EL MITO DEL EMPRENDEDOR.pptx

el mito del emprendedor

1. El mito del emprendedor EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

2. Integrantes Espinoza Cipriano, Ronald Raul Espinoza Rovelo, Luis Alberto Mendoza Ramón, Christian Alexis Quartara Ortega, Piero Alexander Tadeo Juarez, Victor Junior ‹#›

3. Objetivos Resumir el libro "El mito del emprendedor” escrito por Michael Gerber. Reconocer la importancia del libro "El mito del emprendedor” escrito por Michael Gerber. Reconocer la importancia del libro "El mito del emprendedor” escrito por Michael Gerber en la ingeniería civil. ‹#›

4. PRIMERA PARTE: El mito de las pequeñas empresas norteamericanas ‹#›

5. El mito del emprendedor El autor desmitifica el mito del Emprendedor (E) que manifiesta que los emprendedores son personas con el “don” de los negocios. El emprendedor, en términos de Gerber, hace prosperar un negocio y lo desarrolla hasta tal punto que no depende del propietario. ‹#›

6. El emprendedor, el directivo y el técnico “Sin el directivo no existiría negocio ni sociedad. Sin el emprendedor no existiría innovación y sin técnico no habría quien hiciera el trabajo”. El emprendedor, el directivo y el técnico son las actuaciones que adquieren los que crean los negocios. Entre estas facetas surgen contradicciones e inconvenientes que deben solucionarse. ‹#›

7. Infancia: La fase del técnico “El propietario y el negocio son la misma cosa” Los cambios se producen a medida que el negocio empieza a crecer y los negocios deben estar preparados para esto. Las etapas de crecimiento son Infancia, Adolescencia y Madurez. ‹#›

8. Adolescencia: En busca de un poco de ayuda “La adolescencia es una etapa de desarrollo y crecimiento del negocio o empresa”. La adolescencia es el resultado de momentos de crisis de una organización en la etapa de la infancia. En esta etapa la palabra Ayuda es clave, pese a que los propietarios se dan cuenta de que no pueden hacerlo todo por sí solos. ‹#›

9. Más allá de la zona de confort “Todo negocio alcanza en su etapa adolescente un grado que le lleva más allá del confort en la que se empieza a percibir una pérdida de control” Cuando los negocios crecen exceden la capacidad de control que el propietario tiene. Por ello la reacción de los propietarios de los negocios en los que predomina el técnico consiste en hacerse pequeño de nuevo pese a su desesperación por la falta de control. ‹#›

10. Madurez y perspectiva empresarial ‹#› Ven el modelo, entienden el orden, experimentan la visión. Peter Drucker Negocio maduro para saber dónde hay que estar y hacia dónde quería ir. La perspectiva emprendedora, IBM por tres cosas: Tener una idea clara de cómo tenía que ser la empresa. Tener visión de cómo debía actuar una empresa similar y procurar que funcionará la empresa como fijamos, y actuar la empresa como si ya lo fuese desde el inicio una gran empresa. Comprometiéndose hacia donde queríamos estar, construyendo el negocio, modelando a una imagen de referencia que funcione.

11. SEGUNDA PARTE: La revolución clave una nueva visión de los negocios ‹#›

12. La revolución clave una nueva visión de los negocios El modelo empresarial se refiere a la visión y la estrategia de la empresa, incluyendo su misión, valores, objetivos y planes a largo plazo. El prototipo empresarial es la manifestación física del modelo empresarial, y se refiere a los procesos, procedimientos y sistemas que la empresa utiliza para crear sus productos o servicios. ‹#›

13. TERCERA PARTE: Construir una pequeña empresa que funcione ‹#›

14. 10. El proceso de desarrollo de negocio Construir una pequeña empresa que funcione. “La construcción de un prototipo es el proceso de desarrollo del negocio basada en la Innovación, la Cuantificación y la Orquestación” ‹#›

15. 10. El proceso de desarrollo de negocio Innovación Es el resultado de la creatividad y consiste en hacer “cosas nuevas”. La innovación toma el punto de vista del cliente y permite actuar de acuerdo con estas opiniones y deseos del mismo. Las empresas que innovan constantemente atrapan al cliente sin dejarlo ir. ‹#› Cuantificación La innovación es muy relevante para la empresa pero la cuantificación también. ¿Por qué? Porque las innovaciones necesitan ser cuantificadas para determinar y medir su impacto en cifras. Orquestación La orquestación es cuando los integrantes y elementos de la empresa se unen en el cumplimiento de los fines corporativos.

16. 11. Su programa de desarrollo de negocio “Su programa de desarrollo de negocio es el vehículo mediante el que se puede llegar a crear su prototipo de franquicia”. ‹#›

17. 12. Su vocación inicial Vivir la vida como realmente queremos es nuestra verdadera vocación” ¿Qué tipo de vida quiere? ¿Qué y quién deseo ser? ¿Qué es lo que más valoro? Son algunas de las preguntas que le darán la respuesta de su vocación. Vivir la vida es lo que aconseja el autor y los negocios se convierten en un medio para alcanzar la vida que queremos. Finalmente es la vida la que en algún momento puede perderse y entre mejores momentos se viven será más satisfactorio estar en ellas. No es olvidarnos por completo del negocio sino trabajar para él, entendiendo que en la medida en que seamos felices y podamos tener una mejor vida, podemos fortalecer nuestra empresa y tener un equilibrio existencial. “No es tu negocio lo que temes perder, es algo más importante: a ti mismo” ‹#›

18. 13. Su objetivo estratégico “Una vez identificado el tipo de vida que se quiere es necesario pasar a determinar la forma de llegar donde queremos” ‹#›

19. 13. Su objetivo estratégico 1.- El dinero es necesario porque será lo que le ayudará al dueño a lograr su vocación inicial y a la empresa a auto sostenerse. Es la consecución del dinero la que determina si el negocio es una oportunidad suficientemente válida . ‹#› 2.- Una oportunidad suficientemente válida, es el negocio que puede garantizar suficientes utilidades para alcanzar su vocación inicial, indicando si el producto que se vende es genérico o específico 3.- No existen unos parámetros específicos, estos surgen de acuerdo a las cuestiones específicas que la empresa quiera responder y a sus prioridades. La empresa podrá plantear los parámetros a su libre albedrío.

20. 14. Su estrategia organizacional Todas las organizaciones son jerárquicas En cada uno de los niveles las personas sirven a los que se hallan por encima de ellas Una organización es pues una institución estructurada. Si no lo es, es un caos. El caos no logra que se hagan las cosas sino que las destruye. THEODORE LEVITT ‹#›

21. 14. Su estrategia organizacional ‹#› JACK MURRAY

22. 14. Su estrategia organizacional Al desarrollar una correcta planificación de la jerarquía de la empresa, de la división concisa de las responsabilidades y de la repartición de estas responsabilidades (lógicamente al ser una empresa desde cero la mayoría o si no todas las responsabilidades caerá sobre uno mismo) la empresa irá por un buen rumbo y al momento de requerir personal será más fácil repartir estas responsabilidades. ‹#›

23. 15. Su estrategia directiva EI sistema es la solución. AT&T ‹#›

24. 15. Su estrategia directiva ‹#›

25. 15. Su estrategia directiva Para que los cooperadores hagan lo que se les espera se tiene que tener parámetros bien establecidos de lo que deben hacer para cada ocasión ya que al tener esto bien en claro la necesidad de que el propietario esté siempre presente se disminuye al mínimo, este proceso que buscamos es el sistema de dirección de una empresa en el cual se establecen los procedimientos que deben cumplir los colaboradores y asimismo de cómo comprobarlos. ‹#›

26. 16. Su estrategia de personal Los juegos en la vida son el reflejo de las vocaciones vitales. ROBERT S. DEROPP ‹#›

27. 16. Su estrategia de personal ‹#›

28. 16. Su estrategia de personal En este capítulo resalta la importancia de establecer “la reglas de juego” de la empresa al contratar nuevo personal y de transmitirle los ideales que buscas con tu empresa. Asimismo es importante hacer que esas “reglas de juego” se vinculen personalmente con los colaboradores, que ellos sientan que ganan algo importante para ellos a su vez que cumplen con las expectativas de la empresa. Estas reglas pueden ser modificadas según como el directivo vea que sea necesario. ‹#›

29. 17. Su estrategia de marketing El proceso del marketing consiste en el contacto con el cliente, la comunicación y la satisfacción con este, los cuales son decisivos para las ventas del negocio. La primera etapa del proceso de compra es cuando absorbe la información de lo que va a comprar. Es la mente inconsciente la que realiza el proceso de marketing basado en las emociones, gustos, y necesidades. ‹#›

30. 18. Su estrategia de sistemas Fases del Sistemas de Núcleo Blando 1.- Identificación de los elementos básicos en el proceso de venta 2.- La transcripción literal de los discursos que lo lleven al éxito 3.- La creación de los materiales para las posibles situaciones 4.- Recuerdos del proceso de venta 5.- Proveer de los mismos argumentos a los vendedores 6.- Dar libertad al vendedor para que tenga una comunicación efectiva ‹#›

31. 18. Su estrategia de sistemas Elementos básicos de la venta 1.- La presentación de la cita 2.- La presentación de los análisis de necesidades 3.- La presentación de soluciones ‹#›

32. ‹#› ¿Para qué un sistema? “Para liberarnos y hacer lo que realmente deseemos” “La libertad consiste en convertirnos en lo que realmente somos”, Nietzsche

33. Conclusiones ‹#›

34. Conclusiones El libro "El mito del emprendedor" desafía la idea común de que ser un experto en tu campo es suficiente para tener éxito empresarial, y en su lugar, enfatiza la importancia de construir un sistema empresarial sólido y replicable para lograr el éxito a largo plazo. Ofrece consejos prácticos sobre cómo construir una empresa sólida con un modelo de negocio claro y una organización bien estructurada. ‹#›

35. Conclusiones "El mito del emprendedor" es relevante para un ingeniero civil emprendedor que desee tener éxito en la construcción, ya que el libro ofrece consejos prácticos sobre cómo construir una empresa sólida, con un modelo de negocio claro y una organización bien estructurada. Los principios pueden ser aplicados en la gestión de un negocio en el sector de la construcción. ‹#›