El marketing y el valor para el cliente

Contexto

1. ASIGNATURA:

MARKETING


TEMA:
Marketing & el valor para el clente


ALUMNOS
Cristian Maurilio Santana González





CARRERA:


LIC. EN CONTADURIA.



ZACATLÁN, PUÉ; AGOSTO DEL 2015

Lic. En contaduría

2. El Marketing y el Valor para el cliente.

Marketing implica satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. Y
ofrecer como empresa un valor a sus clientes a cambio de utilidades. Sabe que
tiene que hacer para que el mercado adquiera un número de unidades suficientes
para generar utilidades

Tanto las empresas deben diseñar y comercializar ofertas para mercados meta
bien definidos, colocando al marketing en el principio del proceso de la
planeación (negocios actuales). (Ej.: crear productos derivados para atraer a
micro mercados cada vez más reducidos.)

3. LA CADENA DE VALOR
Se divide en:









Procesos empresariales básicos


• Procesos de seguimiento del mercado
• Procesos de materialización de la oferta
• Procesos de captación de clientes
• Procesos de administración de relaciones con los clientes
• Procesos de administración de pedidos



Competencias centrales

Una competencia central se compone de:
1. Constituye una fuente de ventaja competitiva
2. Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en el mercado
3. Es difícil de imitar por los competidores

4. El enfoque del marketing holístico y el valor para el cliente


Consiste en:
“integrar las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor, con el
fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para todas
las partes involucradas”


Este modelo está diseñado para examinar las tres cuestiones principales de la
dirección de marketing:

1. Búsqueda de valor
2. Creación de valor
3. Entrega de valor


Planeación estratégica

Requiere tomar decisiones en tres ámbitos diferentes:
1. Administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de
inversiones
2. Valorar la fortaleza de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de
crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa
3. Definición de una estrategia

5. Planeación estratégica corporativa y por división



Todas las oficinas centrales llevan a cabo cuatro actividades de planeación:
1. Definir la misión corporativa
2. Establecer las unidades estratégicas de negocio (UEN)
3. Asignar recursos a cada UEN
4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento








PLANEACIÓN
•Empresarial
•por división
•por negocio
•por producto
EJECUCIÓN
•Organización
•Ejecución
CONTROL
•Medición de
resultados
•Diagnóstico
•Medidas
correctivas

6. Definición de la misión corporativa














Declaración de misión

Características:
1. Se centran en un número limitado de objetivos
2. Resaltan las políticas y los valores principales de la empresa
3. Definen los principales campos competitivos en los que opera la empresa

• La industria
• Productos y aplicaciones
• Competencias
• Segmento de mercado
• Integración vertical
• Área geográfica


Definición del negocio

“Un negocio debe entenderse
como un proceso de
satisfacción de las necesidades
de los clientes, y no como un
proceso de fabricación de
productos”


Valoración de oportunidades
de crecimiento


¿cuál es nuestro
negocio?
¿Quién es
nuestro
cliente?
¿Cuál es el
valor esperado
por el cliente?
¿Cuál será
nuestro
negocio?
¿cuál debería
ser nuestro
negocio?

7. Crecimiento intensivo


1°. Estrategia de penetración de mercado
2°. Estrategia de desarrollo de mercados
3°. Estrategia de desarrollo de productos
4°. Estrategia de diversificación


Crecimiento integrado

Las empresas pueden incrementar las ventas y las utilidades mediante una
estrategia de crecimiento integrado :
- Vertical (hacia atrás o hacia adelante)
- Horizontal dentro del sector en el que operan


Crecimiento diversificado

Existen diferentes tipos de diversificación:
 Estrategia de diversificación concéntrica
 Estrategia de diversificación horizontal
 Estrategia de diversificación en conglomerado

Reducción y desinversión en antiguos negocios
“Las empresas no sólo deben desarrollar nuevas actividades, sino que deben
podar, cosechar o dejar de invertir en negocios antiguos cuando sea pertinente,
con el fin de liberar recursos necesarios para otras actividades, y reducir costos”