman K., David y José Agustín Ortiz Elías. “About Shared Representations of Narcissism and their
Effects on the Enterprise: Perception, Productivity, Satisfaction, and Leadership”. Ponencia presentada en la
VI Conferencia Anual de la International Leadership Association (ILA), Guadalajara, 2003.
63

64

CAPÍTULO 3
Estimulación intelectual
65

La práctica de la estimulación intelectual puede, por su nombre, generar
confusiones. Del mismo modo, la frase estimulación intelectual puede implicar que el
líder ayudará a su personal a desarrollarse intelectualmente. Uno podría creer que esta
práctica está más centrada en el entrenamiento y en la capacitación; sin embargo, lo
que el creador del modelo de liderazgo transformador quiere transmitir está más
relacionado con la creatividad y la innovación.
Sobre este tema, Bass menciona lo siguiente: “Los líderes transformadores
estimulan el esfuerzo de sus seguidores para ser más creativos e innovadores,
ayudándolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y aproximando viejas
situaciones con nuevas perspectivas”.
32
En la práctica de la estimulación intelectual, el líder reta las creencias de sus
seguidores y las suyas propias. Los incentiva a pensar “fuera de la caja”, a sugerir
ideas nuevas para problemas antiguos. El líder crea un entorno propicio para la
generación e implementación de ideas.
La estimulación intelectual también es mencionada en las teorías planteadas por
otros autores contemporáneos de liderazgo. Por citar un ejemplo, Kouses y Posner, en
su libro The Leadership Challenge —obra que ha vendido más de un millón de
ejemplares—, sostienen que una de las cinco prácticas que todo líder tiene que ejercer
es la de “retar el proceso”.
33
Ellos se refieren a la importancia de buscar oportunidades,
innovar, asumir riesgos y aprender de los errores. John Kotter, otro escritor muy
reconocido en el mundo del liderazgo, en su libro La fuerza del cambio argumenta que
una práctica vital para un líder es “determinar la dirección”,
34
e incluye el concepto de
buscar cambios en el entorno e innovar en productos y servicios. Otro autor
importante en estas cuestiones es Warren Bennis, quien en su libro On Becoming a
Leader
35
define que el líder debe tener “curiosidad y atrevimiento”; es decir, debe ser
capaz de asumir riesgos, experimentar e intentar nuevos caminos.
Empezaremos este capítulo mencionando algunos obstáculos personales y
organizacionales para lograr la innovación, y luego incidiremos en la importancia del
humor como una herramienta clave para estimular la creatividad. También
comentaremos el problema de la creatividad inmoral, que es una constante en
Latinoamérica. Y terminaremos abordando el problema que algunas personas con
excesiva creatividad manifiestan: el mal manejo de sus tiempos, cuya consecuencia es
el incumplimiento de las metas ofrecidas.
66

32Bass, Bernard M. Ob. cit.
33Kouzes, James M. y Barry Z. Posner. Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It.
San Franscisco: Jossey-Bass, 1993, p. 173.
34Kotter, John P. A Force for Change..., p. 38.
35Bennis, Warren. On Becoming a Leader. Nueva York: Addison-Wesley Publications, 1994, p. 41.
67

“El coraje no es la ausencia del miedo; es la capacidad de actuar enfrentando el
miedo”.
NANCY ANDERSON
La innovación: primer paso del liderazgo
transformador
Cualquiera puede movilizar a terceros hacia metas compartidas, pero esto no lo
hace un líder. Un líder es la persona que tiene el coraje de romper lo establecido e
inspirar a sus seguidores a perseguir metas innovadoras que generen un cambio
positivo. Pero esto no es fácil.
Un profesor de colegio le preguntó a Johnny, de forma muy inquisidora: “Si tienes 9
manzanas y hay 12 niños, ¿cómo las dividirías en partes iguales?”. El menor pensó un
momento en el problema planteado y luego respondió: “Muy fácil: haría un puré de
manzana”.
36
La extraordinaria respuesta de este niño nos hace recordar la inmensa creatividad que
los pequeños manifiestan a la hora de enfrentar dilemas, capacidad que muchos adultos
hemos perdido. Para ellos, todo es nuevo; van descubriendo su mundo sin prejuicios ni
ideas preconcebidas. Son inocentes y están dispuestos a experimentar, jugar y probar.
Hace un tiempo, cuando escuchaba música new age, se acercó mi hija Frances, de 5
años.
—¿Papi, qué escuchas?
—Es una música celestial, como la que ponen en las películas cuando alguien se
muere y su alma se va al cielo. Es lo que escuchan las almas en el paraíso —le respondí
—.
Dos semanas después, mi hija volvió a la carga:
—Papi, he descubierto que las almas no escuchan música celestial cuando se van al
cielo. No es como tú me habías dicho.
—¿Cómo has descubierto eso? ¿Quién te lo ha dicho? —le pregunté intrigado—.
68

—Lo que pasa es que he estado matando hormigas en el jardín y, muy de cerca, he
tratado de escuchar la música de sus almas, pero no pude oír nada.
Quedé sorprendido realmente por su capacidad de experimentar, su inocencia y su
deseo de probar su hipótesis.
Según Marilyn L. Kourilsky —quien fue Directora de la Escuela de Postgrado de
Educación y Estudios de la Información la Universidad de California (UCLA)—, 97% de
los niños que van al jardín de la infancia son creativos, y solo 3% establecen sus
pensamientos de manera estructurada, es decir, siguen las normas establecidas. Al
terminar el colegio, las cosas cambian: 46% de los jóvenes piensa creativamente,
mientras el 54% restante lo hace de forma estructurada. El proceso creativo se sigue
deteriorando en la medida en que avanza la edad del individuo, y alcanza su clímax
cuando empieza a trabajar. A los 30 años, solo un 3% de personas procede con total
creatividad y tiene un pensamiento holístico y original, en contraste con 97% de personas
que mantienen un pensamiento que busca la ortodoxia y lo socialmente correcto.
37
¿Por
qué la mayoría de adultos perdemos esa inocencia, la disposición para el juego y la
capacidad de ser creativos? Estas interrogantes requieren una respuesta compleja. En
este capítulo, exploraremos sus causas, pero ahora quiero profundizar slo en una: la
creencia de que lo que me funcionó ayer, seguirá funcionando mañana.
Nuestros éxitos pasados son el principal obstáculo para nuestros futuros triunfos. La
firma Kodak aprendió la lección cuando el valor de sus acciones bajó en forma
sustancial, de aproximadamente 80 dólares por acción en 1999 a cerca de 25 dólares a
mediados de 2004; como consecuencia, despidió a miles de personas.
38
Los inversionistas
sintieron que la compañía no reaccionó a tiempo ante la masiva adopción de máquinas de
fotografía digital, pues esta siguió manejando durante un tiempo la estrategia que le había
dado éxito anteriormente: fabricar películas fotográficas y vender cámaras tradicionales.
Cuando quiso cambiar de modalidad, ya era tarde, y sufrió el castigo en la reducción del
precio de sus acciones. Es importante notar que esta empresa inventó la máquina digital a
mediados de la década de 1970 y que tiene alrededor de mil patentes relacionadas con la
fotografía digital. Sin embargo, en la mente del consumidor, Kodak estaba muy asociada
a la película fotográfica tradicional.
39
Otro ejemplo similar de la necesidad de innovar es el de la industria de refrigeración,
que se inició en Estados Unidos cuando todavía las personas y algunas empresas se
dedicaban a extraer hielo de los lagos. Estas últimas cortaban grandes trozos y los
vendían a las casas, para que las familias pudieran refrigerar sus alimentos perecibles.
Posteriormente, aparecieron las fábricas de hielo industrial para el uso doméstico, que lo
producían de una forma más económica y que sacaron del mercado a las compañías que
continuaron retirando los bloques de los lagos. Tiempo después, los refrigeradores
salieron a la venta y terminaron por descartar a las empresas anteriores. Aunque suene
increíble, una investigación sobre esta industria comprobó que ninguna empresa que
69

sacaba hielo de los lagos pasó a elaborar hielo industrial, como tampoco ninguna empresa
que lo producía se convirtió en fábrica de refrigeradores.
40
Todas siguieron haciendo lo
mismo que les había significado éxito, pensando que continuarían obteniéndolo en el
futuro.
Para el profesor Wayne Brockbank, de la Universidad de Michigan (Estados Unidos),
existe una serie de fuerzas que están cambiando drásticamente nuestro entorno. Por
ejemplo, la tecnología que aumenta la velocidad, la eficiencia y la conectividad de los
negocios. Otro factor que se debe considerar es la economía mundial, que cda vez está
más globalizada y carece de reglas fijas. El 37% del valor económico del mundo es
consumido en terceros países, no en los de origen. Estas fuerzas, tecnología y economía,
se traducen en un mar muy movido para las empresas, por lo cual la creencia de que lo
que funcionó ayer también funcionará mañana es cuestionable.
Evalúe las principales tendencias alrededor de su empresa. ¿Qué está cambiando en
nuestro entorno que puede afectar la forma en que hacemos negocios? ¿Qué
competidores están entrando? ¿Qué productos sustitutos podrían convertirse en una
amenaza? ¿Qué productos y servicios nuevos podemos desarrollar para los mercados
actuales? ¿En qué nuevos mercados podemos entrar? ¿Qué productos y servicios
exitosos nos dan mucha seguridad y representan un importante porcentaje de las ventas?
Cuestione también su participación. ¿Qué puedo hacer para mejorar mi trabajo? ¿Qué
proceso podría cambiar que ahorre costos y tiempo, y que brinde un buen servicio al
cliente interno y/o externo? ¿Qué necesidades de los clientes no estamos satisfaciendo?
¿Qué otra acción debería ejecutar mi empresa, área o departamento en general que no
está realizando en este momento?
Cada una de estas preguntas tiene como objetivo estimular la generación de ideas. No
interesa si en la empresa uno es el gerente general o un asistente de bajo nivel en la
jerarquía. Todos podemos tener ideas que podrían mejorar la compañía. Según la teoría
de liderazgo transformador, todos podemos ser líderes. Todos podemos movilizar a las
personas, si nos lo proponemos realmente. Pero necesitamos una meta innovadora, que
genere un cambio positivo en la empresa. Es posible que cualquier sugerencia que decida
implementar encuentre oposición al principio, ya que las viejas estrategias dan tal
seguridad que preferimos aferrarnos a ellas, como si fuesen un salvavidas en el
tempestuoso océano del mercado.
El investigador William Glasser reveló que si solo leemos un texto, aprendemos 10%
de su contenido. Si en lugar de leerlo lo escuchamos, retenemos 20%. Si lo vemos en
clase, asimilamos 30%. Si lo vemos y escuchamos, se nos quedará grabado 50%. Si lo
discutimos, conservaremos 70%, pero si además experimentamos aplicando el material,
absorbemos 80%.
41
Lo invito a experimentar el liderazgo transformador empezando por la primera
70

práctica: la estimulación intelectual. En otras palabras, tenga el coraje de movilizar a otros
para romper lo señalado, para generar un cambio positivo en su entorno. Solo así podrá
lograr una alta efectividad en el aprendizaje de estos textos. Depende exclusivamente de
usted.
36Rudin, Helen. En Patrick Regan (editor). Teachers: Jokes, Quotes and Anecdotes. Kansas City: Andrews
McMeel Publishing / Stark Books, 2001, p. 189.
37Secretan, Lance H. K. Reclaming Higher Ground: Building Organizations that Inspire Excellence, Nueva
York: McGraw-Hill Professional Book Group, 1997, p. 50.
3838 Deutsch, Claudia. “Advice to Help Compete in the New World of Digital Photograph”. The New York
Times, 19 de abril de 2004.
39Cfr. ibíd.
40Kawasaki, Guy. Conferencia presentada en la International Conference & Annual Meeting de The Association
to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB). San Francisco, EE.UU., 2001.
41Pielstick, Dean C. Authentic Leading: Where the Blue Sky Hits the Road. Longmont: Rocky Mountain Press,
2003.
71

“El secreto más difícil de guardar es la opinión que el hombre tiene de sí mismo”.
MARCEL PAGNOL
El fenómeno del “sí, señor”
Un motivo que hace difícil la innovación es el conformismo. El deseo de
complacer, agradar y recibir aprobación de los demás. Pra algunas personas, esta es
una actitud esporádica; para otras, el “sí, señor” es una forma de vida.
Hace algún tiempo, el presidente de una corporación me comentó lo mucho que le
desagradaba recorrer las sucursales, porque los gerentes acostumbraban repetir como eco
sus apreciaciones. Cuando él opinaba: “Me parece que esto está mal”, el funcionario
visitado asentía: “Sí, sí, tiene razón. Está pésimo”. Y cuando el presidente lo felicitaba
diciendo “Me parece que la estrategia que has implementado es buena”, el aludido
afirmaba “Sí, sí, es una excelente estrategia”. Muy preocupado, este alto funcionario me
preguntó en esa ocasión: “¿Por qué no me dicen lo que piensan? ¿Por qué siempre me
dan la razón, sin cuestionarme o darme la contra?”.
Son pocos los directivos que se hacen estas preguntas. Solo unos cuantos
comprenden la importancia de que los trabajadores aporten ideas, creatividad, y no sean
meros “sí, señor”. ¿Por qué ocurre tan frecuentemente este fenómeno? En primer lugar,
este es un tema cultural. Latinoamérica es una sociedad que cultiva las distancias
marcadas por el poder. Es decir, que valora las jerarquías y las desigualdades. Nos
sentimos cómodos con las jerarquías y nos sometemos fácilmente a la autoridad. Nos
agrada que nos den respuestas, antes que hacer preguntas. Entre nosotros, casi siempre,
el jefe es percibido como un general, más que como un facilitador o entrenador. Es cierto
que la globalización está impactando en nuestra cultura y está produciendo cambios, pero
todavía hay mucho camino por recorrer.
En el jardín de un amigo, hay un árbol que necesitó una estaca de apoyo para crecer.
Pese a ello, creció torcido y hoy, sin la estaca que lo sostiene, se caería. Lo mismo le
puede ocurrir al ser humano. Esta anécdota ilustra la segunda causa del fenómeno del
“sí, señor”: algunas personas que tienen una autoestima “torcida” o muy pobre necesitan
apoyarse en la “estaca” del jefe. Le consultan todo para no equivocarse y así no
confirmar su mayor pesadilla: su falta de confianza en sí mismos. Como están en
permanente búsqueda de la estaca que los soporte, responden con un “eco” a sus
superiores.
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En el mundo empresarial, un gerente que actúe de ese modo causa mucho daño a las
empresas. Como teme actuar por su cuenta, se demora en tomar decisiones. Invierte
demasiado tiempo en verificar la información, consulta con demasiadas personas y trata a
toda costa de posponer sus acciones. Su inseguridad lo convierte en un líder ausente.
El tercer motivo que genera gente acostumbrada al “sí, señor” está relacionado con la
manera de proceder del jefe cuando sus subordinados cometen errores. Si los maltrata o
penaliza, les envía el mensaje: “No está permitido equivocarse”. Peor aún, si acostumbra
castigar a quienes no hacen exactamente lo que ordena, entonces el mensaje enviado
dice: “Soy el único que sabe hacer las cosas”.
Combine estos tres motivos y obtendrá personas “sí, señor”. Sin embargo, como
líder, usted puede ayudar a superar esta dificultad. Pregúntese cómo reacciona ante las
faltas de sus empleados. ¿Se molesta, lo toma personalmente, o considera que los errores
son parte ineludible del aprendizaje normal de una persona? ¿Se disgusta con su gente
cuando no hace exactamente lo que le pide? ¿Acepta que cuestionen sus decisiones e
ideas? ¿Sus subordinados le pueden decir lo que piensan, aunque el mensaje le disguste?
¿Lo perciben como un general o como un entrenador facilitador?
La cuarta razón de este fenómeno es la adoración que los empleados suelen profesar
por sus superiores, lo cual les impide cuestionarlos. Tenga cuidado con el poder del
carisma y recuerde que su jefe es tan solo un ser humano.
Los individuos “sí, señor” son enemigos del liderazgo transformador; primero,
porque al cumplir el papel de seguidores, no se atreven a decirle a su líder lo que piensan
verdaderamente, alejándolo de su realidad. Le cortan la posibilidad de recapacitar ante
posibles errores o carencias, aumentando el riesgo de fracasar. Y, en segundo lugar, es
muy difícil que una persona “sí, señor”, acostumbrada a seguir esquemas, logre ejercer el
liderazgo transformador, ya que le será muy complicado asumir los riesgos que implica
romper con lo establecido.
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“La educación es lo que queda cuando uno terminó de olvidarse de todo lo que
aprendió en la escuela”.
PROVERBIO JUDÍO
La verdadera misión de los colegios
Para innovar y romper con lo establecido, se necesita asumir riesgos. Para
asumir riesgos, se precisa tener seguridad interior. Pra tener seguridad interior, se
requiere haber tenido en la infancia un entorno estimulante y de mucho amor. La
creatividad y la innovación tienen su base en nuestra educación.
Si queremos fabricar joyas finas, no tendría sentido elaborarlas con oro de 12
quilates, ya que este tiene muchas impurezas. Primero, deberíamos refinar el oro a 18
quilates, y luego producir las joyas. Este principio también se aplica a los colegios, ya que
estos reciben a muchos alumnos que portan una serie de “impurezas”: inseguridades,
carencias afectivas, dependencias, traumas y agresividad. Algunos centros, en vez de
tener como objetivo eliminar estas impurezas, trabajando el carácter y la autoestima del
niño, se concentran únicamente en la transmisión de conocimientos. Es decir, fabrican
joyas con oro de 12 quilates, en lugar de refinar el material previamente.
Durante el año escolar, los alumnos estudian a lo largo de muchas horas materias
como geografía e historia, y otras tantas de lengua y ciencias. Pero ¿cuántas horas están
dedicadas a formar el carácter de los estudiantes, a que se conozcan más a sí mismos y a
fomentar la comunicación asertiva con los demás? ¿Cuánto tiempo consagra el plan de
estudios a desarrollar la capacidad de los chicos de hacerse responsables, creativos y
saber asumir riesgos? ¿En qué medida enseñan valores y los ayudan a desarrollar su
perseverancia e iniciativa? ¿Cuántos exámenes escolares buscan que los niños den una
sola respuesta correcta? ¿Acaso en la vida real existe una sola respuesta para las cosas?
¿Cómo van a encontrar nuevas respuestas, nuevos ángulos y posibilidades, si no se los
alienta a ser creativos?
Los conocimientos y las competencias académicas son importantes, pero no deberían
ser el fin sino el medio para lograr nuestros objetivos. Vale decir que las escuelas deben
tener la formación de la personalidad de sus alumnos como principal objetivo. Deben
tener un currículo, paralelo al académico, que contemple que en los cursos regulares
también se logren metas de desarrollo de la autoestima y del carácter del alumno. Sé que
esta propuesta no es fácil de llevar a cabo. La formación de una alta autoestima en los
estudiantes no se puede lograr si los profesores no tienen, a su vez, la autoestima
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adecuada. Los educadores con baja autoestima maltratan frecuentemente a los alumnos,
destruyendo su estima personal. No se puede enseñar liderazgo personal si uno no es un
modelo de lo que predica. No se puede preparar en valores si uno no los vive. No se
puede inculcar responsabilidad si uno se pasa la hora de clase buscando a culpables de
sus problemas.
Por otra parte, no todo depende de la educación que imparten los maestros. El
colegio recibe, en muchos casos, el oro —los niños— ya de 12 quilates. En cambio,
cuando nacen, los padres los recibimos de 24 quilates. Durante sus primeros cinco años
de edad, todo chico es como una esponjita absorbente y, en gran medida, somos los
padres quienes decidimos su contenido. La esponja puede estar llena de agua pura o de
ácidos tóxicos. Cuando maltratamos a nuestros hijos —no les damos cariño, hacemos
que se sientan abandonados y dejamos que sean testigos de nuestras peleas— vamos
echando ácido a la esponja. En esos casos, los chicos llegan al colegio con carencias
afectivas difíciles de compensar. Algunos colegios, al notar estas situaciones, para poder
revertirlas han creado escuelas para padres. Pero la mayor complicación se presenta
cuando los padres que necesitan verdaderamente estas escuelas no asisten a ellas.
En una de sus fábulas, Esopo narra la siguiente historia: un venado se encontraba a
orillas de un lago, admirando su reflejo sobre el espejo de agua. Se decía a sí mismo:
“¡Qué maravillosos cuernos tengo, pero qué terribles piernas me ha dado Dios! No
merecen tener esta maravillosa corona de cuernos”. En ese momento, un cazador disparó
un tiro que pasó muy cerca del quejumbroso animal. Este corrió a toda velocidad,
logrando quedar fuera de la vista de su perseguidor. Fueron sus piernas, de las que tanto
protestaba, las que lo libraron de una muerte segura.
Los padres somos para nuestros hijos como el espejo de agua pra el venado. Es a
través de nuestras críticas, comentarios negativos o positivos, que crean su reflejo.
Somos nosotros quienes decidimos qué imagen queremos que ellos tengan sobre sí
mismos. Hagámonos responsables de crear un ambiente favorable en el que nuestros
hijos maduren su carácter y sus valores. Evitemos imprimir en ellos impurezas que les
resten posibilidades en la vida. Recordemos que ellos nacen con todo “el oro” que
necesitan para ser felices.
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“Una organización que funciona como un reloj está muy bien, pero solo si su meta
es avanzar en el mismo círculo durante toda su vida”.
ANÓNIMO
Aprendiendo creatividad a través de las historias
Las historias nos permiten alcanzar un mayor aprendizaje porque dibujan en el
hemisferio derecho del cerebro los conceptos y las ideas. Las palabras de un texto son
difíciles de recordar, pero una buena historia queda grabada en nuestra mente y en
nuestro corazón. En seguida, desarrollaremos algunos relatos que nos permitirán
profundizar sobre los conceptos de creatividad.
¿No le ha pasado alguna vez que, caminando por la calle en compañía de un amigo,
ve el rostro de una persona que le resulta familiar, pero no logra acordarse de su nombre?
De pronto, mientras ruega a Dios que lo ilumine para dar con el nombre de aquel
“desconocido”, este se acerca y lo saluda llamándolo por el suyo. Como no alcanza a
presentar a su acompañante a quien acaba de acercarse, queda ante ambos como un
completo maleducado. Y para terminar con su vergüenza, el recién llegado se presenta
solo, mirándolo con un gesto que usted interpreta como un “ya sé que no te acuerdas de
mí”.
Esta situación demuestra, una vez más, que nuestra memoria visual —en la que
registramos las caras de las personas— es mucho más poderosa que nuestra memoria
verbal —en la que registramos los nombres—. Por eso el famoso dicho reza: “Una
imagen vale más que mil palabras”. Pero una historia vale más que mil imágenes. Las
narraciones nos permiten aprender a través de nuestra memoria visual, imaginando
escenas que quedan registradas en la mente y no se olvidan. Por tal motivo, este libro
está lleno de historias, para que el lector tenga mayores posibilidades de retener los
conceptos. Siguiendo este método, explico algunos conceptos de creatividad a través de
historias como la siguiente.
Un rabino, al mismo tiempo astrólogo, pronosticó la muerte de la favorita del rey. Al
cabo de tres días, la mujer murió. El monarca quiso vengarse del maestro, porque creyó
que su profecía había causado el fallecimiento de su esposa. Entonces, decidió hacerle
una pregunta capciosa: “Maestro, usted que es tan buen profeta, dígame: ¿para cuándo
ha pronosticado su propia muerte?”. Al oír estas palabras, el rabino entendió que el
soberano tenía intención de asesinarlo. “No sé cuando voy a morir, pero cuando así sea,
el rey morirá tres días después”, le contestó. Alarmado por la predicción, el gobernante
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cuidó al maestro hasta el final de sus días.
Cuando todos los caminos se cierran, cuando parece que no hay salida, siempre es
posible pensar “fuera de la caja” y encontrar una idea inteligente como la del rabino. Si
va por un empinado y desconocido cerro de arena, verá que existen senderos trazados
por anteriores caminantes. Una reacción típica es continuar por esos mismos caminos.
En primer lugar, porque es menos trabajoso seguir los pasos de otro. Segundo, porque es
más seguro: si alguien ya recorrió el sendero, es menos probable caer en un precipicio.
Sin embargo, recorrer los caminos trazados previamente por otros no nos permite
encontrar vías más rápidas o más eficientes, que nos den ventajas competitivas. La
creatividad se produce cuando estamos dispuestos a asumir el riesgo de salirnos del
camino tradicional, de lo convencional o aceptado. Dicho de otro modo, la creatividad
nos ilumina cuando estamos decididos a romper esquemas. La siguiente historia
demuestra la forma en que dejar lo convencional puede generar grandes oportunidades.
En 1904, en la feria mundial de Missouri, un vendedor de wafles se quedó sin platos
para vender sus productos. Intentó conseguir platos de los quioscos vecinos, pero los
otros mercaderes no quisieron ayudarlo, porque temían quedarse también sin platos.
Entonces, un vendedor le propuso vender helados a cambio de una comisión. El
vendedor de wafles aceptó la propuesta, pese a que le daba pena ver que sus propios
ingredientes se quedaban sin utilizar. En ese momento, tuvo una idea que rompió los
esquemas de la época y que aprovechó su problema convirtiéndolo en una oportunidad.
Comprimió los wafles con una plancha caliente y los enrolló en forma de cono. Al día
siguiente, puso en venta los helados empleando los conos de wafles como soporte. Su
invento fue un éxito en la feria. Había nacido un nuevo esquema, el helado que se comía
sin platos, el cono o barquillo que hoy todos conocemos.
42
Este relato muestra cómo la creatividad puede convertir un problema en una
oportunidad, siempre y cuando estemos dispuestos a renunciar a lo establecido para crear
nuevos conceptos. En nuestra mente se hallan miles de esquemas, prejuicios y
suposiciones que nos limitan a ser creativos. Por ejemplo, en la oficina aceptamos
problemas e ineficiencias tradicionales como hechos: las mermas en la producción, los
dilatados tiempos de entrega, los excesivos costos, entre otros procedimientos engorrosos
que consentimos, pensando que no se pueden mejorar. Todo puede ser modificable si
estamos dispuestos a hacerlo y no nos apoyamos solo en lo conocido. Preguntémonos:
¿qué podría combinar para sacar un nuevo producto o servicio? ¿Qué servicios o
productos ofrezco que, en combinación con otros elementos, podrían salir fuera de lo
común y generar un resultado innovador?
No tenga miedo de cuestionar; recuerde que si usted no lo hace, su competencia lo
hará antes, concibiendo cambios que se verá forzado a adoptar, pero con la desventaja
de tiempo y oportunidad. Sun Tzu, autor del antiguo tratado chino El arte de la guerra,
resume la importancia de romper esquemas y buscar nuevos caminos: “No sigas adonde
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la ruta te lleva; en cambio, lidera hacia donde no hay ruta, y deja un sendero”.
42Van Ekeren, Glenn. Speaker’s Sourcebook II: Quotes, Stories & Anecdotes for Every Occasion. Nueva Jersey:
Prentice Hall Press, 1994, p. 85.
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“Tú no paras de reír porque envejeces; envejeces porque paras de reír”.
PETER M. JONAS
Hablando en serio del humor
El humor es para los líderes como el buen clima para los agricultores; ambos
saben que lo necesitan para aumentar la productividad de las cosechas. La diferencia
es que el agricultor no puede influir sobre el clima; en cambio, generar un entorno
de humor que fomente la creatividad sí está en las manos del líder.
Una profesora de colegio explicaba a sus alumnos que las ballenas no pueden tragarse
a los hombres, porque a pesar de que son animales grandes, tienen una garganta
pequeña. Uno de ellos, que estaba en desacuerdo, refirió que Jonás había sido tragado
por una ballena. La maestra, visiblemente irritada, respondió: “Ya he dicho, Carlos, que
eso es imposible”. No contento con la respuesta, el niño protestó: “Cuando vaya al cielo,
le preguntaré a Jonás”. Ante lo dicho, la profesora, con tono sarcástico, inquirió: “¿Qué
tal si Jonás se fue al infierno y no al cielo?”. A lo que el chico alegó: “Entonces, usted
será quien le pregunte”.
43
Los finales inesperados, como el de esta historia, son los que generan humor. Según
Edward de Bono, experto en creatividad, estimular la ruptura de esquemas fomenta la
innovación en la empresa. Cada vez más organizaciones incluyen en su enunciado de
valores el sentido del humor. Lo hacen porque saben que las personas con humor están
más relajadas, lo que les permite ser más creativas y, cmo consecuencia, ofrecer un
mejor servicio.
Según Peter Jonas, otro experto en la materia, el humor tiene muchos beneficios. En
primera instancia, ayuda a potenciar el sistema inmunológico, disminuye el cortisol e
incrementa las endorfinas, aliviando las tensiones. En la oficina, hemos visto cómo los
momentos de tensión se disipan gracias a una buena broma. Una universidad realizó un
estudio en cuyo marco se dictaron clases con y sin humor. Al cabo de seis semanas, las
personas que recibieron las clases con humor mostraron un aumento significativo en la
retención de lo enseñado.
44
Una evaluación realizada a ejecutivos y publicada en la revista HR Focus encontró
que quienes tenían sentido del humor trabajaban mejor que los que no lo poseían. Otras
investigaciones confirmaron lo anterior, precisando que las personas que poseen sentido
del humor son más productivas y creativas, y experimentan una mayor satisfacción en el
79

trabajo.
45
En conclusión, una empresa que fomenta el sentido del humor estará fomentando el
bienestar de su personal, la creatividad y la flexibilidad, el servicio al cliente, el
aprendizaje y, por ende, el liderazgo transformador. Pero ¿cómo hacerlo en una empresa
en la que solo hay tiempo para lo que la alta gerencia considera importante? Si la
compañía está segura de que el sentido del humor es realmente primordial, sabrá darse
ese tiempo.
Conozco una empresa que ofrece a su personal una fiesta anual de disfraces, en la
que los gerentes presentan una pequeña coreografía preparada para la ocasión. Otra
institución utiliza su Intranet para comunicarse con sus empleados; cada mes, los
directivos envían una caricatura que grafica escenas cotidianas que los hacen reírse de sí
mismos. Siguiendo una mecánica similar, una tercera organización envía a sus ejecutivos
la broma del día para que inicien con buen ánimo la jornada laboral. Por su parte, otras
empresas estimulan a que sus empleados decoren sus oficinas con todo tipo de juguetes y
objetos raros.
46
Si bien se requiere tiempo para desarrollar estas actividades, estas
empresas están comprometidas con incluir el humor porque saben que este estimula la
creatividad y, en consecuencia, el liderazgo.
Para mí, el sentido del humor está relacionado con el tiempo que nos toma convertir
un inconveniente en algo de qué reírnos. Algunas personas tardan años en hacerlo,
mientras que otras, con mayor sentido del humor, de inmediato toman distancia de los
problemas y logran una mejor actitud para enfrentarlos. Al final, la mayoría de la gente
termina por convertir las situaciones adversas en momentos divertidos. Es cuestión de
esperar cuánto tiempo demora en suceder. Cuando le preguntaron a Fred Grandy cómo
hacía para tener sentido del humor y permanecer feliz y sereno siempre, respondió: “Es
fácil, solo he aprendido a cooperar con lo inevitable”.
47
Sigamos el consejo de Grandy,
aprendamos a cooperar con lo inevitable.
No todo es color de rosa en las cuestiones del humor. Se debe tener cuidado con no
caer en las burlas o bromas pesadas con contenido racista, discriminación de género o
religión, entre otras. Asimismo, utilizar en exceso el sentido del humor puede causar
problemas, como evitar que se avance en serio. Además, hay situaciones en las que las
intervenciones humorísticas pueden considerarse una falta de respeto. Por ejemplo,
cuando se interrumpe a una persona con bromas durante una presentación.
Aprendamos a descubrir y a fomentar un sentido del humor sano. No solo mejorará
el clima laboral sino que, además, lograremos tener una empresa más productiva.
43Jonas, Peter M. Secrets of Connecting Leadership and Learning with Humor. Maryland: Scarecrow
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Education, 2004, p. 54.
44Cfr. ibíd., p. 52.
45Hemsath, Dave y Leslie Yerkes. 301 Ways to Have Fun at Work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,
1997, p. 19.
46Cfr. ibíd., p. 22.
47Van Ekeren, Glenn. Ob. cit., p. 22.
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“Nada es más peligroso que una idea cuando es la única que tienes”.
EMILIE CHARTER
¿Creatividad criolla o criollada creativa?
En Latinoamérica existe la llamada “creatividad criolla”. Somos ingeniosos para
lograr metas de forma original y con pocos recursos. El problema es que también
abunda la “criollada creativa”. ¿Cuál es la diferencia? A continuación doy algunas
ideas.
Un amigo, empleado de una empresa de telefonía, me contó que ni siquiera los
teléfonos públicos más preparados contra el vandalismo a nivel mundial resultaron
inviolables en algunos países de Latinoamérica. Al poco tiempo de instalados, la
compañía detectó dos formas de pillaje sumamente “originales”. En la primera, una
persona inmoral insertaba un alambre en el monedero telefónico y se ocultaba. Cuando
un usuario introducía la moneda, esta se atracaba en el alambre y no daba línea. El
cliente estafado se quejaba y se iba. Después de engañar a su tercera víctima, el inmoral
sacaba el alambre del monedero del teléfono y tomaba las tres monedas acumuladas,
dispuesto a repetir la operación. En la segunda modalidad, el embustero atoraba el
monedero de un teléfono apartado de una zona comercial. Como el aparato ya no recibía
monedas, ofrecía en venta a quienes se acercaban tarjetas para hacer llamadas. Como no
había tiendas cerca, las personas pagaban dos o tres veces el valor de la tarjeta,
generándole un gran negocio.
La creatividad es la capacidad de romper los esquemas menta les. Es tener la
habilidad de ver oportunidades donde las personas solo ven rutinas establecidas. Es
asumir el riesgo de hacer algo distinto y trazar una trocha en un camino desconocido. Es
indudable que existe creatividad en las modalidades de estafa mencionadas. Pero también
existe oportunismo, falta de respeto y deshonestidad. Estos casos nos muestran las
típicas “criolladas creativas” en las que se usa el ingenio y la creatividad en desmedro del
prójimo, rompiendo principios y valores.
Existe también mucha “creatividad criolla”, que es, por el contrario, una creatividad
constructiva, cuya denominación es originaria de nuestros países. En el Perú, hace más
de nueve años que se realiza el concurso Creatividad Empresarial, en el que he sido
testigo de la inventiva aplicada en decenas de productos y servicios innovadores. Ejemplo
de ellos son las cabinas públicas, que han permitido que miles de peruanos tengan acceso
a Internet, o la cocina peruana, tan alabada internacionalmente.
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En nuestra sociedad predomina, infortunadamente, la “criollada creativa”, que es una
creatividad generada para destruir, de la que doy el siguiente ejemplo: unos estafadores
aprovecharon la festividad del Día de los Muertos para disfrazarse de sacerdotes y
ofrecer rezos y bendiciones a los difuntos, a cambio de propinas. Cuanto más extensas
las oraciones, más altas su tarifas. Un rosario costaba más que un padre nuestro. Algunos
justifican esta conducta diciendo: “Qué nos queda; con esta pobreza, tenemos que sacar
recursos de donde sea”. ¿Por qué estas personas no usan su ingenio para construir y
generar ideas alineadas con valores positivos? Porque es más fácil hacer negocio
aprovechándose de la buena voluntad de los demás. En este segmento del mercado existe
poca competencia, por eso es más fácil penetrarlo. El nicho de la inmoralidad no está
saturado y es rentable, mientras que en el mercado formal hay mayor cantidad de
negocios, los que además están mejor protegidos de la posibilidad de estafa.
¿Qué hacer para mejorar nuestros valores? No basta con fortale cer su enseñanza en
los colegios, trabajar con los padres para que entiendan que son el ejemplo de sus hijos o
cambiar de canal cada vez que nos encontramos con programas y comerciales que tienen
una influencia negativa en los niños. No es suficiente que nuestros políticos sean modelos
de moral. Tampoco basta con que mejore la situación económica y exista más trabajo.
Todas estas soluciones son importantes y válidas, pero son externas a nosotros. El
cambio debe empezar por uno mismo. Si nos comprometemos a vivir basándonos en
principios nobles en todos los ámbitos de la existencia, inspiraremos a muchas personas
con nuestros actos, mediante los cuales mostraremos el país del futuro en el que todos
queremos estar.
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“La administración es la eficiencia al subir una escalera; el liderazgo es asegurarse
de que la escalera reposa en la pared correcta”.
PETER DRUCKER
La innovación versus la calidad: dos fuerzas
encontradas
Hoy las empresas concentran esfuerzos en mejorar la calidad. Optimizan,
reducen costos y normalizan procesos. Sin embargo, los empresarios están tan
concentrados en este proceso que, sin darse cuenta, pueden terminar teniendo una
empresa eficiente, pro quebrada.
Todos conocemos a equipos de fútbol que son extraordinarios en el campo de juego:
pasan la pelota de forma óptima, sus integrantes tienen excelentes jugadas y amagues,
48
pero no meten goles y a menudo pierden los partidos. Para ganar en el juego de la
competencia empresarial, no basta con ser eficiente y tener calidad en el juego; además,
es necesario anotar goles. En la empresa, los goles se meten con la innovación. Lo
paradójico es que la innovación tiene características y objetivos opuestos a la calidad.
Mientras que la segunda genera orden, busca la optimización y la predictibilidad, la
primera genera desorden, busca la creación y la diferenciación. La calidad norma los
esquemas y ahorra costos, mientras que la innovación rompe las reglas y genera ingresos
a través de nuevos productos y servicios. La calidad hace que los ejecutivos miren hacia
adentro y se concentren en el detalle. Por su parte, la innovación hace que miren hacia
fuera y se concentren en el todo.
¿Cuál de estos enfoques se debe privilegiar en una organización? Los dos. Como
mencionamos anteriormente, ambos son necesarios: el liderazgo y la administración. Si
observamos un río, veremos que tiene zonas de poca pendiente, corrientes de aguas
tranquilas y ordenadas que avanzan lentamente. Pero también sectores de alta pendiente,
en los que el agua corre a gran velocidad hacia su objetivo final, el mar, generando
rápidas corrientes que se mueven en forma caótica.
Como los ríos, la empresa debe saber combinar ambos enfoques. Avanzar con calma,
dándose espacio para mejorar la calidad, pero también dar saltos de innovación y
aprender a vivir en el caos generado. La ventaja que tienen las innovaciones es que
pueden entrar al mercado aun si tienen sobrecostos por desorden y falta de
normalización. El cliente estará dispuesto a pagar un precio premium por un producto o
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servicio novedoso que resuelva sus necesidades y que no exista en la competencia. Sin
embargo, si la empresa no se preocupa por la calidad, la competencia puede reaccionar
con productos similares y sacarla del mercado.
Si la empresa privilegia la mejora de la calidad, es probable que sus integrantes
desprecien a los innovadores. Los tacharán de locos y soñadores; los criticarán por su
desorden y falta de calidad. En cambio, si la institución distingue la cultura de la
innovación, sucederá lo mismo con las personas que se orientan hacia la calidad. Las
tacharán de cuadriculadas, detallistas, rígidas y limitadas. De este modo, la cultura
empresarial puede constituirse en una barrera para que ambas fuerzas convivan
armónicamente. Ya que ambas tendencias son indispensables para subsistir en la
competencia empresarial, los ejecutivos de hoy deben tener lentes bifocales que les
permitan ver el todo de lejos (orientarse hacia la innovación) y también el detalle de cerca
(dirigirse hacia la calidad).
Además de esforzarse por perfeccionar la calidad, dedique recursos a la innovación.
Separe un presupuesto anual para la creación de nuevos productos. Celebre con sus
ejecutivos reuniones mensuales de “lluvia de ideas”. Aplique un sistema de premios por
la implementación de innovaciones. Plantee como meta anual que un porcentaje de su
facturación provenga de productos y servicios recién lanzados al mercado. Cuestione los
productos, logros, estrategias, normas y políticas que ha generado hasta la fecha.
Había una vez dos porongos que estaban secándose al sol. Uno ya tenía varios días
de exposición, había pasado por el horno y estaba rígido. El otro era reciente y todavía
estaba húmedo. El porongo seco le dijo al húmedo: “No sirves para nada, no puedes
contener líquidos porque te deshaces. Si te cargan, te desmoronas. En cambio, yo soy
fuerte y útil”. En plena conversación, vino una vaca y se sentó encima de los dos,
causando un fuerte ruido. El alfarero, al escuchar el sonido, espantó a la vaca y recogió
los restos de sus vasijas. Descartó las piezas del porongo rígido porque ya eran
inservibles. En cambio, cogió lo que quedaba del porongo de arcilla húmeda y le dio una
nueva forma.
Las empresas deben ser como el porongo húmedo; deben tener forma y, a la vez, ser
flexibles. Solo así podrán adaptarse y cambiar cuando el entorno lo requiera.
48Aquellas jugadas en las que el jugador deja ver a sus adversarios la intención de hacer algo, sin llegar a
hacerlo.
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“Mañana es el día más ocupado de la semana”.
PROVERBIO ESPAÑOL
El que mucho abarca, mucho “se aprieta”
Algunas personas apasionadas por su trabajo terminan embarcándose en varios
proyectos simultáneos, todos importantes, creativos y enriquecedores. Sin percatarse
de ello, acaban empobreciendo su vida familiar, su paz y su tranquilidad. En otras
palabras, el que mucho abarca, mucho “se aprieta” y se presiona a sí mismo.
A Luis le fascinan los nuevos retos, le aburre lo cotidiano. Le encanta generar ideas,
ser flexible y espontáneo, trabajar en varios frentes a la vez, pues no soporta tener solo
una responsabilidad. Pero termina estresado y consumido por la variedad de tareas que
desempeña. Llega a su casa y se promete que ya no aceptará más. Sin embargo, al día
siguiente, en la oficina, no puede resistir la tentación de aceptar un nuevo proyecto. Le
maravilla su labor, pero a la vez lo desmotiva no tener tranquilidad.
Hay quienes tienen este tipo de personalidad y les resulta difícil manejar sus tiempos
y prioridades. Según las tipologías de Myers Briggs,
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se trata de individuos que tienen un
perfil intuitivo y perceptor. Es decir, son creativos, y les gusta la flexibilidad y la
espontaneidad, más que la planificación y el orden: tienen la combinación perfecta pra ser
motores de la innovación. Se identifican con la práctica del li derazgo transformador,
consistente en la estimulación intelectual, y también con la ruptura de esquemas. Pero si
no tienen cuidado, pueden convertirse en motores del caos y del fracaso, por su falta de
concentración.
Cuando acercamos la mano al tubo de succión de una aspiradora, podemos sentir la
atracción del aire. Lo mismo les ocurre a las personas que tienen este tipo de
personalidad: los proyectos nuevos las succionan. Quienes tienen personalidad intuitiva y
perceptora no cumplen sus metas, porque se embarcan en demasiados proyectos
importantes que al final no manejan del todo. Las personas con problemas de manejo de
tiempo guardan relación con este tipo de personalidad; realizan demasiadas actividades,
muchas de las cuales no son importantes.
El problema se complica aún más cuando estas personas han tenido una infancia
marcada por padres exigentes e insatisfechos con sus logros. Cuando estas personas se
hacen adultas, aunque sus padres ya no están presentes, siguen estándolo en su
inconsciente. Sin que ellas se den cuenta, sus padres mentales les siguen exigiendo más.
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Es como tener el motor del auto acelerado; apenas lo encendemos, ya queremos avanzar.
Similarmente, quienes tienen el “motor mental” acelerado, quieren más. Necesitan
abarcar más; temen, inconscientemente, que los vuelvan a castigar o que les retiren el
cariño.
Si se siente identificado con esta personalidad:
1.Entienda que existen fuerzas que lo succionarán a abrirse hacia muchos frentes.
Cuando le presenten un nuevo proyecto, antes de aceptar, reflexione si realmente
puede efectuarlo. Si el proyecto le interesa, pregúntese qué dejará de hacer para
tener el tiempo. ¿Puede comprometerse con un nuevo proyecto y mantener su
calidad de trabajo y de vida? Usted necesita generarse un ancla fuerte para no ser
arrastrado por las corrientes de la pasión y el interés por lo nuevo.
2.Aprenda a decir no a los demás, pero sobre todo a sí mismo. Entienda que decir
no, no significa faltarles el respeto a terceros; más bien cuando dice sí demasiado,
se falta el respeto a usted mismo.
3.Planifique a largo plazo. Establezca periodos de seis meses y evalúe sus
compromisos con anticipación para poder medir sus tiempos.
4.Tómese un espacio semanal en el que estudie su siguiente semana al detalle.
Observe qué es lo que no va a poder lograr y avise con anticipación a las
personas involucradas, para no fallarles.
En cierta oportunidad, una joven atractiva le preguntó a su maestro espiritual: “¿Por
qué no pones tus manos en mi cabeza cuando me das la bendición?”. A lo que el rabino
respondió: “Cuando enciendes las velas para recibir el sabbat, ¿rezas poniendo tus manos
sobre las llamas?”. “Claro que no, me quemaría”, respondió la joven. “Lo mismo me
pasaría a mí si te tocara. No puedo pedirle a Dios que me cuide de las tentaciones, debo
hacerlo yo mismo”, le contestó el maestro.
Cuídese de las tentaciones en el trabajo. ¿De qué sirve tener una labor apasionante y
nuevos retos, si al final del día terminamos fuera de control, incumpliendo nuestras
promesas y fallándole a nuestra familia? Por definición, el liderazgo transformador
implica orientarse hacia causas trascendentales. Y la primera causa que uno debe
alcanzar es, indispensablemente, cuidar a su propia familia.
Motivación
87

49Kroeger, Otto y Janet M. Thuesen. Type Talk: The 16 Personality Types that Determine How We Live, Love,
and Work. Nueva York: Bantam Dell Publishing, 1988.
88

CAPÍTULO 4
inspiracional
89

Una vez que nuestros seguidores y nosotros hemos conseguido romper las normas
establecidas y desarrollar algo nuevo, es necesario poder transformarlo en una visión
inspiracional y trascendental, que podamos compartir. Según Bass, la práctica de
motivación inspiracional involucra lo siguiente: “Inspirar a los seguidores, retándolos y
proporcionando sentido y significado en su trabajo. Fomentar un sentido de equipo,
entusiasmo y optimismo. Los líderes involucran a sus seguidores en visionar el futuro
y les comunican claramente sus expectativas. Los líderes demuestran un claro
compromiso con las metas trazadas y la visión compartida”.
50
De todas las prácticas del liderazgo transformador, quizá esta sea la más difundida.
Durante los últimos años se ha escrito y hablado hasta el cansancio acerca de la
importancia de contar con una visión. Hoy es difícil encontrar una organización
mediana que no la tenga.
Por otro lado, la motivación inspiracional no solo se refiere a la visión corporativa.
Recuerde que, permanentemente, debemos liderar, innovar y romper con lo
establecido. Para cada proyecto o servicio innovador, o simplemente para la
optimización de un proceso, el líder debe plantear con claridad una visión
inspiracional. Todas las técnicas mencionadas en este capítulo se aplican a una visión
corporativa, así como a la visión de un proyecto específico. En esta práctica existe
consenso entre los académicos del liderazgo. Kouses y Posner la denominan “inspirar
una visión compartida”,
51
en la que incluyen no solo la capacidad de percibir la visión,
sino el poder transmitirla e inspirar a los seguidores. Para John Kotter, es la misma
práctica mencionada en el capítulo de la influencia idealizada, en la que se está
“estableciendo un sentido de dirección”.
52
Este autor se refiere a que debemos tener la
capacidad de elaborar una visión que describa los aspectos claves de la organización en
el futuro. Del mismo modo, la práctica de la motivación inspiracional también guarda
relación con otra práctica del modelo de Kotter: la de “alinear a las personas”. Él da
mucha importancia a que las personas respalden la visión de manera unificada, a que
el líder la comunique y la transmita con fuerza. Warren Bennis también alude a la
motivación inspiracional en sus escritos, en los que indica que el líder debe tener una
“visión que lo guíe”,
53
y además debe ser capaz de comunicarla con pasión a sus
partidarios.
Iniciaremos este capítulo comentando las ventajas de contar con una visión y los
motivos que sustentan el hecho de tener que compartirla. Luego, mencionaremos la
importancia de que la visión sea trascendental y de su impacto en la motivación del
personal. Posteriormente, daremos algunas herramientas y recursos metodológicos
para crear una visión, compartirla e implementarla.
90

50Bass, Bernard M. Ob. cit., p. 5.
51Bass, Bernard M. Ob. cit., p. 5.
52Kotter, John P. Ob. cit., p. 38.
53Bennis, Warren. Ob. cit., p. 39.
91

“Si existe esperanza en el mañana, existe poder en el presente”.
JOHN MAXWELL
El porqué de tener una visión
Muchas organizaciones desarrollan una visión por moda, más que por
convencimiento. Saben que es “de avanzada” tenerla, pero no hacen esfuerzos por
compartirla. No se dan cuenta de que desperdician una estrategia vital para el
negocio.
A estas alturas, lo más probable es que su organización ya tenga una visión colgada
en las paredes o impresa en las tarjetas de presentación. Si le preguntamos a un ejecutivo
elegido al azar si es importante la visión, lo más probable es que responda con un
rotundo: “Sí lo es”. Pero si luego le consultamos cuál es la visión de su organización, es
poco probable que sepa la respuesta.
La visión es muy usada por el marketing como estrategia competitiva y de liderazgo.
Se muestra en las presentaciones corporativas, pero los empleados no la tienen
interiorizada. Es como adquirir un sofisticado equipo para hacer ejercicios en casa, solo
para mostrar orgullosamente a nuestros amigos lo deportistas que somos, y jamás usarlo.
Sin embargo, la visión, utilizada convenientemente, puede mejorar la empresa.
Los principales motivos para tener una visión interiorizada en la empresa son:
•Establece una dirección y alinea los esfuerzos de las personas hacia ella.
Imagínese perdido en medio del desierto, sabiéndose cerca al mar, anhelando
llegar, pero sin saber qué dirección tomar. Camina errante, ninguna dirección lo
convence. Se frustra y angustia, el calor y la sed lo agotan, hasta que ve una
loma. Sube y logra divisar, finalmente, el mar. Ahora ya sabe qué dirección
tomar. Lo mismo ocurre con muchos ejecutivos: se encuentran en medio del
“desierto” de los mercados, angustiados por la crisis y los problemas, sin saber
hacia dónde encaminar sus esfuerzos. Hoy en día, es imposible que una empresa
subsista si no enfoca su mirada. La ventaja de poseer una visión es que permite al
personal apartarse del trabajo del día a día y subir a una loma para ver la
dirección que debe seguir. Por consiguiente, se evita la pérdida de tiempo de
recorrer otras vías que no conduzcan a la visión, y se orienta a los ejecutivos a
desarrollar actividades que aporten valor a la organización. Es usual ver cómo
algunas compañías que carecen de una visión bien enfocada inician negocios que
92

no producen sinergias y que, inclusive, ocasionan huecos financieros que dejan
escapar recursos.
•Motiva e inspira a los ejecutivos. Lo que verdaderamente entusiasma al ser
humano es dejar huella, trascender y contribuir. Una buena visión contiene
ideales a los cuales aspirar y tiene un carácter trascendental, pues contribuye a
lograr una causa importante. Por ejemplo, algunas empresas farmacéuticas
incorporan lemas como: “Mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes”. Pero
el verdadero motivo rara vez se percibe en la empresa durante el día a día, debido
a que los ejecutivos están demasiado estresados por la competencia, por cumplir
sus metas y por bajar los costos. La ventaja de una visión compartida por toda la
organización es que hace más presente el motivador de la trascendencia,
recordándoles a los ejecutivos la razón real de entregarse ciento por ciento al
trabajo.
Un perro que estaba en un río vio en una de las riberas a una familia en plena comida
campestre, y empezó a nadar hacia esa dirección. En la otra ribera, divisó a unos monjes
almorzando, y pensó que allí podría haber más comida, así que cambió el rumbo. Sin
embargo, volvió a mirar a la familia, que había dejado unos apetitosos huesos en el suelo,
y de nuevo alteró su dirección. Cuando ya había avanzado un buen tramo, escuchó que
los monjes lo llamaban para darle los huesos, y volvió a cambiar nuevamente su rumbo.
Pero esta vez, sus fuerzas no lo ayudaron y se ahogó.
Cuando no tenemos una idea clara de adónde queremos ir, nos puede ocurrir lo
mismo que al perro nadador: todos los caminos nos parecen adecuados, agotamos
nuestras energías y no llegamos a ningún lado. Desarrolle una visión para su
organización, compártala y comprométase verdaderamente con ella. De esta forma, se
asegurará de que todos naden motivados y en la dirección correcta.
93

“El éxito en la vida no tiene nada que ver con cuánto has ganado o logrado para ti
mismo.
Tiene que ver con cuánto has hecho por los demás”.
DANNY THOMAS
Cuando conseguir la gasolina es el objetivo del
viaje
Existe una tendencia en las empresas a tener una visión trascendental. Una
misión que inspire a sus empleados a pasar por encima de sí mismos y a dejar una
huella. Aun así, es difícil pensar en la trascendencia cuando la sobrevivencia de la
organización se ve amenazada.
Una empresa se asemeja a un viaje en autobús, en el que los pasajeros (empleados)
anhelamos llegar a un destino importante, no solo porque en este estaremos mejor, sino
porque queremos llevar bienestar a la localidad que visitaremos. Sin duda, tenemos una
mta trascendental y, asimismo, una clara visión de cómo cumpliremos nuestra misión.
Hemos trazado un plan de ruta y considerado un presupuesto para lograrlo. Iniciamos el
viaje con mucha motivación y encaminamos a todos los “pasajeros-empleados” a lograr
nuestra mta. Pero en el camino empiezan los problemas. Necesitamos gasolina para
poder llegar a nuestro destino. No es fácil conseguirla, porque hay muchos buses
buscándola. El bus tiene que desviarse, porque necesita encontrar el combustible; de lo
contrario, no avanzará. Así empieza la diaria competencia por conseguirmás gasolina. Al
cabo de un tiempo, nos habremos olvidado de nuestra meta inicial (llegar a un destino
determinado), pues ahora el objetivo es otro: ya no es llegar a una frontera trascendental,
sino controlar y ganar la competencia.
En esta analogía, el bus es la empresa, que tiene un destino muy importante, pero se
desvía en el camino. La guerra por el combustible es la guerra por el dinero o la
rentabilidad. Esta es tan intensa que nos hace olvidar el objetivo.
Volvamos al caso de la empresa farmacéutica que tiene la loable misión de llevar
bienestar a miles de personas. Aunque esta empresa orienta su estrategia para lograrlo, en
el camino surge una competencia acelerada: aparecen productos sustitutos. Ante ello, la
compañía pierde mercado y reacciona con estrategias de venta “agresivas”. De lo único
que se habla es de cómo vencer a la competencia, cómo ganar mercado y
posicionamiento. A fin de año, cuando se presentan los resultados, se mencionan
94

nuevamente los nobles objetivos de llevar bienestar a miles, pero esta misión termina
siendo solo un saludo a la bandera. Todos saben que la verdadera finalidad no es otra
que ganar la batalla de la competencia obteniendo más rentabilidad y dinero, es decir, el
combustible.
Si lo que he mencionado es una realidad, ¿por qué se esfuerzan tanto las empresas
por tener visiones trascendentales? Como hemos comentado anteriormente, las
investigaciones académicas demuestran que el liderazgo más efectivo es el liderazgo
transformador. Aquel en el que el líder lleva a sus seguidores hacia una visión
compartida, y sobre todo, de gran repercusión. La trascendencia es uno de los mayores
motivadores del ser humano. Además, tiene sentido común: a todos nos parece bien
trabajar por una causa noble. Es indudable que para lograr esa causa noble, necesitamos
el “combustible” del dinero, pero este no debe ser el objetivo del viaje.
Al final, todo depende del nivel de atención que los directivos dan a los temas en la
organización. Si de lo único que hablan es de cómo ganar más dinero, vencer a la
competencia o generar mejores estrategias, estarán emplazando la misión de su empresa
a la causa egoísta de conquistar el combustible. Pero si además de abordar estos temas
los líderes se esfuerzan por desarrollar actividades alineadas con su visión, si en las
reuniones se dan tiempo para hablar de la frontera a la que tienen que llegar todos juntos
y de su importancia para cada uno de ellos, así como para la comunidad, estarán
enfatizando la causa trascendental.
Aparte de lo expuesto, este es un tema de convicción y de propósito de vida. Si usted
realmente considera que los objetivos trascendentes son importantes, invierta energía y
esfuerzos en encaminar su empresa en esa dirección. No será sencillo llegar a la meta; la
competencia intentará sacarlo de su camino, pero debe seguir adelante.
Una vez, un hombre que pasaba por dificultades económicas le ofreció a Dios que, si
lo salvaba, vendería su casa y entregaría el dinero a los pobres. Sus problemas pasaron y
decidió honrar su promesa. Puso a la venta la casa en solo 5 monedas, junto con su gato,
que valía 10 mil monedas, con la condición de que se los comprasen juntos. Al final,
alguien le compró la casa y al gato en 10.005 monedas. Entonces, el falso devoto
cumplió su promesa: entregó a los pobres las 5 monedas de la venta de la casa y se
quedó con las 10 mil monedas de la venta del gato.
No nos engañemos a nosotros mismos. Si usted considera que la causa trascendental
es solo un esquema motivador, no invierta tiempo en esta. Sus acciones delatarán sus
intenciones de solo generar dinero y podrá tener problemas de credibilidad y coherencia.
95

“La utilidad es como el oxígeno; es esencial para nuestra supervivencia, pero no es el
objetivo de nuestra existencia”.
LANCE H. K. SECRETAN
Las fuerzas encontradas en la empresa
Una cometa jalada por cinco personas, cada una por un extremo, jamás
levantará vuelo y terminará rompiéndose. La empresa puede ser como esta cometa,
en la que grupos con intereses opuestos jalan para su lado, tratando de lograr sus
propios beneficios.
Según Joseph Badaracco, catedrático de la Universidad de Harvard, en las empresas
existen fuerzas encontradas.
54
Por un lado, están los accionistas que buscan la
rentabilidad sobre su inversión. Ellos han arriesgado su capital y quieren, a cambio, una
buena retribución. Por otro lado, están los clientes, que desean conseguir la mejor
calidad, pero al menor precio. A menudo, la empresa debe bajar los precios para
mantenerse competitiva y satisfacer a sus clientes, reduciendo la rentabilidad de los
accionistas. Por su parte, los empleados piden aumento de sueldos, disminuyendo así la
rentabilidad de los accionistas y afectando los precios de los productos. Y el Estado
quiere cobrar más impuestos, afectando a todos. Así también, las comunidades aspiran a
contar con industrias que no contaminen y les exigen responsabilidad social; esto
representa elevados costos de inversión que repercuten en los interes de todos los
involucrados.
Además de las fuerzas externas, también existen las fuerzas internas, que compiten
entre sí por sus intereses. Las áreas de una empresa rivalizan entre ellas para obtener
mayores recursos. El monto de inversión anual es limitado y cada quien desea obtener
una mayor tajada. Similar situación encontramos entre los equipos y, a su vez, entre
algunos miembros de la organización. Estos últimos pretenden ser más exitosos, tener
mayor poder y reconocimiento que los demás; pero persiguen, frecuentemente, intereses
egoístas en desmedro de la organización.
Si los agentes empresariales —accionistas, clientes, empleados, Estado, comunidad,
áreas de la empresa y equipos— tienen intereses distintos y muchas veces opuestos,
¿cómo sobreviven las organizaciones? Pues alineando los intereses de los grupos
involucrados en un meta superior compartida por todos; esta es la esencia de la visión
inspiracional.
96

En medio del desierto, diez hombres sedientos encuentran un charco de agua que no
alcanza para todos. Como cada quien desea beber el agua, empieza a pelear con los
otros. Si esto continúa, unos ganarán y otros se quedarán sedientos. Y estarán tan
ocupados peleando, que no se habrán dado cuenta de que, a pocos metros, hay una
laguna que alcanza para todos.
Esto pasa inclusive con los agentes empresariales. Cada uno tiene sus intereses y
percibe a la empresa como un medio para hacer dinero. Desde esta perspectiva, se
luchará por obtener una mayor ración de “agua” —es decir, dinero—, y perderán la
oportunidad de beneficiarse todos. No obstante, cuando se alinean las metas particulares
de los agentes, se consigue percibir de otra forma la finalidad de la empresa, que es
contribuir al desarrollo de la sociedad a través del ofrecimiento de productos y servicios
de calidad. Este propósito superior permite a la organización crecer a largo plazo, generar
bienestar y retribuir económicamente a los involucrados.
Desde esta perspectiva, ganar dinero no es el fin, pero sí el medio indispensable para
mantenerse en competencia. Cuando un grupo de personas quiere jugar fútbol para
mantenerse en forma y decide participar en un campeonato, los goles —en el caso de la
empresa, el dinero— son muy importantes, ya que sin ellos los descalifican y no pueden
seguir jugando. No obstante, anotar goles no es el verdadero propósito, sino tener salud.
Esopo cuenta que dos gallos estaban peleando para quedarse con las gallinas. Uno
fue más bravo y ganó. El perdedor regresó humillado al gallinero, y el ganador subió al
techo y empezó a cantar fuertemente; tanto que atrajo la mirada de un águila, que lo
atrapó para devorarlo, dejando al gallo perdedor con todas las gallinas.
Cuando solo buscamos nuestros intereses egocéntricos, perdemos la perspectiva de lo
que realmente es bueno para nosotros. Por eso, unamos las sogas de nuestra “cometa” o
empresa y empujemos hacia una misma dirección. Solo así la organización podrá alzar
vuelo y generar bienestar para todos.
54Badaracco, Joseph L. Jr. y Richard R. Ellsworth. El liderazgo y la lucha por la integridad: el porqué de una
gestión ética. Bogotá: Norma, 1994, p. 120.
97

“El futuro pertenece a aquellos que ven posibilidades en el mañana, antes de que
estas sean obvias para los demás”.
TED LEVITT
Creando una visión inspiracional
Para crear una visión y proyectarnos al futuro, es necesario vencer primero la
fuerza de gravedad de nuestra realidad, que nos mantiene anclados en el presente.
Existen muchas fuerzas que nos mantienen aferrados a nuestra realidad. Primero está
la vorágine del día a día. Tenemos una serie de problemas por resolver: correos
electrónicos, llamadas pendientes, reuniones, y mucha presión por las metas de corto
plazo. Todo esto nos fuerza a concentrarnos en el presente y dejar para después el
pensar en el futuro. Sin embargo, no todas las personas prefieren preocuparse por este.
La mayoría tiene una personalidad pragmática y realista, y evita actividades relacionadas
con soñar con lo venidero.
Otra fuerza que dificulta salir del presente es la inercia del éxito actual. Si nos ha ido
bien con lo que hacemos, nos aferramos a nuestros esquemas existentes de cómo deben
ser las cosas, tal como vimos en el capítulo anterior. Cuesta trabajo preguntarse si hay
otras formas de competir.
A mis hijos les encanta brincar en las camas elásticas, llamadas comúnmente
“saltarines”. Pueden llegar a alturas increíbles. De la misma forma, los ejecutivos
necesitan una “cama elástica” mental para impulsarse hacia arriba y ver el futuro. Si
usted requiere desarrollar o repensar la visión de su empresa, separe un tiempo fuera de
la oficina y aléjese de las actividades diarias.
La siguiente serie de ejercicios le permitirá a un grupo de ejecutivos saltar de su
realidad presente y proyectar una visión de futuro:
1.¿Cuáles son las fuerzas que están afectando su industria? ¿Cuáles son las
tendencias que existen ahora y que mañana cambiarán la industria? ¿Qué está
pasando con sus competidores? ¿Existen productos potenciales o servicios
sustitutos que no constituyen competencia directa, pero que en el futuro pueden
llegar a serlo? ¿Qué tecnologías están emergiendo que podrían cambiarlo todo?
¿Qué corrientes existen en los mercados y los clientes? Estas preguntas son
vitales, puesto que la visión de una empresa debe dirigirse hacia el futuro. Si no
98

proyectamos el entorno, corremos el riesgo de tener una visión del pasado. Sobre
la base de ete último postulado, haga una lista corta de las principales tendencias
del entorno.
2.Imagine que han pasado diez años y usted compra el último número de su revista
de negocios preferida. Al leerla, le sorprende encontrar un artículo sobre su
empresa, en el que se comenta la increíble transformación de esta durante los
últimos años. Ahora, escriba ese artículo. Describa la transformación de su
empresa, sueñe libremente.
55
3.Reúna a su personal ejecutivo y pídale que detalle cómo sería una organización
ideal, aún inexistente, que competiría en forma efectiva convirtiéndose en la
primera del mercado en el que su empresa se desarrolla.
56
Me gusta este ejercicio
porque, además de ayudar al ejecutivo a soñar, también lo pone en un contexto
competitivo.
4.Si usted tuviera la lámpara maravillosa en su poder y pudiera pedirle tres deseos
que harían que su empresa sea la número uno, ¿cuáles serían?
5.Imagínese que es el año 2010 y que usted recién se despierta. ¿Ha cambiado su
empresa como lo había soñado? ¿Qué ve? ¿Qué ha mejorado? ¿Cómo así su
empresa ha logrado ser la líder en su campo?
57
Estas preguntas las puede responder solo, con un grupo de ejecutivos o con todos los
miembros de su organización. Si decide hacer el ejercicio en grupo, encuentre los temas
comunes en las respuestas y tendrá las bases para redactar su visión. Un enunciado de
visión no puede extenderse a tres páginas, debe tener una extensión adecuada para que
pueda ser recordado fácilmente por todos. Priorice los temas más importantes. Redacte
una visión inspiracional y trascendental que motive a su empresa a alcanzarla.
Lao Tse dijo una vez: “Los antiguos reyes tenían un instrumento que se mantenía en
pie cuando estaba vacío y se volcaba cuando estaba lleno. El asunto consiste en que
cuando las cosas alcanzan su pleno florecimiento, en ese momento empiezan a declinar;
cuando el Sol alcanza el punto más alto del cielo, empieza a ponerse; cuando la Luna
esta llena, empieza a decrecer”.
58
Considere similarmente el mensaje del filósofo chino. Cuando una empresa tiene una
buena visión, una adecuada estrategia y alcanza el éxito, es el momento de repensar en la
nueva visión. Con los acelerados cambios del entorno, es importante revisar nuestra
visión anualmente y, al menos cada tres años, hacer una revisión profunda. Las
instituciones necesitan nuevas visiones que ofrezcan nuevos retos capaces de
revitalizarlas. Solo así podremos evitar el declive natural que comenta Lao Tse.
99

55Tichy, Noel M. y Mary Anne Devanna. The Transformational Leader: the Key to Global Competitiveness.
Segunda edición. Nueva York: Wiley Publishers, 1990, p. 142.
56Yukl, Gary A. Leadership in Organizations. Quinta edición. Nueva Jersey: Prentice Hall Press, 2002, p. 287.
57Ooperrider, David L.; Diana Whitney y Jacqueline M. Stavros. Appreciative Inquiry Handbook: The First in a
Series of Ai Workbooks for Leaders of Change. San Francisco: Lakeshore Communications / Berrett-Koehler
Publishers, 2004, p. 107.
58Lao Tse. Wen-Tzu: La comprensión de los misterios del Tao. Versión de Thomas Cleary. Madrid: Ediciones y
Distribuciones Antonio Fossati, 1994, p. 82.
100

“Las cosas no pasan, es uno quien hace que pasen”.
JOHN F. KENNEDY
Haciendo realidad la visión
La visión de una empresa no es la que está colgada en las paredes; por el
contrario, es aquella que sus directivos explican con sus palabras, pero, sobre todo,
confirman a diario con sus actos.
Martín se encuentra con Pedro en el pasadizo de la empresa y sostienen esta
conversación:
—Hola, Pedro. ¿Cómo estás? ¿Cómo van las cosas?
—Allí, más o menos. Las cosas no están bien en la empresa —le responde Martín—.
—¡Qué bueno eres para decirlo! Las cosas están terribles. ¿Has visto los resultados
negativos acumulados? ¿Y qué está haciendo la alta gerencia? Es como si no se diera
cuenta de que nos vamos al hoyo.
Esta podría ser una conversación trivial en cualquier compañía que esté pasando por
un momento difícil, enfrentando un mercado recesivo o el aumento de la competencia.
Posiblemente, en el lugar en el que ocurre este diálogo exista una maravillosa visión
colgada en la pared. Como hemos mencionado anteriormente, la visión de la empresa es
un sueño que debe ser compartido por toda la organización, que debe ser interiorizado
por todos. Pero debemos entender que la verdadera visión es aquel tema que los
trabajadores comentan. Si ellos perciben que en la empresa no hay futuro, pues esa
puede ser la visión real de lo que ocurre. Esta visión es el colectivo de pensamientos y
sentimientos del personal de la empresa.
Vivimos en un mundo en el que estamos habituados a pensar mal, asumiendo una
actitud crítica y negativa de la vida. Cuando nos arrojamos de una cima, lo natural es que
caigamos al suelo por la fuerza de la gravedad. Lo natural en nuestra sociedad es dejarse
atraer por el vértigo de la negatividad, por el raje
59
y la crítica. De otro modo, si
queremos que las personas asuman una visión positiva y trascendental, debemos hacer
mucho esfuerzo por comunicarla y compartirla. Tener una visión no basta.
Los estudiosos Kirkpatrick y Locke investigaron el impacto de la visión en la
101

motivación de los seguidores y en su desempeño. El estudio usó la metodología del
experimento de laboratorio. Es decir, un grupo de actores asumió el papel de líderes,
cambiando las visiones y los estilos de cómo comunicarlas. Se encontró que la forma de
comunicar la visión tenía un impacto sobre la motivación de las personas. Una visión
inspiracional lograba que estas se sintieran más motivadas. Pero si bien se lograba una
mayor motivación, no se obtenía un mejor desempeño. Lo que lograba el avance del
desempeño era la implementación de la visión. En otras palabras, se conquistaban
mejores resultados cuando el líder demostraba los pasos para alcanzar la visión y hacía
un buen seguimiento de su gente.
60
Como señaló el mencionado estudio, se requiere
expresar la visión a través de nuestros actos y comunicarla extensivamente.
John Kotter, en su libro Liderando el cambio, menciona la importancia de la
comunicación.
61
Plantea que el esfuerzo normal que despliega una empresa para
comunicar su visión equivale a un discurso de treinta minutos de su líder, a una reunión
de una hora con todos los ejecutivos y a un artículo de 600 palabras en un boletín de la
empresa. Según él, esto representa 0,58% del total de información que recibe un
ejecutivo en tres meses. Es decir, que el otro 99,42% de la mente del ejecutivo piensa o
recibe comunicaciones que no tienen relación con la visión. No sorprende, entonces, que
con tan poca comunicación, las visiones no entren en los corazones de los empleados.
Para comunicar la visión existen varios métodos que se pueden utilizar. El más simple
de todos es tener muy presente la visión en cda comunicación periódica —ya sea en
reuniones, boletines o en el website de la compañía—. Otra idea creativa es organizar un
evento en el que se premien las mejores performances de los trabajadores sobre la visión
de la empresa. Esta es una estrategia efectiva porque le da vida a un sueño, haciéndolo
realidad por lo menos en el escenario. Una alternativa similar es convocar a un concurso
de fotografía o de pintura en el que todos participen, y que recompense las mejores
representaciones de la visión.
Sin embargo, el método más poderoso de comunicar la visión es que los líderes de la
empresa sean consecuentes con lo planteado. Por ejemplo, supongamos que la visión de
una empresa comercial de venta masiva es: “Ser el líder del mercado latinoamericano,
ofreciendo el mejor servicio al cliente, la mejor ubicación y selección”. Si observamos
que los líderes de esta empresa están exclusivamente preocupados por la rentabilidad, por
el crecimiento de las tiendas, y no vemos en sus conductas ningún indicio de que el
cliente sea lo más importante, entonces esta visión no se cumplirá. El líder comunica la
visión cuando muestra con sus actos y comentarios qué es lo importante. Si nunca
pregunta por los indicadores de servicio, si no se acerca a los clientes, si no propone
estrategias innovadoras para servirlos mejor, el mensaje es claro: “La visión futura no
incluye el servicio”. Recordemos que para Joel Barrer: “La visión sin acción es solo un
sueño. La acción sin la visión es simplemente pasar el tiempo. La visión con acción
puede cambiar el mundo”. Se requiere tanto la visión como la acción de los líderes, que
se concreta en su ejemplo.
102

Otro aspecto que dificulta implementar la visión es que, para algunos, esta puede
sonar muy vaga. Una de las estrategias que uso en mis consultorías es tratar de
descender la visión general a enfoques específicos por temas. De esta forma, se puede
hacer tangible el sueño. Una vez que se tiene la visión general, propongo a los
participantes que reúnan a un grupo de ejecutivos para que describan en un texto el
futuro de la empresa. Aquí presento el formulario que lo ayudará a imaginar cómo podría
ser su empresa, dentro de diez años, en los siguientes aspectos:
1.¿Cómo es nuestra imagen en términos de prestigio y posicionamiento?
2.Mercados a los que servimos. ¿Servimos a nuevos mercados? ¿De que mercados
hemos salido?
3.Productos y servicios. ¿Qué tipo de productos y servicios innovadores tenemos?
¿Qué productos ya no tenemos?
4.¿Cómo brindamos un valor agregado a nuestros clientes? ¿Qué ventajas
competitivas sostenibles tenemos?
5.¿Cómo es el diseño de la organización? ¿Qué ha cambiado? ¿Logramos que se
produzca sinergia entre las diversas áreas y unidades de negocios?
6.¿Cómo visualizamos nuestros procesos, sistemas y tecnología?
7.¿Cuál es nuestra participación en cada mercado que competimos? ¿Y qué
dimensión tiene ahora nuestra institución?
8.¿Cómo es el liderazgo en la organización? ¿En qué medida es diferente del de
hoy?
9.¿Cómo describiríamos la cultura y el clima organizacional?
10.¿Cómo son la infraestructura y los ambientes de trabajo?
11.¿Cómo está nuestra relación con los clientes? ¿Qué ha mejorado? ¿Cómo se
encuentra el nivel de calidad?
12.¿Qué actividades de responsabilidad social desarrollamos?
13.¿Cómo se encuentran los principales indicadores de la empresa: la rentabilidad, el
retorno sobre la inversión (ROI), la productividad, entre otros?
Debido a que las visiones tienen que ser cortas e inspiradoras, contienen
normalmente poca información. Tener un documento específico permite convertir el
sueño en elementos concretos. La visión es similar a una fotografía que queremos
mostrar, pero que, como es pequeña, muchos no llegan a ver. Si la visión está delimitada,
103

será necesario acercarnos con una lupa para observarla mejor, entenderla, y así compartir
la idea con los demás. Recuerde que la visión específica debe revisarse anualmente con
el fin de que sirva de base para la implementación de los planes estratégicos.
Cuentan que un capitán se había trazado una meta muy clara, sabía adónde quería
dirigir su embarcación. Y que en una noche de neblina, vio a lo lejos una luz que, al
parecer, provenía de otra nave y se dirigía hacia su barco. El capitán indicó a su timonel
que instruyera a la otra embarcación a girar su curso diez grados al sur. Sin embargo, no
obtuvo respuesta. Al ver que ambas embarcaciones estaban a punto de colisionar, el
capitán tomó la radio y exclamó: “Soy el almirante Jones de la armada americana. Le
ordeno que cambie su curso en este momento o se atenga a las consecuencias”. Al cabo
de unos minutos, se escuchó una voz que decía: “Cambie su curso diez grados al norte,
yo soy un hombre de mar y sé lo que le digo”. El capitán, desbordado de furia, contestó:
“Quiero que sepa que se enfrenta a un acorazado de batalla. ¡Gire su curso diez grados al
sur, ahora!”. De pronto, la voz le indicó: “Gire su curso diez grados al norte. Sepa usted
que se enfrenta a un faro de luz”.
Cuando tracemos nuestra visión, evitemos caer en la trampa de la soberbia y el
egoísmo. La visión nos debe trascender a nosotros mismos y tiene que servir a una causa
mayor. Por otro lado, a diferencia del capitán pretencioso, tenemos que considerar
siempre la humildad de rectificar el rumbo y de replantear una nueva visión y estrategia,
en el caso de que las circunstancias lo ameriten.
Gary Hamel y C. K. Prahalad mencionan justamente, en su libro Compitiendo para el
futuro, un ejemplo en el que el ego primó sobre la visión. Es el caso de Lee Iacocca,
quien, cuando era el consejero delegado (CEO) de la compañía automotriz Chrysler,
adquirió una fábrica de autos deportivos exóticos y otra de aviones jet. Ninguna de las
dos empresas aportaba nada importante a la visión de Chrysler; según los autores, fueron
compradas solo para satisfacer el ego de Iacocca.
62
59Término utilizado en el Perú que refiere al comentario malintencionado que se hace sobre una persona
ausente. Maledicencia, murmuración, crítica solapada, chisme.
60Hughes, Richard; Robert Ginnett y Gordon Curphy. Ob. cit., p. 300.
61Kotter, Jhon P. Leading Change. Massachusetts: Harvard Business School Press Books, 1996, p. 89.
62Hamel,Gary y C. K. Phahalad. Compiting for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of your
Industry and Creating the Markets of Tomorrow. Massachusetts: Harvad Business School Press, 1994, p. 75.
104

“Es fácil hablar de Dios cuando tomamos un buen desayuno y sabemos que
tendremos un buen almuerzo.
Pero ¿cómo puedo hablar de Dios a los millones de personas que tienen que vivir con
una sola comida al día?
Para ellos Dios está en el pan y la mantequilla”.
MOHANDAS K. GANDHI
El negocio del mundo
A mayor competencia, los empresarios nos concentramos más en segmentos
específicos del mercado. Sin embargo, es importante no perder de vista el todo —el
mundo en el que vivimos—, ya que finalmente todos estamos relacionados y nuestro
éxito en el largo plazo dependerá de la estabilidad de este.
Cuatro sobrevivientes de un naufragio navegaban sin rumbo en una balsa de madera.
Como esta era débil, cada uno decidió cuidar una esquina. La balsa chocó con una peña
y estropeó una de las esquinas. El encargado de esa esquina trató de tapar el hueco
mientras pedía desesperadamente ayuda a los otros. Pero como ellos estaban
concentrados solo en sacar el agua de su propia esquina, ignoraron el llamado y la balsa
terminó hundiéndose con los náufragos.
Esta historia es muy similar a la del mundo en el que vivimos. Debemos tener
cuidado de que no nos ocurra lo mismo. Evitemos concentrarnos demasiado en nuestros
propios intereses, y procedamos a estar atentos a los llamados para ayudar a tapar los
orificios por los que entra el agua.
Isabelle Bleas, del Instituto del Banco Mundial (IBM), comentó en el Congreso
Internacional de Liderazgo (ILA, 2003) que en un mundo de 6 billones de habitantes, 1,2
billones viven con menos de un dólar diario; 2,8 billones viven con menos de 2 dólares
diarios; y solo un billón de personas genera 80% del producto bruto interno (PBI) global.
Como podemos ver, vivimos en un mundo fuera de balance. Estas cifras muestran la
balsa del mundo haciendo agua. ¿Pero qué podemos hacer los empresarios para evitarlo?
Mucho; sin embargo, hoy se hace muy poco. En un artículo de la revista Harvard
Business Review se comenta que las empresas americanas más importantes derivan cada
vez más ingresos significativos de sus operaciones a otros países del mundo. A pesar de
ello, invierten muy poco dinero en ayuda social, y si lo hacen, es en Estados Unidos. El
artículo concluye con una invitación a las empresas americanas a desarrollar una mayor
filantropía global.
105

Como líderes, debemos pensar que tenemos un rol mayor que solamente generar
riqueza personal. Que además de usar nuestras destrezas administrativas y de liderazgo
para sacar adelante nuestros negocios, tenemos que tratar de colaborar con causas
mayores que nosotros mismos, que ayuden a lograr una sociedad más equilibrada. Mejor
aún si podemos darle a nuestra empresa una visión trascendental con la que ayudemos a
cambiar el mundo, además de generar rentabilidad para los accionistas.
Pero el cambio también debe venir de los consumidores. Estamos acostumbrados a
seleccionar los productos por atributos como precio, calidad, ubicación y servicio. Pero
en Estados Unidos, se ha iniciado una tendencia que privilegia los productos de las
empresas sociablemente responsables. En el libre mercado, el poder lo tiene el
consumidor. Si este decide pagar un precio más alto y seleccionar un producto de una
empresa que realiza una fuerte inversión en desarrollo social, se producirá un fenómeno
que hará que otras empresas también realicen esfuerzos de responsabilidad social.
Un ejemplo es el concepto de fair trade o comercio justo en la industria del café. El
sello lo tienen las empresas que pagan un precio razonable a los campesinos pobres que
cultivan café. En lugar de exprimirlos en el precio y hacerlos competir hasta conseguir los
costos más bajos, estas compañías negocian un precio que permite a los campesinos
tener una vida digna y no existir en la miseria extrema. Esto significa pagar más por el
café y, en consecuencia, que su producto tenga un precio mayor en las tiendas. Sin
embargo, hay consumidores dispuestos a pagar ese precio premium, porque saben que al
hacerlo contribuyen a nivelar la balanza global.
La comunidad internacional se ha puesto como meta para el 2015 reducir la pobreza
extrema del mundo en un 50%. Es una meta ambiciosa que solo se logrará si nosotros,
en nuestro rol de empresarios, asumimos el liderazgo y contribuimos a crear un mundo
más justo y equitativo. Nuestra felicidad a largo plazo no se puede sustentar en un
mundo lleno de infelicidad.
106

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111

DAVID FISCHMAN
David Fischman (1958, Perú) es escritor, columnista, consultor y conferencista inter-
nacional. Se recibió como Ingeniero Civil en el Georgia Institute of Technology y
obtuvo su Maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Boston. Fue
Vicerrector de Innovación y Desarrollo de la Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), de la cual es miembro fundador. Ha dedicado los últimos años a la
investigación y enseñanza de temas de liderazgo, recursos humanos y cultura
empresarial.
Es autor de los libros El camino del líder, El espejo del líder, El secreto de las siete
semi-llas, El líder transformador, El líder interior, Cuando el liderazgo no es suficiente,
La alta rentabilidad de la felicidad y El éxito es una decisión. Sus artículos han sido
publicados en los diarios El Comercio (Perú), El Mercu-rio (Chile), La Prensa
(Panamá) y La Nación (Costa Rica).
Actualmente es director de varias empresas y fundaciones de ayuda social.
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David Fischman
Gestion 2000
E2 Potencia to energia
Pam Grout
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El mundo en tus manos
Elsa Punset
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Marketing pars vivir mejor
Rolando Arellano
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Desnudando la mente del consumidor
Cristina Quinones
Gestion 2000
¿Camo lo digo?
Gianfranco Brero
y Patricia Bruce
Planeta
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Índice
Página del título 2
Copyright 3
Índice 4
Libro 1: El líder transformador I 5
Introducción a toda la serie 6
Introducción a la teoría del liderazgo transformador 10
Capítulo 1: Conceptos de liderazgo transformador en la empresa 16
Capítulo 2: Seudoliderazgo transformador 49
Capítulo 3: Estimulación intelectual 65
Capítulo 4: Motivación inspiracional 89
Contraportada 114
116

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