Esprit metodologia de gestió de projectes tic a la generalitat de catalunya (upc)

Presentació de la metdologia de Gestió de Projectes del CTTI, Generalitat de Catalunya, a la sessió del 13 de maig de 2010, a l'assignatura PGPSI de la Facultat d'Informàtica de Barcelona

1. Metodologies de Qualitat
del CTTI
Sessió de formació UPC
1
13/05/2010

2. Auditoria i controls de Sistemes
Seguretat i directrius europees
LOPD
Desenvolupament de
Serveis i Sourcing
Carnegy
Desenvolupament
d‟aplicacions
CMMI SW
ISO9126:2003
Metodologia de proves
Gestió de Serveis
TIC
Biblioteca
d'Infraestructures IT
(ITIL)
Serveis Centrals
Gestió de Projectes
Sis Sigma
Metodologia ESPRIT
Objectius de Control per la Informació
i Tecnologies Relacionades (COBIT)
ISO/IEC/UNE 17799:2005
UNE 71502 e ISO 27000
Sistema de Gestió Seguretat Informació
Millora Continua
Marc referència metodologies
2
13/05/2010

3. 3
13/05/2010
ESPRIT
Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

4. Agenda
•Introducció a Sis Sigma
•Objectius i Principis
•PD0 –Definir Oportunitat
•PD1 –Identificar RCCs i Seleccionar Proveïdor
•PD2, PD3, PD4, PD5
•Gestió de Riscos
•Estructura de Gestió
•Gestió del Canvi
4
13/05/2010

5. 5
13/05/2010
Introducció a Sis Sigma
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

6. 1986
Motorola desenvolupa Sis Sigma com una metodologia de millora
dels seus productes.
–Texas Instruments (1988), Digital Equipment (1989)
1990 -2000
Les primeres grans corporacions industrials adopten Sis Sigma
com iniciativa estratègica:
–IBM (1990), ABB (1993), Honeywell (1994), GE (1995)
Sis Sigma es comença a estendre fora dels entorns de producció.
2000 -Avui
La adopció de Sis Sigma creix –milers d’empreses a tots tipus de
sectors l’adopten
6
13/05/2010
Breu Història

7. •Identificar, aïllar i eliminar la variació
•Prevenir els defectes versus detectar els defectes
•Solucionar proactivament els problemes versus
solucionar reactivament els problemes
•Millora continua dels processos
Millora
continua
7
13/05/2010
Sis Sigma -Filosofia
Reduir la
variació
Prevenir
defectes

8. Sigma –Mesura estadística
La desviació estàndard d‟un procés (sigma) és una
mesura de la dispersió o variabilitat d‟aquest al voltant
de la mitja:
Tramitació d’un expedient
60 70 80504030 90
s
Mitja –55 dies
7 dies
8
13/05/2010

9. El nivell sigma d‟un procés defineix la seva capacitat
per operar dins de les especificacions, o sense
defectes:
60 70 80504030 90
Límit SuperiorLímit Inferior
3s
66,807 DPMO
93.3% nivell de qualitat
s
8040
3s
Tramitació d’un expedient
Mitja = Objectiu 60 dies
9
13/05/2010
Sigma –Capacitat d’un Procés (I)

10. El nivell 6s suposa la quasi-perfecció, es adir, operar
dins de les especificacions en un 99.9997% dels casos
s
6s
10
13/05/2010
60 70 80504030 90
Límit SuperiorLímit Inferior
6s
3.4 DPMO
99.9997% nivell de qualitat
8040
Tramitació d’un expedient
Mitja = Objectiu 60 dies
Sigma –Capacitat d’un Procés (II)

11. Processos
Client
Variació
7510012550250
55
Anàlisi i re-disseny per
reduir errors i ineficiències
Visió inter-funcional dels
processos
–Processos vs
funcions / persones
Mesurar per conèixer els
processos en profunditat
Conèixer en profunditat les
necessitats del client
Analitzar els processos des
del punt de vista del client
Mesurar el que el client
mesura
Solament el client determina
què es acceptable
Comprendre i reduir la
variació
–El client pateix la
variació, no la mitja
–Font d„ineficiències
Sis Sigma defineix una manera organitzada i disciplinada
d„abordar la millora contínua dels processos de negoci
11
13/05/2010
Sis Sigma –Millora Contínua

12. Sis Sigma proposa dues metodologies:
DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control
Anàlisi i millora de
processos existents
DFSS Design For Six Sigma
Disseny de nous processos,
productes i serveis
12
13/05/2010
DMAIC -DFSS

13. •Ambició de millora continua i excel·lència
empresarial
•Llenguatge comú
•Actitud de presa de decisions en base a dades
•Enfocament obsessiu en el client
•Plataforma de desenvolupament dels líders
•Eina d‟execució estratègica
Dinamitzar i Transformar la Organització
13
13/05/2010
Transformació Cultural

14. 14
13/05/2010
Objectius i Principis
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

15. •Controlar / gestionar millor els projectes per a assegurar-ne l‟èxit
–Objectius, riscos, proveïdors, terminis, lliurables …
•Introduir consistència i disciplina a la gestió dels projectes
–Crear una cultura, un ritme, un llenguatge
•Assegurar el lideratge efectiu del projecte des de l'alta direcció
–Facilitar la comunicació entre l'equip de projecte i la direcció
–Assegurar el seu suport al projecte
•Facilitar la gestió per excepció
–Gestió a alt nivell, no detallada –alineada amb el paper del CTTI
–Enfocament en la gestió de riscos
•Facilitar el coneixement i aprenentatge organitzacional
•Integració en l'organització actual i amb altres metodologies existents –
no afegir burocràcia.
Control i Gestió a Alt Nivell
15
13/05/2010
Objectius de la metodologia

16. Comitè de Direcció
Equip de Projecte
Establir la visió, objectius i
necessitats
Oferir recursos i finançar el
projecte
Donar suport al projecte i
eliminar barreres
Liderar el projecte –
visibilitat sobre el progrés,
riscos i direcció del
projecte
Comunicar i assegurar una
visió comuna del projecte
Buscar el suport de la
direcció
Comunicar riscos
16
13/05/2010
El lideratge del Projecte

17. •Fases y punts de decisió del negoci
–Direcció i lideratge inter-àrees del projecte
–El negoci revisa entregables, analitza riscos i pren
decisions.
•Avaluació continua del compliment de les necessitats del
client.
–Mantenir el projecte molt a prop al client.
•Identificació i gestió rigorosa dels riscos
•Quantificar tot el que es quantificable –progrés del
projecte, riscos, necessitats, compliment dels objectius,...
17
13/05/2010
Principis de la Metodologia

18. Processos Tecnologia
Persones
Millorar / optimitzar els
processos, no solament
automatitzar-los. Establir
objectius de procés.
Mapejat de processos
RCCs de procés i
funcionals
Objectius de procés
...
Gestionar la tecnologia per
que no suposi un risc
RCCs tecnològics i de
suport
Disseny funcional i tècnic
Desenvolupament i
integració
Migració
Estructura de explotació i
suport
...
Gestionar el canvi
Promotor visible del projecte
Identificació de grups d'interès i les
seves necessitats
Pla de comunicació
Formació
Validació de les necessitats
Documentació
...
Àrees claus d’actuació a
l’execució dels projectes
18
13/05/2010
Processos, Persones i Tecnologia

19. Implantació
Desenvol. i
pilot
Disseny
conceptual
Identificar
RCCs
Sel. proveïdor
Definir
Oportunitat
Control
Pre-projecte Projecte Post-projecte
PD0 PD1 PD2 PD3 PD4 PD5
Llum verda al
projecte
•Traduir necessitats del
client en requeriments
(RCCs) de disseny
•Seleccionar proveïdor
Disseny validat i
congelat
Servei validat
Servei en producció
Tancament
del
projecte
•Necessitats (RCCs)
definides
•Projecte definit
•Promotor i finançament
•Disseny funcional
•Disseny tècnic
•Estructura de gestió
Necessitats validades
i proveïdor
seleccionat
•Desenvolupament
•Proves
•Pilot
•Documentació
•Formació i desplegament
•Transferència a explotació
•Acceptació final
•Validació
dels RCCs
19
13/05/2010
Punts de Decisió del Negoci

20. RCCs del client i
objectius del proj.
Abast
Finançament
Promotor
Estructura de gestió
Riscos i pla de
mitigació
PMG
Matriu de Riscos
Mapa de processos
i ICPs
Benchmark i millors
pràctiques
Pla de comunicació
i gestió del canvi
Conveni amb client
Riscos i pla de
mitigació
Selecció i contracte
amb proveïdor
Nou procés definit
Disseny funcional
Disseny tècnic
Pla de proves
Riscos i pla de
mitigació
Desenvolupament
Proves
Pilot
Documentació
Pla d‟implantació /
desplegament
Riscos i pla de
mitigació
Documentació
Traspàs
Indicadors de
seguiment del sistema
Validació dels
RCCs
Acceptació final
PMG revisat
Pla d‟auditoria i
control
Validació final dels
RCCs
Lliçons apresses
RCCs de projecte
RCCs interns
RCCs de disseny
Pla de pilot
Pla de migració
Pla de transferència
a explotació
Procés de gestió de
canvi d‟abast
RCCs operatius
Estructura
d‟explotació i suport
Pla de
desenvolupament
Control de Qualitat
Pla del projecte
Llei Orgànica de
Protecció de Dades
Control de Qualitat
Desplegament
Sistema en producció
Certificació
20
13/05/2010
Lliurables
Implantació
Desenvol. i
pilot
Disseny
conceptual
Identificar
RCCs
Sel. proveïdor
Definir
Oportunitat
Control
Pre-projecte Projecte Post-projecte

21. Necessitats del client i objectius del projecte
S'han identificat tots els clients?
S'ha definit a quin problema intenta donar resposta
el sistema / servei?
S'han identificat i validat les necessitats i RCCs de
cada client?
S'han definit clarament i quantificat els objectius del
projecte?
Abast del projecte
S'ha definit el perímetre del projecte? –on comença
i on acaba el procés de negoci, abast geogràfic,...
S'han identificat les principals funcionalitats?
S'ha definit el que queda fora del projecte?
Finançament
S'ha estimat el pressupost del projecte, i identificat i
compromès el seu finançament?
S'ha realitzat un anàlisi de cost/beneficis i és aquest
acceptable (si aplicable)?
Responsable Sí No n/a Comentaris Accions DataRCCs del client i
objectius del proj.
Abast
Finançament
Promotor
Estructura de gestió
Riscos i pla de
mitigació
PMG
Pla del projecte
Control de Qualitat
21
13/05/2010
Criteris d’Acceptabilitat dels Lliurables
Implantació
Desenvol. i
pilot
Disseny
conceptual
Identificar
RCCs
Sel. proveïdor
Definir
Oportunitat
Control
Pre-projecte Projecte Post-projecte
No defineix el format detallat o com s’executa cada lliurable

22. A cada fase:
•S‟executen els lliurables propis de la fase
•Es valida que les necessitats definides al PD0 s‟estan
acomplint
•Es fa la planificació detallada de la següent fase
•S‟identifiquen els riscos i es defineixen plans de mitigació
•Es tenen en compte els aspectes funcionals i
tecnològics
22
13/05/2010
Lliurables

23. RCCs del client i
objectius del proj.
Abast
Finançament
Promotor
Estructura de gestió
Riscos i pla de
mitigació
PMG
Matriu de Riscos
Mapa de processos
i ICPs
Benchmark i millors
pràctiques
Pla de comunicació
i gestió del canvi
Conveni amb client
Riscos i pla de
mitigació
Selecció i contracte
amb proveïdor
Nou procés definit
Disseny funcional
Disseny tècnic
Pla de proves
Riscos i pla de
mitigació
Desenvolupament
Proves
Pilot
Documentació
Pla d‟implantació /
desplegament
Riscos i pla de
mitigació
Documentació
Traspàs
Indicadors de
seguiment del sistema
Validació dels RCCs
Acceptació final
PMG revisat
Pla d‟auditoria i control
Validació final dels
RCCs
Lliçons apresses
RCCs de projecte
RCCs interns
RCCs de disseny
Pla de pilot
Pla de migració
Pla de transferència
a explotació
Procés de gestió de
canvi d‟abast
RCCs operatius
Estructura
d‟explotació i suport
Pla de
desenvolupament
Control de Qualitat
Pla del projecte
Llei Orgànica de
Protecció de Dades
Control de Qualitat
Desplegament
Sistema en producció
Certificació
Complert pendent
de revisió
Pendent de realitzar
No aplica al
projecte
Complet sense
riscos
Complert amb riscos
moderats
Complert amb
riscos significatius
Estat Lliurables
Progrés del Projecte -Termòmetre
Implantació
Desenvol. i
pilot
Disseny
conceptual
Identificar
RCCs
Sel. proveïdor
Definir
Oportunitat
Control
Pre-projecte Projecte Post-projecte
23
13/05/2010

24. A cada reunió de punt de decisió es revisen els entregables,
riscos i accions:
•Riscos mínimsi assumibles –endavant
•Riscos moderats–endavant amb precaució: es posen
en marxa accions paral·leles per mitigar-los
•Riscos significatius–no es passa a la següent fase fins
que els riscos estiguin mitigats
24
13/05/2010
Reunions de Punts de Decisió

25. Cada projecte es diferent –els lliurables s‟hauran d‟adaptar:
Lliurables diferents per projectes de SI i de TC.
Els PD0 i PD1 son comuns a tots els projectes
Per els PD2, PD3, PD4 i PD5, un 20% dels lliurables /
criteris d'acceptabilitat requeriran d‟adaptació.
25
13/05/2010
Adaptant els Lliurables

26. Les fases PD0 i PD1 són les més importants
–En PD0 tanquem un „contracte‟ amb el promotor i la direcció
i fixem les bases necessàries per l'èxit
–En PD1 definim els requeriments de disseny (funcionals i
tecnològics)
Riscos que no s‟aborden o lliurables incomplets
comprometen seriosament la resta del projecte.
Necessitaran d‟una major dedicació dels caps de projecte
i la participació activa de tots els membres del comitè de
direcció a les reunions dels punts de decisió.
26
13/05/2010
PD0 i PD1
Desplaça esforços ‘de dreta a esquerra’

27. 27
13/05/2010
PD0 –Definir Oportunitat
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

28. Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
Lliurables
Identificar les necessitats del client
Definir els objectius del projecte
Establir el finançament i la estructura
d’organització
Assegurar que el projecte està ben definit i tots
els factors claus d'èxit son presents.
Necessitats del client i objectius del projecte
Abast del projecte
Finançament
Promotor identificat
Estructura de gestió
Pla Multi-Generacional (PMG)
Pla de Projecte
Matriu de riscos
Control de Qualitat
Riscos i pla de mitigació 28
13/05/2010
PD0 –Objectius i Lliurables

29. •Necessitats del client
•Abast del projecte
•Anàlisi financer
•Estructura del projecte
•Pla multi-generacional
•Pla de projecte
•Quadre del projecte
29
13/05/2010
Agenda

30. Només el client determina si s'han complert els objectius
del projecte i si el servei / sistema és acceptable.
–Determinen i guien el projecte
Capturar bé les necessitats no és fàcil. Les necessitats
sovint són:
–Subjectives, no mesurables
–Incompletes –diferent visió dels processos, hipòtesis
subjacents diferents
–No consideren tots grups d'interès
–No prioritzades
–„Llenguatge‟ diferent genera confusió
30
13/05/2010
Necessitats del Client

31. Departament / promotor Pressupost, terminis, impacte
organizatiu/ polític, objectius,...
Usuaris –àrees / funcions
dins d‟un departament
Ciutadà
Altres grups d'interès
Necessitats funcionals, de suport,
prestacions,...
Explotació
Qualitat i Seguretat
Costos de prestació del servei -
mantenibilitat,...
Client Extern
31
13/05/2010
Tipus de Clients i les seves Necessitats
Client Intern

32. •No mesurables
•Complexes
•No específiques
Necessitats
(VdC o Veu del Client)
RCCs
(‘Requeriments
Crítics de Client’)
Els RCCs s’anomenen també
CTQso ‘Critical to Quality’
32
13/05/2010
Capturant les Necessitats dels Clients
•Mesurables
•Simples
•Específiques

33. Bona cobertura Població coberta % sobre el objectiu
Bones prestacionsRàpid
Disponible
Kbpsgarantits
% disponibilitat
Bon Servei Instal·lació ràpida
Resolució ràpida dels problemes
Ajuda amb les qüestions
tècniques
Temps d'instal·lació (P90)
Temps de resposta (P90)
Grau de satisfacció
Bon preu Preu de mercat Diferència amb cistella de
referència de serveis i
proveïdors
Necessitats del
client (VdC)
Factors
determinants
RCC / Mètrica
El Secretari General de la STSI ha especificat que per la banda ampla
rural vol: –Bona cobertura
–Bones prestacions
–Un bon servei pels ciutadans
–Bon preu
33
13/05/2010
Exemple: Banda d’Ample Rural
La VdCporta a RCCsmesurables que es poden monitoritzari millorar

34. Les necessitats (RCCs) son la referència per tot el projecte:
Les RCCs serveixen per establir i comunicar una visió del
projecte i focalitzar els esforços de l‟equip i la organització (amb
poques „mètriques‟, què estem intentant realment assolir?)
RCCs i
Objectius
Quadres de
comandament
Riscos
A cada fase del projecte validem is estem acomplint
els objectius (no solament a la fi)
Els riscos s'avaluaran en funció del seu impacte en els RCCs
Validació
Els indicadors del progrés / èxit del projecte seran
directament els RCCs
34
13/05/2010
Els RCCsAncoren el Projecte
Mantenir el projecte molt a prop al client

35. Permet establir i validar una visió comuna dels objectius i
de l‟abast del projecte.
Clarifica què entra i què no entra –clarifica els grisos.
Minimitza canvis de perímetre durant l‟execució
Sovint el que entra i no entra no està
clar –cadascun té
la seva pròpia interpretació
35
13/05/2010
Abast del projecte

36. •Procés –SIPOC
•Funcionalitat –mòduls funcionals principals
•Sistemes –sistemes principals, interfícies, dades
implicades
•Geografia
•Departaments
•...
Dintre Fora
36
13/05/2010
Definint l’Abast
Sigues específic

37. Projectes de justificació principalment financera:
Estalviar costos Comercialitzar un nou servei
Estalvi
Inversió
ROI
Retorn de la inversió
Valida les hipòtesi i entén els riscos financers
Dibuixa diversos escenaris –pessimista, realista, optimista
Ingressos
–Inversió
–Costos
Beneficis
Flux de caixa
Any1Any2Any3Any4
37
13/05/2010
Anàlisi Financer
ROI
Treballar amb finances per construir l'anàlisi

38. Assegurar sempre de que el finançament és
compromès i no és un risc
Projectes de justificació no financera
De vegades és difícil establir els beneficis financers
(projectes per a millorar el servei al ciutadà,
d'infrastructura, etc)
El promotor justifica la seva inversió i finança el projecte
38
13/05/2010
Anàlisi Financer

39. Defineix com es liderarà i dirigirà el projecte
Distribueix i aclareix rols i responsabilitats
Identifica a tots els grups d'interès i defineix la
seva participació en el projecte
Estableix i aclareix les regles del joc
Identifica i compromet recursos
39
13/05/2010
Estructura del projecte

40. Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor
40
13/05/2010
Estructura del projecte

41. •Estableix una visió a llarg termini d„allà on es vol arribar
•Permet controlar/gestionar el perímetre –el que no „cap‟
en la primera generació es passa a la següent
–Força la priorització de necessitats
•Permet dividir projectes llargs en fases/generacions
manejables:
–Cada generació / gran fase, no hauria de
durar més de 1 any
–Redueix significativament els riscos del
projecte (continuïtat de promotor i del comitè
de direcció i equip, canvis de perímetre, etc).
–Cada generació segueix un cicle
complet PD0 –PD5
41
13/05/2010
Pla multi-generacional

42. Pla d'alt nivell:
−Fases i tasques principals
−Durada i terminis
Necessari per a definir el projecte i el „contracte‟ amb el
promotor:
−Fixar dates objectiu
−Identificar grups d'interès i definir l'estructura de seguiment
−Identificar recursos necessaris
−Adaptar llista de lliurables
−Fixar un pressupost
−Identificar riscos inicials
Calendari i pressupost seran RCCs critiques
del projecte
No és, en aquest moment, un pla detallat
42
13/05/2010
Pla de projecte

43. Definició del problema
Objectius i RCCs
Específics, clars y mesurables –com mesura
elclienta la fi del projecte si els hem assolit?
Abast
Pressupost i anàlisi cost / benefici
Promotor
Organització
Comitè de direcció i de seguiment
Equip de projecte
Pla d‟alt nivell –tasques principals
Calendari (PD0 –PD5 i fases intermèdies si aplicable)
43
13/05/2010
El Quadre del Projecte
Contracte entre el Promotor i l’equip del projecte

44. 44
13/05/2010
Exemple

45. Al PD0 s'estableixen les necessitats i objectius del projecte i es tanca
el ‘contracte' entre l'equip de projecte i el promotor.
Assegura que el projecte està ben definit i lligat –objectius,
necessitats, àmbit, direcció, recursos, finançament
−El que no especifiquem clarament estarà subjecte a diferents
interpretacions i serà un risc.
Els objectius i necessitats (RCCs) han de ser clars, específics i
mesurables
−Com mesurarà el client l'èxit del projecte?
−Els RCCs establiran la visió del projecte, focalitzaran els esforços de
l’equip i la organització, i determinaran si hem assolit els objectius
Divideix projectes llargs en generacions / fases curtes (utilitza el PMG)
–redueix significativament el risc.
El projecte és del client:
−Exigeix el seu lideratge i el seu suport
−Mantingues el projecte molt a prop d’ell/ella
45
13/05/2010
Resum

46. 46
13/05/2010
PD1a –Identificar RCCs
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

47. RCCs de disseny
RCCs interns
RCCs de projecte
RCCs operatius i de migració
Mapa de processos i ICPs
Benchmark i millors pràctiques
Procés de gestió de canvis de perímetre
Pla de comunicació i gestió del canvi
Conveni amb el client
Plec de condicions (funcionals i tècniques)
Proveïdor seleccionat i contracte signat
Riscos i pla de mitigació
Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
Lliurables
47
13/05/2010
PD1 –Objectius i Lliurables
Traduir les necessitats del client en
requeriments (RCCs) de disseny
Seleccionar proveïdor

48. •Traduint els RCCs en requeriments de disseny
–DFQ –‘Desplegament de la Funció de Qualitat’
•Quadres de Comandament
48
13/05/2010
Agenda

49. RCCs Requeriments de Disseny
RCCs del client extern / negoci
(objectius de projecte)
RCCs de projecte (també
client extern)
–Pressupost
–Terminis
RCCs del client intern / CTTI
(explotació)
–Costos de explotació –
mantenibilitad, suport,...
Procés i organització
Tasques, temps de cicle,...
Funcionals
Funcions
Usabilitat
Prestacions
Arquitectura
Reqs Arquitectura
Reqs Infrastructura
De servei
Reqs estructura de suport
Reqs estructura d'explotació
De projecte
Operatives i de migració
Normativa / Legal
Qualitat i Seguretat
49
13/05/2010
RCCs-> Requeriments de Disseny
Requeriments de disseny sempre lligats als RCCs

50. Lliga els requeriments de disseny amb les necessitats del
client –alinea el projecte i les decisions amb el client
   O   
Necessitat 1 5 9 1 1 3
Necessitat 2 5 9
Necessitat 3 3 3 3 1
Necessitat 4 4 9
Necessitat 5 2 1 3
Necessitat 6 4 3 1 9
5741471350321
Com 1 Com 2 Com 3 Com 4 Com 5 Com 6 Com 7
1.Identifica les necessitats del client (RCCs) i
quantifica la seva importància
2.Determina quins són els elements necessaris
per donar resposta a les necessitats
–procés de negoci, requeriments de
disseny, arquitectura, etc
3.Estima l‟impacte/influència de cada
„Com‟ a cada necessitat
9 –forta
3 –mitjana
1 -baixa
4.Calcula el pes de cada „Com‟
5.Prioritza i separa els pocs
vitals de la resta
1
2
3
4
5 50
13/05/2010
La Casa de la Qualitat

51. Arquitectura
Reqs Funcionals
Alternatives
de Disseny
Reqs d’Arqui
-
tectura
Reqs.
Funcionals
RCCs del Client
Nivell 1
Nivell 2
Nivell 3
El nombre de nivells i els factors que es
relacionen a cada nivell dependrà del tipus de
projecte i la complexitat
Enllacem varies cases per relacionar les necessitats del
client amb les alternatives de disseny -normalment es
difícil fer-ho en un sol pas
51
13/05/2010
DFQ (Desplegament de la Funció de Qualitat)

52. RCCs de procés
−Cicle de tramitació
−Cost de tramitació
Normativa / legals /
seguretat
Disponibilitat
Costos desenvolupament
(pressupost)
RCCs de prestació/suport
−€/usuari, €/expedient,
etc.
...
•Reporting flexible
•Reporting amigable –
creat pels propis usuaris
•Aprovació electrònica
•Notifiación electrònica
•Administració
descentralitzada
•Single sign-on
•Prestacions
•...
•Plataforma
−Linux
−Windows
•dB
−Oracle
−SQL
•...
RCCs
Reqs de
Funcionalitat
•Workflow
•Seguretat
•Eines d'autenticació
•Intercanvi de dades
•Plataforma
•Base de dades
•Integració
•...
Reqs
d’Arquitectura
Opcions
de Disseny
Reqs de Servei
Estructura i
processos
de servei
Opcions
de Disseny
•...
•
•
•...
•
•
•...
•
•
52
13/05/2010
Exemple –Sistemes d’Informació

53. Mantenen el projecte centrat als objectius i enganxat
al client
Avaluen de forma objectiva si estem acomplint els
objectius i ajustant-nos als RCCs
–Identifiquen riscos i forats
Comuniquen progrés
53
13/05/2010
Quadres de Comandament
Eina de control del projecte

54. Els quadres de comandament es construeixen a partir dels
RCCs –comparen el que hem assolit amb l’objectiu:
PD0 PD1 PD2-PD4 i PD5
RCCsde projecte
Pressupost –Pressupost–Pressupost
revisat
–Previst vspressupost
–Consumit
Calendari –Objectius–Objectius
revisats
–Real vsobjectiu
RCCsde client –diferents per cada projecte:
RCCsque es materialitzen al final
del projecte (p.e. temps de cicle)
–„Baseline‟
–Objectius
–Objectiu
revisat
–PD2 –teòric vs objectiu
–PD3 –pilotat vs objectiu
–PD4 –real vs objectiu
–PD5 –sostingut vs objectiu
RCCs que es materialitzen al llarg
del desplegament (p.e. cobertura)
–Objectiu –Objectiu
revisat i pla
–PD4 i parcials –Progrés
vspla
Altres (projecte)
Risc –Quadre de comandament de riscos –riscos i pla de mitigació
Progrés –Termòmetre
54
13/05/2010
Quadres de Comandament

55. 0
20
40
60
80
100
120
1 3 5 7 9
11
Mes
% Persones
% Identificacions
% Base (PD0) Evolució incorporació d’identificacions al nou sistema
Evolució aplicacions amb Single Sign-on0
20
40
60
80
100
120
1 3 5 7 9
11
Mes
% Aplicacions
% Single Sign On
% Base (PD0)
55
13/05/2010
Quadre de Comandament de RCCs

56. Recull les necessitats de tots els clients / grups d'interès
Assegura't que les especificacions de disseny / prioritats / decisions /
recursos estan alineats amb els objectius i necessitats
−Utilitza el DFQ al llarg del projecte
−Sigues específic i valida tot amb els clients. Tanca-ho bé per a evitar
sorpreses (riscos) més endavant.
Acorda els quadres de comandament que mesuraran l'èxit del projecte
−Posa-hi imaginació –hem de trobar la forma de mesurar-ho
−Hauran de correspondre als RCCs identificats al PD0
Defineix els procediments per gestionar canvis de perímetre en el
projecte (una causa important de fracàs si no es controlen)
Defineix i engega un pla adequat de comunicació i gestió del canvi.
−Assegura't que el promotor / comitè de direcció lideran la comunicació i
gestió del canvi.
PD0 i PD1 són els més importants –desplaça esforços de „dreta a
esquerra‟
56
13/05/2010
Resum

57. 57
13/05/2010
PD1b –Seleccionar Proveïdor
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

58. El proveïdor executarà la major part de les tasques i
lliurables de les fases PD2 a PD4
Pot participar també a la fase PD1 –aquest es
seleccionarà:
−Al final de la fase PD1, en funció dels requeriments de
disseny, desenvolupats internament (més freqüent en
projectes de Telecomunicacions)
−Al principi de la fase PD1, i participarà en el
desenvolupament detallat d’aquests requeriments (més
freqüent en projectes de Sistemes)
El Proveïdor

59. 59
13/05/2010
PD2 –PD3 –PD4 –PD5
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

60. Lliurables
Realitzar el disseny funcional, el disseny
tècnic i l‟estructura de gestió, explotació i
suport
Nou procés definit i validat
Disseny i prototip funcional realitzats i validats
Disseny i prototip tècnic realitzat i validat
Estructures d‟explotació i suport definides i
validades
Pla de desenvolupament
Pla de proves
Pla de pilot
Pla de migració
Pla de transferència a explotació
Aplicació normatives (Seguretat, LOPD, ...)
Riscos i pla de mitigació
60
13/05/2010
Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
PD2 –Objectius i Lliurables

61. Desenvolupar, provar i validar el sistema /
servei
Sistema desenvolupat
Proves realitzades
Pilot realitzat
Documentació
SI: Pla d‟implantació organitzacional
SI: Pla d‟implantació tècnic
TC: Pla de desplegament
Riscos i pla de mitigació
61
13/05/2010
Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
Lliurables
PD2 –Objectius i Lliurables

62. Posar en producció i desplegar el sistema
/ servei a tots els usuaris
Transferir la gestió a explotació
Desplegament completat
Sistema en producció / explotació
RCCs validats
Acceptació final del sistema / servei
PMG revisat
Pla d'auditoria i control
62
13/05/2010
Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
Lliurables
PD4 –Objectius i Lliurables

63. Validar que el sistema / servei ja
estabilitzat acompleix els RCCs i els
objectius definits.
RCCs i objectius validats
Lliçons apreses
63
13/05/2010
Definir
Oportunitat
Identificar RCCs
Selec. proveïdor
Disseny
Conceptual
Desenvolup. i
Pilot
Implantació
Control
PD1
PD0
PD2
PD3
PD4
PD5
Objectius
Lliurables
PD5 –Objectius i Lliurables

64. 64
13/05/2010
Gestió de Riscos
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

65. Què és risc?
La probabilitat que ocorri un esdeveniment no
desitjat, i l'impacte o conseqüència d'aquest
esdeveniment
Què és la gestió de riscos?
El procés de minimitzar riscos desenvolupant plans
de mitigació:
–Identificar els riscos el més aviat possible
–Quantificar la seva probabilitat i el seu impacte
–Desenvolupar plans i accions de mitigació
–Avaluar l'evolució
65
13/05/2010
Els Riscos

66. 1.Identificai organitza els riscos
2.Quantificala seva probabilitat i el seu impacte
–Prioritza‟ls (molt alt, alt, moderat, baix)
3.Desenvolupa plans d'accióper als riscos molt
alts, alts i moderats
–Integra‟ls en els plans de projecte
–Fes el seguiment de les accions i avalua
l'avanç en la reducció dels riscos
4.Re-avaluaels riscos contínuament
66
13/05/2010
Procés

67. Factors de complexitat / risc
–Funcionals i organitzatius,
–Tècnics,
–Legals,
–Durada,
–Financers,
–Proveïdor, ...
Experiència, lliçons apreses d'anteriors projectes
Hipòtesis –suposen un risc de no complir-se
Lliurables no complets o on s'han identificat riscos
Fonts de riscos
67
13/05/2010
Identificant els Riscos

68. 51525
3 915
1 3 5
Impacte
Probabilitat
Baix Alt
Baixa
Alta
Molt alt risc –aturar el projecte
Risc significatiu
Risc Moderat –continuar amb precaució
Risc Baix –no preocupant
Impacte (1, 3, 5)
Alta
(5)
Persisteixen grans incerteses
No disposem d'experiència prèvia ni de
dades
Mitjana
(3)
Baixa
(1)
Probabilitat (1, 3, 5)
Avaluat sempre sobre els RCCs:
Externs
–Necessitats del client
De projecte
–Calendari
–Pressupost
Interns
–Costos d‟explotació
–Etc.
Severitat =
x
Molt poques incerteses i/o punts oberts
Experiència prèvia significativa i dades
disponibles
68
13/05/2010
Quantificació i valoració dels Riscos

69. Títol del projecte: Fase:PD3
Departament: Data PD0:10-Sep-04
Cap de projecte: Data objectiu per el PD4:30-Oct-05
Ultima actualització:10-Jan-05
Ident.
Data
entradaRisc Categ. Prob.Imp. Accions Resp. Criteris d'èxit Data
Prob.
resid.
Imp.
resid.
108-Nov-04Recursos insuficients per fer les
probes -- pot retrasar el projecte més
de 4 setmanes
Projecte 5 3 15TjReunió amb el director del àrea
per lliberar recursos
Jordi Recursos (noms i
cognoms) assignats
28-Feb-05 3 4 12 Gr
Contractar personal adicional per
fer algunes de les proves.
Carme Personal contractat13-Mar-05 1 4 4 Vd
228-Oct-04El nou process pot ser una mica
burocratic per alguns usuaris i generar
rebuig
Acceptació 4 4 16TjComunicar i discutir el nou
process amb ells. Discutir les
seves preocupacions.
Joan Nou process revisat i
aprovat per consens
08-Dec-04 3 4 12 Gr
Establir incentius perque utilitzin
el servei.
Albert Aprovats per Dpt. de
personal i inclosos als
objectius personals
annuals
08-Sep-05 1 4 4 Vd
308-Sep-04No existeix un mecanisme per
sapiguer els costos incorreguts /
compromesos por resultar en sobre-
costos no detectats
Tècnic 5 4 20TjPosar en marxa mechanisme
amb els proveïdors i finançes
Anna Mechanisme en marxa i
reports inicials validats
29-May-05 2 4 8 Gr
418-Dec-04No és clar si usuaris que accedeixen a
la informació (pero no la modifiquen)
atrauran costs de llicencias de s/w
adicionals
Financer 5 5 25VmAclarir i negociar amb el
proveidor. Utilitzar estructura de
llicencia alternativa.
Anna Acord amb proveïdor
signat.
25-Jan-05 1 4 4 Vd
510-Oct-04Risc 3 Projecte 5 5 25VmAcció 3.1 Montse 05-Jan-05 5 3 15 Tj
Acció 3.2 Carme 27-Feb-05 1 3 3 Vd
Gestió de Riscos
Severitat
Severitat
residual 69
13/05/2010
Full de Riscos

70. 0
1
2
3
4
5
6
Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Aug-05 Sep-05 Oct-05 0
20
40
60
80
100
120
Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nombre de Riscos
per grau de
severitat
Valoració
(Severitat) total
70
13/05/2010
Perfil d’Evolució dels Riscos

71. Risk Abatement Plan
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Feb-96May-96Aug-96Dec-96Mar-97Jun-97Sep-97Jan-98
Date
Ris k
Risk Risk Abatement Plan
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Feb-96May-96Aug-96Dec-96Mar-97Jun-97Sep-97Jan-98
Date
Ris k
Risk Risk Abatement Plan
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Feb-96May-96Aug-96Dec-96Mar-97Jun-97Sep-97Jan-98
Date
Ris k
Risk Risk Abatement Plan
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Feb-96May-96Aug-96Dec-96Mar-97Jun-97Sep-97Jan-98
Date
Ris k
Risk 0
20
40
60
Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05
May-05
Jun-05
Jul-05
Aug-05 Sep-05 Oct-05 Bon pla –reduccions des
del inici i freqüents
Reducció confiada a una
sola acció
No s‟està fent res Massa tard
Els riscos ens „sorprenen‟
–mala identificació
71
13/05/2010
Interpretant els resultats –Que passa?

72. 72
13/05/2010
Control del risc. Fitxa de seguiment

73. Funcionals i organitzatius
–Nombre de àrees, funcions,..., implicades
–Redefinició de processos, rols i responsabilitats
–Reestructuració organitzativa, contractació de personal
Tècnics
–Arquitectura complexa, nombre i disparitat de sistemes a integrar
–Noves tecnologies o tecnologies en ràpida evolució.
Legals
–Projecte amb implicacions normatives i/o normativa ambigua
Durada
Financers
–Costos TOTALS no ben bé entesos / definits
–Mecanismes de seguiment dels costos no existents
De proveïdor
–Capacitat financera i/o tècnica qüestionable
73
13/05/2010
Factors de Complexitat / Risc

74. La gestió dels riscos és una de les principals tasques dels cap
de projecte i el comitè de direcció –es la base de la gestió per
excepció.
Gestionar els riscos suposa identificar-los (tan aviat com
possible), quantificar-los i definir plans de mitigació.
NO IGNORIS ELS RISCOS
Tot lliurable no complet adequadament és un risc. Tota hipòtesi
comporta un risc.
Avança la discussió dels riscos / problemes a accions de
mitigació / solucions -amb l‟equip de projecte, el comitè de
seguiment i el comitè de direcció.
Sigues molt clar i concret en els plans d‟acció, responsables i
dates.
74
13/05/2010
Resum

75. 75
13/05/2010
Estructura de Gestió
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

76. •Estructura organitzativa del projecte
•Punts de decisió
•Selecció de projectes
76
13/05/2010
Agenda

77. 77
13/05/2010
Estructura del Projecte
Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor

78. Establir la visió i els objectius del projecte.
Definir necessitats, prioritats i limitacions de
negoci
Designar el cap de projecte / lider funcional
Finançar i proveir els recursos necessaris
Comunicar a l'organització i liderar el canvi
–Sobretot en projectes amb un impacte
organitzacional significatiu
Donar suport al projecte i eliminar barreres
Fer el seguiment al projecte per a mantenir-
lo centrat en els objectiusPD1 a PD5
PD0 i PD1
78
13/05/2010
Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor
Promotor

79. Establir les necessitats i limitacions de les
diferents àrees funcionals
Comunicar dins de les diferents àrees
funcionals
Donar suport al projecte i eliminar barreres
Avaluar riscos i prendre decisions
Revisar la marxa del projecte i donar llum
verda als punts de decisió
Assegurar una gestió disciplinada del
projecte (es segueix la metodologia). PD1 a PD5
PD0 i PD1
79
13/05/2010
Comitè de Direcció
Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor

80. Representaciómulti-funcional –tots els grups d'interès
representats
Nivell necessari per prendre decisions, comprometre
recursos i donar el suport necessari al projecte:
–Quina es la complexitat i on son els riscos?
–Qui pot prendre les decisions sobre els riscos i impulsar les
accions necessàries per mitigar-los?
Nucli + comitè extens
–PD0 i PD1 –Nucli + comitè extens
–Resta de PD –Nucli + integrants addicionals en funció dels
riscos a cada PD.
80
13/05/2010
Representació al Comitè de Direcció
El Projecte és del Client

81. Establir i validar necessitats i requeriments
de disseny detallats
Realitzar un seguiment més freqüent del
projecte (setmanal, quinzenal,…)
Donar suport el projecte dintre de la seva
capacitat d'actuació –decisions, recursos,
conflictes, riscos, etc.
Revisar i validar en detall els entregables
abans de les reunions de PD.PD1 a PD5
PD0 i PD1
81
13/05/2010
Comitè de Seguiment
Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor

82. Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Promotor
Projecte de
Departament
Projecte de
Direcció General
Projecte
Corporatiu
Secretari / Director
General del
departament promotor
Secretari General
Director General
Director General
Director d‟Àrea
Directors de
departaments usuaris
Directors del CTTI
Director de Serveis
Directors Generals
Coordinador /
directors del CTTI
Directors d‟Àrees
Coordinador /
directors del CTTI
Gerents de
departaments usuaris
Caps de projecte
Directors
Coordinador
Caps de projecte
Directors / gerents
Caps de projecte
82
13/05/2010
Comitès de Direcció i de Seguiment

83. Gestió diària del projecte i de l'equip
(inclòs el proveïdor)
Responsable dels lliurables
Caps de projecte tècnics (GPs i GTs
CTTI) –responsable dels aspectes
tècnics
Cap funcional (Client) –interlocutor
funcional i responsable dels aspectes
funcionals / organitzatius.
Un dels dos serà el líder del projecte,
responsable últim de la seva gestió i
dels lliurables.
83
13/05/2010
Caps de Projecte
Comitè de
Direcció
Comitè de
Seguiment
Equip de projecte
(incl. Proveïdor)
Cap de projecte
funcional (client)
Caps de
projecte (CTTI)
GP’s i GT’s
Promotor

84. JoanAnnaGerardPere .......................
Necessitats Client R M M I
Pla de proves A M R I
Pla de comunicació R M M I
A–Aprovació
R–Responsable
M–Membre
I–Informació
Individus
Activitats
84
13/05/2010
Definint Rols i Responsabilitats –Matriu ARMI

85. Forma estructurada d'identificar i gestionar riscos
Forma estructurada de revisar el progrés del projecte
Forma d'evitar sorpreses
Forma efectiva de comunicar entre àrees i entre nivells
Forma de mantenir una mateixa visió del projecte
Forma de mantenir la discussió centrada en el procés de
gestió en lloc de personalitats
Forma ordenada de discutir i resoldre limitacions de negoci i
conflictes de prioritats
Forma efectiva de mantenir el projecte centrat en els objectius
marcats pel client
85
13/05/2010
Punts de Decisió
Rigor i disciplina en l’execució de projectes

86. Al inici del
projecte
Preparar
la reunió
A la reunió
Després
de la
reunió
Definir els integrants dels comitès de direcció i de seguiment.
Establir dates objectiu per als PDs.
Discutir i acordar la metodologia amb l'equip de projecte i els
comitès de seguiment i direcció (regles de joc)
Definir qui ha de ser a les reunions a més del nucli central
Comunicar i aclarir agenda, objectius, i expectatives
Revisar amb el comitè de seguiment tot el material
Enviar els documents als membres del comitè de direcció:
−Progrés del projecte i estat dels entregables –Termòmetre.
−Resum dels entregables claus
−Quadres de comandament
−Resum dels riscos i accions
−Enllaços a la documentació de suport.
Revisar lliurables, riscos i accions.
Analitzar i prendre decisions sobre els riscos
Es re-envia el paquet actualitzat en el termini d'una setmana
86
13/05/2010
Procés

87. Reunions entre punts de decisió si han aparegut nous
riscos que impacten significativament el projecte
–Necessitats crítiques (RCCs) i objectius identificats en els
PD0 i PD1 que no s'estan acomplint (requeriments dels
clients, pressupostos, terminis, necessitats internes,...)
–Canvis de perímetre
–Altres riscos
87
13/05/2010
Reunions d’Excepció

88. Pressupost
> €150K?
Estratègic?
Alt risc?
Procediments
definits?
Seguiment no estricte
de la metodologia
No
No
No
Si
Seguiment estricte
de la metodologia
NoSi
Si
Si
La metodologia es centra en la mitigació de riscos.
Segons el nivell de risc, els projectes la hauran de seguir
estrictament la metodologia.
88
13/05/2010
Selecció de Projectes

89. Projectes estratègics –intrínsecament tenen un
major risc –visibilitat e impacte alt
Uns procediments d‟execució ben definits mitiguen els riscos
–p.e. projectes d‟ampliació integrats en un projecte marc
que contempla com executar aquestes ampliacions
Pressupost
> €150K?
Estratègic?
Alt risc?
Procediments
definits?
Seguiment no estricte
de la metodologia
No
No
No
Si
Seguiment estricte
de la metodologia
NoSi
Si
Si
89
13/05/2010
Selecció de Projectes

90. Funcionals i organitzatius
Tècnics
Legals
Un projecte es d‟alt‟ risc si:
–Una de les àrees es d‟alta complexitat / risc
–Dos o més de les àrees son de complexitat / risc mitjà
Durada
Financers
De proveïdor
Factors de complexitat / risc
Pressupost
> €150K?
Estratègic?
Alt risc?
Procediments
definits?
Seguiment no estricte
de la metodologia
No
No
No
Si
Seguiment estricte
de la metodologia
NoSi
Si
Si
90
13/05/2010
Selecció de Projectes

91. El lideratge de la direcció es absolutament clau per l‟èxit del
projecte. No avancis sense que aquest estigui assegurat.
Assegura que tots els grups d'interès estan representats en el
comitè de direcció, al nivell necessari per a prendre decisions i
empènyer el projecte.
La metodologia i els punts de revisió son els principals
mecanismes de la direcció per exercir el lideratge del projecte.
Utilitza‟ls per escalar riscos i cercar el seu suport.
Els PDs son reunions de treball amb el comitè de direcció –
prepara‟ls bé, i porta propostes d‟acció concretes
Discuteix i acorda les regles de joc amb el comitè de direcció a
l‟inici del projecte –crea un ritme i un rigor a les reunions de
punts de revisió
91
13/05/2010
Resum

92. 92
13/05/2010
Gestió del Canvi
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

93. Molt sovint dediquem la majoria dels esforços als
aspectes “tècnics” del projecte
Ens oblidem del costat humà dels canvis: com ajudar a
realitzar el canvi a les persones que hauran de modificar
la forma de fer les coses.
R = Q x A
Resultats
Qualitat de
la solució
Acceptació
93
13/05/2010
La Gestió del Canvi

94. Crear la
necessitat
Articular
una visió
Aconseguir el
compromís de
l’organització
Liderar el Canvi
94
13/05/2010
Impulsant el Canvi

95. Canviem per respondre a una amenaça o aprofitar una oportunitat
Per a superar la resistència al canvi hem de ‘crear' i comunicar a
l'organització la necessitat del canvi
Matriu de riscos i
oportunitats
Riscos
si no canviem
Oportunitats
si canviem
Curt
termini
Llarg
termini
Crear la
necessitat
Articular
una visió
Obtenir el
compromís
Liderar el Canvi
95
13/05/2010
Creant la Necessitat

96. Definir on volem arribar i qual és el resultat del canvi:
Ha de ser legítim, i entès i compartit per tots
Ha de ser clara i concisa (discurs de l‟ascensor)
... més de... menys de
Quan haguem canviat,
hi haurà...
Destil·lar la visió
del projecte
96
13/05/2010
Crear la
necessitat
Articular
una visió
Obtenir el
compromís
Liderar el Canvi
Articulant una Visió

97. Anàlisi de grups d'interès („Stakeholders’):
1.Identificar els grups d'interès –qui es veurà directament o
indirectament impactat pel projecte
2.Identificar on són en el seu suport al projecte, i on volem
que siguin
3.Comprendre les fonts de resistència
4.Definir plans per a dur-los d'on són a on volem que siguin
97
13/05/2010
Crear la
necessitat
Articular
una visió
Obtenir el
compromís
Liderar el Canvi
Obtenint el Compromís

98. Persona o grup
d‟interès
Nivell de compromís
Causa de la resistència Accions
-3-2-10123
Area
Subvencions
Director Area
Infraestructures
3 –Recolzament entusiasta –treballarà durament per assolir els objectius
2 –Ofereix la seva ajuda
1 –Reservat –té algun dubte i no oferirà la seva ajuda voluntàriament
0 –Neutre –no ajudarà ni s‟oposarà
-1 –No col·laborarà encara que se li demani
-2 –Oposat –expressarà d‟una manera oberta la seva oposició
-3 –Hostilitat –obstruirà activament la implementació de la solució
98
13/05/2010
Anàlisi de Grups d’Interés

99. Comunica, comunica i comunica
–Assegura‟t que la organització entén perfectament la necessitat, la
visió i els objectius
–Articula una comunicació específica per a cada grup
–Fes-ho des del principi –mai és massa aviat, sovint se'ns fa massa
tard.
–Assegura‟t que hi ha un canal perquè puguin expressar les seves
opinions.
Escolta i entén les inquietuds i preocupacions de totes les àrees /
funcions / grups d‟interès implicats
Involucra'ls en el projecte
–S‟han de sentir contribuïdors a la solució, no que s‟hi els hagi imposat.
–No excloguis als menys receptius / oposats –els necessites per què
no sabotegin el projecte
Dóna formació i suport
99
13/05/2010
Mobilitzant el Compromís

100. Correspon al promotor / alta direcció:
Comunicar l'organització la visió i objectius
Dedicar-li temps en l'agenda
Parlar el llenguatge
Establir mètriques i incentius
100
13/05/2010
Crear la
necessitat
Articular
una visió
Obtenir el
compromís
Liderar el Canvi
Si la direcció tira (i solament si la direcció tira), la
resta de la organització segueix
Liderant el Canvi

101. 101
13/05/2010
Apèndix
ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i
Telecomunicacions

102. •Factors de complexitat / risc
•Riscos habituals
102
13/05/2010
Continguts

103. Funcionals i
organitzatius
Tècnics
Legals
Durada
Financers
De proveïdor
–Re-definició significativa de processos, rols i
responsabilitats
–Creació de nous processos
–Impacte important en la forma d'operar de les
diferents àrees / funcions
–Re-estructuració organitzativa i/o contractació de
personal
–Desenvolupament d'un nou sistema / servei –
definició funcional des de zero.
–Impacte i implicació de diverses àrees / funcions /
grups d'interès
–Interacció amb altres projectes en marxa que
suposin un conflicte de prioritats, de necessitats,
dependències, etc.
103
13/05/2010
Riscos Funcionals i Organitzatius

104. –Arquitectura complexa: disparitat i nombre de
sistemes a integrar
–Noves tecnologies i/o no conegudes dins de
l'organització
–Serveis fora de catàleg
–Nivell de demanda de suport desconeguda.
–Evolucions tecnològiques previsibles dins dels
terminis on es situa el projecte.
Funcionals i
organitzatius
Tècnics
Legals
Durada
Financers
De proveïdor
104
13/05/2010
Riscos Tècnics

105. –Procés / servei amb importants implicacions legals o
normatives.
–Normativa aplicable ambigua o „inestable‟
Funcionals i
organitzatius
Tècnics
Legals
Durada
Financers
De proveïdor
–Una llarga durada (>6mesos) exposa a canvis
organitzatius, polítics, de prioritats, de perímetre, de
tecnologies, etc.
105
13/05/2010
Riscos Legals i de Durada

106. Funcionals i
organitzatius
Tècnics
Legals
Durada
Financers
De proveïdor
–Costos TOTALS (inclosos l'explotació i suport,
extensions i canvis previsibles) no ben entesos /
definits –la Generalitat assumeix aquests riscos.
–No hi ha mecanismes de fer un seguiment dels
costos incorreguts
–Factors financers –capacitat financera del
proveïdor limitada com per a afrontar les inversions
necessàries i riscos del projecte.
–Factors tècnics –experiència limitada del proveïdor
en la tecnologia i/o tipus de projecte / servei.
–Proveïdor nou a la Generalitat –no gaire conegut
106
13/05/2010
Riscos Financers i de Proveïdor

107. Organització i
recursos
(projecte)
Promotor no definit o no exerceix un bon lideratge del projecte –
necessari per a impulsar el canvi i superar barreres
Equip i recursos –no suficients o no adequats
Rols i responsabilitats –no clarament definits
Terminis /
Calendari
(projecte)
Durada i terminis d'algunes tasques difícils d'estimar o desconeguts.
Risc important de retard en algunes de les activitats.
Financers
(projecte)
Estimació del pressupost i/o anàlisi de cost/beneficis poc sòlida (amb
incògnites i riscos) –hipòtesis realitzades en el càlcul no realistes o
amb risc important de no acomplir-se.
Finançament no identificat i compromès en la seva totalitat
La relació contractual amb el proveïdor situa els riscos d'execució del
projecte sobre el client en lloc del proveïdor (retards, canvis de
perímetre, etc).
Mecanismes de seguiment i control dels costos incorreguts /
compromesos al llarg de l'execució del projecte no existents o amb
limitacions.
107
13/05/2010
Àrees de Risc més Habituals

108. Funcionals
(processos)
No s'han inclòs a tots els grups d'interès en la captura de les
necessitats.
Necessitats no ben bé enteses, no definides d'una manera clara i
mesurable.
Necessitats no validades amb tots els grups d'interès
Necessitats / especificacions contradictòries obliguen al compromís
Especificacions/disseny no completament definit i congelat.
El disseny / sistema desenvolupat no compleix algunes de les
necessitats claus.
Organització /
acceptació
(persones)
Usuaris i/o grups d'interès desconeixen el projecte / les seves
implicacions
Usuaris i/o grups d'interès reticents al canvi –no ofereixen el suport
necessari per a l'èxit del projecte
Tecnologia Elements de la tecnologia (disseny, arquitectura, integració,...) no
funcionen segons les expectatives (massa complex, no robust,...).
Noves tecnologies canvien algunes de les hipòtesis de treball.
Proveïdor Riscos tècnics –factors de risc de proveïdor
Riscos financers –idem
Proveïdor nou i no gaire conegut
108
13/05/2010
Àrees de Risc més Habituals