El poder oculto de la productividad

El resumen del libro EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

1. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 1

































RESÚMEN DEL LIBRO “EL
PODER OCULTO DE LA
PRODUCTIVIDAD”.


Medición del
Trabajo
I n g . J u l i o Z u r i t a A .
T r a b a j o N ° ( 2 d o
P a r c i a l )
N O V E N O
“ P R O D U C T I I D A D ”
A M B A T O- E C U A D O R
2 4 d e N o v i e m b r e
2 0 1 4

JOE CHRISTIAN ESCOBAR ÁLVAREZ

2. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 2

ÍNDICE
PORTADA ................................................................................................................................................... Pág.1
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... Pág.3
 CAPITULO I (INICIO DEL VIAJE) ................................................................................................ Pág.4
 CAPÍTULO II (ASEGÚRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD) ............... Pág.7
 CAPÍTULO III (DIFERENCIA ENTRE ESTANDARES PARA PLANEAR Y MEDIR) ................... Pág.7
 CAPÍTULO IV (BUSQUE LAS OPROTUNIDADES) ..................................................................... Pág.8
 CAPÍTULO V (LA BÚSQUEDA DEL TESORO) ........................................................................... Pág.9
 CAPÍTULO VI (IDENTIFQUE OPORTUNDIADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO TARDE) Pág.10
 CAPÍTULO VII (DÉ RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE) .......................... Pág.12
 CAPÍTULO VIII (LA CULTURA BASADA EN EL AMOR) .......................................................... Pág.13
 CAPÍTULO IX (EL TALLER DE CAMPEONES) ......................................................................... Pág.14
 CAPÍTULO X (SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR) ..................................................... Pág.15
 CAPÍTULO XI (EL SEGUIMIENTO) ............................................................................................ Pág.16
ANÁLISIS FINAL ....................................................................................................................................... Pág.16
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... Pág.17
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... Pág.17

3. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 3

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, enfoca el resumen del libro
que titula “El poder Oculto de la
Productividad”. Este libro contiene conceptos
relacionados a la eficiencia, eficacia y
efectividad. El libro trata de un empresario de
línea de producción de pelotas de una fábrica.
Alexander Proudfoot fue la clave para que las
organizaciones incrementaran los niveles de
productividad y por ende el crecimiento de las
mismas.

De Aquí en adelante, el libro se divide en once
capítulos, los cuales detallan la historia de la
empresa y los inconvenientes que tuvo que
enfrentar para poder incrementar la
productividad y posteriormente para superar
las fallas y problemas. El presente libro se
enfoca también en utilizar estrategias para
incrementar la productividad, cuyo objetivo es
el crecimiento y el desarrollo del personal sin
que éste se vea afectado por despidos o
separaciones de la empresa.
“EL PODER DE LA PRODUCTIVIDAD ES ASOMBROSO, ES TAN FUERTE QUE
MUCHAS VECES ESTÁ OCULTO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SON CERRADAS
AL CAMBIO”.

4. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 4

CAPÍTULO 1
EL INICIO DEL VIAJE
El inicio del viaje empieza cuando se identifica la necesidad de incrementar la
productividad en SPORTSBALL INC. Bill Braces quien era dueño mayoritario y quien
direccionaba la compañía, tenía ciertas inquietudes y preocupaciones en cuanto a la
productividad de su fábrica. El Diseño y fabricación de balones y pelotas era un tema
fundamental en su planta de producción. Las dos fuerzas impulsoras de la compañía eran
la alta calidad de los productos y el dinamismo del a fuerza de ventas. A medida que
Sportsball Inc. crecía, los socios de Bill creaban sistemas gerenciales para atacar problemas específicos que
puedan surgir en la empresa. Cuando se necesitaba capacidad de producción adicional, Bill contrataba
excedente adicional de personal para cubrir los requerimientos y despachos de los clientes debido a que
existían fuertes demandas de productos de Sportsball por sus pelotas y estos pedidos superaban la capacidad
instalada de la planta de fabricación.

Uno de los principales competidores de Sportsball era UNIBALL CO.
Aunque Sportsball Inc. era el número uno en el mercado con el 55% de
participación, tenía una limitada infraestructura en comparación a
Uniball Co, la cual tenía apertura internacional e infraestructura amplia
con gran manejo de recursos



. Aquí se visualizaron los siguientes puntos:
 Necesidad de incrementar la productividad.
 Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora.
 En la primera evaluación realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con
relación al año anterior.
 Cifras en su conjunto se aprecia una reducción en las ventas.

5. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 5

Andy quien era el encargado de incrementar la productividad de la empresa, tenía que relacionarse con:
Bill creía que se podía aumentar la productividad si
todos fomentaban SINERGIA. Entonces después de 9
meses, Andy visualiza los resultados de su primero
trabajo, en el cual:
 Se organizaron flujos de trabajo.
 División de áreas discretas.
 Funciones adecuadas.
 Estructura Salarial estable.
 Reducción de rotación del personal. (35%)
 Materia prima menos costosa (5%).
 Sistemas de bonificaciones y Productividad.
 Buena apariencia profesional.
La falla de Andy, fue solo concentrarse en el punto de vista de producción y no en el de ventas. Es por
eso que se analizan as siguientes tablas:

Cuando Andy presenta a Bill estos resultados, a simple vista se puede visualizar que las horas hombre
empleadas disminuyeron y que obviamente la producción aumentó. Entonces Bill hizo lo siguiente:

Jimmy
(División y
Preparación)
Jack (Dpto.
de Corte)
Barry
(Moldeado y
Costura)
Jon
(Ensamble)
Willy
(Empaque)

6. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 6


Bill le muestra a Andy que la relación de producción está en función de las ventas de sus productos y que las
ventas de sus productos disminuyeron, por lo tanto las ventas disminuyeron un 5.4%.
Después de analizar detenidamente, Andy y Bill obtienen los siguientes datos:

Bill no lo podía creer, cuando visualizo que las pelotas se estaban vendiendo a un 10% menos del precio. Y
por lo tanto era pérdida para la empresa. Las cosas son diferentes, los precios de los balones han bajada y las
ventas lo mismo, se dispone de una reunión urgente para visualizar salidas a esta, se miran y analizan los
diferentes factores de producción, tales como la mano de obra utilizada, los materiales se calculaban los
tiempos y movimientos, hasta que al final se da la noticia que la única forma de alcanzar los nuevos objetivos
es sacando la línea de balones de fútbol a un outsorsing, ya que es la línea donde se gasta mas tiempo en la
parte de fabricación, (costura) y hay mas mano de obra involucrada en este producto, Es posible cumplir la
meta si se subcontrata la fabricación de los balones de fútbol, si se subcontrata los 12750 balones de fútbol
que se fabrican, se producirían 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra?.
Es ahí cuando se dan cuenta que sin elaborar este producto la empresa puede aumentar la producción,
disminuir la mano de obra y así reducir los costos para mejorar los precios.

7. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 7

CAPÍTULO 2
ASEGÚRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE SU PRODUCTIVIDAD
Bill le presenta a Andy un informe de la opción de comprar nuevas maquinas de coser, se asegura que las
maquinas son mas rápidas que las que hay en empresa, y utilizando el mismo material y la misma mano de
obra, alcanzan a aumentar un 12% la productividad en cada línea de trabajo.
Dentro de los apartes encontrados en el libro y que son de gran importancia para cualquier organización está
la nota que Bill dijo:
“En cualquier negocio, sea con o sin ánimo de lucro, es conveniente u
muchas veces esencial tener una unidad de medición común y exacta
de volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar, y
prometer fecha de entrega realista a los clientes. También es muy útil
tener una unidad de medición común y exacta para calcular la
productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En
muchos casos, esto podría significar dos indicadores distintos”.
Entonces a partir de aquí se analizan los siguiente puntos:
 La opción de la compra de nuevas maquinas.
 Implementación de unidades de medida.
 Planear, Programar y cumplirle al cliente.
 Propuesta para Andy que su productividad llegue al 12% y que se proyecten de 15% a 30%.
 Utilizar indicadores adecuados para medir la productividad.
 Visualizar las ventajas del sistema de suma de productos:
Relacionar producción alcanzada con producción ideal y así ser objetivos.
Analizar la diferencia entre lo real y los estándar para detectar mejores oportunidades.
Planear métodos estándar para mitigar cuellos de botella.
Con datos estándar de horas hombre se visualiza la mano de obra requerida para la producción.

CAPÍTULO 3
DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS
ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
Andy se reúne con Ralph Burton, un asesor de productividad para analizar el caso del
problema que esta afectando a Sportsball INC., Andy le enseña los informes previos que han
desarrollado el y su grupo de asesores con las muevas medidas que esté tomando para
solucionar el problema, es decir le enseña loa cuadros de productividad.

8. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 8

Estos cuadros están basados por hora hombre, la compra de las
nuevas maquinas de coser para aumentar la producción, etc.
Ralph le dice a Andy que lo mas aconsejable es que establecieran
las famosas “UNIDADES EQUIVALENTES” para medir
procesos, esto se refiere que establecieran cuanto tiempo se tarda
hacer un balón y midieran con esa mismo el tiempo de cuantos
productos se hacen de la misma línea, también le habla sobre
la MUDA, que es un termino japonés para definir todo aquello que no le esta agregando valor a la parte de
producción del producto. Después de analizar Andy conjuntamente con Ralph Burton, seguían haciendo
cálculos y analizando varias variables, hasta que se dan cuenta que la compañía esta temiendo una muda de
60% es decir que solo tiene el 40% de trabajo efectivo, lo demás se esta desperdiciando, mas calcula los
tiempos ociosos de los trabajadores, los rechazos de los productos por los clientes, las perdidas internas de
material, las maquinas que no son utilizadas en tiempos de producción y como afectaría la compra de las
nuevas maquinas, todo estos datos los llevan a sus hojas de cálculos de producción y establecen que si
eliminan la muda, las cosas en la empresa empezaran a cambiar. Entonces se analizan los siguientes puntos:
 Unidades de igualdad de tiempo para productos.
 Identificar la MUDA en la empresa.
 Realizar estadística de productividad.
 Unidades equivalentes como registro de los incrementos de productividad frente a una base de datos histórica.
CAPÍTULO 4
BUSQUE LAS OPORTUNIDADES
Andy y los demás directivos desean escuchar las nuevas estrategias de las
compañía, entonces Ralph empieza la reunión y da a conocer a los de más
miembros lo que es la muda, y como esta afectando los procesos de
producción en la fabrica, también explica que es VAC (Valor agregado
para el cliente), que es la otra cara de la moneda, es decir todo aquella
acción o proceso que si nos esta generando un valor en nuestro producto,
aclara que para establecer esto se debe tomar en cuenta la experiencia,
también expone la teoría del 80/20 de Pareto que también lo llama efecto
espejo, es decir, que el 80 % de los resultados de cualquier proceso es solo
el generado por el 20% , expone unos ejemplos para los colaboradores de Sportsball INC. Al final de la
reunión da unas hojas donde hay diferentes tipos de muda y como estas están ubicada en los diferentes
sectores o áreas de la compañía, entre estas es que los supervisores no están en las zonas de trabajo y los
empleados pierdan tiempo en ir a buscar, área de trabajo desordenada, chatarra innecesaria, etc.

9. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 9

Todo lo explicado se centra en la parte de producción, en la parte administrativa esta demasiada burocracia,
exceso de distancia entre secciones, distracciones etc. Entonces mediante estos puntos que Ralph propone se
analiza lo siguiente:
 Valor Agregado al Cliente VAC
 Teoría del 80/20 de Pareto.
 Identificar las oportunidades e incrementar la productividad.
 Una posible sugerencia de aplicación de las 5s de la calidad.
Esto ayudará a que Andy y los colaboradores de Sportsball Inc. desarrollen mejor sus habilidades y rediseñen
métodos de organización utilizando muy bien los recursos y disminuyendo el muda lo más que se pueda para
incrementar la productividad.
CAPÍTULO 5
BÚSQUEDA DEL TESORO
Ralph y Andy están en la oficina analizando los datos de nuevo para tener un plan acertado para la empresa,
entonces llegan a la conclusión de que resulta ideal tener una pequeña capacitación con la parte de producción
para observar y saber cuales son los motivos de que hallan mudas, Ralph le explica el termino
japonés KAISEN que significa el mejoramiento continuo de cada área o empresa, le informa que igual hay
que saber cuales son las causa y arreglarlas, cada vez ir mejorando,
Se programa una reunión con Bill el presidente de la compañía y Brian
Rogers quien se presenta en la imagen; el director de ventas, pero en la
reunión hubo una acalorada discusión debido a que Brian afirma que
las ventas han tenido un descenso de 20% y eso es fruto de que no hay
existencias de productos que las personas están pidiendo, se esta
vendiendo y no hay inventario y esto conlleva a que el servicio al
cliente decaiga, también se esta prometiendo productos sin finalizar,
eso conlleva a que en ese instante se busque un incremento de por lo menos 60% de servicio al cliente. Brian
al finalizar la reunión de dice a Bill que espera que Andy pueda producir, que cumpla con su plan de
producción.
Andy y Ralph se quedan para estudiar los que Brian ha dicho y encuentra que tiene razón, la producción no
esta alcanzando para lo que están facturando, analizan lo de nueva maquina de MultiStitch, prevén que esta
maquina como es mejor va a hacer que existan personal despedido, pero Andy le dice a Ralph que Bill tiene la
política de no despidos, es decir que trata de ubicar a las personas en otras áreas, pues la rotación de personal
en la fabrica es baja, y a su vez eso es bueno, pero aclara que eso no significa que no habrán despidos y
nombra dos casos como, las vacas sagradas y las ovejas negras.

10. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 10

Eso significa lo siguiente; las vascas sagradas son las personas que no se pueden despedir, pero si no toman
decisiones certeras entonces es un paso seguro al fracaso, y las ovejas negras son las personas que le están
robando a la compañía, por lo que Andy se sentía una oveja negra. Entonces a partir de aquí se analiza lo
siguiente:
 Kaisen y la empresa como se aplica.
 Servicio al cliente por falta de inventarios.
 Identificar las ovejas negras.
 No creerse una vaca sagrada.

CAPÍTULO 6
IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE
PRESENTEN Y NO DESPUÉS, CUANDO SEA DEMSAIADO
TARDE.
Aquí Ralph Burton, le aclara a Andy que hay 5 elementos claves para medir la productividad en una
organización y que son clave de alguna forma para llegar a la solución de su problema, estos son:
1. Medición de la productividad: Facilita el control y la acción gerencial.
2. Sistemas de Programación e Intervalos cortos: Se detectan pos problemas potenciales lo más
pronto y se emprenden acciones correctivas de forma inmediata minimizando los efectos negativos
3. Supervisión activa / facilitadores de para el mejoramiento del personal: La cual se divide en dos:

4. Sistemas de información de productividad para la gerencia: Informe semanal dirigida al Gerente
General identificando las áreas que no cumplen con el plan.
Interacción
•Supervisorinteractúa
consusoperariosdeuna
maneramasactivapara
medirnormasdecalidad
yalmismotiempoasí
puedeasiganrtiempos
deproducción.
Detección
•Sonlosqueidentificar
lospuntrosdébilesdel
personalyasísepuede
atacareseadebilidad
ofreciendocapacitación
paralograrexperiencia
ydesarrollarseanivel
empresarial.

11. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 11

5. Detección y corrección de pérdidas (o mudas): Esto es con la participación de los operarios de planta.
Andy se confunde un poco, debido a que no ve la explicación Ralph comprensible. Ralph le aclara que
mediante los sistemas de información a intervalos se pueden calcular el estado de la producción de cada
maquina y se pueden efectuar ajustes, al mismo tiempo, también ahorra tiempo y así se puede utilizar la
retroalimentación organizacional.
Ralph revisa la cantidad de horas por la cual la máquina está programada para la producción de un bien y
sacando lo de la producción queda entonces la cantidad que las máquinas están haciendo, dichas máquinas
solo avanzan a un 38% del 100% del total de su capacidad., Ahora es obvio que las máquinas es imposible
que llegue al 100% de su capacidad, pero 38% de la maquina es muy bajo, es decir que hay un 62% de muda,
así que hacen un seguimiento de que factores están incidiendo para que esto no siga sucediendo. Uno de los
puntos críticos es que las personas no están bien capacitadas para hacer las labores que se pueden alcanzar
con las maquinas, es decir que falta entrenamiento, y no es un problema de las personas, mas bien es
problema de la empresa la cual asume que los operarios están usando el 100% de la maquina y esto es falso.
Pueden haber tiempos improductivos o suplementarios sea por ajustes de la maquinas, materiales que traban
las maquinas, limpieza de esta mismas durante el proceso, etc. Así que convocan una reunión con unos
operarios y el supervisor del área y le explican el nuevo plan a seguir.
Primero comunican que no van a despedir a nadie, que se va hacer un seguimiento de cada operario y
maquina y determinar cuales pueden ser las causa de muda, se establece que gastar un poco mas de dinero en
un material de buena calidad, reduce la muda y no incrementa el precio del bien pero si incrementa la
productividad. La clave del sistema gerencial es adoptarlo estratégicamente.
Es de destacar el siguiente análisis realizado en el libro y deducimos que el comportamiento de las personas
está muy influido por los sistemas gerenciales que planean, controlan e informan sobre el rendimiento de
manera objetiva o subjetiva. Para finalizar el presente capítulo, el lector da a conocer la siguiente aseveración
del libro:
“Si se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y se detectan debilidades en el sistema gerencial
para medir, controlar e informar sobre productividad, y si se descubre que el personal no ha sido
adecuadamente entrenado para entender y usar las herramientas de productividad, sería injusto evaluar
negativamente a las personas por un supuesto bajo rendimiento. Para ser justos primero hay que corregir las
debilidades de los sistemas gerenciales de medición y control de la productividad, luego capacitar a las
personas pertinentes para que aprendan como se usan adecuadamente estos sistemas, sólo así se observará
que la persona no está utilizando correctamente las herramientas y se podrá concluir si la persona es la
adecuada para la compañía”. Entonces a partir de aquí las empresas deben por lógica:
 Identificar los 5 elementos claves del proyecto de productividad.
 Analizar la subutilización de las máquinas y las posibles mudas en el proceso de producción y administrativo.

12. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 12

CAPÍTULO 7
DÉ RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE
En este capitulo Ralph le habla a Andy sobre la importancia
de crear círculos de confianza con los empleados, a eso lo
denominamos como relación con el personal para el
desarrollo; ya que ellos conocen los procesos que están
realizando y pueden tener ideas de cono mejorar los
mismos; muchas veces los gerente creen que los operarios
no son creativos y los únicos con dar buenas idas son los
ellos.
También le explica la importancia de romper los miedos, cada persona tiene miedos y estos miedos no lo
dejan salir adelante, las personas tienen una imaginación tan poderosa que esta misma nos puede frenar como
si tuviéramos una cadena alrededor del cuello, Burton propone como ejemplo el caso del elefante que desde
pequeño lo atan a una cadena fuerte, y después cuando crece y se hace y fuerte, cree que no va poder romper
una pequeña cadena , o lazo, ya que en su mente cree que el ya no es capaz de hacerlo. Lo mismo ocurre con
nuestro personal en la empresa, es por eso que la mente puede mandar y hacer que dominemos cosas
inimaginables.
Los factores que impiden que las personas alcancen su verdadero potencial son:
El temor.
Las creencias limitantes.
Los sistemas de procedimientos obsoletos.
Estos son los llamados “cadenas de miedo”, estos miedos
impiden ver las soluciones, nos hacen actuar por debajo de
nuestra capacidad y nuestro potencial, suelen ser imaginarias,
es por eso que los humanos nos limitamos inconscientemente
y nos llenamos de temores para actuar. Es por eso que se
sitúan los siguiente puntos:

 Romper los miedos es clave para poder ejercer cambios en las operaciones de la empresa.
 Crear los denominado “Círculos de confianza en las personas”.
 Visualizar las siguientes gráficas:

13. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 13


CAPÍTULO 8
LA CULTURA BASADA EN EL AMOR
Ralph continúa la conversación
con Andy de la cual deducen
que hay que establecer una
cultura que sirva para romper
círculos viciosos, ya que las
empresas se llenan de culturas
basadas en el temor o también
llamadas CBT. El CBT es el
miedo que se le implanta a las
personas por el incumplimiento de las metas o los objetivos establecidos. También se analiza como romper
paradigmas que como ejemplo los operarios no son bastante listos, o inteligentes para generar buenas ideas,
pero la verdad es que pueden que no sean listos para algunas labores pero para otras tareas pueden ser uno
genios y muy hábiles. Ralph explica que hay 16 clases de tipos de inteligencia y las ubican en ejemplos de
Maradona, quien es un buen jugador, pero no era buen estudiante. Albert Einstein, que no era bueno en ciertas
actividades pero es el mas grande genio que ha vivido. Entonces lo bueno es tomar esa “Cultura Basada en
Temores” y transformarlo en un CBA ó cultura basada en el amor, que las personas tengan liderazgo de hacer
sus labores, que sientan propias las tareas que desarrollan, que sus opiniones tengan validez y sean
escuchadas, debido a que las empresas son medibles por los activos que poseen, es decir las ventas el
posicionamiento del mercado etc., pero el verdadero valor de las empresas son las personas que labora ellas,
que son las que con su trabajo hacer que las empresas se sostengan, una persona esta compuesta por tres
partes, el cuerpo , la mente y el corazón y este último es la misma pasión que se le coloca a lo que la persona
hace. Las personas son los motores de la organización que promueven el desarrollo, sin personas, las
empresas no existirían.
Esta frase es interesante:

14. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 14

“La principal responsabilidad de un gerente o su supervisor es desarrollar y reforzar los talentos y
capacidades que tienen a su cargo. A medida que los individuos crecen, también lo hará la organización en
la que trabajan, y por ende aumentarán las utilidades de esta”.
De acuerdo a esto, se analizan los siguientes puntos:
 Disminuir el CBT, culturas basadas en miedo para superar temores y desarrollar habilidades.
 Promover CBA culturas basadas en amor para generar mejores oportunidades de desarrollo.

CAPÍTULO 9
EL TALLER DE CAMPEONES
Finalmente se hace la reunión con los equipos de planta, los cuales
están clasificados en operarios, ventas y bodega. Cada uno de los tres
grupos, dio las expectativas de reducción de errores y aumento en
producción, solo cambiando ciertas cosas de cada área, cosa tan
sencillas que con esto se alcanzaban un mejor desempeño de las
funciones, y lo mas importante; sin incrementar los gastos de la
empresa, solo haciendo ajustes a las tareas ordinarias.
Los proyectos utilizados para que se realice la reducción de la muda y el aumento en la producción serán
realizados por los operarios y deberán cumplirse las siguientes seis condiciones:
Que sea más rápido.
Costo inferior.
Mejor calidad.
Más seguridad.
Más diversión.
Sin costos adicionales para la empresa.
Tal fue la explicación y el análisis que todos en la reunión aplaudieron su propio entusiasmo de empezar
haciendo las cosas bien. Es importante analizar los siguientes puntos:
 Procesos para la reducción de muda y el aumento de producción.
 Creer que el costo de educación es alto, pues el de la ignorancia es aún más alto.
 La velocidad de cambio fuera de una empresa, es mayor que dentro de la misma y por lo tanto el fin podría
estar cerca.

15. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 15

CAPÍTULO 10
SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR
Al ser un éxito las charlas dadas por Ralph en las reuniones, se
siente en cambio en la planta, tal es así que la compra de la nueva
maquina no asusta a los empleados, ellos pensaban que los van a
dejar sin trabajo, pero superado su miedo, se coordina las
actividades y las cosas van bien. Otro paradigma es que el
supervisor sabe hacer las cosas del operario, con las actividades
anteriores se les da el poder a los operarios a mejorar sus
estaciones de trabajo, así que lo que hay que enseñar es que los supervisores son los facilitadores y guías de
las tareas y tener condiciones optimas para el desarrollo de la funciones. Con el análisis ya casi completo se
plantean 8 puntos importantes:
1. Planee el proceso: Se realiza un seguimiento de los principales productos y su trayectoria física en
la empresa.
2. Clasificar cada paso: Proceso desde el momento que físicamente se está trabajando el producto
hasta el lugar en donde se espera finalizar el proceso antes de ser llevado al siguiente proceso.
3. Distancias y tiempos de cada proceso: Desplazamiento, tiempo invertido, cantidad de personas
implicadas, cantidad del producto, cantidad de materiales, inventarios en cada proceso.
4. Identificar los cuellos de botella
5. Planes de implementación para cuellos de botella: Excesos de tiempos, distancias, uso de
materiales.
6. Actividades para los cuellos de botellas.
7. Aplicar filtros o retroalimentaciones.
8. Diseño de plan de implementación si hay cambios.
9. Liderazgo de las personas.

16. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 16

CAPÍTULO 11
EL SEGUIMIENTO
Después de unas semanas en la empresa, los cambios se vieron reflejados en la compañía, se cumplió con el
plan de producción en un 98%, el servicio al cliente se coloco en el 85%. Más productividad con un
incremento del 10%, la cantidad de horas hombres trabajadas no se subieron, es decir un éxito total, pero al
final Ralph le dice a Andy que no se quede durmiendo en los laureles. El hecho de conseguir los resultados no
significa que el éxito a futuro este asegurado, siempre hay que mejorar y construir continuamente buenas
bases para mejorar los procesos dentro de Sportsball INC. Los siguientes puntos se analizan como parte final:
 Retroalimentación global de Sportsball INC.
 Cultura Kaizen y generación del cambio.
 Visualizar los niveles de muda que fueron disminuidos.
 Visualizar los incrementos de productividad de la compañía.


ANÁLISIS FINAL
Con el análisis de este libro se pretende dar una visión más profunda al tema de la productividad en las
empresas. El autor del libro, tiene un objetivo claro, es el aumentar la productividad de la compañía sin
despedir a ningún empleado. La manera de alcanzar éste objetivo es liberando el potencial de las personas,
que se pueden utilizar como parte de un programa de mejoramiento de la productividad, cuyo objetivo es el
crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de
reducir el personal.

“EL PODER DE LAS PERSONAS SE CENTRA EN SU MENTE, EL PODER DE LAS PERSOANS ES
OCULTO, PERO MUY IMPRESIONANTE”.

17. Medición del Trabajo |NOVENO “PRODUCTIVIDAD” 17

CONCLUSIONES

 Este libro nos ilustra muy bien el tema de la productividad
y el poder de las personas. El objetivo de cualquier empresa sea
grande o pequeña es obtener rentabilidad y ganancias, y Sportsball
INC. es un ejemplo de que se pueden lograr resultados óptimos para
poder crecer.
 Las empresas utilizan varias estrategias para poder generar
resultados, es importante reconocer que las mejores estrategias
están enfocadas al beneficio de la gente debido a que ellos son lo
motores de una organización.
 La productividad es importante para definir correctamente
los objetivos que se quieren lograr, eliminando desperdicios,
eliminando tiempos muertos y operacionalizando de forma correcta
al menor costo posible.



……FIN











BIBLIOGRAFÍA:
 El poder oculto de la productividad de William F. Bohan.
 Sportsball INC. USA/information review.