Estratégia Oceano Azul com anota

Estratégia Oceano Azul com anotações - Aula na UFRJ parceria com IEL e FIRJAN

1. . Porque o ineressane a sragia Oceano Azul?
Com o atual estágio de desenvolvimento tecnológico, com a produtividade em nveis
elevados e com a oferta superando a demanda, observa-se que os preços estão caindo.
Concomitantemente, a globalização transformou o ambiente de negócios e o deixou mais
competitivo, adicionando alguns fatores, dentre vários, um o de diminuir a barreira de
entrada a novos entrantes e outro o de diminuir os custos de produção.
Acrescentando mais um vi s ao aumento de competitividade, constata-se que a população
dos pases ricos, principalmente na Europa, está decrescendo, e mudando o perfil para uma
população mais idosa, o que, por conseqüência, provoca a diminuição da demanda,
ressalvando algumas exceç%es - nichos de mercado especficos para esse perfil de
consumidores.
Com atua laeságoi d lágdnvo ca eoóot maáldcot lom ,olo em “ o-o sumidores”, para
riar dema da, utiliza do a estratgia oea o azul, toenAroPz nP?or?ouqgnP zq.P
i teressa te. Claro, isto sem deso siderar outras alter ativas, estratgias ou metodologias.
Um ponto interessante da estrat gia oceano azul de como criar valor e como deixar o
consumidor confortável e desejando pagar, por esse novo valor criado. A inovação tem um
papel importante neste ponto. Ela deve ser alinhada com a praticidade ou utilidade, com o
preço e com o custo. Este ponto crucial, da estrat gia oceano azul, chamado pelos
autores de )novação de Valor, ou Value I ovatio .
O foco está em tornar a compe,ção irrelevante, por meio da viabilização de um pulo
(aumento) na criação de valor para os consumidores e para a organização. A conseqüência
a criação de um novo mercado.
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8. Mercados em retração, oferta > demanda, difcil ter altos ndices de desempenho
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9. Co-criar com o máximo possvel de stakeholders e capturar diferentes ideias e perspectivas,
voltar para nossas empresas e desenhar alternativas, de preferência de forma colaborativa
com parceiros externos (utilizando inovação aberta). Experimentar, prototipar e testar a
inovação de valor.
“Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes.”
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10. Co criar com o máximo possvel de stakeholders e capturar diferentes ideias e perspectivas,
voltar para nossas empresas e desenhar alternativas, de preferência de forma colaborativa
com parceiros externos (utilizando inovação aberta). Experimentar, prototipar e testar a
inovação de valor.
“Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes.”
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12. - Competição intensa, crescente poder de barganha dos distribuidores e varejistas,
aumento da pressão sobre os preços, achatamento da demanda, variedade de oferta cada
vez mais ampla => SETOR POUCO ATRAENTE
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16. [Yellow Tail] = reduziu a variedade, diminuindo a complexidade na hora da escolha:
[chardonnay] e [Shiraz]
Com isso, os atendentes das lojas acharam mais fácil vender o [Yellow tail] e
automaticamente, sem nenhum investimento, tornaram-se embaixadores da marca, com
roupas tpicas do interior da Austrália. Com vendedores “vestindo” a marca, passavam
confiança, e virou sucesso de vendas.
Maximizou o giro e minimizou o investimento em estoque = só tinha duas variedade para
vender
Colocou o tinto e o branco no mesmo formato de garrafa
O quadro de estrat gia tem dois propósitos. O primeiro de analisar o mercado atual e
compreender onde a compe,ção está a investir e quais os fatores competitivos que estão
mais saturados. O segundo aspecto o de facilitar a reorientação do foco nos
competidores para alternativas e do foco nos consumidores para os “não-consumidores”.
O objetivo ter uma curva de valor que divirja da compe,ção, oferecendo um valor maior
e utilizando fatores onde não exista compe,ção, ou onde a compe,ção, praticamente, não
tenha atuação.
Os Jltimos fatores, em conjunto com um valor adicionado alto (gráfico acima, K direita),
onde soL temos a curva de valor azul, são uma boa curva, Mpica da estrat gia oceano azul.
O objetivo ter uma curva de valor que divirja da compe,ção, oferecendo um valor maior
e utilizando fatores onde não exista compe,ção, ou onde a compe,ção, praticamente, não
tenha atuação.
Os Jltimos fatores, em conjunto com um valor adicionado alto (gráfico acima, K direita),
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17. onde soL temos a curva de valor azul, são uma boa curva, Mpica da estrat gia oceano azul.
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18. Busca simultânea de diferenciação e baixo custo => rompe o tradeoff valor-custo
Destaca imediatamente empresas que se concentram apenas em elevar e criar,
aumentando, assim, sua estrutura de custos e não raro se excedendo na engenharia dos
produtos e serviços;
Ë compreendida com facilidade por equipes de qualqueAPszaeuOPcA. .aesn.Pour.PszaeuPneP
envolvimento em sua aplicação;
Por ser uma tarefa desafiadora, o preenchimento da matriz estimula as empresas a
investigar intensamente todos os atributos de valor em que se baseia a concorrência
setorial, levando-as a descobrir o conjunto de premissas inconscientes que as orienta na
competição.
As Quatro Aes Estruturais
Para criar uma curva de valor nova e evitar a escolha entre estrat gia de diferenciação ou
custo, quatro perguntas devem ser respondidas.
Quais os fatores competitivos que devem ser eliminados?
Quais os fatores competitivos mais utilizados pela indJstria (compe,ção) que devem ser
eliminados?
Objetivo:
Eliminar os fatores onde tem muita compe,ção.
Mudar o foco da análise (benchmarking) dos competidores.
Descobrir se houve alguma mudança no que os consumidores valorizam.
Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do ãvztgabm
Quais os fatores competitivos que deverão diminuir bem abaixo do padrão da indJstria?
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19. Objetivo:
Determinar se os produtos ou serviçosestão supervalorizados.
Descobrir se houve um aumento nos custos sem a contrapartida de ganho (isto , se estão
trabalhando com margens menores).
-lvinmqváatenmze.eçmnetm.vfatiívzanmxeçmvpiçvmzamãvdro?
Quais os fatores competitivos que deverão ser valorizados bem acima do padrão da
indJstria?
Objetivo:
Eliminar o comprometimento que os consumidores têm com a indJstria.
Quais fatores devem ser criados?
Quais os fatores que deverão ser criados e que a indJstrianunca ofereceu? Objetivo:
Descobrir novas formas de criar valor para os consumidores e criar uma nova demanda, e
mudar a estratégia de preço da indJstria.
As duas primeiras perguntas (eliminar e reduzir) desenvolvem uma perspectiva de como
diminuir as estruturas de custo.
As duas Jltimas perguntas (aumentar e criar) desenvolvem a perspectiva de como aumentar
o valor para o consumidor e criar uma nova demanda.
A tabela eliminar-reduzir-aumentar-criar, uma nova curva de valor
É uma ferramenta analítica, a qual é complementar às quatro perguntas e cria a
oportunidade de:
Procurar a diferenciação com baixo custo, e evita a escolha tradicional de ter que optar por
uma estratégia ou outra.
Sinalizar as organizações que estão a aumentar a estrutura de custos e, talvez,
supervalorizando, ou sofisticando em demasia, os produtos ou serviços.
Ter uma fácil e rápida compreensão do mercado.
Desenvolver uma visão consistente de todos os fatores onde a indústria
compete.
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21. Busca simultânea de diferenciação e baixo custo.
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22. Do 1-4: Princípios de formulação
1. Diminui risco da busca
2. Diminui risco do planejamento
3. Diminui risco da escala
4. Diminui risco do modelo de negócio
Do 5-6: Princípios de execução
5. Diminui risco organizacional
6. Diminui risco de gestão
e forem seguidos estes princípios, os riscos mencionados serão mitigados.
"stratégias efetivas, do perfil de oceano azul, devem mitigar os riscos não aumentá-los.
Sobre estratégia, para mudar a estratégia de uma indústria, deve-se reorientar o foco nos
competidores para as alternativas e o foco nos consumidores para os “não- consumidores”.
Para utilizar simultaneamente a proposta de criar valor e custo baixo, não se deve utilizar o
processo de benchmarking (comparação e estudo dos melhores casos da indústriapara
criar referências e aplicar as melhores práticas), porque isso causará o retorno à estratégia
de diferenciação ou de custo, resultando em uma análise convencional e a manutenção da
posição dentro do oceano vermelho.
Mudando o foco nos competidores e consumidores, para outros mercados e “não-
consumidores”, seraL possível desenvolver novas perspectivas e visões para criar novas
"stratégia Oceano Azul – Sinopse do Livro de Kim e Mauborgne - 4
soluções, melhores elementos para a criação de valor e desenvolvimento de novos
mercados além dos limites ou fronteiras atuais.
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24. Para mudar de oceano vermelho para oceano azul, a organização não deve aceitar as
fronteiras existentes do mercado que definem como ela devecompetir, nesse mercado. A
organização deve focar em:
•)ndústrias alternativas;
•Grupos estratégicos dentro da indústria;
•A cadeia de consumidores;
•Produtos e serviços complementares;
•Apelos emocionais e funcionais, e olhar através da curva do tempo.
)sto permitiraL a criação de algumas novas idéias, para reconstruir o mercado, e descortinar
oceanos azuis.
Observação de dados já conhecidos sob uma nova perspectiva:
O Que as empresas normalmente fazem
1- Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e
empenham-se em ser o melhor nesse contexto
2- Analisam o seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como
automóveis de luxo, carros populares, veículos de família) e se esforçam para sobressair no
respectivo grupo estratégico
3- Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de compradores, de usuários finais ou de
influenciadores
4- Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo setor
5- Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor
6- Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo, e geralmente
nas atuais ameaças competitivas.
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25. Netjets: propriedade partilhada de jatos
6,25% na propriedade de jatos, U$ 375k
50 horas de voo/ano
15 clientes
Preço de um voo comercial, conveniencia de um jato comercial
Lógica inversa:
Pq voam de aviao comercial? Preço
PQ voam de aviao particular? Reduzir tempo de voo, comodidade (executivos mais
dispostos), voos diretos ao destino, 5000 aeroportos
Quais são os setores alternativos do seu próprio setor?
Pq os clientes fazem escolhas entre eles?
Ao se concentrar nos atributos críticos que levam os compradores a optar entre setores
alternativos e eliminar ou reduzir tudo o mais, é possível criar o oceano azul de um novo
espaço de mercado.
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26. Para mudar de oceano vermelho para oceano azul, a organização não deve aceitar as
fronteiras existentes do mercado que definem como ela devecompetir, nesse mercado. A
organização deve focar em:
•)ndústrias alternativas;
•Grupos estratégicos dentro da indústria;
•A cadeia de consumidores;
•Produtos e serviços complementares;
•Apelos emocionais e funcionais, e olhar através da curva do tempo.
)sto permitiraL a criação de algumas novas idéias, para reconstruir o mercado, e descortinar
oceanos azuis.
Observação de dados já conhecidos sob uma nova perspectiva:
O Que as empresas normalmente fazem
1- Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e
empenham-se em ser o melhor nesse contexto
2- Analisam o seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como
automóveis de luxo, carros populares, veículos de família) e se esforçam para sobressair no
respectivo grupo estratégico
3- Focam no mesmo grupo de adquirentes, seja o de compradores, de usuários finais ou de
influenciadores
4- Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo setor
5- Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor
6- Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo, e geralmente
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27. nas atuais ameaças competitivas.
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28. Mulheres que não iam para academias normalmente mas tinham a necessidade
Sem espelhos, sem homens, sem mulheres mega saradas para inibí-las, treino rápido (30’),
baixo custo para abrir o empreendimento e para os clientes, não oferecem nada mais que
academia (eliminando custos extras pro empreendedor)
Quais são os grupos estratégicos do seu setor?
Pq alguns clientes sobem ou descem a escala de ofertas do mercado, para níveis mais ou
menos sofisticados?
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29. Olhou para o cliente final/ usuário, e desenvolveu a caneta para os diabéticos. Sempre
trabalhou na frente dos influenciadores (médicos).
Qual é a cadeia de adquirentes do seu setor?
"m que grupos de compradores seu setor concentra o foco?
Como seria possível criar novo valor, deslocando o foco para outro grupo de adquirentes?
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30. Qual o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado?
Que acontece antes, durante e depois do uso?
Você tem condições de identificar os pontos de dor?
Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas de produtos e serviços
complementares?
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31. Seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais?
Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional?
No sentido oposto, se o seu setor segue orientação funcional, que elementos devem ser
adicionados para torná-los emocional?
Swatch: de funcionalidade... Para emoção
Body Shop: cosméticos, emoções... Para a funcionalidade, higiene
QB House – de emocional para funcional
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32. Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são
irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida?
De que maneira essas tendências transformarão o seu setor?
Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para os clientes?
iTunes – alta qualidade, mais barato que cd, musicas avulsas, legal
Napster, Kazaa, LimeWire – ilegal, baixa qualidade, tinha que ter info das músicas,
baixava todo o cd...
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34. não envolve estratégia, e sim uma colcha de retalhos dos diversos setores da empresa, que
fazem sentido individualmente mas que juntos, não comunicam algo expressivo, unificado
e inequívoco.
① Perfil estratégico do setor;
② Perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais;
③ Perfil estratégico da empresa, ou curva de valor, como investe hoje e como
deve investir no futuro nos atributos competitivos.
O planejamento estratégico convencional tende a direcionar as organizações para oceanos
vermelhos.
Um Mpico planejamento estratégico se inicia com a anlise das condições do mercado e da
compe,ção. Segue para o estudo de como incrementar a parcela de mercado (market
share), novos segmentação ou corte de custos, seguido pelos objetivos e alvos a atingir.
Isto, passando pela anlise SWOT, PEST, BCG, McKinsey, entre outros, e conclui com
algumas planilhas eletrônicas e grficos, de um estudofinanceiro.
A perspectiva deve mudar, é preciso pensar “fora da caixa” (desenvolver uma perspectiva
fora do ambiente, pensar de maneira diferente, utilizar outras variveis, analisar o
problema como observador e não como ator interveniente, etc.) e desenvolver uma visão
clara de como se separar da compe,ção.
Para se obter uma visão geral, é preciso desenvolver: o despertar visual, a exploração
visual, uma justa (honesta) visão estratégica e uma comunicação visual.
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36. • Quando as empresas competem para satisfazer a todas as preferências dos clientes, por
meio de segmentaão mais refinada, geralmente correm o risco de criar mercados-alvo
muito pequeno.
Alcançando além da demanda existente, o Terceiro Princ2pio
As estratégias convencionais são com foco nos consumidores atuais para manter e expandir
oPcoAEeuoPneP eAEon.PfqePoP.Aãosidomp. c.ééqivP–Pfqe, geralmente, leva K personalizaão e
a ofertas, e a afinar a segmentaão, com o risco de criar pequenos mercados alvo.
Para maximizar os possíveis oceanos azuis, a organizomp. neaePl.EoAPs.éPHsp.Q
E.séq in.AeéIvP" PaedPnePl.EoAPsoéPnileAesmoé esrAePos consumidores. A procura deve ser
efetuada nos mesmos interesses, que os “não-consumidores” valorizam, o que permi,r a
.Aãosidomp. ouEosmoA oux noPne osnoPebiéresrePePoãAeãar uma nova massa de
consumidores.
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37. Primeiro Nível: não clientes quase convertidos, que estão na fronteira do seu mercado,
prontos para embarcar.
Segundo Nível: Não clientes refratrios, que conscientemente optaram contra o seu
mercado
Terceiro Nível: Não clientes inexplorados, que estão em mercados distantes do seu
As três camadas de “o-cosumidores”
Primeiramente, a organização deve entender o universo dos “não-consumidores”. As três
camadas estão relacionadas como a distância que eles têm do mercado atual.
Primeira Camada: “Cedo-para-ser”, “não-consumidores” que estão na fronteira (borda) do
mercado.
gAaóptmztctptxm“Recusam”, “não-consumidores” que deliberadamente não querem
participar do mercado da organização.
Terceira Camada: pêvora%b-oádcotfi “não-consumidores” que estão em mercados
distantes do Mercado atual (da organização).
Os consumidores “cedo-para-ser”, praticamente, não consomem os produtos ou serviços,
do mercado da organização, porque eles procuram uma melhor oferta. Se eles encontrarem
uma melhor alternativa, eles irão atrás e deixaram este mercado. Um mercado pára de
crescer, quando tem muitos consumidores “cedo-para-ser”. A perspectiva, para esta
camada, a de procurar identificar o que os consumidores “cedo- para-ser” anseiam, o que
eles procuram, quais são suas necessidades.
Os consumidores que “recusam” que não podem pagar pelos produtos ou serviços, ou não
u,lização (consomem) as ofertas do mercado. Suas necessidades são atendidas de outra
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38. forma, por outros meios ou essas necessidades são ignoradas, motivadas por falta de poder
de compra, ou por que não conhecem o mercado, ou porque ningu m despertou sua
necessidade. Este um vasto oceano a explorar.
Os consumidores “não-explorados” ainda não foram pesquisados ou pensados pela
compe,ção. Eles são vistos como participantes de outros mercados. É um oceano não
explorado, cujos resultados podem ser ímpares.
Como os autores mencionaram, não existe formula mágica para suerir qual a camada que
deve ser focada. As oportunidades de oceano azul, em uma camada específica, podem ser
diferentes, no tempo (o momento) e na indJstria (tipo de mercado). O ideal, seria poder
explorar o potencial cruzando as camadas, descobrindo similaridades atrav s das três
camadas.
Um aspecto fundamental, para maximizar a escala do oceano azul, o de alcançar al m da
demanda existente, atingindo os “não-consumidores” e o de “não-segmentar” as
oportunidades (isto , não segmentar o mercado), K medida que se vão desenvolvendo as
estrat gias futuras.
Case: Pret a Manger –clientes queriam refeições rápidas, comida fresca e saudável a preços
razoáveis. A inserção de sanduíches por U$ 4 a 6, com 30 variedades, feitos diariamente, sem
customização – escolhe, pega e paga (90s)
Case: JCDecaux –marcas não conhecidas ou que necessitavam de um tempo maior de
propaganda que não era atendida por outdoors (tipicamente em vias rápidas) tornaram-se
clientes com a proposta de mobiliário urbano e propaganda nos pontos de onibus, por
exemplo.
Case: JSF – Joint Strike Fighter –Forças Armadas com 3 segmentos diferentes tinha
necessidades diferentes. JSF buscou os principais cirtérios comuns entre os tre ramos que
até então eram desconhecidos. Mesmo com critérios diferentes de cada um, executavam a
mesma missao. Comum: durabilidade e facilidade. Desenvolveu um avião unico, baixo custo
e que atendia os 3. Matriz: Eliminar, criar, elevar e reduzir.
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42. Utilidade: a oferta gera utilidade excepcional? Existe alguma razão convincente para que as
pessoas comprem a ideia? Na falta desse elemento, não existe, de imediato, potencial para
a criação de oceanos azuis. Nesse caso, duas são as opções disponíveis: abandonar ou
reformular.
Preço: a empresa não quer depender somente de preço (preço e diferenciação). O preço do
produto ou serviço foi definido para atrair a massa de compradores-alvo, de modo que o
poder de compra deles seja inquestionável com relação à sua oferta? Se assim, não for, o
produto ou serviço será inacessível. Nesse caso a oferta não será irresistível no mercado.
UTILIDADE RECEBIDA PELOS COMPRADORES – PREÇO PAGO POR ELA = VALOR LÍQUIDO
Custo: pode-se realmente produzir a oferta ao custo-alvo, de modo a gerar boa margem de
lucro? Gera-se o lucro ao preço estratégico – preço facilmente acessível para a massa de
compradores-alvo? O custo NÃO deve determinar o preço, nem reduzir a utilidade pelo alto
custo (diferencial) – perde a capacidade de lucrar ao preço estratégico. Abandona a ideia
ou inova o modelo de negócios para atingir o custo-alvo. Salto de valor para a empresa.
Adoção: Quais os impedimentos para por em pratica a ideia? Eles foram enfrentados desde
o inicio? A formulação da estratégia do oceano azul se completa apenas quando se cuida
dos obstáculos à adoção desde o início, para garantir a realização bem sucedida da ideia.
Resistencia por parte dos varejistas e parceiros.
Executar a estratgia na sequência correta, o Quarto Princ2pio
A sequência inicia com a utilidade para o consumidor, segue o preço, depois o custo e,
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43. finalmente, a adoção.
Tem uma utilidade excepcional para o consumidor, a idéia do negócio? Se sim, continuar,
para próximo passo. Se não, é preciso repensar.
O preçoé acessível para a massa de consumidores? Se sim, continuar. Se não, repensar.
Pode-se limitar o custo, para obter o lucro, no preço estratégico definido? Se sim, continuar.
Se não, repensar.
Quais são as barreiras para a adoçãodo produto/serviço, quando na atualização da idéia do
negócio? Essas barreiras estão sendo, de antemão, previstas? Se sim, continuar. Se não,
repensar.
Após o término desta sequência, a idéia do negócio será uma idéia oceano azul,
comercialmente viável.
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47. 1. Despertar Visual: entendimento comum sobre a situação vigente, onde a empresa
estava investindo (pouco ou muitos atributos), onde estava em relação aos
concorrentes? Há contradições entre os setores? Comparar seu negócio com o dos
competidores e verificar onde a estratégia tem que mudar.
2. Exploração Visual: Como as pessoas usam ou não usam os seus produtos/ serviços.
Jamais tercerizemos “olhos” e os “ouvidos” da empresa. Entenda o seu cliente, e
entenda que o seu cliente pode não ser quem paga, pode ser quem usa... Ou quem
divulga (influenciadores). Observe seus clientes em ação, identifique os serviços
complementares/ auxiliares, ideias referentes a oportunidades, maneiras alternativas
de atendê-las, analisar vantagens e caracteristicasdiferenciadoreas dessa alternativa. :
ir para o campo (Mercado, praça) para explorar os seis pontos (princípios) de como criar
um oceano azul; observar as vantagens distintas dos produtos (serviços) alternativos;
verificar quais os fatores competitivos que devem ser eliminados, criados ou alterados.
3.Estratgia Visual:uma matriz para cada fronteira, explicação de cada uma em menos
de 10 minutos (mais que isso não está clara), clientes dão notas, justificam, entendem
qual o conjunto básico de necessidades. Desenhar a estratégia baseada nas
observações de campo; obter o retorno sobre alternativas, com consumidores,
consumidores dos competidores e com “não-consumidores”; usar o retorno para
desenhar a melhor estratégia futura.
4.Comunicação Visual:divulgação para todos da empresa, para alinhar a estratégia,
explicando o que deve ser eliminado, reduzido, elevado e criado para navegar no
oceano azul. Distribuir a “melhor estratégia futura”, em uma página, para fácil
comparação; utilizar somente os pontos que permitem convergir para a nova estratégia.
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48. Quanto maior a quantidade de conformados, maior a chance de inovar em valor e
Indicadores DO HOJE: receita, lucratividade, participação no mercado, satisfação do
cliente.... Não apontam um rumo para o futuro.
• Valor é fundamental porque as ideias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem
relacionadas com os atributos pelos quais os clientes esteja dispostos a pagar preços
compensadores.
• Foco no crescimento lucrativo e a geração de caixa em determinado momento;
O mapa do pioneiro-migrador-acomodado (PMA)
De acordo com os autores do livro, Blue Ocean Strategy, todas as companhias, nos seus
estudos de caso, que criaram oceanos azuis, foram pioneiras em suas indJstrias.
Pioneiros, sãonegócios que ofereceram valor sem precedentes, eles sãoestrateistas de
oceano azul. Sua curva de valor diverge da compe,ção.
Acomodados, são o outro extremo, eles praticam negócios do tipo “eu-tamb m”. Suas
curvas de valor são similares ao padrão (m dia) da indJstria.
Migradores, estão entre os dois anteriores, eles estendem a curva de valor da indJstria,
oferecendo “mais por menos”, mas eles têm, basicamente, a mesma forma de curva de
valor. Eles incrementam o valor adicionado, mas não um valor de inovação.
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49. Foco: investe em 3 atributos apenas, enquanto seus concorrentes investem em todos e não
são bons em nenhum. Toda a estrat gia deve ter um foco e o perfil da organização e a
curva de valor devem claramente espelhar esse foco.
Singularidade/ Divergência: estrat gia não reativa. Quando a estrat gia reativa para se
antepor K concorrência, ela perde sua originalidade. Aplicando as quatro aç%es estruturais,
a organização cria um diferencial em relação K compe,ção e cria uma curva de valor
destacada e diferente do padrão da indJstria.
Mensagem consistente/ Lema atrativo: mensagem clara, oferta verdadeira. Um bom mote
(lema, tagline) entrega uma mensagem clara e torna pJblica uma oferta verdadeira,
transparente, clara e de fcil compreensão, do que se está a oferecer (produto ou serviço).
EMPRESA À DERIVA NO COEANO VERMELHO: curva de valor se confunde com a dos
concorrentes
EXCESSO DE ATRIBUTOS SEM RETORNO: fatia e de mercado e a rentabilidade são
compatíveis com os investimentos?
ESTRATÉY)A )NCOERENTE: zigue zague na matriz de valor – subestrat gias independentes
CONTRADIÇÕES ESTRATÉGICAS: oferece altos níveis de atributo de valor, ao emsmo tempo
em que ignora outros que atuam como fontes de apoio e sustentação.
EMPRESA COM FOCO INTERNO: nomenclatura do setor
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51. A diferena entre uma empresa de sucesso não nenhum ineditismo tecnológico nem
rapide de entrada. Pode estar presente, mas não condião para acontecer.
Criaão de um novo espao de mercado e no rompimento com a concorrência.
Perseguem a diferenciaão e a liderana de custos ao mesmo tempo!
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52. A diferena entre uma empresa de sucesso não nenhum ineditismo tecnológico nem
rapide de entrada. Pode estar presente, mas não condião para acontecer.
Criaão de um novo espao de mercado e no rompimento com a concorrência.
Perseguem a diferenciaão e a liderana de custos ao mesmo tempo!
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62. Co criar com o mximo possível de stakeholders e capturar diferentes ideias e perspectivas,
voltar para nossas empresas e desenhar alternativas, de preferência de forma colaborativa
com parceiros externos (utiliando inovaão aberta). Experimentar, prototipar e testar a
inovaão de valor.
- Adultos estão acostumados com valor de teatro;
- Manteve o clssico: tenda, palhaos e acrobacias;
- Eliminou o que gerava altos custos: artistas famosos e animais (custo) mas tamb m se
diferenciou (DIFERENCIAÇÃO)
- Justificou o valor cobrado: refinamento do ambiente
- Teatro = tema + enredo Broadway = trilha sonora específica e reconhecida => O
MELHOR DO CIRCO E DO TEATRO
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63. Artistas de circo eram inexpressivos frente aos de cinema
Menos picadeiros, menos artistas, menor custo
Retirada de animais = menos custos e preconceito
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