El Poder Kaizen en la Mejora Continua Ccesa007.pdf

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5. PODER KAIZEN

D.R. © 2018, Ana María Godínez González y Gustavo Hernández Moreno
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Publicado por: © 2018, Ignius Media Innovation,
León, Guanajuato, México
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Diseño de Cubierta: Pablo Vázquez
Diseño de Interiores: Gustavo Hernández Moreno
Corrección de Estilo: Magdalena Méndez
Martín Méndez Vázquez
Fotografía de Portada: Gustavo Hernández Moreno
Primera Edición:
ISBN: ISBN: 978-607-00-7782-1
Registro de Autor: 03-2017-110610221600-01


Todos los Derechos Reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni todo, ni en
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ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético,
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Límite de Responsabilidad / Descargo de Responsabilidad: Tanto el editor como el autor han
puesto sus mejores esfuerzos en preparar este libro, no obstante, ellos no hacen o se
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6. comprometen a algún tipo de responsabilidad o garantía. Ningún tipo de garantía puede ser
extendida por ningún tipo de representante de ventas o distribución. Las recomendaciones y
estrategias contenidas en el presente, pueden no ser ajustadas a tu situación en particular.
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7. ANA MARIA GODÍNEZ


Máster en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación, Psicóloga, Empresaria, Escritora
y Conferencista; Experta en Grupos Operativos, Herramientas Avanzadas de Educación y
Entrenamiento Dinámico, Liderazgo Transformacional y Ventas; especializada en procesos
Industriales y Métodos de Negociación y Solución de Conflictos, cuenta con más de 16 años de
experiencia práctica profesional.
Su formación y crecimiento interpersonal la han llevado a desarrollar innovadoras
perspectivas en soluciones únicas de Productividad, Liderazgo, Ventas, Estrategia, Marketing,
Éxito y Desarrollo Personal, creando un gran poder de transformación y acción, generando
enormes beneficios, ventas y utilidades en las empresas y organizaciones asesoradas.
Desde muy temprana edad demostró sus habilidades en los negocios y relaciones humanas,
creando emprendimientos de alta calidad, pero sobre todo, siempre orientados a resultados con
una amplia perspectiva de futuro. En lo académico se destacó por ser invitada por profesores a
compartir sus habilidades en Aprendizaje Acelerado
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8. Sus habilidades de Comunicación la han llevado a ser ampliamente reconocida por sus “video
—entrenamientos” que, mes a mes, llegan a miles de personas en toda América.
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9. GUSTAVO HERNÁNDEZ


Empresario, consultor y constante conferencista internacional, Ingeniero Industrial, Máster
en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación es, también, Experto en Desarrollo
Tecnológico, Diseño de Software, Métodos de Solución de Problemas y Creador de Trabajo
Eficiente; así mismo Inventor, Fotógrafo, Productor, Editor y Escritor.
Se desempeñó exitosamente como Director General de una reconocida compañía proveedora
internacional de la Industria Automotriz, cuyas ventas anuales superaron los $100 millones de
dólares entregando sus productos a diferentes y más destacadas marcas continentales como
BMW, Toyota y GM entre muchas otras.
A sus logros se suman la creación de diversas empresas de Innovación y Desarrollo de
Tecnología aplicada a productos, procesos y servicios, cuyas patentes llegaron a protegerse y
comercializarse internacionalmente por sumas mayores a los $20 millones de dólares.
Es un individuo ejemplar, creativo e incansable que está en una continua búsqueda y desarrollo
de soluciones que ayuden a cientos de miles de personas y organizaciones a tener mejores
resultados y aumentar su nivel de prosperidad, eficiencia y felicidad.
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11. AGRADECIMIENTO

Agradecemos a cientos de organizaciones que a lo largo de más de dos décadas nos han
permitido apoyar el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores mediante nuestras
herramientas exclusivas y diseños especiales de aplicación de KAIZEN para la mejora e
innovación, y gracias a ellos y nuestra experiencia ahora miles de personas pueden tener en sus
manos esta invaluable obra que les permitirá desarrollarse al máximo nivel.
Gracias a todos aquellos empresarios que creen en el poder del potencial humano para el
desarrollo de sus empresas y que están conscientes de que todos sus colaboradores son pieza
clave para que su organización crezca y se desarrolle positivamente.
Gracias a todos los colaboradores que nos han hecho crecer como seres humanos y
profesionistas.
Gracias a todo nuestro equipo de trabajo por aportar y dar siempre su máximo esfuerzo para
hacer que las cosas sucedan.
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12. DEDICATORIA
A LA MÁS INCREÍBLE PERSONA QUE CON SU KNOW HOW Y ENTIDO
DE COMUNICACIÓN HUMANA HA PERMITIDO QUE LAS
HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA Y DE KAIZEN AHORA SEAN MUCHO
MÁS COMPRENSIBLES Y CERCANAS, A ANA MARÍA GODÍNEZ
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13. INTRODUCCIÓN

¡HOLA, QUÉ TAL!
¡Nos da muchísimo gusto saludarte!
Hoy estamos lanzando un nuevo libro que tiene información muy valiosa y estamos seguros
que te encantará, ya que tiene que ver con el tema de implementar una cultura Kaizen, una nueva
cultura organizacional que ayude a que las empresas sean más competitivas y productivas.
Y antes de comenzar queremos ser muy claros:
EL KAIZEN IMPLICA CAMBIO.
Implica también un compromiso de las personas, tanto Operativas como los Líderes de la
Empresa, para hacer que las cosas sucedan.
Algo que debemos entender primero respecto al Cambio es que existen dos tipos de cambios
en el mundo:
Cuando cambiamos para Mejorar y cuando cambiamos para Empeorar
Del cambio que te vamos a hablar en las siguientes páginas sobre la cultura KAIZEN tiene
que ver con hacer cosas diferentes para cambiar y que mejoremos, y que además podamos palpar
en resultados tangibles de acuerdo a todo lo que estemos implementando.
KAIZEN se enfoca en cambiar para mejorar.
Y lo que más nos apasiona de toda esta filosofía KAIZEN, que hemos tenido la oportunidad
de vivirla por más de dos décadas (y no nada más de capacitar a gente en su uso, sino de
implementarlo en fábricas, en oficinas, en armadoras automotrices…), algo que nos encanta es
que las personas cambian.
Y cuando las personas cambian, los procesos cambian, la Organización cambia, porque todo
esto nos habla de herramientas muy prácticas que están hechas para las personas, y nosotros les
decimos que KAIZEN es darle ese empoderamiento a cualquier persona de la empresa para que
desarrolle la autonomía de ir mejorando aquellas cosas que están deteniendo el progreso de tu
organización.
KAIZEN permite que todas las personas puedan adaptar una serie de filosofías y herramientas
para mejorar cualquier producto o servicio.
Muchas veces escuchamos el paradigma de que KAIZEN se aplica solamente a temas
automotrices o a temas de manufactura; nosotros te podemos decir que eso es un mito y es falso.
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14. Nosotros hemos podido aplicar KAIZEN en empresas que tienen que ver con Servicios, en
Clínicas, en Hospitales, en Escuelas, con Abogados… situaciones que tiene que ver con procesos
meramente administrativos, y también ahí, los resultados son sorprendentes.
Ahora sí que aquí, tenemos que entrarle con todo a implementar la cultura KAIZEN, porque
ahora si que no tenemos nada que perder y sí mucho que ganar.
También, la capacidad de una Organización para mejorar y cambiar va a determinar el Éxito o
el Fracaso.
¿Qué queremos decir con esto?
Que en ocasiones tenemos organizaciones que son muy flexibles si son adaptables al cambio.
Esto lo podemos ver en ciertos síntomas positivos.
El primero, es que las organizaciones que quieren mejorar mejoran porque tienen un
•Enfoque Total Al Cliente.
Pero no nada más de dientes para afuera, de que “dicen” eso de que “aquí, el Cliente es lo
más importante…”, sino que eso que dicen lo sienten y lo viven realmente y son congruentes,
porque todas las mejoras que ellos van haciendo sí le impactan a ese cliente final, o a ese
beneficiario último de la cadena.
Pero también, cuando nosotros hablamos de congruencia es que entre procesos, entre
fracciones de las diferentes áreas de la Organización también están enfocados a mejorar el
servicio, la experiencia, los resultados, los entregables con sus clientes internos.
Esto es bien lógico: si dentro de la empresa tengo contentos a estos clientes internos, tu
cliente final va a estar feliz. Este es un primer síntoma positivo que nos asegura que la empresa
es apta y es sensible a la posibilidad de estar cambiando.
Otro síntoma es la
•Proactividad
La Proactividad tiene que ver con que no solamente los Líderes o el departamento de
Ingeniería son los que proponen estas cosas de mejora.
Realmente, en todas las empresas hay personas a nivel operativo (aquí nada tiene que ver la
formación académica) que simplemente son personas expertas en el proceso, que tienen talento,
que tienen experiencia, y ellos también tienen el conocimiento (y esta parte es muy positiva) de
levantar la mano y proponer cosas. En este punto debes asegurar que ellos se sientan facultados
para mejorar.
Esto es súper positivo y también hace que los líderes puedan hacer un mejor trabajo, porque
así no tienen la responsabilidad cien por ciento de ser sólo ellos lo que estén proponiendo
mejoras.
Otro síntoma positivo es que las organizaciones que están adaptadas al cambio
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15. •Toman riesgos inteligentemente
Es decir, no aplican la Mejora Continua o la cultura KAIZEN por “moda”, o porque se los
está pidiendo su cliente final. Lo hacen porque saben que tienen que cambiar y porque esto va a
ser positivo para todos.
Pero también toman riesgos inteligentes.
No creas que empiezan a implementar toda la cultura KAIZEN en todos sus procesos. Se
enfocan primero en aquellas restricciones o cuellos de botella que detectan, y por eso toman el
riesgo inteligentemente, para que una vez que tienen buenos resultados y obtienen mejora, pues
brincan a algún otro proceso y ahí tomen otra vez el riesgo, y esto se vuelve un proceso continuo
dentro de la organización y con el tiempoparte de sus costumbres organizacionales.
Otro punto también importante de estas organizaciones es que
•La Información fluye instantáneamente
Son empresas que están ocupadas en utilizar la Tecnología, de hacer una sola captura, de
eliminar todas las “libretitas”, los “exceles”, y todas esas cosas que se consideran desperdicios.
Son organizaciones que están comprometidas en observar dónde la gente está produciendo
desperdicios, y se enfocan a que los sistemas de información sean “los mejores amigos” de la
Organización para que todo en ella sea más eficiente.
También toman
•Decisiones correctas en el lugar de trabajo
¡Esto nos encanta!
En este punto, ¡olvídate que los ingenieros y los líderes estén en el “Castillo”, allá arriba, en
su escritorio y desde allá, en la lejanía, estén proponiendo lo que tiene que hacer la empresa!
Una cultura KAIZEN toma les decisiones correctas en el lugar de trabajo, con la gente que
está haciendo las cosas.
Y todos se involucran, y a través de la creatividad, de la experiencia, y de todo lo que van
aprendiendo gracias a esta cultura, se dan cambios espectaculares dentro de los procesos tanto
administrativos como productivos.
Finalmente (ya estarás entendiendo), una organización que tiene una cultura no adaptativa o
en la que sus miembros están muy resistentes al cambio, normalmente tiene síntomas muy
negativos como la arrogancia, la lentitud, la confusión, la decadencia…
Es gente que adopta la actitud de
“Aquí, pocos, sólo nosotros sabemos lo que se tiene que hacer… pocos tomamos las
decisiones… los demás no saben… aquí no hay prisa por mejorar… ¿el cliente?...¡Híjole, es un
latoso!... ¡¡AQUÍ ESO NO NOS IMPORTA…!!”
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16. Nosotros esperamos, y sinceramente deseamos que tu Organización tenga muchos síntomas
positivos para que de ahí se puda potencializar los resultados.
También, si identificas que dentro de tu Organización hay una cultura no adaptativa o poco
flexible al cambio, pues tienes que hacer algo.
Y cuando nos referimos a algo nos referimos a que tienes que identificar ese tipo de
personas, de comportamientos, y cambiarlos de inmediato, y si se puede erradicarlos, ¡mucho
mejor!, porque si no lo hacemos, de una manera responsable y ahora sí que con la fuerza que se
requiere, tu Organización nunca va a tener mejores resultados.
Nosotros sólo te deseamos mucho Éxito, y te invitamos a seguir leyendo el resto del libro.
Nuestro esfuerzo al escribirlo busca incentivar un pensamiento y acciones que cada vez mejoren
la cultura empresarial de nuestras organizaciones.
¡Adelante, y mucho Éxito en tu lectura!

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17. CONTENIDOS
CAPÍTULO I:
15 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL KAIZEN APLICADO
CAPÍTULO II:
CONCEPTO DE KAIZEN
CAPÍTULO III:
REAPRENDIENDO EL KAIZEN
CAPÍTULO IV:
EVOLUCIÓN DEL KAIZEN
CAPÍTULO V:
KAIZEN Y REINGENIERÍA
CAPÍTULO VI:
CÓMO LA OPERACIÓN AFECTA LOS COSTOS
CAPÍTULO VII:
KAIZEN EXITOSO
CAPÍTULO VIII:
CONOCIENDO EL POCO CONOCIDO TOYOTA KATA
CAPÍTULO IX:
EL KATA PRÓSPERO
CAPÍTULO X:
LA EVOLUCIÓN DEL KATA
CAPÍTULO XI:
¿QUÉ ES EL KATA?
CAPÍTULO XII:
COMPRENDIENDO LOS DIFERENTES KATAS
CAPÍTULO XIII:
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18. LA FILOSOFÍA DE TOYOTA Y LOS KATAS
CAPÍTULO XIV:
CONOCIENDO EL KATA DE MEJORA
CAPÍTULO XV:
LA RUTA DE KATA DE MEJORA
CAPITULO XVI:
CONOCIENDO EL KATA DE COACHING
CAPÍTULO XVII:
ADENTRANDONOS EN EL KATA DE COACHING
CAPÍTULO XVIII:
LA VISION KAIZEN
CAPÍTULO XIX:
EL LIDER KAIZEN
CAPÍTULO XX:
EL PENSAMIENTO KAIZEN
CAPÍTULO XXI:
EL GEMBA KAIZEN
CAPÍTULO XXII:
EL TIEMPO KAIZEN
CAPÍTULO XXIII:
CAMBIO KAIZEN
CAPÍTULO XXIV:
LAS PRIORIDADES KAIZEN
CAPÍTULO XXV:
EL ÉXITO KAIZEN
CAPÍTULO XXVI:
EL ENFOQUE KAIZEN
CAPÍTULO XXVII:
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19. LA CONFIANZA KAIZEN
CAPÍTULO XXVIII:
EL PODER KAIZEN
GLOSARIO
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20. CAPÍTULO I:
15 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL KAIZEN APLICADO

“NEGANDO LOS PRINCIPIOS CIENTÍFICOS, UNO PUEDE MANTENER CUALQUIER PARADOJA”
(GALILEO GALILEI)

Mediante una metódica reflexión sobre las mejores prácticas de Toyota, los 15 principios
básicos que podrías usar como piedra angular para tu organización son:
1.DESARROLLO SUSTENTABLE: Las metas de corto plazo nunca deberían de llevar el
timón de las metas de largo plazo. Por lo tanto, fija tus objetivos basado en una filosofía de largo
plazo, incluso a expensas de ganancias financieras menores. Esto mantiene a la cultura de
desarrollo sustentable como una prioridad mayor.
2.ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU): Las tareas estandarizadas son el trabajo
preparatorio para el mejoramiento continuo, por lo tanto, aplica revisiones visuales a los
procesos estandarizados. Para sacar los problemas a la luz y asegurarte de tener un Flujo de
Procesos Continuos.
3.SISTEMA PULL: Utiliza un sistema Pull para evitar exceso de producción.
4.NIVELA LA CARGA DE TRABAJO (HIEJUNKA): Trabaja como la tortuga, no
como la liebre; por lo tanto, nivela la carga de trabajo de manera precisa y uniforme.
5.SISTEMA DE LAS 5S: Es la guía definitiva para cualquier lugar de trabajo organizado.
Las 5 S’s son las 5 claves para un Entorno de Calidad Total. Estas son: Separar (Seiri), Arreglar
(Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu) y Mantener Disciplina (Shitsuke).
6.TOMA DE DESICIONES: Crea decisiones colectivas mediante consenso y luego
considerando todas las opciones e implementando las decisiones rápidamente a través de la gente
involucrada.
7.TARJETAS VISUALES (KANBAN) / SEMÁFOROS (ANDON): Usa control visual
de forma que ningún problema se pueda esconder. Toyota está enfocado fundamentalmente en el
Proceso, así como en la Tecnología. “A menudo la mejor opción era una solución de baja
tecnología” Las Tarjetas Visuales (kanban) se usan como una señal para re-abastecer las partes.
Los semáforos (andon) se usan como una señal para los problemas o paros en la línea de
producción.
8.PARAR CUANDO HAY UN PROBLEMA (JIDOKA) / A PRUEBA DE ERRORES
(POKA YOKE): Para obtener buena calidad a la primera, establece una cultura de parar para
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21. arreglar los errores, incluso a costa de parar el proceso completo. Contador intuitivo: Toyota no
se enfoca en cero tiempos de ocio. La línea de producción para deliberadamente cuando hay un
problema (Jidoka) de forma que los problemas se señalan y se corrigen sin una reacción en
cadena de errores que se acumulan. Por lo tanto A Prueba de Errores (Poka Joke) tiene alta
prioridad.
9.DESARROLLO DE LIDERAZGO. Crea líderes quienes puedan realizar el trabajo
meticulosamente, que vivan las creencias y se las faciliten a otros.
10. TECNOLOGÍA PROBADA/SIMPLIFICADA Y EN UN FORMATO
ALTAMENTE ILUSTRADO: Únicamente utiliza tecnología confiable, visual, ampliamente
probada, la cual le sirva a tu gente y procesos en un formato simple y altamente ilustrado.
11. TRANSPARECIA: Sé transparente y respeta tus redes extendidas de asociados,
proveedores y clientes.
12. TRES FORTALEZAS PRINCIPALES DE TPS: Los principios más importantes de
TPS (Toyota Production System) son: MEJORA CONTINUA (KAIZEN) y REDUCIR
DESPERDICIO (MUDA) tal como trabajo innecesario, flujo de trabajo irregular e inventario
excesivo. Mientras que un inventario Justo a Tiempo (JIT) habilita la producción eficiente, pero
no sin vulnerabilidades, Toyota mantiene una relación muy cercana con sus proveedores así
como con sus clientes y es muy transparente en relación a sus Acciones de Corrección, Procesos
de Mejoramiento y por lo tanto, es un pionero en establecer completa transparencia en cuanto a
reclamos o corrección de defectos.
13. GENCHI GEMBUTSU (IR A LA RAIZ DEL PROBLEMA): Una idea que resuena es
la de Genchi Gembutsu. No puedes estar seguro de haber encontrado cualquier parte de un
problema a menos que vayas y averigües por ti mismo la fuente del problema. Entiende
cuidadosamente la situación mediante ir y ver por ti mismo (Genchi Gembutsu) la fuente del
problema.
14. ESTABLECER BASES (NEMAWASHI): Es una parte esencial de la cultura de
disciplina y gente enfocada. Básicamente, todos a quienes afecte una decisión deben de ser
consultados previamente sobre el “paradigma de la solución al problema”. Esto minimiza los
obstáculos inesperados en la inminente ejecución del proceso y el personal se mantiene dispuesto
y pro-activamente ofrecen soluciones para el Mejoramiento Continuo (Kaizen). Un proverbio
Chino explica esto: “Dime y Olvidaré, muéstrame y posiblemente lo recuerde, involucrarme y
comprenderé”.
15. REFLEXIÓN IMPLACABLE (HANSEI): Crea una cultura de Reflexión Implacable y
Mejoramiento Continuo (KAIZEN). Añadiendo valor consistentemente a la organización y
desarrollo del proceso, la gente y los asociados.
Una cita de Fujio Cho, lo resume todo:
“DESDE QUE TOYOTA SE FUNDÓ HEMOS AÑADIDO AL PRINCIPIO ESENCIAL DE CONTRIBUIR A LA
SOCIEDAD MEDIANTE PRACTICAR LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE ALTA CALIDAD.
NUESTRAS PRÁCTICAS Y ACTIVIDADES COMERCIALES ESTÁN BASADAS EN ESTE PRINCIPIO DE
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22. VALORES CREADOS, CREENCIAS Y MÉTODOS DE COMERCIO QUE A LO LARGO DE LOS AÑOS SE HAN
CONVERTIDO EN UNA FUENTE DE VENTAJA EN LA COMPETENCIA. ESTOS SON VALORES DE GERENCIA Y
MÉTODOS DE COMERCIO QUE SON CONOCIDOS COLECTIVAMENTE COMO LA FORMA DE TOYOTA”

FUJIO CHO, PRESIDENTE DE TOYOTA (2001)

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23. CAPÍTULO II:
CONCEPTO DE KAIZEN

El Concepto de KAIZEN
Ampliamente se reconoce el concepto de KAIZEN como
“Una solución científica de problemas centrada en la persona, enfocada en el beneficio de la
Sociedad”
¡Sigamos aprendiendo en toda esta parte increíble que es la cultura KAIZEN!
Algo que nosotros queremos comenzar para abrir el contexto en este capítulo es compartirte
que cuando decimos que KAIZEN es una solución científica de problemas, realmente es algo
que ha sido probado por años, es toda una Metodología, y es algo que demostrado éxito en
cualquier sector.
Esto te debe de dar mucha garantía de que el KAIZEN es algo bueno que tu Organización
necesita, y que entre más rápido entremos a tener una cultura de este tipo dentro de nuestra
empresa, en esa medida vamos a poder mejorar los resultados de manera espectacular y muy
rápido.
Nosotros decimos que una organización tiene una cultura KAIZEN cuando dentro de sus
Valores está
El desarrollar a las personas
Cuando nosotros decimos desarrollar a las personas nos referimos: “a que cualquier persona
dentro de tu organización puede aprender estas herramientas, cualquier persona tiene el potencial
de aprender, de proponer, de implementar, y de estar continuamente mejorando todos sus
procesos y actividades que hace en el día a día”.
Esto es muy claro, y nosotros te invitamos a que hagas un recorrido dentro de tu organización
para que empieces a validar si dentro de tu empresa están enfocados a desarrollar a las personas.
Si esto nada más lo han hecho con ciertas personas, con los supervisores, con los gerentes, te
tenemos noticias:
Tienes que hacerlo al nivel de TODAS las personas, pues todas ellas son las que forman tu
Organización, y muchas veces, hay organizaciones que descuidan todo el personal operativo, y
no se les entrena con calidad, no se les capacita al nivel que se requiere, y este es un grave error
que destina a las organizaciones al fracaso.
¿Y por qué estamos tan seguros?
Bueno, pues porque en muchas de las organizaciones de México y Latinoamérica, el mayor
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24. número de personas que está dentro del área operativa son personas a las que no se pone
atención. Y esto es algo que debe de cambiar, porque estas personas son las que están
transformando el producto o el servicio que tu organización está entregando al cliente.
Otra cosa que también podemos ver claramente para identificar si dentro de la empresa tienes
una cultura KAIZEN es cuando se observa y
Se construye la confianza con un propósito compartido
¿Cuál es ese propósito?
Pues que seamos una empresa competitiva, que tengamos el mejor tiempo de respuesta del
mercado, que tengamos un enfoque total al cliente, etc.
Y esta confianza va hacia fuera y hacia dentro: entre las diferentes personas de los
Departamentos o Procesos y lo único que importa es el Objetivo Final. No como sucede en
muchas otras empresas, que nada más están enfocadas a “mi Departamento es el mejor y los
demás no me importan.” , tener un objetivo y propósitos claros da confianza y todos trabajan por
un Objetivo mayor, donde todos se alinean y todos trabajan para cumplirlo.
Otro punto también importante que debemos de observar es que:
Se crea un ambiente donde se exponen y resuelven los problemas (en todos los niveles)
No es la típica organización (que lamentablemente hay muchas) que cuando surge un
problema, nada más los líderes hacen su “juntita”, mientras acá a la gente que hizo, o que vive el
problema no la involucran, y luego ya nada más llegan con soluciones súper ¡wow! para
implementarlas y lo que provoca es que la gente no les cree, y esto hace que la organización se
vaya estancando y no mejore a un ritmo acelerado.
Cuando hablamos de una cultura KAIZEN realmente tenemos que buscar un ambiente donde
todos se involucren en la resolución de problemas, y no nada más por encimita…, sino de raíz,
para que la situación no se vuelva a repetir conforme va pasando el tiempo.
Dentro de la cultura KAIZEN, lo que es más importante es: cómo enseñamos y entrenamos a
la gente a tomar decisiones para eliminar los problemas, ya que los problemas no son una
condición normal que debe de tener una organización.
Ahora te vamos a compartir algunas características de una Organización KAIZEN, para que
tú hagas tu checklist y vayas identificando cuáles de estas características te faltan, y así vayas
poniendo manos a la obra en tus planes de Acción, de Capacitación, de diferentes cosas que
tienes que hacer en cada uno de estos puntos, para que con el tiempo vayas asegurando que
dentro de tu empresa se vive efectivamente una Cultura KAIZEN.
Primera característica:
Hay Liderazgo por ejemplo.
Es decir, los líderes son líderes porque inspiran, que creen en la gente, saben y usan las
herramientas que tengan a la mano. No son líderes egoístas, son líderes que se enfocan a entrenar
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25. a su personal para que ellos también crezcan y juntos den los resultados.
Son líderes que se enfocan a entrenar a su personal para crecer todos y entregar resultados
unidos.
Estas son organizaciones que también tienen una característica que me encanta, y es que
siempre están observando los problemas para
Resuelven los problemas de raíz
No les interesa nada más resolver “el bomberazo” y que a las semanas vuelva a aparecer.
Son organizaciones que le invierten tiempo para analizar qué es lo que está pasando, a través
de la observación, y una vez que observan, e implementan toda la metodología KAIZEN
resuelven de raíz el problema e implementan los mecanismos o los pocayoques necesarios para
que el problema se erradique y no vuelva a aparecer.
Y también son muy inteligentes porque lo documentan.
Y si en el futuro este problema vuelve a aparecer, ya no empiezan de cero: van a esa
documentación, buscan el problema, ven cómo lo resolvieron y de inmediato lo vuelven a
erradicar.
Otro aspecto importante que también tienen estas empresas es que la pregunta más importante
que todos se hacen es
“Por qué”, es la fuente.
Ahora sí que como nosotros decimos, “cualquier persona puede ser un ingeniero cuando
observa y hace esta pregunta de ¿Por qué?
“¿Por qué está sucediendo esto?... ¿Por qué nos estamos tardando ahí?... ¿Por qué tenemos
este problema de calidad?...¿Por qué esta persona está cometiendo continuamente errores?...”
Cuando tenemos esa pregunta en el tope de la mente, vamos a poder identificar las acciones
que tenemos que implementar.
Otro aspecto, que este también hace mucha falta, y es clave en una cultura KAIZEN es que
las personas
Aceptan la responsabilidad.
Si se equivocan, las personas asumen la responsabilidad y lo corrigen. Sí hay consecuencias,
pero también son consecuencias que la gente va aprendiendo, y va creciendo el valor de la
responsabilidad a todos los niveles de la organización.
Otra característica es que:
Se exponen los problemas de manera natural
Muchas de estas organizaciones tienen tableros en sus áreas de trabajo, de oficina, de piso, en
los que inclusive se comparten datos confidenciales donde ellos ven cuánto están costando los
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26. problemas, o las dificultades que tienen como organización, y todos juntos le ponen urgencia
para mejorar las situaciones, porque saben que si eso no se resuelve, afecta a toda la organización
y también al cliente final.
Otro aspecto es que estas organizaciones viven de manera congruente el:
Enfoque al Cliente interno y externo.
Continuamente buscan satisfacerlo, mejorar, porque saben que al final, el cliente externo o el
beneficiario final va a estar contento de percibir todas estas mejoras que, de manera interna, se
están haciendo para tenerlo satisfecho y feliz.
Otra característica es que la organización KAIZEN
Producen sólo lo que se necesita.
Son organizaciones que han demostrado ser eficientes, han implementado herramientas claves
de KAIZEN, de Manufactura esbelta, y esto hace que solo produzcan y lo que se necesita, lo cual
hace que esta organización tenga riqueza, no tenga el dinero detenido en inventarios enormes, de
proceso, en producto, o en inventario final.
Se enfocan solamente en producir lo que se necesita, y conforme el cliente va jalando estos
productos, ellos “disparan” la orden y vuelven a producir.
Otra característica muy importante es que
Valoran todas las perspectivas y maximizan el potencial humano.
Es decir, son empresas que creen en la gente, que no porque sea una persona que tiene poca
preparación o es alguien de mantenimiento, no lo escuchan.
Al contrario: se enfocan en escuchar todas las perspectivas porque saben que cualquier
persona dentro de la organización puede aportar una mejora.
Y esto se torna increíble cuando ya todas estas características empiezan a suceder dentro de
Tu Organización, porque la gente crece, tanto a nivel personal como a nivel profesional, y si esto
sucede, es lógico que tu Organización va a crecer y va a ser más competitiva, y va a tener
mejores resultados.
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27. CAPÍTULO III:
REAPRENDIENDO EL KAIZEN

Como el KAIZEN es una herramienta “del Siglo pasado”, como muchos le dicen, esto le ha
mermado credibilidad, y muchos dicen
-“Nooo… yo quiero metodologías más actuales, ¡más nuevas…!”
Pero la verdad, si alguien lo piensa, esto es algo muy tonto.
¿Y por qué?
Porque si no has dominado lo básico, ¿cómo quieres “correr la escalera” más rápido, para ver
herramientas más modernas?
A nosotros nos encanta el KAIZEN porque es una herramienta atemporal, es una herramienta
que todos podemos implementar, y es una herramienta que ha demostrado con éxito todos los
resultados que lleva a lo largo de muchos años.
Muchos ubican KAIZEN como “Eventos KAIZEN” o “KAIZEN blitz”, que son eventos
donde se reúne un grupo de personas, se aplica la metodología de desperdicios, valor agregado,
se mejora un proceso, se implementa… ¡y listo! ¡Ya quedó la mejora dentro de la Organización!
Otros la ubican como la Filosofía de hacer pequeñas mejoras incrementales diariamente.
Para implementar mejoras pequeñas en el día a día la gente no necesita un Taller o un Curso
de varios días: en el día a día la gente tiene el entrenamiento para implementar y proponer esas
pequeñas mejoras que pueden traer beneficios espectaculares, en tiempo de respuesta, en
reducción de inventarios, en reducción de espacio ocupado o incremento de la productividad.
Esto es increíble porque cualquier persona tiene ideas espectaculares. Nosotros lo hemos
visto, y esto es porque la gente es capaz.
Y KAIZEN lo que hace es provocar que las organizaciones vuelvan a creer en la gente y les
den el empoderamiento para que juntos mejoren los resultados.
Y otro aspecto también de cómo se ubica KAIZEN es que para algunos, se reduce solamente
a la aplicación de Las 5s.
Esto No es el KAIZEN. Es una “partecita” de toda esta cultura de lo que realmente es el
KAIZEN.
¿Por qué te queremos comentar esto?
Porque queremos dejar muy claro en el tope de tu mente cuál es el verdadero significado de
KAIZEN.
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28. El verdadero significado de KAIZEN es:
“Comprometer a todos y en todos lados a crear cambios para mejorar cada día”
Esta parte de re-aprender el KAIZEN nos gusta mucho porque dice que no solo comprometas
a los ingenieros o a la gente que tiene una mayor preparación académica, o solamente ciertos
procesos de manufactura.
Aquí, el significado real de KAIZEN es comprometer a todos y en todos lados. Es decir, a
toda persona dentro de la organización y también a todos los departamentos o procesos que
forman parte de tu empresa.
Aquí hay que definir que existen diferentes niveles de KAIZEN.
Hay algo que se llama KAIZEN DIARIO, donde se van rotando las personas que observan el
proceso, y en base a sus observaciones van implementando mejoras.
Hay KAIZEN DE PROYECTOS, donde ya hay un Programa de Talleres o Eventos KAIZEN
en los que se va mejorando, se va implementando, y se va monitoreando que todas estas mejoras
duren a lo largo del tiempo.
Y también hay lo que se llama KAIZEN DE SOPORTE, cuando ya tenemos ciertas mejoras
implementadas, y personas con otro entrenamiento y otro nivel llegan también a observar qué es
lo que pasó en esos proyectos ya mejorados y el asunto de la Mejora Continua sigue avanzando
cada vez a niveles más altos dentro de la organización.
El KAIZEN DIARIO incluye actividades para acortar el Tiempo de ciclo. También se forman
Equipos de solución de problemas donde todos juntos buscan las acciones o las herramientas que
se necesiten para mejorar y erradicar ese problema, y asegurar los estándares que ese proceso
requiere.
Cuando hablamos de KAIZEN DE PROYECTOS se incluye Equipos temporales trabajando
en Eventos KAIZEN, donde se re-diseñan los procesos y se generan nuevos productos.
Esto nos encanta porque nosotros hemos implementado por años varios de estos proyectos
KAIZEN o de re-ingeniería, y hemos llegado inclusive a generar innovaciones, a patentarlas, y lo
más increíble, es que de estos equipos multidisciplinarios, trabajando todos en equipo y
enfocados a un Objetivo, permitan que estas innovaciones y patentes que sean una realidad
hacen que la empresa gane más, más rápido y se diferencie de sus competidores.
Cuando hablamos de re-diseño de procesos y de implementar mejoras que vayan muy
enfocadas a cuellos de botella o restricciones que tiene tu empresa, es muy importante que nunca
lo dejemos de lado, porque es la única manera en la que una empresa va a poder mejorar sus
tiempos de respuesta y por lo tanto, se convertirá en una empresa más competitiva.
También, cuando hablamos de KAIZEN DE SOPORTE, esto se trata de cuando ya hemos
implementado el KAIZEN DIARIO, el KAIZEN DE PROYECTOS, y ya a otro nivel, escalamos
lo que es KAIZEN y desarrollamos junto con la Planeación Estratégica proyectos que nos lleven
a un diferencial importante de mercado, donde tenemos que involucrar y reclutar nuevo talento,
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29. desarrollar nuevas herramientas…
Y esta parte es increíble porque cuando ya utilizamos el KAIZEN DE SOPORTE, donde
involucras a un consultor externo y alineas estos proyectos a la Planeación Estratégica, logramos
que se viva el Entrenamiento y la Certificación en toda esta filosofía y en sus herramientas.
Cuando llegamos a este nivel, podemos hablar de que la Organización tiene una Cultura
100% KAIZEN y es una organización que va a tener resultados impresionantes.
Recuerda que si quieres, puedes.
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30. CAPÍTULO IV:
EVOLUCIÓN DEL KAIZEN

Mejora de Métodos de Trabajo

En esta parte vamos a hablar acerca de la Mejora en Métodos de Trabajo.
El Objetivo es ayudar a producir grandes cantidades de productos o servicios en menos
tiempo y con la calidad acordada, que cumpla con las especificaciones de tu cliente.
Esto se usa de una mejor manera cuando involucramos a las personas, la maquinaria y los
materiales disponibles para que así, juntos todos los elementos en la ecuación, nos permita que
saquemos mejoras impresionantes y que esto haga que nuestros clientes internos y los clientes
finales se sorprendan de la manera en que, como empresa, estamos mejorando.
Te vamos a compartir algunos de los pasos más importantes para poder mejorar tus actuales
métodos de trabajo.
Lo primero,
Desglosa los Pasos
Enlista todas las actividades que tienen que hacerse en ese proceso que quieres mejorar
Colócalas como están en la secuencia actual del proceso
Una vez que ya tenemos este insumo, vamos a llegar a lo segundo:
Cuestiona los Pasos
De manera clara, sin que intervengan intereses creados, vas a cuestionar cada paso del
proceso.
Encuentra por qué es necesaria esa actividad, ese paso, y cuál es su propósito.
También es importante que cuestiones los Materiales, el Equipo y las Personas que realizan
esas actividades para que de ahí, lleguemos al punto número tres:
Desarrolla un nuevo Método
Un nuevo Método de Trabajo que elimine los pasos innecesarios, que combine pasos, que
simplifique pasos, que traiga nuevas herramientas, que mueva personas de lo que están haciendo
hoy actualmente y los coloquemos en lugares donde puedan hacer las cosas de una mejor manera
para impactar más positivamente en los resultados:
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31. Y finalmente, ya que tenemos todo este análisis (que ya cuestionamos, que ya desarrollamos
el nuevo método) lo que viene como paso número 4 es
Aplica el Nuevo Método
Y lo primero que tenemos que hacer es vender este nuevo proceso; para implementar esta
mejora, hay que vendérsela de una manera atractiva a tu Jefe y a los Operadores, para así:
Obtener la aprobación de quien sea necesario y comience la implementación.
Con estos últimos pasos ya podremos implementar al cien por ciento la Mejora y
aseguraremos la Calidad, la Seguridad, el Costo, los Tiempos de respuesta que tu Organización
quiere lograr al momento de ponerse como Objetivo el mejorar ese procedimiento o ese proceso
al que enfocaste cada uno de estos pasos.
Aquí lo que nosotros te recomendamos es siempre tener un enfoque analítico del KAIZEN,
donde hagas de lado todos esos intereses que podemos tener las personas y que busquemos el
mayor Bien común, y juntos, analizando a detalle, empecemos a tomar ese riesgo de
implementar mejoras que con el tiempo te van a dar una mayor seguridad para seguir haciendo
de esto un Hábito y una Cultura dentro de tu Organización.
¡Arriésgate!
Te aseguramos que te vas a sorprender con todo lo que tu Organización puede lograr al
implementar este tipo de herramientas dentro de tu empresa.
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32. CAPÍTULO V:
KAIZEN Y REINGENIERÍA

Sistema de Ideas KAIZEN
Ahora te vamos a compartir un poco de los inicios del Sistema de ideas KAIZEN:
El primer registro que se tiene de cuando se implementó un Buzón de Sugerencias fue en
1770 con la Marina de Inglaterra.
Ellos se dieron cuenta de que las personas tenían información valiosa para implementar
mejoras. Y es ahí donde se empieza a conocer el poder de escuchar a la gente a través de este
método del Buzón de Sugerencias.
Cientos de años después de esto, más empresas inglesas y norteamericanas empezaron a
colocar buzones de sugerencias, incluyendo a la armadora de autos Ford. A partir de ahí, es
cuando se reconoce todo el poder que tenían las ideas de la gente y ya implementado por Ford, la
empresa japonesa Toyota adoptó esto del Buzón de sugerencias.
Pero ellos ya no le llamaron así. Lo hicieron un sistema dentro de su metodología KAIZEN.
Y entonces los japoneses crearon el Sistema de Sugerencias para la Mejora Continua.
Es clara la aportación que hace Toyota a esta idea tan importante para la transformación de
una Organización, y es que ellos dicen que su Sistema de Sugerencias no es simplemente un
Buzón de Ideas; es un Sistema donde todas esas ideas tienen un tratamiento especial para ser
implementadas.
Y una vez que van implementándose, pues se comunican los resultados, la gente está en
contacto con qué es lo que está pasando con las ideas que ellos proponen, etc.
Y esto es muy importante porque cierran todo el Ciclo, a diferencia de muchas empresas que
sí, tienen su Buzón de Sugerencias, fuera de un sistema: lo que esas empresas hacen es recibir
ideas de mejora, pero pocas veces implementan alguna de ellas, no le dan la importancia debida,
a la gente no le comunican en qué quedó todo eso, y al hacer esto, en lugar de beneficiar a la
Organización realmente la daña.
La daña porque genera una expectativa que se convierte luego en algo no cumplido, y cuando
ya quieren implementar estas herramientas de KAIZEN a un nivel profundo, la gente no va a
aportar ideas porque ya están “vacunados” y saben que en la organización, lo que ellos
propongan no es importante.
Por eso es muy muy trascendente que no solamente implementes un “Buzón de Sugerencias”,
sino que te asegures de tener un Sistema, una Metodología de tratamiento alrededor de estas
ideas que llegan al Buzón, para que tu empresa pueda tener los resultados que se esperan.
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33. Ahora te vamos a compartir algunos “detonadores” que te van a permitir implementar este
Sistema de Sugerencias, de Ideas.
Y antes de hacerlo, lo primero que debes de responder es:
“¿Por qué estamos preguntando por Ideas?”
“¿Por qué queremos que la gente aporte ideas?”
Otra pregunta muy importante es:
“¿Qué tipo de ideas estamos buscando?”
Esto es fundamental poderlo definir, para que una vez que hagas este esfuerzo quede muy
claro y muy especificado qué tipo de ideas son las que se están requiriendo, para que luego no
lleguen ¡un montón de ideas! que nada tienen que ver con lo que como Empresa se está
buscando.
Esto es importante, y lo reiteramos antes de implementarlo para que una vez que respondas
correctamente a toda esta guía de preguntas que te compartimos, pues entonces ya puedas, en
base a esto, ya generar el documento que enfoque muy bien este esfuerzo de Sistema de Buzón
de Sugerencias.
Otra pregunta detonadora es:
“¿Quién puede enviar una Idea?”
Aquí, bajo la Metodología KAIZEN es cualquier persona que trabaje dentro de la
Organización.
Pero si tú lo vas a ir implementando poco a poco, tienes que definir claro quién puede traer
ideas a este Buzón de Sugerencias.
También es importante definir:
“¿Cómo se van a enviar o entregar las Ideas?”
“¿Cómo van a ser evaluadas?”
“¿Cómo van a ser implementadas?”
Todo esto debe estar bien claro antes de implementar esta idea tan buena para que la gente
también sienta la confianza de que es algo que se está haciendo de manera Profesional, de que es
algo que va a permanecer bastante tiempo en tu Organización.
Y todo esto es algo que le va a dar mucha confianza a todos y va a aumentar muchísimo la
credibilidad para que ellos se animen a darte ideas, porque todos ven que ya hay un Proceso
establecido y un Sistema de Trabajo de cómo van a ser tratadas esas ideas.
Y algo bien importante también que debemos definir es:
“¿Qué pasa cuando tenemos ideas que no van con lo que la Organización?
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34. Por supuesto, aquí tenemos que retroalimentar a través de tus tableros para ir educando a
nuestra gente acerca de cuáles son el tipo de ideas que van a ser aceptadas que nos traerán los
buenos resultados.
Aquí ¡por favor!, no vayas a señalar el nombre de la persona que propuso esa idea.
Simplemente, retroalimentar de una manera muy lógica y clara
“¿Qué es lo bueno que nos está llegando de Ideas?”
¿Estas Ideas no son tan buenas?”
¿Necesitamos Ideas más de este tipo?
Y en base a esto la gente va aprendiendo, porque esto se trata de que haya una Comunicación
y una Retroalimentación (eficiente, constante, bien estructurada) con todas las personas que están
involucradas.
Y algo que también nosotros te recomendamos, una vez que ya definiste estas preguntas, ya
tienes tu procedimiento, ya lo comunicaste, y que ya empiezan a llegar las ideas, es que también,
cada trimestre, implementes una especie de premiación o evento de cinco minutos en el que se
entregue un Diploma, un Reconocimiento a esas personas que nos estén aportando ideas.
Y algo que también, en la práctica, nosotros hemos hecho y que con todo gusto te lo
recomendamos, es que si puedes medir cuánto ahorro trajeron esas ideas (al Departamento, al
Proceso o a la Empresa) es muy importante que lo señales frente a todos, para que entonces la
gente vaya también sacando la conclusión de cuáles son el tipo de ideas o mejoras que necesita la
empresa para tener mejores resultados y más rápido.
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35. CAPÍTULO VI:
CÓMO LA OPERACIÓN AFECTA LOS COSTOS

Cómo la Operación afecta los Costos
El tercer concepto discutido en los cursos de Habilidades de KAIZEN es la noción que cómo
el trabajo realizado eventualmente afecta el costo (Fig. 1). El punto de discusión anterior
conduce a menudo a este punto de arranque, pero para la confirmación también se discute lo
siguiente:
En muchos momentos en que se desarrolla este curso, el público objetivo es casi
exclusivamente de las filas de los operarios de fabricación. Como tal, el gráfico típico (misma
figura) utilizado es una secuencia de flujo de fabricación que destaca los estilos de contraste. Si
está usted o no en las líneas de fabricación hoy, no tiene ninguna consecuencia. El punto del
gráfico era que hay maneras de hacer el trabajo que implican ineficiencia en su estilo actual de
operaciones. Esa ineficiencia podría ser Retrabajo, tiempo de inactividad de la máquina, retrasos
en los tiempos de respuesta, espera por el personal u otros problemas. Es tarea de un líder
identificar maneras más eficientes de hacer cosas que implican una mejor secuencia y calidad en
el resultado.
Trabajo contra desperdicios (Muda, Mura, Muri).
A veces, la discusión de los conceptos anteriores causa cierta preocupación del empleado. Por
ejemplo, "trabajo duro para la empresa", "hago lo mejor todo el tiempo", o "soy muy eficiente en
mi rutina de trabajo cotidiana" son creencias comunes. Para ayudar a conciliar estos puntos de
vista subjetivos con la realidad, Toyota desarrolló los siguientes conceptos a lo largo de los años
del curso KAIZEN y del Sistema de Producción Toyota (TPS).

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36. Fig. 1. Cómo la Operación afecta los costos
La mayoría de las personas sienten que están muy ocupados en su trabajo y a veces se sienten
abrumados durante las horas pico de trabajo o durante los períodos de mayor demanda. La
realidad es que la mayor parte de lo que la gente considera “trabajo” no es un valor añadido
desde el punto de vista del cliente. Toyota enseñó a los líderes a pensar en el trabajo como el
conjunto de verdaderas operaciones de valor agregado para el Cliente, los elementos incidentales
que requiere el estado actual de las operaciones y el desperdicio puro de operación.
En la realidad, el verdadero trabajo de Valor agregado es una pequeña parte de nuestros
trabajos normales.
Los requerimientos del Cliente explican la forma, el ajuste, el contenido, la función y así
sucesivamente de lo que desean adquirir. Los pasos intermedios que usamos para obtener ese
resultado final normalmente no se especifican. Una máquina tal como un torno, por ejemplo,
podría eliminar el metal hasta una cierta dimensión final y hasta el acabado superficial requerido
por el cliente. Normalmente, no se especifica el tipo exacto de torno, la herramienta de corte, el
soporte, el lugar de almacenamiento de los materiales, el programa exacto utilizado para fabricar
la pieza, etc. Solamente hacer las dimensiones y especificaciones finales requeridas en este caso
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37. es Valor agregado para el cliente. El resto de la operación no es enteramente valor agregado, y
puede ser estudiado para las acciones de mejora. En realidad, por supuesto, la parte del valor
agregado puede analizarse también para mejoras, pero normalmente no es el punto de partida
inicial para KAIZEN.
Diez áreas a investigar para la mejora operacional.
Aquí hay 10 puntos adicionales para pensar en mejorar las operaciones básicas de un proceso
típico. La siguiente lista se aplica principalmente a las operaciones de trabajo humano; sin
embargo, con un poco de idea y esfuerzo, pueden ser extrapoladas a otros casos según sea
necesario.
1. ¿Podemos mejorar el movimiento del trabajo?
2. ¿Podemos reducir las variaciones en el tiempo de trabajo?
3. ¿Podemos separar el trabajo humano del trabajo de la máquina?
4. ¿Podemos revisar el trabajo estándar en proceso?
5. ¿Podemos reducir las distancias en el trabajo?
6. ¿Podemos equilibrar mejor el trabajo entre los empleados?
7. ¿Podemos mejorar la calidad del proceso?
8. ¿Podemos mejorar la fiabilidad de la máquina?
9. ¿Podemos almacenar, localizar y transferir materiales de manera más eficiente?
10. ¿Qué otros puntos podemos considerar?

A1.1 Posibilidades de mejora para el movimiento en el trabajo.
Primero, discutimos las mejoras que se pueden hacer en movimiento relacionadas con el
trabajo. Dependiendo del nivel de habilidad del empleado, pueden ocurrir grandes diferencias en
los movimientos que se realizan en el trabajo. Para que las operaciones se efectúen
eficientemente, los desperdicios de movimiento en el trabajo deben ser encontrados y
eliminados.
Consejo 1: Aprende a observar la postura corporal y obtén puntos KAIZEN.
¿Los empleados trabajan con espalda doblada o estirada?
¿El ángulo del cuerpo cambia repentinamente?
¿Se puede hacer algo mientras se camina?
¿Se cambia repentinamente la dirección del movimiento?
Consejo 2: Aprende a ver los movimientos de las manos y obtén puntos KAIZEN.
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38. ¿Están ambas manos moviéndose eficientemente? / ¿Hay algún tiempo de espera?
¿Son los movimientos de las manos demasiado amplios?
¿Hay momentos en que las manos sólo cuelgan a ambos lados del cuerpo?
¿Está el trabajo demasiado arriba/abajo, o muy a la derecha/muy a la izquierda?
¿Es correcta la posición final?/¿Está bien el movimiento al siguiente paso?
Consejo 3: Aprende a ver la línea de visión y obtén puntos KAIZEN.
¿El ángulo del cuerpo cambia repentinamente?
¿Están las manos separadas de las herramientas y las piezas correctamente?
¿Están bien acomodadas las piezas, las herramientas, los calibradores?
¿Hay algún movimiento de búsqueda o tanteo para localizar algo?
Consejo 4. Aprenda a mirar los pies y obtenga puntos KAIZEN.
¿Hay movimientos fuera del flujo de la labor?
¿Hay alguna actividad para la cual haya que hacer un traslado largo?
Usando como base el análisis de Therblig (estudio de tiempos y movimientos), puede
analizarse cualquier movimiento individual que necesite un estudio adicional para KAIZEN.
También puedes obtener ideas para trabajar KAIZEN centrándose en los elementos del trabajo y
los movimientos uno por uno. Prueba diferentes técnicas y ve qué funciona mejor para diferentes
casos.
Estas son algunas preguntas a considerar también:
¿Qué pasaría si…
Cambias el ángulo de la bandeja de la pieza o la altura de la misma…?
Cambias la cantidad de la caja, de la pieza, o el tamaño de la paleta…?
Cambias el tamaño o altura de la rampa o mesa…?
Cambias la posición del ángulo de las herramientas, las plantillas, las piezas…?
Cambias el orden de la secuencia de trabajo…?
Cambias el método de arranque/inicio…?
Reduces el número de viajes en carritos y así sucesivamente…?
Utilizas ambas manos…?
Todos estos elementos pueden ayudarte a mejorar, ahorrando segundos en el proceso de
trabajo y haciendo el trabajo más fácil y más eficiente al mismo tiempo.
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39. A1.2 Poner Atención a las variaciones del elemento de trabajo y Tiempo.
Si utilizas métodos de estudio de tiempo o del trabajo estandarizado, a menudo existe el
problema de la variación del elemento de trabajo Tiempo. Cuanto mayor es la variación, más
inestable es este elemento y generalmente más difícil de manejar.
Incluso cuando algunos trabajos están estandarizados, a menudo hay elementos de trabajo
individuales que experimentan variaciones extremas de tiempo. Recuerda, si los trabajadores
veteranos experimentan fluctuaciones en el trabajo, habrá lugar para mayores fluctuaciones con
los trabajadores inexpertos. Estos tipos de problemas deben ser de alta prioridad. Los siguientes
son algunos artículos y consejos sobre qué investigar para mejorar el trabajo que se realiza con
grandes variaciones de tiempo.
¿Hay poca capacidad de trabajo?
¿Es rudo trabajo? ¿Hay mucha búsqueda manual?
¿Hay mucho ajuste?
¿Se requieren muchas cosas especiales?
¿Hay algún elemento de muri/sobrecarga en el trabajo?
¿Las herramientas son fáciles de usar?
¿Es buena la precisión de las herramientas, accesorios y similares?
¿Hay partes malas mezcladas con las buenas?
¿La forma y la precisión de la pieza son buenas?
¿Las piezas son fáciles de sacar de la caja?
¿Se producen trabajos de reparación?
- ¿Hay partes incorrectas o faltantes?
¿Las piezas están en su ubicación específica?
¿Las partes se muestran claramente y son fáciles de ver?
¿Se crean normas de trabajo estandarizadas?
¿Se entregan piezas en pequeñas cantidades?
¿Se recolectan, ordenan y clasifican las tarjetas kanban?
Investiga cuidadosamente cada uno de los siguientes puntos por mejorar y considera las ideas
para cada punto que necesita KAIZEN.
Para problemas de este tipo, se pueden considerar los siguientes elementos:
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40. Mejorar el método de trabajo.
Mejorar el trabajo que requiere ajuste (eliminar la necesidad de ajuste)
Simplifique el trabajo que requiere habilidad o destreza
Revisar herramientas, partes y similares.
Estabilizar la calidad.
Mejorar la continuidad de la calidad de las piezas
Evitar que las partes equivocadas entren en la caja
Especificar ubicaciones para piezas y herramientas
Promover la Estandarización
Crear estándares de trabajo y trabajo estandarizado
Siga las reglas del lugar de trabajo
Haga que los trabajos poco frecuentes ocurran a intervalos periódicos

A1.3 Separar el trabajo humano del trabajo de la máquina para lograr KAIZEN.
Pensar en cómo separar el trabajo humano del trabajo de la máquina es un concepto
importante para KAIZEN. Los seres humanos no necesitan ser esclavos de las máquinas ni ser
obligados a monitorear procesos automatizados. Nadie mira el ciclo de la lavadora trabajando,
por ejemplo. Cuando una máquina está en el ciclo automático, hay muchos casos cuando una
persona debe estar parada solo mirando la máquina. Estos momentos representan oportunidades
para KAIZEN.

Busca oportunidades de mejora en situaciones como las siguientes.
¿Hay alguien que está solamente viendo una máquina?
Después de oprimir un botón de arranque, ¿una persona tiene que esperar y sólo ver
por un tiempo?
¿Hay personas que están sosteniendo partes o ajustando la posición de las cosas?
¿Están funcionando los inyectores, las rampas y los dispositivos de transferencia?

Para casos de este tipo, se pueden aplicar algunos de los siguientes consejos.
Eliminar bandejas innecesarias de trabajo o de piezas
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41. Automatizar los suministros de partes
Automatizar inyectores de piezas
Configurar adecuadamente las rampas que alimentan de piezas a la siguiente estación
Reparar y mantener en buen estado bandejas de piezas dañadas, plantillas y similares

A1.4 Revisar el trabajo estándar en proceso.
En las líneas manuales, el trabajo en puntos de proceso y áreas de traspaso de trabajo se
establece a menudo sin una consideración exhaustiva. Desacertadamente, para cada trabajo
innecesario en el punto de proceso, también se producirá una serie innecesaria de movimientos.
¿Está el trabajo estándar en proceso ajustado correctamente?
¿Se sigue la secuencia estándar de trabajo?
¿Es realmente necesario el trabajo en proceso?
Si el trabajo en proceso es necesario, ¿se puede limitar?
Para estos casos, puedes intentar lo siguiente.
Hacer el trabajo de manera que sólo se pueda utilizar el número correcto de materiales
Aclarar visualmente cuántas piezas de material deben estar en cada lugar

A1.5 Reducir la distancia de traslados-a-pie
En una línea de trabajo manual, su diseño se establece a menudo con un enfoque de equipo
que conduce a caminatas inútiles. O bien, los volúmenes y los productos se mezclan con el
tiempo, y el diseño que se sigue no es el óptimo desde un punto de vista de los traslados-a-pie.
Concéntrate en lo siguiente para reducir las distancias de traslado-a-pie.
¿La distancia de los traslados-a-pie entre los puntos de trabajo es mucha?
¿Es recta la línea del traslado-a-pie entre los puntos de trabajo?
¿Hay que caminar de ida y vuelta?

Piensa en las siguientes maneras de reducir los traslados-a-pie.
Cuando sea posible, cambia la disposición para que sea más cómoda.
Cambia la ubicación de la paleta y los estantes de las piezas
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42. Elimina obstrucciones innecesarias

A1.6 Balance de trabajo entre las operaciones
En las operaciones donde varios empleados trabajan juntos, el trabajo realizado por cada uno
puede variar, y el tiempo requerido puede no estar equilibrado. Este arreglo a menudo puede dar
como resultado situaciones donde un empleado puede estar sobrecargado con respecto a los
otros, o uno o más operadores pueden simplemente tener una cantidad significativa de tiempo de
reposo.
En estos casos, la mejor práctica que podemos sugerir es usar un gráfico de combinación de
trabajo estandarizado y cuidadosamente trazar el contenido del trabajo de cada persona a detalle.
Identificar las principales tareas y elementos de trabajo para cada persona. Hay que darse tiempo
para estudiar los elementos de trabajo y crear una comparación entre las operaciones en cuestión.
Equilibre el trabajo de la manera más eficiente posible, moviendo elementos de un proceso a otro
cuando sea factible.
Ten en cuenta, sin embargo, que no necesariamente siempre se desea equilibrar las
operaciones de manera equitativa, por extraño que pueda sonar. La razón es que para obtener la
máxima eficiencia que se desea, se debe equilibrar el ritmo de trabajo tan plenamente como sea
posible. En el caso de un área o línea de producción con siete personas, por ejemplo, la última
persona podría no tener una labor que totaliza ese ritmo. En este caso y otros, se equilibraría el
trabajo de las primeras seis personas y se dejaría la séptima con tareas que aún quedan
pendientes. Con el tiempo, se pueden buscar formas de reducir esta última operación a través de
KAIZEN. En el corto plazo los empleados pueden rotar puestos de trabajo para asegurar algunas
áreas de oportunidad y seguridad.

A1.7 Posibilidades de Mejora de la Calidad
Con respecto a KAIZEN, hay infinitas oportunidades para mejorar la Calidad. De hecho, en
estos casos se puede optar simplemente por la cartera tradicional de resolución de problemas. Sin
embargo, en muchos casos KAIZEN es también una manera eficaz de mirar cómo mejorar la
Calidad. Estos son algunos puntos genéricos que debe tener en cuenta al trabajar con problemas
de calidad en las actividades de KAIZEN.
Coloca simples recipientes rojos cerca de la línea de producción para depositar en
ellos piezas o productos defectuosos para hacer un análisis rápido
Simplifica el proceso relacionado con el registro diario de los diferentes tipos de
chatarra y retrabajo
Aclara la regla 80/20 para ver cuáles son los tipos de defecto dominante
Establece reglas claras para el manejo de productos defectuosos
Busca maneras de prevenir defectos simples como raspaduras, mellas y abolladuras
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43. Considera cambios de embalaje para manejar problemas relacionados con el manejo
manual
Busca cambios simples en el diseño de la pieza o en el método de procesamiento
Mantén un trabajo limpio para prevenir problemas relacionados con contaminación
Busca maneras sencillas de mejorar la capacidad del proceso
Garantiza que los cambios en las herramientas y los controles de calidad se realicen de
manera oportuna
Simplifica la calibración o inspección de piezas

A1.8 Posibilidades de mejora en la Fiabilidad del equipo
Al igual que con la Calidad, hay infinitas posibilidades de mejora de Equipos y su
mantenimiento con respecto a KAIZEN. Estos son algunos puntos que debe tomar en cuenta al
considerar KAIZEN en un área de Equipo intensivo.
Crea una Base de datos de todos los desgloses de los equipos principales para estudiar
los problemas que se repiten con ellos
Resalta las cinco o más máquinas a mejorar. Esto es a menudo una buena posición
para comenzar
Entrevista al personal de operaciones y mantenimiento para encontrar interrupciones
menores que a veces se ocultan entre “las grietas” del sistema de seguimiento
Aplica el equipo de observación durante todo un turno o dos. Esto también le ayudará
a resaltar los pequeños problemas de equipo que los sistemas de rastreo a veces no
detectan
Compara las averías del equipo con los elementos de mantenimiento preventivo
propios de la máquina. Identificar lo que está funcionando y lo que no
Busca tareas sencillas de inspección visual que los operadores puedan realizar sin
detener la máquina
Mejora la situación de las 5S en y alrededor de la máquina
Trata de hacer obvias las condiciones anormales del equipo (por ejemplo, bajos
niveles de líquidos, lecturas de altas temperaturas, etc.)
Estudia el tiempo de los ciclos de trabajo de la máquina y vea si siguen funcionando
según su diseño original
Estudia cualquier cambio de herramienta o proceso de cambio de matriz y busca áreas
para simplificar el proceso
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44. Examina las pérdidas que producen chatarra, retrabajo, o localizar pérdidas de
rendimiento y buscar formas de minimizar esas pérdidas

Además de estas áreas que se centran en el equipo, también se puede mirar el trabajo del
personal de mantenimiento y buscar formas de mejorar esta área también. Por ejemplo, se
pueden estudiar las siguientes áreas para mejorar.
Mejora la recopilación de datos de desglose de equipos para su análisis
Resalta las solicitudes de mantenimiento más repetitivas y simplifique estas tareas
Realiza un estudio de tiempo en varias solicitudes de mantenimiento típicas. Analice
el tiempo de reparación y vea qué desperdicios o dificultades ocurrieron
Normalmente, hay una tremenda oportunidad para mejorar los planos de la máquina,
los diagramas de circuitos eléctricos, las listas de repuestos y prácticas generales de
comunicación
Mejora el área de almacenamiento de piezas de repuesto y reduzca al máximo el
tiempo necesario para encontrar herramientas y materiales
Analiza el calendario de mantenimiento preventivo y su eficacia
Asegúrate de que todas las herramientas de mantenimiento especiales que se requieren
estén a la mano
Existen también otros ángulos de mejora dentro del ámbito del Equipo y su Mantenimiento.
Agrega a esta lista los que sean necesarios dependiendo de tu propia situación.

A1.9 Posibilidades de Mejora en el Flujo de materiales y almacenamiento
La mayoría de los problemas asociados con el flujo de material y el almacenamiento se puede
resaltar dibujando un buen diagrama informativo de análisis de flujo de material. Esa técnica es
el punto de partida normal para identificar ángulos de mejora en esta área. Las siguientes
sugerencias también pueden dar algunos puntos adicionales a considerar.
Revisa los contenedores y los tamaños de los recipientes con respecto a las cantidades
de demanda
Revisa el número de veces que el manejo manual de los materiales tiene que mover y
quita elementos
Ve cómo minimizar las ubicaciones de almacenamiento y el número de movimientos
asociados con las mismas
Etiqueta e identificar claramente todas las ubicaciones de almacenamiento de
materiales en términos de nombre, tipo y cantidad de artículos almacenados
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45. Establece un esquema de localización de toda la planta que identifique los lugares de
almacenamiento de material con facilidad
Pinta los niveles de almacenamiento en colores fríos para que sea claramente visible el
momento en que las piezas son escasas
Considera la posibilidad de dedicar pasillos que tienen alta necesidad de manejo de
material a esta función. Mantén otras zonas peatonales alejadas de estas áreas tanto
como sea posible
Cuantifica la cantidad de inventario que pertenece a un área de almacenamiento
dedicada con respecto al ciclo, capacidad máxima y el abastecimiento de seguridad
Establece reglas y directrices respecto a la capacidad máxima y el abastecimiento de
seguridad
Revisa la naturaleza del flujo de materiales en el área y determine si son aplicables los
sistemas de reabastecimiento secuenciales o de tipo mixto
Revisa el despilfarro en el manejo de materiales y determina los sistemas basados en
la cantidad o en el tiempo que son los más apropiados para la entrega
Estudia las rutas de manejo de materiales e identifica sus puntos difíciles y áreas de
mejora

A1.10 Otras áreas de mejora
Existen infinitas áreas de potencial de mejora utilizando KAIZEN. En realidad, el usuario
sólo estará limitado por su imaginación y por el tiempo que disponga para gastar en este tema.
Esta exposición simple se centra en el método de Toyota de estudiar los procesos de producción
básicos y comenzar con mejoras en estos lugares. Sin embargo, existen muchas otras áreas de
mejora que no están cubiertas en este libro de introducción. Cualquiera de las siguientes áreas
podría ser fructífera a considerar, dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización.
Ve los costos de consumo de energía y las formas y dispositivo para reducir estos
costos
Mejora la iluminación y la limpieza de las áreas de trabajo
Estudia los aceites, lubricantes, y otros fluidos o materiales auxiliares utilizados en el
proceso y encuentre sustitutos adecuados que puedan utilizarse
Repara y prevé fugas de aceite y aire
Mejora las medidas de seguridad y ubique las áreas con accidentes continuos
Estudia la entrega global de material en cada instalación en términos de eficiencia
logística
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46. Identifica el trabajo que se podría realizar más apropiadamente con un proveedor o los
casos que podrían ser llevados a casa
Revisa los aspectos básicos o supuestos relacionados con el diseño del producto.
Busca cosas simples que se pueden cambiar para facilitar la producción.
Evalua los cambios simples en herramientas, calibradores, accesorios, mecanismos de
sujeción u otros dispositivos para mejorar la funcionalidad
•Estudia el proceso de producción como un todo y piensa en nuevos métodos de
procesamiento que podrían tener sentido en el futuro
•Mejora la documentación que rodea el proceso, como trabajos estandarizados,
dibujos técnicos o documentación de las acciones de mantenimiento, etc.
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47. CAPÍTULO VII:
KAIZEN EXITOSO

Para lograr el Éxito con el KAIZEN
En esta parte vamos a comentarte acerca del KAIZEN exitoso.
Como ya te lo habíamos dicho, de repente el KAIZEN se ve como una “moda”, como que ya
es algo “del pasado”… y hay empresas y organizaciones que dicen
-“¡No… dame algo más nuevo, más moderno que me ayude a tener mejores resultados…!”
La realidad es que el proceso de KAIZEN ha sido redefinido por décadas, y es una
herramienta sumamente poderosa. Lógicamente, las bases siempre van a prevalecer, como en
cualquier Metodología.
Con los años se le han hecho ciertas innovaciones extraordinarias. Esto permite que siempre
demuestre los resultados, cuando se implementa de la manera correcta dentro de cualquier
proceso.
En 1996, Kotter describe 6 pasos importantes de por qué los esfuerzos KAIZEN son exitosos.
•El primero es que el esfuerzo KAIZEN establece un Sentido de Urgencia.
Hay algo que a nosotros nos encanta cuando nos reunimos tres o cuatro días (dependiendo del
proceso) y ya estamos con la gente que va a implementar la mejora: la manera en que en todos se
enciende un ‘chip’, un sentido de urgencia. Todos quieren mejorar. Todos quieren demostrar los
resultados… y esto es muy padre, porque en el día a día cotidiano de la Organización, este
sentido de urgencia no se ve.
•El segundo es que el KAIZEN forma una coalición poderosísima.
Cuando hablamos de coalición, es que dentro del esfuerzo KAIZEN tenemos que asegurarnos
de que existan personas de diferentes procesos, de diferentes jerarquías, para que juntos nos
enfoquemos a realizar la mejora que ayude a que el proceso y la empresa tenga mejores
resultados.
Esta manera de trabajar va a permitir una mejor integración, y un mejor Trabajo en Equipo.
De hecho, te pasamos el comercial: cuando a nosotros nos dicen
-“¡Ana, Gustavo es que necesito un Taller de Trabajo en Equipo porque entre un
Departamento y otro no se están comunicando adecuadamente…!”
Nosotros siempre les decimos:
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48. -“Mira: danos oportunidad de hacer un KAIZEN y vas a ver como estás personas, con un
Objetivo claro, van a empezar a trabajar en equipo… ¿No nos crees? ¡Llámanos, y con todo
gusto te decimos cómo le hacemos!”
•El tercer paso importante que comenta Kotter es que los KAIZEN crean una Visión
compartida.
Una Visión compartida donde, con este sentido de urgencia, todos ven un mismo Objetivo,
todos quieren mejorarlo, porque saben que ese proceso es clave para la Organización ya que
todos esos procesos son la Empresa.
Y entonces, esto también ayuda a minimizar mucho este enfoque departamental en el que
aquí, cuando hacemos un KAIZEN, a las personas no les interesa más que el proceso gane, sino
que gane la Empresa.
•El cuarto paso es que se comunique excepcionalmente esta Visión compartida.
Ya que los talleres KAIZEN tienen Metodologías muy específicas que las entiende cualquier
persona, y cuando ya todos están trabajando con esa Visión compartida y con Objetivos muy
definidos, se empodera a la gente, y juntos vamos a lograr ese Objetivo.
De ahí, ya con el contexto, con la emoción de la Mejora, de ya estar viendo cómo se va
implementando y corriendo los tiempos de cómo se demuestra que esa Mejora puede traer
grandes resultados, pues se empiezan a planear y crear las ganancias en el corto, mediano y largo
plazo.
¿Esto para qué?
Pues para que siempre en la gente esté presente el dato de que no podemos dejar que esta
Mejora se caiga porque todos vieron muchos resultados y beneficios tangibles a largo plazo para
la Empresa, para Clientes internos y para el Cliente final.
•El quinto paso es que siempre se consoliden las Mejoras y mejoren cambios.
Cuando el KAIZEN está incorrectamente aplicado, quedan como resultado mejoras
superficiales; o cuando dejas de lado ciertas partes de la metodología, las mejoras se caen.
Y esto sucede no por el KAIZEN, es porque la persona quien quiso dar o enseñar esta
herramienta no era un experto ni un líder en hacer correctamente estas implementaciones de la
Metodología de KAIZEN.
•Y por último, es muy importante que, una vez que ya mejoramos, que ya se demostró la
efectividad, y que ya el proceso ha logrado estabilidad con la nueva Mejora, se deben de
institucionalizar estas Mejoras.
Esto se logra a través de la Documentación de Procesos (sexto paso).
Y también se logra comunicando a otros procesos de la misma empresa si hubo cambios en
Políticas, en Formatos, etc. para que todos estén enfocados en el nuevo proceso.
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49. Si no lo hacemos así, lo que se ocasiona es que nos paremos y cortemos los cambios porque
la gente no estuvo bien informada.
Cuando hablamos de institucionalización, significa que todos en la Organización sepan
¿Qué proceso se mejoró?
¿Cuáles fueron los resultados?
¿Qué cambió al interior de la empresa?
Para que todos juntos soporten esa Mejora y hagan que se viva en el día a día conjunto.
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50. CAPÍTULO VIII:
CONOCIENDO EL POCO CONOCIDO TOYOTA KATA

Cambiar al Paradigma Toyota Kata
Poco a poco, a lo largo de este libro, iremos dándote el contexto, las herramientas, y retos
para que los puedas implementar dentro de tu Organización.
El tema del Toyota kata es algo que nos gusta mucho porque su objetivo principal es llevar a
las organizaciones al máximo nivel.
Imagínate implementar todo esto de lo que te hablamos… ¿a qué nivel llegaría tu
Organización?
Esto nos gusta mucho, porque tiene que ver con la gente. Tiene que ver con comportamientos,
y para empezar queremos que te fascine todo lo que aquí lees y que te inspire para empezar a
implementar este tipo de herramientas que por años han demostrado ser estrategias de Éxito.
Empezaremos a hablar poco a poco de kata. Y para empezar queremos que te imagines un
Método que te va a permitir una Gestión de promover la iniciativa de la gente para mejorar y
mantener competitivo el negocio en el que te encuentras.
¿Quién no quisiera aprender esta Metodología, en la que cualquier persona,
independientemente de su formación académica, con cierta información, con cierta manera de
pensar, va a ayudar a que esto empiece a suceder? Pues bueno, esto es lo que se conoce como
Gestión Toyota.
Te vamos a explicar a qué se refiere el concepto Gestión Toyota.
GESTIÓN TOYOTA es la búsqueda sistemática de las situaciones deseadas mediante la
utilización de competencias humanas de una forma cotidiana.
El reto aquí, a través de estos capítulos es compartirte la clave de Toyota kata para que a
través de esta Gestión, que la empresa Toyota ha hecho muy bien, empecemos a desarrollar la
competencia humana, que cualquier persona dentro de tu Organización la tiene y sin duda se
puede desarrollar.
Y aquí el reto para que toda esta filosofía funcione es que todo esto se tiene que convertir en
hábitos, en toda una disciplina que de manera consistente lleve a la organización, a tu
Organización, a un máximo nivel.
¿Qué es el Toyota Kata?
Bueno, primero, el Toyota kata da una clara explicación de las pautas de conducta cotidiana,
y cómo se deben de enseñar. Esto es, a los líderes KAIZEN.
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51. Y también le enseña a esos subordinados del Líder KAIZEN lo que tienen que hacer, para que
en conjunto, empiecen a trabajar con este tipo de pautas o rutinas que van a ayudar a la
Organización a llegar a un nivel diferente.
Ahora sí que Toyota kata es lo que no ves, de los Métodos tradicionales como el kanban, el
andon, 5´s, el Gemba, etc. Son métodos diferentes que tiene que ver con el pensamiento de las
personas.
Toyota explica de una manera clara las diferentes rutinas de comportamiento, hábitos, y
pautas de conducta que deben de practicar a diario las personas que estén involucradas en la
implementación de esta herramienta.
En japonés, estas rutinas se llaman katas, y por eso el Toyota kata.
Y algo bien importante es que si tú quieres tener éxito en la vida, y llevar a tu Organización a
que sea una organización productiva, competitiva, y que saque lo mejor de las personas, sin duda
debes de comenzar a involucrarte en aprender y vivir diariamente estos katas.
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52. CAPÍTULO IX:
EL KATA PRÓSPERO

Kata y Prosperidad
Te vamos a mencionar algunos elementos de cuando esta herramienta, a través de Toyota, es
aplicada correctamente, y cuando no lo es, pues no es un kata próspero. Pon mucha atención.
Para comenzar vamos a compartirte algunos datos de Toyota.
Sus ventas han aumentado por más de cuarenta años.
El beneficio es mayor que el de sus competidores.
Es la Compañía Líder en ventas a escala mundial.
A nosotros lo que nos gusta mucho de compartir toda esta herramienta del Toyota Production
System incluyendo kata tiene que ver con que es una compañía que ha demostrado Éxito, y este
éxito hoy permite hablar de toda una filosofía de vida, de trabajo, que correctamente
implementada puede ser utilizada en cualquier sector.
Al compartirte estos datos de por qué Toyota ha sido exitosa a lo largo de todos estos años es
muy importante para que tengas los datos y no solo lo creas porque nosotros lo decimos, ya que
ellos han demostrado ser exitosos, y a nosotros realmente nos gusta compartir herramientas que
han demostrado, a lo largo de muchos años que funcionan.
Nosotros sabemos que hay muchos paradigmas, y mucha gente está vacunada ante todo lo
que tiene que ver con el Toyota Production System porque dicen que no funciona, y que no sirve.
Nosotros aquí te decimos que el 99.99% de las personas que fallan en adoptar el modelo
completo de TPS (Toyota Production System) fallan porque se enfocan en los aspectos críticos
del Toyota que no son visibles.
Es decir, mucha gente ve que a la empresa le llega la moda… vamos a aplicar todo lo de
Toyota Production System… y empiezan a implementar todo lo que es visible: las prácticas, las
ayudas visuales, las herramientas, los principios… empiezan a hacer KAIZEN…
Y la empresa, pues empieza a tener algunas mejoras o resultados sobresalientes.
Pero donde fallan es en todo lo invisible. En lo que no pueden transmitirle a la Organización
de toda esta Filosofía de vida.
Y lo invisible es que estas empresas no evolucionan en su pensamiento y no aseguran las
rutinas de Gestión que son claves para el Toyota Production System.
Cuando tú platicas con gente operativa de Toyota (o de cualquier nivel) es impresionante la
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53. capacidad y el conocimiento que tienen, independientemente de su formación, porque realmente
se percibe en ellos un pensamiento avanzado, donde el Cliente es primero, donde te hablan de
Valor Agregado, donde realmente no hay un enfoque departamental sino que todos son Toyota.
¡Y esto es fascinante!
Ya que esto es lo que a muchas empresas les ha faltado para ser exitosos con el Toyota
Production System: asegurarse de que la empresa también evolucione, no nada más en las
herramientas y en las prácticas de Toyota, sino que también tengan líderes dentro de los procesos
que inspiren y transmitan todo el pensamiento Toyota, toda la Filosofía, y que a través de las
rutinas de grupo y de los hábitos diarios, para que el Toyota Production System este
implementado correctamente.
Si tú te aseguras de implementar estos aspectos que son invisibles, en los que la mayoría de la
gente falla, tu Empresa va a tener Éxito, independientemente del Sector en el que ustedes estén.
Todas las empresas, de cualquier Sector, están copiando el Toyota con una ingeniería inversa,
tomando en cuenta todo el pasado que ha implementado Toyota, e implementan todo lo visible.
Pero se les olvida que Toyota va muchos pasos adelante porque ellos continuamente están
practicando su capacidad de entendimiento y adaptabilidad del mercado, de sus procesos, de las
innovaciones, de todo lo que está pasando dentro de la empresa.
¡Ellos ya no están en el pasado! ¡Ellos están en el Futuro!
Esto es algo muy importante que también tenemos que entender:
-“¡Sí vamos a implementar esas herramientas que funcionan, también tenemos que tener un
pensamiento de entendimiento y adaptabilidad futura!”
Y no solamente para solucionar las broncas que hoy tiene tu proceso, sino ir años adelante
para que cada vez seamos más líderes en lo que estemos haciendo.
Toyota cambia con el tiempo, y va desarrollando nuevas técnicas de forma continua.
O sea, no se queda nada más con las herramientas básicas.
¡Por supuesto que las siguen implementando, las siguen dominando!
Pero incluyen algo que es fundamental, y que tiene que ver con el concepto de kata: el kata
no tiene como objetivo la línea de la Meta, sino que tiene la capacidad de adaptarse como
proceso, como Organización, para mejorar y satisfacer las necesidades de un cliente interno o
externo de manera dinámica y continua.
Es decir, el kata, a través de sus comportamientos, de su manera de pensar, de sus rutinas, de
los estándares que ponen en cada una de las actividades de los procesos, se asegura que siempre
se esté entregando el Mayor Valor Agregado a sus Clientes internos y a sus Clientes externos.
No abandones la lectura.
Te invito a que sigas leyendo. De seguro se van a detonar muchos nuevos paradigmas para
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54. que tu Organización tenga más Éxito. No te pierdas el resto, para que cada vez seamos más una
comunidad empresarial que está pensando de una manera diferente en relación al Éxito que tu
Organización puede tener.
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55. CAPÍTULO X:
LA EVOLUCIÓN DEL KATA

La Evolución Kata
Kata es una herramienta de Gestión de la empresa Toyota, y es algo que es fascinante para
cualquier Sector, que correctamente aplicado va a ayudar a que tengas mejores resultados y que
sin duda va a detonar un crecimiento personal y profesional de cada uno de tus colaboradores.
Kata nos gusta mucho porque no es algo estático y que no tiene fin, lo comentamos porque
muchas empresas una vez que implementan algo dicen:
-“Dame la siguiente herramienta; con esto ya acabamos.”
¡Noooo!
Kata es algo continuo.
Es algo que se convierte en toda una Disciplina y en un Hábito de la Organización, y todas
estas herramientas van a permitir que tu Empresa vaya evolucionando y expandiéndose a nuevas
situaciones o nuevos retos y está padrísimo
La capacidad de evolución o Mejora continua quizá sea la garantía de una ventaja competitiva
duradera.
¿Por qué?
Pues porque muchas empresas de repente se enfocan a dar pequeños pasos, y esto permite a
sus colaboradores aprender a hacer ajustes y descubrir nuevas rutas.
Cuando esto se hace de manera continua, a través de todo lo que tiene que ver con una
Gestión aplicada de todas las herramientas de Toyota (incluyendo kata) lo que va a producir en
la Organización es que tengan crecimiento, que tenga expansión, que tenga Evolución. Y al estar
descubriendo nuevas rutas pues se estará viviendo cada día la Mejora Continua.
Esto es clave para el Éxito.
Hay muchas organizaciones hoy, en México y Latinoamérica, que realmente están estancadas,
que siguen viviendo con sus mismos problemas. No se les “prende el foquito” de que hay
herramientas que a través de su aplicación correcta con la gente pueden detonar cambios
sorprendentes que los pueden rescatar de esa problemática.
Es bien importante que esto lo veamos de esta manera, porque muchas veces la Mejora
continua se ve como algo “simple”, algo de lo que pensamos.
-“Ay, ¿tú crees que eso me va a solucionar las cosas?”…
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56. La realidad es que cuando lo hacemos de manera continua vamos a ir viendo poco a poco
mejoras que al inicio, jamás iba a alcanzar a ver el Equipo de trabajo que esté implementando la
herramienta.
Sí, hay muchas cosas que las organizaciones implementan, pero aquí, queremos ser muy
críticos y claros de porqué la Mejora continua es un camino que te va a llevar al Éxito.
Hay empresas que se enfocan mucho a estar investigando las mejores prácticas a través de
buscar el estado de arte, buscando la mejor maquinaria, la mejor ventaja competitiva que posee el
Líder, o ellos mismos buscan o traen lo mejor que hay en el mundo.
Esto, de momento, les va a dar una ventaja competitiva porque son empresas que pueden
tener acceso a esa tecnología, a esa herramienta, a esa capacitación, pues al adquirirla les sube un
poquito de nivel de competitividad.
Pero si la empresa no sigue buscando nuevos estados de arte y nuevas cosas para mejorar, va
a llegar un momento en donde alguien más (otra empresa) lo haga, y la primera empresa ya
quedó en desventaja.
Alguien nos podrá decir:
-“No, oigan: es que nosotros somos muy buenos para la Innovación tecnológica; esto nos ha
permitido tener una ventaja competitiva.”
Sí, pero es una ventaja competitiva temporal.
Porque muchas veces, tus competidores también están observando lo que tú estás haciendo, y
si no es algo relacionado con el estado del arte o que sea difícil de accesar, pues prácticamente
ellos están muy cerca de poder adquirir esa innovación tecnológica que tú hiciste, y entonces te
empiezan a copiar.
Y de nueva cuenta tu organización vuelve a bajar al mismo nivel de tus competidores.
Hay otra práctica que también es muy utilizada, en la que dicen que la competitividad se logra
cuidando el costo, y que si tú cuidas tus costos esto va a ayudar a que tu empresa funcione de una
mejor manera y que pueda ofrecer un mejor precio al mercado.
Esto es algo Falso, porque si nada más enfocamos nuestra competitividad en dar el mejor
precio del mercado y no mejoramos internamente, es lógico que tus utilidades y tu rentabilidad
se van mermando.
Esto, con el tiempo, va a producir que tu empresa pierda competitividad y se vea destinada a
desaparecer.
La competitividad basada en el costo es algo del pasado, y es una visión que te va a llevar al
fracaso si piensas que es una buena estrategia para llevar a tu empresa al Éxito.
Hay otra práctica en la que las empresas dicen:
-“Vamos a basarnos enteramente en una Calidad Total, donde todo va a ser ‘lo que el
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57. Cliente pida, de acuerdo a especificaciones,’… ”
Y este enfoque va a incrementar los costos de la empresa, porque metes Revisiones, metes
Supervisión, metes Costos de Proceso o Producción para llegar a esa Calidad Total.
Pero, muchas veces, la gente o tus procesos no evolucionaron, y simplemente nada más
introdujiste estándares de revisión, que le quitaron responsabilidad a la gente que produce, le
agregaron un costo a tu proceso, y esto, a la larga, no lo vas a poder mantener.
Entones la estrategia de Calidad Total tampoco es algo que con seguridad te va a llevar al
éxito en el corto tiempo.
¡Al contrario: va a mermar mucho tus Utilidades!
No decimos que esté mal que apliques un enfoque hacia la Calidad Total; no queremos que
nos malinterpretes o que entiendas mal.
La Calidad Total es importante, pero la debemos de tener en el lugar de trabajo por las
mismas personas que hacen las cosas: el esquema de revisiones, supervisiones, y todo lo que te
comentamos anteriormente, es algo que no llega a funcionar porque le quita responsabilidad a la
gente que hace los procesos.
Hay otros que de repente dicen:
-“No, pues vamos a enfocarnos a vivir la Mejora continua…a innovar”
En estos casos, empiezan a fomentar la Mejora continua, y entre los empleados promueven
“traigan sus mejores ideas, vamos a premiar a los mejores y vamos a implementar…”
Esto, en el corto tiempo te va a funcionar, pero conforme van pasando los meses o los años,
las personas se van desmotivando porque no todas las ideas se implementaron, no todas fueron
viables o no estuvo bien encauzado el esfuerzo.
Y entonces “vacunamos” a la Organización, con el tema de que la Mejora continua no
funciona, y entonces la gente ya no quiere proponer las cosas y vuelves a un estancamiento total.
¿Por qué te comentamos todas estas estrategias que de repente se creen buenas para las
empresas (y de momento funcionan)?
Porque aquí tenemos que pensar en algo a futuro. Estrategias a largo plazo que de manera
consistente permitan que tu Empresa tenga Éxito.
Y es aquí precisamente donde tú no puedes dejar solo un proceso y esperar una Alta calidad,
un Bajo costo y una Estabilidad.
Como Organización, para tener verdadero Éxito, tú tienes que trabajar en Estándares.
Estándares que sean como una cuña que impidan el re-proceso o que impidan el retroceso de
un proceso ya mejorado.
Esto se logra a través de hábitos, de rutinas, de kata.
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58. Porque muchas veces podemos tener programas de re-ingeniería, podemos implementar
KAIZEN, pero si no nos aseguramos de meter ese estándar, esa cuña que permita que no
retrocedamos en la Mejora, esto va a ser un ‘Continuo Retroceso’…
El reto es que como Organización, como Líder KAIZEN cuando estemos implementando
mejoras, siempre te asegures de meter esa “cuñita”, ese estándar para que de ahí en adelante lo
que venga siga siendo Mejora, para que evitemos cualquier retroceso de malos hábitos o que la
gente vuelva a sus mismas costumbres de antes.
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59. CAPÍTULO XI:
¿QUÉ ES EL KATA?

Lo que es Kata
Ahora vamos a hablar de lo que es Kata.
Aunque no nos lo creas, el Método de Toyota (o TPS) se caracteriza no tanto por sus aspectos
visibles (como pueden ser las prácticas, las herramientas y los principios claves), sino más bien
se caracteriza por esos aspectos invisibles que tiene que ver con el pensamiento y las rutinas, que
llevan el nombre de katas.
Las katas, pensamientos o rutinas son tan importantes como las herramientas y las prácticas.
Si nosotros queremos aplicar correctamente lo que es el TPS (Toyota Production System)
tenemos que asegurar que de la mano vayan las prácticas, los principios, y que todo esto vaya
ligado con los procedimientos, las rutinas, la manera de pensar, para que con todo ello seamos
altamente exitosos.
La palabra kata es muy interesante. Tiene su origen en las formas básicas de movimiento en
las Artes marciales, y que son transmitidas de un Maestro al Alumno de generación en
generación.
¡Esto es muy “padre”!, porque tiene que ver con movimientos, con maneras de pensar, que
hablando de Artes marciales, el sensei o la persona que está enseñando las transmite con pasión,
con todo su conocimiento de generación en generación a sus alumnos.
Y los alumnos tienen que tener ese respeto, ese dominio, hasta llegar a su vez al nivel del
sensei o de la persona que les transmitió esos movimientos.
Aquí nosotros queremos resaltar una palabra: todo lo de KATA tiene que ver con respeto,
tiene que ver con alinearse a las cosas como son y cómo las piden.
Aquí en México y Latinoamérica tenemos que estar observando mucho cuando queremos
implementar este tipo de herramientas, porque como cultura, de repente la gente cuestiona
mucho las reglas, los rituales, las rutinas.
Y esto le pone un grado de complejidad a la situación, al momento de implementar este tipo
de herramientas.
¡Por supuesto que no es imposible!
Sobre todo cuando ya sabemos que todo esto es un Área de Oportunidad en nuestro México y
en Latinoamérica, y de alguna manera lo cuidamos para que la gente, desde el inicio, le tenga el
respeto y el compromiso para implementar estas herramientas al cien por ciento.
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60. Kata tiene que ver con un modo de hacer una cosa, método o rutina con pautas o patrones de
comportamiento que las personas van aprendiendo y que se van transmitiendo del Líder
KAIZEN a sus Equipos de Trabajo.
Tiene que ver con formas de movimiento estándar que siempre aseguran que las cosas sean
realizadas de la misma manera, independientemente del humor o de la forma que la quiera hacer
la persona.
<En Toyota se hacen las cosas de esta manera y no se cuestionan>
Tiene que ver también con una secuencia determinada de movimientos o coreografiada que
asegura que el resultado no se ponga en riesgo.
También tiene que ver con un procedimiento habitual o un Método de entrenamiento en el
que todas las personas pasan por esta Filosofía para que ya de manera automática (como el
respirar) puedan hacer esos katas y aseguren el resultado.
Y (¡esta es la que más nos gusta!) tiene que ver con la forma de mantener dos cosas
alineadas o sincronizadas.
Kata ayuda a mantener sincronizados los ajustes del mercado, porque no se olvidan del
Cliente; mantiene de manera sincronizada y armónica el Mundo y la Organización con la
Operación eficiente de la misma.
Es decir, si se quiere mejorar o cambiar algo, no solo se hace internamente: se toma en cuenta
al Mercado, al Mundo, y de ahí, ya con todas las herramientas, prácticas y principios que tiene
Toyota, ligado a los katas, se aseguran de que todo esté trabajando de manera sincronizada y que
cada vez estén entregando mejores resultados y productos de mayor Valor Agregado a esos
Clientes y a ese Mercado.
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61. CAPÍTULO XII:
COMPRENDIENDO LOS DIFERENTES KATAS

Kata permite mejorar los resultados.
Los katas son elementos diferentes a las Técnicas de Producción.
Los katas están relacionados específicamente con el comportamiento que la gente que está en
las líneas, en las oficinas, tiene que llevar a cabo para que las cosas sucedan.
Un kata nos dice cómo se debe hacer una cosa, cómo proceder, y qué pasos dar. Lo dice de
una manera tan clara, que la persona simplemente sigue esa rutina y el resultado se da como se
espera.
Los katas preceden a dos principios muy importantes. Existen dos cosas principales a
entender dentro del kata:
El kata de Mejora
El kata de Coaching
Ambos son diferentes pero a la vez complementarios y se deben de llevar de la mano para que
podamos implementar correctamente esta herramienta.
Vamos a hablar primero de lo que tiene que ver con el kata de Mejora.
El kata de Mejora es la rutina para adaptarse, mejorar, y evolucionar, en el proceso o en las
actividades que se estén llevando a cabo dentro de un departamento o proceso.
El kata se va ajustando, y es parte del Trabajo colaborativo. Obvio, a través de las
herramientas que ya tiene Toyota, y de lo que se aseguran, una vez que quede implantada la
Mejora, es meter esas pequeñas cuñitas que van a asegurar, a través de las rutinas y hábitos, que
lo que vamos avanzando en la Mejora no se caiga.
El otro es el kata de Coaching.
Aquí tienen una función fundamental los líderes KAIZEN.
Esto tiene que ver con rutinas repetidas, que se hacen diariamente, a través de las cuales los
líderes o los encargados de Departamento que tengan que ver con la implementación de todo lo
que es el Toyota Production System enseñan a sus colaboradores más cercanos.
Enseñan el kata de Mejora a todos los miembros, y a través de la acción de este facilitador, de
este coaching se va ayudando a que la gente vaya asimilando las nuevas rutinas o los nuevos
hábitos.
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62. Y si algo se “sale” un poquito del estándar, ahí está el Líder KAIZEN para que a través del
coaching y de la retroalimentación se vuelva a ajustar ese Equipo de Trabajo y todos juntos
vayan siguiendo ese estándar o esa rutina que se requiere.
El kata de coaching también ayuda muchísimo a preservar siempre pensamientos positivos,
cosas constructivas que el Líder les va influyendo a la gente, para que dentro del ambiente de
trabajo también haya Armonía.
Porque algo que cuida mucho el kata son los pensamientos.
Últimamente, Toyota trae una campaña que dice que:
“Buenos pensamientos generan buenos productos”
Entonces, en Toyota no nada más están trabajando en mejorar sus procesos dentro de las
armadoras; también están trabajando en Planes de Formación, donde la gente evolucione en su
manera de pensar para que, en base a eso, dentro de las líneas tengamos gente positiva, gente que
está creciendo, gente que está comprometida con su propio crecimiento y formación.
Esto, sin duda, va a generar buenos productos.
De verdad, esto a nosotros nos encanta, y nuestro sueño es que cada vez más Organizaciones
tengan estos dos elementos de kata (de Mejora y de Coaching), para que juntos aseguren todos
los resultados, y que continuamente la Empresa vaya explorando nuevas rutas de Mejora que les
ayuden a obtener los resultados que ellos esperan.
El mayor reto que tiene los Líderes al implementar estas herramientas es el concentrarse en
que los colaboradores tengan el hábito, adquieran la disciplina de los katas para que ya una vez
que se han vuelto parte de la forma de ser de la persona, ellos puedan comenzar a adaptar estas
nuevas herramientas o las mismas herramientas del TPS.
Ya con el contexto que traen las personas en su mente, de estas rutinas, de estos hábitos, la
implementación de las herramientas se da de una manera muy fácil, porque ellos ya comprenden
que todo tiene un estándar, que todo tiene que ser como dicen los principios de Toyota.
Esto facilita muchísimo cualquier implementación, y por supuesto, la cultura de Mejora
continua se llega a vivir en todos los colaboradores.
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63. CAPÍTULO XIII:
LA FILOSOFÍA DE TOYOTA Y LOS KATAS

La Filosofía de Kata
Primero, para entender mejor las katas (la de Mejora continua y la de Coaching) debemos
entender dos cosas:
En primer lugar, la Filosofía del Negocio
En segundo lugar, el Sentido de Dirección Global
Te vamos a explicar ambos conceptos.
La Filosofía del Negocio define las Ideas y Acciones de los miembros.
Es decir, esta Filosofía del Negocio no se refiere únicamente a los propósitos estratégicos de
tu Empresa (lo que es Misión, Visión y Valores); es algo más grande, donde claramente la
Organización y sus miembros entienden cuáles son las acciones o los comportamientos correctos
que se espera de cada integrante de la Organización.
Por ejemplo, en Toyota es muy claro que ellos observan muy claramente en piso lo que la
gente hace y es importante para ellos.
Digamos que lo que tú ves en Toyota en la parte Administrativa lo vas a ver reflejado en la
parte Operativa. Esas maneras de pensar son muy similares, donde la Excelencia, la Calidad, el
crecimiento continuo, la Mejora continua, son parte de la propia Cultura Organizacional.
Hay una frase que nos gusta mucho que dice que la Planta de Producción es el reflejo de la
Dirección y la Gestión de la Compañía.
Esto habla mucho de congruencia, ¿no crees?
Si vemos Toyota, sus Oficinas y su Planta, va a ser muy similar el nivel cultural que tienen.
Pero si vemos personas o empresas ajenas a este tipo de filosofía, muchas veces podrás
observar que la Administración tiene una manera de pensar, una manera de actuar, y Producción
tiene otra manera completamente diferente. A veces parecen como “dos empresas” dentro de la
misma Empresa.
Aquí, lo que buscamos dentro de la Filosofía del Negocio es que los comportamientos, la
manera de pensar, los paradigmas, sean muy similares dentro del personal administrativo y
operativo, para que todo esto en conjunto vaya impulsando el Éxito del negocio.
También es muy importante ver las cosas de dos formas: hay empresas “normalitas”, donde
ven la cuestión diaria + la Mejora continua; o sea, tienen su día a día, su programación, todo lo
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64. que tienen que hacer, y le incluyen la Mejora continua, así como un “plus”.
Sin embargo, en Toyota, ellos tienen un paradigma positivo totalmente diferente a cualquier
otro sector. Ellos piensan y conciben la Mejora continua como algo que es igual a la Gestión
diaria.
Es decir, en Toyota, su Filosofía del Negocio es
“Gestión diaria igual a Mejora”
Es decir, la Mejora continua es parte de su vida, es una Disciplina, no lo ven como ‘una
moda’ o ‘un simple proyecto a implementar’.
Se ha convertido en un hábito que lo que hacen e impulsa a esta compañía a que
continuamente estén explorando nuevas maneras de hacer las cosas, que por supuesto van a ser
mejoras para el Cliente interno, externo y para la Compañía.
Ahora vamos abordar lo que es el Sentido de Dirección.
Siempre nos han dicho que una Visión a largo plazo ayuda a focalizar mejor nuestras ideas y
acciones; si hay una Visión de lo que quiero lograr en el Mercado, con mis clientes, con mis
colaboradores, va a ser más sencillo poder darle ese Sentido a las acciones al momento de
implementarlas.
Si también existe un Sentido de Dirección personal, no nada más del Negocio, sino que
también cada persona logra identificar cuál es ese propósito de vida, de por qué está trabajando
en el lugar donde hoy trabaja, esta persona va a poder lograr sus metas a nivel individual.
¡Y esto es algo increíble que ha logrado Toyota, a la vez que ha cambiado la manera de
pensar de la gente que colabora con ellos!
Porque ellos, su personal, han crecido no solamente en cosas técnicas del TPS, también les
han impuesto una manera de pensar positiva, en la que todo lo que hacemos los seres humanos
tiene un impacto, un propósito final que se va logrando a través de las metas que tenemos como
personas.
¡Eso está increíble, porque cuando hay un Sentido de Dirección del Negocio y también existe
un Sentido dentro de cada persona que trabaja en la Compañía, pues hay un interés positivo de
que las cosas avancen!
Porque al final, no nada más es el ‘trabajo’ lo que la persona obtiene, sino que hay
recompensas adicionales al trabajo, que le van ayudando a lograr sus Metas y a cumplir su
Propósito de vida.
Esto puede ser: adquirir su casa, mejorar su formación académica, elevar el Nivel de vida de
su Familia.
Y cuando un colaborador entiende esto, estarás de acuerdo con nosotros en que le va a
“echar” muchísimas más ganas e interés para hacer lo mejor que pueda en ese lugar de trabajo
‘porque lo cuida’, porque ya ve que es algo importante que él necesita para su vida y para lograr
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65. sus Metas.
En Toyota, algo que persiguen también como Visión a largo plazo (y de verdad, cada persona
lo entiende y aparte lo aplica) es que viven una cultura de Cero defectos.
Y este es un Sentido de Dirección claro, donde las personas que producen defectos saben que
eso es incorrecto, y que Toyota no lo va a tolerar.
Y entonces la gente aprende, y por eso se genera una cultura de estar siempre eliminando las
causas raíz de los problemas que surgen, porque no quieren volver a encontrárselos la semana o
el mes o el año que entra.
La gente es proactiva porque quieren eliminar los defectos.
También, un Sentido claro de dirección, que cada persona dentro de la Organización lo vive y
lo entiende, es lo de “cien por ciento, genera Valor Agregado”.
Es decir, todo lo que hagas en tu puesto de trabajo, desde el Director General hasta el puesto
más sencillo a nivel jerárquico, debe entender que todo lo que tiene que hacer debe estar libre de
desperdicios, y tiene que estar enfocado a darle Valor al producto o servicio que se entrega.
También, otra parte de Sentido de dirección que se entiende muy claramente es el flujo de una
sola pieza.
Sea información, sea manufactura, sea lo que sea que entregue el proceso dentro de Toyota,
está enfocado a que cada vez el flujo sea más constante, de una sola pieza, para poder reducir los
tiempos de respuesta y lograr que estos sean competitivos, para que se conviertan en Líderes.
Y finalmente, algo que nos encanta (y nosotros creemos que son de las cosas que más nos
apasionan de poder compartir en las Empresas) es el Sentido de la Seguridad para las personas.
O sea, a Toyota le queda claro que las personas tienen que tener su ergonomía, su seguridad
en el lugar de trabajo para que puedan ser productivas y esto ayude a tener como resultado
buenos productos.
Esta parte, si te fijas, en muchas empresas de México y Latinoamérica, es algo que muchas
veces, a la Dirección, a los dueños del negocio No les importa, sino simplemente “produce y
entrega lo que tienes que entregar”.
En Toyota… ¡parece otro planeta!
En Toyota, realmente la gente les importa: le invierten a capacitarlas, a darles su equipo de
Seguridad completo, a aplicar la ergonomía que se requiere. Porque ellos saben que si su
Personal está cuidado, si se siente protegido por la Empresa, van a entregar buenos productos,
buena Calidad, porque ven todos estos detalles como beneficios que en ningún otro lado van a
encontrar.
Nosotros te invitamos a que reflexiones otro Sentido de dirección, que cada persona en
Toyota entiende, para que empieces a identificar el principio de la brecha que hay en tu
Organización, en relación a Calidad a la primera, como la gente está enfocada a transformar cien
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66. por ciento todo el tiempo de su labor en el día a día, produciendo con calidad a la primera.
Te invitamos a retar a la Organización, para que cada vez tenga procesos más eficientes a
través de poner Flujo continuo de una sola pieza, en los diferentes procesos en los que se pueda o
en esas partes del proceso donde sin duda lo puedes implementar ¡ya, de inmediato!, y
finalmente, empezar a trabajar en una cultura de darle Seguridad y ergonomía a nuestros
colaboradores.
Comencemos a implementar lo que tengamos que hacer dentro de nuestra Organización para
hacer que las cosas sucedan gracias a enfocar muy bien a nuestro personal.
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67. CAPÍTULO XIV:
CONOCIENDO EL KATA DE MEJORA

“Kata es Mejora”
Llegamos a una parte que nos encanta, que tiene que ver con explicar claramente cuál es la
kata de Mejora.
Si recuerdas, en puntos anteriores comentamos que cuando queremos implementar el Toyota
kata, tenemos que tomar en cuenta los dos tipos de kata: uno es el de Mejora continua y el otro
tiene que ver con el Coaching (con los líderes KAIZEN).
Ahora vamos a abordar todo lo que es esta kata de Mejora para que lo entiendas claramente y
podamos empezar a utilizar esta herramienta.
Normalmente, la pregunta típica y más frecuente dentro de un área administrativa u operativa,
ya cuando está caminando el día a día es
“¿qué tenemos que hacer…?”
Si estuviéramos en Toyota, esta pregunta se responde de una manera muy clara, y es:
“Aplica la kata de Mejora continua”
Esta kata funciona de la siguiente manera:
En primer lugar, las personas tienen que considerar una Visión, una dirección, o un objetivo
ambicioso a largo plazo.
Es decir, de lo que quieren lograr en esa área, o en ese proceso, o en esa fracción del proceso
pero viéndola a futuro, para que no nada más se limiten a resolver la ‘bronca’ que tienen en ese
momento, sino que puedan visionar (porque recuerda que Toyota siempre está viendo a futuro,
porque quieren ser siempre los número Uno, ser los Líderes).
Entonces, en primer lugar, considera esa Visión o ese Objetivo.
Una vez que ya delimitamos hacia dónde podemos llegar, lo que sigue como Paso número 2
al aplicar el kata de Mejora, es conocer, de primera mano, en el piso, en la Operación, en la
oficina, en el campo donde está sucediendo la situación, el estado Actual.
Una vez que ya tenemos palpada la realidad (ahora sí, ya con los datos de primera mano de lo
que está sucediendo) lo que sigue como paso número 3 es definir un estado y el Objetivo
intermedio o inmediato.
Es decir, recuerda que el kata de Mejora se logra paso a paso; no tenemos que hacerlo todo de
manera ambiciosa, porque muchas veces si lo hacemos así, ahí nos podemos frustrar.
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68. Lo que busca el kata de Mejora es que de inmediato, cuando ya identificamos ‘la bronca’, la
situación problemática, definamos cuál es ese Objetivo inmediato o intermedio que sin duda, si
lo hacemos nos va a permitir llegar a esa Visión o a ese Objetivo final previamente definido.
Y una vez que ya empezamos a trabajar en la implementación de esas mejoras, lo que sigue es
seguir avanzando, paso a paso hacia el estado de ese Objetivo final que queremos lograr como
Equipo de Trabajo.
En resumen, la kata de Mejora describe una ruta de Mejora continua; es decir, que estár en
constante evolución, en constante cambio, para llevarnos al estado Ideal que este proceso
requiere.
El kata de Mejora también es igual a la Gestión diaria del Personal.
No creas que la gente en Toyota nada más ve su Gestión diaria y la Mejora continua.
No.
Ellos ven que la Gestión diaria es igual a Mejora continua:
Todos los días de mi trabajo tengo que estar mejorando esas pequeñas cosas que van a hacer
la diferencia, y que van a asegurar el resultado, o inclusive mejores resultados dentro del
Departamento o dentro del Área.
También es muy importante que esto se enseñe a todo trabajador para que domine la
herramienta y se vuelva un hábito.
En Toyota, esto pasa de manera automática porque el kata de Liderazgo (o de Coaching)
continuamente está asegurándose de que las rutinas se cumplan, que la gente esté evolucionando
en su manera de pensar, que comprendan por qué se tiene que hacer la Mejora continua.
Y si esto lo hacen de manera continua, sin duda garantizan que cada persona, dentro de
Toyota la domine y que todas estas rutinas se conviertan en hábito.
Esto es lógico: los hábitos son una repetición continua.
A través de la práctica diaria y de la supervisión de un Líder KAIZEN que está continuamente
viendo que la gente haga los comportamientos o las rutinas que ya fueron definidas, esto se va a
convertir en hábitos que una vez que ya se hace de manera automática, les va a permitir de nueva
cuenta volver a iniciar este Ciclo de kata de Mejora continua, y volver a observar el proceso para
ver ahora qué le pueden modificar y mejorar.
Pero recuerda, siempre asegurándose de las cuñitas que se meten en cada mejora, para que
con esto garanticemos que el proceso no vuelva a retroceder.
También es muy importante que esto de kata de Mejora se practique en todos los niveles de la
Organización, tanto personal Administrativo como personal Operativo.
A nosotros nos encanta mucho la Filosofía de Toyota porque ellos creen que personas
comunes pueden administrar procesos brillantes, y la manera en que lo logran es a través de la
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69. práctica, del entrenamiento, de asegurarse que la gente viva la filosofía del Toyota Production
System.
Esto, sin duda, le va a suceder a tu Organización si día a día estás reforzando, estás
entrenando, estás asegurando que las rutinas se den, y si estás retroalimentando en este ciclo que
te acabamos de explicar, tu gente va a vivir la Mejora continua como un Estilo de Vida.
Y para terminar, te invitamos a que el kata de Mejora lo uses tanto en aspectos operativos
como estratégicos.
Todo lo Operativo, normalmente, está como más acostumbrado a la mejora continua.
Pero muchas veces temas estratégicos, Áreas administrativas, como que piensan que esta
filosofía no va a aplicar a sus procesos.
Y nosotros lo que te podemos decir, en la práctica de muchos años de estar implementando
todas estas herramientas y esta manera de pensar y de actuar, es que ayuda muchísimo cuando la
llevamos a temas estratégicos y administrativos; ¡los resultados son sorprendentes!
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70. CAPÍTULO XV:
LA RUTA DE KATA DE MEJORA

Kata en Ruta…
Ahora te damos la bienvenida a esta parte donde vamos a abordar la Ruta de kata de Mejora.
Es importante recordar que esto sucede gracias al involucramiento, a la disciplina, y a
asegurarse dentro de Toyota que todo el tema se convierta en un Estilo de vida, y no se vea nada
más como una “moda pasajera” de un proyecto, o de algo que “sería bueno”; ellos lo ven como
algo que es determinante para el Éxito de su Compañía.
El kata de Mejora es la manera de evolucionar diariamente.
Esto a nosotros nos fascina porque a veces las empresas se desesperan porque quieren
cambios de la noche a la mañana… ¡y es obvio que no los van a tener!
Y entonces esto los frustra y ya por eso,
“la herramienta no sirvió”,
o “esta moda no era para nosotros”…
Y entonces la gente se empieza a ‘vacunar’ contra herramientas que son muy poderosas y
muy buenas.
El error que cometen muchas Organizaciones de cualquier Sector, es que no mejoran
continuamente, sino simplemente quieren “así”, el cambio mágico, ¡y que se mantenga!
Y esto, la verdad, no va a suceder si no vamos evolucionando progresivamente, como lo
demuestra la Mejora continua que Toyota por años ha venido implementando.
Aquí te vamos a hablar de cuál es la Ruta, cuál es ese camino que debe seguirse cuando
queremos implementar la kata de Mejora.
Lo primero, es importante que tú como Líder, y el Equipo de trabajo, conozcan la Misión y el
Objetivo a largo plazo.
Aquí, acuérdate que Toyota no vive nada más en el Pasado o en el Presente. Sí, vive en el
Presente, pero a ellos les interesa mucho estar pasos adelantados, y por eso siempre visionan
cómo van a mejorar esa situación, cómo van a tener el mejor tiempo de respuesta, cómo van a
bajar cierto costo sin que perjudique en la calidad, etc.
Entonces, en Toyota siempre van pasos adelante, y tienen esa visión muy clara, que es la que
los ha llevado al Éxito.
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71. Una vez que tú y tu Equipo ya tienen claro ese objetivo ambicioso de lo que se quiere lograr
en esa sección de proceso o en ese proceso completo o en esa área que se quiere trabajar, lo que
viene es comprender perfectamente cuál es el estado actual viéndolo desde el piso o donde se
produce (puede ser incluso un área administrativa).
Y aquí el Equipo tiene las herramientas de TPS para poder observar qué es lo que se tiene que
hacer, e inmediatamente que ya tienen la sensibilidad de la realidad, de lo que está pasando o de
la situación, lo que se hace como equipo (no nada más el líder) como equipo van a definir y
establecer un Plan o un estado intermedio de ese objetivo.
Es decir, yo sé que tengo que llegar hasta cierto lugar, pero en este momento, cuando ya vi la
realidad, lo único que tengo que hacer es identificar paso a paso qué necesitamos implementar o
hacer para llegar y establecer cuáles son esas acciones intermedias o inmediatas que vamos a
implementar sin demora para que se empiecen a notar esos pequeños cambios y esas mejoras.
Una vez que ya implementé esto, lo que viene es aplicar el CICLO DE MEJORA PDCA, que
es muy sencillo.
Es:
Planear
Hacer (la D es por el verbo inglés to Do, hacer)
Checar o verificar
Actuar
Es bien importante que sigamos este ciclo para poder llegar a que suceda ese estado
intermedio que acabamos de definir.
Y si seguimos este ciclo de Mejora continua, vamos a asegurar que lleguemos a esa visión o
ese objetivo final que queremos lograr a largo plazo.
Ahora sí que, recuerda que el éxito es una serie de pequeños pasos que al final, producen el
Éxito grande.
Entonces, por eso es súper importante que este ciclo de mejora PDCA no lo olvidemos y no
lo veamos como algo básico. ¡Es algo fundamental, que toda empresa debe de tener vivo dentro
de su proceso o departamento para que las cosas sucedan!
Y una vez que ya estamos en este Ciclo de Mejora continua, lo que viene es hacer una
reflexión final con todo el Equipo de trabajo que se involucró para saber qué hicimos bien, y qué
no hicimos bien.
Y de ahí, de esa reflexión, rescatar todos esos aprendizajes que van a ser valiosísimos, porque
aquí no se trata que el Líder nada más señale cuál es la reflexión final y qué aprendemos.
Aquí, es cambiar los papeles:
El Líder está observando, está estimulando al Equipo de trabajo para que todos juntos saquen
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72. su conclusión final y de ahí, aprendan.
Una recomendación que nosotros te podemos dar al momento que ya concluyen la reflexión
final de lo que sucedió en todo este proceso de mejora es que la puedas documentar.
Cuando documentamos, también ayudamos a multiplicar y a poner en claro qué fue lo que
hicimos, y si tu Compañía tiene un archivo de este tipo, cuando vuelve a suceder algo similar,
pues ya no empiezan de cero: pueden ir a esa biblioteca, a esa ‘cajita’ donde están documentadas
estas mejoras y la gente puede avanzar de una manera más rápida en la solución de los
problemas.
Ahora, la kata de Mejora, como ya lo hemos comentado líneas atrás, no ofrece una
herramienta; la kata de Mejora lo que te brinda es un medio que va a permitir percibir situaciones
y reaccionar de forma apropiada e inteligente.
Es decir, no con urgencia y en actitud así como que quieres solucionar a la primera y para
siempre las cosas.
No.
Te permite hacer un alto, observar, percibir cuáles son las opciones, y de ahí empezar a hacer
el Plan para implementarlo y así, de manera inteligente, lograr que esa situación problemática
quede erradicada, y pueda el proceso vivir esta Mejora continua.

Algo que también nos brinda la kata de Mejora es un sentido de sobrevivencia a través de la
adaptación diaria a eventos o al cambio.
Esto nos encanta de Toyota, porque ellos, para sobrevivir, para ser exitosos, continuamente se
adaptan a lo que el mercado necesita, a lo que sus clientes dicen, lo cual le da una flexibilidad
muy importante a sus procesos, a su estructura Organizacional, porque ellos saben que “al son
que les toquen, van a bailar”.
¡Y si ya cambió la canción, pues ellos tienen que cambiar la manera en la que están haciendo
las cosas!
Porque en la medida que ellos cambien a ese ritmo que requiere el mercado, ellos no van a
poner en riesgo su Éxito o dejar de ser los Líderes.
Esto es algo muy importante, y es algo que muchos sectores deben de aprender de este
Sentido de Sobrevivencia, porque si no nos alertamos, y no estamos sensibles a ver qué es lo que
está pasando afuera, podemos poner en riesgo nuestra Organización y a todas las personas que
trabajan en ella.
También es muy importante considerar que lo que nos brinda el kata de Mejora es que cada
problema se ve como una oportunidad; se ve la Oportunidad de crecer, de aplicar nuevas cosas,
de que la gente demuestre que es capaz de solucionar “eso”.
Y una vez que se erradica o se eliminó ese problema, la gente se siente orgullosa, crecen, la
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73. autoestima de la gente es totalmente diferente a cualquier otra planta operativa, porque la gente
se siente valiosa, al saber que realmente está aportando cosas que ayudan a que la Empresa
funcione cada vez mejor.
Otro de los beneficios colaterales positivos que también nos da este tipo de Filosofía de kata
de Mejora es que permite mejorar a cada instante lo que es importante para el Cliente.
Como todas las personas saben y aceptan que el Cliente es el Rey, es el verdadero Jefe, ellos
saben que cualquier cosa que afecte al Cliente, puede ocasionar un problema, y puede disminuir
la productividad, o restarle clientes a la marca o a tu Organización.
Y entonces la filosofía que tienen estos trabajadores, es que continuamente tienen que estar
mejorando todo lo que es importante para el Cliente.
¡Todo lo que le genere Valor al Cliente!
Y esto lo hacen también en procesos administrativos o en otro tipo de procesos que no tengan
nada que ver con el cliente
Son congruentes, ya que les interesa que a cada instante, tanto el Cliente final como los
clientes internos estén contentos.
Por eso, la Mejora va a todas las áreas de la Organización.
Y finalmente, la Mejora kata se ve como un beneficio y una oportunidad de estar aprendiendo
para mejorar continuamente, a diario, todo lo que sucede en piso y en oficinas.
Esto es de las cosas más valiosas que nos aporta esta manera de pensar, porque la gente, no
necesariamente sólo está cumpliendo una rutina, haciendo nada más la parte de los trabajos que
le dijeron que le tocaba en su descripción de puesto.
Aquí la gente tiene otro nivel de conciencia, donde realmente están observando, sienten la
responsabilidad de tener calidad en el lugar de trabajo, y de dar los resultados que la empresa
necesita, porque ellos saben que al trabajar dentro de esta compañía ellos pueden lograr cosas
más importantes para su vida personal y familiar.
Esto te lo comentamos porque si nos lo preguntaras, nosotros te diriamos que aquí, en
México, las empresas tienen que trabajar mucho en crear este sentido de pertenencia, de mejora
continua, en la que la gente Operativa conecte con sus metas personales o con sus sueños, para
que en base a esto tengan interés de entregar las cosas bien, de hacer las cosas como se les piden,
y de involucrarse realmente en este tema de la Mejora continua.
Identifica cuál es la brecha, o los retos que tienes frente a ti, en tu Organización,
independientemente de que formes parte del Área Administrativa u Operativa, para que
comiences a desarrollar esta filosofía de Mejora continua.
Y por favor, recuerda que No es una Moda.
Una vez que decides entrar en todo lo que es el Toyota kata (y sobre todo en este tema de la
kata de Mejora continua) Tú, como Líder, tienes que ser el principal interesado en que la gente
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74. entienda este beneficio para bien de la Empresa y de ellos mismos.
Y muy importante: Tú, como Líder KAIZEN tienes que ser congruente en mantenerte dentro
de esa Disciplina, con esos Hábitos, para que la Mejora No caiga.
Es súper importante recomendar esto…
PARA QUE TENGAS ÉXITO.

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75. CAPITULO XVI:
CONOCIENDO EL KATA DE COACHING

Kata también es Coaching
Una vez que la Organización y el Equipo de trabajo ya comprendieron el kata de Mejora,
empiezan a surgir varias preguntas claves, como
-“Oye, ¿cómo le enseñamos el kata de Mejora a todo el Personal?”
-“¿Cómo garantizamos que la gente participe de manera proactiva y utilice
correctamente el kata de Mejora?
O luego, también hay gente que comenta y se pregunta
-“Oye, pues sí está muy bien, Ana, Gus, que la Gestión y la mejora continua es parte de la
vida diaria de una Organización; pero a ver, ¿cómo sabremos las Competencias y las
Habilidades en que el Líder y las demás personas deben de trabajar para tener Éxito?”
También te pueden pasar por la mente las preguntas:
-“¿Cómo garantizamos que los Objetivos o Desafíos a largo Plazo sean los correctos,
para que la gente no se equivoque?”
-“¿Cómo vamos a asegurar que los Jefes capten la verdadera situación?”
-“¿Cómo logramos transmitir esta kata de Mejora a los procesos
‘generacionalmente’…?” (es decir, independientemente de que entren nuevas
personas, cómo el kata de Mejora sigue avanzando y el nuevo personal es proactivo
está motivado para vivir la Mejora Continua.
Bueno, la respuesta a todas las preguntas anteriores es el kata de Coaching. Recuerda que el
Propósito de kata de Coaching es pasar generacionalmente lo que es la kata de Mejora continua.
Forzosamente debe haber Líderes involucrados que conozcan la Filosofía, las herramientas, la
importancia de transmitir esto generacionalmente, pues a la Empresa no le interesa desacelerar
por la entrada de nuevas generaciones, sino al contrario: a la Empresa le interesa que cada nueva
persona que entre al Proceso o al Departamento o a la Empresa, empiece a vivir de manera
natural todo lo que es al kata de Mejora.
También es muy importante que los Jefes y Supervisores sean pieza clave para poder
implementar correctamente lo que es el kata de Coaching, pues si se aplica al cien por ciento
sobre el trabajo diario, bajo la supervisión de estos líderes, vas a tener unos resultados que nunca
te imaginaste tener.
Porque algo que busca mucho el kata de Mejora continua es que los Líderes continuamente
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76. estén observando, estén asegurándose que las rutinas implementadas dentro del kata de Mejora
sucedan siempre.
Y si esto sucede, automáticamente los resultados se van a dar dentro del proceso y dentro de
la Empresa.
Para terminar:
Una de las cosas muy importantes es que nos debemos de asegurar, todos nosotros, los
Líderes que vamos a ser los responsables de que suceda la kata de Coaching es que, momento a
momento, estemos asegurándonos que se viva el Ciclo de Mejora PDCA, que la gente viva el
kata de Mejora, y que esto impulse a que cada vez más personas se contagien de esta situación
positiva dentro de la Organización para que, en el tiempo que tu misma Organización lo decida,
esto se vuelva un Estilo de vida que se viva no solamente en los procesos productivos o de
transformación de tu Empresa, sino que también lo podamos permear a esos procesos
administrativos o estratégicos que igualmente está necesitados de la Mejora y de este tipo de
Líderes, que conociendo muy bien el tema del Toyota kata van a poder realizar aportaciones muy
valiosas que ayudarán a que tu Empresa logre los resultados.
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77. CAPÍTULO XVII:
ADENTRANDONOS EN EL KATA DE COACHING

Coaching Toyota.
Ahora ampliaremos la información acerca de lo que es el kata de Coaching Toyota.
Cuando hablamos de Liderazgo, existe una enorme diferencia en cuanto a liderazgo
tradicional y un Liderazgo Toyota o el kata de Coaching.
Cuando vemos a los Líderes, ambos, van a trabajar en base a Objetivos y lo que se espera de
ellos es asegurar los resultados.
Es decir, hacer que las cosas sucedan.
Pero hay una variante muy importante con el Toyota kata de Coaching, y es que el Directivo
(y cada Jefe) cuando está aplicando el Toyota kata de Coaching debe de saber enseñar a otros el
Ciclo de mejora continua, debe de poder enseñar el kata de Mejora para que la gente, a través del
día a día vaya realizando esos pequeños cambios que van a ayudar a que la Organización y los
Procesos tengan el máximo desempeño.
Esto es una función muy importante, y no creas que en Toyota hay líderes que solamente
están aplicando el kata y son los responsables o facilitadores de enseñar el Toyota kata.
No.
Son Líderes, personas muy completas, que a la vez que conocen toda la Filosofía y las
herramientas del TPS también saben cómo enseñar el Toyota kata para que en conjunto se
aseguren los resultados de la Organización.
En Toyota kata, el Directivo o los Jefes son responsables del resultado y de enseñar, y esto lo
queremos recalcar y subrayar, porque muchas veces pensamos que los líderes no son los que
capacitan o los que enseñan a su gente.
Realmente, a lo largo de muchos años, Toyota ha demostrado que la gente que está al mando
de los Equipos de trabajo también puede enseñar las herramientas, y como están entre iguales,
también la misma gente los recibe de una mejor manera.
Y esto ayuda y potencializa los resultados que se pueden dar cuando enseñamos de manera
correcta.
Algo que nos gusta mucho del kata de coaching Toyota es que va a unir a los jefes con sus
subordinados tal como un par de piernas: todos enfocados sí, para caminar, pero hacia un mismo
Objetivo y a vivir cada día la Mejora continua hasta asegurar que esta se convierta en un hábito
diario.
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78. Algo que está muy padre de cuando tenemos estos roles muy claros del Toyota kata y de la
manera en que como líderes somos una especie de Coach que ayudamos a que nuestra gente vaya
creciendo es que también se da algo muy divertido dentro de los Departamentos o Procesos, y es
que se empieza a jugar un juego positivo en el que hacemos que nuestro personal subordinado
crezca, se sienta proactivo, se sienta valioso.
Y entonces tenemos que asegurarnos que como líderes, cuando aplicamos el coaching de
Toyota debemos generar interdependencia. Es decir, que a ellos les quede clara también su
responsabilidad y que sientan la confianza de que también ellos pueden mejorar lo que esté
sucediendo en sus áreas de trabajo.
También, por supuesto, se detona muchísimo aprendizaje y una mejor coordinación entre el
Líder-Jefe para hacer que las cosas sucedan.
También, en el kata de Coaching, todas las personas tienen un Coach.
Es decir, además de ser Jefe, tienen esos coaches que están ahí cerca, observando el
desempeño, retroalimentando cuando lo tengan que hacer, y asegurándose también que las
rutinas, los comportamientos, y lo que se haya definido dentro del proceso se siga manteniendo a
lo largo de los días, semanas y años de la Organización.
Esto es muy importante: dejar el ancla en tu mente de que el kata de Coaching busca que
tengamos ese tipo de líderes a quienes les interese el crecimiento de su gente, y que tus
subordinados siempre estén sacando lo mejor de ellos.
Porque si tú como Líder, te aseguras que esto suceda, tu Equipo va a crecer, se van a dar los
resultados, y si cada líder departamental o de proceso va haciendo también lo propio, pues todos
juntos van a asegurar que tu Organización crezca, y llegue a resultados que nunca imaginaron.
Ahora, el Liderazgo kata de Coaching tiene ciertos comportamientos y maneras que tenemos
que tener presentes siempre para ser exitosos.
Lo primero es que como Líder KAIZEN, cuando aplicamos el kata de Coaching siempre
tenemos que estar ubicados en la realidad, midiendo los Objetivos, sin perder de vista los
resultados, y siempre estar retroalimentando a nuestra gente si no lo estamos logrando para ver
qué es lo que tenemos que hacer como Equipo y juntos, asegurar los resultados.
También es muy importante que siempre, como Líderes, estemos abiertos a tener un diálogo
tipo mentor – alumno con las debidas responsabilidades.
Es decir, Tú, cuando estás en este rol de mentor con tus subordinados, tienes que abrirte a
escucharlos, a orientarlos… pero nunca te vas a tomar la responsabilidad que ellos tienen.
Tú tienes que mantener siempre las posiciones, para también darles esa confianza, esa actitud
proactiva de que por ellos mismos pueden ir resolviendo las cosas.
Otra de las cosas también súper importantes dentro del Liderazgo kata de Coaching de Toyota
es el Ciclo de Objetivos intermedios.
Esto tiene que ver con que sí sepamos ubicar a nuestra gente en que siempre hay objetivos
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79. ambiciosos o a largo plazo, pero muchas veces, si como líderes no les transmitimos
correctamente el mensaje, la gente puede llegar a pensar que es inalcanzable lo que les estamos
pidiendo.
Entonces, lo que Toyota hace para eliminar esa resistencia a lograr eso tan grande que parece
imposible, es comenzar a trabajar a través de Ciclos de Objetivos intermedios, y de ahí aplicar el
Ciclo de Mejora PDCA, que va a asegurar que paso a paso, en un cierto tiempo, lleguemos a ese
Objetivo final.
Y con esto no ponemos en riesgo los resultados, la gente no se estresa (se va a estresar lo
necesario, pero no van a poner en riesgo ese Objetivo final que quieren alcanzar como Equipo).
También, algo que nos gusta mucho de utilizar el coaching dentro del Liderazgo, es que,
como Líder, Tú tienes que ser paciente.
Entonces, si alguien dice
-“…es que ya lo hicimos de esta manera, No FUNCIONA… o sí funciona, pero…”
Tú tienes que tener esa disposición y esa apertura de ir con esos colaboradores y decirles:
-A ver. Muéstramelo. Quiero verlo, quiero que me lo muestres y yo aquí, voy a estar
observando.
Cuando tenemos esos espacios, que le ponemos atención a la gente, créeme que la gente se
siente valiosa, se siente importante, y esto va a hacer que ganen confianza porque tienen a su
Líder ahí, retroalimentándoles y ayudándolos.
También, algo que debemos de entender, es que siempre puede haber problemas, dificultades
u obstáculos que hacen que las cosas se detengan.
Aquí, Tú tienes que mantenerte firme en la realidad, afuera del problema y mantenerte en
decirle a tu gente:
-“Un obstáculo a la vez.”
O sea, no nos ‘hagamos bolas’ con todo lo que hay qué hacer: vamos a empezar con este, y
una vez que la confusión empiece a bajar, y atendemos “este” obstáculo, luego iremos por el
otro, y luego por el otro, etc…
Y esto, si lo haces como un hábito continuo, con el que bajes esa ansiedad y ese estrés, y
toman el primer obstáculo que esté a la vista, los demás se van a ir resolviendo poco a poco.
Esto es algo que un Líder siempre debe de hacer y nunca debe caer en el pánico y en el estrés
que trae toda la gente.
Siempre tienes que ser, Tú, como Líder, más grande que el problema, y esto transmitírselo a
tu gente para que entonces ellos empiecen a vislumbrar las opciones y lo que tiene que hacer
para mejorar.
Y algo que también nos encanta y que a nosotros, como IGNIUS, nos caracteriza mucho, es
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80. asegurarte siempre de liderar mediante preguntas.
O sea, Tú no les des la solución.
Más bien, Tú hazles preguntas abiertas donde la gente pueda sacar sus conclusiones, y puedan
reflexionar por ellos mismos qué es lo que tendrían que hacer.
Si Tú lideras a través de las preguntas, tu gente va a ir creciendo. Esto se va a ir convirtiendo
en un hábito, y tu Organización va a crecer de una manera impresionante.
Y como Líder, no lo tienes que ver como una moda o como un simple proyecto: lo tienes que
ver como un Estilo de Vida con el que te comprometas y asegures que dentro de tu
Departamento, y poco a poco en toda la Organización, todos vean la Gestión y la dirección de la
Empresa de la mano de la Mejora continua.
Si haces eso, tu Empresa va a ser Exitosa y va a llegar a ser una Organización Líder, como
Toyota.
Para terminar, te dejamos una reflexión en las propias palabras de Toyota:
“Toyota tiene una cultura única, que hace énfasis en la solución de problemas y en la
anticipación. El equipo Directivo y los Empleados toman decisiones basados en ese sistema
común de poderes, elevados a estándares éticos. Los directivos actúan como eslabones entre la
Dirección y las Operaciones ‘in situ’.”
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81. CAPÍTULO XVIII:
LA VISION KAIZEN

Líderes KAIZEN.
Todo lo que te exponemos en estas líneas tiene la intención de ayudar a que tu empresa, Tu
mismo y tu equipo de trabajo logren tener el pensamiento de líderes KAIZEN.
A nosotros nos gusta mucho compartir todas estas herramientas porque lo que buscamos es
ayudar a que más personas piensen de esta manera, con esta filosofía KAIZEN, y que con este
esfuerzo, ayudemos juntos a que tu organización tenga mejores resultados.
Hay una frase que nos gusta mucho que dice
SI PUEDES VERLO, PUEDES TENERLO
Es decir, si yo quiero ser un buen líder, un líder KAIZEN que viva esta filosofía y entienda
estás herramienta tan poderosas, primero debes de tenerlo claro en Tú mente.
Y ese deseo es ser el mejor líder KAIZEN que tenga mi organización.
Para tener una clara visión de para qué quieres ser más productivo y por qué quieres ser un
líder KAIZEN, primero tenemos que pensar de manera positiva.
Esto va a traer resultados positivos para ti mismo, para tu equipo de trabajo y para tu
organización.
Si tú quieres ser un líder KAIZEN, tienes que sentir esa satisfacción por lograrlo. Es decir,
tienes que sentir el impulso de ese reto de que te faltan cosas por aprender, pero al final, cuando
lo logres, vas a tener esa satisfacción.
Y también, es algo que debe de ayudar y ayudar a otros.
Esto es súper importante como visión de un líder KAIZEN, porque si te fijas, todo es
constructivo, es positivo, y lo que busca es que tu organización tenga mejores logros.
Si tú tienes una visión clara, entonces vas a poder ayudar de una mejor manera a tu compañía
y juntos van a sumar éxitos y lograr que con ambas visiones tu equipo de trabajo tenga un mejor
desempeño y por supuesto, mejores resultados.
Al tener una visión clara del líder en el que te quieres convertir, es crucial también identificar
esas oportunidades o debilidades que como persona tienes en tu interior, para que conforme
vayas avanzando en la lectura de este libro las puedas ir puliendo, puedas ir perfeccionando e
implementando acciones para eliminar esas debilidades
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82. Los líderes, y en general las personas exitosas, cuando tienen una visión clara de aquello en lo
que se quieren convertir, ya han recorrido un gran trecho hacia su realización, porque ya
identificaron en que quieren convertirse y sin duda será más sencillo identificar las acciones que
tiene que implementar para lograrlo.
Y una vez que ya pusiste esto en tu mente, ya lo vas a estar trabajando cada día de tu vida
para lograrlo, a diferencia de otras personas que simplemente están enfocadas a trabajar, no
ponen en su mente que quieren ser mejores líderes, y pues… simplemente trabajan y van a
terminar fracasando, porque no tienen en su mente la imagen clara de en qué tipo de persona se
quieren convertir.
Nuestro objetivo es mostrarte y darte ese modelo de lo que es un líder KAIZEN para que lo
tengas claro en tu mente y entonces puedas identificar esas fortalezas y esas oportunidades que
tienen este tipo de líderes y así puedas empezar a trabajar en ello para hacer que suceda.
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83. CAPÍTULO XIX:
EL LIDER KAIZEN

Líderes KAIZEN
En otras partes del libro te hemos hablado acerca de que cuando queremos implementar la
filosofía KAIZEN, y todo lo de TPS dentro de nuestras organizaciones, necesitamos tener líderes
que vivan esta filosofía, y estos líderes son los líderes KAIZEN.
Pon mucha atención, para que cuando termines de leer esta parte tú te veas al espejo y como
líder, empieces a identificar tus áreas de oportunidad y para de inmediato te pongas en acción
para que cumplas con cada uno de estos elementos que te compartiremos a continuación.
Algo fundamental es que el Líder KAIZEN es una persona congruente. Su ejemplo, y todo lo
que hace en el día a día dice más que sus palabras.
Su ejemplo inspira y hace que las personas que están cerca de él también vivan la Mejora
continua, y empiecen a perfeccionar y a mejorar a nivel personal y a nivel profesional todo lo
que tiene que hacer para ser mejores individuos.
Esto es pura lógica, porque si una persona mejora a estos niveles, automáticamente su proceso
va a poder mejorar, y por lo tanto la Organización.
Aquí, el Líder KAIZEN es ejemplo con sus acciones, con su compromiso, con su entrega. Es
altamente ético, es alguien que continuamente está aprendiendo, te acerca nuevas herramientas, y
es alguien que siempre va a estar impulsando lo que es la Mejora continua.
Si tú quieres convertirte en un Líder KAIZEN que dé resultados espectaculares, sin duda
tienes que estar siempre aprendiendo y aplicando TODO lo que puedas en el día a día para ser un
mejor líder.
Algunas habilidades que todo líder que quiera convertirse en un Líder KAIZEN tiene que
mejorar, es la Comunicación.
La Comunicación es una parte muy importante. Como te comunicas, como das las órdenes,
como das seguimiento, como retroalimentas a alguien. O sea, la comunicación en toda la
extensión de la palabra tiene que ser muy eficiente en lo que es un Líder KAIZEN, para que no
pierdas tiempo y la persona entienda rápidamente y se ponga a trabajar o a mejorar la indicación
que tú le hayas dado.
Otro es la Mejora de los Procesos.
Un Líder KAIZEN es como un SWAT.
Es alguien que tiene una formación élite, tiene herramientas clave que domina a la perfección,
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84. y con gran pericia puede mejorar cualquier proceso, a través de la observación sabe qué es lo que
tiene que cambiar para desatorar los cuellos de botella, y tener un mejor tiempo de respuesta.
También, constantemente tenemos que Aprender nuevos métodos de trabajo, de diferentes
industrias, de diferentes procesos, de diferentes áreas, ya que un Líder KAIZEN no se concentra
nada más con lo que hay en su Sector, sino que busca diferentes experiencias, amplía su
contexto, lo que ayuda a introducir nuevos paradigmas, y así evolucionar o mejorar ese proceso.
De ahí es de donde salen muchas innovaciones que a veces no se ven típicas en un proceso X.
Se ven cuando alguien trae innovación en métodos de trabajo.
Y también, algo muy importante en el Líder KAIZEN es que él es una persona que ama la
tecnología.
Siempre está buscando la automatización, el ver cómo se pueden sistematizar los Excel, las
hojas electrónicas, los formatos que tiene la gente…
Porque el Líder KAIZEN sabe que cuando se manejan todas esas herramientas obsoletas lo
que hacen es agregar costo y vuelven engorrosos o tardados los procesos.
Por eso es que la tecnología es algo súper importante en el Líder KAIZEN.
Es importante también que todo esto lo vayamos aprendiendo, lo vayamos aplicando poco a
poco para que, ya con la certeza de haber logrado mejorar los resultados, esto te dé mayor
seguridad, y puedas adquirir ese liderazgo que se necesita para vender y convencer de adoptar
esas mejoras y esas ideas a tus jefes inmediatos y a la Dirección.
Porque muchas veces se tienen que hacer inversiones, y no nada más hacer pequeñas
mejoritas. Eso también esta padre, pero un Líder KAIZEN como ya tiene un ojo muy agudo y ha
desarrollado gran pericia para observar donde es donde la empresa puede ganar más, tiene que
tener la habilidad de saber cómo lo vende para que la Dirección apruebe esos proyectos de
Mejora y se autorice la inversión
También es muy importante que el Líder KAIZEN no nada más implemente y se olvide de las
mejoras. Tiene que estar comprobando continuamente el éxito, a través de indicadores.
A través de poder demostrar como esa Mejora incremento la rentabilidad, la productividad,
disminuyo el tiempo de respuesta, o disminuyo los inventarios en proceso, etc.
O sea, el Líder KAIZEN debe de saber qué fue lo que movió y como esta perfeccionándose
dentro del proceso para que ese indicador sea cada vez más positivo.
Otra clave es que todos esos procesos se documenten, para llegar a la perfección, porque una
mejora nunca queda escrita en piedra. Siempre tiene este Ciclo de Mejor Continua.
Otro aspecto primordial es compartirlo con los compañeros para que lo hagan igual o lo
superen. O sea, cuando ya hay un Líder KAIZEN dentro de tu Organización tiene que ayudar a
que más personas se formen en estas herramientas y en esta metodología, para que en las
diferentes áreas de la empresa haya personas que estén aportando y que estén mejorando.
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85. Y también, es primordial que todo esto se haga un Hábito, que no nada más sea una moda, un
simple proyecto de que
Ahora vamos a implementar la Mejora continua porque es lo de Hoy.
La Mejora continua no es una moda, es un hábito que se tiene que vivir en el día a día y esto,
el Líder KAIZEN lo sabe.
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86. CAPÍTULO XX:
EL PENSAMIENTO KAIZEN

Pensamiento KAIZEN.
Todos sabemos que los pensamientos determinan los resultados que una persona obtiene.
También, dentro de la filosofía KAIZEN está claro que los pensamientos van a determinar los
resultados que como proceso o como empresa vamos a tener.
Está demostrado que el pensamiento positivo siempre es constructivo, y que el pensamiento
negativo es destructivo. Nosotros le decimos a la gente que a veces las personas son como un
enorme imán: si pensamos negativamente, haz de cuenta que ese imán grandote que somos con
nuestros pensamientos eso es lo que atraemos.
Y también, si pensamos de manera positiva, es lo que atraemos.
Aquí la reflexión que nosotros tenemos para ti es esta:
¿Tú quieres construir o destruir a tu empresa?
¿Quieres construir o destruir a tu persona? ¿O a tu familia?
Es importante reconocer que lo que determina el éxito en cualquiera de estos ámbitos van a
ser tus pensamientos, porque tus pensamientos se convierten en emociones, y esas emociones se
convierten en acciones.
Ahora bien, aplicado todo esto en el tema de la Empresa, es lógico que ninguna empresa es
exitosa si en la mayoría de las personas que la forman hay pensamiento negativo.
Nosotros sabemos que de repente hay dos… tres… ¡o veinte amarguetis dentro de la
Organización. Pero en realidad esos son pocos.
El problema viene cuando hay mucha gente dentro de tu organización que tiene pensamiento
negativo, que ante cualquier propuesta de mejora reacciona con
¡Ay… eso no funciona! ¡Eso ya lo probamos! ¡Eso es cosa del pasado!
Y entonces sabotean cualquier esfuerzo de mejorar.
Ahora sí que, si queremos ser un empresa exitosa, tenemos que asegurarnos de que las
personas clave tengan un pensamiento positivo, y que sean personas que estén incentivando la
mejora continuamente.
Nosotros, en IGNIUS, cuando implementamos los talleres KAIZEN siempre tenemos una
regla, y con todo gusto te la voy a compartir:
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87. Cuando alguien comenta alguna mejora, decimos: “si te opones, propones algo mejor”.
Y con esto, la gente que quiere sabotear o que quiere decir ¡esto no funciona…! se queda
calladita, porque realmente, lo que estamos haciendo es decir:
“A ver, si tú dices que no funciona esto o que esto ya lo probaste en el pasado, dime qué hay
en tu mente”.
Y entonces muchas veces, esas personas (fíjate que es bien curioso) sí traen ciertas ideas que
quieren compartir, y son ideas buenas y entonces decimos: “¡ah… padrísimo! ¡Vamos a
enriquecer esta idea!”.
Pero también hay personas que si les dices “si te opones, propones”, te dicen “no… no tengo
nada que decir”… pues entonces también tienes que estar observando a esas personas, porque
luego, a lo largo de la implementación de la mejora son personas que pueden sabotear cualquier
esfuerzo.
Entonces, aquí está la Regla
“SI TE OPONES, PROPONES”.
Y esto va a ayudar a que siempre, en los Líderes KAIZEN prevalezca este pensamiento
positivo.
Ahora te vamos a compartir algunas ideas complementarias
•Siempre tenemos que aprender a pensar en modo POSITIVO.
Si tú eres líder, y tu gente se expresa negativamente, rétalos a que te lo digan de una manera
positiva. Y si esto lo haces continuamente, se va a convertir en un hábito dentro de tu
departamento, el hecho de que la gente piense de manera positiva.
•Chécate (¡también!) con quién te estás juntando.
Si estás juntándote con pura persona negativa, o con puros amarguetis que contaminan todo
como si fuera basura, pues no vas a llegar a ningún lado positivo. Asegúrate de juntarte con
gente o personas positivas.
Asegúrate de juntarte con personas positivas para minimizar un poquito esa parte negativa
que de repente puede estar presente en tu entorno de trabajo, o laboral, o familiar.
•Lee publicaciones positivas.
¡También es importante que leas libros de autoayuda, que leas cosas que te hagan crecer, que
te hagan tener una emoción positiva!
Otro punto: si pienso de manera positiva, si me junto con gente positiva, si leo cosas
positivas,
•Veo las cosas de manera positiva.
Y entonces, poco a poco se van a ir eliminando las verbalizaciones negativas.
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88. Para terminar, el Líder KAIZEN es una persona que inspira, es alguien constructivo, es
alguien que siempre piensa positivamente, que siempre está visualizando la Mejora continua, no
habla mal de los demás.
Ahora sí que tú decides qué Líder quieres que tu gente siga.
Te dejamos esa tarea:
Piensa positivo,

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89. CAPÍTULO XXI:
EL GEMBA KAIZEN

GEMBA
EN LA TEORÍA JAPONESA DE NEGOCIOS,
ES EL LUGAR DONDE SUCEDEN LAS COSAS DURANTE
LA FABRICACIÓN; SE UTILIZA PARA DECIR QUE
LAS PERSONAS CUYO TRABAJO ES LA MANUFACTURA
DE PRODUCTOS ESTÁN EN EL ÁREA ADECUADA
PARA REALIZAR MEJORAS AL PROCESO DE FABRICACIÓN.

Esta definición captura el espíritu de Gemba en lo que se refiere a KAIZEN, pero primero
debemos entender a Gemba en su contexto más amplio, más allá de la fabricación de productos.
En japonés, Gemba significa “lugar real”, el lugar donde ocurre la acción real. Los japoneses
usan la palabra Gemba en su habla cotidiana. Cada vez que un terremoto sacude a Japón, los
reporteros de televisión en la escena se refieren a sí mismos como “informando desde el
Gemba”. El Gemba puede ser cualquier lugar de trabajo, escena del crimen, locación donde se
rueda una película, o incluso un sitio de excavación arqueológica. El Gemba es donde está la
acción y donde se pueden encontrar los hechos. En los negocios, las actividades valiosas que
satisfacen a los clientes ocurren en el Gemba.
El nuevo enfoque debería ser lo que podríamos llamar un enfoque centrado en el Gemba, en
el que Gemba es responsable no sólo de la producción, sino también de la calidad, el costo y la
asistencia personal desde la misma línea de producción. Las siguientes son las condiciones para
la implementación exitosa de un enfoque centrado en Gemba:
La Gestión administrativa Gemba debe aceptar rendición de cuentas para lograr
calidad, costo y entrega (QCD)
Gemba debe tener suficiente apertura para permitir la implementación de KAIZEN
La Gerencia debe proporcionar el objetivo para que el Gemba lo logre, pero debe ser
responsable del resultado. Además, la Dirección debe ayudar al Gemba en la
consecución de la Meta.
Las necesidades del Gemba son más fáciles de identificar por las personas que
trabajan allí.
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90. Alguien en la línea de producción siempre está pensando en todo tipo de problemas y
soluciones referidos a la misma línea.
Se minimiza la resistencia al cambio.
La mejora continua es posible.
Se pueden obtener soluciones basadas en la realidad.
Las soluciones enfatizan el uso del sentido común y los enfoques de Bajo costo en
lugar de los enfoques costosos orientados al Método.
La gente comienza a disfrutar de KAIZEN y se inspira.
La conciencia de KAIZEN y la eficiencia en el trabajo se pueden mejorar
simultáneamente.
Los trabajadores pueden pensar en KAIZEN cuando están trabajando.
No es necesario obtener la aprobación de la Alta dirección para hacer que las cosas
sucedan.
Las Reglas De Oro De La Gestión Gemba
La mayoría de los gerentes prefieren su escritorio como “su” lugar de trabajo y desean
distanciarse de los acontecimientos ocurridos en el Gemba. La mayoría de los gerentes entran en
contacto con la realidad sólo a través de sus diarias, semanales o incluso mensuales reuniones de
trabajo.
Mantener contacto cercano con, y entender el Gemba, es el primer paso en la Gestión de un
lugar de Producción con eficacia. De ahí las cinco reglas de oro de la Gestión Gemba:
1. Cuando surge un problema (o alguna anormalidad), ve primero al Gemba.
2. Comprueba el gembutsu (los “objetos relevantes”) del problema en cuestión.
3. Toma las contramedidas temporales de inmediato.
4. Encuentra la raíz del problema.
5. Estandariza para prevenir la reaparición del problema.

Para asegurar el éxito de KAIZEN, un CEO debe:
Aligerar la Estrategia de la empresa
Ser el líder “que mete las manos” y un fanático para hacer que las cosas sucedan.
Deja claro que todos los empleados deben adoptar la cultura KAIZEN
Actúa con rapidez y decisión para mejorar las iniciativas puestas en marcha de
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91. inmediato
Personalmente ir a la Gemba y mostrar a los empleados de todos los niveles lo que
hay que hacer
Adoptar medidas basadas en objetivos que se prolonguen ligeramente, incluso si no
son alcanzables en el corto plazo
Esta listo para cambiar todo lo que la empresa ha hecho en el pasado, incluso si hay
una resistencia considerable y si se dan muchas razones de por qué esto no puede
funcionar “en nuestro negocio”…
Evitar sistemas de medición que analizan preponderantemente el pasado y, en su
lugar, concéntrate en criterios simples y objetivos que definan un camino hacia un
mejor rendimiento
Contrata a los mejores expertos disponibles, y no dejes de aprender continuamente de
los demás.
Más allá de cualquier otra cosa, los CEOs deben hacer a las empresas mejores en lo que
hacen. El Valor Agregado ocurre en el Gemba, no en la oficina del CEO. Cualquier persona en la
empresa que no está tratando de mejorar la forma en que se agrega valor activamente es un
lastre. Uno sólo puede esperar que más líderes se inspiren para actuar en consecuencia.
Un Ejemplo excelente de todo lo anterior lo tenemos en las empresas Disney.
Excediendo las expectativas de los clientes
en Walt Disney World
En Walt Disney World, el espíritu de Gemba kaizen está vivo y siempre presente. Los
empleados del Gemba en Disney se colocan en la cima de la organización. Walt Disney dijo una
vez:
"Puedes soñar, crear, diseñar y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero requieres
que la gente haga realidad el sueño.”
Este caso de Walt Disney demuestra que la fidelidad de la dirección de Disney a la limpieza y
a la estandarización contribuyó al gran éxito del negocio.
Cincuenta y siete años después de la inauguración de Disneyland en California en 1955, y 41
años después de que Walt Disney World fue inaugurado en Florida en 1971, los miembros del
elenco de primera línea siguen siendo lo más importante de la compañía.
En Walt Disney World, los empleados del parque se llaman Miembros del Staff, y los clientes
son llamados invitados. La satisfacción del invitado es la prioridad máxima de Walt Disney
World, y la limpieza y la estandarización son los dos medios principales para este fin. Muchos
visitantes del Walt Disney's World Resort repiten sus visitas porque quedan impresionados con
su ambiente de seguridad y limpieza.
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92. Un rendimiento impecable
En una observación cuidadosa, los invitados encontrarán que los contenedores de la basura se
instalan por todas partes en el parque.
Walt Disney creía que ningún invitado debería tener que dar más de 25 pasos para desechar
su basura. Los contenedores están diseñados para mezclarse sin obstáculos en su entorno. Por la
tarde, durante el desfile de Mickey Mouse y sus amigos en la Calle principal, vimos a muchos
invitados recargados en los contenedores o sentados junto a ellos; incluso algunos estaban
sentados encima de los contenedores comiendo bocadillos.
A intervalos regulares, los recipientes de residuos dentro de los contenedores se reemplazan
de una manera rápida y eficiente. Un carro que lleva varios recipientes vacíos es llevado al sitio,
y el recipiente dentro del contenedor de basura es reemplazado por un recipiente vacío.
Un anfitrión de los miembros del reparto hace un recorrido por el parque cada 10 o 15
minutos con escoba y recogedor, recolectando la basura que se encuentra en las calles, debajo de
los bancos y en los arbustos. Cualquier miembro del personal de Walt Disney World que camine
por el parque y encuentre basura debe recogerla.
La basura recolectada es transportada rápidamente a una estación subterránea y enviada a la
planta de procesamiento a través de tubos de vacío. Por lo tanto, los huéspedes se salvan de la
vista y el olor de los desperdicios.
Exceder las expectativas
Otra de las razones citadas por los invitados para desear volver a Walt Disney World es lo
amables que son y lo bien arreglados que lucen los miembros del personal de Disney. El sueño
de Walt Disney era proporcionar servicios que no sólo satisficieran a los huéspedes, sino que
"excedieran sus expectativas de forma consistente".
Walt Disney World es un lugar donde los invitados son “trasladados” al escenario.
Se supone que los miembros del Staff jueguen sus papeles en el escenario para entretener a
los invitados. El elenco debe prestar atención a la seguridad y la limpieza y llevar adecuadamente
sus vestuarios en todo momento. Al igual que en la película o en el escenario, la imperfección
(en este caso, basura en la calle, olores desagradables y similares) no está permitida.
Por lo tanto, cada tarea, cada movimiento del Staff, cada edificio, cada detalle por más simple
que parezca, cada acontecimiento y cada atracción debe convertirse en un medio de satisfacer a
los invitados.
Para lograr hacer esto, cada nuevo miembro contratado, incluyendo los trabajadores
eventuales, debe pasar por un programa de dos días de capacitación, que instruye a los
aprendices en la Filosofía de Disney, la Historia de la compañía, y en los detalles del trabajo.
Los miembros del Personal consisten en trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial y
temporales, y sus empleos caen en alrededor de 1.500 categorías diferentes. Cada puesto tiene su
propia descripción de trabajo y procedimientos operativos estándar (SOP’s), y se espera que las
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93. 37.000 personas que trabajan en el parque sigan al pie de la letra dichos estándares.
Si no se dispusiera de tales normas y cada uno de los 37.000 miembros del Staff comenzara a
trabajar a su manera, la Dirección pronto se daría cuenta de que no habría forma de manejar el
comportamiento de todo el Personal y del negocio, y por lo tanto, no habría forma de asegurar la
satisfacción de los invitados.
Pautas de servicio
Cada nuevo miembro del Staff recibe la siguiente lista de pautas para servir a los invitados:
1. Hacer contacto visual y sonreír.
2. Saludar y dar la bienvenida todos los invitados y a cada uno en particular.
3. Buscar conectarse con los invitados.
4. Proporcionar la mejora inmediata del servicio.
5. Desplegar un lenguaje corporal apropiado todo el tiempo.
6. Preservar la vivencia “mágica” de los invitados.
7. Agradecer a todos y a cada uno de los invitados.
A los miembros del Staff que venden los boletos a la entrada se les dice que su trabajo no es
vender los boletos sino comunicarse con los invitados.
Lo primero que hacen los miembros del Staff vendedores de entradas de Walt Disney World
al entrar en contacto con los invitados, es hacer contacto visual, sonreír y saludarlos. Se supone
que estos miembros del Staff están bien informados sobre los eventos de cada día y pueden
auxiliar a cada visitante.
Se espera que un miembro del Staff que vende globos a los niños se arrodille para colocarse a
sí mismo en el mismo nivel de ojos que el niño, y que utilice un lenguaje corporal que demuestre
amistad e intimidad. Se espera que un miembro del Staff que encuentre a un invitado tomando
una foto instantánea de otros invitados se ofrezca voluntariamente para tomar la foto para el
grupo.
El anfitrión principal y las anfitrionas generales también tienen su propia descripción del
trabajo y SOPs. Se les recuerda que su papel principal es ser parte de un elenco de teatro que
entretiene a los invitados.
En Walt Disney’s World la tarea de barrer es una responsabilidad secundaria. Pero, en vez de
inclinarse de manera poco elegante para recoger la basura, estos miembros del Staff son
entrenados para usar un recogedor y una escoba largos, o un palo largo con una especie de
“cucharilla” en la punta para recoger la basura y colocarla en el recogedor con gracia. La
Dirección debe proporcionar el entrenamiento especial para los ejecutores de esta clase de tareas.
A menudo los huéspedes no se dan cuenta de la presencia de los miembros del Staff como
tales porque se mezclan con la multitud de una manera totalmente natural.
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94. Dar a los miembros del Staff Poderes discrecionales
Walt Disney diría que todo lo que hacemos ahora es imperfecto, y por lo tanto debemos
esforzarnos constantemente por hacer un mejor trabajo; en el momento en que creemos que
hemos alcanzado la perfección, dejamos de mejorar. Los miembros del Staff están facultados
para tomar iniciativas cuando sea necesario para superar las expectativas de los huéspedes.
Por ejemplo, cuando una pareja recién llegada llegó a un hotel de Disney, un miembro del
Staff, la recepcionista, notó que la novia se sentía enferma. Tan pronto como los invitados fueron
conducidos a la habitación, alguien llamó a la puerta, y caliente sopa de pollo les fue entregada.
El miembro del Staff fue capaz de hacer este gesto porque le habían dado poderes
discrecionales que le permitían ordenar la sopa. Los invitados estaban tan contentos y
agradecidos que más tarde escribieron una carta llena de elogios a la Dirección.
Mientras limpiaban la habitación de un hotel de Disney en la que se hospedaba una pareja de
invitados con niños, a un miembro del Staff de la casa se le ocurrió la idea de arreglar una
colección de animales de peluche en la mesa de la habitación para que pareciera que los juguetes
habían tenido una gran fiesta mientras los niños estaban lejos. ¡Imagínense lo encantados que
estaban los niños al regresar a la habitación!
Un vistazo a los estándares
Cada miembro del Staff es provisto, durante su entrevista, con un folleto llamado "El Look
Disney”, que estipula la importancia de la apariencia. Antes de que se le haga una oferta de
trabajo, el futuro miembro del Staff debe aceptar cumplir con las políticas de vestimenta y aseo
descritas en el folleto. "El Look Disney” especifica reglas que se deben seguir en artículos tales
como:
Colonia para después del afeitado, perfume y desodorante
Indumentaria
Tinte de pelo
Pins y decoraciones
Gafas para sol
Tatuajes
Corte de pelo
Bigotes, barbas y patillas
Uñas de las manos
Joyería
Zapatos y calcetines
Maquillaje
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95. Largo de la falda
Quisimos compartir contigo un ejemplo real de una empresa exitosa, que tiene un enfoque
total y de excelencia al cliente , porque así como ellos lo han logrado tú también lo puedes
lograr, la clave está en el Gemba.
El reto de este capitulo es llevar el Gemba a tu vida diaria y hacer lo que tengas que hacer
para lograr la excelencia.
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96. CAPÍTULO XXII:
EL TIEMPO KAIZEN

KAIZEN, importa el Tiempo
Ya comentábamos en otra parte que dentro de los principios del Toyota Way se habla acerca
del sentido de urgencia.
El KAIZEN siempre tiene una urgencia, siempre tiene una fecha determinada, un dead line
con lo que hace que las mejoras sucedan. Podemos entonces decir que el Tiempo es el Amigo o
el Enemigo de la Mejora.
Hay una frase que dice que “el Tiempo es amistoso, pero no es tu amigo”…
Es decir, es amistoso porque siempre está ahí para ti, siempre tienes a tu disposición las 24
horas del día y tú decides en dónde gastas o en dónde inviertes tu tiempo.
Pero también debemos entender que el tiempo no es nuestro amigo, porque nunca va a
esperarte. El tiempo simplemente pasa, y si nosotros no somos conscientes de en dónde
enfocamos nuestra transformación o lo más valioso que podemos hacer como personas, pues
simplemente se nos va, y es ahí donde el tiempo no es tu amigo, y se convierte en tu enemigo.
Hay algo que debemos de abordar, y es algo penoso, porque es algo que se da mucho en
México y Latinoamérica, y es que siempre tenemos esa parte de procrastinar o de postergar las
cosas.
Es decir, como que no hay sentido de Urgencia, como que siempre está el famoso mañana:
“mañana te lo entrego… ¡híjole!, ¡es que no alcancé a terminar, tuve muchas cosas que hacer,
pero mañana deveritas ahí lo vas a tener!...”
Esto desgraciadamente es una constante que está en el comportamiento de la mayoría de la
gente y es algo que provoca que las organizaciones no avancen, que los problemas se hagan más
grandes, y es por eso que le tenemos que dar una mayor importancia al tiempo.
Te vamos a explicar que significa esto de procrastinar, que está muy presente y que es la
postergación.
¿Qué significa?
Es retrasar, es posponer, es prolongar, es negar, pensar en algo que sabes que es importante y
lo vas dejando ahí, en el cajón, para los días lluviosos o para cuando tengas tiempo.
Y la realidad es que luego no llega el tiempo de su realización y entonces estas situaciones
problemáticas se van haciendo cada vez más grandes y lo que se produce (ya hablando de una
empresa, cuando no tomamos las decisiones en el tiempo que son requeridas) es que ya tiene un
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97. costo, ya se generaron problemas con el Cliente, ya la gente está molesta, y todo esto tiene
efectos negativos por no haber aplicado lo que necesitábamos en ese momento.
Si tú postergas, o retrasas las cosas, seguramente tus procesos serán lentos.
Ya identificaste un problema, pero no le das la importancia debida, y entonces te vas, y el
problema va a seguir, el proceso va a ser lento, se seguirán generando problemas de No calidad,
esos reprocesos, y todo eso va a generar una situación que va a incrementar el costo de tu
Organización.
También, es lógico que si no te importan los procesos y estos siguen siendo lentos, ¡pues
también tus decisiones van a ser lentas!, porque siempre vas a sentir que tienes tiempo en tu
mente.
Los resultados también van a ser lentos y complejos, vas a tener muchas excusas de tu gente
cercana, donde te dirán que:
“¡híjole, es que no llegué al resultado!... ¡Ya vas a ver, el próximo mes vamos a llegar…!”
O también, tu tiempo de respuesta va a ser lento.
Todos estos síntomas pueden estar presentes hoy en tu Organización, y la realidad es que si
están en alguno de estos rubros de procesos, decisiones, resultados, o tiempo de respuesta no es
nada bueno.
Queremos ser bien claros: si la gente, dentro de tu cultura organizacional, están
acostumbrados a procrastinar (postergar), esto genera desperdicio, y por lo tanto se están
mermando las utilidades y se está aumentando el costo de tu Organización.
Un Líder KAIZEN siempre hace lo que tiene que hacer, cuando lo tiene que hacer,
independientemente de si tiene ganas o no de hacerlo.
Es decir, un Líder KAIZEN NO POSTERGA LAS COSAS; se disciplina y cumple lo que
tenga que hacer, y hace que las cosas sucedan.
¡Te invitamos a que seas un Líder KAIZEN y que comiences a ver el tiempo como el Activo
más valioso que tenemos los seres humanos!
Si quieres mejorar tus resultados, recuerda que el Tiempo es tu Mejor Amigo.

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98. CAPÍTULO XXIII:
CAMBIO KAIZEN

KAIZEN, pequeños cambios
KAIZEN es una palabra japonesa que significa “pequeños cambios diarios”.
Entonces, el cambio es una constante cuando queremos mejorar. El Líder KAIZEN siempre
debe comprender que lo planeado puede fallar.
Es decir, tú puedes hacer un Taller KAIZEN, en tu Organización pueden empezar ya a
implementar mejoras, y de repente, en la primera corrida se dan cuenta de que no funcionó, o de
que las cosas no eran de esa manera.
Ahí es donde el Líder KAIZEN debe tener esa flexibilidad de no entrar en pánico, y empezar
de nuevo a observar para determinar qué fue lo que falló o lo que salió mal, para inmediatamente
replantear el asunto y seguir con la Mejora continua.
¿Cuál es el error más común?
Muchas veces se proponen mejoras, o se echan a andar ideas que dicen:
“¡esta es la Idea grandiosa que va a dar los resultados espectaculares…!”
Pero luego resulta que no fue de esa manera y entonces el Líder, el Equipo de trabajo se
frustran y no vuelven a hacer otro intento.
El Líder KAIZEN sabe que en ocasiones las cosas pueden salir mal, y si salen mal, podemos
volver a intentarlo.
Y esta es una línea continua que debemos estar incentivando, la línea de no desanimarnos.
Porque la Mejora continua, recuerda, no es una Moda. Es un Hábito que todos debemos de
vivir en el día a día.
Esto es bien lógico: la Vida, el Universo, siempre están en continuo cambio, y si queremos el
crecimiento y la expansión de nuestra empresa, también tenemos que estar cambiando.
Hoy probablemente vean “poquitos” cambios, ¿no?, pero una vez que vean estos cambios,
van a haber otros cambios, y así continuamente, tu empresa, tu persona también va a ir
evolucionando.
El Cambio es algo bueno, y es algo que necesitamos para traer Progreso a las Personas, a las
Empresas y a la Sociedad.
Por otro lado, si tú no planeas bien, estás planeando fracasar.
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99. Porque muchas veces, si algo falló, si no seguiste la Metodología, o hubo detalles a los que no
les dieron importancia y los dejaron de lado, es lógico que se va a fracasar.
Pero ahí el punto es analizar qué fue lo que falló, qué fue donde no planeamos bien para que
en la siguiente ocasión de ese aprendizaje lo tomen y no vuelva a suceder.
En el pensamiento KAIZEN siempre se aprende que planear es algo que se tiene que hacerse
bien, con excelencia y también que debe de ser flexible, para poder tener una reacción rápida
cuando las cosas no sucedan como se habían planeado.
Los beneficios de aceptar el cambio o lo que es inevitable cuando este suceda, nos van a
motivar a planear con anticipación.
A nosotros nos gusta mucho cuando estamos implementando un Taller KAIZEN con los
Equipos de trabajo es siempre que ya salió la mejora, que es así como el gran golpe, la que van a
implementar, siempre ver un escenario B y un escenario C, por si algo sucede mal en la
implementación A, pues tengamos la opción B o C, y rápidamente podamos anticiparnos para
que eso no ocurra cuando ya estemos implementando la mejora.
Otro beneficio que también nos da el cambio es que te haces flexible de pensamiento. Es
decir, no todas las cosas tienen que ser así, cuadradas, tal y como las pusiste al inicio.
Si algo falla, recuerda que lo puedes replantear, lo puedes mejorar, y puedes seguir
avanzando.
No te claves en que ¡es que no funcionó!
Si eso les pasa, lo que deben de hacer es hacer un alto, tomen un vaso de agua, vayan al
baño… ¡desconéctense de la situación!, y así, muchas veces, cuando regresen, ya van a ver una u
otra alternativa que no habían visto antes.
Otro beneficio de estar trabajando mucho con el cambio es que nos ayuda a ser personas
creativas y que siempre están generando opciones y a pensar de diferentes maneras.
Esto es algo muy padre que es una aportación que el Líder KAIZEN le puede hacer a la
Organización, porque una empresa siempre necesita opciones; y puede haber alguien que
propuso una opción que es carísima y que por el momento no es viable para la Organización, y
pues alguien puede decir que no, que eso no funciona.
Pero si tenemos líderes KAIZEN que buscan otras maneras, pues también van a poder
presentar la opción B, C o D, donde ya con un abanico de opciones, quien decida finalmente va a
poder tomar la mejor decisión.
Y también, algo muy importante que nos va a permitir desarrollar como personas, es que nos
va a hacer fuertes ante la frustración.
Las cosas, invariablemente, no salen a la primera vez. Tú tienes que ser persistente como
Líder, y esto se lo debes de enseñar a tu Equipo de trabajo: si la Mejora no quedó cien por ciento
a la primera, pues tenemos que seguir insistiendo con esas pequeñas mejoras hasta lograr el
100%.
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100. Esto va a minimizar este sentimiento de frustración, porque si el Líder KAIZEN está firme en
que:
“¡Tenemos que seguir avanzando a pesar de que la primera vez no salió!”
La gente se contagia, y la motivación y el entusiasmo nunca van a faltar.
Para terminar, algo que queremos dejar en el tope de tu mente es que el Cambio es inevitable.
Todo está evolucionando SIEMPRE, y tú como líder lo debes de saber.
Y también es muy importante que ya cuando vienen esos cambios siempre te asegures de
planear en papel, de dejar constancia escrita, de dejar todo muy bien escrito para que ya en la
implementación y cuando estés ya en el día a día no tengas sorpresas.

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101. CAPÍTULO XXIV:
LAS PRIORIDADES KAIZEN

Lo que le importa al Líder KAIZEN.
Esta parte te va a ser de mucha utilidad porque tiene que ver con cómo empezar a definir
prioridades en nuestra vida, tanto personal como profesional.
Sí… quizás nunca haya tiempo para hacer todo lo que tengamos que hacer, pero si tú
empiezas a ser disciplinado, y a priorizar tus tiempos, siempre vas a tenerlo para hacer lo que es
más importante.
Aquí es fundamental que siempre sepamos identificar que es lo más importante que debo
de hacer, para, en base a eso, poder priorizar.
Si tú, como líder de departamento o de proceso no tienes claro cuál es esa prioridad, va a ser
muy difícil que enfoques a tu Equipo en tareas que lleven a los resultados más rápido.
Definitivamente todo en la vida tiene disciplina, y hablando del tiempo, tenemos que ser muy
hábiles en aprender estos hábitos de enfocarnos en lo que es más importante, ya que muchas
veces hay cosas que no nos gusta hacer pero que sabemos que son importantes para obtener los
resultados deseados.
Aquí, en esta parte de las prioridades, te vamos a comentar ciertos pasos que te van a ayudar a
comenzar una priorización exitosa, debido a que todo en la vida es una serie de pasos, y si tú
empiezas a identificar cuáles son los pasos que te van a llevar más rápido a los resultados, en
base a eso vas a poder priorizar de una mejor manera.
Lo que nosotros llamamos un Líder KAIZEN siempre es experto en priorizar, y decimos que
siempre es experto porque se enfoca en aquellas actividades o pasos que llevan a la
transformación de aquella tarea o meta que tiene que hacer o lograr él o su Equipo.
Te vamos a compartir algunas ideas claves que te van a ayudar a priorizar de una mejor
manera.
La primera (y créenoslo que este es el secreto de la administración del tempo) es que tú
comiences a priorizar de acuerdo a las consecuencias.
No en base a tus preferencias personales, o a lo que te guste más, o en lo que seas más
experto, ya que muchas veces, cuando ya tenemos una lista de todo lo que se tiene que hacer, y
tú empiezas a priorizar en base a consecuencias, te vas a dar cuenta que muchas veces has hecho
mal, o también puede pasar que tu Equipo tiene el hábito de poner enfoque a aquellas cosas que
les gustan más.
Y no necesariamente esas son las cosas que los van a llevar a los resultados más rápido.
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102. Entonces, la primera idea es que siempre priorices en base a las consecuencias del resultado o
la meta que se espera de ustedes como Equipo de trabajo.
También es muy importante que una vez que ya priorizaste en base a las consecuencias,
liberes el trabajo de otros lo antes posible para que no te estén esperando.
Esto tiene que ver con tu Capacidad de delegar.
Una vez que tú ya tienes la lista de todos los pendientes que hay que hacer ese día, una vez
que ya estableciste las consecuencias, ahora lo que sigue es empezar a delegar en aquellas
personas que se van a hacer cargo de que esa actividad suceda.
Siempre es muy importante anotar a quién le estás dando esa delegación de la tarea para que
en su momento puedas dar seguimiento y poner la “palomita” de que esa actividad ya se terminó.
Algo bien importante (sabes que nosotros queremos ser bien honestos contigo) es que si tú
solo priorizas las actividades y aquellas cosas que sabes hacer muy bien, o en las que eres
experto, está destinado a fracasar, pues hay muchas cosas que no te gustan o en las que no eres
experto, que si las haces (y obvio, te va a llevar tiempo) te llevarán a un mejor resultado y a un
mejor lugar.
Te invitamos a que como reto de esta parte comiences a hacer una lista de todas las
actividades que tienes que hacer en tu día a día, priorices en base a consecuencias, delegues,
y no te olvides de darle el seguimiento debido.
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103. CAPÍTULO XXV:
EL ÉXITO KAIZEN

Ser Exitoso con KAIZEN
Vamos a hablar acerca del Éxito KAIZEN.
Ya sabemos que KAIZEN es una palabra japonesa que se refiere a “pequeños cambios
rápidos”.
Y esto es bien lógico, porque si cada día de nuestra vida, como Líder KAIZEN o como líder
de un departamento te enfocas a hacer pequeñas mejoras cada día de tu vida, vas a tener Éxito.
Hay una frase que nos gusta mucho, que dice que el Éxito nunca llegará a ti como Éxito, sino
que siempre llegará como un Proceso.
Fíjate bien: esto lo tenemos que comprender muy bien como personas, como líderes, porque
mucha gente se desespera, y quiere el Éxito de la noche a la mañana, o quiere que su
departamento YA tenga la Mejora continua perfectamente implementada y que ya no tengan
problemas.
La realidad es que esto es imposible porque todo tiene un proceso y tiene su momento.
El Líder KAIZEN es aquel que sabe identificar bien y rápido, el proceso que le llevará al
Éxito.
Es decir, tú como líder de un departamento o supervisor o encargado de un Área, debes de
identificar, de todo ese proceso, cuáles son los sub-procesos que están siendo restricción o cuello
de botella, para inmediatamente ahí enfocar todo lo que tengan que hacer con las herramientas
para que una vez que implementen esas Acciones de Mejora, automáticamente tengan un
pequeño éxito y puedan dirigirse al siguiente cuello de botella.
Esto es muy importante comprenderlo, porque luego, de verdad mucha gente que quiere
aprender todo lo de KAIZEN se desespera, porque quiere esparcir toda la Mejora continua por
toda la empresa. Y esto lo que hace es frustrar a la gente, desperdiciar recursos, porque no se
enfocan en lo importante.
Recuerda que la Mejora continua es paso a paso, y tiene que ser un proceso muy enfocado
perfectamente llevado a cabo por los líderes.
Un proceso se entiende como una secuencia de pasos o actividades que, realizados de la
manera correcta, generarán un Valor al Cliente.
Algo importante que hay que rescatar de lo que es un proceso es que todo lo que hagamos o
mejoremos siempre tiene que estar enfocado a generarle un valor al cliente interno o al cliente
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104. final.
¿Por qué decimos esto?
Porque muchas veces los de Ingeniería, o la misma gente del Departamento quieren mejorar,
pero quieren mejorar nada más para sus adentros, y no piensan en qué es lo que realmente
necesita ese cliente (interno o final).
Aquí hacemos un paréntesis: si tú quieres tener éxito como Líder KAIZEN en la
implementación de mejoras, todo lo que hagas debe tener el filtro de “si esta mejora que van a
implementar va a generar realmente un valor al cliente y si este cliente va a estar satisfecho y
feliz de lo que hayas implementado”.
Te vamos a dar algunos ejemplos para que nos entiendas lo que es un proceso.
Por ejemplo, si tenemos una fábrica que hace camisas, ahí vamos a tener el proceso de corte,
el proceso de costura, el proceso de poner todos los logotipos. Si te fijas, son diferentes procesos
dentro del mismo proceso.
O si vemos un proceso administrativo como el que puede ser Compras, probablemente ese
proceso comience con una requisición, luego una cotización, luego de las cotizaciones el proceso
de selección del proveedor, y ya de ahí la solicitud del pedido para que lo que voy a comprar
llegue a mi empresa.
Si te fijas, un proceso tiene una serie de pasos, y eso es muy importante entenderlo porque el
mayor éxito que tú vas tener en el KAIZEN es cuando focalizamos dónde está la mayor
dificultad y ahí es donde ponemos todos los recursos para la mejora.
La persona que es exitosa no lo logró deseándolo, sino que decidió serlo y empezó paso a
paso a hacer lo que tenía que hacer para que conforme pasara el tiempo tuviera todo el éxito en
todo su proceso.
Te comentamos esto para que no te desesperes, para que realmente empieces a enfocar esta
nueva filosofía de trabajo en empezar a resolver esos pequeños problemas que le están
provocando grandes dificultades a tus diferentes compañeros, clientes internos o clientes finales.
Y una vez que enfocamos ahí toda la mejora vamos a ver cómo vas a avanzar de una manera
más rápida.
Los siguientes son algunos pasos que te van a ayudar a tener más éxito en todo lo que es la
implementación del KAIZEN.
Lo primero que debes de hacer junto con tu Equipo de trabajo es identificar qué parte del
proceso es donde van a focalizar toda la herramienta KAIZEN; una vez que ya seleccionaron ese
alcance del proceso, lo que viene es comenzar a identificar cada paso a realizar dentro de ese
proceso.
Cuando nosotros decimos cada paso a realizar, es lo que se conoce como mapear cada una de
las actividades de ese proceso, muy “desmenuzadita”, muy detallada, para que una vez que
tengamos esto podamos identificar cuáles son los desperdicios o los mayores problemas que
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105. nos está dando ese proceso.
Una vez que ya tenemos identificado el proceso y cuáles son los desperdicios que tenemos
que eliminar lo que tenemos que hacer es ir a observar en el campo, o en las áreas de trabajo
cómo fluye este proceso, para que no dejemos de lado ninguna actividad que por haberlo hecho
en otro lugar no podamos tomarlo en cuenta.
Una vez que ya hemos mapeado el proceso y se valido en el campo, lo que sigue es ya
reunirte con tu Equipo de trabajo y comenzar aplicar un proceso de mejora para obtener las
herramientas que tienen que implementar para inmediatamente disminuir o eliminar todos los
desperdicios que se están ocasionando en ese proceso.
Es muy importante que siempre estemos trabajando la Mejora continua a través de estos
sencillos pasos. Que involucremos a las personas correctas no solo los que intervienen en el
proceso sino también de diferentes áreas para que, con diferentes perspectivas podamos todos
juntos encontrar las mejores acciones a implementar.
Y de ahí, lo que tienes que hacer como Líder KAIZEN es asegurarte que esa implementación
suceda, y empezar a monitorear el desempeño.
Porque (esto es lo que me encanta de la Mejora continua) una vez que tú ya hiciste la
implementación de las acciones, probablemente tuviste mejores resultados, pero si sigues
observando ese proceso vas a encontrar siguientes mejoras más avanzadas que van a ayudar a
que tu proceso llegue a la excelencia y a una mayor productividad.
La Mejor continua no se acaba; es un hábito que, un vez que empezamos con el proceso,
tenemos que seguir ahí hasta que estemos totalmente satisfechos de que logramos el mejor
tiempo de respuesta, se incrementó a una mayor productividad, etc.
Y esto va a ocasionar que también estemos entregando productos o servicios cada vez con
una mejor calidad y de acuerdo a las especificaciones.
Terminamos esta parte dejándote la reflexión acerca de que las personas y las empresas
exitosas siempre están mejorando sus procesos. Y esto los lleva a ser empresas competitivas, a
ser empresas que tienen los mejores tiempos récord del mercado, y esto no es cosa de suerte.
Es el resultado de un trabajo continuo que han venido implementando con la aplicación de
todas esas herramientas KAIZEN.
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106. CAPÍTULO XXVI:
EL ENFOQUE KAIZEN

KAIZEN, enfoque productivo.
Este tema nos apasiona mucho, y tiene que ver con el Enfoque.
El enfoque es lo que hace que una persona sea productiva, que de los resultados que se
esperan, y que realmente lleve a la Organización y a su Equipo de trabajo a lograr que las cosas
sucedan.
Es lógico que donde ponemos nuestra atención es donde vamos a poner nuestro trabajo,
nuestra inteligencia, y todos nuestros recursos.
Pero muchas veces pasa que por la urgencia, por los problemas, las personas no saben
discernir, o no saben realmente enfocarse en lo que los va a llevar a tener mejores resultados.
Una habilidad que como líderes tenemos que estar observando continuamente, no nada más
en nosotros, sino también en nuestro Equipo de trabajo, es ver dónde estamos poniendo nuestra
atención y nuestro enfoque.
Hay una Ley universal que nos gusta mucho, que dice que
“Donde la atención está puesta, la Energía fluye,
Y donde la Energía fluye, la Vida crece”
Esto es lógico yes una ley universal.
Como nosotros somos parte de un Universo, donde pongamos nuestro enfoque, ahí va a estar
nuestra atención, nuestra energía, y ahí es donde vamos a dar los resultados.
Es bien importante que esta habilidad, este hábito de podernos mantener enfocados, lo
vayamos desarrollando hasta que se convierta en toda una Disciplina, pues muchas veces, donde
sabemos que tenemos que estar enfocados no necesariamente es en lo que más nos gusta, de
acuerdo a nuestras preferencias o a nuestra formación.
Pero cuando eres un Líder KAIZEN que sabe el poder del enfoque, independientemente de
los gustos o preferencias que pueda tener tu Equipo de trabajo y tú mismo, es importante que
tengamos la disciplina de mantenerse enfocados.
Pues si ponemos ahí todo nuestro recurso, toda nuestra atención, todo lo que tengamos para
dar lo mejor de nosotros, sin duda los resultados se empezarán a notar.
Y también hay que ver la parte contraria: si no aprendemos a estar enfocados, siempre vamos
a vivir en un estado de desánimo, de desenfoque; los resultados serán mediocres y no se dará lo
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107. que se espera de ti y de tu Equipo de trabajo.
El estado de confusión, cuando no sabemos dónde enfocarnos, muchas veces es destructivo y
es desastroso porque provoca que las personas anden dispersas, que estén dedicando una pequeña
parte de su tiempo en esta actividad, luego en aquella, luego brinquen a otra, y no concluyen
nada.
Y al final se convierten en unas personas que andan postergando todo, y no terminan nada de
lo que emprenden.
Aquí es muy importante que como Líder KAIZEN empieces a desarrollar el hábito de que no
pasas a una actividad o a otra tarea hasta que no hayas concluido una al cien por ciento.
Esto va a ayudar a que el estado de confusión que muchas veces está presente en los Equipos
de trabajo vaya disminuyendo, y así, de esa manera, tu equipo y tú mismo, sean más eficientes y
más productivos.
Para lograr este nivel óptimo de enfoque, lo primero es que debes identificar las cosas a
realizar.
Una pregunta que tú debes de hacerle a tu Equipo clave de trabajo es ¿cuáles son las
actividades más importantes que tiene que hacer esa semana-ese día?
Primero hazlo a manera de experimento: pregúntales qué es lo que saben que es más
importante hacer. Con esto tú vas a poder validar y retroalimentar a estas personas para ver si
realmente saben dónde está su enfoque.
Ahora sí que por increíble que parezca, cuando hagas este ejercicio o experimento, te das
cuenta de que lamentablemente hay muchas personas dentro de la Organización que no saben
realmente dónde poner el enfoque. Simplemente están dispersas en todas las tareas, y es gente
que está desanimada, que está frustrada, que se pierde y finalmente va mermando los resultados
de la empresa.
Una vez que ya pudiste checar con estas personas trabaja con ellas identificando cuáles son
esas tareas claves a realizar, o donde tiene que estar su mayor enfoque en esa semana o día, es
muy importante que en conjunto con ellos priorices en base a consecuencias, como te lo
explicamos líneas atrás.
Cuando ponemos todos estos elementos con la persona, vamos a poder priorizar de una mejor
manera, porque aquí la clave son las consecuencias.
Y como consecuencias, debemos entender que tu equipo y tú mismo deben estar enfocados en
aquellas actividades que lleguen o lleven a la Organización o a tu Departamento a los resultados
que se esperan.
Si tu gente hace cosas que no llevan al resultado (es decir, cosas que no son tan importantes)
y ahí se enfocan, están utilizando una priorización incorrecta y por lo tanto la consecuencia es
que no llegan a los resultados.
Aquí la clave es:
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108. “prioriza en base a consecuencias”
Asegúrate que no lo hagan nada más de manera verbal. Plásmenlo en papel, para que de una
manera muy clara y en otra dimensión, se pueda observar cuales son las consecuencias y que al
final, con estas herramientas podamos tener una priorización adecuada para que nos ayude a
mejorar los resultados.
Otra cosa muy importante es que, una vez que Tú ya priorizaste, es importante que comienzas
la actividad y lo hagas sin interrupciones.
Si ya elegiste una tarea como dato estable, el equipo, o las personas que estén delegadas en
esa tarea o en esa actividad, deben concluirla sin interrupciones. No pueden dedicarse a la
siguiente prioridad si la primera no se concluyó al cien por ciento.
¡Claro que esto es muy importante! ¡Es el tema del enfoque, para que ahí estemos al cien por
ciento!
Y algo que nosotros te queremos decir es que si nos acostumbramos como hábito a concluir
las cosas sin interrupciones, la gente va a estar más feliz, con menos carga, y sin duda van a
terminar en menos tiempo todo lo que se tiene que hacer, porque el enfoque es lo que nos ayuda
a encauzar todo el recurso que tenemos como personas para hacer que las cosas sucedan.

También es muy importante que, cuando ya hayamos priorizado, siempre nos enfoquemos en
lo más importante.
Y lo que no es tan importante, número uno, lo deleguemos, lo eliminemos, o si de plano es
algo que solo estamos inventando porque no sabemos qué priorizar, pues también va a ayudar a
que el Equipo de trabajo empiece a entender que hay cosas que son muy importantes y hay cosas
que no lo son, y que pueden tener otra prioridad.
Y otra cosa también: como Líder KAIZEN, nosotros te recomendamos que cuando tienes
muchas cosas que hacer, aplica la Regla de las 5:30 AM.
Este es un Club que nosotros lo recomendamos mucho para aplicar con tu Equipo de trabajo,
cuando estés en época de crisis, que hay muchísimas cosas por hacer y no te alcanza el tiempo
para hacer lo que es importante, pues empiécenlo a la primera hora de la mañana.
Cinco y media de la mañana… seis de la mañana… y a la ocho de la mañana, cuando ya llega
el resto de la gente, van a ver como tú y tu Equipo de trabajo avanzarán de manera sin igual.
Te invitamos a que compartas esta visión con tu Equipo de trabajo y se enfoquen, para hacer
que las cosas sucedan.
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109. CAPÍTULO XXVII:
LA CONFIANZA KAIZEN

Confianza en KAIZEN.
Ahora vamos a hablar de un tema que es fundamental para el Éxito, y que tiene que ver con la
Confianza.
Como estamos hablando de toda esta serie de Líderes KAIZEN, sin duda, si tú quieres ser un
líder de Mejora continua, que implemente toda esta filosofía maravillosa, tienes que ser un líder
que tenga confianza.
¿Por qué?
En primer lugar porque nadie le pone atención a personas que sean poco confiables.
¿Cómo es una persona poco confiable?
Bueno, pues son personas que no cumplen sus compromisos, simplemente dicen “sí, te lo
tengo mañana”. Al día siguiente va la persona y al final no hubo nada, no hubo mañana, y es
mañana… mañana… mañana… ¡y nunca le cumplen lo que le prometieron!
Esto es algo que le resta confianza a una persona.
También vemos personas poco confiables cuando no se interesan en “dar el extra”. Personas
que sólo hacen aquello por lo que les pagan, no les interesa involucrarse en los diferentes
departamentos para ayudar al éxito de la empresa.
Simplemente son personas individualistas que solo ven lo mejor para su Equipo de trabajo y
para ellas mismas y esto, pues los hace ser personas poco confiables porque no ayudan al éxito
de la Organización.
Otro síntoma de una persona poco confiable es que son personas que no dominan la
Tecnología. Es decir, no son expertas en lo que hacen.
Por Tecnología nos referimos no nada más a Sistemas de información; nos referimos a cosas
técnicas del puesto de trabajo que no las dominas con pericia que realmente inspiren a confiar en
ti: eres dudoso… muchas veces cuando te plantean una interrogante de repente inventas porque
no tienes la respuesta, y sobre todo no tienes la valentía de decir
“-¿Sabes qué? No lo sé; déjame investigarlo y mañana te digo.”
Entonces, esto también hay que cuidarlo mucho, porque todos estos síntomas mandan
mensajes a tu Organización de que no eres una persona confiable.
Otro de los síntomas es que las personas poco confiables no buscan maneras de hacer más
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110. efectivas las cosas. Es decir, son personas que están ya en una burbuja, aisladas del problema, en
actitud completamente nefasta, frustradas, con poco ánimo.
Son personas que están contaminando a sus compañeros, a la empresa, porque no buscan ni
indagan opciones de cómo resolver ese problema.
Porque muchas veces, no sé si lo sepas, la persona que está inmersa en el problema tiene altas
probabilidades de resolverlo ella misma, y por eso es importante que observemos este tipo de
situaciones, ya que si yo nada más me estoy quejando y no hago nada para solucionar las cosas
que están mal, pues también estoy enviando el mensaje de que soy una persona poco confiable.
Una persona poco confiable, que tiene que ver con esto, no es una persona entrenada para
eliminar los desperdicios.
Es decir, son personas que se acostumbran a vivir corrigiendo cosas, a trabajar con tiempos de
respuesta muy largos, a tener sobre inventariados sus procesos, sean administrativos o
productivos, no les importa responder a tiempo, simplemente hacen las actividades “porque las
tienen que hacer y para eso los contrataron”, y no viven la Mejora continua.
Quisimos empezar esta penúltima parte del libro mencionando todos estos síntomas porque te
estamos hablando de algo que es la Confianza.
Y un Líder KAIZEN tiene que ser alguien que inspire, que sepa, y que esté viviendo la
Mejora continua. Si tú quieres ser una persona que haga que las cosas sucedan, tienes que
asegurarte de cumplir lo que prometes, de interesarte en ayudar a otros, no nada más a tu
Departamento, y buscar que como empresa tengan Éxito.
Tienes que ser experto en lo que haces.
Si quieres ser un Líder KAIZEN tienes que prepararte, tienes que implementar muchísimos
talleres para que llegues a dominar y tener pericia en el manejo de toda esta filosofía.
También tienes que abrirte también a nuevos paradigmas, para que de ahí inspires a que los
compañeros que estén cerca de ti vean que siempre en la vida hay opciones, y tienes que ser una
persona que continuamente está observando los procesos para evitar y eliminar los
desperdicios.
El Líder KAIZEN trabaja incansablemente en ganarse, con hechos, la confianza de sus
equipos y Jefes.
Te podemos decir que cuando nosotros, en IGNIUS, implementamos Programas de
reingeniería o de Mejora continua, o de cultura KAIZEN dentro de las organizaciones, hay
líderes que sobresalen, y son líderes que se van promocionando a diferentes puestos de la
Organización porque demostraron con hechos, en todo este proceso, que podían hacerlo y se
ganaron la confianza con resultados.
Si tú quieres tener un mejor sueldo, una mejor posición dentro de tu organización, sin duda
tienes que empezar a cuidar y cultivar la confianza y a ser una persona que inspire y que trabaje
todos estos puntos de manera ejemplar y con excelencia para que todo esto ayude a que mejores
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111. y por ende, tu empresa también.
Ahora te vamos a compartir algunas ideas que nosotros llamamos “Ideas de Oro” para ganarte
la confianza de tus jefes y de tu equipo de trabajo.
La primera:
“Siempre haz más por aquello que te pagan”
Hay mucha gente que nada más está sobreviviendo de manera segura dentro de los puestos de
trabajo y no quieren dar un extra. Y las personas que se niegan a dar un extra son personas que se
van a quedar estancadas y que nunca van a tener una promoción dentro de la organización.
Si tú quieres sobresalir, y quieres entregar lo mejor de ti, siempre tienes que dar más por
aquello que te pagan. Si hoy no te están dando una capacitación, y sabes que esa capacitación, si
tú la pagas va a redituar mejores resultados a tu puesto de trabajo, invierte en ello, y la vida y tu
empresa te lo van a recompensar de mejor manera.
Si tú sientes que hay que quedarse un tiempo más para sacar ese pendiente que llevas semanas
que no has podido concluir, te invitamos a que te quedes, o llegues más temprano y te asegures
que en una semana el trabajo se concluya para que puedas avanzar hacia otras cosas.
Nosotros te damos estas ideas porque muchas veces la gente no quiere dar más si no le pagan
el tiempo extra; pero la realidad es que las empresas también están observando a este tipo de
personas que dan más, porque son personas que en su momento va a tener la recompensa.
¡Y te lo garantizamos porque lo hemos visto suceder!
Otra regla importante es
“Siempre busca mejorar tu trabajo sin que tu jefe te lo indique”
Es decir: observa, propón, sé una persona pro-activa que si ves que un problema está
sucediendo todo el tiempo, y que nadie ve, que ya todos están así como dormidos ante esa
situación, pues tú toca la campana, despierta (¡y despierta a todo mundo!):
Busca acciones, coméntaselas a tu jefe, véndeselo de la mejor manera para que el problema
tenga una solución, y de ahí se incremente muchísimo tu motivación para ir proponiendo nuevas
cosas.
Otro punto importante también es
“Siempre ocúpate de generar más valor para tu Organización”
Es decir no te limites nada más a lo que dice el descriptivo de tu puesto. Si tú puedes hacer
una mejor hoja de instrucción, o puedes capacitar a tus compañeros para que los errores de tu
indicador bajen, o puedes capacitar con algo que tú sepas a tu Equipo de trabajo, ¡HAZLO!
No te detengas, no esperes a que te lo pidan.
Si tú lo haces, esto también va a cambiar el ambiente al interior de tu Equipo de trabajo, y los
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112. resultados van a comenzar a darse de una manera más rápida y más consistente.
Y otro punto también muy importante,
“Siempre enfócate a trabajar”
Cuando estés trabajando, trabaja… no te hagas “menso”… ¡o tonto!
Es decir, realmente, si estás trabajando en cierta actividad, o enfocado en esa actividad, ¡hasta
que no la termines sin interrupciones haz otra cosa que te distraiga!
Sé de esas personas que tienen el hábito de concluir, de terminar en tiempo y forma lo que
acordaron, y cuando estés trabajando realmente evita escuchar quejas, hablar mal de otros
compañeros… involucrarte en cosas que no son algo que te va a llevar a tener mejores
resultados.
Cuando trabajes, ¡trabaja...!
Y finalmente,
“Gánate la Confianza con Hechos”
Y verás que tu vida cambiará positivamente.
Es muy importante que como colaborador, como Líderes lo tengamos como clave, porque si
un líder se gana la confianza de su Equipo de trabajo, el equipo también va a estar trabajando de
una mejor manera, y vas a tener un ambiente diferente que va a provocar que las cosas sucedan.
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113. CAPÍTULO XXVIII:
EL PODER KAIZEN

El Poder de KAIZEN.
Concluimos este libro hablando de PODER.
Este término normalmente está malentendido, tanto en México como en Latinoamérica, y
muchas veces la gente le teme.
Temen tener Poder, por lo que en esta última sección nosotros vamos a clarificar qué es el
Poder y por qué, cuando queremos ser Líderes KAIZEN y convertirnos en las personas que
demos los resultados que se esperan debemos utilizar ese Poder que todos tenemos.
Siempre vas a necesitar una buena dosis de Poder para lograr cualquier Meta, ya sea personal
o sea profesional.
Cuando hablamos de la Mejora continua es necesario que tengamos Líderes empoderados,
líderes que se crean ese poder, y que sean una fuente inagotable de Poder para ellos mismos y
para los que los rodean.
Porque cuando las personas conectan con ese poder que todo ser humano tiene dentro de sí,
las ideas fluyen, las cosas empiezan a suceder.
Y aquí, algo que nosotros queremos dejar muy claro en tu mente, es que el Poder es algo
bueno. Aunque muchos lo malentiendan o crean que es malo.
De repente, en muchos países y regiones, por los asuntos relacionados con la Política, el
Poder se relaciona con aspectos negativos, pero cuando hablamos en términos de una
Organización empresarial, el Poder, cuando está bien encauzado, realmente va a provocar que las
cosas sucedan.
¿Cómo definimos Poder KAIZEN?
“La capacidad que tenemos tú, yo, los que están cerca de ti, para hacer que las cosas
sucedan”
Este asunto del Poder, cuando lo vemos como una capacidad, es una característica que
cualquiera puede desarrollar, es algo que si lo encauzamos y lo estamos practicando día a día,
vamos a ser personas o líderes que aseguremos que
“- Lo que prometo, ¡lo cumplo!”
Y ya después, simplemente se ve en los resultados.
Cuando vemos personas empoderadas, que realmente están dando lo que se espera de ellas,
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114. nos damos cuenta de que son personas que no tienen excusas, que no andan buscando dar
justificaciones, y en las que simplemente los resultados hablan por esas personas y por esos
equipos de trabajo.
Mientras más Poder positivo tengan las personas que están dentro de tu Organización y que
tengan gente a su cargo, en esa medida la empresa va a tener mejores resultados y va a ser más
competitiva.
El Líder KAIZEN, cuando aplica correctamente el Poder, produce beneficios colaterales
positivos que van a generar una Armonía y una Sinergia entre todos los compañeros de
Departamento y también de forma inter-departamental dentro de la Organización.
El Líder KAIZEN, a lo primero que ayuda cuando está empoderado y que realmente cree en
él y en los que lo rodean, va a impulsar a sus compañeros a lograr lo que no pensaban que podían
lograr.
A nosotros nos ha tocado estar en talleres KAIZEN en los que pones la Meta de reducir el
tiempo de respuesta un cincuenta por ciento, donde la gente que opone resistencia dice
-“No, eso no es posible; hemos hecho muchas cosas y ¡esto no se puede...!”
Pero una vez que se analiza el proceso, que se identifican desperdicios, y que la gente
comienza a dar ideas con este Poder, realmente no llegan al cincuenta por ciento de Mejora…
¡llegan al sesenta o al setenta por ciento de Mejora!, porque encauzamos muy bien toda la
experiencia y conocimiento de la gente.
Entonces, cuando tenemos Líderes KAIZEN empoderados, lo positivo que vamos a obtener
es que van a creer en la gente que está cerca. Y esta confianza va a impulsar a que los
compañeros observen los procesos de una mejor manera y empiecen a proponer ideas para
mejorar.
También es muy importante comprender que cuando tenemos líderes con Poder, estos van a
ayudar a hacer el Mayor Bien para un mayor número de personas.
Los Líderes KAIZEN son algo que realmente nosotros deseamos que todas las organizaciones
tengan, porque cuando tenemos líderes empoderados, positivos, y que hacen que las cosas
sucedan, lo que va a suceder es que donde se paren van a mejorar cualquier proceso.
Y esto va a inspirar a las diferentes áreas de la Organización a que más personas quieran
mejorar.
Nosotros, en IGNIUS, cuando estamos haciendo mejora de procesos en fábricas o en oficinas,
y comenzamos a comunicar los resultados que se van obteniendo entre las áreas, la gente
empieza a decirnos:
-“Oye, ¿cuándo vienen a mi Área? ¡Yo también tengo problemas, quiero mejorar, quiero ser
parte del cambio!”
Y esto es una cultura que no se logra con otra herramienta más que con esta filosofía
KAIZEN, porque esta filosofía cree en la gente de cualquier nivel, independientemente de la
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115. formación académica que tenga.
Por eso nos gusta mucho esta última parte en la que estamos hablando del Poder, porque
realmente todo ser humano tiene la capacidad de mejorar cuando encauzamos muy bien todo su
recurso y experiencia, y toda la inteligencia que cada uno tiene.
Y finalmente, el Líder KAIZEN, cuando aplica correctamente el Poder, crea procesos más
eficientes a favor de todos los colaboradores.
Si tú nos dices:
-“Oye, Ana, Gustavo ¿por qué les gusta implementar toda esta filosofía?”
¡Porque no nada más “la enseñamos”! …
Nosotros realmente nos metemos a las plantas, entramos en las oficinas a hacer que las cosas
sucedan con la gente, y lo que nosotros te podemos decir es que lo que más nos encanta es que
toda esta filosofía ayuda a que los colaboradores crezcan, y que los ayudamos a trabajar más
inteligentemente.
Porque muchas veces, si tú observas procesos en diferentes sectores, te das cuenta que
lamentablemente gente con mucho potencial e inteligencia está siendo utilizada para hacer re-
trabajos, o para producir desperdicios que le agregan costos a la Organización.
¡Y además, estas personas no están disfrutando su trabajo!
Cuando un Líder KAIZEN se para dentro de un proceso, y conoce toda esta filosofía, y crea
procesos eficientes junto con la gente, toda la gente que interviene y trabaja dentro de ese
proceso va a estar agradecida, porque va a estar encauzada, enfocada, y va a estar ocupando toda
su inteligencia en hacer mejores cosas.
Hay cosas y situaciones que de repente, por ilógicas que parezcan, no deberían de existir
dentro de los Departamentos o dentro de los Procesos, y hay gente capaz que los está haciendo, y
que bien los puede hacer una máquina, o incluso se pueden eliminar con un proceso diferente.
Esto es a lo que nos referimos con Poder: a que un Líder observe, crea en él, en la gente, y
empiece a implementar lo que tenga que hacer para que los Departamentos y Procesos tengan
cada vez más eficiencia y una mayor productividad.
Nosotros te invitamos a que compartas esta Filosofía de Vida (personal y profesional) con
más compañeros dentro de tu Organización.
¡Te invitamos a que seas un verdadero Líder KAIZEN!
Y si no sabes cómo hacerlo, por favor contáctanos llamando a [phone] o
escribiendo a [email protected], y nosotros te podemos ayudar a entender a través de nuestros
diferentes Programas cómo podemos implementar toda esta cultura dentro de tu Organización.
¡Te deseamos mucho Éxito!
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116. GLOSARIO

Actividad en grupos pequeños. (Small-Group activity). Actividad de taller, de grupos
pequeños para resolver problemas que aparecen en su propio lugar de trabajo. Los grupos suelen
estar formados por una cantidad de 5 a 10 operadores de taller. Sus actividades son en su
mayoría similares a las de los Círculos de calidad. Sin embargo, las actividades en grupos
pequeños se llevan a cabo no sólo para actividades como la mejora de la calidad, la reducción de
costos, el mantenimiento productivo total y la mejora de la productividad, sino también para
actividades recreativas y otras actividades sociales.
Análisis de árbol de falla (Failure tree Analysis). El análisis de árbol de fallas se utiliza para
analizar y evitar problemas de seguridad y confiabilidad con antelación para identificar las
relaciones de causa y efecto y la probabilidad de problemas usando un diagrama de árbol.
Ejemplo de un Árbol de falla.
Análisis de valor o VA (Value Analysis, VA). Un método para la reducción de costos
introducido por L. D. Miles en General Electric en 1947. Su objetivo es reducir los costos de
materiales y componentes en las etapas de diseño y revisión de diseño, e involucra
colaboraciones transversales de Diseño de producto, Ingeniería de producción, Aseguramiento de
calidad y Fabricación. VA también se emplea para el benchmarking competitivo.
Anormalidad de Gestión. Una cultura de trabajo pro-activo en el cual uno es capaz de ver y
rápidamente entrar en acción para corregir las anormalidades (cualquier alejamiento del Estándar
de Trabajo). Esta es la meta principal de una gestión visual y estandarizada. La eliminación
continua del desperdicio y un enfoque pro activo de resolución de problemas a través de
KAIZEN solo son posibles cuando las anormalidades se hacen visibles y por los tanto se toman
acciones para corregirlas.
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117. Activación de Recursos. Usar un recurso independientemente de que se incremente o no el
rendimiento. Consulte UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
Actividad - Ocho desperdicios. Los 8 tipos de desperdicio que describen toda la actividad
malgastada en un área de trabajo son:
1) Producción Excesiva
2) Transporte
3) Exceso de Movimiento
4) Espera
5) Procesamiento excesivo
6) Inventario
7) Errores/Defectos
8) Sub-utilización de las personas
La Eliminación de todo lo anterior, lleva a mejores resultados.
Actividad que agrega Valor (Value adding activity). Todo lo necesario para transformar la
materia prima en el camino hacia la fabricación de un producto acabado. Cortar a medida, unir
componentes, realizar conexiones y aplicar acabados son ejemplos de actividades que agregan
valor. Almacenar, mover, contar y volver a trabajar el producto cuando ha habido defectos, son
ejemplos de actividades que no agregan valor al producto terminado, aunque algunas de ellas
pueden ser necesarias en el proceso de producción con el que se trabaja actualmente. Comparar
con Sin valor agregado (Non value adding).
Administrador de la cadena de valor (Value Stream manager). En una estructura
organizacional diseñada para reflejar más plenamente la filosofía Lean, todos los grupos de
apoyo relacionados con la ejecución de un flujo de valores informan sobre una línea sólida al
Gestor de flujo de valores. Esto significa que el flujo de valor tendría un grupo de personal
dedicado, además de los puestos de gestión de línea típicos, tales como líderes de equipo y
supervisores de departamento. Cuando es especialmente temprano en el viaje de la aplicación de
una Gestión Lean, las compañías pueden no estar listas para realizar este realineamiento
organizacional sin crear más turbulencia de la que valga la pena.
Agente de Cambio. Un Agente de Cambio es el que cambie el paradigma de sistemas de
micro-dirección a sistemas de liderazgo dinámico de macro-dirección donde la organización se
ve a sí misma como parte de una necesidad orgánica del cliente y no solo como una entidad de
visión corta. Es un individuo quien lidera una compañía y a su personal desde la mentalidad
tradicional hasta convertirse en una Organización Lean. Es un pre-requisito que este individuo
lidere el cambio cultural en una organización mediante la creación de una paradigma fresco, de
manera que el paradigma antiguo se vuelva obsoleto. Por ejemplo, la idea del Agente de Cambio
es para ayudar a causar una transformación del Estado Actual (Manera de procesar tradicional
por ejemplo, push, lotes y fila) al Estado Futuro (Dirección Lean, PULL)
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118. Análisis de Enrutamiento del Proceso de cantidad de producto. La PQ (Cantidad de
Producto) se refiere al análisis Pareto para determinar la regla 80/20 de los productos o servicios
principales que conforman el 80% del volumen del trabajo. El PR (Enrutamiento del Proceso) se
refiere al Análisis Matriz del Proceso de Partes para establecer las familias de productos
mediante agrupar los productos con flujos de proceso similares. El efecto de un PQPR correcto,
resulta en una definición de los valores de los flujos y suficiente información de los flujos del
proceso para comenzar el diseño de las células de flujo de una sola pieza.
Análisis de Valor Agregado o Añadido. Es una actividad en virtud de la cual un equipo de
mejoramiento desglosa el proceso hasta sus componentes esenciales. Involucra el aislamiento de
las actividades que, en los ojos del cliente, “añaden valor” al servicio o producto. Las actividades
restantes que no añaden valor se consideran “desperdicios” y por lo tanto se les señala para ser
mejoradas o eliminadas.
Análisis SWOT. Un acrónimo para Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats). Este análisis pone en perspectiva el
criterio de planeamiento de la organización y puede ser usado como una herramienta para
analizar el nicho del mercado. Como ejemplo se pueden evaluar:
Fortalezas:
Ventajas de propuestas
Habilidades
Ventajas competitivas
USPs (Puntos de Venta Únicos) (Unique Selling Points)
Recursos, Bienes, Personas
Experiencia, conocimiento, datos
Reservas financieras, posibles devoluciones
Alcance de Marketing, distribución, conciencia
Aspectos innovadores
Ubicación y geografía
Precio, valor, calidad
Acreditación, calificaciones, certificaciones
Procesos, sistemas, IT, comunicaciones
Cultural, Actitud, Comportamiento
Sucesión, Reemplazo de Gestión
Filosofía y valores
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119. Debilidades:
Desarrollo de mercado
Vulnerabilidades del competidor
Tendencias de la industria o estilo de vida
Desarrollo de tecnología e innovación
Influencias globales
Nuevos mercados, verticales, horizontales
Nichos de mercado en la mira
Geografía, exportación e importación
Nuevos USPs (Posición de Ventas Única)
Tácticas: Sorpresa, Contratos grandes
Desarrollo de productos y negocios
Información e investigación
Sociedades, agencias, distribución
Volúmenes, Producción, economía
Temporadas, Clima, Influencias de la moda
Oportunidades
Desventajas de ofertas
Brechas en capacidades
Falta de fuerza competitiva
Reputación, presencia y alcance
Finanzas
La propia vulnerabilidad
Escalas de tiempo, fechas límite y presiones
Flujo de efectivo, derrame de efectivo para arranque
Continuidad, cadena de suministros
Robustez
Efectos en las actividades esenciales, distracciones
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120. Confianza en la información, el plan
Previsibilidad
Moral, compromiso, liderazgo
Acreditaciones etc.
Procesos, sistemas etc.
Reemplazo de Gestión, sucesión
Amenazas
Efectos políticos
Efectos legislativos
Efectos ambientales
Desarrollos informáticos
Intenciones del competidor - varios
Demanda de mercado
Nuevas tecnologías, servicios, ideas
Contratos vitales y socios
Nutrición de capacidades internas
Obstáculos enfrentados
Debilidades insuperables
Perdida de personal clave
Respaldo financiero sostenible
Economía nacional - internacional
Temporadas, efectos del clima
Andon (letrero). Andon es una de las principales herramientas de Jidoka (Auto nominación/
Ver sección de Jidoka). Un instrumento de dirección visual, originado en la palabra japonesa
Lampara. Un sistema de control visual que expone el estado actual del trabajo.
Por ejemplo:
1. Condiciones anormales
2. Instrucciones de Trabajo
3. Información del progreso del trabajo
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121. En el mundo de la fabricación, una cuerda que un trabajador puede jalar para parar la línea de
ensamblaje cuando detectan un defecto, por lo tanto es un paro de la línea/proceso. Más
comúnmente Andon es la luz que se pone en las maquinas o la líneas de producción para indicar
el estatus de la operación. Andon es frecuentemente clasificado por color:
1. Verde - Operaciones normales
2. Amarillo - Cambio o mantenimiento planeado
3. Rojo - Anormal / Mal funcionamiento de máquina
Frecuentemente se combinan con una señal audible tal como música o alarmas.
Antiguo Sector de la industria (Brownfield). El nombre dado a las operaciones ya existentes,
particularmente cuando están en el proceso de ser convertidas de la producción por lote y cola a
la producción ligera. Las operaciones de Antiguo Sector industrial ya tienen establecidas
prácticas y culturas, a diferencia de las operaciones de Campo virgen, que a menudo se
construyen literalmente en lo que era ante un Sector no explorado. Los campos vírgenes no
tienen historia, ni cultura, ni prácticas preexistentes.
AQL. (Nivel de Calidad Aceptable). Es una práctica entre clientes y proveedores que permite
a los proveedores entregar un determinado porcentaje de piezas o elementos de rechazo pagando
multas.
Atrapar la pelota. Un procedimiento usado en Hoshin Planning para comunicar verticalmente
y generar acuerdo sobre los “medios” que se aplicarán para obtener cada Objetivo de Progreso.
Requiere planeamiento entre los directores y su personal durante el cual se lanzan ideas, datos y
análisis como una pelota, arriba, abajo, horizontalmente y de un lado al otro de la compañía. Esto
abre un dialogo productivo a lo largo de la organización. Ver HOSHIN KANRI
Auto-nominación. Auto-nominación es uno de los pilares de TPS. Un proceso que permite
parar una línea automáticamente cuando se detecta una parte defectuosa. Las máquinas son
programadas y son capaces de detectar y prevenir defectos mediante un proceso automático. Las
máquinas paran automáticamente cuando los errores suceden y una alarma de ayuda se activa.
Sakichi Toyota fue un pionero de la Auto-nominación mediante la invención de telares que se
detenían cuando un hilo se rompía, por lo tanto permitían al operador manejar varios telares
simultáneamente sin el riesgo de producir grandes cantidades de una prenda defectuosa. Por lo
tanto la acción correctiva es remediada rápidamente mediante una mejora automática. Consulte
JIDOKA, ANDON.
Autoridad para detener la línea. Autoridad para parar la línea es una situación donde los
trabajadores pueden parar la línea para indicar un problema. La línea de producción o máquina
permanecerán parados hasta que el supervisor, director, ingeniero, personal de mantenimiento,
personal de apoyo o el director de la empresa hayan identificado el problema y tomen las
acciones correctivas para regresar la operación a la normalidad.
“Cada Parte X” (EPE, “Each Part Each”). Es evaluado en términos de tiempo (horas, días,
semanas, meses, etc.) “Cada Parte Cada X” indica el nivel de flexibilidad para producir lo que
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122. sea que el cliente necesite. Por ejemplo, Cada Parte Cada día indicaría que los cambios para
todos los productos requeridos pueden ser ejecutados cada día y los productos pueden ser
proveídos al cliente.
Cálculo de Costos basado en la Actividad (ABC activity-based costing). Un sistema de
gestión de contabilidad que asigna costos a los productos basados en los recursos que se usan
para el proceso. Por ejemplo:
1. Diseño
2. Orden de acceso
3. Producción
Estos recursos incluyen:
1. Espacio
2. Materias Primas
3. Energía
4. Máquina de Tiempo
5. Trabajo
Calidad, Costo y Entrega (QCD). Este es el proceso por virtud del cual la calidad alcanza las
expectativas y requerimientos del cliente (explícitos e implícitos). El QDC representa:
Calidad: en la mayoría de los casos, este punto de vista de la calidad es “de acuerdo a
lo especificado” en vez del grado del producto.
Costo: Tiene un gran papel debido a su lazo tan cercano a la rentabilidad.
Entrega: Es la capacidad de una empresa de alcanzar las fechas prometidas de entrega.
Esos son las métricas claves para la satisfacción del cliente que determinan si una
empresa es competitiva o no. La actividad kaizen se enfoca en mejorar las métricas QDC.
En el planeamiento de largo plazo una métrica de QDC tiene que tener como meta cero
defectos.
Calidad, Costo, Entrega - Seguridad y Moral (QDCSM). Es un conjunto de medidas de
gestión que incluye la satisfacción del empleado en términos de seguridad y moral, así como la
satisfacción del cliente. La Gestión Lean tiene como objetivos:
1. Eliminación de desperdicio
2. Mejora de las métricas QCDSM
3. Incremento de la rentabilidad
Cambio de Gerencia. La metodología para implementar un cambio cultural en una
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123. organización mediante:
1. Planeación
2. Preparación
3. Educación
4. Re-colocación de los recursos
Cambio de moldes en un solo minuto (SMED). Un método de una serie de técnicas creadas y
desarrolladas por Shigeo Shingo para reducir o acelerar los cambios. El objetivo a largo plazo es
Cero Cambios, en el cual los cambios son instantáneos y no están en el camino del flujo continuo
del proceso. Consulte SHIGEO SHINGO.
Cambio de Paradigma. Cambiar nuestra perspectiva de lo que se cree que es aceptable o
correcto. Ilustración de un Cambio de Paradigma:
DE: La dirección toma decisiones acerca de cómo el trabajo se tiene que hacer. La
creencia fundamental es que “los trabajadores no son capaces de hacer esto”.
A: La gente que hace el trabajo, son los más cercanos al trabajo, lo conocen mejor y
comprenden cómo se tiene que hacer.
DE: Para asegurar la calidad es importante realizar revisiones e inspecciones
A: Las revisiones e inspecciones son parte del trabajo regular y en sí mismas son
realmente un desperdicio de personal y tiempo, ya que el trabajo se debería de hace
bien la primera vez y ese debería de ser el enfoque de una cultura de mejora
productiva, viva, dinámica y que mejora continuamente.
Cambio rápido. La habilidad de cambiar rápidamente las herramientas y arreglos (usualmente
en minutos), de forma que productos múltiples se puedan correr en la misma máquina.
Cambio sucesivo. También se le conoce como acomodación sucesiva. Los principios básicos
son:
1. Como parte del flujo del proceso, cuando los tiempos de cambio están dentro del
Tiempo Takt, los cambios se pueden hacer uno tras otro.
2. Un equipo establecido o especializado sigue al operador de manera que cuando el
tiempo de que el operador complete un ronda de la línea de flujo (Un tiempo takt),
este se haya cambiado completamente al siguiente producto.
3. El cambio sucesivo asegura que el tiempo perdido por proceso en la linea se
minimiza a un compás de Takt.
Campo Verde (greenfield). Una nueva instalación física en la cual los principios de Gestión
Lean estas diseñados en el proceso/fabricación y los sistemas de gestión desde el principio.
Capacidad limitada de Recursos. Una situación, como cuando se presenta una serie de
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124. embotellamientos en la secuencia en la que desempeñan sus trabajos, pueden presentarse como
una limitación.
Carga-Carga. Un proceso de conducir el flujo de una sola pieza, donde el operador procede
de una maquina a la otra, mientras que toma la pieza de una máquina y la carga en la siguiente.
Es lo mismo que Chaku- Chaku. Consulte CHAKU CHAKU.
Causa “raíz” (Root Cause). La fuente básica desde la cual surge y crece un problema, a
diferencia de los síntomas, que son los efectos visibles del problema. Al hacer un análisis de
resolución de problemas para encontrar qué está causando el problema, a menudo es posible
eliminar la causa por completo, o evitar que se repita. Por analogía, si se corta la parte superior
de una mala hierba, es probable que crezca de nuevo desde la raíz sin alteración. Si se arranca la
maleza desde la raíz, no volverá a crecer. Ver también los Cinco porqués.
Cero Tolerancia al Desperdicio. “Cero tolerancia al desperdicio” es una actitud de convertir
a cada empleado en un inspector de calidad y experto de eliminación del desperdicio. Esta es
una de las mejores prácticas mediante la cual el personal predica con el ejemplo y mantiene los
estándares exprés y cero tolerancia por los errores, defectos, o desperdicio mediante demostrar
una respuesta pro-activa orientada a las soluciones.
Certificación de la mejor línea (QA Best-Line Certification). Sistema de certificación
interno que sirve para certificar el nivel de clase mundial de rendimiento que garantiza la calidad
de uno de nuestros procesos en particular.
Co-varianza. El impacto sinérgico de una variable en otras de un mismo grupo.
Cola, en contexto de ‘Fila’ (Queue). El material que se va a procesar está “en la cola”, como
en espera de su turno en la línea. Las colas de material entre operaciones se denominan a menudo
WIP, o Work in Process Inventory (Inventario de Trabajo en Proceso). Las colas WIP entre
procesos son el resultado inevitable de producir componentes en lotes en lugar de uno a la vez.
Véase también lote y cola.
Comprobar, verificar gembutsu (Check gembutsu). Examinar objetos relevantes y tangibles
en la Gemba al intentar determinar la causa primaria, la raíz de los problemas.
Conformidad (Conformance). Indicación o juicio afirmativo de que un producto o servicio
ha cumplido con los requisitos de la especificación, contrato o regulación que aplica en su caso.
Conceptos KAIZEN (KAIZEN concepts). Principales conceptos que deben ser entendidos y
practicados en la implementación de KAIZEN.
KAIZEN y gestión.
Proceso vs. Resultado.
Seguir el PDCA (planificar-hacer-verificar/comprobar-actuar, o espiral de Mejora
Continua) y el SDCA (estandarizar-hacer-actuar-verificar/comprobar)
Mejor calidad.
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125. Hablar con Datos.
Tratar el proceso siguiente como si fuera el cliente.
Control Estadístico del Proceso (Statistical control Process –SPC). La aplicación de técnicas
estadísticas para controlar un proceso. A menudo, el término Control de Calidad estadístico se
utiliza de forma intercambiada.
Control de Calidad Total o TQC (Total Quality Control, TQC). Actividades organizadas de
KAIZEN sobre calidad, involucrando a todos en una empresa (directivos y trabajadores), en un
esfuerzo totalmente integrado hacia lograr KAIZEN en todos los niveles. Se supone que, en
última instancia, estas actividades conducen a una mayor satisfacción del Cliente y al Éxito de la
empresa. En Japón, el término Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management) es
de un uso cada vez más popular y ahora está tomando el lugar de TQC.
Costo (Cost). Cuando se utiliza en el contexto de Calidad, Costo y Entrega (QCD), el costo es
una palabra que generalmente se refiere a la Administración de los costos, no a la Reducción de
costos. La Gestión de Costos se refiere a la gestión de diversos recursos de manera adecuada y la
eliminación de todo tipo de Muda de tal manera que el costo total se reduce.
Constructo Hipotético (Hypothetical Construct). El concepto de una marca aplicado a una
idea que no puede ser observada directamente. El Constructo es una abstracción, tal como el
atractivo del mercado, en comparación con algo concreto como la ganancia neta de explotación o
las ventas del primer año.
Construir en base a ordenes (Build to order). Esto es distinto a la fabricación repetitiva. Se
enfoca en diseñar, construir y entregar un servicio o un producto basado en un pedido especifico
del cliente. El método Pull usado por TPS es un modelo importante de Construir Para Ordenar.
Contenido del trabajo. (Work content). Se refiere a la cantidad total de tiempo requerido para
realizar todos los elementos en el trabajo estándar de una estación de trabajo. Esto se refiere a
menudo como el Tiempo de Ciclo para una Tarea. El contenido total del trabajo, también
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126. denominado Tiempo Total del Ciclo, se refiere a la suma de los tiempos de ciclo de todos los
elementos de trabajo estándar de cada estación de trabajo. Por lo tanto, los tiempos de ciclo para
completar los elementos de trabajo en cada una de una serie de nueve estaciones en una línea de
construcción progresiva podrían ser de 45 segundos en cada estación (aunque rara vez las
estaciones de trabajo están perfectamente equilibradas de esta manera). El tiempo de ciclo total
sería de 9 estaciones X 45 segundos, lo que nos daría un total de trabajo de 6 minutos 45
segundos.
Controles visuales (Visual controls). Los controles visuales son la variedad de enfoques que
hacen que el estado de un proceso sea visible de un solo vistazo. Incluyen gráficos de
seguimiento de producción de varios tipos, que muestran el rendimiento real frente al esperado.
También incluyen formularios de auditoría del estado de las prácticas de seguridad, la
organización del lugar de trabajo y de las 5S, el cumplimiento de las especificaciones para el
abastecimiento de un supermercado, y el número y la ubicación de las tarjetas kanban. Los
letreros, etiquetados como "espacios de estacionamiento" en el piso en sí, y tableros de sombra
hacen posible decir donde las cosas deben estar y dónde no deben estar. En sentido estricto, los
controles visuales permiten revisar los procesos en lugar de ejercer el control ellos mismos.
Consulte también el enfoque de proceso.
Costeo Meta (Target Cost). Un proceso de establecer una meta de costo para un producto o
servicio en la fase de diseño. La fórmula para el costeo meta:
Precio de venta - Ganancia deseada = costo en meta
Costo de Baja Calidad. Los costos, ya sea implícitos o explícitos, asociados con entregar un
producto con una calidad baja. Categorías incluidas:
1. Costos de Fallas internas
2. Costos de Fallas externas
Costo de la Calidad. Costos, ya sea implícitos o explícitos, asociados con proveer un
producto de calidad. Categorías incluidas:
1. Prevención
2. Evaluación
3. Fracaso
Costos hundidos. Cualquier pago que ya se haya hecho, y no se puede deshacer. No es
prudente tomar decisiones basándose en costos hundidos.
Cultura (culture). En un lugar de trabajo, la suma de los hábitos en que la gente confía para
hacer las cosas "de la manera que hacemos aquí". Esta idea de Cultura (laboral) también resume
las cosas que el miembro adulto de un grupo de trabajo necesita saber y cumplir con el fin de no
ser visto como un “miembro descarriado” del equipo por los otros integrantes del equipo.
Desempeño de la Dirección. Una metodología para establecer los indicadores clave de un
negocio, mediante un conjunto de herramientas y enfoques para:
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127. 1. Medir
2. Mejorar
3. Monitorear
4. Mantener
Desperdicio. A todo lo que usa recursos, pero que no añade valor real al producto o al
servicio, se le refiere como desperdicio en un sistema de Gestión Lean. Consulte
DESPERDICIOS MUDA 8
Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Una táctica que involucra equipos multi-
disciplinarios para alcanzar un acuerdo en las especificaciones finales del producto los cuales
sean basados en los deseos y voz del cliente.
Funciones Básicas:
1. Tener el completo compromiso de todo el equipo
2. Integrar el punto de vista de los miembros del equipo de diferentes disciplinas y asegurar
que sus esfuerzos están enfocados en resolver compensaciones importantes de una forma
consistente frente a objetivos de desempeño medibles para el producto. Establecer estas
decisiones mediante niveles exitosos de buena afinación y detalle.
3. La aplicación de QFD elimina los retrasos costosos y doble trabajo a medida que los
proyectos se acercan a su lanzamiento.
Despliegue de Política (Policy Deployment). Este es un sistema de selección de metas,
proyecto para alcanzar metas, asignación de personas, y recursos para la completaron de los
proyectos y el establecimiento de métricas para los proyectos. Consulte HOSHIN KANRI.
Días de abastecimiento de inventario (DSI). Los días que valoran las ventas de inventario, o
los DSI, son una medida financiera del desempeño de una organización que le da a los
inversionistas una idea de cuánto le toma a la compañía el convertir su inventario (incluyendo los
bienes que son un trabajo en progreso, según aplique) en ventas reales. Es importante notar que
el DSI promedio varía de una industria a otra debido a diferentes variables.
Aquí está cómo se calcula el DSI:
Días de venta de inventario = { Inventario } x 365
——————-
Costo de las ventas
Consulte VOLUMEN DE VENTAS DE INVENTARIO
Diagrama de Pareto (Pareto chart). Una herramienta gráfica para clasificar las causas, que
va de lo más significativo a lo menos significativo. Se basa en el principio de Pareto (80/20),
definido por primera vez por J. M. Juran. Este principio 80/20 sugiere que el 80 por ciento de los
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128. efectos provienen del 20 por ciento de las posibles causas. La tabla de Pareto es una de las siete
herramientas básicas para resolver problemas.
Diagrama ‘espina de pescado’ de Ishikawa Ishikawa (fishbone Diagram). Un diagrama
desarrollado originalmente por el profesor Kaoru Ishikawa para mostrar las causas (proceso) y el
efecto (resultado). El diagrama se utiliza para determinar las causas reales y es una de las siete
herramientas básicas para resolver problemas.




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129. Dirección por Objetivos (Measurement By Objectives). Es un precursor de Planeamiento
Hoshin: MBO fue introducido por Peter Drucker en 1954 en su libro popular, La Práctica de
Dirección. Consulte Hoshin Planning
Disciplina (Discipline). Lo que sucede cuando alguien infringe las reglas o no cumple con las
expectativas. Un segundo significado se refiere a la adherencia a un proceso definido, tal como
seguir la secuencia de elementos cada vez que se estandariza el trabajo, o rellenar un gráfico de
campo a medida que se completa cada ciclo del campo que se trate. Este último sentido de la
disciplina es especialmente crucial en un sistema laboral Ligero, en el que los procesos son
interdependientes y están estrechamente ligados entre sí, y el fracaso en cualquiera de ellos
puede poner rápidamente fin a todo el Sistema así estructurado.
Diseño para Fabricación y Ensamblaje (DFMA). Un proceso de diseño para mejorar la
fabricación y proceso de ensamblaje, enfocado en:
1. Costo
2. Calidad
3. Seguridad
Diseño (Layout). La distribución del equipo y del almacenaje del material en un área de
producción, análogo al plano de piso para una habitación o una casa. Los diseños en áreas de
producción Lean están proyectados para facilitar el flujo de material y de la producción, con los
equipos dispuestos en la secuencia de pasos de la producción. Véase también flujo de valor.
Diseño de Experimentos (DOE). También conocido como Diseño Experimental. Un DOE, es
el planeamiento requerido para conducir experimentos y evaluar los resultados. El término en el
que se experimenta es definido como un modus operandi sistemático llevado bajo condiciones
controladas con la finalidad de averiguar el “efecto desconocido” para probar o establecer una
hipótesis, o experimentalmente verificar un “efecto conocido”.
Dos días de Gemba KAIZEN (Two-days Gemba KAIZEN). Práctica de Gemba-KAIZEN en
NISSAN Motor Company y sus proveedores. Para alcanzar el Objetivo, se selecciona un proceso
en particular, y un grupo de consultores, ingenieros y gerentes de línea KAIZEN (internos) pasa
dos días en el Gemba usando JIT y otras Listas de verificación relacionadas.
Efectividad general del Equipo (OEE). OEE es uno de los 5 pilares principales de TPS. El
OEE es calculado basado en:
Disponibilidad X Desempeño X Calidad
Determina cuanto tiempo se está usando una pieza mientras está de hecho produciendo
buenos productos a un ritmo aceptable.
Efecto de una Sala abierta (ORE). Esta es una práctica común en las oficinas japonesas que
involucra eliminar las paredes y los cubículos de una oficina y alinear los escritorios en una gran
sala abierta. Esto ahorra espacio y mejora la comunicación entre aquellos que realizan tareas
conectadas y crea un sentimiento de trabajo en equipo y sinergia.
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130. Eficacia General del Equipo (Overall Equipment Effectiveness, OEE). El OEE es un
coeficiente producido multiplicando tres porcentajes: el Tiempo real en que una pieza del equipo
está disponible como un porcentaje de la disponibilidad prevista, el Rendimiento real de la
producción sin defectos como un porcentaje de toda la producción completada y la Velocidad
real o tasa. Un OEE de 0.85 se considera excelente. OEE considera seis categorías o pérdidas que
contribuyen a un desempeño menos que perfecto (OEE = 1.0):
Esperar al operador
Esperar material
Salidas defectuosas
Pérdidas de velocidad
Paros menores y
Paros importantes
Ejecución de Cadena de Suministro (SCE). Es una estrategia para mejorar el valor para el
cliente y los stakeholders mediante la optimización del flujo de los productos, servicios e
información relacionada de la fuente al cliente.
El Depósito (Storeroom). El lugar de la Gemba donde se almacena el trabajo en proceso y los
suministros. Es diferente del almacén normal porque solamente el inventario estandarizado se
guarda en este Depósito.
El entrenamiento kikenyochi (Hiyary KYT). Hiyary KYT es la práctica de anticipar el
peligro por adelantado y tomar medidas para evitarlo.
El Informe Hiyary, o Informe del miedo (Hiyary Report). El informe de Hiyary (el informe
del miedo) es una forma escrita que el trabajador entrega al supervisor, en donde se informa
acerca de una condición que es insegura y que podría provocar problemas de Calidad o a
producir accidentes.
El Mejor de su tipo (Best in Class). Ejemplo de desempeño bien conocido en un campo/
área/operación/producto. Es definido en términos de clase y en las bases de desempeño en un
área específica.
Elemento de control. Cualquier variable de un proceso específico que tiene que ser
controlada dentro de un rango establecido. La medida de un elemento controlado indica si el
proceso está o no operando bajo condiciones estables.
Embotellamiento. Un proceso en cualquier organización que limita la capacidad de todo el
proceso.
Empresas Lean. Una Empresa Lean es una compañía que está comprometida en la búsqueda
incasable de la eliminación del desperdicio. Una empresa Lean tiene una cultura que no permite
ningún tipo de desperdicio.
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131. Enfoque del proceso (Process Focus). Virtualmente, en un sistema Lean, cada proceso se
define, documenta, y se controla visualmente. En un sistema Lean, cada proceso es
interdependiente respecto a uno, varios o muchos otros procesos. La falla en cualquiera de los
procesos particulares puede llevar rápidamente al colapso de todo el sistema. El enfoque del
proceso es la práctica y la disciplina de verificar continua y regularmente el estado de cada
proceso para asegurarse de que todos están funcionando normalmente, o documentar cuando
alguno o algunos no lo están, e identificar la causa de la condición anormal y eliminar o prevenir
que se repita. El enfoque del proceso es el objetivo principal del Sistema de Gestión Lean.
Entrega (Delivery). Cuando se utiliza en el contexto de la QCD, la palabra entrega se refiere
a satisfacer tanto la entrega como los requisitos de volumen solicitados por el cliente.
Establecimiento interno. Este es un establecimiento de tareas que solo pueden ser hechas
cuando la máquina está parada. Ejemplos incluyen hacer algún arreglo, cambiar las herramientas
o hacer ajustes.
Estándares (Standards). Una mejor manera de hacer un trabajo, es decir, un conjunto de
políticas, reglas, directivas y procedimientos establecidos por la administración para todas las
operaciones importantes, que sirven como directrices que permiten a todos los empleados
realizar sus trabajos para asegurar buenos resultados.
Estandarización, Normalización (Standardization). La Estandarización es uno de los tres
fundamentos de las actividades de Gemba KAIZEN y significa “documentación de la mejor
manera de hacer un trabajo”.
Estrategia basada en el Tiempo. Mover la actividad de mejoramiento mediante un enfoque
en:
1. Tiempo y su relación con la calidad
2. Costo
3. Entrega
4. Seguridad
5. Moral
Ser más competitivos mediante una reducción en:
1. Tiempo de espera
2. Tiempo de instalación
3. Tiempo del ciclo
Estructura de desglose del trabajo (Work breakdown structure). Un componente básico en
la Gestión de proyectos; una Estructura de desglose de trabajo es esencialmente una lista de
todos los pasos o sub-tareas necesarios para llevar a cabo una tarea más grande. Un ejemplo es
una receta en la que los pasos se enumeran en secuencia, uno a la vez, en lugar de simplemente
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132. enumerar los ingredientes y decir, "Mezclar y hornear".
Evaluación comparativa. Es el procedimiento de medir productos, servicios y prácticas
frente a aquellas organizaciones/entidades líderes. Se concentra en las mejores prácticas y
métodos de líderes de clase mundial y compara el desempeño de las prácticas clave y métricas de
otras organizaciones en mercados similares o trabajo relevante, estableciendo un criterio de
mejoramiento basado en lo que otras organizaciones exitosas han logrado. Este es un proceso de
mejora mediante el cual una organización compara su desempeño frente a las mejores
organizaciones de su tipo, investiga como esas compañías u organizaciones lograron sus altos
niveles de desempeño, y usa la información para mejorar su propio desempeño. Los temas que
pueden ser evaluados incluyen los siguientes:
1. Estrategias
2. Productos
3. Programas
4. Procesos
5. Procedimientos
6. Servicios
7. Operaciones
Un SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats/ Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas) se usa en el proceso de Evaluación comparativa.
Eventos dependientes. Eventos que siguen solo después de un evento precedente.
Existencias en Proceso estándar. La mínima cantidad de partes/artículos que están
constantemente disponibles para procesamiento y que entre sub-procesos. Esto asigna al staff
para que haga su trabajo constantemente y en la secuencia establecida de sub-procesos,
repitiendo la misma operación.
Fabricación celular. La analogía es debida a cómo operan las células en los seres vivos. Un
alineamiento de procedimiento y equipo en la secuencia correcta del proceso, donde los
operadores trabajan en la célula y los materiales se les llevan desde afuera de la célula. Esta es
una manera convencional de dirección y es contraria al Sistema Pull de TPS, ya que el sistema de
fabricación celular no toma en cuenta la eliminación del desperdicio o el flujo del proceso.
Fabricación Lean. Una práctica de producción que se caracteriza por la búsqueda incansable
de la eliminación del desperdicio. Un fabricante que usa la mínima cantidad de mano de obra,
materiales, finanzas, máquinas, espacios, etc. para completar el trabajo programado.
FMEA (Failure Mode Effects Analys). Análisis de modo y efecto de fallas. Es una
herramienta analítica utilizada para predecir y eliminar de antemano cualquier defecto de diseño
potencial en un nuevo producto, analizando los efectos de los modos de fallo de partes de
componentes en el rendimiento del producto final. FMEA también se utiliza para las actividades
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133. de revisión de diseño de una nueva planta de producción (llamado proceso FMEA)
Fluctuaciones Estadísticas. Los tipos de información que no pude ser precedida de forma
precisa o controlada.
Flujo (Flow). Es una Meta a alcanzar en la Cultura de Producción Lean, en la cual el
producto se mueve a través de pasos consecutivos, en un proceso de producción sin interrupción
ni espera entre pasos. Un ejemplo de fluidez es una línea de montaje en movimiento. El ideal de
fluidez es el flujo de una sola pieza. En el flujo de una sola pieza, cuando el trabajo se completa
en una estación de trabajo, la unidad pasa sin espera directamente a la siguiente estación, y una
nueva unidad llega a la primera estación de trabajo sin que el operador tenga que esperarla. En
algunos casos, la fluidez no es “una pieza a la vez”, sino más bien un lote pequeño o lote a la
vez, tal como un par de brazos para una silla, o un conjunto de cajones para un armario de
almacén.
Flujo Continuo. Partes de la metodología TPS. Cada paso en el proceso, ya sea
administrativo o de la tienda, hacer o completar solo una pieza que el siguiente proceso necesita,
y el tamaño del lote, es un flujo de una-sola-pieza o un flujo de una sola pieza basado en la
Metodología Pull. Flujo continuo es lo contrario a Lote y Cola. Ver Lote y Cola, Pull
Flujo contra las agujas del reloj. Un principio fundamental de la Producción Lean es que el
flujo de material y el movimiento de las de las personas deben de ser de derecha a izquierda o
contra las agujas del reloj. La premisa de este método viene del diseño de tornos y herramientas
de máquinas con el tiro en el lado izquierdo, por lo tanto, haciendo más ergonómico para las
personas diestras el poder cargar de derecha a izquierda.
Flujo de Producción. Es un método de hacer cosas en pequeñas cantidades en pasos
consecutivos, en vez de hacer grandes lotes o procesos masivos. El producto (o servicio) se
mueve (fluye) de proceso a proceso con el incremento más pequeño y más rápido posible (una
pieza). Únicamente productos de calidad aceptable o servicios que son aceptados por el cliente
subsecuente de manera que se niegue el efecto acumulativo de cualquier defecto. Es una parte
integral de TPS. Consulte FLUJO DE UNA PIEZA
Flujo de una pieza. El movimiento del trabajo/producto a través de cada paso/operación
como una sola parte, nunca manejado en lotes. El flujo de procesamiento de una sola pieza, es
cuando el trabajo/artículo/producto es hecho uno a la vez y pasado al siguiente proceso hacia
abajo de la línea simultáneamente. Los beneficios del flujo de una sola pieza incluyen los
siguientes:
1. La detección rápida de los defectos para prevenir un lote grande defectuoso.
2. Tiempos de entrega cortos
3. Costos materiales e inventario reducidos
4. Diseño de las estaciones de trabajo, y equipo del tamaño y diseño correctos.
Esto refuerza un balance casi perfecto y coordinación mediante crear una operación óptima.
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134. Flujo de valor (Value Stream). Las personas y equipos involucrados en la producción de una
línea de productos o familia de productos relacionados. Los flujos de valor suelen incluir cada
una de las operaciones y piezas de equipo necesarias para hacer que un producto se alinee o se
acerque en la secuencia de operaciones de producción. La intención es minimizar las partes que
tienen que ser movidas a diferentes distancias y maximizar la velocidad de flujo a través del
proceso de producción. En una organización de lotes y colas, las operaciones similares se
agrupan normalmente en departamentos separados, tales como la formación, el moldeado, el
corte, la costura, la inserción, el sub-ensamblaje, el acabado y el montaje final. Los lotes de
piezas típicamente esperan, a veces mucho tiempo, entre operaciones, y a menudo deben
moverse largas distancias cuando se trasladan de una operación a la siguiente.
Flujo KAIZEN. Un tipo de evento KAIZEN que busca mejorar el flujo de valor completo. Es
un mejoramiento Radical, que usualmente se aplica únicamente dentro de un flujo de valor. Ver
KAIKAKU.
Gastos de Operaciones. Las finanzas que se necesitan para que el sistema convierta el
inventario en producción.
Gemba. Japonés. “El Lugar real” o “El lugar donde trabajar para generar valor”. En cada
compañía, Gemba puede ser un lugar diferente dependiendo del tipo de industria.
Gembutsu. Término Japonés para “cosa real” o “producto real”. Las herramientas,
máquinas, partes, y arreglos que son el enfoque de cualquier actividad KAIZEN.
Genchi Gembutsu. Japonés: “Ve a ver por ti mismo”. Literalmente significa “Ve a ver: ve al
lugar real y observa lo que realmente está pasando”. Ve y observa el problema. En el lugar, con
las cosas reales. El principio está basado en la premisa de que la experiencia práctica tiene más
valor sobre el conocimiento teórico. Por lo tanto tienes que observar el problema y por ende,
encontrar la solución.
Genjitsu. Japonés: “los hechos” o “la realidad”. Los hechos reales o la realidad de lo que
está pasando en el piso de ventas y/o en la administración. El enfoque de los japoneses en cuanto
a la resolución de problemas es que cuando hay un problema en algún lugar, uno tiene que estar
lo más cerca posible antes de ofrecer alguna resolución. Así, mientras que se observa el proceso
real en el lugar real, quien resuelve el problema es capaz de obtener información real. Este
esfuerzo permite tomar una decisión basado en los hechos en lugar de confiarse en información
de segunda mano que fue reunida por otros. Esto resulta en juntas cortas, con la información
importante de la inspección que se realizó en el piso de ventas. Ver Chaku Chaku
Gestión de Calidad Total (TQM). Gestión con un enfoque de éxito a largo plazo mediante la
satisfacción de cliente. En Toyota, TQM está basada en el concepto de:
1. Primero el cliente
2. KAIZEN que significa mejoramiento continuo
3. Total participación la cual significa que todo el personal se involucre y aporte en lo
anterior. Un esfuerzo de TQM, involucra que todos los miembros de la organización
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135. participen en la mejora de:
a) Procesos
b) Productos
c) Servicios
d) Cultura
Gestión de Calidad Total ha evolucionado mediante Toyota Motors a ser una de las
metodologías líderes de Gestión Lean en todo el mundo. Los Elementos Primarios de TQM son
los siguientes:
1. Enfoque en el Cliente
2. Completa participación del empleado
3. Centrado en el proceso
4. Sistema integrado
5. Enfoque estratégico y sistemático
6. Mejoramiento continuo
7. Toma de decisiones basadas en hechos
8. Comunicaciones
Los elementos anteriores, se comprende que son tan esenciales que muchas organizaciones
los definen en un formato, como un conjunto de valores y principios en los cuales opera la
organización y establecen la fundación de su desarrollo.
Gestión de la Cadena de Suministros (SCM). Son las operaciones de producir y satisfacer la
necesidad de comodidades y servicios y se compromete en una comunidad de socios comerciales
comprometidos en una meta de sinergia.
Gestión funcional cruzada (Cross Functional Management). Actividad de Gestión
interdepartamental para realizar QCD.
Gestión Visual. Es una situación en la que un estado normal y anormal pueden ser clara y
visualmente definidos. Se pueden tomar acciones correctivas y cualquier variación a lo estándar
se puede advertir mediante gestión visual.
Grupos de apoyo (Support groups). Estos son departamentos técnicos especializados que se
encuentran en la mayoría de las plantas de producción. Pueden incluir Ingeniería, Control de la
Producción, a menudo llamado Control de Producción e Inventario (Production Inventory
Control), o Gestión de materiales, Control de Calidad (Quality Control o QA), Mantenimiento,
Herramientas, Seguridad y Recursos Humanos.
Matriz de Habilidades (Matrix). Cada organización profesional debería invertir en establecer
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136. Habilidades Matrix para cada departamento. Los beneficios de hacerlo significan prevalecer
sobre la pequeña inversión. Una habilidad Matrix es una tabla que clara y visiblemente ilustra en
nivel de habilidad que tiene cada individuo en cada departamento. Es la meta principal de ayudar
en la comprensión, conciencia, desarrollo, desplazamiento y control de las personas y de sus
habilidades. Las habilidades matrices deberían de identificar cualquier separación entre el
conjunto de habilidades que se requieren por el trabajo y las habilidades de cada empleado. La
información adquirida mediante las habilidades Matrix se usa para crear un calendario de
entrenamiento. Los beneficios de poner Habilidades Matrix son las siguientes:
Beneficios para el empleado
Competencia incrementada - un sentido de inversión en el desarrollo del empleado.
Remover la incertidumbre - por lo tanto lleva a niveles de estrés disminuidos e
incremento en la competencia.
Conciencia detallada de lo que involucra el trabajo y enfoque en construir un plan de
entrenamiento basado en las necesidades.
Planes de Desarrollo Personal (PDP) - Las habilidades matrix son un Indicador Clave
de Desempeño (KPI) del empleado.
Los empleados crecen, mediante mejor identificación y comprensión de sus propias
fortalezas, debilidades y oportunidades.
Incremento de la moral mediante ayudar a comprender el valor que les proporcionan a
ellos mismos y a la organización.
Beneficios para la organización
Habilita transparencia clara para los directivos para comprender las fortalezas de la
habilidad y las debilidades de los empleados.
Creación de Capacidad - Mediante mostrar el déficit de la habilidades e incrementar
las competencias de la empresa puede desenlazar habilidad real en sus negocios sin
incurrir en gastos pesados de reclutamiento y alta rotación de empleados debido a la
falta de entrenamiento y descontento de los empleados.
Crea la habilidad de buscar y satisfacer la necesidad de habilidades deseadas y
talentos a lo largo de la empresa.
La dirección puede efectivamente ver áreas de fortaleza y debilidad en la habilidad
mediante una vista de primera plana de las habilidades y las brechas a lo largo de la
organización y puede realizar un planeamiento futuro proficiente para cerrar esas
brechas entre las habilidades que se necesitan y las existentes.
Lleva a una organización hacia adelante mediante una vista clara y transparente de las
habilidades de los empleados.
Beneficios para el cliente
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137. Rangos de respuesta más rápida tiempo muerto reducido.
Niveles de satisfacción del cliente mediante alta competencia de los empleados y sus
habilidades para resolver cuestionamientos de una manera oportuna.
Calidad - Reducción de defectos y rangos de devoluciones, alta calidad en los
productos y/o servicios.
Tiempos de entrega incrementados - El incremento de la competencia de los
empleados lleva a eficiencia y rapidez lo cual resulta en un productos y/o servicios
más “fáciles de vender”.
El cliente se siente valorado ya que los empleados satisfechos hacen sentir al cliente
valorado.
La experiencia del cliente es muy fácil y libre de molestias con la organización.
Lealtad del cliente - Los clientes experimentan una alta calidad en el producto y/o
servicio, por lo tanto se incrementan las oportunidades de que compre el producto
nuevamente e incluso que promocione tus productos o servicios.
Hanedashi. Japonés: Artículo de ahorro de trabajo en una línea de producción. Estos son
aparatos de expulsión automática que descargan una parte de la maquina una vez que el ciclo
está completado. Esto permite a los operadores el ir de una máquina a la siguiente sin tener que
esperar en recoger o cargar partes, por ende le ahorra tiempo a los operadores. Hanedashi es un
componente clave de las líneas CHAKU CHAKU.
Hansei. Es uno de los conceptos de la cultura Japonesa. ‘Han’ significa “cambio”, “cambiar
algo”, “el ver algo desde una perspectiva diferente” y ‘Sei’ significa “revisa” “examinarte a ti
mismo”. La traducción típica de toda la palabra Hansei es generalmente “Introspección” o
“reflexión”.
Heijunka. Término japonés que designa un método visual utilizado para suavizar la demanda
de producción, para que esta demanda se nivele o estabilice a cada intervalo establecido de
tiempo durante todo el día. Los intervalos pueden ser pasos aislados, fracciones de una hora,
horas enteras, o cualquier otro intervalo que se ajuste a un proceso de producción particular.
Además de nivelar el trabajo a través de intervalos regulares, un sistema de heijunka también
puede ser utilizado para introducir el mismo número y secuencia de unidades de tipo mezclado a
cada intervalo, reflejando las proporciones totales de los modelos mezclados que se producirán
en un día dado u otro período de producción. Igualmente, la nivelación heijunka puede aplicarse
bien a actividades no relacionadas con la producción; por ejemplo, cuando se planifica el trabajo
para ser realizado por un grupo de mantenimiento, o se controla la liberación del trabajo en
operaciones administrativas o técnicas, tales como: “Resolver Tres-Tareas-de baja exigencia”, o
“Responder a mensajes de correo de voz”… en los primeros 10 minutos de cada hora, en lugar
de dejar que se acumulen durante todo el día. Ver también la Línea de Modelo mixto.
Historia KAIZEN (KAIZEN story). Procedimiento estandarizado de resolución de problemas
que puede ser utilizado en cada nivel de una Organización. Una historia KAIZEN tiene ocho
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138. pasos a seguir: (1) seleccionar un proyecto, (2) entender las situaciones actuales y establecer
objetivos, (3) analizar datos para identificar las causas, la raíz de los problemas, (4) establecer
contramedidas, (5) implementar las contramedidas, (6) confirmar el efecto obtenido, (7)
estandarizar la acción tomada, y (8) revisar el proceso anterior y trabajar en el siguiente proyecto.
Hoja de combinación de Trabajo Estándar (SWCS). Un documento que describe la
secuencia de los procesos de producción asignados a cada trabajador que realiza Trabajo
Estándar. Resalta la mejor combinación de trabajador y máquina.
Hoja de Trabajo Estándar (SWS). Es una instrucción visual dibujada para Trabajo Estándar.
Ilustra:
1. La secuencia de trabajo
2. Ritmo de Trabajo (Tiempo Takt)
3. Proceso de trabajo estándar
4. Diseño de la célula o estación de trabajo
Hoshin. Japonés: “Establecer una dirección o un objetivo”. Es una metodología para
establecer una dirección estratégica para las metas (con Objetivos) y los medios para alcanzarlos,
con el propósito de dirigir las prioridades comerciales para mover a la empresa a un nuevo nivel
de desempeño. Esto involucra un ciclo PDCA (Planea - Haz - Revisa - Actúa, por sus siglas en
inglés Plan-Do- Check- Act).
Hoshin kanri. Traducido literalmente del japonés, el significado de la palabra Hoshin en
inglés es “Establecer una dirección u objetivo”. Kanri se traduce como Gestión. Junto significa
“Gestión de objetivos”. Se enfoca en la metodología de despliegue de política y toma de
decisiones estratégicas que alinea la organización en solo algunos pero vitales avances. Los
objetivos y los medios para obtener tales objetivos son sinérgicamente puestos en cascada a
través de todo el sistema usando una serie de matrices vinculadas. La metodología es auto-
correctiva y alienta aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo del planeamiento del
proceso (PDCA). Esta es la selección de:
1. Metas
2. Proyectos para lograr las metas
3. Asignación de gente y recursos para la terminación de un proyecto
4. Establecimiento de métricas para los proyectos
5. Despliegue de políticas estratégicas
6. Un sistema de planeación estratégica poderosa.
Fue desarrollada en Japón en los 60’s y también es conocida como Política de Gestión o
Política de Despliegue o Planeamiento Hoshin. En Hoshin Kanri, el liderazgo organizacional
identifica objetivos o metas de vital prioridad y envuelve a todas las demás metas o proyectos
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139. para alcanzar tales objetivos. Luego se usa un proceso llamado CATCHBALL (estrategia para
alcanzar acuerdos) para asegurar que tales objetivos sean metas SMART. Después es crucial que
los recursos para alcanzar los objetivos estén disponibles. Este catchball va y viene entre
diferentes niveles de la empresa hasta que exista un alineamiento y acuerdo de que las metas
vitales no están fuera de enfoque. Es como un barco en una tormenta que navega en la dirección
adecuada o la precisión de una aguja brillante. Consulte CATCH BALL, METAS SMART
Ijo – Kanri. Consulte GESTIÓN DE ANORMALIDADES
Implementación técnica de la Gestión Lean (Technical Lean Implementation). Se centra en
los cambios de diseño del taller, en la forma en que se despliega y se mueve el inventario, y en
los cambios de cómo y dónde se entrega el Programa de Producción a la planta. Las áreas típicas
de enfoque en implementaciones técnicas incluyen el establecimiento de la producción de flujo
equilibrada del trabajo estandarizado en un determinado ritmo de trabajo, la implementación de
sistemas de “jalón” con kanban de señalización para la reposición de productos consumidos, el
establecimiento de un ambiente de water spider y la refinación de la presentación de las piezas y
el tamaño del contenedor conde se colocan, entre otras cosas. La Implementación técnica difiere
de la implementación de la Gestión Lean.
Información de las Tareas de Gestión. Es la tarea de tomar un producto específico, desde
que se levanta la orden, se hace la programación detallada hasta la entrega.
Ingeniería concurrente. Para que la Ingeniería concurrente funcione, se necesita una
planeación franca y recursos dedicados y asignados en las etapas iniciales del desarrollo. Esto
incluye el diseño sinérgico de un producto o un servicio y su proceso de producción, el flujo de
información de apoyo, y su mecanismo de entrega, todo al mismo tiempo. Los beneficios
incluyen:
1. Un costo más bajo del desarrollo general
2. Un costo más bajo del producto o unidad de servicio
3. Un tiempo de desarrollo más corto desde el concepto hasta el mercado
4. Una calidad más alta en el producto
Ingeniería de valor o VE (Value Engineering, VE). Un método y práctica para la reducción
de costos desarrollada por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos en 1954. En
Japón, VA y VE se usan casi con los mismos propósitos (Ver Análisis de Valor).
Inspección Informativa. Es una forma de inspección usada para determinar productos no
conformes.
Instalar. Consulte CAMBIO.
Interruptores de flujo (Flow interrupters). Cosas que hacen que la producción se detenga, o
se ralentice por debajo del ritmo esperado, hasta que puedan resolverse. Que se acaben las piezas
en un proceso de montaje es un interruptor de flujo. También que se descompongan
inesperadamente las máquinas y las ausencias imprevistas de miembros del equipo de
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140. producción.
Inventario. Un factor de gran costo para la mayoría de los negocios es su inventario, que
incluye:
1. Todas las materias primas
2. Partes compradas
3. Componentes de trabajo en progreso
4. Productos terminados que no han sido entregados o vendidos al cliente
IT. Abreviatura de Tecnologías de la Información; es decir, computadoras, automatización
por computadora y redes informáticas. Las soluciones de IT para el flujo de información y la
gestión de la información están a menudo (pero no siempre) en desacuerdo con el enfoque de
controles visuales en la producción y la gestión Lean, donde no se necesita un ordenador para
evaluar el estado de cualquier proceso. Las redes de computación pueden ser útiles en los
sistemas Lean, siendo utilizadas para difundir o transmitir información de un lugar a otro,
especialmente cuando la comunicación de la línea de visión no es posible o cuando la opción de
múltiples configuraciones hace que los métodos visuales sean menos prácticos.
Jalar, Sistema de “jalar”. (Pull, pull System). Utilizado en Sistemas de producción Lean
donde el flujo no es práctico, la Producción por “jalón” se basa en la reposición de lo que ha sido
consumido por el cliente; usualmente, también es la próxima estación de trabajo en un proceso
de producción, pero la mayoría de las veces es un cliente real llevando a casa productos
terminados. La producción por “jalones” se utiliza normalmente cuando una parte del equipo
fabrica componentes para varias líneas de productos o flujos de valor, a menudo cuando el
equipo produce componentes más rápidamente de lo que un solo proceso de consumo puede
utilizar. Los sistemas “por jalón” suelen implicar supermercados donde los componentes se
mantienen en lugares y cantidades especificados. A medida que los clientes toman componentes
para su consumo y los llevan fuera de los estantes del mercado, las señales para reponer lo que se
ha eliminado se envían al centro de trabajo productor. Ver también kanban y supermercado.
Jidoka. Japonés: “Automatización - automatización con inteligencia humana”. Parar
automáticamente un proceso cuando un producto que está defectuoso sea detectado. Parar
automáticamente las anormalidades e inmediatamente notificar al trabajador. La idea es el crear
calidad mediante prevenir cualquier error que pase al siguiente proceso. Las excepciones se
manejan en tiempo real. Ejemplos incluyen Andon y Poka Yoke - también conocidos como
“automatización con toque humano”. Es uno de los dos pilares principales de TPS. Consulte
Automatización, Andon, Poka Yoke.
Jishu kanri (JK). Jishu kanri significa "gestión autónoma" en japonés, y se refiere a la
participación de los trabajadores en las actividades de KAIZEN como parte de sus actividades
diarias bajo la dirección de un jefe de línea: es diferente a las actividades del Círculo de Calidad,
libremente realizadas por la propia Voluntad de los trabajadores.
Jishuken. Japonés: Auto Estudio o “Grupos de Estudio Autónomos”. El origen de Jishuken
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141. viene de “Kanban houshiki bukachou jishu kenkyuukai”, lo cual se traduce como “Departamento
de Sistema Kanban y director de sección de grupos de estudio autónomos”. Esto fue abreviado a
Jishuken, lo que significa “auto estudio”. A Jishuken a menudo se le llama “grupos de estudio
autónomos” en español. Es una actividad conducida por la dirección, donde los miembros
identifican las áreas que necesitan mejoramiento continuo y distribuyen la información a lo largo
de la organización para estimular una actividad Kaizen.
Junjo. Sistema de logística que prepara y entrega materiales a la línea o punto de uso en la
secuencia de producción. La palabra japonesa para secuencia es junjo.
JUSTO A TIEMPO (JIT). Por sus siglas en inglés ‘Just In Time’. Japonés: Justo a tiempo es
uno de los dos pilares de TPS. Un proceso de metodología, para hacer lo que el cliente necesita,
cuando el cliente lo necesita, en la cantidad que lo necesita, usando la mínima cantidad de
recursos, mano de obra, material y maquinaria, no más, no menos. Los tres elementos de hacer
Justo a Tiempo posible son, Ritmo de Trabajo (Takt Time), Flujo de Producción, y el Sistema
Pull, así como el Trabajo Estándar. Lo opuesto a Justo a Tiempo es ‘Por si acaso’… ¡evita esta
tentación!
JIT requiere:
1. Eliminación del desperdicio
2. Simplificación del proceso
3. Reducción de montaje y el tamaño de los lotes
4. Procesamiento paralelo (en vez de sucesivo)
5. Re diseñar la forma en que las cosas están arregladas
‘Justo a Tiempo’ se enfoca cuando las actividades ascendentes ocurren minutos o segundos
antes que las actividades descendentes, de forma que el flujo de una sola pieza se obtenga JIT.
Kaikaku. Cambio Radical, Reforma, Innovación. Son mejoras radicales o reformas que
afectan el flujo de valor futuro. A menudo estos son cambios en las mejores prácticas de los
sistemas del negocio. Los principios de Kaikaku pueden ser resumidos en:
1. Esfuérzate en asombrar a tus clientes, interna y externamente. Pregúntate “¿Cuál
sería la experiencia ideal de un cliente?” y encuentra las formas en las que puedes
hacer grandes contribuciones para hacer mejoras radicales.
2. Desarrolla una mentalidad de insatisfacción creativa. Pregúntate “¿Cómo se vería un
proceso o un taller ideal?” y busca las oportunidades para hacer mejoras radicales.
3. Busca oportunidades para hacer mucho más con mucho menos, aplica el principio
80/20 a todo. (Consulte principio 80/20)
4. Ve los problemas como oportunidades para hacer las cosas radicalmente mejor y
pulir tus habilidades ganadoras para resolver problemas.
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142. 5. Cuestiona tus asunciones y el estatus quo. Date cuenta de que las prácticas actuales
pueden entrampar a las personas en formas pasadas de ver las cosas.
6. Toma diferentes puntos de vista y observa la práctica actual con una mirada fresca.
Pregúntate “¿Por qué… y Qué tal si…?”.
7. Conoce como vender tus ideas radicales a las demás partes interesadas y cómo
superar la resistencia al cambio.
8. Con tu grupo, aporta muchas soluciones creativas, vuélvanse locos, piensen “fuera de
la caja”, busca sinergias.
9. Piensa positivo y actúa al momento mediante comenzar a mejorar a las cosas y
aprende en el camino.
10. Sigue la acción de mejora radical (Kaikaku) con pequeñas mejoras continuas
(KAIZEN).
Aquí están algunas de los 10 Mandatos de Kaikaku por Hiroyuki Tirano, compilados por
Norman Bodek:
1. “Elimina el concepto tradicional de los métodos de fabricación.”
2. “Piensa en cómo el nuevo método va a funcionar, no en cómo no va a funcionar.”
3. “No aceptes excusas. Niega completamente el estatus quo.”
4. “No busques la perfección. Un rango de 50% de implementación está bien, siempre y
cuando se haga en el momento”.
5. “Corrige los errores en el momento en el que se encuentran.”
6. “No gastes dinero en Kaikaku.”
7. “Los problemas te dan la oportunidad de usar el cerebro.”
8. “Pregunta ‘¿Por qué?’ 5 veces”.
9. “Las ideas de 10 personas son mejores que el conocimiento de una sola persona.”
10. “Kaikaku no tiene límites”
KAIZEN. Término japonés que significa "buen cambio". KAIZEN es una forma de pensar y
ver, de estar siempre atento a la oportunidad de realizar cambios para mejorar. Por lo general,
implica pequeños cambios, rara vez más de lo que puede lograr un equipo de siete personas
trabajando a tiempo completo durante una semana. Muchas organizaciones Lean incluyen
eventos KAIZEN como una parte regular de sus actividades de Mejora Continua. Las acciones
KAIZEN son eventos estructurados y realizados por un equipo organizado para la tarea bajo la
dirección de un Líder de equipo KAIZEN, donde el resultado de la tarea de mejora terminada
comienza a reflejarse en una semana o menos.
Kanban. Término japonés que significa "tablero". Los tableros Kanban se utilizan para
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143. identificar y ordenar una cantidad específica de partes. Incluyen tres tipos de información: el
número de pieza o de artículo, la cantidad, y la autorización para fabricar las piezas (en el caso
de la orden de producción kanban), o para tomar partes (en el caso de un kanban de retirada). Los
kanbans suelen ser tarjetas impresas, pero también pueden ser contenedores vacíos designados, o
espacios vacíos en un estante o en el suelo. Vea también Señales de empuje.
KATA. La forma y orden de hacer las cosas. Kata es un término de artes marciales que
significa ‘movimiento’ o ‘forma’. En el lenguaje de los negocios japoneses significa la “forma
correcta”. Peculiaridades tales como el arte de hacer reverencia, intercambiar tarjetas, la
importancia de pedir disculpas, y la obsesión japonesa por la alta calidad, limpieza y la reducción
del desperdicio están todas profundamente arraigadas en el sistema de valores culturales de
Japón. El Kata de una empresa puede ser considerado como su ejemplo consistente, enseñanzas e
implementación mediante la aplicación práctica. El Kata de Toyota está dividido en dos campos:
El mejoramiento de Kata
Entrenamiento de Kata
Kata enseña el dominio de:
Mejoramiento continuo
Adaptabilidad
Innovación
Kosu. Las operaciones de fabricación pueden dividirse entre horas de maquinado y horas de
personal. Kosu se refiere a las horas específicas del personal que toma el proceso de una unidad
de un producto en un proceso total dado y se calcula multiplicando el número de trabajadores
involucrados en un proceso por el tiempo real que se tarda en completar el proceso y dividirlo
por las unidades producidas. Se utiliza como una medida de la productividad de los operadores.
La reducción del Kosu es una de las principales medidas de mejora de la productividad en el
Gemba.
La Caminata por el Gemba (Gemba Walk). Pasear por el “Gemba”, un término japonés
que significa "el lugar real", o el lugar "donde está la acción". En la fabricación, eso significa la
planta de producción. En una operación de Servicio al cliente, Gemba es donde los agentes están
tomando las llamadas de los clientes. En el área de Salud, Gemba es la ubicación del área de
enfoque, como la sala de espera, las estaciones de registro, el (los) laboratorio(s), la farmacia, o
las salas de procesamiento de imágenes o las áreas quirúrgicas. Las caminatas por el Gemba son
una de las primeras maneras de enseñar la producción ligera, y la principal manera de enseñar el
manejo Lean. En una caminata por el Gemba, un maestro o sensei y un estudiante caminan por la
planta de producción. El maestro le pide al estudiante-aprendiz que diga lo que ve y, en función
de la respuesta, hace más preguntas para estimular al estudiante a pensar de manera diferente
sobre lo que tiene frente a sus ojos. Esto incluye aprender a ver lo que no está allí, y aprender a
ver lo que ha sido aceptado como dado pero que debe ser cambiado para ajustarse a los
principios Lean. Las caminatas por el Gemba incluyen a menudo tareas para que el estudiante
haga lo que ha venido a ver, dándole seguimiento en la siguiente caminata por el Gemba,
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144. realizada por lo regular de manera semanal. Véase también sensei.
Las tres K’s o 3K (Three K’s, 3K). Las palabras japonesas que se refieren a la percepción
convencional de lo que es la Gemba: Kiken (peligroso), Kitanai (sucio) y Kitsui (estresante) en
contraste directo con la idea de que la Gemba es el lugar donde se agrega el valor real y fuente de
ideas para lograr QCD.
Las tres M’s o 3M (Three M’s, 3M). Muda (desperdicio), Mura (variación) y Muri
(sobrecarga). Estas tres palabras se usan como puntos de verificación de KAIZEN para ayudar a
los trabajadores y la gerencia a identificar las áreas a mejorar.
Las Tres M’s en el Gemba (Three M’s, 3M in the Gemba). Los tres principales recursos a
gestionar en el Gemba: Mano de obra, Material y Máquina. A veces las tres Ms son llamadas las
5M añadiendo los Métodos y la Medida.
Las 5M (Five M’s). Un método para gestionar recursos en la Gemba (específicamente
aquellos conocidos como 5M): Mano de obra, Maquinaria, Material, Método y Medida.
Las 5S (Five S, 5’s). Ordenar (Sort), Hacer brillar (Shine), Poner en orden (Set in order),
Estandarizar (Standardize), Sostener (Sustain). Estos son cinco pasos para eliminar herramientas,
materiales, escombros y desorden innecesarios: limpiar completamente el área de trabajo entera y
todo lo que hay en ella; establecer un lugar lógico para cada elemento; marcar las
direcciones/localizaciones para cada espacio y las cosas que van en él; y establecer un Sistema
para mantener la limpieza y el orden establecidos. Con las 5S, todo tiene su lugar, y se puede
echar una mirada a lo que se supone que está donde debe estar, a lo que no pertenece a un área, y
lo que sí pertenece, pero que falta o está fuera de lugar. Es una forma de disciplina elemental.
LAS REGLAS DE ORO DE LA GESTIÓN GEMBA (Five golden rules of Gemba
management). Conjunto de los principios más prácticos en la implementación de KAIZEN en la
Gemba:
1. Cuando surge un problema (o alguna anormalidad), vaya primero al Gemba.
2. Compruebe, verifique el gembutsu (los “objetos relevantes”) del problema en
cuestión.
3. Tome las contramedidas temporales de inmediato.
4. Encuentre la raíz del problema.
5. Estandarizar para prevenir la reaparición del problema.
Lean. Lean es simplemente un determinado proceso o acercamiento, no una herramienta,
usado para observar a tu negocio, ya sea en la industria de la fabricación o en cualquier otra
actividad donde tengo un proveedor o un cliente. Basado en el Sistema de Producción de Toyota
(TPS) el término “Lean” fue acuñado por James P. Womack y Daniel T. Jones en el clásico
Pensamiento Lean. Las ideas principales en Lean son identificar el desperdicio y determinar
cómo eliminarlo. El desperdicio es definido como la actividad o actividades que un cliente no
quisiera pagar o que no añaden valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.
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145. Una vez que el desperdicio ha sido identificado en el Estado Actual, se formula un plan (ver
PDCA) para alcanzar el Estado Futuro en una manera efectiva que comprenda todo el sistema.
Ley de Heinrich (Heinrich’s Law). Un principio relacionado con la relación de ocurrencia de
accidentes con lesiones. Heinrich expresó la relación de la siguiente manera:
Lesiones graves: lesiones menores: sin lesiones = 1: 39: 300
Esta ecuación expresa que cuando ves a una persona que resultó gravemente herida en un
accidente, el mismo accidente puede haber herido ligeramente a 29 personas. Al mismo tiempo,
podría haber 300 personas que afortunadamente no resultaron heridas, pero que experimentaron
el mismo accidente.
Líder del equipo (Team Leader). Los Líderes de Equipo son el primer nivel de Liderazgo
formalmente designado en un entorno de Producción Lean. Cuando la producción se hace por
una fuerza de trabajo contratada por hora, los líderes de equipo suelen ser empleados por hora
que ganan una ligera prima extra por su posición. Las principales responsabilidades de los
Líderes de equipo son mantener el ritmo de la producción. Mantener y mejorar el trabajo
estandarizado, incluyendo la capacitación de los operadores haciendo un trabajo estándar; y
estará disponible para la sustitución limitada (5 minutos) cuando un miembro del equipo debe
abandonar su posición en una emergencia. Los Líderes del Equipo no trabajan en la producción
excepto en estas situaciones. El tamaño del equipo suele ser de cinco a diez personas, que
trabajan en un área pequeña.
Línea chaku-chaku. Un sistema para desempeñar un flujo para una sola pieza, donde el
operador se mueve de máquina a máquina, llevando la pieza de una máquina y poniéndola en la
siguiente. Es una línea de producción donde la única actividad humana es “Chaku” o “Cargar”
las máquinas. Las maquinas sacan partes completadas usando Hanedashi, de manera que el(los)
operador(es) no tenga(n) que estar ahí. Consulte LOAD - LOAD y HANEDASHI
Línea de construcción progresiva (Progressive build line). Otro nombre para las Líneas de
ensamblaje donde una unidad terminada se elabora pieza a pieza a medida que se mueve de una
estación de montaje a la siguiente. La construcción progresiva no requiere una línea
transportadora móvil, sólo que cada unidad se mueva de una estación a otra cuando está
montada.
Línea de Modelo mixto (Mixed-model line). Un conjunto o línea progresiva en la que se
producen varios modelos de unidades, como dos modelos de sillas diferentes, cada uno de los
cuales se puede pedir con diferentes opciones, o en diferentes tamaños de unidades similares
como los gabinetes de almacenamiento. Por lo tanto, en lugar de construir un único producto, la
línea está diseñada para producir varios tipos de productos terminados de manera que la
producción mezclada de ellos no interrumpa el flujo. La programación de Heijunka es útil para
introducir la mezcla de una manera estable que permite a la línea mantener el flujo. Ver Línea
equilibrada y heijunka.
Línea Equilibrada (Balanced Line). Una serie de estaciones de trabajo, tal como una línea de
montaje, donde el tiempo para hacer cada labor es casi igual en cada estación por pocos
segundos. Cuando una línea se equilibra a un cierto ritmo de trabajo, el tiempo que se tarda en
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146. hacer el trabajo en cada estación es igual o muy cercano a ese ritmo por un segundo o dos. Véase
también Ritmo de Trabajo (Takt time).
Los Cinco Por qués (Five Why’s, 5Ws). Preguntar "por qué" cinco veces es un método
básico de análisis de causas. Cada pregunta sucesiva tiene la intención de profundizar en la causa
de una situación, típicamente un problema con la producción. Por ejemplo:
-Perdimos el lanzamiento de este período. ¿Por qué?
-Nos quedamos sin piezas. ¿Por qué?
-No se recogió la tarjeta de retiro de la araña de agua. ¿Por qué?
-No había tarjeta de retiro por parte del water spider en el tablero. ¿Por qué?
-Puse la tarjeta en mi bolsillo por accidente y la perdí. ¿Por qué?
-No puse la tarjeta de retiro en el tablero kanban cuando empecé a usar el contenedor…
¿Cuál fue la causa del problema?
No manejar el kanban de retiro de acuerdo con el proceso estandarizado: “ponga la
tarjeta en el tablero kanban antes de usar la primera parte del contenedor”
Lote y cola (Batch and queue). Un método de organización de la Producción. En lotes y
colas la atención se centra en la eficiencia de cada parte individual de la operación de la
Producción, tal como la intervención de una máquina o la operación de un taller de pintura, en
comparación con la eficiencia del Sistema en su totalidad desde la primera operación hasta el
producto final. Cada operación produce a la vez un lote de la mayor cantidad posible de un
detalle particular del producto, basándose en un Programa de Producción separado enviado a
cada operación. Cuando el lote se completa, es enviado hacia la siguiente operación, sin importar
el tipo y la cantidad de artículo necesarios para la siguiente operación. El lote se encuentra en la
cola, esperando la próxima operación para llegar a ella. Por lo general, las operaciones por lotes
intentan minimizar el número de cambios de un elemento a otro para maximizar su eficiencia en,
por ejemplo, partes producidas por máquina por minuto, por hora o por día. Consulte
TRANSICIÓN.
Lotes. Hacer productos o actividades en grupos o lotes, en los cuales cada parte o producto
terminado en el lote es idéntico. Puede suceder en ambos, oficina/administración y en ambientes
de producción. El TPS no opera mediante un proceso ya que genera “desperdicio”. El TPS utiliza
en Continuo Flujo/Método de ‘jalón’ que esté basado en la demanda del cliente en vez de la
creación de productos enfocados en lotes.
Manejo de Maquinarias Múltiples. Un manejo de maquinarias múltiples es una operación en
la cual un operador está manejando más de una máquina de un cierto tipo.
Manejo de Política. Un sistema poderoso de planeación estratégica desarrollada en Japón en
los 60s. El “sistema nervioso” de Producción Lean. También se le conoce como Despliegue de
Política y Planeamiento Hoshin. Consulte HOSHIN KANRI, DESPLIEGUE DE POLÍTICA.
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147. Manejo de Procesos Múltiples. El manejo de procesos múltiples es un término usado para
describir una operación en la cual el operador de máquinas está haciendo tareas para múltiples
procesos en secuencia y esto contribuye al flujo de materiales.
Manejo Horizontal. Manejo horizontal es cuando los proyectos se asignan a la persona de tal
forma que el enfoque se encuentre en maximizar un conjunto de habilidades específicas para ser
usadas con un tipo de equipo específico. El manejo horizontal no interfiere con el flujo.
Manejo Vertical. Cuando las tareas están localizadas de tal forma que el movimiento de los
materiales y los procesos se trabajan progresivamente hacia terminación. Este es un contraste al
manejo horizontal en el cual el único enfoque es en la producción de un proceso específico.
Manejo visual (Visual Management). Un método de Gestión eficaz para proporcionar
información y gembutsu de manera más limpia y visible, tanto a los trabajadores como a los
gerentes, para que el estado actual de las operaciones y el objetivo de KAIZEN sean entendidos
por todos. También ayuda a las personas a identificar la anomalía rápidamente.
Mantenimiento Totalmente Productivo (TPM). Esta es una secuencia de procedimientos,
inicialmente fundados por Nippondeso (un miembro del grupo Toyota) para asegurar que cada
pieza de equipo en un proceso siempre se capaz de desempeñar sus tareas requeridas de tal
proceso/ trabajo y que no se le interrumpa, potencialmente, nunca. Busca maximizar la
efectividad del equipo y tiempo de actividad durante toda la vida del equipo. Es un conjunto de
actividades integradas con el propósito de maximizar la efectividad de equipo mediante
involucrar a todos en los departamentos en todos los niveles, usualmente mediante pequeñas
actividades de grupo. TPM usualmente involucra:
1. Implementación del Sistema 5S
2. Medición de las seis grandes pérdidas
3. Priorizar los problemas
4. Aplicación de resolución de problemas con la meta de lograr Cero descomposturas.
Medida correctiva (Countermeasure). En el Sistema de Producción de Toyota (TPS), cuando
surge un problema que no se puede eliminar inmediatamente, las medidas correctivas o
contramedidas se ponen en juego para proteger el proceso, del problema. Cuando una
contramedida se ha aplicado, el problema no se considera finiquitado o resuelto; en lugar de ello
se considera que sólo es un remedio temporal hasta que se encuentre una solución realmente
efectiva que eliminará el problema en lugar de simplemente cubrirlo. Por ejemplo, mantener un
inventario para protegerse contra la situación de una máquina que se descompone a menudo es
una contramedida que debe mantenerse en su lugar hasta que se pueda mejorar la fiabilidad de la
máquina.
Mejoramiento Continuo. Se le llama Kaizen en TPS. Es una cultura de cero tolerancia al
desperdicio y de una búsqueda incansable de la eliminación del desperdicio mediante crear
continuamente una mejor área de trabajo, mejores productos, y mayor valor para la seguridad,
sociedad y el entorno. El Mejoramiento Continuo es una metodología práctica que demuestra el
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148. concepto de que un gran número de pequeñas mejoras en los procesos son más sencillas de
implementar que las grandes mejoras y que tienen un gran efecto acumulativo a la larga. Como
lo implica el nombre, el proceso nunca se perfecciona. Es inherente del sistema TPS y está
basado en la premisa de que incluso la mejora puede ser mejorada. Es inculcar la mejor práctica
de hacer muchas pequeñas mejoras todos los días para mejorar la eficiencia general en pequeños
incrementos, como un hábito. Consulte KAIZEN
Mercado de la mañana (Morning Market). Una rutina diaria en el Gemba que implica
examinar los rechazos (gembutsu) hechos el día anterior antes de que el trabajo comience para
que las contramedidas puedan ser adoptadas lo más pronto posible basadas en los principios de
Gemba-gembutsu. Es una reunión que involucra a las personas del Gemba (y personal que no
pertenece al Gemba), y se lleva a cabo a primera hora de la mañana.
Metas Smart.
S – ESPECÍFICAS (SPECIFIC). Di exactamente lo que quieres, claro, con términos
concretos.
M – MEDIBLE (MEASURABLE) Crea indicadores rastreables que se enfoquen en
medidas. Crea estándares y comienza a medir y acceder en los estándares. La premisa
es que lo que se mide se hace, ya que es un estándar pragmático.
A - OBTENIBLE (AVAILABLE). Las metas deberían de exigir el máximo esfuerzo,
y aun así dentro de lo razonable, realístico y balanceado con nuestras prioridades.
R - RELEVANTE (RELEVANT). La meta tiene que estar dentro de los parámetros de
la visión de la empresa, su misión y los objetivos generales. Debería de generar valor
en la mente del cliente.
T - LÍMITE DE TIEMPO (TIME LIMIT). Si no tienes una fecha límite, entonces no
tienes una meta fijada. Crea hitos y mapas para medir efectivamente y rastreas tu
progreso.
Modo de Fallas y Análisis de Efectos (FMEA). Un enfoque estructurado para determinar la
importancia según la prioridad, potencial de fallas y para identificar las fuentes de cada falla
potencial, de tal forma que se pueda establecer una respuesta orientada a soluciones. La meta es
el identificar las posibles fallas e implementar las acciones correctivas para poder prevenir las
fallas.
Muda. Palabra japonesa que significa “desperdicio”, que cuando se aplica a la Gestión del
lugar de trabajo, se refiere a una amplia gama de actividades que no añaden valor. En la Gemba,
sólo hay dos tipos de actividades: las que agregan valor y las que no agregan valor. En Gemba-
KAIZEN, los esfuerzos se dirigen primero a eliminar todo tipo de actividades que no agregan
valor. La eliminación de muda en las siguientes áreas puede contribuir a mejoras significativas
en QCD: sobreproducción, inventario, rechazos, movimiento, procesamiento, espera, transporte
y tiempo. La eliminación de Muda simboliza el enfoque de mejoramiento de bajo costo y sentido
común.
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149. Mura. Palabra japonesa que significa “irregularidad” o “variabilidad”.
Muri. Palabra japonesa que significa “tensión” y “sobrecarga”.
Nagra. Japonés: “Mientras se hace algo”. Es un proceso de TPS que describe el logro de más
de una tarea en un solo movimiento o función. Es un sistema donde tareas que aparentemente no
se relacionan pueden ser producidas al mismo tiempo por el mismo trabajador.
Nemawashi. Japonés: “Poniendo las bases”, “crear consenso”, “excavar alrededor de las
raíces”, “preparar el árbol para ser trasplantado”. Involucra el método formal e informal de
obtener consenso antes de la implementación de un Hoshin o plan. Es una metodología de
creación de consenso dinámico y requiere las bases para involucrar a otras
áreas/secciones/departamentos en discusiones para buscar aportaciones, información, y/o apoyo
para la propuesta o cambio del SOP (Procedimiento de Operación Estándar) que afectará a las
personas involucradas. Consulte PDCA, HOSHIN, HOSHIN KANRI
Nivelación. Nivelación es la idea básica de un Sistema de Producción Gemba. Involucra el
refinar el horario de producción mediante promediar el volumen y la variación de productos.
Nivelación de la producción permite un flujo de trabajo consistente, por lo tanto reduce la
fluctuación de la demanda del cliente con la meta eventual de ser capaz de producir cualquier
producto en cualquier día dado.
No lo acepte, no lo haga, no lo envíe (Don't accept it, don't make it, don't send it). Un lema
de sentido común a implementar en el Gemba, que pone en práctica la creencia de que la Calidad
es la primera prioridad en cualquier programa de QCD; por ejemplo, no aceptar calidad inferior
en el proceso anterior, no provocar rechazos en su producto, y si se ha producido un rechazo, no
enviar la pieza o producto al siguiente proceso a sabiendas de que existe un problema.
Norma ISO 9000 (ISO 9000 Series Standards). Conjunto de normas internacionales sobre
Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad para ayudar a las empresas a documentar
los elementos de su Sistema de Calidad, que han de aplicarse para garantizar la conformidad de
un producto con las especificaciones requeridas.
Nubes de evaporación. Se usa en la Resolución de conflictos. Una metodología de
resolución de problemas usada en la TEORÍA DE RESTRICCIONES. Consulte TEORÍA DE
RESTRICCIONES.
Nuevos ojos. Un concepto importante de Gestión Lean basado en Seguridad Basada en la
Observación.
Objetivos de Progreso. Los objetivos que están más allá de las normas de la organización y
de los estándares de la Industria.
Operaciones. Trabajo o pasos tomados para convertir materia prima en productos terminados.
Peacemaker. Un punto del proceso junto al flujo de valor que establece el ritmo para todo el
flujo. También puede ser un artefacto o una técnica utilizada para establecer el ritmo del producir
y mantener el Ritmo de Trabajo óptimo. Consulte TIEMPO TAKT
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150. Pensamiento A3. El pensamiento A3 no es lo mismo que un reporte A3. El reporte A3 es la
evidencia de una forma lógica de pensar A3, basada en metodología empírica científica y
resolución de problemas en un ciclo de PDCA (por sus siglas en inglés Plan-Do-Check-Act/
Planea- Haz- Revisa- Actúa). Su poder proviene del desarrollo continuo y nutrición de una
cultura de la dinámica PDCA. La fuerza del reporte A3 es el resultado de llevar el proceso a su
refinamiento, evolución y dirección.
El pensamiento A3 facilita:
1. Pensamiento Objetivo
2. Pensamiento Consistente y sistemático
3. Integra y visualiza (Comunicación Visual) mediante un marco de aprendizaje
comprensible y conciso.
4. Atrae alineamiento, participación, y sistemas, pensando a traes de un dialogo pro
activo orientado a soluciones.
El pensamiento A3 solo es dinámico cuando se absorbe como un parte integral de la
filosofía de la gerencia y operaciones.
Plan Funcional. La mejor practica en cuanto a agrupar actividades/funciones o máquinas
según el tipo de operación que realicen. Por ejemplo, una petición de entrada de un servicio y
copiadoras trituradoras. Es lo opuesto a las Células. Ver CÉLULAS
Planeación Hoshin. También conocido como Gestión por Políticas o alternativamente,
Desplazamiento de Estrategias. Un proceso en el cual las metas son establecidas y las acciones se
crean para asegurar el progreso hacia tales metas. Esto mantiene alineadas las actividades en
todos los niveles de un negocio con sus planes estratégicos generales. La Planeación Hoshin
inicia característicamente con el “Proceso visionario” el cual trata con estas preguntas claves:
1. ¿Dónde quieres estar en el futuro?
2. ¿Cómo quieres llegar a ese punto?
3. ¿Cuándo quieres lograr tu meta?
4. ¿Quién estará involucrado en obtener las metas?
Finalmente explora sistemáticamente los Qués, Cuántos, Quiénes y Cómos a lo largo de toda
la empresa.
Planeamiento de la Cadena de Suministros (SCP). Un acrónimo para Fortalezas (Strengths),
Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats). El análisis
pone el criterio del planeamiento en perspectiva y puede usarse como una herramienta para
medir la competencia.
Un planeamiento de la cadena de suministros incorpora lo siguiente:
1. Cubre un sistema transaccional para proveer planeamiento
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151. 2. Habilidad de un Análisis de un escenario hipotético
3. Compromisos de demanda reales
Planeamiento estatégico. Crear estrategias competitivas de corto y largo plazo usando
herramientas tales como PDCA y/o Análisis SWOT para valorar la situación existente,
desarrollar misiones y metas, y crea un plan de implementación para lidiar con el estatus quo en
una manera pragmática y SMART. Consulte PDCA, ANÁLISIS SWOT, SMART
Planificación de necesidades de materiales (Material Requirements Planning, MRP). Es el
sistema de planificación para sistemas de producción de lotes y colas convencionales. MRP
pronostica la necesidad de materiales y componentes basados en parte en los patrones históricos
de la demanda, y en parte en los pedidos corrientes. MRP programa los trabajos que se realizan
en lotes para maximizar la eficiencia de los centros de trabajo individuales. Es un clásico sistema
de programación por empuje.
Planta balanceada. Una oficina/programa/producción/ inventario donde las capacidad de
todos los recursos son balanceados exactamente con la demanda del cliente.
Poka-Yoke. Japonés: “Salva-errores” o “a prueba de errores”. En Poka- Yoke no se culpa a
los trabajadores por los errores, sino que ellos encuentran formas de evitar que los errores se
conviertan en defectos. Este sistema premia a cualquier trabajador por identificar un error y
alienta las soluciones pro-activas para que sean esparcidas rápidamente, de forma que el
error/defecto no se acumule en la línea de producción. Artefactos a prueba de errores hechos
mediante diseñar partes, procesos, o procedimientos de tal forma que los errores ya sea
físicamente o en el procedimiento, no sucedan. Algunas veces se le llama Baka-Yoke. También
se le llama Control de Calidad Cero (ZQC). Son artefactos de bajo costo y altamente confiables,
que se usan en el sistema Jidoka, las cuales rápidamente paran los procesos para prevenir la
producción de partes defectuosas.
Preparación externa. Todas las tareas de preparación que pueden ser hechas mientras que el
equipo está trabajando, por ejemplo:
1. Recoger herramientas
2. La siguiente pieza de material
3. Preparación para arreglos
El mover las acciones de preparación de internas a externas, para reducir el tiempo muerto es
una actividad central de reducción de preparación y SMED. Ver SMED
Primero en entrar, primero en salir (FIFO: First In, First Out). Cuando las unidades se
mueven entre operaciones en orden FIFO, mantienen su secuencia. Esto puede ser importante
cuando el trabajo se inicia simultáneamente en diferentes áreas, en varios subcomponentes que se
reunirán en una sola unidad al final del proceso de producción. Mantener la secuencia FIFO es
importante también para mantener fresco el inventario almacenado usando siempre el más
antiguo primero.
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152. Principio 80/20. También conocido como:
1. Principio Pareto
2. Principio del factor de escasez
3. Ley de los pocos vitales
Una regla de oro que establece que el 80% de los resultados se puede atribuir al 20%
de las causas en una situación. En un negocio, el principio de 80/20 se usa para ayudar a
los gerentes a identificar los problemas y establecer qué factores operacionales son los
más importantes y deberían de recibir mayor atención, basándose en un uso eficiente de
los recursos. Los recursos se deberían de asignar concentrándose en los factores de
entrada que tienen el mayor impacto en los resultados de la empresa.
Producción por “empuje” (Push Production). Lo opuesto a la producción por jalón. El
proceso anterior produce tanto como puede sin tener en cuenta los requisitos reales del proceso
siguiente y los envía al siguiente proceso, independientemente de si hay necesidad de ellos o no.
Producción por “jalón” (Pull Production). Uno de los requisitos básicos de un sistema de
producción JIT. El proceso anterior produce sólo tantos productos como los que son requeridos
por el siguiente proceso.
Problema. Las discrepancias entre el desempeño actual y el deseado, son conocidas como
problemas. Los ejemplos incluyen:
1. Un cliente tiene que esperar demasiado para que se le provea un servicio
2. El trabajo se tiene que volver a hacer
3. El trabajo se tiene que revisar varias veces en diferentes etapas del proceso
4. Los servicios no se alienan o no cumplen con las necesidades del cliente
5. Producto defectuoso
Los problemas se resuelven mediante hacer cambios en el proceso que eliminen tales
discrepancias. Consulte MUDA.
Procedimientos Operativos Estándar (SOP´S). El establecimiento de un Procedimiento
Operativo Estándar: un manual que incorpora el proceso así como la calidad, estándares
ambientales y de seguridad. A esto le siguen apoyos visuales, los cuales desglosan
demostrablemente el proceso del trabajo. Si un miembro nuevo del personal se introduce al
proceso, ellos deberían de ser capaces de simplemente seguir el SOP. Esto forma la columna
vertebral de una cultura de trabajo sofisticada. Los SOPs incluyen una comparación con las
normas aceptadas, tales como las que se establecen por organismos reguladores internacionales.
Ejemplo: Sistema de Gestión de Salud Ambiental y Seguridad que incluye ISO 14001
(Entrenamiento de Calidad) y OHSAS 18001 (Sistemas de Entrenamiento de Salud Ocupacional
y Gestión de Seguridad).
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153. Proceso. Es flujo de material en el tiempo y espacio. La acumulación de sub-procesos u
operaciones que transforman material desde materia prima hasta productos terminados. Los
procesos son una secuencia de pasos de acción que se toman para convertir aportaciones en
producción. Todos los procesos tienen aportaciones, pasos y producción. A los clientes se les
sirve mediante procesos. La mayoría de los problemas abrasantes que experimentan las
organizaciones cuando sirven a un cliente están causados por errores en los procesos. Por lo
tanto, si la empresa va a mejorar sus servicios al cliente, debe resolver sus procesos como parte
integral de su operación.
Proceso no cíclico (Noncyclical Process). Procesos no necesariamente realizados en cada
ciclo de producción (como cada vez que se monta un armario de almacenamiento en una línea de
montaje). Las tareas no cíclicas son aquellas que se realizan una o varias veces al día, como la
limpieza de equipos al final de un turno o la calibración de un proceso cada 100 ciclos. Las
tareas no cíclicas pueden ser aún menos frecuentes, como por ejemplo las tareas de
mantenimiento semanal, mensual o trimestral. Comparar con trabajos estandarizados.
Procesos de Preparación del Proceso (3P). Diseño de procesos rápido y equipo para
asegurar:
1. Capacidad
2. Calidad integrada
3. Productividad
4. Flujo-Takt-Pull
3P minimiza los recursos que se necesitan, tales como:
1. Capital
2. Herramientas
3. Espacio
4. Inventario
5. Tiempo
Producción en Flujo (Flow Production). Uno de los pilares básicos del sistema de
producción justo-a-tiempo (JIT, just in time). En la producción de flujo, las máquinas se
disponen en el orden de procesamiento de manera que la pieza trabajada “fluya” entre procesos
sin interrupciones ni estancamiento.
Producción Lean (Lean Production). El nombre para el Sistema de Producción Toyota
popularizado por Womack y Jones en “Lean Thinking”. Womack y Jones identifican cinco
elementos, o principios de la Producción Lean: la definición del valor desde el punto de vista de
los clientes, la producción de flujo, la reposición de lo que se ha consumido, el énfasis constante
en la reducción de los desperdicios y la búsqueda de la perfección.
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154. Prueba de error. También conocida como Prueba de Fallos. Un proceso de TPS que trata con
ambos, el trabajo/producto del proceso para detectar los errores antes de que se conviertan en
defectos. Consulte POKA YOKE
Punto de Uso de Almacenaje (POUS). Mantener todos los artículos necesarios para el trabajo
en una ubicación de una manera organizada y limpia. Es una de las metas de la Actividad 5S.
Consulte las 5S.
QCDMS. En el Gemba, a menudo M (Moral) y S (Seguridad) se añaden a QCD como
objetivos a alcanzar.
QFD quality function deployment (desarrollo de la función de calidad) Un enfoque de
Gestión para identificar primero los requerimientos del cliente y después volver a trabajar en las
etapas de Diseño, Ingeniería, Producción, Ventas y Servicio posterior de los productos.
QS 9000. Una versión estadounidense de la serie ISO 9000 impuesta por las “Tres Grandes”
empresas automotrices a sus proveedores en comparación con la descripción general de los
requisitos de ISO 9000. QS 9000 especifica requisitos adicionales; en particular, las necesidades
de Mejora continua de la Norma y acciones correctivas.
Quality (Calidad). En el contexto de QCD, Calidad se refiere a la calidad de los productos o
servicios entregados al cliente. En este caso, la calidad se refiere a la conformidad con las
especificaciones y los requisitos del cliente. En un sentido más amplio, la calidad se refiere a la
calidad del trabajo en el diseño, producción, entrega y servicio posterior de los productos o
servicios.
Quality circles (Círculos de calidad). Mejora de la calidad por medio de grupos de estudio de
auto-mejora, compuestos por un pequeño número de empleados (10 o menos). Los Círculos de
calidad se originaron en Japón y se llaman círculos de control de calidad (QC). El círculo QC
realiza voluntariamente actividades de mejora en el lugar de trabajo, llevando a cabo su trabajo
continuamente como parte de un amplio programa de Educación mutua, Control de la calidad,
Auto-desarrollo y Mejora de la productividad.
Q siete y los Nuevos sietes. La Q es de Calidad (Quality). Estas son las siete herramientas
estadísticas y las siete herramientas adicionales que han sido la base de la resolución de
problemas en el dominio de la calidad. Consulte SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE
CALIDAD.
Realización simultánea de QCD (Simultaneous realization of QCD). La Alta Gerencia debe
asegurarse de que todos los niveles de la empresa trabajan para lograr QCD. El objetivo final es
realizar cada uno de los elementos de QCD simultáneamente, pero en primer lugar, debe
establecerse prioridad entre los tres, siendo la Calidad la primera siempre.
Re – diseñando. El reformular y re-diseñar cada proceso y llevarlo más cerca a las
necesidades del cliente.
Reducción de montaje. Reducir el tiempo que una máquina o paso/proceso está apagado
debido al cambio de la última pieza buena a la primera pieza buena del siguiente producto.
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155. Remolcador (Tugger). Un carrito pequeño de motor, generalmente eléctrico, a menudo
operado por un conductor que va de pie. Los Tuggers son como pequeños vagones de tranvía
tirando carretas o remolques de material alrededor de un área de producción. En los sistemas de
producción Lean, los tuggers se utilizan a menudo para entregar los materiales necesarios a los
puestos de trabajo en las áreas de montaje donde se utilizarán dichos materiales. Esto es
especialmente efectivo cuando las distancias son demasiado largas para caminar, o cuando los
materiales son demasiado pesados o grandes para transportarlos en carros de mano.
Reporte A3. Una sola hora de tamaño A3 (11 pulgadas x 17 pulgadas) es usada en Toyota
para:
1. Evaluación de un problema
2. Análisis de la causa principal
3. Planeación de las Acciones Correctivas
Esto frecuentemente incluye bosquejos, gráficas, mapas de flujo o algún otro recurso
visual para resumir la condición actual y estado futuro del proceso. Es evidencia de una
manera de pensar orientada a soluciones en dirección al mejoramiento continuo y
resolución de problemas.
Restricción. Cualquier limitación de un sistema que actúa como un impedimento en la
habilidad de la organización para lograr un mejor desempeño. Ver EMBOTELLAMIENTO
Retroalimentación. La meta de la retroalimentación es reducir el número de transacciones sin
valor. Un sistema de registrar las transacciones de trabajo y materiales, basándose en lo que fue
enviado en vez de usar tarjetas u hojas de material.
Reuniones de tres niveles (Three tier meetings). Estos tres niveles constituyen el proceso
diario de rendición de cuentas, uno de los tres elementos clave del Sistema de Gestión Lean. La
rendición de cuentas se hace en reuniones breves, estructuradas y con los participantes de pie,
que tienen lugar en o cerca del comienzo de la jornada laboral. El Primer nivel involucra al
equipo de trabajo liderado por su líder. El Segundo nivel involucra a los líderes del equipo
liderados a su vez por el Supervisor. El tercer nivel involucra al Personal de flujo de valor
dirigido por el Supervisor. El Tercer nivel involucra al personal de flujo de valor dirigido por el
Gestor de flujo de valor.
Ritmo de Trabajo (Takt Time). La tasa de demanda del cliente, calculada dividiendo la
demanda diaria (en unidades) sobre el tiempo disponible para la producción. Normalmente se
expresa en segundos, como en "el Ritmo de trabajo para el producto XYZ es de 54 segundos". El
Ritmo significa que una unidad completa se debe obtener al final de la línea cada 54 segundos.
Los sistemas Lean están diseñados para producir a la tasa del ritmo establecido; por lo tanto, el
ritmo de trabajo es la base para la aplicación de todo el proceso Lean.
Rotación de Inventario. Se refiere al número de veces que un inventario es vendido o usado
durante el curso de un periodo de tiempo en particular, tal como un cuarto de año. Es una métrica
importante para el negocio, especialmente para los minoristas de bienes físicos. La proporción de
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156. la rotación de inventario mide la eficiencia de una empresa en términos de gestión, inventario y
generación de ventas. Igual que con un índice de rotación, la rotación de inventario calcula la
cantidad del inventario que se vende en cierto periodo de tiempo. Una formula simple para
calcular la proporción de rotación de inventario es la siguiente:
Costo de los bienes vendidos / Inventario promedio
O
Ventas / Inventario
En general, entre más grande es la proporción de rotación de inventario, es mejor para el
desempeño de la empresa, ya que las calificaciones indican mayor cantidad de ventas generadas.
Sin embargo, un inventario menor y el mismo nivel de ventas también resultarían en una alta
rotación de inventario. En algunos casos, si la demanda de un producto sobrepasa el inventario
que está a la mano, la empresa verá una perdida en las ventas sin importar el alto porcentaje de
rotación de inventario, por lo que confirma la importancia de contextualizar las cantidades
mediante compararlas contra los estándares del nicho del mercado, de la industria y de los
competidores.
Rotación, patrón de rotación (Rotation, rotation pattern). Se refiere a las personas que se
trasladan de un trabajo a otro en intervalos o momentos específicos durante el día. Cuando
algunos trabajos implican mayores niveles de estrés ergonómico, la rotación puede ser tan
frecuente como cada media hora. En otras situaciones, la rotación puede ser menos frecuente,
como por ejemplo cada hora, dos horas, cada interrupción, a media hora, etc. La rotación sirve
para tres propósitos: Primero, mitiga el riesgo de lesiones por movimiento repetitivo,
permitiendo que la gente varíe el uso de los diferentes grupos musculares y posturas de una
estación a otra. En segundo lugar, proporciona una amplia base de personas calificadas y
experimentadas capaces de realizar cualquiera de los varios puestos de trabajo cuando sea
necesario. En tercer lugar, proporciona que muchos ojos de la gente se posen en cada trabajo,
multiplicando las ocasiones para pensar en y ver mejoras potenciales de cada proceso.
Secuencia de Trabajo. El SOP (Procedimiento Operativo Estándar) que se necesita hacer
para que el trabajo se complete. Se refiere a la secuencia de un conjunto de operaciones en un
solo proceso el cual lleva al trabajador a producir productos/servicios de calidad de manera
eficiente la cual resulta en reducción de sobre carga y elimina o minimiza el riesgo de lesiones o
enfermedades.
Sensei. Término japonés que significa “el que ha ido antes”, o “profesor”. El sensei es el
maestro en el modelo de aprendizaje de aprendiz-maestro de la Gestión Lean y para gran parte de
la Teoría de la Producción Lean.
Señales de “jalón”, señales visuales de “jalón” (Pull signals, visual pull signals). Las
señales de “jalón” son los dispositivos utilizados para autorizar y solicitar al sistema water
spider que recoja y entregue una cantidad especificada de una parte específica, o autorice y
solicite a un centro de trabajo suministrador que realice una cantidad dada de una parte específica
para reponer lo que ya se ha retirado por consumo. Va del supermercado hasta el centro de
trabajo. Las señales de “jalón” son, clásicamente, tarjetas kanban, pero pueden ser bastidores o
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157. contenedores vacíos, manchas vacías en el piso, un lugar designado vacío en una estantería, o un
espacio específico en una estación de trabajo. Las señales de “jalón” se pueden dividir con
códigos de barras para permitir su escaneado y la ordenación o grabación electrónicas, pero para
que un sistema de jalón permanezca coherente con una filosofía Lean, también debe permanecer
visualmente verificable. Esto significa que las señales electrónica de jalón (apropiadas cuando la
distancia entre el proveedor y el cliente es demasiado grande para confiar en la circulación de
tarjetas como la única señal) y las señales visuales (las tarjetas) pueden coexistir, pero las
imágenes son siempre un requisito en la gestión Lean. Ver también kanban y supermercado.
Shiego Shingo. Autor Japonés: 新郷重夫　El más importante innovador japonés y el
teórico de innovaciones relacionadas a la ingeniería Industrial, tales como Poka-Yoke, Control
de Calidad Cero, Intercambio de Molde de un Solo minuto (SMED). Es considerado como uno
de los líderes mundiales expertos en las prácticas de fabricación y en el Sistema de Producción
de Toyota.
Shojinka. Japonés: Línea flexible de mano de obra. Es un tipo de fabricación flexible, donde
el número de trabajadores varía para igualar los requerimientos de la demanda. Esto es
perceptiblemente mejor que un sistema estático donde el personal trabaja en sus áreas sin
consideración por las fluctuaciones en la producción. Por lo tanto la capacidad de reasignar a las
personas exactamente donde se les necesita ayuda a mantener las áreas de producción que se
están quedando cortas. En Shojinka también se le da la libertad a las personas de trabajar en
proyectos de mejoramiento cuando la demanda esta baja.
Shusa. Japonés: Líder. Es el líder del equipo quien es responsable de diseñar e ingeniar un
nuevo producto y ponerlo en producción mediante actualizar el proceso de diseño.
Seis Sigma. Sigma seis es una término estadístico que equivale a 3.4 defectos por un millón
de oportunidades o mejor. Típicamente las empresas/fábricas aspiran a operar en lo cercano a
tres sigma, o 67,000 defectos por millón. Seis sigma puede lograr un mejoramiento
impresionante en el desempeño de un negocio mediante una comprensión precisa de los
requerimientos del cliente y la eliminación de los defectos en los procesos existentes, productos
y servicios. Para lidiar con Seis Sigma, una empresa debe de trabajar de manera cercana con
todas disciplinas internas en adición con los proveedores y clientes externos. Aspectos clave Seis
Sigma son:
1. Define
2. Mide
3. Analiza
4. Mejora
5. Controla
Siete desperdicios físicos. La enumeración original de los desperdicios comunes, que se
encuentran en la producción física como se sugiere por Taichi Ohno son:
1. SOBRE-PRODUCCIÓN: La fabricación de productos por adelantado o en exceso de
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158. demanda, desperdicia dinero, tiempo, recursos y espacio.
2. ESPERA: Los procesos son improductivos y el tiempo se desperdicia cuando una
operación debería de ser suave, ininterrumpida y continua. Los cálculos estimados
sugieren que más de 99% del tiempo de la fabricación de un producto es tiempo de
espera.
3. TRANSPORTE: Transporte innecesario de materiales (Por ejemplo: entre áreas de
funcionamiento e instalaciones). Transportar un producto entre procesos de
fabricación no añade valor, es caro y puede causar un daño o deterioro al producto si
se le deja por grandes periodos de tiempo.
4. PROCESAMIENTO INAPROPIADO: Sobre-procesamiento de las partes debido a
una herramienta o diseño del producto mediocres. Elaborar excesivamente algo y
equipo caro son desperdicios cuando se puede utilizar equipo más simple que el
mismo trabajo eficazmente.
5. INVENTARIO EXCESIVO: Inventarios con más del mínimo absoluto, gastan
recursos mediante el costo de almacenaje, mantenimiento y deterioro del producto.
6. MOVIMIENTO INNECESARIO: Por los empleados durante el periodo de su trabajo
(Buscando herramientas, partes, impresos, ayuda, etc.). Se desperdician recursos y
tiempo cuando los trabajadores se tienen que agachar, estirar o caminar distancias
para hacer su trabajo. Una verificación de la ergonomía del área de trabajo debería de
llevar al diseño de un área de trabajo más eficiente que también incorpora la
eliminación de riesgos laborales poniendo atención en la seguridad.
7. DEFECTOS: La producción de partes defectuosas y la inspección y cuarentena del
inventario toma tiempo y el impacto financiero es grande.
Siete herramientas de Control de Calidad. Las herramientas de colección de datos y análisis
que se usaban originalmente en las actividades KAIZEN por Control de Calidad son:
1. Hojas de verificación
2. Diagramas de Causa y Efecto
3. Diagramas Pareto
4. Histogramas
5. Gráficas
6. Diagramas de dispersión
7. Gráficas de líneas discontinuas
Siete herramientas nuevas. Las Siete herramientas nuevas para la resolución de problemas de
las actividades Kaizen y Hoshin Kanri son:
1. Diagrama Matriz
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159. 2. Relación de diagramas
3. Tableros para el proceso de decisiones de los programas
4. Diagramas de la actividad de la red
5. Tableros de radar
6. Diagramas de árbol
7. Diagrama de afinidad
Sin Valor agregado (Non value adding). Tareas que no transforman las piezas o los
materiales en productos terminados. Algunas actividades de producción, como las piezas que
viajan en una cinta transportadora a través de una estación de pintura o de acabado, siguen
necesitando algún trabajo que no agrega valor. Aplicar y curar el acabado añade valor, ya que es
parte de la transformación de los materiales en productos, pero el viaje en el transportador no lo
hace, aunque sea necesario en la forma en que se configura el proceso actual. Las tareas agregan
valor o no lo agregan. Las personas a quienes que se les pide que hagan trabajo sin valor
agregado no son ellas mismas trabajadores sin valor; sólo están haciendo lo que el sistema les
pide. Comparar con la actividad de agregar valor.
Sistema de dos bandejas. Es un ejemplo de gestión visual y el sistema Pull, donde se usan
dos contenedores para generar la nueva medida de partes o materiales. Cada bandeja contiene
suficientes partes para que duren todo el tiempo de entrega. Cuando una bandeja está vacía, es
tiempo de ordenar la cantidad de dos bandejas y así continua el ciclo.
Sistema de Gestión Lean (Lean Management System). Prácticas y herramientas utilizadas
para monitorear, medir y mantener el funcionamiento de las operaciones de producción Lean.
Las prácticas de administración Lean identifican dónde el desempeño real no logra cumplir con
el desempeño esperado, y asignan y dan seguimiento a las actividades de mejora para alinearlas
con lo esperado o para elevar el nivel de desempeño deseado. Los componentes básicos del
sistema de gestión Lean son Trabajo estándar para líderes, Controles visuales y un Proceso de
rendición de cuentas diario.
Sistema de Producción Gemba. Una estrategia de transformación en operaciones de
fabricación basada en TPS.
Sistema de producción Toyota (Toyota Production System, TPS). Sistema de Producción
desarrollado en los últimos 60 años en Toyota Motor Company, basado inicialmente en los
escritos de Henry Ford. TPS busca eliminar los residuos de los procesos de producción. El
enfoque ideal en TPS es que la producción funcione exactamente a la tasa de demanda del
cliente. Esto se expresa a menudo en la producción Justo a Tiempo (JIT), en la que no se produce
nada hasta que la demanda del cliente sea claramente especificada. Ver también jalón, Sistema
de “jalón” y el Flujo.
Sistema de sugerencias. Un sistema por virtud del cual se alienta a los trabajadores a
identificar los desperdicios, problemas de seguridad, preocupaciones del ambiente etc., y
presentar esas ideas para mejorar. Se premia a las personas por las sugerencias que resultan en
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160. ahorros. Estos premios generalmente se comparten con la línea de producción o por el equipo de
KAIZEN colectivamente, por lo tanto creando un entorno creativo.
Sistema Pull. También se le conoce como Sistema de Pull hacia abajo. Es una parte vital de
TPS.
Los fundamentos del Sistema Pull:
1. El cliente puede ser ya sea interno o externo. Es una parte esencial de cualquier
“Estrategia de Creado para Ordenar”. Una vez que la estructura del Flujo se establece,
el siguiente paso es solo producir lo que el cliente necesita.
2. Producir o procesar un artículo cuando el cliente lo necesita y lo ha pedido. También
se refiere a: Usa uno - Haz uno.
3. Pull, significa que nadie en la parte de arriba debería de producir productos hasta que
el cliente, en la parte de abajo, los pida. Esto es un contraste total de Push. Pull es uno
de los tres elementos de Justo A Tiempo.
4. Habilitar la producción de lo que se requiere, basado en una señal de lo que se ha
“vendido”.
5. El proceso hacia abajo toma el producto que necesitan y lo “jala” del productor. Eso
es una señal para el productor de que el producto está vendido.
6. El sistema Pull une información acertada con el proceso para minimizar la
sobreproducción.
Sistema Tsurube. También se le conoce como “Sistema de Noria” ya que es una analogía a
como se saca el agua de un pozo usando dos recipientes y una rueda de polea. A menudo se usa
cuando el trabajo/producto deja la línea de flujo para ser procesado por equipo que no se puede
poner en el área de trabajo. Este es un método para mantener el flujo del producto continuo
incluso cuando hay interrupciones tales como procesamiento externo o lotes grandes dentro del
proceso.
Sistema Push. Es un sistema tradicional basado en la producción con una demanda real de
cualquiera, el cliente o el proceso interno. Crea inevitablemente “desperdicios”. Es un contraste
del sistema Pull, el producto/servicio de empuja en el proceso, sin importar si se necesita o no. El
producto que se empuja, se va al inventario, y si falta una señal Pull del cliente, la cual indique
que se ha usado/comprado, se podría estar sobre-produciendo más del mismo producto/servicio y
se estará poniendo en el inventario. Un Sistema Push, que crea/produce más de un artículo o
servicio se está basando en la anticipación de su uso. Un sistema Push intenta predecir cuando el
artículo/servicio/material se va a necesitar y lanza su procesamiento con anticipación a cuando se
necesita, por lo tanto está basado en la asunción en vez del pedido real de un cliente.
Suavizado de Producción. Mantener un volumen total de fabricación tan constante como sea
posible. Consulte HEIJUNKA, NIVELACIÓN.
Sub-optimización. Una situación donde las ganancias que se tienen en una actividad son
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161. contrarrestadas por las pérdidas en otras actividades y por lo tanto son inversamente
proporcionales.
Sub- procesos. Es una parte de un proceso. Una serie de sub-operaciones que cuando se
combinan, conforman un proceso.
Supermercado (Supermarket). Los supermercados son elementos integrales de los sistemas
Lean. Son áreas donde el inventario se almacena según reglas específicas. Cada artículo en el
supermercado tiene una dirección asignada como el único lugar donde se almacena tal artículo.
Cada artículo se almacena en cantidades específicas, normalmente en una cantidad máxima de
contenedores especificada. Cada contenedor debe contener una cantidad máxima especificada de
contenedores. Cada contenedor debe ser el depósito de un número especificado del elemento
designado. El punto en el que se reordena un elemento, el punto de re-orden o de activación, está
claramente explicado visualmente. En algunos casos, las cantidades mínimas también se
designan visualmente. Uno debe ser capaz de evaluar el estado de las existencias de un
supermercado mediante una simple inspección visual: ¿se almacena correctamente el stock?...
¿los números de pieza corresponden a la dirección apropiada?... ¿se respetan los límites máximos
de cantidad?... ¿hay niveles peligrosamente bajos en algunas partes?... ¿están las tarjetas kanban
en los lugares apropiados según el proceso acordado? Ver también Sistema de “jalón” y kanban.
Tabla de balance de la máquina (Machine balance chart). Tabla que muestra la carga de
trabajo de una máquina en forma de un gráfico de barras apiladas que indican el número de horas
semanales requeridas para producir cada tipo de pieza que la máquina hace, incluyendo la
cantidad de tiempo que la máquina está inactiva mientras se cambia la operación de una parte a
la siguiente y la cantidad de tiempo que por lo general no está disponible debido a
descomposturas o a acciones programadas de mantenimiento. El gráfico refleja el tiempo que
una máquina debe ejecutar y cambiar para producir cantidades específicas de las piezas para
reponer las existencias de un supermercado sin que el supermercado se quede desabastecido de
las piezas producidas por la máquina. El gráfico de balance de la máquina necesita ser elaborado
como parte del trabajo implicado en la creación del sistema de “jalón” de un supermercado.
Consulte también el sistema de jalón y el supermercado.
Tabla de Capacidad del Proceso. Una tabla usada principalmente en el proceso de
maquinaria el cual compara el montaje y los tiempo de carga de las maquinas con la capacidad
disponible. También se le conoce como Tabla de Capacidad de Producción por Proceso.
Tabla de Control (Control chart). Un gráfico con límites de control superior e inferior en los
que se representan los valores de algunas medidas estadísticas para una serie de muestras o
subgrupos. El gráfico muestra con frecuencia una línea central que ayuda a detectar una
tendencia de los valores trazados hacia cualquiera de los límites de control.
Tabla de Flujos. Una herramienta para resolver problemas, la cual traza visualmente los
pasos de un proceso. El flujo (o la falta de) se vuelve evidente y los desperdicios y las
redundancias se identifican.
Tablero. Los tableros proveen un sumario disponible del proceso y/o desempeño del producto
fácil y rápidamente. Esta es una herramienta visual usada para colectar y reportar datos sobre los
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162. requerimientos vitales del cliente y los índices de desempeño.
Tablero Andon. Es un artefacto de control visual en un área de trabajo, tal como una tienda,
usualmente con un monitor iluminado, que muestra el estado actual del proceso/sistema, y alerta
a los miembros del equipo de cualquier problema que surge en el proceso de producción.
Tablero de control. Una herramienta de resolución de problemas estadística que denota el
control de un proceso dentro de los parámetros establecidos.
Tablero de Prioridades (Priority Board). Parte de un sistema de “jalón” para reabastecer el
material que ha sido consumido por el cliente. Los kanbans de instrucción de la producción que
orientan al centro de trabajo para hacer una cierta cantidad de una pieza específica se traen al
centro de trabajo, y se colocan en un Tablero de prioridades en el orden que las tarjetas llegan al
centro de trabajo. Las cartas están, en efecto, en línea, esperando su turno. A medida que el
operador del centro de trabajo completa un trabajo, toma la primera carta en la línea de la
siguiente posición en el tablero y lo coloca en un lugar designado (a menudo marcado como "en
proceso") en el centro de trabajo. Entonces, el operador o el Líder del equipo mueve cada tarjeta
una casilla en el tablero.
Tamaño adecuado. Complementar y sinergizar los recursos humanos, financieros, y
equipamiento/suministros con requerimientos de Gestión Lean.
Tamaño del lote (Lot Size). Generalmente, los practicantes Lean se refieren a tamaños de
Lote, en lugar de usar simplemente la palabra lote. En cualquier caso, el tamaño del lote se
refiere a una cantidad específica de piezas o a un lote en el que se producen o se obtienen las
piezas. Los lotes o lotes de tamaño definido se utilizan en los procesos Lean, donde el flujo de
una pieza no es posible debido a cuellos de botella que lo obstaculizan, o cuando los recursos se
comparten entre los flujos de valor. El tamaño del lote (y el tamaño del contenedor) en el punto
en que se usan las piezas típicamente durante el montaje, o el tamaño del lote de las partes que se
mantienen en los supermercados, y los tamaños de los lotes en los que los centros de trabajo
producen partes, necesitan estar alineados para evitar añadir varias formas potenciales de
desperdicios a todo el sistema en su conjunto. Véase también flujo.
Tarea de Transformación física. Es la tarea de tomar un producto específico desde materia
prima hasta mercancía terminada en las manos del cliente. Consulte FLUJO DE VALOR.
Tarjeta de instrucciones de producción (Production Instruction card). Un tipo de kanban
que autoriza la producción de una cantidad especificada de un componente o parte particular. Las
instrucciones de producción son elementos en los sistemas de producción “por jalón”.
Normalmente circulan entre el supermercado y el centro de trabajo donde la pieza o componente
se produce cuando el nivel de existencias de esa parte en el supermercado alcanza su punto de
reabastecimiento. Vea también kanban y señales de jalón.
Tarjeta de puntaje balanceada. A principios de los 90’s el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David
Norton crearon la Tarjeta de puntaje balanceada. La tarjeta de puntaje balanceada provee una
macro y micro vista del desempeño general de una organización. La tarjeta de puntaje es un
sistema de dirección estratégico usado para dirigir lo siguiente en la organización:
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163. 1. Desempeño
2. Responsabilidad
Es una estrategia organizacional, por medio de la cual un marco de referencia organizacional
para implementar y manejar la estrategia en todos los niveles se une a los objetivos e iniciativas,
que se comparan frente a la estrategia organizacional:
1. Finanzas
2. Excelencia de Integración/operacional
3. Empleados
4. Clientes
Integra medidas financieras con otros indicadores clave de desempeño tales como:
1. Perspectiva del Cliente
2. Proceso de negocios Interno
3. Crecimiento Organizacional
4. Aprendizaje y Desarrollo
5. Innovación
Tebanare. Japonés: “Sin manos”. Tiene como objetivo el uso de automatización de bajo
costo de máquinas manuales de forma que las personas puedan hacer trabajo que sea más útil.
Tiempo ‘automática’. El tiempo en el que una máquina/equipo está corriendo un proceso y
una persona no necesita estar ahí para operar la máquina. Comúnmente usado para NC (Código
Numérico, por sus siglas en inglés Numerial Code) de los ciclos de las máquinas tales como:
1. Impresoras
2. Fundiciones y moldes
3. Ciclos de Hornos
4. Copiadoras
Teoría de Restricciones (TOC). Una teoría de Gestión Lean que enfatiza la eliminación de
restricciones para incrementar el rendimiento mientras que se disminuye el inventario y los
gastos de operaciones de la empresa.
Tiempo de Cambio. Desde el momento en que la última pieza buena de un producto sale de la
máquina o proceso hasta que el primera pieza del siguiente producto se hace. El tiempo de
cambio incluye lo siguiente:
1. Montar
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164. 2. Calentamiento
3. Prueba
4. Ajustes
5. Primera pieza de la inspección
6. Ajustes: Inspección del primer artículo, materiales/ equipo ajuste, pruebas.
7. Preparación: Prepararte para hacer el cambio
8. Posicionamiento: Localiza los materiales en la ubicación correcta para ser usados para
la tarea o paso.
9. Reemplazo: Remover y reemplazar archivos, programar, etc.
Tiempo del ciclo (Cycle Time). El tiempo real empleado por un operador para procesar una
pieza de un producto. Es el tiempo que toma a un trabajador o el operador de la máquina el
completar una secuencia de operaciones, incluyendo el cargar y descargar, pero no incluye el
tiempo de espera.
Tiempo de espera (Idle Time). El tiempo total que el cliente tiene que esperar para recibir un
producto o servicio después de hacer el pedido. Cuando la programación y el sistema de
producción se están moviendo por debajo de la capacidad, Tiempo de Espera y Tiempo de
Rendimiento sin iguales. Cuando la demanda sobrepasa la capacidad del sistema, hay tiempo de
espera adicional y este supera al tempo de rendimiento. Consulte Tiempo de Rendimiento.
Tiempo de Fila. Este es el tiempo que un artículo/trabajo/producto pasa en una línea
esperando a que ocurra el siguiente diseño, pedido de procesamiento, o paso de proceso.
Tiempo de Funcionamiento. Generalmente, se expresa como un porcentaje; el tiempo de
funcionamiento es un radio del tiempo disponible y el trabajo real/el tiempo de producción. Es el
tiempo que una persona, programa, copiadora, etc. está disponible contrario al tiempo que se
espera que esté disponible/corriendo para el paso/tarea. Por ejemplo, el tiempo que un supervisor
tiene disponible para firmas, el tiempo que trabajaba una copiadora y está disponible.
Tiempo de Rendimiento. El tiempo que le toma a un producto para que proceda desde ser un
concepto hasta su lanzamiento, pedido para entrega, o de materia prima hasta llegar a las manos
del cliente. Incluye el procesamiento y el tiempo de espera. Contrasta con el Tiempo de
Procesamiento y Tiempo de Espera.
Tiempo Takt. Takt significa “ritmo”, “paso” en alemán. Tiempo Takt es uno de los tres
elementos de Justo a Tiempo (JIT). Es al ritmo en el que el cliente compra un producto o servicio
en particular. Tiempo Takt es: El tiempo diario neto disponible para “operar” / El total de la
demanda del cliente, No es cuánto tiempo toma llevar a cabo una tarea. No se puede reducir o
incrementar excepto mediante cambios en la demanda de producción o el tiempo de trabajo
disponible. Se usa en la Fabricación Lean para establecer el ritmo del proceso, por ejemplo; si el
cliente quiere un servicio cada tres horas, el programa/oficina debería de sentir el impulso de
producir ese servicio cada tres horas. Es el tiempo total para procesar (menos todas las
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165. actividades planeadas, como los descansos, verificaciones, juntas de seguridad, tiempos no
disponibles etc.) dividido entre los requerimientos/demanda del cliente. Por ejemplo:
Turnos de 8 horas = 480 minutos menos
Descansos de 10 minutos = 460 minutos disponibles
1840 peticiones/pedidos del cliente del día/ requerimientos
Tiempo takt = .25 minutos o 15 segundos (un pedido tendría que ser procesado en cada
paso, cada 15 segundos para poder cumplir con la demanda del cliente)
Tono (Pitch). Un múltiplo del ritmo, usado por primera vez como unidad de medida en la
industria de proveedores automotrices, donde unidades tales como manijas de puertas de espejos
se producen a pedido y se envían a las plantas de montaje en contenedores estándar o paquetes.
La cantidad de unidades contenidas en el paquete (por ejemplo, 24 espejos) se designa como el
tono para controlar el ritmo de producción y entrega. Si cada espejo se produce a un ritmo de
cada 20 segundos, producir 24 unidades equivaldría a 8 minutos de trabajo. En lugar de tener que
revisar el proceso cada 20 segundos, el tono permite a un líder comprobar el ritmo cada 24 ciclos
en este ejemplo. Cuando no se usan cantidades de paquetes estándar, el concepto sigue siendo
útil. El Tono se puede utilizar para designar un intervalo de tiempo para medir si el ritmo real de
producción es igual a lo que se esperaba. El tono como intervalo de tiempo puede ser una hora,
media hora, cuarto de hora u otro intervalo dependiendo de la naturaleza del producto y la
madurez del proceso. Cuando el tiempo de procesamiento varía, por ejemplo, de un caso a otro
en un laboratorio de intervención en cardiología, un enfoque orientado a la mejora registraría
retrasos e interrupciones en lugar del tiempo esperado versus tiempo real para completar un caso.
Véase también RITMO DE TRABAJO (Takt Time).
Trabajo con Valor Agregado o Añadido. Estas son actividades que añaden valor real al
producto o servicio. Estas involucran actividades que son esenciales para asegurar que un
producto o servicio cumpla con las necesidades del cliente. Consulte SIN VALOR AÑADIDO.
Trabajo en proceso. Materiales, información, personas que están entre pasos, procesos o
actividades esperando a ser procesadas.
Trabajo Estándar. El trabajo estandarizado se planea mientras que se enfoca en el
movimiento humano y crea una secuencia de producción eficiente sin desperdicio. Identificando
las tareas específicas para que se hagan de la mejor manera para completar el trabajo en el
tiempo disponible mientras que se asegura que el trabajo se haga bien la primera vez todas la
veces. Los componentes del trabajo estándar son:
1. Ritmo de Trabajo (Tiempo Takt)
2. Secuencia de Trabajo
3. Trabajo en Proceso estandarizado
Comprometerse en trabajo estándar, permite una “Operación estándar” clara y visible.
Divergencia del trabajo estándar indica una anormalidad, la cual es un prospecto para
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166. mejoramiento. Trabajo Estándar es la más eficiente y optima combinación sinérgica de:
1. Humano
2. Máquina
3. Material
Trabajo Estándar en Proceso (WIP O SWIP). Es trabajo en proceso mínimo necesario para
mantener el trabajo estándar. Las partes estándar son:
1. Partes que están completadas y en la maquina después de un ciclo
2. Partes puestas en el equipo con tiempo de ciclo que exceden el Tiempo Takt
3. Partes en las que se está trabajando actualmente o entregadas por los operadores que
realizan trabajo estándar.
Trabajo estándar para líderes (Standard work for leaders). Uno de los elementos clave del
Sistema de Gestión Lean. El trabajo estándar para los líderes especifica las acciones que se deben
tomar cada día para centrarse en los procesos del área de responsabilidad de cada líder. A
diferencia del trabajo estandarizado para una estación de trabajo de producción, los elementos en
el trabajo estándar para los líderes por lo general no se cronometran, aunque algunos de ellos
tienen lugar en horarios específicos durante el día, por ejemplo: "Liderar la segunda reunión,
(6:30 a.m.)".
Trabajo Estandarizado (Standardized work). Especificaciones, por lo general para una
estación de producción de trabajo, que incluyen la secuencia en la que se ejecutan los pasos o
elementos de trabajo, tiempo esperado para cada elemento y el tiempo total para todos, tiempo de
takt y las cantidades de inventario antes, en y después de la estación de trabajo. El trabajo
estándar para las operaciones de producción también puede incluir información de seguridad
específica (por ejemplo, identificar posibles puntos de pellizco) y controles de calidad que se
realizarán durante la secuencia de operaciones.
Trabajo sin Valor añadido. Actividades o acciones que pueden o no ser necesarias y que no
añaden valor real, de acuerdo con el cliente, hacer tales actividades o acciones son un tipo de
desperdicio. Por ejemplo: empacar, empaque, papeleo, viaje, e inspección. Las actividades o
acciones sin valor añadido pueden generar valor si su función es identificar y eliminar el gasto.
Transformación Lean. Crear una cultura que no tolera el desperdicio en cualquiera de sus
formas. Una Transformación Lean exitosa debería de resultar en la creación de una Empresa
Lean, que está comprometida en la búsqueda incansable de la eliminación del desperdicio.
Transición (changeover). El tiempo que toma cambiar la producción de un producto o
componente a hacerlo con un modelo diferente, cambiar su estilo, el tipo de componente,
material o producto terminado. El tiempo de transición suele asociarse con las máquinas u otros
equipos utilizados para fabricar o procesar componentes de varias líneas o estilos de productos
diferentes. Los cambios consisten en elementos tales como el cierre de la máquina o la
producción de estribos, la eliminación de la herramienta, troquel o aparato para producir la
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167. primera parte, la inserción de nueva herramienta para hacer la segunda parte, la eliminación de
las primeras partes restantes y sus materiales componentes, y el uso de contenedores para hacer y
sostener la segunda parte, hacer una segunda parte y comprobarla contra las especificaciones, y
reanudar la producción. En operaciones de proceso continuo, los cambios pueden implicar purgar
líneas y equipos y cambiar los parámetros del proceso antes de comenzar a producir la siguiente
serie de material.
Tres Elementos de Justo a Tiempo (JIT). Los tres elementos de JIT son:
1. Tiempo Takt
2. Flujo de producción
3. Sistema Pull de flujo de bajada
Tres D’s. Condiciones de trabajo o trabajos que son:
1. Sucios (Dirty)
2. Peligrosos (Dangerous)
3. Difíciles (Difficult)
Tres elementos de Demanda. Los tres conductores de la satisfacción del cliente son:
1. Calidad
2. Costo
3. Entrega
Tres Principios G. Los tres principios son:
1. Oficina (Gemba)
2. Producto real (Gembutsu)
3. Hechos (Genjitsu)
La clave para un KAIZEN exitoso es ir al área de trabajo, trabajar con los
productos/procesos reales, y obtener los hechos.
Utilización de Recursos. Usar un recurso de tal manera que el rendimiento se incremente.
Consulte ACTIVACIÓN DE RECURSOS
Valor. Es un producto o servicio entregado al cliente en el momento correcto, con el
costo/precio correcto, como lo quería el cliente. Lo que crea o no crea valor es tiene que
especificar y definir desde la perspectiva del cliente y no desde la perspectiva de la organización
o departamentos.
Valor real. Calidad y cualidades de un producto o servicio que, a la vista del cliente, valen la
pena y añaden valor de percepción, por lo tanto vale lo que se está pagando. Consulte VALOR
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168. AÑADIDO, SIN VALOR AÑADIDO.
Vaya al Gemba (Go to the Gemba). El primer principio de GEMBA KAIZEN. Esto es un
recordatorio de que siempre que se produce una anomalía, o cuando un gerente desea saber el
estado actual de las operaciones, él o ella deben ir a la Gemba de inmediato porque Gemba es la
fuente primaria de toda información.
Water spiders. Un nombre que se utiliza a menudo para la(s) persona(s) que circula(n) entre
los puntos donde se consume el material y los supermercados donde se almacena. Las water
spiders suelen tener rutas y tiempos definidos, al igual que los horarios de los autobuses.
Recogen recipientes vacíos y tarjetas kanban desde el punto de consumo, van al supermercado y
usan las tarjetas de retiro de kanban como una lista de tiendas para sacar los contenedores vacíos
de la estantería o estante del supermercado y regresar para entregar los contenedores llenos. Las
water spiders a veces quitan los productos terminados de un área de montaje, y a veces toman las
tarjetas kanban de instrucción de la producción del supermercado y las llevan al centro de trabajo
y de producción. Ver también supermercado y kanban.
Es un individuo habilidoso, altamente entrenado y competente quien hace los recorridos de
abastecimiento de partes, ayuda en los cambios, provee herramientas y materiales y cualquier
ayuda adicional que se necesite para mantener operaciones estándar y por ende, mantener el flujo
de trabajo. La araña de agua tiene una rutina y sabe todos los procesos lo suficientemente bien
para entrar si se le requiere como ayuda o para aligerar. Toyota ha hecho de este un pre-requisito
para ascender a la posición de supervisor o dirección.
Yamazumi. Japonés. Apilar. Un tablero de Yamazumi es una gráfica de barras que muestra el
balance de las cargas de trabajo como tiempos de ciclo del operador. También se puede usar para
planeamiento de carga y horarios.
Yield. Es el producto (real) producido relacionado al producto programado (planeado).
Yokoten. Japonés: “A través de todo”, “compartir las mejores rácticas”, “desplazamiento
horizontal”. Fundamentalmente es la diseminación de la información a lo largo de la
organización. No es solo el resultado el que se comparte, pero también el proceso que llevó a ese
resultado en primer lugar. En un proceso para compartir el aprendizaje, literalmente a través de
toda la organización y también abarca copiar y mejorar las ideas de KAIZEN que funcionan en
otros lugares. Otra frase japonesa la cual a menudo se asocia con construir una cultura Yokoten,
es Kaze Toushi, lo cual significa literalmente “ventilación” o “viento soplando” y es una
analogía a la franqueza o facilidad de comunicación entre los departamentos individuales y con
otros negocios afiliados en otra área.
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169. ¡GRACIAS!

Queremos agradecerte enormemente por haber comprado este libro y además felicitarte por
haberlo terminado de leer, eres del 1% que tiene la oportunidad de tomar y lograr más éxito.
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otra vez para que vayas teniendo nuevos aprendizajes, pues cada vez que lo lees estarás
preparado para recibir cierta información.
Pon en práctica de inmediato lo aprendido: No dejes pasar ni un instante para empezar a
practicar, olvídate de la pena (la pena para nada sirve y para todo estorba) y comienza a tener
excelentes resultados, y
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Ana María Godínez y Gustavo Hernández
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170. INFORMACIÓN DE CONTACTO

FAN EMAIL: [email protected]
Entrevistas y Artículos de Prensa: [email protected]
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Queremos saber de ti.

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171. POR ÚLTIMO


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que generen altos resultados para las personas y organizaciones, sin embargo, quizá hayamos
cometido algunos errores. Pedimos disculpas por eso.
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