Essentials of Contemporary Management Canadian 5th Edition Jones Solutions Manual

Essentials of Contemporary Management Canadian 5th Edition Jones Solutions Manual
Essentials of Contemporary Management Canadian 5th Edition Jones Solutions Manual
Essentials of Contemporary Management Canadian 5th Edition Jones Solutions Manual

1. Download the full version and explore a variety of test banks
or solution manuals at https://testbankfan.com
Essentials of Contemporary Management Canadian 5th
Edition Jones Solutions Manual
_____ Tap the link below to start your download _____
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-canadian-5th-edition-jones-solutions-manual/
Find test banks or solution manuals at testbankfan.com today!

2. We have selected some products that you may be interested in
Click the link to download now or visit testbankfan.com
for more options!.
Essentials of Contemporary Management 5th Edition Jones
Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-5th-edition-jones-solutions-manual/
Essentials of Contemporary Management Canadian 5th Edition
Jones Test Bank
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-management-
canadian-5th-edition-jones-test-bank/
Essentials of Contemporary Management 5th Edition Jones
Test Bank
https://testbankfan.com/product/essentials-of-contemporary-
management-5th-edition-jones-test-bank/
Prentice Halls Federal Taxation 2016 Comprehensive 29th
Edition Pope Test Bank
https://testbankfan.com/product/prentice-halls-federal-
taxation-2016-comprehensive-29th-edition-pope-test-bank/

3. Business Communication Process and Product 8th Edition
Guffey Test Bank
https://testbankfan.com/product/business-communication-process-and-
product-8th-edition-guffey-test-bank/
Strategic Management and Competitive Advantage 5th Edition
Barney Solutions Manual
https://testbankfan.com/product/strategic-management-and-competitive-
advantage-5th-edition-barney-solutions-manual/
Research Methods and Statistics A Critical Thinking
Approach 4th Edition Jackson Test Bank
https://testbankfan.com/product/research-methods-and-statistics-a-
critical-thinking-approach-4th-edition-jackson-test-bank/
Canadian Politics Critical Approaches 7th Edition Dyck
Test Bank
https://testbankfan.com/product/canadian-politics-critical-
approaches-7th-edition-dyck-test-bank/
Biology Today and Tomorrow with Physiology 3rd Edition
Starr Test Bank
https://testbankfan.com/product/biology-today-and-tomorrow-with-
physiology-3rd-edition-starr-test-bank/

4. Introduction to Environmental Geology 5th Edition KELLER
Test Bank
https://testbankfan.com/product/introduction-to-environmental-
geology-5th-edition-keller-test-bank/

5. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
CHAPTER SIX
MANAGING COMMUNICATION AND INFORMATION TECHNOLOGY
INSTRUCTOR MANUAL
OVERVIEW OF THE CHAPTER
In this chapter, we describe the nature of communication and the communication process and
explain why it is so important for all managers and their subordinates to be effective
communicators. We describe the communication skills that help individuals be effective senders
and receivers of messages and how barriers that create ineffective communication can be
overcome. We describe the communication networks available to managers, and the factors
that managers need to consider in selecting a communication method for each message they
send. Next we discuss the utilization of information technology (IT) and how management
information systems (MIS) are changing the way managers collect, interpret, and communicate
information. Finally, we discuss the ways that managers and organizations are using social
media to communicate with employees and with external stakeholders. By the end of this
chapter, you will have an appreciation of the nature of communication and the steps that all
organizational members can take to ensure that they are effective communicators.
LEARNING OUTCOMES
LO1 Explain why effective communication helps an organization gain a competitive advantage.
LO2 Describe the communication process and communication styles.

6. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 2
LO3 Describe the organizational communication networks and channels available to managers.
LO4 Explain how the use of information technology (IT) can be vital to organizational
communication.
LO5 Describe how managers are using social media in communication.
KEY TERMS
applications software
communication
decoding
encoding
filtering
grapevine
information distortion
information overload
information richness
jargon
management by wandering around
(MBWA)
management information systems (MIS)
medium
message
networking
noise
nonverbal communication
operating system software
perception
receiver
rumours
sender
verbal communication
LECTURE OUTLINE
Opening Case: Hootsuite Connects Business to Social Media
Hootsuite’s vision is to revolutionize the way people and businesses communicate. The
company connects individuals and businesses to over 35 social media networks and provides
hosting services to engage and monitor user activity.
After reading and understanding the concepts in this chapter, you should be able to
answer the following questions:
1. Describe Hootsuite’s social media strategy.
2. How did the company achieve such success?
Answers are located on page 241 and in the Wrap-up To Opening Case at the end of this
document.
I. THE IMPORTANCE OF COMMUNICATION IN ORGANIZATIONS
A. Communication is the sharing of information between two or more individuals or
groups to reach a common understanding.
1. Good communication is essential for an organization to function
effectively.
2. Managers spend most of their time communicating—by some estimates
85% of their time.

7. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 2
3. When all members of an organization are able to communicate
effectively, the organization is more likely to gain a competitive
advantage, by:
a. Increasing efficiency:Good communication is necessary for
managers to learn about new technologies, implement them in
their organizations, and train workers in how to use them.
b. Quality:Managers need to communicate to all members of an
organization the meaning and importance of high quality and the
routes to attaining it.
c. Responsiveness to customers: When the organizational members
who are closest to customers, such as salespeople in department
stores and tellers in banks, are empowered to communicate
customers’ needs and desires to managers, managers are better
able to respond to these needs.
d. Innovation, which often takes place in cross-functional teams, also
requires effective communication.
II. THE COMMUNICATION PROCESS and COMMUNICATION STYLES.
1. The communication process consists of two phases.
a. In the transmission phase, information is shared between two or
more individuals or groups.
b. In the feedback phase, a common understanding is reached.
2. The Transmission Phase:
a. The sender, the person or group wishing to share information with
some other person, decides on the message, what information to
communicate.
b. The sender translates the message into symbols or language, a
process called encoding.
c. Noise refers to anything that hampers any stage of the
communication process.
d. Once encoded, a message is transmitted through a medium to the
receiver, the person or group for which the message is intended.
e. A medium is the pathway through which a message is transmitted
to the receiver.
f. At the next stage, the receiver interprets and tries to make sense
of the message, a process called decoding.
3. The feedback phase is begun by the receiver.
a. The receiver decides what message to send to the original
sender, encodes it, and transmits it.
b. The original sender decodes the message and makes sure that a
common understanding has been reached.
c. Feedback eliminates misunderstandings, ensures that messages
are correctly interpreted, and enables senders and receivers to
reach common understanding.
Lecture Enhancer 12.1: “BODY LANGUAGE”

8. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 3
4. The Role of Perception in Communication.
Perception is the process through which people select, organize, and
interpret sensory input to give meaning and order to the world
around them.
a. Perception is inherently subjective and influenced by people’s
personalities, values, attitudes, moods, experience, and
knowledge.
b. When senders and receivers communicate with each other, they
are doing so based on their own subjective perceptions.
c. Perception affects both transmission and feedback.
d. Perceptual biases can also hamper effective communication.
e. Biases are systematic tendencies to use information about others
in ways that result in inaccurate perceptions.
f. For example, stereotypes, simplified and often inaccurate beliefs
about the characteristics of particular groups of people, can
interfere with the encoding and decoding of messages.
g. Accurate perceptions contribute to effective communication.
5. Communication Styles.
a. Communication styles differ along the lines of how reserved or
open one is to relationships and the pace at which they interact
with others. Other dimensions includes whether one tends to use
emotions versus using information/data to make a point and
whether one’s thinking is linear/logical or based more on free
association. These elements combine to form four communication
styles: See Table 6.1 for tips on how to communicate with each
style.
i. Analytical Communicator
a. relies on concrete data and logical thinking
b. somewhat reserved impatient and short
tempered
ii. Intuitive Communicator
a. Big picture thinking
b. may jump to the end game quickly
c. impatient with step-by-step linear thinking
iii. Functional Communicator
a. pays attention to details in procedures and
data analysis
b. following a step-by-step process is
imperative
c. gets irritated with illogical thinking
iv. Personal Communicator
a. Feelings are important as is open communication
b. high level of emotional intelligence
c. gets upset when labelled “warm and fuzzy”
6. Verbal and Non-verbal Communication
a. The encoding of messages into words, written or spoken, is
verbal communication.

9. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 4
b. Nonverbal communication shares information by means of facial
expressions, body language, and even style of dress.
c. Similarity between verbal and nonverbal communication helps
ensure that a common understanding is reached.
d. Nonverbal cues, such as the intense look being exchanged by
these people, can provide managers and employees with vital
information that helps them make better decisions.
e. People have less control over nonverbal communication.
f. Sometimes nonverbal communication is used to send messages
that cannot be sent through verbal channels.
g. It is important to be aware of nonverbal aspects of communication,
as well as the literal meaning of the words. You should particularly
be aware of contradictions between the messages.
h. When managers and other members of an organization are
ineffective communicators, organizational performance suffers,
and any competitive advantage the organization might have is
likely to be lost.
7. Developing Communication Skills
1. There are various kinds of barriers to effective communication in
organizations.
a. Some barriers have their origins in senders, such as messages
that are unclear or difficult to understand.
b. Other barriers have their origins in receivers, such as when
receivers pay no attention or do not listen to messages.
c. To overcome these barriers, managers must possess or develop
certain communication skills.
2. Communication Skills for Senders.
a. Send Clear and Complete Messages.
i. A message is clear when it is easy for the receiver to
understand and interpret.
ii. It is complete when it contains all the information that the
sender and receiver need to reach a common
understanding.
iii. Managers must learn to anticipate how receivers will
interpret messages and adjust messages to eliminate
misunderstanding.
b. Encode Messages in Symbols the Receiver Understands.
i. When managers encode messages, they should use
symbols or language that the receiver understands.
ii.Jargon is specialized language that members of an
occupation, group, or organization develop to facilitate
communication among themselves.
iii. Jargon should never be used to communicate with people
outside the occupation or organization.
3. Select a Medium Appropriate for the Message.
a. Managers can choose from a variety of communication media.

10. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 5
b. When choosing among media, managers need to take into
account the level of information richness required, time
constraints, and the need for a paper trail.
c. A primary concern is the nature of the message.
4. Select a Medium That the Receiver Monitors.
a. People differ in the communication media they pay attention to.
b. Many people select the medium that they themselves use the
most, but this can often lead to ineffective communication.
c. A related consideration is whether receivers have disabilities that
limit their ability to decode certain kinds of messages.
5. Avoid Filtering and Information Distortion.
a. Filtering occurs when senders withhold part of a message
because they think that the receiver does not need the information
or will not want to receive it.
b. Filtering can occur at all levels in an organization and in both
vertical and horizontal communication.
c. Information distortion occurs when the meaning of a message
changes as the message passes through a series of senders and
receivers.
i. Some information distortion is accidental.
ii. Other information distortion is deliberate when senders
alter a message to make themselves look good.
d. Managers should avoid filtering and distorting information by
establishing trust throughout the organization.
6. Include a Feedback Mechanism in Messages.
a. Managers should build a feedback mechanism into the messages
they send.
b. Building feedback mechanisms into messages ensures that they
get heard are received and are understood.
7. Provide Accurate Information.
a. Rumours are unofficial pieces of information of interest to
organizational members but with no identifiable source.
b. Rumours spread quickly and usually they concern topics that
organizational members think are important, interesting, or
amusing.
c. Rumours, however, can be misleading and can cause harm to
individual employees and to an organization when they are false,
malicious, or unfounded.
d. Managers can halt the spread of misleading rumours by providing
accurate information.
8. Giving Feedback.
a. Focus on specific behaviours
b. Keep feedback impersonal by describing the behaviour, rather
than judging or evaluating the person.
c. Keep feedback goal oriented, such as improving performance.
d. Make feedback well timed, shortly after the behaviour occurs.

11. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 6
e. Direct negative feedback toward behaviour that the receiver can
control and can fix.
9. Communication Skills for Receivers.
Managers must possess or develop communication skills that allow them
to be effective receivers of messages.
a. Pay Attention.
b. Individuals are often overloaded, and sometimes do not pay
sufficient attention to the messages they receive.
c. Individuals should always pay attention to messages they receive,
no matter how busy.
d. When individuals are reading written forms of communication,
they should focus their attention on understanding what they are
reading.
10. Be a Good Listener.
a. Part of being a good communicator is being a good listener, an
essential communication skill for all organizational members.
b. It is important to engage in active listening, which requires paying
attention, interpreting, and remembering what was said.
c. Active listening involves the following skills:
i. Make eye contact. Eye contact lets the speaker know that
you’re paying attention, and it also lets you pick up
nonverbal cues.
ii. Exhibit affirmative head nods and appropriate facial
expressions. By nodding your head and making
appropriate facial expressions you further show the
speaker that you are listening.
iii. Avoid distracting actions or gestures. These actions
suggest to the speaker that you’re bored or uninterested
and probably aren’t paying full attention to what’s being
said.
iv. Ask questions. Asking question provides clarification, and
reduces ambiguity, leading to greater understanding. It
also assures the speaker that you’re listening.
v. Paraphrase. Paraphrasing means restating what the
speaker has said in your own words. Paraphrasing is a
check on whether you’re listening carefully and accurately.
vi. Avoid interrupting the speaker. Interruptions can cause the
speaker to lose their train of thought and cause the listener
to jump to wrong conclusions based on incomplete
information.
vii. Don’t overtalk. Most of us prefer talking to listening. It is
important to take turns in a conversation.
viii. Make smooth transitions between the roles of speaker and
listener. It’s important to listen rather than planning what
you are going to say next.
11. Be Empathetic.

12. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 7
a. Receivers are empathetic when they try to understand how the
sender feels and interpret a message from the sender’s
perspective.
III. ORGANIZATIONAL COMMUNICATION NETWORKS AND CHANNELS
1. Typically, we find five communication networks available to managers,
illustrated in Figure 6.3.
A. The Wheel network has a manager at the centre who plays the role of
liaison and is responsible for integrating other work groups by
controlling the information communicated from the central source.
B. The Circle network is generally used among work groups and teams
who may collaborate using file sharing and reply-all email.
C. The All-Channel network allows information to flow freely among and
between members of a department or work unit.
D. The Chain symbolizes either formal horizontal or lateral
communication among people at the same level of the organization or
formal top-down or bottom-up vertical networks.
E. The “Y” network branches out to reach others from a chain network.
F. The grapevine is the informal way of communicating information
throughout an organization that is based on a gossip network or
cluster network. Surprisingly, much of the information that is sent and
received through the grapevine is seldom distorted. Not only is the
information accurate, it is also remarkably fast.
2. Choosing a Communication Network and Channel
A. There is no one best communication network or medium. The most
appropriate depends on variables such as time constraints, the
sensitivity of the information and the need for a permanent record to
be kept.
i. The level of information richness that is needed. Information
richness is the amount of information a communication
medium can carry and the extent to which the medium enables
sender and receiver to reach a common understanding.
ii. The time needed for communication. Managers’ and other
organizational members’ time is valuable, and this affects the
way messages should be sent.
iii. The need for a paper or electronic trail. An individual may want
written documentation that a message was sent and received.
B. Four Channels examined.
1. Face-to-face communication has the highest
information richness.
a. When individuals communicate face-to-face, they take
advantage of verbal communication and also can interpret
each other’s nonverbal signals.
b. Face-to-face communication also enables managers to
receive instant feedback.
i. Management by wandering around (MBWA)
is a face-to-face communication technique that is
effective for many managers at all levels in an
organization.

13. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 8
ii. Rather than scheduling formal meetings with
subordinates, managers walk around work areas
and talk informally with employees about issues
and concerns that both employees and managers
may have.
c. These informal conversations provide managers and
subordinates with important information and at the same
time foster the development of positive relationships.
2. Face-to-face communication should not always be the
medium of choice
a. It takes a large amount of time and lacks a paper or
electronic trail.
b. For messages that are important, personal, or likely
to be misunderstood, one should use face-to-face
communication and supplement it with some form
of written communication.
3. Many organizations are using videoconferences to capture
some of the advantages of face-to-face communication for
less time and money.
a. Videoconferences can speed up decisions, shorten
new product development time, and lead to more
efficient meetings.
C. Spoken Communication Electronically Transmitted.
1. After face-to-face communication, spoken communication
electronically transmitted over phone lines is second
highest in information richness.
a. Individuals speaking over the telephone have
access to the tone of voice and general spoken
manner, in addition to the actual words.
b. Individuals also can get quick feedback over the
telephone and answer questions.
2. Voice mail systems and answering machines also allow
people to send and receive verbal electronic messages.
a. Such systems are a necessity when managers are
frequently out of the office.
D. Personally Addressed Written Communication.
1. Lower in information richness is personally addressed
written communication.
a. Personally addressed written communication, such
as memos or letters also has the advantage of
demanding attention.
b. The sender can write the message in a way that the
receiver is most likely to understand.
c. Written communication does not enable a receiver
to have his or her questions answered immediately.
2. Even if managers use face-to-face communication, a
follow-up in writing is often needed.

14. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 9
3. Email, Twitter, Facebook and Blogs also fits into this
category because senders and receivers are
communicating through personally addressed written
words.
a. Short forms of written words and symbols are often
used when space is limited as it is on Twitter.
b. Text messages in capital letters are often perceived
as being shouted.
c. Many individuals complain of “email overload,” and
being unable to keep up with all the email and texts
that arrive.
Lecture Enhancer 12.2: “E-MAIL ETIQUETTE”
4. While the increasing use of e-mail and texting enabled
better communication within organizations, not all benefits
have been positive.
a. Some employees sexually harass coworkers
through e-mail.
b. Employees find their e-mail is clogged with junk
mail.
5. To avoid these forms of e-mail abuse, managers need to
develop a clear policy specifying what company e-mail can
and should be used for and what is out of bounds.
6. There are also ethical concerns as e-mail is not
always private.
E. Impersonal Written Communication.
1. Impersonal written communication is lowest in information
richness and is suited for messages that need to reach a
large number of receivers.
2. Feedback is unlikely, so managers must make sure that
messages are written clearly in language that all receivers
will understand.
3. Managers can use impersonal written communication for:
a. Rules, regulations, and policies.
b. Newsworthy information, and announcements of
changes in procedures or the arrival of new
organizational members.
c. Communicate instructions about how to use
machinery or how to process work orders.
4. The paper trail left by this communication medium can be
invaluable.
5. Impersonal written communication can be delivered and
retrieved electronically, as with personal written
communication.
6. The danger is that individuals rarely have time to read all
electronic work-related information available to them.

15. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 10
7. The problem with such information overload—a
superabundance of information—is the potential for
important information to be ignored or overlooked while
tangential information receives attention.
a. information overload can result in
thousands of hours and millions in
dollars in lost productivity.
IV. THE USE OF INFORMATION TECHNOLOGY (IT) AND ORGANIZATIONAL
COMMUNICATION
A.Advances In Information Technology
1. Computer-based information technology can greatly facilitate and improve
the communication process.
2. The link between information systems, communication, and competitive
position may determine the success or failure of organizations in an
increasingly competitive global environment.
3. Wireless Communications
a. Wireless communication technologies have experienced rapid
growth
b. Wireless communication facilitates linking together people and
computers. This greatly increases decision-making ability.
c. The tumbling price of computing power has facilitated networking,
which is the exchange of information through a group or network of
interlinked computers.
B. Software Developments
1. Computer software has also been developing rapidly.
a. Operating system software tells the computer hardware how to
run.
b. Applications software, such as programs for word processing or
database management, is software developed for a specific task
or use.
c. The increase in the power of computer hardware has allowed
software developers to write increasingly powerful programs that
are, at the same time, user friendly.
2. Management information systems (MIS) are electronic systems of
interconnected components designed to collect, process, store, and
disseminate information to facilitate management decision making,
planning, and control.
a. Four types of computer-based management information systems
can be particularly helpful in providing managers with the
information they need to make decisions and to coordinate and
control organizational resources: transaction-processing systems,
operations information systems, decision support systems, and
expert systems. See Figure 6.6
3. Limitations of information systems
a. A serious potential problem is that in all the enthusiasm for MIS,
electronic

16. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 11
communication a means of a computer network and the like, a vital
human element of communication might be lost.
b. Some types of information cannot be summarized on an
MIS report.
c. The importance of information richness is a strong argument in
favour of using electronic communication to support face-to-face
communications, not to replace it.
Lecture Enhancer 12.3: “LEARNING CORPORATE LANGUAGE”
V. HOW MANAGERS ARE USING SOCIAL MEDIA IN COMMUNICATION
A. A social media strategy includes three important elements and has three
interrelated functions.
1. Elements of a social media strategy.
a. spend time identifying the target audience
b. craft a well-thought-out message
c. choose the correct outlet
2. Functions of a social media strategy
a. It communicates the brand or identity of the organization—telling
the potentially massive audience who they are and what they stand for with very
little investment.
b. It allows rapid and real-time engagement with peers, suppliers,
employees, customers, communities, and anyone else in an easy, accessible,
and direct way.
c. It provides the opportunity to learn from instant feedback and
gather statistics and data on the users.
3. Being able to track data from users, known as analytics, does not guarantee
the social media strategy will be successful.
4. Overcoming Social Media Mistakes.
a. every goal established in the social media strategy should follow
from the vision and mission of the organization.
b. to be successful, a social media campaign needs to have
consistency in the usefulness of the information and the frequency of
communication.
c. many managers may lump all social media outlets into the same
category, often not recognizing their differences.
d. effectiveness comes from engaging the customer, not from
constantly pushing products or promotions.
e. A fifth type of mistake managers make is putting out sales pitches
and promotions all the time, rather than listening to customers to find out
what they really want to read and share.
f. monitoring and measuring the effectiveness of social media
outlets will help managers determine if their social media strategy is
working. If you don’t know which networks your customers are using, you
can’t reach them.
LECTURE ENHANCERS

17. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 12
LECTURE ENHANCERS
Lecture Enhancer 12.1: BODY LANGUAGE
Your inner feelings and personality are often revealed by the way you move your body,
experts are determining. Confidence or insecurity is telegraphed very well by nonverbal
behaviour. Take the simple handshake. If a person’s hand is cold and clammy, there’s a good
chance he or she is very tense and nervous. A confident person moves about with a certain
steadiness, while an insecure or nervous person is characterized by quick movements. People
who stand erect are probably more confident and more comfortable than people who slouch or
shift their body weight from one foot to the other.
Even the position of a person’s eyebrows when he or she speaks or looks at another can
reveal something about that person’s mood or feelings. If you say a perfectly innocuous
sentence to someone but you say it without any sign of a smile on your face and with your
brows lowered, you will convey a hostile impression. Stares accompanied by lowered brows
show anger, aggression, or assertiveness, while raised brows show fear, surprise, questioning,
or retreat.
Body language is also important in the business world. When a respected executive talks to
a subordinate, the lower-ranking person will listen intently with his eyes riveted on the
executive’s face. To look around would be a sign of disrespect. On the other hand, when the
subordinate is speaking, it is considered perfectly appropriate if the boss looks about or glances
at his or her watch.
The high-status person might also take the liberty of patting the low-status person on the
back or shoulder, something the subordinate would never do. The high-status person always
takes the lead. If he or she is standing, the other person will stand. If he sits, then perhaps the
other will feel free to sit.
And, of course, the high-status person directs the topics of conversation and how long the
talk will last. It’s the same with office visits. The higher-ranking person can exert his or her
status by simply dropping into a subordinate’s office without notice. The subordinate, of course,
calls for an appointment.
Lecture Enhancer 12.2:
E-MAIL ETIQUETTE
Many of us are awash in e-mail. There’s no question that E-mail helps us be more efficient. But
misuse can hurt. Some compare e-mail to the Interstate highway system: it works well because
motorists observe common rules and courtesies—like staying out of the left lane when not
passing—that allow for faster, more efficient travel. Those common rules and courtesies for e-
mail are evolving slowly.
Bill Howard, columnist for PC Magazine, knows the frustration first hand. By his own
estimate, he gets 50 to 100 messages a day. Howard recently outlined a proposal for e-mail
etiquette.
Good e-mail starts with a useful subject line and a short message. The subject line should
make sense to both the sender and the recipient. For instance, a subject line “Meeting” may
make perfect sense to the sender, but the recipient may go to half a dozen meetings a day—
which meeting does it refer to?
Short messages are best, even—maybe especially—the important ones. Keep them so the
message and header fit on one screen.
Keep the typesetting clean. The Internet dutifully reduced most e-mail to a single font, but in-
house electronic mail systems allow senders to use multiple fonts, colors, and clip art. How can

18. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 13
you claim to have a lean organization when the annual notice-of-carpet-shampooing memo
includes purple headlines and a clip art of a guy in a blue, zip-up service jacket?
Bill Howard suggests a special place in e-mail purgatory for people who send messages
longer then “OKAY” in all caps. It is the Internet equivalent of shouting.
Finally, unless the matter is really urgent, don’t respond too quickly. People who respond to
every message within five or ten minutes probably are paying more attention to their e-mail than
to their job. A hasty reply can also be dangerous because you may be too passionate, forceful,
or hostile. Let the draft response cool off for an hour or so before sending it.
Lecture Enhancer 12.3
LEARNING CORPORATE LANGUAGE
Despite the best efforts of English professors, business-communication consultants, and
other horrified bystanders, obfuscation in business lingo appears to be a growing and
troublesome phenomenon. This may mean big trouble for inexperienced or naive employees
who take business talk at face value. Those relatively new to management sometimes fail to
comprehend the overstatement, understatement, and evasion that characterize much business
talk.
“You won’t succeed if you don’t pick up the language,” says Felice Schwartz, president of
Catalyst, a New York resource center for career women. Subordinates, the counselors say,
should pay especially close attention to management “suggestions.” When the boss says,
“Please finish that job when you have a chance,” more often than not he or she really means,
“Do the job now, or else.” Analysts of business language say executives often disguise orders
as suggestions to avoid seeming tyrannical.
An assistant office manager at an auto-parts manufacturer discovered the perils of
understatement. She was told by her boss of “an impromptu meeting at 4 o’clock—but it’s
nothing to worry about.” She passed up the meeting to learn afterward that it dealt with the
reorganization of her department and the cutting back of her staff and responsibilities.
One consultant says a good rule to follow is that when the boss says, “Don’t worry,” then do
worry. “Management deals with change with studied casualness,” she says. “The bigger things
are, the more people try to speak of them casually.”
Recruits are often misled from the beginning by such observations as, “We don’t punch the
clock around here.” That’s probably true. Who needs a time clock when employees always
come in early and work late? When employees are told of “challenges” or “opportunities,” should
they expect high adventure and the heights of achievement? No, the counselors say. They
should expect a lot of headaches and no spare Excedrin.
Lecture Enhancer 12.4
CAUGHT IN THE CROSSFIRE
The conflicts involved in managing a working group composed of relatives is familiar to
Dennis Miller. As chief operating officer of a small electrical-supplies distributor, Miller normally
would have plenty to say about the departure of key executives. But when two top managers
resigned, Miller stayed out of the discussions. His reason: The executives who left were the
chairman’s children.
Three sons of Chairman Abraham Brand worked at Standard Electric Supply Co. when
Miller joined the Wilmington, Mass., firm in 1988. One son quit in 1990, and another left in 1995.
Both times, Miller says, he carefully avoided entangling himself in the matter.

19. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 14
Why the reticence? Miller says he knew a nonfamily manager at another family business
who took sides and paid dearly for his mistake. A family member had privately solicited the
manager’s opinion in a dispute he was having with his kin, Miller says. The manager sided with
the family member who sought his view, assuming the conversation would remain confidential.
But, in the heat of a contentious meeting that the manager attended, the family member passed
on the manager’s comments to his relatives to prove that other employees backed him. The
manager’s “relationship with the family was never the same,” Miller says.
Getting caught in the crossfire of a family feud is a daily peril for many employees of small
family firms. Big corporations controlled by families also have their share of such intrigue, of
course—but a small company’s size and informality sharply increase workers’ vulnerability to
the fallout from family rivalries.
Even outsiders who are big fans of family businesses say they can create trying work
environments. Cornell Diamond has worked for the past seven years as financial director of
family-owned Knighton Optical Inc., a manufacturer and retailer of optical lenses in Ogden,
Utah. He gets along so well with the Knighton family members that he takes mountain-biking
and pheasant-hunting trips with them. He also attended graduate school with one of the
Knightons.
Yet Diamond recalls the tense period when the family bought out one of the three Knighton
brothers. His siblings felt “he was not carrying his share of the load,” Diamond says. And
although he tried to distance himself from the decision, “I became part of it,” Diamond says.
“This brother viewed me as being on the team against him.”
His dealings with the brother become highly strained. Among the problems, according to
Diamond: The brother began to ignore Diamond’s requests for financial information related to
Knighton Optical operations, and, at meetings preceding the brother’s departure, “he treated
with sarcasm anything I tried to initiate,” Diamond says.
As a chief financial officer for two family businesses, Mark Larsen says he frequently found
himself in the middle of family dramas. “I’d spend 50 percent of my time doing things not directly
related to the traditional role of a CFO,” says Larsen, now a Beverly, Mass., family-business
consultant.
At one former employer, Larsen recalls, generational differences between family members
disrupted the company. It took hours of heated meetings over several days to decide whether
the business should buy company cars made in Germany, with a younger family member
strongly at odds with one who had lived through World War II. During such disagreements,
“sometimes I’d take on the role of referee,” Larsen says. Were there shouting matches?
“Sometimes,” he says.
Larsen continues to believe small businesses are still good places to work, partly because of
the access executives have to company owners. But on some of the days when he had to
mediate disputes, he says, he would “go home wondering, ‘Why have I chosen to work with
these people?’”
Karen Toney was asking herself the same question when she worked for a small family-
owned apparel maker in Boston. A father, his sons, and their cousins “were always fighting over
the business, doing things behind each other’s backs,” Toney says. “It was very uncomfortable.”
One relative’s suspicions about his kin grew into a distrust of all workers, Toney says: The
family member began accusing employees of stealing inventory. “He was always lurking
around, watching everyone,” she adds. After a few years, she says, “it really became impossible
for me to stay there.”
Toney has since worked for two more family firms, including her current employer, Agar
Supply Co. She joined the Boston wholesale food distributor in 1992 as an administrative
assistant to the founder’s son, Alan Bressler, who is the company’s president. Bressler’s
daughter Karen runs a company division.

20. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 15
In contrast to the clothing manufacturer, Agar reminded Toney of the virtue of working for a
business owned by relatives. Even for outsiders such as herself, “it feels like a big family,” she
says. Indeed, a paternalistic culture fosters high levels of job security and a sense of well-being
at many family-owned companies, authorities say.
But the family atmosphere can create problems, too. Becoming an adopted family member
may create expectations that outsiders, like kin, put in long hours for only modest pay. On top of
that, nonfamily employees often don’t receive stock as compensation—giving them less of a
stake in the company.
Without equity or a shot at the presidency, a post usually reserved for the founder’s son or
daughter, “nonfamily employees often leave after reaching a certain management level,” says
W. Gibb Dyer Jr., a professor of entrepreneurship at Brigham Young University in Provo, Utah.
The parting may be bitter for managers who have watched family members of lesser ability
ascend to the top, Dyer says. In cases where the boss’s child is perceived as “getting a free
ride, it creates resentment and jealousy,” Dyer adds. “It can demoralize the nonfamily work
force.”
For outside executives, perhaps the touchiest predicament is having to manage heirs
apparent on their way up. “That’s a tough one,” says Joseph Astrachan, a principal at Family
Business Consulting Group Inc. in Marietta, Ga. “How can you criticize them without worrying
that they’ll go back to the owners?”
Of course, problems don’t always materialize in that area. As vice president of Mazon
Associates Inc., a family-owned commercial-finance firm in Irving, Texas, Kathie Schroeder
served as a mentor for the two daughters of company founder Helma Mazon. Schroeder says
Mazon and her husband, who is the company’s president, “really wanted their daughters to be
treated just like the other employees”—a potentially daunting commission for an outsider.
But Schroeder’s strong social ties with Mazon—which predated their business relationship—
made the task much easier. The women had met and become friends 12 years earlier, when
both served as officers of a local branch of the American Association of University Women.
END OF CHAPTER CONTENT
SUMMARY AND REVIEW
LEARNING OBJECTIVES REVISITED
LO1 The Importance of Communication in Organizations Effective communication is
the sharing of information between two or more individuals or groups to reach a
common understanding. Good communication is essential for attaining increased
efficiency, quality, responsiveness to customers, and innovation—the four goals for
gaining a competitive advantage.
LO2 The Communication Process and Communication Styles Communication takes
place in a cyclical process that has two phases: transmission and feedback. The
communication loop is successful only when the sender can confirm that the receiver
understands the intent of the message. Communication styles differ along the lines of how
reserved or open one is to relationships and the pace at which they interact with others,
yielding four distinct approaches to communication. Communication occurs verbally and
nonverbally. Managers can learn skills that make them better senders and receivers of
messages.

21. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 16
LO3 Organizational Communication Networks and Channels Communication
networks are established mechanisms by which communication flows throughout
the organization. They can be formal or informal. Typically, we find five
communication networks available to managers: the wheel, the circle, the all-
channel, the chain, and the “Y.” Four important categories of communication
channels are face-to-face communication (includes videoconferences), spoken
communication electronically transmitted (includes voice mail), personally
addressed written communication (includes email and texting), and impersonal
written communication. Each channel varies in the extent to which it enables the
sender and receiver to reach a common understanding.
LO4 Advances in Information Technology Information technology (IT) can be vital to
organizational communication. Computer-based information gathering and
processing systems are central to the operation of most organizations today.
Management information systems (MIS) are electronic systems of interconnected
components designed to collect, process, store, and disseminate information to
facilitate management decision making, planning, and control.
LO5 Social Media As social media continues to change the way people communicate, it is
an increasingly important tool for managers. A social media strategy includes three
important elements and has three interrelated functions.
WRAP-UP TO OPENING CASE
Hootsuite Connects Business to Social Media
After reading and understanding the concepts in this chapter, you should be able to
answer the following questions:
1. Describe Hootsuite’s social media strategy.
ANSWER: Any social media strategy must flow from the company’s vision, mission, and
goals (see Chapter 4). Hootsuite’s vision is to revolutionize the way people and businesses
communicate. The company connects individuals and businesses to over 35 social media
networks and provides hosting services to engage and monitor user activity. Their target
audience began with individuals and expanded to small and medium businesses, agencies,
and larger enterprises. They attracted the bulk of their users initially by offering basic
services free of charge with the option for organizations to upgrade to paid services as they
grew, a low-cost strategy called freemium economics. Without a marketing budget,
Hootsuite gained over 5 million users in the first three years of operation. To expand
globally, the company used another low-cost strategy based on community engagement:
volunteers helped them translate their services into multiple languages. The use of
volunteers instead of paid employees, called crowdsourcing, enabled Hootsuite to tap into a
target audience that did the work for the sheer love of creating and building technological
solutions to communication.
2. How did the company achieve such success?
ANSWER: Hootsuite was successful because its values and vision were reflected in its
process and strategy. The company created and engaged a community of creators and
innovators around the globe who volunteered their labour in translation. Hootsuite increased
its offerings to suit the changing social media needs of individuals, organizations, and
businesses as they grew and expanded. The company understood its customers’ needs and
catered to those needs, demonstrating the three elements of a social media strategy: (1)

22. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 17
identify the target audience; (2) engage a loyal audience with a well-thought-out message;
and (3) choose the appropriate outlets for promotion, in this case word of mouth and
crowdsourcing. This approach has led to Hootsuite being named one of the best social
media management companies in the world.
MANAGEMENT IN ACTION
TOPICS FOR DISCUSSION AND ACTION
Level 1: Knowledge and Comprehension
1. Describe the communication process. Why is perception important?
Answer:
The communication process consists of two phases.
› In the transmission phase, information is shared between two or more individuals
or groups.
The sender decides on the message then translates the message into
symbols or language, a process called encoding.
The message is transmitted through a medium to the receiver, then the
receiver interprets and tries to make sense of the message, a process called
decoding.
› In the feedback phase, a common understanding is assured when the receiver
decides what message to send to the original sender, encodes it, and transmits it.
When senders and receivers communicate with each other, they are doing so based on their
own perceptions.
› Perception affects both transmission and feedback.
› Perceptual biases can also hamper effective communication.
2. Describe the communication skills for senders and receivers of messages.
Answer:
Since managers fulfill multiple roles and tasks they are often overloaded with information. This
makes it difficult for them to stay focused on the conversation. Managers like most people would
rather hear themselves talk rather than listen to others. To improve communication, managers
can learn skills for senders and as receivers of messages. As senders, they should:
1.Send messages that are clear and complete.
2. Encode messages in symbols that the receiver understands.
3. Select a medium that is appropriate for the message.
4. Select a medium that the receiver monitors.
5. Avoid filtering and information distortion.
6. Ensure that a feedback mechanism is built into messages.
7. Provide accurate information to ensure that misleading rumours are not spread
As receivers, they should:
1. Pay attention.
2. Be a good listener.
3. Be empathetic.
3. Explain the communication styles outlined in the chapter.

23. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 18
Answer:
Communication styles differ along the lines of how reserved or open one is to
relationships and the pace at which they interact with others. Other dimensions includes
whether one tends to use emotions versus using information/data to make a point and
whether one’s thinking is linear/logical or based more on free association. These
elements combine to form four communication styles:
1. Analytical Communicator
a. relies on concrete data and logical thinking
b. somewhat reserved impatient and short tempered
2. Intuitive Communicator
a. Big picture thinking
b. may jump to the end game quickly
c. impatient with step-by-step linear thinking
3. Functional Communicator
a. pays attention to details in procedures and data analysis
b. following a step-by-step process is imperative
c. gets irritated with illogical thinking
4. Personal Communicator
a. Feelings are important as is open communication
b. high level of emotional intelligence
c. gets upset when labelled “warm and fuzzy”
Level 2: Application and Analysis
4. Explain why ineffective communication occurs..
Answer:
Filtering is a barrier to effective communication which occurs when senders withhold part of a
message because they (mistakenly) think the receiver doesn’t need the information or won’t
want to receive it. Subordinates might filter information about problems when communicating
with their bosses because they fear that they will be blamed.
Information distortion occurs when the meaning of a message changes as it passes
through a series of senders and receivers. Subordinates might distort information in hopes of
making themselves or their groups look good.
5. Which type of communication network is suitable for a large bureaucratic organization
and why?
Answer:
Overcoming some common Social Media mistakes by making sure:
a. that every goal established in the social media strategy should follow from the
vision and mission of the organization.
b. to be successful, a social media campaign needs to have consistency in the
usefulness of the information and the frequency of communication.
c. many managers may lump all social media outlets into the same category, often
not recognizing their differences. Target the outlet to the market.
d. effectiveness comes from engaging the customer, not from constantly pushing
products or promotions.
e. A fifth type of mistake managers make is putting out sales pitches and
promotions all the time, rather than listening to customers to find out what they really
want to read and share.

24. Jones, George, Haddad, Essentials of Contemporary Management, 5thCE Instructor Manual
Chapter 6 Communication and Information Technology 19
f. monitoring and measuring the effectiveness of social media outlets will help
managers determine if their social media strategy is working. If you don’t know which
networks your customers are using, you can’t reach them.
6. Which medium (or media) do you think would be appropriate for a manager to use when
sending the following messages to a subordinate:
a. Getting a raise
b. Not receiving a promotion
c. Disciplining an employee for being consistently late
d. Adding job responsibilities
e. Creating the schedule for company holidays for the upcoming year.
Explain your choices.
Answers:
a. A raise should be communicated face-to-face and then followed up in writing
b. Not receiving a promotion should be communicated face-to-face.
c. Disciplining an employee for being consistently late should be communicated face-to-face
to ensure understanding and with a written letter, a copy of which should go into the
employee’s file as a permanent record and paper trail
d. Additional job responsibilities should be originally communicated face-to- face to ensure
that the subordinate understands the change and then followed up in writing.
e. The holiday schedule should be sent to employees by a memo enabling them to keep for
further reference.
Level 3: Synthesis and Evaluation
7. Explain how best to deal with each communication style and why it would be effective.
Answer:
Tips for dealing with each communication style are outlined in Figure 6.1 on page 223
reproduced here:
Tips for Communicating with Different Styles
The Analytic
Communicator
The Intuitive
Communicator
The Functional
Communicator
The Personal
Communicator
Get to the point
quickly in a clear and
succinct manner
Use less intense eye
contact
Be more formal in
your speech and
manner
Make direct eye
contact
Speak in a fast pace Speak in a moderate
pace with a softer
voice and moderate
tone
Don’t speak in a loud
or fast paced voice
Speak in an
energetic and fast
paced manner
Be specific and don’t
over-explain or
repeat yourself
Seek their opinions
and ideas: then
listen
Present the pros and
cons of an idea
along with options
Support your ideas
with the opinions of
people they respect
Make direct eye
contact
Try not to counter
their ideas with
logical arguments
Follow up in writing Confirm any
agreements made;
follow up with a brief
“to do” list so they
remember what they
agreed to do
Minimize small talk Allow time for them Be punctual Allow some

25. Another Random Scribd Document
with Unrelated Content

26. — "Mutta minä tahdon mennä kotia. Kuinka kotona laita lienee?
kotona!"
— "Minä tiedän; mennään nyt yhdessä. Minäkin riennän eno
raukkani luokse. Virkani on kolmeksi viikoksi lakkautettu; sill'aikaa
emme voi parempaa tehdä, kuin hukkuvia asukkaita vedestä onkia."
— "Mutta te olette jo laskenut pois kaikki lautat."
— "Niin olen. Ne ovat määrätyt kaikkein läheisimpiin kyliin, jonne
vielä saattaa lautoilla puhtaasti päästä; mutta jos tahdomme kotia
asti pyrkiä, on meidän pakko tulla toimeen pienellä, köykäisellä
hallitusmuodolla."
— "Hallitusmuodolla?"
— "Älkää suvaitko pelästyä! Minä en puhu 'konstitutionista', vaan
tästä pienestä leivin-kaukalosta tässä; siihen istumme molemmat, se
kantaa juuri niin monta ihmistä, ja se on hyvä siitä, että missä
tulemme kuivalle maalle, voipi sen ottaa olalleen ja kantaa siksi, kuin
taas tulee vettä eteen."
Se oli todellakin kummallinen, pieni "hallitusmuoto:" yhdestä
ainoasta puu-pölkystä koverrettu venonen, yhdellä keksillä, yhdellä
airolla. Semmoista hallitusmuotoa nimitetään myöskin sielun-
hukuttajaksi.
Ankerschmidt pudisti päätään, tuon nähdessään.
— "Minä luulen", sanoi Aladár, "että me kumpikin haluamme
pikemmin kuin paremmin päästä sinne, missä meillä on joku, jonka
hengestä olemme huolestuneet: teillä tyttärenne, minulla enoni."

27. "Kummallinen nuorukainen!" ajatteli itsekseen Ankerschmidt; "hän
vapisee enonsa hengen puolesta, jonka omaisuuden hän perii."
— "Ja jos tahdomme pyrkiä tornia päin, emmekä halua odottaa
siksi, kuin tasanko edessämme muuttuu aavaksi mereksi, joksi se
huomiseksi muuttuu, täytyy meidän tyytyä siihen, mihin vene vie
meidät, mihin me sen. Sentähden, hyvä herra, jos teidän on halu
uskoa sielunne minulle, on höyry lämmitetty; soitettiin kolmas kerta,
tehkää hyvin, astukaa sisään."
— "Mordkerl!" mumisi viiksiensä alta sotavanhus ja, laskien
kuskinsa hevosten kanssa Szolnok'iin päin menemään, tarttui
nuorukaisen avuliaasen käteen, tuon nuorukaisen, jota ei mikään
taistelo, ei edes elementtien viha saanut luopumaan tyvenestä
mielentilastaan.
Kaksi miestä täytti kokonaan pitkän, soukan ruuhen; Aladár otti
käteensä keksin ja lykkäsi ruuhen liikkeelle, sitä yhtä asiaa vaan
matkakumppaniltansa pyytäen, että tämä pysyisi kauniisti istumassa
sielun-hukuttajan keulassa.
Ankerschmidt huomasi, että tuo on sangen hyvä pikku kalu sen
kädessä, joka sen tavat ymmärtää. Venonen kiiti linnun kepeydellä
vedenpintaa myöten; se ei kulkenut kaikkialla tietä pitkin, vaan lensi
niittyjen poikii, joilla nuori insinöri kummastuttavalla tarkkuudella
tiesi itseään opastaa, ja ritarista tuntui, kuin sama talojen ja tanyain
välinen ala, joitten ohitse hän vast'ikään vaunuilla oli tullut,
tämmöisellä venheellä olisi ollut paljon lyhyempi.
Muutamissa paikoin täytyi laskea keksi kädestä ja tarttua airoon.

28. — "Vesi nousee paljon nopeammin, kuin luulinkaan, ja me
menemme yhä vielä sitä vastaan", sanoi Aladár, voimallisesti melaa
käytellen.
— "Te olette ehkä väsynyt? astunko teidän sijaanne?"
— "Minä en tarkoittanut sitä, vaan että jota kauemmaksi
poistumme Tiszalta, sitä syvemmäksi käy virta: se tulee kaukaa
eteemme, sentähden mitä edemmäksi pääsemme, sitä vanhempi on
vaara."
Ankerschmidt katseli surullisesti vedenpohjaa. Vedenpinnan alta,
jolla vene kiiti, näkyi kaunis, tähkäpäinen touko; ruiskukka sinersi,
unikukka punersi siellä vielä, ja kumartuvain tähkäpäitten, sinisten
ruiskukkain ja punaisten unikukkain välitse uiskenteli sadottain
Tiszan pieniä kaloja.
Hätäkellot soivat kaikissa kylissä; tornit näyttivät uivan tulvassa,
niinkuin milloin délibáb[66] näyttää kiiltävää merta. Se vaan, että se
tällä kertaa oli todellinen meri.
Eräs puoleksi veden alla oleva puu oli täynnä outoja asukkaita; ei
parvi varpusia ja kottaraisia, vaan lauma metsähiiriä ja rottia oli
ottanut joka oksan haltuunsa, jonne he uiden olivat paenneet;
kaikilla tahoilla saattoi nähdä uivia, pieniä päitä, vedessä ponnistellen
lepopaikkaa etsiessään.
Tht'äkkiä ohjasi yksi semmoinen pieni, vaaran-alainen hiiri
kulkuansa suoraan Aladár'in venhettä kohti; airon mitan päähän
tultuansa, rupesi se uimaan rinnakkain venheen kanssa, pitäen
pikkaraista nenäänsä korkealla vedestä, vetäen ympyriäisiä korviaan

29. taakse päin ja isolla leveällä hännällänsä perää pitäen, sekä sillä
välin järkevillä, kiiltävillä silmillään rukoilevaisesti Aladár'iin katsoen.
— "Tuo viaton olento katsoo meitä pelastajiksensa", sanoi
hymyillen Aladár ja kurotti sen jälkeen, soutamasta lakattuansa,
airon päätä pientä pakolaista vastaan. Tämä tarttui heti kiinni airoon
ja kiipesi sitte hyvin harkitulla liikunnolla pitkin airon vartta, hiipi siitä
purren laidalle ja, ojentaen kaikki neljä jalkaansa, laskeusi siihen
väsyneenä vatsalleen.
"Metsän-elävilläkin on luottamusta häneen!" mietiskeli itsekseen
Ankerschmidt.
Pieni peto-eläin makasi siinä läpimärkänä, läähöttäen, ja katseli
yhä järkevillä silmillään Aladár'ia, ikäänkuin tahtoisi sanoa: sinä et
ole se, joka syöt minut.
— "Tämä kelpo poika piti meitä todellakin matkustaja-höyrynä",
sanoi Aladár, veti sitte esiin nenäliinansa ja levitti tämän makaavan
elävän ylitse, jottei sitä niin kovasti värisyttäisi. Tämä ottikin sen
kiitollisuudella vastaan ja pisti vasta myöhemmin ulos päänsä sen
alta, katsellaksensa maailmaa. Kun hän oli nähnyt, että oli
luotettavassa paikassa, oli hänen ensimmäinen ajatuksensa tehdä
toalettia; pikkaraisilla käsillään pesi hän sata kertaa eriskummaisia
korviaan ja viiksisiä pikku poskiaan; sitte harjasi hän hampaillaan
takkuista nahkaansa selästä ja kyljistä; lopuksi otti hän esiin pitkän,
tuuhean häntänsä ja kampasi sitä päästä päähän pienillä kynsillään;
sitte alotti hän uudestaan pesoa, istui vihdoin molemmille
takajaloilleen ja rupesi metsähiirten tavan mukaan ahkerasti
kehräämään.

30. — "Tämä ystäväni näyttää jo täydellisesti kodittuneen tänne",
lausui Aladár, siirtäen airoa toiselle puolelle, jottei hän pelästyttäisi
pientä, arkaluontoista elävää.
Vähän ajan kuluttua rupesi pakolainen taas haistellen päätänsä
kohottamaan, ikäänkuin hän etsisi jotakin ja päästi semmoisen
omituisen vihellyksen, joka kuului niin, kuin hänessä olisi viulu
kätkettynä.
— "Tämän ystäväni ei näytä olevan niin paljon jano, kuin nälkä",
virkkoi Aladár, otti taskustansa esiin leipäpalasen — jäännöksen
eilisestä illallisestaan — pienensi siitä muruja ja heitti niitä pikku
elävän eteen. Ja tämä ottikin vastaan tarjouksen, poimi muruset
yksitellen käteensä ja söi suuhunsa kaikki; sitte hiipi hän
tyytyväisenä takaisin telttaan, jonka Aladár'in nenäliina oli hänelle
valmistanut.
Ankerschmidt ajatteli itsekseen, kuinka hyvä sen on, joka joutuu
sääliväisen tielle.
— "Koska toivotte, että pääsemme kotia?" kysyi hän, omaan
murheesensa palaten.
— "Tulee kohta puolipäivä, matka käy poppelimetsää päin ja se
näkyykin jo läheltä; jos olemme päässeet sinne neljänä tuntina,
ehdimme toisen puolen matkaa kolmena tuntina, sillä pato-aukon
toisella puolella ei vesi enää juokse meitä vastaan, vaan samaa
suuntaa kuin matkamme."
— "Mitä lienee sill'aikaa tapahtunut niitten ihmisten, jotka tuolla
maantiellä yhteen sullottuna ovat pelastustaan odottaneet?"

31. — "Varmaankin odottavat he vielä nytkin sitä, silla niillä seuduin ei
ole mitään tietoa lautoista. Muutoin menemme heitä kohden."
— "Mutta emmehän tällä pienellä sielun-hukuttajalla voi niin
monta sataa ihmistä pelastaa."
— "Ei tällä sielun-hukuttajalla, mutta ehkä jonkun hyvän keinon
kautta. Semmoinen syntyy ihmisessä, kun hän kovasti on sen
tarpeessa."
Sen sanottuaan sousi hän iloisella katsannolla eteenpäin, niinkuin
se, joka menee huvitukseen ja pitää vaaraa leikkinä.
Puolen tunnin päästä saapuivat he poppeli-metsälle, josta
Ankerschmidt oli kääntynyt takaisin. Se pisti esiin vedestä, niinkuin
yksinäinen saari; äärimmäiset puut kastelivat jo jalkojaan vedessä.
Kun he olivat kiertäneet metsän ympäri, kaikui jo kaukaa heidän
korviinsa joku epäselvä hälinä, sekanainen humina kaikenlaisista
ihmis-äänistä, ikäänkuin kaukaisten kansain-markkinain kohu, mutta
paljon surullisempi kuin tämä. Laajalla tasangolla ilmestyi uusi
turmion näkymö. Rikkunutta tiepatoa piiritti nyt jo kummaltakin
puolelta aava meri; virta syöksi leveissä laineissa yhä uusilla
ryntäyksillä sitä vastaan ja uhkasi lakaista pois koko jälellä olevan
padon.
Oli tuskin kuuttasataa syltä kuivaa maata, joka vielä seisoi
korkeampana kuin vesi ja josta ei enää silloin voinut päästä eteen-
eikä taaksepäin, kuin Ankerschmidt ensimmäisen kerran oli täällä. Ja
tällä kapealla, raukeavalla padolla nähtiin sadottain rattaita, joissa
voivottavat naiset ja itkevät lapset vääntelivät käsiään; miehet
liehuttivat valkoisia liinoja pitkien tankojen päässä; joka kurkku huusi

32. apua, pelastusta. Vesi nousee nousemistaan; jos ei heitä yöllä
pelasteta, ei aamu löydä tästä ihmisiä, ei rattaita, ei patoa.
Silloin, ikäänkuin kohtalon pilkkana, lähestyi heitä pieni sielun-
hukuttaja, kun lauttaa olisi tarvittu.
Kun Aladár oli päässyt niin likelle vaarassa olevaa kansaa, että
hänen sanojansa saattoi kuulla, huusi hän heille:
— "Ohoi! Onko täällä ketään järkevää miestä? Jos on, tulkoon
esiin, jotta saan hänen kanssaan puhua; muut pitäkööt suunsa
kiinni."
Siitä kaikki vaikenivat ja esiin astui eräs harmaapäinen mies, joka
paljasti päänsä ja otti ollaksensa järkevänä miehenä.
— "Ei saa vaikeroita, vaan pitää auttaa itseään", puhui Aladár,
vetäen venhettänsä likemmäksi; "mitä varten on tuolla tuo poppeli-
metsä? Sinne täytyy jokaisen paeta."
— "Sinne kai, hyvä herra!" vastasi päätänsä kynsien vanhus;
"mutta me emme osaa uida, ja jos osaisimmekin, emme voi jättää
tuota suurta vaimoväen joukkoa tänne perikatoonsa."
— "Kuka sen on sanonut, että te niitä tänne jättäisitte? Nekin
täytyy ylitse viedä. Minä en suinkaan voi viedä tuhatta ihmistä ylitse
metsään, sillä sitä kestäisi kolme päivää ja niin kauan vesi ei odota;
mutta jos kuljen kymmenen kertaa edestakaisin, saatan viedä ylitse
kymmenen tukevaa miestä, jotka sitte kiireimmiten voivat kaataa
muutamia tukkipuita, lyödä ne yhteen lautaksi ja lautalla viedä yli
metsään koko väkijoukon; sieltä ei sitte vesi vie pois yhtäkään,
ennenkuin apuun tullaan".

33. Peloissaan oleva kansa mielistyi suuresti tähän pelastus-
ehdoitukseen, ja yhtä haavaa juoksi esiin noin viisikymmentä miestä,
jotka sanoivat olevansa valmiit ylitse menemään lauttaa
tehdäksensä.
— "Mutta kaikki työ järjestänsä! Ensiksi astuu pois ruuhestani
armollinen herra, sillä meillä ei ole sijaa kolmelle. Mutta airoa en
anna kädestäni, sillä ei joka mies ymmärrä hoitaa tätä sielun-
hukuttajaa, ja jos se menee kumoon, jäämme tähän kaikki
pinteesen. Ensiksi siis, hyvä herra, jos sallitte, lasken teidät
metsään."
— "Siellä minä en voi mitään hyödyttää", sanoi Ankerschmidt;
"hyödyllisemmäksi katsoisin astua maalle tähän kansan joukkoon;
olisi kumminkin joku, joka pitäisi järjestystä."
— "Se on vielä parempi." Aladár ei tuhlannutkaan enempiä sanoja,
vaan vei venheen muutamilla aironvedoilla rannalle ja antoi
Ankerschmidt'in astua pois. "Veikkoset, täten ilmoitan minä teille,
että mitä armollinen herra käskee, pitää toteltaman. Nyt on
piiritystila, kysymys on monesta sadasta hengestä; joka el tottele,
sen minä ilman pitkiä puheita ammun kuolijaksi."
Uhkaus hyödytti; tunkijat pysyivät taampana ja Ankerschmidt
saattoi rauhassa valita tukevimmat miehet, jotka Aladár kaikkein
ensimmäiseksi veisi metsälle.
Viisi minutia tarvittiin edes ja takaisin kulkemiseen.
Takaisin tullessaan kysyi Aladár Ankerschmidt'ilta, mitenkä väki oli
käyttänyt itseään poikkeus-lakien alla.

34. — "Niinkuin viisasten ihmisten sopii."
— "Onpa sitä hauska kuulla. Unkarilaisen ei käykään vaaran
aikana huutaminen."
— "Mutta kun väki niin vapisee tätä suurta vettä", muistutti
harmaapää maanviljelijä.
— "Mikä suuri vesi? Eikö meri ole suurempi vesi? Entäs jos se
vihastuu? Jos englantilaisten kapteinien alla laiva syttyy tuleen
keskellä merta, sata peninkulmaa rannasta, mitä nämät tekevät? No,
sen sanon, kun taas palaan takaisin. Istu alallasi, veikkoseni, tuolla
ruuhen keulassa, äläkä pelkää niin kauan, kuin näet minut."
Viiden minutin kuluttua tuli venhe taas takaisin. Aladár jatkoi
puhettansa siksi, kuin kolmas mies oli sijoittunut.
— "Niin tekee englantilainen, että hän palavasta laivasta kaikkein
ensimmäiseksi laskee venheesen naiset ja lapset, sitte miespuoliset
matkustajat, sen jälkeen ruokavarat, sitte kirjeet ja laivan-kapineet;
vasta tämän perästä jättää itse laivaväki laivan, ja se, joka
viimeiseksi lähtee, on laivan kapteini."
— "Se on hyvä, kunnian herra", lausui vanhus; — "minä olen siis
nyt laivan kapteinina tällä vedellä."
Metsässä alkoi jokaisen ylimenon jälkeen yhä enemmän kirveitä
paukkua; isot, pitkät poppeli-puut kaatuivat toinen toisensa perästä
maahan; kun venhe toi kymmenennen miehen, oli jo niin monta
puuta kaadettu, että niistä saattoi lyödä kokoon kaksi lauttaa. Aladár
näytti, millä tavoin se oli tehtävä, sillä tämä väki, joka ei koskaan
ollut vettä nähnyt, oli saamaton semmoisessa työssä. Hän teki heille

35. peräsimen ja airon sekä opetti heitä lauttaa puuteloilla veteen
vierittämään. Sitten otti hän mukaansa kaksi miestä, sitoi venheensä
kiinni lauttaan ja ohjasi tätä padolle asti.
Suuremmalla riemuhuudolla ei vielä yhtään rannalle tulevaa laivaa
ole vastaan-otettu, kuin tätä halpaa lossia. Niin monta sataa turmion
suussa olevaa sielua, jotka siinä näkivät tulevain päiväinsä
säilyttäjän, yhtä monta silmää kävi tästä nä'ystä kosteaksi.
— "Ystävät!" puhui Aladár, rannalle astuessaan, "nyt on vaan
järjestystä voimassa pitäminen, eikä sitten enään ole mitään hätää.
Kaikkein ensimmäiseksi täytyy viedä ylitse naiset ja lapset, jotka
enimmin pelkäävät ja saattavat vastuksemme suuremmaksi. Sitte
taas joukko voimakkaita poikia, jotka tekevät vielä suuremman
lautan; viimeiseksi jäävät vanhukset, joilla on enimmin järkeä.
Enemmän kuin kolmekymmentä henkeä yhdellä kertaa ei saa ottaa.
Heti kuin kaikki ihmiset ovat turvallisessa paikassa, sopii tulla
noutamaan nelijalkaista omaisuutta; sitä tarvitsee vaan sitoa kiinni
lautan viereen; se uipi ylitse, kun sillä vaan on jotain, johon se voi
liittyä kiinni. Yhtä haavaa käypi myöskin ajokaluja tuominen,
hajoitettuina. Tässä ei joudu mitään hukkaan. Perämies muistakoon
vaan alati pitää lautan vasenta kulmaa virtaa vastaan. Kuutaman
tullen saattaa kaikki olla valmiina. No, te vanhus, mitä itkette vielä?"
Vanha päämies pyhki itkusta punoittavia silmiään paidanhiallaan ja
pudisti päätään.
— "Se on totta, armollinen herra, että meidän henkemme tällä
tavoin pelastuu, mutta jos katselen näitä ihania tasankoja ja
ajattelen, että eilen vielä kaikki oli viheriänä toukona, semmoisena
kuin siunaus, mutta tänään jo veden alla, on mahdotonta hillitä
kyyneliä silmissäni vuotamasta."

36. — "Oi, vanha mies! Köyhiä slovakeja tuolla ylhäällä Arva'ssa ei
koskaan ahdista mikään vedentulva. Siellä, niinkuin Kis
Tükör'issä[67] kuuluu, 'eletään köyhyyden kauraleivällä.' Teillä sen
sijaan täällä tasanko-maalla ovat asiat viidenkymmenen vuoden
aikana olleet hyvällä kannalla; jos joskus onnettomuus kohtaa, on se
jo seuraavana vuonna korvattu; sen tähden ei unkarilainen mene
naapuristoon kerjäämään. Minullakin on iso maatila, joka on veden
vallassa, ei toista päivää, vaan yhdeksättä vuotta, eikä tämä koskaan
juokse pois siitä; mutta sen tähden minä en vaikertele, vaan
tiedustelen työtä. Jumala hankkii, mitä tarvitaan; Unkarissa ei
kukaan kuole nälkään, kun ei hän vaan surkeile molempia käsiään."
Vanhus harkitsi asiaa ja sanoi:
— "Se on toden totta. No, me emme itke sen enemmän. Sitä
emme tee. Mutta ehkä saisimme tietää teidän kunnioitettavan
nimenne; jos sen sanoisitte, voisimme ilmoittaa tuttavillemme, kuka
meidät pelasti nykyisestä ahdingostamme, ja opettaa lapsen-
lapsillemmekin, ketä heidän tulee muistaa, kun uusien talojen
kurkihirrestä saavat lukea: 'Rakennettu Anno Domini …' suuren
tulvan jälkeen."
Aladár ja Ankerschmidt istuivat jo, kun tämä kysymys tehtiin,
venheessä ja Aladár nyhjäsi matkakumppaniansa jalkaan, jotta tämä
olisi vaiti; itse kääntyi hän taaksepäin ja sanoi:
— "Nimeni on Jonathan Weltumsegler."
Vanhus pudisti päätään ja vastasi:
— "No, se ei ole totta; olkoon se kunnioituksella sanottu."

37. Aladár pisti airon veteen ja lähti, kesken rannalla seisojain
siunauksia, taas vesille.
— "Te saatatte häveliäisyyden huolimattomiin asti", nuhteli herra
ritari nuorukaista, "kun ette ilmoittanut nimeänne noille kunnon
ihmisille, jotka sitä todellakin semmoisella kiitollisuuden tunteella
kysyivät."
— "Minä en tehnyt sitä huolimattomuudesta, vaan sen vuoksi, että
nuot kunnon ihmiset lavertelevat asiasta, ja sillä tavoin eivät
ainoastaan lapsen-lapset saa tietää nimeäni, vaan myöskin 'Bezirks-
Vorstand'it.'"
— "Ah, vai niin! Te varotte, että asianomaiset saisivat tietoa teidän
jalosta työstänne, ja pelkäätte, että teille annettaisiin joku kunnian-
osoitus, vieläpä virallisessa lehdessä teitä julkisesti kiitettäisiin. Minä
ymmärrän jo."
— "Ette suinkaan ymmärrä. Minä pelkään sitä, että kun vesi
laskee, huomataan nuot monet kaadetut puut kamerali-metsässä,
minä haastetaan oikeuteen 'wegen Forstfrevel' ja minulle luetaan
paragrafia sillä tavoin, etten voi sitä vastaan hiiskahtaakaan. Mutta
minä, joka olen ollut ylhäinen linnanvanki, en viitsisi nyt taas joutua
vähä-arvoisemman kuritushuoneen vankeuteen."
Ankerschmidt'illa ei ollut enää mitään tätä vastaan sanomista.
— "Rientäkäämme kotia päin", jatkoi Aladár, "menetimme tässä
kaksi tuntia, niitten korvaukseksi meidän nyt täytyy käyttää yötä."
— "Te lienette väsynyt".
— "Minä en siitä vielä tiedä mitään."

38. — "Minä tulisin mielelläni teidän sijaanne."
— "Sapelia ja airoa en koskaan anna pois kädestäni. Muutoin tulee
meidän nyt jo helpompi työ, me joudumme myötävirtaan."
— "Eikö kylän tornia jo näy?"
— "Ei. Mutta minä tunnen hyvin tien. Pimeässä yössäkin sinne
löytäisin, saati kirkkaassa kuutamassa."
Venhe kulki todellakin joutuisammin kuin edellä puolenpäivää, ei
nyt enää puhtaalla, kuultavalla vedellä, jonka pohjasta näkyi
viheriöitä toukoja ja unikukkia, vaan likaisilla, mutaisilla laineilla,
semmoisina kuin ne tulivat suoraan Tiszasta; niitten pintaa peitti
ruovonjuuret ja niittyheinät.
Vesi oli ajanut pois jonkun kaukaisen eläintarhan asukkaat; nämät
uivat venheen edustalla pitkässä jonossa, niin likellä, että Aladár'in
täytyi odottaa, kunnes tuo pitkä saattojoukko ehti ohitse. Komeain
hirvien haaraiset sarvet, metsäkauristen älykkäät päät eivät
pelänneet ihmisen läheisyyttä; hirvilauman keskellä ui suurella
loiskinalla — tuima susi.
"Jos nämät pelastuvat poppeli-metsään, saavat ystäväni siellä
tänään metsä-otuksen paistia ja kahden viikon päästä rikosjutun —
salametsästyksestä."
Päivä oli jo laskemaisillaan, kun Aladár ilmoitti, että kylän torni nyt
näkyy taivaan rannalla.
Mutta se on vielä kovin kaukana. Tasangon näkösuhteet pettävät.

39. Aladár neuvoi Ankerschmidt'ia, ettei hän vielä katselisi taaksensa,
sillä vasta kolmen tunnin kuluttua saattaa hän nähdä kastellinsa;
siihen asti on paljon parempi, jos hän laskee pitkäksensä venheesen
ja koettaa vähäisen nukkua, joka olisi hänelle varsin tarpeellista
eilispäivän unettoman yön perästä.
Ankerschmidt suostui laskeumaan venheen pohjalle, väittäen
lujasti, ettei hän sen vuoksi nuku, vaikka sitte heti, kuin hän oli
laskenut päänsä alas, uni alkoi sitä painaa.
Ja jos hänen mistäkään sopii olla eläissään Aladár Garanvölgyille
kiitollinen, on se tästä neuvosta, että hän nukkuisi tämän ajan.
Sen ajan, jonka kuluessa venhe lähestyy hänen asuinpaikkaansa,
jottei hän minutista minutiin näkisi sen kuvan lähestyvän, joka
kirkkaassa kuutamassa aivan aaveen-tapaisesti nousee vedestä;
rauenneen kastellin kuva.
Aladár näki jo niin kaukaa, kuin hänen hyvät silmänsä kantoivat,
että Ankerschmidt'in kastellin katto oli mutkistunut. Joka aironveto,
joka toi esineen likemmäksi, teki häviön selvemmäksi. Nyt saattoi jo
nähdä särkyneet akkunat ja hajonneitten seinäin halkeamat; sitte
pistivät näkyviin luhistuneet kylkirakennukset sekä maahan
kaatuneen etupuolen rauniotkin. Aladár oli suuresti iloinen siitä, ettei
Ankerschmidt aironvedosta toiseen näe tämän vähitellen lähestyvän,
niinkuin hän.
Alkoi jo tulla myöhäinen yö; joka paikassa vallitsi suuri hiljaisuus,
se hiljaisuus, joka kansoittaa hereillä olevan sielua kiusaavilla
ajatuksilla, yksinäisyyden hiljaisuus.

40. Hävittävä elementti oli laskenut valtansa alle koko tasangon;
näköpiirissä oli kuin kaksi kuuta toisiansa lähestyisi: toinen taivaalla,
toinen vedessä.
Tässä surullisessa valaistuksessa läheni lähenemistään, niinkuin
ahdistava unen-näkö, Ankerschmidt'in kastellin rauniot; yhä
paremmin astui häviö esiin. Sijaltansa menneet akkunat, rauenneen
katon pystyssä seisovat orsipuut, revennyt aukko palomuurissa,
itsekseen jäänyt savutorvi, muutamat paljastetut holvit tulivat yhä
selvemmin ilmi iltahämärässä. Ennen pitkää saattoi myöskin
huomata, että tulva oli tunkenut maakerran akkunain lävitse, ja kun
venhe kulki fasadin etupuolitse, joka keskikohdalta oli maahan
vierähtänyt, näkyi sen lävitse, niinkuin perspektivissä, vanha, matala
kastelli, joka ei ollut maahan kukistunut.
Aladár liikutti kahdenkertaisella voimalla airoa, eikä kääntänyt
silmäänsä pois nukkuvasta matkakumppanista. Hänen aikomuksensa
oli jättää tämä herättämättä; hän soutaa ääneti raunioitten ohitse,
toinen älköön niitä nähkö; vasta sitte hän hänet herättää, kun he
ovat tulleet enon talolle, joka varmaankin on noudattanut hyvään
aikaan lähetettyä neuvoa. Siellä saadaan luotettava tieto kastellissa
olleitten kohtalosta.
Mutta uneenkin suljettuina silmät näkevät jotakin, ja nukkujat
tuntevat, jos semmoinen suuri suru lähestyy, joka täyttää heidän
sielunsa uneksivanakin. Niin näkee nyt myöskin Ankerschmidt,
venheessä pitkällään maatessaan, nuot yhteen läjään kukistuneet
kivet, nuot rikki musertuneet orret ja huoneuksen lävitse juoksevan
kylmän, mustan tulvaveden, ikäänkuin hän katsoisi avoimilla silmillä;
se vaan, että hän näkee vielä enemmänkin: kivien välissä lapsensa
verisen ruumiin ja kuinka tämän kauniit, pitkät, silkkiset hiukset

41. uiskentelevat mustassa virrassa. Nukkujan otsasta juoksi suuria
hikipisaroita ja katkonaisiin hengenvetoihin puhkesi voimattomia
huudahuksia.
Aladár sousi tuskallisella kiiruulla hävinneen kastellin ohitse, ja
hänen oli jo onnistua jättää se, kun tieltä, jonka päässä kastelli
seisoi, pisti esiin toinen venhe, jota käänteen tähden ei tähän asti
saattanut nähdä.
Kuutamassa tunsi Aladár yhtä pian toisessa venheessä Kampós'in,
kuin tämä hänet, mutta ennenkuin hän ehti viitata tätä alallansa
pysymään, oli se jo myöhäistä; Kampós herra kiljaisi ilosta niin, että
mikä nukkuja hyvänänsä siihen olisi herännyt.
— "Holoi! nuori, kunnioitettu herra! holoi!" huusi innostunut
huoneenhaltia, pistäen hattuansa keksin päähän.
— "Vaiti! Herran tähden, älkää huutako" … murisi Aladár ja yritti
talojen väliin pääsemään.
Se oli nyt myöhäistä. Ankerschmidt kavahti ensi huudosta pystyyn
vuoteeltaan, ja kun hän oli silmänsä avannut, oli ensimmäinen kuva,
jonka hän näki, maahan hajonnut kastelli. Kenties sama näky, josta
hän yhä oli uneksinut, todellisuudeksi muuttuneena.
Muutaman minutin katsella tuijotti hän jäätyneillä silmillä, kuolleilla
kasvoilla tätä hirmukuvaa; sitte hypähti hän ylös, kaappasi ilmaan ja
huusi mielettömän äänellä:
— "Tyttäreni!"
Jos ei Aladár olisi heti tarttunut kiinni häneen, olisi hän syössyt
veteen.

42. — "Tyttäreni!" vonkui hän epätoivoissaan.
— "Hän on tuolla meidän luonamme, häntä ei mikään vaivaa!"
pauhasi Kampós herra, joka nyt huomasi, minkä äärettömän
tyhmyyden hän oli tehnyt, ja koetti kaikella häneltä odotettavalla
taidolla keksillänsä tarttua Aladár'in sielun-hukuttajaan, niin että
tämä oli moneen kertaan kumoon menemällänsä.
Ankerschmidt'in kasvot menivät tästä sanasta yht'äkkiä nauruun;
hän nauroi, niinkuin lapsi, niinkuin hullu.
— "Todellakin? Onko se totta? Onko hän pelastettu? Eikö häntä
mikään vaivaa?" Johon jokaiseen kysymykseen Kampós antoi
vakuuttavan vastauksen, vannoen kaikkien kalenterin pyhien kautta
ja tuhlaten niin monta Jumal' autaa, kuin häntä olisi pahasta
rosvotyöstä tutkisteltu.
— "Häntä ei mikään vaivaa, armollinen herra. Vaikka se tuli kyllä
salakavalasti, tämä paha onnettomuus, yötistä aikaa, ei kuitenkaan
mitään onnettomuutta tapahtunut. Kun ruvettiin hätäkelloa
soittamaan, oli vanha herra heti liikkeellä; hän tuli ulos luokseni ja
kysyi, mikä vaivaa. Minä sanoin, että pellonvartiat Görgitö'stä olivat
tulleet ratsain täyttä laukkaa, ilmoittaen, että vesi jo on meidän
alueellamme. 'No, siinä tapauksessa pitää täyttää viimeinen portti.'
Kun se oli tapahtunut, tuli jo suurella kohinalla alimmaisen tien
päässä, suoraan teidän kunnianne kastellia päin, Jumalan viha. Tien
päässä olivat jo kaikki talot padoilla saarretut, mutta yht'äkkiä joutui
tie veden valtaan, ja tämän päivän iltaan asti nousi se akkunan-
lautaan saakka, mutta ei sitä korkeammalle. Meidän patomme
seisovat ylt'ympäri, niinkuin linna. Kun vettä pääsi venheellä
kulkemaan, sanoi vanha herra: 'No, Kampós, mitä

43. Ankerschmidt'ilaiset nyt tekevät? He eivät ole ottaneet vaaria
viittauksesta?'"
— "Puhukaa siitä, puhukaa siitä!" ahdisti häntä ritari, joka vaan
tahtoi tietoja tyttärestänsä.
— "Kyllä. Minä vastasin, että he varmaankin uivat. 'No, siinä
tapauksessa täytyy lähettää heille venhe.' (Se oli todellakin hyvä,
että nuori Aladár herra oli lähettänyt tämän venheen edeltäpäin!).
'Minä pidän itse perää', sanoi vanha herra, ja silloin rikkoi hän
ensimmäisen kerran kahdeksan-vuotisen lupauksensa, ettei hän
mene ulos talostansa. Yhden soutaja-rengin sekä pitkän köyden ja
nuora-tikapuitten kanssa lähdimme kastellia päin. Vaara oli silloin jo
sangen suuri. Sanoinhan minä teidän kunniallenne, että tuo Wien'in
rakennusmestari ansaitsisi sen rangaistuksen, jotta hänen päänsä
paaluun pistettäisiin. Kun kellari täyttyi vedellä, horjuivat yht'äkkiä
kaikki holvit, ja seinissä syntyi silloin halkeamia, joitten lävitse saattoi
nähdä. Palkolliset huusivat vaikeroiten akkunista, eikä kukaan
ottanut mihinkään pelastuskeinoon ryhtyäksensä. Niinkuin
myöhemmin saimme tietää, oli ainoastaan neiti hämmästymättä;
hän oli käskenyt tuoda alas ullakosta erään suuren pianon-kotelon,
josta olisi jonkunlainen lautta tehtävä, mutta ei kukaan totellut häntä
ja mennyt ullakkoon, sillä jokainen pelkäsi, että portaat hajoisivat ja
hän jäisi sinne. Vaaran nähdessänsä kiinnitti vanha herra nuora-
tikapuut altaniin, kiipesi ylös niitä myöten ja astui horjuvaan
rakennukseen. Hän antoi siki-sokin juoksevain palkollisten vähitellen
astua alas ja käski heidän pysyä järjellänsä; tämä oli kyllä vaikeaa,
mutta he tottelivat kuitenkin. Sitte tarjosi hän kättänsä neidelle ja
auttoi häntä venheesen. Sen jälkeen muut naispalkolliset ja pikku
Gyuszin. Nyt jätti hän minut sinne ja ohjasi itse venhettä kotia.
Jättäen tänne neiden ja palttina-väen, palasi hän takaisin mies-

44. armeijaa varten. Hän asetti venheesen kokin, kyökkipojan,
metsämiehen ja muut senlaiset leipävarkaat; itse jäi hän kastelliin
kahden ratsurengin kanssa. Näitten käski hän seisoa kamanan alla,
jos pelkäisivät seinäin kaatuvan. Kun minä kolmannella kertaa olin
palannut takaisin venheellä, sanoi hän: 'no, Kampós, tämä talo ei
seiso kauan pystyssä; jos se hajoo maahan, ryöstetään se tyhjäksi.
Täältä täytyy siis muuttaa kaikki arkun-tapaiset, jotka ovat lukossa,
vanhaan kastelliin; sitä ei vesi vie pois.' Sitte lukitsi hän itse sinetti-
sormuksellaan kaikki arkut ja laatikot, ja antoi kuljettaa ne vanhaan
kastelliin; siellä ne ovat ullakossa, hyvässä paikassa; teidän
kunnianne löytää ne sieltä kaikki. Kun olimme tämän suorittaneet, toi
hän hevoset ulos talleista, ja nämät uitimme, venheen perään
sidottuina, taloomme asti. Siellä teimme sitte hajotetun tallin katosta
sillan ja hyppäsimme padon ylitse pihaan; sitä oli sangen kaunis
nähdä."
Sill'aikaa kuin Kampós herra yritti lyhyissä otteissa esittämään
päivän tapauksia, ehtivät molemmat venheet Garanvölgyin kastellin
edustalle, joka, niinkuin pieni saari meren keskellä, pisti esiin
tulvaveden peittämässä seudussa. Tuon vanhan, tallatusta savesta
rakennetun muurin hyöty tuli nyt ilmi; se oli niinkuin kallio, seisoipa
vielä kolmea jalkaa ylempänä kuin vesi.
Edellämainittu, tallin katosta laadittu silta teki satama-portaitten
virkaa; siitä sopi, niinkuin nostosillan ylitse, tulla alas pihaan.

45. XV.
Kaksi, jotka eivät tunteneet toinen toistansa.
Venheitten tuloa ei otettu vastaan minkäänlaisella paukkeella,
niinkuin teateri-näkymöllä olisi tapahtunut, jossa tavallisesti
impromptu vaipuvat toinen toisensa kaulaan. Etevin syy tähän oli se,
että pihan sisäpuolella yhä edelleen oli niin paljon tekemistä, jotta se
vielä sydänyön vaiheilla piti ihmiset liikkeellä. Tuo ääretön,
kahdenkymmenen hoidin ala, joka käsitti pihan, puutarhan ja puima-
tanteret, niinkuin aidattu saari keskellä merta, oli täynnä härkiä,
hevosia, lampaita, jotka tanyoilta olivat tänne ajetut tulvan alta. Yksi
osa rengeistä oli näitten vartioimisen toimessa, toinen osa vahvisti
patoja risukimpuilla, missä oli syytä pelkoon. Sentähden ei kukaan
huomannut vierasten tuloa, paitsi vouti, jota Kampós herra kaiken
mokomin muistutti panemaan venheitä lukkoon ja pistämään avainta
taskuunsa.
— "No, nyt olemme täällä kotona!" sanoi Kampós. "Nyt, armollinen
herra, olen minä niin rohkea, että vien teidät neiden luokse; minä
näen, että kynttilä vielä palaa hänen kamarissaan. Kunnioitettu nuori
herra osaa sillä välin itsekin tuonne vanhan herran luokse."

46. Welcome to our website – the perfect destination for book lovers and
knowledge seekers. We believe that every book holds a new world,
offering opportunities for learning, discovery, and personal growth.
That’s why we are dedicated to bringing you a diverse collection of
books, ranging from classic literature and specialized publications to
self-development guides and children's books.
More than just a book-buying platform, we strive to be a bridge
connecting you with timeless cultural and intellectual values. With an
elegant, user-friendly interface and a smart search system, you can
quickly find the books that best suit your interests. Additionally,
our special promotions and home delivery services help you save time
and fully enjoy the joy of reading.
Join us on a journey of knowledge exploration, passion nurturing, and
personal growth every day!
testbankfan.com